“MECANISMOS PARA LOGRAR EL EMPODERAMIENTO Y AUTOGESTIÓN DE LAS ORGANIZACIONES DE BASE

“MECANISMOS PARA LOGRAR EL EMPODERAMIENTO Y AUTOGESTIÓN DE LAS ORGANIZACIONES DE BASE e IMPLICACIONES EN LA MODALIDAD DE COEJECUCIÓN”

Expositor Invitado M.Sc. Luis

Felipe Ulloa [1]

I Foro Regional “Tendencias y Perspectivas para el Desarrollo Rural del Trópico Seco de Las Segovias” (Julio 9 de 1999). Estelí, Nicaragua

Proyecto TROPISEC Fuente http://www.rimisp.org/fida_old/documentos/web/688/

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CONTENIDO

• • • • •

I.

Introducción

II.

Concepto de Organización-Proyecto

III.

PODER: Hacia una definición utilizable

IV.

Empoderamiento? Nadie puede empoderar a otro

V.

Empoderamiento toca varios planos de la vida

VI.

Qué puede hacer un actor externo (o un proyecto)

VII.

Empoderamiento total

VIII.

Desempoderamiento desde un proyecto

IX.

Unas condiciones necesarias, pero no suficientes

Condición: El Derecho a ser distintos Condición: Percepción Dinámica de los actores Condición: Ver el error de Otra manera Condición: Desarrollar la creatividad Condición: Condición: Alinear la comunicación X.

Conclusión

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I.

INTRODUCCION: EMPODERAMIENTO DE LAS ORGANIZACIONES DE BASE DESDE PROYECTOS DE DESARROLLO

Una discusión sobre el PODER puede llevarnos a otro ejercicio intelectual que no deja de ser interesante y un tanto onánico, pero cuando se intenta alterar las relaciones de poder, ya las cosas cambian. El concepto de empoderamiento de alguna manera parece proponer alteraciones, y según la perspectiva que se asuma puede tratarse de una deliciosa abstracción sin efectos prácticos; una distracción de la atención para obtener otros efectos prácticos, un colchón para evitar efectos contundentes, o una real intención de que sectores más relegados y/o vulnerables del sistema de que se trate (sociedad, comunidad, familia, organización, etc) se conviertan en actores protagonistas de su vida y desarrollo.

Empoderamiento se ha entendido desde diferentes filtros. Hay quienes hablan de empoderarse como de apropiarse de algo físico ("Nos empoderamos de esa propiedad"). Hay proyectos en los que "empoderamiento" es sinónimo de algún concepto que ya nos ha perseguido, por ejemplo aquel conocido como "fortalecimiento" (organizacional o institucional) o lo que se refiere a "incremento capacidad" para hacer algo. En unos casos se trata de que los "empoderados" tienen el permiso de llegar a su manera, al destino que otros han escogido. El permiso, por supuesto es otorgado por esos "otros" que mantienen las grandes decisiones entre sus tareas. "Empoderar" para algunos proyectos es transferir mecánicamente la responsabilidad de las decisiones desde los externos que las toman inicialmente hacia quienes no las toman usualmente. Hay quienes deslindan el empoderamiento de una organización del empoderamiento personal de sus miembros.

Paso por alto, en este momento la discusión siempre presente y siempre válida sobre cuál es el "desarrollo" que buscamos. Asumo que se comparte el concepto de "proyecto" como una de las maneras que una organización usa para dejar huella en la sociedad. Las otras dos son los "servicios" y las acciones de incidencia. Todas relacionadas entre sí, por supuesto. Doy por

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supuesto que se entiende a un proyecto como una intervención de duración relativamente corta que pretende cambiar una situación no deseada.

Desde allí intento afirmar que sin empoderamiento no hay sostenibilidad de los beneficios de un proyecto. Sostengo que el empoderamiento en proyectos y organizaciones de desarrollo necesariamente toca lo que en planificación estratégica llamamos el "espíritu de los proyectos", y se introduce en una combinación de planos entre lo personal y lo colectivo.

Enfatizo también tres afirmaciones de entrada: (a) una organización no puede considerarse empoderada si sus miembros no lo están en su relación dentro de ella ([2]). (b) el responsable de su empoderamiento es en últimas cada sujeto, individual o colectivo, y (c) los actores externos pueden influir ayudando a crear condiciones para ese empoderamiento.

II.

CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN-PROYECTO

De cierta manera un proyecto es también una organización. En un proyecto todos los actores (organizaciones) son diferentes entre sí, pero coinciden en que una parte de sus esfuerzos (y solo eso) son acciones dentro del proyecto, que van en una dirección común <Lo que queda cubierto por el rectángulo en la ilustración en la figura 1>. Es decir que cada organización tiene muchas cosas diferentes para hacer… que no son "el proyecto" ([3]) Lo que es completamente "proyecto" suele ser la unidad coordinadora del mismo, a la que se le paga por hacer que las cosas marchen (UCP). Es decir que la UCP es 100% proyecto.

EL PROYECTO

UCP

El Proyecto común

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Figura 1. El nivel de asimilación en el proyecto de diferentes actores co-ejecutores (01,02, etc) y la unidad coordinadora (UCP) no es homogéneo- Ajustado

Cada organización ha de ajustar sus particulares dimensiones organizacionales para que esta unidad de propósito (búsqueda de cambios deseados compartidos) y de acciones, llamada "el proyecto común" marche. Desde esta perspectiva el proyecto mismo, entendido desde el ángulo organizacional también presenta sus propias dimensiones organizacionales… y aquí estriba la dificultad porque son varios los asociados.

Así que como en cualquier organización típica, hay unos objetivos, y unas dimensiones organizacionales comunes de la organización-proyecto, a saber ([4]): • • • • • •

Las tareas del proyecto, necesarias para cumplir los objetivos.

La estructura organizativa del proyecto.

El flujo de comunicación entre y desde el proyecto.

Los sistemas o mecanismos de toma de decisiones en las diferentes instancias del proyecto Los seres humanos que conforman esta organización llamada "proyecto" Y los sistemas de recompensa que hacen que estas personas se involucren.

