Diseño y Ejecución de Proyectos para la Innovación Social y la Sostenibilidad del Medio Ambiente

Guía de Diseño y Ejecución de Proyectos para la Innovación Social y la Sostenibilidad del Medio Ambiente Victoria Galeano y Andrea Lozano

Guía de Diseño y Ejecución de Proyectos para la Innovación Social y la Sostenibilidad del Medio Ambiente Victoria Galeano y Andrea Lozano

Guía de Diseño y Ejecución de Proyectos para la Innovación Social y la Sostenibilidad del Medio Ambiente ÍNDICE FASE 1 Diseño de la Innovación Módulo 1 – Identificación del problema social Módulo 2 – Ideación Módulo 3 – Propuesta de proyecto

4 5 17 28

FASE 2 Inicio y planificación del proyecto Módulo 4 – Gobernabilidad del proyecto Módulo 5 – Planificación del proyecto

42 43 49

FASE 3 Ejecución del proyecto Módulo 6 – Ejecución y monitoreo del proyecto Módulo 7 – Evaluación de impacto

70 71 76

FASE 4 Cierre del proyecto

90

Módulo 8 – Cierre y Aseguramiento de Sostenibilidad 91

1 2 34 FASE 1: Diseño de la Innovación Módulo 1 – Identificación del problema social � Módulo 2 – Ideación � Módulo 3 – Propuesta de proyecto �

Fase 2: Inicio y planificación del proyecto Fase 3: Ejecución del proyecto Fase 4: Cierre del proyecto

5

MÓDULO 1 IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA SOCIAL

Paso

1

Identificar la necesidad o el problema social El proceso de creación de una solución innovadora a un problema social inicia con la examinación de la perspectiva de las personas que constituyen el público objetivo – sus respuestas, comportamientos y expectativas frente a un problema social. Una solución innovadora puede ser un producto, servicio, organización o asociación entre organizaciones que resuelva el problema/necesidad que enfrenta la población objetivo de una manera técnica y financieramente sostenible.

La identificación de necesidad/problema es un enfoque sistemático para lograr los siguientes objetivos: �

Identificar la naturaleza y el alcance de un problema social

� Definir �

!

el público objetivo

Determinar la innovación que se necesita para hacer frente al problema

Herramientas: �

Reuniones formales o informales con actores clave

�

Juicio de expertos

�

Literatura académica sobre la necesidad o problema social

Entregables: �

Descripción explicita de necesidad o problema social

™

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FASE 1: DISEÑO DE LA INNOVACIÓN

6

Paso

2

Definir las preguntas de investigación El equipo investigador debe definir las preguntas de investigación para determinar qué información se recolectará y para evitar que el equipo implementador desvíe su curso durante la investigación.

El punto de partida para definir las preguntas de investigación es reconocer lo que ya sabemos sobre el problema social: �

¿Qué quieren o necesitan las personas?

�

¿Qué tecnologías pueden ayudar a resolver la necesidad/problema social?

�

¿Qué soluciones o ideas se han probado para resolver problemas similares?

Como siguiente paso, el equipo debe definir lo que no conoce y necesita saber para desarrollar una solución innovadora ante el problema.

Tip

�

¿Cómo experimentan los miembros de la comunidad el problema social? ¿Cómo entienden el problema? ¿Qué estrategias utilizan para mitigar su riesgo ante el problema?

�

¿Qué alternativas existen actualmente para resolver el problema y qué tan exitosas son estas alternativas?

�

¿Hay algún grupo de personas que es especialmente vulnerable ante el problema/necesidad? ¿Qué los hace vulnerables?

Utiliza la plantilla siguiente para guiar la formulación de las preguntas de investigación.

Componentes

Descripción

Necesidad

¿Cual es el problema social?

Causa 1

1ra razón que conduce al problema

Causa 2

2nda razón que conduce al problema

Causa 3

3ra razón que conduce al problema

Solución 1

Posible solución para resolver causa 1

Solución 2

Posible solución para resolver causa 2

Solución 3

Posible solución para resolver causa 3

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7

Módulo 1 - Identificación de necesidad/problema

Caso Práctico 1 Alta incidencia de trabajo infantil en la comunidad Para comprender las causas que conducen a la alta incidencia de trabajo infantil en la comunidad, el equipo investigador realizó una investigación cualitativa consistiendo de entrevistas individuales y grupales en la comunidad. Al analizar las opiniones de los entrevistados, el equipo investigador encontró que las respuestas se podrían agrupar en tres grandes categorías temáticas: Percepciones sobre educación; Oferta educativa; y Motivación Económica (ver Modulo 2 – Análisis de datos para mayor detalle). Los hallazgos de la investigación se resumen en la tabla a continuación.

Componente

Descripción

Problema

Alta incidencia de trabajo infantil

Causa 1

Jefes de familia creen que educación no es importaante para desarrollo del niño(a)

Causa 2

Escasez de escuelas accesibles al hogar

Causa 3

Hogares con insuficientes recursos económicos

Solución 1

Campaña informativa para padres de familia

Solución 2

Ampliar la oferta educativa en la ciudad

Solución 3

Incrementar ingresos económicos en hogares

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FASE 1: DISEÑO DE LA INNOVACIÓN

8

¿Cómo definir una pregunta de investigación adecuada?

Tip

!

�

Es clara y de fácil comprensión

�

Esta formulada de manera que permite investigar una respuesta – no es abstracta

�

Refleja lo que se conoce del problema

�

Ofrece un balance entre flexibilidad y precisión – la pregunta debe permitir suficiente flexibilidad como para acomodar las perspectivas diversas de los miembros de la comunidad y a la vez ser lo suficientemente precisa como para generar una solución al problema

Herramientas: �

�

Técnicas grupales de creatividad: � Lluvia de ideas � Mapa conceptual � Diagrama de afinidad � Técnicas de grupo nominal

Entregables: �

Lista de preguntas de investigación

�

Reporte de identificación de necesidad o problema social

Plantilla para la identificación de necesidades

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9

MÓDULO 1 - IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA SOCIAL

Paso

3

Planificar la investigación Una vez definidas las preguntas de investigación, el siguiente paso es planificar la recolección de datos. Si la investigación requiere obtener acceso a una organización o un contexto cerrado, el equipo debe solicitar y confirmar cuanto antes los permisos requeridos para realizar la investigación. También debe evaluar el proceso mediante el cual obtendrá acceso a las personas a entrevistar (muestra). Este paso de planificación de recolección de datos consiste en responder las siguientes preguntas:

!

�

¿A quién se necesita estudiar para responder las preguntas de investigación?

�

¿Cuenta con un marco muestral que le permita delimitar su población de interés del resto de la población?

�

¿Qué método aplicara para la selección de su muestra?

�

¿Cuál es el calendario de trabajo para la investigación?

�

¿Hay fuentes externas de información que puede revisar para focalizar la investigación más directamente a sus objetivos?

Herramientas: � �

Reuniones formales o informales con actores clave

Entregables: �

Calendario de trabajo

�

Definición de marco muestral y fuente

�

Lista de fuentes de datos secundarios que se utilizaran para recolectar datos

�

Lista de permisos y solicitudes requeridos para realizar la investigación, con delegados responsables de tramitarlos

Juicio de expertos

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FASE 1: DISEÑO DE LA INNOVACIÓN

10

Paso

Elegir la estrategia de investigación

4

Las preguntas de investigación dirigen la selección de la estrategia de investigación. La estrategia puede ser de tres tipos: Cualitativa, Cuantitativa o Mixta

Investigación cualitativa La investigación cualitativa es adecuada para comprender más profundamente el contexto del problema y conocer cómo el público objetivo experimenta el problema. También es útil para estimular nuevas respuestas ante un problema/ necesidad que es poco entendido actualmente. Este tipo de investigación consiste en aplicar entrevistas grupales e individuales, además de la observación directa.

Investigación cuantitativa Por el contrario, la investigación cuantitativa es apropiada cuando el problema es bien conocido por el público objetivo y el equipo investigador, y ya existen servicios/productos que atienden alguna dimensión del problema. Es ideal cuando la organización desea expandir su producto o servicios a nuevos mercados o segmentos demográficos. Se basa en la aplicación de cuestionarios estandarizados que permiten estimar la opinión del promedio del público objetivo.

Ambos métodos son útiles para identificar nuevas oportunidades para generar soluciones innovadores.

!

Herramientas: �

Reuniones formales o informales con actores clave

�

Juicio de expertos

Entregables: �

Selección de estrategia de investigación

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11

MÓDULO 1 - IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA SOCIAL

Paso

5

Elegir los métodos de investigación Entrevista individual: El objetivo es comprender el punto de vista de la persona entrevistada y por ello es una técnica flexible, similar a una conversación entre pares. El investigador hace preguntas abiertas e induce al entrevistado a que responda con un alto nivel de detalle y descripción. Es común que la misma persona sea entrevistada en más de una ocasión.

Tip

Tip

Aun cuando la entrevista individual es flexible, el investigador debe tener a la mano una lista de los temas que desea cubrir en la entrevista.

El uso de viñetas en la entrevista individual es útil para conocer cómo la persona respondería ante escenarios hipotéticos. Las viñetas pueden ser aplicadas cuando se hable de temas delicados donde el contexto influencia el comportamiento de las personas y donde la delicadeza del tema hace difícil hablar directamente sobre cómo respondería ante el problema.

Grupo focal: El objetivo es comprender cómo la comunidad entiende el problema social y también conocer las dinámicas de interacción entre los diferentes miembros de la comunidad.

Tip

El tamaño del grupo no debe exceder los 10 miembros y debe haber un balance de personas de diferentes grupos sociodemográficos. El facilitador debe asegurar que todos los miembros tengan oportunidad de ofrecer su opinión. Cuando la jerarquía social limita la capacidad de libre expresión entre algunos miembros del grupo, es mejor hacer varias entrevistas grupales entre grupos más pequeños y homogéneos.

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FASE 1: DISEÑO DE LA INNOVACIÓN

12

Observación directa: Como el nombre indica, consiste en observar y documentar el comportamiento de nuestra muestra directamente. Este método puede ser de tipo estructurado ó no estructurado. La observación estructurada es guiada por reglas explicitas de qué observar y cómo documentar estas observaciones. Cada investigador observa el mismo evento y lo documenta de una manera sistemática que permite comparar los registros de distintos observadores. Por otro lado, la observación no estructurada no utiliza una guía de observación y consiste en documentar con un alto grado de detalle el comportamiento de las personas o comunidades observadas. El objetivo de la observación no estructurada es crear un repaso narrativo del comportamiento observado.

Cuestionario: Consiste en la aplicación de un cuestionario estandarizado a una muestra de personas. El propósito de este método es obtener respuestas comparables entre personas para estimar el promedio de la población o público objetivo.

!

Herramientas: �

�

Reuniones formales o informales con actores clave

Entregables: �

Selección de métodos de investigación

�

Instrumentos de recolección de datos (cualquiera que aplique): � Guía para la entrevista individual � Método para convocar al grupo focal � Guía para la facilitación de grupo focal � Guía para la observación directa � Cuestionario estandarizado y codificado � Desarrollar material de apoyo (viñetas, imágenes)

Juicio de expertos

� Lista

de necesidades de personal para levantamiento y procesamiento de datos (encuestadores, facilitadores, digitadores, etc.)

�

Calendario de capacitación de entrevistadores

�

Equipo necesario para recolectar datos (cámaras, grabadoras de audio, etc.)

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MÓDULO 1 - IDENTIFICACIÓN DE DELNECESIDAD/PROBLEMA PROBLEMA SOCIAL

Caso Práctico 2 Para evaluar el comportamiento entre profesores y alumnos, el equipo investigador utilizó una guía para la observación directa de la interacción en el aula. La guía distingue entre distintos momentos de interacción que deben documentarse en forma separada:

Profesor 1.

2.

3.

4.

Cuando dirige una pregunta al grupo de estudiantes Cuando dirige una pregunta a un alumno Cuando responde a una pregunta de un alumno Cuando responde a un comentario de un alumno

Estudiante 1. Haciendo una pregunta al profesor 2. Respondiendo una pregunta del profesor 3. Respondiendo una pregunta de otro alumno

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14

Paso

6

FASE 1: DISEÑO DE LA INNOVACIÓN

Elegir la muestra En la investigación cualitativa el método de selección de la muestra es variado: muestreo de conveniencia, muestreo por cuota, ó muestreo “bola de nieve” son algunos ejemplos.

Ya que la investigación cualitativa ofrece profundidad en lugar de alcance, los hallazgos no representaran las opiniones de la mayoría de la población.

Tabla 1: Técnicas de muestreo en la investigación cualitativa Muestreo de conveniencia (oportunidad)

Muestreo por cuotas

Muestreo bola de nieve “snowball sampling”

• Se elige una muestra que refleje la diversidad de grupos de personas que se encuentran en la población. El investigador entrevista a personas que cumplan con ciertos requisitos sociodemográficos preestablecidos, como etnicidad, ocupación laboral, grupos de edad, ingreso promedio, etc. El número de personas a entrevistar por grupo depende de las proporciones relativas encontradas en la población

• Se inicia con un pequeño grupo de personas quienes luego introducen al equipo investigador a otras personas/ grupos a entrevistar • Útil cuando no hay información confiable o sistematizada sobre la población objetivo

¿Cómo se selecciona la persona/grupo a entrevistar?

• Según accesibilidad – depende de la conveniencia del equipo investigador

¿Cuáles son las ventajas?

• Simple y de bajo costo • Útil en comunidades pequeñas

• Permite obtener una mayor diversidad de opiniones

¿Cuáles son las desventajas?

• Puede excluir al segmento poblacional que más nos interesa!

– mujeres, ancianos, personas con discapacidad que por razones culturales son difíciles de contactar • Muestra no es representativa de la población

• Requiere previo conocimiento de la población para determinar las • Muestra no es categorías (cuotas) de personas que se representativa de seleccionarán la población • Muestra no es representativa de la población

Ejemplo

• Encuestadores ubicados en las salidas de un mercado local entrevistan a mujeres que han realizado compras en el establecimiento

• Investigación sobre la discriminación que enfrentan las personas adictas a la cocaína

• Encuestas de intención al voto

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MÓDULO 1 - IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA SOCIAL

En la investigación cuantitativa, la muestra debe ser aleatoria y estadísticamente significativa para generar información sobre el promedio de la población. El promedio constituye la respuesta de la mayoría de los entrevistados (cuando estos son elegidos en forma aleatoria), los cuales se encuentran en el centro de una distribución normal de la población. Como se visualiza en la imagen siguiente, se esperaría que una investigación cuantitativa no genere información sobre casos específicos (como los gustos y preferencias de las personas en ambos extremos) pero es efectiva para conocer el perfil de la mayoría de la población. Esto se visualiza en la imagen a continuación:

Tabla 2: Técnicas para elegir una muestra aleatoria y representativa Muestra aleatoria simple

Muestra estratificada

Paso 1: Se obtiene una lista enumerada del total de la población

¿Cómo se selecciona la persona/grupo a entrevistar?

