SuperVarejo - Agosto/2026

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AGO

290

2026

ANO XXVI Nº 290

AGOSTO 2026

Ao gosto

dos brasileiros

Adaptar e estimular o consumo de molhos e condimentos no país tem sido um dos principais desafios da empresa que, em 2027, completará 80 anos

DECIO COSTA FILHO

CEO da Cepêra

EXPERIÊNCIA X LOJA FÍSICA Com o consumidor transitando entre a loja física e o ambiente virtual, reformar o ponto de venda significa repensar o comportamento do shopper, a eficiência da operação, a identidade da marca e a geração de receita. Fique por dentro e descubra como superar esse desafio!

S U M Á R I O | Edição 290

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COLUNA

Editorial

VA R E J O

Checkout

G E S TÃO

ARTIGO

Arquitetura e comunicação

Thiago Pietrobon

38

20

ARTIGO

G E S TÃO

Mariana Gottardi

Halloween

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50

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78

G E S TÃO

Bazar

CA PA

Perfil Cepêra

62 RANKING

Informação estratégica

90 MARKETING

Marcas próprias

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G E S TÃO

L A N ÇA M E N T O S

Açogue/churrasco

Vitrine

TECNOLOGIA

Aplicações da IA no varejo

96 MARKETING

O que rolou na SV... Julho

EDITORIAL

Sabor e sucesso!

A

edição de agosto (290) da SuperVarejo já está online e chega com matérias inspiradoras. Prestes a completar 80 anos em 2027, muitos foram e ainda são os desafios enfrentados pela Cepêra para crescer e fazer frente à concorrência no mercado brasileiro de molhos e condimentos. A reportagem/perfil de capa traz um pouco da trajetória da companhia nas últimas décadas, contada por seu executivo e CEO, Decio Costa Filho. O executivo recebeu a SuperVarejo no escritório da empresa em São Paulo, no mês de julho, para um bate-papo exclusivo, que foi traduzido na reportagem de capa. Confira a matéria, assim como o momento vivido pela companhia no varejo alimentar e os próximos passos previstos pela empresa. E como Filho contou, o segredo do sucesso tem sido levar “o gostinho brasileiro” aos molhos e condimentos. “O nosso DNA sempre foi adaptar nossos molhos ao paladar brasileiro. E sabemos que, dentro do Brasil, existem vários ‘Brasis’. Então, pegamos receitas de fora e adaptamos ao nosso paladar. E sempre buscamos inovação também em embalagens”, ressaltou durante a conversa. Outra matéria que se destaca na edição é sobre arquitetura e como está em alta a reforma de lojas pelas redes supermercadistas. A arquitetura de um supermercado deixou de se resumir à distribuição de gôndolas, corredores e equipamentos. Com o consumidor transitando entre loja física, aplicativo, delivery e clique e retire, o ponto de venda tem assumido múltiplos papéis. Dessa forma, reformar uma loja significa repensar o comportamento do shopper, a eficiência da operação, a identidade da marca e a geração de receita. Confira a reportagem e veja dicas de como reformar seu ponto de venda com eficiência. Há poucos anos, falar em Inteligência Artificial (IA) na operação dos supermercados ainda remetia a um cenário futurista, associado, principalmente, a robôs, chatbots e tecnologias experimentais. Hoje, a IA passou a ocupar uma posição estratégica dentro da operação supermercadista. Confira na reportagem cases de supermercados que já estão usando os agentes de IA no dia a dia do negócio. Boa leitura e bons negócios.

DIRETOR DE MARKETING E NEGÓCIOS Fabiano Benedetti fabiano.benedetti@apas.com.br GERENTE DE MARKETING E NEGÓCIOS Maria Amélia Serafim Abdalla maria.abdalla@apas.com.br COORDENADORA DE MARKETING Fabiana Jazra fabiana.jazra@apas.com.br GERENTE DE PRODUTOS Eduardo Guena Camargo eduardo.camargo@apas.com.br EDITORA-CHEFE Daniela Guiraldelli daniela.guiraldelli@supervarejo.com.br ANALISTA DE MARKETING JUNIOR Laura Hidalgo laura.hidalgo@supervarejo.com.br ESTAGIÁRIA Nina Januzzi nina.gloria@supervarejo.com.br SUGESTÕES E CRÍTICAS supervarejo@supervarejo.com.br Tel.: (11) 3647-5000 GERENTE COMERCIAL Rafael Suarez COORDENADOR KA Rubens Bernardi COORDENADORA SÃO PAULO E OUTROS ESTADOS Valéria Spirito COORDENADOR INTERIOR SÃO PAULO Ricardo Vieira INTELIGÊNCIA COMERCIAL Jessica Araujo - Analista, Rosângela Rodrigues - Analista, Cleiziane Ribeiro Assistente, Stephen Harrison - Analista

DANIELA GUIRALDELLI EDITORA-CHEFE

SUPERVAREJO é uma publicação mensal da APAS – Associação Paulista de Supermercados, dirigida e distribuída gratuitamente a profissionais ligados ao setor. Os artigos assinados e as entrevistas não refletem, necessariamente, a opinião da revista.

DIRETOR-GERAL Carlos Correa

NOSSA MISSÃO Oferecer aos interessados no setor supermercadista brasileiro informações atualizadas quanto às melhores práticas desenvolvidas pelos supermercadistas nacionais e internacionais.

EXECUTIVOS Joselina Bartolomeu - Executiva KA, Adriana Gadducci - Executiva KA, Simone Sicuto Executiva KA, Flavio Ramos - Executivo KA, Danilo Sobral - Executivo Sul do Brasil, João Luis - Executivo Norte e Nordeste Brasil, Paulo Farias - Executivo SP Oeste e Sul, Helena Nogueira - Executiva Campinas 1, Thays Souza - Executivo Campinas e Juliana Franco Executiva São José do Rio Preto PRODUÇÃO Pluvia Comunicação pluviadigital.com.br contato@pluviadigital.com.br (11) 98131-7500 DIRETORIA PLUVIA José Augusto Neves e Marcella Anghinoni

supervarejo.com.br facebook.com/revistasupervarejo SuperVarejo SuperVarejo

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PARA ANUNCIAR: ( 1 1 ) 3 6 47 - 5 0 0 0 comercial@apas.com.br

DESIGN Danielle Garcia Lima Leo Melo REVISÃO Maurício Pedroso

VA R E J O | checkout

Inaugurações

E MOVIMENTAÇÕES DAS REDES PELO BRASIL

CONFIANÇA SUPERMERCADOS EXPANSÃO A companhia anunciou a construção de sua primeira loja em Boituva (SP), com investimento de R$ 100 milhões. Localizado na avenida Mário Pedro Vercellino, principal acesso à rodovia Castello Branco, o empreendimento terá cerca de 20 mil m² de área construída e contará com intervenções viárias no entorno, incluindo duplicação de faixas, novos acessos, retornos e rampas.

PREZUNIC INAUGURAÇÃO A Cencosud ampliou a atuação da bandeira Prezunic para Goiás com a inauguração de duas lojas em Goiânia, na avenida Anhanguera e no Goiânia Shopping. As unidades terão cerca de 2.300 m² de área de vendas cada e apostarão em categorias de frescos, como padaria, hortifruti, rotisseria e refeições prontas, além de soluções de eficiência energética e sustentabilidade, como iluminação 100% LED e sistemas de refrigeração.

FORT ATACADISTA INAUGURAÇÃO O Grupo Pereira inaugurou a primeira unidade do Fort Atacadista em Porto Alegre (RS), com investimento de R$ 50 milhões. Sétima loja da rede no Estado, a abertura ampliou a presença da bandeira gaúcha, onde o grupo já soma mais de R$ 500 milhões investidos e 1.561 empregos gerados. A expansão ainda prevê uma nova unidade em Erechim até o fim deste ano.

O Grupo MSLZ inaugurou uma nova unidade do São Luiz Supermercados no Villa’s Mall, em Aquiraz (CE), com 1.445,51 m² de área de vendas. A loja reúne adega, padaria, açougue, peixaria, seção Costume Saudável e a Cozinha São Luiz, com opções de refeições ao longo do dia.

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FOTOS: DIVULGAÇÃO

SÃO LUIZ SUPERMERCADOS INAUGURAÇÃO

A R T I G O | Por Thiago Pietrobon

Você precisa planejar o fim do

R‑22 na refrigeração

A

Foto: Shutterstock

Foto: Divulgação

transição dos gases de refrigeração não pode mais ser tratada como um tema técnico restrito às áreas de manutenção. Já é um assunto estratégico, que mexe com custo, risco e continuidade operacional das lojas. E, para o supermercadista, isso significa encarar uma mudança que não depende de vontade própria. O R-22, que sustentou o setor por décadas, está chegando ao fim. Em 2027, o Brasil poderá importar pouco mais de 1.500 toneladas, apenas um terço do que o país consome hoje. Isso não é uma projeção, mas sim, o limite descrito no texto

THIAGO PIETROBO é diretor de meio ambiente da Associação Brasileira de Refrigeração, Ar-condicionado, Ventilação e Aquecimento (ABRAVA) da instrução normativa do Instituto Brasileiro do Meio Ambiente e dos Recursos Naturais Renováveis (IBAMA), que segue o Protocolo de Montreal, acordo internacional de proteção da camada de ozônio. A consequência é óbvia: menos oferta, preços mais altos e maior pressão sobre quem ainda depende desse fluido. A boa notícia é que, com simples ações, a necessidade deste gás pode reduzir imensamente. Há muitos anos, já não temos instalações novas com R-22. E como mostram os diagnósticos do Ministério do Meio Ambiente, muitos sistemas mais antigos ope8 |

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ram com taxas de vazamento tão altas que a reposição anual se tornou incompatível com uma operação eficiente. Se você está recarregando o sistema é porque seu time não está sendo capaz de conter os vazamentos. É um alerta simples, mas que resume bem o tamanho do problema. O setor supermercadista brasileiro opera, hoje, com cerca de 2.380 toneladas de R-22 instalados em cerca de 38 mil lojas. A partir de 2027, a cota total de importação só não será suficiente se os vazamentos se mantiverem elevados. Esta é a ação mais barata, mais rápida e mais eficiente.

