Revista Tecnologística - Ed. 194 - 2012

Roberto Zitelmann Jr. fala do foco da Intermarítima no setor portuário da Bahia

Cabotagem Muita burocracia e pouca estrutura atrapalham desenvolvimento do modal

Azul e Embraer: céu de brigadeiro na logística colaborativa

SUMÁRIO

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MERCADO

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Pioneira na operação dos modelos 190 e 195 da Embraer em linhas regulares no Brasil, a Azul adota modelo de logística colaborativa do estoque de peças com a fabricante dos aviões, garantindo agilidade e redução do nível de inventário

Veja todas as novidades do mercado brasileiro de logística nesta seção

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CROSS-DOCKING Acompanhe o vai e vem dos profissionais no movimentado mercado de logística brasileiro

ENTREVISTA Intermarítima aposta no crescimento do Nordeste e investe em infraestrutura no entorno do setor portuário da Bahia. É o que conta à Tecnologística o vice-presidente da empresa, Roberto Zitelmann Júnior

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MARÍTIMO

Divulgação

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Armadores de cabotagem investem para driblar as dificuldades do modal pois, apesar delas, há grande potencial no Brasil

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COLABORAÇÃO

LOGÍSTICA REVERSA Novo modelo de gestão dos itens indisponíveis da Claro, implementado pelo Grupo TPC, reduz em cerca de 70% o custo do estoque da operadora de telefonia

ARTIGO Primeira parte do artigo de Walter Zinn mostra a evolução das práticas de negócios que levaram o supply chain management aos níveis atuais, mostrando o impacto da globalização nas cadeias de suprimento

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ILOS Segunda parte do artigo de Cesar Lavalle sobre os resultados da Pesquisa Benchmark-Serviço de Distribuição discute as implicações das mudanças no ambiente competitivo em termos das necessidades dos supermercadistas e do desempenho do serviço praticado pela indústria

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PRODUTOS Conheça os lançamentos e os principais produtos, serviços e sistemas voltados à logística

66 Capa: Emidio Pedro e Renato Sales Fotos: Istockphoto e Divulgação

AGENDA Confira os mais importantes cursos, seminários, MBAs e demais eventos nacionais e internacionais do setor de logística em nossa agenda

EDITORIAL Publicare Editora Ltda. www.publicare.com.br

Diretores Shirley Simão shirley@publicare.com.br

Jorge Roberto Simão

Recomeço

jorge@publicare.com.br

Ano XVII - N.º 194 - Janeiro/2012 www.tecnologistica.com.br

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á exatamente um ano, no editorial da edição de janeiro de 2011, falávamos da esperança com a entrada de um novo governo, que apesar de não ser tão novo assim, tinha à sua frente Dilma Rousseff, a “mãe do PAC” (Programa de Aceleração do Crescimento). Dizíamos que, quem sabe, com a nova presidente, o setor de logística e transportes, bem como o de infraestrutura de um modo geral, tivesse finalmente a atenção, os recursos e a vontade à altura de sua importância para o desenvolvimento do País.

Infelizmente, não foi o que se viu. Decorrido 2011, ano em que o Brasil – a despeito da crise mundial – prosperou economicamente, continuamos patinando neste setor. Com o agravante de, em apenas seis meses de gestão, o então Ministro dos Transportes, Alfredo Nascimento, ter sido afastado do cargo por denúncias de superfaturamento em obras. Ou seja, entra governo, sai governo, e os mais importantes cargos da República continuam a ser ocupados politicamente, por pessoas, grupos e partidos muito mais preocupados com seus projetos de continuidade – para dizer o mínimo – do que com o desenvolvimento do Brasil e dos brasileiros.

Para piorar, toda a atenção está sendo desviada para as obras da Copa do Mundo de 2014 e das Olimpíadas de 2016, como se dois eventos que individualmente duram menos de um mês pudessem mudar a história do País.

Já não bastasse o desempenho pífio do Brasil na venda, ao Exterior, de produtos de alto valor agregado, mantendo a característica de exportador de commodities que vem desde os tempos coloniais, nem nessa modalidade conseguimos ser competitivos, pois nossas principais riquezas agrícolas e minerais perdem parte de seu valor no caminho entre as regiões produtoras e o mercado consumidor, seja interno ou externo.

Contudo, apesar desse quadro, nos ufanamos de nosso crescimento, do “Brasil potência mundial” que o Governo e setores da imprensa teimam em vender. Mas dia virá em que a realidade cobrará seu preço. Para aqueles que acreditam que o Brasil pode fazer frente a concorrentes como a China, por exemplo, fazemos um paralelo com um evento recente: a derrota do Santos frente ao Barcelona. Aqueles que acreditavam que o alvinegro santista tinha alguma chance contra o fabuloso time catalão devem ser os mesmos que se negam a ver a realidade da infraestrutura brasileira e acham que o Brasil compete em pé de igualdade com os grandes players mundiais. Neste caso, quatro a zero vai ser pouco.

Shirley Simão

Redação, Administração e Publicidade Av. Eng. Luiz Carlos Berrini, 801 - 2º Andar CEP: 04571-010 - São Paulo - SP

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A Revista Tecnologística não se responsabiliza pelo conteúdo dos artigos assinados, bem como pelas opiniões emitidas pelos entrevistados. Reprodução total ou parcial permitida, desde que citada a fonte. Registrada no 1.º Cartório de Reg. de Tit. e Doc. sob n.º 219.179, nos termos da Lei n.º 5.250/67 (Lei de Imprensa). Marca Registrada INPI n.º 818.454.067.

Associada à

ISSN 1678-8532

4 - Revista Tecnologística - Janeiro/2012

Tiragem auditada pelo

MERCADO

Concluída licitação para construção de Terminal de Grãos no Porto do Itaqui Terminal terá capacidade para movimentar até cinco milhões de toneladas a partir do final de 2013

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Produtos Agrícolas, R$ 35,4 milhões; a CGG Trading, R$ 25,5 milhões; e o Consórcio Crescimento (formado pela Louis Dreyfus Commodities Brasil e Amaggi Exportação e Importação) ofereceu a quantia de R$ 20,2 milhões.

Atualmente, cerca de 80% da soja exportada pelo Brasil passam pelos portos de Paranaguá (PR) e Santos (SP), que enfrentam gargalos logísticos e sobrecarregam o sistema viário devido à distância das regiões produtoras. Porém, a crescente produção de grãos no Centro-Oeste, na região Sul do Maranhão e no Piauí, somada à maior oferta de hidrovias e ferrovias de integração, possibilitará o surgimento de uma nova logística de exportação de soja no País.

Projeta-se que cerca de 11,5% da produção de grãos do País poderão passar pelo Porto do Itaqui. “O novo terminal mudará o eixo de exporta-

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Empresa Maranhense de Administração Portuária (EMAP) anunciou no início de dezembro os vencedores do processo de licitação para arrendamento e construção dos quatro primeiros lotes do Terminal de Grãos (Tegram), localizado no Porto do Itaqui, em São Luís, Maranhão.

Com o novo terminal, o escoamento de grãos pelo porto passará de dois milhões de toneladas para até cinco milhões de t a partir do final de 2013. Na segunda fase do projeto, a capacidade deverá dobrar, atingindo dez milhões de t. Ao todo, serão investidos R$ 322 milhões pela iniciativa privada.

As empresas que venceram a licitação investirão, juntas, R$ 143,1 milhões. A NovaAgri Infra-Estrutura de Armazenagem e Escoamento Agrícola ofereceu R$ 62 milhões; a Glencore Serviços e Comércio de

Terminal receberá investimentos de R$ 322 milhões 6 - Revista Tecnologística - Janeiro/2012

ção de grãos do Brasil. Conseguiremos reduzir o custo do transporte dos grãos produzidos no CentroOeste que são direcionados para exportação. Será um grande avanço para a infraestrutura portuária nacional e contribuirá para que o Brasil possa continuar aumentando, ano a ano, suas exportações”, diz Luiz Carlos Fossati, presidente da EMAP. A localização do Porto do Itaqui, no Nordeste do País, traz vantagens como a proximidade tanto dos Estados produtores de grãos quanto dos mercados consumidores, como China, Japão e Europa. Uma viagem do Porto de Paranaguá ao Porto de Roterdã (Holanda), por exemplo, demora de 17 a 18 dias. Já se for feita a partir de Itaqui, o percurso irá durar no máximo 14 dias.

Porto do Itaqui: (98) 3216-6000

Amara Brasil amplia CD em Porto Alegre Empresa investe R$ 750 mil em novo espaço para atender ao crescimento da demanda no RS piso de 6 t/m² e abriga 6.100 posiçõespalete verticalizadas. A unidade movimenta aproximadamente 600 t de cargas fracionadas por mês para todo o Estado do Rio Grande do Sul.

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Amara Brasil, prestadora de serviços logísticos e de transporte, anunciou a ampliação de seu centro de distribuição na cidade de Porto Alegre. No final de novembro, a empresa passou a contar com 5.900 m² de área de armazenagem. O espaço é quase três vezes maior que os 1.900 m² utilizados até então.

A empresa investiu R$ 750 mil no processo, que inclui a customização do layout do espaço e a compra de novas estruturas porta-paletes. O CD da Amara conta com 13 docas hidráulicas niveladas a laser, possui capacidade de

O CD está localizado dentro do condomínio logístico Mega Intermodal Esteio, da Capital Realty. Situado em um terreno com cerca de 150 mil m² e com mais de 60 mil m² de área construída, o condomínio abriga empresas varejistas e operadores logísticos e conta com um terminal ferroviário com embarques diários para o Porto do Rio Grande. “Com o aumento da demanda, o caminho natural foi alugarmos um espaço maior dentro do condomínio”, conta Santiago Gonzales, diretor-geral da Amara Brasil.

Amara Brasil: (71) 3273 7887

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MERCADO

Volvo inicia fabricação de caixas I-Shift no Brasil Componente, até então importado da Suécia, passa a ser produzido na planta da companhia em Curitiba

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Volvo do Brasil inaugurou, dia 29 de novembro, sua nova unidade fabril localizada dentro da Cidade Industrial da companhia, em Curitiba, destinada à produção de caixas de câmbio eletrônico I-Shift. Com a estrutura, o Brasil passa a ser o primeiro país a contar com uma fábrica deste componente além da Suécia, sede mundial da Volvo. Até então, o componente era importado da Europa e montado nos caminhões da empresa no Paraná.

Para a nova planta, foram investidos cerca de R$ 25 milhões – que incluem também o início da produção local de motores de 11 litros – e criados 30 empregos na linha

de montagem. As caixas nacionais, que começaram a ser fabricadas já no início de dezembro, equiparão as linha de veículos pesados FH e FM da marca.

Segundo Roger Alm, presidente da Volvo do Brasil, a aceitação do I-Shift no Brasil e nos demais países da América do Sul justifica os investimentos na unidade. “As caixas já equipam cerca de 80% dos caminhões FH e FM e mais de 90% dos ônibus rodoviários que saem de nossa linha de montagem em Curitiba”, conta.

A nova fábrica possui capacidade para produzir 13 mil unidades por ano, suprindo a demanda de cerca de dez mil caixas I-Shift absorvidas pelo

mercado nacional. “A unidade está preparada para, se necessário, exportar o produto para o resto do mundo”, revela Nilton Roeder, diretor de Powertrain da Volvo Latin America.

Na Suécia, a Volvo produz um total de 120 mil caixas anualmente.

O componente é uma alternativa de câmbio automatizado que a Volvo oferece aos transportadores.

Com dois modos de condução disponíveis – econômico e de potência, destinados a trechos íngremes, por exemplo –, o motorista precisa somente acelerar e frear. A caixa, completamente integrada ao motor, apresenta trocas silenciosas das 12 marchas disponíveis, que se ajustam aos padrões de mudanças de acordo com as condições reais de direção.

Motor nacional

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A Volvo aproveitou a ocasião para anunciar o início da produção de seus motores de 11 l no Brasil, modelo que equipa os caminhões da linha FM e chassis de ônibus pesados da marca.

Segundo Roeder, o investimento na produção local tem como objetivo proporcionar maior agilidade às operações brasileiras. Curitiba é uma das cinco cidades do mundo com fábricas da companhia dedicadas à produção de motores, ao lado de Skovde, na Suécia, Lyon, na França, Hagerstown, nos Estados Unidos, e Ageo, no Japão.

Capacidade da nova fábrica é de 13 mil unidades por ano

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Volvo do Brasil: (41) 3317-8111

MERCADO

JadLog aposta em tecnologia para manter agilidade

CSI e TGW formam joint-venture Empresas se unem para oferecer soluções na América do Sul

Grupo CSI: (11) 2283-1944 10 - Revista Tecnologística - Janeiro/2012

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JadLog, empresa de transportes e logística de cargas expressas fracionadas, registrou incremento de operações por conta das compras de Natal. A expectativa é de que foram movimentadas 1,6 milhão de encomendas nos meses de novembro e dezembro de 2011 – cerca de 43% a mais em relação ao mesmo período do ano anterior.

Para acompanhar esse crescimento, a empresa anunciou investimentos em tecnologia, como a ferramenta ScanFraction, que, através da digitalização de imagens por scanner, permite a visualização do comprovante de entrega da encomenda, incluindo a assinatura do destinatário, no sistema de rastreamento da JadLog. “Este é um instrumento operacional importantíssimo, que informa e garante aos

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Grupo CSI firmou, em 30 de novembro, um acordo com a austríaca TGW para uma joint-venture com o objetivo de oferecer soluções para movimentação e armazenagem de materiais para o mercado sul-americano.

O acordo prevê a aquisição de 50% das quotas da CSI pela TGW e a transferência de tecnologia da empresa austríaca para a CSI, que fabricará seus produtos no Brasil em uma nova sede ainda em processo de definição.

A TGW-CSI Indústria e Comércio de Equipamentos Industriais, nome da nova empresa, deverá faturar cerca de R$ 100 milhões até 2016. Os valores do negócio não foram revelados.

Formado por três divisões – Conveyors & Solutions Integrated, Service & Maintenance e Logistics – o Grupo CSI é especializado em sistemas e soluções para movimentação automatizada, operações logísticas e intralogísticas, e gestão de manutenção e serviços. O grupo conta com uma linha de produtos que abrange transportadores flexíveis, sistemas de armazenagem automática, sorters e sistemas de separação de pedidos, entre outros. Já a TGW é focada em soluções logísticas integradas, como softwares WMS e equipamentos de movimentação, com expertise nos segmentos de vestuário, varejo, alimentos e bebidas e e-commerce.

Novas ferramentas tecnológicas garantem qualidade no atendimento durante picos de entregas e coletas nos últimos meses do ano nossos clientes que o produto foi recebido por uma pessoa responsável, comprovado pela assinatura do destinatário”, conta o diretor da JadLog, Ronan Hudson.

Além da digitalização do comprovante de entrega, a transportadora também está implementando a Baixa de Entrega On Time, em que o entregador abastece o sistema da empresa com a informação da entrega da encomenda, de forma imediata, via aparelho de telefonia móvel e de transferência de dados pela Internet. Esta ferramenta já está operando em fase experimental, mas apenas em 2012 estará disponível para 100% das 480 franquias espalhadas pelo Brasil.

JadLog: (11) 3932-3900

Junho/2010 - Revista TecnologĂ­stica - 11

MERCADO

LLX conquista novos parceiros para o Superporto do Açu Empresa assina com a GE e com a Intermoore contratos para unidades na retroárea do porto

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rodovias. Ele está a apenas 150 km de distância da Bacia de Campos e a 250 km da Bacia do Espírito Santo, responsáveis por 90% da produção de petróleo no Brasil”, comentou Otávio Lazcano, diretor-presidente da LLX. O Complexo Industrial do Superporto do Açu terá área de 90 km² e receberá indústrias de setores como siderurgia, cimento, tecnologia, energia, mineração e petróleo e gás, entre outros. As empresas instaladas no complexo industrial do porto irão se beneficiar de sua localização, das malhas rodoviária e ferroviária existentes, assim como de energia 30% mais barata e Imposto sobre Circulação de Mercadorias e Serviços (ICMS) de 2% ao invés de 18%, como acontece no norte do Estado do Rio de Janeiro.

Unidade offshore A LLX anunciou, ainda, em 5 de dezembro, a assinatura de um contrato com a empresa de servi-

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LLX, empresa de logística do Grupo EBX, firmou, no final de 2011, dois novos acordos para empresas operarem na retroárea do Superporto do Açu, localizado em São João da Barra (RJ), em construção pela companhia. Com a General Electric Energy do Brasil (GE) foi assinado, em 28 de novembro, um protocolo de intenções para a instalação de uma unidade da GE que poderá alavancar ainda mais as vantagens do Complexo Industrial.

“Nosso foco é aumentar, cada vez mais, a presença da companhia no País.

A nova unidade ajudará a oferecer soluções ainda melhores e mais rápidas, não apenas a todos os nossos clientes da região, como também do Brasil”, afirma Marcelo Soares, CEO da GE. “A instalação de uma unidade da GE no Complexo Industrial reforça as vantagens competitivas do Superporto do Açu, que possui localização estratégica na Região Sudeste do País, com acesso às principais ferrovias e

Porto está em região responsável por 90% da produção de petróleo do País 12 - Revista Tecnologística - Janeiro/2012

ços offshore InterMoor do Brasil. O acordo prevê a instalação de uma unidade de apoio logístico e serviços especializados à indústria de óleo e gás no Superporto do Açu.

A unidade, com 90 metros de cais e 52.302 m² de área total, será instalada na margem direita do terminal onshore (TX2) do porto e atenderá às necessidades específicas de clientes como Petrobras, Shell e OGX. O início das operações está previsto para 2013. Com o projeto, a LLX espera obter uma receita de cerca de R$ 3,6 milhões por ano em aluguel de área e utilização de infraestrutura.

“Este é mais um contrato importante, que confirma o potencial do Superporto do Açu como destino preferencial para a indústria de apoio offshore”, diz Lazcano. “O TX2 oferece às empresas deste segmento condições ideais para instalação de suas plantas, tais como cais próprio e fácil acesso ao mar, por meio de um canal de águas abrigadas.

A InterMoor do Brasil é uma subsidiária da InterMoor, integrante do grupo norte-americano Acteon.

Atuando no fornecimento de serviços de ancoragem, fundações e serviços subaquáticos, a empresa oferece soluções para plataformas móveis e serviços de instalação offshore. “O desenvolvimento do TX2 proporcionará uma excelente plataforma para aceleração do crescimento contínuo da InterMoor e demais empresas do Grupo Acteon no mercado brasileiro de óleo e gás”, afirma John Riggs, diretor da InterMoor do Brasil.

O Superporto do Açu é um complexo portuário privativo de uso misto e consiste no maior investimento em infraestrutura portuária da América Latina. Com dois terminais – um offshore e outro onshore –, o empreendimento conta com investimentos de R$ 3,8 bilhões e deve movimentar 350 milhões de toneladas de carga por ano entre exportações e importações, com destaque para o petróleo.

GE: (11) 3614-1930 LLX: (21) 2555-5661 InterMoor: (21) 3282-5730

FCA investe R$ 5,6 milhões em equipamentos de manutenção Oito escavadeiras hidráulicas e uma carregadeira de rodas serão aplicadas na drenagem dos trilhos

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Ferrovia Centro-Atlântica (FCA) anunciou, em dezembro último, que investiu R$ 5,6 milhões na compra de equipamentos para a realização de drenagem dos trilhos – limpeza de canaletas, bueiros e valetas de contorno. Ao todo, serão adquiridas oito escavadeiras hidráulicas e uma carregadeira de rodas

alocadas na malha da empresa para a execução dos serviços.

De acordo com o gerente-geral de Via Permanente da FCA, João Silva Júnior, a compra das máquinas também irá representar, além de aumento na segurança operacional, uma economia para a empresa. Ele explica que, até então, os serviços de drenagem eram feitos com o uso de máquinas alugadas. Com a aquisição, o executivo estima que haverá uma redução de 30% nos custos, cerca de R$ 2,4 milhões por ano.

