Revista Tecnologística - Ed. 157 Dezembro/2008

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Pedro Brito, exclusivo: novo horizonte para os portos brasileiros Crise: Setor logĂ­stico continua confiante no Brasil

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SUMÁRIO

MERCADO

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As novidades do mercado brasileiro de logística estão nesta seção

ENTREVISTA

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Acompanhe o vai-e-vem do agitado mercado de executivos de logística do país

O ministro-chefe da Secretaria Especial de Portos, Pedro Brito, em entrevista exclusiva para a Tecnologística, aborda o recém-publicado Decreto nº 6.620, que regulamenta a Lei dos Portos, entre outros temas importantes

CONJUNTURA

CROSS-DOCKING

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Executivos do setor ouvidos pela Tecnologística não demonstram temor diante da crise internacional. Para eles, é hora de oportunidades para a logística no Brasil

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Divulgação

TECNOLOGIA Suzano investe em tecnologias voltadas à logística para melhorar os níveis de serviço e a gestão de sua cadeia de suprimentos inbound e outbound, para fazer frente ao crescimento esperado para os próximos anos

ILOS

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Artigo trata do uso das técnicas de modelagem e simulação aplicadas às operações navio-ancoradouro, que podem contribuir para redução de custos, avaliação de desempenho e para a tomada de decisões sobre investimentos

PORTOS

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Última etapa da expedição da General Motors aos portos marítimos brasileiros visita terminais da Paraíba, Rio Grande do Norte, Ceará e Maranhão

ARTIGO

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O consultor Marcos Isaac fala sobre os principais temas abordados durante a Conferência Anual do Council of Supply Chain Management Professionals 2008

PRODUTOS

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Conheça os lançamentos e os principais produtos, equipamentos e sistemas voltados à logística

AGENDA Os principais cursos, seminários, feiras e demais eventos do setor de logística estão em nossa agenda

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82 Capa: Carol Ermel Foto: Julio Fernandes

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EDITORIAL Publicare Editora Ltda. www.publicare.com.br

Diretores Shirley Simão shirley@publicare.com.br

Jorge Roberto Simão

Portos (mais) abertos

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o ano em que são celebrados os 200 anos de abertura dos portos brasileiros às nações amigas – que mereceu uma expedição aos principais portos marítimos brasileiros, organizada pela General Motors do Brasil, da qual a Tecnologística participou e cuja última etapa trazemos nesta edição –, comemoramos também uma nova “abertura” dos portos, com a publicação do Decreto nº 6.620, que regulamenta pontos importantes da Lei nº 8.630/93, a chamada “Lei dos Portos”.

Em entrevista exclusiva à Tecnologística, o ministro-chefe da Secretaria Especial de Portos – SEP, Pedro Brito, fala das principais mudanças implementadas pelo Decreto, a principal delas sendo a condição de conceder a exploração de novos portos organizados pelas empresas privadas, concessão esta dada por meio de licitação aberta ao mercado. As empresas interessadas em explorar um determinado porto podem, ainda, apresentar propostas ao governo, tendo, contudo, que concorrer com outros candidatos por aquele projeto.

Embora ainda careça de um plano de outorgas – que, segundo o ministro, deve sair em breve –, o Decreto acaba com antigos problemas da área portuária brasileira, como a quase impossibilidade de se obterem licenças de exploração de portos organizados e a discussão – infrutífera – sobre carga própria ou de terceiros. Infelizmente, o Decreto não pôde mexer em um dos grandes empecilhos à operação portuária moderna e lucrativa, que é a existência dos Órgãos Gestores de Mão-de-Obra, os OGMOS, uma excrescência dos tempos de grande intervenção do governo no setor, que dificulta a livre negociação entre empresários e trabalhadores.

Enfim, se não é perfeito, o Decreto é um passo importante rumo ao desenvolvimento do setor portuário brasileiro, minorando um dos grandes gargalos da logística nesta que é a grande porta para o mercado internacional, sem contar as melhorias que traz para a cabotagem, importante modal ainda sub-utilizado no país.

Reconfortante também – embora com as merecidas ressalvas – é o painel que a revista traz sobre a crise financeira internacional, com a opinião de importantes empresários e executivos do segmento, que pintam um quadro bem menos sombrio do que se esperava. Na opinião deles, embora deva sofrer com a crise, o país conseguirá passar por ela ainda com algum crescimento, ao contrário de outros mercados pelo mundo. Os especialistas apontaram, ainda, para as oportunidades que a crise pode trazer, principalmente para a logística, sempre lembrada quando o quadro exige aumento de produtividade e redução de custos.

Aprecie a última edição deste que foi um dos melhores anos para a economia brasileira e aproveite para respirar fundo para enfrentar 2009 de frente, o que certamente não será fácil. Já estamos preparando a edição de janeiro para ajudá-lo nessa tarefa.

Um ótimo final de ano a todos.

Shirley Simão

jorge@publicare.com.br

Ano XIV - N.º 157 - Dezembro/2008 www.tecnologistica.com.br Redação, Administração e Publicidade Av. Eng. Luiz Carlos Berrini, 801 - 2º Andar CEP: 04571-010 - São Paulo - SP

Central de Atendimento: Tel./Fax: (11) 5505-0999 Assinatura assinatura@publicare.com.br

Editora Silvia Antunes Marino - MTb 18.556

Editora Assistente Ligia Cruz ligia@publicare.com.br

Reportagem Fábio Penteado Joana Santana

Revisão Mirtis de Aguiar Vallim

Arte Ana Carolina Ermel de Araujo Anderson Goes Maciel

Publicidade Eládia San Juan Odail Caproni Rosely Storti

Argentina V. y V.S.R.L. Montañeses 2161 - 4.º “D” (1428) Buenos Aires - Argentina Tel./Fax: (0054 11) 4788-5531

Periodicidade Mensal Circulação Nacional Conselho Editorial Antonio Bolzani; Antônio Galvão Novaes; Arthur A. Hill; César Lavalle; Hugo Yoshizaki; Marcos Isaac; Paulo Fleury; Pedro F. Moreira; Rodrigo Vilaça; Ruy Piazza Filho; Walter Zinn.

A Revista Tecnologística não se responsabiliza pelo conteúdo dos artigos assinados, bem como pelas opiniões emitidas pelos entrevistados. Reprodução total ou parcial permitida, desde que citada a fonte. Registrada no 1.º Cartório de Reg. de Tit. e Doc. sob n.º 219.179, nos termos da Lei n.º 5.250/67 (Lei de Imprensa). Marca Registrada INPI n.º 818.454.067.

Associada à

Tiragem auditada pelo

ISSN 1678-8532

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MERCADO

BSH Continental centraliza operações logísticas Fabricante de linha branca transfere CD de Jundiaí para Hortolândia e concentra unidades fabris

Divulgação

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BSH Continental – empresa que fabrica, entre vários produtos, fogões, refrigeradores, lavadoras e freezers, a chamada “linha branca” –, desde meados de setembro opera um novo centro de distribuição na cidade de Hortolândia (SP). O empreendimento, cujo valor investido não foi revelado, possui 40 mil m2 de área de armazenagem e foi projetado para substituir o antigo CD, instalado no município de Jundiaí (SP) e que contava com uma área de estocagem sete mil m2 menor.

O gerente de Logística da BSH Continental, Toni Cassaro, explica que a antiga unidade de Jundiaí centralizava todo o estoque de produtos acabados e peças de reposição da marca desde 2003, quando foi inaugurada, mas já estava pequena para suprir as necessidades da empresa.

Sua localização atendia tanto à unidade de refrigeração, em Hortolândia, como à de fogões, em São Paulo.

Cassaro conta que, no ano de 2007, a empresa resolveu centralizar as operações fabris na cidade de Hortolândia, desativando, assim, a fábrica da capital e o CD de Jundiaí. Nesse momento, se viu obrigada a redimensionar a área de estocagem. “O CD de Jundiaí operava no limite, tínhamos mais de 90% de ocupação. Ou ampliávamos, ou mudávamos de local”, diz. Vale lembrar que a empresa não divulga os números em volume. Segundo o gerente, a troca de cidade do seu terminal foi definida após a decisão de concentrar a produção numa só planta. “Criamos um conceito de parque industrial, já que nossas unidades fabris estão aqui em Hortolândia.

O novo CD está dimensionado para suportar nosso crescimento para os próximos cinco anos”, salienta. O local

Empresa prevê melhoria de processos e aumento da produtividade com a centralização

iniciou as operações com 80% de sua capacidade ocupada.

O executivo não revela o volume em números, mas divulga a configuração do centro de distribuição de Hortolândia.

“São 34 docas, quatro delas destinadas exclusivamente para transferência – inbound –, quatro docas exclusivas para a movimentação de peças de reposição – inbound e outbound – e o restante das docas destinado à operação de outbound de produtos acabados”, explica. Ao todo, 58 funcionários são responsáveis pela logística da BSH.

Diferenciais O executivo comemora a mudança e ressalta os benefícios da decisão. Segundo ele, a transferência das operações para um novo local resultou na melhoria de processos e no aumento da produtividade – índices ainda não mensurados. Entre as melhorias, Cassaro destaca a agora eficiente movimentação interna do centro

de distribuição. Para isso, a companhia também investiu no desenvolvimento de veículos especiais. “Apesar das curtas distâncias percorridas, temos cavalosmecânicos e carretas com tamanhos e dimensões específicas para o transporte dos itens que fabricamos”, resume.

As carretas merecem destaque. São seis unidades, com um eixo, tipo furgão industrial de alumínio, desenvolvidas pela Rodofort. Entre os diferenciais do implemento estão o piso e a estrutura reforçados, que suportam a movimentação interna com empilhadeiras e clamps. Estes equipamentos têm 15,5 metros de comprimento e capacidade para 145 metros cúbicos. As duas unidades de veículos Volkswagen, modelo Constellation 13.180, também são peculiares, pois foram transformadas em cavalos-mecânicos. Para a compra dos implementos e caminhões, além das adaptações, a empresa investiu R$ 780 mil.

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Serviços logísticos da Atlas crescem 45% A empresa anuncia resultados positivos e amplia áreas de atendimento e frota

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ara manter o padrão de serviços que tem gerado uma taxa de crescimento de 45% na divisão de logística e de 25% na de transporte neste ano, a Atlas vem investindo fortemente nos dois últimos anos. Só a compra de carretas consumiu R$ 10 milhões, e a inauguração e ampliação de diversos CDs também vêm acontecendo dentro do planejamento de investimentos da empresa. A meta é fechar o ano com uma receita 30% – incluindo as duas divisões –maior do que a de 2007, que atingiu R$ 321 milhões.

Francisco Megale, presidente da Atlas, revela que os resultados estão relacionados à prospecção de novos mercados, à elevação dos níveis de serviços e à ampliação da estrutura. “Prevemos um salto no faturamento, de R$ 7 milhões no ano passado, para R$ 10 milhões neste ano na logística.”

Nas contas do empresário, em 2009 a Atlas vai continuar no mesmo ritmo de crescimento e deve dobrar o faturamento da divisão de logística. No segmento rodoviário, a carga fracionada, de lotação, logística reversa e o serviço aéreo têm ganhado destaque. Mesmo com a crise, o impacto nos negócios da empresa não

será tão acentuado – estabelecendo-se numa margem entre 18% e 20%.

Infra-estrutura

Trama Comunicação

Para dar suporte à sua estratégia de crescimento, a Atlas começou a investir em sua infra-estrutura em várias frentes.

Na região Norte foi inaugurado, no último dia 19 de outubro, o CD de Belém, totalmente projetado para atender às demandas da filial. A construção foi iniciada em julho de 2006 e recebeu um investimento de R$ 6 milhões, computando a área total de 35 mil m2, sendo cinco mil m2 exclusivamente dedicados à movimentação, separação e demais serviços, com 31 docas para caminhões, 15 das quais equipadas com niveladores mecânicos.

No Nordeste, duas unidades receberam investimentos no ano passado. O terminal de Salvador foi ampliado de quatro mil m2 para dez mil m2. Já o de Recife saiu de 600 m2 para 4,5 mil m2 de área construída – neste caso, Megale revela que o investimento foi de R$ 1,5 milhão.

Neste ano, as regiões Sul e Sudeste foram os alvos das mudanças. A área da unidade de Porto Alegre foi duplicada para nove mil m2 (o investimento também foi de R$ 1,5 milhão). No primeiro semestre de 2009 ficará pronta a estrutura de Sumaré (SP), um grande projeto onde será construído, em um terreno de 22 mil m2, um CD com oito mil m2 de espaço físico. “Essa estrutura, orçada em R$ 10 milhões, vai viabilizar o atendimento das indústrias desse pólo econômico”, coCD da matriz, em São Paulo. Armazenagem foi um dos focos dos investimentos menta Megale.

“A maior parte desses projetos, em especial a aquisição de frota e de terrenos para a ampliação, além do novo CD de Sumaré, foi feita com recursos 70% próprios e 30% com financiamento do BNDES (Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social)”, detalha Megale. As iniciativas vão além.

Com o intuito de viabilizar seu programa de crescimento até 2010, a Atlas também está lançando mão da alternativa de locação, no modelo build to suit. São os casos da ampliação dos terminais de Contagem (MG), Joinville (SC) e Guarulhos (SP). O primeiro foi inaugurado em agosto, envolvendo um contrato de aluguel de uma área de 3,5 mil m2. O segundo, que ficará pronto em abril de 2009, tem uma área de 2,5 mil m2. O novo CD de oito mil m2, de Guarulhos (SP), dará suporte às atividades da atual estrutura da capital de São Paulo, que já está no limite.

Além dessas novidades, a Atlas mantém ainda uma estrutura de 40 filiais em quase todo o Brasil – com exceção de Acre, Amapá e Roraima – e conta com uma frota própria de 350 veículos, mais 750 terceirizados em regime de exclusividade. Destacam-se na estrutura o CD Multiclientes de Barueri – na região da Grande São Paulo –, para dez mil posições-paletes, usado por empresas como Bradesco, Amazon PC, B2W (Americanas.com, Shoptime e Submarino), Bausch & Lomb e a Global Branding, e o CD climatizado de Jundiaí (SP), dedicado exclusivamente à operação da indústria farmacêutica Johnson & Johnson.

Com esses investimentos, a logística da Atlas ganha três mil posiçõespaletes neste ano, passando de sete mil (2007) para dez mil até o final de 2008.

A previsão é alcançar 20 mil posiçõespaletes em 2009, sobretudo com a inauguração do novo CD em Sumaré.

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IBL transfere operação da NovAmérica para CD próprio Operação para a produtora de açúcar cresce e troca a matriz da distribuidora por um CD dedicado

Divulgação

espaço conta com uma capacidade de armazenagem da ordem de quatro mil toneladas, embora a transportadora movimente quase o dobro disso por mês.

Como a mudança de endereço não resultou de um novo negócio, mas da adequação de uma operação já existente, acabou não demandando um investimento alto.

Novos veículos são parte dos investimentos da IBL “Foram cerca de R$ 800 mil, gastos com dez veíesde janeiro de 2007, a IBL Lo- culos leves Hyundai HR equipados com gística presta serviços para a baú, duas novas empilhadeiras e adapNovAmérica – produtora agrí- tação das instalações, já que o espaço é cola e detentora da marca de açúcar alugado”, enumera o executivo. “Até a União. No início da operação, que inte- equipe é a mesma que já cuidava da opegra armazenagem e distribuição, esses ração da NovAmérica na nossa matriz e serviços ocupavam o CD principal da foi transferida. Então, são colaboradores IBL, na rodovia Fernão Dias, dividindo que já estavam habituados às particulao espaço com outros clientes. “Já nesta ridades e exigências do cliente. Contraépoca, a expectativa era de que o volu- tamos apenas quatro funcionários para me de negócios fosse aumentando gra- completar o quadro”, explica Spina. dativamente até atingir um nível que Uma dessas exigências, por exemjustificasse um armazém dedicado. plo, é cumprir diariamente a meta de Esse dia chegou”, conta Miguel Spina, 98% de performance. Isso quer dizer gerente de Operações da empresa. que só 2% dos produtos faturados O novo CD da IBL Logística tem, em um dia poderão ser entregues no portanto, seus seis mil m2 de área total dia seguinte. Para ajudar nessa tarefa, dedicados aos produtos da NovAmérica, a IBL conta com uma frota de cerca e atende desde aos pequenos varejistas de 50 veículos, entre kombis, vans, até às grandes redes. Inaugurado em se- caminhões trucados e carretas – destembro passado e localizado na rodovia tes, 30% se enquadram nas dimenFernão Dias, na altura da Vila Galvão, o sões adequadas à zona restrita de cirarmazém atende às regiões Leste e Norte culação da capital paulista. da cidade de São Paulo, além de toda a IBL Logística: (11) 2696-2230 zona de circulação restrita da capital. O

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Expresso Araçatuba cresce 35% no Rio de Janeiro

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filial fluminense do Expresso Araçatuba prepara seu orçamento para o ano que vem, ao mesmo tempo em que comemora os bons resultados consolidados até aqui. Entre janeiro e setembro de 2008, a empresa acumulou um faturamento 35% maior do que o do mesmo período de 2007, índice que equivale a R$ 14,4 milhões, praticamente o mesmo valor faturado durante todo o ano passado.

Segundo Geraldo J. F. Corrêa, diretor de Vendas da empresa, os efeitos da crise ainda não afetaram os negócios e a projeção de faturamento para este ano se mantém em R$ 19,1 milhões.

Entre as principais razões para esse desempenho da filial fluminense estão a reor-

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ganização do segmento aéreo na empresa, que tinha uma base fraca, destacando uma pessoa para comandá-lo exclusivamente.

“Desde que a Mônica Granja assumiu a gerência do aéreo, a movimentação do setor cresceu 45%”, esclarece Geraldo. O outro fator de crescimento da empresa foi a estréia do setor internacional na unidade. “Desde agosto, quando fizemos nosso primeiro carregamento para o Chile, já faturamos R$ 400 mil com a nova operação”, acrescenta ele.

Evidentemente, essas mudanças administrativas refletiram também no volume transportado na empresa. Até setembro de 2008, a filial fluminense movimentou 14,5 mil toneladas de cargas, contra 10,8 mil toneladas no mesmo período do ano

passado, e prevê alcançar perto de 20 mil toneladas transportadas em 2008, acumulando 35% de aumento na atividade.

Embora os efeitos da crise tenham passado despercebidos até agora pela filial fluminense, o Expresso Araçatuba fez uma projeção bem mais conservadora para 2009. “No planejamento para o próximo ano, a projeção de crescimento na receita é de 15%, ou cerca de R$ 22 milhões, mas é claro que, como profissional de Vendas, a minha expectativa é superar esse índice”, afirma Geraldo. Até o fechamento desta edição ainda não havia previsão de di vulgação do planejamento 2009.

Expresso Araçatuba: (11) 2108-2800

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MERCADO

ID Logistics divulga crescimento de 25% no país Comando da empresa visita o Brasil, comenta o impacto da crise global e antecipa novos serviços e projetos

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m visita anual de acompanhamento dos negócios da ID Logistics na América Latina, o presidente mundial, Eric Hemar, e o COO (Chief Operating Officer), Christophe Satin, juntamente com o diretor-geral da empresa no Brasil, Nicolas Derouin, comentaram a crise e falaram dos resultados e tendências de incremento das operações para o mercado nacional.

A operadora logística francesa, há cinco anos no Brasil, está confiante nos resultados locais e os atribui ao mercado aquecido, que tem gerado aumento de demanda por serviços, em especial pelas grandes redes de varejo e indústrias francesas instaladas aqui. Segundo Hemar, os negócios da empresa no país cresceram 30% neste ano e devem alcançar um faturamento de R$ 75 milhões. “A tendência se mantém como no ano passado, com o aumento do processo de terceirização de operações logísticas, com destaque para as parcerias mais duradouras, que permitem desenvolver sinergias, melhorias contínuas e apresentar resultados”, comenta.

Contudo, para o executivo, como a crise é global e impacta fortemente a América do Norte e a Europa – e em menor escala a Ásia –, não tardará a se manifestar por aqui, mas com menor ênfase, porque a economia brasileira está aquecida e também porque os segmentos de varejo, tais como de gêneros alimentícios, são movidos por consumo de necessidade. Mas, para o próximo ano, há uma incógnita sobre as economias do Velho Continente, que estão seriamente abaladas – em alguns setores, como no automobilístico, a queda nas vendas chega a 30%, segundo Hemar.

A receita da ID global aferida para este ano é de 300 milhões de euros, o que representa uma alta de 20% sobre 2007 – todavia,

ainda não há reflexos da nova conjuntura nesses resultados.

Mercado nacional Aqui no Brasil, contudo, a empresa garante que há muito o que fazer. Além de dar maior ênfase aos serviços no varejo, a ID vai investir também na gestão de transportes e não descarta nem mesmo destinar verba a ativos – estruturas próprias no país e em frota de caminhões –, para atender a novos contratos. Dessa forma, a operadora poderá atuar também como transportadora. Na França, onde está sua sede, a companhia já opera com cerca de 650 caminhões próprios. Seu primeiro cliente no Brasil a adotar esse modelo é a Leroy Merlin, empresa em que a ID Logistics responde por 40 entregas por dia, além da gestão do estoque.

Entre as novidades, segundo o CEO, a partir de janeiro, a ID Logistics responderá pela gestão unificada dos transportes, além da gestão de estoque, de uma grande rede nacional de varejo – cujo nome ainda não pode ser divulgado, devido às tratativas. As operações desse cliente serão realizadas a partir de um centro de distribuição de 15 mil m2, no Rio de Janeiro, de onde a ID coordenará cerca de 400 entregas por dia, diretamente aos consumidores.

Para dar suporte às operações que realiza no Brasil para clientes globais, como Carrefour, Leroy Merlin, Danone e ArvinMeritor – cujas estruturas de atendimento somam 200 mil m2 de depósitos e sete filiais, além de cerca de 1.200 colaboradores–, bem como abrir novas frentes de mercado, a ID aposta na otimização dos recursos através da criação de ferramentas de gestão. “Planejamos dar continuidade à melhoria dos processos,

com soluções tecnológicas inovadoras, para ampliar os serviços nos contratos existentes e permitir que os clientes sejam beneficiados com melhores práticas e custos reduzidos”, comenta Hemar.

Como a empresa tem como meta investir pesado em Tecnologia da Informação, a principal novidade nesse campo é uma ferramenta voltada para a gestão de transporte, que já está começando a ser utilizada na França e chega em breve ao Brasil. O software integra o WMS da Infolog, o TMS da Generix e mais uma interface Web EDI, desenvolvida pela própria equipe de especialistas da ID. Segundo Derouin, essa ferramenta, que demandou dois anos de pesquisas e desenvolvimento, é uma forte alavanca de redução de custos logísticos. “Há uma grande necessidade no mercado de otimizar a utilização dos caminhões e racionalizar o número de interlocutores no processo logístico, para facilitar a comunicação e obter informações padronizadas, além de agregar conhecimentos sobre melhores práticas”, diz.

A redução de interlocutores enxuga a operação e impõe maior flexibilidade na utilização da frota, adequando-a ao perfil de carga, permitindo também otimizar a malha de distribuição e podendo chegar a sinergias mais complexas com os fornecedores e a logística reversa. “Quanto mais o cliente puder avançar nessas etapas, maior será a redução de custos, que pode ir de 1,5% a 20%, dependendo das características da operação. Nas coletas múltiplas, os ganhos variam entre 6% e 10% e, onde entram mais variáveis – como lojas e CDs –, há um aproveitamento ainda maior”, afirma Derouin.

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Tegma divulga balanço e projeta desempenho do mercado Empresa mantém ritmo de crescimento nos nove primeiros meses do ano. Para 2009, cenário será conservador manutenção do ritmo. “Recuperamos margem em outros setores aumentando a produtividade, reduzindo custos e renegociando contratos”, diz.

No acumulado do ano, a Tegma

indústria automotiva, com impacto direto nas operações de transporte de veículos da Tegma. O presidente admite que ainda não é possível mensurar a queda no volume.

Projeções

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Tegma Gestão Logística anunciou, no dia 14 de novembro, os resultados obtidos no terceiro trimestre deste ano. O lucro líquido foi 29,5% superior ao computado no mesmo período do ano anterior. De julho a setembro, a companhia alcançou R$ 20,1 milhões. Já a receita líquida no período foi de R$ 287,6 milhões, um acréscimo de 44% se comparado ao terceiro trimestre de 2007. O Ebtidar ajustado apresentou crescimento de 22,2%, atingindo R$ 40,3 milhões.

Apenas as operações junto ao setor automotivo – transporte de veículos zero-quilômetro, movimentação de peças e carrocerias e prestação de serviços logísticos, que representam 82% da plataforma de negócios da Tegma – apresentaram receita líquida de R$ 237,1 milhões, um aumento de 42,7% frente ao número obtido no terceiro trimestre do ano passado. Ao todo, foram transportados 289,3 mil veículos nos meses de julho, agosto e setembro, volume 15,5% acima do computado no terceiro trimestre de 2007.

As atividades de transporte de suco de laranja, de combustíveis e de papel e celulose, além de serviços logísticos, também apresentaram crescimento. A receita líquida alcançada de julho a setembro foi de R$ 50,4 milhões, 50,5% acima se comparado com o mesmo período de 2007. A receita bruta nestes setores apresentou uma variação de 93,5% no período, chegando a R$ 60,4 milhões.

Segundo o presidente da Tegma, Gennaro Oddone, a companhia passou o último trimestre sem sofrer impactos com a desaceleração, principalmente da indústria automotiva.

Alguns fatores contribuíram para a

Oddone: ainda não há consenso sobre o mercado em 2009

obteve receita líquida de R$ 751,8 milhões, ante R$ 744,9 milhões obtidos em todo o ano passado. Se comparado aos nove primeiros meses de 2007, este resultado apresenta crescimento de 44,5%. O Ebtidar acumulado foi de R$ 100,2 milhões, 19,8% acima do registrado de janeiro a setembro de 2007. Oddone afirma que os dados dos nove primeiros meses estão alinhados à estratégia traçada pela empresa no início do ano.

Para o último trimestre, o executivo espera uma desaceleração na

Para o final de 2008, Oddone salienta que a companhia trabalha com números mais conservadores. Os índices refletem essa teoria. Antes da crise, a expectativa era de um Ebtidar entre R$ 160 milhões e R$ 185 milhões. Agora, a meta é alcançar o máximo de R$ 145 milhões e o mínimo de R$ 135 milhões. A receita líquida também foi revista de um máximo de R$ 1,15 bilhão para R$ 1,05 bilhão.

O próximo ano também será de incertezas. “Ainda não divulgamos nossas expectativas para 2009, pois não existe um consenso entre nossos clientes sobre como será o mercado”, resume. Para o presidente, na hipótese de um cenário favorável, os índices serão os mesmos de 2008.

Apesar da instabilidade, Oddone garante que a Tegma está preparada para a retomada, já que possui estrutura com custo variável e os investimentos previstos serão mantidos. “No primeiro trimestre de 2009 concluiremos nosso pátio em São José dos Pinhais (PR) e as obras de recuperação de nossa estrutura em São Bernardo do Campo (SP)”, garante. A iniciativa no estado do Paraná está orçada em R$ 15 milhões; já as modificações na unidade do Grande ABC ainda não têm os investimentos definidos.

