El poder de una idea

3

El poder de una idea

4

El poder de una idea

5

El poder de una idea

Coordinación general: Vicepresidencia Ejecutiva de Comunicaciones Corporativas, Reputación y Banca Responsable Grupo Popular Diseño: Víctor Siladi / Fractal Studio Fotografía: Víctor Siladi Asistentes: Daniel Moreno / Ramón Valerio Diagramación: Ive Creative Studio Fractal Studio Artes finales: Ivette Gutiérrez Fotografías históricas: Fondos propios Banco Popular Dominicano Archivos periódico El Caribe OGM Central de Datos Fotos de cortesía: Frank Adames, Pedro Borrell, Luis Nova, Ismael Rodríguez, Aisha Syed, Casa de Teatro, Centro de la Imagen, Centro León, Fundación de la Villa de Santo Domingo, Fundación Sinfonía, Grupo Piñero, Lantica Studio, Meliá Hotels International Coordinación editorial y corrección de estilo: Margarita Marmolejos Luis Martín Gómez Traducciones al inglés: Amanda Livoti Impresión: Amigo del Hogar ISBN:978-9945-9316-4-8 2024

6

El poder de una idea

7

El poder de una idea

Detalle del cordón franciscano en la fachada de la Casa del Cordón, ubicada en la Ciudad Colonial de Santo Domingo

8

El poder de una idea

Prefacio

El poder de una idea Manuel A. Grullón Presidente del Consejo de Administración Grupo Popular, S.A.

En las páginas de este libro se van entretejiendo historias, algunas personales, otras institucionales, que de una forma u otra me tocan muy cercanamente.

Aunque estuve presente en el momento en que la idea de mi padre don Alejandro, de crear el primer banco de capital privado del país, estimulado por los visionarios que formaron parte de lo que hoy es la Asociación para el Desarrollo, Inc., (Apedi), tomaba cuerpo aquel 2 de enero de 1964, en el primer local de la calle Isabel la Católica, en la Ciudad Colonial, y si bien me llamaba la atención lo que allí acontecía, no es menos cierto que me era imposible sospechar el poder y la trascendencia que, para impulsar el desarrollo económico y social del país, así como para transformar en realidad los sueños y aspiraciones de miles de personas y familias de los diferentes sectores sociales, aquella idea sería capaz de desplegar en prácticamente toda la geografía nacional.

Jamás podría olvidar ese acto, en el cual, el único niño presente era precisamente yo.

Tampoco podía imaginar entonces que el Banco Popular Dominicano marcaría, hasta diseñarlo con detalles, el curso definitivo de mi vida, hecho que se debe, más que a don Alejandro, quien probablemente estuviera detrás de ello desde mi juventud, a la determinación de mi maestro, don Pedro A. Rodríguez, quien se empeñó en que yo conociera las normas, las interioridades y las prácticas del sector financiero, y particularmente las nuestras, hasta convertirme en un banquero, según sus propios valores morales y principios éticos individuales y corporativos.

Más que una historia documental a pies juntillas, cosa que narra muy bien, respecto a las primeras décadas del Popular, el historiador Frank Moya Pons en su libro Pioneros de la banca. Historia del Banco Popular Dominicano (1989), lo que el lector encontrará en estas páginas será un recuento de momentos icónicos

de las décadas más recientes, en términos de aportes de nuestra organización a la diversificación e innovación de los productos y servicios bancarios del país, así como una serie de testimonios de un gran valor, por parte de varios de quienes han protagonizado la idea originaria del Popular, de democratizar y humanizar la banca, tecnificarla adecuadamente y convertirla en instrumento al servicio del desarrollo económico, social, cultural y humano de la nación dominicana y su gente.

Al arribar a sus 60 años de vida institucional, puedo manifestar mi orgullo personal y familiar de haber formado parte, junto a un conjunto de los mejores banqueros del país, de esta relevante historia, una historia vibrante, vanguardista, en constante dinamismo, llena de rostros humanos y de vidas mejoradas, transformadas en favor de sus comunidades. Este hito se debe, sobre todo, a la calidad profesional de nuestro personal y su compromiso, así como a la confianza depositada en nosotros por nuestros clientes, accionistas y relacionados, de los que aquí figuran algunos testimonios, como también por la confianza de las autoridades reguladoras y supervisoras del sistema financiero nacional e internacional, y por la fe en nuestra misión y visión que nos ha tributado el país, para su presente y su futuro mejores.

En seis décadas, hemos podido palpar una idea, con auténtica vocación de servicio equitativo y de calidad, convertida en una extraordinaria realidad. Más allá de los atributos corporativos que caracterizan la cultura organizacional del Banco Popular, lo que nos conmueve es que sea percibida por los dominicanos como una empresa de valor social permanente y como un catalizador sin par del crecimiento económico y del desarrollo humano de la República Dominicana.

Es este un momento preciso para decir, desde lo más profundo de mi corazón, simple y sinceramente, gracias.

9

El poder de una idea

Vista de los arcos exteriores de la Torre Popular, Santo Domingo

10

El poder de una idea

Presentación

60 años del Banco Popular Christopher Paniagua Presidente ejecutivo del Banco Popular

Es un privilegio presentarles “El poder de una idea”, un libro que,

Fuimos los primeros en emitir tarjetas de crédito, en realizar

con ocasión de conmemorar nuestro sexagésimo aniversario, re-

transferencias electrónicas y en lanzar la primera red de cajeros

corre la historia del Banco Popular Dominicano, su evolución y los

automáticos. Desarrollamos uno de los primeros servicios de inter-

valores que nos han guiado desde nuestros inicios.

net banking y la primera aplicación financiera móvil, que hoy for-

Abrimos nuestras puertas al público un 2 de enero del año

man parte de un ecosistema digital en constante evolución. Estos

1964, en la Ciudad Colonial de Santo Domingo, inspirados por

avances no solo han transformado la banca dominicana, sino que

una visión clara de nuestro fundador, don Alejandro E. Grullón E.:

también han mejorado la experiencia de nuestros clientes.

hacer accesibles los servicios financieros a todos los dominicanos,

El legado de don Alejandro fue continuado por don Pedro A.

accionar como un motor de desarrollo económico que apoyara a

Rodríguez y pasó luego a don Manuel A. Grullón, quien modernizó

personas, empresas y emprendedores a nivel nacional y caracteri-

la organización, la preparó para los desafíos del siglo XXI y con-

zarnos por ser una organización de valor social permanente.

solidó su posición como líder en el sector. Su liderazgo impulsó la

Y así ha ocurrido desde nuestra fundación. Cada día, todos

transformación digital y estableció una cultura basada en valores,

los que laboramos en el Banco Popular trabajamos para que esta

asegurando una gestión de riesgos adecuada y una capitalización

organización sea un actor clave en el desarrollo económico, social

robusta. Hoy, gracias a su visión, contamos con una base de clien-

y medioambiental de la República Dominicana, un ente cataliza-

tes leales y una estrategia firme de eficiencia operativa.

dor para la inclusión y la educación financieras, un propulsor para

Esa fortaleza en términos digitales y de negocio se susten-

la democratización del crédito.

ta sobre el talento humano que conforma nuestra institución. Nos

A lo largo de los años, esta visión se ha apalancado en la in-

enorgullece contar con un equipo comprometido y capacitado,

novación tecnológica, como facilitadora de una banca más inclu-

motivado hacia el crecimiento continuo y las buenas prácticas,

siva y abarcadora. Hemos sido pioneros muchas veces y esto nos

complacido por formar parte de una las empresas más admiradas

permite hoy día enarbolar la bandera de la transformación digital

del país. En el Popular trabajan juntas diversas generaciones, fo-

en el país.

mentando una cultura de respeto, inclusión y colaboración.

11

El poder de una idea

Algo que subrayo en cada oportunidad es que somos más que un negocio financiero. Nacimos con una filosofía centrada en la sostenibilidad, el desarrollo de nuestras comunidades y el bien común.

Desde hace algo más de un lustro, orientamos nuestra forma de hacer negocios hacia los Principios de Banca Responsable de las Naciones Unidas, siendo el primer banco del país en asumir los compromisos de esta alianza financiera internacional.

Apoyamos la educación y empleabilidad de los jóvenes, lideramos el financiamiento de energías renovables en la República Dominicana, contribuimos con programas de reforestación e iniciativas para mitigar los efectos del cambio climático, impulsamos el arte y la cultura, dedicamos recursos significativos a mejorar la salud y el bienestar de las comunidades, promovemos con nuestras acciones la igualdad de género, la diversidad y la inclusión.

Sabemos, en definitiva, que el progreso de las futuras generaciones depende de las decisiones que tomamos hoy en múltiples ámbitos de la vida.

Al mirar hacia el futuro, estoy lleno de confianza y optimismo. El Banco Popular seguirá siendo un agente catalizador de la economía, proporcionando estabilidad financiera, fomentando el crecimiento económico, manteniéndonos en la vanguardia de la innovación, asegurando nuestra contribución al desarrollo social y ambiental de la nación.

Espero que disfruten de la lectura de este libro y que encuentren en sus páginas las ideas que nos inspiran a diario y el orgullo que sentimos por nuestra institución. Agradezco profundamente el legado recibido y estoy seguro de que, juntos, seguiremos construyendo un futuro próspero y sostenible para todos.

Perspectiva de la imponente Torre Popular desde la avenida John F. Kennedy en Santo Domingo

12

El poder de una idea

13

El poder de una idea

De izquierda a derecha: Manuel A. Grullón, Alejandro E. Grullón E. y Pedro A. Rodríguez

14

El poder de una idea

Prólogo

Los constructores de la nación dominicana Por Andrés Dauhajre, hijo Fundación Economía y Desarrollo, Inc.

Lo que sigue no es una historia del Banco Popular, mucho menos un intento de biografía de su creador, el inolvidable Alejandro Grullón. Me limitaré a presentar mis impresiones sobre la epopeya de un hombre que se atrevió a soñar con “un mejor país donde vivir, y se convirtiera en una patria en donde todos quisiéramos quedarnos hasta el fin de nuestros días”. Deseo que los lectores queden tan impresionados como el autor de este breve texto sobre la visión extraordinaria de quien me tomé la libertad de llamar, luego de su partida el 15 de diciembre de 2020, como “el hombre sabio del Caribe” 1. A medida que uno se va adentrando en la historia de 60 años del Banco Popular, no puede dejar de admirar a los arquitectos e ingenieros que construyeron esta entidad cimentada sobre un conjunto de valores, principios, reglas e incentivos promotores de lealtad y eficiencia, que servirían de pilares para cualquier institución financiera que aspire a la inmortalidad.

arquitecto del ataque, Isoruko Yamamoto, tomó su diario y escribió: “Me temo que todo lo que hemos hecho es despertar a un gigante dormido y llenarlo de una determinación terrible”. La incursión de EE. UU. en la Segunda Guerra Mundial, motivada por el ataque japonés, demostró cuán certero resultó ser el presentimiento de Yamamoto.

Trece años más tarde, en Santiago de los Caballeros, un ataque contra la viabilidad financiera de un proyecto de siembra, producción y venta de guineos en la Línea Noroeste, en que el comprador era una subsidiaria de la multinacional estadounidense United Fruit Company, despertó a un gigante desconocido y lo insufló de una determinación ilimitada, cuyas consecuencias comenzarían a materializarse pocos años después de la caída de la dictadura de Trujillo. En 1954, el país tenía un Banco Agrícola, de propiedad estatal, cuyo gerente de riesgo era el propio dictador Trujillo, quien había instruido a sus administradores —como nos narra Frank Moya Pons en Pioneros de la Banca Dominicana—, a no prestar a los plantadores de guineo debido a que el modelo de análisis de riesgo utilizado por Trujillo había determinado que “los guineos los tumba el viento”. La opinión del dictador era irrefutable, más aún si se tienen en cuenta los RD$40 millones en bonos del Banco Agrícola y los RD$5 millones en certificados de depósitos en dicho banco que Trujillo mantenía en 1961.

Ante el cierre de la ventanilla del Banco Agrícola, a este joven empresario santiaguero de 25 años no le quedaba otra opción que tocar las puertas de los otros dos bancos que operaban en el país: The Royal Bank of Canada y The Bank of Nova Scotia.

Luego de presentar el proyecto a Freddy Loynaz, gerente del Royal en Santiago, este tomó la decisión de rechazar la solicitud, a

Canadá despertó a un gigante dormido Eran las 3:18 p.m. en Santo Domingo. Corría el domingo 7 de diciembre de 1941. En ese preciso momento, el último avión japonés que había participado en el sorpresivo ataque a Pearl Harbor había regresado a uno de los seis portaviones utilizados como plataforma a los 353 aviones atacantes. Cuando las gomas del último avión japonés en regresar tocan el pavimento, el almirante y 1 Andrés Dauhajre, hijo, El hombre sabio del Caribe, El Caribe, 21 de diciembre de 2020. Publicado en Andrés Dauhajre, hijo, Política Económica y Economía Política desde las Gradas, Tomo III, Fundación Economía y Desarrollo, Inc., 2023, Santo Domingo: Editora Búho, pp. 767-771.

15

El poder de una idea

pesar de que, al estar respaldado por la garantía de compra y a buen precio que ofrecía la Grenada Company, subsidiaria de la United Fruit Company, el riesgo del financiamiento se reducía considerablemente. Si Loynaz hubiese tenido la visión para detectar el nivel de determinación que tenía Alejandro Grullón Espaillat en aquel momento, habría concluido, al igual que el almirante Yamamoto, que la “mezcla de amargura y frustración” que el rechazo del préstamo generó en aquel joven empresario, solo había servido para despertar a un gigante dormido. El joven Alejandro, para que no le quedaran dudas al banquero Loynaz sobre las “consecuencias económicas del rechazo”, mirándolo a los ojos le dijo con voz grave: “No te apures, tú vas a ver que te voy a hacer un banco”. Alejandro Grullón no creó un banco. Construyó la institución financiera más poderosa que ha tenido la República Dominicana en toda su historia: el Banco Popular Dominicano.

que son ellos los que deciden cuáles empresas reúnen las condiciones para obtener en forma de préstamos los recursos ociosos de la sociedad. La negación del préstamo a la empresa del joven empresario de Santiago sirvió de incentivo para el nacimiento de la institución financiera de capital nacional más importante en la historia de la nación dominicana.

Por alguna razón, los economistas del crecimiento y el desarrollo económico durante muchas décadas habían ignorado la importancia del sistema financiero, enfocándose en otras áreas para enarbolar nuevas teorías del crecimiento y determinar los factores detrás de este. El hueco comenzó a llenarse con las contribuciones fundamentales de Goldsmith (1969)5, McKinnon (1973)6 y Shaw (1973)7 que resaltaron el impacto positivo que el desarrollo de los sistemas financieros tiene en el proceso de crecimiento económico. Los estudios empíricos han mostrado, asimismo, un impacto positivo de la profundización financiera sobre el crecimiento económico. Más recientemente, han encontrado que el nivel de desarrollo del sistema financiero tiene implicaciones sobre el patrón de comercio de las naciones y sobre los cambios en la distribución del ingreso y el nivel de la pobreza.

La incidencia de los bancos en la promoción del desarrollo económico opera a través de diferentes canales. Los bancos promueven el crecimiento y el desarrollo económico cuando prestan dinero para la ejecución de proyectos privados de inversión e infraestructura física; apoyan a las pequeñas empresas con financiamiento; promueven la inclusión financiera; contribuyen con sus préstamos de inversión y capital de trabajo a crear empleos; movilizan el ahorro que hace posible la inversión productiva; y dan soporte a las actividades y operaciones del comercio internacional. Eso, y un poco más, ha estado haciendo durante 60 años el banco que creó Alejandro Grullón, el Banco Popular Dominicano.

La banca y el desarrollo económico Varios economistas y políticos habían resaltado la importancia del sistema financiero en el surgimiento y la expansión del capitalismo, la industrialización y el desarrollo económico. En La Riqueza de las Naciones, Smith (1776) destaca el papel que juega el dinero para reducir los costos de transacción, lo que estimula una mayor especialización y fomenta la innovación tecnológica.2 Alexander Hamilton (1781), uno de los padres fundadores de los Estados Unidos de América, consideraba a los bancos como “los motores más felices que jamás se hayan inventado para hacer avanzar el comercio”.3 En el momento en que Loynaz rechazaba la solicitud de Alejandro Grullón, Joseph A. Schumpeter se encontraba enseñando en Harvard. Veinte años atrás, en su libro La Teoría del Desarrollo Económico (1934), el famoso economista austríaco había enfatizado, como ningún otro, la extraordinaria importancia que el sistema bancario tenía para estimular el crecimiento económico e identificar las oportunidades de financiamiento de inversiones productivas determinantes para acelerar la innovación y el crecimiento futuro.4 Schumpeter destacó el papel de los intermediarios financieros como pivote en el desarrollo económico, dado

La movilización del ahorro nacional y la canalización del crédito Alejandro Grullón y quienes lo acompañaron en la hazaña que hoy conocemos bajo el nombre de Banco Popular Dominicano, cuando conceptualizaron la idea de crear un banco de capital

2 Adam Smith, An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations, London: W. Strahan & T. Cadell, in the Strand, 1776, Vol. I, pp. 27-35.

3 Alexander Hamilton, Hamilton to Robert Morris, April 30, 1781, The Works of Alexander Hamilton, Edited by Henry Cabot Lodge, Constitutional Edition, G. P. Putnams’s Sons, New York and London: The Knickerbocker Press, 1903, Volume III, p.362.

4 Joseph A. Schumpeter, The Theory of Economic Development, Harvard Economic Studies, Volume XLVI. Cambridge, MA: Harvard University Press, 1934, pp. 95-127.

1969.

5 Raymond W. Goldsmith, Financial Structure and Development, Yale University Press,

6 Ronald I. McKinnon, Money and Capital in Economic Development, Washington, D.C.: The Brookings Institution, 1973.

7 Edward S. Shaw, Financial Deepening in Economic Development, New York: Oxford University Press, 1973.

16

El poder de una idea

privado tenían muy claro cómo la movilización del ahorro nacional resultaba fundamental para promover el desarrollo económico.

En la carta que Grullón dirigió a la Junta Monetaria en fecha 7 de agosto de 1963, señaló que “este Banco tiene especialmente el propósito de estimular intensivamente el ahorro nacional, fuente básica de la creación de capital necesario para el desarrollo económico del país; y de constituir una institución crediticia que venga a coadyuvar al fomento de la agricultura y la pecuaria, la industria y el comercio nacionales, canalizando el ahorro a través de sus operaciones de crédito, hacia el aumento de las inversiones privadas reproductivas y contribuyendo así de manera efectiva al mejoramiento de nuestra economía”. El Popular se había trazado como objetivo “incrementar el ahorro en todo el país y lograr que un monto mayor de este ahorro se integre a las actividades productivas en vez de permanecer estéril (ocioso, diría Schumpeter) como ocurre en la actualidad con gran parte de nuestros capitales”.8 La cruzada de movilización del ahorro nacional llevada a cabo por el Banco Popular Dominicano no tiene precedentes en la historia financiera del país. Es difícil determinar cuál fue el factor detonante de la afluencia del ahorro nacional hacia el banco recién creado: si fue el carisma contagioso de su fundador, el esfuerzo realizado por su amplia base de accionistas y las relaciones de estos últimos con las principales empresas privadas de la nación, o el fervor nacionalista de una población que daba muestras claras de apostar por lo dominicano. Al invitar a comerciantes, empresarios agropecuarios e industriales a participar como accionistas del banco, Grullón conformó un ejército de captadores y movilizadores del ahorro nacional plenamente conscientes de que mientras más efectivas fuesen las estrategias y políticas de captación de ahorros, mayor sería la capacidad de prestar que tendría el banco y mayores los beneficios. Para el ejército de captadores, el modelo de un banco de una base de capital abierta para ellos constituía un “ganar-ganar”: más crédito disponible para sus empresas, con la ventaja de que una parte de los intereses pagados al banco regresaban a los dueños de esas empresas cuando el banco pagaba dividendos. Ver anexo, Gráfico 1, pág 224 La dinámica del ahorro captado y movilizado por el Banco Popular habla por sí sola. Al cerrar el año 1964, el Banco Popular había atraído RD$7.2 millones, de los cuales canalizó RD$4.2 millones en préstamos. Esos RD$7.2 millones de depósitos represen-

taban el 6.3% del total de depósitos y obligaciones de la banca comercial. Diez años más tarde, el Popular había más que duplicado su participación en la captación de depósitos de la banca, con 14.8% en 1973; 18.4% en 1983; 23.5% en 1993; 29.4% en 2003; 28.4% en 2013 y 24.4% en 2023. De un 0.7% del PIB que representaron los depósitos del público captados por el Banco Popular en 1964, sesenta años después alcanzaron el 7.5% del PIB. La creciente movilización del ahorro nacional generada por el Banco Popular Dominicano hizo posible la canalización de préstamos a miles de empresas y hogares, lo que se convirtió en uno de los factores detrás del vigoroso crecimiento económico que ha registrado la República Dominicana en las últimas seis décadas. En 1964, la cartera del Popular representaba el 3.8% de la cartera total de préstamos de los pocos bancos que existían en el país. Diez años más tarde, en 1973, el Popular era el responsable del 14.0% de la cartera total de préstamos de la banca comercial; descendió transitoriamente en 1983 a 10.5%; en 1993 saltó a 21.5% y en 2003 a 30.0%. En los últimos diez años (2013-2023) ha promediado el 29.3% de la cartera total de la banca múltiple.

Como porcentaje del PIB, ha pasado de 0.4% en su primer año de operaciones (1964) a 7.1% en 2023. Ver anexo, Gráfico 2, pág 224 Esta fuerte canalización del crédito liderada por el Banco Popular viabilizó el tránsito de la economía dominicana desde un estadio en el que el Estado controlaba una parte considerable de las actividades económicas a través de empresas controladas por el dictador Trujillo —directa o indirectamente—, a una economía en la que el sector privado fue convirtiéndose en el motor fundamental del crecimiento y el desarrollo económico.9 El sistema bancario dominicano que teníamos a finales de la dictadura de Trujillo era sumamente incipiente, artesanal y convencional.

9 Una mirada rápida a la lista de empresas en las que Trujillo y su familia tenían participación (acciones), acreencias (préstamos y/o bonos), certificados de depósitos y pólizas de seguro arroja los siguientes nombres: Azucarera Haina, C. por A., Industria Licorera La Altagracia, C. por A., Laboratorio Químico Dominicano, C. por A., Cervecería Nacional Dominicana, C. por A., Editorial La Nación, C. por A., Banco de Crédito Agrícola e Industrial de la República Dominicana, Explotación Minera Hatillo, Industrial Dominico-Suiza, C. por A., Industria Dominicana de Alcoholes, C. por A., Industrial Lechera, C. por A., Comisiones en General, C. por A., Flota Mercante Dominicana, C. por A., Astilleros Dominicanos, C. por A., Minera y Beneficiadora, C. por A., Importadora y Distribuidora, C. por A., Petrolera Dominicana, C. por A., Distribuidora del Cibao, C. por A., Molinos Dominicanos, C. por A., Compañía Dominicana de Aviación, C. por A., Constructora Dominico-Canadiense, C. por A., Explotación Minera Cotuí, C. por A., Industria Nacional del Papel, C. por A., Azucarera del Norte, C. por A., Salinera Nacional, C. por A., Naviera Dominicana, C. por A., Sociedad Industrial de Carnes, Lotería Nacional, Aserradero Santelises, Industrial Caobera, Fábrica de Sacos y Cordelería, Sociedad Industrial Dominicana, Ferretería Reid, Textilera Dominicana, Chocolatera Industrial, C. por A., Corporación Dominicana de Electricidad, The Royal Bank of Canada, Banco de Reservas de la República Dominicana, The Bank of Nova Scotia, Confederación Life Association (Confederación del Canadá), Pan American Life Insurance Company, a las cuales se incluía una amplia lista de bienes raíces (casas, fincas, solares, etc.), que al inicio de los años 60 tenían un valor en libros equivalente a 22% del PIB. Información extraída de Tirso Rivera, Relación de los Bienes e Inversiones de Rafael Leónidas Trujillo Molina, Esposa e Hijos al día 5 de julio de 1961, 1986, Segunda Edición, Ediciones de Taller, Santo Domingo, y complementada con informaciones de Franklin Franco Pichardo, Historia Económica y Financiera de la República Dominicana 1844-1962, 1996, Editora Universitaria, UASD, 1996.

8 Ver carta de Alejandro E. Grullón, presidente del Banco Popular Dominicano, a los Miembros de la Junta Monetaria, 7 de agosto de 1963.

17

El poder de una idea

La imagen recoge el momento en que don Alejandro transfiere formalmente a don Manuel la posición en la Presidencia de Grupo Popular, en el marco de la Asamblea de Accionistas de 2014

18

El poder de una idea

Respondía, como señalaba Alejandro Grullón, “a las necesidades de una sociedad bastante atrasada en lo económico, en lo social y en lo político”.10 A medida que la economía dominicana fue experimentando transformaciones dinámicas a través del tiempo, el Banco Popular fue ajustando sus políticas de canalización del crédito. Mientras en sus inicios el banco se concentró en la canalización de préstamos hacia la “agricultura y la pecuaria, la industria y el comercio”, con el tiempo este ha ido incursionando en otros sectores. Cuando el Banco Popular inició sus operaciones en 1964, cinco años antes de que Ángel Miolán lanzase su profecía sobre la llegada de turistas a nuestra geografía. Sesenta años después de iniciar sus operaciones, el Banco Popular es el líder en la canalización de crédito al sector turismo (hoteles y restaurantes), al cual destina el 9% del total de su cartera de préstamos.

negocios con los clientes medianos, porque eran estos los que generarían mayor prosperidad al banco, y la importancia de darles prioridad a estos en la base accionaria del banco, Rangel fue un gran abanderado de cultivar la prudencia a la hora de tomar decisiones. A diferencia de otros bancos en el país, el Popular siempre ha tenido claro que el dinero de los depositantes no pertenece a los accionistas del banco. En consecuencia, los gerentes y los comités de crédito tomaban finalmente la decisión de prestar los recursos de los depositantes y ahorrantes para actividades productivas, se aseguraban de prestar bien los recursos, conscientes de que los mismos debían retornar con creces al banco. No es por casualidad que el Banco Popular ha exhibido de manera consistente la cartera vencida como porcentaje de cartera bruta de crédito más baja entre todos los bancos múltiples privados. Es también el banco múltiple del país con la cartera de préstamos más diversificada, lo que revela el convencimiento de sus ejecutivos sobre la relación inversa existente entre los niveles de riesgo y diversificación de la cartera. El Popular ha sido, entre sus pares, el banco múltiple que menos dependencia ha exhibido de los ingresos por operaciones de tesorería, consciente de que las aumentos bruscos e inesperados en la tasa de política monetaria del Banco Central reducirían el precio de los activos financieros tales como bonos del Ministerio de Hacienda y certificados del Banco Central, y generarían pérdidas significativas a las instituciones financieras. Ver anexo, Gráfico 3, pág 225 Esa mezcla de prudencia y conservadurismo que reflejaba el respeto por los recursos de los depositantes es lo que ha permitido al Banco Popular abrirse paso entre todos sus colegas hasta convertirse y mantenerse como el más grande y rentable banco múltiple de la República Dominicana. Esta cultura bancaria que Rangel logró inculcar bien temprano en Alejandro Grullón y Pedro A. Rodríguez, asumida íntegramente por la generación liderada por Manuel A. Grullón, explica el porqué, mientras muchos fracasaron en el intento, el Popular mantiene su curso firme como principal motor financiero de la economía dominicana.

Respeto al dinero de los depositantes, la clave detrás de la resiliencia del Banco Popular Durante los 60 años de su existencia, el Banco Popular ha tenido que navegar por aguas tumultuosas. No han sido pocos los bancos que colapsaron, quebraron o cayeron en crisis profundas que obligaron a su fusión o adquisición por otras entidades. Entre 1964 y 2023, doce bancos quebraron y/o fueron liquidados; veintiséis fueron fusionados o adquiridos por otros bancos, en la mayoría de los casos, para evitar la quiebra y su liquidación; y tres tuvieron que enfrentar crisis profundas que con el tiempo convergieron en adquisición y/o fusión. En medio de ese entorno, el Banco Popular ha exhibido un crecimiento sostenido de sus activos durante los últimos 60 años, pasando de RD$9.2 millones en 1964 a RD$796,952 millones en mayo de 2024. Deflactado por la inflación acumulada entre 1964 y 2024, el crecimiento real anualizado de los activos del Banco Popular ha sido de 9.3%, prácticamente el doble del crecimiento real anual promedio de 4.8% de la economía dominicana durante los últimos 60 años.

“Todo lo que aprendí de banca se lo debo a Luis Rangel”, le declaró Alejandro Grullón a Frank Moya Pons cuando el historiador dominicano lo entrevistó en Nueva York en septiembre de 1987 mientras trabajaba en la redacción del libro Pioneros de la Banca Dominicana.11 En adición a la necesidad de priorizar los p. 93

Un banco de todos, incluyendo a sus empleados Desde que lo concibió, Alejandro Grullón tenía muy claro que quería un banco que “fuera un instrumento del bien común, y sabíamos que una de las fórmulas más razonables que podíamos utilizar para lograr este objetivo era la capitalización popular, ofreciendo a cada dominicano, sin distinción de origen, raza, credo, clase social, la posibilidad de poseer, comprar y vender acciones

10 Alejandro E. Grullón E., Discursos escogidos, Santo Domingo: Amigo del Hogar, 2014,

11 Moya Pons, Pioneros de la Banca Dominicana. Una historia institucional del Banco Popular Dominicano y el Grupo Financiero Popular, Santo Domingo: Amigo del Hogar, 1989, p. 103.

19

El poder de una idea

del banco libremente, sin cortapisas”.12 Alejandro Grullón no quería que el banco fuese controlado por unos pocos accionistas, pues ello podría alejarlo del objetivo de promoción del bien común. Ese deseo se materializó desde el primer día de la constitución del banco en 1963. Al 30 de octubre de 1963, las memorias del Banco Popular Dominicano revelan que el mismo tenía 365 accionistas, de los cuales 361 procedían de las dieciocho provincias principales del país y 4 de Puerto Rico. Aunque el presidente Bosch había pedido a Grullón que el banco fuese exclusivamente de dominicanos, este último explicó al presidente que ya se había avanzado mucho con el Banco Popular de Puerto Rico en las negociaciones y que las mismas no se circunscribían a una simple inversión de capital en el banco que estaba fundando, sino también, una transferencia de conocimiento sobre las mejores prácticas para la administración de un banco, algo que en ese momento era desconocido por los empresarios dominicanos que lideraban la creación del Banco Popular Dominicano. El Banco Popular de Puerto Rico terminó invirtiendo capital que representaba el 20% de las acciones del banco.13 En 1979, sin embargo, el “Plan de Retiro, Pensiones y Otras Prestaciones para el Personal del BPD” adquirió las acciones que tenía el Banco Popular de Puerto Rico en el Banco Popular y en Tenedora Popular, con lo cual el Popular se convirtió en un banco de capital totalmente dominicano.

Al cierre de 2023, el total de accionistas del Banco Popular Dominicano ascendía a 766. Uno de esos accionistas es el Grupo Financiero Popular, S. A. (GFP), previamente conocido, hasta el 21 de marzo de 1981, como Tenedora Popular, S. A., la cual había sido constituida el 23 de diciembre de 1974. El Grupo Financiero Popular, que tenía 2,092 accionistas en 1983, pasó a tener 4,991 en 1993; 5,318 en 2003; 9,664 en 2013; y 13,380 al final de 2023.

El Grupo Popular, S. A. posee el 98.8% de las acciones del Banco Popular Dominicano, S. A. Lo realmente importante es que cerca del 65% de los accionistas del Grupo Popular son presentes y pasados miembros del Consejo de Directores del Banco, ejecutivos, empleados y familiares de los anteriores, lo que revela la visión que tuvo, desde el principio, Alejandro Grullón cuando abrió la base accionaria del Banco Popular también a los empleados del Banco y más adelante, la base accionaria del Grupo Popular, a los empleados de todas las filiales del Grupo.

Esta apertura fue intensificada por el convencimiento que tenía su hijo, Manuel A. Grullón, sobre las bondades para fomentar la lealtad de los ejecutivos con los objetivos del Grupo Popular que se derivaban si estos fuesen también accionistas del Grupo. Fue ese convencimiento lo que llevó a Manuel A. Grullón, Presidente Ejecutivo del Grupo Popular, luego de la aprobación de la Ley 87-01 que creó en el 2001 el Sistema Dominicano de Seguridad Social, previa aprobación del Consejo de Directores del Grupo Popular que presidía Alejandro Grullón, a ofrecer a los cotizantes del Plan de Pensiones de los Empleados del Grupo Popular cuya edad era igual o mayor a 45 años, tres opciones para la liquidación del balance acumulado que tenían en el Plan que la nueva ley obligaba a clausurar: a) convertir el 100% del balance en acciones del Grupo Popular; b) recibir el 50% del balance en efectivo y el restante 50% en acciones del Grupo Popular; y c) recibir el 100% del balance en efectivo. La mayoría optó por la primera. Las acciones del Grupo Popular recibidas por los ejecutivos y empleados en el marco de este canje no podrían hacerse líquidas durante un tiempo prestablecido.

Adicionalmente, a los ejecutivos y empleados que optaron por recibir acciones, se les confirió el derecho a adquirir con los dividendos que reportara el Grupo Popular en el futuro, nuevas acciones. Con esta política se perseguía estimular a los ejecutivos del Grupo Popular a esforzarse en generar los mejores resultados posibles para las empresas que conformaban el Grupo Popular.

Esta decisión se fundamentó en las recomendaciones ofrecidas por la firma Speer & Associates, Inc., en un informe presentado en 1994. La misma encajaba perfectamente con una de las soluciones clásicas al denominado Problema de Agencia o problema del agente-principal.14 Ver anexo, Gráfico 4, pág 225 La apertura de la base accionaria del Grupo Popular a sus ejecutivos y empleados, desde los presidentes de los Consejos de Directores y los presidentes ejecutivos hasta los choferes del Grupo Popular y sus filiales, nos permite comprender el porqué no resulta extraño ver a un ejecutivo del Banco o del Grupo recoger un clip que ha caído en el piso, pues sabe que con ello contribuye a mantener los gastos controlados y a allanar el camino a mayores utilidades y dividendos para el conjunto de accionistas 14 Este problema fue identificado inicialmente por M. Jensen y W. Meckling, 1976, Theory of the Firm: managerial behavior, agency costs and ownership structure, Journal of Financial Economics 3, pp.305-60. C. Smith y R. Watts lo abordan para analizar los determinantes de la política de compensación en las corporaciones. Ver C. Smith and R. Watts, 1982, Incentive and tax effects of U. S. executive compensation plans, Australian Journal of Management, December, pp. 139-57.

12 Ibid., p. 90.

13 Inicialmente, el acuerdo con el Banco Popular de Puerto Rico establecía que este invertiría capital por el 30% de las acciones. Sin embargo, ante la solicitud del presidente Bosch de que no se le vendiese más del 20% de las acciones, Grullón logró convencer al Banco Popular de Puerto Rico para que aceptase el recorte.

20

El poder de una idea

del cual forma parte. Por esa misma razón, todos aceptan la regla en el Popular de que un lápiz o un bolígrafo es sustituido cuando el anterior ha sido totalmente utilizado. Todos entienden que economizar centavos es el camino para ahorrar muchos pesos y generar mayores beneficios para todos, incluyendo los ejecutivos y empleados, quienes, a través del Grupo Popular, son los principales accionistas del Banco Popular.

El compromiso de Alejandro Grullón y el Grupo Popular con el fortalecimiento institucional no era una simple pose. Desde principios de los años 80, el Grupo Popular había estado adoptando un conjunto de valores, principios y normas para garantizar su gobernanza corporativa y la de todas sus filiales. Los esfuerzos por dotar al Grupo Popular de una gobernanza corporativa de clase mundial se intensifican cuando Manuel A. Grullón asume la Presidencia Ejecutiva del Grupo Popular. Se estudiaron y evaluaron las mejores prácticas internacionales; se ponderaron los beneficios de la autorregulación; se definió como propósito fundamental la conformación de “un Grupo que fuese un referente en la región, líder en talento, cultura, ética y conocimiento para gestionar y desarrollar negocios diversificados, sostenibles, rentables y de vanguardia”15; se reafirmó el compromiso inicial de Alejandro Grullón de que las empresas creadas bajo la sombrilla del Grupo fuesen un “instrumento del bien común” asegurando que estas estuviesen comprometidas con la comunidad, “actuando como un buen ciudadano corporativo y cumpliendo y llevando a cabo, de manera voluntaria, iniciativas y proyectos de desarrollo social, cultural, educativo, de salud, deportivo y medioambiental”; privilegiando el comportamiento honrado, ético e íntegro de las entidades del Grupo y sus filiales; y, sobre todo, estableciendo un claro régimen de información y transparencia, consciente de que ese es el pilar fundamental para una sólida gobernanza corporativa.

cumplir la misión, dado que el marco legal vigente limitaba el alcance y la magnitud del impacto que podía lograrse a través del Banco Popular. Eso lo llevó a fundar el 23 de diciembre de 1974 la Tenedora Popular, S. A. Teniendo al Banco Popular como el buque insignia de la Tenedora, dos nuevas empresas fueron constituidas: Financiera Empresarial, S. A. en 1976 y el Banco Hipotecario, S. A. en 1978. En 1981, la Tenedora pasó a llamarse Grupo Financiero Popular, S. A. En 2001, se cambió de nuevo el nombre, quedando finalmente como Grupo Popular, S. A. Entre 1980 y 2023, se constituyeron nuevas empresas, otras se fusionaron con el Banco Popular y algunas fueron cerradas para cumplir con los requisitos de organismos supervisores del exterior una vez que el Grupo Popular tomó la decisión de constituir bancos en el extranjero.

Al día de hoy, el Grupo Popular es el controlador del Banco Popular, AFP Popular, S.A., Qik (Banco Digital Dominicano, S.A. Banco Múltiple), Servicios Digitales Popular, S.A., Avance Capital Dominicana, Ltd., GCS Systems, Ltd., Inversiones Popular, S.A.; AFI Popular, S. A., Fiduciaria Popular, S. A., Popular Bank, Ltd., Infocentro, S.A., Asetesa, S.R.L., Compañía de Seguridad e Investigación Privada La Confianza, S.R.L. y Fundación Popular, Inc. Con un total de activos de RD$886,585 millones, el Grupo Popular es el más grande del país.

El valor agregado generado por el Grupo Popular en 2023 alcanzó la suma de RD$58,311.8 millones.16 En otros términos, el Grupo Popular fue responsable de aportar el 20.2% de todo el PIB nominal del sector financiero en el 2023. El Grupo Popular es la empresa privada que más aporta al PIB de la economía dominicana, registrando un aporte de 0.9% del PIB nominal. Para que se tenga una idea de la magnitud de su aporte, el año pasado aportó un 21.6% más que todo el conjunto de empresas que conforman el sector comunicaciones, las cuales aportaron RD$47,968 millones, equivalentes a 0.69% del PIB nominal. Si lo comparamos con el valor agregado (PIB) de la principal empresa de cervezas del país en 2023, tenemos que el Grupo Popular aportó al PIB el doble de lo aportado por esta empresa, lo que da una idea de la importancia que tiene el Grupo Popular para nuestra economía.

El banco que parió al principal grupo financiero de la nación Alejandro Grullón entendió bien temprano que la movilización del ahorro para destinarlo a los sectores productivos, y de esta manera intensificar su visión y compromiso de que la entidad que había fundado a finales de 1963 fuese “un instrumento del bien común”, iba a requerir de nuevas empresas que contribuyesen a

Ver anexo, Gráfico 5, pág 226

Con un promedio de 9,569 empleados en 2023, el Grupo Popular es la empresa privada dominicana que más empleos genera en el país, superando a las empresas Centro Cuesta Nacional (8,621) y Grupo Ramos (8,615). Durante el período 2013-2023,

15 Grupo Popular, S.A., Declaración de Principios de Gobierno Corporativo Grupo Popular, S.A. y Filiales, diciembre, 2023 (fecha de última actualización).

16 Aquí se incluyen únicamente los salarios y compensaciones al personal más las utilidades brutas consolidadas del Grupo Popular y sus filiales.

21

El poder de una idea

el Banco Popular, principal filial del Grupo Popular, ha ocupado el primer lugar en el ranking de las 10 mejores empresas para trabajar del país, cinco de las cuales son dominicanas y cinco extranjeras.17 Ver anexo, Gráfico 6, pág 226 Alejandro Grullón probablemente no imaginó, cuando tomó la decisión de crear la Tenedora Popular, S. A., que hoy se denomina Grupo Popular, S. A., cuán certera resultaría esta decisión en el futuro. Aunque “la misión fundamental del banco siempre ha sido captar recursos financieros para redirigirlos hacia los sectores más productivos de la economía”, afirmaba Grullón el 4 de noviembre de 1988 en sus palabras como presidente del Banco Popular Dominicano, para celebrar el 25 aniversario de la entidad, la dominicana era una economía en expansión y con las compuertas abiertas a una serie de reformas que promoverían una generación adicional de ahorro que tendría que manejarse al margen del banco. Una de esas reformas era la de la seguridad social; específicamente, el establecimiento de un sistema de pensiones basado en un modelo de capitalización individual parecido al introducido en Chile en 1981, ideado por el entonces ministro de Trabajo y Previsión Social, José Piñera. En 1991, la Fundación Economía y Desarrollo, Inc. invitó a Piñera para dar una conferencia sobre la reforma del mercado laboral realizada en Chile en 1979. En febrero de 1998, a solicitud de Eduardo Grullón, quien en ese momento era presidente de ANJE y de la recién constituida AFP Popular, S. A., invitamos de nuevo a Piñera, esta vez para disertar sobre la reforma de pensiones que se realizó en Chile en 1981 y las ventajas que tendría para un país como República Dominicana. El “Hombre de la Libretita” volvió al país en 2007 invitado por la Asociación Dominicana de Administradoras de Fondos de Pensiones, que presidía Eduardo Grullón, para una conferencia almuerzo de la Cámara Americana de Comercio, algunas reuniones con hacedores de política y otras actividades de difusión en medios de comunicación.

El Grupo Popular, S. A., consciente de que la reforma de pensiones tarde o temprano terminaría ejecutándose, constituyó la AFP Popular, S. A. en 1997. La Ley 87-01 que crea el Sistema Dominicano de Seguridad Social se promulgó el 9 de mayo de 2001 y la reforma de pensiones entró en vigencia a mediados de 2003.

La AFP Popular, S. A. es actualmente la administradora de fondos de pensiones (AFP) más grande del país. A finales de mayo de 2024, manejaba un balance en las cuentas de capitalización de

los trabajadores ascendente a RD$350,440 millones, equivalentes al 34.3% del total de los fondos de pensiones administrados por las AFP. Resalta que mientras en 2004 el balance en las cuentas de capitalización individual que los afiliados al sistema mantenían en AFP Popular equivalía al 8.2% de los depósitos totales que exhibía el Banco Popular, en mayo de 2024, el balance administrado por AFP Popular representaba el 58.6%, lo que refleja el extraordinario potencial en la generación de ahorro que tiene el sistema de capitalización individual a pesar de la baja tasa de contribución (8.4% del salario).18 Ver anexo, Gráfico 7, pág 227 En la medida en que el sistema de pensiones se vaya flexibilizando y se permita a las AFP invertir en acciones no solo de empresas locales sino también de empresas globales, los trabajadores dominicanos podrán beneficiarse como han tenido la oportunidad de hacerlo los ejecutivos y empleados del Grupo Popular al invertir en acciones del Grupo Popular. De esa manera, se fomentaría una mejor distribución del ingreso y la riqueza, con lo cual, AFP Popular, al igual que el Banco Popular que fundó Alejandro Grullón hace 60 años, terminaría convirtiéndose en un “instrumento del bien común”. La política de abrir la base accionaria del Grupo Popular a todos los que trabajan en el Grupo Popular y sus filiales, y sobre todo, el pago parcial de los bonos por desempeño con acciones de Grupo Popular que tuvo a Manuel A. Grullón como su principal abanderado, es el mejor ejemplo de las ventajas de un sistema de capitalismo popular donde los trabajadores, en adición a percibir un salario, reciben el dividendo sobre sus acciones como consecuencia de los beneficios que ellos, con su esfuerzo, hacen posible. El sistema de pensiones dominicano basado en la capitalización individual que el Grupo Popular contribuyó a crear y en el cual participa a través de la AFP Popular, S. A., es la vía más efectiva que tiene a su disposición la nación para que podamos transitar hacia un sistema de capitalismo popular que contribuya a mejorar sensiblemente el bienestar de millones de trabajadores dominicanos y reducir la elevada desigualdad que prevalece en el país.

18 Resulta previsible que la tasa de contribución será elevada gradual y significativamente con la reforma del sistema de pensiones que está en agenda y que tiene como objetivo elevar la tasa de reemplazo que generaría actualmente el sistema vigente. En consecuencia, no puede descartarse que, a los 70 años de fundado el Banco Popular, S. A. (2034), la AFP Popular, S. A. se encuentre manejando un balance en las cuentas de capitalización superior al total de depósitos en el Banco Popular.

17 Mercado, Mejores Empresas para Trabajar 2023, Año 30, Edición 16, julio 2023, pp.

158-159.

22

El poder de una idea

Andrés Dauhajre, hijo, presidente y director ejecutivo de la Fundación Economía y Desarrollo, Inc. y autor del prólogo

23

El poder de una idea

El primero en percibir que el pago en efectivo sería especie en extinción y la digitalización no constituía una opción

En 1989, el Banco Popular inició la instalación de cajeros automáticos, introducidos como Red CASH. Tres años más tarde se convirtió en el primer banco en ofrecer servicios de autobanco.

Los primeros cajeros de depósitos los comenzó a instalar en 2012.

A junio de 2024, de los 3,359 cajeros automáticos (ATM) instalados por los bancos múltiples para uso de sus clientes, el Banco Popular tenía 1,264, casi 4 de cada 10 ATM establecidos en la geografía nacional.

El compromiso del Banco Popular de ofrecer siempre el mejor servicio posible a sus clientes lo llevó rápidamente a reconocer que el tránsito hacia la banca digital no era una opción sino una necesidad ineludible. Por eso ha liderado el proceso de digitalización bancaria en la República Dominicana. En 2001, apenas 6 años después de que Wells Fargo diera inicio a la primera banca por internet entre los grandes bancos del mundo, el Banco Popular lanzó su plataforma de internet banking, el primero en hacerlo en el país. A finales de ese año, 4,308 clientes se habían afiliado a la plataforma. A mediados de 2024, el Banco Popular contaba con 1.5 millones de clientes afiliados a internet banking, para un crecimiento anualizado promedio de 28.2% durante el período 2001–junio 2024.

La revolución de la telefonía móvil se intensificó con la irrupción de los teléfonos inteligentes en 2010, los llamados “smartphones”. El Banco Popular fue el primero en ofrecer una aplicación móvil, la App Popular, a la que estaban afiliados más de 1.2 millones de clientes a mediados de 2024. A esa fecha, más de 1.5 millones de clientes estaban afiliados a los canales digitales del Banco Popular. De 18.6 millones de transacciones bancarias realizadas a través de sus canales digitales en 2016, para 2023 estas saltaron a 98.4 millones. Durante el período enero–junio de 2024, 90 de cada 100 transacciones se realizaron a través de los canales digitales que el Banco Popular ha puesto a disposición de sus clientes. De las transacciones realizadas a través de canales digitales en 2023, cerca de 63 millones se realizaron a través de la App Popular.

Cuando levantamos la pantalla donde se proyectan los resultados de esta transformación digital de la banca que ha liderado el Banco Popular, encontramos que la misma tuvo su origen en una inversión sustancial de recursos en innovación tecnológica.

Durante el período 2014–2024, el Banco Popular habrá acumulado una inversión en tecnología ascendente a casi RD$50,000 millones, equivalentes a US$924.6 millones. El tránsito hacia la

El Banco Popular ha sido, sin lugar a duda, la entidad financiera dominicana más identificada con la frase célebre del premio nobel de Literatura de 1947, el escritor francés André Gide, cuando sentenció que “el porvenir pertenece a los innovadores”. Sus principales ejecutivos han demostrado, con sus sabias decisiones y tempranas inversiones, estar dotados de la visión necesaria para responder a los cambios en las preferencias de sus clientes, derivados de la revolución tecnológica y el tránsito acelerado hacia la digitalización que han tenido lugar en las últimas tres décadas. La innovación permanente es una condición necesaria para las empresas que aspiran a la inmortalidad.

Con el 32% de la facturación total del sistema financiero a través de tarjetas de crédito en 2023; el 37% de la facturación total de los bancos múltiples en puntos de ventas a través de tarjetas de débito también en 2023; el 37.7% de la totalidad de los cajeros automáticos (ATM) localizados actualmente en toda la geografía nacional; 1.5 millones de clientes afiliados a internet banking y 1.2 millones de clientes afiliados a la App Popular a junio de 2024; y con la creación en 2022 de Qik Banco Digital Dominicano —el primer banco múltiple 100% digital de República Dominicana—, el Popular ha sido punta de lanza en la transformación digital que ha experimentado el sistema financiero dominicano en las últimas tres décadas.

Cuando en 1980 se constituyó Empresas Credomatic, S. A. y emitió su primera tarjeta de crédito, el Banco Popular envío la señal de que los días en que el efectivo mantendría la primacía como instrumento de pago estaban contados. Mientras en 1992 el Banco Popular contaba con 60,000 tarjetas de crédito vigentes, al 30 de junio de 2024 ascendían a 761,090, para un crecimiento anual promedio de 8.4% durante el periodo 1992–junio 2024. De los RD$658,078 millones facturados por el sistema financiero vía tarjetas de crédito en 2023, el Banco Popular facturó RD$200,559 millones, líder indiscutible en facturación. La primera tarjeta de débito del Banco Popular fue emitida en 1989; para finales de junio de 2024, el Banco Popular contaba con 1,335,095 tarjetas de débito activas, que en 2023 lideraron la facturación en los puntos de venta con más de RD$85,000 millones de los RD$228,377 millones que facturó toda la banca múltiple.

24

El poder de una idea

Una responsabilidad social corporativa incomparable

digitalización ha requerido invertir recursos adicionales en tecnología de seguridad avanzada como la autenticación biométrica y el cifrado de datos, para asegurar que las transacciones y las informaciones de los clientes estén protegidas de ataques cibernéticos. Consciente de lo anterior, el Banco Popular se ha dotado de un Centro de Operaciones de Seguridad (SOC), acogido a las mejores prácticas internacionales, y del Centro de Operaciones de Red (NOC) de mayor envergadura y alcance del sistema financiero dominicano, el cual soporta la robusta plataforma tecnológica del Banco Popular con la asistencia de dos Centros de Datos certificados con los más altos estándares de la industria.

El convencimiento de los ejecutivos del Banco Popular, fundamentalmente de Manuel A. Grullón, quien durante los treinta años que ocupó simultáneamente la Presidencia del Consejo de Directores y la Presidencia Ejecutiva del Banco Popular (1989-2019), y principal responsable de adecuar el banco a las demandas de una clientela cada vez más compenetrada con las bondades de la digitalización, fue determinante para elevar a un nivel muy superior la experiencia de los clientes del Popular, permitiéndoles a estos manejar sus cuentas y realizar transacciones con rapidez, seguridad y autonomía. Ver anexo, Gráfico 8, pág 227 La digitalización de la banca ha liberado de estrés y brindado tiempo y recursos a los hogares y las empresas dominicanas para realizar otras actividades y emprender nuevos proyectos. Adicionalmente, los ha empoderado de sus transacciones bancarias y de pago como nunca antes, confiriéndoles una independencia y autonomía sin precedentes. Ya lo decía Confucio: “quien pretenda una felicidad y sabiduría constantes, deberá acomodarse a frecuentes cambios”. El Banco Popular y sus clientes, más que acostumbrarse, han abrazado el cambio de la digitalización.

El 30 de abril de 1781, Alexander Hamilton envió una carta a Robert Morris, otro de los padres fundadores de los Estados Unidos de América y reconocido por todos como el Financista de la Revolución, en la que le aseguraba que los bancos habían demostrado ser “los motores más felices que jamás se hayan inventado para hacer avanzar el comercio”.19 Si Hamilton hubiese podido observar el impacto que ha tenido la irrupción de la revolución tecnológica, la digitalización y el internet en el servicio que ofrecen hoy día los bancos, de seguro reconocería que la “felicidad” que él atribuía a la actividad que realizan esos motores de la economía y del comercio es hoy mucho más intensa que la observada por él en el siglo XVIII.

Los aportes del Grupo Popular no se limitan a la generación de valor agregado y empleos de calidad para la economía dominicana. El tiempo y esfuerzo dedicados a construir una estrategia para el desarrollo de nuestra nación; los recursos invertidos en la defensa y protección del medio ambiente; el apoyo a la educación superior; la dedicación a la búsqueda de salidas a crisis políticas que atentaban contra nuestra incipiente democracia; las iniciativas para promover el fortalecimiento de la institucionalidad y la justicia, pilares fundamentales que el buen funcionamiento de la democracia y el sistema de libre empresa; la canalización de recursos y apoyo a entidades promotoras del desarrollo y bienestar social de las comunidades vulnerables de la República Dominicana; y, finalmente, la entrega en cuerpo y alma a la revitalización de la fe católica a través del apoyo sin precedentes al mantenimiento de la Basílica de Nuestra Señora de la Altagracia y la modernización de su museo, el Museo de la Altagracia Alejandro E. Grullón E., colocarían al Grupo Popular en la cúspide del ranking de responsabilidad social corporativa en República Dominicana. No es por casualidad que la Pontificia Universidad Católica Madre y Maestra (PUCMM) creó la Cátedra de Responsabilidad Social Empresarial Alejandro E. Grullón E. Una gran parte de estas iniciativas hoy caen bajo la sombrilla de la Fundación Popular, incorporada en 2014.

El espacio no alcanza para entrar en detalles. Pero, si alguien necesita una referencia rápida, solo tiene que revisar el rol de Alejandro Grullón al lado de Víctor Espaillat Luna, el patriarca de la Asociación para el Desarrollo, Inc., de Santiago, una de las iniciativas privadas que mayor impacto ha tenido en el devenir económico de la nación. De ella emanaron escuelas agrícolas de formación técnica en todas las regiones del país, una asociación de ahorros y préstamos para construir viviendas en Santiago, una universidad privada (la PUCMM), un banco de desarrollo y la creación de un banco comercial privado de capital dominicano.

Puede también echar un vistazo a los 49 millones de árboles sembrados en 396,181 tareas reforestadas por el Plan Sierra durante el período 1979-2024, una iniciativa sin precedentes que no hubiese sido posible si los hermanos Arturo y Alejandro Grullón Espaillat no hubiesen asumido el rol preponderante en la iniciativa de preservación medioambiental y producción de agua y bosques de mayor trascendencia en la historia de nuestra nación; una iniciativa que a partir de 2019 fue asumida y continuada por Manuel A. Grullón. 20

19 Ibid.

20 Datos extraídos de www.lasiembra.com.do

25

El poder de una idea

Podría indagar también sobre las contribuciones del Grupo Popular a la PUCMM, las cuales comenzaron con la integración de Alejandro Grullón a la Junta Económica en 1963, a la Junta de Directores en 1969 y el otorgamiento de un préstamo para la construcción del Teatro Universitario en 1974. Mons. Agripino Núñez, el más efectivo rector universitario nacido en el país, catalogó a Alejandro Grullón como “uno de los más decididos colaboradores de la Madre y Maestra”. La química entre ambos era de tal magnitud que el hombre de Iglesia convenció al hombre de la libre empresa de viajar, como miembro de la Junta de Directores de la PUCMM, a Moscú en 1975, siendo Brézhnev el secretario general del Comité Central del Partido Comunista de la URSS. Para Alejandro Grullón, el Popular era “el Banco de la Universidad”. Cuando la PUCMM no tenía el dinero para la regalía, él y monseñor Agripino Núñez firmaban conjuntamente un pagaré personal y con esa garantía el Popular prestaba los cien mil pesos que necesitaba la Universidad.

Y si observan cómo el país pudo sobreponerse a varias crisis políticas e institucionales entre 1978 y 1990, de seguro se encontrarán con las lisas canas de Alejandro Grullón en algunas de las comisiones de mediadores conformadas por ciudadanos responsables y con credibilidad. Dado que todos los presidentes y aspirantes a presidentes le expresaban un abierto respeto, Alejandro Grullón no podía tomar un sabático en sus funciones de mediador. Fue un ferviente creyente en la necesidad de fortalecer la democracia. Por eso se quejó con monseñor Agripino Núñez por no llamarlo para firmar el comunicado del 18 de mayo de 1978, en el cual ciudadanos dominicanos, encabezados por el obispo de Santiago, monseñor Roque Adames, expresaron su honda preocupación ante la suspensión de la publicación de boletines de la JCE, que recogían el triunfo evidente de Antonio Guzmán en las elecciones presidenciales de 1978 y el intento de golpe de Estado electoral que había ocurrido. Quizás monseñor Agripino Núñez entendía que eso podría terminar colocando al Banco Popular en una posición de enfrentamiento con el presidente Balaguer y los militares que lo apoyaban. Alejandro Grullón participó en la Comisión de Asesores Electorales, también conocida como Comisión de Notables, que se formó el 12 de mayo de 1986, ante la creciente percepción de la población sobre la pérdida de credibilidad que evidenciaba la JCE. El 17 de mayo de 1990, se reunió con Agripino, consciente de que el apretado y sorprendente triunfo de Balaguer, ratificado por los cómputos del partido de Peña Gómez, iba a requerir una mediación discreta

para moderar a un PLD que se veía encima en todas las encuestas y comenzó a tildar de ilegítimo al Gobierno. Esas gestiones pudieron haber generado luego una externalidad positiva de mucha importancia: el PLD terminó siendo el partido con el cual Balaguer concertó la reforma tributaria aprobada por el Poder Legislativo en 1992.

La institucionalidad del país era débil. Había que fortalecerla.

Por iniciativa de Alejandro Grullón, el Grupo Popular, S. A. toma la decisión de fundar en 1990, con la participación de otras empresas de diversos sectores económicos, una organización sin fines de lucro, la Fundación Institucionalidad y Justicia, Inc. (FINJUS), la cual se trazó como objetivo fortalecer la institucionalidad y apoyar todas las iniciativas tendentes a modernizar el funcionamiento del Poder Judicial. Detrás de todo el progreso institucional y la modernización del Poder Judicial que ha registrado la República Dominicana en las últimas tres décadas, resulta innegable la influencia de la FINJUS. El primer director ejecutivo de la entidad fue Milton Ray Guevara. Este último y uno de los miembros fundadores, Flavio Darío Espinal, luego asumieron posiciones en el Estado dominicano que contribuyeron al fortalecimiento de nuestras instituciones, incluyendo la rama del Poder Judicial.

“The Man Who Dreamed and The Bank Who Built the DR” No sé si a Alejandro Grullón, en algún momento de su juventud, le pasó por la cabeza la posibilidad de estudiar ingeniería. Lo que sí sé es que la palabra “construcción” aparece 18 veces en su discurso del 4 de noviembre de 1988 para conmemorar el veinticinco aniversario del Banco Popular. Solo la palabra “creación” (y/o “constitución”), con 25 apariciones, la supera. Las naciones no las construyen los políticos. El Gobierno no crea riqueza. Este último, con los impuestos que cobra, toma una parte del dinero que produce el sector privado y a través del gasto lo devuelve en determinados servicios (orden público, seguridad, justicia, educación, salud y asistencia social a la población más vulnerable) e inversión en infraestructura física. Son los empresarios, que invierten, arriesgan y fusionan su capital con el trabajo remunerado, los que crean riqueza. Son ellos los constructores de las naciones.

Si tuviésemos que elegir una empresa y un empresario para encabezar el ejército de los constructores de la nación dominicana, no dudaría un instante en la presentación de mis nominados: el Banco Popular —núcleo fundamental del Grupo Popular—, y Alejandro Grullón. A través de la espectacular movilización del

26

El poder de una idea

ahorro nacional y su canalización en forma de préstamos a actividades productivas, fueron ellos quienes inyectaron la sangre que posibilitó el funcionamiento y crecimiento del cuerpo económico de la nación.

Gracias a la visión y al esfuerzo de Alejandro Grullón y al apoyo que siempre encontró en Pedro A. Rodríguez, su colaborador más cercano en los primeros 25 años del Banco Popular, así como a las oportunas y sabias decisiones tomadas por su hijo Manuel A. Grullón para ir armando el creciente rompecabezas del Grupo Popular, consciente de las reformas, cambios y transformaciones que continuamente ha evidenciado la economía dominicana en las últimas tres décadas, aquella “utopía que sería la de una República Dominicana democrática abierta a todas las corrientes del pensamiento y recorriendo firmemente el camino del desarrollo” que don Alejandro Grullón y sus viejos amigos de la Asociación para el Desarrollo soñaron construir al caer la dictadura de Trujillo, hoy es una realidad palpable.

Si alguien tiene alguna duda, trate de responder la siguiente pregunta: ¿Qué habría sido de la República Dominicana, un país que vio desaparecer mediante quiebras, liquidaciones, crisis profundas, fusiones y adquisiciones un total de 27 bancos comerciales y múltiples en los últimos 46 años, sin la presencia del Banco Popular y el Grupo Popular? Si por alguna razón usted llega a la conclusión de que a Freddy Loynaz la nación debería construirle una gran estatua de agradecimiento, no se sienta mal o piense que ha perdido el juicio. Nunca antes la negación de un préstamo por parte de un banco extranjero había fomentado más el desarrollo económico de una nación que la negación, hace 70 años, del préstamo solicitado por un joven de Santiago, cuya contribución a la construcción de la nación dominicana fue tan grande que, cuando en alguna conversación se decía Alejandro, todo el que había escuchado sabía que se estaban refiriendo a nuestro querido e inolvidable don Alejandro Grullón.

Alejandro Grullón falleció el 15 de diciembre de 2020. Pudo partir tranquilo a su encuentro con el Señor y su venerada y protegida Virgen de la Altagracia, pues sabía que su hazaña, sí, la que todos conocemos como el Popular, quedaba en manos de una de sus principales obras, su hijo Manuel, quien muchos años antes de su padre partir, había demostrado tener la prudencia, la sabiduría y, sobre todo, la visión para guiar al Popular hacia un futuro promisorio. Con humildad, me atrevo a sugerir que el 15 de diciembre sea reservado por los casi 10,000 ejecutivos y empleados del Grupo Popular para transmitirle en silencio al

hombre que soñó “que esta República Dominicana nuestra fuera un mejor país donde vivir, y se convirtiera en una patria donde todos quisiéramos quedarnos hasta el fin de nuestros días”,21 qué hizo cada uno de ellos, durante el año transcurrido, para honrar su memoria y engrandecer el banco que él construyó y contribuyó, como ninguna otra iniciativa privada, con el desarrollo integral de la República Dominicana que él soñó. Su hijo Manuel y los ejecutivos que le han acompañado durante más de tres décadas han honrado su memoria y han engrandecido la hazaña del hombre sabio del Caribe. La nación se beneficiaría mucho si las nuevas generaciones logran, como deseamos todos, superar los logros de sus extraordinarios antepasados que sirvieron como los principales constructores de la nación dominicana.

21 Ibid, pp.89

27

El poder de una idea

Detalle de la Torre Empresarial 27 de Febrero del Banco Popular, Santo Domingo

28

El poder de una idea

29

El poder de una idea

Dibujo arquitectónico de la Torre Popular, realizado por el arquitecto Pedro Borrell

30

El poder de una idea

Crecimiento constante Amaneció un día radiante. La ciudad de Santo Domingo daba la

entre los forjadores de esta empresa siempre existió la clara con-

co, a un nuevo miembro arquitectónico que moldeaba el perfil ur-

estar algún día consolidada físicamente en un solo gran centro de

la Torre Popular.

mentos y áreas claves”.

ron los titulares de la prensa de entonces la inauguración formal de

presarial, que inició con la apertura de puertas al público el 2 de

Dominicano.

jera, de la Ciudad Colonial, el Banco Popular estrenaba una nueva

ciencia de que una entidad como la que proyectábamos debería

bienvenida ese 4 de marzo de 1992, un miércoles luminoso y fresbano de una capital cada vez más dinámica, pujante y sofisticada:

negocios y operaciones, que reuniera a sus principales departa-

“Poco a poco, pero con firmeza y organización”. Así proclama-

Así que, después de casi tres décadas de exitoso ejercicio em-

enero de 1964, en la calle Isabel La Católica esquina Emiliano Te-

la nueva sede corporativa del Grupo Popular y del Banco Popular

casa.

Ubicada en la intersección de las avenidas John F. Kennedy y

“Edificio de líneas severas, pero hermosas, que a contar de

Máximo Gómez, muy cerca de donde estuvo la pista del antiguo

hoy será la sede del Grupo Financiero Popular, es una contribución

Aeropuerto General Andrews, la puesta de largo del majestuoso

notable a la belleza urbana de la capital de la República”, rezaba el

edificio del Popular no solo redefinió el horizonte de Santo Domin-

editorial del periódico El Caribe de ese día.

go, sino que marcó un antes y un después en la historia de esta

Sin duda, surgió un edificio singular, de doce pisos de altura,

entidad financiera y en la banca dominicana.

con un diseño innovador del arquitecto Pedro Borrell y la construc-

El acontecimiento fue celebrado con entusiasmo por los sec-

ción de la empresa Haza & Pellerano, que combinaba elementos

tores económicos del país y por la ciudadanía. No era para menos.

de la arquitectura posmoderna con toques brutalistas, evocando

El proyecto de edificar este inmueble, de 53 metros de altura, fue

la histórica Casa del Cordón, antigua sede corporativa del Popular

un reto constructivo en aquel momento, tomó varios años y superó

desde 1974, honrando con ello las raíces del banco y, a su vez, re-

los RD$220 millones de la época.

presentando una clara transición hacia el futuro.

La idea de construir una nueva sede más acorde con el cre-

Manuel A. Grullón, quien al momento de inaugurarse la torre

cimiento del banco y con la evolución económica del país venía

de oficinas cumplía su segundo año como presidente ejecutivo del

gestándose desde 1967 en la mente creativa y visionaria de don

Banco Popular, tuvo una participación activa en su planificación y

Alejandro E. Grullón E., fundador e impulsor del Popular, a pocos

ejecución.

años de haberse iniciado la andadura del banco.

Mi argumento fue que seguiríamos creciendo y que pronto

Fue él mismo quien lo reveló el día de la inauguración ante

necesitaríamos más espacio. Aceptaron mi petición, pero, vién-

las autoridades e invitados: “Ciertamente, la terminación de esta

dolo a la distancia, pienso que de todas formas me quedé corto;

torre no es más que la materialización de una idea, cuyo origen

hoy día podríamos tener tres torres más”, cuenta en una reciente

se remonta al mismo inicio del Banco Popular Dominicano, pues

entrevista.

31

El poder de una idea

“Recuerdo que, tras mirar detenidamente la maqueta de la torre y analizar los planos, solicité al arquitecto y a los constructores que se añadieran dos pisos más a los diez que ya se habían planeado inicialmente”.

Manuel A. Grullón

Durante el memorable acto de inauguración del edificio, que

contó con la presencia del presidente de la República Joaquín

Balaguer y la bendición del cardenal Nicolás de Jesús López Rodríguez; los discursos oficiales señalaron que agrupar en un mis-

mo espacio físico los principales servicios de la entidad financiera serviría para facilitar la toma de decisiones y mejorar aún más la eficiencia.

“Sabíamos que la inversión en ese edificio generaría empleos

y nuevos ingresos y contribuiría a modernizar la planta urbana de Santo Domingo. Pero nos tomamos el tiempo necesario para cons-

truirlo, entendiendo que la banca tiene contraída una importante responsabilidad social con la colectividad donde desarrolla sus ac-

tividades y de manera especial con sus depositantes y accionistas.

Y esa responsabilidad no puede tener otro apellido que la prudencia gerencial”, explicó don Alejandro Grullón, indicando que, en

lo que llegaba el momento adecuado, el banco fue inaugurando

numerosas sucursales en barrios y provincias para acercarlo más

Vista nocturna de la Torre Popular

al pueblo.

32

El poder de una idea

Manuel A. Grullón, Presidente del Consejo de Administración de Grupo Popular

33

El poder de una idea

La Torre Popular, un símbolo de crecimiento y progreso Desde su inauguración hace más de treinta años, la Torre Popular

se ha consolidado como un emblema del desarrollo empresarial

en la República Dominicana. Hoy en día, alberga algunas de las operaciones financieras más importantes del país y refleja tanto la fortaleza de la entidad financiera como la evolución y el dinamismo de la economía dominicana.

Como afirma el señor Christopher Paniagua, presidente ejecu-

tivo del Banco Popular, “nuestra entidad ha sido desde sus inicios un pilar esencial en el desarrollo y crecimiento de la República Dominicana, proporcionando estabilidad financiera al país”. Destaca

su liderazgo en la innovación de productos y servicios financieros

que facilitan el acceso al crédito y fomentan la inclusión, lo que ha contribuido a impulsar miles de proyectos empresariales y perso-

nales a nivel nacional. “Todo esto se ha traducido en oportunidades para una nación más próspera y moderna, más equitativa y más firme para construir un mejor futuro”, asegura Paniagua.

El reputado historiador y empresario de éxito Manuel García

Arévalo explica las causas de esta transformación en la que el Popular ha jugado un papel protagónico: “Con el retorno a los cau-

ces de la democracia representativa y la libre empresa, República Dominicana superó el estancamiento de su actividad productiva

y ha logrado mantener una apreciable estabilidad política, social y macroeconómica que ha favorecido la dinámica empresarial y

comercial”. Esa es la que cita como razón fundamental para que en

las últimas seis décadas su economía se haya convertido en una de

las de mayor crecimiento relativo en toda Iberoamérica y el Caribe.

En esa nueva situación que impulsó, además, las actividades

agrícolas y los productos de exportación, la economía dominicana

se ha visto favorecida por un proceso de diversificación de sus ac-

tividades productivas que, partiendo del turismo como actividad

ancla, ha generado encadenamientos productivos, propiciando el crecimiento de otras actividades económicas como la agroin-

Vistas exteriores de la Torre Popular en proceso de construcción, Santo Domingo 1991

dustria, la manufactura, la logística, los sectores creativos de la economía naranja, las telecomunicaciones, la construcción y el desarrollo inmobiliario, entre otros.

García Arévalo destaca, asimismo, cómo ha influido la in-

cursión de inversionistas nacionales e internacionales que han invertido en múltiples actividades económicas de bienes y servicios,

34

El poder de una idea

Anuncio en el periódico Última Hora celebrando la inauguración de la Torre Popular, 1992

35

El poder de una idea

Manuel E. Jiménez F., presidente ejecutivo de Grupo Popular, S.A.

36

El poder de una idea

Operaciones de carga y logística en el Puerto Caucedo, Santo Domingo. Foto: Fuente externa

bajo el régimen de zonas francas, lo cual ha permitido al país

Arévalo, cuya familia de inmigrantes españoles se estableció en el

producir bienes con un valor agregado cada vez mayor. Esta in-

país a principios del siglo XX, teniendo como principal actividad

versión ha sido posible gracias a un clima atractivo, caracterizado

el comercio y la elaboración de bebidas gaseosas, jugos de frutas

por un tratamiento tributario favorable, por la estabilidad jurídica,

y vinagre, que luego desarrollaron como una empresa embotella-

macro- económica, política y social, además de la cercanía con Es-

dora que alcanzó una sólida posición de liderazgo en el mercado

tados Unidos.

nacional, con la representación de varias franquicias de renombre internacional.

El historiador Frank Moya Pons comparte este sentimiento sobre la evolución masiva del país en los últimos 60 años. “Si algo

En una reciente entrevista, Pedro Brache, presidente de Gru-

caracteriza a la República Dominicana es que, en las últimas déca-

po Rica, comparte una anécdota que destaca esa relación entre el

das, ha llevado a cabo una revolución capitalista. Ha creado una

Banco Popular y sus clientes empresariales. Al recordar el momento

economía de libre mercado, de libre competencia y de apertura al

en que se consolidó la historia compartida entre ambas entidades,

mundo”, explica. “Esto ha ido de la mano con la modernización de

comenta: “A mediados de los años setenta, cuando nuestra empre-

otros aspectos de la vida nacional, y el Banco Popular ha estado a la

sa comenzó a crecer y a necesitar más capital para inversiones en

vanguardia en el financiamiento de dicha modernización, así como

fábricas y distribución, el Popular se convirtió en un aliado clave”.

de las iniciativas que han democratizado el sector financiero”.

Explica que ambas organizaciones han crecido juntas, con historias

El Banco Popular, desde su fundación, se ha convertido en

paralelas. “El crecimiento de nuestra empresa, al igual que el de

“un puntal para satisfacer la demanda de crédito y de medios de

muchas otras, marcó una época importante y vino de la mano con

pago a tono con las crecientes necesidades operativas y financieras

el impulso que el Banco Popular ha dado a la economía domini-

de una economía en pleno proceso de expansión”, resalta García

cana”, agrega.

37

El poder de una idea

medio de 4.8% de la economía dominicana durante los últimos 60 años. Estas impresionantes cifras, que hablan fehacientemente de la robustez de esta institución financiera, cobran aún más importan-

cia y constituyen un mayor motivo de orgullo para sus ejecutivos y

El Popular apoya con seis programas el desarrollo de las pymes, sector que en conjunto genera más de tres millones de empleos.

colaboradores, cuando se asocian su contribución financiera a su compromiso social, con aportes en la creación de empleo, calidad de la educación y ampliación de los servicios de salud para todos los dominicanos.

La movilización del ahorro nacional y la canalización del crédito: las empresas y las personas se convierten en protagonistas del desarrollo Al invitar a comerciantes, empresarios agropecuarios e industriales a participar como accionistas del Banco Popular en los albores

de la década de 1960, se conformó un ejército de captadores y movilizadores del ahorro nacional plenamente conscientes de que mientras más efectivas fuesen las estrategias y políticas de capta-

Banco Popular, cifras que se traducen en bienestar

ción de ahorros, mayor sería la capacidad de prestar que tendría el

banco y mayores sus beneficios. Para ellos, el modelo de un banco

con una base de capital abierta constituía un “ganar-ganar”: más

El crecimiento del Banco Popular en 60 años de vida ha evolucio-

crédito disponible para sus empresas, con la ventaja de que una

nado de manera sana y sostenida, como se evidencia en los prin-

parte de los intereses pagados al banco regresaba a los dueños de

cipales indicadores financieros que reflejan la fortaleza de la insti-

esas empresas cuando el banco pagaba dividendos.

tución, con unos niveles de rentabilidad sobre activos y patrimonio

La dinámica del ahorro captado y movilizado por el Banco Po-

que superan la práctica local y las mejores prácticas internaciona-

pular habla por sí sola. Al cierre del año 1964, había atraído RD$7.2

les. En 1965, a un año de su fundación, integraban su nómina 100

millones, el 6.3% del total de depósitos y obligaciones de la banca

empleados, con un patrimonio que no superaba los RD$8 millones.

comercial, de los cuales canalizó RD$4.2 millones en préstamos.

Luego de seis décadas a la vanguardia del sector financiero, cuenta

Diez años más tarde, el Popular había más que duplicado su par-

con 8,000 empleados, un patrimonio que supera los RD$108,000

ticipación en la captación de depósitos de la banca, con 14.8% en

millones y dispone de una amplia oferta de canales de servicios,

1973; 18.4% en 1983; 23.5% en 1993; 29.4% en 2003; 28.4% en

que muestra en sus más de 1,300 cajeros automáticos, 164 ofici-

2013 y 24.4% en 2023. De un 0.7% del PIB que representaron los

nas, su multiplicidad de canales digitales como Internet Banking

depósitos del público captados en 1964, sesenta años después al-

y el ecosistema de aplicaciones móviles, y una red de subagentes

canzaron el 7.5% del PIB.

bancarios que supera los 2,000 establecimientos.

La creciente movilización del ahorro nacional generada por

Al cierre de su primer año de operaciones, en diciembre de

el Banco Popular hizo posible la canalización de préstamos a miles

1964, el Banco Popular mostraba unos activos de RD$9.2 millones.

de empresas y hogares, lo que se convirtió en uno de los facto-

A mayo de 2024, presenta RD$796,952 millones, cerca de 87 veces

res detrás del vigoroso crecimiento económico que ha registra-

más que en su origen. Deflactando la inflación acumulada entre

do la República Dominicana en las últimas seis décadas. En 1964,

1964 y 2024, el crecimiento real anualizado de sus activos ha sido

la cartera del Popular representaba el 3.8% de la cartera total de

de 9.3%, prácticamente el doble del crecimiento real anual pro-

préstamos de los pocos bancos que existían en el país. En el primer

38

El poder de una idea

Christopher Paniagua, presidente ejecutivo del Banco Popular Dominicano

39

El poder de una idea

decenio, en 1973, el Popular era el responsable del 14.0% de la cartera total de préstamos de la banca comercial; descendió tran-

sitoriamente en 1983 a 10.5%; en 1993 saltó a 21.5% y en 2003 a 30.0%. Durante los años 2013 y 2023 ha promediado el 29.3% de

la cartera total de la banca múltiple. Como porcentaje del PIB, ha

“El Popular es un puntal para satisfacer las necesidades de una economía en expansión”.

pasado de 0.4% en su primer año de operaciones (1964) a 7.1% en 2023. Las cifras más recientes indican que al cierre de julio de

2024, la cartera de créditos del Popular se colocó en RD$550,000

millones, habiéndose casi triplicado (2.8 veces) en los últimos diez

Manuel García-Arévalo

años. De ese monto de préstamos, RD$345,000 millones benefi-

ciaron a las empresas, incluyendo a las pymes, cuya cartera creció RD$84,000 millones (2.7 veces más en la última década), alcanzando un balance que supera los RD$218,000 millones.

Lissette De Jesús, vicepresidenta ejecutiva de Finanzas y Con-

traloría del Banco Popular, se siente parte de esta evolución que

califica como “un gran logro”, el cual conlleva “más pasión, más compromiso, más involucramiento” por su parte.

“Hay una lógica detrás de este crecimiento y la constancia ha

sido fundamental. No es crecer ni crecer mucho, sino que ha sido

constante y sostenido ese crecimiento, lo que lo hace más fuerte y de calidad. Realmente tenemos muy buenos líderes orquestando esas estrategias y un equipo muy comprometido con su rol en la ins-

titución. Esas estrategias claras, ese buen liderazgo, todo nuestro gobierno corporativo han sido determinantes en el éxito que hoy exhibe el Popular”, asegura.

Esta fuerte canalización del crédito liderada por el Banco Po-

pular viabilizó el tránsito de la economía dominicana desde un es-

tadio en el que el Estado controlaba una parte considerable de las actividades económicas, a través de empresas controladas por el dictador Trujillo —directa o indirectamente—, a una economía en la

que el sector privado fue convirtiéndose en el motor fundamental

del crecimiento y el desarrollo económico. El sistema bancario dominicano de finales de la dictadura de Trujillo era sumamente inci-

piente, artesanal y convencional. Respondía, como señalaba Ale-

jandro E. Grullón E. en su libro Discursos escogidos, “a las necesidades de una sociedad bastante atrasada en lo económico, en lo social y en lo político”.

De Jesús afirma que los cambios y la evolución del sector fi-

nanciero han ido de la mano del crecimiento económico del país; sin embargo, muchos cambios de la banca y el mismo surgimiento

Manuel A. Grullón pronunciando el discurso de apertura de The Dominican Bank, el primer banco dominicano con licencia estatal en la ciudad de Nueva York

de bancos locales provienen de una necesidad del mercado y, en

40

El poder de una idea

Marino D. Espinal, Presidente del Consejo de Administración de Banco Popular Dominicano

41

El poder de una idea

El Popular mantiene un apoyo constante al país impulsando la inversión extranjera.

Foto: Hotel Paradisus Grand Cana de la cadena Meliá Hotels International, ubicado en Playa Bávaro

42

El poder de una idea

virtud de ello, a lo largo de las últimas seis décadas, la banca do-

que se descontinuó el esquema de banca especializada para pasar

minicana ha sufrido crisis, transformaciones y cambios de leyes y

a una tipología de banca múltiple.

reglamentos. Pasó de ser mayoritariamente de capital extranjero a

Para De Jesús, a partir de esta etapa comienza un periodo de

mayoritariamente de capital local. Cada una de las etapas del de-

regulación y mayor supervisión y es cuando el Banco Popular se

sarrollo de la banca ha estado acompañada de un cambio en la

fortalece y predomina su liderazgo, dado su apego al cumplimien-

legislación.

to normativo y a su espíritu vanguardista y visionario. Es así como,

La creación del Banco Central y la Superintendencia de Ban-

a medida que la normativa y la economía dominicanas fueron ex-

cos (Ley 1529 y Ley 1530 del 9/11/1947) le dieron un carácter insti-

perimentando transformaciones dinámicas, el Banco Popular ajusta

tucional a la banca dominicana, ya que, al conformarse estos dos

sus políticas de canalización del crédito. Mientras en sus inicios se

órganos rectores del sistema bancario, el Estado disponía de una

concentró en los préstamos hacia la “agricultura y la pecuaria, la

herramienta de control y del perfil monetario y financiero del país

industria y el comercio”, con el tiempo fue incursionando en otros

que le permitían sentar las bases del desarrollo. En esa etapa, la

sectores. Por ejemplo, cinco años después de que iniciara sus ope-

banca local era propiedad del Estado, pues República Dominicana

raciones en 1964, Ángel Miolán lanzó su profecía sobre la llega-

se encontraba en una dictadura con limitación de acceso al crédito.

da de turistas a nuestra geografía. Esto es algo que el Popular en-

La Ley 708 General de Bancos, de abril de 1965, se convirtió

en el soporte legal del crecimiento y expansión del sistema finan-

tendió perfectamente, iniciando una estrategia creciente a la que

02, de noviembre de 2002, su mayor trascendencia radicaba en

buena parte del desarrollo actual de la nación.

entonces se denominaba “la industria sin chimeneas” y que explica

ciero dominicano. En relación a la Ley Monetaria y Financiera 183-

Instalaciones perfectamente integradas, combinadas con actividades y experiencias para fomentar un estilo de vida saludable. Foto: Cayo Levantado Resort, de la cadena Grupo Piñero, Bahía de Samaná

43

El poder de una idea

Luis Espínola, vicepresidente ejecutivo de Negocios Empresariales y de Inversión en el encuentro para clientes empresariales Banca 360°

El presidente y consejero delegado de Meliá Hotels Interna-

Sesenta años después del inicio incipiente de la actividad

turística en el país, el Banco Popular se ha mantenido como el líder

tional, Gabriel Escarrer Jaume, uno de los principales clientes del

que hoy conforman un sostén clave de la economía dominicana y al

tubre de 2021 sobre la reacción que tuvieron ante este fenómeno

en la canalización de crédito a dicho sector de hoteles y restaurantes,

Popular en este sector, reflexionaba en un video corporativo de oc-

cual el banco destina el 9% del total de su cartera de préstamos. El

global y se mostraba convencido de que su grupo saldría reforza-

ingeniero e intelectual Pedro Delgado Malagón señala en el libro

do, gracias, entre otras cosas, al acompañamiento del banco: “Nos

Turismo dominicano: 30 años a velocidad de crucero, publicado en

hemos sentido en todo momento muy arropados por el Banco Po-

2018, que el crecimiento de este sector es, en sus inicios, el resulta-

pular Dominicano. La verdad es que han sabido estar a las duras y

do de la llegada de inversiones turísticas extranjeras a partir de los

a las maduras, han sabido entender las deficiencias y los problemas

años 80, lo que contribuyó a la terciarización del modelo económi-

que tiene el sector en estos momentos y esa visión largoplacista ha

co. Destaca que otro factor clave ha sido cómo “la población entera

permitido que estén con nosotros en todo momento”.

cree en el turismo, lo concibe como un acompañante esencial en su

Algo que corroboraba, en esa misma entrevista, su padre y

caminata hacia el progreso económico y social”.

fundador del grupo turístico, Gabriel Escarrer Juliá, quien reconocía

inflexión y un grandísimo reto para la industria del turismo a nivel

dado al sector y lo ha hecho de maravilla. Nosotros estamos muy

que el Popular ha sido siempre “un banco que ha apoyado y ha ayu-

La pandemia ocasionada por el coronavirus fue un punto de

satisfechos de la colaboración con ellos, han demostrado una gran

mundial, y al igual que a otros destinos, también impactó de lleno

profesionalidad, un gran sentido común y una visión tremenda”.

a la República Dominicana.

44

El poder de una idea

Frank Moya Pons, destacado historiador y autor dominicano

45

El poder de una idea

Antonia Antón de Hernández, vicepresidenta ejecutiva senior de Gestión Humana, Transformación Cultural, Administración de Crédito y Cumplimiento

46

El poder de una idea

“Los fundamentos de nuestra filosofía corporativa, sustentada en una cultura basada en valores y los mecanismos de gobernanza como el Código de Ética y el Comité de Conducta, son un hito que marcan un antes y un después en la historia reciente del Banco Popular”.

Claves detrás de la resiliencia del Banco Popular Durante toda su existencia, el Banco Popular ha tenido que navegar

por aguas tumultuosas. No fueron pocos los bancos que colapsa-

ron, quebraron, o cayeron en crisis profundas, que obligaron a su fusión o adquisición por otras entidades. El Popular se ha maneja-

do siempre con una mezcla de prudencia y conservadurismo, que

se refleja en el respeto por los recursos de los depositantes y es

lo que le ha permitido abrirse paso entre todos sus colegas hasta convertirse y mantenerse como el más grande y rentable banco múltiple de capital privado de la República Dominicana. Esta cultu-

Antonia Antón de Hernández

ra bancaria que Luis Rangel, quien fuera el primer vicepresidente

ejecutivo y asesor del Banco Popular, logró inculcar bien temprano

en Alejandro E. Grullón E. y Pedro A. Rodríguez, asumida más adeEn abril de 2024, la Asociación de Hoteles y Turismo de la

lante en su integridad por la generación liderada por Manuel A.

co Popular Dominicano, presentaba su tercer estudio sobre el im-

to, el Popular mantiene su curso firme como principal motor finan-

que para 2022 la industria hotelera generó un valor agregado de

principales cabeceras internacionales y las agencias de calificación

República Dominicana (ASONAHORES), en conjunto con el Ban-

Grullón, explica el porqué, mientras muchos fracasaron en el inten-

pacto del turismo y sus aportes a la economía del país, afirmando

ciero de la economía dominicana, reconocido año tras año por las

US$22,190 millones, con un efecto multiplicador de 2.88 en el res-

de solvencia.

De Jesús manifiesta su orgullo por los logros alcanzados cuan-

to de la economía, en términos del PIB.

Con motivo de la presentación de este estudio, el presiden-

do cuenta: “Nuestros indicadores financieros superan los mejores

Popular como principal financiador para acompañar al turismo do-

activos que supera el 3.5%, de una eficiencia que ya está en un

los ojos ante todo el potencial que aún tiene esta industria”, evi-

21% en términos de utilidad neta. Son indicadores que muy pocas

explorando en lo adelante.

bles muy por encima de los estándares internacionales”.

te ejecutivo del Popular, Christopher Paniagua, garantizó el rol del

ratings internacionales: estamos hablando de un retorno sobre

minicano en su expansión y resaltó cómo estos indicadores “abren

50%, de una solvencia que supera el 15%, de un ROE que supera el

denciando las oportunidades de diversificación que hay que seguir

economías de primer mundo pueden exhibir. Son cifras compara-

47

El poder de una idea

Impulso a las exportaciones

Impulsor del tejido pyme

“El banco siempre ha ido muy de la mano con las empresas”, pun-

7 de mayo de 2021. Un incendio devastador reduce a cenizas la

gocios Nacionales e Internacionales.

de tres décadas había sido el corazón del ciclismo en la Repúbli-

con el banco; somos su banco principal para todo tipo de negocio”,

con que Juan Luís Rodríguez y Lucila Vargas habían construido

décadas de los clientes empresariales es una “verdad estadística”.

la determinación que los había acompañado desde los humildes

una entidad bancaria netamente dominicana, que nació y se con-

ban solos en este camino porque contaban con la mano amiga del

tualiza René Grullón Finet, vicepresidente ejecutivo senior de Ne-

sede principal de Aro y Pedal, un negocio familiar que durante más

“Muchas, muchas empresas llevan la vida entera trabajando

ca Dominicana. Las llamas arrasan con un sueño, con el esfuerzo

dice con satisfacción, señalando que la alta permanencia durante

su comercio desde 1988. Sin embargo, en medio de la tragedia,

Grullón Finet explica que esto es parte de la historia del Popular,

comienzos de su empresa no se desvaneció. Sabían que no esta-

virtió a lo largo de los años en un puntal para el crecimiento de las

Banco Popular, que había estado a su lado desde sus primeros pa-

sos. “El apoyo incondicional que tuvimos del Banco Popular que-

pymes y de las grandes corporaciones exportadoras.

dará en nuestra memoria y la de nuestra familia como un hecho de

Un ejemplo de toda esta estrategia llegó en 2014, justo cuan-

gratitud eterna”, recuerda Juan Luis en una entrevista en 2024 para

do el Banco Popular cumplía 50 años y lanzaba la plataforma Pro-

el Informe de Gestión Anual del Banco Popular.

Exporta Popular en colaboración con la Asociación Dominicana de

La historia de Aro y Pedal, fundada con el objetivo de popu-

Exportadores (ADOEXPO), para ofrecer a las empresas exportado-

larizar el ciclismo en el país, es un claro ejemplo del poder de las

ras dominicanas productos y servicios financieros que les facilitaran

ideas y la resiliencia para seguir adelante. Lo que comenzó como

su inserción en el mundo global.

una pequeña tienda se convirtió en un referente del sector, con

Lo novedoso de esta iniciativa es que, además de todo un

cinco sucursales, dos marcas propias y la distribución exclusiva de

abanico de productos de financiamiento y asistencia para los

reconocidas marcas internacionales, todo gracias a la visión com-

exportadores, el banco ponía en marcha un programa de acom-

partida de sus fundadores y el respaldo financiero del Banco Popu-

pañamiento que incluía talleres de capacitación y una guía para en-

lar. Hoy, tras haber superado el incendio de su primera sede, se ha

tender las oportunidades que el mundo presentaba a una Repúbli-

consolidado como la empresa líder de bicicletas a nivel nacional y

ca Dominicana plenamente integrada en la globalización de los

sigue promoviendo los valores del bienestar y la sostenibilidad. “La

mercados.

historia de Aro y Pedal es una prueba viviente de que las ideas se

Durante los primeros dos años, el 76% de los créditos fueron

vuelven realidades con pasión, dedicación, apoyo financiero, se-

destinados al sector industrial, con un 19% al sector servicios.

riedad y, por supuesto, con un buen par de pedales”, afirma Lucila.

Además, se capacitó a 350 empresas en áreas como finanzas y mar-

En esta misma línea de apoyo empresarial a la pequeñas y me-

keting internacional. Para 2018, se habían otorgado 2,666 présta-

dianas empresas, una de las innovaciones financieras más trascen-

mos a 1,078 empresas.

dentes, y bandera en el crecimiento sostenido del banco, es su por-

Hoy día, el soporte al sector exportador se canaliza a través

tafolio de productos y servicios Impulsa Popular. El banco cuenta

de la plataforma Impulsa Popular, diseñada para las pymes, y el

con más de 74,000 clientes pymes, que forman parte de un sector

primordial, cuyo valor agregado representa el 32% del tamaño de

programa Banca 360°, que facilita a empresas y corporaciones un

portafolio integrado de soluciones y productos financieros sofisti-

la economía nacional y genera tres millones de empleos.

el respaldo de otras filiales del Grupo Popular.

quicia Impulsa Popular, paquete Impulsa, Programa Fortalecimien-

Por medio de la ejecución de seis diferentes iniciativas: Fran-

cados, un equipo de gerentes y expertos en gestión empresarial y

to Empresarial PYME, plataforma Emprende Mujer, Foro Empresarial Impulsa y el portal www.ImpulsaPopular.com, decenas de

48

El poder de una idea

Lucila Vargas y Juan Luis Rodríguez, fundadores de Aro y pedal, empresa líder de bicicletas en la República Dominicana

49

El poder de una idea

Miembros del Consejo de Administración de Banco Popular reunidos en la Asamblea General Extraordinaria-Ordinaria Anual de Accionistas de 2023, en la que figuran los señores Rafael A. Del Toro, Manuel A. Grullón, Manuel Grullón Hernández, Marino D. Espinal y Andrés E. Bobadilla

50

El poder de una idea

Expositores del panel Data, seguridad y regulación: pilares fundamentales de la IA, Foro Impulsa 2024

miles de clientes pymes se benefician con productos y servicios

que contribuye con el país y que hace realidad que la economía

las necesidades de las pequeñas empresas, artículos informativos,

O, en palabras de René Grullón Finet: “El secreto es como no-

especializados, la asesoría de consultores, capacitación adaptada a

dominicana sea la más dinámica de la región.

videos, herramientas y acceso a servicios tecnológicos que apoyan

sotros vemos a los clientes, la sinceridad y la empatía con la que

El banco acompaña también a los emprendedores desde el

mente lo que quiere, sino que es entenderlo y ofrecerle lo que

de la idea de fundar un banco de capital privado dominicano hace

que realmente necesita. Y esa combinación entre empatía y sinceri-

la gestión y el desempeño de estos clientes.

vemos al mercado. Al final, el tema con el cliente no es darle sola-

inicio de su idea de negocio. Así como otros creyeron en el poder

realmente necesita. Es muy diferente lo que el cliente quiere a lo

60 años, el Popular siempre ha entendido como vital respaldar a los

dad con la que nosotros trabajamos con nuestros clientes hace una

jóvenes en sus proyectos de emprendimiento.

gran diferencia”.

Y para ello cuenta con programas innovadores y creativos. Por

Este mismo sentimiento, observado desde el punto de vista de

ejemplo, Impúlsate Popular, donde jóvenes universitarios presen-

uno de esos clientes, es el que comparte Pedro Brache. Describe al

tan sus proyectos de negocios para ser beneficiarios de un capital

equipo de negocios del Popular como uno que “mira más allá de

semilla que les ayude a crecer, y el concurso Challenge Popular,

los números” y destaca su habilidad para siempre encontrar opor-

una maratón donde grupos de participantes de diferentes centros

tunidades. Brache enfatiza la importancia de preservar esa esen-

educativos compiten para desarrollar en 72 horas su proyecto.

cia: “Como clientes, nosotros nos sentimos muy cómodos porque

Esa visión integradora que el Popular tiene de atender las

sabemos que el banco entiende nuestro negocio, nuestros planes

necesidades de sus clientes empresariales grandes y pequeños,

y hacia dónde queremos ir”, explica. “Eso hace que la relación sea

empresas consolidadas y emprendedores primerizos, es un motor

mucho más fácil”.

