Revista Tecnologística - Ed. 134 - 2007

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LOGÍSTICA - SUPPLY CHAIN MANAGEMENT - MOVIMENTAÇÃO - ARMAZENAGEM EMBALAGEM - TRANSPORTE - INFORMÁTICA APLICADA

ANO XII - Nº 134 - Janeiro 2007

Caos aéreo prejudica setor de cargas

Plano diretor dá os rumos da logística da Rigesa

Xerox contabiliza ganhos com armazém geral

SUMÁRIO

MERCADO

08

As novidades do mercado brasileiro de logística estão nesta seção

PLANO DIRETOR INFRA-ESTRUTURA

44

38

Rigesa cria plano diretor que norteará as ações da empresa, elevando nível de atendimento, otimizando processos e reduzindo custos

A crise dos controladores de vôo traz transtornos ao mercado de carga aérea, ainda muito dependente das aeronaves mistas para o transporte de mercadorias

AUTOMAÇÃO

48

Adoção de sistema de picking by light reduz tempo de separação e erro de pedidos na Panarello

CEL/COPPEAD

52

Victor Brito aborda a simulação como ferramenta de apoio ao planejamento estratégico de capacidade

ARMAZENAGEM

60

Criação da figura de um armazém geral dentro de seu complexo de Itatiaia, com operação terceirizada, traz redução de custos e aumento de nível de serviços à Xerox

ARTIGO A segunda parte do artigo “Considerações Sobre o Estoque no Desenho de Redes Logísticas”, dos professores Keely Croxton e Walter Zinn, da Universidade de Michigan (EUA)

EVENTO Final de ano é temporada de prêmios na logística.

Veja na seção quem concedeu e quem ganhou alguns dos mais importantes prêmios da estação

A ORGANIZAÇÃO EM REDE Pedro Moreira fala da necessidade do Brasil superar seus gargalos logísticos em 2007

PRODUTO Veja o que existe de melhor e mais novo em sistemas, equipamentos e serviços de logística nesta seção

AGENDA Os principais cursos, seminários, feiras e eventos do setor estão em nossa Agenda

64

78 80 Capa: Fernanda Masini e Carolina Ermel

72 76

EDITORIAL Publicare Editora Ltda. www.publicare.com.br

Diretores Shirley Simão shirley@publicare.com.br

Jorge Roberto Simão jorge@publicare.com.br

Olhar para frente

Ano XI - N.º 134 - Janeiro/2007 www.tecnologistica.com.br Redação, Administração e Publicidade Rua Humberto I, 281 CEP 04018-030 - São Paulo - SP

U

m começo de ano é como um novo caderno, já disse o poeta. São folhas lisinhas, sem “orelha”, com molas tinindo.

Nas folhas em branco, a possibilidade de escrever uma nova história com letra caprichada, traçar novos caminhos, deixando para trás os garranchos do ano anterior. Aprender nova lição.

Embora tendo motivos de sobra para preocupação, é tempo de olhar para frente e ver as coisas com mais otimismo. O setor de logística sobreviveu a mais um ano turbulento – com e sem trocadilhos – e novamente se saiu muito bem.

Os balanços das empresas e entidades representantes, alguns deles publicados nesta edição, confirmam que o setor, apesar dos pesares, cresce de forma sustentada, com dinamismo.

Dezembro foi tempo de comemorar as conquistas, de contabilizar ganhos, de receber prêmios. Premiações, aliás, são um ótimo incentivo para quem recebe e uma excelente estratégia para quem entrega, que passa a ter em seu portfólio fornecedores motivados e dispostos a melhorar seus serviços.

O ano de 2007 provavelmente será de consolidação do setor. Empresas que se fundiram, que compraram ou se associaram a outras, que implementaram projetos e investiram, agora se estabilizam e colhem os frutos. O mercado segue seu fluxo inexorável para frente. Quem não acompanhar, quem ficar chorando as mágoas, que fique para trás.

Esperamos que, quando esta edição chegar às suas mãos em janeiro, já tenhamos superado a grave crise do setor aéreo. Quem diria, o apagão logístico começou pelos céus, como mostra nossa reportagem de capa. E não prejudicou apenas passageiros, mas também a carga aérea, justamente a mais cara e mais crítica. Os prejuízos do apagão aéreo ainda não foram contabilizados. Esperamos que, desta vez, abra-se a caixa preta e que a sociedade tenha o direito ao menos de saber o quanto perdeu. Mais um desastre econômico que poderia ter sido evitado.

Mas, como dito anteriormente, não é tempo de chorar mágoas. Trazemos também ótimos exemplos de empresas que estão olhando para frente, planejando e crescendo. Está aí o portal JobLog para comprovar!

Que em 2007 tenhamos mais coisas boas a contar e menos para nos envergonhar. Que possamos ter um pouco mais de orgulho de nosso país. A nossa parte está sendo feita, e muito bem feita.

Um bom ano novo a todos vocês.

Central de Atendimento: Tel./Fax: (11) 5575-1650 Assinatura assinatura@publicare.com.br

Editora Silvia Antunes Marino - MTb 18.556 silvia@publicare.com.br

Reportagem Flávio Freitas Fábio Penteado

Revisão Mirtis de Aguiar Vallim

Arte Ana Carolina Ermel de Araujo Fernanda Masini

Publicidade Alessandra Amadei Eládia San Juan Odail Caproni Argentina V. y V.S.R.L. Montañeses 2161 - 4.º “D” (1428) Buenos Aires - Argentina Tel./Fax: (0054 11) 4788-5531 Periodicidade Mensal Circulação Nacional

Conselho Editorial Antonio Bolzani; Antônio Galvão Novaes; Antônio L. de Carvalho; Arthur A. Hill; César Lavalle; Hugo Yoshizaki; Marcos Isaac; Pedro F. Moreira; Rui Ávila; Ruy Piazza Filho; Walter Zinn.

A Revista Tecnologística não se responsabiliza pelo conteúdo dos artigos assinados, bem como pelas opiniões emitidas pelos entrevistados. Reprodução total ou parcial permitida, desde que citada a fonte. Registrada no 1.º Cartório de Reg. de Tit. e Doc. sob n.º 219.179, nos termos da Lei n.º 5.250/67 (Lei de Imprensa). Marca Registrada INPI n.º 818.454.067.

Associada à

Shirley Simão

04 - Revista Tecnologística - Janeiro/2007

ISSN 1678-8532

Tiragem auditada pelo

MERCADO

TNT N.V. vende Freight Management para a francesa Geodis

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Negócio de 460 milhões de euros inclui a subsidiária brasileira

O

grupo holandês TNT N.V. assinou contrato para vender sua unidade de negócios de freight forwarding – a TNT Freight Management – para a Geodis, provedora global de serviços de logística com sede na França. A transação alcançou a soma de 460 milhões de euros, livre de dívidas, e o negócio proporcionará à TNT N.V. um ganho contábil acima de 150 milhões de euros. As duas empresas esperam concluir o processo de venda no primeiro trimestre de 2007.

A venda será feita em bloco, incluindo 124 das 126 filiais da TNT 08 - Revista Tecnologística - Janeiro/2007

Freight Management nos 28 países em que está presente. As duas exceções serão as filiais da Itália e do Districenter, em Maastricht (Holanda), que já foram transferidas à TNT Logistics neste ano. A TNT Freight Management é oriunda da Wilson Logistics, grupo sueco adquirido pela TNT N.V. em agosto de 2004.

A intenção de vender a TNT Freight Management, anunciada no final de outubro de 2006, está em linha com a estratégia da TNT N.V. de concentrar o foco na prestação de serviços Express e Mail. “Como parte do nosso foco em estratégia de redes, estudamos a relação das nossas redes expressa e de entrega de correspondência e decidimos que vender os negócios de freight forwarding era a melhor maneira de permitir à TNT o foco nas muitas oportunidades de crescimento oferecidas pelas nossas redes de negócios”, explica Peter Bakker, diretor-presidente da TNT. A Geodis, que registrou receitas de 3,6 bilhões de euros no ano passado, conta com 23.800 funcionários, em uma rede que abrange 120 países. Com a aquisição, a empresa deve dobrar suas receitas de freight

forwarding para cerca de 1,6 bilhão de euros – mais de um terço da receita total do grupo.

“Estamos muito entusiasmados com a aquisição da TNT Freight Management, que é uma empresa valiosa e uma combinação perfeita para o modelo de negócios da Geodis. Gostaria de confirmar que Jeff Hoogesteger continuará sendo o diretor-presidente da TNT Freight Management, a partir da matriz sediada nos Países Baixos”, afirma Pierre Blayau, presidente do Conselho de Administração e Diretor-Presidente do grupo Geodis.

Quadro brasileiro A Itatrans R&L representa o braço da “Global Alliance” no Brasil, composta pelas estruturas mundiais do grupo alemão Rohde & Liesenfeld e do grupo francês Geodis. Segundo Alcides Fernandes, diretor-gerente da TNT Freight Management no Brasil, as decisões relativas ao Brasil ainda não foram tomadas e deverão acontecer no início de 2007, assim como as aprovações governamentais nos diversos países em que a empresa possui escritórios. “No caso do Brasil, não vejo problemas, já que a Geodis não possui estrutura no

país”, acredita Fernandes.

TNT Freight Management: (11) 6643-2000 Itatrans: (11) 3040-0100

MERCADO

TNT Logistics passa a se chamar Ceva Logistics Além da alteração do nome, do logotipo e da cor, foi ressaltada a independência da nova companhia

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30% dos contratos vencendo anualmente, mas em 2006, apesar das indefinições, renovamos 90% de nossos contratos. Além disso, geramos três novos negócios, com a Companhia Vale do Rio Doce, General Motors e Infoglobo”, comemora. Chiellino lembra que os contratos perdidos no ano passado não afetaram os planos da empresa.

A Ceva Logistics opera em uma rede global com instalações em 26 países, 567 armazéns, somando 7,4 milhões de m2, e 38 mil colaboradores em todo o mundo. Em 2005, a companhia registrou vendas na ordem de 3,5 bilhões de euros. No Brasil, conta com cerca de cinco mil funcionários, possui 42 filiais e gerencia 815 mil m2 de área de armazenagem.

Chiellino ressalta que o quadro de funcionários não será alterado em nenhum nível devido à mudança

do acionista.

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pós ser adquirida pelo fundo de investimentos Apollo Management no último dia 6 de novembro, a TNT Logistics anunciou em dezembro a mudança do nome para Ceva Logistics.

Além da nomenclatura, baseada no teorema de Ceva – ponto de união entre os lados de um triângulo –, a logotipia e a cor da companhia também foram alteradas.

Segundo o diretor geral da Ceva Logistics na América do Sul, Giuseppe Chiellino, a cor bordô foi escolhida por remeter à idéia de liderança, sucesso e qualidade, além de não ser utilizada por nenhum concorrente. O logo triangular foi baseado no foco da companhia, que é o de conectar os três players principais do negócio: clientes, funcionários e fornecedores. O executivo explica que as mudanças serão realizadas de maneira gradual até o mês de setembro de 2009.

Chiellino afirma que a empresa já nasce com objetivos traçados. “Temos que fixar a marca, transferir confiança e dar continuidade ao nosso reconhecimento no mercado”, diz. A missão, segundo ele, será gerenciar toda a cadeia de suprimentos dos clientes, agregando valor por

meio do desenvolvimento de soluções sólidas e confiáveis.

Para 2007, o diretor explica que a meta é desenvolver soluções específicas para cada segmento de negócio atendido. Hoje, no Brasil, a Ceva atua nos setores automotivo, industrial e pneus, high tech e de bens de consumo. Além disso, frisa Chiellino, outro foco da companhia é crescer acima do PIB brasileiro. Para ele, essa meta é possível, já que agora há um investidor no negócio.

Na opinião do executivo, alguns diferenciais contribuirão para que os objetivos sejam alcançados. Presença global, portfólio composto por empresas líderes e alto índice de renovação de contratos contribuem para a estabilidade do negócio e retomada do crescimento. “Nós temos

Ceva Logistics: (11) 4072-6200

Mesquita instala Clias no litoral de SP Portos secos da empresa em Santos e no Guarujá se transformam em Centros Logísticos e Industriais Aduaneiros

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Mesquita Soluções Logísticas obteve, em novembro, a licença de alfandegamento para transformar seus portos secos instalados em Santos e no Guarujá (SP) em Centros Logísticos e Industriais Aduaneiros (Clias). A nova denominação é proveniente da Medida Provisória 320/06, que trata de temas relacionados aos locais e recintos alfandegados.

A MP altera o modelo jurídico dos locais de armazenagem e movimentação de mercadorias destinadas à importação e exportação. Antes dela, os portos secos eram explorados pela iniciativa privada sob o regime de concessão.

Com a criação dos Clias, a expectativa da Mesquita é de que haja maior visibilidade e clareza das responsabilidades aduaneiras, já que os portos secos da região funcionavam sob liminar judicial, traçando um panorama de indefinição que impedia os investimentos. Para o diretor Comercial e de Marketing da empresa, Ricardo Molitzas, o licenciamento concedido à Mesquita fará com que a companhia retome os investimentos nos dois locais.

A licença foi concedida mediante o atendimento, pela Mesquita, das exigências iniciais para a exploração dos Clias, que entraram em vigor dia 1º de dezembro.

A Mesquita ainda terá de se adequar a outras exigências. Um dos pontos fundamentais está relaciona-

do à segurança, que demanda investimentos, por exemplo, em Raio X ou scanner para inspeção não-invasiva de unidades de carga – contêineres, vagões e caminhões –, capaz de inspecionar no mínimo 25% da movimentação de entrada e saída; espectrômetros de massa, laboratórios para aferição, pessoal qualificado, tecnologia digital para balanças e sistemas informatizados de controle de movimentação.

O diretor conta que a empresa investirá, também, em alterações na estrutura física das unidades, pois a mudança para Clia exige novas áreas de armazenagem que proporcionem mais rigor à separação de cargas. Ao todo, Molitzas calcula que a Mesquita investirá US$ 4,5 milhões nas adequações. “Em um ano todas as mudanças estarão concluídas”, acredita.

Mesquita: (11) 4393-4900

MERCADO

Indústria de implementos fecha 2006 com desempenho similar ao de 2005 Vagões registraram queda na produção no ano passado

O

setor fabricante de implementos rodoviários de carga (reboques, semi-reboques, bitrens, rodotrens e carrocerias) encerrou 2006 com uma produção praticamente igual ao volume conquistado em 2005. De acordo com o diretor do Departamento Rodoviário do Sindicato Interestadual da Indústria de Materiais e Equipamentos Ferroviários e Rodoviários (Simefre), Marcos Zanotti, a previsão da indústria era fechar 2006 com cerca de 33 mil unidades de reboques e semi-reboques fabricadas, contra 34 mil equipamentos em 2005, além de 45 mil carrocerias instaladas em chassis de caminhão, contra 44 mil do ano anterior.

“O primeiro semestre de 2006 teve início com um desempenho abaixo do estimado no setor de implementos, por conta das baixas na cotação do dólar e no preço dos grãos”, explica Zanotti. “E o desempenho ruim no segmento de caminhões para longa distância no primeiro semestre também contribuiu para a diminuição das vendas de implementos. Muitos fabricantes voltados para o setor graneleiro tiveram que mudar o seu foco de trabalho e passaram a produzir baús e siders, por exemplo.”

Do total produzido no ano, a estimativa era que 28.500 unidades seriam comercializadas no mercado doméstico (em 2005, foram 30 mil) e 4.500 exportadas, ou seja, 500 unidades a menos do que a meta estabelecida pelos empresários da área no final do ano passado. O setor previa fechar o ano com um faturamento de R$ 1,9 bilhão, contra uma previsão feita no

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final de 2005 da ordem de mais de R$ 2 bilhões.

Segundo o diretor, o fator positivo em 2006 foi a expansão do setor sucroalcooleiro, que já vinha em destaque e deverá se manter aquecido pelo menos nos próximos três anos.

Zanotti acredita que o setor conseguirá fechar este ano com um faturamento até 10% maior do que o registrado em 2006. Esta estimativa tem como base a mudança no mix dos produtos fabricados, que visam atender não somente ao setor sucroalcooleiro, mas também de combustíveis e de produtos industrializados, e a conseqüente diminuição da dependência do setor de grãos. “No entanto, há uma perspectiva de aumento da produção agrícola e a fabricação de implementos rodoviários deverá acompanhar esta tendência de crescimento”, alerta Zanotti.

Queda nos vagões Com capacidade instalada anual para fabricar 12 mil vagões, 400 carros de passageiros e 32 locomotivas leves, o setor metro-ferroviário fechou os dez primeiros meses de 2006 com uma produção de 3.449 vagões e 89 carros de passageiros. De janeiro a outubro do ano passado, a indústria fabricou 5.693 vagões e 132 carros de passageiros.

Os diretores do Departamento Ferroviário do Simefre, Oberlam Calçada e Luiz Fernando Ferrari, acreditam que a indústria deverá fechar o exercício com cerca de quatro mil vagões produzidos, ou seja, 2.986 unidades a menos do que os 6.986 fabricados em

2005 – o resultado está abaixo até do volume apresentado durante o ano de 2004, quando foram produzidos 4.321 vagões. Nos primeiros dez meses de 2006, as vendas externas do setor ferroviário fecharam na casa dos 75 vagões, enquanto de janeiro a outubro de 2005 as exportações somaram 323 vagões, sendo que o ano fechou com a venda de 348 unidades.

De janeiro a outubro de 2006, as vendas domésticas do setor ferroviário de carga foram as responsáveis por 3.449 vagões, contra 5.370 unidades comercializadas em igual período de 2005. Os pedidos em carteira, tendo como data-base 31 de outubro de 2006, relacionavam encomendas de 277 vagões à indústria ferroviária para atender a compromissos com clientes no mercado interno a partir de novembro passado.

Em 2007, a expectativa é reverter este quadro de queda com a aposta em novos mercados: “Vemos uma expansão forte nos setores de álcool, açúcar e produtos petroquímicos e devemos produzir vagões com preços competitivos para atender a estes segmentos”, afirma Calçada. Uma maior aproximação entre os fabricantes e os clientes foi apontada por Luís Cesário Amaro da Silveira, presidente da Abifer, como uma das soluções para diminuir os efeitos da retração no mercado: “Temos que ter uma orientação das concessionárias ferroviárias com suas previsões e receber essas informações, para nos programarmos.”

Simefre: (11) 3289-9166

MERCADO

Columbia abre CD em Cajamar se insere no planejamento estratégico do Grupo para o período 2006/2007.

“O principal objetivo da nova estrutura é expandir as operações de armazenagem e distribuição na região de São Paulo, visando atender à crescente demanda por serviços de logística integrada junto aos clientes atuais e aos novos”, diz.

Alguns parceiros já demonstram interesse em iniciar as operações no CD de Cajamar. Tuba revela que estão quase concluídas as negociações com a Mattel, Asics, Puma e BIC. “Estas companhias representarão 60% da ocupação do CD”, calcula.

Assim como nas demais unidades da Columbia, o CD começa a operar com o WMS Corporativo, que propicia o controle total das operações. O sistema

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Unidade exigiu investimentos de R$ 7 milhões

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Columbia inaugurou, dia 22 de novembro, seu mais recente centro de distribuição. Localizado na cidade de Cajamar (SP), o empreendimento está instalado numa área total de 102 mil m2, gerou 50 empregos diretos e exigiu investimentos de R$ 7 milhões.

O armazém, que conta com 80 docas de acesso duplo e pé direito de 12 metros, ocupa 36 mil m2 e apresenta capacidade para 34 mil posições para paletes.

De acordo com o diretor operacional da Columbia, Nivaldo Tuba, a unidade

de segurança conta com monitoramento 24 horas, células de segurança e opera em conjunto com uma empresa de gerenciamento de risco. A Columbia investiu também na modernização dos equipamentos, com a aquisição de empilhadeiras elétricas que operam numa altura de até 12 metros, limite do pé direito do CD, carrinhos de movimentação e selecionadores de pedidos.

A logística aduaneira também faz parte da estratégia da empresa para o CD de Cajamar. O presidente da Columbia, Antonio Esteve, garante que as ações serão adotadas de acordo com as necessidades dos clientes, mas que a empresa já tem condição de criar um centro logístico industrial aduaneiro (Clia) na nova unidade, provavelmente no último trimestre de 2007.

Para este ano, a expectativa da Columbia é de um crescimento de 8%, se comparado a 2005. Para 2007, a tendência é de aumento, alcançando 17% de crescimento em comparação a 2006.

Columbia: (11) 3305-9999

Volvo testará caminhões com B5 Objetivo da companhia é se antecipar à legislação brasileira que obriga a adição de 5% de biodiesel ao diesel a partir de 2013

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Volvo testará o desempenho de seus caminhões com uma mistura de 5% de biodiesel (o chamado B5) com transportadores com diferentes tipos de operação e acompanhados por profissionais do setor de engenharia da montadora. A meta é identificar eventuais falhas que possam surgir com o uso da mistura. Segundo a companhia, outro objetivo do pro-

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jeto é fazer com que a empresa se antecipe à legislação brasileira, que prevê que a utilização do B5 será obrigatória somente a partir de 2013.

Os veículos da montadora já saem atualmente da fábrica, localizada em Curitiba, preparados para receber até 2% de biodiesel, o B2, cuja obrigatoriedade entra em vigor já em 2007.

A Volvo tem como estratégia antecipar-se às exigências do merca-

do. Em outra iniciativa no final do ano de 2003, antes de a lei de emissões ingressar na etapa Conama P5 – o equivalente a Euro 3 na Europa – os motores dos caminhões da Volvo já estavam cum prindo a legislação.

Volvo do Brasil: 0800 411050

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movimentação de contêineres nos portos brasileiros deverá fechar o ano com um número recorde: 4,1 milhões de unidades, 12,9% a mais em relação a 2005, quando foram movimentadas 3,7 milhões de unidades.

A estimativa foi feita no final de 2006 pelo presidente da Associação Brasileira dos Terminais de Contêineres (Abratec), Sérgio Salomão. Segundo ele, até o final da década, a movimentação será de sete milhões de unidades, considerados os números dos dois últimos anos.

Santos (SP) terminará o ano com a maior movimentação entre os portos,

chegando a 1,7 milhão de contêineres contra 1,47 milhão em 2005, crescimento de 16% na comparação entre os dois anos. Em segundo lugar ficará Itajaí (SC), com 390 mil contêineres e, logo a seguir, o Porto de Rio Grande (RS), com 387 mil contêineres.

Para Salomão, os bons resultados foram provocados pelos investimentos feitos ao longo dos dez anos de privatização do setor portuário, num total de US$ 850 milhões. Deste montante, US$ 148 milhões foram impulsionados pelo Regime Reporto, que estabelece isenção e suspensão de impostos para

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Contêineres fecham 2006 com movimentação recorde

compra de máquinas e equipamentos nacionais e importados.

O maior problema para o aumento na movimentação de contêineres está, de acordo com a Abratec, na limitação de espaço dos terminais. “A movimentação cresce anualmente cerca de 15% e os terminais estão com a capacidade operacional plena”, explica ele. “Além disso, os gargalos nos acessos marítimos e rodoviários contribuem para travar o crescimento das operações com contêi neres”, acrescenta.

Abratec: (21) 2233-8205

MERCADO

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Standard amplia unidade e inaugura terminal de contêineres

R$ 10 milhões foram investidos nos empreendimentos, localizados no município catarinense de Itajaí

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Standard Logística e Distribuição, operadora logística intermodal frigorificada com sede em Curitiba, inaugurou dia 24 de novembro, em Itajaí (SC), seu mais recente terminal de contêineres e mais um módulo na sua câmara frigorífica, que juntos consumiram investimentos de R$ 10 milhões.

O terminal possui dez mil m2 de área e capacidade para 150 plugs – tomadas para contêineres refrigerados (reefers).

De acordo com o presidente da empresa, José Luis Demeterco Neto, a unidade está localizada junto ao armazém frigorificado instalado na cidade, o que contribui para uma redução de 30% dos custos logísticos dos clientes. “Poderemos economizar no transporte para o porto, mantendo uma única gestão integrada sob nossa responsabilidade”, afirma.

A unidade está instalada numa área total de 90 mil m2, sendo 17 mil m2 de área construída, e com a ampliação é capaz de armazenar 25 mil posiçõespaletes para congelados e resfriados, 16 - Revista Tecnologística - Janeiro/2007

20% a mais que sua capacidade anterior. A câmara recebeu mais um módulo para seis mil posições-paletes.