Silva Júnior anunciou, também, que os operadores da empresa receberam cursos de capacitação para conduzir as máquinas, que entraram em operação em dezembro.

FCA: (31) 3279-4900 Junho/2010 - Revista Tecnologística - 13

MERCADO

ID Logistics inaugura armazém em Jaguariúna Estrutura de 9.500 m² atenderá a operação da fabricante de motores MWM

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no Rio de Janeiro e 6.000 m² no Distrito Federal, onde presta serviços de paletização, etiquetagem, montagem, transporte e distribuição.

“O setor automotivo é um dos focos da ID Logistics no Brasil”, conta Derouin, que vê na cidade de Jaguariúna a oportunidade de desenvolver novos negócios. “Acreditamos que teremos outros projetos para a região, que apresenta uma infraestrutura diferenciada e mão de obra qualificada”, completa o executivo. “Além disso, o preço do metro quadrado em São Paulo é praticamente o dobro em relação ao de Jaguariúna”, destaca Rodrigo Bacelar, gerente de Desenvolvimento Comercial e Marketing da operadora. O novo armazém conta com 25 colaboradores locais, número que deverá subir para 40 quando a estrutura estiver operando com sua capacidade total.

Crescimento A ID Logistics estima que obteve, em 2011, um crescimento da ordem de 30% do seu faturamento no Bra-

Mario Henrique Monteiro Pinto

companhia de origem francesa ID Logistics inaugurou, dia 14 de dezembro, um armazém localizado na cidade de Jaguariúna (SP), dedicado à fabricante de motores MWM International.

Com 9.500 m² e cinco mil posiçõespalete, o novo armazém possui pé direito de dez metros e capacidade de piso de seis toneladas. Segundo Nicolas Derouin, diretor-geral da ID Logistics no Brasil, a companhia investiu cerca de R$ 1,2 milhão no novo espaço, distribuído entre estrutura, aquisição de equipamentos (incluindo quatro empilhadeiras da marca Linde), tecnologia, contratação e treinamento de pessoal.

O armazém, em operação parcial desde o dia 21 de novembro, abrigará cerca de cinco mil componentes importados da MWM, que serão utilizados na montagem de uma nova linha de produção da empresa. Com o novo espaço, a ID Logistics passa a contar com um total de 21.000 m² em armazenagem, distribuídos em três estruturas. Além do armazém em Jaguariúna, a operadora logística possui 5.500 m²

Operadora logística investiu R$ 1,2 milhão na nova estrutura 14 - Revista Tecnologística - Janeiro/2012

sil. A operação brasileira é a que mais cresce, em uma taxa média de mais de 25% nos últimos quatro anos. A filial brasileira já corresponde a 15% do faturamento do grupo em todo o mundo, ocupando a segunda posição, atrás apenas da matriz francesa. O Brasil representa, também, 17% dos metros quadrados administrados pela ID em armazéns, e 15% de todas as atividades logísticas, além de servir como apoio técnico para a filial da Argentina e base de desenvolvimento para outras filiais na América Latina.

Além disso, a ID anunciou o novo foco em diversificação de serviços, como a gestão de transportes, que correspondeu a 10% do faturamento de 2011.

A compra de uma empresa de logística na França, a Logidis Mory, por R$ 25 milhões de euros, no segundo semestre do ano passado, reflete o bom momento que a empresa está atravessando, segundo o presidente do grupo, Eric Hemar. “Essa compra permite à ID Logistics expandir sua carteira de clientes para a área industrial”, afirma.

A aquisição engloba dez armazéns na França. A ID irá assumir parte das operações, acrescentando às atividades da empresa seu know-how industrial. Ainda de acordo com Hemar, a ID Logistics está investindo 600 mil euros em equipamentos e sistemas de TI, priorizando a área de recursos humanos, tendo assumido 90% da força de trabalho da Logidis Mory. Estimase que a empresa registrou um volume de negócios de 400 milhões de euros em 2011, superando a marca de 386 milhões de euros obtidos em 2010.

ID Logistics: (11) 3809-3400 MWM International: (11) 3882-3200

Aqces mira o setor de cana-de-açúcar Companhia projeta aporte de R$ 100 milhões em 2012, para a aquisição de caminhões e demais equipamentos

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A Empresa quer elevar receita com o setor de R$ 40 milhões para R$ 350 milhões

Aqces Logística anunciou, no início de dezembro, o plano de investimentos no segmento de cana-de-açúcar para 2012. A companhia pretende fazer um aporte de R$ 100 milhões, destinados à aquisição de caminhões e equipamentos, além de tecnologia e capacitação de operadores para atender às demandas do setor.

O investimento faz parte do plano estratégico da empresa, que projeta passar dos atuais R$ 40 milhões de receita anual com a logística da cana – que inclui colheita, transbor-

do e transporte – para R$ 350 milhões em 2014.

“Enxergamos que o setor tem necessidade de crescimento e profissionalização. É uma oportunidade singular, tanto para os operadores logísticos especializados, quanto para as usinas, que podem liberar recursos humanos e capital financeiro em logística para utilizar em outras áreas prioritárias dos seus negócios”, afirma Alysson Paolinelli, presidente e CEO da Aqces.

Aqces: (11) 3296-6900

Junho/2010 - Revista Tecnologística - 15

MERCADO

Unidade da Brado em Cambé ganha armazém frigorificado Novo espaço possui capacidade para 6.500 posições-palete

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trilaterais da Alemanha, cabinadas e automáticas, comandadas por um sistema de fios indutivos.

“As ampliações e os novos equipamentos nas unidades vão melhorar a logística de escoamento das cargas, proporcionando grande vantagem competitiva às empresas”, conclui a diretora de Negócios e Serviços da Brado Logística, Linda Machado.

Novos vagões Os novos vagões Spine Car 80’, adquiridos em agosto pela Brado Logística, já estão em operação no corredor Mato Grosso-Santos desde outubro passado. Pelo trajeto, os vagões atendem aos terminais de Alto Taquari (MT), Campinas e Santos (SP), abrangendo também o novo Terminal Intermodal Rodoferroviário de Araraquara (SP), que entrou em operação no final de novembro e será inaugurado em janeiro.

Dos 145 vagões comprados pela companhia, 45 já estão em operação e os 100 restantes tinham previsão de entrar em atividade até o final de 2011. A expectativa é de que sejam movimentados, neste corredor, cerca de dois mil contêineres por mês. As principais

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unidade de Cambé (PR) da Brado Logística recebeu investimentos de R$ 8 milhões para a instalação de uma nova câmara frigorificada em um de seus armazéns, que opera desde outubro com suco de laranja da Cocamar Cooperativa Agroindustrial.

A área da unidade aumentou em 145% com os investimentos aplicados, e agora pode abrigar mais 6.500 posições-palete, além das 4.500 posições já existentes, elevando a capacidade total de armazenagem para 11 mil posições. Numa próxima etapa, o armazém será verticalizado, com o pé-direito elevado para 19,65 metros, oferecendo mais espaço e versatilidade em porta-paletes de oito níveis, superando os atuais, com seis níveis.

“Com a sinergia da ferrovia ligando Cambé aos portos de Paranaguá (PR) e São Francisco (SC), em menos de um ano de operações ampliamos a capacidade de armazenagem para atender à grande demanda que surgiu, superando as expectativas dos clientes”, destaca o gerente da unidade de Cambé, Fernando Perdigão.

Para poder operar estas posições verticais em corredores estreitos, foram importadas duas empilhadeiras

Dos 145 novos vagões, 45 já estão em operação 16 - Revista Tecnologística - Janeiro/2012

mercadorias transportadas são cargas refrigeradas, açúcar refinado, embalagens e cargas de cabotagem.

O novo modelo de vagão da Brado possui 26 m de comprimento e capacidade para 130 toneladas, transportando o dobro do volume de cargas por via férrea, com estrutura para operar dois contêineres de 40 pés ou quatro contêineres de 20 pés em dois níveis, ou ainda três contêineres de 20 pés em apenas um nível. Os novos vagões possuem engate especial, estrutura com apoios intermediários, protetores nas portas e dispositivos para cargas frigorificadas, oferecendo mais proteção ao transporte.

As principais mercadorias transportadas são cargas refrigeradas, açúcar refinado, embalagens e cargas de cabotagem, entre outras.

“Com a aquisição dos vagões Spine Car 80’, o início das operações no Terminal de Araraquara e o aumento no transporte de cargas refrigeradas e gerais, a Brado estima crescer 60% no volume acumulado de 2012, em comparação a 2011, atingindo 120 mil contêineres transportados”, destaca o diretor de Negócios Intermodais da empresa, Bruno Lino.

A operadora logística informa que investiu mais de R$ 90 milhões, sendo que grande parte desse montante foi aplicado no último trimestre de 2011, na aquisição de vagões, locomotivas, ampliações das unidades e novos terminais intermodais rodoferroviários, como o de Araraquara, que possui 242.000 m² e apenas ele demandou investimentos de R$ 10 milhões.

Brado Logística: (41) 2118-2800

Banco Mercedes-Benz anuncia desempenho De janeiro a novembro o valor em novos negócios conquistados pela instituição foi de R$ 3,66 bilhões

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Banco Mercedes-Benz encerrou o último mês de novembro com carteira em R$ 9,3 bilhões, alta de 37% comparada ao mesmo mês de 2010 (com R$ 6,8 bilhões). Desse total, o BNDES Finame representou a maior fatia, com 69,3%, sendo a modalidade mais procurada no período, com R$ 2,77 bilhões, elevação de 7% comparada a igual período do ano anterior, com R$ 2,58 bilhões liberados. Já o Crédito Direto ao Consumidor (CDC), que ficou em segundo lugar, com 12,3%, obteve a maior alta no acumulado do ano

(135%), com R$ 871,85 milhões negociados, contra R$ 371,46 milhões liberados nos mesmos meses de 2010.

O restante ficou com as demais modalidades de financiamento.

Foram financiados no período 19.644 veículos Mercedes-Benz zeroquilômetro no acumulado até novembro, elevação de 15% comparada ao mesmo período do ano anterior, com 17.072 unidades.

De janeiro a novembro de 2011, o valor em novos negócios foi de R$ 3,66 bilhões, crescimento de 20% em relação aos mesmos meses de

2010, com R$ 3,04 bilhões. Do total de novos negócios realizados pelo Banco Mercedes-Benz no período, o BNDES Finame representou 76% e o CDC, 24%.

De janeiro a novembro de 2011 a instituição conquistou, ainda, R$ 23,82 milhões, volume negociado para novos contratos por meio da corretora seguros Mercedes-Benz, o que representa um crescimento de 77% em relação a idêntico período de 2010, que fechou com R$ 13,47 milhões.

Banco Mercedes-Benz: 0800 7228499

Junho/2010 - Revista Tecnologística - 17

MERCADO

Centro da Braspress, em Tamboré, recebe compact sorters

Simefre apresenta balanços de 2011

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Sindicato Interestadual da Indústria de Materiais e Equipamentos Ferroviários e Rodoviários (Simefre) divulgou em dezembro os resultados estimados para os setores ferroviário e rodoviário em 2011.

Segundo a previsão da entidade, a indústria metroferroviária – que inclui cargas e passageiros – obteve em 2011 um faturamento próximo a R$ 4 bilhões, correspondendo a um crescimento da ordem de 30% diante dos R$ 3,1 bilhões registrados em 2010. A indústria fabricante de vagões deverá ter comercializado 5.700 unidades no acumulado do ano, ante 3.261 em 2010. O número representa um crescimento de 75% no volume de vagões fabricados e entregues.

Para a indústria de implementos rodoviários, o Simefre prevê vendas 7,5% maiores em 2011 na comparação com o ano anterior. Até o final do ano, era previsto o emplacamento de um total de 183 mil unidades, contra 170 mil em 2010. Com esse resultado, a indústria de implementos rodoviários deve faturar cerca de R$ 7,5 bilhões.

No ano passado foram registrados R$ 6,8 bilhões de faturamento no acumulado de janeiro a dezembro.

Simefre: (11) 3289-9166

18 - Revista Tecnologística - Janeiro/2012

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Braspress instalou dois compact sorters no seu centro de apoio operacional, localizado no bairro de Tamboré, em Barueri (SP). Os equipamentos, que entraram em operação no dia 7 de novembro, têm como objetivo reduzir o tempo das operações no CD e garantir maior rastreabilidade das cargas. Ao todo, a empresa investiu R$ 2 milhões nos novos sorters, da fabricante Almeida Martins.

Os compact sorters totalizam 318 metros de esteiras e contam com 32 linhas de saída. Cada um dos equipamentos possui capacidade de movimentação de 45 unidades por minuto. “Os volumes são identificados com códigos de barras e colocados manualmente no transportador de entrada, onde, no decorrer do processo, são pesados e reconhecidos de forma dinâmica, com velocida-

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Sindicato prevê crescimento no acumulado do ano para o setor

Companhia automatiza processos, em busca de maior agilidade e segurança de e fluxo constantes”, explica Luiz Carlos Lopes, diretor de Operações da Braspress em Tamboré.

Em seguida, os volumes são levados até as plataformas de carregamento, onde são manualmente retirados dos transportadores de saída e carregados em veículos, ou consolidados nas plataformas para carregamento posterior. Os equipamentos movimentarão cargas fracionadas como confecções, sapatos, eletroeletrônicos, artigos de informática, autopeças, cosméticos e produtos de higiene e farmacêuticos.

O centro de apoio operacional de Tamboré possui 12.300 m² de área construída em um terreno de 27.000 m² e movimenta um total de 2.600 volumes por dia, que equivalem a 275 toneladas. Com a instalação dos novos sorters, a unidade já alcançou um aumento de produtividade de 30%.

Desde junho de 2009, a Braspress conta, também, com o maior sorter da América Latina, instalado na unidade do Rio de Janeiro. Com 4,7 km de extensão, o equipamento possui capacidade de movimentação de 8.400 volumes por hora.

Equipamentos têm capacidade para movimentar 45 unidades por minuto

Braspress: (11) 2188-9000

Sofit e Transporte Consultoria firmam parceria para inovar gestão de frotas no Nordeste Acordo visa disponibilizar produtos e serviços para agilizar a tomada de decisão

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empresa pernambucana Transporte Consultoria, que realiza consultoria e treinamento em gestão de frotas, e a catarinense Sofit, que desenvolve softwares para gerir a manutenção de frotas, firmaram uma parceria, em outubro do ano passado, visando disponibilizar ao mercado produtos e serviços que auxiliem na avaliação e tomada de decisões sobre o gerenciamento dos veículos. Com a união da plataforma online para gestão de frotas da Sofit, disponibilizada no sistema SaaS (software como serviço) e a prestação de serviços agregada pela Transporte Consultoria, os clientes terão diversas informações sobre a frota em tempo real e analisadas por especialistas.

O diretor-geral da Transporte Consultoria, Silvio Fernandes, explica que a parceria tem grande importância para o mercado nordestino e trará mais competitividade para pequenas e médias empresas. “Elas não tinham acesso a uma estrutura como esta que agora podemos oferecer. Além do software, de custo reduzido, o cliente terá a consulto-

ria de especialistas para auxiliar na gestão, elementos que antes só eram disponibilizados a empresas de grande porte”, explica Fernandes.

Os clientes poderão utilizar, ainda, o software Sofit 4Transport já preparado e adequado com as técnicas empregadas na metodologia TPF (Total Produtividade na Frota), desenvolvida pela Transporte Consultoria, com o intuito de facilitar o gerenciamento das informações e que inclui ferramentas de qualidade, técnicas de motivação e métodos pedagógicos. Entre outros benefícios, os clientes das duas empresas poderão gerenciar informações remotamente, a qualquer hora, por meio de diversos dispositivos.

“Essa parceria oferece serviços inovadores para o cliente, pois ele terá ao seu dispor uma ferramenta que tem por trás duas empresas com experiência no mercado, com o que há de mais moderno em plataforma de informação e gestão de frotas”, afirma Fernandes.

Sofit: (47) 3473-0222 Transporte Consultoria: (81) 3421-1069 Junho/2010 - Revista Tecnologística - 19

MERCADO

Pamcary e Banco do Brasil formalizam negócio

Supricel adquire 143 caminhões da Volvo

Acordo marca a entrada do banco no segmento rodoviário

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Supricel Logística, empresa especializada em transportes rodoviários, anunciou em dezembro a aquisição de 143 caminhões da Volvo, que serão utilizados em operações com carga seca, siders e pranchas. Os veículos são dos modelos FH 440 e FM 370.

Os novos caminhões foram adquiridos para renovação e ampliação da frota. Atualmente com 42 filiais em 19 estados brasileiros, a Supricel atende a diversas modalidades de transporte rodoviário, como cargas pesadas e superpesadas, granel e com dimensões especiais.

Antes de concretizar o negócio, a Volvo, em conjunto com a concessionária Auto Sueco São Paulo, fez uma análise das operações da Supricel para indicar os modelos mais adequados às necessidades de transporte da empresa. O valor do investimento realizado na compra dos veículos não foi divulgado.

Supricel Logística: (19) 2105-6700 Volvo do Brasil: (41) 3317-8111

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Pamcary, fornecedora de soluções para o transporte de carga, e o Banco do Brasil anunciaram, no final de novembro, a assinatura de um acordo no segmento de pagamento eletrônico das operações de transporte. O serviço envolve o cartão Pamcard, emitido pela instituição financeira, e marca a entrada do banco no setor de transporte rodoviário, inclusive internacional. Com ele, passou a ser possível utilizar a opção de carência de dez dias sem encargos para pagamentos inerentes ao transporte – pagamento eletrônico de frete e pedágio –, além do cartão internacional, nas operações realizadas nos países que compõem o Mercosul.

Na opinião do presidente da Pamcary, Ricardo Miranda, a negociação com o Banco do Brasil representa, entre inúmeros aspectos positivos, o reconhecimento à excelência dos serviços e o compromisso da Pamca-

Dick: peso das marcas é o diferencial 20 - Revista Tecnologística - Janeiro/2012

ry como empresa sócio-corporativamente responsável. “Para os caminhoneiros, significa a consolidação de sua cidadania, sua total liberdade de consumo, além de passarem a ser assistidos pela rede de atendimento do BB”, diz. Ademais, completa o executivo, aqueles que utilizarem o cartão terão acesso a créditos com garantia para seus negócios e para sua família.

O vice-presidente de Negócios de Varejo do Banco do Brasil, Paulo Rogério Caffarelli, lembra que o banco já opera em diversas cadeias produtivas com a sua plataforma de cartões e, com esse lançamento, estende sua atuação. Para o diretor de Negócios e Produtos da Pamcary, Felipe Dick, contar com a solidez e a capilaridade do Banco do Brasil e com a experiência da Pamcary no transporte rodoviário de carga são os diferenciais do produto.

O Pamcard é uma solução eletrônica que reúne, em um único sistema, todos os pagamentos, permitindo às empresas controle da operação, do fluxo de caixa e dos custos por rota, filial ou período. O caminhoneiro, por sua vez, pode usar o valor do frete para realizar compras em todo o País pela rede Visa Electron, pagando preço à vista, sem custo adicional, além de realizar saques e consultas em todo o Brasil.

Pamcary: (11) 3889-1488 Banco do Brasil: (11) 4004-0001

Salvador Logística tem novo armazém

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Maior instalação do complexo logístico da companhia possui nove mil m² e 16 docas

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Salvador Logística inaugurou, dia 8 de dezembro, mais um armazém em seu complexo logístico em Guararema (SP), com dimensões de nove mil m² e 18,7 mil posições-palete, contando ainda com 16 docas. A empresa está construindo, também, outro armazém, de oito mil m² e 11.500 posições-palete, no mesmo local.

No geral, os armazéns da empresa contam com mais de 70 docas, possuindo, ainda, área de estocagem para produtos químicos com sistema de combate a incêndio, gerenciada por WMS – Warehouse Management System – integrado à plataforma de gestão empresarial SAP. A operadora logística adquiriu equipamentos para operar no novo armazém. São 15 máquinas elétri-

cas de movimentação: três empilhadeiras retráteis FMX-17 e 12 paleteiras ERX-27, da fabricante Still.