51

El poder de una idea

Autoferia Popular, una historia de fidelidad La Autoferia Popular surgió, como muchas grandes iniciativas, a

Con la Autoferia, el Popular ha propiciado que miles de dominicanos hayan resuelto sus necesidades de transporte.

partir de una premisa simple: un cliente y amigo se acercó a la

oficina del señor A. Alejandro Santelises, actual presidente del

Consejo de Administración de Qik Banco Digital, para solicitar un préstamo con el fin de comprarle un carro a su hija. El préstamo

fue aprobado, pero el cliente le comentó a Santelises que cada vez que visitaban un concesionario para ver un carro nuevo, siempre encontraban algo diferente que les gustaba más, lo que hacía muy

difícil tomar una decisión sin poder comparar todos los modelos directamente. Y además era una lucha tener que recorrer concesionario tras concesionario para elegir.

Con esta información en mente, durante una reunión de lluvia

de ideas, Santelises y su equipo se preguntaban qué podrían hac-

er para facilitar a los clientes la adquisición de un carro. “Surgió el punto de que teníamos un patio enorme en la Torre Popular y que

allí podríamos hacer una feria, invitando a los clientes a nuestra casa y a los distribuidores para que hicieran una exhibición”, cuenta

Santelises. “Nosotros los financiamos, el importador vende lo que nunca se ha imaginado que iba a vender en un fin de semana, y al cliente se le facilita todo el proceso. Todo el mundo gana”.

Con el paso de unos meses, se llevó a cabo el primer evento,

y las predicciones del equipo de Santelises se hicieron realidad. La idea tomó forma y esta nueva propuesta resultó ser un éxito, con-

virtiéndose en un modelo a seguir para otras instituciones finan-

cieras y en una tradición que sigue celebrándose 28 años después, adaptada ya a las necesidades y evolución que ha ido marcando el mercado.

Este es un ejemplo más de cómo, a lo largo de las últimas seis

décadas, el Banco Popular ha sido una pieza fundamental para la

construcción y el desarrollo de miles de historias de éxito, acompañando las mejores ideas empresariales, personales y familiares y

sirviendo de catalizador de proyectos que sustentan el crecimiento nacional y el bienestar común.

Una de esas historias es la de Agencia Bella, la empresa con-

cesionaria de automóviles que surgió como un esfuerzo de venta ambulante de bicicletas en 1959, y que hoy, fruto del esfuerzo de otro gran emprendedor, Juan José Bellapart, es el tercer distribui-

Promoción de la Autoferia Popular frente a la sede principal de Santo Domingo Motors

dor mundial de la marca Honda.

52

El poder de una idea

Vista aérea de la Autoferia Popular, celebrada hasta el 2020 en el complejo Torre Popular

53

El poder de una idea

Maribel Bellapart, presidenta de Agencia Bella

54

El poder de una idea

Manuel E. Jiménez F., presidente ejecutivo de Grupo Popular, y Manuel Grullón Hernández, en el anuncio de la adquisición de la fintech GCS International como nueva filial de la organización.

para compartir con la sociedad, totalmente gratis, su colección de

Cuando nació el Banco Popular, el joven empresario Bellapart

no dudó en establecer relaciones de negocios con el nuevo banco

arte privada. Esa acción inspiró luego a la familia León Jimenes a

su hija Maribel, heredera en la dirección de la empresa, asocia a las

El Banco Popular siempre trata de ser el más vanguardista y el

nativo e iniciar una relación hasta el sol de hoy. Una relación que

hacer lo mismo con el Centro León en Santiago”.

múltiples similitudes compartidas: “Con el Banco Popular tenemos

pionero en muchas cosas. “Ese es también nuestro lema. Es decir,

cliente de Honda es muy fiel a la marca, como lo es el cliente del

en la honradez, la fidelidad, en una cultura basada en valores, y en

do a que en ambas empresas se prioriza su atención y se pone todo

Con estas consideraciones no es extraño entonces que fuera

muchas cosas en común, primeramente, la fidelidad del cliente. El

compartimos una misma visión de hacer negocios, que se centra

Banco Popular. Estos siempre están muy satisfechos y eso es debi-

la valoración y respeto por nuestros colaboradores”.

el empeño en darles el mejor servicio. Son empresas conformadas,

la Agencia Bella la primera en aceptar la propuesta de participar en

una gran familia”.

fuerte empuje al sector automotriz.

ponsabilidad social que ha llevado a la Agencia Bella y al Banco

dominicanas, Agencia Bella es un concesionario habitual. “La Auto-

co Popular siempre está ayudando a los demás y nosotros hemos

hacer ofertas fuera de ella, pues la gente te dice ‘no, prefiero espe-

do de la República Dominicana, que mi padre inauguró en 1998

Bellapart, quien cree que eso se debe a las grandes ventajas que

desde sus inicios, con el criterio de que en ellas se actúe como en

la primera Autoferia Popular, en 1995, con la que el banco dio un

La segunda cualidad que cita Bellapart es el sentido de res-

En este novedoso evento, cita emblemática para las familias

Popular a contribuir con la gente y al desarrollo del país. “El Ban-

feria Popular es todo un fenómeno, a tal grado que no vale la pena

tomado ese ejemplo con el Museo Bellapart, el primer museo priva-

rar la Autoferia para financiar con el Banco Popular”, explica Maribel

55

El poder de una idea

ofrece el banco durante esta actividad, ya que no sube las tasas a los clientes y “nosotros también tratamos de no subir los costos de mantenimiento y, algo muy importante, la posibilidad de asegurar

el vehículo con Seguros Universal, el más robusto y reclamado por

los compradores. De modo que ambos hacemos el esfuerzo de que la oferta sea asequible”, ratifica, apuntando además la calidad

brindada al servicio: “Esa es una característica invaluable, que yo pueda llamar a mi oficial bancario hasta el Jueves Santo o Viernes Santo, y si hay un problema que resolver, lo resuelve”.

Clara Reid, presidenta de Reid & Compañía y Autocamiones,

también recuerda con nostalgia y orgullo la larga relación de su empresa con la Autoferia Popular, a la que han estado vinculados

por 25 años. “Comenzamos en el parqueo del Banco Popular. Recuerdo que nos alineábamos al lado de Manuel Alejandro [Grullón] para cortar la cinta de inauguración, y después él pasaba por cada uno de los estands a felicitar y ver los nuevos modelos, porque él es un gran apasionado del sector vehicular”, relata Reid.

A lo largo de los años, la feria fue creciendo y evolucionando,

y Reid & Compañía creció con ella. “La inauguración se movió al quinto piso de la Torre Popular y luego se expandió a un evento

con mayor alcance, con discursos, montajes y la participación de numerosas empresas del sector”, explica Reid. La Autoferia no solo cambió su ubicación, sino también la variedad de productos ofrecidos. “Comenzamos ofreciendo lo que teníamos en nuestro show-

room, pero luego se incluyó el sector comercial con camiones, y

más adelante el sector industrial, participando con equipos pesados, como montacargas”.

Con el tiempo, el mercado y las necesidades de los clientes

cambiaron, lo que llevó a una nueva transformación. “Ahí surgió

la idea de conversar con el Banco Popular para proponer que la feria se trasladara a los showrooms”, explica Reid. Lo que antes era

un gran evento centralizado el primer fin de semana de diciembre, se movió a cada concesionario, permitiendo que los distribuidores organizaran una “miniferia” en sus propios espacios.

Para Reid, la Autoferia Popular ha sido testigo y protagonista

de la evolución del sector automotriz en la República Dominicana,

Eduardo J. Grullón, presidente de AFP Popular, en la celebración del 25° aniversario de operaciones de la entidad

un espacio donde su empresa ha podido crecer y adaptarse a las nuevas demandas del mercado.

56

El poder de una idea

Clara Reid, CEO de Reid & Compañía y Autocamiones

57

El poder de una idea

Manuel A. García Arévalo, reconocido empresario, historiador y presidente de la Fundación García Arévalo

58

El poder de una idea

Ejemplo de mejores prácticas Es de anticiparse a las necesidades de los clientes, entender qué

requiere una empresa para seguir creciendo sobre bases firmes, cumplir sus expectativas y ser un pilar, e incluso un socio, en sus

planes de expansión, es algo que llena de orgullo a René Grullón Finet como responsable de los equipos de negocio.

“Hace unos años participamos en un crédito sindicado que

hizo uno de los bancos más grandes de España con uno de nues-

tros clientes turísticos. Y cuando el cliente, por la relación con nosotros, le dijo al banco español gigante: `Queremos que entre en

este crédito nuestro banco en Dominicana, que es el Banco Popular’, y aquel banco dijo: `No complique la cosa´. En ese momento subestimaron la capacidad que realmente teníamos: éramos un banco grande en República Dominicana, pero pequeño visto desde España; sin embargo, nuestro cliente dijo que no y que no, que

teníamos que entrar obligatoriamente en la operación. Así que entramos con nuestro equipo de Banca de Inversión, con ese nivel de profesionalidad que tiene, y de empatía, y de capacidad y de ganas

de trabajar. Y cuando terminamos el sindicado, el banco español

llamó y nos felicitó, porque se había quedado sorprendido, a un punto tal que no podía ni creer que el Popular era el banco que mejor se manejó de todos con esta transacción”, cuenta ufano.

Esa imagen de competitividad y de experiencia para impulsar

el crecimiento económico, para ser un motor de cambio y de inno-

vación en el desarrollo dominicano, para ser un referente bancario a nivel regional, son los frutos de un árbol, cuya semilla se sembró

Manuel A. Grullón junto a su padre, Alejandro E. Grullón E., al salir de la Catedral Basílica Metropolitana de Nuestra Señora Santa María de la Encarnación, 2003

nificado que nos muestra la imagen de esa Torre Popular en el per-

La Torre Popular es un símbolo tangible de este progreso,

hace sesenta años y aceleró su ritmo en los últimos treinta. Es el sigfil citadino, que no solo destaca como un imponente rascacielos en

testimonio del esfuerzo y la visión que han guiado al banco en su

el corazón de Santo Domingo, sino también como la encarnación

rol transformador de la sociedad dominicana. Así como la torre se

de una idea poderosa que tenía la misión de hacer progresar a la

erigió en 1992 como una de las más altas en el horizonte de Santo

nación.

Domingo, el Banco Popular ha elevado las aspiraciones del pue-

Desde los inicios del Banco Popular Dominicano, su fundador,

blo, ofreciendo oportunidades de crecimiento a jóvenes empren-

don Alejandro E. Grullón E., visualizó una institución financiera

dedores y respaldando proyectos empresariales que han impact-

que no solo brindara estabilidad económica, sino que promoviera

ado ciudades y provincias en todo el país, enalteciendo la imagen

el desarrollo integral del país. El fomento del ahorro, el acceso a

que desde fuera se tiene de la República Dominicana.

crédito, el apoyo continuo a la pequeña y mediana empresa, y el

Esa visión de don Alejandro se robusteció a través de su hijo

impulso a sectores clave como la industria, las pymes, el turismo y

Manuel y vive en cada iniciativa que el banco lidera en la actuali-

las exportaciones han sido fundamentales en ese compromiso.

dad.

59

El poder de una idea

Campaña institucional Cuando tus ideas se cumplen celebrando el 60 aniversario del Banco Popular Dominicano

60

El poder de una idea

René Grullón Finet, vicepresidente ejecutivo senior de Negocios Nacionales e Internacionales del Banco Popular

61

El poder de una idea

62

El poder de una idea

Jehinsi Pimentel, gerente del Departamento Data Center en el área de servidores del Data Center, Centro de Operaciones del Banco Popular

63

El poder de una idea

Empleados del departamento de Pruebas del Banco Popular, donde se procesaban las operaciones del día en la oficina principal

64

El poder de una idea

Las huellas de la innovación Puede afirmarse que el mismo nacimiento del Banco Popular fue

no se trataba solo de ofrecer servicios y productos, sino de antici-

un acontecimiento innovador, pues esta entidad surgió en un mo-

parse al futuro, de innovar, de fortalecer cada pilar tecnológico que

mento en que el país, que se encaminaba hacia una nueva etapa

sostenía a la institución.

política y económica, requería de un banco con una visión amplia

En 1989, cuando fungía aún como vicepresidente ejecutivo de

de las necesidades de los sectores productivos y del pueblo, así

la organización, un joven Manuel A. Grullón explicaba en un video

como una estructura dinámica que respondiera a las transforma-

corporativo los avances que significaba para la organización y para

ciones del presente y se anticipara a los retos del futuro.

sus clientes la inauguración del “más moderno y avanzado Centro

“El Banco Popular nace… con más de 100 años de experien-

de Operaciones e Informática del país”.

cia”. Así rezaba la primera campaña publicitaria de la entidad fi-

“Es innegable que, para consolidar y mantener una posición

nanciera, con esta novedosa afirmación que hacía referencia a los

de liderazgo en el mundo actual, una empresa bancaria debe mo-

años de experiencia que en conjunto sumaban los miembros de su

dernizar sus instalaciones y adoptar las últimas innovaciones tecno-

Consejo de Directores. Una declaración de intenciones que desve-

lógicas, a fin de ofrecer a su clientela un servicio cada vez más efici-

laba desde un inicio que el nuevo banco llegaba al mercado per-

ente”, exponía, al tiempo que mostraba cómo los tres computado-

trechado con el conocimiento, las buenas prácticas y la voluntad de

res centrales del centro de cómputos del Popular podían procesar

renovar y sofisticar un sistema financiero hasta entonces muy poco

hasta 3.5 millones de operaciones por segundo. “El trabajo ininte-

accesible para el común de la población.

rrumpido durante las 24 horas de todos los días de la semana pro-

Ese espíritu innovador del fundador del Banco Popular, don

media un volumen aproximado de tres millones de transacciones

Alejandro E. Grullón E., es parte vital del legado que este gigante

bancarias mensuales”, decía en aquel momento, concluyendo que

de la banca transfirió a todos sus colaboradores, y particularmente

“nuestro compromiso con el futuro de la República Dominicana

a su hijo, Manuel A. Grullón, quien lo ha preservado e impulsado

siempre ha sido parte de nuestro lema”.

manteniendo ese compromiso primigenio con el desarrollo y el

El actual vicepresidente ejecutivo senior de Tecnología y

bienestar de la sociedad dominicana.

Operaciones del Popular, Juan Lehoux Amell, recuerda cómo la

El legado que recayó en Manuel A. Grullón no era simple-

transformación tecnológica revolucionó la banca en la República

mente una herencia inamovible del pasado, sino una base sobre la

Dominicana y fue una gran aliada para que el Banco Popular se

cual construir el futuro. Desde el principio, demostró que su visión

mantuviera siempre un paso por delante, a la vanguardia para me-

no era solo un reflejo de lo que había recibido, sino una guía hacia

jorar la experiencia de los clientes.

una nueva era en el cambiante mundo financiero.

“Nuestro compromiso con la tecnología ha sido constante.

Con una convicción clara, don Manuel se dedicó a transfor-

Nos ha permitido mejorar la eficiencia operativa, aumentar la se-

mar el banco, llevándolo a la vanguardia tecnológica. Entendía que

guridad con tecnologías avanzadas y facilitar el acceso a servicios

65

El poder de una idea

Alejandro E. Grullón E. supervisando la primera campaña publicitaria del Banco Popular. A la derecha, Orestes Martínez y Juan Llibre

66

El poder de una idea

bancarios a través de aplicaciones móviles y plataformas en línea.

Esta revolución ha sido crucial para la inclusión financiera, permi-

tiendo que más personas accedan a servicios esenciales y transformando nuestra industria, y en particular nuestra institución, en

un pilar de innovación. Continuamos explorando nuevas oportunidades tecnológicas para mantenernos como líderes en el sector

financiero y adoptando tecnologías que transforman la vida diaria de las personas”.

Una nueva identidad Sin embargo, esa mirada transformadora que el banco imprimió

de forma decisiva a partir de la década de 1990 iba más allá de la infraestructura tecnológica. Manuel A. Grullón percibía el poder de

las ideas, y calibró que la fuerza del lenguaje y el impacto de una identidad corporativa más sofisticada debían estar en sintonía con el tiempo de un nuevo siglo.

Fue entonces, en 2002, cuando don Manuel decidió que había

llegado el momento de reinventar la marca del Banco Popular. En febrero de 2003, ese sueño tomó forma, y la nueva identidad del Popular se lanzó al mundo, marcando el comienzo de una nueva era para el banco.

Lo recuerda con claridad José Mármol, en ese entonces vice-

presidente de Relaciones Públicas, y hoy vicepresidente ejecutivo de Comunicaciones Corporativas, Reputación y Banca Responsable en

el Grupo Popular. “Fue un proceso estrictamente secreto que llevamos don Manuel y yo por cerca de un año, trabajando con la firma

de diseño estratégico e identidad de marca Muts & Joy en diversas ciudades de Estados Unidos”, relata.

Describe cómo en ese periodo pasaron de revisar cientos de

diseños a seleccionar solo cuarenta, y luego reducirlos hasta diez.

Fue en ese momento decisivo cuando don Manuel le dijo: “Ahora

tú tienes una gran tarea. Tienes que convencer al señor Grullón, a don Alejandro, de que vamos a hacer esto”. Mármol procedió a

reunirse con él y, para su sorpresa y la de don Manuel, don Ale-

Primera campaña publicitaria del Banco Popular Dominicano

jandro estuvo a tono con lo que ellos entendían iban a ser las tres propuestas finales para lograr una nueva evolución para el banco.

A comienzos de febrero de 2003, el esfuerzo de meses cul-

minó en un evento especial donde se reveló la nueva identidad

corporativa, la imagen renovada y el nuevo eslogan a los clientes,

67

El poder de una idea

Evolución de la identidad de la marca Popular a lo largo del tiempo, desde su fundación hasta la actualidad

al público en general y al mercado, tanto nacional como interna-

que habían guiado al banco desde su mera concepción como idea.

integrarlos en esta transformación. Para lograrlo, se organizaron

jandro, sino que lo transformó en un faro para el futuro de la banca

cional. Sin embargo, aún quedaba un reto: inspirar al personal e

Así, Manuel A. Grullón no solo mantuvo vivo el legado de don Ale-

varios eventos internos destinados a infundir en los colaboradores

en la República Dominicana y la región.

el entusiasmo por la nueva marca.

Se ha convertido, de este modo, una marca que ha consolidado

“Uno de los momentos más hermosos para mí fue cuando

una voz propia y consistente década tras década, apoyada siempre

nización, desde el presidente ejecutivo hasta los colaboradores

entidad bancaria, como afirmó Francisco Ramírez, vicepresidente

acordamos que, en un día laborable, todo el personal de la orga-

en el pilar de la innovación. Ese es el sentir de quienes integran la

en las tareas más sencillas, vestiríamos una camiseta con la nueva

ejecutivo de Negocios Personales y Sucursales, para el documental

marca, el nuevo símbolo del Banco Popular Dominicano”, recuerda

“Marcas de nuestra historia”, dirigido por Pablo Lozano.

Mármol.

“Comunicamos lo que somos, lo que pensamos, lo que quere-

Con emoción, destaca: “Fue muy celebrado y fácil incluso para

mos para el país. Además de ser un banco cada vez más moderno,

el mercado asimilar este cambio, un acierto de ese espíritu visiona-

cercano, ágil, fácil y transparente; tenemos un firme compromiso

rio de don Manuel”.

con la preservación de nuestros entornos y con los más trascen-

La singularidad de esa nueva identidad corporativa no era ca-

dentes valores de nuestra cultura y nuestra identidad. Todos los

sualidad; era el resultado de su visión clara, de su entendimiento

que somos parte del Banco Popular invertimos nuestros esfuerzos

de que el banco no solo debía adaptarse, sino liderar. Sabía que un

en seguir haciendo realidad la visión de don Alejandro Grullón de

cambio en la imagen no era simplemente estético, sino evolutivo,

que República Dominicana cuente con una institución financiera

un reflejo de la transición hacia un modelo financiero más profe-

que le permita construir el futuro día a día… desde el presente”,

sionalizado, más automatizado, pero siempre fiel a los principios

manifiesta.

68

El poder de una idea

De izquierda a derecha: René Grullón, Manuel A. Grullón, A. Alejandro Santelises, José Mármol, Gisele Sangiovanni y Joy Greene revisan bocetos de la imagen corporativa de Banco Popular en Connecticut, Estados Unidos, 2001

69

El poder de una idea

Lissette De Jesús, vicepresidenta ejecutiva de Finanzas y Contraloría del Banco Popular y Grupo Popular

70

El poder de una idea

Alejandro E. Grullón E. pronunciando el discurso inaugural del Banco Popular en la ciudad de Santiago, el 27 de febrero de 1964

Un banco que apoya al país en su ruta hacia el desarrollo

el sector financiero, cuyo eje central se sustenta en la tecnología.

Se trata de dos renglones de la economía en los que se apoyan las

El inicio de la banca privada en el país, con la inauguración de la

industrias, el comercio, los servicios y, en especial, el turismo y las

primera oficina del Banco Popular Dominicano el 2 de enero de

remesas, pilares del desarrollo económico experimentado por el

1964, coincidió con la instalación de la primera computadora au-

país en los últimos sesenta años.

tomática universal, una UNIVAC que había comenzado a operar en

La banca dominicana era totalmente extranjera hasta 1941.

el Central Romana Corporation. Si bien en el sector público funcio-

Tres bancos poseían las únicas 12 oficinas existentes: The Royal

naban sistemas de tabulación con máquinas para clasificar, inter-

Bank of Canada, The Bank of Nova Scotia y Nacional City Bank of

pretar e imprimir datos en tres instituciones estatales, ese hecho

New York, que dio paso al Banco de Reservas de la República Do-

abrió un proceso continuo y sistemático de inversión privada en

minicana, tras ser adquiridas sus acciones por el Estado dominica-

diversas tecnologías, que al cabo de seis décadas han convertido a

no.

la República Dominicana en un referente regional.

Desde la segunda mitad del siglo pasado, la introducción

En tanto, las primeras operaciones de telecomunicaciones

sucedieron hace ya más de un siglo, registrándose concesiones

constante de innovaciones tecnológicas de última generación ha

para instalación de líneas telefónicas en ciudades del norte del

tenido un impacto relevante en la vida de los dominicanos, prin-

país en 1891, mientras que en la capital Santo Domingo funciona-

cipalmente en dos áreas fundamentales: las telecomunicaciones y

ba, dos años antes, un servicio telefónico limitado. La primera ley

71

El poder de una idea

de telégrafos se promulgó en 1911 y en 1966, dos años después

de que surgiera el Banco Popular, el país se dotó de una ley de

“Don Manuel se ocupó siempre de

telecomunicaciones.

que se realizaran inversiones para ir a

Desde sus inicios, en 1964, el Banco Popular ha ido a la par

con la tecnología y en muchas ocasiones se ha adelantado al ritmo

la par con los cambios tecnológicos,

de innovación en el sector financiero. Cuenta Manuel E. Jiménez F.,

apuntando todo el tiempo a lo más

actual presidente ejecutivo de Grupo Popular, que cuando llegó al

Banco Popular en enero de 1967, ya la entidad contaba con máqui-

moderno y lo más eficiente. Gracias a

nas Burrogs, en ese entonces las más avanzadas del mercado, “con

esto, contamos con la tecnología más

las cuales los empleados, que tenían una alta carga de trabajo manual, digitaban los cheques y cuadraban al finalizar el día los débi-

avanzada que se conozca en la banca

tos y créditos”. Esta era una operación que, con bastante asiduidad,

nacional”.

culminaba en horas de la madrugada para estar listos y abrir las puertas a las 8:00 en punto de la mañana siguiente.

Manuel E. Jiménez F.

Jiménez, quien llegó al Popular de la mano de don Alejandro,

da fe y testimonio de la visión innovadora del banco que infundió

su fundador a sus colaboradores, al igual que Marino D. Espinal,

Modelo de sucursal híbrida, a través del cual el banco impulsa la integración de los servicios bancarios tradicionales con el autoservicio en los canales digitales

72

El poder de una idea

Una de las primeras operaciones del banco atendiendo trabajadores en el área de caja

73

El poder de una idea

Félix García, presidente y fundador de Grupo Linda

74

El poder de una idea

Antiguo centro de cómputos en el edificio del Banco Popular en la avenida Lope de Vega

hoy presidente del Consejo de Administración del Banco Popular.

su sucesor Manuel A. Grullón. “Don Manuel se ocupó siempre de

presó: “La forma en que el banco se desarrolló, creció y revolu-

nológicos, apuntando todo el tiempo a lo más moderno y lo más

En una entrevista con motivo de los sesenta años del Popular ex-

que se realizaran inversiones para ir a la par con los cambios tec-

cionó el sistema bancario en el país es impresionante. Ese hito solo

eficiente. Gracias a esto, contamos con la tecnología más avanzada

pudo lograrse gracias al empuje de una persona única y apasiona-

que se conozca en la banca”, afirma Jiménez.

da como don Alejandro. Nadie más lo habría conseguido en ese

De Manuel A. Grullón, dice Manuel E. Jiménez F. que “es un

momento”.

líder con carisma, sabe escuchar las opiniones de los demás y da

no se amedrentaba con nada… Insistía, insistía e insistía”, coincide

gran líder y una gran persona”.

“Alejandro era un hombre de acción, un hombre de iniciativa,

valor a las ideas que le presentan los ejecutivos; en resumen, es un

en subrayar el empresario santiaguero Félix García, propietario del

El año 1998 marcó el punto de partida hacia la regulación

Grupo Linda, cliente empresarial del Popular desde los inicios de la

del sector para insertar al país en el proceso de liberalización del

que tú necesitabas”, dice con convicción.

comenzó a nivel mundial a mediados de la década de los noventa

compañía. “Cuando él veía las cosas claras, te daba todo el apoyo

comercio de bienes y servicios de telecomunicaciones, cuyo auge

Esa vocación de respaldar decididamente el desarrollo del

y ha sido un soporte vital para la transformación digital del sistema

país continuó exitosamente con Pedro A. Rodríguez, el segundo

financiero, al permitirle el desarrollo de plataformas que facilitan la

presidente de la organización, caracterizado por su perfil de ban-

conectividad y la inclusión financiera.

quero auténtico, un maestro para las diferentes generaciones de

En el transcurso de los años, República Dominicana se ha con-

profesionales del banco, y luego de manera especial prosiguió con

vertido en el país de mayor desarrollo económico del Caribe y en

75

El poder de una idea

líder regional en tecnología y telecomunicaciones; y en ruta hacia

cuando durante la Guerra de Abril de 1965, a menos de un año de

estimulando la inversión en una variedad de sectores productivos y

ofreciendo sus servicios al público y evitando con ello la asfixia del

ese desarrollo, el Banco Popular ha jugado un papel importante,

creada, fue la única institución bancaria que no cerró sus puertas,

como pionero en la adopción de nuevas tecnologías. Esta estrate-

sistema financiero en unos momentos muy críticos para la sociedad

gia, centrada en la digitalización y la modernización de los servi-

dominicana.

cios, lo sitúa a la vanguardia de la transformación digital que sigue

Un joven René Grullón Finet, quien todavía no formaba parte

revolucionando el sistema financiero dominicano.

de la organización, recuerda de cuando “oía a los mayores y en-

El centro es el cliente, la comunidad y el país

como vicepresidente ejecutivo senior de Negocios Nacionales e

tendía que, desde el origen, todo se centra en los clientes”. Hoy, Internacionales, tiene muy presente esa visión de largo plazo que caracterizó a la institución bancaria, de un modo u otro, desde su

Esta vocación innovadora parte del coraje por materializar las me-

mismo nacimiento.

jores ideas de progreso en cada momento de la historia. Y es algo

Nos explica que “al principio había un tema de nacer, de cre-

visible desde 1964, cuando el Popular introdujo en el país las cuen-

cer, de existir. Sin embargo, siempre el cliente, la sociedad, la comu-

tas de ahorro y corrientes; cuando estableció sucursales en las más

nidad y el país estuvieron como el centro de todo. Y la única forma

importantes ciudades y agencias bancarias en barrios y parajes; o

de hacerlo es innovando, anticipando, para poder ir delante en la

El departamento de Procesamiento Electrónico de Datos del Banco Popular en 1989

76

El poder de una idea

Manuel A. Grullón en la apertura del primer cajero CASH en el recinto de la PUCMM, junto al rector monseñor Agripino Núñez Collado

77

El poder de una idea

78

El poder de una idea

Cajeros en el Centro Digital Popular en el centro comercial Downtown Center, Santo Domingo

Hoy la red de cajeros del Banco Popular cuenta con 1,121 ca-

jeros propios, que se elevan a 1,425 en asociación con la red del Scotiabank.

Ser el primer banco en introducir el uso de la tarjeta de débito

para retiros en cajeros automáticos es una medida que le condujo

luego a crear, en 1995, la primera empresa que trabajó para la transferencia electrónica de fondos, la ATH Dominicana.

Poco tiempo después se convierte en el primer banco domini-

cano que ingresa a la red Society for Worldwide Interbank Financial

Telecomunication (SWIFT), haciendo posible el uso de las tarjetas de créditos en más de 220,000 cajeros alrededor el mundo.

La banca electrónica quedó instalada de manera definitiva en

República Dominicana de la mano del Popular, que vio cómo se elevaron a más de cuatro millones las transacciones locales e internacionales realizadas en la red. En la actualidad, esta cifra se ha multiplicado, superando los 70 millones de transacciones en 2022.

Este servicio, junto con los Centros de Negocios Personales

(CNP), establecidos desde 1997 en plazas comerciales, supermer-

cados, tiendas y otros puntos estratégicos de las ciudades, con horarios extendidos, representó uno de los grandes saltos hacia la modernización de los canales de distribución bancarios. Ambos re-

Vista de la página web popularenlinea.com

flejan la adaptación a una sociedad más dinámica y digital. La clave de esta iniciativa no solo residía en la ubicación estratégica de los

CNP, sino también en el cambio radical en la imagen y el enfoque

carrera, en una posición donde puedas inteligentemente adaptarte,

del personal.

ir buscando la mejor forma de cómo atender a quien tú te debes,

El ingeniero A. Alejandro Santelises, hoy presidente del Con-

que es tu cliente, teniendo siempre la conciencia de que las cosas

sejo de Administración del neobanco Qik, parte de la familia de

se hacen con la gente”.

empresas del Grupo Popular, estuvo durante décadas vinculado a

Tener a los clientes como epicentro de todas las estrategias

la diversificación y sofisticación de los negocios del Banco Popular.

hace que las primeras tres décadas del Banco Popular estén marca-

Recuerda que los CNP estimularon a muchos dominicanos a acer-

das por el interés de sus dirigentes en ampliar la cobertura y facilitar

carse al banco, perdiendo el miedo que antes sentían hacia las ins-

el acceso de la población con el desarrollo de múltiples e innova-

tituciones bancarias, que se veían como inaccesibles para muchos.

dores productos. Fue el primero en el país en ofrecer, en 1983, los

“Las personas no tenían quien las atendiera directamente, lle-

servicios de emisión de las marcas Visa y Mastercard, a través de las

gaban a una sucursal y no pertenecían a nadie”, comenta. Antes de

empresas Credomatic Popular y Credomatic Dominicana, al tiempo

la creación de los CNP, los clientes debían visitar diferentes enti-

que representaba las prestigiosas tarjetas de crédito internaciona-

dades para realizar sus transacciones. Con esta nueva modalidad,

les Diners Club, Carte Blanche y American Express.

un solo gerente se encargaba de atender todas sus necesidades y,

La apertura de Telebanco Popular en 1987 inicia las consultas

además, de conocerlos personalmente.

vía telefónica, y dos años después, la Red de Cajeros Automáticos

“Le quitamos el saco y la corbata a los gerentes”, agrega San-

Siempre Hábiles (C.A.S.H.) le da gran ventaja competitiva, al multi-

telises, refiriéndose al cambio simbólico que humanizó el servicio

plicar el volumen de operaciones y reducir el tiempo de espera de

bancario. “A todo el personal le pusimos unos polos para que el

los clientes.

cliente se sintiera mucho más cercano”. La idea era simple, pero

79

El poder de una idea

Simulación del servicio de firma electrónica, que permite al cliente firmar documentos de manera remota y segura

poderosa: los clientes ya no necesitaban vestirse formalmente ni

Grupo Popular, casa matriz, y de los consejos de administración de

Este enfoque transformador cambió la relación entre el ban-

valorar la evolución de los productos y servicios financieros para

hacer un esfuerzo extra para visitar el banco.

ambas entidades, don Manuel A. Grullón estuvo siempre atento a

co y sus clientes. Poco a poco, los clientes se sintieron más cómo-

incorporarlos al portafolio del Popular,” cuenta José Mármol, “así

dos y cercanos a la institución, mientras que la banca se volvía más

como a emprender nuevos negocios, adelantándose, en algunos

accesible y presente en su vida diaria. “Nos diferenciamos porque

casos, a la naturaleza y necesidades de nuestro mercado”.

vimos adelante y fuimos pioneros en ese acercamiento”, concluye.

En el transcurso de su gestión, este país insular fue el primero

Si la primera mitad de la existencia del Banco Popular Domi-

con sistema celular y con las primeras redes de fibra óptica (local e

empresa alguna en República Dominicana, las últimas tres décadas

de acceso a la red en Centroamérica y el Caribe y es el primero de

nicano es señalada como la de mayor crecimiento y desarrollo de

internacional) en América Latina. También dispuso del primer punto

elevan su categoría a niveles de excelencia, acompañando al mismo

la región y el tercero en Latinoamérica en completar la hiperconver-

tiempo el ascenso del país en materia tecnológica en el escenario

gencia, integrada y segura, en los sistemas de telecomunicaciones

global.

(cables submarinos, sistemas satelitales y fibra de última milla), sien-

“Enfocado en las tendencias del negocio financiero y con la

do esta una innovación que demuestra la gran capacidad local para

cuádruple responsabilidad de presidente del Banco Popular, del

aprender con rapidez de la transferencia de conocimientos.

80

El poder de una idea

A. Alejandro Santelises, presidente del Consejo de Administración de Qik Banco Digital, filial de Grupo Popular

81

El poder de una idea

Juan Lehoux, vicepresidente ejecutivo senior de Tecnología y Operaciones

82

El poder de una idea

“El sector financiero ha sido un apoyo decisivo para que la República Dominicana exhiba el nivel de desarrollo de hoy día y el Banco Popular, con su capacidad y apuesta permanente por la innovación tecnológica, ha contribuido al surgimiento de grandes proyectos, al desarrollo del turismo, de las zonas francas y de la industria en sentido general. A medida que la tecnología va avanzando a nivel mundial, nos empeñamos en ir a la vanguardia y poner al alcance de las manos productos y servicios de fácil acceso”.

Juan Lehoux

Crecimiento con clara visión de futuro Para Juan Lehoux, vinculado al Popular desde hace 40 años, cuan-

do ingresó en la organización durante su etapa universitaria gracias

a un programa de entrenamiento, la transformación experimentada por el país y la banca dominicana en los sesenta años de vida

del Banco Popular ha sido enorme. “De no existir en los años sesenta comunicaciones efectivas entre las instituciones financieras, y en ocasiones entre sus propias sucursales, explica, hemos pasado de la atención en caja al teleservicio, de la telefonía móvil a la llegada del internet en los años noventa y, con este, el acceso a la banca en

línea, que ha cambiado totalmente el servicio financiero, y en todos esos momentos el Banco Popular ha sido pionero o ha marcado la diferencia”.

El comienzo del siglo XXI, por ejemplo, envolvió a toda la

estructura del banco en el Proyecto Milenio, a fin de transformar la plataforma tecnológica de su sistema central, poniendo las miras

hacia la digitalización total de todos sus servicios, aunque ya conta-

ba con la más amplia red de distribución de servicios financieros de República Dominicana a través de canales electrónicos.

Este cambio, a juicio de Lehoux, fue el inicio de todo el gran

desarrollo tecnológico puesto en marcha desde hace dos décadas:

“Un momento maravilloso, asegura, porque el año 2000 nos encontró con las herramientas necesarias para lanzar un año después Popularenlinea.com, que inició con 4,038 usuarios y 23 años después

Vista de la validación de datos con huellas dactilares en la App Popular

83

El poder de una idea

se consolida como la plataforma digital de servicios financieros

más importante del país, con la impresionante cantidad de 1.4 millones de usuarios afiliados”.

La web financiera del Banco Popular es uno de los sitios más

visitados de República Dominicana. Registra más de 300 millones de visitas al año, gracias a los más de cuarenta servicios que ofrece, y cada mes el Popular recibe, a través de su web, alrededor de 3,000 solicitudes de productos.

El tránsito natural hacia el Móvil Banking sucedió en 2002,

permitiendo las transacciones financieras a través de dispositivos móviles en los que el cliente gestiona sus finanzas de manera más

autónoma y eficiente. Ese fue un momento realmente disruptivo, asegura Lehoux, porque esta modalidad se ha convertido en el

contacto esencial de los clientes con el banco, y como el Popular se caracteriza por ser un banco innovador, cada año lanza nuevas

funcionalidades, como integrar el token como mecanismo de se-

guridad encriptado en la aplicación o poder reservar los turnos en línea para visitar las sucursales o agendar una cita con un oficial de negocios mediante la aplicación Popular.

Vale destacar que el 65% de los clientes del banco tienen la

App Popular, un canal a través del cual en el año 2023 fueron re-

alizadas más de 83 millones de transacciones, lo que representa un incremento de 37% con respecto al año anterior. Del total de

transacciones que se realizan de forma digital, es decir, a través del Internet Banking y la App Popular, el 76% se efectúan a través de esta última plataforma.

El Popular vuelve a ser pionero al iniciar la década de 2010,

cuando ofrece a sus clientes una plataforma de pagos móviles mediante el producto tPago, así como al introducir la tecnología chip en sus tarjetas de crédito y de débito, aportando un sistema de

seguridad reforzado frente a posibles fraudes. Fue el primer banco

dominicano y uno de los primeros bancos en el Caribe en lograrlo.

Otra gran innovación en la lista de servicios del Banco Popular

es la figura del subagente bancario, que se creó en 2014 y hoy día es la red más extensa del país con 1,700 puntos afiliados. Este canal

Izquierda: Líder de proyectos seguimiento a incidentes en el Centro de Monitoreo de Operaciones TI (NOC) del Banco Popular

servicios del banco a cualquier comunidad, integrándolos en una

Derecha: Subgerente de Data Center en el área de equipos especiales, Centro de Operaciones del Banco Popular

es una potente herramienta de inclusión financiera, pues acerca los amplia variedad de tipos de comercios, gracias a la tecnología.

84

El poder de una idea

85

El poder de una idea

María Waleska Álvarez, CEO del NAP del Caribe

86

El poder de una idea

Centro de Monitoreo NAP del Caribe

La data como base de la transformación digital el centro de datos del edificio Juan Sebastián Mera, el más grande

Todo el proceso de transformación digital del banco se sostiene

del sector, a las instalaciones de NAP del Caribe, donde funcio-

en la existencia de un centro de datos robusto que opera bajo una

na desde entonces como un centro espejo, estableciendo con ello

rigurosa supervisión en el complejo Torre Popular, en el Centro

unos niveles de seguridad de datos nunca vistos en la República

de Operaciones Juan Sebastián Mera. Este consiste, por un lado,

Dominicana.

en un Network Operation Center (NOC), donde convergen todas

En palabras de María Waleska Álvarez, CEO de NAP del Caribe

las aplicaciones para su monitoreo y supervisión permanente y,

y quien dirigió el proceso, “estructurar y desarrollar este proyecto

por otro lado, el Security Operation Center (SOC), que garantiza

fue muy ambicioso, pues se trata de unos cuatro mil pies cuadra-

la integridad de los niveles de ciberseguridad de las aplicaciones,

dos de tecnología y una muy alta capacidad instalada de energía,

las redes y servidores del banco. Niveles que Juan Lehoux califica

climatización y herramientas que garantizan la redundancia y la re-

como los más altos de la industria a nivel regional y a la par con los

siliencia del banco a nivel tecnológico”.

mejores bancos de América Latina, respaldados por un Centro de

Subcontratar un servicio de misión crítica, que toca directa-

Recuperación de Desastres, diseñado para actuar como Centro de

mente todos los sistemas del banco, implicó un cambio cultural muy

Datos de emergencia, en caso de que surja una eventualidad de

importante. Para Álvarez, se trató de una decisión valiente, porque

fuerza mayor.

fue el primer banco del país en optar por una medida tan radical,

La operación más trascendente en materia tecnológica efec-

de estructurar dos centros de datos similares y totalmente en para-

tuada en el país por una empresa financiera en lo que va de si-

lelo, con características e infraestructuras equivalentes y donde las

glo XXI la ejecutó el Banco Popular en 2016, cuando migró todo

operaciones se interconectan entre sí en tiempo real.

87

El poder de una idea

88

El poder de una idea

Centro de Datos NAP del Caribe

89

El poder de una idea

“El Popular entiende y siempre ha creído en la inversión en tecnología. No ha temido hacer los cambios necesarios y lo ha hecho de manera constante, moviéndose al ritmo de las transformaciones digitales que experimenta el mundo”.

Maria Waleska Álvarez

Certificación internacional Tier III por el diseño del Centro de Operaciones del Banco Popular

Líder de proyectos Administración de Incidentes en el Centro de Monitoreo de Operaciones TI (NOC)

90

El poder de una idea

La calidad de la infraestructura, su diseño y el manejo que se

hace de ella hizo que la entidad Uptime Institute Professional Services otorgara al Popular en 2023 y 2024 las certificaciones internacionales Tier III de Construcción y Diseño para sus centros de

datos. Estos importantes avales ratifican que sus infraestructuras

tecnológicas cumplen con los más altos estándares de la industria, evidenciando el liderazgo de la entidad bancaria en la transfor-

mación digital del sector financiero para facilitar a los clientes el acceso y la disponibilidad de sus productos y servicios.

Como parte del equipo de Terremark Worldwide Inc., empre-

sa norteamericana fundadora de los NAP (Network Access Point) a

nivel global, María Waleska Álvarez asumió un rol de liderazgo en la apertura y desarrollo de los NAP de República Dominicana, Colom-

bia y Brasil. Dirigió y supervisó la expansión del NAP del Caribe, que opera desde República Dominicana como una de las instalaciones tecnológicas más innovadoras y resilientes de la región, en cuya

fundación, en 2005, participó Alejandro E. Grullón E., visionario fundador del Banco Popular, como uno de sus socios locales.

Álvarez mantiene una relación de negocios de más de una dé-

cada con el Grupo Popular, que inició en 2013 cuando este decidió

alojar en NAP del Caribe su empresa subsidiaria Servicios Digitales Popular y su marca comercial AZUL, y es testigo de primera línea del nivel de liderazgo y la prioridad que el Banco Popular ha dado a la tecnología como una herramienta para ser más competitivo.

El desarrollo del Banco Popular y del sector financiero en ge-

neral es una muestra de lo que actualmente es el país en materia

de tecnología. “Somos un secreto muy bien guardado en términos

de telecomunicaciones, tecnología y ciberseguridad, -asegura Ál-

varez-, con infraestructura muy superior a la que tienen otros países en Centroamérica y el Caribe”.

Su afirmación se sustenta en indicadores internacionales en

los que la República Dominicana figura muy bien posicionada en

estos rubros. Por ejemplo, en el país hay capacidad tecnológica

instalada en las zonas francas para fabricar dispositivos médicos

y productos farmacéuticos, bajo el impulso de un clúster que opera con éxito desde 2016 y que ha llevado este segmento a ser el

principal renglón de exportación. Igual sucede con los productos

electrónicos, fabricados con calidad muy superior a la que se tiene en otros países, y más que destacable es el hecho de que el desa-

rrollo y las innovaciones tecnológicas hayan permitido al país con-

tar con el undécimo puerto más importante de toda la región, el de Caucedo.

91

El poder de una idea

Según explica la experta, la Agenda Digital Dominicana es

reconocida por la Unión Internacional de Telecomunicaciones, ya que en ciberseguridad, en los últimos dos años, avanzó 26 posi-

ciones, moviéndose a la posición número 10 a nivel mundial y a la 6 en América Latina. En el Índice de Economía y Sociedad Digital (DESI), en el 2023 avanzó 30 posiciones, de la 58 a la 28 y se colocó

como número uno en América Latina en preparación para prevenir y manejar ataques cibernéticos.

La República Dominicana se consolida con la calificación de

Regulador Avanzado de Quinta Generación (5G), siendo el segun-

do país en Latinoamérica con tecnología para las redes móviles de quinta generación, con más del 50% de la población conectada hoy en día a 5G. También, explica Álvarez, se asienta como el

primer país en la región en tener instaladas e interconectadas las

plataformas de Google Cloud, Amazon Web Services y Microsoft, las telecomunicaciones interconectadas al sistema satelital de Star-

link y es de los primeros países en avanzar hacia una estrategia de inteligencia artificial.

Líder de la transformación digital en la banca dominicana Desde el año 2020, la agenda digital del país ha puesto en primer orden la transformación digital de los servicios financieros. En ese

tenor, la Superintendencia de Bancos implementa desde 2020 el

“Ranking de digitalización de la banca”, que por tres años consecutivos ha liderado el Banco Popular, por hacer los mejores esfuerzos para adaptar sus servicios y acercarlos a la población.

Es un gran momento para la entidad en materia de innovación

y tecnología, según lo plantea Juan Lehoux como principal res-

ponsable del área. El objetivo inmediato, expresa, es consolidar su sitial en la región, como modelo de implementación tecnológica

al servicio del sistema financiero y para alcanzarlo cuenta con el respaldo decidido de los principales directivos, que año tras año

disponen invertir una suma muy importante en proyectos tecnológicos.

Las inversiones tecnológicas representan aproximadamente

el 60% del presupuesto de inversiones en los últimos cinco años.

Más de RD$9,000 millones solo en 2023, superando en 5.5 veces el nivel de inversión realizado una década antes, en 2013.

92

El poder de una idea

Subgerentes del Data Center en el área de servidores del Data Center, Centro de Operaciones

93

El poder de una idea

Personal de producción en el Centro de Monitoreo de Operaciones TI (NOC)

94

El poder de una idea

Las inversiones tecnológicas representan aproximadamente el 60% del presupuesto de inversiones en los últimos cinco años. Más de 9,000 millones de pesos en 2023, superando en 5.5 veces el nivel de inversión realizado en 2013. Este año 2024, del sexagésimo aniversario, la inversión está destinada a innovaciones de gran impacto.

Este 2024, año del sexagésimo aniversario, la inversión está

destinada a innovaciones de gran impacto. Una es la transformación de todos los sistemas digitales para migrar a la nube la mayoría de

las aplicaciones de la banca digital. Otra, para desarrollar un centro

de análisis de data, que le permita detectar patrones de consumo, oportunidades de negocios y ser aún más competitivo. Las más in-

novadoras están enfocadas en la robótica, para lo cual ya trabajan

con robots en un área automatizada y, con ello, vuelve el Banco

Popular a ser primero de la banca en asumir este tipo de iniciativas. Con esta decisión, optimiza el servicio y hace más eficientes

las operaciones al reubicar a sus colaboradores para destinar más recursos a la atención al cliente.

Para el futuro inmediato, muchos de los productos que creará

el Banco Popular serán fruto de haber incursionado en la inteligencia artificial, con aplicaciones para el análisis de datos, detección de fraudes, mitigación de riesgos de ciberataques y automatización de procesos. Nueva vez, será el primero en hacerlo.

95

El poder de una idea

Analista de gestión de mantenimiento en el cuarto electromagnético del Data Center, Centro de Operaciones

96

El poder de una idea

Esta cualidad innovadora del Popular debe mucho a la visión

de futuro de don Manuel A. Grullón, afirma Christopher Paniagua, actual presidente ejecutivo del Banco Popular. “Don Manuel es un un líder visionario que transformó el banco, modernizando nuestra

infraestructura tecnológica, impulsando la transformación digital y reafirmando una cultura basada en valores que guía nuestras decisiones y son nuestra brújula”.

A estas características del liderazgo, Paniagua añade el recur-

so humano, verdadera riqueza del Popular, señalando que todo

esto ha sido posible gracias al increíble talento humano con el que cuenta el Banco Popular. “Nuestra gente es nuestro mayor activo, y

seguimos apostando por su desarrollo para continuar liderando la

innovación en el país; por eso seguiremos enfocados en el mejor

talento humano y su desarrollo, promoviendo una cultura de creci-

miento continuo que nos lleve a nuevos niveles de éxito, marcando tendencia siempre como la empresa más admirada del país”, afirma.

De todo esto da constancia Félix García, quien como cliente

empresarial ha vivido en primera persona las distintas etapas del

liderazgo del Popular, las cuales califica como “una transición muy

positiva e inteligente”. Y concluye diciendo con confianza que “el

banco está dando los pasos adecuados para seguir creciendo y siendo el líder como hasta ahora lo ha sido”.

Ese liderazgo que comenzó con la fundación del Popular hace

seis décadas se ha mantenido de generación en generación y es así como cada persona que se ha involucrado en todas las trans-

formaciones generacionales del banco ha tenido como norte la innovación, resaltando la aceleración de este proceso de transfor-

mación en los últimos decenios, impulsando la adopción de nue-

vas tecnologías, adoptando modelos ágiles de trabajo y una mentalidad de cambio continuo, pero siempre recordando que cada momento de su historia el banco ha ido siempre por delante.

Como indica Christopher Paniagua: “La innovación forma par-

te de nuestro ADN, por eso el Popular ha logrado transformar la banca dominicana”.

Área de usuarios Operaciones TI

97

El poder de una idea

Security Operations Center (SOC) del Banco Popular

98

El poder de una idea

99

El poder de una idea

Reunión Anual de Gerentes Banco Popular 2019

100

El poder de una idea

101

El poder de una idea

Christopher Paniagua, presidente ejecutivo de Banco Popular, ofreciendo las palabras centrales en la Reunión Anual de Gerentes de 2024

102

El poder de una idea

Imán de talentos Una de las principales marcas empleadoras del país

impulsor de la economía local, de los comerciantes y empresarios ocoeños.

“Si alguien decía `voy para el banco’, quedaba sobreentendi-

A mediados de los años ochenta, en San José de Ocoa, una muchacha de apenas 20 años llamada Soraya Sajiún entraba en la oficina

do que era para el Popular que iba”, recuerda Saijún, quien desde

hacía habitualmente y, cada vez que visitaba la sucursal, soñaba

en el equipo, por ser esta como quien dice la primera institución

“Cuando entraba a la institución a hacer alguna operación

venido forjándose con los años, y que nos ha permitido tener esa

del Banco Popular a realizar un depósito a su madre. Era algo que

hace veinte años ocupa la posición de gerente titular. “Nosotros

con pertenecer un día a su plantilla.

financiera que hubo en la ciudad, tenemos un compromiso que ha

como cliente, me gustaba lo que veía. Pensaba que formar parte

cercanía y ese conocimiento de los clientes, y así nos lo reconocen

la curiosidad que sentía por todo lo que allí se hacía y cómo se

Por eso, cada mañana, el día comienza en la sucursal con una

de eso podía ser un sueño imposible. Pero el deseo de pertenecer,

ellos”, explica.

hacía, me llevó a depositar una solicitud… Y me llamaron”, cuenta

oración a Dios para bendecir a clientes y colaboradores y una reu-

Llegó al banco para cubrir unas vacaciones y, por su talento y

les detalla los objetivos de la jornada y repasa la trayectoria y las

con felicidad, 38 años después.

nión del equipo para elaborar la agenda de trabajo. Soraya Sajiún

buena disposición, fue logrando escalar peldaños y construir una

expectativas de los clientes. “Siempre para mantener la cercanía, tanto de negocios como humana”, dice.

exitosa carrera desde posiciones operativas hasta el cargo más alto

De ahí en adelante el esfuerzo de todos se concentra en brin-

de esta oficina, que siempre ha sido un referente en la provincia.

Recuerda que, aunque los principios fueron difíciles por tra-

dar una atención de calidad para satisfacer las necesidades y aspi-

acompañamiento de los compañeros que tenían más experiencia.

ser Oficina del Año en 2016 y que ha recibido incontables recono-

prioridades, dar seguimiento a los casos y, sobre todo, lograr un

al mejor oficial de caja o al mejor oficial de negocios de la zona.

tarse de su primer empleo, recibió entrenamiento, capacitación y

raciones de la comunidad ocoeña desde esta oficina, que llegó a

“Y pronto me permitieron manejar mejor mi tiempo, establecer

cimientos internos por su desempeño, como premios consecutivos Para esta profesional bancaria, trabajar en el Popular y servir a

equilibrio entre mi vida laboral y mi familia”, explica.

“Me motivó a ingresar al Popular la gran admiración que siem-

su provincia son, junto a la felicidad de su familia, las cosas que más

financiero y por su compromiso con el desarrollo de los sectores

con lo que hago… ¡Es que yo lo disfruto todo! Cada detalle que

El Banco Popular fue el primer banco comercial que abrió en

La comunidad admira y agradece al Popular, lo que contribuye

pre le he tenido a este banco por su posicionamiento en el sector

alegría le hacen sentir. “Me siento tan identificada, tan involucrada

productivos del país, en especial, los de mi provincia”, relata.

aporta mi gente es un plus”, cuenta con emoción.

la localidad, a finales de los años sesenta, y se convirtió en un motor

a fortalecer el sentido de pertenencia de los colaboradores del

103

El poder de una idea

“Tengo el privilegio de pertenecer a un grupo financiero que ha impactado positiva y continuamente en la vida de nuestra nación a lo largo de su historia. Y como dicen, para muestra basta un botón, estoy de acuerdo con los millones de dominicanos que elogian y consideran al Banco Popular, año tras año, como el mejor lugar para trabajar en República Dominicana”.

Manuel E. Jiménez F.

mitad de bueno de lo que es tu hermano, aquí vas a hacer una gran carrera”. Se refería a su hermano Nelson Jiménez, quien en ese

entonces, corría el año 1967, era secretario del administrador del

Edición julio-agosto de 1976 de Popularidades, revista interna para empleados de Banco Popular

Banco Agrícola y, por compromisos institucionales, había declinado la invitación previa que le hiciera don Alejandro para formar

banco. “Me es imposible describir lo que significa ser parte de la

parte del recién creado primer banco privado dominicano. Nelson,

familia Popular, pero diría que el banco es parte de mí, me identi-

en cambio, recomendó a su hermano Manuel.

fico con su cultura basada en valores, con su política de inclusión,

Oportuna sugerencia la suya y acertada la contratación de

con su trabajo en equipo; eso me ha creado un alto nivel de iden-

don Alejandro, basada en su poderosa intuición y en sus dotes de

tificación con la empresa, me siento parte intrínseca del Popular”.

líder. Manuel Jiménez, que ha ocupado casi todos los cargos de

Lo que ocurre con Soraya Sajiún se repite en miles de colabo-

importancia del banco hasta llegar a la presidencia ejecutiva de la

radores del Popular, del primero al último, como el mismo Manuel

casa matriz en 2019, representa fielmente la excelencia del recurso

E. Jiménez F., quien lleva 57 años de exitosa labor en la institución,

humano del Popular, caracterizado por el sentido ético de su accio-

habiendo ingresado en niveles operativos de la base y hoy conver-

nar, el desvelo por el fortalecimiento institucional y el compromiso

tido en presidente ejecutivo de Grupo Popular.

con el bienestar de sus clientes y del país.

Aún mantiene fresco en su memoria el recuerdo del momento

Jiménez, tras casi seis décadas de sobresaliente servicio al

en que ingresó a la entidad: “Fue algo especial. Durante la entre-

banco, casi el mismo tiempo de existencia de esta entidad, ha vivido

vista de trabajo, que transcurrió con cordialidad, don Alejandro me

y al mismo ha sido protagonista de la construcción y consolidación

miró fijamente a los ojos y me dijo con determinación: —Si eres la

de una cultura organizacional basada en valores, la evolución de

104

El poder de una idea

un firme sistema de gobernabilidad desde su origen, el ajuste a las

trabajar y permanecer en el Popular, donde saben que tendrán

y excelencia en el servicio, y la pulcritud de sus espacios laborales;

profesional y personal. También los motiva, por supuesto, el hecho

mejores prácticas bancarias nacionales e internacionales, la calidad

amplias oportunidades de aprender y desarrollarse en los ámbitos

cualidades que han hecho del Banco Popular una institución res-

de ser parte de una institución exitosa con 60 años de aportes fun-

petada, con una identidad corporativa fuerte, atractiva y distintiva, y

damentales al crecimiento económico del país, que ha sido pionera

una reputación ganada por su credibilidad y responsabilidad que la

en muchos de los logros del sistema financiero nacional, que es

convierten en una de las más admiradas y queridas del país. «Des-

líder en innovación en productos financieros y en medios de pago,

de sus inicios -afirma Jiménez-, el personal del Banco Popular se

y que practica conscientemente un compromiso social y ambiental

ha caracterizado por su apego a la institución, por su esfuerzo por

que toca ámbitos como la educación y la inclusión financieras, la

cooperar con ella y entre sí; hay un gran sentido del compañerismo

protección del medio ambiente, la creación de oportunidades o la

y el trabajo se realiza en equipo, como si se tratara de una gran

salud. La experiencia demuestra que el vínculo que se crea entre

familia”.

la institución y sus colaboradores es fuerte y, en muchos casos, se

Ese sentido de pertenencia a la institución, esa solidaridad en-

traspasa de una generación a otra, por lo que no sorprende que

tre los colaboradores, ese compromiso con la calidad del servicio,

más de un miembro de una misma familia haga carrera en ella.

son factores que han actuado desde siempre como una potente

La de Jiménez es una de esas historias de permanencia como

fuerza de atracción del talento mejor formado del país. Se puede

muchas otras en la organización. Años de crecimiento personal y

decir que todo el mundo, pero sobre todo los jóvenes, aspiran a

profesional, basados en la dedicación, la capacitación, la confianza

De izquierda a derecha: José M. Puertas, Manuel A. Grullón, Álex Pimentel y Pedro A. Rodríguez entregan un reconocimiento a un gerente de Banco Popular

105

El poder de una idea

y, principalmente, en una mística de trabajo alineada a los princi-

“Seguiremos enfocados en el mejor talento humano y su desarrollo, promoviendo una cultura de crecimiento continuo que nos lleve a nuevos niveles de éxito”.

pios de la ética empresarial. Él es testigo de toda la historia del

Popular y una figura fundamental en los procesos de transición

generacional, por las altas responsabilidades que delegaron en él tres de los cuatro presidentes que ha tenido el banco en sus se-

senta años de vida institucional: Alejandro E. Grullón E., Pedro A. Rodríguez y Manuel A. Grullón.

Los dos primeros eran grandes visionarios, con un estilo de

liderazgo democrático, que establecieron mecanismos para que

Christopher Paniagua

las decisiones importantes se canalizaran antes de ser llevadas al

Consejo de Directores. Sin embargo, este liderazgo era flexible, explica Jiménez, y se adaptaba a las condiciones cambiantes del

entorno socioeconómico del país, según lo ameritaba. Siempre ha existido un ambiente de respeto mutuo entre los empleados y la

visión de puertas abiertas para acceder a los ejecutivos, en caso de

que los colaboradores los necesitaran para realizar sus funciones; ambos, Alejandro Grullón y Pedro Antonio Rodríguez, compartían

también las mismas cualidades: «Eran hombres de palabra y cum-

plían lo que prometían a sus clientes, empleados y proveedores», dice Jiménez, indicando que don Alejandro era un líder natural que

despertaba simpatía y respeto entre sus empleados, y Rodríguez, un banquero de experiencia que se involucraba en la selección del mejor recurso humano.

“Con la motivación profesional de estos dos banqueros que

predicaban con su propio ejemplo de dedicación, entusiasmo y

disciplina, trabajábamos a gusto durante doce o quince horas, si eran necesarias”, recuerda Jiménez, significando con ello que esas características distintivas del recurso humano del Banco Popular

nacieron con la institución y se fueron fortaleciendo con el tiempo, hasta llegar como una riqueza intangible fundamental a las manos de quien asumió el legado de aquellos dos forjadores de la banca:

don Manuel A. Grullón, presidente del Banco Popular desde 1990 a 2019.

El empresario Pedro Brache describe ese relevo generacional

como “un ejemplo para las empresas familiares a nivel nacional”, según dijo en una reciente entrevista. “Funcionó perfectamente también cuando Manuel Alejandro pasa a ser presidente del Consejo de Administración de Grupo,” destaca. “Les ha dado el em-

poderamiento a los ejecutivos de banco y grupo para llevar a cabo planes estratégicos”.

Teleservicio Popular, 1996

106

El poder de una idea

El Challenge Empleados Popular promueve la cocreación de ideas y el sentido de innovación en los colaboradores

107

El poder de una idea

Alejandro E. Grullón E. y Manuel A. Grullón junto a Katy Guzmán, ganadora del premio a la Excelencia Alejandro E. Grullón E. en la Reunión Anual de Gerentes del Banco Popular, 2013

Don Manuel, quien visitaba el banco desde niño y creció vien-

cinco minutos identifica cómo es la persona y, aunque es psicólogo

Jiménez, “un líder con carisma, que le gusta trabajar en equipo,

sexto sentido que he comprobado en múltiples ocasiones, con per-

de formación, esa cualidad va más allá de la psicología: tiene un

do trabajar a su padre y sus colaboradores es, a juicio de Manuel

sonas, negocios, suplidores y colaboradores».

escucha las opiniones de los demás y da valor a las ideas que le

La historia de Jiménez, que ilustra esa idiosincrasia laboral

presentan sus ejecutivos”.

Imbuido por el estilo de liderazgo de los fundadores del ban-

del Popular, se reproduce día a día en la sede principal y en las

nal y procura que el clima laboral de la institución sea inspirador y

fesionales y servidores que ingresaron a la entidad atraídos por el

banco son los mejores de la banca dominicana y «esto es así por

genera en los sectores productivos y comerciales y en la población.

co, don Manuel presta especial importancia a la calidad del perso-

numerosas oficinas de la entidad alrededor del país, con los pro-

saludable. Es habitual escucharlo decir que los colaboradores del

cumplimiento de su promesa y por las expectativas positivas que

las claras directrices que se dictan desde el Consejo de Directores,

Quien llega al Popular encuentra una empresa de prestigio, que

ha calado profundo en el gusto de los dominicanos, y también un

que él dirige», asegura Jiménez, para quien el actual presidente

espacio profesional y humano donde desarrollar al máximo sus po-

del Consejo de Administración de Grupo Popular tiene una virtud

tencialidades, bajo la tutela y con la orientación de gente que hace

singular que admira y «es que sabe “leer” a la gente, pues en solo

banca rentable y responsable.

108

El poder de una idea

La nueva generación El actual presidente ejecutivo del Banco Popular, Christopher Pa-

niagua, que ha recibido el legado de Manuel A. Grullón, añade a esta herencia virtuosa nuevas propuestas para que el Popular con-

tinúe estando a la vanguardia en servicios financieros, atención al cliente, innovación tecnológica y apoyo a las comunidades donde opera.

Paniagua ha entendido la importancia del factor humano en

estos logros y por eso ha mantenido y ampliado las retribuciones

al personal en consonancia con su preparación y desempeño, los

programas de capacitación continua y las mejoras de los espacios de trabajo. Él ha interpretado la esencia del propósito de don Ma-

nuel de formalizar una cultura basada en valores, que reafirmara los

principios éticos que dieron origen al Popular y que son la brújula que lo fortalecen como empresa, y de contar con el mejor talento

del país. “Nos enorgullece decir que hoy en el Banco Popular conviven varias generaciones, y su interacción continua fomenta una cultura de respeto y colaboración, donde todos juntos generamos

las mejores ideas y los mejores resultados. Seguiremos enfocados

en el mejor talento humano y su desarrollo, promoviendo una cultura de crecimiento continuo que nos lleve a nuevos niveles de éxi-

to, marcando tendencia siempre como la empresa más admirada del país”, asegura.

Cultura basada en valores El Banco Popular se caracteriza por tener una gran cantidad de em-

pleados de larga trayectoria, que aportan su experiencia y conocimiento de la organización, elevando la tasa de permanencia en ella. Esto se logra gracias a una combinación de programas de

formación, oportunidades de crecimiento, un entorno de trabajo

positivo y beneficios competitivos. De esta forma, la organización asegura la atracción y retención del talento y crea el espíritu de co-

munidad que fomenta ese sentido de pertenencia y el compromiso a largo plazo.

El Banco Popular reconoce el trabajo y el compromiso de los gerentes más destacados

Sin embargo, es el estilo gerencial, la forma de relacionarse in-

ternamente y el ambiente laboral lo que funciona como imán para

garantizar esa permanencia de los colaboradores. Álex Pimentel, quien en la actualidad es miembro del Consejo de Administración

109

El poder de una idea

Hoy día, el Banco Popular cuenta con más de 7,800 colaboradores, con una edad promedio de 33 años y el 77% de ellos pertenecientes a las generaciones Millennial y Z.

El compromiso del cuerpo gerencial permite a la organización continuar liderando un modelo bancario basado en principios éticos y valores

110

El poder de una idea

Reconocimientos al talento gerencial del Banco Popular

de Grupo Popular y fue ejecutivo del Banco Popular durante más

la posición de director de Recursos Humanos, donde “tuve el privi-

programa gerencial y apenas un mes después fue llamado desde

Grupo Popular”, quien no solo dirigía eficientemente el área, sino

de 40 años, confirma esta afirmación, pues ingresó al banco en un

legio de ser guiado por Antonio P. Antón, un líder excepcional del

la oficina de la presidencia para una entrevista personal con don

que también se convirtió en su mentor y guía. “Su sabiduría y lide-

Alejandro, quien tenía la costumbre de conocer al personal en en-

razgo fueron fundamentales en mi desarrollo profesional”.

trenamiento, pues entendía que entre ellos se encontrarían los fu-

“Cada una de las posiciones que ocupé me brindó nuevas

turos gerentes de la organización. “Cuando salí de esa entrevista”,

perspectivas y desafíos, permitiéndome contribuir al crecimiento y

hacer carrera, pues su máxima autoridad tenía al personal como el

una parte esencial de mi vida profesional y personal, marcando

cuenta Pimentel, “no tenía duda de que en esa institución quería

éxito de la institución de manera significativa. Mi recorrido ha sido

principal activo”.

profundamente mi carrera y mis valores”, concluye Pimentel.

Esta apertura y la práctica de la mentoría han sido cruciales en

Sobre esa buena imagen y aceptación del banco entre dife-

el banco para múltiples generaciones de profesionales y ha permi-

rentes generaciones, Álex Pimentel la atribuye a la forma de hacer

nal, una característica que define a las empresas modernas y es una

necesidades de los clientes, pero manteniendo los principios y va-

tido a la organización manejar con éxito la diversidad generacio-

negocios, que ha ido cambiando en el tiempo para satisfacer las

marca de identidad en el Banco Popular, permitiéndole fortalecer la

lores que inculcaron los fundadores.

gestión con un adecuado balance entre experiencia, conocimiento,

Años después, Antonia Antón de Hernández, hija del señor

agilidad y capacidad de innovación. La edad promedio de la plan-

Antón, es la responsable, entre otras funciones, de la dirección de

Pimentel, por ejemplo, comenzó su trayectoria bajo la presi-

denta ejecutiva senior de Gestión Humana, Transformación Cultu-

tilla es de 33 años.

las personas que conforman la institución, ahora como vicepresi-

dencia de don Alejandro, cuando su hijo Manuel A. Grullón era el

ral, Administración de Crédito y Cumplimiento. Ella explica cómo,

vicepresidente ejecutivo del banco. Fue éste quien lo propuso para

durante los primeros años, el objetivo fundamental era construir

111

El poder de una idea

una reputación basada en la confianza y la transparencia, lo cual

ayudó al banco a establecer relaciones robustas con sus clientes y la comunidad, pero “pasado el tiempo, junto con la expansión y el

crecimiento en todos los órdenes, surgió la necesidad de fortalecer la cultura de valores interna para mantener esa confianza, al punto

de que hoy esta es una cualidad distintiva que hace al Banco Popular un referente en el sector”.

Esto es comprobable. Los colaboradores del Banco Popular

“Hay que mencionar el compromiso del Popular con la sociedad. Desde nuestros inicios hemos mantenido una alineación con la responsabilidad social, lo que resuena positivamente entre los jóvenes, quienes valoran mucho trabajar en empresas socialmente responsables. Contamos con el Voluntariado Popular, compuesto por más de 2,000 colaboradores que participan y lideran diversas iniciativas de sostenibilidad y bien social. Esto es muy atractivo para la juventud y para el resto del personal”.

desarrollan un fuerte sentido de orgullo que los convierte en los principales embajadores y propulsores más entusiastas de la mar-

ca, a lo que ha contribuido esa cultura organizacional caracterizada por conductas alineadas a la visión y los valores. “En el sector finan-

ciero, la reputación es todo”, expresa Antón de Hernández. “Esta cultura organizacional robusta y ética que nos guía contribuye a

construir y mantener la confianza de los clientes, de los inversionistas y otras partes interesadas, lo que se traduce en una ventaja competitiva importante”.

En ello radica la coherencia en la toma de decisiones y la im-

plementación de estrategias, puesto que todos los miembros de la organización comparten iguales valores y objetivos, y están ali-

neados hacia la consecución de metas comunes, lo que, sin duda, fortalece la consistencia y efectividad en las operaciones. “Hay una frase de don Manuel que siempre recuerdo del día de la devela-

ción de los valores”, menciona Antón de Hernández, “él dijo que

las metas sí importan, pero más importa la forma en las que estas se consiguen. Y es apegados siempre a nuestros valores”. Estos son

los fundamentos de la filosofía corporativa, basada en cinco valores

pilares que son respeto, integridad, trabajo en equipo, innovación y satisfacción del cliente; los mecanismos de gobernanza como el

Código de Ética y el Comité de Conducta son un hito que marcan un antes y un después en la historia de las tres décadas más re-

cientes del Banco Popular, explica la ejecutiva senior, al crear un

Antonia Antón de Hernández

modelo de administración que guía todas las conductas e impacta positivamente en las estrategias, los procesos y las personas.

Esta cultura fuerte y positiva no solo ayuda a enfrentar y supe-

rar los desafíos del mercado, sino que también crea una base fuerte

para el crecimiento sostenible y el éxito a largo plazo. Los valores, la ética empresarial fundamentada en la integridad y la transpa-

rencia en todas las operaciones, generan una cultura de confianza, tanto interna como externamente, que según Antón de Hernández

112

El poder de una idea

Álex Pimentel M., miembro del Consejo de Administración de Grupo Popular

113

El poder de una idea

La satisfacción del cliente es uno de los valores fundamentales del Popular

114

El poder de una idea

Área de servidores del Centro de Operaciones de Banco Popular

motiva la aceptación y buena imagen institucional que ha tenido el

diversas iniciativas comunitarias y de sostenibilidad, lo que resuena

Banco Popular entre diversas generaciones.

positivamente entre los jóvenes, quienes valoran trabajar en em-

El Banco Popular es un imán empleador para los jóvenes por

presas con un alto sentido del compromiso social y ambiental.

las oportunidades de desarrollo profesional que les brinda y la ca-

Por supuesto, el ambiente de trabajo y la cultura organizacio-

pacitación continua a través de programas de formación, talleres y

nal son una fuerte motivación y el banco dedica grandes esfuerzos

cursos que les permiten mejorar las habilidades y avanzar en sus

en mantener un ambiente laboral inclusivo, colaborativo y positivo,

carreras. Solo en 2023 la organización invirtió en su gente un total

donde se valoran la diversidad y el respeto, creando un entorno

de más de 1.6 millones de horas de formación, algo que pocas

atractivo para el talento joven.

empresas del país pueden presentar.

Asimismo, los competitivos paquetes de beneficios y com-

Otro importante atractivo es el hecho de que el banco sea pio-

pensaciones hacen que la propuesta de valor al empleado sea de

nero en adoptar nuevas tecnologías y herramientas digitales en el

interés, unido todo al reconocimiento del banco como una em-

sector financiero, lo cual atrae a jóvenes profesionales de áreas más

presa en continuo crecimiento y estable, lo que “proporciona una

allá de las finanzas, interesados en trabajar en un entorno moder-

sensación de estabilidad y seguridad para sus empleados”, como

no y en constante innovación. Un valor agregado a todo esto es el

cuenta Antón de Hernández.

fuerte compromiso social del Banco Popular, que participa y lidera

115

El poder de una idea

Inclusión, diversidad y equidad

de sensibilización y talleres de lenguaje de señas enfocados en el

La fuerza laboral del Banco Popular es notablemente dinámica

cepción sobre el valor que las personas con discapacidad aportan

implementar, para el reclutamiento, políticas que fomentan la in-

cienciación y formación sobre diversidad promueven una compren-

características o condición socioeconómica, a fin de que todos los

viduales.

jo. También promueve la formación de equipos multidisciplinarios

dos los empleados sin importar sus circunstancias, es fundamental

y perspectivas, lo cual enriquece el entorno laboral y facilita la in-

subgerente de plataforma en el Departamento de Captación,

En este punto, como ejemplo, Antón de Hernández menciona

2023 para el Informe de Gestión de Anual de Banco Popular: “He

de género para empresas Igualando RD, que implementa el Minis-

También he escuchado el `tú no vas a poder hacerlo’, pero con mu-

ciones Unidas para el Desarrollo (PNUD), con el fin de promover un

discapacidad podemos aportar al desarrollo de cualquier empresa

salizar las buenas prácticas organizacionales, eliminar barreras cul-

En esa misma publicación, Beulah Reynoso, gerente de la Di-

servicio al cliente, entre otras iniciativas que buscan cambiar la per-

y diversa, y en ello juega un papel determinante la decisión de

tanto como colaboradores como clientes. Estos esfuerzos de con-

clusión de todas las personas, independientemente de su género,

sión más profunda y una mayor apreciación de las diferencias indi-

empleados se sientan valorados y respetados en el lugar de traba-

Este enfoque inclusivo, que apoya el desarrollo integral de to-

integrados por personas con diferentes habilidades, experiencias

para la retención del talento dentro de la institución. Marcos Pérez,

novación.

Análisis y Difusión de la Información, lo explica en una entrevista de

que el banco participa de la iniciativa en torno al sello de igualdad

enfrentado muchos obstáculos físicos y estructurales en mi vida.

terio de la Mujer con el acompañamiento del Programa de las Na-

cha fuerza de voluntad llevo el mensaje de que las personas con

modelo de gestión para la igualdad de género que procure univer-

y del país”.

turales y organizativas, garantizar la transversalización de género,

visión de Calidad del Servicio y Experiencia del Cliente en Canales,

En el año 2023, el banco recibió el galardón nivel oro de este

a la sociedad en su conjunto: “Las iniciativas de inclusión nos ha-

el hecho de que su fuerza laboral está compuesta en un 60% por

ser efectivas, deben mostrar que realmente se está escuchando el

rectivas.

tro programa de inclusión `Popular para Todos’ tiene ese interés

de buena práctica empresarial y lo perciben clientes tradicionales

de vida de todos los dominicanos”.

triz Reid & Co., para quien “el Popular practica lo que predica”,

ofrecer igualdad de oportunidades y promover un ambiente laboral

ministración y teniendo en posiciones ejecutivas clave a mujeres

mente en sus colaboradores y clientes, sino que también abarca un

lograr espacios laborales libres de violencia, entre otras temáticas.

habla de cómo llevar la inclusión al seno de las empresas favorece

sello, en reconocimiento a su política de inclusión, expresada en

cen seres humanos más empáticos y cercanos a la realidad. Para

mujeres y estas ocupan el 54% de las posiciones gerenciales y di-

sentimiento de quienes vivimos con condiciones especiales. Nues-

Esta política de igualdad de género trasciende como ejemplo

genuino de ofrecer alternativas que mejoren la calidad y condición

del Popular, como Clara Reid, presidenta de la empresa automo-

Marcos y Beulah reflejan la dedicación de la organización a

impulsando la carrera de mujeres hasta el propio Consejo de Ad-

inclusivo. Sin embargo, este compromiso no se enfoca exclusiva-

prestigiosas que han escalado por su talento, méritos académicos

apoyo integral que supera ampliamente las expectativas.

Un claro ejemplo es la historia de Elaine Severino, instructora

y logros.

El banco impulsa la diversidad participando en ferias de em-

de plataforma y caja para las sucursales de la zona este, quien jamás

centros de estudios, para atraer talento con diferentes orígenes y

dio de la incertidumbre de la pandemia, dio a luz a su hija, nacida

grama “Popular para todos”, que abarca adecuaciones de accesibi-

fue diagnosticada con hipoacusia, una condición que amenazaba

pleo y en programas de vinculación con diversas universidades y

imaginó que en 2020 su vida daría un giro drástico. Ese año, en me-

trayectorias. Estas acciones inclusivas se complementan con el pro-

prematura a las 24 semanas. Con apenas siete meses, la pequeña

lidad en nuevas oficinas, herramientas de soporte digital, campañas

con robarle la posibilidad de escuchar el mundo que la rodeaba.

116

El poder de una idea

Personal realizando labor de monitoreo

117

El poder de una idea

Marcos Pérez, subgerente de plataforma GID, Departamento de Captación, Análisis y Difusión

Este gesto de apoyo marcó profundamente a Elaine, quien ve su empresa desde una nueva perspectiva. Al entrenar a nuevos cajeros, comparte su historia y les transmite el sentido de pertenencia que ella misma siente. Es un factor multiplicador de la cultura con su testimonio de vida. El Banco Popular no solo le ofreció la ayuda que su familia necesitaba encarecidamente, sino que también le brindó un motivo más para caminar cada mañana con una sonrisa, sabiendo que trabaja en un lugar donde lo humano y lo profesional se entrelazan en una sola misión.

El esfuerzo por crear una gestión modélica para el personal ha sido recompensado doce años consecutivos en el estudio que realiza la revista Mercado para determinar las mejores empresas para trabajar en República Dominicana. En 2023, el Banco Popular obtuvo un índice de satisfacción de 93.43%, ubicándose en la primera posición de un total de 125 empresas consignadas en la

La única esperanza para su desarrollo era un costoso implante

coclear. Elaine buscó apoyo en el banco, para el que llevaba traba-

jando desde 2016, y lo que siguió fue una cadena de solidaridad.

Sus compañeros y supervisores la incitaron a ponerse en contacto con Gestión Humana y la verdadera sorpresa llegó: el Popular cubriría el monto exacto que necesitaba para el implante.

Lo que más conmovió a Elaine no fue solo el apoyo económi-

co, sino la calidez humana que sintió a lo largo del proceso. Recuerda claramente las palabras de su supervisora: “Elaine, esta-

mos contigo”. Desde ese momento, no solo le dieron seguimiento cons-tante a la salud de su hija, sino que le ofrecieron permisos

médicos para atenderla y preguntaban por las terapias, mostran-

do una empatía y una cercanía que nunca esperó de su lugar de trabajo. El banco se convirtió en más que un empleador; fue un aliado en una de las etapas más difíciles de su vida.

clasificación de la publicación.

118

El poder de una idea

Cultura de salud y bienestar La salud de César Valdez, gerente del departamento de Desarro-

llo de Proyectos del Banco Popular, se encontraba en un momento difícil. Su sobrepeso perjudicaba su bienestar.

Recuerda cuando todo cambió para él. Era junio de 2023. Su

supervisor Isael Peña lo invitó a sumarse a una práctica en el Centro de Bienestar Popular, un espacio para el entrenamiento físico y mental, altamente equipado y con personal calificado, único en el

entorno empresarial dominicano, desde el que se proporciona a los colaboradores acceso a una rutina adecuada para su salud física y emocional.

“Inicié en junio, gracias a esa invitación que me hizo el señor

Peña, quien me dijo `vamos juntos’. Lo que comenzó como una decisión para combatir el sedentarismo rápidamente se convirtió en

una transformación total. A través del entrenamiento colectivo, la orientación nutricional y el apoyo constante de un entrenador personal, César experimentó un cambio profundo, no solo en su cuer-

po, sino también en su forma de ver la vida. “He perdido 116 libras

desde entonces, mejorando mi salud, mi autoestima, e incluso mi sueño”, cuenta con satisfacción.

Uno de los aspectos que más valora César del Centro de

Bienestar es la comunidad que ha encontrado allí. Aunque el es-

pacio es parte de su entorno laboral, destaca que es como estar fuera del trabajo. “Lo que más me ha gustado es que, aunque uno

está con colaboradores de la empresa, no se siente como un lugar

de trabajo. Puedo socializar de manera amena con personas con las que normalmente no interactúo dentro de la institución y to-

dos nos motivamos a ser constantes con nuestros entrenamientos”.

Para él, el sauna se ha convertido en su refugio semanal, un espacio de relajación que complementa su rutina de entrenamiento de los sábados.

El impacto positivo del centro no se limita al bienestar físico.

En su vida profesional, César ha notado un aumento en su produc-

tividad. Antes, el cansancio mental y físico lo obligaba a dedicar

Beulah Reynoso, gerente de la División de Calidad del Servicio y Experiencia del Cliente Canales

más horas a tareas que ahora realiza con mayor fluidez. “Antes me

cansaba rápido, y mi nivel de concentración no era el mejor. Aho-

ra me siento renovado cada día y me concentro más en mi tarea”.

Con esta experiencia en mente, César anima a otros empleados a aprovechar los recursos del Centro de Bienestar Popular: “Aseguro

que es una inversión en tu salud que no cambiarás por nada. Hay

que aprovechar todas las amenidades que el banco tiene para nosotros”.

119

El poder de una idea

Con este centro, el Popular se convirtió en pionero en la imple-

mentación de una cultura de salud y bienestar para sus colabora-

dores entre las empresas del país, estableciendo diversas iniciativas para promover su bienestar integral con un enfoque holístico.

La organización entiende que un colaborador que goza de

equilibrio en temas de salud y bienestar es un colaborador más productivo. Por eso, aboga siempre con campañas de sensibili-

zación sobre la necesidad del cuidado físico y la importancia de un

estilo de vida saludable, además de impartir talleres y charlas sobre nutrición, ejercicio, manejo del estrés, entre otros. Con el Centro de

Bienestar Popular, avanza en una visión más integral que toma en

cuenta el bienestar físico, emocional, mental y social del colaborador.

De forma complementaria, la organización dispone de robus-

tos planes de salud que incluyen acceso a una amplia red de centros médicos y doctores en todas las ramas, operativos de salud

preventiva, campañas de vacunación, asesoría psicológica sustentada por profesionales altamente capacitados.

Asimismo, el banco dispone de políticas que facilitan el equi-

librio entre trabajo y vida personal, como horarios flexibles y teletrabajo.

En relación con la prevención y seguridad en el trabajo exis-

ten en la entidad amplios protocolos de seguridad que garantizan la prevención de accidentes y enfermedades laborales, con programas de capacitación continua sobre seguridad y salud en el trabajo. La organización ha sido reconocida en múltiples ocasiones por el Ministerio de Trabajo gracias a sus buenas prácticas.

También el reconocimiento a la tenacidad, el esfuerzo y los

logros de los colaboradores es un elemento medular en la gestión humana de la empresa.

Los premios para empleados del año, excelencia departa-

mental, calidad de servicio, grados Lean y mesas ágiles; las premia-

ciones anuales para roles específicos como delegados de valores

y guardianes de servicio; las distinciones gerenciales, la inclusión

en el programa de desarrollo «Altos Potenciales» y las tres máximas distinciones a la Excelencia, a la Eficiencia y a los Valores conforman una oferta para garantizar las mejores condiciones de trabajo en el

mercado laboral dominicano y establecen un terreno fértil para to-

dos los que desean desarrollar y hacer efectiva una carrera en el Popular.

Centro de Bienestar Popular

120

El poder de una idea

121

El poder de una idea

Desarrollo de carrera

“Don Manuel siempre dejó claro que, en el centro de cualquier estrategia, en el centro de cualquier decisión empresarial, están las personas. Para él, el éxito de la organización no solo se mide en cifras sino también en el bienestar y crecimiento de cada uno de los miembros de la empresa”.

Invertir en su personal no solo es una estrategia eficaz para el desarrollo interno, sino también una potente herramienta para fortalecer la posición en el mercado, obtener resultados sostenibles

y asegurar un crecimiento continuo. Convencidos de esto, desde sus inicios, la institución ha realizado grandes inversiones en la formación de su capital humano.

Los programas de formación permanente son un claro ejem-

plo de esta política. Unos están dirigidos al personal de sucursales, con el objetivo de mantenerlo alineado con los protocolos de servi-

cios y procedimientos internos. Otros planes fortalecen las compe-

tencias de los mandos medios, con el objetivo de desarrollar a los futuros líderes de la institución. Los programas de liderazgo para el

personal gerencial buscan mantenerlos actualizados en los temas

de tendencias, desarrollo de pensamiento estratégico, liderazgo,

Antonia Antón de Hernández

transformación digital, entre otros. En el año 2023, por ejemplo, 200 altos potenciales participaban del programa Líderes Prometedores, 10 de los cuales fueron luego promovidos.

Un catálogo de cursos e-learning muy completo está dis-

ponible para el 100% del personal, y contiene programas espe-

cializados para desarrollar las competencias específicas requeridas

para la función que se desempeña. Más de 8,615 colaboradores de Grupo Popular participan por año en estos cursos.

Las certificaciones institucionales, de otro lado, están enfoca-

das en mantener a todo el personal actualizado en temas de segu-

ridad de la información, servicio al cliente, prevención de lavado, riesgo operacional y Código de Ética, entre otros asuntos de importancia para cualquier profesional de la organización financiera.

Todo esto se complementa con un programa de becas de es-

tudios para empleados, cuyo objetivo es que puedan completar diplomados, grados, posgrados, maestrías y especializaciones en

universidades locales e internacionales. El último año, el Popular otorgó 308 becas a igual número de empleados.

Además de estos esfuerzos para el desarrollo del personal,

hay iniciativas en el terreno de la educación que permiten a determinados jóvenes talentos incorporarse y hacer carrera en la orga-

nización financiera. Es el caso del programa de becas Excelencia Popular. Varios de sus egresados son hoy profesionales de las diferentes empresas filiales del Grupo Popular.

Gerentes de Banco Popular en el diplomado en gestión bancaria de Barna Management School

122

El poder de una idea

Así ocurrió hace algo más de un lustro con Escarlin Leticia Gó-

mez, una joven de escasos recursos de la provincia Santiago Rodríguez. Recibió una beca Excelencia Popular para estudiar com-

putación, y gracias a su esfuerzo y dedicación, al finalizar su carrera, el banco le ofreció una pasantía. Destacó gracias a su talento y compromiso, lo que la llevó a convertirse en empleada del Popular como analista, y hoy lidera un equipo. “Quiero seguir creciendo en esta profesión y llegar a marcar diferencias. Gracias al Grupo

Popular he conseguido mejorar desde mi nivel profesional hasta el personal”, expresa Escarlin con agradecimiento y satisfacción en

una entrevista realizada para el Informe de Gestión Anual de la organización.

Esa misma motivación por mejorar tanto a nivel profesional

como personal también se refleja en la historia de Antonia Antón

de Hernández, quien expresa un profundo agradecimiento hacia su mentor, Manuel A. Grullón. “Don Manuel es una persona que respeto profundamente, alguien en quien confío plenamente, no solo por su sabiduría, sino por su humanidad”, cuenta con emo-

ción. “Bajo su liderazgo no solo crecí como profesional, sino también como persona, y por eso le estaré eternamente agradecida en mi desarrollo”.

Este reconocimiento a Manuel A. Grullón destaca su enfoque

inquebrantable en el talento humano, un aspecto clave de su filo-

sofía sobre el éxito institucional. En una entrevista reciente, él mismo resaltó que los estándares de calidad y eficiencia del banco, a la par de los mejores del mundo, “se deben al énfasis que le hemos

puesto a la calidad humana. Aparte de la fortaleza financiera y los resultados, la preocupación que tenemos es por nuestra gente, por nuestro personal”. Esa es la cara humana del banco y su característica más importante.

Christopher Paniagua y José Hernández Caamaño junto a los paneles solares de las oficinas de Banco Popular en la avenida Lope de Vega.

123

El poder de una idea

Cesare Rosario, subgerente en entrenamiento, Departamento de Operaciones Cloud

124

El poder de una idea

125

El poder de una idea

Pamela Pichardo impartiendo un taller sobre finanzas personales en el marco del programa Finanzas con Propósito

126

El poder de una idea

Inclusión financiera La evolución de la democratización de los servicios financieros desde 1964

puertas para que la gente de todos los niveles accediera a ella en su entorno más cercano.

Este ejercicio temprano fue una demostración de lo que hoy

“Don Alejandro E. Grullón E. tenía un objetivo claro: lograr que cada

dominicano tuviera acceso a los servicios financieros. Nacimos pro-

se conoce globalmente como inclusión financiera, que desde la

mos referente para otras entidades del sistema en materia de in-

como una herramienta poderosa y uno de los componentes esen-

ha hecho que en cada década seamos relevantes y lideremos las

tablecida como una meta en la Agenda 2030 y en los Objetivos de

decir que hemos sido los primeros muchas veces en la oferta finan-

En consonancia con esto, entre 2019 y 2023, más de 471,000

moviendo la inclusión financiera, democratizamos el crédito y so-

década pasada ha sido promovida por organismos internacionales

novación y adopción de nuevas tecnologías en el mercado. Esto

ciales del crecimiento económico sostenido, por lo que ha sido es-

grandes transformaciones de la banca nacional. Nos enorgullece

Desarrollo Sostenible de las Naciones Unidas.

ciera moderna”.

personas en el país accedieron al sistema bancario, según se des-

co Popular, la visión de la organización desde su fundación hace

Educación Financiera (ENIEF 2023), realizada por el Banco Central

y pionero en abrir cuentas a personas que nunca habían podido

Los resultados de esta encuesta revelan el progreso económi-

prende de los resultados de la Encuesta Nacional de Inclusión y

Así refiere Christopher Paniagua, presidente ejecutivo del Ban-

seis decenios como el primer banco de capital privado dominicano

de la República Dominicana a finales de 2023.

tener acceso al sistema financiero. Ese sistema bancario estuvo con-

co y social del país en términos de inclusión financiera, en la di-

El Popular también fue el primero en iniciar los microprésta-

productos y servicios financieros por parte de la población, lo cual

emprendedores. La organización nació con esa meta de ampliar la

tablecida en la Estrategia Nacional de Inclusión Financiera 2022-

década, evolucionando dicho concepto en el marco de un modelo

De acuerdo con esta estrategia, la República Dominicana bus-

trolado hasta ese momento por la banca internacional.

fusión del uso de la tecnología financiera y en el creciente acceso a

mos y permitir el acceso a capital a los pequeños comerciantes y

redunda en la mejora del nivel de vida y se alinea con la meta es-

base de ahorrantes en la sociedad dominicana y ha ido, década tras

2030.

de actuación sostenible enfocado en la inclusión y el desarrollo.

ca elevar la tenencia de productos financieros del nivel de 50 %

tusiasmo por la población, que más adelante vio establecer sucur-

resultados que muestra el Banco Popular cada año, se comprende

en pueblos y parajes, fue, sin lugar a duda, un hito que dio inicio a

con la democratización de los servicios financieros desde su aper-

La gran innovación de aquel entonces, recibida con notable en-

a alrededor de 65 % y que su uso pase de 47 % a 63 %. Vistos los

sales en las ciudades más importantes del país y agencias bancarias

bien el objetivo global que la entidad bancaria lleva promoviendo

la democratización de la banca en República Dominicana y abrió las

tura al público.

127

El poder de una idea

Educación financiera al alcance de todos Edwin Marte, un ingeniero en sistemas oriundo de Puerto Plata, no

sabía cómo organizarse financieramente. Desconocía los benefi-

cios de contar con un buen historial bancario, lo que limitaba su capacidad para acceder a productos financieros como tarjetas de crédito y préstamos.

Quería convertirse en un emprendedor y dar rienda suelta a

su sueño: abrir un estudio de música, donde músicos locales de

su provincia pudieran crear y ensayar. Pero sin unas finanzas sanas esto era imposible de materializar.

Un día conoció la Academia Finanzas con Propósito, una plata-

forma digital de educación financiera gratuita, cuyo objetivo es

crear oportunidades para todos, clientes y no clientes del Popular, a través del acceso a herramientas, contenidos didácticos y certificaciones de fácil ejecución.

Este recurso digital acerca la educación financiera a cualquier

persona, ayudando a promover y fomentar prácticas económicas que generen prosperidad y se encaminen al desarrollo sostenible y los Principios de Banca Responsable de las Naciones Unidas.

A Edwin le encantó la facilidad de la plataforma y su completo

programa de capacitación sobre el buen manejo de las finanzas personales y su planificación. Accedió a cursos y talleres conduci-

dos por expertos calificados, leyó artículos del blog de esta aca-

demia financiera, obtuvo un aval como certificado de estudios y logró aumentar sus conocimientos sobre los productos y servicios financieros disponibles y cómo sacarles el mayor provecho.

“Con la academia me he organizado, ahorro, planifico y uso

mis recursos en base a metas”, comparte Edwin en una entrevista para el Informe de Gestión de Banco Popular de 2022, destacando

cómo el conocimiento adquirido transformó su vida económica y le acerca a su sueño de convertirse en un emprendedor del sector

de la música. Gracias a esta nueva perspectiva, ahora siente mayor control sobre su futuro financiero.

Al igual que Edwin Marte, el portal de la Academia Finanzas

con Propósito (www.finanzasconproposito.edu.do) ha recibido desde su creación cerca de 400,000 visitas.

Esta plataforma es un complemento de los esfuerzos que el

Popular realiza para llevar la educación financiera a lo largo del país. En 2014, antes del salto al mundo digital, el banco inició el

Taller de finanzas personales para estudiantes de la PUCMM

128

El poder de una idea

129

El poder de una idea

programa Finanzas con propósito, un conjunto de iniciativas de ca-

pacitación financiera y de productos de ahorro y de crédito, que

Una vez los clientes se capacitan en la Academia Finanzas con Propósito Popular, reflejan una disminución en el atraso con sus productos de crédito, un incremento de su tasa de ahorro y un aumento de la tenencia de productos, lo cual se traduce en un mayor nivel de bancarización.

estuvo dirigido en sus comienzos a los clientes de nómina.

Empresas, organizaciones no gubernamentales, colaboradores

del propio banco, estudiantes y personal docente y administra-

tivo de entidades académicas han recibido talleres y charlas que

promueven el acceso al crédito y una práctica financiera saludable de manera gratuita. Se cuentan por decenas de miles los beneficia-

dos de esta acción educativa, que han sentido cómo el banco los acompaña brindándoles orientación y motivación, transformando

así el programa en uno de los proyectos de educación financiera más innovadores y accesibles del país.

