kompromissilõks

Väärarusaam nr 8: kompromissist keeldumine tähendab vastuhakku Mängureeglite muutmise ideest inspiratsiooni saades avastavad inimesed tihti oma julguse ja leiavad uue allika, kust jõudu ammutada. Nad on märksa altimad riskeerima ja vastu vaidlema asjadele, mis nende meelest on valed, seisma vastu kahjutekitamisele või võimu kuritarvitamisele. “Sa pead paati kõigutama hoolimata selle mõjust arenguvestlusele! Nad lihtsalt ei austa elementaarset moraali, kui keegi neile vastu ei astu,” ütles noor ja kirglik farmaatsiaettevõtte töötaja.

Ebaterve surve tingimustes järeleandmisest keeldumine võib nõuda vastuhakku, aga kui adrenaliin voolama pääseb, võib meelest minna, et see on vaid üks võimalus paljudest. Kui sa jäädki mässama või etteaimatavalt käituvasse opositsiooni, võid lõpetada madalamal tasandil, kuna selline lähenemine sunnib sind egodevahelisse sõtta. Eesmärgiks saab oma õiguse tagaajamine, mitte õigete asjade tegemine.

Peamine põhjus, miks inimesed eitava vastuse eest kätte maksavad, on suhtumine sellesse kui isiklikku rünnakusse, mitte kui pühendumisse millelegi tähtsale. Sa sunnid inimesi kaaluma, kas nad on tegutsenud oma väärtustele vastukäivalt ning nagu me kompromissilõksu uurides nägime, on see protsess äärmiselt piinarikas. Tõenäoliselt asuvad nad vastuseks kaitsepositsioonile ja ründavad omakorda, selle asemel et mõista sinu seisukohta ja teha sisimas mõningaid muudatusi.

See aga ei tähenda, nagu ei kasutaks sa muudatuse mõjutamiseks kunagi võimu. Teadmine, kuidas seda oskuslikult teha, on oluline teiste tähelepanu püüdmisel, et sind võetaks tõsiselt, ja varem ebaoluliseks peetud küsimuste arutamiseks inimeste ühe mütsi alla saamisel.

Ent tähtis on mõista, et võitlemine on ainult üks võimalus ning peale selle leidub olukorra mõjutamiseks ka palju teisi mooduseid ning kui seisad silmitsi ebaterve survega kompromissile minna, on sul valida mitme võimaluse vahel. Olen märganud vähemalt viit (käsitlen neid 9. peatükis “Positiivsed mängud”): mõistlik kompromiss, siirad vestlused, positiivsed piirangud, oskuslik mõjutamine ja konstruktiivne loobumine. (Võid uuesti vaadata joonist 1.4.) Oma reaktsioone uurides ja kohan92

dades suudad sa avaldada suuremat mõju ja samas vähendada ebasoovitava tagasilöögi ohtu. Paradoks seisneb teadmises, et kui näed midagi valesti olevat, siis tead, et ei pea automaatselt vastanduvat lähenemist valima ning see suurendab võimalust, et tunned vajaduse ära selle tekkemomendil ja reageerid ennetavalt.

Väärarusaam nr 9: tipus olles saadab sind edu Valisin oma raamatu alapealkirjaks “Kuidas olla tööl edukas ilma hinge müümata” pärast seda, kui kauaaegne ärikolleeg ütles: “Jah, tööl edukas olla – just täpselt seda ma tahangi. Mitte ainult elatist teenida.” Kas ei soovi sama paljud teisedki? Kas see pole mitte see, mida ka sina tahad (kui suudad üle olla kõigist häältest, mis keelavad sul naiivne olla)?

Kui sarnaned ülejäänutega, siis lepitad need vastuvaidlevad hääled, öeldes endale, et jõukuse või finantsilise sõltumatuse saavutamine annab sulle vabaduse ja tegeliku sõltumatuse, mis võimaldab püüelda edu poole, ükskõik kuidas sa seda defineerid: elu avastamisena, psühholoog Abraham Maslow’ terminites rääkides “enese aktualiseerimisena”, isiklike suhete süvendamisena, kogukonna tegemistes kaasalöömise või kunstiannete arendamisena.

Nagu keegi mulle meenutas, on sõna “jõukus” tüveks sõna “heaolu”*. Majanduse arengu koidikul, mil ellujäämine ja turvalisus tähendasid tõesti füüsilist ellujäämist ja turvalisust, olid jõukus ja heaolu üpriski võrdväärse tähendusega. Ent kui inimesed ja ühiskonnad jõukamaks said, muutus raha ja heaolu suhe märksa keerulisemaks.