Pero además de compartir unas dimensiones organizacionales para lograr el propósito conjunto, para que haya proyecto (común) se comparte un conjunto de valores y principios ("pilares espirituales"), todos los objetivos del proyecto, la manera de lograrlos y la visión en términos del proyecto

III.

HACIA UNA DEFINICIÓN UTILIZABLE: EL CONCEPTO DE "PODER"

Poder según el diccionario de la Real Academia de la Lengua Española es el dominio, imperio, facultad y jurisdicción para mandar o ejecutar algo.

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El autor ha provocado discusiones durante talleres que ha facilitado con muy diversas organizaciones de Nicaragua, y como resultado, poco a poco ha ido construyendo la siguiente afirmación: "Una organización, o una comunidad está empoderada cuando sabe lo que tiene, sabe lo que quiere, puede hacerlo, quiere hacerlo, lo está haciendo, lo comparte …y todo eso dentro de un marco de principios y valores compartidos que aseguran la armonía entre las gentes diversas, entre la gente y la naturaleza, y de cada persona consigo misma" i (1) ([5]). Obsérvense sus elementos principales en el cuadro siguiente

Cuadro 1. Características de una comunidad u organización empoderada

Elemento de la definición

Implicación

Sabe lo que tiene (2)

Se re-conoce a sí misma como actor social. Conoce y acepta los diferentes grupos de interés en su seno. Sus fortalezas son claras y ha señalado sus debilidades, sobre las que profundiza constantemente. Ha detectado sus recursos, los ha valorado, los ha inventariado. Ha detectado también otros recursos en otros ámbitos, que pueden estar a su disposición, explora la manera de tener acceso a ellos.

Sabe lo que quiere

Ha soñado, se ha visto en el futuro. Reconoce oportunidades en el entorno que reponden a su "interno". Tiene propuestas para superar sus debilidades prioritariaas. Ha aplicado algun nivel de planificación.

Puede hacerlo

Cuenta con la capacidad necesaria para lograr (lo que quiere) con los recursos que está claro que tiene disponibles. Ya sabe cómo tener acceso a esos recursos. Tiene información suficiente sobre la posición e intereses de otros actores en el escenario. Ha detectado las amenazas en el entorno y tiene planes para reducirlas o evitarlas. Conoce y maneja las reglas de juego es decir los aspectos legales que norman las relaciones y acciones.

Quiere lograrlo

La organización como colectivo ha priorizado su deseo de lograr lo que se propone y cada uno de sus miembros-as comparte ese deseo de lograrlo, lo prioriza suficientemente y muestra disposición de contribuir desde su propio espacio.

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Nota posterior del autor: Con el tiempo agregué a la definición un nuevo elemento: “Sabe de dónde viene” Nota posterior del autor: Con el tiempo agregué a la definición un nuevo elemento: “Sabe de dónde viene”

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Elemento de la definición

Implicación

Lo está haciendo

Del deseo la organización ha pasado a la acción. Sigue sus planes con la capacidad de hacer ajustes en la marcha. Hay una sensación de éxitos parciales. Reflexiona sobre lo que hace.

Lo comparte

Ejerce su voz. Comunica sus vivencias a quien le interesa que se le comuniquen, resalta sus logros y comparte sus errores. Provoca aportes críticos de otros actores. Escucha atentamente y reacciona a lo que otros actores, por su parte, le comparten.

Armonía entre la gente diversa

Todo lo que la organización o comunidad decide y hace reconoce el derecho a ser distinto y a que los demás sean distintos. Es consciente de que en las diferencias está la gran oportunidad de aprender. Intenta entender la lógica de los otros y expone -sin tratar de imponer- su propia lógica. Se refiere a las relaciones dentro de la comunidad u organización y con otras comunidades u organizaciones.

Armonía con la naturaleza Todo lo que decide y hace la organización parte del respeto a la naturaleza, a su balance, a su ritmo.

Armonía de cada uno consigo mismo (o misma)

Todo lo que decide y hace la organización o comunidad, aporta para que cada miembro de la comunidad y/u organización logre o mantenga la armonía consigo mismo.

Es fácil entonces darse cuenta que empoderamiento, implica una alta capacidad y ejercicio de autogestión, entendida esta última como se definió en una publicación anterior ([6]), pero la trasciende.

IV.

EMPODERAMIENTO? NADIE PUEDE EMPODERAR A OTRO Si se observa el cuadro anterior, se aprecia lo complejo que es el empoderamiento.

La primera impresión es que el proceso no es tan mecánico. Alguien con poder puede desear "concedérselo" a otro, pero mientras este último no lo desee, no lo va tomar….no lo va a ejercer. Como decía un dirigente campesino de UNAG-Estelí (Nicaragua) "La gente va por el agua, si tiene sed". Ahora bien, el mismo hecho de que quien tiene poder, lo conceda a alguien que no le tiene, es de por sí un ejercicio de poder por parte del poderoso.

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La historia muestra casos de organizaciones y sectores sociales que se veían "haciendo" acciones que parecían demostrar un empoderamiento re-confirmado por sus palabras o silencios, y por las afirmaciones de dirigentes y analistas, sin embargo una vez se presentaron cambios drásticos en el entorno político, social, etc, o cuando desparecieron ciertas condiciones favorables, o imperativos del momento, o beneficios laterales no explícitos, toda esa apariencia de "empoderamiento" se arrinconó o se esfumó y el proceso pareciera haber dado reversa ([7]). El asunto es que solo hubo un empoderamiento no muy avanzado o definitivamente aparente y algún elemento o elementos de la definición no se había cumplido ([8]).

En últimas el empoderamiento es competencia principal del sujeto mismo, no de los demás.

Quien en últimas decide empoderarse o decide no empoderarse, o no decide nada … es el sujeto mismo, sea individual o colectivo, una persona, una organización de base, una comunidad. Así que el título de esta conferencia bien podría ser: "Fundamentos para el autoempoderamiento de organizaciones de base en proyectos de desarrollo" Lo que los externos pueden hacer es crear condiciones que faciliten su decisión y sus esfuerzos … y solo eso.

V.

