SAMMEN OM
BYMIDTEN
6 byer og 8 gode råd til jer, der vil organisere et stærkt bymidtesamarbejde
FOTO: Vendsyssel Kunstmuseum, læringsfestival på P. Nørkjærs Plads
Sammen om bymidten er udarbejdet af Realdania som del af Realdanias bymidtepulje. Indhold og layout: BARK Rådgivning. Forsidefoto: Lars Vinther Udgivet august 2026.
Indhold Indledning
5
8 gode råd til organisering af et bymidtesamarbejde
6
Projektorganisering
10
6 caseeksempler Vendsyssel Kunstmuseum
12 14
Løgstør Handler ApS
18
Kulturstationen i Skørping
22
Byklyngen Hurup Thy
26
Foreningen Bjerringbro Station - Byens Hus
30
Kulturhusets Venner i Ølgod
34
1
2
3
4
5
1 I Hjørring har Vendsyssel Kunstmuseum og Hjørring Kommune ind-
6
gået et samarbejde om udvikling og løft af et kunstnerisk byrum, der både inddrager P. Nørkjærs Plads og en del af museets stueetage.
2 I Løgstør har en gruppe borgere stiftet udviklingsselskabet Løgstør-
Handler ApS, der arbejder på at på at omstille Løgstør fra industri- og erhvervsby til en attraktiv bosætningsby, hvor en koncentration af nye hverdagsfunktioner skaber liv i bymidten.
3 I Skørping er Kulturgården som fælles byrum og samlingssted blevet realiseret i et partnerskab mellem Kulturstationens kulturinstitutioner, lokale aktører og Rebild Kommune.
4 I Hurup Thy er borgere og erhvervsdrivende gået sammen i forenin-
gen Byklyngen Hurup Thy, som siden 2022 har arbejdet målrettet med at skabe en levende bymidte, der både kan samle lokalsamfundet og trække flere besøgende til.
5 I Bjerringbro er Byens Hus blevet etableret som fælles mødested
i den gamle stationsbygning. Projektet er et samarbejde mellem Foreningen Bjerringbro Station - Byens Hus og Viborg Kommune, som drives af frivillige.
6 I Ølgod er Ølgod Kulturhus resultatet af foreningen Kulturhusets
Venners dedikerede indsats for at få realisert en renovering af byens 45 år gamle kulturhus til et nyt og mere tidssvarende samlingspunkt i byen.
4
Indledning Rundt om i landet sidder der mennesker med en idé til, hvordan bymidten kan blive mere levende. Måske er du én af dem? Måske mangler jeres by et sted at mødes. Måske står en bygning tom. Måske er handelslivet flyttet, mens foreninger, kultur og hverdagsliv leder efter nye rammer. Et godt bymidteprojekt begynder dog sjældent med mursten alene. Det begynder med mennesker, der tager ansvar for at komme fra idé til handling – og med en organisering, der kan holde projektet i live, også når processen bliver lang, pengene skal findes, og mange interesser skal spille sammen. For hvordan organiserer man egentlig et bymidteprojekt, så det både får lokal opbakning og praktisk fremdrift? Bymidteprojekter er sjældent én persons projekt. De lykkes først, når de centrale aktører i byen – fra frivillige og foreninger til erhvervsliv, kulturaktører og kommune – finder ud af, hvad de hver især kan bidrage med, og hvordan de kan trække i samme retning. I denne lille publikation kan I møde seks byer, der har arbejdet med at samle en mangfoldighed af lokale kræfter omkring nye bymidteprojekter. Vi har inviteret aktørerne bag projekterne for at kunne give deres erfaringer videre. Projekterne har organiseret sig forskelligt, men fælles for dem er, at samarbejdet har været lige så vigtigt som det fysiske projekt. Publikationen er skrevet til jer, der overvejer at gå i gang selv. Her finder I først otte gode råd til, hvordan man kan organisere et bymidtesamarbejde. Derefter følger konkrete erfaringer fra de seks byer, som viser eksempler på, hvordan stærke civile initiativer kan opstå – og hvordan de kan få form, retning og fremdrift gennem tydelige roller, tillid og samarbejde. Ikke som en færdig opskrift, for alle byer er forskellige, men som inspiration til de første skridt.
5
8 gode råd til organisering af et bymidtesamarbejde 1. Skab og vedligehold en fælles forståelse af projektets formål Alle projekter starter med, at aktørerne ser et endemål for sig; hvorfor laver vi det her projekt? Hvad er formålet? Det vigtigste for en succesfuld organisering af jeres bymidtesamarbejde er, at I alle er helt enige om, hvad det endemål er og hvornår projektet er lykkedes med at nå det mål, så I ikke starter med at trække i hver jeres retning. Det skal være tydeligt og eksplicit, hvad det fælles formål er. Og det skal gentages og genbesøges ofte. Start med at formulere et fælles, overordnet mål med projektet. Inviter lokalsamfundet til at være med, så alle føler sig hørt og inddraget, før I lægger jer fast på konkrete formuleringer og specifikke løsninger. De bedste bymidtesamarbejder er båret af en klar fortælling om, hvorfor stedet skal udvikles, og hvem det skal skabe værdi for – og her er det en god ide at have alle interessenter med i rummet, så målet er så bredt forankret som muligt. Vær klar på at finjustere både mål og projekt, hvis I bliver klogere undervejs i processen.
2. Klare roller og respekt for kompetencer Et centralt element i at sikre en robust organisation af jeres bymidtesamarbejde er at sørge for klare og accepterede roller; hvem har ansvar for hvad, hvem løfter hvilke opgaver og i hvilket omfang bidrager man? Så alle ved, hvad deres rolle og opgaver på projektet er. I forbindelse med rolleafklaringen er det også en god idé at tale åbent om, hvem der har hvilke kompetencer, og hvordan de forskellige kompetencer er nødvendige og supplerer hinanden undervejs i processen. Ikke alle skal kunne det samme, men alle skal have respekt for, at andre har en rolle i, at projektet lykkes, og kan bidrage med noget, som man ikke selv har forstand på, f.eks. kompetencer inden for håndværk, frivilligledelse, projektledelse, kommunikation, borgerdialog, økonomistyring, kreativ ideudvikling, drift eller andet. På den måde når projektet godt i mål. Husk at roller og formål kan forandre sig over tid, fordi et projekt kan være længe undervejs - og der kan opstå behov for nye kompetencer. Tjek derfor løbende ind på, om roller, kompetencer og formål stadig passer – så alle fortsat har tillid til samarbejdet.
