esimesed 90 p2eva

Esimesed 90 päeva

Minu viiendaks ja viimaseks väiteks on see, et üleminekut kiirendava raamistiku edukas omandamine võib tuua organisatsioonidele märgatavat kasu.

Igal aastal võtab ainuüksi “Fortune 500” nimekirja kuulunud firmades uue töökoha vastu üle poole miljoni juhi. 5 Arvestades uute töökohtade vastuvõtu sagedust ja iga ülemineku mõju, aitaks väga tugevalt kaasa see, kui igaüks – nii ülemused, otsesed alluvad kui kolleegid – räägiks ühte ja sama “üleminekukeelt”. Miks ei võiks iga inimene, kes tutvub uue ülemusega, kasutada ühiseid juhiseid (nagu näiteks käesoleva raamatu 5. peatükis esitatud nõuandeid) selleks, et seda tähtsat suhet luua? Standardiseeritud lähenemine uue organisatsiooni kohta õppimisele, varaste võitude saavutamisele ja koalitsioonide loomisele tähendaks kiiremat kohanemist vältimatu personaliliikuvuse ja keskkonnamuutuste vooluga. Ülemineku kiirendamise ratsionaalne raamistik tähendaks reaalset rahalist kasu.

Organisatsioonide ülemineku kiirendamine Viimane väide nõuab uuesti rõhutamist ja selgitust. Edasi lugedes mõtle selle peale, mida see tähendab mitte ainult sinu, vaid ka sinu organisatsiooni jaoks.

Igal aastal vahetab pisut vähem kui veerand tüüpilise “Fortune 500” nimekirjas oleva firma juhtidest oma töökohta.6 See tähendab seda, et juhid töötavad ühel töökohal keskmiselt neli aastat. Kõrge potentsiaaliga kesktaseme juhid töötavad ühel kohal veelgi vähem: keskmiselt kestab nende “ajastu” kaks ja pool kuni kolm aastat. Selliste juhtide karjäär koosneb taoliste ajastute jadast, mida täidavad mõnekuised üleminekuperioodid, mille jooksul tehtu määrab ja mõjutab tugevalt üldtulemust.

Firmad peavad viima oma parimaid töötajaid üha suurema vastutusega töökohtadele, et neid arendada, vastasel juhul võivad andekaimad inimesed konkurentide juurde minna. Ent pideva liigutamisega kaasneb oma hind: igal uuel juhil läheb tasuvuspunktini jõudmiseks aega ja äri kiirus on tänapäeval selline, et kohanemisega on tuli takus ning otsustega eksimiseks vähe ruumi.

Iga üleminekuperioodis oleva inimese kohta on veel palju teisi (otseseid alluvaid, ülemusi, kolleege), kellele üleminekuperiood negatiivset mõju avaldab. Ma palusin firmade peadirektorite ja tippjuhtide seas tehtud küsitluses hinnata inimeste arvu, keda mõjutab märgatavalt uue kesktaseme juhi saabumine. Keskmiseks vastuseks oli 12,4 inimest.7 Põhimõtteliselt võib öelda, et kõik üleminekuperioodis juhi “kokkupuutevõrgustikus” olevad inimesed kogevad ka ise üleminekut.

Lisaks tekitab probleeme ka väljastpoolt tulnud andekate inimeste sulatamine organisatsiooni. Isegi eluterved organisatsioonid peavad uute ideede juurutamise ja elujõulisuse säilitamiseks värsket verd hankima, ent väljastpoolt 19

tulnud uute juhtide läbikukkumiste protsent on kõrge. Uuringud on näidanud, et enam kui 40-50 protsenti väljastpoolt tulnud kõrgema taseme juhtidest ei suuda soovitud tulemusi saavutada.8 Läbikukkunud juhtide palkamise otseseid ja kaudseid kulusid hinnatakse kuni 2,7 miljoni dollari suuruseks.9 Küsitletud personalijuhid on pidanud väljastpoolt tulnud juhtide kohanemist “palju raskemaks” kui organisatsiooni sees tõusnud juhtide ees seisvat väljakutset.10 Nad süüdistavad kõrges läbikukkumise määras mitmeid takistusi, muuhulgas eriti järgnevaid faktoreid: • Väljastpoolt tulnud juhid ei tunne organisatsiooni struktuuri ja mitteametlikke info- ning suhtlusvõrgustikke.

• Väljastpoolt tulnud juhid ei tunne firma kultuuri ja kogevad seetõttu suuremaid kohanemisraskusi.

• Uued inimesed ei ole organisatsioonis tuntud ja seetõttu pole neil sama palju usaldusväärsust kui firma sees edutatud juhil.

• Seestpoolt värbamise pikaajaline traditsioon raskendab organisatsioonide kohanemist võõraste juhtidega.

Kui uus juht kogeb läbikukkumist, on see indiviidi jaoks põhjalikuks, võibolla koguni karjääri lõpetavaks pauguks. Ent iga juhtimisalane läbikukkumine, olgu see siis otse rööbastelt mahajooksmine või lihtsalt vähem kui muljetavaldavad tulemused, on ka organisatsioonile kulukas. Kõigi juhtide üleminekute edukas kiirendamine igal tasandil ja hoolimata sellest, kas juht leiti firma seest või väljastpoolt, võiks organisatsiooni tulemuste osas meeletu tõusu kaasa tuua.

Seetõttu on üllatav, et nii vähesed firmad pööravad juhtimisalaste üleminekute kiirendamisele erilist tähelepanu. Kui ma viin läbi üleminekute kiirendusprogramme, siis palun ruumis olevatel uutel juhtidel kirjutada üles seni karjääris läbitud üleminekute ja nende enda poolt ennustatavate tulevaste üleminekute arvu. Kolmekümneses grupis on mõlema küsimuse vastuste kogusummaks tavaliselt enam kui 150 üleminekut! Seejärel ma küsin, kui paljud osalejad on saanud üleminekute läbimise osas oma organisatsioonilt mingit koolitust ja vastuseks on põhimõtteliselt: mitte ükski.