Para 2024, los números reflejan el gran impacto de esta ini-

ciativa: más de 154,000 personas han sido capacitadas con una oferta gratuita de cursos digitales y presenciales, que versan sobre

adquisición del hábito del ahorro, buen manejo de una tarjeta de

crédito o cómo obtener conceptos básicos para iniciar un emprendimiento, entre otros. El índice de satisfacción de los participantes ronda el 91%.

Finanzas con Propósito incluye también el programa Ahorrar

nos hace bien, dirigido a fomentar el ahorro entre los niños, aspi-

rando a crear en ellos hábitos financieros saludables desde tempra-

na edad. En ese marco, se descargaron desde el portal de la Academia Finanzas con Propósito más de 500 ejemplares del cuento

infantil Aventura financiera, que habla a los niños de la importancia

de contar con finanzas organizadas y facilita a los padres hablar de estos temas en familia.

El Banco Popular tiene dos grandes motivos para llevar a cabo

esta intensa labor de educación financiera en República Domini-

cana: primero, el convencimiento de sus directivos de que la edu-

cación es la base del éxito personal y financiero de las personas y, por ende, del desarrollo de la nación; y segundo, la creencia firme de que la educación financiera con unas metas claras permite dar sentido a la vida.

Apuesta por la inclusión financiera de los jóvenes Los jóvenes de 18 a 29 años representan para la entidad financiera

más del 22% de todos sus clientes, y si se toma en cuenta que su fuerza laboral interna es esencialmente joven, es comprensible que

la apuesta sea decidida por dirigir hacia este sector muchos de los esfuerzos de bancarización.

Laura Vicens, autora del libro infantil Ahorrar es crear

130

El poder de una idea

Taller de finanzas para jóvenes dentro del programa Finanzas con Propósito

En la última década, múltiples acciones dirigidas al público

pular, un maratón de cocreación para idear soluciones en el ámbito

prender, de capacitarse en finanzas, de formarse académicamente

Empresarial, en el campus de Santiago de la Pontificia Universidad

deportivo. Solo en 2022, por ejemplo, se organizaron diez eventos

prendedoras», con miras a transformarse en proyectos empresaria-

joven en varias direcciones han impulsado sus ilusiones de em-

de los servicios financieros; o el Centro de Negocios e Innovación

e, inclusive, de ampliar sus opciones de entretenimiento cultural y

Católica Madre y Maestra, que sirve como «semillero de ideas em-

dirigidos a este sector de población, los cuales convocaron a más

les que puedan generar empleos.

Junto a esta última iniciativa, está también el apoyo al pro-

de 100,000 participantes.

El banco cuenta, además, con un catálogo de productos y ser-

grama PUCMM Emprende, en las instalaciones del centro, donde

el segmento de los más jóvenes, como la Cuenta Digital Joven,

la creatividad, la proactividad, la responsabilidad, la capacidad

Cuenta Planner Joven y recientemente la tarjeta de crédito (Gnial).

principios éticos.

además de las iniciativas digitales educativas que promueven un

novación del Instituto Tecnológico de Santo Domingo (INTEC), una

los jóvenes encuentran en el Popular propuestas que apoyan sus

universitarios y que permite a los estudiantes presentar y desarro-

fomento al emprendimiento universitario que otorga capacitación

de expertos del sector financiero que aporta el Popular, quienes los

vicios con condiciones preferenciales y menores comisiones para

se fomentan criterios administrativos sostenibles y actitudes como

el Préstamos 0 Km Joven, el producto de planificación financiera

para afrontar riesgos y la toma de decisiones basadas en valores y

Considerando el emprendimiento como un motor de cambio,

Un respaldo similar recibe el Centro de Emprendimiento e In-

manejo responsable de las finanzas y una mayor cultura del ahorro,

de varias iniciativas que impulsa el banco en ese centro de estudios

planes como emprendedores. Impúlsate Popular, un programa de

llar sus proyectos de negocios hasta la preincubación, con la ayuda

y capital semilla para el desarrollo de los proyectos; Challenge Po-

acompañan hasta hacer viable el negocio.

131

El poder de una idea

Omar De León, egresado del programa de becas Excelencia Popular

“Muchos estudiantes nuestros”, explica su rector, el doctor Ju-

En este tiempo, se han beneficiado con nuevos conocimientos

lio Sánchez Maríñez, “tienen ideas de negocio que pueden llevar

más de 3,000 jóvenes estudiantes y se han presentado 280 proyec-

no incluye la incubación, porque no tenemos en INTEC los espa-

prendedor y la empleabilidad en los jóvenes.

hasta convertirla en un plan de negocio desde aquí. Decimos que

tos de emprendimiento, impulsando de este modo el espíritu em-

cios para alojarle la empresa, pero el Banco Popular los acompaña

Con ocasión de la culminación de la 26.° versión de este

a través de sus programas de apoyo a emprendedores, facilitando

diplomado en 2024, Yris Brito, directora de Emprendimiento del

a cabo su labor de aportar al desarrollo económico desde diferen-

capacidades para complementar sus conocimientos técnicos con

que nuestro centro de innovación y esos estudiantes puedan llevar

Loyola, dijo que “esta iniciativa permite a los jóvenes desarrollar

tes áreas”.

aspectos de emprendimiento para desarrollar soluciones a necesi-

El Banco Popular también aporta al INTEC los premios a las

dades y oportunidades visualizadas en su entorno, presentando

mejores ideas y a los ganadores como mejores proyectos de nego-

productos y servicios de calidad con innovación”.

cio presentados a concurso.

La educación como mecanismo de inclusión financiera

En paralelo, en 2016 se dio inicio a tres diplomados de em-

prendimiento en el Instituto Politécnico Loyola y el Instituto Especializado de Estudios Superiores Loyola, de San Cristóbal, mediante

El Banco Popular ha sido un gran aliado de muchos sectores en el

los cuales cientos de jóvenes del bachillerato técnico conocen cada

país, particularmente del sector educativo, y de ello da fe el doc-

año, por medio de instructores capacitados, la dinámica del em-

tor Julio Sánchez Maríñez, rector del INTEC, cuyo Programa Íntegro

prendimiento y los conocimientos necesarios para llevar a la reali-

con los Estudiantes Sobresalientes (PIES), ha sido beneficiado du-

dad ideas de negocios, de forma profesional y organizada.

rante años con aportes del Banco Popular para cubrir los estudios

132

El poder de una idea

Julio Sánchez Maríñez, rector del Instituto Tecnológico de Santo Domingo (INTEC)

133

El poder de una idea

Pedro Brache, presidente del Grupo Rica y miembro del Consejo de Administración de Grupo Popular

134

El poder de una idea

de estudiantes seleccionados por su alto índice académico. Para

él, “este apoyo tiene un valor enorme, porque si bien el criterio de selección no está determinado por la condición social, sino por la

excelencia, permite que muchos estudiantes talentosos de bajo nivel económico, que no podrían cubrir la matrícula en una univer-

sidad privada, puedan trasladarse desde cualquier lugar del país y

estudiar sin preocupaciones. Es decir, que el programa y las becas, aunque premian el talento, tienen también una función social”.

Sobre este último concepto de inclusión social, se asienta

también el programa de becas Excelencia Popular que el banco ejecuta desde 2012 con una veintena de universidades y centros

de estudios a nivel nacional, entre ellas INTEC. Este programa selecciona, con la colaboración de las entidades educativas aliadas, a

jóvenes talentos de escasos recursos para que se conviertan en un capital humano productivo, contribuyendo al desarrollo sostenible de la nación como profesionales íntegros.

Además del pago a sus estudios, los becados reciben talle-

res de finanzas personales, emprendimiento, cultura digital, entre otros, y participan también en iniciativas de responsabilidad social

empresarial. La meta es que logren una formación integral, en valores, que les permita una mejor integración en el mundo laboral y sean agentes de transformación en sus comunidades.

En la última década, el Banco Popular ha beneficiado con

becas completas a 326 becados activos y 321 egresados, de los cuales el 80% se encuentra laborando, demostrando de esta forma la alta tasa de empleabilidad de la iniciativa.

Da testimonio de ello Jesús Paché, un joven de Higüey que

en 2019 fue beneficiado con una beca para estudiar ingeniería de software en la Universidad APEC, en Santo Domingo. “Apliqué y me

llamaron para decirme que iban a proceder con mi beca; entonces, le dimos pa’ llá, como se dice”, comenta con entusiasmo en un reciente episodio del pódcast Speak Differently. El proceso de selección incluyó una entrevista y la redacción de una carta justificando por qué necesitaba la beca, lo que culminó en su selección. “Ese

momento fue maravilloso”, recuerda Jesús, resaltando lo especial que fue recibir esa noticia.

Más allá del financiamiento de su educación, Jesús valora el

Fachada subagente bancario

apoyo integral que ha recibido, como el acceso a una computa-

dora personal y los cursos extracurriculares que le facilitaron desde el banco. Lo que más destaca es el acompañamiento continuo:

“Porque no solamente es: `Mira, te vamos a pagar los estudios y tú

135

El poder de una idea

inicias tu carrera y ya´; no, no, es que el banco no te suelta”, afirma con una sonrisa, subrayando la importancia de este seguimiento en

“La educación, en cualquiera de sus formas, es un tema fundamental para nosotros, con el que hemos estado involucrados desde siempre, no solo a nivel interno y con nuestros clientes, sino como agente de cambio, al aportar en la toma de decisiones nacionales sobre políticas educativas”.

el proceso educativo.

Jesús, quien continúa avanzando en su carrera de ingeniería

de software, es un claro ejemplo de cómo estas oportunidades ayu-

dan a transformar vidas y a fortalecer el futuro de las comunidades a través de la educación.

“La educación, en cualquiera de sus formas, es un tema fun-

damental para nosotros, con el que hemos estado involucrados desde siempre, no solo a nivel interno y con nuestros clientes, sino

como agente de cambio, al aportar en la toma de decisiones nacionales sobre políticas educativas”, explica Mariel Bera, vicepresi-

denta del Área de Relaciones Corporativas y Banca Responsable, cuando habla de Excelencia Popular.

Dice que este programa, que ha beneficiado a más de 600

jóvenes, refleja el compromiso de la institución con el desarro-

Mariel Bera

llo humano y el avance social, elementos centrales de su visión sostenible y su ejercicio de banca responsable. “Con educación

hay progreso, empresas exitosas y oportunidades de empleo, lo que a su vez crea toda una cadena de valor en el país”, enfatiza.

La visión de la educación como motor de cambio es compar-

tida de forma transversal en toda la organización. Para Christopher

Paniagua, con Excelencia Popular el banco “cumple con su misión de ser una empresa líder, que impulsa cambios significativos y genera un impacto positivo y sostenible en nuestra sociedad. No-

sotros sabemos que la educación es el pilar sobre el que construimos nuestro futuro como personas. Es la llave para que la República Dominicana supere sus retos actuales y futuros”.

Esta opinión explica por qué en la década de los ochenta Ale-

jandro E. Grullón E., por invitación de otro gran emprendedor do-

minicano, Gustavo Tavares, decidió crear una entidad como Acción

Empresarial por la Educación (EDUCA), la asociación de empresas que promueve la calidad en la educación y procura con su participación, no solo económica, velar por que se tomen las decisiones

correctas en la planificación de políticas y normativas que rigen el sistema educativo dominicano.

María Waleska Álvarez, quien fungió como presidenta de

esta asociación por dos años, señala que el Banco Popular es un miembro fundamental de EDUCA, que por 27 años ha sido con-

sistente en invertir en la educación del país a través del apoyo

que brinda como principal patrocinador del Congreso Internacional Aprendo y como miembro de su Junta de Directores, en la

XXVII edición del Congreso Internacional de Educación Aprendo

136

El poder de una idea

Ejecutivos de Banco Popular junto a nuevos becados del programa de becas Excelencia Popular

Acompañamiento a las pymes

que han participado como presidentes Alejandro E. Grullón E. y José Mármol.

El Congreso Aprendo es el principal y más exitoso foro de pro-

La convicción de acompañar el profundo proceso transformador

fesionales de la educación dominicana, que ha ayudado a reivindi-

que vive la sociedad dominicana ha hecho del Banco Popular un

car, fortalecer y redefinir el rol de los educadores como la piedra

agente catalizador de dicho cambio, mediante la inyección de re-

angular del proceso de aprendizaje, orientando a decenas de miles

cursos económicos y la inversión socialmente responsable, con

de docentes de todos los niveles educativos a mantenerse a la van-

miras al desarrollo sostenible del país.

guardia de los procesos educativos.

En consonancia con las iniciativas importantes a favor del

Todos estos esfuerzos en torno a lograr una educación de cali-

emprendimiento, el banco también promueve cambios en el te-

dad en el país explican la plena conciencia que existe en el Banco

jido productivo a través de un portafolio de productos, servicios

Popular de la importancia de contar con una población bien edu-

y capacitaciones bajo el nombre de Impulsa Popular, orientado a

cada e informada, porque solo así estará en mejor capacidad de

los pequeños y medianos negocios. Aquí se prioriza la formación

tomar decisiones financieras y no financieras oportunas, correctas

de las pequeñas y medianas empresas dominicanas, con talleres,

y provechosas en procura de aumentar el bienestar de la sociedad.

foros, diplomados, asesorías y herramientas digitales con conteni-

El banco ha asumido ese compromiso desde 1964 y lo refuer-

do didáctico alojado en el portal web ImpulsaPopular.com.

za tras haber arribado a sus sesenta años, con nuevas herramientas

Toda esta oferta ha sido reconocida por la Asociación de In-

y programas innovadores que le permiten seguir cumpliendo con

dustrias de la Republica Dominicana (AIRD) que subraya la visión

su misión de integrar a la banca a cada vez más personas, con servi-

demostrada al respaldar la capacitación y la formación de los

cios eficientes y rentabilidad, con sentido ético y basado en valores.

pequeños y medianos negocios y fomentar el desarrollo sostenible

137

El poder de una idea

del país. En 2024, la revista financiera Euromoney, en sus Premios a la Excelencia, otorgó al Popular el galardón como “Mejor Banco

para Pymes” en la República Dominicana, una distinción que refleja el compromiso y el apoyo del banco con las pequeñas y medianas

empresas, como unidades fundamentales en el tejido empresarial del país.

Un estímulo para la inclusión lo constituye el otorgamiento de

préstamos comerciales que facilita el banco para soluciones a las empresas e instituciones que motorizan la economía nacional. El Popular

cuenta con 74,000 clientes pyme que componen el 21% del portafolio de préstamos, en tanto que el segmento empresarial e institucio-

nal está compuesto por 2,208 clientes empresariales, 510 dentro

de Banca Corporativa y 280 clientes dentro de Banca Institucional, que representan en conjunto el 46% de los préstamos dentro de su

portafolio. El segmento personas cuenta con más de 1,5 millones de clientes activos, y a este corresponde al 32% de los préstamos de la entidad.

Productos y servicios innovadores para expandir la inclusión financiera En las últimas décadas, cumpliendo con los Principios de Banca

Responsable de las Naciones Unidas, el Banco Popular se mantiene a la cabeza de la banca nacional para diversificar su cartera de negocios y ampliar el acceso a los servicios bancarios y financieros, y en este aspecto, recién en 2024, lanzó cuatro nuevas aplicaciones

móviles especializadas para potenciar la inclusión financiera, di-

rigidas a los micronegocios y pymes, a los usuarios receptores de

remesas, a los jóvenes y a las empresas: las apps Comerza, Yavá, Gnial y Biz, respectivamente, facilitan a estos grupos poblacionales

simplificar su gestión financiera con el banco, optimizar su negocio o emprendimiento e incrementar sus niveles de bancarización.

Estas aplicaciones se suman a la App Popular, que en versión

mejorada completa un ecosistema digital, cuyos resultados quedan evidentes cuando vemos que en el 2023 el Banco Popular logró

98.4 millones de transacciones digitales, un 20% más que en 2022, de las cuales el 68% fueron efectuadas a través de la App Popular.

138

El poder de una idea

Joven aprendiendo a tomar decisiones financieras inteligentes en la academia Finanzas con Propósito Popular

139

El poder de una idea

Rafael A. Del Toro G., vicepresidente ejecutivo senior Gobierno Corporativo, Relaciones con Accionistas y Economía de Grupo Popular

140

El poder de una idea

Modelo de gobierno con vocación inclusiva Esa determinación de lograr un modelo de negocios inclusivo des-

A través de novedosas aplicaciones digitales, apoyadas por su plataforma tecnológica, el Banco Popular incentiva la inclusión financiera de jóvenes, pymes, empresas y público general, poniendo a su disposición, de manera ágil, diversos instrumentos financieros que les permitan ahorrar e invertir para su crecimiento.

cansa sobre los cimientos de un modelo de gobierno que es parte de la filosofía de la organización desde su fundación.

Recuerda Rafael A. Del Toro G., vicepresidente ejecutivo senior

de Gobierno Corporativo, Relaciones con Accionistas y Economía de Grupo Popular, que Alejandro Grullón “concibió un banco que

democratizara los servicios bancarios para beneficio de amplios sectores de la población, contando con el respaldo de una emer-

gente clase empresarial luego de la caída de la dictadura, concentrada en los grupos agroindustriales, comerciales, profesionales y

la clase media de todas las regiones del país, dando a demostrar que parte del éxito que tendría este proyecto estaba sustentado en la buena gestión de los distintos stakeholders”.

Una visión, la de democratizar los servicios bancarios, que fue

posible por el hecho de contar, desde un principio, con el apoyo

de esa amplia y popular base de accionistas de todas las regiones

y sectores productivos del país. Sin lugar a duda, esa fue una decisión pionera en su momento, que sirvió para que la organización

desarrollara desde siempre líneas de acción que fueran cónsonas con las expectativas de sus accionistas.

El 20 de marzo de 1965, poco más de un año después de su

apertura al público, los principales ejecutivos del banco presidían

la primera Asamblea General Ordinaria Anual de Accionistas, cele-

brada en la que era por entonces la sede principal de la entidad bancaria, sita en la calle Isabel la Católica. Hoy, la institución finan-

ciera se destaca por tener una diversificada base de más de 13,000 accionistas en Grupo Popular y casi 800 en Banco Popular.

La protección de los derechos de los accionistas es, precisa-

mente, uno de los diez principios que rigen el gobierno corporativo

de la organización, que garantizan también la toma de decisiones

por un directorio responsable e independiente, la transparencia, el manejo de los conflictos de interés, el debido cumplimiento, el control de riesgos y la prevención del lavado de activos, el código de ética y el desarrollo de la responsabilidad social, y el respeto a

los derechos de los clientes, que son la piedra angular que sustenta el negocio.

Por todo ello, en el Popular siempre han estado conscientes

de permanecer a la vanguardia con nuevas ofertas de servicios y

productos que amplíen la bancarización, respondan a las necesidades de la gente y eleven el desarrollo sostenible.

Vista de la aplicación móvil para remesas Yavá

141

El poder de una idea

“Incorporamos, por ejemplo, el marketing digital y algoritmos

Y década tras década fue evolucionando el servicio de reme-

de inteligencia artificial para ofrecer recomendaciones financieras

sas, dando cabida a nuevos socios remesadores, añadiendo nove-

Negocios Personales y Sucursales, en una reciente entrevista. “He-

sas recibidas, la canalización a través de los subagentes bancarios,

a la medida”, cuenta Francisco Ramírez, vicepresidente ejecutivo de

dosos servicios como el crédito automático a cuenta de las reme-

mos contribuido y siempre contribuiremos al bien común, logran-

la billetera móvil popular y ahora a través de la aplicación móvil

do la bancarización de cada vez más dominicanos y asumiendo el

especializada Yavá.

liderazgo en la digitalización de la banca dominicana, porque te-

En términos de inclusión, las remesas contribuyen al creci-

nemos el compromiso de elaborar y encontrar cada día las mejores

miento y prosperidad de miles de familias dominicanas, y un proce-

cer y progresar”.

beneficiando de forma mucho más ágil al destinatario.

soluciones para la vida de nuestros clientes, para ayudarlos a cre-

so que antes tardaba días se puede completar ahora en segundos,

Así, el Popular fue el primer banco del sistema en el nego-

Otra potente herramienta de inclusión, en la que el Banco Po-

cio de las transferencias bancarias con su producto Transferencia

pular también fue pionero, fue el lanzamiento de su red Subagente

or enviaran dinero a sus familiares en el país; aumentó luego ese

Este canal impacta positivamente en la población no banca-

Popular, permitiendo que los dominicanos residentes en el exteri-

Popular, en 2014, con motivo de la celebración de sus 50 años.

servicio en los años 80, a través de la empresa Remesas Popular,

rizada, al ser el subagente un punto de contacto con el banco ha-

negocios en Centroamérica.

las comunidades.

con sucursales en Miami, Nueva York y Nueva Jersey, y desarrolló

bilitado en colmados, farmacias, ferreterías y otros comercios de

Amplios espacios de atención personalizada para facilitar a los usuarios sus transacciones

142

El poder de una idea

Francisco Ramírez, vicepresidente ejecutivo de Negocios Personales y Sucursales

143

El poder de una idea

Torre Empresarial 27 de Febrero, Santo Domingo

144

El poder de una idea

Subagente Popular inició en el año 2014 con 650 comercios

afiliados, aprobados por la Superintendencia de Bancos, y se ha mantenido como la más extensa red de subagentes del país, ac-

tualmente superando los 2,171 comercios afiliados y con presencia en todas las provincias del país.

Con este innovador canal, el banco consolida aquel proceso

inicial de facilitar el acceso a los servicios financieros a la población, al permitir que en el comercio más cercano al hogar se puedan

efectuar servicios básicos como retiros, depósitos, recargas de tar-

jetas móviles, recibo de remesas, pago de tarjetas y préstamos, sin cargo adicional y mediante transacciones en línea de aplicación

al instante. Es una manera práctica y efectiva de materializar la inclusión financiera de miles de dominicanos.

También el banco ha venido impulsando notablemente la mi-

sión de democratizar los servicios financieros en el país con varios

productos de facilidad crediticia para mejorar el nivel de inclusión

de clientes de bajos ingresos, como el Avance de Sueldo Popular, el Pago Flexible Popular o las billeteras virtuales, que les permitían enviar o recibir dinero desde sus móviles sin necesidad de tener una tarjeta o incluso sin estar bancarizados.

E, igualmente, ha hecho lo mismo con productos de ahorro

que promueven la inclusión financiera: entre otros, la cuenta Tu

Casa Popular, que motiva el ahorro para la adquisición de vivien-

das, o la Cuenta Fondo de Emergencia, que incentiva contar con un colchón de ahorros para responder a imprevistos sin necesidad de que se vea afectada la estabilidad financiera.

145

El poder de una idea

146

El poder de una idea

147

El poder de una idea

Parque eólico Matafongo

148

El poder de una idea

Visión sostenible en el corazón del negocio Nevaba copiosamente esa mañana invernal de 2002 en Nueva

cuentro crucial. Sabía que ese era el comienzo de algo mucho más

te ejecutivo de Comunicaciones Corporativas, Reputación y Banca

Lo que empezó con esa llamada urgente se convirtió rápida-

York, cuando el BlackBerry de José Mármol, actual vicepresiden-

grande.

Responsable del Grupo Popular, vibró sobre la mesa del restau-

mente en un proyecto transformador, que ha salvado la vida de

oficinas de Muts & Joy, donde trabajaba en el cambio de identidad

En un video corporativo de 2012, el doctor Rivera recordaba:

rante en el que se encontraba. Estaba a punto de salir rumbo a las

miles de bebés prematuros y de sus madres parturientas.

e imagen corporativa del Banco Popular. Al contestar, la familiar voz

“Estamos lidiando con una de las áreas más delicadas, que es la

mediato notó algo distinto a su habitual cordialidad: preocupación.

quiere cuidados especiales en intensivo neonatal. No hay un mo-

de don Manuel A. Grullón lo saludó al otro lado de la línea y de in-

atención del recién nacido, no solamente el sano, sino el que re-

“Mármol, tenemos un problema”, expresó don Manuel. La

mento más crítico para el ser humano, en términos de vida o no

prensa de ese día publicaba noticias que le inquietaban: en el

vida, que el momento de nacer. Cuando yo llegué apenas había

Hospital Universitario Maternidad Nuestra Señora de la Altagracia

tres incubadoras y como unos cuatro o seis canastos, en un espacio

(HUMNSA) los recién nacidos con patologías congénitas estaban

físico de 12 metros cuadrados”.

muriendo por falta de incubadoras, medicamentos y equipos médi-

Tras una década de colaboración con el banco, esos 12 me-

cos especializados. La situación era crítica y don Manuel no podía

tros cuadrados se habían expandido hasta superar los 3,000 me-

tar que esto siga ocurriendo. Ayúdame con eso”, dijo con determi-

Bajo el liderazgo de don Manuel, el Banco Popular no solo am-

quedarse de brazos cruzados. “Tenemos que hacer algo para evi-

tros cuadrados.

nación. Le encargó que diseñara un plan urgente en coordinación

plió ese espacio físico y adquirió las incubadoras necesarias para el

solo debían resolver el problema inmediato, sino también esta-

la compra de otros equipos médicos necesarios, la modernización

con la dirección del hospital y el Ministerio de Salud Pública. No

hospital, sino que también implementó un plan integral que incluía

blecer una estrategia a largo plazo que impactara positivamente la

de las áreas clínicas, la digitalización de servicios, la capacitación

salud materno-infantil.

continua del personal médico y el suministro constante de medica-

Desde ese local neoyorquino, José Mármol sintió el peso de

mentos esenciales como surfactantes.

la responsabilidad e inmediatamente se puso en contacto con el

Este esfuerzo solidario del Popular no solo ayudó a mitigar la

doctor César Mella Mejías, asesor médico del banco, y le pidió que

crisis inicial, sino que estableció las bases para una mejora sosteni-

jefe del Departamento de Perinatología y director del Centro de

que continúa hoy y cuyo modelo de gestión se ha convertido en un

coordinara una reunión con el doctor Luis Rivera, por entonces

da en la atención médica de esta maternidad, la principal del país,

Neonatología de la Maternidad de la Altagracia. Apenas dos días

referente para otros centros hospitalarios dominicanos, públicos y

después, Mármol regresaba a Santo Domingo para ese primer en-

privados.

149

El poder de una idea

De izquierda a derecha: José Mármol, el doctor Luis Rivera y Manuel A. Grullón en la maternidad Nuestra Señora de la Altagracia

El compromiso de don Manuel A. Grullón con este proyec-

cálida iniciativa tocaría la vida de miles de madres y recién nacidos

combinación de su visión humanitaria y el esfuerzo del equipo del

do de esperanza, bienestar y desarrollo humano, impulsado por la

to fue mucho más allá de un gesto de responsabilidad social. La

en la República Dominicana, convirtiéndose además en un lega-

Banco Popular, junto con el equipo médico liderado entonces por

convicción de que el verdadero éxito empresarial debe ir siempre

el doctor Rivera y hoy por varias direcciones del HUMNSA y el Pa-

de la mano con el compromiso social.

tronato Pro-Maternidad del Hospital, transformó esa maternidad. El

proyecto, que sigue activo y con un alcance más integral, continúa

Un modelo de banca responsable

Popular, habiéndose convertido en un ejemplo del impacto posi-

En la carta constitutiva del Banco Popular, que data de 1963, los

más de veinte años después bajo la colaboración de la Fundación tivo que puede tener la colaboración entre el sector privado y el

fundadores que la redactaron hablaban de democratizar los ser-

sistema de salud pública.

vicios financieros y de contribuir al desarrollo económico y social

“En lo que se refiere a lo que es una empresa y su papel en la

del país. En esa declaración se manifestaba un compromiso que

sociedad, lo que puede definirse como una empresa socialmente

persiste en el tiempo, y que hoy se expresa como inclusión social

responsable, me viene a la mente automáticamente el Banco Popu-

y financiera, equidad social y de género y el respeto por el medio

lar como el ejemplo. Ese matrimonio nuestro con el banco es una

ambiente y los recursos naturales, conceptos que definen su accio-

catapulta para nosotros seguir logrando los objetivos de proveer

nar como banca responsable.

una medicina de primera calidad. Y justamente, ¿quiénes son los

Aunque la República Dominicana representa, en términos ab-

que reciben los beneficios? La comunidad”, concluía Luis Rivera en

solutos, un porcentaje muy pequeño de las emisiones mundiales

esta entrevista de 2012.

de gases de efecto invernadero, alcanzando apenas un 0.06%, es,

Aquel frío día en Nueva York, mientras la nieve cubría las calles

sin embargo, uno de los diez países más vulnerables a los efectos

de la Gran Manzana, esa llamada telefónica que dio origen a esta

adversos del cambio climático, debido a su insularidad y ubicación

150

El poder de una idea

Incubadoras en el área de neonatología de la maternidad Nuestra Señora de la Altagracia

151

El poder de una idea

La señora Antonia Antón de Hernández y el reverendo padre Secilio Espinal, rector de la PUCMM, en la firma de un acuerdo de una iniciativa de formación académica diseñada para promover la sucesión de talento en la entidad

152

El poder de una idea

El Popular fue el primer banco en el Caribe insular y en la República Dominicana que firmó la Iniciativa Financiera del Programa de las Naciones Unidas para el Medio Ambiente (UNEP-FI), alineando sus iniciativas internas, de negocio y de sostenibilidad con la Agenda 2030 y los Objetivos de Desarrollo Sostenible de la ONU.

geográfica, lo que obliga a los dominicanos a asegurar el uso eficiente y sostenible de los recursos naturales de la nación y diseñar

estrategias de mitigación y adaptación ante los embates de la crisis climática.

Consciente de ello, el país ha ampliado su agenda climática

para 2030, llevando el compromiso total de reducción de emisiones a un 27% y se ha fijado como meta aumentarlo progresiva-

mente hasta alcanzar para el año 2050 el desafiante objetivo de la neutralidad de carbono.

En consonancia con esta situación, el Banco Popular decidió

en el año 2014 revisar los métodos de relacionamiento con la sociedad, que se materializaban entonces en el apoyo a más de 1,130 organizaciones de carácter muy diverso, e inició un estudio profun-

do para evolucionar desde los conceptos de relaciones con la comunidad y responsabilidad social, cuyo impacto era esencialmente

externo, a la definición, en 2019, de una visión sostenible, y ampliar

ese impacto al interior de la organización para alinearse a la estrategia nacional y global.

153

El poder de una idea

“Hazte Eco” convierte al Popular en la primera entidad bancaria en el país en colocar la sostenibilidad como piedra angular del negocio, impulsando una economía con bajas emisiones de carbono, al otorgar financiamientos con tasas preferentes para movilidad sostenible y proyectos de energía limpia.

154

El poder de una idea

Vista aérea del parque eólico Matafongo

155

El poder de una idea

Carlos De los Santos, gerente de la División de Mantenimiento de Oficinas y ATMS del Banco Popular junto a los paneles fotovoltaicos en la torre corporativa de la Lope de Vega, Santo Domingo

156

El poder de una idea

Seguidamente, guiados por el nuevo presidente ejecutivo,

Christopher Paniagua, que había asumido las riendas de la organización en mayo de ese año, la entidad decide convertirse en miembro signatario de los Principios de Banca Responsable de las Na-

ciones Unidas, que abogan por transformar la industria financiera

en un motor que impulse la consecución de un futuro sostenible para el planeta.

El Popular se convirtió así en el primer banco en el Caribe in-

sular y en la República Dominicana que firmó este compromiso de

la Iniciativa Financiera del Programa de las Naciones Unidas para el Medio Ambiente (UNEP-FI), una alianza única entre el sector ban-

cario y la ONU para aplicar los principios de sostenibilidad en sus operaciones.

Formar parte de esta liga, junto a cientos de bancos a nivel

internacional, permitió al Popular alinear sus iniciativas internas, de negocio y de sostenibilidad con la Agenda 2030 y los Objetivos de Desarrollo Sostenible de la ONU, sumándose a los esfuerzos del país por cumplir con las metas ambientales del planeta.

“No existe otra empresa que esté tan comprometida y que

dedique tantos recursos a sus iniciativas de sostenibilidad como el

Banco Popular”, destaca Christopher Paniagua. “La sostenibilidad, el medio ambiente y el apoyo de las comunidades son un pilar fundamental a largo plazo para nosotros. Ya que sabemos que el

bienestar de las futuras generaciones recae en las decisiones que tomamos hoy”.

Mariel Bera, actual vicepresidenta del Área de Relaciones Cor-

porativas y Banca Responsable de Grupo Popular, conoce el Banco Popular desde niña. Hija del ingeniero Nicolás Bera, quien fue un

colaborador de amplia trayectoria en la institución, Mariel tuvo la

oportunidad de ver lo que ocurría en la entidad de primera mano,

primero como una visitante de confianza y luego como empleada, que durante tres décadas ha ido ocupando gradualmente posi-

ciones de mayor importancia en la organización. Por eso, ella es

testigo de excepción del auténtico sentido solidario que caracte-

riza a sus fundadores y ejecutivos. “Yo tuve la oportunidad de ver cómo don Alejandro y don Manuel —siempre al lado de su padre

Parque eólico Matafongo

desde que regresó de sus estudios—; don Pedro Rodríguez, don

Goyo (Gregorio Hernández), el señor Jiménez, y otras personas que han dado mucho por esta organización, tenían un comportamiento centrado en la preocupación por la gente.

157

El poder de una idea

Vista aérea de la sucursal fotovoltaica en la avenida Lope de Vega

158

El poder de una idea

159

El poder de una idea

Estación de carga energía limpia, complejo Torre Popular

Cuando se llevaban a cabo los programas de donaciones, vi cómo

una constante a lo largo de la historia del banco, fortaleciéndose

el banco creciera, también tenían que ayudar a crecer a la socie-

Hoy día, la sostenibilidad es un eje transversal al negocio, un

con los años y reflejándose en cada una de sus iniciativas.

ayudaban a los más vulnerables, con la convicción de que para que dad, para que esta avanzara de la mano con ellos”.

estado al que ha llegado como consecuencia de miles de acciones

fesionales del banco. René Grullón, vicepresidente ejecutivo se-

los dominicanos, que se fueron ejecutando sin ponerle un nombre

filantrópicas y de compromiso con el desarrollo social y humano de

Esta es una visión compartida por la inmensa mayoría de pro-

al principio, simplemente porque eran parte de su esencia, y que-

nior de Negocios Nacionales e Internacionales, destaca que des-

daron establecidas como una filosofía empresarial, continuada de

de sus comienzos el banco asumió un firme compromiso con el

una generación a otra.

desarrollo sostenible del país a largo plazo, integrando esta visión

Garantizar esta permanencia solo ha sido posible al colocar

en sus operaciones mucho antes de que se formalizara como un concepto concreto.

como centro de su accionar a la gente y esa certeza está asocia-

el principio ha trabajado cuidando a la comunidad, desde el punto

que al mismo tiempo se impulse el tránsito del país hacia un nuevo

da a la creencia de que aspirar a ser una empresa exitosa implica

En una entrevista reciente afirmó: “Nuestra institución desde

esquema, en el que las industrias cambien sus patrones de pro-

de vista social, económico, hasta medioambiental”. Aunque en los

primeros años no se hablaba explícitamente de sostenibilidad, “la

ducción y la sociedad sus patrones de consumo, hacia productos más amigables con los cambios que requiere el planeta para su

sostenibilidad estaba dentro del corazón de la institución desde el

supervivencia.

inicio y ha venido evolucionando”, señala. Este compromiso ha sido

160

El poder de una idea

Bajo esta misma visión el Popular lanza en 2019 un portafolio

de productos financieros verdes bajo el nombre “Hazte Eco”, que convierte al banco en la primera entidad financiera en el país en co-

locar la sostenibilidad como piedra angular del negocio, impulsando una economía con bajas emisiones de carbono, al otorgar tasas

preferentes para financiar proyectos de familias y empresas de mo-

vilidad sostenible y de energía limpia. Actualmente, este portafolio de finanzas verdes maneja una cartera de RD$2,267 millones.

El Popular se ha consolidado como el principal financiador de

energías renovables en el país, con una inversión total de US$610.2 millones entre 2019 y 2024, distribuidos en proyectos clave de

energía eólica, solar y biomasa. Además, el banco fue pionero al emitir el primer bono verde en la República Dominicana, con el

objetivo de seguir impulsando las energías limpias y la movilidad sostenible.

Como parte de su compromiso con los Principios de Banca

Estación de carga energía limpia, complejo Torre Popular

Responsable de la ONU, el Popular ha movilizado RD$40,055 millones hasta marzo de 2024, destinados a financiar parques de ener-

Este cambio de comportamiento se refleja en muchos de los

gía renovable, vehículos híbridos y eléctricos, paneles solares, y

que contribuyen al bienestar del medio ambiente. Un ejemplo

gética, a través del Leasing verde, esfuerzo que destaca el liderazgo

Su presidenta, Clara Reid, enfatiza la importancia de que el sector

el desarrollo económico como la sostenibilidad ambiental del país.

presas tienen un papel clave en el cuidado del entorno. “Todos

Energética, gran iniciativa de sostenibilidad a lo interno de la or-

medio ambiente y por cuidar del mismo”, afirma, subrayando que

de energías renovables en la red de oficinas y sede corporativa del

clientes del Popular, quienes han adoptado prácticas responsables

arrendamientos de vehículos y maquinaria con alta eficiencia ener-

destacado de esta filosofía es Reid & Compañía y Autocamiones.

del banco en promover soluciones financieras que impulsan tanto

privado se sume a estas iniciativas sostenibles. Para ella, las em-

Capítulo aparte merece el denominado Proyecto de Eficiencia

tenemos la obligación de hacer algo por nuestro país, por nuestro

ganización, que refleja las prácticas de eficiencia energética y uso

la responsabilidad social y ambiental es una tarea compartida.

banco y que contribuye a posicionarlo como líder en sostenibilidad corporativa en el país.

Reid detalla cómo su empresa ha implementado diversas

No hay nada que dé más satisfacción a un apasionado de la

medidas que reflejan este compromiso en su día a día. “Nosotros reforestamos, pero, además, en el concesionario hacemos muchísi-

protección ambiental que poner cifras contundentes que avalen su

tacando acciones como el reciclaje de botellas plásticas de aceite,

lo que sucede con el ingeniero José Hernández Caamaño, vice-

agua empleada en la limpieza de los vehículos. Además, agrega:

refiere a todo lo que hace esta entidad para completar su transición

que el material gastable que utilizamos en nuestras oficinas. Es

Cita como uno de los hitos más destacados de este Proyecto

mas cosas relacionadas al cuido del medio ambiente”, explica, des-

intención de reducir la emisión de gases de efecto invernadero. Es

la disposición responsable de filtros usados y la reutilización del

presidente de Ingeniería y Mantenimiento del Popular, cuando se

“Los materiales que usamos también son biodegradables, igual

hacia el uso de energía limpia.

una parte muy importante de lo que es nuestro diario vivir”. Estas

de Eficiencia Energética la implementación de sistemas de ener-

sostenibilidad empresarial, sino para crear un impacto positivo en

apenas había empresas en el país pensando en estos términos de

prácticas, según Reid, son esenciales no solo para cumplir con la

gía fotovoltaica en las operaciones, que inició en 2010, cuando

la comunidad y el país.

sostenibilidad ambiental.

161

El poder de una idea

“La decisión de adelantarnos e implementar estas medidas

surgió de una comprensión clara de que el futuro económico y so-

“El liderazgo en innovación y sostenibilidad del Banco Popular refuerza su compromiso con los Principios de Banca Responsable.

Reducir costos y aumentar la eficiencia permite mejorar la línea de resultados y liberar recursos que pueden ser reinvertidos en otros proyectos de innovación y mejora continua. Además, establece un estándar en la industria financiera, mostrando que es posible alinear los objetivos empresariales con las metas de sostenibilidad ambiental”.

cial está intrínsecamente vinculado a la salud de nuestro medio am-

biente”, destaca Hernández, para quien esta visión está respaldada por la creencia de que la inversión en tecnologías limpias y prácti-

cas sostenibles genera beneficios a largo plazo, tanto para el banco como para los clientes y la sociedad dominicana en su conjunto.

En la actualidad, un total de 12,850 paneles solares alimen-

tan las necesidades de 57 sucursales del banco y 33 áreas de par-

queos, con una capacidad instalada de 3.7 MW; el complejo de la Torre Popular recibe también energía verde contratada para las operaciones de todos sus edificios de esta sede corporativa. Son 4 MW contratados, que suman un total de 7.7 MW en producción y consumo de energía limpia.

Esta acción pionera fue reduciendo la dependencia de las

fuentes de energía convencionales y contribuyó a disminuir significativamente los costos operativos y la huella de carbono de la

organización, marcando el banco con este hecho un precedente para que otras instituciones consideraran soluciones energéticas más limpias y sostenibles.

“El planeta, nuestra isla, espera ese comportamiento respon-

sable de nosotros y nos llena de alegría poder colaborar con este propósito”, dice el ingeniero José Hernández Caamaño.

El proyecto es más abarcador, porque además incluye la im-

plementación de otras acciones clave como son modernizar la

José Hernández Caamaño

infraestructura con sistemas de climatización más eficientes y la sustitución de la iluminación tradicional por tecnología LED, que consume menos energía y tiene una vida útil más larga.

También el banco recurre a nuevos sistemas de gestión de

responsabilidad ambiental, con el fin de fomentar una cultura de

gético, ajustando automáticamente la iluminación y la temperatu-

Otras medidas incorporan la gestión de residuos mediante la

edificios, en los que se automatiza y monitorea el consumo ener-

sostenibilidad que se extienda más allá del entorno laboral.

ra en función de la ocupación y las condiciones ambientales, todo

implementación de sistemas de reciclaje y la reducción del uso de

prácticas nacionales e internacionales.

cisión, el Banco Popular ha recibido certificaciones internacionales

cir, no es una moda o una pose; por el contrario, comportarse de

reutiliza.

de los ejecutivos y colaboradores de la entidad”, afirma Hernández

colaboradores en proyectos de reforestación y otras iniciativas de

dirigidos a los empleados sobre prácticas de ahorro energético y

aún no puede eliminar completamente.

controlado por un centro de monitoreo a la altura de las mejores

materiales no sostenibles en las operaciones diarias. Por esta de-

“Para el Popular, esto no es montarse en una ola verde, es de-

por la puesta en marcha de la práctica de las 3R: reduce, recicla y

forma sostenible va acorde con la firme convicción ambientalista

Igualmente, el banco fomenta la participación colectiva de sus

compensación de carbono para contrarrestar las emisiones que

Caamaño, quien resalta también los programas de capacitación

162

El poder de una idea

José Hernández Caamaño, vicepresidente Área Ingeniería y Mantenimiento Banco Popular

163

El poder de una idea

Vista aérea de la ciudad de Santo Domingo, con enfoque en la oficina fotovoltaica de la Lope de Vega

164

El poder de una idea

Esto puede palparse en resultados concretos y medibles que

permiten evaluar los avances y estimar lo que aún falta por hacer.

Por ahora, las acciones en el ámbito de la eficiencia energética han

contribuido a la reducción de unas 2,773 toneladas de emisión de Co2 anuales -equivalente a suministrarle energía a 8,712 hogares y a salvar 277,371 árboles al año- y a un ahorro en la facturación energética de unos 42 millones de pesos anuales.

Otro resultado tangible es que, gracias a esta posición pio-

nera en el uso de energías limpias, el banco ha escalado un lugar destacado en el mercado financiero, se ha fortalecido la marca y

aumentado la fidelidad de los clientes, “quienes valoran hacer negocios con una empresa que demuestra su responsabilidad social y ambiental”, dice el ingeniero Hernández Caamaño.

Una contribución muy importante son las iniciativas dirigidas

a educar a empleados, clientes, proveedores y pymes sobre la im-

portancia de la sostenibilidad, a través de programas que informan y empoderan a los individuos y a otras empresas a adoptar prácticas más verdes.

“Esta influencia -a juicio de Hernández, quien se define como

un apasionado del tema- ha contribuido a un cambio gradual pero

significativo hacia una mayor conciencia ambiental en todo el país, alentando a otros a invertir en tecnologías limpias y a adoptar regulaciones que promuevan un desarrollo más sostenible”.

Los resultados de estas prácticas se recogen en el Informe de

Sostenibilidad anual, que en 2023 publicó su cuarta edición, en

respuesta a la contribución del banco a los Principios de Banca Responsable de UNEP-FI, el Pacto Global de las Naciones Unidas y los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS).

165

El poder de una idea

Plan Sierra, una iniciativa sostenible que rompió esquemas Decir Banco Popular es decir siembra de árboles, montañas verdes, ríos sanos. Porque el Popular se ha convertido en la entidad finan-

ciera del país que más aporta a la rehabilitación y conservación del bosque dominicano.

Esta sensibilidad ambiental está presente en la organización

desde la época de don Alejandro E. Grullón E. y continúa con su

hijo Manuel A. Grullón, quien siempre ha sentido una conexión profunda con esa región montañosa de la República Dominicana.

Durante su infancia, pasó muchos veranos allí y desarrolló un

aprecio íntimo por la naturaleza y las comunidades locales. “Unas imágenes que no se me borran nunca son las vacaciones que

pasábamos en San José de las Matas, los baños en los ríos, las caminatas por los pinares”, recuerda Grullón en una reciente entrevista. “No soy serrano, pero viví en La Sierra durante mi infancia y le tengo un amor y un cariño enorme a esa parte del país”.

Esta experiencia no solo dejó una huella imborrable en su

vida, sino que también sembró las raíces de su empeño para con-

tinuar desarrollando lo que se convertiría en uno de los proyectos más significativos para él, su familia y el Banco Popular: el Plan Sierra.

Grullón, actual presidente de la Junta Directiva del Plan Sierra,

lo describe como “una fábrica de agua”. Es una entidad sin ánimo

de lucro, gobernada por una junta directiva presidida por el Esta-

do dominicano, que delega en un presidente de la junta, para que esta desarrolle el ordenamiento económico y social de la cuenca media del río Yaque del Norte.

Con esa misión, desde hace 45 años el Plan Sierra ha recu-

perado buena parte de la perdida capa boscosa de esta región

de la Cordillera Central, en una labor que ha tenido siempre en

cuenta el ecosistema y el sociosistema, es decir, la población se-

rrana autóctona, trabajando de la mano con ella para garantizar un proyecto de conservación medioambiental que vela también por

Miembros del Voluntariado Popular durante una jornada de reforestación

la integración sostenible de los serranos y su medio de vida.

Antes de su creación, a finales de los años sesenta, su impulsor,

monseñor Roque Antonio Adames, serrano de pura cepa por ser

oriundo de Jánico (provincia Santiago) y primer presidente de la

166

El poder de una idea

Ana Idalia Grullón y Manuel A. Grullón en una jornada de reforestación en San José de las Matas

167

El poder de una idea

Inmaculada Adames, vicepresidenta ejecutiva del Plan Sierra

168

El poder de una idea

Libro La Sierra, publicado en el año 2017

Junta Directiva del Plan Sierra, escribía una serie de artículos perio-

cidad a favor de los habitantes del Cibao y, en general, del país”.

tima hora”, donde se lamentaba de que “la tala de árboles se con-

Sierra, contando con el apoyo de un grupo de líderes empresaria-

dísticos titulados “Pinos y penas”, publicados en el vespertino “Úl-

Corría el año 1978. Unos meses después, ya en 1979, nacía el Plan

vierte en daños galopantes al bosque” y termina transformando el

les de la región norte, con Luis Crouch como ideólogo.

lugar en un territorio de “tierras arrasadas”.

Manuel A. Grullón dice que esta gran iniciativa medioambien-

En la década de 1970, el deterioro de los recursos naturales

tal ha demostrado su impacto a través de resultados concretos, me-

rio y más del 70% de los suelos presentaba erosión severa. Esto

futuro hídrico del país. Es un ejemplo de una robusta alianza públi-

era abrumador: el área deforestada alcanzaba un 90% del territo-

jorando la conservación de los recursos naturales y asegurando el

provocaba que el 43% sus habitantes vivieran por debajo del nivel

co-privada, que invita a socios y vincula a empresas, a instituciones,

de pobreza crítica y que el 70% de la población se considerara muy

a las organizaciones de la Sierra, a líderes nacionales, y a los usuari-

pobre.

os del agua del valle de Cibao, hasta contar actualmente con ciento

En el libro “La Sierra”, publicado en 2017, los pasados direc-

veinte socios.

tores del Plan Sierra, Blas Santos y José Rafael de Moya, y su actual

El Banco Popular ha estado estrechamente vinculado a este

vicepresidenta ejecutiva Inmaculada Adames, describen cómo se

proyecto desde sus inicios, aportando recursos financieros y hu-

“La iglesia católica y el grupo de Santiago (APEDI) elevaron su

importante programa de reforestación con café, a través del Fondo

diseñó un plan de rescate para la región serrana.

manos. Comenzó facilitándole financiamientos blandos para un

propuesta para la Sierra al Gobierno dominicano para desarrollar

para la Investigación y Desarrollo, y apoyando económicamente su

un plan de intervención sostenible que garantizara que la región

gobernanza. En 1999, este vínculo elevó de nivel con un acuerdo a

cumpliera con su misión de producir el agua limpia para el con-

diez años para ser financiador permanente en la restauración bos-

sumo humano, la producción agrícola y la generación de electri-

cosa, reforestación y promoción.

169

El poder de una idea

Miembros del equipo del Plan Sierra reforestando

170

El poder de una idea

171

El poder de una idea

En la actualidad, acuerdos sucesivos sitúan al Banco Popular

como uno de los sostenes más importante de Plan Sierra, y no solamente en el plano económico, ya que miles de voluntarios de

la organización financiera participan desde entonces en siembras colectivas que han restaurado importantes áreas del lugar.

Participan también en programas de impacto social y ambien-

tal de forma permanente, en campañas de sensibilización en comunidades y escuelas sobre la importancia de proteger y preservar los

recursos naturales. Su dedicación y esfuerzos transforman vidas y

comunidades, y refuerzan el compromiso del banco con un desarrollo inclusivo y respetuoso con el medio ambiente.

Para Grullón, el Plan Sierra va más allá de la responsabilidad

social corporativa; es una misión personal que nace de su vínculo emocional con la Sierra y su compromiso con el bienestar de las

generaciones futuras. Tres de sus cinco presidentes son miembros

de la familia: los hermanos Arturo y Alejandro Grullón Espaillat, y ahora el propio don Manuel.

Si bien el cargo es honorífico, como afirma la vicepresidenta

ejecutiva del Plan Sierra, Inmaculada Adames, para “manejar recursos, la marca, la institución y los fondos internacionales, contar con

presidentes de alta credibilidad y respetados por los gobiernos de turno, es una fortaleza que convierte la relación en una alianza ex-

traordinaria y aporta garantías a la sostenibilidad financiera de la institución”.

Con el pasar de los años, el Banco Popular ha hecho de esta

iniciativa una piedra angular en su enfoque hacia la sostenibilidad y la protección del medio ambiente. El apoyo institucional o en es-

pecies, el liderazgo para apoyar la gobernanza y mejorar acciones,

el respaldo moral y la representación que ha asumido el banco, han sido factores importantes para la sostenibilidad institucional del Plan Sierra.

Es algo que reconoce Inmaculada Adames, que pertenece a

una familia serrana y ha estado vinculada al proyecto desde sus

comienzos. Afirma que esa condición intrínseca a la familia “se ha

hecho parte sustancial de la filosofía y de los valores del banco, pues don Manuel, como presidente, lo ha fortalecido y diversificado con la visión y rol de banca responsable. Esto ha significado

que el apoyo al Plan Sierra se haya convertido en una columna muy poderosa del ejercicio de la responsabilidad social del banco”.

172

El poder de una idea

“La cantidad de árboles que plantamos anualmente en Plan Sierra, aporta en promedio más de 66,000 millones de galones de agua”.

Empleados voluntarios del Banco Popular participando en una jornada de reforestación

173

El poder de una idea

Mariel Bera, vicepresidenta del Área de Relaciones Corporativas y Banca Responsable

174

El poder de una idea

de medios de comunicación, los sindicatos, es decir, a todos los

“La intervención al Parque Mirador Sur tuvo una aceptación muy grande en la ciudadanía. Nos llegaban tantos mensajes de felicitación y solicitudes de hacer lo mismo en otros espacios, que nos animamos a hacer un levantamiento y, con el apoyo y entusiasmo de nuestro presidente ejecutivo, Christopher Paniagua, nos comprometimos con este hermoso proyecto”.

actores preponderantes en el desarrollo del país que allí conocían el proyecto y su labor.

En el Plan Sierra, la labor permanente de reforestación da

cuenta de que se plantan más de 1.04 millones de árboles al año, habiendo logrado la recuperación del 30.8% de los 2,777 kilómetros cuadrados que comprende su área de intervención.

“Un solo árbol tiene la capacidad de almacenar sesenta y

seis galones de agua por año”, explica Adames, de manera, que

“la cantidad de árboles que plantamos anualmente en Plan Sierra aporta 66,263 millones de galones de agua. El árbol es el mejor

almacén natural de agua y el tránsito del líquido por las fuentes subterráneas alimenta los ríos mejorando su curso de agua. Es lo

que ha sucedido con los ríos Bao, Ámina y Mao, que han mejorado extraordinariamente la calidad de su curso de agua por la acción que se ejecuta en la cuenca media”.

El Plan Sierra pone en práctica una intervención integral del

área beneficiada en la que además de la recuperación y protección

de los bosques y ríos se procura el bienestar del campesino que

Mariel Bera

habita esos predios, con la producción sostenible de alimentos, el servicio de agua potable y el acceso a salud y educación. Uno

de sus principales objetivos está asociado al desarrollo sostenible

El impacto del Plan Sierra afecta positivamente en su área de

de las comunidades y en esa dirección van dirigidos los esfuerzos

intervención y en los usuarios del agua desde el valle del Cibao

para promover la construcción y ampliación de acueductos rurales,

hasta Santiago y Manzanillo, provocando un cambio cultural en los

participando directamente en más de cincuenta de estos; de igual

habitantes de la Sierra, que ahora tienen consciencia de que habi-

modo el programa Sistema de Producción de Alimentos busca im-

tan en un ecosistema frágil, que depende del suministro de agua y

plementar una práctica que va más allá de la agricultura tradicio-

de la agricultura de todo el valle.

nal, pues combina árboles con habichuelas, guandules, berenjena

Esta transformación comenzó en los primeros diez años de

o guineo, y también con la producción de huevos o cría de gallinas.

Plan Sierra por la vía de “programas intensos de educación ambien-

Así, la producción de alimentos es permanente, permite suplir a la

tal en las escuelas, con los maestros, con las comunidades, con las

familia y, a esta, vender algunos excedentes.

mujeres, y ahora el serrano es una persona que conforma una fami-

Décadas después, los resultados alcanzados en mejoras a las

lia y una comunidad conscientes de que están en un ecosistema

condiciones de vida de la población son motivo de celebración,

que les toca cuidar”, dice Adames.

pues si todavía el Censo de Población y Familia de 1980 reportaba

El apoyo del Banco Popular fue vital en la consecución de esa

niveles de pobreza de un 40% y un 25% de pobreza crítica en la

meta al desarrollar en los años ochenta un programa que el últi-

Sierra, ya hace más de doce años que el primer indicador se coloca

mo fin de semana de cada mes llevaba de visita al liderazgo na-

en números mínimos, mientras que no se reporta pobreza crítica

cional: banqueros, dueños de hoteles, propietarios y periodistas

en la región.

175

El poder de una idea

Con las iniciativas de recuperación de parques realizadas junto a la Alcaldía del Distrito Nacional, el Gabinete de la Niñez y Adolescencia, y el MICM, el Popular subraya la importancia de las alianzas público-privadas

Alianzas público-privadas para ciudades más sostenibles

Vega, Moca, Santiago y San Francisco de Macorís, beneficiando a

El auge que han tenido las alianzas público-privadas en la última

versión total de RD$360 millones.

colaboración con instituciones públicas como la Alcaldía del Distri-

tenimiento, estos trabajos con los parques juegan un rol crucial en

la Primera Dama, y el Ministerio de Industria, Comercio y Mipymes

varios aspectos. Los espacios verdes y parques bien mantenidos ofre-

gran impacto en el bienestar de las comunidades.

que es esencial para la salud física y mental de los habitantes; además

una intervención integral del parque Mirador Sur, el pulmón verde

edades y orígenes pueden interactuar, lo que fortalece el tejido so-

de otras empresas.

participación ciudadana y el compromiso con el cuidado del entorno

unas 80,000 personas e impactando a 9,200 familias, con una in-

Bajo la dirección de la Vicepresidencia de Ingeniería y Man-

década cuenta con la activa participación del Banco Popular, cuya

to Nacional y el Gabinete de la Niñez y Adolescencia, presidido por

la mejora de la calidad de vida urbana y el bienestar comunitario en

(MICM) para la recuperación de parques urbanos, ha tenido un

cen un entorno propicio para la actividad física y el esparcimiento, lo

En el año 2021 el Banco Popular brindó apoyo financiero para

funcionan como puntos de encuentro donde personas de diversas

de la capital dominicana, que contó también con la participación

cial, promueve un sentido de pertenencia y comunidad, y aumenta la local.

A partir de esta acción, la alianza fue ampliada a otros parques

A esto se suma el impacto positivo que los parques agregan

de los barrios capitalinos y, en adición, a otros puntos del país. En

al aspecto visual de las zonas urbanas, que incrementa el valor de

total, 20 parques han sido intervenidos en el Distrito Nacional y en

las propiedades circundantes y atrae a más visitantes y turistas.

las provincias del Gran Santo Domingo, San Pedro de Macorís, La

176

El poder de una idea

La familia Peña Bautista en el parque Velazcasas, remozado por el Banco Popular

177

El poder de una idea

Remozamiento del parque Velazcasas encabezado por el Presidente de la República Dominicana, Luis Abinader

178

El poder de una idea

Los parques en las ciudades ofrecen oportunidades educativas so-

bre la naturaleza y la sostenibilidad, especialmente para los niños, y pueden ser utilizados para educar sobre la importancia de la conservación del medio ambiente y la biodiversidad.

Para el equipo de Ingeniería y Mantenimiento del Banco Po-

pular, ejecutar estos proyectos es un motivo de orgullo, pero también una oportunidad para desarrollar nuevas habilidades como la gestión de proyectos, liderazgo en sostenibilidad y diseño centra-

do en la comunidad. Ver los resultados tangibles de su trabajo les genera un fuerte sentido de propósito y orgullo, y ser reconocidos

como agentes de cambio por contribuir positivamente a la comu-

nidad eleva el perfil del equipo dentro y fuera de la organización.

Esto se puede traducir en un reconocimiento ampliado, tanto para

los individuos como para el grupo en su conjunto; fomenta el tra-

bajo en equipo y la innovación e impacta en la cultura corporativa promoviendo valores como la responsabilidad social, la sostenibilidad y el respeto por el medio ambiente.

El Banco Popular está no solo en sus modernas sucursales

diseminadas por todo el país para llegar a cada vez más personas; o en los miles de cajeros automáticos y subagentes bancarios que fa-

cilitan el acceso de los clientes a sus variados y ventajosos servicios

financieros; o en sus avanzados canales digitales que dan carácter universal a la atención a sus usuarios. El Popular también está en los millones de árboles que cubren las montañas reforestadas a

través de su Plan Sierra, que garantizan agua para las generaciones

de hoy y de mañana; está en los niños que acuden sonrientes a las escuelas rurales que ha auspiciado en los parajes más remotos del campo dominicano; está en los hombres y mujeres que, gracias al

entrenamiento y los recursos materiales que les ofrece, pueden vivir dignamente de lo que producen en la tierra sin dañar su entorno; está en la alegría de los niños que juegan en los parques que

ha rehabilitado en la ciudad y en las provincias; está en el aporte concreto y oportuno para desarrollar energías limpias que nos per-

mitan respirar un aire sano; está en las ayudas puntuales a problemas cotidianos, fruto de la sensibilidad y la buena voluntad de sus

fundadores. Sus impresionantes resultados económicos caminan a

la par que su compromiso con el bienestar de la gente. Porque el

Popular encarna el nuevo paradigma de la empresa consciente que es eficiente en su propósito y generosa en su contribución al país y su gente.

179

El poder de una idea

180

El poder de una idea

El maestro José Antonio Molina, director de orquesta, compositor y músico y la pianista Zhenni Li

181

El poder de una idea

Vista del espacio de la undécima edición del festival fotográfico Photoimagen

182

El poder de una idea

Compromiso con el arte y la cultura Hace doce años, en 2012, Mayra Johnson, directora del Centro de

Ese respaldo del Banco Popular a la fotografía dominicana no

la Imagen de Santo Domingo y presidenta de la Fundación Imagen

es un acto aislado, sino una muestra más de cómo el apoyo a la cul-

futuro de la fotografía en la República Dominicana. El festival Pho-

largo de los años, el banco ha demostrado un compromiso inque-

83, enfrentaba un desafío que amenazaba con poner en riesgo el

tura está profundamente arraigado en su esencia institucional. A lo

toimagen, una joya para la difusión del arte fotográfico en el país,

brantable con el desarrollo cultural del país, entendiendo que in-

había perdido el apoyo del sector público. Pero rendirse no era

vertir en el arte es invertir en el alma de la nación y reafirmando que

una opción para ella. “Nos negábamos a dejar de hacerlo”, recuer-

el verdadero progreso no solo se mide en números, sino también

da Johnson con determinación en una reciente entrevista.

en el enriquecimiento de la historia y el patrimonio de un pueblo.

En ese momento de incertidumbre, decidió tocar una puerta

que cambiaría el rumbo de la historia del festival: la del Banco Popular. “El Banco Popular siempre ha apostado al desarrollo de este

país”, afirma con una sonrisa que parece guardar la emoción de aquel primer encuentro. Fue una petición hecha con el corazón en

la mano y, para su sorpresa, la respuesta no se hizo esperar. El ban-

co no solo ofreció su apoyo, sino que extendió una mano amiga, que se mantendría firme en cada evento desde entonces, consolidando el arte fotográfico que ofrece el festival Photoimagen como un pilar de la cultura dominicana.

“Desde ese momento, el Popular nos ha acompañado en

cada evento y se ha convertido en el padrino oficial de la fotografía dominicana”, afirma Johnson. Así, lo que comenzó como un acer-

camiento en busca de auxilio se transformó en una alianza duradera que sigue floreciendo con el apoyo recurrente al Centro de la Imagen, espacio en la Ciudad Colonial de Santo Domingo dedi-

cado al estudio, promoción y apreciación de la fotografía. Desde aquí se organiza el Salón Bienal de Fotografía y Vídeo, con tres edi-

ciones ya realizadas, la plataforma Photoimagen, que lleva once ediciones, y el concurso Premio Joven de la Imagen: Fotografía y Video.

183

El poder de una idea

Estudiantes de fotografía de la Escuela de Altos de Chavón

184

El poder de una idea

Sala del Museo de la Altagracia Alejandro E. Grullón E., ubicado a pocos metros de la Basílica de Nuestra Señora de La Altagracia, en Higüey. Foto: Pedro Borrell

185

El poder de una idea

Arte y compromiso social Los ejemplos de apoyo a la cultura y al bien común se suceden década tras década. A inicios del mes de septiembre de 2013, en Santiago de los Caballeros, José Mármol se conmovió con la iniciativa “Gran Colectiva Fotográfica”, concebida y realizada por destacados artistas del lente dominicanos y apoyada por la organización finan-

ciera, con la noble finalidad de recaudar fondos en favor de la labor

social que llevaba a cabo la entidad sin fines de lucro Hogar Niñas

de Dios. En esa época, este centro albergaba bajo su techo a más de 200 niñas en situación de vulnerabilidad y riesgo, huérfanas o carentes de padres que pudieran cubrir sus necesidades básicas o

brindarles la seguridad y protección que por derecho les correspondía.

“Cuando el arte, una actividad sublime del intelecto y el es-

píritu del ser humano, se pone al servicio, desinteresado y voluntario, de causas tan nobles como esta; cuando la solidaridad entre el pensamiento y el sentimiento estéticos y la misión social de un grupo de destacadas mujeres coinciden en el trascendente propósito de rescatar vidas humanas de las entrañas mismas del abismo, la

desigualdad y la desesperanza; cuando el empresariado tiende su mano y más allá de su misión corporativa en sí misma, se convierte en ente socialmente sensible y verdaderamente comprometido con la mejoría sostenible de la calidad de vida de sus conciudadanos

más necesitados; cuando una persona o una familia se sienten tocados por el llamado de ayudar a su prójimo y ver en el desdichado

a un hermano, entonces, señoras y señores, cada uno de nosotros, artistas, empresas, instituciones sin fines de lucro, personas habrá

de sentirse responsable de haber alcanzado la dicha de colocar un pequeño, pero imprescindible, guijarro en la construcción de una sociedad más justa, equitativa y con un mejor futuro para todos

los habitantes de esta hermosa nación”, expresaba con hondo sen-

Celebración de la vigilia Por Amor a la Virgen en la Basílica de Higüey

timiento Mármol ante la audiencia convocada ese día.

186

El poder de una idea

José Mármol, vicepresidente ejecutivo de Comunicaciones Corporativas, Reputación y Banca Responsable

187

El poder de una idea

Freddy Ginebra, gestor cultural, escritor y fundador de Casa de Teatro

188

El poder de una idea

Sesenta años acompañando al talento artístico dominicano La participación activa del Banco Popular en la promoción y apoyo al arte, la cultura y la educación ha sido una constante en su histo-

ria, reconocida por su impacto y por los valiosos aportes legados a

la sociedad dominicana, manifestados en la publicación de libros, el auspicio de concursos de literatura y artes visuales, el apoyo a la

música, al teatro, al cine, a la danza, a las tradiciones y el respaldo al fortalecimiento de la tradición mariana como símbolo de fe e identidad del país. La expresión de esta sensibilidad tocante a lo

humano viene de la mano de sus fundadores y se concretiza en

una política sistemática de inversión en la preservación de valores que refuercen la dominicanidad, mediante el acompañamiento a

cientos de instituciones dedicadas al desarrollo del talento creativo de la gente.

Cuatro de las principales figuras vinculadas al sector cultural

del país son referentes necesarios de esta vinculación del Banco

Popular con el arte y la cultura: el maestro José Antonio Molina,

El elegido, actores: Karina Nobre y Richarson Díaz. Dirección: Raúl Martín Ríos.

Casa de Teatro. Foto cortesía de Miguel Esquerré R.

la crítica de arte Myrna Guerrero y los gestores culturales María

Amalia León y Freddy Ginebra Giudicelli, voces cuyas trayectorias

retratan el recorrido de República Dominicana hacia un desarrollo

de Teatro, espacio que este dirige desde su fundación y ha con-

cultural y humano que se manifiesta en múltiples facetas.

vertido en el centro cultural más emblemático de la capital domi-

De los últimos sesenta años, Myrna Guerrero destaca como

nicana. Ese mismo año ponen en marcha los concursos literarios,

un hito “el énfasis en hurgar en nuestras raíces, en lo que somos

que celebran medio siglo de convocatoria ininterrumpida, y luego,

los dominicanos”, derivando en un sinfín de investigaciones, cuya

en 2001, el Concurso de Pintura Joven Casa de Teatro, apadrinado

divulgación muestra la preocupación por definir la dominicanidad

desde sus inicios por el Banco Popular.

desde la mezcla de varias culturas. “Ya se entiende que no tenemos

Para lograr la permanencia en el tiempo, Casa de Teatro recibe

una única identidad cultural, sino que nuestra identidad es múlti-

el respaldo de muchas entidades públicas y privadas, en especial

ple”, reafirma.

del Banco Popular, que ha sido soporte y colaborador constante

El mismo año que nace el Banco Popular, 1964, se celebra el

del trabajo que realizan como gestores de la cultura. “El Concurso

primer concurso de arte Eduardo León Jimenes, una coinciden-

de Pintura Joven no hubiese sobrevivido sin su respaldo”, confiesa

cia que la crítica de arte considera como «muy feliz, porque del

Ginebra, al tiempo que celebra el hecho de que una enorme can-

apoyo del banco y de ese concurso se ha derivado la proyección

tidad de artistas jóvenes encontraran en la casa un espacio para su

de muchos de nuestros principales artistas plásticos». Artistas que

desarrollo y crecimiento.

plasman en sus obras esa riqueza multicultural de la dominicani-

Sin duda alguna, el surgimiento de los concursos de pintu-

dad a la que ella se refiere.

ra, de literatura y de fotografía es otro de los hitos culturales más

Diez años después, en 1974, un grupo de amigos, bajo el in-

importantes vividos por el país en las últimas seis décadas. Han

flujo de un humanista soñador como Freddy Ginebra Giudicelli,

proyectado a muchos artistas y escritores que hoy colocan sus

compró una antigua casona en la Ciudad Colonial y crearon Casa

nombres en el escenario global.

189

El poder de una idea

“El Banco Popular ha estado presente y ha asumido su compromiso con la cultura. Yo creo que no tengo ni que decirlo porque se nota, todo el mundo lo siente”.

Freddy Ginebra

En opinión de Freddy Ginebra, “hoy día hay una gran ebulli-

ción en el mundo cultural dominicano. El teatro ha reflorecido, la

danza contemporánea también. Una enorme cantidad de jóvenes

pintores son muy cotizados, no solo aquí, sino internacionalmente.

La calidad de las bienales es superior, los festivales de teatro se multiplican, el Palacio de Bellas Artes fue remodelado”.

Todas estas son acciones que demuestran el renacer cultural

del país en las últimas décadas y en cada una de ellas late la coo-

peración del Banco Popular, que siempre está presente, “tendiendo su mano amiga y asumiendo su compromiso como la primera

entidad bancaria privada de país y lo ha hecho muy bien, la gente

lo nota”, resalta Ginebra, quien recuerda que en Casa de Teatro, además de los concursos, el banco apoya su festival de jazz, que con 24 años se ha consagrado como un referente regional.

También durante este período, los dominicanos han visto

construir en Santo Domingo la Plaza de la Cultura Juan Pablo Duar-

te, que acoge a la Biblioteca Nacional, los principales museos y el Teatro Nacional Eduardo Brito, sede de la Orquesta Sinfónica Na-

cional, cuya única gala en el Lincoln Center de New York, bajo la

conducción de su entonces director, el maestro Carlos Piantini, fue

auspiciada por el Popular en el año 2003. En la actualidad, la dirige el maestro José Antonio Molina, que tiene el mérito de haber sido director y principal arreglista de los conciertos Pavarotti & Friends, y haber trabajado con Luciano Pavarotti, el tenor más importante del mundo de los últimos 60 años.

La reanudación y continuidad de la Bienal Nacional de Artes

Contrabajista del Trio Negrani, Festival de Jazz Casa de Teatro. Foto: Casa de Teatro

Visuales, cuya edición número treinta se celebró en 2023, y la Feria del Libro, que se celebra desde 1970, convertida ya en la Feria In-

ternacional del Libro de Santo Domingo, como una marca país, son dos hechos relevantes que sobresalen en este período.

190

El poder de una idea

Obras ganadoras de las diversas bienales de arte, Museo de Arte Moderno en Santo Domingo

191

El poder de una idea

Diablos cojuelos en el Carnaval Dominicano de La Vega

El carnaval dominicano, revalorizado, es para Myrna Guerre-

Por más de dos décadas, un grupo de empleados, ejecutivos

ro otro hecho muy significativo, porque, diversificado como ex-

y pensionados del banco participaban en La Vega de esta repre-

en las ciudades y luego estos confluyen en excelentes muestras

Truenos del Popular”, uno de los grupos de diablos cojuelos más

presión popular en casi todo el país, promueve carnavales propios

sentación de la cultura popular, integrados con entusiasmo en “Los

regionales: “En las últimas décadas hemos visto nacer expresiones

activos de este carnaval. El respaldo del banco a estas manifesta-

tan ricas como los taimáscaros de Puerto Plata o los carnamares de

ciones culturales no se quedaba aquí, sino que colaboraba con los

Río San Juan, inspirados en temas taínos y marinos”.

organismos encargados de su organización y las promovió a nivel

El pueblo dominicano vive con gran entusiasmo esta tradición

nacional e internacional al exponer el trabajo creativo de los arte-

que data de la época colonial y que se ha convertido en un impor-

sanos que elaboran los vistosos vestuarios carnavalescos en el libro

tante activo del turismo cultural. El Banco Popular durante décadas

Carnaval popular dominicano, cuyos textos firma el folclorista Da-

participó activamente en esta celebración, apoyando los carnava-

goberto Tejeda sobre imágenes del fotógrafo Mariano Hernández.

les provinciales y, de manera directa, participando en uno de los de

“El carnaval es el mejor ejemplo de la integración espontánea

mayor colorido, proyección internacional y participación popular:

y plural de los distintos estratos de la sociedad, así como expresión

“Cada domingo de febrero, el grupo de diablos “Los Truenos”

los dominicanos’, resaltaba Manuel A. Grullón, entonces presidente

el Carnaval Vegano.

de coexistencia y participación de la diversidad cultural y social de

llega a La Vega y sus integrantes hacen sentir la presencia Popular

del Banco Popular, en el año 2007, durante la puesta en circulación

en esta gran fiesta de la dominicanidad”, mencionaba un artículo

de este libro.

del periódico Diario Libre en 2010.

192

El poder de una idea

Sala principal del Centro Cultural Perelló de Baní

Estas décadas vieron nacer también la Escuela de Diseño de

organización financiera en 2011, “A las cinco de la tarde nos sen-

Altos de Chavón, de afamado prestigio internacional, las escuelas

tamos en su oficina, tomamos café, hablamos mucho… y hasta el

de música de dos universidades, el Centro León en Santiago, el

día de hoy estoy trabajando con él, ayudándolo, porque él había

Centro Perelló en Baní y el Museo Bellapart en Santo Domingo, que

empezado con la colección y al llegar yo empezó a invertir más en

dirige Myrna Guerrero, una iniciativa privada, donde desde 1999

las bellas artes. Él tenía ese interés”.

se expone al público una de las dos más importantes colecciones

Don Justo, que falleció en 2022 a la edad de 104 años, fue

privadas de artes plásticas del país.

muy cercano a los grandes maestros de las artes visuales domini-

Esta colección se suma a los fondos de artes visuales del Banco

canas como José Gausachs, Gilberto Hernández Ortega, Alberto

Popular, compuestos por más de mil obras de pintores y escultores

Ulloa, Plutarco Andújar, Guillo Pérez, Elsa Núñez, Danilo de los San-

dominicanos de extraordinario valor, que son una muestra tangi-

tos, entre muchos otros, y decía que la colección del Banco Popular

ble del “mecenazgo natural” que desde sus inicios lleva a cabo

atesoraba “lo mejor del arte criollo dominicano, indiscutiblemente”.

el banco, estimulado por la decisión de don Alejandro E. Grullón

Dos veces ha salido esa colección de su espacio, la primera

E. de apoyar el talento nacional, bajo la guía de Justo Liberato,

en 1976 para inaugurar la Galería de Arte Moderno, hoy museo,

museógrafo y primer curador de arte dominicano, quien dedicó

donde un público masivo tuvo oportunidad de apreciarla; la se-

la mayor parte de su vida a crear y cuidar este valioso patrimonio

gunda, en 2011, cuando fueron prestadas 55 de las principales

artístico con total entrega.

piezas para inaugurar el Centro Cultural Perelló, de Baní, con una

“Don Alejandro me manda a llamar un día para que fuera a

exposición que el banco también patrocinó.

su casa”, relataba Justo Liberato en un documental realizado por la

193

El poder de una idea

Myrna Guerrero, historiadora y crítica de arte, directora y curadora del Museo Bellapart

194

El poder de una idea

Pero el respaldo del banco a las artes visuales se remonta a

muchos años antes. En 1981, patrocinó la primera exposición de

artistas visuales dominicanos en Nueva York: Arte dominicano con-

temporáneo, con curaduría y texto introductorio de la escritora e historiadora de arte Jeannette Miller, en la que participaron los ar-

tistas Fernando Peña Defilló, Gaspar Mario Cruz, Domingo Liz, Eli-

gio Pichardo, Paul Giudicelli, Silvano Lora, Ramón Oviedo y José Rincón Mora. En 2001, otra vez un libro, Tesoros de Arte del Banco

Popular, editado por Miller, recoge las principales obras de la colección.

Otras dos actividades promovidas por el banco en 2005 ratifi-

can su vocación de apoyo a las artes visuales, esta vez más allá de

lo nacional. Por un lado, la exposición Gausachs íntimo, que fuera

organizada por el Centro Cultural de España para mostrar obras

inéditas, estudios y bocetos a lápiz de este pintor de origen catalán, que se estableció en el país a raíz de la Guerra Civil española. Y, por otro lado, la exposición itinerante La Tierra vista desde el cielo, del

fotógrafo francés Yann Arthus Bertrand, que durante cinco meses

fue visitada por cientos de miles de personas cuando se expuso en

el Parque Independencia de Santo Domingo y luego en la ciudad de Santiago de los Caballeros.

La contribución al arte y la cultura en esta historia empresarial

de seis décadas abarca todos los ámbitos. Además de participar en la Feria Internacional del Libro de Santo Domingo desde sus

“Con esta exposición tuve mi primer acercamiento directo al

banco”, comenta Myrna Guerrero, “cuando me encargaron, junto

inicios, patrocina a la vez cientos de representaciones artísticas y

enlazados”, para sugerir el enlace entre los temas del guion mu-

En 2009, el Popular donó al Archivo General de la Nación 248

a Danilo de los Santos, curar la muestra, que titulamos “Ámbitos

teatrales.

seográfico y, al mismo tiempo, el enlace institucional entre el Cen-

mapas y grabados, entre ellos 67 originales, valorados en US$37

En el año 2013, un libro expuso ampliamente la riqueza de

recogida por el historiador José Chez Checo y publicada por el

Banco Popular Dominicano, editado por el artista y crítico Danilo

cana, por su notable importancia en la historiografía nacional. Ese

minicanos del siglo XX, vistos por las obras que la organización fi-

diantil (CST), el XIII Concurso Pinta tu Árbol Favorito y el X Premio

tro Cultural Perelló y el Banco Popular en esa ocasión”.

millones, una preciadísima documentación del siglo XVI, que fue

esta colección: Arte e Historia en la colección de artes visuales del

banco en el libro Imágenes insulares. Historia cartográfica domini-

de los Santos. Este libro lleva al lector por los hitos históricos do-

mismo año, brindó apoyo al VI Concurso Literario Nacional Estu-

nanciera tiene de más de un centenar de artistas plásticos.

Nacional de Literatura de la Universidad Central del Este (UCE).

195

El poder de una idea

Los avances que se han sucedido en el ámbito cultural en es-

tos sesenta años colocan al país en otro nivel. La creación del Minis-

terio de Cultura, en el año 2000, «le puso acento a la palabra cultura», como señala Freddy Ginebra, porque ha organizado mejor un sector que carecía de normativas.

Bajo la ley de fomento a la industria del cine, el Banco Popu-

lar también aportó su respaldo para que se desarrollara, destinando una inversión a más de 60 películas que se han traducido en

creación de empleo y de capacidades instaladas para seguir desarrollando proyectos.

El Popular, de hecho, fue reconocido en 2023 durante la XV

edición del Festival de Cine Global de Santo Domingo por su apoyo durante años al fortalecimiento de la industria cinematográfica nacional y al país como un destino fílmico de primer nivel.

196

El poder de una idea

Set de la película Melodrama en Lantica Studios, en San Pedro de Macorís. Foto: Lantica

197

El poder de una idea

Alianza que otorga un rostro humano al progreso “El Banco Popular Dominicano asume que la cultura no debe verse como un gasto; por el contrario, resulta altamente productiva desde el punto de vista social, económico y político para cualquier sociedad; es un elemento de cohesión e impulso para la creación de una nueva ciudadanía”.

María Amalia León es presidenta de la Fundación E. León Jimenes y del Centro León, instituciones con las que, durante las últimas dos

décadas, el Banco Popular ha desarrollado un vínculo de colabo-

ración en el campo de las artes y la cultura, como es el convenio renovable suscrito en junio de 2017 y mediante el cual el banco auspicia la exposición permanente Signos de identidad, en la Sala

de Antropología de la sede del Centro León, en Santiago de los Caballeros.

Un apadrinamiento institucional como este, explica María

Amalia León, es lo que permite “acometer los procesos de actualización museográfica y convertirlos en recursos educativos que impacten en el desarrollo humano de los dominicanos que visitan

esta sala”. Ambas entidades, el Banco Popular y el Centro León, comparten la visión de que «las exposiciones no son simplemente

espacios para “mostrar”, sino que se conciben como entornos en

María Amalia León

los que se motivan y facilitan procesos de comunicación, aprendizaje y diálogos entre distintos interlocutores».

Sala Signos de identidad en el Centro León, auspiciada por el Banco Popular

198

El poder de una idea

María Amalia León, presidenta de la Fundación Eduardo León Jimenes y directora del Centro León

199

El poder de una idea

200

El poder de una idea

201

El poder de una idea

Sala Signos de identidad en el Centro León, auspiciada por el Banco Popular

Vista de la publicación Dominicana Creativa: Talento en la economía naranja, publicada por el Banco Popular en 2021, con el propósito de exponer y fortalecer las industrias culturales y creativas

Gracias a este apoyo, la muestra cuenta con un programa de

Otra importante coincidencia entre la Fundación Eduardo

actividades de educación y animación que permite a los visitantes

León Jimenes, el Centro León y el Banco Popular Dominicano ra-

propias ideas en relación con los signos, señales y elementos que

de la creatividad, es una excelente vía para que las ideas y la ex-

observar, explorar, reflexionar, hacer conexiones, construir sus

dica en el convencimiento de que la economía naranja, o economía

forman --y transforman-- la cultura dominicana. El convenio entre

pansión del potencial creativo de las personas y las comunidades

ambas instituciones ha contribuido a que en los últimos seis años

se transformen en bienes y servicios y, en consecuencia, en fuentes

la exposición permanente haya recibido 273,000 estudiantes de

generadoras de riquezas.

distintos niveles educativos.

El aporte del Centro León, en ese orden, se manifiesta de di-

El binomio cultura y educación es fundamental. Desde el Po-

versas maneras. Primero, al vincular la puesta en valor de sus co-

cia a una mayor educación de calidad y a una reducción progresiva

propuestas de alto valor simbólico; y luego, a través de dos des-

pular se entiende que el desarrollo sostenible de la cultura se aso-

lecciones patrimoniales con las industrias creativas para producir

de la pobreza y la desigualdad, metas irrenunciables de toda so-

tacados programas: Artesanía, Cultura y Desarrollo, que trabaja la

ciedad que quiere progresar y mirar con ilusión su futuro.

capacitación y fortalece las competencias mercadológicas de los

202

El poder de una idea

Presentación del libro Dominicana Creativa. Talento en la economía naranja, realizada por el Banco Popular Dominicano y la Embajada Dominicana en España, en la Casa de América, en el marco de la Feria del Libro de Madrid, 2022

artesanos; y Carnaval, que aborda entre sus componentes la am-

su crecimiento y que de esta manera puedan desarrollar oportuni-

tural.

tiva Emprendedores Naranja.

plia gama de producción artesanal integrada a esta festividad cul-

dades de negocios innovadoras y sostenibles a través de su inicia-

El Banco Popular, en cambio, lo hace a través de la iniciativa

En opinión de María Amalia León, el aporte del Banco Popular

Dominicana Creativa, con la cual promueve las industrias creativas

a la expansión y consolidación de la economía naranja en el país

e informaciones de interés por vía de una plataforma digital que

cultura, la educación, los valores históricos, artísticos y espirituales

y culturales, a través de cursos y talleres, productos especializados

se expresa en su línea de publicaciones, que aborda ámbitos de la

se basa en el libro Dominicana Creativa: Talento en la economía

de los dominicanos, así como la protección del medioambiente.

naranja, publicado en 2021. En este, 12 figuras representativas de

“La presentación en España del libro Dominicana Creativa.

cada uno de los sectores que componen la economía naranja ana-

Talento en la economía naranja, en la 81° Feria del Libro de Madrid,

El Popular, como institución financiera, respalda a los empren-

desempeña para promover la proyección global del talento crea-

lizan el impacto de esta industria en el país.

fue un momento de ratificación del papel que el Banco Popular

dedores creativos y las pymes brindándoles capacitación, produc-

tivo y cultural de la República Dominicana, así como el potencial

tos de ahorro, líneas de crédito y acompañamiento para impulsar

económico del país”, resalta la gestora cultural.

203

El poder de una idea

La dominicanidad en la colección de libros del Popular La colección editorial del Banco Popular Dominicano se compone a la fecha de más de veinte libros de gran formato, que son un ver-

dadero legado bibliográfico sobre los valores de la dominicanidad.

En ellos destacan las riquezas naturales y el patrimonio material e

inmaterial de esta nación insular, la expresión cultural de sus pri-

meros habitantes, las creencias y fe de los dominicanos, su historia, su artesanía, su arquitectura y sus manifestaciones identitarias.

Son títulos sugerentes e impactantes que, con el fin de amplifi-

car su mensaje y contenido a nuevos públicos, adoptaron el uso de

las tecnologías de la información y la comunicación y los múltiples recursos multimedia, que hacen posible que los lectores, desde

cualquier punto geográfico, puedan adentrarse en el corazón de un pueblo y su idiosincrasia. Esta es una muestra de que también

en el ámbito cultural la entidad bancaria se inserta en el mundo globalizado.

Entre los títulos más recientes destaca Patrimonio Nacional.

Joyas dominicanas de la cultura y la naturaleza (2023), un recorrido

por los tesoros culturales y naturales de la República Dominicana,

firmado por autores como Mauricia Domínguez, Juan Mubarak, Pedro Morales, Manuel García Arévalo y Frank Moya Pons. Otros títulos notables incluyen El Gran Cambio, de Moya Pons, que docu-

menta las transformaciones socioeconómicas del país en las pri-

Mar Azul de José Alejandro Álvarez

meras cinco décadas del Banco Popular; y Taínos, arte y sociedad

Finalmente, obras como Un pueblo unido por la fe (2020) y

de García Arévalo, que explora la historia prehispánica dominicana.

La naturaleza y la sostenibilidad son temas centrales en libros

Religiosidad Popular Dominicana (2010) abordan la rica herencia

Ecos de la costa. Travesía por el litoral marino dominicano (2016)

tectura de los espacios sagrados. Estas publicaciones destacan la

las aguas, de Miriam Calzada (2015). La cultura popular y la arte-

perspectiva única sobre la diversidad de creencias que definen la

economía naranja (2021), que explora el impacto de las industrias

El interés demostrado durante décadas por aportar al acervo

como Ríos dominicanos. Redes de vida, de Domingo Marte (2022),

espiritual del país, explorando las tradiciones religiosas y la arqui-

y Mar azul, de José Alejandro Álvarez (2011), así como Pacto con

conexión profunda entre los dominicanos y su fe, ofreciendo una

sanía están representadas en Dominicana creativa. Talento en la

identidad nacional.

creativas, y Artesanía dominicana, un arte popular (2013), recono-

cultural de los dominicanos no se limita a estos libros exclusivos.

León Jimenes. Obras sobre la arquitectura dominicana como Tra-

la banca dominicana. Una historia institucional del Banco Popular

minicana (2015) y Arquitectura popular dominicana (2009) también

dominicanos que han sido publicados, gracias en gran medida a la

cido con el Premio Nacional Feria Internacional del Libro Eduardo

Desde que Frank Moya Pons publicara en 1989 el libro Pioneros de

zos en el mar: Guillermo González. Arquitecto de la modernidad do-

Dominicano, se cuentan por decenas los libros propios o de autores

forman parte de esta colección.

labor de mecenazgo impulsada por sus principales directivos.

204

El poder de una idea

205

El poder de una idea

José Antonio Molina, director de la Orquesta Sinfónica Nacional

206

El poder de una idea

La música, esa herramienta transformadora Cada enero, el maestro José Antonio Molina, director titular de la Orquesta Sinfónica Nacional, abandona su hábitat natural del

“Cuando uno convence a la gente (porque no pueden amar lo que no conocen) de los valores que tiene la música como herramienta sociocultural para transformar, enriquece sus vidas, incrementando el pensamiento crítico, la creatividad y el sentido de disciplina. El Banco Popular cumple con esa parte de responsabilidad social, pues la existencia de la actual Orquesta Sinfónica Nacional es gracias a las instituciones que dan su apoyo para hacer ese tipo de cosas”.

Teatro Nacional y se traslada con toda la orquesta a la ciudad de Higüey. Allí les espera imponente la Basílica Nuestra Señora de la Altagracia, donde por unas horas se adueñan de su atrio, que convertido en escenario acoge el concierto anual que organiza y auspicia el Banco Popular en homenaje a la Virgen de la Altagracia, madre espiritual de los dominicanos.

Esta tradición fue iniciada por don Alejandro E. Grullón E., un devoto altagraciano, y se ha celebrado por más de 20 años. Molina, que lo dirige desde 2010, define la experiencia como muy especial, porque el entorno de la basílica se transforma ese día en algo diferente a lo que es “nuestro templo”, refiriéndose a la sala del Teatro Nacional o a cualquier otra sala del país donde realizan conciertos. La actividad es esperada con mucha emoción, no solamente por él, sino por todos los músicos, y lo atribuye a “algo endémico en el dominicano, que está en nuestro ADN” y es la relación con la Virgen de la Altagracia.

“Yo recuerdo mi niñez, en la casa de mis padres. En su habitación siempre hubo una virgencita de la Altagracia. Y mamá, antes de yo salir de la casa --y mi papá incluso, ya siendo yo un hombre-- cuando tenía que cumplir con compromisos grandes, me entraba al closet donde tenía la imagen y me decía `ven, persígnate

José Antonio Molina

frente a la Virgen’. Es decir, yo también crecí con esa tradición. Que hoy pueda cumplir mi misión modestamente a través de la música y hacerlo para la Virgen, es muy gratificante”.

En cada función, el maestro Molina impregna un nuevo atracti-

La difusión que hace el Banco Popular del Concierto Alta-

vo al concierto, con programas que, respetando siempre la solem-

graciano es la mayor proyección que tiene la Orquesta Sinfónica

nidad del templo, incluyen música dominicana, ópera y movimien-

Nacional durante el año, pues su actuación es abierta al público y

tos de sinfonías muy famosas, como una vez hizo con La Novena de

asiste todo el pueblo de Higüey, además de ejecutivos y colabora-

Beethoven. Otras veces se hace acompañar de grandes violinistas

dores del banco e invitados especiales. La gran divulgación es, sin

y chelistas internacionales o de solistas nacionales como Nathalie

embargo, su transmisión en vivo, la retransmisión durante varios

Peña Comas u otros de renombre internacional, como el español

días por más de una docena de canales nacionales y la difusión

David Astorga, quien protagonizó la gala de 2023, realizada en el

posterior, cada cierto tiempo, por la emisora estatal.

exterior de la basílica y la que Molina describe como una noche espectacular.

207

El poder de una idea

“Esto nos da un contacto con las masas que no tenemos”, afirma Molina, “porque el público que va al Teatro Nacional es muy limitado. El Banco Popular posibilita de esta forma la mayor exposición que recibe el trabajo de la Sinfónica Nacional y el mío como su director. Que lo haga con un concierto, que a la vez es tan temático en la esencia de la cultura dominicana y de nuestra creencia espiritual, es una maravillosa noticia en todos los sentidos”.

La creación de la Fundación Sinfonía en 1986, por Pedro Rodríguez Villacañas y Margarita Copello de Rodríguez, es otro hito en la historia de la música clásica dominicana de las últimas seis décadas, resaltado tanto por el maestro Molina como por Myrna Guerrero, Freddy Ginebra y María Amalia León. De este hecho se derivan el rescate de la Orquesta Sinfónica Nacional, convertida hoy en una sólida institución musical de clase mundial, así como la celebración bianual del Festival Musical de Santo Domingo y la temporada sinfónica anual.

El Banco Popular, como patrocinador permanente de la temporada sinfónica, no solo ofrece una subvención, sino que también invierte en la especialización de sus músicos y en la formación de futuras generaciones. Su compromiso con el arte va más allá de lo financiero, brindando apoyo a jóvenes talentosos para que puedan especializarse en importantes centros de estudios internacionales.

Este enfoque demuestra la visión a largo plazo de la institución hacia el desarrollo del talento musical en la República Dominicana.

Entre las iniciativas educativas impulsadas por el Banco se destacan las charlas preconciertos dirigidas por Margarita Miranda de Mitrov y Eduardo Villanueva. Estas charlas, muy bien recibidas por el público, representan una novedad importante, ya que permiten a los asistentes llegar al concierto con un conocimiento más profundo sobre las obras que van a escuchar, enriqueciendo así la experiencia musical.

Regularmente, la persona que pasa por este ciclo retorna a otros conciertos, de manera que es una ayuda muy importante para masificar la música clásica. Lo que es evidente es el hecho de que los conciertos de la Sinfónica se venden todos con un mes de antelación. Eso, que era una utopía hace años para el maestro Mo-

El saxofonista Sandy Gabriel justo a la Orquesta Sinfónica Nacional dirigida por el maestro José Antonio Molina, durante el Concierto Altagraciano

lina, representa un gran avance en el interés del público por este género musical.

208

El poder de una idea

Nace una virtuosa del violín Londres, enero de 2003. Una nevada sin precedentes en la última década cubrió de blanco la capital británica y paralizó la vida, en

medio de un intenso frío. “La nieve y el hielo causaron estragos en el sistema de transporte y en las rutas inglesas, lo que llevó a las autoridades a demorar e incluso suspender algunos servicios de trenes”, contaba la BBC en aquel momento.

En medio de este gélido panorama, y con apenas 13 años, la

joven dominicana talento del violín Aisha Syed, lejos de su familia y rodeada de desconocidos, se convirtió en la primera latinoame-

ricana en comenzar sus estudios en The Yehudi Menuhin School, una de las instituciones más prestigiosas para niños prodigio del mundo. Pese a todo, Aisha se sentía segura de que su pasión por el arte la llevaba en la dirección correcta. En un episodio del pód-

cast Dejando Huellas con Ney Díaz, publicado en febrero de 2023, Aisha compartió detalles sobre esa experiencia, recordando cómo

fortaleció su determinación y marcó un hito importante en su formación como artista.

Había podido audicionar para esta prestigiosa institución gra-

cias al apoyo que recibió del Banco Popular a través de la Fundacion Sinfonía para costear su viaje a Londres. Solo así, Aisha pudo perseguir su meta desde temprana edad.

“Recibir ayuda para cumplir mis sueños desde el inicio es algo

que siempre voy a recordar del Banco Popular Dominicano”, expli-

caba Aisha en una reciente entrevista, destacando el papel crucial que jugó la institución tras confiar en que tenía un gran potencial para desarrollarse como artista de renombre internacional.