6
3. Vær realistisk omkring jeres kompetencer som frivillige – og få hjælp udefra til at fylde hullerne Det frivillige engagement er den stærkeste motor i et bymidtesamarbejde, og projekterne lykkes bedst, når de drives af lokale ildsjæle. Men de fleste bymidteprojekter kan selv de mest brændende ildsjæle ikke løbe i mål alene på engagement og forhåndenværende kompetencer. Der er brug for, at I så tidligt som muligt danner jer et realistisk billede af, hvilke kompetencer og fagligheder, projektet har brug for. Og hvis de ikke er repræsenteret i jeres gruppe, så kan det være nødvendigt med lønnet kapacitet, f.eks. til at udvikle en visionsplan, hjælpe med kommunikation eller rådgive om en ombygning. Her er det vigtigt, at I gør jer umage med at vælge den rigtige rådgiver, som - udover faglighed - skal have en tilgang til projektet, der ræsonnerer med jeres. Mærk efter, om kemien og den fælles forståelse sidder i skabet!
4. Sørg for, at det brede samarbejde mellem mange aktører roterer om en lille, handlekraftig kerne Mange bymidtesamarbejder opstår ud af en fælles udfordring, og det er vigtigt at lytte til og involvere alle, der har en interesse i projektet. Men ofte får et projekt først rigtig fremdrift, når en mindre gruppe får mandat til at prioritere, koordinere og handle. Vær derfor opmærksom på, hvornår jeres proces er moden til, at en mindre, handlekraftig kerne af dedikerede personer kan begynde at løbe med nogle bolde. I behøver ikke have alle med fra dag ét, men I skal have de rigtige med: mennesker med tid, gennemslagskraft, lokalkendskab og forskellige kompetencer. Inviter gerne bredt ind i samtalen, men vær bevidste om, hvem der faktisk får mandat til at træffe beslutninger og driver processen fremad. Husk at være opmærksom på at holde balancen mellem bred legitimitet på den ene side og fremdrift og eksekvering på den anden side.
7
5. Kommunen skal inviteres med om bordet, men ikke nødvendigvis sidde for bordenden Kommunen er vigtig i projektet og nødvendig som myndighed, vidensinstans, medhjælper og brobygger. De har faglig ekspertise inden for byggeprocesser, er ofte en vigtig finansieringspartner og er helt central ift. at bringe projektet ind i det politiske beslutningsrum. Kommunens opbakning er med til at give projektet legitimitet og få mange ting til at glide nemmere, og en tidlig dialog med kommunen om projektet er altid en god ide. Men det er ikke nødvendigt, at kommunen driver projektet for jer. Faktisk kan det være en fordel for jeres bymidteprojekt, hvis projektlederrollen ligger hos de civile aktører. Det kan gøre jeres proces mere smidig, dynamisk og kreativ, når kommunen har en sparrende og understøttende snarere end en drivende rolle.
6. Tænk i indhold før mursten Det er en god ide tidligt i processen at begynde at løbe nogle af de aktiviteter i gang, som det færdige bymidteprojekt skal rumme, allerede før de fysiske rammer står klar. Det kan være f.eks. fællesspisninger, fredagsdans, mandeklub, torvedag eller hvad jeres projekt nu lægger op til. Det styrker opbakningen til og forankringen af projektet hos jeres medborgere, fordi der ”sker noget”, som de kan være en del af og derigennem få et indtryk af projektets formål og potentiale til at styrke det lokale fællesskab. Og det baner vejen for en fremtidig finansiering af projektets fysiske rammer, når man kan vise, at bymidteprojektet allerede lever og er en realitet. Husk at få samlet systematisk op på erfaringerne fra de tidlige aktiviteter, så eventuelle værdifulde læringer kommer byggeprojektet til gode, f.eks. hvis I bliver opmærksomme på nogle særlige behov ift. de fysiske rammer og funktioner. Vær også opmærksomme på at tænke i midlertidige rammer til de mange, nye, aktive brugere, som pludselig kan stå uden tag over hovedet, hvis projektet indebærer en ombygning af en eksisterende bygning – sådan at fællesskabet og energien ikke siver ud af foretagendet, mens man venter på den færdige bygning.
8
7. Foranalysen skaber fundament for bred projektmæssig succes, ikke kun teknisk afklaring En idé til et bymidteprojekt bør næsten altid testes og kvalificeres i en foranalyse. Her undersøger man blandt andet lokale brugerbehov og forhold omkring de fysiske rammer, ligesom man udvikler eller tilpasser projektets vision, formål og målgrupper. Ofte vil fonde også kræve, at der ligger en grundig foranalyse, før de tager stilling til støtte. Men foranalysen handler ikke kun om afklaring. Den er også en chance for at udvikle projektet sammen med de aktører, der skal bære det videre, og kan være en vigtig modningsproces for jeres projekt. Den giver mulighed for at se projektet fra flere vinkler, forbedre den oprindelige idé og skabe en fælles forståelse på tværs af aktører, før man begynder at bygge den endelige løsning. Hav derfor tålmodighed med denne del af processen, selvom den gør vejen til realisering af jeres projekt lidt længere.
8. Husk at kommunikere om projektet, også når der ikke sker så meget – tavshed tolkes nemlig som stilstand Et bymidteprojekt rummer mange muligheder for at kommunikere til omverdenen om, hvad der sker; når en stor bevilling falder på plads, når visionen er klar, når første spadestik tages osv. Men et byggeprojekt er også en lang proces med mange faser, og ikke alle faser er lige præget af store, kommunikerbare begivenheder. Derfor er det let at glemme, at der stadig er behov for at fortælle om, hvad der sker. For bliver der stille om projektet, så opfattes det let af omverdenen som om, at nu er tingene gået i stå. Løbende kommunikation, også i de stille perioder, er med til at forebygge, at man skal starte forfra på den lokale mobilisering og opbakning, når projektet synligt begynder at rykke igen. Det er også med til at forebygge, at folk begynder at skabe deres egne negative historier om, hvorfor der ikke ’sker noget’. Fortæl ikke kun om resultater, men også om proces, tidshorisont, fravalg og næste skridt. Husk at kommunikation er en kompetence og en disciplin, som skal kunne løftes af projektorganiseringen eller hentes ind udefra i form af professionel rådgivning – tænk over fra starten af projektet, hos hvem den opgave ligger bedst.
9
Projektorganisering Der findes mange måder at organisere sit projekt på. Små og enkle projekter kan have gavn af en lille og operativ organisation, mens større og mere komplekse projekter nødvendiggør en tilsvarende tungere organisering. Fælles for dem er dog, at der skal være nogen til at lede typisk en styregruppe eller projektgruppe, og nogen til at udføre - typisk udførende entreprenører/håndværkere og frivillige. Ofte vil der også være behov for at hente hjælp udefra til specifikke opgaver. Det kan være juridisk rådgivning i forbindelse med valg af organisations- og driftsmodel eller arkitekter og ingeniører, som kan hjælpe med udformning af tegninger og beregninger. Det er værd at overveje, hvilken organisationsform der er den bedste til jeres formål og aktiviteter. Skal det være en forening, et anpartsselskab, en erhvervsdrivende fond, et partnerskab eller noget helt femte. Det kan desuden være en god idé at genbesøge organiseringen undervejs i projektet, for eksempel i forbindelse med faseskift fra udvikling til byggeri til drift – måske skal bestyrelsen udvides med nye kompetencer eller organisationsformen skal ændres. I denne eksempelsamling præsenterer vi seks forskellige bysamarbejder. Vi har talt med folkene bag, som deler ud af deres erfaringer og giver gode råd, som kan inspirere og guide jer, når I skal vælge, hvordan jeres projekt skal organiseres, ledes og drives.
