TÆT PÅ DIN LEDELSE JUNI 2026
UDDRAG FRA NY
LEDELSESANTOLOGI
Nye og erfarne ledere giver deres bud på, hvordan moderne ledelse kan bedrives
HØJSKOLEFORSTANDEREN
Man balancerer hele tiden mellem dannelse og bundlinje
Q&A MED
FORLAGSDIREKTØREN
Ambidekstralitet er en vigtig kompetence i en omskiftelig verden
Sommeren 2026 er ikke bare endnu en reformsommer. Epx rykker tættere på, styringslogikkerne justeres, og både den politiske og teknologiske virkelighed flytter sig hurtigere, end vi kan nå at planlægge efter. For dig som gymnasieleder betyder det et massivt pres for at handle – og samtidig et voksende behov for at standse op og tænke sig om.
Denne udgave af RELEVANS – tæt på din ledelse tager afsæt i antologien Mærk ledelse – 16 essays om mod, mening, mærkning, muligheder, som netop er udkommet hos os i Praxis. Fælles for bidragene i antologien er en påmindelse om, at ledelse netop nu kræver, at vi mestrer to ting på én gang: At vi både kan holde fast i det, vi ved virker, og samtidig udforske nye måder at lede på.
I magasinet kan du møde nye ledere, der beskriver springet fra underviser til leder og den sårbarhed, synlighed og feedbackkultur, der skal til for at lykkes. Du kan læse om betydningen af at holde fast i kerneopgaven – elevernes læring – også når hensynet til medarbejdernes umiddelbare tilfredshed trækker i en anden retning. Du får et blik ind i kunstens og æstetikkens rolle i ledelse: Hvad gør det ved vores samtaler og beslutninger, når væggene taler? Og du kommer med ind i højskolens særlige fællesskaber, hvor dannelse, økonomi og nære relationer flettes tæt sammen – med genkendelige dilemmaer for enhver uddannelsesleder.
På tværs af artiklerne løber ét spor: Ledelse kræver pauser. Ikke for pausens skyld, men for handlingens. Det er i de korte afbrydelser af hverdagens drift, at vi kan mærke efter, rette kompasset ind mod kerneopgaven og justere den måde, vi leder på.
RELEVANS – tæt på din ledelse er fortsat tænkt som et forum for refleksion og dialog for dig som rektor, uddannelseschef eller pædagogisk leder på ungdomsuddannelserne. Med denne udgave inviterer vi til, at I i ledelsesteamet bruger artiklerne som afsæt for samtaler, I ikke plejer at have – og måske får trænet den “svage hånd” i jeres egen ledelsespraksis.
God læselyst – og god sommer.
Morten Blichfeldt Andersen Forlagsdirektør
RELEVANS – LEDER #4
2026
Praxis.dk
REDAKTIONSCHEF
Thomas Yung
ANSVARSHAVENDE REDAKTØR
Amanda Bøjgaard Sand
REDAKTION
Amanda Bøjgaard Sand
Marianne Corydon Kragh
Morten Blichfeldt Andersen
Thomas Yung
ART DIRECTOR OG GRAFISK TILRETTELÆGGELSE
Ann Odgaard Hviid
SKRIBENTER
Amanda Bøjgaard Sand
Anne-Mette Thorø
Gunna Funder
Jacob Friis Kjærgaard
Jesper Stradel
Naida Elmer
Thomas Hyldal
Thomas Yung
ILLUSTRATION OG FOTO
Caroline Katharina Reitzel-Jespersen Gesamtwerk
Jo Kyrre Skogstad
Mads Bay Møller
SOSU Fyn
TRYK
Dystan & Rosenberg Aps 4. udgave, 1. oplag 2026
Der tages forbehold for trykfejl ISSN 2794-8323
PRAXIS UDFORMER FREMTIDENS
UNDERVISNING
Siden år 1900 har Praxis haft det formål, at undervisning skal give mening, være relevant og anvendeligt. Praxis udgiver undervisningsmaterialer og digitale løsninger til landets ungdomsuddannelser. Praxis er et aktieselskab ejet af nonprofit-organisationerne Praxis-Fonden og Egmont Fonden, som er Danmarks største mediekoncern. Vi bor i Egmonthuset i det centrale København side om side med Egmonts andre forlagsforretninger, bl.a. Lindhardt og Ringhof, Saga, Akademisk Forlag, Alinea og GoTutor.
MÆRKNING
6 Mærk ledelse
D e to redaktører bag ny ledelsesantologi fortæller om baggrunden for bogen, opgøret med “den store ledelsesbog” og litteraturen som inspirationskilde i hverdagens ledelsesudfordringer.
10 Fra spring til landing
To nye ledere giver deres perspektiv på ledelsesteamets rolle i at skabe rammer for den nye leder samt på, hvordan man som ny i jobbet finder balancen mellem at uddelegere og holde fast.
16 At lede med både det kolde og det varme vand
O m hvorfor man skal træne sit mod og sin handlekraft til at sætte eleverne og deres læring i forgrunden, når man bedriver ledelse.
24 Når væggene taler
O m at bruge kunst i ledelsesopgaven og i den måde, man er sammen på i det daglige arbejde på en uddannelsesinstitution.
32 E n arkitekt bag levende fællesskaber
En højskoleforstander reflekterer over højskolens særlige dynamik, hvor ledelsesopgaver flettes sammen med personlige og relationelle aspekter.
38 Q &A med Morten Blichfeldt Andersen
Det har Ane Qvortrup og Eva Lykkegaard fra Center for Gymnasie- og Erhvervsuddannelsesforskning på Syddansk Universitet undersøgt gennem tre år, hvor de har fulgt den samme årgang af unge på tværs af ungdomsuddannelser.
Første år viste, at langt de fleste elever trivedes socialt og mentalt, mens den faglige trivsel lå lidt lavere. Andet år viste en stabil social trivsel, mens mental trivsel faldt en smule, og faglig trivsel fortsat lå lavest af de tre dimensioner. På tredje år ser vi, at faglig trivsel, motivation og engagement især er under pres, selvom mange stadig oplever god social og mental trivsel. Dette års rapport fremhæver også, hvor afgørende relationer til lærere, oplevelsen af mestring og meningsfuld undervisning er for elevernes faglige trivsel og læring.
Få indsigt i, hvad der styrker elevernes trivsel, engagement og faglige motivation – og brug forskningen til at sætte ind der, hvor det virkelig gør en forskel i undervisning, vejledning og ledelse.
De to forskere udgav i efteråret en ny bog netop om faglig trivsel. De tager udgangspunkt i resultaterne fra de tre undersøgelser og dykker ned i, hvordan den faglige trivsel kan styrkes på ungdomsuddannelserne. Bogen giver et stærkt afsæt for at arbejde konkret og målrettet med at understøtte alle elevers trivsel i undervisningen.
”Trivsel har i de senere år været et centralt fokusområde på danske ungdomsuddannelser, men der har været en tendens til at prioritere mental og social trivsel over faglig trivsel. En forudsætning for at italesætte faglig trivsel og arbejde målrettet med netop denne trivselsdimension er, at lærere, ledere og øvrige uddannelsesaktører har en nuanceret forståelse af faglig trivsel. Uden en nuanceret forståelse risikerer vi at overse vigtige aspekter af elevernes trivsel – aspekter, som er tæt forbundet med elevernes læring, deres faglige præstationer og deres generelle udvikling, og som relaterer sig til både deres studiekompetence og deres dannelse.”
Uddrag fra bogen
Læs mere og bestil bogen på prx.dk/faglig-trivsel
JACOB FRIIS KJÆRGAARD, REKTOR PÅ FREDERIKSBERG VUC & STX
REKTOR
Reformer skyller i disse år ind over uddannelsessektoren, og der stilles mange nye krav til ledelserne på gymnasier.
Fx øgede krav om strategisk tænkning, at kunne etablere og understøtte en samlende kultur og mest af alt sikre høj kvalitet i det daglige arbejde på skolerne.
TEKST: JACOB FRIIS KJÆRGAARD OG THOMAS HYLDAL
Hvad mærker jeg lige nu?
Føles den her beslutning rigtig?
Kan jeg mærke, hvad der er det rigtige at gøre lige nu?
Jacob Friis Kjærgaard, rektor på Frederiksberg VUC og STX
Isådan en tid kan det refleksive rum meget let komme under pres. Handling kommer i fokus, og ledelserne bliver ofte bedømt på netop evnen til at handle – ikke mindst rettidigt og gennemtænkt. Samtidig er det refleksive rum i høj grad nødvendigt i sådanne opbrudstider. Det er i opbruddet, man har brug for at mærke efter, om fundamentet, man flytter sig fra og til, fortsat bygger på centrale værdier, og om de tilpasninger, institutionen undergår, fører til et nyt og sammenhængende hus, hvor læring fortsat sker hver dag.
NY ANTOLOGI
Det er sådanne overvejelser, der ligger til grund for vores initiativ og lyst til at udgive en antologi med kloge menneskers relevante overvejelser. Alle forfatterne har givet deres bud på grundlæggende og forhåbentlig passende dybe overvejelser inden for et område af ledelsesopgaven, som vi mener samlet kommer rundt om mange af de opgaver, skolerne i en opbrudstid møder. Skismaet mellem implementering og politiske intentioner, over kunstens rolle i den organisatoriske hverdag, videre over muligheden og nødvendigheden af at mærke grundlæggende efter i egen krop og i ledelsesrummet, når forandringens vinde blæser, til overvejelser om det sprog, vi og organisationens medlemmer bruger om ledelse. For bare at nævne nogle af kapitlerne, der alle er skåret skarpt til, så det netop ikke bliver en uoverstigelig opgave at læse et kapitel og gå i dybden med det – alle essays er således på mellem seks og ti sider.
