Revista Tecnologística - Ed. 153 Agosto/2008

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Pólos logísticos: os motivos para investir no Rio de Janeiro Embalagens: FLVs sofrem com a falta de regras e fiscalização Sistema de otimização maximiza embarque de minério de ferro na Vale Como será o supply chain no futuro? Um estudo para 2016

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SUMÁRIO MERCADO

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As novidades do mercado brasileiro de logística estão nesta seção

CROSS-DOCKING

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Acompanhe o vai-e-vem do agitado mercado de executivos de logística do país

TECNOLOGIA

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Cefri implementa comando de voz em suas operações de picking e cross-docking, superando as metas iniciais com o projeto

EMBALAGEM

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PÓLOS LOGÍSTICOS Na segunda parte da matéria sobre o Rio de Janeiro, os motivos das empresas que investem no estado e ampliam a prestação de serviços de transporte e movimentação de cargas para terceiros

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Falta de normas e fiscalização nas embalagens ainda gera perdas e distorções no mercado de FLVs

Artigo relata a importância do setor de Compras/Suprimentos, com base na pesquisa “Panorama da Gestão de Compras e Suprimentos nas Empresas Industriais Brasileiras”, publicada pelo CEL

MULTIMODALIDADE

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Divulgação DHL Divulgação Aliança

CEL/COPPEAD

TENDÊNCIAS

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Primeira parte do estudo “O Supply Chain no Futuro – 2016”, publicado pelo GCI, que propõe uma cadeia de valor diversa para enfrentar os novos parâmetros e desafios do mercado no futuro

Aliança investe em estrutura para ampliar sua atuação no multimodal, agilizando a entrega das cargas a custos menores

TECNOLOGIA

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Sistema integrado que centraliza informações ao longo da cadeia otimiza operações de exportação de minério de ferro pela Vale

A ORGANIZAÇÃO EM REDE

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Outras novidades da CeMat 2008 e palestra que analisou os impactos das obras do PAC em Santos são os destaques da edição

Pedro Moreira entrevista Marcos Túlio de Melo, presidente do CREA, que fala, entre outras coisas, do choque de engenharia de que o Brasil precisa

PRODUTO

EVENTO

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Acompanhe as novidades e o que há de mais moderno em produtos, sistemas e serviços de logística

AGENDA Os principais cursos, seminários, feiras e demais eventos do setor de logística estão em nossa agenda

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128 Capa: Carol Ermel Foto: Divulgação CSN

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EDITORIAL Publicare Editora Ltda. www.publicare.com.br

Diretores Shirley Simão shirley@publicare.com.br

Jorge Roberto Simão

O país que queremos ser

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omo dissemos no editorial da edição passada, o Brasil tem se transformado numa espécie de “bola da vez”. Com a economia em crescimento, o país atrai investimentos e é um grande produtor das mais importantes commodities mundiais, como ferro, alimentos, etanol e agroprodutos, além de possuir grandes reservas de água limpa e a maior floresta tropical do mundo. Para coroar, o país descobriu recentemente reservas imensas de petróleo, que podem transformá-lo num dos maiores – se não o maior – produtor mundial de óleo e gás.

Tudo isso é motivo de orgulho e otimismo para os brasileiros, mas não garante ao país um desenvolvimento sustentável e condições mais dignas e igualitárias para a população. Para tanto, o Brasil deve superar obstáculos atávicos, como a histórica falta de planejamento e visão de longo prazo, o baixo nível educacional da população e os altos níveis de corrupção que ainda apresenta, nas várias esferas de poder. Parafraseando o presidente Lula, nunca antes neste país a opinião pública se viu diante de tantos escândalos colocados abertamente. Isto, por um lado, tem o aspecto positivo da maior transparência; por outro, de nada adianta, se os responsáveis não forem efetivamente punidos e se não mudarmos a cultura colonialista de que os “amigos do rei” podem tudo.

Trazendo esta visão para o nível da logística, vemos atrasos inexplicáveis e que deveriam ser inaceitáveis, mas não são. Exemplo é a matéria sobre embalagens de FLVs, setor em que ainda impera a ineficiência e as perdas ao longo da cadeia. Num momento em que o mundo enfrenta o fantasma da escassez de alimentos, cujos preços sobem a cada dia, chega a ser revoltante a perda de produtos agrícolas desde o produtor até o consumidor. Mais revoltante ainda é o descaso da sociedade frente a este problema, já que autoridades, redes de varejo e mesmo o consumidor – que acaba pagando por esta rede de ineficiência – fazem pouco ou nada para mudar o quadro. É como se o país estivesse “deitado eternamente em berço esplêndido”, berço este que garantiria também eternamente fontes de recursos inesgotáveis. Não é bem assim.

Como demonstra claramente o estudo “Future Supply Chain – 2016”, publicado pelo Global Commerce Initiative - GCI, que trazemos nesta edição, os próximos anos antecipam grandes mudanças e desafios que precisam de soluções e idéias pensadas desde agora. Em todas as esferas, é preciso se preparar para esse futuro com planejamento, com visão e – sobretudo – com espírito coletivo. Tudo para que o gigante pela própria natureza não sucumba sobre seus pés de argila.

Como bem disse o estudo do GCI, a hora de agir é agora.

Boa leitura e até setembro.

Shirley Simão

jorge@publicare.com.br

Ano XIV - N.º 153 - Agosto/2008 www.tecnologistica.com.br Redação, Administração e Publicidade Rua Humberto I, 281 CEP 04018-030 - São Paulo - SP

Central de Atendimento: Tel./Fax: (11) 5575-1650 Assinatura assinatura@publicare.com.br

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Editora Assistente Ligia Cruz ligia@publicare.com.br

Reportagem Fábio Penteado

Revisão Mirtis de Aguiar Vallim

Arte Ana Carolina Ermel de Araujo André Cardozo Sarli

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Argentina V. y V.S.R.L. Montañeses 2161 - 4.º “D” (1428) Buenos Aires - Argentina Tel./Fax: (0054 11) 4788-5531

Periodicidade Mensal Circulação Nacional Conselho Editorial Antonio Bolzani; Antônio Galvão Novaes; Antônio L. de Carvalho; Arthur A. Hill; César Lavalle; Hugo Yoshizaki; Marcos Isaac; Pedro F. Moreira; Rui Ávila; Ruy Piazza Filho; Walter Zinn.

A Revista Tecnologística não se responsabiliza pelo conteúdo dos artigos assinados, bem como pelas opiniões emitidas pelos entrevistados. Reprodução total ou parcial permitida, desde que citada a fonte. Registrada no 1.º Cartório de Reg. de Tit. e Doc. sob n.º 219.179, nos termos da Lei n.º 5.250/67 (Lei de Imprensa). Marca Registrada INPI n.º 818.454.067.

Tiragem auditada pelo Associada à

ISSN 1678-8532

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MERCADO

Mercado ferroviário tem novo player Sofersa surge de parceria entre o Grupo Sotreq e a EIF

Divulgação

gica opção, visto que a empresa está preparada financeiramente para investir em tecnologias e produtos que correspondam aos elevados níveis de exigência em termos de qualidade, confiabilidade e redução de custos.

Algumas iniciativas estão em desenvolvimento.

O diretor Comercial da Sofersa, Carlos Braconi, divulga que, já no próximo mês Empresa representa nova opção para a aquisição de locomotivas de setembro, a Grupo Sotreq concluiu as empresa concluirá a montagem de sua negociações junto aos em- oficina de reparos em Campinas. O presários Carlos Braconi e quadro de funcionários e o investiJoão Gemma, proprietários da En- mento no local não foram revelados. genharia e Investimentos FerroviáAtuação rios (EIF), instalada em Campinas (SP), e criou em parceria, no últiHá oito anos operando no segmo mês de maio, uma nova empresa voltada ao mercado ferroviário. mento ferroviário por meio da EIF, Denominada Sofersa, a companhia os dois empresários, agora sócios integra o conglomerado que atual- da Sofersa, agregam à sociedade a mente representa marcas como experiência na comercialização de Caterpillar, Hyster, Perkins, O&K, locomotivas diesel-elétricas novas, alugadas e usadas, além de peças, MaK e Tennant.

Segundo o diretor do Grupo Sotreq, componentes de reposição e serviços Jorge Delaura Meyer Neto, operadores, – manutenção, treinamento, imporindústrias, mineradoras, portos e dis- tação e adaptação de bitola.

A nova empresa está capacitada tribuidores que movimentam cargas por ferrovia no Brasil têm, agora, uma também para desenvolver alternanova alternativa para a aquisição de tivas no Brasil, aproveitando-se do conhecimento da Sotreq em proceslocomotivas.

Com a formação da Sofersa, o ob- sos de aluguel, PBTH (Power By The jetivo é oferecer ao mercado de loco- Hour – contrato de locação de equimotivas do país uma nova e estraté- pamentos de grande porte e alto va-

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lor ) e remanufatura de equipamentos pesados.

Braconi afirma que a companhia irá viabilizar a oferta da modalidade HP/Hora, com locomotivas fabricadas na Ásia ou usadas acima de 3.000 HP, provenientes do mercado norte-americano. O HP/ Hora possibilita à empresa-cliente aumentar sua frota de locomotivas pagando apenas pelas horas disponíveis das máquinas, gerando economia nos custos de manutenção.

O diretor de Operações da Sofersa, João Gemma, explica a opção. “Escolhendo essa modalidade, o cliente evita investimentos vultosos que podem influenciar na liquidez e valorização das suas ações, suprindo sua necessidade de tração na forma de custeio”, diz.

De acordo com o gerente de Desenvolvimento de Mercados da Sofersa, Paulo Leite Júnior, o plano de ação da empresa, em curto prazo, contempla ainda a produção de trucks, cabinas e capotas no Brasil e, em prazo maior, a montagem de locomotivas diesel-elétricas.

Neste princípio de atividades, a companhia está produzindo locomotivas de manobra, com mil HP de potência bruta e cem t de peso.

O diretor que representa a Sotreq na nova empresa, José Ricardo Cordeiro, conta que, a partir do knowhow da empresa, outro serviço que será aperfeiçoado e oferecido é o de contrato de manutenção, customizado segundo as necessidades específicas de cada cliente, bem como a revitalização de máquinas em final de vida útil.

Sofersa: (11) 5181-8915

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Lufthansa Cargo inaugura rota no Brasil

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Lufthansa Cargo iniciou, no dia 17 de julho, um vôo regular entre os aeroportos de Curitiba e de Viracopos, em Campinas (SP). A rota será operada todas as quintas-fei-

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ras e utilizará aeronaves Boeing 747-400F, com capacidade para cem t e 600 m3 de cargas. Vale lembrar que, desde o final de 2007, a capital do Paraná já recebe vôos diretos de Frankfurt aos domingos.

De acordo com a companhia, o novo vôo não beneficiará apenas o estado do Paraná, mas também o Rio Grande do Sul e Santa Catarina. O início das operações representa um aumento da oferta semanal de capacidade em 20%, passando para 600

t. Vale destacar que neste total não está incluída a oferta diária de São Paulo para Santiago, no Chile, nos porões das aeronaves da Swiss e nem as duas freqüências semanais entre Viracopos e Buenos Aires, a bordo de MD-11F. Atualmente, a Lufthansa Cargo trabalha no Brasil junto a 400 clientes, incluindo agentes de cargas, exportadores e couriers. De janeiro a dezembro de 2007 a empresa transportou no país cerca de 22 mil t e, nos dois primeiros meses deste ano, 3,3 mil t, frente às três mil t transportadas no mesmo período de 2007.

Lufthansa Cargo: (11) 2161-7500

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MERCADO

Rio Grande movimenta 10,9 milhões de toneladas nos cinco primeiros meses do ano Embarques no porto cresceram 19,8% em relação ao mesmo período de 2007

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s importações e exportações do Porto do Rio Grande continuam em alta, confirmando as previsões de fechar este ano com uma movimentação recorde e ultrapassar os 26,7 milhões de t de 2007. O porto rio-grandino chegou a 10,9 milhões de t nos cinco primeiros meses, 1,8 milhão de t a mais do que em igual período de 2007, com acréscimo de 19,7%. Os embarques foram o destaque, com crescimento de 19,8% (7,2 milhões de t), segui-

Pedro Danthas

dos pelas descargas, que registraram alta de 19,5% (3,7 milhões de t).

Na movimentação por segmento de carga o porto gaúcho registrou aumento em todas as áreas. Os maiores volume e crescimento ficaram por conta dos granéis sólidos, em uma operação de 6,7 milhões de t (+32,5%). Na seqüência ficou a movimentação de carga geral, que alcançou 2,5 milhões de t (+2,6%) e a movimentação de granéis líquidos, com 1,7 milhão de t (+4,8%).

O embarque de cereais aparece mais uma vez como o grande destaque, com 4,2 milhões de t, uma alta de 42,4%. Entre os produtos enviados para fora do país, a soja em grão registra o maior volume, com 1,7 milhão de t operadas (+28,8%). O farelo de soja também apresentou crescimento, com 938 mil t (+32,3%) e, embora não seja a de maior volume, a carga que mais cresceu foi o trigo, com alta de 394%, 896 mil t.

Embora em menor volume, os desembarques de cereais também registraram acréscimo, com saldo positivo de 47,4% (683 mil t). Nas importações, o trigo foi o produto que teve O crescimento da movimentação deve continuar o maior incremento,

com alta de 87,3%, passando de 174 mil t para 326 mil t. Os desembarques de soja em grão também tiveram bom desempenho, com um aumento de 64,5% (185 mil t).

Segundo o superintendente do Porto de Rio Grande, Sinésio Cequeira Neto, o crescimento na movimentação deverá se manter devido ao cenário positivo e ao escoamento da safra de grãos. “Com base no histórico do porto, as análises estatísticas indicam que devemos atingir 28 milhões de t neste ano, batendo assim o nosso recorde histórico”, explica ele.

Embarcações e terminais A movimentação de embarcações também aumentou nos cinco primeiros meses do ano, atingindo 1.417 unidades (+7,3%). O maior incremento foi na cabotagem, com 151 unidades (+22,7%), seguida pela navegação interior, com alta de 7,1% (614 unidades). O menor incremento ficou com a operação de longo curso, 4,5%. Contudo, esse foi o segmento que registrou maior volume, com 652 unidades.

O Tergrasa (Terminal Graneleiro) registrou nos cinco primeiros meses do ano a maior movimentação entre os terminais do porto, com 2,2 milhões de t, 97,1% a mais em comparação ao mesmo período de 2007.

Porto do Rio Grande: (53) 3231-1366

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MERCADO

Ryder adota limitador de velocidade Veículos da frota própria não poderão ultrapassar 90 km por hora. Na chuva, o limite é de 60 km/h

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Ryder Brasil, braço da Ryder System Inc., anunciou a adoção de uma medida para limitar a velocidade de seus 50 caminhões próprios a 90 km por hora, a fim de aumentar a segurança dos motoristas, dos equipamentos e das pessoas que utilizam as estradas brasileiras.

Segundo o gerente de Manutenção da Ryder, João Lamas, além da segurança, a medida já promove melhorias na eficiência operacional.

Números divulgados pelo executivo dão conta de que, depois da limitação – ocorrida há cerca de seis meses mas anunciada no final do último semestre –, a média de quilômetros rodados por litro aumentou de 2 para 2,4. “Além do diesel, foi reduzido o desgaste das pastilhas de freio em 40 mil km e, conseqüentemente, o desgaste dos pneus também diminuiu a cada viagem, economizando mais ainda combustível”, acrescenta o executivo.

O sistema da Ryder funciona por meio de uma configuração no

computador de bordo dos veículos, que perdem o poder de aceleração quando atingem a velocidade de 90 km/h. “Em situações normais, o motorista pode acelerar, mas o caminhão não vai ultrapassar essa velocidade”, explica. Lamas lembra que existe um limite de contingência de 20 km/h, que pode ser atingido quando o veículo está embalado em algum declive ou fazendo uma ultrapassagem. Neste caso, completa, o sistema do caminhão envia uma mensagem para a central de gerenciamento de frota da Ryder, que emite imediatamente um alerta para o motorista pedindo que ele reduza novamente a velocidade para 90 km/h.

O mesmo procedimento acontece em situações de chuva, porém o limite de velocidade é reduzido para 60 km/h. Quando o limpador de pára-brisa do caminhão fica ativado por mais de um minuto, a tecnologia processa que o motorista está enfrentando condições de chuva e limita o poder de aceleração do caminhão.

Reutilização de água

Sistema funciona através de configuração no computador de bordo dos veículos

A Ryder implementou, há cerca de quatro meses, um sistema de lavagem ecológica para a limpeza de suas carretas no seu centro de manutenção em Mauá (SP). A novidade adotada pela empresa baseia-se no conceito de reu-

tilização de recursos naturais, em que a água utilizada para lavar as carretas é captada, filtrada, armazenada e reutilizada para outras lavagens. Esta água é misturada a um pouco de água limpa retirada de um poço.

Hoje, 12 carretas por dia são lavadas com esta água reutilizada. De acordo com o coordenador de Meio Ambiente da Ryder e responsável pelo gerenciamento do sistema, André Rovelo, cada carreta consome em média 450 litros de água em uma hora de limpeza. “Por semana, são 38 mil litros e, no mês, algo em torno de 114 mil. A economia é bastante considerável”, afirma.

Antes, a lavagem das carretas era feita em postos de gasolina e a companhia não tinha controle de onde e como o descarte da água suja era feito. O projeto de lavagem de Mauá foi instalado também na base de apoio às operações da Toyota da Ryder em Indaiatuba (SP).

Criado há um ano, o sistema em Indaiatuba separa os resíduos sólidos e armazena a água suja que, uma vez por semana, é retirada por um caminhão limpa-fossa e levada para a Estação de Tratamento de Esgoto (ETE) São Lourenço, da própria cidade.

Antes de ser devolvida à natureza a água é tratada. Rovelo anuncia que nos próximos meses a operação de lavagem de Indaiatuba será modernizada e receberá a mesma estrutura de Mauá para reutilizar os recursos.

A unidade da Ryder em Contagem (MG) também contará com o sistema, mas a data para a implementação ainda não está definida.

Ryder: (11) 5644-9644

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MERCADO

Mercedes-Benz lidera vendas de caminhões Montadora comercializou 19.246 unidades no último semestre e estabelece a liderança neste mercado

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Divulgação

os primeiros seis meses deste ano a Mercedes-Benz liderou as vendas no mercado nacional de veículos comerciais, com a comercialização de 19.246 caminhões acima de 3,5 t de peso bruto total. A linha de caminhões pesados da marca bateu o seu recorde histórico do mercado, com a venda de 5.336 caminhões.

Com esse resultado, a montadora ocupa a liderança, com 31% de participação do market share. No total, o mercado brasileiro de caminhões teve Crescimento se deve ao aumento de determinados mercados, como o agrícola 61.775 unidades comercializadas no período, o que significa 35% de cres- afirma Philipp Schiemer, vice-pre- em junho passado, período em cimento em relação a 2007. sidente de Vendas da Mercedes- que foram comercializados 3.554 A principal razão do incremen- Benz do Brasil. Neste semestre, os caminhões da marca, resultando to é a grande demanda por veícu- modelos que puxaram as vendas em uma participação de 30% no los de cargas de grande capacida- foram o semi-pesado Atego 2425 – ranking geral.

O destaque do mês foi o início das de, motivada pelo ritmo aquecido que teve procura 94% maior em rede atividades como construção ci- lação a 2007 – e o Axor 2540, com vendas no Brasil do modelo Actros 4144 8x4 basculante, extra-pesado vil, mineração, safras de cana-de- 104% de crescimento. destinado à aplicação em mineração açúcar e de grãos. Essas aplicações Resultados de junho e construção civil. E as responsáveis solicitam principalmente camipor alavancar as vendas de grandes nhões maiores, que a MercedesAs vendas totais no mercado de volumes foram empresas como CaBenz atende com as opções de 45 caminhões atingiram 11.730 uni- sas Bahia (1.050 unidades), Cocaa 123 t da família Axor.

“Os nossos caminhões assegu- dades em junho, o que representa Cola FEMSA (480) e Votorantim Ciram o menor custo operacional do 34% de crescimento em relação mentos (200). mercado para os clientes, o que ao mesmo mês do ano de 2007. nos garantiu a liderança da marca A Mercedes-Benz também liderou Mercedes-Benz: 0800 9709090 no setor também neste semestre”, as vendas de veículos comerciais

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Log-In inaugura operação costeira para Manaus O Serviço Amazonas ligará os portos de Santos, Suape, Fortaleza e Manaus

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Log-In Logística Intermodal estréia o novo serviço Amazonas, que atenderá aos portos de Santos (SP), Suape (PE), Fortaleza e Manaus através da navegação costeira. Ao todo, suprirão a rota três navios de 666 TEUs de capacidade cada um, oferecendo uma escala a cada dez dias nos portos citados. Segundo a empresa, antes a operação era feita num único sentido, sem uma programação fixa. Porém, com a decisão de explorar melhor a demanda do Norte do país, a empresa avaliou a possibilidade de explorar também as cargas de retorno para o Sudeste.

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A viagem inaugural do “Serviço Amazonas”, com destino a Manaus, teve início em Santos, no dia 6 de julho, e seguiu rumo ao Nordeste, com escalas nos portos de Suape e Fortaleza, prosseguindo depois para Manaus, chegando em 19 de julho. O retorno de Manaus para Santos foi feito sem escalas no mesmo mês e teve duração de dez dias.

Os principais segmentos de mercado atendidos pelo novo serviço incluem as indústrias de eletroeletrônicos, alimentos, bebidas e construção civil, entre outros. Além do Serviço Amazonas, a navegação costeira da Log-In conta com o

serviço Atlântico Sul, que liga Fortaleza a Buenos Aires, atendendo a dez portos no país e no Mercosul.

A atual malha de transporte da LogIn atende às principais regiões do Brasil, que representam, em conjunto, 70% do PIB nacional. O fluxo de comércio entre estas regiões e a Argentina, bem como a oferta de soluções inovadoras, possibilita a movimentação de produtos para mais de 1,5 mil clientes, entre os quais figuram as principais empresas brasileiras e multinacionais com operações no país.

Log-In: 0800 7256446

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Fusão no segmento de rastreamento

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Graber, OmniLink e Teletrim fundam a Zatix

Executivos da Zatix: Necho (Graber), José Melo (Teletrim), Nunes (OmniLink) e D’Ippolito (Pátria)

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atix. Este foi o nome escolhido para a holding, sob o controle da Pátria Investimentos, que desde o dia 19 de junho comanda as operações em conjunto da Graber Rastreamento, OmniLink Tecnologia e Teletrim Monitoramento. A companhia surge com metas estipuladas. O objetivo para o final deste ano é alcançar R$ 250 milhões em faturamento, com 10% de participação no mercado. Deste montante, cerca de 50% serão originados do transporte de cargas.

O diretor da Pátria Investimentos, Marco D’Ippolito, lembra que as marcas terão autonomia para gerir suas operações como unidades de negócios independentes, inclusive suas áreas de tecnologia, marketing e recursos humanos. De acordo com ele, a vantagem para os clientes, agora, é a ampliação dos serviços. “Poderemos atender desde seguradoras até montadoras”, diz.

Para o CEO da Graber Rastreamento, Marcelo Necho, a fusão traz complementaridade às operações em cada

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uma das companhias. “As empresas não se vêem no mercado, atendemos fatias diferentes”, resume. Já o CEO da OmniLink, Cileneu Nunes, ressalta que a meta é atender às principais empresas do setor de transporte de cargas.

Para isso, D’Ippolito não descarta que a Zatix inicie um processo de aquisições.

“Temos esse objetivo, mas essas ações não mudarão o controle acionário”, frisa.

De acordo com o executivo, a intenção ao adquirir outras empresas será de agregar novas competências operacionais.

Outra decisão que faz parte da estratégia é atuar no exterior. Apesar de ainda não haver um projeto definido, o diretor da Pátria salienta que alguns estudos preliminares de compatibilidade de tecnologias e procura por parceiros já foram realizados em países como Rússia, Índia, Argentina e Colômbia.

Graber: (11) 4689-8010 OmniLink: (11) 4196-1100 Teletrim: (11) 4003-8200

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MERCADO

TA assume 100% da Wind Express Investimento de R$ 3 milhões após a compra será destinado a frota, tecnologia e mão-de-obra

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Transportadora Americana, por intermédio da TA Holding, assumiu integralmente, no dia 17 de junho último, as cotas da Wind Express, tornando-se a única proprietária da agente de cargas expressas. As empresas já haviam firmado sociedade em 2002, quando a TA iniciou as suas atividades no segmento de transporte aéreo e passou a deter 75% das cotas da parceira.

“Os outros 25% das cotas estavam nas mãos dos antigos sócios, mas chegou o momento em que era Compra faz parte de plano estratégico de crescimento da TA necessário fazer investimentos e modernizar a empre- mentos e materiais promocionais, sa, e, como a outra parte não tinha respondendo por toda a operação condições de arcar com o mon- logística e disponibilizando, inclutante, entramos em um acordo e a sive, soluções para reciclagem de TA comprou o restante das ações”, cargas especiais. Cerca de 15% do explica Celso Luchiari, diretor da faturamento do Grupo TA é proveTransportadora Americana. “Com niente hoje da Wind Express. a aquisição, a Wind Express estará A compra da empresa, cujo vamais integrada ao modal rodoviá- lor não foi divulgado, faz parte do rio e, como as empresas pertencem plano estratégico de expansão da ao mesmo grupo, os investimentos TA para diversificar e ampliar seus serão facilitados”, completa ele. negócios. Com a nova administraCriada em 1989, a Wind Express ção, sob orientação direta da TA é um agente de cargas atuante no Holding, a Wind receberá investieixo Manaus-São Paulo nos modais mentos da ordem de R$ 3 milhões, aéreo e rodoviário. Com frota pró- dos quais 50% serão destinados pria e filiais em São Paulo, Campi- à ampliação e renovação da frota nas (SP), Rio de Janeiro e Manaus, a (veículos pequenos e médios), 25% empresa é especializada no atendi- a tecnologia (hardware e software mento de cargas perecíveis, medica- específicos para serviços aéreos e

sistemas de rastreamento e segurança, entre outros) e 25% a mãode-obra, na contratação e treinamento de pessoal.

Com a vantagem de contar agora com a sinergia da Transportadora Americana para complemento das operações rodoviárias nas regiões Sul e Sudeste do Brasil, a Wind Express permanecerá uma empresa independente das demais pertencentes à TA Holding e, segundo Luchiari, o grupo está ainda na fase de definição dos novos diretores.

Transportadora Americana: (19) 2108-9000 Wind Express: (11) 2131-9300

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MERCADO

Grupo Toniato compra Skuassil A estratégia é ampliar a atuação nos setores químico e agro-químico para tornar-se um dos maiores operadores do setor

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om o objetivo de agregar os principais players dos setores químico e agro-químico à sua carteira de clientes nos próximos dez anos, o Grupo Toniato está implementando mudanças de gestão e realizando investimentos para fazer face às exigências do mercado, com a meta de crescer 20% ao ano em média.

Uma das mais importantes iniciativas neste sentido foi a aquisição da Skuassil, empresa especializada na logística de defensivos agrícolas, com presença marcante no interior de São Paulo e bases operacionais em Paulínia e região de Campinas. Esta decisão reforça a estraté-

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gia da empresa de ampliar seus serviços para indústrias de grande porte, como a Syngenta, uma das maiores representantes do agronegócio, bem como para outras da envergadura da Du Pont, Basf e Bayer, que operam na região e são clientes da empresa. A integração está em curso e dentro do cronograma previsto, com expectativa de gerar um aumento de 10% na receita do grupo neste ano.

Segundo José Marciano de Oliveira, um dos sócios-proprietários do Grupo Toniato, a estrutura empresarial está crescendo a um ritmo acima de 26% ao ano, o que representa o dobro do faturamento a cada triênio. “Estamos con-

fiantes nesta tendência de crescimento.

Para isso, temos realizado investimentos em pessoas, tecnologia, frota, armazéns e em desenvolvimento de novos processos, que têm contribuído para com o desenvolvimento do grupo”, esclarece. Estas áreas consomem 15% do faturamento da Toniato por ano.

A Ebamag Logística, uma das integrantes do grupo, por exemplo, tem se destacado com um incremento superior a 30%, devido a uma iniciativa empresarial bem sucedida há poucos anos. “O resultado foi fruto de muita dedicação da equipe, que realizou diversas visitas técnicas na Europa em busca do que

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há de mais moderno para incorporar requisitos internacionais à nossas instalações, de acordo com as exigências do nosso segmento de atuação e a custos competitivos”, explica Oliveira.

Segundo ele, o resultado deste processo foi o desenvolvimento conjunto com a Bayer CropScience do “Projeto Pegasus”, que gerou uma movimentação de cerca de 600 mil paletes/ano, envolveu uma equipe de 200 profissionais, um CD de 20 mil m², a terceirização in-house da Bayer Rio de Janeiro e a distribuição para todo o estado de São Paulo, além da transferência de parte do volume para outros CDs. A operação está cumprindo, desde a inauguração, os dez KPIs (Key Performance Indicator) ou ÍndicesChave de Desempenho negociados no contrato de mais de dez anos.

Evolução Para atingir a meta de expansão nos próximos 20 anos, o Grupo Toniato vem implementando uma estratégia de mudanças estruturais que visa tornar a gestão mais ágil e profissionalizada. Isso compreende a formação de um Comitê Diretor e de sete núcleos de gestão: quatro de Desenvolvimento (Gestão de Frota, Desenvolvimento Humano, Comercial de Grandes Contas e Comercial de Novos Negócios) e três de Sustentação (TI, Administrativo–Financeiro e Qualidade e Segurança) – os quatro primeiros referem-se às atividades-fim do negócio e os três últimos às que suportam e garantem as ações corporativas e a efetividade dos serviços.

André Luis Façanha, o novo diretor de Operações e Negócios do grupo, que tem a missão de atuar em todas as suas atividades, estabelecendo diretrizes, metas e direcionando as ações dos núcleos, garante que a empreitada é desafiadora, pois a finalidade é expandir os negócios do Grupo Toniato. Essa estrutura será responsável pelo êxito de 12 unidades de negócios que serão implementadas na região Sudeste – envol-

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vendo São Paulo, Rio de Janeiro e Minas Gerais. “Atualmente, o carro-chefe dos negócios é o segmento químico e agro-químico. O Projeto 2010, que estamos desenvolvendo, terá como objetivo desenvolver negócios nas áreas farmacêutica e automobilística. Já estamos participando de editais”, antecipa.

A empresa hoje mantém contratos para entre dez e 20 anos. “Agora, precisamos pensar em 2015 e 2020”, enfatiza.

O braço logístico do Grupo Toniato, a Ebamag, tem uma tarefa fundamental neste processo de crescimento. O primeiro passo já foi dado em 2005, com a conquista de 100% do processo da Bayer CropScience, que absorveu investimento de R$ 23 milhões e a construção de um CD de 20 mil m² dentro da fábrica.

“Em Guarulhos (SP), na Rodovia Airton Senna, já temos uma área de 270 mil m² dos quais 28 mil m² locados para a Bauducco. Porém, agora pretendemos oferecer estrutura somente a empresas com quem possamos estabelecer atividades sinérgicas. Ou seja, com parceiros de negócios”, comenta Façanha.

Segundo ele, há a previsão da incorporação de mais nove mil m² para a construção de um armazém para abrigar novos projetos – não revelados – previsto para o próximo ano. Outras novidades são as novas filiais nas cidades paulistas de Ribeirão Preto, já em operação, São José do Rio Preto e Bauru – em execução.

“Estas unidades vão aumentar a capilaridade das atividades do grupo no interior de São Paulo”, explica o executivo.

Atualmente, o Grupo Toniato emprega 1.100 profissionais e possui uma frota própria de 380 caminhões, mais 120 agregados, responsáveis pela movimentação de 540 mil t e 200 mil entregas anuais. A idade média útil da frota é de cinco anos e incorpora graneleiros, carretas e siders.

“Há a previsão de um investimento de R$ 15 milhões para a compra de novos caminhões e cem empilhadeiras até o próximo ano”, completa Façanha.

Toniato: (11) 3478-0800

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MERCADO

AGV reforça presença no Sul Companhia inaugura, em Joinville, sua segunda filial em Santa Catarina

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AGV Logística inaugurou, no final de 2007, sua segunda filial no estado de Santa Catarina.

Instalada em Joinville (SC), no condomínio logístico Perini Business Park, a unidade possui dois mil m2 de área de armazenagem, com capacidade total para 1.500 posições-palete, e tem como objetivo reforçar a atuação da companhia no Sul do país. Na região, a empresa já mantém estruturas consolidadas em Porto Alegre, Curitiba e Xanxerê (SC).

Segundo o diretor Comercial da AGV Logística, Jalaertem Campos, a cidade foi escolhida por sua proximidade com o Porto de Itajaí. Atualmente, um cliente, a Premix – companhia que manipula derivados de petróleo –, utiliza 500 posições-palete da estrutura, movimentando 250 toneladas ao mês.

“Até o final do ano, mais dois clientes

irão operar em Joinville, elevando a capacidade para mil toneladas mensais”, afirma. Os nomes dos prováveis parceiros não foram revelados.

De acordo com Campos, o período agora é de negociações. “A AGV passa por um momento de forte expansão e melhoria contínua de processos. Estamos intensificando cada vez mais nossa atuação em diferentes regiões do Brasil.

O Sul está entre os principais pólos logísticos do país, motivo pelo qual estamos ampliando nossas bases locais”, diz. Números do executivo dão conta de que a região representa hoje 20% nos negócios da empresa e a previsão é chegar, até o final do ano, a 26%.

Para obter este índice, o diretor Comercial revela que a companhia está trabalhando para fechar um acordo junto a uma empresa de saúde humana, um de seus mercados-foco. “Se

ganharmos a concorrência, abriremos mais uma filial em Santa Catarina”, garante. A possível parceira e a região prospectada para a inauguração da unidade não foram reveladas.

Números A AGV Logística informa que apresenta crescimento médio anual de 40% e prevê fechar este ano com faturamento de R$ 170 milhões, um crescimento de 70% em relação ao ano passado, período em que atingiu receita de R$ 98 milhões.

De acordo com o plano traçado pela companhia, a meta é chegar a 2011 com um faturamento de R$ 400 milhões, atendendo a setores como saúde humana, cosméticos e nutrição animal.

AGV: (19) 3876-9000

Expresso Araçatuba abre posto avançado em Santa Catarina Município de São João Batista recebe primeiro PAA no estado

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Expresso Araçatuba inaugurou, em São João Batista (SC), um Posto Avançado Araçatuba (PAA) com o objetivo de reforçar o atendimento ao mercado calçadista e expandir os negócios na região. Trata-se da primeira unidade deste tipo no estado, que já possui filiais em Blumenau e Joinville.

Além de São João Batista, as cidades de Nova Trento e Canelinha serão atendidas pelo posto.

Os Postos Avançados Araçatuba possuem estrutura semelhante às fi-

liais em termos de procedimentos logísticos, diferenciando-se apenas pelo volume de carga transportada – um pouco inferior ao das filiais.

O novo PAA será controlado pela filial de Blumenau e a previsão é de que passem pelo posto cerca de 260 t de calçados por mês (inicialmente, o único produto da unidade, que posteriormente pretende expandir para outros setores) e que sejam realizadas 1.800 entregas no mesmo período.

Para o gerente de Captação e Distribuição do Expresso Araçatuba,

Evonir José Kohl, a criação dessa nova unidade era fundamental para atender ao crescimento do mercado nessa região. “Passamos a contar com um espaço para armazenar as cargas, o que trará maior eficiência às entregas. A nova estrutura estreita a relação de confiança com o cliente da região, que agora tem uma unidade do Expresso Araçatuba na sua cidade”, explica.

Expresso Araçatuba: (11) 2108-2800

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MERCADO

Schenker comemora 35 anos de Brasil e aposta em serviços diferenciados Operador logístico agrega valor à atividade de transporte com foco na consolidação de redes opinião do presidente, não são ainda bem desenvolvidas.

Operação Quanto aos serviços, Brenner destaca a qualidade. “Só conseguimos atender aos clientes e desenvolver as atividades sabendo quais são as necessidades de nossos parceiros”, frisa. O executivo constata que cada indústria possui suas peculiari-

tocopiadora de Manaus para São Paulo.