Com a ampliação, é esperado um movimento de 60 mil toneladas por mês. Para atender ao aumento da demanda, 90 colaboradores foram contratados. Hoje, o quadro de funcionários na unidade é composto por 200 pessoas, 15 operando somente no terminal, sem contar os 150 empregos gerados indiretamente.

As câmaras operam com temperaturas que variam de 18 graus positivos a 30 graus negativos, para produtos climatizados, resfriados e congelados, com alto padrão de higiene e controle sanitário. A temperatura é controlada por meio de uma central eletrônica, emitindo em períodos pré-determinados relatórios das condições de estocagem, controlando também os equipamentos e otimizando o consumo de energia elétrica. Tudo isso contribui para a manutenção da cadeia do frio.

Segundo Demeterco, o objetivo estratégico com a ampliação é consolidar

a Standard no mercado de armazenagem e movimentação de cargas frigorificadas junto ao porto de Itajaí, considerado um dos portos de maior movimentação deste tipo de mercadoria no Brasil. “Com a nova unidade, o processo ficou mais simples, ágil e com uma considerável redução no custo de frete.

Além disso, evitamos a perda de dead line dos navios, já que do terminal os contêineres são embarcados diretamente”, diz.

A Standard oferece serviços de gerenciamento e execução de toda a parte logística de frigorificados, desde o armazenamento até a distribuição de produtos. Além de Itajaí, possui armazéns em Colombo (PR) e Esteio (RS), totalizando 74 mil posições-paletes. O índice de movimentação chega a 1,5 milhão de toneladas por ano e 500 mil entregas anualmente no varejo. Em parceria com a América Latina Logística, os terminais de Cambé e Iguaçu (PR) atendem ao porto de Paranaguá, enquanto o de Esteio atende ao porto de Rio Grande, movimentando mais de 2,5 mil contêineres e 60 mil toneladas por mês.

A empresa possui ainda uma unidade em São Paulo, operada em parceria com a McLane do Brasil, e controla o terminal de carga geral Libra Standard, no porto de Imbituba (SC). As operações neste terminal foram iniciadas em junho de 2006 e já somaram cem mil toneladas movimentadas, principalmente de cargas frigorificadas e matérias-primas para as indústrias das regiões Sul, Sudeste e

Centro-Oeste do país.

Standard: (41) 2118-2800

MERCADO

Transporte ferroviário cresce no Brasil Expectativa é que a ferrovia cresça 7,1% em relação a 2005

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transporte ferroviário no Brasil vem mantendo, em 2006, o ritmo de crescimento, cenário apresentado desde a desestatização das ferrovias em 1997. No terceiro trimestre deste ano, o acumulado da produção nacional foi de 178,3 bilhões de TKUs (toneladas por quilômetro útil transportadas). Mantendo-se a média de 59,4 bilhões por trimestre, estima-se que o total transportado pela ferrovia atingirá 237,7 bilhões de TKUs até o fi-

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nal do ano, crescendo 7,1% em relação a 2005 e 73%, se comparada a 1997.

Até o mês de setembro, o volume de carga geral transportada foi de 46,3 bilhões de TKUs. Baseando-se na média por trimestre, a expectativa para o final do ano é um total 61,7 bilhões de TKUs, o que representará um crescimento de 9,6% em relação ao ano passado e de 103% frente a 1997.

O transporte de minérios e carvão mineral também continua crescendo.

O acumulado no terceiro trimestre de 2006 foi de 132 bilhões de TKUs, tendo como expectativa um total de 176 bilhões de TKUs ao final do ano.

Este índice corresponderia a um aumento de 6,3%, em relação a 2005, e de 65,1%, se comparado a 1997.

A entrada de capital da iniciativa privada foi um dos fatores que contribuíram para a retomada dos investimentos nas ferrovias brasileiras. De 1997 a setembro deste ano, os investimentos feitos pe-

las concessionárias na malha totalizaram R$ 11,4 bilhões, enquanto a União investiu R$ 500 milhões no mesmo período. Nos primeiros nove meses de 2006 foi investido R$ 1,7 milhão pela iniciativa privada e, até o final do ano, está prevista a aplicação de recursos na ordem de R$ 2,3 milhões.

A redução de acidentes e o lucro nas operações são outros benefícios trazidos pelos investimentos da iniciativa privada. No período compreendido entre 1997 e 2005, houve uma redução de 56% nos índices de acidentes. Até o terceiro trimestre de 2006, foram registrados 23 acidentes por milhão de trens/quilômetro. Mantendo-se este índice até o final do ano, a redução será de 69% em relação a 1997, quando o número era de 75,5 acidentes por milhão de trens/quilômetro.

Os prejuízos também foram eliminados. Até 1997, a Rede Ferroviária Federal S.A. (RFFSA) acumulava prejuízo de R$ 2,2 bilhões. Este número negativo, anterior à desestatização, foi substituído por um resultado positivo. As empresas transportadoras já contribuíram, de 1997 a 2005, a título de concessão, arrendamento, CIDE e impostos, com um total de R$ 5,6 bilhões para os cofres públicos.

A oferta de empregos diretos e indiretos no setor também apresenta aumento. Até setembro, foi verificado um crescimento de 37% em relação a dezembro de 2005. Somente no terceiro trimestre deste ano, foram gerados 31.566 postos de trabalho, quase o dobro do registrado em 1997.

Apesar da oferta, as constantes inovações tecnológicas nas ferrovias provocaram, nos últimos anos, uma mudança no perfil do profissional necessário para o setor. Segundo o diretor-executivo da Associação Nacional dos Transportadores Ferroviários (ANTF), Rodrigo Vilaça, para atender à crescente demanda por mão-de-

obra especializada é preciso capacitar profissionais no ensino básico, médio e superior.

Para o executivo, é fundamental a especialização, a fim de tornar as pessoas aptas a operar, por exemplo, como maquinistas, auxiliares de maquinista e manobristas. Além disso, o estudo pode preparar profissionais para desenvolverem atividades nas diversas áreas que integram a cadeia logística das empresas. Firmar parcerias entre as companhias e instituições de ensino, promovendo a troca de tecnologia para formar instrutores, incluir nos currículos escolares oficiais as matérias relacionadas à ferrovia e propor às universidades a extensão da cadeira de engenharia ferroviária são outras iniciativas ressaltadas por Vilaça.

Intermodalidade O transporte intermodal também cresceu nas ferrovias brasileiras em 2006. De janeiro a setembro, a movimentação de contêineres foi de 153.938 TEUs (unidade equivalente a contêineres de vinte pés). Para o final do ano, estima-se um total de 205.250 TEUs, isso se a média de 51.312 TEUs por trimestre se mantiver. Esse total representará um crescimento de 8,2% frente a 2005.

Para Vilaça, o crescimento da intermodalidade é fundamental para melhorar a utilização da infra-estrutura no Brasil. Para ele, a malha ferroviária precisa se expandir de forma integrada e com os diversos modos de transporte, por meio de um sistema de corredores

logísticos de exportação que considere todas as cinco regiões do país. “Para possibilitar um escoamento mais eficiente de produtos minerais, industriais e agropecuários é indispensável a implantação do programa de expansão, com recursos públicos no Orçamento da União e mediante a concretização de Parcerias Público-Privadas”, afirma.

Para a entidade, a solução dos problemas e a conseqüente melhora na produtividade ocorrerão quando o governo federal aplicar recursos públicos nos gargalos físicos e operacionais existentes, como passagens em nível e invasões de domínio, em conjunto com os investimentos da iniciativa privada.

ANTF: (61) 3226-5434

MERCADO

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CTIL firma acordo com a Localfrio

A

CTIL Logística firmou, no início de dezembro, uma parceria para utilizar o terminal da Localfrio em Itajaí (SC) em suas operações.

O acordo tem como objetivo prestar suporte aos clientes da CTIL do Rio Grande do Sul que utilizam a estrutura de transporte rodoviário da companhia para movimentar itens dos mais variados segmentos. O empreendimento está instalado numa área total de 80 mil m2, sendo 12 mil m2 de área construída, disponibiliza sete mil posições-paletes e área de armazenagem para três mil contêineres. Ao todo, são

80 funcionários da Localfrio e quatro da CTIL operando na unidade.

De acordo com o diretor da CTIL, Frank Woodhead, o local foi escolhido pelo fato de o Porto de Itajaí apresentar inúmeras oportunidades, principalmente na logística de cargas frigorificadas – um dos segmentos em que a empresa pretende atuar com mais força a partir de 2007. Hoje, este setor representa 6% nos negócios da CTIL. “Nossa meta é aumentar este índice para 25%”, revela.

Outros números reforçam a escolha do município. Dados divulgados sobre o Porto de Itajaí apontam que, nos nove primeiros meses de 2006, o superávit foi de R$ 10,6 milhões, dez vezes mais do que todo o saldo acumulado entre 2001 e 2005, quando o índice foi de R$ 1,1 milhão. Até setembro, o porto movimentou 4,1 milhões de toneladas. A previsão é fechar 2006 com 6,5 milhões de toneladas movimentadas.

Além do transporte rodoviário, por meio de seu terminal de Eldorado do Sul (RS), a CTIL possibilita a armazenagem de contêineres procedentes de importação. O terminal possui uma área total de 25 mil m2, 70 funcionários e capacidade para armazenar 1.500 contêineres.

Para Woodhead, a utilização do local reduz os custos de frete, pois aumenta a utilização do caminhão carregado, evitando a devolução do contêiner vazio nos terminais de Rio Grande ou Itajaí. “Calculamos que essa operação gere um ganho de 20%”, diz. O executivo explica, ainda, que a operação vem sendo incentivada por armadores, já que permite um giro mais rápido dos contêineres, além de apresentar vantagens nos custos de handling, armazenagem e eventuais reparos.

CTIL Logística: (51) 3481-5900 Localfrio: 0800 164060

Empresa espera aumentar faturamento em 10% na região ainda este ano

O

Expresso Araçatuba inaugurou, dia 30 de novembro, a área expandida do terminal de cargas na cidade de Palmas (TO).

Com um investimento de R$ 230 mil e área total de 1.200 m2, da qual 670 m2 de plataforma operacional, as novas instalações são a segunda obra da empresa naquele estado nos últimos três meses – em setembro, a empresa inaugurou um terminal de cargas na cidade de Araguaína, juntamente com

20 - Revista Tecnologística - Janeiro/2007

a Golden Cargo, também do grupo Arex.

“A empresa está presente em Palmas desde 1998 e, com essa inauguração, mostramos a importância do estado do Tocantins para o escoamento da produção nacional”, afirma Oswaldo Dias de Castro Junior, diretorgeral do Expresso Araçatuba. “Pretendemos crescer 10% ainda este ano e 25% em 2007 nessa região.”

Com a reforma, o embarque e o desembarque serão agilizados com a dis-

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Expresso Araçatuba expande terminal de cargas em Palmas Castro Jr: previsão de crescimento já em 2007

ponibilidade de três docas e duas portas laterais para carga e descarga, que antes eram feitas em apenas uma porta. As obras na filial duraram seis meses e o aumento na sua capacidade de transporte mensal será de 300 para 380 toneladas.

Expresso Araçatuba: (63) 3225-1634

Empresas terceirizadas serão responsáveis pela movimentação dos produtos entre os aeroportos de Cumbica e Viracopos

A

ABSA Cargo Airline está oferecendo o serviço de transferência rodoviária para os clientes entre os aeroportos internacionais paulistas de Guarulhos, na Grande São Paulo, e Viracopos, em Campinas.

De acordo com a companhia, o serviço, que não terá custos extras, serve para otimizar o volume transportado na malha de vôos para as Américas do Sul e Central, México, Estados Unidos, Ásia, Oceania e Europa, agilizar

as entregas dos clientes e eliminar a preocupação com o ponto de origem do embarque, uma vez que o usuário do serviço pode entregar a carga no aeroporto de sua preferência.

O transporte de todos os tipos de mercadorias – produtos perigosos, perecíveis, valiosos e cargas vivas – é realizado por transportadores terceirizados e tem saídas programadas entre os dois aeroportos em seis dias da semana. Nesta fase inicial do projeto, as

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ABSA oferece serviço de transferência rodoviária

saídas de Guarulhos para Viracopos acontecem de segunda-feira a sábado, enquanto que, no trajeto oposto, ocorrem de terça-feira a sábado.

Segundo o diretor de vendas da ABSA, Felipe Meyer, este novo serviço permitirá à empresa atender com mais qualidade à crescente demanda nos dois aeroportos. A empresa já estuda implantar o serviço em outros pontos do país.

ABSA: (19) 3725-5700

MERCADO

ALL consolida operações para Unilever

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Operadora desenvolve centro de controle personalizado para o cliente

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América Latina Logística (ALL) divulgou recentemente os detalhes de duas operações exclusivamente rodoviárias iniciadas em 2005 para a Unilever, nos segmentos de alimentos, higiene e limpeza. Com investimento de R$ 4,5 milhões na implantação de estrutura dedicada, centro de controle e novos ativos para realizar 34 mil carregamentos/ano, a operação “está dentro da estratégia da empresa de oferecer uma estrutura dedicada para o cliente e atender às necessidades particulares de cada um”, explica Alexandre Santoro, diretor de Logística da ALL. Um dos projetos interliga as fábricas paulistas da Unilever, nos municípios de Valinhos, Vinhedo e Indaiatuba, com o centro de distribuição da empresa em Louveira, também em São Paulo. Batizada com o nome de circuitos estáticos, essa movimentação corresponde a 28% do total das transferências da Unilever e consiste nos fluxos inbound (de insumos para a fabricação de produtos) e outbound (de produtos industrializados). “Algumas 22 - Revista Tecnologística - Janeiro/2007

das fábricas não têm espaço para estocar produto acabado e, se houver atrasos nas transferências, corre-se o risco de parar a produção”, afirma Michelli Kultchek, gerente de Operações Dedicadas Regionais da ALL. A movimentação é just-in-time e o transit time é de 24 horas. Há locais para engate e desengate a fim de permitir que, enquanto uma carreta é descarregada, o cavalo possa tracionar outra carregada. “O menor ciclo de transferência dura menos de meia hora e percorre seis quilômetros e o maior pode durar até duas horas, com distância máxima de cem quilômetros”, completa Kultchek. Para essa operação dedicada, que envolve 35 pessoas, a ALL disponibiliza nove cavalos e 29 carretas. Os caminhões baús têm ainda os três eixos distanciados para maior capacidade de carga.

Projeto customizado Para a transferência de produtos entre as fábricas e os CDs das unidades de higiene e limpeza e alimentos da Unilever nos estados de São Paulo, Paraná e Rio Grande do Sul, a ALL implantou um Centro de Controle Rodoviário (CCR) exclusivo. A empresa treinou uma equipe para monitorar a operação, e pretende transformá-la em modelo para a área rodoviária da ALL. Todos os veículos são acompanhados 24 horas por dia pelo CCR, por meio de um sistema de rastreamento online via satélite (GPS), e contam com computador de bordo completo, que

inclui dispositivos como sensores de porta, desengate e travas da carreta.

Neste projeto são movimentadas em torno de 76 mil t/ano, ou 260 carregamentos por mês, envolvendo 30 ativos (conjunto de cavalo e carreta). Neste caso, as carretas têm um eixo distanciado.

Santoro: estrutura dedicada para o cliente

“Esta parceria representa um importante passo na consolidação de nosso processo de integração das áreas de alimentos, produtos pessoais e limpeza doméstica. Por meio dela, conseguimos não só otimizar as operações de toda a cadeia logística, mas reduzir o custo fixo de transporte e melhorar o planejamento de distribuição”, explica Delcio Ferreira, gerente de Transportes da Unilever.

“Além disso, garantimos o aumento da produtividade do sistema de transporte e maximizamos o nível de aten dimento dos clientes.”

ALL: (41) 2141-7555 Unilever: (11) 3639-8000

MERCADO

Masisa inaugura CD em São Paulo

Metropolitan Logística avança no setor de eletroeletrônicos

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Metropolitan Logística: (11) 6802-2000

24 - Revista Tecnologística - Janeiro/2007

Fotos divulgação

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pós fincar a bandeira no segmento de telefonia móvel, no qual é responsável pela expedição de dois milhões de aparelhos anualmente, a Metropolitan Logística está intensificando sua presença no mercado de eletroeletrônicos. A empresa conquistou, no primeiro semestre de 2006, seis operações de equipamentos das linhas branca e marrom e também de componentes para a indústria de informática. Entre os novos contratos, estão a Electrolux, a Salton (responsável por marcas como George Foreman e cafeteiras Melitta) e a operação de abastecimento da rede de assistência técnica da Gradiente – os três outros clientes são do segmento de informática, mas não autorizaram a divulgação de seus nomes.

Com esta expansão, no primeiro semestre deste ano a Metropolitan obteve um aumento de 41% no volume de entregas no segmento. A movimentação de itens de linha branca, como geladeiras e fogões, cresceu de 49 mil produtos nos seis primeiros meses de 2005 para 69,3 mil no mesmo período deste ano. Na chamada linha marrom, composta de televisores e DVDs, foram movimentados mais de 624 mil itens nos seis primeiros meses de 2006, contra 441 mil em igual intervalo de 2005. “E as vendas no segundo semestre serão maiores do que no primeiro, em função do aquecimento do mercado no quarto trimestre do ano com o Natal”, explica José Magalhães Rocha, diretor Comercial da Metropolitan.

A maior integração na cadeia logística é a aposta da Metropolitan para crescer nestes segmentos: “Estamos trabalhando na racionalização da logística entre o fabricante, o varejista e o consumidor”, afirma Cristiano Baran, diretor-executivo da empresa. “Hoje, uma televisão é embarcada e desembarcada várias vezes antes de chegar ao destino final. Encurtamos distâncias por meio da integração do sistema do varejista e do atacadista com o operador logístico, cortando as etapas intermediárias, e oferecemos alternativas para gerar redução de custos.”

O resultado está aparecendo nos números da empresa. A participação de eletroeletrônicos e componentes para informática nos negócios da Metropolitan deve saltar de 23% em 2005 para 35% este ano. Os celulares continuam o carro-chefe da empresa, com 55% de participação, e o restante está diluído em operações na área têxtil e no setor financeiro (bancos).

A Metropolitan projetava, ao fechamento desta edição, um faturamento de R$ 60 milhões em 2006, um crescimento de 10% frente a 2005. Em 2007, a intenção é focar os esforços nos fabricantes de componentes para a indústria de informática, principalmente em Manaus. “No momento, estamos realizando um business plan para este novo negócio”, explica Rocha, acrescentando que a

abertura de um CD na cidade está prevista para este primeiro semestre.

A

Masisa, fabricante de painéis e produtos de madeira, começou a operar no final do mês de novembro um novo centro de distribuição (CD) em Barueri (SP). “Com uma área de 5.000 m2 destinada à estocagem de 7.000 m3 de produtos, esse é hoje o maior CD da empresa, e deverá trazer mais competitividade graças à redução de prazos de entrega, beneficiando principalmente aos clientes da região Sudeste do país”, afirma Jorge Hillmann, diretor-geral da Masisa Brasil.

O CD paulista é o terceiro da empresa no país, complementando a estrutura formada pelas unidades de Porto Alegre e do Recife, e tem aproximadamente 2.800 posições-palete.

Até a entrada em operação deste centro em São Paulo, as entregas para os clientes da região Sudeste eram feitas diretamente da fábrica da Masisa de Ponta Grossa (PR) – a empresa também possui uma planta industrial na cidade de Rio Negrinho (SC). Segundo Hillmann, as principais vantagens da nova estrutura são a maior facilidade no acesso à malha rodoviária

para os estados da região e a possibilidade de realizar até 90% do transporte de mercadorias até o CD pelo modal ferroviário.

Dos R$ 4 milhões investidos pela empresa na unidade, uma grande parcela foi destinada às obras para permitir a utilização da ferrovia no trajeto entre a fábrica e o novo centro. “O investimento foi basicamente na reforma dos vagões, realizada pela ALL, e no desvio férreo de três quilômetros de acesso ao CD, realizado pela Apoio Logística, visto que o terminal de operações já existia neste local”, explica Neudi Scandolari, gerente de Logística da Masisa.

Os 72 vagões foram reformados para atender às especificidades do transporte de painéis de madeira e a gama de serviços prestados pela Apoio é

Scandolari: R$ 4 milhões investidos

ampla: ela executará os serviços de recebimento, carga e descarga dos vagões e caminhões; configuração, armazenagem e movimentação de cargas; emissão de notas fiscais; embarque de caminhões e entrega; atendimento a clientes e tarefas administrativas inerentes à operação. “Rece-

beremos inicialmente os painéis produzidos em Ponta Grossa, mas em breve pretendemos atender também à fábrica de Rio Negrinho, que produz molduras e componentes para portas”, completa Scandolari.

O transporte ferroviário é utilizado pela Masisa desde a entrada em operação da fábrica de Ponta Grossa, em abril de 2001. Para atender à demanda da unidade, foi construído um ramal ferroviário com cinco quilômetros de extensão, ligando a fábrica ao terminal, por onde é escoada a produção e feito o recebimento de cerca de 60 mil toneladas de toras de madeira por mês, que entram na fábrica

como insumo.

Masisa: (41) 3219-1850

MERCADO

Teaçu tem capacidade de movimentação quadruplicada com novos equipamentos e ampliação

O

Grupo Nova América, líder no mercado varejista de açúcar, inaugurou no final de novembro a ampliação do Teaçu Armazéns Gerais, terminal especializado no embarque de açúcar localizado no porto de Santos (SP). Para aumentar a capacidade do terminal, foram investidos R$ 90 milhões ao longo dos últimos dois anos, realizados em parte com recursos próprios, parte do BNDES, numa proporção de 40% e 60% respectivamente, e com os benefícios do Reporto, programa de incentivo do governo federal.

Operando desde 1998, o Teaçu movimenta hoje 6 mil toneladas por dia de produtos ensacados e emprega cer-

26 - Revista Tecnologística - Janeiro/2007

ca de 500 funcionários. A ampliação aumenta em quatro vezes a movimentação de carga do terminal, que passará das atuais 800 mil toneladas/ano para 3 milhões de toneladas/ano. Esse aumento se deve à entrada em funcionamento, em junho último, de um novo shiploader (carregador de navios) para o embarque de açúcar a granel.

Até então, o terminal operava apenas com ensacados, e o aumento considera apenas a nova movimentação de granéis. A de ensacados deverá continuar no antigo patamar e o restante será de granéis, acompanhando uma tendência do mercado mundial, segundo informou Renato Dias Gouvêa, diretor do terminal. Até 2010, a em-

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Nova América aumenta capacidade de terminal de açúcar em Santos

presa espera movimentar de 4 a 5 milhões de toneladas/ano.

O shiploader tem tecnologia 100% brasileira e foi adquirido da empresa gaúcha Tecno Moageira. Com capacidade de três mil toneladas/hora e exclusiva tecnologia de supressão de pó, o equipamento é o maior do mundo para carregamento de commodities agrícolas, segundo a Nova América.

Além dele, a empresa investiu em novas moegas, importadas, com capacidade de receber simultaneamente seis vagões de 90 toneladas de carga líquida cada, e filtros pontuais que reduzem o consumo de energia.

O terminal adquiriu ainda uma balança de fluxo de alta precisão, também importada, com capacidade de três mil toneladas/hora, que pode representar uma economia de 4% com a redução de perdas na pesagem.

Com isso, a capacidade de recepção passará das atuais 200 toneladas/hora para 1.800 toneladas/hora.

A empresa reformou completamente três dos seis armazéns utilizados por ela no Porto (IV, IX, XIV, XIX, 16 e 17 – estes dois últimos agora modernizados e transformados em um só). O armazém XIX teve sua capacidade estática aumentada de 50 mil para 120 mil toneladas, visando aumento de área para granéis. Também foram reforçadas as estacas do cais, visando o aprofundamento do calado para 13,5 metros, o que permitirá ao Teaçu receber navios de até 80 mil toneladas DWT. Sua capacidade de armazenagem estática saltou de 40 mil toneladas para 170 mil toneladas. No entanto, o terminal é capaz de atingir as 220 mil toneladas, conforme a demanda do mercado.

