m6jutamine v6imuta

Sisukord ESIMENE OSA Sissejuhatus

11

1. peatükk Miks on vaja mõjutada: mida kasulikku leiate sellest raamatust

13

TEINE OSA Mõjumudel

23

2. peatükk

25

Mõjumudel: kuidas vahetada seda, mida teised tahavad, selle vastu, mis teil on (kasutades selleks vastastikkust ja vahetust) 3. peatükk Kaubad ja teenused: vahetuskaup

48

4. peatükk

69

Kuidas teada, mida inimesed tahavad: teiste inimeste maailma (ja neid mõjutavate jõudude) mõistmine 5. peatükk

94

Kui olete teadlik oma eesmärkidest, eelistustest ja vahenditest, on teil rohkem pakkuda, kui te arvata oskate (väike räpane saladus võimu kohta) 6. peatükk

113

Tõhusate suhete loomine: liitlaste leidmise ja suhete arendamise kunst 7. peatükk Vastastikku kasulike vahetuste strateegiad

138

9

KOLMAS OSA Mõjutamise praktilised rakendused

161

8. peatükk Kaudne mõjutamine

163

9. peatükk Karm mäng: üleminek karmimatele strateegiatele, sest kärbsed ei tiirle enam meepoti ümber

172

Lisa A. Internetis leiduvad üksikasjalikumad näited

195

10

Esimene osa

Sissejuhatus

1.peatükk

Miks on vaja mõjutada: mida kasulikku leiate sellest raamatust Mõjutada neid, kelle üle meil puudub otsene võim, on üks suuremaid väljakutseid, millega UBS Investeerimispangas silmitsi seisame. Horisontaalsed struktuurid, üleilmastumine ja läbipõimunud ülesannetega meeskonnad on kaasa toonud uued väljakutsed ja erinevat tüüpi või erinevate vaadetega inimeste mõjutamine on muutunud veelgi raskemaks.

Inimese edu või läbikukkumise peamise põhjusena nimetatakse sageli võimet mõjutada oma ülemust, kaaslasi, tippjuhtkonda. Me kõik teame, mida me tahame saavutada, kuid oleme ebakindlad eesmärkideni jõudmise osas või isegi selles, kes on need võtmeisikud, keda on vaja mõjutada.

– Mõjutamise ja veenmise strateegiate kursuse põhjendus, UBS Investeerimispank

S

ee raamat on mõjust – jõust, mis võimaldab töö lõpule viia. Teiste osakondade ja üksuste töötajatele ei saa te käske jagada ega neid juhtida, kuid mõjutada on neid vaja. Mõjutada on vaja ka oma ülemust ja teisi kõrgemalseisvaid isikuid ning neid ei saa kohe kindlasti käskida ega kontrollida.

13

Kuid te pole üksi. Mitte kellelgi pole formaalset võimu − isegi mitte nende üle, kes neile aru peavad andma −, saavutamaks kõike vajaminevat. On ekslik arvata, et kunagi ammu said juhid panna alluvaid tegema ükskõik mida. Kellelgi pole kunagi olnud piisavalt võimu – pole iialgi olnud ega saa kunagi olema. Organisatsiooni elu on selleks liiga keeruline.

Siiski, on võimalik saavutada piisavalt mõjujõudu, et panna asju liikuma, ja see raamat räägibki sellest, kuidas seda teha.

Te õpite, kuidas panna teisi liikuma nii, et saavutada olulisi eesmärke viisil, mis on kasulik nii neile, teile kui ka kogu organisatsioonile. Me toetume teile juba tuntud tööviisile, kuigi kerge on unustada, kuidas raskes olukorras teha sellist vahetust, millest võidavad mõlemad pooled, või kuidas tõhusalt tegelda keeruliste inimeste, gruppide või organisatsioonidega. See raamat õpetab, kuidas vältida neid asju, mis takistavad mõjutamist, ja kuidas toimida rasketes olukordades nii nagu on õige. Need õpetused võivad oluliselt parandada teie võimekust tööülesannete lõpuleviimiseks.