Hoje, nós embalamos a máquina, transportamos, armazenamos, desembaraçamos, levamos até o ponto final, desembalamos, conectamos e realizamos a primeira introdução ao usuário”, descreve.

Projetos

O presidente da Schenker do Brasil afirma que as ações no país não param.

Um dos desafios, agora, é desenvolver alternativas para não interromper o fluxo das mercadorias.

“Atualmente, 60% da carga aérea circulam pelos aeroportos de Guarulhos e Viracopos (SP). Sabendo disso, temos que ter uma estrutura que atenda à demanda física por estes dois terminais para diminuirmos o tempo dos processos nestes locais que, hoje, é de 10 a 12 horas”, explica. Segundo o presidente, o volume de cargas é crescente, Brenner: entender as necessidades para desenvolver mas o espaço disponível para maserviços adequados nuseio ainda é insuficiente.

Do lado portuário, Brenner lamenta dades, sendo papel da Schenker entender a operação, identificar suas urgências, que a situação seja a mesma. “É preciso pontos críticos e propor soluções. “Se ampliar a capacidade de armazenagem, entendermos tudo isso, conseguiremos criar novos berços de atracação e diverdesenvolver serviços logísticos adaptados sificar a utilização de portos, e não ficar e adequados”, resalta. apenas em Santos”, afirma.

Na opinião do executivo, conhecer Brenner finaliza dizendo que a Schenker a atividade do cliente é um dos dife- enxerga a América Latina como a região do renciais da Schenker. “Temos equipes futuro. Para ele, o trabalho na região será o que trabalham dedicadas em cada seg- de estruturar redes e definir pontas fora do mento. Há uma estrutura global que Brasil. “Vamos pôr foco na consolidação define profissionais específicos para de redes na América do Sul para amenizar cada setor da indústria. Abaixo disso, os custos logísticos que, no Brasil, são 30% há o responsável regional e, posterior- mais altos se compararmos com os Estamente, o especialista por país”, conta. dos Unidos, por exemplo”, completa.

O executivo exemplifica. “Antes, nós Schenker: (11) 3318-9200 simplesmente transportávamos uma foDivulgação

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o comemorar 35 anos de atuação no mercado brasileiro, a Schenker aposta cada vez mais em serviços diferenciados e que agreguem valor aos serviços para se destacar no competitivo segmento logístico. Nem sempre foi assim.

O presidente da Schenker do Brasil, Eric Brenner, explica que, no início, a companhia centralizava suas ações no transporte internacional de cargas, principalmente de itens provenientes da indústria automotiva com destino à Europa.

Com o tempo, a empresa iniciou o trabalho junto a outras indústrias e, hoje, atende a cerca de cinco mil clientes dos mais diferentes ramos de atividade, com cargas sendo enviadas também para Ásia e Estados Unidos, além da Europa. O quadro hoje mostra que o automotivo continua tendo parcela significativa nos negócios, mas divide a fatia com os segmentos farmacêutico e de telecomunicações. “Cerca de 60% do total de produtos que manipulamos são destes três setores”, afirma.

Brenner não informa os volumes, mas divulga índices de crescimento expressivos nos últimos três anos. “Aumentamos em 70% nossos embarques, tivemos acréscimo de 80% em volume de TEUs e de 150% no modal aéreo”, diz.

Para dar suporte a este aumento, o presidente salienta que a companhia fortaleceu a estrutura no Brasil. “Ampliamos nossa rede, abrimos novas filiais e crescemos em 120% o quadro de funcionários”, resume. Hoje, a empresa conta, no país, com 450 funcionários e 18 filiais, sendo 11 próprias e sete agentes localizados na região Nordeste, onde as zonas industriais, na

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MERCADO

Expresso Brilhante aumenta estrutura em todo o país

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Empresa abre filiais, dobra capacidade de unidades existentes e investe em frota para suprir a demanda

Novas unidades somam-se às 38 já existentes

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Expresso Brilhante está acelerando seu projeto de expansão de filiais para melhor atender à demanda dos clientes de vários segmentos da economia – em especial, das indústrias automobilística e eletroeletrônica, que têm crescido de forma vigorosa nos dois últimos anos –, tanto para serviços de transporte como de operação logística. Embora a empresa esteja em processo de abertura em inúmeras cidades paulistas, o foco é engrossar a operação no Nordeste, tanto na movimentação local como para outros estados, com a prospecção de novos contratos.

Ao todo, estão em fase de abertura nove filiais no interior de São Paulo (Araraquara, Bauru, Birigüi, Campinas, Marília, Ourinhos, Presidente Prudente, Ribeirão Preto e São José do Rio Preto) e duas no Nordeste (Aracaju e Itabuna, BA). Os novos endereços vão se somar à atual estrutura composta de 38 unidades, distribuídas em 19 estados do país, para atender a uma carteira de mais de seis mil clientes – sendo

96,5% de usuários exclusivos de serviços de transportes e 3,5% de logística.

Mas não é tudo. Segundo Cristiano José Gonçalves Luiz, diretor Comercial do Expresso Brilhante, como a empresa tem uma expectativa de crescimento bastante otimista para este ano, muitas das unidades existentes dobrarão a capacidade de atendimento. “Estimamos que a atividade de transporte cresça cerca de 40% e os serviços de logística, 15%.” Essa projeção também envolve investimento na atual frota de 122 veículos, de médio e grande portes, com três anos de vida útil, no máximo. “Neste segundo semestre vamos comprar mais 30 conjuntos de cavalos e carretas”, comenta o diretor.

Entre as unidades que estão em fase de expansão destacam-se Belém, Goiânia, Manaus, Marabá (PA), Santarém, (PA) e Uberlândia (MG) – a maioria dobrará a capacidade, com exceção de Marabá, que crescerá três vezes.

“Acabamos de adquirir uma área de

12 mil m² em Guarulhos (SP), dos quais 5 mil m² equivalem a um terminal. O mercado de São Paulo já conta com 7.500 m² de plataformas e 20 mil m² de pátio, e agora teremos maior capacidade para atender aos setores automobilístico e eletroeletrônico”, revela o executivo.

A unidade também comportará a operação logística de uma grande indústria de embalagem – nome não revelado –, o que elevará a atuação local da empresa neste segmento em 30%. Nesta atividade, os mercados mais expressivos do Expresso Brilhante são Belém, Goiânia, Manaus, São Paulo e Uberlândia. Nestas localidades são realizados serviços como armazenagem, controle de estoques, picking, distribuição e outros. “Recentemente, o Expresso Brilhante abriu unidades em Paragominas (PA), São Luís, Imperatriz (MA), Salvador e Belo Horizonte para realizar serviços logísticos para um único cliente”, comenta Luiz.

Com tantos projetos, a empresa se prepara agora para reformular toda a sua malha operacional, visando estabelecer rotas ligando localidades de grande movimentação, como, por exemplo, Goiânia ao Paraná, e implantar novas áreas de negócios na empresa. “Nossa intenção é dividir as atividades por produtos, como carga aérea, transporte rodoviário, logística, químicos e fármacos”, comenta, antecipando que a companhia já possui certificações da Anvisa para o transporte de medicamentos, cosméticos e alimentos.

Segundo o executivo, o Expresso Brilhante possui hoje 750 funcionários diretos e mais de dois mil prestadores de serviços. A projeção de faturamento da empresa para este ano é de R$ 5,5 milhões.

Expresso Brilhante: (11) 2195-8660

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ABSA retoma vôos domésticos e amplia os internacionais Rota Manaus-Brasília-Campinas atenderá à Nokia. Destinos dos Estados Unidos e Venezuela têm novas freqüências

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prazo acordado. Já para o gerente de Logística e Transporte da Nokia para o Brasil e Cone Sul, Eric Piunti, o acordo dá à empresa a certeza de que os clientes serão atendidos mesmo com o caos aéreo.

Além da rota traçada para atender à Nokia, também faz parte da retomada das operações domésticas o início, neste mês de agosto, de um vôo semanal ligando Campinas a uma das capitais da região Nordeste, ainda não definida.

A empresa informa que está ampliando também as opções de vôos em rotas internacionais para as Américas do Norte e do Sul. A companhia aumentou de dois para quatro os vôos para os Estados Unidos e de três para quatro os vôos semanais para a Venezuela. Todos têm saída do Aeroporto de Viracopos, em Campinas.

ABSA: (19) 2138-4400 DHL Exel: (19) 3206-2200

Divulgação

ABSA Cargo Airline informa que retomou, depois de cinco anos, a operação de vôos domésticos, com o acordo firmado com a DHL Exel Supply Chain. A rota Manaus-Brasília-Campinas (SP) foi estabelecida para atender prioritariamente à Nokia. O acordo prevê o transporte de cargas da capital amazonense para Brasília e Campinas, em vôos semanais, com saídas às quartas-feiras. Números divulgados pela assessoria de imprensa da ABSA destacam que a DHL está investindo inicialmente R$ 1 milhão por mês em novos vôos. As aeronaves que farão as operações são dois Boeing 767-300F, com capacidade para transportar até 57 t.

Segundo o gerente de Operações da DHL Exel Supply Chain, Vagner Tostes, em função das dificuldades da aviação brasileira, a empresa fechou essa parceria com o objetivo de garantir a performance dos clientes no

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MERCADO

JadLog agrega vans à operação Objetivo é adequar a distribuição de cargas na área de restrição da cidade de São Paulo Divulgação

junho, a resolução da prefeitura estabelece a proibição da circulação de caminhões na cidade entre 5h e 21h. As vans foram empregadas para auxiliar no transporte de nove t de carga por dia, volume total movimentado pela companhia na Área de Restrição. Ao todo, a JadLog movimenta diariamente na capital 15 t de cargas. Vans, utilitários leves e caminhões são utilizados nas operações.

Segundo o gerente de Operação da transportadora, Fabio Vicentin, a empresa está migrando parte de sua frota paulistana de caminhões para filiais de outros estados e agregando utili-

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JadLog investiu R$ 250 mil e agregou à frota três vans Ducato a fim de adequar seu atendimento a clientes instalados na Zona Máxima de Restrição no município de São Paulo. Datada do último dia 30 de

tários – provenientes das unidades de Brasília e Rio de Janeiro – para a operação em São Paulo. “Se a restrição for mantida, a idéia é trazer, até o final de julho, de 10 a 15 vans para circularem na Zona Máxima de Restrição”, diz.

Vicentin divulga, ainda, que o plano é adquirir mais dez desses veículos até o final do ano. O valor a ser investido não foi revelado.

O executivo afirma ainda que as mudanças, necessárias, contemplarão as operações da empresa na capital e não representarão grandes impactos na logística da companhia na cidade. Isso porque, explica, a maioria da carga transportada é fracionada e distribuída por utilitários leves, predominantes na frota da JadLog. JadLog: (11) 3932-3900

Rigesa instala nova fábrica em Araçatuba A unidade de 25 mil m² será construída no interior paulista no modelo “build to suit”

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fabricante de celulose, papel e embalagens Rigesa anuncia a construção da sua sexta unidade de produção, desta vez em Araçatuba, interior de São Paulo. O objetivo, segundo a empresa, é desafogar as outras plantas para otimizar o atendimento aos clientes.

A nova estrutura de 25 mil m² será erigida em uma área de cem mil m 2, na modalidade de construção “build to suit”, na qual a empreendedora Bracor será responsável pela aquisição do terreno e construção das instalações

industriais, de acordo com o layout da Rigesa. Dessa forma, a fabricante de papelão ondulado não fará investimentos pesados, pois neste tipo de negociação vigora apenas um contrato de aluguel. A fábrica dará ênfase à inovação em todos os processos, sejam eles produtivos ou administrativos.

Segundo Paulo Tilkian, presidente da Rigesa, a excelente infraestrutura do município, os bons serviços públicos oferecidos, o alto nível de qualidade da mão-de-obra local, aliados à excelente logística para suprimento de matérias-pri-

mas, acesso a portos, a mercados e a clientes foram os fatores fundamentais para a escolha do local.

“A nova fábrica capacitará a nossa empresa para melhor atender às necessidades de nossos clientes”, enfatiza. A fábrica atenderá aos mercados do interior de São Paulo, norte do Paraná e região Centro-Oeste. A nova unidade vai gerar 180 empregos diretos e 550 indiretos, contribuindo para com o desenvolvimento sócio-econômico regional.

Rigesa: (19) 3707-4000

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AGA Logística expande operação Operadora investiu R$2 milhões em infra-estrutura de armazenagem em Araraquara e se prepara para investir mais R$ 10 milhões até 2009

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om o propósito de oferecer soluções logísticas personalizadas aos seus clientes, a AGA Armazéns Gerais e Logística está investindo R$ 2 milhões em infra-estrutura, ampliando seu foco de atuação no mercado e mudando sua sede para a cidade de Araraquara (SP).

A AGA surgiu originalmente da empresa Armazéns Gerais Araras, que atuava tradicionalmente na armazenagem de açúcar (70%) e de produtos paletizados (30%). Em 2004, observando a expansão do segmento de operadores logísticos, os gestores da empresa resolveram expandir os negócios, criando uma pessoa jurídica específica para explorar este nicho de mercado.

Inicialmente, a operação foi tímida; contudo, em fevereiro de 2008, para impulsionar os negócios, mais três sócios – executivos com conhecimento estratégico de mercado – aderiram à AGA. O fato determinou uma série de mudanças, entre as quais a de endereço de Araras para Araraquara. Segundo o diretor de Operações da AGA, André Frison, a resposta do mercado foi tão positiva que a empresa já projeta investir mais R$ 10 milhões até 2009, quando serão inaugurados mais dois armazéns – um no interior de São Paulo e outro em Minas Gerais, em locais ainda não definidos.

“Cerca de 90% de nossos clientes são empresas multinacionais, sendo a maioria das áreas alimentícia, de celulose e produtos paletizados. A nossa proposta de trabalho é prestar atendimento integral ao cliente, através da oferta de uma linha diversificada de serviços e do desenvolvimento de áreas específicas, com

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dimensões e características personalizadas para cada cliente”, comenta.

Atualmente, a AGA movimenta quatro mil toneladas/dia; porém, com a abertura dos novos terminais e a expansão da operação a partir do próximo ano, a projeção é atingir de 15 mil t a 20 mil t/dia.

“Com a progressão dos nossos negócios, em cinco anos esperamos figurar no elenco dos maiores operadores logísticos do mercado brasileiro. Para 2009, esperamos faturar R$ 20 milhões”, antecipa Frison.

A estrutura atual da AGA em Araraquara conta com 28 mil m² de área total, dos quais 12 mil m² de armazém, com piso nivelado a laser, pé direito de 10,5 metros, pátio de estacionamento de caminhões, 25 docas, salas disponíveis para clientes com a infra-estrutura necessária (para acompanhamento do processo logístico online), entre outras facilidades. O local, que possui sistema de circuito fechado com câmeras de segurança, integra a realização de serviços como controle de pragas, armazenagem de cargas e de arquivo morto, distribuição, transporte, fracionamento, movimentação, cross-docking, paletização, reembalagem, estufagem e desova de contêineres e picking list.

Segundo o empresário, o armazém de Araraquara está localizado em um ponto onde está prevista a construção de um terminal ferroviário, que possibilitará uma interface interessante deste modal com a empresa. “Também faz parte dos nossos planos implantar um porto seco em Minas Gerais, pois já temos CIF e DAC, documentos específicos para atuar nesse regime”, comenta Frison.

AGA Logística: (16) 3332-3660

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MERCADO

Gollog firma parceria com Emirates SkyCargo Objetivo é atender à crescente demanda entre o Brasil e os países árabes

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Gol Linhas Aéreas, controladora das companhias aéreas brasileiras Gol Transportes Aéreos (GTA) e Varig Linhas Aéreas (VRG), informa que a Gollog – sua unidade de negócios de transporte de carga – firmou uma parceria com a Emirates SkyCargo, divisão cargueira da Emirates Airline, para o transporte de produtos para todos os destinos operados pelas duas companhias.

Pelo acordo, a Gollog utilizará as aeronaves da GTA e VRG para transportar a carga recolhida nos 59 destinos servidos pelo grupo no Brasil e América

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do Sul até o Aeroporto Internacional de Guarulhos (SP). No terminal paulista, os itens serão transferidos para uma aeronave da Emirates – Boeing 777-200LR com capacidade para transportar 20 toneladas nos porões – rumo a Dubai, nos Emirados Árabes Unidos.

De lá, a Emirates ficará responsável por distribuir os produtos para mais de 101 destinos, em 62 países.

Já as cargas embarcadas no hub da Emirates SkyCargo, em Dubai, com destino a São Paulo, ao chegar no Brasil serão transferidas para vôos da GTA e VRG e movimentadas até o destino fi-

nal por meio da malha de vôos domésticos e internacionais das companhias.

A Emirates SkyCargo opera a linha entre São Paulo e Dubai com sete freqüências semanais. Segundo dados da Câmara de Comércio Árabe-Brasileira, as exportações brasileiras transportadas pelo modal aéreo para países árabes aumentaram cerca de 60% desde que a empresa entrou no mercado brasileiro, em outubro de 2007, passando de 2.200 para 3.400 toneladas.

Gollog: (11) 2161-7100 Emirates Skycargo: (11) 5503-5000

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Expresso Mirassol incorpora rodotrem Transportadora introduz cinco implementos nas operações de Milk Run

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Expresso Mirassol implementou, há pouco mais de seis meses, um projeto logístico visando gerar ganho de produtividade nas operações de Milk Run para um de seus clientes, a Mercedes-Benz. O trabalho consiste em utilizar cinco composições rodoviárias especiais – rodotrens com capacidade para 47 t e 190 m3, tracionados por cavalos-mecânicos modelo Empresa teve ganho de 7% por tonelada transportada Axor 2640 LS “trucado” – para atender a uma operação entre e na planta de produção da montadora. um dos fornecedores da montadora na “O rodotrem é um veículo com capacidaregião Sul do país, instalado na cidade de para transportar a carga de duas carretas de Joinville (SC), e a planta da monta- comuns, fato que exige um cuidado espedora, em São Bernardo do Campo (SP). cial com a rota a ser seguida, a segurança e Os ganhos de produtividade são desta- o treinamento do motorista”, diz. cados pelo gestor Operacional CorporatiPlanejamento vo do Expresso Mirassol, Carlos Donizete.

“Conseguimos obter um ganho por toneDonizete ressalta que a meta da compalada transportada da ordem 7%”, diz. Por mês, salienta ele, os cinco rodotrens car- nhia é expandir a utilização do implemenregam seis mil t de peças fundidas, como to. Para isso, já está prevista a aquisição de eixos, enquanto dez carretas convencio- mais dez conjuntos – cavalos e carretas ronais – com capacidade para cerca de 25 t dotrem. O total do investimento é de R$ 5 milhões. “Em setembro, provavelmente, – transportam três mil t ao mês.

Para Donizete, além do ganho logís- introduziremos o rodotrem na operação de tico para o cliente, a iniciativa trouxe mais uma grande montadora”, anuncia. O benefícios também à imagem da Mer- nome da companhia não foi revelado.

O gestor divulga, ainda, que o Excedes-Benz, pois o implemento de 30 metros de comprimento foi pintado de presso Mirassol também estuda ampreto para se diferenciar da frota amare- pliar a utilização do implemento para la, cor tradicional no Expresso Mirassol. outros fornecedores homologados pela De acordo com o executivo, a viabili- Mercedes-Benz. Não há previsão de zação do projeto exigiu uma série de estu- quantos parceiros serão beneficiados dos de capacidade de manobra do veículo, ou data para o início das operações. além de concessão de Autorizações Especiais de Trânsito (AETs) e estudos de desloExpresso Mirassol: (11) 2141-1211 Mercedes-Benz: 0800 9709090 camento no fornecedor da Mercedes-Benz

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Anfir revisa metas de crescimento para cima

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Associação Nacional dos Fabricantes de Implementos Rodoviários (Anfir) divulga que, nos seis primeiros meses do ano, o mercado interno absorveu 27.398 unidades de reboques e semi-reboques, 39,94% a mais do que os 19.579 equipamentos comercializados no mesmo período do ano anterior. Já as vendas de carroçarias sobre chassi fecharam o semestre com 31.939 unidades, um crescimento de 36,4% frente às 23.414 unidades vendidas de janeiro a junho de 2007. Devido aos números positivos, os empresários do setor revisaram suas metas e já projetam crescimento acima de 15% para o exercício de 2008. Anteriormente, a expectativa era crescer 10% sobre 2007, ocasião em que o setor fechou com faturamento de R$ 3,4 bilhões.

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O volume produzido também apresenta acréscimo. A expectativa é de que o setor fabrique 20% a mais de implementos em comparação ao ano anterior. Segundo o presidente da Anfir, Rafael Wolf, até o final do ano as empresas do segmento fabricarão mais de 50 mil unidades de reboques e semi-reboques e 60 mil carroçarias sobre chassi. Em 2007, foram cem mil implementos produzidos. “Não temos como saber se esta capacidade é a total, pois as empresas não informam seus números”, diz.

Comércio exterior As vendas externas encerraram os cinco primeiros meses do ano com volumes 26,5% maiores do que

os registrados em igual período de 2007. Foram remetidas ao exterior 2.813 unidades de reboques e semireboques, contra 2.224 do primeiro semestre de 2007. Os mercados que mais absorvem os produtos brasileiros são América do Sul (50%), África (30%) e Oriente Médio (20%). Para a diretoria da entidade, as exportações destes itens em 2008 deverão crescer de 3% a 4%.

Wolf lembra ainda que as exportações de carroçarias sobre chassi não são possíveis de se mensurar, uma vez que o implemento é classificado como caminhão ao ser vendido para fora do Brasil.

Anfir: (11) 2972-5577

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MERCADO

Confenar firma parceria com a Bandag Com a recuperação de pneus, revendas deverão economizar 30% de custos em relação a produtos novos um dos itens que mais pesam na planilha de custos das empresas.

Para se ter uma idéia, o consumo anual de pneus dos distribuidores chega a R$ 12 milhões. “Com esta nova parceria, proporcionamos às revendas associadas mais uma possibilidade para que elas gerenciem de forma integral e profissional uma importante área de seu negócio, sempre focando o conceito do melhor custo” conclui o executivo.

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Estatísticas

Gasto anual com pneus dos associados chega a R$ 12 milhões

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m continuidade ao programa de parcerias para a aquisição de caminhões, implementos, empilhadeiras e de serviços para seus associados, a Confenar (Confederação Nacional das Revendas Ambev e das Empresas de Logística da Distribuição) acaba de firmar mais um acordo, desta vez com a Bandag, fabricante de materiais de recapagem e equipamentos, para a recuperação de pneus utilizados na frota das revendas.

Com esta nova parceria, a entidade estima promover uma economia de 30% com a reforma de pneus

em relação ao que seria gasto com produtos novos. Atualmente, com as técnicas avançadas de remanufatura, os pneus reciclados têm uma sobrevida significativa e garantem um excelente desempenho quilométrico. Além do benefício em si, as revendas terão à disposição um software específico que auxiliará no gerenciamento da vida útil dos pneus e na garantia total, sem nenhum custo adicional.

Segundo Nino Feoli Anele, gerente geral da Confenar, a parceria deverá trazer bons resultados para as distribuidoras associadas, visto que o pneu é

Desde o começo do ano, a entidade, através de seus filiados, já realizou investimentos de R$ 15 milhões em autopeças, R$ 4 milhões em uniformes, R$ 60 milhões em seguros e R$ 3 milhões em treinamento, entre outros.

Entre os produtos de maior consumo, o óleo diesel (combustível e lubrificante) alcança um custo anual de R$ 150 milhões, as autopeças equivalem a R$ 15 milhões, os seguros a R$ 60 milhões, os uniformes a R$ 4 milhões e com treinamento de profissionais são investidos R$ 3 milhões ao ano.

Confenar: (11) 5505-2521

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Caterpillar ingressa no mercado ferroviário brasileiro

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Caterpillar anunciou no final de junho acordo para a aquisição da totalidade do capital social da MGE Transportes. Localizada em Diadema (SP) e Hortolândia (SP), a MGE é fabricante e recondicionadora de motores de tração, geradores (principais e auxiliares), equipamentos de controle e componentes auxiliares para locomotivas e carros de passageiros. Além disso, moderniza e recupera locomotivas. A companhia faz parte, agora, da Divisão “Progress Rail Services” da Caterpillar.

Trata-se da primeira aquisição dessa empresa fora da América do Norte. O valor do negócio não foi divulgado.

Sediada em Albertville, EUA, a Progress

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Rail opera em mais de 110 localidades, no Canadá e no México, além dos Estados Unidos, com 4.625 empregados. A divisão da Caterpillar é uma das mais integradas e diversificadas fornecedoras de produtos e serviços de via permanente e material rodante da América do Norte. O portfólio inclui serviços para variados tipos de veículos férreos e infra-estrutura de via permanente.

O presidente do Grupo Caterpillar, Steve Wunning, afirma que o crescimento contínuo dos negócios da empresa na área de serviços é uma parte importante da estratégia denominada “Visão 2020”.

“A aquisição da MGE é um primeiro passo nesse processo, na medida em que a Progress Rail expande seu comprovado

e bem-sucedido modelo de negócio para fora do mercado norte-americano”, diz.

Um dos motivos destacados na negociação foi o fato de as companhias possuírem sinergias para alavancar todo o portfólio de produtos e serviços da Progress Rail. Além disso, as parceiras serão beneficiadas pelo relacionamento já existente entre a MGE e o mercado ferroviário brasileiro e de material rodante, sem contar o contato da Caterpillar com as indústrias de mineração e construção. Ronaldo Moriyama e Carlos Roso, antigos sócios majoritários da MGE, continuarão a atuar como diretores da sociedade.

MGE: (11) 4071-1234

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MERCADO

Transpiratininga aposta na gestão integrada Empresa investe para gerir todo o processo logístico de seus clientes

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ceiro. “Quanto menos equipamentos eu disponibilizar e mais eficiente for ao atender às necessidades do cliente, mais eu ganho”, resume a gerente. “Recebo um pagamento mensal e temos bonificações se ultrapassarmos as expectativas”, diz.

Na opinião de Sandra, para definir os gastos e obter os números positivos, tanto para os parceiros quanto para a Controle de entrada na linha de produção é uma das operações gerenciadas própria Transpiratininga, é fundamenarticipar ativamente das decisões tal estar atualizado com as tendências estratégicas de seus clientes. Com do mercado e acompanhar possíveis este objetivo, a Transpiratininga modificações políticas – como alteinveste em equipamentos, tecnologia, rações na lei de frete, por exemplo. capital humano e iniciativas operacio- “Com este acompanhamento, podenais, visando oferecer soluções inte- mos realizar um planejamento anual e gradas de gerenciamento dos proces- orientar o cliente sobre os recursos que sos logísticos. A gerente de Contas da ele terá no próximo ano”, afirma.

Transpiratininga, Sandra da Silva, lemAtuação bra que o ano de 1995 foi fundamental para a história da empresa. É quando Sandra explica o trabalho atual da a companhia começa a participar da gestão operacional estratégica de seus Transpiratininga e conta os conceitos parceiros. “Sentamos com o cliente, adotados na operação. Segundo ela, ele nos conta suas necessidades e ex- a empresa assume a gestão de todo o pectativas de gasto e nós trabalhamos processo logístico, desde a entrada dos sobre estas informações para atendê- insumos na fábrica até sua colocação lo. Antes, éramos um elo da operação; na linha de montagem e entrega do produto ao destino final. “Se a chegahoje, fazemos parte dela”, frisa.

Sandra conta que a mudança é sig- da dos itens não for bem controlada, nificativa. Isso porque, quando realiza a linha de produção pode ser comproapenas a terceirização, a empresa ganha metida”, salienta.

O trabalho continua quando o item por máquinas colocadas no mercado. Já quando gere o processo, o ganho está re- está pronto, momento em que é enviado lacionado aos resultados que gera ao par- ao estoque. Quando acionada a ordem

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de expedição, é trabalho da Transpiratininga separar o pedido, preparar a carga para a expedição, colocá-la no caminhão e entregá-la ao destino final. Nesta operação, Sandra diz que o conceito empregado é o just-in-time.

O retorno do veículo também é planejado. A empresa adota o conceito milk run, já que os caminhões nunca voltam vazios. Sandra conta que a Transpiratininga disponibiliza seu centro de distribuição, instalado em São Caetano do Sul (SP), para que os fornecedores de seus parceiros entreguem seus produtos. Após entregar os itens acabados no destino final, o veículo passa no CD e recolhe os insumos dos fornecedores, levando-os posteriormente às fábricas. Vale lembrar que o cliente da Transpiratininga também pode definir um CD próprio para a centralização dos recebimentos.

A gerente assegura que estas operações são realizadas em indústrias dos mais variados setores, como de autopeças, vidreiro, químico e petroquímico. “Ao invés de solicitar que cada fornecedor entregue na fábrica, centralizamos num ponto, otimizando, por exemplo, o custo de frete”, define. Ela destaca, também, a redução das perdas por avaria. No segmento de papel, por exemplo, há histórico de redução dessas perdas em torno de 55%.

Apesar de não contar as ações e projetos em andamento da empresa, a gerente divulga as metas da companhia.

Segundo ela, os números consolidados do período compreendido entre 1° de setembro de 2007 e 30 de agosto de 2008 mostram um crescimento de 110% no período. E a perspectiva para 2009 é crescer 60% frente a 2008.

Transpiratininga: (11) 2137-8333

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MERCADO

Ceva fecha acordo com o Zero Hora Operador logístico transporta jornais, livros, CDs, DVDs e revistas para a capital gaúcha e localidades do interior

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Ceva Logistics, desde o último mês de abril, ampliou sua atuação no segmento de mídia impressa com o início das operações junto ao Zero Hora, jornal editado no estado do Rio Grande do Sul pelo Grupo RBS. Vale lembrar que o operador acumula experiência no setor graças ao trabalho realizado para a Infoglobo – cujo contrato foi firmado em setembro de 2006.

O gerente do segmento Publisher e Mídia da Ceva Logistics, Christian Timotti, conta que foram necessários pouco mais de seis meses de estudos antes do primeiro embarque. O traba-

lho consiste em transportar os jornais produzidos em dois parques gráficos, um instalado em Porto Alegre e o outro no município de Cruz Alta (RS), até os 20 distribuidores espalhados pelo estado. Timotti explica que a empresa cumpre rotas pré-definidas pelo cliente – cerca de dez urbanas, na capital, e 15 para o interior.

Além dos jornais, o executivo lembra que a Ceva também realiza o transporte de produtos de valor agregado, como CDs, DVDs, livros e revistas, itens coletados num centro de distribuição do Grupo RBS instalado em Porto Alegre. “Temos uma sinergia na rede de transporte entre os jornais e demais itens. São cinco milhões de jornais e cerca de três mil produtos transportados por mês”, afirma o gerente. A frota utilizada nas operações, totalmente dedicada, é composta por 40 veículos, de vans a caminhões.

Dez funcionários da Ceva foram instruídos para acompanhar a operação de carregamento e entrega e ainda realizar a interface junto à equipe do Zero Hora para avaliar a performance. “Nossos profissionais ficam alocados

dentro do centro de distribuição de produtos e nos parques gráficos de Porto Alegre e Cruz Alta”, informa.

Projetos Timotti anuncia novidades para a operação, como o planejamento da frota de veículos. O executivo acredita que seja fundamental adotar a ação devido ao horário de funcionamento dos parques gráficos e à existência do CD de produtos. “Estamos buscando o número exato de veículos e o perfil de frota que atenda ao cliente e torne a relação custo-benefício mais interessante para os dois lados”, salienta.

Há outros projetos. O gerente conta que companhia adotará o acompanhamento de entregas via satélite para todas as rotas do interior. A introdução, avalia, deveria estar concluída até o final de julho.

Entre as vantagens com o sistema está a possibilidade de receber online relatórios de desempenho e ocorrências.

As rotas urbanas também serão monitoradas. A estratégia consiste em controlar as entregas com a utilização de um cartão, entregue aos motoristas, ou com a instalação de leitores nos pontos de entrega. A previsão de implementação deste projeto era para este mês de agosto. Os investimentos para a introdução dos sistemas de controle e o tempo de vigência do contrato não foram divulgados pela empresa.

Ceva Logistics: (11) 4072-6200 Grupo RBS: (51) 3218-6480

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MERCADO

Binotto inicia testes com o CT-e Em parceria com a NDDigital, a transportadora investe no desenvolvimento do conhecimento eletrônico de transporte

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Binotto realizou parceria com a NDDigital – empresa especializada em tecnologia para emissão de Nota Fiscal Eletrônica – para desenvolver o CTRC (Conhecimento de Transporte Rodoviário de Cargas) no formato eletrônico, denominado CT-e. Os primeiros ensaios ocorreram no segundo semestre do ano passado, mas só em fevereiro último foi desenvolvido o layout de integração entre os sistemas da transportadora e da NDD. O CT-e é um documento digital, para fins fiscais, emitido e armazenado eletronicamente com o intuito de documentar as prestações de serviços de transporte de cargas. A validade jurídica é garantida pela assinatura digital do emitente e pela autorização de uso do documento eletrônico por parte da Receita Federal.

O projeto piloto integra inicialmente

os estados do Espírito Santo, Goiás, Maranhão, Mato Grosso, Rio Grande do Sul, São Paulo e Sergipe. Os testes de validação foram concluídos em abril passado e as simulações entre a Binotto e a NDD – que possui um ambiente de validação equivalente ao das secretarias estaduais – foram iniciadas em meados de junho último. Na primeira semana de julho começaram as simulações com a secretaria do Rio Grande do Sul e posteriormente será selecionada uma filial da transportadora no estado de São Paulo para validar todo o sistema, bem como fazer o treinamento, a elaboração de material de apoio e de avaliação de desempenho de comunicação dos sistemas com as secretarias estaduais.

O objetivo da transportadora é a substituição dos documentos em papel (formulários de CTRC no rodoviário) para reduzir os custos de emissão e de arquivamento

de documentos, além de obter a validação imediata de inconsistências fiscais e fazer o envio do CT-e para o cliente, possibilitando a importação dos dados para sistemas de gestão, trazendo agilidade na apuração e no recolhimento de impostos, entre outros benefícios. “O Conhecimento de Transporte Eletrônico terá modelo único de documento para uso em todos os modais”, comenta Jorge Eduardo Grando, responsável pela informática na Binotto.

Para implantar o sistema NDD, a transportadora adquiriu um servidor exclusivo Dell PowerEdge Xeon Quadcore de 4 Gb e servidor Windows 2003 server. A empresa não revela a economia que terá em reais e nem o quanto investiu nos equipamentos e software.

Binotto: (11) 2148-5102 NDDigital: (49) 3251-8000

Iveco cresce em ritmo acelerado

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marca italiana de caminhões Iveco teve o melhor desempenho semestral desde sua instalação no Brasil. Ao todo, foram comercializadas de janeiro a junho deste ano 4.736 unidades, volume que estabeleceu um crescimento de 131% em relação ao mesmo período do ano passado. Com esse resultado, a Iveco passou a ocupar a quinta posição do ranking nacional dos fabricantes de caminhões, com 7,8% do market share.

Em junho último, o crescimento em relação ao mesmo mês do ano passado foi de 100,8%, com 1.028 unidades vendidas, montante que colocou a Iveco na quarta posição no período. A participação de mercado

da marca saltou de 5,9% em junho de 2007 para 9% em junho de 2008.

A principal razão deste desempenho tem origem tanto no segmento de pesados como no de semileves, no qual a fabricante obteve a segunda posição nas vendas no mês de junho, com 209 unidades comercializadas, consolidando uma alta de 14,8% perante junho de 2007. Na faixa de semileves, no segundo semestre, enquanto o crescimento do mercado foi de 17,6%, a Iveco mais do que dobrou suas vendas, registrando 106% de aumento. Ao todo foram comercializadas 1.176 unidades no período, contra 571 no primeiro semestre do ano passado.

Com isso, no acumulado a Iveco detém participação de 25,4% neste segmento.

