Revista Tecnologística - Ed. 165 Agosto/2009

Intermodalidade

Crescimento vai além da crise Prac agrega nova visão na venda de baterias

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Pesquisa da IBM desvenda os desafios futuros dos executivos de supply chain

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SUMÁRIO

MERCADO

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Veja todas as novidades do mercado brasileiro de logística nesta seção

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Indústrias de produtos de maior valor agregado descobrem as vantagens das ferrovias e da cabotagem na logística doméstica

LOGÍSTICA REVERSA

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Acompanhe a movimentação do agitado mercado de executivos de logística do país

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Prac inova o fornecimento de baterias com a venda de energia por hora, agregando ainda vantagens ambientais

OPINIÃO

CROSS-DOCKING

Divulgação

INFRAESTRUTURA

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Artigo de Adriano Murgel Branco analisa os impactos do trânsito urbano na eficiência do transporte de cargas

ILOS

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Artigo aborda como criar um ambiente empresarial propício para que as pessoas colaborem efetivamente para a prestação de um bom serviço logístico

PESQUISA

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Os livros “Ideias e Perspectivas _ Ensaios aplicados à Logística” e “Living Supply Chains _ alinhamento dinâmico de cadeias de valor” são os detaques da edição

PRODUTOS

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Visando aumentar sua capacidade de exportação de cimento para dar conta do crescimento previsto, Votorantim contrata projeto de simulação que lhe deu subsídios para crescer com segurança

Estudo mundial da IBM levanta quais são os principais desafios dos executivos para criar um supply chain efetivo para o futuro

LIVROS

TECNOLOGIA

EVENTO

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Fórum Internacional de Logística, que ocorre em setembro, no Rio de Janeiro, discute o mundo pós-crise

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Conheça os lançamentos e os principais produtos, serviços e sistemas voltados à logística

AGENDA Os mais importantes cursos, seminários, feiras e demais eventos do setor de logística estão em nossa agenda

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80 Capa: Carol Ermel Foto: Divulgação

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EDITORIAL Publicare Editora Ltda. www.publicare.com.br

Diretores Shirley Simão shirley@publicare.com.br

Jorge Roberto Simão

Preparando o futuro

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esta edição da Tecnologística demos uma parada e uma respirada para olhar para o futuro. Na correria do dia a dia, muitas vezes não temos tempo de fazer algo fundamental em nossas vidas pessoais e empresariais: planejar e tentar prever o futuro. Não falamos aqui daquelas previsões astrológicas, mas sim de um esforço racional para, juntando A mais B, chegarmos ao F de futuro. Foi o que fez, por exemplo, o empresário André Saraiva, da Prac, que juntou sua experiência na compra de insumos, fabricação e venda de baterias para, passo a passo, chegar a uma reciclagem ambientalmente assegurada e a um processo inovador de venda de energia.

Foi também o que fez o time de consultores da IBM, que entrevistou cara a cara cerca de 400 executivos de supply chain para levantar o que eles consideravam os seus principais desafios para o futuro e prever como deveriam ser as cadeias para atender às demandas que ainda estão por vir.

Planejamento é o que falta à malha de transportes brasileira, que vai sendo suprida pela iniciativa das prestadoras de serviços e pelo próprio mercado que, na busca por menores custos e meios mais eficientes de transportar e distribuir seus produtos, vai se aliando à iniciativa privada na ferrovia e cabotagem, viabilizando estes modais para cargas de alto valor. Nunca é demais lembrar que uma infraestrutura eficiente – transportes incluídos – é essencial para que o Brasil desempenhe o papel de ator global que é tão caro ao nosso presidente.

Prever de forma inteligente capacidades futuras e como supri-las, antes de fazer os investimentos necessários, é o grande apelo da simulação, que vemos em prática no projeto desenvolvido pela Belge Engenharia para a Votorantim Cimentos. A ferramenta revelou-se valiosa para identificar gargalos na operação marítima, permitindo dimensionar gaps de recurso e apontar sugestões para superá-los.

Olhar para o futuro é também a proposta do XV Fórum Internacional de Logística, certamente o mais tradicional do país, que ocorre mês que vem, no Rio de Janeiro. Em sua grade temática, além dos cases de sucesso e tutoriais, palestras que não somente estudam o momento atual como já avaliam como as empresas devem se preparar para o novo ciclo que se iniciará depois que a crise passar.

Uma edição para fazer o leitor parar, pensar e planejar. Enquanto isso, já planejamos e estamos preparando a próxima edição, cheia de boas novas.

Boa leitura e até setembro.

Shirley Simão

jorge@publicare.com.br

Ano XV - N.º 165 - Agosto/2009 www.tecnologistica.com.br Redação, Administração e Publicidade Av. Eng. Luiz Carlos Berrini, 801 - 2º Andar CEP: 04571-010 - São Paulo - SP

Central de Atendimento: Tel./Fax: (11) 5505-0999 Assinatura assinatura@publicare.com.br

Editora Silvia Antunes Marino - MTb 18.556

Reportagem Fábio Penteado Joana Santana redacao@publicare.com.br

Revisão Mirtis de Aguiar Vallim

Arte Ana Carolina Ermel de Araujo Anderson Goes Maciel

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Periodicidade Mensal Circulação Nacional

Conselho Editorial Antonio Bolzani; Antônio Galvão Novaes; Arthur A. Hill; César Lavalle; Hugo Yoshizaki; Marcos Isaac; Paulo Fleury; Pedro F. Moreira; Rodrigo Vilaça; Ruy Piazza Filho; Walter Zinn.

A Revista Tecnologística não se responsabiliza pelo conteúdo dos artigos assinados, bem como pelas opiniões emitidas pelos entrevistados. Reprodução total ou parcial permitida, desde que citada a fonte. Registrada no 1.º Cartório de Reg. de Tit. e Doc. sob n.º 219.179, nos termos da Lei n.º 5.250/67 (Lei de Imprensa). Marca Registrada INPI n.º 818.454.067.

Associada à

Tiragem auditada pelo

ISSN 1678-8532

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MERCADO

Abrange amplia serviços para a AmBev Operadora passa a fazer toda a distribuição da marca em Maceió Para quem dá pouca importância a estes prêmios, o gerente de Logística da AmBev, Cristian Bonezzi, explica que a aderência da Abrange ao GEMovI é um dos diferenciais que levaram a fabricante a escolhê-la. “Nossa expectativa quanto à parceria com a A operação exigiu investimento em siders dedicados Abrange é muito e identificados com as marcas da fabricante positiva. Prova é que estamos expandindo nosso relacio- inclusive de empresas multinacionais. namento para os segmentos de transpor- Em sua carteira, além da AmBev, estão te e distribuição, atividades que são vitais clientes como a Caterpillar, Johnson & para nós. Isto deixa claro que reconhece- Johnson, Votorantim Celulose e Papel, mos na Abrange um parceiro importante Coelce, Perdigão e Siemens, apenas para para o desenvolvimento de nossos negó- citar alguns deles.

A operadora presta serviços de incios. O fato de ter sido reconhecida como a melhor operadora logística pela AmBev tralogística, armazenagem, locação de certamente a credencia para novos con- equipamentos de movimentação, transporte, distribuição e inventário. Ela atua tratos”, afirmou o gerente. em vários setores, com destaque para Fases distintas papel e celulose, alimentos e bebidas, só não participando dos segmentos autoMargato conta que a Abrange passou motivo e público. Com sede em Piracipor diferentes fases. Criada em 1986, so- caba (SP), a Abrange está hoje presente freu todos os percalços de ter sido “ban- em 13 estados brasileiros: Mato Grosso, deirante” no setor de logística. Com a Mato Grosso do Sul, Santa Catarina, entrada no Brasil dos grandes operadores todo o Sudeste e o Nordeste, exceto Serinternacionais por volta de 1998, passou gipe, Piauí e Maranhão. por momentos difíceis até 2002, quando A Abrange informa que, de janeiro o mercado passou a refluir dos recém- a junho de 2009, investiu R$ 8,4 michegados para os provedores antigos. “Os lhões em suas operações, um cresciclientes viram que nem todos os grandes mento que já chega a 130% sobre todo operadores logísticos multinacionais en- o ano de 2008. Com faturamento de R$ tregavam o que prometiam, e nessa onda 59 milhões em 2008, a Abrange vem a Abrange voltou a crescer e não parou passando incólume pela crise e prevê mais”, garante. Para ele, isto se deu prin- atingir, até o final de 2009, a casa dos cipalmente porque a empresa não per- R$ 100 milhões de faturamento. deu o foco e soube ocupar seu lugar no Abrange Logística: (19) 2106-8100 mercado, ganhando grandes contratos, Divulgação

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Abrange Logística – um dos mais tradicionais operadores logísticos de origem nacional – ampliou no início de julho o contrato que mantém há um ano e meio com a multinacional de bebidas AmBev e passou a ser responsável por toda a operação de distribuição da cliente na região de Maceió. A parceria entre as empresas começou no final de 2007, quando a Abrange iniciou operações internas em três unidades da AmBev na região Nordeste. De lá para cá, ela já assumiu outras quatro operações da fabricante, totalizando sete unidades atendidas. Agora, amplia o leque de serviços para a cliente, atuando também no transporte e distribuição urbana.

De acordo com o presidente da Abrange, Percival Margato, o novo contrato é fruto do investimento da empresa, principalmente em treinamento, gestão e inteligência. “Temos um foco muito forte em nível de serviço e isso se reflete em nossos resultados. Prova disso é que, enquanto o mercado sofre com a crise, de outubro de 2008 a janeiro de 2009 fechamos nove contratos, sendo dois deles de empresas que ainda não trabalhavam conosco. De fevereiro a março, foram mais sete contratos, incluindo este com a AmBev. Ou seja, além de termos nossa performance aprovada pelos nossos clientes, que ampliam parcerias, também crescemos na ineficiência do mercado, ganhando novas contas”, coloca o presidente.

Para a operação de Maceió, a Abrange investiu R$ 4 milhões, principalmente na frota. São 20 novos baús sider, todos próprios, identificados com as marcas da fabricante e dedicados à operação. Pela parceria já existente, a Abrange ganhou, em março último, o Prêmio GEMovI (Guia de Excelência em Movimentação Interna), promovido pela AmBev para reconhecer seu melhor parceiro na gestão de movimentação interna de suas unidades.

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Iniciada a construção de condomínio logístico em Suape

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construtora Moura Dubeux, de Recife, especializada em edifícios de alto padrão e também em grandes loteamentos, fábricas e galpões, decidiu erguer, em um terreno próprio de quase 23 hectares e a cerca de dez quilômetros do porto pernambucano, o Condomínio Logístico Suape. Com 35.000 m2, o armazém terá gestão da Linkers Logística, que também prestará serviços diretos aos clientes que tiverem necessidade de um operador.

A obra começou há dois meses e está ainda em fase de terraplenagem, mas já demonstra o seu potencial.

“Aproximadamente 55% do espaço

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já estão vendidos a investidores”, comemora Daniel Fagundes, diretor da Linkers Logística, acrescentando que a aquisição é feita em módulos de cerca de 650 m2 cada. O término da construção está previsto para agosto de 2010.

Além da expertise logística, a Linkers vai entrar com o aporte em tecnologia e equipamentos, desde as estantes portapaletes até as empilhadeiras, passando pelos sistemas de gerenciamento de estoques. “Nós ainda estamos cotando os potenciais fornecedores, mas adianto que vamos investir bastante em tecnologia, o que é fundamental, sobretudo em um armazém

destas proporções”, garante Fagundes, completando que o valor estimado do investimento é de R$ 2 milhões.

Segundo o executivo, o Condomínio Logístico Suape deve representar um incremento nos negócios da região e servir à armazenagem de cargas tanto nacionais como internacionais, graças à movimentação do porto vizinho. O empreendimento, que se localiza entre os municípios de Jaboatão dos Guararapes e Cabo de Santo Agostinho, também fica próximo ao aeroporto internacional.

Linkers Logística: (21) 2777-6930 MD Urbanismo: (81) 3087-8000

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MERCADO

Ford comemora resultados do semestre

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Participação da empresa no varejo subiu para 19,5% no período

Crescimento se deve principalmente ao segmento de leves e médios

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Ford informa que registrou, no primeiro semestre de 2009, aumento de 2,3 pontos em sua participação nas vendas no varejo. Com isso, sua fatia de mercado cresceu para 19,5%. O diretor de Operações de Caminhões da Ford América do Sul, Oswaldo Jardim, lembra que, quando se excluem dessa conta os caminhões extrapesados, segmento no qual a Ford não atua, a participação companhia sobe para 25,1%.

O resultado é contrário ao desempenho do restante do setor. A indústria de caminhões apresentou uma queda de 18,8% nas vendas no varejo de janeiro a junho de 2009, enquanto na Ford a retração foi de 6,7% – 9.288 veículos no varejo.

O resultado se deve, principalmente, ao crescimento nos segmentos de leves e médios. As vendas de caminhões leves passaram de 2.759 para 3.117 unidades, elevando a participação de 22,8% para 28,7% na comparação entre os mesmos períodos de 2008 e 2009. O principal destaque foi o modelo Cargo 815e, que

cresceu de 864 para 1.253 unidades, seguido pelo Cargo 712, com um avanço de 341 para 576 unidades.

De acordo com a companhia, o desempenho nas vendas deste último modelo foi beneficiado pela redução da demanda na fábrica, que permitiu a reorganização da produção e a solução de problemas de falta de alguns produtos, como ocorreu com o Cargo 712 no passado. Jardim explica que a disputa pelas vendas em outros segmentos não permitia que a empresa elevasse a produção do modelo 712. “Com o desaquecimento do mercado, conseguimos resolver esse problema e o resultado apareceu”, diz.

O segmento de leves, que era o segundo maior do mercado, este ano passou a ser o primeiro, superando o de extrapesados. Esse avanço, reforça o diretor, é reflexo da desaceleração da economia. Para ele, o consumo esfriou em diversos setores, mas permaneceu alto no segmento de bens semiduráveis, cujo transporte é feito por caminhões menores.

Outros modelos da Ford também apresentaram crescimento nas vendas.

No segmento de semileves, o modelo F-350 representa 47,4% das vendas, cerca de 1% a mais que no ano passado, e um volume de 1.010 unidades. No segmento de médios de 13 toneladas 4x2, o Cargo 1317e cresceu de 685 para 760 unidades, aumentando sua participação de 19,3% para 21,9%. No segmento de 15 toneladas, as vendas do Cargo 1517e subiram de 221 para 281 unidades, elevando a participação de 11,5% para 18,5%.

O segmento de caminhões trucados 6x2 de 24 toneladas continuou a ser o terceiro maior do mercado da montadora. A queda de volume foi geral, mas os modelos Cargo 2422e e 2428e aumentaram em 1% sua participação, para 18,4%.

No segmento de traçados 6x4, o Cargo 2628e foi o líder do segmento, com 682 unidades e 18,3% de participação.

Perspectivas Jardim acredita em melhora no cenário no segundo semestre, impulsionada principalmente pela manutenção do desconto no Imposto sobre Produtos Industrializados (IPI), pela redução das taxas de juros e facilidades nos financiamentos, junto com as medidas de incentivo do governo a outros setores que movimentam a economia e demandarão mais fretes. “Acredito em vendas na casa de 99 mil a 101 mil unidades este ano”, calcula o executivo.

Com as perspectivas positivas no mercado interno, o aumento da produção fica mais condicionado à retomada das exportações, que caíram pela metade no primeiro semestre. A crise mundial produziu um forte impacto no mercado regional, com quedas de 49,8% na Argentina, 52,4% no Chile e 12,5% na região Andina.

Ford: 0800 7033673

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MERCADO

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o primeiro dia deste mês começou a operar a Veloce, nova representante do mercado brasileiro de Prestadores de Serviços Logísticos (PSL). Surgida de uma parceria entre o grupo Pátria Investimentos, controlador de empresas como Zatix e OmniLink, e os executivos Paulo Roberto Guedes e Ruy Galvão, com ampla experiência na área, a empresa começou a ser viabilizada no final de 2008. “Nós todos já tínhamos a vontade de criar uma companhia no setor logístico e, quando veio a crise econômica, decidimos continuar com o projeto, para explorar as oportunidades que víamos”, explica Guedes, diretorpresidente da nova corporação.

A empresa já inicia suas atividades com dez bases operacionais e clientes de peso, como as montadoras General Motors e Toyota. Para a GM, a Veloce vai desenvolver serviços de milk run, com coleta em cerca de 350 fornecedores; e, para a Toyota, fará o transporte entre plantas de materiais, inclusive na fábrica argentina. Além desses serviços, a Veloce oferecerá também armazenagem, cross-docking, packing, repacking e documentação, além de transporte internacional (“linehaul”) e serviços logísticos integrados.

Com unidades operacionais em Indaiatuba, São Caetano do Sul, São José dos Campos e São Bernardo do Campo (SP); Gravataí, Uruguaiana e São Borja (RS); e Buenos Aires, Zarate e Rosario, na Argentina, a Veloce abrirá suas portas já com uma frota própria de 280 carretas e cerca de 300 funcionários diretos.

Veloce: (11) 3032-1471

Zatix divulga ações para crescer Aquisições e internacionalização estão entre as estratégias

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undada há um ano com a fusão da além da Lei Complementar Nº 121 de Graber Rastreamento, OmniLink 09/02/2006, estabelecendo que, a parTecnologia e Teletrim Monitora- tir deste mês todos os veículos sairão mento, a Zatix anunciou, no final de de fábrica com rastreadores. junho, suas iniciativas após a consoMelo lembra que a aplicação da norlidação do negócio. Enma ainda não está blotre as ações divulgadas, queada por uma limidestaque para o plano nar. O vice-presidente de aquisições no mercade Engenharia e Tecnodo interno e a estratégia logia da empresa, Cilede internacionalização. neu Nunes, ressalta, poA ocasião foi reservada, rém, que a Zatix já prevê também, para a apreseninvestir R$ 4 milhões tação do novo presidenno desenvolvimento da te da companhia, Martin plataforma que será utiHackett. lizada nas montadoras.

O executivo chega Ao todo, Nunes informa com planos ambiciosos, que a expectativa é desmas reconhece que este tinar R$ 40 milhões até Hackett chegou para presidir a 2012 para o desenvolviano o crescimento será empresa em junho baixo. A meta é crescer mento de tecnologias.

10% frente a 2008, período em que o Alguns pontos da estratégia são destafaturamento computado foi de R$ 250 cados. O presidente afirma que a meta é milhões. Há um motivo para isso, ex- acelerar o crescimento da base instalada, plica Hackett. “Ainda estamos inves- hoje de 230 mil veículos, sendo os camitindo parte de nosso tempo na inte- nhões responsáveis pela metade desse gração das empresas”, diz ele. número, consolidando a rede de atenApesar de a parte operacional da dimento nacional e oferecendo novos fusão ainda não estar totalmente serviços. Para 2009, o objetivo é fechar a consolidada, algumas iniciativas já base com 250 mil veículos gerenciados. estão em prática. O vice-presidente Investir em aquisições em segmentos diComercial e de Marketing, José Melo, versificados e internacionalizar a empreanunciou que a companhia resolveu sa são outros objetivos definidos. manter duas marcas no mercado: a Quanto à saída para o mercado exterGraber será utilizada no mercado de no, os alvos são países como Argentina veículos de passeio, motos e frota co- e África do Sul. “Estes são lugares com mercial; e a OmniLink, no transporte problemas de segurança semelhantes de carga e logística, enquanto Zatix aos do Brasil”, afirma Hackett. A ideia, será o nome corporativo. completa Melo, é entrar nestes locais A empresa traçou ainda seu plano comprando empresas já estruturadas. para atingir R$ 1,3 bilhão de fatura- América do Norte, Ásia e Europa fazem mento em cinco anos, após observar parte dos planos da empresa, mas soos elevados índices de roubo (14,3 a mente a partir de 2014. cada mil carros), a crescente utilização Zatix: (11) 3025-0282 de soluções de telemetria e logística, Gladstone Campos

Veloce entra no mercado de serviços logísticos

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Paranaguá implanta DTA simplificada

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Porto de Paranaguá (PR) adotou, ao final do mês de junho, a Declaração de Trânsito Aduaneiro Simplificada (DTA), medida que visa tornar mais ágil o transporte de contêineres na zona primária do terminal, com a eliminação de algumas etapas antes exigidas nas operações entre armazéns da zona primária, sob jurisdição da Receita Federal.

A partir de agora, além de cumprir menos etapas para realizar o despacho aduaneiro, os recintos passarão a receber os contêineres apenas com o lacre de origem, sem a necessidade de um novo lacre da Receita Federal. Para casos em que o contêiner deixa a zona primária, os procedimentos permanecem os mesmos.

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Segundo o inspetor-chefe da Alfândega em Paranaguá, Arthur Cazella, o sistema estava com excesso de burocracia, o que afastava potenciais clientes. O custo era outro problema. “Com a simplificação, melhoramos o tempo do despacho e agilizamos o transporte na área primária, sem eliminar a fiscalização”, diz.

Na opinião do gerente de Operações do Terminal de Contêineres de Paranaguá (TCP), Rafael Batista de Oliveira Netto, haverá mais agilidade na transferência de cargas na área primária, sem danos à segurança ou à qualidade das operações. “Sem essa burocracia, o tempo de espera dos caminhões para receber os contêineres e deixar o terminal será menor, sem a formação de filas nos portões de entrada”, afirma.

O novo procedimento pode beneficiar, também, terminais portuários que estiverem com sua capacidade esgotada e impedidos de receber mais cargas. Segundo a Receita Federal, a nova portaria dá mais flexibilidade às operações que antecedem o despacho aduaneiro, permitindo que a carga possa ser transferida para um terminal vizinho localizado na área primária, conforme os critérios dos terminais e dos importadores.

Com a DTA Simplificada não há praticamente o uso de documentos impressos, uma vez que todo o trâmite é feito eletronicamente no sistema Siscomex-Trânsito. O único papel é a guia que o motorista leva no caminhão.

Porto de Paranaguá: (41) 3420-1100

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Total Express inaugura sistema de franquias Todos os antigos parceiros da operadora já estão em processo de triagem para tornarem-se franqueados

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Total Express adotou, recentemente, o sistema de franquias, oferecido a princípio aos seus 70 parceiros regionais, que até então atuavam como terceirizados nas localidades em que a operadora não tinha filiais próprias.

Lançada em meados de junho, durante a feira Franchising Expo, em São Paulo, a noviCD da Total: objetivo é ampliar a rede de distribuição dade já atraiu inteO processo de consolidação desressados. “Temos tido uma procura bastante grande e, além dos antigos agentes ses primeiros 75 franqueados deve autorizados, outras cinco companhias já durar cerca de três meses e envolve a estão em triagem para tornarem-se nos- padronização de procedimentos. “A sas franqueadas”, comemora Sérgio Bri- partir da concretização da franquia, todos eles passarão a operar de acorto, gerente Comercial da empresa.

O objetivo da Total com a adoção do com o nosso manual de processos do sistema é ampliar sua rede de dis- e utilizarão toda a nossa tecnologia, tribuição, que faz atualmente cerca principalmente a de rastreamento dos 17 mil entregas diárias. “Nossa co- pedidos”, explica o executivo.

Mesmo tendo de abrir mão de oubertura nacional já é vasta, mas queremos garantir que todas as nossas tras parcerias e clientes, Brito aposta movimentações carreguem a cultura que apenas uma pequena parcela dos da empresa da primeira à última mi- parceiros que estão em processo de lha”, informa Brito, explicando que a franqueamento vai desistir até o fireferida cultura significa “o cuidado nal deste período. Como razões para que a operadora tem com cada pedi- afirmar que a franquia é um bom nedo, o respeito com cada cliente visi- gócio, ele lista o “grande volume de tado e a noção de que está transpor- entregas, o potencial de expansão retando os sonhos dessas pessoas que gional e clientes já estabelecidos, com compraram via internet”. A compa- movimentação garantida”. nhia atende a grandes nomes do ecommerce como Wal-Mart, Netshoes, Total Express: (11) 2168-3200 Fnac, Sacks e Sony, entre outros.

