Swiss Medical Informatics - SMI 60

SMI 60

Swiss Medical Informatics

SGMI Schweizerische Gesellschaft für Medizinische Informatik

SSIM Société suisse d'informatique médicale Società svizzera d'informatica medicale

SSMI Swiss Society for Medical Informatics

Inhalt/Content/Contents Editorial: Outsourcing –

2

ein aktuelles Thema?

Schwerpunktthema:

Outsourcing

Outsourcing – un thème d’actualité?

Inselspital Bern:

6

Hat sich das

Outsourcing

IT-Outsourcing gelohnt?

Réflexions sur

Thème principal:

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la gestion du sourcing Individualität in der

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Patientenbetreuung – Standardisierung in der Informatikinfrastruktur IT-Outsourcing im

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Gesundheitsbereich Outsourcing verlangt

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nach Strategie und Führung Events

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SGMI/SSIM-News: 20. Jahresversammlung der SGMI – Jubiläumsveranstaltung, Luzern, 21./22. Juni 20e anniversaire des journées scientifiques de la SSIM Schwabe Verlag Basel

Auch die Einführung neuer Mitarbeiter...

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SMI 2007: Nº 60

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Table of contents Inhaltsverzeichnis Table de matières 2

Editorial: Outsourcing – ein aktuelles Thema?

Outsourcing – un thème d’actualité?

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Inselspital Bern: Hat sich das IT-Outsourcing gelohnt?

10

Réflexions sur la gestion du sourcing

13

Individualität in der Patientenbetreuung – Standardisierung in der Informatikinfrastruktur

16

IT-Outsourcing im Gesundheitsbereich

20

Outsourcing verlangt nach Strategie und Führung

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SGMI-SSIM-Jubiläumstagung 2007 / 20ièmes Journées annuelles / 20th annual meeting

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Events

Editorial

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Outsourcing – ein aktuelles Thema?

Judith C. Wagnera a

Leiterin eHealth, FMH, Bern

Der Spardruck im Gesundheitswesen nimmt zu, und so drängt sich manchem Entscheidungsträger im Spitalumfeld der Gedanke an ein Informatik-Outsourcing auf. Man verbindet damit die Chance, (schnell) die Kosten zu senken.

In der Industrie, auch der Pharmaindustrie, ist die Outsourcing-Euphorie schon lange wieder der Ernüchterung gewichen – nicht so im Gesundheitswesen. Was sind die Gründe dafür?

In jedem Fall ist das Thema im Spitalumfeld sehr aktuell, und wir erhofften uns zahlreiche Erfahrungsberichte für diese Ausgabe des «Swiss Medical Informatics». Wir stiessen jedoch bei den Anfragen auf grosse Zurückhaltung, immer wieder mit der Begründung, es sei «politisch nicht opportun», sich zu den gemachten Erfahrungen zu äussern! Die Szenarien ähnelten sich: politischer Druck auf der einen, gemischte Gefühle auf der anderen Seite. – Christian Baer und Alexander Berger schreiben über den «Outsourcing-Befehl», der allergische Reaktionen auslöst. Aber offensichtlich nicht nur das, sondern er macht auch eine sachliche Diskussion über das Thema und die offene und neutrale Überprüfung der Eignung zum Outsourcing schwierig oder gar unmöglich.

«Es ist nicht alles Gold, was glänzt» Hinter dem Begriff «Outsourcing» verbirgt sich ebensowenig ein Allheilmittel (für die Informatik), wie es sonst Allheilmittel im Gesundheitswesen gibt. Trotzdem kann Outsourcing in bestimmten Bereichen sinnvoll und erfolgreich sein. Und so ist es das Ziel dieser Ausgabe des SMI, die Vor- und Nachteile von Outsourcing zu beleuchten, jene Gebiete aufzuzeigen, in denen sich Outsourcing mit Gewinn einsetzen lässt, sowie dessen kritische Erfolgsfaktoren zu ermitteln.

Korrespondenz: Dr. sc. hum. Judith C. Wagner FMH Elfenstrasse 18 Postfach 170 CH-3000 Bern 15 judith.wagner@fmh.ch

Einer dieser Erfolgsfaktoren ist hervorzuheben: Outsourcing darf nicht als ein rein technischer Vorgang betrachtet werden, der sich in den losgelösten Sphären der Informatik abspielt.

Bei Outsourcing-Vorhaben darf ein begleitendes Change-Management ebensowenig fehlen wie bei Informatikprojekten im Spital. Damit

kommt auch der Kommunikation zentrale Bedeutung zu.

Lessons learned?

Daniel Candidas, Martin Schelshorn, Matthias Kämpf, Helmut Oswald, Karl Baer und Daniel Voellmy beleuchten im Artikel «Inselspital Bern: Hat sich das IT-Outsourcing gelohnt?» die Erfahrungen, die man in den letzten Jahren am Inselspital gemacht hat, von verschiedenen Seiten: jener der klinischen Anwender, jener der Administration und jener der Informationstechnologien (IT). Die Autoren machen deutlich, wie wichtig geregelte Rollenverteilungen sind.

Zudem wird klar, dass eine im Spital verbleibende, starke Informatikführung für ein erfolgreiches Outsourcing unerlässlich ist. Diese muss die Anforderungen aus verschiedenen Bereichen zusammenführen, prüfen, ob sie mit der Spitalstrategie übereinstimmen, und sie in einer ITArchitektur-Planung umsetzen respektive Strategie und Anforderungen in einem sogenannten Rahmenkonzept zusammenbringen.

Christian Baer und Alexander Berger plädieren in ihrem Beitrag «Outsourcing verlangt nach Strategie und Führung» für die Entwicklung einer Sourcing-Strategie. Sie zeigen die Rahmenbedingungen für ein erfolgreiches Outsourcing auf und machen auf mögliche Stolpersteine aufmerksam. Für sie stellen, neben der Strategie, die Leistungsvereinbarungen bzw. Verträge sowie die Leistungs- und Kostenkontrolle zentrale Elemente eines erfolgreichen Outsourcing dar.

Jacques Fuss gelangt aus der Praxissicht eines Universitätsspitals zu ähnlichen Schlüssen: Es wird heute zu wenig oder gar nicht analysiert, welche Bereiche sich für ein Outsourcing eignen.

Der Autor fordert unter anderem die Überprüfung, ob und in welchen Gebieten sich Outsourcing mit der Spitalstrategie vereinbaren lässt, und den transparenten Vergleich von internen und externen Dienstleistungen – als Voraussetzung dafür, eine gute Entscheidung treffen zu können.

Die Ausgestaltung entsprechender Verträge sowie weitere juristische Aspekte werden von Ursula Widmer im Artikel «IT-Outsourcing im Gesundheitswesen» beleuchtet, und auch sie weist

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auf allfällige «Fallstricke» hin, die es in diesem Zusammenhang zu beachten gilt.

Helmut Oswald beschreibt im Beitrag «Individualität in der Patientenbetreuung – Standardisierung in der Informatikinfrastruktur» den Konflikt, der auch auf für Outsourcing prädestinierten Gebieten wie dem Desktop-Management durch die hohe Spezialisierung und die starke Anbindung an die Medizintechnik entstehen kann. Die enge Verflechtung zwischen medizinischer Informatik und Medizintechnik und die Schwierigkeiten bei der Abgrenzung beider Bereiche ist denn auch ein häufig unterschätztes Problem, das gerade bei Outsourcing-Vorhaben zutage tritt. Oswald stellt auch den Gegensatz zwischen den an der individuellen Patientenbetreuung orientierten Wertvorstellungen des Spitalpersonals und der kostenorientierten Industrialisierung von Prozessen dar und dringt damit

zum Kern der Kontroverse um das Outsourcing im Spital vor.

Outsourcing der Spitalinformatik – und die Arztpraxen?

Informatik-Outsourcing im Gesundheitswesen betrifft nicht nur die Spitäler: auch Arztpraxen sind «Outsourcing-Kandidaten». Wir haben dieses Thema in dieser Ausgabe nicht berücksichtigt, betrachten es jedoch zusehends als relevant: Mit den steigenden Anforderungen hinsichtlich Datenschutz und -sicherheit und der wachsenden Verbreitung elektronischer Patientenakten (oder Teilen davon) wird auch diese Problematik an Bedeutung gewinnen. Es bleibt die Hoffnung, dass man aus den Erfahrungen im Spitalumfeld lernen kann.

Editorial

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Outsourcing – un thème d’actualité?

Judith C. Wagnera Traduction: Christian Lovis a

Directrice du secteur eHealth, FMH, Berne

Faire des économies devient une exigence de plus en plus pressante dans le système de santé, et entraîne certains responsables hospitaliers à réfléchir sur l’outsourcing informatique. Cette option est souvent liée à l’espoir de réaliser une baisse (rapide) des coûts. Dans l’industrie, y compris l’industrie pharmaceutique, l’euphorie de l’outsourcing a depuis longtemps fait place à la désillusion. On n’en est pas encore là dans le domaine de la santé. Comment expliquer cet état de fait?

En tout état de cause, le sujet de l’outsourcing est d’actualité dans le monde hospitalier et nous espérions donc de nombreux comptes rendus d’expériences pour ce numéro du «Swiss Medical Informatics». Toutefois, notre demande a été accueillie avec une grande retenue, le motif étant toujours qu’il n’est «politiquement pas opportun» d’aborder ce problème actuellement. Les scénarios se ressemblent, la pression politique est confrontée à des expériences mitigées. – Christian Baer et Alexander Gerber rapportent que «l’injonction de l’outsourcing» déclenche des réactions allergiques. De toute évidence, cette injonction ne suscite pas seulement des réactions allergiques, mais rend difficile, voire impossible, toute discussion ou tout examen neutre et ouvert sur l’outsourcing et son utilité.

«Tout ce qui brille n’est pas de l’or» L’outsourcing est aussi peu une panacée (pour l’informatique) qu’il n’en existe dans le domaine de la santé. Toutefois, l’outsourcing peut être une solution sensée et couronnée de succès pour certains aspects bien définis. L’objectif de ce numéro du SMI est d’illustrer les avantages et désavantages de cette approche, d’identifier certains domaines de prédilection et de souligner les facteurs de succès essentiels à sa mise en œuvre.

Korrespondenz: Dr. sc. hum. Judith C. Wagner FMH Elfenstrasse 18 Postfach 170 CH-3000 Bern 15 judith.wagner@fmh.ch

Un des facteurs de succès doit être d’emblée relevé: l’outsourcing ne peut pas être considéré comme un processus purement technique qui se déroule dans les sphères de l’informatique. Toute mise en œuvre d’outsourcing dans un hôpital doit être accompagnée d’une gestion du changement. A cet égard, le rôle de la communication est central.

Leçons apprises?

Daniel Candidas, Martin Schelshorn, Matthias Kämpf, Helmut Oswald, Christian Baer et Daniel Voellmy illustrent dans l’article «Inselspital Bern: Hat sich das IT-Outsourcing gelohnt?» [«Hôpital de l’Île: L’outsourcing a-t-il valu la peine?»] l’expérience menée ces dernières années à l’Hôpital de l’Île sous divers angles: applications cliniques et administratives, technologies de l’information. Ils démontrent à quel point une bonne distribution des rôles est importante. Ils soulignent qu’une direction informatique hospitalière forte est nécessaire au succès de l’outsourcing. Elle doit intégrer des applications de divers domaines, les aligner avec cohérence avec la stratégie hospitalière et traduire les stratégies et exigences respectives dans un cadre conceptuel pertinent.

Christian Baer et Alexander Berger plaident dans leur contribution «Outsourcing verlangt nach Strategie und Führung» [«L’outsourcing nécessite stratégie et pilotage»] pour le développement d’une stratégie de «sourcing». Ils montrent les facteurs de succès de l’outsourcing, mais également les écueils possibles. Pour eux, outre la stratégie, les contrats de prestations comme les performances et le contrôle des coûts sont des éléments centraux pour un outsourcing réussi.

Jacques Fuss apporte la vision d’un hôpital universitaire et arrive aux mêmes conclusions: il y a actuellement trop peu, voire pas du tout, d’analyses objectives des domaines pour lesquels l’outsourcing se justifie. Jacques Fuss réclame entres autres, en condition préalable à une prise de décision correcte, de vérifier si l’outsourcing se justifie et, le cas échéant, dans quels domaines il concorde avec la stratégie de l’hôpital. Il demande également de comparer de façon transparente les prestations internes et externes.

La conception des contrats et les aspects juridiques sont discutés par Ursula Widmer dans son article intitulé «IT-outsourcing im Gesundheitswesen», [«Outsourcing dans le domaine de la santé»], qui illustre aussi certaines embûches à cet égard.

Helmut Oswald décrit dans sa contribution «Individualität in der Patientenbetreuung – Stan-

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dardisierung in der Informatikinfrastruktur», [«Individualité dans la prise en charge de patients – La standardisation dans l’infrastructure d’informatique»], le conflit qui peut naître également dans des domaines prédestinés à l’outsourcing, comme par exemple la gestion de la bureautique, en raison de la spécialisation marquée et des liens étroits avec la technologie médicale. L’intrication entre informatique médicale et technologie médicale et leur frontière étroite sont souvent des éléments sous-estimés, mis en évidence par une procédure d’outsourcing. Oswald présente aussi l’antagonisme entre les idéaux du personnel soignant et l’industrialisation des processus dans une perspective de contrôle des coûts et va ainsi aux racines de la controverse au sujet de l’outsourcing dans le monde hospitalier.

Outsourcing de l’informatique hospitalière – et les médecins praticiens?

