Revista Tecnologistica - Ed. 174 Maio/2010

Projeto LogĂ­stica Lean enxuga custos na Mercedes-Benz

Ferramentas Gerais revolucionam transportes com o GKO Frete

Pesquisa revela comportamento do consumidor frente Ă falta de estoques no varejo

SUMÁRIO

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MERCADO Todas as novidades do mercado brasileiro de logística estão nesta seção

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Os vencedores do Prêmio ILOS de Logística 2010, um dos mais reconhecidos do mercado brasileiro, e a cobertura completa da Intermodal são os eventos destacados nesta edição

CROSS-DOCKING Acompanhe a movimentação do agitado mercado de executivos de logística do país

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EVENTOS

LEAN LOGISTICS Projeto de Logística Lean melhora fluxo de peças, movimentação e segurança na fábrica da Mercedes-Benz em Juiz de Fora, redundando numa redução de 10% nos custos de logística inbound da montadora

ILOS Segunda parte do artigo apresenta os resultados de uma pesquisa que objetivou averiguar o nível de integração propiciado pelas estruturas organizacionais das sete empresas pesquisadas e pelos seus processos de planejamento logístico

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TRANSPORTE Aplicação do sistema GKO Fretes trouxe às Ferramentas Gerais redução dos custos, agilidade operacional e maior poder de negociação com os parceiros de transporte

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Divulgação

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Veja os lançamentos e os principais produtos, serviços e sistemas voltados à logística

PESQUISA Segunda parte do artigo de Walter Zinn e Peter Liu mostra resultados da pesquisa que analisa e compara os comportamentos pretendido e real do consumidor frente ao stockout

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LIVROS Conheça o Guia Infraero Cargo, que divulga todos os processos e serviços de seus Terminais de Logística de Carga (TECA), além de apresentar as ações mais relevantes em desenvolvimento pela Infraero.

Destaque também para o livro “Logística Aeroportuária – Análises Setoriais e o Modelo de Cidades-Aeroportos”, de Hugo Ferreira Braga Tadeu, que aborda os benefícios que um setor aeroportuário organizado pode trazer para a sociedade brasileira.

88 Capa: Carol Ermel Foto: Marcio Brigatto

PRODUTOS

AGENDA Os mais importantes cursos, seminários, feiras e demais eventos do setor de logística estão em nossa agenda

EDITORIAL Publicare Editora Ltda. www.publicare.com.br

Diretores Shirley Simão shirley@publicare.com.br

Jorge Roberto Simão

Os perigos da “unimodalidade”

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o último mês de abril, o mundo – e a Europa, particularmente – viveu o caos aéreo causado pela erupção de um vulcão de nome impronunciável (Eyjafjallajoekull) na distante Islândia.

Tendo lançado na atmosfera cinzas que poderiam danificar partes vitais das aeronaves, o vulcão levou as autoridades do velho continente a fechar o espaço aéreo com medo das consequências. Resultado: um total caos se espalhou pelo continente, com pessoas presas em trânsito, impedidas de retornar a suas casas, dormindo em aeroportos e estações de trem, e outras tendo de adiar compromissos importantes.

Foi o que sofreu a editora da Tecnologística, Silvia Marino, presa na Irlanda por cinco dias por conta da situação.

Os sistemas alternativos – trens, ônibus e balsas – rapidamente se esgotaram, pois não costumam ser considerados opções ao avião. Na Europa, é muito comum profissionais marcarem compromissos nos países vizinhos e retornarem ao seu destino no mesmo dia, pela proximidade e grande oferta de voos. As autoridades até tentaram suprir a falta de alternativas, colocando trens e balsas (no caso de Inglaterra e Irlanda) extras, que também não deram conta da demanda. Os prejuízos são enormes e ainda não foram totalmente mensurados. Também não se sabe quem vai pagar a conta – certamente salgada. Isso sem contar a carga aérea, que diante do drama humano foi esquecida pela mídia, mas não pelas pessoas que dependiam dela.

O episódio desnudou a vulnerabilidade do sistema de transportes europeu e os riscos de se confiar em um único modal. Também deixou ainda mais clara a importância do sistema público de transportes, num mundo cada vez mais globalizado, em que pessoas e cargas se deslocam com frequência e a distâncias cada vez maiores.

Baixadas as cinzas do vulcão, esperamos que o assunto não seja esquecido e que entre na pauta dos “riscos logísticos”, tão em voga atualmente. Certamente, o tema não será esquecido pela Tecnologística, que sempre bateu na tecla da multimodalidade como fundamental para a “saúde” logística.

Aproveitando o clima quente, apresentamos aos leitores o mais novo membro de nosso Conselho Editorial: é Robert Caracik, profissional tarimbado que já passou pelas mais importantes empresas do segmento no país, e que acaba de assumir um novo e importante cargo, que em breve o leitor saberá em primeira mão pela Tecnologística.

Aprecie a edição de maio, que a de junho vem vulcânica, com nosso tradicional e esperado “Panorama de Operadores Logísticos”, o mais completo (e copiado pela concorrência) levantamento do mercado de PSL do Brasil.

Shirley Simão

jorge@publicare.com.br

Ano XV - N.º 174 - Maio/2010 www.tecnologistica.com.br Redação, Administração e Publicidade Av. Eng. Luiz Carlos Berrini, 801 - 2º Andar CEP: 04571-010 - São Paulo - SP

Central de Atendimento: Tel./Fax: (11) 5505-0999 Assinatura assinatura@publicare.com.br

Editora Silvia Antunes Marino - MTb 18.556

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Reportagem Fábio Penteado Joana Santana

Revisão Mirtis de Aguiar Vallim

Arte Ana Carolina Ermel de Araujo Anderson Goes Maciel

Publicidade Eládia San Juan Rodrigo Machado Taís Coimbra

Argentina V. y V.S.R.L. Nuñes 2820 1429 - Buenos Aires - Argentina Tel./Fax: (0054 11) 4702-2800

Periodicidade Mensal Circulação Nacional Conselho Editorial Antonio Bolzani; Antônio Galvão Novaes; Arthur A. Hill; César Lavalle; Hugo Yoshizaki; Marcos Isaac; Paulo Fleury; Pedro F. Moreira; Robert Caracik; Rodrigo Vilaça; Ruy Piazza Filho; Walter Zinn.

A Revista Tecnologística não se responsabiliza pelo conteúdo dos artigos assinados, bem como pelas opiniões emitidas pelos entrevistados. Reprodução total ou parcial permitida, desde que citada a fonte. Registrada no 1.º Cartório de Reg. de Tit. e Doc. sob n.º 219.179, nos termos da Lei n.º 5.250/67 (Lei de Imprensa). Marca Registrada INPI n.º 818.454.067.

Associada à

ISSN 1678-8532

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Tiragem auditada pelo

MERCADO

Rio ganhará novo condomínio logístico Com previsão de inauguração em junho, o Aeroporto Business Park terá 400 mil m2 de armazéns construídos em uma área com mais de um milhão de m2

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o grande filão dos condomínios logísticos para locação, alguns empreendimentos se destacam pela infraestrutura, outros pela localização privilegiada ou, ainda, pelos serviços oferecidos.

Poucos, no entanto, conseguem agregar todas essas características.

Essa foi a intenção das empresas Pangea e GB Armazéns quando se uniram para lançar o Aeroporto Business Park, no Rio de Janeiro (RJ).

Com previsão de inauguração no próximo mês de junho, o empreendimento está sendo construído no entroncamento das avenidas Washington Luiz, Brasil e Linha Vermelha, importante eixo rodoviário do Rio, e impressiona também pelas dimensões: são 400 mil m 2 de galpões construídos em uma área totalmente plana de aproximadamente um milhão de m 2.

A escolha do local – a apenas sete km do aeroporto internacional, 11 km do Porto do Rio de Janeiro e 16 km do aeroporto Santos Dumont – foi um item de destaque no planejamento estratégico das empresas para construção do empreendimento, não apenas pela localização, mas também pela escassez de terrenos grandes e, principalmente, planos na cidade do Rio. A área, que também faz divisa com um canal da Baía de Guanabara, foi “amor à primeira vista” para Gilberto André Buffara, diretor da GB Armazéns e sócio do empreendimento. “Levamos mais de um ano para negociar o terreno, mas valeu a pena, pois o potencial logístico multimodal da área é incrível e único aqui no Rio”, ressalta.

A proximidade com os centros de distribuição de importantes empresas

foi outro fator importante para a decisão. “A localização permite que os clientes evitem o tráfego de veículos pesados na região metropolitana, em ruas impróprias à sua circulação, além de proporcionar maior economia nas operações logísticas”, frisa, acrescentando que o Business Park fica também a poucos metros da Dutra e é o único com acesso pela Linha Vermelha.

Na opinião de Buffara, o momento político/econômico pelo qual a cidade vem passando também está bastante propício para os negócios.

“Além do bom alinhamento entre os poderes estadual, municipal e federal, hoje o Rio de Janeiro é a estrela de investimentos públicos e privados em indústrias e infraestrutura, que terão impactos diretos no setor logístico”, diz. O executivo tem razão, uma vez que a cidade deverá receber mais de R$ 100 bilhões de investimentos em novas indústrias e mais R$ 22 bilhões para a organização dos Jogos Olímpicos de 2016.

Ressaltem-se, ainda, as perspectivas com o pré-sal. Até 2011, o segmento de exploração e produção de petróleo e gás deverá receber investimentos que somarão mais de R$ 56 bilhões. “Inclusive, muitas empresas de operações off-shore interessadas em se instalar no local têm procurado pelo empreendimento”, complementa Buffara.

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Infraestrutura e segurança

Empreendimento une infraestrutura, segurança, boa localização e serviços 6 - Revista Tecnologística - Maio/2010

A primeira fase do projeto do Aeroporto Business Park integra módulos de cross-docking com 612,5 ou 857,5 m2 de área mínima, com pé direito de 8 m e 10 m livres, respectivamente; porém, os galpões são modulares, para ampliar o espa-

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ço e atender às necessidades específicas de cada cliente de forma praticamente personalizada. “Temos possibilidade de construir, sob demanda, um bloco único com até 200 mil m2 de área”, detalha Leonardo de Queiroz, engenheiro responsável pela obra.

Local está próximo dos aeroportos do Galeão e Ao todo, o emSantos Dumont, além da Linha Vermelha preendimento exigirá investimentos em torno de R$ 700 mi- investimos na completa infraestrutura lhões. “Nosso cross-docking de 40 me- do Aeroporto Business Park, que conta tros tem uma doca para cada 87,5 m² e com sistema de segurança envolvendo o de 60 metros, tem uma doca para cada guarita blindada, seguranças armados, 122,5 m². É o empreendimento com sistema de eclusas com dilacerador de mais doca por metro quadrado de arma- pneus e circuito fechado de monitozéns da categoria”, salienta o engenheiro. ramento de TV”, enumera. O diretor A expectativa é atrair grandes empresas, lembra, ainda, a vantagem da econooperadores logísticos, transportadoras e mia, uma vez que o nível de segurança varejistas. Muitas delas, aliás, já são clien- é alto, mas o custo para desfrutar desse tes da GB e da Pangea, como Elma Chips, benefício é baixo, pois o valor é comLuft, Natura, Ramos, Rapidão Cometa e partilhado por todas as empresas que TNT Mercúrio, entre outras. operam no local. “Devido à escala, proOutra característica que merece des- vavelmente teremos o custo condomitaque é a segurança. Aliás, na opinião de nial mais baixo da região”, completa.

Buffara, o conceito de condomínios loTambém já está projetada para o gísticos ganhou força, especialmente no empreendimento uma ampla praça de Rio, devido à necessidade de proporcio- conveniência onde serão instalados resnar segurança para os operadores logísti- taurantes, cafeteria, agências bancárias, cos. “Com o advento dos condomínios, caixas eletrônicos e outros serviços. os transportadores passaram a dispor de “Afinal, apesar de o empreendimento infraestrutura no entroncamento das estar próximo ao centro urbano, é pregrandes rodovias, com possibilidade de ciso facilitar a rotina dos colaboradores realizar as operações de carga e descarga que atuarão ali”, lembra Queiroz, que em local fechado”, lembra. também foi responsável pelo conceito Segundo ele, a própria localização ecológico do Business Park, que inclui dos condomínios, geralmente em eixos projeto de reutilização da água da churodoviários, é favorecida nesse sentido, va e coleta seletiva de lixo, entre outras uma vez que os caminhões não param medidas ambientalmente corretas. em sinais de trânsito e não trafegam em As perspectivas de negócios são excevias secundárias, onde existe elevado lentes, tanto que a primeira fase, de 40 mil índice de roubo de cargas. “As transpor- m2, já está 60% locada. “A procura pelo tadoras e operadores logísticos, princi- empreendimento tem sido tão grande palmente os que operam com produtos que, provavelmente, construiremos mais de alto valor agregado, buscam no mer- 60 mil m² ainda este ano”, comemora. cado armazéns com alto rigor de seguwww.aerobp.com.br rança. Para atender a essa demanda,

MERCADO

Friozem inaugura unidade em Araraquara Empreendimento possui capacidade para estocar 12 mil toneladas

Jam Photo

do estado de São Paulo, o que facilita o atendimento a todas as regiões. A posição traz outra vantagem. “Há uma redução para nossos clientes no custo do frete nas entregas secundárias, aquelas realizadas para o cliente final”, resume. Fonseca afirma, porém, que não há como saber exatamente de quanto será redução, uma vez que o custo varia por empresa.

A utilização da multimodalidade também foi pensada no novo armazém. O diretor anuncia que a Friozem negocia junto à América Latina Logística (ALL) a implantação de um ramal ferroviário. “Temos 700 m de terreno à margem da ferrovia. Se ganharmos a concorrência, nossa ideia é construir um terminal de contêineres para escoar os produtos até Santos”, informa. Detalhes do projeto ainda não são divulgados.

Sem revelar números consolidados, o executivo calcula que a nova unidade trará um acréscimo de 10% a 15% ao faturamento da empresa.

Outro armazém já está nos planos. Fonseca revela que a empresa possui um terreno de 45 m² no município de Duque de Caxias (RJ), distante sete quilômetros do entroncamento da Linha Vermelha com a Avenida Brasil. “Devemos iniciar as obras no final de 2011 e começar a operar no início de 2014”, define.

A infraestrutura do local ainda não foi definida, uma vez que a empresa ainda projeta a edificação.

Empresa investiu R$ 20 milhões no empreendimento

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Friozem Logística inaugurou na última sexta-feira, dia 16 de abril, sua sétima unidade operacional. Localizado em Araraquara (SP), o empreendimento, que demandou investimentos de R$ 20 milhões, com 50% do valor provenientes do Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES), conta com uma área total de 105 mil m², sendo 7.500 m² de área construída, e capacidade para estocar 12 mil toneladas. A edificação possui 18 docas e é dotada de portas com abertura vertical a fim de melhorar a vedação.

Ao todo, são cinco câmaras com capacidade para 50 mil m³ totalmente reversíveis – que armazenam itens congelados ou resfriados de acordo com as necessidades dos clientes –, um túnel de congelamento com ca8 - Revista Tecnologística - Maio/2010

pacidade para 300 t e uma anticâmara com 122 m de comprimento, 12 m de largura e capacidade para 10 mil m³.

O diretor-superintende, Fábio Galesi Fonseca, conta que, hoje, 60 funcionários operam os itens de oito empresas que já ocupam cerca de 40% do armazém. A meta, diz, é que o local esteja totalmente ocupado, com 200 colaboradores diretos e 300 indiretos prestando serviço, até o próximo mês de setembro. Fonseca conta que o armazém tem capacidade total para movimentar, entre recebimentos e expedições, 24 mil t de produtos por mês. “Até junho, nossa expectativa é operar 14 mil t mensais entre entradas e saídas”, diz.

Para o executivo, o diferencial da unidade está em sua localização, uma vez que está instalada no centro

Friozem: (11) 4789-8200

International Logistics é a nova divisão da McLane Mesclando operações de freight forwarder e trading, divisão permite integrar cadeia internacional de ponta a ponta

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McLane do Brasil está oferecendo, desde o último mês de março, serviços completos na cadeia logística para seus clientes, com o início das operações de sua nova divisão, chamada International Logistics.

Com ela, além dos serviços já oferecidos de supply chain management em território nacional, a McLane passa a ofertar serviços de uma trading company – como desembaraço aduaneiro e resolução de todas as questões legais e tributárias relativas a importação e exportação – e operações de logística internacional, integrando os transportes nos modais aéreo, marítimo e rodoviário de contêineres. A expectativa da empresa é que a nova divisão eleve o patamar da McLane no setor, já que ela passa a atuar como um integrador logístico internacional. Hoje, a empresa tem faturamento mundial de US$ 35 bilhões.

“Já integrávamos toda a cadeia logística nacional para nossos clientes.

A ideia com a divisão International Logistics é integrá-la também no âmbito internacional, dentro do conceito de “one stop shop”, oferecendo estrutura completa. Temos estrutura capaz de coletar os produtos desde a origem no exterior e fazer não somente o seu transporte físico por diferentes modais, como também o desembaraço comercial e aduaneiro. Chegando ao Brasil, o cliente pode ainda utilizar os serviços da nossa divisão Supply Chain Solutions, com operações logísticas abrangentes dentro do território nacional”, explica Fernando Medeiros, diretorgeral da International Logistics.

Ele coloca que ficará a critério do cliente usar apenas parte ou toda a gama de serviços. “Existem empresas que, pelo volume de operações, têm sua própria estrutura de trading. Elas poderão continuar fazendo o desembaraço fiscal por meio dessa estrutura e utilizar apenas os nossos serviços de freight forwarder.

O mesmo se dá com os serviços de supply chain management. Mas é claro que elas irão capturar todos os benefícios de uma solução integrada utilizando a estrutura completa”, ressalta o executivo, colocando que a nova divisão pode agregar ainda algumas vantagens, como o Fundap, do Espírito Santo, e o Pró-Emprego, de Santa Catarina, que oferecem isenção tributária para operações sediadas naqueles estados.

Agora, a nova estrutura da McLane ficou organizada em duas divisões: International Logistics, dividida em serviços de trading e freight forwarder; e Supply Chain Solutions, separada nas unidades de Supply Chain Strategy (com serviços de desenho de rede logística, distribuição de canais, design de operação, tecnologia e inovação) e Supply Chain Operation, que abrange armazenagem, transporte, gestão integrada da malha logística nacional e customer service, entre outros.

Base atual Segundo Medeiros, o foco inicial da nova divisão é a base atual de clientes da empresa que, segundo ele, tem 100% de aderência aos novos serviços. “Nossa

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carteira da divisão Supply Chain Solutions é formada por grandes empresas, muitas das quais já possuem ou estão expandindo sua atuação internacional.

Acreditamos que todas têm perfil para os novos serviços”, diz o diretor-geral.

Para ele, a abertura da International Logistics pega o Brasil em um momento muito especial, próspero, em que todos os setores estão demandando insumos vindos do exterior. “O país ainda tem muito a crescer nesse sentido.” Para ele, não existem nichos específicos de atuação, pois são serviços que atendem a qualquer segmento.

Embora a McLane anuncie como meta um crescimento de 100% no Brasil em 2010, grande parte dele auxiliado pela nova divisão, Medeiros é reticente ao falar em números. “Claro que temos nossas estimativas, mas prefiro

Solução integrada com a divisão Supply Chain Solutions traz benefícios aos clientes

não falar delas, porque ainda estamos começando a atender aos clientes nesta nova solução integrada”, coloca ele, adiantando, porém, que as estimativas são bastante otimistas.

A nova divisão terá atuação em todos os mercados em que a McLane já atua e prestará serviços também para as empresas do Grupo Berkshire Hathaway, ao qual a empresa pertence. “Podemos

aproveitar as sinergias do próprio Grupo, que também utiliza logística internacional”, ressalta o executivo.

A International Logistics opera, por ora, dentro do centro de distribuição Anhanguera, da McLane, mas já tem planos de se mudar para sua sede própria ainda neste primeiro semestre.

McLane do Brasil: (11) 2108-8800

MERCADO

Combilift apresenta mundialmente duas soluções para movimentação e armazenagem Sempre dentro de sua perspectiva inovadora, empresa irlandesa lança empilhadeira quadrilateral para 25 toneladas e movimentador de contêineres, ambos disponíveis para o mercado brasileiro

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Divulgação

irlandesa Combilift reuniu no dia 15 de abril, em sua sede mundial em Monaghan, Irlanda, a imprensa mundial e os distribuidores para apresentar dois novos produtos. Sempre tendo a inovação em perspectiva, a empresa mostrou a maior empilhadeira de sua linha, a C25.000, e a quarta geração de seu Straddle Carrier, um movimentador de contêineres que permite ao mesmo tempo o empilhamento em dois níveis e o trabalho dentro de centros de distribuição.

A empresa foi fundada há doze anos por Robert Moffett e Martin McVicar. O primeiro trouxe de sua antiga marca de empilhadeiras Moffett o conceito de operação multidirecional, que permite ao equipamento moverse em qualquer direção, trabalhando

em corredores estreitos e com alta manobrabilidade. Em 2002, juntamente com McVicar, o empresário abriu a Aisle-Master, que fabrica empilhadeiras com outro conceito revolucionário, o de empilhadeira articulada.

Embora funcione unidirecionalmente, sua frente, onde estão os garfos, move-se lateralmente a 90 graus, possibilitando operações em situações onde máquinas convencionais não operariam ou necessitariam muito mais espaço. Durante a apresentação, McVicar anunciou a união das marcas Combilift e Aisle-Master em alguns mercados, entre eles o Brasil, operando sob a marca Combi AM. A Combilift iniciou suas operações no Brasil em agosto de 2009. Em apenas nove meses de representação, a empresa já comercializou sete máquinas em diferentes segmentos, como de caldeiraria pesada, extrusão de alumínio, estruturas metálicas, estamparia automotiva, siderurgia e óleo e gás, além do setor de bens de consumo, este último com a marca Aisle-Master.

De acordo C25.000 exigiu várias modificações em relação aos outros modelos da linha com Rafael Kes-

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sler, gerente Comercial da empresa, os modelos recém-lançados estão disponíveis para o mercado brasileiro, bem como o restante da linha – que conta com mais de 20 modelos, com capacidades entre 2,5 e 14 tondeladas, e alturas de elevação até 12 metros – em versões GLP, Diesel e elétrica. Ele informa que a Combilift investiu cerca de 35 mil euros e já possui um estoque de peças com mais de 200 itens para atender ao mercado nacional. Todo o material de treinamento e manual das máquinas já está disponível em português.

Os equipamentos são todos importados, já que a Combilift produz apenas em sua planta irlandesa, cuja produção é 99% exportada para mais de 50 países. Em 2008, a empresa produziu 2.040 máquinas, número que baixou para 1.560 em 2009, devido à crise mundial. Para este ano, McVicar afirmou estar otimista, acreditando que a empresa irá retomar os números do ano retrasado. Em seus quase 11 anos de mercado, a Combilift já vendeu mais de 11 mil máquinas, sem contar as cerca de duas mil da marca Aisle-Master. A Combilift conta com 180 funcionários e faturamento de 80 milhões de libras esterlinas (cerca de US$ 123 milhões) em 2009, dos quais 9% são reinvestidos em pesquisa e desenvolvimento de produtos.

Grande família A C25.000 veio para complementar a família CB, composta por inúmeros

hidráulico, assim como a cabine e o sistema de resfriamento de óleo.

A empilhadeira pesa 30 t sem carga e desenvolve uma velocidade média, carregada, de 8 km/h.

Seu contrapeso é interno, já integrado à máquina; funciona com bomba de pistão e bomba de engrenagem, assim como os demais modelos da linha Combilift.

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modelos, cujas capacidades variam de três mil a 14 mil t (sem contar o novo modelo, para 25 t). As máquinas estão disponíveis em versões side loader com cabine na esquerda e na direita, contando ainda com modelos com torre tipo telehandler e garfos para cargas maiores, além do modelo C2500 EST, com largura de 1,60 m, para operadores em pé, ideal para corredores estreitos. Uma das grandes vantagens das máquinas Combilift é sua grande capacidade de customização, o que amplia a gama de soluções atendidas.

A C25.000 está dentro do padrão Combilift, só que numa escala muito maior, o que exigiu algumas modificações no seu desenho e construção em relação aos demais modelos. A primeira delas foi no motor empregado, um John Deere 6068 HF, com 170 HP de potência, mais silencioso e ambientalmente amigável que os motores de gerações anteriores.

Outro ponto crítico foi o peso da plataforma, já que uma operação com os três eixos tradicionais resultaria impossível. A solução foi usar pneus duplos, o que permitiu manter o mesmo conceito de movimentação em todas as direções. Os posicionadores hidráulicos de garfo, opcionais na linha, foram incorporados como padrão deste modelo, para facilitar a operação. “Nós enfrentamos muitas questões difíceis quando embarcamos neste projeto, mas nossos engenheiros conseguiram criar uma Combilift que opera perfeitamente e é extremamente manobrável, considerando o seu tamanho”, diz McVicar.