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Pinho consolida carga para Frankfurt

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Pinho International Logistics, companhia sediada na cidade de Curitiba que presta serviços de logística e comércio exterior, informa que há dois meses colocou em seu portfólio uma nova modalidade de consolidação de cargas para Frankfurt, na Alemanha.

Segundo o superintendente de Exportação, Adams Gomes, os clientes têm agora uma data regular para os embarques.

“Todas as quintas-feiras as cargas saem do aeroporto de Curitiba com destino a Viracopos, em Campinas (SP), para no sábado serem enviadas à Alemanha”, explica. Os produtos movimentados na rota são partes e peças e couro. Atualmente, oito clientes ativos utilizam o serviço.

Há outra diferença frente ao transporte anteriormente efetuado, que é a con-

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solidação de pequenos volumes de diferentes clientes para envio em uma única remessa. Cada embarque, hoje, tem a participação de entre quatro e seis empresas.

Esta ação tem um motivo. “A companhia aérea tem uma tarifa escalonada de 300 kg, 500 kg e mil kg. Antes, cada empresa enviava separadamente seus itens e negociava o frete. Com o atual modelo, consolidamos a carga e a tarifa é dividida”, diz. O volume movimentado, hoje, é de cinco toneladas por semana. Para entrar no grupo, é preciso apenas adequar seus envios à frequência do voo.

Gomes calcula que o novo formato de embarque para a Alemanha reduziu em 20% a tarifa do frete. Já o extravio de mercadorias foi zerado. Antes, conta, entre 3% e 4% das cargas não che-

gavam no prazo. Isso porque, afirma o executivo, cargas de menor volume estão mais propensas ao extravio.

As vantagens da operação já são percebidas pelo mercado, gerando perspectivas de crescimento. O superintendente espera que até o final do ano a Pinho esteja operando com 20 clientes, aumentando a movimentação para dez toneladas por semana.

A abertura de rotas utilizando este formato de consolidação de cargas também está nos planos. “A ideia é começar, no final do mês de agosto, operação similar para a Argentina e até o final do ano para o Chile e os Estados Unidos”, afirma.

Pinho Logistics: (41) 3219-4300

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Brasilmaxi substitui soluções de TI

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A empresa implantou seus novos sistemas TMS e WMS, de outros fornecedores, em tempo recorde de 35 dias

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Brasilmaxi concluiu, há cerca de um mês, o processo de migração de suas antigas soluções de TMS e WMS para novas ferramentas, de outros fornecedores. “O investimento em softwares mais adaptados às nossas necessidades e mais compatíveis com o ERP utilizado pela empresa Protheus, da Microsiga, faz parte de um projeto de desenvolvimento que já está dando resultados”, conta Paulo Tigevisk, coordenador de Marketing e Vendas da empresa, esclarecendo que o faturamento da companhia já está, atualmente, 15% maior do que no mesmo período do ano passado, sem que mais mão de obra tenha sido contratada.

O executivo afirma que o TMS da ESL recém-implantado na Brasilmaxi, além de já ter sido amplamente testado e aprovado pelo mercado, tem 95% de suas funcionalidades de acordo com as exigências da operadora – contra os 75% de índice de adaptação do software an-

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terior. O novo WMS da Simple também representa grande melhoria, já que otimiza o espaço de armazenagem e, assim, oferece ganho de produtividade. Ambos os sistemas contam com módulos específicos de gestão de contêineres, o que é fundamental para a empresa.

Geralmente um processo longo e difícil, a migração entre os sistemas ocorreu de forma tranquila e em tempo recorde.

“A virada de chave aconteceu entre abril e maio últimos, e foi concluída em apenas 35 dias – dez deles com funcionamento dos antigos e dos novos softwares em paralelo”, lembra Tigevisk. O executivo garante que investimentos como esse continuarão a fazer parte da estratégia da Brasilmaxi, que acredita na tecnologia como forma de incrementar a eficácia no transporte e na logística. “Hoje em dia, um bom sistema de informação incrementa os negócios de qualquer empresa.”

Brasilmaxi: (11) 2889-6100

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MERCADO

Intermarítima investe na operação Compra de equipamentos, ampliação dos CDs e aquisição de veículos são algumas das iniciativas vez que o Porto de Aratu tem seu pico de movimentação no segundo semestre.

Mas a meta, afirma, é fechar o ano com 800 mil toneladas movimentadas, frente às 600 mil t computadas em 2008.

Quanto ao faturamento, a empresa não divulga números absolutos.

Pedro Danthas

Logística

Empresa já investiu R$ 5 milhões para melhorias operacionais no porto de Aratu

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Intermarítima dá continuidade aos seus planos de investimentos para 2009 e comemora os resultados obtidos com as iniciativas encerradas no final do primeiro semestre. A empresa é responsável pela movimentação de granéis (fertilizantes, minério e produtos químicos) e realiza operações nos portos de Aratu, Salvador e Ilhéus (BA) – e conta com três centros de distribuição em Simões Filho, também na Bahia.

O vice-presidente executivo da empresa, Roberto Zitelmann, explica o porquê dos investimentos, por exemplo, no Porto de Aratu. “Realizamos um estudo e verificamos que há tempos a iniciativa privada e o governo não faziam investimentos no terminal. Identificamos que havia baixo índice de utilização dos berços por causa da baixa produtividade dos equipamentos, pouca confiabilidade das máquinas e espaço reduzido nos pátios para armazenagem da carga”, diz.

Segundo o executivo, números computados pelos usuários do terminal dão conta de que apenas o custo com demurrage (multa por atraso das embarcações) foi de R$ 40 milhões em 2008. “Já chegamos a ficar com um navio parado por 20 dias”, conta.

Identificados os problemas, a Intermarítima iniciou a aplicação de recursos para solucioná-los. Até o final do primeiro semestre, a empresa já destinou R$ 5 milhões para melhorias operacionais em Aratu. Entre as máquinas adquiridas, destaque para um guindaste que aumentou a produtividade de três mil toneladas por dia para dez mil t diárias e um grab (garra) para granéis com capacidade para 12 t. Antes, as cargas eram armazenadas no máximo a três metros. A compra de quatro caminhões para levar os produtos do cais até o pátio de armazenagem completou as iniciativas em Aratu.

O executivo diz que ainda não é possível medir o aumento no volume, uma

A área de logística também mereceu atenção e os investimentos foram divididos em duas fases. Na primeira, concluída no último mês de maio, a ação consistiu em ampliar de quatro mil para dez mil posições-palete o primeiro dos três CDs que a empresa possui em Simões Filho. Além disso, foram adquiridas cinco empilhadeiras e adotado um novo sistema de gestão de armazém.

“Ao todo, investimos R$ 3 milhões nas melhorias e já operamos com a capacidade total”, ressalta Zitelmann.

A segunda fase, com previsão de ser concluída no final deste mês, estabelece a aquisição, num valor de R$ 1,5 milhão, de cinco cavalos mecânicos 6x2.

A etapa também marca a ampliação de um segundo centro de distribuição, de 2.300 para cinco mil posições-palete, e a compra de três novas empilhadeiras e do sistema de gerenciamento. Para esta ação, calcula o vice-presidente, a Intermarítima destinou R$ 1 milhão.

Zitelmann espera aumento na movimentação graças aos investimentos, mas não arrisca um número. Outros índices, porém, são divulgados. O número de saídas de caminhões deve crescer 30% sobre as 200 realizadas diariamente hoje. Quanto ao faturamento, o número consolidado não é informado, mas o objetivo é aumentar a receita em 25% se comparada a 2008.

Intermarítima: (71) 2202-5500

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Braspress inaugura seu maior terminal no Rio de Janeiro Operadora investiu R$ 35 milhões na filial, completamente automatizada, que tem 17 mil m2 de área construída

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Econômico e Social – BNDES. A aquisição do terreno exigiu R$ 6 milhões, a construção propriamente dita custou R$ 20 milhões e o sorter RS-200, fornecido pela Dematic Sistemas e Equipamentos de Movimentação, demandou os R$ 9 milhões restantes. Apesar do alto investimento, a Braspress só tem a comemorar. “Com a mudança da unidade carioca para essas instalações, que figuram entre as mais modernas do mundo, nós quadruplicamos a capacidade da filial, que está em nosso segundo maior mercado no Brasil”, aposta Urubatan Helou, diretor-presidente da companhia.

Em sua matriz paulista, a Braspress já utilizava um sistema automático para fazer a separação e a distribuição dos pedidos, mas nada nas dimensões do sistema que equipa o novo terminal. O novo sorter tem 61 esteiras que totalizam 4.700 metros de extensão e capacidade de processar 8.400 volumes por hora – o que significa uma média de 140 por minuto. O equipamento conta com onze rampas de alimentação, que conduzem os pacotes até as duas coletoras, uma de cada lado, e controla seu tráfego através de 50 sensores. Softwares de gestão da própria operadora fazem a integração e o controle de todo o dispositivo.

Divulgação

Braspress inaugurou, no início de julho, um novo terminal no Rio de Janeiro, o maior do estado e equipado com o maior sistema automatizado de distribuição da América Latina. Localizada no município de São João do Meriti, com fácil acesso à Rodovia Presidente Dutra, a filial ocupa área total de 41.150 m2 e tem 16.500 m2 de área construída. Conta ainda com 114 docas para carga e descarga simultâneas, capacidade que vai contribuir para com o objetivo da empresa de triplicar seu total de entregas em dois anos, passando de cinco mil para 15 mil despachos diários na unidade.

O novo terminal consumiu R$ 35 milhões em aportes: R$ 26 milhões provenientes de recursos próprios e outros R$ 9 milhões financiados pelo Banco Nacional de Desenvolvimento

O sorter do CD tem capacidade para processar 8.400 volumes por hora

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Braspress: (11) 2188-9000

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Plimor inaugura sua segunda filial na Argentina Dois anos depois de fazer sua estreia em Buenos Aires, transportadora estabelece outra filial, em Córdoba

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Transportadora Plimor inaugurou, em maio último, na cidade de Córdoba, sua segunda filial argentina – a primeira foi na capital, Buenos Aires, em 2007. Ambas as sucursais internacionais são compostas de escritórios, em que são desenvolvidas tarefas administrativas e comerciais, mas também da parte operacional, realizada nas aduanas de ambos os municípios.

Cada uma das unidades no país vizinho conta com uma equipe de três colaboradores.

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“Juntas, as duas filiais argentinas movimentam cerca de 700 toneladas de carga por mês, somando-se importações e exportações”, comemora Wederson Daniel Nazário, coordenador da Plimor para o Mercosul, completando que, por enquanto, a unidade de Córdoba contribui com apenas 10% desse total, ou aproximadamente 70 toneladas por mês.

“A expectativa, no entanto, é de que a longo prazo os volumes operados por Buenos Aires e Córdoba se equilibrem em 50% cada”, projeta.

A transportadora ainda não fixou uma meta de curto prazo de crescimento para a recém-inaugurada filial.

“Como a operação ainda é muito nova, este será um ano de observação para que, a partir do ano que vem, já possamos estabelecer uma projeção concreta”, justifica o executivo. “Mas as expectativas são as melhores possíveis, já que Córdoba só fica atrás de Buenos Aires, tanto em tamanho quanto em industrialização”, aposta.

Plimor: (54) 3535-2500

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MERCADO

Electrolux inaugura CD Empreendimento instalado em São Carlos amplia e agiliza a expedição dos itens Divulgação

baixo nível de serviço.

Demorávamos três dias para entregar os pedidos, uma vez que o mix de produtos ficava espalhado pelos depósitos”, salienta. A disponibilidade dos 800 veículos empregados na operação também melhorou devido à centralização. Isso porque, afirma o executivo, agora é possível realizar o agendamento junto às transportadoras, ação realizada na Central de Logística da Electrolux, em Curitiba. “Em 45 minutos, os veículos saem carregados com cerca de 140 itens. Antes, cada caminhão demorava até três horas para seguir viagem”, informa. O diretor explica que houve redução de tempo porque hoje a operação é dedicada, enquanto anteriormente o tempo dos carregamentos da Electrolux era compartilhado com outras empresas que utilizavam o CD terceirizado.

Os números operacionais positivos estimulam os planejamentos.

“Temos capacidade para dobrar a área do CD. A ideia é começar a ampliação por módulos em dois anos”, garante. Outra iniciativa, com data prevista para o final de 2010, estabelece a montagem de um Centro Logístico da Electrolux em São Carlos.

“Já estamos conversando com nossos fornecedores para que eles montem aqui suas fábricas ou transfiram parte de seus estoques a fim de agilizar a cadeia”, afirma.

Unidade movimenta 30 mil itens por dia

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Electrolux inaugurou, no dia 8 de julho, seu centro de distribuição na cidade de São Carlos (SP). O empreendimento, instalado dentro de um condomínio logístico, possui 25 mil m2 de área total – sendo 20 mil m2 de área de armazenagem e 20 docas flexíveis – e tem capacidade para armazenar 190 mil peças de produtos como fogões, lavadoras, microondas e aparelhos de ar-condicionado. Cerca de 200 colaboradores realizam a movimentação de 30 mil peças por dia destinadas a dois mil revendedores instalados em todo o Brasil. O investimento para a inauguração não foi revelado.

A abertura do CD marca a retomada das operações de estocagem da Electrolux numa área própria.

O diretor de Logística da empre-

sa, Ramez Chamma, conta que há três anos a companhia desativou seu CD instalado dentro da fábrica, também localizada em São Carlos, e terceirizou a distribuição. À época, diz, a decisão foi tomada porque que a área – dez mil m 2 com capacidade de estocagem para 80 mil itens – seria utilizada na ampliação da área produtiva. Desde então, a empresa utilizava-se de quatro armazéns, com áreas que variavam entre quatro e seis mil m 2, instalados nas cidades de Diadema (SP), Salto (SP) e Jundiaí (SP), além de São Carlos, e uma parte na fábrica. A produtividade total nestes locais era de 13 mil produtos expedidos ao dia.

Chamma já comemora a mudança e os resultados. “Tínhamos um custo muito alto de transferência e

Electrolux: 0800 7288778

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Ceva assume duas novas operações da GM Contrato com a montadora é ampliado pela segunda vez no ano

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Ceva Logistics ampliou, entre o final de abril e o início de maio, pela segunda vez em 2009, seu contrato com a General Motors do Brasil, fechado originalmente há nove anos.

As operações conquistadas desta vez estão sob responsabilidade direta da Ceva e se referem à gestão de transportes e distribuição de peças e acessórios nas unidades de Sorocaba e Mogi das Cruzes, ambas no interior de São Paulo, e ainda à coleta de matéria-prima em fornecedores dos estados de São Paulo, Minas Gerais e da região Sul, e seu transporte até a planta de Gravataí (RS).

Em março último, a operadora anunciou que assumiria a submontagem de conjuntos de suspensão e eixos na planta da GM em Gravataí (RS), onde já realizava a montagem dos motores – ambas atividades desenvolvidas através da subsidiária AVM (http://www.tecnologistica.com.br/ site/5,1,16,24164.asp). “O novo acordo reflete nossa estratégia de oferecer serviços ‘end to end’ aos nossos clientes, ou seja, de cada vez mais cuidar da operação como um todo, de ponta a ponta”, afirma Philippe Masse de Souza, gerente de Desenvolvimento de Novos Negócios da Ceva.

Na operação de gestão dos transportes, a Ceva recebe da GM a determinação sobre as peças e acessórios a serem expedidos e organiza o destino de cada carga, distribuindo os produtos entre as quatro transportadoras contratadas pela montadora para entregá-los em suas concessionárias. A conferência física dos materiais, garantindo que eles correspondam à respectiva documentação, também é responsabilidade da operadora, que emite uma média de 130 mil no-

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tas fiscais por mês e expede cerca de 15 mil volumes no mesmo período.

Além disso, a operadora faz avaliações mensais do serviço prestado pelas transportadoras parceiras, analisando indicadores de performance, como pontualidade e produtividade nas entregas, para facilitar a identificação de problemas eventuais. “Esse monitoramento do desempenho é um processo de rotina e é acompanhado também pelas próprias transportadoras. Depois de consolidados os dados, cada empresa confere o relatório e o aprova”, informa o executivo.

Ainda por esse contrato, a Ceva assumiu a coordenação da logística reversa e o atendimento aos concessionários, realizados por uma equipe de 25 colaboradores dedicados nos CDs paulistas.

Milk-Run A segunda operação assumida envolve a coleta de matérias-primas como peças estampadas, rodas, baterias e componentes eletroeletrônicos, em fornecedores da GM nos estados de Minas Gerais, São Paulo e região Sul, e sua entrega na planta gaúcha.

“Captamos peças em cerca de 30 pontos diferentes nessa rota. São cerca de cem veículos dedicados, divididos entre trucks e carretas”, contabiliza Souza. O executivo comemora a extensão da parceria com a GM, que hoje inclui, além das duas mais recentes, o transporte para gerenciamento de material, a embalagem de peças, o abastecimento de linha, a montagem de suspensões e motores e o monitoramento do fluxo internacional de mercadorias.

Ceva Logistics: (11) 3556-2382

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Grupo Agecom constitui transportadora Cotrag Transportes atende à demanda da companhia e oferece serviços ao mercado

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Divulgação

Grupo Agecom do Brasil, companhia que atua no segmento químico e petroquímico distribuindo óleos minerais e óleos lubrificantes automotivos e industriais, informa que há dois meses deu início às operações de sua transportadora própria, a Empresa tem frota própria, de 49 veículos, que crescerá Cotrag Trans30% até dezembro portes. De acordo com o diretor Industrial do grupo, pria não é considerável. “MelhoraAntônio Paulucci, a empresa surge para mos nosso nível de serviço”, resume.

Outra vantagem vislumbrada com atender à demanda do grupo, que hoje é de nove milhões de litros ao mês, e a operação com frota própria é a exiniciar a oferta de serviços de transporte pansão da atuação regional. “Antes, a distribuição era realizada apenas na para o mercado.

A transportadora está instalada na Grande São Paulo. Agora, além de São cidade de Mauá (SP) e ocupa uma área Paulo, os estados de Santa Catarina, de 5.735 m2. No local, ficam basea- Rio de Janeiro, Paraná e Minas Gerais dos 49 veículos próprios, sendo dez são atendidos”, diz. Para o segundo com capacidade para 15 mil litros e semestre, adianta Paulucci, o plano é 39 com capacidade para 30 mil litros. oferecer os serviços de transportes para Ao todo, R$ 6 milhões foram investi- outros players do segmento e, com dos na composição da transportadora. isso, aumentar a distribuição para dez Destes, R$ 5 milhões foram aplicados milhões de litros por mês. apenas na frota.

O diretor afirma que, até dezembro O executivo explica que, antes de de 2009, a frota própria crescerá 30% conceber a empresa de transporte, a e a transportadora iniciará a distribuidistribuição do Grupo Agecom era ção para as regiões Norte e Nordeste. realizada basicamente por empresas “Nossa meta é chegar ao final do ano terceirizadas. Apenas dez caminhões movimentando 12 milhões de litros próprios prestavam apoio à operação. por mês”, ressalta.

Paulucci conta que a redução no cusGrupo Agecom: (11) 2146-8900 to devido à introdução de frota pró-

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Iceport obtém habilitação para exportar congelados para a Europa

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Iceport – Terminal Frigorífico de Navegantes (SC) – informa que foi habilitada para armazenar e exportar carnes congeladas que têm como destino a Europa. A portaria do Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento (MAPA), que autoriza a operação, entrou em vigor no dia 23 de julho.

Sem revelar números, o diretor Administrativo da Iceport, Pedro Parigot, já vislumbra crescimento nas movimentações do terminal frigorífico devido à habilitação.

“Estamos preparados para atender à demanda internacional. A Iceport é um dos armazéns de congelados mais modernos da América Latina e o fato de estar integrada à Portonave – Terminais Portuários de Navegantes – facilita a exportação de produtos congelados”, explica.

Parigot lembra a importância do MAPA no processo de habilitação. “O Ministério realizou uma série minuciosa de inspeções e questionamentos, acompanhando o trabalho da Iceport, antes de conceder a habilitação”, diz.

O trabalho de certificação também foi acompanhado de perto pelo secretário da missão do Brasil junto à Comunidade Europeia, Eduardo Ferreira.

Iceport: (47) 2104-3900

ALL inicia operação com álcool em Araçatuba Este é o quinto centro coletor de combustível a entrar em atividade desde o início da parceria com produtores de álcool e Sindicom

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América Latina Logística iniciou, no final de junho, o transporte de álcool do centro coletor de combustível de Araçatuba (SP) para a Replan – Refinaria Planalto Paulista, em Paulínia (SP), com a meta de escoar dez milhões de litros do produto por mês somente nesta rota. A atividade, que exigiu R$ 5 milhões de investimento na construção de dois tanques de 1,5 mil m3 de capacidade cada, faz parte de um projeto de captação e distribuição de álcool no interior de São Paulo, criado em parceria com os produtores do interior com o Sindicom – Sindicato das Empresas Distribuidoras de Combustível. O estado sozinho é responsável por 75% dos 24 bilhões de litros de álcool que o país produz anualmente.

O centro coletor de Araçatuba é o quinto, de onze no total, a ser ativado e incorporado ao projeto, que permite à ALL otimizar sua frota ferroviária tendo o álcool como carga de retorno. A empresa já transportava 170 mil m3 de diesel e gasolina captados na Replan e distribuídos no interior dos estados de São Paulo, Mato Grosso e Mato Grosso do Sul. Com a parceria, os vagões que antes retornavam vazios agora voltam cheios de álcool, permitindo à operadora completar o ciclo logístico, reduzindo o custo operacional e o valor do frete.

A parceria exigiu, no total, R$ 104 milhões, gastos na criação dos centros coletores, na estrutura ferroviária e na aquisição de novos vagões-tanque, e a ALL prevê transportar cerca de um milhão de m3 de álcool ao longo de 2009 e dobrar esse volume em 2010. Estão em atividade atualmente os centros coletores de Araçatuba, Pradópolis, Bauru, Araraquara e Andradina, todos no estado de

São Paulo, e o de Alto Taquari (MT) será inaugurado ainda no segundo semestre.

Segundo o cronograma do projeto, em 2010 entrarão em atividade as unidades de coleta nas cidades paulistas de São José do Rio Preto, Fernandópolis, Uchoa, Pitangueiras e a de Chapadão do Sul (MS).

Expansão na Malha Norte A ALL iniciou, em julho, a construção do novo trecho da Malha Norte, que terá 251 quilômetros de extensão e ligará os municípios de Alto Araguaia e Rondonópolis (MT). A expansão foi anunciada no início do ano como parte das metas para 2009 (http://www.tecnologistica.com.br/ site/5,1,16,24121.asp); faltavam então a licença ambiental, concedida pelo Ibama em maio último, e o financiamento de R$ 691,6 milhões, liberado pelo BNDES na segunda semana de julho.

O fundo de investimento FI-FGTS negocia ainda sua participação na expansão da Malha Norte, obra que deverá terminar em 2013. O contrato de exploração da nova via tem duração de 25 anos, e depois desse período será absorvido pela concessão da Ferronorte.

A expectativa da ALL é transportar, no novo trecho, cerca de 9,3 milhões de toneladas de produtos como soja, milho, açúcar, algodão, madeira de reflorestamento, contêineres e combustíveis. Está prevista ainda a construção de um terminal intermodal de captação de cargas em Rondonópolis, com previsão de movimentar, inicialmente, 12 milhões de toneladas e receber até mil caminhões por dia.

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Iveco constrói CD de peças em Sorocaba Automatizada, estrutura dará suporte ao crescimento da marca no país

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montadora italiana Iveco prevê inaugurar, no próximo mês de outubro, seu novo centro de distribuição de peças, na cidade de Sorocaba, interior de São Paulo. Com investimento de R$ 30 milhões, a unidade irá substituir o CD atual, localizado em Diadema, na Grande São Paulo, e irá operar em sinergia com outra empresa do Grupo Fiat, a CNH, que abrange as marcas Case e New Holland, de equipamentos de construção e agrícolas.