Equipamentos simples de caça-vazamento custam menos de R$ 250,00 e, na Trilha de Conhecimento da Escola APAS, há dezenas de cartilhas e cursos sobre ações simples para controle dos vazamentos, como as revisões de fixação que evitam rupturas causadas por vibração ou a limpeza de condensadores, que reduz picos de pressão em dias quentes. São medidas básicas, mas que fazem diferença real no consumo de gás e no risco de parada de equipamentos. O segundo movimento exige planejamento. Cada loja precisa mapear seus sistemas, avaliar idade, eficiência, estado de conservação e taxa de vazamento. Com isso, é possível criar um ranking de prioridades e decidir quando vale manter o sistema com controle rigoroso de perdas, quando vale apostar em um drop-in temporário (troca do R-22 por gases substitutos) e quando a modernização completa é inevitável (e desejável, pelos ganhos em eficiência energética que a modernização pode trazer). Foto: Shutterstock

Foto: Shutterstock

tópicos: GASES • REFIGERAÇÃO • CUSTOS

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existe, mas ainda precisa ser entendida como transitória. Gases, como R-438A, R-422D, R-485A ou R-407C, podem prolongar a vida útil de sistemas que ainda têm muitos anos pela frente,

mas também sofrerão redução de disponibilidade. Mesmo os mais utilizados hoje, como o R-134a, R-404A e o R-410A, também têm suas metas de redução até 2045. Misturas de Foto: Shutterstock

E não podemos deixar de destacar o papel que a economia circular (a reciclagem e regeneração do gás R-22) vai desempenhar neste período. A cada loja reformada, libera-se volume de gás que pode ser recuperado para manter outras que precisam aguardar um pouco mais para atualização. E o Brasil já é referência neste processo, conhecido como Regeneração de Fluidos Refrigerantes, com centrais técnicas (CRAs) distribuídas pelo país e apoiadas pelo Protocolo de Montreal. Jogar fora o gás usado é perder dinheiro hoje. Mas, toda esta discussão faz parecer que a transição é simples e já estaria definida. Ela

Foto: Shutterstock

A R T I G O | Por Thiago Pietrobon

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tópicos: GASES • REFIGERAÇÃO • CUSTOS

HFOs (uma outra família de gases refrigerantes), como R-449A (XP40) e R-449C (XP20), ganham espaço, mas ainda com custo mais alto e ajustes técnicos exigidos. No longo prazo, as soluções baseadas em gases naturais, como CO₂ e propano, são as melhores opções. Já estão no mercado, têm projetos-piloto, contam com treinamentos disponíveis e já são realidade em redes que decidiram se antecipar. O desafio está na escala, na mão de obra e no investimento inicial. Mas dizer que é só para lá que o setor vai também parece incerto, pois o mercado não parou de evoluir. O ponto central é que a mudança dos gases não é uma escolha. É uma imposição regulatória e econômica. A diferença estará em como cada empresa reage. Quem se antecipa reduz custo, risco e improviso. Mas considerar o devido tempo de troca dos equipamentos em uso também precisa entrar nesta equação.

O setor supermercadista tem, agora, a oportunidade de liderar pelo exemplo. Reduzir vazamentos, planejar a transição, adotar refrigerantes de menor impacto climático e modernizar sistemas com responsabilidade. É um movimento que protege as margens, a operação e o setor de surpresas desagradáveis. E, acima de tudo, é um movimento que precisa começar agora!

G E S TÃ O | Arquitetura e comunicação

LOJAS QUE CONVIDAM A FICAR

(e a comprar!)

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TEXTO • HELOÍSA NORONHA • redacao@supervarejo.com.br

Arquitetura, tecnologia e comunicação redesenham a experiência nos supermercados

A

arquitetura de um supermercado deixou de se resumir à distribuição de gôndolas, corredores e equipamentos. Com o consumidor transitando entre loja física, aplicativo, delivery e clique e retire, o ponto de venda assume múltiplos papéis: espaço de compra, ex per iência, mídia, relacionamento e centro de separação e expedição de pedidos. Reformar uma loja significa repensar o comportamento do shopper, a eficiência da operação, a identidade da marca e a geração de receita. A transformação também alcança o mobiliário e a comunicação visual. Equipamentos mais leves, iluminação estratégica, telas digitais e recursos interativos mudam a forma como os

produtos são apresentados e como o consumidor circula. Ganham espaço soluções que valorizam sustentabilidade, acessibilidade, bem-estar e experiências sensoriais. Para Kátia Bello, CEO da OpusDesign e colunista da SuperVarejo, a mudança começa por colocar o consumidor no centro das decisões. “O mobiliário não tem apenas a função de acondicionar e expor produtos. Ele também contribui para aumentar a eficiência da operação e proporcionar jornadas de compra mais inteligentes”, afirma. Erica Barbosa, consultora estratégica de supermercados, complementa: “essa discussão deixou de ser uma escolha entre modernizar ou vender mais. Uma reforma eficiente precisa entregar os dois”.

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G E S TÃ O | Arquitetura e comunicação

O PROJETO COMEÇA PELO NEGÓCIO

sumidor que não organiza mentalmente sua compra como o supermercado organiza suas categorias. “Quem entra na loja raramente pensa ‘preciso comprar molho de tomate’. Na maioria das vezes, pensa: ‘vou preparar um jantar italiano’”, explica Cristiano Tassinari, vice-presidente da The LED. Reunir massas, molhos, azeites, queijos e vinhos reduz o esforço da compra e aumenta a inspiração. Os chamados “mundos de consumo” — churrasco, café da manhã, alimentação saudável, mundo pet — aproximam a exposição das necessidades reais, mas não devem substituir os corredores tradicionais: para Pedreira, transformar qualquer categoria em “mundo” pode atrapalhar a compra rápida e o melhor resultado combina organização convencional com áreas temáticas selecionadas. Foto: shutterstock

A loja não pode mais ser pensada apenas como um ambiente atualizado visualmente. O projeto precisa partir dos problemas e oportunidades do negócio, considerando vendas por metro quadrado, margem, fluxo, tíquete médio, ruptura, perdas e consumo energético. No ponto de vista de Roberto Kanter, docente de MBAs da Fundação Getúlio Vargas (FGV), a reforma deve melhorar simultaneamente a experiência, a produtividade comercial e a eficiência operacional, além do posicionamento da marca — prevendo espaços para ativações e conteúdos digitais. Segundo Heckel Pedreira, CEO da Icatu Brasil, “quem reforma pensando só em deixar a loja bonita está queimando dinheiro”. O objetivo deve ser reduzir o custo operacional e vender mais no

mesmo metro quadrado; a estética é consequência de um projeto que funciona, inclusive nos bastidores de estoque e separação de pedidos. Esse raciocínio também orienta a evolução do mobiliário. Uma inovação destacada por Kátia Bello é a integração de funções antes separadas: na rotisseria, já existem expositores que combinam áreas refrigeradas e aquecidas, otimizando o espaço em lojas menores. Estruturas mais leves e envidraçadas reduzem a interferência visual para que o produto seja protagonista e sistemas de autosserviço para pães com inteligência artificial identificam horários de maior demanda e acionam a produção, reduzindo rupturas. O mobiliário deixa de ser passivo e passa a participar da operação e da experiência. O layout segue a mesma lógica de repensar o negócio a partir do comportamento real do con-

“ESSA DISCUSSÃO DEIXOU DE SER UMA ESCOLHA ENTRE MODERNIZAR OU VENDER MAIS. UMA REFORMA EFICIENTE PRECISA ENTREGAR OS DOIS”, DIZ ERICA BARBOSA, CONSULTORA ESTRATÉGICA DE SUPERMERCADOS.

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G E S TÃ O | Arquitetura e comunicação

Iluminação como experiência: destaca produtos e cria atmosferas.

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Comunicação visual mais limpa: menos poluição, mais hierarquia.

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Digital signage integrado: telas planejadas desde o projeto.

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Mobiliário mais leve: estruturas que valorizam produtos e marcas.

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Ambientes por ocasião de consumo: organização por necessidades.

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Experiências sensoriais: música, aromas e preparo de alimentos.

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Arquitetura omnicanal: integração entre vendas e expedição.

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Sustentabilidade incorporada: eficiência energética e materiais responsáveis.

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Acessibilidade como premissa: circulação e comunicação inclusivas.

COMUNICAÇÃO, TECNOLOGIA E EXPERIÊNCIA

Foto: shutterstock

•

Foto: shutterstock

TENDÊNCIAS PARA FICAR DE OLHO

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A comunicação visual continua orientando o consumidor, mas passou a atuar na construção da identidade da marca e no estímulo à compra. Tipografia, cores e hierarquia das mensagens interferem na percepção da loja, considerando até o pé-direito e a distância de leitura. Kátia Bello cita lojas que informam, no hortifruti, há quanto tempo os produtos foram colhidos — tornando o frescor visível no momento da decisão. Para Kanter, a evolução está na integração das jornadas: uma campanha pode começar no aplicativo, continuar na loja e terminar em oferta personalizada, e a prateleira vira ponto de contato, apresentando receitas além de preço e produto. Essa comunicação, porém, convive com o impresso: a expansão das telas não elimina as placas fixas, eficientes para informações permanentes, enquanto telas permitem campanhas sazonais — o risco está no excesso, que faz o ambiente perder hierarquia. Segundo Paulo Moratore, da Selbetti Retail Experience, a evolução das etiquetas eletrônicas amplia as possibilidades de comunicação. “Essa plataforma integrada possibilita eliminar papel, retrabalho e erro humano, tornando a operação mais fluida”, afirma. Os recursos digitais também apoiam a localização de produtos.

tópicos: LAYOUT • TENDÊNCIAS • VISUAL

Toda essa camada exige que a tecnologia entre na planta desde o início: cabeamento, energia, conectividade e posicionamento das telas precisam ser considerados antes da obra. Tassinari observa que a infraestrutura tecnológica já faz parte do projeto desde a concepção e, para Moratore, um dos principais erros é implantar soluções sem integração entre etiquetas, telas e sistemas de preço e estoque. A iluminação segue a mesma lógica: além de garantir luminosidade, pode orientar fluxos e criar atmosferas. “A pergunta passa a ser: qual sensação queremos transmitir?”, resume Kátia. Essa sensação é, afinal, o que sustenta a experiência sensorial, que ganha importância por oferecer algo difícil de reproduzir no digital: o consumidor precisa estar na loja para sentir o aroma

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do pão ou escolher uma fruta pela aparência. Iluminação, música e aromas influenciam circulação e permanência, mas exigem equilíbrio — Kátia chama atenção para o “delta” entre o ambiente externo e o interno, já que uma loja em rua barulhenta pede ambientação diferente de uma em área silenciosa. Para Pedreira, padarias e alimentos preparados diante do consumidor funcionam como um showroom que o digital não reproduz.

“QUEM REFORMA PENSANDO SÓ EM DEIXAR A LOJA BONITA ESTÁ QUEIMANDO DINHEIRO”, ROBERTO KANTER, DOCENTE DE MBAS DA FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS (FGV).

OMNICANALIDADE, RUÍDO E SUSTENTABILIDADE A expansão do delivery e do clique e retire trouxe uma nova questão para essa arquitetura integrada: como receber o consumidor presencial e, simultaneamente, separar pedidos? O supermercado passou a funcionar também como centro de distribuição, exigindo áreas de separação, conferência e expedição, com fluxos que evitem conflitos entre clientes e funcionários. A reforma precisa prever docas, áreas refrigeradas para pedidos prontos e caminhos para separadores; com o crescimento do volume, entram soluções de micro-fulfillment. Com tantas camadas — mundos de consumo, telas, etiquetas, sensorialidade —, cresce, também, o risco de excesso. Uma tendência forte é a busca por ambientes mais limpos: o excesso de cartazes pode transformar comunicação em ruído. Segundo Pedreira, o minimalismo não significa uma loja sem personalidade, mas garante que cada elemento tenha função. Kanter alerta que monetizar todos os espaços com retail media pode comprometer a coerência do ambiente. 18 |

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Nesse equilíbrio, sustentabilidade e acessibilidade tornam-se requisitos básicos de projeto. Entre as soluções de maior retorno, estão iluminação LED, refrigeração eficiente e monitoramento de consumo que, segundo Tassinari, reduzem custos onde a energia pesa nas despesas fixas. A acessibilidade vai além de rampas e banheiros adaptados: sinalização legível, telas acessíveis e caixas adaptados passam a integrar o projeto. De acordo com Erica Barbosa, consultora estratégica de supermercados, uma loja acessível amplia o público atendido e também beneficia famílias com crianças e consumidores com volumes maiores. O supermercado que emerge dessa transformação não é, necessariamente, mais luxuoso ou tecnológico: é aquele capaz de integrar recursos para resolver problemas reais. A tecnologia ganha relevância quando reduz custos; o mobiliário, quando otimiza espaço; a comunicação, quando orienta sem poluir; a experiência sensorial, quando cria conexão sem desconforto. A loja física não desaparece diante do avanço digital, ela se reinventa. Cada metro quadrado precisa vender, orientar, comunicar, acolher e produzir valor.

