Tạp chí CLEANING & ENVIRONMENT | Life Balance - No.23 Quản lý ngành Houskeeping P.1

Các đặc điểm tiêu chuẩn được thể hiện

Housekeeping

bởi nhân viên

Nguồn gốc

của sự hiếu khách và dịch vụ Housekeeping

Lý thuyết quản lý & người điều hành chăm sóc cho ngôi nhà

Quý độc giả thân mến,

Anh

Bùi Tuấn Anh PHÓ TỔNG BIÊN TẬP

Trong nghành khách sạn, Housekeeping là bộ phận chịu trách nhiệm về sự sạch sẽ, duy trì thẩm mỹ của các phòng, khu vực công cộng và xung quanh. Nỗ lực của nhân viên Housekeeping trong việc mang đến cho khách hàng một căn phòng sạch sẽ đúng tiêu chuẩn có ảnh hưởng trực tiếp đến trải nghiệm của họ trong khách sạn.

Trước đây, các nhân viên Housekeeping đã được trau dồi các kỹ năng và phương pháp liên quan đến việc giữ gìn không gian sạch sẽ. Giờ đây, họ không chỉ được đào tạo cách thực hiện công việc mà còn được đào tạo cách lập kế hoạch, tổ chức, sắp xếp và kiểm soát các hoạt động quản lý. Đây cũng là nội dung chính của số Tạp chí này cũng như các số tiếp theo để tìm hiểu rõ hơn về nguồn gốc của ngành Housekeeping chuyên nghiệp.

Trân trọng!

CHỊU TRÁCH NHIỆM NỘI DUNG

HỘI ĐỒNG BIÊN TẬP

TỔNG BIÊN TẬP Nguyễn Tất Hồng Dương

PHÓ TỔNG BIÊN TẬP Bùi Tuấn Anh

BIÊN TẬP & THIẾT KẾ Phòng Phát triển Cộng đồng

www.lifebalance.vn www.facebook.com/lifebalance.vn

Bùi Tuấn Anh Nguyễn Thị Yến Nguyễn Kim Thi Hà Thị Hạnh Vân Nguyễn Bảo Đại Trần Hạnh Phạm Hoàng Tú Ngô Thùy Dung Bùi Mai Thùy Dương Huỳnh Thị Thúy Thoa

08

Nguồn gốc của sự hiếu khách và dịch vụ Housekeeping

12

Nguồn gốc của quản lý

14

Tập hợp những trường phái lý thuyết quản lý

22

Quản lý và phương diện tính cách

30

Các nhà quản lý cần làm gì?

34 Nguyên tắc quản lý 42

Lý thuyết quản lý và người điều hành chăm sóc cho ngôi nhà

44

Các đặc điểm tiêu chuẩn được thể hiện bởi nhân viên Housekeeping

57

Lý thuyết quản lý và quản trị nội vụ

06

QUẢN GIA ĐIỀU HÀNH & QUẢN LÝ KHOA HỌC

07

Chức năng của quản gia đã thay đổi trong những năm qua, từ thực hiện các công việc cụ thể sang quản lý con người, vật chất và các nguồn lực khác cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ.

08

Nguồn Gốc Của Sự Hiếu Khách Và Dịch Vụ Housekeeping Sự hiếu khách là sự tiếp đón và chiêu đãi thân mật, hào phóng đối với khách hoặc người lạ, về phương diện xã hội hay thương mại. Từ định nghĩa này, chúng ta có cảm giác về ngôi nhà rộng mở và chủ nhà hiếu khách, về một nơi mà mọi người có thể được chăm sóc tận tình. Bất kể lý do mọi người đi xa nhà là gì, họ sẽ cần được chăm sóc. Họ sẽ cần một nơi sạch sẽ và thoải mái để nghỉ ngơi, ăn uống, một khu vực để giao lưu và gặp gỡ những người khác.

09

10

Chào mừng bạn, chúng tôi rất vui vì bạn đã chọn ở lại với chúng tôi. Chúng tôi quan tâm đến bạn và muốn chuyến thăm của bạn là một dịp đáng nhớ. Nếu có bất kỳ điều gì không ổn, vui lòng cho chúng tôi biết để chúng tôi có thể giải quyết vấn đề ngay lập tức.

11

Công việc Housekeeping chuyên nghiệp đòi hỏi một đội ngũ nhân viên có tinh thần tự hào về công việc của mình. Nhân viên Housekeeping phải thể hiện sự quan tâm đối với khách, điều này sẽ khiến khách muốn quay lại - yếu tố cơ bản để tăng tần suất thuê phòng và thành công trong kinh doanh khách sạn. Niềm tự hào đó được đo lường tốt nhất bằng mức độ mà cá nhân nhân viên phòng khách hoặc quản gia khu vực nói với khách thông qua thái độ, sự quan tâm và cách cư xử của họ.

Trách nhiệm chính của quản gia điều hành là phát triển vấn đề đáng quan tâm này trong nhân viên; nó cũng quan trọng như các chức năng khác là dọn dẹp phòng tắm, dọn giường và chuẩn bị cho các phòng có người ở.

12

Nguồn Gốc Của ngành Quản Lý Trong khi sự thay đổi của nghề Housekeeping đang diễn ra, cùng lúc đó ngành nghề quản lý chuyên nghiệp cũng đang được phát triển. Trên thực tế, có bằng chứng cho thấy hơn 6000 năm trước ở Ai Cập và Hy Lạp, các nhóm xã hội phức tạp đòi hỏi phải có sự quản lý và điều hành. Thậm chí có thể lấy bằng chứng về việc nghiên cứu và xây dựng quy trình quản lý ngay từ thời Moses.

13

Do đó, Jethro đã tổ chức một kế hoạch để xử lý những vấn đề này nhằm giải tỏa cho Moses khỏi sự tẻ nhạt của kiểu quản lý này. Vì thế, một hệ thống ủy quyền cho người thay thế đã xuất hiện. Chúng ta có thể coi như đây là một phần công lao của Jethro vì đã thiết lập một số nguyên tắc quản lý mà chúng ta công nhận ngày nay: các nguyên tắc tổ chức dây chuyền, phạm vi kiểm soát và ủy quyền.