A C25.000 opera multidirecionalmente, em altura máxima de 4.120 mm quando carregada, podendo chegar a 6.000 mm, com raio de giro de apenas 5 m. Com dimensões de 5 m x 5 m, ela trabalha com seis pneus superelásticos, sendo dois traseiros com largura de 405 mm e quatro dianteiros com largura de 355 mm. O posicionamento do garfo é

O movimentador permite empilhamento em até dois níveis e o trabalho dentro de armazéns

Solução flexível A Combilift apresentou também ao mercado a nova versão do seu Combilift Straddle Carrier, um movimentador de contêineres mais flexível e econômico que as soluções tradicionais, como reach stackers, guindastes e mobile cranes, especialmente para empresas que movimentam uma quantidade de baixa a média de contêineres em operações mistas, não puramente portuárias.

De acordo com a fabricante, mesmo para quem movimenta apenas seis contêineres por semana, o retorno do investimento é rápido.

O Straddle Carrier tem estrutura simples sobre três rodas, duas móveis e uma fixa (podendo vir também na versão de quatro rodas com suspensão), que garantem a estabilidade por ficarem permanentemente em contato com o chão, mesmo em pisos em más condições, sem a necessidade de adicionar suspensão. Ele não utiliza contrapeso, uma vez que o próprio contêiner faz essa função, dando o ponto de equilíbrio ao equipamento, que pode transportar todos os modelos de contêineres padrão

standard ISO (de 20 a 45 pés), podendo ser customizado para outras dimensões de contêineres, além de algumas cargas especiais. Ele é econômico também no transporte, pois cabe desmontado em um contêiner de 40 pés.

Podendo levar e empilhar até dois níveis de contêineres e com capacidade para 35 t, o equipamento possibilita ainda a operação dentro de armazéns, já que sua altura de 5,17 m o permite passar por portas de 6 m x 6 m. Com pneus superelásticos, o movimentador de contêineres pode trabalhar sobre pisos regulares de armazéns, levando apenas três minutos para levar um contêiner do chão ao veículo.

O movimentador traz algumas características comuns aos modelos de quatro rodas da Combilift, como a direção hidrostática e o volante hidráulico, que são construídos com componentes comuns, facilitando a manutenção do equipamento e o fornecimento de peças pelos revendedores.

A editora Silvia Marino viajou à Irlanda a convite da Combilift Combilift: (55) 3376-9393 Maio/2010 - Revista Tecnologística - 13

MERCADO

Julio Simões estreia na bolsa de valores

Bridgestone Bandag inaugura três lojas no Sul

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BBTS – Bridgestone Bandag Tire Solutions, resultante da fusão entre a fabricante e a recapadora de pneus, acaba de inaugurar três novas lojas no Sul do país através de uma parceria com as concessionárias Mallon. As mais recentes unidades BBTS, em Mafra (SC), Canoinhas (SC) e União da Vitória (PR), foram estrategicamente escolhidas, sobretudo devido à frota representativa.

Segundo o Denatran, Santa Catarina é o quinto estado do país em número de caminhões, com 117 mil veículos, atrás do Paraná, com 205 mil unidades. Mas o tamanho da frota não é a única vantagem para a Bridgestone Bandag, que também aproveita a boa condição geral das estradas locais para realizar testes de produtos, como aconteceu com os últimos quatro lançamentos da companhia. Segundo a BBTS, os dois estados contam com um setor de transporte de carga altamente profissional, composto de empresas organizadas e dispostas a ajudar no desenvolvimento de novos produtos.

Bandag: (19) 3725-4800

14 - Revista Tecnologística - Maio/2010

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m cerimônia realizada no dia 22 de abril, na Bolsa de Mercadorias e Futuros/Bolsa de Valores do Estado de São Paulo (BM&F Bovespa), a Julio Simões Logística fez sua oferta pública inicial de ações – IPO, na sigla em inglês – distribuindo 55.813.953 ações ordinárias, ao preço unitário de R$ 8 reais e com um valor total de R$ 446,5 milhões.

Com seus mais de 50 Fernando Simões comemora abertura ao lado da diretoria da empresa anos de história, a operadora foi a sétima empresa de a BM&F captou até agora cerca de R$ 2010 a abrir seu capital na BM&F Bo- 11 bilhões, valor equivalente aos revespa, sendo a quarta no segmento cursos obtidos em todo o primeiro de infraestrutura. Durante o evento, semestre do ano passado. o presidente da bolsa, Edemir Pinto, Antes do toque da campainha destacou que a companhia alcança que marcou, oficialmente, a entraoutro patamar e inicia seu relacio- da da Julio Simões no mercado de namento com outro tipo de clien- capitais, Fernando Simões, diretorte: o acionista. presidente da empresa, fez um disEdemir afirmou que a operadora curso emocionado, em que lembrou ocupa o posto de maior provedora a trajetória do pai e da companhia de serviços logísticos do Brasil, em desde a sua fundação. Além de cetermos de receita líquida. E come- lebrar o IPO, o executivo ressaltou morou a chegada da empresa ao pre- ainda que a operadora passará a gão, enfatizando que “quanto mais integrar o IGC – Índice de Goveralternativas de negócios os investi- nança Corporativa da BM&F, com a dores enxergarem na bolsa brasilei- adoção de um conjunto de práticas ra, mais desenvolvido será o merca- de negócios que confere ainda mais do de capitais no país”. Somando-se segurança aos investidores. às dez ofertas públicas feitas antes da Julio Simões, entre IPOs e FollowJulio Simões: (11) 4795-7000 Ons (ofertas públicas subsequentes), Divulgação

Empresa abriu duas novas unidades em Santa Catarina e uma no Paraná

Sétimo do ano na BM&F Bovespa, IPO da operadora distribuiu mais de 55 milhões de ações ordinárias com valor total de R$ 446,5 milhões

NYK e YAS integram suas atividades logísticas Fusão acontecerá de forma gradual até 2012

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NYK – Nippon Yusen Kabushiki Kaisha e a YAS – Yusen Air & Sea Service, ambas japonesas, assinaram uma carta de intenções estabelecendo o cronograma de unificação de suas atividades.

Da fusão nascerá a Yusen Logistics, cujas operações estão previstas para início já em outubro próximo. O passo seguinte nesse longo processo de consolidação das mudanças será a assinatura do acordo, neste mês de maio. A integração total dos negócios se dará através de jointventures que serão implementadas

gradualmente entre abril de 2011 e março de 2012.

O objetivo das empresas é aumentar o valor de seus negócios em logística, integrando as forças e dividindo custos para ganhar em escala e eficiência.

A meta é consolidar a marca como um dos principais players globais do setor.

As mudanças começarão a ser implantadas pelas unidades domésticas da NYK e da YAS no Japão e, posteriormente, no mundo todo. A expectativa é que, entre 2009 e 2013, se verifique um crescimento de 80% no lucro do grupo proveniente da sinergia de forças.

Quando estiver terminado, o processo de fusão deverá resultar em uma companhia com 431 filiais no mundo todo, sendo 253 delas entre Ásia e Oceania, 110 na Europa e 68 nas Américas.

A nova empresa totalizará 2,3 milhões de m2 disponíveis para armazenagem, 15 mil funcionários e frota aproximada de 850 embarcações. A previsão da Yusen Logistics é de alcançar, em 2013, um faturamento de 500 bilhões de ienes, com um lucro de 18 bilhões de ienes por ano.

NYK: 0800 7722695

MERCADO

TA fecha parcerias para inauguração de filiais Como forma de aumentar a produtividade, transportadora deverá agregar mais nove unidades à sua rede até o final do ano

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da produtividade para crescer. “Em anos anteriores, promovemos a eliminação de perdas e a melhoria dos processos, e agora estamos aumentando a agilidade para ganhar em escala. Além disso, multiplicando as microrregiões atendidas, incrementamos não só o volume, mas conseguimos operar também com carga de retorno, o que é excelente para o nosso objetivo”, comemora o executivo, completando que várias das praças atendidas pela TA estão superando a movimentação planejada, como Curitiba, Porto Alegre, Belo Horizonte e São Paulo.

Uma das pioneiras no país a adotar o conhecimento eletrônico de transporte, neste mês a TA alcançou a marca de 1,1 milhão de CT-es

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e novembro de 2009 até agora, a TA – Transportadora Americana – inaugurou filiais em cinco cidades: Caxias do Sul e Lajeado (RS); Florianópolis e Criciúma (SC); e Sorocaba (SP).

Abertas em sistema de franquia com empresas locais que já tinham certo volume de trabalho, as novas unidades quase não exigiram investimentos. “Nosso objetivo é instalar, até o final do ano, mais nove filiais desse tipo no interior das regiões Sul e Sudeste, como Cascavel (PR) e Pouso Alegre (MG), para descentralizar um pouco nossas operações”, afirma Celso Luchiari, diretor da companhia.

A iniciativa obedece à estratégia da empresa de focar no aumento

Empresa investiu em frota própria para suportar o crescimento esperado 16 - Revista Tecnologística - Maio/2010

emitidos. O feito foi atingido mesmo como uma minoria de estados envolvidos: hoje, só Amazonas, São Paulo, Santa Catarina, Rio Grande do Sul e Minas Gerais contam com o CT-e. Além de simplificar e dar mais segurança ao processo, a informatização do sistema eliminou a necessidade de impressão de um documento com cinco vias, o que proporciona uma boa economia.

“Quando os demais estados forem integrados, somente com impressão matricial deixaremos de gastar R$ 20 mil por mês. Isso sem contar os ganhos com redução de pessoal e melhoria de processos, mais difíceis de mensurar”, calcula Shirley Rosseto, gerente de Sistemas de Informação da transportadora.

Por outro lado, foi necessário um investimento em frota própria para dar suporte ao aumento de produtividade esperado. Foram adquiridas 25 novas carretas e 15 VUCs, além de dois bitrens – veículos com cronograma de recebimento até julho. “Com capacidade para mais de 15 toneladas cada um, os bitrens são uma ótima opção para atender às filiais do interior”, informa Luchiari.

O executivo destaca, ainda, que 25 dos trucks que já pertenciam à TA foram reformados e adaptados para o tipo toco, devido à mudança no perfil da carga, agora mais fracionada e com necessidade de um gerenciamento de risco ainda mais efetivo.

TA: (19) 2108-9000

Santos Brasil consolida marca e firma parceria no Sul Além de unificar suas operações logísticas numa mesma divisão de negócios, empresa firma parceria comercial no Rio Grande do Sul

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afirma Antônio Carlos Sepúlveda, presidente da Santos Brasil. Além disso, a divisão Logística unificou as atividades da Mesquita Soluções Logísticas e da Union Armazenagem e Operações Portuárias, empresas adquiridas em 2007 e 2008, respectivamente, com o intuito de apoiar as opera çõe s n os terminais de contêineres de Santos e Imbituba.

Marca unificada fortalece negócios da companhia Ainda de acordo Santos Brasil promoveu mu- com a estratégia de expansão geodanças em suas unidades de gráfica estabelecida pela empresa, negócio com o intuito de foi fechada uma parceria com a consolidar sua marca. Como resul- Costa Serviços Marítimos, que pastado do extenso trabalho de bran- sa a ser sua representante comerding, o nome Santos Brasil passa a cial no Rio Grande do Sul. Assim, a constar em cada uma das cinco di- companhia visa ampliar seus negóvisões da empresa: Logística, Tecon cios no estado, prospectando clienVila do Conde, Tecon Imbituba, Te- tes para as divisões Santos Brasil, con Santos e Terminal de Exporta- Tecon Imbituba e Santos Brasil ção de Veículos. O objetivo é forta- Logística. “Vamos nos aproximar lecer, inclusive geograficamente, os dos importadores e exportadores e negócios da companhia. apresentar a estrutura e diversidade “Deixamos de ser uma compa- de serviços que oferecemos em Imnhia local e nos firmamos como um bituba (SC)”, informa Caio Morel, grupo nacional, com presença em diretor de Operações do grupo. três portos estratégicos da costa brasileira. Passamos também a atender a Santos Brasil: (11) 3897-1111 todas as etapas da cadeia logística”,

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Ministério da Fazenda prorroga programa de subsídios a implementos União financiará R$ 80 bilhões para aquisição de implementos rodoviários, entre outros itens

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pós diversas reuniões entre representantes do Governo Federal e das diretorias da Associação Nacional dos Fabricantes de Implementos Rodoviários (Anfir) e do Sindicato Interestadual da Indústria de Materiais e Equipamentos Ferroviários e Rodoviários (Simefre), o ministro da Fazenda, Guido Mantega, anunciou, no dia 29 de março, a extensão do Programa de Sustentação do Investimento (PSI), que subsidia as taxas de juros para a aquisição de máquinas e equipamentos industriais e agrícolas.

Segundo Mantega, os recursos adicionais de R$ 80 bilhões para o Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES) financiar a compra de máquinas e equipamentos terão taxa de juros subsidiada, o que custará R$ 10,5 bilhões para o Tesouro Nacional num prazo de oito anos. Os valores liberados para 2010 representam quase o dobro dos recursos aplicados em 2009, de R$ 42 bilhões, valor totalmente empenhado.

A taxa de juros para os empréstimos, contudo, será reajustada em 1%

a partir de 1º de julho deste ano. No caso dos implementos rodoviários, subirá de 7,5% ao ano para 8,5% anuais. Na modalidade Pró-Caminhoneiro, o valor da taxa será mantido em 4,5% até o dia 31 de dezembro de 2010. Este ano, os juros subsidiados representarão R$ 1,9 bilhão para os cofres da União.

Ministério da Fazenda: (61) 3412-2000 Anfir: (11) 2972-5577 Simefre: (11) 3289-9166

MERCADO

Tecon Vila do Conde estreia nova rota Santos Brasil estima que o terminal, incluído no serviço Caribraz da CMA CGM, tenha um aumento de 50% no volume movimentado Divulgação

xões, atende também aos mercados do México, dos Estados Unidos, da Ásia, da Austrália e da Nova Zelândia. Com a iniciativa, a operadora espera incrementar em 50% o volume de cargas movimentadas no terminal paraense, que deverá saltar de 26 mil TEUs por ano para 39 mil TEUs no mesmo período.

Com frequência semanal, a rotação da armadora emprega quatro portacontêineres para fazer escala em nove portos, em uma viagem que dura, no total, 28 dias. A parada no Tecon Vila do Conde substitui a que era feita no Porto de Belém, que continua sendo atendido pela CMA CGM em outra rota.

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Santos Brasil estreou, no final de abril, uma nova rota de exportação partindo do Tecon Vila do Conde (PA), incluído no serviço Caribraz, da CMA CGM, que atende ao Brasil, ao Caribe e, através de cone-

A aposta da Santos Brasil é explorar, principalmente, a operação de contêineres refrigerados nessa rota, oferecendo mais uma opção de escoar produtos fortes no estado, como carne, pescado e açaí. Essa iniciativa confirma o foco da operadora no mercado frigorífico, estratégia que teve início com a inauguração da câmara frigorificada capacitada para inspeção e vistoria de cargas, instalada em agosto de 2009 http://www.tecnologistica.com.br/site/5,1,16,25183.asp.

A demanda pelo serviço, único entre os portos do Pará, obrigou a operadora a triplicar o número de tomadas para contêineres refrigerados, hoje em 120 unidades.

Tecon Vila do Conde: (91) 3322-7575

Correios adquirem 261 furgões Sprinter Investimento de R$ 22,8 milhões obedece à política de renovação automática da frota da ECT e contempla 21 estados brasileiros

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ECT – Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos – comprou no final de abril 261 novos furgões modelo Sprinter 313 CDI, da montadora Mercedes-Benz, com capacidade de 1.510 kg de carga cada um. A iniciativa obedece à política da companhia de renovação automática da frota e contempla 21 estados brasileiros, excetuando-se Acre, Amapá, Espírito Santo, Piauí, Roraima e Tocantins, que não têm necessidade imediata de substituição de veículos leves. O aporte envolvido na aquisição chegou a R$ 22,8 milhões.

20 - Revista Tecnologística - Maio/2010

Os veículos recém-adquiridos serão utilizados na coleta e entrega de encomendas nos clientes finais, além de recolher carga postada na rede de atendimento e abastecer as unidades distribuidoras. Com isso, a frota de leves da ECT, que inclui ainda furgões de diferentes capacidades, motocicletas e equipamentos de movimentação, chega a 4.211 unidades.

Mas o processo de aquisição e renovação de frota dos Correios contempla ainda outros passos em 2010. Além dos Sprinter em fase de recebimento, a companhia está negociando a compra de mais 900 furgões de 600 kg e outros

700 de mil kg de capacidade de carga.

Estão previstas ainda as licitações de cinco mil motocicletas e 1.500 empilhadeiras e paleteiras. Além da frota leve, serão adquiridos este ano cerca de 130 caminhões com capacidades entre três e 12,5 toneladas.

A estimativa é que, ao final do ano, as aquisições da ECT cheguem a aproximadamente 13 mil veículos, sendo 12,5 mil deles destinados à renovação e 500 à ampliação da frota, a fim de cobrir eventuais novas áreas de distribuição.

ECT: 0800 7250100

Rumo Logística investe em vagões Com as aquisições, empresa começa a oferecer serviço de transporte a terceiros

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Rumo Logística, empresa pertencente ao Grupo Cosan e especializada na logística de açúcar e grãos, recebeu, no dia 28 de abril, 120 vagões para o transporte das commodities. Trata-se do primeiro lote de equipamentos que a companhia recebe, de um total de 729 vagões que ela receberá até o próximo mês de julho. Ao todo, US$ 100 milhões de recursos provenientes do Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES) e de investidores privados serão aplicados nas aquisições.

Produzidos pela Amsted Maxion e pela Randon, os equipamentos têm capacidade 25% superior a outros modelos e comportam até cem toneladas de açúcar cada. Além disso, todos dispõem de revestimento antiaderente. Outro diferencial é o sistema de abertura dos vagões, que possibilita abrir simultaneamente as oito portas inferiores. Com a tecnologia, o descarregamento é reali-

zado em dois minutos, redução de 97% em relação ao tempo gasto em antigos modelos, que necessitam de até 90 minutos para o processo.

Segundo o diretor Comercial e de Operações de Porto da Rumo Logística, Carlos Magano, a meta com as aquisições é criar uma frota ferroviária cativa para escoar os produtos exportados pelo Grupo Cosan. Ele afirma, ainda, que o objetivo é começar a oferecer o serviço de transporte para outros players do mercado, incluindo tradings e outras usinas. Números da empresa dão conta de que entre 30% e 35% dos vagões serão utilizados com produtos da Cosan e o restante da capacidade será direcionado à prestação de serviços.

A expectativa é otimista. Magano divulga que, para este ano, cerca de seis milhões de toneladas serão movimentadas pelo serviço de transporte com os novos vagões. O número é reflexo da nova formatação das composições. Antes formadas por 85 vagões, agora cada uma contará com 120 equipamentos. Até 2014, a previsão é de que o serviço de transporte movimente dez milhões de toneladas anuais.

Os produtos serão provenientes dos centros logísticos operados pela Rumo e pela América Latina Logística (ALL), parceira nas operações, em Jaú (SP) e Sumaré (SP). Há outro em construção, em Itirapina Vagões têm capacidade 25% superior e sistema de (SP). De lá, seguem pelo abertura simultânea das portas inferiores

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modal ferroviário ou por rodovia para o terminal portuário da Rumo em Santos (SP), local com dois berços e que tem capacidade estática de 380 mil t de açúcar a granel e 55 mil t de açúcar ensacado.

“Hoje, 50% dos produtos são enviados ao porto por caminhões e os outros 50% por trens. Até 2014, queremos que a ferrovia responda por 90% dos embarques”, estima Magano.

O acordo entre a Rumo e a ALL para a movimentação de açúcar, assinado em 2009, prevê um investimento total de R$ 1,2 bilhão ao longo de cinco anos. Desse montante, R$ 535 milhões serão aplicados na duplicação da via permanente e ampliação dos Acordo garante transporte ferroviário do açúcar produzido nas usinas da São Martinho pátios, R$ 435 milhões destiJá antecipando o aumento da denados à compra de locomotivas e va- 300 mil t de açúcar para a São Martigões e R$ 206 milhões investidos na nho, além do volume proveniente de manda a partir de 2011, as duas emconstrução e ampliação de terminais. terceiros. “Trata-se de um bom negó- presas preveem investimentos para A ideia é que, até o final de 2014, as cio para ambos os lados. A Rumo tem viabilizar o transporte de volumes empresas estejam transportando dez a garantia de que transportará um vo- adicionais. A São Martinho pretende milhões de toneladas de açúcar a gra- lume mínimo de carga e a Usina tem ampliar a capacidade de seu terminal a segurança de que todo o seu açúcar de transbordo de açúcar, permitindo a nel e derivados por ano. será escoado no tempo certo”, diz o segregação de produtos, recebimento, Acordo para presidente do Grupo São Martinho, análise, armazenagem e expedição. transporte de açúcar Já a Rumo investirá na adequação e Fábio Venturelli.

Conforme o acordo, cuja vigência modernização dos ramais ferroviários O Grupo São Martinho e a Rumo vai até 31 de março de 2011, a Rumo e dos trens.

Logística firmaram no final de mar- também concederá à São Martinho a Na opinião do presidente da Rumo, ço parceria para um projeto de em- possibilidade de contratação de capa- Julio Fontana Neto, a parceria é resulbarque e transporte ferroviário do cidade estática de armazenagem nos tado do interesse mútuo das empreaçúcar produzido na Usina São Mar- seus terminais no Porto de Santos, em sas em desenvolver processos mais tinho, em Pradópolis, e também em volumes e condições a serem defini- eficientes e com menor custo para a outras unidades na região de Ribei- das a cada ano/safra. exportação de açúcar. “O terminal da rão Preto, até o Porto de Santos. A Helder Gosling, diretor de Logísti- São Martinho e o potencial logístico parceria prevê redução dos custos lo- ca da São Martinho, explica que, ao da Rumo são complementares em um gísticos de transporte da commodity concentrar a captação de açúcar da projeto que trará redução de custos e em cerca de 20%. região de Ribeirão Preto, a Rumo vai também de tempo”, afirma.

A expectativa é que a Usina São ganhar em escala ao aumentar o voMartinho preste o serviço de transbor- lume transportado. “Além disso, os do de carga de, no mínimo, 500 mil t ganhos logísticos vão reduzir o custo ALL: (41) 2141-7555 de açúcar de terceiros em seu terminal, de frete do açúcar de todo o CentroRumo: (13) 2102-3900 São Martinho: (16) 3981-9000 enquanto a Rumo deverá transportar Sul”, aposta.

Maio/2010- Revista Tecnologística - 23

MERCADO

Senai Cimatec instala equipamento de gerenciamento de armazém Solução implementada na unidade de Salvador é denominada LFS 400 e fornecida pelo grupo alemão Ehrhardt + Partner

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Senai Cimatec em Salvador é o primeiro local, dentro de oito centros do Senai, a montar e instalar o equipamento modular de gerenciamento de armazém LFS 400, do grupo alemão Ehrhardt + Partner (E+P), companhia especialista em soluções de armazenagem. Durante uma semana, funcionários da E+P instruíram colaboradores dos centros de competência em logística do Senai da Bahia, Pernambuco, Santa Catarina, Mato Grosso do Sul, Rio de Janeiro, Maranhão, Rio Grande do Sul e Espírito Santo sobre como instalar pick-by-voice, pick-by-light, RF (radiofrequência) e outros equipamentos, assim como o manuseio do sistema modular de gerenciamento de armazém LFS 400.

Segundo Bruna Reinbold Rezende, da área de Gestão da Produção e Logística do Senai Cimatec, o treinamento oferecido representa uma importante contribuição para o sucesso espera-

do na implementação da ferramenta, uma vez que participaram do processo representantes de oito Departamentos Regionais do Senai, que serão responsáveis pela multiplicação do aprendizado. Ainda de acordo com Bruna, o treinamento trouxe a possibilidade de compreender na prática conceitos relativos às rotinas existentes no processo de operacionalização de uma área de administração de materiais.

Durante 2010, oito centros do Senai implementarão o sistema de gerenciamento de armazém (software de WMS) LFS 400. Alunos de todas as modalidades de cursos oferecidos pela área de Gestão da Produção e Logística do Senai Cimatec, como cursos técnicos, de qualificação profissional, aperfeiçoamento e superior de tecnologia, receberão uma formação profissional de nível internacional. Nesses centros, os alunos terão a possibilidade de adotar a tecnologia de

informação aplicada no armazém, com uma solução completa e integrada para logística de armazém de um único cliente. Concebido para uso profissional, na prática o aluno tem a possibilidade de efetuar processos de separação via RF, pick-by-voice e pick-by-light e valorizar as diferentes técnicas e suas vantagens.

A Ehrhardt + Partner é um player internacional em logística e armazenagem. A escala de produtos do Grupo E+P incorpora o sistema de gerenciamento de armazém (software de WMS) LFS 400, o pick-by-voice e soluções de dados via wireless, RFID, computadores de fluxo de material, soluções específicas para clientes individuais, consultoria e planejamento de armazém, assim como seminários para treinamentos em logística de armazenagem.