Kõik need andekad inimesed on pidanud looma isiklikud üleminekumudelid. See on raskelt kättevõidetud infokild ja selle mittejagamine tähendab suurt kaotust kogu organisatsioonile, kuid siiski muudetakse see väärtuslik kogemustepagas harva organisatsiooniliseks õppeks. Lisaks arendavad inimesed tihti välja isikupärased lähenemised, mis võivad neile organisatsioonis nii kahjuks kui kasuks tulla, ja mida juhid peavad teinekord täiesti uue lähenemisega asendama.

20

Esimesed 90 päeva

Seepärast oleks ühine ülemineku kiirendusraamistik organisatsiooniliseks väärtuseks. Lisaks töö häirete tekitatud kulude vähendamisele aitaks ühine juhtimisalaste üleminekute standard tuvastada ja säilitada parimaid juhte.

Me ei leia tippujujaid läbi selle, et viskame lastekarja ette hoiatamata basseini – me õpetame neid enne ujuma, arendame nende oskusi ja jälgime seejärel tulemusi. Üleminekute kiirendamine on samuti õpetatav oskus – juhid ei peaks olema edukad ainult seetõttu, et neil olid head (ujumis)õpetajad või et nad sattusid olukorda, mis juhtus olema nende loomupäraste tugevuste jaoks sobiv. Samuti ei peaks paljulubava andega inimesed uppuma ainult eelpool mainitud eeliste puudumise tõttu. Kui sa tahad tõelist juhtimisalast meritokraatiat ehk oskustel põhinevat süsteemi, siis peaksid üleminekute jaoks mänguväljakut tasandama.

Uute juhtide edustrateegiad Miks on üleminekute kiirendamiseks saadaval sedavõrd vähe head nõu?

Osaliselt sellepärast, et üleminekuid on nii mitut sorti, et ühtsete või üldiste reeglite loomiseks pole piisavalt ühist pinda. Mõtle näiteks järgnevate üleminekuolukordade peale. Kui suurel määral erinevad edu definitsioonid ja efektiivsete üleminekute nõuded nendes olukordades?

• Kõrgemale turundusalasele ametikohale edutamine võrreldes turundusest äriüksuse peadirektori kohale astumisega • Praeguses firmas uuele kohale asumine võrreldes teise firmasse minekuga • Osakonna töökohalt tasandjuhtimisse liikumine võrreldes tasandjuhtimisest osakonda liikumisega • Väga tõsiste probleemide käes rabeleva üksuse ülevõtmine võrreldes väga eduka üksuse ülevõtuga Mida ma tahan öelda? Seda, et üleminekute kiirendamisprobleemid sõltuvad olukorrast. On suur vahe, kas sinu olulise tähtsusega karjääriristmik on ühel või teisel organisatsioonitasemel, kas sa oled oma inimene või tulid väljastpoolt, kas sul on ametlikult autoriteeti ja kas sa võtad üle edukat või probleemides üksust.11 Seepärast on äärmiselt oluline, et sinu strateegia sobituks olukorraga.

Praktilist nõu peab kohandama vastavalt olukorrale, uue juhi ametikoha tasemele, organisatsioonilisele kogemusele ja firma seisundile. See on käesoleva raamatu põhiliseks eesmärgiks: ma tahan anda uutele juhtidele 21

praktilisi raamistikke, mille abil nad saaks oma olukorda diagnoosida ja enda juhtumile sobivaid ülemineku kiirendusplaane koostada.

Selleks, et illustreerida ülemineku kiirendamise süsteemaatilise käsitluse jõudu, proovi ette kujutada seda, milline väljakutse seisab uue juhi ees, kui ta diagnoosib oma organisatsiooni äriolukorda. Kuidas ta iseloomustab väljakutseid ja võimalusi? Kuidas ta jõuab oma uue ülemusega ja otseste alluvatega konsensusele vajalike tegevuste osas? Ilma diagnoosi ja planeerimist juhtiva kontseptuaalse raamistikuta on see üsna mahukas töö. Lisaks on väga lihtne oma ülemusi või alluvaid vajalike tegevuste osas ohtlikult valesti mõista. Isegi kui uuel juhil õnnestub jõuda vajaliku ühise arusaamiseni, on ta tõenäoliselt kulutanud ohtralt aega ja energiat ning võib olla jäänud ilma mõnest olulisest võimalusest ja jätnud kahe silma vahele mõned vaikselt tiksuvad miinid.

Oletame nüüd aga seda, et uut juhti on õpetatud kohe algselt välja selgitama, kas tema uus töö seisneb alustamises, saneerimises, ümberhäälestumises või edu säilitamises. Oletame veel, et juhil on selged kirjeldused iga taolise olukorra väljakutsete ja võimaluste kohta ning ta tunneb iga olukorra prioriteetide määramise juhiseid. Mis oleks sellisel juhul teisiti.

Ma kirjeldan mainitud diagnostilist vahendit ehk STARS mudelit (mis tuleneb ingliskeelsest nimetusest Start-up, Turnaround, Realignment and Sustaining Success) täpsemalt 3. peatükis. See töövahend aitab uuel juhil oluliselt kiiremini mõista oma organisatsiooni ja koostada efektiivseid tegevusplaane. Lisaks aitab see juhil ja teistel – seahulgas ülemusel ja alluvatel – kiiremini leida ühist arusaama olukorrast. Uus juht võib kasutada seda vahendit oma ülemineku kiirendamiseks hoolimata sellest, kas ta võtab üle kogu organisatsiooni või haldab vaid väikest gruppi või lühiajalist projekti.