14

Tập Hợp Những Trường Phái Lý Thuyết Quản Lý

15

Trường phái cổ điển Trường phái cổ điển của lý thuyết quản lý có thể được chia thành hai mối quan tâm rõ ràng: thuyết điều hành và khoa học Quản lý. Thuyết điều hành chủ yếu quan tâm đến quản lý của toàn bộ tổ chức, trong khi khoa học Quản lý quan tâm đến cá nhân người lao động và nâng cao hiệu quả sản xuất bằng cách phân tích công việc bằng phương pháp khoa học. Hai nhánh của trường phái cổ điển này nên được xem dưới góc độ bổ sung cho nhau hơn là cạnh nhau với nhau.

16

Henri Fayol (1841-1925), người được coi là cha đẻ của thuyết điều hành, là một kỹ sư người Pháp đã trở thành giám đốc điều hành của một công ty khai thác mỏ.

Fayol đã tìm cách áp dụng các nguyên tắc khoa học vào việc quản lý toàn bộ tổ chức. Tác phẩm nổi tiếng nhất của ông, Administratim Industrielle et General (General and Industrial Management), xuất bản lần đầu năm 1916 và sau đó ấn bản bằng tiếng Anh xuất bản năm 1929, được nhiều người coi là tác phẩm kinh điển trong lý thuyết quản lý.

Henri Fayol (1841-1925)

17

Fayol khẳng định rằng quá trình quản lý đặc trưng bởi năm chức năng sau:

Kiểm soát - cách các nhà quản lý đánh giá hiệu suất trong tổ chức liên quan đến các kế hoạch và mục tiêu của tổ chức đó

Phối hợp - các hoạt động được thiết kế để tạo mối quan hệ giữa tất cả các nỗ lực của tổ chức để hoàn thành một mục tiêu chung

Chỉ huy - cách người quản lý chỉ đạo nhân viên của họ

Tổ chức - cách thức mà cơ cấu tổ chức được thiết lập và quyền hạn và trách nhiệm được trao cho các nhà quản lý, một nhiệm vụ được gọi là ủy quyền

Lập kế hoạch - diễn tả chi tiết của công ty về các mục tiêu và phương tiện để hoàn thành các mục tiêu đó

Fayol cũng nổi tiếng với Mười Bốn Nguyên tắc Quản lý và niềm tin của ông rằng các kỹ năng quản trị có thể được dạy trong môi trường lớp học.

18

Khoa học quản lý Bản đối chiếu của Fayol trong lĩnh vực quản lý công việc chính là Frederick W. Taylor (1856-1915), cha đẻ của khoa học Quản lý. Taylor là một cá nhân có tư tưởng mãnh liệt (có thể nói là bị ám ảnh), người đã cam kết áp dụng phương pháp khoa học vào môi trường làm việc. Năm 1912, Taylor đưa ra định nghĩa của riêng mình về khoa học Quản lý cho một ủy ban ở Hạ viện Hoa Kỳ, bằng cách nêu rõ khoa học Quản lý không phải là bất kỳ thiết bị hiệu quả nào, cũng không phải là bất kỳ loại thiết bị nào để đảm bảo hiệu quả; cũng không phải là bất kỳ nhánh hoặc nhóm thiết bị hiệu quả nào.

Nó không phải là một hệ thống tính toán chi phí mới; nó không phải là một kế hoạch trả tiền mới cho những người lao động; nó không phải là một hệ thống mảnh; nó không phải là một hệ thống tiền thưởng, cũng không phải là dùng một chiếc đồng hồ bấm giờ để theo dõi và viết ra những điều về một người lao động. Nó không phải là nghiên cứu thời gian, nó không phải là nghiên cứu chuyển động và cũng không phải là một phân tích chuyển động của con người.

19

Mặc dù định nghĩa của Taylor về khoa học Quản lý vẫn tiếp tục tồn tại trong thời gian dài tương tự, nhưng ông không phản đối việc sử dụng các công cụ nói trên. Quan điểm của ông là khoa học Quản lý thực sự là một cuộc cách mạng về tư tưởng, theo đó phương pháp khoa học là cơ sở duy nhất để thu thập thông tin từ đó rút ra các dữ kiện, hình thành kết luận, đưa ra khuyến nghị và hành động. Đóng góp của Taylor là cơ sở để hiểu cách quản lý một dự án và những người liên quan.

Trong ấn phẩm Nguyên tắc khoa học Quản lý xuất bản năm 1911, ông đã vạch ra bốn nguyên tắc cấu thành khoa học Quản lý:

Phát triển bộ môn khoa học cho từng yếu tố trong công việc của con người, phương pháp này thay thế phương pháp quy tắc cũ dựa trên kinh nghiệm thực tế.

Tuyển chọn một cách khoa học và sau đó đào tạo, dạy dỗ và phát triển người lao động, trong khi trước đây anh ta tự chọn công việc của mình và tự đào tạo tốt nhất có thể.

Tận tâm hợp tác với những người đàn ông để đảm bảo tất cả các công việc đang được thực hiện phù hợp với các nguyên tắc của khoa học đã được phát triển.

Có sự phân chia công việc gần như bình đẳng và trách nhiệm giữa người quản lý và người lao động, trong khi trước đây hầu như toàn bộ công việc và phần lớn trách nhiệm là do nam giới.

Taylor cũng chỉ ra rằng cuộc cách mạng tinh thần phải diễn ra trong tâm trí của người lao động cũng như của các nhà quản lý.

20

Trường phái hành vi Nhà khoa học tiên phong trong trường phái quản lý quan hệ con người là Robert Owen, người điều hành nhà máy dệt Scotland vào thế kỷ XIX. Ông tin rằng công nhân cần được “giữ ở trạng thái sửa chữa tốt”. Owen kêu gọi các nhà sản xuất khác quan tâm đến việc cải thiện nguồn nhân lực mà họ sử dụng. Ông tuyên bố rằng lợi nhuận từ đầu tư vào nguồn nhân lực sẽ vượt xa một khoản đầu tư tương tự vào máy móc và thiết bị.