FOTOS: DIVULGAÇÃO

Foto: shutterstock

G E S TÃ O | Arquitetura e comunicação

G E S TÃ O | Halloween

HALLOWEEN: motor de vendas para o varejo alimentar

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TEXTO • NINA JANUZZI • nina.gloria@supervarejo.com.br

Ambientação temática, ativações entre indústria e supermercados e lançamentos exclusivos impulsionam o tíquete médio e consolidam a data como uma das principais sazonalidades do segundo semestre

S

e antes o Halloween era visto como uma celebração de nicho no Brasil, hoje a data ocupa um espaço cada vez mais relevante no calendário promocional do varejo alimentar. A combinação entre ambientação temática, ativações no ponto de venda (PDV), lançamentos exclusivos e ações integradas entre indústria e supermercados tem ampliado o fluxo nas lojas, impulsionado vendas por ocasião e contribuído para o aumento do tíquete médio das compras. O movimento acompanha a mudança nos hábitos de consumo dos brasileiros, que passaram a incorporar celebrações de “doces ou travessuras”, festas temáticas e eventos escolares à rotina de outubro. A expansão da sazonalidade já aparece nos indicadores de mercado. Pesquisa da Globo, realizada pelo instituto V-Ask, revela que 33% dos brasileiros pretendiam celebrar o Halloween em 2025, índice que chega a 50% entre consumidores das classes A e B, evidenciando a consolidação da data no calendário de consumo. Já a Confederação Nacional do Comércio (CNC) aponta que o Halloween movimentou cerca de R$ 3,7 bilhões no varejo brasileiro em 2025, com crescimento estimado entre 15% e 20% em relação ao ano anterior. Para supermercados e indústrias, a ocasião deixou de representar apenas uma oportunidade para ampliar vendas de doces e bebidas e passou a ser uma plataforma para fortalecer a experiência de compra, estimular a venda cruzada entre categorias e aumentar o valor da cesta do consumidor.

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G E S TÃ O | Halloween

BA R B O S A S U P E R M E R CA D O S: EXPERIÊNCIA NO PDV

“QUANDO O VAREJO TRABALHA UM PORTFÓLIO DIVERSIFICADO, ALIADO A MATERIAIS DE ALTO IMPACTO E ATIVAÇÕES NO PONTO DE VENDA, TODA A CATEGORIA CRESCE, E NÃO APENAS OS PRODUTOS TEMÁTICOS”, AFIRMA ADRIANA DONELIAN, DIRETORA COMERCIAL E DE TRADE MARKETING DA DOCILE.

Foto: shutterstock

A mudança de comportamento já se reflete dentro das lojas. No Barbosa Supermercados (SP), a sazonalidade deixou de ser uma ação pontual e passou a integrar oficialmente o calendário comercial da rede. A evolução das comemorações em escolas, bairros e condomínios foi um dos fatores que impulsionaram a adoção da data pela companhia. “Nos últimos anos, observamos o quanto essa data ganhou relevância no país, impulsionada por estímulos escolares e pelas celebrações de ‘doces ou travessuras’ em bairros e condomínios. O Barbosa acompanha de perto essas tendências de mercado. Priorizamos uma postura ativa para atender às demandas dos nossos clientes, o que reflete diretamente no crescimento das vendas.

Somos disruptivos e focados em antecipar e satisfazer as necessidades do nosso shopper”, afirma Jennifer Araujo, gerente de inteligência comercial. Para acompanhar esse movimento, a rede aposta em uma ambientação completa das lojas durante o período. Gôndolas e corredores recebem comunicação temática, categorias correlacionadas são reunidas em pontos extras e a produção própria também entra no clima, com bolos decorados em formatos de abóbora e fantasma. Refrigerantes, balas de gelatina, chocolates e itens de confeitaria ganham destaque em exposições especiais, estimulando compras por ocasião e a composição da cesta.

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novors sabo es

Um clássico há 60 anos

G E S TÃ O | Halloween

Foto: shutterstock

A parceria com a indústria é apontada pela executiva como um dos pilares da estratégia. “Oferecemos nossos espaços para que se apropriem do ponto de venda junto conosco, garantindo o alcance dos objetivos. Esse sucesso também é fruto do engajamento do nosso time comercial, que abraça cada proposta. Consolidamos uma estratégia 360°, unindo indústria, trade e comercial com foco absoluto no cliente e na excelência da experiência de compra”, afirma. Um dos principais cases da rede ocorreu em 2025, quando o Barbosa promoveu uma colaboração entre Coca-Cola FEMSA Brasil e Fini, reunindo duas marcas associadas ao Halloween em uma mesma estratégia de comunicação no ponto de venda. A iniciativa contou com materiais exclusivos, exposições extras e ambientação temática, conectando as campanhas das marcas à experiência dentro da loja. “O shopper encontrava de maneira rápida e efetiva o que via nos anúncios. O objetivo foi atingido: ambas as categorias performaram muito bem, elevando a presença dos produtos nos cupons de venda”, destaca Jennifer. Na avaliação da executiva, a integração entre bebidas e doces demonstra como uma execução planejada no PDV pode ampliar o tíquete médio, fortalecer a compra por impulso e consolidar o Halloween como uma importante oportunidade comercial para o varejo supermercadista.

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CATEGORIAS QUE GANHAM FORÇA NO HALLOWEEN A sazonalidade amplia oportunidades para diferentes áreas do supermercado: Balas e gomas Chocolates Snacks Refrigerantes e bebidas Biscoitos Produtos de confeitaria Bolos e itens de produção própria Produtos para festas e distribuição de doces Estratégia-chave: trabalhar a exposição conjunta entre categorias complementares aumenta a compra por impulso e favorece a ampliação do tíquete médio.

SUPERMERCADOS NAGUMO: ENTRETENIMENTO E INTERAÇÃO O avanço da sazonalidade também é percebido por outras redes supermercadistas. No Supermercados Nagumo (SP), o Halloween passou a integrar oficialmente o calendário promocional da companhia em 2026, reforçando uma estratégia voltada à criação de experiências que vão além da exposição de produtos. A rede estruturou uma campanha específica para transformar as lojas em ambientes temáticos durante o período, com investimentos em comunicação visual, ativações e exposição diferenciada. “O Halloween vem ganhando cada vez mais espaço no nosso calendário promocional. Em 2026, a data passou a integrar oficialmente nossas campanhas sazonais, com um planejamento específico para proporcionar uma experiência diferenciada aos clientes”,

tópicos: SAZONALIDADE • HALLOWEEN• PDV

“O HALLOWEEN JÁ SE CONSOLIDOU COMO UMA DAS PRINCIPAIS SAZONALIDADES DA CATEGORIA NO PAÍS”, AFIRMA GABRIELA GUERREIRO, DIRETORA DE MARKETING BRASIL DA THE FINI COMPANY.

“O OBJETIVO É FAZER COM QUE O CLIENTE VIVENCIE A EXPERIÊNCIA DA DATA DESDE O MOMENTO QUE ENTRA NA LOJA”, DIZ AMANDA VASCONCELOS, DIRETORA DA REDE HIPERIDEAL.

godão-doce personalizado, criando um ambiente voltado ao entretenimento das famílias. O aprendizado da ação, segundo o executivo, foi que iniciativas baseadas em experiências geram impactos que ultrapassam o resultado imediato das vendas. “Quando proporcionamos entretenimento e interação, fortalecemos o relacionamento com o consumidor e transformamos a visita ao supermercado em um momento de lazer. Esse tipo de experiência faz com que a campanha permaneça na memória do cliente e fortaleça nossa marca”. Assim como em outras redes, a construção da campanha acontece em parceria com a indústria desde o planejamento inicial. Os fornecedores participam com materiais exclusivos de PDV, pontos extras, ativações e promoções direcionadas às categorias envolvidas. “O trabalho conjunto permite desenvolver campanhas mais completas e relevantes para o consumidor, unindo os objetivos da indústria e do varejo para oferecer uma melhor experiência de compra e impulsionar os resultados da data”, conclui. Foto: shutterstock

afirma Bruno Nagumo, da área de marketing. Para colocar a iniciativa em prática, as lojas recebem banners, faixas, testeiras de gôndola, stoppers, totens e materiais de comunicação direcionados a setores, como padaria e rotisseria. As categorias de maior destaque incluem doces, chocolates, biscoitos, snacks, bebidas e produtos de confeitaria, que ganham exposições especiais para estimular a compra por impulso. Na avaliação do executivo, a popularização do Halloween entre famílias, escolas e comunidades transformou a celebração em uma oportunidade estratégica para fortalecer a experiência de compra e impulsionar categorias com potencial de crescimento durante o período. “Além do incremento nas vendas, a data também contribui para aumentar o fluxo nas lojas, estimular compras por impulso e criar momentos de conexão entre clientes e marcas”, afirmou. Entre os principais cases da rede está uma ativação realizada em 2025 no Bake Shop de uma das unidades. A programação reuniu decoração temática, personagens caracterizados, recreação infantil, pintura facial, esculturas de bexigas e distribuição de al-

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G E S TÃ O | Halloween

HALLOWEEN EM NÚMEROS

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R$ 3,7 bilhões movimentados pelo Halloween no varejo brasileiro em 2025, segundo a CNC.

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Crescimento estimado entre 15% e 20% na comparação com o ano anterior.

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33% dos brasileiros pretendiam celebrar o Halloween em 2025, segundo pesquisa da Globo, realizada pelo instituto V-Ask.

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O índice chega a 50% entre consumidores das classes A e B.

