ProAsia 34

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Editorial ¡Qué hermoso, qué azul es este cielo!

Cuentan que la familia de Enrique Pichon-Rivière, al llegar a la Argentina se instaló en el Chaco.

El padre consiguió una concesión de tierras fiscales y las trabajó a destajo durante el tiempo que el Estado le había estipulado. Pero fueron años desastrosos, la naturaleza no lo ayudó y terminó perdiendo todo. Primero fueron las lluvias, luego las inundaciones, y finalmente una plaga de langostas.

La naturaleza es cíclica. Un año generosa, otro año mezquina. Un lustro benévola, el siguiente severa. Una década regala bonanza, y en la próxima sólo miseria.

Argentina también es así. Uno no se puede poner demasiado cómodo. Es como Santa Rita: “lo que te da, te lo quita”. Y lo que te quita, ¡claro!, te lo vuelve a dar.

La economía del país ya se encaminaba a una de nuestras crisis cíclicas cuando recibió el achaque de la pandemia. Y sobre llovido, mojado.

ProAsia no puede desentenderse de la impactante realidad, y aunque las revistas suelen ser más atemporales que los diarios o incluso que los newsletters, esta edición podría catalogarse “de último momento”. Tan actual que pronto quedará obsoleta (Oscar Wilde decía que “Nada es tan peligroso como ser demasiado moderno, pues se corre el riesgo de quedar súbitamente anticuado”).

Especialistas económicos, gubernamentales, del mundo empresarial de diferentes rubros, nos brindan en estas páginas sus visiones de la situación actual y de los posibles escenarios.

Desde ya no nos hablan de futuros soleados. Los vaticinios son más bien agoreros. Pero conocer el tablero y las posibilidades de movimiento de nuestras piezas, nos preparará mejor para superar el temporal.

Felizmente, en estos dos meses de aislamiento, la preocupación no ha derivado en desesperanza ni en desesperación. Lo que ha primado fue la empatía, la comprensión, la ayuda mutua y el trabajo proactivo. Será porque este golpe se asestó en el mundo entero, y esta vez no nos sentimos tan diferentes del resto (“mal de muchos” dice el refrán) o porque, de alguna manera, el argentino ha aprendido a convivir con la incertidumbre y a esperar repentinos chubascos. Lo cierto es que todos permanecemos tranquilos en medio de la tempestad.

Lluvia, inundaciones y finalmente una terrible plaga habían deshecho el trabajo de años del padre de Enrique Pichon-Rivière. El creador de la psicología social relataba la reacción de su progenitor ante la catástrofe: “La naturaleza no lo ayudó. Al extremo de que una manga de langostas se comió hasta el techo de paja del bungalow donde vivíamos. Y nos quedamos a la intemperie, de un día para el otro. Nunca olvidaré que en el momento en que desaparece el techo, mi padre exclama: ‘¡Qué hermoso, qué azul es este cielo!’”

Martín M. Lo Coco Director PROASIA  Mayo / Junio 2020

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Contenidos P r o A s i a

Argentina frente al nuevo escenario

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Ser una instagrammer asiática en Argentina

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China y el comercio exterior desde el Covid-19

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Siglo XXI: el siglo disruptivo

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Abastecimiento de insumos médicos en tiempos de Covid-19

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Director: Martín M. Lo Coco

Mantener la empresa familiar de generación en generación

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Economía contagiada

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Jefa de Redacción Estefanía Balaguer

¿Cómo controla Corea del Sur al Covid-19 sin confinamiento?

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La guerra de las imaginaciones

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staff

Colaboradores del presente número: Juan Cerruti Marcelo Elizondo Cynthia Ferrer Karina Gao René Llapur Gustavo Prociuk Carola Ramón Berjano Damián Blas Vives

Arte y Diseño: Estefanía Balaguer Los editores no se responsabilizan por las opiniones vertidas en los artículos firmados, las cuales corren por cuenta de los autores.

Prohibida la reproducción total o parcial de los contenidos de la revista mediante cualquier método, sin autorización expresa y por escrito de los editores.

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“El comercio exterior tiene una importancia fundamental en un mundo globalizado.

Puede determinar el mayor o menor grado de desarrollo económico de un país. Los gobiernos de algunos países lo entendieron desde hace mucho tiempo, y permitieron el surgimiento y desarrollo de empresarios que comparten esa visión estratégica.”

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“China había comenzado a aplicar a Ley Medioambiental, y la aceleró cuando trascendieron las noticias (…). Pero los tiempos chinos para la aplicación de políticas de alto impacto son siempre demasiado veloces en comparación con los estándares mundiales, y el mercado no puede reaccionar tan rápido al re-direccionamiento.”

PROASIA es una publicación de la Cámara de Comercio Argentina para el Asia y el Pacífico. www.camaradelasia.org

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www.lisdero.com.ar

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Argentina frente al nuevo escenario Los dilemas económicos de las pandemias Ante una situación pandémica los gobiernos deben optar básicamente por dos enfoques. Un acercamiento sanitario de la pandemia, privilegiando la salud, o un enfoque económico, priorizando el nivel de actividad económica. Eso es en el corto plazo. En el mediano o largo plazo no existe ningún tipo de trade off (disyuntiva) porque lo que es bueno para la salud, es bueno para el stock de capital humano de un país, por lo tanto, es bueno para la economía. Pero en el corto plazo es cierto que mientas más restrictivo soy en una cuarentena, más impacto en el corto plazo genero a la economía. Es una decisión de políticas económica y sanitaria de cada Estado.

Lo primero a tener en cuenta es que las pandemias generan problemas de “shock de oferta”. La mayoría de las crisis económicas mundiales son “shocks de demanda”. Por ejemplo, 6

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la famosa Crisis del 30 fue un shock de demanda. La Crisis Financiera del 2008, también. Cada 10 shocks económicos, 9 son de demanda y 1 es de oferta. Entre estos últimos deberíamos enmarcar, por ejemplo, a la Crisis del Petróleo.

Un shock de oferta implica una retracción muy fuerte de algunos de los factores de la producción, que naturalmente son el capital o el trabajo. En el caso actual, el factor de la producción que se retrae inicialmente es el trabajo, porque la gente se queda en su casa, no va a trabajar, no produce.

Instantáneamente se derrumban las ventas, pero es un shock que tiene origen en la oferta y no en la demanda. Es importante resaltar esta diferencia, porque el tratamiento para superar un shock de oferta, es muy diferente al necesario para sortear un shock de demanda.

En este shock de oferta, la mayoría de los países, Argentina incluida, eligieron priorizar la salud. Mientas

el aislamiento social tiene efecto sanitario, en materia económica se recurre a la política fiscal. Esta claramente puede ayudar con paquetes de salvataje, pero se requiere hacerlo con precisión de cirujano, conteniendo a los sectores vulnerables de manera muy selectiva. Lo que se buscará, en el corto plazo, es “inmunodeprimir” el sistema económico. Pues no puedo promover la producción de las PYMES, si les estoy pidiendo a los trabajadores que se queden en sus casas. Tampoco puedo generar grandes estímulos para el consumo de la gente, si le estoy pidiendo que no vaya a los shopping. Sólo me queda la opción de sedar el sistema económico. El debate, entonces, es una cuestión de grado: ¿cuándo y por cuánto tiempo debo aplastar la economía? ¿Cuál es la respuesta óptima frente a una pandemia?

¿Tienen razón los argentinos con una política completamente sanitaria o tienen razón Brasil y EE.UU. con un enfoque que prioriza no dañar tanto el nivel de actividad?

No lo sabemos, porque no sabemos cuál es el desenlace de esta historia.

Es decir, una pandemia termina de tres formas: 1) No encontramos ni remedio ni vacuna y finalmente se termina contagiando tanta gente que se genera una inmunidad social o de rebaño, es decir, todos terminamos inmunizados a costa de una parte de la población que muere, 2) se encuentra un tratamiento eficaz para los contagiados, o 3) se crea la vacuna que previene el ser contagiado.

Todas las pandemias del mundo terminaron de alguna de estas tres formas. Lo que no sabemos es con cuál de ellas vamos a terminar la pandemia actual.

Si la crisis sanitaria se alarga mucho, estaríamos en el escenario 1. El enfoque de Argentina que evita los picos, sería entonces el más adecuado. Ahora frente a un escenario 3, donde encontramos una vacuna en dos meses, las estrategias de Brasil y EEUU, que en el corto plazo minimizaron el corte de las actividades, serían las más eficientes.

Es muy temprano para saber quién acertó.

Recuperación económica: ¿qué nos dice la historia?

Tenemos pocos casos de pandemia registrados. La llamada Gripe Española del año 1918, la Gripe Asiática del año 1958, la Gripe de Hong Kong de 1968 y el SARS del año 2002. De estas 4 situaciones que generaron una gran depresión económica, se salió con una V. Es decir, no hubo una U en donde me quedé en recesión por mucho tiempo, ni una L donde directamente sufrí un estancamiento. Hoy día tenemos el

COVID-19 ¿el mundo recuperará su economía dañada rápidamente? La historia parecería afirmar que sí. ¿Y en el caso particular de Argentina? Nuestro país tiene algunas particularidades, que posiblemente lo acerquen más a una “U”, ya que elegimos un approach 100% sanitario, relegando fuertemente la actividad productiva, con vasos comunicantes obturados en el engranaje económico, a saber: 1) Entramos a esta pandemia sin excedentes fiscales.

2) Tenemos déficit fiscal, que no sería tan preocupante porque la mitad de los países del mundo entraron a la pandemia con la misma situación. Pero la gran diferencia es que, de la mitad de los países del mundo que tienen déficit, el 80% tiene ingreso al crédito. Nosotros no lo tenemos, no nos prestan.

3) Cuando el gobierno quiere llevar cualquier tipo de política paliativa contra cíclica se encuentra con el problema de la elevada informalidad laboral, que hace que sea muy difícil llegar a los sectores vulnerables.

4) Nuestro sistema financiero es pequeño. En Japón, Alemania y España el ratio del total de créditos del sistema financiero en relación al PBI es 120%. En Argentina el ratio de crédito en relación al PBI es del 10%. Es decir, nuestro sistema financiero carece de capilaridad.

Esto significa que no va a ser el sistema financiero el que salve la situación. Puedo ayudar, pero cualquier programa masivo de ayuda estatal con garantías y tasas subsidiadas, en Argentina, llegará sólo al 10% del PBI. De la preocupación sanitaria a la económica En el comienzo del año el gobierno de Alberto Fernandez pasó de tener 40% de aprobación popular a tener 83%. Más que duplicó la aprobación

en términos de opinión pública. Es entendible, ya que es una población con incertidumbre, temor y en ese contexto ve a un Presidente que cada 15 días le explica lo que está pasando y prioriza la salud. Pero la curva empezó a caer, porque las personas empezaron a perderle el temor a la pandemia, tienen la sensación de que el virus no está golpeando con tanta fuerza, pero sí lo que está ocurriendo es que sus ingresos están cayendo.

El gobierno empieza entonces a relajar las restricciones a las actividades comerciales, cuando la curva de aceptabilidad empieza a ser erosionada por los problemas de la economía Es que, la contracara de este crecimiento récord del apoyo público y de una estrategia 100% sanitaria, es una marcada caída económica, que será visible para la población a partir de la segunda parte del año.

Desde el inicio de la cuarentena, la cantidad de gente que fue a su lugar de trabajo cayó en un 80%, la que iba a un lugar de compras o de recreación un 85% y los que visitaron farmacias y supermercados un 60%.

En los primeros días de cada uno de los meses de este año, empieza a caer la coparticipación que el Gobierno le da a las provincias.

Es decir, se retrae la recaudación y el gobierno le está enviando menos fondos a las provincias.