EMPODERAMIENTO TOCA VARIOS PLANOS DE LA VIDA (y es tocado por ellos)

Empoderarse implica influir varios planos de la vida más general, para influir en la vida propia.

Estos planos no son mutuamente excluyentes, sino todo lo contrario.

Plano político Palabras claves: • • •

Negociación, Ciudadanía Identidad-Otroriedad

Desde el plano político enfatizamos lo que se ha dado en llamar la "incidencia".

Las organizaciones avizoran tres fuentes principales desde donde pueden incidir: 8

a)

Desde los espacios donde se hacen las normas y las leyes,

b)

Desde los espacios en los que se toman las decisiones operativas, y

c)

Desde los espacios de presión social que se suponen también espacios propositivos.

Una organización empoderándose busca presencia en los tres.

Resaltamos dos aspectos que pueden ser actualmente oportunidades en pro de la incidencia de las organizaciones de base: la tendencia a la descentralización estatal y aún de organismos de la sociedad civil, y la fuerza que va adquiriendo la idea de poder local.

Proyectos e instituciones que intenten promover el empoderamiento, propiciarán la intervención desde los tres espacios de incidencia y los esfuerzos de descentralización y de realce del poder local.

El tejido social Palabras claves: • • • • •

Democratización Pluralismo Negociación, Ciudadanía, Identidad-Otroriedad

Se refiere a dos aspectos principales: a) Una actitud nueva ante los servicios que recibe la organización considerándolos como servicios de quienes también son responsables, y que los brindan como servidores suyos, ya sea que paguen ellos directamente por esos servicios, o lo hagan otras entidades o el Estado. Lo que les permite reconocer a sus gobiernos (comarcales, municipales, departamentales, nacionales) como administradores de sus recursos, para lo cual fueron puestos por elección en ese cargo y a las instituciones como instituciones a su servicio. Con esa actitud es posible exigir calidad, honestidad y transparencia, y -la otra cara de la moneda- que les sean exigidas esas virtudes a sus propias organizaciones.

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b) La integración progresiva de una organización en conjuntos de organizaciones, su asociación en federaciones, redes, etc., que en esta época de mundialización no puede restringirse a los límites departamentales o nacionales, sino expandirse más allá de las fronteras, en lo continental y extracontinental.

Sin embargo en las redes y otras expresiones de integración también se presentan juegos de poder, y allí mismo ha de estimularse el ejercicio democrático para evitar excesos.

Un proyecto que promueve el empoderamiento, propicia la asociatividad progresiva de las organizaciones de base, y fortalece la capacidad de negociación de los sectores vulnerables, o desposeídos en el sentido político, ante los otros actores del desarrollo, incluyendo el propio proyecto.

La dimensión cultural Palabras claves: • • • • • • •

Reconocimiento Complejidad Democratización Pluralismo Negociación, Ciudadanía, Identidad-Otroriedad

Supone el respeto por la complejidad humana, sin ataduras. La disponiblilidad para reconocer otras culturas mientras espera que la propia sea reconocida. Es propiciar el arraigo en la propia cultura y el multiarraigo en las diferentes culturas, lo que significa el saberse hijo de las raíces (que para la mayoría de la gente normalmente no se restringen a un territorio) pero también hijo de los actos propios y colectivos, de los caminos que se van trazando en la vida, de la propia intervención en la producción cultural. Es la negación del chovinismo ([9]). Y del populismo nacionalistero.

Un proyecto que propicia el empoderamiento, fomenta el autorreconocimiento de las organizaciones (aclaración de la propia imagen, o auto-imagen) y el respeto por lo diferente. El 10

autoreconocimiento de la propia imagen favorece la autoestima. La autoestima individual y la autoestima colectiva son una base fundamental para asumir poder en una relación.

El rollo económico Palabras claves: • • • • • • • •

Eficiencia Reconocimiento Complejidad Democratización Pluralismo Negociación, Ciudadanía, Identidad-Otroriedad

Apunta a contar con los recursos para cumplir con su misión desde la organización o la comunidad, y preferiblemente controlarlos, al menos a nivel de conjunto de organizaciones compatibles o complementarias. Es el crecimiento de la autonomía de las organizaciones en términos de mantener su identidad y el ejercicio de las decisiones más relevantes que le competen.

Un proyecto que impulsa el empoderamiento, estimula la producción local y la interrelación económica entre comunidades/organizaciones, crea posibilidades para que las organizaciones de los beneficiarios-as, accedan a recursos, los administren y ejerzan el derecho de decidir el destino de los mismos, bajo parámetros reflexionados de convivencia social y con la naturaleza.

La onda ecológica Palabras claves: • • • • •

Equilibrio Eficiencia Reconocimiento Complejidad Democratización 11

• • • •

Pluralismo Negociación, Ciudadanía Identidad-Otroriedad

Es, dicho de otra manera, lo que ya hemos llamado el respeto por la naturaleza, que se refiere al accionar organizativo en armonía con ella. Ello supone un mensaje implícito y explícito en los proyectos de desarrollo, y por supuesto implica el fomento de la producción de bienes públicos (infraestructura y otros menos tangibles), amistosos con la naturaleza.

VI.

QUÉ PUEDE HACER UN ACTOR EXTERNO (O UN PROYECTO)

Si bien no es posible empoderar a una organización de base, a una comunidad, etc, desde afuera, desde otra organización, la pregunta que nos hacemos es entonces: ¿Cuál puede ser su aporte?

Es ético Pero salta otra pregunta: ¿corresponde hacerlo? y la respuesta en general es "Sí" sobre todo porque cuando "alguien" entre los vulnerables, los relegados, no se empodera (una comunidad, organización, persona), perjudica a otros que quieren o quisieran hacerlo.

Definir lo que trascenderá A los diseñadores del proyecto mismo, corresponde definir muy bien qué se pretende que trascienda a la vida formal del proyecto mismo, cuales beneficios se espera que sigan en marcha. Entre esos beneficios se incluye los campos en los cuales se piensa que la comunidad ha de desarrollar su ejercicio de poder. De allí puede extraerse el aporte al empoderamiento.