No segmento de pesados, a Iveco

comercializou 2.664 unidades do caminhão Stralis no primeiro semestre, contra 1.062 unidades no mesmo período do ano passado, um incremento de 151,8% – três vezes mais do que o crescimento do mercado geral, que registrou 51,3%. Neste segmento, a participação atual da fabricante é de 12,5%. Alcides Cavalcanti, diretor Comercial da montadora no Brasil, comenta: “A aceitação e reconhecimento da marca são crescentes e acentuam-se mês a mês, graças aos investimentos contínuos no país, com resultados efetivos sobre a produção, ampliação da rede de concessionárias e lançamento de produtos com tecnologia de ponta”, comemora.

Iveco: 0800 7023443

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TALog e Tradeworks criam serviço internacional Novo produto promete agilizar as operações destinadas ao comércio exterior

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uas parceiras de mercado, a TA Logística (TALog) e a Tradeworks, juntam suas experiências nos segmentos de logística e comércio exterior para lançar no mercado o TALog International, um pacote de serviços que visa atender aos clientes que atuam no mercado externo, promovendo desde a facilitação dos trâmites burocráticos das atividades até a entrega física das mercadorias.

Como existe demanda no mercado para serviços “door-to-door” e “door-tocustomer”, há espaço para empresas que se propõem a fazer um atendimento personalizado, customizado e mais ágil para este tipo de cliente.

Segundo Fernando Pesenti Müller, gerente Comercial da TALog, o objetivo é ampliar a oferta dos serviços que a empresa já presta agregando também as tarefas que são normalmente feitas por agentes de cargas, despachantes aduaneiros, consultores e outros. “A vantagem para o cliente é poder confiar a um único prestador de serviços o gerenciamento de todas as atividades da cadeia logística, inclusive quando envolvem importação e exportação de produtos”, explica.

Segundo Nilo S. Pereira Ramos, diretor da TALog, a empresa vem maturando há três anos a intenção de desenvolver este produto, período em que foram identificadas junto a vários clientes as dificuldades de encontrar operadores completos em que pudessem concentrar a solução para todas as suas necessidades, tanto a colocação de produtos nos mercados doméstico como no internacional.

Isso motivou a busca por um parceiro com larga experiência na ativi-

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dade de Comércio Exterior e que se interessasse em fazer uma aliança, preocupando-se também em contratar os grandes freight forwarders, ou expedidores de fretes. “Como a Tradeworks já é nossa parceira nos serviços de comércio exterior e fiscal, nada mais natural que convidar quem já nos assessora desde longa data”, comenta Ramos.

Criada em 1994, a TradeWorks tem especialidade na área de consultoria e desenvolvimento de projetos especiais que abrangem operações de comércio exterior, contemplando toda a parte de legislação vigente nos países (Mercosul, ALADI, SGP), área fiscal, administração de processos, despacho aduaneiro, valoração aduaneira, acompanhamento e orientação da parte fiscal (elaboração de procedimentos fiscais, certificações, desenvolvimento de business cases, etc.). Destaque para operações especiais dos regimes aduaneiros (RECOF, Linha Azul, drawback, Redex, etc), embarques consolidados, administração de processos de armazenamento (porto, aeroporto e porto seco) e muitos outros.

Segundo Ignácio Fraga, diretor Comercial da TradeWorks, para garantir a eficiência dos processos e serviços a empresa conta com as tecnologias empregadas no segmento logístico, como WMS, TMS, Tracking System, EDI e acompanhamento das etapas via web.

“Estamos iniciando essa aliança partindo do zero. Vamos desenvolver a carteira de clientes, mas precisamos quebrar as resistências quanto à terceirização desses tipos de serviços”, comenta.

TA Logística: (19) 2101-7150 Tradeworks: (19) 3753-1000

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Ultracargo assume a União Terminais Empresa incorpora terminais portuários em Santos, Rio de Janeiro e Paranaguá e assume logística da Braskem em Paulínia

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esde 1º de julho, a Ultracargo, unidade de negócio da Ultrapar, está com nova estrutura organizacional e se prepara para aumentar o foco em serviços logísticos integrados, após a compra de 100% das quotas da União Terminais, no início do mês passado. A iniciativa, que demandou um aporte de cerca de R$ 483 mil – valor sujeito a reajustes por conta de detalhes do contrato –, engloba terminais portuários em Santos (SP), Rio de Janeiro e Paranaguá (PR), permitindo a expansão da operação da empresa em portos, tanto na movimentação de sólidos como de líquidos. Com isso, a companhia passa a ter 520 mil m³ de capacidade instalada, somando todas as suas operações.

O executivo Ricardo Isaac Catran, diretor-superintendente da Ultracargo, garante que os negócios das duas empresas, somados, tornarão a Ultracargo a maior companhia de armazenagem de granéis líquidos da América do Sul, tanto em capacidade operacional como de investimento, aumentando significativamente o seu raio de cobertura geográfica no mercado. “Nossa previsão de receita para este ano, incluindo as operações da União Terminais, é de R$ 300 milhões”, enfatiza.

As metas são bem maiores, segundo o executivo. A aquisição favorece também a intenção da Ultracargo de se tornar o mais completo provedor logístico para granéis especiais do país, garantindo-lhe um melhor posicionamento no setor de agronegócios (biocombustíveis e óleos vegetais) e a abertura de perspectivas no segmento agroquímico. “A demanda por negócios em terminais portuários está muito forte. Para se ter uma idéia, em Santos, onde a companhia já mantém estrutura própria, somente a operação de produtos líquidos do porto cresceu o dobro do PIB (Produto Interno Bruto) nos

União torna a Ultracargo a maior armazenadora de granéis líquidos da América do Sul

últimos cinco anos, puxada especialmente pelo etanol”, enfatiza Catran.

Numa visão geral do negócio, a Ultracargo incorpora terminais portuários com 149 mil m³ de capacidade para líquidos, além da possibilidade de expansão de mais 21 mil m³ em Santos, cuja movimentação em 2007 atingiu 1,7 milhão de toneladas, incluindo produtos químicos, óleo vegetal, combustíveis/lubrificantes e etanol. A receita da União Terminais no ano passado foi de R$ 65 milhões (EBITDA de R$ 31 milhões), dos quais 77% correspondem ao terminal de Santos, 15% ao do Rio de Janeiro e 8% ao de Paranaguá.

No caso do porto de Santos, a Ultracargo obteve ganhos de escala com o aumento de suas atuais cinco vias de acesso ao píer para mais oito, sem contar um berço adicional de atracação, além dos três existentes em Alemoa – todos com calado entre 11 e 12 metros. “Com algumas soluções de engenharia podemos reduzir

em muito o tempo de escala dos navios, hoje estimado em 24 horas”, comenta. Ao todo, a estrutura integra terreno próprio de 89 mil m², oito dutovias, 115 tanques com capacidade para 102 mil m³, mais 21 mil m³ (com capacidade para agregar mais cinco tanques) – cujas obras estão em andamento –, além da disponibilidade de expansão de mais 64 mil m³. Da movimentação, 43% correspondem a produtos químicos, 32% a combustíveis e lubrificantes e 25% ao etanol. “Em Santos, a Ultracargo ganha inúmeras vantagens, como a possibilidade de elevar a capacidade para 160 mil m³ e a de abrir perspectivas no segmento de agronegócio (fertilizantes), iniciando a atividade com carteira já formada”, comenta Catran.

No porto do Rio de Janeiro, a Ultracargo passa, com a aquisição dos negócios da União Terminais, a administrar o único terminal independente para a movimentação de líquidos naquele mercado. No local há um berço de atracação com ca-

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lado de 12 metros, 24 tanques com uma capacidade de 17 mil m³ (potencial de expansão de mais oito mil m³) e quatro pipelines. O escoamento equivale a 77% de produtos químicos e 23% de lubrificantes. “Há um projeto para aumentar a capacidade de movimentação em 50%, porém isso depende de uma autorização que, provavelmente, ocorrerá em meados de agosto deste ano”, comenta.

Já em Paranaguá, a Ultracargo enfatiza sua decisão de atacar o segmento de agronegócio, a principal vocação daquele mercado. “A União Terminais possui 50% do capital social da União Vopak, que mantém um terminal para produtos químicos e óleos vegetais, com 25 tanques e capacidade para 60 mil m³, sem contar uma disponibilidade de expansão de mais 30 mil m³”, confirma o executivo. No local, há dois berços de atracação,

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com calado entre 10 e 12 m, e três dutovias. Atualmente, 69% da movimentação do terminal correspondem a óleos vegetais e 31% a produtos químicos.

Crescimento vigoroso Segundo Catran, atualmente a Ultracargo possui 21% do market share, o que a coloca na liderança da movimentação de granéis sólidos e líquidos. “Em curto prazo, pretendemos atingir 30%.” Essa confiança se justifica nas decisões que a empresa tem tomado, como a construção de novos terminais (em Santos e Montes Claros, MG), na implantação da tecnologia ERP-SAP, no desenvolvimento de uma área específica para prospectar negócios e na aquisição da Petrolog (empresa especializada em logística in-house) no ano passado, além

de investimentos contínuos na capacitação interna. “Somos compradores”, ilustra o executivo, fazendo segredo para novidades que estão por vir.

Entre outras ações, a Ultracargo está com projetos de desenvolvimento de terminais de interior em cidades de São Paulo, como Ribeirão Preto e São José do Rio Preto, e também no Mato Grosso, especificamente para a tancagem de etanol e biocombustíveis. A intenção é atuar junto à ALL, que tem obras de redesenho e modernização de malha nestes locais. Aliás, sempre que possível, o modal ferroviário terá preferência, devido à maior capacidade de movimentação dos produtos da empresa.

“Em Betim (MG) fazíamos a maior parte da operação pelo rodoviário há três anos. Desde então substituímos o modelo pelo ferroviário, que nos per-

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500 e 700 t do produto por dia”, calcula. Cerca de 90 veículos, dos quais 50% próprios, são dedicados à operação da Braskem.

A movimentação interna também é responsabilidade da Ultracargo. O trabalho, segundo o executivo, consiste em embalar e realizar o despacho do produto final a granel.

Ao todo, cem profisOperação inclui a distribuição em todo o território nacional sionais da Ultracargo operam internamente mite dispor de área de estocagem mais na Braskem, em seis armazéns de cinco avançada”, comenta Catran. O terminal mil m2. A capacidade total de armazede Aratu, BA, por exemplo, também tem nagem destes locais é de 15 mil t. “Hoje, acesso à malha ferroviária, tanto através ensacamos e expedimos 18 mil t por mês da Vale como da ALL. Além das novas es- e movimentamos um total de 36 mil t truturas adquiridas com a União Termi- de produtos acabados”, diz. A meta para nais, a empresa mantém terminais pró- 2009, adianta Alves, é movimentar 58 mil prios em Santos e Tatuí (SP), Camaçari e t, sendo 29 mil t de produtos ensacados e Aratu (BA), Suape (PE) e Montes Claros. outras 29 mil t de expedidos, movimentações que são consideradas em separado.

Braskem em Paulínia Para completar a operação logística, a Braskem controla o fluxo das entregas dos Com o objetivo de oferecer ao cliente produtos acabados. Alves anuncia que a gestão completa do processo logístico, 70% dos envios têm como destino os esa Ultracargo está há quatro meses ope- tados de São Paulo e do Paraná. O restante rando a fábrica da Braskem em Paulínia é distribuído às demais regiões do Brasil.

(SP), unidade de polipropileno que pos- Quanto à exportação, o executivo explica sui capacidade de produção instalada de que a Ultracargo administra o transporte 350 mil t por ano e que, em 2008, pre- até os locais de embarque, como os porvê fabricar 180 mil t. A administração é tos, mas a contratação dos agentes que completa, uma vez que o operador logís- realizarão a operação de exportação é de tico transporta a matéria-prima, gere o responsabilidade da Braskem. estoque de produtos acabados e distribui Para o gerente, o diferencial do traos itens em todo território nacional. O balho junto à Braskem é a realização da envio das mercadorias para os terminais administração integrada. “Temos resposde exportação, nos portos, também é tas mais rápidas, facilidade de comunicaoperacionalizado pela Ultracargo. ção e integração, requisitos que tornam O gerente de Negócios de Sólidos da a Braskem mais produtiva e competitiva, Ultracargo, José Henrique Bravo Alves, gerando mais economia nos processos”, conta que o propeno – suprimento uti- afirma. Os números obtidos desde o início lizado na produção de polipropileno – é da operação não foram revelados. proveniente dos estados da Bahia e Rio Grande do Sul, além da cidade de São José Ultracargo: (11) 4543-4500 Braskem: (11) 3576-9000 dos Campos (SP). “Movimentamos entre

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CROSS DOCKING • O Expresso Araçatuba contratou, no mês de junho, Newton César de Ávila Tosim como gerente de Vendas da regional São Paulo para desenvolver novas estratégias comerciais em conjunto com a equipe de Vendas e Marketing da transportadora. Tosim atua há mais de 20 anos no segmento de transportes e logística, tendo passado por inúmeras empresas nacionais e multinacionais do setor, como a Transportadora Latino América. Sua última experiência foi vivenciada na Atlas Transportes, na qual, em sete anos, o executivo exerceu os cargos de gerente Comercial e gerente Nacional de Filiais. Ele é formado em Ciências Econômicas pela Universidade São Judas Tadeu, de São Paulo. (11) 2108-2800 • A Mesquita Soluções Logísticas conta, desde junho, com Rosa Amador em sua equipe, no cargo de gerente Comercial. Com 40 anos, a executiva acumula 21 anos de experiência na área comercial de empresas de logística. Formada em Comércio Exterior pelas Faculdades Associadas de São Paulo (FASP), Rosa traz em sua bagagem profissional passagens pelas áreas comerciais de empresas como Federal Express e DHL Express nas cidades de São Paulo, Rio de Janeiro e em Minas Gerais. (13) 3209-6000 • Desde o dia 1° de julho, Ricardo Isaac Catran é o novo diretor-superintendente da Ultracargo, no lugar de Eduardo de Toledo. Graduado em Engenharia Civil pela Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ) e em Engenharia de Transportes pelo Coppe, o executivo é mestre em Marketing e Serviços pela Escola Superior de Propaganda e Marketing (ESPM). Catran está na Ultracargo desde 1980 e já exerceu os cargos de diretor do Mer-

cado Nordeste e diretor do Segmento de Granéis Líquidos. (11) 4543-4500 • A cerimônia da posse de Silvio Vasco Campos Jorge, como presidente da Câmara Brasileira de Contêineres, Transporte Ferroviário e Multimodal (CBC), foi realizada no dia 24 de junho. Jorge, que foi reeleito para o biênio 2008-2010, é graduado em Ciências Administrativas pela Faculdade de Administração e Estatística Paes de Barros e também em Engenharia Metalúrgica pela Faculdade de Engenharia Industrial (FEI), ambas de São Paulo.

O executivo dividirá as atribuições na entidade com a posição de diretor-presidente da Brasteiner 2000, empresa de comércio e locação de contêineres.

Também foram reeleitos os vice-presidentes de Contêineres, Carlos Oswaldo B. de Miranda, de Transporte Multimodal, Aluísio de Souza Sobreira, e de Transporte Ferroviário, Washington Luiz P. Soares. (21) 2263-1645 • Marcelo Araújo assumiu, no dia 1° de julho, a presidência do Grupo Libra – holding brasileira de empresas de logística, navegação e terminais portuários. Graduado em Engenharia Mecânica pelo Instituto Militar de Engenharia (IME), Araújo possui MBA pela SDE (atual IBMEC) e extensão em Gestão Empresarial na Manchester Business School, na Inglaterra, Fundação Dom Cabral/ INSEAD, na França, e pela Universidade de Harvard, nos Estados Unidos. Antes de assumir o cargo no Grupo Libra, o executivo atuava no Conselho de Administração da Camargo Corrêa. (11) 3071-3606 • Marcelo Loturco e Marcos Bagnolesi são os dois novos integrantes da equipe de gerentes da Célere Intralogística.

Os dois ocupavam, respectivamente, os cargos de gerente de Operações e de ge-

rente Comercial na Suzano. Loturco tem uma vivência de mais de 15 anos nos segmentos de logística e distribuição, de suprimentos e transportes e de produção em grandes empresas de diversos setores como a Amara Brasil e a Petroquímica Ipiranga. Sua formação acadêmica inclui um MBA em Logística pela USP e especialização em Logística de Transportes pela Fundação Getulio Vargas, SP. Engenheiro de Produção Mecânica e Master de Logística Empresarial pela Universidade de São Paulo (USP), Bagnolesi chega à Célere para gerenciar o setor Comercial, com foco na gestão, prospecção e na elaboração de projetos de armazenagem, movimentação interna e gestão de transporte, entre outros. O executivo atua no segmento de logística há cerca sete anos, tendo passado pela Gefco Brasil, onde exercia o mesmo cargo, além da TNT e Beta. (11) 5670-5670 • O empresário André Frison é, desde fevereiro de 2008, o diretor de Operações da AGA Logística, empresa que está ampliando o foco de seus negócios.

Frison iniciou sua carreira há 25 anos na área de logística da Deloitte Auditoria, onde atuou em diversos cargos. Na Plastipac, foi responsável pela armazenagem e contratação no departamento de Logística, onde permaneceu até migrar para o Grupo MeadWestwaco, multinacional em que ficou até 2004, quando fundou a AGA. O executivo é formado em Logística pela PUC de Campinas (SP). (16) 3332-3660 • No último mês de junho André Luís Façanha foi promovido ao cargo de diretor de Operações e Negócios do Grupo Toniato Transportes (formado pela Toniato Transportes e pela Ebamag – Armazenagem, Logística e Distribuição).

O executivo iniciou suas atividades na corporação no ano de 2004, tendo atuado como gerente de Projetos Logísticos por quatro anos, liderando o projeto de

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terceirização logística na Bayer CropScience com a implantação de um CD e a gestão de todas as atividades. Anteriormente, Façanha passou pela Rexam Beverage Can Américas, onde exerceu diversos cargos, como o de coordenador de Projetos Logísticos – Black Belt e analista de Logística. Na Bayer, atuou como coordenador de Logística/HSQE (Saúde, Qualidade, Segurança e Ambiente), entre outras funções. O executivo é graduado em Engenharia Mecânica pela Faculdade de Engenharia Souza Marques (RJ), pós-graduado em Administração de Empresas pela Universidade Estácio de Sá (RJ), possui especialização em Black Belt – Six Sigma e atualmente está cursando MBA em Gestão Empresarial na FGV-RJ. Em sua bagagem consta ainda um curso de Logística Empresarial no Coppead/ RJ. (11) 3478-0820 • No dia 1° de julho César Rogério Rodrigues assumiu a diretoria de Logística do Grupo Argos, em Barueri (SP). Formado em Administração de Empresas pela Universidade Senador Flaquer, em Santo André (SP), antes de assumir o cargo na Argos Rodrigues exercia a função de diretor de Operações na Sascar.

O executivo acumula, ainda, experiência como gerente-geral nos Armazéns Gerais Columbia, companhia onde atuou por seis anos. (11) 4133-2255 • Durval Martins foi indicado, no último mês de maio, para assumir a diretoria de Sistemas de Armazenagem da Mogifrigor. Técnico em Mecânica, curso realizado na Escola José Pereira de Queiroz, em São Paulo, e Desenho

Mecânico e Projeto Mecânico pela Protec, também cursado na capital paulista, Martins, antes de assumir o cargo na Mogifrigor, atuava como gerente de Sistemas de Armazenagem da Fiel. O executivo acumula, ainda, experiência como gerente de Vendas da Isma. (11) 4793-6400 • Carlos Eduardo Curti, graduado em Farmácia Industrial pela Universidade de Mogi das Cruzes (UMC) e pós-graduado em Administração e Marketing e em Logística Empresarial pela Universidade Mackenzie, de São Paulo, foi nomeado, no último mês de maio, coordenador Logístico da Divisão Saúde da TALog. Curti trabalha no setor fármaco/logístico desde 1999 e acumula experiência em companhias como Biolab, W/ Química e Almapal. Antes de assumir o cargo na TALog, atuava como gerente de Qualidade na Ímola Transportes. (19) 2101-7150 • A Columbia deliberou, em Assembléia Geral de Acionistas ocorrida em 18 de junho, a manutenção da composição de seu Conselho Administrativo, presidido por José Antonio Esteve (Pepe) e constituído por Antonio Vidal Esteve, Jorge Esteve Jorge e José Carlos Zulques. Na ocasião, o Conselho de Administração procedeu, também, à eleição da nova diretoria executiva, formada por Nivaldo Tuba na presidência e Rodrigo Somlo, Rubens Asam e Hario Tieppo na diretoria. (11) 3305-9999

Erramos Ao contrário do que foi escrito na introdução da matéria “Com sotaque francês”, publicada na edição de julho de 2008, sobre a parceria da Danone com a ID Logistics para as operações do centro de distribuição de Poços de Caldas, não é a primeira vez que a Danone terceiriza operações no Brasil, mas, sim, a primeira vez que se terceiriza o centro de distribuição de fábrica.

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Rio: a bola da vez da logística Na segunda reportagem sobre a explosão de investimentos em infra-estrutura logística no estado do Rio de Janeiro, a lógica por trás dos projetos de indústrias que ampliam a prestação de serviços de transporte e movimentação de cargas para terceiros Parte 2

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e você tem ou conhece quem tenha alguns milhões de dólares e procura um retorno financeiro garantido pelos próximos anos, tudo leva a crer que uma opção inteligente é investir em logística no estado do Rio de Janeiro. Basta acompanhar os movimentos de mega-empresários, que têm outros setores como foco principal, mas que também estão apostando suas fichas neste negócio e anunciam grandes projetos de infra-estrutura de transportes de carga no estado.

Primeiro foi Eike Batista, do grupo EBX, que se tornou em pouco tempo um dos homens mais ricos do Brasil, com o lançamento de ações na Bolsa de Valores da sua mineradora MMX e da petrolífera OGX (antes mesmo de ter produzido sequer um barril de petróleo), e que vem aplicando, paralelamente, nada menos do que R$ 6 bilhões

na construção de três portos marítimos (dois deles no Rio) – que atenderão a terceiros. Agora, é a vez de Benjamin Steinbruch, dono da CSN (Companhia Siderúrgica Nacional), que recentemente revelou: “Vou fazer o mesmo que Eike fez. Mas com uma diferença: com ativos de verdade.”

Entenda-se por “o mesmo” fatiar a sua indústria em cinco unidades de negócios que terão sinergia entre si, mas atuação independente, dirigidas a mercados distintos e com capital aberto na Bolsa de Valores. Hoje, a produção do aço da CSN requer algumas atividades de apoio ou derivadas, como mineração, cimento, energia e logística. Pois cada uma delas, além da siderúrgica, terá suas ações negociadas à parte e ampliará seu portfólio de clientes.

A estimativa de Steinbruch é de quase duplicar o valor da CSN, que hoje está cotada em R$ 48,6 bilhões e pode chegar a R$ 80 bilhões com a separação das

unidades. Somente a divisão de logística deve ser avaliada em R$ 8 bilhões. Hoje, este complexo engloba o porto de Itaguaí, 32% da MRS Logística e o controle da Companhia Ferroviária do Nordeste (CFN), que está construindo a Ferrovia Transnordestina. Some-se a tudo isso o recente anúncio da CSN de que investirá, nos próximos cinco anos, cerca de R$ 3,7 bilhões na expansão do Sepetiba Tecon (Terminal de Contêineres) e do Tecar (Terminal de Carvão), ambos em Itaguaí, além da criação de um Centro de Apoio Logístico e do Porto Privativo Lago da Pedra, no mesmo local.

Claro que a principal motivação para este mega-projeto logístico está no crescimento do volume de cargas da própria CSN. A lei portuária determina que os terminais privativos devem priorizar as suas mercadorias, mas não exclui o atendimento a terceiros. E é nesse enorme potencial que Steinbruch também quer apostar.

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Somente a demanda logística da CSN já será multiplicada com a construção de duas usinas siderúrgicas, com capacidade de produzir nove milhões de toneladas de aço por ano, mais uma nova fábrica de cimento em Minas Gerais (em andamento), elevando a capacidade de produção da companhia para 2,7 milhões de t/ano deste item. Além disso, a mina da Casa da Pedra, de onde se extraem atualmente 15 milhões de t de minério de ferro por ano, pode chegar a uma produção de 70 milhões de t.

Mas a CSN não esconde que quer ir mais longe e, já que precisará de mais infra-estrutura para escoar sua produção, vai sim disputar outras cargas no mercado. Davi Emery Cade, diretor de Logística da empresa, já divulga as vantagens de seu pólo: “Com localização estratégica e privilegiado em acessos terrestre e marítimo, este será um dos mais importantes projetos logísticos do Brasil, vindo ao encontro da necessidade de infra-estrutura no país.”

Concorrente de peso

movimentação de contêineres do terminal será duplicada, dos atuais 600 mil TEUs para 1.300 mil TEUs. E o potencial de embarque de produtos siderúrgicos irá triplicar, de dois milhões de t por ano para seis milhões de t. O porto conta com calado de 14,5 metros. Estes investimentos possibilitarão o atendimento de dois navios de grande porte simultaneamente.

No Tecar, o píer será ampliado em 424 metros e o pátio em 260 mil m².

Em 2012, prazo final para as obras, o Tecar terá capacidade de cem milhões de t por ano de minério de ferro e 8 milhões de t por ano de carvão e outros. “Este projeto constitui seguramente uma das mais eficientes soluções logísticas para o Brasil”, garante Davi Cade.

Segundo ele, a CSN baseia seus investimentos no cenário que se desenha para o futuro próximo: “O mercado mundial vem crescendo, mesmo com alguns momentos de retração. A China continuará investindo e a Índia será um grande centro consumidor. A tendência de evolução é firme e deve se sustentar por um bom tempo. Além disso, o Brasil também recuperou um bom patamar de crescimento. Essa visão, de que o mundo vai continuar comprando minério, aço e outras commodities, e de que a infra-estrutura brasileira ainda

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A criação do novo porto privativo da CSN custará cerca de R$ 1,6 bilhão e a do Centro de Apoio Logístico, R$ 323 milhões. Os píeres do novo porto terão investimentos de R$ 791 milhões

e a retroárea, de US$ 380 milhões. Ele contará com um pátio de estocagem de 1,2 milhão de m², para abrigar minério de ferro, carvão, contêineres e carga geral, além de uma área de apoio. O terminal terá capacidade anual de exportar até 60 milhões de t de minério de ferro, 12 milhões de t de carvão, 11 milhões de t de carga geral e produtos siderúrgicos, além de movimentar um milhão de TEUs (contêineres de 20 pés). O projeto deve estar concluído no final de 2013.

Já o Centro de Apoio Logístico foi concebido como um condomínio, com crescimento modular (built to suit – construído sob medida) e planejado.

Vem suprir uma das mais importantes carências na logística, que é a falta de retroárea nos portos. O projeto contará com edifícios administrativos e institucionais, truck center, centros de distribuição, área para estocagem de contêineres cheios e vazios, armazéns dedicados para estocagem de produtos siderúrgicos, café, reefer, algodão, açúcar, produtos químicos e partes e peças, dentre outros. Sua capacidade total será de 900 mil TEUs. Para o Sepetiba Tecon estão previstas adequações em berços, saindo dos atuais 540 metros para 1.070 metros de cais contínuo. A capacidade de

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é carente em rodovias de bom estado, ferrovias e em portos, é que baseia nosso negócio.”

O diretor da CSN compartilha da visão de Eike Batista de que os grandes portos brasileiros, como o de Santos, não têm mais como crescer ou exigem investimentos muito pesados. “Os terminais que estão dentro de cidades são antigos e apresentam uma deficiência crônica de expansão, seja em termos de cais, de retroárea ou de acessos marítimo e terrestre”, analisa.

Cade aponta as forças de Itaguaí, que, aliás, já são alardeadas desde os anos 90 e prometiam transformar este porto em um hub, o que ainda não aconteceu: “Ele não está dentro de uma concentração urbana, tem capacidade de ampliar sem interferir na cidade e tem um canal de acesso com profundidade de 19 metros e que pode ser aumentado para 20 metros e alargado para 200 metros com um investimento de R$ 60 milhões, enquanto o Porto do Rio de Janeiro vai gastar mais que o dobro para chegar a 15 metros de profundidade. Além disso, 80% do PIB nacional estão concentrados em um raio de 500 quilômetros daqui e temos as obras do Arco Metropolitano do Rio de Janeiro e a ferrovia MRS, que está duplicada até Itaguaí. Poucos têm essa capacidade”, reforça.

O diretor da CSN aproveita para diferenciar ainda mais seu porto, lembrando um ponto fraco do futuro concorrente Eike Batista: “Com estes investimentos que estamos fazendo e com a expertise que temos de uma década em operações portuárias – ao contrário de outros empreendimentos que são vendidos sem experiência – poderemos atender não somente às nossas próprias necessidades, mas principalmente às de terceiros.”

As obras de expansão do Sepetiba Tecon, do Tecar e do novo porto privativo serão feitas em uma área livre da CSN, com aproximadamente mil hectares, anexa ao atual porto de Itaguaí, e com capacidade de sobra para futuras instalações de uma nova siderúrgica.

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Ferrovias são alternativa para o acesso terrestre

O Centro de Apoio Logístico, com 850 mil m², será aberto a outros operadores portuários e a empresas de suporte de exportação e importação. “É uma estrutura importante, porque os portos tradicionais têm na sua retroárea empresas prestadoras de serviços e aqui ainda não criamos essa rede. Por exemplo, hoje ainda não existe um operador de carga frigorificada ou dedicado a estufagem e desova de contêineres”, conta o diretor.

A nova área da CSN contará com um plano de zoneamento próprio, sendo dividida entre atividades básicas, como área para contêineres vazios, prédios institucionais, administrativos e estacionamento de carretas.

“Alguns espaços serão vendidos, outros alugados. E a grande vantagem é que, por ser uma estrutura modular, os investimentos não precisam ser feitos de uma só vez.”

Outro motivo para a CSN apostar em negócios paralelos é a queda da demanda internacional pelo aço.

“A companhia vem se transformando num grande player de exportação de minérios. Hoje, com o produto siderúrgico mais voltado ao mercado interno, o Sepetiba Tecon já é quase totalmente voltado para terceiros. Movimentamos

500 contêineres por mês de carga própria e 16 mil de outros”, afirma o diretor de Logística.

Vôo da Fênix Quem deve esperar que a CSN não esteja 100% certa são as empresas que operam no Porto do Rio Janeiro, que há pouco tempo era dado como caso perdido, mas que agora também está sendo revitalizado com a guinada excepcional do estado. Na verdade, ainda há ociosidade nos seus terminais, mas o aquecimento da economia fluminense é tão forte que já há até planos de aterro para aumentar a retroárea. Sem isso e sem melhorias nos acessos terrestres não é possível captar mais cargas, como explica o presidente do Terminal Rio da Libra, José Eduardo Bechara.

“O acesso marítimo está equacionado. Temos pronto o projeto para chegar a uma profundidade de 15,5 metros no canal e há dinheiro no PAC previsto para a dragagem. Uma avenida alternativa vem sendo construída pela Prefeitura, com verba da Companhia Docas.

A nova avenida portuária vai facilitar a chegada às áreas de vistoria de carga.

Para esta obra, não há recursos do PAC. O projeto básico foi financiado pelo

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Principais investimentos no Rio de Janeiro - Parte 2 • Plataformas de petróleo Empreendedor: Petrobras.

Somente no ano passado, a Petrobras instalou, no litoral fluminense, três plataformas de produção. Em 2009, deverão entrar em produção no Rio de Janeiro as plataformas P-51, com capacidade para 180 mil barris de óleo e 6 milhões de m³ de gás/dia, no campo de Marlim Sul; P-53, com capacidade para 180 mil barris de óleo e 6 milhões de m³ de gás/dia, no campo de Marlim Leste; FPSO Cidade de Niterói, para cem mil barris de óleo e 3,5 milhões de m³ de gás/dia, também no campo de Marlim Leste; e o FPSO Cidade de Rio das Ostras, plataforma para teste de produção com capacidade para 15 mil barris diários de óleo pesado (14 API), no campo de Badejo. Investimento: Cerca de R$ 4 bilhões nas três plataformas instaladas em 2007. Das quatro novas, apenas uma está sendo construída no Rio, por aproximadamente R$ 1,6 bilhão.

• Plataforma semi-submersível P-56 Empreendedor: Petrobras.

Esta unidade de produção será uma das maiores do seu porte no mundo e deverá entrar em operação comercial no final de 2010.

Sozinha, deve gerar mais de 4.800 empregos diretos e 20 mil indiretos e vai aumentar em 180 mil barris/ dia a capacidade de produção de petróleo do estado do Rio. Investimento: R$ 2 bilhões.

• Gasoduto Campinas–Rio Empreendedor: Petrobras.

Com 453,6 km de extensão e

capacidade de transportar até 5,8 milhões de m³/dia de gás natural.

Investimento: R$ 862,5 milhões.

• Terminal de Gás Natural Liquefeito (GNL) Empreendedor: Petrobras.

Com capacidade para receber 20 milhões de m³ de gás natural, foi concluído em julho. As cargas de GNL serão transferidas de navios transportadores e armazenadas em dois navios especiais afretados pela Petrobrás, que farão a transformação do produto para a fase gasosa. Após este processo, o gás natural é injetado na rede convencional de gasodutos. O Plano de Negócios 2008-2012 da Petrobras prevê um acréscimo da oferta de gás natural no país, por meio de GNL, de 31 milhões de m³.

Investimento: R$ 1,6 bilhão.

• Refinaria Duque de Caxias Empreendedor: Petrobras.

Os destaques da unidade da Petrobras são a carteira de coque (unidade de coque e HDT – nafta de coque, totalizando uma capacidade de sete mil m³/d), adaptação da Unidade Geradora de Hidrogênio, otimização energética da caldeira, as unidades de HDS de gasolina (5.000 m3/d) e HDT de diesel (5.000 m3/d).

Investimento: R$ 3,7 bilhões para o período 2008-2012.

• Arco Metropolitano do Rio de Janeiro (AMRJ) Empreendedores: Parceria do Governo Federal com o Governo do Estado do Rio de Janeiro.

O novo pólo siderúrgico do estado – que vai tornar o Rio o maior produtor de aço da América Latina

– e o Complexo Petroquímico do Estado do Rio de Janeiro (Comperj – veja na edição anterior) são os principais empreendimentos na área do projeto. Trata-se de um corredor viário que vai ligar as rodovias federais que cortam o estado do Rio de Janeiro (BR-101, BR-040, BR-116 e BR-493). O Arco terá 149 quilômetros e ligará a BR-101, em Itaboraí, ao Porto de Itaguaí, na Baía de Sepetiba, com conclusão prevista para 2009. Os municípios cortados pelo Arco serão: Itaguaí, Seropédica, Japeri, Nova Iguaçu, Duque de Caxias, Magé, Guapimirim e Itaboraí. O corredor deverá receber, por dia, cerca de 35 mil veículos.

Investimento: R$ 750 milhões, já contemplados no Programa de Aceleração do Crescimento (PAC).

• BR 101 Norte Privatização com instalação de pedágios em 320 quilômetros da rodovia – da Ponte Rio-Niterói até a divisa com o Espírito Santo. Pela BR-101 Norte, ocorre a movimentação de cargas e serviços da Bacia de Campos, que produz 85% do petróleo do país. A rodovia recebe também grande parte do tráfego norte-sul do país pelo litoral.

O projeto prevê a duplicação de 70 quilômetros, além de trechos em terceira faixa e o contorno em Campos em pista simples, ao longo de 25 anos de concessão. Faz parte do PAC. • BR 101 Sul Empreendedor: Governo Federal.

Duplicação do trecho entre a Avenida Brasil e o acesso a Manga-

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Principais investimentos no Rio de Janeiro - Parte 2

ratiba (RJ). Vai melhorar o fluxo para o Porto de Itaguaí. A iniciativa está prevista no PAC.

de caminhões, movimentação de cargas entre o Sul e o Sudeste e a Região Nordeste.

• BR 393 Privatização e instalação de três pedágios em 200 quilômetros da BR-393, que liga Volta Redonda a Cachoeiro de Itapemirim (ES). É um atalho entre a Rodovia BR 116 Sul (Rio-São Paulo) e a BR 116 Norte (Rio-Bahia), a partir da conexão via Barra Mansa, Volta Redonda e Além Paraíba, na divisa com Minas Gerais. Recebe um pesado tráfego

• Expansão ferroviária Empreendedor: MRS Logística.