HIPERIDEAL: HALLOWEEN COMO PLATAFORMA DE RELACIONAMENTO Se para algumas redes o Halloween representa uma oportunidade de impulsionar categorias específicas, para outras a data evoluiu para uma plataforma de relacionamento com o consumidor. É o caso do Hiperideal (BA), rede de supermercados de Salvador, que estruturou uma estratégia integrada para transformar a visita às lojas em uma experiência voltada especialmente às famílias e ao público infantil. A companhia combina ambientação temática, comunicação visual, exposição diferenciada e ações de interação ao longo da jornada de compra. Entre as categorias priorizadas, estão doces, chocolates, balas, snacks, bebidas e produtos voltados às celebrações de Halloween. “Além da oferta de produtos, buscamos transformar a jornada de compra com lojas decoradas,

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Foto: shutterstock

A data ganha espaço no calendário de consumo brasileiro

pontos extras, sinalização nas gôndolas, conteúdos especiais e ativações lúdicas. O objetivo é fazer com que o cliente vivencie a experiência da data desde o momento que entra na loja”, explica Amanda Vasconcelos, diretora da rede. Entre as iniciativas de destaque, está a ação “Doces ou Travessuras”, realizada desde 2024. Nela, o mascote Idealito interage com as crianças no checkout e convida o público a participar de uma dinâmica temática. A iniciativa foi ampliada em 2025 e passou a integrar o universo da Tropinha Ideal, plataforma infantil desenvolvida pela rede para fortalecer o relacionamento com as famílias ao longo das campanhas sazonais. Para Amanda, a resposta positiva dos consumidores mostra que o Halloween ganhou relevância justamente por ultrapassar o caráter promocional. “O Halloween ganha ainda mais força quando ultrapassa o caráter

Don Luiz ago

tópicos: SAZONALIDADE • HALLOWEEN• PDV

promocional e proporciona uma experiência afetiva e compartilhável para as famílias. Essa evolução orienta nosso planejamento e reforça a importância de conectar entretenimento, ambientação e ofertas em uma mesma estratégia”. A rede também observa uma mudança no comportamento do consumidor, especialmente entre famílias com crianças e pessoas interessadas em confraternizações temáticas. Esse movimento abriu espaço para trabalhar diferentes categorias simultaneamente e criar novas ocasiões de consumo em um período tradicionalmente aquecido para o varejo. “Temos percebido uma resposta muito positiva dos clientes às campanhas, especialmente quando promoção, ambientação e entretenimento caminham juntos. Por isso, o Halloween passou a ocupar um espaço

ora é

estratégico no nosso calendário promocional”, analisa. Outro elemento considerado essencial é a integração com a indústria. As campanhas são planejadas em conjunto com fornecedores, que participam desde a definição das ações promocionais até o fornecimento de materiais de merchandising, investimentos em exposição diferenciada, ativações presenciais e ofertas exclusivas. Além do ponto de venda, as iniciativas são potencializadas pelos canais digitais da rede, como aplicativo, redes sociais, e-mail marketing, rádio indoor e comunicação visual nas lojas. “Esse modelo amplia a visibilidade dos produtos durante toda a jornada de compra e permite construir campanhas mais completas, beneficiando tanto as marcas quanto os consumidores”, afirma.

“BUSCAMOS OFERECER MATERIAIS QUE AUMENTEM A VISIBILIDADE DA CATEGORIA E FACILITEM A CONSTRUÇÃO DE UMA EXPERIÊNCIA DIFERENCIADA DENTRO DAS LOJAS”, DIZ MAURÍCIO WEIAND, CEO DA FLORESTAL ALIMENTOS.

Foto: shutterstock

EXPERIÊNCIA NO PDV IMPULSIONA RESULTADOS As redes supermercadistas apostam em ações que transformam a compra em uma experiência: •

Ambientação temática das lojas

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Ilhas e pontos extras de exposição

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Personagens e ativações infantis

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Comunicação especial em gôndolas

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Degustações e interações com consumidores

•

Parcerias com fornecedores

O objetivo: criar conexão emocional com o shopper e transformar uma data sazonal em uma oportunidade de relacionamento.

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TRADE, SAZONALIDADE E ESTRATÉGIA

Na avaliação de Carla, o potencial está em ir além da comemoração e estruturar uma jornada de compra. Isso envolve compreender o comportamento do consumidor, identificar categorias que podem ser associadas à ocasião e organizar sortimento, exposição e comunicação para estimular novos motivos Foto: shutterstock

A expansão do Halloween no varejo também evidencia a importância do Trade Marketing na transformação de datas sazonais em oportunidades de negócio. Mais do que criar uma comunicação temática, a execução precisa conectar comportamento do shopper, sortimento, exposição e diferentes categorias para construir uma jornada de compra capaz de ampliar a cesta. Para Carla Soares, head de Operações da EVER Trade Marketing, o Halloween mostra como uma celebração que não fazia parte tradicionalmente do calendário brasileiro pode ganhar relevância quando é transformada pelo mercado em uma ocasião de consumo. “Vejo a sazonalidade como uma importante alavanca de negócio para o varejo, e o Halloween é um bom exemplo de como uma data que não fazia parte tradicionalmente do calendário brasileiro pode ganhar relevância quando o mercado consegue transformá-la em uma ocasião de consumo conectada aos hábitos e desejos do shopper”, explica.

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tópicos: SAZONALIDADE • HALLOWEEN• PDV

de compra. “Em Trade Marketing, nosso papel é fazer essa conexão entre estratégia, comportamento do shopper e execução, garantindo que a sazonalidade gere relevância para o consumidor e resultado para o negócio. Quando bem planejada, uma data como o Halloween se torna mais que um momento promocional, funcionando como uma plataforma de experiência, relacionamento e geração de vendas”, fala. A execução no ponto de venda é outro elemento decisivo. Ambientação, pontos extras e cross merchandising, na visão da especialista, devem ser tratados como ferramentas para conduzir o consumidor pela loja, e não apenas como recursos de comunicação. Em uma ocasião como o Halloween, essa estratégia permite ampliar a cesta a partir da associação entre categorias. Um shopper que inicialmente procura apenas doces pode ser estimula-

do a incluir bebidas, snacks, itens de decoração ou outros produtos relacionados à celebração. “O ponto extra ganha ainda mais relevância, porque interrompe positivamente a jornada, aumenta a visibilidade e pode estimular compras não planejadas. Por isso, uma boa estratégia de sazonalidade precisa integrar ambientação, posicionamento, sortimento, preço, abastecimento e comunicação”, explica. A parceria entre indústria e varejo também ganha importância nesse processo. Para Carla, o uso de dados é fundamental para definir onde, como e com qual intensidade cada ação deve ser executada. Perfil do shopper, potencial da região, histórico de vendas, características do canal e desempenho das categorias são alguns dos elementos que podem orientar a estratégia. “A indústria traz inteligência de categoria, portfólio, inovação e capacidade de ativação. O

varejo, por sua vez, possui dados, conhecimento da sua operação e proximidade com o consumidor. O Trade Marketing atua como o elo entre essas duas perspectivas, transformando conhecimento em execução com base em dados e inteligência”, ressalta. Na prática, as estratégias com maior potencial de conversão são aquelas que reduzem as barreiras para a compra e facilitam a decisão do shopper. Boa visibilidade, pontos extras estratégicos, cross merchandising, soluções prontas para a ocasião, comunicação clara de preço e benefício, experiências no PDV e excelência na execução compõem, segundo a executiva, uma estratégia capaz de transformar a sazonalidade em resultado. “É essa conexão entre estratégia, execução e experiência do shopper que transforma o Trade Marketing em uma verdadeira ferramenta de crescimento para indústria e varejo.” agosto 2026 |

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INDÚSTRIA AMPLIA OLHAR

“OBSERVAMOS O QUANTO ESSA DATA GANHOU RELEVÂNCIA NO PAÍS, IMPULSIONADA POR ESTÍMULOS ESCOLARES E PELAS CELEBRAÇÕES DE ‘DOCES OU TRAVESSURAS’ EM BAIRROS E CONDOMÍNIOS”, DIZ JENNIFER ARAUJO, GERENTE DE INTELIGÊNCIA COMERCIAL DO BARBOSA SUPERMERCADOS.

Foto: shutterstock

A atuação conjunta entre supermercados e fabricantes tem sido um dos principais fatores para consolidar o Halloween como uma das datas promocionais mais relevantes para categorias, como doces, bebidas e snacks. Para a Coca-Cola FEMSA Brasil, o crescimento da sazonalidade está diretamente ligado à capacidade de transformar o ponto de venda em um ambiente de experiência e descoberta para o consumidor. Para 2026, a companhia estruturou um plano nacional que reúne materiais temáticos de PDV, adesivação de geladeiras, adesivos de chão, sunshades personalizados, ativações conduzidas por promotores, distribuição de brindes e campanhas integradas em mídia digital, out of home e comunicação in-store. “As ações apoiam os varejistas na criação de espaços mais atrativos, ampliam o engajamento

dos consumidores e potencializam as vendas de categorias relacionadas à data, como bebidas, balas e doces”, afirma Hugo Medeiros, diretor de trade marketing da companhia. Para a empresa, o Halloween tornou-se uma das principais sazonalidades da marca Fanta, ocupando uma posição semelhante à relevância que o Natal representa para a Coca-Cola. A estratégia vai além da comunicação visual e busca estimular ocasiões completas de consumo por meio da exposição conjunta de categorias complementares. Na avaliação de Medeiros, a proximidade entre refrigerantes, doces, chocolates e snacks facilita a decisão de compra, amplia as ocasiões de consumo e contribui para o aumento do valor da cesta. “Quando bebidas e guloseimas aparecem juntas no ponto de venda, criamos uma experiência mais completa para o shopper e favorece-

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tópicos: SAZONALIDADE • HALLOWEEN• PDV

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mos a compra por impulso. Essa integração gera ganhos tanto para a indústria quanto para o varejo.” Neste ano, a estratégia será reforçada por mecânicas promocionais que oferecem benefícios na compra combinada de produtos do portfólio, incentivando a venda cruzada entre categorias. O principal lançamento da companhia para o Halloween 2026 será uma nova edição limitada de Fanta Mistério, acompanhada por embalagens exclusivas ilustradas com personagens desenvolvidos especialmente para a campanha. A novidade será apoiada por uma estratégia 360°, com presença em redes sociais, creators, experiências de marca e forte execução no ponto de venda. Para Medeiros, a evolução da data demonstra uma mudança importante na forma como o varejo passou a enxergar as sazonalidades. “O Halloween deixou de representar apenas um período de vendas para se transformar em uma oportunidade de criar experiências memoráveis dentro das lojas. Quando indústria e varejo trabalham juntos desde o planejamento da campanha, conseguimos entregar mais valor para o consumidor e melhores resultados para toda a cadeia”, avalia. agosto 2026 |

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PORTFÓLIO TEMÁTICO AMPLIA OPORTUNIDADES NAS GÔNDOLAS

INDÚSTRIA + VAREJO: UMA ESTRATÉGIA 360° O Halloween tem se consolidado como uma opor tunidade par a ações conjuntas entre supermercados e fabricantes. Entre as iniciativas, estão: Materiais exclusivos de PDV; Displays, stoppers e comunicação temática; Embalagens especiais; Produtos desenvolvidos para a data; Promoções combinadas entre categorias; Campanhas digitais integradas. A união entre indústria e varejo ajuda a ampliar a visibilidade dos produtos e potencializar os resultados da sazonalidade.