De acordo com Gouvêa, com a ampliação, o Teaçu entrou no time dos grandes e está desenvolvendo ainda mais a vocação logística, já que cerca de 80% das cargas movimentadas no terminal são de terceiros, produtores de açúcar do interior de SP, MT, MS e MG que confiam sua carga à empresa.

“Nosso objetivo é melhorar a logística de recebimento de produtos de origem vegetal a granel. Somos, além de produtores, prestadores de serviço e temos que encantar nosso cliente.

E os usineiros estão gostando, porque são bons na produção, mas não entendem de porto.”

A Nova América tem como clientes grandes tradings, que têm o volume no destino. “Nós somos bons na origem, mas ainda não sabemos fazer a travessia e muito menos entrar nos mercados

de nossos clientes. Talvez seja melhor deixar esta parte para terceiros especialistas”, analisa o diretor. Os maiores mercados da empresa para o açúcar são África, Ásia, Oriente Médio e Rússia.

De acordo com Gouvêa, o açúcar, que era o “patinho feio” das commodities agrícolas, passou a cisne com a queda do volume da soja. Por causa disso, vários terminais de soja já buscam o açúcar como cliente complementar. “Acredito que os produtos possam ser complementares ao invés de brigar. O Teaçu tem condições de movimentar outros produtos vegetais ensacados ou a granel.”

Gouvêa acredita no crescimento do negócio, tanto que a ampliação já preparou o terminal para volumes ainda maiores que os atuais. “Nosso foco é nos navios de 80 mil toneladas ou mais. O shiploader já está preparado para até 120 toneladas e, para o futuro, a Codesp vai aprofundar o calado do terminal, possibilitando a entrada de navios maiores”, afirma.

O grupo Nova América figura entre os cinco maiores produtores de açúcar e álcool do Brasil, com faturamento de 1,4 bilhão, posição que assumiu em março de 2005 ao adquirir a marca União, da Coopersucar. Ele possui duas unidades produtoras na região de Assis (SP), uma refinaria no Rio de Janeiro e uma planta de empacotamento em Sertãozinho (SP). A empresa comercializa anualmente 1,4 milhão de toneladas de açúcar e 220 mil m3 de álcool, produto para o qual possui um terminal na Alemoa, também em Santos, em parceria com outros produtores.

A empresa é líder no mercado varejista de açúcar, com cerca de um terço de market share, e atua ainda na produção e comercialização de laranja in

natura e suco concentrado.

Teaçu: (13) 2102-3900 Codesp: (13) 3223-7287

MERCADO

Lançado selo de qualidade para gerenciamento de risco Iniciativa da Gristec visa dar maior segurança ao mercado

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Associação Brasileira das Empresas de Gerenciamento de Riscos e de Tecnologia de Rastreamento e Monitoramento (Gristec) lançou, no final de novembro, um programa de auto-regulamentação para as empresas associadas (gerenciadoras de risco e fornecedores de tecnologia). A iniciativa visa dar maior segurança ao mercado, dando às empresas maiores garantias dos serviços contratados.

Desenvolvido em parceria com o Instituto Totum, o programa – com duração média de 20 dias – avalia, entre outros itens, a estrutura de telecomunicações, os recursos de TI, a qualificação dos funcionários e a equipe técnica das empresas. Para solicitar a auditoria, os associados devem entrar em contato com a entidade. Aquelas não vinculadas à entidade, mas que desejam ser auditadas, devem, antes, ingressar com pedido de associação.

De acordo com o presidente da Gristec, Cyro Buonavoglia, 17 das 30 empresas associadas já solicitaram a auditoria. “Se aprovadas, essas companhias serão identificadas por um Selo de Qualidade Gristec”, afirma.

O executivo acredita que esta iniciativa gere um diferencial competitivo, proporcionando a essas empresas maior visibilidade e credibilidade no mercado. Ele ressalta, contudo, que as companhias não aprovadas na avaliação terão seus dados arquivados.

As primeiras auditorias estavam marcadas para a primeira quinzena de dezembro. A expectativa é que, até o final do primeiro trimestre de 2007, a avaliação destas 17 empresas esteja concluída. O vice-presidente de gerenciamento de riscos da entidade, Evandro Augusto Pamplona Vaz, lembra que antes de serem avaliadas as empresas são informadas sobre os

itens auditados. Ele frisa, porém, que o fato de serem associadas não lhes garante a obtenção do Selo.

Como parte do programa de regulamentação, a Gristec também planeja a criação de uma ouvidoria para receber denúncias relacionadas ao não cumprimento de regras e processos que empresas já certificadas são obrigadas a cumprir. Caso uma companhia seja denunciada, profissionais do instituto Totum refazem a auditoria. Se comprovada a irregularidade, a empresa perde o direito de ostentar o Selo.

Para o vice-presidente da Gristec, Cileneu Nunes, o mercado brasileiro se sentirá mais seguro em obter produtos e serviços tecnológicos de empresas certificadas. “Caso não sejam atendidos de acordo com o previsto em contrato, poderão recorrer à ouvidoria da associação”, diz.

Na opinião de Vaz, o Selo se tornará um aliado das gerenciadoras na prospecção de novos negócios. Para isso, Nunes recomenda que o Selo seja utilizado nos materiais promocionais.

Gristec: (11) 5072-6902

Globalstar e Alcatel assinam contrato para nova geração de satélites

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Alcatel Alenia Space e a Globalstar anunciaram em dezembro a assinatura de um contrato de 661 milhões de euros para a construção da segunda geração de satélites da Globalstar. A Alcatel será responsável pelo projeto de 48 modelos de baixa órbita para reposição da primeira geração da constelação de satélites Globalstar, além do apoio ao programa de lançamento em 2009.

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“A assinatura do contrato é muito importante, pois assegura a continuidade da prestação de serviços pelo menos até 2025”, afirma Fernando Ceylão, presidente da Globalstar do Brasil. “É a garantia de que continuaremos a prestar os serviços de voz e dados, mesmo quando terminada a vida útil da atual constelação de satélites, além da perspectiva de novos serviços.” Os satélites ferecerão maior velocidade na transmissão de dados e outras aplicações, co-

mo push-to-talk e multicast networking.

Cada satélite contará com 32 transponders, utilizando as bandas C, S e L. Estima-se que serão colocadas em órbita de seis a oito unidades por lançamento, com vida útil de quinze anos.

Tanto o projeto quanto a montagem dos satélites serão realizados nas unidades da Alcatel na França, Itália, Es panha e Bélgica.

Globalstar: 0800 9797890

MERCADO

Somov anuncia números de 2006 e lançamento em 2007 Previsão de faturamento para 2006 é de US$ 55 milhões

A

Somov, empresa do Grupo Sotreq, que detém no Brasil a representação das marcas Hyster e Caterpillar, comemora os resultados obtidos em 2006 e os 65 anos de distribuição de empilhadeiras a gás, gasolina, diesel e elétricas da marca Hyster no país.

Os produtos Hyster começaram a ser importados em 1941 pela Lion. Em 2001, houve a fusão da Lion com a Sotreq e o Grupo deu continuidade à distribuição da marca. Em 2002, a Sotreq criou a Somov, com o objetivo de otimizar o mercado de movimentação de materiais.

Hoje, a Somov distribui produtos Hyster em 43% do território brasileiro.

De acordo com o presidente da Somov, José Germano Silveira, a companhia tem como objetivo focar sua atuação no mercado de movimentação de materiais e distribuição das empilhadeiras Hyster para os mais variados segmentos, como indústrias, supermercados e frigoríficos.

Os resultados apresentados são crescentes ano a ano. Já em 2002, primeiro ano de atuação como empresa constituída, a Somov faturou US$ 12 milhões. Para 2006, a expectativa era alcançar US$ 55 milhões, frente aos US$ 47 milhões obtidos em 2005.

Para manter o crescimento contínuo, a empresa planejou as ações que serão realizadas em 2007. Uma das iniciativas é o lançamento de uma linha de equipamentos para a movimentação de contêineres em portos e armazéns alfandegados. Os denominados Reach Stackers e Containers Handlers são máquinas de grande porte, a diesel, produzidas na Holanda pela Hyster, destinadas à movimentação de contêineres de 40 toneladas. O custo unitário do equipamento é de aproximadamente R$ 1,5 milhão.

Além de comercializar maquinários novos e usados e prestar os tradicionais serviços de pós-venda e assistência técnica, a Somov também loca e opera as empilhadeiras. O processo de locação, disponibilizado para clientes

de todo o território nacional, é antecedido por uma avaliação das operações do cliente a fim de oferecer a solução mais adequada.

Números divulgados pela empresa mostram que, em 2006, entre vendas e novas máquinas de locação, a Somov disponibilizou ao mercado mil empilhadeiras, de um mercado total no Brasil de oito mil. Este índice equivale a um crescimento de 15% de participação em relação a 2005.

A Somov conta hoje com um quadro composto por 1.050 funcionários, sendo 180 técnicos e 730 operadores atuando na sede da empresa em São Paulo ou numa das dez filiais instaladas no país.

A companhia conta, ainda, com um centro de distribuição de peças com mais de dez mil itens Hyster e multimarcas, já que também presta serviço de manutenção para empilha deiras de outras marcas.

Somov: (11) 3718-5090 Sotreq: (21) 2107-2100

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Associação Nacional dos Fabricantes de Veículos Automotores (Anfavea) divulgou em dezembro os resultados obtidos pelo setor durante os 11 primeiros meses de 2006, e as perspectivas para este ano.

No setor de caminhões, o ano de 2006 deve fechar com 75 mil unidades licenciadas, queda de 7% se comparado a 2005, ano em que foram licenciados 80 mil caminhões. De janeiro a novembro de 2006, foram 70.153 unidades comercializadas.

A produção nos 11 primeiros meses

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do ano também apresentou queda, com a produção de 95.677 unidades, queda de 9,5% se comparada ao mesmo período do ano anterior, quando saíram das fábricas 105.746 caminhões – leves, semileves, médios, semipesados e pesados.

Apesar da queda na produção, as exportações apresentaram aumento. De janeiro a novembro, foram 31.716 unidades, crescimento de 3,8% em relação a 2005, que teve 30.566 unidades exportadas, principalmente para a Argentina, México, União Européia e Venezuela.

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Anfavea divulga números de 2006 Golfarb: cenário favorável em 2007

Para o presidente da Anfavea, Rogelio Golfarb, a indústria precisa apresentar índice de crescimento maior com relação à produção. O cenário é favorável em 2007. Ele ressalta, contudo, que a alta taxa tributária no país é o principal empecilho para o aqueci mento do segmento.

Anfavea: (11) 2193-7800

MERCADO

Bridgestone assina acordo para compra da Bandag Valor da transação chegará a US$ 1,05 bilhão

A

Bridgestone Corporation anunciou, no início de dezembro, o acordo de fusão com a Bandag, fabricante especializada na manufatura de bandas de rodagem. O acordo será feito através da Bridgestone Americas Holding (BSAH), subsidiária norte-americana da empresa japonesa, que irá adquirir por US$ 50,75 em dinheiro

cada ação da Bandag. O valor da transação é estimado em US$ 1,05 bilhão.

O Conselho de Diretores da Bandag aprovou por unanimidade o acordo. A transação deve ser finalizada no primeiro ou segundo trimestre de 2007, de acordo com a decisão dos acionistas e das leis de regulamentação. “A partir desta declaração de interesses, as empresas passarão por uma série de proce-

dimentos dos órgãos reguladores para aprovar a fusão”, explica Raul Vianna, diretor de Assuntos Corporativos da Bridgestone no Brasil.

A Bandag é uma empresa norteamericana com uma rede global de mais de 900 concessionárias em 90 países, além de dez plantas industriais nos Estados Unidos, Bélgica, Brasil e México. Em 2005, as vendas da empresa em todo o mundo chegaram a US$ 921 milhões.

Completada a transação, a Bandag deve operar como uma subsidiária

integral da BSAH. Bandag: (19) 3725-4800 Bridgestone: (11) 4433-1666

Ferramenta ajuda a avaliar a viabilidade das operações nos portos

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ornar mais seguras e eficientes as manobras dos navios no momento de atracar nos portos. Com este objetivo, pesquisadores do Departamento de Engenharia Naval e Oceânica da Escola Politécnica da Universidade de São Paulo (Poli/USP) desenvolveram um simulador digital. O novo software já foi utilizado para simular operações nos portos de Santos e Vitória.

De acordo com o professor-doutor do Departamento, Jessé Rebello, o programa é capaz de simular os movimentos horizontais das embarcações – avanço (para frente e para trás), deriva (para os lados) e guinada (rotação). Para realizar a simulação, o programa leva em conta as características do casco (dimensões, forma e peso), do leme (tamanho, posição e 32 - Revista Tecnologística - Janeiro/2007

velocidade de posicionamento) e dos propulsores, além da ação de rebocadores, do vento e da correnteza.

Desenvolvido desde 1989, o simulador é composto por um programa de computador constantemente aperfeiçoado. A mais recente alteração permite que sejam realizadas simulações de manobras em águas rasas e restritas, como canais e baías. De acordo com Rebello, a utilização do simulador pode solucionar e auxiliar na tomada de decisões. “Existe a possibilidade de o usuário avaliar a viabilidade de operar com um navio em um determinado terminal, dimensionar áreas e profundidades de drenagem em canais de acesso a portos e bacias de evolução – área onde os navios manobram para atracar – e verificar a possibilidade de reduzir as restrições de operações em um dado terminal”, cita.

Quanto à comercialização do produto, o professor coloca que este tipo de simulador é usualmente empregado

Divulgação

Poli desenvolve simulador para manobras de navios

dentro de estudos realizados para solucionar algum tipo de problema.

“Normalmente, não há interesse em adquirir uma cópia do simulador, pois sua utilidade está diretamente ligada ao seu emprego dentro de uma metodologia definida caso a caso, ou seja, tendo em vista responder a uma ou mais questões colocadas pelo interessado”, explica.

As empresas interessadas em adotar a ferramenta devem entrar em contato com a Poli. A instituição fará a análise do caso e prestará um

serviço comercial.

Poli/USP: (11) 3091-5750

Trâmites agilizados NYK oferece tráfego e registro de manifestos via EDI e monitoramento web no Porto de Santos

U

m projeto de modernização do setor marítimo está sendo realizado na filial brasileira do grupo japonês NYK Line (Nippon Yusen Kabushiki Kaisha), cujas operações incluem aproximadamente 700 embarcações, além das suas frotas de aviões, trens e caminhões. A companhia, que inaugurou o seu primeiro escritório portuário brasileiro no Porto de Santos em setembro passado, está adotando uma plataforma de comunicação de dados via web que possibilita um ambiente eletrônico de gestão de informações para tráfego e registro dos manifestos. A solução é desenvolvida pela AccesStage, fornecedora do mercado brasileiro de serviços de EDI (Electronic Data Interchange).

Baseado em uma linha de internet dedicada, com velocidade de banda larga, o sistema foi adotado para eliminar a perda de documentos durante a transmissão dos arquivos. Entre os seus principais benefícios, estão a integridade e a segurança na troca dos documentos, pois é empregado um sistema de criptografia, e a garantia de recebimento de todos os arquivos com sucesso. A expectativa da NYK é agilizar os trâmites alfandegários com o Porto de Santos em comparação aos procedimentos tradicionais – de acordo com a empresa, seriam necessários 60% a mais de recursos humanos e tecnológicos caso a solução não tivesse sido adotada.

Segundo Vinicius Victória da Silva, supervisor de TI da NYK, a AccesStage passará a ser responsável pela execução de todas as atividades de atendimento aos navios e clientes da companhia no Porto de Santos. A empresa foi escolhida por estar habilitada junto ao Serpro (Serviço Federal de Pro-

cessamento de Dados) e à Codesp (Companhia Docas do Estado de São Paulo) para atender aos sistemas Supervia e Mercante e também pelo fato de já prestar serviços para a NYK, por meio de um dos seus agentes atuantes em outros portos. O estabelecimento da parceria levou ainda em consideração a necessidade de disponibilidade de um serviço de registro e tráfego 24 x 7, com suporte operacional.

Somente em Santos a empresa contará com esta solução diferenciada e, nos demais portos operados pela NYK, o agenciamento continuará a cargo da

Oceanus, que opera os seus sistemas de forma independente, com suporte tecnológico próprio.

“O objetivo da nova filial é aproximar a NYK Line da rotina operacional de seus clientes e das embarcações e aumentar a qualidade dos serviços prestados. Desta forma, a nossa cadeia de processos absorveu as atividades operacionais de atendimento no por to”, afirma Silva.

NYK Line: (13) 3229-5700 AccesStage: (11) 3179-6600

Janeiro/2007 - Revista Tecnologística - 33

MERCADO

Porto do Rio Grande tem resultados positivos em 2006 De janeiro a outubro, foram movimentadas 19 milhões de toneladas, crescimento de 25,11% em relação a 2005

34 - Revista Tecnologística - Janeiro/2007

Divulgação

O

Porto do Rio Grande movimentou, no acumulado dos dez primeiros meses de 2006, 19.026.886 toneladas, crescimento de 25,11%, se comparado ao mesmo período do ano anterior. Este índice já é superior ao registrado durante todo o ano de 2005, quando foram movimentadas 18.072.496 toneladas.

As exportações são as grandes responsáveis pelo incremento na movimentação, tendo crescido 35,84%, chegando a 12.346.951 toneladas, contra 9.089.067 toneladas em 2005. As importações, embora em menor percentual, também contribuíram para a elevação das operações. Ao todo, foram importadas 6.682.988 toneladas, aumento de 9,2%, comparado ao período de janeiro a outubro de 2005 (6.120.497).

Na exportação, o grande destaque ficou com a movimentação de granéis sólidos, com crescimento de 74,03%, atingindo 10.753.976 toneladas. Entre as cargas exportadas, destaque para a soja em grão (52% dos cereais), o farelo (31,2%), o óleo (53,11%) e o arroz (24,7%). Este número já é maior do que o movimento de todo o ano de 2005 (240.401 toneladas operadas).

As importações de cereais seguiram a tendência, fechando os dez primeiros meses com 831.689 toneladas (crescimento de 28,4%). Além dos granéis sólidos, a movimentação de granéis líquidos também registrou alta, atingindo um índice de 12,6%, passando de 2.827.384 toneladas para 3.185.470 toneladas.

Já a movimentação de carga geral não seguiu a tendência de crescimen-

to, registrando queda de 4%, tendo reflexo na movimentação de contêineres, pela qual é embarcada e desembarcada grande parte de cargas como móveis, sapatos, celulose e peças de máquinas, entre outras. De janeiro a outubro de 2006, a movimentação de contêineres teve queda de 5,3%, chegando a 528.414 TEUs. O Terminal de Contêineres – Tecon – Rio Grande (terminal privado) registrou queda de 7,5%, operando 512.737 TEUs. No entanto, a movimentação de contêineres pelo Porto Novo (cais público) teve crescimento, aumentando suas operações nesse segmento em 366%, atingindo 15.677 TEUs. Também teve acréscimo o número de embarcações que fizeram escala em Rio Grande. Ao todo, foram 2.783 navios, 9,3% a mais do que no mesmo

período do ano anterior. A navegação de longo curso aumentou 11,68%, sendo responsável por quase 50% do movimento; a navegação interior teve um acréscimo de 7,3%, chegando a 1.246 embarcações; e a cabotagem teve um incremento de 4,3%, atingindo 167 embarcações.

Segundo o superintendente do Porto do Rio Grande, Vidal Áureo Mendonça, esperava-se uma movimentação maior do que a projetada para 2006. De acordo com o executivo, a expectativa era fechar o ano com cerca de 21,5 milhões de toneladas, mas os números apontam para mais de 22,5 milhões de toneladas, índice que ultrapassa o recorde do porto obtido

em 2004 (22,3 milhões).

Porto do Rio Grande: (53) 3231-1366

CROSS-DOCKING • Eduardo Bartolomeo é o novo diretorexecutivo de Logística da Companhia Vale do Rio Doce (CVRD). O cargo era ocupado interinamente por Tito Martins, diretor-executivo de Assuntos Corporativos, após a saída de Guilherme Laager. Bartolomeo já trabalhou na CVRD, na qual exerceu o cargo de diretor de Operações de Logística, e foi diretor-presidente da Petroflex, fabricante de borrachas sintéticas. (21) 3814-4477 • O Conselho Supervisor da Lufthansa Cargo apontou Carsten Spohr como o CEO e chairman do Conselho Executivo por um período de três anos. Ele tomará posse no dia 15 de janeiro e sucede a Jean-Peter Jansen, que deixou a empresa em março de 2006 por questões de saúde. Formado em Engenharia Industrial pela Karlsruhe Technical University, Spohr está na empresa desde 1994 e ocupa também a vice-presidência executiva de Serviços e Recursos Humanos no Conselho da Lufthansa Passenger Airlines desde outubro de 2004. Stefan Lauer, membro do Conselho Executivo que havia assumido como chairman interino após a saída de Jansen, voltará à sua posição de chairman do Conselho Supervisor da Lufthansa Cargo. (11) 2161-7500 • Juliano Graff é o diretor da Trademasters, nova consultoria especializada em estratégia, fusões e aquisições, principalmente para investimentos estrangeiros no Brasil. A consultoria prestará serviços para o segmento de logística, mas não estará limitada a ele. Formado em Administração de Empresas pela PUC-RJ, Graff exerceu os cargos de diretor-presidente da Logimasters por cinco anos e foi diretor responsável pela América Latina da Lufthansa Cargo. Sua formação acadêmica inclui ainda cursos de pósgraduação em Logística Empresarial pelo Coppead, em Administração de

Transportes Internacionais na Alemanha e em Administração em Aviação pela Lufthansa Business School. (19) 9183-3435 • O Conselho de Representantes da Federação das Empresas de Transporte de Cargas do Estado de São Paulo (Fetcesp) reelegeu em novembro Flávio Benatti como presidente da entidade para o triênio 2007 a 2009. O conselho é formado pelos presidentes dos sindicatos das empresas de transporte do estado filiados à entidade. Foi eleita a chapa única, formando a nova diretoria e os conselhos fiscal, consultivo e político da federação, além de secretários, tesoureiros e delegados representantes. Benatti está à frente da Fetcesp desde 1996 e também preside o Conselho Regional São Paulo do Sest/Senat (Serviço Social do Transporte e Serviço Nacional de Aprendizagem do Transporte) e a Seção de Cargas da CNT (Confederação Nacional do Transporte). A nova diretoria tomará posse em janeiro, com mandato até 31 de dezembro de 2009; os vicepresidentes eleitos são Antonio Caetano Pinto, Antonio Carlos Fernandes, Carlos Panzan, Edson Luís Sonego, Gilberto de Jesus Moreira, Kágio Miura, Laércio Lourenço, Marcelo Marques da Rocha, Raul Rezende de Campos, Rivail Brenga, Sérgio Rubens Figuerôa Belmonte, Urubatan Helou e Wilson Piccolo Soares. (11) 6632-1093 • Bruno Lino, gerente de Negócios Industrializados da ALL – América Latina Logística – responsável pela unidade do Rio Grande do Sul, acumulará a partir de janeiro as mesmas atribuições na recém-criada gerência para os estados de São Paulo, Mato Grosso e Mato Grosso do Sul. Formado em Direito pela Universidade Católica de Salvador (Ucsal) e com MBA em Gestão de Negócios

pela FGV-PR, Lino está na empresa há cinco anos. A constituição, nesta região, de uma unidade de negócios para produtos industrializados e outra para commodities agrícolas, cuja gerência será assumida por Sérgio Nahuz, está relacionada à compra da Brasil Ferrovias e da Novoeste Brasil pela ALL, ocorrida no mês de maio. O escritório das duas unidades será na cidade de São Paulo. (51) 2131-5257 • A Contraste, empresa com sede no Rio de Janeiro que desenvolve soluções para integração de sistemas corporativos e industriais, anunciou Fábio Meira como gerente das áreas de Transporte, Mineração e Metalurgia. O objetivo da contratação é aumentar em 23% o market share no segmento. Formado em Tecnologia em Processamentos de Dados pela Fundação Oswaldo Aranha e pós-graduado em Eficiência Energética pela Fundação Severino Sombra, Meira atuou por dez anos na Companhia Siderúrgica Nacional (CSN) e na Peugeot Citroën do Brasil. (21) 3970-8200 • O governador eleito do estado do Rio de Janeiro, Sérgio Cabral, anunciou Julio Luiz Baptista Lopes como o novo secretário de Transportes. Formado em Administração de Empresas pela Faculdade de Ciências Políticas e Econômicas do Rio de Janeiro, Lopes foi eleito deputado federal pelo estado em 2002 e exerceu os cargos de diretor e vice-presidente do Centro Educacional da Lagoa entre os anos de 2002 e 2004. (21) 2299-3500 • Fabricante de transportadores de cargas, a BYG Transequip está, desde novembro, com um novo gerente Comercial. Adib Cadah é engenheiro Mecânico de Produção formado pela FEI, com 20 anos de experiência nos segmentos de prestação de serviços e refrigeração em empresas multinacionais. Os planos do executivo

no novo cargo são a consolidação da participação da empresa nos mercados nacional e internacional, o desenvolvimento de novos produtos e serviços e a expansão dos canais de distribuição. (11) 4448-1312 • O engenheiro José Luiz Portella será o novo secretário dos Transportes Metropolitanos do Estado de São Paulo no governo José Serra. Ele já foi secretário-executivo do Ministério dos Transportes e do Ministério dos Esportes e assessor especial no governo Franco Montoro. A secretaria controla a Companhia do Metrô, a Companhia Paulista de Trens Metropolitanos (CPTM) e a Empresa Metropolitana de Transportes Urbanos (EMTU). (11) 3291-7800 • Widney Batista da Silva é desde novembro o diretor de Operações do Expresso Araçatuba. Formado em Administração de Empresas e em Análise de Sistemas pela Universidade Ibirapuera, Silva está atualmente cursando MBA e tem forte experiência nos setores de transportes e logística, tendo sido diretor de Logística e Operações para a América Latina da Geodis Logistics e diretor de Operações da ID Logistics. (11) 2108-2800 • O governador eleito de São Paulo, José Serra, anunciou Mauro Arce, 65 anos, como o novo secretário dos Transportes.