Kui me 1980. aastatel hakkasime esimest korda mõjujõust kirjutama, tuli meil põhjendada, miks on meie arvates just mõjutamine organisatsiooni igal tasemel inimestele oluline. Eestvedamise ja juhtimise rõhuasetus oli sellel, kuidas paremini käske jagada, kuidas anda selgeid juhiseid ja kuidas panna inimesed kuuletuma. Maailm on aga muutumas ning on suurenenud vajadus nii horisontaalse kui vertikaalse juhtimise järele – ja on vähenenud võimalus jagada käsklusi ainult allapoole. Tänapäeval ei kohta me ühtegi inimest, kes üle kümne töötajaga organisatsioonis töötades ei mõistaks, et mõjutamisega saavutatud koostöö annab tänapäeval tööle elujõu. Igaüks, kes on pidanud vastutama paljude teiste inimeste ühiste pingutuste eest, teab mõjutamise jõudu ja teab, kui hulluks võib ajada olukord, kus töö lõpetamiseks on vajalik teiste panus, kuid pole aimugi, kuidas neid liikuma panna. Me ei suuda enam kokku arvestada, kui paljud ütlevad selle raamatu pealkirja − “Mõjutamine võimuta” − kuuldes: ”See on minu jaoks!” Kas järgnevas loetelus seostub midagi teie organisatsiooniga? ❱ Olete osakondadevahelise töörühma eesotsas ja teil tuleb inimesed väljastpoolt oma ala projekti kallale tööle saada, kuid nad ei tee koostööd. ❱ Kuulute osakondadevahelisse töörühma ja seisate dilemma ees: kas olla lojaalne oma osakonnale või võtta arvesse töörühma esitatud soovitusi. ❱ Töötate projekti või töögrupi ülesande kallal ja teised liikmed jätavad kogu töö teie õlgadele, vaatamata palvetele osa koormast enda kanda võtta.

14

Miks on vaja mõjutada

❱ Töötate tootearenduses ja vajate arendatava toote testimiseks koostööd turundusosakonnaga või selle võtmeisikuga. ❱ Töötate turunduses, kuid ei suuda panna piirkonnajuhte või müügiosakonda tootemargist ühtmoodi mõtlema. ❱ Töötate personaliosakonnas ja teil on palju ideid, kuidas juhid saaksid oma töötajaid paremini arendada, kuid nende endi sõnul on nad liiga hõivatud, et teie programmides osaleda. ❱ Teil on väga hea idee, millele vajate juhtkonna heakskiitu, aga asute organisatsioonis madalamal positsioonil. Isegi kui suudate leida, kellega peaksite sellest rääkima, ei suuda need inimesed teie probleemi mõista ja ilmselt ei kuulagi teid. ❱ Näete, mil viisil võiks firma klientide ja varustajatega palju tõhusamalt tegeleda, kuid selleks peaksid teised osakonnad teisiti tegutsema – ning neile meeldib asjade praegune seis. ❱ Teil tuleb kolleegidelt sageli paluda, et nad pööraksid tähelepanu teie palvetele – et nad jagaksid oma väärtuslikku “vaimset ressurssi” –, isegi ohverdaksid osa oma ressurssidest või riskiksid ja loovutaksid mõne oma hüve organisatsiooni teistele liikmetele. ❱ Te võiksite töötada palju tõhusamalt, kui suudaksite leida viisi, kuidas pidevalt kontrolliv ülemus seljast maha raputada. ❱ Teil ei õnnestu kuidagi ülemuse tähelepanu pälvida – ta on pidevalt hõivatud lõputute kohtumistega ja “kriiside” lahendamisega. ❱ Vajate ülemuse toetust ja soovite, et ta kaitseks teie viisi raske kliendiga toimetulemisel. ❱ Teie alluvuses töötab andekas inimene, kes ei võta kuulda teie nõuandeid selle kohta, kuidas kohelda keerulisi kolleege. Ta ei tööta kaugeltki nii tõhusalt kui võiks.

Nagu nendest (ja lõputust arvust teistest sarnastest) näidetest võib näha, muutub organisatsiooni elu järjest keerulisemaks. (Vt tabelist 1.1, milliste tegurite tõttu tekib vajadus mõjutamise järele.) Vähesed inimesed suudavad üksinda midagi tähelepanuväärset korda saata. Nagu ütleb Tennessee Williams oma näidendis: ”Me kõik sõltume võõraste (ja kolleegide) lahkusest.”