Vi har samlet bidragene under fire temaer: Mod, Mening, Mærkning og Muligheder, men det er en væsentlig pointe for os, at de enkelte essays kan læses uafhængigt af hinanden. I vores mange og løbende samtaler om ledelse har vi ofte talt om, at vi alligevel ikke bryder os om “den store ledelsesbog”. Dels er tiden ofte knap, og vi må med skam indrømme, at vi ofte ikke får den læst. Dels oplever vi i høj grad vores hverdag som fragmenteret og ledelsesjobbet meget kalejdoskopisk, og derfor har vi brug for tekstsamlinger, der matcher dette.
En meget væsentlig inspirationskilde for os i arbejdet med antologien og ikke mindst i sammensætningen af forfattergruppen var vores fælles fascination af og inspiration til vores arbejde fra læsningen af litteratur. Vi drøfter ofte litterære figurer og situationer og sætter dermed perspektiv på vores oplevelser og tildragelser i hverdagens ledelsesudfordringer. Det var derfor helt afgørende for os at finde bidrag, der på en anderledes måde kunne indgå i samlingen med nye og anderledes perspektiver: Litteratur i hverdagen, kunst på skolerne, jazz og dramaturgi giver perspektiver på tiltag og handlinger i hverdagen, som rækker ud over de mere traditionelle analytiske tilgange i afsnittene om bestyrelse, politikere og strategisk ledelse. Netop dette var målet med sammensætningen, og vi synes selv, at samlingen repræsenterer disse mangfoldige synsvinkler.
MÆRKNING
Vi har i samlingen brugt det lidt sære ord ’mærkning’. Antologien lægger sig på den måde i et tidstypisk spor af andre, lignende tekster, der på tilsvarende vis samler sig om nødvendigheden af nærvær og øget fokus. Som vi skriver i forordet, er mange ledelser underlagt en stærk handletvang, og det er i forhold til denne tvang, at ordet skal læses og forstås. Netop muligheden for at mærke nærmere efter både som individuel leder og som team vil vi gerne slå et slag for, som en god afbrydelse af den vante og løbende handlingsstrøm og som kilde til indsigt. En kilde, alle har adgang til. Det være sig som den daglige og almindelige refleks ved at stille spørgsmålene: Hvad mærker jeg lige nu? Føles den her beslutning rigtig? Kan jeg mærke, hvad der er det rigtige at gøre lige nu? Eller som den mere iscenesatte øvelse, hvor lederen og ledelsesteamet tager et emne op og mærker efter, hvad der er på spil i den konkrete situation, i strategiarbejdet, i bestyrelsesarbejdet, som nærmeste leder i svære personlige sager osv.
Vores tilgang til og baggrund bag begrebet er hverken videnskabelig eller meditativ. Vi har ikke behov for at videnskabeliggøre begrebet, men har i stedet en helt praktisk og pragmatisk tilgang til mærkningen, idet den i al sin enkelhed betyder en konkret pause i handlingsstrømmen. Pausen er for os helt central, og den skal være med til at fremme den friktion, lederen og ledelsesteamet skal opleve for at lære noget og udvikle organisationen.
Tilsvarende er vores tilgang heller ikke meditativ i den form, hvor meditationen og refleksionen bliver målet i sig selv. Vi taler netop om en pause, et kortere brud, der fører til nye muligheder for aktivitet og handling. På den måde ønsker vi ikke, at lederen sætter sig ved siden af handlingerne for pausens skyld, men
at lederen sætter sig ved siden af handlingen for handlingens skyld. Netop for at kunne agere bedre og øge rummet for handling.
HVORDAN SKAL BOGEN BRUGES?
Vi forestiller os – og drømmer om – at ledelsesteams rundt om på mange uddannelsesinstitutioner vil læse et kapitel af bogen og bruge det i en konkret sammenhæng som katalysator for overvejelser over de problemstillinger, som de netop nu står i. Eksempelvis afsnittet om bestyrelser af Lars Goldschmidt. Afsnittet kan med fordel læses og løbende gøres til genstand for drøftelser i en ledelse på en skole, i særdeleshed ved skiftet til nye bestyrelser på gymnasierne. Lede-spørgsmålene kunne være:
• Hvordan er relationen mellem ledelse og bestyrelse på vores institution?
• Kan vi udvikle nye samarbejdsformer mellem institution og bestyrelse?
• Er der områder, hvor bestyrelsen ikke skal ind over – eller i højere grad skal ind over?
Sådanne undrende spørgsmål håber vi, at ledelserne vil formulere for sig selv i forlængelse af hvert essay. Lene Kobbernagels essay reflekterer på lignende vis over fremdrift, handling og plot på møder. Dette kunne give anledning til disse spørgsmål:
• Hvordan er dette forandringstiltag hos os iscenesat?
• Hvilke roller og hvilken handling spilles igennem?
• Er det, vi mærker lige nu, en forventelig del af handlingsforløbet?
Det centrale ord for alle forfatterne er netop “undren”. Alle forfattere har skrevet på en undren i deres egen hverdag. En undren, der i øvrigt aldrig stopper. Forhåbentlig aldrig. Sådan som vi ser ledelse, er det et fænomen, der i høj grad fordrer løbende og vedholdende udforskning. Gennem systematisk observation bliver man klogere på den ledelse, der, efter vores mening, kan siges meget lidt om, men som opleves specifikt hver dag på alle landets skoler og uddannelsesinstitutioner. Vi opfatter i høj grad ledelse gennem det individuelle og specifikke frem for det generelle, hvilket også er en af årsagerne til vores manglende lyst til at læse de samlede ledelsesværker, der netop ofte postulerer en generel ledelse, hvis genkendelighed vi savner i vores hverdag.
TÆNK MERE OG LEV MINDRE
I al ubeskedenhed håber vi, at vores antologi kan være med til at understøtte en bevægelse væk fra de målstyrede og hastige tendenser, der præger disse år. Konkurrencestatens logikker lægges ned over organisationer og deres virke, herunder særligt ledelserne. Vi sætter os i stedet fri til at handle på en anden måde, sideløbende med den datadrevne ledelse, og måske dermed handle på et mere solidt grundlag.
Med fare for slagordets forenklende dominans kunne man formulere det som: Mærk mere – led mindre. ■
Læs mere og bestil bogen på prx.dk/maerk
JESPER STRADEL, UDDANNELSESLEDER PÅ
FREDERIKSBERG VUC & STX
NAIDA ELMER, LEDER PÅ
FREDERIKSBERG VUC & STX
RELEVANS har bedt forfatterne bag 5 af de i alt 16 essays i den nye ledelsesantologi Mærk ledelse om at udvælge et uddrag og sætte nogle ord på, hvad de ønsker, at deres kapitel i bogen kan bidrage med på ledelsesgangene rundt i landet. På de næste sider kan du læse et uddrag af Jesper Stradel og Naida Elmers essay.
TEKST: JESPER STRADEL OG NAIDA ELMER
FOTO: CAROLINE KATHARINA REITZEL-JESPERSEN
Som nye ledere med relativt kort tid på posten var det at blive spurgt om at bidrage til Mærk Ledelse først og fremmest noget, vi så som en tillidserklæring. Men vi så det også som alletiders mulighed for at bidrage med noget litteratur, som vi selv mener har manglet; nemlig en fortælling om starten på livet som leder ud fra et rent erfaringsmæssigt perspektiv. Ikke noget med store teorier eller nye modeller. Kun vores egne spæde forestillinger om dette nye liv, springet
samt den efterfølgende landing som ledere. Vores ønske med essayet er, at både den nye leder og det etablerede og erfarne ledelsesteam kan spejle sig i eller diskutere de refleksioner, som vi præsenterer.
Siden vi skrev essayet, har vi særligt fokuseret på balancen mellem at uddelegere (give slip) og holde fast på opgaverne. Som medarbejdere var vi problemknusere – det er vi stadig. Men vi skal blive bedre til at spille bolden videre og slippe trangen til selv at
løse alle problemer her og nu. Dette er et tydeligt billede på, at udfordringerne ved ledelse ændrer sig hele tiden, og det er derfor svært at pege på én enkelt ting, der er den vigtigste faktor for at lykkes i fremtidens ledelse. Det, som vi ender med at vende tilbage til i vores essay, og som for os har været en helt central læring, er ledelsesteamets uvurderlige rolle i at skabe de understøttende rammer for, at den nye leder kan trives og lykkes i sit virke.
Overgangen fra underviser til leder har været barsk, berigende og banebrydende. At undervise er i sig selv en givende opgave, især på et VUC, hvor mange kursister kæmper med manglende forudsætninger, men ofte finder motivation og selvtillid gennem undervisningen. Alligevel havde vi en drøm om at bidrage fra et andet sted end klasselokalet: At skabe rammer, der gør det muligt for medarbejdere at lykkes og for kursister at få den bedst mulige skolegang. Vi vil gerne fjerne forhindringer, så oplevelse af succes hos såvel kursister som undervisere er tilstedeværende. Derfor blev vi ledere. Denne omstilling krævede dog, at vi måtte “stå på tæer”, læse op på nye områder og acceptere at være nybegyndere. Det kræver ydmyghed at aflære vaner og tilegne sig nye. Og kultur, struktur og praksis er anderledes, når man ikke længere er underviser men leder. Tidligere erfaring kan ikke automatisk bruges i den nye kontekst – tværtimod må man positionere sig selv og opbygge tillid fra bunden.
(…)
Desværre findes der ingen ’læreplan’ for ledelse. For at få en god start må man som ny leder tage ansvar for sin egen læring. Det handler om at turde stille spørgsmål, søge sparring og insistere på at forstå de sammenhænge, man nu er en del af. Det kræver mod at indrømme, man ikke ved nok, og styrke til at bede om hjælp. Men det er netop i denne åbenhed, man kan finde fodfæste.