10
Bygherre i form af styregruppe/ projektgruppe
Bygherrerådgiver
LEDE
Frivillig projektguppe
Arkitekt/ ingengiør/ juridisk rådgiver
RÅDGIVE
UDFØRE
Udførende entreprenør/ håndværker
Figur: Håndbog i projektudvikling, Realdania, 2022
Figuren ovenfor viser de forskellige roller, der typisk skal varetages i udviklingen af et projekt. Der skal være nogen til at: LEDE - projektet ledes af en projektgruppe, der har ansvar for projektets gennemførelse, og en styregruppe, som træffer beslutninger om projektets økonomi, retning og justeringer. UDFØRE - både professionelle og frivillige, som bistår til projektets realisering og efterfølgende drift. RÅDGIVE - som rådgiver projektgruppen indenfor specifikke emner eller varetager udvalgte delopgaver.
11
12
6 caseeksempler
13 FOTO: Lars Vinther, langbordsmiddag v Cafépavillonen i Skørping
CASEEKSEMPEL
Vendsyssel Kunstmuseum
”
Museet er åbent og transparent, men det mangler at blive set udadtil i byen. Vi så et potentiale i at få løftet museets synlighed – både fysisk og mentalt.”
I Hjørring arbejder Vendsyssel Kunstmuseum og Hjørring Kommune med at få etableret en god sammenhæng mellem museet, P. Nørkjærs Plads og den omkringliggende bymidte. Projektet udspringer af et velkendt problem i byen: Pladsen foran museet ligger centralt, men opleves som lukket, uforløst og dårligt koblet op på bymidten – og støtter ikke i dag op om synliggørelsen af museets som markant attraktion. Projektet begyndte konkret, da en café beliggende i stueetagen i samme bygning som kunstmuseet lukkede, og spørgsmålet opstod: Hvad kan bygningen så bruges til, og hvordan kan museet gøres mere synligt i byrummet og bidrage til byens og pladsens liv? Med en forundersøgelse blev det muligt at undersøge, hvordan pladsen og museets stueetage kan blive et mere åbent og offentligt tilgængeligt mødested, der binder museet, kulturaksen, gågaden og byens øvrige funktioner bedre sammen.
Tre centrale læringer om organisering fra Hjørring
14
1.
Tænk projektet som en del af byen: Et bymidteprojekt bliver stærkere, når det kobler sig til byens øvrige strategier, planer og fælles fortælling.
2.
Brug foranalysen til at skabe fælles retning blandt de involverede aktører: Få overblik over interesser, behov, bekymringer, potentialer, synergier og mulige konflikter, før I går i gang.
3.
Sammensæt projektorganisationen med omhu: Spørg tidligt, hvilke kompetencer og aktører, der skal med for at kvalificere projektet og skabe fremdrift.
Vendsyssel Kunstmuseum, skulpturfestival Projekt: Omdannelse af en central plads i byen til et offentligt tilgængeligt mødested, der binder musseet og byen bedre sammen. Organisationsmodel: Samarbejde mellem Vendsyssel Kunstmuseum og Hjørring Kommune. Bystørrelse: Hjørring har et indbyggertal på godt 25.800. Vi har interviewet: • Sine Kildeberg, direktør for Vendsyssel Kunstmuseum • Torben Kjeldgaard Larsen, chef for By- og Landdistriktsudvikling i Hjørring Kommune • Mikkel Buchwald Møller, forperson for Vendsyssel Kunstmuseums bestyrelse • Thomas Klimek, medlem af Vendsyssel Kunstmuseums bestyrelse og medlem af byrådet i Hjørring Kommune • Helle Lassen, medlem af projektgruppen, tidl. plan- og udviklingschef i Hjørring Kommune • Bettina Hedeby Madsen, vicekommunaldirektør i Hjørring Kommune
15
Erfaringer fra projektets organisering
En kulturinstitution som drivkraft i bymidten
En projektorganisation med flere blikke på samme sted
Projektet i Hjørring er ikke opstået som et klassisk borgerinitiativ, men med Vendsyssel Kunstmuseum som drivende aktør og Hjørring Kommune som tæt samarbejdspartner. Museet har taget rollen som bymidteaktør på sig, fordi projektet ikke kun handler om museets egen bygning, men om synergien mellem plads og museum og om vigtigheden af – også for museet – at skabe nye forbindelser, opholdsmuligheder og oplevelser i bymidten.
Organiseringen består af en projektgruppe og en styregruppe. I begge grupper er der repræsentanter fra både Vendsyssel Kunstmuseum og Hjørring Kommune, og enkelte personer har siddet med i både styre- og projektgruppe, hvilket har skabt et godt flow af viden og en nær sammenhæng mellem det strategiske og det praktiske arbejde. Derudover har eksterne fagligheder og rådgivere været koblet på undervejs i processen.
”
Den mere isolerede måde at tænke projekter på, som man gjorde tidligere, skal vi ikke gentage. Vi skal tænke det bredt og som en del af hele byens fælles fortælling.”
16
”
Brug tid på organiseringen og på at stille spørgsmålet: Hvem har vi brug for, og hvem skal være repræsenteret for at få rykket og kvalificeret projektet?”
Foranalysen skaber fælles sprog om udfordringer
Kommunen som afgørende samarbejdspartner
Foranalysen har været et centralt element i at få projektet i Hjørring godt fra start. Den har ikke kun handlet om arkitektur og fysiske greb, men også om at skabe en fælles forståelse af problemet blandt de mange aktører. Pladsen rummer mange lag af kompleksitet ift. både fysiske rammer og ejerforhold: Mange niveauforskelle og vanskelige adgangsforhold, en blanding af private og kommunale arealer, tomme butikslokaler og en markant kunstakse, der møder en lidt trist parkeringsplads lige foran museet. Foranalysen har gjort kompleksiteten tydelig og samtidig vist, at relativt få greb kan forbedre flowet og forbindelsen til resten af byen.
Projektet i Hjørring viser, hvor vigtig kommunen er som aktiv samarbejdspartner, især når et projekt griber ind i komplekse byrum med mange ejere, tekniske bindinger og politiske hensyn. Samtidig har projektet haft stor gavn af, at den kommunale repræsentation i både styre- og projektgruppe har udgjort en stærk ’bro’ for projektet ind til både økonomiforvaltning og det politiske niveau i Hjørring Kommune.