Ehrhardt + Partner: (21) 3477-8073 Senai Cimatec: (71) 3534-8090

MERCADO

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CSAV Group anunciou recentemente modificações no serviço Euroatlan, que interliga a costa leste da América do Sul ao norte da Europa. As últimas viagens no modelo anterior aconteceram entre os dias 11, no caso da etapa norte, e 17 de abril, na etapa sul. Para otimizar resultados, a linha atual será desmembrada em dois diferentes serviços, que passarão a ser operados em parceria com a MSC. O Euroatlan Brazilian String, com tempo total de viagem de 42 dias, contará com seis navios de 3.500 TEUs cada e obedecerá à seguinte rotação: Vitória – Navegantes (SC) – Paranaguá (PR) – Santos – Salvador – Las Palmas (Uruguai)

– Rotterdã (Holanda) – Bremerhaven (Alemanha) – Antuérpia (Bélgica) – Lisboa (Portugal).

Já o Euroatlan La Plata String, com 49 dias de viagem, será servido por sete navios de 5.500 TEUs cada, e cumprirá o giro entre: Buenos Aires (Argentina) – Montevidéu (Uruguai) – Navegantes (SC) – Rio Grande (RS) – Santos – Itaguaí (RJ) – Antuérpia (Bélgica) – Rotterdã (Holanda) – Tilbury (Inglaterra) – Bremerhaven (Alemanha) – Ham-

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CSAV redesenha linha que liga Brasil à Europa

burg (Alemanha) – Suape (PE) – Santos – Buenos Aires (Argentina).

CSAV: (11) 3306-9000

Doux Frangosul inicia transporte por hidrovia

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Doux Frangosul assinou, no último dia 17 de março, um protocolo de intenções com o objetivo de criar um serviço regular de transporte de contêineres entre os portos de Porto Alegre e Rio Grande, ambos no Rio Grande do Sul. Representantes da Secretaria de Infraestrutura e Logística e da Secretaria dos Portos e Hidrovias, além de profissionais da Guarita – empresa responsável pelo transporte –, do Tecon Rio Grande e da Federação das Indústrias do Estado do Rio Grande do Sul (Fiergs) assinaram o protocolo.

A operação consistirá em transportar os contêineres da unidade da empresa, em Montenegro (RS), até o Porto de Porto Alegre. De lá, seguirão por hidrovia para o Porto do Rio Grande. Segundo o diretor-geral da

26 - Revista Tecnologística - Maio/2010

Doux Frangosul, Aristides Vogt, a frequência inicial já foi definida. “Vamos realizar um envio semanal por barcaça, mas nosso objetivo é introduzir um segundo dia no serviço”, afirma. A expectativa era que o transporte entre os portos fosse iniciado neste mês de maio. Já a introdução de um segundo dia ainda não tem previsão para acontecer. Cada barcaça transportará cerca de 80 contêineres da Doux Frangosul.

O executivo explica que a iniciativa tem como meta escoar a produção destinada ao exterior da unidade de Montenegro (RS), responsável por 50% dos envios da companhia. Ao todo, 80% de tudo o que é produzido pela Doux é exportado. A empresa não revela o volume fabricado. As cidades de Passo Fundo (RS), Caarapó (MS) e Caxias do Sul (RS) também contam com plantas produti-

vas. Nessas localidades, o transporte de produtos, a princípio, continuará sendo realizado pelo modal rodoviário.

Vogt conta que, atualmente, são 60 contêineres de 40 pés transportados por dia, por rodovia, de Montenegro para Rio Grande. De acordo com ele, são cerca de 40 caminhões diariamente realizando o transporte da unidade até o porto. “Com a utilização das barcaças, teremos uma redução de 20% no número de veículos nas estradas”, diz.

Apesar do aumento de transit time, de dez horas nos caminhões para 24 horas via barcaças, o diretor comemora a redução nos custos, sem, contudo, revelar os índices. Para a operação, o executivo anuncia que não foram necessários investimentos.

Doux Frangosul: (51) 3632-0500

MERCADO

Resultados trimestrais positivos nos portos do Paraná Paranaguá e Antonina movimentaram 7,8 milhões de toneladas no 1º trimestre

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alemão foram os principais destinos dos veículos exportados no complexo paranaense.

De acordo com o Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio (MDIC), o Porto de Paranaguá – segundo maior polo exportador de produtos automotivos do país – teve o melhor desempenho no trimestre entre os três principais portos brasileiros na receita cambial gerada pelas vendas externas desse setor. A soma de US$ 268,2 milhões foi 84,5% maior que a registrada entre janeiro e março do ano passado.

No Porto de Santos (SP), primeiro no ranking, a receita das exportações de veículos teve alta de 62% e no Rio de Janeiro, terceiro da lista, o crescimento foi de 43,8%.

Granéis Embora as projeções do setor sucroalcooleiro para as exportações de etaRodrigo Leal _ Appa

s portos do Paraná movimentaram, nos três primeiros meses deste ano, mais de 7,8 milhões de toneladas de cargas, resultado 29,1% superior ao total verificado no mesmo período de 2009.

O maior crescimento foi observado no segmento de veículos, que praticamente dobrou o número de embarques e desembarques. As operações com granéis líquidos e sólidos também tiveram desempenhos positivos: 39,7% e 22,3%, respectivamente. No segmento de contêineres, a alta na movimentação foi de 18%.

Segundo dados do Setor de Estatística da Administração dos Portos de Paranaguá e Antonina (Appa), de janeiro a março de 2010 foram exportados 21.986 veículos pelo Porto de Paranaguá, 97,6% a mais do que em igual período de 2009, quando o total de embarques somou 11.126 unidades. Os mercados argentino e

Crescimento é 29,1% superior ao do primeiro trimestre de 2009 28 - Revista Tecnologística - Maio/2010

nol na safra 2010/2011 não sejam otimistas (estima-se uma queda de mais de 30%), os embarques do combustível pelo Porto de Paranaguá, de janeiro a março deste ano, foram bem superiores ao volume registrado em 2009.

Foram exportados aproximadamente 52,5 milhões de litros, enquanto no primeiro trimestre de 2009 o volume havia sido de apenas 212,5 mil litros.

Os produtores de álcool paranaenses estão mais confiantes no crescimento do setor. Na última semana, a Associação de Produtores de Bionergia do Paraná (Alcopar) anunciou investimento de R$ 1 bilhão no alcooduto que irá ligar as usinas da região de Maringá, no interior do estado, a um centro de distribuição em Araucária, na Região Metropolitana de Curitiba, e ao Porto de Paranaguá.

A previsão é de que a estrutura entre em operação em 2014, com capacidade para escoar quatro bilhões de litros de álcool por ano.

Já os embarques de granéis sólidos ficaram comprometidos no mês de março por causa do excesso de chuva, refletindo no resultado do trimestre, que ficou 5,9% abaixo do volume embarcado no mesmo período de 2009.

O baixo preço do milho no mercado externo, diante da valorização do real frente ao dólar, reteve as exportações do grão, contribuindo de forma expressiva para o recuo nos embarques.

O destaque para a movimentação de granéis sólidos, no primeiro trimestre deste ano, ficou com o segmento de fertilizantes. Foram desembarcadas mais de 1,3 milhão de toneladas – 347,3% a mais que no mesmo período de 2009.

Appa: (41) 3420-1120

Linx inaugura CD e comemora crescimento Novo empreendimento triplicou base operacional de armazenagem e atendimento aos clientes da empresa

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tando na terceirização de muitos processos de negócios, inclusive os logísticos, para v encer desafios como redução de custos operacionais, controle de custo, diminuição e controle do estoque, aumento do giro e economia com fretes”, explica.

O executivo conta que a Linx não Mayo: crise estimulou a terceirização de serviços como os da Linx sofreu com a crise Linx Fast Fashion, divisão res- do ano passado. Ao contrário, em ponsável pelos serviços logísti- 2009 a empresa cresceu 97% em recos do Grupo Linx, inaugurou, lação ao ano anterior. Na opinião do no início do ano, um novo centro de diretor, os momentos de crise econôdistribuição que aumentou em três mica também têm seu lado positivo. vezes a base operacional de armaze- Segundo ele, os períodos de dificulnagem e atendimento aos clientes dade geralmente estimulam decisões da empresa. Localizado em Barueri que resultam na otimização de pro(SP), o novo CD demandou investi- cessos e redução de custos, favorecenmentos de quase R$ 10 milhões e está do, assim, a contratação de serviços operando com tecnologia de ponta, terceirizados como os da Linx. “Feinclusive com o uso intensivo de co- chamos novos contratos com empreletores de radiofrequência. “O nível sas como Chicco, Seculus – responde automação é comparável ao dos sável pelas marcas Guess, Moschino centros de distribuição da Europa e e Calvin Klein –, YMAN e Camisaria EUA”, coloca o diretor da empresa, Colombo, entre outras”, exemplifica Daniel Mayo. A área de escritórios ele, salientando que o crescimento de também foi ampliada e agora apre- antigos clientes, entretanto, também senta 2.200 m2. foi fundamental para os bons resultaSegundo Mayo, o investimento dos da empresa. em novas instalações com recursos O diretor conta que a expectativa tecnológicos sofisticados se deve à para 2010 é dar continuidade a essa expressiva aceitação das soluções da expansão e incrementar o faturamento empresa e à demanda crescente por em mais de 50%. serviços do mercado varejista. “Além Linx Fast Fashion: (11) 3583-8300 disso, hoje as empresas estão apos-

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Aqces adquire parte dos negócios da Ultracargo Operador desembolsou R$ 82 milhões pelas divisões de armazenagem de sólidos, transporte rodoviário e logística interna da Ultrapar

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Aqces Logística, marca que nasceu em novembro do ano passado a partir da aquisição da Barci Cargo e da Barci Transportes pela gestora de fundos de investimento Green Capital, divulga mais uma compra. A recém-criada operadora desembolsou R$ 82 milhões por três divisões da Ultracargo, pertencente à Ultrapar. “Por iniciativa do próprio grupo, que queria enxugar alguns negócios de seu portfólio, nós participamos de uma concorrência e assumimos as áreas de armazenagem de sólidos, transporte rodoviário e logística interna da empresa”, explica Roberto Vidal, diretor-presidente da Aqces.

Assinado no último dia 31, o contrato inclui as bases operacionais de Camaçari (BA) e Mauá (SP); as filiais de Canoas (RS), Araucária (PR), Duque de Caxias (RJ), Rio de Janeiro, Governador Valadares (MG), Belo Horizonte, Senador Canedo (DF), Aracaju, Maceió, Ipojuca (PE), Natal, Fortaleza e também os armazéns em Paulínia, Tatuí e Mauá, em SP,

ção

Divulga

Camaçari (BA) e Suape (PE). Ainda fazem parte do negócio os cerca de 650 colaboradores e a frota de 650 veículos, além de uma carteira com aproximadamente 40 clientes ativos e operações duradouras. A compra desses ativos obedece à estratégia da Aqces divulgada no momento de sua inauguração. “A aquisição dessas divisões da Ultracargo foi muito importante para nós, mas não será necessariamente a única que faremos este ano”, garante o executivo, informando que agora começa a segunda fase da aquisição, a parte burocrática, que deverá ser concluída em 90 dias.

Vidal afirma que a previsão de faturamento da Aqces este ano é de R$ 250 milhões e a meta é chegar a R$ 1 bilhão até 2014, sem precisar, porém, qual porcentagem desse valor corresponde às aquisições. Para o executivo, esse mercado está em franca expansão e nem o fato de competir com players grandes e tradicionais representa uma ameaça.

“Claro que o segmento já conta com representantes fortes, mas há ainda muito espaço para crescimento e transformação, de forma que vai se destacar mais a empresa que contar com um melhor modelo de negócio”, aposta.

Aqces: (11) 3296-6900

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Elog, empresa controlada pelo Grupo EcoRodovias, e a Bracor, companhia de terceirização imobiliária, inauguraram no último dia 14 de abril a primeira fase do Parque Logístico Imigrantes. O local, distante 600 metros do entroncamento da Rodovia dos Imigrantes com o trecho Sul do Rodoanel, conta com uma área total de 655 mil m². Desse total, cerca de 120 mil m² serão utilizados para a construção de estruturas operacionais. Para o início das operações, as companhias investiram, em aportes iguais, R$ 100 milhões.

Segundo o gerente de Engenharia da Bracor, Carlos Eduardo Poli Sisti, ao todo, o parque tem capacidade pa-

ra desenvolver projetos para três empresas. O primeiro centro de distribuição já funciona no empreendimento desde o último mês de fevereiro. Construído pela Bracor no sistema built-tosuit, o CD conta com 65,5 mil m², tem capacidade para 80 mil paletes e já é utilizado em 50% pela Colgate-Palmolive.

Hoje, o fluxo de veículos nesse local é de seis mil carretas ao mês.

As obras não param. Ainda neste semestre será iniciada a construção de mais um CD, este com 18 mil m², operado pela EcoRodovias. O período também marca o início das operações de um pátio para contêineres e um estacionamento para caminhões.

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Elog e Bracor inauguram Pátio Logístico Imigrantes

Local tem área total de 655 mil m2

Para 2011, já estão previstas as obras do centro industrial alfandegado, que terá 20 mil m². Outros 15 mil m² serão destinados a futuras expansões das atividades.

Bracor: (11) 4083-7777 EcoRodovias: (11) 3709-4990

MERCADO

BMC inaugura CD e anuncia fábrica da Hyundai Representante dos equipamentos da marca coreana no Brasil, empresa vai implantar a primeira fábrica da montadora fora da Ásia

34 - Revista Tecnologística - Maio/2010

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BMC – Brasil Máquinas de Construção, representante das marcas coreanas de equipamentos de construção e movimentação de materiais Hyundai, XCMG, Shantui, Vicorti, DAEMO e Zoomlion, inaugurou no final de abril seu novo centro de distribuição. O local, que abriga também a sede da empresa, tem seis mil m2 e capacidade para armazenar cerca de 17 mil tipos de peças, o que equivale a até três milhões de itens.

Localizado em Santana de Parnaíba (SP), esse armazém é dez vezes maior do que o anterior, o que deve aumentar ainda mais a qualidade e a extensão do pós-vendas da companhia, que já comercializou três mil máquinas no Brasil, somente da marca Hyundai.

Por ocasião da inauguração do CD, a BMC anunciou a implantação de dois novos empreendimentos. O primeiro diz respeito a uma linha de montagem da XCMG, que produzirá rolos compactadores e motoniveladoras para uso na construção civil, em uma parceria que inclui a presença permanente de uma equipe de engenharia da matriz coreana aqui no Brasil. Prevista para ser implantada até o final de 2010, essa iniciativa deverá resultar na montagem de 60 máquinas por mês. “O local ainda está em análise, mas o governo do Espírito Santo já nos ofereceu espaço dentro de um entreposto industrial alfandegado”, informa Paulo Oliveira, diretor de Planejamento Estratégico e Marketing da companhia.

O segundo empreendimento será a quarta fábrica da Hyundai Heavy Industry no mundo e a primeira a ser instalada fora da Ásia. Essa unidade, de onde sairão, a princípio, escavadeiras,

Empresa abrirá também linha de montagem na XCMG

retroescavadeiras e pás carregadeiras para os mercados interno e externo, começará a ser implantada ainda neste primeiro semestre. Em uma segunda etapa, atrelada à aceitação dos produtos e à demanda de mercado, está prevista a fabricação de empilhadeiras. A localização da fábrica está em fase final de decisão, com cinco cidades em quatro estados na disputa. Mas já se sabe que deverá contar, inicialmente, com 90 mil m2 de área construída, em um terreno de aproximadamente 500 mil m2.

A planta será composta de uma área para fabricação de componentes, uma linha de pintura e outra de montagem, além de um depósito. E seguirá o modelo industrial coreano, que se caracteriza por usar quase a metade do espaço que outras concorrentes ocupariam para produzir a mesma quantida-

de. A nova planta da Hyundai deverá fabricar cinco mil unidades por ano e gerar cerca de 650 empregos diretos.

“Nós realizaremos grandes obras juntos, já que o Brasil tem um enorme potencial”, afirmou Lee Jai Sung, presidente e CEO da divisão de equipamentos da Hyundai, que hoje conta com plantas na Coréia, na China e na Índia. Para Felipe Cavallieri, presidente da BMC, foram três os principais fatores que motivaram a decisão da marca coreana de se instalar no país.

“O crescimento econômico brasileiro, o forte investimento em infraestrutura e, sobretudo, a crise que assola os Estados Unidos e a Europa são responsáveis por direcionar o investimento para cá”, acredita o executivo.

BMC: (11) 4152-4801

Projeto Porto sem Papel entra em operação em Santos Objetivo da iniciativa é desburocratizar as operações

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SEP iniciou, no dia 8 de abril, a imApesar de reconhecer que não houplantação do projeto “Porto sem Pa- ve dificuldades técnicas, o diretor ressalpel” no Porto de Santos. A iniciativa ta que ainda há desafios na introdução tem a participação da Receita Federal, Polí- da ferramenta. A grande dificuldade foi cia Federal, Agência Nacional de Vigilância coletar o grande número de informaSanitária (Anvisa), Vigilância Agropecuária ções existentes na operação e utilizadas (Vigiagro), Marinha e da autoridade por- na parametrização do sistema. Há outro tuária. Segundo o diretor de Sistemas de empecilho. “Temos um problema cultuInformações Portuárias da ral; as pessoas estão acosSecretaria Especial de Portumadas com os docutos (SEP), Luiz Fernando mentos em papel”, diz.

Resano, o terminal santisPara ele, haverá resistênta foi escolhido por ter a cia no começo, mas será operação mais complexa. superada à medida que o No local, conta, é possível sistema for consolidado. encontrar todos os tipos de Os usuários do porto operações de cargas. “Iretambém serão beneficiamos customizar o projeto dos. “Vamos permitir a de acordo com as caractetroca eletrônica de darísticas de cada porto”, diz. dos entre os órgãos e as O Porto sem Papel empresas que utilizam o consiste no desenvolviporto, como armadores mento de um portal que e terminais”, afirma. Os Resano: projeto será armazenará e disponibiliusuários terão acesso às customizado para cada porto zará, na internet, todas as informações por meio do informações que hoje são prestadas, por endereço www.portosempapel.gov.br. No meio de documentos impressos, aos ór- endereço eletrônico, será possível verifigãos responsáveis pelo acompanhamen- car, por exemplo, se o agente portuário to das atividades no porto. Hospedado entregou a documentação e se há pendênno Serviço de Processamento de Dados cia com a Receita Federal ou a Anvisa.

(Serpro), do Ministério da Fazenda, o O projeto será estendido ainda este sistema é abastecido por informações ano. “Em maio começamos a impleprovenientes dos agentes marítimos, que mentação no Porto de Vitória e, em são aqueles que conhecem e emitem to- agosto, no Rio de Janeiro. Já propusedos os documentos necessários. mos no PAC 2 recursos para implemenResano explica o cronograma de imple- tarmos o sistema nos outros portos, já mentação. “Em abril aplicamos o módulo que os benefícios são maiores se viabicadastro, utilizado para carregar as infor- lizarmos em todos”, salienta. Ao todo, mações. Em junho, implementaremos o 23 portos foram incluídos no programódulo da comunicação de mensagens ma, além dos terminais privados. entre os órgãos, a partir das informações SEP: (61) 3411-3765 providas pelo agente marítimo”, conta.

Retrak amplia frota para locação Companhia investe na aquisição de 30 empilhadeiras da Still

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Retrak Empilhadeiras investiu R$ 1,5 milhão na aquisição de 30 empilhadeiras a combustão CLX 25, da Still, a fim de reforçar sua frota de equipamentos para locação. Com a compra, a companhia passa a disponibilizar ao mercado 1.750 empilhadeiras. Segundo o diretor-executivo da Retrak, Fábio Pedrão, todos os equipamentos já foram entregues e empregados em novos contratos.

O executivo não revela mais detalhes.

O modelo comercializado usa como combustível o GLP ou a gasolina, tem capacidade nominal de carga de 2.500 kg, elevação de até seis metros, transmissão tipo power shift, iluminação automotiva e rodagem

pneumática. Além disso, apresenta garfos que se deslocam lateralmente.

Pedrão destaca que o design do equipamento contribui para a boa

manutenção e fácil operação, uma vez que se trata de uma empilhadeira ergonômica e funcional – o capô, por exemplo, tem abertura que permite maior espaço para a realização de reparos. Já as alavancas hidráulicas, diz, são de fácil manuseio, a coluna de direção possui ajuste de inclinação e o painel baixo facilita as manobras, contribuindo para maior produtividade.

A redução obtida no custo de manutenção e a diminuição da idade média da frota devido à compra são informações não reveladas pela Retrak.

Retrak: (11) 2431-6464 Still: (11) 4066-8100

MERCADO

O Boticário premia melhores fornecedores Sete transportadoras foram prestigiadas na 13ª edição do evento, que teve como destaque a Patrus Transportes, vencedora do troféu na categoria Ouro

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de transporte, de segurança e de alimentação, entre outras atividades. Realizado pela 13ª vez, o evento é resultado do Processo de Avaliação de Desempenho de Fornecedores, uma análise anual que confere pontuações aos candidatos e implica em três categorias de reconhecimento: Bronze, Prata e Ouro.

Executivos da Patrus Transportes recebem troféu d’O Boticário Só no segmento Boticário realizou, em meados de de Produtivos, concorreram 32 forneabril, a cerimônia de premiação cedores, e outros 36 no de Serviços. O de seus parceiros, divididos em processo de avaliação se baseia em um dois segmentos: os Produtivos, que for- manual interno feito por O Boticário necem insumos para a fabricante, e os e distribuído a todos os fornecedores. de Serviços, que incluem os provedores Dessa maneira, os parceiros sabem

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quais são os critérios pelos quais serão avaliados, quais os patamares de qualidade a serem atingidos e quantos pontos estão acumulando ao longo do ano.

Esse manual também passa, a cada dois ou três anos, por análise e readequação às necessidades da empresa.

Entre as transportadoras, foram sete as premiadas. Na categoria Bronze, foram certificadas a Atlas Transportes, a Rapidão Cometa, a TNT Araçatuba e a Transportes Bertolini. Expresso Jundiaí e Transportadora Plimor foram premiadas na categoria Prata. A vencedora do troféu da categoria Ouro foi a Patrus Transportes, prestigiada também com o Reconhecimento de Responsabilidade Social, honraria concedida à empresa por O Boticário por seus programas socioambientais.

O Boticário: 0800 413011

Braspress abre filial em Sobral Agora são 90 unidades em todo território o nacional

38 - Revista Tecnologística - Maio/2010

Luiz Machado

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Braspress, empresa de distribuição de encomendas por todo o Brasil, ampliou sua malha operacional com a inauguração de uma filial em Sobral, no estado do Ceará. Agora, são 90 unidades espalhadas por todo o país.

Ocupando uma área total de 4.500 m2, a unidade tem mil m2 de área de movimentação e 20 docas.

O diretor-presidente da Braspress, Urubatan Helou, salienta que, com

a abertura da nova filial na cidade cearense, a empresa estará bem mais estruturada para atender às empre-

sas do polo calçadista da região e também o forte comércio do entorno.

“Com essa inauguração confirmamos também nossa expertise no transporte de calçados, com operações logísticas adequadas às necessidades dos fabricantes do segmento, com atendimento personalizado na origem e no destino’’, ressaltou o executivo.

Braspress: (11) 2188-9000

CROSS-DOCKING • A Abrapal – Associação Brasileira dos Fabricantes de Paletes PBR – elegeu em março sua nova diretoria, que atuará entre 2010 e 2013. Marcelo Canozo, diretor e um dos fundadores da Fort Paletes, foi eleito presidente da entidade pela terceira vez consecutiva. Formado em Administração de Empresas pela Unip – Universidade Paulista, o executivo tem quase 20 anos de experiência nesse mercado. Além da presidência, foram definidos os ocupantes de três outros cargos. Marco Almeida de Souza, da Embalatec, ficará à frente da vice-presidência; Carlos A. de Souza, da Itaberá Embalagens, da tesouraria. Esio Pellegrini Júnior, da Pellegrini Embalagens, é o primeirosecretário. (11) 3255-8566 • A Ceva Logistics do Brasil promoveu, nos últimos meses, algumas mudanças em seu quadro de executivos. No início de fevereiro, Paulo Vaz foi nomeado para a diretoria de Novos Projetos e de Operações para o segmento de Tecnologia. Vaz é graduado em Administração de Empresas pela Faculdade Costa Braga, em Indaiatuba (SP), e pós-graduado em Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos pela mesma instituição. Antes de chegar à Ceva, exercia a função de diretor de Gerenciamento de Programas na Flextronics. Em abril, Denise Carrion assumiu a diretoria de Gerenciamento de Fretes. A executiva é formada em Propaganda e Marketing pela UNIP – Universidade Paulista, e tem especialização em Qualidade pela FGV – Fundação Getulio Vargas de São Paulo. Denise faz parte da Ceva desde 1995 e já ocupou diferentes cargos na empresa, sendo o mais recente deles a diretoria de Contas Corporativas no Brasil. Eduardo Rampani, que entrou na companhia em 2001 como responsável pela carga

internacional na filial de Miami, deixou a diretoria de Gerenciamento de Fretes para tornar-se líder da Divisão Comercial do Projeto Global UNO, plano interno da empresa para padronizar os processos da área. Com mais de 25 anos de experiência em freight forwarding e logística, Rampani é formado em Administração de Empresas e tem especialização em Comércio Exterior pela FASP – Faculdade de Administração de São Paulo. Para concluir, no final de abril a empresa anunciou a nomeação de Leandro Viana para o cargo de diretor para Contas Globais da empresa no Brasil. Viana, que atua na companhia desde outubro de 2009 como gerente de Operações, é formado em Economia pela Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais (PUC-MG) e em Administração de Empresas pela Universidade Federal de São Carlos (UFSCar). O executivo possui, ainda, especialização em Comércio Internacional e mestrado em Engenharia de Transporte, ambos pela Universidade Estadual de Campinas (Unicamp). (11) 2199-6700 • Fernando Medeiros é o diretor-geral da International Logistics, nova divisão da McLane que oferece serviços de trading e transporte internacional (veja na sessão Mercado desta edição ou em www.tecnologistica.com.br/ site/5%2C1%2C16%2C26286.asp).