Los ingresos públicos nacionales empezaron a caer y los gastos a subir, desde antes del inicio de la pandemia, que intensificó esta tendencia.

Ahora bien, esto pasa en todos los países del mundo. El nivel de actividad económica está sufriendo una abrupta caída, que se refleja en una menor recaudación de impuestos. Y el gasto público se dispara, por lo que el déficit fiscal empieza a tener niveles inimaginados hasta hace unos meses atrás. Esto es común para PROASIA  Mayo / Junio 2020

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todos. Las economías mundiales se recienten. La pregunta es cómo financiarán la recuperación. ¿Cómo se recuperará la Argentina?

La pregunta que nos tenemos que hacer, no es si está bien o mal que caigan los ingresos, ya que eso iba a ocurrir, o que el gasto aumente, porque eso es lo que tiene que hacer el Estado en este momento.

La gran diferencia, que va a ser vital para entender las posibilidades de recuperación que tiene la economía argentina, es cómo se financiará en el mediano y largo plazo.

En el corto plazo lo está haciendo con emisión monetaria. En el contexto de un Estado que entra a esta pandemia con déficit fiscal y sin acceso al crédito, no hay muchas opciones: emite dinero.

Pero en el mediano plazo el exceso de dinero implica exceso de liquidez, caída de las tasas de interés, caída de la demanda de pesos y su contracara: aumento de precios e incremento en la demanda de dólares en un momento en donde la gente tiene incertidumbre. ¿Qué pasará con la inflación? En el corto plazo se mantendrá bastante estable, porque la recesión es fuerte, las tarifas son controladas, tenemos control de cambio, pero sobre todo: no hay margen para subir los precios: si los productores y comerciantes suben los precios, no venden. En el mediano plazo (segunda parte del año), la inflación se acelerará, cuando empiece a impactar de lleno la cantidad de dinero que el BCRA está emitiendo para financiar al Estado, lo que suele tener siempre un rezago de 4 a 6 meses.

Un parámetro índice para suponer un aceleramiento de la inflación es la brecha cambiaria (la diferencia entre el dólar oficial y el paralelo, entre el precio que el gobierno le pone a la divisa y el que la gente está dispuesto a pagar por ella).

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La restructuración de la deuda El Gobierno argentino presentó una oferta que, a través de un canje de bonos, básicamente propone reducir los intereses (y no el capital) con un período de gracia de 3 años, y un posterior pago muy escalonado. Nosotros creemos que el enfoque del gobierno que propone manejar los flujos y no los stocks es adecuado, en tanto el problema para el pago de la deuda no es de solvencia (porque no representa un número muy grande respecto de nuestro PBI) sino de liquidez: se concentraron el 50% de los vencimientos en los próximos cuatro años. La filosofía de la oferta que presentó la Argentina, va en línea con solucionar el problema financiero.

El problema es si los acreedores van a acordar, porque para que la reestructuración sea exitosa, tiene que llegar al umbral mínimo de aceptación de los bonistas en cada una de las series. La Argentina tiene mucho más para ganar que para perder en el hecho de evitar el default. No nos va a cambiar nada eventualmente caer en default en los próximos 90 días. Pero será de una enorme diferencia a partir del segundo semestre en cuanto a la calidad de la recuperación de la economía argentina.

Una cosa es que la economía rebote de esta caída del nivel de actividad en default, y por lo tanto dependiendo del financiamiento monetario, y que va a terminar impactando en la posibilidades de consumo, dada la inflación.

Otra es salir con acceso al crédito, con financiamiento, teniendo que emitir menos, con niveles más bajo de inflación y con expectativas más positivas de los agentes económicos. Donde hace la diferencia el default es en la sostenibilidad de la recuperación económica una vez pasado lo peor de la pandemia. Ahí vamos a notar

la diferencia. ¿La “década perdida” otra vez?

Si Argentina termina este año con una caída de entre el 6% y el 7% del PBI, nuestro PBI per cápita terminaría esta década 2010-2020 con iguales valores. Es decir, cada uno de los argentinos seríamos igual de ricos que lo éramos hace 10 años. Argentina está estructuralmente en un período de estancamiento, donde podríamos hablar nuevamente de otra década perdida.

Y esto no se puede adjudicar solamente al impacto de la pandemia. Tiene mucho que ver con que, en los últimos 80 años, solo hubo 7 años que tuvimos superávit fiscal. Los demás años siempre tuvimos déficit. No solo fiscal sino también externo. Si uno no puede vivir 80 años de su vida con más gastos que ingresos, no hay país que se sostenga de la misma manera. Esto explica las dificultades circulares crónicas que tenemos para poder generar cualquier tipo de crecimiento sostenido. Superada la situación que plantea la pandemia y la reestructuración de la deuda, la Argentina se debe un debate sobre las reformas estructurales necesarias para generar crecimiento sostenido en el tiempo. Sólo ese es el camino del desarrollo, por ahora esquivo.

Contacto: Juan Cerruti Licenciado y Magíster en economía.

Es Economista Jefe y Gerente de Comunicación del Banco Santander y Profesor de “Macroeconomía y política económica” de la UBA. jcerruti@santander.com.ar

www.osmita.com.ar

Osmita Salud

Osmita

Obra Social MITA. (R.N.O.S. Nº 402202 / R.N.E.M.P. Nº 1251)

Órgano de Control de Obras Sociales y Entidades de Medicina Prepaga.

0 800 222 SALUD (72583). Línea gratuita para consultas, reclamos y denuncias.

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Ser una instagrammer asiática en Argentina Karina Gao nació en China, llegó al país a los 9 años, estudió en la Di Tella e hizo un postgrado en una universidad francesa.

Hizo de todo, pero la fama le llegó por medio de Instagram, donde actualmente tiene 223.000 seguidores. La consultamos por esta labor, que, como todo lo emprende en su vida: se toma muy en serio. ¿Podrías contarnos de tus comienzos en el país?

Mi familia decidió inmigrar a Argentina en 1993. Nuestros primeros años en el país fueron difíciles, como le sucede a casi todos los inmigrantes.

Mis padres tuvieron que rearmar su vida desde cero y probaron suerte con todo tipo de rubro: tuvimos restaurante, supermercado, verdulería, regalería, una importadora. Fue 10

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un gran aprendizaje para mí, pues participé en todos estos negocios.

Los acompañé tanto como traductora, como colaboradora en las diferentes tareas que había que realizar.

En estos 25 años he observado una creciente apertura de los argentinos a abrazar idiosincrasias foráneas. Y mi trabajo en las redes dan crédito de ello: soy de origen china, pero me siguen decenas de miles de familias argentinas, que aprenden conmigo recetas occidentales (platos italianos, franceses, húngaros, etc). ¿Qué profesión soñabas seguir cuando eras una niña e Instagram no existía?

Siempre pensé que iba a trabajar para una empresa internacional.

Estudié economía empresarial en la universidad Torcuato Di tella, y posteriormente hice un Master

en management en la Escuela de Estudios Superiores de Comercio (HEC) de París.

Desde ya jamás me imaginé que iba a ser instagrammer. Pero mi personalidad se adapta mucho a ese medio: me considero una persona curiosa, autodidacta, y a la vez estoy constantemente capacitándome. Después del Master, por ejemplo, estudié la carrera de profesional gastronómico, porque quería entender mejor ese mundo, y después me hice interculturalista, y ahora, mi actividad principal es instagrammer… ¡toda una travesía! ¿Cuáles son tus tareas como instagrammer? ¿Qué otras actividades desarrollás? ¿Y cuál es el secreto para hacer tantas cosas?

Los instagrammers somos productores de contenidos. De modo que, mayormente, me dedico a producirlos. Esto incluye posteos, fotografías, videos, y el “detrás de escena” de estas labores, es decir, la producción previa. Los contenidos tienen por destino las redes propias (el nombrado Instragram, pero también Youtube, Tick Tok, Facebook, etc.), como también redes de terceros.

El trabajo de Instagrammer, tomado empresarialmente, no difiere mucho de un trabajo tradicional. Incluye recursos humanos (hay que manejar un equipo), marketing (cómo vender tu cuenta o cómo mostrarla de un modo creativo, diferente), producción (de contenido), venta (cómo vender el espacio publicitario de tu cuenta a una marca, o inclusive cómo vender productos a tus clientes), finanzas, etc.

Luego, tengo otros dos emprendimientos, que son el e-commerce, y la venta de talleres, tantos presenciales como online.

Además llevo a cabo actividades de comercio exterior, pues importo artículos de decoración y accesorios de moda. Y ya fuera del ámbito laboral soy madre de mellizos, esposa, etc.

Respecto al “secreto” supongo que se reduce a una buena administración del tiempo y la capacidad de delegar (que la estoy aprendiendo). Y en mi caso cuento con una ayuda extra: tengo la suerte de tener a mi pareja, que es una gran persona y me acompaña en todo.

Sos asiática pero has cruzado el mundo para vivir en Argentina. ¿Me podrías nombrar alguna característica cultural china que a los argentinos nos vendría bien adquirir? ¿Qué pensás de los argentinos que, como vos, van a

probar suerte a otros países?

Tal vez destacaría la visión de largo plazo que hay en Extremo Oriente y que, entre otras cosas, permite establecer vínculos para toda la vida, relaciones estables.

Acá se vive el día a día, en todos los ámbitos: la pareja, el trabajo, la política, etc. El argentino se mueve en un mundo muy cambiante y él mismo termina siéndolo. Desde el punto de vista oriental, esa característica de impermanencia y falta de proyección de largo alcance, a veces provoca desconfianza.

Respecto del argentino que va a buscar una mejor vida en el exterior, yo creo que es un dragón [símbolo de fortaleza en la cultura china]. Allí donde vaya se anima a hacer de todo, se entrega a la labor poniendo empeño en triunfar y ¡triunfa!. Es la contracara de lo que decía antes: la impermanencia le brinda flexibilidad y “hambre” de un mejor futuro. En los argentinos que se van al exterior esto se potencia aún más (cuando uno no mira a Argentina desde afuera, puede no apreciarla en su real importancia y significado).

Yo creo que no hay país mejor para emprender que la Argentina, donde está todo por hacerse. Claro que uno tiene que acostumbrarse a las ideas y vueltas económicas, pero una vez que aprendés a surfearlas, las posibilidades son mucho mejores que en otros países.

tiempo para prosperar. Además de paciencia, también es menester tener una clara visión de qué es lo que se busca con la digitalización.

No se trata simplemente de sumar seguidores. Los seguidores vienen después, como el carro sigue al caballo. Lo importante es saber para qué se desea tener una cuenta online, qué se quiere transmitir.

Y un último consejo: no hay que tener miedo, el mundo digital no muerde.

Contacto: Karina Gao monpetitglouton.com/ instagram.com/monpetitglouton youtube.com/karinagao

¿Qué les podrías decir a las pymes Argentinas que buscan reinventarse con la era de la digitalización?

Tiene que tener paciencia (¿la famosa paciencia oriental?), nada se hace de un día para el otro. El mundo digital es otra unidad de negocios, y como tal, requiere PROASIA  Mayo / Junio 2020

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China y el comercio exterior desde el Covid-19 Por el Dr. Gustavo Prociuk El 23 de enero de 2020 el mundo se enteraba cómo el gobierno de la República Popular China implantaba el estado de cuarentena e imponía el aislamiento de una ciudad de nombre Wuhan, ubicada en la provincia de Hebei, justo antes del comienzo del Año Nuevo Chino por un brote de una enfermedad respiratoria similar al SARS. Una cuarentena que luego se extendió territorial y temporalmente. El gigante súbitamente se detuvo, y, en principio, por tiempo indeterminado. Desde el exterior, o por lo menos desde Occidente, se lo observó inicialmente como un problema eminentemente local.