Tegma Gestão Logística: (11) 4346-2500 Dezembro/2008 - Revista Tecnologística - 13

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“Circo” da Fórmula 1 acelera dentro e fora das pistas No Brasil, a logística da F1 é feita pela operadora local Célere. A DHL cuida das etapas do exterior

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uito antes de a luz verde acender no circuito de Interlagos, dando a largada para o início da etapa brasileira da Fórmula 1, toda uma movimentação acontece para viabilizar o espetáculo. Sem as empresas de logística, que traçam a estratégia e colocam suas equipes e infra-estrutura em campo para montar o cenário, a realização da corrida seria inviável, dados os volumes envolvidos.

As cargas começaram a desembarcar no dia 21 de outubro passado no Aeroporto Internacional de Viracopos, em Campinas (SP) e, até o dia 25, mais seis vôos trouxeram o restante. Para cada avião, são necessárias cerca de 15 carretas que se deslocam em comboio até São Paulo. Para liberar rapidamente os equipamentos, a Infraero e a Receita Federal montaram uma operação especial de desembaraço das mercadorias no próprio pátio das aeronaves. No ano passado, 239 mil toneladas foram desembarcadas – os números deste ano ainda não foram consolidados.

No Brasil, a empresa contratada pela FOM (Formula One Management) – a organizadora da F1 – para operar a logística local é a Célere Intralogística. A empresa coordena e executa toda a operação, desde a chegada dos equipamentos das escuderias e da organização do evento no aeroporto de Viracopos, em Campinas (SP), transportando-os ao autódromo José Carlos Pace, em Interlagos. Isso sem contar a movimentação interna durante todo o tempo de duração da etapa brasileira, até a desmontagem e a viagem de retorno para o aeroporto, onde as cargas são acomodadas nos aviões para os locais de origem.

Segundo Regina Yazbek, presidente do Conselho de Administração do Gru-

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po Pirangy, que controla a Célere, ela é a única empresa que trabalha nos bastidores do maior show anual das quatro rodas aqui no país. Ela herdou a operação da co-irmã Movicarga, que por 15 anos realizou a tarefa, até passar o bastão em 2006. Neste ano, a Célere recebeu as cargas vindas de Xangai, cidade chinesa que hospedou a penúltima etapa da F1, no aeroporto de Viracopos, e de lá já estava monitorando os embarques. “As peculiaridades logísticas de uma cidade com as dimensões de São Paulo e a nossa experiência de 17 anos atuando no evento são o que leva a FOM a nos contratar no Brasil”, comenta a executiva.

E o gargalo da edição da corrida deste ano foi justamente vencer os obstáculos entre Viracopos e o autódromo, atravessando a cidade de São Paulo.

Desta vez, foi um desafio e tanto para adaptar a operação às novas regras de restrição de circulação na Capital.

“Pela primeira vez, a Célere teve que trafegar à noite por São Paulo, o que reduziu o tempo viável para a operação rodoviária – feita em parceria com Lubiani” conta Regina.

A Lubiani Logística, empresa do Grupo Julio Simões, há sete anos faz o traslado dos equipamentos que desembarcam nos aeroportos de Viracopos e Guarulhos e no porto de Santos, fazendo o transporte para o Autódromo de Interlagos, bem como o trajeto inverso. Para esta operação, a Lubiani disponibiliza 150 caminhões.

A modificação do horário de circulação na Capital também obrigou a Célere a aumentar de dois para quatro os turnos de trabalho, envolvendo 350 pessoas – 50 a mais que no ano passado.

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O circuito mundial Enquanto a logística no Brasil é feita pela Célere, a DHL é a empresa que

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Se antes a operação se restringia à carga e descarga dos aviões, em 2002 passou a envolver todo o transporte de equipamentos, o trabalho logístico com otimização de fluxos e fretes e as demais operações com equipamentos próprios, que não fazem parte do comboio, mas atuam no suporte.

Na verdade, são três as operações: o deslocamento até o autódromo e o retorno ao aeroporto; a movimentação de materiais e caixas até a área de estocagem; e o suporte à movimentação dos equipamentos da FOM TV, que fica distante do setor dos boxes e faz a cobertura da corrida. O elenco da Célere atua simultaneamente no Aeroporto de Viracopos e em Interlagos – e também cuida da distribuição das cargas das escuderias nos boxes, conforme as orientações de cada equipe. Os operadores de empilhadeiras retiram os carros de corrida dos contêineres e ajudam na organização das caixas até chegar o dia do treino, quando tudo deve estar pronto.

Depois da corrida, a operação é retomada e a carga faz seu caminho de volta para Viracopos. “O retorno foi o pior, porque tudo teve que ser desmontado às pressas para os caminhões saírem ainda na madrugada de segunda-feira, dia 3 de novembro”, comenta Maria Regina.

Em Viracopos, uma equipe de 20 pessoas fica na retaguarda para organizar as cargas para o embarque nas aeronaves: as cargas devem estar preparadas, pesadas e prontas para o embarque em ritmo acelerado. “É uma operação nervosa”, resume Regina.

Com tudo pesado e embarcado, as aeronaves esperam os procedimentos de decolagem para voarem para diferentes destinos. A partir de então, a FOM assume o comando.

As peças seguiram o trajeto aeroporto-autódromo-aeroporto em comboios, aumentando a segurança

mantém um contrato global como empresa oficial da F1 junto à FOM – o que não quer dizer que outras empresas de logística nos vários países onde o evento acontece não possam vir a participar das operações.

A operadora alemã é responsável pelo processo logístico do “Circo” da F1 há 20 anos, coordenando, durante toda a temporada, o transporte por ar, terra e mar dos motores, pneus, combustível, peças-reserva e de reposição, os equipamentos de precisão e, até mesmo, a infra-estrutura da área VIP das corridas, o chamado “Paddock Club” VIP – num total de 300 toneladas cúbicas de itens.

Todos os anos, ao término do mês de janeiro, uma equipe de 20 profissionais especializados, locada em escritórios DHL na Itália e Inglaterra, elabora e executa o planejamento de transporte de todos os equipamentos, incluindo a catalogação, embalagem, transporte e entrega dos itens em cada local de corrida. Para isso, a empresa utiliza até contêineres refrigerados, quando necessário.

Toda a operação e os números são cercados de muito sigilo. O acesso aos equipamentos e tecnologias secretas é vedado em todo o processo de logística do transporte – para todos os envolvidos. A DHL também se dispõe a conhecer e observar as peculiaridades legais e regionais de cada país onde acontece um Grande Prêmio, de forma a que a legislação e os processos de importação e exportação locais não interfiram na pontualidade, fator decisivo na realização de um evento em que tudo é cronometrado.

Conforme a empresa, cada escuderia conta com três conjuntos de equipamentos, transportados em sistema de rodízio, o que favorece a chegada dos itens com a antecipação necessária para realização dos treinos e das corridas. Os equipamentos, enviados pela DHL a partir de seus escritórios em Londres e Milão, constantemente retornam para inspeção aos locais de base das equipes, antes de serem remetidos ao próximo Grande Prêmio. Somente os carros – os dois oficiais e o reserva de cada equipe – vão diretamente de um circuito a outro. Em alguns países da Europa, além da coordenação da logística, a DHL assume inclusive o transporte dos carros e do combustível especial usado nas corridas.

No prazo de 48 horas logo após o término de cada corrida, todas as peças e materiais são embalados e recolhidos entre segunda e terça-feira de manhã, seguindo imediatamente para a próxima etapa. Em 2008, foram realizados 18 Grandes Prêmios, da Austrália ao Brasil, desde março. Foram incluídos ainda na temporada os circuitos de Cingapura e Valença. Os carros que participam de todas as etapas da Fórmula 1 cobrem um total de cem mil km em suas viagens de um circuito para outro. Durante a temporada completa, cada carro completa nove mil quilômetros de percurso nas pistas e dez vezes a mesma distância no ar.

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DPaschoal chega a dois milhões de pneus recapados No ano em que completa 25 anos de atividade, empresa fixa a meta de dobrar esse volume até 2011

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setor de recapagem de pneus da DPaschoal completa 25 anos de atividade, ao mesmo tempo em que celebra a histórica marca de dois milhões de unidades reformadas. Na esteira da comemoração, a empresa – uma das principais a oferecer esse serviço para a linha pesada – projeta dobrar esse montante nos próximos três anos. “Como nosso objetivo é ambicioso, vamos investir fortemente em expansão das nossas unidades, além de recursos tecnológicos e humanos”, enumera Lineu Pataro, gerente de Recapagem da companhia.

“Embora o Brasil já seja o segundo mercado mundial de pneus recapados, ainda estamos atrás dos Estados Unidos”, compara o executivo, acrescentando que a meta inicial é aumentar o volume de negócios: “Fazemos, em média, 15 mil refor-

mas por mês, e gostaríamos de equiparar esse número aos cerca de 40 mil pneus novos vendidos no mesmo período.”

E o melhor argumento para convencer clientes em potencial é a economia. “A recapagem emprega cerca de um quarto do material utilizado em um pneu novo, custa 25% do seu valor e tem rendimento quilométrico quase igual”, afirma Pataro.

Ele estima que metade da clientela do serviço seja composta por autônomos e a outra metade por empresas maiores, como a Viação Ouro Verde ou a rede Casas Bahia, o que demonstra os benefícios da recapagem em todos os segmentos de mercado.

Tecnologia

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Outra frente de investimento é a tecnologia, fundamental, por exemplo, no caso dos sistemas de gerenciamento que garantem o sucesso de cada passo da linha de montagem e, principalmente, a qualidade do produto final. Um dos itens mais caros, no entanto, é o Ultrack, uma máquina inglesa de ultrassom que analisa minuciosamente os pneus para selecionar aqueles que estão aptos a ser reformados.

A DPaschoal afirma que é a única empresa brasileira a contar com o equipamento, que custa cerca de R$ 100 mil e fica na matriz da empresa, em Empresa faz em média 15 mil reformas de pneus por mês

Campinas (SP). “Mas pretendemos ter o Ultrack também nas outras dez unidades”, garante o gerente de Recapagem.

“Para explicar aos leigos como funciona a recapagem, costumamos fazer a analogia com uma restauração feita no dentista”, revela Pataro. Basicamente, são dois processos que correm em paralelo, para se unirem no final, resultando em um pneu inteiramente reformado: um envolve a carcaça do pneu e o outro engloba a nova a banda a ser utilizada.

Uma vez aprovado para a recapagem, o pneu passa por uma limpeza, depois uma raspagem para remoção da banda de rodagem remanescente e, em seguida, uma escareação para eliminar os últimos detritos, impurezas e oxidações que tenham restado. Feita essa limpeza, aplica-se uma espécie de cola que, além de preencher os espaços deixados pela escareação, tem a função de proteger a borracha e o aço. Quando a cola seca, é hora de aplicar o manchão, nome dado ao composto de lona e borracha que antecede a colocação da nova banda de rodagem.

Paralelamente a isso, a nova banda passa pelo corte e, depois, pela preparação, que consiste na aplicação da ligação, uma tira de borracha crua com um milímetro de espessura, colada na base da banda. Ela vai ser o arremate do pneu, a emenda da nova cobertura que se acrescentou àquela carcaça.

Para homogeneizar a textura da borracha na superfície, o pneu passa por um cuidadoso processo de vulcanização, também controlado eletronicamente por um software de calibragem.

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Ceva amplia contratos com Sabic e Ford Operadora divulga novas funções assumidas em maio nas duas empresas, clientes há três e 12 anos, respectivamente Divulgação

mento muito alto, pois a Ceva já mantinha funcionários dedicados à operação dentro da fábrica da Sabic. Apenas seis novos colaboradores foram contratados para completar a equipe e os veículos foram realocados, depois de passar pelas devidas adaptações. A frota é composta por caminhões de diferentes capacidades de carga: os menores suportam até três toneladas, os médios são tocos de até seis toneladas e os trucks transportam até 12 toneladas – eles incorporam baús de alumínio ou siders.

Além da logística interna e Ceva assumiu o transporte de distribuição da Sabic e de da distribuição dos produtos da transferência para a Ford, entre outras funções fabricante, desde junho a Ceva Sabic Innovative Plastics, que des- conduz também o fluxo inbound da Sabic. de 2005 é cliente da Ceva Logistics, Ou seja, a operadora logística vai diariaampliou seu contrato com a ope- mente aos fornecedores, todos na Grande radora. “Até maio deste ano, a empresa São Paulo, para retirar as matérias-primas era responsável pela logística interna do e mandá-las para seu Centro de Consolialmoxarifado em Campinas, controlando dação, em Diadema (SP). De lá, o material o recebimento, a estocagem, o faturamen- é entregue nos setores de recebimento da to e a expedição das matérias-primas para Sabic. Somadas todas as movimentações os respectivos setores”, relembra Ricardo realizadas pela Ceva, chega-se a um Melchiori, diretor de Operações da Ceva. volume de cinco mil toneladas mensais.

Agora, a operadora também distribui os “Devido à extensão e variedade dessa opeprodutos acabados da fabricante de plásti- ração, seu desenho logístico precisa ser abcos em três dos quatro estados do Sudeste, solutamente preciso”, justifica Melchiori. com exceção do Espírito Santo.

Mais três funções “A atividade engloba o transporte de 70% da produção da Sabic em resinas e Desde 1996, a Ceva Logistics tem chapas de policarbonato – o equivalente a mil viagens por mês –, exigindo 25 veí- funcionários dedicados, em três turnos culos dedicados”, contabiliza Melchiori. diários, dentro da fábrica de motores e Esses produtos são destinados a empre- transmissões da Ford, em Taubaté (SP). sas que transformam polímeros de enge- “A operação, que começou com o connharia em plástico de alta performance, trole de entrada e saída de peças do algerando objetos como faróis de automó- moxarifado, hoje agregou também o abastecimento de linha, controle de proveis e carcaças de aparelhos celulares.

Embora seja relativamente grande, dução e expedição de produtos acabados essa distribuição não exigiu um investi- para concessionárias, além de transpor-

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te de transferência entre as plantas de Taubaté e São Bernardo do Campo (SP), com frota dedicada 24 horas por dia”, enumera Ricardo Melchiori.

“Acrescentar a movimentação de peças ao nosso contrato atesta que a Ford reconhece a qualidade dos nossos serviços”, acredita o diretor, que calcula o investimento da Ceva na operação em cerca de R$ 350 mil, entre contratação e treinamento de pessoal. A frota de caminhões é composta de veículos agregados e as duas empilhadeiras exigidas pelo processo foram transferidas de outras operações. Com esse último aumento no escopo de serviços prestados, a empresa agora é responsável por toda a intralogística da montadora em São Paulo.

Melchiori calcula que a principal vantagem que a Ford obtém com a ampliação do contrato com a Ceva é poder dar foco cada vez mais na sua própria especialidade, que é fabricar motores e transmissões e montar veículos. “A montadora deixa de empregar tempo, dinheiro e pessoal numa atividade que não é sua especialidade e deixa isso a cargo da Ceva.” O executivo afirma que as ambições da empresa não param por aí e aponta o re-embalamento de produtos como uma das atividades que ainda podem ser conquistadas.

Ambas as empresas ainda estão em processo de desenvolvimento de indicadores comuns de medição da produtividade, ou seja, um sistema novo e integrado para aferir a segurança na linha de montagem e para garantir o mínimo tempo de parada por desabastecimento de peças e matérias-primas. Também em conjunto, Ford e Ceva trabalham em um projeto de troca das atuais empilhadeiras que atuam na fábrica por carrinhos e rebocadores, para aumentar a segurança dos colaboradores.

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Mesquita reforça infra-estrutura do CD WMS agiliza operações e melhora controle Operação

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O coordenador de Planejamento da Mesquita, Sérgio Nisihara, afirma que as metas são aumentar a precisão das informações de estoque e a velocidade e qualidade das operações do centro de distribuição. Além disso, pretende elevar a produtividade do pessoal e dos equipamentos do depósito. Dias divulga os números esperados.

“Hoje, movimentamos por mês 30 mil paletes. Assim que o novo sistema estiver maturado, esperamos um volume de 38 mil paletes por mês”, calcula.

Nisihara lembra que, ao adotar um sistema WMS, as empresas buscam maximizar a acuracidade dos estoques a fim de diminuir as falhas de previsão e quantidades. Além disso, afirma, a utilização da ferramenta minimiza a ocorrência de erros humanos.

O CD de São Bernardo do Campo também recebeu atenção quanto à infra-estrutura. O investimento em uma estrutura porta-paletes atingiu R$ 1 milhão, além de equipamentos e empilhadeiras. O valor do negócio e a quantidade de equipamentos adquiridos não foram revelados.

A capacidade de armazenagem ganhará um aumento de estrutura para mais dez mil paletes. O gerente executivo de Armazenagem e Distribuição da Mesquita, Adônis Garcia, explica que a companhia realizou um estudo de layout a fim de aproveitar o espaço do CD de modo mais eficiente. O executivo não revelou mais detalhes sobre a iniciativa.

Investimentos fazem parte de redesenho do processo operacional

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Mesquita investiu R$ 500 mil e implantou, em seu centro de distribuição em São Bernardo do Campo (SP), um novo WMS – Sistema de Gerenciamento de Armazéns. Desenvolvido pela Alcis, o sistema permitirá à Mesquita aprimorar informações das áreas internas, de clientes e fornecedores. A expectativa era de que a ferramenta estivesse em completo funcionamento até o final de novembro.

O diretor Comercial e de Marketing da Mesquita, Ângelo Dias, explica que a iniciativa faz parte de um redesenho do processo operacional da companhia, iniciado em 2005. “Agora, temos foco comercial, operacional e o controle das informações”, diz.

De acordo com o executivo, a ferramenta anteriormente empregada não armazenava dados, gerenciava apenas uma atividade e não operava com multiclientes.

Antes de se definir pelo sistema, foi feita uma avaliação sobre a forma como o WMS interagia com diferentes plataformas e sua capacidade de suporte técnico, principalmente no desenvolvimento de soluções para novos clientes.

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Mesquita: (11) 4393-4900

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Código eletrônico tem teste na cadeia de congelados Ferramenta permite identificação dos produtos em ambientes agressivos

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pós cinco anos de estudos, foi validado no Brasil o uso do código eletrônico de produto, da sigla em inglês EPC, na cadeia de congelados. Desenvolvido nos Estados Unidos pela GS1 – organização que administra o código de barras em todo o mundo –, o EPC é uma tecnologia de identificação por radiofreqüência (RFID). No Brasil, a GS1 Brasil criou o Grupo de Trabalho EPC que, periodicamente, promove seminários e encontros para análises e discussão da tecnologia.

Os encontros renderam resultados.

Antes das discussões não se sabia, por exemplo, como o EPC/RFID se comportaria em ambientes com alto índice de umidade, frio e condensação, como o frigorificado. Para definir estas questões, a GS1 Brasil conduziu um projeto-piloto em parceria com as empresas Flamboiã, Logimasters-Dachser, Edata, Genoa, Motorola, Nec, Seal e RR Etiquetas. O objetivo da reunião foi validar a aplicação e performance da tecnologia em unidades logísticas resfriadas e congeladas, para a identificação em uma série de paletes e automação do controle de estoques,

além de expedição e registro dos sistemas de rastreamento.

Os testes foram realizados na linha de produção para exportação do frigorífico Flamboiã. Na ocasião, foram identificadas mais de 18 toneladas de mercadorias. As etiquetas foram aplicadas nas caixas de transporte e nos paletes. Dois carregamentos foram efetuados do frigorífico para a Logimasters, que recebeu os itens, armazenou-os e expediu-os para o exterior.

Resultados Algumas vantagens já podem ser mensuradas com a iniciativa. Agora, há garantia de acompanhamento e visibilidade dos produtos e foi computado um aumento de produtividade de até 43 vezes nos processos de expedição, de recebimento e de integração dos sistemas de informação e rastreabilidade.

Números comprovam a eficácia. Em um processo já automatizado, com código de barras, gastam-se dois minutos e dez segundos para a identificação de 50 caixas em um palete. Porém, com a tecnologia EPC/RFID, esse mesmo processo pode ser feito durante o embarque do produto, sem a interrupção no carregamento. Vale lembrar que, durante os testes, a totalidade das caixas e dos paletes foi lida, mesmo eles estando acondicionados em um ambiente agressivo, com temperaturas abaixo de 40ºC negativos e grande condensação de umidade sobre equipamentos e etiquetas.

Piloto testou o comportamento das etiquetas em ambientes com altos índices de umidade, frio e condensação

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MERCADO

Rogério Philippi investe em novo terminal e implanta Redex

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empresa Rogério Philippi, que atua há 40 anos no segmento de movimentação e armazenagem de contêineres, acaba de inaugurar, entre os portos de Itajaí (distância de 4 km) e Navegantes (SC) (12 km), um terminal retroportuário com autorização para operar com o sistema Redex (Despacho Aduaneiro de Exportação).

Segundo Fabrício Philippi, diretor Operacional da empresa, o terminal de Itajaí ocupava uma área de 25 mil m2, com terminal de 700 m2, dotados de 350 tomadas reefers. “Agora, dobramos a área, no mesmo local, para 50 mil m2 e construímos um terminal de 2.500 m2, com 550 plugs para contêineres frigorificados e com espaço para acomodar carga seca também.” O novo espaço tem todas as licenças ambientais

e liberação para exercer as atividades, tanto por parte do Ministério da Agricultura como da Anvisa.

A estrutura, que exigiu um investimento de R$ 5 milhões, permitirá à empresa facilitar o desembaraço das cargas de exportação – a maioria produtos frigoríficos – e beneficiar as companhias que realizam embarques através desses portos. A capacidade de armazenagem é para 2.500 contêineres e cargas fracionadas. “A diminuição da burocracia beneficia, em especial, as pequenas e médias empresas que trabalham com cargas mais fracionadas e não dispõem de serviços para facilitar os trâmites das exportações”, diz.

Com isso, a empresa aumenta as opções de serviços prestados e ganha a capacidade

de triplicar, em 2009, o volume de cargas operadas, que hoje soma três mil contêineres por mês. “Mantemos cem clientes ativos na carteira. Essa ampliação de área vai nos permitir expandir também esse elenco, com a oferta de serviços para exportadores”, comenta Fabrício. Para dar suporte à operação, a empresa mantém quatro empilhadeiras para 45 t, quatro reach stackers para 45 t, seis empilhadeiras para 12 t e mais seis empilhadeiras para 3 t.

“Nosso próximo passo é dar seqüência à prospecção de uma área para implantar um terminal em Navegantes”, finaliza Philippi. O projeto ainda não tem local e nem prazo definidos.

Rogério Philippi: (47) 3348-3144

MRS Logística adquire locomotivas de corrente alternada

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MRS Logística recebeu, em outubro, mais um lote de locomotivas de corrente alternada produzidas pela GE (General Electric) no exterior.

Essa foi a última de uma série de três remessas, com 19 máquinas cada uma, que se somarão a outros oito veículos do mesmo tipo, mas montados pela subsidiária brasileira da fabricante, a serem entregues ainda este ano. O incremento na frota da empresa, contudo, não pára por aí: além dessas 65 locomotivas de corrente alternada, outras 30 de corrente contínua foram incorporadas neste ano, elevando o total de veículos para 613.

“O investimento em frota é resultado da crescente demanda pelos nossos serviços”, explica Carlos Eduardo Fontenelle Carneiro, diretor de Operações da MRS. Uma evidência disso é que a meta de mo-

vimentação, estipulada em 1996 no ato da concessão da empresa, foi antecipada em três anos. Ou seja, ela atingiu este ano a marca de um bilhão de toneladas operadas, volume previsto inicialmente para ser atingido apenas em 2011. A concessão dura 30 anos, renováveis por mais 30.

A opção, inédita no país, de aderir às locomotivas de corrente alternada – neste caso, modelo GE AC 44i – nasceu de um projeto interno, como conta Luiz Cláudio Torelli, diretor de Engenharia e Manutenção: “Embora apresente uma série de vantagens, ainda restavam dúvidas em relação ao quesito velocidade que, em alguns trechos, é reduzida. Foi o trabalho de pós-graduação de um de nossos colaboradores que provou que essa queda não é suficientemente significativa a ponto de anular seus benefícios.”

O autor do projeto foi Ênio Gomes da Silva

Jr., que já foi maquinista, instrutor e cursou o programa oferecido pela empresa em parceria com o IME – Instituto Militar de Engenharia, do Rio de Janeiro.

Entre os benefícios, Torelli cita a tração de mais carga, com 60% a menos de combustível. “Três locomotivas de corrente alternada equivalem a cinco de corrente contínua, em termos de capacidade de carga”, calcula o executivo.

Outra grande vantagem apontada é em relação à conservação dos veículos. “A composição é mais simples e não sofre os desgastes que são comuns nas locomotivas de corrente contínua. Isso resulta em menor intervenção de manutenção e, portanto, maior disponibilidade dos equipamentos.”

MRS Logística: 0800 9793636

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Porto do Rio Grande aumenta movimentação de veículos

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Terminal manipulou, de janeiro a setembro, 63,9 mil unidades

Maior volume movimentado foi da General Motors

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Porto do Rio Grande (RS) movimentou, de janeiro a setembro deste ano, 63,9 mil veículos, um volume 50,2% maior nas operações em comparação com igual período do ano passado. O número atingido nos nove primeiros meses do ano está próximo de bater o recorde histórico, obtido em 2007, que é de 70,1 mil veículos ao ano.

Apenas as importações atingiram 60.121 unidades, um crescimento de 56,7% em relação aos nove primeiros meses de 2007, quando foram desembarcadas 38.360 unidades. O maior volume foi obtido na movimentação de veículos da General Motors, com um total de 59,6 mil unidades. O mesmo ocorreu com a importação de tratores, que obteve acréscimo de 1.538,4% em suas operações, com 213 unida-

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des operadas. No setor automotivo, apenas os desembarques da picape Toyota tiveram queda de 33%, com 200 unidades.

Já as exportações não apresentaram o mesmo desempenho, registrando queda de 9,2%, com 3.797 unidades, contra 4.183 veículos embarcados no ano passado. Embora as movimentações de ônibus tenham registrado aumento de 142,1% (385), e as de colheitadeiras de 33,4% (575), os números não foram suficientes para evitar a queda no setor. A movimentação de tratores foi a grande responsável pela diminuição das importações, atingindo 2.771 unidades, enquanto que, em igual período do ano passado, foram 3.579 veículos enviados ao exterior.

Porto do Rio Grande: (53) 3231-1366

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MWM implanta sistema de milk run na coleta de peças Cargolift foi escolhida para realizar o serviço, que envolverá 600 toneladas de peças, 140 fornecedores e doze rotas

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MWM International Motores, fornecedora de motores diesel para a indústria automotiva, implantou o processo de milk run nas unidades de fabricação de Santo Amaro, na capital paulista, e Canoas (RS).

Até o momento, o serviço foi instalado em seis rotas, em São Paulo, contemplando 16 fornecedores. A expectativa é englobar os 12 trajetos existentes, integrando todos os 140 parceiros até o final deste ano. Para as operações, a fabricante elegeu a Cargolift, operadora que já realiza 100% do serviço de crossdocking, movimentando um total de 1.500 toneladas por mês.