Thật không may, phải đến thập kỷ thứ hai của thế kỷ XX, kết quả của Elton Mayo’s Hawthorne Studies mới khẳng định được vị trí của Owen và lọt vào trí tưởng tượng của giới quản lý Mỹ.

Mayo (1880-1949) là giảng viên của Trường Quản trị Kinh doanh Đại học Harvard khi ông bắt đầu nghiên cứu công nhân tại Công trình Hawthorne của Công ty Điện lực phương Tây ở Chicago vào năm 1927. Từ nghiên cứu này, Mayo và các đồng nghiệp của ông kết luận rằng có các yếu tố khác ngoài khía cạnh vật chất của công việc có ảnh hưởng đến năng suất.

Những yếu tố này bao gồm các khía cạnh xã hội và tâm lý của người lao động và mối quan hệ của họ với các nhà quản lý và những người lao động khác.

Nghiên cứu của Mayo đã chứng minh một cách hiệu quả cho các nhà quản lý rằng: để tăng năng suất trong quá trình làm việc, họ phải phát triển các kỹ năng quan hệ con người cũng như các phương pháp khoa học Quản lý của Taylor và các nhà lý thuyết cổ điển khác.

21

Trường phái Khoa học Quản lý Sự phát triển mạnh mẽ của “Chủ nghĩa Taylor” là trường phái khoa học quản lý, hay còn được gọi là nghiên cứu hoạt động vận hành. Khoa học quản lý được định nghĩa là việc áp dụng các phương pháp khoa học để phân tích và giải quyết các vấn đề ra quyết định của nhà quản lý.

Việc áp dụng các mô hình toán học vào việc đưa ra quyết định hành pháp phát triển từ khi Hoa Kỳ và Anh cùng nỗ lực thực hiện trong Thế chiến thứ hai, nhằm sử dụng các mô hình như vậy trong việc đưa ra quyết định quân sự ở cả cấp chiến lược và chiến thuật.

22

Quản Lý Về Phương Diện Tính Cách Trường phái hành vi không kết thúc với Mayo. Douglas McGregor đã tóm tắt các giả định nhất định về lý thuyết quản lý truyền thống, hoặc lấy công việc làm trung tâm dưới tiêu đề Lý thuyết X. Giả định về lý thuyết X của McGregor được tóm tắt trong bốn phát biểu sau:

01

Công việc, nếu không phải là cực kỳ khó chịu, thì nó là một nhiệm vụ khó khăn phải được thực hiện để tồn tại.

Con người bình thường vốn có tính không thích làm việc và sẽ tránh nó nếu có thể.

03

02

Do đặc điểm của con người là không thích công việc, nên hầu hết mọi người phải bị ép buộc, chỉ đạo, kiểm soát hoặc bị đe dọa trừng phạt để khiến họ nỗ lực thích đáng nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức.

Con người bình thường thích được chỉ đạo, muốn trốn tránh trách nhiệm và có tương đối ít tham vọng, và trên tất cả họ muốn sự an toàn.

04

Nói một cách đơn giản, Lý thuyết X chỉ ra rằng không có sự thỏa mãn nội tại trong công việc, rằng con người tránh nó càng nhiều càng tốt, rằng hướng tích cực là cần thiết để đạt được các mục tiêu của tổ chức và người lao động có ít tham vọng hoặc sự sáng tạo.

23

McGregor cũng trình bày Lý thuyết Y, ngược lại với Lý thuyết X. Sáu giả định của ông cho Lý thuyết Y như sau:

01 01 Việc tiêu hao sức lực thể chất và tinh thần trong công việc cũng bình thường như vui chơi hay nghỉ ngơi. Con người bình thường vốn dĩ không thích công việc.

Tùy thuộc vào các điều kiện có thể kiểm soát được, công việc có thể là nguồn thỏa mãn và sẽ được thực hiện một cách tự nguyện.

Kiểm soát từ bên ngoài và đe dọa trừng phạt không phải là phương tiện duy nhất để thực hiện nỗ lực hướng tới các mục tiêu của tổ chức.

Con người sẽ thực hiện tự định hướng và tự kiểm soát để phục vụ các mục tiêu mà anh ta thực hiện.

02 02 Năng lực thể hiện trí tưởng tượng, sự khéo léo và sáng tạo tương đối cao trong việc giải quyết các vấn đề về tổ chức không phân bố rộng rãi trong dân số.

05 02 06

03 Cam kết với các mục tiêu là một chức năng của các giải thưởng gắn liền với thành tích của họ. Ý nghĩa quan trọng nhất của công việc như vậy, ví dụ, sự thỏa mãn bản ngã và nhu cầu tự hiện thực hóa, có thể là sản phẩm trực tiếp của nỗ lực hướng tới các mục tiêu của tổ chức.

Con người thường học trong những điều kiện thích hợp không chỉ để chấp nhận mà còn để tìm kiếm trách nhiệm.

Trốn tránh trách nhiệm, thiếu tham vọng và chú trọng sự an toàn là những hậu quả chung của kinh nghiệm, không phải là những đặc tính cố hữu của con người.

04

05 Trong điều kiện của cuộc sống công nghiệp hiện đại, tiềm năng trí tuệ của con người bình thường chỉ được phát huy một phần.

Một điểm quan trọng là những cách suy nghĩ đối lập, như được phản ánh trong Lý thuyết X và Lý thuyết Y của McGregor, là những gì thực sự được các nhà quản lý truyền đạt cho nhân viên của họ thông qua giao tiếp và thái độ hàng ngày.

24

25

Quản Lý Có Sự Tham Gia

Rensis Likert, một nhà khoa học thuộc trường phái hành vi hàng đầu khác, đã đưa ra thuật ngữ quản lý có sự tham gia, được đặc trưng bởi sự tham gia của nhân viên vào các cuộc thảo luận liên quan đến các quyết định cuối cùng ảnh hưởng đến họ.

