Informes final consultoria plataforma informatica by UNIDAD DE PROYECTOS GADPZCH

GOBIERNO AUTONOMO DESCENTRALIZADO PROVINCIAL DE ZAMORA CHINCHIPE DIRECCION DE RIEGO Y DRENAJE

CONSULTORIA “ESTUDIO Y DISEÑO DE LA PLATAFORMA INFORMÁTICA PARA EL SEGUIMIENTO, MONITOREO Y EVALUACIÓN DE LOS SISTEMAS DE RIEGO Y DRENAJE “ CDC-GADPZCH-006-2017,

INFORME FINAL SEPTIEMBRE - 2017

Por: Francisco Javier León – CONSULTOR Respaldo digital en internet:

C on te n id o 1.

PRESENTACION ....................................................................................................... 4

ANTECEDENTES ...................................................................................................... 5

OBJETIVO DEL INFORME ........................................................................................ 6

OBJETO DEL CONTRATO ........................................................................................ 6

PRODUCTOS CONTRATADOS................................................................................ 7

METODOLOGIA DE TRABAJO ................................................................................. 9

6.1.

Metodología de Trabajo y Desarrollo en base a FDD ...................................... 11

6.2.

Esquema Metodológico ..................................................................................... 12

6.3.

Fase de la selección de la herramienta de desarrollo ...................................... 12

6.4.

Definición del acta de compromiso de requerimientos. .................................... 13

INFORME DETALLADO DE PRODUCTOS. ........................................................... 19 7.1.

Código fuente de los módulos y programas que conforman la plataforma. ..... 19

7.2.

Plataforma Informática Gerencial Orientada a Resultados para el monitoreo,

seguimiento y evaluación de proyectos instala en servidor en la nube. .................... 19 7.2.1.

Módulo Plan-Presupuesto .......................................................................... 19

7.2.2.

Módulo seguimiento proyectos. .................................................................. 21

7.2.3.

Módulo integración sistema financiera. ...................................................... 22

7.2.4.

Módulo fichas dinámicas ............................................................................ 23

7.3.

Informe de requerimientos técnicos para la contratación de servicios de

alojamiento en la nube de la plataforma por parte del Gobierno Provincial de Zamora. 24 7.4.

Informes de capacitación .................................................................................. 26

7.4.1.

Acciones en la Primera semana: ................................................................ 27

7.4.2.

Acciones en la segunda semana ............................................................... 28

7.4.3.

Cuadro resumen de las horas de capacitación.......................................... 29

7.5.

Manuales ........................................................................................................... 30

7.6.

Informe de Soporte y Asistencia Técnica ......................................................... 32 2

7.7.

Informe final de implementación ....................................................................... 33

7.8.

Contrato de uso de alojamiento web................................................................. 33

CONCLUSIONES ..................................................................................................... 33

RECOMEDACIONES ............................................................................................... 34

10.

ANEXOS ............................................................................................................... 35

10.1.

Oficio haciendo llegar la Hoja de ruta, metodología de trabajo y características

del servidor ................................................................................................................... 35 10.2.

Oficio haciendo llegar Informe de requerimientos técnicos para la

contratación de servicios de alojamiento en la nube de la plataforma por parte del Gobierno Provincial de Zamora. .................................................................................. 63 10.3.

Informes de capacitación ............................................................................... 73

10.3.1.

Informe de primera visita de capacitación .............................................. 73

10.3.2.

Informe de segunda visita de capacitación ............................................ 91

10.4.

Manuales ......................................................................................................108

10.4.1.

Manual del Módulo Plan-Presupuesto ..................................................108

10.4.2.

Manual del Módulo Sistema de seguimiento ........................................215

10.4.3.

Manual del Módulo fichas dinámicas ....................................................287

10.5.

Informe de soporte y asistencia técnica ......................................................301

10.6.

Contrato de uso de alojamiento web ...........................................................308

PRESENTACION

Una vez que ha finalizado el período de diseño, capacitación e implementación de la consultoría denominada “ESTUDIO Y DISEÑO DE LA PLATAFORMA INFORMÁTICA PARA EL SEGUIMIENTO, MONITOREO Y EVALUACIÓN DE LOS SISTEMAS DE RIEGO Y DRENAJE “, contrato Nro. CDC-GADPZCH006-2017. podemos mencionar y agradecer la oportunidad y la confianza establecida por el Gobierno Provincial de Zamora Chinchipe para que, el grupo de técnicos encabezados por mi responsabilidad, poder haber desempeñado a cabalidad los productos y resultados requeridos por la Institución. Como dijimos, somos un grupo integrado y multidisciplinario de profesionales con alta experiencia en la prestación de servicios para la administración de los Gobiernos Autónomos Descentralizados, nuestra experiencia se marca por el trabajo desarrollado en varias instituciones públicas y privadas por alrededor de 30 años. El perfil de nuestro equipo nos convierte indiscutiblemente en el grupo de profesionales con mayor experiencia en sistemas que apoyan la administración seccional acordes con las normas constitucionales y legales y sobre todo utilizando instrumentos y metodologías de punta especialmente en el desarrollo de sistemas con tecnología código abierto. El trabajo desarrollado, se basó con principal fundamentación en el apoyo a la generación de capacidades internas a todas a cada una de las personas que estuvieron involucradas durante el proceso de capacitación y asistencia técnica, para que a futuro autónomamente puedan ejecutar y mejorar los procesos de monitoreo, seguimiento y evaluación a la gestión integral de proyectos tanto de la Dirección de Riego y Drenaje como de las demás direcciones del Gobierno Provincial, para dicho efecto se utilizó metodologías e instrumentos (sistemas automatizados) que permiten operar estos procesos de conformidad con las normas legales así como generando información en línea para tomar decisiones basadas en información real. Adicionalmente en base a la utilización de una sólida metodología de trabajo y a la experticia profesional del grupo de técnicos que formaron parte de ésta consultoría, se pudo llegar a cumplir los objetivos y productos contemplados en dicha consultoría, sin embargo podemos mencionar que durante el proceso no hubo la integración de los funcionarios en forma integral como se hubiera deseado y estuvo contemplado, para poder apoyar de mejor manera, nos imaginamos por las múltiples ocupaciones con que cuentan como parte de sus responsabilidades, en todo caso se pudo apoyar desde el nivel político, pasando por el nivel técnico y sobre todo al nivel de responsabilidad de estos procesos, especialmente al equipo interdisciplinario que formó contraparte de la metodología e implementación, así como a los

funcionarios encargados de los procesos como fueron el área de Proyectos, Ordenamiento Territorial, Informática y la Dirección de Riego y Drenaje.

A N T E C E D E N TE S

El Gobierno Autónomo Descentralizado de la Provincia de Zamora Chinchipe, tiene a su cargo la competencia de Riego y Drenaje a nivel Provincial, por lo cual el levantamiento de información de las actividades y los estudios que se realizan en estos temas son de vital importancia para la planificación y ejecución de actividades tendientes a la incorporación de terrenos productivos con limitaciones de carácter edafoclimáticas e hídricas al aparato económico de la provincia. El Gobierno Autónomo Descentralizado de la Provincia de Zamora Chinchipe, en base a la prioridad de desarrollar e implementar el “Estudio y diseño de plataforma informática para el seguimiento, monitoreo y evaluación de sistemas de riego y drenaje”, el cual permitirá a la Institución poder almacenar, procesar y compartir la información de los diferentes componentes de una manera ágil y segura, permitiendo un análisis en el contexto de la ejecución del Plan de Desarrollo y Ordenamiento Territorial y de los programas y proyectos que en él se encuentran y que partiendo de lo relacionado a la competencia de riego y drenaje, pueda servir para otros planes sectoriales con sus correspondientes proyectos. A los cinco días del mes de mayo del 2017, se firmó el contrato de consultoría para la elaboración e implementación de la consultoría denominada “ESTUDIO Y DISEÑO DE LA PLATAFORMA INFORMÁTICA PARA EL SEGUIMIENTO, MONITOREO Y EVALUACIÓN DE LOS SISTEMAS DE RIEGO Y DRENAJE “, contrato Nro. CDC-GADPZCH-006-2017, la entrega del anticipo se realizó el 30 de mayo del 2017, la fecha de entrega establecida formalmente de acuerdo al contrato es el 8 de julio del 2017. Con oficio Nro. 007 de fecha cinco de julio del 2017, se solicitó una ampliación de plazo hasta el 8 de agosto del 2017, para dicho efecto adjuntamos la justificación y la fundamentación requerida, para que sea analizada y aprobada por parte del Gobierno Provincial y específicamente del Administrador y Fiscalizador, así como también se adjuntó un modificatorio a la hoja de ruta. Finalmente con oficio Nro. 008 de 07 de agosto del 2017, procedemos entregar a través de éste informe final, los productos y actividades realizadas como parte de la consultoría establecida, quedando a la espera que dentro de los 30 días establecidos como plazo para pruebas y revisión de la consultoría estar a su entera disposición. Una vez que se ha terminado el período de diseño e implementación de la consultoría procedemos a entregar todos los productos y resultados establecidos en dicha consultoría.

OB J E TI V O D E L I N FO R M E

Presentación final del trabajo desarrollado durante el proceso de la consultoría, con sus logros y debilidades, así como los resultados y productos alcanzados de conformidad al contrato y los acuerdos establecidos en todo el proceso.

OB J E T O D E L C O N TR A T O

Objetivo General: Diseñar, desarrollar e implementar la Plataforma Informática Gerencial Orientada a Resultados para Seguimiento, Monitoreo y evaluación de planes, programas y proyectos de riego y drenaje, en el marco de la organización institucional del GAD Provincial de Zamora Chinchipe. Objetivos Específicos: 1.-

Desarrollar y adaptar los requerimientos técnicos a la plataforma informática.

2.-

Implementar y capacitar a los funcionarios asignados en todos los módulos y submódulos que conformarán éste Sistema, para el registro, programación, seguimiento y evaluación de los planes, programas, proyectos y actividades administrativas de riego y drenaje, con posibilidad de ampliación a las diferentes dependencias del GAD Provincial de Zamora Chinchipe.

3.-

Desarrollar e implementar por componentes los módulos de la plataforma informática requeridos por la Dirección de Riego y Drenaje.

4.-

Realizar el análisis de los mecanismos de interoperabilidad del Sistema Financiero de la institución con la plataforma informática.

5.-

Disponer de la asistencia técnica y transferencia tecnológica necesaria, para la instalación y configuración de los productos requeridos para el adecuado funcionamiento de la plataforma.

6.-

Prestar la asistencia técnica y capacitación inicial necesaria para el uso de la plataforma, a los usuarios que el GAD Provincial de Zamora Chinchipe determine.

7.-

Proveer toda la documentación y/o manuales actualizadas de la arquitectura, diseños, desarrollos, infraestructura y operación de la plataforma informática.

8.-

Realizar las mejoras y adaptaciones requeridas de conformidad a un cuadro de requerimientos acordados.

P R OD U C TO S C ON T R A T A D O S

Número 1

Producto Módulo PlanPresupuesto

Detalle Busca la vinculación de los recursos (presupuesto) y la estructura organizacional con las prioridades y resultados acordados en los procesos de planificación y las políticas públicas, componente que ayudará a poner la casa en orden a través de la estructuración, sincronización y alineamiento de los siguientes instrumentos: plan operativo (poa), proforma presupuestaria y el plan de compras públicas (pac), de conformidad a lo estipulado en el Código de Planificación y Finanzas Públicas y la normativa del Presupuesto por Resultados del Ministerio de Finanzas. Punto fundamental de éste módulo es la construcción de la carta de navegación de los indicadores, para definir exactamente a qué hacemos seguimiento y evaluación.

Módulo Sistema de Seguimiento

Componente que apoyará la implementación de un gran sistema de monitoreo, evaluación y seguimiento (M&EyS) de proyectos y actividades administrativas. Reportando

información

mensual,

trimestral y anual, tanto para el área de talento humano, como para los sistemas de los organismos de control como SENPLADES (SIGAD), CONTRALORIA, Consejo de Participación Ciudadana y Control Social y la Defensoría del Pueblo. 2

Módulo de integración al sistema financiero

Componente que deberá aprovechar la información proveniente de los archivos planos de las cédulas presupuestarias o si es posible directamente del Sistema Financiero de la Institución, para lo cual deberá coordinar con el proveedor del programa del sistema financiero del GADPZCH para que elabore un scrip que permita entregar la información en el formato requerido por la plataforma y el consultor. Mediante éste módulo se deberán generar las integraciones para traslados de partidas, reformas presupuestarias, en función de los cambios que ello implica en el POA. La consultora no se responsabiliza directamente de la integración ya que los fuentes y bases de datos no les pertenece a ella, sino al GADPZCH y la empresa contratista, lo que hace es asesor para integrar la información en función de los requerimientos y reportes requeridos.

Número 2

Producto Módulo fichas dinámicas

Detalle El módulo para la creación de formularios de una forma dinámica, quiere decir que con una capacitación adecuada los diferentes usuarios de los proyectos y acciones administrativas, puedan crear un formulario, editar y eliminarlo en caso de no contener registros, estos formularios deben poder ser elaborados de conformidad a las necesidades, es decir desde los aspectos sociales, productivos y ambientales. Se puede ingresar el nombre que va a tener el formulario para continuar con el ingreso de los campos que va a tener dicho formulario. Es necesario también definir los campos que tendrá el formulario. Para esto se define la pregunta, un alias (que será el nombre que tenga el campo en la base de datos), la sección en la que se va a ubicar la pregunta, el tipo de campo (si la pregunta es un campo de texto, número, opción múltiple, selección, imagen o campo de texto), la longitud del campo, si tiene un valor por defecto y si la pregunta es obligatoria, finalmente si cuenta con un sistema de información geográfica bajo web podrá anclar su ingreso y visualización en dicho instrumento.

Informe de requerimientos técnicos para la contratación de servicios de alojamiento en la nube de la plataforma por parte del Gobierno Provincial de Zamora. Informes de capacitación

El cual efectúe un análisis de las ventajas que representa disponer un servicio de alojamiento de la plataforma informática en la nube, versus lo que significa implementar un servidor físico. El informe servirá para la contratación anual de los servicios de alojamiento.

A los funcionarios que participarán en dicho proceso de conformidad al listado entregado por la Dirección de Riego y Drenaje y por las horas/usuario que se estime en la oferta técnica.

Manuales

De cada una de las herramientas, tanto metodológico, técnico y para usuarios. Dos ejemplares impresos y el correspondiente archivo digital.

Informe de soporte y asistencia técnica

Durante las horas que estime conveniente en la oferta que se requiere el servicio.

Número 7

Producto Informe final de implementación

Con todos los documentos y medios de verificación.

Contrato de uso de alojamiento web.

En la consultoría se incorporará el costo del alojamiento en la nube,

Detalle

por el primer año luego de la entrega/recepción de la consultoría.

M E T O D O L OG I A D E TR A B A J O

Metodología FDD (Feature Driven Development / Desarrollo Basado en Funciones) Es una metodología ágil diseñada para el desarrollo de software, basada en la calidad y el monitoreo constante del proyecto. Fue desarrollada por Jeff De Luca y Peter Coad a mediados de los años 90. Esta metodología se enfoca en iteraciones cortas, que permiten entregas tangibles del producto en un periodo corto de tiempo, de como máximo dos meses.

Características 

Se preocupa por la calidad, por lo que incluye un monitoreo constante del proyecto.



Ayuda a contrarrestar situaciones como, fallas en el programa o el hecho de entregar menos de lo deseado.



Propone tener etapas de cierre cada dos semanas. Se obtienen resultados periódicos y tangibles.



Se basa en un proceso iterativo con iteraciones cortas que producen un software funcional que el cliente y la dirección de la empresa pueden ver y monitorear.



Define claramente entregas tangibles y formas de evaluación del progreso del proyecto.



No hace énfasis en la obtención de los requerimientos sino en cómo se realizan las fases de diseño y construcción. Ventajas



El equipo de desarrollo no malgasta el tiempo y dinero del cliente desarrollando soluciones innecesariamente generales y complejas que en realidad no son un requisito del cliente.



Cada componente del producto final ha sido probado y satisface los requerimientos.



Rápida respuesta a cambios de requisitos a lo largo del desarrollo.



Entrega continua y en plazos cortos de software funcional.



Trabajo conjunto entre el cliente y el equipo de desarrollo.



Minimiza los costos frente a cambios.



Importancia de la simplicidad, al eliminar el trabajo innecesario.



Atención continua a la excelencia técnica y al buen diseño.



Mejora continua de los procesos y el equipo de desarrollo. 9



Evita malentendidos de requerimientos entre el cliente y el equipo.

Roles y responsabilidades El equipo de trabajo está estructurado en jerarquías, siempre debe haber un jefe de proyecto, y aunque es un

proceso

considerado

ligero

también

incluye

documentación (la mínima necesaria para que algún nuevo integrante pueda entender el desarrollo de inmediato). Arquitecto jefe: Realiza el diseño global del sistema. Ejecución de todas las etapas. Director de desarrollo: Lleva diariamente las actividades de desarrollo. Resuelve conflictos en el equipo. Resuelve problemas referentes a recursos. Programador Jefe: Analiza los requerimientos. Diseña el proyecto. Selecciona las funcionalidades a desarrollar de la última fase del FDD. Propietario de clases: Responsable del desarrollo de las clases que se le asignaron como propias. Participa en la decisión de que clase será incluida en la lista de funcionalidades de la próxima iteración. Expertos de dominio: Puede ser un usuario, un cliente, analista o una mezcla de estos. Poseen el conocimiento de los requerimientos del sistema. Pasa el conocimiento a los desarrolladores para que se asegure la entrega de un sistema completo. La metodología FDD para el desarrollo del presente proyecto, se plantea utilizar porque se adapta al desarrollo del proyecto requerido y al tiempo estimado propuesto. Nos vamos a centrar en desarrollar y transferir las competencias requeridas por los usuarios, con visitas presenciales, así como interactuar directamente con ellos vía medios de comunicación electrónica, sin necesidad de mucho formalismo, sino más bien con el propósito de informar, apoyar, verificar y dar soporte dentro del proceso los desarrollos y metodología conceptual propuesta. Es necesario que la Institución asigne el equipo técnico con los cuales vamos interlocutor el desarrollo, así como también otorgue los tiempos y las responsabilidades requeridas dentro del desarrollo en función de la hoja de ruta establecida, caso contrario no se podrá por parte del equipo técnico de la consultora cumplir los tiempos y actividades establecidas dentro del desarrollo. La metodología descrita es general y se debe ir ajustando de acuerdo a la realidad del diseño e implementación del proyecto, con los tiempos y fases previstas y acordadas con la Institución.

6 . 1.

M e t o d o l o g í a d e T r a b a j o y D e s a r r o l l o en b a s e a F D D

Análisis La metodología a aplicar para el trabajo y desarrollo del proyecto, consta de una serie de pasos que articulada y sincronizadamente permite obtener los productos y objetivos establecidos.

Tipo de Metodología Como dijimos es una metodología pensada para proyectos con tiempo de desarrollo relativamente cortos, basándose en proceso interactivos, con iteraciones cortas, produciendo un proceso de implementación y desarrollo del software funcional al usuario. Las iteraciones se definen mediante funcionalidades que se requiere ajustar, las mismas que son pequeñas partes de la metodología y software aplicar, con significado para el usuario. Las fases que encierra la metodología propuesta es:



Desarrollo y explicación del modelo general



Construcción de la lista de requerimientos y funcionalidades a aplicar



Plan de releases en base a las funcionalidades a implementar



Mejoras y adaptaciones en base a las funcionalidades y requerimientos



Implementar en base a las funcionalidades.

6 . 2.

Esquema Metodológico

Figura: Fases de la metodología FDD Las primeras tres fases que se pueden ver en la figura ocupan gran parte del tiempo en las primeras iteraciones limitándose a un proceso refinado, y las dos últimas fases de la secuencia ocupan menor tiempo según se va avanzando en el proyecto. Para la implementación y desarrollo se lo hace mediante un grupo de trabajo técnico multidisciplinario, donde se debe asignar un responsable que pueda interlocutor los aspectos tecno-políticos que conlleva dicho proceso, el cual tendrá la última palabra en caso de que no se llegue a ningún acuerdo con el grupo de trabajo. Las funcionalidades a implementar en un release se dividen entre subgrupos del equipo, es decir para el presente desarrollo se requiere equipos tanto de la consultora como de la Institución para la parte metodológica y el otro subgrupo para la parte técnica informática, con lo cual se procede a implementarlas, hay que advertir que los requerimientos o funcionalidades dentro del sector público tienen relación más que a una opinión, al cumplimiento de las normas establecidas para dicho efecto. FDD define métricas para seguir el proceso de desarrollo e implementación de la aplicación, las mismas que son muy útiles para los usuarios, con las cuales se puede conocer el estado actual de la implementación y desarrollo de las estimaciones de la ejecución planteada.

6 . 3.

Fase de la selección de la herramienta de desarrollo

Como requisito fundamental para la elaboración de la aplicación esta la utilización de tecnología código abierto, sin embargo, para la selección de la herramienta de desarrollo se escogerá de la siguiente manera:

Fase de la selección del lenguaje de Programación 12

PARÁMETROS Facilidad aprendizaje Grado dominio Compatibilidad TOTAL

PHP

ActionScript

AJAX

SQL

MySQL

35 50 15 100

Fase de la selección de la BDD PARÁMETROS % Facilidad 25 aprendizaje Grado dominio de 30 IDE TOTAL 100

PostgresSQL

Para la selección aparte de analizar los cuadros comparativos de las herramientas de desarrollo, estos deben enmarcarse en el requisito de usar software libre.

Determinación de Requerimientos Para la determinación de requerimientos del sistema (funcionalidades) se basará en la obtención de los mismos por medio de la utilización de la metodología mencionada, siendo su principal característica las reuniones entre los usuarios y el equipo de desarrollo, con estas reuniones se obtienen los requerimientos del sistema los mismos que quedan impuestos en un acta de acuerdo de requerimientos de usuario, esta acta, debe ser cumplida en un tiempo estimado, con sus prioridades respectivas. En estas reuniones será importante por parte del consultor explicar las mejores soluciones y recomendaciones que pueden implementarse como parte del proyecto.

6 . 4.

D e f i n i c i ó n d el a c t a d e c o m p r o mi s o d e r e q u e r i m i en t o s.

La carta de compromiso a utilizar en el desarrollo de la plataforma contiene los siguientes elementos:



Nombre del Requerimiento: nombre con el que se identificará el requerimiento del usuario (funcionalidad).



Días Estimados: tiempo en que los desarrolladores estiman realizar el requerimiento de usuario.



Prioridad: elemento cualitativo que mide la máxima preferencia, permite analizar lo que es de mayor importancia y requiere más atención, dando el valor 1 como el rango de mayor grado, valor 2 como nivel medio y valor 3 como rango de menor grado.



Estado: que indica, la etapa en la que se encuentra el requerimiento de usuario estas pueden ser: o Definida: Requerimiento propuesto por el usuario 13

o Estimada: Requerimiento revisada por el equipo de desarrollo en la que se determina el tiempo de elaboración o Planificada: Requerimiento definida su orden de implementación y responsable o Implementada: Requerimiento de usuario codificado o Aceptada: Requerimiento de usuario que ha superado las pruebas de implementación. 

Disposición: elemento que se define al momento de realizar el requerimiento de usuario, para ello se definen tres tipos: o Planificada: Cuando el requerimiento de usuario fue acordada al momento de comenzar con la iteración. o Añadida: Cuando el requerimiento de usuario fue acordado después de comenzar la iteración. o Prorrogada: Cuando el requerimiento del usuario no fue completado en la iteración mencionada y se requiere que se planifique en una nueva iteración.



Iteración: Identifica a que número de iteración corresponde el requerimiento de usuario, tomando en cuenta que cada iteración está compuesta por los módulos del sistema a los cuales se les asignara un determinado requerimiento de usuario.



Descripción: rápida explicación de lo que trata la historia de usuario, en palabras sencillas que los usuarios puedan entender, para que facilite la comunicación entre ellos y el equipo desarrollador. Nombre del Requerimiento: Código Nombre Días Estimados: No:

Prioridad: No:

Disposición: Planeada, Añadida, Estado: Definida, Estimada, Planificada, Prorrogada Implementada, Aceptada Iteración Asignada: No de Iteración que corresponde Descripción: breve descripción de la historia Tabla Forma de llenar los requerimientos de usuario 1

Iteración 1: Construcción del Sistema Esta primera iteración tiene como objetivo reflejar los requerimientos obtenidos organizados en módulos con sus respectivos requerimientos de usuario, las cuales fueron acordadas entre el usuario y el equipo desarrollador. Así:

Módulo de Administrador. HU101 Creación de la Interfaz de comunicación Nombre de la Historia: HU101 Creación de la Interfaz de comunicación

Días Estimados: 3

Prioridad: 1

Disposición: Planeada

Estado: Definida

Fuente: Programa Xplaner 2.2 Definición de historias de usuario.

Iteración Asignada: 1 Descripción: Construcción de funciones remotas a los clientes que darán las funcionalidades de comunicación Tabla Historia de usuario 1

HU102 Validación de usuario administrador Nombre de la Historia: HU102 Validación de usuario administrador Días Estimados: 2

Prioridad: 1

Disposición: Planeada

Estado: Definida

Iteración Asignada:

Descripción: Creación del componente que permitirá o negará el acceso a un usuario con privilegios de administrador Tabla Historia de usuario 2

HU103 Creación de las interfaces Nombre de la Historia: HU103 Creación de las interfaces Días Estimados: 2

Prioridad: 3

Disposición: Planeada

Estado: Definida

Iteración Asignada:

Descripción: Creación de las interfaces dependiendo de la división del cliente Tabla Historia de usuario 3

HU104 Creación de rutinas de administración de usuarios Nombre de la Historia: HU104 Creación de rutinas de administración de usuarios Días Estimados: 4

Prioridad: 2

Disposición: Planeada

Estado: Definida

Iteración Asignada:

Descripción: Función que permite al administrador dar a un usuario en particular privilegios Tabla Historia de usuario 4

Módulo de Usuario HU105 Control de Acceso Nombre de la Historia: HU105 Control de Acceso Días Estimados: 1

Prioridad: 1

Disposición: Planeada Iteración Asignada:

Estado: Definida

Descripción: Control de usuario por medio de un nombre y contraseña. Tabla Historia de usuario 5

HU106 Enlace entre los sistemas Nombre de la Historia: HU106 Enlace entre los sistemas Días Estimados: 3

Prioridad: 2

Disposición: Planeada

Estado: Definida

Iteración Asignada:

Descripción: enlace con el sistema para visualización de mapa Tabla Historia de usuario 6

HU108 Banner Nombre de la Historia: HU108 Banner Días Estimados: 4

Prioridad: 1

Disposición: Planeada

Estado: Definida

Iteración Asignada:

Descripción: Creación de banner para la interfaz del sistema Tabla Historia de usuario 8

Priorización y estimación La priorización y estimación del tiempo en que se va a desarrollar el sistema se lo puede verificar en el siguiente cuadro:

Historia de usuario

Prioridad

HU101 Creación de la interfaz de comunicación HU102 Validación de usuario administrador HU105 Control de acceso HU108 Banner 16

Estimación (Dias)

HU104 Creación de rutinas de administración de usuarios HU106 Enlace con el sistema de geo-referenciación HU103 Creación de las interfaces Tabla Historias de Usuario Primera Iteración

Módulos divididos por historias de usuario Módulo

Historia de Usuario

Administrador

HU101 Creación de la interfaz de comunicación HU102 Validación de usuario administrador HU103 Creación de las interfaces HU104 Creación de rutinas de administración de usuario HU105 Control de Acceso HU106 Enlace con el sistema de georeferenciación HU108 Banner

Usuario

Tabla Módulos de Historias de usuario Primera Iteración

Estimación de la duración del Proyecto En este ítem se pude conocer el tiempo que se llevará a cabo el desarrollo del sistema con la metodología FDD este tiempo se puede conocer a partir de las historias de usuario tomadas al inicio del proyecto.

Nombre de la Tarea Tiempo (Horas) Determinación de requerimientos Obtención de nuevos requerimientos Imprevistos Parte Funcional Pruebas de Aceptación Análisis de Resultados TOTAL Tabla 2:22 Estimación de Duración del Proyecto

Obtención de nuevos requerimientos El estimado del tiempo que se toma para la tarea de obtención de requerimientos es el 25% del tiempo total que se requiere para la determinación de requerimientos.

Imprevistos 17

El tiempo para determinar el tiempo para imprevistos en indispensable ya que en todo proyecto existe siempre algún motivo por el cual puede prologarse el tiempo de entrega de alguna actividad dentro del proyecto para este caso se ha tomado un 25% del total del tiempo de la determinación de requerimientos.

Parte Funcional La parte funcional en si ya es la producción del proyecto dando un tiempo para la elaboración del mismo.

Pruebas de Aceptación Las pruebas de aceptación se las estimo de acuerdo a la disponibilidad del usuario y del grupo de desarrollo

Análisis de Resultados Son los resultados obtenidos a partir de las pruebas de aceptación realizadas y se estima un 72% del tiempo total de las pruebas de aceptación. Con los valores de la estimación de tiempo para el desarrollo del proyecto se debería ajustar dentro del tiempo establecido dentro del contrato.

Plan de Entregas Para establecer las fechas de entrega del proyecto se establecerá de acuerdo al alcance del tiempo establecido en el contrato, partiendo de los requerimientos obtenidos y de acuerdo a la disponibilidad del usuario, estableciendo fechas de reuniones las mismas que se deben detallar de la siguiente manera:

Iteración

Fecha

Iteración 1

Iteración 2 Iteración 3 Tabla Plan de Entrega

IN F O R M E D E T A L L A D O D E P R O D U C T O S .

Los productos que se entrega en la presente consultoría, se listan a continuación:

7 . 1.

Código

fuente

los

módulos

programas

que

c o n f o r m a n l a p l a t a fo r m a . Los mismos se entregaron en CD, los cuales pueden ser descargados por el administrador del sistema desde el servidor. Adjunto CD.

7 . 2.

Pl a t a f o r m a I n f o r m á t i c a G e r e n ci a l O ri e n t ad a a R e s u l t a d o s para

monitoreo,

seguimiento

e v a l u a ci ó n

p ro ye c t o s i n st a l a e n s e r v i d o r e n l a n u b e. La interface de acceso integral a toda la plataforma informática se accede mediante la siguiente link: http://144.217.179.66/zamoraseguimiento/

7. 2 . 1.

M ó d u l o P l a n -P r e s u p u e s t o

Nombre del producto: Descripción

Módulo Plan-Presupuesto Se encuentra bajo la responsabilidad del proceso donde se gerencia la planificación y la formulación presupuestaria. Se ha ingresado información inicial y durante la capacitación se ha hecho referencia a la necesidad de complementar la información que requiere el sistema pero fundamentalmente venido desde la norma y para tener información de calidad. Se encuentra instalada y capacitada tanto a los responsables técnicos como a los informáticos.

Nombre del producto: Recomendación:

Módulo Plan-Presupuesto La aplicación fundamental deberá realizarse para la elaboración de la proforma presupuestaria del 2018. Es necesario definir una estructura presupuestaria nueva acorde a las necesidades de detalle y calidad de información que requiere la toma de decisiones. Es necesario que dentro del proceso se incorpore a la mayor parte de direcciones y funcionarios relacionados con las temáticas abordada por el sistema.

Se entrega dicho módulo de conformidad a lo establecido en el Contrato, para verificación, favor acceder a la siguiente IP pública donde se encuentra dando el servicio dicho módulo o sistema: http://144.217.179.66/3p/

La administración operativa lo realizará el funcionario Napoleón Guzmán de la Dirección de Planificación y su calve de acceso es la siguiente: Usuario:

administrador

Contraseña: admin La administración metodológica lo realizará el funcionario Gulman Rodríguez igualmente de la Dirección de Planificación: Usuario: admin Contraseña: admin

Los mismos participaron en la explicación metodológica y capacitación de la funcionalidad del sistema.

7. 2 . 2.

M ó d u l o s e g u i m i e n t o pr o ye c t o s .

Nombre del producto: Descripción

Módulo Sistema de Seguimiento Se encuentra en funcionamiento total con información que ingresan día a día los funcionarios que están relacionados con éstos procesos. Se ha incorporado algunas direcciones que no estuvieron inicialmente dentro del contexto de gestión de proyectos. Se encuentra instalada y capacitada tanto a los responsables técnicos como a los informáticos.

Recomendación:

Es necesario paulatinamente durante el proceso de explotación seguir incursionando y aprovechando toda la funcionalidad. Expandir su utilización tanto a las direcciones técnicas que faltan así como empresas públicas, pero fundamentalmente incorporarles a las áreas administrativas

involucradas

directamente dentro de las

actividades

administrativas que tienen que realizar como parte de la gestión de proyectos. Se entrega dicho módulo de conformidad a lo establecido en el Contrato, para verificación, favor acceder a la siguiente IP pública donde se encuentra dando el servicio dicho módulo o sistema:

http://144.217.179.66/gproyectos17

La administración operativa lo realizará el funcionario Napoleón Guzmán de la Dirección de Planificación y su calve de acceso es la siguiente: Usuario: admin Contraseña: Qweasd.. La administración metodológica lo realizará el funcionario Juan Alba igualmente de la Dirección de Planificación: Usuario:1900463769 Contraseña: Los mismos participaron en la explicación metodológica y capacitación de la funcionalidad del sistema.

7. 2 . 3.

M ó d u l o i n t e gr a c i ó n s i st e m a fi n a n ci er a .

Nombre del producto: Descripción

Módulo de integración al sistema financiero Se ha ejecutado dentro del sistema 3P (plan-presupuesto-PAC) la articulación del reporte en pdf de la ejecución presupuestaria entregada en Excel por el área financiera y puede ser subida cada que se entregue dicha información. Dentro del sistema de gestión de proyectos se proyectará en cada proyecto la información de ejecución presupuestaria.

Recomendación:

Para articular éste proceso cada vez va a ser más importante e impostergable la articulación sistémica de estos procesos, sin embargo el GAP debería prever el control y manejo autónomo de los códigos fuentes de su sistema financiero. Si éste control siempre va ser muy difícil ejecutar procesos en línea con el corazón de la información institucional.

Se entrega dicho módulo articulado al sistema 3P de conformidad a lo establecido en el Contrato y los requerimientos realizados por el Gobierno Provincial de Zamora, para verificación, favor acceder a la siguiente IP pública donde se encuentra dando el servicio dicho módulo o sistema: http://144.217.179.66/3p/presupuesto.php?url=reportes

El archivo entregado por el administrador operativo y que va a ser mostrado en éste submenú es el siguiente:

7. 2 . 4.

M ó d u l o f ic h a s di n á m i c a s

Nombre del producto: Descripción

Módulo fichas dinámicas Se ha procedido entregar un sistema mucho más dinámico con respecto a lo solicitado en el contrato, es decir va a permitir a más de diseñar y armar fichas o formularios, una vez ejecutado la encuesta puede hacer análisis.

Recomendación:

Se debe incorporar a todas las direcciones en la toma de información a través de estos instrumentos ya que sin información la toma de decisiones no será real.

Se entrega dicho módulo articulado al sistema 3P de conformidad a lo establecido en el Contrato y los requerimientos realizados por el Gobierno Provincial de Zamora, para

verificación, favor acceder a la siguiente IP pública donde se encuentra dando el servicio dicho módulo o sistema: http://144.217.179.66/encuestar/admin/

Se encuentra elaborada la ficha entregada por el Gobierno Provincial de Zamora Chinchipe y que se denomina “ENCUESTA SOCIOECONÓMICA PARA INVESTIGACIÓN DE CAMPO PARA PRODUCTORES”, ingresando se encuentra todo el detalle de la ficha.

7 . 3.

Informe de requerimientos técnicos pa ra la contratación d e s e r v i ci o s d e al o j a m i e n to e n l a n u b e d e l a p l a t af o r m a p o r p a r t e d e l G o b i e r n o P r o vi n ci a l d e Z a m o r a .

Nombre del producto:

Informe de requerimientos técnicos para la contratación de servicios de alojamiento en la nube de la plataforma por parte del Gobierno Provincial de Zamora.

Descripción

Se ha estructurado un documento técnico a través del cual se puede comprobar que en estos momentos es más eficiente la contratación de servicios en la nube

Nombre del producto:

Informe de requerimientos técnicos para la contratación de servicios de alojamiento en la nube de la plataforma por parte del Gobierno Provincial de Zamora. por algunos factores que en costo/beneficio son más convenientes para la institucionalidad del Gobierno Provincial.

Recomendación:

Es necesario a futuro presupuestar los costos que resulten el tener en línea y funcional dicha plataforma.

La presente información fue entregada oficialmente para dar cumplimiento al producto requerido: Análisis Costo Beneficio Servicios de alojamiento En los actuales momentos con el desarrollo vertiginoso de las tecnologías de información y comunicación en el mundo y en forma específica en nuestro País y especialmente lo relacionado a la infraestructura tecnológica, las empresas y organizaciones públicas están realineando los conceptos e inversiones relacionadas con estos rubros.

Con el aparecimiento de prestaciones de servicios a través de empresas nacionales como internacionales que brindan servicio de alojamiento en la nube y sobre todo los costos que estos involucran permiten a las organizaciones hacer análisis costo beneficio relacionado con éste rubro específicamente, es así que en el siguiente cuadro podemos establecer el costo beneficio que representará al Gobierno Provincial de Zamora, adquirir una infraestructura propia versus contratar los servicios a través de empresas privadas.

Rubro

Adquisición Servidor Mantenimiento y accesorios Contratación servicio de alojamiento (anual) Fuente de regulación y energía Técnico especializado (anual) Contratación servicio de mantenimiento y asistencia técnica (anual) Total Inversión en período de vida útil Suman

Gobierno Provincial Anual Proyecci ón 4 años 8.000,00 1.000,00

Empresa Privada Anual Proyecció n 4 años

2.000,00

8.000,00

2.000,00 15.600,00

62.400,00 4.000,00

25.600,00

63.400,00 89.000,00 100%

2.000,00

12.000,00 14.000,00 16%

En éste análisis muy general con rubros generales podemos colegir: Beneficios: a) Costo beneficio: en lo que se refiere a la inversión anual y durante el período de vida útil de estas infraestructuras, podemos decir que el ahorro promedio aproximado para una contratación o funcionamiento de éste rubro será 84% . b) En lo que se refiere al nivel de eficiencia del servicio: éste nos garantiza en general un promedio de un 99% de eficiencia, en caso de que el servidor se encuentre alojado en la propia institución la eficiencia se re duce por factores de: servicio no constante de energía eléctrica, en horarios fuera de los determinados en las instituciones públicas podría por alguna causa quedarse sin servicio. Es necesario indicar que para la institución la eficiencia de acceso al servicio estará marcada por el ancho de banda que se acceda a dicho servicio, si el mismo es bajo su capacidad de navegación no será óptima, caso contrario las características diseñadas para el servicio son óptimas para una navegación de los usuarios. c) Seguridad información: este tipo de empresa por normas internacionales certificadas garantizan la custodia y servicio de protección de la información alojada en esos servidores, sin embargo es necesario recomendar que a través del área de tecnología establezcan l as medidas necesarias para hacer respaldos periódicos de la información y códigos fuentes. Recomendación: En base a estos criterios y análisis generales actuales podemos decir que con lo que respecta al costo/beneficio y eficiencia en los actuales momentos los servicios que otorgan las empresas privadas tanto nacionales como internacionales constituyen una oportunidad para todas las organizaciones, por eso recomendamos contratar dicho servicio. Anexo 10.1

7 . 4.

Informes de capacitación

Nombre del producto: Descripción

Informes de capacitación Se ha capacitado durante el proceso de diseño e implementación a todos los niveles de usuario.

Nombre del producto:

Informes de capacitación La oportunidad inigualable dentro de ese proceso fue la transferencia de conceptos, aspectos legales y metodologías que permitan mejorar los procesos y calidad de información para la toma de decisiones.

Recomendación:

Es necesario institucionalizar la capacitación ya que la misma permitiría incorporar más funcionarios y procesos a estas metodologías con la finalidad de sostener su funcionalidad y su aprovechamiento en función de la toma de decisiones y eficiencia institucional. Hay que tomar en cuenta que es necesario fortalecer y ampliar el equipo inicial que va gerenciar estos sistemas y metodologías.

Se ha ejecutado las actividades de capacitación como estuvo programado. Esto es dos intervenciones durante la ejecución de la consultoría. Ver anexo. 10.2

7. 4 . 1.

A c c i o n e s e n l a P r i m er a s em a n a :

Durante la semana del 12 al 16 de Junio del 2017, la misma que fue informada mediante oficio 005 del 5 de julio del 2017, mediante documento que se denominó “INFORME DE

VISITA GOBIERNO PROVINCIAL DE ZAMORA CHINCHIPE DEL 12 AL 16 DE JUNIO DEL 2017”. 

De sa rrollo y e xplic ac ión de l mode lo ge ne ra l:



Bayron Rodríguez Director de Planificación



Patricio Quezada Jefe de Proyectos



Gulmar Rodríguez Jefe Unidad de Ordenamiento Territorial



Napoleón Guzmán Técnico de Proyectos



Juan Alba Técnico de Proyectos Dirección de Riego y Drenaje:



Pablo Cisneros Director de Riego y Drenaje



Arcecio Morocho

b) Una

capacitación

general

Prefecto

ciertos

directores

jefes

departamentales del GAP Zamora, que se realizó el día 14 de Junio del 2017 desde las 9h00 hasta las 12h00.



Pablo Cisneros Director Riego y Drenaje



Segundo Sarango Dirección Financiera



Víctor Gualán Dirección Gestión Social



Isabel Enríquez Dirección de Comunicación Social



Dolores Veintimilla Dirección Financiera



Patricia Chalán Dirección Financiera



Tatiana Bermeo Secretaría General



Salvador Quishpe Prefecto Provincial 7. 4 . 2.

A c c i o n e s e n l a s e g u n d a se m a n a

Durante la semana del 10 al 14 de Julio del 2017, la misma que fue informada mediante oficio 006 del 21 de julio del 2017, mediante documento que se denominó “INFORME DE

VISITA GOBIERNO PROVINCIAL DE ZAMORA CHINCHIPE DEL 10 AL 14 DE JULIO DEL 2017”. Temario:



Pruebas de usuarios:



Pruebas de código inicial.



Pruebas de mejoras y adaptaciones.

La prueba de usuarios se ha venido ejecutando permanentemente durante la implementación de la consultoría y se seguirá ejecutando hasta la entrega fina de la misma, sin embargo está actividad se lo realizó en diferentes niveles y momentos: a) Prueba con los administradores de los sistemas:  D irec c ió n de P la n ifica ción :

Gulmar Rodríguez Jefe Unidad de Ordenamiento Territorial y Napoleón Guzmán Técnico de Proyectos con el sistema plan-presupuesto-PAC (3P), con quienes durante las visitas hemos podido reunirnos explicar la parte metodológica y sobre todo probar la funcionalidad. Juan Alba técnico de Proyectos y Napoleón Guzmán técnico de Proyectos y Pablo Cisneros Director de Riego y Drenaje con el sistema de gestión de proyectos (SGProject), con quienes durante las visitas hemos podido reunirnos explicar la parte metodológica y sobre todo probar la funcionalidad tanto del código inicial como de las adaptaciones y mejoras. 28

b) Prueba con técnicos informáticos de los sistemas:

Jorge Castillo Jefe Informático, Vicente Obaco técnico de Informática y Napoleón Guzmán técnico de proyectos, con quienes a través de las diferentes capacitaciones han podido ver la funcionalidad del sistema tanto del código inicial como de las adaptaciones y mejoras. c) Prueba con usuarios en general de los sistemas: De acuerdo a las asistencias en los talleres de capacitación se ha pedido que todos los usuarios utilicen los diferentes módulos y submódulos y prueben tanto la funcionalidad del código inicial como las adaptaciones y mejoras acordadas. Funcionarios de la Dirección de Gestión Social y Turismo, equipos de trabajo por proyectos alrededor de 30 funcionarios, duración aproximada unas 20 horas. Funcionarios de la Dirección de Riego y Drenaje, alrededor de 6 funcionarios, duración aproximada unas 10 horas. Funcionarios de la Dirección de Planificación y Ordenamiento Territorial alrededor de 4 funcionarios, duración aproximada unas 15 horas. Funcionarios de la Dirección de Vialidad alrededor de 15 funcionarios, duración aproximada 5 horas. Funcionarios de la Dirección de Ambiente, alrededor de 5 funcionarios, duración aproximada 10 horas.

d) Explicación general a los directivos de la Institución. Funcionarios directores de las diferentes direcciones del Gobierno Provincial.

. .

Hojas de asistencia con firmas, así como presentación del modelo. Agendas de capacitación.

7. 4 . 3.

C ua d r o r e s um e n d e l as h or a s d e c a p a ci t a ci ó n

No.

Temática

Participantes

Coordinación inicial trabajo a través de videoconferencia para explicar la hoja de ruta y metodología 05/06/2017

 Pablo Cisneros  Napoleón Guzmán  Juan Alba  Jo rg e Cas tillo

Total horas 2

Capacitación 1ra. en el Gobierno Nivel Ejecutivo: Provincial de Zamora.  Pre fe cto  Direc to res 12/06/2017 - 16/06/2017 Nivel Técnico:  Pablo Cisneros Hojas de asistencia y firmas  Napoleón Guzmán  Juan Alba Nivel Usuario:  De c on fo rm ida d a hoja de as is ten c ia Nivel Informático:  Jo rg e Cas tillo

Capacitación 2da. en el Gobierno Provincial de Zamora. 10/07/2017 - 14/07/2017 Hojas de asistencia y firmas

Capacitación por conferencia tema fichas.

video

07/08/2017 Registro skype

7 . 5.

Nivel Ejecutivo:  Pre fe cto  Direc to res Nivel Técnico:  Pablo Cisneros  Napoleón Guzmán  Juan Alba Nivel Usuario:  De c on fo rm ida d a hoja de as is ten c ia Nivel Informático:  Jo rg e Cas tillo

Nivel Técnico:  Pablo Cisneros  Napoleón Guzmán  Dem ás pa rtic ipa n tes dirección Riego y Dre naje Nivel Informático: Jorge Castillo

1 4

8 2

M a n u al e s

Nombre del producto: Descripción

Manuales La institución cuenta con los manuales metodológicos, de usuario y técnicos respectivos.

Nombre del producto: Recomendación:

Manuales Es necesario difundir su lectura y comprensión a todos los funcionarios del Gobierno Provincial. Hay que prever una estructura institucional que permita actualizar dicho contenido, ya que en materia pública cada vez va cambiando la normativa, así como una vez que su utilización se vuelva una rutina va ir generando mayores requerimiento funcionales y técnicos.

Se entrega los manuales correspondientes en función de los siguientes módulos, los cuales cuentan con respaldo en el directorio del servidor web. Ver anexo 10.3 

Sis te ma P la n -P res up ue s to a) Manual metodológico denominado “ MANUAL PLAN PPTOPAC 3P ”, impreso y en medio digital en un CD carpeta Manuales 3P. b) Guía de usuario denominado “ GUIA DE USUARIO SISTEMA 3P”, impreso y en medio digital en un CD carpeta Manuales 3P. c) Manual técnico denominado “ MANUAL TECNICO 3P”, impreso y en medio digital en un CD carpeta Manuales 3P.



Sis te ma d e Se gu imie n to a) Manual

metodológico

denominado

“ METODOLOGÍA

GESTION

PROYECTOS DE INVERSIÓN ”, impreso y en medio digital en un CD carpeta Manuales SGProject. b) Guía de usuario denominado “ GUIA DE USO DEL SISTEMA DE SEGUIMIENTO DE PROYECTOS”, impreso y en medio digital en un CD carpeta Manuales SGProject. c) Manual técnico denominado “ GUIA TECNICA DE PERFILES DE USUARIO ”, impreso y en medio digital en un C D carpeta Manuales SGProject. 

Integrac ión a l s is te ma financ ie ro

Lo que se ha realizado en función de los acuerdos ya establecidos durante el proceso. Dentro del sistema 3P, en el menú presupuestos – reportes - ejecución presupuestaria, se pueda subir el archivo en PDF entregado por la dirección financiera y mostrar dentro del sistema. 