Näiteks tõestavad uuringud positiivse psühholoogia valdkonnas, et see, mis inimeste arvates neid õnnelikuks teeb, erineb sellest, mis neid tegelikult õnnelikuks teeb. Enamik inimesi arvab, et neid teevad õnnelikuks haridus ja raha, aga pärast teatud minimaalse sissetuleku saa-

* Inglise keeles vastavalt wealth ja well-being. (Tõlkija märkus)

93

vutamist avaldavad heaolule tegelikult suurimat mõju püsivad suhted ja sinu “tüüptugevuste” arendamine.27 Samamoodi näitab kliendikesksete väärtuste (jõukus, mulje, staatus) uuring, et nende väärtuste eelistamisel esineb negatiivne seos õnnetundega ja positiivne seos depressiooni ja ärevustundega.28 See selgitab, miks sa võid ametiredelil pidevalt ülespoole liikuda, aga siiski mitte kunagi tajuda, et oled pärale jõudnud. Nagu tegevjuht, kes tundis end nagu supikana, tunnevad ka paljud teised tippjuhid, et tipus on konkurents palju karmim. Seega palun sul selle asemel et eeldada tipus olles edu nautimist, hoopis mõelda, et oled edukas siis, kui oled hõivatud sisukate püüdlustega, mis pakuvad rakendust su annetele ja võimaldavad rahuldada tegelikke vajadusi.

Iroonia seisneb aga selles, et edu koostisosad on märkimisväärselt sarnased mängureeglite muutmisega, sest keskenduvad kõrgematele väärtustele ja eesmärkidele ning tegelikele prioriteetidele. See mõistagi ei tähenda lihtsamat teed. Ometi – vastavalt kuulsaimale versioonile Fausti legendist – leiab Faust pärast kogu maailma võimu, kõigi naudingute ja teadmiste proovimist, et kõige rahuldustpakkuvam tee on see, mis nõuab riskijulgust. “See üksnes väärib vabadust ja elu, kes seda päevast päeva võitma peab,” ütleb ta lõpuks.29 Praktikas tähendab see, et sa võid, aga ei pruugi tippu jõuda, küll aga võid olla edukas alates hetkest, mil asud mängureegleid muutma, et saaksid tegutseda tasandil, millel sa siiralt soovid tegutseda.

Väärarusaam nr 10: isiklik ausus suurendab organisatsiooni ausust Viimane väärarusaam hõlmab sinu survekogemuse asetamist laiemasse konteksti. Seni oleme keskendunud peamiselt isiklikele probleemidele ja survele, ent praegune üleilmne finantskriis viitab surve põhjustajatena nii individuaalsetele kui ka organisatsioonidega seotud kompromissidele. Raadiosaade “This American Life” räägib episoodis “Tohutu rahaallikas” loo mitmest rämpslaenude hüpoteegikriisiga seotud ini94

mesest, kuidas nad kõik läksid kaasa süsteemide ja poliitikaga, teades nende kahjulikkust ja ekslikkust.30 Iga nurga alt vaadates on näha, et suur hulk inimesi läks kaasa lühinägeliku mänguga. Nagu varem öeldud, tõmbasid reitinguagentuurid “piiri liivale”, kui andsid järele survele reitingustandardite lõdvestamiseks, mida vastupidiselt nende pikaajalisele huvile sundisid peale pangad. Laenajad võtsid laene, mida nad ei saanud endale lubada, hüpoteegimaaklerid mängisid laenukõlblikkusega, laenajad maksid suuri komisjonitasusid, et saada juurde laenu neilt samadelt maakleritelt, ning isegi rahaturu fondijuhid anusid rohkem väärtpabereid, millesse investeerida, kuigi pidid kahtlustama, et need ei saa alati olla AAA-kvaliteediga.

Kuidas sünnib nõnda ulatuslik kompromiss? Üks levinud selgitus kõlab selliselt: kuna organisatsioonid koosnevad inimestest, siis on inimeste aususe korral aus ka organisatsioon tervikuna. Kahjuks peab üha suurenev hulk inimesi probleemi märksa keerulisemaks.