Com o dobro da capacidade do centro de distribuição atual, a nova unidade terá 50 mil m2 de área construída e pé direito de dez metros, dos quais dez mil m2 serão dedicados à marca Iveco e os demais à CNH, com operações segregadas. O CD foi construído de forma modular e pode ser aumentado de acordo com as necessidades. A montadora calcula que a área atual irá suportar as operações pelos próximos cinco anos.

Este projeto é parte do plano de investimentos da Iveco e vem para atender às necessidades futuras da empresa em termos de serviços, acompanhando o crescimento da marca no país. “Temos hoje uma expedição média de 25 mil itens/mês para a rede de concessionárias, num total de 135 toneladas, e um estoque de 31 mil SKUs. E este número irá crescer, pois temos previsto o lançamento de duas novas famílias de caminhões por ano até 2011, e cada uma delas representa entre 3 mil e 3.500 novos itens. Dessa forma, o novo CD vem atender a esta demanda crescente, nos permitindo melhorar nosso nível de serviço para a rede”, explica Gouveia.

O CD de Sorocaba está alinhado ao programa World Class Logistics, do Grupo Fiat, que visa as melhores práticas, com maior eficiência operacional.

A unidade será gerenciada pelo software de classe mundial do Grupo, chamado CSPS – Common Spare Parts System –, que atua em todos os processos do cen-

tro de distribuição, desde o recebimento (inbound), passando pelas operações de armazenagem, controle e separação de pedidos, até a expedição, incluindo a documentação do transporte. O sistema faz também a análise do histórico de pedidos para o balanceamento do estoque, gerando maior otimização e racionalização.

Para a separação de peças menores, mais leves e de maior giro, o CD contará com um sistema de carrosséis em torres de dez metros de altura, funcionando como uma roda gigante, com capacidade para 1.500 itens, que ficará localizado próximo à área de despacho, agilizando a formação de pedidos e a distribuição.

Além de compartilharem a unidade – que utilizará mão de obra da CNH – e ter sinergias na sua administração, o grande salto será a distribuição consolidada das peças das marcas Iveco, Case e New Holland.

Gouveia informou que será aproveitada a capilaridade da rede da CNH e haverá pontos de consolidação espalhados por todo o território nacional, gerando maior velocidade ao atendimento dos pedidos.

Segundo o vice-presidente Comercial e Institucional da montadora, Antonio Dadalti, uma das grandes vantagens para a rede será a redução em cerca de 20% do transit-time, aumentando o giro e permitindo às concessionárias reduzirem seus estoques ao mínimo. De acordo com cálculos da empresa, a redução do inventário para as lojas localizadas em regiões mais remotas seria de cerca de 2,5 meses para perto de 40 dias, ficando entre 15 e 20 dias no caso daquelas concessionárias mais próximas de São Paulo. Além de abastecer a rede no Brasil, o CD atenderá também a toda a América Latina.

Manutenção em primeiro lugar Para Dadalti, está havendo no país uma grande mudança na forma como as grandes transportadoras compram

caminhões. “Hoje, antes de discutir preço e condições de financiamento, elas querem saber dos contratos de manutenção, da disponibilidade do serviço e do tempo de atendimento. Só depois é que entram as demais negociações”, garante. “O pós-vendas deixou de ser um assunto restrito às oficinas e passou a ser a operação que sustenta as transportadoras, e é claro que as montadoras se preocupam cada vez mais com isto”, continuou o vice-presidente.

Por ora, apenas 15% dos contratos de novos caminhões da Iveco são fechados com o pacote de manutenção, mas a montadora aposta em um crescimento deste índice. De acordo com o vice-presidente, muitos grandes clientes estão desativando sua estrutura de manutenção e terceirizando com as montadoras, o que aumenta a responsabilidade no pós-vendas.

“O crescimento da Iveco no mercado brasileiro tem sido expressivo. Em 2007, o crescimento foi de 120% sobre o ano anterior; em 2008, as vendas cresceram 90%, mesmo com a crise no último trimestre. No primeiro semestre de 2009, fomos a única montadora de caminhões a apresentar crescimento nas vendas, de acordo com dados da Anfavea”, assegura Dadalti. E a rede vem acompanhando o crescimento. Entre 2007 e 2008, foram 28 lojas, entre inaugurações e renovações. No primeiro semestre de 2009, a rede ganhou nove concessionárias e já há novas unidades previstas até o final de 2009, que deverá fechar com 90 lojas, frente às 79 atuais, chegando a cem concessionárias em 2010.

A transição das peças para o CD de Sorocaba terá início em outubro e tem previsão de finalização em janeiro de 2010, quando a unidade de Diadema será desativada.

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Tecnologística apoia pesquisa de universidades americanas

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o atual mercado globalizado, as empresas têm identificado a necessidade de desenvolver uma base de clientes fiel. É comum os executivos destas corporações afirmarem que manter os clientes atuais e ampliar as parcerias já existentes é significativamente mais econômico do que adquirir novos clientes. Por este motivo, questões como a satisfação do cliente, custo do gerenciamento da cadeia de suprimentos e rentabilidade estão diretamente relacionadas à capacitação logística das empresas. Como gerenciar as operações de forma efetiva e, assim, vencer os desafios e tirar proveito das oportunidades do mercado atual são alguns dos questionamentos.

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Para responder a estas e mais perguntas, pesquisadores das universidades norteamericanas de Arkansas, da John Carroll, e Ohio State University, com o apoio da Revista Tecnologística, estão conduzindo um estudo examinando as práticas de terceirização logística no Brasil. Para garantir que os resultados deste estudo representem as opiniões de empresas envolvidas neste tipo de atividade, as instituições elaboraram um questionário a fim de conhecer as ideias daqueles que operam no setor e traçar comparativos com o estudo realizado com empresas nos Estados Unidos e Alemanha.

O questionário, cujo preenchimento leva aproximadamente 15 minutos, estará à disposição até o dia 15 de setembro

no site da Tecnologística. Vale lembrar que as instituições garantem a confidencialidade das respostas e que nenhum dado do respondente ou empresa da será divulgado. Os participantes receberão um relatório eletrônico com os resultados. Vinte iPods shuffle serão sorteados entre os participantes que preencherem completamente o questionário.

Para participar da pesquisa você pode acessar ainda https://osu.qualtrics.com/SE?SI D=SV_5nL8l0qMyNP0XBO&SVID=Prod.

Os resultados da pesquisa também serão divulgados na Revista Tecnologística.

Qualquer dúvida sobre o preenchimento, contatar Adriana Hofer (ahofer@walton.uark.edu).

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ALL e Standard inauguram terminal em Alto Taquari Meta é movimentar, já no primeiro trimestre de operação, entre 600 e mil contêineres por mês no corredor intermodal entre Mato Grosso e Santos

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América Latina Logística e a Standard Logística inauguraram, em meados de julho, o novo Terminal de Contêineres de Alto Taquari (MT), estrutura construída em um terreno de 93 mil m2, que viabiliza, pela primeira vez, o transporte ferroviário de contêineres entre a região Centro-Oeste e o maior porto do país, em Santos (SP) – trajeto que congrega 1.100 km de trilhos e apenas 200 km de trecho rodoviário. O corredor vai movimentar cargas secas e refrigeradas.

A estreia do empreendimento envolveu 28 contêineres refrigerados que subiram do porto paulista até o novo terminal, onde foram carregados com carne congelada destinada à exportação, via Santos – operação que durou uma semana, incluindo a ida e a volta. A expectativa das empresas é de movimentar, neste recém-formado corredor intermodal, entre 600 e mil contêineres por mês já no primeiro trimestre de operação e, a partir daí, chegar a até três mil contêineres por mês nos próximos anos de atuação.

Em um ano, o novo terminal deverá corresponder a cerca de 40% da manipulação de contêineres pela ALL, sendo o maior terminal da companhia no segmento. Para suportar o crescimento que espera no volume movimentado, a concessionária termina, em agosto próximo, a reforma de 400 vagões-plataforma. “Continuaremos investindo na diversificação do leque de produtos que transportamos, apostando principalmente nas cargas conteinerizadas, que hoje correspondem a 1%

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de seu potencial”, informa Sergio Nahuz, diretor de Industrializados da operadora, colocando que esta é uma das atividades que mais crescem no setor industrial.

Para a Standard, o novo empreendimento exigiu investimentos de cerca de R$ 35 milhões, utilizados na construção do terminal de Alto Taquari e de um outro em Cubatão (SP), este em fase de licenciamento. Por outro lado, diminui custos logísticos e amplia a área de atuação da companhia. “Estamos lançando um modal bastante competitivo, capaz de reduzir o custo do frete entre 10% e 20% e, por isso, apostamos que chegaremos rapidamente aos dois mil contêineres movimentados por mês no trecho”, acredita José Luis Demeterco Neto, presidente da Standard. Além disso, com a exploração do corredor, a empresa – que já atendia nos estados do Paraná, Santa Catarina, Rio Grande do Sul e São Paulo – agora estende suas atividades até o Mato Grosso.

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Volvo projeta veículos superleves Meta é reduzir o peso da cabine e do chassi de caminhões pesados em, no mínimo, 20%, sem afetar a capacidade de carga

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Volvo informa que sua equipe de engenheiros desenvolveu um método de fabricação que reduz o peso dos caminhões sem afetar a capacidade de carga. A tecnologia para a redução do peso vinha sendo utilizada pela Volvo Aero nos componentes para aeronaves. De acordo com a companhia, a utilização do método reduzirá em, no mínimo, 20% o peso da cabine e do chassi

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dos caminhões pesados num prazo de dez anos.

Segundo o gerente de Projeto da Volvo Technology, Carl Fredrik Hartung, a empresa está criando um veículo superleve num ambiente computadorizado que simula como milhares de pequenas alterações podem reduzir o peso total do veículo sem afetar outras de suas características, como a capacidade de absorver choques ou a capacidade de carga.

Há alguns desafios na concepção do projeto. Um deles está no fato de veículos superleves exigirem materiais de alta resistência, que são mais caros e que precisam ser produzidos em quantidade grande o suficiente para manter os custos reduzidos. “É importante fazermos simulações computadorizadas meticulosas e padronizarmos o processo de produção para que alcancemos uma solução comercialmente viável para a fabricação de veículos mais leves”, diz.

Para Hartung, ainda há muito trabalho a ser feito antes que os primeiros veículos superleves sejam comercializados.

Volvo do Brasil: 0800 411050

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MERCADO

Irga espera recuperação em 2010 Empresa de cargas superpesadas acredita na reversão do quadro, apesar de prever retração no segundo semestre

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milhões do ano passado”. Ele ressalta, contudo, que a empresa se prepara para voltar a fazer fortes inversões em 2010, prevendo cerca de R$ 50 milhões.

Mas, mesmo com a diminuição de atividade, este deve ser um ano mais lucrativo para a Irga, tanto pela redução do endividamento como pela compra de máquinas – que permitiram à empresa reduzir as subcontratações no mercado, o que traz aumento de margem. “Esperamos fechar 2009 com margem cerca de 20% maior”, calcula Torres.

A empresa tem hoje um parque de 65 guindastes, cem cavalos-mecânicos e 300 linhas de eixo, especiais para o transporte de cargas extrapesadas e indivisíveis, e outros 150 equipamentos, como implementos rodoviários e pranchas. A Irga emprega hoje 615 funcionários.

A crise fez também mudar o balanceamento da margem de lucro da empresa, que até o ano passado era dividido entre o segmento de transporte e o de locação de máquinas. “Neste ano, depois de 71 anos, a locação vai superar o transporte pela primeira vez. Mas não queremos perder nossa vocação de transportadores de cargas superpesadas, setor no qual a Irga é líder absoluta”, alerta o executivo.

De acordo com ele, o mercado está mais aviltado com a crise, pois muitas

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tuando há 71 anos no segmento de transporte de cargas superpesadas e locação de guindastes, a Irga acredita em uma rápida recuperação deste mercado já a partir de 2010, embora venha sentindo a crise no curto prazo, com queda no número de projetos e nos preços. Lupércio Torres Neto, presidente do Grupo, aposta principalmente nos setores de energia e óleo e gás para impulsionar o setor, notadamente em obras de usinas e nos projetos da Petrobras para o pré-sal.

De acordo com ele, os contratos firmados no ano passado sustentaram as operações da empresa no primeiro semestre deste ano. “Praticamente 60% da carteira deste ano estava garantida, nos permitindo dar uma respirada no primeiro semestre. Mas já sabíamos que a segunda metade do ano seria mais difícil, porque as margens estão caindo, não firmamos nenhum novo contrato e os antigos estão terminando. Por sorte, alguns deles estão sendo prorrogados, o que nos dá mais um pouco de tranquilidade”, explica o executivo.

Por conta desta situação, a empresa decidiu ser conservadora nos investimentos, fazendo apenas o essencial.

“Nossa ideia é reduzir o endividamento este ano, em que estamos aplicando por volta de R$ 15 milhões, frente aos R$ 30

empresas compraram guindastes no ano passado, no embalo do mercado aquecido, e agora estão com as máquinas paradas. “Eu sei disso porque ainda estou subcontratando e vêm muitas empresas aqui oferecer máquinas. Felizmente, embora tenhamos feito um investimento significativo em 2008, não aplicamos tudo o que o mercado pedia.

Fomos mais conservadores. Se tivéssemos embarcado na empolgação, teríamos muito mais equipamentos parados e um endividamento muito maior.”

Ele explica que a filosofia da Irga é apostar em máquinas maiores, que têm mais demanda pela menor oferta no mercado. “As máquinas menores estão se tornando commodities. Prefiro subcontratá-las e investir nas maiores.”

Embora reclame dos prazos de financiamento de máquinas no Brasil, de cinco anos no máximo, ele diz que as condições para aquisição melhoraram com a quase eliminação do IPI. Com os guindastes, que são na sua maioria importados, a alta do dólar foi compensada pela queda da atividade econômica nos mercados desenvolvidos, o que acabou barateando os equipamentos.

Torres acredita que, depois de um segundo semestre difícil, o mercado retomará o crescimento a partir de 2010, puxado principalmente pelo mercado de infraestrutura. Mas ele não espera muito dos planos de aceleração do governo e sim de obras mais pontuais.

“O PAC é mais marketing, as obras já estavam contratadas e muitas não saíram do papel. Acredito mais em obras reais, com o próprio mercado puxando, como os projetos de energia e petróleo e também com a Copa do Mundo de 2014, que irá demandar muitos projetos estruturais.”

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MERCADO

TGA inicia operação no mercado interno e reforça malha internacional Empresa inaugura filiais, começa distribuição na Grande São Paulo e muda a matriz no Brasil, além de abrir rota para o Paraguai varejistas, como e-commerce e editorial.

“Nosso objetivo até o final do ano é distribuir 50 t por semana para clientes instalados na região”, ressalta.

Para esta operação, está prevista a aplicação de US$ 270 mil na compra de equipamentos e em tecnologias de rastreamento. “Já adquirimos cinco veículos de pequeno porte. Outros 25 agregados serão

o mercado interno já represente 30% do faturamento da companhia. “Para 2010, pensamos em abrir filiais nos três estados do Sul e, com isso, fazer com que as atividades brasileiras respondam por 60% do faturamento”, revela.

Internacional Apesar da ênfase no mercado nacional, as atividades no exterior também merecem atenção. Prova disso é o investimento na abertura de mais uma rota. Depois de Argentina, Chile e Uruguai, é a vez do Paraguai entrar para a malha da TGA. Os envios foram iniciados na segunda quinzena de julho e a empresa também terá frota própria e estrutura no país vizinho, que deverão estar implementadas entre os meses de setembro e outubro próximos.

O diretor de Novos Negócios para o Mercosul, Adilson Santos, anuncia que a expectativa é de que haja o envio de mercadorias uma vez por semana para o Paraguai, num total de cem toneladas ao mês. “Sem contar a nova operação, movimentamos no transporte internacional de cargas cinco mil toneladas ao mês”, calcula. A meta para este ano é crescer entre 10% e 15% frente a 2008, cujos números não foram divulgados.

Santos informa que também faz parte da estratégia da TGA tornar as estruturas em cada país unidades logísticas completas, a exemplo do que será realizado na matriz brasileira. “Mas primeiro vamos consolidar nossa operação no Brasil e os serviços de transporte para estes países”, reforça.

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TGA Logística, empresa com sede no estado de São Paulo que há 15 anos está focada no transporte internacional de cargas fracionadas, atuando na Argentina, Chile e Uruguai, iniciou, na segunda quinzena de julho, suas operações no mercado interno e reforçou a presença no mercado internacional.

Segundo o diretor de Novos Negócios para o Brasil da TGA, Álvaro Fagundes, três ações para o Brasil já foram definidas. A primeira está relacionada à abertura de filiais nas cidades de Salvador, Recife, Fortaleza, Goiânia e Rio de Janeiro, a partir deste mês. O executivo explica que, na capital baiana, haverá um armazém de cinco mil m2, enquanto a unidade de Goiânia contará com um espaço de três mil m2. “Os outros locais atuarão como bases de cross-docking”, diz. Para as inaugurações, a verba é de US$ 230 mil.

Fagundes explica que estas filiais receberão produtos de São Paulo, mas também serão utilizadas para captar cargas locais. “Cada unidade terá entre cinco e dez veículos agregados para realizar as movimentações regionais”, informa. “Nossa ideia é iniciar com duas saídas semanais por unidade, num total de 50 toneladas de carga semanais para cada filial, exceto Goiânia, que terá três recebimentos por semana”, acrescenta.

A segunda ação da TGA para o mercado brasileiro é o início das operações de distribuição na Grande São Paulo.

“Vamos movimentar produtos do varejo. Para um cliente do segmento alimentício, já distribuímos dez toneladas por semana”, frisa. A ideia, adianta o diretor, é expandir a atuação para outros setores

Adilson Santos e Álvaro Fagundes: expectativa de crescimento

empregados na operação até o final do ano”, conta. Para o trabalho junto ao atual cliente, são utilizados 15 agregados.

A terceira estratégia para o Brasil é a mudança de endereço da matriz da empresa, no final da primeira quinzena de julho. Hoje, a empresa conta com uma área de armazenagem de mil m2, enquanto a nova edificação, também na cidade de Osasco (SP), possui cinco mil m2 de área de estocagem. A troca de endereço tem objetivos bem definidos. “Queremos oferecer aos clientes serviços de recebimento, armazenagem, montagem de kits, expedição e distribuição”, diz o diretor. Até o final do ano, garante, a área de armazenagem da matriz será expandida para dez mil m2.

As perspectivas para com as operações no Brasil são otimistas. A meta, afirma Fagundes, é que ao final do ano

TGA Logística: (11) 3464-8181

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MERCADO

CROSS-DOCKING • Cleber Lucas é o novo diretor de Planejamento e Desenvolvimento da Log-In Logística Intermodal. Formado em Engenharia Mecânica pela UFES – Universidade Federal do Espírito Santo, com especialização em Engenharia Ferroviária e MBA em Gestão de Empresas pela Fundação Dom Cabral, o executivo tem 26 anos de experiência em gestão de áreas como Operações, Comercial e Desenvolvimento. Antes de integrar os quadros da Log-In, foi gerente-geral de Marketing e Desenvolvimento de Negócios da Vale. 0800 7256446 • O comando global da Ceva Logistics anunciou, no início de julho, a criação do cargo de COO – Chief Operating Officer, sigla em inglês para diretor de Operações, com atuação global em mais de vinte países em quatro continentes. O escolhido para ocupar a posição é Matthew Ryan, que vai assumir seu posto na sede administrativa da empresa, na Holanda, no próximo dia 3 de agosto. Com quase vinte anos de experiência, o executivo vem da Flextronics International, uma das maiores provedoras de EMS do mundo, na qual entrou em 1995. De lá para cá acumulou as gerências Operacional, de Vendas e de Supply Chain, e deixou a empresa quando ocupava a vice-presidência Global de Operações e Logística. (11) 3556-2382 • Ronaldo Fernandes da Silva é o novo diretor de Operações da AGV Logística.

Formado em Engenharia de Produção pela USP e com pós-graduação em Administração de Empresas pela Fundação Getulio Vargas – FGV, a carreira de Silva inclui passagem por multinacionais como Amanco e Alcoa. Antes de integrar os quadros da operadora logística, o executivo era diretor de Desenvolvimento de Negócios da DHL, onde ficou por nove anos. (19) 3876-9000 • A Química Amparo nomeou, no final do mês de maio, Fernando Batista como novo coordenador de seu

centro de distribuição instalado em Salvador. Batista é formado em Economia pela Universidade Federal do Paraná (UFPR) e está concluindo a pós-graduação em Logística e Gestão de Produção na Faculdade de Tecnologia (FTE), em Salvador. Antes de assumir a coordenação do CD da Química Amparo, o executivo atuava como supervisor de Logística da Britania. (71) 2102-7000 • Claudio Machado assumiu, no último dia 1º de julho, a gerência de Customer Relationship Management e Supply Chain da Markem-Imaje. O executivo é formado em Administração de Empresas com Habilitação em Comércio Exterior pela Universidade Metodista de São Bernardo do Campo (SP) e cursou MBA Executivo Internacional em Logística Empresarial na Fundação Getulio Vargas, em São Paulo (FGV-SP). Antes de ingressar na Markem-Imaje, Machado exercia a função de gerente de Operações da Pentax Medical do Brasil. (11) 3305-9453 • O Expresso Araçatuba conta, desde a primeira quinzena de julho, com novos gerentes nas filiais de Goiânia e Belém. O economista formado pela Universidade de Vila Velha (UVV-ES), Fábio Ramos da Motta, deixa o cargo de gerente na unidade de Belém para assumir o posto na capital do estado de Goiás. Já Leila Hishmeh, formada em Ciências Contábeis pela Faculdade de Ciência e Letras, em Maringá (PR), troca a gerência da filial do Expresso Araçatuba em Palmas pelo mesmo cargo na capital do Pará. A unidade instalada na capital do Tocantins ainda não possuía, até o final desta edição, gerente definido. (11) 2108-2987 • A Associação Brasileira de Movimentação e Logística – ABML – divulgou a formação de sua nova diretoria, válida para o biênio 2009-2011 e empossada ao final do X Congresso Brasileiro de Logística, realizado pela entidade no mês de junho. Pedro Francisco Moreira, diretor-geral da CHEP no Brasil, preside a entidade – cargo que antes era ocupado por Márcio Frugiuele, da Tecno Metais, que agora está no comando do Conselho de Administração da ABML. Na

vice-presidência está Celso Queiroz, do Rapidão Cometa. À frente da diretoria Administrativa está Euzébio Angelotti, da TAM, e Walter Souza, da Embalatec, é o diretor Financeiro da entidade. A associação anunciou também a criação de outras duas diretorias: a de Novos Negócios e a de Desenvolvimento Regional, para as quais foram escolhidos Daniel Mayo, da Linx, e Rodrigo Joaquim Gomes, da Netuno, respectivamente. (11) 3884-5930 • Marcelo Brandão ocupa, desde o último mês de junho, a recém-criada diretoria de Operações e Negócios da Columbia. Anteriormente, o executivo ocupava a gerência da Divisão Logística na própria corporação. Analista de Sistemas formado pela Escola Superior do Paraná, Brandão possui MBA em Gestão Empresarial com ênfase em Tecnologia da Informação pela Fundação Getulio Vargas, em São Paulo (FGV-SP), com especialização pela Universidade da Califórnia (EUA). (11) 3305-9999 • Eduardo Parente assumiu, em 1º de agosto, a presidência da MRS Logística.