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Além das ativações no ponto de venda, a inovação em produtos também ganhou protagonismo na estratégia das fabricantes. Embalagens especiais, formatos diferenciados e itens desenvolvidos exclusivamente para a ocasião ajudam a renovar o interesse do consumidor e ampliar as oportunidades de venda durante o período. É o caso da Fini, que reforçou sua estratégia para o Halloween 2026 com um portfólio desenvolvido especialmente para a sazonalidade. A proposta da marca é transformar o consumo em uma experiência divertida, fortalecendo a conexão com o público e ampliando as oportunidades de venda por impulso no varejo. Entre os lançamentos estão o Regaliz Terror Azedinho Extremo, nos sabores morango e limão, o Marshboo Fantasma, sabor tutti-frutti, e o Tubes Azedinho Extremo, disponível nos sabores maçã verde e limão. A empresa também traz de volta produtos já associados à data, como Fini Aranha, Fini Caveira Recheada, Dentadura da Bruxa e Chicle Fúria Ácida. “O Halloween já se consolidou como uma das principais sazonalidades da cate-

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goria no país. Nossa estratégia tem sido evoluir a presença da marca neste período de forma consistente, conectando portfólio e ocasião de consumo”, afirma Gabriela Guerreiro, diretora de marketing Brasil da The Fini Company. Segundo a executiva, mais do que participar da celebração, a marca busca traduzir o espírito do Halloween em produtos que reforcem momentos de consumo leves, espontâneos e marcantes. Os produtos da linha especial chegam aos principais pontos de venda a partir de agosto, permitindo que os varejistas preparem as lojas com antecedência e construam ações promocionais ao longo de todo o mês de outubro. A Docile também observa um fortalecimento contínuo da sazonalidade e aposta em um plano de trade marketing voltado à ampliação da presença da categoria dentro das lojas. O foco da companhia é transformar a experiência de compra e aumentar o engajamento do consumidor na gôndola. Entre as iniciativas, estão materiais excluPaginaApas.pdf 1 21/07/2026 11:50:15

Foto: shutterstock

tópicos: SAZONALIDADE • HALLOWEEN• PDV

sivos de merchandising para pontos extras, degustações em loja e um game temático criado para estimular a interação, especialmente entre o público infantil. “Quando o varejo trabalha um portfólio diversificado, aliado a materiais de alto impacto e ativações no ponto de venda, toda a categoria cresce, e não apenas os produtos temáticos”, afirma Adriana Donelian, diretora comercial e de trade marketing da empresa. Os resultados reforçam a estratégia. No Halloween de 2025, a Docile registrou crescimento de

18,8% nas vendas, desempenho superior ao mercado. Para 2026, a expectativa é manter uma expansão de dois dígitos tanto em volume quanto em receita para a linha sazonal. Outro indicador relevante é o aumento médio de aproximadamente 12% no tíquete dos pedidos durante o período, reforçando o peso comercial da data para a companhia. Entre os destaques do portfólio, está a Pulseira Mágica, bala de gelatina em formato de pulseira criada especialmente para o

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G E S TÃ O | Halloween

LANÇAMENTOS QUE CHEGAM ÀS GÔNDOLAS EM 2026 FINI

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Regaliz Terror Azedinho Extremo;

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Marshboo Fantasma;

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Tubes Azedinho Extremo;

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Fini Aranha e Fini Caveira Recheada.

DOCILE

•

Pulseira Mágica;

•

Maxmallow pinta-língua;

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Canudinhos Vassoura de Bruxa;

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Gomas abóbora.

FLORESTAL

•

Mais de 20 produtos temáticos;

•

Pirulitos com tatuagem de língua;

•

Produtos que pintam a língua.

Foto: shutterstock

Halloween. A linha também inclui produtos tradicionais da sazonalidade, como Maxmallow recheado pinta-língua, canudinhos Vassoura de Bruxa, miniamoras Halloween, gomas abóbora e embalagens temáticas voltadas à distribuição de doces. A Florestal Alimentos também ampliou seus investimentos na sazonalidade e chega ao Halloween 2026 com o maior portfólio temático de sua história. A fabricante reúne mais de 20 opções, entre balas, pirulitos, marshmallows, chicles e gomas, desenvolvidas para atender diferentes momentos de consumo, desde compras individuais até festas, eventos escolares e ações promocionais realizadas pelos supermercados. Para Maurício Weiand, CEO da empresa, o objetivo é oferecer ao varejo ferramentas que ajudem a transformar a categoria em uma experiência mais atrativa para o consumidor. A estratégia inclui uma série de materiais de trade marketing e comunicação para os pontos de venda, como displays, stoppers, faixas, móbiles e outros elementos temáticos que ajudam a criar uma ambientação alinhada ao universo do Halloween e aumentam a visibilidade dos produtos. “Buscamos oferecer materiais que aumentem a visibilidade da categoria

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tópicos: SAZONALIDADE • HALLOWEEN• PDV

e facilitem a construção de uma experiência diferenciada dentro das lojas, contribuindo para impulsionar as vendas durante todo o período da campanha”, explica. Além dos materiais de merchandising, a companhia desenvolve um Concurso Cultural com brindes, como bicicletas, moto elétrica, kit roller, caixa de som, bolsa térmica e kit churrasco, para ações realizadas no ponto de venda. A iniciativa busca ampliar o engajamento dos consumidores e agregar valor às ativações promovidas pelos supermercados. Na avaliação do CEO, as redes que conseguem melhores resultados são aquelas que trabalham a categoria de forma integrada, combinando exposição, ambientação e variedade de produtos. “A criação de pontos extras, ilhas temáticas, ambientação das lojas e exposição dos produtos em locais de grande circulação aumenta a visibilidade da categoria e estimula a compra por impulso, característica muito presente nessa sazonalidade”. A empresa destaca, ainda, que um mix diversificado permite atender diferentes perfis de consumidores, contemplando tanto o consumo individual quanto compras destinadas a festas e à tradicional distribuição de doces. Para 2026, a expectativa da Florestal é registrar crescimento

de, aproximadamente, 15% nas vendas durante o Halloween, acompanhando a evolução da data no varejo brasileiro. Entre os principais destaques do portfólio, estão os pirulitos com tatuagem de língua, tecnologia exclusiva da marca que utiliza um “icing” comestível capaz de transferir desenhos para a língua quando o doce é pressionado. A empresa também aposta em produtos que pintam a língua de azul, reforçando o caráter lúdico e interativo da campanha.

G E S TÃ O | Halloween

DORI ESTREIA CAMPANHA PRÓPRIA E AMPLIA APOSTA NO HALLOWEEN A Dori Ferrara também passa a investir de forma mais estruturada na sazonalidade. Em 2026, a companhia lança sua primeira campanha dedicada ao Halloween no Brasil e chega ao varejo com um pacote de materiais de trade marketing desenvolvido para ampliar a visibilidade da categoria e potencializar as vendas durante o período. A estratégia inclui orelhas de gôndola, pontas de gôndola, ilhas temáticas em formato de castelo, portal cenográfico, forração, espaços store in store e um display flexível integrado à identidade visual da campanha. A proposta é criar ambientes dedicados à data e facilitar a identificação dos produtos pelo shopper, estimulando a compra por impulso. A iniciativa integra um movimento mais amplo de transformação da Dori Ferrara em 2026, marcado pela evolução da qualidade dos produtos, renovação do portfólio e nova apresentação das marcas ao mercado. “Para a companhia, a combinação entre execução no ponto de venda e produtos desenvolvidos para a ocasião contribui para ampliar o potencial comercial do Halloween”, afirma Ricardo Santarosa, diretor Comercial. As estratégias com maior capacidade de impulsionar a categoria são aquelas que combinam alta visibilidade e ambientação temática. Exposições em áreas de grande

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circulação, como entradas de loja e pontas de gôndola, além de ilhas e espaços dedicados à sazonalidade, ajudam a transformar a compra em uma experiência e favorecem a conversão. A Dori Ferrara também projeta um desempenho acima do crescimento esperado para o mercado.” A empresa trabalha com a perspectiva de expansão de aproximadamente 34% para a sazonalidade, enquanto espera crescer acima desse patamar impulsionada pelos lançamentos exclusivos, embalagens temáticas e pela estratégia de trade marketing”, ressalta o executivo. Mais do que ampliar as vendas durante a sazonalidade, a companhia aposta na ocasião para contribuir para o aumento do ticket da categoria, estimulando compras por ocasião e ampliando a visibilidade dos produtos no ponto de venda. Entre as novidades estão os personagens Funtasma, da linha de gelatinas de 60 g, nos sabores abacaxi e morango, e Aboobora, também de 60 g, no sabor laranja, desenvolvidos especialmente para o Halloween. Marcas já conhecidas do portfólio também receberam embalagens temáticas exclusivas, entre elas Gomets, Gomets Tubo, Regaliz Uva Azedinho e Gelatina Boca. Com formatos voltados à distribuição e ao compartilhamento de doces, os lançamentos ampliam o portfólio dedicado à sazonalidade e reforçam a estratégia da companhia de aproveitar novas ocasiões de consumo dentro da categoria.

tópicos: SAZONALIDADE • HALLOWEEN• PDV

HALLOWEEN AMPLIA CONSUMO DE DOCES Segundo dados do iFood, os pedidos de doces cresceram 80% entre 2023 e 2025, ultrapassando 800 mil pedidos no período. O avanço reforça como a data vem ganhando espaço entre os consumidores brasileiros e criando novas oportunidades para categorias ligadas ao consumo por ocasião.

DOCES REPRESENTAM OPORTUNIDADE PARA O VAREJO

FOTOS: DIVULGAÇÃO

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O avanço do Halloween também aparece nos indicadores de comportamento de consumo. Dados do iFood mostram que os pedidos de doces cresceram 80% entre 2023 e 2025, ultrapassando 800 mil pedidos no período e transformando outubro em um dos meses mais relevantes para o consumo da categoria, superando, inclusive, dezembro em volume de entregas na plataforma. Para o varejo supermercadista, o movimento reforça uma mudança importante: mais do que trabalhar produtos temáticos, o Halloween passou a representar uma oportunidade para construir experiências de compra, estimular a compra por impulso, integrar categorias e ampliar o valor da cesta.

A evolução das estratégias adotadas pelas redes e pela indústria mostra que a data deixou de ser uma ação pontual para se consolidar como uma ferramenta comercial. Ambientação das lojas, ativações no ponto de venda, lançamentos exclusivos, entretenimento para as famílias, ações digitais e parcerias entre fornecedores e supermercados passaram a fazer parte do planejamento sazonal. Mais do que ampliar as vendas de doces, chocolates e bebidas, o Halloween se transforma em uma plataforma para fortalecer o relacionamento com o shopper e gerar valor para toda a cadeia. Em um cenário no qual consumidores buscam cada vez mais experiências e ocasiões de consumo, a data ganha espaço como uma importante alavanca de vendas e diferenciação para o varejo alimentar. agosto 2026 |

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A R T I G O | Por Mariana Gottardi

O consumidor pesquisa no feed e decide no corredor Foto: Divulgação

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MARIANA GOTTARDI é head de agências na Unlimitail, joint venture de retail media do Grupo Carrefour e Grupo Publicis.

Foto: Shutterstock

xiste uma contradição clara no mercado de mídia hoje. Marcas investem fortunas para encontrar o consumidor certo no momento certo e depois perdem a venda para um concorrente que, simplesmente, estava melhor posicionado na gôndola. De acordo com um estudo da Nielsen, 70% das decisões de compra acontecem dentro da loja. No corredor, produto na mão, com segundos para decidir. E, durante décadas, esse momento ficou de fora da estratégia de mídia das marcas. O Brasil acorda para essa realidade com força e velocidade. De acordo com a eMarketer, o país cresceu 42% em investimento em retail media em 2024, mais que o dobro da média global de 20% no mesmo período, liderando o crescimento do setor globalmente pelo terceiro ano consecutivo.