15

Tabel 1.1 Tegurid, mis suurendavad vajadust mõjutamisoskuste järele

Kiirelt muutuv tehnoloogia ja tootmistsüklite lühenemine.

Suurem konkurents (ka rahvusvaheline).

Keerulised probleemid vajavad targemaid töötajaid, spetsialistide suuremat tööpanust ja suuremat integratsiooni. Seetõttu on täiuslikkust raskem saavutada.

Vajatakse rohkem infot ja üha rohkem infot saab kätte infotehnoloogia abil.

Kulude kokkuhoiu ja töötajate koondamise tõttu on organisatsioonid jäigemad, seetõttu suureneb vajadus kõigi töötajate panuse järgi.

Suurem rõhuasetus kvaliteedil ja teenindusel, nii et “läbiajamine” ei aita enam läbi ajada.

Tehnoloogia kasutuselevõtu ja koondamiste tõttu on vähem keskastme juhte.

Vähem traditsioonilisi hierarhiaid, rohkem horisontaalseid organisatsioonivorme, kaasa arvatud tootmispõhised, geograafilised, kliendikesksed, maatriks-, virtuaal- ja võrkorganisatsioonid.

See nõuab mõjutamist kolmes suunas. Üks paratamatuid tõsiasju organisatsiooni puhul, peale surma ja maksude, on asjaolu, et igaühel on ülemus.

Horisontaalses organisatsioonis võib ülemus olla kauge ja abivalmis, hierarhilisemas organisatsioonis aga suisa kuklasse hingav. Kuid keegi ei pääse inimesest, kes ametlikult vastutab tema eest. Isegi tegevjuhtidel on nõukogu ja üks või rohkem finantsallikaid, rääkimata finantsturgudest, ajakirjandusest ja teistest organisatsioonidest, keda neil tuleb mõjutada, et luua või müüa oma tooteid.

Samamoodi on igal töötajal organisatsioonis partnerid, kellega tuleb tegelda. Väga väheste ametite puhul on inimesel võimalik töötada täiesti üksi.

Enamik inimesi sõltub mitmest kolleegist, kelle jaoks nemad on omakorda olulised. Ja lõpetuseks, mõned inimesed vastutavad teiste juhendamise eest – juba mainitud alluvate ülemused. Neilt juhtidelt oodatakse, et nende valdkonna töö saaks nende alluvate oskustega tehtud.

Seega neist, kes ainult enese ette vaatavad ja töötavad vaid enda vahetus ümbruses olevate inimestega, saavad minevikunähtused. Ükskõik milline on teie töö, teilt oodatakse olulise ülesande täitmisel koostööd kolleegidega, mis viib üksteise mõjutamiseni. Teil on vaja teada, kuidas müüa olulisi projekte, veenda kolleege teile andma seda, mida vajate, luua nendega ja juhtidega rahuldustpakkuvaid tööalaseid suhteid, käia ülemusele peale, et viimane pööraks tähelepanu teemadele, mis ei pruugi talle tähtsad tunduda, ning 16

Miks on vaja mõjutada

vastutasuks anda läbimõeldud vastuseid palvetele, mida töökaaslased teile esitavad. Inimene, kes palub teilt midagi täna, võib vabalt olla keegi, kelle abi teie järgmisel nädalal vajate.

Vastastikuse sõltumise tõttu saab oskuste testiks mõjutamise kasutamine (vt tabel 1.1). Müts peos kolleegi juurde abi paluma minna ning seeläbi end tema armu alla heita on harva mõjuv ja tõhus valik. Samuti agressiivselt ja puhtalt närvidele käimisega enese läbi surumine võib osutuda samuti kulukaks. Olulistele kaaslastele või ülemustele vastandumine on ohtlik strateegia, kuna need inimesed võivad kergesti tagasi tulla teid kummitama ja see võib tulevikus teie vastu pöörduda.

Kui teil on juba teada, kuidas saavutada vajalikku koostööd, siis lihtsalt tehke seda. Kuid kui olete omadega jännis, ärritunud või tahate olla kindel, milline on parim viis kellelegi läheneda, siis on selles raamatus esitatud universaalne mudel, mida saab tulemuslikult rakendada igas organisatsioonis, iga inimese või grupi puhul.