Fichas dinámicas

a) Guía de usuario denominado “ GUIA DE USO FICHAS DINÁMICAS ”, impreso y en medio digital en un CD carpeta Manuales Fichas Dinámicas.

7 . 6.

I n f o r m e d e S o p o r t e y As i s t e n ci a T é c n i c a

Nombre del producto: Descripción

Informe de soporte y asistencia técnica Se ha procedido a ejecutar un soporte permanente y en línea fundamentalmente con la misión de que los sistemas entren en funcionamiento real pero sobre todo sean de utilidad para la administración.

Recomendación:

Prever la contratación a futuro de un contrato de soporte permanente ya que es la única garantía de ir fortaleciendo su funcionalidad y sobre todo incr4ementándo las competencias de los responsables del manejo y gestión de estas plataformas.

Desde el inicio de la consultoría se ha procedido a realizar el soporte y asistencia técnica requerida por parte de los administradores de la consultoría y funcionarios de la Dirección de Planificación, las horas de soporte y asistencia técnica durante la consultoría es en función de los requerimientos, a continuación mostramos el medio de verificación establecido. CUADRO RESUMEN DE HORAS DE ASISTENCIA TÉCNICA No.

Temática

Apoyo explicación módulo programación mensual de tareas.

Participantes

21/06/2017 Solicitud apoyo para explicación de creación de usuarios. Adicionalmente que ingresa cada usuario directamente a sus actividades.

 Napoleón Guzmán

Total horas 2

 Napoleón Guzmán

20/06/2017 - 22/06/2017 3

Solicitud apoyo para explicación de formato reporte por usuario de las actividades mensuales programadas y ejecutadas. 19/07/2017 - 21/07/2017

Horas de asistencia técnica disponibles durante el proceso de verificación y prueba del sistema. 23/08/2017 - 24/08/2017

Nivel Técnico:  Pablo Cisn e ros  Napoleón Guzmán  Dem ás pa rtic ipa n tes dirección Riego y Dre naje Nivel Informático: Jorge Castillo

Medios de Verificación: Anexo 10.4

7 . 7.

I n f o r m e fi n al d e i m p l e m e n t a c i ó n

Nombre del producto: Descripción

Informe final de implementación Se ha estructura el informe final con todos los elementos requeridos por la Institución.

Recomendación:

Se establezca por parte del GAD Provincial de Zamora Chinchipe el procedimiento administrativo que permita la institucionalización de la plataforma informática para la aplicación en todos los procesos que ejecuta.

Este informe se lo realiza y se refiere al presente documento.

7 . 8.

C o n t r a t o d e u s o d e al o j a m i e n t o w e b

Nombre del producto: Descripción

Contrato de uso de alojamiento web.

Recomendación:

Es necesario prever la actualización del contrato o cambio del mismo

Existe un contrato firmado por un año.

dependiendo de sus necesidades, sin embargo hay que hacerlo con tiempo.

Adjunto se entrega el contrato establecido a nombre del Gobierno Provincial de Zamora Chinchipe sobre el servidor virtual en la cual está alojado todos los sistemas contratados por la entidad a través de la Consultoría y que tiene una duración de un año. Ver anexo 10.5

C O N C LU S I O N E S 

El trabajo desarrollado durante el proceso de la consultoría permitió difundir y posicionar las metodologías tanto al Prefecto como a los directores departamentales, sin embargo al ser una plataforma que apoyará la gestión y seguimiento de proyectos, todavía necesita por parte del 33

Gobierno Provincial se hagan los esfuerzos necesarios para institucionalizarla s de manera que permita contar con una real politica y un firme compromiso de la autoridad en el moment() de su funcionamiento y sostenibilidad. •

A pesar que se ha procedido a capacitar y apoyar metodologicamente a ciertos funcionarios que en el moment() de la implementaciOn fueron parte de dicho proceso, sin embargo vemos una debilidad en su responsabilidad a futuro, par eso es necesario que se tome las precauciones necesarias pare seguir apoyando a los dichos funcionarios que son responsables tecnicos de las metodologias y a futuro ampliar la responsabilidad a otros funcionarios.

•

En la parte informatica es necesario institucionalizar dichos sistemas en el area informatica, sin embargo su debilidad de contar con recursos humanos tecnicos suficientes y con conocimientos adecuados, podria convertirse en una debilidad de sostenimiento.

9. RECOMEDACIONES

•

Establecer una estructura que coordine y supervise desde una vision integral todos estos procesos, tent° pare su funcionamiento como tambien pare su sostenimiento, ya que el fin en si mismo no es la instalacian de la plataforma, sino mas bien, debe constituirse en el medio a traves del cual el Gobierno Provincial puede capacitar al resto de funcionarios y los nuevos que puedan ingresar en las diferentes metodologias y aclarar ciertos marcos conceptuales y legales que induzcan a mejorar los procesos e integrar la informacion como peso previo pare una adecuada tome de decisiones de la autoridad. Implementer este modelo requiere de una vision clara y un firma compromiso y liderazgo de las autoridades, ya que el gran desafio no es implementer sistemas informaticos, sino mas bien lograr cambios e innovaciones necesarias en el Gobiernos Provincial‘ no de manera fragmentada sino integral, para dicho efecto es necesario actualizar permanentemente los marcos conceptuales y normativos, metodologias y herramientas informaticas en todos los procesos de gest& que sigue un Gobierno Provincial.

Atentamente:

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lng. Fr nci CON UL OR,

avier Leon Pazmitio

1 0. A N E X OS

1 0 . 1. O f i ci o h a c i en d o l l eg a r l a H o j a d e ru t a , m e t o d o l o g Ă a d e trabajo y caracterĂsticas del servidor

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HOJA DE RUTA ESTUDIO Y DISEÑO DE PLATAFORMA INFORMÁTICA PARA EL SEGUIMIENTO, MONITOREO Y EVALUACIÓN DE SISTEMAS DE RIEGO Y DRENAJE GOBIERNO PROVINCIAL DE ZAMORA CHINCHIPE 31 de mayo al 31 de julio del 2017 SEMANAS/DIAS No.

ACTIVIDADES

PRODUCTOS

METODOLOGÍA 01 02 03 04

Fase 1: Levantamiento o recopilación de la información Taller de explicación propuesta de soluciones de acuerdo a requerimientos establecidos y contratados.

1.1

Recopilación de fichas y formatos que actualmente posee la Dirección de Riego1.2 Drenaje y la Dirección de Planificación con respecto al seguimiento de proyectos.

Trabajo por videoconferencia de acuerdo a requerimientos durante los días 05/06/2017 – 09/06/2017  Aprobación de la metodología de desarrollo del Proyecto.  Las herramientas específicas para el desarrollo (ficha).  La hoja de ruta establecida de conformidad a los TDR.  Acta de acuerdos de soluciones y requerimientos. (ficha repite).

En esta fase el usuario aclarará sus requerimientos para la realización del presente proyecto, así como nosotros explicaremos las propuestas de soluciones. Envío información para análisis.

SEMANAS/DIAS No.

ACTIVIDADES

PRODUCTOS

METODOLOGÍA 01 02 03 04

Elaboración y análisis de informe técnico para la arquitectura de alojamiento en la 1.3 nube de la plataforma informática

1.4

2.1

Asignación del equipo técnico por parte del Gobierno Provincial con los cuales la Consultora va interlocutor el desarrollo.

Fase 2: Desarrollo, mejoras y adaptabilidades de la aplicación

Contrato de alojamiento plataforma 2 Equipo técnico definido, con tiempos y responsabilidades asignadas

Si esto no se cumple, habrá dificultades en el equipo técnico de la consultora, para cumplir los tiempos y actividades establecidas dentro del desarrollo.

Trabajo en GAP Zamora durante los días 12/06/2017 – 16/06/2017 Trabajo por videoconferencia de acuerdo a requerimientos

• Desarrollo y explicación del modelo Análisis de funcionalidades de los general. requerimientos acordados con la • Construcción de la Dirección de Riego y Drenaje con la Trabajo directo con el lista de requerimientos plataforma a implementar equipo técnico. y funcionalidades a (Instalación de la plataforma inicial). aplicar Prototipo inicial de prueba • Plan de release en de la plataforma requerida base a las funcionalidades a implementar.

SEMANAS/DIAS No.

ACTIVIDADES

PRODUCTOS

METODOLOGÍA 01 02 03 04

2.2

Gestión de cambios que se debe ejecutar en la Dirección de Riego y Drenaje para la funcionalidad de la plataforma y el logro de la cultura de eficiencia y eficacia de las acciones para la consecución de resultados.

Informe de cambios que • Mejoras y se debe ejecutar en la adaptaciones en base Dirección para el a las funcionalidades y monitoreo, seguimiento y requerimientos. evaluación de proyectos. • Implementar en base a las funcionalidades Acta de acuerdo de requerimientos de usuario

Informe del diseño lógico de los requerimientos acordados

2.3

Diseño lógico de las mejoras y adaptabilidades de la aplicación.

2.4

Diseño de las aplicaciones de mejoras o adaptabilidades. . Programación de las mejoras y adaptabilidades requeridas.

Programas fuentes

2.5

Desarrollo y pruebas de la aplicación. . Instalación de mejoras y adaptabilidades.

Acta de aprobación

SEMANAS/DIAS No.

ACTIVIDADES

PRODUCTOS

METODOLOGÍA 01 02 03 04

06 07 08

Trabajo en GAP Zamora durante los días 10/07/2017 – 14/07/2017 Trabajo por videoconferencia de acuerdo a requerimientos

2.6

2.7

2.8

3 3.1 3.2

Capacitación técnica. . Capacitación para el ingreso de Información en la plataforma inicial .Capacitación para complementación de información en mejoras o adaptabilidades Pruebas de usuarios. . Pruebas del código inicial . Pruebas de mejoras y adaptaciones

. Registro asistencias. . Agendas capacitación

Registro usuarios

. Registro asistencias. Capacitación operativa. . Agendas de capacitación . Capacitación instalación . Capacitación estructura programación . Capacitación estructura base de datos Fase 3: Implantación y puesta en vivo

Período de prueba de la aplicación Despliegue y estabilización

Trabajo por videoconferencia de acuerdo a requerimientos

Configuración Usuarios

4.1

4.2

Fase 4: Cierre del proyecto Elaboraci贸n y entrega de manuales de manejo de la plataforma: . Manual de usuario . Manual de Instalaci贸n . Manual metodol贸gico Elaboraci贸n Informes finales

Trabajo por videoconferencia de acuerdo a requerimientos

Manuales

Informe Final

METODOLOGÍA DE TRABAJO PROPUESTA PARA EL DESARROLLO E IMPLEMENTACIÓN DENOMINADO: “ESTUDIO Y DISEÑO DE PLATAFORMA INFORMÁTICA PARA EL SEGUIMIENTO, MONITOREO Y EVALUACIÓN DE SISTEMAS DE RIEGO Y DRENAJE”

Contenido 1.

Fases previas a la implementación del proyecto .............................................................................. 3 Fase de reuniones con los usuarios .............................................................................................................. 3

Propuesta de Metodología de Trabajo y Desarrollo ........................................................................ 3

Metodología de Trabajo y Desarrollo en base a FDD ...................................................................... 5 Análisis ....................................................................................................................................................................... 5 Tipo de Metodología ............................................................................................................................................ 5 Esquema Metodológico ...................................................................................................................................... 6

Fase de la selección de la herramienta de desarrollo ............................................................................... 7 Fase de la selección del lenguaje de Programación ................................................................................... 7 Fase de la selección de la BDD ............................................................................................................................. 7 Determinación de Requerimientos.................................................................................................................... 7 Definición del acta de compromiso de requerimientos........................................................................... 8 Iteración 1: Construcción del Sistema.............................................................................................................. 9 Módulo de Administrador................................................................................................................................. 9 Módulo de Usuario..............................................................................................................................................10 Análisis de las Iteraciones realizadas .............................................................................................................11 Primera Iteración ................................................................................................................................................11 Priorización y estimación ...........................................................................................................................11 Módulos divididos por historias de usuario......................................................................................12 Estimación de la duración del Proyecto ...................................................................................................12 Obtención de nuevos requerimientos ..................................................................................................13 Imprevistos .......................................................................................................................................................13 Parte Funcional ...............................................................................................................................................13 Pruebas de Aceptación ................................................................................................................................13 Análisis de Resultados .................................................................................................................................13 Plan de Entregas .............................................................................................................................................13

Fases previas a la implementación del proyecto Descripción del enfoque, alcance y metodología del trabajo que revele el conocimiento de las condiciones generales y particulares del proyecto materia de la prestación del servicio de consultoría:

Enfoque

Alcance

El diseño, ejecución e implementación de la plataforma se enfoca a que el Gobierno Provincial y específicamente la Dirección de Riego y Drenaje, cuente con una metodología y herramienta informática que le permita mejorar sus procesos de gestión de proyectos y específicamente del componente de monitoreo, seguimiento y evaluación de proyectos, ya que al no contar con estas herramientas hace mucho más difícil identificar donde radica los problemas y realizar las acciones correctivas correspondientes. Se desarrollará e implementará dicha herramienta y metodología específicamente dentro de la Dirección de Riego y Drenaje, como un prototipo inicial que permita a futuro expandir sus beneficios a las demás direcciones del Gobierno Provincial. Se transferirá las competencias de la metodología y funcionalidad a un equipo técnico del Gobierno Provincia, que a futuro será el encargado de sostener y expandir dicha metodología y herramienta informática.

Fase de reuniones con los usuarios En esta fase el usuario aclarará sus requerimientos para la realización del presente proyecto, así como nosotros explicaremos las propuestas de soluciones. En las reuniones se decidirá lo siguiente:   

Aprobación de la metodología de desarrollo del Proyecto Las herramientas específicas para el desarrollo La hoja de ruta establecida de conformidad a los TDR

Propuesta de Metodología de Trabajo y Desarrollo Metodología FDD (Feature Driven Development / Desarrollo Basado en Funciones) Es una metodología ágil diseñada para el desarrollo de software, basada en la calidad y el monitoreo constante del proyecto. Fue desarrollada por Jeff De Luca y Peter Coad a mediados de los años 90. Esta metodología se enfoca en iteraciones cortas, que permiten entregas tangibles del producto en un periodo corto de tiempo, de como máximo dos meses. Características 

Se preocupa por la calidad, por lo que incluye un monitoreo constante del proyecto.



Ayuda a contrarrestar situaciones como, fallas en el programa o el hecho de entregar menos de lo deseado.



Propone tener etapas de cierre cada dos semanas. Se obtienen resultados periódicos y tangibles.



Se basa en un proceso iterativo con iteraciones cortas que producen un software funcional que el cliente y la dirección de la empresa pueden ver y monitoriar.



Define claramente entregas tangibles y formas de evaluación del progreso del proyecto.



No hace énfasis en la obtención de los requerimientos sino en cómo se realizan las fases de diseño y construcción.

Ventajas 

El equipo de desarrollo no malgasta el tiempo y dinero del cliente desarrollando soluciones innecesariamente generales y complejas que en realidad no son un requisito del cliente.



Cada componente del producto final ha sido probado y satisface los requerimientos.



Rápida respuesta a cambios de requisitos a lo largo del desarrollo.



Entrega continua y en plazos cortos de software funcional.



Trabajo conjunto entre el cliente y el equipo de desarrollo.



Minimiza los costos frente a cambios.



Importancia de la simplicidad, al eliminar el trabajo innecesario.



Atención continua a la excelencia técnica y al buen diseño.



Mejora continua de los procesos y el equipo de desarrollo.



Evita malentendidos de requerimientos entre el cliente y el equipo.

Roles y responsabilidades

El equipo de trabajo está estructurado en jerarquías, siempre debe haber un jefe de proyecto, y aunque es un proceso considerado ligero también incluye documentación (la mínima necesaria para que algún nuevo integrante pueda entender el desarrollo de inmediato). Arquitecto jefe: Realiza el diseño global del sistema. Ejecución de todas las etapas. Director de desarrollo: Lleva diariamente las actividades de desarrollo. Resuelve conflictos en el equipo. Resuelve problemas referentes a recursos. Programador Jefe: Analiza los requerimientos. Diseña el proyecto. Selecciona las funcionalidades a desarrollar de la última fase del FDD. 4

Propietario de clases: Responsable del desarrollo de las clases que se le asignaron como propias. Participa en la decisión de que clase será incluida en la lista de funcionalidades de la próxima iteración. Expertos de dominio: Puede ser un usuario, un cliente, analista o una mezcla de estos. Poseen el conocimiento de los requerimientos del sistema. Pasa el conocimiento a los desarrolladores para que se asegure la entrega de un sistema completo. La metodología FDD para el desarrollo del presente proyecto, se plantea utilizar porque se adapta al desarrollo del proyecto requerido y al tiempo estimado propuesto. Nos vamos a centrar en desarrollar y transferir las competencias requeridas por los usuarios, con visitas presenciales, así como interactuar directamente con ellos vía medios de comunicación electrónica, sin necesidad de mucho formalismo, sino más bien con el propósito de informar, apoyar, verificar y dar soporte dentro del proceso los desarrollos y metodología conceptual propuesta. Es necesario que la Institución asigne el equipo técnico con los cuales vamos interlocutor el desarrollo, así como también otorgue los tiempos y las responsabilidades requeridas dentro del desarrollo en función de la hoja de ruta establecida, caso contrario no se podrá por parte del equipo técnico de la consultora cumplir los tiempos y actividades establecidas dentro del desarrollo. La metodología descrita es general y se debe ir ajustando de acuerdo a la realidad del diseño e implementación del proyecto, con los tiempos y fases previstas y acordadas con la Institución.

Metodología de Trabajo y Desarrollo en base a FDD Análisis La metodología a aplicar para el trabajo y desarrollo del proyecto, consta de una serie de pasos que articulada y sincronizadamente permite obtener los productos y objetivos establecidos.

Desarrollo y explicación del modelo general Construcción de la lista de requerimientos y funcionalidades a aplicar Plan de releases en base a las funcionalidades a implementar Mejoras y adaptaciones en base a las funcionalidades y requerimientos Implementar en base a las funcionalidades.

Esquema Metodológico

Forma

Desarroll o de un modelo general

Construcción de lista de funcionalidades

Secuencia Desarrollo de un modelo general

Construcción de lista de funcionalidades

Plan de Releases

Fase de la selección de la herramienta de desarrollo Como requisito fundamental para la elaboración de la aplicación esta la utilización de tecnología código abierto, sin embargo, para la selección de la herramienta de desarrollo se escogerá de la siguiente manera:

Fase de la selección del lenguaje de Programación PARÁMETROS

Facilidad aprendizaje

Grado dominio

Compatibilidad

TOTAL

100

PHP

ActionScript

AJAX

SQL

MySQL

Fase de la selección de la BDD PARÁMETROS

Facilidad aprendizaje

Grado dominio de IDE

TOTAL

PostgresSQL

100

Para la selección aparte de analizar los cuadros comparativos de las herramientas de desarrollo, estos deben enmarcarse en el requisito de usar software libre.

Definición del acta de compromiso de requerimientos. La carta de compromiso a utilizar en el desarrollo de la plataforma contiene los siguientes elementos: 

Nombre del Requerimiento: nombre con el que se identificará el requerimiento del usuario (funcionalidad).  Días Estimados: tiempo en que los desarrolladores estiman realizar el requerimiento de usuario.  Prioridad: elemento cualitativo que mide la máxima preferencia, permite analizar lo que es de mayor importancia y requiere más atención, dando el valor 1 como el rango de mayor grado, valor 2 como nivel medio y valor 3 como rango de menor grado.  Estado: que indica, la etapa en la que se encuentra el requerimiento de usuario estas pueden ser: o Definida: Requerimiento propuesto por el usuario o Estimada: Requerimiento revisada por el equipo de desarrollo en la que se determina el tiempo de elaboración o Planificada: Requerimiento definida su orden de implementación y responsable o Implementada: Requerimiento de usuario codificado o Aceptada: Requerimiento de usuario que ha superado las pruebas de implementación.  Disposición: elemento que se define al momento de realizar el requerimiento de usuario, para ello se definen tres tipos: o Planificada: Cuando el requerimiento de usuario fue acordada al momento de comenzar con la iteración. o Añadida: Cuando el requerimiento de usuario fue acordado después de comenzar la iteración. o Prorrogada: Cuando el requerimiento del usuario no fue completado en la iteración mencionada y se requiere que se planifique en una nueva iteración.  Iteración: Identifica a que número de iteración corresponde el requerimiento de usuario, tomando en cuenta que cada iteración está compuesta por los módulos del sistema a los cuales se les asignara un determinado requerimiento de usuario.  Descripción: rápida explicación de lo que trata la historia de usuario, en palabras sencillas que los usuarios puedan entender, para que facilite la comunicación entre ellos y el equipo desarrollador. Nombre del Requerimiento: Código Nombre Días Estimados: No:

Prioridad: No:

Disposición: Planeada, Añadida, Prorrogada

Estado: Definida, Estimada, Planificada, Implementada, Aceptada

Iteración Asignada: No de Iteración que corresponde

Descripción: breve descripción de la historia Tabla Forma de llenar los requerimientos de usuario1

Módulo de Administrador. HU101 Creación de la Interfaz de comunicación Nombre de la Historia: HU101 Creación de la Interfaz de comunicación Días Estimados: 3

Prioridad: 1

Disposición: Planeada

Estado: Definida

Iteración Asignada: 1 Descripción: Construcción de funciones remotas a los clientes que darán las funcionalidades de comunicación Tabla Historia de usuario 1

HU102 Validación de usuario administrador Nombre de la Historia: HU102 Validación de usuario administrador Días Estimados: 2

Prioridad: 1

Disposición: Planeada

Estado: Definida

Iteración Asignada:

Descripción: Creación del componente que permitirá o negará el acceso a un usuario con privilegios de administrador Tabla Historia de usuario 2

Fuente: Programa Xplaner 2.2 Definición de historias de usuario.

HU103 Creación de las interfaces Nombre de la Historia: HU103 Creación de las interfaces Días Estimados: 2

Prioridad: 3

Disposición: Planeada

Estado: Definida

Iteración Asignada:

Descripción: Creación de las interfaces dependiendo de la división del cliente Tabla Historia de usuario 3

HU104 Creación de rutinas de administración de usuarios Nombre de la Historia: HU104 Creación de rutinas de administración de usuarios Días Estimados: 4

Prioridad: 2

Disposición: Planeada

Estado: Definida

Iteración Asignada:

Descripción: Función que permite al administrador dar a un usuario en particular privilegios Tabla Historia de usuario 4

Módulo de Usuario HU105 Control de Acceso Nombre de la Historia: HU105 Control de Acceso Días Estimados: 1

Prioridad: 1

Disposición: Planeada

Estado: Definida

Iteración Asignada:

Descripción: Control de usuario por medio de un nombre y contraseña. Tabla Historia de usuario 5

HU106 Enlace entre los sistemas 10

Nombre de la Historia: HU106 Enlace entre los sistemas Días Estimados: 3

Prioridad: 2

Disposición: Planeada

Estado: Definida

Iteración Asignada:

Descripción: enlace con el sistema para visualización de mapa Tabla Historia de usuario 6

HU108 Banner Nombre de la Historia: HU108 Banner Días Estimados: 4

Prioridad: 1

Disposición: Planeada

Estado: Definida

Iteración Asignada:

Descripción: Creación de banner para la interfaz del sistema Tabla Historia de usuario 8

Análisis de las Iteraciones realizadas Primera Iteración Con los requerimientos obtenidos por los clientes a través de las historias de usuario se puede tener una percepción de producto final y se puede elaborar un plan de entrega y la duración del proyecto. Priorización y estimación La priorización y estimación del tiempo en que se va a desarrollar el sistema se lo puede verificar en el siguiente cuadro:

Historia de usuario

Prioridad

Estimación (Dias)

HU101 Creación de la interfaz de comunicación HU102 Validación de usuario administrador HU105 Control de acceso HU108 Banner

HU104 Creación de rutinas de administración de usuarios HU106 Enlace con el sistema de geo-referenciación HU103 Creación de las interfaces Tabla Historias de Usuario Primera Iteración Módulos divididos por historias de usuario

Módulo

Historia de Usuario

Administrador HU101 Creación de la interfaz de comunicación HU102 Validación de usuario administrador HU103 Creación de las interfaces HU104 Creación de rutinas de administración de usuario Usuario

HU105 Control de Acceso HU106 Enlace con el sistema de geo-referenciación HU108 Banner

Tabla Módulos de Historias de usuario Primera Iteración

Tiempo (Horas)

Determinación de requerimientos Obtención de nuevos requerimientos Imprevistos Parte Funcional Pruebas de Aceptación

Análisis de Resultados TOTAL Tabla 2:22 Estimación de Duración del Proyecto Obtención de nuevos requerimientos El estimado del tiempo que se toma para la tarea de obtención de requerimientos es el 25% del tiempo total que se requiere para la determinación de requerimientos. Imprevistos El tiempo para determinar el tiempo para imprevistos en indispensable ya que en todo proyecto existe siempre algún motivo por el cual puede prologarse el tiempo de entrega de alguna actividad dentro del proyecto para este caso se ha tomado un 25% del total del tiempo de la determinación de requerimientos. Parte Funcional La parte funcional en si ya es la producción del proyecto dando un tiempo para la elaboración del mismo. Pruebas de Aceptación Las pruebas de aceptación se las estimo de acuerdo a la disponibilidad del usuario y del grupo de desarrollo Análisis de Resultados Son los resultados obtenidos a partir de las pruebas de aceptación realizadas y se estima un 72% del tiempo total de las pruebas de aceptación. Con los valores de la estimación de tiempo para el desarrollo del proyecto se debería ajustar dentro del tiempo establecido dentro del contrato. Plan de Entregas Para establecer las fechas de entrega del proyecto se establecerá de acuerdo al alcance del tiempo establecido en el contrato, partiendo de los requerimientos obtenidos y de acuerdo a la disponibilidad del usuario, estableciendo fechas de reuniones las mismas que se deben detallar de la siguiente manera: Iteración

Fecha

Iteración 1

Iteración 2

Iteraciรณn 3 Tabla Plan de Entrega

INFORME SERVIDOR VIRTUAL Informe mediante el cual se establece el diseño de las características del servidor virtual para alojar la plataforma contratada por el Gobierno Provincial de Zamora, toma en consideración las características tecnológicas con las cuales se va a desarrollar las plataformas descritas en las hojas de anexo, a continuación se detalla las características establecidas para dicho efecto contenidas dentro del presupuesto estimado y sobre todo la capacidad de las plataformas contratadas a alojarse:

Hardware requerido (Servidor Virtual de Alojamiento) Servidor Memoria Procesador HDD Sistema operativo Servidor de aplicación lenguaje de programación Base de datos Ips Elasticas Trafico entrada y salida

Linux 8GB 2 V CPU 100GB BDD- 300 Filesystem Linux Apache PHP (5.7- 7) Mysql 5 – postgresql 9.4 2 IP Ilimitado

Estas características están diseñadas en función del alojamiento por un año de los sistemas automatizados Plan-Presupuesto (PPP), Gestión de Proyectos (SGProject), Fichas dinámicas. Las características tecnológicas siguientes son la de los sistemas informáticos mencionados.

Anexo 1: BASES TÉCNICAS Plan-Presupuesto-PAC (PPP) Nombre del Sistema: Versión: Objetivo

Sistema de vinculación Plan-Presupuesto (PPP) 1 Reconociendo a la planificación como el instrumento que permite guiar las acciones de los gobiernos, se presenta una propuesta del este sistema que permita la articulación del plan con el presupuesto y la estructura institucional en el ámbito de los Gobiernos Provinciales, sus productos iniciales son POA, PRESUPUESTO INICIAL y PAC. FINANCIERO: Se prepara la Proforma Presupuestaria para ser migrado al sistema Financiero, el cual realiza la ejecución presupuestaria y se mira desde el sistema PPP, en caso de que la Institución disponga de un sistema financiero propio o de una empresa en particular, es necesario que los programadores de esos sistemas entreguen un servicio de información de ejecución presupuestaria de conformidad a los requerimientos que establezcamos para ser visto en línea desde el PPP. SEGUIMIENTO PROYECTOS: Se migra los proyectos establecidos en el POA del sistema PPP, para hacer el diseño de cómo se va ejecutar el proyectos, luego que se vaya ejecutando a través de tareas, para poder en línea controlar el cumplimiento de las actividades y subactividades en la ejecución de Proyectos. Software libre libre (costo de implementación, asesoría y asistencia técnica)

Articula con Sistemas

Desarrollo: Licencia:

REQUISITOS HARDWARE Servidor

SOFTWARE

Descripción

Sistema Operativo:

Centos 5.5 (probado) Centos 6.2 (probado)

Procesador

2GHZ O MAS MULTICORE X64

Servidor Web:

Apache 2

Memoria:

4096 MB

Motor de base de datos:

Postgres 8.4

Espacio libre en Discos Duro:

500 GB (estimado)

Lenguaje de programación

PHP 5

Otros php5-gd Librerías: php5-pgsql php-soap Servidor de correo: Explorador web: Mozilla Firefox

TAMAÑO INSTALACIÓN

ESTIMADO CON CARGA DE DATOS

Aplicación:

14.00 MB

600 funcionarios públicos Aplicación:

Base de datos:

15.00 MB (mínimo)

Base de datos:

no especificado 50 MB

INFRAESTRUCTURA POLITICAS DE GESTION Protección de Aplicaciones

NECESIDAD Obligatorio

NOTAS Colocar las aplicaciones detrás de un firewall

Separación de Servidor Aplicaciones y Base de Datos

Recomendado

Mejora la administración de recursos tecnológicos

Espacio libre en Discos Duros

Obligatorio

Debe estar en libertad al menos un 15% porque esto permitirá agilizar las escritura y evitara el mal funcionamiento de las aplicaciones.

Anexo 2: BASES TÉCNICAS GESTIÓN DE PROYECTOS (SGProject) Nombre del Sistema: Versión: Objetivo

Sistema de Gestión de Proyectos (SGProject) 1 Permite la gestión del proyectos, es decir el diseño de la ejecución de proyectos a través de componentes, actividades y subactividades, luego la ejecución de lo programado en función del cumplimiento de tareas, para que se pueda controlar, monitorear, hacer seguimiento y evaluación en línea de la ejecución física de los proyectos. PPP: Para articular la estructura organizacional, proyectos, indicadores MOVILIZACION: Se vincula para suministrar información del proyecto y uso de recursos en el mismo.

Articula con Sistemas

INTELIGENCIA ORGANIZACIONAL (BI): Para consultar la información gerencial sobre los proyectos. Desarrollo: Licencia:

Software Libre AGPL

REQUISITOS HARDWARE Servidor

Procesador Memoria:

Espacio libre en Discos Duro:

SOFTWARE Sistema Operativo: 2GHZ O MAS MULTICORE X64 1024 destinados a la aplicación Al menos un 1GB para la generación de archivos dela aplicación. El máximo posible para el conjunto de aplicaciones en el servidor.

Centos 5.5 (probado)

Servidor Web:

Apache 2

Motor de base de datos:

MySQL versión 5

Lenguaje de programación

PHP 5.3 máximo.

Otros php5-gd php5-pgsql php-soap Servidor de correo: Sendmail Explorador web: Mozilla Firefox, Chrome recomendado. Compatible con jquery y javascript. Librerías:

TAMAÑO INSTALACIÓN Aplicación:

100 MB aproximadamente

Aplicación:

Base de datos:

1 MB como inicio

Base de datos:

ESTIMADO CON CARGA DE DATOS no especificado MySQL versión 5

INFRAESTRUCTURA POLITICAS DE GESTION Protección de Aplicaciones Separación de Servidor Aplicaciones y Base de Datos

NECESIDAD Obligatorio

NOTAS Colocar las aplicaciones detrás de un firewall

Recomendado

Mejora la administración de recursos tecnológicos

Espacio libre en Discos Duros

Obligatorio

Debe estar en libertad al menos un 15% porque esto permitirá agilizar las escritura y evitara el mal funcionamiento de las aplicaciones.

BASES TÉCNICAS FICHAS DINÁMICAS Nombre del Sistema: Versión: Objetivo

Fichas Dinámicas 1 El sistema construye fichas de acuerdo a las necesidades de los usuarios, para lo cual genera la estructura del formulario. Un formulario está dividido en secciones, cada sección puede contener uno o más campos. Además un campo puede tener un alias y estar o no visible para los usuarios normales.

Articula con Sistemas

PPP: es parte del menú de marco lógico del sistema SGProject: Se vincula para suministrar información a la ejecución del proyectoen caso de requerir información.

Desarrollo: Licencia:

Software Libre AGPL

REQUISITOS HARDWARE Servidor

Sistema Operativo:

Procesador

2GHZ O MAS MULTICORE X64

Servidor Web:

Memoria:

1024 destinados a la aplicación

Motor de base de datos:

Espacio libre en Discos Duro:

SOFTWARE Centos 5.5 (probado) Apache 2

PostgreSQL Toda la aplicación está construida utilizando la Al menos un 1GB para la generación de plataforma PHP. Existen componentes Javascript archivos dela aplicación. El máximo posible para para la validación de campos. el conjunto de aplicaciones en el servidor. Lenguaje de programación Otros Librerías: Servidor de correo: Explorador w eb: Mozilla Firefox, Chrome recomendado. Compatible con jquery y javascript.

TAMAÑO Aplicación: Base de datos:

INSTALACIÓN 100 MB aproximadamente 1 MB como inicio

Aplicación: Base de datos:

ESTIMADO CON CARGA DE DATOS no especificado PostgreSQL

INFRAESTRUCTURA POLITICAS DE GESTION Protecci ón de Apl i caci ones Separaci ón de Servi dor Apl i caci ones y Bas e de Datos

NECESIDAD Obl i gatori o

Col ocar l as apl i caci ones detrás de un fi rewal l

NOTAS

Recomendado

Mej ora l a admi ni s traci ón de recurs os tecnol ógi cos

Es paci o l i bre en Di s cos Duros

Obl i gatori o

Debe es tar en l i bertad al menos un 15% porque es to permi ti rá agi l i zar l as es cri tura y evi tara el mal funci onami ento de l as apl i caci ones .

1 0 . 2. O f i ci o h a c i e n d o l l e g a r I nfo r m e d e r eq ue ri m ie nto s t ĂŠcn ico s pa r a la co n t r at ac iĂł n d e s er vi ci os d e alo j am i ent o en l a n u be d e l a pl at af o r m a p o r part e del Go bi er n o P rovi n cial de Z am o r a.

Oficio 002 Zamora, 19 de junio del 2017

Señores Gobierno Provincial de Zamora Chinchipe Presente. Como parte de las obligaciones de la Consultoría ESTUDIO Y DISEÑO DE PLATAFORMA INFORMÁTICA PARA EL SEGUIMIENTO, MONITOREO Y EVALUACIÓN DE SISTEMAS DE RIEGO Y DRENAJE, tengo a bien hacerle llegar el siguiente producto:

✔ Informe de requerimientos técnicos para la contratación de servicios de alojamiento en la nube de la plataforma por parte del Gobierno Provincial de Zamora.

Con la finalidad que sea revisado y de existir comentarios y sugerencias se nos haga llegar para ser analizada por el equipo consultor, o caso contrario sea aprobada e incorporada en el expediente de productos de la referida consultoría.

Agradezco de antemano la atención al presente,

Con saludos cordiales.

INFORME DE REQUERIMIENTOS TÉCNICOS PARA LA CONTRATACIÓN DE SERVICIOS DE ALOJAMIENTO EN LA NUBE DE LA PLATAFORMA POR PARTE DEL GOBIERNO PROVINCIAL DE ZAMORA.

1.- Análisis Costo Beneficio En los actuales momentos con el desarrollo vertiginoso de las tecnologías de información y comunicación en el mundo y en forma específica en nuestro País y especialmente lo relacionado a la infraestructura tecnológica, las empresas y organizaciones públicas están realineando los conceptos e inversiones relacionadas con estos rubros. Con el aparecimiento de prestaciones de servicios a través de empresas nacionales como internacionales que brindan servicio de alojamiento en la nube y sobre todo los costos que estos involucran permiten a las organizaciones hacer análisis costo beneficio relacionado con éste rubro específicamente, es así que en el siguiente cuadro podemos establecer el costo beneficio que representará al Gobierno Provincial de Zamora, adquirir una infraestructura propia versus contratar los servicios a través de empresas privadas.

Rubro Adquisición Servidor Mantenimiento y accesorios Contratación servicio de alojamiento (anual) Fuente de regulación y energía Técnico especializado (anual) Contratación servicio de mantenimiento y asistencia técnica (anual) Total Inversión en período de vida útil Suman

Gobierno Provincial Proyección Anual 4 años 8,000.00 250.00

2,000.00 15,600.00

25,850.00

Empresa Privada Proyección Anual 4 años

1,000.00 2,000.00

8,000.00

1,000.00

4,000.00

3,000.00

12,000.00

62,400.00

63,400.00 89,250.00 100%

15,000.00 17%

En éste análisis muy general con rubros generales podemos colegir: Beneficios: a)

Costo beneficio: en lo que se refiere a la inversión anual y durante el período de vida útil de estas infraestructuras, podemos decir que el ahorro promedio aproximado para una contratación o funcionamiento de éste rubro será 83%. En lo que se refiere al nivel de eficiencia del servicio: éste nos garantiza en general un promedio de un 99% de eficiencia, en caso de que el servidor se encuentre alojado en la propia institución la eficiencia se reduce por factores de: servicio no constante de energía eléctrica, en horarios fuera de los determinados en las instituciones públicas podría por alguna causa quedarse sin servicio.

Es necesario indicar que para la institución la eficiencia de acceso al servicio estará marcada por el ancho de banda que se acceda a dicho servicio, si el mismo es bajo su capacidad de navegación no será óptima, caso contrario las características diseñadas para el servicio son óptimas para una navegación de los usuarios. c)

Seguridad información: este tipo de empresa por normas internacionales certificadas garantizan la custodia y servicio de protección de la información alojada en esos servidores, sin embargo es necesario recomendar que a través del área de tecnología establezcan las medidas necesarias para hacer respaldos periódicos de la información y códigos fuentes.

Recomendación: En base a estos criterios y análisis generales actuales podemos decir que con lo que respecta al costo/beneficio y eficiencia en los actuales momentos los servicios que otorgan las empresas privadas tanto nacionales como internacionales constituyen una oportunidad para todas las organizaciones, por eso recomendamos contratar dicho servicio.

2.- Características del servidor recomendado Informe mediante el cual se establece el diseño de las características del servidor virtual para alojar la plataforma contratada por el Gobierno Provincial de Zamora, toma en consideración las características tecnológicas con las cuales se va a desarrollar las plataformas descritas en las hojas de anexo, a continuación se detalla las características establecidas para dicho efecto contenidas dentro del presupuesto estimado y sobre todo la capacidad de las plataformas contratadas a alojarse:

Linux 8GB 2 V CPU 100GB BDD- 300 Filesystem Linux Apache PHP (5.7- 7) Mysql 5 – postgresql 9.4 2 IP 100GB 50 GB 12GB 100GB

Anexo 1: BASES TÉCNICAS Plan-Presupuesto-PAC (PPP) Nombre del Sistema: Versión: Objetivo

Articula con Sistemas

Desarrollo: Licencia:

REQUISITOS HARDWARE Servidor

SOFTWARE

Descripción

Sistema Operativo:

Centos 5.5 (probado) Centos 6.2 (probado)

Procesador

2GHZ O MAS MULTICORE X64

Servidor Web:

Apache 2

Memoria:

4096 MB

Motor de base de datos:

Postgres 8.4

Espacio libre en Discos Duro:

500 GB (estimado)

Lenguaje de programación

PHP 5

Otros php5-gd Librerías: php5-pgsql php-soap Servidor de correo: Explorador web: Mozilla Firefox

TAMAÑO INSTALACIÓN

ESTIMADO CON CARGA DE DATOS

Aplicación:

14.00 MB

600 funcionarios públicos Aplicación:

Base de datos:

15.00 MB (mínimo)

Base de datos:

no especificado 50 MB

INFRAESTRUCTURA POLITICAS DE GESTION Protección de Aplicaciones

NECESIDAD Obligatorio

NOTAS Colocar las aplicaciones detrás de un firewall

Separación de Servidor Aplicaciones y Base de Datos

Recomendado

Mejora la administración de recursos tecnológicos

Espacio libre en Discos Duros

Obligatorio

Debe estar en libertad al menos un 15% porque esto permitirá agilizar las escritura y evitara el mal funcionamiento de las aplicaciones.

Anexo 2: BASES TÉCNICAS GESTIÓN DE PROYECTOS (SGProject) Nombre del Sistema: Versión:

Sistema de Gestión de Proyectos (SGProject) 1

Objetivo

Permite la gestión del proyectos, es decir el diseño de la ejecución de proyectos a través de componentes, actividades y subactividades, luego la ejecución de lo programado en función del cumplimiento de tareas, para que se pueda controlar, monitorear, hacer seguimiento y evaluación en línea de la ejecución física de los proyectos. PPP: Para articular la estructura organizacional, proyectos, indicadores MOVILIZACION: Se vincula para suministrar información del proyecto y uso de recursos en el mismo.

Articula con Sistemas

INTELIGENCIA ORGANIZACIONAL (BI): Para consultar la información gerencial sobre los proyectos. Desarrollo: Licencia:

Software Libre AGPL

REQUISITOS HARDWARE Servidor

Procesador Memoria:

Espacio libre en Discos Duro:

Centos 5.5 (probado)

Servidor Web:

Apache 2

Motor de base de datos:

MySQL versión 5

Lenguaje de programación Otros

PHP 5.3 máximo.

php5-gd Librerías: php5-pgsql php-soap Servidor de correo: Sendmail

Explorador web: Mozilla Firefox, Chrome recomendado. Compatible con jquery y javascript.

TAMAÑO INSTALACIÓN Aplicación:

100 MB aproximadamente Aplicación:

Base de datos:

1 MB como inicio

ESTIMADO CON CARGA DE DATOS no especificado

Base de datos:

MySQL versión 5

INFRAESTRUCTURA POLITICAS DE GESTION Protección de Aplicaciones Separación de Servidor Aplicaciones y Base de Datos

NECESIDAD Obligatorio

NOTAS Colocar las aplicaciones detrás de un firewall

Recomendado

Mejora la administración de recursos tecnológicos

Espacio libre en Discos Duros

Obligatorio

Debe estar en libertad al menos un 15% porque esto permitirá agilizar las escritura y evitara el mal funcionamiento de las aplicaciones.

BASES TÉCNICAS FICHAS DINÁMICAS Nombre del Sistema: Versión: Objetivo

Articula con Sistemas

PPP: es parte del menú de marco lógico del sistema SGProject: Se vincula para suministrar información a la ejecución del proyectoen caso de requerir información.

Desarrollo: Licencia:

Software Libre AGPL

REQUISITOS HARDWARE Servidor

Sistema Operativo:

Procesador

2GHZ O MAS MULTICORE X64

Servidor Web:

Memoria:

1024 destinados a la aplicación

Motor de base de datos:

Al menos un 1GB para la generación de archivos dela aplicación. El máximo posible para Espacio libre en Discos Duro: el conjunto de aplicaciones en el servidor. Otros

SOFTWARE Centos 5.5 (probado) Apache 2

PostgreSQL Toda la aplicación está construida utilizando la plataforma PHP. Existen componentes Javascript Lenguaje de programaciónpara la validación de campos.

Librerías: Servidor de correo: Explorador web: Mozilla Firefox, Chrome recomendado. Compatible con jquery y javascript.

TAMAÑO Aplicación: Base de datos:

INSTALACIÓN 100 MB aproximadamente 1 MB como inicio

Aplicación: Base de datos:

ESTIMADO CON CARGA DE DATOS no especificado PostgreSQL

INFRAESTRUCTURA POLITICAS DE GESTION Protección de Aplicaciones

NECESIDAD Obligatorio

NOTAS Colocar las aplicaciones detrás de un firewall

1 0 . 3. I n f o r m e s d e c a p a c i t a c i รณ n 1 0. 3 .1 . I nf or m e d e pr i m er a vi s i t a d e c a p a ci t a ci รณ n

Zamora, 05 de julio del 2017 Oficio 005

Señores Gobierno Provincial de Zamora Chinchipe Presente. -

Dando cumplimiento a la implementación de la Consultoría denominado: “El estudio y diseño de la Plataforma Informática para el Seguimiento, Monitoreo y Evaluación de los Sistemas de Riego y Drenaje en el Gobierno Provincial de Zamora Chinchipe”, y en función de la hoja de ruta establecida para el efecto, se cumplió la visita presencial durante los días del 12 al 16 de junio del 2017, para lo cual adjuntamos el informe respectivo. Por su favorable atención me suscribo de ustedes muy atentamente

Atentamente:

Ing. Francisco Javier León Pazmiño CONSULTOR

INFORME DE VISITA GOBIERNO PROVINCIAL DE ZAMORA CHINCHIPE DEL 12 AL 16 DE JUNIO DEL 2017 “EL ESTUDIO Y DISEÑO DE LA PLATAFORMA INFORMÁTICA PARA EL SEGUIMIENTO, MONITOREO Y EVALUACIÓN DE LOS SISTEMAS DE RIEGO Y DRENAJE EN EL GOBIERNO PROVINCIAL DE ZAMORA CHINCHIPE”

Objetivos: 2.1 Análisis de funcionalidades de los requerimientos acordados con la Dirección de Riego y Drenaje con la plataforma a implementar: (Instalación de la plataforma inicial). 2.2 Gestión de cambios que se debe ejecutar en la Dirección de Riego y Drenaje para la funcionalidad de la plataforma y el logro de la cultura de eficiencia y eficacia de las acciones para la consecución de resultados. 2.3 Diseño lógico de las mejoras y adaptabilidades de la aplicación. 2.4 Diseño de las aplicaciones de mejoras o adaptabilidades. Programación de las mejoras y adaptabilidades requeridas. 2.5 Desarrollo y pruebas de la aplicación. Instalación de mejoras y adaptabilidades.

Desarrollo y Cumplimiento: 2.1 Análisis de funcionalidades de los requerimientos acordados con la Dirección de Riego y Drenaje con la plataforma a implementar: (Instalación de la plataforma inicial). Los productos establecidos y desarrollados son: 

Desarrollo y explicación del modelo general:

La explicación del Modelo se lo realizó en diferentes niveles y momentos: a) Una capacitación general a los miembros del equipo técnico indicados por el Administrador del Sistema, que fueron los días 12 de Junio del 2017. Dirección de Planificación: . Bayron Rodríguez Director de Planificación . Patricio Quezada Jefe de Proyectos . Gulmar Rodríguez Jefe Unidad de Ordenamiento Territorial . Napoleón Guzmán Técnico de Proyectos . Juan Alba Técnico de Proyectos Dirección de Riego y Drenaje: . Pablo Cisneros Director de Riego y Drenaje . Arceño Morocho b) Una capacitación general al Prefecto y ciertos directores y jefes departamentales del GAP Zamora, que se realizó el día 14 de Junio del 2017 desde las 9h00 hasta las 12h00.

. Pablo Cisneros Director Riego y Drenaje . Arceño Morocho Técnico de la Dirección de Riego y Drenaje . Segundo Sarango Dirección Financiera . Victor Gualan Dirección Gestión Social . Isabel Enríquez Dirección de Comunicación Social . Dolores Veintimilla Dirección Financiera . Patricia Cholán Dirección Financiera . Tatiana Bermeo Secretaría General . Salvador Quishpe Prefecto Provincial Medio de Verificación: Anexo 1: Adjunto hojas de asistencia con firmas, así como presentación del modelo. 

Construcción de la lista de requerimientos y funcionalidades a aplicar:

Como parte de todo el trabajo desarrollado y sobre todo de la explicación del modelo, se establecieron algunos requerimientos y funcionalidades adicionales a las establecidas en los términos de referencia. Se remitió vía correo al administrador del sistema para las firmas y aprobaciones respectivas: Medio de Verificación: Anexo 2: Documento formato tipo establecido en metodología sobre requerimientos acordados. 