Vi har erfaret, at det hjælper at formulere egne pejlemærker: Hvad vil jeg stå for som leder? Hvad er vigtigt for mig, og hvordan kan jeg balancere det med organisationens behov? At tage sig tid til refleksion og at skabe rum for faglig og personlig afklaring er ikke en luksus, men en nødvendighed. Det er her, man kan finde sin egen rytme og begynde at lede med integritet. Som tidligere undervisere har vi helt naturligt taget vores erfaringer med synlighed, nærhed og menneskelig kontakt med i vores daglige virke som ledere. Vi har som undervisere lagt vægt på at se den enkelte kursist; at være til stede på en måde, der skaber tryghed og tillid i klasserummet. Men er det egentlig muligt at være synlig på samme måde som leder? Vi har arbejdet med en insisteren på at være synlige som ledere, fordi vi mener, at engagement og interesse i kursisternes hverdag og den enkelte medarbejders arbejde giver os mulighed for at forstå den enkeltes virkelighed bedre. Vi tror på, at vi via denne tilgang kommer tættere på mennesket og dets perspektiv.
Til trods for vores relativt korte erfaringer som ledere har vi fået en bekræftelse på, at hvor den tætte og naturlige dialog mellem leder og medarbejder styrkes, der opstår også mulighed for, at udfordringer og problematikker kan tages i opløbet. Det har simpelthen været vores oplevelse, at dette er med til at styrke den generelle trivsel på begge sider af bordet. Synlighed for os er derfor helt centralt – både som mennesker og ledere. Men ... synlighed kommer med en pris. Og det også i højere grad end forventet! Det er kommet bag på os, hvor krævende dette er i lederjobbet. Når man insisterer på synlighed, så skal man huske på, at det tager tid fra andre aspekter. Et andet perspektiv ved at være særligt synlige, som vi har erfaret, er, at vi måske har gjort os selv for tilgængelige og dermed skabt nogle forventninger om tilgængelighed blandt både kursisterne og medarbej -
derne, der kan være umulige at indfri. Så hvordan finder man balancen i dette dilemma, når det ligger til ens natur at søge hen mod lyset? Her tror vi på, at det er vigtigt, at man i opstartsfasen har en god og grundig samtale om, hvordan man hver især ser på synlighed, og hvilke forventninger der er til dette. Dette er oplagt at diskutere i ledelsesgruppen og med sin nærmeste leder, så redskaber til at navigere i dette krydsfelt bliver delt med hinanden.
Det kan være svært at navigere i fordelingen af arbejdsopgaver og ansvarsopgaver i ledelsen. Er ens lederteam fasttømret i fordelingen, så man må hoppe ind og udfylde tomrummet og tage, hvad der er til rest, eller er der åbenhed for en omfordeling? Begge situationer kræver, at den nye leder er stædig, standhaftig og strategisk. Man har en begrænset mulighed for at forstå størrelsesordenen af opgaverne, og hvor de er i udviklingsprocessen. Her er man fuldstændig afhængig af gensidig tillid til sine kolleger og chef. Og ledelsesgruppens opgave er at skabe en ramme, hvor den nye leder ikke blot overlever, men trives. Det kræver mere end velkomstmøder og adgang til fællesdrev – det kræver en aktiv og vedvarende indsats for at inkludere, støtte og udfordre. En ny leder har brug for at blive mødt som ny. I skal/bør i fællesskab skrive ‘læreplanen’. Det betyder, at ledelsesgruppen må være tydelig i sine forventninger, generøs med sin viden og åben for at lytte. Giv den nye leder en konkret opgave i samarbejde med andre ledelseskolleger. Det er godt at få et medansvar fra starten og blive onboardet i en konkret ledelsesopgave i tæt samarbejde med en kollega. Det giver indblik i kultur, forventninger, kommunikationsgange, samtidig med at et konkret stykke arbejde bliver udført.
En yderligere udfordring for os som nye ledere var at balancere mellem det at fremstå robust og samtidig bevare sin medmenneskelighed. Forventningen om, at lederen ikke viser sårbarhed, kan være tyngende, især i en fase, hvor man selv er i gang med at finde fodfæste. Men erfaringen viser, at autenticitet, i afmålte doser, kan styrke tilliden og skabe stærkere relationer. Sårbarhed betyder ikke svaghed, men vilje til at være ægte. Det er i sårbarheden, at man kan dele tvivl, erkende fejl og invitere til dialog. Ledelsesteamet spiller her en central rolle i at signalere, at det er legitimt at dele usikkerhed, så længe det sker i et fortroligt og konstruktivt rum. Når sårbarhed mødes med respekt og støtte, bliver den en ressource – ikke en risiko. Den nye leder har brug for at vide, at det er muligt at være både professionel og personlig, både stærk og søgende. Rollen som nærmeste leder kræver, at der inviteres ind i det dialogbaserede rum, og at der udvises forståelse, nærvær og empati.
Derudover er forventningsafstemning også afgørende: Den nye leder skal vide, hvad der forventes, både i forhold til medarbejderne og i samarbejdet med ledelsesteamet. Uden denne klarhed risikerer man, at lederen famler i blinde og handler ud fra antagelser frem for fælles forståelse. Her spiller ledelsesmøder en central rolle. Når møderne bruges til at drøfte retning, principper og prioriteringer, bliver de en platform for fælles ledelse og ikke blot drift.
Som ny leder kan man let komme til at ville for meget, både af lyst og af ansvarsfølelse. Prioritering er derfor en afgørende disciplin i den nye leders praksis. Man kan ikke lykkes med alt på én gang, og det er en fælles ledelsesopgave at afstemme ambitionsniveauet. Uden en tydelig prioritering risikerer man at sprede sin energi og miste retning. Her er det vigtigt, at ledelsesteamet støtter op med klare pejlemærker: Hvad er vigtigst lige nu? Hvad kan vente? Hvad skal udgå? Prioritering handler ikke kun om opgaver, men også om værdier, om at vælge dét, der skaber størst værdi for kursister, medarbejdere og organisation. Det kræver mod at vælge noget fra og stå ved sine valg. Som ledelsesteam skal I sikre, at prioritering ikke bliver en individuel byrde, men en kollektiv proces, hvor alle bidrager med sparring, afgrænsning og strategisk overblik.
Som ny leder er feedback ikke blot ønskværdigt, men nødvendigt. Det er gennem feedback, at man kan justere sin ledelsesstil, forstå organisationens kultur og finde balancen mellem ambition og realisme. Feedback fungerer som et spejl, der giver mulighed for at se sig selv udefra, både i forhold til medarbejdere og ledelsesteam. For at feedback bliver virkningsfuld, kræver det, at I er med til at skabe en kultur, hvor ærlighed og respekt går hånd i hånd.
Det er ikke nok at give feedback, man skal også lære at modtage den, bearbejde den og omsætte den til handling. Derfor er det en vigtig opgave at skabe rum for ærlig dialog, både i formelle 1:1-samtaler og i uformelle refleksionsrum. Her skal der være plads til både anerkendelse og konstruktiv kritik, så den nye leder kan udvikle sig i takt med organisationens behov. Det er altså afgørende at etablere faste samtaler mellem den nye leder og nærmeste chef. Og i denne sammenhæng skal rektorer huske, at de også er nærmeste ledere. Skab et refleksionsrum, hvor der er plads til både faglig sparring og personlig afklaring.
Når feedback gives med respekt, og når der skabes rum for ærlig dialog, bliver ledelse en fælles praksis, ikke en individuel kamp. Det er i dette fællesskab, at den nye leder kan finde styrke til at stå i krydspresset og mod til at træffe svære beslutninger.
For ledelsesteamet betyder det, at man bør tilbyde sparring og gennemsigtighed både til konkrete beslutninger og i forhold til de principper, der ligger bag. Ellers risikerer man, at den nye leder føler sig isoleret i et krydspres, hvor ’retfærdighed’ bliver et personligt ideal snarere end et fælles pejlemærke.
Vi havde gavn af faglig ballast, men manglede viden om de administrative og strategiske lag, som hurtigt blev en del af hverdagen. Vi var begge heldige, at vi havde arbejdet i en kort periode i administrationen med eksamensplanlægning, indberetninger til Undervisningsministeriet og SPS-administration, men vi kunne have haft brug for mere systematisk introduktion og støtte fra ledelsesteamet i gængse procedurer i forhold til fx kursistklager, hvor man ofte står i en klemme mellem at ville både kursist og underviser det bedste. ■
I efteråret vandt Det til dansk – Grundbog guld ved årets BELMA-prisuddeling (Best Educational Learning Materials Award) i Frankfurt.
Grundbogen sætter sammen med resten af Det til dansk-serien nye standarder for danskundervisningen på gymnasiet – med en moderne pædagogisk tilgang, der matcher elevernes virkelighed og fremtidens krav.
”At vores helt nye serie til dansk er blevet så godt modtaget og nu hædret
som Europas bedste, er en fantastisk kulmination på flere års intenst samarbejde,” siger seniorredaktør Gitte Skov Andersen.
Hun fremhæver det stærke forfatterhold bag serien, som med stort engagement har gentænkt, udviklet og skrevet fremtidens danskmaterialer.
Læs mere på prx.dk/det-til-dansk
RELEVANS har bedt forfatterne bag 5 af de i alt 16 essays i den nye ledelsesantologi Mærk ledelse om at udvælge et uddrag og sætte nogle ord på, hvad de ønsker, at deres kapitel i bogen kan bidrage med på ledelsesgangene rundt i landet. På de næste sider kan du læse et uddrag af Gunna Funder Hansens essay.
TEKST: GUNNA FUNDER HANSEN FOTO: SOSU FYN
DIREKTØR PÅ SOCIAL- OG
SUNDHEDSSKOLEN FYN
Jeg håber, at mit essay kan inspirere andre ledere til at insistere på tårnhøj kvalitet i kerneopgaven.
På en skole er det eleverne og deres læringsforløb, der er kerneopgaven, men vi kommer meget let til at orientere os imod alt muligt andet.
Som leder sidder man automatisk en lille armslængde væk fra eleverne, og når vi træffer beslutninger, kommer vi let til at løbe efter det, der står i vores umiddelbare synsfelt, hvad enten det er de regler og rammer, vi forvalter, eller medarbejderne og deres individuelle ønsker og krav.
Mange ledere tænker, at de skal positionere sig på et kontinuum mellem på den ene side den kolde lederfigur, der er optaget af hierarki, systemer, procedurer og målbar performance, og på den anden side den varme leder, der viser omsorg og empati, giver plads og rummer medarbejdernes behov.