Com o aquecimento da demanda verificado no setor automotivo neste ano, a MWM precisava promover melhorias no atendimento aos seus clientes, tornando o abastecimento mais ágil e confiável. A decisão foi buscar eficiência na concentração do serviço em um único operador logístico para realizar a coleta das peças junto aos fornecedores, liberando-os da responsabilidade de contratar fretes.

Segundo Carlos Panitz, gerente de Planejamento de Materiais e Logística da fabricante, o ponto de partida foi iniciar o milk run na operação da planta de São Paulo que, por envolver um enorme elenco de fornecedores, mantinha uma operação de entregas muito pulverizada. “Tivemos acréscimos expressivos nos volumes neste ano. Por isso, o aumento da eficiência no sistema de entregas tornou-se ponto fundamental no atendimento a essa crescente demanda”, comenta.

Outro aspecto importante na adoção do serviço é que a MWM conseguiu utilizar o mesmo espaço de almo-

xarifado para atender a um volume maior de produção, em virtude dos lotes menores e mais freqüentes.

Antes de o milk run ser implantado, todos os fornecedores eram responsáveis pela entrega de peças na MWM, em Santo Amaro ou no ponto de consolidação de cargas – no terminal da Cargolift em Osasco (SP) –, para a planta de Canoas. O sistema de coletas roteirizadas por regiões e por janelas de entrega aumentou a confiabilidade do processo de abastecimento, permitindo maior giro de estoque em função dos lotes menores de entregas dos fornecedores. “Estava muito complicado antes, porque cada fornecedor contratava um transportador, o que dificultava o controle e o rastreamento devido às inúmeras diferenças operacionais, sem contar as diferenças nos valores dos fretes”, detalha o executivo.

Com o controle centralizado na Cargolift, a MWM possibilitou ao fornecedor se concentrar na sua tarefa principal de produzir e deixar as entregas para um especialista. Além disso, a eliminação de mais de uma centena de transportadores da programação de entregas de peças para abastecer a linha do fabricante permitiu também maior visibilidade da operação e condição de acompanhar os detalhes de cada remessa, devido à tecnologia aplicada.

Operador único O projeto de milk run teve início em agosto de 2008 e vem sendo implementado pouco a pouco. Os resultados dessa implantação foram sentidos tão logo o serviço foi ini-

ciado. “Neste começo de operação, já obtivemos um aumento no giro dos estoques da ordem de 20%. Um dos nossos objetivos era justamente baixar o volume do inventário e controlar totalmente as remessas de peças”, explica Panitz.

Segundo Markenson Marques, diretor-presidente da Cargolift, o mais importante dessa parceria é que a MWM prefere destinar a tarefa a um único operador, o que facilita muito o controle operacional. Hoje, 100% da operação inbound das fábricas de Santo Amaro e de Canoas e de outbound para a fábrica da Volkswagen, em Resende (RJ), são feitos pelo operador. “O que mais agradou à MWM, na nossa proposta, foi a possibilidade de acesso à nossa ferramenta ‘Cargo Online’, que permite o acompanhamento do part number (número serial da peça) em todo o processo, com informações precisas”, comenta.

A Cargolift recebe os dados de coleta via EDI (Troca Eletrônica de Dados), e a MWM monitora todas as rotas via web. Isso facilita a tomada de decisões e torna o sistema logístico do fabricante mais robusto.

Até porque, com um inventário mais baixo, é possível obter maior estabilidade na produção, com menos quebras na linha. “Isso é fundamental, porque trabalhamos com três turnos e não temos espaço para perdas e nem como administrar riscos de não-fornecimento”, explica Panitz, enfatizando que agora há também maior controle das horas extras. Outro objetivo da fábrica, com o projeto de milk run, é estabelecer uma programação ajustada junto aos for-

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necedores que permita sincronizar a cadeia deles com as necessidades de sua linha de produção.

Marques informa que 30% dos fornecedores da MWM estão concentrados no interior de São Paulo (Campinas, Guarulhos, Limeira e Mogi-Mirim), 50% na Grande São Paulo e os 20% restantes no ABC – mais de 90% da base de operação da fábrica se concentram em São Paulo.

“Por enquanto, 30 fornecedores estão integrados na operação de milk run e 40 fazem a entrega no nosso terminal de cross-docking em Osasco. Aos poucos, expandiremos os serviços e aumentaremos os fluxos, até onde a MWM necessitar”, explica Marques, dizendo que, no terminal, há uma área dedicada para acomodar mil motores e também para estufar con-

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têineres com motores que seguem rumo à exportação.

Para atender exclusivamente à fabricante, a Cargolift mantém uma frota dedicada de 45 veículos de médio porte – entre trucks e carretas sider. O quadro de profissionais também aumentou neste ano de 200 para 330 – só com o início do novo serviço foram contratados mais 40.

Atualmente são movimentadas cinco mil peças para alimentar as linhas de produção da MWM. A resultante é a fabricação média de 13 mil motores por mês no país. A estimativa de Panitz é de que a fabricante de motores fechará o ano de 2008 com uma produção total de 145 mil unidades e um faturamento de um bilhão de dólares.

E a MWM antecipa sua intenção de ampliar o volume de serviços da

Cargolift para cobrir também as outras localidades onde mantém fornecedores. A atual movimentação do novo serviço de milk run é de 600 toneladas por mês.

Já a Cargolift garante que está preparada e motivada para o aumento da responsabilidade. “O contrato com a MWM representa hoje 8% dos nossos negócios e estamos nos preparando para um crescimento sustentado”, justifica Marques, revelando um investimento de R$ 3,5 milhões só em TI (Tecnologia da Informação) até 2011. Hoje, 60% dos negócios da operadora são voltados para o segmento automotivo e os 40% restantes para o segmento de comércio exterior.

MWM International: (11) 3882-3200 Cargolift: (41) 2106-0700

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Rodolatina e Camargo Corrêa Cimentos renovam parceria O contrato é válido para o período de 2008 a 2013 e está orçado em R$ 120 milhões

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Rodolatina, operadora logística especializada no transporte por silos, comemora a renovação do contrato que mantém desde 2005 com a Camargo Corrêa Cimentos por mais cinco anos – para o período de 2008 a 2013. O valor estipulado para o novo período é de R$ 120 milhões.

Segundo Bruno Zibetti, diretor Financeiro e de Novos Negócios da empresa, para a operadora trata-se de um negócio expressivo, feito com a companhia responsável pelo terceiro maior complexo cimenteiro da América do Sul, cuja produção anual atinge 8,9 milhões de toneladas de cimento – dos quais, 3,6 milhões no Brasil e 5,3 milhões na Argentina, além de 2,3 milhões de m3 de concreto.

A operação começou em 2005 na fábrica da Camargo Corrêa em Ijaci (MG), com a realização de transporte de cimento a granel através de caminhões-silo. “Com o tempo, fomos adicionando serviços e, hoje, mantemos no local um posto avançado, com um funcionário para realizar toda a gestão de pedidos da cimenteira, a maioria de fabricantes de concreto. Fazemos o carregamento e a expedição da unidade de produção”, detalha. A produtora recebe os pedidos e a operadora faz o planejamento e gerenciamento das entregas conforme a escala.

A partir de Ijaci, a Rodolatina realiza a operação para mais de 50 localidades, numa abrangência de 650 km no entorno da fábrica, somando aproximadamente 600 clientes. De acordo com Zibetti, essa renovação está alicerçada nos níveis de satisfação aferidos pela Camargo Corrêa. “Um contrato com uma grande empresa reforça os planos de crescimento pretendidos pela Rodolatina, além de representar para a Camargo Corrêa a certeza de não ficar sem transporte para seus

produtos em momentos de demanda aquecida”, explica.

Para dar conta da empreitada, a Rodolatina mantém hoje uma frota de 300 caminhões próprios, multimarcas, acima de 400 cv, dos quais mais de 90% são carretas-silo – 65% delas na configuração bitrem. “Até o final de novembro deste ano prevemos receber mais cem conjuntos, no valor de R$ 50 milhões. E já estamos avaliando a programação para 2009 e refletindo sobre nossas próprias práticas, para melhorá-las”, diz Zibetti.

Além de fazer a escolha dos equipamentos de acordo com o escopo das operações realizadas, a Rodolatina, segundo o executivo, promove aperfeiçoamentos contínuos com vistas a otimizar todo o processo da cadeia. “Fomos os primeiros a adotar o bitrem silo – em 1998 – com parceria da Randon. Mais recentemente, passamos a equipar a frota com compressores para facilitar a descarga do produto, sem exaurir o motor do cavalo”, comenta. Na prática, durante o processo de descarregamento, o veículo é desligado e o compressor faz a função em separado. O benefício é a economia de combustível, a eliminação de fumaça e a minimização do desgaste precoce do motor.

Segundo Zibetti, ainda não houve impacto das ocorrências negativas do cenário mundial na construção civil brasileira.

Portanto, a empresa segue confiante em seus planos enquanto avalia o contexto macro-econômico e os possíveis reflexos nos negócios da empresa.

Operação Além do atendimento à operação da unidade da Camargo Corrêa Cimentos em Ijaci (MG), a Rodolatina é responsável pelo transporte de cimento a granel

e do coque de petróleo moído, pela mãode-obra nas operações de carregamento e expedição e pela programação de atendimento ao transporte das unidades de Pedro Leopoldo (MG) e Apiaí e Jacareí (SP).

Segundo Marcelo Borelli Figueiredo, gerente de Supply Chain da Camargo Corrêa Cimentos, a renovação com a Rodolatina está embasada no desempenho operacional e no cumprimento das entregas do volume de pedidos previamente planejados. “A programação é feita no final de todo mês, em uma ‘Reunião de Análise Crítica’, para avaliar o andamento do período e a validação dos volumes para o próximo”, explica o executivo. Na ocasião, participam do encontro os parceiros de transporte, as equipes da Produção, Suprimentos, Comercial e Logística da cimenteira, para discutir os gargalos, disponibilidades, planos de manutenção e demanda do mercado, entre outros assuntos pertinentes. “Os pedidos são colocados no sistema pela Central de Atendimento, com programação para os 30 dias correntes, ou então com 24 horas de antecedência para atender a pedidos spot.”

E a movimentação é intensa. O volume de outbound de cimento a granel é de aproximadamente 55 mil toneladas por mês, que representa 30% do montante total de cimento expedido pela unidade – entre granel e ensacado. Do montante a granel, a Rodolatina detém 100% do serviço de gestão e atendimento.

Quanto às expectativas, a Camargo Corrêa está em fase de planejamento do ano vindouro, porque, em face da crise, a empresa está fazendo uma avaliação dos impactos para promover possíveis ajustes na operação.

Rodolatina: (41) 3888-0707 Camargo Corrêa Cimentos: (11) 3841-5511

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ALL Brazil inaugura CD em São Paulo

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ALL Brazil Soluções em Transportes inaugurou, em outubro, sua nova unidade operacional e de armazenagem. Localizada próximo ao aeroporto de Congonhas, na capital paulista, a filial está instalada numa área total de 3.400 m2, sendo 2.100 m2 destinados à armazenagem. Ao todo, foram investidos R$ 950 mil no empreendimento, na customização do edifício e na aquisição de equipamentos – porta-paletes, paleteiras, central de monitoramento e rastreadores de veículos, além de sistemas de câmeras, de eclusas para acesso ao prédio e de monitoramento de temperatura e umidade na armazenagem.

Segundo o presidente da ALL Brazil, Crescêncio Pinheiro, o investimento

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mostra a tendência de crescimento da empresa, que tem agora maior estrutura para oferecer soluções em transportes e logística aos clientes.

“Nós somos essencialmente transportadores e oferecemos armazenagem para agregar valor aos serviços. Com esta nova unidade, passamos a disponibilizar um local apropriado para recebimento, armazenagem e distribuição dos produtos”, afirma. Pinheiro não revela números, mas garante que, após um ano de operação, a unidade da Vila Santa Catarina deverá acrescentar 25% ao faturamento da companhia.

A inauguração marca, ainda, uma nova fase, com a expansão dos negócios e o investimento em qualidade e tecnologia. Entre os destaques estão a

obtenção da certificação TAPA Brasil, além da autorização da Agência Nacional de Vigilância Sanitária (Anvisa) para manipular produtos do segmento de saúde. A companhia informa, também, a obtenção do ISO 9001:2000.

Com sede em São Paulo, a ALL Brazil Soluções em Transportes oferece serviços de transporte e armazenagem de cargas, administração de estoques, logística e entregas expressas. A empresa também disponibiliza o transporte de cargas fracionadas, soluções em logística reversa, armazenagem e distribuição urbana em São Paulo e demais capitais, além de expedição de cargas aéreas e rodoviárias e entregas expressas.

ALL Brazil: (11) 2197-3452

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Matra expande atuação na gestão de paletes Empresa vai investir US$ 480 mil na produção e ampliar os pontos de atendimento no país

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mercado de pooling de paletes está crescendo no Brasil. Um exemplo dessa expansão é a Matra do Brasil, fabricante e gestora de paletes, que iniciou neste setor há quatro anos, gerenciando 25 mil unidades por ano, e hoje já controla 840 mil unidades em todo o país.

Segundo Valdir Zelenski, gerente Comercial da empresa, o resultado é fruto da credibilidade conquistada pela Matra no gerenciamento de paletes. “Adotamos sistemas de gestão que nos permitem fazer o controle dos paletes sem falhas. Nosso índice de desvio é zero”, comenta o executivo.

O segredo, de acordo com Zelenski, é o software desenvolvido pela equipe de TI da própria Matra, que administra as informações ponto a ponto e mantém todos os registros armazenados para maior segurança.

O cliente só precisa de um PC 4.2, versão Windows XP, e oferecer um ponto para a entrada e saída dos paletes em sua empresa.

Para Zelenski, a vantagem principal é o fato de a empresa não precisar investir em ativo fixo, sistema de controle, área específica para estocagem, manutenção, assumir o custo dos extravios e ainda ter que adquirir paletes ou terceirizar em períodos de pico de produção – em geral, as empresas que mais utilizam esse tipo de produto são as grandes redes de varejo e as indústrias.

Entre os principais clientes da Matra estão a Nestlé, Cadbury Adams, Johnson & Johnson, Philips, Natura e Melhoramentos.

Com a tendência de crescimento nas duas frentes de negócios e a iminente celebração de seis novos contratos – já em fase de assinatura –, a movimentação de paletes terceirizados aumentará em mais 180 mil unidades. Ao todo, a Matra passará a ter 14 clientes em sua carteira.

Para viabilizar o atendimento ao crescente mercado de pooling de paletes, a Matra planeja ampliar seu parque fabril em 2009.

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A unidade de produção localizada em Itaquera, na Grande São Paulo, tem uma área de 12 mil m2, com capacidade para fabricar 72 mil unidades por mês. “No próximo ano vamos investir US$ 480 mil em uma nova linha de produção automatizada, importada da Espanha, com capacidade para fabricar 110 mil itens/mês”, comenta Zelenski. As novas máquinas poderão produzir de 300 a 400 unidades por hora – um ganho bastante significativo, pois o atual sistema de manufatura faz até 1.500 paletes por dia.

Na opinião do executivo, o mercado de pooling de paletes é comandado hoje por multinacionais, que realizam contratos globais e instalam unidades de gerenciamento para onde migram seus clientes. “É difícil uma empresa nacional competir neste segmento sofrendo a pressão dos grandes grupos. Por isso, nos preocupamos não só com a tecnologia, mas em oferecer soluções completas e customizadas, suprindo todas as necessidades dos clientes”, revela Zelenski.

Os serviços prestados pela Matra incluem a locação simples, com a oferta de paletes PBR, e a modalidade e-plus, para volumes acima de 15 mil paletes (não retornáveis). A madeira utilizada pela empresa é 100% oriunda de reflorestamentos (certificados) de eucalipto e pinho.

As novidades vão além. “Em 60 dias vamos inaugurar unidades próprias em Curitiba (oito mil m2) e Recife; e outras terceirizadas em Tupaciguara (MG), Rio de Janeiro e Cariacica (ES), cujas áreas estão em negociação”, antecipa Zelenski. Até fevereiro de 2009 estuda-se, ainda, a possibilidade de instalar um endereço da Matra também na região Centro-Oeste. Na seqüência virão também inovações no sistema de controle de pool para dar suporte à crescente movimentação de paletes.

Matra do Brasil: (11) 4648-6120

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EIF produz locomotiva nacional Empresa inicia produção de máquinas de 600 a 1.500 hp, para venda via Finame, e divulga projeto inédito de locação

Divulgação

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postando no crescimento do segmento ferroviário de cargas, a EIF, fabricante e reformadora brasileira de locomotivas, anuncia investimentos em várias frentes de mercado no país, inclusive no segmento de locação, operação logística e representação de componentes. O projeto mais arrojado, contudo, é o lançamento de uma locomotiva diesel-elétrica “EIF 1000”, inteiramente produzida no país, já com um índice de nacionalização de 82% – o que favorece a sua comercialização através da linha Finame. A faixa de preço deste equipamento varia entre US$ 1,5 milhão e US$ 1,8 milhão.

Segundo Carlos Braconi, diretor da empresa, a máquina foi desenvolvida para operar em todas as ferrovias brasileiras, para diversos setores, como siderurgia, portos e em pátios de manobras – e ainda em serviços de passageiros. O projeto demandou R$ 1,5 milhão e foi realizado totalmente com recursos próprios.

A locomotiva, que atua na faixa de potência de 600 hp a 1.500 hp, tem adequação para rodar nas três bitolas existentes no país – métrica, larga e standard – e pode tracionar até 130 toneladas de carga (20 a 30 vagões em linhas secundárias), a uma velocidade de até 80 km/hora. Ela foi idealizada para atuar com motor diesel-elétrico, que propicia um melhor controle de emissão de gases, economia de combustível e maior eficiência operacional – e incorpora ainda um microprocessador para controlar toda a parte eletrônica da máquina.

A EIF já vendeu três locomotivas para a CSN (Companhia Siderúrgica Nacional), com entrega da primeira prevista para novembro e as outras duas em 2009. “Essa primeira unidade

Modelo desenvolvido especialmente para a CSN

foi customizada para atender especificamente à operação da CSN, em Volta Redonda (RJ). A companhia optou pela configuração convencional, sem os itens tecnológicos mais avançados”, detalha João Gemma, também diretor da empresa.

A locomotiva está sendo produzida na fábrica da EIF, em Paulínia (SP), região da Grande Campinas (SP), que tem a área total de oito mil m2 e onde trabalham 110 funcionários. A atual linha de montagem permite a fabricação de 20 locomotivas por ano, mas a capacidade pode ser dobrada, havendo necessidade. “O nosso principal foco na fábrica foi investir em formação e capacitação de mão-de-obra para este segmento, que está em falta. E, depois, há muita tecnologia nova vindo para o setor

ferroviário que é preciso incorporar”, explica Braconi.

“Acabamos de receber demandas do exterior para cinco unidades”, adianta Braconi, relevando tratar-se de países da América do Sul. Com isso, a EIF poderá refazer suas contas e fomentar a produção se as demandas aumentarem. “Já o mercado brasileiro, levando em conta a movimentação dos setores de mineração, siderurgia, celulose e em terminais, pode absorver 60 máquinas por ano – mas vamos continuar trabalhando com uma previsão realista de 20 unidades em 2009”, diz.

Novos focos Enquanto o segmento de produção de locomotivas cresce, a EIF não vai abandonar o segmento de moderniza-

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ção de locomotivas usadas, e preparase para iniciar novos negócios. A empresa iniciou suas atividades trazendo locomotivas dos Estados Unidos para fazer as reformas e adaptações para o mercado brasileiro – sem contar a reabilitação de trucks ferroviários.

Braconi comenta que, há seis anos, quando começou nessa atividade, o parque de locomotivas brasileiro era de 1.500 máquinas, a maioria entre 2.000 e 3.000 hp, com idade média de 28 anos. Após a implantação do serviço de reparação de unidades usadas houve um incremento de 30%, e a faixa etária caiu (não há aferição). Vale ressaltar que, nesse negócio, a fabricante faz também toda a logística marítima, envolvendo importação, cabotagem e desembaraço. “Nossa intenção é a de que o mix da empresa permaneça em

60% para a produção de locomotivas novas e em 40% nas reformas e outros serviços”, comenta o executivo.

Mas não é tudo. Com as necessidades de incremento da frota nacional de locomotivas, a EIF também pretende oferecer ao mercado o “HP.Hora”, seu mais novo serviço de locação de máquinas – uma tendência hoje nos Estados Unidos, onde 56% da frota local em operação pertencem a empresas de leasing, segundo o empresário.

“Nosso objetivo é copiar o modelo, adaptando-o ao nosso mercado, mas mantendo o mesmo princípio. Com isso, muitos operadores não precisarão investir em ativos, que muitas vezes ficam de reserva para os momentos de pico”, salienta. O modelo de aluguel operacional será baseado em horas utilizadas, incluindo a manutenção no

custo, sem contar a assistência técnica, manutenção e reposição de peças.

“Com esta vasta gama de serviços, que abrangem desde a produção de locomotivas, venda e locação, até a revisão e manutenção, logística de importação e treinamento, nossa empresa se coloca como provedora bastante completa de soluções customizadas para o mercado”, define Braconi. De quebra, a empresa está também iniciando a representação exclusiva no país da Gardner Denver, fabricante de compressores para o segmento ferroviário. “Com todas essas frentes de negócios e a possibilidade de nos unirmos a investidores – que já estamos estudando –, esperamos crescer o volume de dez anos em apenas cinco”, finaliza, otimista.

Eif Locomotivas: (11) 5181-8915

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CROSS-DOCKING • Waldo Netto assumiu, no mês de setembro, a diretoria-geral do EADI Aurora em Sorocaba (SP). Engenheiro Aeronáutico formado pelo Instituto Tecnológico de Aeronáutica (ITA), em São José dos Campos (SP), pós-graduado em Gestão Estratégica de Negócios pela Escola de Administração da Fundação Getúlio Vargas (EA-FGV), em São Paulo, e com MBA em Administração, também cursado na FGV, antes de assumir o cargo no EADI Aurora o executivo atuava como diretor da Divisão Médico-Hospitalar da Bomi Brasil, empresa do Grupo Luft. (15) 3235-4800 • A transportadora Plimor idealizou, em março passado, um setor de Planejamento, que passou a funcionar agora em outubro sob a gerência de Duarte José Paniz. Formado em Ciência da Computação e com MBA em Gestão Empresarial, ambos pela FGV – SP, o executivo tem ainda MBA em Gestão Logística pela UCS (Universidade de Caxias do Sul) – RS, e é atual docente do curso técnico de Logística da FTEC (Faculdade de Tecnologia de Caxias do Sul). Paniz integra os quadros da Plimor há dez anos, onde atuava como gerente de TI antes de assumir o posto atual. (54) 2109-1000 • Gilberto Freitas assumiu, em outubro, a gerência da filial de Manaus da Platinum Cargas Aéreas. Formado em Administração de Empresas pela PUC de Minas Gerais, o executivo é ex-sócio e fundador da Viktória Cargas e Despachos, companhia aérea de destaque na região. Atuou ainda como executivo da Actual Cargo, antes de ingressar na Platinum. (11) 2085-2848 • A OBS Brasil Logística e Transportes nomeou três novos executivos no mês de outubro. Alessandra Fonseca assumiu o cargo de diretora Executiva da empresa.

Graduada em Jornalismo pelas Faculdades Integradas Hélio Alonso (FACHA), no Rio de Janeiro, pós-graduada em Logística

pela FGV-Rio e tendo cursado MBA em Gerenciamento de Projetos pela Universidade Federal Fluminense (UFF), Alessandra, antes de assumir a diretoria executiva, atuava como diretora Comercial na mesma empresa. Moisés Sirkis passou a ocupar o cargo de gerente da Unidade de Negócio Rio em outubro. Formado em Turismo pela Universidade Católica de Recife, o executivo acumula em seu histórico profissional 20 anos de experiência no segmento de logística, com atuação na Rapidão Cometa – filiais de Recife e Rio de Janeiro –, onde por último exerceu a função de gerentegeral. Antes do novo cargo, ele exercia a função de gerente Comercial da Ramos Transportes. Já Dimitrio Gregório assumiu a gerência da Unidade de Negócio São Paulo. Formado em Marketing pela Unicarioca e em Direito pela Universidade Veiga de Almeida, no Rio de Janeiro, além de ter cursado MBA Executivo Internacional em Gestão Empresarial na FGV em Campos dos Goytacases (ESANNF/FGV), Gregório será responsável pelo planejamento comercial e operacional da unidade. Antes de assumir o cargo na OBS, o executivo atuava como gerente da filial de Campos (RJ) da Braspress. (21) 3105-2181 • Maria Silvia Martins Silva é, desde o último dia 8 de outubro, a nova gerente Comercial da All Brazil, empresa especializada em transporte, armazenagem e projetos customizados. Antes de assumir o cargo na ALL Brazil, Maria atuava como gerente Comercial na Eichenberg. (11) 2197-3452 • José Tranjan assumiu, no início do mês de outubro, o cargo de diretor de Operações da TNT Mercúrio. Formado em Administração de Empresas pelo Mackenzie, em São Paulo, Tranjan é pós-graduado em Logística de Transportes pela FGV-SP e tem MBA em “Global Economy” pela Universidade de Toronto, no Canadá. Antes de assumir o atual cargo, o executivo atuava como gerente de Projetos da TNT Mercúrio. (51) 3356-5000 • A fabricante de eletrodomésticos Whirlpool, especializada em produtos da linha

branca, com as marcas Brastemp, Consul, Kitchen Aid e Embraco, tem novo gerente de Logística desde o início de novembro.

Edmundo Esteves é o responsável pelas áreas de armazenagem e distribuição nas fábricas de Manaus, Rio Claro (SP) e Joinvile (SC) e dos CDs de Recife e SP City (na cidade de São Paulo). O executivo tem 14 anos de carreira, desenvolvida na área de supply chain e operações, em empresas como Coca-Cola, Ambev, Perdigão, Brasilecodiesel e Recall do Brasil – empresa onde atuou, como gerente de Operações e Projetos, em São Paulo, antes de assumir a nova função. Esteves é formado em Engenharia Mecânica pela UFRJ (Universidade Federal do Rio de Janeiro) e tem MBA em Marketing pela PUC-RJ. (11) 3566-1000 • Sérgio Ferreira, executivo do Expresso Araçatuba há onze anos, assumiu em outubro a gerência de Vendas da companhia nos estados do Mato Grosso, Mato Grosso do Sul, Rondônia e Acre. Desde que entrou na empresa, o executivo já gerenciou as filiais de São José do Rio Preto (SP), Porto Velho e Campo Grande. Ferreira se formou em Administração de Empresas em São José do Rio Preto e cursa Logística na Universidade Leonardo da Vinci, em Campo Grande (MS). (11) 2108-2866 • José Pedro Sobrinho é o novo gerente da filial Campo Grande (MS) do Expresso Araçatuba. Formado em Administração de Empresas e Gestão de Negócios pela UniDerp – Universidade para Desenvolvimento do Estado e da Região do Pantanal, o executivo está há 20 anos na empresa. Sobrinho ingressou nos quadros do Expresso Araçatuba na área administrativa da filial Campo Grande – que agora passará a gerenciar – e já foi subgerente e gerente das unidades de Corumbá e Dourados (MS). A empresa tem nova gerência também na filial de Dourados. Elba Valente Villanova, que atualmente cursa Administração de Empresas na FAD - Faculdades Anhangüera de Dourados (MS), está no Expresso Araçatuba há cinco anos e agora foi promovida a gerente da unidade. (11) 2108-2800

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ENTREVISTA

Fotos: Julio Fernandes

Novo horizonte para os portos No início de novembro, poucos dias depois da publicação do Decreto nº 6.620, que regulamenta pontos importantes da Lei nº 8.630/93, a chamada “Lei dos Portos”, o ministro-chefe da Secretaria Especial de Portos _ SEP, Pedro Brito, concedeu esta entrevista exclusiva para a Tecnologística, na qual esclarece alguns pontos do novo Decreto, que, segundo ele, será um incentivo importante à modernização e ampliação do setor portuário brasileiro

Tecnologística – O que muda primordialmente na questão dos portos com este novo Decreto?