Plan de release en base a las funcionalidades a implementar.

De conformidad al análisis del equipo técnico informático parte de la Consultora, el tiempo de duración sería de un mes y medio es decir entregable hasta el 28 de julio del 2017. 

Acta de acuerdo de requerimientos de usuario:

El día 13 de junio del 2017 en coordinación con el Ing. Pablo Cisneros acordamos los puntos de requerimientos de usuario los mismos que se encuentran establecidos en la Acta Nro. 002 que está siendo elaborada por el mencionado funcionario administrador del sistema. Medio de Verificación: Anexo 3: Acta Nro. 002. 2.2 Gestión de cambios que se debe ejecutar en la Dirección de Riego y Drenaje para la funcionalidad de la plataforma y el logro de la cultura de eficiencia y eficacia de las acciones para la consecución de resultados. 

Informe de cambios que se debe ejecutar en la Dirección para el monitoreo, seguimiento y evaluación de proyectos:

Presentamos a continuación las sugerencias o cambios que se debe efectuar en la Dirección de Riego y Drenaje para que el modelo y los sistemas puedan funcionar adecuadamente, estás sugerencias pueden ser homologadas desde el punto de vista institucional. Al ser el Seguimiento de Proyectos un modelo que involucra la integración de todos los procesos de gestión de la administración dentro de la Dirección de Riego y Drenaje y también a nivel de la administración pública, su implementación requiere ciertos cambios o acoples institucionales, para que permita que la metodología y herramienta informática pueda ser funcional dentro de la dirección e institución. Como se dijo, implementar éste modelo requiere de una visión clara y un firme compromiso y liderazgo del Director y la autoridad institucional, entonces se requiere: 

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 



Un convencimiento real y una fuerte decisión política del Director y de la autoridad de que el proceso y el modelo vale la pena y por lo tanto hay que dedicarle los recursos necesarios para que sea funcional y se sostenga en el tiempo. Un equipo permanente asignado para este PROCESO, quienes contarán con políticas claras para el desarrollo e institucionalización del Modelo tanto en la Dirección de Riego y Drenaje como en la Institución. Un alto nivel de articulación interna dentro de la Dirección e Institución. Alineamiento de todos los procesos y de gestión interna y externa a esta propuesta, sobre todo una política interna e institucional de uso obligatorio de las herramientas informáticas en todos los niveles organizacionales; y, Mirar a éste proceso como inversión por lo que requiere una política institucional de financiamiento permanente para mejorar y sostener dicho servicio en la Dirección, pero así también en toda la organización.

Adicionalmente a estos elementos se requiere ir pensando en un Plan de Sostenibilidad, sobre todo por la falta de compromiso e institucionalización al inicio del proceso, en ese marco se requiere plantear una estrategia a corto y mediano plazo:  



Asignación de un equipo técnico con compromiso, tiempo, incentivos, que sea parte del proceso y se comprometa apoyar y sostener en el tiempo. Establecer esquemas de redes de mejoramiento, soporte del modelo, metodología y herramientas informáticas, con la finalidad de ir mejorando en el tiempo tanto los procesos institucionales, cómo el modelo y las herramientas informáticas. Estructurara desde el GAP esquemas de transferencia o capacitación continua de la metodología y herramientas informáticas para nuevos funcionarios o funcionarios que han sido trasladados de puesto. En lo posible a los técnicos estratégicos de la metodología y las herramientas informáticas si es posible garantizarles la permanencia, ya que la inversión y el tiempo que se ha realizado en contar con estos recursos humanos, si ya no se

cuenta con ellos, provoca un debilitamiento del proceso y sobre todo un borra y va de nuevo del proceso. 

Mejoras y adaptaciones en base a las funcionalidades y requerimientos:

Se ha realizado las mejoras y adaptaciones a las funcionalidades y requerimientos, con respecto al interface de entrada:

Con respecto al interface de navegación se ha puesto los colores y el logotipo institucional:



Implementar en base a las funcionalidades:

Durante la permanencia en el Gobierno Provincial de Zamora durante los días del 12 al 16 de junio del 2017, se realizó una primera capacitación del primer prototipo de funcionalidad de los sistemas.

Se realizó una capacitación de los sistemas Gestión de Proyectos tanto en la parte metodológica como de funcionalidad del primer prototipo que se ha elaborado, con la finalidad de ir probando y sobre todo recoger las recomendaciones de los usuarios de los sistemas es así: Dentro del Sistema de Gestión de Proyectos: se hizo una explicación amplia sobre la metodología del sistema y su funcionalidad a los señores: Napoleón Guzmán y Juan Alba que son los responsables de los proyectos institucionales del Gobierno Provincial, así como también hicimos una capacitación técnica a los responsables de cada proyecto de la Dirección de Gestión Social y Turismo, así como apoyamos el ingreso de la información relacionada a cada uno de sus proyectos. De igual forma se trabajó con el señor Arceño Morocho de la Dirección de Riego y Drenaje.



Acta de acuerdo de requerimientos de usuario:

Adjunto Acta Nro. 002 2.3 Diseño lógico de las mejoras y adaptabilidades de la aplicación. El esquema de diseño lógico de las mejoras es la siguiente:

NIVEL DE PLANIFICACIÓN Planificación Nacional

TEMPO RALIDAD Largo Plazo

INSTRU MENTO Plan Nacional del Buen Vivir ETN ODS Plan Nacional de Riego y Drenaje

Planificació n Territorial

Provinc ial

Largo Plazo

Canton al Parroq uial Plan de Gobierno de la Autoridad

Mediano Plazo

Planificación Institucional

Planificaci ón Estratégic a Institucio nal

ARTICULACIÓ N

SUBMENÚS Ejes Objetivos Políticas Metas Directrices Objetivos Metas Ejes Objetivos Políticas Metas Ejes Objetivos Metas Programas Proyectos Objetivos Metas Proyectos Objetivos Metas Proyectos Visión Misión Objetivos Metas Programas Proyectos

PRODUCTO REPORTE

TERRITORI ALIZACIÓN

Plan Plurianual de Inversión Territorial

Territorializar Políticas Nacionales:

COMPONENTE DE PLANIFICACION

Compromis os de Actores

Plan Plurianual de Inversión Instituciona l Cuadro Mando Autoridad

Planificación Competencial (Riego, Fomento Productivo, Vialidad, Ambiente, Social) Planificación Departamental

Mediano Plazo

Plan Provincial de Riego y Drenaje

Mediano Plazo

Plan de la Dirección de Riego y Drenaje

Visión Objetivos Metas Programas Proyectos Marco Legal Visión y Misión Objetivos Productos y Servicios Organigrama Perfiles Profesionales

Portafolio de Productos y Servicios Requerimie nto de Personal

Mediano Plazo Inversión Pública

Anual

Plan Plurianual de Inversion es Banco Proyectos

Objetivos Proyectos Reformas

Identificación General Marco Lógico Formularios Directrices Presupuestación Reprogramaciones Camb. Programáticos

Programa ción Inversion es Plan Anual de Inversion es

Priorización de la Inversiones

PAI por dirección

PAI total

COMPONENTE DE PRESUPUESTACIÓN Proforma Presupuestaria

Estructura Programática Ingresos Gasto Corriente Gasto Inversión Controles

Reformas Presupuestarias

Revisión Requerimiento Remuneraciones y demás Revisión Requerimientos Matriz Fuente Financiamiento Cuadrar Presupuesto Requerimiento Financiero

Traspasos Reformas

Incremento Disminución

2.4 Diseño de las aplicaciones de mejoras o adaptabilidades. Programación de las mejoras y adaptabilidades requeridas. 2.5 Desarrollo y pruebas de la aplicación. Instalación de mejoras y adaptabilidades. Las mismas ya se encuentran incorporadas en los dos sistemas de conformidad a las peticiones y reléase que se ha establecido:

2.6 Capacitación técnica: ingreso de Información en la plataforma inicial, complementación de información en mejoras o adaptabilidades Anexo 1: Adjunto hojas de asistencia con firmas, así como presentación del modelo. 2.7 Pruebas de usuarios:. Pruebas del código inicial, Pruebas de mejoras y adaptaciones. Anexo 4: Adjunto listado inicial de usuarios del sistema para la prueba.

2.8 Capacitación operativa: instalación, estructura programación, estructura base de datos Medios de verificación: . Registro asistencias. . Agendas de capacitación

Capacitación Servidor en la Nube: Agenda: Fecha:

Día Martes 11 de julio del 2017

Hora:

17h00

Modalidad: Videoconferencia (Skype) Capacitación: Tecnonet Temario: Accesos: -

Acceso mediante ssh de Linux Acceso mediante putty Acceso mediante ftp Acceso al Panel Acceso al panel

IPs Públicas -

Manejo de la ip publica

VIGENCIA: -

Tiempo máximo de renovación. Que sucede si no se realiza esta renovación

UBICACIONES DENTRO DEL SERVIDOR -

Ubicación de las carpetas WEB

SERVICIOS -

Reiniciar servicios

BASES DE DATOS Y SERVIDOR -

MYSQL APACHE POSTGRES

INGRESO WEB A POSTGRES Y MYSQL MANEJO DE BASES DE DATOS EN LA WEB EJEMPLOS DE CREACION EJECUCION DE APLICACIONES CAMBIOS DE CONTRASEÑAS EN CASO DE QUE LO DESEEN

Capacitación Sistema 3P (Plan-Presupuesto-PAC): Agenda: Fecha:

Día Miércoles 12 de julio del 2017

Hora:

10h00

Modalidad: Videoconferencia (Skype) Capacitación: Ing. Lenin Illapa Temario: . Capacitación instalación . Capacitación estructura programación . Capacitación estructura base de datos

Capacitación Sistema SGProject: Agenda: Fecha:

Día Miércoles 12 de julio del 2017

Hora:

14h00

Modalidad: Videoconferencia (Skype) Capacitación: Ing. Eduardo Ruiz Temario: . Capacitación instalación . Capacitación estructura programación . Capacitación estructura base de datos

Capacitación técnica: ingreso de Información en la plataforma inicial, complementación de información en mejoras o adaptabilidades. . Funcionarios de la Dirección de Gestión Social y Turismo, equipos de trabajo por proyectos alrededor de 40 funcionarios, duración aproximada unas 20 horas. . Funcionarios de la Dirección de Riego y Drenaje, alrededor de 6 funcionarios, duración aproximada unas 6 horas. . Funcionarios de la Dirección de Planificación y Ordenamiento Territorial alrededor de 4 funcionarios, duración aproximada unas 15 horas. Medios de verificación: .

Hojas de asistencia con firmas, así como presentación del modelo.

ACTA Nro. 002 REUNIÓN CONSULTORÍA “ESTUDIO Y DISEÑO DE PLATAFORMA INFORMÁTICA PARA EL SEGUIMIENTO, MONITOREO Y EVALUACIÓN DE SISTEMAS DE RIEGO Y DRENAJE”

Siendo las 10h00 del día martes 13 de junio del 2017, se reúnen los Señores: Ing. Pablo Cisneros, en calidad de Administrador de la Consultoría, Ing. Wilson Reinoso, en calidad de Fiscalizador e Ing. Francisco León, en calidad de consultor, para mantener una reunión de trabajo para establecer acuerdos de requerimientos de usuario para la plataforma informática para el seguimiento, monitoreo y evaluación de los sistemas de riego y drenaje, con la siguiente agenda a tratar: 1.

Información que se requiere proveer desde el GAD para la estructuración de los módulos que conforman la plataforma. Reportes que se requiere por parte de la institución que provean los módulos que conforman la plataforma Acuerdos y compromisos

2. 3.

En el primer punto se analiza que la plataforma debe permitir efectuar a la institución hacer un seguimiento no solo de los proyectos de riego y drenaje, sino de todos los proyectos institucionales, incluidas las actividades administrativas, lo que implica poder estructurar tanto los POA´s como los PAC´s, se solicita por parte del consultor se haga llegar el Plan Estratégico Institucional, lo cual se indica por parte del Administrador de la consultoría que el GAD provincial de Zamora Chinchipe al momento no dispone de dicho plan, por lo cual la articulación se efectuará aprovechando la planificación contenida en el Plan de Desarrollo y Ordenamiento Territorial de Zamora Chinchipe. También se solicita por parte del consultor que para el módulo de articulación al sistema financiero, se solicite al responsable del sistema INFOCON los permisos para la comunicación entre los dos sistemas, el Administrador menciona que esto será un poco complicado obtener, pero que se puede aprovechar a partir de los reportes que emite el sistema financiero en formato tipo Excel. En el segundo punto, se indica por parte del Administrador que los requerimientos de la institución serían: -

Que la plataforma entregue reportes de POA y PAC tanto por dependencia como consolidado por la institución. Que el módulo de fichas dinámicas permita anidar subformularios a formularios principales. Se incorpore el análisis de relación Beneficio/Costo al servidor en la nube. La capacitación se efectúe tanto a los responsables de la administración técnica de la plataforma como a los usuarios operativos (técnicos de proyectos), un acumulado de al menos 18 horas de capacitación en su conjunto.

Se establecen los siguientes acuerdos:

Aprovechar por parte del consultor los objetivos del Plan de Desarrollo y Ordenamiento Territorial de la provincia de Zamora Chinchipe para la plataforma informática, en vista que no hay Planificación Estratégica Institucional. Incorporar por parte del consultor reportes por dependencia y consolidados por toda la institución, en cuanto a POA y PAC. Solicitar por parte del Administrador a la Dirección Financiera para que transmita al responsable del sistema financiero los requerimientos de información para articular la plataforma informática al sistema financiero. Hasta que se estructure el presupuesto 2018, el módulo de vinculación al sistema financiero, esté programado para registrar el reporte del actual sistema financiero de la institución como un repositorio de información, porque las codificaciones no van a coincidir, y que el funcionamiento de la articulación con el archivo de reporte del INFOCON (tipo Excel) se efectuará en el marco de la garantía de calidad contemplada en los TDR. Coordinar por el Administrador para que las dependencias del GAD Provincial remitan el listado funcionarios para la capacitación.

Siendo las 11h30 se da por finalizada la reunión.

Ing. Pablo Cisneros ADMINISTRADOR DE LA CONSULTORÍA

Ing. Wilson Reinoso FISCALIZADOR

Ing. Francisco León CONSULTOR

1 0. 3 .2 . I nf or m e d e s e g u n d a vi s i t a d e c a p ac i t ac i รณ n

Zamora, 21 de julio del 2017 Oficio 006

Señores Gobierno Provincial de Zamora Chinchipe Presente. -

Dando cumplimiento a la implementación de la Consultoría denominado: “El estudio y diseño de la Plataforma Informática para el Seguimiento, Monitoreo y Evaluación de los Sistemas de Riego y Drenaje en el Gobierno Provincial de Zamora Chinchipe”, y en función de la hoja de ruta establecida para el efecto, se cumplió la visita presencial durante los días del 10 al 14 de julio del 2017, para lo cual adjuntamos el informe respectivo. Por su favorable atención me suscribo de ustedes muy atentamente

Atentamente:

Ing. Francisco Javier León Pazmiño CONSULTOR

INFORME DE VISITA GOBIERNO PROVINCIAL DE ZAMORA CHINCHIPE DEL 10 AL 14 DE JULIO DEL 2017 “EL ESTUDIO Y DISEÑO DE LA PLATAFORMA INFORMÁTICA PARA EL SEGUIMIENTO, MONITOREO Y EVALUACIÓN DE LOS SISTEMAS DE RIEGO Y DRENAJE EN EL GOBIERNO PROVINCIAL DE ZAMORA CHINCHIPE”

Objetivos: 2.7 Pruebas de usuarios: Pruebas de código inicial, Pruebas de mejoras y adaptaciones. 2.8 Capacitación operativa: Capacitación instalación, Capacitación estructura programación, Capacitación estructura base de datos. 3

Fase 3: Implementación y puesta en vivo

3.1

Período de prueba de la aplicación.

3.2

Despliegue y estabilización.

Desarrollo y Cumplimiento: 2.7 Pruebas de usuarios: Pruebas de código inicial. Pruebas de mejoras y adaptaciones. La prueba de usuarios se ha venido ejecutando permanentemente durante la implementación de la consultoría y se seguirá ejecutando hasta la entrega fina de la misma, sin embargo está actividad se lo realizó en diferentes niveles y momentos: a) Prueba con los administradores de los sistemas: Dirección de Planificación: . Gulmar Rodríguez Jefe Unidad de Ordenamiento Territorial y Napoleón Guzmán Técnico de Proyectos con el sistema plan-presupuesto-PAC (3P), con quienes durante las visitas hemos podido reunirnos explicar la parte metodológica y sobre todo probar la funcionalidad. .

Juan Alba técnico de Proyectos y Napoleón Guzmán técnico de Proyectos y Pablo Cisneros Director de Riego y Drenaje con el sistema de gestión de proyectos (SGProject), con quienes durante las visitas hemos podido reunirnos explicar la parte metodológica y sobre todo probar la funcionalidad tanto del código inicial como de las adaptaciones y mejoras.

b) Prueba con técnicos informáticos de los sistemas: .

c) Prueba con usuarios en general de los sistemas: . De acuerdo a las asistencias en los talleres de capacitación se ha podido que todos los usuarios utilicen los diferentes módulos y submódulos y prueben tanto la funcionalidad del código inicial como las adaptaciones y mejoras acordadas.

Medio de Verificación: Anexo 1.1: Adjunto hojas de asistencia con firmas

3.7 Capacitación operativa: Capacitación instalación, programación, Capacitación estructura base de datos.

Capacitación

estructura

Conforme a la agenda de capacitación operativa siguiente: instalación, estructura programación, estructura base de datos, se desarrolló la capacitación pertinente, a los cuales participaron los señores técnicos de la Unidad de Tecnología Jorge Castillo Jefe Informático, Vicente Obaco técnico de Informática. Medios de verificación: . Registro asistencias. . Agendas de capacitación 1)

Capacitación Servidor en la Nube: Agenda: Fecha: Día Martes 11 de julio del 2017 Hora: 17h00 Modalidad: Videoconferencia (Skype) Capacitación: Tecnonet Temario: Accesos: Acceso mediante ssh de Linux Acceso mediante putty Acceso mediante ftp Acceso al Panel Acceso al panel IPs Públicas Manejo de la ip publica VIGENCIA: Tiempo máximo de renovación. Que sucede si no se realiza esta renovación UBICACIONES DENTRO DEL SERVIDOR Ubicación de las carpetas WEB SERVICIOS Reiniciar servicios BASES DE DATOS Y SERVIDOR MYSQL APACHE POSTGRES INGRESO WEB A POSTGRES Y MYSQL

MANEJO DE BASES DE DATOS EN LA WEB EJEMPLOS DE CREACION EJECUCION DE APLICACIONES CAMBIOS DE CONTRASEÑAS EN CASO DE QUE LO DESEEN 2)

Capacitación Sistema 3P (Plan-Presupuesto-PAC): Agenda: Fecha: Día Miércoles 12 de julio del 2017 Hora: 10h00 Modalidad: Videoconferencia (Skype) Capacitación: Ing. Lenin Illapa Temario: . Capacitación instalación . Capacitación estructura programación . Capacitación estructura base de datos

Capacitación Sistema SGProject: Agenda: Fecha: Día Miércoles 12 de julio del 2017 Hora: 14h00 Modalidad: Videoconferencia (Skype) Capacitación: Ing. Eduardo Ruiz Temario: . Capacitación instalación . Capacitación estructura programación . Capacitación estructura base de datos

Los medios de verificación son la hoja de asistencia e informes respectivos, producto de estas capacitaciones se van entregar los manuales respectivos, que son parte también de los productos a entregar.

3 3.1 3.2

Fase 3: Implementación y puesta en vivo Período de prueba de la aplicación. Despliegue y estabilización.

Desde el inicio de la instalación del prototipo se ha vendido realizando por parte de los administradores y usuarios de los sistemas las respectivas pruebas de la aplicación así como de sus adaptaciones y mejoras requeridas, sin embargo durante los días del 10 al 14 de julio se han realizado capacitaciones presenciales a todos los funcionarios participantes, para lo cual adjuntamos la agenda respectiva y las hojas de asistencia y capacitación.

100

101

103

104

Capacitación

operativa:

Capacitación

instalación,

Capacitación

estructura

programación, Capacitación estructura base de datos.



Co nfo rme a la ag en da de c apa c ita c ión e s ta b lec id a se p roc ed ió a la cap ac itac ió n so b re : ins ta la c ión , es truc tu ra p ro g rama c ión , e stru ctu ra bas e d e d a tos , s e des a rro lló la cap ac itac ió n p e rtine n te , a lo s c ua les pa rtic ipa ron los s eñ o res té cn ic o s d e la Un ida d de Tec no lo g ía Jo rg e Cas tillo Je fe In fo rm átic o , Vic en te Obac o té c n ico d e In fo rm átic a . M e d i o s d e ve r i f i c a c i ó n : . Registro asistencias. . Agendas de capacitación

105

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107

1 0 . 4. M a n u al e s 1 0. 4 .1 . M a n u al d el M Ăł d u l o P l a n -P r e s u p u e s t o

108

MANUAL METODOLOGICO PARA LA VINCULACION DEL PLAN CON EL PRESUPUESTO Y LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

PRODUCTOS POA-PROFORMA PRESUPUESTARIA-PAC

Julio de 2017

Tabla de contenido

Tabla de contenido .................................................................................................................. 2

INTRODUCCION ....................................................................................................................... 7 1.1

Propósito del Manual .......................................................................................................... 8

1.2

Alcance del Manual ............................................................................................................. 8

1.3

En el marco de un nuevo modelo de Gestión Pública ........................................................ 9

ESQUEMA METODOLOGICO PARA VINCULAR EL PLAN CON EL PRESUPUESTO ................... 10 2.1

La Planificación .................................................................................................................. 10

2.1.1

¿Qué es la planificación? ............................................................................................... 10

2.1.2

¿Qué es un plan? ........................................................................................................... 10

2.1.3

Ámbitos de la planificación ........................................................................................... 10

2.1.4

La planificación estratégica ........................................................................................... 11

2.2

El Presupuesto ................................................................................................................... 15

2.2.1

¿Qué se entiende por presupuesto? ............................................................................. 15

2.2.2

¿Cuáles son las técnicas presupuestarias? .................................................................... 15

2.2.3

Principios presupuestarios ............................................................................................ 15

2.2.4

Ámbito de aplicación de la normativa presupuestaria ................................................. 16

2.2.5

¿Qué entendemos por Presupuesto por Resultados? .................................................. 16

2.2.6

La programación presupuestaria y el ciclo presupuestario .......................................... 18

2.2.7

Recapitulando ............................................................................................................... 20

3. VINCUNLANDO LA PLANIFICACIÓN, EL PRESUPUESTO Y LA ESTRUCTURA INSTITUCIONAL UN CASO PRÁCTICO PASO A PASO .......................................................................................................... 21 3.1

PASO 1: Vincular la Planificación Nacional con la Planificación Territorial ....................... 21

3.1.1

El Plan Nacional de Desarrollo ...................................................................................... 21

3.1.2

Rescatar los grandes ejes y objetivos nacionales .......................................................... 22

3.1.3

Ahora nos toca articularnos con la Estrategia Territorial Nacional............................... 23

3.1.5

La planificación territorial ............................................................................................. 24

3.2

PASO 2: Identificar los ejes de desarrollo territorial ......................................................... 25

3.3

PASO 3: Identificación de los objetivos territoriales ......................................................... 26

3.4

PASO 4: Definición de acciones ......................................................................................... 28

3.5

PASO 5: Incorporación de la Visión y Misión institucional ................................................ 29

3.5.1

Visión ............................................................................................................................. 29

3.5.2

Misión ............................................................................................................................ 29

3.6 3.6.1

PASO 6: Determinación de los objetivos estratégicos, políticas y estrategias.................. 30 Objetivos estratégicos, políticas y estrategias .............................................................. 30

3.7

PASO 7: Definición de las metas e indicadores ................................................................. 31

3.7.1

Metas de producción e indicadores .............................................................................. 31

3.7.2

Indicadores de impacto ................................................................................................. 32

3.7.3

Características básicas de los indicadores..................................................................... 32

3.8 3.8.1 3.9 3.9.1 3.10 3.10.1 3.11

PASO 8: Definición de la estructura organizacional .......................................................... 33 La estructura organizacional ......................................................................................... 33 PASO 9: Incorporación de Programas Estratégicos ........................................................... 33 Programas Estratégicos ................................................................................................. 33 PASO 10: Incorporación de Acciones Estratégicas ............................................................ 35 Acciones estratégicas .................................................................................................... 35 PASO 11: Incorporación de objetivos operativos ............................................................. 36

3.11.1

La planificación operativa anual .................................................................................... 36

3.11.2

Objetivos operativos ..................................................................................................... 36

3.11.3

Características de los objetivos operativos ................................................................... 37

3.12

PASO 12: Definición de actividades de inversión y proyectos ......................................... 38

3.12.1

Proyectos y actividades de inversión ............................................................................ 38

3.12.2

Componentes de los proyectos de inversión ................................................................ 39

3.13 3.13.1

PASO 13: Ingreso de metas e indicadores de proyectos y actividades de inversión ........ 40 Metas e indicadores de los proyectos y actividades de inversión ................................ 40

3.14

PASO 14: Definición de componentes de los proyectos ................................................... 41

3.15

PASO 15: Determinación de recursos de los proyectos y actividades de inversión ......... 41

3.15.1 3.16

Identificación de recursos para los proyectos y actividades de inversión .................... 41 PASO 16: Definición de la estructura programática .......................................................... 43

3.16.1

La programación presupuestaria .................................................................................. 43

3.16.2

La estructura programática ........................................................................................... 44

3.16.3

Programación del Presupuesto de Ingresos y Gastos Operativos ................................ 46

3.17

PASO 17: Estimación de ingresos y gastos ....................................................................... 48

3.18

PASO 18: Determinar la disponibilidad de financiamiento para inversión ....................... 49

3.18.1

Los ingresos de financiamiento y la determinación de la restricción presupuestal ..... 49

3.18.2

Determinación de los requerimientos financieros del plan operativo ......................... 51

3.19

PASO 19: Selección de proyectos y actividades de inversión del plan operativo ............ 51

3.19.1 Análisis de la magnitud del desfinanciamiento del plan operativo y los ajustes pertinentes ................................................................................................................................... 52 3.20

PASO 20: Revisión de la capacidad de financiamiento .................................................... 53

3.21

PASO 21: Ajustes a los proyectos y actividades de inversión del plan operativo ............ 54

3.22

PASO22: Definición de información de items del presupuesto y reporte del “PAC” ........ 54

3.23 PASO 23: Aprobación y ajustes finales en el plan operativo y en la proforma presupuestaria .............................................................................................................................. 57 3.23.1

Aprobación del plan operativo y el presupuesto .......................................................... 57

Glosario de términos 

ACTIVIDAD: Es la categoría programática de menor nivel cuya producción puede ser terminal, en

el caso que contribuya parcialmente a la producción y provisión del programa o proyecto, o intermedia, si condiciona a otras actividades, programas o proyectos. Para efectos de asignación de recursos en el presupuesto, se hará al último nivel de categoría programática que es la actividad. 

ESTRATEGIAS: Directrices que ayudan a elegir las acciones adecuadas para alcanzar las metas de

la organización. 

ESTRUCTURA PROGRAMÁTICA: Constituye la organización del presupuesto con fines de asignación

de los recursos que, utilizados, se transformarán en bienes y servicios terminales o finales. Se basa en las categorías programáticas; programa, subprograma, proyecto y actividad. 

INDICADORES DE EFICIENCIA: Miden la relación entre la producción de bienes y servicios y los

insumos empleados para producirlos. 

INDICADORES DE RESULTADOS: Los indicadores de resultados permiten conocer el aporte o

contribución de los bienes y servicios provistos para el cumplimiento de los objetivos del programa y de las políticas públicas. 

INDICADORES: Instrumentos de medición de las variables asociadas a las metas. Medidas que

describen cómo una institución está alcanzando sus objetivos y metas. 

INSUMOS: son los recursos humanos, materiales, físicos y de servicios necesarios para la

producción de un bien o servicio. 

METAS: Constituyen la expresión concreta, cuantificable, de los logros que se planean alcanzar

en el año (u otro período de tiempo) con relación al objetivo y producto identificado. Contienen declaración explícita de niveles de actividades que se quiere alcanzar, tienen un horizonte limitado de tiempo. 

MISIÓN: Declaración fundamental que le da el carácter constitutivo a la organización y a su

acción, establece su mandato, fija los propósitos, fines y límites de la organización, señala la dirección de las acciones a seguir 

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS: Logros que la organización persigue en un plazo determinado. Estos

deben ser coherentes con la misión y orientaciones de las políticas de la organización. 

PLAN OPERATIVO ANUAL: Constituye el nexo entre la planificación estratégica institucional y el

presupuesto, en la medida que proporciona los elementos para la toma de decisiones de asignación de recursos a los programas presupuestarios. 

PLAN: Conjunto organizado de objetivos, metas, políticas y estrategias, medios y recursos para

lograr el desarrollo de una área determinada (país, región, provincia, cantón parroquia) o de un sector determinado (agrícola, industrial, minero, turístico, etc.). Responde a un propósito más amplio de objetivos que se derivan de la política general de un país o de su modelo de desarrollo. 

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA: Proceso de evaluación sistemática de la naturaleza de una

organización, a través del cual se definen los objetivos a determinado plazo, identificando objetivos y metas cuantitativas, desarrollando estrategias para alcanzarlos y localizando recursos para llevar a cabo dichas estrategias.



PLANIFICACIÓN: Se define como un proceso para optimizar las relaciones entre recursos y

objetivos, con el propósito de proporcionar pautas para la toma de decisiones coherentes, compatibles e integradas que conduzcan a la ejecución de acciones sistemáticamente organizadas y coordinadamente realizadas. El producto del proceso de planificación es el plan 

PND: Plan Nacional de Desarrollo



POLÍTICAS: Conjunto de orientaciones y principios que sirven de guía en la toma de decisiones

para alcanzar los objetivos (el camino). 

PRESUPUESTO POR RESULTADOS: Vincula explícitamente los recursos que se asignan con la

producción y los resultados que se espera obtener. El presupuesto orientado a resultados se basa en aquello que se quiere obtener con la acción pública y centra la atención en los resultados y en los impactos. Adicionalmente a los objetivos de economía y de eficiencia, también se persigue la eficacia (obtención de los objetivos deseados). 

PRESUPUESTO: Proyección financiera de gastos que se espera realizar en un período de tiempo

sobre la base de una expectativa de ingresos y financiamiento que se prevén obtener en ese mismo período. Su forma más específica constituye un instrumento, fundamentalmente de la política fiscal y de la planificación. 

PRODUCTO: Constituye un bien o servicio final o terminal del proceso de producción que un ente

público proporciona a terceros externos (sociedad). Los productos expresados en bienes o servicios dentro de una misma institución o entregados a otros entes públicos no se consideran productos finales sino intermedios. 

PROGRAMA: Expresa el producto o grupo de productos, con característica final o terminal, que

resultan del proceso de producción. 

PROGRAMACIÓN PRESUPUESTARIA: Se define como la fase del ciclo presupuestario en la que,

sobre la base de los objetivos y metas determinados por la planificación y la restricción presupuestaria, se precisan los programas anuales a incorporar en el presupuesto. 

PROYECTO: Expresa la creación, ampliación o mejora de un bien de capital (inversión real) y la

formación, mejora o incremento del capital humano (inversión social). 

RESULTADOS: Son los efectos previstos de la provisión de los productos a la sociedad. Son

cambios causados por la intervención pública en los individuos, las estructuras sociales o el entorno físico. Un producto puede generar uno o más resultados previstos. 

SENPLADES: Secretaría Nacional de Planificación y Desarrollo



SUBPROGRAMA: Especifica la producción terminal o provisión de bienes y servicios de un

programa. Es decir su producción es una particularidad de la producción terminal del programa. 

VISIÓN: Valores y principios de la organización que orienta y da el marco para el accionar de su

propósito, imagen objetivo.

1. INTRODUCCION En el año 2008, el Ecuador aprobó mediante referéndum un nuevo contrato social que se traduce en el nuevo texto Constitucional elaborado en Montecristi. La Constitución de la República del Ecuador establece como uno de los deberes fundamentales del Estado, la planificación del desarrollo nacional con el objetivo de erradicar la pobreza, promoviendo el desarrollo sustentable y la redistribución equitativa de los recursos y la riqueza, para acceder al buen vivir1. El texto igualmente establece que la planificación nacional se debe organizar a través de un sistema nacional descentralizado de planificación participativa, el cual estará conformado por el Consejo Nacional de Planificación e integrado por los distintos niveles de gobierno. El objetivo principal de este consejo es dictar los lineamientos y las políticas que orienten al sistema y aprobar el Plan Nacional de Desarrollo2. El texto constitucional establece que el Plan Nacional de Desarrollo (PND) es el instrumento al que se deben sujetar las políticas, programas y proyectos públicos; así como la programación y ejecución del presupuesto del Estado; la inversión y la asignación de los recursos públicos; además de coordinar las competencias exclusivas entre el Estado central y los gobiernos autónomos descentralizados. La observancia al PND es de carácter obligatorio para el sector público e indicativo para los demás sectores3. En este marco, y reconociendo a la planificación como el instrumento que permite guiar las acciones de los gobiernos, se planteó la necesidad de presentar una propuesta metodológica que permita la articulación del plan con el presupuesto en el ámbito de las organizaciones gubernamentales. La propuesta se basa fundamentalmente en los cambios introducidos en la nueva Constitución de la República, la cual enfatiza la importancia de la planificación nacional y territorial y determina el sometimiento de los presupuestos a los lineamientos del plan. Para el desarrollo de la propuesta se rescata la significativa experiencia de la Consultora en el manejo de los procesos de planificación y presupuesto. En lo conceptual, se basa en las últimas tendencias de la técnica presupuestal orientadas hacia el enfoque de presupuestos para resultados. La propuesta se presenta como un manual en el que se desarrollan y se sincronizan todos los procesos e instrumentos de planificación del Gobierno Provincial para luego elaborar la proforma presupuestaria de manera secuencial, sin dejar de lado la vinculación que se debe realizar con la estructura organizacional, es de forma que la programación y formulación del presupuesto sea consistente con el plan operativo anual. El modelo propuesto pone énfasis en el ejercicio de la planificación institucional debidamente articulada a la planificación territorial y, de ésta, a la nacional, de forma que los objetivos en los distintos niveles sean absolutamente consistentes. De igual forma, se pretende que las acciones identificadas para el logro de los objetivos se concreten en programas cuyas metas y resultados se respalden en proyectos y actividades que finalmente son los que se integrarán al presupuesto plurianual o anual. Ello implica contar con elementos de priorización en función de los objetivos del plan, una orientación persistente a la consecución de resultados de los programas, una asignación de recursos consecuente con las prioridades definidas y los resultados esperados y, sobre todo una vinculación de la estructura institucional y los perfiles profesionales requeridos para alcanzar esos resultados acordados.

Constitución de la República del Ecuador, 2008, Art. 3. Art. 279. 3 Idem, Art. 280. 2 Idem,

El presente manual se complementa con el programa informático que se ha desarrollado como instrumento para facilitar la aplicabilidad práctica de la metodología propuesta por lo que constituye una guía conceptual y metodológica para su aplicación. 1.1

Propósito del Manual

El presente manual, aporta conceptos y establece los insumos básicos para la sistematización de la articulación Plan – Presupuesto; no pretende establecer una metodología específica de planificación, sino facilitar el proceso de la implementación estratégica institucional vinculada con el uso de recursos institucionales. La metodología propuesta trata de articular, alinear e integrar los principales componentes de la administración pública, que garantice la gestión, organización y ejecución de la visión compartida (demanda) con la capacidad de respuesta (oferta), de manera eficiente, con el objetivo de disminuir los índices de pobreza, mejorar las condiciones de vida de la población, promover la matriz productiva, entre otros. 1.2

Alcance del Manual

El manual metodológico de articulación Plan – Presupuesto – PAC , forma parte de un Modelo integral de Gobierno para Resultados, desarrollado para el fortalecimiento institucional de los GADs, a través de la optimización de los recursos, resultados de alto impacto, transparencia y la rendición de cuentas, además que facilita la articulación con otros actores.

1.3

En el marco de un nuevo modelo de Gestión Pública

La gestión pública, es la actividad de administrar recursos para lograr un fin determinado4, entendiéndose también como la actividad que se desarrolla en los organismos oficiales para el cumplimiento de los objetivos del estado, dónde interviene la planeación, ejecución y control de las actividades, para obtener resultados de alto impacto. Los principales problemas gerenciales, es la poca efectividad en la utilización de los recursos y la deficiente calidad del gasto, que generalmente no responden a las necesidades de la población, ocasionando la pérdida de credibilidad y confianza por parte de la población en las entidades y autoridades públicas. En la actualidad, se plantea un nuevo enfoque de gestión pública orientada a resultados, que articula de manera permanente y continua el proceso de planificación estratégica (qué hacer), el presupuesto por resultados (con qué recursos) y organizaciones institucional (quién va hacer), tendientes a dar cumplimiento a los compromisos democráticamente concertados y asumidos por las autoridades electas, para atender de forma integral, oportuna, transparente y eficiente las necesidades de la población. La nueva gestión pública busca obtener resultados frente a la reducción de la pobreza y el mejoramiento de la calidad de vida de los habitantes, y en consecuencia avanzar hacia un desarrollo integral sostenible. A continuación se presenta el esquema metodológico integral, el cual está enfocado en el Gobierno para Resultados, donde se muestran los componentes, los insumos y resultados.

Gerencia Pública Integral de Francisco Silva García

2. ESQUEMA METODOLOGICO PARA VINCULAR EL PLAN CON EL PRESUPUESTO La Constitución de la República establece la existencia de un Sistema Nacional de Planificación para el Desarrollo con características de descentralizado, desconcentrado, participativo y transparente. De igual manera, se establece que la planificación del desarrollo debe armonizar los distintos ámbitos, en lo nacional, territorial, sectorial e institucional, junto con el horizonte temporal, largo, mediano y corto plazo, al que se refiera cada ejercicio de planificación. compromisos Como ya se mencionó, el instrumento establecido por la Constitución de la República, como referente básico del Sistema Nacional de Planificación, es el Plan Nacional de Desarrollo (PND). A éste deben sujetarse las políticas, programas y proyectos públicos de manera obligatoria, sin embargo existe objetivos internacionales a los cuales también hay que colaborar.

internacionales nacional provincial cantonal

parroquial

La planificación territorial, constituirá el medio por el que se articulen los objetivos de los diferentes territorios con los grandes objetivos nacionales. La forma de lograrlo es hacer que los objetivos, definidos en los ámbitos nacional, provincial, cantonal y parroquial, se enlacen en cadena, de manera jerárquica, desde un nivel inferior hacia otro superior. 2.1

La Planificación

2.1.1

¿Qué es la planificación?

El concepto de planificación se define como un proceso para optimizar las relaciones entre recursos (financieros y humanos) y objetivos, con el propósito de proporcionar pautas para la toma de decisiones coherentes, compatibles e integradas que conduzcan a la ejecución de acciones sistemáticamente organizadas y coordinadamente realizadas. El producto del proceso de planificación es el plan 2.1.2

¿Qué es un plan?

El plan es un conjunto organizado de objetivos, metas, políticas y estrategias, medios y recursos para lograr el desarrollo de una área determinada (país, región, provincia, cantón parroquia) o de un sector determinado (agrícola, industrial, minero, turístico, etc.). Responde a un propósito más amplio de objetivos que se derivan de la política general de un país o de su modelo de desarrollo. 2.1.3

Ámbitos de la planificación

Tal como se observa en el siguiente diagrama, por sus características, tanto la planificación nacional y como la planificación territorial, corresponden a un horizonte temporal del mediano plazo que, en la práctica, es generalmente coincidente con el período de duración de los gobiernos en cada ámbito.

Diagrama Nº 1: Ámbitos de la planificación

Por otro lado, las instituciones públicas deben llevar a cabo las acciones concretas, expresadas en proyectos y actividades, que permitan lograr los objetivos del PND. Dichas acciones están relacionadas con el marco de competencias establecidas en su base jurídica o aquellas que les corresponde asumir constitucionalmente. Sin embargo, las instituciones públicas deben enfrentar su propio ejercicio de planificación que permita articular sus objetivos particulares, con referencia al plan que corresponda de acuerdo al ámbito en el que se ubique. En el caso de un Consejo Provincial, al pertenecer en lo territorial al ámbito de la provincia, deberá referenciar su planificación institucional al Plan Provincial de Desarrollo. 2.1.4

La planificación estratégica

¿Qué entendemos por planificación estratégica? La planificación estratégica es un proceso de evaluación sistemática de la naturaleza de una organización, a través del cual se definen los objetivos a determinado plazo, identificando objetivos y metas cuantitativas, desarrollando estrategias para alcanzarlos y localizando recursos para llevar a cabo dichas estrategias.

Preguntas que responde la planificación estratégica ¿Dónde estamos hoy?

Análisis de la Situación: a) Análisis del Entorno b) Análisis Interno

¿Dónde queremos ir?

Objetivos y Metas

¿Cómo podemos llegar a donde queremos ir?

a) Comprender el entorno b) Conocer internamente a la organización c) Diseñar las estrategias d) Diseñar programas

La metodología propuesta establece que el instrumento a utilizar, por parte de las instituciones para el mediano plazo, es la planificación estratégica. Particularmente se pretende que los objetivos estratégicos institucionales estén relacionados con la misión de la organización y, ésta, con las competencias que legalmente les corresponde asumir. Bajo esta consideración, los objetivos estratégicos establecen la pauta de los programas que deben ser diseñados por la institución para viabilizar su concreción.

Diagrama Nº 2: Esquema del proceso de Planificación Estratégica

MISION / VISION

Análisis Interno

CONTEXTO

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Estructura Organizacional

Factores institucionales

Marco Legal

ESTRATEGIAS, AREAS CLAVES DE DESEMPEÑO

Económicos Tecnológicos Marco Presupuestario

METAS

Procesos Funciones Recursos humanos, tecnológicos

Fortalezas y debilidades

Amenazas / Oportunidades

Análisis Externo

PROGRAMAS, PLANES, PROYECTOS

INDICADORES Fuente: Marianela Armijos, Planificación Estratégica en Organizaciones Públicas

El cumplimiento en el corto plazo de los objetivos del plan estratégico se logra a través de la realización de un ejercicio de planificación operativa anual o actualmente denominada planificación anual de inversiones. El mencionado ejercicio identifica un conjunto de acciones institucionales, definidas en función de los objetivos operativos, que a su vez, permiten estructurar los proyectos y

actividades necesarios para el cumplimiento de las metas anuales. En suma, las acciones representarán el grado de aporte al cumplimiento de los objetivos y metas del plan estratégico por parte de las instituciones. Los proyectos y actividades, al contener una determinada meta de producción de bienes y servicios, deben identificar los recursos que son necesarios para obtenerla y, consiguientemente, los requerimientos de financiamiento que deberán ser satisfechos a través del presupuesto. En consecuencia, es de esperar que el ejercicio de la planificación operativa anual formule el monto de financiamiento necesario, sobre un conjunto de actividades y proyectos plenamente identificado.

Visión Valores y principios de la organización que orienta y da el marco para el accionar de su propósito, imagen objetivo. Misión Declaración fundamental que le da el carácter constitutivo a la organización y a su acción, establece su mandato, fija los propósitos, fines y límites de la organización, señala la dirección de las acciones a seguir. Preguntas orientadoras para la definición de la Misión ¿Para qué existe la institución? ¿Cuáles son los principales productos que genera? ¿Cuáles son los usuarios externos e internos? ¿Pueden otros ofrecer los mismos productos / servicios? Si es así, ¿Cuál es la especificidad de la institución? ¿Cuál es la población objetivo y la cobertura actual?

Algunos conceptos asociados a la planificación estratégica  Objetivos estratégicos Son logros que la organización persigue en un plazo determinado. Estos deben ser coherentes con la misión y orientaciones de las políticas de la organización. Los objetivos estratégicos surgen como respuesta a una pregunta esencial: ¿Qué debemos lograr en el corto, mediano y largo plazo, para tener un accionar coherente con la misión?  Estrategias Directrices que ayudan a elegir las acciones adecuadas para alcanzar las metas de la organización. Proporcionan una base para la toma de decisiones respecto de los cursos de acción propuesto (el cómo)  Políticas Conjunto de orientaciones y principios que sirven de guía en la toma de decisiones para alcanzar los objetivos (el camino).  Metas Constituyen la expresión concreta, cuantificable, de los logros que se planean alcanzar en el año (u otro período de tiempo) con relación al objetivo y producto identificado. Contienen declaración explícita de niveles de actividades que se quiere alcanzar, tienen un horizonte limitado de tiempo.

 Indicadores Instrumentos de medición de las variables asociadas a las metas. Medidas que describen cómo una institución está alcanzando sus objetivos y metas. Como se señaló anteriormente, es requisito básico de la presente propuesta, asegurar que la planificación institucional se relacione con la territorial y que, los objetivos estratégicos se asocien con los objetivos del plan territorial, así como también que cualquier planificación competencial se relacione con la planificación institucional. Como resumen de lo expuesto, el plan operativo anual constituirá el elemento que permite vincular el plan estratégico con el presupuesto. Se pretende que a través del ejercicio de la planificación institucional, se construya un banco de proyectos que asegure la información en cualquiera de sus fases, ya sea en su etapa de pre inversión o de ejecución, con el objetivo de facilitar la identificación de los proyectos, según las prioridades que se establezcan y los recursos que requieran ser asignados.

2.2

El Presupuesto

2.2.1

¿Qué se entiende por presupuesto?

Se entiende por presupuesto a la proyección financiera de gastos que se espera realizar en un período de tiempo sobre la base de una expectativa de ingresos y financiamiento que se prevén obtener en ese mismo período. Su forma más específica constituye un instrumento, fundamentalmente de la política fiscal y de la planificación. 2.2.2

¿Cuáles son las técnicas presupuestarias?

Las técnicas presupuestarias son los procedimientos que se utilizan para elaborar el presupuesto, independientemente del sistema presupuestario que se adopte. En la base de la estructuración de una técnica presupuestaria está el propósito de procurar la asignación de recursos públicos bajo criterios de eficiencia, eficacia y economía. Ejemplos de técnicas presupuestarias: i) Presupuesto tradicional; ii) Presupuesto por programas; iii) Presupuesto base cero; iv) PlanificaciónProgramación-Presupuestación; v) Presupuestación por objetivos; vi) Presupuestación por resultados. En la actualidad la técnica presupuestaria de aplicación obligatoria para los gobiernos seccionales de acuerdo al Sistema Integrado de Información Financiera esigef es la Presupuestación por Resultados. 2.2.3

Principios presupuestarios

 Universalidad: Los presupuestos contendrán la totalidad de los ingresos y gastos, no será posible compensación entre ingresos y gastos de manera previa a su inclusión en el presupuesto.  Unidad: El conjunto de ingresos y gastos debe contemplarse en un solo presupuesto bajo un esquema estandarizado; no podrán abrirse presupuestos especiales ni extraordinarios.  Programación: Las asignaciones que se incorporen en los presupuestos deberán responder a los requerimientos de recursos identificados para conseguir los objetivos y metas que se programen en el horizonte anual y plurianual.  Equilibrio y estabilidad: El presupuesto será consistente con las metas anuales de déficit/superávit fiscal bajo un contexto de estabilidad presupuestaria en el mediano plazo.  Plurianualidad: El presupuesto anual se elaborará en el marco de un escenario plurianual coherente con las metas fiscales de equilibrio y sostenibilidad fiscal de mediano plazo.  Eficiencia: La asignación y utilización de los recursos del presupuesto se hará en términos de la producción de bienes y servicios públicos al menor costo posible para una determinada característica y calidad de los mismos.  Eficacia: El presupuesto contribuirá a la consecución de las metas y resultados definidos en los programas contenidos en el mismo.  Transparencia: El presupuesto se expondrá con claridad de forma que pueda ser entendible a todo nivel de la organización del Estado y la sociedad y será objeto permanente de informes públicos sobre los resultados de su ejecución.