Engenheiro de Produção formado pela Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ), Parente possui mestrado em Administração de Empresas pela Universidade de Nova Iorque (EUA). Antes de assumir o cargo na MRS, o executivo era responsável pelo escritório do Rio de Janeiro da McKinsey & Company, tendo passado anteriormente pela área de Marketing da Aliança. 0800 9793636 • César Desidério assumiu, em junho, a gerência do Departamento de Vendas e Projetos da Eadi Aurora, onde colabora também na estruturação de novos produtos. Desidério é formado em Administração com Habilitação em Comércio Exterior e extensão em Logística pela Universidade Metodista de São Paulo – Umesp. Suas experiências anteriores incluem nove anos na área Comercial da Columbia, um ano como gerente de Comércio Exterior da Arcor, tendo atuado, nos últimos cinco anos e meio, como ge-

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rente Comercial do Porto Seco de Campinas (SP), pertencente ao Grupo Libra. Ele assume no lugar de Nicola Marcotriggiani, que assumiu a gerência de Atendimento ao Cliente da mesma empresa. (15) 3235-4891 •No dia 14 de julho foi empossada a diretoria do Sindicato Nacional das Empresas de Navegação Marítima (Syndarma), reeleita para o biênio 2009/2011 e presidida por Hugo Pedro de Figueiredo, também escolhido para presidir a nova diretoria da Associação Brasileira dos Armadores de Cabotagem (Abac), eleita na mesma ocasião e pelo mesmo período. Na ocasião, foram escolhidos os membros titulares, suplentes e do Conselho Fiscal das duas entidades. A nova diretoria do Syndarma tem como vice-presidentes Augusto Cézar Tavares Baião, Cláudio Loureiro de Souza, Manoel Ramon Requeijo Pascua, Marianne Von Lachmann, Paulo Sérgio de Mello Cotta, Ronaldo Mattos de Oliveira Lima e Sérgio Hermes Martello Bacci.

O Conselho Fiscal é formado por Arnaldo Calbucci Filho, Luiz Antônio Raposo Carneiro e Rene Mendonça Torres. Já a nova diretoria da Abac tem como vice-presidentes Bruno Bastos Lima Rocha, Cláudio Loureiro de Souza, José Antonio Cristóvão Balau, Leonardo Ferraz de Oliveira e Manuel Ramon Requeijo Pascua. (21) 3232-5600 • Valter Souza, que já havia ocupado a diretoria Comercial do Grupo Tora entre os anos de 1987 e 1997, assumiu em julho a presidência das empresas do Grupo. O executivo é formado em Engenharia Civil pela UnB – Universidade de Brasília, tem mestrado em Engenharia Ferroviária pelo IME – Instituto Militar de Engenharia, do Rio de Janeiro, e tem especializações cursadas na Bélgica e na Espanha. Durante o período em que esteve fora da Tora, foi diretor Comercial da ALL por quatro anos e ocupou o mesmo cargo na MRS, onde esteve até o início de julho.

Souza ocupa hoje o cargo que era de Paulo Sérgio Ribeiro da Silva, fundador da empresa, que passou à presidência do Conselho de Administração do Grupo. (31) 2191-2466 • A AVM – AV Manufacturing, subsidiária da Ceva Logistics, está – desde março últi-

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mo, quando foi criado o cargo – sob a gerência-geral de Ruy Nogueira. Formado em Administração de Empresas pela Universidade Federal de Minas Gerais – UFMG, com MBA em Gestão de Negócios pela FIA – Fundação Instituto de Administração, e MBA em Gestão Comercial pela FGV – Fundação Getulio Vargas, o executivo era, até então, gerente de Desenvolvimento de Negócios da Ceva, companhia em que está desde 2002. Antes disso, Nogueira teve passagens por empresas como Danzas Logística, Lucent Technologies e Batik Equipamentos. (11) 3556-2382 • A Penske Logistics nomeou, no início do mês de junho, Glaucia Teixeira para a diretoria de Recursos Humanos para a América do Sul. Formada em Relações Públicas pela Fundação Armando Álvares Penteado (FAAP), em São Paulo, com MBA em Administração de Recursos Humanos pela Universidade de São Paulo e pós-graduação em RH pela FAAP, Glaucia, antes de assumir o cargo na Penske, atuava como gerente Regional de RH para América Latina da Control Risks. (11) 3306-0051 • Mário Sérgio Souza é o novo diretor Financeiro da TNT Brasil. Antes, o executivo ocupava o cargo de diretor Administrativo e Financeiro do Expresso Araçatuba, companhia recentemente adquirida pela TNT. Souza é formado em Matemática, possui pós-graduação em Administração de Empresas pela University of California at Berkeley e MBA Executivo pelo Ibmec, em São Paulo. (51) 3356-5000

Errata No “Perfil dos Operadores Frigorificados 2009”, publicado na edição de julho de 2009, os dados sobre a área resfriada da empresa Cefrinor saíram incorretos. O certo é 36.000 m 3 , e não 2.000 m 3 , conforme o publicado.

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A lógica intermodal sai do papel 1a parte Indústrias de produtos de maior valor agregado começam a utilizar com maior intensidade as ferrovias e a cabotagem nas operações logísticas domésticas.

Uma fase passageira, reflexo da crise que aumentou a disponibilidade de trens e navios para essas cargas, ou uma tendência que veio para ficar?

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eladeiras, eletrônicos, sabonetes, farinha láctea, cerveja e arroz ensacado. Quem trabalha com logística se acostumou a ver produtos como estes, produzidos e distribuídos nacionalmente, somente no lombo dos caminhões. Um desafio à lógica em um país com dimensões continentais e mais de oito mil km de costa marítima. A aula básica de custo de transportes recomenda que, em distâncias tão grandes, essas mercadorias sejam carregadas em trens ou navios – mesmo com um tempo de trânsito maior. Mas, para isso, é preciso que esses veículos tenham disponibilidade regular para a atender à indústria.

Durante décadas, a ferrovia e a cabotagem no Brasil, com estruturas ridi-

culamente mirradas para o tamanho do país, serviram quase que exclusivamente para graneis, em grandes volumes e baixo valor agregado – na maior parte destinados ao mercado externo. Sem alternativa, os fabricantes de produtos de consumo para milhões de brasileiros se viram forçados a pagar mais caro para transportá-los somente em carretas, do Oiapoque ao Chuí – e por estradas dignas de um campeonato de rali.

Esse quadro começou a mudar nos últimos anos. Desde que a malha ferroviária e os terminais portuários foram privatizados, os investimentos em infraestrutura permitiram que produtos como os citados na abertura deste texto já sejam transportados – ainda que timidamente – em operações intermo-

dais. Finalmente, a lógica começa a prevalecer, com os trens e navios encarregados de levar essas mercadorias das fábricas até os Centros de Distribuição em regiões distantes e os caminhões atuando onde geram mais valor: nas entregas capilarizadas e ágeis em trechos mais curtos.

Visão de oportunidade Uma das empresas que rapidamente enxergaram o potencial de negócios entre modais foi a Vale. Dona de ferrovias e navios que transportam minério, criou, em 2007, uma companhia dedicada a atender a outras indústrias: a Log-In. “Nascemos justamente da crença de que a intermodalidade é a solução

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mais sustentável para um país deste porte. E, no ano passado, antes da crise, ficou claro que o Brasil não tem como crescer mais que 3% ao ano sem utilizar mais os modais alternativos à rodovia. Além das estradas ruins, os clientes não estão preparados para receber um fluxo tão grande de caminhões”, ressalta Marcelo Arantes, diretor de Serviços da Log-In. Além das economias com o frete, ele lembra outras vantagens de integrar os meios de transporte: “Com 80% do PIB concentrado a uma distância de 200 km da costa, carregar em contêineres sai mais barato do que somente em caminhões, com um transbordo prático entre modais e maior segurança contra roubos e avarias. Além disso, o custo de estoque de uma carga em um pátio de contêineres é menor do que em um armazém.”

Para Arantes, o Brasil continua transportando 60% de seus produtos em carretas não apenas por conta da infraestrutura ainda incipiente em outros modais, mas por causa dos resquícios da sua cultura rodoviarista e inflacionária.

“Embora toda empresa tenha o objetivo de manter estoques baixos, não há mais aquela dependência da velocidade do caminhão para evitar perdas financeiras do dia para a noite. Com um planejamento de fluxo regular, podemos manter o estoque em trânsito pelos modais mais baratos e seguros”, observa.

Segundo o diretor da Log-In, um efeito benéfico da atual crise foi obrigar as empresas a reverem seus custos logísticos. “Agora, estão percebendo que uma economia de 10% a 15% com o uso de modal alternativo passa a gerar um ganho enorme no final do mês, quando as demandas são maiores para atingir as metas de vendas e paga-se de 40% a 50% a mais pelo frete de um caminhão”, diz.

Para completar, há a questão da sustentabilidade, importante para as empresas que prestam contas à sociedade.

“Não é sustentável continuar crescendo com base no modal que emite a

maior parte do gás carbônico que circula neste país. Os consumidores vão exigir cada vez mais que as organizações tenham consciência e ações mais responsáveis”, salienta o diretor.

No entanto, ele admite que o interesse das indústrias em utilizar o transporte intermodal já é maior do que a infraestrutura brasileira permite atender. “Temos sido contratados inclusive por pequenos e médios exportadores de commodities, que estão observando as vantagens do transporte em contêineres também para

“A cultura rodoviária é resquício da era inflacionária. Com um bom planejamento de fluxo já é possível utilizar os modais mais baratos e seguros”

granéis – como soja, açúcar, cal e até ferro gusa. Com a consolidação das cargas com outros embarcadores, eles reduzem seus custos. Isso demonstra que a intermodalidade será uma realidade em médio prazo”, afirma Arantes.

O diretor da Log-In não acredita que a maior procura pelos modais alternativos seja apenas um sintoma da crise, que reduziu a demanda dos grãos e minérios pelos vagões e navios, e que as cargas industrializadas podem perder espaço nestes veículos quando a economia global aumentar a compra de commodities. “A intermodalidade veio para ficar. Isso não aconteceu antes da privatização das ferrovias porque os agentes deste setor não tinham compromisso com as cargas industriais. E, sem garantir regularidade, o trânsito entre estados vizinhos chegava a demorar 20 dias pela linha férrea.

Nos últimos anos, o volume transportado nesses modais mais que dobrou e a satisfação dos clientes também aumentou. O mesmo aconteceu na cabotagem. Ninguém investia em navios.

Mas, hoje, somente a nossa empresa tem sete embarcações operando e irá construir mais cinco”, descreve.

Um dos casos exemplares citados pela Log-In é o da Monsanto, que hoje não utiliza caminhões no transporte de insumos desde Camaçari (BA) até a sua fábrica de herbicidas em São José dos Campos (SP). Toda essa operação é feita com trens e navios.

Também são clientes da Log-In alguns grandes fabricantes de itens de consumo, como Unilever e Ambev, que já estão transportando produtos acabados pela ferrovia e por cabotagem. Procuradas, essas empresas não quiseram fornecer detalhes de suas operações.

Outra grande indústria que está utilizando trens e navios no transporte doméstico de alimentos para o consumidor final – como a farinha láctea – é a Nestlé. Mas também preferiu não revelar informações.

Ainda há outras cargas industriais cada vez mais frequentes nesses modais, como bobinas, petroquímicos (como polietileno) e máquinas. “A participação dos industrializados em nosso faturamento vem crescendo”, informa Arantes.

Por fim, outra vantagem da intermodalidade é poder trocar o volume de redução na emissão de carbono por crédito no mercado. A Log-In está em processo de certificação com essa finalidade.

Vagões dedicados O avanço da intermodalidade no país se deve também a investimentos conjuntos entre operadores logísticos e os embarcadores. É o que tem feito a ALL. “Nossos clientes participam da compra dos vagões, que ficam dedicados às suas operações. Assim, não vamos deixar de atender aos nossos clientes de Agosto/2009 - Revista Tecnologística - 39

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O investimento conjunto da ALL com os clientes em vagões dedicados garante a disponibilidade e faz avançar o uso do modal

produtos industrializados por causa de uma demanda maior no setor agrícola, por exemplo”, afirma Sérgio Nahuz, diretor de Industrializados da ALL. Ele concorda que a crise tem ajudado no crescimento da intermodalidade no país. “Embora nossa participação ainda seja baixa nos fluxos de produtos manufaturados nas regiões onde atuamos, temos crescido onde antes não movimentávamos nada para essas indústrias.

No primeiro semestre do ano passado, quando o mercado estava mais aquecido, as indústrias produziam da mão para a boca e o cliente final aceitava pagar a conta de um frete mais alto. A retração econômica fez muitas empresas nos solicitarem projetos intermodais para otimizarem seus custos”, relata.

Prova disso é o aumento do transporte de produtos siderúrgicos nas ferrovias da ALL, na direção inversa da queda das vendas neste setor. Há dois meses, a operadora logística vem transportando aço produzido pela Usiminas em Cubatão (SP) por trem até Porto Alegre e entregando aos clientes finais com seus caminhões.

O transporte de contêineres pela ALL já teve um aumento de 50% no primeiro semestre deste ano e a expectativa é fechar 2009 movimentando o

dobro do alcançado em 2008. E a empresa está operando ou implantando quatro novos terminais (Taquari, Cruz Alta, Ponta Grossa e Telêmaco Borba), com capacidade total para 3.700 contêineres por mês, destinados aos portos de Santos e Paranaguá.

Além de operar em ferrovias nas regiões Sul, Sudeste e Centro-Oeste, a ALL também faz o transporte rodoviário ligando as pontas de suas linhas até a porta dos clientes. Para quebrar o que executivo chama de “barreira cultural” para a intermodalidade, a operadora logística tem firmado com seus clientes contratos que garantem o nível de serviço e os tempos de trânsito desejados.

Segundo Nahuz, esses projetos só são possíveis porque a operadora tem estrutura para oferecer o transporte de porta a porta, com trens, caminhões e terminais intermodais. “E uma prova de que a intermodalidade é uma tendência que veio para ficar, e não está crescendo somente por conta da crise, é que nossos clientes estão aumentando suas operações conosco”, destaca, apontando como exemplo o caso da Camargo Corrêa, que hoje já possui uma frota de 250 vagões e está investindo R$ 27 milhões na compra de mais 400 unidades. Esses ativos são

utilizados no transporte do cimento fabricado e ensacado em Apiaí (SP) para diversos destinos no Sul do país e, na volta, os trens trazem matéria-prima para a linha de produção paulista.

Entre os clientes da ALL estão os maiores beneficiadores de arroz do Sul do país, que enviam pelos trens grandes carregamentos do produto já ensacado até São Paulo, onde são transbordados para caminhões da mesma operadora logística, que têm como destino final os Centros de Distribuição dos varejistas e atacadistas. O volume total chega a 20 mil toneladas mensais para várias marcas, entre elas a Camil, que responde por aproximadamente quatro mil toneladas. “Nosso projeto é estender essas operações até Minas Gerais e o Rio de Janeiro. Portanto, temos potencial para dobrar essa movimentação. E, além disso, estamos estudando levar açúcar ensacado no fluxo de volta, das usinas paulistas para os mercados sulistas”, anuncia Nahuz.

Menos 1.600 caminhões Duas outras operações dedicadas da ALL são para a Klabin, no Paraná. A instalação da maior fábrica da empresa naquele estado, no final dos anos 1990, levou em conta não apenas a proximidade com as florestas de eucalipto como também a ligação ferroviária com o porto de Paranaguá (PR), já que grande parte da produção de 1,1 milhão de toneladas por ano é exportada ou segue por trens ou cabotagem para outros estados.

Em uma dessas operações logísticas, o papel produzido pela Klabin em Telêmaco Borba é transportado por 150 km na ferrovia até a fábrica de embalagens da Tetrapak em Ponta Grossa, no mesmo estado, que é um importante polo leiteiro. “Com isso, criamos um fluxo contínuo para abastecer a linha de nosso cliente, como em um just-intime de 30 mil a 40 mil toneladas por ano”, diz Francisco Razzolini, diretor

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“Além dos ganhos logísticos, há uma questão qualitativa importante: tiramos 1.600 caminhões das estradas a cada ano. Isso possibilita à empresa gerar créditos de carbono. Ou seja, os ganhos são maiores no longo prazo”, explica Razzolini.

PAC contradiz PNLT

Bastos: garantia da integridade da carga

de Projetos, Tecnologia Industrial e Suprimentos da Klabin.

Para Aldo Bastos, gerente de Supply Chain da empresa, o transporte ferroviário não só viabilizou o escoamento em grande escala, como também garantiu a integridade da carga. “O papel é sensível ao manuseio. Como o trajeto dos caminhões é mais sujeito a curvas, o risco de atritos e avarias é maior”, explica.

Nos últimos cinco anos, a Klabin investiu mais de R$ 20 milhões na compra e adequação dos vagões, que atendem exclusivamente a suas cargas, e também na construção de terminais.

Outra operação ferroviária da Klabin leva o papel produzido no Paraná até o terminal intermodal da ALL em Tatuí (SP), de onde os caminhões da operadora partem para entregas em outras unidades transformadoras de caixas de papelão, do mesmo cliente.

A empresa também montou uma operação trimodal para escoar um fluxo de 18 mil toneladas anuais, ao longo de quase três mil km, para uma de suas unidades de conversão para caixas de papelão no Nordeste: o papel sai da fábrica paranaense por trem até Paranaguá, de onde segue por cabotagem até Suape (PE) e de lá vai de caminhão para Goiana, no interior de Pernambuco.

Para a Federação das Indústrias do Estado de São Paulo (Fiesp), uma das principais vantagens para os embarcadores em contratar operadores de transporte multimodal é poder focar mais no seu próprio negócio. “Além disso, há a redução de riscos, tempo e custo. Não podemos esquecer que tudo isso vai gerar maior competitividade, melhor utilização e otimização do sistema de transporte, bem como uma melhoria da eficiência logística como um todo”, afirma Pedro Moreira, diretor titular adjunto do Departamento de Infraestrutura Logística da Fiesp e também presidente da Associação Brasileira de Movimentação e Logística (ABML).

Ele também não acredita que o crescimento das operações intermodais sejam apenas reflexo da crise internacional.

“Cada vez mais as indústrias estão buscando alternativas na sua logística que tragam redução nos custos e no transit time. A tendência é envolver os intervenientes da cadeia de abastecimento nesse processo, obtendo escala e ganhos para todos. A intermodalidade é um procedimento irreversível nas empresas e os operadores logísticos buscam, incessantemente, apresentar aos seus clientes as alternativas de novos modos de transportes. Dessa forma, estão investindo em ativos para atender a essa demanda, em que pese a situação do mercado internacional”, destaca.

Segundo Moreira, a preocupação ambiental das empresas também vem impulsionando o transporte intermodal – uma vez que a ferrovia, hidrovia, cabotagem e dutos são menos poluentes que a rodovia.

Na avaliação da Fiesp, a iniciativa privada tem contribuído mais para esses avanços do que o governo. “As concessionárias estão fazendo sua parte e, em alguns momentos, estão indo além do que consta nos editais. Já os investimentos do PAC, além das dificuldades decorrentes de uma má gestão interna, sofrem com as intempéries dos órgãos ambientais e do sistema judiciário, que volta e meia proporcionam atrasos e demoras na implementação”, analisa.

Moreira frisa que há uma diferença fundamental entre o PAC e o Plano Nacional de Logística de Transportes (PNLT), também do Governo Federal.

“O PNLT tem a vocação de reequilibrar a matriz de transportes. Porém, esse mesmo cenário não se observa no PAC, que dirige 60% dos investimentos previstos para o transporte rodoviário. É imprescindível criar condições para a real existência da intermodalidade, possibilitando maior vantagem competitiva aos produtos brasileiros.”

O diretor da Fiesp também conclama os operadores de transportes a construir mais terminais ou plataformas logísticas nos eixos de integração dos modais, propiciando trocas rápidas entre eles.

“Um exemplo é o dos terminais ferroviários que permitem a troca de bitolas, próximas a um sistema hidroviário. Isso

Moreira: intermodalidade é irreversível e todos buscam alternativas

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amplia as alternativas de trafegar distâncias maiores no modo ferroviário, além de intercambiá-lo com o transporte fluvial”, cita Pedro Moreira.

Longe do ideal Já o presidente da Associação Nacional do Transporte de Cargas e Logística (NTC&Logística), Flávio Benatti, acredita que as operações em modais alternativos à rodovia ainda estão muito longe do ideal. “A intermodalidade só crescerá na medida em que as empresas encontrarem a infraestrutura necessária para praticá-la plenamente. Hoje, o que existe são alguns casos de sucesso. Mas as dificuldades para o restante do mercado persistem. Fora do Sudeste, faltam condições em terminais portuários e ferroviários para a distribuição de produtos industrializados”, diz.

Benatti ressalta que a intermodalidade para a indústria só é viável hoje em grandes carregamentos de produtos alimentícios, como os casos do arroz e açúcar, citados nesta reportagem. “Para esses casos, o multimodalismo é mais seguro e racional. Mas ainda não há viabilidade para um operador logístico implantar um projeto desses para outros tipos de cargas e em volumes menores. Ainda falta uma garantia de regularidade das ferrovias e da cabotagem para as cargas fragmentadas. Assim como uma disposição dos transportadores rodoviários e seus clientes de consolidarem essas cargas em veículos de uso compartilhado”, aponta.

O presidente da NTC&Logística, acredita que nem mesmo o PAC resolverá essa carência. “Um estudo da Confederação Nacional dos Transportes (CNT) apontou 587 projetos de infraestrutura necessários ao pleno escoamento das cargas no Brasil, que consumiriam um investimento de R$ 280 bilhões. Só para as rodovias, precisamos de R$ 127 bilhões. E o PAC destina apenas R$ 65 bilhões para todas as obras de logística. Desse jeito, a crise internacional vai passar e o Brasil continuará perdendo o bonde da história.”

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Benatti: ainda falta garantia para as cargas menores

Por conta de números como esses, Benatti não aceita que o Brasil seja classificado como um país rodoviarista. “Não é correta essa definição, porque temos mais de um milhão de quilômetros de rodovias e apenas 196 mil km são pavimentados.

Na Austrália, são três milhões de km asfaltados e nos Estados Unidos, oito milhões de km. Nós só escoamos a produção pelas autoestradas porque não temos outras opções. E, ainda assim, as estradas são tão ruins que usamos tratores para puxar os caminhões que transportam cinco milhões de toneladas de grãos pelo Norte do país, rumo à exportação. Tudo isso deixa o transporte caro para quem paga e barato para quem presta o serviço”, argumenta.

Outro estudo recente, realizado pela Associação Brasileira de Infraestrutura e Indústrias de Base (Abdib), aponta que, para garantir o crescimento adequado ao Brasil, devem ser investidos R$ 24,1 bilhões ao ano em obras de transporte e logística até 2014.

André Sales Continua na próxima edição.

ALL: 0800 7012255 Fiesp: (11) 3549-4200 Klabin: (11) 3046-5800 Log-In: 0800 7256446 NTC&Logística: (11) 2632-1500

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LOGÍSTICA REVERSA

Bateria não, energia Após criar, em 2001, um programa de reciclagem de baterias, André Saraiva percebeu que estava diante de um negócio com potencial muito maior: a venda de energia. Em parceria com uma recicladora e uma fabricante, ele fechou o ciclo do produto fazendo surgir uma empresa que, além de recolher e reciclar, também se encarrega de fabricar e repor as baterias para os clientes, que não são mais donos do ativo, mas compram horas de energia. Nesta matéria, o diretorexecutivo da Prac conta como tenta aproveitar a crescente preocupação ambiental e, com uma boa dose de logística direta e reversa, vai fazendo seu mercado

U

ma idéia puxou a outra, que puxou a outra. Quando ainda trabalhava em uma fábrica de baterias estacionárias e tracionárias, na década passada, André Saraiva comprava posições de chumbo – elemento-chave na fabricação do equipamento. Em suas frequentes viagens ao exterior, ele via que lá os fabricantes já se preocupavam com o reaproveitamento dos resíduos que, no caso das baterias, servem de insumos para a fabricação de um novo equipamento.

Daí nasceu a idéia de reciclar, apoiada também na resolução do Conselho Nacional do Meio Ambiente – CONAMA, do ano 2000, que orientava sobre a destinação adequada de pilhas e baterias ao final de sua vida útil.