Pedro Brito – A principal mudança é que o Governo está dando uma alternativa legal para a iniciativa privada investir nos portos, por meio de uma modalidade que antes não existia, fazendo a administração de novos portos organizados. O decreto estabelece, a partir de agora, esta condição de se licitar a concessão de novos portos organizados para as empresas privadas.

E tira aquela discussão que existia no passado entre carga própria e carga de terceiros, que de fato é irrelevante.

Não se observa este tipo de discussão em nenhum lugar do mundo. Os portos têm que estar preparados, da forma mais competitiva possível, para movimentar aquilo que o país produz e essa discussão que havia entre carga própria e de terceiros acabava por prejudicar o desenvolvimento da área portuária.

Tecnologística – Como serão feitas as concessões?

Pedro Brito – Serão apresentados ao Governo, pela iniciativa privada, projetos para um determinado porto, definindo – entre outros parâmetros – sua localidade e que tipo de terminais irão operar. Depois de aprovado e licitado, quem ganhar a licitação terá toda a condição para, num prazo de 25 anos, prorrogável por mais 25 anos, operar o porto naquelas condições pré-definidas.

Tecnologística – E os portos privativos, como ficam?

Pedro Brito – O Decreto deixou muito claro que os portos privativos continuarão existindo, porque também é de interesse do Governo e do país ter portos privativos que possam ajudar no escoamento da produção nacional. Os portos privativos não precisarão passar por processo licitatório, eles continuarão a ter simplesmente uma autorização que é dada pelo estado, pelo Governo; mas nesse caso o porto privativo irá atender especificamente ao interesse daquela

empresa exportadora ou importadora. É como se fosse uma extensão do negócio, uma decisão de verticalização da empresa, que precisa ter um porto para exportar sua carga.

Tecnologística – E, nesse caso, qual o percentual de cargas próprias e de terceiros?

Pedro Brito – Isto não está especificado, porque a Lei nº 8.630 não toca neste assunto. O Decreto não pode modificar o que a Lei determina, ele apenas regulamenta a Lei. Então, os terminais privativos continuarão existindo, como nos casos já conhecidos da Vale, da Petrobras, da Cargill e da Bunge, entre outras, que precisam ter seus portos. Isso vai continuar.

Tecnologística – E para os privativos, a autorização é por quanto tempo?

Pedro Brito – Neste caso, a autorização não tem um prazo definido. Digamos, por exemplo, que a

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Petrobras precise de um novo porto privativo lá no Espírito Santo para exportar petróleo e derivados. Ela apresenta um projeto, ele é submetido às regras que a Lei determina para autorização; esta é dada e, enquanto a Petrobrás ou qualquer outra empresa estiver cumprindo todos os itens da autorização, ela continuará operando o porto, não há prazo definido. Vale enquanto a empresa existir e estiver cumprindo o que for determinado.

Tecnologística – E nessa nova regra implementada pelo Decreto 6.620, quem vai determinar a área é o interesse da empresa? Ela é que dirá que tem interesse de explorar determinada área e isso passa para autorização de vocês?

Pedro Brito – Para essa nova modalidade de concessão de porto organizado, já está definido no Decreto que a Antaq (Agência Nacional de Transportes Aquaviários), que é a agência reguladora, tem o prazo de 180 dias para apresentar à SEP o plano de outorgas, no qual serão definidos todos os portos, que tipo de porto o Brasil precisa nos próximos anos. A partir desse plano de outorgas é que nós vamos dar início ao processo de licitação. Já temos dois casos bastante identificados como necessários: um deles é um porto de contêineres em Manaus, que estamos nos preparando para colocar em licitação no segundo semestre de 2009, e outro é um porto de granéis sólidos no Sul da Bahia, próximo a Ilhéus. São duas necessidades já identificadas. E outras serão definidas por este plano de outorgas que a Antaq está precisando.

Mas, independentemente deste plano, nós já temos recebido inúmeras visitas de empresários interessados em investir nessa nova modalidade de portos e, para isso, basta que esses investidores nos apresentem os projetos. Não é preciso esperar pelo plano de outorgas. Não vamos precisar de 180 dias para fazer a primeira licitação.

Qualquer interesse que for apresentado ao Governo será imediatamente examinado e, se estiver dentro da regra do jogo, vamos colocar em licitação antes mesmo de sair o plano de outorgas. Essa é a idéia. O que nós estamos trabalhando juntamente com a Antaq é que, até o final de novembro (a entrevista foi feita no início de novembro), já tenhamos a regra dessa concessão.

Isto é o que está faltando, o tipo de condição que será necessária para decretar o vencedor da concessão.

Tecnologística – As novas regras prevêem que, mesmo que o projeto tenha sido apresentado por uma empresa, ela pode não ser a vencedora?

A crise não afetará os investimentos em infra-estrutura. São projetos de longo prazo e os investidores estão olhando para o futuro

Pedro Brito – Sim, a empresa que apresentar um projeto dentro dessa nova regra de licitação e de concessão sabe que corre o risco de não ganhar.

Nessa hipótese, ela será ressarcida pelos custos do projeto, mas será sempre um processo aberto ao mercado. Exatamente como acontece, por exemplo, no setor elétrico, no qual qualquer empresa pode apresentar um projeto, todas concorrem e aquela que apresentou o projeto pode ou não ganhar. A mesma coisa se dará no caso dos portos.

Tecnologística – E com relação à mão-de-obra, muda alguma coisa em relação à regra anterior?

Pedro Brito – O porto organizado, de acordo com o que prevê a Lei nº 8.630, tem que ter todo um conjunto de equipamentos e de institucionalidades, entre as quais o OGMO (Órgão Gestor da Mão-deObra). A diferença é que um novo porto organizado começa a constituir um novo OGMO, não traz nenhuma estrutura passada.

Tecnologística – Não havia como modificar o sistema, que é a grande reclamação dos empresários?

Pedro Brito – Como já disse, o Decreto não modifica a Lei, ele tem que cumpri-la. Agora, pelo número de investidores que têm procurado a Secretaria Especial de Portos, achamos que está havendo um interesse muito grande por parte do setor privado, inclusive internacional, em investir nos portos brasileiros já dentro dessa nova modalidade de licitação.

Tecnologística – Mesmo agora, com essa nova situação econômica mundial, este interesse não foi afetado?

Pedro Brito – Não, isto não afeta, porque são interesses de longo prazo.

Estamos falando em investir para daqui a 50 anos, então essa conjuntura, embora grave, não determina os interesses de investimentos futuros para o setor portuário – porque os investidores estão olhando para o futuro do negócio, da atividade portuária.

Tecnologística – Mas existe crédito ou dinheiro disponíveis no mercado para esses investimentos?

Pedro Brito – É claro que, no momento, o crédito está passando por uma condição de aperto, tanto por parte da banca nacional quanto da internacional. É natural que seja assim.

Mas isso é temporário; essas situações de stress do mercado financeiro trazem de imediato esse tipo de indecisão, mas tão logo essa situação ficar mais Dezembro/2008 - Revista Tecnologística - 35

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ENTREVISTA

clara haverá uma regressão desse quadro e os créditos retornarão. Isso é uma regra geral para todo o tipo de investimentos: nunca faltou dinheiro para novos projetos. Na verdade, havendo um bom projeto, com taxa de retorno adequada para remunerar o investidor, o crédito surgirá naturalmente.

Tecnologística – E com relação à participação de capital nessa nova modalidade, existe alguma linha de crédito prevista?

Pedro Brito – Nós estamos trabalhando junto ao BNDES no próprio modelo de licitação e ele tem uma área de infra-estrutura que cuida não somente da modelagem do processo de concessão, mas também do próprio financiamento dos projetos. Isso em termos de Brasil. Em termos internacionais, as agências multilaterais, como BID e Banco Mundial, têm interesse muito grande em infra-estrutura. Nós temos inclusive casos de projetos no país financiados pelo BID, e o mercado de capitais também está sempre atento a estas oportunidades. No caso específico de portos e infra-estrutura em geral, a Bolsa de Londres se tornou o local preferencial para os IPOs que são lançados.

Lógico que, mais uma vez, vamos ter de aguardar para que essa situa-

ção de crise seja acalmada, pelo menos no curto prazo, para que estes IPOs sejam feitos.

Eu tenho conhecimento de que existiam projetos para investimentos no Brasil para a área portuária programados para a Bolsa de Londres, agora para dezembro, que tiveram de ser adiados justamente por conta da situação conjuntural do mercado. Mas tudo isso é passageiro. Eu insisto no ponto de que estes investimentos, pelo prazo de maturação que têm, independem de situações passageiras de crise, mesmo agudas como esta que estamos tendo no momento.

Tecnologística – Dentro dessas novas regras, haverá algumas áreas de prioridade, como projetos que envolvam multimodalidade, terminais de contêineres ou o escoamento da produção agrícola, por exemplo?

Pedro Brito – Esses novos portos organizados que serão licitados não vão fazer nenhuma diferença entre granel, carga própria ou de terceiros. Então, se for apresentado um projeto com viabilidade, com vários terminais, e esse projeto for licitado dessa forma, quem ganhar irá operar conforme o previsto. Nós temos um caso já em operação nessa modalidade, o único no Brasil, que é o Porto de Imbituba, em Santa Catarina, que é um porto organizado que foi licitado e é administrado pela iniciativa privada. A idéia que nós temos é pontilhar o país de vários exemplos como esse.

No caso da produção agrícola, o porto de Itaqui, no Maranhão, hoje está se colocando como um porto de excelência para a exportação de granéis, tanto do Centro-Oeste quanto do Oeste baiano. E o acesso a Itaqui será facilitado, tanto pela conclusão da Ferrovia Norte-Sul, que está em marcha,

como pela Hidrovia do Tocantins. Estes dois modais vão dar ao porto condição competitiva em relação aos portos de Santos (SP) e de Paranaguá (PR), que são os que hoje viabilizam essa questão dos granéis.

Tecnologística – E com relação aos portos públicos, existe algum projeto para eles?

Pedro Brito – Eles não estão sendo objeto de nenhum tipo de mudança no momento, mas é claro que não vamos nos descuidar da competitividade dos atuais portos públicos. O que queremos é reforçar a sua atividade, começando por Santos, que é nosso maior porto, para o qual existem projetos de ampliação importantes, que vão duplicar a capacidade das atuais cem milhões de toneladas/ano para 200 milhões de t/ano, aumentando os 65 berços hoje existentes em mais 45 berços. A dragagem que está sendo feita hoje dará essa condição de ampliação. Também está sendo feita uma modernização da gestão, com a colocação de executivos da área portuária no negócio. Assim, todo esse trabalho que estamos conduzindo nos portos públicos, de modernização e profissionalização, de obras de revitalização portuária, novos equipamentos e dragagem, tudo isso vai continuar. E agora existe também essa nova possibilidade dada pelo Decreto 6.620, que é uma solução que o Governo está dando para o rápido desenvolvimento do setor portuário brasileiro.

Tecnologística – E por que alguns empresários, que já operavam pelo sistema antigo, estão reclamando das novas regras?

Pedro Brito – Eles reclamavam era da situação anterior, em que, para abrir um novo porto, não havia necessidade de licitação, bastava uma autorização. Agora não, a regra é igual para todos: quem quiser entrar no negócio tem que se submeter a uma concorrência pública e se

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mostrar competitivo na operação do negócio, com condições de investir. Porque a idéia que nós temos da modelagem inclui também cláusulas contratuais de desempenho que garantam uma performance na operação do porto. Dessa forma, a concessão pode ser revista ou suspensa se essas cláusulas contratuais não forem cumpridas.

Tecnologística – Eu gostaria também de abordar um pouco as obras do PAC relativas à sua pasta. Como está o andamento delas, quais os projetos previstos para serem entregues e os já em andamento?

Pedro Brito – Nós temos hoje previstas no PAC obras no valor de aproximadamente dois bilhões e 700 milhões de reais. Deste total, R$ 1,5 bilhão se destina às obras de dragagem. Essas obras estão todas dentro do cronograma, conforme se viu agora no recente balanço que foi apresentado pela Casa Civil. Todas estão com calendário de finalização até 2010 – algumas vão ser concluídas ainda em 2009, mas a grande maioria até meados de 2010. Então, todo o nosso calendário do PAC, seja de obras de dragagem, seja de obras de recuperação ou revitalização portuária, está rigorosamente dentro do cronograma. Este ano já lançamos licitações para dragagem em Recife e Itaguaí (RJ); vamos lançar esta semana em Rio Grande (RS) e, na seqüência, Santos, Salvador, Aratu (BA), a segunda fase de Itaguaí, o Porto do Rio de Janeiro e Suape (PE). No primeiro trimestre de 2009, lançaremos o restante das licitações de dragagem.

A partir dessas novas oportunidades, os portos terão outro tipo de desempenho e certamente irão atrair novos armadores para o Brasil; inclusive, os grandes navios que são construídos agora passarão a poder operar em nossos portos. Será uma mudança de grande importância para o país, principalmente porque, pelas novas regras

As obras do PAC para o setor portuário estão todas rigorosamente dentro dos prazos, com calendário de finalização até 2010

de licitação, a dragagem é um contrato de longo prazo. A empresa que realiza os trabalhos se obriga também a fazer a manutenção durante o período do contrato, que pode ser de até seis anos.

Essa é outra mudança fundamental, que dará uma feição absolutamente nova aos portos brasileiros. Porque, sem a manutenção, vai-se perdendo a profundidade, já que em alguns portos o assoreamento é muito grave e a manutenção tem que ser ininterrupta para se manter aquela profundidade que foi obtida num primeiro momento.

Tecnologística – Além das dragagens, que outras obras estão previstas no PAC/PNLT? Pedro Brito – Nós temos obras de melhoria no Porto de Vila do Conde (PA); de melhoria de cais e novos cais em Itaqui; a obra de construção dos molhes de proteção do Porto do Rio Grande, que estavam paralisadas há seis anos, que retomamos e vamos concluir até meados de 2010; obras em São Francisco do Sul (SC) e as perimetrais de Santos, tanto da margem direita quanto da esquerda, que são muito importantes do ponto de vista da acessibilidade. O acesso ao porto de Salvador, que está bastante espremido pela cidade, ganhará uma via portuária expressa que sairá diretamente na BR. Esta obra também já tem uma parte feita e a conclusão

está sendo licitada agora. Assim, são inúmeras obras em vários portos, dentro dessa idéia de se ter uma melhoria ampla até o final de 2010.

Tecnologística – A idéia de vocês é distribuir um pouco desse excesso de carga que Santos tem hoje?

Pedro Brito – Quanto a isso não há muito jeito. Para que se transfira um pouco de carga, por exemplo, para os portos do Rio de Janeiro, que são os mais próximos de Santos, é preciso que o dono da carga veja vantagem competitiva nisso. Imagine embarcar um contêiner num caminhão e transferi-lo de Santos para o Rio de Janeiro. Isso por si só inviabiliza a transferência. Mas temos, por exemplo, o porto de Itaguaí, que fica próximo do Rio e que está nascendo agora como um complexo interessante, com uma série de novos acessos, como o Arco Rodoviário do Rio de Janeiro e as ferrovias que já chegam até lá. Ele está se mostrando uma localização excelente para novos terminais de contêineres, não para disputar com Santos, mas para atrair cargas de outros locais e que não precisam ir para Santos.

Tecnologística – O panorama portuário brasileiro, então, irá mudar radicalmente?

Pedro Brito – Sem dúvida. Até o final de novembro esperamos ter esse modelo definido e aí os processos já podem ter início. Eu espero que, a partir do primeiro semestre de 2009, possamos sair com algumas licitações já com demandas dos investidores.

Silvia Marino Secretaria Especial de Portos: (61) 3411-3765

Leia a íntegra do Decreto nº 6.620, de 29 de outubro de 2008, em: http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ Ato2007-2010/2008/Decreto/D6620.htm Dezembro/2008 - Revista Tecnologística - 37

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Setor logístico entra em 2009 confiante no Brasil Enquete mostra que o segmento está bastante sóbrio. Cautela, sim, mas nenhum temor diante da crise internacional. Pelo contrário, executivos e empresários acreditam que a hora é de oportunidades para a logística no Brasil

E

mpresas líderes de mercado em desespero, socorros governamentais de bilhões de dólares, perdas colossais nas bolsas, previsões catastróficas… Quem pode manter a calma diante de um cenário desses? Com a avalanche de manchetes negativas, o fantasma do desemprego volta a tirar o sono não somente do grande investidor, mas também do mais simples e dedicado profissional. Precisamos mesmo ter tanto medo?

A Tecnologística foi apurar os planos de negócios do setor logístico brasileiro para 2009 e, surpreendentemente (para os pessimistas), não encontrou pânico nem sinal de recessão.

Empresários, executivos, economistas e consultores ouvidos pela revista são quase unânimes em apontar o lado meio cheio do copo: o crescimento continua, porém em ritmo mais reduzido, e os cortes de custos não são uma ameaça para a logística, mas sim sua especialidade.

Claro que alguns segmentos vão sentir um impacto mais forte da crise, mas, ainda assim, as análises são sóbrias – e não apenas de quem atua na logística. Dois importantes economistas, entrevistados com exclusividade

pela Tecnologística, reforçam a tese de que, no Brasil, os efeitos do momento global serão sentidos com intensidade variada, mas tendem a ser menores do que em outros países.

Segundo Luiz Fernando Figueiredo, ex-diretor de Política Monetária do Banco Central e sócio-diretor da Mauá Investimentos (ao lado de Armínio Fraga), a economia mundial desacelerará significativamente em 2009, fazendo com que os países do G-3 entrem em recessão e que os emergentes voltem a crescer abaixo do seu potencial.

“Em que pese a situação complicada pela qual ainda passa a economia mundial e seus reflexos negativos, que devem estar presentes ao longo de todo o ano de 2009, entendemos que a reação mais proativa e coordenada das autoridades mundiais reduziu sensivelmente a probabilidade de colapso financeiro e deve, gradualmente, pavimentar o caminho da recuperação no médio prazo”, disse.

Para ele, o Brasil sofrerá o impacto da desaceleração mundial por meio de vários canais, como o crédito, a demanda externa e as expectativas.

“Com a abrupta reversão das condições externas, os bancos passaram

a ser muito mais restritivos na concessão de crédito, interrompendo o longo ciclo de expansão dos últimos anos. Sem crédito e assustados com as notícias vindas das principais economias do mundo, consumidores e empresários vêm pisando no freio, como revelam as pesquisas de confiança divulgadas recentemente pelos jornais, em contato com setores da economia real”, explica.

Figueiredo acrescenta a este cenário, ainda, o efeito redutor da política de aperto monetário implementada pelo Banco Central durante 2008.

“Juntos, esses vetores farão com que a economia brasileira sofra grande desaceleração no próximo ano”, afirma.

De acordo com o diretor da Mauá Investimentos, os setores que devem sentir com maior intensidade os impactos da crise são aqueles mais dependentes da economia externa.

“Além disso, segmentos que vinham se beneficiando da expansão do crédito – como o automobilístico e a construção civil – também devem sofrer impacto expressivo.”

Na opinião de Figueiredo, essa crise será importante para testar a melhora dos fundamentos macroeconômicos que o país promoveu

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nos últimos anos. “Essas conquistas (principalmente a queda da relação dívida/PIB, a diminuição da parcela da dívida atrelada ao câmbio, a acumulação de reservas e a autonomia operacional do BC) devem permitir que o país atravesse esse período de maneira mais tranqüila, quando comparado a outros países e ao que ocorria aqui no passado.”

Ano de ajustes Para Alex Agostini, economistachefe da agência internacional de classificação de riscos Austin Rating, 2009 será “o ano dos ajustes”. Ele acredita que algumas economias com menor poder de recuperação, como a européia, podem até registrar recessão. Porém, os Estados Unidos devem crescer, mesmo que somente algo próximo de 1%. E o Brasil deve apenas reduzir seu ritmo de evolução, dos prováveis 4,9% em 2008 para 3% em 2009.

“Isso acontecerá porque o crescimento observado nos últimos anos no país estava (e ainda está) calcado no crédito. Como estamos vivendo uma crise de liquidez (enxugamento do volume de crédito), inevitavelmente, a economia sentirá os efeitos, com a queda do consumo, da produção e menor nível de geração de empregos temporários”, avalia.

Mesmo após o início da crise, a Austin Rating mantém a classificação do Brasil como BB+, ou seja, grau especulativo. “Não constatamos melhora efetiva nas contas públicas e no potencial de crescimento da economia, duas variáveis importantes na determinação da nota do país. Porém, o ambiente pode se tornar mais favorável aos investimentos, na medida em que os agentes econômicos (empresários e investidores) constatarem que o Brasil passou quase ileso pela crise global. Ou seja, vão de fato entender que hoje a situação é muito mais sólida que no passado e

passarão a apostar mais no país. Mas isso acontecerá somente se realmente passarmos ilesos”, pondera.

Embora o balanço de outubro do PAC (Plano de Aceleração do Crescimento) já tenha mostrado uma queda de 70% nos investimentos em infraestrutura, o economista não acredita que essa seja a tendência do governo

“Em 2009, alguns países podem entrar em recessão. O Brasil deve reduzir o seu ritmo de evolução de 4,9% em 2008 para 3%” para 2009. “Com a redução atual do PAC, o governo está formando um colchão de recursos que poderão ser utilizados em 2009. Além disso, no próximo ano serão contratadas as principais obras a serem concluídas em 2010, que é o ano da eleição presidencial”, aposta Agostini.

Para ele, a esperada retomada de investimentos do governo em 2009, inclusive com mais fôlego, será o contraponto da redução de recursos investidos pelo setor privado, que só devem se revigorar na segunda metade do ano. Agostini salienta que a escassez de crédito vai afetar não somente os fabricantes de bens duráveis, mas também o segmento de bens de capital (como máquinas e equipamentos), cuja aquisição depende de financiamento.

Entretanto, ele vê oportunidades para o setor financeiro, que está com recursos e poderá voltar ao mercado, e até para a indústria de construção, que deverá ser ajudada pelo governo, por conta do seu papel social.

“Afinal, o país tem um déficit de aproximadamente oito milhões de habitações”, diz.

Estado é a saída Para o engenheiro Adriano Murgel Branco, ex-secretário de Transportes e de Habitação do Estado de São Paulo, o governo federal não tem outra saída diante da crise que não seja continuar investindo no PAC. “O presidente americano Franklin Roosevelt fez isso, com o New Deal, e aqui mesmo o Juscelino Kubitschek, com muito menos verbas, acelerou o desenvolvimento com recursos públicos”, recorda.

Segundo ele, nem se pode justificar que, com o mercado desaquecido, as obras de infra-estrutura se tornam menos urgentes. “O PAC está apenas tapando os buracos do passado.

O Brasil tem um prejuízo anual de R$ 40 bilhões com a ineficiência do transporte. Investimento em infraestrutura aumenta a produtividade do país, algo que a especulação financeira não faz”, declara.

Murgel Branco relata que ele próprio se deu conta da importância do Estado como indutor do desenvolvimento somente quando foi secretário dos Transportes. “Construíamos estradas vicinais para os produtores de leite e éramos mais aplaudidos pelos donos de pequenos comércios dos arredores, que prosperavam com a obra”, conta.

Depois, quando foi secretário da Habitação, sua visão já havia se transformado em algo mais próximo do que se defende hoje no mundo em crise – uma crítica ao liberalismo exacerbado: “Tínhamos a consciência de que o governo precisava construir o máximo de casas populares para beneficiar não só os próprios moradores, mas toda a sociedade.” (Leia na próxima edição a entrevista completa com Adriano Murgel Branco sobre o papel do Estado e da iniciativa privada em grandes projetos logísticos do país.)

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Visão privilegiada A enquete da Tecnologística sobre o cenário para 2009 ouviu 15 representantes do mercado logístico, entre operadores nacionais e internacionais, focados em transportes e gestão por modais diversos, armazenagem ou comércio exterior, fornecedores de equipamentos, instituições do setor, um grande embarcador de cargas, uma montadora e uma consultoria especializada nesta área.

André Sales AM Branco Consultoria : (11) 5044-2766 Austin Rating: (11) 3377-0707 Mauá Investimentos: (11) 2102-0707

Acompanhe a seguir os depoimentos de representantes do mercado logístico: Giuseppe De Vincenzo, diretor-geral da Divisão de Contratos Logísticos da Ceva Logistics: “Não tivemos nenhuma mudança significativa em comparação ao que já era previsto.

Nossa previsão para 2009 foi baseada em uma manutenção conservadora da receita de 2008, avaliando as informações do mercado.

No Brasil, acreditamos em uma desaceleração dos nossos negócios, situação não necessariamente crítica, considerando a taxa de crescimento dos últimos dois ou três anos. Depois de um grande crescimento, este é o momento oportuno para observar e entender como operar de forma mais eficaz. No setor de Operadores Logísticos, as oportunidades continuam surgindo, bem como o crescimento com novas atividades e novos clientes. A crise pode sig-

nificar oportunidades de flexibilização de custos e soluções logísticas, buscando maior eficiência para os clientes. Esses são diferenciais que um operador logístico tem e pode oferecer.” (11) 4072-6200 Hermeto Bermúdez, CEO da Tito Global Trade Services: “A Tito ainda não detectou queda nos volumes de seus negócios, seja em logística internacional, seja na gestão aduaneira. Parece claro que haverá uma retração no comércio internacional, o que, aliás, já vinha ocorrendo desde 2007, o que certamente terá impactos na demanda dos serviços que oferecemos. Quanto mais cedo se estabilizarem as taxas de câmbio, mais cedo os negócios voltarão a se concretizar. A Tito está efetuando uma revisão de seus números de crescimento, mas mesmo assim eles ainda são significativos. Em situações extremas, o mercado se torna mais exigente. Aí se abre espaço para soluções logísticas integradas com preços competitivos. A Tito está estruturada para isso, pela sua presença física nas três Américas e pelo leque de serviços oferecidos ao comércio internacional.” (11) 2102-9300 Ricardo Cunha, vice-presidente de Operações da BSH Continental Eletrodomésticos (Bosch and Siemens Home Aappliances Gruppe): “No segmento de Linha Branca não há ainda uma percepção clara de retração.