Nii et ära muretse! Üleminekuolukordi kirjeldavad struktuuriliselt sarnased väljakutsed ja võimalused, millele kehtivad oma juhised ehk soovitused ja keelud. Oluline on olukorda hoolikalt diagnoosida ja siis üldiseid põhimõtteid oma vajaduste jaoks kohandada.

Raamatu ülesehitus Järgnevad peatükid pakuvad sulle juhiseid, mille põhjal oma 90-päevast kiirendusplaani koostada. Juhiste kontseptuaalseks selgrooks on kümme kõige olulisemat üleminekuga seonduvat väljakutset: 1. Eduta ennast. See ei tähenda endale PR-isiku palkamist, vaid seda, et sa lahkud vaimselt oma eelmisest töökohast ja valmistud uut töökohta vastu võtma. Tõenäoliselt kõige ohtlikumaks lõksuks, mida sa ülemineku jooksul kohtad, on eeldus, et sind seni edukaks teinud oskused aitavad sul ka 22

Esimesed 90 päeva

edaspidi edukas olla. On väga suur tõenäosus, et sa jääd selle juurde, mida oskad, teed hirmkõva tööd ja kukud seejärel kolinal läbi.

2. Kiirenda oma õpet. Sa pead oma uut organisatsiooni nii kiiresti kui võimalik tundma õppima. Sul tuleb mõista organisatsiooni turge, tooteid, tehnoloogiaid, süsteeme ja struktuure ning firma sisekultuuri ja -poliitikat.

Uue organisatsiooni tundmaõppimine võib inforohkuse tõttu meenutada tuletõrjevoolikust joomist, ent sa pead olema süstemaatiline ja keskendunult otsustama, mida sul on vaja õppida ja kuidas seda kõige tõhusamalt teha.

3. Sobita strateegia olukorraga. Ülemineku edu ei taga mitte mingid universaalsed reeglid. Sa pead diagnoosima äriolukorra ning selgitama välja sellega kaasnevad väljakutsed ja võimalused. Alustamisolukord ehk näiteks uue toote, protsessi, tehase või firma käivitamine pakub väljakutseid, mis erinevad üsna oluliselt näiteks sügavate probleemide käes vaevleva toote, protsessi või tehase saneerimisest. Olukorra selge diagnoos on sinu tegevusplaani arendamiseks hädavajalik.

4. Saavuta varaseid võite. Varased võidud suurendavad sinu usaldusväärsust, panevad asju liikuma ning loovad positiivseid tsükleid, mis võimendavad sinu poolt organisatsiooni panustatavat energiat nii, et tekib üleüldine hea tunne. Sa pead esimeste nädalate jooksul leidma võimalusi oma usaldusväärsuse suurendamiseks. Esimese 90 päeva jooksul tuleb otsida viise, mille kaudu luua väärtust, täiendada tulemusi ja jõuda kiiremini tasuvuspunktini.

5. Pea läbirääkimisi edu üle. Sa pead määrama selle, kuidas luua produktiivset suhet oma uue ülemusega ja kontrollida tema ootusi sinu suhtes – ükski muu suhe pole nii oluline kui see. Sul tuleb hoolikalt planeerida üliolulisi vestlusi olukorra, ootuste, stiili, ressursside ja sinu isikliku arengu üle. See on äärmiselt oluline, et arendada ja võita konsensust oma 90-päevase plaani osas.

6. Vii asjad joonde. Mida kõrgemale sa organisatsioonis tõused, seda enam pead mängima arhitekti rolli. Sul tuleb otsustada, kas organisatsiooni strateegia on eluterve, sa pead joondama struktuuri strateegia järgi ning arendama välja süsteeme ja oskusbaase, mida on strateegia eesmärkide saavutamiseks vaja.

7. Koosta oma meeskond. Kui eelkäija pärandab sulle meeskonna, pead analüüsima selle liikmeid ja vajadusel meeskonda vastavalt olukorra nõuetele ümber kujundama. Sinu valmisolek teha varakult karme personaliotsuseid ja võime valida õigeid inimesi õigetele kohtadele on osa kõige olulisematest 23

ülemineku edu tagavatest faktoritest. Sa pead meeskonna koostamisele lähenema üheaegselt nii süstemaatiliselt kui strateegiliselt.

8. Loo koalitsioone. Sinu edu sõltub võimest mõjutada inimesi, kes asuvad väljaspool sinu otsest kontrolli. Eesmärkide saavutamiseks on vaja nii sisemisi kui väliseid toetusliite. Seepärast peaksid koheselt otsima inimesi, kelle toetus on sinu eduks hädavajalik ning leidma võimalusi neid isikuid enda poolele meelitada.

9. Hoia tasakaalu. Ülemineku isiklikus ja professionaalses keerises tuleb teha kõvasti tööd tasakaalu ja hea otsustusvõime säilitamiseks. Kogu üleminekuperioodi jooksul on reaalne risk kaotada pead, jääda isolatsiooni ja teha halbu otsuseid. Sa võid oma isikliku ülemineku kiirendamiseks ja töise keskkonna kontrolli suurendamiseks üsna palju ära teha ning õige nõuandjate võrgustik on siinkohal asendamatuks ressursiks.

10. Kiirenda kõigi üleminekuid. Lõpuks tuleb sul aidata kiirendada üleminekut kõigi inimeste – sealhulgas ülemuste, otseste alluvate ja kolleegide – jaoks. Mida kiiremini su uued alluvad asjaga kurssi jõuavad, seda rohkem kasu saad ka sina. Süstemaatilise üleminekute kiirendamise kasu on organisatsiooni jaoks potentsiaalselt meeletult suur.