L’outsourcing de l’informatique dans le domaine de la santé ne concerne pas seulement les hôpitaux: les pratiques privées d’hôpital sont également candidates. Cet aspect n’est pas abordé dans ce numéro, il est cependant de plus en plus actuel compte tenu des exigences croissantes en matière de protection des données, de sécurité et d’accessibilité à tout ou partie du dossier patient informatisé. Nous gardons espoir que les expériences acquises en milieu hospitalier servent d’enseignement.

Outsourcing

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Inselspital Bern: Hat sich das IT-Outsourcing gelohnt?

Daniel Candinasa, Martin Schelshorna, Matthias Kämpfa, Helmut Oswaldb, Karl Baerc, Daniel Voellmya

a

Inselspital Bern, T-Systems Schweiz AG, Zollikofen, c BSG Unternehmensberatung, St. Gallen

Summary

2 Die Sicht des Outsourcers

Medical IT is confronted with a large number of complex demands from clinics and departments. To cope with all the attendant tasks and coordinate role distribution within the various flow processes as efficiently as possible, the Inselspital Bern has been cooperating with the T-Systems AG Schweiz company as a strategic outsourcing partner since January 1st 2000

In diesem öffentlichen Ausschreibungsverfahren mit umfassender, mehrstufiger Evaluation der Offerten wurde die T-Systems AG Schweiz zum strategischen Outsourcing-Partner bestimmt.

Von entscheidender Bedeutung für diese Wahl waren neben der Grösse des Unternehmens auch die Tatsache, dass T-Systems über gut ausgebildete Spezialisten im Health-Care-Bereich verfügt, etwa auf den Gebieten SAP IS-H (dort ist T-Systems Entwicklungspartner von SAP), Archivtechnologien und Netzwerklösungen.

b

What experience has the Inselspital gained in these seven years from outsourcing of certain IT fields? A clinical director, a head of SAP, an IT strategist and a representative of the outsourcing partner report

1 Vorgeschichte Das Zeitalter der vernetzten PCs begann im Inselspital 1992/93. Bis dahin waren ausschliesslich hostbasierte Dialog- und Batchapplikationen in Betrieb gewesen. Die Wende erfolgte im Zusammenhang mit der Einführung einer neuen, selbstentwickelten, client-server-basierten Applikation für die Patientenadministration. Die rasante Zunahme der Anzahl Clients, das schnellwachsende Campusnetzwerk, die grossen Probleme der noch unbefriedigenden Technik überforderten schon bald die verfügbaren Ressourcen der eigenen Informatik.

Neben dem Einbezug externer Experten ins Projektgeschäft wurden bereits ab 1995 einzelne Arbeitsgebiete des Alltagsbetriebs externen Partnern anvertraut, als erstes das Helpdesk und der Clientsupport. Und schon 1998/99 waren ausser dem Applikationssupport fast alle weiteren ITDienste outgesourct.

Korrespondenz: Dr. med. Daniel Voellmy Inselspital Leiter Sc. Zentrale Med. Applikationen CH-3010 Bern daniel.voellmy@insel.ch

Die Anzahl der einbezogenen Partner wurde jedoch zu gross und der Koordinationsaufwand zu hoch, und so wurde der Ruf laut nach einem Partner für alles, was schliesslich zu einer WTOAusschreibung im Jahr 1999 führte, mit der zudem das Ziel verfolgt wurde, die bevorstehende SAP-Einführung erfolgreich meistern zu können.

Der langfristige Partnerschaftsvertrag zwischen dem Inselspital und T-Systems wurde per 1. Januar 2000 abgeschlossen. T-Systems übernahm die gesamte Informatik des Inselspitals, die Mitarbeiter der Insel-Informatik und die Assets mit rund 2300 Arbeitsplatzsystemen. Als Joint Venture wurde durch das Inselspital und die T-Systems AG Schweiz die HealthCareServices (HCS) AG gegründet, in der alle übernommenen Insel-Mitarbeitenden eingestellt wurden.

Die HCS AG war für die Leistungserbringung im Rahmen der Applikationsbetreuung verantwortlich. Nach einer gescheiterten Ausschreibung (Einsprache durch unterlegenen Mitbewerber) wurde das Joint Venture 2002 aufgelöst und die HCS AG vollständig in die T-Systems AG Schweiz integriert.

Eine wichtige Aufgabe in der gesamten Umsetzung war der Aufbau von angepassten Strukturen. Bei der Übernahme der Informatik durch T-Systems waren rund 40 Leistungsverträge mit externen Partnern zu managen.

Die Grundstruktur der Verträge besteht aus einem Rahmenvertrag, der die Partnerschaft regelt und das rechtliche Dach über einem Vertragswerk bildet. Dieses besteht aus dem Leistungsgrundvertrag oder Master Service Level Agreement und den einzelnen Leistungsvereinbarungen (Service Level Agreements) mit diversen Servicemodulen.

Netzwerk erneuert

T-Systems hat das Netzwerk, das beim Outsourcing übernommen wurde und nicht dem aktuellen Stand der Technik entsprach, komplett

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erneuert. Der ATM Backbone wurde durch einen leistungsfähigen Multilayer Gigabit Ethernet Backbone abgelöst. Beim neuen Design wurde einerseits die Kapazität um ein Mehrfaches erhöht, andererseits auch die Redundanz konsequent bis in den Accessbereich erweitert.

Somit können die hohen Anforderungen des Spitalbetriebs bezüglich Verfügbarkeit und Ausfallssicherheit gewährleistet werden. Durch den durchgängigen Einsatz von Ethernettechnologie und Cisco IOS als Switching-Plattform wurde der Betrieb vereinfacht und gleichzeitig die Flexibilität erhöht. Durch eine proaktive Überwachung lassen sich Unregelmässigkeiten, Störungen und Kapazitätsengpässe frühzeitig erkennen und beheben.

Safety first

Die eigentliche Datenverarbeitung im Inselspital erfolgt durch T-Systems mit Serverfarmen in drei dedizierten, geschützten Serverräumen. Die Server sind mit Hochleistungsverbindungen an das Backbone-Netz angeschlossen. Die SAPVerarbeitung erfolgt in einem eigenen spezialisierten Rechenzentrum von T-Systems. Andere Rechner werden in weiteren internen oder externen Serverräumen betrieben. Als zentrale Komponente stehen ein SAN- und ein Back-upSystem in getrennten Rechenzentren ausserhalb des Inselspitals im Einsatz. Bei allen Systemkomponenten ist für T-Systems die Frage der Sicherheit oberstes Gebot. Die Rechenzentren von T-Systems sind sowohl BS7799 als auch ISO 9001 zertifiziert.

Die enge partnerschaftliche Zusammenarbeit hat sich bei diversen Projekten als gute Basis für eine schnelle, unkomplizierte Umsetzung bewährt.

T-Systems hat vor dem Umzug der Frauenklinik innerhalb von nur dreieinhalb Monaten das zentrale Krankenaktenarchiv der gesamten Frauenklinik digitalisiert. Die über drei Millionen Papierblätter – dies entspricht rund 2000 Laufmeter Papierakten – sind nun an jedem gewünschten Arbeitsplatz verfügbar und mussten nicht physisch verlagert werden.

Ein grosser Schritt in eine zukunftsorientierte IT-Infrastruktur war die Standardisierung der heute rund 3000 PC-Arbeitsplätze. Hierbei musste ein gemeinsamer Entscheid zwischen den notwendigen individuellen Wünschen der Anwender auf der einen und der betrieblich erforderlichen Vereinheitlichung der eingesetzten Software auf der anderen Seite getroffen werden.

Diese Standardisierung der Arbeitsplätze bildet

die Grundlage, um IT-Leistungen mit hoher Qualität zu günstigen Konditionen anbieten zu können.

3 IT-Outsourcing aus der Sicht der Klinik Wenn Kliniker von IT im Spitalumfeld sprechen, meinen viele in erster Linie die täglichen Erlebnisse. Diese werden einerseits von allgemeinen Erfahrungen mit modernen IT-Produkten geprägt (z.B. Webcams), andererseits durch bestimmte Vorstellungen davon, wie IT-Methoden den internen Spitalablauf vereinfachen könnten. Das spezifische Bild für das Spitalumfeld umfasst alle Bereiche, die mit dem Behandlungsprozess für Patientinnen und Patienten zu tun haben und berücksichtigt auch Logistik und Verwaltung. Es ist wichtig, diese Sichtweisen voneinander zu unterscheiden.

Der emotionale Alltag

«Alles, was nicht funktioniert, liegt an der Inkompetenz des IT-Partners.» Eine solche Meinung kommt dadurch zustande, dass die klinische Medizin selber unter grossem Erwartungsdruck steht und sich gröbere Pannen nicht leisten kann. Trotz Mitarbeitenden jeder Erfahrungsstufe ist das System der klinischen Medizin, zum Beispiel in einer chirurgischen Klinik, immer durch eine gewisse Redundanz der Entscheide und der Kontrolle über mehrere Stufen hinweg gesichert. Zeit und Ressourcen spielen im Umgang mit drohenden Katastrophen eine eher untergeordnete Rolle – Hauptsache, das Problem kann gemeistert werden. Wenn nun mangelhafte IT-Produkte oder gar eine fehlende Konzeption den Alltag behindern (oder zumindest nicht erleichtern), führt dies rasch zu Frustrationen.

In der Hitze des Gefechts spielt es dann keine Rolle, ob der Stecker für den Stromanschluss angeschlossen ist, ob das IT-Produkt mangelhaft ist, ob die zuständige Person des OutsourcingPartners kompetent und engagiert ist (oder nicht), ob überhaupt entsprechende ServiceLevel-Verträge abgeschlossen oder ob grundsätzliche Konzeptionen einer IT-Spitalumwelt durchdacht worden sind.

Wenn unsere Assistierenden nach wie vor tagtäglich triviale Laborresultate vom Bildschirm abtippen, um sie in ein anderes System zu übertragen, bringt dies jeden, der einigermassen ökonomisch denkt, auf die Palme. Man kann aber

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diesen Missstand kaum dem Outsourcing-Partner anlasten: Die entsprechenden Projekte wurden durch andere abgebrochen. Die Diskussion wird schon interessanter, wenn leitende Ärztinnen und Ärzte auf antiquierten PCs, die schon bei der Inbetriebnahme veraltet waren, arbeiten müssen, während die Kostenstelle laufend mit horrenden Leasingraten belastet wird. Auch dieses Beispiel ist bei genauerer Betrachtung nur bedingt die Schuld des IT-Partners, denn das hätte sich bei einer klarer formulierten vertraglichen Regelung und einem entsprechenden Controlling vermeiden lassen.

Die Betriebssicht

Aus der Innensicht lassen sich aber zwei Ebenen benennen, die direkt mit dem IT-Partner zusammenhängen. Die erste betrifft die Qualifikation, das Engagement, die Professionalität und das Kommunikationsverhalten der einzelnen Mitarbeitenden, die an kritischen Schnittstellen tätig sind. Wenn jedes Mal eine andere Person unter der gleichen Nummer für das soeben besprochene Problem zuständig ist, hat dies mehr mit der internen Organisation als mit der Professionalität der involvierten Personen zu tun. Wenn der IT-Partner seine Mitarbeitenden sorgfältig rekrutiert und Personen, die sich Kenntnisse des spezifischen Umfeldes erarbeitet haben, fördert und an den betreffenden Schnittstellen einsetzt, wirkt sich dies sehr positiv auf die Beziehung zwischen Nutzern und IT-Partner aus. Diese allgemeine Frage der Zusammenarbeit spielt in jedem Betrieb mit Schnittstellen eine Rolle und gilt sowohl für Outsourcer als auch für den Vertragspartner. Es sollte erlaubt, ja erwünscht sein, dass man sich in diesem Bereich offen den Spiegel vorhält, denn das Ziel muss ein wachsendes Verständnis für die gegenseitigen Fragestellungen und Problembereiche sein.

Die zweite Ebene, die zur betrieblichen Innensicht des Outsourcing-Partners gehört, bildet sich aus seiner Funktion als Berater und der aktiven Unterstützung bei der Gestaltung des Umfeldes. Hier interessiert der globale Stand des gesamten IT-Bereichs, den wir im Inselspital nach einer gewissen Zeit mit unserem Outsourcing-Partner erreichen konnten. Es ist wie in einer zwischenmenschlichen Beziehung: Wenn A und B seit fünf Jahren liiert sind, schaut man mit einer gemeinsamen Optik auf das Paar: Die beiden bleiben zwar selbständige Personen, vieles aus ihrem Umfeld erreichen und erleben sie aber gemeinsam, beeinflussen oder behindern sich gegenseitig, treffen geschickte oder weniger

geschickte Entscheide. Die Welt ist voll von solchen Kombinationen. Da entfaltet sich ein Mauerblümchen aufgrund einer guten Partnerschaft zu einer blühenden Rose, dort wird aus einer prächtigen Lilie ein garstiger Kaktus.

Es sei an dieser Stelle offengelassen, wer unter wessen Einfluss welche botanische Wandlung durchlebt hat. Jede Wertung ist stark subjektiv geprägt. Sicher ist hingegen, dass wir am Inselspital aus der Sicht der Kliniken in Zukunft bedeutend mehr Unterstützung und Beratung im IT-Bereich brauchen, denn die Patientenprozesse und die Supportwege werden immer komplexer, die Verzahnung der Mitarbeitenden vielfältiger und organisatorisch anspruchsvoller. Die resultierende Menge an Informationen und Kommunikationswegen lassen sich ohne hochprofessionelle IT-Lösungen nicht mehr bewältigen, sei die Kompetenz nun eingekauft oder selber erworben.

4 Outsourcing im SAP-Umfeld Nach der Einführung der SAP-Module Financial (FI), Controlling (CO) und Healthcare (IS-H) im Jahr 2001 wurde dem Outsourcing-Partner die vollumfängliche Verantwortung für den SAPBasis- und Applikationsbetrieb sowie die dafür benötigte Hardwareplattform übertragen. Die spitaleigenen Personalressourcen verfügten über wenig oder sehr spezifisches SAP-CustomizingKnow-how (z.B. Abrechnungssystem oder SAPBerechtigungen). Demgegenüber stand das wenig ausgeprägte Verständnis für die Prozesse im Spital beim Outsourcer.