Gradualidad y Fases El cómo hacerlo, nos lleva pensar en la estrategia y específicamente en algunos principios, entre los cuales la "gradualidad" se hace necesaria y se complemente muy bien con la presentación en fases del recorrido esperado del proyecto. La delimitación de fases de proyecto ayuda a ordenar las ideas, establecer los momentos para las decisiones fundamentales y dar oportunamente los pasos necesarios([10])

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Una fase no es más que una agrupación de actividades, situaciones o momentos que tienen algo en común. En cada nueva fase de un proyecto hay cambios en relación con las fases anteriores, eso es precisamente lo que hace que sea OTRA fase. Necesariamente hay nuevas tareas lo que significa nuevos roles, y … etc, etc. De acuerdo con lo anterior, el paso de una fase a otra debe ser marcado por algo. El “algo” puede ser:

• • • •

• • •

Un resultado o varios resultados logrados Énfasis en ciertas otras intenciones Un hecho o conjunto de hechos particulares Cierta variación importante en el nivel de presencia externa (En lo económico, en la asistencia con “especialistas”, en el foco de asistencia, en el control de ciertas decisiones …)

El tipo de momentos de comunicación que tipifica la fase.

Cierto límite de tiempo (Un número de meses o años, por ejemplo) Una combinación de las anteriores.

Y resalto la importancia de que desde las primeras fases, todo va en función de asegurar un "adiós" de los externos, su desaparición, que se concreta en una fase de "cierre", muy descuidada en términos generales.

Aportes concretos

Teniendo como base el Cuadro 1, es posible avanzar una propuesta preliminar de posibles aportes externos para el empoderamiento de organizaciones de base, desde los proyectos mismos o desde organizaciones externas. El cuadro 2 muestra estas intervenciones, distribuidas por elementos de la definición de organización o comunidad empoderada. Estos aportes se distribuirían de acuerdo con las fases que se establezcan en un proyecto dado.

Cuadro 2. Posibles aportes externos al empoderamiento de una organización de base

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Elemento de la definición

Posible aporte desde otros actores o un proyecto

Sabe lo que tiene

Propuesta de procedimientos para autoreconocerse (diagnósticos, autodiagnósticos), e inventariar y valorar recursos. Énfasis en el apoyo para la revisión de la misión, visión y pilares espirituales de la organización.

Estímulo de la creación de canales de encuentro entre los grupos de interés a lo interno de la organización. Apoyo en la revisión de las "tareas" y "Estructura" de la organización. Facilitación de contacto con otros sujetos que poseen recursos que puedan ser necesarios.

Sabe lo que quiere

Información sobre diferentes posibilidades para solucionar sus problemas.

Apoyo en la revisión del "flujo de comunicación" como dimensión organizacional. Propuesta de formas de diálogo, negociación y consenso entre grupos internos de interés. Propuesta de procedimientos para planificación y para análisis del contexto. Abrir la posibilidad de contactos con analistas sociales. Compartir mecanismos para pronosticar dinámicas sociales.

Puede hacerlo

Capacitación en temas prioritarios para el logro de los objetivos propuestos. Facilitación de acceso a equipos y tecnologías compatibles en sus temas centrales. Preparación en procedimientos para análisis del contexto y pronóstico de dinámicas sociales. Apertura de espacios de Información, de asesoría y de reflexión sobre los marcos legales de referencia. Apoyo en la revisión de la dimensión "Mecanismos de Toma de decisiones" de la organización.

Quiere lograrlo

Propicia que se aclaren en todos los niveles las ventajas de lograr lo que se propone. Apoyo en la revisión del personal de la organización y de los "sistemas de recompensa" de la organización, en tanto dimensiones organizacionales.

Lo está haciendo

Asesoría y capacitación en la conducción de proyectos, servicios y otras iniciativas. Acompañamiento decreciente en su ejecución. Propuesta de métodos de reflexión sobre la acción. Apoyo en la revisión de la dimensión comunicacional de la organización.

Lo comparte

Facilitación de la apertura de espacios comunicacionales y de intercambio que permanezcan luego del proyecto. Impulso del ejercicio crítico por las organizaciones y por los comunicadores y artistas. Impulso de estudios de satisfacción.

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Elemento de la definición

Posible aporte desde otros actores o un proyecto

Armonía

Al inicio todo lo que la unidad coordinadora decide y hace parte del respeto a la naturaleza, a su balance, a su ritmo; reconoce el derecho a ser (Con los demas, la distintos; aporta para que cada miembro de la comunidad y organización naturaleza, y uno-a mismo- logre o mantenga la armonía consigo mismo. Propicia espacios de reflexión a) sobre el efecto de cada decisión e intervención en estos planos. Contribuye a la apertura de espacios de encuentro y de asociatividad entre organizaciones. Facilita foros de discusión sobre los efectos nocivos de la corrupción, la falta de transparencia y otras patologías sociales.

Progresivamente impulsa que toda instancia del proyecto empiece a estimular este mismo comportamiento. Estimula en todo momento la intervención de otros activadores del desarrollo, como los medios de comunicación y los artistas, en esta dirección.

VII. EMPODERAMIENTO TOTAL No nos es difícil aceptar que un actor social puede estar empoderado en unas relaciones específicas y en otras no, al igual que cualquiera de nosotros-as como individuos. El empoderamiento en los proyectos se persigue desde y para las relaciones en las que tiene cobertura esa iniciativa o proyecto. Al final de un proyecto, es posible aspirar a que ciertos beneficiarios o ciertas organizaciones hayan logrado empoderarse para determinados aspectos de su vida, en los que de algún modo tuvo que ver el proyecto. Sería muy ambicioso esperar que estas organizaciones se lograran empoderar en todo. También un proyecto podría proponerse dejar creadas unas condiciones para que el proceso de empoderamiento tenga campo fértil y continúe avanzando.

Podría asumirse que en la medida en que un actor se empodera en cada vez más de sus relaciones, más fácilmente (o menos difícilmente) podrá empoderarse en otras relaciones. Lo que es visible en el caso de promotores-as comunitarios que se empoderan progresivamente ante su círculo, ante su comunidad, ante otros agentes.