”
Forundersøgelsen har været med til at skabe en fælles forståelse og en fælles referenceramme. Den hjælper os med at tale samme sprog om en fælles udfordring og holde blikket på pladsen.”
”
Det har været ekstremt vigtigt at have kommunen med som samarbejdspartner i forhold til tid, viden, kompetencer og arbejdskraft.”
Fra lille anledning til bredt byprojekt En central læring fra Hjørring er, at et bymidteprojekt kan begynde med en lille konkret anledning, men vokse til et bredere samarbejde, hvis man tør brede problemstillingen ud. I Hjørring startede projektet med en bygning og en plads, men kom hurtigt til at handle om kunstens og kulturens rolle i bymidten, en bedre kobling af by og museum, liv i tomme butikslokaler og en styrkelse af byturismen.
17
CASEEKSEMPEL
Løgstør Handler ApS
”
Projektet startede med dagligvarebutikken, men vi blev nødt til at tænke mere værdiskabelse og synergier ind, for en dagligvarebutik gør det ikke alene – den ville hurtigt føle sig ensom i bymidten, hvis den ikke blev koblet med andre funktioner.”
I Løgstør arbejder den lokale projektgruppe bag Løgstør Handler med at skabe nyt liv i bymidten omkring Sønderport. Projektet udspringer af en meget konkret udfordring: Bymidten havde for mange tomme butikslokaler. Derfor gik en gruppe lokale erhvervsfolk sammen om at finde nye veje til at styrke handelslivet. De tomme butikker blev en anledning, men projektet kom hurtigt til at handle om noget større: at skabe hverdagsfunktioner i bymidten og understøtte bosætning, handelsliv og fællesskab på samme tid. Det oprindelige fokus var at få en dagligvarebutik tilbage i bymidten. Men undervejs er projektet vokset til en bredere bymidteindsats, hvor dagligvarehandel kobles med et nyt folkehus, et sundhedshus og et overdækket torvemiljø, der skal binde funktionerne sammen og skabe et nyt mødested og aktivitetspunkt i bymidten. Det er netop koblingen mellem flere funktioner – dagligvarer, folkehus, sundhed og torvemiljø – der skal skabe liv i bymidten og gøre projektet levedygtigt på længere sigt. Et centralt greb i projektet er idéen om at flytte en række foreninger fra en tidligere skole uden for centrum ind i et nyt folkehus i bymidten, så foreningslivet naturligt bidrager til at skabe mere liv i centrum.
Tre centrale læringer om organisering fra Løgstør
18
1.
Vælg en organisering, der kan skabe fremdrift: Bymidteprojekter kræver tid, vedholdenhed og klare beslutningsgange. Sørg for en struktur, hvor de rette kompetencer kan få arbejdsro og mandat til at handle.
2.
Skab folkelig opbakning undervejs: En stærk projektgruppe kan drive arbejdet frem, men projektet skal opleves som byens fælles projekt. Brug borgermøder, workshops og løbende dialog til at teste idéer og skabe legitimitet.
3.
Kobl flere lokale behov i ét projekt: Start gerne med én konkret udfordring, men undersøg, om projektet også kan løse andre behov. I Løgstør blev dagligvarer koblet med folkehus, sundhedshus og torvemiljø, så projektet skaber flere grunde til at bruge bymidten.
FOTO: BARK Rådgivning, Løgstør bymidte Projekt: Nye hverdagsfunktioner i bymidten, som understøtter bosætning, handelsliv og fællesskab. Organisationsmodel: Løgstør Handler ApS. Bystørrelse: Løgstør har et indbyggertal på godt 4.000. Vi har interviewet: • Esben Bro, arkitekt hos P+P Arkitekter og rådgiver på projektet • Per Ravn, bestyrelsesmedlem i Løgstør Handler ApS • Leif Christensen, bestyrelsesmedlem i Løgstør Handler ApS • Hanne Sønderby, aktiv i Løgstør Handler ApS
19
Erfaringer fra projektets organisering
Organisering som selskab har sikret handlekraft og arbejdsro
Folkelig opbakning som forudsætning for en stærk model
En af de mest markante organisatoriske erfaringer fra Løgstør er valget af selskabsformen. Projektgruppen har bevidst valgt at organisere sig som et selskab frem for en forening. Begrundelsen er, at et flerårigt udviklingsprojekt kræver en bestyrelse med de rigtige kompetencer, tydelige beslutningsgange og mulighed for at holde fokus over lang tid.
Selvom projektet er organiseret i et selskab, understreger projektgruppen, at projektet kun kan lykkes, hvis det har bred folkelig opbakning – det skal kunne mærkes som et fælles projekt. Derfor arbejder de aktivt med borgermøder, workshops og løbende orientering.
”
Vi valgte at etablere os som selskab og ikke som forening. I et selskab kan vi 100% sikre, at bestyrelsen består af folk, der bidrager med de nødvendige kompetencer. Vi har brug for arbejdsro til at gennemføre et projekt, der tager flere år.”
Bestyrelsen i selskabet modtager ikke løn eller honorar, og ingen i bestyrelsen må have personlige økonomiske interesser i de projekter, der udvikles. Den pointe er vigtig for legitimiteten. Projektgruppen er opmærksom på, at en stærk og handlekraftig selskabsmodel kun kan fungere, hvis den samtidig opleves som uafhængig og drevet af byens interesser. Det stiller store krav til gennemsigtighed, lokal legitimitet og en løbende dialog med borgerne.
20
”
Vi kan ikke leve med projektet, hvis vi ikke har folkelig opbakning. Vi fornemmer pulsen i byen, fordi vi bor her. Hvis projektet på den baggrund ikke er bæredygtigt, så må vi lave det om.”
Den lokale opbakning har også konkret vist sig i stor deltagelse til borgermøder. Et borgermøde samlede ifølge interviewet 650 borgere og sluttede med stående applaus. Det fremhæves som et tegn på, at projektet rammer et reelt lokalt behov, men også som en påmindelse om, at opbakningen skal vedligeholdes gennem åbenhed.
”
Nogle ting gror bedst nedefra. Hvis det ikke har folkelig opbakning, bliver det aldrig en succes. Derfor orienterer vi løbende og giver status på borgermøder. Det er så vigtigt.”
FOTO: BARK Rådgivning, byvandring i Løgstør bymidte
Kommunen som nødvendig samarbejdspartner – men ikke som motor Kommunen spiller en vigtig rolle i projektet, blandt andet gennem økonomisk støtte og dialog om bygninger, drift og mulige synergier. Men projektgruppen fremhæver også, at kommunen og den civile projektorganisation arbejder i forskellige tempi og med forskellige rammer. Derfor har det været vigtigt for projektgruppen at bevare handlefrihed og ikke gøre projektet afhængigt af for mange offentlige beslutninger for tidligt. Det gør samarbejdet mere fleksibelt, men kræver samtidig tillid mellem parterne.