Sự tham gia xảy ra khi ban quản lý cho phép người lao động thảo luận về những quan sát và ý tưởng của riêng họ với những người quản lý bộ phận.

(Những phương pháp như vậy đã được coi là một trong những động lực lớn nhất để đạt được hiệu suất chất lượng trong hoạt động quản lý nhà cửa). Chúng ta sẽ nói thêm về phương pháp này khi chúng ta thảo luận về tinh thần và động lực của nhân viên.

Lý thuyết Z, mô hình quản lý được ca ngợi của Nhật Bản, dựa nhiều vào mô hình quản lý có sự tham gia này.

26

Lưới Quản Lý Blake và các đồng nghiệp đã trình bày một ý tưởng mang tính cách mạng liên quan đến các phương pháp làm nền tảng cho quá trình tư duy dẫn đến việc ra quyết định. Họ phát hiện ra rằng một mô hình lưới quản lý có thể được thiết lập, theo đó mối quan tâm tối đa hoặc tối thiểu đối với sản xuất có thể được đánh đồng với mối quan tâm tối đa hoặc tối thiểu đối với con người.

Lưới quản lý cố gắng xác định các cách khác nhau mà mọi người suy nghĩ thông qua các quyết định. Cách mọi người suy nghĩ hoặc cảm nhận có thể có ảnh hưởng lớn đến chất lượng cam kết từ một quyết định của nhóm, đặc biệt là khi giải quyết xung đột. Blake và Mouton cho rằng những nhà quản lý giỏi nhất vừa có mối quan tâm cao đối với việc sản xuất vừa có mối quan tâm cao đối với mọi người trong tổ chức.

Một trong những nỗ lực gần đây nhất trong việc tham gia theo nhóm vào quá trình ra quyết định xuất phát từ mối lo ngại lớn về việc Hoa Kỳ đánh mất uy tín trên thị trường ô tô của chính mình.

Cụ thể, các nhà quản lý và công nhân Nhật Bản đã đặt ra thuật ngữ “vòng tròn chất lượng”, là một cách giải thích sự tham gia của toàn bộ công nhân vào các quá trình cũng như trong các quyết định quản lý về sản xuất và chất lượng mà cuối cùng sẽ ảnh hưởng đến phúc lợi của người lao động. Các vòng tròn chất lượng hiện đang được giám sát chặt chẽ ở Hoa Kỳ và đang được sử dụng để giúp làm cho nền sản xuất ô tô bùng nổ trở lại.

27

28

Lãnh Đạo Theo Tình Huống Lãnh đạo theo tình huống, hoặc cách tiếp cận dự phòng, đối với việc quản lý, hai lý thuyết này khẳng định rằng không có một cách tiếp cận được chấp nhận rộng rãi cho một vấn đề quản lý. Các vấn đề khác nhau đòi hỏi các giải pháp khác nhau. Cách tiếp cận này có lẽ phản ánh tốt nhất bản chất phức tạp của quản lý trong cơ sở tổ chức. Những người tuân theo cách tiếp cận này đồng ý rằng không có “một cách tốt nhất” nào để quản lý; linh hoạt là chìa khóa để quản lý thành công.

29

30

Vậy Các Nhà Quản Lý Phải Làm Gì?

Khi hỏi người quản lý câu hỏi đó, bạn có thể sẽ nhận được câu trả lời ngập ngừng, với các câu trả lời như, “Tôi phải làm gì?” hoặc “Điều đó thật khó nói” hoặc “Tôi chịu trách nhiệm về rất nhiều việc” hoặc “Tôi thấy rằng mọi thứ diễn ra suôn sẻ”, không câu nào trả lời thỏa đáng cho câu hỏi được đặt ra.

Sau nhiều năm nghiên cứu nhật ký của các nhà quản lý cấp cao và cấp trung trong kinh doanh, quan sát mở rộng các thủ lĩnh băng đảng đường phố, tổng thống Hoa Kỳ, quản trị viên bệnh viện, giám đốc và giám đốc điều hành, Mintzberg đã có thể hệ thống hóa hành vi của nhà quản lý, như sau:

01

02

Công việc của người quản lý rất giống nhau.

Công việc của quản đốc, chủ tịch, quản trị viên chính phủ và các nhà quản lý khác có thể được mô tả dưới dạng mười vai trò cơ bản và sáu bộ đặc tính làm việc.

Những khác biệt tồn tại trong công việc của người quản lý có thể được mô tả phần lớn về vai trò và đặc điểm chung - chẳng hạn như các đặc điểm bị bỏ qua hoặc được làm nổi bật và sự chú ý đặc biệt đến một số các vai trò

31

03

04

05

Như người ta thường nghĩ, phần lớn công việc của người quản lý đầy những thách thức và không được lập trình sẵn. Nhưng mọi nhà quản lý đều có những nhiệm vụ thường xuyên của riêng mình, thông thường phải thực hiện, đặc biệt là trong việc di chuyển thông tin và duy trì hệ thống trạng thái. Hơn nữa, thực tế phổ biến của việc phân loại là ta không quản lý một số nhiệm vụ cụ thể mà nhiều nhà quản lý thực hiện (như giao dịch với khách hàng, đàm phán hợp đồng), việc này dường như khá tùy tiện. Hầu hết tất cả các hoạt động mà người quản lý tham gia - ngay cả khi bề ngoài là một phần hoạt động thường xuyên của tổ chức - cuối cùng liên quan đến vai trò của họ với tư cách là người quản lý.

Người quản lý vừa là nhà làm việc tổng quát vừa là nhà chuyên môn. Trong các tổ chức của chính họ, họ là những nhà tổng quát hóa - đầu mối trong luồng thông tin chung và trong việc xử lý các xáo trộn chung. Nhưng với tư cách là nhà quản lý, họ là những chuyên gia. Công việc quản lý liên quan đến các vai trò và kỹ năng cụ thể.