I skoleverdenen, hvor vi arbejder med mennesker, har mange det svært med kategorien kold og kynisk. Og derfor bliver man let optaget af først og fremmest at skabe en behagelig arbejdsplads for medarbejderne. Når så man bliver udfordret af modsatrettede hensyn eller mødes af krav, der vokser ind i himlen, tvinges man over i den modsatte position, hvor man må ty til at bruge regler og rammer som et skjold for at få tingene løst. For nogen opleves det meget ubehageligt, fordi det jo netop er den lederposition, man ikke ønsker og måske føler sig meget fremmed i.
Målet med mit bidrag til Mærk ledelse er at inspirere ledere og lederteams til at have flere åbne og ærlige samtaler om, hvordan vi træner vores mod og handlekraft til at vriste os fri af dét dilemma og sætte eleverne og deres læring i forgrunden, når vi træffer beslutninger og bedriver ledelse i det hele taget.
Du skal kunne bruge både den kolde og den varme hane, men brug aldrig lunkent vand. Nogle situationer kalder på benhårde beslutninger, andre kalder på ægte, autentisk omsorg. Og det kræver et skarpt fokus på organisationens raison d’être at undgå den lunkne mellemvare.
KEND DIN KERNEOPGAVE
Meget lunkent vand kommer af en udbredt forestilling om, at hvis man gør medarbejderen glad, vil vedkommende gøre sit arbejde godt. Men præmissen er falsk. En tilpas medarbejder leverer ikke nødvendigvis fra øverste hylde. Til gengæld er høj trivsel og et godt arbejdsmiljø et velkomment biprodukt, når medarbejderen oplever at lykkes med at løse kerneopgaven med høj kvalitet. Moderne motivations- og ledelsesteorier peger mod, at de væsentligste faktorer for høj og robust medarbejdertrivsel er:
• at ledelsen leverer tydelig retning, klare rammer og oplevet retfærdighed
• at man oplever sig kompetent til at løse sine opgaver
• et udviklingsorienteret samarbejde med høje standarder for opgaveløsningen og psykologisk tryghed i det kollegiale fællesskab
• evne til og mulighed for at træffe fagligt velbegrundede beslutninger
• meningsfulde opgaver og oplevelsen af at gøre en forskel.
Alligevel trækker det medarbejderfokuserede ledelsesdogme ofte vores opmærksomhed i helt andre retninger. At styre efter kerneopgaven betyder ikke, at den enkelte medarbejders ønsker og behov er ligegyldige, men at ens primære fokus er på det, der giver værdi for eleverne, organisationen og fællesskabet. Det er medmenneskeligt og kærligt – over for eleverne – at sætte kerneopgaven først. Men det kræver, at vi løfter blikket fra medarbejderne, som jo i hverdagen står lige foran os, hvor de skygger for vores udsyn til eleverne og skolens fælles og langsigtede dagsordener. Og ja, det kan være upopulært, når man stiller medarbejderen ud i siden af sit synsfelt og stiller skarpt på kerneopgaven – på den korte bane. Men erfaringen viser, at det på længere sigt aftvinger respekt, styrker oplevelsen af retfærdighed og øger trivslen.
Man kan også med fordel øve sig i at udfase pseudo-inddragelsesprocesser foranlediget af forestillingen om, at man skal involvere, selv når det er værdiløst eller ligefrem kontraproduktivt, fordi det – selvfølgelig – svækker tilliden, når vi lader som om. Hvis man reelt allerede har truffet en beslutning, kommer man længere ved at stå ved den – også selvom nogen vil hade det. På samme måde har det store omkostninger, når vi undlader at kritisere og korrigere uønsket adfærd eller mangelfuld opgaveløsning: Det man ikke griber ind over for, accepterer man. Og det man accepterer, får man mere af. Din lederadfærd er kulturskabende, og hvis hensynet til din medarbejders følelser står i forgrunden for opgaveløsningen, svigter du din ledelsesopgave. UDDRAG
At bøje af for individuelle krav og huske medarbejdernes fødselsdage er ikke varmt vand. Varmt vand er at være intenst og autentisk interesseret i medarbejderens udfordringer og succeser. At træde frem som et medmenneske i sårbare situationer, hvor situationen kalder på det. At være en ærlig og støttende hånd i ryggen, når der er noget på spil. At bruge både det kolde og det varme vand er fx at give hudløst ærlig kritisk feedback på opgaveløsningen og følge op med øjenkontakt og etablering af ægte tillid til, at du støtter medarbejderen i at komme i mål med at lære det, der skal til.
Det er krævende at strække sig selv ud i yderpositionerne, og begge positioner kræver mod. Det er lettere at undgå feedbacksamtalen, og det er også lettere at kigge ned i bordet efter at have leveret sin kritik. Det er lettere at udskyde en beslutning end at håndtere modstand. Lettere at lytte end at handle. Det, der udfordrer os mest, vil vække det største ubehag eller den største trang til at bøje af, så et godt pejlemærke er, at det, vi har mindst lyst til at gøre, sandsynligvis er det mest presserende at få gjort.
SE DIG SELV UDEFRA – OG DE ANDRE INDEFRA
Selvindsigt er ikke den mest udbredte lederkompetence. Det er ganske veldokumenteret, at lederes selv-vurderinger er signifikant højere end medarbejdernes vurderinger for næsten alle typer ledelsesadfærd. Det er svært at få øje på sin egen undvigelsesadfærd.
Undvigelse er en naturlig forsvarsmekanisme. Vi er sociale væsener, der gerne vil værdsættes og frygter afvisning, og det kan derfor være forbundet med stort ubehag at overskride den mentale grænse for, hvor vi henholdsvis tilpasser os og udfordrer rammen for social tilpasning. Det kræver refleksion, systematik og planlægning at få taget konkrete skridt til at udfordre sit ubehag, men gentagne moderat modige handlinger gør os efterhånden i stand til at handle mere sikkert og intuitivt i situationer, der kræver vores mod.
En moderat modig handling kan for én leder være at træde ind i personalestuen efter et hårdt personalemøde. For en anden at indkalde to medarbejdere, der har gjort hinanden kede af det, til forsoningsmøde og rumme det, hvis nogen græder. For en tredje at gå med i undervisningen hos en lærer, der har fået klager, for at observere og drøfte didaktik. Ofte vil man have en præference for enten det kolde eller det varme vand. For nogle er det lettere at sætte grænser og stille krav end at rumme og have åbne samtaler om følelsesmæssige reaktioner, der påvirker samarbejdet eller opgaveløsningen – for andre er det omvendt. Det væsentlige er, at man lokaliserer sin frygt og udfordrer den ved at gøre det, hensynet til kerneopgaven kalder på. ■
kun
Dag fra Kiøbenhavn, og allerede.”
“Omni
din Barndoms Gade, Væsens er den bankende Rytme du mod.”
“It omnimod que pre mid unto eturiore solorpore pra de nobis sum sundero”
“Omni dento doluptius, uttam quam exceritus namus esto odio volupta.”
“Omni dento doluptius, uttam quam exceritus namus esto odio volupta.”
“Nej, du skal ikke afbryde mig. Du skal bare høre på, hvad jeg siger.”
“Omni dento doluptius, uttam quam exceritus namus esto odio volupta.”
“It omnimod que pre mid unto eturiore solorpore pra de nobis sum sundero”
“Omni dento doluptius, uttam quam exceritus namus esto odio volupta.”
Rigsfællesskabets mundtlige traditioner
“Omni dento doluptius, uttam quam exceritus namus esto odio volupta.”
“Her er jeg alene, i fængsel, med et usseligt lys og en fjerpen, men jeg er dog ikke alene, thi jeg har en fjerpen og et blækhorn, som jeg vil bruge som min trøst og mit sværd.”
“Omni dento doluptius, uttam quam exceritus namus esto odio volupta.”
“Omni dento doluptius, uttam quam exceritus namus esto odio volupta.”
“Omni dento doluptius, uttam quam exceritus namus esto odio volupta.”
“Imidlertid var det slemt, om det skulde komme min Svigerfader for Øre.”
“Omni dento doluptius, uttam quam exceritus namus esto odio volupta.”
“I marts begyndte krigen for alvor at røre paa sig.”
“It omnimod que pre mid unto eturiore solorpore pra de nobis sum sundero”
Johannes
“It omnimod que pre mid unto eturiore solorpore pra de nobis sum sundero”
Herman Bang
“It omnimod que pre mid unto eturiore solorpore pra de nobis sum sundero”
“It omnimod que pre mid unto eturiore solorpore pra de nobis sum sundero”
Johannes V. Jensen
“Jag längtar till landet som icke är, ty allting som är, är jag trött att begära.”
“It omnimod que pre mid unto eturiore solorpore pra de nobis sum sundero”
Peter Seeberg
“It omnimod que pre mid unto eturiore solorpore pra de nobis sum sundero”
Michael Strunge
“It omnimod que pre mid unto eturiore solorpore pra de nobis sum sundero”
“It omnimod que pre mid unto eturiore solorpore pra de nobis sum sundero”
“It omnimod que pre mid unto eturiore solorpore pra de nobis sum sundero”
“It omnimod que pre mid unto eturiore solorpore pra de nobis sum sundero”
“It omnimod que pre mid unto eturiore solorpore pra de nobis sum sundero”
“It omnimod que pre mid unto eturiore solorpore pra de nobis sum sundero”
“It omnimod que pre mid unto eturiore solorpore pra de nobis sum sundero”
omnimod que pre mid unto eturiore solorpore pra de nobis sum sundero”
“It omnimod que pre mid unto eturiore solorpore pra de nobis sum sundero”
“It omnimod que pre mid unto eturiore solorpore pra de nobis sum sundero”
Kanonværkserien
Den nye kanon rammer gymnasieverdenen på et tidspunkt, hvor der er et stort fokus på, hvordan vi kan vække elevernes læseglæde og lyst til at fordybe sig i skønlitteraturen – i form af gode, trykte bøger. Det til dansk – Kanonværker kan ses som et svar på Kanon 2025.