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Foto: Shutterstock

A R T I G O | Por Mariana Gottardi

Segundo a Kantar, o mercado avançou 47% em 2025, com projeção de superar R$ 4 bilhões em verba publicitária em 2026. O movimento não é tendência passageira, é um realinhamento estrutural no planejamento de mídia. Ao mesmo tempo, os investimentos em retail media ainda estão majoritariamente concentrados nos ambientes digitais. Dados da eMarketer apontam que 99,3% dos investimentos em retail media nos Estados Unidos estão direcionados a canais digitais, enquanto as lojas físicas concentram 83,7% das vendas do setor. É exatamente aí que as telas dentro do varejo mudam o jogo. 40 |

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Não como modernização estética ou substitutas do cartaz de papel. Como ativos estratégicos de mídia que operam no único ambiente onde a audiência já resolveu comprar. Uma tela no corredor certo, ativada pelo dado certo, no momento certo, não é interrupção, é o argumento final da jornada. Integradas a uma estratégia omnichannel, essas telas fecham o ciclo que o digital abre. Segundo a eMarketer, 53,8% dos compradores digitais da América Latina preferem pesquisar produtos diretamente em sites e aplicativos de varejistas antes de ir à loja. O consumidor descobre no feed, pesquisa no app e decide no corredor. A tela in-s-

tópicos: GC • PLANOGRAMA • SORTIMENTO

tore é onde a intenção se converte em ação e onde o impacto é mensurável com a precisão do dado transacional, não a estimativa do alcance. O mercado já está fazendo as contas. A WARC Media projeta que retail media global vai superar US$ 200 bilhões anuais até 2027. No Brasil, a eMarketer estima que o investimento chegará a US$ 2,07 bilhões até 2028. O investimento migra para onde a prova de resultado existe. E o in-store é o elo que faltava nessa cadeia, o único formato que une audiência qualificada, dado proprietário e presença no exato momento em que o consumidor escolhe. A pergunta que as marcas precisam começar a fazer não é mais “como eu alcanço meu público”, mas “onde eu o alcanço quando ele já decidiu comprar”. Quem ainda não percebeu está, literalmente, perdendo a venda nos últimos três metros da jornada do consumidor.

G E S TÃ O | Bazar

O novo protagonismo do

BAZAR

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TEXTO • HELOÍSA NORONHA • redacao@supervarejo.com.br

Ofertas da cesta crescem 38% em dois anos e ganham espaço nas redes sociais e no atacarejo; indústria e consultores apontam que o próximo salto está na curadoria por ocasião de consumo, não apenas no preço

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bazar deixou de ser aquele corredor de passagem no supermercado. No primeiro semestre de 2026, foram monitoradas cerca de 700 mil ofertas da categoria no varejo alimentar brasileiro, um salto de 38% em relação ao mesmo período de 2024, segundo levantamento da Shopping Brasil. “O aumento das ofertas mostra que o bazar deixou de ocupar um papel apenas complementar e passou a fazer parte da estratégia das redes para atrair consumidores e ampliar oportunidades de compra”, afirma Renata Gonzalez, diretora comercial e sócia da consultoria

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Foto: shutterstock

G E S TÃ O | Bazar

Cozinha segue como o carro-chefe, respondendo por cerca de um quarto de todas as ofertas de bazar, mas os holofotes de 2026 estão em outro lugar: têxtil mais que dobrou o volume promocional na comparação com 2024 e pets avançou cerca de 60% no período. Descartáveis, lavanderia e organizadores também ganharam tração, num movimento que reforça a busca do setor por soluções ligadas à rotina doméstica e à praticidade do dia a dia do consumidor. O atacarejo foi outro protagonista da virada. O canal ganhou 9 pontos percentuais de participação nas ofertas de bazar, chegando a 28% no primeiro semestre de 2026 ante o mesmo período de 2024, com o volume de anúncios praticamente dobrando. Trata-se de um sinal de que a categoria vem se consolidando também em lojas historicamente voltadas ao abastecimento alimentar básico. Carrefour, Atacadão, Sam’s Club, Assaí Atacadista e Mix Mateus lideram o ranking de redes com mais ofertas da categoria em 2026. Ao mesmo tempo, as redes sociais já concentram mais da metade das ofertas monitoradas e foram o 44 |

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canal que mais cresceu na comparação com 2024, superando tabloides e televisão como principal vitrine do bazar. Para o setor, o movimento sugere que o varejo busca formatos mais dinâmicos e frequentes de comunicação para uma categoria com grande variedade de itens e forte apelo visual, características que se encaixam bem no ritmo das redes. Para a executiva, o desafio não é simplesmente aumentar o número de itens ou de promoções, mas entender as prioridades do público de cada loja. “Há oportunidades de gerar soluções para cozinhar, organizar a casa, cuidar dos pets ou facilitar a rotina. As redes que conseguem organizar a categoria em torno dessas ocasiões de consumo tendem a gerar uma experiência mais relevante”, diz. Na visão da consultora, o indicador funciona como um raio X das prioridades comerciais do varejo — e a integração do bazar com o setor de alimentos é onde mora o maior potencial de tíquete médio ainda inexplorado, abrindo espaço para compras complementares e para uma cesta mais robusta em cada visita à loja.

O QUE A INDÚSTRIA ESTÁ VENDO NO PONTO DE VENDA Do lado dos fornecedores, o discurso converge: o bazar amadureceu e passou a exigir sortimento mais assertivo, não apenas mais espaço de prateleira. Na Elgin, o canal alimentar já responde por 15% do volume da divisão de eletrificação e bens de consumo, com avanço superior a 18% ao ano — desempenho que levou a companhia a criar uma gerência dedicada aos setores alimentar e de farma. “Nossa estratégia é ampliar a presença e a relevância da Elgin na seção de bazar, trabalhando em parceria com os varejistas na construção de um sortimento adequado a cada perfil de loja”, explica Marcel Serafim, diretor executivo de bens de consumo e eletrificação da empresa. Pilhas alcalinas e ultra-alcalinas nos formatos AA e AAA, além de lâmpadas LED de alta potência, lideram o giro nos últimos seis meses, com o consumidor levando mais unidades por compra. “Outra tendência importante é a evolução da seção de bazar para um espaço de soluções para o dia a dia, e não apenas de produtos isolados”, afirma o executivo, que projeta ampliação do portfólio de itens para o lar a partir de 2027. Na Nadir, referência em vidro para utilidades domésticas, a categoria de potes herméticos é a principal aposta do momento, dentro de uma tese clara de rentabilidade. “Nossa estratégia está baseada em ampliar a presença da categoria de bazar, que pode gerar rentabilidade até quatro vezes superior à de itens de

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G E S TÃ O | Bazar

altíssimo giro, com menor complexidade operacional para os supermercados”, diz Mario Junior Pinto, diretor comercial e de marketing da empresa, que, hoje, detém cerca de 80% de participação de mercado em utilidades domésticas de vidro no canal alimentar. Ele também vê o bazar como peça central da lógica de compra “one stop shop”, inclusive com a chegada de farmácias às lojas: “a categoria de bazar desempenha um papel estratégico e deve contar com um mix de produtos amplo e com a profundidade adequada para atender as diferentes ocasiões de consumo dos shoppers”. Já a Bettanin enxerga o bazar como extensão natural da missão de compra de alimentos. “Os utensílios de limpeza fazem parte dessa mesma jornada de consumo, sendo uma categoria complementar à compra de alimentos e itens de primeira necessidade”, diz Aguinaldo Fantinelli, diretor da divisão de limpeza doméstica e profissional da empresa. Segundo ele, o shopper está migrando para soluções premium e mais segmentadas: de panos de microfibra a esponjas para usos específicos. “O consumidor está deixando de procurar um único produto para todas as tarefas e passando a montar um ‘kit de limpeza’ com soluções específicas para cada necessidade”, observa, citando, ainda, o crescimento de itens, como vassouras e mops em datas festivas, tradicionalmente associados apenas a alimentos.

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G E S TÃ O | Bazar

MIX PRECISA NASCER DA OCASIÃO, NÃO DO HISTÓRICO DE VENDAS

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Para Fátima Merlin, fundadora e CEO da Connect Shopper, o mix não pode mais ser organizado apenas por tipo de produto. “O ponto central é que o mix não deve ser definido apenas por subcategorias ou pelo histórico de vendas. É necessário perguntar: quais ocasiões esta loja pretende atender, o que o shopper precisa para completar cada uma delas e quais produtos estão faltando em sua cesta?”, questiona. Organização de espaços pequenos, praticidade, bem-estar doméstico e sustentabilidade com benefício concreto estão entre as tendências que devem moldar o sortimento nos próxi-

mos anos, sempre equilibradas por uma arquitetura de preços com opções de entrada, intermediárias e premium. Entre os erros mais recorrentes, ela cita a padronização do mix entre lojas de perfis diferentes e a avaliação isolada de SKUs, sem olhar o efeito sobre a cesta completa. “O gerenciamento por categorias continua sendo a base; a contribuição da nova abordagem é acrescentar uma camada acima das categorias: quais ocasiões o supermercado deseja conquistar e como cada categoria contribui para isso?”, resume, destacando, ainda, o papel da inteligência artificial para cruzar vendas, sazonalidade e comportamento digital na definição de sortimentos por cluster de loja.

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tópicos: GESTÃO • CATEGORIAS • BAZAR

EXPOSIÇÃO DEVE SEGUIR A TAREFA DO SHOPPER, NÃO O DEPARTAMENTO

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O consultor de varejo Michel Jasper reforça a ideia de que a exposição precisa seguir o raciocínio do cliente, não a lógica interna da loja. “O shopper não pensa em ‘bazar’, ele pensa na tarefa que quer resolver. A exposição precisa acompanhar esse raciocínio”, diz, defendendo a aproximação de garrafas térmicas ao café ou de esponjas aos produtos de limpeza, além do uso inteligente de sazonalidades para montar ilhas temáticas de alto giro. Segundo Jasper, ignorar o potencial de margem da categoria é um erro estratégico comum, assim como deixar o corredor de bazar sem revisão por anos. “Bazar costuma ter margem superior à média da loja. Ignorar esse potencial por conta do volume menor em comparação com alimentos é um erro estratégico”, afirma, alertando também para o peso das perdas operacionais na categoria, hoje, entre as mais impactadas por furto, avaria e obsolescência no varejo brasileiro, segundo dados da Associação Brasileira de Supermercados (ABRAS) para 2025.

COMO O GOODBOM REPENSOU O BAZAR Com 13 lojas físicas espalhadas no interior de São Paulo, a rede GoodBom passou por uma revisão estratégica da categoria diante da migração de parte das compras de bazar para canais especializados e para o comércio eletrônico. “Diante desse cenário, realizamos uma revisão estratégica da categoria, priorizando um sortimento mais enxuto e assertivo, focado nos itens de maior giro e relevância para a missão de compra do cliente”, conta Alice Vieira, diretora de tecnologia e comunicação da rede. Hoje, o foco está em utilidade doméstica, organização, limpeza e itens sazonais, sempre olhando para a afinidade com outras categorias no momento da exposição. “Nossa estratégia é integrar os produtos de bazar à jornada de compra do consumidor; buscamos oferecer conveniência ao cliente, apresentando o produto certo no momento em que ele faz sentido dentro da experiência de compra”, explica a executiva, que credita a abordagem ao aumento da conversão e da eficiência da categoria nas lojas. agosto 2026 |

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Ao gosto dos

brasileiros! DECIO COSTA FILHO CEO da Cepêra

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TEXTO • DANIELA GUIRALDELLI • daniela.guiraldelli@supervarejo.com.br

Adaptar e estimular o consumo de molhos e condimentos no país tem sido um dos principais desafios da empresa que, em 2027, completará 80 anos

P

restes a completar oito décadas em 2027, muitos foram e ainda são os desafios enfrentados pela Cepêra para crescer e fazer frente à concorrência no mercado brasileiro de molhos e condimentos. “Temos crescido dois dígitos por ano. Tem sido um desafio, mas vamos buscar esse incremento também em 2026”, afirmou Decio Costa Filho, CEO da companhia. Para manter seu espaço por quase um século em meio aos concorrentes – muitos deles players internacionais, bem como a eficiência na operação, a principal estratégia da companhia é tornar os produtos parte da vida e da mesa dos brasileiros. “O nosso DNA sempre foi adaptar nossos molhos ao paladar brasileiro. E sabemos que, dentro do Brasil, existem vários Brasis. Então, pegamos receitas de fora e adaptamos ao nosso paladar. E sempre buscamos inovação também em embalagens”, explica. Exemplos de sucesso dessa estratégia são a mostarda com mel e o molho barbecue, que fazem parte do mix da companhia, composto, hoje, por cerca de 150 SKUs. “A mostarda com mel era um produto que não sabíamos se faria sentido trazer para o mercado. Lançamos o produto seguindo uma receita brasileira, com a adição do mel. Fizemos algo semelhante com o molho barbecue. Nos Estados Unidos se faz churrasco com barbecue, já o brasileiro faz churrasco com sal grosso. O nosso barbecue é um pouco mais suave, mais adocicado, e fica uma delícia na coxinha ou no hambúrguer. Adaptamos as receitas nos dois molhos”, explicou.