Com isso, a empresa passa a contar com um total de 33 equipamentos de movimentação, dos quais, sete a combustão e 26 elétricos, além de equipamentos manuais. Leia mais sobre os equipamentos em: www. tecnologistica.com.br/movimentacao/ salvador-logistica-adquire-equipa mentos-da-still/ A Salvador Logística atua há 30 anos no mercado, representada por uma infraestrutura de 100 mil m² em Guararema, além de filiais em Recife, Lages (SC) e Belo Horizonte, gerando mais de 400 empregos diretos e indiretos.

Salvador Logística: (11) 3538-1777 Junho/2010 - Revista Tecnologística - 21

MERCADO

Tatuí será o local da nova fábrica da Noma Fabricante paranaense de carretas investirá R$ 75 milhões na unidade

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Noma do Brasil, fabricante paranaense de implementos rodoviários, assinou, em 14 de dezembro, um documento de aquisi-

ção de um terreno de 13 alqueires na cidade de Tatuí (SP). O local abrigará a segunda fábrica da empresa e receberá investimento na ordem de R$ 75 milhões, gerando cerca de 450 empregos diretos.

O anúncio oficial e a assinatura do documento foram feitos na Prefeitura Municipal de Tatuí. O objetivo da empresa com a nova fábrica é dobrar sua capacidade de produção, que hoje é de 650

unidades por mês. A construção começará no início de 2012 e a inauguração está prevista para meados de 2013.

Segundo o presidente da empresa, Marcos Noma, a aquisição do terreno é um fato histórico para a fabricante, que pretende ampliar sua atuação em novos mercados e seguir com seus planos de crescimento sustentável. “Tatuí está bem próxima à capital paulista e sua localização é estrategicamente perfeita para agilizar nossas entregas e aumentar nossa capacidade produtiva para atender à forte demanda prevista para os próximos anos”, conclui.

Noma: 0800 7044083

Embraport obtém empréstimo para construção de terminal BID e CEF liberam mais de R$ 1 bi ao projeto no Porto de Santos

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Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID) concluiu, no final de novembro, um empréstimo de US$ 430 milhões com quatro bancos comerciais internacionais para financiar a construção, operação e manutenção de um novo terminal privado de uso misto para contêineres e líquidos no Porto de Santos (SP), previsto para 2014.

A verba foi concedida à Empresa Brasileira de Terminais Portuários (Embraport), responsável pelo projeto, que irá aliviar a sobrecarga e reduzir os custos operacionais em Santos. A transação envolve um empréstimo A de 15 anos, de US$

22 - Revista Tecnologística - Janeiro/2012

100 milhões do BID, e um empréstimo B, de 12 anos, de US$ 330 milhões do WestLB, Caixa Geral de Depósitos, HSBC e Banco Santander.

Paralelamente, a Caixa Econômica Federal (CEF) aprovou outros R$ 633 milhões, liberados pelo Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES), para o projeto, que completará o pacote de dívida global sênior no total de US$ 786 milhões.

“Consideramos esta operação substancial ao apoio para o investimento privado no setor portuário.

Nesse cenário creditício difícil, o BID planeja realizar mais operações para apoiar projetos brasileiros de infraestrutura, tanto por meio do

nosso próprio balanço, ou atraindo cofinanciadores”, diz o chefe da equipe de projeto do Departamento de Financiamento Estruturado e Corporativo do BID, John Graham.

Os empréstimos financiarão a primeira fase do novo terminal, que terá uma capacidade esperada acima de um milhão de TEUs e estará apto, ainda, para operar com granéis líquidos. O novo terminal contribuirá, também, para melhorar as condições de trânsito na cidade, uma vez que terá acessos por estrada e ferrovia, e estará instalado longe da área urbana de Santos.

Embraport: (13) 3229-0700

FAB automatiza movimentação de materiais Ferramenta desenvolvida pela Seal Tecnologia monitora operações utilizando a radiofrequência

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ara aprimorar sua capacidade de vigilância, controle e defesa do espaço aéreo nacional, a Força Aérea Brasileira (FAB) modernizou as operações do Centro Logístico da Aeronáutica (Celog), responsável por gerenciar sua movimentação de materiais. Grande parte desses itens circula entre as Comissões Aeronáuticas Brasileiras em Washington (CABW) e Londres (Cabe) e o Depósito da Aeronáutica no Rio de Janeiro (Darj).

Buscando gerar ganhos em agilidade e eficiência operacional, o Celog deu início a um projeto de automação de depósito com o uso da tecnologia de identificação por radiofrequência (RFID). A empresa responsável pela implantação do projeto foi a Seal Tecnologia, especializada em soluções dedicadas a processos de automação com código de barras, coletores de dados, redes sem fio e RFID. O projeto, inicialmente, é para a identificação, com a aplicação de etiquetas RFID, dos materiais expedidos pelas Comissões Aeronáuticas Brasi-

leiras em Washington e em Londres e, posteriormente, recebimento no Darj. As leituras dos dados das etiquetas eletrônicas são realizadas por meio de quatro estações configuradas como portais – duas delas na Comissão da Aeronáutica nos EUA, para expedição aérea e marítima dos materiais, e outras duas no Depósito de Abastecimento no Rio, para recebimento, armazenagem e expedição dos materiais para os postos do Correio Aéreo Nacional (CAN).

Resultados Com a implantação da tecnologia, a Aeronáutica anuncia que aumentou a produtividade na movimentação de materiais entre Washington, Londres, Rio de Janeiro e os postos CAN em aproximadamente 600%. Outro ganho destacado foi a redução de erros na expedição de materiais das comissões do exterior para o Brasil, de 2% para 0,005%.

“Quando começamos a planejar esse projeto, tínhamos graves problemas de mobilidade e confiabilidade na logística de material. Com a utilização da RFID, obtivemos uma enorme produtividade na entrega e no recebimento dos materiais. Esse tipo de tecnologia também será essencial no apoio aos exercícios de combate para que a logística trabalhe de forma eficiente”, diz o Tenente Coronel Aviador Rogers, gerente de TI e Logística do Celog.

FAB: (61) 3966-9638 Seal Tecnologia: (11) 2134-3814

Locar filia-se à entidade internacional Companhia passa a atuar como centro de treinamento no Brasil, reconhecido pela IPAF

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Locar, companhia que atua no segmento de locação de plataformas, informa que passou a fazer parte dos quadros da Federação Internacional de Plataformas Aéreas (da sigla em inglês, IPAF).

Com isso, a companhia passa a funcionar como centro de treinamento dos procedimentos de segurança da federação no Brasil.

A IPAF promove o uso seguro e eficaz de equipamentos de acesso em alturas no mundo inteiro, oferecendo consultoria, informação técnica, influenciando e interpretando a legislação. Trata-se de uma organização sem fins lucrativos, que reúne fabricantes, companhias de locação, empreiteiras e usuários.

No Brasil, 14 empresas são membros da federação. No mundo todo, a entidade, que está presente em mais de 30 países, funciona como um fórum para quem atua com plataformas aéreas, oferecendo um programa de treinamento que capacita mais de 80 mil operadores por ano nos 450 centros de formação espalhados pelo mundo todo.

Locar: 0800 7700618 Janeiro/2012 - Revista Tecnologística - 23

MERCADO

Foram exportadas 11,6 milhões de toneladas do produto e derivados

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Porto de Paranaguá (PR) divulgou os números de exportação de soja e derivados no período de janeiro a novembro de 2011, quando foram exportadas 11,6 milhões de t. O volume movimentado é 7% maior do que no mesmo período de 2010 e corresponde a 25% do volume nacional exportado. Os dados são do Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio (MDIC). Até novembro, o Porto exportou cerca de 4,2 milhões de t de farelo de soja. Já o óleo de soja representou 732,8 mil t até o décimo primeiro mês do ano passado, o que corresponde a 46% do volume nacional exportado.

Quanto à soja em grão, foram 6,6 milhões de t exportadas. O volume apresentou alta de 27% em relação ao ano passado, batendo o recorde de exportações registrado em 2003, quando foram exportadas 5,7 milhões de t do produto.

“Estamos conseguindo recuperar cargas que deixaram de ser movimentadas por Paranaguá nos últimos anos. A dragagem que fizemos no início de 2011 contribuiu muito para atingirmos estes números”, afirmou o superintendente da Appa (Associação dos Portos de Paranaguá e Antonina), Airton Vidal Maron.

Eaton participará da ampliação do Canal do Panamá Valor do contrato é de US$ 27 milhões

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Eaton Corporation, fabricante e gerenciadora de energia diversificada, assinou um contrato de três anos, no valor de US$ 27 milhões, para realizar o desenho dos equipamentos e das redes elétricas, além de prestar serviços de engenharia para a distribuição e controle de energia elétrica para a ampliação do Canal do Panamá.

A obra será realizada em conjunto com o Grupo Unidos por el Canal (GUPC), responsável pelo projeto de ampliação do canal, que liga os Oceanos Atlântico e Pacífico, estimado para ser finalizado em outubro de 2014, quando acontecerá o centenário de sua abertura.

O projeto inclui a construção da terceira série de eclusas, sendo uma parte do lado Atlântico e outra do Pacífico, cada uma com três câmaras de poupança de água. As obras incluem, ainda, a escavação de novos canais de acesso às novas eclusas e ampliação dos canais de navegação existentes, o aprofundamento e alargamento das entradas dos canais de navegação e elevação do nível máximo operativo do lago de Gatun, que forma a via de travessia do canal.

A ampliação criará uma nova via de tráfego de embarcações por meio do canal, que duplicará a capacidade da travessia, permitindo a navegação de maior quantidade de navios de grande porte.

O objetivo da ampliação é garantir a competitividade econômica do canal, permitindo que as rotas que passam por ele utilizem embarcações post-panamax, possibilitando maior tonelagem transportada. O projeto ajudará, ainda, a proteger e conservar os recursos aquáticos da bacia do canal. Um novo sistema de eficiência da água proporcionará redução de 7% no consumo, além de reciclar 60% do recurso natural em cada trânsito.

“O Canal do Panamá sempre foi um símbolo da engenharia humana e do comércio global, e a Eaton está orgulhosa por ser a empresa escolhida para ajudar a melhorar sua eficiência e viabilidade para o futuro”, diz Rich Stinson, presidente de Operações de Distribuição de Energia da Eaton Corporation.

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Paranaguá divulga dados de exportação de soja

Appa: (41) 3420-1113 Inauguração do novo canal está prevista para 2014 24 - Revista Tecnologística - Janeiro/2012

Eaton: (11) 4525-7001

GS1 apresenta saldo positivo em 2011 Entidade planeja ampliar atuação este ano

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Associação Brasileira de Automação – GS1 Brasil, entidade voltada à disseminação dos padrões globais de identificação e comunicação, encerrou o ano de 2011 com saldo positivo em relação ao seu trabalho, que promove a eficiência em processos logísticos de produtos e serviços na cadeia de suprimentos.

A empresa comemora as conquistas obtidas, tais como a consolidação no País de seu Programa de Certificação de Código de Barras, e a participação de empresas brasileiras na Rede Global de Sincronização de Dados (GDSN), que registra mais de sete milhões de itens no mundo e tem a função de permitir a sin-

cronização mundial das informações de produtos na cadeia de abastecimento.

Também destaca o recente acordo com a aeronáutica para adoção das especificações GS1 nas etiquetas eletrônicas RFID em toda sua cadeia de suprimentos.

Já na saúde, o trabalho da entidade garante que procedimentos hospitalares ganhem muito mais eficiência na prevenção de erros. A rastreabilidade dos medicamentos, desde sua fabricação até a administração aos pacientes, assegura a procedência e a autenticidade dos produtos.

“Estamos muito satisfeitos com os resultados do trabalho de toda a equipe da GS1 Brasil e também com a receptividade de todos os integrantes das ca-

deias de produção e abastecimento do País. Em 2012, projetamos aumentar ainda mais o número de associados, que hoje são 55 mil, e ampliar nossa participação em eventos de diversos segmentos. Buscamos nos aproximar de empresários de todos os portes em todas as regiões do Brasil. Por isso, já temos agenda cheia em 2012 para o programa “GS1 vai até você”, que promoveu com sucesso palestras e reuniões de nossos assessores com produtores, distribuidores e empresários de várias cidades em 2011”, comemora João Carlos de Oliveira, presidente da GS1 Brasil.

GS1 Brasil: (11) 3068-6229

Retha investe R$ 200 milhões em condomínios Companhia amplia oferta de aluguel de armazéns, impulsionada pela alta demanda

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Retha Imóveis, companhia que atua no segmento de administração, locação e venda de galpões em condomínios industriais e logísticos, anunciou um aporte de R$ 200 milhões em projetos para novas estruturas do mês de agosto de 2011 até janeiro de 2013.

O Logical Center Itapevi, localizado na cidade de Itapevi (SP) em um terreno de 20.931 m², possui área construída de 12.942 m² com sete galpões de 1.502 a 1.886 m². O condomínio, que será inaugurado em janeiro de 2012, possui pé direito de 12 metros e piso com capacidade para 5 t/m². Na cidade de Louveira (SP), a Retha vai inaugurar, em janeiro de 2013, a primeira fase do Logical Center Louveira. A estrutura contará com um total de 14 galpões de 1.212 m² a 3.423 m², em um terreno de 60.000 m² com 29.961 m² de área construída.

Em fase de implantação, o Delta Empresarial Park, localizado em Jundiaí (SP), já conta com o primeiro galpão pronto para uso e o segundo em fase final das obras. Ao todo serão sete galpões de aproximadamente 7.600 m², em um terreno de 157.458 m² com 53.353 m² de área construída.

A cidade de Jundiaí contará, ainda, com o Espace Center Jundiaí, um condomínio com previsão de 92.362 m² de área construída sobre um terreno de 208.000 m², que contará com 22 módulos que variam de 2.653 m² a 5.728 m². A empresa anunciou, também, a implantação do Condomínio Industrial e Logístico de Extrema (MG). O terreno de 120.000 m² receberá 35.000 m² de área construída, com possibilidade de módulos especulativos e projetos built to suit. Ambos os condomínios ainda não possuem datas de inauguração definidas.

O investimento engloba, ainda, condomínios empresariais da companhia, como o G6 Empresarial, localizado em Jandira (SP), em funcionamento desde agosto de 2011 e com expansão prevista para setembro de 2012.

Além da administração, locação e venda, a Retha participa também do processo de adequação do galpão às necessidades do cliente. Segundo Marino Mário, diretor da Retha, a grande procura por condomínios da companhia justifica os investimentos. “A demanda por aluguéis nos condomínios está aquecida, por isso a empresa está em busca de áreas para novos empreendimentos”, afirma o executivo. A companhia possui planos para o lançamento de outros três condomínios para os próximos cinco anos.

Retha Imóveis: (11) 4777-9800

Janeiro/2012 - Revista Tecnologística - 25

MERCADO

CROSS-DOCKING s A Nonus, empresa fabricante de leitores de códigos de barras, contratou, em novembro, Alan Gazillo para o cargo de gerente de Novos Negócios.

O executivo, formado em Administração de Empresas pela Universidade Paulista (Unip), de Alphaville (SP), assume a posição com o objetivo de consolidar a Nonus no mercado de gestão eletrônica de documentos. Gazillo possui experiência profissional em empresas como Metrofile e Equifax e nos bancos Bradesco e Santander. (11) 2344-0404 s Carlos Donizete Guimarães assumiu, dia 1º de outubro, a diretoria Comercial do Expresso Mirassol. Há dez anos na companhia, o executivo, que antes atuava como gestor de Logística, é formado em Administração de Empresas e em Logística pelas Faculdades Integradas de Guarulhos (FIG). Guimarães possui, também, MBA em Gerenciamento de Projetos, cursado na Fundação Getulio Vargas, de São Paulo (FGV-SP). Além do novo diretor, a área comercial da empresa contará, ainda, com key accounts, responsáveis pelo atendimento aos principais clientes da empresa. (11) 2141-1211 s A Nissan Américas anunciou, dia 1º de dezembro, a nomeação do novo vice-presidente de Operações de Manufatura da empresa no Brasil, Atsuhiko Hayakawa. Desde 1982 na montadora, Hayakawa já passou por diferentes áreas com crescente responsabilidade, especialmente na Engenharia de Motores e Produção.

Formado em Engenharia Mecânica pela Waseda University, no Japão, o executivo assumiu o cargo em 1º de janeiro para coordenar a implantação da fábrica da Nissan em Resende (RJ).

0800-0111090 26 - Revista Tecnologística - Janeiro/2012

s A Gefco nomeou, em dezembro, Humberto Cancela para o cargo de diretor Comercial e de Marketing da companhia no Brasil. Formado em Administração de Empresas pela Universidade Positivo, de Curitiba, o executivo possui, ainda, MBA em Gestão Empresarial pelo Instituto Brasileiro de Mercado de Capitais (Ibmec), do Rio de Janeiro. Na Gefco desde 2007 atuando como diretor de Qualidade e Meio Ambiente, Cancela assume a nova posição com o objetivo de adequar e desenvolver localmente a estratégia de marketing e vendas da Gefco, apoiado nas diretrizes do grupo voltadas ao atendimento de clientes do setor industrial.

(21) 2103-8100 s Para acompanhar o aquecimento do setor logístico, a Ativa Logística, operadora da área de medicamentos e cosméticos, contratou um novo gerente para a filial do Espírito Santo. Formado em Administração de Empresas pela Faculdade Espírito-Santense de Administração (Faesa), Carlos Alfredo Intra acumula mais de dez anos de experiência no setor de logística e já atuou em empresas como a Patrus Transportes e a Meridional Transportes. Entre os objetivos do gerente, destaca-se a ampliação da carteira de clientes no Estado do Espírito Santo. (11) 2902-5000 s O Sindicato Interestadual da Indústria de Materiais e Equipamentos Ferroviários e Rodoviários (Simefre) apresentou, no dia 6 de dezembro, em solenidade realizada em São Paulo, a nova diretoria eleita para o próximo quadriênio, que se encerra em 2015. Acompanharão o presidente da entidade, José Antonio Martins, da empresa Marcopolo, os vice-presidentes Luiz Ferrari (Alstom Brasil), Ricardo Chuahy (AmstedMaxion) e Cesar Pissetti (Randon). Os diretores do sindicato serão Siegfried Ellwanger (Iat), Carl Alvenius (Faiveley), Marcos da Cunha (Siemens), Rubens Facchi-

ni (Facchini), Laerte Herrero (Yamaha), Carlos Braconi (Eif) e Renan Feghali (Eninco). Compõem, ainda, o novo corpo diretor do Simefre executivos nos cargos de vice-presidente financeiro, vice-presidente secretário, conselheiro fiscal e diretor delegado junto às Federações das Indústrias do Estado de São Paulo (Fiesp), Rio Grande do Sul (Fiergs), Amazonas (Fieam), Minas Gerais (Fiemg) e Paraná (Fiep), totalizando 35 executivos de empresas ligadas ao sindicato, como Hewitt, Voith, Bombardier e Rodolinea. (11) 3289-9166 s Cezar Augusto Júnior assumiu a gerência Nacional da Divisão de Andaimes da Locar, companhia que atua no setor de içamentos de cargas e cargas superpesadas. Há 20 anos no segmento de andaimes, o executivo, que é formado em Administração de Empresa pela Universidade Paulista (Unip) e cursou pós-graduação em Gestão de Negócios pelo Ibmec de Minas Gerais. Antes de ocupar o novo cargo na Locar, Júnior atuava como gerente de Andaimes da Escalar. (11) 3545-0500 s No dia 9 de dezembro último, o Porto Itapoá (SC) definiu Antônio José de Mattos Patrício Júnior como seu novo diretor superintendente, cargo que assumiu em 1º de janeiro. Há quase 30 anos trabalhando nas áreas de navegação e logística, o executivo é formado pela Escola de Formação de Oficiais da Marinha Mercante do Rio de Janeiro, possui MBA em Logística Portuária pela Universidade de São Paulo (USP), e também pelo IMD, da Suíça. Já trabalhou em empresas como Aliança, Sealand, Maersk Line e APM Terminals. Antes de ser nomeado para o novo cargo, Patrício Júnior estava na área comercial do Porto, onde iniciou suas atividades em dezembro de 2010. (47) 3443-8500

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MERCADO

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ENTREVISTA

Aposta firme na Bahia

Fotos: divulgação

A Intermarítima, operadora logística com sede em Salvador, aposta no crescimento do Nordeste e, em particular, da Bahia, concentrando seus investimentos nesse Estado. O vicepresidente da empresa, Roberto Zitelmann de Oliva Júnior, revela à Tecnologística os investimentos previstos e outras questões que afetam o setor portuário, que no seu entender é fundamental para o crescimento do Brasil

Tecnologística – A Intermarítima vem concentrando seus investimentos no setor portuário da Bahia. Por que essa opção?