 Flexibilidad: El presupuesto será un instrumento flexible en cuanto sea susceptible de modificaciones para propiciar la más adecuada utilización de los recursos para la consecución de los objetivos y metas de la programación.  Especificación: El presupuesto establecerá claramente las fuentes de los ingresos y la finalidad específica a la que deben destinarse; en consecuencia, impone la limitación que no permite gastar más allá del techo asignado y en propósitos distintos de los contemplados en el mismo. 2.2.4

Ámbito de aplicación de la normativa presupuestaria

Las normas técnicas presupuestarias rigen para las instituciones del sector público no financiero y su aplicación es de carácter obligatorio. En todo lo que se refiere a las empresas y organismos del régimen seccional autónomo, se entenderá que su aplicación también se circunscribe al ámbito de las instituciones que conforman el Presupuesto General del Estado. Para efectos de la aplicación de la normativa técnica se distinguirá aquella que corresponde al ente rector en materia presupuestaria de la que corresponde a las instituciones como responsables de la administración de su presupuesto. 2.2.5

¿Qué entendemos por Presupuesto por Resultados?

El Presupuesto por Resultados vincula explícitamente los recursos que se asignan con la producción y los resultados que se espera obtener. El presupuesto orientado a resultados se basa en aquello que se quiere obtener con la acción pública y centra la atención en los resultados y en los impactos. Adicionalmente a los objetivos de economía y de eficiencia, también se persigue la eficacia (obtención de los objetivos deseados).

Algunas definiciones Actividades: son tareas asumidas para la elaboración y provisión de los productos. Insumos: son los recursos humanos, materiales, físicos y de servicios necesarios para la producción de un bien o servicio. Producto: Constituye un bien o servicio final o terminal del proceso de producción que un ente público proporciona a terceros externos (sociedad). Los productos expresados en bienes o servicios dentro de una misma institución o entregados a otros entes públicos no se consideran productos finales sino intermedios. Resultados: Son los efectos previstos de la provisión de los productos a la sociedad. Son cambios causados por la intervención pública en los individuos, las estructuras sociales o el entorno físico. Un producto puede generar uno o más resultados previstos. Resultados próximos: Son los efectos más directos o inmediatos del producto. Resultados de alto nivel: se refieren al objetivo o propósito final de proporcionar el producto, los primeros son medios para alcanzar los segundos.

Indicadores de resultados: Los indicadores de resultados permiten conocer el aporte o contribución de los bienes y servicios provistos para el cumplimiento de los objetivos del programa y de las políticas públicas. Estos indicadores se expresan normalmente en términos porcentuales o relativos para reflejar el grado de contribución a la satisfacción de las demandas de la sociedad o su cobertura. Los indicadores son relaciones cuantitativas entre dos variables. Se clasifican según correspondan a los objetivos de eficacia y de eficiencia. Indicadores de eficiencia: Miden la relación entre la producción de bienes y servicios y los insumos empleados para producirlos. Los indicadores de eficacia reflejan el grado de cumplimiento en la obtención de los productos respecto de lo programado en un período determinado.

El Enfoque del Presupuesto orientado a Resultados tiene énfasis especial en el cumplimiento de resultados. La asignación de recursos se centra en programas definidos previamente por la planificación. La temporalidad del Presupuesto orientado a resultados es de mediano y largo plazos (plurianual). La gestión es descentralizada y flexible. El seguimiento y evaluación se realice en función del cumplimiento de metas y resultados expresados por indicadores de eficiencia y eficacia.

Diagrama Nº 4: Presupuesto por Resultados, técnica presupuestaria

2.2.6

La programación presupuestaria y el ciclo presupuestario

El ciclo presupuestario tiene 6 etapas: i) programación; ii) formulación; iii) aprobación; iv) ejecución; v) seguimiento y evaluación; y vi) liquidación.

Diagrama Nº 5: Etapas del Ciclo Presupuestario

Programación presupuestaria La programación presupuestaria se define como la fase del ciclo presupuestario en la que, sobre la base de los objetivos y metas determinados por la planificación y la restricción presupuestaria, se precisan los programas anuales a incorporar en el presupuesto. Para tal efecto, es necesario identificar las metas de producción final de bienes y servicios, los requerimientos de recursos humanos, materiales, físicos y financieros necesarios, y los impactos o resultados esperados de su entrega a la sociedad. En este marco, es necesario establecer los requerimientos de financiamiento institucional para las actividades operativas de administración general y de las destinadas al mantenimiento de la capacidad instalada para la prestación de los bienes y servicios por parte de proyectos en operación. En el caso de los Consejos Provinciales, las actividades de mantenimiento se planifican en conjunto con los proyectos de arrastre y los nuevos que se pretenden ejecutar, por lo que formarán parte de los requerimientos financieros del plan operativo. Definidos los ingresos previsibles de naturaleza corriente, de capital y de financiamiento, se establecerá la restricción presupuestal restando los requerimientos para las actividades operativas. La demanda de financiamiento para las actividades y proyectos que se definan en la planificación operativa anual se confrontará a la restricción presupuestal establecida. Sus inevitables diferencias se solucionarán a través de ejercicios de ajuste que involucren ambos instrumentos. La conciliación final que se logre garantizará que las actividades y proyectos contenidos en el plan operativo formen parte también del presupuesto. Normas técnicas:

La programación presupuestaria institucional se sustentará en el plan plurianual (plan estratégico) para un horizonte de cuatro años que cada institución elaborará en consistencia con el plan plurianual del gobierno para el mismo período y en los planes operativos anuales que se formulen para su concreción. Los planes operativos constituyen el nexo que permite vincular los objetivos y metas de los planes plurianuales con las metas y resultados de los programas incorporados en el presupuesto. Los requerimientos anuales de recursos se expresarán en las categorías presupuestarias definidas acorde con el marco metodológico de la presupuestación por resultados.

DEFINICIONES DE CATEGORIAS PROGRAMÁTICAS  Programa: Expresa el producto o grupo de productos, con característica final o terminal, que resultan del proceso de producción.  Subprograma: Especifica la producción terminal o provisión de bienes y servicios de un programa. Es decir su producción es una particularidad de la producción terminal del programa.  Proyecto: Expresa la creación, ampliación o mejora de un bien de capital (inversión real) y la formación, mejora o incremento del capital humano (inversión social).  Actividad: Es la categoría programática de menor nivel cuya producción puede ser terminal, en el caso que contribuya parcialmente a la producción y provisión del programa o proyecto, o intermedia, si condiciona a otras actividades, programas o proyectos. Para efectos de asignación de recursos en el presupuesto, se hará al último nivel de categoría programática que es la actividad.

Sin embargo, para que la vinculación plan-presupuesto sea completa, es necesario que la técnica presupuestaria que se utilice admita a la planificación como soporte de la definición de los objetivos y metas de los programas que se incluyan en el presupuesto. Además, en la necesidad de establecer los efectos e impactos que tendrán sobre la sociedad los bienes y servicios que las instituciones entreguen en cumplimiento de las metas, se plantea la utilización de una técnica presupuestaria basada en programas con enfoque en resultados.

Diagrama Nº 6: Programación Presupuestaria

Formulación presupuestaria Es la fase del proceso de elaboración de las proformas de presupuesto que permite expresar los resultados de la programación presupuestaria bajo una presentación estandarizada según los catálogos y clasificadores presupuestarios, con el objeto de facilitar su exposición, fácil manejo y comprensión, posibilitar la ejecución y el registro y permitir su agregación y consolidación. 2.2.7

Recapitulando

La presupuestación por resultados se basa en aquello que se quiere obtener con la acción pública y centra la atención en los resultados y en los impactos que se generan de la provisión de bienes y servicios generados por las instituciones. Consecuentemente parte de reconocer una relación insumo producto o cadena de producción insumo-actividad-producto a la que se vinculan los resultados medibles en términos de eficiencia, con respecto a los recursos, y eficacia, con respecto al cumplimiento de los resultados esperados. Finalmente, para garantizar la operatividad de la vinculación del plan con el presupuesto, se requiere que la estructura presupuestaria se organice en categorías presupuestarias: programas, subprogramas, proyectos y actividades, con afinidad respecto de similares categorías usadas en la planificación: esto es, que sus conceptos deben ser comunes. Igualmente supone que los objetivos, metas y resultados exigibles a los programas presupuestarios se originan en el proceso de planificación de modo que el presupuesto solo se constituye en el instrumento para posibilitar su concreción.

VINCUNLANDO LA PLANIFICACIÓN, EL PRESUPUESTO Y LA ESTRUCTURA INSTITUCIONAL UN CASO PRÁCTICO PASO A PASO

Para facilitar la organización de los elementos involucrados en los procesos de la planificación y del presupuesto, tal que permitan llegar al objetivo de lograr su adecuada vinculación, se cuenta con una aplicación informática, en adelante 3P, elaborada sobre la base del esquema metodológico antes descrito. El manual que se describe a continuación se ha estructurado en una serie de pasos que, en lo posible, siguen la secuencia de la aplicación de forma que se constituya en su soporte conceptual y metodológico. Cabe aclarar que el caso práctico se enfoca desde el punto de vista institucional por lo que todo aquello que no corresponda a procesos institucionales, es decir se desarrollen externamente, se consideran como dados. En adelante, la referencia institucional es un Gobierno Provincial que se identificará como GP. De acuerdo con la organización territorial prescrita en la Constitución de la República, el GP constituye el organismo de gobierno que corresponde a una provincia, con características de autónomo y descentralizado. Para el desarrollo del caso se han tomado como referencia planes y presupuestos de varios Consejos Provinciales exclusivamente con fines expositivos sin que en caso alguno suponga un enjuiciamiento de su contenido. 3.1

PASO 1: Vincular la Planificación Nacional con la Planificación Territorial

En la metodología propuesta, los procesos de planificación nacional y si es del caso regional son externos al GP, para el caso de lo regional hasta que se estructure éste nivel, el GP podría utilizar como información la planificación de una Mancomunidad Provincial, por lo que el Plan Nacional de Desarrollo (PND) y Plan de Desarrollo Regional (PDR), se consideran dados para la institución e ingresarán directamente al 3P. Sin embargo, ello no evita que el planificador deba hacer el ejercicio de encontrar los vínculos entre los objetivos del plan provincial (PDYOT), con los del plan regional y, de estos, con los objetivos del plan nacional y si no existe plan regional directamente desde el PDYOT al plan nacional, reiteramos lo importante antes de hacer cualquier alineamiento se recomiendo entender bien en forma sincronizada cada eje con sus objetivos, políticas y metas, con la finalidad de saber a dónde apunta y de esta manera tener claridad en el alineamiento. Es necesario hacer alineamiento de forma unidireccional de un objetivo a otro objetivo. Actualmente se ha mencionado que existirá una Estrategia Territorial Nacional venida desde el Gobierno Nacional a la cual se debe articular directamente desde el PDYOT. Es conveniente, antes de iniciar con los pasos que se proponen, extraer algunas características claves del PND que son pertinentes para guiar la planificación institucional y la programación del presupuesto. 3.1.1

El Plan Nacional de Desarrollo

Como se mencionó anteriormente, cabe señalar que la Constitución de la República el Ecuador establece que el Plan Nacional de Desarrollo (PND) es el instrumento al que se deben sujetar las políticas, programas y proyectos públicos; así como la programación y ejecución del presupuesto del Estado; la inversión y la asignación de los recursos públicos; además de coordinar las competencias exclusivas entre el Estado central y los gobiernos autónomos descentralizados. La

observancia al PND es de carácter obligatorio para el sector público e indicativo para los demás sectores5. La Secretaría Nacional de Planificación, SENPLADES es la institución técnica responsable de elaborar el PND en conjunto con los diferentes actores nacionales. Según la exposición justificativa del Plan, que consta en los documentos publicados por la SENPLADES, su construcción significó: “a. Pasar de lo sectorial a la planificación por objetivos nacionales; b. generar procesos de articulación y retroalimentación inter-estatal; c. armonizar el proceso de planificación nacional con los procesos provinciales; y d. Impulsar un proceso de participación social”; en la perspectiva de que los esfuerzos de planificación sectorial se pongan en función de los grandes objetivos nacionales, “lo social, lo cultural, lo productivo y lo ambiental están plenamente articulados en objetivos nacionales de desarrollo y en el que se concibe a la política pública como una unidad, privilegiando el todo y superando aquellas concepciones en las que éste es construido a partir de la suma de las partes”.

Conforme a lo señalado, el PND no es el resultado de la suma de los planes sectoriales ni de los planes de los GAD’s (local). De acuerdo a lo mencionado, el PND no deja de considerar las aspiraciones y expectativas sectoriales y territoriales para construir los grandes objetivos nacionales de desarrollo, de modo que se promueva un proceso de doble vía en el que la planificación local nutra a la planificación nacional y viceversa. Para ello, el proceso de construcción del Plan reconoce haber contado con la sistematización y recopilación de los planes provinciales existentes. En la medida que el PND contó con insumos de origen territorial que contribuyeron a la formulación de los grandes objetivos nacionales, sería posible, y a la vez recomendamos entonces, que los procesos de planificación territorial en los ámbitos regional, provincial, cantonal y parroquial puedan articular sus propios objetivos con los establecidos en el Plan. 3.1.2

Rescatar los grandes ejes y objetivos nacionales

Como paso inicial, se explicitarán los grandes objetivos nacionales establecidos en el PND, de forma que puedan referenciarse a ellos los objetivos de la planificación territorial y, a partir de éstos, los institucionales. Los objetivos nacionales del vigente PND son los siguientes: Plan Nacional de Desarrollo 2017-2021 Objetivo Primer Eje: Derechos para todos durante toda una vida. 1

Garantizar una vida digna con iguales oportunidades para todas las personas.

Afirmar la interculturalidad y plurinacionalidad, revalorizando las identidades diversas.

Garantizar los derechos de la naturaleza para las actuales y las futuras generaciones.

Objetivo Segundo Eje: Economía al servicio de la sociedad. 4

Generar condiciones de estabilidad fortaleciendo el sistema económico dolarizado.

Impulsar la productividad y competitividad para el crecimiento económico sostenible de manera redistributiva y solidaria.

Impulsar el desarrollo rural integral para alcanzar el buen vivir.

Objetivo Tercer Eje: Más sociedad, mejor estado.

Incentivar una sociedad libre y participativa, con un Estado cercano con servicios de calidad y calidez.

Promover la transparencia, los valores y la corresponsabilidad para una sociedad libre de corrupción.

Garantizar la soberanía y la paz, y posicionar estratégicamente al país en la región y el mundo.

Constitución de la República del Ecuador, Art. 280.

Cada eje contiene objetivo, metas, políticas y estrategias, las que se recomienda considerarlos para una identificación adecuada del objetivo nacional al que se vincularán habrá que ligar los objetivos que se formulen en la planificación territorial. 3.1.3

Ahora nos toca articularnos con la Estrategia Territorial Nacional.

Directrices de Desarrollo Territorial

La ETN es el instrumento que orienta las decisiones de planificación territorial, del gobierno central y los gobiernos autónomos descentralizados.

3.1.4

Cohesión territorial con sustentabilidad ambiental Acceso equitativo a infraestructura y conocimiento Gestión territorial y gobernanza multinivel

Sin dejar de lado los compromisos Internacionales ejemplo (ODS o Cambio Climático)

Un esfuerzo adicional de articulación y visualización, sobre todo pensando en cómo localizamos en el territorio las políticas internacionales, sería el tener presente todos estos compromisos internacionales venidos en este momento por ejemplo de los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) o los del Cambio Climático, la pregunta sería por qué?. La respuesta sería que si el territorio quiere contar con una propuesta de cooperación internacional es necesario en este nuevo escenario mundial visualizar los esfuerzos que hace el territorio ante estos grandes compromisos mundiales.

Los 17 ODS

En el 3P, los ejes, objetivos, políticas y estrategias nacionales del PND se encuentran incorporados de manera directa. Ver apartado 3, numerales 3.1.1 y 3.1.2 del Manual de Usuario.

3.1.5

La planificación territorial

La planificación territorial comprende la planificación regional, provincial, cantonal y parroquial de acuerdo al ordenamiento territorial establecido en la Constitución de la República. La forma de lograr que el PND sea observado obligatoriamente por los entes públicos, es que los objetivos de los planes territoriales se articulen en cadena con respecto al plan de mayor ámbito; esto es, que los objetivos del plan regional se liguen a los objetivos del Plan Nacional, los del plan provincial a los objetivos del plan regional, los de los planes cantonales a los objetivos del plan provincial, y los objetivos de los planes parroquiales a los objetivos del plan cantonal.

Al nivel de la planificación institucional sus objetivos se vincularán a los objetivos del plan territorial correspondiente al ámbito en que se ubiquen. En el ámbito provincial, existe experiencia práctica respecto de la elaboración de planes provinciales con todas, o algunas, de las siguientes características: Objetivos Plan Nacional de Desarrollo

Objetivos Plan Regional

Objetivos Plan Provincial

Objetivos Plan Cantonal

Objetivos

Plan Parroquial

3.2

 Se formulan para un horizonte de largo o mediano plazo, bajo la concepción de estratégicos;  Comprenden una visión de desarrollo integral de la provincia;  Definen los grandes objetivos estratégicos provinciales, ligados a componentes de carácter sectorial, y una estrategia general de desarrollo que constituyen los ejes del desarrollo provincial;  Los objetivos que corresponden a cada componente se ligan a sus correspondientes políticas y estrategias;  Para cada componente se definen programas con la definición de actividades y proyectos que, incluso, pueden contener referencias de costo, prioridad, plazo, financiamiento e instituciones involucradas.

PASO 2: Identificar los ejes de desarrollo territorial

Al momento, el Sistema de Planificación Nacional se encuentra validando y ya ha publicado los lineamientos que establecerá para la elaboración de la estrategia territorial. Por lo mencionado, y a manera de ejercicio práctico, esta metodología propone partir de los planes provinciales existentes y que se encuentren vigentes y se articulen a dicha estrategia. Sobre esa base, la primera tarea será identificar los denominados ejes del desarrollo provincial. Los ejes constituyen los grandes lineamientos que, en su conjunto, definen la estrategia general del desarrollo sobre la que se guiará el proceso de planificación para la definición de los objetivos, metas y las acciones del plan provincial. En el caso de la provincia de Zamora los ejes del desarrollo del plan provincial a la fecha no contienen como tal eje, para el efecto práctico se definieron como ejes los llamados sistemas del PDYOT de la siguiente manera:  SISTEMA SOCIOCULTURAL: Grupos de atención prioritaria.  SISTEMA ECONÓMICO PRODUCTIVO: Agropecuario, pecuario, turístico….  SISTEMA GEOFÍSICO AMBIENTAL: Manejo de cuencas, reforestación, territorios de producción limpia.  SISTEMA MOVILIDAD, ENERGÍA Y CONECTIVIDAD: Programa vial de apertura, mejoramiento y mantenimiento de la vialidad en la Provincia de Zamora Chinchipe.

 POLÍTICO INSTITUCIONAL: Procesos y subprocesos.

En el 3P, apartado 3, numeral 3.2.1 del Manual de Usuario, se incorporaran los ejes de desarrollo identificados. En ausencia de la definición de ejes de desarrollo en los planes provinciales se pasará directamente a la incorporación de los objetivos del plan territorial. 3.3

PASO 3: Identificación de los objetivos territoriales

A fin de cumplir el requisito metodológico de articular la planificación territorial a la planificación nacional, los objetivos del plan territorial deberán relacionarse de manera obligatoria con el, o los, objetivos nacionales del PND. En el caso de una región, los objetivos del plan regional se vincularán directamente al objetivo nacional del PND; en cambio, los objetivos del plan provincial lo harán indirectamente a través de su vinculación a los objetivos regionales. Es decir, los objetivos de los planes correspondientes a los diferentes ámbitos en lo territorial se vincularán a los objetivos del ámbito más próximo y solo en ausencia de éste directamente a los objetivos del PND. En el caso extremo de un CP que no tenga como referente su plan provincial, vinculará los objetivos de su plan estratégico directamente a los objetivos del PND. Bajo esa lógica, en la situación actual de las provincias que no cuentan como referente un plan regional, los objetivos del plan provincial se relacionarán directamente con los objetivos del plan nacional. En la práctica, tomando como referencia el ámbito de una provincia, es posible que, en primera instancia, los objetivos del plan provincial, por ser más específicos a su ámbito territorial, pudieran aparecer sin relación con algún objetivo nacional, dado la mayor generalidad de éstos. En esa circunstancia, se recomienda examinar el objetivo nacional en conjunto con sus políticas y estrategias, de forma que pueda establecerse la correcta vinculación entre ambos objetivos. El caso que sigue ejemplifica tal situación:

Estrategia 1. Generación de

Política 2.1. Impulsar el acceso universal a la educación de calidad

Objetivo 2 PND Mejorar las capacidades y potencialidades de la ciudadanía Política 2.2. Impulsar una educación de calidad, intercultural e inclusiva

Objetivo plan provincial Fomentar el desarrollo de la investigación científica y tecnológica, mejorando la cobertura y calidad de la educación en todos los niveles

esfuerzos públicos para garantizar el acceso universal a la educación, promoviendo alianzas con organizaciones y gobiernos locales, dando mayor peso a la comunidad en la gestión participativa del sistema escolar.

Estrategia 1 Impulso para la articulación entre niveles educativos (inicial, básico, medio y superior).

Estrategia 3 Promoción de articulaciones con organizaciones y gobiernos locales para mejorar la calidad de los procesos educativos.

Objetivo 11 PND Establecer un sistema económico solidario y sostenible

Política 11.5. Generar programas de desarrollo científico, tecnológico y de

investigación aplicada.

Estrategia 1. Consolidación del Sistema Nacional de Ciencia, Tecnología e Investigaciones Aplicadas.

Estrategia 2. Definición de líneas básicas de investigaciones aplicadas, en función de su alto impacto en los objetivos del PND

De igual forma, si se utilizaron los ejes de desarrollo para la elaboración del plan provincial, conviene que sus objetivos se relacionen al eje que corresponda, tal como se plantea a continuación:

Objetivo plan provincial

Ejes de Desarrollo

Establecer el manejo sustentable y sostenible de los recursos naturales con la participación de la ciudadanía

3. Organización de un modelo de desarrollo basado en el respeto al ser humano y el cuidado de la naturaleza.

Objetivo plan provincial

5. Fortalecer las instancias de participación ciudadana para contribuir a la organización de una sociedad más democrática.

Ejes de Desarrollo Generar una democracia participativa

En ausencia de ejes de desarrollo se desestimará ese requerimiento de vinculación.

En el 3P, apartado 3, numeral 3.2.2 del Manual de Usuario, se establece la forma de incorporar los objetivos territoriales. 3.4

PASO 4: Definición de acciones

Los objetivos en el proceso de planificación deben estar acompañados de metas cuantificables, políticas y estrategias para su consecución. Cabe señalar que el nivel de avance en los procesos de planificación territorial, no ha permitido aún que en el ejercicio de formulación de los planes de mediano plazo, los objetivos se expresen de manera cuantificable en metas las cuales deberían tener el suficiente respaldo que las sustente. Por otra parte, alcanzar los objetivos de un plan requiere que se determinen las acciones que cada actor involucrado en el proceso de planificación debe realizar para contribuir a ese propósito. Dichas acciones se concretan en proyectos y actividades sobre los cuales es factible establecer metas cuantificables Por la circunstancia descrita, se propone que la planificación territorial defina un conjunto de acciones a realizar en el horizonte de vigencia del plan. Así se facilita que cada institución las adopte, según corresponda a su misión institucional, al realizar su propio ejercicio de planificación, de modo que constituyan una fuente para la identificación de sus actividades y proyectos. Las acciones que se determinen deberán estar asociadas a los objetivos del plan provincial, de modo que, al vincularse con los objetivos institucionales, se cuente con un conjunto de acciones comunes que la institución podrá considerar en su proceso de planificación estratégica. En la práctica, para la definición de las acciones concernientes a los objetivos del plan provincial, al que se referencia esta metodología, se acudirá a examinar las políticas y estrategias correspondientes. A continuación se ejemplifica cómo se realizaría esa definición de acciones:

Objetivo Provincial

Políticas

Estrategias

Emisión de ordenanzas para la protección y conservación de los recursos naturales

Acciones Difundir el marco legal sobre protección ambiental  Promover la aplicación del marco legal existente Emitir normativa legal para la protección y conservación de los recursos naturales

Capacitación y formación en saneamiento ambiental

Capacitar en saneamiento ambiental

Descentralización de competencias

Propiciar la descentralización de competencias en protección y conservación del ambiente

Impulso a las unidades de gestión ambiental en los municipios

Impulsar la gestión ambientar en el ámbito cantonal

Organización de proyectos mancomunados para el manejo y tratamiento de desechos

Promover proyectos de tratamiento de desechos en mancomunidad territorial

 Difusión y aplicación de las leyes de protección ambiental

Lograr una provincia sana recuperando la calidad ambiental de la misma

Acción firme en la protección y recuperación de los recursos naturales

El 3P, apartado 3, numeral 3.2.3 del Manual de Usuario, requiere se ingresen las acciones identificadas del plan provincial vinculadas a cada objetivo. Al momento de relacionar los objetivos institucionales a los objetivos del plan provincial se desplegarán las acciones que la institución deberá considerar en su proceso de planificación estratégica. La planificación estratégica institucional La planificación estratégica es un proceso por el cual una organización prevé su futuro, articula su misión con los objetivos y metas de mediano plazo y establece las estrategias y acciones para alcanzarlos. Por definición la planificación estratégica institucional corresponde al mediano plazo y, al ser así, es posible vincularla con la planificación nacional y territorial de similar horizonte. Para ello se requiere que los objetivos estratégicos de la organización respondan apropiadamente a la misión que se haya fijado y que se vinculen de manera directa a los objetivos establecidos en el plan territorial y, a través de éstos, con los objetivos del plan nacional. La metodología para llevar a cabo la planificación estratégica es suficientemente conocida y ha sido una práctica llevada a cabo por la generalidad de los entes públicos en el pasado, de manera que la metodología supone la existencia de un plan estratégico institucional cuyo contenido, en términos de visión, misión, objetivos estratégicos, metas, políticas y estrategias, se encuentre actualizado en función del nuevo marco constitucional, legal e institucional que rige en el país.

3.5

PASO 5: Incorporación de la Visión y Misión institucional

Sin desestimar la importancia de la visión institucional, en la metodología de la planificación estratégica, la determinación de la misión es clave en cuanto a que sobre su contenido se determinan los objetivos y metas para su concreción. 3.5.1 Visión Se entiende a la Visión como los valores y principios de la organización que orienta y da el marco para el accionar de su propósito, su imagen objetivo o la forma cómo se mira a sí misma en el futuro. 3.5.2 Misión La Misión constituye la declaración fundamental que le da el carácter constitutivo a la organización y a su acción, establece su mandato, fija los propósitos, fines y límites de la organización, señala la dirección de las acciones a seguir. En los entes públicos la base para la definición de la Misión constituye las disposiciones legales de su creación y que fijan el marco de competencias que le corresponderá asumir. Para el caso de un consejo provincial se deberá contar con lo establecido en la Constitución de la República por su carácter de norma suprema dentro del ordenamiento jurídico y, por tanto, su misión deberá adaptarse a lo prescrito en la misma, particularmente el artículo 263 que establece sus competencias exclusivas. Un ejemplo de misión para el caso de un CP sería: “Contribuir al desarrollo económico y social del país sobre la base de los lineamientos establecidos en el Plan Nacional de Desarrollo y en el Plan Provincial, a través de

liderar la planificación del desarrollo provincial y el manejo eficiente de los sistemas vial y de riego, la gestión del ambiente y el fomento de las actividades productivas provinciales, particularmente de la actividad agropecuaria”.

En el 3P, apartado 3, numeral 3.3.1 del Manual de Usuario, del plan estratégico vigente se incorporarán la visión y la misión institucional. 3.6

PASO 6: Determinación de los objetivos estratégicos, políticas y estrategias

3.6.1

Objetivos estratégicos, políticas y estrategias

Los objetivos estratégicos desarrollan y concretan el contenido de la Misión al determinar los logros que la organización pretende alcanzar en el plazo fijado para ello. En la línea de articular el Plan Nacional de Desarrollo (PND) con el Plan Territorial y el Plan Institucional, tal como se ha señalado anteriormente, es necesario que se estructure una vinculación en cadena entre los objetivos de cada plan, de forma que la definición de un objetivo del plan estratégico institucional siempre esté, finalmente, atado a un objetivo del PND. La definición de los objetivos se apoya en las políticas y estrategias que se puedan identificar con el propósito de facilitar su cumplimiento. Las políticas son el conjunto de orientaciones y principios que sirven de guía en la toma de decisiones para alcanzar los objetivos (el camino). Las estrategias constituyen directrices que ayudan a elegir las acciones adecuadas para alcanzar las metas de la organización. Proporcionan una base para la toma de decisiones respecto de los cursos de acción a seguir (el cómo). El propósito de determinar los objetivos estratégicos es llegar a la definición de los programas estratégicos institucionales que contendrán las acciones necesarias para el cumplimiento de dichos objetivos. Las acciones ya fueron delineadas en el plan territorial atadas a los objetivos de dicho plan, de manera que, al vincular éstos con los objetivos estratégicos, serán comunes en ambas instancias.

El propósito de determinar los objetivos estratégicos es llegar a la definición de los programas estratégicos institucionales que contendrán las acciones necesarias para el cumplimiento de dichos objetivos.

En el caso que se toma como base, a partir de la Visión y Misión institucional, se determinarán los objetivos estratégicos y se definirán las políticas y estrategias asociadas. De manera obligatoria se vinculará cada objetivo estratégico a uno o varios objetivos del plan provincial que se definieron en el Paso 3. Al haberse establecido previamente la vinculación de estos objetivos con los objetivos nacionales del PND, de manera indirecta los objetivos estratégicos igualmente lo estarán. En una situación excepcional en la que no se cuente con un plan territorial como referencia, podrán relacionarse los objetivos estratégicos de la institución directamente con los objetivos nacionales del PND. A continuación se ejemplifica la relación que se pretende establecer entre los objetivos provinciales y estratégicos en el caso de la provincia de El Oro.

Objetivo plan provincial Fomentar el desarrollo de la investigación científica y tecnológica, mejorando la cobertura y calidad de la educación en todos los niveles

Alcanzar la mayor cobertura de los servicios básicos de los servicios de infraestructura, transporte y comunicaciones

Relación con objetivos del PND Objetivo 2 Mejorar las capacidades y potencialidades de la ciudadanía. Objetivo 11 Establecer un sistema económico solidario y sostenible

Objetivo 11. Establecer un sistema económico solidario y sostenible

Objetivo plan estratégico

Fomentar el mejoramiento de la calidad de la educación

Incrementar la cobertura de la red vial provincial Optimizar el servicio de transporte de bienes y personas

Política

Estrategia

Coordinar con el ente rector y las instituciones involucradas

Promover las reformas curriculares Apoyar el sistema de capacitación y evaluación docente Estimular el espíritu emprendedor en los estudiantes

Asumir la total competencia de la vialidad provincial

Mantenimiento permanente de la capacidad vial instalada Mejorar y rehabilitar vías Incrementar la infraestructura vial con nuevas vías

En el 3P, apartado 3, numeral 3.3.2 del Manual de Usuario, se incorporan los objetivos estratégicos y las políticas y estrategias relacionadas. 3.7

PASO 7: Definición de las metas e indicadores

3.7.1 Metas de producción e indicadores La expresión cuantitativa de los objetivos se constituye en metas. Estas provienen de los bienes y servicios, producto de las actividades necesarias para lograr los objetivos. La producción generada de la realización de las actividades, puede ser un insumo para la ejecución de otras actividades cuyos bienes y servicios producidos se entregan de manera directa a una población beneficiaria. En el primer caso, constituyen producción intermedia y, en el segundo, producción final o terminal. Las metas que se ligarán a los objetivos estratégicos son de producción final. Puesto que el horizonte de la planificación estratégica es el mediano plazo, las metas tendrán una característica de plurianualidad, de manera que su distribución temporal es la fuente de la determinación de los objetivos operativos y de las acciones necesarias para su consecución. Las metas se expondrán en valores absolutos cuando expresen la producción terminal de bienes y servicios y, por tanto, estarán asociados a una unidad de medida; por ejemplo: número de kilómetros habilitados de nuevas carreteras; y, en valores relativos, denominados indicadores, los cuales son producto de relacionar dos variables. En este caso, kilómetros habilitados respecto al número de kilómetros de la red vial existente (Kmh/KmRedvial), lo que representará el porcentaje de incremento en la oferta de ese servicio. Los indicadores constituyen una expresión de los resultados esperados de la meta de producción y pueden determinarse en términos de cobertura, eficiencia, eficacia e impacto. Los indicadores de cobertura son el resultado de relacionar la meta de producción física de bienes y servicios con respecto a una demanda potencial o población objetivo a cubrir. Dado que involucran unidades de medida similares se expresan ordinariamente en términos porcentuales. Los indicadores de eficiencia relacionan la producción final de bienes y servicios con los insumos utilizados en su obtención. La eficiencia se establece en términos de producir la mayor cantidad de bienes y servicios dado un conjunto de factores o recursos disponibles o, alternativamente, producir

una determinada cantidad de bienes y servicios con la menor utilización de factores o recursos posible. Ejemplos de este tipo de indicadores son el costo promedio de producción, expresado en unidades monetarias sobre unidad física de producto y el producto medio de un factor, esto es, las unidades físicas de producción sobre las unidades de factor o recurso utilizado. La eficacia se refiere al grado de cumplimiento de los objetivos y metas previstas; es decir, relacionan los objetivos y metas esperados con respecto a los realmente obtenidos. En esta línea, los indicadores de eficacia deben reflejar la medida de la obtención de los resultados esperados por lo que están más cercanos a los indicadores de gestión o de desempeño. 3.7.2 Indicadores de impacto Los indicadores de impacto pretenden establecer el efecto esperado por la intervención pública en los individuos, las estructuras sociales o el entorno físico como consecuencia de la prestación de bienes y servicios generada en cumplimiento de los objetivos y metas. Ordinariamente, estos efectos son apreciables en el mediano plazo y, por su naturaleza, deben estar ligados a los objetivos estratégicos más generales del plan estratégico antes que a los objetivos específicos. Para cada uno de los objetivos estratégicos definidos en el plan, se establecerán las metas correlativas de producción terminal expresadas en una unidad de medida. Es conveniente que las metas de producción terminal se acompañen de información sobre la línea base respecto de la meta esperada, a fin de facilitar la construcción de indicadores. Igualmente es útil la generación de un catálogo de unidades de medida que permita estandarizar la identificación de las metas producción. 3.7.3 Características básicas de los indicadores Asociados a las metas de producción debe procurarse la definición de indicadores, los cuales requieren el cumplimiento de algunas características básicas, tales como:       

Breve descripción del indicador a fin de facilitar su comprensión y su propósito respecto de la meta a la que se relaciona; Tipo de indicador: cobertura, eficiencia, eficacia, impacto; Variables involucradas; Fórmula de cálculo; Unidad de medida; Período de tiempo al que se refiere; y, Línea de base. Corresponderá siempre al último dato que se haya levantado.

Es posible que, en la práctica, por la carencia de información suficiente y dado que la planificación estratégica es un ejercicio de mediano plazo, no se puedan especificar con la suficiente rigurosidad las metas y los indicadores para cada objetivo estratégico; sin embargo, no constituirá un obstáculo para seguir con los pasos que siguen. A continuación se incorpora un ejemplo:

Objetivo estratégico Incrementar la cobertura de la red vial provincial

Meta Rehabilitar 1.000 Km

Indicador 70%

Fórmula de cálculo Km rehab./Km a rehabilitar

Tipo Cobertura

Construir 200 Km

10%

Km constr./Km red actual.

Cobertura

Mantener 300 km

$1.000/Km

Costo/Km mantenidos

Costo eficiencia

En el 3P, apartado 3, numeral 3.3.3 del Manual de Usuario, se incorporan las metas relacionadas a los objetivos estratégicos. 3.8 PASO 8: Definición de la estructura organizacional La estructura organizacional ordinariamente se encuentra construida por niveles jerárquicos. Se sugiere contenga los niveles suficientes que permitan la ubicación de las unidades administrativas o de gestión a las que se asignarán las responsabilidades para la consecución de las metas de producción de las actividades, proyectos y de los programas en su conjunto. Es conveniente que las unidades de gestión se identifiquen con su nombre y una breve descripción de su ámbito o funciones que les competen. 3.8.1 La estructura organizacional A fin de establecer el marco de responsabilidades con relación al cumplimiento de los objetivos estratégicos y metas, es necesario identificar las unidades de gestión que tendrán a su cargo los procesos que conducirán a la generación de los productos finales de cada programa. Para tal efecto, se contará con la estructura organizacional vigente en la institución.

En el 3P, apartado 3, numeral 3.3.5 del Manual de Usuario, se incorpora la estructura organizacional de la institución. 3.9 PASO 9: Incorporación de Programas Estratégicos El planificador, sobre la base de los objetivos estratégicos y las metas de producción, identificará los programas estratégicos institucionales cuidando que correspondan a producción terminal de bienes y servicios que pueda ser expresada en una unidad de medida. La apertura de los programas, los requisitos exigidos y la codificación correspondiente se describen ampliamente en el tema relativo a la estructura presupuestaria. Es importante que cada programa se vincule a una unidad de gestión responsable identificada de la estructura organizacional. 3.9.1 Programas Estratégicos Definidos los objetivos estratégicos es posible establecer las iniciativas o acciones que la institución adoptará para alcanzarlos. Para su adecuada sistematización, se propone identificar programas estratégicos institucionales en función de los objetivos estratégicos y las metas de producción final o terminal correspondientes. La vinculación efectiva del plan con el presupuesto requiere que los programas presupuestarios se relacionen con los programas identificados en el proceso de planificación estratégica institucional. La diferencia existente en la temporalidad o plazo que corresponde a cada uno se resuelve al momento de descender a la planificación operativa anual en la que los objetivos estratégicos se

concretan en objetivos operativos y metas de producción y resultados anuales que se consiguen a través de la asignación de recursos contenidos en los programas del presupuesto para cada año. Consecuentemente, la concepción de los programas para la planificación y el presupuesto es común en cuanto a objetivos, metas y resultados, de forma que lo conveniente es que ambos procesos la contemplen bajo la misma óptica. En el proceso presupuestario, la asignación de los recursos se basa en categorías programáticas estructuradas jerárquicamente sobre la base de la cadena de producción insumo-producto. El programa es la categoría presupuestaria de mayor nivel y refleja la contribución al logro de los objetivos a través de la producción terminal de bienes y servicios y su provisión a la sociedad. La categoría subprograma se establece cuando la El PROGRAMA es la categoría producción terminal de bienes y servicios de una presupuestaria de mayor nivel unidad de gestión contribuye parcialmente a la y refleja la contribución al producción terminal del programa o expresa una logro de los objetivos a través especificidad de dicha producción terminal, de de la producción terminal de manera que las producciones resultantes de los bienes y servicios y su subprogramas deben ser agregables en unidades provisión a la sociedad. físicas bajo la misma unidad de medida. La categoría SUBPROGRAMA se establece cuando la producción terminal de bienes y servicios de una unidad de gestión contribuye parcialmente a la producción terminal del programa o expresa una especificidad de dicha producción terminal.

Para efectos de articular los procesos de planificación y presupuesto, se propone que los objetivos estratégicos sean la base para definir los programas estratégicos institucionales bajo las mismas condiciones exigidas en el proceso presupuestario y, en la medida que se advierta que las metas de producción de los programas lo hagan necesaria, se abran subprogramas que expresen igualmente metas de producción terminal más específicas.

El tema de la estructuración de los programas se retoma, más adelante, en el tratamiento de la estructura programática que corresponde al proceso presupuestario. Para el caso en que sea necesario crear un subprograma se deberán respetar las condiciones que debe mantener, esto es, su vinculación a un determinado programa, que su producción sea parcial o específica respecto de la producción del programa, mantenga similar unidad de medida para la producción física y que la unidad de gestión sea una parte divisible de la unidad de gestión asignada al programa.

A continuación se muestra un ejemplo: Objetivo estratégico

Programa Estratégico

Subprograma Mantenimiento vial

Incrementar la cobertura de la red vial provincial

Desarrollo vial

Construcción de obras viales Rehabilitación y mejoramiento vial

En el 3P, apartado 3, numerales 3.4.1 y 3.4.2 del Manual de Usuario, se incorpora la estructura programática. 3.10

PASO 10: Incorporación de Acciones Estratégicas

3.10.1 Acciones estratégicas Alcanzar las metas de producción requiere la identificación de las acciones sucesivas que debe emprender la organización para su consecución. Estas acciones están ligadas a los objetivos estratégicos institucionales. En la medida que los objetivos estratégicos se encuentran vinculados a los objetivos de la planificación en el ámbito territorial, las acciones identificadas en esta instancia son la fuente para establecer las acciones pertinentes con los objetivos estratégicos. Es previsible que las acciones que se establezcan en la planificación estratégica institucional, tengan una mayor especificidad que las del plan territorial; sin embargo, lo que se propone es que la determinación de una acción necesaria para alcanzar una meta en el plan estratégico mantenga una relación con las acciones que fueron establecidas en el plan territorial. En la presente metodología las acciones son la base referencial para guiar en la identificación de actividades y proyectos específicos. Actúan como un pivote para relacionar los objetivos estratégicos con los proyectos y actividades, y éstos con los programas estratégicos. De ese modo, en la práctica, un ejercicio de priorización de acciones estructurará las actividades y proyectos vinculados y su contribución a las metas de producción de los programas que están ligados a los objetivos estratégicos. Para la identificación de las acciones estratégicas se absolverá la pregunta: ¿Cuáles son las acciones que son necesarias emprender para conseguir las metas de producción terminal consignadas en los programas y subprogramas? La respuesta a la interrogante debe conducir a la identificación de acciones que se ligarán a los programas a través de los subprogramas, o directamente a los programas en caso de carecer de subprogramas. Cabe recordar que los objetivos estratégicos son los que dieron origen a los programas.

A continuación se ejemplifica el caso: Objetivo estratégico

Incrementar la cobertura de la red vial provincial

Programa Estratégico

Desarrollo vial

Acciones estratégicas Mantener las vías existentes Construir obras viales Rehabilitar vías Mejorar vías

Subprograma Mantenimiento vial Construcción de obras viales Rehabilitación y mejoramiento vial

En el 3P, apartado 3, numeral 3.3.4 del Manual de Usuario, se incorporan las acciones estratégicas institucionales. 3.11

PASO 11: Incorporación de objetivos operativos

3.11.1 La planificación operativa anual El plan operativo anual constituye el nexo entre la planificación estratégica institucional y el presupuesto, en la medida que proporciona los elementos para la toma de decisiones de asignación de recursos a los programas presupuestarios. 3.11.2 Objetivos operativos El ejercicio de la planificación operativa parte de la definición de los objetivos operativos. Estos constituyen la concreción anual de los objetivos estratégicos que, por construcción, están atados a metas, programas y acciones estratégicas. Consecuentemente, al fijar un objetivo operativo se debe especificar que parte de la meta del plan estratégico se espera cumplir y cuáles de las acciones estratégicas serán necesarias llevar a cabo para obtener la meta anual del objetivo operativo. La consecución de las metas de los objetivos operativos se sustentará en las actividades a desarrollar con ese propósito, sobre las que se determinarán los recursos o insumos necesarios. Para tal efecto dos categorías denominadas Proyectos y Actividades. Se entenderá como proyecto cuando su propósito constituya la creación, ampliación o mejora de un bien de capital (inversión real) y la formación, mejora o incremento del capital humano (inversión social). Actividades constituirán el conjunto de tareas cuya producción no es compatible con la que define a un proyecto. Las actividades, en el caso de los Consejos Provinciales, se subdividen en actividades de carácter operativo y actividades de inversión. Las primeras se refieren a las tareas relacionadas con la administración general en tanto que, las segundas, engloban las tareas de mantenimiento de la capacidad física instalada. Esta subdivisión obedece básicamente a una práctica influenciada por la necesidad de justificar el uso de transferencias de fondos del gobierno central para propósitos de inversión. En la presente metodología, las actividades operativas o de administración general generan producción denominada intermedia; es decir, constituyen insumos para la producción terminal de todos los programas en general. Consiguientemente, sus recursos humanos, físicos y materiales corresponden a la capacidad instalada fija de las instituciones y sus requerimientos no dependen directamente de la formulación del plan operativo. En cambio, las actividades de inversión y proyectos llevan aparejadas la producción de bienes y servicios que constituirán aporte a las metas consignadas en los programas. Por tanto, los requerimientos de recursos para su ejecución dependerán de la meta que se espera alcanzar y del objetivo operativo pertinente.

Por ello, la tarea fundamental del proceso de planificación operativa se centra en la identificación de los proyectos y actividades de inversión, para lo cual se propone generar un banco con la suficiente información tanto para la elaboración del plan como de su inclusión posterior en el presupuesto. 3.11.3 Características de los objetivos operativos Los objetivos operativos deben ser específicos y deben permitir alcanzar el logro de las metas del plan estratégico. Para ello, es conveniente acudir a los programas estratégicos identificados que son los que contienen las metas de producción, así como a las acciones estratégicas a las que están ligados los objetivos estratégicos. Dada la vinculación construida previamente entre las acciones y los objetivos estratégicos, cada objetivo operativo se ligará también a las mismas acciones.

Las actividades operativas o de administración general generan producción denominada intermedia; es decir, constituyen insumos para la producción terminal de todos los programas en general. Las actividades de inversión y proyectos llevan aparejadas la producción de bienes y servicios que constituirán aporte a las metas consignadas en los programas.

Las metas de los objetivos operativos se establecerán del conjunto de actividades y proyectos que se identificarán a través de las acciones a las que se vinculen, de modo que un objetivo operativo siempre pueda mostrar una meta cuantificable que haga posible el seguimiento de su grado de cumplimiento. Un ejemplo se muestra a continuación:

Objetivo Estratégico Incrementar la cobertura de la red vial provincial

Objetivo Operativo Ampliar y mejorar el servicio de la red vial provincial

Acciones ESTRATÉGICAS

Acciones OPERATIVAS

Mantener las vías existentes

Construir obras viales

Rehabilitar vías Mejorar vías

Mantener permanentemente Mantener periódicamente Construir vías Construir puentes Construir obras de arte Lastrar vías Asfaltar vías Reasfaltar vías

En el 3P, en el apartado 3, numeral 3.7.1 del Manual de Usuario, se incorporan las acciones operativas.

3.12 PASO 12: Definición de actividades de inversión y proyectos Las actividades de inversión se definirán en función de la acción sucesiva al objetivo operativo que corresponda. Al estar asociada la acción con el programa estratégico, se vinculará directamente la actividad de inversión con el programa. Puesto que para fines presupuestarios es necesario que el programa y las categorías que lo componen se ciñan a determinadas clasificaciones, las actividades de inversión consignarán información relacionada al uso de los clasificadores: geográfico, finalidad-función, fuente de financiamiento y organismo prestatario-préstamo, en los casos que se establezca o se prevea el financiamiento a través de endeudamiento. Por su recurrencia anual, el costo de las actividades de inversión dependerá de la meta que se imponga y de los recursos necesarios para su obtención, por lo que el mismo se establecerá más adelante. Los proyectos tienen similar tratamiento que las actividades de inversión. Sin embargo, con el fin de generar un banco de proyectos es conveniente que se determine para cada uno, al menos la siguiente información básica: su nombre y breve descripción; el año previsto para su ejecución; su probable duración en meses; su costo total estimado que deberá ser distribuido en los períodos necesarios, en caso que su ejecución abarque varios años; el tipo de proyecto (de formación de capital fijo o de inversión social); su estado, que puede ser de preinversión (en estudios o estudios concluidos), inversión abierta (en ejecución, suspendida, diferida ) o cerrada en caso de haberse puesto en marcha; prioridad establecida para el proyecto, de mayor a menor; población objetivo o beneficiaria. Se completará con información necesaria para fines presupuestarios y que se relaciona al uso de los clasificadores de finalidad-función, geográfico, fuente de financiamiento y de organismo prestatario-préstamo, en los casos que se prevea el financiamiento a través de endeudamiento. En Anexo se expone el uso de los mismos.