Umgekehrt führte das nur einseitig beim Outsourcer vorhandene Detailwissen über die Abbildung der Spitalprozesse in den jeweiligen SAPModulen auf der Seite des Spitals je länger je mehr zu einer grossen Abhängigkeit. Eine Folge davon war zum Beispiel die unbefriedigende Beurteilungsmöglichkeit von Lösungsansätzen und den damit verbundenen Realisierungsofferten.

Wichtig: permanenter Austausch

Eine effektive Betreuung und innovative Weiterentwicklung von kernprozessnahen (SAP) Applikationen bedingen einen hohen Integrationsgrad der applikationsbetreuenden Stelle in die prozessverantwortliche Linienorganisation. Auch muss ein permanenter Austausch zwischen diesen beiden Organisationseinheiten gewährleistet sein. Beides konnte in den vergangen Jahren in der Zusammenarbeit mit dem Outsourcer nur

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unzureichend sichergestellt werden. Zudem liess sich das grosse Potential, das in anderen Spitälern durch die parallele Betreuung von SAP-Applikationen in anderen Kliniken gerade im HealthCare-Bereich beim Outsourcer entsteht, nie nutzen.

Ein Assessment in enger Zusammenarbeit mit den SAP-nutzenden Fachbereichen kam zum Resultat, dass das modulspezifische SAP-Knowhow spitalintern aufzubauen und die Applikationsbetreuung und -weiterentwicklung mit spitaleigenen Personalressourcen sicherzustellen und zu verantworten sei (Insourcing des SAPApplikationsmanagements).

Demgegenüber erscheint ein Insourcing der SAP-Basisbetreuung und der darunterliegenden Hardwareplattform aus der Sicht des Inselspitals nicht sinnvoll – hier kann der Outsourcer sein grosses Know-how und auch sein vorhandenes Synergiepotential in einer qualitativ hochstehenden Dienstleitung einbringen.

Zurzeit werden spitalinterne Personalressourcen für die inzwischen um die SAP-Module Business Warehouse (BW) und Materialwirtschaft (MM, SRM) erweiterte SAP-Systemumgebung aufgebaut. Ein detailliertes Betriebskonzept wird erstellt, auf dessen Basis ein neues, der angestrebten Neuausrichtung Rechnung tragendes Service Level Agreement (SLA) mit dem Outsourcer ausgearbeitet werden muss.

5 IT-Architektur und IT-Projektmanagement In den Bereichen IT-Architektur und IT-Projektmanagement wurden mit dem Outsourcing der IT-Infrastruktur im wesentlichen zwei Ziele verfolgt: 1. Die Standardisierung garantiert einen wirtschaftlichen Betrieb.

2. Das Inselspital sichert sich die Beratungs- und Projektmanagementkompetenz eines führenden IT-Dienstleisters.

Punktuell wurden konkrete Initiativen gestartet, um den Standardisierungsgrad zu erhöhen.

Zusammen mit dem Outsourcer wurde im Jahr 2000 ein standardisierter PC-Arbeitsplatz entworfen, der im wesentlichen aus Windows® 2000 und aus den gängigen Novell-Komponenten für Identity und Systems Management besteht.

Obschon heute eine Modernisierung ansteht und die Durchdringung der standardisierten Arbeitsplätze im Haus immer noch weiter ver-

bessert werden kann, darf diese Initiative als Erfolg gewertet werden. Ein weiteres Erfolgsbeispiel stellt die konsequente Nutzung der eGate™-Schnittstellenplattform mit HL7 für den Austausch von medizinischen Daten dar.

Komplexe Aufgaben, klare Rollen

Die medizinische Informatik ist mit einer grossen Anzahl von komplexen Anforderungen aus den Kliniken und Departementen konfrontiert.

Die Rollen in diesem Prozess sind klar verteilt: Die Departementsinformatiker unterstützen die Kliniken bei der Formulierung der Anforderungen und übergeben die Anfragen an die zentrale Informatik zur Genehmigung und Weiterleitung an den Outsourcer. Die zentrale Informatik war lange Zeit ressourcenmässig nicht in der Lage, proaktiv die IT-Architektur zu planen und die Anfragen bezüglich des Strategie-Alignments zu prüfen. Ein externer Reviewer führte 2004 ein Outsourcing Relationship Assessment zwischen dem Inselspital und T-Systems durch und empfahl die Etablierung entsprechender Rollen in der zentralen Informatik.

Der Outsourcer befindet sich in einem solchen Anforderungsprozess in einem klassischen Zielkonflikt: Einerseits ist er ebenfalls an einer stimmigen IT-Architektur interessiert, andererseits fühlt er sich dem Kunden gegenüber verpflichtet, die geforderte Lösung zu liefern und will sich in erster Linie den Auftrag sichern.

Daraus resultierte in unserem Fall eine Vielzahl von Projekten, die zwar vom Outsourcer mit Expertise begleitet wurden, deren Koordination aber schwierig war. Dies hat zu gewissen Auswüchsen in der Insel-IT-Architektur geführt, die der ursprünglichen Zielsetzung eines höheren Standardisierungsgrades widersprechen.

Als Massnahmen zur Verbesserung wurde, wie vom Reviewer empfohlen, die zentrale Informatik stärker positioniert. Eine einheitliche Managementmethodik für IT-Projekte auf der Basis von PRINCE2™ soll ein besseres Erreichen der Projektziele sicherstellen und die Projektkoordination vereinfachen. Die Verantwortung für die IT-Architektur und für die Projektkoordination liegt nun beim Inselspital.

IT-Outsourcing kann nur dann langfristig erfolgreich sein, wenn die IT-Führung kompetent und stark ist. Zusammen mit einer zweckmässigen internen IT-Organisation lassen sich so die anstehenden Herausforderungen meistern.

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Réflexions sur la gestion du sourcing

Jacques Fuss Direction de l’Informatique de Gestion, Hôpitaux Universitaires de Genève

Outsourcing, externalisation, multisourcing, sourcing mondial: words, words, words.

Les hôpitaux sont confrontés depuis les années 1990 à ces concepts et phénomènes de mode, relayés par tous les ténors du consulting mondial, et dont certains ont d’ailleurs disparu depuis en fusionnant avec d’autres ou en disparaissant totalement, compte tenu de pratiques peu professionnelles. Sans être de prime abord polémique en ce qui concerne ces modes, examinons froidement si la démarche est opportune ou non et si le contexte hospitalier s’y prête.

Le vocable «outsourcing» évoque plusieurs instantanés subjectifs selon le métier (administratif, technique, soignant) que l’on exerce, des objectifs que l’on vise, des intérêts personnels ou corporatistes que l’on promeut ou défend selon que le verre est à moitié plein (pensée positive) ou à moitié vide (pensée négative) [1]. Deux clichés de l’outsourcing viennent naturellement sur la scène et sont l’occasion de débattre précisément du fond du sujet et donc de déplacer le débat sur le plan rationnel avec des critères objectifs de prendre une décision pour ou contre une externalisation (partielle, totale ou partagée).

Correspondance: Jacques Fuss Directeur de l’Informatique de Gestion Hôpitaux Universitaires de Genève 24, rue Micheli-du-Crest CH-1211 Genève 4 jacques.fuss@hcuge.ch

Ce sont: le manque d’analyse et de compréhension vis-à-vis de la délivrance des services et de la valeur de ces services en interne (service informatique hospitalier ou prestataire mutualisé sous monopole) qui conduit à se lancer dans un outsourcing (en général par compartiment) selon les sirènes du moment et la mode de prendre pour argent comptant tout ce que l’on entend dans les médias sur la réussite dans ce domaine, l’autre cliché concerne bien sûr le ROI (Return On Investment) que l’on doit obtenir en externalisant et ceci (sous-entendu) en n’ayant plus les contraintes de gestion des ressources (humaines bien sûr). Discutons du premier cliché, le Groupe Gartner à travers une série d’article récents (2005–2006) souligne que bon nombre de décisions d’outsourcing sont prises sans examen sérieux de la pérennité de la solution, sans la vision de la stratégie à long terme, sans précision sur les performances attendues, sans analyse financière de la totalité des coûts directs et indirects et, pour moi le plus dangereux, sans une gestion du contrat mature (voir manque des

critères énoncés plus tôt) et clause de réversibilité claire. Le débat ne se situe pas sur la pertinence de l’objectif d’externalisation mais sur la subjectivité qui conduit à une décision qui n’est pas étayée correctement, ceci souvent par un manque de maturité relatif à la complexité d’une telle opération et aussi par manque de connaissance de la réalité des contraintes de la délivrance du service que l’on souhaite externaliser. Bien sûr, le manque de performance du fournisseur interne (subjectif ou objectif, tous critères confondus) conduit souvent à de telles décisions qui sont ensuite instrumentées de manière peu transparente et mal exécutée, puisque la vision, ou stratégie globale, n’a pas été établie, explicitée et, si possible, acceptée par tous les acteurs. Ce bâclage de dossier est rendu possible par le mirage entretenu par un certain milieu professionnel – que les bons informaticiens et la bonne délivrance de services liés à l’informatique ne se trouve que dans un milieu concurrentiel fort –, ce qui obligerait ses prestataires de service à être les meilleurs et les autres à peine des suiveurs. Ce raisonnement, agité par les sphères médiatiques n’est surtout pas remis en cause malgré les échecs patents de plusieurs cas d’école dans les milieux dits de service public et même hospitalier, conduit à se fermer les yeux et ne pas saisir à bras le corps le management d’une telle stratégie réfléchie, basé sur des faits, des benchmarks non orientés et des résultats attendus. La question de savoir si l’institution met en place ou dispose de la compétence et d’ailleurs plutôt de la somme des compétences nécessaires à instrumenter une externalisation partielle ou totale (maintenance applicative, gestion du parc et des imprimantes, gestion du centre d’appel, gestion de réseau, de la sécurité, de la disponibilité des applications critiques en 7/7 et 24/24 et de la scalabilité) est pour moi, acteur du secteur hospitalier au plus haut niveau de responsabilité du système d’information de ces institutions depuis plus de 20 ans dans trois grands hôpitaux universitaires, toujours pendante, alors que c’est la seule que l’on doit se poser et décliner dans les moindres recoins si on ne souhaite pas faire partie du vide du verre cité plus avant. Revenons à nos «words»: que doit délivrer le service interne ou le service mutualisé? Existe-t-il un contrat minimum entre

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le service informatique et les décideurs institutionnels? Comment, s’il existe, rendre ce contrat lisible par les décideurs hospitaliers et surtout supprimer l’émotionnel et les historiques de vie de ces services qui, comme toute entreprise, possède passablement de strates d’histoires de type géologiques bien empilés qui font soit la richesse à un instant t, soit sa pauvreté à un autre moment? Analysons et factualisons ces constats, recherchons les forces et faiblesses, proposons en parfaite harmonie l’alignement (mot à la mode) des services et ses priorités avec la stratégie d’entreprise. Au vu des constats et des possibilités de progression et d’alignement, mettons l’ouvrage sur l’établi et commençons à œuvrer. Force est de constater que les quelques formalisations essentielles distinguées plus haut sont bien peu disponibles dans les établissements hospitaliers et que, malheureusement pour les compétences existantes en interne, il est souvent fait plus de crédit à des oreilles externes qu’à des interpellations internes sur ces sujets.

Je pose comme préalable à toute étude sur un éventuel outsourcing qu’un plan stratégique d’entreprise soit disponible et à jour, que son pendant de plan stratégique du ou des systèmes d’information aligné sur celui d’entreprise existe et soit documenté, qu’une analyse des écarts avec les objectifs attendus soit faite, que le portefeuille applicatif relevant du plan stratégique soit priorisé aussi bien dans son implémentation temporelle que dans son renouvellement et son évolution en matière de périmètre fonctionnel, que l’évolution des architectures délivrant les services et l’agilité souhaitée de la part des décideurs pour délivrer la qualité de service soit documentées et instrumentées. Ensuite, l’analyse de qui réalisera, soit en interne, soit en externe, peut être menée avec toutes les compétences et intelligences nécessaires et, dans ce cas, une décision pertinente et étayée peut-être prise. Dans le cas contraire, et ne nous voilons pas la face, ceci est bien trop souvent laissé pour compte par les responsables du système d’information de l’entreprise hospitalière, commençons par nous atteler à ces travaux qui doivent être les fondamentaux. Le cycle de vie du sourcing (approvisionnement de services) est une évidence de management qu’utilise la plupart des multinationales et qui, géré par des spécialistes de ce cycle, donne des résultats positifs pérennes et apporte la flexibilité voulue et attendue par ces sociétés dans la gestion de leur approvisionnement autant externe qu’interne. Nous constatons l’émergence de normes de description (BS15000) qui appor-

tent une aide importante pour l’éclairage des critères de choix de prestataires agréés et familiers des pratiques rattachées à ITIL. Ceci tend à prouver que la maturité du milieu des professionnels de délivrance des services informatiques devient réelle.

On se doit de relever que les conflits générés par les demandes de mise en outsourcing ont souvent leur origine dans l’absence de vision et de stratégie claire sur la gestion de l’approvisionnement du service en question. En gardant en mémoire l’ensemble des critères objectifs que l’on se doit d’examiner et le professionnalisme qui s’y rattache afin de gérer ce cycle d’externalisation, on peut constater que, dans les institutions hospitalières, ces ressources ne sont pas disponibles. Ce qui m’amène à exprimer un doute sur la capacité de bon nombre d’institutions à manager et gouverner (terme à la mode) leur stratégie d’approvisionnement et la gestion de leur(s) futur(s) prestataire(s).