VÆRKSERIEN HAR FLERE FORMÅL:
• Bøgerne gør det spændende og appellerende for eleverne at læse. Bøgerne er indbydende i format og ud styr, retskrivningen er moderniseret, og svære ord er forklaret.
• De enkelte bøger har et omfang og en kompleksitets- og sværhedsgrad, som gør det muligt at læse dem som værk med eleverne.
• Serien åbner døre ind til en lang række forfatterskaber i danskfaget i ungdomsuddannelserne.
• Den viser veje ind i fascinerende, vilde, udfordrende og på alle måder horisont- og perspektivudvidende verdener. Verdener hvor eleverne både kan spejle sig selv og deres egen samtid og for en stund glemme alt om tid og rum.
En række af seriens udgivelser er sammensat af flere tekster fra forskellige udgivelser, der er udvalgt, så de har et fælles tema og derfor kan læses som et værk. Her kan eleverne fx fordybe sig i emner som ‘hjemstavn’, ‘ung og dødelig’, ‘havet’, ‘inuit’, ‘vanitas’, ‘at finde sin plads’, ‘nutid og datid’ og ‘hverdagens rytme’.
Bestil kanonværkerne på prx.dk/kanonvaerker
det til dansk
OPGAVEFORSLAG TIL VÆRKLÆSNING, LYDBØGER OG PODCASTSERIEN KANONCAST
Hver bog indeholder en grundig værkintroduktion, der inviterer eleverne ind i forfatterskabet og dets historiske kontekst. Som en ekstra støtte findes gratis opgaveforslag til værklæsningen bagerst i bogen, der inspirerer til kreative og undersøgende tilgange.
Opgaveforslagene stiller skarpt på tekst, temaer og tid og lægger op til både beskrivelse, analyse og perspektivering. De er kreative, oplevelsesorienterede og undersøgende – og kommer med idéer og inspiration til, hvordan værket kan tilgås og bearbejdes med både litterære, sproglige og mediemæssige vinkler. Desuden er der idéer til arbejdet med skriftlighed, mundtlighed og til læsning med perspektiv til ny litteratur.
Til alle værker i serien er der derudover produceret elevrettede podcasts i serien Kanoncast, hvor værkintroduktionens skribent fortæller om kanonforfatteren og dennes liv, tid og værk. Derudover er alle ældre værker indlæst som lydbøger af professionelle indlæsere og skuespillere. De enkelte lydbøger og podc asts tilgås via QR-koder i værket.
FÅ EN SMAGSPRØVE PÅ KANONCAST OG LYDBOGSFORMATET
Hør podcast om kanonværkerne på prx.dk/kanoncasts
FORFATTERE AF VÆRKINTRODUKTIONERNE
Hør oplæsning af Henrik Ibsens Et dukkehjem på prx.dk/oplaesning_et_ dukkehjem
Rebecca Natasha Albinus, Maja Bødtcher-Hansen, Mischa Sloth Carlsen, Søren Vrist Christensen, Birgitte Darger, Søren Nygaard Drejer, Bilbo Egelund, Nicolai Rekve Eriksen, Katrine Haaning, Lisbeth Maria Hansen, Sara Krogh, Helle Juhl Lassen, Søren Korshøj Laursen, Kamilla Löfström, Susan Mose, Mimi Olsen, Claus Petersen, Jan Aasbjerg Haugaard Petersen, Henrik Poulsen, Lotte Prætorius, Sanne Zillo Rokamp, Maren Aarup Schjørring, Ditte Eberth Timmermann, Cecilie Ruby Tolstrup, Karen Wagner. ■
RELEVANS har bedt forfatterne bag 5 af de i alt 16 essays i den nye ledelsesantologi Mærk ledelse om at udvælge et uddrag og sætte nogle ord på, hvad de ønsker, at deres kapitel i bogen kan bidrage med på ledelsesgangene rundt i landet. Her kan du læse et uddrag af Anne-Mette Thorøs essay.
TEKST: ANNE-METTE THORØ
ANNE-METTE THORØ, REKTOR PÅ HERNING HF & VUC
Jeg havde nok egentlig aldrig overvejet, hvad det betyder for min ledelsesgerning, at jeg er omgivet af kunst i min hverdag. Det var derfor nysgerrighed – ikke et færdigt svar – der fik mig til at takke ja til at bidrage med et essay om emnet til ledelsesantologien Mærk ledelse I øvrigt i sig selv en inspirerende titel til en ledelsesbog, fordi den signalerer, at hverdagsledelse ikke kun handler om at sikre driften og ”få ordnet sine ting”, men også kalder på sansning, æstetik og medmenneskeligt gehør.
I en hverdag præget af kompleksitet, tempo og mange krav – hvor meget kalder på hurtige svar og sikker drift – kan det sanselige og eftertænksomme let nedprioriteres. Her tror jeg bl.a., den kunst, vi omgiver os med, kan komme os til hjælp.
Kunst har alle – bevidst eller ubevidst – en holdning til. Det er umuligt at være uberørt, når man dagligt mødes af et værk med en mand på et skraldebjerg eller stopper op ved et træ i sirligt papirklip. I en tid præget af flygtighed, fake news og kunstig intelligens er kunsten håndgribelig og ofte lige ved hånden. Kunst får os til at sætte tempoet ned. Den får os til at betragte verden på ny og finde alternative og opfindsomme vinkler på en ellers fastlåst problemstilling. Kunst vækker følelser og giver anledning til samtaler og diskussioner på kryds og tværs. Kunst er ånd og hånd.
I mit essay opfordrer jeg til, at vi som ledere i højere grad inddrager kunst og æstetik i vores hverdag – som afsæt for at udvikle medarbejderne og inspirere til både mere eftertænksomhed og kreativitet i vores måde at lede på.
AT LEDE NOGET, DER ER STØRRE END EN SELV
Med Dannebrog højt løftet, tropehjelm, bar mave og en plasticpose fra SuperBrugsen modtager han mig hver eneste morgen. Han hænger der på vej ind på mit kontor – Peter Carlsens Fanebærer – og skuer selvhøjtideligt ud i horisonten, tilsyneladende klar til at føre os alle fremad. Vi har noget til fælles, han og jeg, fanebærere, som vi på sin vis begge er. Med sin bare mave og sin lidt for skråsikre positur minder han mig om, at fanebærere skal passe på. Det er let at tro, at man fører nogen fremad, mens man i virkeligheden bare står og poserer med flaget højt – overbevist om sin egen betydning, men måske lidt som kejseren uden tøj på. Og så en morgen er han væk. Et hold flyttemænd har været forbi og taget ham med til ophængning på det lokale kunstmuseum HEART. Pludselig er væggen tom, og noget i mig mister kortvarigt orienteringen. Pedellen bemærker det samme – det er som om, bygningen føles anderledes, når fanebæreren er væk.
Der er noget ved kunsten, som bryder rytmen i hverdagen. Det kan måske lyde lidt højstemt, men kunst er i stand til at bringe noget ind i vores liv og arbejdsliv, som ikke kan måles eller vejes: et nærvær, en ånd, et blik for det menneskelige, som er i stand til at røre os alle sammen. I mødet med et kunstværk konfronteres vi med det fælles menneskelige. På den måde bliver kunst ikke pynt i hverdagen, men et spejl for den måde, vi tænker og er sammen på. Jeg er så privilegeret at være på en skole med rigtig meget kunst. Overalt i bygningen hænger der kunst – over 100 værker er det blevet til gennem årene. Ikke kun malerier, men også skulpturer, relieffer, glasmosaikker og sågar en æggesamling. Kunst er en del af skolens DNA og en arv, vi forvalter helt tilbage fra dengang, skolen blev bygget som Herning Seminarium i 1963. Allerede inden byggeriet var færdiggjort, havde man nedsat et kunstudvalg. Kunsten var lige så uundværlig som mursten og elinstallationer, og den skulle helt fra skolens fødsel være en del af stedets ånd og kultur. Den tanke og tradition forpligter. Hver dag går et stort antal mennesker – medarbejdere, elever, kursister og gæster udefra – forbi værkerne på gangene. Nogle stopper op, andre bemærker dem knap. Men jeg vælger at tro, at kunsten virker alligevel og måske åbner for en nysgerrighed, som kun kan vækkes langt fra klasselokalet.
Vi inviterer af og til kunstnere ind i elevers og kursisters hverdag. På væggen i skolens kantine hænger for eksempel et langdigt, som eleverne har skrevet sammen med forfatteren Caspar Eric. Vores festsal prydes for tiden af vægtæpper, som elever har broderet sammen med kunstneren Gudrun Hasle. Værkerne minder os og eleverne om, at kunst også er håndværk. En gøren. Noget, man frembringer med kroppen og med hånden, og som kræver tid og tålmodighed. I en tid, hvor så meget kan genereres på et øjeblik, er det et stille modtræk at skabe noget, der kræver langsomhed og omhu. Det minder os om, at forståelse også kan vokse ud af det, vi gør – ikke kun det, vi læser og tænker.
NÅR KUNST FLYTTER IND I LEDELSESRUMMET
Jeg påvirkes bevidst og ubevidst af kunsten omkring mig hver eneste dag. Billeder og skulpturer er mine vejvisere rundt på skolen. Nogle holder jeg mere af end andre. Enkelte kan jeg decideret ikke lide, og andre vender jeg tilbage til igen og igen. De beroliger, udfordrer, underholder og provokerer ikke bare mig, men alle, der kommer i huset. Engang måtte vi flytte et ellers farvestrålende værk af Lars Ravn, der forestiller en enke, som ammer to kaniner. Vores dengang mere blufærdige midt- og vestjyske elever blev generte og utilpasse ved mødet med enkens blottede barm og vidste ikke, hvor de skulle kigge hen. Siden har det hængt på lærerværelset, hvor medarbejderne kan nyde de sultne kaniner over frokosten. Et andet værk måtte i kælderen, fordi dets flimrende udtryk simpelthen gjorde folk søsyge.