Tras completar su formación en The Yehudi Menuhin School,

eligió continuar en el prestigioso Royal College of Music, donde

obtuvo la única beca completa para una estudiante internacional, siguiendo los pasos de figuras clásicas renombradas como Stokow-

ski, Britten y Holst. También recibió una beca completa del Guildhall School of Music and Drama.

Hoy Aisha Syed es una destacada violinista dominicana que ha

deslumbrado al mundo con su virtuosismo. Una de nuestras artistas más internacionales. Ha tocado con la Filarmónica de Berlín, en el

Aisha Syed, destacada violinista dominicana. Foto: Somos Magazine

Victoria Hall de Ginebra, el Palau de les Arts en Valencia, el Royal

Opera House en Mumbai y el icónico Carnegie Hall en Nueva York en múltiples ocasiones.

209

El poder de una idea

Edanco : “ Sombra de una Rosa” Daymé del Toro y Erick Roque, fotografia: Victor Siladi. Afiche: Maria Emilia García, fotografia: Maikel Pasco

210

El poder de una idea

Participantes de la Clínica Musical junto a la violinista dominicana Aisha Syed, creadora de la Fundación Music for Life. Foto: Alexander Luna

Aisha quería devolver a su tierra lo que le había permitido lle-

dades a los jóvenes talentos artísticos dominicanos. En 2015, la

gar adonde ha llegado. Así que, en 2010, inició lo que poco más

Fundación Music For Life celebró su primer festival infantil y juvenil,

tarde se convertiría en la Fundación Music For Life, comenzando

y posteriormente lanzó las clínicas musicales anuales, con el apoyo

con visitas sociales a escuelas, orfanatos y hospitales, para llevar la

del Popular, que han permitido la participación de maestros de re-

música clásica a los más necesitados.

nombre internacional y beneficiado a cientos de niños y jóvenes,

“Nos inspiramos en Yehudi Menuhin, quien realizó una in-

cuyo propósito es convertirse algún día en instrumentistas de la

creíble labor filantrópica y formó parte de más de un centenar de

misma valía que Syed.

fundaciones en el Reino Unido. A menudo visitaba escuelas públi-

“Gracias al Banco Popular, en 2018 pudimos iniciar las clíni-

cas y hospicios, dos segmentos de la población que consideraba

cas musicales, que este año [2024] celebran su séptima edición en

muy importantes. Me marcó muchísimo que en la escuela nos lle-

Santo Domingo, Puerto Plata y Santiago”, añadió Syed en la pre-

varan a tocar el violín para jóvenes y envejecientes”, comenta Ai-

sentación de la más reciente versión de esta iniciativa cultural y

sha, rememorando cómo esa experiencia forjó su visión de ofrecer

educativa, subrayando el papel del banco como un promotor para

oportunidades a la juventud menos favorecida de su país.

fomentar la formación de nuevos talentos dominicanos y dar con-

Y pensó en el Banco Popular como el aliado perfecto para

tinuidad a su labor filantrópica a través de la música.

materializar esta idea de crear una plataforma que diera oportuni-

211

El poder de una idea

Ganadores del concurso Van Cliburn 2023 y la Orquesta Sinfónica Nacional, dirigidos por el maestro José Antonio Molina

212

El poder de una idea

Impulsor de la música clásica Este impulso hacia la educación y la promoción del arte, que el

Banco Popular ha fomentado a lo largo de los años, ha sido fun-

damental para elevar la estatura artística de la música clásica en la República Dominicana a un enorme nivel.

Esto se refleja claramente en la Orquesta Sinfónica, que ahora

cuenta con una nueva generación de jóvenes que antes no asistía a

los conciertos, pero que hoy en día son parte habitual del público.

Gran parte de este cambio se debe a los conciertos educativos patrocinados por el banco, donde se invita a estudiantes de colegios

y escuelas públicas a participar en presentaciones de obras clásicas, tradicionalmente usadas en el repertorio de apreciación musical. “Eso abre el apetito de la gente joven, pero muy en especial la

de escuelas públicas, de las entrañas mismas del pueblo”, dice el maestro Molina, quien ve a niños ir a estos conciertos desde barrios

como Capotillo o La Ciénaga y salir enamorados de la música clási-

ca. “Es una cosa muy extraña para ellos. No sabían en qué consistía una orquesta sinfónica y quedan atrapados”.

Las temporadas sinfónicas interpretadas por la Orquesta Sin-

fónica Nacional en el Teatro Nacional Eduardo Brito de Santo Do-

mingo, bajo la batuta del maestro Molina, son desde hace años una invitación de lujo para despertar los sentidos. Óperas, cantatas y

conciertos sin solistas, en funciones que la mayoría de las veces incluyen dos sinfonías la misma noche, de compositores de diversos períodos, muestran a la audiencia cómo los intérpretes dominica-

nos son capaces de subir peldaños que no habían escalado antes, reafirmando su calibre orquestal y su atractivo.

La música clásica también ha sido la génesis, el hilo conductor

de la relación entre el Banco Popular Dominicano y la Fundación Eduardo León Jimenes. Primero como auspiciador de programas

de música clásica que se trasmiten a través de la emisora Raíces desde sus inicios, en 2003. De igual manera, desde hace tres décadas, el apoyo sostenido y solidario a la iniciativa organizada por

la Fundación Eduardo León Jimenes y la Fundación Sinfonía para ofrecer al país cada cuatro años la Gala de ganadores del Concurso internacional de piano Van Cliburn. Este concierto, que se ha

convertido en una arraigada tradición, es único en el mundo, pues en él coinciden los tres ganadores de este prestigioso concurso internacional de piano.

213

El poder de una idea

Luego de 30 años consecutivos de presentación de la Gala,

dador del Banco Popular Dominicano y monseñor Gregorio Nicanor

en los estudiantes de piano de escuelas de música nacionales, por

do por el arquitecto Pedro Borrell, fue concluido en julio de 2012.

para María Amalia León, lo más alentador es el impacto que tiene

Peña, entonces obispo de la Diócesis de Higüey. El museo, diseña-

la oportunidad de ponerse en contacto con la pianística universal

Cuenta con un salón de exposiciones temporarias, a través de las

y apreciar las interpretaciones de jóvenes pianistas de gran talento

cuales se pueden apreciar distintas piezas de arte sacro y pinturas,

de todo el mundo.

algunas de ellas del siglo XVII, en cuyas escenas se exalta la devoción a la Virgen María. La museografía realizada por Carlos León y

Museo de la Altagracia Alejandro E. Grullón E.

Jorge Ruiz tuvo como base la investigación de arte y museología de Sergio Barbieri.

Tras el fallecimiento de don Alejandro en diciembre de 2020,

El fundador del Banco Popular, don Alejandro E. Grullón E., fue una figura íntimamente ligada al culto mariano de la Virgen de la Alta-

en el primer aniversario de su partida, el museo recibió su nombre

de la Basílica de Higüey. Un rol que le llevó a motivar la construc-

se reconocía la labor que desempeñó como gobernador de la

devoción mariana de América, y que a su vez atrajera la atención del

tenimiento de la Basílica de Nuestra Señora de La Altagracia, creada

gracia y destacado como propulsor para el rescate y mantenimiento

en un acto solemne al que asistió toda su familia. Con esta decisión

ción de un museo que albergara la historia y milagros de la primera

Comisión de Seguimiento a los Trabajos de Remozamiento y Man-

turismo religioso hacia la región este del país.

por decreto presidencial, y a la creación y puesta en marcha del

Fue así como por recomendación del Papa Juan Pablo II, en

propio Museo de la Altagracia.

junio de 2009 se inició la obra mediante acción coordinada del fun-

Manuel A. Grullón, Manuel Grullón Hernández y Alejandro E. Grullón E. revisan los planes de trabajo del Museo de La Altagracia, inaugurado en julio de 2012

214

El poder de una idea

Retrato de la Virgen de la Altagracia, protectora del pueblo dominicano

215

El poder de una idea

Ambiente de la exposición permanente Nuestro primeros pobladores en el Centro Cultural Taíno, Casa del Cordón

216

El poder de una idea

217

El poder de una idea

Este legado se expande ahora al Centro Cultural Taíno Casa

del Cordón de la Ciudad Colonial de Santo Domingo, que recien-

temente ha abierto sus puertas al público. Este centro cultural está

ubicado en la histórica Casa del Cordón, una joya arquitectónica

del siglo XVI considerada, por algunos cronistas, como la primera vivienda residencial construida en piedra en el Nuevo Mundo. Se

trata de un icónico inmueble, caracterizado por la utilización de un cordón tallado en la fachada sobre su puerta principal, símbolo de

nobleza o de la orden franciscana. Este edificio está lleno de his-

toria y valor cultural, pues en él habitaron personajes ilustres, y no tan ilustres, de la historiografía nacional, y fue también la primera

sede del Banco Popular Dominicano, restaurada y puesta en valor

en 1974, tras un acuerdo de arrendamiento y mantenimiento con el Estado Dominicano.

Hoy, este nuevo centro cultural, revitalizado bajo las directrices

de Dirección Nacional de Patrimonio Monumental, viene a dinami-

zar la riqueza de los tesoros arquitectónicos de la Ciudad Colonial, ofreciendo al visitante la oportunidad de respirar identidad y recorrer, en una casa colonial, una de las colecciones de fondos arqueo-

lógicos más importantes sobre los primeros pobladores de la isla, cedida por la Fundación García Arévalo.

Tal como resalta el historiador y empresario Manuel A. García

Arévalo: “Con la habilitación del Centro Cultural Taíno Casa del

Cordón, el Banco Popular Dominicano pone al alcance del público nacional y de los visitantes extranjeros una parte esencial del acervo

prehistórico y cultural dominicano, sustentado en una diversidad de obras que testimonia la calidad expresiva y el esmerado grado de

ejecución alcanzado por los artífices aborígenes y la trascendencia de su legado ancestral”.

Es, sin duda, un legado cultural a la sociedad que marca el

cierre del sexagésimo aniversario del Banco Popular y reafirma su

compromiso con la conservación del patrimonio cultural e histórico dominicano, así como su papel como promotor del arte, la creatividad y el desarrollo social.

Urna funeraria taína, Centro Cultural Taíno, Casa del Cordón

218

El poder de una idea

219

El poder de una idea

Fachada de la Casa del Cordón, hogar del Centro Cultural Taíno

El Banco Popular apoya la Fundación Villa de Santo Domingo desde sus inicios en 2012, como parte de su respaldo al desarrollo del arte y la cultura

220

El poder de una idea

Educación y cultura en la Ciudad Colonial Esta misión de revitalizar el patrimonio mediante la puesta en marcha de manifestaciones culturales es compartida también por la

Fundación Villa de Santo Domingo, dirigida por Yolanda Borrás

y John Thomas Dodson, en cuyas iniciativas el Banco Popular se

embarcó como auspiciador desde que las idearon y pusieron en marcha en 2011.

Una de las más destacadas ha sido la realización de los Con-

ciertos de la Villa de Santo Domingo, un proyecto que combina

actividades educativas y musicales en la histórica Ciudad Colonial, con el propósito de inspirar a visitantes y a jóvenes músicos a través

de eventos de música antigua y barroca de alta calidad, revalori-

zando así la historia, la cultura y el patrimonio de los espacios más emblemáticos de Santo Domingo.

Estas actividades no solo sirvieron para enriquecer el panora-

ma cultural del país, sino que también funcionaron como un resorte

para impulsar la economía local, posicionando a la Ciudad Colonial como un referente cultural en el Caribe y un imán con capacidad

para atraer a turistas internacionales que buscan conocer la cultura del destino.

Para Yolanda Borrás, dominicana afincada en Estados Unidos

con una carrera musical a sus espaldas, contribuir con la cultura musical y la conservación del patrimonio de su patria significó “el sueño de toda una vida”, según contó al periódico El Caribe en

2011. Poder devolverle al país y a su gente un aporte cultural de

tanta relevancia la llenó de satisfacción, así como contar con las personas e instituciones “que han creído en nosotros y nos están ayudando a cumplir esta meta”.

En este sentido, año tras año, el apoyo del Banco Popular re-

sultó esencial para concretar las aspiraciones de los responsables

de este proyecto transformador, en línea con su misión de fomentar el desarrollo cultural, educativo y social de la nación.

“Con nuestro apoyo continuo a la Fundación Villa de Santo

Domingo contribuimos a hacer realidad el sueño de sus directores, Yolanda y John, de invitar a cada uno de ustedes a valorar mejor lo

Concierto de la Villa de Santo Domingo en el Convento de los Dominicos, Ciudad Colonial de Santo Domingo. Foto: Fundación de la Villa de Santo Domingo

que tenemos, a redescubrir la Ciudad Colonial y su potencial como espacio de cultura, educación y progreso económico y social”, dijo José Mármol con motivo de la alianza con esta fundación durante la presentación de la edición 2022 de la iniciativa cultural.

221

El poder de una idea

Fachada de una casa colonial adornada con hermosas trinitarias. Foto de Ismael Rodríguez

Es un ejemplo más de cómo, en estos sesenta años, el Popu-

porativas y Banca Responsable, recordaba el rol del Popular como

lar no sólo ha sido un sostén fuerte de las actividades empresa-

catalizador cultural y turístico.

riales y comerciales de la República Dominicana, sino también un

“Somos una organización financiera que apoya la cultura do-

creador e impulsor de riquezas inmateriales que, como el arte y la

minicana y, al mismo tiempo, somos el banco del turismo. Para

cultura, juegan un papel fundamental en la vida de las personas y

nosotros, ambas actividades están íntimamente relacionadas: el

el fortalecimiento del tejido social. Es una cualidad especial que se

turismo cultural es un factor importante para consolidar el desarro-

forjó desde sus fundadores y que se ha transmitido a sus sucesores,

llo económico sostenible en cualquier sociedad. Recibimos más

convirtiéndose en un sello distintivo de su identidad y en parte fun-

turistas, no solo por nuestros atractivos naturales, sino cada vez

damental de su propósito.

más porque contamos con un patrimonio cultural invaluable, que

Pero, además, en la organización financiera siempre han

contribuye al enriquecimiento nacional y a nuestro reconocimiento

reconocido que la cultura, como baluarte que contribuye al aumen-

internacional. Pensamos que desde toda empresa debe haber un

to del bienestar espiritual y el desarrollo humano e inclusivo de la

compromiso claro con la cultura, porque la identidad de lo que

población, es también una fuente de riqueza económica para las

somos, de dónde venimos y cómo queremos proyectarnos como

naciones.

nación ayuda directamente a nuestro desarrollo social y económi-

En un discurso ante el ministro de Cultura del momento Pedro

co”, dijo.

Vergés, en 2017, Mariel Bera, vicepresidenta de Relaciones Cor-

222

El poder de una idea

223

El poder de una idea

224

El poder de una idea

225

El poder de una idea

Accionistas del Grupo Popular, S. A.

226

El poder de una idea

227

El poder de una idea

Concierto Altagraciano, Orquesta Sinfónica Nacional en la Basílica Nuestra Señora de la Altagracia de Higüey

228

El poder de una idea

229

El poder de una idea

PREFACE The power of an idea Manuel A. Grullón President Board of Directors Grupo Popular, S.A. The pages of this book weave together stories, some personal, others institutional, that in one way or another touch me very deeply.

Although I was present when my father, Don Alejandro, had the idea to create the country’s first privately owned bank, inspired by the visio- naries who were part of what is now the Asociación para el Desarrollo, Inc. (Apedi), and while that idea took shape on January 2, 1964, at the first location on Isabel la Católica Street in the Colonial City, and even though what was ha- ppening there caught my attention, it is equally true that it was impossible for me to foresee the power and significance that this idea would eventually deploy to promote the country’s economic and social development. Nor could I imagine how it would transform the dreams and aspirations of thousands of individuals and families from different social sectors into reality, extending its reach across almost the entire national territory. I will never forget that event, where I was the only child present.

I could never have imagined then that Banco Popular Dominicano would shape, down to the finest details, the definitive course of my life—a fact attributable not only to Don Alejandro, who probably had this in mind since my youth, but also to the determination of my mentor, Don Pedro A. Rodríguez, who made it his mission to teach me the norms, inner workings, and practices of the financial sector, particularly ours, until I became a banker, according to his own personal values and ethical principles, both individual and corporate.

Rather than a strict documentary history, something that Frank Moya Pons narrates very well in Pioneros de la Banca. Historia del Banco Popular Dominicano (1989) regarding the first decades of Popular, what the reader will find in these pages is a recounting of iconic moments from more recent decades, in terms of our organization’s contributions to the diversification and innovation of the country’s banking products and services. There are also a series of valuable testimonies from some of the people who have been central to the original idea of Popular: to democratize and humanize banking, to properly modernize it, and to make it a tool for the economic, social, cultural, and human development of the Dominican nation and its people.

As Banco Popular reaches 60 years of institutional life, I can express my personal and fami-

ly pride in having been part of this significant story, alongside some of the country’s best bankers. This is a vibrant, pioneering, and constantly evolving story, filled with human faces and lives improved, transformed in favor of their communities. This milestone is primarily due to the professional quality of our staff and their commitment, as well as to the trust placed in us by our clients, shareholders, and associates, whose testimonials are included here. We are also grateful for the trust of the regulatory and supervisory authorities of the national and international financial systems, and for the faith that the country has placed in our mission and vision for a better present and future.

In six decades, we have witnessed an idea— one with a genuine vocation for equitable and quality service—become an extraordinary reality.

Beyond the corporate attributes that define Banco Popular’s organizational culture, what moves us most is that Dominicans perceive it as a company of enduring social value and an unparalleled catalyst for the economic growth and human development of the Dominican Republic.

This is a fitting moment to say, from the bottom of my heart, simply and sincerely, thank you.

PRESENTATION “60 years of Banco Popular Dominicano” Christopher Paniagua Chief Executive Officer It is a privilege to present to you The Power of an Idea, a book that, in celebration of our sixtieth anniversary, traces the history of Banco Popular Dominicano, its evolution, and the values that have guided us from the beginning.

We opened our doors to the public on January 2, 1964, in the Colonial City of Santo Domingo, inspired by a clear vision from our founder, Mr. Alejandro E. Grullón E.: to make financial services accessible to all Dominicans, to act as a driver of economic development that would support individuals, businesses, and entrepreneurs nationwide, and to distinguish ourselves as an organization of permanent social value.

And this has been true since our founding.

Every day, all of us who work at Banco Popular strive to make this organization a key player in the economic, social, and environmental development of the Dominican Republic, a catalyst for financial inclusion and education, and a driving force behind the democratization of credit.

230

El poder de una idea

Over the years, this vision has been supported by technological innovation, which facilitates a more inclusive and comprehensive banking system. We have been pioneers many times, and this allows us to proudly lead the digital transformation in the country today.

We were the first to issue credit cards, conduct electronic transfers, and launch the first ATM network. We developed one of the first internet banking services and the first mobile financial app, which today are part of a constantly evolving digital ecosystem. These advances have not only transformed Dominican banking, but they have also improved our customers’ experience.

The legacy of don Alejandro was carried forward by don Pedro A. Rodríguez, and later by don Manuel A. Grullón, who modernized the organization, prepared it for the challenges of the 21st century, and solidified its position as a leader in the sector. His leadership propelled the digital transformation and established a culture rooted in values, ensuring proper risk management and robust capitalization. Today, thanks to his vision, we have a loyal customer base and a strong strategy of operational efficiency.

This strength in digital and business terms is supported by the human talent within our institution. We take pride in having a committed and skilled team, motivated by continuous growth and best practices, and delighted to be part of one of the most admired companies in the country. At Popular, multiple generations work together, fostering a culture of respect, inclusion, and collaboration.

Something I emphasize at every opportunity is that we are more than just a financial institution. We were born with a philosophy centered on sustainability, community development, and the common good.

For more than five years, we have aligned our way of doing business with the United Nations’ Principles for Responsible Banking, becoming the first bank in the country to commit to this international financial alliance.

We support the education and employability of young people, we lead the financing of renewable energy in the Dominican Republic, we contribute to reforestation programs and initiatives to mitigate the effects of climate change, we promote art and culture, we dedicate significant resources to improving the health and wellbeing of communities, and we promote gender equality, diversity, and inclusion through our actions. Ultimately, we know that the progress of future generations depends on the decisions we make today in many areas of life.

Looking to the future, I am filled with confidence and optimism. Banco Popular will continue to be a catalyst for the economy, providing financial stability, fostering economic growth,

staying at the forefront of innovation, and ensuring our contribution to the social and environmental development of the nation.

I hope you enjoy reading this book and that you find in its pages the ideas that inspire us daily and the pride we feel for our institution. I am deeply grateful for the legacy we have received, and I am sure that together, we will continue building a prosperous and sustainable future for all.

PROLOGUE The builders of the Dominican nation

By Andrés Dauhajre, hijo Fundación Economía y Desarrollo, Inc. What follows is not a history of the Banco Popular, much less an attempt at a biography of its creator, the unforgettable Alejandro Grullón.

Rather, it is an attempt to present the story of a man who had the courage to dream of “a better country, a country where we would all want to live until the end of our days. It is my hope that the reader will be as impressed as the author of this brief text with the extraordinary vision of the man I have taken the liberty of calling “The Wise Man of the Caribbean” after his departure on December 15, 2020. Banco Popular’s 60-year history is a testament to the architects and engineers who built this institution on values, principles, rules, and incentives designed to promote loyalty and efficiency. These pillars could serve any financial institution seeking immortality.

Canada awakened a sleeping giant It was 3:18 p.m. in Santo Domingo. It was Sunday, December 7, 1941. At that moment, the last of the 353 Japanese planes that had participated in the surprise attack on Pearl Harbor had landed on one of the six aircraft carriers that served as airstrips. As the tires hit the deck, the admiral and architect of the attack, Isoruko Yamamoto, wrote in his logbook: “I fear all we have done is awaken a sleeping giant and fill it with a terrible resolve.

The U.S. entry into World War II, prompted by the Japanese attack, showed just how accurate Yamamoto’s presentiment was.

Thirteen years later, in Santiago de los Caballeros, an attack on the financial viability of a project to plant, produce and sell bananas in the Northern Line, in which the buyer was a subsidiary of the US multinational United Fruit Company, awakened an unknown giant and gave it a boundless determination, the consequences of which would begin to materialize a few years

after the fall of the Trujillo dictatorship. In 1954, the country had a state-owned Banco Agrícola, whose risk manager was the dictator Trujillo himself, who, as Frank Moya Pons recounts in “Pioneers of Dominican Banking”, had instructed his managers not to lend to banana planters because the risk analysis model used by Trujillo had determined that “los guineos los tumba el viento” (“the wind can blow down bananas”).

The dictator’s opinion was unassailable, even more so when one considers the RD$40 million in Banco Agricola bonds and the RD$5 million in certificates of deposit in that bank that Trujillo held in 1961.

With the Banco Agrícola’s window closed, the 25-year-old Santiago businessman had no choice but to knock on the doors of the two other banks operating in the country: Royal Bank of Canada and Bank of Nova Scotia. After evaluating the project, Freddy Loynaz, manager of the Royal in Santiago, opted to reject the application, even though the purchase guarantee and good price offered by the Grenada Company, a subsidiary of the United Fruit Company, greatly reduced the financing risk. If Loynaz had had the foresight to recognize the determination of Alejandro Grullón Espaillat at that time, he would have concluded, like Admiral Yamamoto, that the “mixture of bitterness and frustration” the rejection of the loan caused in the young entrepreneur only served to awaken a sleeping giant. So that the banker Loynaz would have no doubts about the “economic consequences of the rejection”, the young Alejandro looked him in the eye and said in a deep voice: “Don’t worry, you’ll see, I’m going to build you a bank “. Alejandro Grullón not only created a bank he created the most powerful financial institution the Dominican Republic has ever had: Banco Popular Dominicano.

Banking and economic development Several economists and politicians have emphasized the importance of the financial system in the emergence and expansion of capitalism, industriali- zation, and economic development.

In “The Wealth of Nations”, Smith (1776) emphasized the role of money in reducing transaction costs, which encou-rages greater specialization and technological innovation. Alexander Hamilton (1781), one of the founding fathers of the United States of America, considered banks to be “the happiest engines ever invented for the advancement of commerce.

At the time Loynaz rejectedAlejandro Grullón’s request, Joseph A. Schumpeter was teaching at Harvard. Twenty years earlier, in his book “The Theory of Economic Development” (1934), the famous Austrian economist had emphasized, more than any other, the extraordinary impor-

231

El poder de una idea

tance of the banking system in stimulating economic growth and identifying opportunities to finance productive investments that would accelerate innovation and future growth. Schumpeter emphasized the role of financial intermediaries as the pivot of economic development, since it is they who decide which enterprises are eligible to borrow the idle resources of society. The denial of the loan to the young Santiago businessman’s company served as an incentive for the birth of the most important national capital financial institution in the history of the Dominican nation.

For some reason, the economists of economic growth and development had ignored the importance of the financial system for many decades, focusing on other areas to develop new theories of growth and identify the factors behind it. This gap began to be filled with the seminal contributions of Goldsmith (1969)1, McKinnon (1973)2, and Shaw (1973)3, who emphasized the positive impact of financial development on the process of economic growth. Empirical studies have also shown a positive impact of financial deepening on economic growth. More recently, it has been found that the level of financial development has an impact on the trade pattern of nations and on changes in income distribution and poverty levels.

The impact of banks in promoting economic development operates through different channels. Banks promote economic growth and development when they lend money for the execution of private investment and physical infrastructure projects; support small businesses with financ-ing; promote financial inclusion; contribute with their investment and working capital loans to job creation; mobilize savings that make productive investment possible; and support international trade activities and operations. That, and a bit more, is what the bank Alejandro Grullón created, Banco Popular Dominicano, has been doing for 60 years.

Mobilization of national savings and credit channeling Alejandro Grullón and those who accompanied him in the enterprise we know today under the name of Banco Popular Dominicano, when they conceptualized the idea of creating a private capital bank, were very clear about how fundamental the mobilization of national savings was to promote economic development. In the letter Grullón addressed to the Monetary Board on August 7, 1963, he stated that “this Bank has the special purpose of intensively stimulating national savings, the basic source of the creation of capital necessary for the economic development of the country; and of constituting a credit institution that will contribute to the promo-

tion of agriculture and livestock, industry and national commerce, channeling savings through its credit operations, towards the growth of private reproductive investments and thus effectively contributing to the improvement of our economy”. El Popular had set as its objective “to increase savings throughout the country and to ensure that a greater amount of these savings would be integrated into productive activities instead of remaining sterile (idle, as Schumpeter would say) as is currently the case with a large part of our capital”1.

The national savings mobilization crusade carried out by Banco Popular Dominicano is unprecedented in the country’s financial history.

It is difficult to determine what was the triggering factor for the influx of national savings into the newly created bank: whether it was the contagious charisma of its founder, the effort made by its broad base of shareholders and their relations with the nation’s main private companies, or the nationalist fervor of a population that showed clear signs of betting on what was Dominican. By inviting businessmen, agricultural and industrial entrepreneurs to participate as shareholders of the bank, Grullón formed an ar-my of captors and mobilizers of national savings, fully aware that the more effective the strat-egies and policies for capturing savings, the greater the bank’s capacity to lend and the greater the benefits. For the army of attractors, the model of a bank with a capital base open to them was a “win-win”: more credit available for their businesses, with the advantage that a portion of the interest paid to the bank returned to the owners of those businesses when the bank paid dividends.

The dynamics of savings collected and mobilized by Banco Popular speak for themselves. At the close of 1964, Banco Popular had drawn RD$7.2 million, of which it channeled RD$4.2 million in loans. Those RD$7.2 million in deposits represented 6.3% of total commercial bank deposits and obligations. Ten years later, Popular had more than doubled its share of bank deposits, with 14.8% in 1973; 18.4% in 1983; 23.5% in 1993; 29.4% in 2003; 28.4% in 2013 and 24.4% in 2023. From 0.7% of GDP represented by public deposits collected by Banco Popular in 1964, sixty years later they reached 7.5% of GDP. The growing mobilization of national savings generated by Banco Popular Dominicano made it possible to channel loans to thousands of businesses and households, which became one of the factors behind the Dominican Republic’s vigorous economic growth over the last six decades. In 1964, Popular’s portfolio represented 3.8% of the total loan portfolio of the few banks that ex-isted in the country. Ten years later, in 1973, Popular was responsible for 14.0% of the total loan portfolio of commercial banks; it temporarily dropped in 1983 to 10.5%; in 1993 it

jumped to 21.5% and in 2003 to 30.0%. In the last ten years (2013-2023) it has averaged 29.3% of the total commercial banking portfolio. As a percentage of GDP, it has gone from 0.4% in its first year of operations (1964) to 7.1% in 2023.

This strong channeling of credit led by Banco Popular made viable the transition of the Dominican economy from a stage in which the State controlled a considerable part of the economic activities through companies controlled by the dictator Trujillo -directly or indirectly-, to an economy in which the private sector became the fundamental engine of economic growth and development. 1 The Dominican banking system we had at the end of the Trujillo dictatorship was largely incipient, artisanal and conventional. It responded, as Alejandro Grullón pointed out, “to the needs of a society that was quite backward economically, socially and politically”.

As the Dominican economy underwent dynamic transformations over the years, Banco Popular adjusted its credit channeling policies.

While in its early days the bank concentrated on channeling loans to “agriculture and livestock, industry and commerce”, over time it has moved into other sectors. When Banco Popular began operations in 1964, five years before, Angel Miolán launched his prophecy about the coming of tourists to our region. Sixty years after starting operations, Banco Popular is the leader in channeling credit to the tourism sector (hotels and res-taurants), to which it allocates 9% of its total loan portfolio.

Respect for depositors’ money, the strength behind Banco Popular’s resilience During the 60 years of its history, Banco Popular has had to navigate through tumultuous waters. More than a few banks collapsed, failed or fell into deep crises that forced their merger or acquisition by other entities. Between 1964 and 2023, twelve banks failed and/or were liquidated; twenty-six were merged or acquired by other banks, in most cases, to avoid bankruptcy and liquidation; and three had to face deep crises that eventually converged in acquisition and/or merger. In the midst of this environment, Banco Popular has exhibited a sustained growth of its assets during the last 60 years, going from RD$9.2 million in 1964 to RD$796,952 million in May 2024. Deflated by accumulated inflation between 1964 and 2024, the annualized real growth of Banco Popular’s assets has been 9.3%, practically double the average annual real growth of 4.8% of the Dominican economy during the last 60 years.

“Everything I learned about banking I owe to Luis Rangel,” Alejandro Grullón told Frank Moya Pons when the Dominican historian interviewed him in New York in September 1987

232

El poder de una idea

while working on the book “Pioneers of Dominican Banking”. In addition to the need to prioritize business with medium-sized clients, because they were the ones who would generate the greatest wealth for the bank, and the importance of giving them priority in the bank’s shareholder base, Rangel was a great advocate of cultivating prudence in decision making. Unlike other banks in the country, Popular always understood that depositors’ money did not belong to the bank’s shareholders. Consequently, managers and credit committees made the final decision to lend depositors’ and savers’ funds to productive activities, making sure that they lent well, knowing that they would be returned to the bank. It is no coincidence that Banco Popular has consistently had the lowest nonperforming loan portfolio as a percentage of gross loan portfolio among all private multipurpose banks. It is also the multipurpose bank in the country with the most diversified loan portfolio, reflecting its management’s belief in the inverse relationship between risk levels and portfolio diversification.

Among its peers Popular has been the multipurpose bank that has shown the least dependence on income from treasury operations, aware that sharp and unexpected increases in the Central Bank’s monetary policy rate would reduce the price of financial assets such as Treasury bonds and Central Bank certificates and cause significant losses to financial institutions.

This combination of prudence and conservatism, reflecting respect for the resources of the depositors, has allowed Banco Popular to become and remain the largest and most profitable multipurpose bank in the Dominican Republic. This banking culture, which Rangel was able to instill in Alejandro Grullón and Pedro A. Rodríguez early on, and which was fully embraced by the generation led by Manuel A. Grullón, explains why Banco Popular has maintained its steady course as the main financial engine of the Dominican economy, while others have failed.

A bank for everyone, including its employees From the very beginning, Alejandro Grullón was clear that he wanted a bank that would be “an instrument for the common good, and we knew that one of the most reasonable formulas to achieve this objective was through popular capitalization, offering every Dominican, regardless of origin, race, creed or social class, the opportunity to own, buy and sell shares in the bank freely and without restrictions.1 Alejandro Grullón did not want the Bank to be controlled by a few shareholders, as this could distract it from its objective of promoting the common good. This desire was implemented from the first day of the Bank’s incorporation in 1963. On October 30, 1963, the memoirs of the Banco Popular Domi-

nicano show that it had 365 shareholders, of which 361 came from the eighteen main provinces of the country and 4 from Puerto Rico.

Although President Bosch had asked Grullón that the bank be owned exclusively by Dominicans, the latter explained to the President that the negotiations with Banco Popular de Puerto Rico had made great progress and that the negotiations were not limited to a simple investment of capital in the bank that he was creating, but also to the transfer of knowledge of the best practices for the management of a bank, something unknown at that time to the Dominican businessmen who led the creation of Banco Popular Dominicano. Banco Popular de Puerto Rico ended up investing capital equivalent to 20% of the bank’s shares. In 1979, however, the “ Pension, Retirement and Other Personal Benefits Plan of the BPD” acquired the shares held by Banco Popular de Puerto Rico in Banco Popular and Tenedora (Holding) Popular, making Popular a wholly Dominican-owned bank.

Upon closing 2023, the total number of share-holders of Banco Popular Dominicano amounted to 766. One of these shareholders is Grupo Financiero Popular, S.A. (GFP), previously known, until March 21, 1981, as Tenedora Popular, S.A., which had been incorporated on December 23, 1974. Grupo Financiero Popular, which had 2,092 shareholders in 1983, grew to 4,991 in 1993, 5,318 in 2003, 9,664 in 2013 and 13,380 at the end of 2023. Grupo Popular, S.A. owns 98.8% of the shares of Banco Popular Dominicano, S.A. What is most noteworthy is that almost 65% of the shareholders of Grupo Popular are current and former members of the Bank’s Board of Directors, executives, employees and relatives of the former, which shows the vision that Alejandro Grullón had from the beginning when he opened the shareholder base of Banco Popular to the Bank’s employees and later the shareholder base of Grupo Popular to the employees of all the Group’s subsidiaries.

This openness was reinforced by the conviction of his son, Manuel A. Grullón, of the benefits of encouraging the loyalty of managers to Grupo Popular’s objectives if they were also shareholders in the Group. It was this conviction that led Manuel A. Grullón, Executive President of Grupo Popular, after the approval of Law 87-01, which created the Dominican Social Security System in 2001, and with the prior approval of the Board of Directors of Grupo Popular, chaired

by Alejandro Grullón, to offer the contributors to the Grupo Popular Employees’ Pension Plan, who were 45 years of age or older, three options for the liquidation of the accumulated balance they had in the Plan, which the new law forced to close: a) convert 100% of the balance into Grupo Popular shares; b) receive 50% of the balance in cash and the remaining 50% in Grupo Popular shares; and c) receive 100% of the bal-

ance in cash. The majority chose the first option. The Grupo Popular shares received by the executives and employees in this exchange could not become liquid for a certain period. In addition, executives and employees who opted to receive shares were granted the right to use future Grupo Popular dividends to purchase new shares. The aim of this policy was to encourage Grupo Popular executives to seek the best possible results for the companies that make up Grupo Popular. This decision was based on the recommendations made by Speer & Associates, Inc. in a report presented in 1994. It was a perfect fit with one of the classic solutions to the so-called agency or principalagent problem.

Opening the shareholder base of the Popular Group to its executives and employees, from the chairmen of the boards of directors and executive presidents to the drivers of the Popular Group and its subsidiaries, enables us to understand why it is not uncommon to see a bank or group executive picking up a paper clip that has fallen on the floor, knowing that by doing so he is helping to control expenses and pave the way for higher profits and dividends for the group of shareholders to which he belongs. For the same reason, everyone at Popular accepts the rule that a pen or pencil is replaced when the previous one is used up. Everyone understands that saving pennies is the way to save many pesos and generate greater benefits for everyone, including the executives and employees who, through the Popular Group, are the main shareholders of Banco Popular.

Alejandro Grullón and Grupo Popular’s commitment to institutional strengthening was not just an empty phrase. Since the early 1980s, Grupo Popular had adopted a set of values, principles and standards to ensure its corporate governance and that of all its subsidiaries. The effort to provide Grupo Popular with worldclass corporate governance intensified when Manuel A. Grullón assumed the executive presidency of Grupo Popular. International best practices were studied and evaluated; the benefits of selfregulation were weighed; and the fundamental objective was defined as “creating a Group that would be a standard bearer in the region, a leader in talent, culture, ethics and knowledge to manage and develop diversified, sustainable, profit-able and cuttingedge businesses; Reaffirming Alejandro Grullón’s initial commitment that the companies created under the Group’s umbrella would be an “instrument for the common good”, ensuring that they would be committed to the community, “acting as a good corporate citizen and carrying out, on a voluntary basis, initiatives and projects for social, cultural, educational, health, sports and environmental development”; Encourage honest, ethical and upright behavior by the Group’s entities and subsidiaries; and above all, establish a clear regime of information and transparency, aware

233

El poder de una idea

that this is the fundamental pillar of sound corporate governance.

The bank that spawned the country’s leading financial group Alejandro Grullón understood early on that to mobilize savings for the productive sectors, and thus strengthen his vision and commitment to make the institution he had founded at the end of 1963 “an instrument for the common good”, new companies would be needed to contribute to its mission, since the current legal framework limited the scope and scale of the impact that Banco Popular could achieve. This led him to create Tenedora Popular, S.A. on December 23, 1974. With Banco Popular as the flagship of the holding company, two new companies were created: Financiera Empresarial, S.A. in 1976 and Banco Hipotecario, S.A. in 1978. In 1981, the holding company was renamed Grupo Financiero Popular, S.A. In 2001, the name was changed again, finally remaining as Grupo Popular, S.A. Between 1980 and 2023, new companies were created, others were merged with Banco Popular, and some were closed to meet the requirements of foreign regulators after Grupo Popular decided to establish banks abroad.

As of today, the Popular Group controls Banco Popular, AFP Popular, S.A., Qik (Banco Digital Dominicano, S.A. Banco Múltiple), Servicios Digitales Popular, S.A., Avance Capital Dominicana, Ltd., GCS Systems, Ltd, Fiduciaria Popular, S.A., Popular Bank, Ltd, Infocentro, S.A., Asetesa, S.R.L., Compañía de Seguridad e Investigación Privada La Confianza, S.R.L. and Fundación Popular, Inc. With total assets of RD$886,585 million, the Popular Group is the largest in the country.

The total value generated by Grupo Popular in 2023 reached RD$58,311.8 million2. In other words, Grupo Popular was responsible for contributing 20.2% of the total nominal GDP of the financial sector in 2023. Grupo Popular is the private company that contributes the most to the GDP of the Dominican economy, with a contribution of 0.9% of nominal GDP. To give an idea of the size of its contribution, last year it contributed 21.6% more than all the companies that make up the communications sector, which contributed RD$47,968 million, or 0.69% of nominal GDP. If we compare this with the value added (GDP) of the main beer company in the country in 2023, we find that Grupo Popular contributed twice as much to GDP as this company, which gives an idea of the importance of Grupo Popular to our economy.

With an average of 9,569 employees in 2023, Grupo Popular is the Dominican private com-

pany that generates the most jobs in the country, ahead of Centro Cuesta Nacional (8,621) and Grupo Ramos (8,615). For the period 2013-2023, Banco Popular, the main subsidiary of Grupo Popular, occupies first place in the ranking of the 10 best companies to work for in the country, five of which are Dominican and five foreign.

When Alejandro Grullón decided to create the holding company Tenedora Popular, S.A., now Grupo Popular, S.A., he probably had no idea how wise his decision would prove to be in the future. Although “the basic mission of the bank has always been to capture financial resources in order to redirect them to the most productive sectors of the economy”, as Grullón stated on 4 November 1988 in his remarks as president of Banco Popular Dominicano on the occasion of the bank’s 25th anniversary, the Dominican economy was expanding and the floodgates were open for a series of reforms that would encourage the generation of additional savings that would have to be managed outside the bank. One of these reforms was that of social security, specifically the establishment of a pension system based on an individual capitalization model, like the one introduced in Chile in 1981 and designed by the then Minister of Labor and Social Security, José Piñera. In 1991, the Fundación Economía y Desarrollo, Inc. invited Piñera to give a lecture on the labor market reform carried out in Chile in 1979. In February 1998, at the request of Eduardo Grullón, then president of the ANJE and of the newly formed AFP Popular, S.A., we invited Piñera again, this time to give a lecture on the pension reform carried out in Chile in 1981 and the benefits it would have for a country like the Dominican Republic. The “Man of the Little Book” returned to the country in 2007 at the invitation of the Dominican Association of Pension Fund Administrators, presided over by Eduardo Grullón, for a conference luncheon at the American Chamber of Commerce, some meetings with policy makers and other media activities.

Grupo Popular, S.A., knowing that the pension reform would be implemented sooner or later, created AFP Popular, S.A. in 1997. Law 87-01, which created the Dominican Social Security Sys-tem, was passed on 9 May 2001 and the pension reform came into effect in mid2003. AFP Popular, S.A. is currently the largest pension fund administrator (AFP) in the country.

At the end of May 2024, it managed a balance of RD$350,440 million in workers’ capitalization ac-counts, representing 34.3% of the total pension funds managed by AFPs. It is worth noting that while in 2004 the balance in the individual capitalization accounts of the members of the sys-tem in the AFP Popular was equivalent to 8.2% of the total deposits in the Banco Popular, in May 2024 the balance managed by the AFP Popular was 58.6%, reflecting the extraordinary

savings generation potential of the individual capitalization system, despite the low contribution rate (8.4% of salary).

To the extent that the pension system becomes more flexible and the AFPs are allowed to invest in shares not only of local companies but also of global companies, Dominican workers will be able to benefit as the executives and employees of Grupo Popular have been able to do by investing in Grupo Popular shares. In this way, a better distribution of income and wealth would be promoted, and AFP Popular, like Banco Popular founded by Alejandro Grullón 60 years ago, would become an “instrument for the common good”. The policy of opening Grupo Popular’s shareholder base to all those who work in Grupo Popular and its subsidiaries, and above all, the partial payment of performance bonuses in Grupo Popular shares, of which Manuel A. Grullón was the main standard-bearer, is the best example of the advantages of a system of popular capitalism, in which the workers, in addition to receiving a salary, receive a dividend on their shares as a result of the benefits they have made possible through their efforts. The Do-minican pension system based on individual capitalization, which Grupo Popular helped to create and in which it participates through AFP Popular, S.A., is the most effective way that the nation has at its disposal to move towards a system of popular capitalism that contributes to significantly improving the welfare of millions of Dominican workers and reducing the high level of inequality that prevails in the country.

The first to realize that cash payment was a dying breed and digitization was not an option Banco Popular has undoubtedly been the Dominican financial institution most identified with the famous phrase of the French writer André Gide, winner of the Nobel Prize for Literature in 1947, when he said that “the future belongs to the innovators”. Its leaders, with their wise decisions and early investments, have demonstrated that they have the vision to respond to the changes in customer preferences resulting from the technological revolution and the accelerated transition to digitalization that have taken place over the last three decades. Continuous innovation is a necessary condition for companies that aspire to immortality.

With 32% of the total sales of the financial system through credit cards in 2023; 37% of the total sales of multiple banks in points of sale through debit cards also in 2023; 37.7% of the total number of ATMs currently located throughout the national geography; 1.5 million customers affiliated to Internet banking and 1. 2 million customers affiliated to the Popular App by June

234

El poder de una idea

2024; and with the creation of Qik Banco Digital Dominicano in 2022 - the first 100% digital multiple bank in the Dominican Republic - Popular has been at the forefront of the digital transformation that the Dominican financial system has undergone in the last three decades.

When Empresas Credomatic, S.A. (Credomatic Enterprises) was founded in 1980 and issued its first credit card, Banco Popular signaled that the days of cash as a payment instrument were numbered. In 1992, Banco Popular had 60,000 credit cards in operation; as of June 30, 2024, it had 761,090, representing a compound annual growth rate of 8.4% between 1992 and June 2024. Of the RD$658,078 million invoiced by the financial system through credit cards in 2023, Banco Popular invoiced RD$200,559 million, the undisputed leader in invoicing. Banco Popular’s first debit card was issued in 1989; at the end of June 2024, Banco Popular had 1,335,095 active debit cards, which in 2023 led in point-of-sale invoicing with more than RD$85 billion of the RD$228,377 million invoiced by all the multiple banking system.

In 1989, Banco Popular began installing ATMs, introduced as the CASH Network. Three years later, it became the first bank to offer auto banking services. In 2012, it began installing its first deposit-taking ATMs. As of June 2024, of the 3,359 ATMs installed by several banks for the use of their customers, Banco Popular had 1,264, almost 4 out of every 10 ATMs installed in the national territory.

Banco Popular’s commitment to providing the best possible service to its customers led it to quickly recognize that the transition to digital banking was not an option, but an unavoidable necessity. For this reason, it has been at the forefront of the banking digitalization process in the Dominican Republic. In 2001, just 6 years after Wells Fargo launched the first Internet banking among the world’s major banks, Banco Popular launched its Internet banking platform, the first in the country. By the end of that year, 4,308 customers had joined the platform. By mid-2024, Banco Popular had 1.5 million customers connected to Internet banking, with a compound annual growth rate of 28.2% from 2001 to June 2024.

The mobile revolution intensified with the rise of smartphones in 2010. Banco Popular was the first to offer a mobile application, App Popular, to which more than 1.2 million customers were connected by mid-2010. At that time, more than 1.5 million customers were connected to Banco Popular’s digital channels. From 18.6 million banking transactions conducted through the bank’s digital channels in 2016, the number jumped to 98.4 million by 2023. In the period from January to June 2024, 90 out of 100 transactions were made through the digital channels that Banco Popular makes available to its customers. Of the transactions made through digi-

tal channels in 2023, almost 63 million were made through the Popular app.

The mobile revolution intensified with the rise of smartphones in 2010. Banco Popular was the first to offer a mobile application, App Popular, to which more than 1.2 million customers were connected by mid-2010. At that time, more than 1.5 million customers were connected to Banco Popular’s digital channels. From 18.6 million banking transactions conducted through the bank’s digital channels in 2016, the number jumped to 98.4 million by 2023. In the period from January to June 2024, 90 out of 100 transactions were made through the digital channels that Banco Popular makes available to its customers. Of the transactions made through digital channels in 2023, almost 63 million were made through the Popular app.

The conviction of Banco Popular’s leaders, especially Manuel A. Grullón, who during the thirty years that he was both Chairman of the Board of Directors and Chairman of Banco Popular (1989-2019), and who was mainly responsible for adapting the bank to the needs of a clientele that was increasingly aware of the benefits of digitalization, was decisive in raising the experience of Banco Popular’s customers to a much higher level, allowing them to manage their accounts and carry out transactions quickly, securely and autonomously.

The digitization of banking has reduced stress and freed up time and resources for Dominican households and businesses to pursue other activities and new projects. It has also empowered them in their banking and payment transactions as never before, giving them unprecedented independence and autonomy. As Confucius said, “Those who seek constant happiness and wisdom must be prepared for frequent change. Banco Popular and its customers have embraced the change of digitalization instead of getting used to it.

On April 30, 1781, Alexander Hamilton sent a letter to Robert Morris, another founding father of the United States of America and universally acknowledged as the financier of the Revolution, assuring him that banks had proved to be “the happiest engines ever invented for the promotion of commerce. If Hamilton had been able to witness the impact of the technological revolution, digitalization and the Internet on the services offered by banks today, he would surely recognize that the “happiness” he attributed to the activity of these engines of the economy and commerce is much more intense today than it was in the 18th century.

Unmatched Corporate Social Responsibility Grupo Popular’s contributions are not limited to the generation of added value and quality jobs

for the Dominican economy. The time and effort devoted to building a strategy for the development of our country; the resources invested in the defense and protection of the environment; the support for higher education; the commitment to finding solutions to the political crises that threatened our nascent democracy; the initiatives to promote the strengthening of institutions and justice, fundamental pillars for the proper functioning of democracy and free enterprise; Finally, the dedication of heart and soul to the revitalization of the Catholic faith through the unprecedented support for the maintenance of the Basilica of Our Lady of Altagracia and the modernization of its museum, the Alejandro Grullón Museum of Altagracia, would place Grupo Popular at the forefront of corporate social responsibility in the Dominican Republic. It is no coincidence that the Pontificia Universidad Católica Madre y Maestra (PUCMM) has created the Alejandro E. Grullón E. Chair in Corporate Social Responsibility. Today, many of these initiatives fall under the umbrella of the Fundación Popular, which was founded in 2014.

There is not enough space to go into detail.

But for those who need a quick reference, one need only review the role of Alejandro Grullón, along with Víctor Espaillat Luna, the patriarch of the Association for Development, Inc. of Santiago, one of the private initiatives that has had the greatest impact on the economic development of the country. This initiative has led to the creation of agricultural schools for technical training in all regions of the country, a savings and loan association to build housing in Santiago, a private university (the PUCMM), a development bank and the creation of a private commercial bank with Dominican capital.

We can also take a look at the 49 million trees planted in 396,181 tareas (1 tarea = 600 mts2) reforested by the Sierra Plan between 1979 and 2024, an unprecedented initiative that would not have been possible if the brothers Arturo and Alejandro Grullón Espaillat had not taken the leading role in the most transcendent environmental, water and forest production initiative in the history of our country; an initiative that will be taken over and continued by Manuel A. Grullón starting in 2019.5 One could also study the contributions of the Popular Group to the PUCMM, which began with the inclusion of Alejandro Grullón as a member of the Economic Council in 1963, on the Board of Directors in 1969, and the granting of a loan for the construction of the University Theater in 1974. Monsignor Agripino Núñez, the most effective university rector ever born in the country, described Alejandro Grullón as “one of the most determined collaborators of the PUCMM”. The chemistry between the two was such that the man of the Church convinced the man of free enterprise to travel to Moscow in 1975 as a member of the PUCMM board of

235

El poder de una idea

directors, when Brezhnev was the General Secretary of the Central Committee of the Communist Party of the USSR. For Alejandro Grullón, Popular was “the bank of the university. When the PUCMM did not have the money for the yearly bonuses, he and Monsignor Agripino Núñez cosigned a personal promissory note, and with this guarantee, Popular lent the university the one hundred thousand pesos it needed.

As for how the country was able to overcome a series of political and institutional crises between 1978 and 1990, you will surely find Alejandro Grullón’s smooth gray hair among some of the mediation commissions formed by responsible and trustworthy citizens. Since all the presidents and presidential candidates openly expressed their respect for him, Alejandro Grullón could not take a sabbatical from his duties as mediator. He believed passionately in the need to strengthen democracy. That is why he complained to Monsignor Agripino Nuñez that he had not called him to sign the communiqué of May 18, 1978, in which Dominican citizens, led by the Bishop of Santiago, Monsignor Roque Adames, expressed their deep concern over the suspension of the publication of the bulletins of the JCE, which showed the apparent triumph of Antonio Guzman in the 1978 presidential elections and the attempted electoral coup that had taken place. Perhaps Monsignor Agripino Nuñez understood that this could put the Banco Popular in a position of confrontation with President Balaguer and his military supporters. Alejandro Grullón participated in the Commission of Electoral Advisors, also known as the Commission of Notables, which was formed on May 12, 1986, in response to the growing popular sentiment regarding the JCE’s loss of credibility. On May 17, 1990, he met with Agripino, knowing that Balaguer’s narrow and surprising victory, ratified

by Peña Gómez’s party, would require discreet mediation to moderate a PLD that was leading in all the polls and began to label the government illegitimate. These efforts could have generated a very important positive externality: the PLD was the party with which Balaguer agreed on the tax reform approved by the legislature in 1992.

The institutional framework of the country was weak and needed strengthening In 1990, through the initiative of Alejandro Grullón, Grupo Popular, S.A., with the participation of other companies from different economic sectors, created a non-profit organization, the Foundation for Institutionalism and Justice, Inc. (FINJUS), whose objective was to strengthen the institutional framework and support all initiatives aimed at modernizing the functioning of the judiciary. In all the institutional progress and

modernization of the judiciary that the Dominican Republic has undergone in the last three decades, the influence of FINJUS is evident. Its first executive director was Milton Ray Guevara.

He and one of the founding members, Flavio Dario Espinal, later held positions in the Dominican State that have helped to strengthen our institutions, including the judiciary.

“The Man Who Dreamed and the Bank That Built the DR” I don’t know if Alejandro Grullón ever thought about studying engineering when he was young.

What I do know is that the word “construction” appears 18 times in his speech on November 4, 1988, on the twenty-fifth anniversary of the Banco Popular. Only the word “creation” (or “constitution”) is more frequent, with 25 occurrences. Nations are not created by politicians.

The state does not create wealth. It takes part of the money produced by the private sector, through the taxes it collects, and gives it back, through spending, in the form of certain services (public order, security, justice, education, health and social assistance to the most vulnerable) and investments in physical infrastructure.

It is the entrepreneurs who invest, take risks and combine their capital with paid labor who create wealth. They are the builders of nations.

If we had to choose a company and a businessman to lead the army of Dominican nationbuilders, I would not hesitate for a moment to present my nominees: Banco Popular the nucleus of Grupo Popular and Alejandro Grullón.

Through the spectacular mobilization of national savings and their channeling in the form of loans to productive activities, they were the ones who injected the blood that made possible the functioning and growth of the nation’s economic body.

Thanks to the vision and efforts of Alejandro Grullón and the support he always found in Pedro A. Rodríguez, his closest collaborator during the first 25 years of Banco Popular, as well as the timely and astute decisions made by his son Manuel A. The “utopia of a democratic Dominican Republic, open to all currents of thought and firmly on the path of development” that Don Alejandro Grullón and his old friends at the Association for Development dreamed of when the Trujillo dictatorship fell, is today a tangible reality.

If anyone has any doubts, try to answer the following question: What would have become of the Dominican Republic, a country that in the last 46 years has seen a total of 27 commercial and multiple banks disappear through bankruptcies, liquidations, deep crises, mergers and acquisitions, without the presence of Banco Popular and the Popular Group? If, for some

reason, you conclude that the nation should build Freddy Loynaz a big statue of gratitude, do not feel bad or think that you have lost your mind. Never before has the refusal of a loan by a foreign bank promoted the economic development of a nation more than the refusal 70 years ago of a loan requested by a young man from Santiago whose contribution to the building of the Dominican nation was so great that when the name Alejandro was mentioned in conversation, every-one who heard it knew that it was our beloved and unforgettable Don Alejandro Grullón.

Alejandro Grullón died on December 15, 2020. He was able to go peacefully to his meeting with the Lord and with his beloved and protected Virgin of Altagracia, knowing that his achievement, yes, the one we all know as Popular, was in the hands of one of his main efforts, his son Manuel, who many years before his father’s departure had shown the prudence, wis-dom and, above all, the vision to lead Popular into a promising future. With humility, I dare to suggest that the nearly 10,000 managers and employees of Grupo Popular set aside December 15th to silently pay tribute to the man who dreamed “that this Dominican Republic of ours would be a better country to live in and a homeland where we would all want to stay until the end of our days”.

In the past year, what has each of them done to honor his memory and improve the bank that he built and that, like no other private initiative, has contributed to the integral development of the Dominican Republic that he dreamed of. His son Manuel and the executives who accompanied him for more than three decades have honored his memory and magnified the achievement of the wise man of the Caribbean. The nation will benefit greatly if the new generations succeed, as we all wish, in surpassing the achievements of their extraordinary ancestors who served as the main builders of the Dominican nation.

1. CONSTANT GROWTH It was a radiant day. On March 4, 1992, the capital of Dominican Republic welcomed a new architectural landmark which would change the urban profile of an increasingly dynamic, prosperous and sophisticated capital: the Popular Tower.

“Little by little, but resolute and organized”.

These were the press headlines at the time of the official inauguration of the new headquarters of Grupo Popular and Banco Popular Dominicano.

The opening of the Popular building, at the corner of JFK Avenue and Maximo Gomez Avenue, not far from the old General Andrews Airport airstrip, not only redefined the skyline of Santo Domingo, but also marked a new chapter in the

236

El poder de una idea

history of this financial institution and the Dominican banking industry.

The event was enthusiastically celebrated by the country’s business community and its citizens. No wonder. The building of this 53 metretall structure was a constructive challenge for its time, taking several years and exceeding RD$220 million at the time.

The idea of building a new headquarters that would be more in line with the bank’s expansion and the country’s economic development had been germinating in the creative and visionary mind of Mr. Alejandro E. Grullón E., Popular’s founder and promoter, since 1967, shortly after the bank’s creation.

He himself revealed this on the day of the inaugural ceremony in front of the authorities and guests: “In fact, the completion of the Tower is the realization of a concept that dates back to the creation of Banco Popular Dominicano, because the founders of this company were always aware of the fact that an entity such as the one we were envisioning would one day have to be physically consolidated in a single large business and operations center that would house its most important departments and key areas”.

Thus, after almost three decades of business that began when it opened its doors to the public on January 2, 1964, on Isabel La Católica Street, at the corner of Emiliano Tejera, in the Colonial City, Banco Popular inaugurated a new home.

“A building with austere but beautiful lines, which as of today will be the headquarters of the Grupo Financiero Popular, is a remarkable contribution to the urban beauty of the capital of the Republic,” read the editorial of El Caribe newspaper that day”.

The result is undoubtedly a unique twelvestory building, with an innovative design by architect Pedro Borrell and construction by the firm of Haza & Pellerano, which combines elements of postmodern architecture with brutalist touches, and echoes of the historic Casa del Cordón, Popular’s former headquarters since 1974, thus honoring the bank’s roots while at the same time representing a clear transition to the future.

Manuel A. Grullón, who was in his second year as Executive President of Banco Popular when the Tower was inaugurated, played an active role in its design and construction. “I remember that after carefully studying the model of the tower and analyzing the plans, I asked the architect and builders to add two more floors to the ten originally planned. My argument was that we would continue to grow and would soon need more space. They accepted my request, but looking back, I think I was still short-sighted; today we could have three more towers”, he said in a recent interview.

During the momentous inauguration ceremony of the building, which was attended by the President of the Republic, Joaquín Balaguer, and consecrated. by Cardinal Nicolás de Jesús López Rodríguez, officials pointed out in their speeches that the consolidation of the main services of the financial institution in the same physical space would facilitate decision-making and further improve efficiency.

“I asked for two more floors, but I underestimated; today we could have three more towers”.

to the channels of representative democracy and free enterprise, the Dominican Republic has overcome the stagnation of its productive activity and has managed to maintain a remarkable political, social and macroeconomic stability that has favored economic and commercial dynamism”. He cites this as the main reason why its economy has been one of the fastest growing in the whole of Ibero-America and the Caribbean over the past six decades.

“The Popular is a mainstay to meet the needs of an expanding economy”.

Mr. Manuel A. Grullón

“We knew that investing in this building would create jobs and new income and would contribute to the modernization of Santo Domingo’s urban development. Nevertheless, we took the time needed to build it because we understood that banks have a great social responsibility to the community in which they operate, and especially to their depositors and shareholders.

And this responsibility has no other epithet than managerial prudence,” explained Alejandro Grullón, pointing out that when the time was right, the bank opened numerous branches in neighborhoods and provinces to be closer to the populace”.

The Popular Tower, a symbol of growth and progress Since its inauguration more than thirty years ago, the Torre Popular has established itself as a symbol of economic development in the Dominican Republic. Today, it houses some of the most important financial operations in the country, reflecting both the strength of the financial institution and the evolution and dynamism of the Dominican economy.

According to Mr. Christopher Paniagua, Executive President of Banco Popular, “since its inception, our institution has been an essential pillar in the development and growth of the Dominican Republic, providing financial stability to the country”. He highlights its leadership in the innovation of financial products and services that facilitate access to credit and promote inclusion, which has contributed to the promotion of thousands of business and personal projects throughout the country. “All of this has translated into opportunities for a more prosperous and modern nation, fairer and sturdier to build a better future”, assures Paniagua.

The renowned historian and prominent businessman Manuel García Arévalo explains the reasons for this transformation, in which the Popular Party has played a leading role: “By returning

Mr. Manuel García-Arévalo

In this new situation, which has also boosted agricultural activities and exports, the Dominican economy has been favored by a process of diver-sification of its productive activities, which, starting with tourism as an anchor activity, has created productive linkages that have promoted the growth of other economic activities such as agroindustry, manufacturing, logistics, the creative sectors of the orange economy, telecommunications, construction and real estate development, among others.

García Arévalo also highlights how it has influenced the arrival of national and international investors who have invested in multiple economic activities of goods and services under the Free Trade Zone regime, which has allowed the country to produce goods with increasingly higher added value. This investment has been possible thanks to an attractive climate characterized by favorable tax treatment, legal, macroeconomic, political and social stability, as well as proximity to the United States.

Historian Frank Moya Pons shares this view of the country’s massive development over the past 60 years. “If anything characterizes the Dominican Republic, it is the capitalist revolution it has undergone in recent decades. It has created a free market economy, free competition and openness to the world,” he explains. “This has gone hand in hand with the modernization of other aspects of national life, and Banco Popular has been at the forefront of financing this modernization, as well as the initiatives that have democratized the financial sector”.

Since its inception, Banco Popular has become “a mainstay for satisfying the demand for credit and means of payment in line with the growing operational and financial needs of an economy in full expansion,” points out García Arévalo, the son of Spanish immigrants who settled in the country at the beginning of the 20th century and whose main activity was the commercialization and production of soft drinks, fruit juices and vinegar, eventually developing into a bottling company which achieved a solid leadership in the national market, representing several internationally renowned franchises.

237

El poder de una idea

In a recent interview, Pedro Brache, President of Grupo Rica, tells an anecdote that illustrates the relationship between Banco Popular and its corporate customers. Recalling the moment when the shared history between the two entities was consolidated, he says: “In the midseventies, when our company began to grow and needed more capital for investments in factories and distribution, Banco Popular became an important ally. He explains that the two organizations have grown together, with parallel histories. “The growth of our company, like that of many others, marked an important era and went hand in hand with the impulse that Banco Popular gave to the Dominican economy”, he adds.

Banco Popular, figures that mean prosperity Banco Popular’s growth over its 60 years of existence has been healthy and sustainable, as evidenced by the main financial indicators that reflect the strength of the institution, with levels of return on assets and equity that exceed local and international best practices. In 1965, one year after its creation, it had 100 employees and assets that did not exceed RD$8 million. Today, after six decades at the forefront of the financial sector, it has 8,000 employees, assets of more than RD$108 billion and a wide range of service channels, as evidenced by its more than 1,300 ATMs, 164 branches, a variety of digital channels such as Internet banking and the ecosystem of mobile applications, and a network of banking subagents that exceeds 2,000 establishments.

At the end of its first year of operations, in December 1964, Banco Popular had assets of RD$9.2 million. In May 2024, it had RD$796,952 million, almost 87 times more than at its inception. Deflating the accumulated inflation between 1964 and 2024, the annual real growth of its assets was 9.3%, practically double the average annual real growth of the Dominican economy of 4.8% over the last 60 years. These impressive figures, which clearly show the robustness of this financial institution, become even more important and a greater source of pride for its executives and employees when their financial contribution is combined with their social commitment, with contributions to job creation, quality education and the expansion of health services for all Dominicans.

Mobilizing national savings and channeling credit: businesses and individuals become protagonists of development Inviting merchants, agricultural and industrial entrepreneurs to participate as shareholders in the Banco Popular in the early 1960s assembled an army

of collectors and mobilizers of national savings, fully aware that the more effective the strategies and policies for attracting savings, the greater the bank’s capacity to lend and the greater its profits. For them, the model of a bank with an open capital base was a “win-win”: more credit available for their companies, with the advantage that part of the interest paid to the bank would be returned to the owners of these companies when the bank paid dividends.

The dynamism of the savings accumulated and mobilized by the Banco Popular speaks for itself. At the end of 1964, it had attracted RD$7.2 million, 6.3% of the total deposits and commitments of commercial banks, of which it channeled RD$4.2 million in loans. Ten years later, Popular had more than doubled its share of bank deposits, with 14.8% in 1973, 18.4% in 1983, 23.5% in 1993, 29.4% in 2003, 28.4% in 2013 and 24.4% in 2023. From 0.7% of GDP represented by public deposits collected in 1964, sixty years later they reached 7.5% of GDP. The growing mobilization of national savings generated by Banco Popular made it possible to channel loans to thousands of businesses and households, which became one of the factors behind the Dominican Republic’s vigorous economic growth over the last six decades. In 1964, Banco Popular’s portfolio represented 3.8% of the total loan portfolio of the few banks that existed in the country. In the first decade, in 1973, Popular was responsible for 14.0% of the total loan portfolio of commercial banks; it temporarily dropped in 1983 to 10.5%; in 1993 it jumped to 21.5% and in 2003 to 30.0%.

During 2013 and 2023 it has averaged 29.3% of the total commercial banking portfolio. As a percentage of GDP, it has gone from 0.4% in its first year of operations (1964) to 7.1% in 2023.

The most recent figures indicate that at the end of July 2024, Popular’s loan portfolio stood at RD$550 billion, having almost tripled (2.8 times) in the last ten years. Of this amount of loans, RD$345 billion benefited companies, including SMEs, whose portfolio grew RD$84 billion (2.7 times more in the last decade), reaching a balance that exceeds RD$218 billion.

Lissette De Jesús, Executive Vice President of Finance and Comptroller of Banco Popular, feels part of this evolution, which she describes as “a great achievement” that requires “more passion, more commitment, more involvement” on her part.

“There is a logic behind this growth and consistency is the key. It is not that we have grown or grown a lot, but that the growth has been consistent and sustained, which makes it stronger and of a higher quality. We have truly very good leaders orchestrating these strategies and a team that is deeply committed to its role in the institution. These clear strategies, this good leadership

and all our corporate governance have been crucial to the success that Popular has achieved today”, she says.

This strong credit channeling, led by Banco Popular, made possible the transition of the Dominican economy from a stage in which the state controlled a considerable part of economic activity through companies controlled directly or indirectly by the dictator Trujillo, to an economy in which the private sector became the fundamental engine of economic growth and development. At the end of the Trujillo dictatorship, the Dominican banking system was still in its infancy, artisanal and conventional. It responded, as Alejandro E. Grullón E. pointed out in his book Discursos escogidos, (Selected Speeches) “to the needs of a society that was economically, socially and politically backward”.

De Jesús affirms that the changes and evolution of the financial sector have gone hand in hand with the country’s economic growth, but many of the changes in the banking sector and the emergence of local banks have been driven by market needs, and as a result the Dominican banking sector has gone through crises, transformations and changes in laws and regulations over the last six decades. It has gone from predominantly foreign capital to predominantly local capital. Each stage of banking development has been accompanied by a change in legislation.

The creation of the Central Bank and the Superintendency of Banks (Laws 1529 and 1530 of 9 November 1947) gave an institutional character to the Dominican banking system, since the creation of these two governing bodies of the banking system gave the State an instrument of control and the monetary and financial profile of the country that allowed it to lay the foundations for development. At that time, the local banking system was owned by the state, as the Dominican Republic was under a dictatorship with limited access to credit.

The General Banking Law 708 of April 1965 became the legal support for the growth and expansion of the Dominican financial system. In relation to the Monetary and Financial Law 183-02 of November 2002, its greatest importance was that it abolished the specialized banking system to move to a multiple banking typology.

For De Jesús, this was the beginning of a period of regulation and increased supervision, during which Banco Popular became stronger and its leadership prevailed due to its adherence to regulations and its avant-garde and visionary spirit. As regulations and the Dominican economy underwent dynamic changes, Banco Popular adapted its credit channeling policy. While in its early days it focused on lending to “agriculture and livestock, industry and commerce”, over time it began to expand into other sectors. For

238

El poder de una idea

example, five years after it began operating in 1964, Angel Miolán made his prophecy about the arrival of tourists in our geography. This was something that Popular understood perfectly, initiating a growth strategy for what was then called “the industry without smokestacks”, which explains much of the current development of the country.

Sixty years after the fledgling beginnings of tourism in the country, Banco Popular continues to be a leader in channeling credit to the hotel and restaurant sector. Today, this sector is one of the mainstays of the Dominican economy, accounting for 9% of the bank’s total loan portfolio. As the engineer and intellectual Pedro Delgado Malagón points out in the book Dominican Tourism: Thirty Years at Cruising Speed, published in 2018, that the growth of this sector was initially the result of the arrival of foreign tourism investment from the 1980s, which contributed to the tertiarization of the economic model. Another key factor was that “the entire population believed in tourism, seeing it as an essential companion on the road to economic and social progress”.

The coronavirus pandemic was a game changer and a major challenge for the tourism industry worldwide and, like other destinations, had a major impact on the Dominican Republic.

The chairman and CEO of Meliá Hotels International, Gabriel Escarrer Jaume, one of Popular’s main clients in this sector, reflected in a company video in October 2021 on their response to this global phenomenon, expressing his conviction that his group would emerge stronger, thanks in part to the bank’s support: “We have always felt very well supported by Banco Popular Dominicano. The truth is that they have been there through thick and thin, they have been able to understand the shortcomings and current issues of the sector, and this long-term vision has allowed them to always be there for us”.

This was confirmed in the same interview by his father and founder of the tourism group, Gabriel Escarrer Juliá, who acknowledged that Popular has always been “a bank that has supported and helped the sector and has done so wonderfully. We are very happy with our collaboration with them, they have shown great professionalism, great common sense and great vision”.

In April 2024, the Association of Hotels and Tourism of the Dominican Republic (ASONAHORES), in conjunction with Banco Popular Dominicano, presented its third study on the impact of tourism and its contributions to the country’s economy, stating that by 2022 the hotel industry generated an aggregate value of US$22.19 billion, with a multiplier effect of 2.88 on the rest of the economy, in terms of GDP.

Upon the presentation of this study, the executive president of Popular, Christopher Paniagua, reaffirmed the role of Popular as the main financier to accompany Dominican tourism in its expansion and stressed that these indicators “open our eyes to all the potential that this industry still has”, highlighting the possibilities for diversification that must be explored in the future.

“Many, many companies have worked with the bank for their entire history; we are their primary bank for all types of business”, he says with satisfaction, noting that the high level of permanence of business clients over decades is a “statistical truth”. Grullón Finet explains that this is part of the history of Popular, a purely Dominican banking institution that was born and over the years has become a mainstay for the growth of SMEs and large exportation enterprises.

“El Popular strengthens its leadership position in the new framework for the regulation and supervision of the banking sector”.

As an example of this entire strategy, in 2014, just as Banco Popular turned 50, it launched the ProExporta Popular platform, in collaboration with the Dominican Association of Exporters (ADOEXPO). This platform offers Dominican exporting companies financial products and services to facilitate their integration into the global market.

Ms. Lissette De Jesús

The keys to Banco Popular’s resilience Throughout its existence, Banco Popular has had to navigate turbulent waters. More than a few banks have collapsed, failed, or fallen into deep crises, forcing them to merge or be acquired by other entities. Popular has always been managed with a mixture of prudence and conservatism, which is reflected in its respect for the resources of its depositors, and which has allowed it to make its way among all its peers to become and remain the largest and most profitable bank with multiple private capital in the Dominican Republic. This banking culture that Luis Rangel, Banco Popular’s first executive vice-president and advisor, was able to instill in Alejandro E. Grullón E. and Pedro A. Rodríguez at an early stage, and which was later fully embraced by the generation led by Manuel A. Grullón, explains why Banco Popular, while many have tried and failed, has maintained its steady course as the main financial engine of the Dominican economy, recognized year after year by the most important international heads and rating agencies.

De Jesús expresses pride in their achievements when he says: “Our financial indicators exceed the best international ratings: we are talking about a return on assets of more than 3.5%, an efficiency that is already at 50%, a solvency of more than 15%, an ROE of more than 21% in terms of net income. These are indicators that very few first-world economies can boast. These are comparable figures that are well above international standards”.

Boosting exports “The bank has always worked hand in hand with the business sector”, says René Grullón Finet, senior executive vice president of National and International Businesses.

The novelty of this initiative is that, in addition to a series of financing and support products for exporters, the Bank has launched an accompanying program that includes training workshops and a guide to understanding the opportunities that the world offers to a Dominican Republic that is fully integrated in the globalization of markets.

In the first two years, 76% of the loans went to the industrial sector and 19% to the service sector.

In addition, 350 companies received training in areas such as finance and international marketing.

By 2018, 2,666 loans had been granted to 1,078 companies.

Today, support for the export sector is channeled through the Impulsa Popular platform, designed for SMEs, and the Banca 360° program, which provides companies and corporations with an integrated portfolio of sophisticated financial products and solutions, a team of managers and experts in business management, and the backing of other Grupo Popular subsidiaries.

Driving factor to the fabric of the SME May 7, 2021. A devastating fire reduces to ashes the headquarters of Aro y Pedal, a family business that has been the heart of cycling in the Dominican Republic for more than three decades. The flames destroyed a dream, the effort with which Juan Luis Rodriguez and Lucila Vargas had built their business since 1988. Amid the tragedy, however, the determination that had accompanied them from the humble beginnings of their business did not fade. They knew they were not alone in this journey, because they could count on the helping hand of Banco Popular, which had been by their side since their first steps. “The unconditional support we received from Banco Popular will remain in our memory and that of our family as a fact of eternal grati-

239

El poder de una idea

tude,” recalls Juan Luis in an interview for Banco Popular’s 2024 Annual Report.

A clear example of the power of ideas and the resilience to move forward is the story of Aro y Pedal, founded with the aim of popularizing cycling in the country. What began as a small shop has become a benchmark in the sector, with five branches, two own brands and the exclusive distribution of prestigious international brands. All this thanks to the shared vision of its founders and the financial support of Banco Popular. Today, after overcoming the fire in its first store, the company has consolidated its position as a national leader in the bicycle sector, and it is still promoting the values of wellness and sustainability. “The story of Aro y Pedal is living proof that with passion, dedication, financial support, seriousness and, of course, a good pair of pedals, ideas can become a reality”, says Lucila.

As part of the same line of financial assistance to SMEs, the “Impulsa Popular” portfolio of products has become one of the main financial innovations. The bank has more than 74,000 SME clients. They are part of a key sector whose added value represents 32% of the national economy and generates three million jobs.

Through the implementation of six different initiatives: Impulsa Popular Franchise, Impulsa package, SME Business Strengthening Program, Emprende Mujer platform, Impulsa Business Forum and the portal www.ImpulsaPopular.com, tens of thousands of SME customers benefit from specialized products and services, advice from consultants, training tailored to the needs of small businesses, informative articles, videos, tools and access to technological services that support the management and performance of these customers.

“El Popular has six programs in support of the development of small businesses, a sector that collectively generates more than three million jobs”.

The Bank supports entrepreneurs from the start of their business ideas. Just as others believed in the power of the idea of creating a Dominican private equity bank 60 years ago, Popular has always believed in the importance of supporting young people in their entrepreneurial projects.

It has innovative and creative programs for this purpose. For example, Impúlsate Popular, where young university students present their business projects to receive seed capital to help them grow, and the Challenge Popular contest, a

marathon where groups of participants from different educational centers compete to develop their project in 72 hours.

Popular’s integrated vision of serving the needs of its large and small business clients, consolidated companies and first-time entrepreneurs, is one of the driving forces making the Dominican economy the most dynamic in the region.

Or in the words of René Grullón Finet: “The secret is how we see the customer, the sincerity and empathy with which we see the market. At the end of the day, the customer is not just about giving them what they want, but about understanding them and offering them what they really need. What the customer wants is very different from what they really need. And this combination of empathy and sincerity with which we work with our customers makes a big difference”.

The same sentiment, seen from the perspective of one of those customers, is shared by Pedro Brache. He describes Popular’s business team as one that “looks beyond the numbers” and highlights its ability to always find opportunities. Brache stresses the importance of maintaining that essence: “As a client, we feel very comfortable knowing that the bank understands our business, our plans, and where we want to go,” he explains. “That makes the relationship a lot easier”.

Autoferia Popular, a story of loyalty Autoferia Popular, like many great initiatives, was born from a simple premise: a client and friend approached the office of Mr. A. Alejandro Santelises, current Chairman of the Board of Directors of Qik Banco Digital, to request a loan to buy a car for his daughter. The loan was approved, but the client told Santelises that every time they visited a dealership to look at a new car, they always found something else that they liked better, which made it very difficult to decide without being able to compare all the models directly. And it was a struggle to go from dealership to dealership to make a choice.

Armed with this information in mind, Santelises and his team sat down to brainstorm and come up with a way to make it easier for customers to buy a car. “One of the things that came up was that we have a huge lot surrounding the Torre Popular. We could host a fair there, where we invite dealers to set up temporary showrooms and customers could come over to our house to shop around in one place,” says Santelises. “We finance, the importer sells what he never imagined possible in a weekend, and the customer is helped through the whole process.

A win-win for all involved”.

The predictions of the Santelises team came true a few months later when the first event was held. The idea took shape, and this new proposal proved to be a success. It has become a model for other financial institutions and a tradition that is still celebrated 28 years later, adapted to the needs and evolution of the market.

This is another example of how, over the last six decades, Banco Popular has been a fundamental element in the creation and development of thousands of success stories, accompanying the best entrepreneurial, personal and family ideas and acting as a catalyst for projects that support national growth and the common good.

Among these stories is that of Agencia Bella, the car dealership that began in 1959 as a traveling bicycle sales operation and today, thanks to the efforts of another great entrepreneur, Juan José Bellapart, is the third largest distributor of the Honda brand in the world.

When Banco Popular was created, the young entrepreneur Bellapart did not hesitate to establish business relations with the new local bank, a relationship that continues to this day.

A relationship that his daughter, Maribel, heir to the management of the company, attributes to the many similarities they share: “We have many things in common with Banco Popular, first of all customer loyalty. The Honda customer is very loyal to the brand, just like the Banco Popular customer. They are always very satisfied, and this is because both companies prioritize their attention and make every effort to provide them with the best service. From the beginning, both companies were created with the criterion of acting as a “big family”.

The second quality cited by Bellapart is the sense of social responsibility that has led the Bella Agency and Banco Popular to contribute to the people and the development of the country.

“Banco Popular always helps others, and we have followed this example with the Bellapart Museum, the first private museum in the Dominican Republic, which my father inaugurated in 1998 to share his private art collection with society, completely free of charge. This act later inspired the León Jimenes family to do the same with the Centro León in Santiago.

Banco Popular always tries to be the most avant-garde and to be a pioneer in many things.

“This is also our motto. In other words, we share the same vision of doing business, based on honesty, loyalty, a culture based on values, and the appreciation and respect for our collaborators”. With these considerations in mind, it is not surprising that Agencia Bella was the first to accept the proposal to participate in the first Autoferia Popular in 1995, with which the bank gave a strong boost to the automotive sector.

240

El poder de una idea

Agencia Bella is a regular dealer at this innovative event, an emblematic event for Dominican families. “The Autoferia Popular is a phenomenon, to such an extent that it is not worth making offers outside of it, because people say ‘no, I prefer to wait for the Autoferia to finance with Banco Popular”, explains Maribel Bellapart, who believes that this is due to the great advantages offered by the bank in this activity, since it does not increase rates to customers and “we also try not to increase maintenance costs and, something very important, the possibility of insuring the vehicle with Seguros Universal, the most solid and demanded by buyers. So, we both try to make the offer affordable”, he confirms, also pointing out the quality of the service provided: It is invaluable that I can call my banker until Maundy Thursday or Good Friday and if there is a problem to be solved, he will solve it.

“With the Autoferia, Popular has solved the transportation needs of thousands of Dominicans”.

Clara Reid, president of Reid & Compañía y Autocamiones, also recalls with nostalgia and pride her company’s long relationship with the Autoferia Popular, with which it has been associated for 25 years. “We started in the parking lot of Banco Popular. I remember that we lined up next to Manuel Alejandro [Grullón] to cut the opening ribbon, and then he would walk by each of the stands to congratulate everybody and see the new models, because he was very passionate about the automotive sector”, says Reid.

Over the years, the fair has grown and evolved, and Reid & Company has grown with it.

“The inauguration moved to the fifth floor of the Torre Popular and then expanded into an event with a larger scope, with speeches, staging and the participation of numerous companies in the sector,” explains Reid. The Autoferia has not only changed its location, but also the variety of products it offers. “We started by offering what we had in our showrooms, but then the commercial sector was included with trucks, and later the industrial sector participated with heavy equipment such as forklifts”.

Over time, the market and customer needs have shifted, which has led to a new transformation. “That’s when the idea came up to talk with Banco Popular to propose that the fair be moved to the showrooms,” Reid explains. What used to be a large, centralized event on the first weekend of December was moved to each dealership, allowing distributors to organize a “minifair” in their own spaces.

For Reid, Autoferia Popular has been both a witness and a protagonist in the evolution of the automotive sector in the Dominican Republic, a space in which his company has been able to grow and adapt to the new demands of the market.

Example of best practices Anticipating clients’ needs, understanding what a company needs to continue growing on a solid foundation, meeting their expectations, and being a pillar, even a partner, in their expansion plans is something that René Grullón Finet is proud of as head of the business teams.

“A few years ago, we were involved in a syndicated loan that one of the largest banks in Spain was extending to one of our tourism clients. And when the client, because of the relationship with us, said to the giant Spanish bank: “We want our bank in the Dominican Republic, Banco Popular, to participate in this loan,” and the bank said, “Don’t complicate things. At that moment, they misjudged our real capacity: we were a big bank in the Dominican Republic, but small from a Spanish point of view; but our client said no, and no, we had to go into the operation. So, we went in with our investment banking team, with that level of professionalism, empathy, capacity and willingness to work. And when we completed the consortium, the Spanish bank called to congratulate us, surprised that Popular was the bank that handled the transaction best”, he says proudly.

This image of competitiveness and experience in driving economic growth, of being an engine of change and innovation in Dominican development, of being a landmark in banking at the regional level, are the fruits of a tree whose seed was planted sixty years ago and has accelerated its pace in the last thirty years. This is the meaning of the image of the Torre Popular on the Santo Domingo skyline, which stands out not only as an imposing skyscraper in the heart of the city, but also as the embodiment of a powerful idea whose mission is to propel the nation forward.

From its inception of Banco Popular Dominicano, its founder, Mr. Alejandro E. Grullón E., envisioned a financial institution that would not only provide economic stability, but also promote the integral development of the country. Banco Popular Dominicano’s mission is to promote savings, access to credit, continuous support for small and medium businesses, and support for key sectors like industry, small and medium businesses, tourism and exports.

The Torre Popular is the tangible symbol of this progress, a testament to the effort and vision

that have guided the bank in its role as a transformative force in Dominican society. Just as the Torre Popular was built in 1992 to become one of the tallest buildings in the skyline of Santo Domingo, Banco Popular has raised the aspirations of the people, provided opportunities for young entrepreneurs to grow, and supported business projects that have impacted cities and provinces throughout the country and enhanced the image of the Dominican Republic.

Don Alejandro’s vision has been further strengthened by his son, Manuel, and lives on today in every initiative the bank undertakes.

2. IN THE FOOTSTEPS OF INNOVATION It might be said that the very birth of Banco Popular was an innovative event in itself, as this entity was created at a time when the country, entering a new political and economic stage, was in need of a bank with a broad vision of the needs of both the productive sectors and the people, as well as a dynamic structure capable of responding to change and anticipating the challenges to come.

“Banco Popular is born... with more than 100 years of experience”. This was the slogan of the financial institution’s first advertising campaign, with this unusual statement referring to the combined years of experience of the members of its Board of Directors. A declaration of intent that made it clear from the outset that the new bank was entering the market with the knowledge, the know-how, the best practices and the will to renew and refine a financial system that until then had been largely inaccessible to the public.

The innovative spirit of Banco Popular’s founder, Mr. Alejandro E. Grullón E., is an essential part of the legacy that this banking giant has passed on to all its collaborators and especially to his son, Manuel A. Grullón, who has preserved and promoted it, maintaining this original commitment to the development and welfare of Dominican society.

The legacy that Manuel A. Grullón received was not simply an immovable inheritance from the past. It was a foundation on which to build the future. From the start, he demonstrated that his vision was not only a reflection of what he had been given, but a guide to a new era in the changing world of finance.

With clear conviction, Don Manuel dedicated himself to transforming the bank and bringing it to the forefront of technology. He understood that anticipating the future, innovating and strengthening each of the technological pillars that supported the institution was more than just offering services and products.

241

El poder de una idea

In a 1989 company video, a young Mr. Grullón, still the company’s executive vice president, explains the benefits to the company and its customers of the opening of “the most modern and advanced operations and information technology center.

“It is undeniable that in order to consolidate and maintain a leadership position in today’s world, a banking company must modernize its facilities and adopt the latest technological innovations in order to offer its customers an increasingly efficient service”, he said, while demonstrating how the three central computers in Popular’s data center were capable of processing up to 3.5 million transactions per second. “Working non-stop, 24 hours a day, every day of the week, averages about three million banking transactions per month”, he said at the time, concluding that “our commitment to the future of the Dominican Republic has always been part of our motto.

Popular’s current Senior Executive Vice President of Technology and Operations, Juan Lehoux Amell, recalls how technological changes revolutionized banking in the Dominican Republic and served as a great ally in helping Banco Popular stay ahead of the curve and at the forefront of improving the customer experience.

“Our commitment to technology is unwavering. It has enabled us to improve operational efficiency, enhance security through advanced technologies, and facilitate access to banking services through mobile applications and online platforms. This revolution has been critical to financial inclusion, enabling more people to access essential services and making our industry, and our institution particularly, a pillar of innovation.

We will continue to explore new technological opportunities to remain at the forefront of the financial sector and embrace technologies that transform people’s daily lives”.

A new identity But the bank’s transformational vision, which began in the 1990s, went beyond technological infrastructure. Recognizing the power of ideas, Manuel A. Grullón realized that the power of language and the impact of a more sophisticated corporate identity had to align with the spirit of a new century.

Then, in 2002, Don Manuel decided that the time was right for a re-branding of Banco Popular. The new Popular identity was unveiled to the world in February 2003, heralding a new era for the bank.

José Mármol, then vice president of public relations and now executive vice president of corporate communications, reputation and res-

ponsible banking at Grupo Popular, remembers it well. “This was a top-secret process that Don Manuel and I undertook for almost a year, working with strategic design and brand identity firm Muts & Joy in various US cities.

He describes how, during this time, they went from a review of hundreds of designs to a selection of only forty, and then narrowed it down to ten. At this critical moment Don Manuel told him: “Now you have a big job. You must convince Mr. Grullón, Don Alejandro, that we are going to do this. Mármol set up a meeting with him and, to his and Don Manuel’s surprise, Don Alejandro agreed with what they understood to be the three final proposals for the new evolution for the bank.

At the beginning of February 2003, the months of work culminated in a special event where the new corporate identity, reinvented image and new slogan were unveiled to customers, the public and the market, both nationally and internationally. However, one challenge remained: to inspire and involve employees in this transformation. To this end, several internal events were organized to generate enthusiasm for the bank’s rebranding among the employees.

“One of the best moments for me was when we all agreed that on the same working day, all of us, all the employees of the organization, from the executive president to the most basic staff, would wear a shirt emblazoned with the new logo, the new symbol of Banco Popular Dominicano”, Mármol recalled.

With emotion, he noted: “This change has been well received and easily assimilated by the market, a tribute to Don Manuel’s visionary spirit.

The distinctiveness of this new corporate identity was no accident but the result of his clarity of vision, his understanding that the Bank should not just adapt, but lead. He understood that a change in image was not merely aesthetic, but evolutionary, a reflection of something deeper: the transition to a more professionalized, automated financial model, at the same time faithfully adhering to the principles that have guided the Bank since its inception. In this way, Manuel A. Grullón has not only kept Don Alejandro’s legacy alive but has transformed it into a beacon for the future of banking in the Dominican Republic and the region.

Thus, it has become a brand that, decade after decade, has consolidated its own consistent voice, always based on the pillar of innovation. This is the feeling of all those who work at the bank, as Francisco Ramírez, Executive Vice-President of Personal Business and Branches, explained in the documentary “Marcas de Nuestra Historia” (Brands in our history), directed by Pablo Lozano.

“We communicate who we are, what we think and what we want for the country. In addition to being a bank that is constantly evolving to become more modern, closer, agile, simple and transparent, we are firmly committed to preserving our environment and the most transcendent values of our culture and identity. Everyone at Banco Popular is committed to fulfilling Don Alejandro Grullón’s vision of the Dominican Republic having a financial institution that would enable it to build the future from the present, day by day”.

A bank that is supporting the country on its path to development and growth The beginning of private banking in the country, with the inauguration of the first branch of Banco Popular Dominicano on 2 January 1964, also coincided with the installation of the first universal automatic computer, a UNIVAC, which had begun operating at the Central Romana Corporation. Although tabulation systems with machines for classifying, interpreting and printing data were in operation in the public sector in three state institutions, this fact initiated a continuous and systematic process of private investment in diverse technologies which, after six decades, has made the Dominican Republic a regional model.

Since the second half of the last century, the constant introduction of state-of-the-art technological innovations has had a significant impact on the lives of Dominicans, mainly in two fundamental areas: telecommunications and the financial sector, whose central axis is based on technology. These are two areas of the economy that support industries, commerce, services and, especially, tourism and remittances, cornerstones of the economic development undergone by the country over the last sixty years.

Banking in the Dominican Republic was completely foreign owned until 1941. Three banks owned the only 12 existing offices: The Royal Bank of Canada, The Bank of Nova Scotia and Nacional City Bank of New York, which later became Banco de Reservas de la República Dominicana, after the Dominican State acquired its shares.

Meanwhile, the first telecommunications operations took place more than a century ago. In 1891, concessions were registered for the installation of telephone lines in towns in the north of the country, while a limited telephone service was in operation in the capital, Santo Domingo, two years earlier. The first telegraph law was passed in 1911 and in 1966, two years after the creation of Banco Popular, the country enacted a telecommunications law.

Since its foundation in 1964, Banco Popular has kept pace with technology and has often

242

El poder de una idea

been at the forefront of innovation in the financial sector. Manuel E. Jiménez F., current Executive President of Grupo Popular, says that when he arrived at Banco Popular in January 1967, it already had state-of-the-art Burroughs machines, “with which the employees, who had a high manual workload, typed the checks and balanced the debits and credits at the end of the day”. This was a task that often had to be completed in the early hours of the morning to be ready to open the doors at 8 o’clock the following morning”.

“Don Manuel has always ensured that investments are made to keep pace with technological developments, always seeking the most modern and efficient. Thanks to him, we have the most advanced technology in banking”.

Manuel E. Jiménez

Jiménez, who came to Popular hand in hand with Don Alejandro, testifies to the innovative vision of the bank that its founder instilled in his staff, as does Marino D. Espinal, the current Chairman of the Board of Directors of Banco Popular. In an interview for Popular’s 60th anniversary, he said: “How this bank has evolved, grown and transformed our banking system is amazing. Only the drive of a unique and passionate person like Don Alejandro could have achieved this milestone. No one else could have done it at that time”.

“Alejandro was a man of action, a man of initiative, nothing could intimidate him... He would insist, insist and insist”, adds Félix García, owner of the Grupo Linda, a business client of Popular since the very beginning of the company.

“When he saw things clearly, he gave you all the support you needed,” he says with conviction.

This vocation to contribute decisively to the country’s development was carried on successfully by Pedro A. Rodríguez, the second president of the organization, who was characterized by his profile as a genuine banker, a teacher to the different generations of banking professionals, and then perpetuated in a special way by his successor, Manuel A. Grullón. “Don Manuel has always made sure that investments are in line with technological changes, always with the aim of being the most modern and efficient. As a result, we have the most advanced technology in the banking industry”, explains Jimenez.

Manuel E. Jiménez F. says of Manuel A. Grullón: “He is a charismatic leader who knows how to listen to others’ opinions and values the ideas presented to him by managers; in short, he is a great leader and person”.

1998 was the starting point for the regulation of the sector to include the country in the process of liberalizing trade in telecommunications goods and services, whose boom began worldwide in the mid-1990s, and which has been an essential support for the digital transformation of the financial system, allowing the development of platforms that facilitate connectivity and financial inclusion.

Over the years, the Dominican Republic has become the most economically developed country in the Caribbean and a regional leader in technology and telecommunications, and Banco Popular has played an important role in this development, stimulating investment in a variety of productive sectors and pioneering the adoption of new technologies. This strategy, which focuses on the digitalization and modernization of its services, places it at the forefront of the digital transformation that continues to revolutionize the Dominican financial system.

The center is the customer, the community and the country The daring to put into practice the best ideas for progress throughout history is the basis of this vocation for innovation. And it has been visible since 1964, when Popular introduced savings and checking accounts to the country; when it opened branches in the main cities and banking agencies in communities and villages; or when, during the April War of 1965, less than a year after its creation, it was the only banking institution that refused to close its doors, offering its services to the public and avoiding the crippling of the financial system at a critical time for Dominican society.

A young René Grullón Finet, who was not yet part of the organization, recalls how he “listened to the elder generation and understood how, from the beginning, everything was about the client”. Today, as Senior Executive Vice-President of National and International Businesses, he is well-aware of the long-term vision that, in one way or another, has characterized the bank since its inception.

He explains that “it began with the ideas of birth, growth, existence. However, at the heart of it all has always stood the customer, society, the community and the country. The only way to accomplish this is by constantly innovating, anticipating, staying ahead of the game, in a position to adapt shrewdly, searching for the best ways to serve those to whom you owe most: your client, and always aware that things are done with people”.

With customers as the epicenter of all strategies, Banco Popular’s first three decades have

been marked by the interest of its leaders in expanding coverage and facilitating access to the population through the development of multiple and innovative products. It was the first in the country to offer, in 1983, the issuing services of the Visa and Mastercard brands, through the companies Credomatic Popular and Credomatic Dominicana, while representing the prestigious international credit cards Diners Club, Carte Blanche and American Express.

The opening of Telebanco Popular in 1987 introduced telephone inquiries, and two years later, the Always-On ATM Network (C.A.S.H.) gave it a great competitive advantage by multiplying the volume of transactions and reducing customer waiting time.

Today, Banco Popular’s ATM network has 1,121 ATMs of its own, rising to 1,425 in association with the Scotiabank network.

Being the first bank to introduce the use of the debit card for ATM withdrawals is a move that later led to the creation, in 1995, of the first company that operated the electronic transfer of funds, ATH Dominicana.

Shortly thereafter, it became the first Dominican bank to join the Society for Worldwide Interbank Financial Telecommunication (SWIFT) network, making it possible to use credit cards at more than 220,000 ATMs around the world.