La deuxième évidence qui est la recherche d’opportunité de ROI rapide (voire magique) par une externalisation selon des cas d’école brossés et peints en bleu par les médias, doit être prise comme toute publicité excessive, à savoir que les effets secondaires ne sont pas forcément montrés et que ceux qui sont là pour conseiller ne sont pas ceux qui «répareront» les dégâts si cela ne fonctionne pas ou simplement si les résultats escomptés ne sont pas au rendez-vous. La plupart des institutions ne formulent pas correctement leurs attentes et les prestataires potentiels se gardent bien de leur ouvrir les yeux sur ces aspects car, soit ils en tirent profit, soit ils jouent de ce flou et de ce manque de précision et de gestion du suivi de la performance et de la pérennité pour augmenter le périmètre prévu et/ou la note de la facture afin de mettre à hauteur des attentes plus précises un chiffre plus précis. Ceci n’est pas une constatation en aveugle mais un simple regard en arrière de situations vécues ou vues. Le constat que fait le Gartner Group sur des décisions prises à partir d’analyses partielles qui démontraient un ROI substantiel est troublant et corrobore les autres évaluations globales d’externalisation (étude CIO Européen de Capgemini Consulting – printemps 2006). Elles démontrent en toute transparence que les critères à analyser et les informations à collecter pour prendre une décision requièrent des compétences fortes et que le ROI est une résultante de ces critères. Les trop fameuses études de TCO (Total Cost of Ownership) aussi bien pour un service, par exemple de possession d’un poste de travail,

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que d’un service applicatif particulier, montrent à ceux qui ont mis en pratique ces analyses que les divergences et les écarts sont légions et que d’une opération montrée comme ayant un ROI positif, on passe souvent à un ROI négatif en analysant ces opérations plus finement et de manière plus exhaustive et bien sûr selon le canevas du BS15000. Pour enfoncer ce clou, je mentionnerai juste que le coût total d’un sourcing est fait de coût direct, indirect, d’une projection de ces coûts sur plusieurs années, avec des scénarios réalistes de transformation et d’évolution du service que l’on souhaite externaliser. De même, le coût d’une éventuelle réversibilité doit être examiné tant au niveau contractuel qu’opérationnel. Enfin l’auditabilité de l’externalisation sur des critères préétablis de performance factuelle et de qualité mesurable attendue doit être rédigé et doit figurer en bonne place dans le futur contrat.

Ces différents exercices d’analyse de coût et de comparabilité de prestations sont des passages obligés qui conduiront à avoir une estimation rationnelle du ROI et les moyens de la gouvernance du futur contrat.

Ici, je me positionne aussi pour que de tels contrats et ROI soient instrumentés avec le service de délivrance interne, car il n’y a pas que l’externe qui a droit à avoir des critères objectifs de mesurabilité. Faisons ceci aussi pour l’interne même si cela fait sourire et angoisse la profession.

Commençons par nous mesurer nous-mêmes avant de mesurer les autres, définissons des critères représentatifs et identifions-les dans l’institution. Je prends ici parti pour une réelle professionnalisation de la délivrance interne qui n’est pas souvent mise en avant mais qui, à ma connaissance et parce que des compétences existent dans les institutions hospitalières, donne de spectaculaires résultats, ceci bien entendu en ayant une gestion des ressources humaines proac-

tive, professionnelle et pertinente avec les objectifs de délivrance attendue.

En sus de ces quelques constats et réflexions qui s’appliquent à tout un chacun des acteurs métiers de l’approvisionnement de service informatique, d’infrastructure ou de logiciel, je pense pouvoir relever que la pertinence de l’externalisation dans le milieu hospitalier est soumise à des critères supplémentaires d’analyse autant de complexité que de management.

La réalité quotidienne d’une gestion opérationnelle du «core business» de l’hôpital est bien plus complexe que la gestion d’un entrepôt de marchandise, que le transport de fret par bateaucontainer ou que la gestion d’un complexe pétrochimique. Ceci non pas pour enlever à ces secteurs des besoins évidents en performance de gestion du sourcing mais pour relever que l’hôpital, s’il veut affiner son sourcing, doit être au diapason de son activité et donc prioriser son «core business» dans l’implémentation d’un système de gestion opérationnelle des soins et de l’ensemble de la logistique autour des soins (logistique hôtelière, technique et médicotechnique). Cette spécificité impacte en fait l’architecture même des niveaux d’intégration des services nécessaires à supporter les activités d’un hôpital et nécessite une vision stratégique des systèmes d’information spécialisés autour des référentiels qui structurent l’hôpital, à savoir les patients, les ressources humaines de l’hôpital en charge du patient et de l’infrastructure hospitalière et, enfin, l’ensemble des ressources matérielles existantes et à venir qui composent l’hôpital.

On aura donc, si on souhaite parler de sourcing à l’hôpital, à ne pas méconnaître ces évidences et à analyser les critères relevant de cette spécificité, en sus des critères standards, afin de prendre la bonne décision.

Référence 1 IT Média France. Lettre hebdomadaire IDG «Le Monde Informatique» n° 1126 du 15 septembre 2006: Infogérance: premières désillusions … Un contrat sur deux se solde par un échec.

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Individualität in der Patientenbetreuung – Standardisierung in der Informatikinfrastruktur Helmut Oswald Industry Line Health, T-Systems Schweiz AG, Zollikofen

Summary Many Swiss hospitals are confronted with almost impossible tasks: costs must come down, quality must go up, and there is scarcely any further scope for investment. With resources that are in any case limited, the budgets for information and communication technology are also pared down to the minimum. Moreover, growing demands on hospitals’ in-house IT systems are to be viewed against the ever shorter life cycles of the components they implement.

A possible way of freeing up resources for new investment in ICT is to optimise costs for basic technologies.

Basic technologies are chiefly found on the level of ICT infrastructure.

Weg vom Wildwuchs im PC-Park

Korrespondenz: Dr. tech. Helmut Oswald Industry Line Health T-Systems Schweiz AG Industriestrasse 21 CH-3052 Zollikofen helmut.oswald@t-systems.ch

Im Regelfall ist die ICT-Infrastruktur eines Spitals über die Jahrzehnte historisch gewachsen.

Von einigen wenigen PC-Arbeitsplätzen in den Anfängen sind es mittlerweile in den heutigen Schweizer Spitälern im Schnitt zwischen 1000 und 4000 Desk- und Laptops. Das sind ebenso viele Monitore, Tastaturen, Office-Programme und weiteres Zubehör. Meist werden die einzelnen Arbeitsplatzsysteme nach und nach hinzugekauft; und mit der Zeit entsteht so ein bunter Mix an Typen und Modellen verschiedener Jahrgänge und Hersteller. Zusätzliche Programme werden installiert, neue Schnittstellen geschaffen, individuelle Konfigurationen so lange gepflegt, bis die Kompatibilitätsprobleme beim Datenaustausch zu übermächtig werden. Entsprechend hoch sind die Aufwendungen für Verwaltung und Support, entsprechend heterogen ist in der Regel auch die gesamte ICT-Landschaft, und entsprechend intransparent ist der Überblick über brachliegende Lizenzen, über Rechnertypen am Ende ihrer Lebenszeit oder gar darüber hinaus, über Bedürfnisse nach Ersatzinvestitionen und Updates, um nur einige fixe Kostenblöcke zu nennen.

Doch ein effizient verwalteter PC-Park ist ein wichtiger Grundpfeiler der Handlungsfähigkeit

des gesamten Spitalbetriebs; auch über die Mauern des Hauses hinaus – in der Kommunikation im Spitalverbund oder mit anderen Institutionen des Gesundheitssektors. Down- und Wartezeiten bei der Dateneingabe oder -verarbeitung verzögern die Abläufe, führen zu Frustrationen und beeinträchtigen so letztlich auch die medizinische Behandlung und Pflege.

Vorteile durch Outsourcing des Desktop-Managements Um dem Wildwuchs bei den Arbeitsplatzsystemen ein Ende zu bereiten, wird in einigen Schweizer Spitälern das Outsourcing in Form von Managed Desktop Services (MDS) diskutiert. Kurzgefasst bedeutet MDS, dass das Spital die Arbeitsplatzinfrastruktur nicht mehr selbst evaluiert, kauft und unterhält, sondern bei einem ICT-Dienstleister die erforderliche Anzahl PCs bestellt, diese bei sich mit einem Standardset an gängigen Programmen und Applikationen installieren lässt und die Verantwortung für Wartung, Support, Helpdesk und Erneuerungen komplett an den Spezialisten delegiert.

Die Grundidee, die hinter diesem Konzept steckt, ist, dass sich angesichts der zunehmenden Spezialisierung in unserer Arbeitswelt auch ein Spital auf das konzentrieren sollte, was es am besten kann – nämlich kranken Menschen zu helfen und sie gesund zu pflegen. Die Beschaffung, Verwaltung und Modernisierung der dazu notwendigen ICT-lnfrastruktur liegt ihrerseits in der Kernkompetenz spezialisierter Dienstleister.

Mit Managed Desktop Services werden in einem ersten Schritt die im Spital benötigten IT-Produkte definiert. In Service Level Agreements werden die Lieferzeiten, Wartungsaufgaben und Laufzeiten einzelner Hard- und Software-Elemente vereinbart. Für ein Spital mit mehreren identischen Behandlungsräumen, die nach Bedarf genutzt werden, muss der Zugriff für das Personal an den wechselnden Einsatzorten gewährleistet sein. Ermöglicht wird dies durch im System hinterlegte Benutzerprofile, die vor Ort ohne Hardware-Umzug sofort abgerufen werden können. Dies erhöht die Produktivität und Flexibilität des Personals und somit auch die Qualität der Arbeit.

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Die weiteren Vorteile für das Spital, das sich für ein Outsourcing seiner PC-Arbeitsplätze an einen spezialisierten ICT-Dienstleister entscheidet, liegen in einer neuartigen Kostentransparenz, in der wachsenden Professionalität vom Einkauf der Komponenten über deren Installation und Integration ins Gesamtsystem bis hin zur Anpassung von Benutzerprofilen an individuelle oder sich ändernde Anforderungen, in garantierten Serviceleistungen bei Wartung und Support und in der Entlastung der internen IT-Abteilungen von Routineaufgaben. Da bei der Bereitstellung der IT-Produkte standardisierten Modulen der Vorzug gegeben wird, werden zudem Schnittstellen reduziert, Prozesse verschlankt und Kompatibiliätsprobleme weitestgehend vermieden, was sich positiv auf die Kosten für Helpdesk und Störungsbehebung auswirkt.

Einen Managed Desktop inklusive SoftwarePaket auf Sachbearbeiterebene gibt es heutzutage bereits für unter 100 Franken pro Monat. Darin inbegriffen sind die Hardware-Miete und alle grundlegenden Services bis hin zum OnlinePortal für die Bestellung und Anpassung der Dienstleistungen.

Probleme bei der Standardisierung und Industrialisierung im Spital Doch gleichzeitig birgt die Standardisierung auch die grösste Crux bei der Entscheidung für oder gegen Managed Desktop Services.

Eher banal wirken in dieser Hinsicht allfällige Vorlieben für bestimmte Hersteller oder Präferenzen für ein bestimmtes Modell oder Design.

Ein PC-Arbeitsplatz – der zwar auch im Spital mittlerweile zur «Commodity» geworden ist – unterliegt doch auch immer dem Mitgestaltungswillen seines Nutzers, und sei es auch nur, um – überspitzt formuliert – als Statussymbol dessen Wichtigkeit und Einzigartigkeit zu unterstreichen. Der elegante weisse Mac® auf dem Schreibtisch des Spitaldirektors oder Chefarztes ist zwar bei den heutigen Einzelpreisen für einen Komplettarbeitsplatz noch kein beunruhigender Posten, doch in der Summe aller PCs wirken sich Extrawünsche aufgrund der geringen Bestellmengen sowohl auf den Einkaufspreis als auch wegen des komplizierteren Zusammenspiels der einzelnen Systeme auf die nachgelagerten Kosten im Betrieb aus.

Noch problematischer wird es, wenn im Spital per PC nicht nur Leistungen erfasst, Krankengeschichten gespeichert oder die Bettenbelegung

über das KIS koordiniert werden, sondern auch der Forschung eine bedeutsame Rolle zukommt.

Hier braucht es hochspezialisierte Geräte mit eigens entwickelten Applikationen, denen das Standardset bei weitem nicht mehr genügt.

Dieselbe Knacknuss stellt sich beim Zusammenwirken mit medizinischen Grossgeräten wie Röntgenapparaten, EKG-Geräten und anderen, an denen bereits ein PC für die Datenverarbeitung, -speicherung und -ausgabe angeschlossen ist.

Zwar wäre es schon allein aus Gründen der Datensicherheit sinnvoll, den Forschungs- oder Diagnosearbeitsplatz durch einen administrativen Aufgaben vorbehaltenen PC zu ergänzen, doch das grundlegende Problem bliebe: Ganze Arbeitsgruppen, die es gewohnt sind, mit Spezialgeräten zu arbeiten und sich ihre Programme für diese besonderen Aufgaben über die mitgelieferte Basis-Software hinaus bislang selbst zu besorgen oder sie gar zu entwickeln, werden der Idee eines standardisierten PC-Arbeitsplatzes skeptisch gegenüberstehen. Und zwar nur schon deshalb, weil mit dem Outsourcing des PC-Arbeitsplatzes ein industrieller Prozess in das Spital eindringt, der nur noch betriebswirtschaftlicher Logik und Kosten-Nutzen-Argumentarien zu folgen scheint. Gerade in einer Institution wie dem Spital, wo der Mensch, zudem noch der kranke, abhängige Mensch, im Mittelpunkt stehen soll, ist eine rein unternehmerische Betriebskostenkalkulation und damit auch die Industrialisierung der Prozesse ein äusserst heikles Thema, das nicht gegen die Widerstände der Belegschaft auf die Tagesordnung gesetzt werden kann.