O executivo é graduado em Direito pela Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro – PUC/RJ, com mestrado em engenharia de Produção/Logística pela mesma escola; possui MBA em Finanças e Comércio Internacional pela FGV/RJ, e em gestão de Negócios pelo IBMEC/RJ. Sua experiência profissional inclui passagens por empresas de navegação como a Norsul, Barwil, Libra e CSAV. Medeiros está na McLane desde abril de 2009, atuando como diretor-adjunto de Transportes até assumir a nova função. (11) 2108-8800

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Marcio Brigatto

Projeto “enxuga” logística da Mercedes-Benz

Com a implantação de um projeto de Logística Lean, a Mercedes-Benz do Brasil aprimorou o fluxo de peças, a movimentação, a segurança, beneficiando também a saúde dos trabalhadores dentro de sua fábrica em Juiz de Fora. Além disso, obteve uma redução de 10% nos custos de logística inbound, que agora tem um só provedor de serviços logísticos responsável por toda a cadeia, do porto até a entrada na linha de montagem

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á pouco menos de um ano, a Mercedes-Benz do Brasil resolveu reformular a logística de sua fábrica em Juiz de Fora (MG), onde é produzido o modelo CLC, um esporte coupé de luxo, que é comercializado nos mercados interno e externo. O objetivo do projeto, denominado Logística Lean (ou enxuta), era não apenas 42 - Revista Tecnologística - Maio/2010

reduzir os custos logísticos da fábrica, mas também colocar a operação dentro dos preceitos lean, que pregam a redução de possíveis desperdícios ao longo do processo logístico.

Um dos pontos centrais desse projeto foi realizar o abastecimento das linhas e a movimentação da fábrica em parceria com o parceiro logístico, de

forma a retirar os estoques de peças e componentes da planta e reduzir drasticamente a circulação de empilhadeiras dentro das instalações industriais.

Anteriormente, embora também fosse feita por um operador logístico, toda a operação se dava dentro da fábrica, desde a desova dos contêineres, passando pela armazena-

gem das peças e o abastecimento da linha, até a armazenagem das embalagens vazias que deveriam retornar à Alemanha, onde são consolidadas as peças usadas na montagem do modelo, que utiliza cerca de 85% de itens importados.

Esse procedimento interno ocasionava grande volume de movimentação de empilhadeiras na fábrica, a necessidade de ter espaço para armazenar peças e embalagens vazias, além de um espaço necessário para desova e estufagem de contêineres; ele também acarretava dificuldades para realizar um FIFO (First-In, First-Out, ou a utilização das peças pela ordem de chegada) eficiente, já que a fábrica recebia os contêineres cheios do Porto Seco e por vezes a peça necessária não estava naquele contêiner, o que fazia a produção desrespeitar o FIFO para não parar a linha.

“No processo anterior, assim que os contêineres eram liberados do Porto Seco pela Receita Federal, eles eram chamados para a fábrica conforme a necessidade da linha e desovados internamente. Então, imagine o volume movimentado, a quantidade de empilhadeiras circulando na planta e o espaço que toda essa operação ocupava. Isso sem contar a questão ambiental e de segurança do trabalho, porque o tráfego de equipamentos implica em risco para os colaboradores”, analisa Fernando José Toledo Leite, gerente de Logística da Mercedes-Benz, explicando que, além de peças e embalagens, a fábrica tinha que liberar espaço também para a operação de recarga das baterias das empilhadeiras.

“Com o sistema lean, além da redução de custos e da liberação de espaço na fábrica para atividades que agregam mais valor e tenham mais afinidade com o core-business de uma indústria automotiva, tivemos um ganho importantíssimo, com sustentabilidade”, reforça o gerente.

Cadeia integrada Para pôr em prática os novos procedimentos lean, a Mercedes-Benz resolveu passar toda a logística inbound da fábrica para um único prestador de serviços logísticos. O PSL escolhido foi a Multiterminais, que já era responsável, desde o início das operações da fábrica, em 1997, pela logística desde o porto do Rio de Janeiro – local de chegada das peças vindas do porto alemão de Bremen, onde funciona um centro

Com o projeto, a Mercedes ganhou a vantagem de ter um único interlocutor ao longo de toda a cadeia logística

de consolidação da montadora – até o Porto Seco de Juiz de Fora. Dessa forma, a Mercedes ganhou o benefício de conversar com um único parceiro logístico ao longo de toda a cadeia, tirando vantagem de sua plataforma logística integrada.

A Multiterminais tem uma longa experiência em operações de armazenagem alfandegada. Ela foi a primeira empresa do país a operar um Terminal Retroportuário Alfandegado (TRA), no Rio de Janeiro, e também a operar um transporte ferroviário expresso, interligando o porto do Rio aos estados de Minas Gerais e São Paulo.

As operações para a fábrica da Mercedes-Benz estão concentradas no Porto do Rio, em dois terminais da empresa: o MultiRio – onde são feitas as operações de importação e exportação de contêineres – e o MultiCar, que

concentra a importação e exportação de veículos prontos. Além do Porto Seco de Juiz de Fora, para onde seguem as peças importadas pela Mercedes, a Multiterminais opera ainda os portos secos de Resende (RJ) e Rio de Janeiro.

Esta é a primeira operação on-site que a Multiterminais realiza para uma montadora. Para atender ao novo contrato, assumido em agosto de 2009, a empresa criou um centro de consolidação em um ponto entre a fábrica e o Porto Seco, chamado de COL – Centro de Operações Logísticas. Trata-se de um armazém geral dotado de toda estrutura física e tecnológica para onde são levadas as peças depois de liberadas do Porto Seco, e ficam em regime de alfandegamento por um período entre cinco e 15 dias. A empresa opera também COLs em Resende e no Rio de Janeiro, que complementam as operações dos portos secos.

No COL de Juiz de Fora, os contêineres são recebidos, desovados, conferidos, é feita a armazenagem e o controle do estoque. À medida que a fábrica vai colocando os pedidos, a Multiterminais faz o picking, a retirada do material, nova conferência e o embarque nos caminhões. Na fábrica, outra equipe do operador descarrega as carretas Sider e coloca as peças na linha de montagem.

Tudo isso é controlado através de leitores de código de barras em cada etapa da operação. Para atender a esse projeto e consolidar toda a informação dos produtos em trânsito, a equipe da Multiterminais desenvolveu um sistema chamado Sistracking, um portal de informações online da cadeia logística, disponível na internet, que consolida dados de todos os terminais da empresa, dando total visibilidade e controle ao processo.

Pela internet, o cliente consegue fazer o rastreamento do contêiner ou da peça ao longo da cadeia. A empresa também possui uma aplicação específica que transfere informações Maio/2010 - Revista Tecnologística - 43

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mazém geral e pode receber também operações de outros clientes, mas no momento opera apenas para a Mercedes-Benz.

A localização do centro de consolidação aumenta a agilidade das operações, pois ele fica a menos de 14 km do Porto Seco e a Com o Sistracking, é possível enxergar toda a cadeia oito km da fábrica, da montadora desde a Alemanha, passando pelo na BR-267, no enterminal no Rio, até a linha de montagem troncamento com a que, se o funcionário executar alguma BR-040, onde fica a planta da montadora.

“Antes, as peças liberadas iam para operação não prevista, colocando, por exemplo, uma caixa no lugar errado, outro armazém que possuímos ao lado o sistema avisa e impede. “Ele ajuda a do Porto Seco, mas agora elas vão direduzir erros substancialmente. Outra retamente para o COL”, diz Rezende. vantagem desta automação é a capaci- No centro de consolidação ficam todas dade de expansão da operação porque, as peças importadas que entram no como ela já é gerenciada pela tecnolo- modelo produzido, que, como já foi gia, fica bem mais fácil treinar e capa- dito, representam o maior percentual citar funcionários, e podemos aumen- e que são, em sua maioria, itens de acatar o contingente de uma forma bem bamento. De acordo Fernando Leite, essa alta internacionalização se explica rápida”, elogia.

De acordo com o gerente, o de- pelo fato de se tratar de um modelo de senvolvimento da tecnologia, tanto luxo, com muita customização.

Rezende explica que, do terminal de software como de hardware – antenas de radiofrequência e coletores no Rio de Janeiro até a estação aduade dados para a operação –, além do neira em Juiz de Fora, o transporte investimento no COL de Juiz de Fora, é feito por ferrovia, pois há ramais demandou da Multiterminais um in- nas duas pontas. “Usamos a ferrovia vestimento de US$ 1 milhão. “A estru- como meio primário e, dependendo tura do COL foi alugada semipronta e da criticidade da peça para a linha, adaptada à operação, com a colocação ela vai por rodovia.”

O transporte entre o Porto Seco e de estruturas de armazenagem portapaletes. Mas parte dessa estrutura nós o COL, e deste até a fábrica, fica por já possuíamos de outras unidades”, conta de outro parceiro da Mercedes: a explica ele. No centro de consolidação Autoport – marca da Vix Logística, do operam também dez empilhadeiras, grupo Águia Branca –, que também é todas da marca Hyster, que vieram da responsável pelo transporte dos veículos acabados para os portos do Rio, de antiga operação interna da Mercedes.

O COL tem uma área total de onde seguem para o mercado europeu, 65 mil m2, sendo 12 mil m2 de área e para Santos, que atende aos outros coberta, e está prevista uma ampliação mercados no exterior. A empresa tamde 4.200 m2, totalizando 16.200 m2 de bém é responsável pelo transporte dos área de armazéns. A unidade é um ar- carros para o mercado nacional, que

de forma eletrônica entre os seus sistemas e os dos clientes.

“O Sistracking foi desenvolvido com base no conhecimento que nós acumulamos no atendimento à Mercedes-Benz e também na experiência de quase 25 anos de operações logísticas da Multiterminais. Ele se transformou em uma ferramenta de mercado, que oferecemos a outros clientes, mas foi desenvolvido inicialmente para a Mercedes, com base nas suas necessidades”, explica Alexandre Ferreira de Rezende, gerente-geral da Unidade Juiz de Fora da Multiterminais. “De cada ponto da nossa cadeia as informações são passadas para o Sistracking, o que dá visibilidade total à cadeia. Não é exagero dizer que enxergamos o supply chain da Mercedes desde a embalagem das peças na Alemanha”, ressalta Rezende.

Para ele, o fato de conhecer a operação do cliente há bastante tempo e saber dos gargalos ajudou no desenvolvimento da ferramenta. “Ela foi feita olhando problemas reais, como o não cumprimento do FIFO, por exemplo, e tudo isso acabou sendo previsto dentro dela, de forma a controlar a operação da melhor forma possível, em detalhes.”

Rezende explica que, além da agilidade e da visibilidade, o sistema também dá segurança às operações por44 - Revista Tecnologística - Maio/2010

Mercedes-Benz investe na produção Montadora inicia montagem de veículos comerciais na planta de Juiz de Fora e expande a linha no ABC paulista

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Mercedes-Benz do Brasil anunciou, no início do mês de março, um novo aumento de sua capacidade de produção de veículos comerciais. A estratégia consiste em começar a utilizar as instalações da planta, localizada na cidade de Juiz de Fora (MG), a partir de 2011. Nesse local, hoje, é fabricado o modelo de automóvel coupé CLC. A iniciativa se deve pelo fato de a empresa ter boas perspectivas de crescimento de vendas nos mercados latino-americanos, especialmente no Brasil, nos próximos anos. A montadora acredita que, diante de um cenário de perspectiva de expansão de seus negócios em médio e longo prazos, a demanda de vendas de seus veículos comerciais será ainda maior que a capacidade de produção disponível na unidade de São Bernardo do Campo (SP), onde é produzida a linha comercial.

Segundo o presidente da MercedesBenz do Brasil, Jürgen Ziegler, a decisão de integrar Juiz de Fora ao sistema de produção de veículos comerciais Mercedes-Benz confirma a importância estratégica da unidade para os negócios da empresa. “Essa medida reafirma uma clara perspectiva de futuro aos colaboradores da planta, profissionais altamente capacitados. Essa expansão é a melhor solução para ampliar o nosso sistema de produção de veículos comerciais no Brasil”, diz.

De acordo com o executivo, com essa medida, a rede de fornecedores da região também será aumentada. “Acreditamos que a expansão de nossas operações e o impacto positivo sobre os fornecedores também contribuirão para a geração de empregos e investimentos na cadeia produtiva”, acrescenta.

Além de começar a produzir veículos comerciais em Minas Gerais, outra

ação adotada pela empresa a fim de suportar o aguardado crescimento é expandir a capacidade de produção da fábrica de São Bernardo do Campo para 75 mil unidades até 2012. Para isso, a companhia assinou, no último dia 5 de março, um contrato de empréstimo no valor de R$ 1,2 bilhão junto ao Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES).

Na opinião do vice-presidente executivo da Divisão Caminhões MercedesBenz Europa e América Latina, Hubertus Troska, o Brasil é um mercado com grandes oportunidades de crescimento.

“Temos o objetivo de explorar plenamente esse potencial. Nesse sentido, a expansão da nossa capacidade de produção é um passo certo e no momento correto. Estamos particularmente satisfeitos com os novos postos de trabalho que já foram criados no país”, afirma.

Para Ziegler, os recursos provenientes do BNDES reforçam ainda mais o compromisso da montadora com o crescimento econômico do país. “A aplicação dos recursos na planta de São Bernardo do Campo é ampla e não estará limitada ao aumento significativo da capacidade produtiva. Nós também investiremos em pesquisas, no desenvolvimento de tecnologias, bem como na modernização das áreas de produção, logística e de serviços”, garante.

No Centro de Pesquisa e Desenvolvimento Tecnológico, também localizado em São Bernardo do Campo, os investimentos serão destinados ao desenvolvimento de novos componentes e tecnologias, incluindo motores a diesel apropriados para atender à nova e restrita legislação ambiental, Conama P7. Além disso, o programa de protótipos de veículos será aumentado.

Marcio Brigatto

saem diretamente da fábrica para as concessionárias.

A Multiterminais envia cerca de 20 carretas por dia à fábrica, mas o volume pode variar de acordo com a demanda.

O transporte do Porto Seco até o COL é feito através de pranchas portacontêineres. Já do COL para a fábrica são empregadas carretas Sider, com aberturas laterais, que, de acordo com o gerente da Multiterminais, é o sistema mais rápido e ágil para a carga e a descarga desse tipo de produto. “Não podemos usar rebocadores porque passamos por rodovias, mas eles são utilizados dentro da fábrica. Nós embarcamos os carrinhos no Sider já com as peças acondicionadas e, na fábrica, eles são acoplados aos rebocadores. Esse equipamento é usado para caixas pequenas e para as peças sequenciadas”, explica

Para abastecer a fábrica com caixas pequenas e peças sequenciadas, são utilizados rebocadores, com maior capacidade que as empilhadeiras

o gerente da Multiterminais. Ao todo, são cinco carrinhos da marca Jacto e quatro rebocadores, da marca Cotatec, utilizados nas rotas fixas, que pertencem à própria montadora.

A operadora logística é responsável pelo abastecimento através do sistema Kanban, baseado em quantidades, e também pelo sistema sequenciado, em que as peças já entram na linha de montagem na ordem exata

de produção, seguindo a determinação da fábrica.

Ficou de fora do escopo do operador apenas a armazenagem das peças de origem nacional, bem como daquelas produzidas pelos fornecedores do pool interno da Mercedes-Benz. Em ambos os casos, os itens são entregues diretamente na fábrica, onde são recebidos pela Multiterminais no mesmo pulmão onde são descarregadas as car-

LEAN LOGISTICS

retas vindas do COL. Ao todo, são 22 fornecedores instalados na região e três dentro da fábrica – Leoni, Pirelli e Lear, que abastecem a linha em just in time.

A fábrica mantém hoje um estoque de cerca de três dias de peças nacionais.

Toda a programação de pedido das peças, tanto nacionais como importadas, é feita diretamente pela montadora.

Marcio Brigatto

Era muito espaço ocupado, que hoje está livre para atividades de valor agregado”, comemora Leite, explicando que a coordenação da logística reversa é da fábrica, mas a responsabilidade é do operador e a atividade é gerenciada através de indicadores de performance previstos em contrato.

Segundo Leite, por semana a fábrica recebe cerca de 70 contêineres e reLogística Reversa torna para a Alemanha cerca de cinco mil embalagens, contemplando racks, Outra vantagem do projeto lean paletes, tampas, embalagens de papefoi retirar da fábrica as embalagens e a lão, metálicas e plásticas. “É uma opeoperação de logística reversa. “Antes, a ração que tem que ser bem amparada, limpeza e a organização dos contêine- pois a Mercedes segue à risca a legislares, racks e paletes eram feitas dentro ção ambiental. Os nossos paletes são da fábrica e agora passaram a ser feitas identificados com a estrela do logotipo dentro do Porto Seco, pelo operador da marca, o que ajuda, no controle, a logístico. Ele retira as embalagens, des- não se misturarem com os paletes de monta, higieniza e faz a estufagem dos fornecedores internos. Temos cerificacontêineres com embalagens vazias, ções como OSA e ISO 14.000, e tudo gerencia o seu desembaraço e as devol- isso deve ser considerado em um prove para a Alemanha”, explica o gerente cesso como este”, conta Leite. da Mercedes. “Esse também é um gaAnteriormente, a logística internho em outra atividade que não agrega na era feita pela empresa parceira da valor para nós. Imagine todo este ma- Mercedes-Benz na Alemanha, responnuseio sendo feito aqui dentro, todos sável pela consolidação das peças no estes contêineres esperando para serem porto de Bremen. De acordo com Ferdesovados ou ovados para o retorno. nando Leite, trocar de parceiro logístico não é uma tarefa fácil, mas neste caso o que pesou foi o fato de a Multiterminais entender melhor a cultura local, principalmente no tocante às leis e aos procedimentos de desembaraço aduaneiro.

Fernando Leite conta que um facilitador do processo de troca de PSL foi o fato de o parceiro atual ter absorvido a mão A Multiterminais faz ainda o retorno das embalagens vazias, que voltam para a Alemanha de obra anterior.

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“Ficamos muito satisfeitos com isso, pois não houve demissões”, afirma.

Outra vantagem foi o operador ter integrado parte dos equipamentos de movimentação, que anteriormente pertenciam à fábrica. Cerca de 30% das empilhadeiras, todas da marca Hyster, foram absorvidas pela Multiterminais.

Embora não revele os números, a Mercedes considera que os custos logísticos representam um percentual extremamente impactante no seu custo final de produção. Com este projeto, a montadora reduziu em 10% os custos de sua logística inbound, além de ter atingido o principal objetivo com o projeto, que era o respeito ao FIFO.

Futuro Os estudos do Projeto Logística Lean começaram em 2008 e a consolidação se deu a partir de agosto de 2009. Romina Schardong, supervisora de Logística Outbound da fábrica, ressalta que o projeto foi inteiramente desenvolvido pela e para a unidade de Juiz de Fora e não é algo importado da matriz. “O novo sistema se apoia nos processos e certificações que a Mercedes-Benz possui em nível mundial, relacionados à segurança e à questão ambiental. Esses ganhos são difíceis de mensurar, porém são importantes para a filosofia da empresa como um todo.

E o operador logístico também tem que trabalhar dentro dessas normas, que nós monitoramos e até auditamos, para garantir que tudo funcione a contento. Isso faz parte dos indicadores de desempenho previstos no contrato”, explica a supervisora.

Rodrigo Santana, supervisor de Logística Inbound da montadora, complementa que os KPIs foram praticamente mantidos, já que a Multiterminais já desempenhava a maioria das operações para a fábrica. Foram acrescentados alguns relativos às novas funções assumidas, como a multa por demurrage – a demora de devolução

dos contêineres. “O antigo operador não tinha essa responsabilidade, que agora nós delegamos à Multiterminais.

Temos um prazo para o contêiner ficar em nosso poder e, a partir daí, incide uma multa diária. Quem paga isso somos nós, mas a partir de agora isso será repassado ao operador. Este é um dos pontos de melhoria do projeto que estamos trabalhando”, informa.

O projeto lean ainda prevê outros desdobramentos, pois, como havia a operação interna, ainda existe um resquício de estoque mantido na fábrica.

“São poucos itens que ainda restam, em razão do número de customizações oferecidas pelo modelo, porém serão consumidos em breve”, ressalta o gerente da Mercedes.

Eles consideram que o projeto está em fase de maturação e que ain-

da cabem melhorias. “Sempre se pode melhorar, porque uma coisa é tentar fechar todos os gaps da operação no planejamento, e outra é a prática, na qual algumas estratégias funcionam e outras não. Além disso, há a melhoria contínua, que é necessária, especialmente numa operação logística como a nossa, que é muito dinâmica.”

Para a Multiterminais, o retorno com este projeto está sendo muito positivo. Mesmo já sendo responsável por boa parte da logística desse cliente, o abastecimento de linha está sendo uma experiência nova, que rende desdobramentos. “Já temos uma operação semelhante para um cliente do setor de informática na região de Resende (RJ), envolvendo porto seco também, só que para a distribuição. Nós já fazíamos opera-

ções on-site para cargas de projetos, montando filiais dentro das obras e entregando os equipamentos de acordo com o seu cronograma. Mas a indústria automotiva está sendo uma excelente novidade para nós”, conclui Rezende.

O diretor de Logística do Grupo Multiterminais, Ricardo Vega, afirma que a indústria automotiva é, sem dúvida, a mais exigente e sofisticada em suas demandas. “Ficamos honrados de estar num seleto grupo de empresas em nível global a prestar este tipo de serviço.”

Silvia Marino

www.mercedes-benz.com.br www.multiterminais.com.br

ILOS - INSTITUTO DE LOGÍSTICA E SUPPLY CHAIN

Estrutura organizacional e processos integradores: importância e impactos no desempenho logístico Renata Figueiredo e Leonardo Lincoln

Parte 2

E

sta é a segunda parte de um artigo que busca discutir o papel e a importância da organização logística e dos seus processos de planejamento na performance das operações logísticas. Enquanto a primeira parte do artigo mostrou conceitos mais teóricos, esta segunda parte vai apresentar os resultados de uma pesquisa com sete empresas de bens de consumo que teve como objetivo averiguar o nível de integração propiciado pelas suas estruturas organizacionais e pelos seus processos de planejamento logístico. Antes de entrarmos nos resultados da pesquisa, é importante dar um passo atrás e relembrar os principais pontos do artigo anterior, pois eles ajudarão a entender as motivações da pesquisa realizada.

Primeiro, vimos que três fatores evidenciam a importância da estrutura organizacional na gestão integrada da logística de uma empresa. São eles: a natureza multifuncional das atividades a serem realizadas; a expertise e o foco necessários para melhorar e manter uma operação logística integrada; e o envolvimento estratégico na gestão do negócio como um todo. Mostramos a maneira como a estrutura organizacional em logística evolui ao longo do tempo e com o aumento da complexidade operacional. Adicionalmente, sugerimos um método que ajuda a avaliar o nível de formalização da área de logística numa empresa.

Parece-nos bastante claro que a maneira como uma empresa estrutura suas atividades e distribui as responsabilidades tem impacto significativo na gestão do supply chain. No entanto, é bastante razoável supor que nem todas as empresas precisam, de fato, de uma diretoria de Sup50 - Revista Tecnologística - Maio/2010

ply Chain – não só por conta do tamanho ou complexidade, mas também pelo nível de integração que ela consegue por outros meios. Entendemos que a estratégia de agrupar responsabilidades e atividades logísticas sob uma única diretoria (a de Logística/Supply Chain) é uma das maneiras de propiciar a integração da cadeia. Existem outras que podem ter impacto bastantes semelhante.

A gestão por processos, por exemplo, é uma maneira de gerenciar o encadeamento das atividades sem “se prender” à departamentalização. Empresas que gerenciam sua logística por processo frequentemente têm profissionais focados em, por exemplo, requisition to stock (pedido ao estoque) ou order to delivery (pedido à entrega). Outra maneira clássica de integração da gestão da cadeia de suprimentos é o processo de Sales & Operations Planning (S&OP, ou Planejamento de Operações e Vendas), já bastante difundido nas organizações. Adicionalmente, os avanços mais recentes em integração da cadeia são, definitivamente, aqueles relacionados à Tecnologia da Informação.