I min daglige ledelse bruger jeg ikke kunsten direkte. Med kunstens evne til at vække følelser og reaktioner ville det ellers være helt oplagt. Den hænger der jo hver dag og kalder faktisk bare på at komme med i snakken. Vi har et par gange holdt ledelsesdag på et kunstmuseum og er enige om, at vi taler sammen på en anden måde, når vi går der mellem værkerne. Men decideret og systematisk at anvende kunstværker i vores drøftelser og diskussioner har vi endnu ikke prøvet. Måske rammes jeg i virkeligheden af lidt den samme generthed som eleverne – ikke så meget på grund af motiverne, men mere af at skulle bringe et mere irrationelt og uvant element ind i ledelsesrummet. Vi er så vant til at forholde os til trivselsmålinger, EVA-rapporter, karaktergennemsnit og andre målbare størrelser, men hvad ville det mon gøre ved vores arbejdsproces, hvis vi en gang imellem begyndte et helt andet sted? Kunst har evnen til at udfordre perspektiver og skabe forbindelser på tværs af forskellige baggrunde og erfaringer. Måske kunne et kunstværk tvinge os ud af vores vaneforestillinger og bryde med vores hang til at vælge at mene det, vi plejer.
Måske ville det få os til at tale mere nysgerrigt end bekymret og mere lyttende end analyserende. Hvad ville der for eksempel ske, hvis vi brugte Lars Stig Nørgårds værk Iskold beregning som en provokerende optakt til en strategiproces?
Eller Knud Oddes portræt af Bret Easton Ellis som en måde at nuancere diskussionen om drenge anno 2026? Eller hvis administrationen fik til opgave at evaluere en samarbejdsrelation ved hjælp af et selvvalgt kunstværk?
Kunsten tvinger os også til at sætte tempoet ned. Vi kommer nemt til at hylde det hurtige svar og den skarpe analyse, men kunsten kan trække i den modsatte retning. Den beder os standse op og se på verden med nysgerrighed. Billederne på væggen minder os om, hvor mange måder der findes at se verden på, og hvor let man kan glemme, at ens eget perspektiv kun er ét blandt mange. Kunstneren Stig Brøgger siger det på denne måde: “Kunst kan vi slet ikke undvære, den er meget mere betydningsfuld, end vi tror. Kunsten er det store renseri, der hele
tiden gør, at vi kan se verden på ny. Med kunsten genfødes vi – vi får verden sat i scene på ny.” Burde vi måske gøre det til en vane mere bevidst at sende os selv og vores medarbejdere på ”det store renseri”? Kunne vi skrive det ind som en del af vores kompetenceudviklingsplan, at alle medarbejdere skal have kunstneriske oplevelser og kreative aktiviteter mindst en gang om året? Fra rengøringspersonale til uddannelseschefer har alle ret til at ”få verden sat i scene på ny”. Lidt som en af byens store sønner, Aage Damgaard, der allerede i 50’erne inviterede avantgardekunstnere ind på sine systuer på skjortefabrikken Angli og arrangerede koncerter med kendte musikere i frokostpauserne for på den måde at forene kunst og hverdag. Idéen bakkes faktisk op af Kulturministeriets kulturpolitiske redegørelse fra maj 2023, der peger på, at kunst og kultur kan have en dokumenterbar positiv effekt på medarbejderes mentale trivsel og livskvalitet. Kunst kan skabe ro, fordybelse og refleksion – alt sammen ressourcer, der ellers kan være svære at finde i en travl skolehverdag. Når vi taler om kunst og æstetik på skolen, er det ofte gangene, fællesarealerne og elevernes hverdag, vi får øje på. Men væggene taler også et andet sted, hvor måske færre kommer – nemlig i lederens eget rum. Hvis kunsten og indretningen er med til at forme fællesskabet, er der måske grund til at se på, hvordan vi indretter ledelseskontorerne.
VIS MIG DIT KONTOR, OG JEG SKAL SIGE DIG, HVILKEN LEDER DU ER Hvis dit kontor var et ledelsesportræt, hvad ville det så sige om dig? Hvor meget tavs viden kan medarbejdere få om deres chef ved at kigge rund på hendes kontor? Sikkert mere end hun selv er klar over. For den, der træder ind på kontoret, er det sjældent ligegyldigt, hvad øjet først møder: Den stramme orden, nips og personligt rod, de stærke farver eller det mere diskrete interiør. Kontoret fungerer som et spejl – ikke kun af lederen som person, men af den måde, ledelse forstås og praktiseres på i hverdagen.
Jeg har en kollega, hvis kontormøbler er postkasserøde, og hvis vægge er fyldt med citater, postkort og vinger fra gamle fastelavnskostumer. Rummet gør én i godt humør og inviterer til at tænke nyt. Udover at afspejle en varm og sprudlende personlighed er kontoret et statement, der signalerer mod, engagement og uhøjtidelighed. Ser man bort fra mit skrivebord, som altid flyder med artikler, post-its og kuglepenne, er mit interiør mere skrabet: et stort rundt mødebord, en gammel PH-lampe og Ditzels Trinidad-stole. Et sikkert valg, som ikke støder nogen, men som forhåbentlig lægger op til klarhed og nærvær i samtalerne – til, at man kan tale om det væsentlige uden for meget omsvøb. I min vindueskarm er der til gengæld lidt flere skæve indslag: en rød keramikversion af Bovbjerg Fyr, en gul kande, et askebæger fra Kenya og en forsølvet murske fra skolens grundlæggelse. Det kan virke som en noget umage og tilfældig sammensætning af genstande. Alligevel kan jeg se, at deres historie har det til fælles, at de fortæller om tillidsfulde relationer og stærke værdier, som er det, der i høj grad driver mig som leder. På væggen hænger ét værk: Pop Art af Stig Brøgger. Jeg valgte det på grund af dets stærke farver og muntre signaler – bare ben,
badebukser, strandstemning og et kvindeansigt i midten, som jeg forestiller mig, kigger op fra sit strandtæppe. Et klart modbillede til kontorets grå møbler og pæne struktur. En påmindelse til mig om, at ledelse ikke kun handler om systemer og sikker drift, men også om at skabe plads til leg, pauser og det uforudsigelige.
Og så er der sømmet. Førhen hang her et maleri, men jeg tog det ned, og sømmet blev siddende. En lærer kaldte det meget rammende ”et monument over vægelsind”. Jeg lader det indtil videre sidde som en hyldest til det uafsluttede –et sted, hvor noget nyt kan begynde. Et konkret billede på, at min ledelse heller ikke er færdigkomponeret, men hele tiden undervejs. Så hvis mit kontor var et ledelsesportræt, ville det nok afsløre en leder, der trives bedst i bevægelse. Fyret står for retning, den gule kande for glæden ved det jordnært praktiske, askebægeret for vigtigheden af det menneskelige, og sømmet for alle mulighederne, jeg endnu ikke har grebet. ■
Læs mere og bestil Mærk ledelse på prx.dk/maerk
SIDSEL FABECH
Seniorredaktør for organisation og ledelse, Akademisk Forlag
Akademisk forlag er pr. 1. maj fusioneret med Praxis, og i den anledning anbefaler vi seks ledelsestitler foruden Mærk ledelse, du kan bruge i din ledelseshverdag.
Hvordan holder man fast på noget godt, samtidig med at man forandrer noget, der ikke fungerer så godt? Ved at balancere stabiliserende ledelse med forandringsledelse! Det handler James Høpners nye bog om. Og i disse tider, hvor forandring er vilkåret og kriser et hverdagsfænomen, er der mere end før brug for bøger om, hvordan man både stabiliserer og udvikler sig selv og sin organisation. De udvalgte bøger fra Akademisk Forlag giver forskellige vinkler på, hvordan man griber det an.
Med rabatkoden PRAX826 sparer du 25 % på alle ledelsestitlerne i dette magasin.
Stabiliserende ledelse
Af James Høpner
Forandring og stabilitet er hinandens tvillinger. Konventionel forandringsledelse overser typisk betydningen af stabilitet, men stabilisering af organisationer er lige så vigtigt som forandringskraft. Stabiliserende ledelse har fokus på, hvordan man skaber ro, når forandringerne tager over, og skaber forandringer ved stilstand. Høpner inviterer til at tænke integrativt, håndtere paradokser og udvikle en pragmatisk tilgang til ledelse. Bestil bogen på prx.dk/stabiliserende-ledelse
I fagpakkerne samler vi de bedste bøger, træningsmoduler og virkelighedsnære undervisningsforløb ét sted. De er let tilgængelige på en brugervenlig digital platform, og dine undervisere får friheden til at håndplukke i store materiale- og litteratursamlinger fra Praxis og vores samarbejdspartnere, der både tæller LMFK, Nucleus, Samfundslitteratur og Frydenlund.
Ledelse i det 21. århundrede
Af Thomas Faurholt Jønsson
Få hele overblikket på fagpakker.dk.
Denne bog tilbyder et stærkt teoretisk fundament til at forstå og navigere i det komplekse og dynamiske ledelsesfelt, der definerer det 21. århundrede – og et overblik over tidens mest fremtrædende ledelsesteorier. Med afsæt i organisations- og ledelsespsykologien gennemgår bogen syv markante moderne ledelsesteorier – deres oprindelse, kernebegreber, metoder og forskningen bag.
Bestil bogen på prx.dk/ledelse-21aarhundrede
En guide til fremtidens intelligente arbejdsliv
Supervision – men hvordan?
Af Dorte Lund-Jacobsen, Dorte Nissen, Thilde Westmark, Iben Ljungmann, Julie
Rysgaard Tamakloe, Anne Stærk og Maria Lykke
Supervision – men hvordan? tilbyder guidelines til supervisionslivet og hjælp til at håndtere og navigere i supervisionens kompleksitet. Bogen beskæftiger sig både med supervisionens ’hvordan?’ og ’hvorfor?’, og den er oplagt til undervisning af nye supervisorer såvel som erfarne fagprofessionelle, som varetager supervisionsopgaver. Den præsenterer teorierne, har fokus på de grundlæggende supervisionsfærdigheder og -processer og giver greb til forskellige supervisionstyper.