Paso 2: Se genera una inventario de números aleatorios (mediante un programa Se identifican grupos representativos de la computacional) población y dentro de cada grupo se elige una muestra aleatoria de personas Paso 3: Los números aleatorios son aplicados a la lista poblacional Paso 4: Se entrevista solo a las personas elegidas aleatoriamente

La muestra es representativa de la ¿Cuáles son las ventajas? población ¿Cuáles son las desventajas?

Requiere tener un listado enumerado de todas las personas que conforman la población

La muestra es representativa de la población y balanceada según grupos

Requiere tener un listado enumerado de todas las personas que conforman la población

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FASE 1: DISEÑO DE LA INNOVACIÓN

16

Recomendaciones para el trabajo de campo Tip

Es importante planificar suficiente tiempo para reclutar y capacitar al equipo que realizará las entrevistas. El equipo debe familiarizarse con el método de investigación, practicar (entrevistar y ser el entrevistado) y debe ser sensibilizado en la conducta ética a la que deben atenerse todos los miembros del equipo investigador.

También se debe planificar y adquirir los instrumentos y materiales que se utilizarán para realizar y documentar las entrevistas, como viñetas, grabadoras de audio, cámaras, entre otros.

!

Herramientas:

Entregables:

�

Reuniones formales o informales con actores clave

�

Selección de método de selección de la muestra

�

Juicio de expertos

�

Estrategia formal de selección de personas o grupos a entrevistar

�

Guía de capacitación para entrevistadores sobre cómo elegir personas o grupos a entrevistar

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MÓDULO 2 IDEACIÓN

Paso

1

Compartir los hallazgos Una vez terminada la investigación de campo, los investigadores comparten al equipo de diseño lo que han oído o visto durante las entrevistas y observaciones. La descripción debe ser detallada, con acontecimientos específicos, detallando el quién, qué, cuándo, dónde y cómo. El proceso consiste en narrar lo observado de una manera informativa al grupo, tomando cuidado en evitar hacer generalizaciones, juicios o suposiciones.

!

Herramientas: �

Visión empática hacia el entrevistado y la comunidad observada

�

Reglas de la noticia: detallar el quién, qué, cuándo, dónde y cómo

Entregables: �

Recuento detallado de lo observado en el campo

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18

FASE 1: DISEÑO DE LA INNOVACIÓN

Paso

2

Analizar Investigación cualitativa En la investigación cualitativa, el análisis consiste en examinar y agrupar la información recolectada en categorías y temas comunes. Pensar en temas o categorías comunes es una forma de sintetizar e interpretar lo que hemos visto y oído para lograr una comprensión más aguda del entorno donde viven las personas. Esta compresión permitirá al equipo de diseño identificar oportunidades de innovación para resolver el problema social.

El proceso de identificar categorías y temas comunes es iterativo: las categorías deben ser comparadas y contrastadas para validar si ameritan mayor refinamiento, si es necesario agrupar dos o más categorías en una sola, o por el contrario, si una categoría puede ser separada en varias categorías más pequeñas. También se debe analizar las conexiones que emergen de la información. El proceso es difícil y complejo ya que la revisión de categorías requiere un proceso frecuente de reformulación y refinamiento, hasta finalizar con una serie de categorías condensadas y consistentes.

La tarea de categorización debe ser validada por al menos otra persona para evitar que el investigador imprima su propia visión y perspectiva en el análisis, lo cual ocurre frecuentemente de manera involuntaria. Una buena práctica es realizar esta tarea en equipo, anotando las categorías y grupos en notas en la pared para experimentar con nuevas agrupaciones y conexiones.

Algunas técnicas para encontrar temas y categorías comunes son: �

Clasificar lo que se ha encontrado en grupos específicos. Junta todo lo que se encuentra bajo este grupo en una unidad separada. Es importante notar que hay muchas maneras de agrupar la información – experimenta con varias maneras para identificar la más conveniente.

�

Comparar y contrastar categorías. Aquí puede ser útil preguntarse lo siguiente: ¿Cómo se comparan las categorías con otras? ¿Cada categoría comprende un tema diferente o se pueden agrupar varias categorías en una? ¿Por el contrario, alguna categoría abarca demasiado y es mejor separarla en varias categorías más pequeñas? ¿El método para identificar categorías es consistente?

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MÓDULO 3 - PROPUESTA DE PROYECTO

�

Relacionar categorías. ¿Cuáles son las conexiones entre las categorías?

Busca patrones y contrastes en la forma en que las categorías se relacionan entre sí.

�

Agrupar y reagrupar. Prueba como nuevas categorías y grupos se acomodan: ¿Cuáles son las nuevas conexiones que emergen de las categorías?

Consejos para el análisis cualitativo Tip

�

Encontrar temas y categorías cuanto antes – es importante que las personas y preguntas estén frescas en la memoria para evitar olvidar tus impresiones e intuiciones

�

Revisa de nuevo las notas que tomaste durante las entrevistas

�

Reformula las categorías varias veces

�

Reagrupa las categorías varias veces

�

No te preocupes por generar demasiadas categorías – al principio es más importante tener muchas categorías y luego ir refinando la lista

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FASE 1: DISEÑO DE LA INNOVACIÓN

Investigación cuantitativa En la investigación cuantitativa, el análisis de datos generalmente consiste en calcular tablas de frecuencia, tablas de contingencia y diagramas de dispersión que permitan medir y analizar la relación entre variables. Esta información nos permite conocer cómo distintos grupos sociodemográficos pueden experimentar el problema social en forma diferenciada.

Caso Práctico Ejemplo de análisis de datos en el análisis cuantitativo Tabla de frecuencia mostrando las razones para emigrar de la comunidad Razón

Numero de observaciones

Porcentaje del total (en %)

No hay trabajo

50

44

Inseguridad

45

41

Alto costo de la vivienda

17

15

Total

112

100

Tabla de contingencia mostrando la relación entre género y las razones para emigrar de la comunidad Razón

Femenino

Masculino

Numero

%

Numero

%

No hay trabajo

19

34

14

25

Inseguridad

18

32

22

39

Alto costo de la vivienda

19

34

20

36

Total

56

100

56

100

™

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21

MÓDULO 3 - PROPUESTA DE PROYECTO

!

Herramientas: �

Síntesis e interpretación de datos

�

Software de análisis estadístico (Investigación cuantitativa)

�

Técnicas grupales de creatividad

�

Técnicas de diagramación �

Causa y efecto � Flujos de procesos � Influencias

Entregables: �

Temas y categorías comunes aprobados por el grupo (investigación cualitativa)

�

Relaciones identificadas entre variables (investigación cuantitativa)

�

Respuestas a las preguntas de investigación

�

Plantilla de identificación de necesidades completada

™

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FASE 1: DISEÑO DE LA INNOVACIÓN

22

Paso

3

Crear áreas de oportunidad Una vez que tengamos identificados los temas comunes (análisis cualitativo) o conozcamos las relaciones entre variables (análisis cuantitativo), es importante pensar creativamente para identificar áreas de innovación. Este paso requiere alejarse de la situación actual e imaginarse las posibilidades para el futuro: ¿Qué oportunidades se pudieran explorar para resolver el problema social? ¿Cómo puede reformularse el problema para entenderse como una oportunidad de innovación?

Es importante aclarar que una oportunidad no es una solución. Es más bien una posibilidad o sugerencia para enfrentar el problema. Esto es importante para no limitar la expresión de ideas. En este paso el énfasis es en pensar creativamente, en lugar de limitarse a lo que se entiende como posible o probable. Para mantener esta flexibilidad, el área de oportunidad podría formularse iniciando con la siguiente frase: ¿Cómo se podría…?

Tip

!

Una vez que el equipo de diseño tenga identificadas las categorías comunes, el facilitador orienta la discusión a la generación de áreas de oportunidad. El facilitador puede pedir a cada persona o grupo que ofrezcan varias áreas de oportunidad, dando entre 15 a 20 minutos para esta tarea. Las oportunidades se pueden escribir en papel de color diferente para distinguir de los pasos anteriores.

Herramientas: �

Pensamiento creativo

�

Respeto a la diversidad de opinión

�

Técnicas grupales de creatividad

�

Técnicas grupales de toma de decisiones

Entregables: �

Áreas de oportunidad identificadas

�

Unanimidad � Mayoría � Pluralidad � Dictadura

™

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23

MÓDULO 3 - PROPUESTA DE PROYECTO

Paso

4

Generar ideas Un método comprobado para alcanzar innovaciones inesperadas es hacer una sesión de lluvia de ideas. A partir de las áreas de oportunidad generadas en el paso anterior, el equipo de diseño procede a originar ideas para hacer realidad las oportunidades que fueron calificadas como las más prometedoras.

La sesión de lluvia de ideas debe ser creativa y dinámica para generar resultados, pero sin perder de vista el enfoque del tema. Los miembros del grupo deben comprometerse a tener una mente abierta, a “pensar en grande”, respetando las opiniones de los demás y contribuyendo a mejorar y ampliar las opciones de otros en lugar de simplemente criticarlas. Es importante también asegurar que todos tengan turno de hablar y opinar, evitando las interrupciones de otros.

Tip

El facilitador puede pedir al grupo que dedique entre 15 a 20 min para cada área de oportunidad, generando una lista exagerada de ideas. Lo importante es originar muchas ideas, sin inhibiciones y luego ir agregando o combinando las ideas para finalmente elegir tres soluciones acertadas.

!

Herramientas: �

Pensamiento creativo

�

Respeto a la diversidad de opinión

�

Técnicas grupales de creatividad

Entregables: �

Tres soluciones innovadoras aprobadas por el grupo

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24

Paso

5

FASE 1: DISEÑO DE LA INNOVACIÓN

Crear prototipos El siguiente paso consiste en generar innovaciones (un servicio, producto, tecnología, una nueva manera de colaboración, etc.) que tengan el potencial de alcanzar las soluciones elegidas en el paso anterior. En este paso es mejor separar el equipo de diseño en grupos pequeños de 3 a 4 personas. Cada grupo tendrá la tarea de generar una innovación para lograr la solución asignada a su equipo. El criterio de trabajo puede ser diferente para cada grupo, por ejemplo, a un grupo se le puede asignar la solución más factible, a otro la solución de más largo plazo, a otro la solución que requiere mayor colaboración entre diversos actores.

Cada grupo tendrá la tarea de diseñar un prototipo o modelo físico de su innovación. No es importante que el prototipo sea muy preciso, lo importante en esta etapa es tener algo rápido que pueda ser presentado al resto del grupo. Cuando la innovación es un producto, el prototipo puede ser elaborado en base a los materiales que estén accesibles, en este paso la rapidez es más importante que el detalle y la precisión. Cuando la innovación sea un servicio, una nueva tecnología o nueva manera de colaboración, el equipo puede crear un diagrama visual que permita comunicar la idea al resto del grupo. Otra opción puede ser un guion grafico que ilustre cómo el usuario interactúa con el proveedor y utiliza el servicio. En este paso es importante que los grupos vayan perfilando el valor agregado de la innovación, respondiendo a las preguntas: �

¿Quién se beneficiaria de esta innovación?

�

¿Cómo es superior este producto o servicio a las alternativas disponibles ahora?

�

¿Estaría dispuesto el usuario a pagar por utilizar el producto o servicio?

�

¿Cómo se podría ofrecer el producto o servicio: directamente al usuario, o a través de un intermediario?

¿Cuál podría ser el modelo de ingresos?

Es también importante señalar que el termino innovación debe entenderse en un contexto amplio. Una innovación puede consistir en aplicar una tecnología conocida para nuevos fines, desarrollar un nuevo modelo de negocios que agrande la propuesta de valor de un proyecto existente, o simplemente expandir el producto o servicio a una nueva ubicación y/o grupo demográfico no reconocido actualmente. �

Al final de la sesión, cada grupo hace una breve presentación de su innovación al resto del equipo para recibir retroalimentación. La retroalimentación debe ser un proceso constructivo que permita mejorar y edificar sobre las propuestas originales.

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25

MÓDULO 3 - PROPUESTA DE PROYECTO

Tip

!

La creación de prototipos es importante para entusiasmar el dialogo entre los participantes. Además es una técnica para forzar al equipo a pensar en los requisitos técnicos y logísticos que son necesarios para implementar la solución. Este proceso lleva al refinamiento de las ideas de una manera rápida y económica.

Herramientas: �

Trabajo en equipo

�

Pensamiento critico

�

Retroalimentación proactiva

�

Técnicas grupales de toma de decisiones

Entregables: �

Primera versión de prototipos desarrollados

™

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FASE 1: DISEÑO DE LA INNOVACIÓN

26

Paso

6

Incorporar retroalimentación del público objetivo El siguiente paso es probar los prototipos. Cada equipo tiene la tarea de crear un prototipo funcional (pero no acabado) de su innovación. Es importante no desperdiciar tiempo perfeccionando los detalles del producto o servicio antes de recoger comentarios de los usuarios. En este paso lo importante es probar el producto para recapacitar sobre la propuesta de valor y el diseño, en lugar de entregar un producto terminado. Cada equipo puede probar modificando algún atributo de su producto o servicio, para tener 2 o 3 versiones del prototipo que ensayar.

La idea es que los usuarios potenciales conozcan el producto o servicio y ofrezcan su opinión sobre la experiencia. La retroalimentación es fundamental en el proceso de diseño, porque permite al equipo crear innovaciones que reflejen las preferencias y expectativas de los usuarios. Este paso conduce a un proceso reiterativo a medida que se ajusta el producto y la propuesta de valor conforme a los comentarios.

Los usuarios pueden ser identificados de la investigación de campo realizada al inicio de la etapa de diseño, pero también es adecuado invitar a nuevas personas que provengan de alguna comunidad o región distinta. Idealmente, se puede invitar no solo a las personas que serían los usuarios finales, también se puede incluir a posibles distribuidores, vendedores minoristas, intermediarios y otros grupos que puedan verse afectados por la innovación. Esto permite tener una mayor diversidad de opiniones y oportunidades de aprendizaje. Los usuarios son invitados a una sesión de retroalimentación donde puedan conocer y utilizar el producto o servicio directamente.

Cada grupo responsable del prototipo puede iniciar la sesión con una breve presentación del producto (con un texto estandarizado que pueda presentarse en todas las sesiones de manera sistemática) para que el usuario comprenda el contexto y motivo de uso. La presentación debe ser descriptiva y neutral, sin tratar de vender la idea. A menudo la retroalimentación lleva a hacer cambios y mejoras en el diseño original, por lo que se espera que el equipo realice varias sesiones de retroalimentación, variando el tamaño del grupo de usuarios. Se puede empezar con un grupo grande (entre 10 a 15 personas) y luego ir finalizando con grupos más pequeños para conversar en profundidad.