Alternatiivse selgituse kohaselt seisavad organisatsioonid ja tööstusharud tervikuna silmitsi ebaterve survega ja moonutatud stiimulid mõjuvad ka neis töötavatele inimestele. Daniel Reingold kirjeldab oma raamatus “Confessions of a Wall Street Analyst”, kuidas ta analüüsis 1990ndate telekommunikatsioonitööstust, millest sai alguse MCI/ WorldCom-i raamatupidamispettuse skandaal, ning moonutatud stiimuleid, mida ta analüütikuna märkas: “Ma vihkan seda, milliseks see töö on muutunud, mõtlesin. Kõik põhineb kuulujuttudel, infoleketel ja eeskirjadel. Kas keegi üldse korraldab esmatasandi uuringuid? Kas mina korraldan neid? Mul oli piinlik, nii sellepärast, et mu töö muutus järjest pealiskaudsemaks, kui ka investeeringute analüüsimise valdkonna pärast üldiselt.”31 Hiljutises Peanut Company of America skandaalis hiilisid ettevõtte juhid reeglitest mööda, lõpetades lepingu iga testlaboriga, mis ei andnud neile soovitud tulemusi.32 Kui konkurents peaks tooma kasu väärtusloome kaudu, siis moonutatud stiimulid ja lüngad toovad rahalist tulu röövelliku ja oportunistliku käitumise abil ning pikas perspektiivis kaasnevad sellega karistused oskuste arendamise ja väärtusloome 95

eest. Ei ole üllatav, et niisugune süsteemne surve võib õõnestada süsteemis töötavate inimeste ausameelsust. Ühes tegevjuhtide uuringus tunnistasid paljud, et on stressis lahknevuse tõttu selle vahel, mida nad peaksid oma veendumuste kohaselt tegema ning mida neilt tegelikult oodati ja mille põhjal nende tulemusi hinnati.33 Me ootame inimestelt, et nad seisaksid olukorra kõrgusel, ja mõistame nad hukka, kui nad seda ei suuda. Võib-olla peaksime pigem toetama üksteise suutlikkust kõrgemal tasandil tegutseda olukorras, kui meie vastas seisavad moonutatud stiimulid. Mäletan majaomanikku, kes muretses keemiliselt töödeldud puitpõranda pärast. Arhitekt kinnitas, et see on täiesti ohutu. Tajudes, et arhitekt andis talle “standardse” professionaalse vastuse, küsis ta: “Kas sa tunneksid end mugavalt, kui su kolmeaastane laps sellel ringi jookseks?” Arhitekt tegi pausi ja ütles siis: “Kui nüüd mõtlema hakata, siis otsime sulle ka muid materjale, mille seast valida.”

Isegi moonutatud stiimuliteta on organisatsiooni ausust märksa raskem saavutada kui inimese oma. Raamatu “Value Shift” autor Lynn Sharp Paine väidab, et organisatsioonid ei tegutse automaatselt moraalselt, isegi kui liikmed seda teevad.34 Näiteks toob ta välja seitse süsteemi, mida on vaja, et organisatsioonid oma lubadustest kinni peaks: 1. Suutlikkus adekvaatselt hinnata oma võimeid ja anda realistlikel hinnangutel põhinevaid lubadusi.

2. Arvepidamine lubaduste üle ja nende ülekandmine kogu organisatsioonile ning vastavalt rollide muutumisele.

3. Osakondade ja funktsioonide vaheline koostöö lubaduste täitmiseks.

4. Tagamine, et kõik peavad antud lubadustest kinni.

5. Lubaduste kasutamine otsustusprotsessis oluliste põhjustena.

6. Inimeste harimine, et nad täidaksid lubadusi ja säilitaks neid süsteeme.

7. Süsteemide käigushoidmine, mis tagavad lubaduste unustamise või täitmatajätmise korral vigade leidmise ja parandamise.

96

Ilmselgelt on paljud neist süsteemidest enamikus organisatsioonides puudu või toimivad need kehvasti, nagu on näidanud hiljutised arstide tehtud vigade või lennuõnnetuste uuringud.35 Praegune vaimustus individuaalsete tulemuste üle – kas siis superstaaride ligimeelitamiseks ja hoidmiseks või mädade õunte korvist avastamiseks ja väljaviskamiseks – viib organisatsioonide tähelepanu süsteemide rajamiselt eemale, isegi juhul kui Toyota-taolised ettevõtted on näidanud süsteemide märkimisväärset sarnasust nendega, mida on vaja klientide rahuloluks ja hoidmiseks, töötajate sidumiseks ja motiveerimiseks ning omanikele optimaalse tulu teenimiseks.36 Kõigil nimetatud põhjustel on ebaterve survega tegelemine midagi enamat kui üksnes individuaalne väljakutse. Organisatsioonidki seisavad silmitsi valikuga, kas minna mänguga kaasa või muuta reegleid; kas tegutseda kõrgemal või madalamal tasandil iseenda hüvanguks ning maailmale jagatud lubaduste ja kohustuste kõrgusel seismiseks.