Popular definitively established electronic banking in the Dominican Republic, with over four million local and international transactions made through the network. Today, this number has multiplied and is expected to exceed 70 million transactions by 2022.

This service, together with the Personal Business Centers (CNP), established since 1997 in shopping malls, supermarkets, stores and other strategic points in cities with extended opening hours, represented one of the great leaps towards the modernization of banking distribution channels. Both reflect the adaptation to a more dynamic and digital society. The key to this initiative lay not only in the strategic location of the CNPs, but also in the radical change in the image and approach of the staff.

Engineer Alejandro Santelises, now president of the board of directors of the new bank Qik, which belongs to the Grupo Popular family of companies, was involved for decades in the diversification and refinement of Banco Popular’s business. He recalls that the NPCs encouraged many Dominicans to approach the bank, overcoming their fear of banking institutions, which were considered inaccessible to many.

“People didn’t have anyone to serve them personally, they came to a branch and didn’t ‘belong’ to anyone,” he says. Before the creation of the NPCs, customers had to go to different

243

El poder de una idea

locations to carry out their transactions. With this new modality, a single manager oversaw all their needs and at the same time got to know them personally”.

“We took the coat and tie off the managers”, adds Santelises, referring to the symbolic change that humanized the banking service.

“We changed the employee dress code to polo shirts to make them appear more approachable to the customer”. The idea was simple, but powerful: customers no longer had to dress formally or make an extra effort to visit the bank.

This transformational approach changed the relationship between the bank and its customers. Customers gradually felt more comfortable and closer to the institution, as banking became more accessible and present in their daily lives. “We differentiated ourselves because we had a vision of the future and pioneered this approach”, he concludes.

While the first half of Banco Popular Dominicano’s history is regarded as the greatest growth and development of any company in the Dominican Republic, its last three decades have elevated it to an ever-higher level of excellence, in lock step with the country’s upswing in technological advances on the global scenario.

“Manuel A. Grullón, with the quadruple responsibility of President of Banco Popular, of Grupo Popular, the parent company, and of the Boards of Directors of both entities, is always attentive to the evolution of financial products and services for inclusion in the Popular portfolio”, says José Mármol, “as well as to the creation of new businesses, in some cases, in anticipation of the nature and needs of our market”.

During his administration, this island nation became the first to have a mobile telecommunications system and the first to have fiber optic networks (local and international) in Latin America. It also had the first network access point in Central America and the Caribbean and is the first in the region and the third in Latin America to have achieved hyperconvergence, integrated and secure, in telecommunications systems (submarine cables, satellite systems and fiber optic last mile), an innovation that demonstrates the great local capacity to learn quickly through the interchange of knowledge.

Growth with a clear vision of the future For Juan Lehoux, who has been associated with Banco Popular for 40 years, having joined the organization during his university years thanks to a training program, the transformation that the country and the Dominican banking sector have undergone in the sixty years of Banco Popular’s existence has been enormous. “From the

1960s to the 1990s, we have gone from teller service to teleservice, from mobile telephony to online banking, and in all of these, Banco Popular has been a pioneer”.

At the beginning of the 21st century, for example, the entire structure of the bank was involved in the Millennium Project to restructure the technological platform of its central system.

The goal was the complete digitalization of all its services, even though it already had the most extensive network of financial services distribution through electronic channels in the Dominican Republic.

This change, according to Lehoux, was the beginning of all the great technological development that began two decades ago: “A wonderful moment, he says, because we entered the year 2000 with the tools necessary to launch Popularenlinea.com a year later, which started with 4,038 users and, 23 years later, is consolidated as the most important digital platform for financial services in the country, with the impressive number of 1.4 million affiliated users”.

Banco Popular’s financial website is one of the most visited sites in the Dominican Republic.

It registers more than 300 million visits per year, thanks to the more than forty services it offers, and every month Popular receives, through its website, around 3,000 product requests.

The natural transition to mobile banking took place in 2002, allowing financial transactions through mobile devices on which the customer manages his finances in a more autonomous and efficient way. That was a truly disruptive moment, says Lehoux, because this modality has become the essential contact between customers and the bank, and as Popular is characterized by being an innovative bank, every year it launches new functionalities, such as integrating the token as an encrypted security mechanism in the application or being able to book appointments online to visit branches or schedule an appointment with a business officer through the Popular application.

It is worth noting that 65% of the bank’s customers have the Popular App, a channel through which more than 83 million transactions were carried out in 2023, representing an increase of 37% over the previous year. Of the total number of transactions carried out digitally, i.e. through Internet Banking and the Popular App, 76% are carried out through the latter platform.

El Popular was once again a pioneer at the beginning of the 2010s, when it offered its customers a mobile payment platform through the tPago product, as well as introducing chip technology in its credit and debit cards, providing a reinforced security system against possible fraud. It was the first Dominican bank and one of the first banks in the Caribbean to do so.

Another great innovation in Banco Popular’s list of services is the figure of the banking subagent, which was created in 2014 and today is the most extensive network in the country with 1,700 affiliated points. This channel is a powerful tool for financial inclusion, as it brings the bank’s services closer to any community, integrating them into a wide variety of types of businesses, thanks to technology.

“The financial sector has been a decisive force in the Dominican Republic’s current level of development, and Banco Popular, with its capacity and permanent commitment to technological innovation, has contributed to the emergence of major projects, the development of tourism, free trade zones and industry in general. As technology advances worldwide, we strive to be at the forefront and place products and services within easy reach”.

Juan Lehoux

Data as the basis of digital transformation The bank’s entire digital transformation process is based on the existence of a robust data center that operates under strict supervision in the Torre Popular complex, in the Juan Sebastián Mera Operations Center. This consists, on the one hand of a Network Operation Center (NOC), where all applications converge for permanent monitoring and supervision and, on the other hand, the Security Operation Center (SOC), which guarantees the integrity of the cybersecurity levels of the bank’s applications, networks and servers. Levels that Juan Lehoux defines as the highest in the industry at a regional level and on a par with the best banks in Latin America, backed by a Disaster Recovery Center, designed to act as an emergency Data Center, in the event of a force majeure eventuality.

The most transcendental operation in technological matters carried out by a financial company in the country so far in the 21st century was carried out by Banco Popular in 2016, when it migrated the entire data center from the Juan Sebastián Mera building, the largest in the sector, to the NAP del Caribe facilities, where it has since been in operation as a mirror center, thus establishing a level of data security never before seen in the Dominican Republic.

In the words of María Waleska Álvarez, CEO of NAP del Caribe, who led the process, “the

244

El poder de una idea

structuring and development of this project has been very ambitious, as it involves some four thousand square meters of technology and a massive installed capacity of energy, air conditioning and tools that guarantee the redundancy and resiliency of the bank at the technological level”.

“Popular understands and has always believed in investing in technology.

It has not been afraid to make the necessary changes and has done so constantly, moving with the pace of the digital transformations that the world is experiencing”.

Outsourcing a mission-critical service, which directly interacts with all the bank’s systems, implied a very important cultural transition. For Álvarez, it was a courageous decision, as it became the first bank in the country to opt for such a radical measure, to structure two similar data centers completely in parallel, with equivalent characteristics and infrastructure, and where operations are interconnected with each other in real time.

The quality of the infrastructure, its design and management led the Uptime Institute Professional Services to grant Popular the Tier III international certifications for the construction and design of its data centers in 2023 and 2024.

These important endorsements ratify that its technological infrastructures meet the highest industry standards, evidencing the bank’s leadership in the digital transformation of the financial sector to facilitate access and availability of its products and services to customers.

As part of the Terremark Worldwide Inc. team, the North American company that founded the NAP (Network Access Point) at a global level, María Waleska Álvarez assumed a leadership role in the opening and development of the NAPs in the Dominican Republic, Colombia and Brazil. She directed and supervised the expansion of the Caribbean NAP, which operates from the Dominican Republic as one of the most innovative and resilient technological facilities in the region, in whose foundation, in 2005, Alejandro E. Grullón E., visionary founder of Banco Popular, participated as one of its local partners.

Alvarez has a decade-long business relationship with Grupo Popular, which began in 2013 when the bank decided to locate its subsidiary Servicios Digitales Popular and its AZUL brand at NAP del Caribe and is a first-hand witness to the level of leadership and priority that Banco Popular has given to technology as a tool to be more competitive.

The development of Banco Popular and the financial sector in general is an example of where the country is today in terms of technology. “We are a very well-kept secret in terms of telecommunications, technology and cybersecurity,” assures Álvarez, “with an infrastructure that is far superior to what other countries in Central America and the Caribbean have.

Her statement is supported by international indicators in which the Dominican Republic is very well positioned in these areas. For example, in the country there is technological capacity installed in the free trade zones for the manufacture of medical devices and pharmaceutical products, under the impulse of a cluster that has been operating successfully since 2016 and has made this segment the main export line. The same is true of electronic products, which are manufactured with a quality that is far superior to that of other countries. It is also noteworthy that development and technological innovation have allowed the country to have the eleventh most important port in the region, Caucedo.

According to the expert, the Dominican Digital Agenda has been recognized by the International Telecommunications Union. In the area of cybersecurity, the Dominican Republic has advanced 26 positions in the last two years and is now 10th in the world and 6th in Latin America.

In the Digital Economy and Society Index (DESI), the country advanced 30 positions in 2023, from 58th to 28th place. It also ranked first in Latin America in terms of preparedness to prevent and deal with cyber-attacks.

The Dominican Republic is consolidating its qualification as an advanced fifth generation (5G) regulator, being the second country in Latin America with technology for 5G mobile networks, with more than 50% of the population now connected to 5G. In addition, Alvarez explains, it is the first country in the region to have installed and connected Google Cloud, Amazon Web Services and Microsoft platforms, telecommunications connected to the Starlink satellite system and one of the first countries to move towards an artificial intelligence strategy.

Leader of digital transformation in Dominican banking Since 2020, the country’s digital agenda has placed the digital transformation of financial services at the top of the priority list. In this context, since 2020, the Superintendency of Banks has been conducting the “Banking Digitalization Ranking”, which Banco Popular has been leading for three consecutive years for making the best efforts to adapt its services and make them ever more accessible to the community.

It is a great moment for the institution in terms of innovation and technology, according to Juan Lehoux, who oversees this area. The immediate objective, he says, is to consolidate its position in the region as a model of technological implementation at the service of the financial system, and to accomplish this he has the full support of the top management, which year after year invests a considerable amount of money in technological projects.

Tech investments represent approximately 60% of the investment budget over the last five years. More than RD$9 billion in 2023 alone, exceeding by 5.5 times the level of investment made a decade earlier, in 2013.

In 2024, the year of its 60th anniversary, the investment is earmarked for high-impact innovations. One is the transformation of all digital systems to migrate most digital banking applications to the cloud. Another is the development of a data analytics center that will facilitate the identification of consumption patterns and business opportunities and thus become even more competitive. The most innovative are focused on robotics, which already works with robots in an automated area, making Banco Popular once again the first bank to undertake this type of initiative. With this decision, it is streamlining service and making operations more efficient by redeploying employees to devote more resources to customer service.

Tech investments represent approximately 60% of the investment budget over the last five years.

More than 9 billion pesos in 2023, surpassing by 5.5 times the level of investment made in 2013. This year 2024, the sixtieth anniversary year, the investment is earmarked for highimpact innovations.

Soon, many of the products that Banco Popular will create will be the result of its venture into artificial intelligence, with applications for data analysis, fraud detection, cyber-attack risk mitigation and process automation. Again, it will be the first to do so.

This innovative quality of Popular owes much to the vision of Don Manuel A. Grullón, says Christopher Paniagua, current Executive President of Banco Popular. “Don Manuel is a visionary leader who has transformed the bank, modernized our technological infrastructure, promoted digital transformation, and reaffirmed a culture based on values that guide our decisions and are our guideposts”.

245

El poder de una idea

To these leadership characteristics, Paniagua adds the human resource, the true wealth of Popular, pointing out that all this has been possible thanks to the incredible human talent that Banco Popular has. “Our people are our greatest asset, and we will continue to invest in their development so that we can continue to be the leader in innovation in the country; therefore, we will continue to focus on the best human talent and its development, promoting a culture of continuous growth that will take us to new levels of success, always setting trends as the most admired company in the country”, he says.

Félix García, who as a corporate client has had first-hand experience of the successive stages of Popular’s management, describes them as “a very positive and intelligent transition” and concludes with confidence that “the bank is taking the right steps to continue to grow and be a leader as it has been to date”.

This leadership, which began with the founding of Popular sixty years ago, has been maintained from generation to generation, with each person involved in the Bank’s generational changes having innovation as a driving force, highlighting the acceleration of this transformation process in recent decades, promoting the adoption of new technologies, dynamic working models and a mentality of continuous change, while always remembering that at every moment in its history the Bank has always been ahead of the curve.

As Christopher Paniagua points out: “Innovation is in our DNA, which is why Popular has succeeded in transforming Dominican banking”.

3. A VISION OF SUSTAINABILITY AT THE HEART OF THE BUSINESS It was snowing heavily that winter morning in New York City in 2002. José Mármol, now Grupo Popular’s Executive Vice President of Corporate Communications, Reputation and Responsible Banking, was sitting in a restaurant when his BlackBerry vibrated. He was about to go to the offices of Mutos & Joy, where he was working on the transformation of Banco Popular’s identity and corporate image. He was immediately struck by something other than the familiar warmth of Mr. Manuel A. Grullón’s voice on the other end of the line: concern.

“Mármol, we have a problem”, said Don Manuel. The press that day had published news that he found disturbing: at the Hospital Universitario Maternidad Nuestra Señora de la Altagracia (HUMNSA), newborns with congenital pathologies were dying for lack of incubators, medicines, and specialized medical equipment.

The situation was critical. Don Manuel could not stand by and do nothing. “We have to do something to stop this. Help me to do it”, he said with a strong determination. He gave him the task of drawing up an emergency plan in coordination with the management of the hospital and the Ministry of Public Health. They should not only solve the immediate issue, but also develop a long-term strategy that would positively impact maternal and child health.

From New York, José Mármol felt the pressure of this responsibility and immediately contacted Dr. César Mella Mejías, the bank’s medical advisor, to coordinate a meeting with Dr. Luis Rivera, then head of perinatology and director of the neonatal center at Altagracia Maternity Hospital. Just two days later, Mármol returned to Santo Domingo for that first crucial meeting. He knew this was the beginning of something bigger.

What had started with that urgent call swiftly turned into a transformative project that has saved the lives of thousands of premature babies and their laboring mothers.

In a 2012 corporate video, Dr. Rivera recalled: “We’re dealing with one of the most vulnerable areas, which is caring for newborns, not only the healthy ones, but also those requiring special care in the neonatal intensive care unit. There is no more critical moment for a human being, in terms of survival or otherwise, than the moment of birth. When I arrived, in a physical space of 12 square meters, there were only three incubators and about four or six cradles”.

After a decade of collaboration with the bank, those 12 square meters have been expanded to more than 3,000 square meters.

Under Don Manuel’s leadership, Banco Popular not only expanded the physical space and acquired the incubators needed for the hospital, but also implemented a comprehensive plan that included the purchase of other necessary medical equipment, the modernization of clinical areas, the digitalization of services, the continuous training of medical personnel and the constant supply of essential medicines such as surfactants.

This Popular solidarity initiative not only helped to alleviate the initial crisis, but also laid the foundation for a sustainable improvement in medical care at this maternity hospital, the country’s most important, which continues today and whose management model has become a benchmark for other Dominican hospitals, both public and private.

Manuel A. Grullón’s commitment to this project went far beyond a gesture of social responsibility. The combination of his humanitarian vision and the efforts of the Banco Popular team, together with the medical team, then led by Dr.

Rivera and now by several HUMNSA directors and the hospital’s Pro-Maternity Board, transformed the maternity ward. The project, which is still active and has expanded in scope, continues more than twenty years later with the collaboration of the Fundación Popular. It has become an example of the positive impact that collaboration between the private sector and the public health system can have.

“When it comes to what a company is and what its role is in society, what can be defined as a socially responsible company, Banco Popular automatically comes to mind as an example. Our marriage with the bank is a catapult for us in the pursuit of our objectives, which are the provision of first-class health care. And who benefits? The community”, concluded Luis Rivera in this 2012 interview.

That cold day in New York, while snow covered the streets of the Big Apple, that call gave rise to this wonderful initiative that would touch the lives of thousands of mothers and newborns in the Dominican Republic, becoming a legacy of hope, well-being and human development, driven by the conviction that true business success must always go hand in hand with social commitment.

A responsible banking model In Banco Popular’s 1963 charter, its founders spoke of democratizing financial services and contributing to the economic and social development of the country. This statement expressed a commitment that has endured over time. Today, it is expressed in terms of social and financial inclusion, social and gender equality, and respect for the environment and natural resources, concepts that define the bank’s actions as responsible banking.

Although the Dominican Republic represents, in absolute terms, a very small percentage of global greenhouse gas emissions, reaching only 0.06%, it is nevertheless one of the ten countries most vulnerable to the adverse effects of climate change, due to its insularity and geographical location, which obliges Dominicans to ensure the efficient and sustainable use of the nation’s natural resources and design strategies for mitigation and adaptation to the onslaught of the climate crisis.

Aware of this, the country has broadened its climate agenda for 2030, bringing the total emissions reduction commitment to 27% and has set a target of progressively increasing it to reach the challenging goal of carbon neutrality by 2050.

Accordingly, in 2014 Banco Popular decided to review its social relations, which at that time

246

El poder de una idea

were embodied in the support of more than 1,130 organizations of a very diverse nature, and began an in-depth study to evolve from the concepts of community relations and social responsibility, whose impact was essentially external, to the definition of a sustainable vision in 2019, and to expand this impact within the organization to align it with the national and global strategy.

Then, under the leadership of new CEO Christopher Paniagua, who took the helm in May of that year, the company decided to become a signatory to the United Nations Principles for Responsible Banking, which calls for the transformation of the financial industry into an engine for achieving a sustainable future for the planet.

El Popular became the first bank in the island Caribbean and the Dominican Republic to sign this commitment with the United Nations Environment Program Finance Initiative (UNEP-FI), a unique alliance between the banking sector and the United Nations to apply the principles of sustainability in their operations.

Being part of this alliance, along with hundreds of international banks, allowed Popular to align its internal, business and sustainability initiatives with the 2030 Agenda and the UN Sustainable Development Goals, and join the country’s efforts to achieve the planet’s environmental goals.

“There is no other company as committed to its sustainability initiatives and which devotes as many resources as Banco Popular”, emphasizes Christopher Paniagua. “For us, sustainability, the environment and community support are fundamental long-term pillars. We know that the wellbeing of future generations depends on the decisions we make today”.

Mariel Bera, Grupo Popular’s current Vice President of Corporate Relations and Responsible Banking, has known Banco Popular since she was a child. The daughter of Nicolás Bera, an engineer who worked at the bank for many years, Mariel has had the opportunity to see firsthand what happens in the bank, first as a trusted visitor and then as an employee who has steadily taken on more important positions in the organization over the last three decades. As such, she is an exceptional witness to the true sense of solidarity that characterizes the founders and the leaders of the Institute. “Having been by my father ‘s side ever since I returned from university, I had the opportunity to appreciate how Don Alejandro and Don Manuel, Don Pedro Rodríguez, Don Goyo (Gregorio Hernández), Mr. Jiménez, and other people who have given a lot to this organization, acted out of concern for the people. When the donation programs were carried out, I saw them helping the weakest, with the conviction that for the bank to grow, it had to

help society grow, so they could progress hand in hand”.

The overwhelming majority of banking professionals share this vision. René Grullón, Senior Executive Vice President of National and International Businesses, emphasizes that the Bank has been firmly committed to the country’s longterm sustainable development since its inception, integrating this vision into its operations long before it was formalized as a concrete concept.

In a recent interview he said: “From the beginning, our institution has worked to care for the community, socially, economically and even environmentally. Although the term sustainability was not used explicitly in the early years, sustainability has been at the heart of the institution from the beginning and has evolved”, he says. This commitment has been a constant throughout the bank’s history, growing stronger over the years and reflected in each of its initiatives.

Today, sustainability is a transversal axis of the company, a stage it has reached because of thousands of philanthropic actions and commitments to the social and human development of the Dominican people, carried out at the beginning with no specific name, simply because it was part of its essence, and established as a business philosophy passed on from one generation to the next.

Guaranteeing this sustainability has only been possible by focusing its efforts on people, and this certainty is linked to the belief that striving to be a successful company means at the same time promoting the country’s transition to a new paradigm, in which industries change their production patterns and society changes its consumption patterns towards products that are friendlier to the changes the planet needs for its survival.

This change in behavior is reflected in many of Popular’s clients, who have adopted responsible practices that contribute to the well-being of the environment. An outstanding example of this philosophy is Reid & Compañía y Autocamiones. Its president, Clara Reid, emphasizes the importance of the private sector’s participation in these sustainable initiatives. For her, companies are key players in caring for the environment. “We all have a duty to do something for our country, for our environment and its care”, she says, emphasizing that social and environmental responsibility is a shared responsibility.

Reid describes how her company has implemented several measures that reflect this commitment in its day-to-day operations. “We reforest, but we also do a lot of things at the dealership to help the environment”, she explains, citing measures such as recycling plastic oil bottles, disposing of used filters responsibly, and

reusing the water used to clean vehicles. She adds: “The materials we use are also biodegradable, as are the consumables we use in our offices. It’s a very important part of our daily life.

These practices, according to Reid, are essential not only for corporate sustainability, but also for making a positive impact on the community and the country.

With the same vision, in 2019 Popular launched a portfolio of green financial products under the name “Hazte Eco”, making the bank the first financial institution in the country to place sustainability as a cornerstone of its business, promoting a low-carbon economy by granting preferential rates to finance sustainable mobility and clean energy projects for families and businesses. Currently, this green financing portfolio manages a portfolio of RD$2,267 million.

Popular has solidified its position as the main financier of renewable energy in the country, with a total investment of US$610.2 million between 2019 and 2024, distributed between major wind, solar and biomass pro- jects. In addition, with the aim of continuing to promote clean energy and sustainable mobility, the bank pioneered the issuance of the first “green bonds” in the Dominican Republic.

As part of its commitment to the UN Principles of Responsible Banking, Popular has mobilized RD$40,055 million until March 2024 to finance renewable energy parks, hybrid and electric vehicles, solar panels and the leasing of energy efficient vehicles and machinery through Green Leasing, an effort that highlights the bank’s leadership in promoting financial solutions that foster both economic development and environmental sustainability in the country.

The Energy Efficiency Project deserves its own chapter. It is a major sustainability initiative within the organization that reflects energy efficiency practices and the use of renewable energy in the Bank’s network of offices and headquarters and helps position the Bank as a leader in corporate sustainability in the country.

Few things give an environmentalist more satisfaction than putting hard numbers behind the intention to reduce greenhouse gas emissions. This is what happens when José Hernández Caamaño, Vice President of Engineering and Maintenance at Popular, talks about all that this company is doing to complete its transition to the use of clean energy.

As one of the most outstanding milestones of this energy efficiency project, he cites the implementation of photovoltaic energy systems at the plant, which began in 2010 when there were virtually no companies in the country thinking in terms of environmental sustainability.

247

El poder de una idea

“The decision to implement these measures was based on a clear understanding that the economic and social future is inextricably linked to the health of our environment,” says Hernández, for whom this vision is underpinned by the belief that investing in clean technologies and sustainable practices brings long-term benefits, both for the bank, its clients and for all Dominicans.

Currently, a total of 12,850 solar panels supplies the needs of 57 bank branches and 33 parking lots, with an installed capacity of 3.7 MW; the Torre Popular complex also receives contracted green energy for the operation of all the buildings at this corporate headquarters.

There are 4 MW contracted, for a total of 7.7 MW in production and consumption of clean energy.

This groundbreaking move reduced reliance on conventional energy sources, significantly reduced the organization’s operating costs and carbon footprint, and set a precedent for other institutions to consider cleaner and more sustainable energy solutions.

“The planet, our island, expects us to act responsibly, and it gives us great pleasure to contribute to this cause”, says engineer José Hernández Caamaño.

The project is more comprehensive because it also includes the implementation of other key measures, such as the modernization of the infrastructure with more efficient air conditioning systems and the replacement of traditional lighting with LED technology, which uses less energy and has a longer lifespan.

The bank also uses new building management systems, which automate and monitor energy consumption, automatically adjusting lighting and temperature based on occupancy and environmental conditions, all controlled by a monitoring center that meets national and international best practices.

“For Popular, this is not riding a green wave, that is, it is not a fad or a pose; on the contrary, behaving in a sustainable manner is in line with the firm environmental conviction of the bank’s executives and employees”, says Hernández Caamaño, who also highlights the employee training programs on energy saving practices and environmental responsibility, in order to foster a culture of sustainability that extends beyond the work environment.

Other measures include managing waste by implementing recycling systems and reducing the use of unsustainable materials in daily operations. For this decision, Banco Popular has received international certifications for implementing the 3Rs: reduce, recycle and reuse.

The bank also encourages the collective participation of its employees in reforestation projects and other carbon offsetting initiatives to offset the emissions that it cannot yet eliminate.

This is reflected in concrete and measurable results that allow us to evaluate progress and assess what still needs to be done. To date, energy efficiency actions have contributed to the reduction of approximately 2,773 tons of CO2 emissions per year - equivalent to powering 8,712 homes and saving 277,371 trees per year - and savings in energy bills of approximately 42 million pesos per year.

“Banco Popular’s leadership in innovation and sustainability reinforces its commitment to the Principles of Responsible Banking.

Reducing costs and increasing efficiency improves the bottom line and frees up resources that can be reinvested in other innovation and continuous improvement projects. It also sets a standard in the financial industry, demonstrating that it is possible to align business objectives with environmental sustainability goals”.

José Hernández Caamaño

Another tangible result is that, thanks to this pioneering position in the use of clean energy, the bank has risen to a prominent position in the financial market, strengthened its brand and increased customer loyalty among those “who value doing business with a company that demonstrates its social and environmental responsibility”, says Mr. Hernández Caamaño.

A very important contribution is the initiatives aimed at educating employees, customers, suppliers and SMEs about the importance of sustainability, through programs that inform and empower individuals and other companies to adopt greener practices.

This influence - according to Hernandez, who describes himself as “passionate about the issue” - has contributed to a gradual but significant shift toward greater environmental awareness throughout the country, encouraging others to invest in clean technologies and adopt regulations that promote more sustainable development.

The results of these practices are reflected in the annual Sustainability Report, which in 2023 published its fourth edition, in response to the bank’s contribution to the UNEP-FI Principles for Responsible Banking, the United Nations Global Compact and the Sustainable Development Goals (SDGs).

Plan Sierra, a groundbreaking sustainability initiative To talk about Banco Popular is to talk about planting trees, green mountains and healthy rivers.

This is because Banco Popular has become the financial institution in the country that has contributed the most to the restoration and conservation of the Dominican forest.

This environmental sensitivity has been present in the organization since the time of Don Alejandro E. Grullón E. and continues with his son, Manuel A. Grullón, who has always felt a deep connection to this mountainous region of the Dominican Republic.

As a child, he spent many summers there and developed a deep appreciation for nature and the local communities. “Some images that I never forget are the vacations we spent in San José de las Matas, bathing in the rivers, hiking through the pine forests”, Grullón recalled in a recent interview. “I’m not from the mountains, but I spent my childhood in La Sierra. I have an immense love and affection for this part of the country”.

This experience not only left an indelible mark on his life, but also planted the roots of his determination to develop what would become one of the most important projects for him, his family and Banco Popular: the Sierra Plan.

Grullón, current president of the Board of Directors of Plan Sierra, describes it as “a water factory”. It is a non-profit entity, governed by a board of directors presided over by the Dominican State, which delegates a president of the board to develop the economic and social management of the middle basin of the Yaque del Norte River.

With this mission, Plan Sierra has been restoring a large part of the lost forest cover in this region of the Cordillera Central for 45 years, in a project that has always taken into account the ecosystem and the socio-system, that is, the local mountain people, working hand in hand with them to ensure an environmental conservation project that also ensures the sustainable integration of the mountain people and their livelihoods.

Before its creation, at the end of the 1960s, its promoter, Monsignor Roque Antonio Adames, a native of Gurabo, Jánico (Santiago province) and the first president of the board of directors of Plan Sierra, wrote a series of newspaper articles entitled “Pinos y Penas (“Pines and Sorrows”), published in the evening newspaper “Última Hora”, in which he lamented that “the felling of trees causes rampant damage to the forest” and ends up transforming the place into an area of “razed lands”.

248

El poder de una idea

In the 1970s, the deterioration of natural resources was appalling: the deforested area reached 90% of the territory and more than 70% of the soil was severely eroded. As a result, 43% of the inhabitants lived below the critical poverty level and 70% of the population was considered critically poor.

In the book “La Sierra”, published in 2017, the past directors of Plan Sierra, Blas Santos and José Rafael de Moya, and its current executive vice president Inmaculada Adames, describe how a rescue plan for the Sierra region was designed.

“The Catholic Church and the Santiago Group (APEDI) presented their proposal for the Sierra to the Dominican government to develop a sustainable intervention plan that would guarantee the region’s mission of producing clean water for human consumption, agricultural production and electricity generation for Cibao residents and the country in general”. The year was 1978. A few months later, in 1979, Plan Sierra was born, supported by a group of northern businessmen, with Luis Crouch as its ideologist.

According to Mr. Grullón, this great environmental initiative has had tangible results, improved the conservation of natural resources and secured the future of the country’s water supply. The project has been an example of a robust public and private partnership that has invited and connected companies, institutions, Sierra organizations, national leaders and water users in the Cibao Valley, and currently has one hundred and twenty partners.

Banco Popular has been closely involved in the project since its inception, providing both financial and human resources. It began by providing soft financing for a major coffee reforestation program through the Research and Development Fund and by financially supporting its management. In 1999, this relationship was strengthened with a tenyear agreement to become a permanent source of financing for the restoration, reforestation and promotion of the forest.

Today, thanks to a series of agreements, Banco Popular has become one of the most important supporters of Plan Sierra, not only financially, but also because thousands of volunteers from the financial organization have participated in reforestation projects that have restored important areas of the reserve.

They also participate in ongoing social and environmental impact programs, raising awareness in communities and schools about the importance of protecting and conserving natural resources.

Their dedication and efforts transform lives and communities and reinforce the bank’s commitment to inclusive and sustainable development.

For Grullón, the Sierra Plan goes beyond corporate social responsibility; it is a personal

mission that stems from his emotional bond with the Sierra and his commitment to the well-being of future generations. Three of its five presidents are family members: brothers Arturo and Alejandro Grullón Espaillat, and now Don Manuel himself.

Although it is an honorary position, having highly credible presidents who are respected by the governments in power is a strength that makes the relationship an exceptional alliance and guarantees the financial sustainability of the institution”, said Inmaculada Adames, executive vice president of Plan Sierra.

Over the years, Banco Popular has made this initiative a centerpiece of its approach to sustainability and environmental protection. Institutional or material support, leadership to support governance and improve actions, moral support and representation that the Bank has provided have been important factors in the institutional sustainability of the Sierra Plan.

Inmaculada Adames, who comes from a Serrano family and has been involved in the project since its inception, recognizes this. She asserts that this intrinsic condition of the family “has become an essential part of the philosophy and values of the bank, since Don Manuel, as president, has strengthened and diversified it with the vision and the role of a responsible bank. As a result, support for the Sierra Plan has become a powerful part of the bank’s social responsibility”.

Plan Sierra has had a positive impact on its area of intervention and on the consumers of water resources from the Cibao Valley to Santiago and Manzanillo, bringing about a cultural change among the inhabitants of the Sierra, who are now aware that they live in a fragile ecosystem that depends on the water supply and agriculture of the entire valley.

This transformation began in the first ten years of Plan Sierra through “intense environmental education programs in schools, with teachers, with communities, with women, and now the serrano is a person who is a member of a family and a community aware they form part of an ecosystem whose welfare is their responsibility”, says Adames.

The support of Banco Popular was crucial to the achievement of this goal. In the 1980s, a program was developed in which on the last weekend of each month, the national leadership visited: bankers, hotel owners, media owners and journalists, trade unions, in other words, all the key players in the country’s development who were familiar with the project and its work.

In the Sierra Plan, the permanent reforestation efforts are reported to have planted more than 1.04 million trees per year, having achieved

the recovery of 30.8% of the 2,777 square kilometers that comprise its area of intervention.

“A single tree has the capacity to store sixty-six gallons of water per year,” explains Adames, “so the number of trees we plant annually in Plan Sierra provides 66,263 million gallons of water.

Trees are the best natural reservoirs of water, and the runoff from the underground springs feeds the rivers, improving the water flow. This is what has happened with the Bao, Amina and Mao rivers. The quality of their water has improved tremendously thanks to the actions carried out in the middle basin.

“The number of trees we plant annually in Plan Sierra provides an average of over 66 billion gallons of water”.

Plan Sierra implements a comprehensive intervention in the benefited area, which, in addition to restoring and protecting the forests and rivers, seeks to improve the welfare of the farmers who live on these lands, through sustainable food production, the provision of potable water, and access to health and education. One of its main objectives is the sustainable development of communities. In this area, it promotes the construction and expansion of rural aqueducts, directly participating in more than fifty. Similarly, the Food Production System program seeks to implement a practice that goes beyond traditional agriculture.

It combines trees with beans, pigeon peas, eggplants, or bananas, and with egg production or the raising of chickens. Thus, food production is sustainable, allowing the family to feed itself and sell a portion of the surplus.

Decades later, the results achieved in improving the standard of living of the population are cause for celebration, because while the 1980 Population and Family Census reported a poverty rate of 40% and 25% of critical poverty in the Sierra, it has been more than twelve years since the first indicator reached minimum levels, while no critical poverty has been reported in the region.

Public-private partnerships for more sustainable cities The boom in public-private partnerships over the past decade has seen the active participation of Banco Popular, whose collaboration with public institutions such as the Mayor’s Office of the National District and the Cabinet for Childhood and Adolescence, chaired by the First Lady, and the Ministry of Industry, Commerce

249

El poder de una idea

and Mipymes (MICM) for the rehabilitation of urban parks has had a great impact on the wellbeing of communities.

In 2021 Banco Popular provided financial support for a comprehensive renovation of the Mirador Sur Park, the green lung of the Dominican capital, with the participation of other companies.

Subsequently, the alliance was extended to other parks in the capital, as well as other parts of the country. A total of 20 parks in the National District and in the provinces of Greater Santo Domingo, San Pedro de Macorís, La Vega, Moca, Santiago and San Francisco de Macorís have been intervened, benefiting about 80,000 people and affecting 9,200 families, with a total investment of RD$360 million.

Under the direction of the Vice-Presidential Office of Engineering and Maintenance, these park projects play a crucial role in improving the quality of urban life and community wellbeing in several ways. Well-maintained green spaces and parks provide an environment conducive to physical activity and recreation, which is essential for the physical and mental health of residents; they also function as meeting points where people of diverse ages and backgrounds can interact, which strengthens the social fabric, promotes a sense of belonging and community, and increases citizen participation and commitment to caring for the local environment.

In addition, parks can have a positive impact on the visual appearance of urban areas, increasing the value of surrounding properties and attracting more visitors and tourists. Urban parks can be used to educate children about nature and sustainability, and to teach about the importance of protecting the environment and preserving biodiversity.

For the engineering and maintenance team at Banco Popular, the execution of these projects is a source of pride, but it is also an opportunity to develop new skills, such as project management, leadership in sustainability, and community-centered design. Seeing the tangible results of their work gives them a strong sense of purpose and accomplishment. Being recognized as agents of change for making a positive contribution to the community raises the team’s profile inside and outside the organization. This can lead to increased recognition for individuals and the group as a whole; it encourages teamwork and innovation; and influences corporate culture by promoting values such as social responsibility, sustainability, and respect for the environment.

Banco Popular is not only in its modern branches, spread throughout the country to reach an ever-increasing number of citizens; or in the thousands of ATM’s and sub-agents

Financial education for all

which make it easier for customers to access its varied and beneficial financial services; or in its advanced digital channels, which give its attention a global character. Popular is also in the millions of trees that cover the mountains that have been reforested through its Sierra Plan, guaranteeing water for today’s and tomorrow’s generations; it is in the children who come with smiles to the rural schools that it has sponsored in the most remote areas of the Dominican countryside; it is in the men and women who, thanks to the training and material resources that it offers them, can live in dignity from what they produce on the land without damaging the environment; It is in the joy of the children who play in the parks it has rehabilitated in the city and the provinces. It is in the concrete and timely contribution to the development of clean energies that allow us to breathe healthy air. Its impressive economic results go hand in hand with its commitment to the welfare of the people. Because Popular embodies the new paradigm of the conscious company, efficient in its purpose and generous in its contribution to the land and its people.

of the financial organization since its founding six decades ago as the first private Dominican bank and a trailblazer in opening accounts for people who had never had access to the financial system. Up to then, the banking system had been governed by the international banking sector.

“The Mirador Sur Park Project was very well received by the people living there. There were many messages congratulating us and asking us to do the same in other locations, so we decided to carry out a study and with the support and enthusiasm of our Executive President, Christopher Paniagua, we committed ourselves to this beautiful project”.

This early exercise was a demonstration of what is now known globally as financial inclusion. Over the past decade, it has been promoted by international organizations as a powerful tool and one of the essential components of sustainable economic growth, which is why it has been included as a goal in the 2030 Agenda and the United Nations Sustainable Development Goals.

Edwin loved the simplicity of the platform and its comprehensive education program on good personal financial management and planning. He was able to access courses and workshops taught by qualified experts, read articles from this financial academy’s blog, earn a certificate of completion, and increase his knowledge of the financial products and services available and how to make the most of them.

In line with this, between 2019 and 2023, more than 471,000 people in the country will have gained access to the banking system, according to the results of the National Survey of Financial Inclusion and Education (ENIEF 2023) conducted by the Central Bank of the Dominican Republic at the end of 2023.

“Thanks to the Academy, I have been able to organize myself, save, plan and use my resources based on objectives,” said Edwin in an interview for Banco Popular’s 2022 Management Report, highlighting how the knowledge he has acquired has changed his economic life and brought him closer to his dream of becoming an entrepreneur in the music sector. Thanks to this new perspective, he now feels more in control of his financial future.

Mariel Bera

4. FINANCIAL INCLUSION The evolution of financial democratization since 1964 “Don Alejandro E. Grullón E. had a clear goal: to ensure that every Dominican had access to financial services. It was created to promote financial inclusion, democratize credit, and serve as an example to others within the system on how to innovate and introduce new technologies. As a result, we have been relevant in every decade, and we have been at the forefront of the great transformations in the national banking system.

We are proud to say that many times we have been the first in the modern financial market”.

This is how Christopher Paniagua, executive president of Banco Popular, describes the vision

El Popular was also the first to initiate microcredit, providing access to capital for small businesses and entrepreneurs. The organization was born with the goal of broadening the base of depositors in Dominican society, and decade after decade it has developed this concept within the framework of a sustainable performance model focused on inclusion and development.

At the time, this great innovation, greeted with great enthusiasm by the population and later leading to the establishment of branches in the main cities of the country and banking agencies in towns and villages, was undoubtedly the breakthrough that began the democratization of banking in the Dominican Republic and opened the doors for people of all classes to have access to it in their immediate environment.

The results of this survey show the country’s economic and social progress in terms of financial inclusion, the diffusion of the use of financial technology and the growing access of the population to financial products and services. This is leading to an improvement in living standards and is in line with the goal set out in the National Strategy for Financial Inclusion 2022-2030.

In line with this strategy, the Dominican Republic aims to increase the ownership of financial products from 50% to around 65% and their use from 47% to 63%. Given the results achieved by Banco Popular year after year, the overall objective that the bank has been promoting since it opened to the public is well understood: the democratization of financial services.

250

El poder de una idea

Edwin Marte, a systems engineer from Puerto Plata, did not know how to organize himself financially. He was unaware of the benefits of good credit, which hindered his ability to access financial products such as credit cards and loans.

He wanted to become an entrepreneur and fulfill his dream of opening a music studio where local musicians from his province could create and rehearse. But without solid finances, this would be impossible.

One day, he learned about the “Finance with Purpose Academy”, a free digital financial education platform whose goal is to create opportunities for everyone, Popular customers and non-customers alike, through access to tools, educational content and easy-to-take certifications.

This digital resource makes financial education accessible to everyone, helping to promote and encourage economic practices that create wealth and are aligned with sustainable development and the United Nations Principles of Responsible Banking.

Similarly, the website of the Financial Academy with Proposition (www.finanzasconproposito.edu. do) has been visited nearly 400,000 times since its inception.

This platform complements Popular’s efforts to provide financial education throughout the country. In 2014, before making the leap into the digital world, the bank launched the Finances with Purpose program, a series of financial education initiatives and savings and credit products that initially targeted payroll customers.

Businesses, non-governmental organizations, the bank’s own employees, students, and faculty and administrators of academic institutions have

received free workshops and lectures promoting access to credit and sound financial practices.

Tens of thousands of people have benefited from this educational effort, experiencing the Bank’s guidance and motivation, making it one of the most innovative and accessible financial education projects in the country.

By 2024, the numbers reflect the great impact of this initiative: more than 154,000 people have been trained through a free offering of digital and face-to-face courses, covering topics such as establishing a savings habit, good credit card management, or the basic concepts of starting a business. The satisfaction rate of participants is around 91%.

Once clients are trained in Finance with a Popular Purpose Academy, there is a decrease in arrears on their credit products, an increase in their savings rate, and an increase in product ownership, which translates into higher levels of bankability.

Finance with Purpose also includes the program “Ahorrar Nos Hace Bien” (Saving is Good for Us), which aims to encourage children to save, with the goal of instilling healthy financial habits in them from an early age. In this context, more than 500 copies of the children’s story “Aventura financiera” (Financial Adventure) have been downloaded from the Academia Finanzas con Propósito website, which teaches children the importance of having organized finances and makes it easier for parents to discuss these issues in the family.

Banco Popular has two main reasons for carrying out this intensive financial education work in the Dominican Republic: first, the conviction of its executives that education is the basis for people’s personal and financial success and, therefore, for national development; and second, the firm belief that financial education with clear goals is the way to infuse our lives with meaning.

A commitment to the financial inclusion of young people Young people between the ages of 18 and 29 represent more than 22% of the financial institution’s total customers and considering that its internal workforce is primarily composed of young people, it is understandable that it has decided to focus many of its banking penetration efforts on this segment of the population.

Over the past decade, numerous initiatives aimed at young people in multiple areas have raised their hopes for entrepreneurship, financial training, academic education, and even expanding their options for cultural and sports entertainment. In 2022 alone, for example, ten events were organized for this sector of the population, attracting more than 100,000 participants.

The bank also has a portfolio of products and services with preferential conditions and lower fees for the younger market segment, such as the Cuenta Digital Joven (“Digital Account for Young People”), the Préstamos 0 Km Joven (“0 Km Loan for Young People”), the Cuenta Planner Joven (“Planner Account for Young People”) and, more recently, the gnial credit card.

Considering entrepreneurship as an engine of change, young people will find in Popular proposals to support their entrepreneurial plans, in addition to digital education initiatives that promote responsible financial management and a greater savings culture. For example, Impúlsate Popular, a program to promote university entrepreneurship that provides training and seed capital to develop projects; Challenge Popular, a co-creation marathon to develop solutions in the financial services sector; or the Business and Entrepreneurial Innovation Center, located at the Santiago campus of the Pontificia Universidad Católica Madre y Maestra, which serves as a “seedbed for entrepreneurial ideas” to transform them into business projects that can generate jobs.

In addition to this last initiative, there is also support for the PUCMM Emprende (Entrepreneurship) program in the Center’s facilities, which promotes sustainable management criteria and attitudes such as creativity, proactivity, responsibility, risk-taking, and decision-making based on values and ethical principles.

The Entrepreneurship and Innovation Center of the Instituto Tecnológico de Santo Domingo (INTEC), one of several initiatives promoted by the Bank at this university, allows students to present and develop their business projects up to pre-incubation, with the help of financial sector experts provided by Banco Popular, who accompany them until the business becomes viable.

“Many of our students”, explains its rector, Dr. Julio Sánchez Maríñez, “have business ideas that they can turn into a business plan from here.

We say that this does not include incubation, because we do not have the space at INTEC to house the company, but Banco Popular assists them through its support programs for entrepreneurs, making it easier for our innovation center and these students to carry out their task of contributing to economic development in different areas”.

251

El poder de una idea

Banco Popular also provides INTEC with prizes for the best ideas and winners submitted to the competition.

At the same time, in 2016, three degrees in entrepreneurship were introduced at the Loyola Polytechnic Institute and the Loyola Specialized Institute of Higher Education in San Cristóbal, through which each year hundreds of young people from the technical high school, with the help of trained instructors, learn the dynamics of entrepreneurship and the knowledge necessary to implement business ideas in a professional and organized manner.

During this time, more than 3,000 young students have benefited from this new knowledge and 280 entrepreneurial projects have been showcased, promoting the entrepreneurial spirit and employability of young people.

On the occasion of the graduation of the 26th version of this degree in 2024, Loyola’s Director of Entrepreneurial Activities, Iris Brito, said, “This initiative allows young people to develop skills to complement their technical knowledge with aspects of entrepreneurship, in order to develop solutions to needs and opportunities seen in their environment, presenting quality products and innovative services”.

Education as a Mechanism for Financial Inclusion Banco Popular has been a great ally in many sectors of the country, especially in education, as Dr. Julio Sánchez Maríñez, rector of INTEC, whose Programa Íntegro con los Estudiantes Sobresalientes [[PIES]] has benefited for years from contributions from Banco Popular to cover the studies of students selected for their high academic index, attests. “This support is of great value because the selection criteria are not based on social standing, but on excellence, so many gifted students from low economic backgrounds who might otherwise not be able to afford to attend private universities are able to move from anywhere in the country and study with peace of mind. In other words, the program and the scholarships, while rewarding talent, also have a social function”.

This last concept of social inclusion is also the basis of the Excelencia Popular scholarship program, which the Bank has been implementing since 2012 with some twenty universities and study centers throughout the country, including INTEC. This program selects talented young people with limited resources, in collaboration with allied educational institutions, so that they can become productive human capital and contribute to the nation’s sustainable development as integral professionals.

In addition to paying for their studies, the scholarship recipients receive workshops on personal finance, entrepreneurship, digital culture, among others, and participate in corporate social responsibility initiatives. The goal is for them to achieve a comprehensive education in values that will enable them to better integrate into the labor market and become agents of transformation in their communities.

In the last ten years, Banco Popular has awarded full scholarships to 326 active scholars and 321 graduates, 80% of whom are currently working, demonstrating the high employability rate of the initiative.

Jesús Paché, a young man from Higüey who was awarded a scholarship to study software engineering at APEC University in Santo Domingo in 2019, can attest to this. “I applied and they called me to tell me that they were going to grant me the scholarship; then we went pa’ llá, as they say”, he says enthusiastically in a recent episode of the Speak Differently podcast.

The selection process included an interview and writing a letter explaining why he needed the scholarship, which culminated in his selection.

“That moment was wonderful”, Jesús recalls, emphasizing how special it was to receive the news.

In addition to the financing of his education, Jesús appreciates the comprehensive support he has received, such as access to a personal computer and the extracurricular courses offered by the bank. What stands out the most is the constant accompaniment: “Because it’s not just: ‘Look, we’re going to pay for your studies and you’re going to start your career and that’s it’; no, no, the bank doesn’t let you go,” he says with a smile, emphasizing the importance of this follow-up in the educational process.

Jesus, who continues to progress in his software engineering career, is a clear example of how these opportunities help transform lives and strengthen the future of communities through education.

“Education, in all its forms, is a fundamental issue for us and one we have always been committed to, not only internally and with our clients, but also as an agent of change through our contribution to national decision-making on education policy”.

Mariel Bera

“Education, in all its forms, is a fundamental issue for us and one we have always been committed to, not only internally and with our clients, but also as an agent of change, contribu-

ting to national decision-making on education policies”, says Mariel Bera, Vice President of Corporate Relations and Responsible Banking, speaking about Excelencia Popular.

She notes that this program, which has benefited more than 600 young people, illustrates the institution’s commitment to human development and social progress, key elements of its sustainable vision and responsible banking practice. “With education comes progress, successful businesses and employment opportunities, which in turn creates a whole value chain in the country”, she points out.

The view of education as a driver of change is shared throughout the organization. For Christopher Paniagua, Excelencia Popular is “the fulfillment of the bank’s mission to be a leader in driving significant change that has a positive and sustainable impact on our society. We know that education is the pillar upon which we build our future as a nation. It is the key for the Dominican Republic to tackle existing and future challenges.

This opinion explains why, in the 1980s, Alejandro E. Grullón E., at the invitation of another great Dominican businessman, Gustavo Tavares, decided to create an entity such as Acción Empresarial por la Educación (EDUCA), the Business Association for the Promotion of Quality in Education, which, through its participation (not only economic), seeks to ensure that the best decisions are made in the planning of the policies and regulations that govern the Dominican education system.

María Waleska Álvarez, who served as president of this association for two years, points out that Banco Popular is a fundamental member of EDUCA, which for 27 years has consistently invested in the country’s education through its support as the main sponsor of the Aprendo International Congress and as a member of its Board of Directors, whose presidents have been Alejandro E. Grullón E. and José Mármol.

The Aprendo Congress is the most important and successful forum for Dominican education professionals that has helped to justify, strengthen and redefine the role of the educator as the cornerstone of the learning process, guiding tens of thousands of teachers at all levels of education to remain at the forefront of educational processes.

All these initiatives to achieve a high quality of education in the country explain Banco Popular’s awareness of the importance of having a well-educated and informed population, better able to make timely, correct and profitable financial and non-financial decisions to increase the welfare of society.

The Bank has been committed to this mission since 1964 and, as it celebrates its sixtieth anniversary, it continues to do so with new tools

252

El poder de una idea

and innovative programs that will allow it to continue to fulfill its mission of bringing more and more people into banking, with efficient services and profitability, with a sense of ethics and values.

Supporting SMEs Banco Popular’s belief in accompanying Dominican society’s process of profound transformation has turned it into a catalyst for this change, through the injection of economic resources and socially responsible investments, with a view to the country’s sustainable development.

As part of the important initiatives to promote entrepreneurship, the bank also promotes the transformation of the productive fabric through a portfolio of products, services and training under the name of Impulsa Popular for small and medium enterprises. In this context, priority is given to the training of Dominican small and medium-sized businesses. This is done through workshops, forums, diploma courses, consulting and digital tools with educational content, which are hosted on the ImpulsaPopular.com web portal.

All these services have been recognized by the Dominican Republic Association of Industries (AIRD), which is a testament to the bank’s vision in supporting the training and education of small and medium-sized businesses and the sustainable development of the country. In 2024, Euromoney, in its Awards for Excellence, awarded Popular as the “Best Bank for SMEs” in the Dominican Republic, reflecting the bank’s commitment and support for SMEs as fundamental units of the country’s economic fabric.

One of the incentives for inclusion is the granting of commercial loans, which the bank provides for solutions to companies and institutions that are the driving force of the national economy. Popular has 74,000 small business customers, which represent 21% of its loan portfolio, while the business and institutions segment has 2,208 business customers, 510 in the corporate segment and 280 in the institutions segment, which represent 46% of the loans in its portfolio. The retail segment accounts for 32% of the bank’s loans and has more than 1.5 million active customers.

Innovative products and services for the expansion of financial inclusion In recent decades, in accordance with the United Nations Principles of Responsible Banking, Banco Popular has remained at the forefront of national banking to diversify its business portfo-

lio and expand access to banking and financial services, and in this regard, just in 2024, launched four new specialized mobile applications to increase financial inclusion, targeting micro-enterprises and SMEs, users receiving remittances, young people and businesses: Comerza, Yavá, Gnial and Biz apps, respectively, allow these sectors of the population to simplify their financial management with the bank, optimize their business or entrepreneurship and increase their banking penetration.

These applications come in addition to the Popular app, which, in an improved version, completes a digital ecosystem, the results of which can be appreciated when we see that in 2023 Banco Popular achieved 98.4 million digital transactions, 20% more than in 2022, of which 68% were made through the Popular app.

Through innovative digital applications based on its technological platform, Banco Popular promotes the financial inclusion of young people, SMEs, companies and the public, making available to them, in an agile manner, different financial instruments that allow them to save and invest in their development.

An inclusive model of government This determination to achieve an inclusive business model is based on a governance model that has been part of the organization’s philosophy since its inception.

Rafael A. Del Toro G., Senior Executive Vice President of Corporate Governance, Shareholder Relations and Economics of Grupo Popular, recalls that Alejandro Grullón “conceived a bank that would democratize banking services for the benefit of broad sectors of the population, counting on the support of an emerging business class after the fall of the dictatorship, concentrated in agro-industrial, commercial, professional and middle class groups in all regions of the country, demonstrating that part of the success of this project was based on the good management of the different stakeholders”.

This vision of democratizing banking services was made possible by the fact that, from the beginning, it had the support of this broad and popular base of shareholders from all regions and productive sectors of the country.

This was undoubtedly a pioneering decision at the time, and it helped the organization to

develop courses of action that were always in line with the expectations of its shareholders.

On March 20, 1965, a little more than a year after it was opened to the public, the bank’s top executives presided over the first Annual Shareholders’ Meeting, which was held at the bank’s headquarters on Calle Isabel la Católica. Today, the financial institution has a diversified base of more than 13,000 shareholders in Grupo Popular and nearly 800 in Banco Popular.

The protection of shareholders’ rights is just one of the ten principles that govern the organization’s corporate governance, which also guarantees decision-making by a responsible and independent Board of Directors, transparency, management of conflicts of interest, due compliance, risk control and prevention of money laundering, code of ethics and development of social responsibility, and respect for the rights of customers, who are the cornerstone that sustains the business.

For all these reasons, Popular has always been at the forefront of offering new services and products that broaden access to banking, respond to people’s needs and promote sustainable development.

“For example, we incorporate digital marketing and artificial intelligence algorithms to provide customized financial recommendations”, said Francisco Ramírez, executive vice president of Personal Business and Branches, in a recent interview. “We have contributed and will continue to contribute to the common good, achieving the bancarization of more and more Dominicans and taking the lead in the digitalization of Dominican banking, because we are committed to elaborating and finding the best solutions for our clients’ lives every day, to help them grow and progress.”

For example, it was the first bank in the system in the remittance business with its Remittance Popular product, which allowed Dominicans living abroad to send money to their relatives in the country; it then expanded this service in the 1980s through the Remesas Popular company, with branches in Miami, New York and New Jersey, and developed business in Central America.

And decade after decade, the remittance service has evolved, making room for new remittance partners, adding new services such as automatic credit for remittances received, channeling through bank subagents, the Popular mobile wallet, and now through the specialized Yavá mobile application.

In terms of inclusion, remittances contribute to the growth and prosperity of thousands of Dominican families, and a process that used to take days can now be completed in seconds, benefiting the recipient much more quickly.

253

El poder de una idea

Another powerful inclusion tool, in which Banco Popular was also a pioneer, was the launch of its Subagente Popular network, in 2014, on the occasion of the celebration of its 50th anniversary.

This channel has had a positive impact on the unbanked population by providing a point of contact for the bank in grocery stores, pharmacies, hardware stores and other businesses in the communities.

Subagente Popular began in 2014 with 650 affiliated stores, approved by the Superintendency of Banks, and has remained the most extensive network of subagents in the country, currently exceeding 2,171 affiliated stores and present in all provinces of the country.

With this innovative channel, the bank is consolidating the initial process of facilitating access to financial services for the population by providing basic services such as withdrawals, deposits, mobile card recharges, receipt of remittances, card and loan payments, at no additional cost and through instant online transactions. It is a practical and effective way to bring financial inclusion to thousands of Dominicans.

The bank has also made a significant contribution to the mission of democratizing financial services in the country, with several credit products designed to improve the inclusion of low-income customers, such as the Avance de Sueldo Popular (Popular Salary Advance), the Pago Flexible Popular (Popular Flexible Payment) or the virtual wallets, which allow them to send or receive money from their mobile phones without having a card or even a bank account.

It has also done the same with savings products that promote financial inclusion, such as the Tu Casa Popular (Popular Your Home) account, which encourages savings for home purchase, or the Emergency Fund account, which provides an incentive to have a savings buffer to respond to unforeseen events without affecting financial stability.

5. THE TALENT MAGNET One of the country’s top employers In the mid-1980s, in San José de Ocoa, a young girl named Soraya Sajiún, barely 20 years old, went to the Banco Popular branch to make a deposit for her mother. It was something she did regularly, and every time she did it, she dreamed of one day becoming an employee at this very same branch.

“When I went into the facility as a client to do an operation, I liked what I saw. I thought it was an impossible dream to be a part of it. But the desire to belong, the curiosity I felt about everything that was done there and how it was

done, led me to apply... And they called me”, she says happily, 38 years later.

She joined the bank to cover for someone on vacation, and thanks to her talent and dedication, she managed to climb the ladder and build a successful career from operational positions to the highest position in this office, which has always been a benchmark in the province.

She recalls that although the beginning was difficult because it was her first job, she received coaching, training and guidance from more experienced colleagues. “And soon I was able to better manage my time, set priorities, follow up on cases and, most importantly, find a balance between my work and my family”, she explains.

“I joined Popular because I’ve always admired the bank for its position in the financial sector and its commitment to developing the country’s productive sectors, especially those in my province,” she says.

Banco Popular was the first commercial bank to open in the city at the end of the 1960s and became a catalyst for the local economy and for Ocoa’s merchants and businessmen.

“When someone said, ‘I’m going to the bank,’ it was understood that they were going to Popular”, recalls Saijún, who has been the manager for twenty years. “As a team, because this was, as they say, the first financial institution in town, we’ve made a commitment that has been forged over the years, and that has allowed us to have this closeness and familiarity with customers, and that’s how they see it”, she explains.

That is why every morning at the branch, the day begins with a prayer to God to bless customers and employees, and a team meeting to set the work agenda. Soraya Sajiún tells them the goals for the day and reviews the progress and expectations of the customers. “Always aiming to maintain closeness both on a business level as well as on a personal one”, she says.

All efforts after that are focused on providing quality service to meet the needs and aspirations of the Ocoa community from this office, which was named Office of the Year in 2016 and has received countless internal recognitions for its performance, such as consecutive awards for Best Cashier or Best Business Officer in the area.

For this banking professional, working at Popular and serving her province, along with the happiness of her family, are the things that bring her the most joy. “I feel so identified, so involved in what I do... I just enjoy everything! Every detail that my people contribute is a plus”, she says with emotion.

Popular is admired and appreciated by the community, helping strengthen the sense of belonging among its staff. “It is impossible for

me to describe what it means to be part of the Popular family, but I would say that the bank is a part of me, I identify with its culture based on values, with its policy of inclusion, with its teamwork; this has led to a high level of identification with the company, I feel I am an intrinsic part of Popular”.

What happened to Soraya Sajiún has happened to thousands of other Popular workers, from the first to the last, such as Manuel E. Jiménez F., who has worked successfully in the institution for 57 years, starting in the operational levels of the base and today is the executive president of the Grupo Popular.

The memory of the moment he joined the company is still fresh in his mind: “It was something special. During the interview, which was very cordial, Don Alejandro looked me straight in the eye and told me with conviction: “If you are half as good as your brother, you will have a great career here”. He was referring to his brother, Nelson Jiménez, who at the time, in 1967, was secretary to the administrator of the Banco Agrícola and who, because of institutional commitments, had declined Don Alejandro’s earlier invitation to join the newly created first private Dominican bank. However, Nelson recommended his brother Manuel.

His proposal was timely, and the recruitment was a wise choice based on Alejandro’s strong intuition and leadership skills. Manuel Jiménez, who has held almost every important position in the bank until he became Executive President of the parent company in 2019, faithfully represents the excellence of Popular’s human resources, characterized by the ethical sense of his actions, his commitment to institutional strengthening and his dedication to the well-being of his clients and the country.

Jiménez, after almost six decades of outstanding service to the Bank, almost the equivalent of the Bank’s existence, has lived and been the protagonist of the construction and consolidation of an organizational culture based on values, the development of a firm system of governance since its inception, the adaptation to the best national and international banking practices, the quality and excellence of its services and the cleanliness of its workplaces; Qualities that have made Banco Popular a respected institution, with a strong, attractive and unmistakable corporate identity, and a reputation for credibility and responsibility that make it one of the most admired and loved banks in the country.

“Since its inception”, says Jiménez, “Banco Popular’s employees have been characterized by their attachment to the institution, by their dedication to working with it and with each other; there is a great sense of camaraderie and teamwork, as if it were one big family”.

254

El poder de una idea

This sense of belonging to the institution, this solidarity among employees, this commitment to quality service are factors that have always been a powerful force in attracting the best trained talent in the country. It can be said that everyone, but especially young people, want to work and stay at Popular, where they know they will have ample opportunities to learn and develop professionally and personally. They are also motivated, of course, by the fact that they are part of a successful institution that for 60 years has made fundamental contributions to the economic growth of the country, that has been a pioneer in many of the achievements of the national financial system, that is a leader in the innovation of financial products and means of payment, and that consciously practices a social and environmental commitment that touches on areas such as financial education and inclusion, environmental protection, the creation of opportunities or health. Experience shows that the bond created between the institution and its employees is strong and, in many cases, passed down from one generation to the next, so it is not surprising that more than one member of the same family has a career there.

Jiménez’s is one of those enduring stories, like many others in the organization. Years of personal and professional growth based on dedication, training, trust and, above all, a work ethic in line with the principles of business ethics. He is a witness to the entire history of Popular and a fundamental figure in the processes of generational change, having been entrusted with great responsibilities by three of the four presidents the bank has had in its sixty years of institutional life: Alejandro E. Grullón E., Pedro A. Rodríguez and Manuel A. Grullón.

The first two were great visionaries, with a democratic style of leadership that established mechanisms for channeling important decisions before they were presented to the board. However, this leadership was flexible, says Jiménez, and adapted to the changing conditions of the country’s socioeconomic environment as needed. There was always an atmosphere of mutual respect among employees and a vision of open doors to access executives when employees needed them to perform their duties; both Alejandro Grullón and Pedro Antonio Rodríguez shared these qualities: “They were men of their word and delivered what they promised to their clients, employees and suppliers,” says Jiménez, pointing out that don Alejandro was a natural leader who inspired sympathy and respect among his employees, and that Rodríguez, an experienced banker, was involved in selecting the best human resources.

“With the professional motivation of these two bankers, who preached by their own example of dedication, enthusiasm and discipline, we

willingly worked for twelve or fifteen hours when necessary”, recalls Jiménez, meaning that these characteristics of Banco Popular’s human resources were born with the institution and strengthened over time, until they arrived as fundamental intangible wealth in the hands of the one who inherited the legacy of these two architects of banking: Manuel A. Grullón, President of Banco Popular from 1990 to 2019.

Businessman Pedro Brache describes this generational transfer as “an example for family businesses at the national level”, as he said in a recent interview. “It also worked perfectly when Manuel Alejandro became chairman of the Grupo’s board of directors”, he points out. “He empowered the bank and the group’s executives to carry out strategic plans.”

Don Manuel, who visited the bank as a child and grew up watching his parents and colleagues at work, is, according to Manuel Jiménez, “a charismatic leader who likes to work in teams, listens to the opinions of others and values the ideas presented by his managers.

Influenced by the management style of the bank’s founders, Mr. Manuel pays special attention to the quality of the staff and ensures that the institution’s working environment is inspiring and healthy. It is common to hear him say that the bank’s employees are the best in the Dominican banking sector and “this is the result of the clear guidelines dictated by the Board of Directors that he heads”, says Jiménez, for whom the current Chairman of the Board of Grupo Popular has a singular virtue that he admires and “is that he knows how to ‘read’ people, because in just five minutes he identifies what a person is like, and although he is a psychologist by training, this quality goes beyond psychology: He has a sixth sense that I have confirmed many times with people, companies, suppliers and collaborators.

Jiménez’s story, which illustrates the professional work culture at Popular, is reproduced every day at the company’s headquarters and in its numerous offices throughout the country, with professionals and employees who have joined the company, attracted by the fulfillment of its promises and the positive expectations it generates in the productive and commercial sectors and among the population. Those who come to Popular find a prestigious company that is deeply rooted in the preferences of Dominicans, and a professional and human space where they can develop their potential to the fullest, under the guidance and direction of people who make banking profitable and responsible.

The new generation The current Executive President of Banco Popular, Christopher Paniagua, who has inherited the

legacy of Manuel A. Grullón, adds to this virtuous legacy new proposals for Banco Popular to continue to be at the forefront of financial services, customer service, technological innovation and support for the communities in which it operates.

“I am privileged to belong to a financial group that has had a positive and continuous impact on the life of our country throughout its history.

And as they say, if proof is needed, I agree with the millions of Dominicans who, year after year, sing the praises of Banco Popular and consider it the best place to work in the Dominican Republic”.

Manuel E. Jiménez F.

Paniagua has understood the importance of the human factor in these achievements, and for this reason has maintained and expanded the compensation of employees in accordance with their preparation and performance, continuous training programs and the improvement of workspaces. He has interpreted the essence of Don Manuel’s intention to formalize a culture based on values that reaffirm the ethical principles that gave birth to Popular and are the compass that strengthens it as a company, and to have the best talent in the country. “We are proud to say that today at Banco Popular several generations coexist, and their constant interaction fosters a culture of respect and collaboration, where we all work together to generate the best ideas and the best results. We will continue to focus on the best human talent and its development, promoting a culture of continuous growth that will take us to new levels of success, always setting trends as the most admired company in the country”, he said.

“We will continue to focus on the best human talent and its development, fostering a culture of continuous growth that will lead us to new levels of success”.

Christopher Paniagua

Values-Based Culture Banco Popular is known for having numerous long-tenured employees who contribute their experience and knowledge to the organization, thus increasing the retention rate. This is achieved through a combination of training programs, growth opportunities, a positive work environ-

255

El poder de una idea

ment and competitive benefits. In this way, the organization attracts and retains talent and creates a sense of community that fosters a sense of belonging and long-term commitment.

However, it is the management style, the internal relations and the working environment that act as a magnet to ensure the permanence of the employees. Alex Pimentel, currently a member of the Board of Directors of Grupo Popular and an executive at Banco Popular for more than 40 years, confirms this statement, since he joined the bank in a management program and just one month later was called by the President’s office for a personal interview with Don Alejandro, who was in the habit of getting to know the employees in training, since he understood that among them were the future managers of the organization. “When I came out of that interview”, says Pimentel, “I had no doubt that I wanted to make a career in that institution, since its highest authority considered its personnel to be its most important asset”.

This openness and the practice of mentoring have been crucial in the Bank for several generations of professionals and have allowed the organization to successfully manage generational diversity, a characteristic that defines modern companies and is a hallmark of Banco Popular’s identity, allowing it to strengthen management with an appropriate balance between experience, knowledge, agility and capacity for innovation. The average age of employees is 33.

Pimentel, for example, began his career under the presidency of Don Alejandro, when his son Manuel A. Grullón was the bank’s executive vice president. It was the latter who nominated him for the position of Director of Human Resources, where “I had the privilege of being guided by Antonio P. Antón, an exceptional leader of Grupo Popular”. who not only managed the area with efficiency, but also became his mentor and guide. “His wisdom and guidance were fundamental to my professional development”.

“Each of the positions I have held has provided me with new perspectives and challenges, allowing me to contribute significantly to the growth and success of the institution. My journey has been an integral part of my professional and personal life, and has profoundly shaped my career and my values”, concludes Pimentel.

Regarding the bank’s good image and acceptance among different generations, Álex Pimentel attributes it to its way of doing business, which has evolved over time to meet the needs of its clients, while maintaining the principles and values instilled by its founders.

Years later, Antonia Antón de Hernández, Mr. Antón’s daughter, is responsible, among other things, for managing the people who make up the institution, now as Senior Executive Vice Presi-

dent for Human Resources, Cultural Transformation, Credit Administration and Compliance. She explains that in the early years, the fundamental objective was to build a reputation based on trust and transparency, which helped the bank establish strong relationships with its customers and the community, but “over time, along with expansion and growth in all areas, the need arose to strengthen the culture of internal values to maintain that trust, to the point that today it is a distinctive quality that makes Banco Popular a standard bearer in the sector”.

Today, Banco Popular has more than 7,800 employees. The average age is 33, and 77% of them belong to the Millennial and Z generations.

This can be proven. Banco Popular’s employees develop a strong sense of pride that converts them into the main ambassadors and most enthusiastic promoters of the brand, thanks to an organizational culture characterized by behaviors aligned with the vision and values. “In the financial sector, reputation is everything,” says Antón de Hernández. “This strong and ethical culture that guides us helps to build and retain the trust of clients, investors and other stakeholders, which translates into an important competitive advantage”.

This creates coherence in decision making and strategy implementation, because all members of the organization share the same values and objectives and are focused on achieving common goals, which undoubtedly strengthens consistency and effectiveness in operations.

“There is a phrase of Don Manuel’s that I always remember from the day of the presentation of the values”, says Antón de Hernández, “he said that goals are important, but the way in which they are achieved is more important. And that is by always adhering to our values. These are the foundations of the corporate philosophy, which is based on five pillars: respect, integrity, teamwork, innovation and customer satisfaction; governance mechanisms such as the Code of Ethics and the Conduct Committee are a milestone that marks a before and after in the history of the last three decades of Banco Popular, explains the executive, by creating a management model that guides all behaviors and has a positive impact on strategies, processes and people”.

This strong and positive culture not only helps to meet and overcome market challenges, but also creates a solid foundation for sustainable growth and long-term success. Values, business ethics based on integrity and transparency in all operations, create a culture of trust,

both internally and externally, which, according to Antón de Hernández, motivates the acceptance and good institutional image that Banco Popular has enjoyed across generations.

Banco Popular is an employment magnet for young people because of the professional development opportunities it offers and the continuous training it provides through training programs, workshops and courses that allow them to improve their skills and advance in their careers. In 2023 alone, the organization invested a total of more than 1.6 million hours of training in its employees, something that few companies in the country can boast.

Another important appeal is the fact that the bank is a pioneer in the use of new technologies and digital tools in the financial sector, which attracts young professionals from areas outside of finance who are interested in working in a modern and constantly innovative environment.

An added value to all of this is the strong social commitment of Banco Popular, which participates in and leads various community and sustainability initiatives, which has a positive impact on young people who value working in companies with a strong sense of social and environmental commitment.

“Popular’s commitment to the community is worthy of mention.

Since our inception, we have been focused on social responsibility, which resonates positively with young people who value working in socially responsible companies. We have a Popular Volunteer Program with more than 2,000 employees who participate in and lead various sustainability and social good initiatives. This is very attractive to young people and other employees”.

Antonia Antón

Of course, the work environment and culture are strong motivators, and the Bank is committed to maintaining an inclusive, collaborative and positive work environment where diversity and respect are valued, creating an attractive environment for young talent.

In addition, competitive benefits and compensation packages make the value proposition attractive to employees, coupled with the bank’s recognition as a continuously growing and stable company, which, according to Antón de Hernández, “gives its employees a sense of stability and security.

256

El poder de una idea

Inclusion, diversity and equality Banco Popular’s workforce is remarkably dynamic and diverse, and the decision to adopt a recruitment policy that promotes the inclusion of all people, regardless of their gender, physical characteristics or socio-economic status, so that all employees feel valued and respected in the workplace, plays a crucial role in this regard.

It also encourages the formation of multidisciplinary teams made up of people with different skills, experiences and perspectives, which enriches the work environment and facilitates innovation.

In this regard, Antón de Hernández mentions as an example the Bank’s participation in the Igualando RD Gender Equality Business Seal initiative, which is being implemented by the Ministry of Women’s Affairs with the support of the United Nations Development Program (UNDP) to promote a gender equality management model that seeks to universalize good organizational practices, eliminate cultural and organizational barriers, ensure gender mainstreaming and achieve violence-free workplaces, among other things.

In 2023, the bank was awarded the gold level of this certification in recognition of its policy of inclusion, which is reflected in the fact that 60% of its employees are women, who hold 54% of managerial and executive positions.

This gender equality policy serves as an example of good business practice and is recognized by traditional Popular clients such as Clara Reid, president of the automotive company Reid & Co., for whom “Popular practices what it preaches” by promoting women’s careers all the way to the board of directors and having respected women in key management positions who have risen through the ranks based on their talent, academic merit and achievements.

The Bank promotes diversity through its participation in job fairs and through outreach programs with various universities and study centers to attract talent with diverse backgrounds and careers. These inclusive measures are complemented by the “Popular for All” program, which includes accessibility adaptations in new branches, digital support tools, awareness campaigns, and sign language workshops focused on customer service, among other initiatives aimed at changing perceptions of the value that people with disabilities bring both as employees and as customers. These diversity awareness and training efforts promote a deeper understanding and appreciation of individual differences.

This inclusive approach, which supports the integral development of all employees regardless of their circumstances, is fundamental to

retaining talent. Marcos Pérez, Assistant Platform Manager in the Information Acquisition, Analysis and Dissemination Department, explains in an interview for Banco Popular’s 2023 Annual Management Report: “I have faced many physical and structural obstacles in my life. I’ve also heard ‘you can’t do it’, but with a lot of willpower I’m the bearer of the message that people with disabilities can be contributors to the development of any company and the country”.

In the same publication, Beulah Reynoso, Service Quality and Customer Experience Manager at Canales, talk about how inclusion in companies benefits society as a whole: “Inclusion initiatives make us more empathetic as human beings and bring us closer to reality. To be effective, they need to show that the feelings of those of us who live with special needs are truly heard.

Our ‘Popular for All’ inclusion program has this genuine interest in offering alternatives that improve the quality of life and living conditions of all Dominicans”.

Marcos and Beulah reflect the company’s commitment to providing equal opportunity and fostering an inclusive work environment. However, this commitment is not only focused on its employees and customers, but also includes comprehensive support that goes above and beyond expectations.

A clear example is the story of Elaine Severino, a platform and cashier instructor for the East Zone branches, who never imagined that her life would take a drastic turn in 2020. That year, amid the uncertainty of the pandemic, she gave birth to her daughter, who was born prematurely at 24 weeks. At just seven months old, the little girl was diagnosed with hypoacusis, a condition that threatened to rob her of the ability to hear the world around her. Her only hope was an expensive cochlear implant. Elaine sought support from the bank where she had worked since 2016, and what followed was a chain of solidarity. Her colleagues and supervisors encouraged her to contact Human Management, and the real surprise came: Popular would cover the exact amount she needed for the implant.

What touched Elaine most was not only the financial support, but the sense of humanity she had throughout the process. She clearly remembers the words of her supervisor: “Elaine, we are with you”. From that moment on, they not only kept an eye on her daughter’s health, but also offered her medical leave to care for her and asked about therapies, showing an empathy and closeness she never expected from her workplace. The bank became more than an employer; it became an ally in one of the most difficult periods of her life.

This show of support made a deep impression on Elaine, who sees her business in a new

light. When training new cashiers, she shares her story and gives them the sense of belonging she feels. With her testimony, she is a multiplier of culture. Banco Popular has not only given her the help her family desperately needed, but it has also given her another reason to go to work each morning with a smile, knowing that she works in a place where the human and the professional are united in a single mission.

Banco Popular’s efforts to create an exemplary management model for its employees have been rewarded for the twelfth consecutive year in the study carried out by Mercado magazine to determine the best companies to work for in the Dominican Republic. In 2023, Banco Popular obtained a satisfaction index of 93.43%, placing it in first place among the 125 companies included in the publication’s ranking.

Culture of health and well-being César Valdez, director of Project Development at Banco Popular, was in poor health. His excessive weight was affecting his well-being.

He remembers when everything changed for him. It was June 2023. His supervisor, Isael Peña, invited him to participate in an internship at the Centro de Bienestar Popular, a place for physical and mental training, fully equipped and staffed by qualified personnel, unique in the Dominican business environment, where employees have access to a routine appropriate for their physical and emotional health.

“I started in June, thanks to that invitation from Mr. Peña, who said, ‘Let’s go together.’ What began as a decision to combat a sedentary lifestyle quickly turned into a total transformation.

Through group exercise, nutritional counseling and the constant support of a personal trainer, Cesar experienced a profound change not only in his body, but also in his outlook on life. “I have since lost 116 pounds and improved my health, self-esteem and even my sleep”, he says with satisfaction.

One of the attributes César appreciates most about the Wellness Center is the community he has found there. Although the space is part of his work environment, he emphasizes that it is like being outside of work. “What I like most is that even though you’re with people from the company, it doesn’t feel like work. I can socialize in a pleasant way with people I don’t normally interact with within the institution, and we are all motivated to be consistent with our workouts”.

For him, the sauna has become his weekly sanctuary, a space for relaxation that complements his Saturday workout routine.

The positive impact of the center is not limited to physical well-being. In his professional

257

El poder de una idea

life, César has noticed an increase in his productivity. Previously, mental and physical fatigue forced him to work longer hours on tasks that he now performs more smoothly. “I used to get tired easily and my concentration was not the best. Now, I feel refreshed every day and I am more focused on my task”. With this experience in mind, Cesar encourages other employees to take advantage of the People’s Wellness Center resources: “I assure you, it’s an investment in your health that you won’t trade for anything.

You must take advantage of all the amenities that the bank has for us.

With this center, Popular became a pioneer in the implementation of a culture of health and wellness for its employees among companies in the country, introducing various initiatives to promote their integral well-being with a holistic approach.

The company understands that an employee who enjoys a balance of health and wellness is a more productive employee. For this reason, in addition to workshops and lectures on nutrition, exercise, stress management, etc., the company has always advocated awareness campaigns on the need for physical care and the importance of a healthy lifestyle. With the People’s Wellness Center, it is moving forward in a more comprehensive vision that considers the physical, emotional, mental and social well-being of the employee.

In addition, the organization offers robust health plans that include access to an extensive network of medical centers and doctors in all locations, preventive health activities, vaccination campaigns, and psychological counseling supported by highly trained professionals.

Policies such as flextime and telecommuting are also in place to facilitate work-life balance.

In terms of occupational health and safety, the company has extensive safety protocols in place to ensure the prevention of occupational accidents and illnesses, with ongoing training programs on occupational health and safety. The company has been recognized several times by the Ministry of Labor for its good practices.

The recognition of the perseverance, the efforts and the achievements of the employees is also a core element of the human resources management of the company.

The awards for Employee of the Year, Departmental Excellence, Service Quality, Lean Grades and Agile Desks; the annual awards for specific roles such as Delegate of Values and Guardian of the Service; the awards for Management, inclusion in the High Potential Development Program and the three highest awards for Excellence, Efficiency and Values are an offer that guarantees the best working conditions in

the Dominican labor market and creates a fertile ground for all those who want to grow and build an effective career at Popular.

“Don Manuel Grullón has always made it clear that people are at the center of every strategy, at the center of every business decision. For him, the success of the organization is not only measured in numbers, but also in the well-being and growth of each member of the company”.

Antonia Antón

Career Development Investing in its people is not only an effective strategy for internal development, but also a powerful tool for strengthening the company’s position in the market, achieving sustainable results and ensuring continuous growth. With this conviction, the institution has invested heavily in the training of its human capital since its inception.

Ongoing training programs are a clear example of this policy. Some are aimed at branch staff, with the aim of keeping them abreast of service protocols and internal procedures. Other plans strengthen the skills of middle management, with the aim of developing the institution’s future leaders. Leadership programs for managers aim to keep them up to date on trends, the development of strategic thinking, leadership and digital transformation, among others. In 2023, for example, 200 top potential prospects participated in the Promising Leaders program, 10 of whom were later promoted.

A comprehensive catalog of e-learning courses is available to 100% of the employees and includes specialized programs for the development of the specific competencies required for the job. More than 8,615 Grupo Popular employees participate in these courses every year.

Institutional certifications, on the other hand focus on keeping all employees up to date on information security, customer service, anti-money laundering, operational risk, and code of ethics, among other issues important to every professional in the financial organization.

All this is complemented by a scholarship program for employees, whose objective is to enable them to obtain diplomas, degrees, postgraduate studies, master’s degrees and specializations in local and international universities.

Last year, Banco Popular awarded 308 scholarships to the same number of employees.

In addition to these efforts in human rersources development, there are initiatives in the area of education that allow certain young talents to join and pursue a career in the financial organization. This is the case of the Popular Excellence Scholarship Program. Several of its graduates are now professionals in the different subsidiaries of Grupo Popular.

This is what happened to Escarlin Leticia Gómez, a young woman of limited means from the province of Santiago Rodríguez, a little more than five years ago. She received an Excellence Popular scholarship to study computer science.

Thanks to her hard work and dedication, the bank offered her an internship at the end of her studies. Thanks to her talent and dedication, she excelled in her work, which led her to join Popular as an analyst, and today she is a team leader. “I want to continue to grow in this profession and make a difference. Thanks to Grupo Popular, I have been able to grow not only as a professional but on a personal level as well”, said Escarlin with gratitude and satisfaction in an interview conducted for the company’s annual report.

The same motivation to improve both professionally and personally is reflected in the story of Antonia Antón de Hernández, who expresses deep gratitude to her mentor, Manuel A. Grullón. “Don Manuel is a person I deeply respect, someone I trust completely, not only for his wisdom, but also for his humanity”, she says with emotion. “Under his guidance, I grew not only as a professional, but also as a person, and for that I will be forever grateful to him in my development”.

This recognition of Manuel A. Grullón is a testament to his unwavering focus on human talent, a key aspect of his philosophy for the success of the institution. In a recent interview, he stressed that the Bank’s standards of quality and efficiency, which are on a par with the best in the world, “are due to the emphasis we have placed on the quality of our people. Beyond financial strength and results, our concern is for our people, for our employees. This is the human face of the Bank, and it is its most important asset”.

6. A COMMITMENT TO THE ARTS AND CULTURE 12 years ago, in 2012, Meira Johnson, director of the Imagen Center in Santo Domingo and president of the Imagen 83 Foundation, faced a challenge that could endanger the future of photography in the Dominican Republic. The PhotoImagen Festival, a showcase designed to promote photographic art in the country, had lost public support. But giving up was not an option. “We

258

El poder de una idea

refused to just quit”, Johnson said determinedly in a recent interview.

It was in this moment of uncertainty that she had the idea of knocking on a door that would change the course of the festival’s history: Banco Popular. “Banco Popular has always been committed to the development of this country”, she says with a smile that seems to retain the emotion of that first meeting. It was a heartfelt request, and to her surprise, the answer was not long in coming. The bank not only offered its support, but also extended a helping hand that has remained firm in every event since, consolidating the photographic art offered by the PhotoImagen Festival as a pillar of Dominican culture.

“From that moment on, Popular has been with us at every event and has become the official godfather of Dominican photography,” says Johnson. Thus, what began as an approach in search of help became a lasting alliance that continues to flourish with the recurring support of the Centro de la Imagen, a space in the Colonial City of Santo Domingo dedicated to the study, promotion and appreciation of photography. From here, it organizes the Biennial Exhibition of Photography and Video, which has held three editions, the PhotoImagen platform, which has held eleven editions, and the Junior Prize for Photography and Video.

Banco Popular’s support for Dominican photography is not an isolated gesture, but another example of how support for culture is deeply rooted in its institutional essence. Throughout the years, the bank has shown an unwavering commitment to the cultural development of the country. It understands that investing in the arts is investing in the soul of the nation, and it affirms that true progress is not only measured in numbers, but also in the enrichment of a people’s history and heritage.

Art and social commitment The examples of support for culture and the common good continue decade after decade. At the beginning of September 2013, in Santiago de los Caballeros, José Mármol was moved by the “Great Photographic Collective” initiative, conceived and carried out by outstanding Dominican photographers and supported by the financial organization, with the noble purpose of raising funds for the social work of the nonprofit organization Hogar Niñas de Dios. At the time, the home was housed more than 200 vulnerable girls, orphans or children whose parents were unable to meet their basic needs or provide them with the security and protection to which they were entitled by law.

“When art, a sublime activity of the human intellect and spirit, is placed unselfishly and voluntarily at the service of such noble causes; when the solidarity between aesthetic thought and feeling and the social mission of a group of outstanding women coincide in the transcendent purpose of saving human life from the abyss of inequality and despair; When the corporate world extends its hand and, beyond its own corporate mission, becomes social and genuinely committed to the sustainable improvement of the quality of life of its most vulnerable compatriots; When an individual or a family is moved by the call to do something for their fellow man, to see in the less fortunate a fellow human being, all of us, artists, businesses, nonprofit organizations, people, will feel responsible for having achieved the joy of having placed a small but important stone in the construction of a more just and fair society, with a better future for all the inhabitants of this beautiful country”.

Sixty years accompanying the artistic talent of the Dominican people Banco Popular’s active participation in the promotion and support of the arts, culture and education has been a constant throughout its history, recognized for its impact and valuable contributions to Dominican society, reflected in the publication of books, the sponsorship of literary and visual arts competitions, the support of music, theater, cinema, dance, traditions and the fostering of the Marian tradition as the symbol of the nation’s faith and identity. The manifestation of this humanitarian sensibility comes from the hand of its founders and is embodied in a systematic policy of investment in the preservation of values that strengthen Dominican identity, through the support of hundreds of institutions dedicated to the development of the creative talent of the people.

Four of the most important personalities linked to the country’s cultural sector are necessary references for this link between Banco Popular and art and culture: maestro José Antonio Molina, art critic Myrna Guerrero, and cultural administrators María Amalia León and Freddy Ginebra Giudicelli, voices whose trajectories represent the Dominican Republic’s path toward a multifaceted cultural and human development.

In the last sixty years, Myrna Guerrero highlights as a fundamental milestone “the emphasis on delving into our roots, into who we are as Dominicans,” which has led to a great deal of research, the dissemination of which shows the concern to define the Dominican identity as a mixture of different cultures. “It is now understood that we do not have just one cultural iden-

tity, but that our identity is multiple”, she says.

The same year that Banco Popular was founded, 1964, the first Eduardo León Jiménes Art Contest was held, a coincidence that the art critic considers “a very fortunate one, because the support of the bank and this contest has led to the visibility of many of our leading artists”.

Artists who, in their works, reflect the multicultural richness of the Dominican Republic.

Ten years later, in 1974, a group of friends, under the influence of a humanist visionary like Freddy Ginebra Giudicelli, bought an old mansion in the Colonial City and founded the Casa de Teatro, a space that he has directed since its inception and that has become the most symbolic cultural center of the Dominican capital.

In the same year, Casa de Teatro launched its annual Literary Contest, which has celebrated half a century of continuous success, and later, in 2001, the Casa de Teatro Youth Painting Contest, which Banco Popular has sponsored since its inception.

To achieve permanence over time, Casa de Teatro receives the support of many public and private entities, especially Banco Popular, which has been a constant supporter and collaborator of their work as cultural managers. “The Youth Painting Contest would not have survived without their support”, admits Ginebra, while celebrating the fact that many young artists have found a space for their development and growth at Casa Teatro.

“Banco Popular was present and made its cultural commitment. I don’t think I need to say it, because it’s palpable, everyone feels it”.

Freddy Ginebra

Undoubtedly, the emergence of competitions in painting, literature and photography is another of the most important cultural milestones that the country has experienced over the last six decades. They have been instrumental in the projection of many artists and writers who are now making their mark on the world stage.

According to Freddy Ginebra, “today there is a great effervescence in the Dominican cultural world. Theater has flourished, as has contemporary dance. An enormous number of young painters are in great demand, not only here, but also internationally. Biennials are of superior quality, theater festivals are multiplying, the Palace of Fine Arts has been remodeled”.

These are all activities that testify to the cultural rebirth of the country in recent decades, and in each of them the collaboration of Banco

259

El poder de una idea

Popular, which is always present, “extending its helping hand and assuming its commitment as the leading private banking entity in the country, and it has done very well, people notice it”, emphasizes Ginebra, who recalls that at Casa de Teatro, in addition to the competitions, the bank supports its Jazz Festival, which over the course of the past 24 years has established itself as a regional benchmark.

Also, during this period, Dominicans saw the construction of the Juan Pablo Duarte Cultural Plaza in Santo Domingo, which is home to the National Library, the principal museums and the Eduardo Brito National Theater, home of the National Symphony Orchestra, whose only gala at Lincoln Center in New York in 2003, under the direction of its then conductor, Maestro Carlos Piantini, was sponsored by Popular. The orchestra is currently directed by Maestro José Antonio Molina, who has the merit of having been the conductor and primary arranger of the Pavarotti & Friends concerts and of having worked with Luciano Pavarotti, the most important tenor in the world in the last 60 years.

“Convincing people - because they can’t love what they don’t know - of the values of music as a sociocultural tool for transformation, enriches their lives by increasing critical thinking, creativity and a sense of discipline. Banco Popular fulfills this part of its social responsibility, because the existence of the current National Symphony Orchestra is due to the institutions that have committed themselves to this type of thing”.

José Antonio Molina.

The resumption and continuity of the National Biennial of Fine Arts, whose thirtieth edition will be held in 2023, and the Book Fair, which has been held since 1970 and has become the Santo Domingo International Book Fair as a national trademark, are two relevant events that stand out in this period.

For Myrna Guerrero, the revitalized Dominican carnival is another very important development, since as a popular expression it has diversified in almost every region throughout country, each promoting its own carnivals in their cities and then all congregating in first-rate regional spectacles: “In recent decades we have seen the birth of such rich expressions as the

Taimáscaros of Puerto Plata or the Carnamares of Río San Juan, inspired by Taino and marine themes”.

Dominican art, who dedicated most of his life to creating and maintaining this valuable artistic heritage.

The Dominican people delight in this tradition, which dates to colonial times and has become an important asset for cultural tourism.

For decades, Banco Popular has been an active participant in this celebration, supporting provincial carnivals and participating directly in one of the most colorful, internationally known and popular: the Carnaval Vegano.

“Don Alejandro asked me to come to his home one day”, Justo Liberato said in a documentary produced by the bank in 2011, “and we sat in his office at five in the afternoon, drinking coffee and talking a lot... I’ve worked for him ever since. He had already started with the collection and, once I arrived, began to invest more in fine arts. He was interested in that”.

“Every Sunday in February, the group of devils ‘Los Truenos’ (the Thunderbolts) arrives in La Vega and its members make the Popular’s presence felt in this great celebration of the people of the Dominican Republic”, stated an article in Diario Libre in 2010.

For more than two decades, a group of the Bank’s employees, executives and retirees have participated in La Vega’s representation of popular culture, enthusiastically integrating themselves into “Los Truenos del Popular”, one of the most active groups of “diablos cojuelos” in this carnival. The Bank’s support for these cultural manifestations did not end there; it collaborated with the organizations in charge of organizing them and promoted them nationally and internationally, exhibiting the creative work of the artisans who make the colorful carnival costumes in the book Carnaval Popular Dominicano (“The Dominican Popular Carnival”), whose texts are written by folklorist Dagoberto Tejeda on images by photographer Mariano Hernández.

Carnival is the best example of the spontaneous and plural integration of the different social strata, as well as an expression of the coexistence and participation of the cultural and social diversity of Dominicans”, emphasized Manuel A. Grullón, then president of the Banco Popular, at the release of this book in 2007.

These decades also saw the creation of the internationally renowned Altos de Chavón School of Design, the music schools of two universities, the León Center in Santiago, the Perelló Center in Baní and the Bellapart Museum in Santo Domingo, a private initiative run by Myrna Guerrero, which since 1999 has displayed one of the two most important private collections of plastic arts in the country.

This collection joins Banco Popular’s visual arts collection, which includes more than a thousand works of exceptional value by Dominican painters and sculptors, and is tangible proof of the “natural patronage” that the bank has practiced since its inception, inspired by Don Alejandro E. Grullón E.’s determination to patronize national talent, under the guidance of Justo Liberato, museographer and first curator of

Don Justo, who passed away in 2022 at the age of 104, was very close to the great masters of Dominican visual arts such as José Gausachs, Gilberto Hernández Ortega, Alberto Ulloa, Plutarco Andújar, Guillo Pérez, Elsa Núñez, Danilo de los Santos, among many others, and said that the Banco Popular collection “ indisputably represents the best of Dominican Creole art”.

This collection has left its premises on two occasions: the first time in 1976, to inaugurate the Gallery of Modern Art, now a museum, where a large public was able to enjoy it; and the second was in 2011, when 55 of the most important pieces were loaned to inaugurate the Perelló Cultural Center in Baní, with an exhibition also sponsored by the bank.

“It was with this exhibition that I had my first direct contact with the bank”, says Myrna Guerrero, “when I was asked to curate the show together with Danilo de los Santos, which we called ‘Linked Spaces’ to suggest the connection between the themes of the museographic script and, at the same time, the institutional link between the Perelló Cultural Center and Banco Popular on that occasion”.

The richness of this collection was comprehensively presented in a book in 2013: Arte e Historia en la Colección de Artes Visuales del Banco Popular Dominicano (Art and History in the Visual Arts Collection of the Banco Popular Dominicano), edited by artist and critic Danilo de los Santos. This book takes the reader through the Dominican historical milestones of the 20th century, as seen through the works of more than a hundred visual artists that the financial organization owns.

But the bank’s support for the visual arts had begun many years earlier. In 1981, it sponsored the first exhibition of Dominican visual artists in New York: Contemporary Dominican Art, curated and introduced by writer and art historian Jeannette Miller, featuring artists Fernando Peña Defilló, Gaspar Mario Cruz, Domingo Liz, Eligio Pichardo, Paul Giudicelli, Silvano Lora, Ramón Oviedo and José Rincón Mora. In 2001, another book was published by Miller, Tesoros de Arte del Banco Popular, (The Art Treasures of the Banco Popular) which brings together the most important works in the collection.

260

El poder de una idea

Two other activities promoted by the Bank in 2005 confirm its vocation to support the visual arts, this time beyond the national stage. On the one hand, the exhibition “Gausachs Íntimo”, organized by the Spanish Cultural Center, which featured unpublished works, studies and pencil sketches by this Catalan painter who settled in the country during the Spanish Civil War. And on the other hand, the itinerant exhibition The Earth Seen from the Sky by the French photographer Yann Arthus Bertrand, which was enjoyed by hundreds of thousands of people for five months when it was displayed at the Parque Independencia in Santo Domingo and later in the city of Santiago de los Caballeros.

Throughout its six-decade history, the company’s contribution to the arts and culture has been wide-ranging. In addition to participating in the Santo Domingo International Book Fair since its inception, it has sponsored hundreds of artistic and theatrical performances.

In 2009, Popular donated to the General Archives of the Nation 248 maps and engravings, including 67 originals, valued at US$37 million, a valuable documentation from the 16th century, collected by the historian José Chez Checo and published by the bank in the book Imágenes Insulares: Historia cartográfica dominicana (“Island Images: Dominican Cartographic History”), due to its importance in national historiography. In the same year, the bank sponsored the VI National Student Literary Contest (CST), the XIII Paint Your Favorite Tree Contest and the X National Literature Prize of the Universidad Central del Este (UCE).