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De acordo com o CEO, os produtos da Cepêra podem fazer parte dos lares de todos os brasileiros, em todas as classes sociais. Porém, as vendas da companhia hoje, no varejo alimentar, se concentram na classe B, com consumidores entre 18 e 55 anos, enquanto os lançamentos acabam sendo direcionados ao público mais jovem, uma vez que são mais abertos a experimentar novos sabores e experiências. Na visão do executivo, desenvolver e lançar produtos em país com tantas adversidades econômicas, logísticas etc., requer um planejamento essencial e preciso. Para ele, a realidade é que, neste momento, as famílias brasileiras estão endividadas. Então, cabe entender o momento e levar para a gôndola produtos que se encaixem no bolso dos consumidores. “O que cabe no bolso para ele experimentar coisas novas? Não adianta trazer inovações que são proibitivas, pois ficarão fora do poder de compra. Como podemos fazer para tornar esse lançamento mais acessível? Será pelo tamanho das embalagens? Por tipo de produto? O que é necessário para que as pessoas 52 |

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CA PA | Perfil Cepêra

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possam levar esse sabor para dentro de casa? Precisamos fazer todas essas perguntas antes de lançar produtos”, ressalta. O sabor é outro ponto que a empresa não abre mão para se diferenciar frente à concorrência. “Queremos colocar cada vez mais sabor no prato do brasileiro! O chef Alex Atala costuma dizer que a melhor rede social é a mesa, que é o momento de se fazer refeições com a família e amigos. O canal digital é muito bacana, mas, às vezes, ele afasta as pessoas. E gostamos de aproximar. A gente quer levar sabor a esse momento de prazer das pessoas”, ressaltou Filho. 54 |

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MERCADO E ESTRATÉGIA Em oito décadas, a Cepêra vem evoluindo seu portfólio de produtos em sinergia com as tendências e momentos de consumo. Essa evolução é reforçada quando se analisa os dados de categorias relevantes na cesta de itens, como molhos e condimentos. Estudo da Worldpanel by Numerator mostra que produtos, como a maionese e o ketchup, por exemplo, seguem conquistando lares no Brasil, com um aumento de faturamento que passou de 1,2 milhão e 2,2 milhões, respectivamente, comparando o período entre junho/25 e junho/26. Quando se trata do desempenho

das vendas da companhia dividida por canais, o supermercado representa cerca de 35% do faturamento da empresa hoje, seguido pelo atacarejo, atacados tradicionais, além da exportação. Essa balança se equilibra ainda mais com as vendas para o mercado de alimentação fora do lar, que vem tendo participação relevante nos resultados da companhia. “Para atender o canal de alimentação fora do lar, ofertamos embalagens muito grandes. Dessa forma, quando vendemos 400 gramas no varejo, se vende três quilos no foodservice. E nesse canal você acaba atingindo tanto o distribuidor especializado quanto o próprio atacarejo, que faz essa venda para os transformadores”, analisa Filho. Em se tratando das regiões brasileiras, o Estado de São Paulo representa mais de 50% do faturamento da companhia hoje, seguido pelas demais regiões. O atendimento comercial da Cepêra traz estrutura que comporta diretoria comercial, gerentes regionais de atendimento, gerentes nacionais, executivos de vendas e representantes comerciais. Atuando no mercado de molhos e condimentos, o portfólio da empresa inclui cerca de 150 SKUs, que trazem opções, como ketchup, maionese, mostarda e barbecue. Outras categorias trabalhadas são molho de pimenta, molho inglês, alho e shoyu. Ainda compõem o mix os atomatados, onde se encaixam molhos e extrato de tomate (atomatados em geral). Outro destaque são os doces, como goiabada, aroma de bauni-

tópicos: MOLHOS • 80 ANOS • SABOR

lha, cereja e ameixa em calda. Inovar e trazer lançamentos têm sido uma das principais estratégias da companhia para acompanhar as tendências de mercado e atrair novos consumidores. De acordo com Filho, são lançados pela empresa, em média, entre 10 e 12 produtos/ ano. Mas a companhia costuma tirar produtos em linha também, quando programa lançamentos em determinadas categorias. “Entendemos que precisamos lançar muitos produtos, porque o mercado e o consumidor demandam cada vez por mais e está cada vez mais aberto a novos sabores e propostas. Porém, temos que saber o que deve ser tirado também”, analisa.

Em 15 de janeiro de 2027, a Cepêra irá comemorar 80 anos de atuação no mercado. Dessa maneira, o próximo ano deverá ser especial para a companhia, que projeta investimentos, que incluem trazer para o mercado diversos lançamentos para celebrar a data. Os lançamentos, de forma geral, caminham lado a lado com as tendências que são detectadas pela companhia junto ao mercado e consumidores. Entre eles, a empresa observa com atenção a importância crescente do uso da air fryer nos lares brasileiros e projeta lançamentos de olho nessa oportunidade. Facilitar a vida de quem está em casa faz parte da estratégia, assim como orientar o consumidor em diversas

jornadas que envolvem a alimentação. “Vemos que nossos produtos são utilizados como complemento nos alimentos, mas como oferecer essa orientação ao consumidor? Estamos entendendo se uma embalagem com a dose ideal pode ser uma oportunidade para o uso de produtos feitos em air fryer. Podemos fazer parte da jornada da experiência do consumidor ao cozinhar. E como podemos orientar e facilitar esse dia a dia? Como ajudamos os nossos consumidores a cozinhar na air fryer? Precisamos oferecer maior praticidade, mas mantendo o sabor. Por isso, a empresa estuda trazer lançamentos que sirvam como complementos”, analisa. Outra tendência que a em-

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CA PA | Perfil Cepêra

presa tem observado atenta é o crescimento nas vendas dos produtos à base de proteína. “Fizemos uma brincadeira no primeiro de abril no Instagram postando que lançamos o ketchup Whey, aproveitando a pegada dessa onda dos produtos proteicos. Uns disseram que comprariam, outros disseram que não. Temos que ser verdadeiros e entender como melhorar, como desenvolver uma linha com fibra”, ressalta.

GOVERNANÇA E INVESTIMENTOS Em 2013, a companhia deu o pontapé inicial para o processo de governança corporativa por meio da contratação de uma consultoria, momento no qual cargos, funções e atribuições passaram a ter papéis claros no negócio. “Na época, meu pai, Decio Costa, era ativo como presidente e eu e minha irmã (Daniela Costa) trabalhávamos na empresa, mas não existia um organograma definido. A consultoria 56 |

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ajudou a organizar esse organograma e a comunicação entre áreas e pessoas”, afirmou. O conselho foi estabelecido em 2014, período no qual Decio Costa Filho assumiu a cadeira de CEO. Fazem parte do conselho, hoje, membros da família, como Daniela Costa e Decio Costa (pai), além de executivos de mercado, que tiveram passagens por players, como PepsiCo, M. Dias Branco e Tetrapak. “Nesse período, começou a profissionalização da companhia de fato. Hoje, a Cepêra é uma empresa familiar, de controle familiar, mas, com gestão profissional. E se existem familiares que podem estar na gestão profissional, perfeito. Se não houver profissionais com perfil adequado na família, sem problema”, ressaltou. Entre funcionários diretos e indiretos, a companhia comporta no quadro, hoje, cerca de 1.300 funcionários. A principal planta da empresa está localizada em Monte Alto (SP) e ocupa, aproximadamente, 300 mil metros de terreno, com

área construída de 45 mil metros. A fábrica opera com várias linhas de produção na mesma planta. “Lá, fabricamos tudo. Ketchup, maionese, mostarda, molho de tomate, todo nosso portfólio, que hoje tem cerca de 150 itens”, conta. Na capital (SP), a companhia mantém um escritório que reúne áreas, como a administrativa, back office, setor financeiro, estrutura comercial, marketing, trade marketing, além do setor de P&D. “Em nosso laboratório, desenvolvemos produtos e criamos inovações. Optamos por manter a área aqui, porque temos uma atuação mais ágil, uma vez que os fornecedores estão mais próximos. Começamos o desenvolvimento de um produto aqui e, quando ele está mais maduro, o projeto é levado para fazer o lote piloto na fábrica, local onde concentramos a parte de produção, logística e RH”, explicou. Quando se trata da estratégia no ponto de venda, estar em todos os canais do varejo alimentar é fundamental. Os desafios logísticos são superados com o apoio e a parceria de distribuidores exclusivos. Na visão do executivo, só dessa maneira é possível aumentar a capilaridade e levar as marcas da Cepêra para todos os cantos do país. “O distribuidor é uma extensão da nossa empresa para atender melhor o varejo alimentar e seus formatos. Ele é a logística mais fácil, é o promotor mais rápido para estar no supermercado ou no atacarejo, mas, sempre com o nosso acompanhamento. Ele é a nossa extensão pelo país”, reforça.

tópicos: MOLHOS • 80 ANOS • SABOR

Mas qual molho está mais presente na mesa ou no dia a dia dos brasileiros? De acordo com o executivo, o ketchup ainda é o queridinho, assim como a maionese, mas o barbecue tem crescido bastante nas vendas e na presença nos lares das famílias, principalmente entre os jovens. No “mapa de consumo” e das vendas da Cepêra, o destaque no Sudeste é o ketchup, enquanto, no Nordeste, o destaque são as pimentas. Na região Sul, existe um apelo maior para a mostarda, uma vez que há uma forte influência alemã. Outro produto-chave do portfólio da empresa é o molho de tomate, que apresenta venda linear em todo o país. Tão importante quanto sabor e variedade são as embalagens, que passam por mudanças contínuas. “Antes, no canal foodservice, o ketchup era vendido em galões, formato que remetia às embalagens do amaciante de roupas, por exemplo. E, na gôndola, os produtos ficavam todos iguais. Fomos a primeira empresa a investir na embalagem PET e em tamanhos que coubessem na porta da geladeira. É isso que buscamos. Agregar valor ao produto e ao uso, uma vez que, quando se trata da experiência do consumidor, a embalagem faz parte”, analisa o executivo. Entre os investimentos previstos para os próximos anos, a empresa pretende trabalhar um rebranding completo da marca em busca de atrair novos consumidores. “Os mais antigos identificam a Cepêra, já as gerações mais jovens nem

tanto. O trabalho nas redes sociais tem atraído novos consumidores, mas precisamos trazer cada vez mais consumidores para nossos produtos”, diz. O investimento na fábrica é contínuo e, com o objetivo de expandir a distribuição, a companhia irá “mirar” cada vez mais em adquirir plantas fora do Estado de São Paulo. “Queremos atender outras regiões e crescer a presença das nossas marcas. Para isso, precisamos estar mais perto. E o objetivo é ter uma planta em cada região, se possível, nos próximos anos”, ressalta o CEO. Entre as regiões, fora o Sudeste, o Norte/Nordeste deve ser um dos primeiros a ser mirado pela companhia. “Já temos uma parceria com uma planta em Goiás, que faz a polpa de tomate para nós. E também estamos vendo se faz sentido ter uma participação mais importante no Estado de Goiás”, reforçou.