El éxito es un soporte del empoderamiento personal y colectivo. Una estrategia que propugna por el empoderamiento de actores sociales propicia el avance progresivo, a partir de pequeños 15

éxitos, hasta éxitos cada vez mayores. Su diseño busca el introducirse desde los desafíos relativamente más simples hasta lo más complejos, dentro de la cobertura del proyecto.

VIII.

DESEMPODERAMIENTO DESDE UN PROYECTO

Así como se contribuye a que una organización u otra se empodere, se puede contribuir intencionalmente o sin intención, al desempoderamiento de organizaciones y personas, desde un proyecto y desde los integrantes de ese proyecto que detentan poder. Unos ejemplos, a continuación.

•

•

Participación obligatoria, tácita o explícita. Se pretende presionar "participación" desde un inicio del proyecto, en todos los ámbitos y a toda la gente, sin reconocer diferencias de posibilidades, diferencias evolutivas y diferencias de interés en las personas y grupos.

A veces esta presión es un chantaje sin negociación posible, del tipo "o vienen todos-as o retiramos los fondos", lo que aunque eficaz parece un ejercicio inadecuado del poder.

Participación convertida en sinónimo de número de asistentes, número de manos levantadas, número de votos, número de firmas etc., sin preguntarse si hubo información suficiente, procesos de reflexión previos y en el proceso, o si son conductas robotizadas o conducidas por diversos tipos de temor o actitudes relacionadas con la cultura de la pobreza.

Para evitar esto, los proyectos pueden establecer una cierta gradualidad con miras a cualificar la participación.

•

Digamos que con capacitación, desde los contenidos se pretende estimular empoderamiento, porque se eleva la habilidad de hacer algo. Pero a la vez, por el estilo con el que se desarrolla la capacitación puede estarse enviando mensajes implícitos que son desempoderantes, o que afirman el desempoderamiento, para todos los capacitandos o sectores de ellos. Algunos ejemplos son: Capacitaciones que se deciden sin consultar; Convocatorias muy retrasadas o discriminatorias; inicio con retraso de acciones de capacitación; actos inaugurales donde los beneficiarios son invitados de papel; actitud prepotente de directores-as de proyectos u organismos y aún de instructores-as; métodos que no parten del conocimiento, los sentimientos y las opiniones de los beneficiarios; métodos "participativos" que no reconocen los diferentes grupos de interés; actitudes de sub-estimación o sobre-estimación del error, que no lo convierten en objeto de estudio; material didáctico que no reconoce los diferentes grupos de interés; producción de resultados por los beneficiarios, que no se usan

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posteriormente como insumos para otros procesos, o que se usan sin que ellos se enteren de su utilidad; procesos complejos de evaluación o que no se entienden; etc.

Los proyectos han de asumir y proponer a las organizaciones una cultura de aprendizaje, manejar sistemas de seguimiento a la aplicación de su estrategia de capacitación, definir claramente los perfiles de los facilitadores-as del aprendizaje, técnicos-as y otros empleados, en los que han de aparecer actitudes compatibles con el espíritu del proyecto. También han de propiciar que para los protagonistas de las organizaciones de base y de las comunidades (dirigentes, representantes, promotores-as etc), se definan sus propios perfiles.

• •

En comunicación se dan situaciones parecidas a las anteriores.

Los trámites complicados y los formatos engorrosos, no son solo un problema burocrático que roba tiempo a los profesionales del proyecto y a los beneficiarios, sino que además dejan en estos últimos la idea de que no pueden con ellos, y terminan afirmando una autosubestimación, en vez de reconocerlos como una incapacidad o desatino de quienes los idearon y los impulsan.

Los proyectos de mediano plazo han de iniciar con trámites que correspondan a las posibilidades de sus beneficiarios, y en la medida que ellos se desarrollen pueden ir convirtiéndolos en más completos. Esto supone cierta flexibilidad inicial en los controles y las exigencias, cierta triangulación para constatar o complementar (es decir más costos) y unos administradores-as muy claros de su papel en un proyecto de desarrollo.

· Fortalecimiento institucional. Las organizaciones locales buscan fortalecerse y las organizaciones intermediarias del desarrollo (muchas nacionales y un buen número de internacionales) pretenden contribuir a ello mediante el suministro de recursos físicos, financieros, y de capacitación y asesoría.

El punto es que estas acciones se convierten en mera ilusión, si las organizaciones que se "están fortaleciendo" de esta manera, no se empoderan en el sentido más amplio que sugiere la definición mencionada más arriba ([11]).

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IX.

UNAS CONDICIONES NECESARIAS, PERO NO SUFICIENTES • • • • •

El Derecho a ser distintos Percepción Dinámica de los actores Ver el error de Otra manera Desarrollar la creatividad Alinear la comunicación



Condición: EL DERECHO A SER DISTINTOS

El ejercicio del derecho a reconocerse diferente a otros actores y de reconocer a los otros actores sociales el derecho a ser diferentes, es la base del empoderamiento.

Este derecho a ser diferentes es la síntesis de todos los derechos humanos ([12]), pero va más allá del "ser diferentes" entendido como "siempre igual de diferentes". Se trata también del derecho a ser diferentes ahora de lo diferentes que fuimos en otro momento. Retomando el concepto de los "heterónimos" de Pessoa[13] y las contradicciones del uno con el uno de Edgar Morin ([14]), este derecho pasa por el reconocer los personajes internos antagónicos del yo personal y el yo colectivo, que pueden aflorar en determinadas situaciones.

Desde los proyectos de desarrollo, puede favorecerse esta nueva actitud ante lo diverso, y ante uno mismo con acciones dirigidas a: • • •

•

Apoyar a las organizaciones en sus esfuerzos por definir su perfil organizacional (planificaciones estratégicas, y ejercicios similares) Fomentar los espacios de reflexión sobre la acción en el quehacer programático de las diferentes organizaciones de base Trabajar dentro de esos espacios la idea de la "otroriedad": Impulsando primero el principio de la tolerancia y luego el de esforzarse por entender las lógicas diferentes de los otros Mantener los proyectos ajenos a utilización partidista de cualquier color.