”
Vi kan godt være en sten i skoen, fordi vi arbejder i et andet tempo end kommunen. Men kommunen har stor respekt for os, fordi vi gennemfører til tid og pris.”
21
CASEEKSEMPEL
Kulturstationen i Skørping
”
Projektet har hele tiden haft en forhistorie og er opstået i etaper. I takt med, at det blev mere konkret, kom der flere nuancer og behov frem.”
I Skørping er Kulturgården blevet udviklet som et nyt udendørs byrum. Stedet ligger midt i en tæt klynge af kulturfunktioner med blandt andet kulturhuset KulturStationen, bibliotek, kulturskole, ungdomshus, biograf og foreningsliv. Før projektet var gårdrummet mest bare et sted, man passerede, ikke et sted, der gjorde, at man fik lyst til at stoppe op. Projektet har en lang forhistorie. Flere helhedsplaner og bymidteplaner havde gennem årene peget på stedets potentiale som samlende byrum, men uden at det blev til konkrete forandringer. Men da nye midler til områdefornyelse gjorde det muligt at genoptage arbejdet, så fik projektet endelig luft under vingerne.
Tre centrale læringer om organisering fra Skørping
22
1.
Start dér, hvor der allerede er liv: Byg videre på de steder i byen, hvor der allerede er en koncentration af liv og ressourcer at tage afsæt i. Det giver projektet et stærkere afsæt end at begynde dér, hvor problemerne er størst.
2.
Lad organiseringen udvikle sig med projektet: Start med en bred organisering for at få mange perspektiver med, men skab undervejs en mindre projektgruppe, der kan holde fast, træffe beslutninger og drive projektet videre i det daglige.
3.
Brug prøvehandlinger for at tilpasse projektet til lokale behov: Midlertidige tests gør projektet synligt og konkret og giver viden om, hvordan stedet faktisk bruges. Det gør projektet bedre og hjælper borgerne med at opleve projektet som deres eget.
FOTO: Lars Vinther, Skørping Byfest midlertidigt byrum Projekt: Kulturgården som nyt, samlende udendørs byrum midt i en klynge af kulturinstitutioner. Organisationsmodel: Partnerskab mellem Kulturstationens forskellige kulturinstitutioner og Rebild Kommune. Bystørrelse: Skørping har et indbyggertal på godt 3.000. Vi har interviewet: • Finn Nygaard, formand for Kulturstationen • Morten Lønborg Friis, leder af Rebild Kulturskole • Lars Vinther, medlem af Skørping-Rebild Lokalråd • Dominique Hauderowicz, arkitekt hos Dominique + Serena og rådgiver på projektet
23
Erfaringer fra projektets organisering
Byg videre på stedets ressourcer
En projektgruppe tæt på hverdagen
Projektet i Skørping viser, at et bymidteprojekt ikke altid skal begynde med de største problemområder i byen. Her har man taget afsæt i et sted, hvor der allerede var aktivitet, kulturinstitutioner og lokale foreningskræfter til stede. Det har gjort projektet lettere at forankre, fordi Kulturgården ikke skulle skabe liv fra bunden, men samle og styrke det liv, der allerede fandtes omkring KulturStationen.
Rebild Kommune har været formel bygherre og projektejer med ansvar for projektledelse, myndighedsbehandling, økonomi og kobling til områdefornyelsen. Samtidig har en lokal projektgruppe haft en praksisnær rolle med at repræsentere de lokales behov og sikre lokal forankring, skabe kontakt til foreninger og andre aktører og i det hele taget opretholde den lokale energi i projektet.
Hvis vi skal give et godt råd, så vil vi sige; tag afsæt i de steder, hvor der allerede er ressourcer og liv, frem for altid at begynde med de største problemer. I projektet har vi bevidst arbejdet med at flytte forståelsen af, hvor ’bymidten’ i Skørping er, og har taget udgangspunkt dér, hvor der allerede var aktivitet, frem for udelukkende at fokusere på tomme butikker.”
Der blev etableret en bredt funderet følgegruppe med 10–12 deltagere bestående af foreningsrepræsentanter, erhvervsdrivende, offentlige institutioner og andre centrale aktører. Da projektet begyndte at tage fart, opstod der dog behov for en mindre og mere manøvredygtig projektgruppe, som kunne tage ansvar, træffe beslutninger og sætte retning. Projektgruppen har i praksis fungeret som projektets styrende organ, og derfor blev der aldrig behov for at etablere en formel styregruppe.
”
24
”
Opgaven har boet dér, hvor den skulle udvikles og gro. Beslutningerne har ligget tæt på dem, der har arbejdet med projektet i det daglige.”
Prøvehandlinger gør projektet til vores sted Inddragelsen af Skørpings borgere har igennem projektet bestået af workshops, åbne arrangementer og etablering af et midlertidigt byrum i forbindelse med Skørping byfest. Blandt andet blev der arbejdet med etablering af et prøvebyrum med træer og en stor sandbunke midt på pladsen. Det gav borgerne noget konkret at forholde sig til og gjorde det muligt at se, hvem der brugte stedet, hvor folk opholdt sig, og hvad der manglede.
”
Vi holdte en byfest i august måned, det kunne stedet godt holde til at blive udsat for. Og det gav anledning til at tage nogle snakke med folk én til én, når de var der. Når folk begynder at bruge et sted aktivt, ændrer det karakter fra et kommunalt projekt til vores sted.”
Samarbejde som lokal kapital
”
Hvis hver aktør kun optimerer sin egen aktivitet, risikerer området at blive fragmenteret. Men hvis man samarbejder, kan man skabe mere samlet byliv.”
De rette personer holder projektet samlet En vigtig læring fra Skørping er, at det ikke kun handler om formelle roller. De rette personer er dem, der kan holde fast gennem træge perioder, oversætte mellem kommunesprog og hverdagssprog, investere kræfter i det fælles projekt og sørge for, at alle er med hele vejen. Det har gjort samarbejdet og projektet robust, også når økonomi, ansvar og retning har skullet afklares undervejs.
”
Man skal kunne kigge bagud og se, at andre følger med. Ellers har det ikke så stor værdi, at nogen rejser sig og begynder at gå fremad.”
Kulturgården forbinder en række af kulturaktører i Skørping, der, i stedet for at arbejde hver for sig, har set hinanden som ressourcer. Der samarbejdes om fælles arrangementer, kalenderkoordinering, udearealer, frivillige, fondsansøgninger og branding af området som et samlet kulturelt centrum. Det skaber kritisk masse i en mindre by, hvor ressourcerne er begrænsede.
25
CASEEKSEMPEL
Byklyngen Hurup Thy
”
Byen trængte til et gevaldigt løft – både for beboere og turister. Det var på tide at få en vision og nogle projekter, som battede noget. Derfor var det vigtigt at køre det professionelt fra starten.”