Eine ebenso sensible Angelegenheit ist es für ein Spital, Verantwortung für die Prozesse, die mit dem Funktionieren des Spitalbetriebes fundamental zusammenhängen, an Externe zu delegieren.

Doch gerade dies ist ein Anachronismus: Es ist für einen spezialisierten ICT-Dienstleister, der 24 Stunden am Tag, sieben Tage die Woche nichts anderes zu verantworten hat als den zuverlässigen Betrieb von ICT-Infrastrukturen, um ein Vielfaches einfacher, den zunehmend komplexeren Anforderungen an die Basistechnologien gerecht zu werden und gleichzeitig immer up to date bei Neuentwicklungen zu sein.

Redundanz ist hier ein weiteres Stichwort; Know-how, Ressourcen und Rechenleistung für Bedarfsspitzen vorzuhalten, kann sich heute nur noch der leisten, der dank eigener Spezialisierung Skaleneffekte erzielt und diese an seine Kunden weitergeben kann.

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Der Partner will gut gewählt sein Bliebe noch der Faktor Abhängigkeit. Das Spital tut gut daran, bei der Auswahl des geeigneten Outsourcing-Partners Wert auf Referenzen in ähnlich gelagerten Projekten zu legen. Nur dank einer gründlichen Kenntnis der spezifischen Abläufe in einem Spital und eines umfassenden Know-how in bezug auf die Anforderungen an die medizinische Informatik und deren Einbettung in gesundheitspolitische Zusammenhänge können so tiefgreifende administrative Umstrukturierungen zum Vorteil des Spitals umgesetzt werden. Das Scheitern eines solchen Projektes aufgrund schlechter Vorbereitung oder mangelnder Sachkenntnis kann sich weder das Spital noch der Outsourcer leisten.

Bereits das Rollout eines MDS-Projektes im Spital ist anspruchsvoll, muss doch der 7x24Stunden-Betrieb auch beim sukzessiven Ersatz von 2000, 3000 oder gar 4000 Rechnern auf jeden Fall aufrechterhalten bleiben. Doch auch das Desktop-Management im Normalbetrieb in solchen Grössenordnungen stellt hohe Anforderungen an den Betreiber dar. Ein hoher Automatisierungsgrad der Prozesse, integrierte IT- und Anwenderlebenszyklen sowie Portallösungen, über die Anfragen, Bestellungen und Anpassun-

gen abgewickelt werden und schliesslich die Anzahl der national und international betreuten Arbeitsplätze sind die Kriterien, nach denen der geeignete Anbieter ausgewählt werden sollte.

Dieser übernimmt beim Desktop-Management die volle Kostenverantwortung für den Komplettservice und die operativen Prozesse rund um die PC-Arbeitsplätze. Das Spital bezieht die Leistungen zu einem Fixpreis pro Arbeitsplatztyp. Durch die klare Budgetierung nach «Kosten pro Arbeitsplatz» kennt das Spital zu Beginn der Planungsperiode die genauen IT-Aufwendungen und schont sein Investitionsbudget, da einmalige fixe in laufende, bedarfsgerechte Kosten umgewandelt werden.

Allerdings steht diesem Konzept entgegen, dass öffentliche Spitäler heutzutage ihre Kosten für Hardware und Dienstleistungen separat ausweisen müssen, da Kantone und Krankenkassen in unterschiedlichem Masse zu deren Finanzierung beitragen. Sofern das Spital allerdings glaubhaft belegen kann, dass sich dank Managed Desktop Services 20 bis 30% seiner IT-Betriebskosten einsparen lassen, sollte die buchhalterische Kostenaufschlüsselung keine Barriere für die Umsetzung dieses Konzeptes zum Wohle einer optimierten Patientenbetreuung mehr darstellen.

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IT-Outsourcing im Gesundheitsbereich

Ursula Widmer

Summary

Die Autorin ist Rechtsanwältin in Bern und Lehrbeauftragte für Informatikrecht an der Universität Bern.

Ihre Anwaltskanzlei, Dr. Widmer & Partner, ist spezialisiert auf Fragen des Informatik-, Internet- und E-Businessrechts – insbesondere auch im Medizinalbereich – sowie des Telekommunikationsrechts.

IT outsourcing is also planned and implemented in the field of health care. The scope and content of individual projects in this context varies widely. From the legal viewpoint numerous questions arise, depending on the nature of the project, in the areas of data protection, labour law, company law, tax law and competition law. Part of present-day management’s duty of care is to ensure that the outsourcing contract is prepared, negotiated and drafted in a manner appropriate to the project, and that the typical pitfalls are identified and avoided in time.

IT-Outsourcing-Projekte IT-Outsourcing ist im Gesundheitsbereich, insbesondere auch aus Gründen der Kostenreduktion, ein aktuelles Thema. Dabei variieren Inhalt und Umfang von Outsourcing-Projekten stark.

Am einen Ende der Skala stehen Beispiele, bei denen lediglich die Verantwortung für den Betrieb einzelner Applikationen an einen externen Partner delegiert wird, die Hardware und Software jedoch weiterhin im eigenen Haus verbleiben und der Outsourcing-Partner seine Aufgaben im wesentlichen über einen RemoteZugriff erfüllt. In diesen Fällen beschränkt sich das Outsourcing hauptsächlich auf den Bezug von Dienstleistungen des Outsourcing-Partners zur Betreuung der betreffenden Applikationen.

Korrespondenz: Dr. Widmer & Partner, Rechtsanwälte Dr. iur. Ursula Widmer Schosshaldenstrasse 32 CH-3000 Bern 31 ursula.widmer@widmerpartners-lawyers.ch

Am anderen Ende des Spektrums sind solche Konzepte angesiedelt, bei denen die Verantwortung zur Betreuung der Informatik insgesamt auf den Outsourcing-Partner übertragen wird und dieser die ganze bisherige Informatikabteilung, beispielsweise eines Spitals, übernimmt, einschliesslich der dazugehörigen Mitarbeitenden.

Hier umfasst das Outsourcing ein ganzes Bündel unterschiedlicher Leistungen, von der Bereitstellung, dem Betrieb und dem bedarfsgerechten Ausbau und der Erneuerung der zentralen Informatikinfrastruktur (Server, Applikationen, Netzwerke) sowie der Peripherie (Arbeitsplätze, Drucker usw.) über den Benutzersupport bis zur Mitwirkung in Projekten zur Einführung von neuen Anwendungen, die auf der Basis der vom

Outsourcing-Partner betreuten Infrastruktur installiert, konfiguriert und betrieben werden.

Dazwischen liegt eine Vielzahl möglicher Outsourcing-Formen. Zu beobachten sind vermehrt auch Fälle, in denen mehrere Spitäler ihre Informatikabteilungen zusammenlegen und in eine gemeinsame Tochtergesellschaft auslagern.

Komplexes rechtliches Umfeld Aus rechtlicher Sicht stellen sich bei Outsourcing-Projekten, abhängig von der jeweiligen Ausgestaltung, zahlreiche Fragen aus unterschiedlichen Rechtsgebieten. Zu beachten sind insbesondere das Vertrags-, Datenschutz-, Arbeits-, Gesellschafts-, Wettbewerbs- und Steuerrecht.

Aufgrund der zunehmenden Auslagerung von Spitälern aus der öffentlichen Verwaltung in privatrechtlich organisierte Einheiten stellt sich das rechtliche Umfeld komplex dar. Da die Spitäler nach wie vor öffentliche Aufgaben erfüllen, unterstehen sie weiterhin öffentlich-rechtlichen Normen und Vorgaben. So bleiben sie zum Beispiel in aller Regel der Pflicht zur öffentlichen Ausschreibung ihrer Aufträge unterstellt. Wegen der privatrechtlichen Organisation sind neu aber auch die Regelungen des privatrechtlichen Unternehmensrechts zu beachten. Beim Outsourcing kommen daher sowohl die relevanten öffentlich-rechtlichen Normen als auch die massgeblichen privatrechtlichen Bestimmungen zur Anwendung.

Arztgeheimnis und Datenschutz

Von zentraler Bedeutung beim Outsourcing an externe Dritte im Gesundheitsbereich sind der Datenschutz und die Wahrung des ärztlichen Berufs- sowie des Amtsgeheimnisses. Da der Outsourcing-Partner die Daten im Auftrag und nach den Weisungen des Spitals bearbeitet, gilt er als Hilfsperson bei der Erfüllung ärztlicher Aufgaben, und die Weitergabe von Patientendaten ist deshalb ohne Verletzung des Arztgeheimnisses zulässig. Der Outsourcing-Partner wird dabei seinerseits der Geheimhaltungspflicht unterworfen. Auch datenschutzrechtlich stellt die Auslagerung von Daten an einen Vertragspartner,

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der diese weisungsgebunden bearbeitet, keine echte Weitergabe von Daten an einen Dritten dar, was, abgesehen von gesetzlich geregelten Ausnahmen, für Gesundheitsdaten nur mit der Zustimmung der Patientin oder des Patienten zulässig ist. Wesentlich ist allerdings, dass der Outsourcing-Partner vertraglich so eingebunden wird, dass für ihn die gleichen datenschutzrechtlichen Grundsätze gelten wie für das Spital selbst.

Arbeitsrecht

Soll die bisherige interne Informatikabteilung an den Outsourcing-Partner übertragen werden, so sind die arbeitsrechtlichen Bestimmungen betreffend den Übergang von Arbeitsverhältnissen und die Konsultation von Mitarbeitenden gemäss Art. 333 und 333a des Obligationenrechts zu beachten. Danach gehen bei der Übertragung eines Betriebs oder Betriebsteils, wie es eine ganze Informatikabteilung sein kann, die Arbeitsverhältnisse der betreffenden Mitarbeitenden von Gesetzes wegen auf den Erwerber über. Die Arbeitnehmenden haben aber das Recht, den Übergang ihres Arbeitsverhältnisses abzulehnen, womit dieses auf den gesetzlich nächstmöglichen Termin beendet wird.

Der bisherige und der neue Arbeitgeber haften den Arbeitnehmenden gegenüber solidarisch für deren Ansprüche, die vor der Übertragung fällig geworden sind und danach bis zum Zeitpunkt fällig werden, auf den das Arbeitsverhältnis erstmals ordentlich gekündigt werden könnte. Im Outsourcing-Vertrag ist daher unter anderem zu regeln, ob und unter welchen Voraussetzungen eine Partei Ansprüche, welche Arbeitnehmende gegen sie geltend machen, selber tragen muss oder ob sie hierfür auf den Vertragspartner Regress nehmen kann.

Gesellschaftsrecht

Gemäss Fusionsgesetz sind für die Übertragung von Vermögen und Vermögensteilen von im Handelsregister eingetragenen Unternehmen besondere Vorschriften zu beachten. Diese betreffen insbesondere Form, Inhalt und Abschlusskompetenz für den die Vermögensübertragung regelnden Vertrag, die Registrierung des Vermögensübergangs im Handelsregister und die Information der Teilhaber der übertragenden Gesellschaft. Weiter gelten zum Schutz von Gläubigern und Arbeitnehmenden besondere Regelungen betreffend die solidarische Haftung des Veräusserers und des Erwerbers des Ver-

mögens für die Schulden, welche mit dem Vermögensübergang übertragen werden.

Steuerrecht

Je nach Outsourcing-Projekt stellen sich unterschiedliche steuerliche Fragen. So ist zum Beispiel bei der Übertragung von Informatikmitteln auf den Outsourcing-Partner zu prüfen, inwieweit damit allenfalls eine steuerbare Gewinnrealisierung verbunden ist. Erfolgt das Outsourcing im Rahmen der Auslagerung der Informatik in eine neu gegründete Tochtergesellschaft und gibt diese die auf sie übertragenen Informatikmittel durch die Ausgabe von Beteiligungen, zum Beispiel Aktien, ab, fällt grundsätzlich die Emissionsabgabe an. Dasselbe gilt, wenn zwar für die übertragene Informatikinfrastruktur keine Aktien ausgegeben werden, darin jedoch ein Aktionärszuschuss zu sehen ist, weil die Infrastruktur unter Verkehrswert überlassen wird. Auch die mehrwertsteuerlichen Aspekte sind zu prüfen.

Wettbewerbsrecht

Grundsätzlich kann ein IT-Outsourcing einen meldepflichtigen Unternehmenszusammenschluss im Sinne des Kartellgesetzes darstellen, da kartellrechtlich nicht nur Fusionen von zwei oder mehreren Unternehmen, sondern auch der Erwerb eines Unternehmens oder Unternehmensteils durch ein anderes Unternehmen erfasst wird. Wegen der für die Meldepflicht von Unternehmenszusammenschlüssen massgeblichen, relativ hohen Schwellenwerte dürfte jedoch bei einem IT-Outsourcing im Gesundheitsbereich kaum je eine Meldepflicht bestehen.

Sorgfaltspflicht der Geschäftsleitung – Vermeidung bekannter Fallstricke Im Zusammenhang mit Outsourcing-Projekten sind nicht nur die obenerwähnten Anforderungen des Datenschutz-, Arbeits-, Gesellschafts-, Steuer- und Wettbewerbsrechts zu beachten; wichtig für den Erfolg sind vor allem auch eine der komplexen Struktur solcher Projekte angemessene Vorbereitung, Verhandlung und Redaktion der vertraglichen Grundlagen. Hierbei gilt es, immer wieder vorkommende typische Fehler zu vermeiden. Dies ist Bestandteil der von der Geschäftsleitung wahrzunehmenden Sorgfaltspflicht, für deren Einhaltung sie haftbar ist.