Há crescimento em comparação com o mesmo período de 2007 e ao mês anterior, mas esta análise pode estar contaminada pelo efeito de sazonalidade que é característico desta época do ano. A previsão para 2009 é de

uma retração na demanda, ocasionando uma forte pressão sobre os preços e, em contrapartida, com aumentos de custos de transporte, principalmente no que se refere aos fretes internacionais. A crise atual tem como característica básica a falta de liquidez e neste cenário a área de Logística tem um papel muito importante, pois, num quadro de baixa liquidez, trabalhar com estoques reduzidos, aumentando a flexibilidade no atendimento de seus clientes, sem penalizar a qualidade do serviço prestado, é muito importante. Quem se organizar melhor neste período, rever seus processos com maior rapidez e se adaptar à nova conjuntura, poderá ganhar em termos de velocidade de reação quando o mercado voltar a crescer.”

(19) 2119-8000 Daniel del Campo, diretor-geral da SSI-Schaefer South America: “Em relação ao mesmo período de 2007, estamos melhor. Este vai ser o melhor ano de toda a história da Schaefer na América do Sul. Neste último mês, porém, temos visto alguns clientes adiarem a tomada de decisões. Outros simplesmente executaram os planos previstos e até desbloquearam aqueles que estavam sobre a mesa há muito tempo. Nossa previsão para 2009 é manter pelo menos o resultado obtido em 2008. Mesmo com o Brasil crescendo a um ritmo menor, uma taxa de 3% é muito grande para um país com um déficit logístico como este. Os investimentos em logística precisam continuar em ritmo forte.

Lógico que esse cenário traz oportunidades. As empresas bem preparadas levarão vantagem sempre. Os

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clientes, mais do que nunca, têm de pensar bem no que compram e de quem estão comprando. Um investimento de vários milhões de euros ou dólares, com a empresa errada e no meio de um cenário de crise, pode terminar sendo um pesadelo.”

(19) 3826-8080 Jorge Lobarinhas, diretor da Brasiliense Cargo: “Não sentimos ainda nenhuma variação significativa nos volumes movimentados no último mês. Nossos clientes estão avaliando ainda os mercados onde atuam e, neste momento, o que mais lhes preocupa é o câmbio. Alguns estão aguardando uma possível redução no dólar para nacionalizar suas importa-

ções, muitas das quais são partes, peças e matériasprimas, o que não permite segurá-las por muito tempo.

Acreditamos que ainda estamos sob o efeito da inércia dos grandes volumes dos meses anteriores à crise financeira. Se o mercado interno se retrair significativamente, sentiremos os efeitos no primeiro trimestre de 2009.

No planejamento de investimentos para o próximo ano, não mudaremos nada do que já estávamos delineando havia meses. Estamos otimistas; sabemos que poderá haver uma redução nos volumes do comércio exterior, mas acreditamos no mercado interno e, assim, na necessidade de importação de matérias-primas, principalmente para a indústria de alta tecnologia. Também acreditamos que as exportações poderão ter um volume positivo, superando as possíveis quedas nas importações.”

(19) 2102-4700 Jacinto Junior, vice-presidente da Ramos Transportes: “Houve um leve des a q u e c i m e n to no mercado, o que, na nossa visão, foi provocado muito mais pela insegurança

psicológica do que por qualquer outro motivo técnico-econômico. Nossa previsão continua sendo de que este mercado estará em crescimento em 2009. As perspectivas anteriores à crise eram, na verdade, até assustadoras, pois nos davam a impressão de que o mercado logístico não comportaria tal crescimento. Agora, acredito que viveremos um crescimento dentro da capacidade instalada da logística brasileira. Caso ocorra o pior, buscaremos aumentar a oferta de nossos produtos para mercados em que hoje ainda não atuamos. Acreditamos que as empresas que hoje atuam no mercado externo buscarão alternativas de venda no mercado nacional e, com isso, fatalmente a movimentação de mercadorias no Brasil irá aumentar.

Nosso mercado interno ainda é muito carente e pode ser bastante explorado.” (33) 3529-3200 Fernando Henderson, diretor de Negócios e Operações da Proativa Passagens e Cargas: “Em um primeiro momento, estamos revendo os investimentos que estavam previstos, a fim de fazer frente às perspectivas de crescimento para 2009. No caso da carga aérea doméstica, o maior impacto será a manutenção das atuais precariedades da infra-estrutura aeroportuária, que se traduz como um fator inibidor do crescimento. A situação econômica do Brasil é saudável, porque está baseada em ativos reais, o que permitirá que o país continue crescendo, embora num ritmo menor, uma vez que está inserido no contexto mundial.

Tradicionalmente, nas crises econômicas surge a necessidade de redução de estoques e otimização

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das vendas. Esse é um cenário favorável para a carga aérea. Por outro lado, o acelerado ritmo de crescimento vinha dando margem ao surgimento de algumas ‘gorduras’, em função de um menor rigor no planejamento e controle de custos, com reflexo na perda de margens.

O momento atual abre espaço para ajustes.” (11) 2125-4242 Rogério Scheffer, diretor-presidente, e Paulo José Ribeiro do Vale, gerente de Negócios da Águia Sistemas de Armazenagem: “Em outubro já tivemos uma retração no volume de negócios de aproximadamente 15% em relação ao mesmo período de 2007. Acreditamos que o primeiro semestre será muito difícil e com poucos negócios, principalmente porque a crise eclodiu no momento em que as empresas preparavam suas previsões de investimentos para 2009. Já no segundo semestre, deve haver uma retomada dos investimentos e uma considerável melhora na economia.

Acreditamos em desaceleração nos negócios logísticos frente aos últimos anos, em que o setor apresentou um crescimento contínuo. As soluções para este período serão a redução de estoques, a contenção de despesas e uma atuação forte em prestação de serviços. Temos de ser criativos na adaptação aos diferentes momentos da economia, preparando e capacitando nossos colaboradores para que, na retomada dos investimentos, estejamos prontos para atender às necessidades dos nossos clientes.” (42) 3220-2666 Milson Januário, sócio-diretor da Custom Comércio Internacional: “Não sentimos impacto algum da crise até o momento. Ao contrário: em setembro, batemos o recorde de

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faturamento dos 17 anos de nossa empresa. Isso para uma empresa que lida fundamentalmente com importações – com o dólar em alta, é um feito extraordinário. Claro que não teremos mais o melhor Natal da história, como estava se prenunciando antes da crise. Mas acredito que o impacto desta se dará mais nos bens de consumo e que o restante da indústria deve passar sem maiores danos por este momento, se não houver uma retração grande nas compras. O grande perigo é que uma crise até agora mais psicológica e financeira se torne uma crise real, de mercado. Nosso plano de negócios está mantido para 2009 e, se analisarmos com frieza essa desacelerada, veremos que ela é até benéfica até certo ponto, pois no ritmo em que estávamos crescendo fatalmente chegaríamos a um grande gargalo. Eu acredito que teremos apenas os primeiros seis meses de 2009 em desaceleração e que o dólar deve se estabilizar. Portanto, para as empresas que estão capitalizadas, o momento pode ser de oportunidades no Brasil. Além disso, é bom lembrar que a China vai continuar importando commodities brasileiras e, mesmo que suas taxas de crescimento caiam, isso terá reflexos positivos na nossa economia.”

(11) 5501-3833 Pedro Moreira, diretor-geral da Chep do Brasil, diretor-adjunto do Departamento de Infra-Estrutura da Fiesp e presidente do Conselho de Administração da ABML (Associação Brasileira de Movimentação e Logística): “É na crise que a logística mais se destaca. É quando se busca otimizar os processos e reduzir os custos. Apostamos nesse cenário para os negócios da Chep em 2009. A empresa tem uma estratégia de médio e longo prazos para sua

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expansão no Brasil.

E, além da consolidação dos paletes, também estamos crescendo no fornecimento de contentores para a indústria química, automotiva e de alimentos. Estou otimista, pois podemos ser uma fonte de soluções para este momento. Mesmo que o cenário não seja mais de céu de brigadeiro, estou confiante em 2009.

Tenho observado que a maior dificuldade das empresas é fazer a contabilidade ao longo de toda a cadeia de suprimentos. Ainda não se calculam os custos de uma eventual parada de produção ou da ecoeficiência, por exemplo. Acredito que, com a crise, essa conscientização fica maior. Agora, as empresas devem focar na redução de despesas e a terceirização de serviços é uma boa saída.” (11) 3371-0333 Neuto Gonçalves dos Reis, coordenador do Departamento de Custos Operacionais e Estudos Técnicos e Econômicos da NTC&Logística: “Sentimos uma retração no ritmo de encomenda de caminhões. Em 2007 e nos primeiros nove meses de 2008, o ritmo de crescimento era da ordem de 30% ao ano. Para 2009, as montadoras trabalham com previsões mais conservadoras. De qualquer maneira, como o patamar atual constitui um recorde, a sua manutenção não deixaria de ser um bom resultado. O setor vai crescer menos, mas continuará crescendo.

O preço do petróleo desabou, o que torna pouco provável qualquer aumento de combustíveis em 2009.

Entendo que esta é uma hora de reduzir custos sem sacrificar a qualidade do serviço, usando soluções como o aumento da produtividade do caminhão por meio de pontes rodoviárias, duplas de motoristas e transporte colaborativo, para evitar retornos vazios, redução dos tempos de carga e descarga e emprego de tecnologias de gestão logística. É possível que esta freada na economia estimule também um movimento que já vem se esboçando, de alianças, fusões e incorporações de empresas. A crise pode ser benéfica e purgativa, na medida em que fortalece as empresas mais organizadas, e pode retirar do mercado parte dos aventureiros que só aviltam o frete.” (11) 2632-1500 Vasco Carvalho de Oliveira Neto, presidente da AGV Logística: “O ano de 2008 foi atípico para a AGV Logística. O crescimento de 70% projetado para o período foi alcançado já no início de setembro.

Vários fatores combinados possibilitaram uma revisão de metas que sugerem um crescimento aproximado de 130% no ano, o que representará um faturamento anual de R$ 230 milhões. Estimamos continuar crescendo em 2009, ampliando áreas de armazenagem e com foco nos mercados considerados estratégicos. Contudo, nosso crescimento em 2009 será menor do que esperávamos. O mercado como um todo não deverá crescer, mas o segmento de operadores logísticos sim, uma vez que, em busca da redução de custos, as empresas vão recorrer a players com uma visão mais integrada, capazes de lidar com cenários mais complexos, que tragam redução do custo logístico total.” (19) 3876-9000

Paulo Tigevisk, coordenador de Marketing e Vendas da Brasilmaxi: “Na comparação pura e simples de números e percentuais, não há retração. Porém, pelo que vimos conversando com os clientes, já aguardamos reflexos da crise internacional no movimento do próximo ano. As medidas a serem tomadas são as mesmas que garantiram a saúde financeira da Brasilmaxi ao longo dos últimos 20 anos: manter os custos sob vigilância constante, buscar junto aos clientes melhorias operacionais que possibilitem redução de custos e conseqüentes ganhos a serem divididos entre as partes, transformar custos fixos em variáveis, só investir sob demanda contratada e buscar o limite da utilização dos ativos, entre outras medidas. É nas crises que a diferença entre as empresas se mostra mais evidente. Como acontece na natureza, os mais fortes e os que têm maior capacidade de adaptação têm maior chance de sobrevivência.”

(11) 2889-6100 Marcio Schilling, gerente Comercial da Knapp Sudamérica Logística e Automação: “Não sentimos nenhuma retração no mercado até o momento. Nossa previsão é de crescimento de 15% em 2009. Em alguns segmentos, a logística crescerá muito, como, por exemplo, em empresas de venda por catálogo, cosméticos e distribuidores farmacêuticos. Em outros segmentos, poderá haver recessão. Estamos tentando variar o porte dos equipamentos, adequando-os a soluções menores e aumentando a oferta de serviços.

Estamos abrindo oportunidades em toda a América Latina para elevar a possibilidade de negócios.”

(41) 3311-4950

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José Geraldo Vantine, diretor da Vantine Consultoria: “Não sentimos nenhuma retração no ritmo dos trabalhos. Isto porque a atividade de consultoria pode atuar tanto para planejamento para crescimento quanto para revisão de processos e operações, quando há retração de mercado.

O que podemos observar é a mesma sensação de todos os analistas (menos os economistas de plantão): acredita-se na crise; ninguém a viu de fato, ninguém sabe como ela se configura e nem mesmo quando aca-

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ba. Em 2009, teremos alguns ajustes em determinadas cadeias produtivas, em especial do setor automobilístico, alcançando até a produção de minério. Entendo que esta crise atual tem origem especulativa e só poderá trazer contaminação para a logística na hipótese de pânico entre os consumidores. Acredito que em 2009 teremos um crescimento mais normal do que estávamos verificando nos últimos anos, principalmente em função dos grandes mercados da China, Estados Unidos e Europa. De uma forma geral, toda crise traz as suas vantagens, porque nesta hora, com a força da pressão do custo, é que as empresas exercitam as suas revisões orçamentárias, que, na verdade, deveriam reproduzir a revisão dos processos e das

operações logísticas, em busca de soluções mais eficazes e produtivas.

As maiores oportunidades da crise são as de sempre: revisar os processos, buscar melhorias nas operações logísticas, encontrar a melhor adequação entre planejamento de mercado, planejamento de produção e planejamento de logística. É uma boa hora para colocar a teoria em prática.” (11) 3262-5464 Frank Bender, diretor-presidente da Empilhadeiras Sul Americanas (Still Brasil e Linde): “Estamos vendo uma desaceleração, mas o mercado ainda está muito superior a 2007, em relação à entrada de pedidos. O maior problema é que estamos percebendo uma grande difi-

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CONJUNTURA

pretendemos compensar esta queda apostando na logística doméstica.” (11) 2165-5700 culdade na aprovação de leasing, Finame e outros financiamentos, o que compromete nosso fluxo de caixa. Já refizemos o nosso budget para 2009 pela terceira vez e, na primeira semana de novembro, ficamos mais pessimistas em relação a 2009. Estamos trabalhando com um mercado pelo menos 15% a 20% menor em termos de pedidos recebidos do que em 2008. O mercado de máquinas e equipamentos para movimentação e armazenagem é cíclico, com picos acontecendo de dez em dez anos e fortes quedas entre eles. Nos últimos três anos, o Brasil tem sido um dos países que mais crescem no mundo neste segmento. Devemos fechar 2008 com marca recorde de 20 mil equipamentos novos vendidos, mas tudo leva a crer que em 2009 também sentiremos uma retração de mercado. Porém, com o aumento do dólar e do euro, passaremos a ser mais competitivos em relação aos importadores e ganharemos participação de mercado. As empresas com fabricação nacional passarão a ser mais competitivas dentro e fora do país, possibilitando novos investimentos e crescimento do parque fabril brasileiro.

O faturamento com peças e serviços deverá crescer também, visto que muitas empresas postergarão investimentos em novos equipamentos. Acredito que esta crise fará com que o mundo passe a dar mais valor às indústrias e menos aos mercados financeiros, o que também deve trazer novos investimentos para o nosso segmento.”

(21) 3296-3000

Cristiano Koga, diretor Comercial da Panalpina: “Nestes últimos dois meses, a Panalpina não sentiu tanto o impacto dessa crise internacional, embora tenha sofrido uma queda de 10% a 12% no volume transportado, principalmente com relação às cargas automotivas, que são um dos grandes focos da empresa. Já outras indústrias, como a farmacêutica, de alta tecnologia e eletroeletrônica, mantiveram os mesmos volumes de pedidos para o final desse ano. Mesmo assim, o ano de 2008 foi o melhor dos últimos cinco anos, com 35% de crescimento em relação a 2007. O ano está salvo.

Acredito que a situação deve começar a mudar a partir da segunda quinzena de dezembro e deve haver uma retração maior no início de 2009. As empresas vão aguardar o primeiro trimestre e acredito que haverá uma recuperação nos outros nove meses do ano, período em que o mercado terá de se esforçar para recuperar o que não fez nos três primeiros meses. A Panalpina pretende alcançar um crescimento acima de 10%, pois prevemos que o Brasil continuará crescendo, embora menos. A logística internacional responde por 70% dos negócios da Panalpina Brasil e a doméstica pelos outros 30%. Na logística internacional, prevemos aumento de exportações, já que o dólar está em baixa, para mercados emergentes, como, por exemplo, autopeças para a América do Sul, onde o Brasil havia perdido mercado para a China, e de contêineres de açúcar, soja e madeira para a Rússia e Ásia.

Já as importações vão diminuir _

Alcides Cavalcanti, diretor Comercial da Iveco: “Apesar da crise financeira afetar diretamente os financiamentos no longo prazo em todos os segmentos, os impactos ainda não foram sentidos pela Iveco. Nossa carteira de pedidos continua a crescer e há, inclusive, programação de entregas até abril de 2009. Nosso crescimento no ano é de 117%, enquanto o do mercado gira em torno de 33%.

Este ano, o mercado de caminhões não recuou, só cresceu. Acredito em um padrão de desenvolvimento seguro nos próximos anos. Talvez não com o ímpeto deste ou do ano passado, mas com taxas de crescimento sustentáveis, em torno de 5% a 10%. Embora não possamos prever o que vai acontecer, a Iveco mantém seus planos para o Brasil.

Temos prevista para 2009 a inauguração de uma nova linha de médios e pesados em Sete Lagoas e de um parque de fornecedores ao lado da fábrica. Com todos os problemas que enfrentamos neste país, ainda conseguimos ser criativos, competitivos e otimistas. O mercado de caminhões e máquinas agrícolas ainda está aquecido e não recuou após a crise. E visualizamos uma alta demanda reprimida no Brasil, que certamente trará efeitos positivos para as vendas. A crise nos faz ser mais ousados e eficientes. Com planejamento e estratégia para agir, é possível ver as possibilidades e oportunidades que o mercado oferece, mesmo em tempos de crise.” 0800 7048326

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Fotos: Divulgação

TECNOLOGIA

Papel principal Para fazer frente tanto ao crescimento dos últimos anos quanto ao esperado até 2015, quando praticamente irá triplicar sua produção, a Suzano investe em tecnologias voltadas à logística para melhorar os níveis de serviço e a gestão de sua cadeia de suprimentos inbound e outbound. Tendo investido mais de US$ 1 milhão nos últimos três anos em tecnologia, a empresa espera obter uma redução de R$ 50 milhões ao ano nos seus custos logísticos, que representam 10% do faturamento. Com mais duas fábricas previstas e outra em estudos, a logística e a tecnologia desempenharão um papel fundamental nas novas operações

S

egunda maior produtora mundial de celulose de eucalipto e uma das maiores exportadoras brasileiras, a Suzano Papel e Celulose passou por um processo de crescimento acelerado nos últimos quatro anos, período em que seu faturamento e produção mais que dobraram. Agora a empresa prepara outro salto de crescimento, com a inauguração prevista de duas fábricas de celulose, uma no Maranhão e outra no Piauí, além de uma terceira em estudos em local ainda não definido, que farão sua produção passar das cerca

de 2,8 milhões de toneladas previstas para o final de 2008 para próximo de 7,2 milhões de toneladas em 2015.

Tudo isso fez com que a empresa investisse em tecnologia para habilitar sua logística a acompanhar esse crescimento, prestando um melhor serviço a seus clientes, com redução de custos.

Embora sempre tivesse investido na parte tecnológica, nos últimos três anos a empresa aplicou US$ 1 milhão em tecnologias voltadas para o gerenciamento da cadeia de suprimentos, tanto interna como externa. E, tendo em vis-

ta o crescimento esperado para os próximos anos, o processo deve continuar, como explica Ernesto Pousada, diretor executivo de Operações da Suzano.

“A informatização trouxe à nossa logística condições para que realmente pudesse acompanhar esse crescimento, sempre apoiada em duas vertentes: o melhor serviço ao nosso cliente e a redução de custos, já que, com o ganho de escala advindo do maior volume, tivemos boas condições para renegociar contratos com nossos fornecedores de toda a cadeia logística, tanto no

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inbound quanto no outbound. Podemos agora acompanhar melhor nossos carregamentos no campo, os caminhões para o mercado e os contêineres nos portos internacionais. Foi o início de uma evolução, pois o processo continua, já que a área de tecnologia se desenvolve muito rapidamente. Foi um salto importante que demos e agora temos projetos de continuidade, para que estejamos sempre fazendo um update dos sistemas”, diz o diretor.

Ele destaca que a logística é quase um negócio à parte dentro da Suzano e representa um dos seus principais custos, juntamente com os florestais, chegando a cerca de 10% do faturamento da empresa, que foi de R$ 4 bilhões em 2007. Isto significa dizer que a empresa compra cerca de R$ 400 milhões por ano em transporte inbound, outbound e de madeira. “É um custo importante e, individualmente, um dos nossos mais altos. Com todos os projetos, estimamos uma redução de cerca de R$ 50 milhões anuais, além da melhoria dos níveis de serviço”, destaca. Nos últimos dois anos, a Suzano obteve reduções de custos da ordem de R$ 65 milhões.

Evolução Em apenas dois anos, a Suzano implantou a gestão por indicadores para custos logísticos, performance e serviços, desenvolveu um projeto de benchmarking, padronizou os procedimentos e sistemas operacionais nas unidades de Embu e Limeira (SP) e criou a área de Inteligência Logística, desenvolvendo serviços sob medida para seus clientes.

Os investimentos em tecnologia começaram por volta de 2005 – quando foram iniciadas as primeiras análises – e culminaram no final de 2007, quando o projeto entrou em operação. No período, foi implantado o Cecol – Centro de Controle de Operações Logísticas; um sistema integrado de gerenciamento de abastecimento de madeira (Cecom); de insumos (Cecoi); e de escoamento de

produtos acabados (Cecop). A fábrica de Mucuri, no Sul da Bahia, foi usada como piloto na maioria dos projetos, por ter um mix menor de produtos, volumes maiores e, portanto, menos complexidade nas operações.

O Cecom monitora todos os caminhões que estão no campo carregando madeira para abastecer a fábrica de Mucuri. Com ele, é possível monitorar a saída do veículo das glebas de terra, escolhendo-se o momento ótimo de entregar na fábrica, de acordo com o volume de descarga que está ocorrendo. “Ele também nos dá a possibilidade de agendar o corte da madeira, já que o processo envolve o deslocamento de equipamentos. Assim, caso a fábrica não tenha condições de receber a madeira, reprogramamos a operação de corte”, explica Pousada.

“Com isso começamos a ter um panorama e um controle de qual a melhor região a ser atendida, dependendo da necessidade de madeira na fábrica. Conseguimos também monitorar melhor o mix – porque temos um ideal para abastecer a fábrica e, agora, sabemos em qual região temos que buscar esta madeira.”

O diretor explica que tanto este quanto os demais sistemas de informação aplicados neste projeto, todos desenvolvidos pela própria Suzano, trabalham integrados ao ERP da empresa – o SAP –, embora não sejam módulos deste sistema. Eles buscam informações dentro do SAP e as disponibilizam através destes outros aplicativos. Os dados gerados fora são posteriormente enviados para o SAP, de forma a dar à empresa um controle total de sua operação dentro do ERP. A Suzano abastece o mercado externo pelo modal marítimo e o interno exclusivamente pelo rodoviário, devido à distância e à indisponibilidade de outros modais – como o ferroviário – próximo de suas fábricas. Ao todo, são feitas cerca de mil viagens diárias de caminhão entre expedição e entrada de insumos.

A fábrica de Mucuri, por exemplo, está a 900 km de Salvador – distância que indicaria o uso da ferrovia, se houvesse disponibilidade do modal – e a 300 km de Vitória, o que acaba inviabilizando o custo de utilização do trem e da cabotagem, pela necessidade de muitos “tombos” no transporte (várias transferências da carga para os diversos modais). “É mais fácil enviar de caminhão diretamente para o cliente”, resume Pousada.

Por essa característica rodoviária da carga, a Suzano resolveu investir nas ferramentas de controle e automação do envio de produto acabado para o cliente, que envolve também a transferência de produtos para os seus centros de distribuição. Através do Cecol, a empresa monitora o produto em tempo real desde sua saída da fábrica até a chegada no cliente, e a Suzano pode informá-lo, com antecedência, da previsão de chegada, antecipando os possíveis atrasos devido a problemas variados, como falha da infra-estrutura ou intempéries, por exemplo. Com isto, a empresa reduziu o tempo dos caminhões parados na fábrica, aumentando a utilização dos ativos, o que colaborou para a redução de custos.

Pousada: a logística é quase um negócio à parte na Suzano Dezembro/2008 - Revista Tecnologística - 49

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Esta é a ferramenta mais recente e ainda se encontra em testes na fábrica de Mucuri, mas já está se desenvolvendo. O próximo passo, de acordo com o diretor de Operações, é dar ao próprio cliente o controle desta visibilidade da carga, para que ele possa monitorá-la via internet a partir de sua própria empresa.

O crescimento expressivo dos volumes movimentados permitiu à Suzano renegociar todos os seus contratos com os fornecedores de transporte, dado o maior poder de barganha. “Fizemos uma concorrência bastante competitiva e conseguimos reduzir o número do total de parceiros de transporte. Hoje, a Suzano opera com 90 parceiros, sendo 40 no mercado interno e 50 no externo, tanto no inbound quanto no outbound e transferência”, diz o diretor.

A empresa também ampliou os pra-

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zos dos contratos com esses fornecedores, com regras claras de revisão de preços e cláusulas de performance.

“Foi um belo trabalho e, com ele, conseguimos dar mais carga aos transportadores, melhorando a relação com eles. Foi um processo bastante interessante, que envolveu não somente a área de logística como a de suprimentos e a comercial. Como dissemos, é um processo de melhoria contínua, e não vamos parar por aí, sempre evoluindo e aplicando a tecnologia para continuarmos avançando”, afirma o diretor.

Controle a distância A empresa utiliza três portos para a exportação: Santos (SP), que faz as operações de São Paulo, exportando basicamente papel em contêineres e

celulose em fardos; Vitória, de onde exporta o papel da fábrica de Mucuri; e Portocel (ES), localizado a 200 km da fábrica, responsável pelo escoamento de 80% da celulose desta planta. Tratase de um terminal privativo pertencente à Cenibra e à Aracruz, voltado exclusivamente para a celulose, com o qual a Suzano mantém contrato de longo prazo. Os 20% restantes da celulose de Mucuri são exportados por Vitória.

Visando melhorar o controle de sua carga internacional, a Suzano implantou um sistema de monitoramento de contêineres para exportação. O sistema foi desenvolvido em parceria com a GT Nexus e com a Multicom.net, dando visibilidade das cargas no mundo todo.

Ele funciona através de pontos de controle (chamados de “porteiras”) nos portos das rotas utilizadas pela

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empresa, e permite a comunicação entre o armador e a GT Nexus. Conforme os navios param para carregar ou descarregar nestes pontos, o sistema lê os contêineres, permitindo dessa forma um acompanhamento da carga, embora não em tempo real. O sistema ainda emite alertas sobre atrasos ou mudanças de prazos de entrega, permitindo à Suzano posicionar o cliente com antecedência e precisão sobre mudanças nos prazos acordados.

Ao ser carregado, o contêiner recebe uma identificação relacionando tudo aquilo que está dentro dele: a quantidade, o destino, o navio e o cliente para o qual será entregue. “Conseguimos monitorar navio a navio, contêiner a contêiner. É uma evolução, uma vez que, anteriormente, não tínhamos muita visibilidade de onde estavam nossos contêineres pelo mundo para informar ao cliente”, explica o diretor da Suzano. Com isto, a empresa conseguiu reduzir o lead-time na exportação.