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La prioridad del gobierno chino fue circunscribir el brote epidémico, y la forma en que decidió hacerlo fue paralizando por completo la actividad. El feriado anual de una semana por año nuevo lunar, que a su vez se convierte en el mayor desplazamiento de seres humanos durante el año, se convirtió en inmovilidad, en reclusión en sus propias casas para una buena parte de la población china. Los ciudadanos chinos no estaban habilitados a desplazarse de sus domicilios, ni siquiera para visitar a sus familiares, lo que comúnmente hacen en esa época del año. La vida se detuvo y la economía se paralizó.

La suspensión de la actividad productiva en China y en consecuencia la detención de su comercio exterior obviamente no involucraron solo al país asiático, si no que tuvieron efectos inmediatos en todo el planeta.

Todos los años, quienes trabajamos con empresas chinas importando o exportando, sabemos que las dos semanas siguientes al comienzo del año nuevo lunar chino no cuentan para la operación en comercio exterior. Debemos marcarlas en nuestros calendarios como días no hábiles al otro lado del mundo, si no queremos tener problemas de abastecimiento, demoras, gastos

no programados, y otros efectos no deseados. Cuando el gobierno de Xi Jinping extendió el feriado de una semana, y decidió agregar dos semanas más, se sumó un inconveniente imprevisto al funcionamiento del comercio exterior y una complicación a las exportaciones desde China hacia el mundo, y a la programación de las importaciones de China desde todas partes desde todos los países.

La globalización del planeta, permitió un flujo continuo de bienes y servicios, como nunca antes en la historia había conocido el comercio exterior.

Anular operaciones durante dos, tres o más semanas, rompe ese flujo de manera dramática.

Demoras en embarques, retrasos en fletes, sobreocupación de terminales de cargas, son las consecuencias indeseables pero esperables, de tal medida. El cese por completo de la actividad en China por más de una semana no estaba en las previsiones de nadie. Menos aún, que esa semana se extendiera, como finalmente sucedió. Un brote epidémico se desataba en China y sus ramificaciones, como “efecto dominó” se verificaban en el resto del mundo. Y la primera reacción del planeta fue simplemente incomodarse en la espera de la resolución del problema en aquel país, como había sucedido con brotes anteriores.

Después de tres semanas de parálisis casi total, China comenzó a reactivar sus industrias, comenzando por las industrias esenciales, después las conexas, y finalmente, con el transcurso de las semanas, el

resto. La vuelta a la actividad se realizó paralelamente al incremento del control de la movilidad de la población, para evitar la transmisión del virus, y el aumento del uso de elementos de protección personal como barbijos, que se impusieron con carácter obligatorio, lo que generó una demanda agregada de productos de este tipo en el exterior.

China agotó el stock disponible de barbijos de todo tipo en Asia, Estados Unidos y el resto del mundo, incluyendo la Argentina. Y empresas que nunca exportaron este tipo de productos, lo hicieron. A fines de febrero de 2020 era imposible conseguir provisión de barbijos en cualquier parte del mundo, los habían comprado los chinos. En la Argentina el precio de los barbijos se multiplicó por cinco desde inicios de febrero a comienzos de marzo. Un aumento inusitado de la demanda, aunque solo de carácter temporal, en virtud del estado de emergencia.

Quienes creemos conocer la forma de pensar de los chinos sabíamos que en un plazo relativamente breve, China iba a estar en condiciones de producir más barbijos, y todo tipo de materiales y elementos de protección personal, de los que necesitaban para su propio mercado.

A esta altura del desarrollo económico y la evolución de la mentalidad capitalista de los chinos, no iban a permitirse depender de proveedores extranjeros en productos

críticos, teniendo la capacidad productiva que poseen; ya no por una cuestión nacionalista, sino estrictamente comercial, y pensando en la utilidad económica.

A medida que fueron pasando las semanas, controlándose el brote en la ciudad de Wuhan, y verificándose el éxito de la cuarentena en el resto del país, China fue saliendo de su parálisis retomando sus actividades de manera lenta y progresiva.

Pero nadie preveía lo que en marzo finalmente comenzó a desarrollarse, la extensión del COVID-19 fuera de la capital de Hebei y escala global.

Al tiempo que comenzaba a regularizarse la economía y el comercio exterior de China con el mundo, los problemas provocados por las cuarentenas y los efectos económicos de las mismas empezaban en otras partes y la afectaban. Ante ese escenario imprevisto se produjo una reacción inmediata de China, que no podemos determinar si fue planificada por la conducción política del país, o motivada por los grandes reflejos capitalistas de muchas empresas, empresarios, e inversores chinos. Empresas de todo el país comenzaron a incrementar su capacidad de producción de productos médicos relacionados con el COVID-19, a fabricar productos como barbijos, elementos de protección personal, equipamiento hospitalario, material descartable, y otros.

Pero no solamente las empresas de ese rubro, muchas empresas PROASIA  Mayo / Junio 2020

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no especializadas comenzaron a fabricar ese tipo de productos.

Empresarios e inversores privados, y porque no también especuladores, comenzaron a inyectar capital en empresas textiles y de otros rubros para la producción de este tipo de productos e insumos apuntando a los mercados externos, a convertirse una vez más en el abastecedor del planeta. El Estado no fue un actor pasivo, tuvo un rol fundamental fomentando y apoyando este tipo de emprendimientos.

El comercio exterior comenzó marzo tratando reacomodarse a los problemas causados por el brote epidémico en China. A comienzos del mes siguiente, debía acomodarse a las complicaciones en las operaciones en los distintos países que comerciaban con China. Desde Estados Unidos hasta Argentina, pasando por la mayoría de los países de la Unión Europea, se limitaron y circunscribieron las operaciones de comercio exterior a aquellas relacionadas con productos categorizados como “esenciales para hacer frente a la pandemia del COVID-19”. Es decir, gran parte del comercio mundial se paralizó, salvo en lo que atañe a productos que solamente China vio como esencial producir en gran escala, a pesar de encontrarse ella misma, saliendo de una durísima cuarentena de más de dos meses.

La operatoria logística del comercio exterior no fue sencilla desde fines de enero en adelante para el tráfico comercial con China. Las suspensiones de vuelos, el cierre progresivo de 14

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puertos, la sobrecarga de todo tipo de modalidades de carga por la falta de oferta, los excesivos controles sobre las mercaderías, tanto en China como en países de tránsito y de destino de los embarques, y el cambio muy frecuente de las regulaciones, hicieron (y hacen aún) muy complicadas las actividades relacionadas con el comercio exterior. Pero al mismo tiempo constituyen un gran desafío para quienes nos dedicamos desde hace muchos años a esta actividad.

En estos días se pone más en evidencia el carácter de China de fábrica del mundo y podemos evaluar y juzgar los aspectos positivos y negativos que esto conlleva, pero más allá de ello, se trata de un hecho incontrastable. No podemos elegir un lugar donde conseguir determinados bienes hoy en día, porque los encontramos en un solo lugar, y todo el mundo va al mismo sitio. No podemos elegir entre demasiadas opciones de transporte, porque están limitadas. Tampoco podemos elegir fechas de entrega, porque no dependen de nosotros. Y en el caso de insumos esenciales no tenemos márgenes para negociar precios, porque hay demasiados compradores esperando lo mismo que nosotros, y muchos de ellos con una capacidad financiera mayor a la nuestra.

El comercio exterior tiene una importancia fundamental en un mundo globalizado.

Puede determinar el mayor o menor grado de desarrollo económico de un país. Los gobiernos de algunos países lo

entendieron desde hace mucho, y las sociedades de esos países, con intervención estatal o sin ella, dependiendo del caso, permitieron el surgimiento y desarrollo de empresarios que comparten esa visión estratégica.

China actualmente es el mayor ejemplo de esa visión integrada del comercio exterior como una herramienta del Estado para el desarrollo económico. Es además quien mayor y mejor provecho ha sacado de la globalización en las últimas décadas.

Después de evaluar lo transcurrido desde la toma de conocimiento del brote del COVID-19, hasta el día de hoy, en que escribimos este artículo, y más allá de discusiones sobre cuestiones a las que, quizás, nunca les encontraremos respuestas, nos vienen a la memoria las ideas de un naturalista inglés: “En la larga historia de la humanidad (y también de los animales), aquellos que aprendieron a colaborar e improvisar con mayor eficacia son los que han prevalecido.”

Charles Darwin Contacto: Dr. Gustavo Prociuk Extrazona S.A. gep@extrazona.com @gprociuk www.extrazona.com

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Siglo XXI: el siglo disruptivo Por el Dr. Marcelo Elizondo Un siglo disruptivo Me gustaría abordar la dimensión de la crisis desde la perspectiva de los negocios internacionales. La aparición de esta pandemia ocurre dentro de un proceso -no creo que sea un hecho-, absolutamente disruptivo en el más estricto sentido de la palabra. El diccionario dice que disrupción es una interrupción de hecho. La palabra, del latín disruptio, significa, precisamente, interrupción.

En mi opinión, en el mundo estamos viviendo procesos en los que, sucesivas disrupciones, van ocurriendo en plazos cada vez más cortos. El siglo XXI es un siglo interrumpido por 16

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sucesos que generan cambios paradigmáticos. Comenzó con la caída de las torres gemelas, en el primer año del siglo. Continuó con la crisis financiera del 2008, el cual tuvo un impacto enorme. Podemos hablar de una tercera disrupción, que debemos concebir más como proceso que como suceso, que es la conversión de países emergentes en países poderosos, lo que ha modificado la estructura de la economía (tómese como ejemplo los casos de países como China y Corea del Sur, que hace dos décadas no eran tan relevantes, y hoy tienen una significancia enorme). Hay una cuarta disrupción, que es el proceso de intangibilización de la producción, que está

modificando los patrones de la globalización (me voy a referir a ello más adelante).

La quinta es sin duda esta pandemia que en su rápida proliferación ha afectado a todas las manifestaciones de la vida y ha generado reacciones de los gobiernos que han impactado fuertemente en las economías nacionales e internacional. El comercio mundial de bienes y servicios, dice la OMC, se reducirá este año entre 15% y 30% este año. Para poder dimensionar estos porcentajes, consideremos que la caída en la crisis financiera, que tuvo como epicentro el desmoronamiento del Lehman Brothers Holdings Inc., fue del 10%. Por tanto, estamos hablando de rangos

enormes.

Los últimos días hemos estado viendo noticias relativas a cierta gradual liberación de la actividad económica. Al parecer está empezando a ocurrir en España, en Italia y en muchos países asiáticos, cómo Singapur y Corea del Sur. Incluso en Nueva Zelanda, donde la Primer Ministro dijo: “el problema está superado, hemos tenido contagio cero hace 7 días, el virus ha sido derogado”. Si esto que aparece en estado embrionario y aún no sabemos si es definitivo, se consolidara, empezaríamos a ver una normalización paulatina del comercio internacional, para el segundo semestre del año.

Si ocurriera así, es altamente probable que tengamos una recuperación veloz. Es cierto que no va a ocurrir de la noche a la mañana. Poner en marcha cadenas productivas, no es tan sencillo. Algunos eslabones de la cadena tendrán más dificultades para reactivarse.

Pero a diferencia de la crisis del 2008, cuando uno de los fundamentos económicos, el financiero, se encontraba en profunda debilidad, hoy no hay ningún fundamento del aparato productivo seriamente dañado. Esta es una crisis extra-económica. Liberadas las restricciones, la economía se dinamizaría rápidamente. Si bien, no llegaría a compensar este año lo perdido en el primer semestre, podría estar aproximándose a su velocidad crucero.

Los intangibles como motor de reactivación Me gustaría empezar a pensar en ese escenario posterior.