Por supuesto hay amenazas visibles que se derivan de la cultura verticalista y de obediencia, y ante la posibilidad de que partidos políticos intenten usar proyectos de desarrollo como propaganda partidista y el incremento potencial de la polarización durante las campañas electorales, pero no puede negarse que en situaciones de postguerra hay espacios abiertos favorables por las acciones de reconciliación y en momentos post-desastre bien manejados, la 18

solidaridad que se genera, se convierte en una oportunidad. Los medios juegan tremendo papel en aprovechar estas oportunidades.



Condición: PERCEPCIÓN DINÁMICA DE LOS ACTORES

Los actores colectivos e individuales que intervienen en un proyecto que establece la gradualidad como uno de sus principios, han de percibirse de manera dinámica, respondiendo a las fases o etapas del proyecto. Habrá protagonismos diferentes en fases diferentes y roles priorizados distintos. Eso es válido tanto para la unidad que coordina el proyecto como para los actores de dentro de las organizaciones de bases, de las comunidades y las organizaciones intermediarias. El progreso gradual implicará cambio en los perfiles de los actores, lo que puede implicar tanto procesos de capacitación como cambio de actores protagónicos. Unos focos de atención en esta percepción y esta gradualidad se mencionan a continuación.

Quiénes en las comunidades Avaladores de procesos, demostradores individuales, hacedores de oficios, portadoras de la herencia cultural, dirigentes comunitarios, promotores de diferentes perfiles y otros más. Son mujeres y hombres protagonistas visibles de la dinámica comunitaria, a quienes hemos llamado "colaboradores y colaboradoras comunitarias"([15]). Unos por definición se mezclan entre la gente de la que hacen parte o se hacen detrás de ella propiciando que hagan su camino. Ellos empujan el proceso, lo pro-mueven, hacen que otros se muevan. Otros se hacen adelante, orientan, dirigen, señalan caminos estratégicos, incluso a los promotores. Son los dirigentes y dirigentas. Ellos halan el proceso. Cada fase puede tener requerimentos diferentes Centrarse en los de "Arriba" y en los de "abajo" Los colaboradores y colaboradoras comunitarias asumen sus propios roles en la dinámica comunitaria, como también lo ha de asumir la gente de base, los "dirigidos" y los "promovidos", de los que se espera ejerzan un papel responsable de intervención en las acciones y de contraloría social Proyectos que buscan el empoderamiento hacen esfuerzos para estimular la formación de los dirigentes, promotores y otros colaboradores comunitarios, pero también hacia la formación de los dirigidos y los promovidos para el ejercicio de su papel como ciudadanos y ciudadanas.

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Aprendizaje de democracia Se intenta además que los cargos de responsabilidad, la representatividad, etc., se democraticen en las organizaciones y las comunidades: (a) Que haya una mayor distribución de estos roles y no se concentre en unas pocas personas. (b) Se contribuye a preparar nuevos protagonistas en las áreas de acción del proyecto ("cantera" de dirigentes, promotores, etc). (c) También se propugna por la elección democrática de estos personajes, previa reflexión entre los electores-as sobre las condiciones que deben llenar, aunque esto signifique más inversión por el proyecto ([16]) La coordinación entre proyectos, entre organizaciones es básica para lograrlo. … eso es aprendizaje de democracia y es contribuir al fortalecimiento de un concepto de ciudadanía.

Pagar o no pagar La relación entre proyecto y colaboradores comunitarios es una preocupación permanente.

Uno de los aspectos que más se discute, hace años, es cómo recompensar este esfuerzo y quién debe recompensarlos.

En un trabajo anterior propuse algunos elementos para llegar a una decisión y más adelante en un libro avancé un poco más en el asunto[17]. Hay varias modalidades que siguen la idea de la curva de empoderamiento / desempoderamiento, pero en resumen lo que se pretende es que cualquiera que sea la modalidad y evolución del reconocimiento, este se aleje de patrones paternalistas y no afecte los esfuerzos de empoderamiento comunitario y/o de las organizaciones de base.



Condición: VER EL ERROR DE OTRA MANERA

El error deteriora la autoimagen individual o colectiva y tiende a conectarse con conductas ligadas con la autoculpabilización absoluta o la asignación de culpa a otros, tal como se discutió en el foro TROPISEC de 1998 ([18]).

La propuesta consiste en institucionalizar una nueva actitud ante el error, que incluya: • • • •

No subestimar el error sino reconocer que es un riesgo Pero tampoco aterrorizarse tanto ante la posibilidad de su presencia, que la acción se paralice.

Chequear las fuentes de error en cada servicio que se preste y línea de actividad que se desarrolle Mantenerse en guardia ante esas fuentes de error 20

•

Cuando ocurra el error, usarlo como objeto de aprendizaje, reduciendo su amenaza posterior.

Las ficciones, gracias a las cuales una cosa representa o significa otra diferente, siempre rondan las interpretaciones ([19]). Son los mitos. Ellos aparecen entre las fuentes de error pero no porque existan, pues ellos son parte de nuestra realidad como seres humanos, como lo imaginario. Están entre las fuentes de error porque los confundimos. El desafío está en reconocer el carácter mítico de los mitos, ubicarlos como mitos y buscar que la racionalidad, nuestra racionalidad, dialogue con nuestros mitos.

También es una fuente de error la simplificación burda de la realidad, que lleva a simplificaciones simplistas que no consideran … no respetan la complejidad de los sucesos humanos y los tratan fuera de contexto ([20]) Cabría entonces preguntarse desde nuestros respectivos papeles en proyectos de desarrollo: •

¿Cuáles son las fuentes de error en nuestra práctica y en la práctica general del proyecto?

•

¿Cuáles son los mitos en torno a esta práctica? (los nuestros, los de los demás)

•

¿Cómo actuamos y actúan otros actores, ante el error, antes de que ocurra y una vez que ocurre?

Se expande la posibilidad de reubicar el error desde los proyectos, cuando se estimula una cultura de aprendizaje, es decir un deseo generalizado por entenderlo todo, y se abren espacios de reflexión frecuentes sobre la acción y sobre el entorno. Esto implica necesariamente aprender a hacerlo, contar con los instrumentos necesarios, y tener acceso a información.