Kui sul on õnnestunud nende põhiliste väljakutsetega toime tulla, on sinu üleminek õnnestunud, ent juba ainult ühele väljakutsele allajäämine võib tekitada potentsiaalselt halvavaid probleeme.

Järgnevad peatükid pakuvad sulle nende kümne väljakutse võitmiseks juhiseid ja vahendeid. Sa õpid diagnoosima olukorda ja looma endale sobivat tegevusplaani hoolimata sinu positsioonist antud organisatsioonis. Protsessi käigus koostad 90-päevase plaani, mis kiirendab sinu üleminekut uude rolli.

Käesolev raamat on mõeldud uutele juhtidele igal tasemel, alates esmatasemest ja lõpetades tippjuhiga. Efektiivse ülemineku kiirendamise põhimõtted kehtivad hästi igal tasandil, kuigi kümne võtmetähtsusega väljakutse detailid erinevad üsna olulisel määral. Kõrgema taseme juhtide jaoks on suuremateks ülesanneteks organisatsiooni joondamine, meeskonna koostamine ja koalitsioonide loomine. Madalamal tasemel on vaja luua suhet uue ülemusega ja tekitada endale toetavad nõustamisvõrgustikku. Iga uus juht peab aga kiiresti oma organisatsiooniga tutvuma, varaseid võite saavutama ja toetavaid koalitsioone looma. Seepärast pakub antud raamat juhiseid selle kohta, kuidas põhimõtteid sinu olukorra jaoks sobivasse plaani ümber tõlkida. Loe raamatut tähelepanelikult, tehes selle sobivuse kohta märkmeid ja mõeldes selle peale, kuidas minu nõuandeid oma olukorra jaoks kohandada.

24

1. peatükk

Eduta ennast Julia Gould oli töötanud ühes Texases asuva tarbeelektroonikafirma turundusosakonnas kaheksa aastat, kui teda edutati esimest korda projektijuhiks.

Tolle hetkeni oli Julia karjäär olnud laitmatu. Tema taiplikkus, keskendumisvõime ja otsusekindlus olid võitnud tunnustust ja varast edutust üha kõrgematele kohtadele. Ettevõte pidas Juliat kõrge potentsiaaliga juhiks ja suunas teda veel kõrgemate ametikohtade poole.

Julia määrati firma ühe kuumima uue toote avalikustamiskampaania juhiks – tema ülesandeks oli koordineerida turundus-, müügi-, arendusning tootmisosakondade esindajatest moodustatud ühismeeskonda. Julia eesmärgiks oli viia toode sujuvalt arendusfaasist tootmisfaasi, juhtida kiiret tootmiskasvu tõusu ja panna paika plaan, mille alusel toodet turule tuua.

Julia oli aga juba varakult sattunud probleemide otsa. Tema turundusalane edu oli põhinenud hämmastaval detailidele keskendumisel. Julia oli harjunud autoriteetselt juhtima ja otsuseid tegema, mistõttu ta tundis tugevat kontrollivajadust ning kippus pisiasjadeni sekkuma. Kui Julia seda jätkuvalt üritas, ei öelnud meeskonnaliikmed alguses midagi, ent lõpuks seadsid kaks võtmetähtsusega isikut tema teadmised ja autoriteedi kahtluse alla. Solvunud Julia keskendus edaspidi rohkem talle tuttavale valdkondkonnale – tootekampaania turundusaspektidele. Tema katsed meeskonna turundusega tegelevate liikmete iga liigutust juhtida tekitasid paksu verd. Poolteist kuud hiljem oli Julia tagasi turunduses ja meeskonda juhtis juba teine isik.

Julia Gould ei saanud hakkama, sest ta ei suutnud võtta ette sammu, mis viib tugeva funktsionaalse töötaja multifuktsionaalsesse projektihaldusrolli.

Julia ei mõistnud, et need tugevad küljed, mis olid teda turunduses edule aidanud, võisid olla ohuks rollis, kus Julia pidi juhtima ilma otsese autoriteedi või kõvema kogemuseta. Naine tegi seda, mida ta oskas, mis tekitas enesekindla 25

tunde, nagu ta kontrolliks olukorda. Tulemus oli loomulikult vastupidine.

Kuna Julia ei loobunud minevikust ega aktsepteerinud täielikult oma uut rolli, lasi ta käest suure võimaluse organisatsioonis kõrgemale tõusta.

Mida oleks Julia Gould võinud teha teisiti? Ta oleks pidanud keskenduma sellele, et end vaimselt uuele töökohale edutada, sest just taoline tegevus on uute juhtide jaoks kõige põhilisemaks väljakutseks. “Enda edutamine” ei tähenda poosetamist ega suhtekorraldusfirma palkamist, vaid seda, et sa valmistud vaimselt ette uueks rolliks, loobudes oma minevikust ja võttes omaks uue olukorra nõuded, mis annavad sulle hea alguse. See võib olla raske töö, kuid on lihtsalt hädavajalik. Paljulubavaid juhte edutatakse tihti, ent liiga sageli ei suuda nad iseennast edutada, et oma vaatenurka vajalikul määral muuta.

Samaga seostub eksiarvamus, et uue töö edu tagab see, kui sa jätkad eelmisel töökohal tehtut, mida tuleb nüüd lihtsalt rohkem teha. Taolise mõtteviisi kohaselt “pandi mind sellele töökohale tänu mu eelmistele saavutustele ja oskustele. Niisiis pean ma ilmselt eelmist tööd jätkama.” Antud mõtteviis on destruktiivne, sest kui sa teed seda, mida oskad ja väldid seda, mida ei oska, siis võib taoline lähenemine olla mõnda aega pealtnäha edukas. Sa võid elada silmaklappidega, uskudes oma tootlikusse, tõhususse ja efektiivsusesse. Tõenäoliselt usud seda viimase hetkeni, kuni kõik lõpuks kokku variseb.