Meil tuleb teile õpetada vähestel põhilistel alustaladel tuginevat. Need alustalad pole eksootilised ega võõrad. Aga me oleme näinud sadu inimesi, kes liiga tihti kimbatuses olles või äraütlemisi saades hülgavad selle, mida nad teavad: ❱ Mõjutamine tähendab vahetust: vahetades midagi, mida teine väärtustab, selle vastu, mida teie tahate. ❱ Suhted loevad − mida rohkem häid suhteid teil on, seda suurem on võimalus, et leiate õigeid inimesi, kellega vahetusi teha, ja kohtate head tahet tehingute sooritamiseks. ❱ Mõjutamine tööl nõuab, et te olete teadlik sellest, mida te teete, et teil on mõistlikud plaanid, et olete pädev käsiloleva ülesande lahendamisel – kuid see kõik pole alati piisav. See on vaid sisseastumistasu. ❱ Te peate tahtma mõjutada organisatsiooni lõpliku heaolu nimel. Lühikeses perspektiivis võib see tunduda mittevajalik, kuid ehe huvi firma eesmärkide vastu muudab teid usutavamaks, usaldusväärsemaks, ei lase teistel teid tajuda vaid enda eest väljas olevana ja takistab neil, keda olete mõjutanud, teie mainet kahjustada või teile kätte maksta.

Teie raskused mõjutamisel tulenevad õnnetuseks teist endast. Mõnikord lihtsalt ei teata, mida teha, aga seda olukorda on suhteliselt kerge parandada.

Kuid teatud kriitilistel hetkedel teeme me kõik asju, mis takistavad meil olemast nii tõhusad kui me võiksime olla. Kuigi vahel on teise poolega tõesti 17

võimatu asju ajada, on kaugelt sagedamini ebaõnnestunud mõjutamiskatse kinni milleski, mida me ise teeme – või ei suuda teha.

Peaaegu igaüks on potentsiaalselt suuteline rohkem mõjutama, kui ta ise seda arvab.

Milleks mõjumudel?

Te teate mõju kohta juba palju rohkem, kui te arvata oskate. Mõnel puhul tuleb teil vaid küsida, mida te vajate, ja kui teine inimene või grupp on suuteline teile vastama, siis nad teevad seda. Mõnikord tuleb teil natuke rohkem vaeva näha, et teada saada, kuidas saavutada seda, mida te tahate. Te võib-olla ei mõtle sellele, kuid mõistate vaistlikult, et kui keegi teid aitab, ootab ta teilt varem või hiljem mõnd mõistlikku vastuteenet. Sellist laadi andmine ja võtmine – formaalse nimetusega vahetus – on kogu inimestevahelise suhtlemise tuum ja määrdeaine, mis teeb organisatsiooni toimimise üldse võimalikuks.

Kuigi andmise ja võtmise mõiste on paljuski lihtne ja üheselt mõistetav, on vahetusprotsess palju keerulisem. Kui teil juba on head suhted, siis ei pea te teadlikult oma lähenemist lahkama või osavalt tegutsema. Nagu inimene, kes pärast pikki aastaid avastas, et ta on enese teadmata värsis kõnelnud, teete te ilmselt vaistlikult paljuski seda, mida me siin kirjeldame, eriti siis, kui asjad kulgevad hästi.

Tabel 1.2 Takistused mõjutamisel

Välised

Sisemised

Võimu erinevus on liiga suur.

Erinevad eesmärgid, sihid, eelistused.

Omavahel mittesobivad mõõdikud ja tasud.

Rivaliteet, võistluslikkus, kadedus.

Mõjutamisalaste teadmiste puudumine.

Pimestavad hoiakud.

Hirm reaktsioonide ees.

Võimetus keskenduda oma vajadustele ja teiste kasudele.