Portanto, a estrutura organizacional é um ponto importante na gestão da cadeia de suprimentos, mas sua avaliação deve ser realizada considerando seu contexto atual e passado, assim como a sua relação com outras possíveis iniciativas de integração. Devemos também lembrar que, quando se trata de estrutura organizacional, há fatores “extratécnicos” que têm influência na maneira como ela se apresenta: cultura corporativa, distribuição de poder, constituição societária, estrutura global (se multinacional), entre outros.

Daqui para frente, vamos nos concentrar em descrever e analisar os resultados de uma pesquisa de benchmark feita através de entrevistas com sete grandes em-

nível de sofisticação observado em diversos aspectos. É importante resAmplitude de saltar que este trabalho não tem por controle da área de objetivo ser uma pesquisa quantitaLogística tiva (estatisticamente). De maneira complementar à interpretação quaNível hierárquico do litativa, utilizamos uma avaliação O nível hierárquico do principal executivo em logística expressa o nível de formalização e centralização das atividades logísticas na empresa. principal executivo em quantitativa de poucos casos, perQuanto maior este nível na hierarquia, maior a pontuação atribuída.

Logística mitindo aprofundamentos nas comparações. Adicionalmente, não obEsta medida está relacionada à quantidade de áreas da empresa que jetivamos aqui fazer uma correlação Centralização do têm poder sobre decisões críticas de planejamento que afetam a entre o nível de integração logística execução das atividades logísticas (ex.: Industrial, Marketing, processo decisório no e o efetivo desempenho das empreComercial, etc).

Este critério mede o nível de dispersão das atividades planejamento logístico logísticas. Quanto maior a dispersão, menor a pontuação para o critério. sas. Essa correlação, sim, exigiria um rigor estatístico.

A Figura 1 mostra as três dimensões Figura 1 – Dimensões de avaliação da estrutura organizacional avaliadas e pontuadas para classificar presas de bens de consumo atuantes no Brasil. Nosso as empresas em relação ao nível de integração por estrutura. objetivo foi o de entender como se caracterizavam a esA Figura 2 mostra a maneira como foram pontuadas as trutura organizacional e suas relações com os processos empresas em relação ao nível de integração por estrutura. de planejamento logístico.

Além da estrutura organizacional, fizemos perguntas relacionadas aos processos de planejamento (outra A pesquisa iniciativa de integração da cadeia). A avaliação dos processos de planejamento logístico das empresas teve por Sete empresas atuantes no mercado de bens de consuobjetivo entender o grau de integração interna e externa mo foram pesquisadas no intuito de averiguar o nível de que estes proveem à cadeia de suprimentos. Internamenintegração propiciado pelas suas estruturas organizacionais te, o processo de S&OP foi avaliado segundo uma série e pelos seus processos de planejamento logístico. Algumas de critérios. Externamente, foi avaliada a existência de características da amostra1: relações colaborativas com clientes e/ou fornecedores.

• Líderes de mercado em Papelaria, Cosméticos, AliA Figura 3 elenca as práticas que evidenciam integração mentos e Bebidas e Higiene Pessoal; logística por processos.

• Todas têm presença internacional; cinco são multinacionais no Brasil; • Todas operam com mais de 300 SKUs simultâneos; • Das sete, seis vendem seus produtos por três ou mais canais de distribuição.

Apesar da natureza qualitativa de uma análise de estrutura organizacional, uma metodologia foi desenvolvida para que as informações levantadas nas entrevistas com executivos da área fossem comparadas de forma numérica.

Foram atribuídas pontuações comparativas entre as Figura 2 – Método de pontuação para estrutura organizacional empresas, de acordo com o A amplitude de controle diz respeito ao escopo de atuação e nível de responsabilidade que a área de logística tem (controle nenhum, controle parcial ou controle total) sobre um conjunto de 12 atividades logísticas.

Adicionalmente, estas atividades foram classificadas em “Must Have” e “Good to Have“, de forma que uma pontuação maior fosse atribuída para os casos em que há “Controle Total” sobre atividades “Must Have”.

Maio/2010 - Revista Tecnologística - 51

ILOS - INSTITUTO DE LOGÍSTICA E SUPPLY CHAIN

O método de pontuação utilizado na avaliação dos processos de planejamento foi relativamente simples. Para cada aspecto avaliado (Comprometimento Hierárquico, por exemplo), foram criadas três categorias nas quais as empresas poderiam ser enquadradas. Essas categorias foram criadas a partir da observação Figura 3 – Dimensões de avaliação dos processos de planejamento dos casos. As categorias tinham a elas notas vinno Grupo 1, indicando que, além de mais integradas, as culadas (3, 2 e 1 pontos), representando um maior ou meempresas do Grupo 2 apresentam características comuns nor nível de contribuição para uma boa gestão do processo que as diferenciam das empresas do Grupo 1. A Figura 4 de planejamento. mostra a colocação das empresas, onde cada letra reprePor exemplo: Avaliação do Comprometimento Hierárquico.

• Participação constante e próxima da presidência (resenta uma empresa. cebe 3 pontos).

A análise das informações indica que a distância entre • Participação constante e próxima da diretoria (recebe os dois Grupos pode ser explicada, basicamente, por dois 2 pontos). fatores: a amplitude de controle sobre as atividades e a cen• Participação constante e próxima das gerências de tralização do planejamento da cadeia. Ao contrário do que área (recebe 1 ponto). se pode imaginar, o nível hierárquico do principal execuPor este método, as empresas receberam pontuações tivo em logística não apresentou força de diferenciação, nos diversos aspectos relacionados ao processo de S&OP, isso porque todas as empresas da amostra possuíam uma integração interna/externa e TI, conforme a Figura 3. diretoria de Logística/Supply Chain.

Adicionalmente, buscamos entender a sofisticação da Em média, as empresas do Grupo 2 obtiveram notas estrutura e dos processos no contexto de complexidade 25% acima daquelas do Grupo 1 nas atividades “Must operacional em que atuam. Por isso, foram feitas pergunHave”2. Nas atividades “Good to Have”3, o Grupo 2 obteve notas que são, em média, 71% maiores que para as empretas e registro de valores em relação a fatores que traduzem sas do Grupo 1. Isso sugere que as empresas do Grupo 2 posa complexidade da cadeia a ser gerenciada. As pontuações suem áreas de Logística/SC com mais controle, não só sobre foram atribuídas com base nos números de fábricas, de as atividades tradicionais de planejamento da cadeia, mas centros de distribuição, de fornecedores com 80% do votambém das atividades que normalmente são de responsalume, de canais de distribuição, de SKUs simultâneos no bilidade de outras áreas (atividades “Good to Have”). mercado, de novos produtos/ano, de clientes e número de Adicionalmente, nas empresas do Grupo 2, a descennotas fiscais/ano. tralização do planejamento da cadeia é menos frequente e A análise dos resultados nos permitiu entender, além do menos intensa do que no Grupo 1. Esta constatação veio a nível de sofisticação das empresas em relação à estrutura partir da observação do número de áreas diferentes (além organizacional e processos de planejamento, os fatores coda de logística) que têm responsabilidade formal sobre o muns que caracterizam as empresas mais bem avaliadas. planejamento da cadeia. Outro aspecto que ajuda a entenAnálise dos resultados der as diferenças: todas as empresas do Grupo 2 contavam com uma gerência de Planejamento/Projetos, enquanto Na avaliação da estrutura organizacional, as empresas nenhuma das empresas do Grupo 1 a possuía. foram classificadas e plotadas num continuum, de forma Em resumo, se um gestor quer aumentar o nível de inque as mais integradas possuíam maior pontuação e vicetegração da sua cadeia de suprimentos através de mudança versa. Separados por uma média geral, dois grupos de emna estrutura organizacional, ele deve começar por aumenpresas são claramente identificáveis. A dispersão encontratar a amplitude de controle da área, assim como sua experda no Grupo 2 é bem menor do que aquela encontrada tise para cuidar do planejamento.

52 - Revista Tecnologística - Maio/2010

No intuito de complementar o entendimento, analisaassim como à amplitude de abrangência na cadeia. Suas mos também os processos de planejamento, em especial o pontuações em TI somavam sempre o dobro das demais S&OP. Em conformidade à análise da estrutura organizaempresas. Os executivos entrevistados citaram que as cional, as empresas também foram pontuadas e classificaprincipais melhorias na gestão vieram a partir da unifordas de acordo com o grau de sofisticação dos seus processos mização das informações com as demais áreas da emprede planejamento logístico. A Figura 5 mostra a colocação, sa. O Excel, no entanto, ainda é bastante utilizado, tanto onde cada letra representa uma empresa. nas empresas do Grupo 1 quanto nas do Grupo 2.

Os resultados indicaram que duas empresas claramente se destacavam das demais (Grupo 2 na Figura 5). A análise das informações mostrou que essas duas empresas: a) eram significativamente mais sofisticadas no uso de tecnologia da informação, especificamente em relação à quantidade de funcionalidades avanFigura 4 – Nível de integração da estrutura organizacional çadas utilizadas (ERP),

ILOS - INSTITUTO DE LOGÍSTICA E SUPPLY CHAIN

Figura 5 – Ranking de sofisticação e integração em processos/TI

ção estruturada com seus principais fornecedores na cadeia, informando com razoável regularidade suas necessidades de materiais, por sistemas (mas somente em alguns casos havia compartilhamento de informações sobre estoques). Em segundo lugar, todas utilizavam os indicadores de desempenho considerados críticos para uma boa gestão logística. Este aspecto não foi crítico para a diferenciação dos grupos. Terceiro, todas as empresas entrevistadas citaram o uso de melhores práticas em relação aos horizontes de planejamento. Por último, o nível de comunicação com os operadores logísticos mostrou-se ser, em todos os casos, de cunho majoritariamente operacional.

b) eram significativamente mais integradas com o elo seguinte da cadeia (distribuidores e atacadistas) que as demais. Na comparação de pontos, as demais empresas tinham notas 40% menores no item “integração para frente”. De maneira geral, as empresas da amostra possuíam poucas formas de comunicação e coopeAnálise integrada: estrutura, ração estruturadas com os seus clientes. As empresas processos e complexidade mais bem avaliadas citaram suas experiências, opinando que os principais desafios da integração com clienEm complemento às conclusões parciais sobre a estrutura tes foram o aspecto cultural (confiança) e a integração organizacional e processos de planejamento, foram elaborados sistemas. das análises que nos permitiram entender melhor o desenvolc) mobilizavam praticamente todas as suas áreas (deparvimento destas “frentes” de integração ao longo do tempo, tamentos) em torno do processo de planejamento da cadeia. assim como em seu contexto de complexidade operacional.

Segundo os entrevistados, a participação da área financeira no processo de planejamento motivou a inclusão de aspectos como margem/lucro e capital empregado no atendimento à demanda. Esta visão veio complementar o foco tradicional no balanceamento entre capacidade e nível de serviço. De maneira geral, paticipam ao menos as áreas industrial, comercial e logística/compras.

Alguns fatores comuns foram identificados entre as sete empresas, independente de grupo. Em primeiro lugar, todas Figura 6 – Linha do tempo: integração por estrutura x integração por processo mantinham uma rela54 - Revista Tecnologística - Maio/2010

ILOS - INSTITUTO DE LOGÍSTICA E SUPPLY CHAIN

Figura 7 – Matriz integração x complexidade

Um aspecto importante dos resultados é que os históricos de iniciativas de integração da cadeia de suprimentos, nestas sete empresas, apresentam uma similaridade: com exceção da Empresa D, todas implementaram o processo de S&OP somente depois de uma redistribuição de atividades e responsabilidades entre os departamentos/diretorias. A maioria das empresas entrevistadas reportou que a integração por estrutura organizacional, ocorrendo primeiro, permitiu uma melhor preparação da área de Supply Chain, antes de começar a envolver outras áreas no planejamento da cadeia. A Figura 6 mostra uma linha do tempo desta última década e indica que as intenções futuras das empresas têm foco principal no aumento da integração externa (principalmente para frente).

O entendimento da estrutura organizacional e dos processos integradores, no entanto, não será completo até que se entenda também o contexto de complexidade logística. Nos diversos diagnósticos de estrutura organizacional já realizados pela equipe do Instituto ILOS, um fato comumente encontrado é o desbalanceamento entre o nível de complexidade da operação e o nível de integração/sofisticação propiciado pela estrutura organizacional. Por vezes, encontramos situações em que a empresa opera em uma cadeia relativamente simples, mas possui uma diretoria de Supply Chain (muito bem equipada). Na maior parte das vezes, no entanto, o desbalanceamento reside numa estrutura organizacional pouco integradora para uma cadeia de média/alta complexidade (o que é o pior caso). De maneira geral, espera-se que quanto maior a complexidade operacional, mais integradores devem 56 - Revista Tecnologística - Maio/2010

ser a estrutura organizacional, os processos de gestão e as tecnologias empregadas.

Conforme explicitado anteriormente, a complexidade logística pode ser medida e avaliada de acordo com diversos critérios, dentre eles: o número de fábricas, de centros de distribuição, de fornecedores com 80% do volume, de canais de distribuição, de SKUs simultâneos no mercado, de novos produtos/ano, de clientes e número de notas fiscais/ano.

Há outros aspectos que também contribuem para o aumento da complexidade, tais como o valor agregado do produto, sua sinistralidade, quantidade de itens importados, dentre outros, mas neste trabalho nos limitamos aos anteriormente listados.

Em nossa amostra, fizemos uma avaliação comparativa das empresas, plotando-as num continuum de complexidade (eixo vertical) e simultaneamente num outro continuum de nível geral de integração (eixo horizontal). Este último é um resultado composto da integração por estrutura e integração por processos. A Figura 7 mostra a localização das empresas pesquisadas na matriz, indicando que a maior parte delas posiciona-se numa região de “boa compatibilidade”, ou seja, o nível de integração observado é adequado à complexidade medida. Vale ressaltar que esta é uma análise comparativa para as empresas desta amostra. O resultado, no entanto, corroborou a indicação de que quanto mais complexa a cadeia, maior a necessidade de integração (seja por iniciativas em estrutura organizacional, seja por iniciativas de integração por processos).

Conclusões Ao longo deste artigo (Partes 1 e 2), buscamos ilustrar a maneira como a estrutura organizacional pode ser um suporte fundamental à gestão logística, fazendo-o de maneira teórica e prática.

Vimos que a amplitude de controle da Área de Logística/SC (como função organizacional, departamento) é um aspecto bastante importante na maneira como uma empresa gerencia a logística. Isso porque o desempenho de uma cadeia de suprimentos tem impacto em diversas áreas (produção, comercial, financeira) e a sua gestão deve, portanto, ser feita de maneira integrada. A agregação funcional em

logística permite que as decisões sejam tomadas avaliando os diversos tradeoffs logísticos (custos de transporte x custos de estoque, custo total x nível de serviço, etc.). Aumentar, portanto, a amplitude de controle da área é uma das maneiras importantes de melhorar o desempenho, por reduzir as interfaces organizacionais (nas decisões que afetam estes trade-offs).

Esta agregação funcional, em nossa amostra, foi um dos fatores críticos de sucesso para a implementação de processos estruturados de planejamento e execução das operações na cadeia. A estrutura dá suporte aos processos (ao S&OP, por exemplo). A agregação funcional, fazendo aumentar o nível de importância de uma Área de Logística/ SC, impõe também a necessidade de especilização em atividades distintas

de planejamento, projetos de melhoria e operação. A utilização de tecnologias de informação nestas atividades mostrou-se também um fator crítico de sucesso. A tecnologia dá suporte aos processos (VMI, por exemplo).

Em resumo, parece-nos razoável concluir que, na gestão da cadeia de suprimentos, é recomendável buscar primeiramente reduzir as interfaces (por estrutura organizacional) e depois criar maneira de gerenciar muito bem as interfaces que permanecem presentes (por processos e TI).

Leonardo Lincoln Gerente de Projetos do ILOS – Instituto de Logística e Supply Chain llincoln@ilos.com.br Veja a primeira parte deste artigo na edição de abril da Tecnologística 1

Por motivo de confidencialidade, informações como nome, marcas no mercado, faturamento, etc., foram omitidas. Os segmentos de atuação são os principais, pois há casos em que as linhas de produtos das empresas pertencem a mais de um segmento.

2

Renata Figueiredo Gerente de Capacitação do ILOS – Instituto de Logística e Supply Chain renataf@ilos.com.br

Planejamento Integrado (S&OP), Planejamento da Distribuição, Gestão da Distribuição e Serviço ao Cliente.

3 Planejamento da Demanda, Planejamento da Produção, Participação no P&D, Importação e Exportação, Reposição de Matéria-Prima, Recebimento, Expedição e Movimentação, Produção.

Fotos: Marco Nunes

TRANSPORTE

Abaixo a burocracia Ferramentas Gerais aplicam o sistema GKO Frete em suas operações de transporte. Implantação permitiu a redução nos custos, agilidade operacional e poder de negociação, com otimização do tempo

A

cena é mais comum do que a maioria dos embarcadores pode imaginar. Quem, ao passar pela sala destinada aos profissionais do departamento de transporte, mais especificamente àqueles responsáveis pela análise do frete, nunca se deparou com o lugar repleto de pessoas concentradas e rodeadas por papéis? A quantidade de conhecimentos de transporte varia de empresa para empresa, mas é, invariavelmente, em grande número na maioria delas. Aquele que pensava que o cenário era realidade apenas em sua companhia pode, agora, ficar tranquilo e saber que outras enfrentam a mesma realidade.

São diversas as consequências negativas para a operação dessa aparente desordem e falta de gestão. Atraso no pagamento do frete, o que gera multa ao embarcador, e números conflitantes entre o que foi negociado com as transportadoras e aquilo que realmente foi pago são algumas das decorrências da falta de administração na análise do frete. Números da GKO Informática dão conta de que os erros correspondiam a 2% do valor do frete cobrado.

58 - Revista Tecnologística - Maio/2010

Algumas empresas, porém, começam a mudar essa realidade, adotando medidas que permitem o melhor gerenciamento de um aspecto que impacta profundamente no desempenho da companhia. Esse é o caso das Ferramentas Gerais que, há dois anos, implantaram o sistema GKO Frete, tecnologia fornecida pela GKO Informática.

O supervisor de Transportes das Ferramentas Gerais, Giulliano Marinsek, traça um panorama do dia a dia do departamento antes da introdução da tecnologia. “Antes, tínhamos como recurso de análise apenas os conhecimentos de transporte e algumas informações enviadas pelas transportadoras via nosso ERP”, diz. De acordo com ele, este cenário dificultava a avaliação de desempenho e a obtenção de dados que permitissem a elaboração de relatórios gerenciais.

“Havia a dificuldade de ter todos os números – entradas de pagamento de frete, números de pagamentos e tabelas, por exemplo – compilados num mesmo local para que pudéssemos realizar análises comparativas. Além disso, não havia números de frete por

unidade de faturamento, cidade, destino e transportadora, variantes que permitiriam identificar onde estavam os gargalos”, diz Marinsek.

Segundo ele, a verificação, à época, era feita mensalmente por amostragem por oito pessoas. “Pegávamos os documentos, checávamos com a tabela de frete e víamos se a transportadora estava trabalhando dentro daquilo que havíamos negociado”, resume. De acordo com o supervisor, a consequência era que o custo do frete só podia ser visualizado na contabilidade geral da empresa.

O resultado não agradava. “Só víamos os gastos de fretes pagos, não conseguíamos ter a abertura gerencial.”

A introdução do sistema GKO Frete já alterou de imediato a rotina nas Ferramentas Gerais. Entre as possibilidades, destaque para a abertura dos dados por unidade. “Hoje temos 12 unidades. Antes, o frete era negociado por filial separadamente, o que gerava um número muito grande de tabelas de frete. Agora, tudo é centralizado em nossa matriz, em Porto Alegre”, garante o executivo.

Conhecendo o embarcador Para iniciar a operação com uma nova tecnologia, contudo, foi preciso um trabalho de parceria junto ao fornecedor da ferramenta. O gerente de Negócios da GKO Informática em Porto Alegre, Iardlei Agassis, conta que este foi um projeto diferenciado. Isso porque o programa foi introduzido nas Ferramentas Gerais no momento em que a companhia maturava a implementação de seu sistema ERP, o EBS, fornecido pela Oracle, software de gerenciamento de negócios que contempla os departamentos técnico, contábil e administrativo das organizações.

A primeira iniciativa para a implementação do sistema de fretes consistiu em realizar um planejamento para identificar as informações necessárias para a montagem do projeto, denominado “modelo de negócios”. O diretor Comercial da GKO Informática, Ricardo Gorodovits, explica o trabalho. “Este, como todo projeto de implantação, se iniciou com um levantamento de dados que incluiu todas as tabelas de frete que a empresa possuía, quantas e quais eram as transportadoras e o nível de estrutura de TI que possuíam, as demandas das áreas contábil e fiscal, que funções do sistema seriam priorizadas e qual o cronograma a ser seguido”, diz. Ao todo, este levantamento durou um mês.

Marinsek: sistema permitiu centralizar a negociação do frete

Tecnologia possibilitou às FG identificarem gargalos na operação

Neste momento, Agassis diz que já foi possível verificar alguns problemas. “As Ferramentas Gerais tinham muitas transportadoras e diversas tabelas de frete, mais de quatro por fornecedor de transporte”, constatou.

Além disso, o executivo salienta que havia algumas particularidades fiscais. “Cada empresa trabalha com um tempo contábil e com uma forma de cálculo de frete diferente. Podemos ter, por exemplo, uma conta frete, e no caso das Ferramentas Gerais eram várias contas frete”, resume. Gorodovits ressalta que isso não inviabilizou a implantação do GKO Frete, mas que este é um bom momento para reavaliar processos e parceiros.

Identificado o cenário – número de contas frete, de transportadoras e de tabelas –, o passo seguinte foi convocar os fornecedores de transporte das Ferramentas Gerais para explicar o projeto. “A maioria já conhecia a tecnologia e sabia que, a partir do momento da introdução, haveria um controle rígido do frete”, diz. Agassis exemplificou dizendo que, caso houvesse informação dúbia, não seria possível pagar o frete. “Apenas essa informação já causava certa reação e aumentava a atenção quanto ao envio das documentações”, revela.

A principal mudança seria nas documentações. O papel sairia de cena para dar lugar à troca de dados por meio digital. As mudanças nas transportadoras foram imediatas, uma vez que muitas não possuíam um departamento de tecnologia da informação (TI) estruturado. “Elas começaram a se policiar e a montar equipes, uma vez que, se não tivessem um TI organizado para atender às Ferramentas Gerais e se adequar ao mercado, perderiam o contrato”, define. Na opinião de Agassis, este é um dos principais pontos do projeto. Para ele, é fundamental a colaboração do TI das transportadoras. Já para o diretor Comercial da GKO, o nível de estrutura de tecnologia dos fornecedores de transportes é determinante para a rapidez na implantação. “Muitos de nossos usuários contratam transportadoras pequenas ou autônomos, o que sempre exige maior esforço para melhorar os processos”, salienta Gorodovits.

Vencida a etapa das reuniões com as transportadoras, era hora de parametrizar o sistema, ação que consome cerca de duas semanas. O trabalho consiste em cadastrar todos os dados dos fornecedores de transporte, como, por exemplo, endereço, CNPJ, contatos e tabelas de frete. Vale lembrar que, se a transportadora possuir filiais, as inMaio/2010 - Revista Tecnologística - 59

formações de cada uma delas também devem ser parametrizadas no GKO Frete. Os dados das Ferramentas Gerais – matriz, unidades e itens comercializados –, além dos percursos, também são introduzidos no sistema. Neste ponto, conta Agassis, há uma peculiaridade.

“Se a empresa lançar um produto, esse item não precisará ser cadastrado no sistema. Isso porque, por meio de uma interface, assim que a nota fiscal referente à novidade entra na empresa, os dados são automaticamente cadastrados no GKO Frete”, explica.

Aplicação O momento seguinte do projeto foi a implementação, seguida pela etapa de testes. A analista de Negócios da GKO Informática em Porto Alegre, Kátia Becker, ressalta que essa fase foi realizada numa base virtual, nada, ainda, sendo feito no ambiente de produção das Ferramentas Gerais. “Trabalhamos num ambiente paralelo, sem vínculos com a operação real”, assegura.

Agassis: departamento de TI das transportadoras deve colaborar

Agassis revela que, geralmente, são três ambientes utilizados – teste, produção e homologação –, destinados a análises integradas, onde são avaliados os módulos de forma integrada, desde a criação dos dados no ERP e na transportadora. No caso das Ferramentas Gerais, foram usados dois ambientes, teste e produção. “O primeiro serve para analisarmos a ferramenta, suas

Empresa oferece soluções completas em suprimentos industriais

A

s Ferramentas Gerais (FG) são um grande player do setor de suprimentos destinados à Manutenção, Reparo e Operação (MRO) para os mais variados segmentos industriais e de serviços. Fundada em 1957, atualmente possui 12 unidades no Rio Grande do Sul, Santa Catarina, Paraná, São Paulo, Minas Gerais, Bahia e Pernambuco, que atendem aos seus mais de 120 mil clientes todo o Brasil. A empresa possui mais de 127 mil m2 de área construída – entre lojas e depósitos – e cerca de dois mil colaboradores. Seu sistema de gestão é certificado pela ISO 9001:2008.