Engenheiro eletricista formado pela Universidade Mackenzie e com pós-graduação em Engenharia de Sistemas Elétricos pela PUC-RJ, Arce é mestre em Power Engineering pelo Rensselaer Polytechnic Institute (EUA) e foi diretor de Geração e Transmissão da Companhia Energética de São Paulo (Cesp). Ele é o atual secretário de Recursos Hídricos e Energia do Estado de São Paulo e também professor da Escola de Engenharia e Faculdade de Tecnologia da Universidade Mackenzie (SP). (11) 6763-7000

• A Volvo Serviços Financeiros tem um novo gerente para a área de seguros: Vladimir Martins Sipoli, 37 anos, assumiu o cargo em substituição a Paulo Grillo.

Graduado em Psicologia pela Universidade Tuiuti do Paraná (UTP) e com pósgraduação em Gestão de Risco, Sipoli atua no setor de seguros há mais de 20 anos. Nesse período, trabalhou em cargos de direção de seguradoras e corretoras de seguros. O novo gerente se reportará ao diretor de Operações da Volvo Serviços Financeiros, Márcio Pedroso.

0800 413033 • O italiano Marco Mazzu, 48 anos, assumiu em 1º de janeiro a presidência da Iveco Latin America em lugar de Jorge Garcia. Mazzu, que já ocupou diversas posições dentro da estrutura do Grupo Fiat, era presidente mundial da marca New Holland para o setor de máquinas agrícolas antes da indicação. O executivo retorna ao Brasil para sua quarta temporada de trabalho no país, onde já foi diretor industrial da Fiat Automóveis e diretor-superintendente da área de tratores e máquinas agrícolas New Holland para a América do Sul. 0800 7023443 • Luiz Cláudio Torelli assumiu, em novembro, a diretoria de Ativos da MRS Logística, que engloba as superintendências de Material Rodante (locomotivas e vagões), Malha Ferroviária (via permanente e eletroeletrônica), Engenharia e Produção Industrial. Engenheiro aeronáutico formado pelo Instituto Tecnológico de Aeronáutica (ITA), com especialização em Engenharia de Produção pela Escola Politécnica da USP e MBA pela Fundação Getúlio Vargas, sua experiência profissional inclui a passagem pela ALL no processo de integração da empresa com a Brasil Ferrovias. (11) 3648-8402

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PLANO DIRETOR

Plano diretor para a área de logística Identificando a necessidade de rever a estrutura da cadeia de suprimentos como forma de criar diferenciais competitivos, a Rigesa realizou um detalhado estudo com a consultoria do CEL/Coppead que, a partir de agora, passa a orientar toda a atividade logística da empresa. Trabalhando com o conceito de plano diretor, o projeto norteia as ações que vão elevar o nível de atendimento aos clientes, otimizando processos e reduzindo custos

S

ubsidiária da MeadWestvaco Corporation – líder global em embalagens, papéis revestidos e especiais, produtos ao consumidor, materiais de escritório e produtos químicos especiais –, com 64 anos de atividade no Brasil, a Rigesa é a segunda maior empresa no mercado nacional de papelão ondulado para embalagens, com produção anual de 409 milhões de m2, 38 - Revista Tecnologística - Janeiro/2007

em cinco fábricas situadas em diferentes regiões do país: Valinhos (SP), Blumenau (SC), Manaus (AM), Pacajus (CE) e Feira de Santana (BA). Mas seu portfólio inclui, ainda, produtos florestais (madeiras e sementes), papel e embalagens ao consumidor. Isto dá a dimensão de quanto é complexa a cadeia de suprimentos para uma indústria com esse nível de atuação. Exata-

mente por isso, a empresa decidiu rever sua estrutura logística, entendendo que a área passou a ter um papel preponderante no seu planejamento estratégico.

Nesse sentido, era necessário aprofundar a análise da estrutura e dos processos em prática, para então estabelecer mudanças que pudessem otimizar a logística, conforme explica

Carlos Anchieta, diretor industrial da unidade de Valinhos e, atualmente, também responsável pela área de Supply Chain da empresa. “A Rigesa queria criar um conjunto de ações que lhe desse a direção do que fazer nos próximos anos em relação à sua cadeia de suprimentos, entendendo que, com a logística, poderia agregar um diferencial competitivo. Para isso, precisávamos conhecer o nosso nível de gestão; os pontos críticos da operação; as oportunidades que essas ações nos trariam em melhorias de serviço ou em redução de custos; que tecnologias deveríamos usar para suportar essas mudanças; como deveria ser a nossa organização e qual sua capacitação para atender às necessidades da Rigesa, visando o atendimento aos clientes.”

Dentro dessa perspectiva, a empresa contratou a consultoria do Centro de Estudos em Logística (CEL), do Instituto Coppead de Administração, da Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ), que elaborou o Plano Diretor de Logística. “Optamos pelo CEL/Coppead por uma maior identificação com aquilo que queríamos. Um trabalho mais customizado, que realmente nos desse uma visão de longo prazo e que nos permitisse uma seqüência de implementação”, ressalta Anchieta. O trabalho, que levou cinco meses, de janeiro a maio de 2006, consistiu em realizar um aprofundado diagnóstico e indicar um elenco de ações, destacando as prioridades e as respectivas projeções dos potenciais ganhos financeiros nas operações.

“O Plano Diretor parte de um diagnóstico geral, um vôo rasante em todas as funções logísticas dentro da empresa, avaliando desde política de serviço ao cliente até questões básicas de logística, como TI, organização e pessoal”, diz Leonardo Lincoln, consultor do CEL/Coppead, acrescentan-

do que o resultado final é um plano de ação que não só lista as atividades, mas também orienta como devem ser seqüenciadas de forma coerente.

O Plano Diretor parte de um diagnóstico geral das funções logísticas, avaliando desde questões básicas até a política de serviço ao cliente O consultor explica que o plano de ação é formado por diversos projetos que deverão ser implementados em um prazo de até cinco anos, tendo em vista a idéia de uma logística integrada. “Ou seja, com base no plano diretor, a empresa sabe para onde ir do ponto de vista de ações na área de logística, priorizando aquilo que é fundamental e imediato.”

Na conclusão do Plano Diretor da Rigesa foram relacionadas 42 ações, sendo que o seqüenciamento buscou balancear as necessidades de estruturação e organização da logística e potenciais ganhos identificados no plano, que poderão ser apurados na medida em que ele for sendo implementado. “O seqüenciamento está baseado em buscar mudanças perenes, olhando o futuro, e ao mesmo tempo a captura de ganhos imediatos. Separamos em períodos de implantação, que podem ser de um mês ou de um ano, dependendo do nível esforço que a empresa pretende colocar para implementar as ações, e apontamos os pré-requisitos”, completa Lincoln.

Em termos de oportunidades de redução de custos, o estudo revelou um

potencial de economia de R$ 12 milhões ao ano, com a implementação de projetos em três frentes prioritárias: gestão de materiais, transportes e suprimentos.

Metodologia O desenvolvimento do Plano Diretor está baseado em três etapas, batizadas de módulos I, II e III. A primeira trata da caracterização da logística e da definição de frentes prioritárias de análise. Na segunda, o trabalho segue na identificação e avaliação de oportunidades. E a terceira é, efetivamente, o plano de ação.

“Há um módulo de trabalho anterior a esses três que chamamos de “zero”, ou pré-projeto, que é o levantamento de dados de todas as atividades, como cadastro de materiais, movimentação, vendas, compras, níveis de estoque; enfim, todas as informações relacionadas à operação da empresa. Vamos fundo nos números, temos como política ir até a segunda casa decimal, porque este é um projeto que vai apontar estimativas de ganho”, esclarece Lincoln.

A partir daí, começam os estudos dos dados (módulo I), quando são feitas análises quantitativas, cujos gráficos vão apontando dados como concentração de demanda, distâncias de distribuição e concentração de fornecedores, entre outras. “Tudo isso vai dando uma idéia do quão complexa é a cadeia logística da empresa e os indícios do que é importante atacar mais imediatamente”, coloca o consultor do CEL. No mapa de custos, por exemplo, foi possível notar que, entre as áreas de corrugados (caixas de papel ondulado) e de embalagem para o consumidor, as duas maiores da companhia, a primeira é a que tem o custo logístico mais elevado (52%) e, dentro dela, quanto mais próximo se está do Janeiro/2007 - Revista Tecnologística - 39

PLANO DIRETOR

A área de transportes foi uma das que mereceram maior atenção, devido ao alto potencial de redução de custos

cliente final, maior é o custo. “Esse é um fato que observamos em várias empresas. Porque normalmente, quanto mais perto, maiores são o nível de atendimento, a variabilidade da demanda e o nível de estoque de produtos acabados. E quanto mais para trás na cadeia, que no caso da Rigesa é a área florestal, menores são esses custos, porque o processo é mais constante”, afirma o consultor do CEL/Coppead.

O passo seguinte foi fazer um resumo dos principais pontos, separados pelo que a consultoria intitula “frente de análise”, que, no caso da Rigesa, foram quatro: estrutura organizacional, gestão de materiais, transporte de cargas e suprimentos. O módulo I termina na definição das frentes prioritárias. “Começamos, então, a olhar para cada frente de análise sob a ótica de processos, de monitoramento, controle e sistemas de informação. Apresentamos para a Rigesa todas as nossas observações em relação a cada frente e definimos onde priorizar as análises; aí, sim, começamos a depurar os da40 - Revista Tecnologística - Janeiro/2007

dos, a realmente quantificar ganhos e possíveis melhorias em nível de serviço, com base em algumas ações”, completa Lincoln.

Indicativos de ações e ganhos Das frentes de análise selecionadas, a de estrutura organizacional se tornou a prioridade número um, considerando que a empresa não possuía uma coordenação de logística, segundo informa Lincoln. “Não havia uma área unificada; as funções logísticas estavam espalhadas em vários departamentos. Verificamos que a logística não era encarada como um processo integrado, seqüenciado em atividades. Assim, a primeira ação que sugerimos foi a criação de uma área de logística para que, a partir dela, pudessem ser implementadas as outras.”

Em gestão de materiais, segundo Lincoln, observou-se que havia pouco gerenciamento integrado e os mecanismos para previsão e planejamento de suprimento eram deficientes, gerando um grande impacto em toda a

cadeia. “A área comercial, por exemplo, fazia a previsão de vendas de um volume que na prática não se confirmava, criando certo transtorno para a produção, que tinha de atender ao nível previsto, e gerando custos na cadeia, tanto de matéria-prima como de movimentação desnecessária, estoque de produto acabado que não necessariamente ia sair.”

Além disso, a previsão de consumo de matéria-prima que a área industrial faz para atender à de vendas apresentava problemas, não contando com métodos estatísticos estruturados.

Também o gerenciamento de estoque de peças de reposição para a manutenção de máquinas apontou uma situação desfavorável. “O que diagnosticamos é que havia peças que estavam lá sem uso, há anos. Não havia uma política de como tratar esse estoque, ou seja, quem tomava a decisão da compra era a área de manutenção que, por isso, buscava uma maior segurança.” Assim, segundo o consultor, foi proposta uma série de pequenas ações que poderiam gerar ganhos.

“Com elas, a frente de gestão de materiais poderia reduzir os custos em cerca de R$ 2 milhões.”

Transportes Outra frente que mereceu um grande detalhamento foi a de transportes, para a qual foram relacionadas oportunidades para melhoria da eficiência, tanto na entrega aos clientes como nas transferências entre fábricas da Rigesa, e de valores pagos às transportadoras. Primeiro, a consultoria fez uma comparação entre os valores de frete pagos pela Rigesa e os de outros setores industriais (químico/petroquímico, siderurgia/metalurgia e papel/celulose), e o resultado apontou que a empresa estava pagando 47% acima da média de mercado. “Passamos,

PLANO DIRETOR

então, a investigar quais seriam as razões por estarmos pagando mais, uma vez que os produtos transportados não são de alto valor agregado”, coloca Lincoln.

A conclusão foi que havia nessa operação três elementos que, combinados, causavam ineficiência ao sistema: concentração do volume em rotas curtas, exigência de alta disponibilidade de veículos e baixa visibilidade para os transportadores. “Uma análise específica da fábrica de Valinhos demonstrou que 80% do volume são distribuídos dentro de um raio de 150 quilômetros. A comunicação com o transportador era feita por rádio 40 minutos antes do carregamento e, não atendido esse tempo, o fornecedor não podia mais carregar ou sofreria alguma punição”, conta Lincoln, acrescentando que dentro dessas condições ficaram claros os motivos para um frete elevado. “O transportador é incentivado a manter um determinado número de caminhões disponível na fábrica, porque não tem visibilidade, não sabe qual é a demanda. E ele cobrava da Rigesa por isso.”

A solução para alterar esse quadro foi passar a trabalhar com uma frota dedicada. “Dimensionamos o tamanho da frota necessária para o volume que a Rigesa movimenta e, com base nisso, sugerimos uma remuneração fixa. Ou seja, ao invés de pagar por viagem, paga-se um valor que remunera todos os custos fixos e variáveis e a margem do transportador. Ao reduzir os riscos, é possível propor outra forma de pagamento que, para a Rigesa, representará uma redução de até 10% do valor pago atualmente.”

Outra análise possível a partir do momento em que a empresa começar a operar com uma frota dedicada é em relação aos ganhos com o transporte inbound. “O veículo que faz a entrega no cliente da Rigesa também pode 42 - Revista Tecnologística - Janeiro/2007

A área florestal é a que tem menores custos, porque o processo é mais constante

buscar matéria-prima para sua fábrica.

Se, num levantamento junto aos seus fornecedores que estão dentro desse raio de 150 quilômetros, a metade aceitasse vender mercadoria com frete FOB, a empresa economizaria em média 4% do valor de cada nota fiscal”, declara Lincoln, dando como referência o percentual médio praticado no mercado relativo ao custo do frete embutido pelo fornecedor na nota fiscal.

“Numa estimativa conservadora, 38% do que ela compra teriam custo zero de transporte. Considerando que no setor industrial normalmente a compra equivale a 50% do faturamento, isso é bem significativo.”

O mesmo raciocínio também foi aplicado ao transporte de transferência entre fábricas, segundo o consultor do CEL/Coppead. Quatro unidades industriais da Rigesa movimentam matériaprima entre si, mas cada uma contrata seu transportador, pagando o frete por viagem. “Da fábrica 1 para a 2 são transportadas três mil toneladas, e da 3 (que está muito próxima da 2) para a 4 são mil toneladas. O que sugerimos foi a possibilidade de fazer ciclo fechado de transporte e a contratação de uma única transportadora.” Para esse modelo, foi dimensionada a quantidade de veículos necessária para levar o volume limitado em mil toneladas da fábrica 1 para a 2 e calculada outra forma de pagamento de frete.

“Novamente, ao trabalhar com uma frota dedicada para essa operação muda-se a forma de remuneração, pois está se diminuindo o risco do transportador. O caminhão vai seguir da fábrica 1 para a 2 e depois da 3 para a 4, retornando vazio somente da 4 para a 1”, enfatiza Lincoln, esclarecendo que as outras duas mil toneladas que completam a movimentação da fábrica 1 para a 2 foram mantidas nos mesmo moldes de antes.

“O que acontece é que se cria um ‘tapete vermelho’ para um certo número de veículos que ficam rodando direto. Ou seja, ficam duas mil toneladas sendo transportadas pelo mesmo real/ tonelada, com o mesmo risco para o transportador, bancado pela empresa.

Mas para mil toneladas _ que representam um terço dessa operação _ fazemos o ciclo fechado, reduzindo os riscos e os custos de fretes em 25%.”

Para a área de suprimentos, foi desenhada uma política de compras – envolvendo desde relacionamento com os fornecedores, em que situações as compras devem ser centralizadas e em quais não, até quando usar leilões reversos e para que tipos de produtos – que também vai requerer uma série de ações em diferentes etapas e prazos. Assim, segundo o consultor do CEL/Coppead, serão gerados ganhos muito representativos.

“Existem outros ganhos que podem

ser imediatos, sem necessariamente precisar de uma estrutura organizacional montada. No caso das peças de reposição, por exemplo, cabe uma decisão do tipo ‘começar a se desfazer de tudo o que há em estoque e parar de comprar’, para reduzir o valor de estoque. Há outras medidas que até podem ser tomadas em curto prazo, mas que, para se manter os ganhos, exigem que se estruture, como no caso do transporte das vendas, em que só é possível se contar com um sistema que realmente dê suporte para a operação.”

Em termos de tecnologia da informação, a Rigesa conta com um grande potencial, tendo apenas de agregar novos módulos em seu sistema de gestão para atender às ações indicadas no plano diretor. “A empresa tem o SAP, que já dá apoio para algumas atividades das áreas de estoques e compras, mas para as operações de transporte, por exemplo, ainda utiliza planilhas em Excel”, aponta Lincoln, completando que, na verdade, já estava nos planos da Rigesa agregar novos módulos, mas agora, com o plano diretor, ficou mais clara qual deve ser a prioridade de implantação. “O que chamamos a atenção é que o sistema pode dar suporte para as atividades logísticas e que o tempo que levarem no processo de implantação vai impactar nos potenciais ganhos.”

Segundo Carlos Anchieta, da Rigesa, está claro que a utilização de tecnologia da informação é imprescindível para a implementação segura e confiável das ações propostas no plano diretor. “A base existe, pois o sistema de gestão já vem suportando diversas tarefas, mas ainda não está 100% implementado. Agora, estamos nos organizando para agilizar, mudar algum processo ou otimizar aquilo que já existe. Estamos trabalhando com nossa área de TI para atender às necessidades identificadas no plano.”

Em relação às demais ações, o responsável pelo supply chain da empresa conta que algumas já estão em andamento, como a estruturação de um departamento de logística, e outras vão requerer projetos mais detalhados antes de sua implementação, mas que a estimativa da empresa é que as 42 ações, resultado do plano diretor, devem

ser alcançadas no prazo de dois a três anos.

Sônia Monfil Cardona

CEL/Coppead (21) 2132-8566 Rigesa (19) 3869-9198

INFRA-ESTRUTURA

O apagão logístico começou pelo céu Como a crise dos controladores de vôo, desencadeada pelo acidente com o vôo 1907 da Gol, levou o transporte de passageiros e de cargas aéreas domésticas ao caos, num ano que já apontava para o pior, com a CPI dos Correios, a falência da Varig e a falta de investimentos nos aeroportos

O

PIB brasileiro cresceu apenas 3% em 2006. De todos os países da América Latina, só não ficamos atrás do Haiti. Por incrível que pareça, foi esse desempenho pífio que nos salvou de um colapso. Estivesse a economia a pleno vapor, os presentes de Natal nem teriam chegado a tempo em muitos lares no Brasil. Matérias-primas e produtos acabados que dependem do transporte em aeronaves foram entregues com atraso nos últimos meses do ano, comprometendo a produção industrial e o comércio. O acidente com o vôo 1907 da Gol, que vitimou 154 pessoas e abriu uma crise no controle de tráfego aéreo, foi a gota d’água que fez transbordar mais cedo uma represa de problemas amplamente conhecidos e anunciados.

44 - Revista Tecnologística - Janeiro/2007

O apagão logístico, enfim, começou.

E chamou a atenção de todo o país porque teve início pelo único modal em que pessoas e cargas viajam juntas. Os transtornos e humilhações impostos aos passageiros expuseram o sucateamento e o estrangulamento da infra-estrutura brasileira de transportes, que recebe investimentos insuficientes até para uma economia estagnada. Se faltou respeito às pessoas, imagine como ficaram as mercadorias fracionadas, que não têm espaço definido nos porões das aeronaves e embarcam conforme a área não ocupada pelas bagagens pessoais.

“Carga não reclama, como fazem os passageiros maltratados. Mas os remetentes e os destinatários destes volumes ficam furiosos quando uma encomenda não chega. Afinal, se eles op-

tam pelo avião, e pagam mais caro que no modal rodoviário, é justamente porque têm urgência. Pode ser uma peça de reposição para um equipamento que está parado, uma matéria-prima, cuja falta paralisa uma linha de montagem, ou um produto que acabou nas prateleiras”, revela Walter Devito, coordenador da Câmara Técnica de Transporte Aéreo da NTC&Logística (Associação Nacional dos Transportadores de Carga). O órgão representa os agentes de cargas responsáveis pela movimentação de 70% do volume de mercadorias no modal aeroviário.

Somem-se as condições precárias do sistema aéreo ao aumento de demanda pelos aviões e deduzimos o tamanho do gargalo caso o Brasil tivesse crescido conforme a expectativa do governo.

Antes mesmo do acidente com o vôo da Gol, a própria Infraero (Empresa Brasileira de Infra-Estrutura Aeroportuária) já manifestava sua preocupação com essa evolução do setor.

A participação do modal aéreo na matriz brasileira de transportes ainda é insignificante frente à das rodovias – 3,5% contra 60%. Mas, entre os produtos mais caros e mais urgentes, a dependência do avião salta para 30%. E vale lembrar que 75% da malha rodoviária estão em condições ruins, péssimas ou regulares, segundo a última pesquisa da CNT (Confederação Nacional dos Transportes).

Entretanto, a aviação civil brasileira vem passando por uma longa crise, desde o encerramento das atividades da Transbrasil e Vasp, seguidas neste ano pelas dificuldades da Varig. As necessidades do setor de cargas fracionadas estão sendo supridas pela TAM, Gol e por outras companhias de menor porte. Mas, da mesma forma que os passageiros já enfrentavam lentidão nos guichês de check-in antes mesmo do acidente com o vôo 1907, as mercadorias também se acumulavam nas áreas de liberação. Um sinal de que o sistema já operava no seu limite. Qualquer fato anormal poderia irromper o caos. Foi o que aconteceu – e bem no último trimestre do ano, quando a movimentação de cargas é ainda maior.

Em um país de dimensões continentais como o Brasil, o avião terá uma importância crescente na logística doméstica. A eficiência na gestão dos estoques e dos transportes reduz os custos das empresas e possibilita entregas just-in-time em qualquer extremidade da nação. Para isso, é preciso um sistema aéreo confiável.

Para os grandes volumes, com freqüência e destinos regulares, as aeronaves cargueiras resolvem. Mas ainda são poucas no Brasil, por conta do desequilíbrio no fluxo entre o Norte e o Sul do país – a rota entre Manaus e São

Paulo, por exemplo, tem muito mais cargas neste sentido do que no inverso.