Pidage meeles, et mõjumudel – hõlmates teiste huvide hoolikat tundmist, teie käsutuses olevate vahetuskaupade hindamist, suhetele tähelepanu pööramist – on vajalik vaid siis, kui: ❱ on teada, et teine inimene või grupp avaldab vastupanu; ❱ te ei tunne teist inimest ja palute talt midagi, mis võib talle kulukaks osutuda; 18

Miks on vaja mõjutada

❱ teie suhe teise inimesega on halb (või olete selle grupi liige, millel on halvad suhted selle grupiga, kuhu teine inimene kuulub); ❱ te palute midagi, mille andmine võib osutuda teisele suureks koormaks; ❱ teil ei pruugi tulla teist võimalust.

Mõelge kõigi nende kordade peale, mil seisate silmitsi sarnaste tingimustega, nii et teie loomulikust arusaamisest andmise ja võtmise kohta ei piisa.

Vaatamata entusiasmile, millega püüate midagi saavutada, kohtate seda suuremat vastupanu, mida rohkem survet avaldate.

Me näitame, kuidas tulla välja sellest hulluksajavalt halvast olukorrast, kuidas astuda sammuke tagasi ja leida viis, mis annab tulemuse.

Takistused mõjutamisel Miks on siis nii raske olla mõjuv neil kordadel, mil teie loomulik vaist ja teadmine, kuidas asjad käivad, teid hätta jätavad? (Vt kokkuvõtet tabelist 1.2.)

Mõned tegurid, mis takistavad mõjutamist, on välimised, nagu näiteks: ❱ Liiga suur erinevus võimu osas teie ja isiku või grupi vahel, keda soovite mõjutada. Mõjutamise käsitlus eeldab, et teil pole enamat kui formaalne võim (positsioon, mis võimaldab teil jagada käsklusi teistele) nende suhtes, keda soovite mõjutada. See raamat õpetab, kuidas leida viise oma võimaluste suurendamiseks. Kuigi vahetevahel on erinevus nii suur, et teil ei ole palju pakkuda. ❱ Inimestel, keda soovite mõjutada, on teist erinevad eesmärgid ja sihid, millest tulenevad erinevad eelistused ei lase teil leida ühiseid kokkupuutepunkte.

Lähtuvalt oma rollidest organisatsioonis, ei huvitu mõned inimesed sellest, mida teie soovite saavutada, sest neil on väga erinevad ootused. Mõnikord on teil lihtsalt täiesti kokkusobimatud isiklikud eesmärgid. ❱ Inimestel, keda soovite mõjutada, on omavahel sobimatud töö hindamise vahendid ja tasud. Samamoodi, lähtuvalt inimeste rollidest organisatsioonis, võidakse neid pidada vastutavateks ja tasustada asjade eest, mis ei lase neil reageerida sellele, mida teie soovite. Mõõtesüsteem võib neile vähe tegevusvabadust jätta. ❱ Inimesed, keda soovite mõjutada, on rivaalid või tunnetavad konkurentsi ning ei soovi, et teil asjad õnnestuksid. Kui teie õnnestumist tajutakse mingilgi moel teiste edu takistavana, ei pruugi te saada abi isegi siis, kui see 19

oleks kogu firma heaolu huvides. Lisaks võivad nad tunda teie ja teie valdkonna suhtes tugevat isiklikku vaenu, mis varjutab nende hinnanguid.

Need on objektiivsed põhjused, miks võib olla raske saada seda, mida te vajate tegemaks head tööd, mida te teha tahate. Vahetevahel ei saagi neist tõketest üle, ükskõik kui oskuslik mõjutaja te ka ei oleks. Siiski, me oleme märganud, et tunduvalt sagedamini asuvad tõkked mõjutaja sees. Teil ei pruugi olla mõjutamiseks vajalikke teadmisi olukorra kohta ning oskusi, kuidas mõjutada vastupanevat isikut, või vajalikku hoiakut või julgust.