Sin demeritar, son más importantes las manifestaciones de alerta, previas a la ocurrencia del error, que las posteriores, vengan de donde vengan. Se expande desde afuera la posibilidad de reubicar el error, cuando: 

 

¨ Los externos a las comunidades y organizaciones de base, son explícitos en el reconocimiento de sus errores y en manejarlos como objeto de aprendizaje (técnicos-as, directores de proyecto, etc.). ¨ Divulgadores y artistas, ejercen su papel de dinamizadores del desarrollo con sus posiciones críticas.

Desde "adentro" se expande esta posibilidad cuando:

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



¨ Los dirigentes y otros colaboradores comunitarios, son explícitos en el reconocimiento de sus errores y en manejarlos como objeto de aprendizaje. Ya no es el momento de dirigentes que ocultan sus errores.

Las bases, los no-dirigentes, recuperan su papel ciudadano de señalar errores tan pronto los detecten, no como una amenaza, sino como aporte y como autoprotección. ([21])

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Condición: DESARROLLAR LA CREATIVIDAD

Un colectivo empoderado estimula la creatividad de sus miembros y ‘miembras’ y propicia los procesos sinérgicos en las iniciativas en las que interviene con otros actores sociales.

La creatividad colectiva y la creatividad individual se alimentan una a otra. He usado en varios talleres unas ideas de Roger Von Oech, un poco transformadas, para ayudar a encontrar lo que limita la manifestación de esta potencialidad humana y colectiva. Por supuesto se trata de apreciaciones que subvierten el orden y atentan contra los normadores inflexibles y los manipuladores del poder. Se trata de los "Diez Candados Que Bloquean La Creatividad De Las Personas", a saber: 1.

Atenerse a que solamente hay una respuesta correcta

2.

Asumir que esto no es lógico

3.

Creerse el cuento de que siempre hay que seguir las reglas

4.

Amarrarse a la idea de que solamente se debe ser práctico

5.

Convencerse de que jugar es frívolo

6.

Usar como excusa que eso no es mi área de trabajo

7.

Temer a la ambigüedad

8.

Asustarse de que otros le vean como una persona tonta o loca

9.

El miedo a equivocarse

10. Pensar que usted no es una persona creativa ([22])

22



Condición: ALINEAR LA COMUNICACIÓN

Información Hasta que punto puede hablarse de negociación si uno de los interlocutores no sabe en que se está enredando? Sin información no hay poder. Las organizaciones de base requieren acceso a información suficiente, oportuna, confiable y apropiada para asumir poder. En un proyecto, la primera información se refiere a su misión, visión, pilares espirituales y en general las reglas de juego, para poder tomar las decisiones que correspondan.

Medios Es común la afirmación entre los estudiosos de las ciencias sociales respecto a que en muchos países en el mundo se carece de una tradición de comunicación que favorezca la educación y el clima cultural([23]), y por derivación fácil podemos afirmar que también están ausentes suficientes elementos para propiciar el empoderamiento de los sectores más vulnerables y sus procesos organizativos. Entre los indicios de esta enfermedad en el manejo de la comunicación, se reconocen la tendencia a transmitir las noticias en términos de lo que no marcha bien (enfoque negativo), la superficialidad en el trato de la información, y en general la poca atención a las cuestiones relativas a la educación y al desarrollo. Los medios privados, para lograr ingresos y a veces apenas para sobrevivir, destacan lo que se vende bien, que suele ser lo sensacionalista, lo morboso y no tanto los asuntos de los que se derivan pistas para construir un mundo donde imperen la paz y la justicia. Los medios que buscan ser realmente independientes y más positivos son blanco de fuertes presiones políticas y personales.

Publicidad Los profesionales de los medios han sido calificados recientemente de dinamizadores y activadores de los procesos de desarrollo, al igual que podrían ser todo lo contrario([24]). La realidad es que desde las instituciones involucradas con los proyectos de desarrollo hay una tendencia marcada a reducir el concepto de comunicación a "medios" y "publicidad".

Publicidad de imagen muchas veces con intenciones políticas partidarias que puede contradecir su propia misión, visión, pilares y objetivos.

En esto del desarrollo, no es cuestión de seguir las pautas del mercado en el que los consumidores escogen entre varias marcas (ofertas de desarrollo), y las empresas usan los medios y hacen campañas para ser los escogidos, derrotando a la competencia (otros 23

proyectos). Aquí si no se coordina entre proyectos e iniciativas, es más grande el perjuicio que los logros.

En proyectos de desarrollo de origen externo, la publicidad de imagen para abrir espacios y hacerse conocer puede ser necesaria en un inicio, pero gradualmente el énfasis debe ir centrándose en enfatizar la intervención de los actores sociales locales. La propuesta es reflejar la evolución de un proyecto que aunque inicialmente haya sido muy liderado por una unidad coordinadora, progresivamente va siendo asumido por actores locales cada vez más capaces, al menos en las funciones y responsabilidades que trascenderán la vida del mismo proyecto.

Los medios contribuyen a que los actores sociales valoren su rol, cuando realzan este protagonismo y critican el sobre-protagonismo de actores foráneos que suplantan a los beneficiarios.

Desde los proyectos habría que involucrar a los medios, abrir espacios para discutir teorías de desarrollo y sobre sus propios planteamientos. En vez de temer a la crítica, propiciarla, reconociendo la función social de estos activadores.

X.

CONCLUSIÓN

Se trata de que las organizaciones de base asuman poder, ayudadas por la creación de ciertas condiciones desde los proyectos de desarrollo. Esta asunción de poder se restringe, por razones prácticas, al alcance o cobertura del proyecto, a las relaciones que se dan entre los diversos actores y entre los diversos grupos de interés relacionados con ese proyecto. Sin embargo, en la medida que una organización se empodera en más relaciones, más fácil le queda empoderarse en otras relaciones diferentes. Para contribuir a este empoderamiento se recomienda una estrategia basada en aproximaciones sucesivas que están contempladas en fases pre-fijadas. Esto implica una percepción dinámica de los actores del proceso, una reflexión constante sobre la acción que se va desarrollando y sobre el entorno, para alimentar las próximas acciones, y un extremo cuidado respecto a la coherencia entre mensajes explícitos e implícitos desde las acciones del proyecto y sus agentes.