Mitte keegi, isegi mitte tunnustatud tippjuhid, ei ole sellise lõksu eest kaitstud. Võtame näiteks Coca-Cola juhi Douglas Ivesteri kogemuse. Ivester sai firma tippjuhiks 1997. aastal, kui senine tippjuht, laialdaselt kiidetud ja CocaColat 1981. aastast juhtinud Roberto Goizueta ootamatult suri.1 Ivester astus tagasi 1999. aastal, pärast tervet rida eksimusi, mis õõnestasid firma juhatuse usaldust tema vastu.

Väliselt tundus Ivester olevat täiuslik kandidaat tippjuhi kohale. “[CocaCola] tegelikuks väljakutseks on see, et firma ei muutuks omaenda edu ohvriks. Ja mina arvan, et praegune juhtkond eesotsas Doug Ivesteriga ei tohiks küll laisaks muutuda,”2 kirjutas üks analüütik firmast PaineWebber. Ajakiri “Fortune” pidas Ivesteri “21. sajandi ülemuse prototüübiks.”3 Raamatupidaja taustaga Ivester oli ligi kakskümmend aastat roninud mööda Coca-Cola karjääriredelit, jõudes välja Goizueta paremale käele, tootmisalase direktori asetäitja ametikohale. 1985. aastal Coca-Cola finantsala juhatajaks saanud 37-aastane Ivester tegi endale kiiresti nime sellega, et juhtis 1986. aastal eraldi asutatud pudeldamisettevõtte Coca-Cola Enterprises loomist. Lisaks oli Ivester edukas Coca-Cola Euroopa peadirektor (tema esimene koordineeriv roll) ja juhtis firma laienemist Ida-Euroopasse 1989. aastal. Järgmisel aastal nimetati Ivester Coke USA peadirektoriks ja 1994. aastal kontserni peadirektoriks ning tootmisalase direktori asetäitjaks.

26

Eduta ennast

Ent Ivester ei suutnud liikuda asetäitja rollist tippjuhi rolli. Ta keeldus nimetamast uut tootmisdirektori asetäitjat ka siis, kui Coca-Cola juhatus seda tungivalt nõudis. Selle asemel jätkas Ivester “superasetäitjana” ja oli igapäevaselt kontaktis kõigi kuueteistkümne isikuga, kes talle asjadest aru andsid. Ivesteri suurepärane võime pöörata tähelepanu detailidele oli talle toonud suurt kasu finants- ja operatsioonide valdkonnas, ent osutus nüüd oluliseks takistuseks.

Uus tippjuht ei suutnud end igapäevastest tegevustest piisavalt vabastada, et võtta endale ühe efektiivse tippjuhi jaoks olulisi strateegi, visionääri ja masside juhi rolle.

Tulemuseks oli rida eksimusi, millest ükski ei olnud iseenesest surmahoobiks, ent mis kustutasid kokkuvõttes Ivesteri usaldusväärsuse. Tema oskamatu suhtlus Euroopa seadusandjatega aitas Prantsusmaal kaasa Orangina läbikukkumisele ja vähendas drastiliselt hiljuti ostetud Cadbury Schweppes kaubamärkide väärtust. Lisaks arvati, et Ivester ei olnud tulnud 1999. aastal toime saastatud Coca-Cola pudelite kriisiga Belgias, kus tippjuht ei võtnud ohje selgelt enda kätte. Samuti oli Ivester tõrjunud potentsiaalseid liitlasi sellega, kui ta ei käitunud otsustavalt, et Coca-Cola Atlanta peakorteris vohavat rassilist diskrimineerimist lõpetada, sellega, et ta oli seadnud firma juba ülekoormatud pudeldamisettevõtted kontsentraadihinna ning -varude osas liiga suure surve alla. Lõpuks oli Ivesterile jäänud vähe sõpru.

Ajaleht “Wall Street Journal” oletas, et Ivesteri läbikukkumise taga oli oluline isiksuseviga ja mõtiskles: “Nii hiiglasliku firma kui Coca-Cola juhtimine on otsekui orkestri dirigeerimine, ent näib, et M. Douglas Ivesteri kõrvale oli astunud elevant... [Ta] teadis maailma juhtiva turundusorganisatsiooni juhtimiseks vajalikke numbreid, kuid mitte noodikirja.”4 Ent Ivesteri läbikukkumise põhjusteks ei ole peamiselt mitte see, mida ta ei saanud (või ei osanud) teha, vaid see, millest ta ei suutnud loobuda. Muljetavaldav karjäär sai äärmiselt nukra, isegi traagilise lõpu, kuna Ivester tegi järjekindlalt seda, milles ta tundis end pädevana. Kas tulemus oli vältimatu?

Ilmselt mitte. Kas see oli tõenäoline, arvestades tema üleminekut tootmisalase direktori asetäitjast tippjuhiks? Absoluutselt.

Enda edutamine Kuidas seda lõksu vältida? Kuidas olla kindel, et sa suudad tulla toime uue ametikoha väljakutsetega? Käesolev lõik kirjeldab mõningaid põhimõtteid, mis aitavad sul vaimselt oma uueks töökohaks valmistuda.

27

Määra selge murrangukoht Ühest ametikohast teise liikumine toimub tavaliselt häguselt – sa ei saa tihti erilist hoiatust selle kohta, et sind viiakse kohe uude ametisse. Õnnelik juht saab valmistuda paar nädalat, enamik aga vaid mõned päevad. Sa katsud oma uue töökohaga harjuda ja üritad samas veel vana ametikoha otsi kokku tõmmata. Veel hullemal juhul pead tegema mõlemat tööd seni, kuni sinu eelmisele kohale leitakse asendaja ja nii muutub piirjoon veelgi hägusemaks.