Bestil bogen på prx.dk/supervision
AI på arbejde
Af Mark Friis Hau, Sine Zambach og Christian Hendriksen
Vi skal ikke nødvendigvis have mere kunstig intelligens, men bruge kunstig intelligens bedre. Kunstig intelligens stiller nye krav til vores dømmekraft, ansvar og forståelse af teknologiens grænser. AI på arbejde guider til, hvordan både AI-skeptiske og AI-begejstrede ledere, medarbejdere og organisationer kan få mere ud af kunstig intelligens. De tre forskere tilbyder et dansk perspektiv på, hvad AI kan – og ikke kan –når det skal med på arbejde.
Bestil bogen på prx.dk/AI-paa-arbejde
HENRIK DRESBØLL
Den indre stemme
Af Henrik Dresbøll
Er din indre stemme din bedste ven eller din værste kritiker? Henrik Dresbøll præsenterer et nyt perspektiv på, hvordan vi kan bruge den indre stemme til større selvforståelse, robusthed og opbygning af meningsfulde relationer. Bogen tager afsæt i filosofi, forskning og inspirerende livshistorier og viser, hvordan små justeringer kan skabe store forandringer: Bedre relation til sig selv og andre, øget trivsel, stærkere præstationer – og ikke mindst: Modet til at række ud mod verden, selv når livet er svært.
Bestil bogen på prx.dk/indre-stemme
Ritualer i organisationer
Af Michael Højlund Larsen
Ritualer har altid hjulpet mennesket med at håndtere hverdagens mysterier, udfordringer og uforudsigelighed. Ritualer i organisationer sætter fokus på ritualer i arbejdsfællesskaber: Hvad kan vi vinde, og hvad kan vi miste ved at understøtte, justere eller fjerne ritualer? Bogen er forskningsbaseret og tilbyder sprog, konkrete eksempler og metoder til at genkende ritualer i hverdagen og til at skelne dem fra vaner og rutiner – og til at vurdere ritualernes effekt på trivsel, fællesskaber og værdiskabelse.
Bestil bogen på prx.dk/ritualer
I en tid præget af hurtige samfundsændringer og konstante krav til effektivisering står uddannelsessektorens ledere over for komplekse opgaver. Særligt gælder det for institutioner, der er forpligtet til en helhedsorienteret dannelsesproces – som de danske folkehøjskoler, hvor den professionelle ledelsesopgave uløseligt flettes sammen med personlige og relationelle aspekter. I høj- og efterskoleverdenen er lederen forstander og bliver dermed en arkitekt bag levende fællesskaber, hvor grænserne mellem arbejdsliv og privatliv ofte flyder sammen.
TEKST: THOMAS YUNG
FOTO: JO KYRRE SKOGSTAD
FREDERIK
PÅ GERLEV IDRÆTSHØJSKOLE
Frederik Ullerup, højskoleforstander på Gerlev Idrætshøjskole og erfaren leder i uddannelsessektoren, reflekterer over denne særlige dynamik:
”Ledelse er en kompleks opgave. På en højskole er man ovenikøbet ikke leder, men forstander. Det vil sige, at man udover at skulle lede en uddannelsesorganisation også kan få en opfattelse af, at man nærmest er ophøjet til en form for alvidende figur, der belæst og vidende sætter en retning for skolens dannelsesideal. Det kan godt føles lidt overvældende.”
Ullerups personlige erfaringer og refleksioner belyser de unikke udfordringer og muligheder i ledelse af en højskole. Han navigerer dagligt i spændingsfelterne mellem dannelse og økonomi, professionel distance, personlig involvering samt de særlige krav til relationelt lederskab. Disse indsigter er interessante og potentielt værdifulde for ledere på tværs af hele uddannelsessektoren, da de berører universelle temaer som menneskelige relationer, organisatorisk kultur og uddannelsens dybere formål.
LIVETS SKOLE
Forestil dig en hverdag, hvor professionelle beslutninger og personlige relationer konstant krydser hinanden. Som leder af en højskole kan en enkelt dag spænde fra en invitation til at lade sig vælge ind i det lokale menighedsråd til en dybdegående samtale med en ulykkelig elev med kærestesorger. Samtidig presser strategiske beslutninger sig på: Skal skolen investere i en udlandsrejse for at tiltrække elever, stik imod skolens vedtagne flyvepolitik, men potentielt afgørende for skolens økonomiske overlevelse? Skal nedslidte elevværelser prioriteres over en ny idrætshal? Og hvordan navigerer man som forstander bedst i arbejds- og hviletidsregler, der synes at modarbejde den pædagogiske filosofi om uformelt samvær, som er højskolens hjerte?
Disse situationer er hverdag på forstanderkontoret på Gerlev Idrætshøjskole, hvor Frederik Ullerup dagligt balancerer i denne særlige højskolekontekst.
”Man er som leder overordnet ansvarlig over for lovgivningen, men man er også den trøstende skulder for den triste elev, nabo til lærerfamilierne, ansvarlig for en økonomi, der drives på baggrund af halvårlige optag. Og man er ansvarlig for at skabe gode arbejdsvilkår for den samlede personalegruppe på en arbejdsplads, der aldrig holder lukket.”
Jeg er også personligt involveret i livet på skolen, og derfor er jeg altid både til stede som privat menneske og formel leder.
Frederik Ullerup, forstander på Gerlev Idrætshøjskole
Som forstander fremhæver han, at det som leder kræver, at man agerer med enormt mange identiteter, hvor ledelsesopgaven er udspændt mellem et formelt ledelsesrum og et helt privat personligt rum. Denne unikke integration af liv og læring betyder, at en højskole aldrig holder lukket. Elevernes hjem er også lærernes og forstanderens hjem, hvilket skaber en konstant tilstedeværelse og et engagement, der ofte beskrives som en livsstil. For den enkelte elev er hele opholdet – fra morgenmad og fællessang til undervisning, rengøringspligter og aftenhygge – en integreret del af livet på skolen.
DANNELSE
Højskolens kerneopgave er at fremme dannelse, livsoplysning og demokratisk engagement. Som Ullerup præcist formulerer det:
”Man kan tage en uddannelse, men man kan ikke tage en dannelse. Dannet er noget, man bliver i mødet med noget andet eller en anden.”
Dette grundtvigske dannelsesideal – der fokuserer på medmenneskelighed, fællesskab, vekselvirkning og dialog – står ofte i kontrast til en moderne uddannelsesverden, der i stigende grad efterspørger målbare resultater og konkrete kompetencer. Udfordringen for ledere i uddannelsessektoren er at facilitere rammerne for dannelse uden at falde for fristelsen til at garantere den gennem fast pensum og målbare læringsmål. På højskoler er læringsudbyttet ikke målbart i traditionel forstand; der undervises ikke frem mod eksamener eller årskarakterer. Dette kræver et særligt ledelsesmæssigt fokus på, hvor dannelse finder sted, og hvilke dannelsesidealer skolen står på.
Spændingsfeltet mellem idealer og realiteter manifesterer sig også i økonomien. Højskoler er selvejende institutioner, der skal balancere deres dannelsesopgave med at drive en bæredygtig forretning. Ullerup anerkender dilemmaet: ”En højskole er en forretning, der skal løbe rundt. Man er nødt til også at styre efter en bundlinje, og skolens humanistisk-åndelige idealer for indhold i skolen flugter sjældent godt med mere jordnære argumenter om at gøre det, man tjener bedst på.”
Denne problematik er ikke unik for højskoler, men kendes også fra gymnasier og andre uddannelsesinstitutioner, der må navigere i et landskab, hvor dannelsesidealet skal harmoniseres med økonomiske realiteter og ministerielle krav. Som leder er det derfor en nødvendighed at forvalte begge dimensioner uden at kompromittere skolens kerneformål.
NABO, KOLLEGA OG CHEF
Den intensive struktur på en højskole, hvor medarbejdere og deres familier ofte
bor på eller omkring skolen, skaber en særlig organisatorisk intensitet. Denne ramme betyder, at ledelsesopgaven konstant væves ind i personlige relationer. ”Rent organisatorisk er man på en højskole gensidigt defineret som henholdsvis ledelse og medarbejder, hvilket giver en form for forudbestemt forventning til, hvem hinanden er,” forklarer Frederik Ullerup. ”Men der er alligevel forskel på at være på arbejde og kende til de roller, man har i arbejdsrelationen – og tilmed så både arbejde og bo sammen.”
Dette stiller store krav til lederens evne til at navigere i de forskellige roller. Som leder sender man det ene øjeblik mails som forstander for i det næste at planlægge en legeaftale som nabo. Ullerup uddyber:
”Jeg er også personligt involveret i livet på skolen, og derfor er jeg altid både til stede som privat menneske og formel leder.”
Denne sammenvævning understreger betydningen af relationel ledelse – et begreb, der fokuserer på lederens evne til at bygge og vedligeholde stærke, udviklingsstøttende relationer med medarbejdere. For at lykkes som forstander skal der skabes et rum, hvor medarbejdere kan jonglere disse forskellige roller, stole på fortrolighed i professionelle anliggender, og føle respekt for lederens formelle beføjelser, selvom der er plads til uenighed.
Tillid er afgørende for, at man trods forskellige opgaver respekterer hinandens positioner. En øget skriftliggørelse af politikker og processer kan bidrage til objektivitet i beslutningstagningen, men som højskoleforstanderen erkender: ”Det er svært at skriftliggøre alt, og ofte ender mange spørgsmål alligevel på ledelsens bord, hvor man skal forholde sig til ting, som man ved også påvirker lærernes privatliv, som man så også er en del af.”
Skolen som institution er en af samfundets vigtigste fælles referencerammer, der spænder fra barndom til tidligt voksenliv. Mens gymnasier og højskoler adskiller sig i deres formelle rammer og indhold, deler de et overordnet formål om almen dannelse. Ledelsesopgaven, uanset institutionstype, er derfor at skabe rammer, hvor denne dannelse kan udfolde sig.