Cuando afirmamos que nadie empodera a nadie, no se intenta dar excusas a proyectos para esquivar responsabilidades, sino de colocar estas 24

responsabilidades en donde corresponden. Las organizaciones intermediarias del desarrollo y los proyectos sí tienen la responsabilidad de ayudar a crear condiciones para que las organizaciones de base (y las comunidades) se empoderen, no solo por "buen corazón", sino porque les conviene, ya que cuando un actor del lado de los marginados no se empodera, afecta a los demás.

Lo que se gana más con este abordaje es devolver la responsabilidad principal a las organizaciones de base y comunidades, las que en últimas son las responsables de su futuro. Responsabilidad que si es asumida en cada comunidad, en cada organización de base, sin necesidad de superhéroes que los suplanten, tiene que producir resultados realmente sorprendentes.

Notas y fuentes [1] Consultor Privado. Expositor en el I Foro Regional “Tendencias y Perspectivas para el Desarrollo Rural del Trópico Seco de las Segovias”, realizado el 9 de Julio de 1999.

[2] De ahí, que el autor sostiene que los ejercicios de definición de perfil de las organizaciones, tales como la planificación estratégica, han de tomar el tiempo necesario, para que el ejercicio mismo sea empoderante de la organización y de sus personas, y no desempoderante como cuando se hace a marchas forzadas.

[3] Ver: "Proyectos en las comunidades: ¿Construir Escenarios de Acción Conjunta?". Luis F.Ulloa. En SIMAS. Managua, Nicaragua. Colección Libre Opinión No.4, 1996 [4] Ver: "La Sostenibilidad desde las Organizaciones", Luis F.Ulloa 1999. (producido por APN-Nicaragua y SIMAS) [5] Esta definición de poder de un sistema es producto del trabajo del consultor Luis Felipe Ulloa con diversas organizaciones en diferentes espacios y ha sido publicada en diferentes versiones que responden a sus diferentes etapas de crecimiento. Más adelante agregué el elemento “La comunidad sabe de dónde viene” [6] Ver: "Construyendo un papel protagónico" en Proyectos en las comunidades: ¿Construir escenarios de acción conjunta? Ulloa, luis f (1996), SIMAS, Nicaragua, Libre Opinión no. 4 .--pp 24-27 [7] Cooperativas, empresas asociativas, organizaciones gremiales, etc.

[8] Claro que esta definición se viene construyendo hace poco en Nicaragua.

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[9] chovinismo o chauvinismo= patriotismo fanático.

[10] Definición ideas centrales de este aparte, tomadas de un documento anterior que hemos trabajado en talleres: "Fases en el proyecto" en: "Diseño de proyectos: Un viaje de terror escurriéndose entre problemas, obetivos indicadores y otras alimañas" (Luis F.Ulloa vers. 1998. Fascículo 12) [11] Ver: "¿Y qué con el fortalecimiento institucional?" (Luis F. Ulloa) en "A construir la foto de la organización" (Cuadernillo No.3. 1998.

[12] Afirmación de Estanislao Zuleta, investigador social colombiano.

[13] Ver: Losada Basilio. 1982 "Pessoa: El hombre en su laberinto" estudio preliminar a "El Banquero Anarquista". Edit. Ultramar, Madrid.

[14] Ver: Morin, Edgar: Mis demonios. (Vidal y los suyos) Editorial Kairos, Barcelona (1995) y en "Civilizar" fascículo 20.

[15] Ver: "Yo promotoreo, tu promotoreas, pero …promotoreamos distinto". Luis F. Ulloa (1997), libro producido por SWISSAID y editado por Monjes Agustinos, Santa Cruz, Estelí, Nicaragua.

[16] Ver por ejemplo: "La Elección de promotores y promotoras: Un momento relevante para construir ciudadanía" Luis F.Ulloa (1994) . -en "Promotores y Desarrollo Local sostenible". SIMAS, Octubre de 1994. Serie Libre Opinión No.3. pp 13-22 [17] Me refiero a (a) "Recompensar el trabajo voluntario de los colaboradores comunitarios?" Luis F.Ulloa (1994) . -en "Promotores y Desarrollo Local sostenible". SIMAS, Octubre de 1994. Serie Libre Opinión No.3. pp 27-46 y a (b) "Yo promotoreo, tu promotoreas, pero …promotoreamos distinto" . Luis F. Ulloa (1997), libro producido por SWISSAID y editado por Monjes Agustinos, Santa Cruz, Estelí, Nicaragua.

[18] Ver: "La participación comunitaria: Tendencias y propuestas para el Norte de Nicaragua", Luis F.Ulloa. En: Nicaragua, IDR-TROPISEC, I Foro Regional: Tendencias y Perspectivas para el desarrollo rural del trópico seco de Las Segovias. Estelí, Julio 9 de 1998. PP 69-86.

[19] Las "ficciones" según el diccionario son "invenciones".

[20] Ideas propuestas por Edgar Morin: "Ciencia con Conciencia" (1982) [21] Por supuesto, que esas manifestaciones, ya son de hecho, un indicativo de empoderamiento de esos sectores específicos. Estas son conductas que se construyen gradualmente a partir de deconstruir las anteriores.

[22] Ver de Roger Von Oech "A Whack on the Side of The Head". Earner Books. 1990 [23] Ver por ejemplo: Thanh-Hoa Desruelles. "Comunicar para Educar: Una nueva Actividad de la Asociación para el Desarrollo de la Educación en Africa". En: Carta Informativa del IIPE (Instituto 26

Internacional de Planeamiento de la Educaci贸nn (UNESCO, Paris), Vol XVII No.2 Abril-Junio 1999. Pp 910 [24] Ver por ejemplo "Fundamentos y Caminos para hacer capacitaci贸n en TROPISEC", Proyecto TROPISEC en Nicaragua, Documento Final, Junio 6 de 1999.

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