Objetivo estratégico: Incrementar la cobertura de la red vial provincial

Programa estratégico: Desarrollo vial Subprograma: Construcción de obras viales

Objetivo operativo: Ampliar y mejorar el servicio de la red vial provincial

Acción estratégica: construir obras viales

Acción operativa: construir puentes Proyecto: Puente sobre Río Grande Acción estratégica: Mantener las vías existentes

Subprograma: Mantenimiento vial

Acción operativa: Mantener periódicamente Actividad de inversión: Mantenimiento vía PiñasCapiro

3.12.1 Proyectos y actividades de inversión La planificación operativa anual se ocupará de identificar las actividades y los proyectos de inversión que repercuten en la generación de producción final de bienes y servicios que se exponen como metas de los objetivos estratégicos en el horizonte plurianual y de los objetivos operativos en el

horizonte anual, organizados en programas y subprogramas que son comunes al plan y al presupuesto. La programación presupuestaria se ocupará de las actividades centrales y comunes a los programas, es decir de aquellas actividades operativas que condicionan todos o algunos de los programas pero no son parte integrante de ninguno de ellos, principalmente las relacionadas a la administración general de la institución. Para identificar un proyecto se acudirá a absolver la pregunta: ¿la realización del proyecto, contribuirá a crear, aumentar o mejorar la capacidad instalada de bienes de capital físico (formación bruta de capital); o, la formación, mejora o incremento del capital humano (inversión social)? Si la respuesta es afirmativa se definirá como un proyecto. Las acciones o tareas que están destinadas a reponer el desgaste del capital físico existente, tales como el mantenimiento de obras, se definirán como actividades de inversión no ligadas a un proyecto. Como antes se mencionó, esta definición responde a la práctica usual en instituciones como los Consejos Provinciales. Los proyectos y las actividades de inversión constituyen la concreción de las acciones que están vinculadas a los objetivos estratégicos y operativos y son la fuente para rescatar las metas de producción física que se expresarán en unidades de medida e indicadores. Asimismo, la meta de producción está en relación directa a los recursos que se les asigne. Por tanto, la metodología pretende establecer los proyectos y actividades de inversión con la determinación de sus metas de producción y recursos necesarios. 3.12.2 Componentes de los proyectos de inversión Un proyecto puede contener uno o varios componentes. A fin de compatibilizarlos con la categoría presupuestaria actividad, debe especificarse el marco para su definición. La actividad, como categoría presupuestaria, es el nivel al que se asignan los recursos dentro de un programa (Remitirse a apartado Estructura Programática). Por tanto, para que los proyectos cuenten con las asignaciones de recursos necesarias, se deben establecer la actividad o actividades que la componen. Para ello, se plantea que los componentes de los proyectos se asimilen a las actividades presupuestarias. El criterio para establecer los componentes de un proyecto será el examen de la necesidad de dividirlo en elementos que reflejen un conjunto de tareas específicas, tales como: dirección, construcción de obras, fiscalización o estudios, o referirse a particiones que es necesario hacer para efectos de ejecutar la propuesta de inversión pero que, al ser integradas y complementarias, solo permiten cumplir el propósito de la inversión cuando todas hayan concluido (en un proyecto de agua potable: la captación, la conducción, la planta de tratamiento, la red de distribución). Igualmente puede darse el caso de proyectos con propósito múltiple, que pueden estructurarse en componentes individualizados pero mutuamente interrelacionados (obras de riego, desarrollo agrícola, legalización de la tenencia del suelo y conservación ambiental). Cuando un proyecto se ejecuta por etapas, tramos u otra subdivisión en tanto cada una sea capaz de cumplir con el propósito del mismo proporcionalmente a su tamaño se considerará un proyecto (ampliación carretera AB I Etapa, modernización hospital XY, ampliación sala de terapia intensiva) Un proyecto de reconstrucción de infraestructura vial se conforma de N carreteras o tramos; su producto será el conjunto de carreteras y tramos y subsistirá en el presupuesto mientras no se acabe la reconstrucción de todas ellas. Si los beneficios o producción se obtienen en cuanto se termina un tramo o carretera se termina cada uno debe constituir un proyecto a más de que pueden contratarse por separado.

En el caso de un proyecto de agua potable que se programa ejecutar por partes, planta, conducción y red de distribución cabe separar en proyectos individuales si pueden ser objeto de procesos de construcción separados y los beneficios pueden recibirse por separado; si los beneficios se obtienen solo cuando se hayan culminado todos, deberá ser considerado como un solo proyecto. De lo señalado, un proyecto puede contener uno o varios componentes que constituirán actividades presupuestarias para efectos de asignación de recursos. Se evitará definir “macroproyectos” cuyo propósito final se cumplirá con la ejecución de muchos componentes (etapas, tramos u otra subdivisión) que, en la práctica, constituyen en sí mismos proyectos puesto que su producción y beneficios derivados se obtienen en cuanto concluye su ejecución y no cuando han terminado de ejecutarse los componentes del macroproyecto. En estos casos, se identificará un programa específico y los proyectos que lo conforman, según cada uno de ellos sea capaz de contribuir de manera separada y proporcional al objetivo del mismo.

En el 3P, en el apartado 3, numeral 3.5.1 del Manual de Usuario, se incorporan las actividades de inversión y proyectos. Para las actividades de inversión se incorporará el código de finalidad-función y de ubicación geográfica, según los Clasificadores Presupuestarios. Para los proyectos se incluirá, además, su prioridad, año de inicio de su ejecución, costo estimado, y población beneficiaria. 3.13 PASO 13: Ingreso de metas e indicadores de proyectos y actividades de inversión Las actividades de inversión y proyectos deberán contener metas de producción física e indicadores. Estos deberán referenciar a las metas e indicadores asociados a los objetivos estratégicos. Para el caso de las metas se deberá procurar que se utilicen las mismas unidades de medida las que constarán en un catálogo construido para ese propósito. Las metas de las actividades de inversión y proyectos permitirán establecer las metas de los objetivos operativos y su grado de contribución a las metas de los objetivos estratégicos. En cuanto a los indicadores, se contará igualmente con un catálogo del que se pueda identificar el apropiado a la meta de la actividad de inversión o proyecto. Debe recordarse que la construcción de indicadores implica la definición de sus principales características y las variables involucradas y también están ligadas a las metas de los objetivos estratégicos, (remitirse a Paso 7) por lo que también se podrá establecer el grado de aporte al cumplimiento de los indicadores. Acción operativa Proyecto Meta Indicador

Construir puentes Puente sobre el Rio Grande Longitud 100 metros $ 1.050/metro

Acción operativa Actividad de inversión Meta Indicador

Mantener periódicamente Mantenimiento vía Piñas-Capiro Longitud 6 Km $ 30.250/Km

En el 3P, en el apartado 3, numeral 3.5.1 y 3.5.2 del Manual de Usuario, se incorporan las características de las actividades de inversión y proyectos. 3.13.1 Metas e indicadores de los proyectos y actividades de inversión Los objetivos estratégicos imponen la especificación de metas de producción y de indicadores correlativos. En la medida que los objetivos operativos constituyen la concreción anual de dichos objetivos estratégicos y que las metas de los objetivos operativos se hacen efectivas con la ejecución de proyectos y actividades de inversión, existe una correlación entre las metas esperadas de los proyectos y las metas de los objetivos estratégicos. En consecuencia, para la especificación de las

metas e indicadores de los proyectos se tomarán como base las metas e indicadores correspondientes a los objetivos estratégicos. 3.14 PASO 14: Definición de componentes de los proyectos Se examinarán los proyectos y se definirán el o los componentes que lo conforman, luego de lo cual se los asociará a la categoría programática actividad. Todo proyecto deberá tener al menos un componente que constituirá la actividad para efectos de asignación de recursos. A continuación se ejemplifican algunos casos: Un proyecto de reconstrucción de infraestructura vial se conforma de N carreteras o tramos; su producto será el conjunto de carreteras y tramos y subsistirá en el presupuesto mientras no se acabe la reconstrucción de todas ellas. Si los beneficios o producción se obtienen en cuanto se termina un tramo o carretera se termina cada uno debe constituir un proyecto. En el caso de un proyecto de agua potable que se programa ejecutar por partes, planta, conducción y red de distribución cabe separar en proyectos individuales si pueden ser objeto de procesos de construcción separados Componentes del proyecto: único para el caso de construcción de un conjunto de obras; o varios componentes que constituirán actividades del proyecto tales como: administración general (dirección, fiscalización, estudios y diseños), mitigación de efectos ambientales y construcciones propiamente tales. Un proyecto se compondrá de actividades específicas (dirección, fiscalización, estudios) y de obras que se agruparán para efectos de asignación de recursos en una actividad separada. Las obras se refieren a particiones que, en su secuencia y complementariedad, conforman la estructura y operación de diseño de la inversión propuesta; actúan dentro del proyecto como una producción intermedia que no satisface por si misma los objetivos o finalidades del mismo. Cuando el diseño de inversión incluye varias unidades productivas de modo que el propósito de la inversión se cumple cuando todas están en funcionamiento interrelacionadas entre sí se está ante la existencia de obras. En un proyecto de alcantarillado las obras serían apertura de zanjas, colocación de tuberías, conexión de colectores y la red troncal ejecutados en una secuencia técnicamente establecida orientada hacia una operación integrada de todas en su conjunto. En este caso se considerará una sola actividad denominada construcciones.

En el 3p, en el apartado 3, numeral 3.5.2 del Manual de Usuario, se definen las actividades de los proyectos. 3.15 PASO 15: Determinación de recursos de los proyectos y actividades de inversión Para las actividades de inversión y proyectos que se incluyan en la planificación operativa se establecerán los recursos necesarios para su ejecución, los cuales deberán estar identificados según los ítems del Clasificador Presupuestario de Gastos, se asociarán a una fuente de financiamiento y, en caso de financiarse con endeudamiento interno o externo, se señalará el organismo prestamista y la identificación del respectivo crédito. 3.15.1 Identificación de recursos para los proyectos y actividades de inversión Sobre la base de las metas definidas para los proyectos y actividades de inversión se deben establecer los recursos o insumos necesarios para su consecución. Nuevamente, con el propósito de facilitar la posterior integración en el presupuesto se propone que los recursos se identifiquen conforme el clasificador presupuestario de gastos; adicionalmente, cada ítem que se utilice se asociará a una fuente de financiamiento y, en los casos en que exista de por medio endeudamiento

interno o externo, se incluirá el organismo prestamista y la identificación del crédito, según el clasificador existente para el efecto. En el caso de los proyectos que tienen ejecución plurianual se deberá consignar los recursos para el primer año de ejecución del proyecto y los montos totales para los años siguientes. De igual forma, los proyectos en ejecución que por alguna circunstancia deben extenderla al período de la planificación operativa, incorporarán los recursos necesarios para ese período. En el caso que los recursos necesarios correspondan a los que forman parte de la planta o capacidad instalada de la institución, se especificará la parte de los mismos que se utilizará en las actividades de inversión y proyectos. La estimación de los recursos disponibles se hará en el proceso de programación presupuestaria e impone la necesidad de examinar que los recursos incorporados en las actividades de inversión y proyectos no exceda esa disponibilidad. Actividad de inversión: Mantenimiento periódico vía Piñas-Capiro Recursos Personal Subsistencias Mantenimiento maquinaria Combustible Materiales Repuestos

Item 719901 730303 730404 730803 730811 730813

Valor $ 33.862,50 8.062,20 21.598,50 14.520,00 85.305,00 18.150,00

Proyecto: construcción de puente sobre el Río Grande Recursos Vía contratación

Item 750105

Valor 105.000,00

En el 3P, en el apartado 3, numeral 3.5.3 del Manual de Usuario, se incorporan los recursos requeridos para las actividades de inversión y proyectos. Se contempla la identificación de la fuente de financiamiento y del préstamo y organismo prestamista, de existir financiamiento vía crédito. El estado del proyecto se incorpora según el apartado 3, numeral 3.5.4 del Manual de Usuario.

3.16

PASO 16: Definición de la estructura programática

Del proceso de planificación estratégica, atados a los objetivos estratégicos, se establecieron los programas estratégicos institucionales que, conceptualmente, coinciden con la definición de programa dentro de la estructura presupuestaria. La meta de producción terminal del programa estará en relación a la meta del objetivo estratégico y se establecerá en función de la contribución de las actividades de inversión y proyectos identificados para el objetivo operativo. El programa deberá tener asignado la unidad de gestión responsable. Como se observa a continuación, las categorías denominadas como centrales y comunes, que tienen igual nivel que los programas, se establecen para agrupar los recursos institucionales cuya producción es intermedia y condiciona a todos los programas presupuestarios, en el primer caso, y a más de dos en el segundo. Por sus características, no se vinculan a un objetivo estratégico. Como se señaló anteriormente, una meta de producción final puede ser el resultado de la consecución de metas de producción parciales; en estos casos es necesario que el programa estratégico se abra en subprogramas que reflejen esa producción final más específica. Para la asignación de recursos, los programas y subprogramas deberán contar con la categoría presupuestaria actividad.

ACTIV. CENTR

PROGRAMA 21 SP R.

PROGR AMA 22

SP R.

AC TI

AC TIV

ACTIV. COMU

PRO Y.

PR OY AC TI

PROGR AMA 23

ACT IV.

3.16.1 La programación presupuestaria La metodología propuesta contempla las fases de programación y formulación presupuestaria. La primera, la programación presupuestaria, tiene como propósito establecer los programas anuales a incorporarlos en el presupuesto sobre la base de los objetivos y metas determinados por la planificación y la restricción presupuestaria establecida. La formulación presupuestaria, pretende expresar los resultados de la programación presupuestaria bajo una presentación estandarizada según los catálogos y clasificadores presupuestarios. Del proceso de planificación estratégica y operativa, antes descrito, se han ido estableciendo los programas institucionales de forma que respondan a los objetivos del plan, los que se expresan en proyectos y actividades de inversión, con la identificación de sus metas e indicadores y de los recursos humanos, materiales, físicos y financieros necesarios para su ejecución. La propuesta de vinculación del plan con el presupuesto se centra en hacer común el concepto de programa para ambos procesos.

Sin embargo, para reflejar adecuadamente en el presupuesto la cadena de producción insumoproducto y la asignación de recursos en las diferentes instancias hasta llegar a la producción final de los bienes y servicios que se provén a la comunidad, se consideran las denominadas categorías programáticas cuya organización deriva en la apertura o estructura programática del presupuesto institucional. En el desarrollo del proceso de planificación se espera que, la producción final o terminal que constituyen las metas de programas estratégicos, se construya y exprese en las mismas bases que las categorías programáticas, de modo que puedan incorporarse sin dificultades en el presupuesto. Como se podrá advertir, lo que se propone es utilizar la conceptualización de las categorías programáticas programa y subprograma para llevarlas en similares condiciones a formar parte del proceso de planificación, con la clara intención de que constituya el medio para una expresión común de los objetivos y metas de la planificación con la asignación en el presupuesto de los recursos necesarios para su obtención, siguiendo la línea de la presupuestación por programas con enfoque en resultados. 3.16.2 La estructura programática La estructura programática constituye la organización del presupuesto con fines de asignación de los recursos que, utilizados, se transformarán en bienes y servicios terminales o finales. Se basa en las categorías programáticas; programa, subprograma, proyecto y actividad. La categoría programa expresa un proceso de producción terminal o de provisión de bienes y servicios, por lo que constituye la de mayor nivel y se conforma por la agregación de las categorías programáticas de menor nivel. El subprograma expresa una especificación de la producción terminal o provisión de los bienes y servicios de un programa; es decir, contribuye de manera parcial a alcanzar la producción o provisión total del La producción terminal de los programa. Consecuentemente, la producción terminal de subprogramas debe ser agregable los subprogramas debe ser agregable en unidades físicas en unidades físicas y reflejar en su y reflejar en su conjunto la característica de la producción conjunto la característica de la terminal del programa. Asimismo, requiere que la unidad producción terminal del programa. de gestión encargada del subprograma sea una división del centro de gestión responsable del programa. Actividad es la categoría programática que permite expresar la producción intermedia directa, cuando constituye condición exclusiva para la producción terminal de un programa o de un subprograma, e indirecta cuando condicionan la producción terminal de todos o algunos de los programas. En el primer caso se denominan actividades específicas y, en el segundo, actividades centrales o comunes. La asignación de recursos se efectuará exclusivamente al nivel de actividad. Proyecto es la categoría programática que expresa la creación, ampliación o mejora de un bien de capital fijo (inversión real) o la formación, mejora e incremento del capital humano (inversión social). El producto de un proyecto, o sea los bienes y servicios que producirá, debe ser consistente con la producción terminal del programa del que forma parte. Un proyecto puede estar constituido de uno o varios componentes que se abrirán obligatoriamente como actividades para efectos de la asignación de recursos. (Remitirse a apartado 3.12.2 Componentes de los proyectos de inversión). Cuando los resultados de una actividad condicionan a todos los programas institucionales y no es parte de ninguno de ellos, se denomina como actividad central, tal es el caso de la dirección

superior, asesoría jurídica, auditoría general, administración general y financiera, etc. Si el condicionamiento es solo a varios programas, pero no a todos, la actividad se denomina como común. En similar forma se pueden definir proyectos centrales y proyectos comunes cuando se trate de la inversión. A fin de identificar adecuadamente los programas y actividades, se propone la siguiente codificación que guarda concordancia con la normativa técnica del ente rector de la administración financiera: CATEGORIA Programa Subprograma Proyecto Actividad Categorías equivalentes a Programa: Actividades centrales Proyectos centrales Actividades comunes Proyectos comunes

CODIGO 20 a 99 01 a 99 001 a 999 001 a 999

DEPENDENCIA Sin dependencia Programa Programa, Subprograma Programa, Subprograma, Proyecto

01 02 03 a 12 13 a 19

Sin dependencia Sin dependencia Sin dependencia Sin dependencia

El siguiente gráfico muestra la organización de las categorías programáticas para efectos de determinar la estructura programática en el presupuesto.

ACTIV. CENTR

PROGRAMA 21 SP R.

PROGR AMA 22

SP R.

AC TI

AC TIV

ACTIV. COMU

PRO Y.

PR OY AC TI

PROGR AMA 23

ACT IV.

La categoría presupuestaria proyecto se utiliza para los proyectos identificados en el proceso de planificación operativa (remitirse a apartado Proyectos y actividades de inversión). Los proyectos podrán estar ligados a los programas o a los subprogramas según contribuyan a las metas de los mismos. Los componentes del proyecto constituirán la categoría presupuestaria actividad para efectos de asignación de recursos. La estructura programática es una competencia de los responsables del proceso presupuestario pero debe contemplar los requerimientos que vayan surgiendo del proceso de planificación estratégica y operativa por lo que se necesita que exista la debida coordinación. Cabe recordar que en la presente metodología el vínculo del plan con el presupuesto se basa en los conceptos comunes que se deben manejar en ambos procesos. A continuación se muestra un ejemplo de estructura programática:

PRG 01 01 01 01 01 01 03 03 03 21 21 21 21 21 21 21 21 21 21 21 21 21 21 21 21 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 24 24 24 24 24 24 24 24

SPRG

PRY

ACT

00 00 00 00 00

000 000 000 000 000

001 002 003 004 005

00 00

000 000

001 002

00 00 00 01 01 01 01 02 02 02 03 03 03 03 03

000 000 000

001 002 003

000 000 000

001 002 003

001 001

001

00 01 01 01 02 02 02 02 04 04

000

001

001 001

001

00 01 01 01 02 02 02

001 001 002 002

001 001

DENOMINACION ACTIVIDAD CENTRAL Administración superior Administración general Administración financiera Planificación Servicio deuda y transf. Generales ACT. COMUN ADM. OBRAS PUBLICAS Administración de las obras públicas Fiscalización de obras públicas DESARROLLO VIAL Administración del desarrollo vial Gestión del cobro de peajes Gestión de plantas de materiales MANTENIMIENTO VIAL Mantenimiento periódico Mantenimiento rutinario Mantenimiento de vías con peaje CONSTRUCCION DE OBRAS VIALES Vía la Victoria-Paraíso Construcción alcantarillas y ampliaciones REHABILITACION Y MEJORAMIENTO VIAL Ampliación vía La Cadena-El Retiro Obras de ampliación Asfaltado vía La Peaña-Playón-Pasaje Colocación de asfalto PROTECCION AMBIENTAL Y TURISMO Adm. De la protección ambiental y turismo MANEJO DE CUENCAS HIDROGRAFICAS Forestación y reforestación de cuencas Forestación y reforestación

UNIDAD RESPONSABLE Prefectura y unidades de apoyo Dirección Administrativa Dirección Financiera Dirección de Planificación Dirección Financiera Dirección de Obras Públ. y Civiles Dirección de Fiscalización Dirección de Vialidad

Dirección del Ambiente y Turismo

MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD AMBIENTAL

000 001 001

001

000

001

000

001

000 000

001 002

001

001 001

Manejo, control y monitoreo Distrito Minero Portovelo-Zaruma Remediación ambiental del distrito minero FOMENTO TURISTICO Difusión y promoción turística RIEGO Y DRENAJE Administración sistemas de riego y drenaje MANTENIMIENTO SISTEMAS DE RIEGO Mantenimiento sistema Guabo-Barbones Mantenimiento sistema Pasaje-Machala CONSTRUCCIONES DE RIEGO Y DRENAJE Proyecto Jubones Construcción obras de riego

Dir. de Desarrollo Productivo

En el 3P, en el apartado 3, numeral 3.4 del Manual de Usuario, se define la estructura programática del presupuesto institucional. 3.16.3 Programación del Presupuesto de Ingresos y Gastos Operativos

De lo hasta aquí señalado, el proceso de planificación operativa se ocupa fundamentalmente de establecer los objetivos operativos, sus metas y resultados esperados, los que para su concreción exigen la definición de proyectos y actividades de inversión. Sin embargo, el presupuesto debe contener los recursos que deben destinarse para cubrir los requerimientos de las actividades operativas institucionales, inclusive aquellos gastos que surgen por la puesta en funcionamiento de la nueva capacidad productiva creada a partir de los proyectos de inversión ya concluidos. La proyección de los ingresos esperados y de los requerimientos de gastos operativos anuales se sustentará en las políticas que, para el efecto, se decidan desde la cabeza de la organización y tienen el objetivo final de establecer el monto del que es posible disponer para contribuir al financiamiento de los proyectos y actividades de inversión propuestos en el plan operativo. Se deberá considerar como guía la disposición del artículo 293 de la Constitución que establece que los gobiernos autónomos descentralizados se someterán a reglas fiscales análogas a las del Presupuesto General del Estado. Los ingresos esperados comprenderán los de naturaleza corriente y los ingresos de capital que incluyen las transferencias que se originan principalmente del gobierno central por aplicación de preasignaciones y participación de fondos especiales. Los gastos operativos constituyen tanto los de naturaleza corriente como los originados en la adquisición de bienes de capital que no corresponden a los proyectos y actividades de inversión. En su mayor parte comprenden las remuneraciones de los servidores institucionales y la adquisición de bienes y servicios de consumo, los que habrá que asignar dentro de la actividad central y las actividades comunes de la estructura programática según los requerimientos identificados en las diferentes unidades administrativas. En el enfoque por resultados se pretende identificar los recursos o insumos que intervienen en el proceso de producción de los bienes y servicios terminales, de manera que los recursos humanos, materiales y de servicios deben ser ubicados dentro de cada programa en las actividades que se hayan abierto en la estructura programática del presupuesto. A los ingresos y gastos operativos esperados se deberán agregar los ingresos y gastos de financiamiento relacionados con los saldos disponibles y cuentas por cobrar, y las cuentas por pagar o deuda flotante, así como las aplicaciones de financiamiento relacionada a la amortización de créditos existentes. Para la identificación de los ingresos y gastos en el presupuesto se acudirá a los clasificadores presupuestarios de uso obligatorio en el sector público: Clasificador Presupuestario de Ingresos y Gastos, Clasificación Geográfica, Clasificación por Fuente de Financiamiento, Clasificador por Finalidad-Función y La identificación de los ingresos y Clasificador por Organismo de Financiamiento y Correlativo gastos en el presupuesto se realiza de Crédito. de acuerdo a los clasificadores presupuestarios de uso obligatorio en el sector público.

3.17

PASO 17: Estimación de ingresos y gastos

Los ingresos corrientes y de capital se examinarán para cada ítem según el Clasificador Presupuestario de Ingresos y se vincularán a la fuente de financiamiento: i) de aporte fiscal, cuando las transferencias provengan del presupuesto del gobierno central; ii) autogestión, cuando se generan por la propia institución, inclusive las transferencias que provengan de otros entes públicos según convenios suscritos; y, iii) preasignaciones, cuando correspondan participaciones en fondos especiales o aplicación de leyes que no se hagan por la vía del presupuesto del gobierno central. En los casos de transferencias de capital, sobre las que se permite que una parte se destine a gastos corrientes, se deberá identificar por separado el monto que corresponda a su naturaleza económica. Para la inclusión de los gastos en el presupuesto, se deberá constatar que la estructura programática contenga las actividades operativas sobre las que se efectuará la asignación de recursos. Se excluirán las actividades de inversión y las actividades que corresponden a los proyectos, incluidos los de arrastre, los que se definirán del proceso de planificación y se incorporarán al presupuesto una vez que se haya definido el plan operativo anual. La identificación del gasto se efectuará al nivel de ítem del Clasificador Presupuestario de Gastos y requerirá se asocie a una fuente de financiamiento. De manera similar que en los ingresos, cuando se utilice la fuente correspondiente a recursos externos se señalará el organismo prestamista y el crédito. El uso de los clasificaciones presupuestarias de finalidad-función y geográfica se efectúa al nivel de la categoría presupuestaria actividad de forma que involucran a todos los ítems que se incorporan en la misma. En los que concierne a los gastos de personal, se contará con el distributivo actualizado del personal de planta y contratado, según los regímenes laborales existentes. Este tipo de gastos se incorporará en las actividades centrales o comunes abiertas en el presupuesto y en las actividades operativas de los programas y/o subprogramas que correspondan, a fin de que reflejen adecuadamente los gastos que generan. De igual forma se procederá para los insumos que corresponden a bienes y servicios de consumo y otros, incluidas las transferencias corrientes. Si bien el rescate de la información de gastos de personal y otros gastos corrientes puede ser efectuado al nivel de unidades de gestión institucional, su expresión en el presupuesto debe hacerse según la estructura programática, utilizando para ello el vínculo creado de los programas y subprogramas con las unidades de gestión. Para el caso de los gastos relacionados a los intereses y amortización de la deuda, es conveniente que se incorpore una actividad específica dentro de la actividad central del presupuesto institucional. Los gastos de la adquisición de bienes de capital se ubicarán en el programa y o subprograma que corresponda; si no es posible establecer esa ubicación, se incorporarán en la actividad central o en las actividades comunes de la estructura programática.

INGRESOS

ITEM

110206 110799 130101 130106 130107 130115 140302 180605 180617 190499 280104 280605 280617 370199

De alcabalas Otros impuestos Por peaje Especies fiscales Venta de bases Fiscalización de obras Por agua de riego Del FODESEC Del Fondo de Descentralización Otros no especificados Convenios con municipios Del FODESEC Del Fondo de Descentralización Otros saldos

GASTOS

ITEM

510105 510203 510501 510204 510601 510602 530105 530301 530303 530804 840103

Actividad Central 01 Subprograma 00 Proyecto 00 Actividad 001 Adm. Superior Remuneración unificada Decimotercer sueldo Serv. personales por contrato Decimocuarto sueldo Aporte patronal Fondo de reserva Telecomunicaciones Pasajes al interior Viáticos y subsist. al interior Materiales de oficina Mobiliarios

FUENTE FINANC. 002 002 002 002 002 002 002 003 001 002 002 003 001 002

ORGANISMO

PRESTAMO

0000 0000 0000 0000 0000 0000 0000 0000 0000 0000 0000 0000 0000 0000

FUENTE FINANC. 003 003 003 003 003 003 003 003 003 003 003 003 003 003 002

ORGANISMO

PRESTAMO

0000 0000 0000 0000 0000 0000 0000 0000 0000 0000 0000

0000 0000 0000

En el 3P, en el apartado 3, numeral 3.6 del Manual de Usuario, se incorporan los ingresos y gastos operativos. 3.18 PASO 18: Determinar la disponibilidad de financiamiento para inversión En forma previa a examinar la disponibilidad de financiamiento para inversión, es conveniente verificar la consistencia de las fuentes de financiamiento de los ingresos con relación a las identificadas para los gastos. En caso de inconsistencia se deberán revisar los ingresos y gastos incorporados en el presupuesto y efectuar la corrección pertinente. 3.18.1 Los ingresos de financiamiento y la determinación de la restricción presupuestal Con la determinación de los ingresos esperados y los gastos operativos institucionales es posible establecer la magnitud de la disponibilidad presupuestaria, identificada por fuente de financiamiento, para hacer frente a los requerimientos de las actividades de inversión y proyectos que surgen del proceso de planificación operativa.

A ese monto deben agregarse los fondos por cooperación y asistencia técnica externa y desembolsos de créditos internos y externos vigentes, los que generalmente están atados a la ejecución de proyectos específicos que representan su contrapartida en el plan operativo. La sumatoria de la disponibilidad presupuestaria y los recursos de financiamiento señalados constituye el monto de la restricción presupuestal a la que debe someterse el requerimiento para financiar las actividades de inversión y los proyectos del plan operativo, de la siguiente manera: FTE 001

CONCEPTO

FTE 002

FTE 003

FTE 301

Ingresos corrientes + transferencias corrientes - gastos corrientes - intereses de la deuda = Saldo Corriente + Ingresos de capital - Gastos administrativos de programas de inversión - Gastos de capital operativos + Transferencias de capital + saldos y cuentas por cobrar - Amortización de la deuda - Deuda flotante = Disponibilidad para financiamiento de inversiones + Desembolsos de créditos = Disponibilidad total para financiamiento de inversiones

Una vez corroborada la referida consistencia, el saldo disponible para inversión se especificará por fuente de financiamiento que constituye la restricción presupuestal, para efectos de contrastar con los requerimientos que surjan del proceso de planificación operativa. GRUPOS INGRESOS 11 18 19 28 37 TOTAL GASTOS 51 53 57 58 73 75 84 96 TOTAL

FTE 001

FTE 002

FTE 003

FTE 301

AAAA

BBBB

CCCC

DDDD

AAAA

BBBB

CCCC

DDDD

En el 3P, en el apartado 3, numeral 3.8.1 del Manual de Usuario, se verifica la consistencia de las fuentes de financiamiento del presupuesto por grupos de ingresos y gastos. De igual forma, en el apartado 3, numeral 3.7.3 del Manual, se establece la disponibilidad para financiar las actividades de inversión y proyectos y el saldo con relación a los requerimientos de financiamiento del plan operativo.

3.18.2 Determinación de los requerimientos financieros del plan operativo Como parte del proceso de planificación operativa se han ido definiendo un conjunto de actividades y proyectos de inversión sobre el que será posible determinar aquellos que mejor expresen los objetivos y acciones operativas. Para tal efecto, la metodología contempla que las actividades y proyectos de inversión se encuentren ligadas a los objetivos estratégicos y operativos a través de las acciones operativas. Por esta vía, se incorporarán a los programas y subprogramas del presupuesto, una vez que sean elegidos como parte del plan operativo. En esa línea, el primer paso, por el lado del proceso de planificación, será escoger aquellos proyectos y actividades de inversión que sean consistentes con los objetivos operativos, como antes se dijo, a través de las acciones operativas. Las actividades y proyectos de inversión a considerarse para el plan operativo deberán contener la información suficiente, en particular respecto a los recursos necesarios y la fuente de financiamiento esperada. Los proyectos pueden ser luego ordenados por prioridad y por año de inicio que corresponde al del plan operativo, de lo que se establecerá el monto total del requerimiento financiero ordenado por fuentes de financiamiento. 3.19 PASO 19: Selección de proyectos y actividades de inversión del plan operativo Tal como se observa en siguiente cuadro, al escoger el objetivo operativo es posible disponer el conjunto de acciones operativas vinculadas de las que se escogerán aquellas a tomarse en cuenta en el plan operativo. Como resultado, se podrán separar los proyectos y actividades de inversión vinculados a la acción operativa que se someterán a un proceso de selección bajo el criterio de prioridad para el año al que corresponde el plan operativo. Será necesario constatar que los proyectos contengan la información suficiente, en particular: metas, indicadores y recursos con la identificación de la fuente de financiamiento esperada. Como resultado de esta operación, será posible establecer, para cada objetivo operativo, el monto requerido de financiamiento por fuente y las metas e indicadores, a través de las actividades de inversión y proyectos que corresponden a la acción operativa correlativa. Objetivo estratégico: Objetivo operativo: Acción operativa: Proyectos Puente sobre la Quebrada El Palmal Puente sobre el Río Grande Puente sobre el Río Chillayacu Acción operativa: Actividades de inversión Vía Marcabelí-El Ingenio-El Rosal-La Bocana Vía Platanillos-La Libertad Vía Piñas-Capiro Vía Puente La Delicia-La Victoria

Incrementar la cobertura de la red vial provincial Ampliar y mejorar el servicio de la red vial provincial Construir puentes Prioridad Alta Alta Media

Monto $ 80.000,00 105.000,00 108.000,00

Fuente financ. 003 003 003

550.560,00 325.600,00 302.500,00 29.600,00

003 001 001 002

Mantener periódicamente Alta Alta Media Media

En el 3P, en el apartado 3, numeral 3.7.2 del Manual de Usuario, se determina el set de actividades de inversión y proyectos definidos en el plan operativo.

3.19.1 Análisis de la magnitud del desfinanciamiento del plan operativo y los ajustes pertinentes El propósito de llevar a cabo en paralelo los ejercicios de planificación y de programación presupuestaria es llegar a confluir los requerimientos del plan operativo y la posibilidad de su financiamiento en función de la restricción presupuestaria establecida. Es usual, en la práctica, que los requerimientos del plan excedan el techo del financiamiento que es posible destinar a ese fin, luego de haber contemplado todos los gastos de carácter operativo. En esa circunstancia, cabe la realización de un proceso que permita compatibilizar las expectativas del plan con los recursos financieros esperados, el mismo que puede hacerse por separado o de manera simultánea en ambas vías. Es recomendable, en principio, que por la vía presupuestaria se reexaminen las previsiones presupuestarias de ingresos y gastos esperados hasta agotar la posibilidad de que alguna fuente de financiamiento pueda no estar considerada. Este ejercicio bien puede exigir que se vuelva al inicio del proceso de proyección de ingresos y gastos presupuestarios; esto es, a las políticas presupuestarias en las que se establecen determinados lineamientos que guían dicho proceso, tales como: modificaciones al valor de tasas y derechos y contribuciones; actualización de catastros y contribuyentes; crecimiento esperado en las transferencias fiscales; posibilidades de venta de activos; incrementos a la nómina de funcionarios de planta y por contrato; incremento esperado del gasto en bienes y servicios a adquirirse; transferencias a la comunidad, entre otras. Consecuentemente, puede generarse un escenario basado en alguna variación de las políticas presupuestarias, siempre que su flexibilidad lo permita. Es importante evaluar los resultados de estructurar ese nuevo escenario, en el sentido de examinar si el ahorro incremental que se consiga justifica el replanteo de las políticas. La razón para ello radica en que, para ciertas decisiones, puede estar de por medio el cumplimiento de compromisos adquiridos o concertados previamente con la comunidad y los empleados y trabajadores de la institución. Adicionalmente, cabe tomar en cuenta que pretender la reducción indiscriminada de los recursos identificados en las actividades de inversión y proyectos puede afectar la producción y entrega final de bienes y servicios en términos de cantidad y calidad. También es conveniente que el área financiera institucional examine la capacidad de acceder a nuevo endeudamiento considerando indicadores apropiados e informándose de la predisposición de potenciales instituciones financieras de conceder créditos, montos y probable destino. Igualmente cabe identificar la posibilidad de contar con transferencias del gobierno central, adicionales a las establecidas por ley, para ciertas acciones que pueden ser de interés mutuo y que sean factibles de ejecutar acorde con las competencias institucionales. En suma, lo que se pretende es agotar el análisis de la capacidad de financiamiento institucional de modo que se pueda entregar a los responsables de la planificación un escenario suficientemente sustentado y estructurado que servirá como un techo financiero para los ajustes al plan operativo anual inicialmente propuesto. Por el lado de la planificación, el ajuste del plan operativo puede darse por: la redefinición de los objetivos operativos y las consiguientes acciones; el diferimiento en el año de inicio de los proyectos; por una redefinición de su prioridad; por una reducción en la meta anual del proyecto, lo que puede implicar se amplíe el horizonte de ejecución a los años subsiguientes; y, por una disminución de la meta de las actividades de inversión, tales como el mantenimiento de la infraestructura física instalada.

En el proceso de ajuste del plan operativo se procurará que los recursos, de las actividades y proyectos de inversión que se elijan, se identifiquen con la fuente de financiamiento. Esto es importante para verificar el cumplimiento del techo de disponibilidad financiera, que está dada por fuente, y para establecer los proyectos atados a determinado financiamiento como crédito o transferencias específicas del gobierno central. Del mismo modo, al realizar el ajuste en las actividades de inversión y proyectos que se realizan por administración directa, se deberá asegurar que los recursos humanos, materiales y físicos proyectados no excedan la capacidad con la que cuenta la institución. 3.20

PASO 20: Revisión de la capacidad de financiamiento

El área financiera, responsable de programación presupuestaria, examinará las proyecciones de ingresos en función de la revisión de los supuestos y las políticas inicialmente utilizados para el cálculo, con el fin de establecer un escenario alternativo de incremento en las previsiones de ingresos. Para ello, podrán considerarse modificaciones en los valores de tasas y contribuciones, recuperaciones de cartera vencida y cuentas por cobrar, ventas de activos sin utilización y saldos disponibles a la finalización del ejercicio, los que se sustentarán en la propuesta correspondiente. Con relación a las transferencias que se reciben del gobierno central se revisarán los montos inicialmente considerados. En la práctica, la fecha en que se realizará este ejercicio coincidirá con aquella en que la elaboración de la proforma del Presupuesto General del Estado esté próxima a concluir o, bien, haya sido presentada a la Asamblea Nacional, por lo que es posible rescatar mejor información sobre el monto esperado de las transferencias del gobierno central. También es recomendable que el área financiera genere una señal sobre las posibilidades de nuevo endeudamiento en función de examinar la capacidad de pago institucional y de la apertura que muestren las potenciales instituciones financieras. Si el análisis es positivo, se incorporará ese nuevo financiamiento con una identificación adecuada de la fuente correspondiente que luego se incorporará a los proyectos que puedan aplicar al mismo. Se revisarán las proyecciones de los gastos operativos y de las actividades de inversión cuyos recursos son fijos a la institución, particularmente los que dan origen a los gastos de personal, en función de las políticas presupuestarias y de los supuestos en que se basó su proyección, es recomendable que los distributivos de sueldos y contratos estén debidamente actualizados. Se deberá sustentar, con la mejor justificación posible, la inclusión de asignaciones globales sujetas a distribución a fin de afinar su cálculo. Igualmente, se examinarán las proyecciones por adquisición de bienes y servicios corrientes para eliminar o disminuir cualquier exceso que pudiera haberse incluido en inicio. Similar tratamiento se dará a las transferencias corrientes y a las previsiones para el pago de deuda flotante. En el caso de incluir posible nuevo endeudamiento se cuidará de incorporar previsiones para el servicio de la deuda. Conviene que el área financiera haga conocer a la de planificación la naturaleza de los cambios realizados y las restricciones a las que estén sujetos.

En el 3P, de existir cambios a las proyecciones de ingresos y gastos, se volverá los Pasos 17 y 18, numerales 3.6, 3.7.3 y 3.8.1 del Manual de Usuario.

3.21

PASO 21: Ajustes a los proyectos y actividades de inversión del plan operativo

Concluida la tarea de reexaminar la disponibilidad financiera, el área de planificación está en capacidad de conocer la nueva disponibilidad de financiamiento para los proyectos y actividades de inversión del plan operativo. Lo usual es que la demanda de fondos sea mayor que esa disponibilidad por lo que debe realizarse un ejercicio de ajuste, cuyas posibilidades están dadas por una redefinición de las inversiones a realizar en función de los cambios que se hagan en la prioridad de los proyectos, diferir su año de inicio, extender su ejecución a varios períodos, cambios en sus características técnicas u otros criterios. En el caso de las actividades de inversión, el ajuste puede darse por una disminución de la meta anual prevista lo que significará menor requerimiento de recursos. Todos los cambios, al nivel de cada proyecto y actividad de inversión, repercutirán en los recursos previstos para su ejecución. Debe recordarse que estos recursos se ligan a los componentes de las partidas presupuestarias, particularmente la identificación del ítem del Clasificador Presupuestario de Gastos y las fuentes de financiamiento, por lo que los ajustes en los proyectos también los afectarán. En el caso de proyectos y actividades de inversión que se realicen por administración directa, será indispensable compatibilizar los requerimientos de recursos que se establezcan por el lado del plan con los recursos humanos y de bienes y servicios proyectados por el área de presupuesto, de otro modo se corre el riesgo de incorporar en el plan una sobrestimación en las metas. El proceso de ajuste exigirá la realización de algunas iteraciones hasta llegar a establecer si los requerimientos del plan coinciden con la disponibilidad establecida por el lado presupuestario. El proceso concluirá cuando se logre conciliar el plan operativo con el presupuesto.

En el 3P, de existir aún un déficit de financiamiento de las actividades y proyectos de inversión, se volverá al paso 19, numeral 3.7.2 del Manual de Usuario. El proceso de ajuste al plan operativo concluirá cuando los requerimientos de financiamiento del plan coincidan con las disponibilidades de financiamiento. Esto puede verificarse en el PPGAD, del cuadro que se expone en el numeral 3.7.3 del Manual de Usuario.

3.22

PASO22: Definición de información de items del presupuesto y reporte del “PAC”

Una vez ingresado todos los detalles del presupuesto (Insumos) de cada una de las actividades de los Proyectos y las Actividades de Inversión, se procede a completar la información que falta, tales como la partida presupuestaria, código del catálogo de contratación pública, definir el cuatrimestre de la compra. Para esto en el menú principal, en el Módulo de “Presupuesto”, en la opción de “Definir Clasificador”, nos presenta una lista con los Ítems a los cuales tenemos que poner información adicional.

Aquí tememos la opción, que sirve para realizar búsquedas de la descripción de los Ítems y así ubicarnos rápidamente en un ítem. También tenemos la opción clasificador, los Ítems sin excepción.

, que me permite filtrar la lista con los Ítems sin filtra los Ítems con Clasificador y que me presentas todos

En cada fila tenemos los botones , los cuales me permiten poner la partida presupuestaria y el código de contratación pública respectivamente. Para poner la partida presupuestaria, demos click en el primer botón pantalla.

, nos presenta la siguiente

En esta pantalla tenemos que ingresar el distribuidor, que se utiliza para identificar gastos específicos no contemplados en el clasificador.

La Fuente de Financiamiento, que son los recursos fiscales, préstamos, etc., dependiendo de la

fuente que seleccionemos, se habilitan las opciones para seleccionar el organismo y el préstamo. Una vez definido el distribuidor y la fuente de financiamiento, en la parte inferior, tenemos listado del clasificador presupuestario, el cual se representa el forma de árbol, tenemos que ir abriendo cada opción hasta llegar al clasificador deseado, seleccionamos dando click en , luego damos click en el botón y regresamos a la pantalla anterior la cual se refresca con la partida seleccionada. De igual manera para actualizar el código de contratación publica, demos click en el segundo botón , no presenta la siguiente pantalla.

En esta pantalla, buscamos el ya sea por nombre o por código, dependiendo de lo que hayamos seleccionado . Para buscar, simplemente digitamos en la área de texto la palabra que necesitamos encontrar, y presionamos el botón , en ese momento de filtrará la lista con la condición ingresada, en este caso se filtra el listado con todos los nombre que empiezan con la letra o palabra ingresada. Para seleccionar el código que queremos, marcamos el la opción en cada línea, una vez marcada, presionamos del botón refrescándose el código seleccionado. En el listado tenemos las opciones siguientes:

que se encuentra

y regresamos a la pantalla anterior,

Con estas opciones se define el cuatrimestre en el cual se realiza la compra. Una vez ingresada la información necesaria, nos vamos a la opción de “Elaboracion PAC”, a la opción “Reporte PAC”, no presenta el listado de los ítems para el PAC.

En la parte inferior, al final del listado encontramos una opción a un archivo Excel.

, la cual permite enviar el listado

3.23 PASO 23: Aprobación y ajustes finales en el plan operativo y en la proforma presupuestaria La aprobación del plan y el presupuesto la realiza la máxima instancia institucional contando con un informe previo de una comisión de la misma. Sobre esta base, las áreas de planificación y presupuesto presentarán el proyecto de plan operativo y la proforma presupuestaria a la autoridad institucional con el respaldo documental necesario, para que la canalice a la comisión que emitirá el informe pertinente. Por lo general, la autoridad superior de la institución se mantiene al tanto del desarrollo del proceso y transmite directrices para guiarlo, por lo que para la presentación referida ya se contará con su aval. Con el análisis e informe de la comisión, la máxima instancia institucional procederá a aprobar el plan operativo y el presupuesto, lo cual puede involucrar algunos cambios que los afecten, de manera que cabe la posibilidad de que se necesiten algunos ajustes adicionales. Una vez incorporados los ajustes finales, el presupuesto estará listo para entrar en ejecución desde el primer día del ejercicio fiscal al que corresponda. 3.23.1 Aprobación del plan operativo y el presupuesto Concluida la tarea de ajuste, por el lado financiero y el de la planificación, se obtendrán las versiones debidamente conciliadas del plan operativo anual y de la proforma presupuestaria, las que corresponderá someter a las instancias superiores de la institución para su análisis y aprobación. Los sustentos de ambas versiones conviene sean debidamente expuestos por las áreas técnicas de

planificación y financiera, de modo que las autoridades cuenten con los suficientes elementos de juicio para la toma de decisiones. Es posible que el proceso de aprobación del plan operativo y la proforma presupuestaria conlleve la realización de nuevos ajustes, los que deberán ser incorporados sin perder de vista la compatibilización que ha guiado su elaboración.

Manual TÃ©cnico 3P

MANUAL TÉCNICO Manual Técnico del Sistema 3p(Plan-Presupuesto-Pac) Versión 1 Contenido 1 OBJETIVO DEL DOCUMENTO 2 REQUERIMIENTOS 2.1 Servidor 2.2 Red 2.3 Terminales de Trabajo 3 INSTALACIÓN 3.1 Instalación del Ambiente 3.2 Instalar la base de datos 3.3 Instalar el sistema 4 CONFIGURACIÓN INICIAL DEL SISTEMA 4.1 Manejo de usuarios 4.1.1 Administrador 4.1.2 Usuarios 4.1.3 Derechos 4.2 Códigos institucionales 4.3 Actualizar Datos de la Institución 5 BASE DE DATOS 5.1 Estructura completa de la base de datos

1 Objetivo del Documento Este documento, describe los aspectos técnicos de 3P. Desde los requerimientos al Hardware, sobre la estructura de la base de datos, la estructura del software y una guía de Instalación. 2. Requerimientos En este capítulo se describa los requerimientos al hardware para poder usar el sistema. 2.1 Servidor Los requerimientos mínimos para el servidor, donde se va a instalar el sistema son: Hardware: · Procesador: velocidad mayor a 2 GHz – preferible doble núcleo · RAM: 1 Giga por cada 25 usuarios concurrentes · Disco Duro: 20 Giga libre para el sistema Software: · Sistema operativo: recomendado una distribución Linux, por razones de estabilidad y rendimiento, pero puede funcionar también en un ambiente Windows. · Servidor Apache: http://httpd.apache.org/ (Versión mayor a 2.0) · PHP: http://www.php.net/ (Versión mayor a 5.0) · Los siguiente paquetes de PHP PEAR: - http://pear.php.net/package/OLE/ - http://pear.php.net/package/Spreadsheet_Excel_Writer · Base de Datos Postgres (Versión mayor o igual a 8.4) http://www.postgres.org 2.2 Red Para un buen funcionamiento del sistema se requiere acceso a través de una red local al servidor con una velocidad mínima de 50Mbps. El acceso también puede funcionar a través del Internet, pero se sugiere que el servidor tenga una conexión mínima de 512 kbps simétrico al Internet, por cada 5 usuarios concurrentes. 2.3 Terminales de Trabajo Para los terminales de trabajo se necesita usar el navegador Internet Explorer o Firefox . Por favor tomar en cuenta, que usar un navegador no actualizado es un riesgo de seguridad latente para una institución. Para poder acceder a toda la funcionalidad que brinda el sistema, se requiere la activación de JavaScript y Cookies en el navegador.