Tip

Es importante que el usuario conozca todo el conjunto del servicio (desde el trato con el proveedor hasta el uso final del producto o servicio) para que pueda ofrecer comentarios sobre la experiencia integral que conforma la innovación.

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MÓDULO 2 - IDEACIÓN

Es importante comunicar a los usuarios que se espera que sean sinceros en sus comentarios, aun cuando éstos sean negativos. Sin embargo, es común que las personas sean reacias a expresar sus opiniones. Para sincerar al usuario puede ser útil presentar diferentes versiones del prototipo: las personas son más sinceras cuando pueden comparar y contrastar entre opciones. La creación de muchos prototipos diferentes que destaquen diversos aspectos de los productos o servicios no sólo promueve una mayor retroalimentación; también evita que el equipo de diseño se apegue prematuramente a una idea no comprobada en la práctica.

Tip

!

La sesión de retroalimentación no solo se trata de recoger comentarios. El equipo debe observar y tomar nota de cómo el usuario interactúa con el producto o servicio y hacer preguntas cuando observan algo inesperado.

También es importante preguntar al usuario su opinión sobre como mejoraría el producto o servicio. Esta apertura invita a los usuarios a contribuir su conocimiento y experiencia al proceso y al mismo tiempo los motiva a que ofrezcan alguna crítica adicional.

Herramientas: �

Reuniones formales e informales con clientes potenciales

�

Métodos de observación directa

�

Cuestionarios de opinión al cliente

Entregables: �

Versión final de prototipos

™

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28 28

MÓDULO 3 PROPUESTA DE PROYECTO

Paso

1

Desarrollar un modelo de ingresos sostenible Una vez que el equipo de diseño ha refinado los prototipos de las soluciones, el siguiente paso consiste en transformar estas ideas en proyectos factibles y viables. Para asegurar la sostenibilidad de la oferta a lo largo del tiempo, es necesario concebir el flujo de ingresos del proyecto. Este es el caso tanto para un producto o servicio por el cual se espera que el consumidor pague o para ideas con fines sociales que podrían ser entregadas sin costo o subsidiado al usuario final. En ambos casos, el equipo debe definir deliberadamente una estrategia para financiar los recursos físicos y humanos que serán invertidos en el proyecto a través del tiempo. El proceso puede ocurrir con todo el grupo, o separándolo en varios grupos más pequeños que tengan la responsabilidad de generar un modelo de ingresos para un proyecto.

El modelo de ingresos se basa en el análisis de la propuesta de valor para el usuario final.

El equipo puede guiar su esfuerzo respondiendo a las siguientes preguntas: �

¿Cuál es el valor que aporta el producto o servicio al usuario final?

�

¿Por qué escogería este producto o servicio frente a otras alternativas?

�

¿Cuánto pagaría por el producto o servicio?

�

¿Cómo pagaría el usuario por el producto o servicio (al contado, en especie, u otro)?

�

¿Cuándo pagaría el usuario por el producto o servicio (al concluir la temporada de cultivo, u otro)?

¿Cómo se recibiría el pago?

Para el caso de un producto o servicio que podría ser entregado sin costo (o subsidiado) al usuario, las preguntas que debe responder el equipo son ligeramente distintas: �

�

¿Cuál es el beneficio que ofrece la innovación a las personas que utilizan el producto o servicio?

�

¿Cuál es el beneficio social para la comunidad?

�

¿Cómo se puede contabilizar este beneficio en términos monetarios?

™

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29

MÓDULO 3 - PROPUESTA DE PROYECTO

�

¿El uso del producto o servicio ahorraría algún flujo futuro de ingresos a: a) gobierno b) empresas c) usuario en el futuro d) comunidad en el futuro e) otro?

¿Quién pagaría por el producto o servicio?

Una manera de facilitar la creatividad del equipo es pensar en distintos modelos de entrega del producto o servicio. Se podría evaluar la posibilidad de entregar la solución a través de diferentes escenarios:

Tip

!

�

Membresía/ suscripción

�

Entrega gratis del producto, pero se vende la recarga

�

Solo se vende el servicio, el producto es gratis

�

Pago por uso

�

Pago a través de la renta producida

Cuando la innovación ahorraría algún flujo futuro de costos al usuario y/o la comunidad, es mejor pensar creativamente en cómo crear un modelo de ingresos que permita alinear los costos futuros con los ingresos presentes y que pueda beneficiarse de ofrecer un menú de precios y cobertura a distintos perfiles de riesgo, como los planes de seguro médico.

Herramientas: �

Técnicas grupales de creatividad

�

Técnicas de diagramación

�

Técnicas grupales de toma de decisiones

Entregables: �

Propuesta de modelo de ingresos sostenible del proyecto

™

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FASE 1: DISEÑO DE LA INNOVACIÓN

30

Paso

2

Evaluar capacidades institucionales Este paso consiste en identificar las capacidades que se necesitan para entregar las soluciones al usuario final. Para realizar este paso, es necesario pensar a lo largo de la producción, distribución, entrega, uso y reuso (o desecho) del producto. Para fomentar la creatividad, el equipo puede responder a las siguientes preguntas: �

¿Dónde, cuándo, cómo y por qué los clientes tendrán la oportunidad de utilizar el producto o servicio?

�

¿Qué agentes son necesarios para la producción del producto? Esto incluye insumos, equipo, tecnología, por ejemplo.

�

¿Qué canales de distribución son necesarios para entregar el producto a los clientes? ¿Qué otros canales de distribución se podrían usar?

¿El canal de distribución es el mismo para todos los clientes? ¿Hay algún perfil demográfico que nos interesa alcanzar que será excluido de este canal de distribución?

A partir de este entendimiento, el equipo procede a evaluar las capacidades humanas, tecnológicas, financieras y organizacionales que se requieren para producir y entregar el producto o servicio al cliente. ¿Cuáles de estas capacidades ya tiene la organización en el lugar? ¿Cuáles capacidades tiene la organización pero están ubicadas en otro lugar? ¿Cuáles de estas capacidades tienen los socios? ¿Qué capacidades necesita desarrollar la organización? ¿Hay necesidad de ampliar la cartera de socios para acceder al resto de las capacidades que se necesitan? �

Para aquellas soluciones en que las capacidades de la organización y sus socios son insuficientes, será necesario evaluar socios potenciales para llevar el proyecto a escala.

Esto requiere identificar personas, grupos u organizaciones que tengan las competencias requeridas y evaluar cómo convencerlos a asociarse con el proyecto.

!

Herramientas: �

Técnicas grupales de creatividad

�

Técnicas de diagramación

�

Técnicas grupales de toma de decisiones

Entregables: �

Evaluación de capacidades institucionales para desarrollar y entregar el producto o servicio

�

Lista de socios potenciales

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31

MÓDULO 3 - PROPUESTA DE PROYECTO

Paso

3

Mapear actores Este paso consiste en identificar los grupos y personas que estarán en contacto con el proyecto y definir sus niveles de interés e influencia. Esto permitirá al equipo desarrollar estrategias para asegurar el apoyo sostenido de los actores clave y minimizar la influencia negativa de personas o grupos afectados negativamente por el proyecto.

Dado que los actores tienen la capacidad de influenciar positiva o negativamente el proyecto, es importante desarrollar un plan de gestión de actores que incluya la estrategia de asociación, comunicación y mitigación de riesgos para cada uno.

El primer paso consiste en identificar a todas las personas, grupos u organizaciones que serán impactadas por el proyecto. No todos los proyectos de carácter social e innovadores son recibidos positivamente por todos; a menudo existen personas, grupos o instituciones que se opondrán por diversos motivos, ya sea políticos, económicos, sociales, religiosos, entre otros. El equipo puede realizar una sesión de lluvia de ideas para crear una lista de todos los posibles involucrados. Es importante notar que esta lista no se mantendrá estática; a medida que el proyecto crezca pueden identificarse nuevos actores y otros que inicialmente fueron identificados como relevantes pueden dejar de serlo.

Los actores pueden ser agrupados en internos y externos. Al interno de la organización se encuentra el personal administrativo, operativo y ejecutivo; externamente se encuentran los usuarios, distribuidores, financiadores, instituciones del sector y organizaciones comunitarias. El número y tipo de actores naturalmente variará según el tipo de proyecto y el sector al que pertenece. Por ejemplo, en el área de la salud existen organizaciones reguladoras que exigen el cumplimiento de estándares técnicos de protección al consumidor.

Para guiar el trabajo del equipo, puede ser útil hacer uso de herramientas como la matriz de identificación de actores descrita a continuación. Esta herramienta permite clasificar a los actores según su nivel de interés e influencia en el proyecto y permite al equipo desarrollar estrategias para potenciar su participación o minimizar el riesgo que puedan representar para el éxito del proyecto. El proceso de análisis y construcción de la matriz es subjetivo y depende mucho del grado de conocimiento que el equipo tenga del entorno institucional donde se ejecutará el proyecto.

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32

FASE 1: DISEÑO DE LA INNOVACIÓN

Caso Práctico 1: El proyecto consiste en entregar tabletas parasitarias a los niños y niñas menores a 14 años en la escuela primaria utilizando profesores en lugar de personal médico para la entrega.

Profesores de escuela primaria Meta 1. Cumplir con el currículo educativo 2. Entregar las tabletas correctamente (en la dosis adecuada y con la periodicidad necesaria) 3. Mantener buena relación con los padres de familia

Nivel de interés

Nivel de influencia

Bajo

Bajo

Alto

Alto

Estrategias 1. Trabajar con las escuelas para desarrollar un plan de entrega que no reduzca el horario de clases 2. Capacitar a profesores en la correcta entrega del tratamiento 3. Informar a padres de familia de los beneficios de salud asociados con el tratamiento

Una vez que el equipo haya identificado y clasificado los actores involucrados en el proyecto, es importante desarrollar la estrategia de comunicación hacia cada actor.

Para ello, el equipo puede hacer uso de la matriz de clasificación de los actores descrita en el Diagrama 1.

Cada uno de los cuadrantes del grafico representa una estrategia de comunicación hacia los diversos actores del proyecto: �

Baja influencia/Bajo interés: ninguna acción inmediata

�

Baja influencia/Alto interés: mantener informados sobre el proyecto

�

Alta influencia/Bajo interés: explorar estrategias para integrar estos actores en el proyecto

�

Alta influencia/Alto interés: gestionar una relación cercana, buscar oportunidades de mutua colaboración

Es importante señalar que las necesidades de información naturalmente varían según actor. La gerencia del proyecto deberá determinar el tipo de información requerida, su periodicidad, la presentación de la información y - cuando la información sea de carácter sensible o confidencial - la aprobación que se requiera para compartir la información.

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33

MÓDULO 3 - PROPUESTA DE PROYECTO

Alto Interés

Diagrama 1.

Matriz de clasificación de actores involucrados con el proyecto

Colaborar

Ninguna

Explorar

Bajo Interés

Informar

Baja Influencia

!

Herramientas: �

Reuniones

�

Juicio de expertos

Alta Influencia

Elaborado en base a Guía PM4R: Gestión de Proyectos para Resultados, BID-INDES (2012)

Entregables: �

Matriz de clasificación de actores

�

Estrategia de comunicación hacia actores

™

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34

Paso

4

FASE 1: DISEÑO DE LA INNOVACIÓN

Definir la propuesta del proyecto Una vez que el equipo de diseño tenga definido las características del proyecto, el siguiente paso es elaborar una propuesta del proyecto que describa los hallazgos de la investigación de campo, defina la innovación y su mecanismo de entrega, además del mapeo de actores relevantes para el éxito del proyecto.

La propuesta del proyecto debe hacer referencia a: �

La necesidad o el problema social

�

El alcance del proyecto

�

El plan estratégico

�

La matriz de resultados

Necesidad o problema social: este apartado proviene de la investigación de campo realizada anteriormente; resume los hallazgos de la investigación y presenta la justificación del proyecto Alcance del proyecto: Describe las características del producto o resultados que el proyecto desea crear. Describe la relación entre el problema social y la innovación diseñada a resolverlo.

Plan estratégico: contiene la visión, metas y objetivos estratégicos del proyecto y documenta cómo este plan se alinea con el plan estratégico de la organización iniciadora del proyecto.

Matriz de resultados: es una herramienta que muestra la cadena causal subyacente que justifica el proyecto. La matriz de resultados es una herramienta ampliamente utilizada en el área de desarrollo y es un insumo fundamental para los procesos de gobernabilidad, planificación y monitoreo del proyecto (ver Módulos 4, 5 y 6, respectivamente). ¿Cómo elaborar la matriz de resultados del proyecto?

El primer paso es definir la cadena causal del proyecto, es decir, definir los procesos y tareas necesarias para alcanzar el impacto deseado del proyecto.

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35

MÓDULO 3 - PROPUESTA DE PROYECTO

Diagrama 2.

La cadena causal del proyecto

Objetivos

Insumos

Productos

Resultados Intermedios

Impactos

Elaborado en base a La evaluación de impacto en la práctica, Banco Mundial (2011)

Objetivos: Responden a la necesidad o problema social identificado durante la investigación. Deben ser específicos, describiendo la población objetivo, y responder el porqué de la intervención.

Insumos: son las acciones que realiza el proyecto para alcanzar los objetivos del proyecto.

Productos: representan la consecuencia directa de los insumos.

Resultados intermedios: son los factores o eventos de transición que conectan el producto con el impacto. Cuando el impacto del proyecto es de largo alcance, pueden referirse a una manifestación temprana (o parcial) del impacto.

Impactos: son las condiciones, factores o eventos que deseamos cambiar con el programa.

Es el resultado final que esperamos del programa.

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36

FASE 1: DISEÑO DE LA INNOVACIÓN

Caso Práctico 2: Retomando nuestro ejemplo anterior, se muestra a continuación la cadena causal para un proyecto que entrega tabletas parasitarias a niños y niñas en escuelas primarias:

Objetivos

Insumos Adquisición de suficientes tabletas antiparasitarias para tratar a toda la población estudiantil entre 5 a 15 años de edad en las comunidades focalizadas

Reducir la carga parasitaria en niños y niñas en edad escolar

Distribución de tabletas a distritos escolares realizada exitosamente Distribución de tabletas escuelas realizada exitosamente Capacitación a profesores Campaña de información a padres de familia

Productos Escuelas primarias abastecidas con suficiente tratamiento antiparasitario para cubrir a toda la población escolar

Resultados Intermedios

Impactos Reducción de al menos 25% en la prevalencia de desnutrición crónica infantil en las comunidades tratadas por el proyecto

Carga parasitaria en niños y niñas que atienden las escuelas tratadas reducida en al menos 75%

Niños y niñas reciben el tratamiento adecuado para su peso y altura Padres de familia conocen los riesgos de salud asociado con parásitos intestinales y demedidas de prevención y erradicación

Atención: Cuando se desarrolla la cadena causal del proyecto, es importante que el equipo defina cuales son los supuestos necesarios para que esta cadena causal se mantenga.

Aunque puede parecer obvio, es importante identificar y reconocer estos supuestos antes del inicio del proyecto. Esto permitirá al equipo anticipar los riesgos potenciales del proyecto.