Probablemente esta crisis sanitaria actúe como acelerador de una tendencia que ya veníamos viendo en el marco del comercio internacional. Éste fue el motor de la globalización, en la primera parte del siglo XX, consolidado por la aparición de instituciones globales. Luego de la Segunda Guerra Mundial, se dinamizó por el comercio de bienes físicos en contenedores transportados por barcos. Y ya más tarde tuvo el rol predominante la inversión extranjera directa, cuando lo que importaba no era la exportación de bienes sino las fábricas que lo producían, siendo los mayores receptores de este movimiento los países asiáticos. En los albores del siglo XXI se consolidó lo que conocemos cómo las cadenas globales de valor.

Fueron procesos de vinculación de empresas de distintos países del mundo, que decidieron deslocalizar la producción, ubicando en distintos países las distintas parcialidades del proceso productivo, para luego ensamblar las partes en el país final. De modo que una cadena global de valor era un conjunto de relaciones sistémicas de empresas de distintos países, todas vinculadas, por la generación de un bien o servicio único. Estas cadenas de valor llegaron a explicar el 80% de todo el comercio mundial.

Así por ejemplo, en el año 2010, el comercio mundial era aproximadamente de 20 billones de dólares, de los cuales 16 billones ocurrían dentro de las cadenas globales de valor.

En esta última etapa se vio una modificación, hacia un proceso de intangibilización del flujo comercial. Las empresas ya no

hicieron crecer con la misma intensidad el intercambio de bienes físicos, sino de los intangibles. ¿Qué son los intangibles? El conocimiento, la información, las patentes, los royalties, el know how, la propiedad intelectual, el capital intelectual, etc.

Esta vinculación de las empresas a través de las fronteras, intercambiando muchos más intangibles, es lo que se acelerara ahora como consecuencia de esta pandemia. Cuando empecemos a tener cierta normalidad, el comercio de bienes físicos se va a mantener pero el motor del crecimiento va a estar dado por el de los intangibles. A principio de año, cuando el COVID aún no tenía categoría de pandemia, el comercio de servicios entre los países crecía un 3%, respecto del año anterior, mientras el de bienes físicos, caía un 2%. Y con la proliferación del virus, el intercambio de datos creció 45 veces más. Es decir, las empresas están generando mayor valor económico a través del intercambio de intangibles, en forma de conocimiento e información compartidos a través de los medios electrónicos de comunicación, y menor por la compra-venta de productos.

La economía del capital intelectual Estamos desarrollando una nueva globalización, impulsada por dos tipos de intangibles: los servicios y otros intangibles que acompañan a los bienes físicos. ¿Cuáles son estos últimos? En el pasado, la agregación de valor de un bien físico estaba dado por una modificación física. Hoy día la agregación de PROASIA  Mayo / Junio 2020

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valor en los bienes se vincula a sus intangibles, como ser certificación de estándares de calidad, cumplimiento de normas técnicas, respeto por distintos requisitos de seguridad o salubridad, adecuación a determinados procesos, trazabilidad, etc.

La pandemia nos dejará con consumidores muy sensibilizados, empresas muy sensibilizadas y Estados muy sensibilizados.

Los consumidores van a tener más cuidado con lo que compran. Querrán saber de dónde viene, en qué condiciones fue producido, a que procesos fue afectado en las diferentes estaciones de la cadena de producción, etc.

Las empresas empezarán a exigir cumplimiento de estándares relativos a sus proveedores más allá de lo que los clientes pidan, para evitar riesgos económicos al pararse alguna parte de la cadena productiva por un problema sanitario o medio ambiental.

Las relaciones entre los países también comenzarán a modificarse. Serán un poco más recelosos y cuidadosos, en lo que es el origen y el modo en que los productos arriban, y en la calidad y condiciones de esos productos.

El Covid-19 está exacerbando sensibilidades que ya veíamos previamente, y acelerando esta nueva globalización, donde, toman mayor preponderancia los servicios, y en el caso de los bienes, aquello que los adjetiva a lo físico.

Ganadores y perdedores Si el comercio de bienes permanecerá estancado y la relevancia comenzará a crecer en 18

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los intangibles, esto generará una gran línea divisoria entre los que pueden jugar arriba de la misma y los que deben conformarse con jugar por debajo.

Este nuevo escenario supondrá mayor inversión, costos más altos y exigirá toda suerte de requisitos productivos. No cualquiera va a poder jugar allí. Los que jueguen por arriba tendrán mejores resultados.

Los que jueguen por debajo, tendrán que conformarse con un comercio más a la antigua, con resultados menos generosos.

Esta situación desigual redundará en flujos de precios, problemas políticos internos e impactos geopolíticos. Vamos hacia un mundo con mucha volatilidad.

Será un mundo de bloques, de amistades por grupos. Quizás tendremos bloques en los extremos y en el medio un grupo de países que tratará de no quedar dentro de la puja geopolítica. Y en la puja geopolítica por el reparto de poderes, las tensiones generarán volatilidad, impacto en las cotizaciones, en los precios, en las condiciones regulatorias.

El escenario de los acuerdos económicos internacionales también tendrá que adaptarse a este nuevo juego.

alcance en materia internacional.

El MERCOSUR está en crisis en la Argentina. Mientras que Paraguay, Uruguay y Brasil parecieran tener una visión del mismo bastante compatible con este nuevo escenario del que venimos hablando, conformando un bloque con el que lidiar con las potencias mundiales. Todavía estamos a tiempo de sumarnos.

El mundo irá mostrando este nuevo escenario de manera gradual. Es un camino al cual se va. La irrupción de la pandemia es un acelerador de algo que ya veníamos viendo, no es un creador de un escenario nuevo.

Argentina necesita bajar sus costos para ser competitiva y necesita invertir para crear valor. Estos movimientos contrapuestos son difíciles de equilibrar si no se tiene una macroeconomía. En el mundo que se viene es difícil estar solo; hay que tener amigos. Por ello es muy importante acompañar al MERCOSUR en esta nueva visión de internacionalización.

Un MERCOSUR cerrado y aislado no sirve. El MERCOSUR que quieren proponernos nuestros socios parecería ser el más adecuado para el nuevo escenario.

Argentina en un mundo complejo

Un atributo intangible que es menester desarrollar es la marca país. La imagen del país es muy importante. Y siempre debería empezar a afianzarse desde adentro. No es una cuestión de propaganda hacia afuera.

Más bien se trata de distinguir atributos sobre la base de otras cualidades. Un político norteamericano solía decir que uno “tiene las virtudes de

¿Cómo jugará Argentina en este mundo complejo? Depende de lo que haga. Hoy parece estar muy enfocada en su problemática doméstica. La baja en las negociaciones del Mercosur, parecieran así acreditarlo. En algún momento se tendrá que tomar decisiones de largo

La marca país

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sus defectos, y los defectos de sus virtudes”. Los argentinos somos percibidos como poco organizados, con conductas no sostenibles en el tiempo, poco adaptados a cualquier estructura convenida. Bueno, mientras tratamos de adaptar nuestra particular idiosincrasia a las reglas del juego internacional, podríamos desarrollar una estrategia, destacar los valores detrás de nuestro “desorden”, que sería nuestra capacidad de repentizar, de innovar, nuestra flexibilidad para adaptarnos creativamente a los bruscos cambios que ese desorden provoca constantemente.

Uruguay utilizó esta estrategia, desarrolló la idea de un “Uruguay natural” una base de cualidades que otros podían haber considerado un defecto: la poca industrialización.

Nosotros podríamos generar una imagen sobre la base, cierta y no simplemente un producto de marketing, de que el argentino se adapta a los cambios y posee talento y capacidad.

Las empresas argentinas El país necesita fomentar la creación de empresas. Argentina tiene muy pocas compañías para estar en ese escenario nuevo en el que se buscará el desarrollo de estándares, de requisitos, de innovación, de invención, de ingeniería, de propiedad y capital intelectual, de conocimiento creado y sobre todo, aplicado.

Las empresas argentinas deberían ser más e incorporar tres conceptos: El primero es que ya no se trata del producto, si no de la prestación. Hay que ir al mundo a entablar relaciones muy 20

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estrechas con las contrapartes, crear arquitecturas vinculares.

No sólo tener solo relaciones a través de contratos legales sino que es necesario formar contratos relacionales, entablar vínculos sistémicos.

El segundo es que la principal virtud en el mundo actual es la adaptabilidad. El promedio del ciclo de vida del producto en cualquier lugar del mundo se acorta. No hay más productos exitosos, lo que hay es empresas exitosas que saben entender al cliente. Por lo tanto, nuestras empresas deberían salir al mundo, con la capacidad de percibir lo que éste está pidiendo o lo que va a pedir en adelante, y no solamente intentando vender lo que ellas tienen, porque probablemente lo que tienen les pueda permitir una operación hoy, pero dejarlas sin mercado, si no se adaptan, en el futuro.

El tercero es elegir bien los mercados. Si tuviera que salir rápido del estancamiento económico y la crisis generada por la cuarentena pensaría: quién sale en mejor condición de la pandemia. Probablemente sean los países asiáticos. Hoy estamos muy sesgados a Latinoamérica, y probablemente los países latinoamericanos sean los que salgan con más dificultad de esta crisis. Por lo tanto, sería inteligente apostar a los mercados asiáticos.

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Abastecimiento de insumos médicos en tiempos de Covid-19 Entrevista a la Lic. Cynthia Laura Ferrer, Gerente de Desarrollo de Negocios en CONDERCO Reflexiones concretas a partir de la experiencia diaria en desarrollo y distribución de productos farmacéuticos e insumos.

En el área de sanidad ¿cómo era la situación previa a la pandemia?

La situación de abastecimiento y el normal desarrollo del comercio internacional para dicha área se encontraban en una posición desafiante desde los últimos dos años. ¿La razón? China había comenzado a aplicar a Ley Medioambiental, con el objetivo de reducir sus altos índices de contaminación.

Efectivamente, la necesidad de reducir la polución y mejorar, en áreas específicas, los controles 22

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sobre la producción, era algo que realmente urgía, y que se aceleró cuando trascendieron noticias sobre explosiones en fábricas importantes del interior del país. Pero los tiempos chinos para la aplicación de políticas de alto impacto son siempre demasiado veloces en comparación con los estándares mundiales, y el mercado no pudo reaccionar tan rápido al re-direccionamiento.

Las medidas implicaban mayores controles a todas las plantas productivas de la industria química y similares, como así también de materias primas, insumos y productos farmacéuticos en general.

Estos controles derivaron en mayores inspecciones, exigencia de buenas prácticas de manufactura de manera estricta, clausuras

o reformas integrales de fábricas e incluso de parques industriales o áreas enteras. Aún más, la revisión fue tan contundente, que incluyó un análisis exhaustivo sobre la viabilidad o no de seguir produciendo determinados productos, bajo el nuevo marco.

En consecuencia, esta coyuntura reflejó, como era de esperarse, un encarecimiento de la mano de obra y de los costos en general, causando una suba sostenida de precios, faltantes de ciertos productos intermedios claves para la producción, y tiempos de entrega más extensos.

Así por ejemplo, si habláramos del área farmacéutica concretamente, en lo que hace al core business de Conderco, China era (y es) el

principal productor mundial de intermedios para la fabricación de principios activos cotidianos (como pueden ser el paracetamol o el ibuprofeno, para citar ejemplos conocidos) y las plantas de intermedios fueron las más afectadas por los controles medioambientales. La falta de este insumo inicial en la cadena afectó los costos y tiempos de entrega, de forma inmediata. Siendo los más perjudicados la India, Corea y la Unión Europea. En el caso de la India, muchas empresas decidieron comenzar nuevamente a elaborar intermedios para no depender tanto de China (producción que habían reducido significativamente en los últimos años para focalizarse a productos de mayor valor). ¿Cuál fue el impacto más reciente de la pandemia y qué medidas específicas se desarrollaron?