3 Instalación 3.1 Instalación del Ambiente a) php.ini El manejador de base de datos php pdo no está activado por defecto y requiere ser activado aparte. - Centos: /etc/php.ini - Xampp: /xampp/apache/bin/php.ini Asegurase que los siguientes extensiones están activados, sin punto y coma (;) por adelante: - extension=php_pdo - extension=php_pgsql - extension=php_pdo_pgsql b) Modificar configuración de conexión de Postgres Hay que modificar el archive pg_hba.conf - Centos: /var/lib/pgsql/data/pg_hba.conf - Windows: C:/Program Files/PostgreSQL/8.4/data # TYPE DATABASE USER CIDR-ADDRESS METHOD # IPv4 local connections: local all all trust host all all 127.0.0.1/32 trust 3.2 Instalar la base de datos Hay diferentes formas de acceder al motor de la base de datos. pgAdmin III, phpPgAdmin, consola de texto, etc. Cree una base con el nombre “3p” y restaurar el backup que se tenga. Para Abrir un nuevo año, sacar un respaldo de la base de datos actual y restaurar con un nombre para el siguiente año. Ejecutar las siguiente líneas, cambiando el año actual por el año siguiente. truncate table _dblog; truncate table ejecucion; truncate table ep_actividades; truncate table ep_presupuesto_cab; truncate table ep_proyectos; truncate table gastos_admin; truncate table presup_ingresos_dist; truncate table plan_proyanio;

truncate table plan_proyectos; truncate table plan_rel_obj_acc; truncate table plan_rel_obj_sup_inf; truncate table presup_gastos; truncate table presup_ingresos; delete from "plan_MarcoLogico" where id_proyecto <> 0; delete from plan_acciones where nivel = 0; delete from plan_objetivos where codigo_nivel = 0; update plan_acciones set anio = 2017; update m_y_v set anio = 2017; update plan_ejes set anio = 2017; update plan_objetivos set anio = 2017 ; update plan_org set anio = 2017; update plan_nacional set anio = 2017; update ep_estrprog set anio = 2017; update plan_metas set anio = 2017; update plan_metas_terr set anio = 2017; update datos_generales set anio = 2017; 3.3 Instalar el sistema El sistema es desarrollado como una aplicación Web. El lugar de instalación tiene que estar coordinado con aplicaciones que puedan eventualmente correr en el mismo servidor Web. En caso que es la única aplicación que va a usar este servidor Web, se recomienda instalar el sistema en la raíz del servidor Web – usualmente /htdocs/. Es necesario adaptar, en el archivo config.inc.php el directorio donde se encuentra el sistema y actualizar el nombre de la base de datos con usuario y contraseña. Si ha instalado todo exitosamente, en el navegador web con la dirección del servidor debería aparecer la página de inicio del sistema. De igual manera, si es para un nuevo año, se copia toda la carpeta en el directorio nuevo, con el nuevo nombre y se edita el archivo config.inc.php en el cual se cambia el nuevo directorio y la nueva base de datos.

4 Configuración inicial del sistema Para poder configurar el sistema para su provincia tiene que ingresar a la zona de administración, identificándose como administrador con la clave admin, para poder acceder a esta parte del sistema. 4.1 Manejo de usuarios El sistema tiene preinstalado 2 usuarios, el administrador y admin de prueba con todos los derechos. En el listado de usuarios se permita la manipulación de los datos de los usuarios.

4.1.1 Administrador Con el usuario Administrador, se puede manejar los usuarios, asignar o quitar derechos, cambiar los datos de la institución que se requiere para generar la clave presupuestaria y se puede definir donde se encuentra la institución. Por seguridad el sistema no permite que se pueda borrar el administrador. “ ¡ Se recomienda cambiar la clave del administrador ! ” 4.1.2 Usuarios En la versión inicial, existe un usuario de prueba con todos los derechos. Como dice el nombre, el propósito de este usuario es estrictamente para probar si el sistema funciona adecuadamente. Una vez instalado el sistema exitosamente se sugiere eliminar a ese usuario todos los derechos o incluso más recomendable, eliminarlo. 4.1.3 Derechos A cada usuario se puede asignar derechos según el área de trabajo o competencias para ingresar y editar datos en el sistema. Esta versión del sistema contempla los siguientes derechos: Derecho Descripción Planificación Territorial. Planificación Institucional Planificación Operativa Organización Estructura Programática Presupuesto Configuración. 4.2 Códigos institucionales Para la generación correcta de la clave presupuestaria se requiere identificar la institución con sus códigos asignados como es Sector, Institución y Unidad de Ejecución. Además se defina para la provincia donde se encuentra la institución. La selección de la provincia sirve también para pre-asignar el código geográfico de un proyecto.

4.3 Actualizar Datos de la Institución En la página de inicio se presenta diferente datos de la institución, como dirección y teléfono entre otros. En este menú se puede actualizar estos datos para su institución. 5 Base de Datos El diseño de la base de datos es genérico y se puede aplicar a diferentes motores de base de datos. Este sistema esta optimizado para Postgres pero gracias a la utilización del interfaz PDO de php se puede fácilmente adaptar a otro tipo de base de datos.

Para mรกs fรกcil identificaciรณn de las tablas se usรณ las siguientes siglas: Siglas Descripciรณn cat_ Tablas con catรกlogos geo_ Tablas con informaciรณn geogrรกfica pob_ Tablas con datos del censo 2001 ep_ Tablas de la estructura programรกtica plan_ Tablas de planificaciรณn Estas siglas tambiรฉn se usรณ para nombrar los archivos de programaciรณn. 5.1 Estructura completa de la base de datos

Manual de Usuario 3P

Manual de Usuario – 3P

Contenido 1

OBJETIVO DEL DOCUMENTO

ESTRUCTURA GENERAL 5

2.1

Navegación

2.2

Zona restringida

2.2.1

Acceso a la zona restringida

2.2.2

Derechos

2.2.3

Cambiar Clave

2.3

Elementos comunes

2.4

Selección de elementos

2.5

Si no hay elementos

ELEMENTOS DEL SISTEMA

3.1

Planificación Nacional

12 12

3.1.1

Objetivos Nacionales

3.1.2

Políticas y Estrategias Nacionales

3.2

Planificación Territorial

3.2.1

Ejes de Desarrollo Territoriales

3.2.2

Objetivos Territoriales

3.2.3

Acciones Territoriales

3.3

Planificación Institucional

3.3.1

Misión y Visión

3.3.2

Objetivos Estratégicos

3.3.3

Metas de Producción

3.3.4

Acciones Institucionales

2/40

Manual de Usuario – 3P

3.3.5 3.4

Organización

Estructura Programática

3.4.1

Nuevo Programa

3.4.2

Nuevo Subprograma

3.4.3

Nueva Actividad

3.5

Inversión

3.5.1

Base de Proyectos y/o Actividades de Inversión

3.5.2

Detalles Proyecto

3.5.3

Recursos (Insumos)

3.5.4

Definir estado de Proyectos

3.6

Presupuesto

3.6.1

Ingresos

3.6.2

Gastos (Insumos)

3.6.3

Presupuesto

3.7

Plan Operativo

3.7.1

Objetivos Operativos

3.7.2

Elegir Proyectos y Actividades para POA

3.7.3

Requerimiento Financiero

3.8

Controles

3.8.1

Matriz Fuente Financiamiento

3.8.2

Cambio de Periodo

3.9

Catálogos

3.9.1

Formulario

33 34

3/40

Manual de Usuario – 3P

1 Objetivo del Documento El objetivo de este documento es guiar al usuario para que pueda administrar y usar la herramienta informática denominada 3P (Plan – Presupuesto - Pac), misma que nos sirve para sistematizar toda la información venida de la planificación a través de la cadena de sus instrumentos como son: Plan de Desarrollo Territorial, Plan Estratégico Institucional, Plan Operativo, todo ello articulado al Plan Nacional del Buen Vivir a través de sus objetivos y metas, una vez que cada año se define el Plan Operativo, se procede a elaborar el presupuesto así como a determinar la estructura organizacional y perfiles profesionales que se requiere para conseguir esos objetivos y metas determinados en el corto y mediano plazo. Este documento no explica los conceptos de la metodología aplicada en este sistema. Para este propósito se elaboró una guía metodológica aparte, lo que permite explícitamente es que cada uno de los usuarios en función de su perfil pueda utilizar la funcionalidad de dicho sistema a través del uso de sus menús y submenús.

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Manual de Usuario – 3P

2 Estructura General 2.1 Acceso al Sistema Este sistema automatizado corre con mayor funcionalidad y flexibilidad utilizando el navegador denominado Mozilla Firefox, en éste navegador digitamos la URL del sitio que puede ser Interna o Externa (Internet) que sea asignado por el administrador del Sistema. Ejemplo

Damos clic en la dirección url desde el navegador y nos aparece la siguiente pantalla.

A continuación, digite el nombre de usuario y la contraseña asignados, y damos clic en ingresar. Dependiendo del perfil del usuario, el sistema automáticamente le asigna la dirección o unidad a la que pertenece, datos que fueron ingresados en el momento que el administrador le creo su usuario y perfil de trabajo, Ojo dependiendo del perfil asignado el sistema le permite su uso tanto para ingresar información, para modificar o borrar la misma, caso contrario usted puede observar toda la información ingresada en el sistema, pero no podrá modificar ni alterar.

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Manual de Usuario – 3P

2.2 Portada Principal

Una vez escogida el menú que desea acceder, la navegación del sistema se encuentra en la parte superior, organizado por menús y submenús.

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Manual de Usuario – 3P

2.1 Navegación La jerarquía representa los pasos a seguir para ingresar datos e información al sistema. Al inicio se ingresa los datos concernientes a toda la cadena de planificación de conformidad a la normativa y los instrumentos de planificación que dispongan (territorial, institucional, departamental) todos estos atados y sincronizados cada uno entre sí, así como todos al plan nacional. Al final se encuentra la parte necesaria para la planificación operativa del año.

Menú

Descripción

Menú Principal

Menú principal del sistema

Inicio

Página inicial del sistema

Planificación Nacional

El menú de planificación nacional despliega los ejes, objetivos nacionales definidas por SENPLADES, con sus políticas y metas correspondientes, estos vienen por default dentro del sistema y pueden ser modificados si se requiere por el administrador del sistema.

Planificación Territorial

Aquí se ingresa toda la información relacionada con la planificación territorial, en el caso del ejemplo Provincial, pero si es para un Municipio podría ser la Cantonal y así sucesivamente. En éste nivel comenzamos articular la información relacionada con los objetivos territoriales a los objetivos nacionales de conformidad a la normativa vigente. La temporalidad de ésta planificación es en el largo plazo aproximadamente 10 años dependiendo de cada uno de los territorios.

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Manual de Usuario – 3P

Planificación Institucional

Aquí hay que ingresar la planificación de la institución, considerada conceptualmente para esta metodología como la información relacionada a lo que la Institución (Gobierno Provincial) proyecta hacer en el mediano plazo (período de gestión de la autoridad), para cumplir los objetivos y metas de la planificación territorial relacionadas con sus competencias y recursos así como lo que pretende hacer de su institución para conseguir con sus cometidos y propuestas establecido en el plan de gobierno de la autoridad. Aquí es necesario ingresar el marco lógico de los proyectos y presupuestar a través de la definición de actividades presupuestarias.

Organización Institucional

Menú que nos permite ingresar la estructura orgánica funcional de la Institución, al nivel de responsabilidad que quieren administrar la gestión de proyectos, así como les permite recopilar por cada dirección los requerimientos anuales de insumos que no están directamente relacionadas a los proyectos pero que sirve para el funcionamiento rutinario de la dirección (papeles, lápices, etc).

Planificación Departamental

De conformidad con las normas de control interno de la Contraloría General del Estado, cada dirección debería elaborar su planificación departamental, esto quiere decir metodológicamente que una vez que se ha responsabilizado en la planificación institucional los objetivos y metas a cada dirección, ellos con estos insumos deberían armar su planificación departamental y generar los productos y servicios de su área así como éste menú llega hasta definir los perfiles profesionales que requieren para alcanzar esos objetivos y metas.

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Manual de Usuario – 3P

Plan Operativo

La planificación operativa se construye anualmente. El submenú “Elegir Proyectos y Actividades para el POA”, es un esquema mediante el cual la autoridad con su staff de directores revisan los planteamientos elaborados por cada dirección para elaborar el presupuesto institucional de cada año y van decidiendo en función de criterios de priorización y política institucional qué entra o no a la proforma presupuestaria.

Presupuesto

Aquí se registra los ingresos y gastos corrientes proyectados para el ejercicio anual. En lo que se refiere a los gastos de inversión, en la opción definir clasificador aparecerán todos los elementos que han sido seleccionados para entrar en el presupuesto. Este submenú es utilizado por los responsables de los procesos de presupuesto y elaboración del PAC, para revisar todos los elementos que han sido registrados y propuestos por cada una de las direcciones en lo que se refiere a los proyectos de Inversión y cuentan con la posibilidad de arreglar conceptos, partidas presupuestarias o partidas de PAC con la finalidad de elaborar los instrumentos de Proforma Presupuestaria y Plan Anual de Compras Públicas.

Estructura Programática

En este menú se crea la estructura presupuestaria programática, en función de los objetivos y acciones estratégicas establecida, la estructura tiene que ver con los Programas, Subprogramas, Proyectos y Actividades Presupuestarias. Éste proceso es de vital importancia para la generación de información para la toma de decisiones, ya que a medida que se estructura una estructura presupuestaria adecuada los tomadores de decisión podrán contar con información en línea para su análisis y comprensión. Hay que tomar en cuenta que las actividades de inversión venidas de los proyectos no se 9/40

Manual de Usuario – 3P

ingresan aquí, más bien se van generando a partir de la asociación de los proyectos a la estructura programática.

Controles

Para obtener un presupuesto equilibrado es necesario cumplir con ciertas reglas básicas. Solo si se cumpla con estas reglas el sistema permite introducir el cierre de año.

Catálogos

Aquí se puede actualizar los catálogos que se requiere en ciertos formularios.

2.2 Zona restringida Una vez que el administrador del sistema ha asignado un perfil y la clave de usuario para los funcionarios que van a interactuar con el Sistema, periódicamente es recomendable por cada usuario modifique la clave, por lo tanto, el usuario tiene que identificarse con su login y clave. Según los derechos asignados, el sistema permita al usuario manipular datos.

2.2.1 Acceso al sistema Para poder acceder al sistema, se requiere identificarse con un usuario y la clave correspondiente al inicio del sistema.

Si se pudo identificar con éxito, aparecerá por encima un texto con el nombre del usuario. Para salir de la zona restringida solamente hay que presionar el botón Salir. 10/40

Manual de Usuario – 3P

2.2.2 Derechos A cada usuario se puede asignar derechos según el área de trabajo o competencias para ingresar y editar datos en el sistema. Esa versión del sistema contempla los siguientes derechos: Derecho

Descripción

Planificación Nac. y Territ.

Para ingresar, editar o borrar Ejes, Objetivos territoriales, Acciones territoriales

Planificación Institucional

Para ingresar, editar o borrar Misión, Visión, Objetivos institucionales, Acciones institucionales

Organización

Para ingresar, editar o borrar la estructura de la organización de la institución

Estructura Programática

Para ingresar, editar o borrar Programas, Subprogramas o Actividades, que no son actividades de inversión.

Proyectos y/o Actividades de Inversión.

Para ingresar, editar o borrar Proyectos, Actividades de proyectos, Actividades de Inversión.

Estado Proyecto año anterior

Para cambiar el estado de un proyecto del ejercicio del año anterior.

Presupuesto

Para ingresar, editar o borrar Ingresos y Gastos operativos así como para revisar todos los ítems ingresados en los gastos de inversión (proyectos).

Planificación Operativa

Para ingresar, editar o borrar Objetivos operativos. Para elegir los proyectos que van a la proforma presupuestaria en elaboración.

Actualizar Catálogos

Para ingresar, editar o borrar elementos de los catálogos adicionales.

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2.2.3 Cambiar Clave Siempre es recomendable cambiar la clave asignada por el administrador. En el cuadro “Cambio de Clave” se puede realizar esta tarea.

En el diseño de este sistema se usó ciertos iconos gráficos para un uso más fácil: Icono

Descripción Nuevo: Con este icono se crea un nuevo elemento. Al seleccionarlo aparece un formulario para ingresar un nuevo elemento. Editar: Con este icono se puede editar el contenido de un elemento. Borrar: Este icono permite borrar un elemento. En caso que haya elementos dependientes, el sistema no permite borrar sin haber eliminado antes los elementos vinculados. Excel: Siempre cuando aparece este icono se puede bajar la lista o tabla en formato xls para poder presentar los datos en una hoja electrónica

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3 Elementos del Sistema 3.1 Planificación Nacional 3.1.1 Ejes y Objetivos Nacionales Este menú contiene lo que en estos momentos se conoce como Plan nacional del Buen Vivir, organizado por 3 ejes nacionales, cada uno de ellos con sus respectivos objetivos nacionales, los mismos que contienen sus respectivas políticas y metas, así propuestos por la Secretaría Nacional de Planificación y Desarrollo SENPLADES presentado en tabla o parar bajar como hoja electrónica. Estos datos son precargados.

3.1.2 Políticas y Metas Nacionales Para mayor explicación de los objetivos nacionales se incorporó las políticas y estrategias correspondientes a cada objetivo nacional. Estos datos son precargados.

3.2 Planificación Territorial En este menú se puede ingresar, editar o borrar Visión, Ejes, Objetivos y Acciones Territoriales. En caso que exista una planificación provincial, municipal, parroquial o regional, el sistema permite ingresar esta información.

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3.2.1 Ejes de Desarrollo Territoriales Los ejes se ingresan al sistema utilizando el siguiente formulario, definiendo un cĂłdigo, nombre y una descripciĂłn.

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3.2.2 Objetivos Territoriales Los objetivos territoriales se vinculan por un lado con los ejes de desarrollo del territorio (1) y con un objetivo nacional (2), metodológicamente para estos casos no es recomendable vincular con varios objetivos nacionales ya que en la cadena posterior de anclaje de metas a nivel territorial en muy difícil valorar qué porcentaje corresponde a qué?.

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3.2.3 Metas Territoriales Las metas territoriales son parte de los objetivos territoriales y se vinculan con las metas nacionales, bajo la lógica del cumplimiento de la norma que dice que, el aporte que tiene que tener el territorio con respecto a las metas nacionales, aquí podemos mencionar también, que pueden existir metas propias del territorio que no necesariamente deban estar vinculadas con las metas nacionales. Aparte de la vinculación se requiere ingresar la línea base, cantidad de la meta y sobre todo el escogimiento de una meta dentro de una opción de metas preestablecidas por la Dirección de Planificación.

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3.2.4 Acciones Territoriales Las acciones territoriales se vinculan con los objetivos territoriales, bajo la lógica que todo objetivo requiere acciones o programas concretos a largo plazo para cumplir con los objetivos territorial. Aparte de la vinculación se requiere ingresar el nombre para el objetivo y una descripción.

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3.2.5 Proyectos Territoriales La sistematización de proyectos territoriales se vincula con las acciones o programas, bajo la lógica de lo que realmente se va hacer en el largo plazo, para cumplir con la visión y objetivos establecidos en la planificación territorial, es necesario bajo nuestra metodología orientar proyectos de mediano o largo plazo pero que aporten o que transformen la realidad territorial y no acumularnos de una gran cantidad de proyectos. Hemos visualizado por otra parte la identificación de los actores territoriales que van estar relacionados con estos proyectos, vía la identificación de su correspondiente responsabilidad legal dada por las competencias o actores que pueden aportar o coparticipar en estos proyectos.

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3.3 Planificación Institucional Una vez que se ha sistematizado toda la información de la planificación territorial, pasamos al siguiente proceso que es la planificación institucional, que quiere decir: que toda organización debe establecer su planificación estratégica, con miras en éste caso, apoyar el cumplimiento de la planificación territorial pero orientado al cumplimiento de sus competencias y sus recursos establecidos, así como también en éste sentido es necesario que la planificación estratégica vincule el plan de gobierno inscrito por la autoridad. La planificación estratégica institucional tiene que ver con una temporalidad de ejercicio de la autoridad elegida, es decir 4 a 5 años en éste caso. Los siguientes elementos pertenecen a la planificación institucional.

3.3.1 Misión y Visión Este menú permite editar la misión y la visión de la institución.

3.3.2 Objetivos Estratégicos Los objetivos estratégicos se vinculan con los objetivos territoriales, así como se define las políticas y estrategias que requiere la institución para el cumplimiento de su visión estratégica.

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Hay objetivos que no necesariamente se pueden vincular con objetivos territoriales, es decir que son objetivos propios que nacen del ejercicio de la planificación estratégica, estos objetivos que no tienen vinculaciones se identifican dentro del menú denominado Objetivos Institucionales sin vinculación. En caso de que sea la primera vez que utilizan el sistema y no cuentan con proyectos de arrastre, es necesario aquí, determinar todos los proyectos que son de arrastre y que van a ser ejecutados en el ejercicio financiero del que se está proyectando.

Para completar la información de un objetivo estratégico se requiere ingresar las políticas y estrategias correspondientes.

3.3.3 Metas Institucionales (de Producción) Las metas de producción se vinculan con los objetivos estratégicos.

La descripción de una menta contiene la línea base, un nombre y una descripción.

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Una meta es cuantificable. En la parte inferior del formulario se puede ingresar la cantidad y elegir una meta preestablecida. Es necesario vincularnos a una meta territorial o no. El catálogo para las metas preestablecidas se puede actualizar en el menú catálogos. Más adelante en este documento se indicará como.

3.3.4 Acciones Institucionales Las acciones institucionales se vinculan con los objetivos estratégicos institucionales y con la estructura programática. Como eso es un requerimiento indispensable, primero, antes de poder ingresar las acciones institucionales se requiere ingresar la estructura programática.

Para complementar el formulario hay que ingresar nombre y descripción.

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3.3.5 Proyectos y/o Actividades de Inversión Aquí se registrarán o bajarán desde la Planificación Territorial todos los proyectos visualizados en el Plan Estratégico Institucional, que se compone de aquellos proyectos previstos en el Plan de Desarrollo Territorial y que por competencias va a ser asumido por la Entidad, así como los proyectos registrados en el Plan de Gobierno de la autoridad, más los contemplados dentro del mismo proceso de Planificación Estratégica Institucional, como hemos dicho su temporalidad de ejecución es durante el período de ejercicio de la autoridad.

Dentro de la información general del proyecto, se llenará información relacionada a que dirección se va a responsabilizar dicho proyecto, así como una planificación presupuestaria de la inversión que va a tener el proyecto

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en el mediano plazo, indicando las fuentes de financiamiento, adicionalmente podemos registrar el cantón y parroquias que van a ser beneficiarios.

Seguidamente una vez que los proyectos están a control de la Institución e identificado las direcciones responsables, cada uno de ellos deberá ingresar el marco lógico de dicho proyecto, con la finalidad de acercar mucho más la decisión o prioridad del prefecto en la consideración del POA o ingreso a la proforma presupuestaria.

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Adicionalmente debemos registrar el presupuesto del proyecto, orientado para el efecto a través de grandes actividades presupuestarias, en la cuales se establece los presupuestos tomando en consideración el clasificador presupuestario de gastos establecidos por ley, así como el clasificador del Plan de Compras Públicas también estandarizado por ley. Finalmente podemos planificar la programación de ejecución tanto física como de requerimientos presupuestarios que van a ejecutar o requerir durante el proceso de ejecución dentro del año de programación del proyecto, esto lo realizamos por actividad presupuestaria y para el efecto de seguimiento y evaluación se consolida por proyecto.

3.4 Organización Este menú es para ingresar la estructura organizacional de la institución.

El sistema permite 3 niveles jerárquicos. Los códigos de 1 a 9 se sugiere usar para procesos gobernantes como la Prefectura en caso de un Gobierno Provincial, las direcciones o secretarías o llegar hasta nivel de unidades, todo depende el nivel de desagregación de información que quiere organizar.

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Dentro de cada nivel se va incorporando la estructura de dependencia estructural organizacional.

3.4.1 Requerimientos Dentro del módulo Organización, que generalmente está proyectado para las direcciones administrativas de las instituciones, de acuerdo a la normativa, tienen que estructurar cada año los requerimientos de gasto corriente, para que dicha dirección pueda estructurar lo que se denomina el Plan Anual de Adquisiciones Institucionales.

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Esta información es llenada por cada dirección que requiera ítems de gasto corriente para el adecuado funcionamiento de su área.

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3.5 Proforma Presupuestaria 3.5.1 Estructura Programática En la guía se explica cómo llegar a definir la estructura programática. Este manual solo indica como ingresar los elementos al sistema.

Como se muestra la estructura presupuestaria se ingresa en 4 niveles para el caso de lo que denominamos gasto corriente, y para lo que se refiere a programas de inversión en dos niveles, ya que la estructura de proyecto y actividad se va agregando una vez aprobado el POA.

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3.5.1.1 Nuevo Programa Un programa hay que vincular con un objetivo estratégico institucional. También se puede vincular un programa con una unidad de gestión y para completar la información se requiere ingresar, nombre, una descripción y asociar al objetivo que va a corresponder el Programa.

3.5.1.2 Nuevo Subprograma Un subprograma se vincula con una acción institucional o programa de inversión, o también puede homologarse a una dirección departamental de gestión, sobre todo este último para el caso de estructuras presupuestarias determinadas para gasto corriente o administrativo. Para completar la información hay que ingresar un nombre y una descripción.

3.5.1.3 Nueva Actividad Presupuestaria Actividades se pueden vincular con programas o subprogramas además con una unidad de gestión, esto depende de la estructura de información a detalle que requiere el tomador de decisión para poder controlar o tomar decisiones sobre la información presupuestaria. Importante, como se dijo no hay que ingresar proyectos o actividades de inversión en la estructura programática, referida para programas de inversión. Una actividad se caracteriza con su vinculación, nombre y descripción, una ubicación geográfica.

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3.5.2 Presupuesto En este menú se ingresa o visualiza todos los ingresos y gastos estimados para el año de la proforma presupuestaria, tanto en lo concerniente a los gastos corrientes como a los de inversión. En la opción definir clasificador los responsables de la elaboración de la proforma presupuestaria y del plan anual de compras púbicas podrán revisar y modificar a su criterio técnico, las propuestas establecidas desde los proyectos de inversión.

3.5.2.1 Ingresos Aquí se ingresa los ingresos estimados para este ejercicio. La tabla indica las partidas que ya han sido ingresadas con sus valores y la suma total.

Este es el formulario para registrar ingresos: Con éste formulario de ingresos, hay que definir la partida con el clasificador del Ministerio de Finanzas, el distribuidor, la fuente de financiamiento y un valor.

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Hay que definir la partida con el clasificador del Ministerio de Finanzas, el distribuidor, la fuente de financiamiento y un valor inicial proyectado de éste ingreso.

3.5.2.2 Revisión Requerimientos Consiste en que los responsables de la elaboración de la proforma presupuestaria, revisen los ítems establecidos desde las direcciones a través de la Dirección Administrativa y puedan asignar el global de estos requerimientos a una actividad presupuestaria establecida en la estructura programática.

3.5.2.3 Gastos Remuneraciones Corriente Aquí se describirá las remuneraciones, beneficios y demás partidas presupuestarias requeridas por el presupuesto de gasto corriente, en concordancia con la estructura programática establecida.

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Igual como en el formulario de ingresos, hay que definir la partida con el clasificador del Ministerio de Finanzas, el distribuidor, la fuente de financiamiento y un valor.

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3.5.2.4 Reporte Presupuestario El submenú presupuesto es un reporte de la proforma presupuestaria en desarrollo.

Como funcionalidad adicional se puede obtener esta estructura también en una hoja electrónica:

3.5 Inversión En este menú se ingresa los proyectos y actividades de inversión. Los elementos de ordena por acciones institucionales. A través de esta dependencia se vinculan los elementos con la estructura programática.

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3.7 Plan Operativo La planificación operativa se elabora cada año. Se definen los objetivos para este período y se seleccionan los proyectos que participan en esta proforma presupuestaria. Como guía sobre los recursos disponibles sirve el submenú requerimiento financiero.

3.7.1 Objetivos Operativos Los objetivos operativos se vinculan con los objetivos estratégicos de la institución y se definan las acciones que van a aportar. Un objetivo operativo se puede vincular con una o varias acciones. El sistema permita vincular los objetivos con varias acciones institucionales. Para elegir varias Acciones, hay que presionar "Ctrl".

También hay que definir un código, un nombre y una descripción para este elemento. 33/40

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3.7.2 Elegir Proyectos y Actividades para POA Ordenado por objetivos operativos aparecerán los proyectos y actividades de inversión con un cuadro a lado derecho para poder seleccionarlos. Si está con un visto, significa que este elemento es parte de la proforma presupuestaria, caso contrario, no. El sistema permite que se seleccione proyectos o actividades que tienen asignados valores. Si el cuadro tiene un fondo rojo, significa que no se ha asignado valores a este elemento y por ende no se lo puede seleccionar.

3.8 Controles Para obtener un presupuesto equilibrado es necesario cumplir con ciertas reglas básicas. Sólo si se cumpla con estas reglas el sistema permite introducir el cierre de año.

3.8.1 Requerimiento Financiero La tabla de requerimiento financiero visualiza la distribución de los recursos y si hay o no posibilidad de financiamiento.

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Esta tabla se puede bajar como hoja electrónica.

3.8.2 Matriz Fuente Financiamiento La matriz de financiamiento. Si un valor está con un fondo rojo, significa que para esta fuente este código no está permitido.

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Al final de la matriz se hace la comparación entre ingresos y gastos para asegurar que cada fuente tiene equilibrado los ingresos y gastos.

3.8.3 Cuadrar Presupuesto y Cambio de Periodo Para poder finalizar la proforma presupuestaria y así cambiar al ejercicio del siguiente año, una serie de condiciones tienen que cumplirse. Este menú sirve para este control.

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Solo si todos los controles se cumplen y el usuario tiene asignado el derecho de cambio de año, el sistema habilita el botón para poder iniciar el proceso de cambio. Por razones de coordinación se recomienda que una sola persona tenga el derecho de iniciar el proceso de cambio de año. El proceso de cambio de período dura aproximadamente 15 a 20 minutos. Este proceso no debería interrumpirse. Al concluir este proceso el sistema automáticamente cambia al año del nuevo período.

3.9 Catálogos En este menú están listados algunos catálogos que puede ser actualizado por los usuarios. Cada catálogo casi tiene la misma estructura y por esta razón se explica un solo caso en representación para todos los catálogos.

Como mencionado en el párrafo anterior todos los catálogos tienen la misma estructura y por ende el mismo formulario. Cada formulario prevé el ingreso de un código, el nombre y una descripción.

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En éste menú puedes ingresar los siguientes detalles: 1) Catálogo Concepto: utilizado para estandarizar las metas. 2) Organismo de Financiamiento, para determinar los organismos que financian la proforma presupuestaria, con miras adicionalmente a distribuir el presupuesto de ingresos y gastos en estos niveles. 3) Préstamo: en el mismo sentido anterior, pero para poder controlar hasta nivel de préstamos. 4) Catálogo de Items: para ingresar todos los ítems tipo PAC que van a ser utilizados en la presupuestación.

Como pueden observar, aquí se escogerá el código CPC, del listado incorporado en el sistema del catálogo oficial CPC, existe la posibilidad de ampliar el concepto del CPC, unidad de medida, clasificador presupuestario, valor referencial para poder estandarizar los costos dentro de un territorio, así como para cada ítem hay la posibilidad de poder dentro del proceso de presupuestación cambiar su valor.

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5) Actores. 6) Tipo de Indicador.

3.10 Reportes En este menú están listados algunos reportes finales

3.10.1 POA Esta información presenta la información del POA de la unidad de gestión seleccionada.

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3.10.2 PAC Se representa la información del listado de los requerimientos que se necesita

3.10.3 PROFORMA PRESUPUESTARIA Se presenta la proforma inicial, la cual debería estar cuadrado las partidas de ingreso y las partidas de gasto.

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1 0. 4 .2 . M a n u al d el M Ăł d u l o S i s t em a d e s e g u i m i e n t o

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Metodología para la Gestión de Proyectos de Inversión

Esta metodología forma parte del componente: sistema de seguimiento del Modelo de Gobierno por Resultados

Este manual forma parte del componente Sistema de Gestión de Proyectos del Modelo de Gobierno por Resultados y no cubre todos sus aspectos conceptualizados para éste componente (PDOT, Institucional). Más bien enfoca en aspectos específicos sobre la gestión de proyectos.

CONTENIDO 1

Introducción .......................................................................................................................... 4

Seguimiento ........................................................................................................................ 17 2.1 Monitoreo – evaluación – seguimiento .................................................................... 17 2.2 Seguimiento del PDOT .............................................................................................. 18 2.3 Cadena de resultados ................................................................................................ 18 2.4 Evaluación de resultados – evaluación de políticas públicas .................................... 20 2.5 Evaluación de equidad de género ................................ ¡Error! Marcador no definido.

Marco Lógico – Dando Estructura al Seguimiento ................................................................ 9 3.1 Marco lógico ................................................................................................................ 9 3.2 Establecer coherencia entre la parte política con la parte operativa ......................... 8 3.3 Pasos para la elaboración del Marco Lógico ............................................................. 12 3.4 Definición del problema ............................................................................................ 13 3.5 Análisis de problemas ............................................................................................... 13 3.6 Análisis de objetivos .................................................................................................. 14 3.7 Análisis de alternativas.............................................................................................. 14 3.8 Elaboración de la matriz de indicadores MI .............................................................. 15

Indicadores .......................................................................................................................... 23 4.1 Criterios del CAD (OCDE) ........................................................................................... 24 4.2 Indicadores para el marco lógico .............................................................................. 25

Medios de Verificación - Generación de Información ........................................................ 30 5.1 Datos de producción – componentes y actividades ................................................. 30 5.2 Información territorial y línea base por proyecto ..................................................... 30

Seguimiento como Actividad Gerencial .............................................................................. 32

Aplicación de la Herramienta Informática .......................................................................... 33 7.1 Lógica y estructura de actividades y tareas .............................................................. 33 7.2 Lógica y estructuración de perfiles de usuarios ........................................................ 34 7.3 Ingresar un nuevo proyecto ......................................... ¡Error! Marcador no definido. 7.4 Ingresar actividad (actividad padre)............................. ¡Error! Marcador no definido. 7.5 Ingresar tarea (simple actividad).................................. ¡Error! Marcador no definido. 7.6 Editar proyectos, actividades y tareas ......................... ¡Error! Marcador no definido. 7.7 Ingresar avance de proyectos y actividades ................ ¡Error! Marcador no definido.

Introducción

El reto para las instituciones públicas específicamente de los GADs en las reformas del Estado es asumir el rol de gobierno autónomo descentralizado lo que implica entre otro asumir la facultad de rectoría. La planificación del desarrollo y el ordenamiento territorial son los instrumentos principales mediante los cuales se articulan estos procesos, combinan la toma de decisiones políticas con los insumos y análisis técnicos y lo aterrizan mediante programas y proyectos. La elaboración de los PDYOT vinculada a la articulación de políticas públicas, no es suficiente para asumir el rol de gobierno. La credibilidad y autoridad de un gobierno depende esencialmente de la generación de valor público mediante una implementación efectiva de los acuerdos políticos plasmados en los PDYOT y del logro de resultados e impactos en el territorio. El seguimiento de los PDYOTs en global como de sus programas y proyectos en particular por ende es esencial en el empeño de asumir el rol de gobierno. La presente metodología, sin embargo, no cubre los asuntos del PDYOT sino se ciñe únicamente a una metodología con la aplicación de una herramienta para la gestión de proyectos. El seguimiento de políticas públicas y del PDOT en global será sujeto a otro documento. 1.1

Enfoque del manual metodológico

La aplicación de sistemas de información es indispensable para la gestión de proyectos en una administración moderna. También este manual incluye la instrucción de un software para este efecto. Sin embargo, la aplicación del software per si, no se puede visualizar como el objetivo principal en la gestión de proyectos, más bien ayuda a administrar información y a operativizar la gestión de proyectos como tal. Vale recalcar en este sentido que si se ingresa “información basura” al sistema, el sistema arroja “información sin calidad”. En otras palabras, la calidad de información que se administre es tan crucial para el seguimiento que el presente manual presta más atención en cuestiones conceptuales y metodológicas que en la instrucción para el uso del software. Por esto, los capítulos sobre marco lógico, seguimiento e indicadores son relativamente amplios y el capítulo sobre el uso de la herramienta informática a propósito va ir en otro documento denominado manual de usuario. 1.2

Alcance del manual metodológico

El tema de gestión de proyectos es tan amplio como la gestión pública como tal. Un sistema de gestión de proyectos integral cubriría aspectos desde como nacen los proyectos a través de la formulación del PDYOT, el impacto de políticas públicas, avance de proyectos, la producción de bienes y servicios, eficiencia y calidad de procesos, desempeño de talento humano hasta el control de los insumos.

La total integración de una gama tan amplia de diferentes medidas e indicadores se logra mediante un concepto de tableros de mando integral, a través de sistemas de inteligencia organizacional o conocidos en el ámbito privado como BI (business intelligence). El alcance de este manual, sin embargo, no es tan amplio. Simplemente se concentra en aspectos del diseño y seguimiento de proyectos.

Objetivo del manual

El objetivo de este manual es servir como material de orientación para gerentes y técnicos en la gestión y el seguimiento de proyectos, además como material técnico-didáctico para un curso específico sobre estos temas.

Los Proyectos de Inversión

Con vista a la cadena de producción de valor público, los productos son el eje central de toda administración pública, ya que significan los bienes y servicios que presta la entidad pública a la ciudadanía, si esos productos no son consumidos adecuadamente por parte de la ciudadanía, se entendería que no habría generado valor público, es decir ganancia en un entendido privado, en consecuencia el capital político de la autoridad disminuiría.

Los productos en el mundo público en su gran mayoría son los proyectos, ya que nacen de un proceso de planificación y son la expresión más concreta de un plan, en consecuencia es vital darle la importancia necesaria dentro de los procesos de gestión de los GADs. La historia nos dice que las instituciones públicas por tradición han estado experimentadas en la gestión por procesos y el activismo en general y no en la gestión para resultados cuya base fundamental es la gestión de proyectos, bajo esta perspectiva las diferencias sustanciales son las siguientes:

Entonces, cuáles son los desafíos más importantes en las entidades públicas para convertir a la gestión de proyectos en un verdadero instrumento de gestión pública: •

Vincular la gestión de proyectos como eje transversal a los diferentes pilares de la gestión pública.

•

Elevar el concepto de la conceptualización de Proyectos, ahora denominados por la normativa como de Inversión.

•

La asignación de recursos debería basarse en función de los proyectos que rinden los resultados esperados, y no hacerlo con respecto a aquellos que no han funcionado.

•

Construir una estructura institucional para dotar de capacidad de cómo formular y evaluar proyectos de inversión, reto complejo, proyectándose para gestionar endeudamiento externo, lo que implica una revisión exhaustiva.

•

Cómo y en base a qué definimos las prioridades de inversión, es decir en qué proyectos invertimos.

•

Avanzar a la gestión de proyectos territoriales, es decir intervenciones integrales en territorios, en los cuales podemos atacar integralmente el desarrollo, desde la vialidad, producción, social, incorporando aspectos ambientales, de riesgos.

•

Incorporar a la gestión de proyectos a las áreas administrativas, ya que ellas también hacen actividades con respecto a los proyectos, ejemplo, proceso de comprar de un bien obra o servicio, etc.

3.1

La Inversión Pública y los Proyectos

Cada vez más a través de la normativa establecida tanto en el Código de Planificación y Finanzas Públicas como en su reglamentación el tema de la Inversión Pública y por ende la de proyectos de inversión, toman mayor coherencia de tratamiento y gestión para las entidades públicas, en estos momentos, se establece como requisito fundamental la estructuración de un Banco de Proyectos, como parte del proceso de la construcción del Plan Plurianual de Inversión Pública que manifiesta: que es la descripción técnica y financiera de los programas y proyectos públicos, debidamente priorizados para la asignación de recursos a través del Banco de Proyectos. Banco de Proyectos: se registrarán los programas y proyectos de inversión pública que han sido priorizados como elegibles para recibir financiamiento público, demostrando evidencia de poder alcanzar los resultados y deberán estar estructurados o agrupados: • • • • • •

Nivel de Iniciativa Nivel de Pre-factibilidad Nivel de Factibilidad Nivel de Estudios Definitivos Nivel de Ejecución Nivel de Terminación

El diseño del proyecto estará establecido en las siguientes fases: •

Fase de Planificación: Es la fase de la Inversión Pública en la que se programan las intervenciones que permitan alcanzar los objetivos y metas de los diferentes instrumentos de la planificación.

•

Fase de Pre inversión: Es la fase de la Inversión Pública donde se desarrollan los estudios necesarios que demuestren la viabilidad de un programa o proyecto de manera previa a su ejecución. Aquí se realizarán los siguientes estudios: de perfil, pre-factibilidad, factibilidad y estudios definitivos, los que determinan el nivel de avance de un programa o proyecto de manera previa a su ejecución. • Nivel Perfil: Investigación pormenorizada de todos los antecedentes del programa o proyecto su finalidad: permitirá evaluar la conveniencia, necesidad y factibilidad técnico económica de llevar a cabo la idea. • Nivel de Pre-factibilidad: Análisis preliminar de la idea de un programa o proyecto, se realizará en función del tamaño, localización, momento de iniciación, tecnología, aspectos administrativos y estudios de perfil. Su finalidad: verificar la viabilidad del programa o proyecto y determinar su costo preliminar. • Nivel de Factibilidad: Valoración de los beneficios, recursos y el modelo de gestión que necesitan los programas o proyectos, su finalidad: llevar a cabo el cumplimiento de los objetivos y metas propuestas. • Nivel de Estudios Definitivos: Permiten definir a detalle el programa o proyecto calificado como viable. Para su elaboración se deben realizar estudios especializados que permita definir el dimensionamiento o detalle del programa o proyecto, los costos unitarios por componentes, especificaciones técnicas para la ejecución de obras o equipamientos, medidas de mitigación de impactos ambientales negativos, el plan de 7

implementación, plan de gastos por motivo de operación, funcionalidad y mantenimiento, entre otros requerimientos considerados como necesarios de acuerdo a la tipología del programa o proyecto. Incluirán no sólo aspectos técnicos sino también actividades financieras, legales y administrativas, su finalidad: justificar que se encuentren en condiciones óptimas para ser llevados a cabo. 

Fase de Inversión: Tiene lugar la priorización de los programas o proyectos de inversión pública, a nivel de obras, bienes, servicios o estudios, que permitan alcanzar los objetivos y metas, en función de lo cual se asignará los recursos necesarios para su ejecución dentro de los techos.

•

Fase de Seguimiento y Evaluación: Corresponde a las Direcciones de Planificación el seguimiento y evaluación de los objetivos, metas e indicadores de los instrumentos de planificación, así como de los programas y proyectos de inversión pública que hayan sido priorizados.

Adicionalmente entre otras cosas cada proyecto deberá contener un código único de Programas y Proyectos en la cual se identifique la entidad (dirección departamental), el programa, el proyecto, si es de obra, bien o servicio y un identificador para el contrato. Adicionalmente se deberá complementar la información con un Expediente: es decir toda la información o documentos correspondientes al programa o proyecto que se encuentra en desarrollo, a fin de que estos se actualicen periódicamente.

3.2

Establecer coherencia entre la parte política con la parte operativa

En la realidad política-administrativa siempre existen desfases entre los procesos políticos y los procesos administrativos y/o operativos. Tal que una pregunta central es: cómo lograr que la administración cumpla de manera más eficiente y eficaz con lo que se acordó en el seno político, después del ejercicio de participación ciudadana. Para lograr esto aprovechamos que el concepto de la cadena de resultados: insumos – procesos – productos – resultados próximos – resultados de alto nivel tiene su correspondencia en la estructura del marco lógico.

Visión Políticas Públicas Provinciales / PDOT

Indicadores Resultados de alto nivel

Resultados Próximos

Gobierno Provincial

Plan-Presupuesto

Productos (bienes, servicios)

Procesos (Programas y proyectos) Insumos

MARCO LÓGICO

Narrativo

Medios de verificación

Fin (contribuye a…)

Copiar objetivo Copiar meta territorial territorial

Se asume la verificación a nivel institucional, no a nivel de proyecto Considerar estudios especializados, tal vez en cooperación con universidad

Propósito (logra resultados próximos y de alto nivel)

Componentes Actividades

Por lo expuesto arriba, el fin de los proyectos debe consecuentemente copiarse de uno de los objetivos de alto nivel del PDYOT que corresponda direccionalmente al objetivo Institucional del PEI u otro acuerdo político como por ejemplo del plan de gobierno, que no estén referenciados en los anteriores instrumentos. Aunque parece obvio se debe recalcar que además de simplemente copiar alguno objetivo al marco lógico, es responsabilidad del responsable del proyecto de velar que el proyecto en realidad contribuya a este objetivo, y de esta manera aporte al cumplimiento del mandato político de la institución. Es justo este sentido, no es suficiente que los servidores cumplan con normativa, horario de trabajo y la ejecución del presupuesto. Si no, deben responsabilizarse para que su gestión y los proyectos generen resultados. También en este sentido, un criterio para la redacción del propósito de proyectos puede ser considerar la rendición de cuentas de la institución - no solamente en cuanto al producto (obra entregada) o a la inversión (gasto realizado) si no:  

Cómo contribuirá el proyecto al cumplimiento del mandato? Qué son los resultados, el valor agregado, el beneficio para la población que el proyecto genere?

Marco Lógico

Para la gestión y el seguimiento de proyectos se requiere información en diferentes niveles y de diferentes tipos. Una forma clásica de estructurar esta información es la aplicación del marco lógico.

4.1

Marco lógico-Marco Conceptual

El Marco Lógico es una herramienta conceptual que ayuda en todas las etapas de diseño de proyectos, monitoreo, ejecución y evaluación. Es una herramienta para el diseño de proyectos y para la comunicación de la información más importante sobre un proyecto en un solo cuadro. Con la aplicación del marco lógico se busca:

     

Proporcionar una estructura para expresar, en un solo cuadro, la información más importante sobre un proyecto. Suministrar información necesaria para la ejecución, monitoreo y evaluación del proyecto. Aportar un formato para llegar a acuerdos precisos acerca de los objetivos, metas y riesgos del proyecto que comparten los interesados. Aportar una terminología uniforme que facilita la comunicación y que sirve para reducir ambigüedades. Su utilización se convierte en un proceso de aprendizaje acumulativo. Facilitar la gestión y la calidad de las propuestas.