Thật không may, chúng ta biết rất ít về những kỹ năng này và kết quả là các trường phái quản lý của chúng ta cho đến nay chưa thể được dạy một cách có hệ thống.

Phần lớn quyền lực của người quản lý bắt nguồn từ thông tin của họ. Với khả năng tiếp cận nhiều nguồn thông tin, một số nguồn thông tin không được tiết lộ cho ai khác trong đơn vị tổ chức, người quản lý phát triển một cơ sở dữ liệu cho phép họ đưa ra các quyết định hiệu quả hơn so với nhân viên. Thật không may, người quản lý nhận được nhiều thông tin bằng lời nói, và thiếu các phương tiện hữu hiệu để phổ biến thông tin đó cho người khác, nên gặp khó khăn trong việc giao nhiệm vụ ra quyết định. Do đó, người quản lý phải chịu trách nhiệm toàn diện về hệ thống hoạch định chiến lược của tổ chức.

32

06 Rủi ro nghề nghiệp chính của người quản lý là sự hời hợt. Do tính chất mở của công việc này và vì trách nhiệm xử lý thông tin và hoạch định chiến lược, người quản lý bị buộc phải gánh một khối lượng công việc nặng nề và làm nhiều việc một cách hời hợt.

Do đó, nhịp độ làm việc của người quản lý là không ngừng và các hoạt động công việc được đặc trưng bởi sự ngắn gọn, đa dạng và phân loại rõ ràng. Công việc quản lý không phát triển các nhà hoạch định qua các hoạt động đã xảy ra; thay vào đó, nó tạo ra những người điều khiển thông tin để thích ứng, những người thích một mô hình giữa 2 nhân tố kích thíchphản ứng.

07

08

Công việc quản lý không có tính khoa học. Các nhà quản lý về cơ bản làm việc như họ luôn làm - với thông tin bằng lời nói và các quy trình trực quan (không rõ ràng). Nhà khoa học quản lý hầu như không có ảnh hưởng gì đến cách thức hoạt động của nhà quản lý.

Người quản lý là một loại vòng lặp. Áp lực của công việc buộc người quản lý phải chấp nhận các đặc điểm công việc (hoạt động phân tán và chú trọng vào giao tiếp bằng lời nói, giữa những người khác) gây khó khăn cho việc nhận được sự giúp đỡ từ nhà khoa học quản lý và dẫn đến sự hời hợt trong công việc của họ. Điều này dẫn đến tính chất công việc rõ rệt hơn và áp lực công việc tăng lên. Khi các vấn đề mà các tổ chức lớn phải đối mặt ngày càng phức tạp, các nhà quản lý cấp cao sẽ phải đối mặt với áp lực công việc thậm chí còn lớn hơn.

33

09

10

Nhà khoa học quản lý có thể giúp phá vỡ vòng lặp này bằng cách trợ giúp cho người quản lý trong việc xử lý thông tin và hoạch định chiến lược, miễn là họ có thể hiểu rõ hơn về công việc của người quản lý và có thể truy cập vào cơ sở dữ liệu bằng lời nói của người quản lý.

Công việc quản lý là vô cùng phức tạp, hơn nhiều so với việc đọc các tài liệu truyền thống. Cần phải nghiên cứu nó một cách có hệ thống và tránh vướng vào cám dỗ tìm kiếm những phương án xử lí đơn giản khi đối mặt với những khó khăn của nó.

34

Nguyên Tắc Quản Lý Ngày nay công việc của các quản gia có nhiệm vụ điều hành cần hiểu rõ và áp dụng các nguyên tắc quản lý. Tuy nhiên, họ có thể cảm thấy choáng ngợp bởi nhiều thuật ngữ trong lĩnh vực khoa học Quản lý, cả từ quá khứ và hiện tại.

Để giúp bạn hiểu khái niệm về quản lý, chúng tôi trình bày một thứ tự của quy trình quản lý do R. Alec Mackenzie phát triển. Dựa trên các công trình của Fayol, ông đã tạo ra một minh họa ba chiều liên quan đến các yếu tố, chức năng liên tục và tuần tự, và hoạt động của các nhà quản lý.

35

Các yếu tố

Chức năng

Theo Mackenzie, các yếu tố mà các nhà quản lý ngày nay làm việc cùng là ý tưởng, sự việc và con người. Đây là những thành phần chính của một tổ chức và nằm ở trung tâm. Nhiệm vụ của người quản lý liên quan đến các ý tưởng là suy nghĩ theo cách hình thành khái niệm về các vấn đề cần được giải quyết. Nhiệm vụ liên quan đến các sự việc là điều hành hoặc quản lý các chi tiết của các công việc điều hành.

Nhiệm vụ liên quan đến con người là thực hiện vai trò lãnh đạo và có ảnh hưởng đến mọi người để họ hoàn thành các mục tiêu mong muốn.

Chức năng của người quản lý có thể được coi là các chức năng liên tục và các chức năng tuần tự. Nhiều khi một câu hỏi có thể được đặt ra: “Nhưng người quản lý làm gì?” Người quản lý nên thực hiện một số chức năng liên tục, cũng như một số chức năng tuần tự.

Các chức năng liên tục được thực hiện liên quan đến ý tưởng và tư duy khái niệm là phân tích vấn đề. Những thứ liên quan đến sự việc và quản trị là để đưa ra quyết định, và những thứ liên quan đến con người và lãnh đạo là để giao tiếp thành công. Các vấn đề được phân tích, thu thập dữ kiện, nguyên nhân học được, các giải pháp thay thế được phát triển, các quyết định được đưa ra, kết luận rút ra, tạo ra thông tin liên lạc và đảm bảo sự hiểu biết.

Các chức năng tuần tự của quản lý dễ nhận biết hơn như là một phần của định nghĩa cổ điển về quản lý. Chúng liên quan đến việc lập kế hoạch, tổ chức, bố trí nhân sự, chỉ đạo và kiểm soát các ý tưởng, sự việc và con người.