La repercusión de los nuevos acontecimientos puso en jaque a la industria. Pero al comienzo no se dimensionó la gravedad de lo que ocurría, aun para los actores que estaban inmersos en la temática, en su día a día. La información fue muy variante y además, se comenzó a hablar del brote en diciembre, una época que para la industria farmacéutica, históricamente acarrea ciertas complejidades debido al cierre de plantas con motivo de los feriados (en general, aprovechan ese mes para realizar mejoras, llevar a cabo limpiezas profundas y otras cuestiones necesarias para un rubro que debe estar siempre aséptico, acompañar las buenas prácticas y no retrasarse en materia tecnológica). Luego se sumó el feriado por el Año Nuevo Chino, festividad que siempre conlleva fricción y cuellos de botella en la logística. Hasta ese punto, la expectativa seguía siendo que, en febrero, se retomaban las actividades con normalidad.

En otras palabras, el sector no pudo prever un abastecimiento excepcional preventivo a mediano y largo plazo o una mayor anticipación general en las medidas a tomar, porque las circunstancias y complicaciones aparejadas se fueron dando en forma encadenada una tras otra. Cuando finalmente se obtuvo toda la información, ya nos encontrábamos enfrentando una situación única y sin precedentes.

A partir de allí, se tomaron diversas medidas de fuerza mayor. Se admitieron despachos parciales. Se pidió adelantar todas las entregas planificadas para el primer semestre que fueran posibles. Todo aquello que fuera viable de transportarse vía marítima, se procedió a hacerlo esa forma, para dejar el transporte aéreo restringido a lo que sine quanon debía enviarse por ese medio, para urgencias, cargas refrigeradas o productos de alto costo. Se trabajó mucho con los clientes y sus respectivas cámaras comerciales para facilitar rutas. La comunicación fue, desde entonces, constante. Buscando la mejor logística, tanto desde origen como desde el destino final y renegociando los fletes caso a caso.

Nosotros trabajamos con clientes de toda Latino América y hay países que tienen incluso menos frecuencia de vuelos de cargas que Argentina, allí fue fundamental la ayuda de los gobiernos para gestionar vuelos específicos para el transporte de insumos médicos, tal es el caso de Paraguay, por ejemplo, que se anticipó mucho al respecto dialogando con las empresas locales.

También fue de vital importancia que siguieran operando las aerolíneas de Medio Oriente para realizar las conexiones desde Asia a América Latina, sorteando de esta forma, la dificultad surgida por la cancelación de los vuelos en Europa.

Para aquellos insumos que estaban

frenados en China desde enero, se trabajó intensamente en validar la calidad de fuentes alternativas de otros orígenes. Pero al extenderse la pandemia las complejidades se hicieron muy parejas en todos los proveedores. Por ejemplo, India decidió restringir algunas exportaciones para abastecer por completo al mercado interno ante esta situación, por lo cual China seguía siendo, aun con las circunstancias dadas, la primera opción.

La especulación en cuanto a los precios que tanto se habla, por supuesto existe y es mucho mayor de lo que se quisiera, pero, teniendo un equipo de trabajo con mucha experiencia, se puede analizar qué es un aumento razonable y justificado y qué propuestas no lo son. Por otra parte, nuestros vínculos estables con proveedores que conocemos desde hace décadas, fueron claves para evitar cualquier actitud oportunista o tener una mala experiencia en la calidad en tiempos de apuro. Ellos, además, supieron entender la importancia de planificar las campañas y compartieron sus pronósticos de producción, para que nosotros podamos gestionar nuestras compras.

Por último, fue necesario mantener un ojo permanente en la cadena de cobros, teniendo mayor presión para acortar los plazos de pago, pues el factor financiero resulta de vital importancia cuando los aumentos no solo se llevaron a cabo en las materias primas intermedias, sino en los fletes, que se pagan contado y han sufrido escaladas en sus precios de hasta cuatro veces el valor prepandemia. ¿Cómo se gestiona el abastecimiento día a día?

Actualmente, se está trabajando intensamente con una gestión de compras según necesidades específicas y considerando un plazo PROASIA  Mayo / Junio 2020

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mínimo de 6 a 9 meses. Desde ya, no es sencillo planificar las cantidades precisas ante una demanda tan variable. Hay que considerar, entre otras cosas, que no todos los sectores se ven afectados de igual manera, algunos son más inelásticos que otros. Así lo son, por ejemplo, los barbijos o medicamentos oncológicos, frente a los antigripales o antibióticos generales. Ello, en lo que hace a medicamentos, y lo mismo ocurre en cuanto a otros insumos.

Una vez que se define las cantidades, los tiempos y el precio, surge la problemática financiera. ¿Cómo pagar a la vista, aun con la cadena de pagos local fuertemente afectada por la recesión económica?

Y finalmente llega el escollo logístico. Hay muchos productos cuya problemática no es su falta en origen, sino su transporte. Llevarlos a destino, no implica únicamente ubicar un vuelo disponible o considerar el tiempo de transporte arriba del avión o del barco.

La situación actual, afectó toda la cadena de suministro, que muchas veces se subestima: los tiempos para liberar cada lote de producción ahora cuentan con personal reducido, los traslados de la mercadería a puertos o aeropuertos alternativos a los habituales muchas veces ubicados a cientos de kilómetros por ser los únicos con disponibilidad y las gestiones aduaneras respectivas, también con personal y características de emergencia debido a la cuarentena. ¿Cuáles son los próximos desafíos y las perspectivas a futuro?

El desafío estará puesto en mantener la cadena de abastecimiento en los niveles aceptables, evitando faltantes en productos críticos.

Ciertas inversiones y algunos lanzamientos o desarrollos de líneas de productos, tendrán necesariamente que postergarse.

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Será fundamental manejar bien el equilibrio entre anticiparse en las compras sin implicar sobre stockearse de manera desmedida.

Ya que esto último generaría una mayor presión en el área financiera, que pasará a ser el sector clave cuando pase el pico de la pandemia.

Seguimos atentos a evaluar nuevas fuentes y mercados, analizando mucho la atención en productos que suben su demanda como consecuencia lateral y que no se habían considerado suficientemente al comienzo.

En cuanto a tiempos es muy difícil hacer un pronóstico exacto. Hay un consenso optimista en cuanto a la rápido recuperación de la logística, pero no sé dará toda al unísono, en cada región será diferente. Frente a esta crisis sin precedentes, la globalización del comercio no dejó a ninguna región, por más lejana e insignificante que pareciera, sin consecuencias. Pero el rearme dependerá de cada país. ¿Qué cambios, en el sector farmacéutico y en el comercio internacional, considerás que vinieron “para quedarse”?

En el ámbito farmacéutico creo que va a haber un cambio de foco en las compras, con mayor orientación a los productos de tipo preventivo, sistema inmunológico y suplementos relacionados. Esto tendrá impacto en los canales de promoción.

Por otra parte, las nuevas formas de consumo y la actual necesidad de productos de cuidados personales, seguirán siendo parte de nuestras rutinas y eso moverá la demanda en consecuencia.

Con respecto a los negocios, la logística y el comercio exterior en general, también considero que se suscitaron cambios que serán sostenidos, como ser: el fortalecimiento en la relación con los proveedores y clientes, de toda la cadena de valor y de los sistemas internos de planificación de com-

pras y producción, para evitar que otra situación como esta nos deje gravemente expuestos.

También creo que llevara bastante tiempo retomar una rutina en cuanto a congresos, ferias, reuniones de trabajo presenciales y otros eventos. Veremos sin duda un nuevo paradigma en la forma de trabajo.

Contacto: Cynthia Ferrer cynthiaferrer@conderco.net

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Mantener la empresa familiar de generación en generación Entrevista al Dr. René Llapur, Director y Fundador de Consensum ¿Qué le puede decir a una persona o grupo familiar que quiere emprender su propio negocio?

Le diría que sean cuidadosos. Es una idea magnífica mantener unida la familia en torno a un negocio. Pero hay que tener cuidado. Es bueno considerar aspectos que, en principio, no son fáciles de gestionar. Mientras que el fin de una familia es el amor, la protección, la gratuidad, términos que no pueden medirse por productividad. El fin de una empresa es la rentabilidad, y ésta sí es medible bajo ese parámetro.

Por tanto, la conjunción entre familia y empresa tiene una zona de peligro o de solapamiento que, mal manejada, podría dañar

ambos mundos. Un ejemplo clásico es el asado del domingo cuando, en este rito familiar, no puede evitarse hablar de temas laborales. Otro es el de aquellos hogares en donde uno, de nacimiento, parecería estar signado a tener que trabajar en la empresa familiar.

También le aclararía que el índice de mortandad de las empresas familiares es muy grande. 3 de cada 10 no llegan a la segunda generación. Y 8 de cada 10 no llega a la tercera generación. Y que la mayoría de los fracasos no son por temas propios del negocio, sino por fallas en la comunicación familiar. ¿Cuáles suelen ser los

principales inconvenientes a la hora de asesorar a empresas familiares?

Los problemas son muy diversos, entre los que podría destacar: 1) Las personalidades. Algunos miembros suelen mostrar apatía, o poca voluntad de aprendizaje.

2) La negación. Dan por sentado que por tratarse de familiares no habrá inconvenientes (“esto no me va a pasar a mí”, me dicen). Y si admiten que podría suceder, suponen un fácil arreglo.

Cuando es más bien lo contrario: probablemente sucedan y, debido al vínculo, sea más difícil de solucionar.

3) La mala comunicación. No hemos sido educados para comunicarnos adecuadamente,

no tenemos buena formación para relacionarnos verbalmente.

En el ámbito del hogar el amor puede subsanar esa carencia de diálogo, pero en el ámbito laboral es necesario expresar nuestros pareceres, lo que nos gusta o nos molesta, lo que podemos o no hacer. En las empresas familiares abundan los casos de desentendidos, sobre todo cuando a la problemática propia de la empresa se suma la familiar, formamos un combo difícil de desarmar si no se aprende a dialogar, a expresarse claramente y a escuchar sin prejuicios.

Muchas veces hacemos las preguntas adecuadas, pero las respuestas son, adrede o por falta de práctica, esquivas o poco claras. ¿En Argentina hay muchas empresas familiares reconocidas? ¿Cuáles son?

Hay muchas. Nuestra herencia mayormente italiana y española, que puso un fuerte acento en los lazos familiares, nos llevó a trasladar esos vínculos al ámbito del trabajo. Existen empresas familiares de mucha historia. Por ejemplo, en el ámbito del comercio exterior, nos encontramos con Delfino Global (que además es socia de la Cámara del Asia). Algunas son muy conocidas, como COTO y ARCOR. Pero las hay de todos los rubros, productos, servicios y escalas. Ellas generan muchísimos puestos de trabajo.

Producen aproximadamente entre el 60% y el 70% del PBI del país. Y dentro de las pymes, el 90% son empresas familiares.

Es decir, dentro del tejido social, son de una importancia

muy significativa y no siempre debidamente reconocida. Por si fuera poco, debido a la cultura de las empresas familiares, la rotación del personal es menor: los empleados son reconocidos por su antigüedad, y los dueños son muy renuentes a los despidos. Para un país con crisis económicas como el nuestro, la mayor elasticidad en el mantenimiento de la planta de empleados, es una buena noticia. ¿Existen normas a tener en cuenta para una mejor organización?