No es suficiente solo definir la cadena causal del proyecto, también es necesario definir los indicadores clave que permitirán al equipo evaluar el avance del proyecto en cada etapa. Para lograr una buena gestión del proyecto, los indicadores deben ser medibles y el equipo debe identificar la fuente y periodicidad para su medición. Se deben evitar indicadores vagos e interpretaciones dudosas.

Los indicadores CREA presentan los principios básicos para formular indicadores bien definidos: �

Claros (C): son precisos y sencillos de comprender

�

Relevantes (R): reflejan apropiadamente la actividad o proceso que se quiere medir

™

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37

MÓDULO 3 - PROPUESTA DE PROYECTO

�

Económicos (E): su medición y recolección está dentro del presupuesto del proyecto

Adecuados(A): suficientes para detectar impactos Una vez identificados los indicadores que medirán el avance de cada paso de la cadena causal, se une con la cadena causal para definir la matriz de resultados del proyecto. A continuación se presenta a manera de ejemplo la matriz de resultados elaborada para el caso práctico. �

Tabla 1.

La matriz de resultados del proyecto Categoría

Descripción

Adquisición de suficientes tabletas antiparasitarias para tratar a toda la población estudiantil entre 5 a 15 años de edad en las comunidades focalizadas Distribución de tabletas a distritos escolares realizada exitosamente

Insumos

Distribución de tabletas antiparasitarias a escuelas realizada exitosamente

Capacitación a profesores

Campaña de información a padres de familia

Variable

Instrumento de medición

Frecuencia de medición

Selección de proveedor

Proveedor cumple con las especificaciones técnicas y de costo del proyecto

Durante el primer trimestre del proyecto

Tabletas antiparasitarias entregadas por el proveedor cumplen con las especificaciones del contrato de compra

Comprobante de entrega del producto

Anual

Tabletas entregadas a distritos escolares cumplen con la fecha y cantidad planificada

“Checklist” que los comprobantes de entrega concuerdan con el plan de entrega para cada distrito

Semestral (tratamiento se realiza 2 veces al año)

Tabletas entregadas a escuelas cumplen con la fecha y cantidad planificada

“Checklist” que los comprobantes de entrega concuerdan con el plan de entrega para cada escuela Durante el primer trimestre del año escolar Reportes de personal medico

Visitas de personal médico para comprobar el adecuado almacenamiento de tabletas

Sesiones de capacitación Lista de profesores que a profesores atendieron la capacitación

Mensual

Profesores con conocimiento y practica del protocolo medico

Pruebas de conocimiento del protocolo clínico aplicadas a profesores

Al final de cada capacitación

Anuncios de radios publicados

Comprobante de pago por publicación de anuncio radial

Trimestral

Sesiones de información comunitarias realizadas

Lista de padres de familia que atendieron las sesiones de información

Trimestral

™

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FASE 1: DISEÑO DE LA INNOVACIÓN

38

Escuelas primarias abastecidas con suficiente tratamiento antiparasitaria para cubrir a toda la población escolar

Niños y niñas reciben el tratamiento adecuado para su peso y altura

Productos

Padres de familia conocen los riesgos de salud asociado con parásitos intestinales y de medidas de prevención y erradicación

Comparación de tabletas disponibles contra listas de alumnos registrados en el año escolar

• Registro de alumnos por escuela • Comprobación de tabletas disponibles en buen estado por escuela

Durante el primer trimestre del año escolar

Monitores observan el proceso de entrega del tratamiento en las escuelas

Reportes de monitoreo

Semestral

Monitores verifican si se recolectaron medidas de altura y peso para cada niño tratado

Reportes de monitoreo

Semestral

Revisión de la lista de alumnos tratados contra la lista de alumnos registrados en la escuela

Reportes de monitoreo

Semestral

Reducción del número Reportes de monitoreo de padres de familia que negaron permiso para tratar a sus hijos(as) en la escuela Encuesta a una muestra aleatoria de padres de familia

Anual

Resultados intermedios

Carga parasitaria en niños y niñas que atienden las escuelas tratadas reducida en al menos 75%

Cambio observado en la carga parasitaria encontrada en una muestra aleatoria de niños y niñas que atienden las escuelas tratadas, comparado con año anterior

• Línea de base (análisis de sangre y muestra fecal) • Línea final (análisis de sangre y muestra fecal)

Anual

Impactos

Prevalencia de desnutrición crónica infantil en las comunidades tratadas por el proyecto reducida en al menos 25%

Cambio observado en la prevalencia de desnutrición crónica infantil en las comunidades tratadas, comparado con año anterior

• Datos de la encuesta demográfica y de salud familiar nacional (año anterior y actual)

Anual

!

Herramientas:

Entregables:

Reuniones � Juicio de expertos � Principios para la formulación de indicadores adecuados (CREA) � Revisión de fuentes internas y externas de datos

�

�

Propuesta del proyecto � Necesidad o el problema social � Alcance del proyecto � Plan estratégico � Matriz de resultados

™

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39

MÓDULO 3 - PROPUESTA DE PROYECTO

Paso

5

Elaborar indicadores para medir el desempeño del proyecto El siguiente paso consiste en definir formalmente los indicadores clave que serán utilizados para monitorear el avance del proyecto a través del tiempo. El equipo debe definir la metodología para el cálculo del indicador, la fuente de la información, la periodicidad y el valor basal, si está disponible durante esta etapa. Cada indicador debe ser acompañado por su respectiva ficha, la cual detalla sus componentes de manera sistemática. A continuación se presenta un ejemplo.

Tabla 2.

Ficha de un indicador del proyecto NOMBRE DEL INDICADOR Definición ¿Qué es lo que mide el indicador?

Relevancia ¿Porque se ha decidido elegir este indicador?

Representatividad ¿Cuáles son los grupos de personas que están representados en este indicador? ¿Quiénes son excluidos?

Aspectos metodológicos de la estimación del indicador Calculo del indicador

Numerador

Denominador

¿Cuál es la fórmula de cálculo del indicador?

Nombre del indicador

Nombre del indicador

Fuente del numerador

Fuente del denominador

Fuente del indicador LINEA DE BASE ¿Cuál es el valor del indicador en el periodo base?

VALOR MEDIO ¿Cuál es el valor del indicador una vez iniciado el proyecto pero no concluido?

Unidad de medición ¿En qué medida esta expresado el indicador?

VALOR FINAL

META

¿Cuál es el valor del indicador al periodo final?

¿Cuál es la meta de incremento/disminución que nos esperábamos al inicio del proyecto?

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FASE 1: DISEÑO DE LA INNOVACIÓN

40

¿Dónde podemos obtener información sobre la línea de base del indicador?

!

�

Datos administrativos de oficinas de gobierno (censos, encuestas demográficas y temáticas)

�

Otros datos administrativos (de empresas, organizaciones no gubernamentales)

�

Datos primarios – cuando no tenemos la información para medir los indicadores del proyecto, otra opción es realizar una investigación de campo para capturar estos datos nosotros mismos.

Herramientas: �

Reuniones

�

Juicio de expertos

�

Principios para la formulación de indicadores adecuados (CREA)

�

Revisión de fuentes internas y externas de datos

Entregables: �

Fichas de indicadores completas y alineadas con la matriz de resultados del proyecto

™

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1 2 34 Fase 1: Diseño de la Innovación Fase 2: Inicio y planificación del proyecto � �

Módulo 4 – Inicio del proyecto Módulo 5 – Planificación del proyecto

Fase 3: Ejecución del proyecto Fase 4: Cierre del proyecto

43

MÓDULO 4 PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO

Paso

1

Definir la gobernabilidad del proyecto Este paso consiste en definir la estructura del proceso de toma de decisiones, supervisión y control que se aplicará a lo largo del ciclo de vida del proyecto. La gobernabilidad del proyecto es el marco en el cual se desempeña el equipo a lo largo de todas las fases del proyecto – planificación, ejecución y seguimiento y cierre. Por ello, definir la gobernabilidad de un proyecto implica definir los roles, responsabilidades y mecanismos de rendición de cuentas del equipo ejecutor y demás actores involucrados del proyecto (Diagrama 1).

Diagrama 1 Los actores del proyecto

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44

FASE 2: INICIO Y PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO

El ciclo de vida del proyecto El ciclo de vida proporciona el marco de referencia básico para la gobernabilidad del proyecto. Está conformado por fases, generalmente secuenciales y acotadas en el tiempo, con el tipo y numero de fases variando según la naturaleza del proyecto, su área de aplicación y complejidad. Adoptar un enfoque de ciclo de vida puede ayudar a la gerencia del proyecto a prevenir y gestionar los riesgos asociados con cada fase del proyecto.

Una estructura genérica del ciclo de vida usualmente consiste en 4 fases, ilustradas en el Diagrama 2. Usualmente, el ciclo de vida del proyecto exhibe las siguientes características:

� Curva fluctuante de costos: bajos al inicio del proyecto, crecientes durante la planificación y ejecución, y decrecientes al cierre. �

Curva decreciente de riesgos: generalmente los riesgos y la incertidumbre son mayores al inicio del proyecto y van decayendo a medida que se avanza en la toma de decisiones y en la entrega de productos.

Diagrama 2.

Estructura genérica del ciclo de vida del proyecto

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45

MÓDULO 4 - INICIO DEL PROYECTO

Un paso crítico para establecer la gobernabilidad del proyecto es definir la Junta Directiva del Proyecto. La Junta Directiva puede estar conformada por los miembros de la organización y organizaciones afiliadas, organizaciones financiadoras, representantes comunitarios, entre otros. El número de participantes de la Junta Directiva naturalmente refleja la complejidad y dimensiones sectoriales del proyecto. Tradicionalmente, las funciones de la Junta Directiva son: �

Elegir y asignar el gerente del proyecto

�

Aprobar el Acta de Constitución del Proyecto

�

Autorizar el uso de los recursos necesarios para la ejecución del proyecto

�

Autorizar cambios al alcance original del proyecto

�

Resolver conflictos entre los actores involucrados que estén fuera del alcance del gerente del proyecto (ver Diagrama 1)

Una vez que el gerente del proyecto sea confirmado, el siguiente paso es desarrollar los instrumentos de planificación y gestión del proyecto. Para realizar este trabajo, el gerente debe revisar los informes y productos de la etapa de diseño y trabajar con su equipo para estimar las necesidades del proyecto en cuanto a tiempo, costos, recursos humanos y demás insumos requeridos para ejecutar el trabajo.

Tabla 1:

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FASE 2: INICIO Y PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO

46

Tabla 1 Responsabilidades del gerente del proyecto:

!

�

Dirigir al equipo del proyecto de modo que se cumplan los objetivosde trabajo

�

Abordar las diversas necesidades, inquietudes y expectativas de los actores involucrados en el proyecto

�

Equilibrar las restricciones simultáneas del proyecto en cuanto a tiempo, costo y alcance

Herramientas: �

Reuniones formales e informales con actores involucrados en el proyecto

�

Análisis del ciclo de vida del proyecto

Entregables: �

Diagrama de actores involucrados en el proyecto

�

Junta Directiva del proyecto formalizada

�

Términos de Referencia del Gerente del Proyecto elaborados

™

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47

MÓDULO 4 - INICIO DEL PROYECTO

Paso

2

Constituir el proyecto Generalmente, la alta dirección de la organización define la estructura de gobernabilidad del proyecto en el Acta de Constitución. Este instrumento autoriza formalmente el arranque del proyecto. Se basa en la Propuesta del Proyecto y establece lo siguiente: �

El alcance, tiempo y costo del proyecto

�

Las metas del proyecto y los criterios de éxito asociados

�

Los supuestos y las restricciones del proyecto

�

Las relaciones entre el proyecto y la organización

�

Las relaciones entre el proyecto y otras instituciones involucradas

�

La estructura de gobernabilidad del proyecto, incluyendo los grupos de procesos que se ejecutarán en cada fase del ciclo de vida del proyecto (Diagrama 3)

�

El equipo responsable para la ejecución, gestión y cierre del proyecto

™

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FASE 2: INICIO Y PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO

48

Diagrama 3.

El ciclo de vida del proyecto y los grupos de procesos asociados

!

Herramientas: �

�

Revisión de documentos de la fase de diseño del proyecto Presentaciones y reuniones de la Junta Directiva

Entregables: �

Gerente del Proyecto contratado

�

Grupos de procesos según fase del proyecto formalizados

�

Acta de Constitución del Proyecto aprobada

™

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49

MÓDULO 5 PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO

Paso

1

Desglosar el alcance del proyecto El primer paso en la planificación del proyecto es descomponer el trabajo en una serie de actividades y secuencias críticas para el éxito. El desglose de actividades es desarrollado por el equipo a cargo de la implementación del proyecto y sirve como una herramienta de trabajo diaria.

El propósito de este paso es dividir, subdividir y codificar el trabajo requerido para cada uno de los componentes del proyecto, estructurando de manera jerárquica los productos y entregables respectivos. La descomposición de los procesos de trabajo en paquetes más pequeños y fáciles de monitorear ofrece al equipo de trabajo una visión estructurada y secuencial de lo que se debe entregar. El producto de este paso se denomina Estructura Desglosada de Trabajo (EDT).

Los insumos para el EDT son la propuesta del proyecto, el Acta de Constitución, la Matriz de resultados y la Estrategia de comunicaciones. El aspecto más importante de este paso es el proceso de creación. Este debe ser participativo e inclusivo de todo el equipo de implementación. El proceso debe estar enfocado en resultados en lugar de la simple enumeración de actividades.

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FASE 2: INICIO Y PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO

50

Figura 1.

Estructura de descomposición del trabajo (EDT) basado en paquetes de trabajo

$

$

$

$

$

$

¿Qué es un “paquete de trabajo”?

Este es el nivel más específico de trabajo planificado en la EDT. El paquete de trabajo es un componente que agrupa las actividades críticas que deberán cumplirse para cumplir íntegramente con el entregable respectivo. Como instrumento de control, el paquete de trabajo es esencial ya que constituye las actividades programadas y costeadas que serán regularmente monitoreadas durante la ejecución del proyecto.

Advertencia!: Es importante seleccionar solo las actividades o elementos esenciales para alcanzar el impacto esperado del proyecto. Una descomposición excesiva desviaría la atención del equipo hacia actividades e insumos en lugar de resultados. El criterio para decidir qué actividades o fases incluir puede ser el nivel de complejidad, el tiempo dedicado a la tarea o lo importante que sea para alcanzar los entregables principales del proyecto, entre otros.

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51

MÓDULO 5 - PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO

Tip

Un método que puede emplearse para verificar lo adecuado de la descomposición jerárquica es comprobar que efectivamente los elementos del nivel inferior sean los necesarios y suficientes para alcanzar los elementos del siguiente nivel y así sucesivamente, hasta el nivel más alto. Es importante basarse en los instrumentos elaborados en la fase de diseño y revisar los supuestos que sostienen la cadena causal de la matriz de resultados.