Mackenzie đặt ra các hoạt động khác nhau trong mỗi chức năng tuần tự này cần được nghiên cứu và nhớ lại bất cứ khi nào cần thiết.

36

Hoạt động của các chức năng tuần tự Theo Mackenzie, các chức năng tuần tự của nhà quản lý được chia thành năm lĩnh vực - lập kế hoạch, tổ chức, bố trí nhân sự, chỉ đạo và kiểm soát.

Dự báo: Thiết lập điểm mốc mà các hoạt động hiện tại sẽ hướng đến.

Phát triển chính sách: Đưa ra quyết định thường trực về các vấn đề quan trọng định kỳ.

Thiết lập mục tiêu: Xác định kết quả mong muốn.

LẬP KẾ HOẠCH

Chiến lược phát triển: Quyết định cách thức và thời điểm đạt được mục tiêu.

Lập trình: Thiết lập mức độ ưu tiên, trình tự và thời gian của các bước.

Thiết lập các quy trình: Phương pháp tiêu chuẩn hóa.

Ngân sách: Phân bổ các nguồn lực.

37

Hoạt động tổ chức bao gồm việc sắp xếp và liên hệ công việc để hoàn thành một cách hiệu quả mục tiêu. Các nhà quản lý tổ chức bằng cách đưa ra các quyết định điều hành hoặc hoạt động.

Xác định mối quan hệ: Xác định đường liên hệ để tạo điều kiện phối hợp.

Thiết lập cơ cấu tổ chức: Lập sơ đồ tổ chức.

TỔ CHỨC Xây dựng yêu cầu trình độ cho vị trí công việc: Xác định trình độ cho những người ở từng vị trí.

Lập bản mô tả vị trí công việc: Xác định phạm vi, mối quan hệ, trách nhiệm và quyền hạn của từng thành viên trong tổ chức.

38

Chức năng tuần tự thứ ba, nhân sự, liên quan đến con người.

Sự lãnh đạo được phát huy vào giai đoạn này, sự giao tiếp được thiết lập để đảm bảo rằng kiến thức được truyền đạt đầy đủ. Bốn hoạt động chính là:

Định hướng cho nhân viên: Làm quen với những người mới với môi trường của họ.

Tuyển chọn nhân viên: Tuyển dụng những người có năng lực cho từng vị trí.

NHÂN SỰ Đào tạo: Làm cho mọi người thành thạo bằng cách hướng dẫn và thực hành.

Phát triển: Nâng cao kiến thức, thái độ và kỹ năng.

39

Chức năng tuần tự cuối cùng của quản lý là kiểm soát các tổ chức và hoạt động để đảm bảo tiến độ mong muốn đối với các mục tiêu. Có năm hoạt động cơ bản trong việc kiểm soát hoạt động:

Xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện: Đặt ra các điều kiện sẽ tồn tại khi các nhiệm vụ chính được thực hiện tốt.

Đo lường kết quả: Xác định mức độ sai lệch so với các mục tiêu và tiêu chuẩn.

Thiết lập hệ thống báo cáo: Xác định dữ liệu quan trọng nào là cần thiết.

KIỂM SOÁT Khen thưởng: Khen ngợi, trả công hoặc quản lý kỷ luật.

Thực hiện hành động khắc phục: Điều chỉnh kế hoạch, tư vấn để đạt được mức tiêu chuẩn, lập kế hoạch lại và lặp lại một số chức năng tuần tự khi cần thiết.

40

41

Chỉ đạo Ba chức năng tuần tự đầu tiên của quản lý - lập kế hoạch, tổ chức và bố trí nhân sự - có thể được thực hiện trước khi một hoạt động được tiến hành. Hai chức năng tuần tự cuối cùng - chỉ đạo và kiểm soát - được thực hiện sau khi hoạt động đã bắt đầu hoặc đang trong quá trình xử lý. Cũng như các mối quan hệ quản lý khác liên quan đến con người, vai trò lãnh đạo được thực hiện thông qua giao tiếp.

Trong công tác chỉ đạo điều hành, có năm hoạt động cơ bản: • Ủy quyền: Phân công trách nhiệm và giải trình rõ ràng trách nhiệm về kết quả.

• Thúc đẩy: Thuyết phục và truyền cảm hứng cho mọi người thực hiện một hành động mong muốn.

• Phối hợp: Những nỗ lực liên quan đến sự kết hợp hiệu quả nhất.

• Quản lý sự khác biệt: Khuyến khích suy nghĩ độc lập và giải quyết xung đột.

• Quản lý sự thay đổi: Kích thích sự sáng tạo và đổi mới để đạt được các mục tiêu.

42

Lý Thuyết Quản Lý Và Người Điều Hành Chăm Sóc Cho Ngôi Nhà Câu hỏi bây giờ là, “Làm thế nào để người quản gia điều hành có thể áp dụng những lý thuyết quản lý đa dạng này vào công việc hiện tại, đó là quản lý một bộ phận quản lý nhà cửa?”

Trước khi cố gắng trả lời câu hỏi to lớn đó, có lẽ trước tiên chúng ta nên chuyển sự chú ý đến một số vấn đề cố hữu liên quan đến tổ chức và nhân viên mà nhiều bộ phận quản lý đang phải đối mặt.

43

44

Các Đặc Điểm Tiêu Chuẩn Được Thể Hiện Bởi Nhân Viên Housekeeping Để quản lý những nhân viên Housekeeping hiệu quả hơn, chúng ta phải hiểu rõ đặc điểm nhân khẩu học và tâm lý của họ. Như với hầu hết các bộ phận của khách sạn, sự đa dạng giữa các nhân viên Housekeeping là điều phổ biến. Các đặc điểm của nhân viên sau đây có thể được tìm thấy ở nhiều bộ phận Housekeeping.

45

01 01

02 02

03 03

04

05

Sự đa dạng văn hóa có rất nhiều trong nhiều bộ phận quản lý. Không có gì lạ, đặc biệt là ở các trung tâm đô thị lớn, những người thuộc các nền văn hóa khác nhau cùng làm việc trong bộ phận này.