Kuna sa ei pruugi saada töövastutuse mõttes puhast üleminekut, on väga oluline valmistuda vaimseks üleminekuks. Vali endale kindel ajahetk (näiteks nädalavahetus) ja kujuta endale ette, et sind edutatakse. Loobu teadlikult vanast töökohast ja lepi uuega. Mõtle põhjalikult kahe ametikoha erinevuste peale ja kujuta ette, kuidas sa pead erinevalt mõtlema ja käituma. Võta oma edutamise tähistamiseks aega, olgu see sündmus siis kasvõi mitteametlik.

Tähista saavutust oma sõprade ja pere keskel. Kasuta aega selleks, et kuulata oma isiklikke nõustajaid ja küsi kiiret nõu. Mis peamine: tee, mida iganes sa pead tegema, et minna mõttes üleminekuperioodi.

Maandu jalgadele Sinu üleminek algab sellest hetkest, kui sa kuuled, et oled võetud uue töökoha kandidaadiks (vt. joonist 1.1) ja lõpeb umbes 90 päeva peale uue töö alustamist. Selleks ajaks eeldavad organisatsiooni võtmeisikud ehk sinu ülemused, kolleegid ja otsesed alluvad, et sul on oma tööst juba mingi ettekujutus.

Kolmekuine ajaperiood ei ole raudne reegel, vaid sõltub olukorrast. Sellest hoolimata peaksid kasutama 90 päeva kui olulist märki, mida planeerimisel arvestada. Taolise perioodi silmaspidamine aitab sul toime tulla vajadusega töötada tihedamas graafikus. Kui sul veab, siis saad peale kandidaadina hindamist ja enne ametikohale määramist ehk kuu aega või enamgi. Kasuta seda ajaperioodi selleks, et harida ennast oma organisatsiooni osas.

Ent hoolimata ettevalmistusaja pikkusest peaksid planeerima kindlate etappidena seda, mida soovid edaspidi saavutada. Mõtle kõigepealt oma esimese tööpäeva peale. Mida sa tahad selle päeva lõpuks saavutada? Seejärel liigu esimese nädala juurde, siis esimese kuu, teise kuu ja lõpuks kolmanda kuu tähiseni. Need plaanid ei ole muud kui mustandid, ent juba lihtne planeerimiskatse aitab sul natuke mõtteid korrastada.

28

Eduta ennast

29

Hinda oma nõrkusi Sulle on pakutud uut ametikohta, kuna sinu palkajad arvavad, et sul on õnnestumiseks vajalikke oskusi. Tõenäoliselt see ongi nii.

Ent liigselt minevikuedu toonud asjadele toetumine võib olla hädaohtlik, nagu me nägime Julia Gouldi ja Douglas Ivesteri näidetest. Üks tippjuht sõnastas seda nii: “Igaühel on tung töötada üks aste allpool seda, kus nad tegelikult on. Sa pead aga töötama seal, kus sa oled, mitte seal, kus olid.” Üks nõrkuste tuvastamisviis hindab sinu probleemieelistusi – neid probleemitüüpe, mis sind enda poole tõmbavad. Igaüks armastab teha mõningaid asju rohkem kui teisi. Julia Gould eelistas turundust, Douglas Ivester finantsi ja ärioperatsioonide valdkondi. Sinu eelistused on tõenäoliselt mõjutanud sind valima töökohti, kus sul on võimalik teha rohkem neid asju, mida sulle meeldib teha. Selle tulemusena oled vastavaid oskusi täiustanud ja tunned end just nende valdkondade probleemide keskel kõige pädevamana ja see ainult tugevdab antud tsüklit, mis meenutab parema käe treenimist vasaku käe arvelt: tugevam käsi muutub üha tugevamaks, nõrgem ainult atrofeerub.

Kaasnevaks riskiks on muidugi see, et sa võid luua tasakaalutuse, mis jätab sind kahekäelisust nõudvates olukordades haavatavaks.

Sinu eelistusi erinevate äriprobleemide tüüpide seas aitab määrata lihtne tabel 1.1. Täida iga lahter nii, et hindad oma loomulikku huvi antud valdkonna probleemide lahendamise vastu. Küsi endalt näiteks esimese lahtri puhul, kui palju sulle meeldib töötada hinnangu- ja tasusüsteemide kallal. Ära võrdle valdkonda teistega – see ei ole võrdlev küsimus. Hinda oma huvi iga probleemitüübi kohta eraldi, kasutades skaalat ühest (huvi puudub) kümneni (väga suur huvi). Ära unusta, et küsimus käib sinu loomulike huvide, mitte oskuste või kogemuse kohta. Pööra lehte alles siis, kui oled tabeli täitnud.

30

Eduta ennast Tabel 1.1 Probleemieelistuste hindamine

Hinda oma loomulikku huvi iga järgneva valdkonna probleemilahenduse vastu, kasutades skaalat 1-10, kus 1 tähistab väga väikest huvi ja 10 väga suurt huvi.

Hinnangu- ja tasusüsteemide loomine

Töötajate meeleolu

Õiglus/ võrdsus

Finantsriskide haldus

Eelarvepoliitika

Kuluteadlikkus

Toote positsioneering

Suhted klientidega

Organisatsiooniline suunatus kliendile

Toote või teenuse kvaliteet

Suhted edasimüüjate ja tarnijatega

Pidev areng

Projektihalduse süsteemid

Suhted arendus-, turundus- ja operatsioonide osakonna vahel

Osakondadevaheline koostöö

31

Nüüd kanna oma hinnangud tabelist 1.1 vastavatesse lahtritesse tabelis 1.2.