As Ferramentas Gerais operam com canais de venda diferenciados, que incluem lojas, venda externa e televen-

das, chegando até as Factory Stores, instaladas dentro da estrutura física de grandes empresas. Em São Paulo, a empresa mantém a maior loja de MRO da América Latina, instalada em uma área com mais de oito mil m2. As Ferramentas Gerais contam ainda com centros de distribuição em todas as suas unidades, sendo que os maiores estão presentes em Contagem (MG), Itu (SP), Curitiba (PR) e Viamão (RS).

A empresa trabalha com um mix de produtos de 120 mil itens, distribuídos em 24 linhas, além de atuar também no negócio de metais e de máquinas, com a FG Máquinas e FG Metais, que mantêm estoque de itens específicos para estas áreas de atuação.

interfaces, e verificar se as informações das transportadoras estão vindo de forma correta.” Nesse período, garante, já foi possível passar alguns dados para as Ferramentas Gerais. Sem revelar números, o gerente diz que nos primeiros conhecimentos de transporte o sistema já mostrou diferenças e a possibilidade que havia para a redução de custos.

O executivo recorda que essa fase de teste não dependeu apenas do trabalho da GKO. “Como tivemos que implementar o GKO Frete justamente no período em que eles consolidavam seu ERP, algumas informações – como código dos itens, quantidade e peso da mercadoria – não condiziam com aqueles dados que tínhamos quando parametrizamos o sistema”, relata. Apesar disso, não houve mais problemas, sendo necessários apenas alguns ajustes.

Operação Após o período de verificação, que nas Ferramentas Gerais durou três meses, foi o momento colocar a tecnologia em prática. “Migramos os dados obtidos no período de teste para o ambiente corporativo da matriz da empresa”, diz. Agassis ressalta que a análise inicial é realizada apenas com os dados enviados por um fornecedor de transporte, para que seja avaliado, mais uma vez, o funcionamento do sistema. “Escolhemos a transportadora que mais empregava tecnologia e já trabalhava, por exemplo, com o envio de dados via EDI (Electronic Data Interchange, ou troca eletrônica de dados)”, informa.

O gerente afirma que, após uma semana, um segundo parceiro de transporte da empresa foi introduzido no

sistema. “É rápido, pois o cálculo de frete de um fornecedor não interfere no do outro”, garante. O executivo completa dizendo que a introdução de todas as transportadoras levou cerca de um ano, ritmo definido pelas Ferramentas Gerais.

Logo no início, alguns resultados já podem ser mensurados. Agassis conta que, na última visita à empresa, no início do mês de janeiro, 70% do frete eram analisados por meio do sistema da GKO, o que, de acordo com ele, já gerava uma redução de pelo menos 10% nos custos com transporte.

Na ocasião, os 30% restantes que não eram verificados estavam relacionados à troca de transportadoras, mudança de tabela de fretes e, ainda, à adequação do departamento de TI de alguns fornecedores de transportes.

TRANSPORTE

Resultados Já o supervisor de Transportes das Ferramentas Gerais divulga dados mais recentes, que mostram a evolução do processo. Segundo ele, hoje, 90% do frete na empresa é verificado com o auxílio do GKO Frete. O trabalho é acompanhado por três colaboradores.

Marinsek conta que, para alcançar esse índice, a organização adotou medidas severas, sempre baseadas nas informações obtidas pela análise do GKO Frete. Ele cita que a primeira ação foi reduzir o número de transportadoras. “Tínhamos cerca de 70 fornecedores; hoje temos 30”, revela. A otimização não levou muito tempo. O supervisor calcula que, em quatro meses, o número de transportadoras foi reduzido em 50%.

As decisões não param. “Nossa meta até julho é reduzir ainda mais o números de transportadoras”, anuncia. O perfil dos parceiros de transporte das Ferramentas Gerais é composto por empresas de carga fracionada que realizam operações em nível nacional.

Regionalmente, são utilizados os serviços de empresas menores. “Conseguimos identificar alguns gargalos, como por exemplo a presença, numa mesma região, de mais de uma transportadora fazendo a operação. O sistema nos per-

GKO Frete ajudou a otimizar o número de fornecedores de transporte

mitiu identificar qual delas estava com o valor de frete mais adequado e tinha o melhor nível de serviço”, diz.

A retirada dos fornecedores já traz reflexos positivos nas contas da empresa. “Reduzimos o custo de frete sobre a receita líquida”, garante. A empresa não revela o índice obtido, mas informa que o ideal para o negócio é 2,5%.

O supervisor comemora e revela que a companhia reduziu em cerca de 0,50% o valor total de frete gerado ao mês, índice para ele considerável, se levado em consideração o volume de transporte realizado pela companhia, cujos índices absolutos a empresa não revela. Sem revelar números, o executivo garante, também, que houve melhora no acerto das entregas.

O departamento contábil foi outro beneficiado com a introdução da tecnologia. “A morosidade na conferência nos causava alguns atrasos nos pagamentos”, reconhece Marinsek. A demora se devia ao fato de todo o processo ser realizado manualmente, sendo preciso digitar os dados das notas para depois repassar para que o financeiro fizesse a demanda contábil e o pagamento. “Com o GKO Frete esse processo é automático. Usando o recurso do EDI temos um trânsito de documentos com as transportadoras, e elas conosco. Apertamos um botão e o frete está checado e o pagamento é liberado”, completa.

Planejamento

Para Morais, é importante o sistema ofertar uma gama variada de indicadores 62 - Revista Tecnologística - Maio/2010

Para o supervisor de Transportes das Ferramentas Gerais, o trabalho agora é manter o que foi implementado e dar continuidade ao projeto, definido em

três etapas. “Iniciamos com a customização do pagamento do frete de saída.

Nosso segundo passo é implementar a mesma sistemática para o frete inbound, finalizando com a aplicação de módulos de ocorrências”, descreve.

Segundo Marinsek, a empresa colocará mais força na avaliação das transportadoras. “Até julho deste ano devemos estar com estas novas funcionalidades operando”, comunica.

Já Agassis, da GKO Informática, ressalta que a função da companhia é demonstrar a operacionalidade dos módulos. Ele conta que são 99 ocorrências pré-formatadas, o que permite saber, por exemplo, se a entrega foi feita ou houve extravios no caminho entre o CD e o cliente.

O gerente Corporativo de Planejamento de Logística das Ferramentas Gerais, Evandro Morais, faz uma ressalva. “A complexidade do nosso negócio e a peculiaridade da distribuição que praticamos exige um TMS que sustente essas variáveis. O sistema precisa ser confiável e nos ofertar uma gama de indicadores para monitoramento, quase que em tempo real, do comportamento do frete das Ferramentas Gerais. Acima de tudo, tem de nos oferecer possibilidades de correção na busca da melhor relação entre custo e nível de serviços. Nesse sentido, o GKO tem nos atendido satisfatoriamente”, diz.

Fábio Penteado

GKO Informática: (21) 2533-3503 Ferramentas Gerais: (51) 3358-1077

PESQUISA

Fotos: Divulgação

Uma comparação entre o comportamento real e o planejado pelo consumidor em resposta à falta de estoques Walter Zinn e Peter C. Liu

2ª parte Introdução

A

falta de produtos – ou quebra de estoques – no varejo é objeto de crescente interesse por parte de pesquisadores profissionais. Após um período de atividade de pesquisa esporádica, as maiores contribuições publicadas nos últimos anos aumentaram significativamente o conhecimento a esse respeito. Esse interesse está se desenvolvendo em dois grandes caminhos: um procura estimar os índices de falta de estoques (ou OOS, da sigla em inglês para out-of-stock) nas prateleiras ou do estoque interno das lojas, enquanto o objetivo do outro é entender a resposta do consumidor à falta do produto que procura.

Esta pesquisa vai pelo segundo caminho. Ela amplia a literatura, focando na resposta real do consumidor à quebra de estoque. Isto contrasta com a maior parte da literatura corrente, que está baseada na resposta planejada pelo consumidor, ou seja, no que ele intencionava fazer após a ocorrência do stockout. O

64 - Revista Tecnologística - Maio/2010

comportamento planejado do consumidor usualmente é capturado tanto em experimentos quanto em entrevistas na saída da loja, quando é perguntado a ele o que pretende fazer em resposta à falta do produto. Na presente pesquisa, depois de serem voluntários em uma pesquisa realizada imediatamente após a experiência de não encontrar o produto, os consumidores participantes eram reentrevistados aproximadamente 30 dias depois e questionados sobre o que haviam realmente feito a respeito.

Esta distinção é importante porque o comportamento real e o pretendido não necessariamente se casam, conforme alertado por Schary e Becker (1978).

Como resultado dessa constatação, os administradores devem saber se é prudente tomar as decisões sobre as políticas de estoque da loja com base apenas no comportamento pretendido do consumidor. Na prática, quando enfrenta uma situação de OOS, o pessoal da loja tem apenas a informação do que o consumidor intenciona fazer para basear suas ações. Todavia, é o comportamento real desse consumidor que trará maiores consequências para o varejista.

Será que o comportamento pretendido em resposta a uma falta de produto confere com o comportamento real? Será que os consumidores manterão aquelas intenções? Nossos resultados apontam que eles quase sempre as mantêm quando o comportamento pretendido é desistir da busca pelo produto. Por outro lado, o comportamento pretendido normalmente bate pouco com o real quando o consumidor declara que vai adiar a compra e retornar à loja no futuro. Os resultados são variados quando a intenção declarada é procurar pelo item faltante em uma loja concorrente.

Para aprofundar nosso entendimento do comportamento do consumidor em resposta à falta de produtos no varejo, nós também examinamos o impacto das características do produto, das características do consumidor e variáveis situacionais em seu comportamento real e pretendido. Os resultados para três dessas variáveis estão destacados abaixo.

Primeiro, os consumidores fiéis à loja são mais propensos a realmente adiar a compra ou desistir. Consumi-

dores fiéis também são menos propensos a seguir a intenção declarada de ir a uma loja concorrente em resposta à falta do produto. A lista prévia de compras (ou seja, a compra planejada versus aquela de impulso) é a segunda variável destacada. Consumidores com um item específico em mente para comprar tendem a ter comportamentos declarados e reais mais condizentes, seja qual for a intenção declarada.

Terceiro: consumidores que percebem o item como único são mais propensos a seguir o comportamento pretendido de adiar a compra, e menos propensos a manter a intenção declarada de buscar uma loja concorrente.

A primeira parte deste trabalho – publicada na edição de abril da Tecnologística – trouxe a descrição do método da pesquisa, que inclui o processo de seleção das variáveis, os procedimentos de coleta de dados e a análise destes dados. Esta segunda e última parte apresenta os resultados e é seguida de limitações, conclusões e uma seção de implicações gerenciais.

É importante a distinção entre o comportamento real e o pretendido para definir as políticas de estoque das lojas

mente seguir com a intenção expressa e ir para uma loja concorrente. Duas outras combinações comportamentais comuns são desistir de procurar pelo produto depois de expressar a intenção de adiar ou de ir para outra loja. As combinações menos comuns são adiar ou ir para uma loja concorrente, depois de expressar a intenção de desistir; e adiar depois de expressar a intenção de ir para uma loja concorrente.

Os resultados na Figura 1 também sugerem que existem instâncias nas quais o comportamento que se expressou bate com o comportamento real, e outras em que não bate. Esta é uma questão importante, porque a maioria das lojas utiliza apenas o comportamento pretendido do consumidor para guiar suas políticas com relação à falta de produtos em estoque.

Uma instância em que os comportamentos real e pretendido combinam é quando o consumidor expressa a intenção de desistir de procurar pelo produto.

82% dos respondentes que realmente desistiram da compra expressaram a intenção de fazê-lo. Por outro lado, apenas cerca da metade dos consumidores que expressaram a intenção de ir para um concorrente realmente o fez. Isto é interessante, porque alguns daqueles que expressaram a intenção de adiar ou desistir na realidade foram para outra loja, e o número total de consumidores que fez isso se aproxima do número de consumidores que expressaram essa intenção.

Resultados A seção de resultados começa com uma comparação entre o comportamento real e o pretendido do consumidor em resposta a uma falta de produto em estoque. A comparação cobre sistematicamente cada uma das seis combinações comportamentais descritas anteriormente.

Comparação entre o comportamento real e o pretendido do consumidor em resposta a uma falta de produto em estoque Repare na Figura 1 que, enquanto a maioria dos consumidores afirma pretender adiar a compra ou ir para outra loja, o comportamento real mais comum é desistir da compra do item. Note também que a combinação comportamental mais comum é real-

Figura 1: Combinações de comportamentos pretendido e real Maio/2010 - Revista Tecnologística - 65

PESQUISA

intenção de voltar à loja, consumidores tendem a realmente retornar se eles têm um item específico em mente para comprar. Finalmente, quanto mais único, singular, o item for considerado, mais provável será o consumidor retornar à loja quando ele expressa esta intenção.

Robusto Variável

Coef.

Std. Err.

z

P>lzl

Fidelidade à loja

.5352028

.1085457

4.93

0.000

Preços da loja

.2858635

.1251391

2.28

0.022

Singularidade do produto

.2965792

.1633863

1.82

0.069

Lista prévia

.2537258

.1543175

1.64

0.100

Tabela 4 – Comportamento pretendido Adiar; comportamento real Adiar

Além disso, o comportamento pretendido casa muito pouco com o real quando o consumidor expressa a intenção de retornar à loja num outro dia para comprar o item que não encontrou; apenas um em cada três realmente voltou à loja. Portanto, como uma regra geral, quando o consumidor expressa a intenção de desistir da compra, ele quase sempre desiste. Quando ele expressa a intenção de ir para uma loja concorrente, cerca da metade realmente o faz.

Finalmente, apenas um terço dos consumidores que expressaram a intenção de retornar à loja de fato fez isto.

Variáveis explicando o comportamento real e o pretendido Os resultados dos seis Modelos Probit são mostrados na Figura 1.

Conforme discutido anteriormente, existe um modelo para cada uma das seis combinações comportamentais na pesquisa. Em cada caso, a variável dependente é dicotômica: o consumidor pode escolher ou não uma combinação. As características do produto, bem como as características pessoais do consumidor e as variáveis situacionais inicialmente selecionadas como as variáveis independentes, são as mesmas para todos os modelos. A versão final de cada modelo, apresentada nas Tabelas de 4 a 9, foi obtida pela eliminação das variáveis independentes não-significantes. através de um processo de eliminação inverso.

66 - Revista Tecnologística - Maio/2010

Comportamento pretendido, Adiar; Comportamento real, Adiar A Tabela 4 sugere que quatro variáveis explicam a combinação comportamental do adiamento pretendido e do real: fidelidade à loja, preço, singularidade do produto e lista de compras prévia. Quanto mais alto o nível de lealdade do consumidor para com a loja, mais ele estará predisposto a retornar àquela loja para comprar o item que faltou depois de expressar esta intenção.

O relacionamento entre os preços praticados pelas lojas e essas combinações comportamentais é positivo.

Quanto maior for a percepção de que uma loja concorrente terá preços maiores, mais provável será que o consumidor cumpra sua intenção declarada de retornar à loja. A lista de compras, que tem um alto valor se o consumidor sabe o que ele pretende comprar antes de entrar na loja, e tem baixo valor se ele pretende comprar por impulso, está diretamente relacionada a esta combinação comportamental. Depois de expressar a

Comportamento pretendido, Adiar; comportamento real, Sair e ir para um concorrente A combinação comportamental de pretender adiar a compra como resposta à falta do produto, mas na realidade desistir da compra, é explicada pelas variáveis fidelidade à loja, urgência e preço de compra. A fidelidade está diretamente relacionada a essa combinação comportamental.

Consumidores fiéis à loja são mais propensos a desistir da busca pelo item, mesmo depois de expressarem a intenção de voltar à loja. Inversamente, quanto maior a urgência em comprar o item em OOS, menor a probabilidade de o consumidor realmente desistir depois de indicar a intenção de adiar a compra. Isto deve ocorrer porque consumidores com urgência de comprar aquele item dificilmente expressarão a intenção de adiar a compra.

A variável preço está diretamente relacionada a esta combinação comportamental. Consumidores que buscam preços baixos estão mais propensos a realmente desistir depois de expressar a intenção de adiar. Isto ocorre possivelmente porque os itens de vestuário não são normalmente uma necessidade imediata e os consumidores decidem esperar até que os preços estejam mais baixos.

Robusto Variável

Coef.

Std. Err.

z

P>lzl

Valor do tempo

-.2312469

.1186764

1.95

0.051

Tabela 5 - Comportamento pretendido Adiar; comportamento real Sair e ir para um concorrente

PESQUISA

Robusto Variável

Coef.

Std. Err.

z

P>lzl

Fidelidade à loja

.3313593

.0954994

3.47

0.001

Urgência

-.211339

.1056893

-2.00

0.046

Preço do comprador

.1808424

.0989154

1.83

0.068

Tabela 6 – Comportamento pretendido, Adiar; comportamento real, Sair e Abandonar a Compra

Comportamento pretendido, Sair e ir para um concorrente; comportamento real, Sair e ir para um concorrente Quatro variáveis são importantes para explicar esta combinação comportamental (Tabela 7). Três são inversamente relacionadas. A primeira é a fidelidade à loja. Quanto menos fiel o consumidor

68 - Revista Tecnologística - Maio/2010

for, mais provável será ele ir a uma loja concorrente depois de manifestar a intenção de fazê-lo. A próxima variável é a singularidade do produto. Quanto menor a percepção do consumidor de que o item da loja original é único, mais provável será ele realmente ir para uma loja concorrente depois de expressar essa in-

tenção. Da mesma forma, consumidores que não percebem a si próprios como pessoas que compram pelo preço estão mais propensos a ir para outra loja após manifestar a intenção de fazer isso. Estes consumidores estão mais limitados pelo preço da loja onde originalmente intencionavam comprar.

A única variável diretamente relacionada é a lista prévia de compras.

Quanto mais específico for o consumidor sobre o item que pretende comprar, mais provável será que ele vá de fato a um concorrente depois de manifestar essa intenção.

Comportamento pretendido, Sair e ir para um concorrente; comportamento real, Sair e desistir da compra Conforme descrito na Tabela 8, três variáveis explicam esta combinação

Robusto Variável

Coef.

Std. Err.

z

P>lzl

Fidelidade à loja

-.5240158

.1063494

-4.93

0.000

Lista prévia de compras

.270115

.1267913

2.13

0.033

Preço do comprador

-.2028586

.0953699

-2.13

0.033

Singularidade do produto

-.3387313

.1741069

-1.95

0.052

Tabela 7 – Comportamento pretendido, Sair e ir para um concorrente; comportamento real, Sair e ir para um concorrente

comportamental: entendimento, preço da loja e lista prévia de compras. Quanto mais entendimento o consumidor tiver sobre um stockout, mais provável será ele desistir depois de expressar a intenção de ir para um concorrente.

Consumidores que não acreditam que outra loja tenha melhores preços estão mais propensos a abandonar a compra, mesmo que tenham dito que sua intenção era buscar a concorrência.

Finalmente, quanto menos certeza os consumidores tiverem acerca do item que pretendem adquirir, mais propensos estarão a desistir da procura depois de expressar a intenção de ir para uma loja concorrente.

Comportamento pretendido, Sair e desistir; comportamento real, Sair e desistir Existe apenas uma variável significante explicando a combinação comportamental de pretender desistir e realmente fazer isso. Um consumidor está mais propenso a de fato desistir da procura depois de expressar esta intenção quando a falta do produto não o surpreende, conforme demonstrado na Tabela 9.

Os resultados descritos nesta seção estão resumidos na Figura 2. Ela mostra todas as seis combinações comportamentais e as variáveis independentes que têm uma relação significativa com cada uma. Os percentuais indicados se referem ao comportamento real dos consumidores, dado o comportamen-

to pretendido que eles expressaram previamente. Por exemplo, 29% dos consumidores que disseram ter intenção de adiar a compra na verdade foram a uma loja concorrente.

Limitações, conclusões e implicações gerenciais Algumas limitações devem ser consideradas quando da avaliação destes resultados. A primeira é a natureza de curto prazo dos dados coletados.

O comportamento real foi medido aproximadamente 30 dias depois da ocorrência da falta do produto em estoque. Pode haver algumas mudanças no comportamento do consumidor no longo prazo, mas isso não foi capturado nesta pesquisa. Em segundo lugar, a pesquisa foi conduzida no varejo de vestuário, em que os hábitos de consumo são diferentes dos de outras indústrias. Mais pesquisas em diferentes tipos de varejo são necessárias para adicionar uma validação maior a estas descobertas. Finalmente, a pesquisa capturou apenas os consumidores atuais do varejo de vestuário.

Consumidores que não frequentam mais aquele varejista, alguns possivelmente por causa de experiências anteriores de stockouts, não estão incluídos neste estudo.

Conforme dito anteriormente, as metas desta pesquisa eram: 1) comparar o comportamento pretendido e o

PESQUISA

Robusto Variável

Coef.

Std. Err.

z

P>lzl

Entendimento

.5859096

.1620358

3.62

0.000

Preços das lojas

-.3046452

.1238743

-2.46

0.014

Lista prévia de compras

-.2783064

.1224067

-2.27

0.023

Tabela 8 – Comportamento pretendido, Sair e ir para um concorrente; comportamento real, Sair e desistir da compra

real do consumidor em resposta a um stockout; e 2) examinar as características dos produtos, dos consumidores e as variáveis situacionais que poderiam explicar o seu comportamento. A conclusão para cada uma dessas metas está descrita abaixo.

O comportamento pretendido frequentemente casa com o que o consumidor expressou quando ele disse pretender abandonar a compra. Este foi o caso em aproximadamente cinco de cada seis consumidores pesquisados. O comportamento de desistir da compra resulta em perda de possibilidades de vendas atuais e futuras. Note, todavia, que os consumidores raramente vão a uma loja concorrente depois de expressar a intenção de desistir. Aparentemente, quando eles indicam uma intenção de desistir da compra, a venda é perdida, mas o concorrente não se beneficia disso.

Por outro lado, cerca da metade dos consumidores que expressaram a intenção de ir para uma outra loja realmente o fez. A maioria dos que não foram desistiu da compra e muito poucos voltaram à loja para comprar o item em OOS. Assim, a intenção expressa de ir para um concorrente pode razoavelmente predizer que ou o consumidor realmente vai buscar uma loja concorrente, ou vai desistir da compra; ela também é útil para prever que ele não irá voltar à loja original para buscar o item que não encontrou.

70 - Revista Tecnologística - Maio/2010

O adiamento que o consumidor expressa raramente casa com o adiamento real da compra. O comportamento real de consumidores que expressaram uma intenção de voltar à loja original é quase que igualmente dividido entre as opiniões de adiar, ir para uma loja concorrente ou desistir da compra.

Portanto, a resposta real do consumidor ao stockout é difícil de antecipar neste caso.

Quanto ao segundo objetivo da pesquisa, foram identificadas cinco variáveis independentes com relação significativa para mais de uma combinação comportamental para o real e o pretendido. Quatro dessas variáveis levam a maiores discussões devido às suas implicações gerenciais: fidelidade à loja, lista prévia de compras, preço da loja e a singularidade do produto.

Fidelidade à loja e lista prévia afetam três combinações comportamentais, enquanto as duas últimas variáveis afetam duas cada uma. A fidelidade à loja aumenta a probabilidade que o consumidor terá tanto de adiar como de abandonar a busca pelo produto, quando ele diz pretender adiar; e reduz a probabilidade de

ele ir a uma loja concorrente depois de expressar a intenção de fazê-lo.

Consequentemente, a lealdade revela-se importante no gerenciamento de stockouts, tanto para evitar de os clientes irem para outra loja quanto para fazê-los retornar à sua loja depois de não encontrar o produto.

A lista prévia de compras também impacta três combinações comportamentais. Quando os consumidores têm um item específico em mente, é mais provável que sigam com sua intenção prévia, seja ela retornar à loja ou ir para a concorrência. Ter um item específico em mente também torna menos provável que eles desistam da compra após afirmarem a intenção de ir para uma loja concorrente. Isto sugere que consumidores com um item específico em mente costumam manter seu comportamento pretendido.

Conforme o esperado, a percepção do consumidor de que a loja tem bons preços torna mais provável que ele realmente retorne depois de expressar a intenção de fazer isso. Essa percepção também torna menos provável que ele afirme ter intenção de ir para uma loja concorrente e depois desista da compra.

Finalmente, a singularidade do produto pode ser uma boa variável para antecipar o comportamento real de retornar à loja. Quando o produto é percebido como único, os consumidores tornam-se menos propensos a buscar uma loja concorrente, mesmo que tenham expressado a intenção de fazer isso. Isto também torna mais provável que eles mantenham a intenção de retornar à loja no futuro.

Robusto Variável

Coef.