The progress made in the field of culture over the last sixty years has brought the country to a completely different level. The creation of the Ministry of Culture in 2000 “put the accent on the word culture,” as Freddy Ginebra points out, “because it better organized a sector that lacked regulations.”

Under the Law for the Promotion of the Cinema Industry, Banco Popular has also supported its development, investing in more than 60 films that have created jobs and installed capacity to continue developing projects.

In fact, El Popular was honored in 2023 during the 15th edition of the Santo Domingo Global Film Festival for its support over the years in the strengthening of the national film industry and the country as a top film destination.

An alliance that puts a human face on progress “The Banco Popular Dominicano believes that culture should not be seen as an expense, but that it is highly productive from a social, economic and political point of view for any society; it is an element of cohesion and an impetus for the creation of a new citizenship”.

María Amalia León

María Amalia León is the President of the E. León Jiménes Foundation and Centro León, institutions with which Banco Popular has developed a relationship of collaboration in the field of art and culture over the last two decades, such as the agreement signed in June 2017, through which the bank sponsors the permanent exhibition Signs of Identity, in the Anthropology Room at the Centro León main premises in Santiago de los Caballeros.

Institutional sponsorship such as this, says María Amalia León, is what makes it possible “to carry out museographic updating processes and turn them into educational resources that have an impact on the human development of the Dominicans who visit this space”. Both entities, Banco Popular and Centro León, share the vision that “exhibitions are not simply spaces for ‘showing’, but are conceived as environments that motivate and facilitate processes of communication, learning and dialogue between different interlocutors”.

Thanks to this support, the exhibition has a program of educational and animating activities that allow visitors to observe, explore, reflect, make connections and construct their own ideas in relation to the signs, signals and elements that make up - and transform - Dominican culture.

The agreement between the two institutions has contributed to the fact that in the last six years the permanent exhibition has received 273,000 students from all levels of education.

The link between culture and education is fundamental. The Popular understands that the sustainable development of culture is linked to a higher quality of education and the progressive reduction of poverty and inequality, which are essential goals for any society that wants to progress and look to its future with hope.

Another important agreement between the Eduardo León Jiménes Foundation, the León Center and the Banco Popular Dominicano is the conviction that the Orange Economy, or the Economy of Creativity, is an excellent way to transform ideas and the expansion of the cre-

ative potential of individuals and communities into goods and services and, consequently, into sources of wealth.

The Centro León’s contribution in this regard is manifested in several ways. First, by combining the appreciation of its patrimonial collections with the creative industries to produce proposals of high symbolic value; and then through two outstanding programs: “Crafts, Culture and Development”, which works on training and strengthening the marketing skills of artisans; and “Carnival”, which addresses, among its components, the wide range of artisanal production integrated into this cultural festivity.

Banco Popular, on the other hand, is doing this through the Dominicana Creativa initiative, which promotes the creative and cultural industries through courses and workshops, specialized products and information of interest through a digital platform based on the book Dominicana Creativa: Talento en la Economía Naranja (Creative Dominican Republic: Talent in the Orange Economy), which was published in 2021. In this book, 12 representatives from each of the sectors that make up the Orange Economy analyze the impact of this industry in the country.

El Popular, as a financial institution, supports creative entrepreneurs and SMEs by providing training, savings products, lines of credit and support to help them grow and develop innovative and sustainable business opportunities through its Emprendedores Naranja (Orange Entrepreneurs) initiative.

According to María Amalia León, Banco Popular’s contribution to the expansion and consolidation of the country’s orange economy is expressed through its publications, which focus on culture, education, the historical, artistic and spiritual values of Dominicans, and environmental protection.

“The presentation of the book Dominicana Creativa: Talento en Economía Naranja, at the 81st Madrid Book Fair, was a moment of ratification of the role that Banco Popular is playing in promoting the global projection of the Dominican Republic’s creative and cultural talent, as well as the country’s economic potential”, said the cultural director.

Dominicanity in the Popular book collection To date, the Banco Popular Dominicano publishing collection consists of more than twenty largeformat books that constitute a true biblio- graphic heritage of Dominican values. They highlight the natural wealth and the tangible and intangible heritage of this island nation, the cultural expression of its first inhabitants, the beliefs and faith

261

El poder de una idea

of the Dominicans, their history, craftsmanship, architecture and manifestations of identity.

Their titles are evocative and compelling, and to disseminate their message and content to new audiences, they have adopted the use of information and communication technologies and multiple multimedia resources that allow readers from any geographical location to enter the heart of a people and its idiosyncrasies. In doing so, the Bank is demonstrating that it belongs to the globalized cultural world.

Recent titles include Patrimonio Nacional: Joyas dominicanas de la Cultura y la Naturaleza (“National Heritage: Dominican Jewels of Culture and Nature”) (2023), a journey through the cultural and natural treasures of the Dominican Republic, signed by authors such as Mauricia Domínguez, Juan Mubarak, Pedro Morales, Manuel García Arévalo and Frank Moya Pons.

Other notable titles include Moya Pons’ El Gran Cambio (“The Great Change”), which documents the socio-economic transformation of the country during the first five decades of the Banco Popular, and García Arévalo’s The Tainos: Art and Society, which explores Dominican pre-Hispanic history.

Nature and sustainability are central themes in books such as Ríos Dominicanos: Redes de Vida (“Dominican Rivers: Networks of Life”)

by Domingo Marte (2022), Ecos de la Costa: Travesía por el Litoral Marino Dominicano (“Coastal Echoes: A Journey along the Dominican Shorelines”) by Domingo Marte (2022), (2016) and Mar Azul (“Blue Sea”) by José Alejandro Álvarez (2011), as well as Pacto con las Aguas (“Pact with the Waters”) by Miriam Calzada (2015). Popular culture and crafts are represented in Dominicana Creativa: Talento en la Economía Naranja (“Dominican Creativity: Talent in the Orange Economy”) (2021), which explores the impact of creative industries, and Artesanía Dominicana, un–Arte Popular (“Dominican Crafts: Folk Art”) (2013), recognized with the Premio Nacional Feria Internacional del Libro Eduardo León Jiménes (Eduardo León Jiménes International Book Fair National Award). Works on Dominican architecture such as Trazos en el mar: Guillermo González. Arquitecto de la Modernidad Dominicana [“Architect of Dominican Modernity”] (2015) and Arquitectura Popular Dominicana [“Dominican Popular Architecture”] (2009) are also part of this collection.

Finally, works such as Un Pueblo Unido por la Fe (“A People United by Faith”) (2020) and Religiosidad Popular Dominicana (“Dominican Popular Religiosity”) (2010) address the country’s rich spiritual heritage, exploring religious traditions and the architecture of sacred spaces.

These publications highlight the deep connection between Dominicans and their faith,

offering a unique perspective on the diversity of beliefs that define the national identity.

The interest shown for decades in contributing to the cultural heritage of Dominicans is not limited to these specific books. Since Frank Moya Pons published the book Pioneros de la Banca Dominicana. Una Historia Institucional del Banco Popular Dominicano (“Pioneers of Dominican Banking: An Institutional History of the Banco Popular Dominicano”), dozens of his own books or those of Dominican authors have been published, thanks in large part to the patronage of the bank’s senior management.

Music, that Transformative Tool Every January, Maestro José Antonio Molina, chief conductor of the National Symphony Orchestra, leaves his natural habitat at the National Theater and moves with the entire orchestra to the city of Higüey. There they are greeted by the imposing Nuestra Señora de la Altagracia Basilica, where for a few hours they occupy its atrium, which becomes the stage for the annual concert organized and sponsored by Banco Popular in honor of the Virgin of Altagracia, spiritual mother of the Dominicans.

This tradition was founded by Don Alejandro E. Grullón E., a devoted Altagraciano, and has been celebrated for more than 20 years. Molina, who has been directing the event since 2010, defines it as a very special experience because on that day the surroundings of the Basilica are transformed into something different from what is “our temple”, in reference to the venue of the National Theater or any other venue in the country where they perform concerts. The activity is awaited with great excitement, not only by him, but also by all the musicians, and he attributes it to “something endemic to Dominicans, which is in our DNA”, and that is our relationship with the Virgin of Altagracia.

“I have memories of my childhood in my parents’ house. There was always a little statue of Our Lady of Altagracia in their room. And my mother, before I left the house - and even my father, when I was already a man - when I had some important commitments to attend to, would go into the closet where they kept the image, and he would say to me, ‘Come, kneel before the Virgin’. So, I grew up with this tradition. It is very gratifying that today, in a humble way, I can fulfill my mission through music and do it for the Virgin”.

In each performance, Maestro Molina brings a new attraction to the concert, with programs that, always respecting the solemnity of the Cathedral, include Dominican music, opera and movements of very famous symphonies, as he

once did with Beethoven’s Ninth. Other times he is accompanied by great international violinists and cellists, or national soloists such as Nathalie Peña Comas, or others of international renown, such as the Spanish David Astorga, who was the star of the 2023 Gala, held in front of the Basilica and which Molina describes as a spectacular night.

The Banco Popular’s Altagraciano Concert is the National Symphony Orchestra’s greatest exposure during the year, since the performance is open to the public and is attended by the entire population of Higüey, as well as the bank’s executives and employees and special guests. However, the great exposure is its live broadcast, which is rebroadcast for several days by more than a dozen national channels, and the subsequent broadcast, from time to time, by the state radio station.

“This gives us a contact with the masses that we normally don’t have”, says Molina. “The audience that goes to the National Theater is very limited. The Banco Popular makes it possible for the work of the National Symphony Orchestra and my work as its director to be better known.

And to do so with a concert that is so deeply rooted in Dominican culture and spirituality is wonderful news in all respects.

The creation of the Fundación Sinfonía (Symphony Foundation) in 1986 by Pedro Rodríguez Villacañas and Margarita Copello de Rodríguez is another milestone in the history of Dominican classical music over the last six decades, highlighted by Maestro Molina as well as Myrna Guerrero, Freddy Ginebra and María Amalia León. The rescue of the National Symphony Orchestra, now a solid world-class musical institution, as well as the biennial celebration of the Santo Domingo Music Festival and the annual Symphony Season are the results of this event.

As a permanent sponsor of the Symphony Season, Banco Popular not only provides a subsidy, but also invests in the specialization of musicians and the training of future generations. Banco Popular’s commitment to the arts goes beyond the financial realm, supporting talented young people so that they can specialize in important international study centers.

This approach demonstrates the institution’s long-term vision for the development of musical talent in the Dominican Republic.

Among the educational initiatives promoted by the Bank, the pre-concert talks led by Margarita Miranda de Mitrov and Eduardo Villanueva stand out. These talks, which have been very well received by the public, represent an important innovation, since they allow the audience to come to the concert with a deeper knowledge of the works they are going to hear, thus enriching the musical experience.

262

El poder de una idea

Regularly, the person who goes through this cycle comes back for other concerts, so it plays a very important role in the massification of classical music. This is evident in the fact that the symphony concerts are sold out a month in advance. This, which was a mere utopia for Maestro Molina a few years ago, is a great step forward in terms of public interest in this genre of music.

A violin virtuoso is born London, January 2003. An unprecedented snowfall in a decade blanketed the British capital in white, bringing life to a standstill in the bitter cold. “Snow and ice wreaked havoc on Britain’s transport system and roads, prompting authorities to delay and even cancel some train services,” the BBC reported at the time.

Amid this icy panorama, and barely 13 years old, the young Dominican violin talent Aisha Syed, far from her family and surrounded by strangers, began her studies at the Yehudi Menuhin School, one of the most prestigious institutions for child prodigies in the world. Nevertheless, Aisha felt confident that her passion for the arts was leading her in the right direction.

She arrived there after auditioning several times for this prestigious institution, and thanks to the initial support she received from Banco Popular for her education in the Dominican Republic and then for her trip to London. This alone allowed Aisha to pursue her goal from a young age.

“Getting help to realize my dreams from the very beginning is something I will always remember about Banco Popular Dominicano”, Aisha explained in a recent interview, highlighting the crucial role the institution played in her development as an internationally recognized artist.

After completing her training at the Yehudi Menuhin School, she was awarded a full scholarship to continue her studies at the prestigious Royal College of Music.

Today, Aisha Syed is an extraordinary Dominican violinist who has captivated the world with her virtuosity. She is one of our most international artists. She has performed with the world’s most prestigious philharmonic orchestras, including several appearances at the iconic Carnegie Hall.

Aisha wanted to give back to her homeland what had allowed her to get where she was. So, in 2010, she started what would soon become the Music for Life Foundation, beginning with social visits to schools, orphanages and hospitals to bring classical music to those most in need.

“Our inspiration was Yehudi Menuhin, who did incredible philanthropic work and was part of more than a hundred foundations in the United Kingdom. He often visited public schools and hospices, two segments of the population that he felt were very important. I was very moved by the fact that in school we were taken to play the violin for young and old”, says Aisha, recalling how this experience shaped her vision of providing opportunities for the disadvantaged youth of her country.

And she thought that Banco Popular would be the perfect ally to help her realize this idea of creating a platform to help young Dominican artistic talents. In 2015, the Music for Life Foundation held its first festival for children and teenagers, and then, with Popular’s support, launched the annual music clinics, which have allowed the participation of internationally renowned teachers and benefited hundreds of children and teenagers, whose goal is to one day become instrumentalists of the same caliber as Syed.

“Thanks to Banco Popular, in 2018 we were able to launch the music clinics, which this year [2024] celebrate their seventh edition in Santo Domingo, Puerto Plata and Santiago”, added Syed at the presentation of the latest version of this cultural and educational initiative, highlighting the bank’s role as promoter to facilitate the training of new Dominican talent and give continuity to its philanthropic work through music.

Promoter of classical music Banco Popular’s commitment to education and the promotion of the arts over the years has been instrumental in raising the artistic stature of classical music in the Dominican Republic to an impressive level.

This is clearly reflected in the Symphony Orchestra, which is now attracting a new generation of young people who did not attend concerts in the past, but who are now a regular part of the audience. Much of this change is due to the educational concerts sponsored by the bank, which invite students from colleges and public schools to attend performances of classical works traditionally used in the music appreciation repertoire. “This whets the appetite of young people, but especially those from public schools, from the bowels of the people”, says Maestro Molina, who sees children from neighborhoods like Capotillo or La Ciénaga go to these concerts and leave in love with classical music. “It’s a very strange thing for them. They didn’t know what a symphony orchestra is, and they are captivated”.

The symphonic seasons performed by the National Symphony Orchestra at the Eduardo Brito National Theater in Santo Domingo, conducted by Maestro Molina, have for years been a luxurious invitation to delight the senses.

Operas, cantatas and concerts without soloists, in performances that usually include two symphonies on the same night, by composers of different eras, show the audience how Dominican performers can reach heights that they have never reached before, confirming their orchestral caliber and appeal.

Classic music has also been the origin, the thread of the relationship between Banco Popular Dominicano and the Eduardo Leon Jiménes Foundation. First, as a sponsor of classical music programs that have been broadcast on the radio station Raíces since its inception in 2003. Also, for the last three decades, the bank has provided sustained support and solidarity to the initiative organized by the Eduardo León Jiménes Foundation and the Symphony Foundation to bring to the country, every four years, the concert of the winners of the Van Cliburn International Piano Competition. This concert, which has become a tradition, is unique in the world as it brings together the three winners of this prestigious international piano competition.

After 30 consecutive years of organizing the Gala, for María Amalia León the most encouraging aspect is the impact it has on piano students from national music schools, giving them the opportunity to get in touch with universal pianism and to appreciate the interpretations of talented young pianists from all over the world.

Altagracia (High Grace) Museum “Alejandro E. Grullón E.” The founder of Banco Popular, Mr. Alejandro E. Grullón E., was a figure closely linked to the Marian cult of the Virgin of Altagracia and was an eminent champion of the rescue and maintenance of the Basilica of Higüey. A role that led him to advocate the construction of a museum that would house the history and miracles of the first Marian devotion in the Americas and, in turn, attract religious tourism to the eastern region of the country.

Thus, in June 2009, on the recommendation of Pope John Paul II, the work was initiated through the coordinated action of the founder of the Banco Popular Dominicano and Monsignor Gregorio Nicanor Peña, then bishop of the Diocese of Higüey. The museum, designed by the architect Pedro Borrell, was completed in July 2012. It has a gallery for temporary exhibitions, through which it is possible to enjoy various works of sacred art and paintings, some of them

263

El poder de una idea

from the 17th century, in which the devotion to the Virgin Mary is exalted. The museography, carried out by Carlos León and Jorge Ruiz, is based on the art and museological research of Sergio Barbieri.

After the demise of Don Alejandro in December 2020, on the first anniversary of his departure, the museum was renamed in his honor in a solemn ceremony attended by his entire family.

This was in recognition of his work as governor of the Commission for the Continuing Work of the Remodeling and Maintenance of the Basilica of Our Lady of La Altagracia, established by presidential decree, and the creation and inauguration of the Museum of La Altagracia itself.

This legacy has now expanded to the Casa del Cordón Taino Cultural Center in the Colonial City of Santo Domingo, which recently opened its doors to the public. The cultural center is in the historic Casa del Cordón, a 16th-century architectural gem believed to be the first stone dwelling in the New World. It is an iconic property, celebrated for its unique entranceway façade in the form of a hawser (thick rope used in mooring ships) carved in stone, a symbol of nobility or the Franciscan Order. This building is full of history and cultural value, as it has been home to illustrious and less illustrious personalities of the national history, and it was also the first headquarters of the Banco Popular Dominicano, restored and rehabilitated in 1974, after a lease and maintenance agreement with the Dominican State.

Today, this new cultural center, revitalized under the guidelines of the National Directorate of Monumental Heritage, comes to enhance the richness of the architectural treasures of the colonial area, offering visitors the opportunity to breathe identity and tour, through a colonial residence, one of the most important archaeological collections on the first settlers of the island, on loan from the García Arévalo Foundation.

In the words of the historian and impresario Manuel A. García Arévalo: “With the inauguration of the Casa del Cordón Taino Cultural Center, the Banco Popular Dominicano is making available to the national public and foreign visitors an essential part of the Dominican prehistoric and cultural heritage, supported by a variety of works attesting to the expressive quality and meticulous execution of the indigenous artisans and the transcendence of their ancestral heritage”.

It is undoubtedly a cultural legacy to society that marks the closure of Banco Popular’s sixtieth anniversary and reaffirms its commitment to the preservation of Dominican cultural and historical heritage, as well as its role as a promoter of art, creativity and social development.

Education and culture in the Colonial City This mission of reinvigorating heritage through the implementation of cultural events is also shared by the Villa de Santo Domingo Foundation, directed by Yolanda Borrás and John Thomas Dodson, whose initiatives Banco Popular has sponsored since their conception and launch in 2011.

One of the most outstanding is the Villa de Santo Domingo Concerts, a project that combines educational and musical activities in the historic colonial city, with the aim of inspiring visitors and young musicians through high quality events of early and baroque music, thus revaluing the history, culture and heritage of Santo Domingo’s most emblematic spaces.

These activities not only enrich the cultural panorama of the country, but also serve as a springboard to stimulate the local economy, positioning the colonial city as a cultural reference in the Caribbean and a magnet capable of attracting international tourists wishing to learn the culture of their destination.

For Yolanda Borrás, a Dominican citizen living in the United States with a musical career behind her, contributing to the musical culture and preservation of her country’s heritage was “the dream of a lifetime”, as she told El Caribe newspaper in 2011. Being able to give back to the country and its people a cultural contribution of such importance filled her with satisfaction, as did being able to count on the people and institutions “who believed in us and are helping us achieve this goal”.

like art and culture, plays a fundamental role in people’s lives and in strengthening the social fabric. It is a special quality that was forged by its founders and passed on to their successors, becoming a hallmark of its identity and a fundamental part of its purpose.

In addition, the financial organization has always recognized that culture, as a bulwark that contributes to the spiritual well-being and human and inclusive development of the population, is also a source of economic wealth for nations.

Mariel Bera, vice president of corporate relations and responsible banking, recalled Popular’s role as a cultural and tourism catalyst in a 2017 speech to then culture minister Pedro Vergés.

“We are a financial organization that both supports Dominican culture and, at the same time, is the bank of tourism. For us, the two activities are closely related: cultural tourism is an important factor in consolidating sustainable economic development in any society.

We receive more and more tourists, not only because of our natural attractions, but increasingly because we have an invaluable cultural heritage that contributes to national enrichment and our international recognition. We believe that every company should have a clear commitment to culture, because the identity of who we are, where we come from and how we want to project ourselves as a nation directly contributes to our social and economic development”, she said.

In this regard, year after year, the support of Banco Popular has been essential to the realization of the aspirations of those responsible for this transformative project, in accordance with its mission to promote the cultural, educational and social development of the nation.

“With our continued support of the Villa de Santo Domingo Foundation, we contribute to the realization of the dream of its directors, Yolanda and John, to invite each of you to better appreciate what we have, to rediscover the Colonial City and its potential as a space for culture, education and economic and social progress”, said José Mármol on the occasion of the alliance with this foundation during the presentation of the 2022 edition of the cultural initiative.

It is yet another example of how, over the past sixty years, Popular has been not only a strong supporter of business and commercial activity in the Dominican Republic, but also a creator and promoter of intangible wealth that,

264

El poder de una idea

265

El poder de una idea

PRÉFACE Le pouvoir d’une idée Manuel A. Grullón Président Conseil d’Administration Grupo Popular, S.A. Les pages de ce livre tissent des histoires, certaines personnelles, d’autres institutionnelles, qui, d’une manière ou d’une autre, me touchent de très près.

Bien que j’aie été présent lorsque l’idée de mon père, don Alejandro, de créer la première banque à capital privé du pays, stimulée par les visionnaires qui faisaient partie de ce qui est aujourd’hui l’Association pour le Développement, Inc. (Apedi), a commencé à prendre forme le 2 janvier 1964, dans les premiers locaux de la rue Isabel la Católica, dans la Cité Coloniale, et même si j’étais intrigué par ce qui se passait là-bas, il est tout aussi vrai qu’il m’était impossible de soupçonner le pouvoir et l’importance que cette idée déploierait dans pratiquement toute la géographie nationale. Cette idée, capable de promouvoir le développement économique et social du pays, ainsi que de transformer en réalité les rêves et les aspirations de milliers de personnes et de familles de différents secteurs sociaux. Je ne pourrais jamais oublier cet acte, dans lequel j’étais, en tant qu’enfant, le seul présent.

Je ne pouvais pas non plus imaginer à l’époque que la Banco Popular Dominicano marquerait, jusqu’à façonner en détail, le cours définitif de ma vie, un fait qui est dû, plus qu’à don Alejandro, qui était probablement derrière cela depuis ma jeunesse, à la détermination de mon mentor, don Pedro A. Rodríguez, qui s’est efforcé de m’enseigner les règles, les subtilités et les pratiques du secteur financier, en particulier les nôtres, jusqu’à ce que je devienne banquier, selon ses propres valeurs morales et principes éthiques, tant individuels que corporatifs.

Plutôt qu’une histoire documentaire fidèle, ce que Frank Moya Pons raconte très bien dans son livre Pioneros de la banca. Historia del Banco Popular Dominicano (1989), en ce qui concerne les premières décennies de la Popular, le lecteur trouvera ici un récit des moments emblématiques des décennies les plus récentes, en termes de contributions de notre organisation à la diversification et à l’innovation des produits et services bancaires du pays, ainsi qu’une série de témoignages de grande valeur, provenant de plusieurs de ceux qui ont été les protagonistes de l’idée originelle de la Popular : démocratiser et humaniser la banque, la rendre technique-

ment adéquate et en faire un instrument au service du développement économique, social, culturel et humain de la nation dominicaine et de son peuple. À l’occasion de ses 60 ans de vie institutionnelle, je peux exprimer ma fierté personnelle et familiale d’avoir fait partie, avec un groupe des meilleurs banquiers du pays, de cette histoire importante, une histoire vibrante, avant-gardiste, en constant dynamisme, remplie de visages humains et de vies améliorées, transformées au bénéfice de leurs communautés. Ce jalon est surtout dû à la qualité professionnelle de notre personnel et à son engagement, ainsi qu’à la confiance que nos clients, actionnaires et partenaires ont placée en nous, dont quelques témoignages figurent ici, ainsi que la confiance des autorités de régulation et de supervision du système financier national et international, et la foi que le pays a placée dans notre mission et notre vision, pour un présent et un avenir meilleurs.

En six décennies, nous avons pu toucher du doigt une idée, avec une véritable vocation de service équitable et de qualité, devenue une réalité extraordinaire. Au-delà des attributs corporatifs qui caractérisent la culture organisationnelle de la Banco Popular, ce qui nous émeut, c’est qu’elle soit perçue par les Dominicains comme une entreprise de valeur sociale permanente et comme un catalyseur sans égal de la croissance économique et du développement humain de la République dominicaine.

C’est un moment propice pour dire, du plus profond de mon cœur, simple et sincèrement, merci.

PRÉSENTATION “60 ans de Banco Popular Dominicano” Christopher Paniagua Président exécutif C’est un privilège de vous présenter Le pouvoir d’une idée, un livre qui, à l’occasion de notre soixantième anniversaire, retrace l’histoire de la Banque Populaire Dominicaine, son évolution et les valeurs qui nous guident depuis nos débuts.

Nous avons ouvert nos portes au public le 2 janvier 1964, dans la ville coloniale de SaintDomingue, inspirés par une vision claire de notre fondateur, don Alejandro E. Grullón E. : rendre les services financiers accessibles à tous les Dominicains, agir comme un moteur de développement économique qui soutiendrait les personnes, les entreprises et les entrepreneurs à travers tout le pays, et nous distinguer en tant

266

El poder de una idea

qu’organisation de valeur sociale permanente.

Et cela a été le cas depuis notre fondation. Chaque jour, tous ceux qui travaillent à la Banque Populaire s’efforcent de faire de cette organisation un acteur clé du développement économique, social et environnemental de la République dominicaine, un catalyseur pour l’inclusion et l’éducation financières, un moteur pour la démocratisation du crédit.

Au fil des années, cette vision s’est appuyée sur l’innovation technologique, facilitatrice d’une banque plus inclusive et plus vaste. Nous avons été pionniers à maintes reprises, et cela nous permet aujourd’hui de porter haut le drapeau de la transformation numérique dans le pays.

Nous avons été les premiers à émettre des cartes de crédit, à effectuer des virements électroniques et à lancer le premier réseau de distributeurs automatiques. Nous avons développé l’un des premiers services de banque en ligne et la première application financière mobile, qui font aujourd’hui partie d’un écosystème numérique en constante évolution.

Ces avancées n’ont pas seulement transformé le secteur bancaire dominicain, elles ont aussi amélioré l’expérience de nos clients.

L’héritage de don Alejandro a été poursuivi par don Pedro A. Rodríguez, puis transmis à don Manuel A. Grullón, qui a modernisé l’organisation, l’a préparée aux défis du XXIe siècle et a consolidé sa position de leader dans le secteur. Son leadership a permis la transformation numérique et a établi une culture fondée sur des valeurs, assurant une gestion des risques adéquate et une capitalisation robuste. Aujourd’hui, grâce à sa vision, nous disposons d’une base de clients fidèles et d’une stratégie opérationnelle solide et efficace.

Cette solidité numérique et commerciale repose sur le talent humain qui compose notre institution. Nous sommes fiers de compter sur une équipe engagée et compétente, motivée par une croissance continue et les bonnes pratiques, et heureuse de faire partie de l’une des entreprises les plus admirées du pays. Au sein du Popular, plusieurs générations travaillent ensemble, favorisant une culture de respect, d’inclusion et de collaboration.

Quelque chose que je souligne à chaque occasion, c’est que nous sommes plus qu’une entreprise financière. Nous sommes nés avec une philosophie centrée sur la durabilité, le développement de nos communautés et le bien commun.

Depuis un peu plus de cinq ans, nous orientons notre façon de faire des affaires en nous basant sur les Principes de la Banque Responsable des Nations Unies, étant la première

banque du pays à s’engager dans cette alliance financière internationale.

Nous soutenons l’éducation et l’employabilité des jeunes, nous sommes leaders dans le financement des énergies renouvelables en République dominicaine, nous contribuons à des programmes de reforestation et à des initiatives visant à atténuer les effets du changement climatique, nous encourageons l’art et la culture, nous consacrons des ressources importantes à l’amélioration de la santé et du bien-être des communautés, et nous promouvons l’égalité des sexes, la diversité et l’inclusion par nos actions. Nous savons, en fin de compte, que le progrès des générations futures dépend des décisions que nous prenons aujourd’hui dans de nombreux domaines de la vie.

En regardant vers l’avenir, je suis rempli de confiance et d’optimisme. La Banque Populaire continuera d’être un agent catalyseur de l’économie, en apportant une stabilité financière, en encourageant la croissance économique, en restant à l’avant-garde de l’innovation et en assurant notre contribution au développement social et environnemental de la nation.

J’espère que vous apprécierez la lecture de ce livre et que vous y trouverez les idées qui nous inspirent au quotidien ainsi que la fierté que nous ressentons pour notre institution. Je suis profondément reconnaissant de l’héritage que nous avons reçu et je suis convaincu que, ensemble, nous continuerons à construire un avenir prospère et durable pour tous.

Prologue Les bâtisseurs de la nation dominicaine Par Andrés Dauhajre, fils Fundación Economía y Desarrollo, Inc. Ce qui suit n’est pas une histoire du Banco Popular, et encore moins une tentative de biographie de son créateur, l’inoubliable Alejandro Grullón. Je me contenterai de présenter mes impressions sur l’épopée d’un homme qui a osé rêver d’« un meilleur pays où vivre, et qui deviendrait une patrie où nous voudrions tous rester jusqu’à la fin de nos jours ». Je souhaite que les lecteurs soient aussi impressionnés que l’auteur de ce bref texte par la vision extraordinaire de celui que j’ai pris la liberté d’appeler, après son départ le 15 décembre 2020, « l’homme sage des Caraïbes ». À mesure que l’on plonge dans les 60 ans d’histoire du Banco Popular, on ne peut s’empêcher d’admirer les architectes et ingénieurs qui ont construit cette institution, fondée sur un ensemble de valeurs, de prin-

cipes, de règles et d’incitations à la loyauté et à l’efficacité, qui serviraient de piliers à toute institution financière aspirant à l’immortalité.

Le Canada réveille un géant endormi Il était 15 h 18 à Saint-Domingue, ce dimanche 7 décembre 1941. À ce moment précis, le dernier avion japonais ayant participé à l’attaque surprise de Pearl Harbor venait de regagner l’un des six porte-avions utilisés comme plateforme pour les 353 avions attaquants. Lorsque les pneus du dernier avion japonais touchèrent le sol, l’amiral et architecte de l’attaque, Isoruko Yamamoto, prit son journal et écrivit : « Je crains que tout ce que nous ayons fait soit de réveiller un géant endormi et de le remplir d’une terrible détermination. » L’entrée des États-Unis dans la Seconde Guerre mondiale, motivée par l’attaque japonaise, prouva à quel point l’intuition de Yamamoto s’était avérée juste.

Treize ans plus tard, à Santiago de los Caballeros, une attaque contre la viabilité financière d’un projet de plantation, production et vente de bananes dans la Línea Noroeste, où l’acheteur était une filiale de la multinationale américaine United Fruit Company, réveilla un géant inconnu et l’emplit d’une détermination illimitée, dont les conséquences commenceraient à se matérialiser quelques années après la chute de la dictature de Trujillo. En 1954, le pays disposait d’une Banque Agricole, propriété de l’État, dont le gestionnaire des risques n’était autre que le dictateur Trujillo lui-même, qui avait donné pour instruction à ses administrateurs — comme nous le raconte Frank Moya Pons dans Pioneros de la Banca Dominicana — de ne pas prêter aux planteurs de bananes, car le modèle d’analyse des risques utilisé par Trujillo avait déterminé que « le vent renverse les bananiers ». L’opinion du dictateur était irréfutable, d’autant plus que Trujillo détenait en 1961 40 millions de pesos en bons de la Banque Agricole et 5 millions de pesos en certificats de dépôt dans ladite banque.

Face à la fermeture de la Banque Agricole, ce jeune entrepreneur de Santiago, âgé de 25 ans, n’avait d’autre option que de se tourner vers les deux autres banques opérant dans le pays : The Royal Bank of Canada et The Bank of Nova Scotia. Après avoir présenté son projet à Freddy Loynaz, directeur de la succursale du Royal Bank à Santiago, ce dernier décida de rejeter la demande, malgré le fait que la garantie d’achat de la Grenada Company, filiale de la United Fruit Company, réduisait considérablement le risque de financement. Si Loynaz avait eu la clairvoyance de percevoir le niveau de détermination qu’avait Alejandro Grullón Espaillat à ce moment-là, il aurait conclu, comme l’amiral

267

El poder de una idea

Yamamoto, que la « combinaison d’amertume et de frustration » générée par le rejet du prêt chez ce jeune entrepreneur n’avait servi qu’à réveiller un géant endormi. Le jeune Alejandro, pour que Loynaz n’ait aucun doute quant aux « conséquences économiques du rejet », le regarda dans les yeux et lui dit d’une voix grave : « Ne t’inquiète pas, tu verras que je vais créer une banque. » Alejandro Grullón ne créa pas une simple banque. Il construisit l’institution financière la plus puissante que la République dominicaine ait jamais connue : le Banco Popular Dominicano.

La banque et le développement économique Plusieurs économistes et hommes politiques avaient souligné l’importance du système financier dans l’émergence et l’expansion du capitalisme, de l’industrialisation et du développement économique.

Dans La Richesse des Nations, Smith (1776) met en lumière le rôle de la monnaie pour réduire les coûts de transaction, ce qui encourage une plus grande spécialisation et favorise l’innovation technologique. Alexander Hamilton (1781), l’un des pères fondateurs des États-Unis d’Amérique, considérait les banques comme « les moteurs les plus heureux jamais inventés pour faire avancer le commerce ».

Au moment où Loynaz rejetait la demande d’Alejandro Grullón, Joseph A. Schumpeter enseignait à Harvard. Vingt ans plus tôt, dans son ouvrage La Théorie du Développement Économique (1934), l’économiste autrichien avait mis l’accent, plus que tout autre, sur l’importance extraordinaire du système bancaire pour stimuler la croissance économique et identifier les opportunités de financement d’investissements productifs, essentiels à l’innovation et à la croissance future. Schumpeter soulignait le rôle des intermédiaires financiers comme pivots du développement économique, car ce sont eux qui décident quelles entreprises sont dignes d’obtenir, sous forme de prêts, les ressources excédentaires de la société. Le refus du prêt à l’entreprise du jeune entrepreneur de Santiago servit de catalyseur pour la naissance de l’institution financière à capital national la plus importante de l’histoire de la nation dominicaine.

Pour une raison quelconque, les économistes du développement économique avaient longtemps ignoré l’importance du système financier, se concentrant sur d’autres domaines pour développer de nouvelles théories de la croissance et déterminer les facteurs qui la sous-tendent. Ce vide a commencé à se combler avec les contributions fondamentales de Goldsmith (1969), McKinnon (1973) et Shaw (1973), qui ont mis en lumière l’impact positif du développement des systèmes financiers sur le pro-

cessus de croissance économique. Les études empiriques ont également montré un effet positif de l’approfondissement financier sur la croissance économique. Plus récemment, elles ont révélé que le niveau de développement du système financier a des implications sur le modèle de commerce des nations et sur les changements dans la répartition des revenus et le niveau de pauvreté.

L’incidence des banques dans la promotion du développement économique s’opère par différents canaux. Les banques favorisent la croissance et le développement économique lorsqu’elles prêtent de l’argent pour des projets privés d’investissement et d’infrastructures physiques ; elles soutiennent les petites entreprises par le financement; elles encouragent l’inclusion financière; leurs prêts d’investissement et de fonds de roulement contribuent à la création d’emplois; elles mobilisent l’épargne, permettant ainsi l’investissement productif ; et elles soutiennent les activités et opérations du commerce international. C’est ce que, depuis 60 ans, la banque qu’Alejandro Grullón a créée, le Banco Popular Dominicano, n’a cessé de faire et bien plus encore.

La mobilisation de l’épargne nationale et la distribution du crédit Alejandro Grullón et ceux qui l’ont accompagné dans l’aventure que nous connaissons aujourd’hui sous le nom de Banco Popular Dominicano avaient très clairement compris, dès la conception de l’idée de créer une banque à capital privé, que la mobilisation de l’épargne nationale était essentielle pour promouvoir le développement économique. Dans la lettre que Grullón a adressée à la Junta Monetaria en date du 7 août 1963, il déclarait que «cette Banque a pour objectif principal de stimuler intensivement l’épargne nationale, source fondamentale de la création de capital nécessaire au développement économique du pays, et de constituer une institution de crédit qui contribue au développement de l’agriculture et de l’élevage, de l’industrie et du commerce nationaux, en canalisant l’épargne à travers ses opérations de crédit vers l’augmentation des investissements privés reproductifs et en contribuant ainsi de manière effective à l’amélioration de notre économie ». Le Banco Popular s’était fixé pour objectif « d’augmenter l’épargne dans tout le pays et de faire en sorte qu’une plus grande partie de cette épargne soit intégrée aux activités productives au lieu de rester stérile (Schumpeter aurait dit oisive), comme c’est actuellement le cas pour une grande partie de notre capital ».

La campagne de mobilisation de l’épargne nationale menée par le Banco Popular Domini-

cano est sans précédent dans l’histoire financière du pays. Il est difficile de déterminer quel a été le facteur déclencheur de l’afflux d’épargne nationale vers la banque nouvellement créée: étaitce le charisme contagieux de son fondateur, l’effort réalisé par sa large base d’actionnaires et les relations de ces derniers avec les principales entreprises privées de la nation, ou le fervent nationalisme d’une population qui montrait clairement sa volonté de soutenir ce qui était dominicain ? En invitant des commerçants, des entrepreneurs agricoles et industriels à participer en tant qu’actionnaires de la banque, Grullón a formé une armée de collecteurs et de mobilisateurs de l’épargne nationale, pleinement conscients que plus les stratégies et politiques de collecte d’épargne seraient efficaces, plus la capacité de prêter de la banque serait grande et plus les bénéfices seraient élevés. Pour cette armée de collecteurs, le modèle d’une banque avec une base de capital ouverte représentait un « gagnant-gagnant » : plus de crédits disponibles pour leurs entreprises, avec l’avantage qu’une partie des intérêts payés à la banque revenait aux propriétaires de ces entreprises lorsque la banque versait des dividendes.

La dynamique de l’épargne captée et mobilisée par le Banco Popular parle d’elle-même. À la clôture de l’année 1964, le Banco Popular avait attiré 7,2 millions de RD$, dont 4,2 millions de RD$ avaient été canalisés sous forme de prêts. Ces 7,2 millions de RD$ de dépôts représentaient 6,3 % du total des dépôts et obligations des banques commerciales. Dix ans plus tard, le Banco Popular avait plus que doublé sa part de collecte de dépôts, atteignant 14,8 % en 1973 ; 18,4 % en 1983 ; 23,5 % en 1993 ; 29,4 % en 2003 ; 28,4 % en 2013 et 24,4 % en 2023.

Les dépôts du public captés par le Banco Popular représentaient 0,7 % du PIB en 1964 ; soixante ans plus tard, ils atteignaient 7,5 % du PIB. La mobilisation croissante de l’épargne nationale générée par le Banco Popular Dominicano a permis de canaliser des prêts vers des milliers d’entreprises et de ménages, devenant l’un des facteurs sous-jacents de la forte croissance économique enregistrée par la République dominicaine au cours des six dernières décennies. En 1964, le portefeuille de prêts du Banco Popular représentait 3,8 % du total des prêts accordés par les rares banques existant dans le pays. Dix ans plus tard, en 1973, le Banco Popular était responsable de 14 % du total des prêts de la banque commerciale ; en 1983, cette part était descendue temporairement à 10,5 % ; en 1993, elle avait grimpé à 21,5 % et en 2003 à 30 %. Au cours des dix dernières années (2013-2023), elle a en moyenne atteint 29,3 % du portefeuille total des banques multiples. En pourcentage du PIB, elle est passée de 0,4 % lors de sa première année d’opérations (1964) à 7,1 % en 2023.

268

El poder de una idea

Cette forte canalisation du crédit, dirigée par le Banco Popular, a permis à l’économie dominicaine de passer d’un stade où l’État contrôlait une part considérable des activités économiques, à travers des entreprises sous le contrôle direct ou indirect du dictateur Trujillo, à une économie dans laquelle le secteur privé est devenu le principal moteur de la croissance et du développement économique. Le système bancaire dominicain de la fin de la dictature de Trujillo était extrêmement rudimentaire, artisanal et conventionnel. Il répondait, comme le soulignait Alejandro Grullón, «aux besoins d’une société très en retard sur le plan économique, social et politique». À mesure que l’économie dominicaine subissait des transformations dynamiques, le Banco Popular ajustait ses politiques de distribution du crédit. Tandis que dès ses débuts, la banque s’est concentrée sur la canalisation des prêts vers l’agriculture, l’élevage, l’industrie et le commerce, et au fil du temps, elle s’est étendue à d’autres secteurs. Lorsque le Banco Popular a débuté ses opérations en 1964, cinq ans avant qu’Ángel Miolán ne lance sa prophétie sur l’arrivée des touristes sur notre territoire, le secteur touristique était encore peu développé.

Soixante ans après ses débuts, le Banco Popular est désormais le leader dans la distribution de crédits au secteur du tourisme (hôtels et restaurants), auquel il consacre 9 % de l’ensemble de son portefeuille de prêts.

Le respect de l’argent des déposants, clé de la résilience du Banco Popular Au cours de ses 60 années d’existence, le Banco Popular a dû naviguer dans des eaux tumultueuses. De nombreuses banques ont fait faillite, ont été liquidées ou ont fusionné avec d’autres institutions pour éviter leur propre effondrement. Entre 1964 et 2023, douze banques ont fait faillite et/ou ont été liquidées; vingt-six ont été fusionnées ou acquises par d’autres banques, généralement pour éviter la faillite; et trois ont fait face à de graves crises qui ont finalement conduit à leur acquisition et/ou fusion.

Dans ce contexte, le Banco Popular a affiché une croissance continue de ses actifs au cours des 60 dernières années, passant de 9,2 millions de RD$ en 1964 à 796,952 millions de RD$ en mai 2024. Après ajustement pour tenir compte de l’inflation entre 1964 et 2024, la croissance réelle annualisée des actifs du Banco Popular a été de 9,3 %, soit pratiquement le double de la croissance réelle annuelle moyenne de 4,8 % de l’économie dominicaine sur la même période. « Tout ce que j’ai appris sur la banque, je le dois à Luis Rangel », a déclaré Alejandro Grullón

à Frank Moya Pons lors d’une interview à New York en septembre 1987, alors que l’historien dominicain travaillait sur la rédaction du livre Pioneros de la Banca Dominicana. En plus de l’importance de donner la priorité aux clients de taille moyenne, car ils généreraient plus de prospérité pour la banque, et d’intégrer ces clients dans la base actionnariale de la banque, Rangel a été un ardent défenseur de la prudence dans la prise de décision. Contrairement à d’autres banques du pays, le Banco Popular a toujours compris que l’argent des déposants n’appartient pas aux actionnaires de la banque.

Par conséquent, les gestionnaires et les comités de crédit s’assuraient, lorsqu’ils prêtaient les ressources des déposants pour des activités productives, que ces ressources étaient bien investies, conscients qu’elles devaient être remboursées avec des bénéfices. Ce n’est pas un hasard si le Banco Popular a toujours affiché l’un des taux d’impayés les plus bas parmi toutes les banques multiples privées. C’est également la banque avec le portefeuille de prêts le plus diversifié du pays, ce qui révèle la conviction de ses dirigeants quant à la relation inverse entre les niveaux de risque et la diversification du portefeuille. Le Banco Popular s’est distingué parmi ses pairs comme la banque qui dépend le moins des revenus provenant des opérations de trésorerie, conscient que les hausses soudaines et inattendues du taux directeur de la Banque centrale diminueraient la valeur des actifs financiers, tels que les obligations du ministère des Finances et les certificats de la Banque centrale, et entraîneraient des pertes importantes pour les institutions financières.

Ce mélange de prudence et de conservatisme, reflétant le respect pour les ressources des déposants, est ce qui a permis au Banco Popular de se frayer un chemin parmi ses concurrents pour devenir et rester la plus grande et la plus rentable des banques multiples de la République dominicaine. Cette culture bancaire, que Rangel a inculquée très tôt à Alejandro Grullón et Pedro A. Rodríguez, et qui a été pleinement adoptée par la génération dirigée par Manuel A. Grullón, explique pourquoi, alors que beaucoup ont échoué, le Banco Popular continue de maintenir son cap en tant que principal moteur financier de l’économie dominicaine.

Une banque pour tous, y compris pour ses employés Dès sa conception, Alejandro Grullón avait une vision claire : il voulait une banque qui soit « un instrument pour le bien commun », et il savait qu’une des formules les plus raisonnables pour atteindre cet objectif était la capitalisation populaire, offrant à chaque Dominicain, sans distinction

d’origine, de race, de croyance ou de classe sociale, la possibilité de posséder, d’acheter et de vendre librement des actions de la banque, sans restrictions. Alejandro Grullón ne voulait pas que la banque soit contrôlée par un petit groupe d’actionnaires, car cela pourrait l’éloigner de son objectif de promotion du bien commun. Ce souhait s’est matérialisé dès le premier jour de la création de la banque en 1963. Au 30 octobre 1963, les mémoires du Banco Popular Dominicano révèlent que la banque comptait 365 actionnaires, dont 361 provenaient des dixhuit principales provinces du pays et 4 de Porto Rico. Bien que le président Bosch ait demandé à Grullón que la banque soit exclusivement dominicaine, ce dernier expliqua au président que les négociations avec le Banco Popular de Porto Rico étaient déjà bien avancées et qu’il ne s’agissait pas simplement d’un investissement en capital dans la banque en cours de création, mais également d’un transfert de savoir-faire sur les meilleures pratiques en matière de gestion bancaire, ce que les entrepreneurs dominicains impliqués dans la création de la banque ne connaissaient pas encore. Le Banco Popular de Porto Rico finit par investir du capital, représentant 20 % des actions de la banque.

En 1979, cependant, le « Plan de Retraite, Pensions et Autres Prestations pour le Personnel du BPD » acquit les actions que détenait le Banco Popular de Porto Rico dans le Banco Popular et dans la société holding Tenedora Popular, faisant ainsi du Banco Popular une banque à capital entièrement dominicain. À la fin de 2023, le total des actionnaires du Banco Popular Dominicano s’élevait à 766. L’un de ces actionnaires est le Grupo Financiero Popular, S.A. (GFP), anciennement connu jusqu’au 21 mars 1981 sous le nom de Tenedora Popular, S.A., qui fut constituée le 23 décembre 1974. Le Grupo Financiero Popular, qui comptait 2 092 actionnaires en 1983, est passé à 4 991 en 1993 ; 5 318 en 2003 ; 9 664 en 2013 ; et 13 380 à la fin de 2023. Le Grupo Popular, S.A. détient 98,8 % des actions du Banco Popular Dominicano, S.A. Ce qui est particulièrement important, c’est que près de 65 % des actionnaires du Grupo Popular sont des membres actuels ou passés du Conseil d’Administration de la banque, des cadres, des employés et des membres de leurs familles, ce qui révèle la vision qu’avait Alejandro Grullón dès le début, en ouvrant la base actionnariale du Banco Popular à ses employés et, plus tard, la base actionnariale du Grupo Popular à tous les employés de ses filiales.

Cette ouverture a été intensifiée par la conviction de son fils, Manuel A. Grullón, quant aux avantages pour encourager la loyauté des cadres envers les objectifs du Grupo Popular si ceux-ci devenaient également actionnaires

269

El poder de una idea

du groupe. C’est cette conviction qui poussa Manuel A. Grullón, alors Président Exécutif du Grupo Popular, après l’adoption de la Loi 87-01, créant en 2001 le Sistema Dominicano de Seguridad Social, et avec l’approbation du Conseil d’Administration présidé par Alejandro Grullón, à offrir aux cotisants du Plan de Pensions des Employés du Grupo Popular âgés de 45 ans ou plus trois options pour la liquidation de leur solde accumulé, conformément à la nouvelle loi qui obligeait à fermer le plan : a) convertir 100 % du solde en actions du Grupo Popular ; b) recevoir 50 % du solde en espèces et les 50 % restants en actions du Grupo Popular ; et c) recevoir 100 % du solde en espèces.

La majorité opta pour la première option. Les actions du Grupo Popular reçues dans le cadre de cet échange ne pouvaient pas être liquidées pendant une période préétablie. De plus, les cadres et les employés ayant choisi de recevoir des actions se virent conférer le droit d’acquérir de nouvelles actions avec les dividendes futurs versés par le Grupo Popular. Cette politique visait à inciter les cadres du Grupo Popular à obtenir les meilleurs résultats possibles pour les entreprises du groupe. Cette décision s’appuyait sur les recommandations du rapport de Speer & Associates, Inc., présenté en 1994, et s’intégrait parfaitement à l’une des solutions classiques au problème de l’agent-principal.

L’ouverture de la base actionnariale du Grupo Popular à ses cadres et employés, des présidents des Conseils d’Administration et Présidents Exécutifs aux chauffeurs du Grupo Popular et de ses filiales, explique pourquoi il n’est pas rare de voir un cadre de la banque ou du groupe ramasser un trombone tombé par terre, sachant qu’il contribue ainsi à contrôler les dépenses et à maximiser les profits et les dividendes pour tous les actionnaires, dont il fait partie. Pour cette même raison, tous respectent la règle du Popular selon laquelle un crayon ou un stylo est remplacé uniquement lorsqu’il est complètement utilisé. Tous comprennent que l’économie de centimes est la voie vers l’accumulation de pesos et la génération de profits pour tous, y compris pour les cadres et employés, qui, à travers le Grupo Popular, sont les principaux actionnaires du Banco Popular.

La banque qui a donné naissance au principal groupe financier de la nation Alejandro Grullón comprit très tôt que la mobilisation de l’épargne pour la diriger vers les secteurs productifs, et ainsi intensifier sa vision et son engagement à ce que l’entité qu’il avait fondée à la fin de 1963 soit « un instrument pour le bien commun », nécessiterait de nouvelles

entreprises contribuant à accomplir cette mission, étant donné que le cadre juridique en vigueur limitait la portée et l’impact que pouvait atteindre le Banco Popular. Cela le conduisit à fonder, le 23 décembre 1974, la Tenedora Popular, S.A. Avec le Banco Popular comme navire amiral de la Tenedora, deux nouvelles entreprises furent créées : Financiera Empresarial, S.A. en 1976 et le Banco Hipotecario, S.A. en 1978. En 1981, la Tenedora prit le nom de Grupo Financiero Popular, S.A. En 2001, le nom fut de nouveau modifié, devenant finalement Grupo Popular, S.A. Entre 1980 et 2023, de nouvelles entreprises furent constituées, d’autres furent fusionnées avec le Banco Popular, et certaines furent fermées pour se conformer aux exigences des organismes de supervision étrangers, lorsque le Grupo Popular décida de créer des banques à l’étranger.

Aujourd’hui, le Grupo Popular contrôle le Banco Popular, AFP Popular, S.A., Qik (Banco Digital Dominicano, S.A. Banco Múltiple), Servicios Digitales Popular, S.A., Avance Capital Dominicana, Ltd., GCS Systems, Ltd., Inversiones Popular, S.A.; AFI Popular, S.A., Fiduciaria Popular, S.A., Popular Bank, Ltd., Infocentro, S.A., Asetesa, S.R.L., Compañía de Seguridad e Investigación Privada La Confianza, S.R.L. et Fundación Popular, Inc. Avec un total d’actifs de RD$886,585 millions, le Grupo Popular est le plus grand du pays.

La valeur ajoutée générée par le Grupo Popular en 2023 a atteint la somme de RD$58,311.8 millions. En d’autres termes, le Grupo Popular a contribué à hauteur de 20,2 % de tout le PIB nominal du secteur financier en 2023. Le Grupo Popular est l’entreprise privée qui contribue le plus au PIB de l’économie dominicaine, enregistrant une contribution de 0,9 % du PIB nominal.

Pour donner une idée de l’ampleur de cette contribution, l’année dernière, il a contribué 21,6 % de plus que l’ensemble des entreprises du secteur des communications, qui ont contribué RD$47,968 millions, soit 0,69 % du PIB nominal.

En comparaison avec la valeur ajoutée (PIB) de la principale brasserie du pays en 2023, le Grupo Popular a contribué au PIB le double de cette entreprise, ce qui donne une idée de l’importance du Grupo Popular pour notre économie.

Avec une moyenne de 9 569 employés en 2023, le Grupo Popular est l’entreprise privée dominicaine qui génère le plus d’emplois dans le pays, dépassant les entreprises Centro Cuesta Nacional (8 621) et Grupo Ramos (8 615). Au cours de la période 2013-2023, le Banco Popular, principale filiale du Grupo Popular, a occupé la première place du classement des 10 meilleures entreprises où travailler dans le pays, cinq étant dominicaines et cinq étrangères.

Alejandro Grullón n’avait probablement pas imaginé, lorsqu’il prit la décision de créer la Tene-

dora Popular, S.A., aujourd’hui appelée Grupo Popular, S.A., à quel point cette décision serait judicieuse pour l’avenir. Bien que « la mission fondamentale de la banque ait toujours été de capter des ressources financières pour les rediriger vers les secteurs les plus productifs de l’économie », affirmait Grullón le 4 novembre 1988 dans son discours en tant que président du Banco Popular Dominicano pour célébrer le 25e anniversaire de l’entité, l’économie dominicaine était en expansion et ouverte à une série de réformes qui encourageraient une génération supplémentaire d’épargne qui devrait être gérée indépendamment de la banque. L’une de ces réformes était celle de la sécurité sociale, plus précisément l’établissement d’un système de retraite basé sur un modèle de capitalisation individuelle similaire à celui introduit au Chili en 1981, conçu par le ministre du Travail et de la Prévoyance sociale de l’époque, José Piñera.

En 1991, la Fundación Economía y Desarrollo, Inc. invita Piñera à donner une conférence sur la réforme du marché du travail réalisée au Chili en 1979. En février 1998, à la demande d’Eduardo Grullón, alors président de l’ANJE et de la récemment constituée AFP Popular, S.A., nous invitâmes de nouveau Piñera, cette fois pour donner une conférence sur la réforme des retraites réalisée au Chili en 1981 et les avantages qu’elle aurait pour un pays comme la République Dominicaine. « L’homme à la petite note » revint au pays en 2007, invité par l’Asociación Dominicana de Administradoras de Fondos de Pensiones, présidée par Eduardo Grullón, pour une conférence-déjeuner de la Chambre de Commerce Américaine, quelques réunions avec les décideurs politiques et d’autres activités de diffusion dans les médias.

Le Grupo Popular, S.A., conscient que la réforme des retraites finirait par être mise en œuvre tôt ou tard, constitua l’AFP Popular, S.A. en 1997. La Loi 87-01, qui crée le Sistema Dominicano de Seguridad Social, fut promulguée le 9 mai 2001, et la réforme des retraites entra en vigueur à la mi-2003. L’AFP Popular, S.A. est actuellement le plus grand gestionnaire de fonds de pensions du pays. À la fin de mai 2024, elle gérait un solde dans les comptes de capitalisation des travailleurs s’élevant à RD$350,440 millions, soit 34,3 % du total des fonds de pensions gérés par les AFP. Il est intéressant de noter que, tandis qu’en 2004, le solde des comptes de capitalisation individuelle des affiliés au système maintenus dans l’AFP Popular représentait 8,2 % des dépôts totaux du Banco Popular, en mai 2024, le solde géré par l’AFP Popular représentait 58,6 %, ce qui reflète le potentiel extraordinaire de génération d’épargne que possède le système de capitalisation individuelle malgré le faible taux de cotisation (8,4 % du salaire).

Au fur et à mesure que le système de retraite se flexibilisera et que les AFP seront autorisées à

270

El poder de una idea

investir non seulement dans des actions d’entreprises locales, mais aussi dans des entreprises mondiales, les travailleurs dominicains pourront en bénéficier, comme les cadres et employés du Grupo Popular ont eu l’occasion de le faire en investissant dans les actions du Grupo Popular. De cette manière, une meilleure répartition des revenus et de la richesse serait encouragée, de sorte que l’AFP Popular, tout comme le Banco Popular fondé par Alejandro Grullón il y a 60 ans, finirait par devenir un « instrument pour le bien commun ». La politique d’ouverture de la base actionnariale du Grupo Popular à tous ceux qui travaillent pour le Grupo Popular et ses filiales, et en particulier le paiement partiel des primes de performance en actions du Grupo Popular, promu par Manuel A. Grullón, est le meilleur exemple des avantages d’un système de capitalisme populaire où les travailleurs, en plus de percevoir un salaire, reçoivent des dividendes sur leurs actions grâce aux bénéfices qu’ils rendent possibles par leurs efforts. Le système de retraites dominicain, basé sur la capitalisation individuelle que le Grupo Popular a contribué à créer et auquel il participe via l’AFP Popular, S.A., est le moyen le plus efficace dont dispose la nation pour évoluer vers un système de capitalisme populaire qui contribuera à améliorer sensiblement le bienêtre de millions de travailleurs dominicains et à réduire l’importante inégalité qui prévaut dans le pays.

Le premier à percevoir que le paiement en espèces deviendrait une espèce en voie d’extinction et que la digitalisation n’était pas une option La Banque Populaire a été, sans aucun doute, l’entité financière dominicaine la plus étroitement associée à la célèbre citation du prix Nobel de littérature 1947, l’écrivain français André Gide, qui déclara que « l’avenir appartient aux innovateurs ». Ses principaux dirigeants ont démontré, par leurs décisions judicieuses et leurs investissements précoces, qu’ils possédaient la vision nécessaire pour répondre aux changements dans les préférences de leurs clients, découlant de la révolution technologique et de la transition accélérée vers la digitalisation observée au cours des trois dernières décennies. L’innovation continue est une condition indispensable pour les entreprises qui aspirent à l’immortalité.

Avec 32 % du chiffre d’affaires total du système financier en 2023 provenant des cartes de crédit, 37 % du chiffre d’affaires total des banques multiples aux points de vente via les cartes de débit la même année, 37,7 % de l’en-

semble des guichets automatiques (ATM) actuellement répartis sur tout le territoire national, 1,5 million de clients affiliés à la banque en ligne et 1,2 million de clients affiliés à l’application Populaire en juin 2024, et avec la création en 2022 de Qik Banco Digital Dominicano — la première banque multiple 100 % numérique en République dominicaine — la Banque Populaire a été à la pointe de la transformation numérique qui a marqué le système financier dominicain ces trois dernières décennies.

Lorsque Empresas Credomatic, S.A. fut fondée en 1980 et émit sa première carte de crédit, la Banque Populaire envoya un signal fort : les jours où les espèces dominaient comme moyen de paiement étaient comptés. Alors qu’en 1992, la Banque Populaire comptait 60 000 cartes de crédit actives, ce chiffre atteignait 761 090 au 30 juin 2024, soit une croissance annuelle moyenne de 8,4 % entre 1992 et juin 2024. Des RD$ 658 078 millions facturés par le système financier via les cartes de crédit en 2023, la Banque Populaire a réalisé RD$ 200 559 millions, se positionnant comme leader incontesté en termes de chiffre d’affaires. La première carte de débit de la Banque Populaire a été émise en 1989 ; à la fin juin 2024, la Banque Populaire comptait 1 335 095 cartes de débit actives, qui en 2023 ont généré plus de RD$ 85 000 millions de chiffre d’affaires dans les points de vente, sur un total de RD$ 228 377 millions pour toutes les banques multiples.

En 1989, la Banque Populaire a commencé à installer des guichets automatiques, introduits sous le nom de Red CASH. Trois ans plus tard, elle est devenue la première banque à offrir des services de drive-in. Les premiers distributeurs automatiques de dépôts ont été installés en 2012. À juin 2024, sur les 3 359 guichets automatiques (ATM) installés par les banques multiples pour leurs clients, la Banque Populaire en comptait 1 264, soit près de 4 sur 10 ATM répartis sur l’ensemble du territoire national.

L’engagement de la Banque Populaire à toujours offrir le meilleur service possible à ses clients l’a rapidement conduite à reconnaître que la transition vers la banque numérique n’était pas une option, mais une nécessité inévitable. C’est pourquoi elle a pris les devants dans le processus de digitalisation bancaire en République dominicaine. En 2001, à peine six ans après que Wells Fargo ait lancé la première banque en ligne parmi les grandes banques mondiales, la Banque Populaire a lancé sa plateforme de banque en ligne, la première du pays. À la fin de cette année, 4 308 clients s’étaient inscrits à la plateforme. À la mi-2024, la Banque Populaire comptait 1,5 million de clients inscrits à la banque en ligne, enregistrant une croissance annuelle moyenne de 28,2 % entre 2001 et juin 2024.

La révolution de la téléphonie mobile s’est intensifiée avec l’arrivée des smartphones en 2010. La Banque Populaire fut la première à proposer une application mobile, l’App Populaire, à laquelle plus de 1,2 million de clients étaient affiliés à la mi-2024. À cette date, plus de 1,5 million de clients étaient inscrits sur les canaux numériques de la Banque Populaire. En 2016, 18,6 millions de transactions bancaires avaient été effectuées via ses canaux numériques, et ce chiffre est passé à 98,4 millions en 2023. Entre janvier et juin 2024, 90 % des transactions ont été réalisées via les canaux numériques mis à disposition des clients de la Banque Populaire. En 2023, environ 63 millions des transactions numériques ont été effectuées via l’App Populaire.

Lorsque nous levons le voile sur les résultats de cette transformation numérique de la banque menée par la Banque Populaire, nous constatons qu’elle trouve son origine dans un investissement substantiel en innovation technologique. Entre 2014 et 2024, la Banque Populaire aura accumulé un investissement en technologie avoisinant les RD$ 50 000 millions, soit l’équivalent de 924,6 millions de dollars. La transition vers la digitalisation a nécessité des investissements supplémentaires dans des technologies de sécurité avancées, telles que l’authentification biométrique et le cryptage des données, pour garantir que les transactions et les informations des clients soient protégées contre les cyberattaques. Consciente de cela, la Banque Populaire s’est dotée d’un Centre d’opérations de sécurité (SOC), conforme aux meilleures pratiques internationales, et du Centre d’opérations réseau (NOC) le plus grand et le plus complet du système financier dominicain, soutenu par deux centres de données certifiés selon les normes les plus élevées de l’industrie.

La conviction des dirigeants de la Banque Populaire, notamment Manuel A. Grullón, qui a occupé simultanément la présidence du conseil d’administration et la présidence exécutive de la Banque Populaire pendant trente ans (1989-2019), et principal responsable de l’adaptation de la banque aux exigences d’une clientèle de plus en plus connectée aux avantages de la digitalisation, a été déterminante pour offrir aux clients du Populaire une expérience de niveau supérieur, leur permettant de gérer leurs comptes et de réaliser des transactions avec rapidité, sécurité et autonomie.

La digitalisation bancaire a libéré les foyers et les entreprises dominicaines du stress et leur a permis de gagner du temps et des ressources pour entreprendre de nouveaux projets. Elle les a également responsabilisés en matière de transactions bancaires et de paiements comme jamais auparavant, leur conférant une indépen-

271

El poder de una idea

dance et une autonomie sans précédent. Confucius disait déjà : « celui qui aspire à une sagesse et un bonheur constants doit s’adapter aux changements fréquents ». La Banque Populaire et ses clients, plus qu’à s’adapter, ont pleinement embrassé le changement apporté par la digitalisation.

Le 30 avril 1781, Alexander Hamilton envoya une lettre à Robert Morris, l’un des pères fondateurs des États-Unis et reconnu comme le Financier de la Révolution, dans laquelle il affirmait que les banques s’étaient révélées être « les moteurs les plus heureux jamais inventés pour faire avancer le commerce ». Si Hamilton avait pu observer l’impact de la révolution technologique, de la digitalisation et de l’internet sur les services offerts aujourd’hui par les banques, il aurait sans doute reconnu que le bonheur qu’il attribuait à ces moteurs de l’économie et du commerce est aujourd’hui bien plus intense que celui qu’il avait observé au XVIIIe siècle.

Une responsabilité sociale incomparable Les contributions du Groupe Popular ne se limitent pas à la génération de valeur ajoutée et à la création d’emplois de qualité pour l’économie dominicaine. Le temps et les efforts investis dans la construction d’une stratégie pour le développement de notre nation ; les ressources dédiées à la défense et à la protection de l’environnement ; le soutien à l’enseignement supérieur ; l’engagement dans la recherche de solutions aux crises politiques qui menaçaient notre jeune démocratie ; les initiatives visant à promouvoir le renforcement de l’institutionnalité et de la justice, piliers fondamentaux du bon fonctionnement de la démocratie et du système de libre entreprise ; le soutien et les ressources canalisés vers des entités qui promeuvent le développement et le bien-être social des communautés vulnérables de la République Dominicaine ; et enfin, la dévotion totale pour la revitalisation de la foi catholique, à travers un soutien sans précédent à l’entretien de la Basilique NotreDame de la Altagracia et à la modernisation de son musée, le Musée de la Altagracia Alejandro Grullón, placeraient le Groupe Popular au sommet du classement de la responsabilité sociale des entreprises en République Dominicaine. Il n’est donc pas surprenant que la Pontificia Universidad Católica Madre y Maestra (PUCMM) ait créé la Chaire de Responsabilité Sociale des Entreprises Alejandro E. Grullón E. Une grande partie de ces initiatives est désormais sous l’égide de la Fondation Popular, incorporée en 2014.

L’espace manque pour entrer dans les détails. Cependant, si quelqu’un a besoin d’une

référence rapide, il suffit de regarder le rôle d’Alejandro Grullón aux côtés de Víctor Espaillat Luna, patriarche de l’Association pour le Développement, Inc. de Santiago, l’une des initiatives privées ayant eu le plus grand impact sur l’évolution économique de la nation. De cette organisation sont nées des écoles agricoles de formation technique dans toutes les régions du pays, une association d’épargne et de crédit pour la construction de logements à Santiago, une université privée (la PUCMM), une banque de développement et la création d’une banque commerciale privée de capital dominicain.

On peut également observer les 49 millions d’arbres plantés sur 396 181 tâches reboisées par le Plan Sierra entre 1979 et 2024, une initiative sans précédent qui n’aurait pas été possible sans le rôle prépondérant des frères Arturo et Alejandro Grullón Espaillat dans cette entreprise de préservation de l’environnement, de production d’eau et de forêts, la plus importante de l’histoire de notre nation ; une initiative qui, à partir de 2019, a été poursuivie par Manuel A. Grullón.

On pourrait aussi examiner les contributions du Groupe Popular à la PUCMM, qui ont commencé par l’intégration d’Alejandro Grullón au Comité économique en 1963, au Conseil d’administration en 1969 et par l’octroi d’un prêt pour la construction du Théâtre Universitaire en 1974.

Monseigneur Agripino Núñez, le recteur universitaire le plus efficace que le pays ait jamais connu, qualifia Alejandro Grullón de « l’un des plus fervents collaborateurs de la Madre y Maestra ».

La synergie entre eux était telle que l’homme d’Église convainquit l’homme d’affaires de voyager, en tant que membre du Conseil d’administration de la PUCMM, à Moscou en 1975, à l’époque où Bréjnev était secrétaire général du Comité central du Parti communiste de l’URSS. Pour Alejandro Grullón, la Popular était « la Banque de l’Université ». Lorsque la PUCMM manquait de fonds pour la prime de Noël, lui et Monseigneur Agripino Núñez signaient conjointement un billet à ordre personnel et, avec cette garantie, la Popular prêtait les cent mille pesos dont l’université avait besoin.

Si l’on regarde comment le pays a surmonté plusieurs crises politiques et institutionnelles entre 1978 et 1990, on retrouvera certainement Alejandro Grullón parmi les commissions de médiateurs formées de citoyens responsables et crédibles. Puisque tous les présidents et candidats à la présidence lui témoignaient un respect indéfectible, Alejandro Grullón ne pouvait prendre de congé sabbatique dans ses fonctions de médiateur. Il était un fervent défenseur de la nécessité de renforcer la démocratie.

C’est pourquoi il se plaignit auprès de Monseigneur Agripino Núñez de ne pas l’avoir appelé

pour signer le communiqué du 18 mai 1978, dans lequel des citoyens dominicains, dirigés par Monseigneur Roque Adames, évêque de Santiago, exprimèrent leur profonde inquiétude face à la suspension de la publication des bulletins de la JCE qui annonçaient la victoire évidente d’Antonio Guzmán aux élections présidentielles de 1978, ainsi que la tentative de coup d’État électoral qui s’en était suivie. Monseigneur Agripino Núñez pensait peut-être que cela risquait de mettre la Banque Populaire en porteà-faux avec le président Balaguer et les militaires qui le soutenaient. Alejandro Grullón participa à la Commission des conseillers électoraux, également connue sous le nom de Commission des notables, formée le 12 mai 1986, face à la perte croissante de crédibilité de la JCE aux yeux de la population. Le 17 mai 1990, il rencontra Agripino, conscient que la victoire serrée et surprenante de Balaguer, confirmée par les calculs du parti de Peña Gómez, nécessiterait une médiation discrète pour modérer un PLD qui se voyait en tête dans tous les sondages et avait commencé à qualifier le gouvernement d’illégitime.

Ces efforts ont peut-être ensuite généré une externalité positive de grande importance : le PLD est finalement devenu le parti avec lequel Balaguer a négocié la réforme fiscale adoptée par le pouvoir législatif en 1992.

L’institutionnalité du pays était faible. Il fallait la renforcer. Sur l’initiative d’Alejandro Grullón, le Grupo Popular, S.A. décida de fonder en 1990, avec la participation d’autres entreprises de divers secteurs économiques, une organisation à but non lucratif, la Fundación Institucionalidad y Justicia, Inc. (FINJUS), dont l’objectif était de renforcer l’institutionnalité et de soutenir toutes les initiatives visant à moderniser le fonctionnement du pouvoir judiciaire. Derrière tous les progrès institutionnels et la modernisation du pouvoir judiciaire que la République dominicaine a connus au cours des trois dernières décennies, il est indéniable que la FINJUS a joué un rôle clé. Le premier directeur exécutif de l’entité fut Milton Ray Guevara.

Ce dernier et l’un des membres fondateurs, Flavio Darío Espinal, ont ensuite occupé des postes dans l’État dominicain, contribuant au renforcement de nos institutions, y compris dans la branche du pouvoir judiciaire.

“The Man Who Dreamed and The Bank Who Built the DR” Je ne sais pas si, dans sa jeunesse, Alejandro Grullón avait envisagé de faire des études d’ingénieur. Ce que je sais, c’est que le mot “construction” apparaît 18 fois dans son discours du 4 novembre 1988 pour commémorer le vingt-

272

El poder de una idea

cinquième anniversaire de la Banque Populaire. Seul le mot “création” (ou “constitution”), avec 25 occurrences, le dépasse. Les nations ne sont pas construites par les politiciens. Le gouvernement ne crée pas de richesse. Ce dernier, grâce aux impôts qu’il perçoit, prend une partie de l’argent généré par le secteur privé et, par le biais des dépenses, le redistribue sous forme de services (ordre public, sécurité, justice, éducation, santé et aide sociale aux populations les plus vulnérables) et d’investissements dans les infrastructures physiques. Ce sont les entrepreneurs, ceux qui investissent, prennent des risques et combinent leur capital avec le travail rémunéré, qui créent la richesse. Ce sont eux les bâtisseurs des nations.

Si nous devions choisir une entreprise et un entrepreneur pour diriger l’armée des constructeurs de la nation dominicaine, je n’hésiterais pas un instant à présenter mes candidats : la Banque Populaire — noyau fondamental du Groupe Populaire — et Alejandro Grullón. À travers la mobilisation spectaculaire de l’épargne nationale et sa canalisation sous forme de prêts vers des activités productives, ce sont eux qui ont injecté le sang qui a permis au corps économique de la nation de fonctionner et de croître.

Grâce à la vision et aux efforts d’Alejandro Grullón et au soutien qu’il a toujours trouvé en Pedro A. Rodríguez, son plus proche collaborateur lors des 25 premières années de la Banque Populaire, ainsi qu’aux décisions sages et opportunes prises par son fils Manuel A. Grullón pour assembler progressivement le puzzle grandissant du Groupe Populaire, en tenant compte des réformes, changements et transformations que l’économie dominicaine a connus au cours des trois dernières décennies, cette “utopie d’une République dominicaine démocratique ouverte à toutes les courants de pensée et avançant fermement sur la voie du développement”, que don Alejandro Grullón et ses vieux amis de l’Association pour le Développement ont rêvé de construire à la chute de la dictature de Trujillo, est aujourd’hui une réalité tangible.

Si quelqu’un en doute, essayez de répondre à cette question: qu’aurait été la République dominicaine, un pays qui a vu disparaître, par faillites, liquidations, crises profondes, fusions et acquisitions, un total de 27 banques commerciales et multiples au cours des 46 dernières années, sans la présence de la Banque Populaire et du Groupe Populaire? Si, pour une raison quelconque, vous arrivez à la conclusion que la nation devrait ériger une grande statue de remerciement à Freddy Loynaz, ne vous sentez pas mal ou ne pensez pas que vous avez perdu la raison. Jamais auparavant le refus d’un prêt par une banque étrangère n’avait autant encouragé le développement économique d’une nation

que le refus, il y a 70 ans, du prêt demandé par un jeune homme de Santiago, dont la contribution à la construction de la nation dominicaine a été si grande que, lorsque dans une conversation, on mentionnait Alejandro, tous ceux qui écoutaient savaient qu’il s’agissait de notre cher et inoubliable don Alejandro Grullón.

Alejandro Grullón est décédé le 15 décembre 2020. Il a pu partir en paix à la rencontre du Seigneur et de sa vénérée et protégée Vierge de la Altagracia, car il savait que son exploit, celui que nous connaissons tous sous le nom de “Popular”, était entre les mains de l’une de ses principales réalisations, son fils Manuel, qui, bien des années avant le départ de son père, avait déjà démontré la prudence, la sagesse et, surtout, la vision nécessaires pour guider le Popular vers un avenir prometteur. Humblement, je me permets de suggérer que le 15 décembre soit réservé par les près de 10 000 cadres et employés du Groupe Populaire pour qu’ils puissent, en silence, transmettre à cet homme qui rêvait “que cette République dominicaine soit un meilleur pays où vivre, et devienne une patrie où nous voudrions tous rester jusqu’à la fin de nos jours”, ce que chacun d’entre eux a fait, au cours de l’année écoulée, pour honorer sa mémoire et agrandir la banque qu’il a construite et qui, plus que toute autre initiative privée, a contribué au développement intégral de la République dominicaine dont il rêvait. Son fils Manuel et les cadres qui l’ont accompagné pendant plus de trois décennies ont honoré sa mémoire et ont amplifié l’exploit de l’homme sage des Caraïbes.

La nation en tirerait grand profit si les nouvelles générations parviennent, comme nous le souhaitons tous, à dépasser les réalisations de leurs ancêtres extraordinaires qui ont servi de principaux bâtisseurs de la nation dominicaine.

1. CROISSANCE CONSTANTE Le soleil brillait d’un éclat radieux. Le 4 mars 1992, un mercredi lumineux et frais, la ville de Saint-Domingue accueillait un nouveau membre architectural qui redessinait le profil urbain d’une capitale de plus en plus dynamique, florissante et sophistiquée : la Tour Popular. « Petit à petit, mais avec fermeté et organisation ». C’est ainsi que la presse de l’époque annonçait l’inauguration officielle du nouveau siège corporatif du Grupo Popular et de Banco Popular Dominicano.

Située à l’intersection des avenues John F. Kennedy et Máximo Gómez, tout près de l’ancien aéroport général Andrews, l’inauguration du majestueux bâtiment du Popular redéfinissait non seulement l’horizon urbain de SaintDomingue, mais marquait également un tour-

nant décisif dans l’histoire de cette institution financière et de la banque dominicaine.

L’événement fut célébré avec enthousiasme par les secteurs économiques du pays et par la population. Il y avait de quoi. Le projet de construction de cet édifice de 53 mètres de haut constituait un défi architectural à l’époque, prenant plusieurs années et dépassant les RD$220 millions de l’époque.

L’idée de construire un nouveau siège, plus en adéquation avec la croissance de la banque et l’évolution économique du pays, germait depuis 1967 dans l’esprit créatif et visionnaire de Alejandro E. Grullón E., fondateur et promoteur du Popular, quelques années seulement après les débuts de la banque.

Ce fut lui-même qui révéla ce projet lors de l’inauguration devant les autorités et invités : « En vérité, l’achèvement de cette tour n’est que la matérialisation d’une idée dont l’origine remonte aux débuts mêmes du Banco Popular Dominicano, car parmi les fondateurs de cette entreprise existait toujours la claire conscience qu’une entité comme celle que nous envisagions devait un jour être consolidée physiquement dans un grand centre d’affaires et d’opérations réunissant ses principaux départements et domaines clés ».

Ainsi, après près de trois décennies de parcours commercial réussi, entamé avec l’ouverture au public le 2 janvier 1964 à l’angle des rues Isabel La Católica et Emiliano Tejera dans la Ville coloniale, Banco Popular inaugurait sa nouvelle maison.

«Un édifice aux lignes sévères mais belles qui, à partir d’aujourd’hui, sera le siège du Groupe Financier Popular, constitue une contribution notable à la beauté urbaine de la capitale de la République », écrivait l’éditorial du journal El Caribe ce jour-là.

Sans aucun doute, un bâtiment singulier surgissait, haut de douze étages, avec un design innovant de l’architecte Pedro Borrell et construit par l’entreprise Haza & Pellerano, combinant des éléments d’architecture postmoderne avec des touches brutalistes, évoquant l’historique Casa del Cordón, ancien siège du Popular depuis 1974, honorant ainsi les racines de la banque tout en représentant une transition claire vers l’avenir.

Manuel A. Grullón, qui à l’époque de l’inauguration de la tour était dans sa deuxième année en tant que président exécutif du Banco Popular, participa activement à sa planification et à son exécution. « Je me souviens qu’après avoir regardé attentivement la maquette de la tour et analysé les plans, j’ai demandé à l’architecte et aux constructeurs d’ajouter deux étages

273

El poder de una idea

supplémentaires aux dix qui étaient initialement prévus. Mon argument était que nous continuerions à croître et que nous aurions bientôt besoin de plus d’espace. Ils acceptèrent ma demande, mais avec le recul, je pense que j’étais encore en deçà ; aujourd’hui, nous pourrions avoir trois tours de plus », raconte-t-il dans une récente interview.

Lors de la cérémonie mémorable d’inauguration de l’édifice, en présence du président de la République Joaquín Balaguer et de la bénédiction du cardinal Nicolás de Jesús López Rodríguez, les discours officiels soulignèrent que regrouper dans un même espace physique les principaux services de l’institution financière faciliterait la prise de décisions et améliorerait encore l’efficacité. « Nous savions que l’investissement dans ce bâtiment générerait des emplois et de nouveaux revenus et contribuerait à moderniser l’infrastructure urbaine de Saint-Domingue. Mais nous avons pris le temps nécessaire pour le construire, sachant que la banque a une responsabilité sociale importante envers la collectivité dans laquelle elle exerce ses activités, en particulier envers ses déposants et ses actionnaires.

Et cette responsabilité ne peut avoir d’autre nom que la prudence managériale », expliquait Alejandro Grullón, en précisant que, en attendant le moment opportun, la banque inaugurait de nombreuses succursales dans les quartiers et provinces pour se rapprocher davantage du peuple.

« J’ai demandé deux étages supplémentaires, mais nous étions encore en deçà ; aujourd’hui, nous pourrions avoir trois tours de plus ».

Manuel A. Grullón

La Tour Popular, un symbole de croissance et de progrès.

Depuis son inauguration, il y a plus de trente ans, la Tour Popular s’est imposée comme un symbole du développement entrepreneurial en République dominicaine. Aujourd’hui, elle abrite certaines des opérations financières les plus importantes du pays et reflète à la fois la solidité de l’institution financière et l’évolution et le dynamisme de l’économie dominicaine.

Comme l’affirme Christopher Paniagua, président exécutif du Banco Popular: « Depuis ses débuts, notre entité a été un pilier essentiel du développement et de la croissance de la République dominicaine, offrant une sta-

bilité financière au pays ». Il souligne le rôle de leader de la banque dans l’innovation des produits et services financiers qui facilitent l’accès au crédit et favorisent l’inclusion, contribuant ainsi à dynamiser des milliers de projets d’entreprise et personnels à l’échelle nationale. « Tout cela s’est traduit par des opportunités pour une nation plus prospère et moderne, plus équitable et plus solide, prête à construire un avenir meilleur », assure Paniagua.

L’historien réputé et entrepreneur Manuel García Arévalo explique les raisons de cette transformation, dans laquelle le Popular a joué un rôle de premier plan : « Avec le retour à une démocratie représentative et une entreprise libre, la République dominicaine a surmonté la stagnation de son activité productive et a réussi à maintenir une stabilité politique, sociale et macroéconomique qui a favorisé la dynamique entrepreneuriale et commerciale ». C’est la raison principale, selon lui, pour laquelle, au cours des six dernières décennies, l’économie du pays est devenue l’une des plus dynamiques de toute l’Amérique ibérique et des Caraïbes.

Dans cette nouvelle situation qui a également stimulé les activités agricoles et les produits d’exportation, l’économie dominicaine a bénéficié d’un processus de diversification de ses activités productives. Partant du tourisme en tant qu’activité phare, cette diversification a généré des chaînes de valeur, favorisant la croissance d’autres secteurs économiques tels que l’agro-industrie, la manufacture, la logistique, les secteurs créatifs de l’économie orange, les télécommunications, la construction et le développement immobilier, entre autres.

García Arévalo souligne également l’influence des investisseurs nationaux et internationaux qui ont investi dans diverses activités économiques de biens et de services sous le régime des zones franches. Cela a permis au pays de produire des biens à valeur ajoutée croissante, grâce à un climat d’investissement favorable, caractérisé par un traitement fiscal avantageux, une stabilité juridique, macroéconomique, politique et sociale, ainsi que par la proximité avec les États-Unis.

L’historien Frank Moya Pons partage ce sentiment quant à l’évolution massive du pays au cours des 60 dernières années. « S’il y a quelque chose qui caractérise la République dominicaine, c’est que ces dernières décennies, elle a mené une révolution capitaliste. Elle a créé une économie de marché libre, de concurrence libre et d’ouverture au monde », explique-t-il. « Cela s’est accompagné de la modernisation d’autres aspects de la vie nationale, et Banco Popular a été à l’avant-garde du financement de cette modernisation ainsi que des initiatives qui ont démocratisé le secteur financier ».

Depuis sa fondation, la Banco Popular est devenue « un pilier pour répondre à la demande de crédit et de moyens de paiement en phase avec les besoins croissants d’une économie en pleine expansion », souligne García Arévalo, dont la famille, immigrée d’Espagne au début du XXe siècle, s’est installée dans le pays, principalement dans le commerce et la production de boissons gazeuses, de jus de fruits et de vinaigre, avant de développer une entreprise d’embouteillage qui a atteint une position de leader sur le marché national, en représentant plusieurs franchises internationales de renom.

« Le Popular est un pilier pour répondre aux besoins d’une économie en expansion ».

Manuel García Arévalo

Dans une récente interview, Pedro Brache, président du Grupo Rica, raconte une anecdote qui illustre cette relation entre Banco Popular et ses clients entrepreneurs. En évoquant le moment où leur histoire commune s’est consolidée, il commente : « Au milieu des années 1970, lorsque notre entreprise a commencé à croître et à avoir besoin de plus de capital pour des investissements dans des usines et la distribution, le Popular est devenu un allié clé ». Il explique que les deux entités ont grandi ensemble avec des parcours parallèles. « La croissance de notre entreprise, comme celle de nombreuses autres, a marqué une période importante et a été accompagnée de l’élan que la Banco Popular a donné à l’économie dominicaine », ajoute-t-il.

Banco Popular: des chiffres qui se traduisent par un bien-être La croissance de Banco Popular au cours de ses 60 années d’existence a été saine et soutenue, comme en témoignent les principaux indicateurs financiers, qui reflètent la solidité de l’institution avec des niveaux de rentabilité sur les actifs et les capitaux propres qui dépassent les normes locales et les meilleures pratiques internationales. En 1965, un an après sa fondation, elle employait 100 personnes avec des capitaux propres ne dépassant pas les RD$8 millions. Après six décennies à la pointe du secteur financier, elle compte 8000 employés, des capitaux propres supérieurs à RD$108 milliards et dispose d’un large éventail de services comprenant plus de 1300 distributeurs automatiques de billets, 164 bureaux, de nombreux canaux numériques comme Internet Banking et un écosystème d’applications mobiles, ainsi

274

El poder de una idea

qu’un réseau de sous-agents bancaires de plus de 2000 établissements. À la fin de sa première année d’activité, en décembre 1964, Banco Popular affichait des actifs de RD$9,2 millions. En mai 2024, elle enregistre RD$796 952 millions, soit environ 87 fois plus qu’à ses débuts. En ajustant l’inflation cumulée entre 1964 et 2024, la croissance réelle annualisée de ses actifs a été de 9,3 %, soit presque le double du taux de croissance réel moyen annuel de 4,8 % de l’économie dominicaine au cours des 60 dernières années. Ces chiffres impressionnants, qui témoignent de la robustesse de cette institution financière, revêtent encore plus d’importance lorsqu’ils sont associés à sa contribution sociale par la création d’emplois, l’amélioration de la qualité de l’éducation et l’extension des services de santé à l’ensemble des Dominicains.

Mobilisation de l’épargne nationale et distribution de crédit : les entreprises et les particuliers deviennent les protagonistes du développement.

En invitant les commerçants, les entrepreneurs agricoles et industriels à devenir actionnaires de Banco Popular au début des années 1960, s’est constitué une armée de capteurs et de mobilisateurs de l’épargne nationale, pleinement conscients que plus les stratégies et les politiques de collecte de l’épargne seraient efficaces, plus la capacité de prêter de la banque augmenterait, et plus ses bénéfices seraient élevés. Pour eux, le modèle d’une banque avec une base de capital ouverte constituait un modèle « gagnant-gagnant » : plus de crédit disponible pour leurs entreprises, avec l’avantage qu’une partie des intérêts payés à la banque revenait aux propriétaires de ces entreprises lorsque la banque versait des dividendes.

La dynamique de l’épargne captée et mobilisée par Banco Popular parle d’elle-même. À la fin de l’année 1964, elle avait attiré RD$7,2 millions, soit 6,3 % du total des dépôts et obligations des banques commerciales, dont RD$4,2 millions furent prêtés. Dix ans plus tard, le Popular avait plus que doublé sa part dans la collecte des dépôts bancaires avec 14,8 % en 1973 ; 18,4 % en 1983 ; 23,5 % en 1993 ; 29,4 % en 2003 ; 28,4 % en 2013 et 24,4 % en 2023. Les dépôts captés représentaient 0,7 % du PIB en 1964 et atteignent aujourd’hui 7,5 % du PIB. La mobilisation croissante de l’épargne nationale par la Banco Popular a permis la distribution de prêts à des milliers d’entreprises et de foyers, ce qui est devenu l’un des facteurs du vigoureux développement économique de la République dominicaine au cours des six

dernières décennies. En 1964, le portefeuille de prêts du Popular représentait 3,8 % de la totalité des prêts bancaires dans le pays. En dix ans, en 1973, le Popular était responsable de 14,0 % de la totalité des prêts des banques commerciales ; en 1983, il chutait temporairement à 10,5 %, avant de grimper à 21,5 % en 1993 et à 30,0 % en 2003. Durant les années 2013 à 2023, il a maintenu une moyenne de 29,3 % du total des prêts du système bancaire multiple. En pourcentage du PIB, le portefeuille de prêts est passé de 0,4 % en 1964 à 7,1 % en 2023. Les chiffres les plus récents indiquent qu’à la fin de juillet 2024, le portefeuille de crédits du Popular atteignait RD$550 milliards, ayant presque triplé (2,8 fois) au cours des dix dernières années. Sur ce montant, RD$345 milliards ont été accordés aux entreprises, y compris aux PME, dont le portefeuille a augmenté de RD$84 milliards (2,7 fois plus sur la dernière décennie), atteignant un solde supérieur à RD$218 milliards.

Lissette De Jesús, vice-présidente exécutive des finances et de la comptabilité de Banco Popular, se sent fière de cette évolution qu’elle qualifie de « grande réalisation », affirmant que cela implique « plus de passion, plus d’engagement, plus d’implication » de sa part. « Il y a une logique derrière cette croissance et la constance a été fondamentale. Il ne s’agit pas seulement de croître, ni de croître beaucoup, mais de croître de manière constante et soutenue, ce qui rend cette croissance plus solide et de qualité. Nous avons vraiment de bons leaders orchestrant ces stratégies, et une équipe très engagée dans son rôle au sein de l’institution. Ces stratégies claires, ce bon leadership et toute notre gouvernance d’entreprise ont été déterminants dans le succès que le Popular affiche aujourd’hui », affirme-t-elle.

Cette forte distribution de crédits, menée par Banco Popular, a facilité la transition de l’économie dominicaine, d’une situation où l’État contrôlait une partie considérable des activités économiques à travers des entreprises liées à la dictature de Trujillo — directement ou indirectement — à une économie où le secteur privé est devenu le moteur fondamental de la croissance et du développement économiques. Le système bancaire dominicain à la fin de la dictature de Trujillo était extrêmement rudimentaire, artisanal et conventionnel, répondant, comme le soulignait Alejandro E. Grullón E. dans son livre Discours choisis, « aux besoins d’une société très en retard sur les plans économique, social et politique ».

De Jesús souligne que les changements et l’évolution du secteur financier sont allés de pair avec la croissance économique du pays ; cependant, bon nombre des changements dans la banque et l’apparition même de banques

locales proviennent d’une demande du marché.

En conséquence, au cours des six dernières décennies, le secteur bancaire dominicain a traversé des crises, des transformations et des changements de lois et de règlements. Il est passé de la prédominance du capital étranger à celle du capital local. Chaque étape du développement du système bancaire a été accompagnée d’un changement législatif.

La création de la Banque centrale et de la Superintendance des banques (loi 1529 et loi 1530 du 9/11/1947) a conféré un caractère institutionnel au système bancaire dominicain, car, avec ces deux organes directeurs, l’État disposait d’un instrument de contrôle sur le profil monétaire et financier du pays, lui permettant de poser les bases du développement. À cette époque, le système bancaire local était sous propriété étatique, puisque la République dominicaine vivait sous une dictature avec un accès limité au crédit.

La loi 708 sur les banques d’avril 1965 est devenue le support juridique de la croissance et de l’expansion du système financier dominicain.

Concernant la loi monétaire et financière 183-02 de novembre 2002, son impact le plus marquant fut l’abandon du modèle bancaire spécialisé, au profit d’un modèle de banque multiple.

Pour De Jesús, à partir de cette étape, commence une période de réglementation et de supervision plus stricte, où la Banco Popular s’est renforcée et a consolidé son leadership, en raison de son attachement au respect des normes et de son esprit visionnaire et avant-gardiste. Ainsi, à mesure que la réglementation et l’économie dominicaines évoluaient, la Banco Popular ajustait ses politiques de canalisation du crédit. Alors qu’au début, elle se concentrait sur les prêts destinés à « l’agriculture, l’élevage, l’industrie et le commerce », elle s’est progressivement étendue à d’autres secteurs.

Par exemple, cinq ans après le début de ses opérations en 1964, Ángel Miolán prophétisait l’arrivée des touristes sur notre territoire. C’était quelque chose que Banco Popular avait parfaitement compris, initiant une stratégie croissante pour ce qui allait devenir « l’industrie sans cheminées », qui explique une grande partie du développement actuel du pays.

Soixante ans après le début timide de l’activité touristique dans le pays, Banco Popular est restée le leader dans la distribution de crédits à ce secteur des hôtels et des restaurants, un pilier essentiel de l’économie dominicaine, auquel la banque consacre 9 % de son portefeuille total de prêts. L’ingénieur et intellectuel Pedro Delgado Malagón souligne, dans son livre Tourisme dominicain : 30 ans à toute vitesse, publié en 2018, que la croissance de ce secteur est, à ses débuts, le résultat de l’arrivée des investisse-

275

El poder de una idea

ments touristiques étrangers à partir des années 1980, ce qui a contribué à la tertiarisation du modèle économique. Il met en avant que, autre facteur clé, « toute la population croit en le tourisme, le voit comme un compagnon essentiel dans sa marche vers le progrès économique et social ».

La pandémie causée par le coronavirus a marqué un tournant et un énorme défi pour l’industrie du tourisme à l’échelle mondiale, touchant de plein fouet la République dominicaine, tout comme d’autres destinations.

Gabriel Escarrer Jaume, président et directeur général de Meliá Hotels International, l’un des principaux clients de Banco Popular dans ce secteur, réfléchissait, dans une vidéo d’entreprise d’octobre 2021, à la manière dont ils avaient réagi à ce phénomène mondial. Il se disait convaincu que son groupe sortirait renforcé, grâce, entre autres, au soutien de la banque : « Nous nous sommes toujours sentis soutenus par la Banco Popular Dominicaine.

En vérité, ils ont su être présents dans les bons moments comme dans les mauvais. Ils ont su comprendre les difficultés et les problèmes du secteur à ce moment-là, et cette vision à long terme leur a permis d’être à nos côtés à tout instant ».

Ce que confirmait également, dans cette même interview, son père et fondateur du groupe touristique, Gabriel Escarrer Juliá, qui reconnaissait que Banco Popular a toujours été « une banque qui a soutenu et aidé le secteur, et elle l’a fait admirablement. Nous sommes très satisfaits de la collaboration avec eux ; ils ont fait preuve d’une grande professionnalisme, d’un grand bon sens et d’une formidable vision ».

En avril 2024, l’Association des hôtels et du tourisme de la République dominicaine (ASONAHORES), en collaboration avec Banco Popular Dominicaine, présentait sa troisième étude sur l’impact du tourisme et ses contributions à l’économie du pays, affirmant que, pour l’année 2022, l’industrie hôtelière avait généré une valeur ajoutée de 22,19 milliards de dollars américains, avec un effet multiplicateur de 2,88 dans le reste de l’économie en termes de PIB. À l’occasion de cette présentation, Christopher Paniagua, président exécutif de Banco Popular, réaffirmait le rôle de la banque en tant que principal financeur pour accompagner l’expansion du tourisme dominicain. Il soulignait également comment ces indicateurs « ouvrent les yeux sur tout le potentiel que cette industrie recèle encore », mettant en évidence les opportunités de diversification qu’il reste à explorer.