La estructura del marco lógico es una matriz con cuatro filas y cuatro columnas:

Filas  Fin Es el objetivo territorial, de carácter superior al cual el proyecto contribuye de manera significativa. Estos objetivos se establecen usualmente mediante procesos de articulación de actores y mecanismos de participación ciudadana, y se los debe plasmar en el PDYOT. Por la articulación con múltiples actores los objetivos territoriales tienen carácter de políticas públicas, es decir una forma de mandato que se debe cumplir mediante la administración, es decir la implementación de proyectos entre otros. El diseño de cualquier proyecto, por esto, debe anclarse siempre a uno (o varios) de estos objetivos territoriales. El fin, por esto, debe copiarse directamente de un objetivo territorial o si cuentan con planificación institucional desde ese objetivo institucional que esta articulado al objetivo territorial. La lectura del fin entonces es que el proyecto no necesariamente logra el cumplimiento de este objetivo de alto nivel pues no tiene las condiciones suficientes como proyecto, pero si aporta a este objetivo. Como “indicador del fin” se debe hacer referencia a la meta del mismo objetivo de alto nivel. Igual, la lectura es que el proyecto no logra cumplir como tal con la meta pero que contribuye a esta meta, sí, entonces el cumplimiento a la meta será producto del esfuerzo de varios proyectos del Gobierno Provincial o muchas veces de los otros actores que actúan en el territorio. 10

Los indicadores del fin no deben redactarse en el nivel de productos, bienes y servicios entregados, sino en el nivel de resultados, los efectos que generen los productos. Según la definición de las normas presupuestarias del Ministerio de Finanzas son “los efectos finales previstos de la provisión de los productos a la sociedad. Son cambios causados por la intervención pública en los individuos, las estructuras sociales o el entorno físico. (…).” Esta vinculación del proyecto a un objetivo de alto nivel asegura la vinculación coherente entre la parte operativa (el proyecto) con la parte política (plasmada como acuerdos y prioridades en el PDYOT o PEI).  Propósito: Es el resultado próximo o efecto logrado por el mismo proyecto, es decir con sus propios recursos y su propio esfuerzo. Esto incluye la provisión de bienes y servicios y todo el esfuerzo necesario para que la provisión de estos productos genere los efectos deseados. Los indicadores de propósito dependiendo del nivel o alcance del proyecto, pueden redactarse en el nivel de productos, bienes y servicios entregados, o también a nivel de resultados próximos conforma a las normas presupuestarias del Ministerio de Finanzas. Fallas típicas en redactar el propósito: Una falla muy frecuente es que se redacte el propósito en forma de verbo: capacitar a productores, mejorar la vialidad, reforestar tal zona. Esto no son propósitos sino más bien actividades o servicios. El propósito se debe redactar en forma de una situación futura deseada: que los niños tengan un mejor estado nutricional, los agricultores generan mayores ingresos por la aplicación de nuevas tecnologías, la provincia cuenta con mayores números de turistas, en la vía tal hay menos accidentes. Otra falla frecuente es que se redacte el propósito junto con los medios: lograr tal cosa mediante esta y otra intervención. En tal caso lo que se pone como medio hay que mover a la parte de componente. Pues los componentes son prácticamente los medios que deben llevar al logro del propósito.  Componentes Clásicamente, aquí se ponen los principales productos (bienes y servicios) proporcionados a la población beneficiaria en el transcurso de la ejecución del proyecto. Hay proyectos en que esta estructuración funciona bien, hay otros que apliquen otra lógica. Ejemplo clásico: un proyecto de fomento de la pequeña industria de textil plantea como principales productos: construcción de un centro de capacitación (bien), compra de maquinaria y equipamiento (bienes), capacitación para empresarios (servicios), asistencia en establecer vinculación con diversos sectores del mercado (servicio). Estos cuatro productos clásicamente se estructuran como componentes del proyecto. Otra forma de estructurar componentes de un proyecto es según los equipos técnicos que implementen el proyecto, que puede ser por ejemplo por las unidades administrativas. Otra forma de estructura componentes y que actualmente ha sido regulada a través de la reforma al Código de Planificación y Finanzas Públicas son que los componentes son las fases del proyecto: FASE 1: Planificación, FASE 2: Pre-Inversión (NIVEL: Perfil, PreFactibilidad, Factibilidad, Estudios Definitivos), FASE 3: Inversión, FASE 4: Seguimiento y Evaluación.  Actividades:

Agrupación general de actividades y tareas requeridas para el trabajo de los componentes. Las actividades deben formularse separadamente por cada componente. Al final, las actividades y tareas se deben costear. De esta manera se puede establecer el presupuesto del proyecto y, por agregación de proyectos, el presupuesto institucional. Columnas 1. Resumen narrativo de los objetivos por cada nivel de la Matriz; 2. Indicadores (permiten medir el avance en el logro de los resultados), se ha establecido tres niveles de indicadores: resultados de alto nivel (efecto), resultados próximos (resultados), gestión. 3. Medios de verificación (fuentes de información que sustentan los resultados); y, 4. Supuestos (factores externos que implican riesgos). Nota: si la institución aplica el Sistema de Plan y Presupuesto – 3P – se elabora el marco lógico allí y, después, se lo exportará al sistema de gestión de proyectos.

4.2

Pasos para la elaboración del Marco Lógico

La elaboración del Marco Lógico consta de cinco etapas o pasos que culminan en la Matriz de Indicadores: 1)

Definición del problema e identificación de involucrados;

Análisis de problemas;

Análisis de objetivos;

Análisis de alternativas; y,

Elaboración de la matriz de indicadores MI.

Gráfico 1: pasos para la elaboración del Marco Lógico

4.2.1 Definición del problema La definición del problema es muy similar a la agenda pública en los procesos de políticas públicas. En procesos de articulación y de análisis los relevantes actores del territorio y de una materia buscan acuerdo sobre la definición y priorización de los asuntos a resolver. Para esto, el análisis de actores / afectados es clave pues depende de qué punto de vista se analizan los problemas, quienes tienen posibilidad de incidir en estas decisiones y a quienes se identifican como afectados de un problema los mismos que se suelen volver beneficiarios de un proyecto. Bajo la lógica metodológica, es necesario recuperar toda la problemática o líneas de base por los cuales nacieron estos proyectos desde el PDYOT o PEI, para el proceso de análisis y si es necesario una problematización más aterrizada se realizará la investigación necesaria.

4.2.2 Análisis de problemas El análisis de problemas se puede realizar de maneras sistemática mediante el “árbol de problemas”. El problema central se coloca en el medio del gráfico. En la parte abajo se sistematiza las causas del problema principal, mientras en la parte de arriba se coloca los efectos adversos del problema principal.

4.2.3 Análisis de objetivos Congruente con el árbol de problema se establece en árbol de objetivos. Se convierten los problemas identificados en el Árbol de Problemas en objetivos o soluciones. Este es el paso inicial para identificar la “Situación Futura Deseada”, es decir para identificar un proyecto. Esto incluye: a) Describir la situación que podría existir después de resolver los problemas, b) Identificar y clasificar los objetivos por orden de importancia. c) Identificar las relaciones de tipo medio – fin entre objetivos, y d) Visualizar estas relaciones medio – fin en un diagrama (Árbol de Objetivos).

Gráfico 3: árbol de objetivos

4.2.4 Análisis de alternativas Para lograr un objetivo político o estratégico casi siempre hay varias formas de intervención. El análisis de alternativas es la comparación de ventajas, desventajas, factibilidad y costos de cada una de las posibles intervenciones. Esta comparación se puede realizar mediante estudios especializado de análisis de políticas públicas sobre lo cual existen teorías y metodologías científicas bien establecidas. Sin embargo,

según la complejidad y el alcance de un proyecto se puede aplicar también un simple cuadro comparativo. Alternativa 1 de intervención

Alternativa 2 de intervención

Alternativa 3 de intervención

Factibilidad técnica Efectos positivo esperados de la intervención Costos estimados Posibles riesgos Prioridad política

Si se realizó el ejercicio de árbol de problemas y el árbol de objetivos, el último se puede usar para derivar las alternativas de intervención. Como expuesto abajo, los objetivos que se ubican por debajo del objetivo central (antes el problema central) muchas veces se pueden convertir en los componentes o también en las alternativas de intervención del proyecto. La implementación de un proyecto puede realizarse mediante una sola alternativa de intervención (o componente) o mediante una combinación de varias intervenciones (varios componentes).

4.2.5 Elaboración de la matriz de indicadores MI La matriz de indicadores facilita entender y mejorar la lógica interna y el diseño de los programas presupuestarios. La construcción de la matriz de indicadores permite focalizar la atención de un programa presupuestario y proporciona los elementos necesarios para la verificación del cumplimiento de sus objetivos y metas.

Diseño de Proyectos

Una vez que se ha elaborado el marco lógico y sobre todo asignado el presupuesto, entonces antes de proceder a la ejecución de los proyectos, es necesario hacer el diseño de como en el tiempo se va ejecutar el proyecto, para dicho efecto dentro del modelo y las herramientas informáticas se migra los proyectos desde el sistema 3P hacia el sistema de gestión de proyectos SGProject, a continuación se diseña como se va ejecutar el proyecto, la información general trabajada en el marco lógico sirve como referencia para éste proceso. No se olviden que en el sistema 3P el diseño del marco lógico abarca únicamente la definición de componentes y actividades gruesas que se convierten en actividades presupuestarias, por efecto de construcción de la proforma presupuestaria. Las ventajas de un diseño adecuado de la Ejecución de los Proyectos son: •

Permite identificar en forma más detallada que se va hacer y con qué recursos y saber después qué se está haciendo.

•

Es posible determinar el volumen de recursos requeridos (input) a partir de las actividades plateadas y desarrolladas.

•

Posibilita eliminar actividades que no son necesarias y los gastos asociados a las mismas.

•

Hace posible determinar el costo de los bienes y servicios producidos (output) a partir del costo de las actividades y de las líneas de producción.

•

Permite reasignar recursos hacia objetivos y metas que generen mayor impacto y resultados.

6 6.1

Seguimiento Monitoreo – evaluación – seguimiento

El monitoreo es la generación y el análisis continuo de información sobre el desempeño y avance de políticas, programas y/o proyectos comparándolo con lo planteado originalmente, esto es un ejercicio eminentemente técnico que puede ser llevado a cabo por los responsables de los proyectos y el área de gestión de proyectos de la institución, solo accediendo al sistema y mirando sus avances y elementos de medios de verificación, las recomendaciones se las realiza en estos niveles. La evaluación se entiende como un análisis en determinado tiempo y enfocado con más énfasis en los efectos, resultados e impacto. La evaluación debe estructurarse como un análisis comparativo entre lo logrado y lo acordado inicialmente por lo que se requiere de indicadores de evaluación, programaciones y línea base. Lo más común es la evaluación de medio término y la evaluación final de un proyecto, así como evaluaciones de políticas públicas y programas. Para el caso de las evaluaciones de medio término la normativa establece evaluaciones trimestrales, es decir cuatro evaluaciones en el año, en consecuencia el sistema informático ésta adaptada para esos períodos de evaluaciones. El seguimiento, mientras tanto, va más allá del M&E pues incluye adicionalmente la toma de decisiones y acciones gerenciales oportunas para que las políticas, programas y proyectos se desarrollen de manera más eficiente y eficaz, en éste marco debe convertirse en un instrumento político-técnico que permita en reuniones entre directores y la autoridad hacer este

seguimiento, ya que muchos de los proyectos en ciertas instancias requieren de decisiones de carácter ejecutivo para poder avanzar. Las tareas de M&E pueden ser realizadas por personal técnico. Mientras las tareas de seguimiento son más bien de carácter gerencial y, por lo tanto, asumidas por tomadores de decisión. Otra distinción relevante en temas de seguimiento es entre dato – información – conocimiento. Datos son la representación de un hecho o fenómeno a través de signos y señales. Información es la suma de los datos con sentido, relevancia y propósito. Conocimiento es la capacidad de trasformar los datos, la información y la pericia de las personas en acción. En este sentido, el seguimiento requiere de sistemas de información y de datos con los que se alimenten los sistemas de información. Pero más que esto, debe entenderse como la transformación de los datos e información en acción. Por lo que el presente manual explica conceptos y la herramienta para el monitoreo, pero también hace referencia a asuntos de seguimiento como actividad gerencial.

6.2

Seguimiento del PDOT

El PDOT es el principal instrumento en la planificación del desarrollo en el territorio. Su elaboración requiere de procesos, insumos y análisis técnicos. Es esencial contar con información de diversos tipos y de diversas fuentes como información demográfica, socioeconómica, bio-ambiental o geográfica. Las metodologías e instrumentos para su administración y análisis son complejas y no se las tratarán en este manual. Al mismo tiempo, el PDOT es un instrumento que abarca como parte de su metodología los procesos participativos y de la articulación de actores en el territorio con el propósito de identificar y negociar los relevantes temas y prioridades para el desarrollo. Esta negociación tiene un carácter altamente política. Son los procesos en los que diferentes actores toman decisiones conjuntas o buscan de influir en las mismas. Por lo que los procesos del PDOT por definición llevan a la formulación de políticas públicas. El otro instrumento en que se plasman políticas públicas es el Plan de Gobierno que representa la promesa política de la máxima autoridad que presentó durante la campaña y sobre lo cual recibió los votos, el mandato. Aunque parece obvio, es esencial reconocer que toda la gestión administrativa, los proyectos y su seguimiento – los temas de este manual - están para contribuir al cumplimiento de las políticas y del mandato. Tal que el seguimiento del PDOT no puede limitarse a un ejercicio técnico analizando indicadores y metas, sino contiene implícitamente un componente importante de evaluación de políticas públicas, es decir una evaluación sobre el cumplimiento del mandato y últimamente de rendición de cuentas.

6.3

Cadena de resultados

La parte técnica de la gestión por resultados basa en la generación y el uso de información oportuna para la toma de decisiones gerenciales y de esta manera mejorar la orientación en 18

resultados, eficiencia y eficacia. Para esto, se requiere sistemas de información enfocadas básicamente en dos niveles de medición: 1. El desempeño y avance de la gestión – corresponde generalmente a la eficiencia 2. El logro de resultados e impacto – corresponde generalmente a la eficacia Los dos niveles se pueden diferenciar más todavía y se llega a lo que se llama la Cadena de Resultados que establece la causalidad entre: insumos – procesos – productos – resultados próximos – resultados de alto nivel. Visión Políticas Públicas Provinciales / PDOT

Resultados de alto nivel

Resultados Próximos

Gobierno Provincial

Plan-Presupuesto

Productos (bienes, servicios)

Procesos (Programas y proyectos) Insumos

En la gestión por resultados se establece indicadores y mediciones en los diferentes niveles de la cadena de resultados.

6.4

Distinción entre productos y resultados

Uno de los detalles técnicos más esenciales en la GpR es la distinción entre productos y resultados. Sin esta distinción es difícil realmente lograr una gestión para resultados. •

Producto: “Producto constituye un bien o servicio que un ente público proporciona a terceros externos con relación al mismo, en este caso la sociedad. Los bienes y servicios que se entregan a otros entes públicos no se consideran como producto sujeto a medición de resultados. Producto implica un bien o servicio final o terminal del proceso de producción; excluye la producción intermedia. Los productos expresados en bienes o servicios dentro de una misma institución no se consideran productos finales sino intermedios.”



Resultados: “Resultados son los efectos previstos de la provisión de los productos a la sociedad. Son cambios causados por la intervención pública en los individuos, las estructuras sociales o el entorno físico. (…). Resultados próximos son los efectos más directos o inmediatos del producto. Los resultados de alto nivel se refieren al objetivo o propósito final de proporcionar el producto, los primeros son medios para alcanzar los 19

segundos. De manera simplificada, Resultados podrán asimilarse a Resultados próximos y Efectos a Resultados de alto nivel.” Estas definiciones de las Normas Técnicas de Presupuesto actualizadas al 11/10/2011 del Ministerio de Finanzas son muy concisas y prácticas. Otra forma simplificada de distinguir productos y resultados es: 

Productos: los bienes y servicios que genera una institución con sus propios recursos y lo entrega a terceros



Resultados: los efectos que los productos causan en beneficio de la sociedad

Ejemplo vialidad:  

La construcción de 21km de vía no es resultado sino producto, pues la institución controla los recursos necesarios para la construcción. El tiempo que se ahorra por la nueva vía es resultado, es un efecto que causa la vía. Los costos reducidos de mantenimiento por reducción de daños es un resultado pues es una causa de la nueva vía. El número reducido de accidentes y de heridos es un resultado.

Ejemplo fomento productivo  

700 personas capacitadas en producción agroecológica no es resultado! Es producto, pues es un servicio que se organiza con los recursos propios de la institución. 350 personas mejoran la calidad de su producción de verdura es resultado pues es un efecto de la capacitación, los horticultores aplican el nuevo conocimiento. 40% de los participantes han establecido nuevos canales de comercialización es un resultado pues es un efecto generado por la capacitación o asistencia técnica.

Ejemplo gestión ambiental  

5.000 árboles plantados no es resultado sino producto pues es un servicio que se realiza con los recursos que la institución misma está controlando. Mejora del régimen hídrico es un resultado pues es un efecto debido a las nuevas plantaciones. Reducción de deslaves es un resultado pues es un efecto de protección de erosión por las nuevas plantaciones.

La distinción es importante para poder diseñar proyectos con enfoque a resultados, lo que se realiza usualmente con la herramienta de marco lógico, y para poder desarrollar los indicadores respectivos. En el marco lógico, los resultados previstos de un proyecto deben ir en el orden de propósito, mientras los principales productos (bienes y servicios) más bien van en el orden de componente del marco lógico.

6.5

Evaluación de resultados – evaluación de políticas públicas

Al final, lo que interesa son los resultados y el impacto, si los micro-empresarios tienen mayor ingreso, si los productores tienen una venta más estable, si los niños tienen menos incidencia de diarrea, si la calidad de agua en el río ha mejorada o si se llega al centro cantonal de manera más segura y rápida etc..

El problema generalmente es la falta de información oportuna para poder evidenciar los resultados e impacto. Mientras la generación de información administrativa es relativamente fácil y directa, la generación de información de resultados requiere levantamiento usualmente en el territorio con desagregación suficiente para poder establecer también causalidad entre la intervención de la institución y de los efectos. Si ahora se entiende, los acuerdos de objetivos de alto nivel del PDYOT como un resultado de procesos participativos y de articulación, es decir, como políticas públicas, la evaluación de resultados en verdad debe realizarse en la lógica de la evaluación de políticas públicas. Para esto es necesario presentar en este manual una reflexión breve de políticas públicas. Una política pública corresponde a aquellos cursos de acción y flujos de información relacionados con un objetivo político definido en forma democrática en respuesta a asuntos públicos; los que son desarrollados por el sector público y, frecuentemente, con la participación de la comunidad y el sector privado. Hay muchas definiciones sobre políticas públicas, pero la presente, adaptado de Lahera (2004: Política y Políticas Públicas) incluye los aspectos principales que se encuentran en numerosas otras definiciones. La política, por contraste, se concibe como el proceso en que grupos de personas toman decisiones colectivas; o, como la búsqueda de establecer políticas públicas sobre determinados temas, o de influir en ellas. El modelo clásico de políticas públicas se representa en un modelo racional o modelo linear, frecuentemente en presentado en forma de un ciclo de políticas públicas. Evaluación y rendición de cuentas

Identificación (agenda pública)

Implementación y seguimiento

Análisis

Decisión

Este ciclo parece a un ciclo clásico de planificación o de gestión. Una diferencia importante es el punto de identificación (agenda pública). La pregunta central aquí es: qué temas y problemas públicos surgen en el debate público y cómo surgen estos temas en el seno político y en los medios; o simplificado: de qué estamos hablando en primer lugar. Pues si un asunto no aparece en el debate público, difícilmente se vuelve una política pública. La capacidad de los ciudadanos y de los medios de comunicación de plantear asuntos públicos y de participar en el discurso y de incidir en decisiones políticas es esencial para los procesos democráticos.

Por esto es relevante mencionar este tema aquí, es corresponsabilidad de los técnicos a cargo del diseño de proyectos entender que al redactar resultados, indicadores y metas se trata de actividades aparentemente técnicas pero que tienen un aspecto profundamente político: los indicadores y metas que se redacten influyen esencialmente el enfoque de un proyecto, los resultados que se busque lograr y hasta los destinatarios de un proyecto. El concepto de Valor Público (Moore 1995) hace explícito la responsabilidad los servidores públicos en este orden: en el marco de su rol y funciones deben asistir en los procesos de articulación y diseñar los servicios y proyectos en vista de maximizar el beneficio para la sociedad. Concretamente, esto se refleja en uno de los criterios más relevantes de la evaluación de planes, políticas y programas según estándares internacionales como de la OCDE: Pertinencia que es el grado en el cual el objetivo del proyecto es consistente con las prioridades de desarrollo de la población y las políticas de la entidad ejecutora y el organismo financiador La evaluación de políticas públicas y de programas forma parte importante de las ciencias sociales y hay metodologías cuantitativas y cualitativas bien establecidas hace mucho tiempo. En general se trata de evaluar el impacto logrado por la implementación de una política o de un programa, analizando en cuánto los resultados logrados efectivamente cumplen con los objetivos acordados en los procesos políticos. Mayormente se trata de evaluaciones complejas pues los temas de políticas públicas usualmente son complejos que requieren una gama instrumentos para su implementación como son normativas, control, programas, subsidios, impuestos etc.. Por lo que la identificación del impacto de las políticas públicas y la causalidad entre intervenciones e impacto

Indicadores

El tema de indicadores es tan relevante que merecía un manual aparte. Para conceptualizar un sistema de indicadores integral, se parte otra vez del modelo de cadena de resultados presentado antes. Los diferentes eslabones de la cadena corresponden a diferentes niveles de medición: uso de insumos por ejemplo ejecución presupuestaria, desempeño, metas de producción, resultados e impacto. Visión Políticas Públicas Provinciales / PDOT

Resultados de alto nivel

Indicadores de Impacto

Resultados Próximos

Gobierno Provincial

Plan-Presupuesto

Productos (bienes, servicios)

Procesos (Programas y proyectos) Insumos

Indicadores de Resultados

Metas de producción, calidad

Indicadores de desempeño, calidad y eficiencia

Eficiencia – eficacia Los criterios clásicos en el monitoreo y la evaluación, economía, eficiencia y eficacia derivan de la relación entre los eslabones de la cadena de resultados. Insumos

Procesos

eficiencia

Productos

Resultado

Impacto

eficacia

Según las normas técnicas de presupuesto (actualizado al 11/10/2011) del Ministerio de Finanzas se puede establecer eficiencia y eficacia en los siguientes términos:  

Eficiencia: producción de bienes y servicios públicos al menor costo posible para una determinada característica y calidad de los mismos. Eficacia: consecución de las metas y resultados definidos en los programas y proyectos.

El criterio de economía se refiere al costo más bajo para la compra de insumos. Por ejemplo, para la compra de computadoras o de material de construcción se solicita cotizaciones para realizar la compra al menor precio. El criterio de efectividad es muy similar al criterio de eficacia por lo que no se lo trata de manera específica en este manual. Un sistema integral de indicadores se compone de diversos tipos de indicadores cada cual con sus características y criterios.

Cuadro: sistema integral de indicadores Agrupación de indicadores según cadena de resultados

Correspondencia en el marco lógico

Explicación

Ejemplos

Resultados de alto nivel

Indicadores del fin

Usualmente son indicadores estandarizados, estadísticas y datos agregados a nivel territorial También pueden ser indicadores más específicos para la persecución de metas territoriales y de políticas públicas específicas del gobierno provincial

NBI, salud materna urbana y rural, analfabetismo de adultos, ingreso per cápita, acceso a agua potable seguro

Resultados próximos

Indicadores de propósito

Usualmente son indicadores no estandarizados sino diseñados para el propósito específico de un proyecto, sin embargo para el tema de evaluar la gestión institucional debería estandarizarse, pero su levantamiento se realiza mediante estudios especializados para conseguir datos específicos de resultados próximos del proyecto

Ingreso de grupos específicos de empresarios participantes de un programa del GAP Régimen hidrológico en una zona particular donde se ejecuta un proyecto ambiental Aumento de producción en zonas de un proyecto de riego del GAP

Productos

Indicadores de componentes (clásicamente se lo concibe como productos principales)

De hecho, normalmente no requiere indicadores particulares pues la proporción del mismo producto es el indicador

Número de cursos organizados, número de personas atendidas, km de vías construidas, ha reforestados

Procesos

Indicadores de actividades

Son datos administrativos: financiero, administrativo, procesos organizacionales, talento humano, control de vehículos etc.

Financiero: ejecución presupuestaria, reformas presupuestarias, gasto operativo vs. inversión, transparencia (ver también la metodología PEFA) Administrativo: procesos organizacionales y de compras públicas, medición de desempeño de talento humano, control vehicular etc. Eficiencia y eficacia en el seguimiento de planes, avance de proyectos

Insumos

Recursos necesarios para generar los productos

7.1

Presupuesto, personal, activos fijos

Criterios del CAD (OCDE)

La Red de Evaluación del Desarrollo es un órgano subsidiario del Comité de Ayuda al Desarrollo (CAD) de la OCDE cuyo objeto es incrementar la eficacia de los programas internacionales de desarrollo mediante herramientas de evaluación sólida, independiente y fundamentada. El Comité de Ayuda al Desarrollo – CAD – ha establecido los criterios del CAD que incluyen las cinco categorías en los cuales se realizan las evaluaciones:

Pertinencia: Grado en el cual el objetivo del proyecto es consistente con las prioridades de desarrollo de la población y las políticas de la entidad ejecutora y el organismo financiador. Eficacia: Grado en el cual se logran las metas físicas y financieras de un proyecto. En general, la eficacia es la verificación del cumplimiento de los objetivos de una intervención. Eficiencia: Análisis de los resultados con relación al costo; es decir, análisis de la transformación de los insumos en productos mediante la realización de determinadas actividades. Impacto: Valoración socioeconómica global, incluyendo los efectos positivos y negativos, tanto aquellos que son deseados y estaban previstos, como los no previstos y no deseados. Sostenibilidad: Apreciación de la capacidad para mantener los impactos positivos del proyecto por un largo periodo de tiempo. Análisis sobre si el efecto global, en términos, por ejemplo, la reducción de la pobreza, es positivo también en el largo plazo La Unión Europea / EUROPEAID también aplica estos criterios en la evaluación de sus programas y agrega dos criterios adicionales: Coherencia / complementariedad: Este criterio puede tener varias dimensiones: 1) Coherencia interna del programa de desarrollo de la Comisión. Ejemplo: ¿Se puede decir que las actividades y los resultados permiten alcanzar los objetivos de manera lógica? ¿Existen contradicciones entre los diferentes niveles de objetivos? ¿Existen duplicaciones entre las actividades? 2) Coherencia / complementariedad con las políticas del país asociado y con las intervenciones de otros donantes. Ejemplo: ¿Se puede decir que no existe superposición entre la intervención considerada y otras intervenciones del país asociado y / o otros donates y Estado miembros en particular? 3) Coherencia / complementariedad con las otras políticas comunitarias. Ejemplo: ¿Existe convergencia entre los objetivos de la acción de desarrollo y los de las otras políticas comunitarias (comercio, agricultura, pesca, etc.)? Valor agregado comunitario: ¿En qué medida se suman las ventajas aportadas por el programa a las que habrían resultado exclusivamente de intervenciones de otros entes y programas?

7.2

Indicadores para el marco lógico

Indicadores de fin (indicadores territoriales) Como expuesto antes, el fin de un proyecto debe corresponder a un objetivo territorial, de carácter superior, formulado en el marco de procesos políticos, y plasmado últimamente en el PDYOT. Junto con los objetivos territoriales deben ir metas territoriales que facilitan la posibilidad de medición en cuánto se está cumpliendo el objetivo. Los indicadores del fin por ende tienen que desarrollarse tal que su medición pueda evidenciar en cuánto el proyecto realmente contribuye al logro de los objetivos territoriales. 25

Los indicadores del fin por ende deben vincularse también a las metas territoriales. Si las metas territoriales permiten la medición del grado de cumplimiento del objetivo, el indicador del fin de un proyecto debe facilitar la medición en cuánto el proyecto contribuye a la meta territorial. Como se trata de objetivos de alto nivel, igual los indicadores muchas veces se establece en un nivel global como por ejemplo: condiciones de vida mejoradas, evidenciado por el NBI; sector productivo activado, evidenciado por datos del empleo y desempleo, PIB nacional y/o provincial o número de turistas; mejor situación de salud, evidenciado por tasa de mortalidad infantil. En este nivel, se requiere usualmente de estadísticas que se levante mediante el INEC o diversos ministerios. Además de los indicadores demográficos, sociales y económicos, se requiere también información geográfica, bio-ambiental, hidrológica, calidad de agua etc. La siguiente lista presenta ejemplos de indicadores territoriales (los indicadores abajo son parte de una la lista completa de 170 indicadores que se elaboró y consensuó entre CONGOPE, SENPLADES e INEC en 2009).

NIVEL DE VIDA GLOBAL

EDUCACIÓN

SALUD

SEGURIDAD

VIVIENDA Y SERVICIOS BÁSICOS DESARROLLO ECONÓMICO

EMPRESAS

AMBIENTE

NBI Extrema pobreza por consumo Extrema pobreza por ingreso GINI Brecha entre el costo de la canasta básica e ingreso medio del quintil I Gasto social y público por quintiles Percepción: nivel de satisfacción con la vida que actualmente está llevando % de analfabetismo en las personas mayores de 15 años Alumnos que pierden el año Deserción escolar Esperanza de vida escolar Estado de infraestructura escolar Tasa neta de matrícula en educación básica Tasa neta de matrícula en primero de básica (5 y 6 años) Tasas netas de niveles educativos desglozados por pobreza y sexo Calidad de la educación Percepción: satisfacción frente a los servicios de educación Cobertura de atención a post-parto Desnutrición crónica en niños escolares Evolución del uso de anticonceptivos Tasa de mortalidad de la niñez (por 1000 nacidos vivos) Tasa de mortalidad neonatal % de adolescentes de 15 a 19 años embarazadas Accesibilidad de centros de salud (km, tiempo) Percepción: satisfacción frente a los servicios de salud Tasa de denuncia de delitos (por cada 100.000 habitantes) Denuncias de violencia física intrafamiliar contra las mujeres en los últimos 12 meses Tasa de muertes por accidentes de tránsito (por 100.000 habitantes) % de hogares que viven en hacinamiento % de viviendas con acceso a un sistema de eliminación de excretas Proporción de hogares con acceso a agua potable por forma de abastecimiento Tenencia de vivienda Proporción de viviendas con acceso a red de alcantarillado Competitividad territorial Crecimiento de la producción por sectores Asistencia técnica para la producción Indicadores de gestión de empresas Número de empresas con ISO 9000 – 14000 o certif verde Ocupación total por rama de actividad Participación del sector agrícola en el PIB Producciòn bruta, consumo intermedio, valor agregado de la industria Impuesto a la Renta de empresas por sector Percepción: Calidad del medio ambiente donde vive Percepción: Valor recreacional del entorno donde vive

Forma de disposición de residuos de los hogares % de reciclaje Caudales de los ríos (medición en los ríos) Número de comunidades y pueblos afectados por daños ambientales Número de procesos de consulta previa desarrollados en materia ambiental

Una falla muy común en la redacción de indicadores del fin es que no van en el orden de resultado de alto nivel. Muchas veces, se redactan indicadores y metas en el orden de producción. Es esencial por esto que los técnicos del Gobierno Provincial entiendan la diferencia, la distinción entre producto y resultado, y que puedan prestar asistencia en este orden durante los procesos de articulación de los planes de desarrollo. Últimamente, al establecer indicadores de fin hay que considerar que: 1) Establecer un indicador es una cosa. Otra cosa es levantar el dato correspondiente. Y esto usualmente implica un costo que no siempre es factible u oportuno de realizar. 2) Un indicador no tiene relevancia per se si no solamente en cuanto ayuda a evidenciar el logro de resultados y, de esta manera, rendir cuentas sobre el grado de cumplimiento del mandato. Si el mandato de un gobierno provincial no incluye ciertos aspectos de saludo pública se debe preguntar la máxima autoridad tiene que rendir cuentas sobre estos aspectos y, por ende, si el levantamiento de tal dato es responsabilidad de la institución. Indicadores de propósito La forma más fácil y oportuna de pensar en indicadores del propósito es, otra vez, distinguir entre productos y resultados y preguntar: 1) Qué productos, bienes y servicios, entregará el proyecto a la comunidad, y 2) Qué efectos esperamos lograr con la entrega de estos bienes y servicios? 3) Cómo se podrán medir estos efectos? Las respuestas a la segunda pregunta (no la primera!) llevan a la redacción de los resultados, mientras las respuestas a la tercera pregunta llevan a la formulación de los indicadores del propósito. Puede ser que para la evaluación de un proyecto se requiere de indicadores de propósito para los cuales existen estadísticas oficiales, similar a lo expuesto en indicadores del fin. Pero puede ser también que surgen cuestiones específicas del caso para lo cual se tiene que generar otro tipo de indicador, por ejemplo indicadores cualitativos o indicadores los cuales no se levanten por ninguna institución. En tal situación habrá que considerar el levantamiento propio de información mediante estudios especializados. Ejemplos de indicadores de productos y de propósito resultados: Tipo de proyecto Vialidad

Indicador de producto  Km de vía construida

Indicador de propósito (resultado)  Ahorro de tiempo de viajar tal ruta  Ahorro de gasto en mantenimiento de vehículos por mejores condiciones de la vía  Reducción de número de accidentes y de personas heridas

Riego

 

Fomento productivo

 

Gestión ambiental



Gestión ambiental



Metros de canales construidos Ha de campos con riego Capacitación para micro empresarios Asistencia en cadenas de valor

 

Ha de reforestación en áreas degradadas Posos para la siembra y cosecha de agua

  

   



Capacitación (en cualquier tema)

 

Números de personas capacitadas Número de cursos y programas realizados

   

Aumento de productividad Calidad y/o diversificación de la producción para mercados especializados Aumento de ingreso para los agricultores Generación de empleo en el grupo objetivo Mejor acceso de empresarios a mercados de los que participaron en el programa Mejora de calidad de productos de los empresarios que participaron en cursos de capacitación Reducción de deslaves en zonas de canales de riego Recuperación de especies en peligro de extinción Régimen hidrológicos en las zonas dónde se construyeron pozos Cantidad y calidad de agua en las fuentes donde incide el programa Facilidad para las familias de conseguir agua Incidencia de enfermedades etc Porcentaje de participantes que aplican el nuevo conocimiento en sus prácticas profesionales o sociales Porcentaje de participantes que generen mayores ingresos o que encuentren mejores empleos por la aplicación del nuevo conocimiento

Como son intervenciones para las cuales raras veces existen los datos específicamente para la zona de intervención, hay que considerar la forma de levantarlos. Tales estudios pueden combinar información cuantitativa con información cualitativa basada en diversas formas de levantamiento de datos, estudios de caso, fotografías, entrevistas, percepción / satisfacción de usuarios etc. Indicadores de componente Indicadores de componentes corresponden a medidas de producción, es decir lo que el proyecto produce y entrega a la comunidad. Esto se puede medir en términos cuantitativos y cualitativos. Muchas veces son datos administrativos que no requieren un levantamiento en el territorio y menos aún de impacto. Ejemplos típicos son: 8km de vía construida, 300 personas capacitadas, 72ha reforestados, 4 mercados inaugurados etc. Otros tipos de indicadores en el nivel de componente pueden ser indicadores de calidad de productos o también la satisfacción de beneficiarios. Aunque la satisfacción u opinión de ciudadanos a veces salen como indicadores de resultado, hay casos en que se lo clasifica más bien como indicador de calidad del producto entregado que correspondería a un indicador de componente. Hitos En el nivel de componentes también es pertinente definir hitos. Como el nivel de componente corresponde muchas veces a los principales bienes y servicios, muchas veces es pertinente plantear hitos para su producción y entrega. Esto es particularmente útil para aumentar niveles de cumplimiento de planes y obras acuerdos en los procesos participativos. En caso de ésta metodología los hitos serán referenciados como un punto de tiempo a través del cual se va a

realizar las evaluaciones institucionales, que de acuerdo a la normativa son por trimestres, es decir estaríamos hablando de cuatro evaluaciones. Indicadores de actividad – avance de proyectos Indicadores de actividad también es información administrativa. En cuanto al seguimiento de proyectos, los dos indicadores más importantes son:  

Avance físico del proyecto y de sus actividades y sub-actividades, por ejemplo procesos de contratación, implementación y entrega de obras. Ejecución presupuestaria (sujeto a otro manual de gestión financiera).

Las actividades y tareas son el nivel más operativo de un proyecto. Este manual presenta cómo realizarlo en una herramienta informática tipo Project. Básicamente, lo que se usa como indicador en este nivel es el progreso de tareas y actividades en comparación a lo planificado. Para esto se establecen los planes de trabajo dentro del proyecto y de los componentes con fechas, responsables, recursos necesarios y otros detalles. El progreso de las actividades y tareas se presenta en forma de porcentaje. Si se ingresa esta información al sistema de seguimiento de proyectos, el sistema automáticamente calcula el avance total del proyecto como un agregado del avance de sus actividades y tareas. Esta información se presenta por ejemplo en una gráfica GANTT, una función estándar de la herramienta informática.

Medios de Verificación - Generación de Información

Una cosa es desarrollar indicadores, otra cosa es contar con el dato del indicador. Si el indicador de un proyecto es ‘ingreso de PYME aumentado en al menos 15%’ la cuestión es de dónde y cómo sacar la información real, tanto de la línea base como también al final del proyecto. En el POA del gobierno provincial hay que incluir expresamente actividades y presupuesto para el levantamiento. Sin esto, es indudable que al final de un proyecto se cuente con información de resultados e impactos.

8.1

Datos de producción – componentes y actividades

Datos para medir la producción y actividades usualmente son más fáciles de generar y más baratos pues se trata principalmente de información administrativa. Por ejemplo la ejecución presupuestaria se registra automáticamente en el sistema financiera y está disponible sin otro costo adicional. La información de producción también está disponible en general sin mayor costo adicional; por ejemplo el kilometraje de vía construido está registrado en la documentación de contratación y de la fiscalización, igual como el número de talleres organizados o número de árboles plantados en la reforestación.

8.2

Información territorial y línea base por proyecto

Hay diferentes formas de levantar una línea base de un proyecto y siempre debe atarse al propósito. También pueden atarse al fin, pero como los indicadores del fin se definen junto con los objetivos de alto nivel, es posible que se levanten los datos para su verificación no en el marco de un proyecto específico sino mediante evaluaciones especiales de políticas públicas o del PDYOT a nivel superior. Estudios especializados con levantamiento en el campo por ejemplo mediante encuestas están entre los métodos más relevantes. Si el proyecto apunta a un impacto ambiental, tal vez se requiere de imágenes satelitales y de capacidad tecnológica para su análisis. Cualquiera de tales estudios o información espacial tiene costos que necesariamente hay que considerar y planificar expresamente en el marco del POA. Frecuentemente, no se consigue la información adecuada simplemente porque no se había considerada incluir actividades de levantamiento, evaluaciones y estudios especializados o la compra de imágenes satelitales en el plan anual y presupuesto. Un ejemplo para el levantamiento de datos socio-demográficos es un pilotaje que se realizó en 2009 en la provincia de Manabí. En cooperación entre CONGOPE, SENPLADES e INEC se desarrolló un sistema de indicadores así como una herramienta para el levantamiento de los indicadores socio-económicos mediante una encuesta a 11.000 hogares. El ejercicio se repitió allí en 2012 con una metodología revisada. La información levantada es de alto valor ahora para análisis de situaciones y la evaluación de impacto de intervenciones en el territorio mediante aplicaciones de SIG. Pero el costo también es substancial y hay que planificar bien su financiamiento.

Grรกfico: boleta para el levantamiento socio-econรณmico, CONGOPE, SENPLADES, INEC:

Seguimiento como Actividad Gerencial

La Gestión para Resultados – GpR – es un paradigma de gestión en que no es suficiente cumplir con la normativa. Más bien, se busca establecer las condiciones para que los servidores públicos puedan y deben asumir mayor responsabilidad por los resultados de su gestión. La gestión por resultados tiene como propósito mejorar la eficacia de las políticas públicas y de los programas del plan de desarrollo así como mayor eficiencia y calidad en la gestión y los procesos administrativos. El seguimiento de proyectos es un componente central en la GpR pues se genera y analiza información del desempeño, avance y resultados que ayuda a orientar rápidamente a los técnicos y tomadores de decisión en su gestión. En este sentido, vale insistir la diferencia entre datos, información y conocimiento. Datos son la representación de un hecho o fenómeno a través de signos y señales. Información es la suma de los datos con sentido, relevancia y propósito. Conocimiento es la capacidad de trasformar los datos, la información y la pericia de las personas en acción. El conocimiento interconecta los datos, la información y las experiencias acumuladas por las personas. Al conocimiento también suele denominársele tecnología aplicada. Los sistemas de información, estudios o indicadores tienen valor solamente en la medida que realmente se traducen en conocimiento, y que se los utilicen para mejorar la gestión administrativa. Esto requiere cierta cultura de gestión basada en evidencia y una rutina de seguimiento continuo por ejemplo mediante reuniones semanales o mensuales de seguimiento. En última instancia, seguimiento es una acción gerencial que exige necesariamente una cultura y práctica gerencial por parte de toda la institución.

10 Aplicación de la Herramienta Informática Vale recalcar que el valor de un sistema de información depende de la calidad de información ingresada. Por lo que el presente capítulo viene como último después de haber tratado cuestiones de políticas públicas, diseño de proyectos, indicadores y medios de verificación. La herramienta informática funciona como un sistema clásico tipo Project con amplia funcionalidad y se deja manejar de manera intuitiva la realidad de la Institución Pública.

10.1 Lógica y estructura de actividades y tareas Los proyectos se ingresan con actividades y tareas. El sistema permite ingresar actividades padres (actividades principales que deben corresponder a los componentes del proyecto) y subactividades (actividades dependientes de las actividades principales). De esta manera se puede establecer dos o más niveles jerárquicos de actividades (ver gráfico abajo), sin embargo la Institución en función de lo que requiere puede adaptar su estructura de diseño y el número de niveles a usar, nuestra recomendación es que más de tres niveles es suficiente para diseñar y entender un proyecto. 

Actividad (o actividad padre) se entiende como actividad principal que debe corresponder a los componentes del marco lógico! Lo más pertinente para estructurar las actividades es: hacer el ejercicio del árbol de problemas y de objetivos para llegar al propósito y sobre todo a los componentes del proyecto. En lo posible, las actividades padres deben corresponder con los componentes identificados en el marco lógico. Por ejemplo, si en un proyecto de fomento del sector textil incluye componentes de capacitación y de fortalecimiento de exportación, los dos componentes deben aparecer como actividad padre “capacitación” y “fortalecimiento de exportación”. Con esta lógica, el gráfico abajo presenta las actividades padres como “componente 3: …” y “componente 4: …”, sin embargo bajo la nueva normativa ya indicamos anteriormente su diseño.



Tarea (o actividad dependiente) se entiende como actividades detalladas y más operativas mediante las cuales se cumplen las actividades padres.

Actividad (“actividad padre” o “actividad dinámica”)

Gráfica de Gantt

Tarea (simple actividad)

En éste nivel último, una vez que se inicie ya la ejecución, todos los usuarios pueden ingresar para programar las tareas a realizar durante un tiempo específico, para el caso de la Institución se realiza programaciones mensuales, entonces cada usuario debe ingresar a sus tareas en las cuales han sido referenciadas dentro del sistema y en cada una de estas indicar que va a

programar ejecutar durante el mes para aportar al cumplimiento de las tareas programadas anualmente o plurianualmente. Finalmente, una vez que ha cumplido el mes, requiere indicar dentro del sistema que ha ejecutado de esa programación mensual, indicando el número de horas/hombre que ha programado y efectivamente a ejecutado, finalmente a través de reporte que le emite el sistema cada funcionario deberá justificar el número de horas (160) que la institución está pagando mensualmente. Si existe permisos por diferentes motivos deberá ser descontado del número de horas total para su justificación. Es necesario sobre esta información cuantificar y contar con un estándar del tiempo horas/hombre que utiliza para una determinada tarea, si está un justifica deberá ser mencionada dentro del proceso de gestión de desempeño para mejorar su eficiencia y eficacia.

10.2 Lógica y estructuración de perfiles de usuarios Además del nivel de administrador del sistema que queda bajo la responsabilidad de la dirección de planificación o informática, se distingue los siguientes niveles de perfiles de usuarios: administrador de cartera a nivel de las direcciones del gobierno provincial, responsable de proyecto, colaborador y evaluador. El administrador de cartera indica los usuarios en el sistema de su dirección, sus perfiles y responsabilidades. Además controla la lista de proyectos de la dirección e indica los responsables de proyectos de su dirección. Toda ésta información es referenciada al administrador del sistema para que lo realice dentro del sistema. Una vez que ha sido referenciado dentro del Sistema como responsable de proyecto, éste a su vez ingresando con su perfil de usuario, es quien diseña la ejecución del proyecto, coordinando y articulando con los demás participantes del proyecto su ejecución, es necesario que el responsable o líder del proyecto ingrese toda la información del proyecto incluyendo partida, alias, ubicación, marco lógico, actividades, tareas, responsabilidades, fechas etc. Al ingresar las actividades principales, sub-actividades o tareas y asignar responsables o equipos de trabajo en el último nivel, estos responsables de actividades o que forman parte del equipo de trabajo, reciben automáticamente un perfil en el sistema que les permite programar tareas dentro del proceso de ejecución, para éste caso es mensual. Una vez que el equipo de trabajo indique sus programaciones y ejecuciones mensuales, el responsable de la actividad o tarea ingresará un resumen global con respecto al avance en porcentaje que significa estos aportes del equipo en la consecución de la tarea anual o plurianual programada. Al involucrarles como parte del equipo de trabajo de una actividad o tarea, el sistema asigna a estas personas el perfil de colaborador / técnico que implica el derecho en el sistema de indicar sus aportes con respecto a las tareas, actividades o proyectos que está ejecutando mensualmente.

Nivel 1 Sistema

2 Dirección

Perfil (en la herramienta) ADMINISTRADOR DEL SISTEMA

ADMINISTRADOR DE PORTAFOLIO

/ de cartera

Perfil del servidor público Técnico delegado por el director de planificación Director de área y/o 1 o 2 personas delegadas

Derechos en el sistema Todos los derechos Tarea importante: asignar los perfiles administrador de cartera - Indicar lista de usuarios - Indicar perfil de

Cómo asignar el perfil al servidor público Asignación por máxima autoridad

Asignado por administrador del sistema

RESPONSABLE DE PROYECTO

3 Proyecto

RESPONSABLE DE PROYECTO / propietario

4 Actividad/ Tarea

COLABORADOR PARTE EQUIPO DE

5 Actividad/ Tarea

COLABORADOR/ RESPONSABLE DE

6 Evaluador

EVALUADOR/ RESPONSABLE DE EVALUACIONES

TRABAJO

TAREA

Responsables de proyectos Usualmente jefes o gerentes del área, puede también ser el director por ejemplo en caso de proyecto emblemático Resto de funcionarios. Hay casos en que actividad corresponde a un componente del proyecto; en este caso el responsable del componente sería responsable de actividad Técnicos que justifican las tareas de los equipos de las tareas y/o actividades Técnicos que evalúan trimestralmente el cumplimento de lo programado vs lo ejecutado

Ingresar y modificar toda la información del proyecto: fechas, tareas, equipo técnico, responsables de actividades y tareas. Ingresa Indicadores. Programar tareas, indicar la ejecución de tareas, ingresar medios de verificación (archivos), etc. Como responsable ingresar avances globales.

El director de área determina el personal de su unidad quienes serán coordinadores de proyectos. A esta lista de personas, el administrador del sistema asigna perfil de propietario de proyecto El propietario al ingresar la información del proyecto determina también los responsables de las actividades / componentes. A este personal el sistema automáticamente asigna el perfil de Colaborador.