Existe una norma que propiciamos que se llama “Protocolo Familiar”. No es algo estandarizado. Es un traje a medida al que se arriba mediante un proceso de diálogo significativo con y entre los miembros de la familia. No es una solución mágica a los problemas que tienen la familia empresaria pero sí una manera de sobrellevar y anticiparse a los inevitables situaciones significativas que toda compañía familiar tiene. Como ser: qué se hará si el fundador muriera de imprevisto, cuáles deberían ser los causales y la forma de tratar un despido de un familiar, con qué parámetros o mecánica se deberá elegir al Gerente General cuando el puesto esté vacante, etc. Son todos sucesos que tarde o temprano acontecerán, y cuyo modo resolutivo se puede convenir previamente, a través de una normativa que señale los pasos a seguir en cada caso, y minimice los perjuicios de la empresa.

Lo más importante es separar los ámbitos de la empresa, de los de

la familia. Que cada integrante de la familia que es parte de la empresa se acostumbre a usar dos sombreros. El familiar y el empresarial. Los dos tienen sus propios horarios, y lugares de uso, y no deberían intercambiarse. La confusión de temas y de roles, termina siendo perjudicial en ambos ámbitos, y pueden generar mucho stress y mucho sufrimiento. ¿Cuál es el secreto para saber separar lo emocional de lo laboral?

Es uno de los principales desafíos que tienen las empresas familiares, la conjunción entre el dinero y el afecto, entre lo emocional y lo racional. Somos seres emocionales. Entonces es muy difícil negar las emociones y dejarlas afuera. Más bien hay que transformarlas o integrarlas.

La mayoría de las personas no está acostumbrada a manejar la emocionalidad adecuadamente en ámbitos intrínsecamente estresantes, como lo es una empresa. No quieren ni tan siquiera nombrar las emociones.

Pero es necesario identificarlas, registrarlas y hasta ponerles un nombre, para entender el origen y encontrar una solución.

Un caso muy reiterativo en las corporaciones son los Presidentes que se ofenden cuando sus familiares, con cargos jerárquicos en la empresa, le consultan cómo se realizará la sucesión empresarial una vez que él ya no esté. Si bien no es nada sencillo, es muy conveniente tratar estos temas sin tabúes ni prejuicios. Una vez un director me dijo: “Me piden que hablemos de sucesión ¿ya me quieren PROASIA  Mayo / Junio 2020

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matar?”. Pues no, no se trata de acelerar la muerte de nadie, los herederos simplemente quieren saber qué va a pasar con la empresa el día que papá ya no esté más acá. ¿Cuál es el mayor peligro?

La cultura del silencio, que puede estar muy arraigada en las empresas familiares y esto puede ser peligroso. En tal sentido, las generaciones actuales son más abiertas, menos rígidas. Incorporarlas al diálogo empresarial, puede significar la diferencia entre dejar temas necesarios en el armario o ponerlos sobre el tapete y discutirlos. Las diferencias en las posturas es menester observarlas no como un problema en sí, sino como la oportunidad de arribar a una síntesis superadora. No hay crecimiento si no pasamos de nuestra zona de confort a una zona de aprendizaje, y no hay aprendizaje si no nos permitimos poner en duda nuestras posturas y escuchar algo nuevo.

En tal sentido, es muy saludable que las empresas familiares no se cierren al círculo íntimo.

Que escuchen voces de afuera, consejeros externos. Que conversen con personas que no opinan igual. Eso evita caer en los prejuicios. En general, mantener vínculos con el exterior, permite resolver los inconvenientes de una manera adecuada y más madura. ¿Es frecuente que las empresas familiares contraten Gerentes Generales externos?

No es frecuente, pero a veces es lo conveniente. Recuerdo un caso en el que hemos 28

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trabajado con una sociedad anónima muy importante, cuyo Presidente, al no ver capacidad en sus sucesores para tomar las riendas de la compañía, decidió contratar un CEO externo. No fue una decisión fácil de tomar, y por eso nos contrató. Desde una errada visión familiar, se malinterpretaba su postura como falta de amor a la familia.

Pero debimos recordarle que estábamos hablando de una empresa, y que ayudar a esta a preservar su patrimonio, era, bien entendido, una forma responsable de cuidar de la familia. Desde el punto de vista empresarial era lo más adecuado.

Finalmente se tomó esa decisión y el resultado fue exitoso. ¿Cuáles son las causas de conflictos?

Hay básicamente cuatro causas de conflictos en las empresas familiares.

1) La primera es la ausencia de una visión compartida. Esto sucede, por ejemplo, cuando unos miran para un lado y otros familiares para otro.

Todos tienen que estar en la misma sintonía si pretenden que la empresa siga buen camino. En todo caso, unos mirarán la producción y otros la administración, pero siempre alineados a un mismo objetivo.

2) La segunda es la ausencia de roles y responsabilidades. Una frase que se repite mucho es “en esta empresa todos hacemos todas las tareas, a nadie se le caen los anillos por tener que hacer las cosas”. Pero no se trata de tener o no tener pruritos para ejecutar una tarea. Cuando todos son responsables de todo, nadie es responsable de nada. Y eso es

un problema serio. No es posible que todos hagan las mismas tareas y las cosas salgan bien.

3) La tercera es la falta de un plan de sucesión. Cuando no se sabe qué va a pasar cuando el fundador no esté, estamos ante una bomba de tiempo.

Esperamos siempre que esa bomba no estalle y nos brinde tiempo para permitirnos una prevención.

4) Finalmente, la cuarta, que bien podría incluir a la tercera, sería no entender que las crisis son inevitables. Y que como indefectiblemente llegarán, deben anticiparse todo lo posible. Lo contrario, dejarse sorprender, a veces es un golpe mortal para la empresa.

Existen crisis de todo tipo: crisis de delegación (cuando el fundador está abrumado y no puede hacer todo como al principio pero tampoco sabe o quiere delegar), crisis por la incorporación de nuevos integrantes familiares, crisis por la muerte del fundador, crisis de poder (entre las gerencias o los dueños de las empresas, que no logran manejarse en términos razonables), etc. ¿Qué hay que tener en cuenta al momento de llevar a cabo una sucesión?

Lo importante es no concebir a la sucesión como un hecho, sino como un proceso.

Si hoy mi padre muere imprevistamente y yo debo tomar el rol de la empresa, quizás no esté preparado para manejarla. Ahora, si mi padre tiene 65 años y me comienza a capacitar con un plan a 3 o 4 años y, en la medida que yo voy afianzándome, él se va

Una Nueva Forma de Brindar Soluciones

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apartando poco a poco de las responsabilidades, entonces el traspaso va a ser más adecuado que si lo vivenciamos como un acto fortuito. ¿Recuerda algún caso?

Recuerdo el caso de un empresario que trabajó con nosotros y fue educándose y educando a los miembros de la familia. A lo largo de un lustro fue dejando de trabajar paulatinamente. El primer año dejó de ir a trabajar los lunes. El año siguiente no fue a trabajar los lunes ni los martes. Y así sucesivamente hasta que, al finalizar el quinto año, simplemente dejó de ir a la empresa. Como este caso lo demuestra, no fue nada fácil, pero es sumamente necesario que el fundador deje el lugar a la nueva generación. Seguramente, no van a dirigir la empresa de la misma manera que lo hacía él, pero lo importante es que la sucesión sea gradual, que se la acepte como un proceso inevitable de separación, en lugar de vivirla como un hecho catastrófico. ¿Cómo se puede mantener, y en lo posible hacer crecer, una empresa familiar, a lo largo del tiempo y de diferentes generaciones?

Para que una empresa perdure en el tiempo tiene que formalizar sus procesos y separar los ámbitos, de forma que la familia sea un sostén y no un obstáculo.

Lograr que los problemas sean para crecimiento. El orgullo de muchas familias que ponen su apellido de marca -cómo es el caso de Café Cabrales 30

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o Martínez, por ejemploestá basado en un trabajo a conciencia y organizado gracias a la formalización de sus procesos, trabajo de anticipación a cambios sucesorios, definición de roles y responsabilidades, proyección de la las etapas por las que pueden pasar, etc. ¿Cón qué valores trabajan ustedes?

Se trabaja con tres valores, que giran en torno a la empresa, los vínculos y a las personas.

1) El primero es la sustentabilidad del negocio.

No hay forma de hablar de una empresa familiar si no hay rentabilidad. La empresa tiene que ganar dinero.

2) El segundo valor es el de la armonía familiar. Las empresas tienen que triunfar y ganar dinero pero no a costa de destruir a la familia. Si acaso no es posible, a veces, contar con amor, aspirar al respeto, a la posibilidad de dialogo.

3) El tercer elemento es el desarrollo de las personas.

Esto implica, por ejemplo, no obligar a los hijos a trabajar en la empresa si ellos no quieren hacerlo. Y si tienen dudas, invitarlos, hacer una prueba, trabajar uno o dos años, y luego analizar la conformidad de estos y su idoneidad.

Contacto: René Llapur www.consensum.com.ar Llapur@consensum.com.ar 54-911-5474-3038

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Economía contagiada Por la Dra. Carola B. Ramón Curvas U y V ¿Cómo será el mundo después del COVID-19? ¿Y cuándo será el principio del fin? ¿O es que acaso no existirá tal cosa, y deberemos aprender simplemente a convivir con el virus? En términos sanitarios se busca aplanar la curva de contagios, pero yendo al ámbito económico uno buscaría que la reactivación no tuviera la misma forma. Que en lugar de una U achatada, tuviéramos una V que explicara un rebote económico abrupto. Sin embargo los datos que tenemos no son tan alentadores.

La reactivación podría tener distintas formas. Un paper 32

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de un conocido Centro de Estudios holandés, especula con 4 escenarios posibles.

Todos ellos nos hablan de una recesión mundial que, en sus pronósticos más optimistas, rondaría una cifra del 1,2%, comenzando a repuntar a fines de este año, y en sus vaticinios más pesimistas alcanzaría un 7%, y deberíamos esperar un repunte ya bien entrado el 2021. De estos 4 escenarios, 3 nos ofrecen un panorama más grave que la crisis del 2008. ¿Y por qué esta crisis es tan profunda y de una magnitud sin precedentes? Porque incluye cuatro problemáticas: el shock de oferta, el shock de demanda, los aspectos financieros, y también la gran incertidumbre

en cuanto a la evolución futura de la situación, lo que hace muy difícil proyectar.

Los pronósticos del FMI se van ajustando permanentemente.

Actualmente (abril) auspicia una recesión global de un 3% promedio, donde algunos países detentarán una caída mayor que otros, como son los casos de Italia, España, Francia y Alemania, con cifras entre un 7% y un 9%. El mundo entero está en cuarentena, y según estimaciones de la OECD, por cada mes de confinamiento, se puede reducir hasta 2 puntos porcentuales el PBI. Se espera que la pandemia deje al planeta con unos 500 millones de personas pobres más, y con unos 1.500 millones

de habitantes que perdieron el trabajo por el mismo motivo.

Dentro de estos 500 millones de nuevos pobres, unos 360 millones están en el Asia Pacífico, que se considera la región más perjudicada. Le siguen en importancia África y América Latina. Son datos muy relevantes, pues los niveles de esos parámetros atrasarían, en promedio, unos 10 años de esfuerzo económico global, y en algunos sitios como en el continente africano implicarían hasta 3 décadas de retroceso.

La economía de los países del Asia Pacífico Las estimaciones del FMI dicen que, en 2020, los países del Asia Pacífico tendran, por primera vez en 60 años, una tasa de crecimiento del 0%. Por supuesto hablamos de un promedio que, si lo analizamos por país, ofrece algunas diferencias. Si bien la mayoría de los países proyectan una tasa negativa, hay 5 países para los cuales se estiman tasas positivas: Vietnam, como el mejor rankeado para sortear esta crisis, con una tasa de un 2,7% de crecimiento proyectado; seguido por la India, con un 1,9%; China, con un 1,2%; e Indonesia y Filipinas, ambas con 0,5% (aún para estas 5 “moscas blancas”, la caída sería espectacular; sirvan de ejemplo las mismas proyecciones realizadas en septiembre del año pasado, donde se proyectaba que la tasa china rondaría un 6,1%, la india un 5,8% y la indonesia un 5%). Dentro de los países con crecimientos negativos se encuentran los casos de

Australia y Tailandia, donde se espera una disminución del 6,7%; Japón, con un 5%; Malasia, con un 1,7%; y Corea, con un 1,2%.