Zitelmann – Não temos estrutura em outros locais porque apostamos que a Bahia, por ser o Estado mais importante do Nordeste, precisa de portos de primeiro mundo. Além disso, a Bahia é grande produtora de grãos, que acabam sendo escoados por Suape, Pecém ou por Santos, o que não faz o menor sentido. Por isso, e pelo crescimento que o Nordeste vem apresentando, estamos concentrando nossos investimentos por aqui.

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Tecnologística – Que investimentos são esses?

Zitelmann – No Tecon Salvador, estamos investindo na ampliação de área, berços e em equipamentos. Em 2011, renovamos o parque de empilhadeiras, pás-carregadeiras, caminhões e reach stackers. O calado também está sendo ampliado para 15 metros, o que já é uma profundidade muito boa para um terminal de contêineres. Tudo isso capacitará o terminal para atender aos maiores cargueiros em operação no mundo, os super post-panamax, com qualidade e produtividade. Sempre lembrando que o Tecon Salvador é uma

concessão da Wilson, Sons Logística, que é a empresa controladora. A Intermarítima tem 7,5% de participação no terminal. O investimento total em Salvador foi de R$ 180 milhões, sendo R$ 12 milhões da Intermarítima. A ampliação estará finalizada no próximo mês de março.

Tecnologística – E em Aratu?

Zitelmann – No Porto de Aratu, investimos em um guindaste supermoderno, um Liebherr 280, que será um incremento importante em termos de produtividade. Os equipamentos do Porto são públicos, pertencem à Codeba (Companhia das

Docas do Estado da Bahia) e estão obsoletos. Isso tem causado grandes transtornos aos usuários, devido à baixa produtividade. Com este novo guindaste, pretendemos triplicar ou até quadruplicar a produtividade atual, o que terá um impacto bastante positivo em redução de fretes e aumento de capacidade.

Hoje, Aratu está congestionado, com ocupação dos berços de 99%. Então, no momento em que se quadruplica a produtividade, se consegue movimentar muito mais cargas no mesmo espaço. Os investimentos em Aratu totalizarão R$ 10 milhões até o final de 2012, neste caso, somente da Intermarítima. Com isso, esperamos que

as cargas com origem na Bahia voltem a ser escoadas pelos portos baianos, o que trará redução de custo para os produtores, em frete rodoviário e em transit-time.

Tecnologística – Além dos investimentos nos terminais, há outros em andamento?

Tecon Salvador apresenta novos equipamentos Terminal de Contêineres adquiriu equipamentos que permitirão a atracação de grandes cargueiros

O

Terminal de Contêineres do Porto de Salvador (Tecon) apresentou, em dezembro, os novos guindastes para movimentação de contêineres. Provenientes da China, os equipamentos vão permitir que os maiores cargueiros do mundo possam atracar no terminal.

O Tecon Salvador é uma concessão da Wilson, Sons Logística e tem a participação acionária da Intermarítima, com 7,5%.

Os três novos portêineres, com capacidade para movimentar cargas em embarcações super post-panamax, e os seis guindastes sobre rodas RTGs (Rubber Tire Gantry Cranes), que passam a integrar os equipamentos de pátio do terminal foram fabricados pela ZPMC (Shangai Heavy Industries Company Limited). O portêiner possui lança de 60 metros de comprimento, capaz de atender a navios com 22 fileiras de contêineres de largura. Já os RTGs, que vão substituir os reach stackers, otimizam a utilização do espaço no terminal e podem aumentar em até 30% a produtividade.

A novidade é que os equipamentos contemplam a preocupação com a sustentabilidade, uma vez que são os primeiros totalmente elétricos da América Latina, eliminando, assim, as emissões de gases poluentes.

Com a chegada dos novos portêineres, os dois equipamentos, que operam hoje apenas navios panamax no terminal, e um terceiro adqui-

rido junto à Codeba – Companhia das Docas do Estado da Bahia, serão transferidos para o chamado “Cais de Ligação”, que possui berço em 240 m de comprimento e 12 m de profundidade.

André Moraes Tecon Salvador: (71) 2106-1522

Janeiro/2012 - Revista Tecnologística - 31

ENTREVISTA

Zitelmann – Sim. Vamos construir um novo centro de distribuição na região de Simões Filho, que deverá consumir investimentos de R$ 20 milhões. Já dispomos, naquele local, de três outros armazéns, e este será o quarto. Ele terá 24 mil m 2 de área coberta com 12 m de pé direito e capacidade para 50 mil posições-paletes. Este CD representará uma ampliação de nossa atividade de armazenagem. Já temos duas unidades para carga seca e uma para cargas refrigeradas, e agora teremos mais uma, para cargas secas.

Será o maior centro de distribuição de uso público da Bahia, pertencente a um operador logístico. O novo CD estará numa área total de 200 mil m2, onde faremos um pequeno complexo logístico, ampliando os serviços já prestados. Ali já temos pátios de contêineres, armazenagem geral e serviços de distribuição. Somos pioneiros em áreas de armazenagem em Simões Filho. Quando nos instalamos lá, em

Nosso foco atual está voltado à logística portuária, que precisa de investimentos vultosos; não queremos dispersar recursos 2001, não havia nada, e agora não se acha nem área para comprar.

Tecnologística – Este novo CD é voltado para que tipo de produtos?

Zitelmann – Basicamente, produtos de consumo. Estamos apostando no aumento de consumo do Nordeste no geral, e da Bahia, em particular.

O Nordeste é como se fosse um país emergente dentro do Brasil; há muito o que fazer por aqui.

Tecnologística – Qual a estrutura que a empresa oferece para suporte portuário?

Zitelmann – Em Salvador, temos um terminal alfandegado, um terminal de exportação a dez metros do porto e três centros de distribuição a 25 km de distância, além das operações em Aratu e Ilhéus. Então, acho que estamos bem estruturados em termos de áreas portuárias e retroportuárias.

Tecnologística – A empresa tem intenção de investir no setor aeroportuário?

Zitelmann – Prestamos serviços de transporte rodoviário de carga aérea, mas não pensamos, no momento, em investir neste setor, embora ele também apresente um enorme potencial de desenvolvimento. É que os portos ainda precisam de tanto investimento, são números tão vultosos, que estamos focados totalmente na logística portuária. Não quere-

Do mar até a casa do cliente

F

undada em 1994 em Salvador, a Intermarítima iniciou suas atividades oferecendo serviços de terminal portuário relativos à exportação e armazenagem de contêineres vazios. A partir daí, foi agregando novos negócios e serviços ao seu portfólio e ampliando a gama de clientes atendidos.

Alfandegada desde julho de 1997, passou a operar com cargas de importação e em pouco tempo tornou-se líder de mercado também neste novo segmento. Em setembro de 1999, a Intermarítima passou a atuar como operador portuário, executando todas as operações de navios de carga geral e de contêineres.

No mesmo ano, antecipando-se à

32 - Revista Tecnologística - Janeiro/2012

demanda por soluções logísticas integradas, a empresa iniciou as operações de transporte de longo curso, ao adquirir 18 caminhões. O novo serviço atraiu os produtores de frutas da região de Juazeiro/Petrolina, além das companhias de navegação, que viram na empresa um parceiro para suas operações terrestres. Em dois anos a Intermarítima cresceu 150% no segmento de transportes.

Com a privatização do Terminal de Contêineres de Salvador, a empresa passou a atuar como terminal de pre-stacking, fornecendo, assim, todos os insumos para operar os navios “hall” de clientes, bem como o atendimento a outros operadores portuários que atuam no porto so-

teropolitano. No início de 2011, a Intermarítima adquiriu 7,5% de participação no Tecon Salvador, junto à Wilson, Sons Logística, administradora do Terminal.

Hoje, alinhada com a tendência mundial de trabalhar com logística integrada, a Intermarítima oferece projetos porta a porta – desde o fabricante no exterior, até o importador no Brasil – prestando serviços que englobam não somente a movimentação física da carga, como também os trâmites documentais. Ela atua em todas as etapas da logística de comércio exterior, nos segmentos de transporte terrestre, aéreo, marítimo, armazenagem geral e alfandegada, distribuição e operação portuária.

mos, no momento, dispersar recursos e energia em outras atividades.

Os desafios que a Intermarítima se propôs na área portuária são muito grandes, com operações de diversas naturezas: granel, grão, carga geral, carga de projeto, contêineres e alfandegamento. Fazemos, ainda, operações de transporte e distribuição, desde alimentos até eletroeletrônicos, passando por produtos químicos, cargas superpesadas, enfim, é uma diversidade muito grande de atividades dentro da logística e da operação portuária. Não podemos dispersar os recursos. Além disso, apesar de as cargas aéreas serem de alto valor agregado, os grandes volumes sempre serão voltados ao modal marítimo. E o Brasil é um grande exportador de commodities, que são cargas vocacionadas ao navio.

Tecnologística – Estes investimentos têm sido feito com recursos próprios?

Zitelmann – Recursos próprios e financiamento, como incentivos do Reporto e linhas de empréstimo bancários, tipo Finame e outras.

Tecnologística – O crescimento da Intermarítima, até agora, foi orgânico. Vocês pensam em fazer fusões ou aquisições como forma de alavancar um crescimento mais rápido?

Zitelmann – Nossa estratégia até então tem sido o green field, ou seja, começar negócios novos do zero e fazê-los crescer, aproveitando oportunidades dentro da cadeia logística de nossos clientes. Claro que estamos atentos às oportunidades que surgem, mas também é uma questão de custo. Muitas vezes, é mais barato começar o negócio do zero do que fazer uma aquisição. Atualmente, os ativos de logística estão muito caros, com retornos sobre o investimento muito longos.

Sem dúvida, com aquisições se consegue encurtar o caminho do crescimento, mas optamos pela estratégia de colocar os clientes no centro das atividades e ir criando novos negócios a partir das suas necessidades.

Fizemos isso em Salvador, começando com operação portuária e agregando um terminal alfandegado, centro de exportação, serviços de transporte e centro de distribuição. Começamos no mar e chegamos, hoje, até a casa do cliente. Apostamos nessa estratégia, mas claro que sempre atentos às oportunidades do mercado.

Tecnologística – De quanto tem sido o crescimento da Intermarítima?

Zitelmann – Temos mantido um índice de 20% ao ano, e este resultado se baseia num mix de novos negócios e crescimento em clientes já existentes. Procuramos sempre aumentar o share por clientes, gerar mais negócios dentro de um mesmo contrato. Ao mesmo tempo, criando novos negócios para um determinado cliente, acabamos tangenciando outros. Quando você aumenta o leque de opções oferecidas, fatalmente acaba atraindo novos clientes.

Tecnologística – Estes 20% foram mantidos em 2011?

Zitelmann – Sim, esperamos fechar 2011 nessa média, atingindo um faturamento de R$ 85 milhões. E o faturamento é bem equilibrado entre nossas seis unidades de negócios, que são a operação nos três portos públicos da Bahia – Salvador, Aratu e Ilhéus –, armazenagem geral, armazenagem alfandegada, transporte rodoviário, cargas aéreas e distribuição.

Para 2012, queremos reforçar nossas atividades atuais e nossa posição nos mercados em que já atuamos. Não queremos entrar em algo novo. Acreditamos estar bem posicionados e isto não significa acomodação. Estamos bem onde estamos.

Dezembro/2011 - Revista Tecnologística - 33

ENTREVISTA

Tecnologística – A Intermarítima tem sido sondada por eventuais compradores?

Zitelmann – Sim, o mercado está agitado e também temos sido assediados. Mas não temos qualquer interesse, neste momento, em vender a empresa ou parte dela. Pelo contrário, estamos muito mais na outra via, de buscar oportunidades de aquisição.

Tecnologística – Como o senhor vê o cenário para o Brasil e o Nordeste nos próximos anos?

Zitelmann – O Brasil, de forma geral, tem grandes oportunidades a explorar. Com o crescimento da economia brasileira, é inevitável que as empresas do setor de logística também se desenvolvam e que haja uma consolidação do setor. Não temos, ainda, grandes empresas neste segmento no País; elas estão se formando agora. Então, é natural que no futuro surjam grandes grupos nacionais de logística.

Com este crescimento, continuaremos sofrendo com os problemas de infraestrutura, que certamente são um grande gargalo para o desenvolvimento do País. O Brasil todo é carente e a Bahia não é diferente. O lado

Os portos em que operamos não são servidos por ferrovia, que é um modal importante para os produtos com os quais trabalhamos bom deste problema é que, hoje, ele é constatado, o que antes não acontecia. Políticos, empresários, investidores e a sociedade de um modo geral enxergam a gravidade da questão de infraestrutura, o que é um passo importante para sua resolução. Atualmente, há dinheiro, tanto público quanto privado; tem muita empresa disposta a investir no setor, como nós estamos investindo. Temos de acelerar este processo.

Por exemplo, os portos em que operamos não são servidos por ferrovias, e isto é um grande gargalo para nós. Já houve ramais e hoje existe um movimento para reativá-los.

Acredito que isso seria um grande

Estrutura da Intermarítima no Tecon Salvador (à esquerda) 34 - Revista Tecnologística - Janeiro/2012

impulso ao escoamento dos produtos da Bahia. A ferrovia é um modal importante para o tipo de produtos com os quais trabalhamos.

Tecnologística – Além da infraestrutura, quais são os grandes gargalos para o segmento de logística no Brasil atualmente?

Zitelmann – Outro ponto que atrapalha as atividades é a questão dos marcos regulatórios, o problema dos portos públicos versus portos privados. O modelo de concessão e operação deve ser claro e, mais importante, a regra deve valer para todos. Não pode haver portos privativos fazendo o papel de portos públicos, como hoje acontece, pois existe uma série de diferenças na matriz de custos entre um e outro. A regra definida deve

ser observada por todos os players.

Isto é um ponto fundamental.

O modelo que defendo é o do porto público com arrendamentos privados, como é hoje em Santos, Salvador e outros portos. É o governo atuando como regulador do setor, cobrando investimentos, produtividade, qualidade e serviços. E a iniciativa privada operando os terminais. O modelo é bom, só que as regras devem ser observadas por todos.

Tecnologística – O senhor falou que o setor deve acompanhar o crescimento da economia. E a representatividade, deve aumentar também?

Zitelmann – O setor tem entidades importantes, como a ABTRA (Associação Brasileira de Terminais e Recintos Alfandegados) e outras, que

fazem um belo trabalho. Mas, naturalmente, a importância institucional dessas entidades deve aumentar na medida em que o setor ganhe importância. Na política, a representação do setor é ainda bastante incipiente, o que é natural, já que se trata de um segmento relativamente recente.

Claro que a indústria siderúrgica e o agronegócio, que já existem há muito mais tempo, estão mais bem representados. Isto vem com o tempo, e o segmento tem de se organizar em torno de suas associações para fortalecê-las e conseguir este apoio político, porque é um setor-chave para o desenvolvimento do País.

Silvia Marino Intermarítima: (71) 2202-5565

Fotos: Divulgação

MARÍTIMO

Cabotagem ainda é carga de segunda linha nos terminais brasileiros Armadores acreditam no potencial do mercado e investem para atender à aquecida demanda. Falta de capacidade operacional e burocracia para a movimentação das cargas tornam lento o crescimento do modal, estratégico para a economia brasileira

S

ustentável, segura e econômica.

São estas as características ressaltadas por aqueles que operam a cabotagem para justificar as vantagens da utilização deste modal, ainda relativamente pouco utilizado frente ao tamanho da costa brasileira. Segundo a Antaq (Agência Nacional de Trans36 - Revista Tecnologística - Janeiro/2012

portes Aquaviários), hoje, o transporte aquaviário representa 13% da matriz de transporte brasileira; deste total, a cabotagem representa 11,24% e a navegação interior, 1,76%.

Apesar das vantagens destacadas, a navegação costeira ainda enfrenta uma série de desafios que, se não chegam

propriamente a desestimular, tornam morosa a exploração da potencialidade do modal. Mesmo diante das dificuldades, os armadores mantêm seus planos de investimentos e comemoram, com ressalvas, os resultados obtidos.

A Log-In, por exemplo, segundo seu diretor Comercial, Fabio Siccherino,

A Maestra investiu R$ 60 milhões na aquisição de três navios

vem computando, nos últimos cinco anos, taxas de crescimento na casa dos 28% . Para sustentar este ritmo, a companhia investirá R$ 1 bilhão até 2013 na construção de sete embarcações, cinco porta-contêineres com capacidade para 2.800 TEUs e dois graneleiros que transportam 80 mil toneladas.

Já foram entregues duas embarcações para contêieneres e uma para granel.

A Mercosul Line Navegação e Logística, informa o seu presidente, Roberto Rodrigues, já concluiu seu plano de frota – são três navios próprios com capacidade para 2.500 TEUs e idade de três anos – e estima que em 2011 movimentou 85.000 TEUs, correspondendo a aumento de 16% frente a 2010.

O gerente-geral de Cabotagem Mercosul da Aliança Navegação e Logística, Gustavo Costa, sem revelar números, diz que também aposta no reforço da frota, com a introdução de mais quatro navios com capacidade para 3.000 TEUs até 2015.

Enquanto isso, Fernando Real, presidente da caçula dos armadores, a Maestra, empresa que iniciou as operações em meados de 2010, informa que investiu R$ 60 milhões na aquisição de três navios, um com capacidade para 1.200 TEUs e dois para 1.576 TEUs cada um. A meta da empresa para 2011 era fechar o ano com movimentação de 18.000 TEUs. O executivo da Log-In tem claro o cenário e o porquê do desempenho positivo. “São dois fatores. O primeiro deles é o próprio aquecimento da economia. O segundo está relacionado à conversão das cargas do rodoviário para a cabotagem, como no caso dos eletroeletrônicos e linha branca”, diz.

Para Siccherino, o crescimento do modal não é uma bolha, pois, uma vez que o cliente o utiliza pela primeira vez, se acostuma e vivencia suas vantagens – econômicas, ambientais e integridade da carga – dificilmente retorna a operar com o rodoviário.

Operacionalidade Siccherino: crescimento do modal não é uma bolha

Nesse momento é que surgem os entraves: falta de práticos na região amazôDezembro/2011 - Revista Tecnologística - 37

MARÍTIMO

nica, escassez de tripulações brasileiras, impossibilidade de emprego de estrangeiros na atividade e preço do combustível, onerado pelo pagamento de tributos – como ICMS, PIS, COFINS – são alguns dos pontos citados (vale lembrar que navios de longo curso têm isonomia destes impostos quando adquirem o combustível para abastecer). O fator que mais preocupa, entretanto, é a capacidade operacional dos terminais.

Siccherino lamenta que as estruturas operem na mesma área de cargas de importação, exportação e cabotagem, e explica o motivo: “O que mais nos complica, hoje, é a carga de importação, porque, do ponto de vista

econômico, ela é mais atrativa para o terminal”, afirma. “Assim que ela é descarregada, o importador começa a pagar pela armazenagem. Já a carga de cabotagem não; há um período isento de pagamento que varia de cinco a dez dias, dependendo do terminal”, continua o executivo.