Không có gì lạ khi các nhân viên Housekeeping có thể nghe thấy nhiều ngôn ngữ khác nhau và một số nhân viên có thể không giao tiếp được bằng tiếng Anh.

Công việc giữ gìn vệ sinh cho ngôi nhà thường có thể thu hút những cá nhân ít hoặc không có trình độ học vấn chính thức. Một số nhân viên Housekeeping có thể không có khả năng đọc viết chữ. Điều này có thể ảnh hưởng đến hiệu quả của bộ phận và hiệu quả giao tiếp.

Nhân viên bộ phận vệ sinh có thể xuất thân từ nền tảng kinh tế xã hội thấp hơn và thái độ và hành vi của họ có thể không song hành với văn hóa của công ty.

Một công nhân có thể gặp vấn đề về cảm xúc hoặc kinh tế, hoặc thậm chí có thể có vấn đề về sự phụ thuộc. Điều này không có nghĩa quản gia điều hành là người quản lý duy nhất trong khách sạn phải đối mặt với những vấn đề này, nhưng nhiều người cho rằng tần suất của những vấn đề này trong lĩnh vực Housekeeping cao hơn so với các lĩnh vực khác.

46

Động Lực Và Năng Suất

Động lực của nhân viên được tạo ra bởi người quản lý sẽ xây dựng nên một môi trường trong đó nhân viên có thể tự động viên mình. Các nhà quản lý không thể hy vọng trực tiếp thúc đẩy hoạt động của người khác; tuy nhiên, chúng có thể cung cấp một môi trường nơi sự tự vận động sẽ diễn ra. Những gì chúng tôi với tư cách là người quản lý muốn nhân viên của mình làm là trở nên năng suất hơn.

Chúng tôi muốn họ hoàn thành nhiệm vụ của mình một cách hiệu quả và tối ưu hơn.

Chúng tôi muốn giảm đáng kể tình trạng luân chuyển, vắng mặt và không phối hợp trong tổ chức. Chúng tôi muốn tổ chức của mình có những người hạnh phúc, có năng lực, những người có niềm tin.

47

Để làm được điều đó, chúng ta phải trao quyền cho nhân viên của mình với khả năng và cảm hứng để hoàn thành các mục tiêu chung của tổ chức và cá nhân. Không có công thức nào để đạt được mục tiêu này. Nó cần sự tận tâm, kiên trì, có kế hoạch và làm việc chăm chỉ. Những gì được đưa ra sau đây không phải là sự thành công của việc lãnh đạo, nó là một loạt các cách tiếp cận, phương pháp, quy trình và chương trình kết hợp những gì tốt nhất mà các trường phái lý thuyết quản lý đã thảo luận. Mặc dù không phải tất cả các ứng dụng này đều có thể hoạt động trong mọi trường hợp, nhưng chúng đã được chứng minh là có ảnh hưởng tích cực đến năng suất của một số bộ phận Housekeeping.

48

Trước tiên, hãy tìm hiểu điều gì thúc đẩy những nhân viên lâu năm tốt nhất của bạn làm việc được tốt như vậy. Tìm hiểu lý do tại sao họ ở lại với bạn. Điều này có thể được thực hiện tốt nhất bằng cách phỏng vấn trực tiếp những người này (đây cũng là cơ hội tuyệt vời để gửi lời cảm ơn một cách cá nhân tới những nhân viên tốt nhất của bạn) trong một môi trường không bị phân tâm.

Thứ hai, tìm hiểu lý do tại sao người khác bỏ đi. Thực hiện các cuộc phỏng vấn về lý do rời bỏ công việc với tất cả những người từ chức; nhưng không tự mình làm. Nhân viên sẽ ít thành thật với bạn về lý do thực sự khiến họ từ chức nếu bạn là một phần của vấn đề. Phỏng vấn tại thời điểm họ rời đi cũng có thể khiến nhân viên kém trung thực. Họ có thể đưa ra một lý do “có thể chấp nhận được” để rời đi.

49

Thứ ba, tìm hiểu xem nhân viên hiện tại thực sự có ý muốn như thế nào về thu nhập, phúc lợi, điều kiện làm việc,...

Tiến hành một cuộc khảo sát đảm bảo tính ẩn danh của người trả lời. Ngoài ra, thành lập một uỷ ban thiết kế cuộc khảo sát. Điều này sẽ giúp giảm thiểu sự thiên vị và và đảm bảo rằng cuộc khảo sát phản ánh được thái độ cả bộ phận của bạn.

Cuối cùng, thực hiện cuộc khảo sát này định kỳ - ví dụ, hai lần một năm - để duy trì luồng thông tin về thái độ của nhân viên.

50

Lựa chọn Tuyển dụng thường được coi là một quá trình tốn kém và mất thời gian cho ban quản lý và công ty. hững nhân viên tiềm năng không xuất hiện trong các cuộc phỏng vấn, những nhân viên mới được thuê đã nghỉ việc trong tuần đầu tiên làm việc, v.v.

Có một phương pháp có thể giúp giảm đáng kể chi phí và thời gian liên quan đến việc tuyển dụng nhân viên tiềm năng. Nó cũng có thể giúp giảm bớt sự luân chuyển của nhân viên và các chi phí liên quan.

Phương thức này là giới thiệu nhân viên; nghĩa là, yêu cầu nhân viên của bạn (đặc biệt là những nhân viên giỏi nhất của bạn) giới thiệu những người mà họ biết (bạn bè,

51

Phương thức này là giới thiệu nhân viên; nghĩa là , yêu cầu nhân viên của bạn (đặc biệt là những nhân viên giỏi nhất) giới thiệu những người mà họ biết (bạn bè, gia đình và người quen) cho các vị trí đầu vào. Để quy trình này hoạt động, nhà tuyển dụng phải sẵn sàng trả một phần thưởng đáng kể khi một ứng viên phù hợp được giới thiệu. Thông thường, phần thưởng được trả thành nhiều lần trong khoảng thời gian từ vài tháng đến một năm hoặc hơn để đảm bảo sự hiện diện liên tục của cả nhân viên đã giới thiệu ứng viên và tất nhiên, cả ứng viên. Một lợi ích đối với hệ thống này là hầu hết các nhân viên tận tâm sẽ chỉ giới thiệu những ứng viên mà họ thực lòng cảm thấy sẽ là những nhân viên tốt và sẽ không phản ánh tiêu cực về đề xuất của họ.