Typische Fallstricke, die es zu vermeiden gilt, lauern insbesondere in den nachfolgend erwähnten Punkten.

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Unrealistische Zeitvorgaben

Immer wieder ist festzustellen, dass für die Vorbereitung und Planung des Projektes sowie für die Vertragsverhandlungen nicht genügend Zeit vorgesehen und der Vertrag verfrüht und auf unklaren Grundlagen abgeschlossen wird. Es ist jedoch wesentlich, dass der Inhalt der zu erbringenden Leistungen, die bei der Vertragserfüllung zwischen den Parteien zu beachtenden Abläufe sowie die technischen und organisatorischen Rahmenbedingungen klar definiert und vertraglich korrekt abgebildet sind. Dies erfordert eine vorgängige sorgfältige Planung und die Klärung offener Punkte im Rahmen der Vertragsverhandlungen. Dies lässt sich unter dem Zeitdruck eines verfrüht angesetzten Termins zum Vertragsabschluss nicht erfolgreich durchführen. Wird der Vertrag trotzdem abgeschlossen, besteht daher wegen der Unklarheiten im Vertrag ein massiv erhöhtes Risiko für Auseinandersetzungen während der Vertragsdauer, was für den Kunden immer sehr nachteilig ist, da er an den Outsourcing-Partner gebunden ist und bei Konflikten nur noch über wenig Handlungsspielraum verfügt.

Fehlerhafte Kommunikation gegenüber den Mitarbeitenden

Für die Arbeitsplätze der IT-Mitarbeitenden hat ein Outsourcing in der Regel grundlegende Auswirkungen, sei es, dass diese vom OutsourcingPartner übernommen oder aber abgebaut werden. Die zeitgerechte und inhaltlich korrekte Kommunikation gegenüber den betroffenen Mitarbeitenden ist daher von zentraler Bedeutung. Verlassen Mitarbeitende das Unternehmen des Kunden, weil sie sich aufgrund unklarer Informationen dazu veranlasst sehen, sich nach einer neuen, sichereren Stelle umzusehen, wird nicht nur das Outsourcing-Projekt in seiner ursprünglichen Planung in Frage gestellt, wenn dieses auf der Grundlage einer Übernahme der Mitarbeitenden durch den Outsourcing-Partner beruhte, sondern es ist auch der IT-Betrieb des Kunden an und für sich gefährdet, insbesondere dann, wenn sich der Outsourcing-Partner aufgrund veränderter Projektgrundlagen zurückziehen sollte.

Zu verhindern ist vor allem auch, dass der Outsourcing-Partner sich vorzeitig an die Mitarbeitenden des Kunden wendet. Wird der Wechsel von Mitarbeitenden zum Outsourcing-Partner initiiert, bevor der Outsourcing-Vertrag verbindlich abgeschlossen ist, verliert der Kunde die

Möglichkeit, seine Informatik weiterhin selbständig zu betreiben, und er hat gar keine andere Wahl mehr, als das Outsourcing zu akzeptieren, selbst wenn er es vorgezogen hätte, zu den gegebenen Bedingungen den Vertrag nicht abzuschliessen.

Fehlende Service Levels

Da der Kunde bei einem Outsourcing selber keinen direkten Einfluss mehr auf die Qualität der Leistungen zu nehmen vermag, ist es notwendig, im Vertrag messbare Qualitätskriterien zu definieren, deren Nichteinhaltung durch den Outsourcing-Partner mit vertraglichen Sanktionen (Zahlungsrückbehalt, Konventionalstrafen, Mahnsystem usw.) verbunden ist. Ohne derartige Sanktionsmechanismen kann kundenseitig kaum wirksam auf die Leistungsqualität Einfluss genommen werden. Zwar ist bei Ungenügen der Leistungen auch eine vorzeitige Vertragsbeendigung denkbar, dies kann jedoch nur als Ultima ratio in Frage kommen. Zudem ist es auch für die Ausübung des Rücktrittsrechts wesentlich, dass die Leistungsmerkmale eindeutig definiert sind, da sonst die Frage, ob die Leistungen ungenügend sind und damit ein Rücktrittsgrund gegeben ist, strittig sein kann.

Fehlende Anpassungsregelungen

Da Outsourcing-Verträge regelmässig über einen Zeitraum von mehreren Jahren laufen, müssen die Anpassung der vereinbarten Leistungen an veränderte Anforderungen des Kunden und an neue Rahmenbedingungen sowie die sich daraus ergebenden Konsequenzen für den Vertrag, insbesondere bezüglich der Kosten, geregelt werden. Nur wenn solche Anpassungen im Vertrag, soweit möglich, bereits antizipierend geregelt werden oder zumindest das Vorgehen, wie auf solche Änderungen zu reagieren ist, festgelegt wird, kann mit hinreichender Sicherheit davon ausgegangen werden, dass sich der Vertrag konfliktfrei während der geplanten Laufzeit durchführen lässt.

Benchmarking

Insbesondere wenn die gesamte Informatik an einen Partner ausgelagert wird, verlangt die kaufmännische Sorgfaltspflicht seitens des Kunden wegen der mit einem umfassenden Outsourcing verbundenen langfristigen Abhängigkeit vom Partner, dass im Vertrag Mechanismen vorgesehen werden, die sicherstellen, dass die Kosten über die Vertragslaufzeit auch bei verändertem

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Preisniveau marktgerecht sind. In entsprechenden Benchmarking-Klauseln ist zu definieren, mit welchen Methoden (Vergleichsofferten, Preisindizes für standardisierte Leistungskomponenten usw.) die für den Vergleich relevanten Marktpreise ermittelt werden, in welchen zeitlichen Intervallen das Benchmarking durchgeführt wird und unter welchen Voraussetzungen (z.B. nur wenn die Preise des Outsourcing-Partners eine bestimmte Bandbreite zum ermittelten Marktpreisniveau übersteigen) sowie nach welchen Grundsätzen (z.B. Berücksichtigung von historischen Bewertungen der Infrastruktur, welche in die Preiskalkulation des OutsourcingPartners eingehen) eine allfällige Preisanpassung zu erfolgen hat.

Ungenügende Regelung von Software-Lizenzen

Wenn im Rahmen des Outsourcing SoftwareLizenzen auf den Outsourcing-Partner übertragen werden oder dieser Lizenzen für den Kunden im eigenen Namen beschafft, ist jeweils sicherzustellen, dass sich diese Lizenzen bei Vertragsbeendigung problemlos auf den Kunden (rück-)übertragen lassen. Wird dies mit den Lizenzgebern nicht rechtzeitig vereinbart, kann sich für den Kunden die unerfreuliche Situation ergeben, dass er bei Vertragsbeendigung die Lizenzen selber noch einmal erwerben muss, weil der Lizenzgeber einer Übertragung an den Kunden nicht zustimmt. Für den Fall, dass der Outsourcing-Partner für den Kunden Software entwickelt oder Anpassungen oder Schnittstellen

realisiert, ist vorzusehen, dass entweder die Rechte an diesen Entwicklungsergebnissen an den Kunden übergehen oder diesem zumindest ein Nutzungsrecht daran zusteht, das auch nach Beendigung des Outsourcing-Vertrags weiterhin gültig ist. Andernfalls besteht für den Kunden das Risiko, dass er bei Beendigung des Outsourcing-Vertrags die Berechtigung verliert, die bisher für seinen Betrieb eingesetzte Software weiterhin zu nutzen.

Ungenügende Berücksichtigung der Vertragsbeendigung

Immer wieder finden sich Verträge, die keine oder nur ungenügende Regelungen beinhalten, wie bei der Beendigung des Outsourcing-Vertrags vorzugehen ist. Aus Kundensicht muss für diesen Fall jedoch vertraglich sichergestellt sein, dass der Outsourcing-Partner die für die Rückübertragung der outgesourcten Leistungen an den Kunden selbst oder für die Übertragung an einen anderen Outsourcing-Anbieter notwendigen Leistungen zu erbringen hat. Dies setzt voraus, dass der Vertrag ein Vorgehen festlegt, wie die entsprechenden Leistungen definiert, geplant und vergütet werden.

Wichtig ist in diesem Zusammenhang ebenfalls, den Vertrag so zu redigieren, dass rechtzeitig im voraus Klarheit darüber besteht, ob der Outsourcing-Vertrag beendet wird oder nicht, damit die Beendigungsaktivitäten noch vor Ablauf der Vertragsdauer ordnungsgemäss durchgeführt werden können.

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Outsourcing verlangt nach Strategie und Führung

Christian Baer, Alexander Berger BSG Unternehmensberatung St. Gallen

Summary Outsourcing is a topic that arouses wide current interest. Week after week, results and new findings follow hard on each other’s heels in specialist journals, studies, best practices and seminars. If, by now, one established a rough ordering of the arguments, just as many can be cited in favour of outsourcing as against it, and, accordingly, uncertainty grows about “whether” and “how”.

Implementation of outsourcing involves the same requirements as that of other (management) concepts: first, there must be clarity about what is wanted, i.e. a definition of the general strategic background is needed. After this the services to be outsourced need to be described in detail, the outsourcing needs to be properly implemented and the implementation lived through, and finally – a factor often forgotten – outsourcing also demands leadership, both in-house and vis-à-vis the exterior.

Grundlage: die Sourcing-Strategie Die Entwicklung der Sourcing-Strategie erfolgt in Abstimmung auf die IT-Strategie. Wichtig ist, dass man die Anforderungen an den Outsourcer auf die Vorstellungen der Leistungsbezüger abstimmt. Das Auslagern von (geschäftskritischen) Anwendungen ist nicht eine Privatangelegenheit der IT-Abteilung.

Unsere Empfehlungen zur Sourcing-Strategie sind die folgenden: – Jede Sourcing-Strategie muss mit der übergeordneten Unternehmensstrategie bzw. der ICT-Strategie in einer positiven Wechselbeziehung stehen.

Korrespondenz: Christian Baer, lic. oec. HSG BSG Unternehmensberatung Im Silberturm Rorschacher Strasse 150 CH-9006 St. Gallen ch.baer@bsg.ch a.berger@bsg.ch

– Die Zuständigkeiten, Aufgaben und die Verantwortung müssen für alle betroffenen Bereiche geklärt sein, und zwar getrennt für die Phasen Planung, Überführung und Betrieb («operatives Outsourcing»).

– Stellen Sie sicher, dass Sie die Funktionen und Leistungen der eigenen IT-Abteilung und die Anforderungen der Leistungsbezüger

(Kliniken, Laboratorien, Radiologie, Pflegedienst, Verwaltung, Notruf 144) kennen.

– Welche Anforderungen und Leistungen kann die eigene Struktur nicht oder nur zu erhöhten Kosten erbringen?

– Wo liegen die Schwierigkeiten (und Vorteile) der heutigen ICT-Organisation?

– Alle involvierten Stellen, sowohl innerhalb der IT als auch die Vertreter der Leistungsbezüger, sind von Anfang an in das Outsourcing-Projekt einzubeziehen.

– Best Practice, Benchmark: Die beabsichtigte Sourcing-Strategie ist mit ähnlichen Strategien oder Massnahmen anderer, vergleichbarer Unternehmen abzugleichen oder durch eine externe Stelle zu überprüfen.

Outsourcing is a bad way, to get rid of your Problems!

Bevor man an ein ICT-Outsourcing denken kann, muss man den eigenen Betrieb in Ordnung bringen. Eine präzise Kostenerhebung und eine (interne) Leistungsverrechnung sind hervorragende «Trainingsinstrumente» zur Vorbereitung auf das Outsourcing.

Und auch die beste Sourcing-Strategie löst die Probleme der technischen, politischen und unternehmerischen Entwicklung nicht: Was in fünf Jahren im Spital ansteht und welche Auswirkungen dies auf den Betrieb und die Kosten der ICT haben wird, wissen wir nicht. Dies sollte uns aber eine Mahnung sein, mit einer flexiblen ICT-Sourcing-Strategie die Veränderungen bei den Leistungen und Angeboten gut «abzufangen».

Die Informatik-Strategie beschreibt den Beitrag der ICT zur Erreichung der Unternehmensziele.

Eine ganze oder teilweise Auslagerung der Informatik darf diese Unternehmensziele nicht behindern, sondern soll im Gegenteil das Unternehmen/das Spital bei der Bereitstellung einer durchgängigen, zuverlässigen, sicheren und kostengünstigen Informatik stärken.

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Wer lagert aus?

Seitens des ICT-Outsourcings zeigt die Praxis, dass sich drei Hauptgruppen von OutsourcingCharakteren bilden lassen, nämlich die «Kostenoptimierer», die «Engpassauslagerer» und die «wettbewerbsorientierten Auslagerer».

Bei den «Kostenoptimierern» steht die Reduktion der Betriebskosten und des gebundenen Kapitals im Vordergrund. Mit Akribie werden die aktuelle Kostensituation und die Kapitalbindung ausgeleuchtet, um mögliche Kosteneinsparpotentiale zu identifizieren. Inwieweit sich die Prozessunterstützung im Krankenhaus damit optimieren lässt, ist eine andere Frage, die bei diesem Ansatz nicht die oberste Priorität hat. Die Optimierungspotentiale sind je nach Kostenstruktur verschieden, und nicht immer ist die «hausgemachte» Informatik die teurere.

Die sogenannten «Engpassauslagerer» versuchen, Hindernisse jeglicher Art (z.B. fehlende Rechenkapazitäten, mangelndes Know-how, überalterte Hard- und/oder Software) durch externe Ressourcen zu überwinden, da es ihnen nicht möglich ist, interne Ressourcen innerhalb der geforderten Zeit bereitzustellen.