Seejärel liida kokku nii kolme tulba kui viie rea tulemused. Tulpade tulemused kirjeldavad sinu eelistusi tehniliste, poliitiliste ja kultuuriliste probleemide vallas. Tehnilised probleemid hõlmavad strateegiaid, turge, tehnoloogiaid ja protsesse. Poliitilised probleemid puudutavad organisatsioonis olevat võimu ja poliitikat. Kultuurilised probleemid viitavad väärtustele, normidele ja suunavatele eeldustele.

Kui ühes tulbas on märgatavalt väiksem tulemus kui teistes, tähistab see sinu potentsiaalset nõrka külge. Näiteks kõrge tulemus tehnilises aspektis ja madal tulemus kultuurilises või poliitilises aspektis võib viidata sellele, et sul on oht jätta inimlik pool organisatsioonivalemist välja.

Ridade summad kirjeldavad sinu eelistusi erinevate äritegevuste vallas. Ükskõik millise rea madal tulemus vihjab sellele, et sa eelistad antud valdkonna probleemidega mitte tegeleda, mistõttu on tegemist jällegi sinu nõrga küljega.

Tabel 1.2 Probleemide ja tegevuste eelistused Tehnilised

Poliitilised

Kultuurilised

Kokku

Personal Finants Turundus Ärioperatsioonid Arendus Kokku Taolise diagnostilise harjutuse tulemus peaks aitama vastata järgmistele küsimustele: Millistes valdkondades meeldib sulle kõige enam probleeme lahendada? Millistes kõige vähem? Millist tähtsust omavad potentsiaalsed nõrgad küljed sinu uuel töökohal?

Sa võid oma haavatavust oluliselt parandada kolme põhivahendi abil, milleks on enesedistsipliin, meeskonna loomine ja nõu ning soovitused. Sa pead ennast distsiplineerima, et pühendaksid aega väga olulistele asjadele, millega sulle ei meeldi tegeleda ja mille käsitlemine ei pruugi olla loomupärane. Lisaks peaksid otsima aktiivselt oma organisatsioonist inimesi, kellel on vastavas valdkonnas häid oskusi, et nad saaksid sind toetada ja et peale 32

Eduta ennast

selle võiksid nende pealt õppida. Samuti aitab mugavast probleemivaldkonnast väljapoole liikuda korralik nõustajate ja nõuandjate võrgustik. Kõiki neid nõrkuste kompenseerimise strateegiad kirjeldan detailsemalt 7. peatükis “Loo meeskond” ja 9. peatükis “Hoia tasakaalu”.

Ettevaatust! Tugevad oskused!

Haavatavaks võivad muuta sind mitte ainult su nõrkused, vaid ka tugevused. Iga tugeva omadusega kaasnevad lõksud. Need oskused, mis tõid sulle seni edu, võivad nüüd saada uue rolli nõrkusteks. Nii Julia Gould kui Douglas Ivester pöörasid suurt tähelepanu detailidele. See on kindlasti tugevuseks, kuid sellega kaasneb tume pool, mis võib liituda kõrge kontrollivajadusega ja muutuda kalduvuseks sekkuda sinu jaoks tuttavates valdkondades igasse pisiasja. Taoline käitumine võib demoraliseerida inimesi, kes tahaksid anda oma panust ilma selleta, et neid jälgiks kogu aeg intensiivne üleõlapilk.

Õpi uuesti õppima Tõenäoliselt on möödunud üsna palju aega sellest hetkest, kui sa viimati pidid nii palju juurde õppima. “Järsku ma mõistsin, kui vähe ma asjadest teadsin,” kurdavad juhid üleminekuperioodil tihti. Võib-olla olid sarnaselt Julia Gouldiga laitmatu töötaja mingi tegevuse või valdkonna alal ja leiad end nüüd järsku üldisemalt juhitoolilt. Võib-olla särasid reatööl ja pead nüüd juhtima osakonnas või maatriksilaadses ülesehituses. Võib-olla liitud uue firmaga, kus sul pole väljakujunenud võrgustikku ja sisekultuuri tunnetust. Igal juhul pead järsku ohtralt juurde õppima.

Taasõppimise vajadus võib üles äratada ammu unustatud ja närvesöövad ebakompetentsuse ja haavatavuse hood, eriti kui sind tabavad alguses mõned tagasilöögid. Võimalik, et lähed mõttes tagasi mõne kunagise karjääriristmiku juurde, kus sul oli vähem enesekindlust. Vahest teed alguses esimest korda mitmete aastate jooksul vigu ja koged läbikukkumisi. Niisiis hakkad sa alateadlikult nihkuma valdkondadesse, kus sa tunned end pädevana, ja otsid inimesi, kes suudavad taastada sinu eneseusku.

Uued väljakutsed ja sellega kaasnev ebakompetentsuse kartmine võib luua eituse ja kaitseasendite surnud ringi, nagu Chris Argyris kirjeldab ajakirjas “Harvard Business Review” avaldatud artiklis “Teaching Smart People How to Learn”: Kuna paljud professionaalid on peaaegu alati oma valdkonnas edukad, kogevad nad läbikukkumisi harva. Ja kuna neil on harva läbikukkumisi, ei oska nad nendest kunagi õppida. Kui [...] õpistrateegia hakkab viltu vedama, 33

asuvad taolised inimesed kaitseasendisse, tõrjuvad igasugust kriitikat ja “süüdistavad” kõiki peale iseenda. Lühidalt öeldes lülitub nende õpivõime välja just siis, kui nad seda kõige enam vajavad.5 Julmalt öeldes võid valida: sa kas otsustad õppida või muutud hapraks ja kukud kokku. Sinu läbikukkumine võib olla sama dramaatiline nagu Julia Gouldil või sama piinarikas ja pikk nagu Douglas Ivesteril, ent igal juhul on see vältimatu. Järgmises peatükis näeme, et eitus ja kaitseasend viivad sajaprotsendiliselt katastroofini. Õppimise taasõppimine võib olla valulik. Uuele töökohale minek võib turgutada võimekuse osas sügavaid hirme, mille sa olid oma arust ammu maha matnud. Nii et kui ärkad öösel külma higiga kaetult, siis ära muretse – suur osa uutest juhtidest teavad neid tundeid hästi, ja kui sa õpid uuesti õppima, võid taoliste tunnetega kenasti toime tulla.