Expansão da via (ampliação e adequação de pátios), manutenção e infra-estrutura da via permanente, melhoramentos diversos em oficinas e melhoria das instalações fixas ao longo da malha, em especial nos municípios fluminenses de Barra do Piraí, Barra Mansa, Itaguaí, Japeri, Rio de Janeiro e Volta Redonda.

Investimento: R$ 958,4 milhões.

Cronograma: os investimentos serão realizados até 2009.

• Ferroanel de São Paulo Empreendedor: Governo do Estado de São Paulo e concessionárias.

O Anel Ferroviário de São Paulo (Ferroanel) vai viabilizar a transposição ferroviária da região metropolitana da capital paulista, com a criação de um acesso adicional ao porto de Santos, pelo tramo Sul, e ao porto de Itaguaí, pelo tramo Norte.

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Sindicato dos Operadores Portuários do Rio de Janeiro (Sindoperj), mas o andamento está em velocidade inferior à desejada. E o acesso ferroviário está sendo melhorado pela MRS”, diz Bechara, que também é presidente do Sindoperj.

Ele chama atenção para que todas essas obras recebam o mesmo grau de prioridade dos governos. “De nada adianta poder receber navios grandes se não tivermos como escoar a carga.

E o problema de acesso terrestre já é mais antigo do que a necessidade de dragagem”, declara.

Quanto à expansão da retroárea do porto, há três alternativas: construir uma ilha artificial, um aterro ou uma estrutura sobre estacas. “Esta é a melhor ecologicamente, porém a mais cara. E o aterro é mais barato, mas com maior impacto ambiental. Será preciso fazer essa escolha. Há ainda a questão jurídica, sobre quem terá o direito de explorar a nova área. Por isso, a Companhia Docas procurou o Sindoperj encomendando um estudo sobre qual seria o modelo mais viável sob todos os aspectos”, informa.

Bechara é favorável a uma agressividade maior do governo na guerra fiscal com outros estados. “Um exemplo do desequilíbrio atual está na produção de cerveja. O Rio é o maior fabricante da

bebida no Brasil, porém não recebe nenhum carregamento de cevada em seus portos. Toda essa importação entra pelo Espírito Santo ou por Santa Catarina, onde há incentivos fiscais. Nosso estado deixa de arrecadar entre R$ 800 milhões a R$ 1 bilhão por ano em ICMS. Já mostramos isso ao governador Sérgio Cabral”, lembra.

Segundo o presidente da Libra, mesmo com as melhorias de acesso, o terminal ainda terá capacidade ociosa até 2012, de acordo com as projeções de crescimento. Para este ano, a estimativa era de 8% de aumento na movimentação, mas esse número não deve ser alcançado. “Apesar disso, continuaremos investindo em equipamentos”, garante.

Impacto do Arco

Divulgação - Libra

Para o professor Paulo Fernando Fleury, diretor do Centro de Estudos em Logística (CEL), do Coppead/UFRJ, os portos do Rio voltaram a ser bem vistos porque estão se mostrando mais viáveis para reunir tudo o que os terminais marítimos precisam ter para atrair cargas: “Devem estar próximos à região produtiva, com profundidade de calado, acesso fácil por terra e área de expansão. O Arco Metropolitano do Rio de Janeiro e outras obras estão tornando esse quadro uma realidade no Rio, enquanto o Porto de Santos, segundo nossas pesquisas, é considerado um dos quatro piores do Brasil. É velho, desorganizado, tem acesso ruim e baixo calado. Enquanto isso, o comércio internacional continua crescendo e afunilando os gargalos.”

Fleury acredita que o Rio pode ir além do bom quadro atual, indo buscar Terminal da Libra no Porto do Rio: acesso marítimo está solucionado cargas importantes

que hoje não são escoadas pelo estado, como a soja. “O Porto de Santos está chegando ao seu limite e nossos estudos mostram que, se houver um terminal para movimentação de soja no Rio, conseguiremos ser mais competitivos do que o terminal santista e atrair três milhões de t em três anos”, conta.

O professor salienta ainda que o Arco Metropolitano, com seus 145 quilômetros de extensão e cortado pelos principais eixos rodoviários do estado – BR 101 Sul e Norte, BR 116 Sul e Norte e BR 040 – vai abrir espaço para a implantação de várias indústrias e também terá reflexos positivos na logística das que estão instaladas em outras regiões. É o que demonstra um amplo estudo divulgado no mês passado pelas entidades empresariais do Rio: a “Avaliação dos Impactos Logísticos e Socioeconômicos da Implantação do Arco Metropolitano do Rio de Janeiro”, encomendado pelo Sistema Firjan e pelo Sebrae-RJ ao CEL da Coppead/ UFRJ e à Tendências Consultoria. A íntegra do documento pode ser obtida no site www.firjan.org.br.

Segundo o estudo, o Arco Metropolitano vai reduzir entre 2,5% e 20% os custos de transporte de mercadorias entre o Porto de Itaguaí e sete estados.

Os especialistas analisaram os fluxos de importação e exportação de cargas dos portos do Sudeste e concluíram que regiões como o Vale do Paraíba, no estado de São Paulo, terão uma redução maior no custo logístico ao utilizar o Arco rumo a Itaguaí. Para os estados de Mato Grosso, Mato Grosso do Sul e Goiás, o frete pode cair até 2,5% – algo significativo nas exportações.

O estudo aponta também que o porto de Itaguaí é competitivo na movimentação de soja e granéis líquidos, cargas que hoje são embarcadas e desembarcadas majoritariamente em Santos e Paranaguá (PR). O volume adicional captado de outros portos chegaria, segundo o documento, a 500 mil toneladas a partir de 2011.

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Divulgação - Wilson, Sons

Vocação secular

Terminal de óleo e gás da Wilson, Sons, que também está ampliando investimentos no Rio

Oportunidades logísticas Para Julio Bueno, secretário de Desenvolvimento Econômico, Energia, Indústria e Serviços do Estado do Rio de Janeiro, as obras governamentais e da iniciativa privada vão mudar radicalmente o mercado de serviços logísticos na região. “Com estes investimentos e a implantação do Arco Metropolitano, a instalação de novas empresas de logística é um processo natural. A indústria da construção civil também vem recebendo forte impacto. Os 13 municípios da Região Metropolitana terão de buscar a sua vocação para implementar seus pólos industriais”, avalia.

Além disso, será aberto um amplo leque de oportunidades para pequenas e médias empresas que atuarão como fornecedoras das novas grandes indústrias. E haverá muita necessidade de capacitação e qualificação de mão-de-obra.

Segundo o secretário, a logística foi um dos principais fatores para

implantação dos grandes projetos em curso. “Com essas obras, o estado será imbatível. A cada dia novas empresas estão chegando ou anunciando a sua expansão. Recentemente, por exemplo, a Procter & Gamble, maior empresa de consumo no mundo, anunciou a instalação, na capital fluminense, de um parque industrial e um centro de distribuição, com faturamento anual de R$ 1 bilhão”, lembra.

De acordo com pesquisa da Firjan, 91% dos empresários estão confiantes ou muito confiantes em relação ao atual governo estadual. “É algo intangível, mas extremamente importante para investidores. Nossa ação mais importante para alavancar a economia é criar um ambiente favorável ao negócio, estabelecendo regras claras e uma relação de confiabilidade com os empresários. Agora, transformar o crescimento em índices econômicos e sociais adequados é o grande desafio do governo”, analisa.

Presente no estado do Rio de Janeiro há mais de 170 anos, o Grupo Wilson, Sons também está ampliando seus investimentos na região. “O Rio tem vocação logística, principalmente nos segmentos de Petróleo e Gás, Petroquímico e Siderúrgico. Estamos intensificando nossa atuação nessas três áreas”, diz Sérgio Fisher, diretor de Terminais e Logística do grupo.

Segundo ele, o setor petrolífero é prioritário na estratégia de desenvolvimento de serviços logísticos da Wilson, Sons Logística. A empresa está desenvolvendo uma plataforma de serviços específica para o transporte e armazenagem de peças, equipamentos e materiais para a cadeia de suprimentos deste segmento.

A Brasco e a Wilson, Sons Off Shore, braços do grupo especializados nesta área, estão investindo para aumentar a capacidade de suas bases e frota de supply boats para atender ao grande crescimento da demanda deste tipo de embarcações.

Já para suprir as necessidades do futuro Complexo Petroquímico do Rio de Janeiro (Comperj), a equipe de pesquisa e desenvolvimento da Wilson, Sons Logística estuda novas tecnologias de armazenagem, como sistemas de modelagem e automação de silos para polietileno, polipropileno, etc. “Processos operacionais de movimentação interna e de transporte de contêineres e isotanks, implementados em clientes como a Petroflex, vêm sendo aprimorados para atender à maior complexidade logística do segmento”, diz Fisher.

No setor siderúrgico, onde já atua há muito anos, a Wilson, Sons Logística vem se aprimorando na operação de terminais ferroviários, uma vez que este é o modal mais adequado para o escoamento desses produtos. “Pretendemos aumentar os investimentos em ativos e sistemas para carga e descarga de vagões e para o atendimento de

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navios que operam no Porto do Rio de Janeiro e que utilizam o Terminal Ferroviário da MRS, que é operado por nós”, anuncia o diretor.

A Wilson, Sons vai inaugurar, ainda este ano, um Redex (Recinto Especial para Despacho Aduaneiro de Exportação) para reduzir custos e agilizar o serviço às indústrias siderúrgicas que utilizam o sistema portuário do Rio de Janeiro.

“Estudamos ainda diversas opções de aumento de capacidade na retroárea como estratégia para garantir disponibilidade e pronto atendimento às empresas do segmento”, adianta Fisher.

Poucos gigantes Para Leonardo Zylberman, gerente responsável pela consultoria Integration no Rio de Janeiro, o estado

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precisa aproveitar o seu bom momento para fomentar a diversificação de suas atividades. “Hoje, a economia do Rio se sustenta sobre poucas empresas, mas gigantes, como Petrobras, Vale, CSN e agora a MMX. Temos que ter muitas de grande porte, como em São Paulo”, analisa. É justamente a natureza pesada das indústrias do Rio que justifica os altos investimentos em infra-estrutura.

“Elas são mais dependentes da logística para serem competitivas. Por isso, a escolha destes investidores pelo Rio tem que passar pelo compromisso dos governos de que a estrutura estará disponível. Isso, naturalmente, requer um entendimento entre os governos federal e estadual em uma ordem como nunca vimos antes”, explica o gerente.

A Integration tem maior atuação na logística dos bens de consumo. Por isso, seu trabalho vem sendo mais demandado em decorrência do crescimento do Brasil do que propriamente por conta dos investimentos no Rio. Mas Zylberman acredita que, se o governo local tiver visão, todos os setores da economia fluminense irão crescer acima das taxas das demais regiões.

André Sales

CEL/Coppead: (21) 2598-9812 CSN: (11) 3049-7100 Grupo Wilson, Sons: (21) 3504-4222 Integration: (21) 2586-6344 Libra Terminais Rio: (21) 2585-8504 Secretaria de Estado de Desenvolvimento Econômico, Energia, Indústria e Serviços do Rio de Janeiro: (21) 2299-4220

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Cefri: comando de voz aumenta produtividade na separação de pedidos Há quase quatro anos, a Cefri foi pioneira, ao iniciar um projeto que substituiu coletores de dados por computadores portáteis com tecnologia de comando de voz, nos processos de picking e cross-docking realizados em sua unidade da Bahia. Com a implementação consolidada, em dois anos já foram superadas as metas iniciais de ganhos em produtividade

O

perador logístico com foco no setor de produtos frigorificados, a Cefri foi a primeira empresa no Brasil a implementar sistema de comando por voz nas operações de separação de pedidos na sua unidade da Bahia, também conhecida como Cefrinor. Composta de um computador portátil sem fio, chamado talkman, fones de ouvido com microfone e um software integrado ao WMS (Warehouse Management System) da

empresa, a solução permite a troca de dados por meio de voz entre os operadores e o servidor.

A implementação dessa ferramenta – desenvolvida pela norte-americana Vocollect e comercializada no país pela Seal – na Cefrinor levou cerca de dois anos e de lá para cá foram enfrentados muitos desafios, próprios de quem sai à frente na adoção de uma nova tecnologia. Mas o fato é que a empresa aumentou em cerca de 50% a produ-

tividade nessas operações. Isto porque esse talkman, pequeno e leve, é acoplado ao cinto do operador, deixando suas mãos completamente livres para, efetivamente, só separar os pedidos.

O diretor-superintendente da Cefri, Roberto Fantoni, faz o comparativo entre os equipamentos utilizados anteriormente e os atuais, e explica os resultados tão positivos na performance da separação de pedidos: “Com o coletor de dados tradicional, a laser, o sistema man-

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da o operador para uma certa posição e este, ao chegar lá, precisa confirmar sua localização, lendo a posição; em seguida, o sistema pede para que ele leia o código de barras do palete para confirmar que naquele lugar está o palete certo para aquela separação; depois, o sistema comanda a quantidade que deve ser retirada daquele item para compor o pedido. No momento de retirar os produtos, o operador precisa deixar o coletor de lado para poder carregar. Isso tudo representa perda de tempo. Com o equipamento da Vocollect, o operador dá esses mesmos passos, checa a posição, checa o palete, mas não tem o tempo perdido ao deixar o coletor em algum lugar para poder pegar os itens, pois ele literalmente ‘fala’ com o sistema, confirmando a operação passo a passo.”

Wagner Bernardes, diretor de Marketing e Vendas da Seal, destaca também que, pelo fato de não ser manuseado ou colocado de lado em nenhum momento pelo operador, o equipamento com tecnologia de voz permite uma redução significativa de manutenção. “Com os coletores tradicionais, notava-se um alto índice de quebra de equipamento, porque eles caíam ao chão com freqüência. Depois que o equipamento de voz começou a rodar na operação completa, há cerca de dois anos, até agora apenas dois equipamentos foram para a manutenção, e não por quebra por uso na operação”, afirma.

Ele complementa que, para ambientes como o da Cefri, há uma vantagem adicional: “Quando se opera em armazéns frigorificados, que têm temperaturas negativas de até 25º C, o operador tem de vestir roupa especial, luvas, enfim, itens que também dificultam o manuseio de papel ou coletor de dados na operação de separação. Assim, esse novo equipamento aumenta ainda mais a performance das operações de frio.”

Fantoni observa que, exatamente por conta das temperaturas das câmaras frigoríficas, o coletor de dados normalmente utilizado nessa opera-

ção tem algumas características que tornam mais difícil o manuseio para o operador. “Não é o coletor que se vê comumente em outras operações, é muito maior, mais robusto e reforçado, portanto mais pesado, extremamente incômodo. Com esta nova tecnologia, melhoramos a ergonomia da operação para nossos operadores. Essa é a raiz do retorno do projeto.”

Para o diretor da Seal, mesmo em outros ambientes essa tecnologia tem um grande potencial de aplicação. “Para qualquer operação de movimentação de materiais em depósito, de separação de pedidos e até de recebimento e expedição, a solução pode trazer ganhos expressivos. A Vocollect vem investindo bastante nessa tecnologia há quase duas décadas, sendo que seu primeiro grande projeto foi para o Wal-Mart, seu maior cliente mundial, e a vem implementando em larga escala na Europa e nos Estados Unidos. Aqui no Brasil a Cefri foi a primeira a adotar a solução, iniciando o projeto em 2004.”

Desafios e metas

Falei com Wagner Bernardes, que logo se entusiasmou pelo projeto, e fizemos uma parceria de risco, de modo que, se não chegássemos a um determinado resultado, abandonaríamos o projeto.

Fizemos esse trabalho em conjunto, trabalho que levou quase dois anos para ser completamente implementado. E, apesar das dificuldades, foi um belo projeto.”

Também para a Seal era um desenvolvimento totalmente novo, pois, embora a empresa representasse a Vocollect desde 2002, este era seu primeiro projeto com aplicação do sistema de distribuição dirigida por voz (Voice-Directed Distribution). Por isso, havia uma série de desafios para ambas as empresas, próprios do pioneirismo, que foram superados durante o desenvolvimento do projeto.

“Antes de começar, o principal desafio era realmente especificar bem como seria a integração dessa tecnologia com o sistema de armazenagem da Cefri. Investimos muito tempo nisso, em sentar junto com o cliente e entender como seria a conectividade ao WMS deles.

Cercamos bastante, para que esses riscos fossem minimizados. O maior desafio era esse, implementar uma tecnologia pela primeira vez, além da questão

Segundo Fantoni, o conhecimento dessa solução e a idéia de adotá-la na Cefrinor surgiu quando de sua participação em convenção e feira anual promovida pela International Association of Refrigerated Warehouses (IARW), entidade sediada no estado de Virginia, EUA, e da qual a empresa é associada. “Nesse evento são apresentadas novas tecnologias, processos, cases, etc.. Foi assim que conheci essa tecnologia e, ao fazer contato com a Vocollect, me indicaram a Seal, sua parceira comercial aqui no Brasil.

A adaptação dos operadores ao sistema foi rápida

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cultural, pelo fato de as pessoas terem se acostumado a trabalhar com o coletor de dados. Então, foram esses os desafios imaginados: saber se a tecnologia seria bem aceita pelos operadores e garantir que a integração fosse realmente perfeita, para trazer os melhores índices de produtividade”, lembra Bernardes, confirmando que hoje a operação é estável. “Tivemos uma fase de implementação desafiadora, mas que foi superada com bastante facilidade, porque esta é uma tecnologia simples de usar. Hoje, na Cefri, um novo funcionário, que demoraria quatro dias para ficar bastante fluente no uso do coletor de dados tradicional, em algumas horas está apto a operar com o equipamento de voz.”

O diretor-superintendente da Cefri confirma que a integração entre o software do talkman ao aplicativo WMS da empresa sofreu alguns tropeços iniciais. “Nós tivemos de desenvolver esse

O comando de voz é usado inclusive nas operações de cross-docking

software, porque o original teve dificuldades de ser implantado sobre o meu WMS residente. Conhecíamos pouco a solução, por isso demorou quase dois anos para o que consideramos como o início efetivo de sua aplicação.”

Especialização em produtos frigoconservados

F

undada em 1973, como operadora logística voltada para o segmento de produtos frigoconservados, a Cefri foi a primeira empresa no mercado brasileiro a operar no conceito de armazenagem vertical frigorificada, com estruturas autoportantes e porta-paletes. E, ao longo dos anos, mantém programas contínuos de modernização de suas instalações e sistemas. Possui duas unidades: uma em São Paulo, na cidade Mairinque, e outra na Bahia, que, inaugurada em 1983, no Centro Industrial de Aratu, em Simões Filho – município a 15 quilômetros de Salvador –, foi pioneira na prestação de serviços de logística e frigoconservação na região Nordeste.

“Nós nos orgulhamos de atuar com as grandes empresas do país.

Aqui em São Paulo, por exemplo, somos o centro de distribuição no Brasil da McCain, para quem fazemos o serviço de logística e movimentação interna, sendo que, para o restante dos nossos clientes, as operações são mais voltadas para a exportação: recebemos os produtos, formamos os lotes, fazemos toda a documentação de exportação e colocamos a mercadoria no porto para os maiores exportadores de carne do país. Na Bahia somos a maior unidade frigorificada da região e também nos orgulhamos de ter um elenco de clientes de grande porte, todos operando conosco há muitos anos”, enfatiza o diretor-superintendente da Cefri.

Atualmente estão em uso, na operação da Cefrinor, 27 equipamentos Vocollect, para os três turnos de operadores. “Usamos nas operações de cross-docking, porque alguns produtos – como o iogurte, por exemplo – não são estocados, e em todos os processos de separação de produtos congelados e resfriados, tanto em produtos de peso padrão quanto de peso variado. Num horário fazemos o cross-docking, no outro a separação de cargas, e em outro diferente é feita a separação de outros produtos, isso acontece ao longo do dia”, completa Fantoni.

Outro desafio apontado por ele é que, além de o sistema ter sido todo traduzido, foram necessários diversos ajustes nas questões de fonia e de sotaque, sendo que o sistema se auto-ajusta individualmente. “Cada operador que vai usar o equipamento pela primeira vez, antes de começar o trabalho, faz um registro de voz”, explica Fantoni, informando que o sistema do equipamento é baseado num dicionário de 60 palavras. Isso significa que o diálogo entre máquina e operador é construído usando esse dicionário. “Então, primeiro o operador registra sua voz com essas 60 palavras e daí, quando faz o log-in do equipamento, o sistema reconhece o seu arquivo de voz. Isso é feito em um banco de voz no sistema,

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pickings por homem/ hora, quando, antes dessa implementação, a separação não ultrapassava cem pickings por homem/hora. “Era uma meta ambiciosa.

Quando chegou o momento de decidir pela sua continuidade ou não, a operação estava em 130 pickings por homem/hora; mesmo não tendo alcançado o Talkman da Vocollect: interação entre o operador e o sistema objetivo estabelecido, que armazena a voz de cada operador aprovamos a tecnologia e continuamos e interage com ele.” o projeto. Agora, já estamos acima de Quanto ao resultado que se esperava 150 separações.” E o importante, esclaobter dentro de um prazo razoável para rece, “é que houve um ganho em proa continuidade do projeto, Fantoni dutividade, sem perder a acuracidade, afirma que o objetivo era chegar a 150 que era uma das premissas do projeto”.

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Assim, na prática, as operações na Cefrinor convivem com duas tecnologias: a de código de barras e a de voz, informa o diretor da Cefri. “O código de barras continua sendo utilizado no recebimento e embarque, só que na separação o palete tem uma informação acrescentada: o dígito verificador. Para o sistema de separação por voz, ele é o próprio número do palete. Para a localização, há um dígito verificador que, no nosso caso, é composto por três números dados aleatoriamente pelo sistema para aquela posição. O operador recebe comandos e os confirma por meio de voz. Por exemplo, ele recebe o comando ‘vá ao corredor A, na posição 37’. Ele vai para aquela posição e ‘canta’ o dígito verificador; depois o sistema pede para que ele leia o número do palete; ele lê, e o sistema diz a quantidade daquele produ-

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to que deve ser pega. Quando o operador confirma aquela retirada, o sistema passa para a separação seguinte.”

Expansão do projeto Diante dos resultados obtidos, a empresa começa a avaliar a possibilidade de aplicar a tecnologia também nos processos com as empilhadeiras. “Tanto para empilhar como para fazer os reabastecimentos, o operador tem de parar a empilhadeira, tirar a mão do volante, pegar o coletor e fazer a leitura, ao passo que, com o equipamento de voz, ele mantém as mãos no volante e continua operando normalmente a empilhadeira. Este é um projeto que queremos desenvolver, mas vamos primeiro avaliar quanto representará em termos de custo a adaptação que precisa ser feita do WMS, quanto investimento adicional será necessário, para saber se o ganho em produtividade compensará ou não”, declara Fantoni.

Já sobre a possível intenção da empresa em desenvolver projeto semelhante na unidade de São Paulo, o diretor-superintendente da Cefri demonstra por que ainda não está nos planos da empresa. “Em São Paulo, a operação é um pouco diferente, é mais voltada para a exportação, são movimentados grandes lotes, e por isso os coletores de dados servem bem para o processo. Mas também avaliaremos os ganhos com uma possível substituição da tecnologia.” A cautela se justifica: hoje, o equipamento com tecnologia de voz é cerca de 30% a 40% mais caro que os coletores de dados tradicionais.

Sônia Monfil Cardona

Cefri: (11) 3812-7120 Seal: (11) 2134-3829

Com as duas mãos livres, separador trabalha com maior rapidez e segurança

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Fotos: Divulgação Ceagesp

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O dilema da falta de regras A ausência de coordenação, normatização e de fiscalização torna a cadeia de frutas, hortaliças e legumes uma das mais problemáticas do mercado. Nesse cenário, a embalagem protagoniza um dos principais obstáculos e, junto com o conceito de manuseio mínimo, torna-se também a solução desejada para minimizar perdas e distorções

P

or que os produtos frescos como verduras, legumes e frutas, na maioria das grandes redes de supermercados e pontos-de-vendas, são expostos para consumo com qualidade duvidosa? Essa pergunta é recorrente para a maioria dos brasileiros que freqüentam mercados, feiras-livres e grandes redes de varejo. Porém, raros são aqueles que conseguem compreender por que isso acontece.

Em geral, acostumado com o baixo padrão desses itens, o consumidor adota o manuseio para escolher o “menos pior”, em pilhas e mais pilhas de itens. A apalpação é tão comum no país que virou regra, isso porque a técnica de empilhamento de produtos adotada pelo varejo em geral e a falta de embalagens adequadas provocam

ferimentos, amassamentos e aceleram o apodrecimento dos produtos – e ao consumidor não resta o que fazer a não ser escolher. Na mesma proporção desta prática absurda, impera o descaso daqueles que deveriam zelar pela qualidade do que chega à mesa do cidadão a um alto custo. Mas, quando o exemplo não vem “de cima”, é difícil mudar os hábitos da base da pirâmide – máxima que vale neste caso.

Para entender melhor essa realidade, é preciso refazer todo o percurso que as frutas, legumes e verduras (FLV) fazem desde a colheita no campo até os pontos de consumo, já que é no trajeto que surgem os maiores problemas. Segundo Anita de Souza Dias Gutierrez, engenheira agrônoma e chefe do Centro de Qualidade em Horticultura da Ceagesp

(Companhia de Entrepostos e Armazéns Gerais de São Paulo), o funcionamento da cadeia de produtos frescos cultivados é muito complexo porque não há um elo coordenador setorial, papel em geral suprido pelos fabricantes no caso de itens industrializados.

“A produção deste segmento é muito pulverizada e sazonal. Em geral, os fornecedores são pequenos produtores de inúmeras regiões do país, não há centros de consolidação e existe uma enorme diversidade de produtos com características muito específicas que aumentam o grau de dificuldade na adoção de procedimentos, tanto de manuseio como de embalagem, transporte, paletização e outros”, comenta a especialista.

Desse modo, a embalagem, o principal item de proteção e preservação

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da qualidade original dos produtos durante todo o processo da cadeia, incluindo a movimentação e a distribuição até o consumo, deixa de receber a merecida importância no setor de FLV. E os avanços são muito lentos porque falta vontade política das instituições governamentais para exigir o cumprimento das normas e fiscalizar.

No geral, as caixas de madeira ainda dominam o mercado de frutas e hortaliças, ao passo que as plásticas começam a ganhar impulso, mais forçadas pelos grandes atacadistas, e as de papelão e madeira laminada descartável também, mas em menor grau. O problema das plásticas, mais usadas para legumes e verduras, cítricos e outros frutos maiores, é que são retornáveis, mas não retornam – elas “se perdem” no meio do caminho e acabam representando um custo adicional e exigindo mais um elo na cadeia, a do gerenciador da logística de caixas.

Para se ter uma idéia da diversidade, o elenco deste setor é formado por embalagens descartáveis (papelão, cartão, madeira descartável e plástico descartável) e retornáveis (caixas passíveis de higienização). As mais usadas são as descartáveis e retornáveis de madeira e plástico e as reutilizáveis de madeira e papelão. Na prática, o uso varia conforme os produtos, a exemplo da maioria dos cítricos, verduras e legumes, que é acondicionada em caixas de madeira retornável. Os frutos menores seguem em embalagens de papelão, cartão ou madeira laminada e, no interior das grandes lojas, a exposição de muitos itens é feita nas caixas plásticas retornáveis.

Aliás, as embalagens reutilizáveis plásticas são tendência nas grandes redes de supermercados, em especial para acomodar legumes, verduras e alguns tipos de frutas, até porque as de madeira têm restrições legais (quando não são retornáveis), encharcam e têm grande índice de quebra, fora o problema de estocagem.

A caixa do tipo K tem seu uso cada vez mais reduzido devido ao custo – e

também não é aceita nos grandes varejistas. “Redes de supermercados como Pão de Açúcar, Wal Mart e Carrefour já estão começando a exigir caixa plástica com rótulo e código de barras em unidades de consumo para a maioria dos hortifrutis”, comenta Anita. Nesse segmento, 90% das embalagens do setor de FLV são plásticas retornáveis, mesmo com as perdas no processo. Para sanar isso, o Pão de Açúcar, por exemplo, contrata uma empresa, chamada Central de Embalagem, para fazer a limpeza e o controle da entrada e saída das caixas nas suas unidades – dessa forma, o risco de extravios é menor.

Diferentemente das hortaliças, cuja produção é mais pulverizada em número de produtores (muitos são chácaras e pequenas propriedades), e há maior dificuldade para consolidar os produtos – esses agricultores em geral fazem quase tudo sozinhos e levam sua produção diretamente para os Ceasas –, no caso das frutas, dependendo do tipo, há uma melhor organização setorial em termos de tratamento ao longo da cadeia de distribuição, com barracões para seleção, embalagem, armazenagem e até área climatizada para conservação – caso da maçã, por exemplo.

“Muitos produtores têm se conscientizado de que devem garantir a qualidade desde o campo até o consumo, porque sabem que no trajeto só há piora e os seus ganhos em imagem e receita diminuem”, lembra Anita. Segundo ela, o tempo é crucial no segmento de FLV porque o produto, mesmo depois de colhido, “continua vivo”, respira, esquenta, se transforma e perde água, o que influencia no frescor, aparência e sabor – a perecibilidade é elevada.

Por essa razão, tem aumentado a iniciativa de colher e embalar o produto convenientemente, com o mínimo de manuseio para evitar o comprometimento da qualidade e o desperdício da tecnologia empregada na etapa do plantio. Mas ainda é pouco. “Não adianta nada que apenas uma parte aprimore seus processos. É preciso modernizar toda a cadeia até o varejo, avaliando as necessidades de cada segmento e suas etapas”, analisa Anita.

O real e o ideal “Tecnicamente, é errado falar em ‘produto a granel’ nos hortifrutis”, ensina a agrônoma. Mas nem todos pensam assim. Em geral, faltam embalagens

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Acondicionamento perfeito, individualizado e com selo do produtor

adequadas por produtos, pois muitos são empilhados a esmo, sem levar em conta as quantidades, tamanhos, fragilidade e estágio de maturação. Quando encaixotados em porções maiores para movimentação e transporte, há o inevitável amassamento, o que implica na inadequação do produto para o consumo. Só que há um enorme vão entre o real e o ideal nesse segmento. No tripé FLV, o “F” está um pouco mais adiantado em termos de tratamento, até porque hoje os investimentos em técnicas produtivas são maiores e as embalagens, comprovadamente, ajudam a garantir a qualidade até os pontos de vendas e a evitar a depreciação dos produtos.

Contudo, não se trata de debater se a melhor embalagem é de madeira, plástico ou papelão – porque cada qual tem suas vantagens e desvantagens na cadeia –, mas de definir o que é melhor para cada produto e contar com normas que garantam a qualidade em todo processo.

Segundo Anita, ao falar de embalagem, o ideal seria também enfatizar a adoção do manuseio mínimo, conceito ainda não disseminado no país. “Essa seria a

condição perfeita, porque a qualidade do produto não pode ser melhorada após a colheita, só conservada, pois já está pronto para o consumo. Se as frutas e hortaliças fossem colhidas, classificadas (por tamanho, coloração, tempo de maturação, etc.) e embaladas no barracão, ainda na área de produção, em caixas para quantidades adequadas, mantidas em ambiente climatizado entre 12ºC e 15ºC e umidade de 85% a 90%, paletizadas para o transporte, as perdas seriam mínimas”, explica Anita. A partir deste ponto, as embalagens já seguiriam para as gôndolas dos supermercados e feiras com contato manual perto de zero – como acontece em países onde há leis específicas neste sentido. De nada adianta investir em embalagens, de quaisquer tipos, se o tratamento do produto é inadequado.

Segundo a especialista, o ideal seria criar programas de modernização, com base em diagnósticos da situação atual dos vários elos da cadeia. Um dos desafios é evitar a quebra no processo da produção até a exposição nas lojas, por causa de algumas práticas absurdas. “Por exemplo, muitos produtos chegam embalados e preservados ao varejo, com

critérios de classificação e rotulagem realizados – como manda a cartilha. Mas, nos supermercados, quitandas e outros pontos-de-vendas, eles são retirados das caixas e empilhados inadequadamente” – uma tentativa de chamar a atenção do consumidor e de tornar os produtos “genéricos”, sem ênfase à marca do produtor, procedência, prazos e outras informações importantes. Uma prática nefasta em todos os sentidos, que em nada tem a ver com a embalagem em si, mas com o desleixo, o desperdício e a falta de visão de negócio no varejo.

Para se ter uma idéia, as perdas de FLV nas grandes redes de supermercados hoje chegam a 7% e já foram de 10%. Isso porque, com a má qualidade da movimentação e o empilhamento, os produtos sofrem drástica redução da umidade natural – e conseqüentemente de peso – e começam a apodrecer.

“Na Ceagesp, dão entrada cerca de dez mil toneladas de produtos diariamente. Deste total, são perdidos de 100 a 400 t/dia. Um item machucado identificado em meio a uma caixa derruba o preço do produto em até 60% na bolsa de negócios, uma depreciação associada à contaminação”, comenta Anita.

“Cada fruta exige um modo de tratamento diferente, que começa na roça, na fase de colheita”, continua a especialista. Por exemplo, as goiabas são retiradas das ramas, acomodadas numa caixa plástica e levadas ao barracão (packing house) para a classificação por tamanho, estágio de maturação, etc, e só então são acondicionadas nas embalagens e rotuladas. Já as uvas são colhidas e colocadas em um carrinho e posteriormente separadas por tamanhos de cachos, embaladas em caixas com quantidades compatíveis conforme a fragilidade da fruta e, então, rotuladas.

Para melhorar a qualidade e incentivar o acondicionamento correto dos itens, a saída, segundo a agrônoma, seria premiar o produtor com uma melhor remuneração e identificação de sua marca nos pontos de consumo, além da colo-

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cação de rótulo de classificação com informações. A movimentação, armazenagem, transporte e embalagem também se inserem nesse contexto, até porque, na maioria dos casos, a podridão acontece no pós-colheita. Um estudo realizado durante cinco anos pela Esalq (escola de agronomia da Universidade de São Paulo) com o pêssego (que tem 42 espécies e 15 pesos diferentes) revelou onze tipos de apodrecimentos de origens diversas, sendo a maioria relacionada ao manuseio inadequado nas várias etapas da cadeia (situação que se repete também com as hortaliças). No caso, houve um avanço quando essas frutas passaram a ser colhidas, prontamente embaladas em papel e colocadas em caixas de papelão resistentes, com manuseio mínimo.

O papelão ondulado, o papel cartão e a madeira laminada, timidamente, têm avançado no mercado quando se trata de frutas. Esse segmento já apresenta uma enorme variedade de modelos e novidades, como, no caso do papelão, com a embalagem do tipo hot mealt (colada a quente); as que têm espaços para acondicionamento individual de frutas; caixas de madeira laminada descartável, com folhas cada vez mais finas e lisas; e redinhas proteto-

ras. Mas somente embalar não é tudo. “É preciso escolher a embalagem certa, saber as quantidades ideais de acordo com as características dos produtos e cuidar para que elas sejam resistentes e suportem o empilhamento também durante o transporte”, comenta Anita.

As frutas e hortaliças pesam muito no orçamento dos brasileiros, por isso tem havido queda no consumo – as frutas representavam 12% do orçamento de alimentação em meados dos anos 80 e passaram a 6% no custo da alimentação no início de 2000; e as hortaliças passaram de 13% para 8% no mesmo período (dados da Ceagesp/IBGE sobre Evolução do Consumo no período de 1986 a 2002).

No entanto, na rede de supermercados, o setor de FLV é responsável por 10% da receita e visto como âncora na escolha da loja pelo consumidor – ou seja, quando há organização, qualidade e viço neste setor, é maior a probabilidade de retorno das pessoas à unidade. Esses aspectos por si sós demonstram a falta de visão do mercado com relação a esse segmento.