Need sisemised takistused on järgmised: ❱ Teadmiste puudumine, kuidas tegeleda mõjutamisega, kui tegemist on objektiivsete raskustega. Vaatamata sellele, kui vaistlikud ka mõned mõjutamisviisid on, ei ole enamik inimesi teadlikud sellest, kuidas toimida siis, kui teine isik või grupp ei reageeri mõjutamisele. Nad ei mõtle mõjust kui vahetusest ega mõista, kui oluline on anda teisele seda, mida teine inimene väärtustab, selle asemel, mida ise väärtustatakse. Nad hakkavad taas rõhutama, kui tore on see, mida nad ise tahavad ja unustavad, et selles peab olema midagi, millest teine inimene või grupp hoolib. ❱ Hoiakud pimestavad teid olulise eesmärgi kohta käiva abistava info osas. Te mõtlete, et te ei pea püüdma teisi mõjutada: teistel tuleb vaid ära tunda tõde (või pigem lõks) ja leppida olukorraga. Teiseks takistuseks on suhtumine, et inimene, kes kohe teie palvele vastu ei tule, on mingil olulisel moel imelik ja ta kantakse kohe maha. Meil on sellise liigagi tavalise tõkke kohta palju öelda ja õpetada, kuidas seda ületada. Veel üks takistus on see, et te küll teate, mis mõjub teistele inimestele, kuid kuna te neid inimesi ei talu, tõmbute tagasi ja muutute vaenulikuks. ❱ Hirm teise inimese või grupi ja nende reageeringu ees. Sageli tunnevad inimesed, et mõju saavutamiseks tuleb neil öelda teisele inimesele või grupile midagi, mis ajaks viimased vihaseks või tekitaks neis soovi kätte maksta.

Hirmust tulenevalt (sageli kontrollimatult ja põhjendamatult) otsustavad nad, et ei saa edasi minna. Isegi teadmine, et teisele inimesele ei pruugi liigne pealekäimine meeldida, võib mõnele inimesele halvavalt mõjuda. ❱ Võimetus keskenduda sellele, mida ise vajate ja kuidas teine inimene sellest kasu saab. Mõnikord pole mõjutada soovivatele inimestele päris selge, millised täpselt nende eesmärgid on ja keda tuleb neil oma eesmärkide saavutamiseks mõjutada. Selle tulemusel rõhutatakse valesid asju ja ollakse täielikult kinni teistes, sageli sümboolsetes teemades.

20

Miks on vaja mõjutada

Ületage tõkked: kasutage juhisena mõjumudelit Te ei suuda neid tõkkeid ületada? Me aitame teil astuda sammukese tagasi ja kasutada mõningaid uusi juhiseid. Ülesandeks on toime tulla omaenda tunnete ja reaktsioonidega selleks, et suudaksite paremini hinnata, mida olukorras teha ning õppida ületama enese hirme ja väärarvamusi. Järgmises peatükis esitleme Coheni-Bradfordi mudelit ”mõjutamine võimuta” ning alustame sellest lähtuvalt teile soovituste jagamist.

Mudel lähtub vaatlusest, mis määrab kogu mõjutamise aluse. Ja see on: mõjutatav inimene saab midagi, mida ta väärtustab (või väldib midagi ebameeldivat), selle vastu, mida ta on valmis teile andma. Sellist vahetustehingut – ametlikku või mitteametlikku – on võimalik süsteemselt uurida, nii et saaksite paremini aru, mida teised tahavad, teha selgeks, mida täpselt teie tahate, teha kindlaks, mida teil on pakkuda, ning rajada vastastikku toimivaid suhteid, et sooritada mõlemale poolele kasulikke tehinguid. Liitumistasuks on raske töö. See on põhiline, kuna see loob usalduse, et olete tegutseja, kellele saab loota. Kuid harva piisab sellest. Lisaks on vaja palju häid suhteid, sageli veel enne, kui hakkate neid kasutama, ja piisavalt eneseteadlikkust, et vältida enese jaoks mitmeid lõkse, mis teid mõjutamisel takistavad.