Mesmo assim, os cargueiros vêm atendendo à demanda e não sofreram com as operações restritas dos controladores de vôo. Isso porque estas linhas estão no ar, geralmente, tarde da noite ou de madrugada, quando os aviões de passageiros não voam ou voam menos.

Congestionamento O problema está na carga fracionada, que vai de um simples envelope a componentes e produtos urgentes ou de alto valor, passando por medicamentos e perecíveis. Eles dependem dos aviões de passageiros. E estes vêm crescendo na sua capacidade de carregamento e no número de vôos – o que requer mais estrutura nos aeroportos.

Um Boeing 737-800 pode levar de duas a três toneladas de mercadorias. Se um desses pousa a cada 40 minutos em um terminal, é preciso ter muita agilidade e eficiência para descarregá-lo e despachar as mercadorias, a fim de não congestionar este centro e as diversas cadeias logísticas que passam por ali.

Mas, segundo o Sindicato Nacional das Empresas Aéreas (SNEA), o governo não vem investindo no setor nem o dinheiro que arrecada com estas atividades. Nos últimos cinco anos, as companhias de aviação e seus passageiros pagaram R$ 5 bilhões em taxas, exatamente para a manutenção do sistema.

Mesmo assim, o SNEA vinha alertando o governo desde 2001 que o controle de vôo estava à beira de um colapso.

“Os equipamentos estão sucateados e sem manutenção. Os de Curitiba, por exemplo, têm 20 anos. As atitudes do governo são irresponsáveis e criminosas, porque o Código Civil responsabiliza as autoridades que colocam em risco vidas em aeronaves, navios etc.”, denunciou o vice-presidente do SNEA, Anchieta Helcias, em uma

série de entrevistas no final do ano.

Para complicar o quadro, a movimentação nacional de cargas aéreas deve crescer 8% em 2007, segundo a Infraero – mais que o dobro da evolução do PIB de 2006. Outra demonstração da demanda pelos aviões: somente a Gol teve um salto de quase 50% no faturamento bruto com o transporte de carga no primeiro semestre do ano passado – de R$ 60,1 milhões para R$ 90,3 milhões.

Desventuras em série Para Douglas Tacla, diretor de transportes da DHL Exel Supply Chain para o Cone Sul, os serviços aéreos ainda são realizados de maneira precária porque ficaram no ostracismo durante muito tempo no Brasil. “Somente nos últimos cinco anos este modal mereceu mais atenção dos operadores e embarcadores. Produtos de maior valor agregado, que causam muito mais impactos no inventário do que no valor do frete, passaram a ser encarados, conforme as melhores práticas no mundo, como adequados ao sistema aeroviário. O aumento da oferta de aeronaves, graças ao fortalecimento da TAM e ao aparecimento da Gol, favoreceu este crescimento”, analisa.

No entanto, uma seqüência de três eventos em 2006 mostrou o quando ainda precisa ser feito. “No momento mais importante do transporte de carga aérea, o caso da CPI dos Correios e a falência da Varig jogaram novamente esta modalidade em um terreno arenoso. O mercado sentiu o impacto, os preços aumentaram e as cargas perderam espaço.

Quando o mercado buscava se readequar, a crise do tráfego aéreo voltou a atingir o setor”, afirma o executivo.

Segundo ele, para contornar estes problemas, as cargas menos críticas foram desviadas para a rodovia e as muito urgentes e em volumes maiores receberam o privilégio do vôo fretado.

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Para contornar os problemas, as cargas menos críticas foram para a rodovia, e as muito urgentes para os vôos fretados

A UPS, uma das líderes mundiais em entregas expressas, também tem sofrido com a crise no Brasil. “O gargalo nos aeroportos e os freqüentes atrasos e cancelamentos de vôos têm afetado drasticamente este mercado. As dimensões do país requerem o uso de aviões para o transporte urgente. Ainda que tenha crescido a taxas de dois dígitos nos últimos anos, o setor ainda é pequeno, com apenas duas grandes empresas (TAM e Gol). A maioria dos vôos faz diversas escalas e atrasos sucessivos em cada uma delas trazem um impacto grande no trajeto total. Isso, muitas vezes, compromete por completo o serviço de entregas, que depende ainda do descarregamento das aeronaves, da disponibilização da carga pela companhia aérea e da logística terrestre para a entrega final”, relata Katia Tavares, gerente de Desenvolvimento de Negócios da UPS. Para garantir o nível de serviço neste período de turbulência, a empresa de courier tem feito contato direto com as companhias aéreas para revisão dos horários dos vôos. “Na medida do possível, contratamos outras empresas, muitas vezes com aeronaves menores, para driblar o caos do mercado aéreo brasileiro”, revela Katia.

Disputa por espaço A crise afetou ainda mais profundamente os agentes de carga, comprado-

res de espaço nas aeronaves de passageiros para transportar mercadorias de seus clientes. Sem ter como garantir a pontualidade das entregas, eles tiveram que redobrar seus esforços para assegurar embarques nos vôos mais próximos de atender às suas necessidades.

Fernando Henderson, diretor da Proativa, deslocou profissionais do setor administrativo de sua empresa para ficar de plantão nos aeroportos, em marcação cerrada para identificar a capacidade de carregamento em cada vôo e para se certificar de que suas encomendas estavam sendo mesmo despachadas.

“As cargas perecíveis têm prioridade. Quando há atrasos nas decolagens, elas não podem esperar e são deslocadas para outros vôos, gerando acúmulos dos demais produtos e uma grande confusão. Uma informação precisa sobre quando sua carga será embarcada é algo difícil nestes momentos. Como as companhias aéreas precisam priorizar os passageiros, que são seus principais consumidores, acabam evitando qualquer confirmação”, descreve Henderson.

Para tentar oferecer aos seus clientes o mínimo de confiabilidade nas operações logísticas porta-a-porta durante o caos nos aeroportos, a Proativa dobrou o número de representantes nos terminais em horário comercial e passou a escalar pessoal também para outros períodos em que não atuava.

Mas a empresa não tem ficado à mercê dos aviões. “Por diversas vezes neste período de crise, o transporte rodoviário se mostrou mais rápido e confiável do que o aéreo. Nos trajetos entre São Paulo e Rio de Janeiro ou Belo Horizonte, por exemplo, os atrasos nos vôos podem fazer com que a carga demore mais de quatro horas para ir do remetente ao destinatário. É o tempo que se leva pela estrada, onde o custo é bem menor”, diz o empresário.

Sem sustos Quem já estava preparado para a crise a qualquer momento não teve tantos transtornos com as dificuldades do controle aéreo. Foi o caso da JRD Express Multimodal, empresa de Curitiba especializada na logística de materiais de marketing promocional. Ela tem como sócio-diretor José Flávio Paschoal, que conta com uma experiência de quase três décadas em companhias aéreas (foi diretor de Logística na TAM, onde atuou por 23 anos).

“Trabalhamos muito com eventos, por isso nossa programação deve ser bastante segura, pois, se um material não chega a tempo, perde a validade”, explica Paschoal, que responde pelo transporte dos mais diversos tipos de utensílios para essas ocasiões, desde cartazes até

móveis e equipamentos para montagem de palcos. “Já estávamos esperando o que aconteceu no setor de aviação. O acidente com o vôo da Gol só antecipou e ampliou os problemas do sistema”, conclui.

Diante do cenário que se desenhava, a JRD passou a utilizar o transporte rodoviário no lugar do aéreo em determinadas entregas. Antes da queda do Boeing, já havia demora nas confirmações de embarques, mas as companhias ainda davam alguma estimativa. Depois, nem isso. Houve atrasos de até 48 horas. Mesmo que esses casos sejam exceções, o mercado calcula que é mais seguro antecipar seus carregamentos e enviá-los pela estrada, até em viagens mais longas, como do Sudeste ao Nordeste, que duram um dia e meio de caminhão.

O Rapidão Cometa, de Recife, também estava preparado para o pior há algum tempo. “Entendemos que esta é uma crise sistêmica e não conjuntural. Temos um plano contingencial para todo final de ano e o de 2006 já indicava um gargalo nesse período. Por isso, nossas operações se normalizaram logo depois do acidente com a Gol”, diz Edward Montarroios, diretor de Vendas da empresa, que é uma das parceiras da FedEx no Brasil para entregas e remessas internacionais.

André Sales (colaborou Victor de Sousa) DHL Exel Supply Chain: (19) 2138-2200 JRD Express: (41) 3383-6116 NTC&Logística: (11) 6632-1500 Proativa: (11) 2125-4242 Rapidão Cometa: (11) 6463-7300 SNEA: (21) 2524-2818 UPS: (11) 5694-6600

Divulgação

AUTOMAÇÃO

Panarello otimiza operação com implantação do picking by light Sistema trouxe redução do tempo de separação e de erros nos pedidos

A

fim de tornar os processos de separação mais rápidos e eficazes, a distribuidora farmacêutica Panarello está investindo, desde 2001, em tecnologia e processos para diferenciar a sua operação no mercado.

Após a implantação do sistema SAP e das esteiras de movimentação fornecidas pela Knapp, a empresa iniciou, em 2004, o projeto de introdução do sistema de picking by light em sua matriz, localizada na cidade de Goiânia.

Nesta solução, a separação é realizada em caixas levadas até a estação

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de trabalho para a montagem dos pedidos e, para cada referência que compõe o pedido, um display luminoso indica os itens que devem ser separados, sem a necessidade de um picking list. A Avvenire Soluções Logísticas – em parceria com a Sky Systems – foi a empresa escolhida pela Panarello para desenhar um sistema capaz de atender às necessidades da empresa de forma confiável. A solução desenvolvida, denominada Flash Pick 1, entrou em operação no mês de outubro passado com 6.217

posições de endereçamento; ou seja, todas as posições no CD da Panarello foram automatizadas.

“A separação é um dos grandes gargalos para as empresas do segmento de distribuição, pois a demora, as falhas na separação, a mão-de-obra não-especializada e com alta rotatividade, o excesso de papéis e a falta de relatórios resultam na perda de clientes e de competitividade, assim como no aumento na folha de pagamentos e de encargos”, explica Gustavo Kotscho, consultor da Avvenire. “Outro

qualquer localidade dentro da área de atuação, a empresa conta com 400 veículos próprios e terceirizados, monitorados via satélite.

Maior desempenho e redução de custos

problema enfrentado, principalmente pelas distribuidoras farmacêuticas, é a necessidade de realizar a leitura óptica de cada unidade para efetuar a conferência do pedido e, principalmente, para alocar o lote de fabricação à nota fiscal de venda.”

Fundada em 1976, a Panarello oferece soluções integradas de logística no abastecimento de produtos de saúde para farmácias, hospitais e empresas varejistas do mercado brasileiro.

Ela estende hoje seus serviços por todos os estados da Federação e o Distrito Federal (exceções feitas a Roraima e Amapá) e, para cobrir com agilidade todas essas regiões, conta com 13 centros de distribuição e o suporte de vários escritórios regionais. A Panarello utiliza hoje uma frota de 400 veículos próprios e terceirizados, que rodam diariamente em torno de 240 mil km, atendendo a mais de 35 mil farmácias em todo país.

A Panarello conta hoje com mais de três mil funcionários e 700 representantes comerciais. Para atender em no máximo 24 horas os seus clientes, de

com papel, nenhum funcionário tem acesso ao número e ao destino do pedido, o que eliminou a possibilidade de ‘acordos’ entre funcionários e clientes ou transportadoras”, afirma Kotscho.

Houve ainda uma redução da estrutura de conferência – a utilização de equipamentos, leitores, cabeamentos e instalações elétricas caiu a praticamente zero, pois mesmo os produtos com impossibilidade de leitura óptica (etiquetas em má qualidade, por exemplo) podem ser lidos por meio da etiqueta EAN do fornecedor. Os separadores agora realizam as operações de conferência e alocação do lote na própria linha de separação, utilizando os scanners instalados nas estações de coleta. “A leitura externa ao equipamento restringe-se àqueles produtos com divergência de peso, causada por mudanças de embalagem pelo fornecedor”, acrescenta Kotscho.

A integração do Flash Pick 1 com o SAP na Panarello foi implementada por meio da troca de arquivos entre os dois sistemas. “O SAP gera um arquivo com os dados de um pedido e o Flash Pick executa todo o processo de separação e conferência”, explica Kotscho. Ao final, um arquivo contendo o resultado do que foi separado, incluindo o lote de cada produto, é enviado para o SAP. A manutenção

Apesar do pouco tempo de implantação, a solução já apresenta resultados.

Um dos ganhos obtidos foi a redução no tempo de separação após a instalação de microchips (RFID) nas caixas plásticas de separação, a fim de permitir a sua identificação e associação com os pedidos. Pela separação manual anteriormente adotada, cada pedido era atendido em duas horas e 45 minutos, em média, e as falhas giravam em torno de 10% – isto é, para cada cem lotes separados, dez apresentavam erros e, conseqüentemente, retrabalhos.

Com a implantação do novo sistema de separação, foi possível diminuir o tempo da operação para uma hora e sete minutos, em média, e é possível reduzir ainda mais – o objetivo da Panarello é que nenhum pedido ultrapasse 45 minutos. “Os gargalos de separação e conferência já foram contornados. Para atendermos à meta de fechar o pedido em menos de uma hora, será necessário rever a questão da embalagem”, afirma Kotscho. “Hoje, temos um processo de montagem de caixas de papelão para embalarmos um pedido.

Quando a expedição for feita utilizando a mesma caixa de separação, conseguiremos a redução nesse tempo.”

O índice de erros caiu para menos de 0,5% e eliminou-se o uso de papel, canetas, impressoras e de custos associados. “Como Todas as 6.217 posições de endereçamento no CD o sistema não trabalha estão automatizadas

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AUTOMAÇÃO

Separadores realizam a conferência e alocação do lote na própria linha de separação

dos cadastros de produtos e endereços também foi implementada de forma simples, fazendo com que os sistemas trabalhem em sincronia.

A implantação da solução foi também responsável pela padronização das linhas de separação e sua adaptação

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imediata às necessidades específicas da Panarello, facilitando a remoção e a transferência de grupos de tarefa, a contratação de novos funcionários e também a abertura de novas plantas, por conta da rápida integração entre homem, equipamento e sistema de gestão.

Não foi necessária a aquisição de esteiras motorizadas, já que o sistema foi desenvolvido para trabalhar com a própria esteira manual existente nos flow racks instalados na empresa.

Para prover aos administradores da Panarello parâmetros para a tomada de decisões, foram criados relatórios de acordo com a demanda e necessidade, incluindo a produtividade instantânea por equipe e por funcionário, os erros ocorridos na separação, os pontos de gargalo na linha e o picking por produto para balancea-

mento. “Cada funcionário possui agora um cartão que o identifica para o sistema. Ao iniciar seu trabalho, ele é obrigado a efetuar a leitura do cartão em cada uma das estações em que irá trabalhar. Com isso, a Panarello consegue medir a produtividade de cada indivíduo e todos os erros ocasionados por ele”, explica Kotscho.

Em caso de reclamação acerca do pedido pelo cliente, é realizado o rastreamento de todos os eventos que geraram o erro. “Pelo sistema, é possível saber a exata localização do pedido no depósito, tornando muito rápida a geração de informação para o cliente e a redefinição da prioridade na separação de um pedido”, acrescenta ele.

A nova solução permite ainda utilizar os leitores pré-instalados nas próprias estações de coleta para rotinas de controle de estoque. Este recurso facilitou a realização dos inventários dos SKUs, economizando a aquisição de coletores de dados para a tarefa – anteriormente, os inventários eram elaborados semestralmente por meio de fichas impressas de contagem, demorando até

quatro dias para a finalização.

Flávio Freitas

Panarello: (62) 4013-2000 Avvenire: (62) 3941-9400 Sky Systems: (61) 3441-8000

CENTRO DE ESTUDOS EM LOGÍSTICA

Simulação como ferramenta de apoio ao planejamento estratégico de capacidade

Victor Brito

Introdução

C

apacidade é “o volume de saída que um sistema é capaz de atingir em um período específico de tempo” (Yang, 2001). Ao se falar de capacidade, provavelmente a primeira coisa em que se pensa seja capacidade produtiva. No entanto, capacidade é um termo muito mais amplo e abrangente. Neste artigo, abordaremos o tema com o foco em decisões de capacidade em aplicações logísticas: Quantas rampas de conferência devem ser construídas na ampliação de um centro de distribuição? Que tamanho devem ter os tanques de estocagem de produtos acabados de uma petroquímica para suportar a operação em cinco anos? Que impacto as novas tecnologias podem ter na operação futura? Essas são algumas perguntas que devem ser respondidas para a elaboração de um planejamento estratégico de capacidade. É importante ressaltar que, muitas vezes, não é dada a devida importância para a questão de capacidade nas empresas.

Assim, executivos podem se ver em situações nas quais percebem que investimentos já deveriam ter sido feitos e que não poderão atender à demanda por falta de capacidade.

A criticidade de um planejamento de capacidade aumenta em função do tempo necessário para implementar uma expansão. Se a capacidade de uma operação pode ser ampliada em poucos dias, um plano para os próximos cinco anos pode parecer desnecessário. Porém, caso os projetos exijam meses ou anos para ser executados, um planejamento estratégico de capacidade é indispensável.

Ao decidir o nível de capacidade que deve manter ao longo do tempo, uma organização deve avaliar o trade-off entre a sua falta e o seu excesso. Em um cenário de falta de capacidade, a empresa não atende por completo à demanda, podendo perder clientes pelo nível de serviço deficiente, abrindo espaço para o avanço dos concorrentes.

Por outro lado, o excesso de capacidade leva à ociosidade 52 - Revista Tecnologística - Janeiro/2007

dos recursos, incorrendo em custo de oportunidade, ou a estratégias forçadas para o aumento da demanda, como, por exemplo, a redução de preços.

Dessa forma, encontra-se um problema muito semelhante ao problema da definição de estoques de segurança de produtos. A literatura fornece algumas metodologias para a definição dos chamados colchões de capacidade, que, semelhantemente aos estoques de segurança, têm como objetivo garantir um determinado nível de atendimento, dadas as variabilidades existentes. Hayes e Wheelwright (1984), por exemplo, discorrem sobre uma metodologia para a definição desse colchão de capacidade, que deve refletir a magnitude da relação:

Na fórmula, Cs representa o custo da falta (short) e Cx representa o custo do excesso (excess). No entanto, essa abordagem apresenta algumas fragilidades. Definir esses parâmetros de forma acurada é algo de extrema dificuldade, se observarmos que custo do excesso pode, por exemplo, variar em função da quantidade de capacidade a ser instalada; e o custo de falta pode incluir componentes de difícil quantificação como, por exemplo, a margem perdida de vendas futuras por perda de clientes e os danos na imagem e reputação da organização.

Apesar disso, é importante ressaltar que a relação captura o tipo de trade-off existente, podendo ajudar no direcionamento da decisão, mesmo que o valor em si não seja utilizado matematicamente para a definição do colchão. Dependendo deste trade-off, o plano de expansão de capacidade pode ser direcionado por uma das políticas descritas a seguir.

Política A: Evitar falta Caso o custo da falta seja superior ao custo de excesso, a organização deve tender para uma política de manter

Gráfico 1 – Política A de expansão de capacidade

um colchão de capacidade relativamente grande e, assim, garantir uma baixa probabilidade de não atendimento da demanda. Nestes casos, deve-se, no extremo, optar pelo comportamento de expansão ilustrado no Gráfico 1.

A falta de capacidade de armazenagem em um processo de produção contínua, como no setor petroquímico, pode levar à parada da planta. Neste caso, o custo da falta de capacidade é representado pela margem cessante causada pela parada, sendo claramente maior que o custo do excesso.

Política B: Seguir a previsão Caso o custo de falta seja semelhante ao custo de excesso, o plano de expansão deve garantir que a probabilidade de ocorrência de falta de capacidade seja parecida com a de ocorrência de excesso. Assim, esta política sugere que a organização tente adequar a capacidade produtiva à previsão de demanda. O Gráfico 2 representa o comportamento da capacidade frente à demanda ao longo do tempo.

Política C: Evitar excesso Caso o custo do excesso seja superior ao custo da falta de capacidade, a empresa deve manter um colchão “negativo”, de modo a garantir que a probabilidade de ocorrência de falta seja maior que a probabilidade do excesso. Essa política leva a uma alta taxa de utilização dos recursos, gerando, por conseqüência, um maior retorno sobre in-

Gráfico 2 – Política B de expansão de capacidade

vestimentos que as outras duas já apresentadas. No entanto, deve-se atentar para o fato de que a sua adoção também pode levar a uma deterioração da imagem e do posicionamento da organização no mercado. O comportamento de expansão de capacidade referente a esta política está ilustrado no gráfico 3.

No entanto, é importante frisar que o planejamento estratégico de capacidade deve estar alinhado com a estratégia de negócio da organização. Sendo extremamente difícil calcular exatamente qual o tamanho ideal do colchão de capacidade, a organização deve atentar para outros fatores estratégicos que geram e sofrem conseqüências advindas das decisões de capacidade – quando expandir, quanto expandir – ao definir o planejamento estratégico.

Uma expansão de capacidade pode ser utilizada como ativadora de demanda, fazendo com que esta cresça mais rapidamente quando comparada a um cenário sem expansão, ou como ferramenta para intimidar a concorrência, principalmente os players de menor porte. Por exemplo, um aumento nos recursos de uma empresa, de modo que esta consiga estar presente e levar seus produtos a uma certa região com um preço menor, pode estimular a demanda, o que não aconteceria se tal decisão não tivesse sido tomada.

Gráfico 3 – Política C de expansão de capacidade

No entanto, a capacidade de um sistema está diretamente relacionada com a quantidade e características dos recursos disponibilizados. E dificilmente a capacidade total de um sistema pode ser definida apenas por um recurso. Normalmente, é necessário um conjunto de diferentes recursos para compor a capacidade de um sistema. Assim sendo, o Planejamento Estratégico de Capacidade deve definir a quantidade de cada um dos recursos necessários ao longo do tempo a partir das suposições e previsões futuras.

Para isso, o tomador de decisão precisa entender como os recursos estão relacionados, como cada um deles pode impactar nos demais, como a quantidade e eficiência de cada um deles podem alterar a capacidade total e como o sistema reage sob certas condições que não existem hoje, Janeiro/2007 - Revista Tecnologística - 53

CENTRO DE ESTUDOS EM LOGÍSTICA

mas podem se tornar realidade no futuro. Ter este embasamento para a tomada de decisão não é nada simples, uma vez que uma estratégia de capacidade é baseada em uma série de suposições e previsões de longo prazo sobre o mercado (demanda), a tecnologia e o comportamento competitivo, sendo as principais: • A previsão de crescimento e estimativa da variabilidade da demanda; • Eficiência, disponibilidade e custos de construção e operação dos recursos; • O comportamento dos demais players e fornecedores.

Obviamente, todas essas previsões e suposições são estritamente necessárias, e por definição trazem consigo um elevado grau de incerteza que precisa ser adequadamente considerado.

As incertezas Lidar com incertezas de uma forma consistente em uma organização não é uma tarefa trivial. Trabalhar com valores únicos e médios neste tipo de ambiente geralmente leva a interpretações falhas e, conseqüentemente, a decisões gerenciais equivocadas. Ao mesmo tempo, considerar essas incertezas em análises e avaliações por meio de estatísticas como percentis, desvio padrão ou covariância também não é algo muito simples. No caso do Planejamento de Capacidade não é diferente. Além da demanda futura, que consiste em um dos principais dados de entrada para um estudo de capacidade, as incertezas também estão presentes em outros parâmetros, como, por exemplo, os tipos de recursos disponíveis, a eficiência desses recursos ou a disponibilidade dos mesmos.

O grau de incerteza presente é diretamente proporcional ao horizonte do planejamento, ou seja, para análises de capacidade de longo prazo, a incerteza contida nas estimativas de demanda futura é maior quando comparada à incerteza referente a previsões de demanda realizadas para alimentar análises de capacidade de curto prazo. Além disso, estimar outros fatores como o comportamento da concorrência e dos fornecedores no longo prazo é uma tarefa de extrema dificuldade.

Incorporar as incertezas presentes, ou pelo menos as principais delas, é muito importante para o planejamento de capacidade de longo prazo, uma vez que pode mudar significativamente a decisão tomada e, conseqüentemente, os investimentos necessários para a implantação do plano de expansão.