A polêmica da madeira No contexto nacional, a lei mais recente sobre embalagem, a Instrução

Caixas apropriadas e redinhas protegem as frutas

Normativa Conjunta de 2002, não estabelece restrições ao tipo de matériaprima para a fabricação da embalagem de frutas e hortaliças frescas, desde que inócua à saúde humana. Contudo, não contempla vários aspectos do Projeto de Lei (nº 1765/2003) que está na Câmara Federal, aguardando aprovação.

Entre outras providências, o projeto é um avanço e estabelece a adoção de materiais apropriados para acondicionar as FLV, a proibição de reutilização de embalagens de madeira (em virtude da impossibilidade de higienização), a obrigatoriedade da rotulagem, a exigência de identificação e de garantias do fabricante de embalagem, bem como aspectos da responsabilidade solidária entre o fabricante da embalagem e os atacadistas e varejistas – bem como todos os envolvidos na comercialização – na coleta, armazenamento e inclusive reciclagem pós-consumo.

Mas não andou.

Já na cidade de São Paulo, em fevereiro do ano passado foi aprovada a Lei Municipal nº 1426/07, que estabelece normas para a utilização de caixas retornáveis e descartáveis no acondicionamento, transporte, distribuição e venda de alimentos hortifrutícolas in natura.

Segundo Anita, este instrumento legal não acrescenta nada à realidade, pois incide numa série de equívocos, a começar pela tentativa de “demonização” das caixas de madeira. “Além disso, determina que haja um tratamento da madeira antes da utilização, mesmo no caso das caixas novas; dá tratamento diferenciado às versões de papelão; exime o fabricante da responsabilidade pela higienização das embalagens retornáveis e pela reciclagem das descartáveis e coloca toda a responsabilidade sobre o atacadista e o varejista, entre outras questões”, comenta Anita.

Segundo ela, de nada adianta tantas regras se não há mecanismos de fiscalização. Além do que, a competição entre as diferentes matérias-primas é benéfica para o mercado, posto que as versões de plástico dependem da variação do cus-

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to do petróleo e a de papelão, da celulose, commodity também valorizada no mercado internacional. “A embalagem de madeira em sua maioria hoje é derivada de reflorestamento e, se pesarmos o aspecto da higiene, ela é mais eficiente que o plástico”, enfatiza.

Para Anita, o problema não é o uso da caixa de madeira, porque nos países mais adiantados há exemplos bem sucedidos de uso dessa embalagem, mas o tratamento e o descarte após o uso.

“Como não existe nenhum processo de higienização seguro, as caixas de madeira não devem ser reutilizadas. Mas, devido à falta de fiscalização, não é o que acontece no Brasil.” A explicação técnica para esse senão é que as caixas absorvem água, retêm sumos e resíduos nas suas fibras, contaminam os produtos e têm seu o peso aumentado, implicando no aumento do custo do frete.

Segundo a especialista, a madeira é a matéria prima de 82% das embalagens de verduras, 53% das frutas e de 78% dos legumes, fora os outros. “Na média, temos uma participação de 57% no volume total de comercialização do ETSP (Entreposto de São Paulo, que funciona junto da Ceagesp)”, detalha. O ideal seria a criação de uma política pública que arrecadasse verbas em prol da modernização. “Agora estamos começando a ver caixas de madeira laminada, lisas e mais leves, semelhantes às utilizadas nos EUA e Europa. Elas não encharcam como as versões convencionais, não têm a mesma aspereza e causam menos ferimentos às frutas, uma das causas da podridão”, lembra Anita.

Um bom exemplo do uso adequado da madeira é o da Fedemco (Federación Espanõla Del Envase de Madera y sus Componentes), que aglutina e orienta as empresas que fabricam embalagens para frutas, hortaliças, pescados e mariscos, alimentos, paletes, estuques e outras. “Um estudo da entidade comprova que a madeira tratada é mais higiênica por suas propriedades antibacterianas – as bactérias são absor-

Empilhamento correto evita perdas no transporte

vidas pelo material e não voltam à superfície, diferentemente das plásticas, que permitem a sua rápida reprodução.” A entidade é membro fundador do Grow (Group Recycling of Wood – Grupo de Reciclagem de Madeira), cujas normas são seguidas no Brasil pela Abimaq. O Grow orienta, garante o uso de embalagens de materiais naturais, recicláveis, ecológicas e com segurança alimentar. Essa organização reúne 350 empresas associadas de países como Alemanha, Bélgica, França, Holanda e Luxemburgo, que produzem mais de 800 milhões de embalagens de madeira e faturam mais de 520 milhões de euros por ano.

Distorções da falta de regras A falta de regramento, padronização e fiscalização de embalagens estimula a criação de “figuras” que atuam como intermediários na cadeia de FLV, para descarregar os produtos quando chegam ao entreposto e negociar caixas. Na verdade, são oportunistas que se aproveitam da falta de organização dessa cadeia logística e atuam na central de abastecimento para “vender serviços”, a peso de ouro, sem critérios. Os principais são os caixeiros e os descarregadores, personagens conhecidos por aqueles que freqüentam os bastidores da Ceagesp/ETSP e que sobrevivem à margem do descaso.

Na Ceagesp, por exemplo, o predomínio é das caixas de madeira, mas não há nenhuma logística para elas, prevendo processos como higienização, separação para reciclagem e pa-

dronização. Nas frutas, como os citros, predominam a caixa do tipo M e para a banana, a Torito, modelos retornáveis com a identificação do proprietário.

Nas hortaliças, a caixa K e o engradado, reutilizáveis, que mudam o seu valor com a idade e a utilização. E por aí vai.

“São estas caixas que criaram a figura do caixeiro – mais um exemplo de atividade informal que atua livremente no entorno desta central de abastecimento e da maioria dos Ceasas e entrepostos de FLV Brasil afora.” Eles sobrevivem às custas das caixas de madeira e também da revenda de caixas plásticas e de papelão: negociam, consertam, remontam, repassam, não se preocupam com a limpeza e impedem a reciclagem – “é uma encrenca”, resume a especialista.

No ETSP, por exemplo, são movimentadas mais de 90 milhões de caixas de madeira por ano. Por isso, é quase impossível contar com o sistema de pool de embalagens e paletes (tipo Chep), porque o circuito é aberto e os itens são controlados por este mercado paralelo.

Mas, por força da pressão imobiliária que está crescendo no local, os caixeiros estão sendo afastados da região.

Outro problema que afeta a dinâmica na Ceagesp é a operação de carga e descarga, que em princípio parece não ter nada a ver com a logística de embalagem, mas tem. Isso porque a atividade é exercida por autônomos sindicalizados, contratados pelas empresas compradoras e interfere no custo do produto. “Por exemplo, devido à enormidade de tipos de embalagem, não há como paletizar, o que dificulta a operação de descarga e Agosto/2008 - Revista Tecnologística - 75

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EMBALAGEM

Embalagens descartáveis permitem transportar 20% mais

A

quilo que representava uma dificuldade, para o produtor Adriano P. Magalhães tornou-se uma possibilidade de negócio muito interessante, quando ele mudou o foco. Há um ano e meio, o citricultor decidiu partir para a fabricação das próprias embalagens porque estava insatisfeito com os resultados da produtividade na movimentação de laranja, tangerina e limão da sua área de produção para o packing house (barracão) e de lá para o Ceasa. Uma análise apurada detectou que as embalagens utilizadas na operação eram o principal entrave.

Com a decisão de fazer as próprias embalagens, Magalhães investiu R$ 320 mil na compra de maquinário importado e construiu uma pequena fábrica, em Itapetininga (SP), com três linhas de montagem de caixas descartáveis de madeira laminada. “Valeu a pena por-

que, com as novas embalagens, consegui transportar 20% mais frutas, economizando o equivalente a um caminhão por dia em viagens”, calcula, dizendo que, dependendo da fruta, como um carregamento de papaia, a produtividade é 25% maior.

Mas as vantagens logísticas vão Caixas de madeira laminada descartáveis são mais além. Antes, com higiênicas as antigas embalagens, sem qualidade e padronização, o custos de produção são o da madeira, descarregamento de 60 caixas deman- que equivale a 55%, da mão-de-obra, dava quase um dia inteiro. A ½ caixa a 30%, os impostos, a 8% e o restante retornável pesa 800 gramas e comporta com energia e outros. “É um negócio 3,5 kg. Hoje, a operação adota 14 pale- interessante, mas para ser rentável é tes do tipo PBR, com capacidade para preciso produzir 420 mil caixas por 72 caixas, e é feita em 40 minutos. Um ano. A nossa capacidade atual é para ganho de tempo ex- 1,4 milhão de unidades anuais, num traordinário. turno simples”, analisa.

Logo, o que era uma Para a fabricação, Magalhães solução cativa tornou- baseou-se na tecnologia espanhola, se um negócio, pois as cujo padrão tem aceitação em todo embalagens começa- mundo, sem contar o fato de que a ram a fazer sucesso en- madeira utilizada é oriunda de reflotre os próprios clientes, restamentos e pode ser reciclada para o produtor começou a vários fins. “Nossas embalagens são receber pedidos e de- feitas em quatro etapas: fundo, cacidiu atendê-los. “Ini- beceira, laterais e grampeamento em cialmente, produzía- ‘L’ das laterais com a cabeceira. Essa mos 1.800 embalagens máquina de grampo em dobra garanpor dia para consumo te maior resistência à estrutura, favopróprio; atualmente, já recendo a utilização de madeira mais com empresa constituí- leve.” Atualmente, são produzidas da, a Intelibox, a pro- embalagens paletizáveis nos tamadução chega a 4.500 nhos 50cm x 30 cm, 40 cm x 30 cm, caixas diárias”, comen- 40 cm x 25 cm e 60 cm x 40 cm. ta. Segundo o emCom relação aos benefícios, as caiA produção da Intelibox é de 4.500 caixas por dia presário, os maiores xas descartáveis diminuem o tempo

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de parada do caminhão, reduzem o fluxo de movimentação no Ceasa e não exigem o retorno. “No Ceasa de São Paulo, calculamos uma movimentação de 110 milhões de caixas por ano. A pergunta é o que fazer com isso, porque não há um centro de reciclagem, o que favorece o mercado paralelo”, diz Magalhães.

Na sua opinião, a instituição deveria receptar as caixas, premiando quem as devolve.

Como sua própria operação é o seu laboratório de pesquisas, o produtor decidiu mudar o layout das embalagens, substituindo as três ripas do fundo por uma folha inteiriça, o que reduziu em duas pessoas o custo de mãode-obra. “Para fazer esse tipo de fundo, foi necessário desenvolver um fornecedor, porque não há equipamento apropriado no país para produzir coisas que parecem simples”, comenta.

Em relação à caixa retornável, a descartável tem algumas diferenças.

“A retornável tem um ciclo de sete viagens e custa R$ 3,50. A descartável custa R$ 1,50, mas não exige controle e nem espaço para estocagem e favorece o frete de retorno, pois o veículo volta vazio. Já em relação ao papelão, a madeira é mais barata por cubagem e é ideal para viagens mais longas”, pondera.

O próximo projeto de Magalhães é criar uma rede franqueada de montadores de embalagens Intelibox. Os parceiros receberão os kits de caixas semi-montados, farão a montagem final e serão responsáveis pela comercialização.

Intelibox: (11) 3832-0466

movimentação. O morango, por exemplo, tem computado em sua planilha 4% relativos ao custo de descarregamento do produto quando chega na central – um dos itens mais caros da tabela de preços praticada no local.”

Essa tabela está organizada por produto, unidade de carga (embalagem e caminhão), peso (por tonelada ou faixa) e número de operações realizadas. Dentro desta classificação, há ainda uma outra que relaciona embalagens (de vários tipos e tamanhos e produtos a granel) e caminhão (por tipo), e ainda os carrinhos. Entre as operações realizadas estão a carga e descarga, empilhamento, ensacamento, arrumação e separação, dependendo do tipo de produto. E o custo de tudo isso é pago pelo produtor, que lá no campo investiu no plantio, na embalagem e no transporte.

Segundo Anita, é muito difícil fazer a classificação de embalagens, mas os descarregadores conseguem e têm preço para tudo – isso porque não há padronização. Para se ter uma idéia da variedade de embalagens movimentadas na Ceagesp, alguns exemplos são elucidativos: o caqui tem 29 tipos e 19 pesos diferentes; a goiaba, 20 embalagens e 15 pesos; o morango, 11 embalagens e 6 pesos; o pêssego, 40 embalagens e 15 pesos; a pêra, 12 embalagens e 11 pesos; e a manga, 10 embalagens e 7 pesos diferentes – fora os outros produtos, legumes e hortaliças, cujos critérios também são diferentes.

“Imagine quando estes produtos chegam ao entreposto no caminhão e não estão paletizados, até porque não é possível ter paletes de tamanhos diferentes para comportar cada item. E depois, como os fornecedores de determinados produtos são formados por pequenos produtores – que não se organizam em cooperativas e nem têm interesse –, os produtos chegam em pequenos lotes, tudo picadinho”, explica Anita. A falta de elo, de estabelecimento de padrão de embalagem por produto (em função de peso e dimensões) e de uma escala padrão de número de em-

balagens por viagem, além da criação de uma fórmula coerente de cálculos para a operação da descarga de embalagens variadas, gera todo esse problema. “Para alguns itens, a adoção do carrinho como unidade de medida e de preço seria uma solução para diminuir e até solucionar essa quebra na cadeia”, comenta.

Um estudo de caso realizado pela Ceagesp/ETSP em 2006 constatou um montante de 8.969 entradas de morango, somando 10.125 toneladas comercializadas em 6,3 milhões de caixas de 1,6 kg. A origem do produto computou 61 municípios e envolveu 91 atacadistas. O mês de agosto daquele ano foi o que concentrou o maior volume: 1.935 toneladas comercializadas em 1,2 milhões de caixas de 1,6 kg. Do volume de cargas recebidas em cada atacadista, 99% foram superior a cem caixas, número necessário para completar um carrinho. Com base nestes dados, é fácil imaginar que, somente com este tipo de produto, o “negócio” da falta de logística, de padronização e de fiscalização tem sido extremamente rentável para alguns.

A equipe de agrônomos do Centro de Qualidade da Ceagesp – reconhecido por ser um dos maiores centros de abastecimento de produtos frescos do mundo – está preocupada com o fato e trabalhando para solucionar estas distorções.

Até porque a instituição é ponto de referência para compreender os mecanismos desse mercado de FLV, devido ao elevado grau de interface que mantém com todos os elos da cadeia. A entidade também estimula e fomenta iniciativas para desenvolver embalagens em conjunto com produtores e cooperativas, levando em conta – no caso específico de frutas – as diversidades de espécies, dimensões, formatos, fragilidade e quantidades por caixa, bem como as características apropriadas para a armazenagem, o empilhamento adequado no transporte e a apresentação nos pontos de venda.

Ligia Cruz Ceagesp: (11) 3643-3700 Agosto/2008 - Revista Tecnologística - 77

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CENTRO DE ESTUDOS EM LOGÍSTICA

Panorama da Gestão de Compras e Suprimentos nas Empresas Industriais Brasileiras Ataide Braga e Maria Fernanda Hijjar

A

década de 90 experimentou o emergir da importância do conceito de Supply Chain Management (SCM) ou Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, principalmente no que se refere à integração, maior visibilidade entre os agentes da cadeia e redução de variabilidade nos processos que suportam os negócios entre estes players.

Neste contexto, procurou-se definir SCM como a realização de um conjunto de processos-chave de negócios que interligam os agentes da cadeia desde o consumidor final até o fornecedor inicial de matéria-prima (Lambert et al.,1998; Fleury et al., 2000). Estes processos podem ser sintetizados na relação abaixo: • • • • • • •

Relacionamento com os clientes Serviço aos clientes Administração da Demanda Atendimento de pedidos Administração do fluxo de produção Compras/Suprimentos Desenvolvimento de novos produtos

Compras/Suprimentos, sendo um dos processos-chave acima, acompanhou o desenvolvimento do SCM e no Brasil, nos últimos dez anos, vem apresentando significativas alterações, particularmente sobre como esta função vem sendo gerenciada e ganhando status dentro das organizações (Braga, 2006).

O Centro de Estudos em Logística, preocupado em contribuir com a construção do conhecimento deste setor no Brasil, vem realizando estudos sobre Compras/

Suprimentos, e no ano de 2007 preparou a primeira pesquisa brasileira que demonstra como está organizada a gestão de suprimentos nas empresas no nosso país.

Este artigo, portanto, relata, de forma resumida, algumas constatações registradas no documento Panorama da Gestão de Compras e Suprimentos nas Empresas Industriais Brasileiras, que é o relatório completo da pesquisa. Serão abordados aspectos que refletem a importância da área de Compras para as organizações onde elas estão inseridas, a estrutura organizacional destas áreas e onde as empresas estão empregando os recursos destinados à obtenção dos bens e serviços.

A pesquisa propriamente dita foi realizada com 105 indústrias entre as mil maiores e melhores empresas, conforme classificação estabelecida pela revista Exame.

O faturamento destas empresas está compreendido entre R$ 187 milhões e R$ 15 bilhões. Os setores analisados seguem abaixo relacionados: • • • • • • • • • • • •

Açúcar e Álcool Alimentos e Bebidas Automotivo Autopeças Eletroeletrônico e Equipamentos Higiene, Cosméticos e Farmacêutico Material de Construção Mineração Papel e Celulose Químico e Petroquímico Siderurgia e Metalurgia Têxtil e Calçados

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Um primeiro dado extraído da pesquisa e que reflete a importância que o setor vem conquistando nas empresas diz respeito ao nível hierárquico do principal executivo responsável pela área. Veja na Figura 1 a distribuição encontrada na amostra da pesquisa. Observa-se que, no Brasil, 84% das grandes empresas industriais designam a gestão desta área a executivos de elevado nível hierárquico, confirmando uma tendência global de cada vez mais os profissionais de Compras ocuparem altos escalões nas organizações.

A posição elevada do executivo de Compras/Suprimentos traz uma melhora no status do setor e aumenta a chance de o mesmo participar e influenciar na elaboração das diretrizes estratégicas e importantes decisões corporativas, trazendo a perspectiva da função Compras para a mesa onde as decisões que definem o futuro da organização são consumadas.

Outra informação relevante que reflete a importância de Compras nas organizações diz respeito ao volume de recursos gastos nas aquisições anuais e sob responsabilidade deste setor. Para se ter uma idéia, as cifras chegam perto de 50% do faturamento das empresas, o que demonstra a necessidade do emprego de eficientes práticas de gestão que levem ao adequado emprego destes recursos. O lado esquerdo da Figura 2 indica a representatividade dos gastos efetuados pelas empresas brasileiras em relação ao faturamento bruto. O lado direito da mesma figura traz este mesmo indicador extraído de uma pesquisa de benchmark no setor de Compras realizada nos EUA, no ano de 2007, com 250 empresas de diversos setores. Este quadro, e outros que serão mostrados no decorrer deste texto, indica que nossas empresas estão bem próximas das americanas em termos das melhores práticas percebidas naquele país.

Média Gerência 15%

Supervisão/ Analista 1%

A importância do setor até aqui desenhado está certamente confirmada quando se olha para o total de gastos realizado sob a responsabilidade de Compras nas empresas.

Isto significa que o setor exerce grande influência sobre aquilo que é efetivamente gasto na organização. Para melhor entendimento, vamos observar a Figura 3 integrante deste texto. O segmento da esquerda indica a média do percentual do valor anual comprado que está sob responsabilidade do setor de Compras. Em outras palavras, de tudo aquilo que é gasto com aquisição de bens e serviços anualmente, 89% são executados sob a responsabilidade do executivo de Compras. Esta constatação é bastante interessante porque demonstra o grau de maturidade das nossas empresas no que se refere a suprimentos.

Quanto maior for o percentual representado na Figura 3, maior será a oportunidade de controle pelos gastos efetuados, o que evitará que os outros setores da organização possam realizar suas negociações e aquisições sem o menor conhecimento do setor de Compras. Este procedimento é conhecido como maverick spending. Na verdade, quando os outros setores realizam suas aquisições diretamente, o setor de Compras somente toma conhecimento e é acionado para tarefas operacionais e de execução – por exemplo, a formalização do contrato – daquilo que foi previamente acordado.

A prática de contornar o departamento de Compras quando do relacionamento com o fornecedor pode não trazer um bom resultado, pois as habilidades e competências do pessoal de Compras não são utilizadas no trato com este fornecedor, perdendo-se a oportunidade de uso do princípio de economia de escala dos conhecimentos existentes na empresa. Em outras palavras, a aquisição pulverizada, realizada por diversos setores e sem as orientações do setor de suprimentos, leva à re-

100%

Fonte: Pesquisa Cel/COPPEAD - 2007

80%

Diretoria 46%

60% 44%

49%

40% 20%

Alta Gerência 38%

Figura 1 – Nível hierárquico do principal executivo de Compras

0% Brasil (1)

EUA (2)

(1) Fonte: Pesquisa Cel/COPPEAD - 2007; (2) Fonte: CAPS Research - Report of Cross-Industry Standard Benchmarks 2007

A importância da área de Compras/Suprimentos

Figura 2 – Valor anual comprado / faturamento bruto – Brasil x EUA Agosto/2008 - Revista Tecnologística - 79

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(1) Fonte: Pesquisa Cel/COPPEAD - 2007; (2) Fonte: CAPS Research - Report of Cross-Industry Standard Benchmarks 2007

porém com preços diferentes em função da dispersão geográfica das unidades de 100% negócio que estão comprando naquele 89% 82% fornecedor específico.

80% • Maior facilidade de desenvolver e coordenar estratégias de Compras: É 60% muito difícil de se criar, implementar e coordenar uma estratégia de Compras sem 40% que uma estrutura centralizada esteja estabelecida. Além disso, cada vez mais a fun20% ção de Compras está se envolvendo nas questões de definição das estratégias das 0% empresas e isto requer do grupo de Com(1) (2) Brasil EUA pras uma uniformidade no pensamento estratégico para conseguir influenciar as Figura 3 – Valor comprado sob responsabilidade da área de Compras – Brasil x EUA decisões de longo prazo da empresa. Esta padronização somente pode ser alcançada dundância e ineficiências operacionais. A Figura 3 tampor intermédio da centralização.

• Maior possibilidade de coordenação e gerenciabém compara o resultado encontrado nas indústrias bramento de ferramentas tecnológicas disponibilizadas sileiras com investigação semelhante realizada nos EUA aos agentes de Compras: O desenho e coordenação de em 2007. O resultado aponta para uma maior concentrasofisticados sistemas de e-procurement e e-sourcing não deção de gastos no ambiente brasileiro do que no universo vem ficar a cargo de unidades de negócios individuais. É americano, indicando um melhor posicionamento das preciso garantir que ferramentas e procedimentos sejam nossas empresas. uniformizados para que a padronização seja alcançada.

Estrutura organizacional • Melhor qualificação do pessoal do núcleo central de Compras: Em uma estrutura centralizada, os As empresas no mundo inteiro buscam organizar seus profissionais de Compras têm a possibilidade de realizar setores de Compras em torno dos conceitos de centralitreinamento e aprimoramento em diversas atividades do zação e descentralização do processo de adquirir bens e processo de suprimento, permitindo um desempenho serviços. Um setor de Compras/Suprimentos com processo mais eficiente dessas atividades. Negociação, compras centralizado pode proporcionar muitas vantagens, particuinternacionais, aspectos legais ligados a compras, prolarmente quando a organização tem diversas unidades de gramas de qualidade do fornecedor, orçamento e menegócios ou setores locais onde as atividades de Compras didas de desempenho do sistema, pesquisa de mercado, são praticadas. A centralização não significa que o núcleo técnicas de análise de valor, custo total de propriedade, central realiza toda e qualquer aquisição. Contudo, pode habilidades em lidar com times multifuncionais de comselecionar fornecedores e negociar contratos que serão usapras e uso de ferramentas eletrônicas em compras são dos em toda a organização. Algumas vantagens do procesexemplos de iniciativas que são mais bem executadas so de compras com coordenação central podem ser: em uma configuração centralizada.

• Consolidação dos volumes: Historicamente, a • Melhor controle sobre grandes gastos de capital: vantagem principal da centralização é a obtenção de Um grupo central tem mais chance de acompanhar, de preços favoráveis nas negociações devido ao maior voforma consolidada, o total de gastos realizados pela orlume demandado. Isto não significa que a empresa vai ganização com o interesse em investigar oportunidades perder flexibilidade nas suas aquisições, pois a colocação de ganhos com gastos mais adequados e eficientes em de pedidos e contato com o fornecedor podem ser feitermos de custo e qualidade.

• Facilidade na gestão da mudança: A empresa que tos de forma descentralizada, tomando como referência tem foco centralizado na gestão de suprimentos tem algo que foi negociado centralizadamente.

• Redução na duplicação dos esforços de aquisição: maior facilidade em conquistar os compradores locais e Este fato acontece porque a empresa diminui o risco de fazê-los agir dentro da mentalidade das normas ditadas comprar o mesmo material em fornecedores diferentes centralmente. Já as estruturas descentralizadas, normalou até comprar o mesmo item no mesmo fornecedor, mente, travam uma verdadeira luta para iniciar qualquer 80 - Revista Tecnologística - Agosto/2008

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(1) Fonte: Pesquisa Cel/Coppead - 2007; (2) Fonte: CAPS Research - Strategic Supply Management at Japaneses Companies - 2006

Brasil (1)

Japão (2)

Metade centralizada/ Mais descentralizada Metade 3% descentralizada 9% Centralizada

Descentralizada 8% Centralizada 53%

31%

Mais centralizada 57%

Híbrida 40%

Figura 4 – Estrutura de Compras – Brasil x Japão

mudança organizacional ou de processos, pois isto não se traduz em prioridade para o comprador e, também, devido à necessidade de ter que conquistar este mesmo comprador sob uma perspectiva de voluntariado.

Em contrapartida, a organização descentralizada possui algumas vantagens que a distinguem da centralizada, mais especificamente devido ao apelo de que o atendimento do pessoal de Compras pode ocorrer onde a ação está acontecendo, ou seja, na ponta da execução, obtendo-se alguns benefícios como os abaixo relacionados: • Velocidade e resposta rápida: Os defensores deste tipo de estrutura alegam que a descentralização permite que o comprador esteja bem mais perto de onde a necessidade está acontecendo, sendo mais sensibilizado e envolvido pelo desenrolar das ações do setor onde surge a demanda de bens e serviços e, portanto, respondendo com maior rapidez do que na opção centralizada.

• Entendimento dos requerimentos operacionais: O pessoal de compras que atua em uma estrutura descentralizada possui a habilidade de melhor entender e valorizar os requisitos operacionais que são característicos do setor solicitante de uma determinada aquisição.

• Melhor suporte ao desenvolvimento de novos produtos: A estrutura descentralizada facilita a adoção da estratégia de envolvimento do fornecedor nos estágios iniciais de desenvolvimento de novos produtos. Isto acontece porque o pessoal de compras das unidades de negócios pode interagir com o fornecedor com maior facilidade, avaliando localmente as especificações dos materiais que integrarão o novo produto que está sendo desenhado, determinando as estratégias de suprimentos destes itens e identificando a disponibilidade de materiais substitutos.

Há ainda os que acreditam que a estrutura mais apropriada seja aquela que concilie as vantagens das duas estruturas apresentadas acima, resultando em uma configuração híbrida ou mista, conjugando centralização com descentralização.

Neste formato, há a possibilidade de se estabelecer uma autoridade de Compra local, mas existe um poder central no qual as políticas, normas e estratégias são estabelecidas por um comando único. Além disso, um significativo volume de aquisições ocorre centralmente: por exemplo, as obtenções de elevado volume financeiro, itens estratégicos e compras de itens nos quais se puder utilizar o princípio da consolidação.

A pesquisa demonstrou que as estruturas centralizadas e híbridas foram predominantes no cenário brasileiro, acompanhando a tendência destas configurações no restante do mundo. Observe a Figura 4, onde 31% das empresas de grande porte possuem suas estruturas de compras totalmente centralizadas e 57%, estrutura híbrida, mas com a maioria das decisões e processos realizados centralmente.

A Figura 4 também nos permite comparar a situação brasileira com o resultado de uma pesquisa semelhante realizada no Japão no ano de 2006, na qual foram consultadas 118 empresas sobre o desenho das suas estruturas de Compras. O resultado foi que 53% adotavam a estrutura centralizada e 40% estavam estruturadas de forma híbrida.

Análise dos gastos anuais Para se ter uma noção de como estão distribuídos os gastos anuais das empresas participantes da pesquisa,

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buscou-se seguir dois caminhos usualmente utilizados no mercado para retratar onde os volumes financeiros estão sendo empregados.

Em um primeiro momento, investigou-se qual a representatividade dos insumos produtivos e não produtivos. O primeiro grupo, também chamado de materiais diretos, é constituído por itens (bens ou serviços) que estão diretamente relacionados com o produto a ser produzido, ou que são essenciais para que outros serviços sejam executados. Já o segundo grupo é a soma dos bens e serviços que não entram no produto final ou que não são empregados nos serviços oferecidos aos clientes finais.

Exemplos de materiais indiretos podem ser, entre outros, os serviços profissionais, água, luz, passagens aéreas e produtos de escritório. As matérias-primas, por sua vez, constituem em um exemplo clássico de material direto. A pesquisa apontou que, em média, 63% dos gastos anuais das empresas são destinados à compra de materiais diretos.

Um segundo caminho para se obter a análise dos gas-

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tos é procurar classificá-los segundo categorias ou clusters, que são formados de acordo com o posicionamento dos itens dentro de uma matriz, tendo como dimensões o valor anual comprado e o risco de fornecimento (este procedimento é parte de uma atividade conhecida como spend analysis).

A dimensão que representa o valor anual comprado é bastante clara e é traduzida em termos quantitativos.

Já o risco de fornecimento é uma dimensão mais complexa, pois é construída em termos da disponibilidade e número de fornecedores, competição entre os compradores na demanda dos produtos, oportunidades entre fazer ou comprar, risco de estocagem e possibilidades de substituição. Cada dimensão tem duas regiões possíveis, ou seja, baixa e alta. O resultado é uma matriz 2x2, e uma classificação em quatro categorias, conforme demonstrado na Figura 5.

Os produtos que apresentam alto risco de fornecimento e baixo valor anual de compra podem ser classificados como “gargalos”. Exemplos de itens de gargalo são os materiais sobressalentes das companhias. As mercadorias de

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Risco de fornecimento

Fonte: Pesquisa Cel/COPPEAD - 2007

CENTRO DE ESTUDOS EM LOGÍSTICA

Produtos gargalos

Produtos estratégicos

Produtos com baixo valor anual comprado (em R$) e com alto risco de fornecimento, ou seja, com pouca disponibilidade de fornecedores de insumos, cuja falta pode causar problemas signi¿cativos na operação da empresa

Produtos com grande valor anual comprado (em R$) e com alto risco de fornecimento, ou seja, com pouca disponibilidade de fornecedores de insumos, cuja falta pode causar problemas signi¿cativos na operação da empresa

Produtos não-críticos

Produtos alavancáveis

Produtos com baixo valor anual de compra (em R$) e com baixo risco de fornecimento, ou seja, grande disponibilidade de fornecedores

Produtos com grande valor anual de compra (em R$) e com baixo risco de fornecimento, ou seja, grande disponibilidade de fornecedores

Valor anual comprado

Figura 5 – Matriz de classificação dos produtos

alto risco de fornecimento e alto valor anual de compra podem ser denominadas “estratégicas”, por serem normalmente muito importantes para a empresa e, geralmente, se comunicarem diretamente com os clientes.

Já os produtos de baixo risco de fornecimento e baixo valor anual de compra são conhecidos como “não-críticos”, devido à sua facilidade de aquisição (materiais de escritório, por exemplo). Por fim, os itens de baixo risco de fornecimento e alto valor anual de compra são classificados como “alavancáveis”, devido às grandes oportunidades de redução de custos neste grupo, pois é aqui que a competição entre os fornecedores é incentivada.

Retornando à nossa pesquisa, solicitamos que as empresas realizassem o enquadramento dos gastos ocorridos durante o ano anterior, segundo a matriz acima comentada. O resultado foi a classificação demonstrada na Figura 6. É interessante ressaltar que a soma das categorias de itens estratégicos e de alavancagem representa 76% do total anual comprado. Esta proporção encontrada na prática está muito alinhada com o registrado na literatura, onde vários autores indicam que as duas categorias em apreço representam cerca de 80% do volume anual comprado.

Normalmente, o volume financeiro de 80% dos gastos anuais é alocado a um conjunto de fornecedores que não representa mais do que 20% de toda a base de fornecedores da empresa. Assim, as categorias de itens estratégicos e de alavancagem devem ser gerenciadas empregando-se estratégias de relacionamento com o fornecedor que permitam, ao mesmo tempo, garantia de fornecimento e redução de custo.

A análise de gastos retratada neste texto pode ser bastante útil como primeiro indicador para se definir

como o setor de Compras deve gerenciar os materiais situados nos quatro quadrantes e abandonar as velhas práticas de tratar a todos da mesma forma.

Os itens considerados não-críticos, por exemplo, requerem processamento eficiente, padronização dos produtos, otimização da quantidade comprada e controle de níveis de inventário. Os itens classificados como de alavancagem permitem que a empresa compradora explore o seu poder de compra, como, por exemplo, com negociações apertadas, fixação do preço de compra dos produtos e substituição dos mesmos.

Os itens considerados como de gargalo podem causar problemas para a organização compradora e trazer risco para sua operação. É recomendável assegurar o fornecimento através da garantia de volume de compra para atrair o vendedor, bem como possuir controle do fornecedor, seguro dos inventários e plano de contingência para descontinuidade no abastecimento.

Finalmente, os itens estratégicos requerem como principais tarefas o desenvolvimento de relacionamento de longo prazo com o fornecedor. Para estes itens, devem ser empregadas técnicas analíticas adicionais, incluindo análise de mercado, análise de risco, previsão de preços, simulação e modelos de otimização.

Conclusão A crescente pressão do mercado por redução de custos e maximização dos níveis de serviço tem trazido à tona a importância da eficiência na gestão empresarial.

Especificamente, observa-se nas companhias brasileiras a valorização das atividades relacionadas ao suprimento de produtos, devido ao seu potencial de gerar econo-

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Bibliografia BRAGA, A.. Evolução Estratégica do Processo de Compras ou Suprimentos de Bens e Serviços nas Empresas. Revista Tecnologística, edição número 129, de agosto de 2006.

Fonte: Pesquisa Cel/Coppead - 2007

Risco de fornecimento

mias significativas, de reduzir riscos e melhorar os índices de serviço.

Produtos estratégicos Produtos gargalos A reconhecida importância que a área de Compras/Suprimentos ocupa no meio empresarial é observada pela grande presença de diretores e/ou executivos de alto nível gerencial como 46% principais responsáveis pelo departa11% mento. No Brasil, 84% das grandes empresas industriais designam a gestão desta área a executivos de elevado níMédia - 11% Média - 46% vel hierárquico. Em outros países, estes mesmos executivos chegam até o nível de presidente. Isto vem acontecendo Produtos alavancáveis Produtos não-críticos particularmente na indústria automobilística, na qual GM, Ford, Toyota e Chrysler tiveram alguns dos seus presi13% dentes (Chief Executive Officers – CEOs) oriundos da área de Compras.

30% O papel fundamental da gestão de suprimentos fica ainda mais claro quando se observa a representatividade do volume de compras realizadas pelas empresas em comparação com o faturamento bruMédia - 13% Média - 30% to. Tanto no Brasil quanto nos Estados Unidos o valor dos insumos adquiridos Valor anual comprado anualmente pelas companhias equivale a mais de 40% da receita. Esses altos voFigura 6 – Classificação do valor anual comprado lumes comprados estão, em sua maior parte (89% em média), sob responsabilidade do departaEQUIPE CEL. Panorama da Gestão de Compras e Sumento de Compras/Suprimentos. Nos EUA, este percenprimentos nas Empresas Industriais Brasileiras. Rio de tual também é similar ao brasileiro: 82% em média.

Janeiro, 2008.