Es importante notar que la EDT es un instrumento iterativo y debe ser modificado a medida que avance el proyecto para mantener su relevancia. En efecto, cuando el proyecto contemple algún entregable o componente situado en el largo plazo, puede que el equipo no cuente con la suficiente información o certidumbre para realizar la descomposición del trabajo. En este caso, la EDT podrá desarrollarse gradualmente conforme avance el proyecto.

Una vez completada la EDT, el equipo tendrá a la mano un instrumento de base para estimar los tiempos y costos del proyecto.

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52

FASE 2: INICIO Y PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO

¿Cómo se utiliza la matriz de resultados para elaborar la EDT? La matriz de resultados del proyecto constituye el elemento esencial para elaborar el EDT. El diagrama a continuación demuestra la equivalencia entre ambas.

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53

MÓDULO 5 - PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO

Caso Práctico 1 Caso Práctico 1 Elaborando la EDT a partir de la matriz de resultados Retomando nuestro ejemplo anterior, elaboramos la EDT para un proyecto que administra tabletas antiparasitarias a niños y niñas en escuelas primarias.

El punto de partida es la matriz de resultados del proyecto y la cadena causal del proyecto (ver Módulo 3, Fase 1), la cual se muestra a continuación.

Objetivos Reducir la carga parasitaria en niños y niñas en edad escolar

Insumos Adquisición de suficientes tabletas antiparasitarias para tratar a toda la población estudiantil entre 5 a 15 años de edad en las comunidades focalizadas Distribución de tabletas a distritos escolares realizada exitosamente Distribución de tabletas escuelas realizada exitosamente Capacitación a profesores Campaña de información a padres de familia

Productos Escuelas primarias abastecidas con suficiente tratamiento antiparasitario para cubrir a toda la población escolar

Resultados Intermedios Carga parasitaria en niños y niñas que atienden las escuelas tratadas reducida en al menos 75%

Niños y niñas reciben el tratamiento adecuado para su peso y altura Padres de familia conocen los riesgos de salud asociado con parásitos intestinales y demedidas de prevención y erradicación

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Impactos Reducción de al menos 25% en la prevalencia de desnutrición crónica infantil en las comunidades tratadas por el proyecto

FASE 2: INICIO Y PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO

54

Procedemos identificando las equivalencias entre la EDT y la cadena causal, de la siguiente forma: 1. Propósito = Impactos 2. Resultados intermedios = normalmente se interpretan como el resultado esperado de cada componente del proyecto. En este ejemplo, solo contamos con un resultado intermedio y por ende, un solo componente.

3. Productos = Productos (alineando los productos con el resultado y componente correspondiente)

4. Entregables = Insumos 5. Paquete de trabajo = actividades que, en su conjunto, son necesarias para asegurar el entregable correspondiente (no se encuentra en la cadena causal)

Siguiendo este orden de equivalencias, la EDT para este ejemplo se presenta a continuación:

™

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55

MÓDULO 5 - PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO

!

Herramientas: �

Juicio de expertos

�

Reuniones entre el equipo implementador y directivo del proyecto

�

Método de descomposición del trabajo en base a entregables

Entregables: �

Estructura desglosada de trabajo (EDT)

™

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FASE 2: INICIO Y PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO

56

Paso

Planificar las necesidades de personal

2

Una vez que contemos con la EDT es importante determinar cuántas personas y puestos de trabajo son necesarios para lograr los resultados esperados. Este ejercicio permite determinar los recursos que ya existen en la organización y qué otros habrá que contratar.

Este paso requiere como insumos principales la EDT y la evaluación de capacidades institucionales realizada durante la etapa de diseño. A partir de estos documentos, el equipo determina quiénes tienen experiencia en proyectos similares, qué conocimientos técnicos específicos se requieren para ejecutar cada paquete de trabajo, qué necesidades de capacitación o entrenamiento existen, cuál será su costo y cuándo se pueden realizar.

Como resultado de este paso, puede resultar útil para el equipo generar un organigrama de puestos del proyecto, destacando los puestos que serán llenados internamente versus contratados externamente, y un plan de capacitación, si fuese necesario.

!

Herramientas: �

Juicio de expertos

�

Reuniones

�

Revisión de información histórica de proyectos similares

Entregables: �

Organigrama de puestos del proyecto

�

Términos de referencia para personal especializado que se requiera contratar

�

Plan de capacitación de personal (si aplica)

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57

MÓDULO 5 - PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO

Paso

3

Desarrollar el cronograma de implementación Un instrumento esencial para controlar el avance del proyecto es el cronograma de implementación. Este consiste en la secuencia lógica de actividades y su duración esperada. Los insumos requeridos son la EDT y el presupuesto. Al igual que el paso anterior, el cronograma es un esfuerzo de equipo.

Diagrama 2.

Pasos para desarrollar el cronograma de implementación del proyecto

Revisión de documentos de diseño del proyecto

Definir las actividades

Secuenciar las actividades

Estimar los recursos de las actividades

Estimar la duración de las actividades

Definir las actividades: listar las actividades estratégicas del proyecto. El equipo utiliza como insumos la EDT, el alcance del proyecto y la matriz de resultados desarrollados en la fase de diseño.

Secuenciar las actividades: documentar la relación temporal entre las actividades. Como insumo, el equipo de proyecto se basa en el alcance del proyecto y la matriz de resultados.

Estimar los recursos de las actividades: la estimación de los recursos de las actividades consiste en identificar los tipos y cantidades de recursos estimados para cada paquete de trabajo y periodo. El equipo de proyecto debe documentar la base de estimación de cada recurso, su disponibilidad y los criterios utilizados para determinar la cantidad del recurso a utilizar.

Estimar la duración de las actividades: La estimación del tiempo que requerirá cada actividad es una tarea compleja. El equipo puede hacer uso de su juicio experto (en base a su conocimiento del tema y del contexto), también puede revisar otros proyectos similares de la organización o en los cuales han participado los miembros del equipo para comparar los tiempos alcanzados en estos casos. Una técnica más rigurosa es basarse en una estimación paramétrica que utiliza la relación histórica entre variables conocidas para predecir el costo y duración asociada a la actividad.

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FASE 2: INICIO Y PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO

58

Advertencia!: Cuando el equipo tiene dificultad estimando con precisión los tiempos requeridos para una actividad, es mejor incluir una reserva de tiempo en el cronograma (tal como el presupuesto incluye una reserva monetaria por contingencias). Esta reserva puede representar un porcentaje del tiempo estimado para la actividad. La reserva debe incluirse en forma explícita en el cronograma.

!

Herramientas: �

Reuniones

�

Juicio de expertos

�

Revisión de información histórica de proyectos similares

Entregables: �

Cronograma de implementación del proyecto

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59

MÓDULO 5 - PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO

Paso

Planificar el uso de los recursos financieros a lo largo del tiempo

4

Una vez finalizado el alcance y cronograma del proyecto, es importante planificar los recursos financieros que serán utilizados en el proyecto a través del tiempo. Este paso implica la estimación de costos asociados con las actividades del proyecto. Como insumos, el gerente utiliza la matriz de resultados, el presupuesto preliminar, el cronograma y la EDT. Durante este paso, el gerente debe verificar si las estimaciones originales de los gastos del proyecto se mantienen realistas. Para ello, el equipo puede basarse en las siguientes técnicas de estimación de costos: �

Valor histórico: esta técnica consiste en estimar costos según el costo promedio incurrido en otros proyectos similares. Esta técnica es fiable cuando los proyectos son bastante similares y cuando el equipo cuenta con experiencia suficiente en el tema.

�

Precio por unidad: esta técnica implica estimar costos según las tarifas unitarias prevalentes en el mercado. Esto incluye tarifas como personal por hora, precio del material por unidad estándar, etc. Esta técnica requiere tener al menos 3 cotizaciones del mercado donde se realizará el proyecto para obtener precios realistas y no monopolísticos. Cuando exista la disponibilidad de información, también se pueden utilizar bases de datos comerciales y las listas publicadas de precios de los vendedores.

Típicamente, los costos se clasifican en fijos y variables. Como su nombre lo indica, los costos fijos son aquellos que se mantienen estables independientemente del nivel de producción (o actividad) en el proyecto, como la renta mensual de un local. Por el contrario, los costos variables están asociados al nivel de producción o actividad del proyecto, como la compra de materiales para producir un bien o servicio.

Una herramienta útil para la planificación y buena gestión de costos es la curva de usos del proyecto. Esta es una representación gráfica de los costos en función de una unidad de tiempo. Esta herramienta puede ofrecer una interpretación más intuitiva que un presupuesto para planificar los recursos que serán necesarios para el proyecto.

Típicamente, los costos fijos se mantienen constante a lo largo del tiempo mientras que los costos variables exhiben un comportamiento fluctuante: son bajos al inicio del proyecto, luego incrementan conforme avance el proyecto, y luego decaen a medida que el proyecto crece y produce a escala.

A continuación se muestra un ejemplo para ilustrar el método de estimación de la curva de costos del proyecto. El proyecto tiene un costo total estimado de $674,500.00 y una duración de 12 meses.

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FASE 2: INICIO Y PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO

60

Tabla 1.

Estimación de curva de costos anual del proyecto

Unidad de tiempo: Mes

Tipo de costo

1

2

Costo fijo

5,000

10,000 10,000

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

10,000

10,000

15,000

15,000

15,000

15,000

15,000

15,000

15,000

50,500 55,500 60,000

65,000

60,000 50,000 45,000

Costo variable 12,500 13,500 28,500 39,000 45,000

Tip

Todo presupuesto está asociado con cierto margen de error y esta incertidumbre incrementa cuando el proyecto es innovador y no se cuenta con antecedentes que sirvan como ejemplo. Por tanto, es importante incorporar una reserva para contingencias. Esto permite evitar sorpresas cuando el proyecto está en la fase de implementación y se descubre que el costo estimado está muy por debajo (arriba) del costo actual. Usualmente, el monto de la reserva se estima como un porcentaje del presupuesto total.

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61

MÓDULO 5 - PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO

Tip

!

Es importante notar que el presupuesto del proyecto es un documento flexible que seguirá siendo revisado y ajustado conforme avance el proyecto.

Es común que durante el proceso de implementación el equipo adquiera nueva información que lleve a una revisión de los supuestos del proyecto y al ajuste en la estimación de costos de las actividades.

Herramientas: �

Técnicas de estimación de costos

�

Juicio de expertos

�

Revisión de información histórica de proyectos similares

Entregables: �

Presupuesto del proyecto

�

Curva de costos del proyecto

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FASE 2: INICIO Y PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO

62

Paso

Planificar las adquisiciones del proyecto

5

Este paso consiste en identificar y planificar los bienes y servicios que serán contratados durante la vida del proyecto, especificando el tipo de contrato que se utilizara, el proceso de aprobación y los plazos necesarios para asegurar una buena gestión dentro y fuera de la organización. El proceso de adquisiciones usualmente requiere de la coordinación del equipo del proyecto con el departamento de compras de la organización. Asimismo, según el tipo de organización, las normas y regulaciones que establecen el proceso de adquisiciones pueden ser bastante complejas, por lo que es importante dedicar suficiente tiempo para planificar una buena gestión.

En base al EDT y el cronograma de trabajo, el equipo del proyecto identifica los bienes y servicios que deberán contratar de terceros. El equipo deberá revisar el presupuesto y demás documentos del proyecto para determinar los montos límites para cada contratación y establecer los criterios técnicos que serán requeridos. Los métodos de contratación de adquisiciones varían según el monto de la contratación y el tipo de organización. A continuación se presentan algunos ejemplos: �

Licitación pública: es un procedimiento formal y competitivo mediante el cual públicamente se solicitan y evalúan ofertas según una combinación de criterios técnicos y financieros previamente establecidos. La licitación puede ser dirigida únicamente al mercado nacional o internacional. La opción de una u otra normalmente depende de las normas de la organización y el monto de la contratación, así como del tamaño y capacidad técnica del mercado nacional.

�

Licitación privada: se invita a competir a una lista de empresas, sin necesidad de un anuncio público abierto. Usualmente se aplica en contratos muy específicos con un alto grado de complejidad técnica.

�

Comparación de precios: se obtienen cotizaciones de al menos tres oferentes nacionales o extranjeros, y se elige la opción más competitiva. Se aplica para contrataciones de bajo o mediano costo donde las especificaciones técnicas son comunes y fáciles de acceder.

�

Contratación directa: se contrata a una empresa directamente, sin seguir un concurso.

�

Administración directa: la misma organización elabora el bien o servicio, utilizando su equipo y recursos propios.

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63

MÓDULO 5 - PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO

Una herramienta útil para este proceso es desarrollar la matriz de adquisiciones del proyecto. Esta herramienta es una buena medida para garantizar la transparencia, agilidad y eficiencia en la gestión de adquisiciones del proyecto. A continuación se presenta un ejemplo.

Tabla 2.

Matriz de adquisiciones del proyecto

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FASE 2: INICIO Y PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO

64

Paso

Identificar y gestionar los riesgos asociados al proyecto

6

Este paso consiste en identificar, analizar y clasificar los riesgos asociados al proyecto para eliminar o atenuar estos riesgos y sus consecuencias. El riesgo se entiende como el conjunto de eventos (previstos o imprevistos) capaces de afectar el logro de los objetivos de tiempo, costo y alcance del proyecto, así como los resultados esperados.

Existen riesgos conocidos que han sido identificados por el equipo y para los cuales es posible planificar estrategias de mitigación. Pero también hay riesgos desconocidos que no pueden gestionarse de forma proactiva, por lo que las capacidades de gestión de la organización serán claves para su manejo y contención. Es importante notar que ciertos riesgos pueden transformarse en importantes posibilidades de éxito en el largo plazo.

En estos casos, la gerencia deberá analizar la situación y calcular el costo-beneficio de incurrir en una estrategia de respuesta.

Algunas técnicas para la identificación de riesgos son: �

Sesión de lluvia de ideas: el equipo del proyecto revisa los documentos de diseño y planificación del proyecto para generar una lista de riesgos potenciales a lo largo de la vida del proyecto.

�

Análisis FODA: el equipo trabaja en conjunto para analizar las fortalezas, oportunidades, debilidades y las amenazas del proyecto.

Los riesgos suelen expresarse en términos de las consecuencias del evento (impacto) y de la probabilidad de que este se produzca. Estimar la probabilidad de un riesgo es un proceso subjetivo que usualmente se basa en información histórica, la opinión de expertos y la revisión y análisis de datos estadísticos en indicadores vinculados al evento o riesgo. Una herramienta útil para la gestión del riesgo es la matriz de clasificación de riesgos, la cual identifica los riesgos del proyecto según la escala de impacto (Alto, Medio, Bajo) y la probabilidad de ocurrencia (Probable, Poco Probable, Muy poco probable). A continuación se ilustra un ejemplo de la matriz de clasificación de riesgos.