Existem alguns métodos que podem ser utilizados em um estudo de análise de capacidade, como modelagem analítica, programação estocástica e simulação. No entanto, a complexidade gerada pelas incertezas presentes em 54 - Revista Tecnologística - Janeiro/2007

diversas variáveis interdependentes geralmente dificulta seriamente a adoção de uma metodologia analítica ou de programação para a resolução do problema. Assim, será detalhado como a simulação pode ser aplicada em um estudo de análise de capacidade.

Introdução à simulação e aplicação prática Segundo Saliby (1999), “...simulação consiste no processo de construção de um modelo que replica o funcionamento de um sistema real ou idealizado (ainda a ser construído) e na condução de experimentos computacionais com este modelo, com o objetivo de melhor entender o problema em estudo, testar diferentes alternativas para sua operação e assim propor melhores formas de operá-lo.” Essa definição deixa claro como a simulação pode ser utilizada como ferramenta para um estudo de análise de capacidade. O modelo deve representar o sistema ou sub-sistema logístico a ser estudado, considerando os relacionamentos existentes entre recursos e atividades, ficando próximo o suficiente da operação real, de modo a garantir resultados robustos e confiáveis.

Para atingir esse objetivo, é altamente recomendável seguir a metodologia diagramada na Figura 1.

Etapa 1: Levantamento de informações Nesta etapa, o analista de simulação deve obter todas as informações necessárias para o entendimento claro do sistema a ser modelado e dos objetivos que devem ser alcançados. É importante definir claramente o escopo e ter em mente quais perguntas precisam ser respondidas pelo modelo.

Etapa 2: Modelagem conceitual e de dados Na modelagem de dados, após a coleta, estes precisam ser tratados de modo a identificar possíveis falhas e inconsistências que podem ter impacto na qualidade do resultado final – vale a máxima garbage in, garbage out. Após o tratamento, os dados devem ser utilizados de forma a definir as distribuições de probabilidade que representarão as incertezas e outros fenômenos aleatórios no modelo.

Além disso, nesta etapa também é realizada a modelagem conceitual, que consiste na definição da lógica do modelo e na sua representação para que todas as pessoas envolvidas no processo possam entendê-lo. É nesta etapa que, por exemplo, definem-se prioridades de atendimento, fluxo de materiais, recursos envolvidos e seus relacionamentos com as atividades, entre outros. Pode-se dizer que se trata da etapa mais importante do desenvolvimento de um modelo de simulação.

CENTRO DE ESTUDOS EM LOGÍSTICA

Etapa 3: Modelagem matemática Nela, o modelo conceitual é convertido em um modelo computacional por meio da utilização de alguma linguagem de programação ou de algum software de simulação. É importante ressaltar que os softwares de simulação atuais Figura 1- Metodologia de um estudo de si- permitem um alto mulação nível de customização, utilizando interface gráfica e levando à redução do tempo de implementação do modelo. Dessa forma, dificilmente um analista de simulação precisará recorrer a uma linguagem específica de programação.

Etapa 4: Validação do modelo Após a construção do modelo matemático computacional, este precisa ser comparado ao modelo conceitual de modo a avaliar se a lógica definida anteriormente foi fielmente implementada. Em seguida, deve-se rodar o modelo e gerar alguns resultados com o objetivo de verificar se este consiste numa representação precisa da realidade. Geralmente, isso é feito inserindo dados históricos de um determinado período e comparando o resultado do modelo com o que realmente aconteceu na operação neste período. É importante comentar que, dependendo dos resultados obtidos, pode-se identificar a necessidade de retornar a etapas anteriores. Isso porque o modelo pode retornar resultados equivocados devido a problemas de entendimento do sistema, na modelagem conceitual, nos dados de entrada ou na implementação computacional.

Etapa 5: Análise dos resultados Somente depois de validado pode-se utilizar o modelo para a realização dos experimentos. Nesta etapa, são realizadas diversas rodadas em função dos cenários e variações que se deseja avaliar. É importante ressaltar que a simulação por si só não responde qual seria a melhor alternativa, e sim como um sistema se comporta dada uma certa configuração. Pode-se dizer que a simulação é uma técnica what-if?, ou seja, “o que acontece se...” e não uma técnica que retorna um resultado ótimo, como a otimização.

56 - Revista Tecnologística - Janeiro/2007

Assim, o plano de experimentos de um modelo de análise de capacidade deve ser elaborado para estudar diversos cenários de demanda, avaliar o impacto de mudanças na concorrência ou nos fornecedores, e, principalmente, verificar diferentes configurações de recursos.

Depois de construído, um modelo de simulação deve apresentar a seguinte estrutura: • Parâmetros de entrada • Lógica matemática • Dados de saída Tomemos como exemplo o modelo desenvolvido pela Braskem – UNIB em conjunto com o CEL – Centro de Estudos em Logística, e apresentado no XII Fórum Internacional de Logística (2006) para apoiar a elaboração de seu Planejamento Estratégico de Capacidade. Tal modelo abrange vários subsistemas de diversos produtos acabados, o subsistema de matéria-prima e a relação desses subsistemas com portos. A Figura 2 ilustra esses subsistemas e seus relacionamentos.

Dada a complexidade do modelo completo, tomemos apenas um subsistema, o do Produto Z, representado pela Figura 3.

O subsistema ilustrado apresenta quatro grupos de entidades. O primeiro é composto pelos clientes do mercado interno que são atendidos diretamente da planta através de dutos. O segundo grupo consiste na planta da Braskem, responsável pela produção e estocagem do produto acabado. O terceiro representa o porto de Aratu, que é ligado à planta por dutovia e é utilizado para atracação e carregamento dos navios que abastecem o mercado externo e outros clientes do mercado interno via cabotagem.

A operação neste subsistema depende de um certo conjunto de recursos. Na planta existem dois tanques de armazenagem, necessários porque, naturalmente, não há

Figura 2 - Modelo Computacional desenvolvido pela Braskem/CEL

Figura 3 - Subsistema do Produto Z

sincronismo entre a produção contínua e a demanda. Os dutos são recursos de grande importância, por definirem qual a capacidade de abastecimento dos clientes 1, 2, 3 e 4 e de transferência para o porto de Aratu. O tanque do porto tem o papel de estocar o produto enquanto os navios são aguardados. Por último, os berços do porto restringem o número máximo de navios que podem ser atracados e carregados ao mesmo tempo.

Todos os recursos necessitam ser parametrizados no modelo. Os dutos devem ter suas capacidades inseridas. Os tanques da planta e do porto também devem ter suas ca-

pacidades de armazenagem definidas. Certamente, o número de berços também deve ser acrescentado. Além destes, outros parâmetros de entradas são necessários: a demanda de cada um dos clientes atendidos por dutovia; a taxa de produção da planta; a freqüência de chegada das embarcações e a taxa de carregamento das mesmas.

Alguns destes parâmetros foram modelados de forma determinística (valores únicos), como as capacidades de bombeio nos dutos, as capacidades de armazenagem nos tanques, a taxa de produção e o número de berços. Outros, por apresentarem variabilidades e incertezas, foram modelados utilizando distribuições de probabilidades, como a chegada de navios e a demanda dos clientes atendidos por dutovia.

A lógica matemática do modelo deve representar a lógica de fluxos e decisões da operação real. Essa lógica está representada pelo diagrama ao lado.

CENTRO DE ESTUDOS EM LOGÍSTICA

Conforme o diagrama sugere, pode-se considerar dois fluxos: o de navios e o de produtos. O fluxo de navios se inicia com a chegada das embarcações e o seu encaminhamento para a fila de atracação. A atracação se dá sob duas condições: disponibilidade de berço e de produto no tanque do porto. Atracado, o navio então é carregado e segue para o seu destino.

O fluxo de produto tem início na produção. Caso haja solicitação de envio para os clientes atendidos por dutovia, o bombeio é ativado e o produto é transferido para os tanques dos clientes. Caso contrário, verifica-se se há espaço para armazenagem no tanque da planta. Caso positivo, o produto é bombeado para este tanque. Se o tanque já estiver com sua capacidade 100% tomada, ocorre a parada da planta. O tanque do porto é ressuprido sempre que tenha capacidade e haja produto no tanque da planta.

Os principais dados de saída do modelo de análise de capacidade são aqueles referentes à utilização dos recursos e ao nível de serviço. No modelo exemplificado, para avaliar a utilização dos recursos foram utilizadas três estatísticas: utilização média, percentil 90 da utilização e percentual do tempo que a utilização ficou acima de 90%. A análise conjunta destas estatísticas permite concluir se um determinado recurso está sub ou super dimensionado.

Conforme mencionado anteriormente, a simulação não retorna um resultado ótimo e sim como o sistema se comporta dadas determinadas condições. Concluir que um recurso está mal dimensionado leva a uma próxima rodada do modelo, alterando os parâmetros deste recurso e analisando novamente os dados de saída. O Quadro 1 mostra alguns resultados de uma rodada do modelo.

Pode-se constatar, por exemplo, que o Tanque 1 da planta parece estar sub-dimensionado, pois, apesar de apresentar uma utilização média de 72%, o percentil 90

Figura 4 – Lógica de fluxos e decisões da operação UNIB

chega a 96% e em um quinto do tempo o nível do tanque está acima de 90% da capacidade. Nesta operação, tanques sub-dimensionados podem levar à necessidade de parada da planta e, conseqüentemente, a custos proibitivos. Esta situação ilustra bem o caso no qual o custo de falta de capacidade é maior que o custo de excesso de capacidade. Para avaliar qual será a capacidade adequada do tanque, deve-se rodar novamente o modelo algumas vezes, com diferentes valores de capacidade do tanque 1, maiores que o primeiro valor.

Além dos dados de utilização dos recursos como tanques e dutos, o estudo da utilização dos berços do porto também era de extrema importância. A disponibilidade de berços impacta diretamente na fila de embarcações no porto. Maiores filas levam a maiores tempos de atendimento e a maiores custos de demurrage (multa por atraso na atracação e liberação do navio). Assim, o modelo também foi elaborado para retornar como dados referentes à utilização do porto e à fila de navios.

Construído considerando as principais incertezas, variabilidades e interdependências da operação atual e futura, o modelo desenvolvido pela Braskem-UNIB em conjunto com o CEL permitiu o estudo de diversos cenários e o dimensionamento dos principais recursos logísticos envolvidos. Dessa forma, o Planejamento Estratégico de Capacidade foi elaborado para um horizonte de dez anos, definindo as ações a serem tomadas no tempo, assim como os investimentos necessários.

Conclusão

Quadro 1 – Resultados de uma rodada do modelo 58 - Revista Tecnologística - Janeiro/2007

O processo de elaboração de um Planejamento Estratégico de Capacidade traz diversos desafios para as organizações. Um dos maiores consiste em como tratar as incertezas originadas pelas previsões e estimativas necessárias para o planejamento. O tratamento adequado destas in-

certezas é de extrema relevância para garantir a qualidade das decisões tomadas.

Este artigo mostra como a simulação computacional pode ser utilizada como ferramenta em um estudo de análise de capacidade. Um modelo de simulação permite que determinadas ações possam ser testadas e seus efeitos analisados sem que realmente sejam tomadas na realidade.

Apesar de o processo de construção de um modelo matemático não ser uma tarefa simples, necessitando profissionais capacitados e envolvimento de várias pessoas dentro da organização, certamente se paga pela riqueza das análises que podem ser realizadas e pelo embasamento e segurança das conclusões que alimentarão o planejamen to estratégico de capacidade da empresa.

CHWIF, LEONARDO; MEDINA, AFONSO C. Modelagem e Simulação de Eventos Discretos. Bravarte, 2006.

MIEGHEM, JAN A. VAN. Capacity Management, Investment and Hedging: Review and Recent Developments. Manufacturing & Service Operations Management, Fall, 2003.

MIRHASSANI, S.A.; LUCAS, C.; MITRA G.; MESSINA, E.; POOJARI, C.A. Computational Solution of Capacity Planning Models Under Uncertainty. Parallel Computing, 2006.

YANG, Y. HELIO; HADDAD, KAMAL; CHOW, CHEE W. Capacity Planning Using Monte Carlo Simulation: An Illustrative Application of Commonly Available PC Software. Managerial Finance, 2001.

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Referências Bibliográficas HAYES, ROBERT H.; WHEELWRIGHT, STEVEN C. Restoring Our Competitive Edge – Competing Through Manufacturing. John Wiley & Sons, 1984.

Victor Brito Consultor do Centro de Estudos em Logística - CEL/COPPEAD Tel.: (21) 2598-9812 victorbb@centrodelogistica.com.br

ARMAZENAGEM

Nova modalidade de armazenagem garante ganhos à Xerox Parceria entre a Xerox e a Wilson, Sons Logística viabiliza operações em regime de armazém geral no complexo industrial de Itatiaia (RJ), em operação há nove meses, proporcionando redução de custos inclusive para seus clientes

D

epois de nove meses da entrada em operação do Centro Industrial Henrique Sérgio Gregori, em Itatiaia (RJ), a Xerox do Brasil confirma as expectativas em relação à maior agilidade nas operações e redução de custos logísticos e de produção, ao reunir num mesmo local as atividades das três áreas estratégicas da empresa: o Centro Tecnológico de Remanufatura, o Centro Nacional de Distribuição e o Centro Nacional de Reciclagem e Destinação.

A iniciativa também possibilitou introduzir a modalidade de armazenagem geral, trazendo vantagens para a Xerox e seus clientes.

Para a definição deste modelo de centralização das atividades, a empresa tomou por base os resultados de um trabalho de revisão de todos os seus processos logísticos e o fato de contar uma área de localização privilegiada, 60 - Revista Tecnologística - Janeiro/2007

Itatiaia, região do Médio Paraíba. O município, no qual em 1973 a Xerox fundou sua primeira unidade de manufatura no país, está localizado a 170 quilômetros da capital fluminense e a 260 quilômetros da paulista, dois dos seus maiores mercados, representando cerca de 50% da movimentação.

“Nosso desafio era equacionar a relação de custo mais adequada, a fim de trazer ao mercado uma operação que estivesse dentro do que o nosso cliente se dispõe a investir e, ao mesmo tempo, ter a melhor localização estratégica para atender às demandas de movimentação em um país de grande extensão como o nosso. Tornamos toda a operação mais enxuta, rápida e eficiente, com custos mais competitivos, alinhando tudo com a operação integrada em nossos distribuidores”, informa Sérgio Argyridis, diretor de Estratégia de Manufatura e Supply Chain

da Xerox, completando que, embora a inauguração oficial tenha ocorrido em maio, o Centro entrou efetivamente em operação em 1º de março de 2006 e até agora houve uma redução de 21% nos custos de todos os processos.

“Em nove meses, já obtivemos o pay back que, nos nossos cálculos, aconteceria em 16 meses.”

Neste complexo industrial, que ocupa área de aproximadamente um milhão de m2, foi possível destinar um espaço de quatro mil m2 para operações em regime de armazenagem geral, para peças (cilindros, foto-reveladores e outros elementos consumíveis das máquinas) e material de consumo (suprimentos como tonner, cartuchos e papel), que está sob a responsabilidade da Wilson, Sons Logística. Esse espaço é apontado pela Xerox como um dos importantes ganhos nesta nova configuração.

Centro reativa área estratégica

Divulgação

A

Segundo Argyridis, os principais motivos para a criação do regime de armazém geral foram trazer resultados adequados ao plano estratégico de crescimento da empresa e reduzir custos para aumentar a flexibilidade e a eficiência da organização como um todo, refletindo-se no nível de serviço ao cliente. “Quando fizemos toda essa consolidação, criamos mais uma modalidade de armazenagem dentro do nosso site, no conceito do Centro de Distribuição, que permitiu reduzir custos também para o cliente, já que a decisão leva em conta a imensa concentração de operações no eixo Sul-Sudeste-Centro-Oeste. Esta centralização reduziu a carga dos entrepostos.”

Antes, segundo o diretor da companhia, as solicitações de clientes eram recebidas pela empresa e tramitadas caso a caso. “O esforço empenhado no controle de inventário, por exemplo, precisava ser muito mais significativo, a fim de que estivéssemos preparados para qualquer eventualidade, que poderia ocorrer em qualquer localidade do país. Era preciso estar sempre atento ao centro de distribuição que pudes-

s atividades de negócio da Xerox do Brasil, no país há mais de 40 anos, incluem sistemas para produção gráfica de documentos digitais em alto volume, equipamentos de criação, reprodução ou impressão para empresas de diferentes portes, e o maior conjunto de soluções e serviços para tratamento de documentos do mercado. A empresa conta com profissionais e parceiros de negócio em todo o país, incluindo seis filiais, fábricas e revendedores autorizados. A Xerox Corporation está presente em todo o mundo, com 61.100 profissionais e um faturamento de US$ 15,7 bilhões/ano.

No local onde hoje está instalado o Centro Industrial Henrique Sérgio Gregori, a fábrica que foi inaugurada em 1973 dava suporte às operações de produção local de equipamentos e peças, visando o abastecimento dos mercados doméstico e internacional. No decorrer dos anos, a unidade se tornou um parque industrial com mais de 80 mil m2 de área construída, responsável por parte do desenvolvimento econômico das cidades do entorno, como Itatiaia e Resende. Em 2001, a operação de manufatura foi transferida à Flextronics que, juntamente com suas atribuições de manufatura, estabelecidas mundialmente como resultado de um acordo global com a Xerox Corporation, também operava processos de remanufatura de equipamentos.

se prover as melhores condições de movimentação. Na prática, o deslocamento acabava se mostrando maior”, diz Argyridis, destacando que, com a consolidação de todas as operações no Centro, a empresa se tornou mais competitiva em custo, qualidade e entrega.

“Na verdade, competitividade não é simplesmente redução de custo na

Para a operação das três atividades estratégicas da Xerox – os centros de Remanufatura, de Distribuição e de Reciclagem e Destinação –, reunidos no complexo industrial de Itatiaia, a empresa readmitiu mais de 200 profissionais que já atuavam no local para a Flextronics – que continua dedicada às suas atividades de manufatura no mesmo complexo industrial. Essa equipe é, hoje, responsável pela recuperação de dois mil itens, de cerca de 50 produtos do portfólio Xerox e pela manipulação direta de 16 mil itens no novo armazém geral de peças e suprimentos.

O Centro Tecnológico de Remanufatura responde pela operação de recuperação de componentes para equipamentos de grande porte, voltados à produção gráfica, impressão corporativa e de engenharia. Já o Centro Nacional de Distribuição agiliza as atividades logísticas envolvendo toda a movimentação de peças, equipamentos e materiais de consumo para clientes, servindo também de apoio a serviços de garantia e suporte técnico em todo o país.

O Centro Nacional de Reciclagem e Destinação, por sua vez, é responsável pela operação da estratégia nacional de logística reversa e destinação responsável de resíduos, controle e reciclagem de componentes e suprimentos da empresa, em conformidade com as práticas mais rigorosas de responsabilidade

ambiental existentes no mundo. ponta, é manter o cliente atendido, mais tempo funcionando sem ter falta de peças, porque estou mais organizado, e assim melhorarmos nossa performance junto ao cliente.”

O Centro Nacional de Distribuição de Itatiaia, portanto, recebe equipamentos (impressoras e copiadoras) – produzidos localmente, no caso dos Janeiro/2007 - Revista Tecnologística - 61

ARMAZENAGEM

remanufaturados, e importados diretamente da matriz –, peças de reposição e materiais de consumo, representando uma movimentação de aproximadamente 45 mil itens por mês, sendo que só em equipamentos o volume é em torno de 2.500 a 3.000 por mês. Nele, as operações são realizadas pela própria Xerox.

A partir do CND, os equipamentos de menor porte seguem para os distribuidores e os de maior porte são entregues diretamente no cliente. No caso das peças de reposição (de impressoras e copiadoras), para atender clientes e assistência técnica, elas vão para os Centro de Distribuição Avançado (CDA) da companhia nas Capitais em que estão os maiores mercados consumidores – São Paulo, Rio de Janeiro, Belo Horizonte, Brasília, Curitiba e Porto Alegre –, operados por diferentes empresas de logística. E, para outras localidades, fora da abrangência dos CDAs, a Xerox utiliza os serviços entrega expressa dos Correios (Sedex 10). Já os materiais e peças de consumo, produzidos nas unidades industriais da Xerox em Manaus e Salvador,

62 - Revista Tecnologística - Janeiro/2007

seguem do CND para o armazém geral, também situado no Centro Industrial Henrique Sérgio Gregori.

Novo contexto Para as operações de recebimento, controle e expedição de peças e material de consumo no armazém geral, a Xerox contratou os serviços da Wilson, Sons que, desde 2001, realiza as operações do CDA do Rio de Janeiro. “Foi uma iniciativa nossa que a Wilson, Sons achou interessante e tudo aconte-

ceu muito rapidamente. Em mais ou menos seis meses, o CD já estava em operação”, comenta Argyridis.

A Xerox disponibilizou toda a infraestrutura do armazém e o operador logístico montou a estrutura de sistemas, trouxe os equipamentos de movimentação e a mão-de-obra. “Fizemos a integração do nosso sistema de WMS ao sistema corporativo (ERP) da Xerox.

Dessa forma, recebemos as notas fiscais do que vai ser separado com um dia de antecedência e, depois, retornamos com a informação do que foi expedido

para poder dar baixa no sistema deles”, conta Christian Sandke, gerente da Wilson, Sons, completando que a capacidade instalada de expedição é de dez mil volumes/dia.

No momento em que esses itens são transferidos para o armazém geral, são emitidas as notas fiscais de venda. “O benefício de ter um regime de armazenagem geral é que o produto pode estar em qualquer unidade da empresa no país como estivesse no estado em que foi produzido. Por exemplo, fazemos o produto no estado A e a distribuição é feita no estado B, só que é como se a distribuição acontecesse a partir da origem; porém, mais perto do mercado consumidor. Toda a parte fiscal acontece só no momento da venda, quando o produto já está perto dos clientes”, explica Argyridis.

Emitidas as notas fiscais, a Wilson, Sons recebe a carga consolidada, faz a unitização por cliente e prepara a expedição. “A mercadoria é transferida do CND para o armazém geral, onde é feita a operação fiscal e, em seguida, fazemos a expedição para os clientes. O giro é muito rápido. No mesmo dia em que recebemos a carga fazemos a expedição. Quase nunca ficamos com estoque”, conta o gerente da Wilson, Sons.

Atualmente, a distribuição dos produtos para os clientes que estão no armazém geral é de responsabilidade da Xerox, mas, segundo Sandke, a Wilson, Sons está desenvolvendo um projeto de gestão de transportes para a empresa. “Neste primeiro momento, estamos fazendo a parte de auditoria de custos de transporte e de avaliação do desempenho das transportadoras, de nível de serviço ao cliente. Com a utilização de um software, estamos fazendo as análises, emitindo relatórios e sugerindo melhorias.”

Essa modalidade de armazém geral, além de atender a uma demanda interna, com todas as vantagens apontadas

pelo diretor da Xerox, também possibilitará novas perspectivas de estrutura e de serviços para outras empresas, em diferentes segmentos, instaladas no Pólo Industrial de Resende e de Porto Real (RJ), uma vez que o CND está a dez quilômetros de distância desses municípios.

Isto porque, do total de quatro mil m2 de área do armazém geral, a Xerox só necessita de aproximadamente mil m2 e, portanto, pretende disponibilizar o espaço restante para que a Wilson, Sons possa oferecer os mesmo serviços para outros clientes. “O Centro Industrial permite isso, tem ruas e endereços separados, assim como o armazém geral tem CNPJ (Cadastro Nacional da Pessoa Jurídica). Portanto, existe a possibilidade de oferecer áreas para empresas que queiram operar no mesmo regime”, declara Sergio Argyridis, para quem a região tem um grande potencial para essa modalidade.

Nessa parceria, na qual a Xerox aluga o espaço e o operador logístico disponibiliza a operação, cabe agora à Wilson, Sons estabelecer o modelo de contrato de serviços a serem prestados aos potenciais clientes. “Poderemos operar em dois tipos de regime, de longo e curto prazos. Estamos montando modelos de precificação que sejam adequados às necessidades do cliente. Para um contrato de curto prazo, tenho de fazer uma medição de quanto estará sendo ocupado no mês e cobrar um preço variável. Já num contrato de mais longo prazo, em que se tem certeza daquela ocupação, pode ser cobrado um preço fixo mensal”,

conclui Christian Sandke.