Los países que tienen su economía centrada en la prestación de servicios, tales como turismo o gastronomía, han sido, lógicamente, los más afectados. Y la profundización de sus caídas será aún mayor, conforme pasen los meses (consideremos que China, el país donde esta pandemia comenzó, lleva 4 meses de confinamiento y recién ahora empieza un camino hacia la normalidad, y siempre hablando de una “normalidad” muy diferente a la de fecha anteriores a noviembre 2019).

Es interesante resaltar el caso de Corea del Sur, donde la pandemia fue contenida de una manera bastante eficiente, y evitaron que se cerrara completamente la economía.

Sin embargo, al estar su economía muy orientada a sus exportaciones, ha sufrido muchísimo el impacto. Su PBI se contrajo un 1,4% en el primer trimestre, que es la mayor caída trimestral coreana desde el 4to trimestre del 2008.

Y el consumo se desplomó un 6,4% en igual período, que solamente tiene un parangón en ese país en el año 1998.

Otro factor desfavorable, pero ya con implicancias menos obvias, es el nivel de endeudamiento. Países como China, Malasia, Tailandia y Vietnam tienen grandes deudas justamente en momentos en los cuales el rol del Estado, para sacar a sus poblaciones vulnerables de esta crisis, resulta vital.

El comercio exterior argentino Según los datos del CEIC, nuestro comercio internacional, en el primer trimestre de este año, observó una caída interanual de casi un 7% en las exportaciones, y de un 18% en las importaciones.

Se observa que el mes de marzo, cuando empezó el confinamiento, es el que explica mayormente estos números.

Con la región del Asia en particular, nos encontramos con disminución de algunos de nuestros productos de exportación para ASEAN, China, Corea y Medio Oriente.

Y en materia de importaciones, una baja en lo que hace a la compra de piezas de bienes de capital. Si bien la demanda de productos básicos como los que Argentina exporta es continua, la menor demanda y, sobre todo, la caída en los precios de nuestros commodities, ha significado una importante merma.

Por ejemplo, en el caso del comercio exterior con China, la soja tuvo un derrumbe en sus precios, lo que nos afecta directamente. Nuestro intercambio muestra un deterioro, y esto será más marcado si la tendencia a la baja continúa en los precios de nuestros productos.

Con la India, las importaciones en marzo disminuyeron de forma pronunciada, casi un 30%, principalmente por el cierre total de la economía de ese país, que motivó que la producción local cayera enormemente. En materia de nuestras exportaciones, India mantuvo la demanda PROASIA  Mayo / Junio 2020

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de alimentos, pero también abrió el ingreso de productos anteriormente suspendidos, como el aceite de palma, proveniente de Malasia e Indonesia, un producto que ahora compite con nuestros aceites que son de mejor calidad, pero también de mayor precio.

En los países a los que les exportamos alimentos para animales, como Malasia y Vietnam, las cantidades no sufrieron bajas sustanciales, pero se espera sí una fluctuación con motivo de la baja en los precios de estos productos.

Tailandia estará signada por el completo cierre de su rubro estrella: el turismo, y con ello se estima una reducción en la compra de algunos productos que nosotros exportamos a ese país.

China, el diario del lunes Tomar el derrotero chino como caso testigo podría resultar de mucha ayuda, por ser el primer país infectado. Es como leer el diario del día posterior. Nos puede dar algunas pistas sobre cómo podría ser la recuperación de los demás países, incluido el nuestro.

Lo que habría que aclarar, para empezar, es que la tapa de ese diario no es muy alentadora.

China, a raíz del COVID, enfrenta la tasa más alta de desempleo histórico: el 6% de su población activa. El producto industrial cayó un 13,5% y las ventas minoristas cayeron un 20% (datos de enero y febrero respecto del año anterior). Toda su manufactura fue fuertemente afectada, principalmente los rubros: maquinaria (en general), industrias ferroviaria, textil, 34

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metalúrgica y plástica. Todas ellas con una disminución que ronda el 30%. Pero la industria que más cayó es la automotriz, que se paró casi totalmente (94%). ¿La razón? Está ubicada en Wuhan, conocida como la Motor City china, y epicentro de la pandemia. Según las noticias provenientes de China, el país ha reabierto casi la totalidad de las fábricas, salvo en Wuhan.

Pero mientras China se recupera y empieza una cierta reactivación, el resto del mundo (es decir, los mercados de China), están todos en cuarentena, esto provoca un doble impacto en la economía china. Y además, si tenemos en cuenta que ya China venía en un proceso de ralentización de su economía, que pasó de las famosas “tasas chinas” (alrededor de un 10% en el año 2010), a un 6-7% en los últimos años (lo que se conoce como “la nueva normalidad” del crecimiento económico chino), la situación empeora.

Finalmente, y sumado a todo lo anterior, en el contexto previo, durante y posterior a la pandemia, se encuentra la disputa comercial con EE.UU. En otras palabras, la rápida recuperación de China no depende sólo de ella. Si uno piensa que sus mayores socios son aquellos que esperan impactos muy fuertes en sus tasas de crecimiento, como por ejemplo algunos países europeos (solamente Alemania, Francia, Italia y España explican alrededor del 10% del comercio chino), se entiende que el camino se encuentra lleno de interrogantes.

China tiene como meta alcanzar una sociedad modestamente

acomodada, para una fecha entre el centenario de la creación del Partido Comunista Chino y el centenario de la fundación de la República Popular China (es decir, entre 2021 y 2049). Las metas chinas son metas que, en primer lugar, se cumplen y, generalmente, holgadamente. Pero estamos de cara al año 2021, y la situación podría estar afectando sus objetivos.

Por tanto, China se encuentra ante una encrucijada: necesita inyectar recursos para sostener los efectos de la pandemia, pero ello, sumado a su alto nivel de deuda, podría comprometer su economía futura, lo que incurriría en el incumplimiento de los objetivos y la consiguiente inestabilidad política.

La recuperación mundial Con China a la cabeza, el resto del mundo también comenzó a tomar medidas de distención de las cuarentenas. Y en ese sentido, pareceríamos empezar a entrar en el principio de una curva que no sabemos, a ciencia cierta, qué forma va a tomar.

Uno sabe qué forma queremos que tenga (esa V bien marcada, a la que nos referíamos al principio del presente artículo, que nos permitiría crecer rápidamente), sin embargo ello no esta ocurriendo. Las opciones son enfrentarse a una U chata en el tiempo, y la otra que parecería ser la más factible, es que se dé una U ondulada, siendo esta ondulación motivo de las idas y vueltas en la reactivación de los países del mundo, conforme tengan que asistir a posibles rebrotes y retroceder en sus aperturas. Por ejemplo, en

Corea ya se está hablando no de un COVID-19 sino de un COVID-20, refiriéndose a las posibles mutaciones del virus y sus consiguientes nuevas olas de contagios, lo que alteraría el ritmo del crecimiento a futuro.

De todas formas, las perspectivas oficiales para la economía de Asia son un poco más alentadoras pensando ya en el 2021, donde se espera que se retome el nivel de actividad y que empiecen a crecer algunos países. Si bien el FMI es bastante cauto en cuanto a sus pronósticos, considera que China, Japón y la India, dentro de la región de Asia, serán los países que lideren este nuevo crecimiento. También se espera que, dentro de los 10 países de ASEAN, sean 5 los que estén en mejores condiciones para hacerlo, a saber: Malasia, Singapur, Tailandia, Indonesia y Filipinas.

El mundo post COVID 19 plantea un cambio de las relaciones entre los Estados y entre los ciudadanos. Y en el mismo sentido, generará una nueva visión sobre lo que se espera de los Estados y del mercado.

Las tensiones geopolíticas serán aún mayores, algo que, si bien no pasa estrictamente por las relaciones comerciales, tiene gran peso. Las disputas entre EE.UU. y China, y las tendencias políticas de ambas potencias, continuarán y se acelerarán. Esta confrontación, que adquirirá diferentes matices, va a situar a nuestra región -y en particular a nuestro país- en una situación por demás compleja con dos grandes socios, en un contexto marcado por la incertidumbre

global y la dificultad de proyectar horizontes confiables de mediano y largo plazo.

Creo que, en este sentido, la cooperación en el ámbito multilateral tendrá un papel esencial. ¿Quién la va a liderar?

Será menester observar si se mantendrán o cambiarán estas tendencias en los próximos meses para permitirnos hacer análisis más precisos y vislumbrar un panorama más claro sobre el devenir de la economía y el comercio internacional.

Contacto: Carola B. Ramón Carola.Ramon.Berjano@ hotmail.com

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¿Cómo controla Corea del Sur al Covid-19 sin confinamiento?

Por Estefanía Balaguer Corea, el ejemplo a seguir La única “vacuna” salvadora a la pandemia del Covid-19 ha sido el confinamiento. Pero las presiones económicas pujan por descomprimirlo.

Pasados los picos de contagios en el Viejo Continente, los países europeos empiezan a dar sus primeros pasos para relajar el aislamiento social, buscando evitar un rebrote que podría dar lugar a una segunda oleada de contagios.

Para ello, toman de ejemplo al país que lleva tiempo manejando rebrotes y lo más importante, sabiendo gestionarlos sin encerrar a su 36

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población y con la economía completamente abierta. Nos referimos a Corea del Sur. El país que llegó a ser el segundo con más contagios del mundo, apenas dos semanas después lograba aplanar su curva y controlar la expansión del virus con una fórmula propia de tres acciones: Test + Rastreo + Aislamiento de contagiados y personas directamente relacionadas.

Ahora muchos intentarán aplicar el sistema coreano.

El inconveniente está, en que no es barato, ni, mucho menos, fácil: se requiere eficiencia logística, información fidedigna y accesible

sobre la población, y una idiosincrasia que acepte con sentido común y sin esconder información la aplicación de las acciones de la emergencia sanitaria, que incluyen medidas que atentan con la privacidad de las personas. ¿Cómo se lleva a cabo la estrategia coreana?

Para saber qué es y cómo funciona el sistema aplicado por Corea del Sur, veamos un ejemplo. El pasado 8 de marzo, en Seúl, las Autoridades Sanitarias recibieron un aviso: un trabajador de un edificio de 19 pisos había

dado positivo en un test de Covid-19. Menos de 24 hs después de reportarse el caso, las autoridades cerraron el edificio, realizaron un test a un total de 1146 personas, entre inquilinos, trabajadores y visitantes. De todos los analizados, un total de 97 dieron positivo. A todos los positivos se los aisló en hospitales y a los negativos se los obligó a quedarse en sus domicilios para realizar el protocolo de cuarentena. El seguimiento no terminó ahí, las autoridades investigaron, analizaron y monitorearon a todos los contactos y familiares de los 97 infectados. Un total de 225 personas, de las que se confirmaron 34 nuevos positivos que también fueron aislados para asegurarse de que esta vía secundaria de transmisión no quedara sin control. Y el sistema se repite con los contactos y familiares de los 34 positivos, y los contactos y familiares de los subsiguientes casos (si los hubiera) hasta que no se encuentran más casos positivos. ¿Qué se necesita para emular el sistema?

El sistema es eficaz, sí y solo sí, se realiza con rapidez.

La mayoría de los estudios demuestran que entre el 30% y 50% de los contagios provienen de personas asintomáticas. Algo que se puede producir, en cualquier momento dentro de los 14 días

que dura el período infeccioso del Covid-19. Si se quiere frenar brotes antes de que se descontrolen, el sistema sanitario se tiene que adelantar, encontrar posibles infectados que están sanos y aislarlos.