52

Ủy quyền: Chìa khóa

Chúng ta thường nghe thấy cụm từ “ủy quyền trách nhiệm và quyền hạn”. Trên thực tế, ta không thể giao một trọng trách cho người khác. Ủy quyền thực sự có nghĩa là chuyển quyền cho người sẽ thay mặt người ủy quyền. Việc thông qua quyền hạn như vậy không làm giảm bớt trách nhiệm của người được ủy quyền đối với hành động hoặc kết quả, mặc dù có một trách nhiệm giải trình của người đã được giao quyền lực đó.

Do đó, trách nhiệm của một nhà quản lý đối với các hành vi hoặc hành động của cấp dưới của mình là tuyệt đối và không được chuyển giao cho bất kỳ ai khác.

53

Khi một quản gia điều hành được giao trách nhiệm chung chỉ đạo các hoạt động của bộ phận quản gia, việc thực hiện trách nhiệm này có thể yêu cầu hoàn thành hàng nghìn nhiệm vụ, rất ít trong số đó có thể được thực hiện bởi quản gia điều hành. Do đó, quản lý có trách nhiệm xác định những nhiệm vụ này và tạo ra trách nhiệm cho cấp dưới thực hiện chúng. (Việc tạo ra các trách nhiệm này được thực hiện trong quá trình tổ chức thông qua việc chuẩn bị các mô tả công việc và vị trí) người đó có thẩm quyền (quyền lực) cần thiết để thực hiện nhiệm vụ và chịu trách nhiệm giải trình về kết quả làm việc của cấp dưới. Việc thiếu bất kỳ một trong ba yếu tố của định nghĩa này sẽ tạo ra tình huống theo đó người quản lý thoái thác trách nhiệm quản lý.

54

Các phương pháp thực hiện ủy quyền cho nhân viên

Bằng cách đặt ra kết quả mong đợi

Bằng cách thiết lập các tiêu chuẩn thực hiện công việc

Bằng cách thiết lập các quy trình

55

Tại sao người quản lý không ủy quyền

Một số nhà quản lý không hiểu vai trò của họ với tư cách là người quản lý.

Người có ít thẩm quyền lo sợ hậu quả của việc người khác sẽ làm tốt hơn họ.

Một số nhà quản lý cảm thấy rằng ủy quyền là một tình huống hoặc được cả hoặc mất hết.

Những người quản lý thích làm công việc chân tay đôi khi miễn cưỡng từ bỏ những công việc như vậy.

Một số nhà quản lý cảm thấy rằng nếu họ không tự mình thực hiện nhiệm vụ, nó sẽ không được thực hiện đúng cách.

56

57

Lý Thuyết Quản Lý Và Quản Trị Nội Vụ Chúng tôi đã xem xét vai trò của sự tham gia của nhân viên, ủy quyền quản lý, đào tạo và khen thưởng trong việc ảnh hưởng đến năng suất trong công việc dọn phòng. Mỗi thực tiễn này đều phát triển từ các lý thuyết quản lý. Vậy thì, câu trả lời cho câu hỏi lý thuyết nào nên được áp dụng trong bộ phận dọn dẹp nhà cửa là, ‘không phải lý thuyết nào trong số đó’, và đồng thời, ‘tất cả những lí thuyết đó’. Mỗi lý thuyết lại thích hợp để dùng vào những thời điểm khác nhau và trong những hoàn cảnh khác nhau (lãnh đạo theo tình huống).

Nghiên cứu hiện tại dường như cũng ủng hộ phương pháp lãnh đạo tình huống hoặc phương pháp dự phòng.

Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng các hoàn cảnh khác nhau đòi hỏi các cách tiếp cận quản lý khác nhau; một phong cách lãnh đạo không thay đổi không hoạt động hiệu quả bằng một phong cách linh hoạt. Theo các nhà khoa học thuộc lý thuyết lãnh đạo tình huống, biến số quan trọng ảnh hưởng đến phong cách của một nhà quản lý là khả năng và thái độ của người đi theo.

58

Mặc dù hành vi của người quản lý có thể thay đổi hoặc cách tiếp cận vấn đề có thể bị quyết định bởi khả năng và thái độ của người đi theo, chúng tôi tin rằng người quản lý nên luôn duy trì mức độ quan tâm cao đối với cả tổ chức và nhân viên; mối quan tâm này cần được phản ánh trong tất cả những gì được quản lý nói và làm. Phản ánh mối quan tâm kép đó đối với năng suất và con người là sự chuyển dịch hiện nay từ việc dọn dẹp vì hình thức bên ngoài sang dọn dẹp vì sức khỏe con người. Việc chú trọng đến việc dọn dẹp vì sức khỏe con người không chỉ bao gồm sức khỏe của khách mà còn là sức khỏe của nhân viên - đặc biệt là những nhân viên đang dọn dẹp tòa nhà.

Hiện nay, chúng tôi phát hiện ra rằng nhiều phương pháp làm sạch và hóa chất được sử dụng trong quá trình tẩy rửa ảnh hưởng tiêu cực đến môi trường, và tác động tức thời nhất là đối với những người đang thực hiện các quy trình này và sử dụng các hóa chất này. Nếu sức khỏe của người lao động bị ảnh hưởng tiêu cực, thì năng suất của người lao động đó sẽ bị giảm sút hoặc bị loại bỏ và doanh nghiệp có thể phải chịu các chi phí y tế và pháp lý không cần thiết.

59

www.lifebalance.vn