Sônia Monfil Cardona

Xerox do Brasil: (21) 4009-1212 Wilson, Sons: (21) 3890-0500

ARTIGO

Fotos divulgação

Considerações sobre o estoque no desenho de redes logísticas Keely L. Croxton e Walter Zinn Esta parte final contém os resultados, as conclusões e implicações do que foi exposto na primeira parte.

Resultados 2ª parte

E

sta pesquisa tem como objetivo principal mostrar que a inclusão do estoque freqüentemente afeta de forma significativa o desenho ótimo da cadeia, e que, conseqüentemente, se deve levar os estoques em consideração ao desenhar redes logísticas.

Mais especificamente, os objetivos deste trabalho são: 1) propor um modelo que se possa utilizar para incluir os estoques nos desenhos de rede; 2) ilustrar a aplicação do modelo com dados coletados de um varejista norte-americano; e 3) demonstrar o potencial impacto do modelo proposto no desenho de redes logísticas.

Na primeira parte do artigo*, foi feita uma revisão de literatura, a introdução do modelo proposto, seguida por uma análise de cenário que usa os dados do varejista baseado no meiooeste dos Estados Unidos, para ilustrar o uso do modelo proposto e para examinar como mudanças nos parâmetros-chave influenciam os resultados.

64 - Revista Tecnologística - Janeiro/2007

A Tabela 3 traz os resultados dos 14 cenários descritos. As primeiras oito colunas da Tabela 2 (publicada na primeira parte do artigo) foram duplicadas para facilitar a interpretação. As sete novas colunas mostram os resultados. Cada cenário da Tabela 2 é mostrado em duas linhas. A primeira mostra os resultados para a fórmula padrão de network design, sem a inclusão dos custos de estoque.

Ao custo desta solução, adicionamos os custos de estoque apropriados de forma a podermos comparar esta solução com o resultado obtido pelo modelo proposto. O custo de inventário é determinado através da mesma função discreta do modelo proposto, que usa a lei da raiz quadrada e é baseada no número de armazéns selecionados.

A segunda linha de cada cenário (diferenciada pelo A) mostra a solução pelo modelo proposto, que já inclui os custos de estoque. Na coluna final, mostramos as reduções de custos expressas em percentuais; ou seja, as economias derivadas da inclusão dos custos de estoque no desenho de redes logísticas.

Os resultados-chave desta análise de cenário podem ser agrupados em três temas principais. O primeiro é o efeito geral do modelo proposto sobre o network design. O segundo é o impacto dos parâmetros individuais. Finalmente, o terceiro tema examina a possibilidade de se armazenar os itens C em menos locais que os itens A e B. Este tema é discutido a seguir.

Efeito geral da inclusão dos custos de estoque no network design O efeito geral de se incluírem os custos de estoque ao network design é que o número de armazéns na solução permanece o mesmo ou é reduzido em comparação à solução obtida com o modelo padrão. O mesmo é verdadeiro para o custo total na cadeia. O case apresentado no Cenário 1 é representativo deste efeito geral. O número de armazéns é reduzido de quatro para três e o curso total é reduzido em 1,4%.

Resultados O efeito geral é explicado pelo fato de o modelo simultaneamente otimizar todos os custos relevantes: estoques, armazenagem fixa e transporte.

Tabela 3 - Resultados

Primeiro, o custo de estoque é reduzido porque o número de pontos de estoque também caiu, como já explicado anteriormente. Em segundo lugar, porque o número ótimo de armazéns foi reduzido, o custo fixo de armaze-

Figura 2 – Efeito do modelo proposto no desenho de rede logística

nagem também caiu. Finalmente, os custos de transporte aumentaram porque são inversamente proporcionais ao número de armazéns. O efeito geral e o impacto em cada custo relevante são ilustrados na Figura 2.

Em adição ao número de armazéns e ao custo do network, nós examinamos o efeito do modelo proposto na localização de armazéns na rede logística. Não houve mudanças de localização em nenhum dos 14 cenários considerados na pesquisa.

Em outras palavras, nos cenários nos quais o número de armazéns foi reduzido com a aplicação do modelo proposto, os locais selecionados eram sempre uma sub-série das localizações obtidas pelo modelo padrão.

Este efeito, todavia, não po-

de ser generalizado entre todos os cenários incluídos nessa pesquisa.

O impacto geral dos custos de estoque no network design está ilustrado na Figura 3. Ela mostra as economias que uma empresa pode obter ao incluir os custos de estoque em seu desenho de rede em função do valor desse inventário. Como era esperado, quanto maior o valor do estoque, maiores as economias. Note, contudo, que existem “passos” na função nos quais as economias continuam a subir enquanto o valor dos estoques decai. Esses passos ocorrem em pontos onde o número de armazéns é reduzido.

Em cada um desses pontos, o valor do inventário decresce devido ao efeito portfólio. Também é observado que o tamanho de cada passo aumenta conforme aumenta o valor do inventário. Isto ocorre porque o valor monetário das economias obtidas é proporcional ao tamanho do estoque, e também porque o efeito portfólio é mais pronunciado conforme os estoques ficam mais centralizados.

Impacto dos parâmetros individuais Os resultados apresentados nos Cenários 2 a 8 na Tabela 3 ilustram como parâmetros diferentes alteram o impacto dos custos de estoque no network design. Note que um aumento

Figura 3 – Valor do inventário e economias no modelo proposto Janeiro/2007 - Revista Tecnologística - 65

ARTIGO

nos valores de transporte, demanda e custos fixos de armazenagem (Cenários 5, 6 e 7) não produz nenhuma economia. Isto pode ser explicado pelo fato de esses parâmetros estarem incluídos também no modelo padrão.

Inversamente, os coeficientes de variação da demanda, nível de serviço, custo de estoque e valor do produto geram diferentes graus de economia (Cenários 2, 3, 4 e 8). Os últimos quatro parâmetros estão incluídos apenas no modelo proposto.

Perceba também, nos Cenários de 9 a 11, que as economias aumentam conforme nós simultaneamente aumentamos os valores para mais de um dos quatro parâmetros mencionados acima. Assim, no Cenário 9, aumentaram os valores para o coeficiente de variação de demanda e custos variáveis, e no Cenário 10 aumentaram os valores para estes dois últimos parâmetros mais o valor do produto. No extremo, o Cenário 11 mostra o maior nível de economia, porque inclui os valores aumentados para todos os quatro parâmetros.

O desenho de redes logísticas e os itens C Os itens C têm uma característica única de demanda baixa e com alto coeficiente de variação, o que permite um desenho de rede diferente daquele dos itens A e B. O custo de inventário dos itens C é relativamente alto, particularmente nos casos em que os consumidores requerem uma disponibilidade quase igual para todas as classes de itens (Zinn, Mentzer e Croxton, 2002).

Como resultado, há casos em que os itens C devem ser estocados em menos locais que os produtos de outras classes. Isto é ilustrado nos Cenários de 12 a 14. O output do modelo do Cenário 12 indica que os itens C devem ser estocados nos mesmos locais que os demais. Todavia, nos Cenários 13 e 14, 66 - Revista Tecnologística - Janeiro/2007

quando os níveis de serviços e custos variáveis são altos, os resultados mostram que se podem obter economias adicionais se os itens C forem alocados em dois locais ao invés de três.

Conclusões e implicações A ilustração mostra que o modelo proposto pode se aplicado com sucesso a um cenário realista. Além disso, as conclusões e implicações que seguem são relevantes para se decidir entre incluir ou não os custos de estoque no desenho de redes logísticas.

Um dos efeitos gerais de se fazer esta inclusão é que o número de armazéns na solução é reduzido. Uma implicação importante disso é que incluir os custos de estoque no desenho de rede traz mais benefícios, ou mesmo é mais prático, quando o número de centros de distribuição na rede é relativamente alto. Observa-se claramente que, se o efeito de se considerarem os custos de estoque é reduzir o número de armazéns, então uma rede originalmente com menos armazéns é pior para se obter benefícios. Num exemplo extremo, uma rede com apenas um armazém não terá nenhum benefício adicionando os custos de inventário ao network design, a menos que a localização desse armazém seja mudada.

Outro importante efeito geral da inclusão dos custos de estoque no desenho de rede é que o custo total do network é mais baixo. Note também, na Tabela 3, que as economias advindas da inclusão do estoque apenas ocorrem quando a inclusão resulta em menos armazéns. E, neste caso, as economias podem ser substanciais. Nos cenários mostrados na Tabela 3, a redução nos custos totais da rede variou de zero até dez por cento e até 4,5 milhões de dólares.

Nós também observamos que o modelo proposto escolhe os mesmos

locais para os armazéns que o modelo padrão. Isto é verdadeiro para os 14 Cenários considerados neste trabalho.

Uma implicação mais abrangente desta pesquisa é que o network design pode render resultados diferentes para diferentes classes de produtos. Como notado anteriormente na análise dos resultados, os itens C têm como característica demanda baixa e com alto coeficiente de variação. Este fato é omitido sempre que o estoque não é incluído no network design. A Tabela 3 ilustra dois cenários em que os itens C são estocados em menos armazéns que os itens A ou B. Os resultados acima também implicam em que a flexibilidade que os gerentes de logística sempre procuram está garantida. Eles indicam que a rede pode precisar de ajustes quando novos produtos são introduzidos, quando as características de demanda mudam ou novas fontes de suprimento são identificadas.

Finalmente, o modelo proposto é particularmente relevante para empresas que procuram aumentar a flexibilidade em suas redes logísticas. Estas empresas usualmente utilizam os serviços de terceiros para reduzir os custos fixos de armazenagem porque isto permite mudanças de localização mais rápidas em resposta às incertezas do mercado.

Como resultado, a importância relativa dos custos fixos de armazenagem no desenho de suas redes decresce.

Se os custos de estoque forem incluídos na rede, esta irá crescentemente ser determinada pelo trade-off entre transportes e custos de estoque. Conseqüentemente, os gerentes que reduzirem os custos fixos de armazenagem e não incluírem os custos de estoque neste desenho estarão adotando uma solução que terá muitos armazéns e será desnecessariamente cara.

Em resumo, nós propusemos um modelo que inclui os custos de esto-

ARTIGO

que no desenho da rede logística. Demonstramos a aplicação deste modelo em uma ilustração com base em dados obtidos de um grande varejista baseado no meio-oeste americano. Os resultados e implicações obtidos na pesquisa estão resumidos abaixo: • Os custos de inventário, calculados de acordo com a SRL, podem ser adicionados ao modelo-padrão de desenho de rede logística com um impacto limitado no tamanho das fórmulas. Portanto, esta abordagem pode ser aplicada a uma larga escala de soluções. De fato, o modelo não restringe o uso da lei da raiz quadrada. A mesma abordagem pode ser usada com outras funções de estoque, enquanto este for descrito em função do número de armazéns.

• Os custos de estoque influem no network design porque, geralmente, reduzem o número de centros de distribuição na solução. Pela aplicação do modelo proposto, é possível reduzir o número de CDs na rede logística.

• O custo total de uma rede logística freqüentemente diminui quando o estoque é incluído no seu desenho.

Na aplicação do modelo proposto neste trabalho os custos caem mais de 10%, ou 4,5 milhões de dólares.

• A solução gerada com o modelo proposto não mudou a localização dos armazéns selecionados incluídos na ilustração.

• Se o número de armazéns é pequeno sem considerar o estoque, os benefícios do modelo proposto serão pequenos.

• A aplicação do modelo proposto pode levar a uma configuração de rede, para os itens C, diferente daquela proposta para os itens A e B. • Os benefícios esperados pelo uso do modelo proposto serão maiores quando os custos fixos de armazenagem forem pequenos.

68 - Revista Tecnologística - Janeiro/2007

Notas Apêndice A – Os modelos: Nós iremos utilizar os dados abaixo tanto para o modelo padrão quanto para o proposto.

Assumimos um desenho de rede logística com m fornecedores, n potenciais armazéns, p consumidores e r classes de produtos.

Dados: Fj = Custos fixos associados a um armazém em operação j Tij = custos de transportes por unidade para embarques entre local i e j Chi = capacidade do fornecedor i para produtos de classificação h Dhk = demanda do produto de classe h por parte de um consumidor de local k Ihs = custos de inventário associados com armazenagem de produtos de classificação h em s armazéns – este é equivalente ao SSn e calculado usando a equação (1) Variáveis Vhij = unidades de produtos de classificação h embarcados do fornecedor i para o armazém j Xhjk = unidades de produtos de classificação h embarcados do armazém j para o consumidor k Yj = a variável binária indica se o armazém j é o selecionado Yhj = a variável binária indica se o armazém j é o selecionado para estocar produtos de classificação h Whs = a variável binária indica se s armazéns são usados para produtos de classificação h

Fórmula-padrão

até o armazém e deste para o consumidor. As restrições (2) – (4) são aquelas standard para o desenho de rede que mantem o fluxo balanceado enquanto supre a demanda do consumidor e não excede a capacidade do fornecedor.

Note que as restrições de capacidade de armazenagem podem ser facilmente adicionadas à fórmula se necessário. As restrições (5) e (6) são forçadas de forma a assegurar que os produtos possam entrar e sair de um centro de distribuição apenas se ele estiver aberto. Note que apenas um grupo destas restrições é necessário, e o outro é redundante no programa mixed-integer. Todavia, quando Ci > Dk, a restrição (6) pode estreitar o relaxamento linear.

Todavia, ambos os grupos de restrições permanecem na fórmula. A restrição (7) é uma restrição forçada que define as variáveis Yj. Se um único armazém é utilizado para qualquer classe de produtos, então incorrem os custos fixos. Note que nesta fórmula, que não inclui os custos de estoque, a solução usará o mesmo network para todos os produtos. Todavia, pode-se definir apenas uma classe, o que pode simplificar o cálculo. Contudo, a fórmula é definida para cada classe de produtos, para facilitar a comparação com o modelo proposto.

A fórmula-padrão A fórmula proposta A função objetiva (1) minimiza o total dos custos fixos de armazenagem e de transportes, ambos do fornecedor

A função objetiva (9) minimiza o total dos custos fixos de armazenagem

e de transporte tanto entre o fornecedor e o armazém quanto entre este e o consumidor, e os custos de inventário. Whs é uma variável binária que indica se o armazém s foi escolhido, de forma que a última expressão na função objetiva considera o valor da função discreta do inventário. As restrições (9) – (14) são as mesmas que as restrições (2) – (7) do modelo padrão e estão descritas acima. As restrições (15) e (16) são exclusivas desta fórmula proposta e definem as variáveis Whs, garantindo que os custos de estoque sejam aplicados apropriadamente. Se, pela equação (16), somente uma das variáveis Whs for unitária, o lado direito da equação (15) será igual ao número de armazéns utilizado pela classificação h de produtos

que, por sua vez, tem que ser igual à soma das variáveis Yhj. A diferença no tamanho do problema entre a fórmula do modelo padrão e do proposto é relativamente pequena. A fórmula proposta adiciona variáveis rn binárias e restrições 2r. Os problemas testados nesta pesquisa têm gaps LP muito pequenos e que foram reFórmula proposta solvidos em três segundos, o que demonstra que esta fórmula cias do teste; então, se o tamanho da pode ser utilizada para resolver proble- fórmula se tornar uma questão relemas de tamanho comercial. Nós tam- vante, futuras pesquisas poderão debém não exploramos nenhuma estru- senvolver algoritmos para resolver tura especial para resolver as instân- modelos de maneira mais eficiente.

ARTIGO

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Keely L. Croxton é professora-assistente de Logística no Departamento de Marketing da Ohio State University (EUA). croxton.4@osu.edu

Walter Zinn (Ph. D. Michigan State University) é professor de Logística da Ohio State University (EUA) e ex-editor de Sistemas do Journal of Business Logistics. zinn.13@osu.edu

Tradução de Sílvia Marino *A primeira parte deste artigo foi publicada na última edição da Revista Tecnologística (nº 133, dezembro de 2006)

EVENTO

Temporada de prêmios No final de 2006, várias empresas e pessoas da área de logística promoveram premiações ou foram reconhecidas por fornecedores, clientes e autoridades pela excelência e relevância de seus serviços. Seguem abaixo algumas das principais premiações da temporada Personalidades da logística recebem medalhas em Brasília

N

o último dia 5 de dezembro, algumas das mais importantes personalidades ligadas à logística e aos transportes receberam, em Brasília (DF), a Medalha do Mérito Mauá na categoria Cruz de Mauá. A homenagem é concedida pela presidência da República, através do Ministério dos Transportes, e tem como objetivo reconhecer a relevância do trabalho de quem contribui significativamente para a política do governo no setor de transportes. O nome é uma homenagem a Irineu Evangelista de Sousa, o

Visconde de Mauá, patrono do Ministério dos Transportes.

Dentre outras personalidades agraciadas, destaque para Paulo Fernando Fleury, diretor do Centro de Estudos em Logística do Coppead/UFRJ; Geraldo Vianna, presidente da Associação Nacional de Transportes de Carga e Logística – NTC&Logística; Clésio Soares de Andrade, vice-governador de Minas Gerais e presidente da Confederação Nacional do Transporte; Roger Agnelli, presidente da CVRD; Júlio Fontana Neto, presidente da MRS; Bernardo Vieira

Hees, Presidente da América Latina Logística; Mauro Oliveira Dias, diretorpresidente da Ferrovia Centro Atlântica S/A; Rodrigo Vilaça, presidente da Associação Nacional dos Transportadores Ferroviários – ANTF; Augusto Cezar Tavares Baião, diretor-superintendente da Wilson, Sons; José Antônio Cristovão Balau, diretor de Operações, Cabotagem e Multimodal da Aliança Navegação e Logística; e Sérgio Hermes Bac ci, diretor do Grupo Libra.

Ministério dos Transportes: (61) 3315-4540

ABML divulga vencedores do VII Prêmio de Logística

A

Associação Brasileira de Movimentação e Logística – ABML – divulgou, no último dia 28 de novembro, ao final do VII Congresso Brasileiro de Logística, realizado em São Paulo, os vencedores da sétima edição do Prêmio ABML de Logística.

Veja abaixo os vencedores nas sete categorias concorrentes e um resumo dos trabalhos.

• Sistema de Movimentação e Armazenagem – Submarino. Empresa fornecedora: Móstoles do Brasil. O projeto envolveu a automatização do CD, com os pedidos separados por ondas.

• Sistema de Embalagem – Duratex. Com a colabação da Maximus, o projeto substituiu as embalagens antigas por bandejas PB (polymer blend), com polietileno expandido e outros blends, conferindo maior maciez e resistência às embalagens.

• Tecnologia da Informação Aplicada à Logística _ TNT Logistics. Apli72 - Revista Tecnologística - Janeiro/2007

cação do sistema Orion, desenvolvido pela própria TNT com investimentos de R$ 2,5 milhões, que abrange todas as necessidades da empresa.

• Terceirização em Logística – Dow Brasil. Com novo fornecedor de serviços logísticos, a Mesquita Transporte e Serviços, a Dow obteve ganhos como redução de 80% no volume de demurrage (tempo de espera dos navios), entre outros.

• Projetos Colaborativos – 3M do Brasil. A empresa terceirizou as operações paletizadas internas e a clientes com a empresa de pooling de paletes CHEP Brasil, com redução de 75% nos custos e de 75% nas avarias de paletes.

• Projetos Especiais – APPA – Administração dos Portos de Paranaguá e Antonina. Com o objetivo de acabar com as longas filas em Paranaguá, a APPA implantou um Programa de Melhorias Logísticas que aumentou em 50% a capacidade de fluxo de caminhões, acabou com o demurrage e aumentou em

mais de 100% a movimentação de soja através do silo público.

• Categoria Estudante – Leonardo de Macedo Martins dos Santos. O trabalho desenvolvido teve como objetivo demonstrar o potencial do RFID (Radio Frequency Identification) para controle de estoque de pára-quedas, um dos componentes mais importantes para as Forças Armadas. Os primeiros testes apontam redução de prazos na distribuição do item de 35 minutos para menos de 10 minutos, redução de 70%.

Entidade fornecedora: Instituto Militar de Engenharia do Rio de Janeiro. Orientadores e Colaboradores: Prof. Luiz Antônio Silveira Lopes, DSc – Coordenador da Pós-Graduação em Engenharia de Transportes do IME; e Prof. Altair dos Santos Ferreira Filho, DSc – Chefe da Seção de Engenharia de Fortificação

e Construção do IME.

ABML: (11) 3884-5930

EVENTO

Pão de Açúcar premia fornecedores da cadeia de suprimentos

Fernando Gasparini, gerente de Abastecimento do CBD

O

Grupo Pão de Açúcar reuniu em dezembro mais de cem fornecedores para a premiação do Top Log. Criado há dois anos, o programa busca a integração e a melhoria das operações da cadeia de suprimentos, e terminou 2006 com um aumento na base de fornecedores (108 nesse ano, contra cem em 2005), avanço no número de

projetos e alterações significativas no cenário logístico do grupo.

No encontro, foram conhecidos os vencedores da certificação, que é oferecida às empresas que atingiram as metas em nível de serviço, adequação ao cliente e projetos colaborativos, esforços para melhoria da eficiência, qualidade e menores custos dos produtos comercializados nas lojas do grupo. Os vencedores de 2006 foram Minalba, Semp Toshiba, Colgate Palmolive, Kraft Foods, Grendene, São Paulo Alpargatas, 3M, Nissin Ajinomoto, Tramontina, Kellogg, Panex, San Remo, Master Foods e J. Macedo.

Entre os ganhos já obtidos com o programa está a otimização dos caminhões. Por meio de um maior

alinhamento com os fornecedores, uma parte dos veículos não realiza hoje apenas a entrega para as lojas, mas também transporta outra carga de mercadoria na volta para o CD. O número de coletas saltou de 200 em 2005 para mais 1.800 em 2006.

A empresa também otimizou o processo e aumentou a transferência para os CDs regionais em 30%, com uma conseqüente redução no prazo de entrega dos produtos regionalizados nas lojas – 50% em 2006. O acerto nos pedidos, evitando a ruptura nas gôndolas, passou de 50% para

87% no mesmo período.

Grupo Pão de Açúcar: (11) 3886-0244

Tecondi eleito melhor fornecedor pela Nacco

O

Tecondi – Terminal para Contêineres da Margem Direita, localizado em Santos (SP) – recebeu em novembro o prêmio Qualidade 2006 NMHG Brasil. Concedido pela Nacco Materials Handlling Group Brasil, holding americana que detém as marcas Hyster e Yale, o Tecondi foi eleito o melhor fornecedor de 2006

na categoria Terminal Alfandegado.

Alguns investimentos contribuíram para que o Terminal obtivesse resultados positivos em 2006 e fosse reconhecido pela Nacco. A companhia investiu US$ 7 milhões na aquisição de dois guindastes post-panamax importados da indústria austríaca Liebherr-Werk Nenzing. Estimativas dão conta de que

a compra dos equipamentos aumentará em 25% o volume de movimentação de contêineres por hora/navio, chegando a 42 unidades. Ela também está investindo R$ 60 milhões num projeto de ampliação, cuja conclusão está prevista para o início de 2009.

Tecondi: (13) 2101-7091

Mobimix recebe prêmio nos Estados Unidos

A

Mobimix, marca formada por meio da aliança entre as empresas CMW, Solffactor e Techwork, recebeu no início de novembro, nos Estados Unidos, o prêmio Partner Ecosystem Award. Trata-se de uma premiação internacional promovida pela Symbol Technologies que reconhece as soluções mais inovadoras de mobilidade corporativa, implementadas de forma colaborativa por duas empresas que fazem parte do programa 74 - Revista Tecnologística - Janeiro/2007

Halley Takano, Cláudio Soirefmann e William Lewkowitz, diretores da Mobimix

de canais da Symbol, o Partner Select.

O projeto premiado da Mobimix na categoria regional das Américas Inter-

nacional (Canadá e América Latina) foi implementado por duas das empresas que formam a aliança, a CMW e a Techwork. O trabalho consistiu em fornecer uma solução que abrangesse hardware, software e serviços profissionais. Os quesitos avaliados foram a inovação, o tipo de tecnologia empre gada e o resultado obtido.