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65

MÓDULO 5 - PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO

Bajo Impacto

Alto Impacto

Tabla 3.

Matriz de clasificación de riesgos

Prioridad

Urgencia

Estrategia de respuesta preventiva

Estrategia de respuesta agresiva

Prioridad

Prioridad

Estrategia de respuesta preventiva

Estrategia de respuesta preventiva

Monitoreo

Monitoreo

Baja Probabilidad

Alta Probabilidad

Elaborado en base a Guía PMBOK, quinta edición, Project Management Institute (2013)

Para cada uno de los riesgos identificados, el equipo evalúa su nivel de probabilidad e impacto sobre los objetivos del proyecto. El equipo debe documentar los supuestos y las fuentes de información que justifican los niveles asignados.

¿Qué significa que un riesgo sea probable?

Un evento se puede estimar como probable cuando existen antecedentes o resultados de evaluaciones preliminares que, tomados en su conjunto, indican una alta probabilidad de ocurrencia. ¿Qué significa que un riesgo tenga alto impacto?

Se aplica a un evento que se estima tendría un efecto importante en los resultados esperados del proyecto y su sostenibilidad.

Advertencia: Identificar riesgos es un proceso iterativo ya que los cambios que puedan ocurrir en el entorno del proyecto pueden crear nuevas oportunidades (negativas y positivas) y a medida que avanza el proyecto se pueden descubrir nuevos riesgos.

Por lo tanto, el proceso de identificación y gestión de riesgos debe llevarse a cabo periódicamente, tomando cuidado en aplicar un método sistemático en cada ocasión.

Una vez identificada la probabilidad e impacto de los riesgos potenciales del proyecto, el equipo debe desarrollar un plan de gestión de riesgos. Como mínimo, este debe contener los siguientes apartados:

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FASE 2: INICIO Y PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO

66

�

Datos e indicadores: define las fuentes de información, metodología, indicadores, señales de advertencia y formatos de informes que serán utilizados para dar seguimiento a los riesgos del proyecto.

�

Roles y responsabilidades: define quiénes son responsables de liderar y ejecutar cada tipo de actividad de gestión de riesgos, y los criterios que determinan si una actividad de contención del riesgo fue exitosa o no. En este apartado también se deberá detallar cómo se documentarán y comunicarán los procesos de gestión de riesgos realizados y cómo se auditarán los procesos de gestión de riesgos.

�

Presupuesto: estima los recursos disponibles para financiar los procesos de gestión de riesgos y establece los protocolos que habrán de aplicarse para acceder a la reserva de contingencias incorporada en el presupuesto general del proyecto.

�

Cronograma: detalla cuándo y con qué frecuencia se llevaran a cabo los procesos de gestión de riesgos a lo largo del ciclo de vida del proyecto.

!

Herramientas: �

Sesión de lluvia de ideas

�

Análisis FODA

�

Software de análisis estadístico

�

Análisis costo-beneficio

�

Juicio de expertos

Entregables: �

Matriz de clasificación de riesgos

�

Plan de gestión de riesgos

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67

MÓDULO 5 - PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO

Paso

7

Desarrollar la estrategia de comunicación del proyecto Este paso consiste en hacer explícito el flujo de información que será comunicado a los diversos actores involucrados en el proyecto. Este paso requiere como insumos principales los documentos asociados al mapeo de actores, como la matriz de clasificación de actores realizada durante la etapa de diseño, la EDT y el cronograma de implementación.

En este paso, el equipo determina las necesidades de información de los actores, incluyendo las características de la audiencia, el contenido de la información, el medio de comunicación y la periodicidad de entrega. Una actividad clave en este paso es asignar responsabilidades sobre: �

Quién genera la información

�

Quién recopila y transforma la información en formatos accesibles para actores externos

�

Quién recopila e incorpora la retroalimentación recibida

Para conocer las necesidades de información de los actores, el gerente de proyecto debe revisar las obligaciones contractuales y acuerdos establecidos durante la etapa de diseño del proyecto. También es recomendable que el gerente del proyecto se reúna con los principales actores para acordar una estrategia de comunicación que sea relevante y aporte valor y que al mismo tiempo este dentro del presupuesto, tiempo y alcance del proyecto.

!

Herramientas: �

Reuniones con actores involucrados en el proyecto

Entregables: �

Estrategia de comunicación del proyecto

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68

Paso

8

FASE 2: INICIO Y PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO

Desarrollar la matriz de planificación del proyecto La matriz de planificación es un instrumento que incorpora los procesos secundarios y los integra en una matriz sistémica. El beneficio es que el equipo de proyecto puede utilizar esta herramienta como el documento central para controlar el avance del proyecto.

La matriz de planificación usualmente contiene información sobre costos, adquisiciones, riesgos, comunicaciones y grado de avance alcanzado en los entregables del proyecto. A continuación se muestra un ejemplo.

Tabla 4.

Matriz de planificación del proyecto

Elaborado en base a Guía PM4R: Gestión de Proyectos para Resultados, BID-INDES (2012)

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69

MÓDULO 5 - PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO

La matriz de planificación es una herramienta útil cuando se puede vincular con el resto de las matrices individuales para asegurar que la información se actualice constantemente.

También es recomendable incorporar filtros automatizados que advierten cuando la ejecución y el costo excedan los parámetros esperados.

!

Herramientas: �

Sistema informático que permite alinear todas las bases administrativas del proyecto

Entregables: �

Matriz de planificación del proyecto

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1 2 34 Fase 1: Diseño de la Innovación Fase 2: Inicio y planificación del proyecto Fase 3: Ejecución del proyecto �

Módulo 6 – Ejecución y monitoreo del proyecto

�

Módulo 7 – Evaluación de impacto

Fase 4: Cierre del proyecto

71

MÓDULO 6 EJECUCIÓN Y MONITOREO DEL PROYECTO

Paso

1

Dirigir el trabajo del proyecto Este proceso consiste en liderar el equipo para llevar a cabo el trabajo planificado según los lineamientos esperados de calidad, costo, temporalidad y transparencia. El Gerente del proyecto, junto con el equipo de dirección del proyecto, es responsable de gestionar las siguientes actividades: �

Obtener, administrar y utilizar los recursos planificados para la ejecución exitosa del proyecto.

�

Facilitar y supervisar las actividades necesarias para cumplir con los objetivos del proyecto.

�

Administrar los contratos con vendedores y proveedores externos.

�

Generar, analizar y diseminar datos periódicos y estandarizados de desempeño del trabajo, y tomar acciones correctivas o preventivas según se requiera.

�

Emitir solicitudes de cambio a los documentos y herramientas de planificación y monitoreo del proyecto e implementar los cambios aprobados.

�

Capacitar, apoyar y dirigir a los miembros del equipo de implementación del proyecto.

�

Implementar los métodos y estándares planificados por el proyecto y la organización.

�

Establecer y administrar los canales de comunicación hacia actores internos y externos vinculados al proyecto.

�

Asegurar el cumplimiento de los entregables acorde con los atributos definidos en los documentos de planificación del proyecto.

�

Identificar y gestionar los riesgos del proyecto, implementando las acciones de respuesta ante los mismos.

Durante la ejecución del proyecto se deben recopilar informes de desempeño del trabajo, los cuales deberán ser analizados para implementar las acciones consecuentes. Los informes de desempeño son constituidos a partir de los datos de desempeño del trabajo.

Estos datos son las observaciones y mediciones generadas durante la ejecución de las actividades del proyecto. Los datos se recopilan, en algunos casos se aplica algún tipo de criterio de transformación para favorecer el análisis y la comparabilidad entre los datos, y luego se pasan a los procesos de control del proyecto para su posterior análisis.

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FASE 3: EJECUCIÓN DEL PROYECTO

72

Algunos ejemplos de datos de desempeño del trabajo son: los indicadores clave de desempeño, las medidas de desempeño técnico del producto o componentes del producto, la brecha entre el tiempo ejecutado y planificado, la brecha entre el costo real y planificado, entre otros. ¿Qué acciones puede tomar el gerente del proyecto para responder ante una situación de bajo desempeño? �

Acciones correctivas: una acción deliberada que procura realinear el desempeño del trabajo del proyecto con el trabajo planificado en la EDT y el cronograma de implementación.

�

Acciones preventivas: una acción deliberada que procura efectuar cambios en el presente para asegurar que en el futuro el desempeño del trabajo del proyecto este alineado con el trabajo planificado en la EDT y el cronograma de implementación.

�

Reparación de defectos: una acción deliberada para corregir un producto o componente de producto no conforme con los lineamientos especificados.

� Actualizaciones: ajustes a los documentos y herramientas de planificación y control

del proyecto, tales como el cronograma, la matriz de riesgos o la estrategia de comunicaciones.

!

Herramientas:

Entregables:

�

Sesiones frecuentes de retroalimentación entre equipo implementador y la dirección del proyecto

�

Recopilación y reporte de datos de desempeño del trabajo realizado frecuentemente

�

Bases informáticas para la entrada y almacenamiento de datos de desempeño del trabajo

�

�

Juicio de expertos

Informes regulares de desempeño del trabajo entregados oportunamente a la dirección del proyecto

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73

MÓDULO 6 - EJECUCIÓN Y MONITOREO DEL PROYECTO

Paso

Monitorear y controlar el trabajo del proyecto

2

Se refiere al proceso de dar seguimiento al avance del proyecto a fin de cumplir con los objetivos y entregables según lo establecido en los documentos de planificación.

El monitoreo del proyecto ocurre a lo largo de todas las fases del proyecto y consiste en recopilar, analizar y distribuir información relativa al desempeño del trabajo para comprender el estado actual del proyecto y generar proyecciones del presupuesto y cronograma. El monitoreo continuo permite al Gerente del proyecto y al equipo directivo identificar las áreas de trabajo que puedan requerir mayor atención y tomar acciones deliberadas para eliminar o prevenir obstáculos en la ejecución del proyecto.

El control del proyecto consiste en aplicar acciones deliberadas ante un problema de desempeño y en dar seguimiento a estas acciones para evaluar si cumplieron su propósito.

Las actividades esenciales asociadas al monitoreo y control del proyecto son: �

Mantener una base de datos oportuna y precisa relativa a los indicadores de desempeño del proyecto.

�

Identificar brechas entre el desempeño real y el planificado.

�

Evaluar el desempeño para determinar si se requiere de alguna acción preventiva o correctiva, y en su caso proponer acciones concretas y pertinentes.

�

Dar seguimiento a las acciones preventivas o correctivas emprendidas para evaluar su efecto sobre el desempeño del trabajo.

�

Utilizar datos históricos de desempeño y fuentes externas para generar pronósticos de presupuesto y cronograma.

�

Monitorear los datos de desempeño del proyecto así como fuentes externas de información para monitorear riesgos existentes e identificar nuevos riesgos.

�

Generar reportes periódicos para informar a la gerencia sobre el estado actual del proyecto y los pronósticos para el futuro.

�

Generar reportes periódicos para informar a la gerencia sobre el comportamiento de los riesgos existentes del proyecto y los pronósticos para el futuro, incluyendo nuevos riesgos.

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FASE 3: EJECUCIÓN DEL PROYECTO

74

¿Qué técnicas analíticas pueden emplearse para generar pronósticos?

Se pueden emplear métodos cualitativos o cuantitativos. Los métodos cualitativos son de naturaleza subjetiva ya que se basan en opiniones, juicios de valor y experiencias personales. Los métodos cuantitativos se basan en modelos matemáticos y en computaciones estadísticas. A continuación se presentan algunos ejemplos de ambos métodos:

Métodos cualitativos: �

Estudio de Mercado: consiste en la aplicación de entrevistas y encuestas para evaluar preferencias y comportamientos en el mercado.

�

Método Delphi: es una técnica para alcanzar consenso entre un grupo de expertos.

Cada experto responde un cuestionario en forma individual, sin conocer las opiniones de los otros expertos. Los cuestionarios son recopilados y los resultados analizados. En base a estos resultados, se envía un segundo cuestionario a cada experto, pero esta vez solicitando que reevalúe sus respuestas originales en base a la nueva información. La compilación, análisis y subsecuente consulta continúa hasta que la divergencia de opiniones entre expertos es mínima.

Métodos cuantitativos: �

Modelos de series de tiempo: se utilizan datos históricos para identificar patrones y modelar el futuro comportamiento de la variable de interés en función del comportamiento pasado. Algunos ejemplos son: �

Promedio móvil simple.

Promedio móvil ponderado. � Análisis de tendencias. � Índices temporales. �

� Modelos asociativos: predice el comportamiento futuro de la variable de interés en

relación a su correlación con otras variables externas. �

Análisis de regresión.

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75

MÓDULO 6 - EJECUCIÓN Y MONITOREO DEL PROYECTO

!

Herramientas:

Entregables:

� Sesiones

� Informes

frecuentes de retroalimentación entre equipo implementador y la dirección del proyecto

� Análisis

de datos de desempeño del trabajo

� Análisis

del entorno institucional, económico, social y ambiental del proyecto

� Herramientas

de análisis

estadístico � Técnicas

analíticas para generar pronósticos

� Juicio

de expertos

periódicos del estado actual del proyecto y pronósticos para el futuro entregados oportunamente a la dirección del proyecto

� Informes

periódicos de los riesgos del proyecto y pronósticos para el futuro entregados oportunamente a la dirección del proyecto

� Dirección

del proyecto utilizando informes para tomar acciones bien fundamentadas

� Control

de brechas entre el desempeño real y planificado

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76

MÓDULO 7 EVALUACIÓN DE IMPACTO

Paso

Pruebas de aprendizaje interno

1

Cuando el proyecto implica un servicio o producto innovador, el equipo enfrenta incertidumbre para determinar si el proyecto logrará los resultados esperados o no.

En este caso habrá pocos antecedentes en que basarse y es posible que el público objetivo no utilice o acepte un producto o servicio innovador inmediatamente, ya sea por barreras sociales, de género, económicas, o simplemente porque es más fácil utilizar las alternativas inferiores que ya conocen. En este escenario de innovación y alta incertidumbre, puede resultar útil aplicar pruebas de aprendizaje interno para ir refinando el producto y servicio a la par de la ejecución del proyecto. Sin duda, esta estrategia implica realizar modificaciones a los instrumentos de planificación y control a medida que el equipo obtenga información sobre cómo el público objetivo percibe el producto o servicio, pero es una herramienta que garantiza que el equipo dedique recursos a una solución enfocada al usuario y al problema social que desea resolver.

Las pruebas de aprendizaje interno consisten en probar cómo el usuario responde ante cambios marginales en el producto o servicio. La intención es generar un flujo continuo de retroalimentación entre el usuario y el proveedor, e instituir una cultura de innovación en la organización. El equipo del proyecto inicia con una o dos hipótesis que desea probar, y ofrece el producto o servicio modificado a un grupo aleatorio de usuarios. El equipo monitorea cómo los clientes responden ante las diferentes versiones del producto y elige la versión del producto que obtuvo mayor aceptación. ¿En que se basan las pruebas de aprendizaje interno? �

Experimentación científica basada en la metodología de experimentación con asignación aleatoria.