Std. Err.

z

P>lzl

Surpresa

-.2283945

.0967049

-2.36

0.018

Tabela 9 – Comportamento pretendido, Sair e desistir; comportamento real, Sair e desistir

PESQUISA

Figura 2 – Sumário de Resultados

Uma série de implicações gerenciais pode ser tirada desta pesquisa. Os resultados apresentados mostram que existem instâncias nas quais o comportamento pretendido pode ser um bom método de previsão do comportamento real, e outras em que não pode. Assim, quando os administradores acreditam que a resposta real do consumidor será deixar a loja, ele deve levar isto em consideração e tomar uma atitude. Esta atitude pode ser oferecer um produto substituto ou uma remediação, como, por exemplo, um desconto ou um valecompras. Tal resposta pode ser útil, por exemplo, se o consumidor afirmar que a atitude que irá tomar com relação à falta do produto será procurar um concorrente. Isto porque os consumidores quase sempre seguem esta sua intenção.

A mesma atitude por parte do varejista também pode ser de ajuda nos casos em que o consumidor anuncia a intenção 72 - Revista Tecnologística - Maio/2010

de voltar à loja futuramente. Visto que ele raramente cumpre esta intenção, os gerentes devem também considerar uma resposta adequada para evitar perder a venda.

Além disso, uma remediação ao consumidor por parte do varejo poderia ser igualmente apropriada para aqueles clientes que têm um item específico em mente para comprar, já que eles são mais propensos a cumprir a intenção manifestada. Não somente um pacote de ofertas deve estar disponível para os gerentes das lojas, mas também os vendedores devem ser treinados a avaliar a intenção do consumidor após uma experiência de stockout e determinar quando oferecer um produto substituto ou uma remediação apropriada para cada caso particular. Finalmente, numa abordagem de longo prazo para gerenciar as quebras de estoque, os resultados mostram que os administradores

também podem reduzir as chances de o consumidor deixar a loja em resposta a um stockout se eles agirem no sentido de aumentar a fidelidade à loja e a singularidade dos produtos ali vendidos.

Walter Zinn Professor de Logística Chefe do Departamento de Marketing e Logística Fisher College of Business, Universidade Estadual de Ohio zinn_13@fisher.osu.edu Peter C. Liu Analista Sênior de Pesquisas do Escritório de Planejamento e Pesquisa Institucional da Universidade de Miami pliu@miami.edu Tradução: Silvia Marino

A íntegra desta pesquisa, incluindo a revisão de literatura, o Modelo Probit adotado e a bibliografia, está em www.tecnologistica.com.br

EVENTOS

Prêmio ILOS destaca os melhores da logística em 2009 Pelo quarto ano consecutivo, a DHL Supply Chain é a vencedora do prêmio, que reconhece os melhores PSL do mercado brasileiro

O

da premiação geral, houve também o reconhecimento dos melhores PSL em nove categorias (veja tabelas).

Novamente, como ocorreu nas três últimas edições do Prêmio, a DHL Supply Chain foi a grande vencedora, sendo reconhecida ainda em primeiro lugar nos segmentos de Alimentos e Bebidas; Automotivo e Autopeças; Comércio Varejista; Eletroeletrônicos; Higiene, Limpeza e Farmacêutico e Químico e Petroquímico. O maior reconhecimento da DHL foi por sua excelência em serviços de armazenagem, e, entre os que a escolheram como a melhor,

Antonio Carlos Bertagnoli/ACBFotos

Prêmio ILOS de Logística, um dos mais importantes reconhecimentos do mercado nacional da área de supply chain management, foi entregue no dia 26 de abril em São Paulo, durante o FutureLog, II Fórum Internacional de Inovações em Logística, evento organizado pelo próprio Instituto de Logística e Supply Chain, com o patrocínio da Volvo do Brasil e da Pamcary, além do apoio da Revista Tecnologística. O prêmio reconhece os dez melhores Prestadores de Serviços Logísticos (PSL) atuantes no mercado brasileiro, eleitos pelos profissionais da área. Além

46% eram seus clientes. Os demais vencedores do prêmio, na categoria geral, foram (em ordem decrescente): Julio Simões Logística, Ceva Logistics, TNT Mercúrio, Rapidão Cometa, Aliança Navegação e Logística, Kuehne+Nagel, ALL Logística, Log-In Logística e Penske Logistics.

Além delas, foram reconhecidas as empresas Vale, em 1º lugar no segmento Automotivo; Martin Brower, 2º lugar no setor de Alimentos e Bebidas; Expresso Jundiaí, 2ª no setor de Higiene, Limpeza e Farmacêutico; e Dalçóquio, 2ª colocada no segmento Químico e Petroquímico.

Este ano, 331 profissionais ajudaram a escolher os vencedores, cada um podendo votar em dois PSL diferentes.

A eleição se deu através de um questionário, sem lista prévia de empresas.

Os votos podiam vir tanto de clientes das empresas como de não-clientes, já que o prêmio analisa a percepção dos usuários dos serviços. Os vencedores receberam em média 64% de votos de clientes e 36% de não clientes. Ao todo, a lista dos PSL mais lembrados tinha 255 empresas diferentes citadas, indo o prêmio para os que obtiveram maior número de votos.

Melhores e diferentes

Maurício Barros, diretor de Desenvolvimento de Negócios da DHL, recebe o prêmio de 1ª lugar de Maria Fernanda Hijjar, do ILOS 74 - Revista Tecnologística - Maio/2010

Durante a apresentação do prêmio, Maria Fernanda Hijjar, diretora de Inteligência de Mercado do ILOS,

AMOSTRA

VENCEDORES - GERAL

Instituto de Logística e Supply Chain

Setores dos profissionais de logística que votaram na pesquisa

1º

1º Lugar: DHL Supply Chain A DHL foi reconhecida por sua excelência em armazenagem. Dos votos recebidos pela empresa, 46% vieram de clientes.

2º

2º Lugar: Julio Simões Logística A Julio Simões foi reconhecida pela sua excelência em transporte de carga fechada, e 63% dos votos recebidos vieram de clientes.

3º

3º Lugar: Ceva Logistics A Ceva foi reconhecida por sua excelência em serviços de armazenagem.

Do total de votos recebidos pela empresa, 54% vieram de clientes.

4º Lugar: TNT Mercúrio A TNT foi reconhecida pela excelência em serviços de carga fracionada, sendo que 48% dos votos recebidos vieram de clientes da empresa.

4º apresentou alguns dados sobre o mercado brasileiro de operadores logísticos, juntando dados da pesquisa que deu origem ao prêmio e informações do Panorama de Operadores Logísticos, levantamento feito anualmente pela Revista Tecnologística. De acordo com a diretora, alguns aspectos diferenciam os PSL vencedores dos demais. O primeiro deles é o faturamento anual médio, que entre os vencedores é de R$ 925 milhões, contra R$ 174 milhões das outras empresas. Outro fator de destaque é a certificação, presente em 85% dos ganhadores do prêmio, contra 67% nos demais.

A atuação no exterior é outro diferencial, já que 69% dos premiados possuem escritórios fora do país, contra apenas 22% dos não-ganhadores.

Os ativos também pesam a favor dos vencedores, que em média possuem 12 armazéns, contra cinco das demais empresas. Na frota, a equação é mais equilibrada, pois o percentual apresentado pelos ganhadores do prêmio

(77% possuem frota própria) é próximo ao dos não-ganhadores (74%).

As principais excelências apontadas pelos votantes, ou seja, os serviços que consideram ser mais bem executados pelos ganhadores, são em transporte de carga fechada, apontado por 57%, e armazenagem, indicado por 54%. “Como se percebe, as atividades mais tradicionais da supply chain são aquelas consideradas mais importantes pelo mercado, apesar de toda a evolução que vem ocorrendo neste setor, com novas habilidades sendo acrescentadas no rol dos PSL”, afirma Maria Fernanda.

Nesta edição do prêmio, foi incluída pela primeira vez a questão da sustentabilidade entre as habilidades exigidas de um operador logístico. Entre os votantes, 17% afirmaram que a sustentabilidade é fator eliminatório na seleção de um parceiro logístico; 35% apontaram que é classificatório; 24% disseram que ainda não consideravam este aspecto, mas pensavam em incluir em

5º Lugar: Rapidão Cometa O Rapidão foi reconhecido principalmente por seus serviços de transporte de carga fracionada.

Dos votos recebidos, 62% dos votos vieram de clientes.

5º

6º Lugar: Aliança Navegação e Logística A Aliança foi reconhecida pelo mercado principalmente pelos serviços de transportes de carga fechada. Dos votos recebidos pela empresa, 100% vieram de clientes.

6º

7º Lugar: Kuehne+Nagel A KN foi rconhecida pelo mercado principalmente pela excelência dos serviços de logística internacional, tendo recebido votos de 82% de clientes de sua carteira.

7º 8º

8º Lugar: ALL Logística O reconhecimento da ALL veio pela excelência de seus serviços de transporte de carga fechada. Dos votos recebidos, 83% vieram de seus clientes.

9º 10º

9º Lugar: Log-In Logística O mercado reconheceu a Log-In pela excelência nos serviços de transporte de carga fechada e gerenciamento intermodal. Todos os votos recebidos pela empresa vieram de seus clientes.

10º Lugar: Penske Logística A Penske foi eleita principalmente pela excelência de seus serviços de armazenagem. Dos votos recebidos, 40% vieram de seus clientes.

Maio/2010 - Revista Tecnologística - 75

EVENTOS

QUEM GANHOU Excelência dos PSL Ganhadores

Instituto de Logística e Supply Chain

futuras seleções; e 15% não tinham previsão de incluir este item nos critérios de seleção. Os 8% restantes não souberam responder. De acordo com a diretora de Inteligência de Mercado do ILOS, embora ainda incipiente, a sustentabilidade tende a ser uma questão crescente na administração da cadeia logística e deve subir no ranking das habilidades exigidas de um PSL.

Logística em crescimento

Instituto de Logística e Supply Chain

Fazendo uma análise da evolução das atividades logísticas no Brasil, Maria Fernanda Hijjar mostrou dados da Tecnologística apontando que, em 1997 (ano do primeiro Panorama de Operadores Logísticos da revista), a

receita bruta anual dos operadores era de R$ 29 milhões, tendo passado para R$ 234 milhões em 2008.

De acordo com o mesmo levantamento, o número de PSL atuantes

VENCEDORES POR SEGMENTO

Eletroeletrônico 1º Lugar: DHL Supply Chain 2º Lugar: Penske Logistics

Agronegócio 1º Lugar: Vale 2º Lugar: ALL Logística

Higiene, Limpeza e Farmacêutico 1º Lugar: DHL Supply Chain 2º Lugar: Expresso Jundiaí

Alimentos e Bebidas 1º Lugar: DHL Supply Chain 2º Lugar: Martin Brower

Químico e Petroquímico 1º Lugar: DHL Supply Chain 2º Lugar: Dalçóquio

Automotivo e Autopeças 1º Lugar: DHL Supply Chain 2º Lugar: Ceva Logistics

Papel e Celulose 1º Lugar: Julio Simões Logística 2º Lugar: Log-In

Comércio Varejista 1º Lugar: DHL Supply Chain 2º Lugar: Ceva Logistics

Siderurgia e Metalurgia 1º Lugar: Aliança Navegação e Logística 2º Lugar: Julio Simões Logística

76 - Revista Tecnologística - Maio/2010

no mercado brasileiro saltou de 35 em 1997 para 168 em 2008.

Segundo ela, a tendência do mercado, que começa a atingir sua maturidade, é de estabilização no número de players. Prova dessa maturidade é que, entre as empresas que atuam no país, 64% estão há mais de dez anos no mercado, sendo que o tempo médio de atuação é de 13,3 anos.

A diretora apresentou ainda alguns dados da Pesquisa de Terceirização em Logística 2009, realizada pelo Coppead/UFRJ. De acordo com o trabalho, a logística é considerada uma vantagem competitiva estratégica para 91% das empresas brasileiras, um índice superior ao apurado na América no Norte (84%), Europa (88%) e Ásia-Pacífico (88%). O percentual dos custos logísticos utilizados pelas empresas para pagamento dos PSL é de 63% no Brasil, contra 66% na Europa, 62% na Ásia-Pacífico e 47% na América do Norte.

ILOS: (21) 3445-3000

EVENTOS

Intermodal mostra crescimento ininterrupto do setor de logística internacional Em sua 16ª edição, a Intermodal South America, feira internacional de carga e logística, realizada entre os dias 6 e 8 de abril, no Transamérica Expo Center, em São Paulo, continuou apresentando crescimento no público visitante e expositores. Este ano, o evento contou com 500 expositores do Brasil e de inúmeros países de todos os continentes, e recebeu mais de 43.969 visitantes. Para se ter uma ideia, na sua primeira edição, em 1995, a feira teve 80 expositores, o que demonstra a crescente importância do setor. A forte presença internacional mostrou também que o Brasil está definitivamente no mapa dos lugares onde as empresas devem estar. O evento teve ainda 18 horas de palestras, e em seus três dias apresentou ao mercado inúmeras novidades e soluções. Veja a seguir as mais importantes.

Transportadora unifica identidades e lança TNT Araçatuba

A TNT, que adquiriu o Expresso Araçatuba em abril de 2009, acaba de unificar sua identidade visual e lançar nova marca no Brasil: a TNT Araçatuba. A estratégia é a mesma utilizada pela companhia no caso de outra das suas marcas no país, a TNT Mercúrio, cuja criação resultou da compra do Expresso Mercúrio pela multinacional em 2007. “A consolidação da identidade do grupo, que conta ainda com a TNT, contempla a integração completa dos nossos serviços. Na prática, significa que conectamos cinco mil municípios brasileiros à nossa malha de 200 países atendidos no mundo”, esclarece Ricardo Gelain, diretor de Políticas Comerciais e de Marketing da companhia.

“Nosso objetivo com essa unificação das marcas é que o cliente identifique

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a TNT como um fornecedor único de diversos serviços de transportes”, garante Roberto Rodrigues, presidente da TNT no Brasil. O executivo acrescenta, no entanto, que o país é um dos poucos em que a companhia atua nesse sistema de co-branding. Para Gelain, esta decisão se deve à penetração das marcas em regiões fora do Sudeste, agregando a força do nome Araçatuba no Centro-Oeste e no Norte, como já havia ocorrido com o Mercúrio.

A face mais visível da unificação das identidades do grupo é a estampa da frota que leva, de um lado, a marca TNT Araçatuba e, de outro, TNT Mercúrio.

Paralelamente, a nova marca agora receberá investimentos em tecnologia para

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Adquirido pela multinacional em 2009, o Expresso Araçatuba empresta a marca à TNT, assim como já havia acontecido com o Expresso Mercúrio

conseguir integrar-se aos sistemas já utilizados na companhia. “Ainda estamos em processo de análise de tudo o que será preciso e o valor do aporte necessário, mas já começamos a implantar ferramentas de scanning e código de barras. A meta é termos todas as 124 filiais nacionais padronizadas até o início do ano que vem”, informa Gelain. TNT: (11) 3573-7700

Two Aviation inicia atuação no Mercosul A empresa de táxi aéreo Two Aviation, pertencente ao Grupo Jad, anunciou na Intermodal que recentemente foi incluída no sistema da Receita Federal para a realização de voos internacionais de carga. Agora, a empresa pode trafegar em todos os países do Mercosul.

Para o responsável pela área Comercial e de Marketing da Two Aviation, Manuel Ferreira, diante do atual cenário econômico, a ampliação da atuação para o Mercosul traz boas expectativas de crescimento para a empresa. “Conquistamos um nicho de mercado que abre caminhos não somente para a Two, mas também

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Empresa foi autorizada a realizar transporte internacional de cargas

para seus parceiros ampliarem negócios no mercado externo”, comemora.

Para o executivo, 2010 será um ano de muitas oportunidades no segmento de carga expressa e na aviação de cargas no modelo fretamento, e a empresa

está preparada para investir comercialmente em busca de parcerias estratégicas nesse cenário. “Hoje, estamos organizados e totalmente focados na ampliação de novos negócios voltados aos segmentos que necessitam de agilidade e segurança nas transferências nos principais aeroportos”, diz.

Na opinião dele, a baixa oferta de empresas realmente adaptadas nesse segmento acaba trazendo prejuízos operacionais para importantes companhias. “Os Correios, por exemplo, tiveram dificuldades na obtenção de fornecedores adequados aos padrões exigidos”, exemplifica. (11) 3392-3744

EVENTOS

A Standard Logística e a Capital Realty, pertencentes aos mesmos acionistas, anunciaram investimentos de R$ 42 milhões e R$ 35 milhões, respectivamente, na expansão da infraestrutura e na ampliação dos negócios de ambas as companhias. A desenvolvedora imobiliária construirá um centro logístico em Itajaí (SC), enquanto a operadora promoverá melhorias nas unidades de Cambé (PR), Cubatão (SP) e Esteio (RS), além de aumentar a frota.

Apenas na filial de Cambé serão investidos R$ 15 milhões na construção de um CD frigorificado ao lado do Terminal Intermodal Rodoferroviário que a Standard mantém na região. A princípio, o empreendimento oferecerá cinco mil posições palete, mas deverá chegar a 15 mil posições à medida que a demanda for se consolidando. “Ao utilizar a nossa unidade de armazenagem, ligada à malha da ALL, o cliente poderá escoar sua carga, já desembaraçada pelo

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Standard e Capital Realty anunciam investimentos

Redex, diretamente para os portos de Paranaguá (PR) e São Francisco do Sul (SC).

Isso elimina a necessidade de transporte rodoviário e diminui os custos para o exportador”, explica José Luis Demeterco Neto, presidente da empresa.

O Terminal Intermodal Rodoferroviário de Cubatão (SP) receberá aportes de R$ 13 milhões para a construção de um desvio ferroviário que otimizará as operações entre Mato Grosso e São Paulo. Hoje, as cargas em contêineres são embarcadas no Terminal Intermodal de Alto Taquari (MT). De lá, vão pela malha da ALL até

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Rentank lança galpões com fechamento em telhas metálicas

O Grupo Rentank, já conhecido no segmento de locação e venda de galpões lonados, apresenta um novo produto no mercado. Trata-se do Flex Telha, um galpão com estrutura e fechamento em telhas metálicas que obedece às normas de segurança e resistência da ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas. Com

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o lançamento desse modelo, a fabricante deixa de atender apenas ao mercado emergencial de armazenagem e passa a oferecer uma solução para o segmento de planejamento.

Apesar de ser um empreendimento fixo, o Flex Telha apresenta uma série de vantagens em relação aos similares de alvenaria. Com opção de vãos de 20 m, 30 m ou 40 m para projetos com mais de 1.500 m2, o galpão metálico dispensa a necessidade de fundação e pode ser montado rapidamente. Apesar disso, o custo ainda é mais baixo que o dos galpões tradicionais e não tão distante do preço dos lonados. O valor investido na estrutura é recuperado em até três anos. (11) 4138-9266

a região de Campinas (SP), onde fazem transbordo para o modal rodoviário, antes de chegar a Cubatão. “Com a implantação do novo desvio, as cargas deste corredor intermodal chegarão diretamente à retroárea do Porto de Santos”, informa o executivo.

O ramal ferroviário que ligará Alto Taquari a Cubatão terá 1.100 km de extensão e deverá levar cerca de quatro meses para ficar pronto. O relatório sobre o impacto ambiental já foi entregue e a empresa espera receber em breve a licença para a construção. A operadora logística estima que, com o novo empreendimento funcionando já no segundo semestre, o volume movimentado nesse trecho seja duplicado.

Já na unidade de Esteio, a Standard empregará R$ 7 milhões para adicionar 6.500 posições palete à capacidade de armazenamento do CD frigorificado, que totalizará 25 mil posições palete ao final da obra. A empresa investiu, ainda, R$ 7 milhões na ampliação de sua frota. Foram adquiridos dois modelos da Volkswagen, o Worker 9-150 E e o Constellation 15.180, já habilitados para transportar carga seca, resfriada e congelada, e que contam com as mesmas tecnologias de rastreamento e gerenciamento de riscos do restante da frota da operadora.

O investimento da Capital Realty, fixado em R$ 35 milhões, envolve a construção de um novo condomínio logístico com estrutura completa de serviços para clientes diversos em armazéns modulares. O Mega Centro Logístico Intermodal Itajaí, cujas obras serão iniciadas no segundo semestre deste ano, seguirá o mesmo formato do já consolidado Mega Centro Logístico Intermodal Esteio. O empreendimento conta com área total de 36 mil m2 e liga o oeste do estado ao Vale do Itajaí.

Capital Realty: (41) 2169-6850 Standard: (41) 2118-2800

Complexo Portuário do Itajaí recebe investimentos

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Investimentos da SEP e de empresas privadas garantem a retomada das operações

Pouco mais de um ano após sofrer danos estruturais devido às chuvas que causaram destruição por todo o estado de Santa Catarina, o Complexo Portuário do Itajaí anuncia investimentos e a retomada plena, ainda este ano, das operações.

São diversas as iniciativas. A União, por meio da Secretaria Especial de Portos (SEP), aplicou R$ 350 milhões na reconstrução de dois berços do porto catarinense.

Outros R$ 64 milhões foram destinados à dragagem dos canais interno e externo e da bacia de evolução para 14 metros. Hoje, a profundidade é de 11 metros. A SEP também já liberou mais R$ 14 milhões para obras de realocação e reforço dos molhes, o que irá garantir mais segurança às manobras.

Além das obras de reconstrução com investimento federal, novos terminais privados estão sendo implantados nas margens direita e esquerda do Rio Itajaí. A previsão é de que as operações nesses locais comecem em quatro anos, elevando para 16 o número de berços disponíveis no complexo.

Para 2011, na segunda fase do Programa de Aceleração do Crescimento (PAC 2), a Secretaria já incluiu R$ 145 milhões nos investimentos. Nesse planejamento estão incluídas obras na retroárea e alinhamento do berço 4.

O diretor Técnico do Porto de Itajaí, André Pimentel, diz que apenas na retroárea serão investidos R$ 60 milhões para a instalação de rede pluvial e de esgoto, controle de incêndios, pavimentação e sistema de segurança. “Essa obra é fundamental para adequar nossa infraestrutura aos novos equipamentos que já são utilizados na movimentação de contêineres e às novas exigências da legislação relacionada ao alfandegamento das áreas primárias”, explica.

Já a obra de alinhamento do berço 4 irá consumir R$ 85 milhões e garantirá melhorias operacionais para a atracação de navios no cais do porto.

A obra deve ser iniciada no começo do próximo ano e tem prazo de 12 meses para ser concluída.

Outra iniciativa está relacionada ao arrendamento de dois berços, hoje explorados pelo município. Segundo o superintendente do Porto de Itajaí, Antonio Ayres, o processo se dará por meio de uma concorrência pública. O edital deve ser lançado em 2011. “O arrendamento irá proporcionar mais investimentos para nosso porto e a superintendência exercerá apenas o papel de autoridade portuária”, garante. (47) 3341-8000

TAM Cargo investe no mercado doméstico e no exterior

Equipamento para movimentar contêineres, da Steelbro

A Steelbro apresenta ao mercado brasileiro o Sibedelifter. O produto consiste em uma carreta dotada de dois guindastes, um na parte frontal e outro na traseira, que permite o autocarregamento do caminhão. Aplicado geralmente em implementos portacontêineres, o lançamento também possibilita a montagem em caminhões truck. O Sibedelifter transfere o contêiner do solo diretamente para o caminhão. Realiza, ainda, o empilhamento de até dois contêineres no pátio, a transferência para outro caminhão ou para um vagão ferroviário. Sua capacidade total é de 40 toneladas, o que permite o empilhamento sobre o caminhão de dois contêineres de 20 pés ou um de 40 pés. Entre as vantagens destacadas estão a eliminação da infraestrutura, como docas e rampas, e a necessidade de adquirir reach stackers. Além disso, otimiza a operação, já que o próprio motorista opera o equipamento, e substitui até cinco carretas portacontêineres normais. (11) 9424-5655

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A TAM Cargo finalizou a implementação de sua tecnologia de rastreamento em todas as bases que mantém no mercado doméstico. O sistema, que permite ao cliente acompanhar a encomenda em tempo real e ao longo de todo o percurso, começou a ser implantado no final de 2008 apenas nos principais terminais de carga da companhia. O tracking consiste em captar as informações dos códigos de barras dos volumes através de leitores óticos e transmitir sua localização, por tecnologia wireless, para a rede da TAM, que disponibiliza esses dados aos clientes pelo site.

Além dos investimentos no Brasil, a TAM Cargo tem se dedicaDivulgação

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Companhia estende alcance de seu sistema de rastreamento a todo o Brasil e firma parcerias para atender a 33 países no mundo do a firmar parcerias com General Sales Agents (agências especializadas na comercialização de carga aérea) no exterior, para fortalecer sua operação no mundo. Atualmente, a companhia atende em 33 países, mesmo aqueles para os quais não tem voos diretos. Para isso, matém estrutura aérea e rodoviária de apoio, o que amplia o raio de atuação de sua rede de atendimento.

Nova caixa Após cinco meses de testes, a TAM Cargo apresentou, durante a Intermodal, sua nova embalagem para o transporte doméstico de carga seca, a Big Box. No formato de 1 m x 0,70 m x 0,60 m, a caixa pesa 12 quilos, é confeccionada com chapas de papelão corrugado de parede dupla, reforçada com malha de aço galvanizado. Além disso, é estruturada com cantoneiras de alumínio, e uma placa do mesmo material dá sustentação à sua base. Entre as vantagens que traz o novo produto, destaque para a melhoria na ergonomia durante a operação.