Symbol: (11) 4133-3100 Mobimix: (11) 2176-3270

Votorantim premia Abrange Ramos ganha prêmio da Motorola na categoria Supply Chain

A

Ramos Transportes recebeu, no último dia 24 de novembro, durante a realização do “III Fórum de Prestadores de Serviços Motorola”, o prêmio de “Melhor do Ano de 2006” como prestadora de serviços de transporte aéreo de cargas, na categoria Supply Chain – Cadeia de Abastecimento. Concorreram ao prêmio 64 prestadoras de serviços, subdivididas em quatro categorias: TI, RH,

ADM e Supply Chain.

A

Abrange Logística recebeu, dia 29 de novembro, durante a cerimônia promovida pelo Grupo Votorantim denominada “Aliança com Fornecedores”, um prêmio como destaque na categoria Empreendedorismo. Realizada anualmente, a premiação reconhece os fornecedores Percival Margato Júnior, da que desenvolveram operações junto à Abrange Logística, e Edison Gaspar Munis, da Votorantim Química Votorantim com excelência durante o ano. O quadro do Grupo é composto por mais de dois mil fornecedo res. Em 2006, nove companhias foram agraciadas com o prêmio.

Ramos Transportes: 0800 172667

Abrange: (19) 2106-8100

NTC&Logística reconhece parceiros do setor

A

Associação Nacional do Transporte de Cargas e Logística (NTC&Logística) realizou no início de dezembro a nona edição do prêmio “NTC Fornecedores do Transporte”, ocasião em que foram entregues, ainda, o prêmio “NTC Cidadania” e a “Medalha do Mérito do Transporte NTC&Logística”. As premiações foram feitas com base em pesquisa do Datafolha junto aos transportadores de cargas.

A Mercedes-Benz figurou em primeiro lugar em três categorias: montadora de veículos semileves e leves, montadora de caminhões médios e semipesados e fabricante de motores

a diesel. Já a Scania foi a eleita na categoria de veículos pesados.

Os demais vencedores do “IX Prêmio NTC Fornecedores do Transporte” foram NovaDutra (concessionária de rodovias), Randon (fabricante de carrocerias e implementos), BR Petrobras (rede distribuidora de combustíveis), Michelin (pneus), Autotrac (rastreador eletrônico), Bandag (banda de rodagem e tecnologia para recuperação de pneus) e Pamcary (corretora de seguros).

Ao final do evento, a “Medalha do Mérito do Transporte NTC&Logística” foi entregue a empresários, lideranças sindicais, políticos, executivos e asses-

sores da entidade. Entre os homenageados, destaque para Astrogildo Joaquim Pinto (Transville Transportes), Carlos Panzan (presidente do Sindicamp), Francisco Cézar Holanda (presidente do Sindicarga), Dimas Barbosa Araújo (superintendente de Comunicação e Novos Projetos da NTC&Logística), Eraldo Dias de Castro (Expresso Araçatuba), deputado Luiz Gonzaga Patriota, Maryland Moraes (assessora da Presidência da NTC&Logística), Sérgio Gonçalves Neto (presidente do Setcergs) e Vander Francisco Costa (presi dente do Setcemg).

NTC&Logística: (11) 6632-1500

Grupo Abril premia fornecedores

A

cerimônia de entrega do Prêmio Fornecedor Passe Livre, realizada em dezembro, premiou 81 empresas parceiras do Grupo Abril que se destacaram em qualidade, pontualidade e parceria no relacionamento com a editora. A agência de carga multimodal Air Tiger, a assessoria aduaneira Ciacei, a Foco Gerenciamento de Serviços, os operadores logísticos Gold, Kuehne-Na-

a Total Fleet, fornecedora de soluções para gerenciamento da frota, foram os vencedores deste ano na área de logística. Os vencedores têm a vantagem de poder participar de todas as cotações em sua categoria no Grupo Abril e a

preferência em caso de empate. gel, LSI e Speedpak, as transportadoras Hamm, MWA, Crisnora e 5 Estrelas, o terminal de contêineres Santos Brasil e

Grupo Abril: (11) 3037-4253 Janeiro/2007 - Revista Tecnologística - 75

A ORGANIZAÇÃO EM REDE

Viva 2007! Um brinde à tão sonhada infra-estrutura logística Pedro Francisco Moreira

E

m 2007 o Brasil precisa de muita logística. Entre as empresas, é difícil encontrar alguma que não se preocupe com o tema, apesar de haver focos de atraso, bolsões onde já se corre atrás do tempo perdido. Mas, e no governo? No governo os números ainda continuam impressionantes: parcela expressiva das estradas está em condições inadequadas, enquanto os trens em seus percursos pelo país cruzam mais de 12 mil vezes com rodovias. Em Santos (SP), debruçadas nas janelas, donas de casa servem cafezinho aos maquinistas que rumam ao porto.

Do lado das PPPs, vemos que, dos 23 empreendimentos lançados em 2003, somente um tem estudos de viabilidade e modelagem concluídos. É inacreditável como os processos emperram. Os fatores são os mais variados: excesso de análises, burocracia, tramitação, falta de consenso e ausência de flexibilidade administrativa entre integrantes do governo.

Não há dúvida de que este não é o cenário ideal para um país que almeja crescer acima de 5% ao ano. Será que o governo, em meio a tantos interesses políticos, conseguirá em 2007 realmente pensar de forma estruturada em logística?

O mais intrigante é que existem várias alternativas de funding para investir em infra-estrutura no Brasil. Segundo recentes declarações do presidente da Associação Brasileira das Entidades Fechadas de Previdência Complementar, a carteira de investimentos de Fundos de Pensão deve chegar em 2010 próximo de R$ 564 bilhões. Além disso, com a queda na taxa de juros, os fundos certamente procurarão alternativas com rentabilidade maior – e dentro desse panorama as PPPs aparecem como uma atraente alternativa de investimentos.

Conheço a equipe do Ministério dos Transportes. Temos lá um grupo de especialistas competentes que se esforça para minimizar a situação. Entretanto, isso só não basta.

Precisamos de muito mais. Precisamos de uma política que impulsione as mudanças e investimentos necessários. Que pegue a bandeira do Plano Nacional de Logística de Transportes e alavanque os projetos recomendados. A receita já está decorada: ações de curto prazo para as emergências; esforços de médio prazo aos projetos associados à transição de modelos; e, no longo prazo, foco para a sustentabilidade do sistema logístico brasileiro.

Vejam o exemplo da China. Quem visita o país volta impressionado diante dos vultosos – e simultâneos – acontecimentos que por lá ocorrem, como o “exagero” visionário que permeia os investimentos em logística, estradas, aeroportos, hubs, city logistics... Os chineses estão antecipando o 76 - Revista Tecnologística - Janeiro/2007

futuro com investimentos que suportarão as demandas dos próximos 40 anos. Sem isso, a China sucumbe em seus gargalos de escoamento. É vital. É estratégico. É necessário.

Não podemos passar mais um dia sequer a filosofar sobre nossa infra-estrutura. Cabe a nós entrar nesse jogo, atropelando, fazendo uma brutal pressão contra a inércia que permeia nossos líderes parlamentares e governo. Vamos em 2007 nos dedicar a não deixar escapar a chance de o governo realmente fazer logística. Vamos monitorar isso dia a dia, semana após semana. Sem a contrapartida governamental, o país pára.

Um ótimo 2007 a todos e que nesse ano nossos sonhos relacionados à infra-estrutura logística se tornem realidade.

Ou pelo menos boa parte deles.

ELOS

RFID já gera benefícios da ordem de US$ 40 bilhões Pasmem. Apesar de ainda estarmos engatinhando na adoção da tecnologia RFID, estudo desenvolvido e publicado em dezembro pela Universidade do Texas mostra que sua aplicação já gerou, em nível global, algo próximo de US$ 40 bilhões em benefícios, principalmente junto aos setores de varejo, produtos de higiene, beleza e farmacêuticos.

Os principais vértices de geração de economia são as reduções drásticas nos custos de mão-de-obra, roubo, falsificação, ausência de produtos nas gôndolas e inventários.

Os benefícios incluem o aumento tanto da velocidade de lançamentos de novos produtos como da sincronia com a demanda. Isso quer dizer encurtar os processos de inovação e ter condições de chegar antes da concorrência ao mercado, com produtos inovadores.

Esse benefício veio de investimentos ao redor de US$ 4,4 bilhões, ou seja, retorno sobre o investimento superior a 900%. O trabalho é uma excelente fonte de análise para as organizações que já aderiram ou estão pensando em desenvolver iniciativas em RFID e Track & Trace. Acesse o estudo pelo site www.utexas.edu.

GALERIA DO CONHECIMENTO “Onde não há visão, o povo perece.” Provérbios, 29:18 Pedro Francisco Moreira Presidente do Conselho de Administração da Associação Brasileira de Movimentação e Logística (ABML) e diretor-geral da CHEP do Brasil.

Fone: (11) 3371-0344 presidencia_pm@abml.org.br

PRODUTO

Sistema de rastreamento de veículos, da CData Oferecer monitoramento em tempo real e planejar melhores rotas é o objetivo da CData ao disponibilizar no mercado o sistema Logis. Seu funcionamento é possível graças ao trabalho em conjunto de um centro de controle, instalado no escritório do cliente ou em uma agência de gerenciamento de risco, com o aparelho de localização MOS 360, equipado com módulo eletrônico que utiliza tecnologia GPS (sistema de posicionamento global), comunicação de dados GSM (sistema global para comunicações móveis) e GPRS (serviço geral de pacotes por rádio), além de ferramentas de informação integradas à internet. O aparelho pode ser configurado tanto para o uso em carros de passeio quanto para caminhões, dando ao usuário a possibilidade de controlar e acompanhar, em tempo real, os movimentos, localização, velocidade, horário de início e o tempo de parada. No caso dos caminhões, por meio da instalação de sensores é possível saber ainda se as portas da cabine e do baú foram abertas e o local e o horário exato em que essa ação ocorreu. (11) 6165-4710

Pneu XDE2 com câmara, da Michelin A Michelin apresenta ao mercado o pneu XDE2 com câmara. Nas versões 10.00 R20 e 11.00 R22, permite um rendimento quilométrico superior em até 20% em primeira vida se comparado ao XT5, modelo antecessor. A banda de rodagem larga e plana e o novo composto de borracha mais resistente à abrasão fazem com que o pneu se desgaste lentamente e de forma uniforme, aumentando o rendimento quilométrico e reduzindo os custos operacionais do veículo. Sua estrutura apresenta ainda escultura recortada, com maior poder de tração, aumentando a segurança e a dirigibilidade do veículo. Já o perfil do aro do talão proporciona resistência à sobrecarga. O XDE2 possui, ainda, cinco sulcos longitudinais largos e profundos, além de tacos distribuídos de forma otimizada, características que proporcionam baixo nível de ruído na condução e maior segurança, pois evitam a retenção de pedras. 0800 9709400

Novo sistema gestor de frete, da Trust

Dispositivos para pega de tambor e bobina, da Seman

A Trust Consultores & Associados apresenta o sistema de gestão de frete CTMS, destinado a embarcadores que subcontratam frete inbound e outbound com altos valores ou grande volume de transações, o que inviabiliza o controle manual. Os valores negociados com as transportadoras são colocados no CTMS como uma tabela, que contém todas as variáveis e algoritmos de cálculo de frete. O CTMS capta as informações dos sistemas corporativos da empresa e verifica se os valores combinados na negociação, presentes na tabela, são os mesmos emitidos nos documentos enviados pelas transportadoras.

A utilização da ferramenta evita a cobrança em duplicidade ou valor indevido e aumenta o poder de negociação, uma vez que o embarcador terá acesso à informação de quanto o frete impacta em seu negócio, diminuindo os gastos administrativos. A manipulação do sistema é simples e a instalação não demanda altos investimentos, já que usa infra-estrutura normalmente já disponível nas empresas. A verificação dos dados pode ser realizada via rede ou web. (11) 3055-1711

A Seman, especializada em manutenção, assistência técnica e representações de máquinas operatrizes, apresenta ao mercado dois dispositivos pneumáticos para pega de tambor e de bobina. O primeiro, com capacidade de movimentar tambores de até 300 kg, é destinado à aplicação em indústrias de higiene e limpeza, químicas e de embalagem. O acionamento é facilitado por um dispositivo pneumático que move as garras. A movimentação é realizada manualmente pelo operador e permite giro de 360°. Um dos diferenciais do produto está no pouco espaço necessário para sua instalação. Além disso, a estrutura da máquina permite maior sustentação do tambor e versatilidade na operação.

Já o dispositivo pneumático para pega de bobina é voltado ao trabalho em indústrias de embalagem e higiene e limpeza.

O destaque do produto fica por conta do dispositivo de pega – desenvolvido de acordo com a necessidade de cada cliente.

Para iniciar a operação, a garra é introduzida no tubete da bobina, acionando o equipamento e dando início ao movimento de giro, que pode ser de até 180°. A operação também é realizada pelo operador de forma manual. O diferencial ressaltado pela companhia é a capacidade de transporte do produto sem danificá-lo. Além disso, a garra é indicada para o trabalho de paletização de itens. (11) 4368-7744

78 - Revista Tecnologística - Janeiro/2007

Empilhadeira compacta para indústrias gráficas, da Skam A Skam coloca à disposição do mercado um modelo de empilhadeira patolada de fácil manuseio e capaz de transitar por corredores menores – de até 2,4 metros –, destinada à movimentação de cargas de até 1,6 mil kg, a EP-CLAMP. Um dos diferenciais do equipamento é justamente o Clamp, um dispositivo em forma de garra que substitui os garfos, permitindo a movimentação de rolos e de bobinas em 360º, sendo indicado para uso em indústrias e empresas do setor gráfico. O equipamento oferece maior segurança no manuseio de bobinas, uma vez que o operador pode rotacionar a carga em vários ângulos e executar suas tarefas com maior rapidez e produtividade. A empilhadeira é dotada de botoeiras, possibilitando a movimentação e tração de bobinas da posição horizontal para a vertical. Seu sistema eletrônico proporciona uma operação suave, sem ruídos ou emissão de gases, o que a torna recomendável para uso em empresas que trabalham no padrão ISO. Além disso, a máquina permite ao operador trabalhar embarcado ou em pé. Fabricadas sob encomenda, podem incluir outras funções e serem dimensionadas para atender às especificações determinadas pela empresa usuária. (11) 4582-6755

PRODUTO

Sensores de temperatura, da Dallas Maxim

Leitor sem fio com maior autonomia, da Hand Held A Hand Held disponibiliza no mercado o leitor sem fio 4820i, capaz de fazer 50 mil leituras sem precisar de recarga, graças ao gerenciamento de bateria realizado por meio da tecnologia Lithium-lon, o que faz dele um equipamento ideal para as aplicações em campo.

Além disso, apresenta condições de uso em ambientes hostis, pois possui uma estrutura reforçada que suporta até 50 quedas de uma altura de até dois metros.

O 4820i exibe, também, tecnologia de decodificação de imagem Adaptus 5.0, que permite a leitura de códigos lineares e bidimensionais (2D) em variados ângulos, além de códigos danificados ou com impressão ruim. Possibilita, ainda, a captura de imagens digitalmente, o que reforça sua vocação para o trabalho em campo. (11) 2178-0500

AGENDA INTERNACIONAL CeBIT 2007 – Feira Internacional de Tecnologia da Informação, Telecomunicações, Softwares e Serviços. 15 a 21 de março, Hannover, Alemanha. Organização: Deutsche Messe AG. Informações no Brasil: Hannover Fairs no Brasil.

Tel.: (11) 3521-8000 hanover@hanover.com.br www.cebit.de

NACIONAL Extensão em Logística – Ênfase em Transportes e Supply Chain. 29 de janeiro a 9 de fevereiro. Gestão de Armazenagem. 3 de fevereiro. Logística Aplicada ao Comércio Exterior. 9 e 10 de fevereiro. Como Preparar e Realizar um Inventário com Sucesso. 12 de fevereiro. Todos em São Paulo, SP. Realização e informações: Ceteal.

Tel.: (11) 5581-7326 80 - Revista Tecnologística - Janeiro/2007

A PI Componentes, representante da norte-americana Dallas Maxim no Brasil, está distribuindo os sensores Thermochron da linha iButton para registro das variações de temperatura durante o armazenamento e/ou transporte de produtos perecíveis, principalmente nas indústrias de alimentos e farmacêuticas. Os chips encapsulados em uma carcaça de aço inoxidável são auto-suficientes e permanecem junto à carga até o ponto de destino, onde serão conferidas as leituras. O dispositivo registra variações de temperatura em uma faixa de -55º a + 100ºC, com precisão de até 0,5ºC. Caso a temperatura fuja às condições definidas como aceitáveis, a duração da ocorrência é destacada graficamente – o aplicativo gerador dos histogramas roda em PC, notebook ou PDA. Os chips contam ainda com memória para informações adicionais, como o número da remessa ou da nota fiscal. Entre os modelos disponíveis, o DS 1921 guarda até 34 horas de histórico e o DS 1922 até 140 horas; o Hygorchron (DS 1923) permite ainda a coleta de dados para a elaboração do histórico das condições de umidade. (11) 4133-7999

SITL – Salão Internacional de Soluções Logísticas. 27 a 29 de março, Paris, França. Organização e informações: Reed Exhibitions.

Tel.: 00 33 (0) 1 55 21 34 91 www. salon-sitl.com Hannover Messe 2007 – Feira Mundial da Indústria e Automação. 16 a 20 de abril, Hannover, Alemanha.

Organização: Deutsche Messe AG. Informações no Brasil: Hannover Fairs no Brasil.

secretaria@ceteal.com www.ceteal.com Compras e Administração de Materiais. 10 a 31 de março, Santo André, SP. Administração e Planejamento da Produção. 24 de fevereiro a 17 de março, Campinas, SP. 24 de fevereiro a 10 de março, São Paulo, SP. Gestão da Distribuição. 6 a 22 de fevereiro, São Paulo, SP. 2 a 30 de março, Santo André, SP. Administração da Arma-

Tel.: (11) 3521-8000 hanover@hanover.com.br www.hannovermesse.de Salão Internacional da Movimentação Industrial – Salão dos Meios, Sistemas e Serviços Integrados para a Logística e o Transporte. 9 A 12 de maio, Bolonha, Itália. Promoção: Associazione Italiana Sistemi di Sollevamento, Elevazione e Movimentazione – AISEM. Informações: www. fieremostre.it

zenagem. 12 de fevereiro a 20 de março, Ribeirão Preto, SP. 14 a 28 de fevereiro, São Paulo, SP. Intensivo em Comércio Exterior. 5 de fevereiro a 2 de abril, São Paulo, SP. Organização e informações: Senac.

Tel.: 0800 8832000 www.sp.senac.br Administração de Compras e Suprimentos. 24 de janeiro. Distribuição: Integração de Armazenagem e

AGENDA

Transportes. 29 de janeiro. Gerenciamento de Custos no Supply Chain.

12 de fevereiro. Custeio Baseado em Atividades. 12 de fevereiro. Todos em Campinas, SP. MRP, MRP II e ERP. 30 de janeiro.Custos no Transporte Rodoviário de Carga. 5 de fevereiro.

Ferramentas Avançadas de Excel Aplicadas à Logística. 15 de fevereiro. Cálculo do Lote Econômico de Compras. 15 de fevereiro. Todos em São Paulo, SP. Organização e informações: Cebralog.

Tel.: (19) 3289-4181 cebralog@cebralog.com www.cebralog.com

Introdução à Simulação com Arena.

5 a 7 de março, São Paulo, SP. Organização e informações: Paragon.

Tel.: (11) 3849-8757 infoweb@paragon.com.br www.paragon.com.br

ProModel / ServiceModel / MedModel Básico. 26 a 28 de fevereiro, São Paulo, SP. Organização e informações: Belge Engenharia e Sistemas.

Tel.: (11) 5561-5353 cursos@belge.com.br www.belge.com.br

Especialização em Logística Empresarial. Início: 28 de fevereiro de 2007. Aulas às quartas e quintas-feiras. São Paulo, SP. Informações: Fundação Vanzolini.

Tel.: (11) 3814-7366 cursosabertos@vanzolini.org.br www.vanzolini.org.br

Formação em Logística Empresarial.

3 de março. Técnicas Avançadas de Gestão Logística. 10 de março. Planejamento Logístico Integrado. 20 e 21 de março, Rio de Janeiro, RJ. Formação em Logística Empresarial. 17 de março, São Paulo, SP. Informações e inscrições: Centro de Estudos em Logística (CEL) do Coppead/UFRJ. Tel.: (21) 2598-9812 cel@centrodelogistica.com.br www.centrodelogistica.com.br

Formação em Logística Empresarial. Carga horária de 168 horas e duração aproximada de 11 meses. Início: 3 de março, no Rio de Janeiro, RJ; e 17 de março em São Paulo, SP. Aulas aos sábados. Organização e informações: Centro de Estudos em Logística – CEL – Coppead/UFRJ.

Intermodal South America 2007. 24 a 26 de abril. Transamérica Expo Center, São Paulo, SP. Organização e informações: DMG World Media.

Tel.: (11) 3815-9900 www.intermodal.com.br

MBA Logística. Carga horária: 360 horas. Início em março de 2007 e duração de nove meses. Turmas no Rio

Veja agenda completa de cursos, seminários, MBAs e demais eventos no: www.tecnologistica.com.br/site/5,1,53.asp

Gol – Gestão de Operações e Logística. 9 de março. Sistema Kanban. 20 de março. Organização e informações: Fundação Vanzolini.

Tel.: (11) 3541-3789, ramal 18 cursosabertos@vanzolini.org.br www.vanzolini.org.br

Pós-Graduação e Longa Duração

de Janeiro, RJ. Organização e informações: Centro de Estudos em Logística – CEL – Coppead/UFRJ. Curso de Planejamento Integrado de Demanda e Estoques. Carga horária: 168 horas. Início: março de 2007. Término: dezembro de 2007. Aulas aos sábados. Turmas no Rio de Janeiro, RJ. Organização e informações: Centro de Estudos em Logística – CEL – Coppead/UFRJ. Tel.: (21) 2598-9812 cel@centrodelogistica.com.br www.centrodelogistica.com.br Pós-Graduação em Logística Empresarial (Lato Sensu). Início em março de 2007, término em julho de 2008. Carga horária: 428 horas. Em São Paulo, SP. Organização e informações: Centro de Estudos Técnicos e Avançados em Logística – Ceteal.

Tel.: (11) 5581-7326 secretaria@ceteal.com www.ceteal.com

Seminários, Feiras e Conferências

ANUNCIANTES Assine Tecnologística . . . .81 Artmóveis . . . . . . . . . . . . .26 Brasif . . . . . . . . . . . . . . . . .73 Cargolift . . . . . . . . . . . . . .69 Cargomax . . . . . . . . . . . . .46 CEL / Coppead . . . . . . . . .55 CEVA Logistics . . . . . . . . .29 e 31 Consmetal . . . . . . . . . . . . .43 DHL . . . . . . . . . . . . . . . . . .35 DNK International . . . . . .41

Exp. Araçatuba . . . . . . . . .4ª capa Exp. Brilhante . . . . . . . . . .57 Exp. Limeira . . . . . . . . . . .17 Fipecafi . . . . . . . . . . . . . . .21 Fort Paletes . . . . . . . . . . . .18 Ib Software . . . . . . . . . . . .27 Isma . . . . . . . . . . . . . . . . . .15 JobLog . . . . . . . . . . . . . . . .06 e 07 Jungheinrich . . . . . . . . . . .05 Keepers . . . . . . . . . . . . . . .33

82 - Revista Tecnologística - Janeiro/2007

Libra Terminais . . . . . . . . .71 Luft Solutions . . . . . . . . . .3ª capa Metropolitan . . . . . . . . . . .13 Monsanto . . . . . . . . . . . . .23 Nacco Hyster . . . . . . . . . . .77 Nacco Yale . . . . . . . . . . . . .09 Nautika . . . . . . . . . . . . . . .59 PLM . . . . . . . . . . . . . . . . . .25 Prado Chaves . . . . . . . . . .50 Psion Teklogix . . . . . . . . . .67

Rentank . . . . . . . . . . . . . . .62 Savik . . . . . . . . . . . . . . . . .36 Tecnologística Online . . . .63 Top Flex . . . . . . . . . . . . . . .47 Tópico . . . . . . . . . . . . . . . .79 Total Express . . . . . . . . . . .11 Vale do Rio Doce . . . . . . . .51 Vix Logística . . . . . . . . . . .2ª capa Vulcan . . . . . . . . . . . . . . . .19