I Hurup Thy arbejder foreningen Byklyngen Hurup Thy og Thisted Kommune med et bredt udviklingsprogram for byen. Projektet udspringer af en oplevelse af, at Hurup over en årrække var sakket bagud og havde brug for et samlet løft – til gavn for handel, bosætning, erhvervsliv, kultur, fritid og turisme. Initiativet blev taget af lokale erhvervsfolk, som drømte om en mere ambitiøs og professionel tilgang til byens udvikling. I februar 2022 tog en mindre projektgruppe bestående af lokale erhvervsfolk initiativ til at skabe forandring for Hurup. Der blev udarbejdet et visionsoplæg for ’Hurup i 2030’, og i juni 2022 blev foreningen ’Byklyngen Hurup Thy’ en realitet. Lokale nøgleaktører blev inviteret til en præsentation af visionsoplægget, og herfra voksede engagementet hurtigt. I løbet af få måneder blev der samlet omkring 1 mio. kr. ind lokalt, så Byklyngen kunne hyre professionelle rådgivere til at udarbejde en egentlig udviklingsplan med beskrivelse af 60 konkrete projekter.
Tre centrale læringer om organisering fra Hurup Thy
26
1.
Professionalisér indsatsen tidligt: Frivillig energi er vigtig, men store bymidteprojekter kræver også penge, plan og betalte fagligheder, der kan løfte det praktiske arbejde.
2.
Kommunikér mere, end I tror er nødvendigt: Lange udviklingsprocesser kan se ud som stilstand udefra. Fortæl løbende om, hvad pengene og tiden bruges på – og husk at gøre det på mange forskellige kanaler og platforme.
3.
Byg bro mellem civilsamfund og kommune: Lad initiativet komme nedefra, men sørg for tæt kommunalt samarbejde, politisk opbakning og tværfaglig koordinering undervejs.
FOTO: Byklyngen Hurup Thy, borgermøde i en tidligere dagligvarebutik Projekt: En foreningsbaseret byklynge med én vision og 60 projekter. Projekterne er organiseret i seks søjler med seks arbejdsgrupper og 10 projekter i hver. Organisationsmodel: Foreningen ’Byklyngen Hurup Thy’. Bystørrelse: Hurup Thy har et indbyggertal på godt 2.600. Vi har interviewet: • Michael Thinggaard Madsen, formand for bestyrelsen i Byklyngen Hurup Thy • Lotte Littau Kjærsgaard, næstformand for bestyrelsen i Byklyngen Hurup Thy • Knud Aarup Kappel, arkitekt og rådgiver på projektet. Opvokset i Hurup Thy • Eva Sjælland, leder hos KulturRummet – sektionsleder Kultur, Thisted Kommune • René Melgaard Nielsen, projektleder, Thisted Kommune
27
Erfaringer fra projektets organisering
Et lokalt initiativ med professionel motor Projektet i Hurup er eksempel på en måde at organisere sig på, hvor civilsamfundet og det lokale erhvervsliv tager initiativet, men samtidig tidligt vælger at professionalisere arbejdet ved at ansætte en projektleder og en kommunikationskonsulent til at løfte en stor del af projektets opgaver.
”
Det har været helt afgørende med de professionelt ansatte folks ’take’ på, hvad der skal til for at få lavet og iværksat sådan en plan med 60 projekter.”
Arbejdsgrupper og projekter gentænkes, så de følger med projektets nye erfaringer Under bestyrelsen blev der etableret arbejdsgrupper, hvor lokale ildsjæle kunne arbejde mere konkret med at føre projekter ud i livet inden for de enkelte områder; bosætning, handelsliv, sport & fritid, børn & unge, erhvervsliv og kulturliv. Modellen giver mulighed for at samle og engagere mange lokale ildsjæle inden for netop det område, som de brænder for at være med til at udvikle. Samtidig er man så nødt til som bestyrelse at acceptere, at den udvikling sker med den gennemslagskraft og i det tempo, som de frivillige byder ind med.
28
”
Vi tænkte, at det skulle bæres af seks søjler. Arbejdsgrupperne skulle arbejde mere hands on, og det skulle være nogle andre ildsjæle end foreningens bestyrelse, der sad i de arbejdsgrupper.”
I dag står Byklyngen et andet sted end i 2022. Arbejdsgrupperne skal ikke nødvendigvis løse de samme opgaver, som man forestillede sig i 2022. Derfor er det tid til at gentænke dem, så de passer til den viden og erfaring, man har i Byklyngen nu. Det handler f.eks. om, at nogle af projekterne måske skal samles til ét, andre skæres til, så kræfterne bruges dér, hvor de kan få størst effekt og hvor det er muligt at skaffe midler til realisering.
”
De 60 projekter var også et mulighedernes katalog – ikke en færdig plan, men en platform for at tale om, hvor Hurup kunne bevæge sig hen.”
” Penge til fremdrift – ikke kun frivillige timer En vigtig læring fra Hurup er, at frivilligt engagement ikke alene kan bære et stort bymidteprojekt. Derfor valgte projektgruppen at bruge de lokalt indsamlede midler på professionel rådgivning, visionsarbejde og en ambitiøs udviklingsplan. Det gav kvalitet og fremdrift, men rejste også kritiske spørgsmål fra borgere, der hellere ville se pengene brugt på synlige, fysiske forbedringer i byens rum med det samme.
”
Hele strukturen med professionaliseringen har været fundamentet i processen. Det skal ikke drives af frivillige timer alene, for så dør det.”
Kommunikation er del af organiseringen Projektgruppen peger på, at de skulle have kommunikeret mere undervejs. Når man starter med at bruge én million lokalt indsamlede kroner på rådgivning og der herefter går lang tid, før borgerne ser fysiske resultater, så kan det skabe utålmodighed og kritik. Erfaringen er derfor, at kommunikation ikke er en ekstraopgave, men en central del af organiseringen – især når projektet bygger på lokalt indsamlede midler og mange menneskers forventninger.
Vi skulle have kommunikeret meget mere om, at sådan et projekt er et langt, sejt træk. Ellers tror folk ikke, at der sker noget – og det gjorde der, men meget af arbejdet var usynligt. Vi havde ikke fået kommunikeret ordentligt ud, at pengene i første omgang ikke skulle bruges til at bygge legepladser og så videre. Det fik vi mange slag for i starten.”
Fra aktivistisk energi til kommunalt samarbejde Projektet begyndte som et lokalt og privat initiativ, men har undervejs udviklet sig til et tæt samarbejde med Thisted Kommune. Byklyngen har skaffet politisk opbakning og samtidig erfaret, at kommunen er nødvendig for at koble projektet til andre udviklingsprocesser i byen. Kommunens rolle er ikke at overtage projektet, men at understøtte, koordinere og sikre intern, tværfaglig sammenhæng på tværs af de forskellige forvaltninger.