Clés de la résilience de Banco Popular Tout au long de son existence, Banco Popular a dû naviguer dans des eaux tumultueuses. Nombreuses sont les banques qui ont fait faillite, se sont effondrées ou ont subi des crises profondes, les obligeant à fusionner ou à être rachetées par d’autres entités. Le Popular, lui, a toujours adopté un mélange de prudence et de conservatisme, ce qui se reflète dans le respect des ressources de ses déposants. C’est cela qui lui a permis de se démarquer de ses concurrents et de devenir, tout en restant, la plus grande et la plus rentable banque multiple à capital privé de la République dominicaine. Cette culture bancaire, que Luis Rangel, premier vice-président exécutif et conseiller de Banco Popular, a su inculquer très tôt à Alejandro E. Grullón E. et à Pedro A. Rodríguez, a ensuite été pleinement adoptée par la génération dirigée par Manuel A. Grullón. Cela explique pourquoi, alors que beaucoup échouaient, le Popular maintenait son cap, devenant le principal moteur financier de l’économie dominicaine, reconnu chaque année par les plus grands médias internationaux et les agences de notation de solvabilité.

« Le Popular renforce son leadership dans le nouveau cadre de réglementation et de supervision bancaire ».

Lissette De Jesús De Jesús exprime sa fierté quant aux réalisations obtenues : « Nos indicateurs financiers dépassent les meilleures normes internationales : nous parlons d’un retour sur actifs de plus de 3,5 %, d’une efficacité à 50 %, d’une solvabilité supérieure à 15 % et d’un ROE qui dépasse 21 % en termes de bénéfice net. Ce sont des indicateurs que très peu d’économies du premier monde peuvent afficher. Ces chiffres sont largement au-dessus des standards internationaux ».

Impulsion des exportations «La banque a toujours travaillé en étroite collaboration avec les entreprises», souligne René Grullón Finet, vice-président exécutif principal des Affaires nationales et internationales.

«De nombreuses entreprises travaillent avec la banque depuis toujours ; nous sommes leur principale banque pour tout type d’activité», dit-il avec satisfaction, soulignant que la fidélité des clients commerciaux pendant des décennies est une « vérité statistique ». Grullón Finet explique que cela fait partie de l’histoire de Banco Popular, une institution bancaire entière-

ment dominicaine qui est née et est devenue au fil des années un pilier de la croissance des PME et des grandes entreprises exportatrices.

Un exemple de cette stratégie est apparu en 2014, alors que Banco Popular célébrait ses 50 ans, avec le lancement de la plateforme ProExporta Popular en collaboration avec l’Association dominicaine des exportateurs (ADOEXPO) pour offrir aux entreprises exportatrices dominicaines des produits et services financiers facilitant leur insertion dans le monde globalisé.

L’originalité de cette initiative réside dans le fait qu’en plus de proposer une gamme complète de produits de financement et d’assistance pour les exportateurs, la banque a mis en place un programme d’accompagnement comprenant des ateliers de formation et un guide pour comprendre les opportunités que le monde présentait à une République dominicaine pleinement intégrée à la mondialisation des marchés.

Au cours des deux premières années, 76 % des crédits ont été destinés au secteur industriel, et 19 % au secteur des services. De plus, 350 entreprises ont été formées dans des domaines tels que les finances et le marketing international. En 2018, 2666 prêts avaient été accordés à 1078 entreprises.

Aujourd’hui, le soutien au secteur exportateur passe par la plateforme Impulsa Popular, conçue pour les PME, et par le programme Banca 360°, qui offre aux entreprises et aux grandes sociétés un portefeuille intégré de solutions et de produits financiers sophistiqués, une équipe de gestionnaires et d’experts en gestion d’entreprise, ainsi que le soutien d’autres filiales du Grupo Popular.

Moteur du tissu des PME Le 7 mai 2021, un incendie dévastateur réduit en cendres le siège principal d’Aro y Pedal, une entreprise familiale qui, depuis plus de trois décennies, était au cœur du cyclisme en République dominicaine. Les flammes ont détruit les rêves et les efforts que Juan Luis Rodríguez et Lucila Vargas avaient investis dans leur commerce depuis 1988. Cependant, en pleine tragédie, la détermination qui les avait accompagnés depuis les débuts modestes de leur entreprise ne s’est pas éteinte. Ils savaient qu’ils n’étaient pas seuls sur ce chemin, car ils avaient la main secourable de Banco Popular, qui les avait accompagnés depuis leurs premiers pas. « Le soutien inconditionnel que nous avons reçu de Banco Popular restera gravé dans nos mémoires et celles de notre famille comme un acte de gratitude éternelle », se souvient Juan

276

El poder de una idea

Luis dans une interview en 2024 pour le Rapport annuel de gestion de Banco Popular.

L’histoire d’Aro y Pedal, fondée dans le but de populariser le cyclisme dans le pays, est un exemple concret du pouvoir des idées et de la résilience pour aller de l’avant. Ce qui a commencé comme une petite boutique est devenu une référence dans le secteur, avec cinq succursales, deux marques propres et la distribution exclusive de marques internationales reconnues, grâce à la vision partagée de ses fondateurs et au soutien financier de Banco Popular.

Aujourd’hui, après avoir surmonté l’incendie de son siège principal, l’entreprise s’est consolidée en tant que leader national du secteur des vélos et continue de promouvoir les valeurs de bienêtre et de durabilité. « L’histoire d’Aro y Pedal prouve que les idées peuvent devenir des réalités avec passion, dévouement, soutien financier, sérieux et, bien sûr, une bonne paire de pédales », affirme Lucila.

Dans le même esprit de soutien aux petites et moyennes entreprises, l’une des innovations financières les plus marquantes, et porteétendard de la croissance soutenue de la banque, est son portefeuille de produits et services Impulsa Popular. La banque compte plus de 74 000 clients PME, un secteur essentiel dont la valeur ajoutée représente 32 % de l’économie nationale et qui génère trois millions d’emplois.

Grâce à l’exécution de six initiatives différentes : Franchise Impulsa Popular, Paquet Impulsa, Programme de renforcement des PME, Plateforme Emprende Mujer, Forum entrepreneurial Impulsa et le portail www.ImpulsaPo- pular.com, des dizaines de milliers de clients PME bénéficient de produits et services spécia- lisés, du conseil de consultants, de formations adaptées aux besoins des petites entreprises, d’articles informatifs, de vidéos, d’outils et d’un accès à des services technologiques qui soutiennent la gestion et la performance de ces clients.

« Le Popular soutient avec six programmes le développement des PME, un secteur qui génère plus de trois millions d’emplois ».

Cet exemple est une illustration supplémentaire de la manière dont, au cours des six dernières décennies, Banco Popular a joué un rôle fondamental dans la construction et le développement de milliers d’histoires de réussite, en accompagnant les meilleures idées entrepreneuriales, personnelles et familiales, et en servant de catalyseur à des projets qui soutiennent la croissance nationale et le bien commun.

L’une de ces histoires est celle d’Agencia Bella, une entreprise concessionnaire de voitures qui a commencé comme une petite vente ambulante de bicyclettes en 1959 et qui, grâce aux efforts d’un autre grand entrepreneur, Juan José Bellapart, est aujourd’hui le troisième distributeur mondial de la marque Honda.

Lorsque Banco Popular a vu le jour, le jeune entrepreneur Bellapart n’a pas hésité à établir des relations d’affaires avec cette nouvelle banque nationale et à entamer une relation qui perdure encore aujourd’hui. Une relation que sa fille, Maribel, héritière à la direction de l’entreprise, associe aux nombreuses similitudes partagées : « Avec Banco Popular, nous avons beaucoup en commun, à commencer par la fidélité de la clientèle. Le client de Honda est très fidèle à la marque, tout comme le client de Banco Popular. Ces clients sont toujours très satisfaits, et cela est dû au fait que, dans les deux entreprises, la priorité est accordée à leur service et qu’un grand effort est déployé pour leur offrir le meilleur service possible. Ce sont des entreprises qui, depuis leur création, fonctionnent comme une grande famille ».

Le deuxième trait commun que cite Bellapart est le sens de la responsabilité sociale, qui a conduit Agencia Bella et Banco Popular à contribuer au bien-être des gens et au développement du pays. « Banco Popular aide toujours les autres, et nous avons suivi cet exemple avec le Museo Bellapart, le premier musée privé de la République dominicaine que mon père a inauguré en 1998 pour partager gratuitement sa collection d’art privée avec la société. Cette initiative a ensuite inspiré la famille León Jimenes à faire de même avec le Centro León à Santiago ».

Banco Popular s’efforce toujours d’être à la pointe de l’innovation et d’être un pionnier dans de nombreux domaines. « C’est aussi notre devise. Nous partageons une même vision des affaires, centrée sur l’honnêteté, la fidélité, une culture basée sur des valeurs et le respect de nos collaborateurs ».

Ce n’est donc pas un hasard si Agencia Bella fut la première à accepter l’invitation à participer à la première Autoferia Popular en 1995, avec laquelle la banque a donné un coup de pouce au secteur automobile.

Lors de cet événement emblématique pour les familles dominicaines, Agencia Bella est un concessionnaire habituel. « L’Autoferia Popular est un phénomène tel qu’il ne vaut même pas la peine de proposer des offres en dehors de cette période, car les gens vous disent ‘Je préfère attendre l’Autoferia pour financer avec Banco Popular’ », explique Maribel Bellapart, qui pense que cela est dû aux grandes opportunités que la banque propose pendant cet événement, car elle ne hausse pas les taux pour les cli-

ents. « Nous essayons également de ne pas augmenter les coûts de maintenance et, ce qui est très important, la possibilité d’assurer le véhicule avec Seguros Universal, le plus solide et le plus demandé par les acheteurs. Ainsi, nous faisons tous deux en sorte que l’offre soit abordable », affirme-t-elle, ajoutant que la qualité du service est essentielle : « C’est une caractéristique inestimable que je puisse appeler mon conseiller bancaire même un Jeudi Saint ou un Vendredi Saint, et s’il y a un problème à résoudre, il le résout ».

« Avec l’Autoferia, le Popular a permis à des milliers de Dominicains de résoudre leurs besoins de transport ».

Autoferia

Clara Reid, présidente de Reid & Compañía et Autocamiones, se souvient aussi avec nostalgie et fierté de la longue relation de son entreprise avec l’Autoferia Popular, à laquelle ils sont liés depuis 25 ans. « Nous avons commencé dans le parking de Banco Popular. Je me souviens que nous nous alignions à côté de Manuel Alejandro [Grullón] pour couper le ruban d’inauguration, et ensuite, il passait par chaque stand pour féliciter et voir les nouveaux modèles, car il est passionné par le secteur automobile », raconte Reid.

Au fil des ans, la foire a grandi et évolué, et Reid & Compañía a grandi avec elle. « L’inauguration a été déplacée au cinquième étage de la Torre Popular, puis l’événement s’est élargi avec une plus grande portée, avec des discours, des installations et la participation de nombreuses entreprises du secteur », explique Reid. L’Autoferia n’a pas seulement changé de lieu, mais aussi élargi la variété de produits proposés. « Nous avons commencé par offrir ce que nous avions dans notre salle d’exposition, mais ensuite, le secteur commercial a été inclus avec des camions, et plus tard, le secteur industriel a également participé avec des équipements lourds comme des chariots élévateurs ».

Avec le temps, le marché et les besoins des clients ont changé, entraînant une nouvelle transformation. « C’est là qu’a surgi l’idée de discuter avec Banco Popular pour proposer que la foire soit transférée dans les showrooms », explique Reid. Ce qui était autrefois un grand événement centralisé au premier week-end de décembre s’est déplacé dans chaque concessionnaire, permettant aux distributeurs d’organiser une “mini-foire” dans leurs propres locaux.

Pour Reid, l’Autoferia Popular a été témoin et protagoniste de l’évolution du secteur automobile en République dominicaine, un espace où son entreprise a pu croître et s’adapter aux nouvelles demandes du marché.

277

El poder de una idea

Exemple de meilleures pratiques Cette capacité à anticiper les besoins des clients, à comprendre ce qu’une entreprise doit faire pour croître sur des bases solides, à répondre aux attentes et à devenir un pilier, voire un partenaire, dans les plans d’expansion, est quelque chose dont René Grullón Finet est particulièrement fier en tant que responsable des équipes commerciales. « Il y a quelques années, nous avons participé à un prêt syndiqué organisé par l’une des plus grandes banques d’Espagne pour l’un de nos clients touristiques. Lorsque ce client, en raison de sa relation avec nous, a dit à la grande banque espagnole : “Nous voulons que notre banque en République dominicaine, Banco Popular, participe à ce prêt”, ils ont répondu : “Ne compliquez pas les choses”. À ce moment-là, ils sous-estimaient nos capacités : nous étions une grande banque en République dominicaine, mais petite vue d’Espagne ; cependant, notre client a insisté, et nous devions faire partie de l’opération. Nous sommes donc entrés avec notre équipe de banque d’investissement, avec tout le professionnalisme, l’empathie et la détermination dont elle est capable. À la fin de l’opération syndiquée, la banque espagnole nous a appelés pour nous féliciter, tellement impressionnée qu’elle ne pouvait croire que Banco Popular avait été la banque qui avait le mieux géré l’ensemble de la transaction », raconte-t-il avec fierté.

Cette image de compétitivité et d’expérience, celle d’un moteur de changement et d’innovation dans le développement dominicain, et d’un modèle bancaire régional, sont les fruits d’un arbre dont la graine a été plantée il y a soixante ans, et qui a accéléré sa croissance au cours des trente dernières années. C’est ce que symbolise l’image de cette Torre Popular dans le paysage urbain, qui se distingue non seulement comme un imposant gratte-ciel au cœur de Saint-Domingue, mais aussi comme l’incarnation d’une idée puissante ayant pour mission de faire progresser la nation.

Depuis ses débuts, Banco Popular a été envisagée par son fondateur, Alejandro E. Grullón E., comme une institution financière qui ne se contenterait pas d’offrir une stabilité économique, mais qui favoriserait également le développement intégral du pays. La promotion de l’épargne, l’accès au crédit, le soutien continu aux petites et moyennes entreprises, et l’impulsion donnée à des secteurs clés tels que l’industrie, les PME, le tourisme et les exportations, ont été des éléments fondamentaux de cet engagement.

La Torre Popular est un symbole tangible de ce progrès, témoignant de l’effort et de la vision qui ont guidé la banque dans son rôle de transformation de la société dominicaine. De la même manière que la tour s’est élevée en 1992 pour devenir l’un des bâtiments les plus hauts de Saint-Domingue, Banco Popular a élevé les aspirations du peuple dominicain, offrant des opportunités de croissance aux jeunes entrepreneurs et soutenant des projets d’entreprise qui ont un impact dans les villes et provinces du pays, renforçant ainsi l’image que le monde extérieur a de la République dominicaine.

Cette vision d’Alejandro a été consolidée par son fils Manuel, et elle continue de vivre dans chaque initiative que la banque mène aujourd’hui.

2. LES EMPREINTES DE L’INNOVATION On peut dire que la naissance même de Banco Popular fut un événement innovant, car cette institution est apparue à un moment où le pays, engagé dans une nouvelle étape politique et économique, avait besoin d’une banque ayant une vision large des besoins des secteurs productifs et de la population, ainsi qu’une structure dynamique répondant aux transformations du présent et anticipant les défis de l’avenir. « Banco Popular naît… avec plus de 100 ans d’expérience ». C’est ainsi que la première campagne publicitaire de l’institution financière se présentait, avec cette affirmation novatrice qui faisait référence aux années d’expérience cumulées par les membres de son Conseil d’administration. Une déclaration d’intention qui révélait dès le début que la nouvelle banque arrivait sur le marché armé de connaissances, de bonnes pratiques et d’une volonté de renouveler et de sophistiquer un système financier jusque-là très peu accessible à la majorité de la population.

Cet esprit innovant, caractéristique du fondateur de Banco Popular, Alejandro E. Grullón E., est une partie vitale de l’héritage que ce géant bancaire a légué à tous ses collaborateurs, en particulier à son fils Manuel A. Grullón, qui l’a préservé et promu en maintenant cet engagement initial envers le développement et le bienêtre de la société dominicaine.

L’héritage dont a hérité Manuel A. Grullón n’était pas simplement une tradition immuable du passé, mais une base sur laquelle bâtir l’avenir. Dès le début, il a montré que sa vision n’était pas seulement un reflet de ce qu’il avait reçu, mais un guide vers une nouvelle ère dans le monde financier en constante évolution.

Avec une conviction claire, Manuel s’est

consacré à transformer la banque pour la placer à la pointe de la technologie. Il comprenait qu’il ne s’agissait pas seulement d’offrir des services et des produits, mais d’anticiper l’avenir, d’innover et de renforcer chaque pilier technologique qui soutenait l’institution. En 1989, alors qu’il était encore vice-président exécutif de l’organisation, un jeune Manuel A. Grullón expliquait dans une vidéo d’entreprise les progrès que représentait pour l’organisation et ses clients l’inauguration du « centre d’opérations et d’informatique le plus moderne et le plus avancé du pays ». « Il est indéniable que pour consolider et maintenir une position de leadership dans le monde actuel, une banque doit moderniser ses installations et adopter les dernières innovations technologiques afin d’offrir à ses clients un service de plus en plus efficace », affirmait-il tout en montrant comment les trois ordinateurs centraux du centre informatique de Banco Popular pouvaient traiter jusqu’à 3,5 millions d’opérations par seconde. « Le travail ininterrompu 24 heures sur 24, tous les jours de la semaine, représente un volume approximatif de trois millions de transactions bancaires mensuelles », disait-il à l’époque, concluant que « notre engagement envers l’avenir de la République dominicaine a toujours fait partie de notre devise ».

Juan Lehoux Amell, actuel vice-président exécutif principal de la Technologie et des Opérations de Banco Popular, se souvient de la façon dont la transformation technologique a révolutionné le secteur bancaire en République dominicaine, permettant à Banco Popular de rester toujours en avance pour améliorer l’expérience des clients. « Notre engagement envers la technologie a été constant. Cela nous a permis d’améliorer l’efficacité opérationnelle, d’augmenter la sécurité avec des technologies avancées et de faciliter l’accès aux services bancaires via des applications mobiles et des plateformes en ligne.

Cette révolution a été cruciale pour l’inclusion financière, permettant à davantage de personnes d’accéder à des services essentiels et transformant notre industrie, et particulièrement notre institution, en un pilier de l’innovation. Nous continuons d’explorer de nouvelles opportunités technologiques pour maintenir notre position de leader dans le secteur financier et adopter des technologies qui transforment la vie quotidienne des personnes ».

Une nouvelle identité Cependant, cette vision transformant que la banque a introduite de manière décisive à partir des années 1990 allait au-delà des infrastructures technologiques. Manuel A. Grullón per-

278

El poder de una idea

cevait le pouvoir des idées et mesurait l’importance du langage et de l’impact d’une identité corporative plus sophistiquée, en adéquation avec les exigences d’un nouveau siècle.

C’est ainsi qu’en 2002, Manuel a décidé qu’il était temps de réinventer l’image de Banco Popular. En février 2003, ce rêve a pris forme avec le lancement de la nouvelle identité de Banco Popular, marquant le début d’une nouvelle ère pour la banque.

José Mármol, alors vice-président des Relations publiques et aujourd’hui vice-président exécutif des Communications corporatives, de la Réputation et de la Banque responsable du Groupe Popular, se souvient clairement de cette période. « Ce fut un processus strictement confidentiel que don Manuel et moi avons mené pendant près d’un an en travaillant avec la société de design stratégique et d’identité de marque Muts & Joy dans différentes villes des États-Unis », raconte-t-il.

Il décrit comment, au cours de cette période, ils sont passés en revue des centaines de designs pour en sélectionner seulement quarante, puis les réduire à dix. Ce fut à ce moment décisif que don Manuel lui dit : « Maintenant, tu as une grande tâche. Tu dois convaincre don Alejandro que nous allons faire cela ». Mármol s’est donc réuni avec don Alejandro et, à sa grande surprise ainsi qu’à celle de don Manuel, don Alejandro était en phase avec ce qu’ils pensaient être les trois propositions finales pour réaliser une nouvelle évolution de la banque.

Début février 2003, les mois d’efforts se sont concrétisés lors d’un événement spécial où la nouvelle identité corporative, l’image renouvelée et le nouveau slogan ont été révélés aux clients, au grand public et au marché, tant national qu’international. Cependant, il restait encore un défi : inspirer le personnel et les intégrer à cette transformation. Pour y parvenir, plusieurs événements internes ont été organisés afin de transmettre aux collaborateurs l’enthousiasme pour la nouvelle marque. « L’un des moments les plus beaux pour moi fut lorsque nous avons convenu que, un jour de semaine, tout le personnel de l’organisation, du président exécutif aux collaborateurs dans les tâches les plus simples, porterait un t-shirt arborant la nouvelle marque, le nouveau symbole de Banco Popular Dominicano », se souvient Mármol.

Avec émotion, il souligne : « Ce fut très célébré et il fut facile, même pour le marché, d’assimiler ce changement, une réussite de l’esprit visionnaire de don Manuel ».

La singularité de cette nouvelle identité corporative n’était pas un hasard ; elle était le fruit

de sa vision claire et de sa compréhension que la banque ne devait pas seulement s’adapter, mais aussi diriger. Il savait qu’un changement d’image n’était pas simplement esthétique, mais évolutif, un reflet de la transition vers un modèle financier plus professionnel, plus automatisé, mais toujours fidèle aux principes qui avaient guidé la banque dès sa conception. Ainsi, Manuel A. Grullón n’a pas seulement préservé l’héritage de don Alejandro, il l’a transformé en un phare pour l’avenir de la banque en République dominicaine et dans la région.

Banco Popular est ainsi devenue une marque qui a consolidé, au fil des décennies, une voix propre et cohérente, toujours soutenue par le pilier de l’innovation. C’est ce que ressentent ceux qui font partie de l’institution bancaire, comme l’a affirmé Francisco Ramírez, vice-président exécutif des Affaires personnelles et des Succursales, dans le documentaire « Marcas de nuestra historia », réalisé par Pablo Lozano. « Nous communiquons ce que nous sommes, ce que nous pensons et ce que nous voulons pour le pays. En plus d’être une banque de plus en plus moderne, proche, agile, simple et transparente, nous avons un engagement ferme envers la préservation de notre environnement et des valeurs les plus importantes de notre culture et de notre identité. Tous ceux qui font partie de Banco Popular investissent leurs efforts pour continuer à concrétiser la vision de don Alejandro Grullón, à savoir que la République dominicaine dispose d’une institution financière qui lui permette de construire son avenir, jour après jour… à partir du présent », déclare-t-il.

Une banque qui soutient le pays dans son cheminement vers le développement Le début de la banque privée dans le pays, avec l’inauguration du premier bureau de Banco Popular Dominicano le 2 janvier 1964, coïncide avec l’installation du premier ordinateur automatique universel, un UNIVAC, qui avait commencé à fonctionner chez Central Romana Corporation.

Bien que dans le secteur public, des systèmes de tabulation avec des machines pour classer, interpréter et imprimer des données fonctionnaient déjà dans trois institutions étatiques, cet événement a ouvert un processus continu et systématique d’investissement privé dans diverses technologies, qui, au bout de six décennies, ont fait de la République dominicaine un référent régional.

Depuis la seconde moitié du siècle dernier, l’introduction constante d’innovations technologiques de dernière génération a eu un impact significatif sur la vie des Dominicains, principale-

ment dans deux domaines fondamentaux : les télécommunications et le secteur financier, dont l’axe central repose sur la technologie. Ces deux secteurs sont essentiels à l’économie et soutiennent les industries, le commerce, les services, et surtout le tourisme et les envois de fonds, piliers du développement économique qu’a connu le pays au cours des soixante dernières années.

La banque dominicaine était entièrement étrangère jusqu’en 1941. Trois banques possédaient les 12 seules agences existantes : The Royal Bank of Canada, The Bank of Nova Scotia et Nacional City Bank of New York, qui devint Banco de Reservas de la República Dominicana après que ses actions furent acquises par l’État dominicain.

Les premières opérations de télécommunications ont eu lieu il y a plus d’un siècle, avec des concessions pour l’installation de lignes téléphoniques dans les villes du nord du pays en 1891, tandis qu’à Saint-Domingue, un service téléphonique limité fonctionnait déjà deux ans plus tôt. La première loi sur les télégraphes fut promulguée en 1911, et en 1966, deux ans après la création de Banco Popular, le pays se dota d’une loi sur les télécommunications.

Depuis ses débuts en 1964, Banco Popular a suivi le rythme de la technologie et, à de nombreuses reprises, a même anticipé le rythme de l’innovation dans le secteur financier. Manuel E. Jiménez F., actuel président exécutif du Grupo Popular, raconte qu’à son arrivée à Banco Popular en janvier 1967, l’institution était déjà équipée de machines Burroughs, les plus avancées du marché à l’époque, « avec lesquelles les employés, qui devaient effectuer une grande charge de travail manuellement, saisissaient les chèques et effectuaient les rapprochements des débits et crédits à la fin de la journée ». Cette opération se terminait souvent à l’aube pour que la banque puisse ouvrir ses portes à 8h00 le lendemain matin.

Jiménez, qui est arrivé à Popular avec don Alejandro, témoigne de la vision innovante de la banque, insufflée par son fondateur à ses collaborateurs, tout comme Marino D. Espinal, aujourd’hui président du Conseil d’administration de Banco Popular. Dans une interview à l’occasion des soixante ans de Banco Popular, il déclara : « La manière dont la banque s’est développée, a grandi et a révolutionné le système bancaire du pays est impressionnante. Ce jalon n’a pu être atteint que grâce à l’élan d’une personne unique et passionnée comme don Alejandro. Personne d’autre n’aurait pu y parvenir à ce moment-là ». « Alejandro était un homme d’action, un homme d’initiative, il ne reculait devant rien...

Il insistait, insistait et insistait », souligne également l’entrepreneur de Santiago Félix García, propriétaire du Grupo Linda, client de longue date de Banco Popular depuis ses débuts. « Lor-

279

El poder de una idea

squ’il voyait les choses clairement, il vous apportait tout le soutien dont vous aviez besoin », dit-il avec conviction.

Cet engagement à soutenir fermement le développement du pays s’est poursuivi avec succès sous la direction de Pedro A. Rodríguez, le deuxième président de l’organisation, connu pour son profil de banquier authentique, un mentor pour les différentes générations de professionnels de la banque, et ensuite de manière particulière avec son successeur Manuel A. Grullón. « Don Manuel a toujours veillé à ce que des investissements soient réalisés pour suivre les avancées technologiques, en visant toujours ce qu’il y a de plus moderne et de plus efficace.

Grâce à cela, nous disposons de la technologie la plus avancée du secteur bancaire », affirme Jiménez.

De Manuel A. Grullón, Manuel E. Jiménez F. dit qu’« il est un leader charismatique, il sait écouter les opinions des autres et accorde de la valeur aux idées que lui présentent les cadres ; en résumé, c’est un grand leader et une grande personne ».

L’année 1998 marque le tournant vers la régulation du secteur L’année 1998 a marqué le début de la régulation du secteur pour intégrer le pays au processus de libéralisation du commerce des biens et des services de télécommunications, dont l’essor a commencé au milieu des années 1990 à l’échelle mondiale et qui a été un soutien vital pour la transformation numérique du système financier, en permettant le développement de plateformes facilitant la connectivité et l’inclusion financière.

Au fil des ans, la République dominicaine est devenue le pays avec le plus grand développement économique des Caraïbes et un leader régional en matière de technologie et de télécommunications. Dans cette route vers le développement, Banco Popular a joué un rôle clé, stimulant l’investissement dans divers secteurs productifs et en tant que pionnier dans l’adoption des nouvelles technologies. Cette stratégie, centrée sur la numérisation et la modernisation des services, place Banco Popular à la pointe de la transformation numérique, qui continue de révolutionner le système financier dominicain.

Le client, la communauté et le pays au centre Cette vocation d’innovation est motivée par le désir de matérialiser les meilleures idées de progrès à chaque moment de l’histoire. Cela se voit

depuis 1964, lorsque Banco Popular a introduit les comptes d’épargne et courants dans le pays, lorsqu’elle a établi des agences dans les principales villes et ouvert des agences bancaires dans les quartiers et zones rurales, ou lorsqu’elle fut la seule banque à ne pas fermer ses portes pendant la Guerre d’Avril 1965, moins d’un an après sa création, offrant ses services au public et évitant ainsi l’asphyxie du système financier à un moment très critique pour la société dominicaine.

Un jeune René Grullón Finet, qui ne faisait pas encore partie de l’organisation, se souvient avoir entendu les aînés dire que « dès le début, tout était centré sur les clients ». Aujourd’hui, en tant que vice-président exécutif principal des Affaires nationales et internationales, il garde à l’esprit cette vision à long terme qui a toujours caractérisé l’institution bancaire depuis sa naissance.

Il explique que « au début, il y avait une question de naître, de grandir, d’exister. Cependant, le client, la société, la communauté et le pays étaient toujours au centre de tout. Et la seule façon de le faire est d’innover, d’anticiper pour pouvoir rester en tête dans la course, dans une position où l’on peut s’adapter intelligemment et trouver la meilleure façon de répondre à celui à qui l’on doit tout, c’est-à-dire le client, tout en ayant toujours à l’esprit que les choses se font avec les gens ».

Placer les clients au centre de toutes les stratégies a marqué les trois premières décennies de Banco Popular, reflétant l’intérêt de ses dirigeants pour élargir la couverture et faciliter l’accès de la population à une multitude de produits innovants. La banque fut la première du pays à offrir en 1983 les services d’émission des cartes Visa et Mastercard à travers les sociétés Credomatic Popular et Credomatic Dominicana, tout en représentant les prestigieuses cartes de crédit internationales Diners Club, Carte Blanche et American Express.

L’ouverture de Telebanco Popular en 1987 a permis d’initier les consultations bancaires par téléphone, et deux ans plus tard, le réseau de distributeurs automatiques Siempre Hábiles (C.A.S.H.) a donné à la banque un avantage compétitif en multipliant le volume des opérations tout en réduisant le temps d’attente des clients.

Aujourd’hui, le réseau de distributeurs automatiques de Banco Popular compte 1121 guichets automatiques propres, qui passent à 1425 en association avec le réseau de Scotiabank. Être la première banque à introduire l’utilisation de la carte de débit pour les retraits dans les distributeurs automatiques a conduit, en 1995, à la création d’ATH Dominicana, la première

entreprise à offrir des services de transfert électronique de fonds.

Peu de temps après, Banco Popular est devenue la première banque dominicaine à rejoindre le réseau SWIFT (Society for Worldwide Interbank Financial Telecommunication), permettant ainsi l’utilisation des cartes de crédit dans plus de 220 000 guichets automatiques à travers le monde.

Le développement de la banque électronique en République dominicaine s’est concrétisé grâce à Banco Popular, qui a vu le nombre de transactions locales et internationales dépasser les quatre millions. Actuellement, ce chiffre a été multiplié pour atteindre plus de 70 millions de transactions en 2022.

Ce service, associé aux Centres de services personnels (CNP), établis depuis 1997 dans des centres commerciaux, des supermarchés, des magasins et d’autres points stratégiques des villes avec des horaires étendus, représente un grand saut vers la modernisation des canaux de distribution bancaires. Ces initiatives illustrent l’adaptation à une société plus dynamique et numérique. La clé de cette initiative ne résidait pas seulement dans l’emplacement stratégique des CNP, mais aussi dans le changement radical de l’image et de l’attitude du personnel.

L’ingénieur Alejandro Santelises, aujourd’hui président du conseil d’administration de la néobanque Qik, qui fait partie de la famille des entreprises du Grupo Popular, a été étroitement associé pendant des décennies à la diversification et à la sophistication des affaires de Banco Popular. Il se souvient que les CNP ont encouragé de nombreux Dominicains à se rapprocher de la banque, perdant la peur qu’ils avaient autrefois des institutions bancaires, qui étaient perçues comme inaccessibles pour beaucoup. « Les gens n’avaient personne qui s’occupait d’eux directement, ils arrivaient dans une agence et n’appartenaient à personne », commente-t-il. Avant la création des CNP, les clients devaient visiter différentes entités pour effectuer leurs transactions. Avec cette nouvelle modalité, un seul gestionnaire s’occupait de tous leurs besoins et, en plus, les connaissait personnellement. « Nous avons retiré les vestes et les cravates des gestionnaires », ajoute Santelises, en référence au changement symbolique qui a humanisé le service bancaire. « Tout le personnel portait des polos pour que les clients se sentent beaucoup plus proches ». L’idée était simple mais puissante : les clients n’avaient plus besoin de s’habiller formellement ni de faire des efforts supplémentaires pour se rendre à la banque.

Cette approche transformationnelle a changé la relation entre la banque et ses clients. Peu à

280

El poder de una idea

peu, les clients se sont sentis plus à l’aise et plus proches de l’institution, tandis que la banque devenait plus accessible et présente dans leur vie quotidienne. « Nous nous sommes démarqués parce que nous avons anticipé et avons été des pionniers dans cette approche », conclut-il.

Si la première moitié de l’existence de Banco Popular Dominicano est marquée comme étant celle de la plus grande croissance et développement d’une entreprise en République dominicaine, les trois dernières décennies ont élevé cette institution à des niveaux d’excellence, accompagnant en même temps l’ascension technologique du pays sur la scène mondiale. « Focalisé sur les tendances des affaires financières et avec la quadruple responsabilité de président de Banco Popular, du Grupo Popular, de la maison mère et des conseils d’administration des deux entités, don Manuel A. Grullón a toujours été attentif à évaluer l’évolution des produits et services financiers pour les intégrer au portefeuille de Banco Popular », raconte José Mármol, « tout en initiant de nouvelles entreprises, anticipant parfois les besoins de notre marché ».

Au cours de sa gestion, ce pays insulaire est devenu le premier à disposer d’un système de téléphonie cellulaire et des premières fibres optiques locales et internationales en Amérique latine. Le pays a également été le premier à offrir un accès à Internet en Amérique centrale et dans les Caraïbes et a été le premier de la région, et le troisième en Amérique latine, à achever l’hyperconvergence intégrée et sécurisée dans les systèmes de télécommunications (câbles sous-marins, systèmes satellitaires et fibre optique de dernière génération), une innovation qui démontre la grande capacité locale à assimiler rapidement les connaissances.

Croissance avec une vision claire de l’avenir Pour Juan Lehoux, lié à Banco Popular depuis 40 ans, lorsqu’il est entré dans l’organisation durant ses études universitaires via un programme de formation, la transformation qu’a connue le pays et le secteur bancaire dominicain pendant les 60 ans de Banco Popular a été immense. « Si, dans les années 60, il n’existait pratiquement aucune communication efficace entre les institutions financières, voire parfois entre leurs propres agences, nous sommes passés des services en caisse au téléservice, à la téléphonie mobile, à l’avènement d’Internet dans les années 90 et, avec celui-ci, à l’accès à la banque en ligne, qui a totalement transformé le service financier. À chaque étape, Banco Popular a été un pionnier ou a fait la différence ».

Le début du XXIe siècle a vu toute la structure de la banque s’investir dans le Projet Millénium, dans le but de transformer la plateforme technologique de son système central, en visant la digitalisation complète de tous ses services, bien que Banco Popular disposait déjà du réseau de distribution de services financiers le plus étendu de la République dominicaine via des canaux électroniques.

Ce changement, selon Lehoux, a marqué le début de tout le grand développement technologique mis en œuvre au cours des deux dernières décennies. « Ce fut un moment merveilleux, car l’année 2000 nous a trouvés avec les outils nécessaires pour lancer, un an plus tard, Popularenlinea.com, qui a débuté avec 4038 utilisateurs, et qui, 23 ans plus tard, s’est consolidée comme la plateforme numérique de services financiers la plus importante du pays, avec l’impressionnante quantité de 1,4 million d’utilisateurs affiliés ».

Le site web financier de Banco Popular est l’un des plus visités de la République dominicaine. Il enregistre plus de 300 millions de visites par an grâce à plus de quarante services proposés. Chaque mois, Banco Popular reçoit environ 3000 demandes de produits via son site web.

Le passage naturel vers le Mobile Banking s’est opéré en 2002, permettant les transactions financières via des dispositifs mobiles, où le client gère ses finances de manière plus autonome et efficace. Cela a été un moment véritablement disruptif, affirme Lehoux, car cette modalité est devenue le contact essentiel des clients avec la banque. Banco Popular, fidèle à son caractère innovant, introduit chaque année de nouvelles fonctionnalités, telles que l’intégration du token comme mécanisme de sécurité crypté dans l’application, ou la possibilité de réserver des tours en ligne pour visiter les agences ou prendre rendez-vous avec un gestionnaire d’affaires via l’application Popular.

Il est important de noter que 65 % des clients de la banque utilisent l’App Popular, un canal à travers lequel plus de 83 millions de transactions ont été réalisées en 2023, soit une augmentation de 37 % par rapport à l’année précédente. Du total des transactions effectuées via des canaux numériques (Internet Banking et App Popular), 76 % sont réalisées via cette dernière plateforme.

Banco Popular a une nouvelle fois été pionnière au début des années 2010 en offrant à ses clients une plateforme de paiements mobiles via le produit tPago, ainsi qu’en introduisant la technologie de puce dans ses cartes de crédit et de débit, fournissant ainsi un système de sécurité renforcé contre les fraudes potentielles.

Banco Popular fut la première banque dominicaine et l’une des premières dans les Caraïbes à le réaliser.

Une autre grande innovation dans la liste des services de Banco Popular est la création des sous-agents bancaires en 2014, aujourd’hui le réseau le plus étendu du pays, avec 1700 points affiliés. Ce canal est un puissant outil d’inclusion financière, car il rapproche les services bancaires de toutes les communautés, en les intégrant dans une grande variété de commerces grâce à la technologie.

La data comme base de la transformation numérique Tout le processus de transformation numérique de la banque repose sur l’existence d’un centre de données robuste, qui fonctionne sous une supervision rigoureuse au complexe de la Torre Popular, au Centre d’opérations Juan Sebastián Mera. Ce centre comprend, d’une part, un Network Operation Center (NOC), où convergent toutes les applications pour une surveillance et un suivi continus, et, d’autre part, un Security Operation Center (SOC), qui garantit l’intégrité des niveaux de cybersécurité des applications, des réseaux et des serveurs de la banque. Ces niveaux, que Juan Lehoux qualifie parmi les plus élevés de l’industrie à l’échelle régionale et comparables aux meilleures banques d’Amérique latine, sont soutenus par un Centre de récupération des désastres, conçu pour servir de centre de données d’urgence en cas d’événement de force majeure.

L’opération la plus importante en matière de technologie, menée par une entreprise financière en République dominicaine au XXIe siècle, a été réalisée par Banco Popular en 2016, lorsque la banque a migré l’ensemble de son centre de données du bâtiment Juan Sebastián Mera, le plus grand du secteur, vers les installations de NAP del Caribe. Depuis lors, cette installation fonctionne comme un centre miroir, établissant ainsi des niveaux de sécurité des données jamais vus en République dominicaine.

Selon María Waleska Álvarez, PDG de NAP del Caribe, qui a dirigé le processus, « structurer et développer ce projet a été très ambitieux, car il représente environ quatre mille pieds carrés de technologie avec une très grande capacité installée en énergie, en climatisation et en outils qui garantissent la redondance et la résilience de la banque sur le plan technologique ».

Sous-traiter un service aussi crucial, qui touche directement tous les systèmes de la banque, impliquait un changement culturel

281

El poder de una idea

très important. Pour Álvarez, il s’agissait d’une décision courageuse, car Banco Popular fut la première banque du pays à opter pour une mesure aussi radicale : structurer deux centres de données similaires et totalement parallèles, avec des caractéristiques et infrastructures équivalentes, où les opérations sont interconnectées en temps réel.

La qualité de l’infrastructure, son design et sa gestion ont valu à Banco Popular, en 2023 et 2024, les certifications internationales Tier III de Construction et de Conception décernées par l’Uptime Institute Professional Services pour ses centres de données. Ces importantes distinctions confirment que les infrastructures technologiques de la banque respectent les normes les plus élevées de l’industrie, renforçant le leadership de l’institution dans la transformation numérique du secteur financier, afin de faciliter l’accès et la disponibilité de ses produits et services pour ses clients.

En tant que membre de Terremark Worldwide Inc., entreprise nord-américaine fondatrice des NAP (Network Access Point) au niveau mondial, María Waleska Álvarez a joué un rôle de leader dans l’ouverture et le développement des NAP de République dominicaine, de Colombie et du Brésil. Elle a dirigé et supervisé l’expansion du NAP del Caribe, qui opère depuis la République dominicaine comme l’une des installations technologiques les plus innovantes et résilientes de la région, et dont Alejandro E. Grullón E., visionnaire fondateur de Banco Popular, fut l’un des partenaires locaux lors de sa fondation en 2005. Álvarez entretient une relation d’affaires de plus de dix ans avec le Grupo Popular, commencée en 2013 lorsque celui-ci décida d’héberger sa filiale Servicios Digitales Popular et sa marque commerciale AZUL dans les installations de NAP del Caribe. Elle est témoin de premier ordre du niveau de leadership et de la priorité que Banco Popular accorde à la technologie comme un outil de compétitivité accrue. « Banco Popular comprend et a toujours cru en l’investissement dans la technologie. La banque n’a jamais hésité à faire les changements nécessaires et elle l’a fait de manière constante, en suivant le rythme des transformations numériques que vit le monde », affirme Álvarez.

Le développement de Banco Popular et du secteur financier en général est une démonstration de ce qu’est aujourd’hui le pays en matière de technologie. « Nous sommes un secret bien gardé en termes de télécommunications, de technologie et de cybersécurité, avec des infrastructures bien supérieures à celles d’autres pays d’Amérique centrale et des Caraïbes », assure Álvarez.

Ses propos sont appuyés par des indicateurs internationaux, dans lesquels la République dominicaine figure en bonne position dans ces domaines. Par exemple, le pays dispose de la capacité technologique pour fabriquer dans ses zones franches des dispositifs médicaux et des produits pharmaceutiques grâce à un cluster qui opère avec succès depuis 2016, faisant de ce segment le principal secteur d’exportation. La même chose se produit avec les produits électroniques, fabriqués avec une qualité bien supérieure à celle des autres pays, et le fait que le développement et les innovations technologiques aient permis au pays de compter sur le onzième port le plus important de toute la région, le port de Caucedo.

Selon l’experte, l’Agenda Digital Dominicana est reconnue par l’Union internationale des télécommunications, car en matière de cybersécurité, le pays a progressé de 26 positions au cours des deux dernières années, se hissant à la 10e place mondiale et à la 6e place en Amérique latine. Dans l’Indice d’économie et de société numérique (DESI) de 2023, la République dominicaine a avancé de 30 positions, passant de la 58e à la 28e place, et est désormais le pays le mieux préparé d’Amérique latine à prévenir et gérer les cyberattaques.

La République dominicaine se distingue avec la classification de Régulateur avancé de cinquième génération (5G), étant le deuxième pays d’Amérique latine à disposer de cette technologie pour les réseaux mobiles, avec plus de 50 % de la population actuellement connectée à la 5G. De plus, la République dominicaine est le premier pays de la région à avoir interconnecté les plateformes Google Cloud, Amazon Web Services et Microsoft aux télécommunications, et à être interconnectée au système satellitaire Starlink. Elle est également parmi les premiers pays à progresser vers une stratégie d’intelligence artificielle.

Leader de la transformation numérique dans la banque dominicaine Depuis 2020, l’agenda numérique du pays met au premier plan la transformation numérique des services financiers. Dans ce cadre, la Superintendance des banques a mis en œuvre, à partir de 2020, le « Classement de la digitalisation bancaire », où Banco Popular occupe la première place pour ses efforts d’adaptation de ses services afin de les rendre accessibles à la population.

C’est un moment clé pour l’institution en matière d’innovation et de technologie, selon Juan Lehoux, principal responsable de cette zone.

L’objectif immédiat, explique-t-il, est de consolider sa position de leader régional en tant que

modèle d’implémentation technologique au service du système financier. Pour y parvenir, Banco Popular bénéficie du soutien résolu de ses principaux dirigeants, qui, année après année, allouent une part importante du budget à des projets technologiques.

Les investissements technologiques représentent environ 60 % du budget des investissements au cours des cinq dernières années. En 2023, plus de 9000 millions de pesos ont été investis, un montant 5,5 fois supérieur à celui de 2013.

Cette année 2024, marquant le 60e anniversaire de Banco Popular, les investissements sont destinés à des innovations majeures. L’une d’elles consiste à transformer tous les systèmes numériques pour migrer la majorité des applications bancaires vers le cloud. Une autre est la création d’un centre d’analyse des données permettant de détecter des schémas de consommation, d’identifier des opportunités commerciales et d’être encore plus compétitif. Les innovations les plus marquantes concernent la robotique, un domaine dans lequel Banco Popular est pionnier en introduisant des robots dans une zone automatisée, faisant à nouveau de la banque la première du secteur à adopter de telles initiatives. Cela optimise le service et rend les opérations plus efficaces en réaffectant les collaborateurs à des tâches plus axées sur la relation avec les clients.

Pour l’avenir immédiat, de nombreux produits que Banco Popular développera seront le fruit de ses incursions dans l’intelligence artificielle, avec des applications pour l’analyse des données, la détection des fraudes, la réduction des risques de cyberattaques et l’automatisation des processus. Une nouvelle fois, la banque sera la première à adopter ces initiatives.

Cette capacité d’innovation du Popular est largement due à la vision de Manuel A. Grullón, affirme Christopher Paniagua, actuel président exécutif de Banco Popular. « Don Manuel est un leader visionnaire qui a transformé la banque en modernisant notre infrastructure technologique, en impulsant la transformation numérique et en réaffirmant une culture basée sur des valeurs qui guident nos décisions et sont notre boussole ». À ces qualités de leadership, Paniagua ajoute la richesse humaine de l’institution, affirmant que tout cela a été possible grâce au formidable talent humain dont dispose Banco Popular. « Nos collaborateurs sont notre plus grand atout, et nous continuons à investir dans leur développement pour continuer à mener l’innovation dans le pays. C’est pourquoi nous restons concentrés sur le recrutement du meilleur talent humain et sur son développement, promouvant une culture de croissance continue qui

282

El poder de una idea

nous mènera à de nouveaux niveaux de succès, en étant toujours une référence comme l’entreprise la plus admirée du pays », conclut-il.

Félix García, en tant que client d’affaires, a vécu en première ligne les différentes phases du leadership de Banco Popular, qu’il qualifie de « transition très positive et intelligente ». Il conclut avec confiance que « la banque prend les bonnes mesures pour continuer à croître et rester leader, comme elle l’a été jusqu’à présent ».

Ce leadership, commencé avec la fondation de Banco Popular il y a six décennies, s’est maintenu de génération en génération. Ainsi, chaque personne impliquée dans les transformations successives de la banque a eu pour boussole l’innovation, accélérant ce processus au cours des dernières décennies, en adoptant de nouvelles technologies, en adoptant des modèles de travail agiles et une mentalité de changement continu, tout en gardant à l’esprit qu’à chaque étape de son histoire, la banque a toujours été en avance.

Comme l’indique Christopher Paniagua : « L’innovation fait partie de notre ADN, et c’est pourquoi Banco Popular a réussi à transformer le secteur bancaire dominicain ».

3. VISION DURABLE AU CŒUR DE L’ENTREPRISE Il neigeait abondamment ce matin d’hiver 2002 à New York lorsque le BlackBerry de José Mármol, actuel vice-président exécutif des Communications Corporatives, de la Réputation et de la Banque Responsable du Grupo Popular, vibra sur la table du restaurant où il se trouvait. Il s’apprêtait à partir pour les bureaux de Muts & Joy, où il travaillait sur le changement d’identité et d’image corporative de Banco Popular. En répondant, la voix familière de don Manuel A. Grullón le salua à l’autre bout du fil et il remarqua immédiatement quelque chose de différent dans sa cordialité habituelle : une inquiétude. « Mármol, nous avons un problème », dit don Manuel. La presse de ce jour-là publiait des nouvelles qui le préoccupaient : à l’Hôpital Universitaire Maternité Nuestra Señora de la Altagracia (HUMNSA), les nouveau-nés atteints de pathologies congénitales mouraient faute d’incubateurs, de médicaments et d’équipements médicaux spécialisés. La situation était critique et don Manuel ne pouvait pas rester les bras croisés. « Nous devons faire quelque chose pour éviter que cela continue. Aide-moi avec ça », dit-il avec détermination. Il lui confia la tâche de concevoir un plan d’urgence en coordination avec la direction de l’hôpital et le ministère de la Santé publique. Ils devaient non seulement résoudre

le problème immédiat, mais aussi établir une stratégie à long terme pour améliorer durablement la santé materno-infantile.

Depuis ce restaurant new-yorkais, José Mármol ressentit le poids de la responsabilité et contacta immédiatement le docteur César Mella Mejías, conseiller médical de la banque, pour lui demander de coordonner une réunion avec le docteur Luis Rivera, alors chef du département de Périnatalogie et directeur du Centre de Néonatologie de la Maternité de la Altagracia. À peine deux jours plus tard, Mármol était de retour à Saint-Domingue pour cette première rencontre cruciale. Il savait que c’était le début de quelque chose de bien plus grand.

Ce qui commença par cet appel urgent devint rapidement un projet transformateur qui a sauvé la vie de milliers de bébés prématurés et de leurs mères.

Dans une vidéo d’entreprise de 2012, le docteur Rivera se souvenait : « Nous nous occupons de l’un des domaines les plus délicats, qui est la prise en charge des nouveau-nés, non seulement ceux en bonne santé, mais aussi ceux nécessitant des soins intensifs néonatals spécialisés. Il n’y a pas de moment plus critique pour l’être humain, en termes de vie ou de mort, que le moment de la naissance. Quand je suis arrivé, il n’y avait que trois incubateurs et environ quatre ou six couffins, dans un espace physique de 12 mètres carrés».

Après une décennie de collaboration avec la banque, ces 12 mètres carrés s’étaient étendus à plus de 3 000 mètres carrés.

Sous la direction de don Manuel, Banco Popular n’a pas seulement agrandi cet espace et acquis les incubateurs nécessaires pour l’hôpital, mais a aussi mis en œuvre un plan global comprenant l’achat d’autres équipements médicaux, la modernisation des services cliniques, la numérisation des services, la formation continue du personnel médical et l’approvisionnement constant en médicaments essentiels, tels que les surfactants.

Cet effort solidaire de Banco Popular n’a pas seulement aidé à atténuer la crise initiale, mais a également posé les bases d’une amélioration soutenue des soins dans cette maternité, la principale du pays, qui perdure encore aujourd’hui.

Ce modèle de gestion est devenu un exemple pour d’autres centres hospitaliers dominicains, publics et privés.

L’engagement de don Manuel A. Grullón envers ce projet allait bien au-delà d’un simple geste de responsabilité sociale. La combinaison de sa vision humanitaire et des efforts de l’équipe de Banco Popular, avec l’équipe médicale dirigée à l’époque par le docteur Rivera et aujourd’hui par plusieurs directions du HUMNSA et du Patronato Pro-Maternidad de

l’hôpital, a transformé cette maternité. Le projet, toujours actif et avec un champ d’action élargi, se poursuit plus de vingt ans plus tard sous la direction de la Fundación Popular. Il est devenu un exemple de l’impact positif que peut avoir la collaboration entre le secteur privé et le système de santé publique.

«En ce qui concerne ce qu’est une entreprise et son rôle dans la société, ce qu’on peut définir comme une entreprise socialement responsable, Banco Popular me vient automatiquement à l’esprit comme l’exemple type. Ce partenariat que nous avons avec la banque est une catapulte pour continuer à atteindre nos objectifs de fournir des soins de qualité. Et justement, qui sont les bénéficiaires ? La communauté», concluait Luis Rivera dans cette interview de 2012.

Ce froid jour à New York, tandis que la neige recouvrait les rues de la Grosse Pomme, cet appel téléphonique, qui a donné naissance à cette chaleureuse initiative, a touché la vie de milliers de mères et de nouveau-nés en République dominicaine, devenant un héritage d’espoir, de bien-être et de développement humain, porté par la conviction que le véritable succès d’une entreprise doit toujours aller de pair avec l’engagement social.

Un modèle de banque responsable Dans la charte constitutive de Banco Popular, datant de 1963, les fondateurs parlaient de démocratiser les services financiers et de contribuer au développement économique et social du pays. Cette déclaration exprimait un engagement qui perdure dans le temps et qui, aujourd’hui, se manifeste par l’inclusion sociale et financière, l’équité sociale et de genre, ainsi que le respect de l’environnement et des ressources naturelles, des concepts qui définissent son action en tant que banque responsable.

Bien que la République dominicaine représente, en termes absolus, un pourcentage très faible des émissions mondiales de gaz à effet de serre, atteignant à peine 0,06 %, elle fait néanmoins partie des dix pays les plus vulnérables aux effets du changement climatique, en raison de son insularité et de sa situation géographique. Cela oblige les Dominicains à assurer l’utilisation efficace et durable des ressources naturelles du pays et à élaborer des stratégies de mitigation et d’adaptation face aux effets de la crise climatique.

Consciente de cette situation, la République dominicaine a élargi son agenda climatique pour 2030, portant l’engagement total de réduction des émissions à 27 % et s’est fixé pour

283

El poder de una idea

objectif d’atteindre progressivement la neutralité carbone d’ici 2050.

En accord avec cette situation, Banco Popular a décidé en 2014 de revoir ses méthodes de relation avec la société, qui se matérialisaient alors par le soutien à plus de 1130 organisations de nature très diverse, et a entamé une étude approfondie pour évoluer des concepts de relations avec la communauté et de responsabilité sociale, dont l’impact était essentiellement externe, vers la définition, en 2019, d’une vision durable, en étendant cet impact au sein même de l’organisation afin de s’aligner sur la stratégie nationale et mondiale.

Banco Popular a été la première banque des Caraïbes insulaires et de la République dominicaine à signer l’Initiative Financière du Programme des Nations Unies pour l’Environnement (UNEP-FI), alignant ses initiatives internes, commerciales et de durabilité sur l’Agenda 2030 et les Objectifs de Développement Durable de l’ONU. Guidée par le nouveau président exécutif, Christopher Paniagua, qui a pris les rênes de l’organisation en mai de cette année-là, l’entité a décidé de devenir membre signataire des Principes de la Banque Responsable des Nations Unies, qui prônent la transformation de l’industrie financière en un moteur de la réalisation d’un avenir durable pour la planète.

Banco Popular est ainsi devenue la première banque des Caraïbes insulaires et de la République dominicaine à signer cet engagement de l’Initiative Financière du Programme des Nations Unies pour l’Environnement (UNEP-FI), une alliance unique entre le secteur bancaire et l’ONU visant à appliquer les principes de durabilité dans ses opérations.

Faire partie de cette ligue, aux côtés de centaines de banques internationales, a permis à Banco Popular d’aligner ses initiatives internes, commerciales et de durabilité sur l’Agenda 2030 et les Objectifs de Développement Durable de l’ONU, s’inscrivant dans les efforts du pays pour respecter les objectifs environnementaux mondiaux.

«Aucune autre entreprise n’est aussi engagée et ne consacre autant de ressources à ses initiatives de durabilité que Banco Popular », souligne Christopher Paniagua. « La durabilité, l’environnement et le soutien aux communautés sont pour nous un pilier fondamental à long terme.

Nous savons que le bien-être des générations

futures dépend des décisions que nous prenons aujourd’hui».

Mariel Bera, actuelle vice-présidente des Relations corporatives et de la Banque Responsable de Grupo Popular, connaît Banco Popular depuis son enfance. Fille de l’ingénieur Nicolás Bera, qui fut un collaborateur de longue date de l’institution, Mariel a eu l’occasion de voir ce qui se passait dans l’entité de première main, d’abord en tant que visiteuse de confiance, puis en tant qu’employée, occupant progressivement des postes de plus grande importance au sein de l’organisation pendant trois décennies.

C’est pourquoi elle est un témoin privilégié du véritable sens de la solidarité qui caractérise ses fondateurs et dirigeants. « J’ai eu l’opportunité de voir comment don Alejandro et don Manuel – toujours aux côtés de son père depuis son retour de ses études –, don Pedro Rodríguez, don Goyo (Gregorio Hernández), M. Jiménez et d’autres personnes qui ont beaucoup donné pour cette organisation, avaient un comportement axé sur le souci des gens. Lors des programmes de dons, j’ai vu comment ils aidaient les plus vulnérables, avec la conviction que pour que la banque grandisse, ils devaient aussi aider la société à grandir, afin que celle-ci progresse main dans la main avec eux».

C’est une vision partagée par la grande majorité des professionnels de la banque. René Grullón, vice-président exécutif principal des Affaires nationales et internationales, souligne que dès ses débuts, la banque a pris un engagement ferme en faveur du développement durable à long terme du pays, intégrant cette vision dans ses opérations bien avant qu’elle ne soit formalisée en tant que concept concret.

Dans une interview récente, il a affirmé : « Notre institution, dès le début, a toujours travaillé en prenant soin de la communauté, tant sur le plan social qu’économique et environnemental. » Bien que dans les premières années on ne parlait pas explicitement de durabilité, « la durabilité faisait partie du cœur de l’institution dès le départ et a évolué », explique-t-il. Cet engagement a été constant tout au long de l’histoire de la banque, se renforçant au fil des ans et se reflétant dans chacune de ses initiatives.

Aujourd’hui, la durabilité est un axe transversal de l’activité, un état atteint grâce à des milliers d’actions philanthropiques et d’engagement en faveur du développement social et humain des Dominicains, qui ont été mises en œuvre sans être nommées au départ, simplement parce qu’elles faisaient partie de son essence, et qui ont été établies comme une philosophie d’entreprise, transmise de génération en génération.

Garantir cette pérennité n’a été possible qu’en plaçant les gens au centre de ses actions,

une certitude liée à la croyance que viser à être une entreprise prospère implique simultanément d’accompagner le pays vers un nouveau modèle, dans lequel les industries modifient leurs schémas de production et la société ses habitudes de consommation, en faveur de produits plus respectueux des changements nécessaires à la survie de la planète.

« Hazte Eco » fait de Banco Popular la première banque du pays à placer la durabilité au cœur de ses activités, en promouvant une économie à faible émission de carbone grâce à des financements à taux préférentiels pour la mobilité durable et les projets d’énergie propre.

Ce changement de comportement se reflète chez de nombreux clients de Banco Popular, qui ont adopté des pratiques responsables contribuant au bien-être de l’environnement. Un exemple marquant de cette philosophie est Reid & Compañía et Autocamiones. Sa présidente, Clara Reid, souligne l’importance pour le secteur privé de s’engager dans ces initiatives durables. Pour elle, les entreprises ont un rôle clé à jouer dans la protection de l’environnement. « Nous avons tous l’obligation de faire quelque chose pour notre pays, pour notre environnement et pour en prendre soin », affirme-telle, soulignant que la responsabilité sociale et environnementale est une tâche partagée.

Reid détaille comment son entreprise a mis en œuvre diverses mesures reflétant cet engagement au quotidien. « Nous reboisons, mais nous faisons également beaucoup de choses dans notre concessionnaire en rapport avec la protection de l’environnement », explique-t-elle, en mentionnant des actions telles que le recyclage des bouteilles d’huile plastique, la gestion responsable des filtres usagés et la réutilisation de l’eau utilisée pour nettoyer les véhicules.

Elle ajoute : « Les matériaux que nous utilisons sont également biodégradables, tout comme les consommables que nous utilisons dans nos bureaux. C’est une partie très importante de notre quotidien. » Selon Reid, ces pratiques sont essentielles non seulement pour respecter la durabilité des entreprises, mais aussi pour créer un impact positif sur la communauté et le pays.

Dans cette même optique, Banco Popular a lancé en 2019 un portefeuille de produits financiers verts sous le nom de « Hazte Eco », faisant de la banque la première institution financière du pays à placer la durabilité au cœur de son activité, en promouvant une économie à faible émission de carbone, avec des taux préféren-

284

El poder de una idea

tiels pour financer des projets de mobilité durable et d’énergie propre pour les familles et les entreprises. Actuellement, ce portefeuille de finances vertes gère un portefeuille de 2 267 millions RD$.

Banco Popular s’est imposée comme le principal financeur des énergies renouvelables dans le pays, avec un investissement total de 610,2 millions de dollars américains entre 2019 et 2024, répartis entre des projets clés d’énergie éolienne, solaire et biomasse. De plus, la banque a été pionnière en émettant la première obligation verte de la République dominicaine, dans le but de continuer à promouvoir les énergies propres et la mobilité durable.

Dans le cadre de son engagement envers les Principes de la Banque Responsable de l’ONU, Banco Popular a mobilisé 40 055 millions RD$ jusqu’en mars 2024, destinés à financer des parcs d’énergie renouvelable, des véhicules hybrides et électriques, des panneaux solaires, et des locations de véhicules et de machines à haute efficacité énergétique grâce au Leasing vert, un effort qui souligne le leadership de la banque dans la promotion de solutions financières qui stimulent à la fois le développement économique et la durabilité environnementale du pays.

Un chapitre à part mérite le Projet d’efficacité énergétique, une grande initiative de durabilité interne à l’organisation, qui reflète les pratiques d’efficacité énergétique et l’utilisation d’énergies renouvelables dans le réseau d’agences et le siège corporatif de la banque, contribuant ainsi à positionner l’institution comme un leader de la durabilité corporative dans le pays.

Rien ne donne plus de satisfaction à un passionné de la protection de l’environnement que de voir des chiffres concrets soutenant son intention de réduire les émissions de gaz à effet de serre. C’est ce qui se passe avec l’ingénieur José Hernández Caamaño, vice-président de l’ingénierie et de la maintenance de Banco Popular, lorsqu’il parle de tout ce que fait l’institution pour achever sa transition vers l’utilisation d’énergies propres.

Il cite comme l’un des jalons les plus marquants de ce projet l’installation de systèmes d’énergie photovoltaïque dans les opérations, commencée en 2010, à une époque où très peu d’entreprises dans le pays pensaient en termes de durabilité environnementale. « La décision de prendre les devants et de mettre en œuvre ces mesures est née d’une compréhension claire que l’avenir économique et social est intrinsèquement lié à la santé de notre environnement », souligne Hernández, pour qui cette vision est soutenue par la conviction que l’investissement dans des technologies propres et des pratiques durables génère

des avantages à long terme, tant pour la banque que pour les clients et la société dominicaine dans son ensemble.

Aujourd’hui, un total de 12 850 panneaux solaires alimente les besoins de 57 agences de la banque et de 33 zones de stationnement, avec une capacité installée de 3,7 MW ; le complexe de la Torre Popular reçoit également de l’énergie verte contractée pour les opérations de tous ses bâtiments dans ce siège corporatif.

Ce sont 4 MW contractés, qui s’ajoutent à un total de 7,7 MW en production et en consommation d’énergie propre.

Cette action pionnière a progressivement réduit la dépendance aux sources d’énergie conventionnelles et a contribué à réduire considérablement les coûts d’exploitation et l’empreinte carbone de l’organisation, établissant ainsi un précédent pour que d’autres institutions envisagent des solutions énergétiques plus propres et durables. « La planète, notre île, attend de nous un comportement responsable, et nous sommes heureux de pouvoir contribuer à cet objectif », déclare l’ingénieur José Hernández Caamaño.

Le projet est plus vaste, puisqu’il inclut également la mise en œuvre d’autres actions clés telles que la modernisation des infrastructures avec des systèmes de climatisation plus efficaces et le remplacement de l’éclairage traditionnel par une technologie LED, qui consomme moins d’énergie et a une durée de vie plus longue.

Le Banco Popular recourt également à de nouveaux systèmes de gestion des bâtiments, où la consommation d’énergie est automatisée et surveillée, ajustant automatiquement l’éclairage et la température en fonction de l’occupation et des conditions environnementales, tout cela étant contrôlé par un centre de surveillance aux normes des meilleures pratiques nationales et internationales. « Pour le Popular, il ne s’agit pas de surfer sur une vague verte, ce n’est pas une mode ou une posture ; au contraire, adopter un comportement durable est en accord avec la ferme conviction environnementaliste des dirigeants et des collaborateurs de l’institution », affirme Hernández Caamaño, qui souligne également les programmes de formation destinés aux employés sur les pratiques d’économie d’énergie et de responsabilité environnementale, afin de promouvoir une culture de durabilité qui s’étende au-delà du cadre professionnel.

D’autres mesures incluent la gestion des déchets grâce à la mise en place de systèmes de recyclage et la réduction de l’utilisation de matériaux non durables dans les opérations

quotidiennes. Pour cette décision, le Banco Popular a reçu des certifications internationales pour la mise en œuvre de la pratique des 3R : réduire, recycler et réutiliser.

De plus, la banque encourage la participation collective de ses collaborateurs à des projets de reforestation et à d’autres initiatives de compensation carbone afin de contrebalancer les émissions qu’elle ne peut encore éliminer complètement.

Ces actions se traduisent par des résultats concrets et mesurables permettant d’évaluer les progrès et de déterminer ce qu’il reste à accomplir. Pour l’instant, les initiatives dans le domaine de l’efficacité énergétique ont contribué à réduire d’environ 2,773 tonnes les émissions annuelles de CO2 — soit l’équivalent de fournir de l’énergie à 8 712 foyers et de sauver 277 371 arbres par an — et à économiser environ 42 millions de pesos par an sur la facture énergétique.

« Le leadership en innovation et en durabilité du Banco Popular renforce son engagement envers les Principes de la Banque Responsable. Réduire les coûts et accroître l’efficacité permet d’améliorer les résultats et de libérer des ressources pouvant être réinvesties dans d’autres projets d’innovation et d’amélioration continue. De plus, cela établit une norme dans l’industrie financière, montrant qu’il est possible d’aligner les objectifs commerciaux sur les objectifs de durabilité environnementale ».

José Hernández Caamaño

Un autre résultat tangible est que, grâce à cette position pionnière dans l’utilisation des énergies propres, la banque a grimpé à une place de premier plan sur le marché financier, renforçant sa marque et augmentant la fidélité des clients « qui apprécient de faire affaire avec une entreprise qui démontre sa responsabilité sociale et environnementale », affirme l’ingénieur Hernández Caamaño.

Une contribution très importante réside dans les initiatives visant à éduquer les employés, clients, fournisseurs et PME à l’importance de la durabilité, à travers des programmes qui informent et responsabilisent les individus et les entreprises à adopter des pratiques plus vertes. « Cette influence — selon Hernández, qui se définit comme un passionné du sujet — a con-

285

El poder de una idea

tribué à un changement graduel mais significatif vers une plus grande conscience environnementale dans tout le pays, incitant d’autres acteurs à investir dans des technologies propres et à adopter des réglementations favorisant un développement plus durable ».

Les résultats de ces pratiques sont répertoriés dans le Rapport de Durabilité annuel, qui a publié sa quatrième édition en 2023, en réponse à la contribution de la banque aux Principes de la Banque Responsable de UNEP-FI, au Pacte Mondial des Nations Unies et aux Objectifs de Développement Durable (ODD).

Plan Sierra, une initiative durable qui a rompu les schémas Dire Banco Popular, c’est évoquer des plantations d’arbres, des montagnes vertes, des rivières saines. Car le Popular est devenu l’institution financière du pays qui contribue le plus à la réhabilitation et à la conservation des forêts dominicaines.

Cette sensibilité environnementale est présente dans l’organisation depuis l’époque de don Alejandro E. Grullón E. et se poursuit avec son fils Manuel A. Grullón, qui a toujours ressenti une profonde connexion avec cette région montagneuse de la République dominicaine.

Pendant son enfance, il a passé de nombreux étés là-bas et a développé un lien intime avec la nature et les communautés locales. « Des images qui ne s’effacent jamais de mon esprit sont les vacances que nous passions à San José de las Matas, les baignades dans les rivières, les promenades dans les forêts de pins », se souvient Grullón dans une récente interview. « Je ne suis pas un habitant de la Sierra, mais j’ai vécu dans la Sierra pendant mon enfance et j’ai un amour immense pour cette partie du pays ».

Cette expérience a non seulement laissé une empreinte indélébile dans sa vie, mais elle a également planté les graines de son engagement à continuer de développer ce qui deviendrait l’un des projets les plus significatifs pour lui, sa famille et Banco Popular : le Plan Sierra.

Grullón, actuel président du Conseil d’administration du Plan Sierra, le décrit comme « une usine à eau ». C’est une entité à but non lucratif, gouvernée par un conseil d’administration présidé par l’État dominicain, qui délègue à un président de conseil la responsabilité de développer l’aménagement économique et social du bassin moyen du fleuve Yaque del Norte.

Avec cette mission, depuis 45 ans, le Plan Sierra a récupéré une grande partie du couvert

forestier perdu dans cette région de la Cordillère Centrale, dans une action qui a toujours pris en compte l’écosystème et le socio-système, c’està-dire la population locale, en travaillant main dans la main avec elle pour garantir un projet de conservation environnementale qui veille également à l’intégration durable des habitants de la Sierra et à leur mode de vie.

par accorder des financements à taux réduits pour un important programme de reforestation avec du café, à travers le Fonds pour la Recherche et le Développement, et en soutenant financièrement sa gouvernance. En 1999, ce lien a été renforcé par un accord de dix ans pour être un financeur permanent dans la restauration forestière, la reforestation et la promotion.

Avant sa création, à la fin des années 1960, son initiateur, Monseigneur Roque Antonio Adames, natif de Gurabo, Jánico (province de Santiago) et premier président du Conseil d’administration du Plan Sierra, écrivait une série d’articles intitulés « Pinos y penas », publiés dans le quotidien « Última hora », où il déplorait que « l’abattage des arbres provoque des dommages croissants à la forêt » et transforme la région en un territoire de « terres dévastées ».

Aujourd’hui, des accords successifs placent Banco Popular parmi les plus grands soutiens du Plan Sierra, non seulement sur le plan économique, mais aussi avec la participation de milliers de volontaires de l’organisation financière dans des plantations collectives qui ont restauré des zones importantes de la région.

Dans les années 1970, la dégradation des ressources naturelles était accablante : la zone déboisée atteignait 90 % du territoire et plus de 70 % des sols présentaient une érosion sévère.

Cela entraînait une situation où 43 % de la population vivait en dessous du seuil de pauvreté critique et où 70 % des habitants se considéraient comme extrêmement pauvres.

Dans le livre La Sierra, publié en 2017, les anciens directeurs du Plan Sierra, Blas Santos et José Rafael de Moya, ainsi que son actuelle vice-présidente exécutive Inmaculada Adames, décrivent comment un plan de sauvetage a été conçu pour la région de la Sierra. « L’Église catholique et le groupe de Santiago (APEDI) ont présenté leur proposition pour la Sierra au gouvernement dominicain afin de développer un plan d’intervention durable garantissant que la région remplisse sa mission de produire de l’eau propre pour la consommation humaine, la production agricole et la génération d’électricité au bénéfice des habitants du Cibao et, en général, du pays. » C’était en 1978. Quelques mois plus tard, en 1979, le Plan Sierra voyait le jour, soutenu par un groupe de leaders d’affaires de la région nord, avec Luis Crouch comme concepteur.

Manuel A. Grullón affirme que cette grande initiative environnementale a prouvé son impact à travers des résultats concrets, améliorant la conservation des ressources naturelles et assurant l’avenir hydrique du pays. C’est un exemple de solide partenariat public-privé, qui invite des partenaires et intègre des entreprises, des institutions, des organisations de la Sierra, des leaders nationaux et des utilisateurs de l’eau de la vallée du Cibao, pour compter aujourd’hui environ 120 partenaires.

Le Banco Popular est étroitement lié à ce projet depuis ses débuts, en apportant des ressources financières et humaines. Il a commencé

Ils participent également de manière permanente à des programmes à impact social et environnemental, dans des campagnes de sensibilisation dans les communautés et les écoles sur l’importance de protéger et de préserver les ressources naturelles. Leur dévouement et leurs efforts transforment des vies et des communautés, renforçant l’engagement de la banque en faveur d’un développement inclusif et respectueux de l’environnement.

Pour Grullón, le Plan Sierra va bien au-delà de la responsabilité sociale des entreprises ; c’est une mission personnelle née de son lien émotionnel avec la Sierra et de son engagement envers le bien-être des générations futures.

Trois de ses cinq présidents sont membres de la famille : les frères Arturo et Alejandro Grullón Espaillat, et maintenant don Manuel lui-même.

Bien que le poste soit honorifique, comme l’affirme la vice-présidente exécutive du Plan Sierra, Inmaculada Adames, pour « gérer les ressources, la marque, l’institution et les fonds internationaux, avoir des présidents dotés d’une haute crédibilité et respectés par les gouvernements successifs est une force qui transforme la relation en un partenariat extraordinaire et offre des garanties pour la durabilité financière de l’institution ».

Au fil des ans, Banco Popular a fait de cette initiative une pierre angulaire de son approche de la durabilité et de la protection de l’environnement. Le soutien institutionnel, en espèces ou en nature, le leadership pour soutenir la gouvernance et améliorer les actions, le soutien moral et la représentation que la banque a assumée ont été des facteurs importants pour la durabilité institutionnelle du Plan Sierra.

C’est quelque chose qu’Inmaculada Adames reconnaît, elle qui appartient à une famille de la Sierra et est liée au projet depuis ses débuts.

Elle affirme que cette condition intrinsèque à la famille « est devenue une partie intégrante de la philosophie et des valeurs de la banque, car don Manuel, en tant que président, l’a renforcée et diversifiée avec la vision et le rôle de banque

286

El poder de una idea

responsable. Cela a fait du soutien au Plan Sierra une colonne très puissante de l’exercice de la responsabilité sociale de la banque ».

L’impact du Plan Sierra affecte positivement sa zone d’intervention et les utilisateurs de l’eau de la vallée du Cibao jusqu’à Santiago et Manzanillo, provoquant un changement culturel chez les habitants de la Sierra, qui sont désormais conscients qu’ils vivent dans un écosystème fragile, dépendant de l’approvisionnement en eau et de l’agriculture de toute la vallée.

La quantité d’arbres que nous plantons chaque année dans Plan Sierra fournit en moyenne plus de 66 milliards de gallons d’eau.

Cette transformation a commencé dans les dix premières années du Plan Sierra grâce à « des programmes intensifs d’éducation environnementale dans les écoles, avec les enseignants, les communautés, les femmes, et maintenant, les habitants de la Sierra forment une communauté consciente qu’ils habitent dans un écosystème qu’ils doivent protéger », dit Adames.

Le soutien de Banco Popular a été vital pour atteindre cet objectif en développant, dans les années 1980, un programme qui, le dernier weekend de chaque mois, amenait le leadership national : banquiers, propriétaires d’hôtels, propriétaires et journalistes de médias, syndicats, c’est-à-dire tous les acteurs importants du développement du pays, à visiter le projet et à en apprendre davantage sur ses réalisations.

Au Plan Sierra, la reforestation continue témoigne de la plantation de plus de 1,04 million d’arbres par an, ayant réussi à restaurer 30,8 % des 2 777 kilomètres carrés que comprend sa zone d’intervention. « Un seul arbre a la capacité de stocker soixante-six gallons d’eau par an », explique Adames.

Ainsi, « la quantité d’arbres que nous plantons chaque année dans le Plan Sierra permet de stocker 66 263 millions de gallons d’eau. L’arbre est le meilleur réservoir naturel d’eau, et le passage du liquide par les sources souterraines alimente les rivières, améliorant leur débit. C’est ce qui s’est passé avec les rivières Bao, Ámina et Mao, dont la qualité du débit d’eau s’est considérablement améliorée grâce aux actions menées dans le bassin moyen».

Le Plan Sierra met en œuvre une intervention intégrale dans la zone bénéficiaire, où, en plus de la restauration et de la protection des forêts et des rivières, il veille au bien-être des agriculteurs qui y vivent, à travers la production

alimentaire durable, l’accès à l’eau potable, à la santé et à l’éducation. L’un de ses principaux objectifs est lié au développement durable des communautés, et c’est dans cette direction que sont dirigés les efforts pour promouvoir la construction et l’extension des aqueducs ruraux, en participant directement à plus de cinquante d’entre eux. De même, le programme Système de production alimentaire vise à mettre en œuvre une pratique qui va au-delà de l’agriculture traditionnelle, en combinant arbres avec haricots, pois d’Angole, aubergines ou bananes, ainsi que la production d’œufs ou l’élevage de poulets. Ainsi, la production alimentaire est continue, permettant de subvenir aux besoins de la famille, qui peut également vendre certains excédents.

Des décennies plus tard, les résultats obtenus en matière d’amélioration des conditions de vie de la population sont un motif de célébration, car si le Recensement de la population et de la famille de 1980 faisait encore état de niveaux de pauvreté de 40 % et de 25 % de pauvreté critique dans la Sierra, ces chiffres ont diminué de manière significative il y a plus de douze ans, et la pauvreté critique n’est plus signalée dans la région.

Partenariats public-privé pour des villes plus durables L’essor qu’ont connu les partenariats publicprivé au cours de la dernière décennie a vu la participation active de Banco Popular, dont la collaboration avec des institutions publiques telles que la mairie du District National, le Cabinet de l’Enfance et de l’Adolescence, présidé par la Première Dame, et le Ministère de l’Industrie, du Commerce et des MPME (MICM) pour la restauration des parcs urbains, a eu un grand impact sur le bien-être des communautés.

En 2021, Banco Popular a apporté un soutien financier pour une intervention globale dans le parc Mirador Sur, le poumon vert de la capitale dominicaine, avec la participation d’autres entreprises. À partir de cette action, le partenariat a été étendu à d’autres parcs des quartiers de la capitale et à d’autres points du pays. Au total, 20 parcs ont été restaurés dans le District National et dans les provinces du Grand Saint-Domingue, San Pedro de Macorís, La Vega, Moca, Santiago et San Francisco de Macorís, bénéficiant à environ 80 000 personnes et impactant 9 200 familles, avec un investissement total de 360 millions RD$.

Sous la direction de la Vice-présidence de l’ingénierie et de la maintenance, ces travaux

dans les parcs jouent un rôle crucial dans l’amélioration de la qualité de vie urbaine et du bien-être communautaire à plusieurs égards.

Les espaces verts et les parcs bien entretenus offrent un environnement propice à l’activité physique et aux loisirs, essentiels pour la santé physique et mentale des habitants ; ils servent également de points de rencontre où des personnes de différents âges et milieux peuvent interagir, renforçant ainsi le tissu social, favorisant un sentiment d’appartenance et de communauté, et augmentant la participation citoyenne et l’engagement dans la protection de l’environnement local.

« L’intervention au Parc Mirador Sur a été très bien accueillie par les citoyens. Nous avons reçu tellement de messages de félicitations et de demandes pour faire de même dans d’autres espaces que nous avons décidé d’envisager la possibilité, et avec le soutien et l’enthousiasme de notre président exécutif, Christopher Paniagua, nous nous sommes engagés dans ce magnifique projet ».

Mariel Bera

À cela s’ajoute l’impact positif que les parcs ont sur l’aspect visuel des zones urbaines, augmentant la valeur des propriétés environnantes et attirant davantage de visiteurs et de touristes. Les parcs en ville offrent également des opportunités d’éducation à la nature et à la durabilité, notamment pour les enfants, et peuvent être utilisés pour sensibiliser à l’importance de la conservation de l’environnement et de la biodiversité.

Pour l’équipe d’ingénierie et de maintenance de Banco Popular, la réalisation de ces projets est une source de fierté, mais aussi une opportunité de développer de nouvelles compétences telles que la gestion de projet, le leadership en matière de durabilité et le design centré sur la communauté. Voir les résultats concrets de leur travail leur procure un grand sentiment de satisfaction et de fierté. Être reconnus comme des agents de changement pour avoir contribué positivement à la communauté rehausse le profil de l’équipe, à l’intérieur comme à l’extérieur de l’organisation. Cela peut se traduire par une reconnaissance accrue, tant pour les individus que pour le groupe dans son ensemble ; cela favorise le travail d’équipe et l’innovation et a un impact sur la culture d’entreprise en promouvant des valeurs telles que la responsabilité sociale, la durabilité et le respect de l’environnement.

287

El poder de una idea

Banco Popular ne se trouve pas seulement dans ses agences modernes disséminées à travers tout le pays pour atteindre toujours plus de personnes ; ni seulement dans les milliers de guichets automatiques et sous-agents bancaires facilitant l’accès des clients à ses nombreux services financiers avantageux ; ni uniquement dans ses canaux numériques avancés qui universalisent le service client. Le Popular se trouve également dans les millions d’arbres qui couvrent les montagnes reboisées grâce à son Plan Sierra, garantissant de l’eau pour les générations présentes et futures ; il est dans les enfants souriants qui fréquentent les écoles rurales qu’il a parrainées dans les endroits les plus reculés de la campagne dominicaine ; il est dans les hommes et les femmes qui, grâce à la formation et aux ressources matérielles qu’il leur offre, peuvent vivre dignement de ce qu’ils produisent sur la terre sans nuire à leur environnement ; il est dans la joie des enfants jouant dans les parcs qu’il a restaurés dans les villes et les provinces ; il est dans la contribution concrète et opportune au développement des énergies propres qui nous permettent de respirer un air pur ; il est dans l’aide apportée aux problèmes quotidiens, fruit de la sensibilité et de la bonne volonté de ses fondateurs. Ses impressionnants résultats économiques vont de pair avec son engagement envers le bien-être des gens. Car le Popular incarne le nouveau paradigme de l’entreprise consciente, qui est efficace dans son objectif et généreuse dans sa contribution au pays et à sa population.

4. INCLUSION FINANCIÈRE L’évolution de la démocratisation des services financiers depuis 1964 « Don Alejandro E. Grullón E. avait un objectif clair : faire en sorte que chaque Dominicain ait accès aux services financiers. Nous sommes nés en promouvant l’inclusion financière, nous avons démocratisé le crédit et nous sommes une référence pour d’autres entités du système en matière d’innovation et d’adoption de nouvelles technologies sur le marché. Cela nous a permis d’être pertinents et de diriger les grandes transformations de la banque nationale à chaque décennie. Nous sommes fiers de dire que nous avons été les premiers à offrir de nombreux services financiers modernes ».

Ainsi s’exprime Christopher Paniagua, président exécutif de Banco Popular, à propos de la vision de l’organisation financière depuis sa fondation il y a six décennies, en tant que première banque à capital privé dominicain et pionnière

dans l’ouverture de comptes pour des personnes qui n’avaient jamais eu accès au système financier. Ce système bancaire était jusque-là contrôlé par des banques internationales.

Le Popular a également été le premier à lancer des microprêts et à permettre aux petits commerçants et entrepreneurs d’accéder à du capital. L’organisation est née avec l’objectif d’élargir la base des épargnants dans la société dominicaine et, décennie après décennie, elle a fait évoluer ce concept dans le cadre d’un modèle d’action durable axé sur l’inclusion et le développement.

La grande innovation de l’époque, accueillie avec enthousiasme par la population, qui a ensuite vu des succursales s’établir dans les principales villes du pays et des agences bancaires dans les villages et les zones rurales, fut sans aucun doute une étape clé qui marqua le début de la démocratisation de la banque en République dominicaine, ouvrant les portes à des personnes de tous horizons.

Cet exercice précoce fut une démonstration de ce que l’on connaît aujourd’hui mondialement sous le nom d’inclusion financière. Depuis la dernière décennie, elle est promue par des organismes internationaux comme un outil puissant et l’un des éléments essentiels de la croissance économique soutenue, ce qui en fait un objectif de l’Agenda 2030 et des Objectifs de Développement Durable des Nations Unies.

Conformément à cela, entre 2019 et 2023, plus de 471 000 personnes dans le pays ont accédé au système bancaire, selon les résultats de l’Enquête Nationale sur l’Inclusion et l’Éducation Financière (ENIEF 2023), réalisée par la Banque centrale de la République dominicaine fin 2023.

Les résultats de cette enquête révèlent le progrès économique et social du pays en termes d’inclusion financière, de diffusion de l’utilisation de la technologie financière et de l’accès croissant aux produits et services financiers par la population, ce qui améliore la qualité de vie et s’aligne sur l’objectif établi dans la Stratégie Nationale d’Inclusion Financière 2022-2030.

Conformément à cette stratégie, la République dominicaine vise à faire passer la possession de produits financiers de 50 % à environ 65 % et leur utilisation de 47 % à 63 %. Les résultats que Banco Popular présente chaque année permettent de bien comprendre l’objectif global que l’entité bancaire poursuit depuis son ouverture au public : la démocratisation des services financiers.

Éducation financière accessible à tous Edwin Marte, ingénieur en systèmes originaire de Puerto Plata, ne savait pas comment s’organiser financièrement. Il ignorait les avantages d’un bon historique bancaire, ce qui limitait sa capacité à accéder à des produits financiers tels que les cartes de crédit et les prêts.

Il voulait devenir entrepreneur et réaliser son rêve : ouvrir un studio de musique où les musiciens locaux de sa province pourraient créer et répéter. Mais sans une situation financière saine, cela était impossible.

Un jour, il découvrit l’Académie Finanzas con Propósito, une plateforme numérique d’éducation financière gratuite, dont l’objectif est de créer des opportunités pour tous, clients et non-clients du Popular, à travers l’accès à des outils, des contenus didactiques et des certifications faciles à obtenir.

ensemble d’initiatives de formation financière et de produits d’épargne et de crédit, initialement destiné aux clients ayant un compte de paie.

Des entreprises, des ONG, des collaborateurs de la banque, ainsi que des étudiants, du personnel enseignant et administratif d’institutions académiques, ont bénéficié d’ateliers et de conférences qui encouragent l’accès au crédit et des pratiques financières saines, le tout gratuitement. Des dizaines de milliers de personnes ont bénéficié de cette action éducative et ont ressenti le soutien de la banque à travers des conseils et de la motivation, faisant de ce programme l’un des projets d’éducation financière les plus innovants et accessibles du pays.

Cette ressource numérique rapproche l’éducation financière de toutes les personnes, en aidant à promouvoir et à encourager des pratiques économiques génératrices de prospérité, tout en respectant les Principes de la Banque Responsable des Nations Unies et en visant le développement durable.

Une fois les clients formés à l’Académie Finanzas con Propósito Popular, ils affichent une diminution des retards de paiement de leurs produits de crédit, une augmentation de leur taux d’épargne et une plus grande détention de produits, ce qui se traduit par un niveau accru de bancarisation.

Edwin apprécia la facilité d’utilisation de la plateforme et son programme complet de formation sur la bonne gestion des finances personnelles et leur planification. Il accéda à des cours et des ateliers menés par des experts qualifiés, lut des articles du blog de cette académie financière, obtint un certificat d’études et réussit à améliorer ses connaissances sur les produits et services financiers disponibles, ainsi que sur la manière de les utiliser au mieux.

Pour 2024, les chiffres montrent l’impact considérable de cette initiative : plus de 154 000 personnes ont été formées grâce à une offre gratuite de cours numériques et en présentiel, couvrant des sujets tels que l’acquisition de l’habitude de l’épargne, la bonne gestion d’une carte de crédit ou encore les concepts de base pour démarrer une entreprise. Le taux de satisfaction des participants avoisine les 91 %.

« Grâce à l’académie, je me suis organisé, j’épargne, je planifie et j’utilise mes ressources en fonction d’objectifs », partage Edwin dans une interview pour le Rapport de Gestion de Banco Popular de 2022, en soulignant comment les connaissances acquises ont transformé sa vie économique et l’ont rapproché de son rêve de devenir entrepreneur dans le secteur de la musique. Grâce à cette nouvelle perspective, il se sent maintenant davantage maître de son avenir financier.

Comme Edwin Marte, le portail de l’Académie Finanzas con Propósito (www.finanzasconproposito.edu.do) a reçu près de 400 000 visites depuis sa création.

Cette plateforme complète les efforts que Popular déploie pour promouvoir l’éducation financière à travers tout le pays. En 2014, avant son passage au monde numérique, la banque a lancé le programme Finanzas con Propósito, un

288

El poder de una idea

Finanzas con Propósito comprend également le programme Ahorrar nos hace bien, qui vise à encourager l’épargne chez les enfants, en leur inculquant dès le plus jeune âge des habitudes financières saines. Dans ce cadre, plus de 500 exemplaires du conte pour enfants Aventura financiera ont été téléchargés depuis le portail de l’Académie Finanzas con Propósito, expliquant aux enfants l’importance d’une bonne gestion financière et aidant les parents à aborder ces sujets en famille.

Banco Popular a deux grandes raisons de mener cette intense mission d’éducation financière en République dominicaine : premièrement, la conviction de ses dirigeants que l’éducation est la base du succès personnel et financier des individus et, par conséquent, du développement de la nation ; et deuxièmement, la croyance ferme que l’éducation financière avec des objectifs clairs donne un sens à la vie.

Engagement pour l’inclusion financière des jeunes Les jeunes de 18 à 29 ans représentent plus de 22 % de tous les clients de l’institution financière, et si l’on prend en compte que la force de travail interne est essentiellement jeune, il est compréhensible que l’engagement soit de taille pour diriger vers ce secteur une grande partie des efforts de bancarisation.

Au cours de la dernière décennie, de nombreuses actions ciblant les jeunes dans diverses directions ont encouragé leurs rêves d’entreprendre, de se former en finances, de poursuivre des études académiques et même d’élargir leurs options de loisirs culturels et sportifs. Rien qu’en 2022, par exemple, dix événements destinés à ce secteur de la population ont été organisés, réunissant plus de 100 000 participants.

La banque dispose également d’un catalogue de produits et services avec des conditions préférentielles et des commissions réduites pour le segment des plus jeunes, comme le compte Digital Joven, le prêt 0 Km Joven, le produit de planification financière Cuenta Planner Joven, et récemment la carte de crédit gnial.

En considérant l’entrepreneuriat comme un moteur de changement, en plus des initiatives éducatives numériques qui promeuvent une gestion responsable des finances et une plus grande culture de l’épargne, les jeunes trouvent au Popular des propositions qui soutiennent leurs projets en tant qu’entrepreneurs. Impúlsate Popular, un programme de promotion de l’entrepreneuriat universitaire qui offre une formation et un capital de départ pour développer des projets ; Challenge Popular, un marathon de co-création pour imaginer des solutions dans le domaine des services financiers ; ou encore le Centre de Négociation et d’Innovation Entrepreneuriale sur le campus de l’Université Catholique Mère et Maître à Santiago, qui sert de pépinière d’idées entrepreneuriales, avec pour objectif de les transformer en projets pouvant générer des emplois.

En parallèle, la banque soutient également le programme PUCMM Emprende, qui se déroule dans les mêmes installations, où sont encouragées des attitudes telles que la créativité, la proactivité, la responsabilité, la capacité à affronter les risques et à prendre des décisions basées sur des valeurs et des principes éthiques.

Un soutien similaire est apporté au Centre d’Entrepreneuriat et d’Innovation de l’Institut Technologique de Santo Domingo (INTEC), l’une des nombreuses initiatives que la banque promeut dans ce centre universitaire. Cela

permet aux étudiants de présenter et de développer leurs projets d’entreprise jusqu’à la phase de pré-incubation, avec l’aide d’experts du secteur financier fournis par le Popular, qui les accompagnent jusqu’à la viabilité de l’entreprise. « Beaucoup de nos étudiants », explique le recteur, le docteur Julio Sánchez Maríñez, « ont des idées d’affaires qu’ils peuvent développer en plan d’affaires ici même. Nous ne parlons pas d’incubation, car nous n’avons pas les installations à l’INTEC pour héberger l’entreprise, mais Banco Popular les accompagne à travers ses programmes de soutien aux entrepreneurs, facilitant ainsi le travail de notre centre d’innovation et de ces étudiants pour contribuer au développement économique dans différents domaines ».

Banco Popular apporte également des récompenses à l’INTEC pour les meilleures idées et les projets d’affaires primés lors de concours.

En parallèle, en 2016, trois diplômes d’entrepreneuriat ont été lancés à l’Institut Polytechnique Loyola et à l’Institut Spécialisé d’Études Supérieures Loyola, à San Cristóbal, où des centaines de jeunes élèves du secondaire technique découvrent chaque année, grâce à des instructeurs qualifiés, la dynamique de l’entrepreneuriat et les connaissances nécessaires pour concrétiser des idées d’affaires de manière professionnelle et organisée.

Depuis le début, plus de 3 000 jeunes étudiants ont acquis de nouvelles compétences et 280 projets d’entrepreneuriat ont été présentés, renforçant ainsi l’esprit entrepreneurial et l’employabilité des jeunes. À l’occasion de la fin de la 26e édition de ce diplôme en 2024, Yris Brito, directrice de l’Entrepreneuriat de Loyola, a déclaré que « cette initiative permet aux jeunes de développer des capacités pour compléter leurs connaissances techniques avec des aspects d’entrepreneuriat, afin de répondre aux besoins et aux opportunités identifiées dans leur environnement, en proposant des produits et services innovants et de qualité ».

L’éducation comme mécanisme d’inclusion financière.

Banco Popular a été un grand allié de nombreux secteurs du pays, en particulier du secteur de l’éducation, comme en témoigne le docteur Julio Sánchez Maríñez, recteur de l’INTEC, dont le Programme Íntegro avec les Étudiants d’Excellence (PIES) a bénéficié pendant des années du soutien de Banco Popular pour financer les études d’étudiants sélectionnés pour leur exce-

289

El poder de una idea

llent dossier académique. Pour lui, « ce soutien est d’une grande valeur, car même si le critère de sélection n’est pas déterminé par la condition sociale, mais par l’excellence, il permet à de nombreux étudiants talentueux issus de milieux modestes, qui ne pourraient pas payer leurs frais dans une université privée, de venir de partout dans le pays et d’étudier sans souci. En d’autres termes, bien que le programme et les bourses récompensent le talent, ils remplissent également une fonction sociale ».

Ce dernier concept d’inclusion sociale est également au cœur du programme de bourses Excelencia Popular que la banque met en œuvre depuis 2012 avec une vingtaine d’universités et de centres d’études à l’échelle nationale, y compris l’INTEC. Ce programme sélectionne, en collaboration avec les établissements d’enseignement partenaires, de jeunes talents issus de milieux défavorisés afin de faire d’eux un capital humain productif, contribuant au développement durable de la nation en tant que professionnels intègres.