Ainda dentro da fabricante, ele criou um programa segundo o qual o ganho aferido com a reciclagem fosse revertido para o preço final do produto. Denominado Prac – Programa de Responsabilidade Ambiental Compartilhada, ele não só funcionou como decolou. “Em 2001 nós tivemos 174 toneladas de baterias retornadas; em 2002, foram 330 t; em 2003, 540 t e, em 2004, batemos em 1,32 milhão de unidades. Isto significava que tínhamos nas mãos, nesse ano, 70% de todo o chumbo de que precisávamos para produzir baterias em 2005. Saímos de 18% de participação no mercado em 2002 para 38% do mercado brasileiro de reposição em 2004, através de um programa ambientalmente correto”, conta Saraiva.

Naquele ano, contudo, uma deliberação da direção da empresa fez com que as vantagens de ter a titularidade do insumo principal da bateria – o chumbo representa 60% do produto – não fossem repassadas para o consumidor final. Este, por sua vez, respondeu deixando de consumir e de descartar com a empresa. Era o começo do fim. Nesse ano, o Prac caiu de 1,3 milhão para 980 toneladas. “Percebi que dali para frente seria ladeira abaixo e decidi não esperar mais”, explica o executivo.

A decisão foi deixar a antiga empresa e transformar o que até então era um programa ambiental em uma nova companhia, também chamada Prac, e estabelecer uma parceria direta com uma empresa recicladora, o que foi feito com a Tamarana, loca-

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lizada na cidade paranaense de mesmo nome, que até então era apenas parte do programa anterior.

“Quando implementamos o Prac em 2001, tínhamos de ter uma recicladora que fosse referência, ou o programa não caminharia. Agora imagine a dificuldade de achar uma empresa que atendesse às normas do processo, que não são poucas. Havia somente oito empresas no Brasil e a Tamarana era a de maior conformidade. Apostamos no seu potencial e apostamos certo, pois hoje ela é a única no país a ter as certificações ISO 9.000, 14.000 e 18.000, e está entre as cinco melhores do mundo”, coloca Saraiva, ressaltando que esta qualidade ajudou o programa a deslanchar no início.

Criada a empresa e formada a parceria com a recicladora, veio outra vantagem que casou perfeitamente com a idéia: dois sócios da Tamarana são também sócios da Rondopar Energia Acumulada, fabricante de baterias estacionárias e tracionárias localizada em Londrina (PR). “Ora, se já éramos o programa de maior referência na destinação final e tínhamos a titularidade desses insumos – o chumbo e o prolipropileno, usado no corpo da bateria –, bastava mandá-los para a Rondopar e teríamos a bateria da Prac. Assim foi, e voltamos ao mercado não mais vendendo baterias, e sim energia”, explica Saraiva, detalhando o processo. “É como se você comprasse o direito de ligar e desligar seu carro por um ano e meio. A energia não é sua. Eu a coloco no seu veículo, você paga, mas ela é nossa. Quando ela acaba, eu troco o equipamento descarregado por outro com energia e o processo continua”, esclarece o diretor-executivo.

Fechado o ciclo de descarte, coleta, reciclagem, remanufatura e revenda, foi criada uma malha logística de sobreposição. A empresa percebeu que, se atuava em determinada empresa recolhendo baterias inservíveis, poderia vender para ela, pois quem descarta

É como se o cliente comprasse o direito de ligar e desligar seu carro por um ano, mas o ativo não é seu; ele paga apenas pela energia utilizada

também consome. “Então, se criássemos uma malha com todos os que descartavam conosco e os incluíssemos também como compradores, fecharíamos um ciclo contínuo. E foi o que fizemos. Antes, só atuávamos em uma parte e agora temos o ciclo completo.

Se anteriormente éramos acionados para o descarte, agora somos também para a reposição, que funciona como uma alimentação contínua”, reforça.

Desde que o Prac se transformou em empresa, em 2006, os números só crescem. “Logo no primeiro ano, foram mais de 1,4 milhão de toneladas recebidas, mais do que em nosso melhor ano dentro do fabricante anterior. Em 2008, foram 1,82 milhão de toneladas”, comemora Saraiva. Ele informa que o primeiro semestre de 2009 fechou com 600 toneladas e, dependendo do desempenho dos próximos meses, pode fechar o ano com 2,5 milhão de toneladas.

Tudo isso mesmo com a crise? Ele garante que, no seu caso, a crise pode funcionar como um estímulo. “Diante dela, as empresas começaram ou a retardar seus processos de compra ou a investir na manutenção daquilo que já tinham comprado, para postergar um pouco a aquisição. E é exatamente isso que encontram na Prac, já que não investem mais no ativo bateria e sim na energia consumida”, explica, ressaltando o que é uma vantagem em momentos como o atual, em que muitas

empresas têm tido redução de atividade e preferem pagar apenas por aquilo que foi efetivamente utilizado.

“Por incrível que pareça, vendemos mais na crise que em épocas mais tranquilas”, assegura o diretor, dizendo que a Rondopar fabrica baterias automotivas e estacionárias – que servem aos no-brakes e à telefonia, que hoje representam cerca de 60% de seu mercado, sendo os outros 40% formados por transportadoras e movimentação interna, já que as baterias automotivas servem também para empilhadeiras GLP.

E a logística?

Na verdade, a logística por trás do sistema é bastante simples, e o foco principal é coordenar as entregas com os descartes e consolidar as cargas que vão para a recicladora. O ciclo começa quando o cliente aciona a Prac informando que tem produto disponível para o descarte. É feita uma avaliação da quantidade a ser recolhida, com prioridade para cargas maiores. Quando se trata de pequenos volumes, o prazo é um pouco maior, chegando a, no máximo, dez dias, para permitir um

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LOGÍSTICA REVERSA

Divulgação Prac

agrupamento de coletas sequenciadas, otimizando a operação. Dependendo da região, é acionada uma das quatro transportadoras credenciadas no programa para atender ao cliente.

“Se temos determinado chamado na região com material disponível, verificamos com os demais clientes daquela mesma área se eles também têm produto para descartar. Mantemos contatos frequentes e vamos, assim, fazendo a composição das cargas nos vários clientes”, explica Edilson Ferreira Matos, coordenador de Logística da Prac.

Se a formulação é simples, os cuidados no transporte são muitos. As cargas devem ser cuidadosamente compostas, porque a bateria, por sua classificação como produto corrosivo, não pode ser misturada com outros itens. O caminhão é identificado com o número UN do produto, de acordo com sua classificação, o motorista tem que ter curso MOPP (Movimentação Operacional de Produtos Perigosos) e todos os caminhões devem ter um kit de emergência.

Todas as empresas transportadoras credenciadas, além de terem seguro de danos, devem ser cadastradas no SOS Cotec, que em caso de acidentes vai até o local, faz o reparo dos danos e busca a anuência dos órgãos envolvidos, de acordo com a extensão do problema.

Fluxo / Descarte de Baterias Chumbo Ácidas e Logística Reversa

“Por conta de todas essas exigências, nem todas as empresas de transporte atendem aos requisitos.

Trabalhamos com quatro transportadoras: a PH Transportes, em São Paulo; a Telebrasil, que nos atende na grande São Paulo e em Sorocaba; a Ottis Transportes e a Rollon, que nos atendem no Sul”, conta Matos.

O esquema também depende do local de retirada. “Quando se trata de coletas em fábricas, onde só existe uma atividade no ambiente e a bateria está em uma área segregada, é fácil.

Mas às vezes temos de retirar o equipamento no décimo andar de um edifício, ou em um banco, locais onde há a convivência com pessoas e riscos de contaminação, o que exige um esquema detalhado”, explica o especialista.

Nestes casos, é feita antes uma visita, fotografado o local e montado um plano de operação, de forma a minimizar os riscos envolvidos.

“Relacionamos tudo: qual a condição que encontramos no local, como vamos operar, se a bateria será esgotada, se será desmontada, se tem elevador de carga ou terá de ser feito içamento, entre muitas outras análises. Existem locais de difícil acesso, onde só podemos coletar à noite; existem outros em que precisamos da aprovação da CET

(Companhia de Engenharia de Tráfego de São Paulo) e lugares onde o truck ou carreta não entram, tem de ser veículo leve. Tudo isso dificulta bastante o trabalho”, coloca o coordenador.

Consolidação As baterias descem para a Tamarana em carretas, que não circulam de cliente a cliente. Os produtos são consolidados nas próprias transportadoras, que por serem especialistas neste tipo de carga também sabem como armazená-la, formando ali um ponto de consolidação e transbordo.

Esta etapa, porém, é rápida. Em média, informa o coordenador de Logística, os produtos não ficam mais de um dia entre a chegada do cliente e a partida para a recicladora. “A carga é diária. Preferimos segurar no cliente do que na transportadora, já que, até a saída do usuário, a responsabilidade é dele, mas a partir do momento que sai é nossa. Por isso, quanto menos esta carga ficar conosco, melhor.”

De São Paulo para cima, a carga é consolidada na capital paulista antes de ser enviada à recicladora. Já nos estados da Região Sul, as entregas seguem diretamente. Carretas só descem com carga completa, com 25 toneladas, ou são enviados trucks de 14 toneladas.

Em média, são realizadas entre nove e dez viagens por dia para a Tamarana.

A logística de coleta se sobrepõe à de entrega. Ao coletar, a transportadora já leva uma bateria nova. Dessa forma, é aproveitado o veículo, que recolhe as baterias usadas, uma forma encontrada para otimizar a utilização dos caminhões, que são voltados para este tipo de transporte.

E por que não fazer uma recicladora mais próxima de São Paulo, sem dúvida o grande mercado, que também está próximo de outros dois grandes mercados _ Minas Gerais e Rio de Janeiro _, evitando assim gastar combustível, o que também é ambientalmente

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LOGÍSTICA REVERSA

Com a fabricação de sua própria bateria, a Prac fechou o ciclo completo do produto

condenável? “Porque dessa forma eu estaria desprezando a conformidade ambiental que a Tamarana me dá, que é a variável mais importante neste momento, muito mais que a distância.

Porque um dano na reciclagem da bateria pode ser muito mais prejudicial ao meio ambiente do que a emissão de CO2”, coloca Saraiva, acrescentando que existe ainda a vantagem da proximidade entre a recicladora e a fábrica.

Ele diz também já ter cogitado a parceria com outro reciclador, trocando as baterias com as de outro concorrente que estivesse instalado em outra região, como o Nordeste, por exemplo. “Imagine que temos um concorrente lá que recolhe as baterias aqui e as leva até lá. E nós fazemos o caminho inverso. O mais lógico seria cada um atender ao cliente do outro em determinada região, com ele pegando minhas baterias e eu as dele. Porém, quem me garante que a qualidade e a segurança da reciclagem e de todo o processo serão as mesmas? É um risco que preferimos não correr por

enquanto. Porque, para trocar o ativo, tenho que trocar também a responsabilidade, e isso ainda não conseguimos fazer. É preciso muita confiança, porque vendemos conformidade e não podemos assegurar um processo que desconhecemos e não controlamos”, enfatiza André Saraiva.

O mesmo problema impede, por enquanto, a terceirização dos serviços logísticos. “Já tentamos isso no passado e o cliente ficou na mão”, diz Saraiva, explicando que contratou um operador e ele quarteirizou a operação. “É complicado, mas acho que em médio e longo prazos a tendência é passarmos a operação para um terceiro. Mas deve ser um processo muito bem conduzido, com o mesmo cuidado que temos hoje. Porque cansamos de não ter feito o dano e sermos culpados por ele.”

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Ibama A conformidade atingida trouxe para a empresa outra responsabilidade, que é o gerenciamento, para o Ibama (Instituto Brasileiro do Meio Ambiente), de todas as empresas que querem importar baterias ou os produtos que elas contêm. Elas procuram a Prac para criar seu programa, o plano de gerenciamento exigido pelo instituto, que envolve uma documentação extensa. “Nós nos tornamos uma referência junto aos órgãos ambientais, como ferramenta de gestão para todo mundo que importa produtos relacionados”, diz o diretor-executivo. Entre os serviços prestados nesta área, ele cita os planos de gerenciamento de coleta, transporte e destinação.

“O Ibama quer saber tudo: quem é a empresa, como é a operação, o que está trazendo e as quantidades; quem é o operador logístico e o aduaneiro. Nós explicamos como esta empresa vai fazer sua logística reversa e a ajudamos também a fazer um manual de engenharia reversa. Informamos quem vai comercializar o produto que ele está trazendo, como vai ser o transporte, através de qual normativa e quem vai gerenciar.

Detalhamos o passo a passo, os procedimentos e a logística, bem como todos os envolvidos”, coloca Saraiva.

Desbalanceamento A logística do processo, porém, ainda sofre um sério entrave, que é o desbalanceamento entre a quantidade de baterias recolhidas para reciclagem e as adquiridas pelo mercado através desse esquema. Saraiva explica que produção e reciclagem são contas diferentes.

“Eu aumento as vendas de acordo com minha disponibilidade de produto, e para isso eu preciso de um estoque de chumbo e polipropileno, que vêm das baterias recolhidas. Só que, para produzir uma nova, preciso dos insumos de duas usadas e tenho que crescer de

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acordo com isso. A Rondopar faz hoje cerca de 1.800 baterias/mês para a Prac, quando tem capacidade de produzir cerca de 80 mil unidades.”

Segundo ele, o processo esbarra ainda num problema cultural, que espera ver revertido em breve: “As empresas ainda e não conseguem enxergar que, a médio e longo prazos, mesmo com nossa energia custando mais, a empresa sai ganhando, já que a durabilidade de nossas baterias é muito maior.

Hoje, por incrível que pareça, é mais difícil vender o produto dentro desse conceito de compra de energia do que como bateria”, afirma o executivo.

“E embora a maioria das pessoas afirme preferir produtos ambientalmente corretos, elas também dizem que o critério de desempate ainda é o preço”, continua ele. “O que elas não entendem é que nem sempre o menor preço tem a melhor condição. Toda vez que você aposta no ambientalmente correto, o retorno é mais longo, mas a empresa deve entender que isso é um investimento”, diz o executivo, que afirma acreditar ser somente uma questão de tempo até o mercado se aculturar e aceitar o novo conceito.

Para ele, isso virá da exigência dos próprios clientes das transportadoras, que irão começar a escolher seus parceiros pelo critério da conformidade ambiental. “Nos mercados mais desenvolvidos, os acionistas já estão atentos aos riscos ambientais e aos impactos negativos que podem ter sobre o negócio e, consequentemente, sobre o valor das ações. É uma vantagem intangível, que eu tento explicar para o mercado.

Alguns até entendem e apoiam, mas, na hora de fechar a compra, o custo ainda fala mais alto. É o preço que pagamos por sermos pioneiros.”

Silvia Marino Prac: (11) 3511-3889 Rondopar: (43) 3377-9900 Tamarana: (43) 3398-0500

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OPINIÃO

Trânsito e transportes – o velho dilema do ovo e da galinha Adriano Murgel Branco

A

pergunta que me foi feita e que dá origem a este artigo é: “em que medida o caos urbano perturba a logística dos transportes?”

Um grande avanço está contido na pergunta: o reconhecimento de que os problemas do trânsito se agravaram a tal ponto que já se configura o caos urbano. Desde 1968 eu escrevo artigos com o vaticínio que “São Paulo Vai Parar”. Entretanto, esse “parar” é um tanto subjetivo. Quando a cidade para?

Na visão comum, a cidade para quando o trânsito não flui mais. Entretanto, sempre flui um pouco. Assim, contrapõe-se à idéia de uma São Paulo parada a observação quotidiana de que a cidade “nunca” para. E é verdade: os fluxos vão se ajeitando, os picos diluídos ao longo do dia e, afinal, as avenidas se enchem de carros por toda a noite.

Mas a essa percepção do fenômeno físico, que muitos propõem superar abrindo mais e mais avenidas, que se congestionam em dois a três anos (faço a aposta: em quatro anos o Rodoanel estará congestionado, como ocorreu com todas as avenidas mais recentes e vai ocorrer com as marginais alargadas), é preciso dar uma dimensão econômica. Não se trata apenas de verificar quão onerosas, e cada vez mais onerosas, são as obras viárias. É preciso, acima de

tudo, avaliar os custos sócio-ambientais do modelo automobilístico que escolhemos para a nossa cidade.

Em 1948 começou a operar a CMTC – Companhia Municipal de Transporte Coletivo, empresa monopolista, de economia mista, criada pela Prefeitura para organizar e operar os transportes públicos em regime de “serviço pelo custo”. A empresa começou muito bem, importando mais bondes e uma variedade grande de modernos ônibus, e chegando, em 1956, a promover uma concorrência internacional para implantação de um metrô elevado, vencida pela empresa alemã Alweg, com o projeto de um monotrilho, que foi considerado inadequado – mas que volta agora, passados 53 anos, à cogitação do Município.

Devido à falta de capitalização da CMTC e de autonomia para fazer o que era preciso, dez anos depois (1958) os transportes estavam muito ruins. Não era ainda o problema de trânsito que se colocava em primeiro lugar, pois apenas 12% dos deslocamentos diários se faziam por automóvel. A cidade, com 3,4 milhões de habitantes, tinha cerca de 97.500 automóveis. Era, na verdade, a reduzida e precária oferta de transporte público que fazia com que as pessoas esperassem horas nas filas para se deslocarem em veículos superlotados e lentos.

Procurando avaliar os inconvenientes, a Prefeitura realizou competente estudo, confiado ao General Anápio Gomes e conduzido pelo notável engenheiro Paulo Assis Ribeiro, que concluiu que as perdas sociais (perda de tempo e de produtividade, consumo excessivo de combustíveis, etc.) estavam equivalendo a uma vez e meia o orçamento anual da cidade de São Paulo!

Perdas Calculadas:

CR$ 9 bilhões/ano

Orçamento Municipal: CR$ 6 bilhões/ano

Em 1998 eu voltei a fazer contas (Revista ANTP do 1º trimestre de 1999). Só que agora o fenômeno se vinculava também à forte presença do automóvel nos deslocamentos motorizados diários (48,8% do total), devendo-se agregar aos dados de 1958 a poluição ambiental, dentre as consequências da cada vez mais reduzida velocidade comercial.

Também me permiti não mais avaliar em 8% a perda de produtividade daqueles que sofriam no transporte coletivo, mas elevando-a a 12% (o IPEA admitiu, pouco depois, que esse número poderia estar entre 14 e 20%) e fazendo-a recair sobre toda a população que se desloca por automóveis e por ônibus. Curiosamente, avaliado o custo social total do mau transporte e do trânsito quase paran-

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do, cheguei ao número mágico de 22 bilhões de reais por ano, equivalente ao orçamento anual da Metrópole.

Passados mais dez anos, o professor Marcos Cintra, hoje vereador e Secretário do Município, fez também as suas contas e chegou a um número da ordem de 40 bilhões de reais anualmente, mais uma vez próximo ao orçamento da Região Metropolitana.

Essas constatações me permitiram afirmar recentemente que a relação entre os prejuízos sociais e os orçamentos públicos é praticamente uma constante, igual a 1 (apesar de ter sido, em 1958, 1,5 vez o orçamento da cidade), indicando-nos que, em 50 anos, jogamos literalmente no lixo algo como um trilhão de dólares! Com o agravante de que estamos matando 7.200 pessoas por ano na cidade, devido a problemas respiratórios, e causando efeitos deletérios em toda a economia nacional graças ao emperramento dos transportes e à baixa produtividade do maior centro industrial da América Latina.

Uma das consequências desse imbróglio é, além do crescimento astronômico do número de deslocamentos por automóvel, o aumento dos deslocamentos a pé, que chegam hoje (ver o quadro acima) a 12 milhões por dia.

Dizem os cínicos que isso é bom para a saúde; mas nem esses andarilhos se livram da poluição ambiental e do crescente número de acidentes.

Este é o quadro de uma cidade que efetivamente parou. A sua população se arrasta, pagando por isso custos estratosféricos. E, ao mesmo tempo, dizemos que a cidade não tem recursos para prover-se de um bom transporte coletivo. A metade do trilhão de dólares perdidos nos 50 anos daria para construir dois ou três mil quilômetros de metrô!! (Metade do raio da Terra...)

Permeiam toda a história desses 50 anos algumas insanidades notáveis. Em 1966/67, o Governo do Estado resolveu reformular drasticamente o trânsito. E o fez colocando em absoluto segundo plano o transporte coletivo. Foi o caos.

Em vão eu escrevi em jornais e revistas, eu expus à Assembléia Legislativa e à Câmara Municipal, que o trânsito é consequência do transporte.

Em 1968, o Plano Urbanístico Básico apostou no transporte individual, prevendo rasgar a cidade por avenidas.

Feito, em consequência, o Plano de Vias Expressas, uma dessas vias foi dimensionada com 16 faixas de tráfego. O plano assim inviável foi para a gaveta e ganhou o título de Plano de Vias Impressas ...

Ainda em 1968, criou-se a Companhia do Metropolitano de São Paulo.

Mas, antes que ela contribuísse com um só passageiro transportado, o que veio a ocorrer somente em 1975, a Prefeitura extinguiu os serviços de bondes, sucateando uma rede de 700 km de itinerários, com 227 km de rede, e, junto com ela, abandonando as faixas exclusivas desse transporte coletivo.

Hoje nos queixamos do elevado custo dos corredores exclusivos que se pretende implantar para operação com ônibus, tróleibus ou... bondes.

Subconsciente rodoviarista Contada toda essa história, os transportadores de carga emendam: “É patente, pois, que esse caos urbano prejudica a logística de transporte, encarecendo sobremaneira o frete.”

Aí, a história é outra. Eu já escrevi sobre a ação destruidora da General Motors contra o transporte público norte-americano e como o lobby brasileiro das indústrias de automóveis e de combustíveis aniquilou os bondes nacionais, propagando a idéia falsa de que os “bondes atrapalham o trânsito”, quando a verdade era precisamente o oposto.

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OPINIÃO

VLP de Nancy (com guias)

VLT de Nantes Exemplos do uso de monotrilhos na Europa, onde são largamente utilizados

Mas também a política nacional dos transportes privilegiou sempre o transporte de cargas por caminhões, investindo pesadamente nas rodovias, operando-as sem custos para os transportadores em 80% das estradas paulistas, garantindo um preço baixo para o combustível, permitindo o uso de veículos altamente poluidores e cobrando pedágios – quando se cobra – muito abaixo do custo real do empreendimento rodoviário.

Mais ainda, a política brasileira de transportes ignora os enormes custos indiretos do modo rodoviário (polui-

ção, consumo excessivo de energia, acidentes, espaços viários crescentes, etc.), colocando-os na categoria de “externalidades negativas” que, segundo a economista Hazel Henderson, não são mais do que um eufemismo para ocultar custos reais, que acabam recaindo sobre toda a sociedade.

Veja-se, ademais, que a recente política de concessões dos governos teve amplo alcance nas rodovias e péssimo resultado nas ferrovias.

Isso não é mera casualidade; é fruto do subconsciente rodoviarista que tem no automóvel o seu principal objeto de desejo.

Desses fatos resultou que 93% das cargas transportadas no Estado de São Paulo, por onde circulam 40% da economia nacional, o são por caminhões. E, dentre vários dos inconvenientes, o poder público vem autorizando cada vez mais o uso dos caminhões pesadíssimos. Não é raro, hoje, ver-se caminhões de 80 toneladas circulando pelas principais rodovias e avenidas, para não falar dos treminhões de 120 toneladas que transportam cana, madeira e até produtos perigosos. Na Europa, caminhão pesado tem 50 toneladas.

Eu participava de uma Câmara Temática do Denatran, quando se discutiu o caminhão de 70 toneladas. Um ilustre professor de engenharia demonstrou por A + B que, graças ao desenho do chassi e distribuição das rodas, não haveria danos ao pavimento. Então eu lhe pedi que apontasse uma só rodovia no Brasil que estive apta, sob o ponto de vista da segurança, a admitir caminhões tão pesados. Resposta: “Isso não faz parte do meu trabalho.”

O despautério foi aprovado...

Esses caminhões atravessam a cidade de São Paulo. Todos

os dias há tombamentos nas marginais e na Avenida dos Bandeirantes. São dezenas de mortes por mês e quilômetros e quilômetros de congestionamento.

E, pode-se apostar, muitos desses caminhões têm excesso de peso, seus motoristas dirigem por 20 a 30 horas sem descanso e muitos deles são portadores de problemas cardíacos e/ou diabetes.