”
Vi er startet med aktivistisk energi, men er blevet opmærksomme på, at vi skal omfavne hinanden. Kommunen har været god til at tage imod os.”
Hurup Thy viser dermed en organiseringsmodel, hvor lokale erhvervsfolk og ildsjæle går forrest, rejser penge og sætter retning, mens professionelle rådgivere og kommunen kobles på for at skabe kvalitet, fremdrift og langsigtet forankring.
29
CASEEKSEMPEL
Foreningen Bjerringbro Station - Byens Hus
”
Bjerringbro Byforum lavede sammen med Viborg Kommune en helhedsplan for byen, og her var stationen kort nævnt som centrum for forandring, men der var ikke kræfter til både at løfte helhedsplanen og stationsbygningen. Så vi tog sagen i egen hånd.”
Den gamle stationsbygning er som Byens Hus blevet et lokalt samlingspunkt i Bjerringbro. Bygningen stod længe tom og var i dårlig stand, men er siden 2019 blevet forvandlet til et levende medborgerhus med kulturarrangementer, fællesspisninger, foreningsaktiviteter og sociale tilbud, takket være en stærk lokal indsats. Nu skal de fysiske rammer i Byens Hus styrkes, så huset kan rumme de aktiviteter og behov, der allerede er vokset frem. Målet er at skabe et hus midt i byen, der samler indbyggerne på tværs og gør det lettere for flere at finde ind i lokale fællesskaber. Samtidig skal projektet skabe liv i en centralt beliggende ejendom med historisk betydning.
Tre centrale læringer om organisering fra Bjerringbro
30
1.
Sæt indhold før bygning: Skab liv, aktiviteter og en fungerende driftsøkonomi tidligt. Det gør projektet synligt og styrker både lokal opbakning og dialogen med fonde.
2.
Sammensæt bestyrelsen efter kompetencer: Ildsjæle er afgørende, men et bymidteprojekt kræver også kompetencer inden for f.eks. økonomi, projektledelse, jura, håndværk, kommunikation, drift og frivilligledelse.
3.
Tænk organiseringen i faser: Den model, der kan drive udvikling og renovering, kan sjældent bære den langsigtede drift alene. Genbesøg roller, ansvar og kommunalt samarbejde undervejs.
FOTO: Foreningen Bjerringbro Station, Byens Hus Projekt: En omdannelse af den gamle stationsbygning til Byens Hus, et levende medborgerhus med kultur, foreninger, fællesspisning og sociale tilbud. Organisationsmodel: Foreningen Bjerringbro Station – Byens Hus. Bystørrelse: Bjerringbro har et indbyggertal på knap 7.400. Vi har interviewet: • Lars Haahr, medlem af bestyrelsen i Foreningen Bjerringbro Station – Byens Hus • Steen Stephansen, medlem af bestyrelsen i Foreningen Bjerringbro Station – Byens Hus
31
Erfaringer fra projektets organisering
Et borgerinitiativ med en professionel plan Projektet begyndte med en mindre gruppe borgere, der ville undgå, at stationsbygningen forfaldt eller blev revet ned. Tidligt valgte de at organisere arbejdet i en forening med bestyrelse, vedtægter og en tydelig plan for, hvordan huset både skulle udvikles fysisk og fyldes med aktiviteter. Det gav projektet retning og gjorde det muligt at arbejde strategisk med både fundraising, frivillige og kommunal opbakning.
”
Vi blev hurtigt klar over, at vi skulle arbejde professionelt med projektet. Derfor lavede vi en business plan med strategiske mål. Fire år efter var langt de fleste mål nået. I maj 2020 havde vi stiftende generalforsamling og fik dannet en bestyrelse. Det var starten på det.”
32
Indhold først – bygning løbende Et centralt greb i Bjerringbro har været at skabe liv i huset, før den store renovering blev realiseret. Bestyrelsen fik lokale virksomheder og frivillige håndværkere til at hjælpe med en foreløbig renovering og satte hurtigt aktiviteter i gang. Huset blev hurtigt taget i brug til kulturarrangementer, foreningsmøder, café, sprogcafé, Mænds Mødested, privat udlejning og lokale fællesskabsinitiativer. Det skabte både synlighed, medlemmer til foreningen og en holdbar driftsøkonomi, som senere var en styrke i fundraisingen.
”
Aktiviteterne er med til, at vi kan drive huset økonomisk. Det er et godt grundlag for at søge til en større renovering hos fonde, fordi vi har vist, at vi kan drifte huset, og at vi hvert år har et overskud.”
Forskellige kompetencer i bestyrelsen Foreningens bestyrelse peger på, at organiseringen kun fungerer, fordi bestyrelsens seks medlemmer har forskellige kompetencer og supplerer hinanden, så store dele af projektets kompetencebehov dækkes på den måde. De er en jurist, en økonom, en bankmand, en kok/pædagog, en bygningsingeniør og en maskinmester. Forskelligheden kan give diskussioner, men den gør også projektet stærkere, fordi huset både er et byggeprojekt, et kulturhus, en social platform og en frivillig organisation.
”
Vi har lært, at en bestyrelse bør etableres af folk med kompetencer, der supplerer hinanden. I realiteten handler det om forskellighed.”
Fremdrift skabes med få ansvarlige og mange frivillige Under bestyrelsen er der opstået praktiske grupper, som får huset til at fungere i hverdagen. En gruppe frivillige hjælper med praktiske opgaver til arrangementer, mens andre tager sig af blandt andet rengøring og teknik. Erfaringen er, at mange gerne vil bidrage, men at arbejdet skal ledes af få ansvarlige, så opgaverne ikke flyder, og ingen brænder ud.
”
Vi har lært, at hvis vi skal køre den løbende drift af husets aktiviteter på en god måde, så skal få mennesker have ansvar for at lede det, men med en praktisk gruppe på ca. 40 frivillige under sig. Man ringer bare til én af dem, og så finder de selv ud af at bemande med to eller fire personer eller hvad det nu kræver at løfte den pågældende opgave.”
Bestyrelsen er også selv frivillig, og de peger på, at det at lede en bestyrelse af frivillige er noget andet end at lede en professionel bestyrelse. De frivillige er ulønnede og engagerer sig, fordi de brænder for deres lokalområde. Derfor er det ikke alle, der på forhånd kender de skrevne og uskrevne regler for bestyrelsesarbejde, og derfor er både tålmodighed, respekt for forskellige udgangspunkter og fælles forventningsafstemning vigtige for at komme godt fra start og holde både projekt og energi kørende.