O diretor Comercial da Log-In é enfático: “Os terminais privilegiam as cargas importadas em detrimento das de cabotagem. Deixamos de realizar embarques e desembarques porque nosso tempo de operação é restrito”, salienta. Para ele, deve haver uma fiscalização por parte do governo quanto à produtividade, já que são áreas ope-

racionais sob concessão. “A cabotagem não é o problema; os entraves estão nos terminais”, frisa.

Para exemplificar, Siccherino salienta que, enquanto no Terminal Vila Velha (TVV), estrutura própria da Log-In localizada no Estado do Espírito Santo, a produtividade é de 45 movimentos por hora (mph), no Porto de Suape, em Cabo de Santo Agostinho (PE), são realizados apenas 20 mph.

Para Rodrigues, da Mercosul Line, é preciso que os terminais invistam em equipamentos. Ele também cita números de outras localidades para comprovar sua tese: “Alguns terminais brasileiros realizam 12 mph, enquanto o

Syndarma recria a Abac

O

presidente do Sindicato Nacional das Empresas de Navegação Marítima (Syndarma), Bruno Bastos Lima Rocha, eleito no último dia 14 de julho para gerenciar a entidade no biênio 2011-2012, informa que a cabotagem merecerá atenção e divulga a primeira iniciativa. “Recriamos a Associação Brasileira dos Armadores de Cabotagem (Abac), que faz parte da estrutura do Syndarma, para focar tópicos prioritários para a modalidade”, afirma.

Alguns pontos já são tratados.

Rocha conta que o primeiro diz respeito à carência de oficiais da Marinha Mercante no Brasil. O cenário, diz, foi comprovado por um estudo independente, encomendado pela Transpetro e que contou com a participação da Marinha do Brasil, representada pela Diretoria de Portos e Costas (DPC), do Sindicato Nacional dos Oficiais da Marinha Mercante (Sindmar) e do Syndarma, e foi realizado pela Flanders G Business Consultant. Apresentada no último dia 31 de outubro, a análise aponta para uma carência em torno de 230

38 - Revista Tecnologística - Janeiro/2012

oficiais. “Estamos preocupados com o curtíssimo prazo”, resume.

Outro aspecto que tem tomado a atenção do sindicato está relacionado à manutenção do reembolso do Adicional ao Frete para Renovação da Marinha Mercante (AFRMM).

O presidente do Syndarma explica: “Trata-se de um adicional de 10% do valor do frete que os embarcadores nacionais pagavam para constituir o Fundo de Marinha Mercante (FMM), utilizado para estimular a indústria naval brasileira”, frisa. Rocha informa que os clientes dos armadores de cabotagem pararam de pagar a taxa em 1997, mas o fundo continuou a ser mantido, uma vez que a taxa continuou a ser paga pelos importadores. “O repasse ia vencer no último dia 31 de dezembro de 2011, mas prorrogamos por mais cinco anos”, comemora.

A solicitação agora é outra. “Queremos que esse dinheiro não sofra contingências orçamentárias e possa ser utilizado para abater as dívidas contraídas pelos armadores junto ao FMM ao solicitarem verba para cons-

Rocha: foco prioritário na cabotagem

truir embarcações. Em janeiro, devemos ter uma medida provisória autorizando essas alterações”, diz.

Rocha finaliza dizendo que o Syndarma também está à frente quanto às discussões burocráticas e solicita que haja regras diferenciadas para a liberação das cargas de cabotagem e de longo curso.

Syndarma: (21) 3232-5600

Porto de Roterdã, na Holanda, realiza 100 mph”, ressalta.

Siccherino reconhece que não há índices fechados de quanto este problema onera o custo operacional, mas computa o que ele chama de intangível. “Quando não atendemos a carga, o embarcador começa a se questionar se vale a pena, mesmo, trocar o rodoviário pela cabotagem.

Perdemos clientes e comprometemos a credibilidade do modal como um todo”, acredita.

Costa, da Aliança, concorda e faz um lembrete: “O rodoviário, que é nosso maior concorrente, passa longe desse problema. A falta de capacidade nos impacta, inibe a competitividade e nosso potencial de crescimento”, resume.

Rodrigues: faltam investimentos nos terminais

trar e sair com as cargas do terminal”, constata. Já no Porto do Pecém, no Ceará, o executivo diz que é necessáO gerente geral de Cabotagem da rio definir objetivos claros de moviAliança cita alguns casos práticos. “Em mentação de contêineres e um modeSuape, demoramos dois dias para en- lo de administração que contemple a cabotagem. “O Porto apresenta um potencial gigantesco, mas é preciso ter uma gestão portuária moderna. Na safra das frutas, por exemplo, tivemos que procurar alternativas, como o Porto do Mucuripe, em Fortaleza, pois eles simplesmente pararam de operar a cabotagem”, conta.

O presidente da Mercosul Line, Rodrigues, é outro que lembra um caso. “Em Suape, nos meses de outubro e novembro, também temos concentração da safra de frutas, o que compromete a nossa operação e a capacidade de movimentar toda a carAliança terá mais quatro embarcações até 2015 ga”. Nesses períodos,

Exemplos e iniciativas

Dezembro/2011 - Revista Tecnologística - 39

MARÍTIMO

Jacarandá é um dos sete navios encomendados para reforçar a frota da Log-In

calcula o executivo, a ocupação das embarcações cai de 80% para 50%.

Costa, da Aliança, contudo, comemora algumas ações. “O Tecon Suape está obrigando os armadores a retirar, até o primeiro semestre de 2012, os contêineres vazios que ficam numa área nobre do terminal.

No Porto de Suape, onde há capacidade de expansão dentro do complexo, a espera é para o início do processo de licitação para a abertura de mais um terminal.

Costa: restrições acabam afastando os clientes do modal 40 - Revista Tecnologística - Janeiro/2012

Opções As sugestões para superar os problemas não são nenhuma novidade. Siccherino, da Log-In, afirma que é preciso liberar com urgência a estruturação de novos terminais. Costa, da Aliança, diz que a companhia, sócia da Porto de Itapoá, instalada no Estado de Santa Catarina, incentiva não só o aumento de capacidade, mas também o de concorrência. “Na medida em que há demanda e esta é atendida pelo mercado, essa realidade se torna uma oportunidade. Temos observado o desenvolvimento ao longo da costa”, revela. Para Real, presidente da Maestra, estas são iniciativas naturais de um País que está crescendo. “Não vejo má vontade com a cabotagem, mas é necessário abrir terminais com a participação da iniciativa privada”, reforça.

Siccherino tem outra sugestão para melhorar a operação. “Os terminais deveriam segregar áreas para a operação de cabotagem”, diz.

O presidente da Mercosul Line é outro que reclama da falta de priorização nos portos para os navios do modal e pontua alternativas. “Se a cabotagem é realmente importante para o

País, por que não dar prioridade a estas embarcações quando há fila para atracação?”, questiona. Berços dedicados seriam uma solução, dependendo do terminal, na opinião de Rodrigues.

A ideia, porém, não é compartilhada pelo executivo da Aliança. “Não é preciso separar uma área específica, mas as condições operacionais têm de ser, no mínimo, semelhantes àquelas destinadas ao longo curso”, frisa. Todos são unânimes em afirmar que terminais dedicados à cabotagem são inviáveis.

A burocracia não fica de lado nas discussões. Para o diretor Comercial da Log-In, uma das principais iniciativas é desburocratizar a documentação necessária para a cabotagem que, hoje, é muito similar àquela utilizada para cargas de importação e exportação.

Costa, gerente da Aliança, cita como empecilho o Siscomex Carga, desenvolvido com o objetivo de controlar a entrada e saída de cargas de longo curso do território brasileiro.

“Mesmo sendo uma empresa de cabotagem, que opera carga nacionalizada, é necessário lançar as informações no sistema da Receita Federal”, diz. Para ele, é fundamental retirar a carga de cabotagem deste sistema.

“Poderíamos continuar a fazer o

Real: é preciso maior participação da iniciativa privada

input de toda a carga de transbordo, mas da de cabotagem não haveria necessidade”, garante.

Rodrigues, da Mercosul Line, também aponta a morosidade e burocracia na liberação das cargas como gargalos na operação da cabotagem. Ele, porém, anuncia uma novidade. “Estamos trabalhando para aplicar no modal, nos próximos meses, o conhecimento eletrônico de transporte, similar ao feito no rodoviário”, adianta. De acordo com ele, esta é uma oportunidade para simplificar os processos, uma vez que um único documento alimentará o sistema de todos os envolvidos na operação.

Soluções Enquanto estimulam o debate por melhorias sistêmicas, os armadores

adotam medidas internas para minimizar os impactos negativos na operação. A Maestra decidiu adquirir navios menores – de 1.200 TEUs e 1.576 TEUs. Segundo Real, desta maneira os navios da companhia não disputam os berços maiores com os de longo curso. “Sabemos da realidade dos portos brasileiros, por isso optamos por operar embarcações que nos permitissem sofrer menos com as restrições de espaço. Dessa maneira, não temos tido problema, encontramos janelas de atracação em todos os terminais em que atuamos – Navegantes (SC), Santos (SP), Rio de Janeiro, Salvador, Suape e Manaus”, garante.

Na Log-In, Siccherino informa que os estudos, ainda não concluídos, apontam para o desenvolvimento de terminais alternativos aos tradicio-

nalmente utilizados. É a mesma saída adotada pela Mercosul Line. Rodrigues reconhece que não é o modelo mais adequado, mas a opção atual.

Hoje, em Pernambuco, a companhia de navegação opera nos portos de Suape e Recife. No Ceará, acontece o mesmo, com a utilização do Porto do Mucuripe, em substituição a Pecém.

“O ideal é ter um processo padrão e operar no mesmo porto; mas esse acaba sendo um caminho alternativo quando os portos principais ficam congestionados”, diz.

Fábio Penteado Aliança: (11) 5185-5600 Log-In: 0800 7256446 Maestra: (11) 2388-5111 Mercosul Line: (13) 3211-7800

Fotos: Lorena Lopes – Agência Imagem

LOGÍSTICA REVERSA

Grupo TPC altera logística reversa da Claro Com a efetiva gestão das operações de devolução de aparelhos celulares dos clientes para a operadora, foi possível reduzir em cerca de 70% o custo do estoque de produtos indisponíveis. Esse modelo de gestão, inicialmente implementado no centro de distribuição de Brasília, hoje é adotado em todas as operações da Claro no País

E

m 2007, o Grupo TPC assumiu as operações de armazenagem, distribuição e gestão de estoque do centro de distribuição da Claro em Brasília, no Distrito Federal, que até então era operado por funcionários da própria operadora de telefonia celular, que detém 25,51% do mercado nacional, com 55 milhões de clientes, sendo líder do setor nos estados da Bahia, Goiás, Tocantins, Piauí e Distrito Federal.

42 - Revista Tecnologística - Janeiro/2012

Naquele momento, a Claro buscava um diferencial operacional para a sua logística, entendendo que, para isso, deveria terceirizar as operações.

Uma decisão que, depois de concretizada, rapidamente demonstrou seu acerto, conforme explica Henrique Farage, gerente de Logística da Claro: “A partir da parceria com o Grupo TPC verificamos algumas oportunidades dentro dos nossos processos no centro de distribuição, principalmen-

te aqueles que se referiam à logística reversa. Dentre os fluxos operacionais que tínhamos lá, o da reversa foi o que identificamos como o de maior oportunidade de ganhos operacionais e redução de custos”.

No caso da Claro, a logística reversa compreende a devolução, por parte dos clientes finais, de aparelhos celulares com algum tipo de defeito, o que é feito por meio dos diversos canais de comercialização da operadora – te-

Farage: logística reversa era o fluxo com maiores oportunidades de redução de custos

levendas, corporativo, varejo, agente autorizado e loja própria – e o encaminhamento destes para seus respectivos fabricantes, que avaliam se os celulares estão dentro dos critérios de devolução, que englobam tipo de defeito e prazo de validade (que é de 12 meses desde o momento em que a Claro adquire os aparelhos para colocar no mercado). Estando de acordo com esses critérios, o fabricante gera um crédito correspondente ao valor do aparelho, a título de reembolso. Já os aparelhos que estão em desacordo com a política de devolução do fabricante retornam para a operadora, constituindo o estoque indisponível, o que se traduz em prejuízo financeiro e operacional para a empresa.

“Tínhamos um índice de estoque indisponível na casa de 2% do total de aparelhos armazenados no CD de Brasília. Depois desse trabalho, desenvolvido pelo Grupo TPC, esse índice caiu para 0,5% e vem se mantendo”, conta Farage, acrescentando que essa experiência consolidou-se como modelo replicado nas operações da Claro em todo o País.

“A partir do esquema que o TPC nos

apresentou e da operação que foi implementada, criamos manuais e, a cada nova contratação de operador logístico, nós enviamos, juntamente com a solicitação de proposta, nossos manuais operacionais. Dessa forma, as empresas de serviços logísticos, obrigatoriamente, têm de se adequar ao nosso processo operacional.”

Das nove regionais de operação da Claro que atendem a todo o Brasil, três são operadas pelo Grupo TPC: Brasília, que abrange o Centro-Oeste (Goiás, DF, Mato Grosso e Mato Grosso do Sul) e os estados do Acre, Rondônia e Tocantins, na região Norte; Salvador, que realiza as operações para todo o Estado da Bahia e do Sergipe; e Porto Alegre, que cobre o Rio Grande do Sul. Ao todo, essas nove regionais somam 11 centros de distribuição. No CD de Brasília são movimentadas cerca de 400 mil peças e nos de Porto Alegre e Salvador, são aproximadamente 200 mil em cada um.

Reestruturação dos processos Ao se tornar responsável por todos os processos logísticos da Claro em Brasília – estoque, recebimento, produção, logística reversa e transporte –, o Grupo TPC verificou que seria necessário reestruturar toda a operação, sendo que a logística reversa mereceu atenção especial, segundo informa Ciro Rabelo da Costa, gerente do Segmento de Telecom e Eletroeletrônicos do TPC: “Assumimos a operação da Claro em setembro de 2007 e, em meados de 2008, fizemos um estudo da logística reversa porque identificamos que era uma operação que causava certo transtorno para o cliente, devido a uma série de problemas.”

Dentre esses problemas estavam a falta de indicadores de desempenho (KPIs) e de processos definidos; o fluxo de recebimento dos itens reversos, que se dava apenas duas vezes por seJaneiro/2012 - Revista Tecnologística - 43

LOGÍSTICA REVERSA

mana; não havia controle de inventário e do FIFO (first in-first out); o prazo de entrada do material no sistema SAP era de quatro dias; havia demora nas respostas da operação para a Claro, além de um alto índice de estoque indisponível – aparelhos que a Claro já havia pago e não podiam mais ser comercializados.

Para mudar esse cenário, o TPC formou um comitê, reunindo profissionais de várias áreas, inclusive de outras operações da empresa com atuação em São Paulo e em Porto Alegre. “Nesse comitê, criamos uma área de processos, para definir indicadores junto com a Claro, focando nas necessidades da empresa, identificando quais eram os pontos mais importantes, com o apoio de ferramentas como o Diagrama de Pareto (gráfico de barras que ordena as frequências das ocorrências, da maior para a menor, permitindo a prioriza-

ção dos problemas), o Diagrama de Ishikawa (também conhecido como Diagrama de Causa e Efeito ou Diagrama Espinha-de-Peixe, ferramenta gráfica utilizada para o gerenciamento e o controle de qualidade em processos diversos) e o PDCA (Planejamento, Desenvolvimento, Ação e Acompanhamento, da sigla em inglês para Plan, Do, Check and Act), para definirmos os indicadores que nos permitissem começar o acompanhamento da logística reversa e o tratamento para resolver os problemas”, explica Rabelo.

Ele completa que a reestruturação teve como foco a qualidade e, para tanto, foi utilizada a metodologia 5S.“Essa é outra ferramenta importantíssima para tornar um setor mais organizado, desde sua limpeza até a identificação de materiais e espaços, o fluxo de entrada de mercadorias e de onde vai ficar cada item.”

Maior grupo de telefonia móvel das Américas

A

Claro surgiu no mercado brasileiro de telefonia celular em 2003, como resultado da união de seis operadoras regionais: Americel – que iniciou sua rede TDMA em 1997 no Centro-Oeste e parte da região Norte – e outras cinco companhias que iniciaram suas operações em 1998, também com a tecnologia TDMA: a ATL com atuação nos estados do Rio de Janeiro e Espírito Santo; a BCP Nordeste; a BCP São Paulo; a Claro Digital, que abrangia o Rio Grande do Sul; e Tess, com operação no interior e litoral do Estado de São Paulo.

Hoje, a Claro está presente em mais de 3.560 municípios, distribuídos em todas as regiões bra-

44 - Revista Tecnologística - Dezembro/2011

sileiras, com as tecnologias 3G e GSM, atendendo a mais de 55 milhões de clientes, segundo dados da Agência Nacional de Telecomunicações (Anatel).

A companhia é controlada pela América Móvil, de origem mexicana, um dos cinco maiores grupos de telefonia móvel do mundo, somando 200 milhões de clientes, e o maior grupo de telefonia móvel das Américas que, a partir de 2006, passou a adotar a marca Claro em 13 países da América Latina, além do Brasil: Argentina, Chile, El Salvador, Guatemala, Honduras, Jamaica, Nicarágua, Panamá, Paraguai, Peru, Porto Rico, República Dominicana e Uruguai.

Dezembro/2011 - Revista TecnologĂ­stica - 45

LOGÍSTICA REVERSA

Outro ponto importante nesse processo foi a automatização das ferramentas de trabalho para acompanhar os indicadores que passariam a ser medidos e monitorados diariamente, destaca o gerente do operador logístico: “Através de sistemas do TPC, como WMS, Excel e Access Point, criamos pequenas ferramentas automatizadas, fazendo um controle paralelo ao SAP e, com isso, obtivemos um tempo mais rápido de resposta para o cliente. Começamos a fazer o inventário cíclico diário, importante para garantir a integridade e a contagem dos aparelhos, e a cada semana, o inventário de 100% dos materiais, repassado toda segundafeira para a Claro.”

O passo seguinte ao da implementação desse novo modelo de inventário foi a revisão do sistema do FIFO. “O SAP já fazia esse controle, ou seja, o primeiro aparelho que entra no estoque da reversa é o primeiro a sair.

Mas como nós passamos a organizar o estoque por fabricante, com cada rua destinada a um determinado fornece-

dor, quando fazíamos essa movimentação de estoque no SAP perdíamos o controle do FIFO. Por isso, tivemos que criar um controle separado e só então dávamos entrada no sistema de gestão. Dessa forma, como os dados já eram alimentados na ordem, o SAP passou a entender qual entrou primeiro, devendo, portanto, ser o primeiro a sair”, completa Rabelo.

O controle do FIFO na logística reversa da Claro, segundo ele, é de extrema importância, tendo em conta as questões que envolvem o estoque indisponível. “Porque o prazo de garantia dos aparelhos é de 12 meses para a operadora, que começa a contar a partir da data da compra.

Quando o produto vem para o nosso estoque, fica um tempo até a distribuição para os canais de venda, onde fica mais um período até que é vendido para o cliente final, que por sua vez também recebe garantia de um ano. Com isso, já se passaram meses e, se o aparelho apresentar qualquer defeito, o cliente final vai devolvê-lo pelo canal que comprou, e o produto

Novos indicadores e um FIFO mais eficiente auxiliaram a reduzir itens indisponíveis 46 - Revista Tecnologística - Janeiro/2012

volta para nós como reversa. Então, quando o celular chega ao CD, se a devolução ao fabricante não for rápida, a Claro pode perder o prazo da garantia e ficar com o prejuízo.”

Outra medida para agilizar esse processo foi alterar o recebimento das devoluções de duas vezes por semana para todos os dias. “Começamos a receber os aparelhos da reversa, de todos os canais, diariamente e fazer o input das notas fiscais no mesmo dia, em 24 horas. Confrontamos as informações para que não haja erros cadastrais ou de valores, evitando o estorno das notas fiscais. Com isso, conseguimos gerar o crédito para o cliente no mesmo dia”, acrescenta o gerente do Grupo TPC.