A empresa opera em cerca de 80 portos para papel, dos quais 12 deles operam também com celulose.

O diretor complementa dizendo que este sistema trouxe, além do controle,

maior eficiência na utilização dos ativos e melhor serviço ao cliente. “Podemos informar a ele com exatidão o status da carga e prever qualquer atraso na entrega. Além disso, começamos a ganhar eficiência na gestão dos ativos, pois não temos mais tanto contêiner parado ou vazio. Com o aumento do giro, temos redução no aluguel. Dessa forma, conseguimos fazer com que o mesmo ativo renda mais, o que traz redução de custos”, ressalta.

A Suzano opera em 17 portos no exterior, sendo os principais em Flushing (Holanda), Antuérpia (Bélgica), Livorno (Itália), Changshu (China) e Baltimore (EUA). Em alguns deles, mantém operação própria, com terminais de armazenagem e algum estoque avançado de papel e celulose. Nos demais, o cliente vai retirar a carga, arcando com os custos do transporte.

A Suzano também renegociou o frete de navios de carga solta e contêineres e firmou parceria com armadores nos terminais de estufagem. Nos contratos de transporte marítimo, os prazos foram estendidos para até oito anos. A otimização dessas operações permitiu à empresa reduzir o número

O mercado externo é todo atendido pelo modal marítimo

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de portos em que opera, mas não divulgou de quanto foi esta redução.

Do total produzido, 60% do papel e 80% da celulose são exportados e o restante é distribuído no mercado interno. No mix de receita, 60% vêm da exportação, uma vez que o papel, embora em menor volume, tem maior valor de mercado.

“Ainda este ano, vamos concluir o projeto de automação dos terminais, o que nos permitirá ter visibilidade dos estoques e racionalizar a operação dos escritórios internacionais, garantindo agilidade e confiabilidade na operação e diminuindo os riscos com perdas”, afirmou Pousada.

Novas fábricas A Suzano prepara uma expansão significativa na sua produção – para o

Projeto prevê também a automação dos terminais, dando maior visibilidade aos estoques

que a logística desempenhará um papel fundamental – com a implantação de duas novas fábricas no Maranhão e no Piauí, com prazo de inauguração em 2013 e 2014, respectivamente. Com elas, a empresa espera praticamente triplicar sua produção. Além das duas plantas já confirmadas, a Suzano estuda ainda uma terceira, em local a ser definido em um dos dois estados.

As novas unidades serão servidas

por ferrovias. A do Maranhão, que será no sul do estado, pela ferrovia Norte-Sul, pela qual a carga seguirá até a Estrada de Ferro Carajás e daí até o porto do Itaqui (MA), a cerca de 700 km, distância que será compensada pelo uso da ferrovia.

A fábrica do Piauí será próxima de Teresina, distante 400 km de Itaqui, podendo se servir deste porto ou de outro terminal que venha a ser cons-

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truído no estado. A carga seguirá para o porto pela linha da Cia. Ferroviária do Nordeste (CFN). “Já estamos com acordo assinado com a Vale para utilização das ferrovias, tanto no inbound quanto no outbound”, revela Pousada.

O executivo explica que, no Piauí, a empresa já começou o plantio do eucalipto, pois já comprou praticamente toda a terra necessária. A base florestal a ser implantada nesse estado será composta aproximadamente por 70% de plantios próprios e 30% de outros produtores

locais na forma de fomento e parcerias florestais. No Maranhão, a produção será em grande parte comprada da Vale, que tem um projeto junto ao Governo de formar um cinturão verde ao redor da Floresta Amazônica, para protegêla da entrada de pequenos fazendeiros.

Para isso, a empresa planta eucalipto, parte do qual será vendida à Suzano, conforme explica Pousada. “Vamos ter essa parte comprada da Vale e também de terceiros menores, que chamamos de fomentados. Nesse local, nossa parte di-

reta será muito menor que nas demais regiões onde atuamos.”

O investimento total nas novas plantas será de U$$ 6,6 bilhões, sendo U$$ 5 bilhões na parte industrial e o restante na florestal. “O investimento mais pesado, portanto, acontecerá mais para frente”, diz o executivo.

A localização das fábricas no Nordeste foi escolhida por vários motivos, entre eles o logístico, já que Itaqui está mais próximo dos mercados para os quais a Suzano exporta, economizando de dois

Entre as dez maiores do mundo

A

Suzano Papel e Celulose é parte do Grupo Suzano, que atua no segmento há mais de 84 anos e está entre os dez maiores produtores de celulose de mercado do mundo, sendo a segunda maior produtora mundial de celulose de eucalipto, atuando em cerca de 80 países.

Esta posição é fruto do ciclo de crescimento concluído em 2007, que abriu caminho para o aumento da capacidade de produção. Em 2008, a previsão é de 2,8 milhões de toneladas, 129% de crescimento em comparação a 2004.

Até 2015, com o anúncio do crescimento orgânico, a Suzano passará dos atuais 2,9 milhões de toneladas/ano para 7,2 milhões de toneladas/ano com a construção das três novas plantas industriais. A capacidade instalada da Unidade Mucuri também será otimizada, passando a fabricar mais 400 mil to-

neladas/ano. A unidade produz hoje 1,6 milhão de toneladas/ano de celulose.

A Suzano opera cinco fábricas no país, sendo quatro no estado de São Paulo – em Suzano e Rio Verde, no município de Suzano, em Embu e em Limeira, esta última como parte do Conpacel – Consórcio Paulista de Papel e Celulose (antiga Ripasa), com 50% do capital, e uma em Mucuri, na Bahia, estados onde também mantém escritórios, em Salvador e São Paulo. Na capital paulista, a empresa mantém ainda um hub de distribuição.

No exterior, são três os escritórios da Suzano Pulp and Paper, marca criada em 2006 para atender ao mercado externo: América, com escritório em Fort Lauderdale, na Flórida, e mais três hubs; Europa, com cinco hubs e escritório em Nyon, na Suíça; e Ásia, com escritório em Xangai, China, onde possui três hubs, um deles em Hong Kong.

A empresa é também uma das maiores exportadoras do país e a maior no segmento de contêineres dry (carga seca), com volume de exportação previsto para 2008 de 22 mil FEUs (contêineres de 40 pés).

Os principais produ-

tos comercializados pela Suzano, nos mercados doméstico e internacional, são celulose de eucalipto, papéis para imprimir e escrever (revestidos e nãorevestidos) e papel cartão, do qual é líder de mercado.

Desde 2006, todas as suas florestas próprias são certificadas pela Forest Stewardship Council (FSC), que atesta o manejo de forma ecologicamente correta, socialmente justa e economicamente viável.

A Suzano produz celulose a partir de 100% de florestas plantadas renováveis de eucalipto e possui cerca de 40% de área para preservação ambiental. Considerando a participação no Conpacel, soma 513 mil hectares de florestas, dos quais 231 mil hectares plantados e 195 mil hectares destinados à preservação (números de dezembro de 2007). Essa área está distribuída nos estados de São Paulo, Bahia, Espírito Santo, Minas Gerais e Maranhão.

O fomento – sistema em que produtores locais independentes plantam eucalipto em suas próprias terras, por meio de contrato – atingiu 77 mil hectares em 2007. A produtividade média dos plantios da empresa é de 45 m3/ha/ano, graças à utilização de material genético selecionado e a técnicas avançadas de plantio.

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a três dias de viagem, com a possibilidade de utilização da ferrovia. Outras razões apontadas pelo diretor foram a produtividade florestal da região, o preço da terra mais baixo que em outras partes do país e o porto, que tem muito potencial (embora, de acordo com Pousada, precise de melhorias), já que é um canal importante de escoamento de toda a produção do Centro-Oeste brasileiro. “A tendência é de que Itaqui se torne um pólo de exportação importante”, acredita ele, acrescentando haver ainda boa receptividade dos governos locais para que as empresas se instalem nos dois estados. “Esta combinação de fatores fez a região ficar bastante competitiva.”

O diretor enfatiza que a atual crise financeira não irá alterar os planos de expansão da empresa, uma vez que se trata de projetos de longo prazo que já

levaram em conta as demandas futuras. “A demanda por papel cresce cerca de 2,2% ao ano, o que se traduz num grande crescimento da celulose de eucalipto, já que não tem havido muito investimento em outros tipos de celulose, que têm custo muito elevado.

Acredito que 100% do crescimento do papel hoje é direcionado para o eucalipto, que no ano passado cresceu quase 10%.” Segundo ele, um dos motivos dessa preferência é pela rapidez do tempo do plantio à colheita, de apenas 6,5 anos, e uma base de clones bastante desenvolvida e adaptada.

Todos esses projetos, tanto aqueles em andamento quanto os futuros, representarão um grande desafio e um enorme salto para a logística da empresa, pois serão operações bastante complexas e sofisticadas. “E a logística

também desempenhará um papel fundamental na compra de insumos (principalmente produtos químicos para o processo industrial) e equipamentos para o próprio projeto, já que, como estaremos próximos do porto e da ferrovia, faz sentido importarmos parte das necessidades”, coloca o diretor.

Ele adianta que é intenção da empresa possuir estoques avançados em Itaqui, com alguns dias de produção, para abastecer os navios, garantindo o fluxo de produtos. “Ainda não decidimos se esses pulmões serão próprios ou operados por terceiros.

Estamos analisando as oportunidades”, finaliza Ernesto Pousada.

Silvia Marino Suzano Papel e Celulose: (11) 3503-9088

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ILOS - INSTITUTO DE LOGÍSTICA E SUPPLY CHAIN

O PCP dos Portos: simulando a ligação navio-ancoradouro para redução dos custos totais de demurrage Peter F. Wanke e Jonas David Cortes

Parte I Introdução

D

iversos pesquisadores concentraram seu trabalho no estudo da aplicação de sofisticadas técnicas de modelagem a um ambiente portuário e aos complexos relacionamentos entre os níveis de custo e serviço que possam eventualmente surgir.

Especificamente em relação à operação da ligação navio-ancoradouro (SBL, do inglês ship-berth link), pode-se argumentar que, qualquer que seja o tipo de carga manuseada nos portos, os operadores de navios não apreciam que a fila seja gerenciada por causa do congestionamento do ancoradouro (Dasgupta e Ghosh, 2000). De fato, os operadores de navio que não recebem certas garantias de disponibilidade de ancoradouro podem buscar portos alternativos para manter os altos níveis de produtividade (Luo e Grigalunas, 2003). Como conseqüência direta, os portos foram forçados a considerar a qualidade do serviço oferecido e também os custos totais de demurrage (sobrestadia).

Se as autoridades portuárias puderem planejar e controlar as operações de SBL em regime diário de curto prazo, dadas as características dos navios e os segmentos de mercado que atendem em médio/ longo prazos, elas serão capazes de planejar adequadamente os investimentos futuros na expansão de ancoradouros e também estarão mais bem preparadas para tratar da crescente concorrência (Ho e Ho, 2006). Dentro deste contexto, a simulação de operações portuárias pode ser uma opção para tratar destas questões, na medida em que contribui para avaliar o desempenho do porto e gerar dife-

rentes cenários para ajudar na tomada de decisões (Duinkerken et al., 2006).

O conceito de simulação não é novo. A simulação como ferramenta de pesquisa data dos anos 1960 e foi aplicada a diferentes áreas da pesquisa de logística, tais como o projeto e operação dos sistemas de transporte, o layout e manuseio de materiais de armazéns e a determinação de políticas de ordenação para sistemas de estoque (Casaca, 2005).

Há um crescente número de estudos que tratam do planejamento de SBL (Imai et al., 2001 e 2005).

SBL refere-se à interface entre as partes em terra e em água. Tradicionalmente, o problema de planejamento de SBL compreende a atribuição de navios que chegam a posições de atracação, assim como a programação de guindastes de cais, que desempenham um importante papel na gestão das operações portuárias (Meisel e Bierwirth, 2008). Os modelos de simulação têm sido amplamente usados no planejamento e análise do problema de SBL (Dragovic et al., 2005).

Neste trabalho, nos concentramos na análise das estatísticas de espera de navios e nos custos totais de sobrestadia sob diferentes normas de alocação de ancoradouro e prioridades de fila, através de modelos de simulação desenvolvidos no software Arena. O modelo é suprido com dados provenientes de um estudo de caso confidencial sobre um porto particular brasileiro, no estado de São Paulo. Os resultados são analisados em termos da combinação mais adequada de norma de alocação de ancoradouro e prioridades de fila para um determinado conjunto de níveis críticos de tempos de espera em fila (após o qual são incorridos os custos de sobrestadia) e diferentes coeficientes de custos de demurrage entre grandes e pequenos navios.

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Revisão da literatura Casaca (2005) apresentou uma estrutura abrangente de operações da indústria portuária, descrevendo em detalhes seus três principais subsistemas: a interface do lado do navio ou área de ancoradouro, o pátio de contêineres e os portões de acesso rodoviário e ferroviário. Sua estrutura deixa claro que as operações portuárias são complexas por natureza e, portanto, exigem sofisticadas técnicas de modelagem, tais como simulação, algoritmos genéricos e programação não-linear para ajudar as autoridades portuárias nos diferentes aspectos da tomada de decisão. A estrutura apresentada por Casaca também é útil para mapear e organizar as pesquisas encontradas na literatura de acordo com seus principais motivadores, a técnica de modelagem adotada, o subsistema estudado e as principais decisões tratadas.

Por exemplo, à medida que a maior parte das empresas de embarque começaram a operar grandes navios de contêineres nos últimos anos, diversos autores usaram a simulação para analisar seu impacto sobre o pátio de contêineres, sob diversas situações.

Chang (2005) dividiu um terminal de contêineres em três subsistemas similarmente a Casaca e modelou diferentes padrões de operação que envolvem as operações de atracação, de modo a testar os possíveis cenários de enfileiramento no pátio de contêineres.

De forma similar, Tu e Chang (2006) usaram o software de simulação para construir diferentes modelos de operações de atracação e examinaram possíveis cenários no pátio de contêineres. Ambas as pesquisas constataram que as operações da parte do navio poderiam ser consideravelmente responsáveis pelos atrasos no pátio de contêineres.

Em relação aos portões, Parola e Sciomachen (2005) apresentaram um modelo de simulação de evento discreto para analisar como enfrentar o impacto do crescimento no tráfego marítimo sobre a infra-estrutura em terra. Mais precisamente, os autores estudaram o impacto do nível de saturação das linhas ferroviárias e sobre o nível de congestionamento dos portões de acesso de caminhões. Por sua vez, Kim et al. (2003) sugeriu um modelo de programação dinâmico para a chegada de caminhões. Diversas regras seqüenciais também foram comparadas através de simulação. Os autores constataram que a regra de tempo de processamento mais curto mostrou um nível robusto e elevado de desempenho em diversas situações.

O manuseio de contêineres e sistemas de transporte inter-terminais também podem ser objeto de análise.

Por exemplo, Duinkerken et al. (2006) apresentaram uma comparação entre três sistemas de transporte para transporte terrestre de contêineres entre terminais. Ottjes et al. (2006) propuseram uma estrutura genérica de modelo de simulação para o projeto e avaliação dos sistemas multiterminais para manuseio de contêineres.

Em ambos os estudos, os experimentos realizados deram uma melhor percepção sobre a importância das diferentes características dos sistemas de transporte e sua interação com os equipamentos de manuseio.

Entretanto, independentemente da natureza do subsistema portuário sob análise e da técnica de modelagem empregada, uma coisa fica clara: a competitividade de um porto é especialmente medida em termos de um nível de serviço adequado oferecido às operadoras de navios ou aos usuários (Legato e Mazza, 2001). Assim, uma meta central para as autoridades portuárias é reduzir o tempo de espera de navios, desde a ocasião em que chegam ao porto até o instante de partida, através de um melhor gerenciamento dos recursos atuais, o que certamente exige grande gasto de capital e longo período de retorno (Ho e Ho, 2006).

Neste sentido, uma consideração mais atenta da interface do lado do navio, e mais particularmente do SBL, é tida como necessária. Esta ligação não apenas é responsável por uma parte substancial do investimento necessário para construir um porto, mas também pelo tempo total de espera na fila até o início das operações de (des)carga.

A operação de SBL tem sido diversas vezes referida como sistema de planejamento de ancoradouro (Legato e Mazza, 2001), planejamento de alocação de ancoradouro (Nishimura et al., 2001), problema de alocação de ancoradouro (Meisel e Bierwirth, 2008) e operações ancoradouro-guindaste (Canonaco et al., 2008). Em termos gerais, a principal tarefa da operação de SBL é alocar um número limitado de ancoradouros entre navios que chegam. A escolha da atracação de um navio em vez de outro em um ancoradouro específico pode resultar em uma distância muito longa do ponto de localização de seus contêineres no pátio, gerando efeitos cruzados em termos de atrasos, não só nas operações do pátio de contêineres, mas também na fila de atracação (Meisel e Bierwirth, 2008).

Outro recurso comum da operação de SBL é a necessidade de tratar das limitações de recursos e restrições físicas. O número limitado de ancoradouros e guindastes de cais restringe a capacidade de serviço dos portos e terminais, freqüentemente levando a um compromisso entre investimentos em ativos fixos e os custos totais de sobrestadia. Nesses casos, o uso de siDezembro/2008 - Revista Tecnologística - 57

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Figura 1 - Fluxograma

(1) Ancoradouros dedicados por tamanho do navio

(2) Distribui navios ao primeiro ancoradouro disponível

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(3/4) Navios alocados a um ancoradouro com menor tamanho ou tempo de ďŹ la (Q1 e Q2)

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mulação como uma ferramenta de planejamento tem sido cada vez mais importante para se encontrar um equilíbrio entre as prioridades de fila e a possibilidade de postergar estes investimentos.

Dragovic et al. (2005), que relataram sobre diversos modelos de simulação diferentes em relação às operações portuárias, particularmente examinaram o impacto da introdução de prioridade, para certas classes de navios, sobre o desempenho de SBL. Um de seus modelos de simulação indicou que atribuir prioridade a navios menores levaria a uma melhoria nos principais parâmetros operacionais, como o número médio de navios na fila e o tempo médio que um navio passa na fila. Pode-se facilmente perceber o papel crucial que o tempo gasto na fila desempenha na redução do tempo de espera total de navios desde a ocasião em que chegam ao porto até o instante de partida. O caminho para um ambiente portuário ágil deve envolver alguns aspectos fundamentais da gestão de operações (Casaca, 2005), como, por exemplo, em um estudo detalhado sobre as normas de prioridades de fila e alocação de ancoradouro.

Conforme destacado por Asperen et al. (2003), espera-se que as regras de prioridade reduzam os custos de espera de navios de alta prioridade. Em seu estudo, foi considerado um esquema simples com duas classes de prioridade – alta e baixa –, em que os navios grandes tinham alta prioridade, e os pequenos baixa prioridade. Aplicar regras de prioridade reduziu a porcentagem de navios de alta prioridade e aumentou a de navios de baixa prioridade, que têm de aguardar.

Entretanto, a questão sobre se os custos totais de sobrestadia são reduzidos aplicando-se regras de prioridade, ou até que ponto isso ocorre, depende de quanto um navio de alta prioridade ocioso é mais caro que um navio de baixa prioridade.

Isso ainda resta para ser testado e, de acordo com Dragovic et al., como o custo é uma medida essencial na escolha das estratégias alternativas ao problema de SBL, são necessárias pesquisas posteriores para incorporar uma análise de custo, de modo a identificar a combinação mais apropriada de normas de alocação de ancoradouro e prioridades de fila em um determinado contexto.

Neste trabalho, consideramos o estudo de caso de simulação em um porto de contêineres particular brasileiro como ponto de partida para tratar destas questões. Como o porto é relativamente pequeno, com apenas dois ancoradouros, foram feitas algumas simplificações aqui no modelo de SBL com a finalidade de aumentar o foco na adequação de diferentes normas de alocação de ancoradouro e prioridades de fila.

Diferentes níveis críticos para tempos de espera em filas e penalidades para sobrestadia são analisados em uma operação em que a escolha da atracação de um navio em vez de outro em um ancoradouro específico é considerada como não tendo impacto na distância em relação ao ponto de localização de seus contêineres no pátio. Outra simplificação está relacionada ao número de elevadores e guindastes de cais: seu impacto sobre a operação é considerado como integrado dentro dos tempos de processamento médios para cada navio, independentemente do ancoradouro usado. Finalmente, também se considerou que o restante dos recursos do porto, além do escopo da operação de SBL modelada no Arena, não afeta o tempo gasto na fila para cada navio.

Objetivos Com base na análise da literatura, foram definidas as seguintes questões para este estudo de simulação.

A primeira diz respeito à quantificação dos impactos da alocação de ancoradouro e prioridades de fila sobre o tempo que um navio passa na fila. É dada como se segue: 1 – Qual é o impacto de diferentes normas de alocação de ancoradouro e prioridades de fila sobre os tempos de espera para o sistema portuário como um todo e para cada um dos navios que periodicamente visitam o porto?

Neste estudo, foram consideradas quatro normas de alocação de ancoradouros diferentes: • Ancoradouros dedicados por tipo de navio. Ou seja, dependendo do tamanho do navio, um ancoradouro atende exclusivamente a navios pequenos e outro, a navios grandes; • Fila única distribui navios para o primeiro ancoradouro disponível. Neste caso, quando todos os ancoradouros atendem a ambos os tipos de navios (pequenos e grandes), os mesmos são mantidos em apenas uma fila antes de serem direcionados para o primeiro ancoradouro disponível; • Navios alocados ao ancoradouro com o menor tamanho de fila. De acordo com esta norma, os navios entram na fila com o menor tamanho em um determinado momento, implicando assim que todos os ancoradouros atendem a todos os tipos de navios. Diferentemente da última norma, não há fila única que detenha os navios até que um ancoradouro seja disponível; • Navios alocados ao ancoradouro com menor tempo de fila. Norma similar à última, com exceção do fato de que os navios entram na fila com o menor tempo es-

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perado para começar a atracação em um determinado momento, com base na soma do tempo esperado para o processamento de navios que já estão aguardando na fila.

Em relação às prioridades de fila, foram consideradas oito disciplinas diferentes dentro de cada norma de alocação de ancoradouro (Hansen, 1972; Silberholz et al., 1991). Considera-se que essas disciplinas decidam, no momento em que um ancoradouro fica disponível, qual navio na fila será atendido a seguir. Estas são dadas abaixo: • Maior tempo de processamento. De acordo com esta prioridade, o navio com maior tempo de processamento, quando um ancoradouro fica disponível, é atendido primeiro. Esta prioridade é o oposto do Menor tempo de processamento; • Maior número de chegadas de navio por ano. De acordo com esta prioridade, o navio com maior número de visitas programadas por ano é atendido primeiro. Esta prioridade é o oposto do Menor número de chegadas de navio por ano; • PEPS (Primeiro a entrar, primeiro a sair) e UEPS (Último a entrar, primeiro a sair), duas disciplinas de enfileiramento clássicas e bem conhecidas (vide, por exemplo, Nahmias, 2001); • Navio de maior tamanho. De acordo com esta prioridade, o navio maior é atendido primeiro quando um ancoradouro está vazio. Esta prioridade é o oposto do Menor tamanho de navio.

As possíveis alternativas para a operação de SBL são ilustradas na Figura 1 através de diferentes fluxogramas. Estes foram modelados no Arena 8.0, uma ferramenta de simulação bem estabelecida para eventos discretos (Chung, 2004). Elas basicamente indicam a mesma seqüência de atividades e decisões, diferindo apenas pelos fatores que estão sendo testados. Em termos gerais, o atendimento do navio começa com a sua chegada ao porto. Dependendo do congestionamento e da prioridade atribuída ao navio que chega, ele pode ter que aguardar até que um ancoradouro esteja disponível. Após a atracação, os contêineres são descarregados e/ou carregados no navio. Finalmente, quando o serviço é concluído, o navio deixa o porto.

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Logistics Information Management 13: 14–20.

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Continua na próxima edição

Peter F. Wanke Professor do Instituto COPPEAD de Administração Sócio-fundador do Instituto ILOS peter@ilos.com.br Jonas David Cortes Analista de Projetos do Instituto ILOS jonas@ilos.com.br (21) 2598-9812

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Fotos: Pedro Danthas

De olho no dinheiro privado Flexpedition encerra, com sua quinta e sexta etapas, a visita aos portos marítimos brasileiros. Apesar das promessas de investimentos governamentais e verbas provenientes do PAC, administradores portuários apostam nas parcerias com empresas privadas para melhorar a eficiência operacional

A

Flexpedition – Portos Abertos, expedição organizada pela General Motors do Brasil em comemoração aos 200 anos da abertura dos portos brasileiros às nações amigas, concluiu, no último dia 17 de outubro, durante a realização da quinta e sexta etapas, as visitas aos portos marítimos. Durante duas semanas, com início no dia 6 de outubro, os “expedicionários” visitaram terminais nos estados da Paraíba, Rio Grande do Norte, Ceará e Maranhão. Mais uma vez, problemas estruturais foram verificados e promessas de investimentos são aguardadas pelos administradores, cenário comum em quase todos os portos visitados, exceto naqueles geridos por empresas privadas.

A primeira parada da quinta etapa, realizada entre os dias 6 e 10 de outubro, foi no Porto de Cabedelo, no estado da Paraíba. O diretorpresidente da Companhia Docas da Paraíba (Docas-PB), Eurípedes de Sousa Melo, destaca o fato de o porto estar localizado na parte mais oriental da Américas. “Temos a imagem de sermos um porto muito pequeno, por isso oferecemos diferenciais que chamem o empresariado a vir nos conhecer.

Quando nos visitam, mostramos que temos eficiência com ganho de tempo, já que estamos a 12 dias de Roterdã, na Holanda, por exemplo”, diz. O diretor ressalta, ainda, a rapidez operacional no embarque, comparando Cabedelo

a outros portos, sem citar nomes.

“Manipulamos dez mil toneladas por dia frente a oito mil em outros terminais”, afirma.

A estrutura é reduzida. Cabedelo possui 602 metros de cais, com profundidade de 11 metros, bacia de evolução com 10 metros e canal de acesso com 9,14 metros. Melo informa que o porto recebe uma média de 13 navios por mês, com estadia de três dias e meio, se levada em consideração uma embarcação de 35 mil toneladas. Os principais produtos movimentados são coque de petróleo (200 mil toneladas por ano) e granéis líquidos (500 mil toneladas anuais). “Não trabalhamos com navios porta-contêineres devido ao nosso calado”, resume.

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Evolução O executivo conta que, apesar de os números parecerem pequenos, houve uma melhora ultimamente. De acordo com ele, até 1998 Cabedelo movimentava 480 mil toneladas por ano. Após cinco anos, o índice subiu para 840 mil toneladas e a expectativa para este ano é alcançar 910 mil toneladas, incluindo granéis líquidos, sólidos e carga geral. “Aumentamos a taxa de movimentação e diminuímos a ociosidade do porto, que era de 90% até 2003 e hoje está em 80%.”