En plus de financer leurs études, les boursiers reçoivent des ateliers sur la gestion des finances personnelles, l’entrepreneuriat, la culture numérique, entre autres, et participent également à des initiatives de responsabilité sociale des entreprises. L’objectif est qu’ils obtiennent une formation complète, fondée sur des valeurs, qui leur permette une meilleure intégration dans le monde du travail et qu’ils deviennent des agents de transformation dans leurs communautés.

Au cours de la dernière décennie, Banco Popular a accordé des bourses complètes à 326 boursiers actifs et 321 diplômés, dont 80 % sont employés, démontrant ainsi le fort taux d’employabilité de l’initiative.

En témoigne Jesús Paché, un jeune de Higüey qui, en 2019, a reçu une bourse pour étudier l’ingénierie logicielle à l’Université APEC à Saint-Domingue. « J’ai postulé et on m’a appelé pour me dire qu’ils allaient procéder avec ma bourse ; alors, on a foncé, comme on dit », raconte-t-il avec enthousiasme dans un récent épisode du podcast Speak Differently. Le processus de sélection comprenait un entretien et la rédaction d’une lettre expliquant pourquoi il avait besoin de la bourse, ce qui a conduit à sa sélection. « Ce moment a été merveilleux », se souvient Jesús, en soulignant combien il a été spécial de recevoir cette nouvelle.

Au-delà du financement de ses études, Jesús apprécie le soutien global qu’il a reçu, notamment l’accès à un ordinateur personnel et les cours supplémentaires fournis par la banque.

Ce qu’il souligne le plus, c’est l’accompagnement continu : « Ce n’est pas juste : “Tiens, on

va te payer tes études et tu commences ta carrière, et voilà”, non, non, la banque ne te laisse pas tomber », dit-il avec un sourire, en soulignant l’importance de ce suivi dans son parcours éducatif.

Jesús, qui poursuit sa carrière en ingénierie logicielle, est un exemple clair de la manière dont ces opportunités aident à transformer des vies et à renforcer l’avenir des communautés grâce à l’éducation. « L’éducation, sous toutes ses formes, est un sujet fondamental pour nous, auquel nous sommes impliqués depuis toujours, non seulement en interne et avec nos clients, mais aussi comme agent de changement, en contribuant aux prises de décisions nationales concernant les politiques éducatives », explique Mariel Bera, vice-présidente des Relations Corporatives et de la Banque Responsable, lorsqu’elle parle d’Excelencia Popular. Elle affirme que ce programme, qui a bénéficié à plus de 600 jeunes, reflète l’engagement de l’institution envers le développement humain et le progrès social, des éléments centraux de sa vision durable et de son exercice de banque responsable. « Avec l’éducation, il y a du progrès, des entreprises prospères et des opportunités d’emploi, ce qui, à son tour, crée toute une chaîne de valeur dans le pays », souligne-t-elle.

La vision de l’éducation comme moteur de changement est partagée de manière transversale dans toute l’organisation. Pour Christopher Paniagua, avec Excelencia Popular, la banque « remplit sa mission d’être une entreprise leader, qui impulse des changements significatifs et génère un impact positif et durable dans notre société. Nous savons que l’éducation est le pilier sur lequel nous construisons notre avenir en tant que personnes. C’est la clé pour que la République dominicaine surmonte ses défis actuels et futurs ».

Cette opinion explique pourquoi, dans les années 80, Alejandro E. Grullón E., sur invitation d’un autre grand entrepreneur dominicain, Gustavo Tavares, décida de créer une entité comme Acción Empresarial por la Educación (EDUCA), l’association d’entreprises qui promeut la qualité de l’éducation et veille, non seulement par sa participation économique, à ce que les bonnes décisions soient prises en matière de planification des politiques et des normes régissant le système éducatif dominicain.

María Waleska Álvarez, qui a présidé cette association pendant deux ans, souligne que Banco Popular est un membre fondamental d’EDUCA, qui, depuis 27 ans, investit constamment dans l’éducation du pays à travers son soutien en tant que principal sponsor du Congreso Internacional Aprendo et en tant que membre

de son conseil d’administration, où Alejandro E. Grullón E. et José Mármol ont tous deux été présidents.

Le Congreso Aprendo est le principal et le plus réussi forum des professionnels de l’éducation en République dominicaine, qui a aidé à revendiquer, renforcer et redéfinir le rôle des éducateurs comme la pierre angulaire du processus d’apprentissage, orientant des dizaines de milliers d’enseignants de tous les niveaux d’enseignement à rester à la pointe des processus éducatifs.

Tous ces efforts visant à atteindre une éducation de qualité dans le pays montrent la pleine conscience qu’a Banco Popular de l’importance d’avoir une population bien éduquée et informée, car ce n’est que de cette manière que les gens seront mieux à même de prendre des décisions financières et non financières opportunes, correctes et bénéfiques pour améliorer le bien-être de la société.

La banque a assumé cet engagement depuis 1964 et le renforce maintenant qu’elle a atteint ses soixante ans, avec de nouveaux outils et des programmes innovants qui lui permettent de continuer à remplir sa mission d’intégrer de plus en plus de personnes dans le système bancaire, avec des services efficaces et rentables, tout en respectant un sens éthique et des valeurs.

Accompagnement aux PME La conviction d’accompagner le profond processus de transformation que connaît la société dominicaine a fait de Banco Popular un catalyseur de ce changement, par l’injection de ressources économiques et l’investissement socialement responsable, en vue du développement durable du pays.

En cohérence avec les initiatives importantes en faveur de l’entrepreneuriat, la banque promeut également des changements dans le tissu productif à travers un portefeuille de produits, services et formations sous le nom Impulsa Popular, destiné aux petites et moyennes entreprises (PME). Ici, la priorité est donnée à la formation des PME dominicaines, avec des ateliers, des forums, des diplômes, des conseils et des outils numériques avec des contenus didactiques disponibles sur le portail web ImpulsaPopular.com.

Toute cette offre a été reconnue par l’Asociación de Industrias de la República Dominicana (AIRD), qui souligne la vision démontrée en soutenant la formation des petites et moyennes entreprises et en favorisant le développement durable du pays. En 2024, la revue financière Euromoney, lors de ses Prix à l’Exce-

290

El poder de una idea

llence, a décerné à Popular le prix de la « Meilleure banque pour les PME » en République dominicaine, une distinction qui reflète l’engagement et le soutien de la banque aux PME, en tant qu’unités essentielles du tissu entrepreneurial du pays.

Un stimulant pour l’inclusion réside dans l’octroi de prêts commerciaux que la banque facilite pour des solutions aux entreprises et aux institutions qui dynamisent l’économie nationale. Popular compte 74 000 clients PME, qui représentent 21 % du portefeuille de prêts, tandis que le segment des entreprises et des institutions compte 2 208 clients, dont 510 dans la banque d’entreprise et 280 dans la banque institutionnelle, représentant ensemble 46 % des prêts dans son portefeuille. Le segment des particuliers compte plus de 1,5 million de clients actifs, ce qui représente 32 % des prêts de l’institution.

Produits et services innovants pour élargir l’inclusion financière Au cours des dernières décennies, en respectant les Principes de la Banque Responsable des Nations Unies, Banco Popular est restée à la tête de la banque nationale pour diversifier son portefeuille d’affaires et élargir l’accès aux services bancaires et financiers. À cet égard, en 2024, elle a lancé quatre nouvelles applications mobiles spécialisées pour renforcer l’inclusion financière, destinées aux micro-entreprises et PME, aux récepteurs de remises, aux jeunes et aux entreprises : les applications Comerza, Yavá, Gnial et Biz, respectivement, facilitent à ces groupes de simplifier leur gestion financière avec la banque, d’optimiser leur entreprise ou leur projet et d’accroître leur niveau de bancarisation.

À travers des applications numériques innovantes, soutenues par sa plateforme technologique, Banco Popular encourage l’inclusion financière des jeunes, des PME, des entreprises et du grand public, en leur fournissant divers instruments financiers de manière agile pour leur permettre d’épargner et d’investir dans leur développement.

Ces applications s’ajoutent à App Popular, qui dans sa version améliorée complète un écosystème numérique, dont les résultats sont visibles quand on constate qu’en 2023, Banco

Popular a réalisé 98,4 millions de transactions numériques, soit 20 % de plus qu’en 2022, dont 68 % ont été effectuées via l’App Popular.

Modèle de gouvernance avec vocation inclusive Cette détermination à créer un modèle d’entreprise inclusif repose sur les fondements d’un modèle de gouvernance qui fait partie de la philosophie de l’organisation depuis sa création.

Rafael A. Del Toro G., vice-président exécutif principal de la Gouvernance d’entreprise, des Relations avec les actionnaires et de l’Économie de Grupo Popular, se souvient qu’Alejandro Grullón « avait conçu une banque qui démocratiserait les services bancaires au profit de larges secteurs de la population, avec le soutien d’une classe d’entrepreneurs émergente après la chute de la dictature, concentrée dans les groupes agro-industriels, commerciaux, professionnels et la classe moyenne de toutes les régions du pays, montrant que le succès de ce projet reposait en partie sur la bonne gestion des différentes parties prenantes ».

Une vision, celle de démocratiser les services bancaires, qui a été rendue possible grâce à l’appui, dès le début, de cette large base populaire d’actionnaires de toutes les régions et secteurs productifs du pays. Sans aucun doute, cela a été une décision pionnière à son époque, qui a permis à l’organisation de développer dès le départ des lignes d’action conformes aux attentes de ses actionnaires.

Le 20 mars 1965, un peu plus d’un an après son ouverture au public, les principaux dirigeants de la banque présidaient la première Assemblée générale annuelle des actionnaires, qui s’est tenue au siège principal de l’institution bancaire de l’époque, situé rue Isabel la Católica. Aujourd’hui, l’institution financière se distingue par une base diversifiée de plus de 13 000 actionnaires dans Grupo Popular et près de 800 dans Banco Popular.

La protection des droits des actionnaires est précisément l’un des dix principes qui régissent la gouvernance d’entreprise de l’organisation, qui garantissent également la prise de décision par un conseil d’administration responsable et indépendant, la transparence, la gestion des conflits d’intérêts, la conformité, le contrôle des risques et la prévention du blanchiment d’argent, le code d’éthique et le développement de la responsabilité sociale, ainsi que le respect des droits des clients, qui sont la pierre angulaire du modèle d’affaires.

Pour toutes ces raisons, au sein de Popular, la conscience de rester à la pointe des nouvelles offres de services et de produits, visant à élargir

la bancarisation, à répondre aux besoins des gens et à favoriser le développement durable, a toujours été présente. « Nous avons, par exemple, intégré le marketing numérique et des algorithmes d’intelligence artificielle pour proposer des recommandations financières sur mesure », explique Francisco Ramírez, vice-président exécutif des Affaires personnelles et des Succursales, lors d’une récente interview. « Nous avons contribué et continuerons de contribuer au bien commun, en augmentant le taux de bancarisation des Dominicains et en assumant le leadership de la digitalisation de la banque dominicaine, car nous avons l’engagement de concevoir et de trouver chaque jour les meilleures solutions pour la vie de nos clients, pour les aider à grandir et à progresser ».

Ainsi, Popular fut la première banque du système à se lancer dans le domaine des transferts bancaires avec son produit Transferencia Popular, permettant aux Dominicains résidant à l’étranger d’envoyer de l’argent à leurs familles dans le pays ; ce service a ensuite été élargi dans les années 1980 à travers l’entreprise Remesas Popular, avec des succursales à Miami, New York et New Jersey, et a développé des activités en Amérique centrale.

Au fil des décennies, le service de transferts de fonds a évolué, intégrant de nouveaux partenaires de transfert, ajoutant des services innovants tels que le crédit automatique sur compte des fonds reçus, la gestion via les sous-agents bancaires, le portefeuille mobile populaire, et désormais via l’application mobile spécialisée Yavá.

En termes d’inclusion, les transferts contri-buent à la croissance et à la prospérité de milliers de familles dominicaines, et un processus qui prenait autrefois plusieurs jours peut désormais être complété en quelques secondes, offrant ainsi aux bénéficiaires une plus grande rapidité et efficacité.

Une autre puissante initiative d’inclusion, dans laquelle Banco Popular a également été pionnière, est le lancement de son réseau Subagente Popular en 2014, à l’occasion de son 50e anniversaire.

Ce canal a un impact positif sur la population non bancarisée, car le sous-agent constitue un point de contact avec la banque, installé dans les épiceries, pharmacies, quincailleries et autres commerces des communautés.

Subagente Popular a été lancé en 2014 avec 650 commerces affiliés, approuvés par la Superintendance des Banques, et est resté le réseau de sous-agents le plus étendu du pays, comptant actuellement plus de 2 171 com-

291

El poder de una idea

merces affiliés et une présence dans toutes les provinces du pays.

Avec ce canal innovant, la banque consolide ce processus initial visant à faciliter l’accès de la population aux services financiers, en permettant à chacun d’effectuer des services de base comme des retraits, des dépôts, des recharges de cartes mobiles, la réception de transferts de fonds, le paiement de cartes et de prêts dans le commerce le plus proche de leur domicile, sans frais supplémentaires et via des transactions en ligne instantanées. C’est une manière pratique et efficace de concrétiser l’inclusion financière de milliers de Dominicains.

De plus, la banque a fortement contribué à la mission de démocratiser les services financiers dans le pays avec plusieurs produits de crédit simplifié, visant à améliorer le niveau d’inclusion des clients à faibles revenus, tels que l’Avance de Sueldo Popular, le Pago Flexible Popular ou les portefeuilles virtuels, qui permettaient d’envoyer ou de recevoir de l’argent depuis leur téléphone portable, sans avoir besoin d’une carte ni d’être bancarisés.

Elle a également fait de même avec des produits d’épargne qui promeuvent l’inclusion financière : entre autres, le compte Tu Casa Popular, qui encourage l’épargne pour l’achat d’un logement, ou le compte Fondo de Emergencia, qui incite à disposer d’une épargne de secours pour répondre aux imprévus sans compromettre la stabilité financière.

5. AIMANT DE TALENTS L’une des principales marques employeurs du pays Au milieu des années 1980, à San José de Ocoa, une jeune femme de 20 ans à peine, nommée Soraya Sajiún, entrait dans l’agence de Banco Popular pour effectuer un dépôt pour sa mère.

C’était une chose qu’elle faisait régulièrement et, chaque fois qu’elle visitait la succursale, elle rêvait de faire un jour partie de cette équipe. « Quand j’entrais dans l’institution pour effecmtuer une opération en tant que cliente, j’aimais ce que je voyais. Je pensais que faire partie de cela pourrait être un rêve impossible. Mais le désir d’appartenir, la curiosité que je ressentais pour tout ce qui s’y faisait et la façon dont c’était fait, m’ont poussé à déposer une demande… Et ils m’ont appelée », raconte-t-elle avec bonheur, 38 ans plus tard.

Elle est arrivée à la banque pour couvrir un congé de vacances et, grâce à son talent et à sa bonne disposition, elle a progressivement gravi

les échelons et construit une carrière réussie, en passant de postes opérationnels au poste le plus élevé de cette agence, qui a toujours été une référence dans la province.

Elle se souvient que, bien que les débuts aient été difficiles puisqu’il s’agissait de son premier emploi, elle a reçu une formation, une orientation et l’accompagnement de collègues plus expérimentés. « Et très vite, on m’a permis de mieux gérer mon temps, de définir des priorités, de suivre les dossiers et, surtout, d’équilibrer ma vie professionnelle et familiale », explique-t-elle.

«Ce qui m’a motivée à rejoindre Popular, c’est la grande admiration que j’ai toujours eue pour cette banque, en raison de son positionnement dans le secteur financier et de son engagement envers le développement des secteurs productifs du pays, notamment ceux de ma province », raconte-t-elle.

Banco Popular a été la première banque commerciale à ouvrir dans la localité, à la fin des années 1960, devenant ainsi un moteur de l’économie locale, soutenant les commerçants et entrepreneurs d’Ocoa.

«Si quelqu’un disait : “Je vais à la banque”, il était sous-entendu qu’il se rendait à Popular », se souvient Saijún, qui occupe le poste de directrice générale depuis vingt ans. « Au sein de l’équipe, étant donné que nous étions la première institution financière de la ville, nous avons acquis un engagement au fil des ans, ce qui nous a permis de maintenir cette proximité et cette connaissance des clients, et ils nous en sont reconnaissants », explique-t-elle.

C’est pourquoi, chaque matin, la journée commence à la succursale par une prière à Dieu pour bénir les clients et les collaborateurs, suivie d’une réunion d’équipe pour préparer l’agenda de la journée. Soraya Sajiún détaille les objectifs de la journée et fait le point sur les attentes et les antécédents des clients. « Toujours pour maintenir une proximité, tant sur le plan des affaires que sur le plan humain », dit-elle. À partir de là, tous les efforts se concentrent sur la fourniture d’un service de qualité, afin de répondre aux besoins et aux aspirations de la communauté d’Ocoa depuis cette agence, qui a été élue « Agence de l’année » en 2016 et a reçu de nombreuses distinctions internes pour ses performances, comme des prix consécutifs pour le meilleur agent de caisse ou le meilleur agent commercial de la région.

Pour cette professionnelle de la banque, travailler chez Popular et servir sa province, avec le bonheur de sa famille, sont les choses qui lui apportent le plus de joie. « Je me sens tellement impliquée, tellement investie dans ce que je fais... Je profite de tout ! Chaque contribution

de mes collègues est un plus », raconte-t-elle avec émotion.

La communauté admire et est reconnaissante envers Popular, ce qui contribue à renforcer le sentiment d’appartenance des collaborateurs de la banque. « Il m’est impossible de décrire ce que cela signifie de faire partie de la famille Popular, mais je dirais que la banque fait partie de moi, je m’identifie à sa culture fondée sur des valeurs, à sa politique d’inclusion, à son travail en équipe ; cela a créé un fort sentiment d’appartenance à l’entreprise, je me sens intrinsèquement liée à Popular ».

Ce qui arrive à Soraya Sajiún se répète chez des milliers de collaborateurs de Popular, du premier au dernier, comme Manuel E. Jiménez F., qui compte 57 années de service réussi dans l’institution, étant entré à des niveaux opérationnels de base et étant aujourd’hui devenu président exécutif de Grupo Popular.

Il se souvient encore très bien du moment où il est entré dans l’institution : « Ce fut un moment spécial. Lors de l’entretien d’embauche, qui s’est déroulé dans une ambiance cordiale, don Alejandro m’a regardé droit dans les yeux et m’a dit avec détermination : — Si tu es à moitié aussi bon que ton frère, ici, tu feras une grande carrière ».

Il faisait référence à son frère Nelson Jiménez, qui, à cette époque en 1967, était secrétaire de l’administrateur de Banco Agrícola et, pour des engagements institutionnels, avait décliné l’invitation préalable de don Alejandro à rejoindre la première banque privée dominicaine nouvellement créée. Nelson a recommandé à son frère Manuel.

Une suggestion opportune de sa part et un choix judicieux de don Alejandro, fondé sur son intuition puissante et ses qualités de leader.

Manuel Jiménez, qui a occupé presque tous les postes importants de la banque avant d’atteindre la présidence exécutive de la maison mère en 2019, incarne fidèlement l’excellence des ressources humaines de Popular, caractérisée par son sens éthique, son souci de renforcer l’institution et son engagement envers le bien-être de ses clients et du pays.

Jiménez, après presque six décennies de service remarquable à la banque, presque aussi longtemps que l’institution elle-même, a été à la fois témoin et acteur de la construction et de la consolidation d’une culture organisationnelle fondée sur des valeurs, de l’évolution d’un solide système de gouvernance dès ses origines, de l’adaptation aux meilleures pratiques bancaires nationales et internationales, de la qualité et de l’excellence du service, et de la propreté de ses espaces de travail. Ces qualités ont fait de Banco Popular une institution respectée, avec une identité d’entreprise

292

El poder de una idea

forte, attrayante et distinctive, et une réputation forgée sur sa crédibilité et sa responsabilité, en faisant l’une des entreprises les plus admirées et les plus appréciées du pays. « Depuis ses débuts — affirme Jiménez —, le personnel de Banco Popular s’est distingué par son attachement à l’institution, par ses efforts pour coopérer avec elle et entre eux ; il y a un grand sens de la camaraderie et le travail se fait en équipe, comme si c’était une grande famille ».

Ce sentiment d’appartenance à l’institution, cette solidarité entre les collaborateurs, cet engagement envers la qualité du service, sont des facteurs qui ont toujours agi comme une puissante force d’attraction pour les talents les mieux formés du pays. On peut dire que tout le monde, mais surtout les jeunes, aspire à travailler et à rester chez Popular, où ils savent qu’ils auront de nombreuses opportunités d’apprendre et de se développer tant sur le plan professionnel que personnel. Ils sont également motivés, bien entendu, par le fait de faire partie d’une institution prospère, avec 60 ans de contributions fondamentales à la croissance économique du pays, qui a été pionnière dans de nombreuses réalisations du système financier national, qui est leader en innovation dans les produits financiers et les moyens de paiement, et qui s’engage pleinement dans la responsabilité sociale et environnementale, couvrant des domaines tels que l’éducation et l’inclusion financières, la protection de l’environnement, la création d’opportunités et la santé. L’expérience montre que le lien créé entre l’institution et ses collaborateurs est fort et, dans de nombreux cas, se transmet de génération en génération, il n’est donc pas surprenant que plus d’un membre d’une même famille fasse carrière dans cette entreprise.

L’histoire de Jiménez est l’une de ces histoires de longévité, comme tant d’autres au sein de l’organisation. Des années de croissance personnelle et professionnelle, fondées sur la dévotion, la formation, la confiance et, principalement, une éthique de travail alignée aux principes de l’éthique des affaires. Il a été témoin de toute l’histoire de Popular et a joué un rôle clé dans les processus de transition générationnelle, grâce aux hautes responsabilités qui lui ont été confiées par trois des quatre présidents que la banque a eus au cours de ses soixante ans d’existence institutionnelle : Alejandro E. Grullón E., Pedro A. Rodríguez et Manuel A. Grullón.

Les deux premiers étaient de grands visionnaires, avec un style de leadership démocratique, qui ont mis en place des mécanismes permettant que les décisions importantes soient canalisées avant d’être présentées au Conseil d’Administration. Cependant, ce leadership était flexible, explique Jiménez, et s’adaptait aux con-

ditions changeantes de l’environnement socioéconomique du pays, selon les besoins. Il y a toujours eu un climat de respect mutuel entre les employés et une politique de porte ouverte pour accéder aux dirigeants si les collaborateurs avaient besoin de leur assistance dans l’exercice de leurs fonctions. Alejandro Grullón et Pedro Antonio Rodríguez partageaient également les mêmes qualités : « Ce sont des hommes de parole, qui respectaient ce qu’ils promettaient à leurs clients, employés et fournisseurs », raconte Jiménez, en précisant que don Alejandro était un leader naturel qui suscitait la sympathie et le respect parmi ses employés, et que Rodríguez, banquier expérimenté, participait personnellement à la sélection des meilleures ressources humaines. « Avec la motivation professionnelle de ces deux banquiers, qui prêchaient par leur propre exemple de dévouement, d’enthousiasme et de discipline, nous étions heureux de travailler douze ou quinze heures si nécessaire », se souvient Jiménez, soulignant que ces caractéristiques distinctives des ressources humaines de Banco Popular sont nées avec l’institution et se sont renforcées au fil du temps, pour devenir une richesse intangible qui a été confiée à celui qui a hérité du legs de ces deux pionniers de la banque : don Manuel A. Grullón, président de Banco Popular de 1990 à 2019.

L’entrepreneur Pedro Brache décrit cette transition générationnelle comme « un exemple pour les entreprises familiales au niveau national », comme il l’a récemment déclaré lors d’une interview. « Cela a parfaitement fonctionné aussi lorsque Manuel Alejandro est devenu président du Conseil d’Administration du Groupe », souligne-t-il. « Il a donné l’autonomie aux dirigeants de la banque et du groupe pour mettre en œuvre des plans stratégiques ».

Don Manuel, qui visitait la banque depuis son enfance et a grandi en voyant son père et ses collaborateurs travailler, est, selon Manuel Jiménez, « un leader charismatique, qui aime travailler en équipe, écouter les opinions des autres et valoriser les idées que ses dirigeants lui présentent ».

Imprégné du style de leadership des fondateurs de la banque, don Manuel accorde une importance particulière à la qualité du personnel et veille à ce que l’environnement de travail de l’institution soit inspirant et sain. Il est courant de l’entendre dire que les employés de la banque sont les meilleurs du secteur bancaire dominicain, et « cela est dû aux directives claires dictées par le Conseil d’Administration qu’il dirige », affirme Jiménez. Selon lui, le président actuel du Conseil d’Administration de Grupo Popular possède une qualité particulière qu’il admire : « Il sait “lire” les gens, car en

seulement cinq minutes, il est capable de comprendre qui ils sont. Bien qu’il soit psychologue de formation, cette qualité va au-delà de la psychologie : il a un sixième sens que j’ai vérifié à de nombreuses reprises, que ce soit avec des personnes, des affaires, des fournisseurs ou des collaborateurs ».

L’histoire de Jiménez, qui illustre cette idiosyncrasie professionnelle de Popular, se répète chaque jour au siège principal et dans les nombreuses agences de l’institution à travers le pays, avec des professionnels et des employés qui ont rejoint l’organisation attirés par la réalisation de ses promesses et les attentes positives qu’elle génère auprès des secteurs productifs et commerciaux, ainsi qu’au sein de la population.

Ceux qui arrivent à Popular trouvent une entreprise prestigieuse, qui a profondément marqué les Dominicains, mais aussi un espace professionnel et humain où ils peuvent pleinement développer leurs compétences, sous la tutelle et avec les conseils de personnes qui pratiquent une banque rentable et responsable.

« J’ai le privilège de faire partie d’un groupe financier qui a eu un impact positif et continu sur la vie de notre nation tout au long de son histoire.

Et comme on dit, il n’est besoin que d’un exemple : je suis d’accord avec les millions de Dominicains qui louent et considèrent Banco Popular, année après année, comme le meilleur endroit pour travailler en République dominicaine ».

La nouvelle génération

Manuel E. Jiménez F.

L’actuel président exécutif de Banco Popular, Christopher Paniagua, qui a hérité du legs de Manuel A. Grullón, ajoute à cet héritage vertueux de nouvelles propositions pour que Popular continue d’être à la pointe des services financiers, du service à la clientèle, de l’innovation technologique et du soutien aux communautés où elle opère.

Paniagua a compris l’importance du facteur humain dans ces réussites et c’est pourquoi il a maintenu et élargi les avantages accordés au personnel, en fonction de leur formation et de leurs performances, les programmes de formation continue et l’amélioration des espaces de travail. Il a interprété l’essence de l’objectif de don Manuel, qui était de formaliser une culture fondée sur des valeurs, réaffirmant les principes éthiques qui ont donné naissance à Popular et qui sont la boussole qui renforce l’entreprise,

293

El poder de una idea

tout en attirant les meilleurs talents du pays. « Nous sommes fiers de dire qu’aujourd’hui, plusieurs générations coexistent à Banco Popular, et leur interaction continue favorise une culture de respect et de collaboration, où nous générons ensemble les meilleures idées et les meilleurs résultats. Nous resterons concentrés sur les meilleurs talents et leur développement, en promouvant une culture de croissance continue qui nous mènera à de nouveaux niveaux de succès, en étant toujours la référence en tant qu’entreprise la plus admirée du pays », assure-t-il.

« Nous resterons concentrés sur les meilleurs talents et leur développement, en promouvant une culture de croissance continue qui nous mènera à de nouveaux niveaux de succès ».

Christopher Paniagua

Une culture fondée sur des valeurs Banco Popular se distingue par un grand nombre d’employés ayant une longue carrière, qui apportent leur expérience et leur connaissance de l’organisation, ce qui contribue à maintenir un taux de fidélisation élevé. Cela est possible grâce à une combinaison de programmes de formation, d’opportunités de croissance, d’un environnement de travail positif et d’avantages concurrentiels. De cette manière, l’organisation s’assure d’attirer et de retenir les talents, tout en créant un esprit de communauté qui renforce ce sentiment d’appartenance et l’engagement à long terme.

Cependant, c’est le style de gestion, la manière de se rapporter en interne et l’atmosphère de travail qui fonctionnent comme un aimant pour garantir cette fidélité des collaborateurs. Álex Pimentel, aujourd’hui membre du Conseil d’Administration de Grupo Popular et ancien cadre de Banco Popular pendant plus de 40 ans, confirme cette affirmation, puisqu’il est entré à la banque dans le cadre d’un programme de gestion et, à peine un mois plus tard, il a été convoqué par le bureau du président pour un entretien personnel avec don Alejandro, qui avait pour habitude de rencontrer le personnel en formation, car il comprenait que parmi eux se trouveraient les futurs dirigeants de l’organisation. « Quand je suis sorti de cet entretien », raconte Pimentel, « je n’avais aucun doute que c’était dans cette institution que je voulais faire carrière, car sa plus haute autorité considérait le personnel comme le principal atout ».

Cette ouverture et la pratique du mentorat ont été essentielles pour de nombreuses générations de professionnels et ont permis à l’organisation de gérer avec succès la diversité générationnelle, une caractéristique qui définit les entreprises modernes et qui est une marque d’identité de Banco Popular. Cela lui a permis de renforcer sa gestion avec un équilibre adéquat entre expérience, connaissance, agilité et capacité d’innovation. L’âge moyen des employés est de 33 ans.

Pimentel, par exemple, a commencé sa carrière sous la présidence de don Alejandro, alors que son fils Manuel A. Grullón était vice-président exécutif de la banque. C’est lui qui l’a proposé pour le poste de directeur des Ressources Humaines, où « j’ai eu le privilège d’être guidé par Antonio P. Antón, un leader exceptionnel de Grupo Popular », qui non seulement dirigeait efficacement le département, mais est également devenu son mentor et guide. « Sa sagesse et son leadership ont été essentiels à mon développement professionnel ». « Chaque poste que j’ai occupé m’a offert de nouvelles perspectives et défis, me permettant de contribuer de manière significative à la croissance et au succès de l’institution. Mon parcours a été une partie essentielle de ma vie professionnelle et personnelle, marquant profondément ma carrière et mes valeurs », conclut Pimentel.

Concernant la bonne image et l’acceptation de la banque parmi différentes générations, Álex Pimentel l’attribue à la manière de faire des affaires, qui a évolué avec le temps pour répondre aux besoins des clients, tout en conservant les principes et valeurs inculqués par les fondateurs.

Des années plus tard, Antonia Antón de Hernández, la fille de Antonio P. Antón, est désormais responsable, entre autres fonctions, de la direction des personnes au sein de l’institution, en tant que vice-présidente exécutive principale de la Gestion des Ressources Humaines, de la Transformation Culturelle, de l’Administration du Crédit et de la Conformité. Elle explique que, dans les premières années, l’objectif fondamental était de bâtir une réputation fondée sur la confiance et la transparence, ce qui a aidé la banque à établir des relations solides avec ses clients et la communauté. Mais « au fil du temps, avec l’expansion et la croissance dans tous les domaines, le besoin de renforcer la culture des valeurs internes a émergé pour maintenir cette confiance, à tel point qu’aujourd’hui, c’est une qualité distinctive qui fait de Banco Popular une référence dans le secteur ».

Cela est vérifiable. Les collaborateurs de Banco Popular développent un fort sentiment

de fierté, faisant d’eux les principaux ambassadeurs et les plus grands promoteurs enthousiastes de la marque, renforcé par cette culture organisationnelle caractérisée par des comportements alignés à la vision et aux valeurs. « Dans le secteur financier, la réputation est tout », déclare Antón de Hernández. « Cette culture organisationnelle solide et éthique qui nous guide contribue à bâtir et à maintenir la confiance des clients, des investisseurs et des autres parties prenantes, ce qui se traduit par un avantage concurrentiel important ».

Cela se reflète dans la cohérence des prises de décision et la mise en œuvre des stratégies, puisque tous les membres de l’organisation partagent les mêmes valeurs et objectifs, et sont alignés vers la réalisation de buts communs, ce qui, sans aucun doute, renforce la constance et l’efficacité des opérations. « Il y a une phrase de don Manuel que je me rappelle toujours du jour de la révélation des valeurs », mentionne Antón de Hernández, « il a dit que les objectifs comptent, mais ce qui compte le plus, c’est la manière dont ils sont atteints. Et c’est toujours en adhérant à nos valeurs. » Ce sont les fondements de la philosophie d’entreprise, basée sur cinq valeurs piliers : le respect, l’intégrité, le travail d’équipe, l’innovation et la satisfaction du client. Les mécanismes de gouvernance, tels que le Code d’Éthique et le Comité de Conduite, marquent un tournant dans les trois dernières décennies de Banco Popular, explique la haute dirigeante, en créant un modèle de gestion qui guide toutes les actions et impacte positivement les stratégies, les processus et les personnes.

Cette culture forte et positive aide non seulement à relever et à surmonter les défis du marché, mais elle constitue également une base solide pour une croissance durable et un succès à long terme. Les valeurs, l’éthique des affaires fondée sur l’intégrité et la transparence dans toutes les opérations génèrent une culture de confiance, à la fois interne et externe, qui, selon Antón de Hernández, favorise l’acceptation et la bonne image institutionnelle que Banco Popular a parmi plusieurs générations.

Aujourd’hui, Banco Popular compte plus de 7 800 collaborateurs, avec un âge moyen de 33 ans, dont 77 % appartiennent aux générations millénaire et Z. Banco Popular est un aimant pour les jeunes travailleurs, grâce aux opportunités de développement professionnel qu’il offre et à la formation continue par le biais de programmes, d’ateliers et de cours qui leur permettent d’améliorer leurs compétences et d’avancer dans leur carrière. Rien qu’en 2023, l’organisation a investi plus de 1,6 million d’heures de formation pour son personnel, ce que peu d’entreprises du pays peuvent revendiquer.

294

El poder de una idea

Un autre atout majeur est le fait que la banque soit pionnière dans l’adoption de nouvelles technologies et d’outils numériques dans le secteur financier, ce qui attire de jeunes professionnels venant d’autres domaines que celui de la finance, désireux de travailler dans un environnement moderne et en constante innovation.

Un avantage supplémentaire est l’engagement social fort de Banco Popular, qui participe et dirige diverses initiatives communautaires et de durabilité, ce qui résonne positivement auprès des jeunes, qui apprécient de travailler pour des entreprises ayant un fort engagement social et environnemental. « Il faut mentionner l’engagement de Popular envers la société. Depuis nos débuts, nous avons maintenu une cohérence avec la responsabilité sociale, ce qui résonne positivement auprès des jeunes, qui apprécient beaucoup de travailler pour des entreprises socialement responsables.

Nous avons le Volontariat Popular, composé de plus de 2 000 collaborateurs qui participent et dirigent diverses initiatives de durabilité et de bien social. Cela est très attrayant pour la jeunesse et pour le reste du personnel », explique Antón de Hernández.

Bien sûr, l’environnement de travail et la culture organisationnelle sont une grande source de motivation, et la banque consacre de grands efforts à maintenir un cadre de travail inclusif, collaboratif et positif, où la diversité et le respect sont valorisés, créant ainsi un environnement attractif pour les jeunes talents.

De plus, les paquets de bénéfices et de compensations compétitifs rendent l’offre de valeur aux employés particulièrement intéressante, combinée à la reconnaissance de la banque comme une entreprise en croissance continue et stable, ce qui « procure un sentiment de stabilité et de sécurité à ses employés », selon Antón de Hernández.

Inclusion, diversité et équité La main-d’œuvre de Banco Popular est remarquablement dynamique et diversifiée, un aspect directement lié à la décision de mettre en œuvre des politiques de recrutement qui favorisent l’inclusion de toutes les personnes, indépendamment de leur sexe, de leurs caractéristiques ou de leur condition socio-économique, afin que tous les employés se sentent valorisés et respectés sur leur lieu de travail. La banque favorise également la formation d’équipes multidisciplinaires, composées de personnes aux compétences, expériences et perspectives différentes, ce qui enrichit l’environnement de travail et favorise l’innovation.

À cet égard, Antón de Hernández mentionne que la banque participe à l’initiative pour le sceau d’égalité de genre pour les entreprises Igualando RD, mise en œuvre par le Ministère de la Femme, avec l’accompagnement du Programme des Nations Unies pour le Développement (PNUD), afin de promouvoir un modèle de gestion de l’égalité des sexes visant à universaliser les bonnes pratiques organisationnelles, à éliminer les barrières culturelles et organisationnelles, à garantir l’intégration du genre, et à assurer des lieux de travail sans violence, entre autres thématiques.

En 2023, la banque a reçu le niveau or de ce label, en reconnaissance de sa politique d’inclusion, exprimée par le fait que 60 % de sa maind’œuvre est composée de femmes, dont 54 % occupent des postes de direction et de gestion.

Cette politique d’égalité des sexes transcende comme un exemple de bonne pratique d’entreprise et est reconnue par des clients de longue date de Popular, tels que Clara Reid, présidente de la société automobile Reid & Co., pour qui « Popular pratique ce qu’il prêche », en favorisant la carrière des femmes jusqu’au Conseil d’Administration lui-même et en ayant des femmes prestigieuses à des postes clés, qui ont gravi les échelons grâce à leur talent, leurs mérites académiques et leurs réalisations.

La banque promeut la diversité en participant à des salons de l’emploi et à des programmes de partenariat avec diverses universités et centres d’études, afin d’attirer des talents aux origines et parcours divers. Ces actions inclusives sont complétées par le programme « Popular pour tous », qui inclut des aménagements pour l’accessibilité dans les nouvelles agences, des outils de support numérique, des campagnes de sensibilisation et des ateliers de langage des signes axés sur le service à la clientèle, entre autres initiatives visant à changer la perception de la valeur que les personnes handicapées apportent en tant que collaborateurs et clients. Ces efforts de sensibilisation et de formation à la diversité favorisent une compréhension plus profonde et une plus grande appréciation des différences individuelles.

Cet engagement inclusif, qui soutient le développement intégral de tous les employés, quelles que soient leurs circonstances, est essentiel pour la rétention des talents au sein de l’institution. Marcos Pérez, sous-directeur de plateforme au Département de Recrutement, Analyse et Diffusion de l’Information, l’explique dans une interview de 2023 pour le Rapport de Gestion Annuel de Banco Popular : « J’ai été confronté à de nombreux obstacles physiques et structurels dans ma vie. J’ai aussi entendu “tu n’y arriveras pas”, mais avec beaucoup de volonté, je porte le

message que les personnes handicapées peuvent contribuer au développement de toute entreprise et du pays ».

Dans cette même publication, Beulah Reynoso, directrice de la Division Qualité du Service et Expérience Client pour les Canaux, explique comment l’inclusion au sein des entreprises profite à la société dans son ensemble : « Les initiatives d’inclusion font de nous des êtres humains plus empathiques et plus proches de la réalité. Pour être efficaces, elles doivent montrer que l’on écoute vraiment les sentiments de ceux qui vivent avec des conditions particulières. Notre programme d’inclusion “Popular pour tous” a cet intérêt sincère d’offrir des alternatives qui améliorent la qualité de vie de tous les Dominicains ».

Marcos et Beulah reflètent l’engagement de l’organisation à offrir des opportunités égales et à promouvoir un environnement de travail inclusif. Cependant, cet engagement ne se concentre pas exclusivement sur ses employés et ses clients, il englobe également un soutien global qui va bien au-delà des attentes.

Un exemple concret est l’histoire d’Elaine Severino, formatrice de plateforme et de caisse pour les agences de la zone Est, qui n’aurait jamais imaginé qu’en 2020, sa vie prendrait un tournant dramatique. Cette année-là, en pleine incertitude due à la pandémie, elle a donné naissance à sa fille, née prématurée à 24 semaines. À seulement sept mois, la petite a été diagnostiquée avec une surdité, une condition qui menaçait de lui enlever la possibilité d’entendre le monde qui l’entourait. Le seul espoir pour son développement était un implant cochléaire coûteux. Elaine a cherché de l’aide auprès de la banque, où elle travaillait depuis 2016, et ce qui a suivi fut une chaîne de solidarité. Ses collègues et ses superviseurs l’ont encouragée à contacter les Ressources Humaines et la véritable surprise est arrivée : Popular couvrirait le montant exact dont elle avait besoin pour l’implant.

Ce qui a le plus touché Elaine n’a pas été seulement le soutien financier, mais la chaleur humaine qu’elle a ressentie tout au long du processus. Elle se souvient des paroles de sa superviseure : « Elaine, nous sommes avec toi. » Dès cet instant, ils ont suivi en permanence l’état de santé de sa fille, lui ont accordé des congés médicaux pour s’occuper d’elle et ont demandé des nouvelles des thérapies, montrant une empathie et une proximité qu’elle n’aurait jamais attendues de son lieu de travail. La banque est devenue plus qu’un employeur ; elle a été un allié dans l’une des périodes les plus difficiles de sa vie.

Ce geste de soutien a profondément marqué Elaine, qui voit désormais son entreprise sous

295

El poder de una idea

un nouveau jour. En formant de nouveaux caissiers, elle partage son histoire et leur transmet le sentiment d’appartenance qu’elle-même ressent. Son témoignage de vie multiplie cette culture. Banco Popular ne lui a pas seulement offert l’aide dont sa famille avait désespérément besoin, il lui a aussi donné une raison de plus de se lever chaque matin avec le sourire, sachant qu’elle travaille dans un lieu où l’humain et le professionnel sont étroitement liés dans une mission unique.

L’effort pour créer un modèle de gestion exemplaire pour le personnel a été récompensé douze années consécutives par l’étude menée par le magazine Mercado pour déterminer les meilleures entreprises où travailler en République dominicaine. En 2023, Banco Popular a obtenu un indice de satisfaction de 93,43 %, se classant en première position parmi les 125 entreprises figurant dans le classement de la publication.

Culture de santé et de bien-être La santé de César Valdez, directeur du département de Développement de Projets de Banco Popular, était à un tournant difficile. Son surpoids nuisait à son bien-être.

Il se souvient du moment où tout a changé pour lui. C’était en juin 2023. Son superviseur, Isael Peña, l’a invité à rejoindre une séance au Centre de Bien-être Popular, un espace dédié à l’entraînement physique et mental, parfaitement équipé et avec du personnel qualifié, unique dans l’environnement des entreprises dominicaines. Ce centre offre aux collaborateurs l’accès à une routine adaptée à leur santé physique et émotionnelle. « J’ai commencé en juin, grâce à cette invitation de M. Peña, qui m’a dit “venons ensemble”.

Ce qui a commencé comme une décision pour combattre la sédentarité est rapidement devenu une transformation totale. Grâce à l’entraînement collectif, aux conseils nutritionnels et au soutien constant d’un entraîneur personnel, César a vécu un changement profond, non seulement dans son corps, mais aussi dans sa façon de voir la vie. « J’ai perdu 116 livres depuis, améliorant ma santé, mon estime de moi-même et même mon sommeil », raconte-t-il avec satisfaction.

L’un des aspects que César apprécie le plus du Centre de Bien-être est la communauté qu’il y a trouvée. Bien que cet espace fasse partie de son environnement de travail, il souligne que c’est comme être en dehors du travail. « Ce que j’aime le plus, c’est que, même si nous sommes avec des collaborateurs de l’entreprise, cela ne ressemble pas à un lieu de travail. Je peux socialiser agréablement avec des personnes

avec qui je n’interagis normalement pas au sein de l’institution, et nous nous motivons tous à être réguliers dans nos entraînements. » Pour lui, le sauna est devenu son refuge hebdomadaire, un espace de relaxation qui complète sa routine d’entraînement du samedi.

L’impact positif du centre ne se limite pas au bien-être physique. Dans sa vie professionnelle, César a constaté une augmentation de sa productivité. Avant, la fatigue mentale et physique l’obligeait à consacrer plus de temps à des tâches qu’il accomplit désormais plus rapidement. « Avant, je me fatiguais vite et mon niveau de concentration n’était pas optimal. Aujourd’hui, je me sens renouvelé chaque jour et je me concentre davantage sur mes tâches. » Fort de cette expérience, César encourage d’autres employés à profiter des ressources du Centre de Bien-être Popular : « Je vous assure que c’est un investissement en santé que vous ne regretterez pas. Il faut profiter de tous les équipements que la banque met à notre disposition ».

Avec ce centre, Popular est devenu pionnier dans la mise en place d’une culture de santé et de bien-être pour ses collaborateurs parmi les entreprises du pays, établissant diverses initiatives pour promouvoir leur bien-être global avec une approche holistique.

L’organisation comprend qu’un collaborateur qui bénéficie d’un équilibre en matière de santé et de bien-être est un collaborateur plus productif. C’est pourquoi elle mène en permanence des campagnes de sensibilisation sur la nécessité de prendre soin de sa santé physique et de mener un mode de vie sain, en plus d’organiser des ateliers et des conférences sur la nutrition, l’exercice, la gestion du stress, entre autres. Avec le Centre de Bien-être Popular, elle avance vers une vision plus globale qui prend en compte le bien-être physique, émotionnel, mental et social des collaborateurs.

En complément, l’organisation propose des plans de santé solides qui incluent l’accès à un large réseau de centres médicaux et de médecins dans toutes les spécialités, des opérations de santé préventive, des campagnes de vaccination, et des consultations psychologiques assurées par des professionnels hautement qualifiés.

De plus, la banque dispose de politiques qui facilitent l’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle, telles que les horaires flexibles et le télétravail.

En matière de prévention et de sécurité au travail, l’institution dispose de protocoles de sécurité étendus qui garantissent la prévention des accidents et des maladies professionnelles, avec des programmes de formation continue sur

la sécurité et la santé au travail. L’organisation a été reconnue à de nombreuses reprises par le Ministère du Travail pour ses bonnes pratiques.

En 2023, par exemple, 200 hauts potentiels participaient au programme Líderes Prometedores, dont 10 ont ensuite été promus.

La reconnaissance de la ténacité, des efforts et des réalisations des collaborateurs est également un élément central de la gestion des ressources humaines de l’entreprise.

Un catalogue de cours e-learning très complet est disponible pour 100 % du personnel et comprend des programmes spécialisés visant à développer les compétences spécifiques requises pour les fonctions exercées. Plus de 8 615 collaborateurs de Grupo Popular participent chaque année à ces cours.

Les récompenses pour les employés de l’année, l’excellence départementale, la qualité du service, les diplômes Lean et les équipes agiles ; les prix annuels pour des rôles spécifiques comme les délégués des valeurs et les gardiens du service ; les distinctions pour les cadres, l’inclusion dans le programme de déve- loppement Altos Potenciales, et les trois distinctions majeures pour l’Excellence, l’Efficacité et les Valeurs, constituent une offre qui garantit les meilleures conditions de travail sur le marché du travail dominicain et établissent un terrain fertile pour tous ceux qui souhaitent développer et réussir une carrière chez Popular.

«Don Manuel Grullón a toujours été clair sur le fait que, au cœur de toute stratégie et de toute décision d’entreprise, se trouvent les personnes. Pour lui, le succès de l’organisation ne se mesure pas seulement en chiffres, mais aussi par le bien-être et la croissance de chacun des membres de l’entreprise».

Antonia Antón de Hernández

Développement de carrière Investir dans son personnel n’est pas seulement une stratégie efficace pour le développement interne, mais aussi un outil puissant pour renforcer sa position sur le marché, obtenir des résultats durables et assurer une croissance continue. Convaincue de cela, depuis ses débuts, l’institution a réalisé des investissements majeurs dans la formation de son capital humain.

Les programmes de formation continue sont un exemple clair de cette politique. Certains sont destinés au personnel des agences, afin de les aligner sur les protocoles de service et les procédures internes. D’autres programmes renforcent les compétences des cadres moyens, avec pour objectif de développer les futurs leaders de l’institution. Les programmes de leadership pour les cadres visent à les tenir à jour sur les tendances, le développement de la pensée stratégique, le leadership, la transformation numérique, entre autres sujets.

296

El poder de una idea

Les certifications institutionnelles, d’autre part, visent à maintenir tout le personnel à jour sur des sujets tels que la sécurité de l’information, le service client, la prévention du blanchiment, le risque opérationnel et le Code d’Éthique, entre autres sujets importants pour tout professionnel de l’organisation financière.

Tout cela est complété par un programme de bourses d’études pour les employés, dont l’objectif est qu’ils puissent compléter des diplômes, des licences, des maîtrises et des spécialisations dans des universités locales et internationales. L’année dernière, Popular a accordé 308 bourses à autant d’employés.

En plus de ces efforts pour le développement du personnel, il existe des initiatives dans le domaine de l’éducation qui permettent à certains jeunes talents de rejoindre l’organisation financière et d’y faire carrière. C’est le cas du programme de bourses Excelencia Popular.

Plusieurs de ses diplômés sont aujourd’hui des professionnels des différentes filiales de Grupo Popular.

Cela s’est produit il y a un peu plus de cinq ans avec Escarlin Leticia Gómez, une jeune femme de condition modeste de la province de Santiago Rodríguez. Elle a reçu une bourse Excelencia Popular pour étudier l’informatique et, grâce à son effort et à sa persévérance, à la fin de ses études, la banque lui a offert un stage. Elle s’est démarquée grâce à son talent et à son engagement, ce qui lui a permis de devenir employée de Popular en tant qu’analyste, et aujourd’hui, elle dirige une équipe. « Je veux continuer à progresser dans cette profession et faire la différence. Grâce à Grupo Popular, j’ai pu m’améliorer tant sur le plan professionnel que personnel », exprime Escarlin avec reconnaissance et satisfaction dans une interview réalisée pour le Rapport de Gestion Annuel de l’organisation.

Cette même motivation à s’améliorer tant professionnellement que personnellement se reflète dans l’histoire d’Antonia Antón de Hernández, qui exprime une profonde gratitude envers son mentor, Manuel A. Grullón. « Don Manuel est une personne que je respecte profondément, quelqu’un en qui j’ai une totale confiance, non seulement pour sa sagesse, mais

aussi pour son humanité », raconte-t-elle avec émotion. « Sous sa direction, non seulement j’ai grandi en tant que professionnelle, mais aussi en tant que personne, et je lui en serai éternellement reconnaissante pour mon développement ».

Cet hommage à Manuel A. Grullón met en lumière son engagement indéfectible envers le talent humain, un aspect clé de sa philosophie sur le succès institutionnel. Lors d’une récente interview, il a lui-même souligné que les normes de qualité et d’efficacité de la banque, parmi les meilleures du monde, « sont dues à l’accent que nous avons mis sur la qualité humaine. En plus de la solidité financière et des résultats, ce qui nous préoccupe, c’est notre personnel, nos collaborateur ». C’est le visage humain de la banque et sa caractéristique la plus importante.

6. ENGAGEMENT ENVERS L’ART ET LA CULTURE Il y a douze ans, en 2012, Mayra Johnson, directrice du Centre de l’Image de Saint-Domingue et présidente de la Fondation Imagen 83, faisait face à un défi menaçant l’avenir de la photographie en République dominicaine. Le festival Photoimagen, un joyau pour la diffusion de l’art photographique dans le pays, avait perdu le soutien du secteur public. Mais abandonner n’était pas une option pour elle. « Nous refusions d’arrêter », se souvient Johnson avec détermination dans une interview récente. À ce moment d’incertitude, elle décida de frapper à une porte qui allait changer le cours de l’histoire du festival : celle de Banco Popular. « Banco Popular a toujours misé sur le développement de ce pays », affirme-t-elle avec un sourire qui semble cacher l’émotion de cette première rencontre. C’était une demande faite avec le cœur et, à sa grande surprise, la réponse ne tarda pas. La banque n’a pas seulement offert son soutien, mais a tendu une main amicale qui est restée ferme à chaque événement depuis lors, consolidant l’art photographique offert par le festival Photoimagen comme un pilier de la culture dominicaine. « Depuis ce moment, Popular nous a accompagnés à chaque événement et est devenu le parrain officiel de la photographie dominicaine », affirme Johnson. Ainsi, ce qui avait commencé comme une quête d’aide s’est transformé en une alliance durable qui continue de prospérer grâce au soutien récurrent au Centre de l’Image, un espace dans la Zone Coloniale de SaintDomingue dédié à l’étude, à la promotion et à l’appréciation de la photographie. De là sont organisés le Salon Biennal de la Photographie et de la Vidéo, avec trois éditions déjà réalisées, la plateforme Photoimagen, qui compte onze édi-

tions, et le concours Prix Jeune de l’Image : Photographie et Vidéo.

Ce soutien de Banco Popular à la photographie dominicaine n’est pas un acte isolé, mais un exemple supplémentaire de l’importance du soutien à la culture profondément enracinée dans son essence institutionnelle.

Au fil des ans, la banque a montré un engagement indéfectible envers le développement culturel du pays, comprenant que l’investissement dans l’art est un investissement dans l’âme de la nation et réaffirmant que le véritable progrès ne se mesure pas seulement en chiffres, mais aussi par l’enrichissement de l’histoire et du patrimoine d’un peuple.

Art et engagement social Les exemples de soutien à la culture et au bien commun se succèdent décennie après décennie. Au début du mois de septembre 2013, à Santiago de los Caballeros, José Mármol fut ému par l’initiative « Grande Collecte Photographique », conçue et réalisée par des artistes photographes dominicains de renom, avec le soutien de l’organisation financière, dans le but noble de collecter des fonds pour le centre caritatif Hogar Niñas de Dios. À cette époque, ce centre hébergeait plus de 200 jeunes filles en situation de vulnérabilité, orphelines ou sans parents capables de subvenir à leurs besoins ou de leur offrir la protection à laquelle elles avaient droit. « Lorsque l’art, une activité sublime de l’intellect et de l’esprit humain, est mis au service, de manière désintéressée et volontaire, de causes aussi nobles que celle-ci ; lorsque la solidarité entre la pensée et le sentiment esthétique et la mission sociale d’un groupe de femmes remarquables coïncide avec le but transcendant de sauver des vies humaines des entrailles mêmes de l’abîme, de l’inégalité et du désespoir ; lorsque les entreprises tendent la main et, au-delà de leur mission d’entreprise, deviennent des entités socialement sensibles et véritablement engagées à améliorer durablement la qualité de vie de leurs concitoyens les plus démunis ; lorsque des individus ou des familles se sentent appelés à aider leur prochain et à voir dans celui qui souffre un frère, alors, mesdames et messieurs, chacun d’entre nous – artistes, entreprises, institutions caritatives, personnes – doit se sentir responsable d’avoir placé une petite, mais indispensable pierre dans la construction d’une société plus juste, plus équitable et avec un meilleur avenir pour tous les habitants de cette belle nation », déclarait avec émotion José Mármol devant l’audience rassemblée ce jour-là.

297

El poder de una idea

Soixante ans à accompagner le talent artistique dominicain La participation active de Banco Popular à la promotion et au soutien de l’art, de la culture et de l’éducation a été constante tout au long de son histoire, reconnue pour son impact et ses précieuses contributions à la société dominicaine, se manifestant par la publication de livres, le parrainage de concours de littérature et d’arts visuels, le soutien à la musique, au théâtre, au cinéma, à la danse, aux traditions et le soutien au renforcement de la tradition mariale comme symbole de foi et d’identité nationale. L’expression de cette sensibilité humaine provient des fondateurs de la banque et se concrétise par une politique systématique d’investissement dans la préservation des valeurs qui renforcent la dominicanité, en accompagnant des centaines d’institutions dédiées au développement du talent créatif.

Quatre des principales figures liées au secteur culturel du pays sont des références indispensables de ce lien entre Banco Popular et l’art et la culture : le maestro José Antonio Molina, la critique d’art Myrna Guerrero, et les gestionnaires culturels María Amalia León et Freddy Ginebra Giudicelli, des voix dont les trajectoires illustrent le cheminement de la République dominicaine vers un développement culturel et humain, qui se manifeste dans de nombreux aspects.

Ces soixante dernières années, Myrna Guerrero souligne l’importance « d’explorer nos racines, ce que nous sommes en tant que Dominicains », ce qui a conduit à de nombreuses recherches, montrant une préoccupation pour définir la dominicanité à travers un mélange de différentes cultures. « Il est désormais clair que nous n’avons pas une seule identité culturelle, mais que notre identité est multiple », affirme-t-elle.

L’année de la création de Banco Popular, en 1964, a coïncidé avec la première édition du concours d’art Eduardo León Jimenes, une coïncidence que la critique d’art considère comme « très heureuse, car le soutien de la banque et ce concours ont conduit à la reconnaissance de nombreux artistes plasticiens dominicains majeurs ». Des artistes qui, dans leurs œuvres, reflètent cette richesse multiculturelle de la dominicanité à laquelle elle fait référence.

Dix ans plus tard, en 1974, un groupe d’amis, sous l’influence d’un humaniste rêveur comme Freddy Ginebra Giudicelli, a acheté une vieille maison dans la Zone Coloniale et fondé Casa de Teatro, un espace que Freddy dirige depuis sa fondation et qui est devenu le centre culturel le plus emblématique de la capitale dominicaine.

Cette même année, ils ont lancé les concours littéraires, qui célèbrent un demi-siècle d’existence continue, et en 2001, le Concours de

Peinture Jeune Casa de Teatro, parrainé dès ses débuts par Banco Popular.

Pour assurer la pérennité de Casa de Teatro, elle reçoit le soutien de nombreuses entités publiques et privées, en particulier de Banco Popular, qui a été un pilier constant du travail réalisé en tant que gestionnaires de la culture. « Le Concours de Peinture Jeune n’aurait pas survécu sans leur soutien », confie Ginebra, tout en célébrant le fait qu’un grand nombre de jeunes artistes ont trouvé dans cette maison un espace pour leur développement et leur croissance.

Il ne fait aucun doute que la création des concours de peinture, de littérature et de photographie est l’un des moments culturels les plus importants vécus par le pays au cours des soixante dernières années. Ils ont permis à de nombreux artistes et écrivains de faire connaître leur nom sur la scène mondiale.

Pour Freddy Ginebra, « aujourd’hui, il y a une grande effervescence dans le monde culturel dominicain. Le théâtre a refleurit, la danse contemporaine également. Un grand nombre de jeunes peintres sont très prisés, non seulement ici, mais aussi à l’international. La qualité des biennales est supérieure, les festivals de théâtre se multiplient, et le Palais des Beaux-Arts a été rénové ».

Toutes ces actions montrent la renaissance culturelle du pays au cours des dernières décennies, et à chaque étape de ce renouveau, Banco Popular a été présent, « tendant une main amie et assumant son engagement en tant que première institution bancaire privée du pays, et il l’a très bien fait, les gens le remarquent », souligne Ginebra, qui rappelle qu’à Casa de Teatro, en plus des concours, la banque soutient son Festival de Jazz, qui, avec ses 24 ans, est devenu une référence régionale.

« Banco Popular a été présent et a assumé son engagement envers la culture. Je crois que je n’ai même pas besoin de le dire, parce que cela se voit, tout le monde le ressent ».

Freddy Ginebra

Pendant cette période également, les Dominicains ont vu la construction à Saint-Domingue de la Plaza de la Cultura Juan Pablo Duarte, qui abrite la Bibliothèque Nationale, les principaux musées et le Théâtre National Eduardo Brito, siège de l’Orchestre Symphonique National, dont l’unique gala au Lincoln Center de New York, sous la direction de son alors directeur, le maestro Carlos Piantini, fut parrainé par Banco Popular en 2003. Aujourd’hui, il est dirigé par le maestro José Antonio Molina, qui a eu le mérite d’avoir été directeur et principal arrangeur des concerts Pavarotti & Friends et d’avoir travaillé

avec Luciano Pavarotti, le plus grand ténor du monde de ces soixante dernières années.

« Quand on convainc les gens – parce qu’on ne peut pas aimer ce que l’on ne connaît pas – des valeurs que la musique a comme outil socioculturel de transformation, cela enrichit leur vie, en développant leur pensée critique, leur créativité et leur sens de la discipline. Banco Popular accomplit cette part de responsabilité sociale, car l’existence de l’actuel Orchestre Symphonique National est due aux institutions qui apportent leur soutien pour faire ce genre de choses ».

José Antonio Molina.

La reprise et la continuité de la Biennale Nationale des Arts Visuels, dont la trentième édition s’est tenue en 2023, ainsi que la Foire du Livre, qui se déroule depuis 1970 et est désormais la Foire Internationale du Livre de SaintDomingue, en tant que marque de pays, sont deux événements marquants de cette période.

Le carnaval dominicain, revalorisé, est un autre fait très significatif pour Myrna Guerrero, car, en tant qu’expression populaire dans presque tout le pays, il encourage des carnavals locaux dans les villes, qui convergent ensuite vers d’excellentes représentations régionales : « Ces dernières décennies, nous avons vu naître des expressions aussi riches que les taimáscaros de Puerto Plata ou les carnamares de Río San Juan, inspirés par des thèmes taïnos et marins ».

Le peuple dominicain vit avec grand enthousiasme cette tradition qui remonte à l’époque coloniale et qui est devenue un atout important du tourisme culturel. Banco Popular a, pendant des décennies, participé activement à cette célébration, soutenant les carnavals provinciaux et, directement, en participant à l’un des plus colorés, à la projection internationale et à la participation populaire : le Carnaval de La Vega. « Chaque dimanche de février, le groupe de diables “Los Truenos” arrive à La Vega et ses membres font sentir la présence de Popular dans cette grande fête de la dominicanité », mentionnait un article du journal Diario Libre en 2010.

Pendant plus de deux décennies, un groupe d’employés, de cadres et de retraités de la banque participaient à La Vega à cette représentation de la culture populaire, intégrés avec enthousiasme dans « Los Truenos del Popular

298

El poder de una idea

», l’un des groupes de diables cojuelos les plus actifs de ce carnaval. Le soutien de la banque à ces manifestations culturelles ne s’arrêtait pas là : elle collaborait également avec les organismes chargés de leur organisation et les promouvait au niveau national et international, en exposant le travail créatif des artisans qui fabriquent les costumes colorés du carnaval dans le livre Carnaval popular dominicano, dont les textes sont signés par le folkloriste Dagoberto Tejeda, accompagnés d’images du photographe Mariano Hernández. « Le carnaval est le meilleur exemple de l’intégration spontanée et plurielle des différentes strates de la société, ainsi que de la coexistence et de la participation à la diversité culturelle et sociale des Dominicains », soulignait Manuel A. Grullón, alors président de Banco Popular, en 2007, lors de la présentation de ce livre.

Ces décennies ont également vu la naissance de l’École de Design d’Altos de Chavón, de renommée internationale, des écoles de musique de deux universités, du Centre León à Santiago, du Centre Perelló à Baní et du Musée Bellapart à Saint-Domingue, dirigé par Myrna Guerrero, une initiative privée, où depuis 1999, une des deux collections privées d’arts plastiques les plus importantes du pays est exposée au public.

Cette collection s’ajoute aux fonds d’arts visuels de Banco Popular, composés de plus de mille œuvres de peintres et sculpteurs dominicains d’une valeur extraordinaire, qui sont une preuve tangible du « mécénat naturel » que la banque a entrepris dès ses débuts, encouragé par la décision de don Alejandro E. Grullón E. de soutenir le talent national, sous la direction de Justo Liberato, muséographe et premier conservateur d’art dominicain, qui a consacré la majeure partie de sa vie à créer et à préserver ce précieux patrimoine artistique avec un engagement total. « Don Alejandro m’a convoqué un jour chez lui », racontait Justo Liberato dans un documentaire réalisé par l’organisation financière en 2011. « À cinq heures de l’après-midi, nous nous sommes assis dans son bureau, nous avons bu du café, beaucoup parlé... et jusqu’à aujourd’hui, je travaille avec lui, je l’aide, parce qu’il avait déjà commencé la collection et, quand je suis arrivé, il a commencé à investir davantage dans les beaux-arts. Il avait cet intérêt. » Don Justo, décédé en 2022 à l’âge de 104 ans, était très proche des grands maîtres des arts visuels dominicains comme José Gausachs, Gilberto Hernández Ortega, Alberto Ulloa, Plutarco Andújar, Guillo Pérez, Elsa Núñez, Danilo de los Santos, entre bien d’autres, et il affirmait que la collection de Banco Popular préservait « le

meilleur de l’art créole dominicain, sans aucun doute».

Deux fois, cette collection a quitté son espace d’exposition : la première en 1976 pour inaugurer la Galerie d’Art Moderne, aujourd’hui musée, où un large public a pu l’apprécier ; la deuxième en 2011, lorsque 55 des principales œuvres ont été prêtées pour inaugurer le Centre Culturel Perelló à Baní, avec une exposition également parrainée par la banque. « Avec cette exposition, j’ai eu mon premier contact direct avec la banque », raconte Myrna Guerrero. « Ils m’ont confié, avec Danilo de los Santos, la tâche de commissaire de l’exposition, que nous avons intitulée “Ámbitos enlazados”, pour suggérer le lien entre les thèmes du parcours muséographique et, en même temps, le lien institutionnel entre le Centre Culturel Perelló et Banco Popular à cette occasion ».

En 2013, un livre a largement exposé la richesse de cette collection : Arte e Historia en la colección de artes visuales del Banco Popular Dominicano, édité par l’artiste et critique Danilo de los Santos. Ce livre emmène le lecteur à travers les événements historiques dominicains du XXe siècle, vus à travers les œuvres que l’organisation financière possède de plus d’une centaine d’artistes plasticiens.

Mais le soutien de la banque aux arts visuels remonte à bien plus loin. En 1981, elle a parrainé la première exposition d’artistes visuels dominicains à New York : Arte dominicano contemporáneo, avec la commissaire et texte introductif de l’écrivain et historienne de l’art Jeannette Miller, à laquelle ont participé des artistes tels que Fernando Peña Defilló, Gaspar Mario Cruz, Domingo Liz, Eligio Pichardo, Paul Giudicelli, Silvano Lora, Ramón Oviedo et José Rincón Mora. En 2001, un autre livre, Tesoros de Arte del Banco Popular, édité par Miller, rassemble les principales œuvres de la collection.

Deux autres activités promues par la banque en 2005 confirment sa vocation à soutenir les arts visuels, cette fois au-delà du cadre national.

D’une part, l’exposition Gausachs íntimo, organisée par le Centre Culturel d’Espagne pour présenter des œuvres inédites, des études et des croquis au crayon de ce peintre d’origine catalane, qui s’est installé dans le pays après la guerre civile espagnole. D’autre part, l’exposition itinérante La Tierra vista desde el cielo, du photographe français Yann Arthus Bertrand, qui a attiré des centaines de milliers de visiteurs lors de son passage au Parc de l’Indépendance de Saint-Domingue, puis dans la ville de Santiago de los Caballeros.

La contribution à l’art et à la culture au cours de ces six décennies d’histoire de l’entreprise couvre tous les domaines. En plus de participer à la Foire Internationale du Livre de Saint-

Domingue depuis ses débuts, Banco Popular parraine des centaines de représentations artistiques et théâtrales.

En 2009, Banco Popular a fait don aux Archives Générales de la Nation de 248 cartes et gravures, dont 67 originales, d’une valeur de 37 millions de dollars américains, une précieuse documentation du XVIe siècle, recueillie par l’historien José Chez Checo et publiée par la banque dans le livre Imágenes insulares. Historia cartográfica dominicana, en raison de son importance notable pour l’historiographie nationale. Cette même année, elle a soutenu le VIe Concours Littéraire National Étudiant (CST), le XIIIe Concours Pinta tu Árbol Favorito et le Xe Prix National de Littérature de l’Université Centrale de l’Est (UCE).

Les progrès réalisés dans le domaine culturel au cours de ces soixante années placent le pays à un autre niveau. La création du Ministère de la Culture, en 2000, « a mis l’accent sur le mot culture », comme le souligne Freddy Ginebra, car elle a mieux structuré un secteur qui manquait de réglementation.

En vertu de la loi de promotion de l’industrie cinématographique, Banco Popular a également apporté son soutien pour son développement, investissant dans plus de 60 films, créant ainsi des emplois et des capacités installées pour continuer à développer des projets.

Banco Popular a d’ailleurs été reconnu en 2023 lors de la XVe édition du Festival de Cinéma Global de Saint-Domingue pour son soutien au fil des années au renforcement de l’industrie cinématographique nationale et pour avoir positionné le pays comme une destination cinématographique de premier plan.

Alliance qui donne un visage humain au progrès María Amalia León est présidente de la Fondation E. León Jimenes et du Centre León, des institutions avec lesquelles, au cours des deux dernières décennies, Banco Popular a développé un partenariat dans le domaine des arts et de la culture, notamment avec le renouvellement de l’accord signé en juin 2017. Dans ce cadre, la banque parraine l’exposition permanente Signes d’identité, dans la Salle d’Anthropologie du Centre León, à Santiago de los Caballeros.

Un tel parrainage institutionnel, explique María Amalia León, permet « de mener à bien les processus de mise à jour muséographique et de les transformer en ressources éducatives qui impactent le développement humain des Dominicains visitant cette salle ». Les deux entités, Banco Popular et le Centre León, parta-

299

El poder de una idea

gent la vision que « les expositions ne sont pas simplement des espaces pour “montrer”, mais qu’elles sont conçues comme des environnements favorisant la communication, l’apprentissage et le dialogue entre différents interlocuteurs ».

« Banco Popular Dominicano considère que la culture ne doit pas être perçue comme une dépense ; au contraire, elle est très productive d’un point de vue social, économique et politique pour toute société ; c’est un élément de cohésion et un moteur pour la création d’une nouvelle citoyenneté ».

María Amalia León

Grâce à ce soutien, l’exposition propose un programme d’activités éducatives et d’animation permettant aux visiteurs d’observer, d’explorer, de réfléchir, de faire des connexions, de construire leurs propres idées sur les signes, symboles et éléments qui composent — et transforment — la culture dominicaine. Cet accord entre les deux institutions a permis qu’au cours des six dernières années, l’exposition permanente ait accueilli 273 000 élèves de différents niveaux éducatifs.

Le binôme culture et éducation est fondamental. Pour Banco Popular, le développement durable de la culture est lié à une éducation de qualité accrue et à une réduction progressive de la pauvreté et des inégalités, des objectifs incontournables pour toute société souhaitant progresser et regarder l’avenir avec espoir.

Une autre importante coïncidence entre la Fondation Eduardo León Jimenes, le Centre León et Banco Popular Dominicano réside dans la conviction que l’économie créative, ou économie orange, est une excellente voie pour que les idées et l’expansion du potentiel créatif des individus et des communautés se transforment en biens et services et, par conséquent, en sources de création de richesses.

La contribution du Centre León, dans cet ordre, se manifeste de diverses manières. Tout d’abord, en valorisant ses collections patrimoniales avec les industries créatives pour produire des propositions à haute valeur symbolique ; ensuite, à travers deux programmes remarquables : Artisanat, Culture et Développement, qui forme et renforce les compétences commerciales des artisans ; et Carnaval, qui aborde, parmi ses composantes, la vaste gamme de production artisanale intégrée à cette festivité culturelle.

De son côté, Banco Popular soutient ces efforts à travers l’initiative Emprendedores Naranja, qui promeut les industries créatives et culturelles à travers des cours et ateliers, des produits spécialisés et des informations d’intérêt via une plateforme numérique, basée sur le livre Dominicana Creativa: Talento en la economía naranja, publié en 2021. Dans cet ouvrage, 12 figures représentatives de chaque secteur composant l’économie créative analysent l’impact de cette industrie dans le pays.

Banco Popular, en tant qu’institution financière, soutient les entrepreneurs créatifs et les PME en leur offrant des formations, des produits d’épargne, des lignes de crédit et un accompagnement pour stimuler leur croissance et ainsi développer des opportunités d’affaires innovantes et durables grâce à son initiative Emprendedores Naranja.

Selon María Amalia León, la contribution de Banco Popular à l’expansion et à la consolidation de l’économie orange dans le pays se reflète dans sa ligne éditoriale, qui couvre des domaines tels que la culture, l’éducation, les valeurs historiques, artistiques et spirituelles des Dominicains, ainsi que la protection de l’environnement. « La présentation en Espagne du livre Dominicana Creativa. Talento en la economía naranja, à la 81e Foire du Livre de Madrid, a été un moment de ratification du rôle que joue Banco Popular dans la promotion de la projection mondiale du talent créatif et culturel de la République Dominicaine, ainsi que du potentiel économique du pays », souligne la gestionnaire culturelle.

La dominicanité dans la collection de livres de Popular La collection éditoriale de Banco Popular Dominicano compte aujourd’hui plus de vingt livres grand format, constituant un véritable legs bibliographique sur les valeurs de la dominicanité.

Ils mettent en lumière les richesses naturelles et le patrimoine matériel et immatériel de cette nation insulaire, l’expression culturelle de ses premiers habitants, les croyances et la foi des Dominicains, leur histoire, leur artisanat, leur architecture et leurs manifestations identitaires.

Ce sont des titres suggestifs et percutants qui, dans le but de transmettre leur message et contenu à de nouveaux publics, ont adopté l’utilisation des technologies de l’information et de la communication, ainsi que des ressources multimédias multiples, permettant aux lecteurs, où qu’ils se trouvent, de s’immerger dans le cœur d’un peuple et de son idiosyncrasie.

Cela montre que, même dans le domaine culturel, l’entité bancaire s’insère dans le monde globalisé.

Parmi les titres les plus récents figure Patrimonio Nacional. Joyas dominicanas de la cultura y la naturaleza (2023), un voyage à travers les trésors culturels et naturels de la République dominicaine, signé par des auteurs tels que Mauricia Domínguez, Juan Mubarak, Pedro Morales, Manuel García Arévalo et Frank Moya Pons. D’autres titres notables incluent El Gran Cambio, de Moya Pons, qui documente les transformations socioéconomiques du pays au cours des cinquante premières années de Banco Popular, et Taínos, arte y sociedad, de García Arévalo, qui explore l’histoire préhispanique dominicaine.

La nature et la durabilité sont des thèmes centraux dans des livres tels que Ríos dominicanos.

Redes de vida, de Domingo Marte (2022), Ecos de la costa. Travesía por el litoral marino dominicano (2016) et Mar azul, de José Alejandro Álvarez (2011), ainsi que Pacto con las aguas, de Miriam Calzada (2015). La culture populaire et l’artisanat sont représentés dans Dominicana creativa. Talento en la economía naranja (2021), qui explore l’impact des industries créatives, et Artesanía dominicana, un arte popular (2013), reconnu avec le Prix National Feria Internacional del Libro Eduardo León Jimenes. Des ouvrages sur l’architecture dominicaine, tels que Trazos en el mar: Guillermo González. Arquitecto de la modernidad dominicana (2015) et Arquitectura popular dominicana (2009), font également partie de cette collection.

Enfin, des ouvrages comme Un pueblo unido por la fe (2020) et Religiosidad Popular Dominicana (2010) abordent le riche héritage spirituel du pays, explorant les traditions religieuses et l’architecture des lieux sacrés. Ces publications soulignent la profonde connexion entre les Dominicains et leur foi, offrant une perspective unique sur la diversité des croyances qui définissent l’identité nationale.

L’intérêt manifesté depuis des décennies pour contribuer à l’enrichissement culturel des Dominicains ne se limite pas à ces livres exclusifs. Depuis la publication en 1989 du livre de Frank Moya Pons, Pioneros de la banca dominicana. Una historia institucional del Banco Popular Dominicano, des dizaines d’ouvrages propres ou d’auteurs dominicains ont été publiés, en grande partie grâce à la mission de mécénat encouragée par ses principaux dirigeants.

La musique, cet outil transformateur Chaque mois de janvier, le maestro José Antonio Molina, chef principal de l’Orchestre Symphonique National, quitte son habitat naturel du Théâtre National pour se rendre avec tout l’or-

300

El poder de una idea

chestre dans la ville de Higüey. Là, la Basilique Notre-Dame de l’Altagracia les attend, imposante, où ils prennent possession de son parvis, transformé en scène pour accueillir le concert annuel organisé et parrainé par Banco Popular en hommage à la Vierge de l’Altagracia, mère spirituelle des Dominicains.

Cette tradition a été initiée par don Alejandro E. Grullón E., un dévot de l’Altagracia, et elle se célèbre depuis plus de 20 ans. Molina, qui en est le chef d’orchestre depuis 2010, décrit l’expérience comme très spéciale, car l’environnement de la basilique se transforme ce jour-là en quelque chose de différent de ce qu’il appelle « notre temple », faisant référence à la salle du Théâtre National ou à toute autre salle du pays où ils donnent des concerts. Cette activité est attendue avec beaucoup d’émotion, non seulement par lui, mais aussi par tous les musiciens. Il l’attribue à « quelque chose d’endémique chez les Dominicains, qui est dans notre ADN » : la relation avec la Vierge de l’Altagracia. « Je me souviens de mon enfance, chez mes parents. Dans leur chambre, il y avait toujours une petite vierge de l’Altagracia. Et ma mère, avant que je ne quitte la maison – et même mon père, quand j’étais déjà adulte – me faisait entrer dans le placard où elle gardait la statue et me disait : “Viens, signe-toi devant la Vierge”. En d’autres termes, j’ai aussi grandi avec cette tradition. Pouvoir aujourd’hui accomplir modestement ma mission à travers la musique, et le faire pour la Vierge, est très gratifiant ». À chaque concert, le maestro Molina insuffle un nouvel attrait à l’événement, avec des programmes qui, tout en respectant toujours la solennité du temple, incluent de la musique dominicaine, de l’opéra et des mouvements de symphonies très célèbres, comme il l’a fait une fois avec la Neuvième de Beethoven. D’autres fois, il s’accompagne de grands violonistes et violoncellistes internationaux ou de solistes nationaux tels que Nathalie Peña Comas, ou d’autres de renommée internationale, comme l’Espagnol David Astorga, qui a participé à la gala de 2023, tenue à l’extérieur de la basilique, que Molina décrit comme une nuit spectaculaire.

La diffusion du Concert Altagraciano par Banco Popular est la plus grande exposition dont bénéficie l’Orchestre Symphonique National au cours de l’année, car l’événement est ouvert au public et toute la population de Higüey y assiste, ainsi que des cadres et collaborateurs de la banque et des invités spéciaux. Cependant, la véritable ampleur est atteinte grâce à sa retransmission en direct, sa rediffusion pendant plusieurs jours sur plus d’une douzaine de chaînes nationales et sa diffusion ultérieure à des intervalles réguliers par la station de radio publique.

« Cela nous permet d’entrer en contact avec des masses que nous n’atteignons pas », affirme Molina, « car le public qui se rend au Théâtre National est très limité. Banco Popular permet ainsi à la Sinfonía Nacional et à moi-même de bénéficier d’une plus grande exposition. Le fait qu’ils le fassent avec un concert qui est si intimement lié à l’essence de la culture dominicaine et à nos croyances spirituelles est une excellente nouvelle sous tous les angles ».

La création de la Fundación Sinfonía en 1986, par Pedro Rodríguez Villacañas et Margarita Copello de Rodríguez, est un autre moment important dans l’histoire de la musique classique dominicaine des six dernières décennies, souligné à la fois par le maestro Molina, Myrna Guerrero, Freddy Ginebra et María Amalia León. Ce projet a permis de redonner vie à l’Orchestre Symphonique National, qui est aujourd’hui une institution musicale solide de classe mondiale, et de lancer la célébration bisannuelle du Festival Musical de Santo Domingo et la saison annuelle de concerts symphoniques.

Banco Popular, en tant que sponsor permanent de la saison symphonique, ne se limite pas à offrir une subvention ; il investit également dans la spécialisation des musiciens et dans la formation des futures générations. Son engagement envers l’art dépasse le simple aspect financier, en soutenant de jeunes talents afin qu’ils puissent se spécialiser dans des centres d’études internationaux de renom. Cette approche démontre la vision à long terme de l’institution pour le développement du talent musical en République dominicaine.

Parmi les initiatives éducatives promues par la banque figurent les conférences pré-concert dirigées par Margarita Miranda de Mitrov et Eduardo Villanueva. Ces conférences, très bien accueillies par le public, représentent une innovation majeure, car elles permettent aux spectateurs d’assister au concert avec une connaissance plus approfondie des œuvres qu’ils vont entendre, enrichissant ainsi l’expérience musicale.

Généralement, ceux qui assistent à ces cycles reviennent à d’autres concerts, ce qui aide grandement à vulgariser la musique classique. Un fait indéniable est que les concerts de la Sinfonía se vendent tous un mois à l’avance.

Cela, qui semblait être une utopie il y a des années pour le maestro Molina, représente un grand pas en avant dans l’intérêt du public pour ce genre musical.

Naissance d’une virtuose du violon Londres, janvier 2003. Une neige sans précédent depuis dix ans recouvrait de blanc la capi-

tale britannique et paralysait la vie, dans un froid glacial. « La neige et la glace ont causé des ravages dans le système de transport et sur les routes britanniques, conduisant les autorités à retarder, voire annuler certains services ferroviaires », rapportait la BBC à l’époque.

Dans ce paysage glacé, et âgée de seulement 13 ans, la jeune prodige dominicaine du violon, Aisha Syed, loin de sa famille et entourée d’inconnus, devenait la première Latino-Américaine à commencer ses études à The Yehudi Menuhin School, l’une des institutions les plus prestigieuses au monde pour les enfants prodiges. Malgré tout, Aisha était convaincue que sa passion pour l’art la menait dans la bonne direction. Dans un épisode du podcast Dejando Huellas avec Ney Díaz, publié en février 2023, Aisha a partagé des détails sur cette expérience, se souvenant de la façon dont elle a renforcé sa détermination et marqué un tournant important dans sa formation en tant qu’artiste.

Elle avait pu auditionner pour cette prestigieuse institution grâce au soutien qu’elle avait reçu de Banco Popular, via la Fundación Sinfonía, pour financer son voyage à Londres. C’est ainsi qu’Aisha a pu poursuivre son rêve dès son plus jeune âge. « Recevoir de l’aide pour réaliser mes rêves dès le début est quelque chose que je n’oublierai jamais de Banco Popular Dominicano », expliquait Aisha dans une récente interview, soulignant le rôle crucial de l’institution, qui a cru en son potentiel pour se développer en tant qu’artiste de renommée internationale.

Après avoir terminé sa formation à The Yehudi Menuhin School, elle a choisi de poursuivre ses études au prestigieux Royal College of Music, où elle a obtenu la seule bourse complète pour une étudiante internationale, suivant les traces de figures classiques de renom telles que Stokowski, Britten et Holst. Elle a également reçu une bourse complète de la Guildhall School of Music and Drama.

Aujourd’hui, Aisha Syed est une violoniste dominicaine accomplie qui a ébloui le monde par son talent. Elle est l’une des artistes dominicaines les plus internationales. Elle a joué avec la Philharmonie de Berlin, au Victoria Hall de Genève, au Palau des Arts à Valence, au Royal Opera House à Mumbai et à plusieurs reprises au légendaire Carnegie Hall de New York.

Aisha souhaitait rendre à son pays ce qui lui avait permis d’atteindre ce niveau. En 2010, elle a lancé ce qui allait devenir plus tard la Fundación Music For Life, en commençant par des visites sociales dans des écoles, des orphelinats et des hôpitaux, pour apporter la musique classique à ceux qui en avaient le plus besoin.

301

El poder de una idea

« Nous nous inspirons de Yehudi Menuhin, qui a accompli un travail philanthropique incroyable et a fait partie de plus de cent fondations au Royaume-Uni. Il visitait souvent des écoles publiques et des hospices, deux segments de la population qu’il considérait comme très importants. Cela m’a profondément marqué que l’école nous ait emmenés jouer du violon pour des jeunes et des personnes âgées », raconte Aisha, en se souvenant de la façon dont cette expérience a forgé sa vision d’offrir des opportunités aux jeunes moins favorisés de son pays.

Elle a pensé à Banco Popular comme l’allié parfait pour concrétiser cette idée de créer une plateforme offrant des opportunités aux jeunes talents artistiques dominicains. En 2015, la Fundación Music For Life a organisé son premier festival pour enfants et jeunes, et a ensuite lancé les cliniques musicales annuelles, avec le soutien de Banco Popular. Ces cliniques ont permis la participation de maîtres de renom international et ont bénéficié à des centaines d’enfants et de jeunes, dont l’objectif est de devenir un jour des instrumentistes aussi talentueux que Syed. « Grâce à Banco Popular, en 2018, nous avons pu lancer les cliniques musicales, qui fêteront cette année [2024] leur septième édition à SaintDomingue, Puerto Plata et Santiago », a ajouté Syed lors de la présentation de la plus récente édition de cette initiative culturelle et éducative, soulignant le rôle de la banque en tant que promotrice pour encourager la formation de nouveaux talents dominicains et poursuivre sa mission philanthropique à travers la musique.

Promoteur de la musique classique Cet élan vers l’éducation et la promotion de l’art, que Banco Popular a encouragé au fil des années, a été essentiel pour élever la stature artistique de la musique classique en République Dominicaine à un niveau exceptionnel.

Cela se reflète clairement dans l’Orchestre Symphonique, qui compte désormais une nouvelle génération de jeunes qui ne fréquentaient pas auparavant les concerts, mais qui font aujourd’hui partie intégrante du public. Une grande partie de ce changement est due aux concerts éducatifs parrainés par la banque, où des étudiants de collèges et d’écoles publiques sont invités à participer à des présentations d’œuvres classiques, traditionnellement utilisées dans les répertoires d’appréciation musicale. « Cela ouvre l’appétit des jeunes, mais surtout des écoles publiques, des quartiers les plus défavorisés », explique le maestro Molina, qui voit des enfants venir à ces concerts depuis des quartiers comme Capotillo ou La Ciénaga et repartir amoureux de la musique classique. « C’est quelque chose de

très nouveau pour eux. Ils ne savaient pas en quoi consistait un orchestre symphonique et ils en ressortent captivés ».

Les saisons symphoniques interprétées par l’Orchestre Symphonique National au Théâtre National Eduardo Brito de Saint-Domingue, sous la direction du maestro Molina, sont depuis des années une invitation de luxe pour éveiller les sens. Opéras, cantates et concerts sans solistes, avec des performances qui incluent souvent deux symphonies dans la même soirée, de compositeurs de diverses époques, montrent au public comment les interprètes dominicains sont capables d’atteindre des sommets qu’ils n’avaient jamais gravis auparavant, confirmant leur calibre orchestral et leur attrait.

La musique classique a également été la genèse, le fil conducteur de la relation entre Banco Popular Dominicano et la Fundación Eduardo León Jimenes. Tout d’abord en tant que parrain de programmes de musique classique diffusés à travers la station de radio Raíces depuis ses débuts en 2003. De même, depuis trois décennies, la banque soutient de manière continue et solidaire l’initiative organisée par la Fundación Eduardo León Jimenes et la Fundación Sinfonía pour offrir au pays, tous les quatre ans, le Gala des lauréats du Concours international de piano Van Cliburn. Ce concert, devenu une tradition bien ancrée, est unique au monde car il réunit les trois lauréats de ce prestigieux concours international de piano.

Après 30 ans consécutifs de présentation du Gala, pour María Amalia León, le plus encourageant est l’impact qu’il a sur les étudiants en piano des écoles de musique nationales, car il leur offre l’opportunité d’entrer en contact avec la pianistique universelle et d’apprécier les performances de jeunes pianistes talentueux du monde entier.

Musée de l’Altagracia “Alejandro E. Grullón E.” Le fondateur de Banco Popular, don Alejandro E. Grullón E., était une figure étroitement liée au culte marial de la Vierge de l’Altagracia et s’est distingué en tant que promoteur du sauvetage et de l’entretien de la Basilique de Higüey. Un rôle qui l’a conduit à encourager la construction d’un musée abritant l’histoire et les miracles de cette première dévotion mariale d’Amérique, tout en attirant l’attention du tourisme religieux vers la région Est du pays.

C’est ainsi que, sur la recommandation du Pape Jean-Paul II, en juin 2009, l’œuvre a été lancée grâce à l’action coordonnée du fondateur de Banco Popular Dominicano et de Monseigneur Gregorio Nicanor Peña, alors évêque du diocèse de Higüey. Le musée, conçu par l’ar-

chitecte Pedro Borrell, a été achevé en juillet 2012. Il dispose d’une salle d’expositions temporaires où l’on peut admirer diverses œuvres d’art sacré et des peintures, dont certaines datent du XVIIe siècle, mettant en exergue la dévotion à la Vierge Marie. La muséographie, réalisée par Carlos León et Jorge Ruiz, s’est appuyée sur les recherches d’art et de muséologie de Sergio Barbieri.

Après le décès de don Alejandro en décembre 2020, lors du premier anniversaire de sa disparition, le musée a pris son nom au cours d’une cérémonie solennelle à laquelle toute sa famille a assisté. Cette décision reconnaissait son rôle en tant que gouverneur de la Commission de Suivi des Travaux de Rénovation et d’Entretien de la Basilique Notre-Dame de La Altagracia, créée par décret présidentiel, ainsi que sa contribution à la création et au lancement du Musée de l’Altagracia.

Cet héritage s’étend désormais au Centre Culturel Taïno Casa del Cordón dans la Zone Coloniale de Saint-Domingue, qui a récemment ouvert ses portes au public. Ce centre culturel est situé dans la Casa del Cordón, un joyau architectural du XVIe siècle, considéré comme la première résidence en pierre construite dans le Nouveau Monde. Il s’agit d’un bâtiment emblématique, caractérisé par un cordon sculpté sur la façade au-dessus de la porte principale, symbole de noblesse ou de l’ordre franciscain. Ce bâtiment regorge d’histoire et de valeur culturelle, ayant été habité par des personnages illustres et moins illustres de l’historiographie nationale, et ayant également été le premier siège de Banco Popular Dominicano, restauré et mis en valeur en 1974, suite à un accord de location et d’entretien avec l’État dominicain.

Aujourd’hui, ce nouveau centre culturel, revitalisé sous les directives de la Direction Nationale du Patrimoine Monumental, dynamise la richesse des trésors architecturaux de la zone coloniale, offrant aux visiteurs l’opportunité de respirer l’identité dominicaine et de découvrir, dans une maison coloniale, l’une des collections archéologiques les plus importantes sur les premiers habitants de l’île, prêtée par la Fundación García Arévalo.

Comme le souligne l’historien et homme d’affaires Manuel A. García Arévalo : « Avec l’ouverture du Centre Culturel Taïno Casa del Cordón, Banco Popular Dominicano met à la disposition du public national et des visiteurs étrangers une partie essentielle du patrimoine préhistorique et culturel dominicain, représentée par une diversité d’œuvres témoignant de la qualité expressive et du degré d’exécution raffiné atteint par les artisans autochtones et de la portée de leur héritage ancestral ».

302

El poder de una idea

C’est sans aucun doute un héritage culturel à la société qui marque la clôture du soixantième anniversaire de Banco Popular et réaffirme son engagement envers la préservation du patrimoine culturel et historique dominicain, ainsi que son rôle de promoteur de l’art, de la créativité et du développement social.

Éducation et culture dans la Zone Coloniale Cette mission de revitalisation du patrimoine à travers des manifestations culturelles est également partagée par la Fundación Villa de Santo Domingo, dirigée par Yolanda Borrás et John Thomas Dodson, dont Banco Popular est devenu le sponsor depuis la conception et le lancement des initiatives en 2011.

L’une des plus remarquables a été la tenue des Concerts de la Villa de Santo Domingo, un projet qui combine activités éducatives et musicales dans la Zone Coloniale historique, dans le but d’inspirer les visiteurs et les jeunes musiciens à travers des événements de musique ancienne et baroque de grande qualité, revalorisant ainsi l’histoire, la culture et le patrimoine des lieux les plus emblématiques de Saint-Domingue.

Ces activités n’ont pas seulement enrichi le paysage culturel du pays, mais ont également servi de levier pour stimuler l’économie locale, positionnant la Zone Coloniale comme une référence culturelle dans les Caraïbes et comme un pôle d’attraction pour les touristes internationaux en quête de découvrir la culture dominicaine.

Pour Yolanda Borrás, dominicaine résidant aux États-Unis avec une carrière musicale derrière elle, contribuer à la culture musicale et à la préservation du patrimoine de son pays natal représentait « le rêve de toute une vie », comme elle l’a confié au journal El Caribe en 2011. Pouvoir rendre à son pays et à son peuple une contribution culturelle de cette envergure la remplissait de satisfaction, tout comme le fait de pouvoir compter sur les personnes et les institutions « qui ont cru en nous et nous aident à réaliser cet objectif ».

Dans ce sens, année après année, le soutien de Banco Popular a été essentiel pour concrétiser les aspirations des responsables de ce projet transformateur, en ligne avec sa mission de promouvoir le développement culturel, éducatif et social de la nation. « Grâce à notre soutien continu à la Fundación Villa de Santo Domingo, nous contribuons à réaliser le rêve de ses directeurs, Yolanda et John, d’inviter chacun de vous à mieux apprécier ce que nous avons, à redécouvrir la Zone Coloniale et son potentiel en tant qu’espace de cul-

ture, d’éducation et de progrès économique et social », a déclaré José Mármol lors de l’alliance avec cette fondation, à l’occasion de la présentation de l’édition 2022 de cette initiative culturelle.

C’est un autre exemple de la manière dont, en soixante ans, Banco Popular n’a pas seulement été un pilier solide des activités commerciales et économiques de la République dominicaine, mais aussi un créateur et promoteur de richesses immatérielles telles que l’art et la culture, qui jouent un rôle fondamental dans la vie des individus et le renforcement du tissu social. C’est une qualité particulière qui a été forgée par ses fondateurs et qui s’est transmise à leurs successeurs, devenant ainsi une marque distinctive de leur identité et une partie essentielle de leur mission.

De plus, au sein de l’organisation financière, il a toujours été reconnu que la culture, en tant que pilier contribuant à l’augmentation du bienêtre spirituel et au développement humain inclusif de la population, est également une source de richesse économique pour les nations.

Dans un discours prononcé en présence du ministre de la Culture de l’époque, Pedro Vergés, en 2017, Mariel Bera, vice-présidente des Relations Corporatives et de la Banque Responsable, a rappelé le rôle de Banco Popular en tant que catalyseur culturel et touristique. « Nous sommes une organisation financière qui soutient la culture dominicaine et, en même temps, nous sommes la banque du tourisme.

Pour nous, les deux activités sont étroitement liées : le tourisme culturel est un facteur clé pour consolider le développement économique durable de toute société. Nous attirons davantage de touristes, non seulement pour nos attraits naturels, mais de plus en plus parce que nous avons un patrimoine culturel inestimable qui contribue à l’enrichissement national et à notre reconnaissance internationale. Nous pensons que toute entreprise doit avoir un engagement clair envers la culture, car l’identité de ce que nous sommes, d’où nous venons et comment nous voulons nous projeter en tant que nation contribue directement à notre développement social et économique », a-t-elle déclaré.

303

El poder de una idea

Este libro

El poder de una idea. 60 años del Banco Popular Dominicano terminó de imprimirse en el mes de noviembre de 2024 en los talleres de la Editorial Amigo del Hogar, Santo Domingo,

República Dominicana

304

El poder de una idea