Serviço adicional Por fim, concluída toda essa reestruturação no tratamento da logística reversa, o TPC agregou mais um serviço que foi significativo para minimizar a reprovação dos aparelhos encaminhados aos fabricantes para reembolso à Claro, por motivo de inconformidade, e, com isso, reduzir o estoque indisponível.

“Antes de mandar para o fabricante, fazemos uma triagem internamente, na qual são observados alguns itens que podemos solucionar para que a devolução aconteça dentro dos padrões estabelecidos pelos fabricantes.

Por exemplo, o aparelho voltou do cliente faltando o carregador, o fone de ouvido, o berço da caixa; se mandássemos assim para o fabricante, ele iria reprovar porque estava faltando um acessório ou componente. Então, antes do envio, acrescentamos o que falta. Ao fazer isso, conseguimos com que vários dos aparelhos fossem aprovados pelo fabricante, gerando crédito para a Claro, o que não aconteceria se os mandássemos incompletos”, ressalta Rabelo.

Identificação de materiais e espaços foi outra etapa do processo de reestruturação na Claro

Segundo ele, esses itens faltantes, quando da devolução pelo cliente final, são obtidos do próprio estoque indisponível. “Todo mês a Claro faz um leilão para minimizar o prejuízo dos celulares cuja devolução foi recusada pelo fabricante. Reúne, em um lote só, os aparelhos no mês em que foram para o estoque indisponível e faz um leilão. Então, os acessórios dos aparelhos que não vão junto com os celulares para leilão, são utilizados nessa triagem interna.”

A periodicidade dos leilões também foi revista. “Antes desse nosso trabalho, esses eventos aconteciam sem uma regularidade e agora são mensais. Até o dia 20 de cada mês fechamos a quantidade de aparelhos que estão fora da garantia, que representam prejuízo para a operadora, para que ela faça o leilão.

Nesse caso, informamos quais os itens que podem ir a leilão e depois somos informados sobre qual foi o ganhador do lote inteiro, para quem vamos separar aqueles aparelhos, emitir a nota fiscal e embarcá-los para a entrega.”

Henrique Farage destaca que a agilidade nos processos de entrada do aparelho no estoque da reversa e a triagem realizada no centro de distribuição representaram ganhos operacionais e financeiros importantes. “Com esse processo que foi implantado, melhoramos os índices de adequação à política de devolução do fornecedor.

Muitos daqueles casos que anteriormente eram identificados como fora dessa política, por meio dessa triagem tornaram-se possíveis de serem devolvidos de acordo com os critérios estabelecidos pelos fabricantes.”

Considerando que o custo médio de um aparelho celular é de R$ 300,00, a queda do índice de estoque indisponível de 2% para 0,5%, de todo o estoque da Claro, é de fato expressiva, além de, como ressalta Farage, reduzir os custos de armazenagem com aparelhos sem utilidade.

Sônia Monfil Cardona Claro: (11) 3579-6000 Grupo TPC: (71) 2108-9798 Dezembro/2011 - Revista Tecnologística - 47

Fotos: Divulgação

COLABORAÇÃO

O combinado não é caro A Azul, a mais nova companhia aérea do Brasil e a primeira a operar no País, em linhas regulares, as aeronaves EMB 190 e 195, adota modelo de gestão de logística colaborativa, em parceria com a Embraer, fabricante dos aviões.

Reposição automática garante agilidade e redução no nível de inventário

I

niciar as operações de uma empresa aérea no Brasil não é das tarefas mais fáceis. Sem contar a já conhecida falta de estrutura aeroportuária, como a escassez de slots – locais utilizados pelas companhias nos aeroportos para realizar o embarque e desembarque dos passageiros e cargas –, há, ainda, a burocracia governamental para oficializar a empresa, além de inúmeras e complexas ações de retaguarda inerentes à atividade aérea, tais como definição da aeronave e da malha, contratação de pilotos, comissários, técnicos de manutenção e montagem do estoque de peças.

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Apesar de toda essa complexidade, em 2007 o Brasil ganhou uma nova companhia aérea que, além de enfrentar todos esses desafios, surgiu com uma proposta inovadora. A ideia concebida pela Azul Linhas Aéreas foi estruturar o seu hub em Campinas, a cerca de 90 km de São Paulo, fora dos principais aeroportos do País – Cumbica, em Guarulhos (SP), e Congonhas, na capital paulista. Outra novidade foi optar por aeronaves que, apesar de serem fabricadas no Brasil, eram operadas apenas por companhias estrangeiras: os modelos Embraer 190 e 195. Começava aí o desafio da mais nova linha aérea brasileira.

Um pouco de história O vice-presidente Técnico-Operacional da Azul, Miguel Dau, diz que a decisão de entrar no mercado brasileiro surgiu quando o fundador da empresa, David Neeleman, e um grupo de colaboradores verificaram que o serviço aéreo nacional apresentava algumas deficiências que abriam brechas para um novo player, como a pouca frequência e a não segmentação das tarifas.

A primeira decisão foi estabelecer o conceito logístico de aviação. Nesse caso, o adotado foi o hub bypass,

Dau: acordo com a Embraer permitiu taxas baseadas no perfil da frota

ao invés do hub and spoke. Com esse modelo, a Azul transpassaria os principais aeroportos operacionais do País, utilizando dois ou três outros aeródromos para as operações. O passo seguinte foi escolher a aeronave que melhor se enquadrava nesse conceito. “Não queríamos um voo por dia, mas várias frequências na mesma rota”, diz o executivo. Por este motivo, a adoção de aeronaves com 180 lugares, como aquelas fabricadas pela Boeing (B737-700 e B737-800) e Airbus (A319 e A320), foi descartada.

A decisão foi rápida e baseada em experiências concretas. Isso porque, como ressalta Dau, “o fundador da companhia, Neeleman, já operava os modelos da Embraer em sua outra empresa aérea, a JetBlue, baseada nos Estados Unidos”. A Azul, começou com duas aeronaves modelo 190.

Hoje, conta com 34 jatos, dos quais 10 são 190 e 24, 195.

Cenário inicial e desafios Segundo Dau, após definir o tipo de aeronave e a malha, surgiu o desafio logístico. “Não tínhamos supri-

mentos no Brasil porque, até então, ninguém operava este tipo de aeronave no País. Havia apenas dois centros de distribuição da Embraer, nos Estados Unidos e na Europa”, conta.

O trabalho se mostrava mais problemático, uma vez que a Azul tinha plano de atuar com abrangência nacional, o que dificultava a estocagem e logística de componentes.

O executivo lembra que naquele momento o estoque de peças e a equipe do departamento, com dez profissionais, ainda estavam em formação.

Além disso, o número de fornecedores era restrito, com localização geográfica desfavorável e havia uma grande quantidade – cerca de seis mil – dos chamados part numbers.

Com esta realidade, a empresa planejou investir, inicialmente, US$ 20 milhões em sua cadeia de suprimentos. A verba seria utilizada para desenvolver fornecedores – entre 60 e 80 – e na concepção da logística de abastecimento de materiais em 11 bases espalhadas pelo Brasil – São José dos Campos (SP), Campinas (SP), Curitiba, Navegantes (SC), Porto Alegre, Rio de Janeiro (no aeroporto Santos Dumont), Vitória, Salvador, Recife, Fortaleza e Manaus.

Para o diretor de Logística da Azul, Antônio Flávio Martins Costa, era um modelo inviável, o que levou a empresa a firmar uma parceria com a Embraer para minimizar a complexidade. “Tínhamos dificuldade de prever os itens que deveríamos ter em estoque, porque não sabíamos qual seria o comportamento do avião no Brasil”, lembra. O diretor revela outro problema: “Apenas a Embraer era nossa fornecedora, cujo estoque estava localizado em São José dos Campos, e a nossa operação era em Campinas, o que gerava morosidade no processo de reposição.”

O gerente de Suprimentos Técnicos da Azul, Eduardo Ramos, lembra

que, para minimizar os efeitos da distância, a Azul montou, em 2008, um pequeno estoque, com a ajuda da fabricante, em Campinas. “Em 60 m² armazenávamos três mil itens entre peças e componentes. Comprávamos 90% dos itens da Embraer e 10% de outros fornecedores”, diz.

A solução Solicitada pela operadora da aeronave, a Embraer começou a analisar de que forma poderia contribuir para a sua logística. O diretor de Suporte ao Cliente da Embraer, Rinaldo Ramos de Araujo, explica que o primeiro estudo consistiu em levantar, entre os meses de setembro e novembro de 2008, quais eram os materiais necessários para a operação de oito aeronaves, sendo quatro 190 e quatro 195, que compunham a frota da Azul naquela época.

“Falávamos de cinco mil part numbers, mas separamos 400 reparáveis – todos os computadores de bordo e atuadores – que possuem alto valor agregado (US$ 20 mil cada) e respondem por 80% do montante

Martins: itens de maior giro são adquiridos no mercado Janeiro/2012 - Revista Tecnologística - 49

COLABORAÇÃO

total necessário para a operacionalização das aeronaves. Após isso, definimos outro pacote de quase dois mil itens, com valores entre US$ 500 e US$ 5 mil, que não são reparáveis, mas possuem alta rotatividade, como parafusos, ruelas e filtros de combustível”, descreve.

Segundo Araujo, foi identificado que o problema da Azul estava no estoque de componentes com alto valor agregado e que necessitavam de reparo. A partir dessa conclusão, uma saída foi indicada pela indústria aeronáutica à companhia aérea.

“Propusemos para a Azul um programa suplementar de garantia, o Swap (do inglês Supplemental Warranty Program). Com ele, nós asseguraríamos a estruturação de um estoque para a Azul; iríamos, também, administrá-lo e efetuar os reparos necessários”, ressalta.

Dau explica as definições básicas do Swap: “Trata-se de um serviço de gerenciamento de reparos. A Embraer é responsável por toda a logística e negociação envolvendo reparos de componentes removidos por falha, além de gerenciar o estoque de reposição e

inventário de componentes controlados e estocados em sua planta.”

Para o diretor da Embraer, o programa propiciou inúmeras vantagens para a Azul. “Como somos fabricantes, temos um forte contato com os fornecedores e nosso setor de importação e exportação é atuante”, resume. Além disso, reforça, pelo fato deste programa já estar em prática nos Estados Unidos e na Europa, a Embraer consegue utilizar a força de contrato que já possui para obter melhores preços.

Hoje, os 400 part numbers com alto valor agregado estão dispostos numa área segregada do estoque da fabricante em São José dos Campos.

Vale lembrar que este armazém é utilizado para o abastecimento de outras duas companhias aéreas – Trip e Passaredo –, além da Força Aérea Brasileira (FAB). No total, os itens estocados – cerca de três mil – atendem a 70 aeronaves. Araujo garante que, caso algum dos 34 aviões da Azul abastecidos por este estoque apresente necessidade de troca de peça, a operação é concluída em quatro horas.

Armazém da Azul em Campinas mantém peças no-go para reposição imediata 50 - Revista Tecnologística - Janeiro/2012

O diretor conta que a ideia inicial da Azul era ficar com todo o estoque em Campinas. “Mostramos que não havia necessidade de o inventário, orçado entre US$ 6 e US$ 8 milhões, ficar imobilizado”, frisa. Outro número divulgado por Araujo está relacionado ao custo logístico. De acordo com ele, com a terceirização do estoque, a Azul economizará, ao longo de dez anos, 19% em sua cadeia. “Somos o operador logístico e o estoque da Azul”, define.

Novidades Consolidado o modelo de gestão do estoque, as empresas começaram a desenvolver alternativas. Seis meses após a implementação do Swap, foi firmado um contrato para arrendamento das peças chamadas nogo. “Naquele ambiente de 400 part numbers, tínhamos peças no-go e go-if. Os itens go-if são aqueles que, caso apresentem problemas, não impedem a operação da aeronave, havendo um prazo de até três dias para sua substituição. Como nosso prazo de entrega é de quatro horas, sempre

atendemos. Já para os itens no-go, aqueles que se apresentarem defeito impedem a aeronave de decolar, estabelecemos que deveriam ficar no estoque da Azul em Campinas”, destaca Araujo.

O diretor de Suporte ao Cliente reforça que essas peças – 130 itens nogo compostos por 80 part numbers pertencem à Embraer, apesar de estarem no estoque da companhia aérea, que foi ampliado para 500 m².

As vantagens para o operador foram imediatas. “Eles ganharam em logística. O estoque, orçado em US$ 3 milhões, é gerenciado pela Azul, mas assim que um desses itens é utilizado, a informação chega para nós via sistema e enviamos outro em até dois dias para que haja a reposição no armazém”, garante.

O número de fornecedores também foi modificado depois que o trabalho com a Embraer foi iniciado. Hoje, 50% dos itens necessários para operar a frota da Azul são adquiridos junto à indústria. O restante vem de outros fabricantes de peças e componentes, instalados no Brasil e no exterior. De acordo com Martins, diretor de Logística da Azul, os itens de maior giro e dimensões menores, como ruelas e parafusos, passaram a ser adquiridos no mercado. “O estoque da Azul, por avião, é de US$ 1,2 milhão, cerca de um terço do que é armazenado pelos concorrentes no Brasil”, afirma.

As impressões da companhia aérea O vice-presidente Técnico-Operacional da Azul só vislumbra van-

Brasilidade tardia

O

modelo EMB 190 voou pela primeira vez em 2004 e o 195 foi entregue aos primeiros clientes em 2006. Apesar de serem fabricados pela brasileira Embraer, os modelos foram introduzidos na malha aérea nacional apenas em 2008, quando a Azul começou a operar.

O motivo para isso é que, até o surgimento da Azul, não havia no País empresas que operassem no conceito Bypass, ou seja, fora dos principais hubs aeroportuários brasileiros, modelo que exige a aplicação de aviões menores, como os fabricados pela Embraer.

Por ainda não terem usuários por aqui, os modelos até então não eram homologados para operar no País.

O vice-presidente Técnico-Operacional da Azul, Miguel Dau, lem-

bra dessa época. “A Embraer não tinha nem ideia de quando iria certificar a aeronave para um operador no Brasil”, conta.

O trabalho foi realizado e os aviões – totalmente idealizados, concebidos e produzidos no Brasil – puderam, enfim, serem vistos pelos céus brasileiros. O diretor de Logística da Azul, Antônio Flávio Martins Costa, explica o reflexo positivo disso na empresa. “Embora os aviões tivessem boa aceitação no exterior, havia um desconforto na Embraer, que era constantemente questionada sobre o porquê de um avião de sucesso no mundo não ser utilizado no País”, conta. Segundo ele, as desconfianças, vindas de potenciais compradores estrangeiros intrigados com a situação foram minimizadas graças à frota hoje operada pela Azul.

Dezembro/2011 - Revista Tecnologística - 51

CHAPEU

Estoque da Azul, por avião, é de US$ 1,2 milhão

tagens no programa. Para Miguel Dau, a flexibilidade na inclusão e exclusão de itens e o envolvimento da fabricante da aeronave nas discussões técnicas e comerciais junto aos fornecedores de peças e componentes são os aspectos que devem ser ressaltados. Além disso, o executivo destaca as taxas de serviço do Swat que são baseadas no perfil de operação da frota.

Já para Ramos, gerente de Suprimentos Técnicos, outro ponto relevante do Swat é o fluxo de caixa.

“Nossa preocupação era a de resguardar ao máximo possível os US$ 235 milhões que captamos para o início da operação. Se não tivéssemos a parceria com a Embraer, gastaríamos 10% do capital inicial apenas para a compra de peças”, calcula.

Dau completa lembrando que houve uma redução de 75% no investimento inicial necessário, o que impactou positivamente as contas da empresa. Cálculos do gerente de Suprimentos Técnicos dão conta de que 52 - Revista Tecnologística - Dezembro/2011

R$ 6 milhões foram aplicados para a compra de itens - um nível de inventário baixo para uma empresa aérea, em sua opinião.

A previsibilidade também é destacada como item preponderante no negócio que, além de refletir no caixa da Azul, tem impacto positivo nas operações das aeronaves. “Sabemos o quanto devemos comprar e gastar ao final do mês para a reposição do estoque”, salienta Ramos. A reposição automática no armazém garante, hoje, uma disponibilidade de 99,8% dos aviões.

Quanto ao custo logístico, Ramos divulga que, operando atualmente 300 voos diários para 41 destinos, o valor computado mensalmente é de R$ 200 mil. Sem a parceria, a estimativa é a que este custo chegaria a R$ 600 mil.

Fábio Penteado Azul: (11) 4134-9830 Embraer: (12) 3927-8203

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ARTIGO

Globalização e complexidade em supply chains Walter Zinn

N

um passado não muito distante, surgiram certas práticas de negócios que levaram a logística a atingir o patamar em que se encontra hoje. Algumas delas permanecem, mas surgiram outras que estão criando novas tendências no supply chain, levando-o a direções diferentes das atuais. Este artigo pretende mostrar quais são essas tendências de negócios e que consequências trarão – caso se confirmem – aos supply chains e também ao cotidiano dos profissionais que atuam no setor.

O artigo abordará, inicialmente, o histórico da evolução da logística, mostrando como chegamos ao ponto atual e porque algumas tendências continuam em voga. Depois, revisará os novos desafios e oportunidades, ressaltando aspectos que podem impactar o supply chain.

Previsões nem sempre se confirmam, mas há algo que podemos afirmar com relativa confiança: as cadeias de suprimento se tornarão mais complexas, como consequência da globalização.

E a forma de lidar com a complexidade passa, obrigatoriamente, pelos profissionais do setor. O gerenciamento dos recursos humanos é, hoje, uma das grandes preocupações

54 - Revista Tecnologística - Janeiro/2012

das empresas. Não por acaso, o setor de recrutamento está subindo de importância na hierarquia das empresas nos Estados Unidos, porque é preciso atrair, treinar e reter as pessoas certas para gerenciar seus supply chains.

Evolução da logística De que forma, nas últimas décadas, o supply chain começou a evoluir e quais foram os fatores que influenciaram esta evolução? Entre os principais gatilhos motivadores devemos listar a tecnologia da informação, a globalização e o poder dos clientes, e verificar de que forma estes geraram as pressões que todos os profissionais sentem no seu dia a dia, tais como administração de custos, oferta de serviços e gestão de riscos.

Estas pressões, por sua vez, forçaram as empresas a tomar medidas que garantissem sua viabilidade no mercado e também acrescentaram complexidade em seus supply chains: a multiplicação de produtos e serviços, a ampliação dos pontos de entrega e a terceirização. Esta última elevou o número de parceiros das empresas em suas cadeias logísticas.

Tecnologia da informação. O custo exponencialmente decrescen-

te de manipular a informação continua sendo a maior transformação de nossos tempos e afeta não apenas o supply chain. Acredito que, quando os historiadores do futuro retratarem os tempo atuais, o que mais destacarão será a TI, como esta evoluiu de forma extraordinária e o quanto impactou a humanidade.

Por exemplo, quando cheguei aos EUA, na década de 1970, as cartas que enviava pelo correio para a minha família no Brasil levavam uma semana para chegar. A resposta demorava mais uma semana. Hoje, falamos instantaneamente pelo Skype.

Esta mudança ocorreu num prazo de cerca de 40 anos, o que não é nada em termos do desenvolvimento da humanidade. Há apenas quatro décadas, falar pelo Skype parecia ficção científica.

Essa evolução tecnológica trouxe consigo a capacidade de manipular uma enorme quantidade de dados e informações. O código de barras, por exemplo, permitiu às empresas o acesso a um grande número de dados para tomar decisões, manter informações sobre clientes, analisar custos e tentar reduzí-los.

Isso foi aumentando exponencialmente ao longo dos anos e se mantém em crescimento. Atual-

mente, muitos telefones celulares têm mais capacidade de processamento do que os maiores computadores tinham há poucas décadas.