Die «wettbewerbsorientierten Auslagerer» agieren aus einer gefestigten Position und beabsichtigen, zum Beispiel Informationstechnologie nicht als strategische Waffe im Kampf um Wettbewerbsvorteile einzusetzen. Das Hauptziel der strategischen Auslagerer besteht darin, freie Kapazitäten zu schaffen, damit sich das Unternehmen auf die

IT-Strategie mit Sourcing-Teil

Strategischer Input

Leistungsportfolio

Leistungsbezüger 1

User

Dienstleistungsersteller 2

User

User

Leistungsbezüger n Dienstleistungsersteller n Interne Leistungserstellung

Angebot für Outsourcing

Überprüfung der Anforderungen im Sinne der Sourcing-Strategie: ■ Möglichkeit zum Outsourcen ■ Eigenerstellung ■ Kosten-Nutzen-Analyse

User

User

User

Neue Anforderungen

Abbildung 1. Das Leistungsportfolio und seine Beziehungen.

Strategie

Leistungsbezüger

Operativer Betrieb

Dienstleistungsersteller 1

Interne IT als Leistungsberbringer

Neue Anforderungen

Externe

wichtigsten Kernaufgaben und kritischen Wertschöpfungsbereiche konzentrieren kann.

Bei den Engpass- und den wettbewerborientierten Auslagerern stehen somit betriebliche oder strategische Überlegungen und nicht unbedingt Methoden zur Kostensenkung im Vordergrund.

Operatives Outsourcing Der Gesamtinhalt des Leistungsportfolios einer ICT-Abteilung entsteht aus intern erbrachten und fremdbezogenen Leistungen. Diese Bündel werden den Leistungsbezügern bzw. deren Anwendern zur Verfügung gestellt. Leistungsbezüger nutzen die bestellten Leistungen aus dem Portfolio und bezahlen diese über interne Leistungsverrechnung. Sogenannte Service Level Agreements (SLA) beschreiben die zu erwartenden Leistungen bzw. das geforderte Entgelt dafür.

Heute ist in weiten Teilen der schweizerischen Spitallandschaft eine Mischung aus eigenen und fremdbezogenen Leistungen die gängige Praxis.

So werden standardisierte Leistungen (z.B. das Betreiben einer SAP-Applikation) in vielen Fällen von externer Stelle bezogen, während nichtstandardisierte Anwendungen (z.B. das Betreiben von Eigenentwicklungen oder Spezialapplikationen) meistens intern erfolgen. Die Praxis zeigt weiter, dass sich die Anforderungen der Leistungsbezüger fortlaufend ändern und sich diese Herausforderung mit starren OutsourcingVerträgen nicht bewältigen lässt.

Die zuverlässige, sichere und kostengünstige Erbringung von ICT-Leistungen ist die Grundvoraussetzung für jede Form von ICT-Outsourcing. Genauso wichtig ist aber auch der Umgang mit Veränderungen im Umfeld bzw. mit neuen Anforderungen. Zwischen dem Leistungserbringer und dem Leistungsbezüger sind nicht nur betriebliche SLAs für den operativen Betrieb festzulegen, sondern auch der Umgang mit neuen oder veränderten Anforderungen sollte geregelt sein: Wie werden diese Anforderungen beurteilt, umgesetzt, kontrolliert, in Betrieb genommen und bezahlt? Die internen Leistungsbezüger müssen dazu ihre neuen oder veränderten Anforderungen schriftlich deklarieren und begründen, die ICT-Abteilung (Contract Management) kann aufgrund der bekannten Rahmenbedingungen ihre Empfehlungen zur Umsetzung abgeben.

Unsere Empfehlungen für die Phase des «operativen Outsourcings» lauten folgendermassen:

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– Überprüfen Sie fortlaufend die Erfüllung der Service Level Agreements, machen Sie dies transparent, denn Transparenz schafft Vertrauen.

– Schaffen Sie ein Gremium von Leistungsbezügern und Leistungserbringern, das in regelmässigen Abständen die erbrachten und die zukünftigen Leistungen beurteilt und verabschiedet.

– Überprüfen Sie zusammen mit den Leistungsbezügern die zusätzlichen Anforderungen auf deren Dringlichkeit, Notwendigkeit, Machbarkeit und klären Sie die Möglichkeiten einer (teilweisen) Standardisierung ab.

– Streben Sie, soweit wie möglich, standardisierte Leistungen an, diese können intern vereinfacht angeboten und gleichzeitig extern bezogen werden.

Die Stolpersteine Mit dem Auslagern gewisser Dienste verliert die interne ICT-Abteilung zunehmend an ICTKompetenz. Inwieweit dies gewünscht oder in Kauf genommen werden soll, kann man über den Grad der Auslagerung selber bestimmen.

Das Krankenhaus mit der Zunahme an medizinischen und medizinisch-technischen Anwendungen braucht vermehrt einen 24-Stunden-Betrieb mit Pikettservice. Die wenigsten Spitäler verfügen über die dazu notwendigen personellen Ressourcen. Bei einem partiellen Outsourcing (z.B. standardisiertes ERP-System) verschärft sich das Problem noch, weil die internen IT-Ressourcen ausgedünnt werden und andererseits der Outsourcing-Partner nur einen kleinen Teil der IT betreut. Jede Outsourcing-Strategie muss deshalb die Gesamtheit des Leistungsportfolios umfassen.

Es genügt nicht, einige wenige Dienstleistungen etwas günstiger durch Dritte zu erbringen, ohne den Einfluss auf das gesamte Portfolio zu betrachten.

Auf dem Markt wird ab und zu von der Outsourcing-Fähigkeit der Unternehmen gesprochen.

Verstanden wird darunter die Offenheit und der Wille, alle Aspekte der Zusammenarbeit mit externen Dienstleistern vorurteilsfrei zu analysieren und mögliche Outsourcing-Szenarien sachlich zu betrachten und einer betriebswirtschaftlichen Bewertung zuzuführen. Diesem klugen Vorgehen steht der «Outsourcing-Befehl» gegenüber: Wenn Behörden oder Verwaltungsräte ein Outsourcing ohne begleitende Informa-

tionen verordnen, dann lösen sie bei den Betroffenen nicht nur Ängste, sondern auch «allergische Reaktionen» aus, weil darin ein Angriff auf die professionelle Steuerung und Führung der bisherigen Informatik gesehen wird.

Die meisten Spitäler der Schweiz haben schon Erfahrung mit ausgelagerten Dienstleistungen im ICT-Bereich. Häufig werden die Leistungsvereinbarung aber ohne die notwendige Sorgfalt erstellt und die Verträge eilfertig abgeschlossen.

Andererseits nützen akribisch ausgearbeitete Leistungsvereinbarungen und aufwendig gestaltete Verträge nichts, wenn keine Kontrolle der tatsächlich erbrachten Leistungen folgt. Es gibt wohl nur ganz wenige Outsourcing-Kunden, die sich jedes Jahr die Mühe machen und nachkalkulieren, ob der prognostizierte wirtschaftliche Erfolg tatsächlich eingetreten ist. Nur wenige Unternehmen wissen nach ein paar Jahren, ob sich das Outsourcing für sie tatsächlich gerechnet hat.

Bei jedem Outsourcing besteht ein Kostenrisiko, und zusätzlich begibt sich das auslagernde Unternehmen in eine grosse Abhängigkeit vom Outsourcer. Mit dem Abschluss eines Vertrags ist für die gesamte Vertragslaufzeit kein Wettbewerb mehr möglich, und wenn sich die Zusammenarbeit unerfreulich entwickelt, es aber nicht zu gröberen Vertragsverletzungen kommt, gibt es kaum einen Ausweg, sich aus dieser langfristigen Partnerschaft zu lösen.

Vielfach wird zuwenig darüber nachgedacht, wie man nach dem Auslaufen des OutsourcingVertrags weiterfahren soll. Der Outsourcer ist in der Regel an einer Fortsetzung interessiert und hat aufgrund seiner Nachkalkulation klare Fakten in der Hand, zu welchem Preis er eine Vertragsverlängerung übernehmen will. Das auslagernde Spital kennt andererseits meistens seine Daten nicht oder nur ungenügend und weiss nicht, inwieweit zum Beispiel eine Kostenerhöhung gerechtfertigt ist oder nicht. Wegen der fehlenden Nachkalkulation ist es auch kaum in der Lage abzuschätzen, ob eine Rückführung der vorgängig ausgelagerten Leistungen wirtschaftlich interessant wäre. Das auslagernde Spital hat beim Ablauf der Outsourcing-Verträge allerdings die Möglichkeit, die Konditionen seines bisherigen Anbieters durch eine öffentliche Ausschreibung am Markt überprüfen zu lassen.

Auch wenn eine Rückführung schwierig bis kaum mehr möglich ist, so hat das Unternehmen mit der periodischen Ausschreibung dennoch alle paar Jahre die Freiheit, seinen Outsourcing-

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Partner zu wechseln. Dass dies möglich ist, wenn auch nur mit grossen Schwierigkeiten, wissen wir aus entsprechenden Projekten.

Fazit Outsourcing kann erfolgreich sein, es kann aber auch scheitern. Wir kennen Beispiele für beide Fälle. Gescheiterte Outsourcing-Projekte werden auf dem Markt als «Drei-ku-Vorhaben» bezeichnet.

Q Keine/ungenügende Outsourcing-Strategie Q Keine/ungenügende Leistungsbeschreibung (SLA) und Verträge Q Keine/ungenügende Leistungs- und Kostenkontrolle

Wer ein ICT-Outsourcing als reine technokratische Angelegenheit betrachtet, die man in starre, langfristige Verträge giessen und anschliessend «vergessen» kann, wird kaum Erfolg haben. Entscheidend für erfolgreiche Projekte sind eine klare Sourcing-Strategie, detaillierte Leistungsvereinbarungen, klare Verträge und ein begleitendes Controlling. Dazu braucht es Partner, die miteinander kommunizieren können und sich gegenseitig vertrauen.

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SGMI-SSIM-Jubiläumstagung 2007 «Medizinische Informatik in der Schweiz – 20 Jahre im Dienste der Verbesserung von Behandlungsqualität, Patientensicherheit und Effizienz im Gesundheitswesen» Eusebio Pasaretti

Diese zwei wissenschaftlichen Tage fokussieren die wichtigen Beiträge der Medizinischen Informatik im internationalen Gesundheitswesen in den vergangenen 20 Jahren hinsichtlich ihres Einflusses auf dessen gegenwärtige und zukünftige Gestaltung. Dies wird Ihnen anhand von drei Themenkreisen vor Augen geführt:

Die Gesundheitsakte für alle Versicherten Der Einfluss von IT und Medizinischer Informatik hinsichtlich einer einheitlichen patientenbezogenen Gesundheitsakte mit eingebundenen Labordaten, filmlosen, digitalen radiologischen Aufnahmen sowie integrierten Entscheidungshilfen bei der elektronischen Auftrags- und Befundkommunikation wird präsentiert.

Erweiterte Features wie die Wissenskoppelung und das Datamining, die klinische Forschung, aber auch Herausforderungen wie Behandlungsqualität und der Schutz der Patientendaten werden unter allen Anspruchsträgern diskutiert.

Diese Diskussion schliesst deshalb auch die Netzwerke der Beteiligten mitsamt der Hinderung an ihren effektiven Entwicklungsmöglichkeiten ein, seien sie technologisch – wie im Falle von Standards für Interoperabilität –, kulturell oder ökonomisch bedingt. Mobilität über Landes- und kulturelle Grenzen hinweg lässt keine Wahlmöglichkeiten für den Weg hin zu einer gemeinsamen, grenzüberschreitenden Gesundheitsakte.

Klinikinformationssysteme In Krankenhäusern ist das Management stetig steigenden Effizienz- und Qualitätsanforderungen ausgesetzt. Ein Krankenhaus zu managen,

wird in Zukunft immer schwieriger werden. Es gibt jedoch viele Bereiche, die sich bestens eignen, mit gezieltem Einsatz der Informationsund Kommunikationstechnologie (ICT) Effizienz und Qualität in den Krankenhäusern erheblich zu verbessern. Am Schnittpunkt von Logistik und Rechnungswesen wird das Klinikinformationssystem mehr und mehr zum Eckpfeiler der medizinisch-ökonomischen Führung eines Krankenhauses. Klinische Pfade, strategisches Ressourcen-Management und standardisierte Arbeitsabläufe erlauben einen gezielten Ressourcen-Einsatz. ICT ermöglicht die Nutzung vorhandener Potentiale zur Effizienz- und Qualitätssteigerung. Sie verhindert durch die Ausschöpfung der Verbesserungspotentiale Rationierungsmassnahmen im Gesundheitswesen.

Das Gesundheitssystem Die Gesundheitssysteme sehen sich an den Schnittstellen ökonomischer Einschränkungen, gesellschaftlichen Drucks und technologischer Unsicherheit kritischen Herausforderungen gegenübergestellt. Zusätzlich sind die Politiker damit konfrontiert, das Gesundheitswesen nicht nur als lokales, sondern auch als regionales und internationales Netzwerk und als Infrastruktur von IT zu verstehen. Integration, Interoperabilität und Interaktion sind Chancen, um diese Herausforderungen bewältigen zu können. Sie sind jedoch gänzlich zum Scheitern verurteilt, wenn die Vision und Strategie, wie diese Veränderungen unser tägliches Leben positiv beeinflussen können, fehlt.