A nova embalagem tem como objetivo, ainda, preservar a integridade física da carga, diminuir ocorrências provocadas por excesso de manuseio e evitar extravios e tentativas de furto. Outro diferencial é que sua utilização reduz o tempo de carregamento e descarregamento em cerca de 35%. Ao todo, o equipamento tem capacidade para transportar até 180 kg e exigiu investimentos em torno de R$ 300 mil. (11) 5091-3200

Vopak amplia área do terminal de Alemoa A Vopak Brasil, braço da multinacional operadora de terminais de óleos e petroquímicos líquidos ou gasosos, inaugurou, durante a Intermodal, a nova área de operação de uma de suas unidades, em Santos (SP). O Terminal de Alemoa ganhou 37.200 m3 de capacidade, um crescimento de 30%, potencial que se divide em 12 tanques de 3.100 m3 cada. Segundo a empresa, a expansão se deve ao aumento da atividade no Porto de Santos e antecipa a crescente demanda por armazenamento. “A excelência nas operações de nossos clientes e o fortalecimento de nossa posição como fornecedor global são nosso motor de desenvolvimento”, afirma Frank Wisbrun, diretor-presidente da companhia.

A empresa anunciou também a aquisição de um novo terreno, próximo à filial recém-ampliada, com 20 mil m2, destinado à tancagem de etanol e se que se propõe a atender ao crescimento dos negócios de exportação do produto brasileiro. Os investimentos em expansão são integrados globalmente e incluem reformas em vários dos terminais da Vopak no mundo.

“Acreditamos num grande impulso nas exportações do etanol brasileiro e também de outros produtos químicos, como os óleos vegetais”, aposta Marcelo Villaça, diretor Comercial da Vopak Brasil.

A empresa opera, somente em Santos, 207 mil m3 – 160 mil em Alemoa e 47 mil na Ilha de Barnabé –, através dos quais movimenta mais de um milhão de

toneladas por ano. No mundo, são 79 terminais que chegaram a 28,3 milhões de m3 em capacidade de armazenamento ao fim de 2009, o que representa um aumento de 4,4% sobre o índice do ano anterior. Esse crescimento se baseou tanto na aquisição e construção de novos terminais, como na ampliação de unidades próprias, e refletiu no incremento do lucro do grupo em 20%.

A multinacional informa que os recentes investimentos no Terminal de Alemoa fazem parte de um pacote de 1,6 bilhão de euros que serão empregados na expansão dos negócios até 2012, como suporte à meta de totalizar 31,3 milhões de m3 armazenáveis até lá. (13) 3295-1000

EVENTOS

Libra Logística administrará fluxo de contêineres da Unilever

Equipamentos portuários, da Terex e Equiport

A Equiport, representante da Terex no Brasil para o segmento portuário, apresentou na feira as linhas de produtos do segmento Terex Port Equipment. Merecem destaque os reach stackers, que têm capacidade de empilhamento de contêineres cheios que variam entre quatro e seis metros. Já as empilhadeiras têm capacidade para movimentar itens de 12 a 52 t. Os guindastes de porto (MHC) possuem alcance mínimo de 26 m e máximo de 52 m, com capacidade de carga entre 20 t e 200 t, enquanto os guindastes de cais (STS) têm alcance de 30 m a 66 m, altura de içamento a partir do nível do cais de 25 m a 44 m e sob o nível do cais de dez m a 20 m.

A empresa também mostrou os transtêineres sobre pneumáticos (RTG) e o sobre trilhos (RMG).

Os primeiros têm capacidade para movimentar cargas de 40 t a 50 t e altura de içamento variando entre 18,1 m a 21 m. O RMG possui as mesmas capacidades de carga, mas apresenta altura de içamento entre 10,5 m e 18,1 m.

(13) 3227-6025

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A Libra Logística anunciou na Intermodal que começará a gerir as operações dos contêineres utilizados pela Unilever para a importação de insumos e produtos acabados utilizados em suas plantas produtivas no Brasil. Ao todo, serão cinco mil TEUs por mês sob a gestão da Libra, que aplicará a multimodalidade nas movimentações.

Antes de iniciar de fato as operações, a companhia está efetuando, desde o início do mês de março, um projeto piloto junto à Unilever. O trabalho consiste em receber contêineres carregados com polpa de tomate utilizada na produção. O presidente da Libra Logística, Eduardo Leonel, detalha a operação. “Recebemos os contêineres provenientes da China e dos Estados Unidos no Porto de Santos, levamos para nosso terminal, retiramos os produtos e entregamos os contêineres para os armadores. Após isso, acondicionamos os itens em outros contêineres de 40 pés e enviamos a Campinas (SP) por ferrovia. Lá, o transbordamos para outra malha ferroviária até nosso porto seco instalado em Anápolis (GO), onde o contêiner segue de caminhão até a planta da Unilever, em Goiânia”, descreve. O transit time, hoje, é de nove dias.

De acordo com o executivo, essa operação específica tem duração de três meses. Nesse período, a empresa receberá em Santos cerca de 600 contêineres de 20 pés, gerando uma movimentação de 11 mil toneladas.

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Operadora terá a responsabilidade de gerir cinco mil TEUs por mês

Leonel explica que um dos maiores desafios da Unilever foi encontrar uma solução que evitasse o demurrage, já que muitas vezes o período de desembaraço na alfândega consome o tempo gratuito de utilização do contêiner após o desembarque. “Nós resolvemos o problema. Assim que o navio chega, a carga é desembarcada e os contêineres são desunitizados e devolvidos ao armador”, garante.

Outra vantagem, agora para a Unilever, é a visibilidade das diversas etapas do processo. Isso porque é possível acompanhar a situação da carga pelo serviço Librahub – plataforma web que, graças a chips rastreadores implantados diretamente na carga, transmite diversas informações sobre o produto, desde o posicionamento até a temperatura. “Em cada local que a carga passa, temos um ponto de checagem para alimentar o sistema”, lembra.

Antes de iniciar a gestão dos cinco mil TEUs, porém, Leonel reconhece que alguns aspectos devem ser melhorados. “Nosso desafio é reduzir o transit time e gerar escala para garantir o aluguel dos ativos ferroviários”, afirma. (11) 3563-3600

ALL transporta bobinas de aço para Usiminas

Está em andamento um serviço de transporte de bobinas de aço pela ALL para a Usiminas, envolvendo os estados de São Paulo, Minas Gerais, Rio Grande do Sul e Paraná. Desenvolvido e financiado em conjunto entre as duas empresas, o projeto deverá custar ao todo R$ 235,5 milhões e a meta é movimentar, ao final de 2011, 95 mil toneladas por mês do produto final. A operação compreende o escoamento da produção das plantas de Cubatão (SP) e Ipatinga (MG), o transporte e armazenagem da carga, além da entrega ao cliente final da siderúrgica. “Isso transforma toda a logística da Usiminas, já que seu estoque agora fica num raio de menos de cem quilômetros do cliente”, explica Sérgio Nahuz, diretor de Industrializados da ALL. O projeto está estruturado em quatro fases, sendo que a primeira delas – a fase piloto, iniciada em abril de 2009 – movimentou dez mil toneladas por mês de bobinas de aço entre Cubatão e Porto Alegre, respectivamente fábrica e CD da Usiminas. A segunda etapa, cuja implantação se inicia agora e deve durar até o final do ano, se refere a esse mesmo trecho, mas com um volume transportado três vezes maior.

Para isso, a ALL reformará 290 vagões e investirá, em conjunto com a siderúrgica, cerca de R$ 70 milhões. A terceira fase faz o mesmo tipo de transporte, também a partir da planta paulista, só que com destino ao armazém de Araucária (PR). Como na etapa anterior, a meta é movimentar 30 mil toneladas mensais na rota, que deverá exigir R$ 72 milhões em aportes para sair do papel no primeiro semestre de 2011.

Para o segundo semestre do ano que vem está prevista a implantação da quarta fase, com escopo diferente das outras.

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Projeto desenvolvido em conjunto exigirá R$ 235 milhões em investimento e deverá movimentar até 95 mil toneladas mensais

Ao contrário das etapas anteriores, que dizem respeito ao transporte exclusivamente ferroviário entre fábrica e CD, no caso da produção oriunda de Ipatinga, a operação agrega o modal rodoviário no transporte outbound com destino a Porto Alegre, passando pelo terminal da ALL em Tatuí (SP) para transbordo. A implantação dessa fase deverá consumir aproximadamente R$ 95 milhões em investimentos e tem como meta movimentar 35 mil toneladas por mês no trecho.

“Nós já fazíamos operações com esse mesmo escopo, inclusive com a entrega ao cliente final, na divisão de Industrializados, em segmentos como o petroquímico e o agrícola, mas essa é a primeira em siderurgia”, afirma Nahuz. Dos R$ 235 milhões necessários ao investimento, a ALL arcará com R$ 125 milhões, a serem empregados na aquisição de 41 novas locomotivas e na reforma de 1.107 vagões que já fazem parte dos ativos da empresa. O restante ficará a cargo da Usiminas, que será a responsável por obras de infraestrutura de carga e descarga nos terminais de Porto Alegre, Tatuí e Araucária, no incremento da via permanente e na construção de um ramal ferroviário entre seus pátios Leste e Piaçaguera, na unidade de Cubatão. Segundo o executivo, quando estiver a todo vapor, o projeto deverá representar cerca de 30% do fluxo de Industrializados da concessionária ferroviária. (41) 2141-7555

PRODUTOS

Serviço expresso de entregas, da UPS A UPS traz para o mercado brasileiro o serviço UPS Express Critical Hand Carry. A novidade é destinada ao transporte internacional de materiais críticos que precisam chegar ao seu destino em um prazo determinado e em caráter de urgência. O serviço está disponível, por exemplo, para envio de peças de maquinário que necessitem de reposição ou substituição imediata. Visando rapidez na entrega da encomenda, o serviço de UPS Express Critical Hand Carry conta com atendimento 24 horas e com um funcionário exclusivo que acompanha o pacote, ou seja, leva consigo a enco-

menda como bagagem acompanhada, por meio de um transporte aéreo convencional. Para essa modalidade são aceitos de um a seis volumes e o peso total máximo dos pacotes não pode ultrapassar 90 kg por passageiro.

A UPS é responsável, ainda, por todos os trâmites alfandegários, fazendo com que a remessa seja liberada com maior rapidez, já que em alguns países é necessária a emissão de uma procuração. Após a liberação alfandegária, a remessa é entregue diretamente no local determinado pelo cliente. (11) 5694-6600

Coletor de dados portátil, da Honeywell A Honeywell anuncia a expansão de sua linha de produtos Dolphin 6000 com a introdução do computador portátil Dolphin 6500, solução desenvolvida para diversos tipos de operações em estoques e depósitos, incluindo a verificação de preço, busca por produto, controle de inventário, atendimento ao consumidor e gerenciamento de bens. A novidade possui uma tela colorida de 3,5 polegadas sensível ao toque, o que permite que o usuário visualize mais de um aplicativo em uma única tela. As duas opções distintas de teclado – o numérico de 28 teclas e o alfanumérico de 52 – permitem que as empresas escolham a melhor opção de entrada de dados. Leve e ergonômico, o Dolphin 6500 permite a varredura com apenas uma mão.

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O lançamento é equipado com a tecnologia de imagem Adaptus, que fornece aos usuários uma coleta de dados de alto desempenho para códigos de barra 2D lineares, captura digital de imagem e varredura inteligente de marcas. O Dolphin 6000 também conta com sistema operacional integrado Windows CE 5.0 da Microsoft, que fornece um ambiente de programação familiar para suporte ao desenvolvimento de aplicativos.

Outro diferencial é a tecnologia de gerenciamento de energia “ShiftPLUS”, que fornece um mínimo de dez horas de duração da bateria.

Além disso, o equipamento possui uma taxa de proteção contra objetos sólidos (IP Rating) de 54, possibilitando sua exposição à poeira, detritos e respingos de água. O dispositivo pode aguentar, ainda, até 500 quedas da altura de um metro, diminuindo o tempo ocioso e aumentando a produtividade. (11) 3475-1900

Linha de rebocadores elétricos Log, da Meggalog

A Meggalog acaba de ampliar seu portfólio de equipamentos de movimentação com os Rebocadores Elétricos Log, fabricados na China. A linha TBS é composta de sete diferentes versões de máquinas, em modelos com três ou quatro rodas e capacidades que variam de duas a dez toneladas.

Todos os lançamentos apresentam diferenciais como coluna de direção regulável e um sensor de presença que corta a alimentação da energia quando o operador não está na máquina.

Os equipamentos combinam firmeza de tração à dimensão reduzida para possibilitar manobras com maior facilidade através de características como pequeno raio de giro, a partir de 1.470 mm. Os rebocadores TBS possuem motor elétrico de 3 a 6,3 kw, desenvolvem velocidade de até 13 km por hora quando carregados e contam com freio hidráulico. A nova linha de rebocadores elétricos comercializada no Brasil pela Meggalog tem forças de tração que vão de 1.200 N a 2.130 N e altura livre do solo que varia entre 70 mm e 130 mm.

(11) 4529-4850

LIVROS

Guia Infraero Cargo apresenta sistemática de seus terminais logísticos

L

ançado durante a Intermodal, o Guia Infraero Cargo divulga de maneira explicativa a sistemática adotada em seus Terminais de Logística de Carga (TECA), envolvendo os processos de importação, exportação, carga nacional, remessa expressa-courier e demais serviços, apresentando conteúdo de apoio à realização dos procedimentos inerentes às atividades de transporte aéreo e desembaraço de carga.

A publicação também apresenta as ações mais relevantes em desenvolvi-

mento pela Infraero, como o Programa Infraero de Eficiência Logística, que teve início no aeroporto de Viracopos, em Campinas (SP), chegou a Guarulhos, em São Paulo e agora está sendo expandido para todo o Brasil; e os serviços oferecidos pela Rede TECA – constituída hoje por 34 Terminais de Logística de Carga –, além de informações adicionais sobre os Regimes Aduaneiros Especiais.

O desenvolvimento da publicação contou com a participação de órgãos como a Receita Federal, a Agência Na-

cional de Vigilância Sanitária (Anvisa) e a Agência Nacional da Aviação Civil (Anac). O Guia será distribuído gratuitamente em todos os Terminais de Carga da Infraero.

Guia Infraero Cargo 62 páginas Distribuição gratuita Disponível em todos os Terminais de Carga da Infraero Tel: (61) 3312-3400 www.infraero.gov.br

Logística Aeroportuária Análises Setoriais e o Modelo de Cidades-Aeroportos

A

editora Cengage Learning lança o livro “Logística Aeroportuária – Análises Setoriais e o Modelo de Cidades-Aeroportos”, de Hugo Ferreira Braga Tadeu, publicação que aborda os benefícios que um setor aeroportuário de fato organizado, dinâmico e lucrativo, com maior presença privada em suas operações, pode trazer para a sociedade brasileira.

Atualmente diretor do Instituto de Educação em Logística (IELOG), o autor acumula anos de experiência em organizações públicas e empresas privadas nas áreas de logística e materiais. Em sua obra, traz uma profunda reflexão sobre como o desenvolvimento econômico está atrelado à geração

de riquezas, por meio da capacidade empreendedora das organizações. Para ele, o setor aeroportuário não é diferente e depende de uma infraestrutura de transportes adequada para ganhos de agilidade na movimentação de cargas e pessoas, facilitando a movimentação de produtos de alto valor agregado, bem como de executivos e turistas pelo território nacional e internacional.

A publicação também chama a atenção para o surgimento dos modernos conceitos de aeroporto-indústria e cidade-aeroporto na dinâmica empresarial nacional. Com taxas de crescimento elevadas, os aeroportos nacionais demandam investimentos de longo prazo para alcançarem os patamares dos me-

lhores terminais internacionais; diversificar e até mesmo baratear os custos dos serviços prestados os tornam uma preciosa opção estratégica para ganhos por competitividade.

Logística Aeroportuária – Análises Setoriais e o Modelo de Cidades-Aeroportos Hugo Ferreira Braga Tadeu 296 páginas R$ 51,90 Editora Cengage Learning Tel.: (11) 3665-9900 www.cengage.com.br

Maio/2010 - Revista Tecnologística - 87

AGENDA

INTERNACIONAL Missão Técnica Internacional de Logística. 21 a 25 de junho, Holanda e Bélgica. Missão Técnica Internacional de Logística. 16 a 20 de agosto, Califórnia e Nevada (EUA). Organização e informações: ILOS – Instituto de Logística e Supply Chain.

Tel.: (21) 3445-3000 missoes@ilos.com.br www.ilos.com.br

NACIONAL Excelência na Gestão Comercial em Transportadoras e Operadores Logísticos. 20 de maio. Gestão Tributária e Fiscal nas Operações Logísticas. 22 de maio.

Ambos em Porto Alegre, RS. Desenvolvimento de Fornecedores. 22 de maio. Logística de A a Z. 29 de maio. Metodologia Técnica Aplicada ao Desenho e Dimensionamento de CDs e Cross-Dockings. 9 e 10 de junho. Formação de Preços para Serviços de Logística e Transporte. 9 e 10 de junho. WMS – Funcionalidades, Escolha e Implantação. 19 de junho. Todos em São Paulo, SP. Excelência na Gestão Financeira e de Custos em Transportadoras e Operadores Logísticos. 11 e 12 de junho. Formação de Executivos para Gestão de PSLs Transportadoras.

19 de junho. Ambos em Guarulhos, SP. Organização e informações: Tigerlog.

Tel.: (11) 2694-1391 kelly.bueno@tigerlog.com.br www.tigerlog.com.br Uso de Tabelas Dinâmicas na Análise de Dados Logísticos. 21 de maio. Auditoria de Processos Logísticos. 24 de maio. Central de Controle Logístico: Gestão por Processos e Indicadores.

25 de maio. Planejamento e Controle de Produção. 27 de maio. Estruturação de Empresas de Transporte. 28 de maio. Gestão de Custos no Transporte de Cargas. 31 de maio. Smart Tags & RFID. 7 de junho. Técnicas de Mapeamento de Processos Logísticos. 8 de

junho. Operações de Milk Run. 10 de junho. Dimensionamento de Armazéns e CDs. 11 de junho. Gerenciamento de Riscos no Transporte Rodoviário de Carga. 16 de junho. TMS. 18 de junho. Todos em Campinas, SP. Organização e informações: Cebralog.

Tel.: (19) 3289-0903 sac@cebralog.com www.cebralog.com Logística Integrada. 21 e 22 de maio.

Gestão e Dimensionamento de Estoques. 4 e 5 de junho. Negociação em Compras. 8 e 9 de junho. Logística da Produção – PPCP. 10 e 11 de junho.

Fundamentos do SCM. 12 de junho.

Redução de Custos Logísticos. 15 e 16 de junho. Todos em São Paulo, SP. Organização e informações: Carillo Consultoria e Global Connexxion.

Tel.: (11) 3521-7038 contato@globalconnexxion.com.br www.globalconnexxion.com.br Medidores de Performance Aplicados à Logística. 21 de maio. Gestão das Operações Logísticas. 11 e 12 de junho. Ambos em São Paulo, SP. Logística Aplicada ao Comércio Exterior. 25 de maio. Transporte Rodoviário Internacional de Cargas. 19 de junho. Ambos em Guarulhos, SP. Gestão de Armazenagem. 14 de junho, em Vitória, ES. Organização e informações: Ceteal.

Tel.: (11) 5581-7326 ceteal@ceteal.com www.ceteal.com Gestão Comercial em Empresas de Transportes e Logística. 22 de maio.

Apuração de Custos Operacionais no TRC e na Formação de Frete. 22 de maio. Otimização da Frota de Veículos de Distribuição. 29 de maio. Armazenagem e Movimentação de Materiais.

19 de junho. Todos em São Paulo, SP. Organização e Informações: Setcesp.

Tel.: (11) 2632-1088 treinamento@setcesp.org.br www.setcesp.org.br

AGENDA

Curso Intensivo de Logística e Supply Chain. 22 de maio. Planilha de Custos e Formação de Preços no Transporte de Cargas. 29 de maio. Ambos em São Paulo, SP. Organização e informações: FAT – Fundação de Apoio à Tecnologia.

Tel.: (11) 3311-2675 cursos@fundatec.com.br www.fundatec.org.br Trader: Profissional Competitivo em Comércio Exterior. 22 de maio a 19 de junho, em São Paulo, SP. Tecnologia Aplicada à Logística. 22 de maio a 5 de junho, em São Paulo, SP e 28 de maio a 2 de julho, em Taubaté, SP. Organização e informações: Senac. Para grade, horários e inscrições, consulte o Senac.

Tel.: 0800 8832000 www.sp.senac.br ProModel/ServiceModel/MedModel Avançado. 24 a 26 de maio. ProModel/ServiceModel/MedModel Básico.

7 a 9 de junho. Ambos em São Paulo, SP. Organização e informações: Belge Engenharia e Sistemas.

Tel.: (11) 5561-5353 secretaria@belge.com.br www.belge.com.br Planejamento, Organização e Execução de Inventários. 24 a 26 de maio. Negociação em Compras. 10 e 11 de junho. Planejamento, Programação e Controle de Produção

– PPCP. 17 e 18 de junho. Todos em Belo Horizonte, MG. Organização e informações: Ietec.

Tel.: (31) 3223-6251 cursos@ietec.com.br www.ietec.com.br

Para saber unidades e datas de início, consulte o Senac.

Tel.: 0800 8832000 posgraduacao@sp.senac.br www.sp.senac.br/posgraduacao

Fóruns Fundamentos da Administração de Projetos. 7 de junho. Balanced ScoreCard – BSC. Ambos em Curitiba, PR. Organização e informações: BPLog. Tel.: (41) 3014-9822 treinamento@bplog.com.br www.bplog.com.br Introdução à Simulação com Arena. 7 a 9 de junho, em São Paulo, SP. Organização e informações: Paragon Tecnologia.

Tel.: (11) 3849-8757 infoweb@paragon.com.br www.paragon.com.br Gestão Estratégica dos Transportes. 14 e 15 de junho, no Rio de Janeiro, RJ. Organização e informações: ILOS – Instituto de Logística e Supply Chain.

Tel.: (21) 3445-3000 ilos@ilos.com.br www.ilos.com.br

II Fórum Internacional de Compras & Suprimentos. 21 e 22 de junho, Hotel Pestana, São Paulo, SP. Organização e informações: ILOS – Instituto de Logística e Supply Chain.

Tel.: (21) 3445-3000 ilos@ilos.com.br www.ilos.com.br

Feiras Logisvale Internacional. 16 a 18 de junho. Organização e informações: Ciesp, Fiesp e GPA Comunicação.

Tel.: (12) 3921-7922 www.logisvaleinternacional.com.br I Feira Internacional de Logística de Jundiaí. 15 a 17 de junho. Organização e informações: Adelson Eventos e ABEPL – Associação Brasileira de Empresas e Profissionais de Logística.

Tel.: (11) 4526-2637 www.feiradelogistica.com.br

Pós-Graduação e Longa Duração Pós-Graduação em Logística. Organização: Senac. Duração de 366 horas.

Veja agenda completa de cursos, seminários, MBAs e demais eventos no: www.tecnologistica.com.br/site/5,1,53.asp

ANUNCIANTES DA EDIÇÃO Águia Sistemas ....................................................17 ALL ...........................................................................37 Almi/Álamo...........................................................69 Assine Tecnologística .......................................89 Bertolini..................................................................57 Brasilmaxi ..............................................................33 Braspress................................................................63 Cargolift .................................................................15 Célere ............................................................ 2ª capa Ceva.........................................................................09 Clark ........................................................................49 Colacril....................................................................27 Columbia ...............................................................25 Consmetal .............................................................47 Coparts ...................................................................46 Cravmaq ................................................................41 Dachser ..................................................................21

90 - Revista Tecnologística - Maio/2010

DHL Supply Chain ..............................................67 Ergomax.................................................................45 Estrutezza ..............................................................81 Exata Logística ........................................... 4ª capa Flash Sistemas .....................................................24 Fort Paletes ...........................................................19 GR Jundiaí .............................................................83 HBZ ..........................................................................40 II Fórum de Compras e Suprimentos ..........71 ILOS .........................................................................55 JadLog ....................................................................10 JobLog ....................................................................73 Logis Vale Internacional...................................77 Log Service ...........................................................22 Marimex .................................................................53 Movetrans .............................................................68 Nautika ...................................................................32

Patrus ............................................................ 30 e 31 Polar Técnica ........................................................68 Rentank ..................................................................07 Retrak ......................................................................29 Scheffer Logística ...............................................35 Sealed Air ..............................................................36 Steel Plastik...........................................................18 Teclógica ...............................................................11 TNT Mercúrio ............................................. 3ª capa Toniato ...................................................................61 Topflex....................................................................88 Tópico .....................................................................79 Toyota.....................................................................05 Tzar Logística .......................................................60 Travema .................................................................85 Vonder ....................................................................39