Paralelamente, houve uma redução igualmente exponencial nos custos dos computadores e softwares, que hoje podem ser obtidos por uma fração do que custavam em um passado recente.

Globalização. Paralelamente à evolução da TI, e também por causa dela, houve uma aceleração do fenômeno da globalização. Os países estão menos distantes, as economias são mais integradas e interdependentes e, cada vez mais, as empresas têm fornecedores e clientes em vários países. As tecnologias que conectam o setor corporativo e os países entre si viajam com muito mais velocidade do que no passado, ajudando a diminuir as fronteiras do planeta.

A globalização gera uma competição mais acirrada entre as empresas, pois abre os mercados a novos competidores regionais ou mundiais.

Companhias que antes não tinham

muita concorrência, talvez um ou dois competidores locais, agora enfrentam empresas do mundo todo.

Em função disso, a globalização cria uma pressão pela qualidade e por custo muito fortes.

O poder do cliente. Este é um fenômeno que vem se acentuando ao longo das últimas décadas e influencia diretamente o supply chain. Antes, os canais de distribuição eram instituições controladas pelos fabricantes. Eram eles que ditavam condições para o varejo, que era então constituído, majoritariamente, por pequenas empresas, bem menores que os fabricantes.

Durante a década de 1950 e parte da de 1960, nos Estados Unidos, os fabricantes tinham tanta força que havia leis obrigando os varejistas a vender produtos pelo preço determinado por eles. Estas leis se baseavam no argumento de que os fabricantes haviam investido em inovação e marketing e, portanto, tinham o direito de evitar que os varejistas depreciassem o produto.

Essa ideia, hoje, certamente não teria muita aceitação.

O que aconteceu ao longo dos anos? Em função do crescimento da economia, com o surgimento das grandes redes varejistas nos EUA e em outros países, a maior parte dos supply chains é controlada pelo grande varejo, que impõe condições diferentes daquelas que os fabricantes impunham no passado.

Para controlar a cadeia de suprimentos, fabricantes tradicionalmente investem de forma intensiva em suas marcas. A Apple é um exemplo disso. Em consequência, controlam o varejo porque sabem que o consumidor final quer comprar a sua marca. Assim, podem impor condições comerciais como preço e serviços logísticos. O varejista, que precisa da marca do fabricante para atrair clientes, fica em desvantagem no supply chain.

Mas isso é exceção no mundo atual. Na maioria dos casos, quem tem maior presença no mercado e mantém maior lealdade do consumidor é o varejista. Consumidores

Tecnologia da informação

Pressão por serviço

Multiplicação de produtos e serviços

O poder do cliente

Pressão de custo

Multiplicação de pontos de entrega

Globalização

Gestão de risco

Parcerias e terceirização

Figura 1 – Evolução em logística e supply chains Janeiro/2012 - Revista Tecnologística - 55

ARTIGO

são leais ao Home Depot, ao Toys R Us e assim por diante. Neste caso, é o fabricante que precisa do varejista para acessar o mercado. E o que o varejista exige do fabricante não é, necessariamente, uma marca forte, mas sim preço e serviços logísticos. Para melhor administrar sua cadeia, o varejista exige entregas na hora certa, sem danos ou erros, na embalagem especificada e com notificação avançada de entregas. Esta transferência de poder transformou o supply chain, tornando o serviço logístico extremamente importante na relação cliente-fornecedor.

Outro exemplo de cliente forte, além do grande varejo, é a indústria automotiva, que obriga seus fornecedores a entregar produtos no modelo just-in-time para reduzir estoque, e a localizarem-se próximos à fábrica para reduzir os custos de transporte.

Essa foi, portanto, a evolução do modelo de negócio que trouxe, como consequência, o grande crescimento da logística. Existe tecnologia de informação em supply chains que possibilita às empresas operar globalmente tanto em vendas como no abastecimento e, ao mesmo tempo, clientes fortes que obrigam estas mesmas companhias a oferecer produtos e serviços logísticos a custos competitivos. A tecnologia possibilita o que a competição exige.

Risco Como vimos, a logística tem o duplo papel de ter de oferecer um bom nível de serviço aos clientes e, ao mesmo tempo, contribuir para a redução do custo do produto. Como consequência, os supply chains atuais operam com menos estoque e com menores prazos de entrega.

Este sucesso trouxe, a reboque, a necessidade da gestão de risco. À medida que o cliente começa a confiar 56 - Revista Tecnologística - Janeiro/2012

na entrega do fornecedor, reduz seu estoque de segurança (para reduzir seu próprio custo) e começa a correr riscos. Se uma entrega atrasa, existe um risco maior de desabastecimento do que havia no passado, quando os estoques do cliente eram maiores.

Da mesma forma, quanto mais globalizada a empresa, maior a exposição ao risco, porque o supply chain fica mais longo e mais exposto a imprevistos.

Por outro lado, a empresa que não reduzir custo para não correr riscos, convive com a certeza do custo mais alto. Portanto, empresas têm de gerir riscos em duas categorias básicas.

Uma delas é o risco operacional, que reflete variações diárias na demanda de clientes e nas variações do prazo de entrega de fornecedores. A outra categoria é o risco catastrófico, que reflete eventos de baixa probabilidade de ocorrer, mas com graves consequências quando acontecem, como terremotos, furações e tsunamis, por exemplo. Azar não é desculpa, o risco tem que ser administrado.

No passado, por exemplo, a variedade de tênis disponível aos consumidores era muito baixa. Apenas duas cores: branco ou preto. Hoje, existe uma grande variedade de modelos e cores. O mercado de tênis tornou-se um mercado de moda em que produtos mudam constantemente.

E qual a implicação disso para o supply chain? Além do processo de manufatura, isso exige uma rede de abastecimento mais complexa. O erro em previsões de venda tende a ser mais alto. O nível de estoque em loja também é mais alto, porque o varejista de tênis tem que manter estoque de todos os novos produtos em todos os tamanhos, cores e em todas as lojas.

Como este nível de investimento em estoque geralmente não é possível, as lojas têm que manter estoques mais baixos e serem reabastecidas de forma muito mais rápida e frequente. O Quick Response – ou resposta rápida ao consumidor – surgiu, em grande parte, devido a essa necessidade. O serviço logístico de entrega rápida viabiliza a estratégia de Marketing.

Multiplicidade

Multiplicidade de pontos de entrega. Atualmente, o número de pontos de entrega também é muito maior do que no passado. A noção de “scrambled merchandising” ou “comercialização embaralhada” expressa o fato de que produtos estão, hoje, disponíveis ao consumidor em formas de varejo não-tradicionais. Por exemplo, é possível comprar remédios no supermercado e comida na farmácia; também é possível comprar óleo para o carro no supermercado, alimentos no posto de gasolina e assim por diante. Tudo isso gera uma complexidade maior, que a logística deve viabilizar.

As três tendências discutidas neste artigo afetaram também outras características do supply chain, porque levaram ao aumento da complexidade do trabalho de logística. Estas características são a multiplicação de produtos e serviços, de pontos de entrega e de parcerias.

Multiplicidade de produtos.

Como já foi dito, a globalização aumenta o nível de competição. Quando isso acontece, o Marketing se torna importante, porque uma das principais formas de competir é através do desenvolvimento de novos produtos. O maior número de produtos no mercado adiciona complexidade ao supply chain.

Multiplicidade de parceiros de negócio. Finalmente, em função do aumento da concorrência, houve

também o crescimento das parcerias e da terceirização. Quanto mais competitivo um mercado, maior a necessidade de ser competente em todos os aspectos da logística. Isto porque o “ponto fraco”, seja custo de transporte, qualidade de serviço, etc., impede a empresa de ser competitiva em relação ao mercado. Numa situação de baixo nível de competição, a empresa pode se dar ao luxo de ter pontos fracos em sua logística. Por exemplo, ela pode dispor de uma área de transporte ineficiente e de outras áreas – como estoque e serviços – com desempenho melhor.

Assim, na média, essa empresa está dentro do nível de competição, considerando que seus concorrentes não são muito melhores.

Quando a competição aumenta, a empresa não pode mais ser competente em apenas alguns aspectos, porque seu concorrente agora é melhor em todos. A empresa é, então, pressionada a elevar sua competitividade rapidamente. E uma das maneiras mais eficientes de fazer isso é terceirizando as áreas menos eficientes. A empresa passa a responsabilidade por essas áreas para alguém que seja especialista, que tenha mais experiência, tecnologia aplicada, economia de escala, etc.

Dessa forma, reduz seus custos e pode oferecer preços e serviços mais competitivos.

Portanto, a globalização gerou demanda por parcerias e terceirização. Em mercados competitivos,

a regra é desenvolver o seu supply chain não apenas com recursos próprios, mas também com recursos externos.

Esta é a evolução que temos visto ao longo dos anos e é como nós chegamos até o estágio atual do supply chain management. Na segunda parte deste artigo, veremos o impacto destas tendências nas cadeias de abastecimento atuais e também as implicações para a sua gestão.

Walter Zinn Professor de Logística Chefe do Departamento de Marketing e Logística Fisher College of Business, Ohio State University zinn_13@fisher.osu.edu

ILOS - INSTITUTO DE LOGÍSTICA E SUPPLY CHAIN

Pesquisa Benchmark 2011: serviço de distribuição Cesar Lavalle

Parte 2

O

objetivo do artigo é mostrar os resultados da Pesquisa Benchmark – Serviço de Distribuição, conduzida periodicamente, desde 1994, pelo ILOS1, sobre a evolução da importância e da qualidade do serviço de distribuição da indústria de bens de consumo na percepção dos supermercadistas. As análises que seguem estão baseadas nos resultados desta pesquisa.

A primeira parte deste artigo (publicada na edição de dezembro 2011 da Tecnologística) explorou como o ambiente econômico impacta a decisão de compras do comércio junto à indústria de bens de consumo. Esta segunda parte analisa as implicações das mudanças no ambiente competitivo em termos das necessidades dos supermercadistas, bem como do desempenho e da qualidade do serviço de distribuição praticado pela indústria.

O nível de satisfação do comércio com o serviço de distribuição da indústria Esta análise diz respeito ao nível de satisfação do comércio varejista com relação ao desempenho das indústrias detentoras das melhores práticas, bem como daquelas com desempenho típico2, considerando as três principais dimensões do serviço de distribuição, quais sejam: disponibilidade de produto3; consistência do prazo de entrega4 e tempo de ciclo do pedido5.

58 - Revista Tecnologística - Janeiro/2012

As Figuras 3 e 4 indicam que, em geral, o comércio supermercadista ficou mais insatisfeito com as dimensões disponibilidade, consistência do prazo de entrega e tempo de ciclo do serviço de distribuição de seus fornecedores em 2010, com relação a 2008. A única exceção foi referente à disponibilidade, sobre a qual os varejistas ficaram mais satisfeitos com as melhores práticas.

Na avaliação feita pelo comércio, o serviço de distribuição das indústrias detentoras das melhores práticas tem apresentado um significativo aumento de insatisfação nos últimos dois anos em termos de consistência do prazo de entrega e tempo de ciclo, com exceção da disponibilidade, que em 2010 chegou ao menor nível de insatisfação em todo o período pesquisado (ver Figura 3).

Enquanto o número de insatisfeitos com a disponibilidade diminuiu de 6%, em 2008, para 4%, em 2010, no caso da consistência do prazo de entrega os insatisfeitos aumentaram de 11% para 14% e, para o tempo de ciclo, de 3% para 9%, no mesmo período.

Conforme se observa na Figura 4, a indústria típica apresenta aumento generalizado de insatisfeitos com o serviço de distribuição da indústria, no que tange às variáveis disponibilidade, tempo de ciclo e consistência do prazo de entrega.

O número de insatisfeitos com a disponibilidade aumentou de 17% em 2008, para 19% em 2010; com a consistência do prazo de entrega, o aumento foi de 52% para 55%, enquanto que para o tempo de ciclo, a piora foi expressiva, indo de 24% para 34% no período considerado.

É esperado que o nível de insatisfação para com o serviço de distribuição tenha se mantido elevado em 2011 por conta do aumento continuado da demanda, que impôs “stress” na puxada de produtos ao longo da cadeia de suprimentos. Cabe avaliar se a indústria conseguirá adequar suas operações aos aumentos de volume que vêm sendo experimentados nos últimos anos, aproveitando o arrefecimento do crescimento da demanda em 2011 por conta das restrições que o governo impôs ao consumo, visando debelar os altos níveis de inflação ao longo do ano.

Vale ressaltar que o comércio varejista claramente diferencia as indústrias detentoras das melhores práticas ao demonstrar um nível de insatisfação com o serviço de distribuição muito menor quando comparado ao da indústria típica.

Nas seções seguintes, serão analisados os componentes que determinam o nível de satisfação do varejo com relação ao serviço de distribuição da indústria – o nível de exigência do varejo e o desempenho da indústria.

Grau de insatisfação com as melhores práticas Rio de Janeiro e São Paulo – Todas as classes

Grau de insatisfação com as melhores práticas Rio de Janeiro e São Paulo – Todas as classes

100%

O nível de exigência6 do varejo e o desempenho da indústria A análise de desempenho do serviço de distribuição da indústria faz mais sentido se considerada conjuntamente com o nível de exigência do varejista pelo mesmo. Afinal, uma questão central a ser compreendida para se desenhar uma estratégia de serviços vencedora seria: “Como atingir o nível de satisfação do cliente?” Nesse sentido, esta seção abordará a evolução desses componentes que determinam o nível de satisfação dos varejistas, considerando cada uma

100%

90%

90%

80%

80%

70%

70%

60%

60%

50%

50%

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40%

30%

30%

20%

20%

10%

10%

0%

0%

1994 1995 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2010

Disponibilidade

Tempo de Ciclo do Pedido

Consistência do Prazo de Entrega

1994 1995 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2010

Disponibilidade

Tempo de Ciclo do Pedido

Consistência do Prazo de Entrega

Ano

Disponibilidade

Tempo de Ciclo do Pedido

Consistência do Prazo de Entrega

Ano

Disponibilidade

Tempo de Ciclo do Pedido

Consistência do Prazo de Entrega

1994 1995 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2010

10% 10% 7% 7% 7% 9% 13% 9% 22% 9% 9% 4% 4% 6% 4%

9% 11% 7% 8% 9% 5% 8% 9% 20% 5% 10% 5% 6% 3% 9%

18% 20% 7% 20% 21% 26% 22% 31% 43% 23% 22% 9% 10% 11% 14%

1994 1995 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2010

30% 41% 32% 31% 26% 25% 26% 30% 33% 37% 50% 15% 16% 17% 19%

19% 45% 35% 38% 35% 28% 19% 31% 42% 39% 71% 17% 28% 24% 34%

40% 71% 45% 67% 56% 56% 40% 65% 72% 63% 83% 44% 55% 52% 55%

Figura 3 – Evolução do percentual de varejistas insatisfeitos com as melhores práticas da indústria

Figura 4 – Evolução do percentual de varejistas insatisfeitos com a indústria típica Janeiro/2012 - Revista Tecnologística - 59

ILOS - INSTITUTO DE LOGÍSTICA E SUPPLY CHAIN

das três principais dimensões do serviço de distribuição da indústria de bens de consumo.

Disponibilidade de produto – Observa-se um ligeiro aumento do nível de expectativa mínima do comércio referente ao percentual entregue do total pedido em 2008, conforme ilustrado na Figura 5. Atualmente, o comércio não se satisfaz com entregas que não compreendam, pelo menos, 85,3% do total pedido, enquanto em 2008 este valor chegou a 85,0%.

Com relação ao desempenho em termos de disponibilidade de produto, a indústria em geral apresentou piora entre 2008 e 2010 (ver Figura 5).

No caso das melhores práticas, o percentual entregue, que era de 98,0% em 2008, diminuiu para 97,3% do total pedido em 2010. Por sua vez, a indústria típica teve uma piora significativa com a redução do percentual entregue, de 92,4% em 2008, para o patamar de 89,7% em 2008.

Observa-se que o pequeno aumento do nível de expectativa dos varejistas por melhor serviço de distribuição, em termos de disponibilidade de produto, conjugado com a discreta piora dos serviços por parte das melhores práticas da indústria, não foi suficiente para aumentar o número de varejistas insatisfeitos. Ao contrário do esperado, houve redução de insatisfeitos com as melhores práticas, apesar da ligeira piora de desempenho. No caso das indústrias com desempenho típico, o aumento de expectativas, juntamente com a significativa piora de desempenho, explica o aumento do nível de insatisfação para com os seus serviços, nesta dimensão.

Consistência do prazo de entrega – A Figura 6 indica uma diminuição do nível de exigência por consistência do prazo de entrega da indústria por parte do comércio varejista em 2010. Atualmente, o varejista não tolera receber mais de 10,2% de entregas atrasadas, enquanto

Percentual entregue do total pedido Rio de Janeiro e São Paulo – Todas as classes

Percentual de entregas atrasadas Rio de Janeiro e São Paulo – Todas as classes

100%

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95%

45%

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10%

55%

5%

50%

0%

1994 1995 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2010

Desempenho típico

Desempenho Benchmark

1994 1995 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2010

Desempenho típico

Desempenho aceitável

Desempenho Benchmark

Desempenho aceitável

Ano

Desempenho Típico

Desempenho Benchmark

Desempenho Aceitável

Ano

Desempenho Típico

Desempenho Benchmark

Desempenho Aceitável

1994 1995 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2010

93,8% 91,4% 90,0% 91,8% 93,6% 94,1% 93,5% 92,3% 94,0% 93,7% 94,0% 92,6% 92,7% 92,4% 89,7%

99,4% 98,6% 97,8% 98,6% 98,4% 98,5% 97,6% 98,3% 97,5% 97,5% 99,0% 97,3% 97,9% 98,0% 97,3%

87,0% 88,9% 85,0% 89,3% 91,6% 93,5% 90,0% 93,1% 98,2% 96,7% 99,0% 85,9% 84,6% 85,0% 85,3%

1994 1995 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2010

15,8% 17,2% 21,1% 18,5% 17,0% 13,0% 14,8% 14,8% 15,3% 13,8% 13,8% 20,7% 17,5% 19,6% 22,9%

4,6% 4,7% 5,4% 4,5% 4,2% 3,4% 4,7% 5,4% 5,8% 5,3% 4,5% 6,6% 5,1% 5,7% 7,1%

10,7% 8,2% 15,3% 8,0% 7,6% 5,9% 8,7% 5,4% 3,8% 5,3% 3,1% 14,7% 9,2% 9,4% 10,2%

Figura 5 – Evolução do percentual entregue do total pedido 60 - Revista Tecnologística - Janeiro/2012

Figura 6 – Evolução do percentual de entregas atrasadas

que em 2008 este valor chegou ao nível de 9,4% dos pedidos realizados.

Com relação ao desempenho em termos de consistência do prazo de entrega, a indústria em geral apresentou aumento de atrasos em 2010, conforme observado na Figura 6. No caso das melhores práticas, os atrasos, que alcançavam 5,7% dos pedidos em 2008, aumentaram significativamente para 7,1% de entregas atrasadas em 2010. Já a indústria típica aumentou os atrasos de 19,9% em 2008, para 22,9% em 2010.

Observa-se que a queda do nível de expectativa dos varejistas por um melhor serviço de distribuição, em termos de consistência do prazo de entrega, não compensou a piora de desempenho da indústria como um todo, o que acarretou aumento dos insatisfeitos com esta dimensão de serviço.