Når projektet skifter fase, skal organiseringen følge med Byens Hus står nu over for et faseskift fra udvikling og renovering til mere permanent drift. Bestyrelsen peger på, at det kræver en intern rokering af opgaver og ansvarsområder, hvor nogle får større fokus på at drive kulturevents, fællesspisning osv. Samt etablering af nye arbejdsgrupper, f.eks. nogle, der kan idéudvikle på events. Faseskiftet kræver også ifølge bestyrelsen et tættere samarbejde med Viborg Kommune om drift, rengøring og pedelopgaver, ellers risikerer huset at trække for hårde veksler på de samme ildsjæle.
”
Det vigtige er at være bevidst om, at der kommer et faseskift, når man afslutter en renovering. Når ombygningen er færdig, skal vi gentænke organisationsmodellen, så vi bliver mindre afhængige af Tordenskjolds soldater.”
33
CASEEKSEMPEL
Kulturhusets Venner i Ølgod
”
Huset var meget benyttet, men der var intet, der inviterede forbipasserende ind, og huset motiverede ikke rigtigt til ophold. Det var lidt træt og trist at se til.”
I Ølgod er et lidt anonymt kulturhus på vej til at blive et mere åbent, synligt og fælles kultursted i bymidten. Huset var allerede meget brugt med omkring 50.000 besøgende om året, men bidrog til trods ikke for alvor til bylivet. Det fungerede ikke som den løftestang for bymidten, som mange lokale aktører mente, at det kunne blive. Projektet tog afsæt i lokale udviklingsplaner helt tilbage i 2015. Gennem borgermøder, dialoggrupper og en visionsplan blev det tydeligt, at borgerne ønskede mere end en almindelig renovering. Kulturhuset skulle kunne rumme flere aktiviteter, nye brugere og et stærkere fællesskab på tværs af bibliotek, museum, musik- og billedskole, foreninger og byens øvrige liv.
”
Vi fandt ud af, hvad huset skulle kunne, ved at invitere folk ind, høre deres ønsker og samle dem i en vision.”
Tre centrale læringer om organisering fra Ølgod
34
1.
Gør stedet til et fælles projekt fra starten: Brug borgermøder og anden inddragelse til at vise, at projektet bygger på byens reelle behov – ikke kun på få personers gode idé. Tal med dem, der allerede bruger stedet, og med dem, I gerne vil have med.
2.
Accepter at processen ikke er lineær: Hold styr på økonomi, beslutninger og ansvar, men giv plads til, at roller og organisering ændrer sig, efterhånden som projektet udvikler sig.
3.
Tænk drift, før byggeriet er færdigt: Overvej tidligt, hvem der skal være ’værter’ for det færdige projekt og hvordan frivillige, kommune og faste brugere skal samarbejde i hverdagen, når byggeriet er færdigt.
FOTO: BARK Rådgivning, netværksmøde i Kulturhuset Ølgod Projekt: En renovering og opgradering af Ølgod Kulturhus, så det rummer flere aktiviteter, nye brugere og et stærkere fællesskab på tværs af kulturfunktioner, foreninger og byens liv. Organisationsmodel: Foreningen Kulturhusets Venner. Bystørrelse: Ølgod har et indbyggertal på godt 3.700. Vi har interviewet: • Lone Dalgaard Mikkelsen, Kultur- og fritidskoordinator i Varde Kommune • Ejvind Jensen, formand for bestyrelsen i foreningen Kulturhusets Venner • Karsten Rimmer Larsen, kultur- og fritidschef, Varde Kommune
35
Erfaringer fra projektets organisering
Kulturhusets Venner fik 500 medlemmer på et år For at føre visionen ud i livet blev foreningen Kulturhusets Venner stiftet, og på kort tid fik foreningen 500 medlemmer, hvilket i sig selv viste, at der var et reelt ønske om og en bred opbakning til at udvikle kulturhuset. Foreningen blev samtidig en handlekraftig repræsentant for de lokale kræfter, der ønskede at projektet skulle blive noget andet og mere end en kommunal renoveringsopgave. Kulturhusets Venner har rejst alle fondsmidlerne, sikret det lokale ejerskab og løbende afklaret alle spørgsmål, så kommunen har kunnet fokusere på at løse sin opgave som bygherre på projektet.
”
Bare det, at foreningen fik 500 medlemmer på et år, fortalte os, at der var et behov.”
Et stort bymidteprojekt lykkes kun med den rigtige ’motor’ Projektet har været organiseret med en styregruppe, hvor politiske repræsentanter, fonde og Kulturhusets Venner har siddet med. Kommunen har varetaget sekretariatsbetjening af styregruppen og haft det overordnede bygherreansvar, mens rådgivere og fonde har bidraget med faglig sparring undervejs. Erfaringen fra projektet er,
36
at store bymidteprojekter kræver, at flere kræfter trækker i samme retning, som en motor. I Ølgod bestod den ’motor’ af de lokale ildsjæle, kommune, fonde, erhvervsliv og professionelle rådgivere.
”
Udvikling er som en motor; der skal være flere elementer til stede. Mangler én af dem, mister projektet fremdrift.”
Fra projektorganisation til drift Projektet er næsten færdigt og styregruppen nærmer sig sin afslutning, mens Kulturhusets Venner fortsætter i en ny rolle. Fremover etableres Kulturhusets Hjælpere, som kan støtte større arrangementer med praktisk hjælp. Biblioteket bliver daglig vært i huset, kommunen står for driften, og foreningerne skaber fortsat aktiviteter. Organiseringen skifter dermed fra udvikling og byggeri til hverdagsdrift og fælles værtskab.
”
Kulturhusets Venner fortsætter, og når arrangementer kræver lidt ud over det sædvanlige, kan man skrive, hvad man har brug for, og så kommer vi og hjælper til.”
Tillid og fleksibilitet som arbejdsform FOTO: Realdnia, Kulturhuset i Ølgod
Projektet i Ølgod er et eksempel på, at en stærk organisering ikke altid er en helt fast model. Processen har bevæget sig frem og tilbage, og ansvar er blevet forhandlet og justeret undervejs. Det afgørende har ifølge aktørerne tæt på projektet været, at der undervejs har været styr på grundpiller som økonomistyring og tydelige beslutningsgrundlag – og ikke mindst en meget høj grad af tillid mellem frivillige, kommune, fonde og rådgivere.
”
Processen er ikke lineær. Man må finde ro i, at der åbner sig nye veje undervejs. Den vigtigste værdi har været tillid til hinanden og til, at alle vil projektet det bedste.”
Respekt for de invoveredes forskellige ejerskab i projektet er afgørende At udvikle og drive et kulturhus som et frivilligt-kommunalt samarbejde kræver høj grad af rummelighed blandt alle involverede på tværs af medarbejdere, projektleder, entreprenør, frivillige, kulturinstitution m.fl. Respekt for forskellige ejerskab i projektet har vist sig afgørende for at genoprette tillid i situationer, hvor man uundgåeligt går skævt af hinanden trods de bedste hensigter.
37
38
39 FOTO: Vendsyssel Kunstmuseum, Lancering af Artcamp
40