Frie skoler, med deres frie rammer og fokus på fællesskab, livsoplysning og demokratisk dannelse, tilbyder en unik model for at forstå kompleksiteten i uddannelsesledelse. Deres ”højt til loftet” og ”uendelige muligheder” er en stor styrke, men det kan også føre til en forventning om, at alle vigtige beslutninger træffes i fællesskab, hvilket yderligere komplicerer lederrollen.
”At lede en skole for livet er at acceptere og omfavne denne kompleksitet: At balancere åndelige idealer med økonomiske realiteter, at navigere i nære relationer med professionel integritet, og at anerkende den ensomhed, der kan følge med i et lederskab, der konstant kræver ens fulde, autentiske selv. Det er en opgave, der ikke blot former institutioner, men også mennesker – både dem, man leder, og den, man selv er. Dette perspektiv er vigtigt for enhver leder af uddannelsesinstitutioner, der stræber efter at skabe meningsfulde og livsforandrende læringsmiljøer i en stadig mere kompleks verden,” slutter Frederik Ullerup. ■
Åbn kalenderen. Tjek administrationsportalen. Log ind på opgavesystemet. Hop over i samarbejdsværktøjet. Det er ikke en ITafdelings arbejdsdag. Det er en gennemsnitlig gymnasieelevs digitale hverdag.
Ifølge EVA-undersøgelsen Digitalisering i gymnasiet set fra elevernes perspektiv pendler elever dagligt mellem mange platforme – fra Lectio til Google Docs, Kahoot og fagspecifikke værktøjer. Rapporten peger samtidig på, at brugen af teknologi ikke i sig selv giver fagligt udbytte.
Problemet er strukturelt og kalder på en mere sammenhængende digital praksis. For ledelsen handler det ikke om at vælge “endnu et værktøj”, men om at skabe ét fælles læringsrum, hvor eleverne kan finde materialer, opgaver og feedback samme sted.
SKAB OVERBLIK I DET DIGITALE
KAOS
På tværs af gymnasier peger erfaringen på de samme få greb, når den digitale hverdag skal gøres mere sammenhængende og didaktisk brugbar:
1. Vælg den rigtige platform
Skeln mellem administration og læring. Et planlægnings- og beskedsystem kan være stærkt til fravær, skema og dokumentation, men er sjældent et egentligt læringsmiljø. Hvis I vil samle struktur, progression, feedback og aktiviteter, så prioritér en læringsplatform (LMS) – fx Moodle – og lad de administrative systemer gøre det, de er bedst til.
2. Sørg for, at flest mulige redskaber er indbygget i platformen
Jo flere særskilte værktøjer elever og lærere skal hoppe imellem, desto større er risikoen for, at arbejde, beskeder, feedback og materialer spredes. Vælg derfor en platform, hvor de vigtigste læringsredskaber er integreret. Når opgaver, forløb, vurdering og feedback er bygget ind i samme løsning, bliver det lettere at arbejde didaktisk på tværs af fag – og lettere at supportere og udvikle. Moodle er et LMS designet til at planlægge, gennemføre og evaluere læringsaktiviteter uden at være afhængig af et kludetæppe af eksterne apps.
moxis leverer Moodle LMS til gymnasier og uddannelsesinstitutioner. Hvis du vil se eksempler på, hvordan et fælles læringsrum kan bygges op i praksis, kan du læse mere på moxis.dk.
3. Vælg en platform, der kan ejes af skolen (ikke kun bruges)
Det digitale læringsrum er en del af skolens infrastruktur og pædagogiske identitet. Vælg en platform, I kan forme og forankre lokalt, så den kan afspejle jeres praksis for fx feedback, progression og evaluering – uden at I tvinges ind i én standardmodel.
Med Moodle kan skolen genbruge forløb, definere roller og standarder og koble nødvendige systemer på. Det giver ledelsen mulighed for at sætte retning, samtidig med at lærerne får et læringsrum, der kan udvikles over tid – uden at starte forfra, hver gang der kommer en ny app.
DET VALG, DER FORMER SKOLENS
DIGITALE LÆRINGSRUM
Valget af læringsplatform er ikke et teknisk sideprojekt. Det er et valg om, hvilket digitalt rum skolen inviterer elever og lærere ind i hver dag – og dermed rammen for overblik, arbejdsro, feedbackkultur og elevernes ansvar for egen læring.
Det er et principielt ledelsesvalg: Vil I ende med et kludetæppe af løsninger og genveje – eller et fælles læringsrum, der kan bære skolens pædagogik og give lærerne faglig frihed inden for en tydelig ramme?
Gymnasiet behøver ikke én løsning til alt – men det behøver ét fælles læringsrum, hvor det faglige
arbejde bor, og hvor få, velvalgte tillæg kobles på ved reelt behov. Tre spørgsmål, der ofte afklarer retningen hurtigt:
• Hvor forventer vi, at eleverne altid kan finde forløb, opgaver, materialer og feedback – uden at skulle lede?
• Hvilke digitale arbejdsgange vil vi have som fælles minimum på skolen (fx afleveringer og feedback), og hvad skal være op til det enkelte fag og den enkelte lærer?
• Hvilke data sætter vi eleverne til at aflevere, og kan vi forklare – i øjenhøjde – hvor de bliver opbevaret og hvorfor?
HAR I TAGET STILLING TIL, HVOR ELEVDATA HØRER HJEMME?
Når undervisning flytter online, bliver relationer, arbejde og vurderinger til data. Derfor bør I ikke kun spørge, om et værktøj virker, men også hvor data lagres, hvem der har adgang, og hvilke underleverandører der er involveret. Det er et ledelsesvalg om tillid, ansvar og gennemsigtighed.
Den 1. maj 2026 fusionerede Akademisk Forlag og Praxis Forlag, og Akademisk Forlags udgivelsesportefølje er dermed blevet en del af Praxis’ bagkatalog. Derfor traf ledelsen tidligere i år en beslutning om, at den nye ledelsesantologi Mærk ledelse – 16 essays om mod, mening, mærkning, muligheder skulle blive den første ledelsestitel i den nye, større forlagsforretning. I dette interview får du forlagsdirektør Morten Blichfeldts svar på, hvorfor bogen blev den første ledelsestitel hos Praxis. Han fortæller også om sit eget syn på ledelse – både nu og i fremtiden.
TEKST: AMANDA BØJGAARD SAND
FOTO: GESAMTWERK
HVORFOR HAR PRAXIS ANTAGET
LEDELSESANTOLOGIEN MÆRK
LEDELSE ?
Det har vi gjort af flere forskellige grunde. Uddannelsessektoren er i opbrud frem mod åbningen af epx, og det kræver, at man som ledelse står robust og stærkt. Det kræver også, at man ikke kun tænker traditionelt om ledelse, men også tør gøre tingene på en anden måde. Derfor synes vi, at de 16 nye perspektiver fra Mærk ledelse er et rigtig godt bidrag til en proces, som kan se ud til at blive kompleks og svær, og som kræver både mod, meninger, mærkning og muligheder. Det vil vi gerne give et talerør, så ledergrupperne på uddannelsesinstitutionerne kan tage den dialog og gøre sig klar til den nye virkelighed.
DER UDGIVES HELE TIDEN NYE LEDELSESTITLER. HVORFOR MENER DU, AT DENNE ER VIGTIG?
Der er et hul i markedet. Ledelseslitteratur er ofte teoritung og med et ensidigt perspektiv fra én ledelsesideologi. Denne udgivelse prædiker ikke én ideologi, men kredser mere
om flere forskellige, nye måder at tænke ledelse på.
HVAD ER DE STØRSTE LEDELSESUDFORDRINGER LIGE NU?
For det første befinder vi os i en omskiftelig verden, hvor den teknologiske udvikling går meget hurtigt, og vi aner ikke, hvordan det ender. For det andet befinder vi os i en demokratisk virkelighed, der flytter sig hurtigt og er ustabil. Det er komplekst at navigere i en verden, hvor det, man troede, var stabilt, pludselig ikke er det længere.
HVAD ER DET VIGTIGSTE FOR AT LYKKES I FREMTIDENS LEDELSE? Ambidekstralitet.
Det vil sige evnen til at kunne bruge venstre og højre hånd lige god. Oversat til en ledelsesmæssig sammenhæng går det ud på at finde balancen mellem fortsat at dyrke det, man er god til (man skal altså ikke blive dårligere til fx at bruge højre hånd), samtidig med at man træner det, man ikke er god til. Man skal veksle mellem at udnytte sine styrker og at være
eksplorativ og udforske nye måder at gøre tingene på.
Når den største ledelsesudfordring er omskiftelighed, er det en styrke at kunne bruge begge hænder til at løse hverdagens udfordringer. Som menneske er det en svær øvelse, fordi vi er tilbøjelige til at gøre det, vi plejer. Jeg siger ikke, at jeg er god til det, for jeg falder også hele tiden i drift-fælden. Men jeg forsøger løbende at kaste forlaget ud i nye ting og tage nogle risici.
HVAD ØNSKER DU, AT MÆRK
LEDELSE SKAL BIDRAGE MED PÅ UDDANNELSESINSTITUTIONERNES LEDELSESGANGE?
Jeg håber, at de 16 essays kan bryde ind i hverdagen på uddannelsesinstitutionerne og få nogle til at træne deres venstre hånd. Hvis man er nysgerrig på andre måder at gøre tingene på og lytter til andres perspektiver på ledelse, så træner man også den svage hånd. Bogen skal også bidrage til at åbne samtaler om emner, man ikke i forvejen diskuterer. ■
MOD
MENING
MÆRKNING
MULIGHEDER
For en del år siden mødte antologiens fagredaktører hinanden for første gang i en skurvogn foran det nye gymnasium, de begge skulle være med til at starte. Den ene var leder, den anden en ambitiøs kollega – begge drevet af en fælles passion for uddannelse og ledelse.
Siden har Jacob Friis Kjærgaard og Thomas Hyldal begge undervist i ledelse, og med dette som udgangspunkt har de inviteret indflydelsesrige kollegaer og medledere til at give deres input til en ledelse, som bygger på mere mod til at mærke efter.
Bestil ledelsesantologien på prx.dk/maerk