As empresas também estão preocupadas com o estaFLEURY, P.; WANKE, P.; FIGUEIREDO, K.. Logística Embelecimento de relações diferenciadas com os fornecepresarial: a perspectiva brasileira. Atlas, São Paulo, 2000. dores e, para isso, realizam a segregação das aquisições LAMBERT, D.; STOCK, J.; ELLRAM, L.. Fundamenpassadas de acordo com a importância e representatitals of Logistics Management. Irwin/McGraw-Hill, New vidade para a organização de cada uma delas. A partir York, 1998. deste ponto, elas estabelecem quais serão as estratégias de relacionamento adequadas para cada categoria. É inegável o desenvolvimento alcançado pelo setor de Compras/Suprimentos nas empresas brasileiras, em especial durante os últimos quinze anos. Esta função deixou de Ataide Braga ser fundamentalmente tática e transacional para desemProfessor e pesquisador do penhar atividades que efetivamente impactam a lucrativiCentro de Estudos em Logística – CEL/Coppead dade e a competitividade das organizações. ataide@centrodelogistica.com.br Maria Fernanda Hijjar Professora e pesquisadora do Centro de Estudos em Logística – CEL/Coppead mariafernanda.hijjar@centrodelogistica.com.br Tels.: (21) 2598-9812; (21) 2573-7416 Agosto/2008 - Revista Tecnologística - 85

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Divulgação - Aliança

MULTIMODALIDADE

Provedor integrado Aliança investe na multimodalidade utilizando os modais marítimo, rodoviário e ferroviário para disponibilizar as cargas de seus parceiros de forma correta, no menor tempo e custo. Pontos de armazenagem compõem a estrutura da empresa no Brasil

C

ompetir no segmento de transporte no Brasil não é das tarefas mais fáceis. São inúmeros os operadores, dos mais variados modais, que trabalham para oferecer aos clientes alternativas de movimentação.

Para as empresas de navegação que operam a cabotagem, contudo, o trabalho é um pouco mais complicado.

Isso porque, além de concorrer com companhias similares, elas enfrentam, ainda, a disputa com os transportadores rodoviários, mais tradicionais nas operações logísticas brasileiras. Oferecer alternativas e agregar valor ao trabalho são as estratégias encontradas pelas empresas de navegação para concorrer nesse mercado.

Pensando nisso, a Aliança Navegação e Logística investe na multimoda-

lidade em suas operações de navegação costeira. Para o gerente de Cabotagem da empresa, Bruno Crelier, se uma empresa deseja disputar o mercado brasileiro em condições de se destacar, precisa disponibilizar uma gama variada de serviços e oferecer comodidade. O trabalho da Aliança consiste em retirar a carga no cliente e entregar ao seu destinatário final, ou seja, efetuar operações porta-a-porta.

O executivo conta que a multimodalidade na Aliança é datada de antes de 2007, ano em que a companhia de fato voltou suas ações ao tema.

“Fizemos uma incursão que não vingou em 1990, período em que começamos as operações apenas de cabotagem”, resume. Crelier lembra que, na época, a Aliança era administrada

pelo Grupo Fischer – empresa focada na produção de sucos de laranja e frutas. O gerente explica que o início do trabalho de transporte pela costa se deveu ao fato de a empresa controladora ter a necessidade de escoar sua produção. “O negócio era visionário, mas a operação, com navios velhos, era incipiente”, recorda.

Crelier afirma que por oito anos o projeto foi abandonado em função do alto custo operacional e da falta de infra-estrutura. Durante esse período, as ações da Aliança se concentraram apenas no longo curso. O executivo ressalta, porém, que apenas a operação de cabotagem full container ficou estagnada, já que a movimentação pela costa brasileira de granéis se manteve.

Crelier não tem dados sobre a época.

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O gerente conta que o cenário começou a mudar no final do ano de 1998. O momento marca a compra da Aliança pelo Grupo alemão Oetker, também proprietário da Hamburg Süd.

“Começamos a operar na cabotagem com dois navios e a desenvolver o conceito de porta-a-porta”, afirma. Crelier salienta que, apesar de as empresas de navegação, por cultura, operarem o porto-a-porto, a Aliança se deu conta de que a atuação na cabotagem exigia a retirada do produto na origem e entrega ao destinatário final.

“Desde o começo adotamos a estratégia de firmar parcerias nas pontas, com provedores ferroviários e rodoviários”, diz. Ele reconhece que, ainda hoje, problemas são verificados em locais mais remotos das regiões Norte e Nordeste. Segundo o gerente, a Aliança faz uma série de exigências para que uma determinada transportadora se torne parceira. “A empresa tem que ter motoristas cadastrados, contar com seguro, ter frota com idade de no máximo cinco anos e não apresentar problemas fiscais”, enumera.

Há outros empecilhos, como a dificuldade de encontrar mão-de-obra qualificada que efetue a operação de estufagem e desova dos contêineres.

Para o gerente, é fundamental que a Aliança preste um serviço de qualida-

de. “Temos que disponibilizar profissionais qualificados para que a carga não seja manipulada de maneira incorreta”, salienta. Para amenizar os erros de seleção, Crelier garante que todos os colaboradores são avaliados e contratados pela Aliança.

Quanto às estruturas utilizadas dos parceiros, há mais flexibilidade, como explica o executivo. “Não é preciso que o transportador tenha armazém para que possamos contratá-lo. Já temos vários depots que não fornecem transporte”, define. Mas Crelier revela que em alguns locais a Aliança só contrata o serviço de armazenagem se a empresa disponibilizar também o transporte.

Interiorização Uma das parcerias de mais destaque e que demonstra o trabalho de multimodalidade e interiorização da Aliança foi firmada há três anos no estado do Rio Grande do Sul junto ao Terminal Santa Clara, instalado no Pólo Petroquímico de Triunfo. Trata-se de um terminal localizado na margem esquerda do Rio Jacuí, que tem como acesso um canal artificial de 7,5 quilômetros de extensão.

No local, que possui 12 mil m² de pátio e dois mil m² de armazéns, os petroquímicos produzidos no pólo de Triunfo são recebidos, colocados em contêineres e dispostos em barcaças com capacidade para 72 TEUs (contêineres de 40 pés), para serem enviados, duas vezes por semana, ao Porto do Rio Grande. Depois disso, os contêineres são alocados nos navios da Aliança.

“Nessa operação, utilizamos a multimodalidade ao extremo para reduzir os custos”, diz o gerente. Em 2007, a Aliança movimentou 400 contêineres no terminal gaúcho.

Para atingir o objetivo de interiorizar cada vez mais suas operações, é preciso investir também na parceria com as ferrovias. Crelier lembra que, apesar de 80% da população no Brasil viverem a cerca de 200 quilômetros da costa, as empresas parceiras da Aliança possuem centros de distribuição espalhados por todo o país.

O trabalho junto às concessionárias teve início em 2002, com a utilização dos serviços da MRS nos estados do Rio de Janeiro, São Paulo e Minas Gerais. O mais recente acordo, firmado em 2007, foi celebrado com a América Latina Logística (ALL). São duas as operações:

Modais integrados garantem entregas pontuais e redução nos custos Agosto/2008 - Revista Tecnologística - 89

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Aliança realiza o porta-a-porta em suas operações de navegação costeira

transporte desde o Porto de Santos (SP) até Paulínia (SP); e envio de mercadorias provenientes de Pelotas (RS) até o Porto do Rio Grande .

Crelier lembra que o transporte de contêineres por ferrovia ainda não está consolidado. O modal é bastante utilizado hoje pelos setores de metalurgia, siderurgia e grãos. “Não há vagões próprios em quantidade para o transporte de contêineres”, diz. De acordo com o gerente, atualmente são utilizados vagões otimizados PDR, que têm capacidade para 80 t, mas, subutilizados, operam com apenas 25 t.

O grande desafio da Aliança no modal ferroviário, na opinião de Crelier,

é garantir os embarques, uma vez que a modalidade de contrato firmada é o Take or Pay – um número determinado de vagões é disponibilizado pela concessionária e opera para a Aliança no trecho determinado, com ou sem carga máxima. “Temos que desenvolver parcerias com os clientes para estimular o volume”, resume.

Há, ainda, a questão do retorno.

“O trem sobe de Santos, por exemplo, bem utilizado. Mas temos que fazer um trabalho com a área de vendas no interior para angariar volume para que a composição não volte vazia”, define. Apesar de não revelar números consolidados, a

No mercado há mais de 50 anos Fundada no início da década de 50, a Aliança foi consolidando sua liderança no mercado brasileiro, passando a atuar em todos os continentes. Em 1998, a empresa foi adquirida pelo Grupo Oetker, também proprietário da Hamburg Süd, empresa alemã fundada em 1871.

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Com faturamento de R$ 2,2 bilhões em 2007, a Aliança Navegação e Logística tem forte atuação no segmento internacional. No ano passado, movimentou cerca de 502 mil TEUs. Atualmente, opera regularmente em 15 portos nacionais e possui 14 escritórios próprios no Brasil.

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Aliança divulga que, somente a partir de Santos, transportou, em 2007, 22 mil contêineres por ferrovia.

Iniciativas Crelier divulga as próximas ações. Segundo ele, a empresa continua o estudo por áreas e parceiros a fim de interiorizar ainda mais as operações. “Na região Nordeste, buscamos empresas que possuam armazéns”. O executivo afirma que as cidades de Fortaleza, Recife e Salvador contarão com terminais da Aliança, ainda sem datas definidas para inauguração.

Crelier lembra que a interiorização já é realizada no Nordeste. “Hoje, efetuamos três entregas por contêiner, mas nosso objetivo é disponi-

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bilizar um local para armazenar os produtos e fracioná-los para, aí sim, fazer a distribuição, tornando a operação de entrega mais segura”, reforça. Dados do ano de 2007 divulgados pela empresa mostram que, em Recife, cerca de 52% do total movimentado foram entregas porta-a-porta.

Em Fortaleza, este índice foi de 36% e, em Salvador, de 30%. “Com essa nova infra-estrutura de terminais poderemos desconsolidar as cargas para fazer as entregas. Hoje, a distribuição é feita com os produtos dispostos nos contêineres”, explica.

O executivo ratifica que a região é agora o foco da companhia e faz um alerta: “Se percebermos que não existem parceiras do nível que precisamos para levar contêineres às diversas localidades, vamos colocar

Para Crelier, é importante firmar parcerias nas pontas

caminhões próprios.” De acordo com ele, a Aliança está pronta para investir onde for necessário, assim como fez em Manaus. “Nosso negócio é transporte e logística e, para viabilizar as operações, investimos em estrutura.

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Em 2007, a Aliança movimentou 400 contêineres no Rio Grande do Sul por barcaças

Onde vislumbrarmos a possibilidade de parcerias de longo prazo, com o nível de qualidade exigido por nós e pelos nossos clientes, fecharemos acordos”, salienta.

A idéia é não multiplicar demais a contratação de terceiros, focando em poucas empresas, mas com parcerias sólidas. “Queremos que os parceiros nos vejam como o seu maior provedor. No Nordeste, a meta é contar em cada cidade com apenas dois parceiros que realizem a armazenagem e o transporte.” Crelier não entra em detalhes, mas divulga também a intenção de desenvolver parcerias no Vale do Paraíba, em São Paulo.

Estrutura própria Em 2007, 64% do total movimentado pela Aliança (número não divulgado) foram no porta-a-porta.

Este ano, até abril, a modalidade respondeu por 59% da movimentação total. A meta é que, até o final do ano, o porta-a-porta represente 75% da movimentação realizada pela Aliança.

Em Manaus, a Aliança possui uma operação consolidada de multimodalidade desde 1999, e optou por estruturar uma empresa própria

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de transporte. Denominada Aliança Transportes, a empresa surgiu devido à expansão do mercado regional e à falta de provedores capacitados na região.

Na época, a transportadora contava apenas com um escritório de 120 m². Hoje, entre escritório, pátio e área de armazenagem, o local ocupa uma área de 12 mil m², com 1.100 m² apenas de CD. A frota tem sete cavalos e 28 carretas dedicados à operação em Manaus. Ao todo, 90 funcionários movimentam, por mês, 4.100 TEUs provenientes de 250 clientes. “Manaus representa mais de 30% de nossas operações de cabotagem”, calcula Crelier.

Para prestar suporte à operação, a Aliança também opera junto a parceiros na região, apesar de contar com estrutura própria. Quatro empresas disponibilizam a mão-de-obra responsável pela estufagem e desova dos contêineres e cinco transportadoras complementam o serviço prestado pela frota própria.

Fábio Penteado

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TENDÊNCIAS

O supply chain no futuro _ horizonte 2016

O

que o presente foco na sustentabilidade tem a ver com a disponibilidade de produtos nas gôndolas e os custos na cadeia física de suprimentos para os bens de consumo? A resposta é: tudo!

O crescimento das pressões políticas acerca de questões como escassez de recursos, mudanças climáticas, segurança e novas regulamentações traz à tona as mudanças críticas que nossa indústria irá enfrentar nos próximos anos. Algumas iniciativas estão levando as empresas a desenvolver soluções revolucionárias. Tais soluções requerem uma mudança de pensamento, novas abordagens e nova colaboração no uso da infraestrutura.

Até hoje, os parâmetros mais importantes para o desenho de redes logísticas estiveram relacionados a custos, eficiência e disponibilidade de produtos nas lojas. Como resultado do crescimento da importância dessas novas questões, novos fatores estão se tornando cada vez mais críticos, tais como os congestionamentos de trânsito nas áreas urbanas, o consumo de energia, a emissão de CO² e o aumento permanente dos custos de transporte.

A grande questão é: qual o impacto que estes novos parâmetros terão no desenho das futuras cadeias de abastecimento? A meta deste trabalho é levantar questões relevan-

tes, idéias e exemplos para ajudar a responder a tais questões.

A mudança revolucionária apresentada neste reporte é baseada no trabalho conjunto de 24 companhias de varejo e de bens de consumo industriais. Todos os elementos dessas mudanças foram reunidos numa arquitetura integrada para o supply chain do futuro, com vistas a uma solução com base mais sustentável para a indústria. A hora de agir é agora, para o benefício de todos.

Sumário Executivo Na conclusão do relatório “2016, o Futuro do Value Chain”, o conselho do Global Commerce Initiative (GCI) identificou e aprovou três projetos que o GCI vai adotar, que deverão estar no centro das atenções dos membros do conselho e estão alinhados às suas direções estratégicas: • Novas maneiras de trabalhar conjuntamente; • O compartilhamento de informações; • “O supply chain no futuro, horizonte 2016”.

Desde então, o GCI e a Capgemini trabalharam juntos no projeto do Supply Chain do Futuro, focado nas seguintes áreas-chave: • As mudanças futuras, que forçarão as companhias a mudar suas operações.

• A necessidade de mudanças radicais, já que o passado não reflete o que as empresas vão enfrentar no futuro.

• A inovação que existe atualmente na forma de novas soluções, práticas, exemplos de supply chain e novas formas de calcular o impacto dos novos parâmetros na cadeia de abastecimento.

• O reconhecimento de que agora é a hora de uma mudança de patamar para um modelo futuro que leve à sustentabilidade e a novas oportunidades de negócio.

Este relatório apresenta os resultados desse projeto.

Servir aos consumidores de maneira sustentável Os desenhos atuais das cadeias de suprimento visam primeiramente melhorar a disponibilidade de produtos no ponto-de-venda, reduzir custos e dar suporte a questões financeiras, como o Retorno sobre o Investimento (ROI, na sigla em inglês) e outras. No futuro, a indústria deve desenhar suas cadeias visando parâmetros adicionais, como a redução de emissões de CO ² , redução do consumo de energia, melhor rastreamento e redução de congestionamentos.

O impacto desses novos parâmetros no cenário atual pode não ser substancial ainda, mas irá crescer

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2016 Future Supply Chain

nos próximos anos e incrementos de eficiência certamente serão realizados. Assim, a estratégia de supply chain deve olhar adiante e dar prioridade a esses parâmetros. A maior exigência e atenção dos consumidores por novos produtos e serviços também irão acelerar a adoção de novas práticas.

Como a indústria irá construir o supply chain do futuro e quais serão seus componentes? Para responder a estas questões, quatro elementoschave devem ser levados em conta: Áreas de Solução: As áreas de solução cobrem os desafios existentes e aqueles antecipados para a próxima década.

Elas estão focadas nas inovaCaracterísticas das cadeias de suprimento do futuro: ções das cadeias de abastecimento físicas, tendo sido • Os modelos futuros serão baseados em informação de múltiplos parceiros, compartilhadas entre identificadas sete áreas-chave: os principais acionistas: consumidores (a origem da demanda, tanto nas casas quanto nas lojas), • Logística interna: inclui fornecedores, fabricantes, provedores de serviços logísticos e varejistas. a visibilidade dentro das lo• Depois da produção, os bens serão embarcados para armazéns colaborativos, nos quais múltiplos jas, de produtos nas gôndofabricantes armazenarão seus produtos. las e a interação com os com• A partir destes CDs compartilhados, o transporte colaborativo fará a distribuição para hubs pradores; urbanos e centros de consolidação regionais.

• Logística colaborativa: • Os centros de distribuição localizados na periferia das cidades serão redesenhados para funcionar compartilhamento de transcomo centros de cross-docking para a distribuição final. portes, armazéns e infra-estru• Áreas não-urbanas abrigarão centros de consolidação regionais a partir dos quais os produtos tura; serão reembarcados para a distribuição final.

• Logística Reversa: recicla• A distribuição final para lojas, pulmões e moradias em áreas urbanas e não-urbanas ocorrerão gem de produtos, embalagens através de entregas consolidadas usando ativos eficientes. e ativos retornáveis; • Gerenciamento da flutuaO supply chain no horizonte de 2016 ção da demanda: agregar planejamento, execução e monitoramento; ajudam essas áreas de solução. Estas luções apropriadas, levando em conta • Identificação e etiquetagem; • Insumos eficientes: formas alter- práticas deixam claro que os benefí- as características principais do exemplo de cadeia. nativas de energia, veículos mais efi- cios são reais e alcançáveis.

Aplicações em exemplos de supply Novas maneiras de calcular o imcientes e aerodinâmicos, modelos flechain: Cadeias de suprimento simpli- pacto no supply chain: Estes modexíveis e green buildings; • Scorecard e planejamento de ne- ficadas são usadas para demonstrar los de cálculo usando novos parâgócios conjuntos. como o novo modelo de supply chain metros são um elemento essencial Práticas de sucesso: Exemplos de pode funcionar e como pode ser adap- para o supply chain do futuro, para práticas de sucesso são integrados ao tado para cada empresa em particular. determinar o impacto das novas modelo para demonstrar como elas Para cada caso, são colocadas novas so- práticas e soluções.

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TENDÊNCIAS

Um novo modelo para aumentar a colaboração A integração destas soluções com os conceitos de colaboração num modelo coeso irá prover uma arquitetura de supply chain que trará uma nova eficiência e reduções de custos para a indústria. Esta análise demonstra como diferentes soluções devem ser consideradas nas relações com cada um, e deixa claro que um grande impacto nos parâmetros pode acontecer quando os seguintes conceitos são mesclados e implementados: • Troca de informações – levando ao supply chain colaborativo.

• Armazenagem colaborativa.

• Distribuição urbana colaborativa (incluindo a entrega e retirada na casa do cliente).

• Distribuição não-urbana colaborativa (incluindo a entrega e retirada na casa do cliente).

Enquanto exemplos individuais destes conceitos já existem, a chave para sua implementação mais ampla pela indústria irá fazer crescer a colaboração. Ampliar esta colaboração exige novas formas de trabalhar conjuntamente na cadeia de abastecimento, cuja estrutura foi desenvolvida pelo CGI e está sendo trabalhada por uma equipe de trabalho separada.

O impacto total desse redesenho do supply chain (mesmo levando em conta o uso das tecnologias atuais de transporte e armazenagem) pode potencialmente reduzir o custo de transporte em mais de 30% por palete, reduzir os custos de ma-

nuseio em 20% por palete e diminuir o lead-time em 40%, além de baixar as emissões de CO ² em 25%, ao mesmo tempo em que melhora a disponibilidade de produtos. Isto não inclui economias de energia adicionais advindas de insumos mais eficientes, como “edifícios verdes” (green buildings) e veículos com aerodinâmica e consumo de combustível mais eficientes.

Estes e outros benefícios devem ser alcançados quando todos os elementos do supply chain do futuro estiverem em prática. Espera-se que o supply chain do futuro traga claros benefícios para nossa sociedade, para a indústria como um todo e para as empresas em particular, e – finalmente – para os clientes e consumidores.

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Capítulo 1 O desafio do futuro

Espera-se que as cadeias futuras tragam

Uma visão dos direcionadores da mudança e seu impacto no supply chain do futuro

a sociedade, para a economia em geral e, em último grau, para os consumidores o supply chain do futuro passa pelo entendimento das forças e tendências relevantes que se antecipam para os próximos anos.

Tendências externas direcionando as mudanças Quando olhamos adiante, vemos inúmeras tendências externas, que irão desenhar a indústria nos próxi-

2016 Future Supply Chain

Você está pronto para 2016? Esta é a questão colocada no documento intilulado “2016: A cadeia de Valor do Futuro”, publicado pela Global Commerce Iniciative (GCI), em conjunto com a Capgemini e a Intel. O documento concluiu que “incrementar a colaboração entre todos os parceiros na cadeia de valor será essencial para se atingir uma cadeia mais eficiente e efetiva para melhor atender às necessidades do consumidor”.

Este novo documento põe foco na cadeia de suprimento do futuro e no papel crítico que a colaboração irá desempenhar para seu avanço.

O primeiro passo na direção da definição de cenários apropriados para

claros benefícios para

Forças e tendências que terão impacto nas futuras cadeias de suprimento

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2016 Future Supply Chain

TENDÊNCIAS

mos dez anos, que estão em grande parte fora do controle das empresas. Todavia, os varejistas e fabricantes de bens de consumo devem considerar o impacto dessas forças externas em seus negócios e determinar a melhor forma de responder às mudanças que virão como resultado desse impacto.

Tendências econômicas: novos mercados e um novo equilíbrio econômico. Brasil, Rússia, Índia, China, África e Coréia serão mercados importantes a considerar nos próximos anos. Cada um desses mercados irá se desenvolver muito mais rapidamente em comparação com as mudanças semelhantes ocorridas na América do Norte e Europa Ocidental. Haverá inclusive mudanças no equilíbrio entre os recursos locais e globais.

Tendências ecológicas: sustentabilidade e escassez de recursos

naturais. A sustentabilidade será uma das principais considerações nos cenários futuros. A indústria precisará convencer os consumidores de que está operando de forma ecologicamente responsável. O Tratado de Bali, de 2007, e outras iniciativas políticas estão desafiando a indústria a apresentar soluções inovadoras para 2020.

Preservar energia, matérias-primas e outros recursos, como água, representará um aspecto crucial nas cadeias de suprimento futuras, já que os custos irão provavelmente permanecer voláteis e os suprimentos, diminutos.

Tendências demográficas: envelhecimento e urbanização. O cenário futuro será dramaticamente modificado pelas mudanças demográficas, como o envelhecimento das populações dos países ocidentais e o crescimento das po-

pulações urbanas. Por exemplo, as projeções indicam que, em 2010, 51,3% da população mundial viverão em cidades.

Tendências tecnológicas: a explosão da informação. Os efeitos das novas tecnologias vão continuar a crescer exponencialmente, como nunca antes visto. As tecnologias RFID, por exemplo, desempenharão um enorme papel no futuro.

Além disso, a adoção e uso de novas tecnologias pelos clientes e consumidores (em casa, nos negócios e em deslocamento) crescerão rapidamente.

Tendências regulatórias: novas regras, novas complicações. Além da pressão dos consumidores e da própria ênfase das empresas na responsabilidade social corporativa, os governos irão baixar mais regulamentos, visando particularmente áreas como a sustentabilidade.

Isto será feito tanto pelos governos como pelos organismos regulatórios em diferentes níveis: locais, nacionais e internacionais. Além do mais, algumas das atuais regulamentações trabalhistas serão modificadas (tendo como conseqüência, por exemplo, horários de trabalho mais flexíveis) para permitir que a infra-estrutura seja utilizada em sua capacidade total sem forçar o meio-ambiente.

Tendências da indústria direcionando as mudanças Haverá também tendências-chave da indústria que afetarão as futuras cadeias de valor, particularmente relacionadas ao comportamento do consumidor e ao fluxo de informações e de produtos. Ao contrário do que ocorre com as forças externas, nisto a indústria tem o poder de definir de que forma estas mudanças terão lugar, ao menos em alguns níveis.

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O supply chain do futuro nos mercados emergentes

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uitas das tendências, questionamentos e mudanças discutidos neste documento estão baseados, a princípio, nas cadeias de abastecimento dos mercados dos países desenvolvidos do Ocidente.

Num trabalho desta natureza não é possível ver a situação futura em todos os mercados mundiais. A história mostra que a maioria das nações em desenvolvimento segue as tendências ditadas pelos mercados desenvolvidos, e elas freqüentemente o fazem mais rapidamente do que os próprios mercados já estabelecidos.

Novas tecnologias quase sempre levam a desenvolvimentos-relâmpago,

O comportamento do consumidor direcionando a cadeia de valor. Consumidores e clientes continuarão sendo cada vez mais exigentes e tendo cada vez mais poder.

De fato, eles se tornarão parceiros ativos das cadeias de suprimento e irão direcionar diretamente o desenvolvimento e o reabastecimento de produtos. Eles irão interagir de forma crescente através de diferentes canais (online, nas lojas ou por canais móveis) e irão requerer outros mecanismos de entrega além das lojas, incluindo, por exemplo, distribuição local e entregas domiciliares.

Fluxo dos produtos: redesenhando as cadeias de suprimento. Os novos desafios das indústrias necessitarão de novas soluções para o supply chain, e as estruturas urbanas irão requerer atenção especial. As infra-estruturas e os meios de transporte atuais estão cada vez mais congestionados e representam um empecilho para os níveis de serviço demandados. Além disso, os custos de energia e as regu-

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saltando as várias fases da evolução. Um bom exemplo disso é o uso em larga escala das tecnologias satelitais em alguns mercados em desenvolvimento, muito mais que em economias tradicionais. Ao mesmo tempo, em mercados já estabelecidos estas tecnologias podem ser brecadas pelos sistemas legados.

Os leitores devem pensar no que as mudanças discutidas neste relatório podem significar para os canais de distribuição, tanto dos mercados estabelecidos como daqueles em desenvolvimento. Geografia, economia e grupos sociais sempre serão diversos, mas muitos estarão sujeitos às tendências e mudanças identificadas neste trabalho.

lamentações governamentais (como as relacionadas à distribuição urbana, por exemplo) terão impacto significativo nos transportes. A indústria terá de repensar a distribuição de seus produtos.

Fluxo de informações: gerenciando a complexidade através da transparência.

As cadeias de suprimento no futuro serão ainda mais complexas do que hoje. As empresas terão que determinar a melhor forma de trabalhar juntas para, efetivamente, combinar suprimento e demanda. A troca de informações abertas será um importante fundamento para ajudar as organizações a antecipar as dinâmicas das demandas dos consumidores.

A colaboração deve centrar-se em áreas de interesse comum, sem afetar o posicionamento competitivo das empresas.

Conclusão: mudanças críticas precisam ser feitas Será imperativo existir colaboração de verdade. Os próximos

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TENDÊNCIAS

Sobre os patrocinadores

“O

Supply Chain no Futuro – horizonte 2016”, estudo publicado pelo Global Commerce Initiative (GCI), juntamente com a consultoria Capgemini, é uma iniciativa que apresenta um novo modelo integrado de supply chain, que leva em consideração novos parâmetros, aliados às atuais formas de gerenciamento e medição de desempenho na cadeia logística. O estudo segue um anterior, chamado “2016: o Value Chain no Futuro”, também publicado pelo GCI, Capgemini e pela Intel. O grupo de trabalho do Future Supply Chain tem como co-chairmen Roland Dachs, vicepresidente de supply chain da Crown Europe, e Xavier Derycke, diretor de Flux Groupe do Carrefour.

O Global Commerce Initiative foi estabelecido em outubro de 1999 como um grupo voluntário, cuja missão é liderar a colaboração global na cadeia de valor através da identificação de necessidades de negócios e da implementação de melhores práticas e padronização para atender aos consumidores de forma mais rápida, melhor e com menores custos. Ele é uma rede de relacionamento criada pelas em-

anos verão uma nova era para a colaboração entre empresas, que se tornará um fator importante para o seu sucesso futuro. Em muitos casos, isso exigirá que as empresas repensem suas áreas de vantagem competitiva. Algumas áreas que hoje são consideradas como um diferencial serão boas candidatas à colaboração com os concorrentes, como, por exemplo, o reabastecimento em cidades remotas. Além disso, a colaboração entre indús-

presas-membro e pelos patrocinadores para simplificar o comércio global e interligar as cadeias de suprimento, aumentando o valor para o consumidor.

O GCI opera através de um conselho executivo composto por representantes seniores de mais de 45 companhias, divididas igualmente entre empresas de manufatura e de varejo, que fazem negócios intercontinentais ou por meio de cadeias de suprimento globais.

Ele trabalha próximo de oito organizações parceiras – as sessões regionais do ECR e os VICs, quatro associações de comércio (AIM, CIES, GMA e FMI) e as organizações de padronização GS1 e GS1US – representando mais de um milhão de empresas no mundo todo.

Já a Capgemini é uma das maiores empresas globais na área de consultoria, tecnologia e serviços de outsourcing, que emprega aproximadamente 83.500 pessoas no mundo todo e apresentou um faturamento de 8,7 bilhões de euros em 2007.

Para maiores informações sobre o relatório, consulte www.futuresupplychain.com.

trias será essencial para estimular os governos a adotar leis e regulamentos mais adequados.

Os gerenciadores das cadeias necessitarão de novas capacidades. Fazer frente a todos estes desafios irá exigir novas maneiras de trabalhar, novas ferramentas e, portanto, novas capacidades dos gerentes de supply chain. Os novos gerentes irão olhar não somente para a eficiência, mas também entenderão o potencial da inovação e da colaboração. A forma de pensar as atuais

capacidades gerenciais deverá mudar, de forma a contemplar essa postura.

Adquirir esta nova mentalidade exigirá treinamento e desenvolvimento de novas habilidades e ferramentas. Programas educacionais deverão ser criados para tratar dessas questões comportamentais e para desenvolver uma nova abordagem nas lideranças.

Esta visão geral das tendências que irão impactar e direcionar os futuros cenários do supply chain deixa claro que deverão ser feitas mudanças críticas na indústria. O próximo capítulo explora as mudanças físicas na cadeia de abastecimento que serão necessárias para as mudanças rumo a 2016.

Capítulo 2 O passado não reflete o futuro Indivíduos, companhias e nações devem mudar para adotar cadeias de suprimento mais sustentáveis e começar a medir o desempenho a partir de um novo conjunto de KPIs ligado à sustentabilidade Atualmente, as empresas enfrentam questões que permanecem difíceis de resolver. Por exemplo, elas ainda são desafiadas a colocar caminhões com carga cheia nas estradas e a falta de estoque continua a ser um problema perene. Os resultados de um recente estudo da ECR Europa sobre falta de produtos demonstrou que, somente na França, a queda de renda das lojas de varejo alimentício devido à falta de produtos é estimada em 200 milhões de euros por quadrimestre.

A infra-estrutura da indústria continua complexa. Os custos de energia continuam a subir, enquanto os preços do barril de petróleo aumentam a cada dia. A distribuição urbana continua a ser problemática poque o modelo está ultrapassado: novas infra-estruturas e novas

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TENDÊNCIAS

regras, como taxas sobre congestionamento, levarão a um maior ajuste do gerenciamento dos fluxos.

Estas questões mudaram muito pouco nos últimos dez anos e as soluções efetivas ainda não foram descobertas ou implementadas. Está claro que a forma atual de organização não é suficiente e que a indústria deverá ter novas abordagens.

A cadeia de valor do futuro – horizonte 2016

As cadeias futuras terão de demonstrar que são confiáveis, inclusive em modelos colaborativos maiores e mais complexos

O documento chamado “2016: A Cadeia de Valor do Futuro” definiu uma visão única da cadeia de valor total, incluindo uma perspectiva ampla do supply chain que começa com o suprimento, progride para a manufatura, passa pela distribuição, até chegar ao varejo e ao consumidor.

Os aspectos-chave desta visão são os seguintes: • A meta geral para reduzir enormemente o lead-time desde o suprimento até o consumo é tratar a cadeia de

valor como um todo e não como uma seqüência de silos.

• Isto requer uma reavaliação do desenho físico das cadeias de suprimento, além de uma melhoria dos mecanismos para sincronizar a produção com a demanda real.

• Informação em tempo real, flexível e padronizada, compartilhada ao longo de toda a cadeia de valor, é fundamental, tendo como ponto de

A cadeia de valor estendida de 2016

partida dados de demanda vindos do consumidor.

• Compras em casa e distribuição local aumentarão de importância e irão coexistir com as cadeias direcionadas às lojas.

A necessidade de novas formas de medição Obter esta visão da futura cadeia de valor irá requerer uma abordagem de medição diferente, que deve ser desenhada de acordo com os novos parâmetros. A maioria das cadeias atuais é medida por Key Performance Indicators (KPIs, ou Indicadores-Chave de Desempenho), como a disponibilidade de produto para o consumidor e a redução de custos, bem como pelos indicadores financeiros, como retorno sobre o investimento (ROI), retorno sobre o inventário e outros.

Embora os KPIs atuais possam ser usados para medir a eficiência do supply chain, eles não tratam eficientemente da sustentabilidade das cadeias. Para este propósito, indicadores adicionais – como de consumo de energia, emissão de CO², congestionamento de trânsito e simplificação de infra-estrutura – devem ser incorporados no desenvolvimento dos futuros modelos de cadeia de suprimento. Este conjunto de KPIs irá englobar as questões atuais e futuras relacionadas à sustentabilidade, assim como a disponibilidade na gôndola e os custos. Vamos então olhar mais de perto estes novos KPIs. Consumo de energia. Empresas e organizações devem se empenhar para usar mais as energias renováveis e menos energia no geral em suas operações. De acordo com o documento “International Energy Outlook 2007” (IEO 2007), o

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Indicadores atuais

Indicadores de sustentabilidade

• Disponibilidade para o consumidor (percentual em estoque) • Redução de custos na cadeia • Indicadores financeiros: - Retorno sobre o Investimento (ROI) - Margem bruta de retorno em “X” (GMROX) - Retorno sobre brand equity - Inventário - Rastreabilidade

• Consumo de energia • Emissões de gás carbônico • Congestionamentos de trânsito • Consumo de água • Comprometimento com a segurança • Simplificação da infra-estrutura

2016 Future Supply Chain

crescimento previsto do consumo total de energia no mundo será de 57% de 2004 a 2030.

Emissões de CO² são medidas em toneladas. Para o transporte, a quantidade de CO² emitida está diretamente relacionada ao peso, modal e distância percorrida. Para armazéns e depósitos, a quantidade de CO² emitida é atribuída diretamente ao tipo de energia utilizada para operar os edifícios.

Cada vez mais, os governos estão assinando compromissos e baixando legislações para tentar reduzir as emissões de CO². O Comitê Britânico de Mudanças Climáticas, por exemplo, publicou, em meados de novembro de 2007, um conjunto de metas legais para a Grã-Bretanha visando cortar as emissões nacionais de dióxido de carbono em 60% até 2050.

Congestionamentos – são uma nova medida de desempenho que vem sendo utilizada por vários governos e organismos regulatórios como forma de desincentivar os congestionamentos urbanos e reduzir a poluição. Muitas cidades de variados tamanhos já adotaram programas taxando ou proibindo os veículos de entrar em determinadas áreas.

Por exemplo, a taxa de congestionamento de Londres, paga pelos motoristas para circular por determinadas partes da cidade designadas como Zonas Sujeitas à Taxa de Congestionamento.

Ou como em Amsterdã, onde cinco mil caminhões entram diariamente no centro da cidade e onde há restrições no comprimento e no peso dos caminhões, além de limitações de janelas de reabastecimento (N. da T. – ou as recentes restrições impostas à circulação de caminhões na cidade de São Paulo, que vieram se somar ao já existente rodízio de veículos).

O consumo de água será uma importante questão no futuro. O acesso à água potável será cada vez mais restrito e mudanças ambientais virão como conseqüência disso. Organizações governamentais e não-governamentais implementaram programas de alerta

Novos indicadores de desempenho para o supply chain do futuro

e políticas para abordar esta crescente preocupação.