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20ièmes Journées annuelles «Informatique médicale en Suisse – 20 années au service de l’amélioration de la qualité, de la sécurité des soins et de l’efficience du système de santé» Eusebio Pasaretti

Ces journées scientifiques se concentreront sur la contribution de l’informatique médicale dans le domaine de la santé ces 20 dernières années, soulignant combien cette science façonne notre présent et notre futur avec trois regards:

Dossier de santé du citoyen La contribution de l’informatique médicale à la réalisation du dossier de santé unique, unifiant les multiples sources de données mais aussi ouvrant le champ de l’aide à la décision, par exemple via les systèmes de prescription informatisée, sera discutée. Les aspects liés aux standards et à la représentation de la connaissance seront évoqués, ainsi que leurs impacts à venir tant pour la santé publique que pour la recherche clinique et translationnelle. Les progrès à venir seront mis en relation avec les défis, tels que qualité des soins ou protection de la sphère privée. Ceci inclut les réseaux de soins et leurs enjeux, tant en terme sociétaux que technologiques et économiques. Les besoins de nos sociétés modernes, en termes de mobilité et d’effacement des limites géographiques, imposent la nécessité d’un dossier de santé partagée. Si le but est connu, le chemin reste à être dessiné.

Systèmes d’information cliniques hospitaliers Diriger les centres hospitaliers, entre efficience et mandat de société, va s’avérer de plus en plus difficile, ce d’autant que les critères de qualités prépondérants. Il cependant encore un grand potentiel d’amélioration, en particulier par une meilleure efficience des processus et des flux.

Ce potentiel d’amélioration est un domaine de prédilection des technologies de l’information.

À l’intersection entre la logistique et la valorisation, le système de l’information clinique se positionne comme la pierre angulaire de la gouvernance médico-économiques et de l’amélioration de l’efficience hospitalière. La mise en place d’itinéraires cliniques, permettant une gestion stratégiques des ressources techniques et humaines, permettra de faire un lien causal entre la production de soins et la facturation par DRG. C’est cette double évolution qui permettra d’améliorer l’efficience sans rationner les prestations.

Système de santé Dans le monde entier, les systèmes de santé sont confrontés aux contraintes économiques, aux défis sociétaux et aux incertitudes technologiques. En outre, les preneurs de décisions doivent faire face à une extension suprarégionale, et internationale des besoins, mais aussi des réseaux de soins et de leurs infrastructures.

Intégration, interopérabilité et interactions font partie intégrante des solutions à mettre en place, cependant confrontées à des échecs annoncés sans une vision claire de l’effet de ces changements sur la vie de chacun au quotidien.

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20th annual meeting “Medical Informatics in Switzerland – 20 Years at the service of Improving quality care, Patient safety and the efficiency of the healthcare system” Eusebio Pasaretti

These two scientific days will focus on the important contribution of medical informatics to healthcare these 20 last years in the World, also emphasizing how this science is shaping our present and our future. This will be done along three pillars, which are:

The Citizen Health Record The impact of IT and medical informatics towards a unique health record, unifying the laboratory, towards filmless radiology and numerical imaging, using decision-support through electronic order entry will be presented.

Advanced features such as knowledge-coupling and data mining, clinical research, but also challenges such as quality of care or patient privacy along shared longitudinal re-cords among all stakeholders are to be discussed. This includes therefore community networks and hindrance to their effective developments, whether technologic such as standards for interoperability, cultural or economic. Mobility across national and cultural boundaries does not allow any choices towards a shared health record.

Hospital information systems Managing hospitals with efficiency while improving quality of care will become more and more difficult. However, there are many aspects that can be greatly improved through the

use of IT. At the intersection between logistic flows and billing, the clinical information system will more and more become the cornerstone of medico-economic governance and improvements in hospitals. By the mean of clinical pathways, strategic management of human resources and formalized workflows, large amount of wasted energy is available.

Healthcare system The healthcare systems are facing critic challenges at the intersection of economic constraints, societal pressure and technological uncertainty. In addition, policy makers are confronted to extending scope towards regional and international networks and health IT infrastructures. Integration, interoperability and interaction are part of the opportunities to leverage these challenges, though devoted to failure without a vision of how these changes will affect our daily life.

Call for Papers Beiträge zum wissenschaftlichen Programm:

Contributions au programme scientifique:

Medizinische Informatik – 20 Jahre im Dienste der Verbesserung von Behandlungsqualität, Patientensicherheit und Effizienz im Gesundheitswesen

Informatique médicale en Suisse – 20 années au service de l’amélioration de la qualité, de la sécurité des soins et de l’efficience du système de santé

Themenkreise:

Thèmes particuliers:

Patientenbezogene Gesundheitsakte Krankenhausinformationssysteme Gesundheitssysteme

Dossier de santé Systèmes d’information cliniques hospitaliers Système de santé

Abgabefrist für Beiträge (full paper/abstract/poster): 30. April 2007 1 bis 5 maschinengeschriebene Seiten inkl. Abbildungen, Grafiken und Bibliographie. Gliederung, jeweils getrennt durch eine Leerzeile (Grösse: 12 Pt): Titel (Schriftart: Arial, Grösse: 12 Pt fett), Autoren und Anschrift, E-mail-Adresse (Arial, 12 Pt), Abstract (max. 20 Zeilen, Arial 12 Pt fett), (ab hier: Arial, 10 Pt, Überschriften fett) Einleitung, Zielsetzungen, Material, Methoden, Resultate, Diskussion. Einsendung in druckreifer Form (wenn möglich elektronisch).

Die eingegangenen Beiträge werden durch das wissenschaftliche Komitee zur Präsentation ausgewählt. Alle vom Komitee akzeptierten Beiträge werden auf einer CD zusammengefasst und den Teilnehmern zu Beginn des Kongresses ausgehändigt. Die besten Beiträge werden zur Veröffentlichung im «Swiss Medical Informatics», der Fachzeitschrift der SGMI, ausgewählt. Zudem wird unter den eingereichten Beiträgen jeweils ein Award für das beste Poster, den besten Artikel und ein «Student Award» verliehen.

Délai pour contributions (full paper/abstract): 30 avril 2007 Les textes complets de 1 à 5 pages dactylographiées doivent comporter le titre (Arial 12 Pt), le nom des auteurs avec l’adresse de l’auteur principal, evtl. no de fax / e-mail (Arial 12 Pt), l’abstract (max. 20 lignes, Arial 12 Pt, gras). Le reste du texte (Arial 10 Pt, titres gras), suivra le plan habituel: objectifs, méthodes, résultats, bibliographie. Les articles soumis seront reproduits tels quels dans les actes du congrès. Prière de les envoyer si possible sous forme électronique.

Les papiers reçus seront soumis au comité scientifique. Les papiers acceptés feront l’objet d’une publication sur un CD qui sera remis aux participants.

La meilleure contribution sera choisie pour la publication dans «Swiss Medical Informatics». En outre les meilleures contributions seront choisies pour le award «best paper» et «best poster». La meilleure contribution des étudiants sera choisie pour un «studend award».

Nicht akzeptierte Beiträge werden den Autoren innerhalb von 6 Wochen zurückgeschickt. Elektronisch abgelieferte Abstracts werden im Internet auf der SGMI Homepage (http://www.sgmi-ssim.ch) publiziert.

Les papiers non acceptés seront retournés à leurs auteurs dans un délai de 6 semaines dès réception.

Les abstracts des articles sélectionnés seront mis à disposition sur le serveur de la SSIM (http://www.sgmi-ssim.ch).

Beiträge sind einzusenden an: Hôpitaux universitaires de Genève Service d’Informatique Médicale Pr Christian Lovis 24, rue Micheli-du-Crest 1211 Genève 4

Ils sont à adresser à: Hôpitaux universitaires de Genève Service d’Informatique Médicale Pr Christian Lovis 24, rue Micheli-du-Crest 1211 Genève 4

Tel.: +41 22 372-6201 Fax: +41 22 372-8680 Email: christian.lovis@hcuge.ch

tél.: +41 22 372-6201 fax: +41 22 372-8680 email: christian.lovis@hcuge.ch

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nächste Ausgabe: Juni 2007 prochaine édition: juin 2007 Die nächste Ausgabe des Swiss Medical Informatics erscheint im Juni 2007 als Jubiläums-Sondernummer La prochaine édition du Swiss Medical Informatics paraîtra en juin 2007

Events Switzerland

Europe

HealthGrid 2007 24.–27.4.2007 Geneva http://geneva2007.healthgrid.org/

20th IEEE International Symposium on COMPUTER-BASED MEDICAL SYSTEMS 20.–22.6.2007 Maribor, Slovenia http://cbms2007.uni-mb.si/

2. IIR-Konferenz SwissDRG und die Konsequenzen komplexer Fälle 26.–27.4.2007 Zürich http://www.iir.de/app/index.jsp?target= stichwortsuche# «Patientensicherheit Schweiz: Aktivitäten – Stolpersteine – Perspektiven» 13–14.9.2007 http://www.patientensicherheit.ch/de/ aktuelles/vorankuendigung_tagung07.pdf

Impressum Herausgeber / Editeur SGMI, Schweizerische Gesellschaft für Medizinische Informatik SGMI-Geschäftsstelle: Im Lehn, CH-3116 Kirchdorf BE Tel. 031 781 64 46 E-Mail: admin@sgmi-ssim.ch Vorstand der SGMI / Comité de la SSIM Antoine Geissbühler, Felix Heer, Christian Lovis, Eusebio Passaretti, Benno Sauter, Judith Wagner, Ulrich Woermann Redaktion / Rédaction Christian Lovis, Ulrich Woermann

World

2007 AMIA Spring Congress 22.–24.5.2007 Bethesda, United States http://www.amia.org/meetings/s07/ Medinfo 2007 20.–24.8.2007 Brunswick East, Victoria, Australia http://www.medinfo2007.org

Redaktionsadresse / Adresse de rédaction

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Dr. med. Ulrich Woermann, MME Universität Bern Institut für Medizinische Lehre IML Abteilung für Unterricht und Medien AUM Inselspital 38, CH-3010 Bern E-Mail: ulrich.woermann@iml. unibe.ch

Schwabe AG Chantal Schneeberger Frankfurtstrasse 14, Postfach 340 CH-4008 Basel Tel. 061 333 11 07 / Fax 061 333 11 06 E-Mail: c.schneeberger@schwabe.ch

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Druck und Versand / Impression et distribution

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Druckerei Schwabe AG Farnsburgerstrasse 8, CH-4132 Muttenz Tel. 061 467 85 85 / Fax 061 467 85 86 E-Mail: druckerei@schwabe.ch

erscheint 3mal jährlich paraît 3 fois par an

Schweizerische Gesellschaft für medizinische Informatik Société Suisse d’Informatique Médicale Società svizzera d’informatica medica Swiss Society for Medical Informatics

Jubiläumstagung 20. Jahrestagung der Schweizerischen Gesellschaft für Medizinische Informatik

Call for Papers

Donnerstag, 21. Juni und Freitag, 22. Juni 2007 Hotel Seeburg, Luzern

20 Jahre im Dienste der Verbesserung von Behandlungsqualität, Patientensicherheit und Effizienz im Gesundheitswesen

20 années au service de l'amélioration de la qualité, de la sécurité des soins et de l'efficience du système de santé Jeudi 21 juin et vendredi 22 juin 2007 Hôtel Seeburg, Lucerne

Anniversaire 20 ièmesJournées annuelles de la Société Suisse d’Informatique Médicale

NFP 46: Ethik und Recht

Die Buchreihe

Band 1: Hirntod und Organspende Herausgegeben von Paolo Becchi, Alberto Bondolfi, Ulrike Kostka und Kurt Seelmann Redaktion: Pascal Lachenmeier 2003. 259 Seiten. Broschiert.

Fr. 48.– / ¤ 33.50 ISBN 978-3-7965-1968-0

Band 2: Organallokation Ethische und rechtliche Fragen Herausgegeben von Paolo Becchi, Alberto Bondolfi, Ulrike Kostka und Kurt Seelmann Redaktion: Pascal Lachenmeier 2004. 304 Seiten. Broschiert.

Fr. 48.– / ¤ 33.50 ISBN 978-3-7965-2026-6

Band 3: Die Zukunft der Transplantation von Zellen, Geweben und Organen Herausgegeben von Paolo Becchi, Alberto Bondolfi, Ulrike Kostka und Kurt Seelmann Redaktion: Pascal Lachenmeier 2007. 194 Seiten. Broschiert.

Fr. 48.– / ¤ 33.50 ISBN 978-3-7965-2089-1

Ethik und Recht stehen in einem schwierigen Verhältnis. Schon zur Begründung von Rechtsnormen bedarf es der Ethik, wenn sie Begriffe wie «angemessen», «zumutbar», «Treu und Glauben» oder gar «Menschenwürde» verwenden.

Brisant sind ethische Fragen im medizinischen Bereich, speziell in der Transplantationsmedizin, die zu den Spitzentechnologien der modernen Medizin zählt. Besonders kontrovers diskutiert werden das Hirntodkonzept und die Frage der Einwilligung zur Organspende.

Die Verteilung knapper menschlicher Organe wirft schwierige Fragen der Verteilungsgerechtigkeit und der Organisation auf. Rein medizinische Aussagen etwa über die Überlebenschance eines Organs in einem bestimmten Empfänger sind vorausgesetzt, bestimmen aber nie allein die Entscheidung.

Referenten aus verschiedenen Ländern, Sprachregionen und Disziplinen erörtern medizinische, ethische, juristische, aber auch ökonomische Aspekte der Verteilung von Organen.

Dieser Band widmet sich neueren Entwicklungen im Bereich der Transplantation von Organen, Zellen und Geweben. Im Zentrum stehen dabei die internationale Perspektive und die Schnittstellen zwischen Medizin, Ethik und Recht.

Schwabe AG CH-4010 Basel www.schwabe.ch

Tel. 0041 61 467 85 75 Fax 0041 61 467 85 76 auslieferung@schwabe.ch

Auslieferung Deutschland Stuttgarter Verlagskontor SVK svk@svk.de

Band 4: Ulrike Kostka Gerechtigkeit im Gesundheitswesen und in der Transplantationsmedizin Erscheint im Herbst 2007