Para diminuir ainda mais esse tempo parado, alguns projetos estão em andamento. “Acreditamos que o porto deva ter empresas-âncoras no seu parque industrial, pois é preciso gerar carga própria”, salienta. Para Melo, enquanto isso não acontecer, o terminal viverá em função do desenvolvimento do estado. Áreas disponíveis para a instalação de empresas existem. “Temos 45 mil m2 para arrendamento. Nossa idéia é implantar neste local um terminal de múltiplo uso, além de construir um cais”, divulga. Apenas com esta iniciativa, Cabedelo terá capacidade

Cabedelo lamenta não ter sido incluído no PAC, mas espera entrar na segunda fase do plano, que começa em 2009 de armazenar oito mil TEUs. O diretor revela que o projeto está sob responsabilidade da iniciativa privada e está orçado em R$ 50 milhões. “Esse processo de arrendamento está sendo analisado pela Agência Nacional de Transportes Aqüaviários (Antaq) e não temos nada ainda definido”, reconhece.

Melo finaliza lamentando o fato de o Porto de Cabedelo não estar contemplado no Programa de Aceleração do Crescimento (PAC) – primeira etapa da Agenda Portos. “Fomos incluídos no denominado PAC 2, compreendido entre os anos de 2009 e 2011, e temos a previsão de receber R$ 105 milhões para dragar o porto para 12 metros”,

Cabedelo aposta no terminal multiuso para diminuir ociosidade

informa. O diretor lembra, porém, que a licitação para a dragagem é de responsabilidade da Secretaria Especial de Portos. “Ainda não há datas definidas, mas, depois de aprovado o projeto, em seis meses o porto estará vivendo outra realidade”, aguarda.

Terminal Potiguar A segunda parada da expedição se deu no estado do Rio Grande do Norte.

Na capital, Natal, os “expedicionários” conferiram o atual estado do porto, limitado por sua localização central. O diretor Técnico e Comercial da Companhia Docas do Rio Grande do Norte (Codern), Hanna Safieh, afirma que o Rio Grande do Norte, por muitos anos, teve a logística marítima negligenciada. “Hoje, nossos dois portos, Natal e Areia Branca, não estão à altura do que é exigido pela região”, lamenta.

O Porto de Natal, por exemplo, situado à margem direita do Rio Potengi, possui uma área pequena – 60 mil m2 e três berços – e sofre com a falta de infra-estrutura. Os números comprovam a realidade. Em 2008, a perspectiva é movimentar 350 mil toneladas de frutas e produtos agrícolas.

Os problemas encontrados não são apenas operacionais – falta de equipamentos –, mas também estruturais. Prova disso são as obras que têm a previsão de serem concluídas até o próximo mês de dezembro. Entre elas, destaque para a instalação de dutos para combate a incêndio, colocação de dutos para energia, fibra ótica para comunicação, alojamento para a guarda portuária, construção de dutos para drenagem do pátio e três subestações de energia. Para a melhoria das operações, será ampliado o número de tomadas reefers para 340 (hoje, são 160 tomadas) e instalada mais uma balança, além da já existente. A verba de R$ 4,5 milhões é proveniente do Governo Federal, mas não está alocada no PAC. Para Dezembro/2008 - Revista Tecnologística - 65

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2009, a idéia é promover a pavimentação de todo o pátio.

Segundo Safieh, as obras para o longo prazo prevêem aumentar a profundidade de dez metros para 12,5 metros. “A costa do Rio Grande do Norte é rasa, o que limita nossa operação. O projeto de dragagem do canal de acesso e da bacia de evolução está vinculado ao PAC”, diz. Há mais duas iniciativas. Uma é a construção do complexo portuário na margem esquerda do Rio Potengi. “A idéia é construir no local um quilômetro de cais multiuso, uma retroárea de um quilômetro quadrado um canal de 12,5 metros de profundidade”, explica. Além disso, o projeto prevê a construção de três pátios para minérios – num total de 300 mil m2 – e um pátio para combustíveis. “É um projeto conceitual, ainda não há nada confirmado, mas a previsão é de que seja necessário R$ 1,5 bilhão”, calcula.

Para o diretor, a obra elimina o principal gargalo do Porto de Natal, a falta de espaço. Ele ressalta a importância do terminal para a região: “O porto é uma infra-estrutura logística colocada à disposição para o desenvolvimento social e econômico de um estado”, diz. Safieh aproveita a oportunidade

e manda um recado àqueles que ventilaram a idéia de acabar com as operações portuárias em Natal. “Ninguém, nem o presidente da República, tem o direito de fechar o Porto de Natal e frear o desenvolvimento do estado do Rio Grande do Norte”, enfatiza.

Porto Ilha

Localizado a 14 milhas da costa, o Porto de Areia Branca, também instalado no Rio Grande do Norte, é especializado na movimentação de sal. Vale lembrar que o estado Areia Branca: idéia é torná-lo porto graneleiro produz 90% do sal brasileiro. O local possui 11.600 m2, tem expectativa é de movimentar 1,8 micapacidade para armazenar cem mil lhão de toneladas. toneladas de sal e utiliza, para o emSafieh ressalta que Areia Branca tambarque do produto nos navios, uma es- bém possuía infra-estrutura deficiente. teira de 500 metros, que transporta 1,5 Parte dos problemas foi resolvida ainda tonelada por hora. A profundidade no este ano, quando R$ 27 milhões foram Porto Ilha é de 15 metros. Para 2008, a injetados na repontecialização do único berço, possibilitando, agora, a atracação de navios Panamax. O trabalho consistiu em reforçar os três dolphins existentes e construir mais um.

Já há projetos de expansão. A idéia é ampliar o cais de recebimento de barcaças. Hoje são 90 metros, e a meta é ampliar para 240 metros.

Já a capacidade de armazenagem deverá ser duplicada e o pátio, aumentado em mais 6.800 m2 (atualmente são 15 mil m2). As mudanças trarão benefícios comerciais. “Hoje, trabalhamos com uma pilha de sal, mas a ampliação nos permitirá operar com mais pilhas e separar o sal de acordo com as exigências das indústrias – sal químico e sal comum”, conta.

Faz parte dos planos, ainda, potencializar os carregadores de navios Em Natal, problema é a falta de espaços operacionais

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PORTOS

para três mil toneladas por hora.

Para estas obras, estão previstos no PAC R$ 155 milhões, ainda sem datas estipuladas.

Numa segunda etapa de investimentos, orçados em R$ 1,4 bilhão, também do Governo Federal, o projeto estabelece que o Porto Ilha se tornará um terminal de granéis – líquidos e sólidos. Do total previsto, R$ 90 milhões serão destinados para a dragagem, ampliando a profundidade para 20 metros, possibilitando, assim, iniciar a manipulação de calcário e petróleo.

Não existem datas definidas.

Vocação A sexta etapa da Flexpedition, realizada entre os dias 13 e 17 de outubro, teve início no Porto de Fortaleza. No terminal da capital cearense, o destaque fica por conta do estudo – sob a responsabilidade da Secretaria de Infra-estrutura do Estado do Ceará, de técnicos da Companhia Docas do Ceará e da Ceará Portos – que definirá a vocação de cada porto do estado: o de Fortaleza, administrado pelo Governo

Pecém serve de base para o desenvolvimento industrial do Ceará

Federal, e o de Pecém, sob responsabilidade do estado. Segundo o coordenador de Gestão Portuária da Companhia Docas do Ceará, Mário Moreira, o projeto é de interesse do ministro da Secretaria Especial de Portos, Pedro Brito, e do governador do estado, Cid Gomes. “Essa iniciativa foi tomada para evitar que investimentos sejam feitos e a infra-estrutura existente ou futura não seja utilizada”, define. Não há, ainda, conclusões, mas a expectativa é de que, ao final de 2009, o projeto esteja concluído.

De acordo com Moreira, o traba-

Porto de Fortaleza aguarda definição da matriz de carga

lho dará uma idéia da infra-estrutura dos portos e de como alocar as cargas e tem como meta definir um plano de desenvolvimento dos portos. “Vamos fazer um estudo das potencialidades dos portos para definir quais as cargas que temos. A idéia é fazer uma alocação de cargas mais econômica, mais inteligente, que não gere desperdício, de maneira que o estado do Ceará ganhe”, assegura.

O coordenador ressalta que não há interesse em promover a competição entre os terminais e sim sua complementariedade. “Os diretores de Pecém, do Porto de Fortaleza, os técnicos, o ministro e o governador são totalmente a favor do trabalho para engrandecer os portos do Ceará e otimizar suas utilizações”, conclui.

Também conhecido como Porto do Mucuripe, o terminal de Fortaleza possui cinco berços, cinco armazéns de seis mil m2 cada, 110 mil m2 de pátio – com capacidade para armazenar oito mil TEUs –, 240 tomadas e duas câmaras frias de cem m2 cada, utilizadas para inspeção dos produtos refrigerados movimentados no porto. Possui, ainda, um píer de 853 metros, com dois berços para a manipulação de granéis líquidos. Em 2007, movimentou 3,2 milhões de toneladas – 50% de granéis líquidos, 29% de granéis sólidos e 21% de carga geral. Para 2008, os números devem se manter.

Entre os projetos de melhoria,

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destaque para a dragagem para 13 metros dos berços, hoje com 10,5 metros, e para 14 metros da bacia de evolução – obra orçada em R$ 40 milhões, com recursos provenientes do PAC. “Esperamos crescer na movimentação de contêineres, que em 2007 foi de 70 mil TEUs, e na manipulação de granéis, principalmente minério.

Não há índices estipulados. A previsão é de que a dragagem esteja concluída em julho de 2009.”

Complexo Operacional No Complexo Industrial e Portuário do Pecém, o projeto de complementariedade não é debatido com tanta euforia. O diretor de Operações, Humberto Castelo Branco, se resume a comentar que o grande beneficiado com a definição da matriz de carga de cada um dos portos será o estado do Ceará. Mas para o executivo já está claro que Pecém se caracteriza por ser um porto industrial e Fortaleza, comercial.

Castelo Branco conta que Pecém foi pensado não apenas como um porto, mas para servir de apoio para o desenvolvimento industrial do estado. “Trata-se de um local estratégico, pois possui profundidade natural de 15 a 18 metros e não há assoreamento, eliminando a necessidade de se realizar dragagem”, diz. Pecém se caracteriza por ser um porto offshore, já que as operações portuárias são realizadas a dois quilômetros da costa. O porto é composto por dois píeres, um com dois berços para contêineres e carga geral, e o outro, também com dois berços, para a movimentação de granel líquido.

Em 2007, o terminal movimentou 150 mil TEUs, metade de refrigerados. Para 2008, a expectativa é manipular 180 mil TEUs. Cerca de 38% das exportações de frutas do Brasil são realizadas por Pecém – foram 312 mil toneladas em 2007, e para este ano a previsão é crescer 20%. Ao todo, Pecém movimentou, em 2007, 1,6 milhão de toneladas; para este ano é esperado acréscimo também de 20%.

O diretor anuncia alguns projetos em andamento que irão suportar o crescimento do porto. Para 2010, está previsto o prolongamento do quebra-mar e da ponte que dá acesso aos píeres, e ainda a construção de mais dois berços.

As obras estão orçadas em R$ 340 milhões. Para o ano de 2012, mais R$ 70 milhões serão aplicados na construção de mais um berço. Já em 2014, a previsão é que mais uma ponte, outro quebra-mar, mais um berço, dois píeres petroleiros e a construção de uma retroárea de 380 m2 sejam construídos. Para essas iniciativas, ainda não há verba definida. Os recursos serão provenientes do Governo do Estado, Governo Federal e da iniciativa privada.

Outra grande aposta é o início de operações do Terminal Intermodal. As obras estão previstas para serem iniciadas

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R$ 230 milhões do PAC foram destinados à dragagem de Itaqui, dos atuais 10,5 m para 14 m, além de outras melhorias

em julho de 2009. O local contará com 332 hectares e realizará toda a parte de pré-embarque e armazenamento de contêineres vazios, além de contar com posto de gasolina, oficina, pré-gate e armazéns. O investimento previsto é de R$ 170 milhões. Último porto marítimo Momento de transição. Assim pode ser definido o cenário hoje encontrado no Porto do Itaqui, no estado do Maranhão, terminal que finalizou a etapa de visitas aos portos marítimos brasileiros.

De acordo com o superintendente de Negócios da Empresa Maranhense de Administração Portuária (Emap), Gustavo Lago, as mudanças começaram em 2001, ano em que a Emap foi criada e assumiu a administração do porto. Anteriormente, o terminal maranhense era gerido pela extinta Companhia Docas do Maranhão (Codomar). Lago conta que, agora, a gestão do porto está voltada para a área comercial. “O porto precisa gerar negócios. Tínhamos baixa produtividade, precisávamos atrair investidores”, afirma.

As companhias privadas já vêem as mudanças e vislumbram oportunidades em Itaqui. Uma das iniciativas mais avançadas é a construção do Terminal de Grãos (Tegram). Previsto para 2010 e orçado em R$ 8 milhões, a estrutura irá gerar uma movimentação de 13 milhões de toneladas até 2013. Para as

Projeto torna órgão gestor do Porto de Itaqui uma S.A.

operações serão construídos dois berços e uma retroárea com 72 mil m2.

Outras empresas também acenam com investimentos. Petrobras, Vale, Suzano Papel e Celulose e Estaleiro Mauá também já enxergam as potencialidades de Itaqui. Lago afirma que estas empresas prevêem investir no porto até 2013, mas não há como mensurar os números. O empreendimento de cada uma delas também não está definido.

Firmar parcerias com órgãos privados parece ser o destino do Porto de Itaqui.

Prova disso é o projeto denominado Modelagem Estratégica de Negócios (MEN).

Neste formato, a Emap, que hoje é uma empresa ligada ao governo do estado, se tornaria uma empresa sociedade anônima. “Não se trata da privatização do porto. Ele continuará sendo público, apenas o seu órgão gestor seria uma sociedade anônima”, esclarece. Segundo Lago, num primeiro momento o governo do estado teria 100% do capital; posteriormente, ocorreria a abertura e 51% do capital ficariam sob o controle do governo do estado para, numa terceira etapa, o governo deter 25% do capital. Todo esse processo, estipula o coordenador, seria alcançado em 20 anos. “O projeto já existe, está nas

mãos do governo do estado para ser deliberado. Acredito que no próximo ano, entre os meses de fevereiro e março, ele esteja implementado no porto”, espera.

Enquanto aguarda as mudanças na gestão, Lago anuncia os investimentos.

No PAC, R$ 230 milhões foram destinados à dragagem para 14 metros, hoje de 10,5 metros; às melhorias estruturais dos píeres; à construção de mais um berço e a investimentos em segurança, principalmente o combate a incêndio.

As obras estão previstas para serem concluídas em 2010.

Hoje, Itaqui possui cinco berços e um píer petroleiro com dois berços.

Em 2007, movimentou 13 milhões de toneladas. Para 2008, a previsão é movimentar 14,5 milhões de toneladas de granéis – sólidos e líquidos.

Fábio Penteado Companhia Docas da Paraíba: (83) 3250-3000 Companhia Docas do Rio Grande do Norte: (84) 4005-5300 Companhia Docas do Ceará: (85) 3266-8989 Complexo Industrial e Portuário do Pecém: (85) 3315-1977 Empresa Maranhense de Administração Portuária: (98) 3216-6000

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Em constante mudança Marcos Isaac

Conferência Anual do Council of Supply Chain Management Professionals 2008 reflete as mudanças no gerenciamento da cadeia logística e a globalização da própria entidade

V

oltei de Denver, Colorado, porta de entrada das Montanhas Rochosas dos Estados Unidos, em meados de outubro, onde estive para participar, entre os dias 5 e 8 daquele mês, da Annual Global Conference do CSCMP – o Council of Supply Chain Management Professionals, que hoje possui nove mil membros associados em 67 países, incluindo o Brasil.

A entidade foi fundada em 1963 como NCPDM (National Council of Physical Distribution Management), mudou de nome em 1988 (coincidentemente, meu primeiro ano como membro) para CLM (Council of Logistics Management), até chegar ao presente com a atual denominação, criada em 2005.

As mudanças de nome estão ligadas à evolução da gestão da cadeia de abastecimento: nos anos 1960 reconheciase a gestão da distribuição física e a entidade tinha âmbito interno aos Estados Unidos; no final dos anos 1980, tratava-se a Logística de modo amplo, e a entidade dava seus primeiros passos na direção de uma atuação global; em anos mais recentes, houve um novo ajuste na denominação para torná-la compatível com o conteúdo – supply chain management –, o gerenciamento da cadeia como um todo e de modo

muito interessante, com foco especial na execução logística que produz visibilidade para a cadeia.

A conferência anual continua sendo o seu maior evento e sem dúvida o grande marco no calendário de atividades da entidade, direcionada pelo vetor “aprendizado/inovação” – ou seja, trazendo os conceitos básicos do supply chain management e os casos de aplicação e concepções inovadores para a gestão da cadeia – e pelo de rede de relacionamentos (networking), que o Council é de fato.

Tradicionalmente aberta em Sessões Gerais e Sessões Concorrentes, a edição 2008 foi formatada em Eventos Especiais, abrigando sessões gerais de fato e visitas a instalações logísticas próximas ao local da conferência, e em Sessões Educacionais, estas com três formatos distintos: Fórum de Discussão, “Fale com um Especialista” e Sessões Educacionais propriamente ditas, estas em dois formatos: o de Painel e o de Apresentação de Casos.

As sessões educacionais, de longe as mais numerosas (190 este ano), cobriram 25 diferentes áreas temáticas, de Operadores Logísticos ao uso da Tecnologia de Informação, das Cadeias de Abastecimento “Verdes” às Tecnologias Avançadas, do S&OP (Planejamen-

to de Vendas e Operações, da sigla em inglês) e Desenho de Redes Logísticas às Centrais de Gestão de Transportes.

Em paralelo às sessões, eventos contínuos aconteceram, com destaque para o Show Case de estudantes, gerando para os participantes a oportunidade de uma pré-seleção dos futuros profissionais para suas empresas.

Outro desses eventos contínuos foi o Global Show Case, permitindo contato com a realidade de SCM em diversas regiões do mundo e com as inovações que cada uma tem a oferecer.

Falando agora especificamente sobre inovações, o que há de mais interessante não é simplesmente ter contato com o que está surgindo – o chamado cutting edge –, mas ter uma medida do quanto as inovações têm de fato sido implementadas, as dificuldades encontradas e os resultados obtidos. E, neste aspecto, não tenho dificuldade em dizer que as Sessões Educacionais foram pródigas. Uma lição aprendida por mim já há um bom tempo é a de que, ao absorvermos um conceito novo, já experimentado em outra parte do mundo, devemos aprender com os “erros” de quem testou primeiro.

Destaco os temas debatidos usando a lista das “dez mais”, que já tive a oportunidade de apresentar em três

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diferentes eventos de que participei como palestrante: Pessoas e Conhecimento; Gestão de Risco no SCM; Colaboração; Desenho de Redes Otimizado; Sourcing e Distribuição globais exigindo “Visibilidade”; S&OP; Terceirização; Infra-estrutura; uso intenso e inteligente de TI; e Cadeias “Verdes”.

Mudança de patamar O esquema apresentado acima é uma espécie de pano de fundo da conferência. A primeira coisa que quero passar é que, até o inicio dos anos 1990, tudo o que se discutia no CLM era muito voltado para o transporte e a logística mesmo. Dos anos 90 em diante, o supply chain management e o planejamento ganharam muito destaque. Foi quando os softwares para planejamento ganharam espaço – fazendo o planejamento da demanda, do S&OP e de redes logísticas usando recursos de otimização.

Em poucos anos, houve uma mudança de patamar. Anteriormente, discutia-se muito logística e dentro dela alguns conceitos de planejamento de inventário e supply chain management, mas o grande foco era mesmo como transportar e armazenar de forma otimizada. Na década de 1990, o forte era otimizar o supply chain olhando o lado do planejamento.

Hoje, o que se observa é que nos mercados maduros este conceito está sedimentado; todo mundo usa, não tem mais destaque em conferências como esta. Mas a otimização do supply chain management por meio dessas ferramentas e conceitos passou a exigir uma sofisticação muito maior da logística. Para se ter planejamento, é preciso monitorar, ter visibilidade e,

com isso, capacidade de reagir aos desvios que sempre ocorrem.

Aí é que entra a execução logística, que é do que todo mundo está falando.

Hoje, com tecnologias de comunicação móvel, satélite, celular, todas elas embutindo um GPS, tem-se o meio para não só monitorar, mas rastrear também. E há uma crescente exigência por isso, porque a maneira como se planeja exige a contínua condição de poder reagir a um evento ou replanejar tudo quando algo realmente significativo acontece. Está muito forte atualmente esta capacidade de reação habilitada pela visibilidade. E começa a haver uma dificuldade de traçar fronteiras entre o que é supply chain planning e a própria execução logística.

Quando se fala em planejamento, fala-se obrigatoriamente em horizonte, que é o alcance do plano no tempo.

Período é a forma como se quebra o plano, a unidade podendo ser dia, semana ou mês, e a parti daí se define a freqüência com que se replaneja.

E, no intervalo entre dois planejamentos, o que é necessário fazer continuadamente é monitorar, descobrir quais os eventos que estão saindo do curso, sejam relativos a fornecedores, a manufatura ou a logística. Algo está ocorrendo abaixo ou acima do planejado e tenho que ter reação a isso. Essa é a fronteira difícil de se traçar atualmente e eu coloco isso como algo positivo, interessante. Quem opera hoje lida com informação e faz parte do processo de reação ou desvio, de maneira automática ou mais formal.

Casos ilustrativos 1) McDonald’s Um case interessante apresentado

durante a Conferência Anual do CSCMP e que exemplifica isso que acabei de explanar é o do McDonald’s atuando como negócio central, sem nenhum ativo logístico e sem atuação direta em relação aos processos logísticos (sem operação direta), contratando mais de um nível de terceiros. Foi um caso apresentado em forma de painel, com quatro pessoas debatendo entre si e com o público.

Ele mostrou a idéia de usar o Network Manager – uma empresa que também poderíamos chamar de LLP (Leader Logistics Provider) ou 4PL (um quarteirizador). Ele é o responsável de fato por contratar todos os demais operadores. E, nesse caso, foram separadas as atividades de armazenagem – ou estoque de mais prazo e menor giro (muitas vezes sazonal) –, a de operação de centro de distribuição (giro rápido), hubs sem estoques e o fluxo físico (transportes e “puxada”), entre todos os níveis da rede e os restaurantes (propósito final).

Essa entidade (4PL ou LLP) se torna responsável por prover capacidade logística. É preciso constantemente verificar se a capacidade vai combinar com a demanda por serviço logístico e, se não combinar, que tipo de ajuste é necessário ser feito. O Network Manager é a interface logística com todos os fornecedores de serviços logísticos (PSLs) para tomar estas providências.

No caso apresentado, além do Network Manager, os PSLs que participaram do painel foram a McCain Foods, fornecedor global do McDonald’s em batata frita, e a PFD Supply – empresa que provê armazenagem de médio prazo, através de poucos warehouses centrais, que é onde ficam itens com sazonalidade acentuada e tempo maior de armazenagem, o nível que se chama de centro de distribuição mesmo, com produtos que giram muito e param pouco no CD, e o nível de hubs na rede, que recebem para cross-docking, consolidam e enviam para os centros Dezembro/2008 - Revista Tecnologística - 73

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de distribuição, onde acontece a montagem de carga para os restaurantes, com a roteirização e entrega final.

O Network Manager continuadamente é obrigado a ver a capacidade do sistema, fazer ajustes e interagir com as partes, incluindo os fornecedores; ele é encarregado de “puxar” as necessidades e pode fazer isto para os hubs ou armazéns, e dali aos centros de distribuição, de acordo com um processo quase just-in-time, com inventários pequenos, suficientes para armazenar o que se vai distribuir uns dias depois.

(Não tenho os números, mas acredito que nos warehouses o inventário é para mais de um mês, nos centros de distribuição para alguns dias e nos hubs é zero.)

Outra entidade que aparece neste esquema é a JB Hunt, que é uma das maiores transportadoras dos EUA e que tem vocação de logística dedicada. Não é frota dedicada, ela monta operações customizadas para alguns clientes, enquanto que para outros é uma transportadora comum. A área de logística dedicada é a que está presente neste caso. A JBH opera com ativos próprios e coordena outros transportadores, subcontratando-os. A tônica da apresentação foi que este desenho da network foi feito em conjunto, a oito ou dez mãos, com o Network Manager desenhando, coordenando o esforço, definindo o modelo de funcionamento, as responsabilidades, sistema, processos e o modelo.

Por seu lado, o McDonald’s gerencia a demanda, os restaurantes e consegue disponibilizar para o network, às dez da manhã, a informação do que cada restaurante vendeu no dia anterior. Assim, esse consórcio de empresas está diariamente informado do que foi consumido no dia anterior e tem condições de corrigir o planejamento de demanda e de reagir.

Há também entregas diretas dos suppliers para os restaurantes (a Coca-Cola, por exemplo). O Network Manager tem a responsabilidade de gerenciar a relação entre as partes no curto, médio e longo prazos. É ele que publica e calcula os KPIs e tem a responsabilidade de buscar a melhoria contínua. Eles trabalham

com um TMS, cujo nome não revelaram, e que está na web para toda essa rede que acabamos de descrever.

Vale ressaltar que este modelo não atinge a operação global, é apenas para uma parte da América do Norte.

A maioria dos mercados ainda opera no conceito antigo, com cerca de três a quatro provedores de serviço logístico físico de execução, como aqui no Brasil, e não sei se existe um programa de expansão, se este é um piloto e eles pretendem expandir isso para outras regiões do mundo.

Este caso entra na discussão genérica sobre planejamento e visibilidade.

O segredo para operar com inventário zero é a sincronização e isso implica em ter visibilidade, saber o desvio e se este desvio virou uma tendência. Se ele vai ficar, pede correções de rota. É o encontro do supply chain planning com a execução logística. E o desvio pode ser a demanda capturada na ponta restaurante. Por exemplo, tenho, por três dias

seguidos, aumento de demanda de batata frita em uma certa área. Não posso prescindir de ter um planejamento tradicional, mas tenho um novo sinal que deve ser considerado.

Neste caso, há um sinal trazido da ponta para provocar ou não a correção do planejamento de demanda. Isso é o que melhor ilustra a mudança na figura das setas no início deste artigo. Hoje, voltamos às origens, mas de maneira muito mais sofisticada e não mais com a missão de simplesmente operar com custo baixo, mas com capacidade de reação e replanejamento.

2) Procter & Gamble Outro case que vale a pena destacar foi o do que o pessoal batizou de Demand Sensing S&OP, da P&G, em que eles usam uma ferramenta tradicional de demand planning de mercado e middleware, e também tentam capturar sinais da demanda na ponta.

Como estamos falando em P&G, falamos de alguém que vende e distribui através de outros. A demanda primária é a do varejista (sell-in), o que é solicitado pelo varejista para o seu centro de distribuição ou loja. E a discussão é sobre poder fazer o demand sensing na ponta do consumo (sell-out) e, com isso, trazer um sinal estatístico para o planejamento da demanda e corrigi-lo por categoria, por grupo de SKUs e área geográfica de demanda.