Tudo isso se sabe.

Mas agora começa a queixa dos transportadores. Glauber Silveira, Presidente da Aprosoja, Associação dos Produtores de Soja do Estado de Mato Grosso, alerta: “Na Região CentroOeste, são gastos R$ 180 para levar uma tonelada de soja de Sorriso (MT) até o Porto de Paranaguá (PR). Ou seja, 38% do preço da soja vão em frete. A cada cem sacas que saem de Sorriso, 38 são para pagar estes custos.”

Só a título de curiosidade, veja-se no quadro abaixo como se transporta a soja noutros países, segundo a mesma fonte: Rumos, da Fertimport.

Como ser competitivo, então, especialmente no mercado internacional? A solução para o problema todos sabemos: restaurar e ampliar a malha ferroviária e adotar uma política aquaviária de grande envergadura.

Só assim vamos poder tirar os caminhões e até os trens de dentro da cidade de São Paulo. Associando-se essa iniciativa à da forte expansão e melhoria do transporte público da Região Metropolitana, teremos resolvido o problema do ovo e da galinha de uma só vez.

Adriano Murgel Branco Engenheiro e Administrador Eminente Engenheiro do Ano de 2008 Ex-Secretário de Estado dos Transportes (Governo Montoro) Ex-Diretor de Tróleibus da CMTC (Governo Setúbal) (11) 5044-2766 ambranco@uol.com.br www.adrianobranco.com.br

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O papel das pessoas na prestação do serviço logístico Kleber Figueiredo

Introdução

N

os últimos anos, muitas empresas se deram conta do potencial que as atividades logísticas possuem para criar valor para seus clientes e, dessa forma, ganhar posições na frenética busca pela competitividade. É através do serviço logístico, entendido como o conjunto de atividades que devem ser realizadas para atender às necessidades de clientes cada vez mais exigentes, que as empresas procuram a diferenciação, perseguindo o cumprimento de prazos, entregas sem erros, pedidos perfeitos e um amplo leque de atributos de serviço que vão além dos convencionais requisitos ligados a prazos e quantidades atendidas.

Entretanto, mesmo empresas tecnologicamente bem preparadas do ponto de vista logístico apresentam resultados não muito satisfatórios quando, decepcionadas, observam alguns indicadores de seu desempenho: entregas fora do prazo, embalagens danificadas, documentação com erros, pedidos incompletos, etc. Essas falhas prejudicam o relacionamento com os clientes e estão na direção oposta do esforço de criar valor, comprometendo o objetivo de diferenciar-se da concorrência.

O gap de satisfação, ou seja, a diferença entre o que o cliente espera de um serviço e o que ele percebe que está recebendo, pode ser causado por diferentes motivos, desde o desconhecimento, por parte da empresa que presta o serviço, das expectativas que o cliente possui em relação ao serviço que vai receber, até expectativas irreais do cliente, causadas muitas vezes pela tendência das áreas comerciais em prometer muito. Mas o que as pesquisas mostram é que o principal motivo para a ocorrência do gap de satisfação é a diferença entre as especificações de como realizar o serviço e a forma como ele é prestado pelas pessoas encarregadas de sua realização. Diversas razões podem determinar

aquela diferença: a falta de treinamento, a desmotivação dos empregados, o desajuste entre suas habilidades e a tecnologia utilizada, a carga de trabalho, os conflitos funcionais que geram problemas entre departamentos; enfim, um conjunto de motivos muitas vezes decorrentes da não observância, por parte da empresa, de uma série de condições que deveriam ser criadas para a prestação do serviço.

Tais condições podem resultar num maior compromisso do empregado com a organização, gerando um comportamento positivo que o leva a realizar suas tarefas com maior atenção e com a consciência de que suas distrações podem causar problemas para a empresa e para seus clientes.

As condições criadas por uma empresa para gerar um bom ambiente de trabalho e, dessa forma, contribuir para a satisfação do empregado com a organização recebem diversos nomes na literatura: clima de serviço, qualidade de vida no trabalho, qualidade para o cliente interno, empresa humanizada, entre outros. O objetivo deste artigo é chamar a atenção para o papel-chave desempenhado pelas pessoas na prestação de um serviço logístico de excelência e apresentar as principais dimensões que contribuem para a criação de um ambiente de trabalho que gere a satisfação, a produtividade e a lealdade do empregado à empresa.

Embora a maioria dos gerentes saiba que empregados motivados são fundamentais para que se consigam bons resultados, este artigo começa mostrando por que, na prática, esse conhecimento não se traduz em ações que conduzam à qualidade para o cliente interno. O artigo continua com a relação entre qualidade para o cliente interno e os resultados para a empresa. A seguir voltaremos à questão do gap de satisfação e suas causas em um exemplo de um sistema logístico e, finalmente, são apresentadas as dimensões que contribuem para a criação de um clima de serviço favorável.

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Qualidade para o cliente interno As organizações precisam entender que elas não “realizam” o serviço. Essa tarefa cabe aos funcionários. São eles que desempenham um papel fundamental no cenário de prestação de serviço, principalmente aqueles que têm contato direto com os clientes.

A maioria dos executivos reconhece que um bom serviço é o resultado direto de se contar com pessoas eficazes e produtivas ocupando posições relevantes com o serviço que é proporcionado aos clientes. Entretanto, o que se vê na prática é a perpetuação do que se convencionou chamar de o ciclo do fracasso dos serviços: as empresas planejam os postos de trabalho para que sejam ocupados por pessoas dispostas a trabalhar em troca de um salário pouco acima do mínimo legal. Para compensar, pouco se exige dessas pessoas em termos de responsabilidades e, principalmente, que pensem, que se concentrem no que estão fazendo. Projetam a ocupação de seu tempo com tarefas repetitivas e enfadonhas que exigem apenas um mínimo de treinamento.

A dedicação ao trabalho e a lealdade à empresa não são trabalhados, até porque os dirigentes são conscientes de que pagam pouco. Os resultados desta forma de atuar são previsíveis: rotatividade elevada dos empregados e insatisfação crescente dos clientes, levando-os, também, a trocar de fornecedor. A alta rotatividade do pessoal reforça a sabedoria das decisões no sentido de minimizar os esforços de seleção, treinamento e atividades que contribuam para a criação de um compromisso com a empresa. No final das contas, a maioria dos gerentes alega: “por que investir em pessoas que não ficarão conosco? Há muita gente disponível para preencher estas funções”.

Este ciclo vicioso tem origem nos antigos sistemas industriais, em que um conjunto de pressupostos sobre pessoas, tecnologia e custos conduzia a trade offs incompletos, que não conseguiam perceber implicações de longo prazo nas decisões que eles contemplavam. Embora hoje em dia eles não apareçam explicitamente em nenhum manual de gestão, a lógica que os explica ainda está presente na mente de muitas empresas e gerentes. Ela funciona mais ou menos assim: em igualdade de condições, é preferível depender da tecnologia, das máquinas e dos sistemas do que de seres humanos. As máquinas são mais eficientes e produtivas. Custam menos no longo prazo. Além disso, são infinitamente menos problemáticas de gerir, pois, ao contrário das pessoas, não precisam ser recrutadas, selecionadas, treinadas, supervisionadas e, mais importante, não há necessidade de mantê-las motivadas.

A verdade é que a lógica exposta acima acaba determinando uma ladainha de desculpas sobre a dificuldade em prestar serviços de qualidade. É comum ouvir coisas do tipo:

• Falta mão de obra de qualidade para prestar o serviço que queremos dar.

• Hoje em dia as pessoas simplesmente não querem trabalhar.

• A rotatividade elevada não é mais do que uma parte inevitável do nosso negócio.

• Hoje em dia não se acha boas pessoas.

• Custaria muito caro conseguir boas pessoas e não se pode repassar aos clientes estes aumentos de preço.

• Não vale a pena treinar este pessoal quando se sabe que eles vão embora tão rápido.

Infelizmente, o modelo industrial deixa a desejar naquilo que os clientes do setor de serviços muitas vezes mais valorizam: as coisas que a tecnologia não consegue fazer ou não faz tão bem como seres humanos pensantes.

Há uns três ou quatro anos escrevemos um caso de ensino sobre um operador logístico fortemente baseado em ativos tecnologicamente superatualizados, com centros de distribuição automatizados, roteadores, rastreadores de veículos, sistemas de previsão de vendas e de controle de estoques, indicadores de gestão monitorados diariamente, etc. A empresa atendia a um cliente extremamente exigente e que pagava caro para receber um nível de serviço beirando a perfeição.

Embora se orgulhando da infraestrutura de que dispunha para atender às exigências do cliente, o diretor que nos concedeu a entrevista reconhecia: “Tudo isto é condição necessária para atingir o nível de serviço exigido, mas não é suficiente para encantar o cliente, para mantê-lo conosco. Quando acontece um imprevisto, como uma loja que se enganou nos números de um pedido ou a ocorrência de um evento imprevisto na área de atuação de uma outra loja, são as pessoas que ficam aqui nos finais de semana ou feriadões que `quebram o galho´ dos clientes e providenciam o atendimento de pedidos emergenciais. Não há computador capaz de fazer isso.”

No exemplo recém-descrito observamos pelo menos dois elementos: o interesse do pessoal de plantão para atender a emergências e a autonomia que possuem para não seguir o script imposto pelo sistema que recebe os pedidos normais. E como se consegue isto? Não há segredo: pessoas bem treinadas, comprometidas com o objetivo da empresa em atender aos clientes, que entendem o que significa para o cliente o não atendimento de uma emergência, que conhecem o negócio do cliente, que têm uma remuneração acima da média do setor, que estão há alguns anos desempenhando aquela função, etc. É por aí que se começa a romper aquele ciclo do fracasso e iniciar o ciclo do sucesso. São pessoas que gostam do que estão fazendo, que ganham mais. E isto não é problema para a empresa. Paga-se mais a estas pessoas, mas se ecoAgosto/2009 - Revista Tecnologística - 55

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nomiza com demissões, recrutamentos, provas de seleção, entrevistas, treinamento e, principalmente, não há a preocupação de constantemente estar correndo atrás de novos clientes porque os que foram conquistados deixaram de comprar em decorrência do mau serviço recebido.

As condições criadas por uma empresa para gerar um bom ambiente de trabalho, e dessa forma contribuir para a satisfação do empregado, constituem o que chamamos de Qualidade para o Cliente Interno. Diversos autores já propuseram diferentes elementos que constituem a Qualidade para o Cliente Interno (veremos algumas propostas mais adiante). No caso do exemplo do operador logístico descrito acima podemos destacar a autonomia, a infraestrutura de trabalho e a remuneração diferenciada para o alcance da satisfação dos empregados, de sua retenção e sua produtividade.

Qualidade para o Cliente Interno e resultados para a empresa A intuitiva importância do impacto dos empregados de serviços na lealdade dos clientes foi integrada e formalizada por Heskett, Sasser e Schlessinger (1997) em sua pesquisa da cadeia serviços-lucro, na qual demonstraram uma série de relações entre: satisfação do empregado; retenção e produtividade dos mesmos; valor percebido do serviço pelos clientes; satisfação e lealdade dos clientes; e crescimento das receitas e lucratividade.

Fred Smith, o conhecido fundador da Federal Express – empresa de logística de âmbito mundial reconhecida pela qualidade de seus serviços –, talvez inspirado na cadeia serviços-lucro, criou em sua empresa o conceito Pessoas-Serviço-Lucros, baseado em que, se os funcionários são bem cuidados e se desenvolvem bem em seu ambiente de trabalho, eles irão oferecer um serviço excelente aos clientes, o que, por sua vez, representa um aumento nos lucros dos acionistas da empresa.

A orientação para a implantação do modelo PessoasServiços-Lucro chega a todas as sucursais da FedEx. No Brasil, por exemplo, a companhia tem aparecido com frequência no ranking das melhores empresas para se trabalhar, uma classificação criada pelo The Great Place to Work Institute e que leva em conta uma série de dimensões relacionadas com as condições que as empresas criam para seus empregados: credibilidade, respeito, imparcialidade, orgulho de trabalhar na empresa e camaradagem.

Diversas pesquisas têm se dedicado ao estudo da relação entre o gerenciamento das pessoas e os resultados para a empresa em termos de qualidade dos serviços e satisfação dos clientes externos. Tais estudos apontam, sistematicamente, para o fato de que diversas variáveis relacionadas ao gerenciamento dos empregados estão significativamente correlacionadas com resultados positivos para a empresa.

Fonte: Instituto de Logística e Supply Chain - ILOS

Por onde começar?

Quadro 1 – Clima de Serviço – Síntese das principais dimensões apontadas pela literatura pesquisada

Os conceitos de qualidade para o cliente interno, clima de serviço, um bom lugar para trabalhar, etc., têm sido trabalhados por diversos autores em diferentes áreas: Relações de Trabalho, Comportamento Organizacional, Total Quality Management, etc. Recolhendo as diversas contribuições de publicações nessas áreas, organizamos o Quadro 1, com as oito dimensões mais citadas nas pesquisas que os autores realizaram junto a empresas que procuraram desenvolver ações que conduzissem à criação de um ambiente de trabalho favorável para seus colaboradores.

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Albuquerque e França (1998) introduziram o conpal da empresa sentiu-as pessoalmente, ações imediatas ceito de Qualidade de Vida no Trabalho como uma exforam tomadas para minimizar as dificuldades enfrenpansão do conceito de qualidade total para o ambiente tadas pelos encarregados das entregas. de serviços, quando se começou a discutir sobre a neOutro exemplo brasileiro foi apresentado no Fórum cessidade de incluir o conceito de Qualidade Pessoal e, Internacional de Logística em 20081, dando conta de um programa para a valorização e segurança dos motorisconsequentemente, o de qualidade de vida no trabalho tas, colocado em prática pela Tegma Gestão Logística e a como parte dos programas de qualidade total. SegunShell. Através de uma série de iniciativas, como limitação do os autores, não se pode falar em qualidade total na das horas trabalhadas e das horas de direção contínua, prestação de serviços se esta não abranger a qualidade ferramentas de controle de pequenos quase acidentes e de vida das pessoas no trabalho. práticas inseguras e o apoio tecnológico mediante o emConduit e Mavondo (2001) propuseram que, para auprego de rastreadores, sistemas de monitoramento em mentar os níveis de serviço externo, o desempenho em tempo real dos equipamentos, condições de condução e supply chain e o desempenho financeiro da empresa, pricondições das estradas, em poucos meses foram reduzidos meiramente esta deveria melhorar a qualidade do serviço os números de acidentes, de lesões leves e graves, de vioprestado internamente. Para aqueles autores, isto não seria lações (freadas bruscas, estouro de jornada e excesso de uma idéia nova; ela foi pesquisada anteriormente por divelocidade), de perda de materiais e outros incidentes. versos autores e pode ser vista na literatura sobre TQM e nos próprios critérios do prêmio Malcolm Baldrige.

Conclusão Evidentemente, não é necessário que uma empresa trabalhe em todas as dimensões listadas no Quadro 1 para Cada momento de interação entre funcionários e cliendesenvolver a Qualidade para o Cliente Interno. Uma pestes gera uma avaliação sobre a empresa. Se esta se preocuquisa de clima interno, por exemplo, pode identificar as pa em proporcionar aos funcionários um bom clima de expectativas das pessoas e como elas percebem as atenções serviço, eles se tornam aptos a compreender as reações dos recebidas da empresa. As ações a serem colocadas em práticlientes durante a prestação do serviço e, preocupando-se ca podem começar pouco a pouco, procurando eliminar os com a sua satisfação, assumem o papel de olhos e ouvigaps entre o que os empregados esperam e suas percepções dos da organização. Empresas que possuem tais recursos a sobre o que recebem. seu favor terão plena capacidade de desenvolver melhorias Os Correios brasileiros proporcionam um bom exemcontínuas e oferecer serviços de qualidade superior. plo de empresa de logística que pensou em criar boas conUm dos autores pioneiros em trabalhar o tema tratado dições de trabalho para seus mais de 50 mil carteiros. Para neste artigo foi Karl Albrecht. Segundo ele, “a forma como que esses profissionais possam trabalhar com conforto e seus funcionários se sentem é a forma como seus clientes segurança, a empresa tem colocado em prática uma série irão se sentir”. Ou seja, se um empregado não está feliz de ações que vão desde o desenvolvimento de uniformes, com o que faz, se não se sente preparado, se se sente injussacolas, sapatos especiais, até óculos de sol e protetor solar. tiçado, enfim, se não está motivado, dificilmente consegue Além disso, os carteiros recebem treinamento de como lipassar para o cliente a idéia de que a empresa se preocupa dar com os cães. Nem sempre esses profissionais são bem com a qualidade daquilo que oferece aos seus clientes. recebidos pelos animais e isto nunca foi uma preocupação da empresa até poucos anos atrás, quando seus executivos se deram conta de que o serviço só poderia ser bem prestado se, antes de tudo, o carteiro tivesse condições de realizá-lo com conforto e segurança.

Preocupações parecidas foram observadas na DHL, outro importante prestador de serviços logísticos, depois que o presidente da empresa resolveu, em um determinado dia, realizar as atividades dos entregadores. Empregados humildes nunca manifestavam suas dificuldades ou não eram ouvidos por seus chefes Figura 1 – Dimensões da Qualidade para o Cliente Interno e os benefícios esperados imediatos. Quando o executivo princi-

Fonte: Instituto de Logística e Supply Chain - ILOS

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A qualidade interna de um ambiente de trabalho traz uma importante contribuição para a satisfação dos funcionários. A qualidade interna é medida pelos sentimentos dos funcionários em relação aos seus empregos, colegas e à empresa. A qualidade interna também é caracterizada pelas atitudes dos funcionários em relação uns aos outros e pelo modo como se atendem mutuamente dentro da empresa.

A Figura 1 procura resumir as ideias aqui apresentadas.

De um lado, as principais dimensões nas quais a empresa deveria investir para criar um bom ambiente de trabalho ou aquilo que chamamos de Qualidade para o Cliente Interno. No lado direito da figura, o que é possível esperar, de parte dos funcionários, como contrapartida dos esforços da organização em proporcionar-lhes um ambiente propício para que desenvolvam suas atividades.

Administração, v. 33, nº 2, pp.40-51, abr./jun. 1998.

CONDUIT, J.; MAVONDO, F. T.. How critical is internal customer orientation to market orientation? Journal of Business Research, v. 51, pp.11-24, Jan 2001.

HESKETT, J. L., SASSER, W. E., JR., e SCHLESINGER, L. A.. The service profit chain. New York: Free Press, 1997. (Publicado em português pela Editora Campus, com o nome de Lucro na Prestação de Serviços).

1

XIV Fórum Internacional de Logística do Rio de Janeiro, agosto de 2008

Referências ALBUQUERQUE, L. G.; FRANÇA, A. C. L.. Estratégias de recursos humanos e gestão da qualidade de vida no trabalho: o stress e a expansão do conceito de qualidade total. Revista de

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Kleber Figueiredo Professor do Coppead/UFRJ e sócio do ILOS – Instituto de Logística e Supply Chain kleber.figueiredo@ilos.com.br Tel.: (21) 3445-3000

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PESQUISA

Estudo levanta as principais preocupações dos executivos de supply chain 1ª parte Pesquisa mundial realizada pela IBM com executivos de supply chain revela algumas das principais preocupações e mostra que estes profissionais estão tendo a cada dia mais dificuldades em responder aos desafios usando as estratégias convencionais de SCM. A resposta para isto é que, além de serem eficientes, voltadas aos consumidores e transparentes, as cadeias devem ser ainda mais inteligentes, dando respostas rápidas e inovadoras aos desafios que vêm surgindo

V

olátil é talvez a melhor palavra para descrever o ambiente global atual. E, conforme as cadeias de suprimento se tornam mais globalizadas e interconectadas, também aumenta sua exposição aos riscos deste ambiente.

Além disso, a velocidade atual exigida só aumenta o problema, e mesmo os menores erros podem ter consequências enormes, já que o seu impacto se alastra como vírus através de redes logísticas cada vez mais complexas.

Como os executivos de supply chain estão reagindo a este ambiente? Como agir frente às novas questões que se apresentam? Um estudo global da IBM denominado “Global Chief Supply Chain Officer Study”, que ouviu pessoalmente perto de 400 executivos-seniores da América do Norte, Europa e Ásia-Pacífico, revelou algumas questões e desafios que estão no topo da agenda desses executivos.

O estudo observou também que, embora as empresas não estejam ignorando estas questões, pois existem muitos projetos de melhoria em andamento e implementados, o supply chain do futuro terá que ir muito além do que vai hoje, tornando-se, além de eficiente, transparente e voltado ao consumidor, muito mais inteligente.

“E inteligente significa que haverá cada vez mais predição e menos correção. O supply chain terá mais processos e aplicativos que façam otimizações, análises econômicas e de riscos, além de simulações de modelos mais complexos”, analisa João Mário Lourenço, líder da consultoria para o segmento de Supply Chain da IBM Brasil.

Segundo ele, neste novo ambiente as ferramentas tecnológicas terão um papel fundamental para a tomada de decisões. “As empresas têm

muitas dúvidas críticas: acabou de fundir com outra, quais ativos deve abrir ou fechar, o que vender, como operar a rede internacional, quantos centros de distribuição deve ter, que tipos de navio contratar. É humanamente impossível responder a todas essas questões sem ferramentas de análise avançadas. Algumas empresas já utilizam, mas apenas 20% delas aplicam plenamente.”

Com relação à colaboração, ele afirma que terá que ser praticada de fato e não apenas no discurso, como se observa atualmente. “Todas as barreiras terão de cair e não surpreende que a pesquisa tenha levantado que – embora se culpe muito a tecnologia – os silos empresariais são ainda a maior barreira à colaboração. A tecnologia evolui rapidamente; o ser humano, nem tanto.”

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Os cinco maiores desafios do supply chain Os negócios e, consequentemente, as cadeias de suprimento, ficaram substancialmente mais globalizados ao longo da última década. Entre 1995 e 2007, o número de empresas transnacionais mais que dobrou, indo de 38 mil para 79 mil, enquanto suas subsidiárias praticamente triplicaram, de 265 mil para 790 mil1.

Além de mais espalhadas geograficamente, as cadeias agora envolvem mais empresas. Cerca de 80% dos executivos disseram esperar que o número de relacionamentos colaborativos com os prestadores de serviços logísticos cresça2. Da mesma forma, vem aumentando também o leque de atividades terceirizadas.

Percentual dos que apontaram estas atividades e programas como muito importantes ou extremamente importantes

Fonte: IBM Global Chief Supply Chain Officer Study

“Hoje, mesmo que uma empresa e seus fornecedores utilizem o mesmo sistema ERP, eles não conversam entre si. No futuro, isso vai acabar. Os sistemas estarão totalmente interligados, respeitando apenas as questões de confidencialidade”, aponta.

Construir tal cadeia é um desafio estratégico, porque implica num papel diferente para os executivos de supply chain, que deverão se transformar em “pensadores estratégicos”, colaborando e orquestrando a otimização de redes complexas de capacidade global. “Os executivos terão de ser mais tomadores de decisão, e por isso as empresas estão tão preocupadas em construir as lideranças do futuro, que saiam do operacional e olhem para o estratégico. E é ótimo que as corporações se preocupem com isso, porque trará mais visibilidade e importância ao supply chain”, acredita.

Dessa forma, este estudo pode ser uma ferramenta valiosa para os executivos da área, auxiliando-os a planejar e criar uma cadeia de suprimentos mais robusta, segura e sustentável, que vá ao encontro das demandas dos negócios.

Figura 1: Controle de custos e programas de eficiência ultrapassam as iniciativas de crescimento

As cadeias de suprimentos também devem lidar com a rápida expansão dos portfólios de produtos. Na indústria de bens de consumo, por exemplo, a introdução de novos produtos cresceu 17% em 2006 – mais que o dobro da taxa de 20053. A racionalização está eliminando SKUs rapidamente. Juntas, estas mudanças estão criando constantes turbulências.