Para ello se necesita la capacidad de hacer un test a todo aquel que pueda presentar síntomas. Corea del Sur tiene más de 600 instalaciones por todo el país, donde se realizan tests PCR a cualquiera que se acerque a ellos.

Son gratuitos para aquellos que presentes síntomas compatibles con el Covid-19 y se realizan más de 20.000 al día (a manera comparativa, el 3 de mayo se cumplieron dos meses después del primer caso detectado en nuestro país, en todo ese período en Argentina sólo se habían realizado 54.800 tests).

Hechos los tests y separados los pacientes negativos de los positivos, viene el momento de investigación de estos últimos. Es necesario acaparar información sobre su entorno directo y todos sus movimientos para seguir haciendo tests a las personas con las que tuvo contacto.

Para esto hay dos tácticas que se deben cumplimentar. Una analógica y otra tecnológica, bastante más invasiva en términos de privacidad.

La analógica depende de un ejército de rastreadores, personas con el trabajo de reconstruir todos los pasos de un infectado a base de

preguntas, y hacer un seguimiento igual de su entorno (pareja, hijos, compañeros de trabajo o de actividades de ocio). Es una labor que existe en muchos sistemas sanitarios previos a esta pandemia. Como por ejemplo, casos dedicados al HIV. La gran diferencia es que la tasa de contagio del nuevo virus supera en mucho a cualquier otro virus anterior, y por tanto presenta un verdadero desafío a las capacidades de estos equipos de trabajo, que habían sido ideados para manejar pocos casos. Estudiando la performance de Corea del Sur, Estados Unidos calculó que, para emularlo en todo su país, necesitaría contratar entre 100.000 y 300.000 rastreadores.

España e Italia, por su parte, calcularon un número entre 25.000 y 100.000 para sus territorios.

Por si fuera poco, para alcanzar los niveles de rastreamiento que detenta Corea del Sur, hay que completar el sistema con la táctica tecnológica: otro ejército, pero de investigadores de la inteligencia coreana, utilizan la tecnología para agilizar y acelerar procesos de detección de potenciales contagiados, principalmente a través del rastreo de celulares, algo que podría ser considerado un quebrantamiento de la privacidad de la población.

Tomemos nuevamente el caso del edificio de Seúl.

Luego de detectado el inPROASIA  Mayo / Junio 2020

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fectado, el Ministerio de Sanidad surcoreano envió más de 16.000 mensajes de texto a todas las personas que habían estado más de 5 minutos cerca del rascacielos. Esta información, además, se hizo pública para que el resto de la población sepa si compartió espacio o incluso ruta con algún caso positivo, o para que eviten hacerlo.

Para todo ello se usaron los datos de geolocalización facilitados por los operadores telefónicos.

Una acción controvertida, incluso en Corea del Sur donde, por ley, el Gobierno, tiene permitido, en momentos de gestión de epidemias, recopilar estos datos y trazarlos con imágenes de cámaras de seguridad.

En Europa avanzar sobre el espacio de la privacidad no resultaría posible sin cambiar muchas leyes. De modo que están buscando soluciones alternativas.

Una de ellas, son las propuestas de Apple y Google, para crear aplicaciones que usarían el bluetooth de nuestros celulares, y permitirían un rastreo anónimo y silencioso de las personas con la que, cada uno de nosotros entre en contacto cercano. Si una persona da positivo, enviarían una alerta a todos aquellos que posean la aplicación y hayan estado cerca. Aconsejando cómo 38

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actuar e incluso recomendando el auto aislamiento.

Cualquiera sea el camino que se tome, Corea del Sur parece estar enseñando al mundo una lección.

Después de sus experiencias combatiendo al SARS y al MERS, el país asiático aprendió de sus errores e invirtió fuertemente en la prevención de una futura pandemia. La irrupción del Covid-19 no lo tomó por sorpresa. Hoy parece ser el país más preparado para combatir la pandemia, con sus posibles rebrotes, y sin poner en juego la economía. ¿Un último dato curioso? Corea nunca cerró sus fronteras, ni siquiera con su vecino país, desde donde se expandió el virus, China.

Contacto: Estefanía Balaguer estefania.balaguer@gmail. com

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La guerra de las imaginaciones En las últimas décadas el animé y el manga se han extendido por todo el mundo como consumos culturales frecuentes estableciendo una lógica propia y un imaginario muy particular, que pareciera haber conquistado las inquietudes de las nuevas generaciones.

Con producciones dirigidas a los grupos de espectadores más diversos, es interesante explorar el recorrido de la animación japonesa anterior a la síntesis estética que hoy conocemos. Podemos marcar un período clásico, que va desde los inicios hasta el final de la 2° Guerra, un período medio que se extiende desde los años de la ocupación norteamericana hasta el período de vanguardias de mediados de los 60’s y un tercer período que va desde medidos de los 60’s hasta las grandes producciones de los 80’s. En esta oportunidad hablaremos de los comienzos de la animación japonesa, su período clásico.

Anime, nacionalismo, imaginario expansionista y propaganda bélica en la era showa (1926-1945) Si los Estados Unidos fueron los abanderados de la cultura pop y los primeros en darse cuenta del potencial de las industrias culturales para crear imaginarios, realidades y cosmovisiones; el Japón moderno y expan40

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sionista le siguió de cerca los pasos.

En los años de la Segunda Guerra los superhéroes de las principales editoriales de comic norteamericano se embarcaron en una lucha sin cuartel contra el eje, generando un imaginario triunfalista mucho antes de que el país ingresase formalmente en el conflicto bélico.

Asimismo, todos los estudios

de animación norteamericana se dieron a la creación de cortos ideologizados y de propaganda, desde Disney con su reversión de Los tres cerditos o Educación para la muerte hasta la Warner de las Looney tunes. La finalidad de estos: vender bonos de guerra.

Para ese entonces Japón ya estaba adentrado en su propia historia de la animación,

siempre desarrollándose en paralelo a la narrativa gráfica. En un comienzo fuertemente influenciada por la animación norteamericana, aunque con una marcada personalidad en lo que a dramaturgia se refiere, dado que las historias narradas generalmente estaban basadas en mitos fundacionales o cuentos folclóricos tanto japoneses como chinos, lo que facilitaba el encuadre épico y los alejaba del burlesque y el non sense cómico de la escuela americana.

Poco material se ha preservado anterior al gran terremoto de Kanto, ocurrido en 1923, una tragedia conocida por profundizar el impulso modernizador de la época.

Impulso que también se vio reflejado en la historia de la animación.

Entre los maestros que, con sus innovaciones, hicieron avanzar la técnica se encontraban Yasuji Murata que entre finales de los 20’s y mediados de los 30’s creó más de treinta films como Bunbuku chagama (“El hervidor de a abundancia”, 1928) o Kobutori (“La lámpara robada” 1929), o el vanguardista Noburo Ofuji, que ya filmaba en color e 1937, Katsura Hime (“La princesa Katsura”); pero lo cierto es que la animación japonesa llegará a la madurez financiada con fines propagandísticos por el propio gobierno, que valiéndose de los medios de la cultura pop norteamericana, alertaba sobre la influencia de los mismos.

Como forma de naturali-

zar el estado de excepción, la ocupación de territorios extranjeros y los reiterados conflictos bélicos para los más pequeños y como respuesta a la oposición que EEUU comenzaba a representar especialmente en la Sociedad de las Naciones al negar legitimidad al gobierno de Manchukuo de la Manchuria ocupada por Japón, ya habían surgido desde 1930 una serie de cortos animados que demonizaban símbolos y personajes norteamericanos como el águila calva o famosos personajes de sus caricaturas (tal vez el más memorable sea el corto que narra una invasión a las islas liderada por un perverso Mickey Mouse que es vencido por el héroe folclórico japonés Momotaro).

En 1939 el Gobierno japonés promulga la llamada Ley de Cinematografía, sometiendo toda producción a control estatal.

La oposición entre imaginarios se va a ver alentada particularmente producto de la invasión de Japón a la Indochina francesa. Será entonces cuando los países aliados le impondrían al archipiélago una serie de embargos económicos que amenazaron ahogar la economía nipona, por lo que la autopercibida potencia emergente decidió llevar adelante una serie de ataques sorpresa sin declaración de guerra a posesiones de EEUU, Reino Unido y Holanda, entre los cuales se dio el bombardeo a Pearl Harbor (7 de diciembre de 1941), acen-

tuando la transcendencia internacional de la llamada Guerra del Pacífico en la conflagración internacional.

Japón pasa entonces a ocupar el rol central de antagonista en el imaginario del gran país del norte y en las factorías de animación más importantes se suceden la creación de cortos animados denigratorios para con el imperio del sol naciente entre los que se cuentan el famoso corto de Popeye el marino titulado You´re a sap Mr. Jap!, o Tokio Jokio, de las Looney Tunes.

Paralelamente, del lado japonés, ingentes sumas de dinero fluyen al mundo del cine. En el caso de la animación, será Mitsuyo Seo el personaje central en quien cristalizará esta primera etapa clásica de la animación japonesa.

Empeñado en crear el equivalente japonés al mágico mundo de Disney, Mitsuyo Seo funda en 1933 su propio estudio de animación.

Inspirado por el espíritu de la época se dedica a la creación de cortos bélicos que, sin caer en la abierta propaganda, congregan a la familia al amparo de la bandera japonesa. Son historias de rescates o expediciones realizadas con las técnicas más modernas de animación.

Corto a corto Seo mejora su ejecución y su técnica, llegando al nivel de los grandes estudios americanos.

En 1940 sus estudios pasan a formar parte del consorcio cinematográfico Geijutso Eiga Sha, quedando enteraPROASIA  Mayo / Junio 2020

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mente a merced del Estado, pero lejos de lamentar la pérdida de control artístico Seo se propone aprovechar los recursos ilimitados para crear la gran obra de animación japonesa. La marina imperial le encarga las películas de animación más caras realizadas hasta el momento.

La primera se estrena en 1943 con una duración de 37 minutos. Seo toma una vez más la figura de Momotaro y adapta su leyenda a las circunstancias de la Segunda Guerra, incluso dedica parte del metraje a un ficcional bombardeo a Pearl Harbor.

Momotaro, the Sea Eagle es un fenómeno masivo, un éxito tanto entre los niños como entre los soldados, preparando así el terreno para la creación absoluta. A comienzos de 1945 llega a la pantalla grande el primer largometraje de animación japonés: Momotaro sacred sailors. Una vez más, la última, este héroe folclórico protagonizaría la aventura bélica del archipiélago, pero la realidad golpeaba a la puerta. Más allá del horizonte ficcional Japón perdía la guerra. En el film una serie de animales enfundados en los uniformes de la marina japonesa se reunían con el comandante Momotaro para avanzar contra los países aliados.

Para cuando la película había llegado a distribuirse por las distintas regiones del archipiélago Japonés Japón ya había capitulado y el productor del film, Tadahito Moshinaga había huido a Manchuría para terminar 42

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afincándose años después en Shangai, donde participaría en el desarrollo de la animación local y donde albergaría también a antiguos colegas animadores japoneses.

En Japón, la difusión de estas piezas de propaganda bélica quedaba prohibidas por la ocupación norteamericana al tiempo que los mismos estudios americanos trataban de ocultar sus propias piezas de formación política e ideológica.

Lo cierto es que en un escenario controvertido la animación japonesa llegaba a la mayoría de edad. En los años siguientes a la guerra la productora Toei se encargará de producir una serie de largometrajes a color que comenzarán a perfilar la síntesis estética que culminará con la obra de Ozamu Tezuka.

Contacto: Damián Blas Vives damianvives@gmail.com

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