�

Evidencia recolectada del comportamiento real de clientes, en lugar de escenarios hipotéticos.

�

Refinamiento gradual y progresivo del producto o servicio.

�

Decisiones gerenciales basadas en datos y evidencia rigurosa.

™

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77

MÓDULO 7 - EVALUACIÓN DE IMPACTO

Caso Práctico 1 Una organización ofrece servicios de extensión agrícola y semilla mejorada a campesinos de bajos recursos. El contrato consiste en el préstamo de servicios y semilla al inicio de la temporada de cultivo y el pago por los servicios se realiza en especie (algodón) en la temporada de cosecha. La organización decidió en esta estructura del préstamo en base a sus conversaciones con los campesinos y las comunidades durante la etapa de diseño. Sin embargo, ahora que han lanzado el servicio al mercado, encuentran que la demanda por el servicio es mucho menor a sus pronósticos iniciales. El equipo del proyecto cree que la baja demanda se debe a los siguientes factores: �

Hipótesis A: Los campesinos no creen que los servicios de extensión son necesarios para lograr una mejor cosecha. Tampoco están convencidos que la semilla mejorada es más resistente ante la sequía.

�

Hipótesis B: La fluctuación de los precios de mercado del algodón genera incertidumbre sobre cuánto deben pagar por los servicios comprados.

Los campesinos perciben esta inversión como riesgosa ya que no pueden controlar el precio que reciben por su producción de algodón.

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FASE 3: EJECUCIÓN DEL PROYECTO

78

Para comprobar cuál de estos factores conduce a la baja demanda, el equipo del proyecto decide implementar la siguiente prueba de aprendizaje interno: �

Grupo A: En un tercio de las comunidades donde trabajan, la organización ofrecerá el paquete original de servicios y condiciones de pago, pero también exhibirá un lote de demostración donde la comunidad pueda observar por sí misma los resultados de la producción de algodón con y sin los servicios de extensión y semilla mejorada.

�

Grupo B: En un tercio de las comunidades donde trabajan, la organización ofrecerá el mismo paquete de servicios y condiciones de pago, pero introducirá un precio fijo por los servicios comprados cuando el precio de mercado del algodón caiga en 50% o más en relación al precio de mercado al inicio de la temporada de cultivo.

�

Control: Al tercio restante, la organización ofrecerá el paquete original de servicios y condiciones de pago, sin cambios.

El equipo del proyecto monitorea regularmente la respuesta de los usuarios en todos los grupos. Cada 2 semanas, el equipo envía un informe de monitoreo al gerente del proyecto: Indicador (en %)

Control

Grupo A

Grupo B

Crecimiento de la cartera de nuevos clientes

5%

50%

25%

Crecimiento de la cartera de clientes recurrentes

5%

15%

5%

Tasa promedio de reembolso de paquete de servicios de extensión

80%

80%

95%

Crecimiento de nuevos clientes potenciales (solicitan información)

5%

25%

5%

Al final del periodo de prueba, el gerente del proyecto revisa todos los reportes de monitoreo y concluye que el grupo A demuestra los mejores resultados en las metas prioritarias del proyecto: expandir el número de clientes que utilizan el servicio. A raíz de esta información, la gerencia del proyecto decide incluir un lote de demostración en todas las comunidades donde trabaja.

Tip

!

Es importante elegir los grupos de manera aleatoria, es decir, sin aplicar juicios de valor sobre quién debe recibir un tipo de servicio u otro. Idealmente, la selección de los grupos se elige mediante un proceso enteramente aleatorio, como una lotería, y las agencias locales y monitores desconocen las diferencias entre los grupos.

Herramientas:

Entregables:

� Metodología

� Pruebas

para la aplicación de pruebas de aprendizaje interno

de aprendizaje interno realizadas

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79

MÓDULO 7 - EVALUACIÓN DE IMPACTO

Caso Práctico 2 ¿Porque necesitamos una evaluación de impacto para conocer el impacto del proyecto en lograr los resultados esperados?

A los 6 meses de implementación, el gerente del proyecto puede observar incrementos sustanciales en el indicador de resultado del proyecto (ingreso económico promedio de los hogares beneficiarios), comparado con el valor a la línea de base. Sin embargo, el gerente sabe que esta información no es suficiente para concluir que el proyecto ha sido exitoso: por ejemplo, en la mitad de las comunidades donde trabajan, el gobierno implementó una campaña de capacitación técnica que pudo haber mejorado el ingreso económico de los hogares; la otra mitad de las comunidades están ubicadas en una región que experimentó condiciones climáticas especialmente favorables para la agricultura.

Ya que los hogares atendidos por el proyecto dependen primordialmente de la venta de su producción agrícola para su ingreso económico, este factor pudo haber influenciado los resultados esperados, en lugar del proyecto. El gerente reconoce que, para conocer el impacto del proyecto, debe responder las siguientes preguntas: �

¿Qué hubiera pasado en estas comunidades sin el proyecto?

�

¿Cómo se compara el resultado (ingreso económico promedio de los hogares) en un escenario sin el proyecto con un escenario con el proyecto?

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FASE 3: EJECUCIÓN DEL PROYECTO

80

Paso

2

Pruebas de evaluación de impacto Cuando el equipo del proyecto y los actores involucrados desean conocer y cuantificar el impacto del proyecto en alcanzar los resultados esperados, es deseable aplicar un estudio de evaluación de impacto. La evaluación de impacto consiste en aplicar técnicas rigurosas para determinar los efectos atribuibles al proyecto, controlando por factores externos que pudiesen haber influenciado los resultados en ausencia del proyecto. Existen diversas metodologías para determinar los efectos de un proyecto, descritas en la Tabla 1.

Tabla 1.

Metodologías para determinar los efectos del proyecto

Metodología

Comparación antes y después

Diferencia simple

Diferencias en diferencias

Descripción

Mide como los beneficiarios del proyecto cambian a través del tiempo

Grupo de comparación (escenario sin proyecto)

Los mismos beneficiarios antes que arrancase el proyecto

Mide diferencias entre los beneficiarios del proyecto y los no beneficiarios una vez concluido el proyecto

Individuos que por cualquier razón no participaron en el proyecto pero para los cuales tenemos datos al final del proyecto

Contrasta la mejora (o desmejora) de los participantes del proyecto a lo largo del tiempo con la mejora (o desmejora) de los no participantes durante el mismo periodo.

Individuos que por cualquier razón no participaron en el proyecto pero para los cuales tenemos datos al inicio y final del proyecto

Supuestos requeridos

Datos requeridos

El proyecto es el único factor que pudo haber afectado a los beneficiarios durante el periodo de implementación del proyecto

Información de línea de base y línea final para los beneficiarios del proyecto

Los individuos que no participaron en el proyecto exhiben las mismas características fundamentales de los individuos que participaron. La única diferencia entre ambos grupos es el proyecto

Información de línea final para los beneficiarios y no beneficiarios del proyecto

El proyecto es el único factor que pudo haber afectado a los beneficiarios durante el periodo de implementación del proyecto En ausencia del proyecto, los participantes y no participantes exhibirían la misma trayectoria (en promedio)

Información de línea de base y línea final para los beneficiarios y no beneficiarios del proyecto

™

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81

MÓDULO 7 - EVALUACIÓN DE IMPACTO

Regresión multivariable

Mide diferencias entre los beneficiarios del proyecto y los no beneficiarios, controlando por variables sociodemográficas y económicas que pudiesen afectar la variable de resultado.

Individuos que por cualquier razón no participaron en el proyecto pero para los cuales tenemos datos al inicio y final del proyecto, incluyendo variables sociodemográficas y económicas.

Las variables sociodemográficas que son excluidas de la regresión no tienen influencia sobre la variable de resultado ni tampoco explican diferencias importantes entre participantes y no participantes

Información de línea de base y línea final para los beneficiarios y no beneficiarios del proyecto, incluyendo variables sociodemográficas y/o económicas que podrían afectar el resultado.

“Matching”

Beneficiarios del proyecto son comparados con un grupo de comparación que exhibe similares características sociodemográficas y/o económicas

Individuos que por cualquier razón no participaron en el proyecto que exhiben un conjunto de características sociodemográficas y económicas idénticas a los beneficiarios del proyecto.

Las variables sociodemográficas que son excluidas no tienen influencia sobre la variable de resultado ni tampoco explican diferencias importantes entre los participantes y no participantes

Información de línea de base y línea final para los beneficiarios y no beneficiarios del proyecto, incluyendo variables sociodemográficas y/o económicas que podrían afectar el resultado.

Regresión discontinua

Puede aplicarse cuando la participación en el proyecto está determinada por un valor límite (como un ingreso diario de $2 o menos) Mide las diferencias entre los participantes y no participantes que se encuentran cerca del valor limite

Individuos que están muy cerca del valor límite pero no son elegibles a participar en el proyecto (como personas con un ingreso diario de $2.50)

Los individuos que están muy cerca del valor límite son idénticos (en promedio) y la única diferencia entre los grupos es su participación en el proyecto

Información de línea final e información sobre la variable que determina la elegibilidad a participar en el proyecto

Método experimental para medir el impacto causal entre variables

Participantes son asignados de manera aleatoria a participar en el proyecto (grupo tratamiento) y no participar en el proyecto (grupo control)

La aleatorización a los grupos fue exitosa, es decir, el grupo control y tratamiento son estadísticamente idénticos en ausencia del proyecto

Información de línea final (línea de base deseable para lograr mayor precisión cuando la muestra es pequeña)

Evaluación de impacto con asignación aleatoria

Como se puede apreciar en la columna titulada “Supuestos requeridos” los métodos de comparación antes-después y de diferencia simple demandan supuestos exigentes y prácticamente imposibles de satisfacer, por lo que los últimos 5 métodos de la tabla son los más comúnmente aplicados.

El método más riguroso es la evaluación de impacto con asignación aleatoria, el cual consiste en la creación de grupos aleatorios de individuos o grupos de individuos que son asignados a recibir el servicio o producto que ofrece el proyecto (llamado grupo de tratamiento) o son asignados a no recibirlo (grupo control). El grupo de tratamiento es comparado con el grupo control y el impacto del proyecto es la diferencia entre ambos grupos. La asignación aleatoria no es diferente de escoger nombres de un sombrero o arrojar una moneda al aire: se trata de un mecanismo aleatoria para determinar quién es asignado a los diferentes grupos.

™

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FASE 3: EJECUCIÓN DEL PROYECTO

82

Técnicas sencillas para lograr una asignación aleatoria de individuos: Tip

�

Si se quiere asignar 50% de los individuos al grupo de tratamiento y el restante 50% al grupo control, arroje una moneda al aire para cada persona. Asegúrese de definir con antelación qué lado de la moneda asigna a una persona al grupo de tratamiento.

�

Si se quiere asignar a un tercio de la muestra al grupo de tratamiento, arroje un dado al aire para cada persona. Asegúrese de definir con antelación la regla que asigna la persona al grupo de tratamiento, por ejemplo un 1 o 2 asigna a la persona al grupo de tratamiento mientras que un 3, 4, 5 o 6 asigna a la persona al grupo control.

�

Escriba los nombres de todas las personas en trozos de papel de igual tamaño y color. Doble los papeles de forma que no se pueda leer el nombre. Coloque todos los papeles doblados en un recipiente y mézclelo bien. Pida a alguna persona externa al proyecto que extraiga tantos papeles como el número de participantes que requiera en el grupo de tratamiento.

La evaluación de impacto en la práctica, Banco Mundial (2011)

Las evaluaciones de impacto pueden ser costosas por lo que la decisión de aplicarla debe justificarse ante los actores involucrados del proyecto. Usualmente, las evaluaciones de impacto son aplicados cuando es factible y ético asignar a personas a grupos de tratamiento y control y cuando el proyecto: �

Ofrece una respuesta innovadora ante una necesidad social y por la novedad del tema no se cuenta con evidencia que demuestre que el proyecto funcione como esperado.

�

Afecta o afectará en el futuro a un gran número de personas, por lo que se demanda una mejor comprensión de los impactos - positivos y negativos – del proyecto.

�

Requiere o requerirá en el futuro considerables recursos económicos por lo que resulta mejor experimentar con un proyecto piloto que incorpore una evaluación.

�

Es influyente – cuando los resultados del proyecto se utilizarán para influir decisiones programáticas y políticas de gran escala.

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83

MÓDULO 7 - EVALUACIÓN DE IMPACTO

¿Cuáles son los atributos de una evaluación de impacto con asignación aleatoria? �

Prospectiva: la evaluación se realiza al mismo tiempo que se diseña el programa y forma parte de la ejecución del proyecto. Previo al lanzamiento del proyecto se puede levantar datos de línea de base para medir los indicadores de interés; asimismo, los grupos de control y tratamiento deben identificarse antes de la implementación del programa. Los procesos de monitoreo y control dan seguimiento a los indicadores de resultados definidos para la evaluación de impacto.

�

Asignación aleatoria a grupos de tratamiento y control: la evaluación requiere definir dos grupos de personas que sean estadísticamente idénticos en ausencia del proyecto. Si los dos grupos son iguales, a excepción de que uno de ellos participa en el proyecto y el otro no, cualquier diferencia en los resultados deberá provenir del proyecto.

�

Método científico: requiere formular una hipótesis formal que se quiere comprobar estadísticamente mediante la evaluación de impacto.

�

Simétrica: a excepción de la entrega del proyecto, no hay diferencia en el trato que se le da a los grupos de tratamiento y control. Esto implica iguales procesos de monitoreo y control para ambos grupos.

!

Herramientas: �

Métodos para la evaluación de impacto

�

Reuniones con actores involucrados en el proyecto para determinar si una evaluación de impacto es necesaria y en caso afirmativo, elegir el método más adecuado

Entregables: �

Justificación de por qué una evaluación de impacto es necesaria o no

�

Selección del método de evaluación de impacto

™

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FASE 3: EJECUCIÓN DEL PROYECTO

84

Paso

Evaluar capacidades institucionales para realizar la evaluación de impacto

3

Una vez que el equipo elija la metodología que aplicará para la evaluación de impacto, el siguiente paso es evaluar las capacidades institucionales con que cuenta la organización para decidir si puede realizar la evaluación internamente o si debe contratar a una empresa externa. La evaluación de impacto usualmente consiste en las siguientes actividades: �

Definición de indicadores para medir los resultados esperados y las variables sociodemográficas y/o económicas relevantes y demás necesidades de información según la metodología seleccionada.

�

Recolección del listado de la población de interés (todos los participantes y no participantes del proyecto en un área determinada) - idealmente, los datos se obtienen del censo nacional u otra fuente secundaria. Cuando no existan datos secundarios o estos sean de baja calidad, se deberá hacer un levantamiento de datos.