Frente a tal complexidade, os executivos de supply chain entrevistados disseram enfrentar, atualmente, cinco grandes desafios, que são os seguintes, de acordo com o percentual de impacto no supply chain: visibilidade na cadeia (70% citaram como significante ou muito significante); gerenciamento de riscos (60% de citações); aumento de demandas de consumidores (56%); contenção de custos (55%); e globalização (43%).

As cadeias não conseguem acompanhar a inconstância dos custos Os executivos de supply chain colocam a redução de custos como sua prin-

cipal responsabilidade – bem adiante do crescimento da empresa e da inovação em produtos e serviços. Mas, o que antes costumava ser um processo metódico e contínuo, tornou-se frenético. Estão se tornando cada vez mais comuns eventos que causam grandes choques nos custos, como a inflação em mercados que costumavam ter um baixo custo de mão-de-obra, impactos nos preços das commodities ou mesmo súbitas restrições de crédito.

Os executivos se veem tendo de reagir à questão de custos do dia. O aumento dos preços de combustíveis, por exemplo, faz com que eles se debatam para reavaliar suas estratégias de distribuição, usem mais os prestadores de serviços logísticos ou mesmo dividam cargas com seus competidores.

Quando os preços caem, os controles sobre o transporte e a distribuição se tornam mais frouxos e as companhias passam a enfatizar os serviços e não os custos – voltando aos modais de transporte mais rápidos e aos carregamentos mais fracionados.

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As mudanças nos custos, bem como em outros fundamentos operacionais, estão se tornando tão frequentes que as estratégias convencionais de gerenciamento da cadeia não funcionam mais. E as novidades tornam-se obsoletas antes que os executivos tenham tido tempo de implementá-las.

Quando se trata de gerenciar custos, as companhias com um supply chain superior – identificadas por um estudo da AMR Research denominado “Top Supply Chains 2008” – possuem uma visão de longo prazo4. Elas estão indo mais rapidamente na direção de uma cadeia ágil, que permita respostas rápidas para as mudanças nas condições de mercado. Elas também possuem estruturas de custos variáveis, que se adequam aos altos e baixos da lucratividade. A flexibilidade é seu antídoto para a volatilidade dos custos.

Visibilidade, o maior desafio, mas não a maior prioridade Numa época em que a informação é abundante e a conectividade é mais possível do que nunca, os executivos de SCM ainda colocam a

visibilidade como o seu maior desafio gerencial. Mesmo havendo maior quantidade de informação disponível, proporcionalmente menos informações estão sendo efetivamente capturadas, gerenciadas, analisadas e disponibilizadas para as pessoas que precisam delas.

Apesar de estar no topo da lista de preocupações dos executivos, a visibilidade – e a colaboração requerida para capturar a informação e tomar decisões em cima dela – não está atraindo muita atenção em termos de treinamento e programas. Os executivos de supply chain estão atualmente mais focados em alinhamento estratégico, processos contínuos de melhorias e redução de custos.

Estimular a integração e a visibilidade dentro das organizações está em quarto lugar em sua lista de prioridades, e a visibilidade externa está ainda mais abaixo na lista, em sétimo lugar (veja na Figura 1). Para piorar o quadro, a maioria daqueles que tentaram implementar a visibilidade externa descreveram seus esforços como altamente ineficientes.

Fonte: IBM Global Chief Supply Chain Officer Study

Percentual dos que afirmam que estas barreiras têm efeito moderado, significativo ou muito significativo

Figura 2: Executivos de supply chain citam barreiras culturais importantes para atingir os níveis de interação e visibilidade desejados

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Embora pareça lógico culpar a tecnologia de informação pela baixa visibilidade e pouca colaboração, os executivos apontam em outra direção: para eles, os silos organizacionais são a maior barreira, o que não surpreende. O que realmente chocou foi que muitos participantes afirmaram que suas empresas estavam muito ocupadas para compartilhar informações, ou simplesmente não acreditavam que decisões colaborativas eram assim tão importantes.

Novamente, as cadeias líderes são muito mais focadas em colaboração e visibilidade. Mais que o dobro delas – em comparação com o restante – reportou implementações de práticas colaborativas com fornecedores e programas de

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O chocante foi que muitos afirmaram que suas empresas estavam muito ocupadas para compartilhar informações

VMI (Vendor Managed Inventory).

E mais de 60% das líderes haviam implementado todas as práticas discutidas durante as entrevistas deste estudo, contra menos de 20% das demais empresas.

Gerenciamento de Risco – Executivos concordam sobre sua importância, mas discordam sobre como fazer O gerenciamento de risco surgiu como o segundo maior desafio dos executivos de SCM – uma colocação surpreendentemente alta, já que, num primeiro olhar, esta parece ser mais uma questão para os executivos da área financeira. Mas os crescentes riscos na cadeia de suprimento estão desafiando os líderes, muito mais que o aumento dos custos e das exigências dos consumidores.

Mesmo despertando bastante preocupação, o ambiente econômico atual não foi o motivador desse alto índice5. Ao contrário, este sentimento veio de uma compreensão mais profunda de que a globalização e a

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PESQUISA

Cadeias sustentáveis, o novo desafio

O

Fonte: IBM Global Chief Supply Chain Officer Study

s desafios relacionados à sustentabilidade – incluindo energia, água e gerenciamento de desperdícios – são preocupações crescentes que afetam quase todos os aspectos do supply chain management, desde os tipos de produtos oferecidos até a maneira como eles são manufaturados, distribuídos e descartados no final de sua vida útil.

Mais da metade dos executivos que o estudo entrevistou havia modificado o desenho de produtos ou de embalagens para atender a considerações ambientais, incorporado iniciativas de sustentabilidade em sua estratégia logística e especificado metas de gerenciamento de carbono como parte de seus objetivos. Todavia, muito poucos estendiam estas iniciativas para os seus fornecedores.

companhias norte-americanas estão simplesmente esperando por um sinal mais forte do governo, como intervenções e incentivos. Todavia, com as novas regulamentações ambientais no Japão e Austrália e com as ações crescentes dos governos estaduais e regionais dos EUA e Canadá, as diferenças geográficas tendem a desaparecer rapidamente. As cadeias de suprimento que evitarem questões inerentes à sustentabilidade serão deixadas de lado pelos consumidores mais exigentes.

Para João Mário Lourenço, estas questões trarão grandes mudanças no SCM. “Os grandes custos no supply chain estão sempre na movimentação de produtos de um lado para outro, o que envolve um dos modais de transporte. E qualquer um deles é intensivo no consumo de combustível. Hoje, Implementações relativas a estas práticas de sustentabilidade ou de “green supply chain” existem tecnologias e processos que permitem ao profissional monitorar sua cadeia e ver como está o consumo, seu impacto em termos de crédito de carbono e como otimizar o uso dos ativos de forma a otimizar o consumo.”

Para ele, antigamente a conta era para saber quanto custava uma origem versus outra, mas não se consideravam os atributos de sustentabilidade.

“Hoje, além dos cálculos econômicos, há também os de sustentabilidade, que podem Figura 6: Práticas de sustentabilidade diferem de acordo com a região, com a América do Norte mudar totalmente as ligeiramente atrás das outras regras do jogo.”

Apenas 25% haviam escolhido parceiros de transporte, armazenagem e distribuição com base em avaliações de emissões ou consumo de energia.

Entre as regiões, o progresso varia consideravelmente, conforme se observa na Figura 6. As regulamentações governamentais baixadas na Europa durante a última metade da década estão fazendo com que as atenções se voltem à sustentabilidade6. O motivo pelo qual a seleção de parceiros com base nestes critérios é decididamente maior na região Ásia-Pacífico é o fato de o impacto ambiental das crescentes operações de fornecimento naquela região serem literalmente visíveis no ar, no solo e na água.

Por ora, o fato de o foco ser mais forte fora dos Estados Unidos e Canadá pode ser um sinal de que as

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Fonte: IBM Global Chief Supply Chain Officer Study

Percentual dos que implementaram estas práticas

citaram a falta de processos padronizados, dados insuficientes e tecnologias inadequadas como fatores que inibiam um gerenciamento de riscos efetivo.

Mais de dois terços dos executivos de supply chain afirmaram possuir programas em andamento para monitorar a segurança. Mas as cadeias de abastecimento líderes estão um passo adiante no processo de gerenciar riscos, incorporando-os em seu planejamento e usando a TI intensivamente para monitorar e agir em eventos de risco.

Figura 3: Os grandes líderes em supply chain estão focados em práticas colaborativas com os consumidores

maior interdependência entre as cadeias de abastecimento não apenas aumentaram os riscos, mas também os tornaram muito mais difíceis de administrar.

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Entre os respondentes, 69% monitoravam os riscos formalmente, mas apenas 31% gerenciavam performance e risco ao mesmo tempo. Os profissionais

As empresas ainda interagem mais com os fornecedores que com os consumidores As crescentes demandas dos consumidores estão em terceiro lugar no ranking dos maiores desafios dos executivos de supply chain e duas de cada

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PESQUISA

três empresas se debatem para identificar de forma acurada as suas necessidades. Todavia, a despeito da evidente necessidade de ter mais proximidade com os clientes, as empresas tendem a prestar mais atenção em seus fornecedores.

Das pesquisadas, 80% desenham produtos junto com seus fornecedores, mas apenas 68% o fazem com seus consumidores. Mesmo no planejamento da cadeia logística, com toda a onda do demand-drive, apenas 53% das empresas incluem dados do consumidor, enquanto 63% convidam os fornecedores a participar deste planejamento.

Pelo fato de a interação com o consumidor parecer cara e demandar muito tempo, algumas companhias simplesmente não se preocupam com ela. Mas, com a crescente pressão pelo lucro, as cadeias não podem mais pagar o preço do excesso de estoques, da perda de vendas e de oportunidades de inovação causadas pela inexistência de uma relação mais estreita com os consumidores.

Novamente, as cadeias líderes levam grande vantagem e aproveitam

Pelo fato de a interação com o consumidor parecer cara e demandar tempo, muitas empresas não se preocupam com ela

oportunidades por sincronizar o planejamento tanto internamente quanto com os parceiros na cadeia. Mas talvez o mais importante seja o fato de elas serem mais propensas a fazer planejamentos conjuntos com seus consumidores, em comparação com as cadeias de pior performance.

Globalização tem trazido aumento – e não redução – de custos Dado o crescimento da interdependência entre as economias mun-

Fonte: IBM Global Chief Supply Chain Officer Study

Gap entre os top supply chains e o restante da amostra em termos de implementações em curso ou planejadas

diais, não surpreende que a globalização esteja no ranking dos desafios dos executivos de supply chain. Muitas empresas estão encontrando dificuldades com relação ao global sourcing, incluindo entregas não confiáveis (65%), lead times mais longos (61%) e baixa qualidade (61%), com um adicional de 14% dos respondentes prevendo ter estes problemas dentro dos próximos três anos.

Por ora, no entanto, as vantagens financeiras da globalização de seus mercados e operações superam estes fatores negativos. Perto de 40% dos executivos de supply chain reportaram crescimento de margens de lucro, mas não necessariamente amarrado a uma queda nos custos.

Ao contrário, mais de um terço deles está sofrendo com o aumento dos custos, provavelmente por causa dos desafios na cadeia de suprimentos mencionados anteriormente.

Estes lucros mais altos parecem estar mais ligados ao aumento de vendas, conforme apontado por 43% dos participantes. Estas descobertas sugerem que a globalização contribuiu mais para o crescimento do faturamento do que para a eficiência nas cadeias.

Ainda que os custos altos estejam afetando a performance e tornando as cadeias menos eficientes, isto é menos presente entre cadeias de suprimentos líderes, como demonstrado na Figura 5.

Desafios no Brasil

Figura 4: Em todas as áreas do gerenciamento de riscos, as cadeias líderes estão adiante das outras

Para Lourenço, embora a pesquisa não tenha ouvido a América Latina e o Brasil, não deve haver muito descolamento entre as preocupações dos executivos. “É claro que, se olharmos por região ou indústria, haverá pontos mais ou menos fortes em cada uma delas, mas de um modo geral o panorama deve ser o mesmo.” Os cinco temas abordados como os maiores desafios

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Fonte: IBM Global Chief Supply Chain Officer Study

Percentual dos que experimentaram estes efeitos

Figura 5: As cadeias de suprimento líderes reportaram menos dificuldades e mais ganhos com a globalização nos últimos três anos

também devem ser os mesmos no Brasil, porque cada vez mais as estratégias estão alinhadas mundialmente.

A IBM tem projetos para replicar este estudo aqui no Brasil, mas ainda sem data definida. “Aí sim, poderemos confirmar este alinhamento global”, acredita o executivo.

Com relação ao futuro do supply chain e a como agir em relação às novas questões que veremos nos outros capítulos do artigo, Lourenço afirma que, além de mais inteligente, a cadeia de suprimentos deverá ser também mais instrumentada e interconectada, temas que passam não apenas pelo uso intensivo das já citadas ferramentas de automação e tecnologia, mas pela visibilidade e pela colaboração.

Veja nas próximas edições da Tecnologística a continuação desta pesquisa, abordando o supply chain inteligente do futuro e a construção de uma cadeia de suprimentos mais inteligente.

Tradução e adaptação: Silvia Marino IBM Brasil: 0800 7014262

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Notas: 1

– “Word Investment Report 1996: Investiments, Trade and International Policy Agreements”. Nações Unidas, agosto de 1996. “Word Investment Report 2008: Transnational Corporations and the Infrastructure Challenge”. Nações Unidas, julho de 2008.

2 – “Companies whithout borders: Collaborating to compete”. Economist Intelligence Unit, 2006.

3 – “Record 182,000 New Products Flood Global CPG Shelves.” Metrics 2.0. February 19, 2007. http:// www.metrics2.com/blog/2007/02/19/ record_182000_new_products_flood_ global_cpg_shelve.html 4 – Ao longo desta pesquisa, quando são mencionados os supply chain ou cadeias “líderes” ou “tops” estamos nos referindo à pesquisa de: Friscia, Tony; Kevin O’Marah; Debra Hofman e Joe Souza.

“The AMR Research Supply Chain Top 25 for 2008.” AMR Research, 2008.

5 – Acreditamos nisto pelo fato de a maioria das entrevistas com os executivos de supply chain terem sido feitas antes de setembro de 2008.

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TECNOLOGIA

Fotos: Divulgação

Planejamento simulado

Diante da previsão de um aumento considerável no volume de exportação de cimento, que poderia estrangular a sua capacidade de embarque, a Votorantim Internacional não quis arriscar e contratou a Belge para desenvolver um sistema de simulação matemática dos processos logísticos, dando-lhe subsídios para uma gestão mais eficiente

C

onsultoria especializada em modelagem matemática – simulação e otimização – e forecasting aplicados aos diversos segmentos empresariais, a Belge Engenharia e Sistemas tinha várias aplicações no segmento portuário, quando foi procurada no final de 2006 pela Votorantim Internacional, trade do Grupo Votorantim que dá suporte às suas áreas industriais nas operações de exportação e importação.

E qual era a motivação da empresa? O volume de exportação de cimento vinha crescendo substancialmente e apenas naquele ano o aumento tinha sido de 35%.

A produção parte da Cimentos Sergipe (Cimesa), que é a maior fábrica da Votorantim Cimentos no Nordeste, e é embarcada no porto localizado na Barra dos Coqueiros, que fica próximo a Aracaju, capital de Sergipe, denominado Terminal Marítimo Inácio Barbosa (TMIB).

O cimento é exportado para a África, para alguns países da América Central e, principalmente, para a Flórida, nos Estados Unidos. Por esse porto chega também o coque importado, que é um dos insumos utilizados na produção de cimento.

O coque vem da região do Golfo do México e, normalmente, ele é descarregado no porto de Barra dos Coqueiros, embora haja outros portos no Brasil preparados para receber esse produto. A Votorantim exporta ainda um subproduto, o clínquer, originário da queima do cimento a uma temperatura de 1.400ºC. Uma vez moído, ele dá origem a um cimento mais fino e de qualidade superior.

Toda essa carga passa pela Barra dos Coqueiros, que dispõe de um porto público construído em 1985, fruto da parceria entre o governo de Sergipe e a Petrobras. Em 1994, foi concedido à Companhia Vale do Rio Doce o direito de administrar esse terminal até 2020.

Sua operação concentra-se em granéis sólidos, como coque, cimento, uréia, trigo e fertilizantes.

Nos últimos anos, a participação da Votorantim no movimento do porto vinha aumentando progressivamente.

Em 2007, cerca de 77% do total de navios movimentados eram dedicados à empresa. Estudos e levantamentos preliminares demonstravam que, a partir

de 2008, o volume previsto de cargas da Votorantim ultrapassaria a capacidade do porto. Para se ter ideia, considerando o volume de toneladas movimentadas, o crescimento seria de 89%, ficando próximo da faixa dos dois milhões de toneladas de cimento. É importante lembrar que o berço usado para o carregamento e descarregamento dos navios da Votorantim não é exclusivo e que há outras empresas usando esse berço para carregar seus produtos. Por essa razão, segundo João Brenha, que na época era gerente de Projetos da Votorantim Internacional, a Belge foi contratada para desenvolver um simulador dos processos logísticos relacionados ao ciclo de exportação de cimento e/ou clínquer e importação de coque pelo porto, visando uma gestão eficiente dos embarques contratados em COAs (Contract of Affreightments), que são os contratos de fretamento a tonelagem. Sem contar a possibilidade de futuras simulações para navios em Time Charter, além de identificar os gargalos na operação.

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Sinergia O projeto foi executado em três meses, entre o final de 2006 e início de 2007, e envolveu desde o planejamento, especificação, detalhamento, quais os tipos de dados que precisavam ser analisados, até a construção do sistema em si, geração de resultados, validação e a entrega final do relatório.

Para tanto, a Belge utilizou o programa ProModel, que é um avançado software de simulação de processos e do qual ela é distribuidora exclusiva no Brasil e na Argentina. Marcelo Fugihara, gerente de Projetos da Belge, explica que para qualquer projeto de simulação são muitos os itens a serem analisados e que eles estão interligados, o que gera a complexidade do sistema.

“A premissa da simulação é criar um modelo virtual no computador, onde se pode fazer testes e experimentações diversas para identificar qual a melhor alternativa a ser implantada no mundo real. O bom é que no computador você pode errar, evitando os custos de um projeto mal planejado.

Esse sistema permite dimensionar o crescimento, apontando os pontos onde se deve agir para adequar a capacidade produtiva e operacional da empresa para atender à nova demanda do mercado”, pondera Fugihara.

Diante desses quesitos, um bom diagnóstico é essencial, aliado ao conhecimento profundo do negócio para que se possa distinguir todas as variáveis a serem consideradas na estrutura do projeto. Para isso, foi montada uma equipe composta por consultores da Belge e do cliente. Na Votorantim, a equipe incorporou o pessoal de fábrica, de logística e também de trading, coordenados pela unidade Internacional.

Na verdade, não eram poucas as perguntas a serem respondidas: será que o terminal tem capacidade para embarcar todo o volume previsto para ser exportado? Ele tem estrutura para receber os

caminhões que chegam da fábrica até o porto? Tem equipamentos de movimentação para transportar o produto dentro do porto? Tem berços suficientes para os navios atracarem e serem carregados, dado o volume de navios que o cliente está prevendo atracar nesse terminal? E mais uma série de outras questões relevantes para o planejamento e os novos aportes financeiros.

PortoSim Por outro lado, como relata Fugihara, embora cada terminal portuário tenha as suas particularidades, há semelhanças na técnica de modelagem e, para balizar o trabalho, a Belge fez uso do PortoSim, que é um novo conceito em modelagem, simulação e otimização de portos. Ele se baseia nas tecnologias desenvolvidas pela americana ProModel Corporation, devidamente customizadas e integradas pela sua equipe de consultoria e projetos.

Ele destaca que o modelo possui em sua lógica os módulos de produção, relacionados à fábrica: transferência e portos (shipping/trading). Para cada um desses módulos, a parametrização foi feita de acordo com a operação real, contendo taxas, tempos e regras que deverão trazer resultados coerentes com a realidade”, diz Fugihara.

Ao fazer um resumo dos macroprocessos, vemos que o primeiro marco é a área de produção da Cimesa, que se localiza a cerca de 40 quilômetros do porto e é responsável pela fabricação de quase todo o volume de cimento exportado. Fugihara ressalta que a fábrica teve todos os seus equipamentos modelados de acordo com as informações existentes e as regras de utilização previamente definidas com os envolvidos na operação, considerando a capacidade dos fornos e dos silos de clínquer, a produção dos moinhos, o volume disponível nos silos de cimento, o pátio de coque e os custos de produção por produto.

O processo de transferência da carga da fábrica para o porto está a cargo da área de logística, que cuida da contratação da frota terceirizada para fazer esses fretes. Surge então mais uma questão a ser avaliada, que é a definição de quanto se deve ter de frota contratada. Se a empresa estabelece um volume específico a ser transportado todos os dias, corre o risco de, em um determinado dia, não precisar transportar todo aquele volume, ou porque não tem necessidade, não tem demanda, ou porque o estoque lá no porto está alto e não há onde armazenar o cimento.

Como definido em contrato, essa ociosidade da frota é paga pelo cliente. Porém, se eles fazem um contrato muito baixo, há momentos em que vão precisar de uma capacidade maior e então terão de buscar no mercado caminhões avulsos para fazer esse frete. Uma frota spot que, é claro, irá custar mais caro.

“O sistema pode ajudar a achar o trade-off, estipulando um volume médio, mesmo sabendo que algumas vezes haverá ociosidade, mas com a segurança de que não se terá de pagar muito mais por um contrato avulso. O simulador ajudou a dimensionar o tama-

O modelo simula tanto o movimento de navios quanto a utilização dos ativos Agosto/2009 - Revista Tecnologística - 71

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nho da frota para fazer a transferência da fábrica para o porto”, descreve Fugihara, da Belge, acrescentando que alguns caminhões voltam vazios, outros carregados com coque. “Tudo depende do tipo do caminhão e da necessidade, porém há aqueles que podem levar esses dois carregamentos, pois são adequados para fazer isso e inclusive serão usados para tal finalidade.”

Aleatoriedade O Terminal Marítimo Inácio Barbosa dispõe de nove armazéns, com área total de 13.900 m², dois silos de cimento com capacidade para 16 mil toneladas cada e um silo com capacidade para 33 mil toneladas, que entrou em funcionamento em junho de 2007. Lá, o cimento da Votorantim é armazenado. Mas não estamos falando de apenas um tipo de cimento e, por isso, os diferentes tipos não podem ser misturados, acarretando mais um problema, que é o de ter de administrar esse estoque sem comprometer o fluxo de carregamento.

Mas, como salienta Marcelo Fugihara, um dos diferenciais da simulação em relação a outros programas é que pode se considerar a variabilidade. “Você programa que um navio vai chegar no dia 10 de maio, porém na prática ele não chega exatamente nesse dia. Ele pode chegar um dia antes, dois dias, até cinco dias antes ou dois dias depois. Dependendo do histórico, é possível medir qual é essa variação, qual a probabilidade dos navios chegaram antes ou depois e quantos dias.”

Por isso, a Belge montou uma curva de probabilidades para explicar esse comportamento dos navios, evitando o uso de médias simplistas. Na hora de simular, coloca-se a data prevista de chegada do navio e o sistema vai sorteando, ora chega antes, ora chega depois. Se ele atraca antes e o estoque não está pronto, isso acarreta um problema. Se ele chega depois e o estoque

Precursor da industrialização brasileira

A

história do Grupo Votorantim começa em 1918, no interior de São Paulo, quando o imigrante português Antonio Pereira Ignacio assumiu a Fábrica de Fiação e Tecelagem sediada no então distrito de Votorantim, na região de Sorocaba. A empresa ganhou o nome de Sociedade Anônima Fábrica Votorantim, tornando-se assim uma das precursoras do processo de industrialização no Brasil.