See võib kõlada kalkuleerimisena – ja nii see ongi. Kuid see on teadlik planeerimine, et töö lõpule viia, mitte arvestamine oma isikliku kasu nimel. Kui inimesed tajuvad, et olete huvitatud vaid enese edust või arengust, on nad ettevaatlikud, avaldavad vastupanu või varjuvad, et hiljem kätte maksta. Aastate jooksul saavutavad organisatsioonides mõju siirad inimesed, kes teistega arvestaval moel on tõeliselt huvitatud teiste heaolust, kes loovad palju kontakte ja kes sageli osalevad vastastikku kasutoovates vahetustes. Makjavellilik kalkuleerimine, enesekeskne käitumine võib toimida vaid lühikest aega ning tekitab lõpuks vaenlasi, teised ei soovi teid enam aidata ja teie töövõime väheneb. Kui keegi tahab teile tagasi teha, võib ta teie käitumisele vastata negatiivsete tegudega ja see võib olla väga ebameeldiv. Kui te olete organisatsioonis, kus on arenenud negatiivne kultuur ning väärtustatakse vaid enese heaolust lähtuvat käitumist, siis tõenäoliselt see organisatsioon vaevleb ja lõpuks hääbub. Inimesed, kes hoolivad organisatsiooni eesmärkidest, vabanevad illusioonidest ja lahkuvad niipea kui võimalik ning jääjad levitavad kibestumist.

Raamatu ülesehitus Me teeme seda järgnevalt. Selles peatükis tutvustasime mõjutamise vajadust ja kasu, mida see võib anda, kui õppida mõtlema süsteemselt. Teises peatükis 21

seletame lihtsalt ja detailselt põhilist mõjutamise mudelit ning kolmandast kuni seitsmenda peatükini selgitame detailsemalt mudeli iga etappi. Praktiliste rakenduste peatükis kasutame mõjumudelit tuttavates olukordades, et näidata, kuidas saada seda, mida vajate, et teha head tööd. Te võite lugeda neid peatükke valikuliselt, vastavalt sellele, mis sobib teie hetkeolukorraga, ja hiljem tagasi pöörduda, kui olete jõudnud keerulisemate olukordade juurde.

Lisaks pakume võimalust tutvuda meie kodulehel seitsme pikema näitega inimestest, kellel on tulnud mõju saavutamiseks ületada mitmeid takistusi (http://influencewithoutauthority.com). (Näidete kohta detailsemalt vt lisa A, lk 291-295.)

Me näitame, kuidas mustanahaline Nettie Seabrooks, kes 1960. aastatel raamatukoguhoidjana alustas, oma pika karjääri jooksul General Motorsis järk-järgult mõju saavutas.

Te võite lugeda Warren Petersist, juhist, kes arvas, et ta järgib protseduurireegleid, kuid sattus oma ülemusega vastuollu inimese pärast, keda Warren palgata tahtis.

Või vaadake lähemalt, kuidas Fortune 100 tarbekaupade firma madalama astme müügiplaneerija Anne Austin mõtles välja, kuidas saada heakskiitu oma ideele, mille tulemusena suutis ta leida augu müüris, mis kaitses turundusosakonda ja saada tootejuhiks.

Te võite lugeda Monica Ashleyst, kes tuli toime kompleksse maatriksorganisatsiooniga ja mõjuvõimsa, kuid negatiivse tähtsama astme töötajaga esitlemaks uut revolutsioonilist toodet, kuid kes kõrvaldati tootejuhi ametist vaatamata sellele, et õigus oli lõpuks tema poolel.

Kui te soovite teada, kuidas ühel inimesel õnnestus uues kogukonnas töötada selle nimel, et äratada huvi ja toetust nii radikaalsele ideele nagu tuuleenergia, lugege lisatud lugu Montana väikesest imest.

Mõju kasutamise hea näitena muutuste esilekutsumisel lisasime loo Will Woodist, koolitajast ja arendajast, kes õppis kõnelema finantskeelt, et saada toetust kallile tarkvarale innovatiivse interaktiivse koolituse jaoks.

Ja Fran Grigsby räägib, kuidas tal õnnestus seilata Commuco poliitilistes vetes selleks, et lõpetada liigse kaklemiseta ja hoogsa tõmbega tähtsa ülemuse lemmikprojekt.

Need pikemad näited võimaldavad teil saada ilmekama ja olukorrast lähtuva analüüsi terviklikumalt – kui teile meeldib õppida praktilistest kogemustest. Samuti võite te kõik need leida aadressilt http://www.influence withoutauthority.com.

See raamat aitab teil edasi jõuda, näidates, kuidas tekitada positiivseid muudatusi nii organisatsiooni jaoks kui nende jaoks, kellega teil tuleb tegemist teha. Rohkem mõjujõudu!

22