Tempo de ciclo do pedido –- Conforme observado na Figura 7, em 2010 os varejistas aumentaram o nível de exigência em termos de tempo de ciclo do pedido. Atualmen-

Tempo de ciclo do pedido (dias) Rio de Janeiro e São Paulo – Todas as classes 10,0 9,0 8,0 7,0 6,0 5,0 4,0 3,0 2,0 1,0 0,0

1994 1995 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2010

Desempenho típico

Desempenho Benchmark

Desempenho aceitável

Ano

Desempenho Típico

Desempenho Benchmark

Desempenho Aceitável

1994 1995 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2010

3,0% 4,9% 3,5% 3,3% 2,9% 3,5% 2,6% 2,7% 2,6% 2,9% 3,7% 3,5% 3,1% 3,5% 3,9%

1,5% 2,8% 2,0% 1,9% 1,6% 2,1% 1,7% 1,9% 2,1% 1,9% 1,8% 2,1% 1,7% 1,6% 1,9%

4,2% 3,9% 4,2% 3,3% 2,9% 3,4% 2,8% 2,5% 2,1% 2,3% 1,9% 4,3% 3,4% 4,4% 4,1%

Figura 7 – Evolução do tempo de ciclo do pedido

te, o varejista não tolera um prazo de entrega maior de 4,1 dias, contra 4,4 dias em 2008.

Conforme observado na Figura 7, tanto as melhores práticas quanto a indústria típica pioraram o serviço prestado ao comércio entre 2008 e 2010 em termos de tempo de ciclo de pedido.

No caso das melhores práticas, o prazo de entrega piorou de 1,6 dia em 2008, para 1,9 dia em 2010. Por sua vez, o desempenho da indústria típica também piorou, passando de 3,5 dias em 2008, para 3,9 dias em 2010.

Cabe salientar que o aumento de expectativa dos varejistas, conjugado com a piora de desempenho da indústria em geral, colaboraram para o aumento do número de insatisfeitos com o serviço de distribuição, na dimensão tempo de ciclo de pedido.

Os resultados da pesquisa analisados nesta seção confirmam as evidências observadas em edições anteriores, de que o comércio percebe uma nítida diferenciação em termos de desempenho entre o serviço de distribuição prestado pelas melhores práticas e aquele fornecido pela indústria típica, considerando as três principais variáveis de seu processo de decisão de compras. É importante frisar que houve um aumento de expectativa dos varejistas por um melhor nível de serviço de distribuição da indústria nas dimensões disponibilidade e tempo de ciclo do pedido, ao mesmo tempo em que houve queda de nível de exigência com relação à consistência do prazo de entrega. Ou seja, o comércio sinaliza que está propenso a aumentar seus estoques para dar conta dos eventuais atrasos, em troca de maior disponibilidade e rapidez na reposição de produtos. No entanto, a indústria apresentou piora generalizada no desempenho do serviço de distribuição, o que implicou em aumento de varejistas insatisfeitos.

Conclusões Na primeira parte deste artigo demonstramos que o ambiente econômico favorável nos últimos anos, apesar da crise internacional vigente, tem influenciado positivamente os agentes integrantes da cadeia de suprimentos de bens de consumo no Brasil. No entanto, as medidas de contenção inflacionária do governo adotadas ao longo de 2011 devem ter arrefecido as relações comerciais entre os supermercadistas e as indústrias de bens de consumo até o final do ano. Nesse sentido, o comércio supermercadista deverá ter experimentado, em 2011, um desempenho de vendas abaixo do observado em 2010, pressionando a indústria por um serviço de distribuição mais eficiente.

Quanto a 2012, deve-se esperar um ambiente ainda mais desafiador para as indústrias de bens de consumo, pois caso haja o efetivo incentivo ao mercado interno, Janeiro/2012 - Revista Tecnologística - 61

ILOS - INSTITUTO DE LOGÍSTICA E SUPPLY CHAIN

visando compensar um provável quadro recessivo na economia global, deverá haver uma injeção significativa de renda na economia. Neste cenário, haverá mobilidade da população, que, por seu turno, impactará positivamente no volume de vendas da indústria de bens de consumo, puxado pelo melhor desempenho do varejo supermercadista.

Conforme observado na primeira parte deste artigo, o serviço de distribuição e o produto aumentaram em importância no processo de decisão de compra do varejo com relação às indústrias de bens de consumo em 2010, em detrimento das demais variáveis – preço e propaganda e promoção. Isto significa que o varejo está disposto a pagar mais pelos produtos e ter menos promoção, em troca de melhorias na oferta de produtos e no serviço de distribuição.

O crescimento da importância do serviço de distribuição em 2010 está ressaltado no aumento do nível de exigência do varejista em duas das principais dimensões de serviço: disponibilidade de produto e tempo de ciclo do pedido. Isto, combinado ao menor nível de serviço oferecido pela indústria de bens de consumo, acarretou num aumento generalizado do nível de insatisfação dos varejistas com relação ao serviço de distribuição física.

Em 2011, tanto o produto quanto o serviço de distribuição devem ter continuado a ganhar relevância no processo de decisão de compra dos varejistas junto à indústria de bens de consumo, que por seu turno pode ter implicado em aumento de exigência no nível de serviço de distribuição. Assim, para 2012, as indústrias devem estar atentas e aproveitar o momento para ajustarem suas operações, visando reverter o crescente nível de insatisfação do comércio varejista observado nos últimos anos. É importante ressaltar que o serviço de distribuição prestado pela indústria representa uma oportunidade de diferenciação frente à concorrência. Esta observação está coerente com o aumento observado na importância relativa do serviço de distribuição no processo de decisão de compras por parte do comércio. Conforme observado em edições anteriores desta pesquisa, o desempenho do serviço oferecido pelas empresas detentoras das melhores práticas é claramente percebido pelos varejistas como superior ao fornecido pela indústria típica. Este potencial de diferenciação com base no serviço de distribuição é ainda mais potencializado neste momento, em que há um crescimento de insatisfação com o desempenho da indústria de bens de consumo.

Portanto, cabe à indústria adequar sua estratégia de marketing, dando especial atenção às mudanças relativas entre as variáveis (preço, produto, serviço de distribuição e promoção e propaganda) que direcionam o comportamento de compras do comércio supermercadista, que por seu 62 - Revista Tecnologística - Janeiro/2012

turno condicionam o processo de atendimento do serviço de distribuição da indústria.

Como mensagem final, é importante ressaltar que o desenvolvimento de pesquisa periódica é fundamental para manter o negócio relevante e alinhado às reais necessidades de mercado. É a partir do monitoramento contínuo do ambiente competitivo que se pode identificar oportunidades para melhor atender ao cliente, antecipando-se e superando a concorrência.

Referências Bibliográficas FLEURY, P.F., LAVALLE, C.R. Avaliação do serviço de distribuição física: a relação entre a indústria de bens de consumo e o comércio atacadista e varejista. Gestão e Produção, vol. 4, nº 2, agosto 1997.

CHRISTOPHER, M. Logistics and Supply Chain Management: strategies for reducing costs and improving service. Prentice Hall, 1998.

BOWERSOX, D.J., CLOSS, D.J. Logística Empresarial: o processo de integração da cadeia de suprimento. Editora Atlas, 2001.

– Informações Gerais: A pesquisa Benchmark - Serviço de Distribuição, conduzida periodicamente desde 1994 pelo Centro de Estudos em Logística, tem contado com o patrocínio de empresas industriais, líderes em seus respectivos setores de atuação. O escopo da pesquisa abrange cerca de 600 entrevistas, efetuadas em cinco capitais brasileiras (São Paulo, Rio de Janeiro, Curitiba, Belo Horizonte e Recife), considerando três categorias de produtos: alimentos perecíveis, alimentos não-perecíveis e higiene e limpeza. A metodologia avalia oito dimensões (operacionalizadas através de seus respectivos atributos de serviço de distribuição): Disponibilidade de Produto, Tempo de Ciclo do Pedido, Consistência do Prazo de Entrega, Frequência de Entrega, Flexibilidade do Sistema de Entrega, Sistema de Remediação de Falhas, Sistema de Informação de Apoio e Apoio na Entrega Física.

2 – As melhores práticas do mercado refletem o melhor desempenho entre os fornecedores observado durante a pesquisa, portanto devem ser perseguidas como benchmark. O desempenho de uma empresa típica representa a prática de mercado dentre os principais fornecedores da empresa pesquisada.

3 – Medida: média do percentual entregue do total pedido.

4 – Medida: média do percentual do total de pedidos entregues com atrasos.

5 – Medida: média do tempo decorrido desde a retirada do pedido até a entrega do produto.

6 – O nível de exigência em questão refere-se à expectativa mínima de desempenho de serviço abaixo do qual o cliente se sente insatisfeito.

1

Cesar Lavalle Diretor de Relações Internacionais Instituto de Logística e Supply Chain – ILOS (21) 3445-3000 lavalle@ilos.com.br

Dezembro/2011 - Revista TecnologĂ­stica - 63

PRODUTOS

Pneu para operação em estradas sinuosas, da Continental O HSR2 é o mais novo pneu da linha de carga da Continental, voltado para veículos pesados que trafegam em estradas sinuosas, com aclives e declives, em linhas regionais cobrindo médias e longas distâncias. O HSR2 pode ser usado tanto no eixo direcional, como na função de eixo livre, atendendo às diferentes demandas geradas por mudanças de rotas e superfícies, assim como de pesos e cargas.

O novo modelo se beneficia dos investimentos feitos pela Continental em pesquisa e desenvolvimento.

Exemplo disso é a tecnologia VAI+ (Indicador Visual de Alinhamento, da sigla em inglês), um sistema inteligente que monitora e alerta o condutor para eventuais irregularidades

no pneu, que possam afetar o veículo.

Indicadores com sinais positivos e negativos se encontram nas ranhuras da banda de rodagem. Com o desgaste do pneu, as sinalizações vão desaparecendo e alertam o condutor para situações como sulco remanescente de 6,5 milímetros, o que significa que o pneu passou da metade de sua vida útil, já que 3 mm é a espessura recomendada para recapagem.

Outra tecnologia é o Air Keep Inner Liner, que mantém a pressão interna do pneu no nível calibrado. Como consequência, a carcaça sofre menos deformações, tendo sua vida útil e seu índice de reforma prolongados. Isso mantém a resistência ao rolamento, gerando economia de combustível e menor emissão de CO2 na atmosfera.

Uma última novidade é o pacote de cintas Triangle Belt, estrutura que atribui maior rigidez no sentido longitudinal e aumenta a flexibilidade na extremidade das cintas.

Isso significa tensão devido à diferença de rigidez entre o ombro e a extremidade das cintas do pneu, proporcionando um desgaste homogêneo e maior vida útil ao pneu.

O aumento de rigidez no sentido da direção também reduz a resistência ao rolamento. 0800 170061

Pneus sem câmara para aplicações severas, da Michelin A Michelin disponibiliza ao mercado sua nova linha X Works, pneus sem câmara destinados às operações em usinas de cana-de-açúcar, madeireiras e indústria da construção. O uso de pneus sem câmara proporciona, aos usuários, ganhos na operação quando comparados aos com câmara, pois possibilita a redução de peso do conjunto pneu e roda, exige a metade do tempo para montagem e desmontagem do conjunto, reduz as paradas dos veículos por problemas de furos no pneu (perda lenta de pressão) e diminui as perdas de carcaça por problemas de furo.

64 - Revista Tecnologística - Janeiro/2012

A nova linha foi desenvolvida para montagem em todas as posições e otimizada para o eixo direcional, para o transporte de carga em veículos pesados e extrapesados que trafegam em estradas mistas de asfalto e terra, com pedras e buracos.

A X Works XZY é uma geração de pneus com carcaça e ombros reforçados para utilização em condições severas. O talão mais robusto, com aro reforçado, proporciona maior resistência da carcaça a choques e agressões, características também presentes no modelo X Works XDY, desenvolvido para montagem em eixo trativo.

Outra novidade fica por conta do X Works XDY que, devido à nova escultura com composto de borracha de alta resistência às agressões, dura

até 10% a mais em primeira vida e retém até 30% a menos de pedras nos sulcos. Para completar a gama, a Michelin apresenta o X Works HD XDY, recomendado para montagem em eixo de tração e, em casos excepcionais, em eixo direcional, quando as condições de uso forem extremamente agressivas. Produzido para utilização em solos predominantemente severos, com terra e pedra, o lançamento possui uma escultura mais robusta no centro, com composto de borracha de alta resistência às agressões.

A gama completa de pneus X Works está disponível nas dimensões 12 R22.5 X Works XZY TL 152/148 K, 12 R22.5 X Works XDY TL 152/148 K e 12 R22.5 X Works HD XDY TL 152/149 D. 0800 970 94 00

Terminal portátil EP10, distribuído pela Spencer A Spencer Tecnologia, empresa que atua na distribuição de coletores de dados, anuncia o lançamento do terminal portátil EP10, fabricado pela Psion. Trata-se de um Personal Digital Assistant (PDA) otimizado para aplicações industriais, que oferece todos os recursos de um computador de tamanho industrial, mas com peso e volume reduzidos.

Dentre outras aplicações, o EP10 pode ser utilizado em atividades de logística, como identificação de códigos de barra na movimentação de produtos e em entregas de mercadorias e serviços de transportadoras e correios.

Equipado com microprocessador Texas Instruments AM3715 Sitara ARM, o EP10 opera com sistema

operacional Windows e aplicativos como o Office e Internet Explorer em suas versões mobile.

O EP10 está apto a trabalhar em temperaturas que variam entre -10º C e +50º C e pode resistir a quedas de até 1,8 m de altura. Pesando 345 gramas, o PDA possui dimensões de 158 mm x 78 mm x 30,6 mm. (11) 3074-1174

Cartão para pagamento de frete, da Repom A Repom coloca no mercado o cartão Repom Visa Cargo. Emitido pelo Tribanco, parceiro da Repom, o produto permite aos embarcadores e transportadores carregar o valor do frete diretamente no cartão. Desta forma, os caminhoneiros podem utilizá-lo durante a viagem em qualquer estabelecimento comercial que opere com a bandeira Visa.

O cartão possui, ainda, a funcionalidade do Visa Vale Pedágio Repom, possibilitando o pagamento de pedágios em todo o País. Além disso, a sua utilização elimina a figura dos intermediários, que descontam valores dos pagamentos feitos com carta-frete. Vale lembrar que aquele que utilizar o Repom Visa Cargo conta também com um cartão adicional, válido em todo o território nacional. A novidade permite, ainda, a inclusão financeira dos caminhoneiros que não conseguiam comprovar sua renda com a carta-frete e reduz os custos envolvidos no trabalho do caminhoneiro, gerando um impacto positivo em sua renda. (11) 4166-7506

Sistema de informação geográfica, da Imagem A Imagem, empresa que fornece sistemas de informações geográficas (GIS), lança o StreetBase, uma base de mapas digitais com informações de rodovias, ruas e dados de endereçamento. A base de dados digitais engloba 5.565 municípios brasileiros mapeados e conectados por meio das rodovias brasileiras. Voltada para empresas de logística, a novidade tem como objetivo maximizar soluções de navegação, transporte e gestão territorial, fornecendo informações geográficas e atualizadas a partir de tecnologia de levantamento de dados espaciais em campo.

Com acesso via Internet e imagens em alta resolução, os mapas fornecem informações como mão de direção, sentido das vias, limites de velocidade e pontos de interesse.

Além disso, o produto mostra estruturas adicionais como aeroportos, pedágios, postos de combustível, hospitais e postos policiais e transmite informações sobre bairros, parques e praças, hidrografia e ferrovias. À base cartográfica podem ser sobrepostas outras informações, como áreas de alagamento, e outras com potencial para desastres naturais, áreas de florestas, áreas de risco e outras. Além do setor logístico, o StreetBase possui usuários em diversos segmentos, como telecomunicações, e governos municipais, estaduais e federal. (12) 3946-8933

Janeiro/2012 - Revista Tecnologística - 65

AGENDA

INTERNACIONAL Modex 2012 – Expo for the manufacturing, distribution and supply chain industries. 6 a 9 de fevereiro de 2012, Georgia World Congress Center. Atlanta, Georgia, EUA. Organização: The Material Handling Industry of America. Informações e inscrições: www.modexshow.com Fruit Logistica 2012. 8 a 10 de fevereiro de 2012, Berlim, Alemanha. Organização: Messe Berlin. Informações: www.messe-berlin.de

Movimentação e Armazenagem. 28 e 29 de fevereiro. 16 horas, São Paulo, SP. Organização e informações: Enaslog.

Tel.: (11) 3668-5513 enaslog@enaslog.com.br www.enaslog.com.br Desenvolvimento em Logística e Supply Chain. 24 de março. Rio de Janeiro, RJ. Organização e informações: Instituto de Logística e Supply Chain – ILOS. Tel.: (21) 3445-3000 ilos@ilos.com.br www.ilos.com.br

Média e Longa Duração NACIONAL Excelência em Atendimento ao Cliente no Setor de Transporte de Cargas. 28 de janeiro. Medidores de Performance Aplicados à Logistica – Kpis. 3 de fevereiro.

Formação e Negociação de Tabelas de Frete no TRC – Cargas, Lotação e Fracionada. 4 de fevereiro. Todos em São Paulo, SP. Organização e informações: Ceteal.

Tel.: (11) 5581-7326 secretaria@ceteal.com www.ceteal.com Planejamento e Operações de Logística Reversa. 14 e 15 de fevereiro. Gestão de Operações Logísticas. 13 e 14 de março.

Ambos em São Paulo, SP. Gestão Integrada de Estoques. 21 e 22 de março.

Rio de Janeiro, RJ. Organização e informações: Cebralog.

Tel.: (11) 3170-4432 sac@cebralog.com www.cebralog.com

Administração de Operações Logísticas. e Gestão de Frotas. Ambos com duração de 30 horas. Custos Logísticos, Aspectos Tributários e Fiscais. Duração de 18 horas. Administração de Armazenagem.

Administração e Planejamento da Produção. Compras e Administração de Materiais. Gestão da Distribuição. Logística de Transportes. Logística em Comércio e Serviço. Logística, Marketing e Vendas.

Negociação em Compras. Previsão da Demanda para o Planejamento de Vendas e Operações. Tecnologia Aplicada à Logística. Todos com duração de 15 horas. Todos em São Paulo, SP. A formação das turmas será iniciada em janeiro de 2012. Organização e informações: Senac.

Tel.: 0800 8832000 naiana.gsouza@sp.senac.br www.sp.senac.br Gestão de Operações Logísticas. 160 horas. Inscrições até 8 de fevereiro. Valinhos,

SP. Organização e informações: Fundação Vanzolini.

Tel.: 0800 7700608 cursos@vanzolini.org.br www.vanzolini.org.br Logística Básica. Duração de 16 horas.

São Paulo, SP. Organização e informações: Enaslog.

Tel.: (11) 3668-5513 enaslog@enaslog.com.br www.enaslog.com.br Pós-Graduação em Logística. Duração de três semestres. São Bernardo do Campo, SP. Organização e informações: Centro Universitário da FEI. Tel.: (11) 4353-2909 iecat@fei.edu.br www.fei.edu.br MBA em Administração de Educação Tecnológica. Duração de um mês. PósGraduação em Gestão da Logística. Duração de seis meses. Ambos em Belo Horizonte, MG. Organização e informações: Ietec – Instituto de Educação Tecnológica.

Tel.: (31) 3116-1000 cursos@ietec.com.br www.ietec.com.br Superior de Tecnologia em Logística. Duração de dois anos. São Paulo, SP. Organização e informações: Faculdades Anhanguera.

Tel.: 0800 9414444 www.vestibulares.br Veja a agenda completa de cursos, seminários, MBAs e demais eventos em www.tecnologistica.com.br/agenda

ANUNCIANTES DA EDIÇÃO Addmark..........................................35 Almi.................................................39 Alternativa.......................................33 Assine Tecnologística ......................53 Brascargo .................................28 e 29 Consmetal .......................................57 Coparts ............................................13 Cursos..............................................51 DB Trans..........................................05 DVA .................................................21 66 - Revista Tecnologística - Janeiro/2012

GWI.................................................15 HBZ..................................................43 ILOS.................................................63 JSL....................................................45 Jungheinrich ...................................27 Maestra Logística.............................41 MKS .................................................34 Moto Honda............................ 4ª capa MRV ........................................09 e 11 Nautika............................................19

RDX .................................................47 Rentank ...........................................44 Salvador Logística ...........................07 Site...................................................52 Smartlog .................................. 3ª capa Top Flex...........................................37 Tópico .............................................17 Toyota ..................................... 2ª capa