A Procter sempre foi pioneira em gestão e está com um esquema bastante sofisticado de planejamento de demanda, com essa análise da sensibilidade da demanda lá na ponta. Eles estão falando em times de planejamento em 40 locais diferentes, dentro da rede global de 140 plantas da P&G em 83 países, além de um time central de planejamento. Isto vale para o mundo todo e não só para os Estados Unidos. Eles têm, de fato,

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um número único de demanda para a companhia toda e produzem uma previsão semanal na menor granulação com a qual operam.

Uma outra coisa interessante é que essa previsão não é usada só para o planejamento tradicional do supply chain, em que você detecta as necessidades em manufatura e logística. Eles usam a captura do sinal para transformá-lo também em previsão de transportes, o que também é um gargalo.

Tenho ouvido que o transporte tem sido um gargalo não só no Brasil, mas na América do Norte também.

Dado isso, eles têm usado esse sinal para discutir com os transportadores uma previsão de curto prazo, passando a operar em um regime colaborativo de fato.

Eles conseguem informar alguns dias antes do pico que este vai acontecer, e não simplesmente ligam e dizem que amanhã de manhã precisam de 50 carretas extras em tal lugar e esperam que isso não custe nada. Esta forma de colaboração diminui os custos, as chances de ruptura e melhora o relacionamento entre as partes.

Este caso foi quase que complementar ao outro, a questão da captura do sinal da demanda, que no McDonald’s é de um dia para o outro e aqui de uma semana, e dentro do cliente, que é o varejista, enquanto o outro está dentro de casa, que são os restaurantes do próprio McDonald’s; aqui entra mais um nível de colaboração.

Neste caso da P&G, a ligação entre planejamento e execução logística está ao contrário, para produzir a melhoria da execução logística, passando para o transportador uma previsão de curto prazo.

Portfolio management Outra discussão levantada foi sobre o portfolio management, entendendo-o como a gestão de portfólio de produtos, clientes e fornecedores. É um desenho que não faz parte do planejamento operacional, está mais para o estratégico. Trata-se de refinar o desenho de quantas SKUs se quer ter,

quantos grupos de produtos, a segmentação de clientes e também de fornecedores ideal. Esse caso aqui foi apresentado por um VP de supply chain da Clorox, fornecedora americana de produtos de limpeza.

A discussão está muito em torno de pressionar o custo do supply chain conforme se vai aumentando o portfólio e, com esta preocupação, balancear o tamanho do portfólio de produtos, clientes e fornecedores. À medida que se aumenta o tamanho em qualquer dimensão, aumenta-se também a complexidade e a variabilidade. E a discussão em termos de produtos estava voltada para ter, para um mesmo produto, um número maior ou menor de SKUs, de tipos de embalagem e tamanho. É tipicamente um assunto da área de gerência de produtos e gerência de categorias. Ou seja, dados os mesmos produtos que eu já tenho, como apresentá-los ao consumidor, o que interfere no número de SKUs. Se tenho mais itens, tenho mais inventário para o mesmo nível de vendas e, forçosamente, mais inventário por dia de venda.

Em termos de clientes não é muito diferente: se não escolher criteriosamente quem e como você vai atender, certamente irá atender alguns mal e outros melhor do que precisaria e com custos finais maiores do que deveria. E essa segmentação, a gestão do portfólio, é da área de vendas ou trade marketing. O que é inédito, no caso apresentado, é a área de supply chain ficar como a grande líder continuada dessa discussão.

Gestão de transportes Outro caso interessante e típico de execução logística foi um painel de discussão que ocorreu em torno da gestão de transportes. Esse painel foi mostrado por um painelista da AMR Research; outro da Armstrong & Associates; um VP de Logística da Pepsico e uma VP de Logística da Clorox, esta última de logística e não de supply chain. E a discussão era específica sobre transporte e voltada ao uso da tecnologia e grau de centralização.

A discussão era se esta gestão deveria ser mais centralizada ou menos, qual o grau de centralização e a utilização de TMS. Quanto ao software, a discussão foi aberta entre comprar um sistema e instalar em casa, comprar um serviço, um SaaS (modalidade que eles chamam de Software como Serviço, da sigla em inglês), e este ainda subdividido: se é só para sua empresa, ou seja, se o seu provedor tem uma instância que é só sua ou múltipla. A resposta óbvia é: depende do seu tamanho.

O ponto alto foi a escolha dos participantes: um que comprou e instalou o TMS dentro de casa e outro que hospeda dedicado à empresa, porque é grande o suficiente para ter instância própria (no caso, a Pepsico comprou e a Clorox “hosteia”).

O maior mérito do hosting é apresentar custo menor no curto e médio prazos, além de uma implementação mais rápida. Nos dois casos, as duas empresas são grandes, têm diferentes unidades de negócios e em cada uma têm extensas redes logísticas e número de localidades muito grandes. Uma mostrou alta centralização e a outra, centralização por negócio.

Em ambos os casos, os dois painelistas ressaltaram muito o cuidado que se deve tomar em não subestimar o esforço da gestão da mudança, importante quando se fala de muitas localidades e unidades de negócio e em centralizar decisões e monitoramento.

Eles não usam este termo, mas aqui no Brasil chamam a isto de centrais de tráfego, só que ambas de uma única companhia, em que ambas têm escala suficiente. Não são centrais operadas e desenhadas por terceiros com várias empresas sob ela. Ambos concordaram sobre haver um certo grau de centralização, e que o change management é fundamental; ambos usam TMS e têm ERPs. O interessante é que as duas utilizam uma interface, já que os TMS não são módulos do ERP e sim sistemas especialistas.

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Mas a forma de aplicar isso pode variar caso a caso. Se você não tem tamanho suficiente para “hostear”, o fornecedor nem se interessa ou não consegue fazer a um custo baixo. O case Clorox vai ter rollout no mundo todo, inclusive no Brasil, mas nesse momento desenha e opera na América do Norte. O fornecedor diz que não tem por que fazer a hospedagem na América do Norte, que não tem impedimento neste sentido. Já o pessoal de TI treme quando ouve falar nisso, porque vê dificuldades adicionais.

Há empresas que fazem esta hospedagem a partir de um determinado país para vários outros, mas a dificuldade prática é conseguir, num país menor, atenção do fornecedor do serviço que está lá no exterior para discutir problemas ou fazer uma parametrização. Mas o pessoal diz que hospeda em qualquer lugar do mundo sem problemas.

Cadeias Verdes Um tema que não poderia ficar de fora desta conferência são as chamadas “Cadeias Verdes” – ou Green Supply Chains. Havia uma sessão toda voltada a isso. Alguns parceiros de software da Modus já começam a falar disso até mesmo em softwares – em certificar as cadeias como verdes ou não verdes, ou ambientalmente amigáveis ou não.

No Brasil ainda se discute muito os green buildings, os edifícios ecológicos.

Não existe ainda uma grande preocupação com a otimização de combustível, por exemplo. Paradoxalmente, temos mais fontes de combustível alternativas. Mas ainda não vemos por aqui a preocupação empresa por empresa, alardeando: “eu otimizei o uso do transporte e emiti tanto a menos de CO2 na atmosfera”; mas ainda chegaremos lá.

Recebi, depois da conferência do CSCMP, um suplemento, uma brochura trimestral, e a pergunta na capa é: “Can you be green and profitable?” Havia, sim, esse foco na conferência, mas

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é um assunto muito amplo que podemos abordar numa próxima edição.

O futuro da entidade A última coisa que eu destacaria é mais relacionada à entidade em si, pois eles aproveitaram a conferência para falar disso. Eu fui convidado para participar de uma de seis sessões que eles chamaram de focus group, sessões que eram justamente sobre o funcionamento da entidade. O grupo, com entre sete e oito pessoas, cada uma de um lugar do mundo e com tempos bem diferentes na associação, se reunia numa sala. O tema central era se o CSCMP é de fato global ou não, se atende ou não atende às expectativas ou o que ele precisaria para ser global.

Eles queriam saber se a entidade é, de fato, o que eles chamam de fonte majoritária para a profissão de informação e formação. Essas coisas foram bem debatidas, duraram uma sessão toda e o moderador pediu licença para gravar o que falávamos. A visão clara que surgiu é que a entidade não é efetivamente global, apesar de fazer eventos fora dos EUA. Até a maneira como eles tratam os temas vindos de fora, como “internacionais”, já significa o que não é de lá.

Se é global, é global, não teria que ter o “internacional”. O óbvio é que a maior massa de público que está lá é dos Estados Unidos, e é difícil ignorar isto.

No que toca a nós, brasileiros, mais do que nunca, o convite que fica é para sermos mais associativos (colaboração de fato), algo ainda difícil para nós. A grande pergunta aqui é: por que, sendo gregários (e festeiros), e em muitas situações solidários, não somos naturalmente associativos?

Vamos pensar nisto, certo?

Marcos J. Isaac Sócio fundador da Modus Logística Aplicada Tel.: (11) 5506-2730 marcos.isaac@terra.com.br

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Novo semipesado Tector, da Iveco Visando ampliar sua participação no mercado de semipesados no Brasil, a Iveco está lançando uma nova família de caminhões, a Tector, composta de uma variada gama de opções que possibilita a configuração em 14 versões diferentes, adaptando-se às diversas aplicações do segmento entre 16 e 26 toneladas de PBT (Peso Bruto Total). O Tector traz uma versão 6x4 com câmbio de dez marchas, exclusiva no segmento, além de introduzir também na linha de semipesados da montadora no Brasil a versão cavalo-mecânico 4x2.

O veículo é o quarto novo produto lançado pela Iveco no Brasil em pouco mais de um ano e será produzido na fábrica de Córdoba, na Argentina, e no Centro Industrial Integrado da Iveco em Sete Lagoas (MG), que também fabricará o motor Tector. O caminhão é baseado na mais recente versão do EuroCargo, introduzida em maio deste ano na Europa. Para seu lançamento na América Latina, o modelo foi totalmente reformulado para atender às condições da região, levando em consideração o clima, a topografia e a infra-estrutura.

O nome Tector, que rebatiza o modelo na América Latina, vem do motor que já equipa o EuroCargo, modelo que continuará em produção aqui no Brasil. O motor de 6 cilindros e 59 litros terá nova versão, com 250 cv de potência, 10 cv mais forte que a utilizada no EuroCargo, e com 17% a mais de torque (total de 950 Nm) que o modelo anterior, o que faz dele, segundo a montadora, um dos mais potentes do segmento. Testes comprovaram que o motor eletrônico de 250 cv com injeção common rail consome até 4% menos combustível que a versão de 240 cv, e o motor Tector já vem homologado para utilizar o B5, cuja obrigatoriedade é só a partir de 2013, mas pode ser antecipada.

O freio motor tem três tipos de acionamento: automático, ativado pela folga do pedal de freio ou através de um botão no assoalho, ao lado do pedal da embreagem. Para as aplicações que demandam manutenção de velocidade constante ou aplicações de tomadas de força, há a disponibilidade do piloto automático.

O Tector oferece três opções de caixas de transmissão, que possibilitam a customização para aplicações específicas. As versões cavalo-mecânico 4x2 e plataforma 4x2 e 6x2 têm câmbio Eaton FS-6306B, de seis marchas sincronizadas, com opção de alteração da relação do eixo traseiro (duplo), ideal para aplicações com baú fechado, sider e carga seca. Na versão 6x2, é oferecida ainda a alternativa da caixa ZF 9S1110, de nove marchas sincronizadas, com eixo traseiro simples, opção indicada para quem roda em médias e longas distâncias. Já a versão plataforma 6x4 tem transmissão Eaton FTS 16108LL de dez marchas, a única caixa sincronizada deste segmento. Este modelo traz ainda longarinas reforçadas para fazer frente às exigências de utilização do modelo. Todas as versões incorporam ainda um novo sistema de engate, desenvolvido no Brasil e que diminui em até 50% o esforço exigido para troca de marchas.

O novo modelo oferece como diferencial a capacidade de carga elevada. São 6,6 toneladas no eixo dianteiro e 10,4 t no traseiro, superiores à Lei da Balança, na versão plataforma 4x2, que tem ainda eixo dianteiro com lubrificação nos cubos, trazendo maior longevidade aos componentes.

A versão cavalo-mecânico 4x2 tem entreeixos de 3.690 mm. As versões plataforma 4x2 e 6x2 possuem três opções de entreeixos: 3.690 mm, 5.175 mm e 5.670 mm (esta última a maior plataforma de carga do mercado).

Na versão plataforma 6x4, são oferecidas as versões de 3.690 mm e 4.815 mm. Toda essa gama permite que se acople qualquer implemento ao novo Tector.

A cabine é oferecida nas versões curta e leito, com nova suspensão com molas helicoidais e amortecedores, aumentando o conforto durante as viagens. O interior oferece computador de bordo com múltiplas funções, volante exclusivo e coluna de direção com ajuste de altura e inclinação. O banco do motorista tem suspensão pneumática de série. A cabine leito tem cama rebatível e acesso a amplo espaço para a guarda de objetos. No exterior, o modelo traz pára-choque dianteiro pintado da cor da carroçaria, retrovisores grandes e amplo espaço para a exposição de logomarca. 0800 7048326 78 - Revista Tecnologística - Dezembro/2008

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Pneu não-manchante na cor cinza, da Solideal

Rebocadores com redutor de engrenagens, da Castell

A Solideal disponibiliza o pneu não-manchante na cor cinza. Anteriormente, o produto era fabricado na cor branca, que se mostrou inviável, uma vez que, após a utilização por determinado período, ele absorvia as impurezas do ambiente. Na cor cinza, isso ocorre com menor freqüência. O produto pode ser aplicado em qualquer veículo industrial que necessite de pneus pneumáticos ou sólidos. Vale lembrar que o lançamento é destinado a operações em ambientes que não podem apresentar marcas no piso, como em frigoríficos, operações de produtos químicos, farmacêuticos e alimentícios, além de locais onde se manipula celulose. O pneu não-manchante na cor cinza pode ser encontrado nas versões sólida superelástica – composta por três camadas diferentes com propriedades elásticas – e pneumática, elaborada com três diferentes tipos de borracha. (13) 3222-8004

A Castell lançou, no último mês de setembro, uma nova família de rebocadores, a PT 3.000. O equipamento é ideal para uso em empresas que realizam movimentação de cargas e abastecimento de linhas de montagem. A novidade é que, além da capacidade para três mil quilos, o veículo traz como destaque o diferencial industrial com redutor de engrenagens, característica que gera economia no consumo de energia. Vale lembrar que, antes, os produtos vinham equipados com sistema redutor com polia. A mudança trouxe inúmeras vantagens: o novo modelo gasta 50% menos de bateria, o que aumenta a autonomia operacional dos veículos de seis para doze horas. Além disso, o lançamento diminuiu em 30% o índice de manutenção em comparação ao modelo anterior. (11) 4828-2044

Linha de garfos de alta capacidade, da MSI A MSI International lança no país versões de garfos industriais na faixa de 30 a 40 toneladas, importadas da matriz inglesa. Os equipamentos vêm complementar a família de dez a 20 t de produtos de grande porte, trazida inicialmente em agosto passado para o mercado nacional. Esses tipos de garfos têm aplicação mais freqüente na construção civil, siderurgia e mineração, segmentos que demandam implementos mais robustos na movimentação de materiais, tanto no campo de obras como em terminais e portos. A diferença tecnológica dessa família de alta capacidade em relação às versões anteriores é a construção metálica do aço empregado na fabricação. Os garfos são produzidos com uma liga especial de aço carbono e boro – conhecido como aço mola – que garante, ao mesmo tempo, alta resistência e maleabilidade aos equipamentos. A certificação desse tipo de composto é ISO 2330, que identifica materiais construtivos mais longevos. Outra característica é o grau de segurança mínima exigida de três para um, em relação à liga de aço carbono convencional (ISO 1045), que propagava mais rapidamente as fissuras com o esforço, e a capacidade de elevação de cargas – no caso, os implementos de dez a 40 t podem elevar 25% a mais de peso. As dimensões podem alcançar até 300 x 350 x 2400 mm, na faixa de capacidade de elevação de 40 t. Os garfos em sua maioria são usados em pares e o que determina a capacidade a ser adotada são as características das cargas a serem movimentadas. As variáveis são maiores na robustez das peças, não tanto na dimensão dos braços. (11) 5694-1000 Dezembro/2008 - Revista Tecnologística - 79

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PRODUTOS

Caminhão FM com motor de 11 litros, da Volvo A Volvo lançou no mercado brasileiro, no último mês de novembro, o Volvo FM 11 litros. A novidade, que concorre na classe dos pesados, é disponibilizada com potência de 370 cv. Aplicado no transporte de cargas na faixa de 50 toneladas de Peso Bruto Total Combinado (PBTC), o FM 11 litros é encontrado com configurações de eixos 4x2 e 6x2. O veículo opera em rodovias asfaltadas, topografia mista e quilometragem mensal em torno de 12 mil quilômetros. O torque máximo do motor é de 1770 Nm numa faixa de rotação que vai de 1.000 a 1.400 rpm. Com cabeçote único, o motor tem seis cilindros em linha, quatro válvulas por cilindro e uma unidade injetora que funciona a 2.000 bar de pressão de injeção.

Um dos diferenciais do novo caminhão é a suspensão 6x2 Tandem que reduz os ruídos e as vibrações e torna o veículo mais estável, graças à introdução de duas barras em “V”, de quatro barras de reação e dos amortecedores. A configuração possui, ainda, duas opções de molas. As parabólicas são indicadas para aplicações rodoviárias com carga controlada, enquanto as molas semi-elípticas são dirigidas às demais operações. O veículo com suspensão 6x2 apresenta, também, uma função denominada boggie press – um botão no painel comanda uma elevação pneumática do terceiro eixo. 0800 411050

Metrologic lança seu primeiro coletor de dados com Windows A Metrologic do Brasil, do grupo Honeywell, lança o Optimus PDA SP5700, um equipamento pequeno, robusto e que reúne funções de telefone celular, PDA (Personal Digital Assistant – computador de bolso) e coletor de dados. Desta forma, ele elimina os custos tanto de compra quanto de manutenção, o risco de quebra e o incômodo de carregar os três aparelhos separadamente em uma coleta externa. Essa mobilidade e precisão são ideais para aplicação em trabalhos de campo no varejo, na área da saúde, nas entregas expressas de encomendas, na logística e em toda a cadeia de suprimentos.

O Optimus PDA tem tela de 3,5 polegadas, equipada com touch screen, o que facilita a navegação. É ainda o primeiro aparelho da empresa a contar com sistema operacional Windows 5.0, da Microsoft, e tem processador PXA270, com 520 mHZ. Possui memória de 120 mb, expansível através de cartão mini-SD, e oferece acesso aos mais diferentes padrões de internet sem fio, como Bluetooth, WiFi e GSM/GPRS. A Metrologic tem ainda uma gama de opcionais que podem vir no aparelho, como câmera fotográfica de 2 mp, diferentes sistemas de leitura de código de barras e opções em transferência de dados. Tudo isso em uma estrutura capaz de suportar quedas repetidas sobre o concreto de até 1,5 metro de altura e resistente ao contato com água e poeira. (11) 5185-8222

Linha de pneus para veículos comerciais, da Bridgestone A Bridgestone disponibiliza no mercado brasileiro a linha de pneus Duravis, desenvolvida para veículos comerciais ou de carga leve. A novidade está disponível para aplicação nos principais veículos do segmento, como Kombi (Volkswagen), Sprinter (Mercedes Benz) e Ducato (Fiat), e pode ser encontrada em oito medidas: 195/70R15C, 195/75R16C, 195R14C, 205/70R15C, 205/75R16C, 215/70R15C, 225/70R15C e 225/75R16C. Testado durante um ano em veículos de frotas comerciais de São Paulo, o pneu atingiu um índice de durabilidade 16% superior ao de seu principal concorrente do segmento, devido aos diferenciais construtivos e aos compostos utilizados na sua construção, além do desenho da banda de rodagem e da tecnologia da lateral do pneu, que possibilitam menor desgaste e maior conforto. O produto conta, ainda, com a Uni-t (Tecnologia Única em Pneus), que consiste em um conjunto de tecnologias inteligentes exclusivas da Bridgestone para pneus de última geração, que oferece mais conforto e controle para quem está ao volante e proporciona manobras mais precisas, redução do consumo de combustível e do nível de ruído, além de alto desempenho e durabilidade.

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Porta rápida de enrolar auto-reparável, da Rayflex A Rayflex disponibiliza a porta rápida de enrolar Ray-Door RP. O produto se destaca devido ao sistema auto-reparável, que atua sem a intervenção humana, o que reduz a manutenção e evita a troca de peças, ao mesmo tempo em que elimina paradas na produção devido ao não-funcionamento do equipamento.

Esta característica da porta se deve ao trabalho conjunto realizado pelos mecanismos que a compõem, as guias laterais e, principalmente, a manta que percorre essas guias. A manta da Ray-Door RP é fabricada em poliéster, fio 12/12, impregnado de PVC expandido e tratado com verniz em ambas as faces, o que a torna anti-estática e auto-extinguível. Assim, sempre que houver um choque e a manta for deslocada das guias, estas retornam à posição original de operação. As portas são fabricadas com estrutura montada com a utilização de rebites-rosca sem soldas, acabamento em perfil de alumínio anodizado preto fosco e possuem uma velocidade de abertura e fechamento de até 0,8 metro por segundo, que pode ser elevada com a instalação de um variador de freqüência. (11) 4645-3360

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Michelin lança pneu “verde” e econômico A Michelin está lançando o XTE2 Série 70, um pneu para semi-reboques construído especificamente para atender às necessidades de utilização do implemento, contribuindo para com a diminuição dos custos operacionais. O 275/70 R 22,5 é 10 cm mais baixo e 10 kg mais leve que o padrão da categoria, que é a versão 295/80, mas mantém a estrutura da carcaça com tecnologia MDT, que assegura maior resistência. Essa diferença de dimensões proporciona uma redução de 1,5% no consumo de combustível, o que equivale a dizer que um semireboque que rode 120 mil quilômetros com este pneu poupa 50 mil litros de diesel se comparado a outro que utilize pneus comuns. Com o tamanho diferenciado o transportador pode ainda aumentar o volume de carga em até 3,8 m3 e o peso em até 130 quilos. O novo XTE2 também diminui o centro de gravidade, proporcionando maior estabilidade ao conjunto cavalomecânico e semi-reboque. 0800 9709400

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AGENDA

INTERNACIONAL Promat 2009. 12 a 15 de janeiro de 2009, McCormick Place South, Chicago, EUA. Organização e informações: Material Handling Industry of América (MHIA). www.promatshow.com Logicon Europe – The FMCG and Retail Supply Chain and Logistics Event. 2 a 4 de fevereiro de 2009, Hotel Bloom, Bruxelas, Bélgica. Organização e informações: Worldwide Business Research (WBR). www.wbresearch.com/logiconeurope Logimat 2009 – International Trade Fair for In-Company Distribution, Materials Handling and Information Flow. 3 a 5 de março de 2009, Stuttgart Trade Fair and Convention Center, Stuttgart, Alemanha.

Organização e informações: Euroexpo Messe and Congress – GmbH. www.messe-stuttgart.de Expo Transporte Argentina 2009 – International Exhibition on Transport Technology and Equipment. 3 a 7 de março de 2009. La Rural Predio Ferial, Buenos Aires, Argentina. Organização e informações: Expotrade Argentina. www.expotrade.com.ar

NACIONAL Logística de Transportes. Básico em Comércio Exterior. Em diversas cidades. Organização e informações: Senac.

Para horários e inscrição, consulte o Senac.

Tel.: 0800 8832000 www.sp.senac.br Curso Mopp – Movimentação e Operação de Produtos Perigosos. 2 a 16 de janeiro, Curitiba, PR. Organização e informações: Cone Sul Treinamento em Trânsito e Transporte.

Tel.: (41) 3039-0053 reginaldo@conesulmopp.com.br www.conesulmopp.com.br Gestão e Manutenção de Frota. 10 de janeiro. Transporte de Produtos Perigosos – Legislação, Riscos e Soluções.

13 a 15 de janeiro. Todos em São Paulo, SP. Organização e informações: Setcesp.

Tel.: (11) 2632-1088 treinamento@setcesp.org.br www.setcesp.org.br Indicadores de Performance Aplicados à Logística. 18 de dezembro. Tópicos Avançados em Logística. 18 de dezembro. Gestão de Operadores Logísticos. 18 de dezembro. Cadeias de Abastecimento Ágeis.

7 de janeiro. Previsão da Demanda. 8 de janeiro. Equipamentos de Movimentação e Armazenagem. 8 de janeiro. Boas Práticas no Transporte Rodoviário de Carga.

9 de janeiro. Gestão de Custos no Transporte de Cargas. 9 de janeiro. Operações em Armazéns e CDs. 13 de janeiro. Gestão Integrada de Demanda e Suprimentos.

17 de janeiro. Todos em Campinas, SP. Manutenção Preventiva e Preditiva. 19 de dezembro, São Paulo, SP. Organização e informações: Cebralog.

Tel.: (19) 3289-0903 sac@cebralog.com www.cebralog.com Pós-Graduação e Longa Duração Pós-graduação em Administração Industrial. Inscrições até 15 de dezembro e início das aulas em 19 de janeiro de 2009.

Duração de um a dois anos. Pós-graduação em Gestão Industrial. Inscrições até 15 de dezembro e início das aulas em 24 de janeiro de 2009. Duração de 436 horas. Organização: Fundação Vanzolini.

Tel.: (11) 3814-7366 cursos@vanzolini.org.br www.vanzolini.org.br MBA em Logística Empresarial e Supply Chain. Inscrições até 30 de janeiro e início das aulas em 3 de fevereiro de 2009. Duração de 400 horas. Organização: FIPE _ Fundação Instituto de Pesquisas Econômicas.

Tel.: (11) 3289-0813 cursospaulista@fipe.org.br www.fipe.org.br Logística de Transportes. Básico em Comércio Exterior. Organização: Senac.

Para datas, duração dos cursos e horários em cada unidade, consulte o Senac.

Tel.: 0800 8832000 www.sp.senac.br

Veja agenda completa de cursos, seminários, MBAs e demais eventos no: www.tecnologistica.com.br/site/5,1,53.asp

ANUNCIANTES DA EDIÇÃO Agra ........................................................81 Águia Sistemas........................................41 Artok.......................................................25 Assine Tecnologística .............................76 Bertolini .................................................28 Byg Transequip ......................................10 Cargomax ...............................................20 Castell.....................................................14 Ceva........................................................51 Consmetal ..............................................69 CSI Cargo ...............................................47 Dematic ..................................................31 Ebamag ...................................................63

Exata Logística ............................... 4ª capa Expresso Brilhante .................................45 Ferramentas Gerais.................................17 Fórum Logística Reversa.........................07 ID Logistics .............................................21 Indemetal ...............................................42 Instituto ILOS .........................................61 JobLog ....................................................71 Jungheinrich ..........................................27 LFL .................................................. 3ª capa LXE .........................................................43 Marimex .................................................50 MSI .........................................................53

Nautika ...................................................52 Panalpina ....................................... 2ª capa Rentank ..................................................19 Retrak .....................................................29 Rodovisa .................................................23 Sepetiba Tecon .......................................33 Souza Lima .............................................67 Tecnologística On-Line ..........................77 Top Flex..................................................11 Tópico ....................................................59 Toyota ................................................ 4 e 5 Trade Logística .......................................55

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