�

Selección de una muestra aleatoria y estadísticamente significativa que es suficientemente grande para detectar el mínimo efecto esperado. Esto requiere realizar un análisis del poder estadístico mediante software econométrico.

�

Planificación y recolección de datos durante la línea de base y línea final - estos datos pueden consistir en datos primarios (recolectados específicamente por el proyecto) o datos secundarios (obtenidos de fuentes externas).

�

Monitoreo de las actividades de campo.

�

Análisis de datos.

�

Reporte y conclusión de resultados.

!

Herramientas: �

Juicio de expertos

�

Reuniones con personal directivo

�

Revisión de informes históricos sobre evaluaciones similares realizadas por la organización

Entregables: �

Evaluación de capacidades institucionales para realizar evaluación de impacto desarrollada

�

Términos de referencia para empresa evaluadora externa elaborados (si aplica)

™

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85

MÓDULO 7 - EVALUACIÓN DE IMPACTO

Paso

4

Desarrollar el contrato y plan de pagos para empresa externa En caso que la organización decida contratar a una empresa externa para realizar la evaluación, será necesario definir los entregables requeridos y el plan de pagos respectivo.

A continuación se presenta un ejemplo de un esquema de este tipo: Entregable

Fecha Pago

Firma del contrato

Mes 0

10%

Entregable 1: 1.1 Cronograma de implementación de actividades, entregables y fechas de entrega 1.2 Protocolo de recolección de datos y propuesta de instrumentos de recolección de datos (cuestionario, guía de entrevista, etc.)

Mes 2

20%

Mes 2

20%

Mes 3

20%

Mes 5

20%

1.3 Evidencia de aprobación ética y de permisos requeridos para realizar investigación

Entregable 2: 2.1 Instrumentos de recolección de datos revisados 2.2 Instrumentos de recolección de datos traducidos a idiomas apropiados (si fuese necesario)

Entregable 3: 3.1 Propuesta de selección de muestra 3.2 Plan de actividades de campo 3.2 Encuestadores reclutados y capacitados 3.3 Pruebas de campo de encuestadores 3.4 Adquisición de equipo y materiales necesarios para realizar investigación de campo (si fuese necesario)

Entregable 4: 4.1 Datos ingresados y revisados de la línea de base (copia electrónica) 4.2 Reporte de línea de base 4.3 Presentación de hallazgos de línea de base

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FASE 3: EJECUCIÓN DEL PROYECTO

86

Entregable 5: 5.1 Datos ingresados y revisados de la línea final (copia electrónica)

Mes 12

5.2 Reporte de línea final 5.3 Presentación de hallazgos de la evaluación

Basado en la evaluación de impacto en la práctica, Banco Mundial (2011)

!

Herramientas: �

Reuniones

�

Formato de plan de pagos

Entregables: �

Aprobación de contrato y plan de pagos para empresa externa que realizara la evaluación

™

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30%

87

MÓDULO 7 - EVALUACIÓN DE IMPACTO

Paso

Desarrollar el cronograma de implementación de la evaluación

3

Como siguiente paso, el equipo debe planificar la secuencia y tiempos de las actividades de la evaluación, respondiendo a las siguientes preguntas: �

¿Cuándo se levantará la línea de base (si es fuente primaria) u obtendrá (si es fuente secundaria)? ¿Quién es responsable de ejecutar esta tarea? ¿Quien supervisa?

�

¿Cuándo se levantará la línea final (si es fuente primaria) u obtendrá (si es fuente secundaria)? ¿Quién es responsable de ejecutar esta tarea? ¿Quien supervisa?

�

¿Existe suficiente tiempo entre la línea de base y la línea final para observar cambios en la variable de resultado?

�

¿Las contrapartes del proyecto están comprometidas a cumplir el cronograma de implementación?

!

Herramientas: �

Reuniones entre Junta Directiva, empresa evaluadora, equipo de dirección del proyecto

�

Juicio de expertos

Entregables: �

Cronograma para la evaluación de impacto aprobado

™

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FASE 3: EJECUCIÓN DEL PROYECTO

88

A continuación se presenta el cronograma de implementación de una evaluación de impacto a manera de ejemplo:

Actividad

Trimestre 0 Trimestre 1

Trimestre 2

Trimestre 3 Trimestre 4

Selección y contratación de agencia externa Aprobación de plan de actividades Preparación de instrumentos de recolección de datos Aprobación ética de estudio Levantamiento de línea de base Análisis de línea de base y almacenamiento de datos Entrega de reporte de línea de base y presentación Exposición al tratamiento Preparación de línea final Levantamiento de línea final Análisis de línea final y almacenamiento de datos Reporte final y presentación de hallazgos

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90

FASE 4: CIERRE DEL PROYECTO

1 2 34 Fase 1: Inicio y planificación del proyecto Fase 2: Inicio y planificación del proyecto Fase 3: Ejecución del proyecto FASE 4: Cierre del proyecto �

Módulo 8 – Cierre y Aseguramiento de Sostenibilidad

®

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91

MÓDULO 8 CIERRE Y ASEGURAMIENTO DE SOSTENIBILIDAD

Paso

1

Finalizar procesos administrativos La fase de cierre requiere finalizar formalmente el trabajo del proyecto. Las tareas específicas asociadas al cierre estarán descritas en los términos contractuales firmados entre los actores involucrados en el proyecto. Generalmente, la finalización del trabajo del proyecto está asociado con las siguientes tareas: �

Cierre de adquisiciones

�

Conclusión de acuerdos al interno y externo de la organización

�

Evaluaciones de los miembros del equipo

�

Transferencia efectiva de los productos, servicios o resultados del proyecto a una contraparte

�

Auditoría financiera

�

Aceptación formal del cliente o patrocinador para el cierre del proyecto

La fase de cierre se puede extender entre 6 a 12 meses después de concluido el proyecto, según su complejidad. La gerencia del proyecto debe revisar las obligaciones contractuales adquiridas con los distintos actores involucrados en el proyecto para dedicar suficiente tiempo para planificar las tareas de cierre. Esto incluye cumplir con los criterios formales de validación y aceptación de los entregables y los protocolos requeridos para liberar los recursos del proyecto hacia otros fines.

!

Herramientas:

Entregables:

� Revisión

� Cierre

de obligaciones contractuales al cierre

de los procesos de trabajo del proyecto

� Cumplimiento

de los criterios formales de validación y aceptación de los entregables

� Aceptación

formal del cliente o patrocinador para el cierre del proyecto

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FASE 4: CIERRE DEL PROYECTO

92

Paso

Documentar el desempeño del proyecto

2

Durante la fase de cierre el gerente del proyecto debe asegurarse que el proyecto cuente con toda la documentación necesaria para cumplir con las obligaciones contractuales hacia los actores involucrados en el proyecto. Esta documentación también contribuye al aprendizaje institucional de la organización y sus socios. Para ello, el gerente y su equipo deben realizar las siguientes actividades:

!

�

Revisar toda la información precedente de las fases anteriores para comprobar que todo el trabajo del proyecto fue completado.

�

Recopilar, agregar y analizar los datos del proyecto recolectados durante los procesos de Ejecución y Monitoreo y los procesos de Evaluación de Impacto para comprobar que el proyecto logró los objetivos y el impacto deseado.

�

En caso que el proyecto fuese cancelado anticipadamente, recopilar y preservar la documentación que justifique las acciones emprendidas.

�

Transferir los datos y documentación relevante para su almacenamiento apropiado en el sistema de información respectivo.

Herramientas:

Entregables:

� Reuniones

� Desempeño

con actores internos y externos a la organización

� Sistema

de información para el almacenamiento de la información de desempeño del proyecto

del proyecto bien documentado y almacenado según criterios de la organización

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93

MÓDULO 8 - CIERRE Y ASEGURAMIENTO DE SOSTENIBILIDAD

Paso

3

Realizar auto-evaluaciones del proyecto Al cierre del proyecto, es una buena práctica que el equipo gerencial evalúe el proyecto tomando en cuenta cuatro grandes áreas de aprendizaje y rendición de cuentas: �

Relevancia: se refiere a la relevancia de los objetivos y el diseño del proyecto en lograr los impactos esperados. Se consideran la cadena causal, la matriz de resultados, EDT y la matriz de riesgos, entre otros instrumentos de diseño y planificación para evaluar su relevancia en el logro del impacto deseado del proyecto.

�

Sostenibilidad: evalúa los riesgos potenciales que pudiesen desviar el proyecto de continuar logrando los objetivos e impactos conseguidos hasta el momento y sugiere cursos de acción para prevenir estos riesgos. La evaluación de riesgos se basa en cómo el proyecto ha logrado identificar y responder ante riesgos conocidos y no conocidos a lo largo del ciclo de vida del proyecto. La sostenibilidad del proyecto es evaluada en las siguientes dimensiones: � � � � �

Técnica Financiera Social Política Ambiental

�

Efectividad: evalúa el grado en el cual el proyecto logró los impactos deseados (señalados en la propuesta del proyecto). Idealmente, esta información es obtenida de la evaluación de impacto, y por lo tanto, se basa en evidencia rigurosamente atribuible al proyecto. La evaluación de la efectividad verifica la validez de las presunciones originales del proyecto, las cuales están definidas en los instrumentos de diseño y planificación del proyecto.

�

Eficiencia: se refiere al costo económico de lograr los impactos esperados y no esperados del proyecto. Responde a las preguntas: �

¿Los beneficios del proyecto excedieron los costos planificados del proyecto? �

¿Se lograron los beneficios del proyecto al menor costo posible?

�

¿Qué tan eficiente fue el proyecto en convertir recursos en resultados?

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FASE 4: CIERRE DEL PROYECTO

94

¿Al evaluar el proyecto, tomamos en cuenta los resultados no esperados del proyecto?

La evaluación de la Relevancia, Sostenibilidad y Efectividad del proyecto se basa únicamente en los resultados esperados del proyecto, los cuales están explícitamente descritos en los documentos de diseño y planificación del proyecto.

La evaluación de la Eficiencia puede tomar en cuenta los resultados no esperados (tanto positivos como negativos) del proyecto. En este caso, solo se deben incluir resultados no esperados que tengan una magnitud importante, sean atribuibles al proyecto y para los cuales se tenga suficiente documentación objetiva y de calidad, idealmente datos cuantitativos.

Al evaluar el proyecto, puede ser útil incorporar una escala común de puntuación que permita comparar las diferentes áreas de aprendizaje del proyecto. Normalmente se utiliza una escala de 4 niveles: Muy bajo / Bajo / Medio / Alto, representada ya sea en categorías o números. El equipo debe incorporar evidencia que justifique la selección de la puntuación respectiva.

La evaluación total del proyecto puede construirse a partir de la puntuación otorgada a cada área de aprendizaje, mediante el uso de un índice agregado. El cálculo del índice debe ceñirse a las reglas explicitas de agregación que se hayan acordado previamente. A continuación se ilustra cómo podría construirse un índice agregado de desempeño del proyecto de este tipo.

Relevancia

%

Sostenibilidad

%

Efectividad

%

Eficiencia

%

Total

4

.15

3

.30

4

.35

1

.20

3.1

Calculo de índice agregado:

4* (.15) + 3* (.3) + 4* (.35) + 1* (.2) = 3.1 Muy bajo = 1 Bajo = 2 Medio = 3 Alto = 4

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95

MÓDULO 8 - CIERRE Y ASEGURAMIENTO DE SOSTENIBILIDAD

Tip

La validación externa es importante!

Aun cuando el equipo gerencial sea responsable de efectuar la autoevaluación, el informe final debe ser validado por los actores clave del proyecto. Como parte del proceso de evaluación, el equipo gerencial debe entablar consultas con una diversidad de actores involucrados en el proyecto. Las consultas pueden consistir en entrevistas, grupos focales, talleres y presentaciones. Es también importante compartir una primera versión de los informes de evaluación, solicitando opiniones y comentarios e incorporar su retroalimentación en la versión final. Esto es esencial para asegurar la precisión de los datos y favorece la transparencia y rendición de cuentas del proyecto.

!

Herramientas:

Entregables:

� Reuniones

� Taller

formales e informales con actores involucrados en el proyecto

de cierre

� Informe

de cierre del proyecto, validado externamente

� Áreas

de aprendizaje y rendición de cuentas

®

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FASE 4: CIERRE DEL PROYECTO

96

Paso

Identificar las lecciones aprendidas

4

Este paso consiste en la realización de consultas con diversos actores vinculados al proyecto (usuarios, implementadores, socios, entidades financiadoras) para identificar y documentar las lecciones aprendidas del proyecto.

Las lecciones aprendidas pueden estar asociadas a la gestión de riesgos e incidentes inesperados, o pueden consistir en la documentación de técnicas y procesos que funcionaron bien y que podrían ser replicados en proyectos similares.

Tip

¿Cómo asegurarse que las lecciones aprendidas contribuyan al aprendizaje institucional de la organización y sus socios?

No es suficiente simplemente enumerar lecciones aprendidas en un contexto vago, éstas deben ser precisas y estar bien documentadas. Por ejemplo: � Las

lecciones aprendidas deben proveer información sobre cómo evitar el problema en el futuro. Por ejemplo, un proyecto que se excedió considerablemente en el presupuesto debe identificar la causa del sobrecosto y sugerir estrategias para evitar que se repita este problema en un contexto similar.

� Las

lecciones aprendidas deben contener información específica sobre el qué y el cómo. Las lecciones deben indicar qué hacer ante un problema y cómo hacerlo, asegurando un alto nivel de detalle.

Una buena guía es utilizar las reglas de la noticia.

!

Herramientas:

Entregables:

� Taller

� Informe

de cierre

� Reuniones

formales e informales con actores involucrados en el proyecto

de lecciones aprendidas, validado externamente

� Reglas

de la noticia: detallar el quién, qué, cuándo, dónde y cómo

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97

MÓDULO 8 - CIERRE Y ASEGURAMIENTO DE SOSTENIBILIDAD

Paso

5

Diseminar resultados La fase de cierre consiste en la diseminación y utilización de los resultados del proyecto para mejorar el diseño y la ejecución de futuros proyectos, minimizar los costos y lograr un entendimiento más preciso de los retornos reales de este tipo de proyectos en el país, región o comunidad. Para ello, el equipo gerencial del proyecto debe:

!

�

Asegurar que el resto de la organización tenga fácil acceso a los informes de cierre y de lecciones aprendidas del proyecto.

�

Asegurar que la documentación relevante del proyecto este incorporada en el sistema de información de la organización para su uso histórico.

�

Conforme los lineamientos de las cláusulas de confidencialidad del proyecto, desarrollar e implementar una estrategia de comunicación de los resultados del proyecto que sea adecuada a las necesidades de los actores involucrados en el proyecto.

Herramientas:

Entregables:

� Estrategia

� Informes

de comunicación de resultados del proyecto

� Talleres

de diseminación

de cierre y lecciones aprendidas del proyecto compartidos con actores involucrados del proyecto

� Informes

de cierre y lecciones aprendidas almacenados en una fuente de fácil acceso

®

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