Hoje, o Grupo é um dos maiores conglomerados econômicos privados do país, com atuação global nos segmentos industrial, financeiro e de novos negócios. Empresa de controle familiar que está agora na terceira geração do clã Ermírio de Moraes, a Votorantim concentra suas operações em setores de base da economia que demandam capital intensivo, alta escala de produção e tecnologia de ponta, como cimento, mineração e metalurgia, siderurgia, celulose e papel, suco concentrado de laranja e especialidades químicas.

está elevado, o navio tem de ficar parado, esperando o momento de esvaziar o estoque para começar a encher com a próxima carga, o que também gera um problema. O fato é que atrasar ou adiantar acaba comprometendo o fluxo no porto.

Sabendo que isso pode acontecer, estatisticamente se consegue modelar através de uma curva matemática.

Qual a maior probabilidade de ocorrer adiantamentos ou atrasos, cruzando todos esses eventos? Roda-se o simulador com várias probabilidades e ele então fornece a tendência maior de acontecer determinado comportamento, que é demonstrada no resultado final.

O mesmo modelo probabilístico é usado para se projetar os custos portuários com frete marítimo, se haverá a

O Grupo também tem papel destacado no mercado financeiro, por meio do Banco Votorantim e, em novos negócios, investindo em empresas e projetos de biotecnologia voltados para o setor agrícola e de tecnologia da informação.

Eleita em 2005 pela IMD Business School and Lombard Odier Darier Hentsch Bank como a melhor empresa familiar do mundo, a Votorantim está presente em mais de cem municípios brasileiros e mantém operações em 17 países. Com o objetivo de apoiar de forma estratégica as exportações e importações, o Grupo conta com a Votorantim Internacional, trade company responsável pela cadeia referente a fretes, suprimentos e projetos das seis unidades de negócio da área industrial.

A unidade Internacional atua em mais de cem países e mantém escritórios em três continentes, localizados em Hamburgo, na Alemanha; Antuérpia, na Bélgica; Delaware, nos Estados Unidos e em Cingapura, na Ásia.

necessidade de se contar com navios de terceiros, se os atrasos implicarão em multas, entre outros pontos. Fugihara enfatiza que a ferramenta é voltada para o planejamento. A ideia é planejar, antever situações futuras para que a empresa possa tomar decisões mais rápidas e com antecedência. Ela pode simular a operação com uma certa combinação de dados de entrada, mas chegar à conclusão de que essa não é a melhor maneira de conduzir o processo e pode então simular uma alternativa.

Fugihara deixou claro que o envolvimento do cliente é uma das chaves para o sucesso da implantação e do uso da ferramenta. De acordo com ele, a Votorantim tinha muita ciência da importância da análise crítica no preenchimento dos dados.

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“Tivemos uma sequência de reuniões com todo o comitê organizador, que envolvia o pessoal da fábrica, da área de planejamento logístico, de projetos, trading, além da Votorantim Internacional. Somente dos dados de entrada, houve duas ou três validações, antes da validação do sistema.

E, no final do projeto, foi promovido um treinamento de como operá-lo.”

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Ele comentou que a Votorantim optou por comprar as licenças do ProModel para poder ficar independente da Belge para fazer novas simulações.

Na opinião de João Brenha, que na época era gerente de Projetos da Votorantim Internacional, “a simulação revelou-se uma ferramenta valiosa para identificar e confirmar os gargalos na operação

marítima do terminal de Barra dos Coqueiros. Ela permitiu dimensionar esses gaps de recurso e apontar para sugestões para superá-los. Foi um instrumento muito útil em um momento em que o terminal portuário estava em sobrecarga. Ela nos orientou para medidas mitigadoras efetivas de curto prazo e mesmo para planejar investimentos a serem feitos para reduzir os gargalos da operação. Tais investimentos serão efetivados quando tivermos confirmada uma demanda futura mais estabilizada em um nível operacional próximo do então verificado”.

Fátima Cardoso Belge: (11) 5561-5353 Votorantim Internacional: (11) 3704-3300

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EVENTO

Fórum internacional de logística discute a crise olhando para o futuro Evento promovido pelo ILOS, que ocorre em setembro, no Rio de Janeiro, já discute o mundo pós-crise

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iscutir o momento atual, mas já olhando para o novo ciclo econômico que surgirá depois da crise.

Este é o mote do XV Fórum Internacional de Logística, o mais tradicional evento voltado ao supply chain management do país, que o Instituto de Logística e Supply Chain – ILOS realiza entre os dias 14 e 16 de setembro, no Rio de Janeiro.

Embora há algumas edições ele tenha deixado de ter um tema principal, neste ano foi inevitável falar da crise econômica mundial e da globalização, que estão interligadas, já que a crise se espalhou pelos vários mercados. O tema é tratado nas sessões gerais, como na de Thomas Speh, da Miami University, que falará sobre “Como os Supply Chains Avançados Estão Respondendo à Atual Crise Econômica”.

Já a globalização está totalmente no foco, com Mark Pearson, da Accenture, na palestra “Utilizando Boas Práticas Globais de SCM no Mercado Brasileiro”; Rick Blasgen, do Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP), que tratará das “Perspectivas Globais na Gestão de Supply Chain”; e Frank Straube, professor da Universidade Técnica de Berlim, falando sobre “Estratégias de Logística Global”, resultado da pesquisa “Redes Globais em Época de Mudanças”, realizada com participantes da Europa, Estados Unidos e China.

“Temos um conteúdo global muito forte, vendo como as corporações mais avançadas estão respondendo à crise e às mudanças. Fala-se também da recuperação pós-crise. É uma discussão relevante, pois estamos saindo de um ciclo recessivo e já se vislumbra como será o próximo. As empresas estão preparadas

para ele? Na crise, muitas enxugaram estrutura, o que pode comprometer sua capacidade de reação”, coloca César Lavalle, diretor de Relações Internacionais do ILOS e coordenador do Fórum.

Outras duas questões levantadas por ele, e que também estão fortemente ligadas, são a sustentabilidade e a rastreabilidade/ visibilidade. “Isto é muito pertinente neste momento, em que há uma mudança de postura do Governo dos EUA em relação à questão ambiental e algumas regras e restrições começarão a surgir”, coloca Lavalle.

Para ele, as perspectivas “verdes” na gestão do supply chain mudarão muito as regras do jogo. “O consumidor está ficando mais consciente da importância da sustentabilidade. O que antes era uma discussão distante, entre governos, está chegando ao dia a dia das pessoas. Elas não compram mais só pelo preço e qualidade, mas pelo impacto ambiental. E quando o consumidor embarcar realmente nesta onda haverá um impacto enorme nos negócios. Aí entra uma nova rastreabilidade e mecanismos de autoajuste, na medida em que se está colocando uma nova variável de seleção e construindo outra relação com o consumidor. Mudam os trade-offs”, acredita o diretor do ILOS. Nesse ambiente, as empresas estão reavaliando a eficiência de suas redes e seu posicionamento estratégico também, em relação aos mercados existentes e aos novos, levando em conta aspectos ambientais e de emissões.

A rastreabilidade estará no topo das discussões porque afetará diretamente a imagem das corporações. Ela irá além do produto, abrangendo questões de foot print que estão na agenda dos executivos de supply chain.

E, ainda ligado à globalização e recuperação econômica, haverá um painel apresentado pelo diretor-geral do ILOS, Paulo Fleury, sobre a infraestrutura logística brasileira. “É uma discussão muito oportuna, porque diz respeito à construção de nossa competitividade, de nosso futuro, envolvendo aspectos políticos, ambientais, financeiros e estratégicos, que se não forem bem avaliados poderão trazer uma série de impactos muito fortes depois”, ressalta Lavalle.

O fórum abordará também uma questão fundamental para os profissionais de supply chain, com ou sem crise: os custos logísticos. Maurício Pimenta Lima, diretor de Capacitação do ILOS, apresentará uma pesquisa de 2008 sobre “Custos Logísticos no Brasil”, com desdobramentos na logística interna das empresas.

Além das sete sessões gerais, o Fórum terá a apresentação de 22 cases, que acompanham a evolução da aplicação dos conceitos logísticos pelas empresas, de 18 tutoriais, discutindo conceitos, e dois painéis: um sobre Infraestrutura Logística e outro sobre a recuperação mundial pós-crise.

Como já acontece tradicionalmente, paralelamente ao Fórum acontecerá a ExpoLogística 2009, feira de produtos e serviços voltados ao segmento de logística.

O Fórum Internacional de Logística é um tradicional ponto de encontro da nata dos executivos de logística do país, bem como dos fornecedores mais relevantes, autoridades e acadêmicos, formando um rico network e constituindo uma oportunidade única de negócios dentro do setor no Brasil.

ILOS: (21) 3445-3000

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LIVROS

Lançamento traz soluções em supply chain

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Editora Pearson Education, através do selo Prentice Hall, está lançando “Living Supply Chains: Alinhamento Dinâmico de Cadeias de Valor”, um livro que procura oferecer soluções práticas para profissionais do setor. O conteúdo é assinado por John Gattorna, professor e especialista em cadeias de valor, que presta consultoria sobre o assunto no Reino Unido, na França e em diversos países da Ásia e do Oriente Médio.

Com formato objetivo e dinâmico, a obra fornece uma ampla gama de exemplos reais que auxiliam na identificação de problemas e oportunidades em uma cadeia de valor. Propõe ainda uma forma estruturada de adequar as expectativas do cliente à área operacional de uma empresa, e de manter-se atento às possíveis mudanças na preferência

de compras, para ajustar-se rapidamente. Apresentado como guia prático, o livro é indicado como leitura complementar para disciplinas de logística e pesquisa operacional nos cursos de pósgraduação em engenharia e administração. Além disso, é o título ideal para profissionais que lidam com cadeias de valor, porque os ajuda a compreender melhor o cliente e suas expectativas, podendo atendê-lo de forma mais ágil e mais eficiente.

Living Supply Chains: Alinhamento Dinâmico de Cadeias de Valor John Gattorna Editora Pearson Education - Prentice Hall 304 páginas R$ 69,00 (11) 2178-8686 www.pearson.com.br

“Ideias e Perspectivas – Ensaios aplicados à Logística”

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Editora Fundac-BH, Fundação Cultural de Belo Horizonte, lança “Ideias e Perspectivas – Ensaios aplicados à Logística”, escrito por Hugo Ferreira Braga Tadeu. O objetivo do livro, cujo autor é professor da Escola de Governo Professor Paulo Neves de Carvalho, da Fundação João Pinheiro, ligada ao governo de Minas Gerais, é levar noções de logística para o ambiente empresarial e para o cotidiano do leitor.

Recomendada a executivos, estudantes e interessados em geral, a obra propõe um estudo sistemático de princípios e dinâmicas de mercado, gerando conhecimento

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sobre o assunto abordado, oferecendo uma leitura simples e fácil.

A linguagem adotada promove a compreensão dos conceitos de logística, que são de fundamental importância para o desenvolvimento econômico, mas sem o uso intensivo de modelos matemáticos complexos.

Ideias e Perspectivas – Ensaios aplicados à Logística Hugo Ferreira Braga Tadeu Editora Fundac-BH 92 páginas R$ 30,00 Tel.: (31) 3319-9420 www.fundac.org.br

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PRODUTOS

Sistema de armazenagem de grãos, da Kepler Weber A Kepler Weber lança no mercado brasileiro a nova linha de armazenagem KW Fazenda, que oferece silos, secadores, elevadores, tulhas e outros equipamentos fundamentais para a atividade do agronegócio, permitindo aos produtores adquirir soluções integradas para qualquer tamanho e desenho de planta. Graças às parcerias estabelecidas pela fabricante, o sistema pode ser adquirido através de financiamento da Casa Rural, Banco Regional de Desenvolvimento do Extremo Sul – BRDE, Caixa RS e Banco do Brasil. Projetados para formar um sistema completo de armazenagem para grãos como soja, milho, trigo e arroz, os equipamentos podem ser adquiridos gradativamente, de forma modular, o que permite ao produtor um crescimento escalonado e a adaptação do produto à sua própria necessidade. A linha KW Fazenda oferece a melhor tecnologia disponível para a conservação na pós-colheita, ao mesmo tempo em que é programada para reduzir custos de construção civil, instalações elétricas e montagem. 0800 512104

Bitrem superleve em série limitada, da Noma A Noma do Brasil traz como novidade da Linha Áquila o Bitrem Graneleiro Série Especial, o mais leve do mercado. O implemento, que será produzido em edição limitada de cem unidades, tem tara de 10.390 kg de PBT – 300 kg a menos do que os similares. O lançamento é mais um passo da fabricante no sentido de criar equipamentos cada vez mais leves, proporcionando maior rentabilidade ao cliente e evitando a infração à Lei da Balança. O novo implemento tem também outros diferenciais: sua suspensão com molas parabólicas – com quatro lâminas em vez das três convencionais – e seu quebra-dedo fixado com cabo de aço revestido proporcionam melhor dirigibilidade.

Conta ainda com dobradiças que permitem a inversão das tampas, o que possibilita transporte de carga com excesso de volume lateral. (44) 3264-8000

Sistema de resfriamento AeroTruck, da Embraco A Embraco, líder mundial em compressores de refrigeração, lança o AeroTruck, um resfriador de cabine que tem como principal diferencial o fato de funcionar com o motor do veículo desligado, utilizando apenas energia da bateria, por até oito horas em média. O produto também não utiliza reservatório de água e não embaça os vidros. Destinado a veículos pesados e semipesados e compatível com a maioria dos modelos de mercado, o equipamento é capaz de manter a temperatura interna 12ºC mais baixa que a externa. O AeroTruck é comercializado em vários kits de instalação devido às diferenças entre as escotilhas das diversas montadoras – a única exigência é que a bateria seja de 24 v. O produto também oferece o modo Eco, em que sensores calculam as condições climáticas e programam o aparelho para economizar o máximo de energia. O equipamento conta ainda com um sistema de segurança que monitora o consumo de energia quando o motor está desligado, para não deixar o motorista sem bateria. (47) 3441-2768 78 - Revista Tecnologística - Agosto/2009

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Serviço de liberação aduaneira, da DHL Express A DHL Express disponibiliza o Customs Service, que oferece soluções de liberação alfandegária, reduzindo o tempo de entrega porta a porta. Todo o processo é centralizado na própria DHL, desde a coleta até a chegada da remessa ao local de destino. O serviço é uma assessoria para todas as etapas do processo de importação e exportação formal e trâmites alfandegários e é indicado para pequenas e médias empresas (PMEs) interessadas em se desenvolver nas atividades de comércio exterior e que não possuem uma área específica para suporte na liberação alfandegária.

O DHL Customs Service auxilia no andamento dos documentos, além de avisar o cliente antecipadamente sobre possíveis casos de descaracterização de remessas. Regulamentos e instruções normativas, que mudam com frequência, são atualizados constantemente. O serviço oferece ainda emissão opcional de licença de importação (LI), radar simplificado, avaliação de documentos para o cumprimento das normas (minimizando auditorias e penalidades), verificação de livre comércio de linhas de produtos (solicitação e certificação), suporte ao preenchimento correto da documentação, despachante aduaneiro para pessoa física e jurídica, exportação e/ou importação temporária, anuência junto ao Ministério da Agricultura e Agência Nacional de Vigilância Sanitária (Anvisa), remoção (DTA), redestinação e retorno (RTO), relevância de perdimento ou abandono (DMCA), regularização de divergências (CCA), entrega de documentos de remessas formais ou descaracterizadas para liberação por terceiros e outros. (11) 3618-3490

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AGENDA

INTERNACIONAL Master em Logística Integral e Supply Chain Management – Edición Internacional. Outubro de 2009 a Julho de 2010. Carga horária: 800 horas.

Organização: Universidade de Barcelona, Espanha, e ICIL – Institut Catalá de Logistica. www.icil.org Expo Logística Panamá. 14 e 15 de outubro. Cidade do Panamá, Panamá. Organização: Senacyt.

Tel.: +507 207a 3434 expologistica@panacamara.org www.expologistica.org CeMAT Asia – International Exhibition for Materials Handling, Automation, Technology, Transport Systems and Logistics. 27 a 30 de outubro. Xangai, China.

Organização: Deutsche Messe. cemat-asia@hfchina.com www.cemat-asia.com

NACIONAL Estratégia de Serviços na Logística.

18 e 19 de agosto. Gestão de Compras e Fornecimento. 22 e 23 de setembro.

Ambos em São Paulo, SP. Organização e informações: Instituto de Logística e Supply Chain – ILOS. Tel.: (21) 3445-3000 ilos@ilos.com.br www.ilos.com.br Global Sourcing. 24 de agosto. Smart Tags & RFID. 25 de agosto. Custos de Transporte Rodoviário de Carga. 26 de agosto. Gestão em Operações em Armazenagens e Centros de Distribuição. 2 de setembro. Indicadores de Performance Aplicados à Logística. 3 e 4 de setembro. Gestão de Cargas Perigosas. 8 de setembro. Implementação de Sales & Operations Planning. 9 de setembro.

Planejamento Logístico Integrado.

10 de setembro. Logística e Comex.

15 de setembro. Operações em Arma-

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zéns e CDs. 17 de setembro. Todos em Campinas, SP. Organização e informações: Cebralog.

Tel.: (19) 3289-0903 sac@cebralog.com www.cebralog.com Previsões de Vendas, Demandas e Mercados com ForeCast Pro e Unlimited. 20 de agosto. Process Simulator: Potencializando Lean e 6 Sigma. 10 a 11 de setembro. Ambos em São Paulo, SP. Organização e informações: Belge Engenharia e Sistemas.

Tel.: (11) 5561-5353 vdilella@ belge.com.br www.belge.com.br Curso MOPP de Cargas Perigosas. 21 a 23 de agosto, Curitiba, PR. Organização e informações: Cone Sul Treinamentos.

Tel.: (41) 3039-0053 reginaldo@conesulmopp.com.br www.conesulmopp.com.br Manuseio e Armazenagem de Produtos Químicos Perigosos. 29 de agosto.

Apuração de Custos Operacionais no TRC e Formação do Frete. 12 de setembro. Gerenciamento de Riscos no TRC e na Logística. 12 de setembro. Controle e Redução de Custos Logísticos.

19 de setembro. Transportes de Produtos Farmacêuticos. 19 de setembro.

Todos em São Paulo, SP. Organização e informações: Setcesp.

Tel.: (11) 2632-1088 treinamento@setcesp.org.br www.setcesp.org.br Extensão em Comércio Exterior, Logística Empresarial e Transportes, com Ênfase em Supply Chain. 22 de agosto a 19 de setembro. Rotinas Fiscais para Empresas de Transportes. 22 de agosto.

Medidores de Performance Aplicados à Logística. 29 de agosto. Todos em São Paulo, SP. Customer Service Aplicado à Logística. 17 de setembro, Rio de Janeiro, RJ; 18 de setembro, Belo Horizonte, MG. Organização e informações: Ceteal.

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AGENDA

Tel.: (11) 5581-7326 ceteal@ceteal.com www.ceteal.com Gestão e Dimensionamento de Estoques.

1º e 2 de setembro. Avaliação do Desempenho de Fornecedores. 12 de setembro. Introdução à Logística. 15 de setembro. Redução dos Custos Logísticos. 22 de setembro. Todos em São Paulo, SP. Organização e informações: Global Connexxion Brazil.

Tel.: (11) 3521-7038 contato@globalconnexxion.com.br www.globalconnexxion.com.br Código de Barras e a Identificação de Unidades Logísticas. 8 de setembro. Introdução à Gestão de Estoques. 10 de setembro. Fundamentos de Logística Integrada.

10 de setembro. Todos em São Paulo, SP. Organização e informações: GS1 Brasil.

Tel.: (11) 3068-6229 atendimento@gs1brasil.org.br www.gs1brasil.org.br Processamento de Pedidos e Serviços a Clientes. 11 e 12 de setembro. Logística Empresarial. 18 e 19 de setembro. Todos em São Paulo, SP. Organização e informações: Enaslog.

Tel.: (11) 3668-5513 enaslog@enaslog.org.br www. aslog.org.br Gerência de Operações Logísticas.

12 de setembro a 14 de novembro, São Paulo, SP. Organização e informações: Senac. Para grade, horários e inscrições, consulte o Senac.

Tel.: 0800 8832000 www.sp.senac.br Gerenciamento da Distribuição. 14 e 15 de setembro, Belo Horizonte, MG. Organização e informações: IETEC. Tel.: (31) 3223-6251 cursos@ietec.com.br www.ietec.com.br

Internacionais. Carga Horária de 360 horas e duração de 12 meses. Pós-Graduação em Supply Chain Management. Carga Horária de 360 horas e duração de 12 meses. Organização e informações: BSP – Business School São Paulo.

Tel.: (11) 5095-5650 www.bsp.edu.br Feiras e Seminários

Técnicas Avançadas de Gerenciamento de Estoques e PPCP. 15 e 16 de setembro.

Gestão da Logística Reversa. 15 e 16 de setembro. Gestão de Empresas de Transporte de Cargas Fracionadas. 24 a 26 de setembro. Todos em São Paulo, SP. Organização e informações: Tigerlog.

Tel.: (11) 2694-1391 marcoantonio@tigerlog.com.br www.tigerlog.com.br Tópicos Avançados de Logística. 19 a 26 de setembro, Sapucaia do Sul, RS. Organização e informações: Dalva Santana Consultoria Logística.

Tel.: (51) 3474-4515 dalva@dalvasantana www.dalvasantana.com.br Importação – Conceitos e Procedimentos Básicos. 19 e 26 de setembro. Em Campinas, SP. Organização e informações: Softway.

Tel.: (19) 3344-9464 treinamento@sfw.com.br www.softcomex.com.br Longa Distância e Pós-Graduação Pós-Graduação em Gestão de Negócios

I Fruit&Log – Feira Internacional de Frutas e Derivados, Tecnologia de Processamento e Logística. 8 a 10 de setembro. Expo Center Norte, São Paulo, SP. Organização e informações: Ibraf – Instituto Brasileiro de Frutas e Francal Feiras.

Tel.: (11) 2226-3100 atendimento@francal.com.br www.fruitelog.com.br Fórum Internacional de Logística & Expo.Logística. 14 a 16 de setembro.

Hotel Intercontinental, Rio de Janeiro, RJ. Organização e informações: Fórum: Instituto de Logística e Supply Chain – ILOS. Tel.: (21) 3445-3000 foruns@ilos.com.br www.ilos.com.br Expo.Logística: Fagga Eventos.

Tel: (21) 3035-3100 expologistica@fagga.com.br www.fagga.com.br Veja agenda completa de cursos, seminários, MBAs e demais eventos no: www.tecnologistica.com.br/site/5,1,53.asp

ANUNCIANTES DA EDIÇÃO AGM .................................................. 12 Águia Sistemas ..................................... 41 Assine Tecnologística ............................ 81 Autotrac .............................................. 15 Bertolini .............................................. 63 Brascargo ............................................ 14 Castell ................................................. 22 Célere ..........................................2ª capa Ceva ................................................... 53 Consmetal............................................ 79 CSI Cargo ............................................ 27 Dabo-Clark .......................................... 59 DHL Supply Chain................................ 35 EnerSystem .......................................... 23 Exata Logística ..............................3ª capa ExpoLogística ...................................... 77

Expresso Araçatuba. .......................4ª capa Expresso Jundiaí ................................... 47 Fenatran .............................................. 69 GKO ................................................... 19 GKW .................................................. 43 Instituto ILOS ...................................... 57 Jadlog ................................................. 13 Joblog ................................................. 75 Jungheinrich......................................... 25 Linde .................................................. 33 LXE .................................................... 62 Marimex .............................................. 73 Matra .................................................. 68 MHA .................................................. 07 Nacco – Hyster ..................................... 17 Nacco – Yale ........................................ 67

Nautika................................................ 37 Rentank ............................................... 30 Retrak ................................................. 49 Savik................................................... 18 Southern Cross ..................................... 78 Still do Brasil ....................................... 09 Tecnologística Online ............................ 80 Tedesco Engenharia .............................. 76 Toledo ................................................. 65 Top Flex .............................................. 24 Tópico ................................................. 11 Toyota ................................................. 05 Trade Logística ..................................... 48 Travema .............................................. 31 Trelleborg do Brasil .............................. 29 Zatix ................................................... 21

82 - Revista Tecnologística - Agosto/2009

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