Vaata oma võrgustik üle Karjääriredelil edasi liikudes vajad teistsuguseid nõuandeid ja soovitusi ning enda edutamine näeb ette aktiivset nõustamisvõrgustiku muutmist.

Karjääri alguses on sul ennekõike vaja häid tehnilisi nõustajad (näiteks kindlate turundus- või finantsvaldkonna aspektide eksperte), kes aitavad sul oma tööga toime tulla. Mida enam sind aga edutatakse, seda olulisem on saada head poliitilist nõu ja isiklikke soovitusi. Poliitilised nõustajad aitavad sul mõista organisatsioonipoliitikat, mis on eriti oluline siis, kui planeerid muutusi. Isiklikud nõustajad aitavad säilitada ülevaadet ja meelerahu ka stressirohketes olukordades. Muidugi, nõustava võrgustiku muutmine pole kunagi lihtne, nagu sa näed 9. peatükis, sest sinu praegused nõustajad võivad olla ühtlasi ka lähedased sõbrad ning sa võid tunda ennast mugavamalt nende tehniliste nõustajate seltskonnas, kelle valdkonnaga sa oled tuttav.

Väldi inimesi, kes sind tagasi hoiavad Mõned inimesed ei taha (alateadlikult või teadlikult) lubada sul karjääriredelil ronida. Näiteks sinu eelmine ülemus ei soovi sind ehk minema lasta.

Niisiis pead üleminekust teatamise korral kohe selgelt paika panema, kuidas lahtiseid otsi kokku tõmmata. See tähendab täpsemat selgitust selle kohta, milliste projektidega ja mis ulatuses peab tegelema ning – mis eriti oluline – milliste projektidega ei pea enam tegelema. Tee märkmeid ja saada neid ülemusele tagasi, et te oleksite asjaga samaväärselt kursis. Nii sina kui sinu ülemus peate saadud kokkuleppest kinni pidama ja sa peaksid olema saavu-

34

Eduta ennast

tuste suhtes realistlik. Sa võiksid alati teha rohkem, seetõttu väärtusta aega, mida saad kulutada uue töökoha kohta õppimiseks ja planeerimiseks.

Sõbrad ei soovi võib-olla seda, et teie suhted muutuvad, kuid see on paratamatu – mida varem sellega lepitakse, seda parem. Teised organisatsiooniliikmed võivad kahtlustada ebaõiglast eelistamist ja hoiavad selles suhtes silmi lahti.

Kui sind on edutatud endiste kolleegide ülemuseks, võib mõni kadedaks muutuda või hakata koguni aktiivselt sinu jalgealust õõnestama. See võib aja jooksul väheneda, kuid alguses peaksid olema valmis taluma võimupiiride kompamist ja planeerima seda, kuidas taoliste katsetega õiglaselt, ent kindlameelselt toime tulla. Võimupiirid tuleks varakult paika panna, vastasel juhul hakkad sa seda kunagi kahetsema. Üks äärmiselt oluline osa enda edutamisest on see, et sa paned ka teised inimesed edutamisega leppima. Kui sa jõuad järeldusele, et mõned isikud ei kavatse sellega kunagi leppida, siis peaksid nad organisatsioonist esimesel võimalusel välja saatma.

Barjääride ületamine Enda edutamine on raske töö ja osa selle takistustest võib peituda sinus eneses. Leia endale paar minutit, et oma uue töökohaga seoses tõsiselt mõelda isiklikest nõrkustest, mille sa leidsid probleemieelistuse ülesande abiga.

Kuidas neid nõrkusi kompenseerida? Edasi mõtle selliste väliste jõudude (nagu näiteks oma praegusele ülemusele antud lubaduste) peale, mis võiksid sind tagasi hoida. Kuidas taolist tulemust vältida?

Kulunud sõnu kasutades võiks öelda, et enda edutamine on retk, mitte sihtkoht. Sa pead tegema pidevat tööd, et tegeleda oma uue töökoha tõeliste väljakutsete ja mitte “töö vältimisega,” nagu seda kutsub Ron Heifetz.6 Väga lihtne on langeda tagasi rutiini, mis on ühtaegu nii mugav kui ohtlik. Loe seda peatükki ja siin toodud küsimusi hiljem perioodiliselt üle ja küsi endalt: “Kas ma annan enda edutamiseks parima?”

35

KIIRENDAV NIMEKIRI Taolised nimekirjad asuvad iga peatüki lõpus, et aidata sul õpitut talletada ja oma olukorras rakendada. Kasuta neid küsimusi oma analüüsi suunamiseks ja 90-päevase kiirendusplaani kohendamiseks.

1. Mis on sind senises karjääris edukaks teinud? Kas sa võiksid saavutada uuel töökohal edu vaid nende oskuste kasutamisega? Kui ei, siis milliseid olulisi oskusi peaksid endas arendama?

2. Kas sinu uuel töökohal on mingeid eduks hädavajalikke aspekte, millele sa parema meelega ei keskenduks? Miks nii? Kuidas sa kavatsed kompenseerida oma potentsiaalseid nõrku kohti?

3. Mida sa peaksid tegema selleks, et vaimselt uuele töökohale liikuda? Kellelt saaksid küsida nõu ja abi? Millised tegevused aitaks sind siinkohal veel?

36