Kui oled sattunud kompromissi sõlmimiseks ebaterve surve alla, võid eeldada, et tihti tähendab see mingil moel ka sinu organisatsiooni aususe surve alla sattumist. Kuni ühiskond ei tegele moonutatud stiimulitega ja üha rohkem firmasid ei arenda suutlikkust süsteemselt lubadusi täita, seni on inimesed need, kes näevad ebakohti ja vastuolusid ning igaüks on ainulaadses olukorras, nähes neist pingetest teatud osa.

Seetõttu on sinu mängureeglite muutmise oskuse suurendamine ühtlasi ka osa arengust tervikuna ausalt käituva organisatsiooni suunas.

Nagu peatüki algul mainitud, on meie eesmärk isiklike väärtustega kooskõlas olevad otsused, mis põhinevad selgel teadmisel valikutest, prioriteetidest, alternatiividest ja parimatest ennustustest. Kümmet levinud väärarusaama tundes langetad sa otsuseid ilmselt tõhusamalt, sest oled ebaterveks surveks ette valmistatud (isegi parimates organisatsioonides) ning saad sellele ennetavalt läheneda, mitte ei jää ootama, et juht survega tegeleks. Teades, kui raske on ära tunda survet ja valikukohti, oled sa valmis kahtlema lihtsustatud selgitustes või ohtudes, mis võiksid sind sundida negatiivse mänguga kaasa minema. Kui oled pühendunud mängureeglite muutmisele kõrgemal tasandil, tunned ära vajaduse teha seda oskuslikult, mitte otsustusvõimetu erapoo97

likusega vastuhaku suhtes ega lihtsalt sundides end eitavalt vastama.

Sa muudad reegleid, investeerides isiklikesse tugipunktidesse, mis tugevdavad su oskust näha ja tegutseda, pidades silmas kõige konstruktiivsemaid võimalusi iseendale, ettevõtte tulemustele ja organisatsiooni potentsiaalile maailmas positiivselt toimida.

Enne jätkamist võib tulla kasuks uurida organisatsioonilise surve diagnostikat (vt peatükki “Ülesanded” raamatu lõpus), et saaksid selgust oma praeguses olukorras avalduva surve olemuses.

Nüüd liigume üldiste põhimõtete juurest selleni, kuidas saavutada suuremat vabadust ebaterve surve tingimustes. Vaatleme mängureeglite muutmise oskuse arendamist, et saaksid tegutseda kõrgemal tasandil.

Põhimõisted  Kümme väärarusaama. Kümne väärarusaama mõistmine tööalase kompromissi valguses aitab sul leida valikukohti ja ära tunda ebatervet survet enne, kui see sind kompromissilõksu juhib. Leia veidi aega ja vaata üle joonis 3.1. “Kümme väärarusaama ja alternatiivsed väited”, pöörates erilist tähelepanu sellele, kas esitatud alternatiivid väärivad omaksvõtmist.  Millal mitte kompromissi sõlmida. Ära mine kompromissile, kui sellega kaasneb loobumine millestki sulle olulisest ja sa saad vastu midagi vähem olulist (arvestades pikas perspektiivis kõiki oma valikuid, alternatiive, tegelikku hinda ja tulu).

98

Mõttekohad  Mõtle ajale, mil sa siiralt uskusid oma tööandjaks olevasse organisatsiooni. Mis sind inspireeris? Kuidas see muutis sinu igapäevast töökogemust?  Millal oled kõige rohkem olnud tööandjas pettunud? Miks?

Milline kogemus pettumuse põhjustas? Kuidas sellised kogemused muutsid su arvamust kogu ettevõttest?  Milline on sinu teooria ebatervest survest kompromissi tegemiseks? Millel see põhineb? Kui eeldad, et seda võib ette tulla igas organisatsioonis, kuidas sa otsustad, kelle heaks oled valmis töötama ja kelle heaks mitte?

99