Questões de segurança também estarão em foco nos próximos anos. Ações de resgate planejadas tanto para processos físicos como de informações devem ser incorporadas aos procedimentos diários. Requisitos de segurança na armazenagem e no transporte devem ser reforçados para a segurança das pessoas e para o rastreamento de bens, de acordo com as regulamentações.

As cadeias de suprimento futuras terão de demonstrar sua confiabilidade até mesmo em modelos grandes e complexos de colaboração. E as empresas deverão monitorar o seu desempenho neste aspecto.

Por último, a simplificação da infra-

estrutura – A meta é otimizar o espaço total ocupado e realocar armazéns e centros de distribuição em locais mais apropriados.

Agora que as mudanças físicas que deverão ser implementadas no supply chain já foram definidas e analisadas, serão abordadas as soluções disponíveis para fazer com que tudo isso aconteça. Os próximos capítulos deste trabalho apresentarão o conjunto de ferramentas para realizar as mudanças necessárias no supply chain.

Continua na próxima edição.

Tradução: Silvia Marino Agosto/2008 - Revista Tecnologística - 103

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Vale: sistema maximiza embarque de minério de ferro Para otimizar as operações de exportação de minério de ferro, a Vale investe no desenvolvimento de sistema que integra as informações processadas por diferentes softwares ao longo da cadeia e fornece o melhor cenário do ponto de vista da maximização de volumes embarcados

O

crescente volume de vendas de minério de ferro para o mercado exterior registrado pela Vale tem exigido um contínuo investimento da empresa em tecnologia da informação (TI) que, focada nos processos logísticos, vem trazendo importantes resultados em termos de agilidade operacional e redução de custos. Há cerca de uma década, equipes da área de TI e de operações dos terminais portuários da companhia foram substituindo as antigas planilhas em Excel por softwares que vêm otimizando cada etapa da cadeia, da mina ao cliente.

Dentro desse escopo, o mais recente projeto, que acaba de ser implementado, é o Sistema Integrado de Otimização das Operações Portuárias (SIOP) que, ao fazer a interface com os demais softwares envolvidos na operação logística, apresenta o melhor cenário para maximizar o output do minério de ferro. Com o SIOP, a Vale passou a ter um único

sistema, adotado por todos os terminais portuários por onde é escoado esse produto. Isto porque, na construção do modelo, foram inseridas as particularidades operacionais de cada unidade.

O sistema produtivo do minério de ferro da Vale está dividido em duas grandes áreas, que a empresa chama de Sul e Norte. O Sul é composto pelos complexos mineradores de Itabira, Mariana e Minas Centrais, Paraopeba, Vargem Grande de Minas e Itabiritos, em Minas Gerais. Todo o minério produzido nessa região é transportado para o Complexo Portuário de Tubarão, em Vitória, pela Estrada de Ferro Vitória a Minas (EFVM), e para o Porto de Itaguaí (RJ), pela MRS Logística.

Já o Norte compreende as minas a céu aberto de Carajás (PA), sendo o minério de ferro transportado pela Estrada de Ferro Carajás (892 quilômetros de extensão) e embarcado pelo Terminal Marítimo de Ponta da Madeira, em São

Luís (MA). Ao chegar nesse terminal, o minério é estocado em pátios e, posteriormente, destinado para embarque em navios para clientes em diversos países.

Diante disso, é possível imaginar a complexidade do projeto que levou à criação do SIOP, uma missão que esteve a cargo da Gapso Tecnologia da Decisão, responsável pela concepção do projeto e modelos matemáticos, e da desenvolvedora de softwares Ci&T, nas tarefas relacionadas às funcionalidades do programa, tais como entrada de dados, de relatórios e integração com os sistemas legados da Vale.

Estruturação do projeto Leôncio Lima, analista de Planejamento Estratégico do Terminal de Ponta da Madeira, lembra que o primeiro embarque de minério de ferro no local foi em janeiro de 1986, ano em que foram embarcadas 26 milhões de to-

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olhava a cadeia como um todo depois, a partir de uma análise física que fazia um apanhado do todo.”

Do mesmo modo, também os profissionais de operação e planejamento do Terminal de Tubarão iam implementando soluções para otimizar as atividades destinadas ao embarque de minério de ferro. “Aqui foram usados outros sistemas, em tempos diferentes, com tecnologias diferentes, mas todos tinham o mesmo problema: era um porto da Vale, movimentando minério, que precisava de uma solução integrada”, explica o analista de TI do Terminal de Tubarão, Marcelo Coelho. Até então – acrescenta – os sistemas eram otimizadores, mas buscavam a máxima performance para determinado local. “Eles maximizavam apenas um determinado recurso como, por exemplo, a fila de navios.”

E foi sob essa condição que as duas equipes, dos sistemas Norte e Sul, iniciaram as discussões sobre o desenvolvimento do projeto, que culminou na criação do SIOP, em 2006. “Buscou-se um sistema capaz de maximizar a utilização do conjunto de ativos respeitando todas as restrições regionais. Ou seja, buscavase um ótimo para a cadeia toda, que é diferente do ótimo local. Além disso, o SIOP está preparado para atender às ne-

cessidades dos portos da Vale, deixando de ser específico para as particularidades de um determinado terminal, embora esses portos possam ter restrições específicas, que foram colocadas no sistema.

Agora, temos a forma Vale de otimizar os ativos”, ressalta Coelho.

Para Lima esse é, de fato, um aspecto a ser enfatizado, pois é visto pela Vale como um dos grandes ganhos do projeto. “Anteriormente, cada porto operava o seu modelo, dentro das suas particularidades. O primeiro passo para a construção do SIOP foi reunir as equipes do Sul e do Norte, para encontrar um sistema cuja inteligência permitisse agregar as nuances de cada porto, as boas práticas de cada um”, declara, assinalando que isso representou uma quebra de paradigma para as equipes. “Fomos juntando essas peças do quebra-cabeça, que acabaram sendo contempladas no SIOP.” Hoje, além dos terminais portuários de Ponta da Madeira e Tubarão, o de Itaguaí (RJ) também está utilizando o SIOP.

Arquitetura do sistema O projeto começou a ser desenvolvido em junho de 2006, com a contratação da Gapso, que – seguindo a sugestão do gerente de TI da Vale, Os-

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neladas; no final dos anos 1990, com a perspectiva de atingir a marca de 52 milhões de toneladas, a empresa enxergou a necessidade de ir além das planilhas em Excel, adotando sistemas inteligentes para otimizar os recursos.

“Foi quando a área de planejamento e a de operação começaram a buscar ferramentas para administrar três equações: a operação de descarga e estocagem, que envolve apanhar os vagões e descarregá-los nos viradores de vagões, de onde esse minério é direcionado para uma empilhadeira que formará a pilha de minério no pátio; a definição de quais seriam as melhores alternativas de retirada desse material do pátio para colocá-lo nos navios, de forma a otimizar a operação portuária; e a melhor fila de navios que se pode ter para obter a maior produtividade.”

Assim, foram implantados os softwares que puderam atender a essas equações indicadas por Lima. Contudo, mais adiante, chegou o momento em que ficou evidente que isso tudo ainda não era suficiente, como aponta Torquato Caldas, analista de Planejamento e Qualidade do Terminal da Ponta da Madeira. “Tínhamos sistemas muito bons, mas não eram integrados. As informações eram geradas por módulos, cada área rodava o seu e, para obter todas as informações, era muito demorado e com imprecisões. A tal ponto que, quando uma parte terminava de rodar e algo já havia sido alterado, em vez de rodar novamente, por causa do tempo fazíamos umas contas na planilha, em paralelo, para chegar ao resultado que precisávamos para o planejamento.

Com o volume de negócios aumentando bastante, ficou difícil operar dessa maneira e foi necessário partir para um sistema integrado”, afirma Caldas.

Da maneira como estavam as condições para fazer o planejamento, o encadeamento das operações não era o ideal, como destaca Lima. “As análises e os planejamentos eram feitos olhando as operações de forma individual. Só se

Embarque de minério em Ponta da Madeira: sistema atende às necessidades de todos os portos da Vale Agosto/2008 - Revista Tecnologística - 105

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mar Pedroso – uniu-se com a empresa de desenvolvimento de TI Ci&T para este projeto. A fase inicial, de especificações do modelo, levou cerca de seis meses para ser concluída. Tratou-se de uma etapa bastante delicada, segundo o diretor de Operações da Gapso, Alexandre Pigatti. “Tínhamos de fazer casar os requisitos dos usuários do Sistema Norte com os do Sistema Sul. Uma tarefa complicadíssima, pois era preciso reunir num software único o modo de cada um trabalhar. Por isso, houve uma etapa pesada de consenso para se chegar ao jeito Vale de operar.

E esse foi um dos pontos que considero mais importantes neste projeto.

Tanto que, quando o Porto de Itaguaí começou a operar com o SIOP, não houve esforço algum”, lembra Pigatti, reforçando o avanço que esse sistema representou para o seu cliente. “A Vale deixou de ter softwares regionais para adotar um software corporativo que atende às operações da companhia como um todo.”

Superada essa etapa, partiu-se para a construção do SIOP, propriamente, desde a entrada de dados até a integração com os sistemas legados da Vale e a inserção de todos os set-ups, as regras de operação, nesse sistema. Na atracação de navios, por exemplo, o lugar que o navio ocupará será determinado pelo seu tamanho. “Em Tubarão, um navio para atracar no Píer 2 tem de ter capacidade para, pelo menos, 140 mil t; embarcações com capacidade inferior a essa não atracam ali. Por outro lado, um navio com mais de 100 mil t não consegue atracar no Píer 1S, porque atingiria o fundo do canal. Isso é o que chamamos de restrições e é o usuário que vai lá e cadastra no sistema esse tipo de informação”, explica o diretor da Gapso.

Os três principais sistemas legados da Vale com os quais o SIOP faz a interface são: o Sistema de Gestão de Demandas e Suprimento (SGDS), responsável pelo controle da cadeia de minério de ferro; o Sistema de Administração Comercial (SIAC), no qual estão

O minério de ferro da Vale

S

egundo informa a companhia mineradora, o crescimento da demanda global por minério de ferro e a expansão da produção, proporcionada pela conclusão de projetos e ganhos de produtividade, permitiram a obtenção de sucessivos recordes dos volumes de vendas, chegando a 262,687 milhões de t em 2007.

Dos complexos mineradores do Sistema Produtivo Sul, o mais antigo é o de Itabira, que compreende as minas de Cauê e Conceição, cujas operações tiveram início em 1942. Os fluxogramas das instalações de beneficiamento têm etapas de britagem, classificação e concentração. As jazidas deste Sistema possuem aproximadamente 4,5 bilhões de t de reser-

vas de minério de ferro. A capacidade atual de produção das minas é de cerca de 170 milhões de t por ano.

Já no Sistema Norte, dada a qualidade dos produtos extraídos de Carajás, descoberta em 1967, uma parcela expressiva é obtida apenas pelas etapas de britagem e classificação. A capacidade de produção é de cem milhões de t por ano. As operações de lavra, beneficiamento, estocagem, transporte ferroviário, descarga, empilhamento e embarque realizados no Sistema Norte são monitoradas nas salas de controle que ficam em Carajás e em São Luís.

São centros dotados de equipamentos modernos, de alta tecnologia, que garantem maior produtividade e segurança para a Vale.

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Correias transportadoras em Tubarão, também consideradas pelo SIOP

estabelecidas as regras comerciais; e o Kitbordo, responsável pelo cadastro de marés e correntes.“Dentre eles, o SGDS é o mais significativo na operação, pois dele o SIOP extrai as informações sobre a pilha de minério já existente no porto, os ativos (as capacidades físicas dos equipamentos) dentro das rotas (movimentação do minério) e, de posse das informações de demanda ou da previsão de chegada de navios, gera vários cenários, escolhendo aquele que melhor atende ao objetivo, que é carregar o maior volume”, indica Pigatti.

Vale dizer que as rotas às quais ele se refere são as diversas opções para movimentar o minério no pátio por meio de diferentes equipamentos, o que envolve descarregar o vagão, empilhar o minério, recuperar a pilha de minério e passá-la para o carregador de navio.

“O pátio de Tubarão, por exemplo, tem duas mil rotas diferentes. Para dar idéia, uma rota pode estar composta da seguinte maneira: o virador de vagão 1, com as correias 2, 5 e 15 e a empilhadeira 1. Outra rota: virador de vagão 2, com correias 1 e 7 e empilhadeira 3.”

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O cenário apresentado pelo SIOP, quando confirmado pelo usuário, será o planejamento das operações que atenderão às vendas realizadas pela Vale, como descreve o diretor da Gapso: “O sistema faz uma infinidade de contas e devolve o planejamento para o usuário informando, por exemplo, qual trem desce com qual minério; a qual virador aquele vagão será encaminhado, de qual trem, para que pilha e com qual equipamento. Depois, dirá qual equipamento fará a recuperação para qual carregador de navio, de qual berço e para embarcar em qual navio.” Para isso, o SIOP exporta o planejamento para o SGDS, que o executará. “Ele o envia também para a intranet da Vale, necessária para a execução de algumas tarefas, como a publicação da fila de navios gerada e os momentos de atracação e desatracação, por exemplo”, completa Pigatti.

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Resultados esperados Terminada a construção do modelo contendo as características destacadas pelos envolvidos, além de outras tantas variáveis que fazem parte das rotinas de operação de minério da Vale, a ferramenta passou por um período de operação assistida, sendo que somente a partir de 1º de junho passado o SIOP entrou em plena operação. “Posso dizer que ajustes, nessa fase, foram muito poucos. Acredito que isso se deu porque tivemos uma etapa de especificação muito bem feita naqueles seis meses iniciais. Houve ajustes, mas diria que o SIOP foi o sistema da Gapso com menos necessidade de ajustes, considerando inclusive outros sistemas que fizemos para a própria Vale”, informa Pigatti.

Leôncio Lima aponta que, dado o pouco tempo de implementação do SIOP, ainda não é possível falar em resultados, mas sim em ganhos esperados. “No modelo anterior, tanto aqui em Ponta da Madeira como em Tubarão tínhamos alguém em cada parte da cadeia para operar um módulo específico.

Essa pessoa, depois, tinha que contatar seu parceiro de outra etapa da cadeia para gerar uma planilha. Então, nosso primeiro resultado foi que, como temos tudo concentrado em uma única base, as pessoas que fazem o planejamento operacional, os ‘otimizadores’, agora têm tudo na base e vão poder rodar o cenário, com base na cadeia como um todo. O primeiro ganho é a otimização de recursos”, resume o analista de Planejamento Estratégico do Terminal de Ponta da Madeira.

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Vantoen Pereira Jr. - Vale

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Composição Locotrol, da EFC: sistema agilizou a rodagem da fila de trens e de navios

Outra expectativa de ganho está na confiabilidade dos dados. “Antes, com sistemas diferentes para cada parte da cadeia, podiam ser gerados diversos erros que eram replicados para os demais elos, comprometendo a confiabilidade do planejamento e das operações. Entretanto, ao operar de forma integrada com uma única base, isso é evitado, porque todos estão vendo a mesma cadeia e fazendo uma análise crítica”, acrescenta Lima, para quem o SIOP acabou por reunir as melhores práticas dos dois modelos, o de Tubarão e o de Ponta da Madeira.

Para o diretor de Operações da Gapso, mesmo depois de um tempo razoável – pelo menos seis meses – de uso do SIOP será difícil mensurar os ganhos obtidos exclusivamente com esse sistema. “Digo isso porque já vi acontecer na Vale coisas deste tipo: enquanto a área de TI está implantando um sistema, o pessoal da engenharia está fazendo uma recuperadora (equipamento de movimentação do minério no pátio) mais possante, de forma que, se antes se recuperavam 3.500 t/hora, agora se operam 4.500 t/hora. Assim, há um processo contínuo de melhorias. É claro que a ferramenta traz ganhos importantes, mas os bons resultados na produtividade da operação podem se dever a outros fatores”, coloca Pigatti.

Marcelo Coelho concorda: “Existem várias outras iniciativas, projetos e investimentos que contribuem para a melhoria do sistema produtivo como um todo.

O SIOP é um deles. Uma das coisas mais difíceis é, realmente, saber qual foi a contribuição de cada uma das iniciativas.”

O analista de Planejamento e Qualidade, Torquato Caldas, também partilha dessa opinião, mas dá um indicativo sobre um ganho que já observou nesse curto período de implementação do SIOP. “Antes, quando se rodava a fila de navios e a demanda de trens para atender à fila de navios, a operação começava às 10 horas e terminava às 14 horas. Hoje, começa às 10 horas e ao meio-dia já se tem a resposta.”

Esse ganho de duas horas, segundo ele, é significativo quando se considera a necessidade de dar repostas para profissionais de vendas da Vale sediados em diferentes países – como Austrália, Canadá, Cingapura, China, Coréia, Japão e Suíça – para que possam atender melhor a seus clientes. “O pessoal dos nossos escritórios na China, por exemplo, liga dizendo: estou com um navio aí e quero entrar com mais carga, é possível? Temos, então, de fazer a simulação desse atendimento, do impacto na cadeia, da posição da fila de navios e do tempo em que a mina consegue colocar

o minério no porto. Esse tempo de resposta que baixou para duas horas, tendo em conta o fuso horário, traz mais agilidade para o negócio. Estamos, portanto, respondendo mais rapidamente ao pessoal do comercial, que muitas vezes, na situação anterior, acabava o expediente sem receber a informação. Ou seja, por causa de algumas horas, eles podiam perder um dia.”

De fato, independentemente dos ganhos já computados, o SIOP tem uma boa perspectiva de uso na Vale. Ao que tudo indica, ele será adotado não somente em outros terminais que operam com minério de ferro, como para outras cargas e até fora do Brasil.

“Quando a Vale comprou a Minerações Brasileiras Reunidas (MBR), passou a gerenciar também o porto de Guaíba e, agora, o pessoal de lá quer utilizar essa ferramenta. Como já foi dito, a partir de agora basta simplesmente implementar lá o SIOP e parametrizar algumas particularidades, não será mais preciso desenvolver um novo sistema para esse porto”, reforça Caldas.

Já Lima diz que, embora o SIOP tenha sido desenvolvido para o minério de ferro, com pequenas adaptações pode ser utilizado também para carga geral. “Já estamos discutindo isso em Ponta da Madeira, porque a carga geral também está crescendo e a idéia é começar esse projeto no próximo ano.” Coelho, por sua vez, acrescenta: “Já está prevista na nossa carteira de projetos a internacionalização do SIOP para o projeto de Omã, no Oriente Médio. Com isso, realmente teremos o jeito Vale de operar no Brasil e no mundo.”

Sônia Monfil Cardona

Gapso: (21) 2117-8000 Vale: (98) 3218-4029

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EVENTO

Obras do PAC podem tirar cargas de Santos É o que afirmou o consultor Olivier Girard, da Trevisan Consultoria, em palestra no Comitê de Logística da Amcham

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m palestra realizada em São Paulo no dia 18 de julho, pelo Comitê de Logística da Câmara Americana de Comércio (Amcham), o consultor Olivier Girard, diretor da Trevisan Consultoria, uma das maiores do país, afirmou que as obras previstas pelo Plano de Aceleração do Crescimento (PAC), do Governo Federal, podem desviar cargas do Porto de Santos que, para evitar que isto ocorra, deve tomar algumas medidas urgentes.

Segundo Girard, a balança comercial brasileira tem apresentado rápido crescimento, com saldo positivo, devido à melhoria dos indicadores econômicos, que crescem impulsionados sobretudo pelos produtos industrializados, de maior valor agregado – como aviões, veículos, aço e máquinas. No entanto, os grandes volumes negociados continuam nas commodities, como os minérios e os produtos agrícolas.

O Brasil se destaca como um grande produtor e exportador destes produtos, sendo o primeiro no ranking de exportadores de vários deles, como álcool, açúcar, café, suco de laranja, soja e derivados, carne bovina, tabaco e aves. Soja, açúcar e carnes bovinas lideram as exportações em volume e valores.

Contudo, observa-se uma mudança das áreas produtivas destes produtos. O rebanho bovino, por exemplo, tem migrado nos últimos anos para o Norte do país, que já concentra 20% da produção nacional, empurrando a fronteira agrícola, que já domina o Centro-Oeste. Já a soja ainda está fortemente concentrada no Sul, e o Sudeste vem diminuindo sua participação nas áreas cultivadas deste produto. A região, aliás, vem deixando de lado culturas tradicionais, como café e laranja, para plantar cana-de-açúcar.

O fenômeno já vem sendo observado há pelo menos duas décadas, mas se intensificou com o recente foco nas energias renováveis, fruto da crise do petróleo e do aquecimento global. O Sudeste já concentra 70% da produção nacional de cana, que empurra a soja para o Norte e a pecuária bovina para a Amazônia.

Desenhando o cenário para o horizonte de 2018, o consultor ressalta que se espera um crescimento forte do açúcar e do álcool, além da carne, impulsionados por fenômenos como o crescimento do consumo na China, o aumento de produtividade com os transgênicos, o aumento do consumo mundial de biodiesel – que causa como conseqüência aumento também da produção de açúcar no Brasil, além do próprio álcool –, e queda das barreiras fiscais dos EUA, entre outros.

Outros produtos que devem se destacar pelo aumento de produ-

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três grandes operadoras, que transportam quase que 100% da carga em menos de 20% da malha. Já o sistema hidroviário é sub-utilizado e não integrado, sofrendo com a falta de estrutura, apesar de ser o modal menos agressivo ao meio ambiente, com implementação e conservação de vias com custos mais baixos em comparação a outros modais, apresentar frete mais vantajoso para determinadas cargas, inclusive de exportação, e do fato de o país possuir cerca de 43 mil km de rios navegáveis.

Na tentativa de reverter ou ao menos atenuar este quadro, em 2007 o Governo Federal lançou o PAC – Programa de Aceleração do Crescimento –, prevendo algumas obras estruturais importantes. Algumas delas, afirma o consultor, terão impacto direto no volume movimentado pelo porto de Santos, alguns positivos e outros negativos. Entre estas obras, com impacto de médio a alto, estão principalmente: • O asfaltamento da BR 163 – ligando Cuiabá a Santarém, que deve favorecer o transporte de cargas do Norte do MT para o porto de San-

tarém (PA), em detrimento do porto de Santos. Isto deverá impactar principalmente as cargas de granel sólido. Impacto médio-alto – negativo.

• O prolongamento da Ferrovia Norte-Sul, que deverá atrair as cargas do leste do Mato Grosso para o porto de Itaqui (MA), também impactando os granéis sólidos. Impacto médio – negativo.

• Tramo Norte do Ferroanel de São Paulo, que desvia parte da carga de Santos para o porto de Itaguaí (RJ), sobretudo os contêineres. Impacto alto – negativo.

• Trecho Sul do Rodoanel de São Paulo – deve facilitar o contorno da Região Metropolitana de São Paulo (RMSP) para as cargas com destino ao porto de Santos. Impacto alto – positivo.

Os principais corredores previstos para 2018 serão construídos de Brasília para cima e terão como principal objetivo a melhoria da infraestrutura logística das commodities agrícolas, com impacto direto na fatia destinada a Santos.

As commodities agrícolas do Norte e do Centro-Oeste terão como opção de escoamento os portos de Santarém, pela BR-163, ou de Itaqui (MA), pela

Divulgação - Trevisan Consultoria

ção/exportação são o petróleo e o gás natural, pelas recentes descobertas da Petrobras de enormes bacias no Sudeste.

O país é também um grande produtor mundial de produtos minerais, com destaque para o minério de ferro, a principal commodity exportada em volume e valor. O produto também é muito sensível ao custo do frete interno, sendo que 70% de sua produção estão concentrados no Sudeste, principalmente em Minas Gerais, o que gerou uma concentração de ferrovias e de indústrias siderúrgicas na região.

Nos últimos anos, o país também viu crescer sua posição como pólo fabricante e exportador de automóveis, com uma produção anual de 2,8 milhões de unidades em 2007 (veículos de passeio), 26% destinados à exportação. É previsto um crescimento das exportações de modelos compactos e sub-compactos pelo Brasil, já que o mercado externo está demandando produtos com menor consumo.

Assim, de acordo com o consultor, as projeções para 2018 prevêem um crescimento significativo da participação de petróleo e derivados nas exportações, graças aos campos de Tupi e Carioca, e de produtos siderúrgicos, pelas diversas unidades de produção já em construção ou previstas. Além disso, a urbanização da China e o aquecimento dos setores automotivo e de construção civil no Brasil deverão promover o consumo.

A infra-estrutura de transporte do país, porém, por ora não acompanha este crescimento. O quadro atual é conhecido: estradas em mau estado de conservação, sendo que, de acordo com a Pesquisa Rodoviária CNT 2007, praticamente 73% das estradas estão em condição ruim, péssima ou deficiente e apenas 11% delas são pavimentadas, perfazendo 164 mil km – para um país das proporções do Brasil.

A malha ferroviária, por sua vez, é restrita e concentrada nas mãos de

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EVENTO

Ferrovia Norte-Sul, reduzindo os volumes com destino a Santos. Já as cargas de Goiás, devido à construção do contorno da Serra do Tigre, terão a opção de ir para Tubarão (ES), reduzindo os volumes do porto paulista.

Novos Portos Além das obras do PAC, que desviarão carga para outros portos e modais, o Porto de Santos sofre concorrência de outros portos próximos. Um deles é o porto de São Sebastião (SP), vizinho a Santos, para o qual o governo do estado de São Paulo, sob cuja jurisdição o porto se encontra, tem planos de ampliação.

Pelo projeto, está prevista a construção de um novo píer com quatro berços de atracação, sendo dois para navios de grande porte, além da ampliação em 30 hectares da retroárea.

O projeto permitirá o aumento da capacidade no porto, aumentando a competitividade, com redução da carga destinada a Santos, sobretudo de álcool. Há inclusive planos, não confirmados, de construção de um alcoolduto que levaria o produto das áreas produtivas no interior do estado até São Sebastião.

Outra concorrência que pode tirar cargas de Santos é o anunciado Porto Brasil, projeto da LLX em Peruíbe, litoral sul do estado de São Paulo, que terá 500 mil m² de offshore, seis milhões de m² de retroporto e 13 milhões de m² de área industrial, com 11 berços e calado de 18,5 metros, previsto para entrar em operação em 2012.

Este projeto, no entanto, esbarra em dois problemas. O primeiro é o ambiental, pois se encontra próximo à Reserva da Juréia, uma das mais importantes do Estado, dificultando a concessão das licenças ambientais.

Outro problema é o acesso, pois a rodovia Manoel da Nóbrega é inviável devido aos congestionamentos, principalmente nos finais de semana, fe-

riados e períodos de férias, já que o litoral é um destino turístico e o custo social seria imenso. A LLX conta em fazer um prolongamento da linha da ALL (Ferronorte) até Peruíbe, que viabilizaria o transporte de minério das minas da MMX, do mesmo grupo, para embarque no Porto Brasil, tirando cargas de Santos.

Além deste, a LLX também está construindo outros dois portos na área de influência de Santos: o Porto Sudeste, em Itaguaí, e o Porto do Açu, em São João da Barra, ambos no estado do Rio de Janeiro.

Os portos da LLX, como o Porto Brasil, Porto do Açu e o Porto Sudeste também farão concorrência direta a Santos De acordo com o consultor, até 2018 algumas cargas devem manter e até superar o crescimento atual – como o álcool e o açúcar, por exemplo –, e outras devem crescer a um ritmo mais lento. A tendência, segundo ele, é de que o market share em Santos, neste horizonte, seja de 40% de granéis e de 65% de carga geral, incluindo contêineres, que têm maior expectativa de crescimento.

A tendência é de que o porto se especialize em algumas cargas, não por abrir mão de outras, mas porque, pela própria oferta de infra-estrutura, algumas cargas vão migrar para outros portos mais vantajosos.

Quanto ao etanol, ele afirma ainda não existir uma matriz definida para o escoamento do produto. Com as plantações migrando para o Mato Grosso e o

Mato Grosso do Sul, a tendência é de que surjam novas usinas, necessitando de estrutura para escoamento dessa carga, seja pela Hidrovia Tietê-Paraná, seja por dutos, muito provavelmente construídos pela iniciativa privada. E tudo indica que São Sebastião, que já é um porto voltado para produtos petrolíferos, seja o porto de embarque do etanol.

Fazer frente à concorrência Por tudo isso, o consultor indica que Santos precisa tomar algumas medidas para garantir carga, fazendo frente às vantagens oferecidas por outros portos. Os principais produtos de exportação da balança comercial devem ter seus volumes aumentados substancialmente nos próximos dez anos, mas a participação de Santos no seu escoamento deve diminuir, como já foi dito, pela migração dos pólos de produção e pela maior oferta de infraestrutura para outros destinos. Contudo, a previsão é de que a movimentação total em Santos triplique até 2018, sobretudo na carga geral, que, segundo Girard, deve ser priorizada em detrimento das commodities.

Para atrair estas cargas, algumas medidas devem ser tomadas, como o incremento de berços e retroáreas para movimentação de contêineres e carga geral; a construção do tramo sul do Rodoanel, que facilitará o trânsito pela Região Metropolitana de São Paulo, melhorando o acesso rodoviário ao porto e aumentando sua competitividade frente aos portos de sua área de influência. Por fim, Santos deve, de acordo com o estudo da Trevisan, empreender todos os esforços no sentido de reduzir os custos portuários e a burocracia nos trâmites de comércio exterior.

Silvia Marino

Trevisan Consultoria: (11) 3138-5297

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Divulgação

EVENTO

Mais CeMAT’2008 Devido ao grande interesse do mercado pelas novidades e produtos apresentados na CeMAT, o maior evento mundial de logística e movimentação, realizado entre 27 e 31 de maio passado em Hannover, Alemanha, seguem outros lançamentos da feira, que comprovam a tendência da indústria para o desenvolvimento de tecnologias alternativas, mais limpas e eficientes Linha de plataformas, da Haulotte

A Haulotte Groupe mostrou na CeMAT’2008 sua mais nova plataforma telescópica H28 TJ + (HB86 TJ +), produto apresentado ao público pela primeira vez. Ela possui uma notável performance pendular telescópica que permite obter até cinco metros de flexibilidade suplementar para alcançar as áreas de trabalho mais difíceis, com alcance de 23 metros, movimentos simultâneos, cesta larga de até 2,44 m e capacidade para elevar com rapidez cargas de até 350 kg.

Além disso, a companhia apresentou outras plataformas de sucesso no mercado, como a Star 10, a H14 TX, a HTL 4017, a Compact 8, a HA 260 PX, e a HA41 PX e H43 TPX. A Star 10 (Star 26J) possui translação elétrica na altura máxima de

trabalho de dez metros, sendo que a altura da plataforma atinge oito metros de altura. Ela agrega comandos proporcionais que permitem uma condução suave e progressiva e raio de frenagem curto que possibilita excelentes manobras em zonas de difícil acesso. A segurança é elevada graças ao controlador de inclinação de 3º e ao dispositivo anti-basculante (pothole fixo). O pendular positivo/negativo oferece uma melhor acessibilidade à zona de trabalho e declive máximo de até 23%. A velocidade máxima de translação atinge 4,5 km/hora e a capacidade do modelo é de 200 kg.

A H14 TX (HB40), versão a diesel, possui sistema de bloqueio diferencial hidráulico, quatro rodas motrizes, distância do solo de 34 cm, rotação do corpo de 360º em contínuo e do cesto hidráulico de 180º. A segurança é aumentada graças ao limitador de carga na plata-

H28 TJ, da Haulotte

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forma e o alcance horizontal é de 10,7 m. A capacidade do equipamento é para 230 kg.

A Compact 8 tem grandes vantagens multifuncionais. Trata-se de uma plataforma elétrica adaptada para trabalhar com pesos acima de oito metros. A altura recolhida e a largura de 81 cm lhe permitem passar entre portas standard e acesso a zonas difíceis. O raio giratório de 2,38 m garante boa capacidade de manobra. A distância do solo é de 13 cm, permitindo uma utilização tanto no interior como no exterior de ambientes. No aspecto da segurança, o dispositivo anti-basculante (pothole) e o limitador de carga na cesta são destaques.

A HTL 4017 é uma versão a diesel que possui bloqueio automático da oscilação da ponte traseira, o que permite melhorar significativamente a estabilidade lateral do carro de movimentação de cargas.

O comando por joystick de quatro funções possibilita controlar os movimentos do telescópio, da lança, da ferramenta de escavação e dos acessórios suavemente, graças ao sistema de comando por impulsos (inching). O equipamento possui capacidade de quatro toneladas, tem um alcance máximo de 12,85 m e uma largura de 2,43 m. A transmissão é hidrostática e a cabine integra sistema de aquecimento e ventilação.

Por sua vez, máquina HA 260 PX, movida a diesel, mantém uma acessibilidade otimizada devido ao pendular de movimento vertical positivo e negativo de 140º. O bloqueio diferencial hidráulico e a distância do solo de 42 cm possibilitam a operação em todo o terreno, com uma rotação contínua do corpo da máquina de 360º e da cesta de 180º – a posição recolhida do equipamento facilita o armazenamento e o transporte. A produti-

vidade aumenta graças aos comandos inteiramente proporcionais e simultâneos. A plataforma opera a uma altura de 25,6 m e sua capacidade equivale a 230 kg.

Já a HA41 PX é uma plataforma para operação em terrenos de declive máximo de 40%. Ela tem bloqueio diferencial hidráulico e opera a uma altura de 38 cm do solo, possibilitando utilizar todo o terreno.

A sua rotação de corpo é contínua de 360º e a rotação hidráulica da cesta é de 180º. O diferencial é que essa máquina trabalha a uma altura de 41,5 m – a capacidade de carga é para 230 kg.

Linha verde, da Kalmar Com a preocupação de oferecer ao mercado produtos ecologicamente corretos, a Kalmar Industries – integrante do grupo Cargotec Corporation – lançou na CeMAT o Pro Futuro, novo conceito tecnológico que engloba toda a sua família de equipamentos de movimentação de cargas. O destaque da nova linha é o lançamento da série de empilhadeiras elétricas ECF50-90, que incorpora a tecnologia AC, sistema de alimen-

tação que apresenta reduzido índice de emissões e favorece os ambientes operacionais mais limpos. Cada aspecto da nova máquina foi estudado para eliminar totalmente o uso de combustíveis fósseis, sem perder a produtividade. O Kalmar ECF50-90 usa dois motores de tração AC compactos, cuja velocidade pode ser controlada individualmente. O sistema de controle eletrônico, somado aos motores e bombas, possibilita excelente dirigibilidade, com a rápida resposta do condutor, permitindo ações e transições suaves, como aceleração, desaceleração, arranque e parada.

Devido à solução de engenharia, há menor quantidade de peças mecânicas, não há escovas de carbono, sistemas de travas e outros itens, o que permite reduzir ainda mais a necessidade de manutenção e de peças sobressalentes. Os melhores sistemas de controle representam ganhos na eficiência e economia. A nova máquina consome muito menos óleo, é mais silenciosa e promove melhor ambiente de trabalho para o condutor.

Esta série de empilhadeiras elétricas é capaz de movimentar cargas de cinco a nove toneladas e estará disponível no mercado com “selo verde”.

ECF50-90, da Kalmar Agosto/2008 - Revista Tecnologística - 115

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MSU 45, da Hubtex

Sideloaders multidirecionais elétricos, da Hubtex A Hubtex apresentou na CeMAT’ 2008 o sideloader modelo MSU 45, série 2140-PU, na versão para efetuar o picking (seleção) diretamente nos endereços de armazenagem de materiais. Trata-se de uma nova série de equipamentos, denominada 2140, para perfis de aço longos, de até 12 m de comprimento.

O equipamento já tem sua aplicação comprovada no armazém da “Ta Chen”, distribuidora chinesa de tubos, nos EUA, um case de sucesso. A empresa mantinha um depósito com péssima utilização dos espaços, que não permitia fazer o controle FIFO (First in, First out) dos materiais. A operação de movimentação era efetuada com empilhadeiras contrabalançadas,

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equipamentos que se mostraram inadequados na movimentação destes tubos, dificultando ainda mais a administração dos itens.