- Actualizar el PROGRESO de la tarea - Subir archivos - Verificación - Informe

Los responsables de las tareas se les asigna automáticamente el perfil de colaborador / técnico Deben ser asignados por el Director de Planificación

GOBIERNO AUTÓNOMO DESCENTRALIZADO DE LA PROVINCIA DE ZAMORA CHINCHIPE

MANUAL USUARIO USO DE LA PLATAFORMA DE DISEÑO, EJECUCIÓN, SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS

Elaborado para la Consultoría:

“El estudio y diseño de la Plataforma Informática para el Seguimiento, Monitoreo y Evaluación de los Sistemas de Riego y Drenaje en el Gobierno Provincial de Zamora Chinchipe”

GUÍA DE USO DE PLATAFORMA DE GESTIÓN PARA RESULTADOS-SEGUIMIENTO

1. INTRODUCCIÓN Este manual de usuario ha sido elaborado con la intención de ofrecer la información suficiente y necesaria para que todos los funcionarios dependiendo del perfil asignado en el sistema, conozcan el uso y manejo del sistema automatizado, y en forma periódica visiten la dirección url (dirección que se digita en un buscador de internet) o el portal donde está alojado el sistema para gestionar la información allí requerida durante el proceso de diseño y ejecución de proyectos. Además, es un sistema al cual pueden ingresar a través de dos modalidades de entrada, una desde la red interna dentro del Gobierno Provincial y otra desde la red externa (internet), para conocer las direcciones exactas de ingreso consulte al administrador de la plataforma de su Institución. Siendo un sistema muy amigable a través del cual se ingresa información relevante para la ejecución de un proyecto, contribuye posteriormente a su análisis y medición de cómo está llevándose la ejecución de un proyecto, cuál es su avance físico, en consecuencia, apoya la toma de decisiones desde el nivel jerárquico hasta los funcionarios involucrados en cada proyecto. Calcula de forma automática ciertos ítems, y brinda al usuario la oportunidad de corregir o editar datos, desde el perfil de responsable. Hay que advertir que ésta plataforma informática tiene relación única y exclusivamente con el diseño de la ejecución de los proyectos así como apoya su monitoreo, seguimiento y evaluación, por lo que no alcanza en su totalidad al diseño inicial del proyecto, así como también todavía no alcanza administrar proyectos tipo obra física en los que se involucre rubros de obra, para lo cual la plataforma integrada ha previsto articular con un sistema informático que tiene relación con presupuestos de obra, reajustes de precios y otros módulos por ejemplo de bodega que nos ayudarán a gestionar ésta lógica. La plataforma está creada para cinco perfiles de usuarios:

2. ESTRUCTURACIÓN DE PERFILES DE USUARIO. El perfil de administrador del sistema (Administrador), se considera el de máximo perfil dentro de la plataforma, ya que dispone de todos los permisos para realizar cualquier acción dentro del sistema, sin embargo su función deberá estar segregada únicamente a realizar las actividades relacionadas a la administración del sistema, es decir, configuración de sistema, usuarios y demás responsabilidad que permita un adecuado funcionamiento y uso del sistema por parte de los usuarios, su labor deberá estar coordinada en función de las políticas de la dirección responsable de dicho proceso. El perfil director de cartera de proyectos (director), administra la cartera de proyectos de una dirección o unidad, éste perfil para su asignación depende del tamaño de su estructura organizacional, su función principal es designar los responsables de los proyectos así como de su equipo de apoyo, adicionalmente determinar las políticas de gestión de los proyectos en concordancia con lo que establece la dirección o unidad responsable del proceso, realiza el monitoreo y seguimiento de los mismos y es el responsable ante la autoridad máxima de cumplimiento de los proyectos de acuerdo a lo planificado. El perfil responsable de proyecto (gestor), es quien diseña y conoce a profundidad como se va ejecutar el proyecto, en consecuencia, tiene la responsabilidad de ingresar toda la información requerida dentro de éste ámbito, así como, solicita las modificaciones o cambios que se requiera dentro del proceso de ejecución del proyecto, administra el proyecto con su equipo designado (colaboradores). Establece dentro del Sistema el cronograma de ejecución (actividades, metas, indicadores, hitos de cumplimiento) en coordinación con sus colaboradores, así como asigna responsables en las actividades, realiza el monitoreo, seguimiento y evaluación a los colaboradores del proyecto del avance de sus actividades y los resultados acordados, como

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parte de ésta actividad toma las acciones y decisiones gerenciales oportunas para que los proyectos se desarrollen de manera más eficiente y eficaz. El perfil colaborador de proyecto (colaborador), puede también ingresar las actividades dentro del diseño del proyecto (componente, actividad, sub-actividad, tarea), una vez que ha sido referenciada su responsabilidad dentro del sistema por parte del responsable de proyecto, que asigna la responsabilidad a los colaboradores de proyecto, estos responsables dentro de su perfil y utilizando en menú actividades en el sistema, deben ingresar las tareas programadas y/o ejecutadas una vez ejecutadas, las mismas o el resumen de las tareas ejecutadas por el grupo de colaboradores de dicha actividad, lo que implica el derecho en el sistema de actualizar el avance porcentual de las tareas, tanto las suyas como una vez que su equipo de trabajo asignado haya ingresado, entonces ingresa las tareas permanentemente una vez cumplida las mismas, reporta el avance físico a través del ingreso porcentual del avance de las tareas, así como ingresa los avances establecidos en los otros indicadores acordados. El equipo de trabajo cada uno con su perfil ingresa primero, la planificación semanal o mensual de sus tareas como aporte al cumplimiento de la o actividades designadas como parte del equipo de trabajo asignado, así como registrar si han cumplido o no con dichas tareas al final de la semana, parte de ésta responsabilidad es registrar el número de horas hombre h/h utilizadas efectivamente en dichas tareas, hay que advertir que el sistema reportará cada mes por cada usuario el detalle de las tareas con el número de h/h utilizadas, lo que servirá al área de RR. HH. para monitorear y justificar las 160 horas laborables mensuales que debe justificar por el pago del salario o remuneración establecida, adicionalmente si articulamos con un sistema de control de personal podríamos descontar a ese número de horas los permisos y vacaciones en el mes requeridos por cada uno, mismo que servirá como insumo para la gestión del desempeño. El perfil evaluador de proyectos (evaluador), les corresponde a los funcionarios que por delegación de la máxima autoridad o de quién es el responsable del proceso de evaluación, les asigna dicha responsabilidad. Ellos verificarán si la información ingresada de los avances del proyecto es verdadera y cumple con todos los parámetros establecidos, verifican si lo ingresado por cumplimiento de tareas y avance físico está en concordancia con la realidad, además realizará un monitoreo y seguimiento permanente para advertir o procurar la solución de determinados problemas que afectan el cumplimiento de los proyectos. Califica los avances de los indicadores establecidos en cada proyecto, en estas circunstancias cumplen la labor de asesoría y monitoreo de una adecuada gestión de proyectos de la Institución, por tanto, si la información no está acorde con la realidad y la toma de decisiones no es adecuada, será la responsable ante el tomador de decisión de dicha falta de consistencia.

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Nivel

1 Sistema

2 Dirección

Perfil (denominación en la herramienta) ADMINISTRADOR

Perfil del servidor público

Derechos en el sistema

Cómo asignar el perfil al servidor público

DEL SISTEMA

Técnico preferiblemente informático

Asignación por máxima autoridad o responsable del proceso

DIRECTOR DE

Director de área

Todos los derechos: configurar y asignar los perfiles, administrar el sistema - Designación de la lista de usuarios de su Dirección - Asignar perfil de

CARTERA DE PROYECTOS

Asignación por máxima autoridad

RESPONSABLE DE PROYECTO Y SUS COLABORADORES

3 Proyecto

RESPONSABLE DE PROYECTO / propietario

4 Actividad Tarea

COLABORADOR DE PROYECTO / Propietario (ComponenteActividadSubactividad)

5 Evaluador

EVALUADOR DE PROYECTO /TÉCNICO

Usualmente jefes o técnicos especialistas del área, puede también ser el director por ejemplo en caso de proyectos emblemáticos Directores, jefes o técnicos; en éste nivel el responsable del último nivel (actividad o subactividad) sería responsable de ingresar las tareas

Técnicos que realizan el monitoreo, seguimiento y evaluación de proyectos (preferiblemente área planificación de acuerdo a la norma)

Ingresar y modificar toda la información del proyecto: fechas, tareas, equipo técnico, responsables de actividades y tareas En el último nivel dependiendo de la estructura de la actividad (componenteactividadsubactividad), crea y modifica tareas: fechas, etc. - Actualizar el PROGRESO de la tarea. - Sube archivos - Advertir o verificar el PROGRESO del proyecto. - Constatar que la información esté acorde con la realidad expresada.

El director de área o cartera de proyectos determina el personal de su unidad quienes serán responsables de proyectos.

El responsable del proyecto al ingresar la información, determina también los responsables de los componentes/actividades/ subactividades y grupos de trabajo.

Los responsables de las evaluaciones, les asigna el responsable del proceso o la máxima autoridad.

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3. INGRESO AL PORTAL DE GpR SEGUIMIENTO Si se encuentra instalado el sistema 3P, entonces automáticamente desde ahí se importa cierta información inicial del Proyecto, luego se estructura el diseño de la ejecución del proyecto en componentes, actividades, subactividades, tareas, costos, fechas de ejecución y responsables, dependiendo del diseño que el responsable del proyecto lo realice. Hay que advertir o recomendar que antes de ingresar información se realice en papel el diseño de la ejecución del proyecto. Entonces para el ingreso, digitamos la URL del sitio en internet: que sea asignado por el administrador del Sistema. Ejemplo

http://144.217.179.66/gproyectos17 Damos clic en la dirección url desde el navegador y nos aparece una pantalla parecida a la siguiente.

A continuación, digita el nombre de usuario y la contraseña asignada, y da clic en ingresar. Dependiendo del perfil del usuario, el sistema automáticamente le asigna la dirección o unidad a la que pertenece, así como el o los proyectos donde se encuentra referenciada su responsabilidad, caso contrario en la parte superior, ubicamos la Unidad o Dirección Institucional correspondiente, y damos clic. Ojo dependiendo del perfil asignado el sistema le presenta los menús y submenús y le permite su uso. Siempre al ingresar está referenciado para que le ubique en las actividades en las cuales ha sido asignado y sobre todo en las cuales usted va a establecer las tareas programas que va ejecutar en el mes y las que ha ejecutado.

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Para todos los usuarios que tienen perfil de responsables de proyecto, habiendo ubicado la Dirección correspondiente, nos situamos en la parte superior derecha, y en la pestaña nuevo proyecto, damos clic, en caso de ingresar un nuevo proyecto, o nos ubicamos en el proyecto que requiero ver o modificar para ingresar o modificar dicha información.

4. INGRESO INFORMACIÓN GENERAL PROYECTO De inmediato llenamos los campos requeridos:

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Si está integrado al sistema automatizado SISEFTRAN como parte de la plataforma integral, entonces muchos de estos campos se importarán de dicho sistema.  Nombre del proyecto: Es la denominación de la propuesta de intervención, tiene que ser clara y concisa, de manera que, con la sola lectura, ilustre de que trata el proyecto.  Proyecto padre: Aplica si el proyecto depende o se interrelaciona con otro existente en el sistema, que puede ser parte de un programa. Ayuda a articular, alinear o sincronizar proyectos ya sea de la misma naturaleza o que se ejecutan en un mismo sector territorial, muy útil para hacer intervenciones o análisis integrales de proyectos.  Responsable del proyecto: Es la persona responsable del proyecto, que administra, supervisa y controla su ejecución.  Dirección: Es la unidad administrativa a la que pertenece el proyecto.  Localización del proyecto: Hace referencia a la ubicación geográfica del proyecto, pero ingresada de forma narrativa, por ejemplo, el nombre de la parroquia, barrio o sector.  Fecha de inicio: Señala la fecha de arranque del proyecto: día, mes y año.  Fecha de finalización tentativa: Señala la fecha probable de culminación del proyecto.  Fecha de finalización real calculado dinámicamente: Es la fecha real de término del proyecto, la cual es calculada automáticamente por el sistema, una vez que toda la información es completada.  Partida: Es la partida presupuestaria asignada para el proyecto. Es necesario ingresar la partida para que el sistema pueda grabar los cambios del proyecto. Si no se cuenta con la información de la partida se ingresa cualquier número (por ejemplo “1”)  Presupuesto: Hace referencia al rubro o monto que se requiere para la ejecución del proyecto. Se debe precisar: asignación inicial, monto comprometido, monto ejecutado, monto reformado, y anticipo. Estos parámetros varían en función de la naturaleza del proyecto. Si está articulado a un sistema financiero éstos pueden ser alimentados automáticamente.  URL: Hace referencia a una página web, un blog o sitio internet en donde existan datos o información adicional alusiva al proyecto.  Coordenadas geográficas: Constituye la ubicación geográfica o geo referenciada del proyecto en el territorio, identificación que nos puede servir por ejemplo para georeferenciar los proyectos dentro de un SIG / visor cartográfico.  Prioridad: Hace referencia a la importancia del proyecto, que puede ser: baja, normal o alta.  ID color / cambiar color: se puede aplicar un color para identificar por ejemplo los proyectos de una dirección. Mientras no se establezca una regla de cómo usar los colores su aplicación no tiene mayor relevancia.  Tipo de proyecto: Seleccionamos la naturaleza del proyecto: administrativo u operativo (inversión), esto es con la finalidad de también incorporar al seguimiento o evaluación a las direcciones administrativas que por lo general no trabajan bajo en concepto de gestión de proyectos, sino dentro del mero activismo o rutinas preestablecidas cada año.  Descripción: Es una síntesis o reseña del proyecto, que apoye al entendimiento de lo que trata el proyecto.

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En la parte inferior, procedemos a llenar la matriz del marco lógico, o a su vez como ya se mencionó, si esta articulado al sistema SISEFTRAN esa información se importa automáticamente. Los elementos a describir son:   



Fin del proyecto: Es el objetivo ulterior que se persigue con el proyecto. Apunta al aporte en la concreción de un objetivo o meta establecida como parte de la planificación. Propósito del proyecto: Es el resultado esperado al final del período de ejecución del mismo. Es el cambio que fomentará el proyecto. Componentes: Por lo general en una estructura adecuada y consistente, pueden ser referenciados los bienes o servicios (obras, capacitación, fases de un proyecto) que se requiere que produzca la gerencia del proyecto, en concordancia con el presupuesto asignado. Indicadores: Son las medidas cuantitativas o cualitativas verificables objetivamente, a partir de las cuales se procesa y registra información necesaria para medir el avance en el logro de un determinado objetivo. Se debe precisar indicadores tanto para el fin, propósito y componentes del proyecto. Fuentes de verificación: Son los documentos físicos o digitales que permiten constatar el avance del proyecto (procedimientos ejecutados en términos cualitativos y cuantitativos).

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Una vez que hayamos llenado los campos requeridos, nos ubicamos en la parte inferior derecha, y damos clic en enviar, para que se guarden los cambios efectuados.

Ahora, tenemos un nuevo proyecto ingresado en la plataforma. Si queremos realizar algún cambio o modificación en el marco lógico o en la información inicial, damos clic en la parte superior izquierda, en la pestaña editar proyecto. Una vez que hayamos corregido los datos, damos clic en enviar para guardar nuevamente. Hay que sugerir como práctica adecuada, que la responsabilidad en el diseño e ingreso de la información de un proyecto debería estar asignada al responsable dentro de un tiempo estimado preestablecido, que por lo general debería suceder cuando se aprueba la ejecución de un proyecto, durante la ejecución, monitoreo, seguimiento y evaluación, no debería estar activada dentro del perfil de usuario la posibilidad de modificar, ya que si se da la posibilidad de cambiar la reglas sin un procedimiento preestablecido no se podría hacer seguimiento o evaluación, en todo caso se sugiere crear dicho procedimiento a través de las direcciones de planificación, quienes de acuerdo a la normativa legal son los custodios de la buena ejecución de un proyecto.

5. INGRESO DE ACTIVIDADES DEL PROYECTO Para ingresar las actividades del proyecto, nos ubicamos en el proyecto que ha sido creado, y en la parte superior derecha, damos clic en nueva actividad. Como habíamos expresado en los perfiles de usuario, el entendido de actividad se relaciona con una distribución armónica que se hace del proyecto a través de componentes, actividades y subactividades. Sobre estos niveles es más que aconsejable distribuir la estructura de ejecución de un proyecto, pueden ser hasta en dos o tres niveles, dependiendo del tamaño del proyecto o la información que quiera organizar.

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De inmediato aparecerá una pantalla en donde se nos pide ingresar datos de la actividad.

Estos datos son: 

Nombre: Señalamos el nombre de la actividad dependiendo del nivel que vaya ingresar, debemos indicar que: 1er Nivel se refiere a componente, 2do Nivel se refiere actividad y 3er Nivel se refiere a subactividad. Recomendamos numerar en los niveles correspondientes si es del caso ya que cuando comenzamos con la ejecución del proyecto la secuencia de los componentes, actividades o subactividades se van moviendo en función de la fecha que se le haya asignada, es decir no conserva la organización inicial y al numerar podemos utilizar la función del sistema que nos permite ordenar ascendente o descendentemente, así: COMPONENTE 1: Promoción y Marketing para la Imagen Empresarial 1.01 Plan de Marketing para el Posicionamiento de Marca 1.01.1 Elaboración Plan de Marketing y Publicidad 2014 9

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    

 



Partida: Consignamos la información referente a la partida presupuestaria asignada para la actividad, dependiendo de si en el presupuesto contamos con partida presupuestaria hasta ese nivel. Estado: Escogemos la opción activa. Prioridad: Seleccionamos si la actividad tiene prioridad baja, normal o alta. Esto nos ayudará en análisis de proyectos a determinar qué actividades hay que echarles ojo, ya que su demora o no ejecución puede afectar más la consecución de los resultados del proyecto. Progreso: Aquí automáticamente el sistema va señalando el porcentaje de avance de la actividad, una vez que se va llenando las tareas e indicando el avance de esa actividad producto de las tareas ejecutadas. Hito: Seleccionamos esta opción, siempre que la actividad tenga un carácter relevante, y se ejecute en un día específico, por ejemplo: entrega de una obra, obtención de una certificación. Sin embargo, para nuestro esquema público está opción se lo utilizará para determinar las fechas a través de las cuales la norma determina realizar las evaluaciones, puede ser trimestrales o cuatrimestrales. Estas fechas son definidas dentro del proyecto por el responsable del proceso de evaluación. Propietario: Escogemos de entre el listado de funcionarios, el nombre de la persona responsable de la actividad. Tipo de actividad: Categorizamos si la actividad es de índole administrativo, operativo. Esto es con la finalidad de determinar en caso de análisis de proyectos, que las actividades administrativas pesan menos que las actividades operativas, así como también para el caso de la plataforma integrada nos sirve para identificar que actividades van a ser exportadas al sistema de seguimiento de documentos a través de la cual podemos hacer el seguimiento de los trámites internos relacionados con la ejecución de los proyectos. Presupuesto: Detallamos el monto, rubro o inversión que demanda la actividad. Observaciones: Hacemos una breve descripción o síntesis de la actividad, pero también es muy útil referenciar los problemas o dificultades que va atravesando dicha actividad con la finalidad de contar con un expediente de las dificultades o requerimientos que se establezca durante su ejecución, sobre todo cuando se realizará el seguimiento y evaluación. Sitio web: Aplica si la información ingresada al sistema, reposa en un blog, o página de internet

A continuación, nos ubicamos en la parte inferior izquierda, y damos clic en la opción fechas, donde consignamos la información alusiva al inicio y finalización de la actividad en términos de tiempo. Para el efecto, empleamos el ícono.

Entonces, nos ubicamos en la parte derecha y seleccionamos el horario de trabajo. A continuación, damos clic en la pestaña horas y seleccionamos días u horas, damos clic en tiempo total, y el sistema calculará 10

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automáticamente la duración de la actividad. Esta opción nos es útil cuando requerimos hacer un análisis horas/hombre o días/hombre que se utiliza para la ejecución de una actividad. Si queremos hacer un análisis de gestión de desempeño de cada uno del funcionario y ver el tiempo en horas que proyecta y ejecuta las actividades y tareas si es importante utilizar dicha opción. Cuando no hay experticia en gestión de proyectos es recomendable trabajar a nivel de días/hombre. Aquí es fundamental también determinar el número de horas aproximado que va a dedicar a esa actividad, para dicho efecto contamos con horas de inicio y finalización.

Luego, damos clic en dependencias, ésta sección está contextualizada para establecer las dependencias entre actividades a través de algunos criterios, los más relevantes son: si seleccionamos actividad dinámica, quiere decir que estamos designando a esa actividad como padre, es decir que engloba a otras actividades, lo que significa que al momento de ingresar las tareas que realizamos para ejecutar estas actividades o subactividades globalizan automáticamente aspectos como el cumplimiento de la actividad dinámica o la fecha menos y mayor del todo del paquete de subactividades. Caso contrario, si no seleccionamos ninguna opción y las actividades se las trata sin ninguna dependencia, es decir su ejecución es autónoma. Así mismo podemos hacer dependencias de una actividad con respecto a otra actividad, esto significa explícitamente que una vez terminada la ejecución de la una, iniciará la otra. Para cada una de estas dependencias el sistema lo remarca su identificación.

Posteriormente, damos clic en Recursos Humanos, y podemos asignar el equipo de personas o persona que apoyará la ejecución de dicha actividad de entre la lista que se despliega, así como su porcentaje de participación en la actividad, y damos clic en el ícono . 11

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Procedemos de la misma forma para elegir otros funcionarios, pero si queremos borrar esta información, damos clic en el nombre del funcionario, y clic en el ícono . Una vez que realizamos este procedimiento, nos ubicamos en la parte superior de la ventana, y damos clic en guardar.

Una vez terminado de ingresar toda la información requerida para la actividad, de inmediato aparecerá en la pantalla Ver proyecto, donde encontraremos la información ingresada hasta el momento. En la parte inferior se activará las actividades. En este ejemplo, la actividad elaboración de TDR´s aparece remarcada por ser una actividad dinámica, y con el símbolo + que significa que contempla otras subactividades.

Para insertar una subactividad dentro de esta macro actividad padre (componente), procedemos de la misma forma que al inicio, dando clic en la actividad remarcada. Entonces los pasos serían: a. b. c. d.

Clic en nueva actividad, y llenar la información requerida en detalles. Clic en fechas, y seleccionar el período de ejecución de la actividad. Clic en dependencias, y seleccionar actividad dinámica si aplica. Clic en recursos humanos, y seleccionar a los funcionarios responsables, y su porcentaje de intervención. e. Clic en guardar De inmediato veremos que esta subactividad depende de la anterior. Y como dijimos se puede estructurar hasta en tres niveles identificando a las actividades en componentes, actividades o subactividades.

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El sistema desplegará la información inherente a cada actividad (componente): propietario o responsable de la actividad, usuarios asignados con el porcentaje de colaboración por cada uno, fecha de inicio y de finalización, y el progreso de cada actividad. De igual manera, los recuadros inferiores de color amarillo, rojo y verde, indican si la actividad debió haber comenzado, si está atrasada o si ya fue realizada respectivamente. Una recomendación importante reiteramos es adoptar la siguiente nomenclatura para identificar a las actividades sea dentro de los niveles de componente, actividad o subactividad. COMPONENTE 1: Promoción y Marketing para la Imagen Empresarial 1.01 Plan de Marketing para el Posicionamiento de Marca 1.01.1 Elaboración Plan de Marketing y Publicidad 2014

Esto nos dará la pauta de aquellas actividades que requieren ser actualizadas. Si queremos actualizar una actividad, nos ubicamos en el proyecto dentro de la plataforma, y damos clic en editar actividad. Luego seguimos el procedimiento respectivo. En caso de requerir eliminar una actividad, nos ubicamos en la parte superior derecha, y damos clic en eliminar actividad. Cómo dijimos ésta opción y las otras de diseño están habilitadas para los responsables de los proyectos y pueden ser utilizadas durante el período de diseño del proyecto, posteriormente está y las otras opciones de diseño del proyecto, puede ser ejecutada con autorización de la Dirección o Unidad de planificación, ya que una vez diseñada la ejecución del proyecto no puede ser modificada para no variar las reglas de juego en la ejecución y evaluación de los proyectos. Toda modificación del diseño, será autorizada por la dirección respectiva con los justificativos necesarios que se presente, de tal manera que a posterior contar con una historia plena de la vida del diseño, ejecución y evaluación del proyecto.

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6. INGRESO DE LA PROGRAMACIÓN SEMANAL DE TAREAS. Una vez que se ha terminado de diseñar el proyecto a través de la definición de las diferentes actividades del proyecto (componente, actividades, subactividades), ya durante el proceso de ejecución del mismo, se procede en algunas instituciones a elaborar cada semana la programación de las tareas que va ejecutar con respecto a las actividades que tiene planificado cumplir o que hayan ido apareciendo como responsabilidad. Es necesario indicar que la lógica de que todo lo planificado se cumpla es un verdadero paradigma que no se logra cumplir por el momento en las instituciones públicas, sin embargo, hay que encontrar un verdadero equilibrio institucional entre lo planificado y las actividades que van apareciendo día a día. Si una Institución al menos se concentra en ejecutar un 80% de lo planificado, entonces sus resultados e impactos se podrían producir en el tiempo de acuerdo a la visión estratégica establecida. En éste caso el listado de las diferentes actividades que tiene que cumplir cada funcionario a través de la ejecución de tareas se puede ver en el presente menú, dando clic en la pantalla principal menú Actividades.

Para proceder hacer la programación semanal, entonces usted lo que tiene que hacer es: clic en cada una de las actividades que le han responsabilizado sea directamente como responsable de la misma o como parte de un equipo de trabajo y proceder a programar la tarea o tareas que va a cumplir durante la semana, está programación deberá generar entre los días jueves o viernes de la semana anterior para el cumplimiento de la semana siguiente así:

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Una vez que, semana a semana durante el mes vaya planificando la realización de las tareas y así mismo vaya indicando mediante el sistema que hizo y que no, e indicando el número de horas hombre utilizadas para el efecto, el sistema le permite generar un reporte mensual exigido por la mayoría de las direcciones de Talento Humano, que es la justificación de su trabajo mensual con el número de horas hombre utilizadas. En algunas instituciones se ha hecho integraciones adicionales con sistemas automatizados que gestionan el talento humano, con la finalidad de articular adicionalmente los permisos realizados por los funcionarios durante el mes, con el objeto de determinar en el reporte el tiempo horas/hombre verdaderamente que tienen que cumplir y por los cuales la Institución le cancela su remuneración así:

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Como se mira en el reporte el número de horas total utilizado por el mencionado funcionario para la realización de sus tareas es 168, en éste caso es un número mayor a las establecidas por ley que tienen que cumplir dicho funcionario que son 160 horas en Ecuador. Adicionalmente mucha de ésta información va a servir para hacer las evaluaciones del talento humano requerido por la norma para los funcionarios de las Instituciones Públicas.

7. AGREGAR ARCHIVOS Es necesario que las actividades o tareas desarrolladas cuenten con un documento de respaldo que constituya una fuente de verificación o constancia. El sistema da la posibilidad de que en cualquier nivel dependiendo de la responsabilidad pueden ingresar los archivos, puede ser a nivel de proyecto, actividad o tareas, dependiendo del perfil de responsabilidad. Para hacerlo, nos ubicamos en el nivel correspondiente dentro del proyecto, y en la parte que corresponda adjuntamos en nuevo archivo. Se sugiere que los archivos a ingresar tengan formatos que no pesen mucho y también con el cuidado para que no sean modificados su propiedad intelectual (pdf, etc).

A continuación, se desplegará una ventana, en donde deberemos llenar los siguientes campos: Categoría: Seleccionamos documento (versión Word, Excel, Power Point u otros) o aplicación (programa informático), se sugiere la mayor parte de archivos pasarlo a formato, pdf, hasta con la finalidad de que no sean modificados por cualquier otro usuario. Proyecto: Seleccionamos el proyecto al que corresponde la actividad, aunque generalmente ya está habilitado. Actividad: Seleccionamos la actividad a la que sustentará el archivo. Descripción: Escribimos una síntesis del contenido del documento o aplicación. Adjuntar archivo: Damos clic en examinar, y subimos el archivo desde la carpeta de origen Luego de ingresar esta información, damos clic en enviar

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Al ubicarse en la parte inferior de la pantalla, y al dar clic en archivos, aparecerá el documento que acaba de

añadir con la descripción, el nombre del propietario y la fecha de creación. Si queremos editar o eliminar el archivo por algún error involuntario, nos ubicamos junto a la descripción del archivo, y en parte derecha, encontraremos los siguientes íconos: para editar el archivo, o para eliminarlo. la Cuando no aparece dichas posibilidades es necesario que se comunique con el administrador del sistema para que modifique su perfil de usuario y le asigne dichas posibilidades.

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VERIFICAR AVANCE DE PROYECTOS Y ACTIVIDADES

El sistema de seguimiento calcula y presenta los avances de los proyectos y actividades en forma porcentual.

Avance físico de proyecto indicado en porcentaje

Es deber de los responsables de las actividades del proyecto, el actualizar permanentemente el avance de las actividades a través de las tareas o grupo de tareas ejecutadas por parte del encargado de las mismas o del equipo de trabajo a su cargo, cuando ingresa el avance porcentual del grupo de apoyo debería establecer una tarea resumen que globalice las tareas ejecutadas por el grupo de trabajo y el avance porcentual que significa con respecto a la actividad, ingresando a su discreción dicho porcentaje, sin embargo, es necesario utilizar ciertos parámetros para determinar el porcentaje de esas tareas ejecutadas: 

En función de la determinación de la influencia de esa tarea con respecto al cumplimiento de la actividad.



Determinando si son tareas administrativas u operativas, como dijimos, las primeras pesan menos que las otras.



Determinando, el tiempo y esfuerzo que realizó para el cumplimiento de esa tarea tanto usted como su equipo de trabajo.

Hay que aclarar que al momento que se establece una actividad, está; de acuerdo a la lógica del sistema se ejecutará hasta que se cumple en un 100% el número de tareas que se requiera para cumplir dicha actividad, entonces cada tarea o grupo de tareas del equipo deberá ser pesada porcentualmente por el responsable de la actividad en función del trabajo suyo y de su equipo, sin embargo, dicho esquema será verificado y validado por el evaluador de proyectos y será un proceso de aprendizaje y de acuerdo permanente.

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Con estos porcentajes ingresados a nivel de tareas, el sistema automáticamente en la casilla porcentual de avance de la actividad actualiza los porcentajes de dicha actividad, luego el sistema en función de las dependencias asignadas va acumulando dichos porcentajes hasta el nivel de proyecto, de la siguiente forma: Primero seleccionar la tarea y edítela En el campo “progreso” selecciona en el menú de tarea el porcentaje adecuado de avance. El menú permite seleccionar múltiples de 5%: 5, 10, 15, … 90, 95, 100. Hay que advertir, que la información porcentual ingresada debe ser digitada cuidando la integralidad de dicha información ya que puede inducir a una toma de decisiones no ajustada a la realidad, si los tomadores de decisión o evaluadores hacen uso de la información pueden darse cuenta o verificar en el terreno rápidamente si los porcentajes ingresados no corresponde a dicha realidad, entonces ellos observarían la calidad y pertinencia de la información pidiendo a los técnicos más disciplina en el trato de información. La práctica demuestra que el uso real de la información funciona como un control automático de la calidad. Tras ser ingresada en porcentaje correspondiente a la tarea, procede como dijimos automáticamente el sistema a poner los acumulados en la casilla de actividad.

INGRESAR INDICADORES DEL PROYECTO

En cada proyecto dentro del marco lógico se debería determinar los indicadores establecidos a través de los cuales se verificará el cumplimiento del proyecto o los resultados o impactos a conseguir. Si los indicadores fueron establecidos en la plataforma SISEFTRAN, mediante un esquema de importación procedemos a migrar dichos indicadores, tanto los que constan en el marco lógico, así como los dos tipos de indicadores programados a nivel de las actividades presupuestarias como son avance físico y avance presupuestario. Escogiendo:

Al dar clic en la opción crear, procedemos hacer el proceso de migración de los indicadores o en caso de no tener, ingresar dicha información y programar trimestralmente la información relacionada con la programación del cumplimiento de los indicadores acordados conjuntamente entre el responsable del proyecto y los responsables del proceso, antes del ingreso debería estar creadas en cada proyecto actividades de evaluación tipo hito para los cuatro trimestre de avaluación que manda la normativa así: La migración de los indicadores lo ejecuta el administrador. Usted, como responsable del proyecto, no es responsable de dicha migración. Sin embargo, debe solicitar al administrador que importen la información desde el SISEFTRAN.

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En caso de ingreso de los indicadores se debe completar la siguiente información: Nombre indicador (INDICADOR) Que busca medir (Unidad de medida) Medio de verificación Alcance, es decir el valor porcentual que se va a ejecutar en el año (automáticamente una vez ingresada las programaciones trimestrales el sistema calcula la proyección global establecida; y, Programaciones de avance establecidas por trimestre: evaluación (1,2,3,4), se ingresa la información en función de la unidad de medida descrita.

10. EFECTUAR LAS EVALUACIONES DEL PROYECTO Mediante el perfil de evaluador usted puede cada determinado periodo evaluar a cada uno de los proyectos.

Haga clic para desplegar

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En donde los evaluadores en función de la programación establecida por trimestre y por indicador (alcance), el verifica mediante la documentación o archivos ingresados en el sistema los avances registrados por cada uno de los responsables del proyecto, luego de eso procede a ingresar el valor correspondiente en (obtenido), si existe alguna observación procede ingresar en el campo notas una aclaración o la determinación de porque el valor que pone en el campo obtenido. El sistema automáticamente le colorea las siguientes nomenclaturas:

En camino correcto para lograr el cumplimiento de la meta No hay avances En camino contrario para lograr el cumplimiento de la meta

  

Esta actividad deberá ser realizada cada período que se fije la evaluación, de conformidad a la norma, para nuestro caso es trimestral, entonces el sistema va presentando permanentemente durante la ejecución del proyecto las evaluaciones realizadas, así: Cabe recalcar, que el administrador del sistema, una vez que va iniciar el período de evaluación configura dicha posibilidad, así como también una vez terminado cierra dicha posibilidad, esto es con el objetivo de que se reduzca la posibilidad de cambios dentro del sistema en las evaluaciones realizadas.

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11. VISUALIZACIÓN DEL PROYECTO DIAGRAMA GANTT Para visualizar el diagrama de Gantt, haga clic donde el dedo señala.

A continuación, en la parte inferior se desplegarán algunas pestañas. Damos clic en Gráfica de Gantt. Luego, damos clic en ver proyecto completo.

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Posteriormente, visualizaremos la descripción de los componentes del proyecto, actividades y su período de ejecución.

Perfil: SĂşper Administrador: admin

Perfil: Administrador del Sistema: mpullupaxi

Perfil: Responsable de DirecciĂłn: mpullupaxidir

Perfil: Responsable de Proyecto: mpullupaxiproy

Perfil: Responsable de Actividad: mpullupaxiacti

Perfil: Invitado: mpullupaxiinvi

PERMISOS DE ACCESO DE LOS ROLES DE USUARIO

1 0. 4 .3 . M a n u al d el M รณ d u l o f i c h a s di n รกm i ca s

287

MANUAL DE USUARIO FICHAS DINÁMICAS

Introducción Las fichas dinámicas del Gobierno Provincial de Zamora Chinchipe permiten realizar tareas de mantenimiento sobre los registros de la base de datos de proyectos. Además los registros que posean información de coordenadas planas (x, y) pueden ser especializados de forma automática.

Ambientes disponibles Los ambientes disponibles están basados en los roles que se manejan en el sistema 3P. Las tareas que puede realizar cada rol se detallan a continuación.

Administrador El usuario “administrador” puede generar la estructura del formulario. Un formulario está dividido en secciones, cada sección puede contener uno o más campos. Además un campo puede tener un alias y estar o no visible para los usuarios normales.

Geoeditor El usuario “geoeditor” es capaz de administrar los registros de las diferentes fichas en base al esquema o estructura generada previamente por el administrador. Las operaciones que puede realizar este usuario son: “agregar”, “editar”, “eliminar” registros de una ficha. Las fichas cuya estructura no haya sido definida por el administrador no podrán ser accedidas por este usuario.

Usuario Normal Un usuario normal es un usuario no autenticado. Este tipo de usuario solamente puede consultar la información de las diferentes fichas, utilizando la estructura definida por el administrador. La opción de búsqueda es la única habilitada para este usuario. Las fichas cuya estructura no haya sido definida por el administrador no podrán ser accedidas por este usuario.

Configuración de la estructura de Fichas Recuerde que solo el usuario “administrador” puede realizar esta tarea. 1. Acceda al sistema 3P (http://144.217.179.66/3p/proyectos.php?url=pool)

2. Inicie sesión como usuario “administrador”.

3. Elija “SISTEMA ALFANUMERICO” en el menú principal del 3P.

4. Elija “Definir estructura de Ficha” entre los enlaces que se muestran en la parte central (área de contenido).

5. En la ventana que aparece elija una de las Fichas listadas. Las fichas listadas se corresponden con las capas cargadas en el visualizador GIS. Presione “Siguiente” para continuar. Atención: Revise la sección “NOTAS” al final de este documento para obtener información sobre como actualizar el listado de fichas.

6. A continuación se mostrarán todos los campos que conforman la ficha seleccionada. Para este ejemplo se ha seleccionado la ficha “Ficha Inmaterial”.

7. Ahora es momento de definir la ubicación de los campos en el formulario, es decir, decidir la estructura de la ficha. Además puede colocar un alias para el campo. Si no coloca ningún alias para un campo, se usará el nombre del mismo como etiqueta en el formulario. También puede “subir” o “bajar” un campo para ubicarlo por encima o debajo de otro en base a alguna jerarquía que se haya definido.

8. Al final de la página se encuentra el botón “Ver Ficha” para previsualizar el resultado actual. Presione el botón “Ver Ficha”.

9. Note como solo el campo “PROVINCIA” se encuentra en la sección “MEDIO” y note también el orden de los campos. La previsualización utiliza siempre el primer registro para mostrar el formulario resultante.

10. Ahora se colocará un “alias” para el campo “PROVINCIA” y se ocultará el campo “GID”. Para ocultar un campo de usuarios no autorizados utilice la sección “NINGUNA”.

11. Una vez que haya definido la estructura de la ficha, guárdela, para ello presione el enlace “Guardar” de la parte superior. Note también que en todo momento usted puede volver a la pantalla anterior mediante el enlace “Regresar”.

12. El mensaje de confirmación indica que el proceso fue exitoso.

Mantener la información de las Fichas Esta tarea puede ser realizada por el usuario “administrador” y por el usuario “geoeditor”. 1. Acceda al Geoportal (http://144.217.179.66/3p/proyectos.php?url=pool)

2. Inicie sesión como usuario “administrador” o “geoeditor”.

3. Elija “SISTEMA ALFANUMERICO” en el menú principal del sistema 3P.

4. Elija “Mantener Información Alfanumérica” entre los enlaces que se muestran en la parte central (área de contenido).

6. A continuación se mostrará el primer registro de la ficha elegida. Note los íconos de la parte superior derecha. Estos íconos sirven para acceder a las diferentes pantallas de mantenimiento: Eliminar, Editar, Agregar, Imprimir. Note también que la ficha tiene la estructura definida por el administrador (estructura del ejercicio anterior).

7. Seleccionamos el ícono “Agregar”. Note que en esta pantalla se muestran todos los campos, incluso el campo “GID” que el administrador había marcado como no visible (Sección NINGUNA). Esto se debe a que la administración de una ficha no tiene restricciones.

8. Podemos llenar la ficha con información pertinente. Al final de la página se encuentra el botón “Aceptar” para guardar el registro.

9. Finalmente tenemos el mensaje de confirmación de operación exitosa.

10. Las operaciones de “Edición” y “Eliminación” se realizan con la misma lógica.

Consultar información de las Fichas Esta tarea puede ser realizada por cualquier usuario, en particular usuarios no autenticados. 1. Acceda al sistema 3P (http://144.217.179.66/3p/proyectos.php?url=pool)

2. Elija “SISTEMA ALFANUMERICO” en el menú principal del sistema 3P.

3. Elija “Consultar Información Alfanumérica” de la parte central de la pantalla.

4. En la ventana que aparece elija una de las Fichas listadas. Las fichas listadas se corresponden con las capas cargadas en el visualizador GIS. Presione “Siguiente” para continuar.

5. A continuación se mostrará el primer registro de la ficha elegida. Note que los íconos de la parte superior derecha no existen.

6. Seleccionamos el enlace “Buscar” para filtrar algunos registros. Al hacer clic sobre “Ver Ficha” para cualquiera de los resultados, el registro se carga en el área central del sistema 3P. No se pierde navegabilidad.

7. De esta manera un usuario no autenticado puede acceder a la información de las fichas que posean una estructura definida y a los campos que hayan sido declarados como públicos. 8. Note ahora lo que sucede si un usuario no autenticado intenta acceder a una ficha que no ha sido estructurada por un administrador. Utilizamos como ejemplo la ficha “Cuerpos de Agua”.

9. El acceso está impedido en vista de que aún no se ha definido la estructura del formulario para esta ficha por parte del administrador.

NOTAS Actualizar listado de Fichas El listado de Fichas disponibles debe actualizarse manualmente. Para ello solicite ayuda al administrador del servidor donde se ejecuta el sistema 3P para que le dé instrucciones sobre cómo acceder a la base de datos de las fichas. Tabla: “Capa” Base de datos: “Nacional” Servidor: “PostgreSQL”

301

Zamora, 28 de AGOSTO del 2017 Oficio 007

Señores Gobierno Provincial de Zamora Chinchipe Presente. -

Dando cumplimiento a la implementación de la Consultoría denominado: “El estudio y diseño de la Plataforma Informática para el Seguimiento, Monitoreo y Evaluación de los Sistemas de Riego y Drenaje en el Gobierno Provincial de Zamora Chinchipe”, y en función de la hoja de ruta establecida para el efecto, se cumplió el proceso de Soporte y asistencia técnica, para lo cual adjuntamos el informe respectivo.

Por su favorable atención me suscribo de ustedes muy atentamente

Atentamente:

Ing. Francisco Javier León Pazmiño CONSULTOR

INFORME DE EJECUCION DE ACTIVIDAD ACTIVIDAD: Soporte y asistencia técnica

OBJETIVO DE LA ACTIVIDAD: Prestar la asistencia técnica y capacitación inicial necesaria para el uso de la plataforma, a los usuarios que el GAD Provincial de Zamora Chinchipe determine.

LUGAR Y FECHA DE REALIZACION: Zamora, del 20 de junio al 24 de agosto de 2017 RESULTADO(S) DE LA ACTIVIDAD PRODUCTOS CONCRETOS: 

21 horas de asistencia técnica para diferentes niveles de usuarios tanto administrador del sistema como funcionarios de la Dirección de Planificación.

DESCRIPCION DE LA ACTIVIDAD DESARROLLADA: Desde el inicio de la consultoría se ha procedido a realizar el soporte y asistencia técnica requerida por parte de los administradores de la consultoría y funcionarios de la Dirección de Planificación, las horas de soporte y asistencia técnica durante la consultoría es en función de los requerimientos, a continuación mostramos el medio de verificación establecido.

Pág. 2

             

[8:37:46] Napoleón Guzmán: el editor de usuarios no me permite edtar el tipo de usuario donde se pone gesto o colaborador [8:38:14] Javier león: con que clave estas ingresando [8:38:25] Napoleón Guzmán: admin [8:38:37] Javier león: déjame ver [8:38:43 Javier león: ya te indico como [8:38:50] Napoleón Guzmán: ok [8:40:04] Javier león: cuandoi escoges el usuario hay un icono que dice roles [8:40:49] Javier león: parte derecha caja box donde dice administrador hay escoges el perfil nuevo [8:41:41] Javier león: pero tienes que tener cuidado si ese usuario fue referenciado con un perfil ya dentro del proyecto antes del cambio de perfil tienes que cambiar las responsabilidades [8:41:51] Javier león: cual es el caso? explicame [8:48:54] Napoleón Guzmán: para que los usuarios que tienen tareas al 100% puedan reportarlas como concluidas [8:50:03] Javier león: si ellos están referenciados dentro de la responsabilidad de las tareas si deben poder ya ingresar los avances, si están como parte de equipos de colaboración ellos no pueden [8:51:01] Javier león: solo el responsable de la tarea puede igresar los avances porcentuales de las tareas de el o del equipo [8:58:30] Napoleón Guzmán: ok No. 1 2

Temática

Participantes

Apoyo explicación módulo programación mensual de  Napoleón Guzmán tareas. 21/06/2017 Solicitud apoyo para explicación de creación de  Napoleón Guzmán usuarios. Adicionalmente que ingresa cada usuario directamente a sus actividades. 20/06/2017 - 22/06/2017 Solicitud apoyo para explicación de formato reporte por  Napoleón Guzmán usuario de las actividades mensuales programadas y ejecutadas. 19/07/2017 - 21/07/2017

Total horas 2 4

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Horas de asistencia técnica disponibles durante el proceso de verificación y prueba del sistema. 23/08/2017 - 24/08/2017

Nivel Técnico:  Pablo Cisneros  Napoleón Guzmán  Demás participantes dirección Riego y Drenaje Nivel Informático: Jorge Castillo

TOTAL

Prueba con técnicos informáticos de los sistemas: La prueba de usuarios se ha venido ejecutando permanentemente durante la implementación de la consultoría y se seguirá ejecutando hasta la entrega fina de la misma, sin embargo está actividad se lo realizó en diferentes niveles y momentos: .

Jorge Castillo Jefe Informático, Vicente Obaco técnico de Informática y Napoleón Guzmán

técnico de proyectos, son con quienes a través de las diferentes

capacitaciones han podido ver la funcionalidad del sistema tanto del código inicial como de las adaptaciones y mejoras.

Capacitación operativa: Capacitación instalación, programación, Capacitación estructura base de datos.

Capacitación

estructura

GOBIERNO AUTONOMO DESCENTRALIZADO PROVINCIAL DE ZAMORA CHINCHIPE “ESTUDIO Y DISEÑO DE LA PLATAFORMA INFORMÁTICA PARA EL SEGUIMIENTO, MONITOREO Y EVALUACIÓN DE LOS SISTEMAS DE RIEGO Y DRENAJE “: CDC-GADPZCH-006-2017 Acceso al Panel Acceso al panel IPs Públicas Manejo de la ip publica VIGENCIA: Tiempo máximo de renovación. Que sucede si no se realiza esta renovación UBICACIONES DENTRO DEL SERVIDOR Ubicación de las carpetas WEB SERVICIOS Reiniciar servicios BASES DE DATOS Y SERVIDOR MYSQL APACHE POSTGRES INGRESO WEB A POSTGRES Y MYSQL MANEJO DE BASES DE DATOS EN LA WEB EJEMPLOS DE CREACION EJECUCION DE APLICACIONES CAMBIOS DE CONTRASEÑAS EN CASO DE QUE LO DESEEN

INVERSION: Esta actividad está contemplada dentro de los rubros de la consultoría. CONCLUSIONES: 

 

Se brindó la capacitación al personal técnico responsable de la administración de la plataforma informática en lo que corresponde a la instalación, manejo y operación del servidor web, así como en la parte operativa del manejo de proyectos. Se ejecutó la capacitación técnica a los responsables del área informática del GAP Provincial de Zamora, donde de acuerdo a las agendas establecidas se pudieron ir capacitando. La funcionalidad de los sistemas se ha encontrado estable durante el período de ejecución de la consultoría, sin embargo después de dicho proceso nosotros nos comprometemos que por cualquier circunstancia poder apoyar dichos procesos y actividades.

RECOMENDACIONES: 



Es necesario que los funcionarios del área de sistemas se integren orgánicamente ya a la responsabilidad de la administración de la plataforma, para lo cual les hemos entregado todos los elementos y claves requeridas. Nuestra responsabilidad funcional se lo realizará hasta la firma del acta de entrega recepción, después de lo cual apoyaremos desde el nivel de requerimientos establecidos por los responsables del área informática. Es necesario tener el control de las fechas de terminación del contrato de alojamiento del servidor web, en función que con la debida anticipación ejecutar los procesos ya sea de reactualización de servicio o cambio del mismo en función de la política que establezca la institución. Es necesario establecer los procesos de respaldo frecuente de información y códigos fuentes.

Atentamente,

Ing. Javier León CONSULTOR

Pág. 6

1 0 . 6. C o n t r a t o d e u s o d e al o j a m i e n t o w e b

308

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