Com a adoção dos sideloaders elétricos multidirecionais da marca Hubtex, a companhia pode quadruplicar a quantidade de materiais armazenados e controlar o FIFO. A nova instalação dos cantilevers reduziu a largura dos corredores e aumentou a altura máxima anterior. A cabine destes sideloaders é estreita, pois o operador fica em pé. A capacidade de carga destes equipamentos varia desde 2.500 até 12.000 kg. No momento, dois equipamentos idênticos estão sendo embarcados na Alemanha para serem utilizados na Mercedes-Benz em São Bernardo do Campo, SP. A Hubtex é uma empresa localizada na cidade alemã de Fulda. Nos últimos quatro anos, o seu faturamento saltou de 30 milhões de euros para 46 milhões. Hoje, são mais de 4.300 equipamentos instalados no mercado mundial, sendo a grande maioria de sideloaders elétricos multidirecionais.

No Brasil, a empresa é representada pela Multi Ativa.

Empilhadeiras movidas a hidrogênio, da Linde O foco da Linde na ultima edição da CeMAT foi a apresentação das novas tecnologias de veículos híbridos e empilhadeiras com motores movidos a hidrogênio e células de combustível.

A empresa apresentou, em Hannover, o primeiro motor do mundo a com-

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bustão alimentado por hidrogênio com injeção direta, um novo modelo híbrido e um rebocador movido através de célula de combustível. Essas tecnologias alternativas, além de econômicas no tocante ao consumo, reduzem os níveis de emissões gasosas sem deixar de manter a competitividade. A empilhadeira-conceito apresentada na feira, de três toneladas, possui motor de injeção direta a hidrogênio e atinge sua capacidade máxima quando abastecida com esse combustível, com a vantagem de não emitir poluentes _ isso porque o combustível é transformado em vapor d’água. A expectativa dos especialistas do setor industrial e de pesquisa da Linde prevê lançar a primeira série comercial de empilhadeiras com tecnologia a hidrogênio a partir de 2015.

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O equipamento é baseado na empilhadeira da série Linde 39X, que foi introduzida no Brasil em 2002, e desde então tem sua distribuição realizada em todo o território nacional através da rede de representantes.

Outro foco da Linde na CeMAT foi a divisão de equipamentos pesados para Linde híbrida movimentação de contêineres cheios ou vazios, seg- de equipamentos pesados foram o mento em que a unidade brasileira reach stacker modelo 4531/5TL, que se destaca devido às vantagens téc- já é comercializado no Brasil e aplinicas e uma ótima relação custo- cado na movimentação de contêibenefício. Os destaques da divisão neres cheios; o novo modelo C90/6

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para movimentação de contêineres vazios; e o modelo H160D para movimentação de contêineres vazios com capacidade para até 16 toneladas de carga. A grande vantagem dos modelos para contêineres vazios é a adoção da transmissão hidrostática, que reduz consideravelmente os custos de manutenção do equipamento, não havendo os componentes mecânicos de uma transmissão convencional. Com essa tecnologia, o equipamento tem menor inércia, o que aumenta a velocidade de operação, melhorando a produtividade e reduzindo o consumo de combustível.

Na divisão de equipamentos pesados, a empresa mostrou ainda a nova série 396, que substitui a série 353, modelo que trabalha com as capacidades de carga de sete e oito toneladas. O grande diferencial da nova família em relação ao modelo anterior é o motor diesel, que trabalha como um gerador para a transmissão hidráulica, o que permite reduzir o consumo de combustível em aproximadamente 25%, devido à adoção de um motor de quatro cilindros. O número de cilindros não interfere na potência e torque do motor, pois além de mais potente possui um sistema de controle eletrônico que acelera o equipamento de acordo com a demanda de operação. Outra grande novidade é que este novo modelo, montado na fábrica da Alemanha, teve seu custo reduzido, o que o tornou muito competitivo.

Outra novidade é a empilhadeira contrabalançada elétrica, a série 386, produzida nas versões com capacidades de 1,2 a duas toneladas, que proporciona excelente rendimento com a máxima segurança e agrega ergonomia e conforto na operação. Os cilindros de inclinação montados sobre a cabine do operador, além de garantirem maior segurança na operação, possibilitam maior visibilidade ao operador, pelo fato de os perfis do mastro serem menores.

Outra característica marcante deste equipamento é a facilidade na troca da bateria, pois a porta do compartimento tem abertura lateral e ângulo de 180º. O isolamento da cabine do operador, o espaço para as pernas, a suspensão no banco com o descanso de braços e joystick para acionar os controles proporcionam ao operador conforto e ergonomia na operação, aumentando consideravelmente o rendimento.

CSEasy SC20, da Continental A unidade de negócios de Pneus Industriais do Grupo Continental participou da feira com a família CSEasy SC20, desenvolvida para veículos industriais, sendo sua maior vocação para o segmento de empi-

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CSEasy SC20, da Continental

lhadeiras. O modelo é considerado uma das principais novidades, porque oferece 40% mais horas de trabalho em relação aos atuais.

O pneu é de fácil montagem, requerendo apenas um operador e

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uma chave de torque para executar a tarefa, dispensando inclusive o uso de prensa para ser montado na roda. Seu adaptador cônico reutilizável possibilita que a operação de montagem e desmontagem seja feita com a roda no veículo, reduzindo drasticamente o custo de manutenção do sistema. Por ser muito exigido na operação, o modelo foi desenvolvido para gerar menos calor, potencializando a durabilidade e gerando economia de energia, seja de combustível, seja de bateria.

Além deste destaque, foram apresentadas também as versões radial ConRad e Continental Elastic MH20.

A primeira oferece grande resistência

a danos para aplicações em velocidade constante; e a segunda assegura estabilidade máxima nas mais adversas condições de operação, como em equipamentos para carga e descarga em portos.

Continental: 0800 170061 Haloutte: (11) 4208-4206 Kalmar: (11) 4739-1034 Linde: (11) 3604-4755 Multi Ativa: (11) 5533-7032

Errata Na edição anterior, nº 152, na matéria “CeMAT’ 2008: expandindo conceitos”, na página 119 houve equívoco no número do telefone da Toyota. O correto é: (11) 3511-0400.

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Há muitos outros casos, como o do Rio Madeira, por exemplo: na hora da licitação, surgiu uma proposta melhor ainda do que havia sido apresentada, revelando que o tempo de maturação de um projeto tem de ser privilegiado.

Vamos sempre repetir que são necessários prazos maiores para projetar, para pensar a questão ambiental. Em resumo, o principal problema é termos melhores projetos com menor impacto ambiental. Foi exatamente por isso que criamos o Projeto Pensar o Brasil, que engloba debates em torno de temas nacionais, como a transposição do Rio São Francisco, a realidade do semi-árido, sistemas de transportes, meio-ambiente e mais uma gama de assuntos que têm nas profissões reunidas pelo Sistema Confea-Crea a base para um desenvolvimento sustentável do país.

estrutura, e recursos de fora são bem-vindos. Defendemos, no entanto, a reciprocidade, isto é, acesso à tecnologia desenvolvida por elas, fundamental para nossos profissionais.

Qual é o estágio de nossa engenharia voltada para a infra-estrutura?

De ponta, classe internacional. Petrobras, Vale, Embraco e Embraer, só para citar alguns casos, são exemplos do que se pode quando se valoriza a engenharia brasileira. Empresas do exterior se interessam em participar de obras de infra-

Pedro Francisco Moreira

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Quais os grandes desafios do Confea hoje?

Em 75 anos de história, o Sistema Confea-Crea vive um momento especial. Temos muito trabalho pela frente e uma riqueza infinita de oportunidades. Se conseguirmos articular um projeto com a participação de todos os segmentos do sistema, iremos potencializar a capacidade de influir nas políticas públicas para a área tecnológica brasileira e aí, então, ajudar na construção de um projeto de desenvolvimento sustentado para o Brasil.

Presidente do Conselho de Administração da Associação Brasileira de Movimentação e Logística (ABML), membro da diretoria do Departamento de Infra-Estrutura da FIESP e diretor-geral da CHEP do Brasil.

Tel.: (11) 3371-0344 presidencia_pm@abml.org.br

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A ORGANIZAÇÃO EM REDE

O Brasil precisa de um projeto logístico para seus modais Pedro Francisco Moreira

O

engenheiro Marcos Túlio de Melo, presidente do Conselho Federal de Engenharia, Arquitetura e Agronomia, comanda um órgão que representa e rege 900 mil profissionais, aí também incluídos geógrafos, geólogos, meteorologistas e tecnólogos, além de técnicos industriais e agrícolas. Ou seja, os envolvidos com a tecnologia brasileira. Na entrevista que se segue, Marcos Túlio fala da infra-estrutura nacional, do choque de engenharia que o Brasil necessita, de logística e do PAC, que para ele, resumindo, é um programa sem projeto.

O que precisa ser feito para o Brasil conseguir operar de forma eficiente os modais de transporte?

O país carece de um projeto logístico que integre o transporte marítimo, fluvial, ferroviário e rodoviário. Temos uma costa marítima que precisa ser mais bem explorada para o transporte de carga, assim como as ferrovias, e creio que o Ministério dos Transportes e o DNIT têm de se preparar para a interação dos diversos modais. Essa interação teria reflexos nos custos das operações, beneficiando tanto exportações quanto o mercado interno, além de diminuir a poluição e os custos, pois o transporte rodoviário sempre foi a opção mais incentivada.

Como o Conselho Federal de Engenharia, Arquitetura e Agronomia atua em assuntos voltados à infraestrutura logística?

Temos lutado muito e insistido: precisamos de projetos viáveis do ponto de vista econômico e desenvolvidos com competência profissional, projetos com o tempo certo de maturação, com visão de médio e longo prazos. O país tem de se preocupar em resgatar a cultura técnica, porque os baixos investimentos registrados nos últimos 30 anos geraram não só a desvalorização das profissões na área das Ciências Exatas, como também levaram ao desmonte da infra-estrutura pública nos três níveis de governo. O Brasil precisa de um choque de engenharia.

Nessa linha de raciocínio, como estaria o PAC, em sua opinião?

O PAC é um bom exemplo do que acabei de dizer. Ele sofre com a falta de projetos técnicos e é um programa, não um projeto. É um programa com investimentos demandados no passado, sem um foco claro e definido para o futuro, mas é muito interessante e criou um ambiente positivo para a tecnologia brasileira. Contudo, não é estrategicamente pensado como um projeto de desenvolvimento nacional. Esse ainda está por ser construído.

Como fazer o PAC sair realmente do papel?

Valorizando a engenharia brasileira, isto é, dando oportunidade para empresas especializadas em engenharia consultiva e remontando as equipes do setor público com pessoal competente para gerir as obras do PAC. Para sair do papel, o PAC precisa de projetos técnicos detalhados, e não somente do básico. Aliás, muitos projetos básicos que sequer poderiam ser considerados estudos preliminares foram tidos como completos. Um bom projeto de médio porte consome de dois a cinco anos de planejamento e um ano para a execução. Estamos projetando em quatro, seis, oito meses e já começamos a executar, o que resulta em obras inacabadas, incompletas e sem qualidade.

Ou seja, é preciso mudar e isso passa pela recuperação da cultura técnica e pelo resgate do planejamento.

Exatamente. As profissões reunidas pelo Sistema ConfeaCrea (engenharia, arquitetura, agronomia, geologia, geografia e meteorologia) por natureza estão diretamente ligadas ao desenvolvimento econômico do país. O resgate da engenharia pública tem de ocorrer no estado, no município e em nível federal. Nesse aspecto, o desenvolvimento do Brasil depende fundamentalmente da engenharia para alcançar níveis mais avançados. Outro ponto que defendemos é a visão de que engenharia é evolução. Engenharia é crescimento, é desenvolvimento. É fundamental que tenhamos projetos realmente viáveis, com boa resolução, acompanhamento e execução perfeitos, respeitando o meio ambiente.

O meio ambiente, por sinal, é um capítulo à parte na aprovação de projetos de infra-estrutura, como no caso do Rodoanel de São Paulo e da dragagem do Porto de Santos...

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PRODUTOS

Sistema de controle operacional, da OmniLink A OmniLink disponibiliza aos condutores e frotistas que utilizam caminhões nãoeletrônicos um recurso de telemetria – captura e transmissão de dados à distância.

Trata-se do sistema de gestão e desempenho de frota Control.Net. A novidade possibilita o acesso aos dados sobre os principais acontecimentos relacionados ao veículo, como forma de condução, e a visualização das ações do motorista durante um determinado deslocamento. O produto consiste no módulo veicular MTO 5500 que, acoplado ao sistema de rastreamento da OmniLink, fornece dados sobre a velocidade, troca de marchas, banguela, rotação e frenagem, entre outros.

Depois de coletadas, as informações são transmitidas automaticamente, via celular, para a Central Saver Turbo, instalada no centro de monitoramento do cliente, e processadas pelo software de análise de desempenho Control.Net. (11) 4196-1100

Solução para o segmento do transporte, da Datasul Multinacional brasileira de softwares de gestão empresarial integrada, a Datasul está anunciando o lançamento da linha So,fit, baseada em SaaS (Software as a Service) on demand, na qual o cliente utiliza as aplicações da empresa por meio de um navegador de internet ou até mesmo por celular. As novas soluções serão desenvolvidas para mercados específicos e a primeira delas está direcionada ao segmento de transportes, com o objetivo de auxiliar o gerenciamento de frotas de veículos próprios e/ou de terceiros, em empresas de pequeno, médio e grande portes. A Datasul So,fit 4 Transport permite o controle completo das frotas de caminhões, veículos utilitários e empilhadeiras, entre outros, e pode ser integrada aos dispositivos de rastreamento e vigilância do veículo, bem como às bombas eletrônicas de combustível. Ela permite o controle em tempo real dos indicadores do gerenciamento, como consumo de combustível e manutenção preventiva/ corretiva dos pneus, e as suas principais vantagens para os clientes são a acessibilidade e a redução em investimentos na aquisição, implementação e manutenção do software e infraestrutura de hardware. (47) 2101-7000

Gestão de frete-retorno, da e-Frete Impressoras/Codificadoras Série Z, da Zebra Chegam ao Brasil no final do ano duas novas impressoras/codificadoras da Série Z da Zebra, a RZ400 e RZ600 para RFID Gen2 usando UHF. Com a novidade, pequenos fornecedores de varejistas que estão iniciando a implantação do RFID poderão cumprir as normas de colocação das tags. De acordo com a companhia, entre os diferenciais do produto destacam-se a compatibilidade com EPC Gn2/ISO 18000-6C, a facilidade no manuseio, a rapidez e a confiabilidade. Outros aspectos interessantes são a possibilidade de realizar o processo de RFID otimizado, assistência técnica em variados idiomas, variedade de configurações de controle RFID, integração com plataformas e aplicações existentes da área de TI, estrutura robusta de metal, contadores para etiquetas de alta e baixa qualidades e painel de LCD gráfico. (11) 3138-1466

Minimizar os impactos operacionais e oferecer alternativas de retorno às empresas são os objetivos da e-Frete, companhia que desenvolve soluções de gestão de fretes-retorno. A empresa identificou que uma das dificuldades existentes em praticamente todas as transportadoras é consolidar a carga de retorno do caminhão, um fator extremamente relevante na rentabilidade de uma operação e de difícil consolidação.

Números do setor dão conta de que o retorno do veículo vazio implica em cerca de 50% de acréscimo nos custos de transporte. Para superar esta dificuldade, a proposta da e-Frete é realizar um estudo a fim de entender toda a demanda de carga da empresa, oferecendo foco e escala. Entre os dados analisados estão o tipo de liberação cadastral que o motorista possui, para que possa ser empregado na operação correta, o tipo de rastreador e de veículo, o que a empresa pode e não pode transportar. Roteiro e característica dos demais ativos são outros aspectos avaliados. As informações são coletadas em reuniões com os clientes e são depois consolidadas e cruzadas, com o auxílio de um sistema computacional, com os dados dos fornecedores de carga. A partir daí, são oferecidas várias opções aos clientes, que podem ser embarcadores, operadores logísticos e transportadores. (11) 4166-7515

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PRODUTOS

Pacote de lançamentos, da Rodosis A Rodosis, empresa de rastreamento de veículos recentemente adquirida pela OmniLink, lança produtos sob medida para pequenas e médias empresas de transporte e caminhoneiros autônomos.

São eles os Rodosis Speed 50, Flex 60 e Light. Os destaques dos novos produtos são a incorporação do hardware da OmniLink, a otimização, os preços acessíveis e o pagamento facilitado.

O Rodosis Speed 50 é recomendado para áreas urbanas e frotas rodoviárias e funciona exclusivamente com tecnologia celular GSM/GPRS, com transmissão de dados da TIM, cujo custo é mais baixo que o do satélite. A funcionalidade permite a armazenagem do histórico em área de sombra e a utilização de teclado alfanumérico para ampliar a comunicação entre o veículo e a central. Com essa solução, é possível enviar e receber mensagens de texto, saber a posição dos veículos e os eventos associados à operação do rastreador de maneira rápida e segura. Ele integra no-break e antena celular, além de recursos opcionais como trava de baú, botão de pânico e sensores de desengate e de portas individuais, entre outros. A versão Rodosis Flex 60 é uma solução híbrida que adota a tecnologia de satélite de alta órbita (Inmarsat M2M) e também de celular GSM/GPRS, com cobertura também da rede TIM. Quando não há conexão via celular disponível, a comunicação é automaticamente direcionada para o satélite, tornando-o uma opção ideal para reduzir custos e tempo de resposta dos dados e gerar controle mais intenso da frota. Assim como o Speed 50, o Flex 60 oferece no-break e antena celular internos. Seus opcionais incluem sensores de violação de painel, temperatura, abertura de baú e sirene. Já o Rodosis Light é uma solução simplificada, que atua dentro do conceito de redundância, como um segundo rastreador em veículos de carga. Com custo mais acessível, o produto é indicado para aplicações mais simples, que não exigem funções avançadas de gerenciamento de risco. Ele engloba localização, bloqueio e controle de acessórios como baú, carreta, portas e terminal. Todos os produtos Rodosis localizam o veículo, com precisão, em qualquer parte do território nacional e da América Latina. São modulares e permitem fazer o upgrade quando a tecnologia evolui. (43) 3315-8585

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Codificadora de embalagens, da Markem-Imaje A Markem-Imaje disponibiliza a codificadora SmartDate 5, produto indicado para a aplicação junto a embalagens flexíveis, filmes, chapas e rótulos. Entre as características do produto estão a versatilidade, a qualidade e a velocidade de impressão e o rendimento adicional para o processo de codificação. A SmartDate 5 atende a uma área de impressão de 53 x 75 mm ou 53 x 150 mm, com velocidades de 55 até 700 mm/segundo (intermitente) ou 55 a 1.000 mm/segundo (contínuo). Já a versão SmartDate 5S é capaz de realizar impressões consistentes a velocidades baixas – de até 5 mm/segundo –, que podem chegar a 1.800 mm/segundo. Para variar o modo de intermitente a contínuo, basta apenas um toque do operador para efetivar a mudança. A codificadora também realiza a impressão do relógio em tempo real, datas, atualização automática de prazos de validade e códigos de barra. Para completar, a SmartDate 5 possui um ícone-driven que orienta o operador por meio do menu de configuração e procedimentos, ao mesmo tempo em que mostra as imagens selecionadas, evitando erros e garantindo a correta e eficiente execução dos códigos do início até o fim da operação. (11) 3305-9455

Novas funcionalidades do Ticket Car A Ticket, empresa voltada a sistemas de gestão de frotas, investiu R$ 10 milhões para incorporar novas funcionalidades ao seu produto de gestão de despesas de veículos Ticket Car, trazendo ganhos em agilidade, controle e segurança. Entre as novidades está o fato de o sistema passar a operar 100% online, podendo ainda funcionar offline, se necessário, dando ao cliente agilidade e controle sobre sua frota, pois permite o domínio total de todos os processos 24 horas por dia. Além disso, novas funcionalidades incorporadas ao produto atendem a demandas específicas, permitindo que cada cliente seja único. Uma delas é a possibilidade de o gestor montar sua própria rede de estabelecimentos para abastecimento baseado em diferentes parâmetros, como estado ou cidade, possibilitando a concentração de volume de abastecimento em postos com melhores preços, por exemplo. Outra vantagem é a negociação direta online de preços de mercadorias entre clientes e estabelecimentos, e a limitação dos preços mínimo e máximo por mercadoria, aumentando o controle e minimizando desvios. A segurança das informações e das transações financeiras também foi contemplada na concepção da nova plataforma. Além do acompanhamento e ação do gestor online e em tempo real, todos os 220 mil cartões do Ticket Car em funcionamento serão substituídos por novos com a tecnologia smart cards. A empresa será a primeira a utilizar o chip JavaCard, que permite maior segurança contra fraudes e clonagens. (11) 4004-2233 Agosto/2008 - Revista Tecnologística - 125

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PRODUTOS

Pneu para eixo de tração, da Pirelli Design diferenciado, banda de rodagem mais larga, sulcos transversais profundos e capacidade de tração. Estas são as características ressaltadas pela Pirelli no modelo de pneu TR85, que passa a contar com mais quatro medidas a fim de equipar uma diversidade maior de caminhões e ampliar a participação da empresa no mercado. As medidas lançadas são: 10.00R20, 11.00R20, 12.00R20 e 11.00R22. Agora, o mercado conta com oito medidas: quatro novas, do tipo com câmara, além das quatro lançadas inicialmente (295/80R22.5, 275/80R22.5, 12R22.5 e 11R22.5), para uso sem câmara. O TR85 apresenta ótima tração no piso seco ou molhado, nas curvas e subidas, mesmo no final da primeira vida. Desenvolvido para caminhões pesados e extrapesados, o produto foi lançado após dois anos de pesquisas e investimentos superiores a US$ 1,5 milhão. Para criar modelos mais adequados às necessidades da frota nacional de caminhões, a Pirelli rodou dez milhões de quilômetros e testou mil protótipos. Os testes revelaram a superioridade do TR85 em relação à aderência do pneu ao solo e ao seu comportamento nas retas e curvas, mesmo nas condições mais severas de uso. Além disso, o modelo mostrou maior integridade das cinturas e carcaça, o que possibilita um melhor índice de reconstruções da carcaça, ampliando o número de vidas do pneu. (11) 4998-5522

Linha de produtos para gerenciar frota, da Continental A Continental lança uma linha de produtos desenvolvida por sua área de telemática, composta por três produtos. O primeiro deles é o FleetManager, um sistema de telemetria indicado para veículos leves que visa otimizar o uso da frota. O sistema possui uma unidade eletrônica de bordo responsável pelo monitoramento de todos os dados do veículo para a central por GSM/GPRS ou via satélite, que registra data e hora do início e fim de cada viagem, distância percorrida, velocidade e rotação máxima do motor em cada trecho percorrido, tempo parado e período em movimento. A análise das informações, visualizadas na web, evidencia a redução do consumo de combustível e desgaste das peças. Já com o Leitor Automático de Disco Diagrama via Web, o trabalho de leitura dos discos do tacógrafo, que antes era realizado manualmente e demandava tempo, pode ser feito em um minuto, gerando relatórios. O produto lê o disco por meio de um scanner convencional e compila os dados coletados em relatórios e gráficos, com diversas informações, como velocidades máxima e média, trecho percorrido, tempo em movimento e paradas para descanso. A outra novidade é o Rodoar, um calibrador automático de pneus para veículos pesados, composto por um sistema com duas chaves e válvula que torna as redes de fluxo de ar independentes. O usuário também possui a opção de despressurização da rede com saída do ar para o lado de fora da cabine. (11) 4583-6161

Sistema multimídia de gerenciamento de frotas, da Sascar A Sascar coloca à disposição do mercado o Sascar AVD, acessório dos produtos Sascarga Full e Sascarga Full Sat. Trata-se de um sistema multimídia de gerenciamento operacional e logístico de cargas e frotas, que integra áudio, vídeo e dados em alta velocidade, ampliando a segurança do motorista e da transportadora. O diferencial dos dois produtos é a tecnologia embarcada, que combina a cobertura da rede GSM/GPRS com a de satélite.

O sistema AVD captura e transmite imagens e voz a partir da ocorrência de ações não programadas, como start do botão de pânico, bloqueio do veículo, abertura indevida das portas da cabine, desvio de rota, desengate de cavalo-carreta e entrada em área de risco. O acessório pode armazenar imagens de até quatro câmeras e gerar um arquivo “caixa preta”, com informações das ocorrências internas do veículo. O equipamento interpreta ainda os parâmetros de dirigibilidade, por meio da telemetria, como freadas bruscas, direção perigosa, superaquecimento do motor, uso do pedal de embreagem e operação do veículo na “banguela”. Nestas situações, o Sascar AVD dispara uma mensagem de voz com orientações ao motorista sobre os melhores e mais seguros procedimentos a serem adotados. (41) 3299-6004 126 - Revista Tecnologística - Agosto/2008

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AGENDA

INTERNACIONAL

NACIONAL

Thailand International Logistics Fair 2008. 11 a 13 de setembro, Bangkok, Tailândia. Organização: Royal Thai Government Office of Trade Logistics.

Tel.: + 662 512-0093 esls@depthai.go.th www.thaitradefair.com/fairin/logistics08/

Medidores de Performance Aplicados à Logística. 23 de agosto. Gestão das Operações Logísticas. 8 e 9 de setembro. Desenvolvimento de Estratégias e Projetos Logísticos. 15 e 16 de setembro. Gestão de Frotas de Veículos. 18 e 19 de setembro.

Todos em São Paulo, SP. Gestão Estratégica em Compras e Suprimentos. 21 de agosto, Rio de Janeiro, RJ. Organização: Ceteal.

Tel.: (11) 5581-7326 ceteal@ceteal.com www.ceteal.com

PROlogistics – Event for Supply Chain Professionals. 24 e 25 de setembro, Brussels Expo, Bruxelas, Bélgica. Organização: EasyFairs.

Tel.: +32 (0) 3 280 5300 prologistics-be@easyfairs.com www.easyfairs.com CSCMP’s Annual Global Conference. 5 a 8 de outubro, Denver, EUA. Organização: Council of Supply Chain Management Professionals.

Tel.: +1 630 574-0985 cscmpadmin@cscmp.org http://cscmp.org/events/conf_08_global/ index.asp?XX=1 25ª Conferência de Logística Internacional da Alemanha. 22 a 24 de outubro. Berlim, Alemanha. Realização e informações: Câmara Brasil-Alemanha (AHK).

Tel.: (21) 2224-2123 comercial@ahk.com.br www.ahk.com.br CeMAT Asia – International Exhibition for Materials Handling, Automation Technology, Transport Systems and Logistics. 27 a 30 de outubro, Shanghai, China. Organização: Deutsche Messe.

Tel.: +49 511 89 32113 cemat-asia@hfchina.com www.cemat-asia.com CILF 2008 – China (Shenzhen) International Logistics Fair. 7 a 9 de novembro, Shenzen, China. Organização: Shenzhen Federation of Logistics & Purchasing (SZFLP).

Tel.: +86 755 8358-1250 iscm002@scmfair.com www.scmfair.com

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Logística e Comex. 22 de agosto. Técnicas de Roteirização. 28 de agosto. Estruturação das Empresas de Transporte. 3 de setembro. Planejamento Logístico Integrado. 23 de setembro. Todos em Campinas, SP. Organização e informações: Cebralog.

Tel.: (19) 3289-4181 cebralog@cebralog.com.br www.cebralog.com Transporte Terrestre de Produtos Perigosos. 25 de agosto/21 de setembro. Transporte Aéreo de Produtos Perigosos. 1º de setembro. Treinamento Carga Nacional Básico. 2 de setembro. Todos em São Paulo, SP. Organização: Concepta.

Tel.: (11) 2602-1700 treinamento@concepta.com.br www.concepta.com.br Modelagem com ProModel Básico. 27 a 29 de agosto. ForecastPro. 1º de setembro.

Modelagem com ProModel Avançado. 1º a 3 de setembro. Integrando o ProModel ao MSOffice. 4 de setembro. Ferramentas Estatísticas e Análises de Simulações. 5 de setembro. Process. 12 de setembro. Webnar PortoSim. 15 de setembro. Webnar CDSim. 19 de setembro. Organização e informações: Belge Simulação.

Tel.: (11) 5561-5353 asilva@belge.com.br www.belge.com.br Terceirização de Serviços e Contratação de Cooperados. 30 de agosto. O ISS e o

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ICMS no Transporte Rodoviário de Cargas. 6 de setembro. Todos em São Paulo, SP. Organização: Setcesp.

Tel.: (11) 2632-1000 treinamento@setcesp.org.br www.setcesp.org.br

Card. 12 de setembro. Todos em São Paulo, SP. Organização: Fundação Vanzolini.

Tel.: (11) 3145-3700 cursosabertos@vanzolini.org.br www.vanzolini.org.br

Curso Mopp – Cargas Perigosas. 1º a 5 de setembro, Curitiba, PR. Organização e informações: Cone Sul Treinamento em Trânsito e Transporte.

Tel.: (41) 3039-0053 reginaldo@conesulmopp.com.br www.conesulmopp.com.br

Estratégias de Serviço na Logística. 9 e 10 de setembro. Gerência de Custos Logísticos. 16 e 17 de setembro. Gestão de Estoques na Cadeia de Suprimento. 23 e 24 de setembro. Técnicas Quantitativas de Previsão de Vendas.

7 e 8 de outubro. Gestão de Compras e Fornecimento. 14 e 15 de outubro.

Todos em São Paulo, SP. Organização: Centro de Estudos em Logística (CEL) do Coppead/UFRJ. Tel.: (21) 2598-9812 cursos.cel@centrodelogistica.com.br www.centrodelogistica.com.br

Desenvolvimento de Sistemas de Apoio à Decisão para Logística em Planilhas. Módulo Básico. 9 de setembro. ABC/ABM – Activity Based Costing/Activity Based Management. 10 de setembro. BSC – Balanced Score-

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Logística Empresarial. 11 e 12 de setembro. Controle de Estoque e Planejamento de Demanda. 11 e 12 de setembro. Logística e Meio Ambiente. 12 e 13 de setembro. Legislação em Logística. 12 e 13 de setembro. Organização: Associação Brasileira de Logística – Aslog.

Tel.: (11) 3668-5513 erik.casetta@aslog.org.br www.aslog.org.br Técnicas Avançadas de Planejamento, Programação e Controle da Produção (PPCP) e Gerenciamento de Estoques.

16 e 17 de setembro. Balanced Scorecard Aplicado à Gestão da Cadeia Logística.

16 e 17 de setembro. Todos em São Paulo, SP. Organização: Tigerlog.

Tel.: (11) 2694-1391 marcoantonio@tigerlog.com.br www.tigerlog.com.br

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AGENDA

Gestão da Demanda no Supply Chain.

18 de setembro. Universidade Estadual de Campinas – Unicamp. Informações: Tel.: (19) 3521-2346 suelentrevisan@gmail.com www.fec.unicamp.br/lalt Workshops: Benchmarking Logístico. 24 e 25 de setembro. Lean Manufacturing. 30 e 31 de outubro. Praia Brava Hotel, Florianópolis, SC. Realização: Indelog/UFSC. Tel.: (48) 4052-9694 dcr@indelog.com www.scm2008.com.br

Técnico em Logística. Carga Horária: 160 horas por módulo – curso em dois módulos. Para datas e horários em cada unidade, consulte o Senac. Tel.: 0800 8832000 www.sp.senac.br

Parque de Exposições da Fenac, Novo Hamburgo, RS. Organização e informações: Sinal Comunicações.

Tel.: (51) 3228-8433 www.sinalcom.com.br

Seminários, Feiras e Conferências

Logística 2008 - 2ª Feira e Congresso de Logística e Movimentação de Cargas. 21 a 24 de outubro, Centreventos Cau Hansen, Joinville, SC. Organização: Markt Events.

Tel.: (47) 3028-0002 claudia@marktevents.com.br www.marktevents.com.br

TranspoQuip Latin America 2008. 9 a 11 de setembro, Expo Center Norte, São Paulo, SP. Organização e informações: Real Alliance.

Tel.: (21) 3717-4719 info@transpoquip.com www.transpoquip.com.br

Pós-Graduação e Longa Duração Logística e Distribuição. Início: Segunda quinzena de agosto. Carga horária de 500 horas. Aulas às terças e quintas-feiras. São Paulo, SP. Informações: Fundação Instituto de Administração (FIA).

Tel.: (11) 3894-5007 cursosp@fia.com.br www.logisticaedistribuicao.com.br Logística Empresarial. 2 de setembro a 16 de dezembro. Fundação Getulio Vargas (FGV-EAESP), São Paulo, SP. Organização: GVcelog.

Tel.: (11) 3281-3599 celog@fgv.br www.fgv.br/gvcelog

I Congresso de Supply Chain do IBPSC. 25 de setembro, São Paulo, SP. Organização e informações: Cebralog.

Tel.: (19) 3289-4181 congresso@ibpsc.net www.ibpsc.net IX Congresso Nacional Intermodal dos Transportadores de Cargas. 8 a 10 de outubro, Mar Hotel Recife, Recife, PE. Organização: Associação Brasileira de Logística e Transporte de Carga (ABTC).

Tel.: (61) 3321-7172 abtc@abtc.org.br www.abtc.org.br Expocargo 2008 – IX Feira de Comércio Exterior e Logística. 8 a 10 de outubro,

Mercopar 2008. Feira de Subcontratação e Inovação Industrial. 28 a 31 de outubro, Caxias do Sul, RS. Promoção e realização: Deutche Messe/Hannover Fairs do Brasil/Hannover Fairs Sulamérica.

Tel. (11) 3521-8000 mercopar@hanover.com.br www.mercopar.com.br Itajaí Trade Summit – Feira de Comércio Internacional e Logística da Região Sul. 19 a 21 de novembro, Itajaí, SC. Organização e informações: Tel.: (48) 3282-9930 wendel@netmarinha.com.br www.netmarinha.com.br Veja agenda completa de cursos, seminários, MBAs e demais eventos no: www.tecnologistica.com.br/site/5,1,53.asp

ANUNCIANTES DA EDIÇÃO Abrange ...................................................119 Agra .........................................................121 Águia Sistemas...........................................41 Aliança ......................................................45 Artok..........................................................22 Assine Tecnologística ..............................127 Bertolini ....................................................17 Brasilia Máquinas ......................................31 Brasilmaxi..................................................15 Cargomax ..................................................18 Célere ................................................ 86 e 87 Ceva...........................................................47 Consmetal ...............................................118 Continental Pneus ....................................27 Coppead ....................................................81 CSI Cargo ..................................................57 Dabo - Clark ..............................................61 Dematic .....................................................91 Ebamag ....................................................129 Empicamp .................................................29 Emplaca .....................................................36 Exata Logística .................................. 4a capa Expresso Brilhante ..................................117

Expresso Master............................... 99 e 101 Gefco .........................................................07 GKO...........................................................83 Grupo Enar ................................................90 Grupo Luft......................................... 2a capa Hubtex.......................................................21 IB Software ................................................96 IBS Transporte ...........................................59 ID Logistics ..............................................113 Indemetal ..................................................42 Ipiranga Química ......................................37 Irapuru.......................................................63 Jungheinrich .............................................35 Karga Rio ...................................................53 Kaufmann .................................................59 Knapp ........................................................73 LFL ..................................................... 3a capa Libercon ....................................................39 Linde .........................................................93 Linpac Pisani .............................................34 LXE ............................................................69 Marimex ..................................................107 Mercedes Benz ...........................................13

Metropolitan .............................................67 Michelin ....................................................49 Móstoles ....................................................50 Nautika ......................................................23 Pirelli Pneus...............................................19 Rapidão Cometa ................................ 10 e 11 RDC Desenvolvimento .............................97 Rentank ...................................................116 Retrak ........................................................46 Rodovisa ....................................................92 Sascar .........................................................68 Seac............................................................96 Senac .........................................................43 Servilog ....................................................123 SSI Schaeffer ..............................................32 Still do Brasil .............................................51 Tecnologística On-line ............................128 Tgestiona ...................................................33 Top Flex...................................................124 Tópico .......................................................09 Toyota ............................................... 04 e 05 TNT Mercúrio ............................................25 Wilson, Sons ...........................................109

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