DESAFIOS PARA EMPREENDER Prestes a completar 80 anos de atuação no mercado, a Cepêra já vivenciou diversos cenários econômicos, além de crises nacionais e internacionais. A empresa viu o Brasil e o mundo se transformar! “Vivemos o Plano Real, Plano Cruzado, pandemia da COVID-19 e vamos nos ajustando. Acho que ser empresário brasileiro é isso. Temos que olhar para dentro, para que sejamos cada vez mais eficientes e buscar diferenciais. É pensar como que eu faço isso melhor para o nosso cliente, tanto o cliente supermercadista quanto o consumidor na ponta, que também é o cliente do supermercado. Temos um objetivo comum”, avalia. Buscar a eficiência tem sido uma das estratégias para garantir a perenidade da companhia. Mas como atender com qualidade a um custo menor e enfrentar as dificulFoto: Divulgação

OLHAR MACRO

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dades com a falta de mão de obra, ou mesmo no campo tributário ou logístico? Segundo o executivo, a empresa tem investido na automatização. “Temos feito mais devagar, uma vez que os juros estão pesados nesse momento para realizar esse tipo de investimento. Significa que o principal entrave tem sido o custo da aquisição. Nossa fábrica tem evoluído ano a ano em automação. Já usamos robôs para a etapa do encaixotamento, por exemplo. Temos um longo caminho adiante, mas estamos evoluindo. Também temos trabalhado com assistente de IA no time comercial por meio do WhatsApp. Ele apoia o trabalho da equipe de vendas. Se trata de um assistente que fornece histórico de vendas para o vendedor sobre o cliente que será atendido, assim como insights”, explica. A eficiência também precisa ser decisiva no ponto de venda por meio de investimentos e ações de trade marketing. Estar presente na gôndola do supermercado, se destacar e chamar a atenção do cliente faz toda a diferença. Nova na companhia, a área de trade marketing foi criada há dois anos, tem crescido e, hoje, opera com mais verbas que a área de marketing. “Nas empresas, eu tenho visto essa mudança. É uma necessidade do mercado. Temos 150 itens e, para que essa parceria com o supermercado tenha fruto, precisamos ter espaço no portfólio das lojas. Precisamos ter a chance de cadastrar 40, 50 ou 60 itens dos 150 que trabalhamos para que seja possível construir 58 |

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TRAJETÓRIA E DEDICAÇÃO Empresa familiar, a Cepêra foi adquirida pelo comerciante Decio Costa em 1947, que, hoje, tem forte atuação no conselho da companhia. Até assumir a posição de CEO, Decio Costa Filho passou por diversos setores dentro da companhia. “Comecei muito cedo na empresa, assim como acontece com filhos de muitos supermercadistas. Comigo e com a minha irmã Daniela foi a mesma coisa. Só que era um negócio meio informal na época. Quando a minha irmã fez 18 anos e eu tinha 16, íamos para a escola de manhã e, à tarde, trabalhávamos na empresa. Então começamos a fazer meio que um estágio informal”, contou. Mas antes de se firmar no negócio da família, ainda muito jovem, Filho assumiu desafios e, na Câmara Americana do Co-

mércio, passou por um período no qual vivenciou como funcionava o organograma e a hierarquia de uma empresa profissional, sem origem familiar. “Quando fui para a faculdade de administração, resolvi fazer um estágio na AMCHAM. Para mim, foi muito bom na época, porque eu tive oportunidade de trabalhar, de fato, em uma empresa que não é familiar. Fiquei um ano lá e decidi não continuar, porque eu tinha um negócio de família que gostava e me identificava”, lembra. Dessa forma, em 1995, Filho retornou à Cepêra de fato como funcionário. “Passei por diversas áreas da empresa, principalmente o merchandising, trabalhando com promotores. Depois me identifiquei com a área comercial e continuei nela até me tornar CEO, em 2014”, ressaltou.

Embalagens para Supermecados em 2026

A embalagem

deixou de ser

‘‘

O supermercado do futuro vende mais antes mesmo do cliente experimentar o produto.

custo.

Hoje ela é estratégia de venda.

Quatro tendências que estão redefinindo a exposição de alimentos.

Embagem a Vácuo - Maior vida últil. - Redução de perdas. - Ideal para carnes, frios e queijos. SkinPack - Aparencia premium. - Alto valor agregado. - Maior vida útil.

Bandejas Seláveis - Excelente apresentação. - Segurança alimentar. - Mais praticidade para o cliente. Bandejas Seláveis com ATM (atmosfera modificda) - Conservação prolongada. - Menos oxidação. - Produtos mais frescos.

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carejos, lojas de vizinhança e autônomas de todo o país. “Como começamos a trabalhar com collabs, passamos a ser procurados por algumas empresas. Então, temos que selecionar parceiros porque a gente sabe que precisa investir no que é diferente e faz sentido”, diz. Nos últimos anos, a companhia lançou produtos em conjunto com redes, como Bob’s e Madero, além de players da indústria, como Unilever, com a marca Knorr (molhos). Outra parceria importante e muito conhecida da companhia no mercado é com o Instituto Ayrton Senna. “Começamos com o Seninha nos anos dois mil. Ayrton Senna faleceu em 1994, o que significa que as crianças que conheceram ele, já cresceram. Somos nós! Mas mantemos essa parceria porque é um trabalho bacana que o instituto faz para ajudar, de fato, a educação das crianças no Brasil”, analisa.

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uma jornada junto ao varejista no ponto de venda”, afirma. Com foco em ofertar cada vez mais experiências ao cliente no ponto de venda, também se encaixam ações tradicionais, como degustações, bem como as collabs com outras marcas e parceiros, além dos packs promocionais. “Nos packs promocionais, os consumidores observam algumas vantagens ou custo-benefício. Esse tipo de ação estimula a experimentação de produtos nossos que ele, geralmente, não consome. E, ao experimentar, ele pode virar cliente, por isso o pack é uma experiência bacana para o consumidor final”, diz. Em collabs, a Cepêra tem apostado na junção de seus produtos com diversos nomes do fast food, ou mesmo da indústria, parcerias que acabam levando valor agregado à gôndola dos supermercados, ata-

R A N K I N G | Informação estratégica

Informação

ESTRATÉGICA

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TEXTO • REDAÇÃO • redacao@supervarejo.com.br

Em 2026, a parceria entre SuperVarejo e Scanntech já concretizou dois estudos exclusivos no primeiro semestre; publicação trará mais dois rankings nos próximos meses

S

er uma publicação relevante tanto para o varejo supermercadista quanto para a indústria não somente através de reportagens exclusivas, mas, também, por trazer para a cadeia de abastecimento dados, pesquisas e estudos exclusivos que possam apoiar os supermercados nas tomadas de decisões sobre marcas e fornecedores para que o canal posso definir o mix ideal para atender seu cliente, também é o papel da SuperVarejo. Com esse objetivo, e em parceria com a Scanntech, a publicação traz quatro rankings exclusivos durante o ano. Por isso, programe-se para que sua empresa tenha acesso aos estudos.

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R A N K I N G | Informação estratégica

1º SEMESTRE/2026 rejo. www.superva

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MARÇO 2026

ANO XXV Nº 285

CODE PARA ESCANEIE O QR DIGITAL: LER A EDIÇÃO

No topo da cesta

s Vendidas, king As 5 Marcas Mai 20° edição do Ran com a Scanntech, aponta a ceri par em o izad cia dos real ento e na preferên as líderes em faturam jo alimentar brasileiro vare no es, idor sum con CONVENIÊNCIA

COPA DO MUNDO

os strias e supermercad Rumo ao hexa! Indú incrementar se preparam para um dos eventos o faturamento em eta rdados do plan esportivos mais agua

A ERA DA al a de ser um diferenci A praticidade deix de a condição básica competitivo e se torn olas. E o uso da air gônd nas cia permanên tendência essa ado lsion fryer tem impu

SV edição março: As 5+ Marcas A SuperVarejo publicou a 20° edição do ranking As 5+ Marcas, que apontou as líderes em faturamento no período entre junho/25 e novembro/25 em 176 categorias, reforçando a preferência dessas marcas no carrinho de compras dos consumidores. Essa leitura é possível, uma vez que a Scanntech realiza a análise de uma base de 13,5 bilhões de tíquetes de compra e leitura de mais de R$ 1 trilhão de vendas ao consumidor, fornecendo análises em tempo real que ajudam o mercado a compreender tendências, otimizar estratégias e antecipar movimentos de consumo para o varejo e a indústria de bens de consumo na América Latina.

SV edição julho: As 5+ Maiores Fabricantes

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www.supervarejo.com.br

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Entender o momento de consumo, as cestas de compra que se destacam em relação às marcas, bem como o momento vivido pelas fabricantes, é fundamental para que o varejo alimentar principalmente, o supermercado -, possa definir o melhor mix ou portfólio que cabe na sua operação. Tão importante como as marcas, saber a relevância das fabricantes nesse cenário também pode definir pontos importantes na estratégia comercial das companhias varejistas. Para que essa informação seja clara para o canal supermercado e, por outro lado, para ressaltar à indústria a sua importância para o canal alimentar, a SuperVarejo publicou a 22° edição do ranking As 5+ Maiores Fabricantes.

JUL

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ANO XXVI Nº 289 JULHO 2026

ESCANEIE O QR CODE PARA LER A EDIÇÃO DIGITAL

MA IOR ES FAB RIC AN TES

Em sua 22ª edição, ranking destaca fornecedores em faturamento absoluto em 176 categorias de produto realizado pela Scanntech, que analisous, a partir de levantamento mais de 15 bilhões de tíquetes no canal alimentar

tópicos: MARCAS • INDÚSTRIAS • RANKINGS

2º SEMESTRE/2026: PROGRAME-SE

SV edição setembro: As 5+ Marcas em Penetração por Categoria Cerca de 176 categorias farão parte da terceira edição do ranking As 5+ Marcas em Penetração por Categoria, que apontará os nomes com maior relevância nos tíquetes de compra dos consumidores, no período entre dez/25 e maio/26. Esse indicador é importante, pois ele reflete, “de fato”, a preferência do consumidor em se tratando de marcas, independentemente do faturamento ou relevância do fabricante no mercado, ou mesmo do preço dos produtos no ponto de venda.

SV edição novembro: As 5+ Marcas em Crescimento de vendas

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A terceira edição do estudo apontará as marcas com maior relevância nos volumes de tíquetes de compra dos brasileiros. Com dados consolidados pela Scanntech Brasil, o ranking compreende o período entre jan/26 e jun/26, considerando o canal autosserviço de todo o Brasil. Para cada categoria analisada, foi calculada a diferença em valor absoluto (em R$, não em percentual) entre o faturamento de sell-out do período da pesquisa versus o mesmo período do ano anterior. As marca serão organizadas em ordem decrescente de crescimento absoluto de faturamento.

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G E S TÃ O | Açogue/churrasco

Negócio em

BRASA!

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TEXTO • HELOÍSA NORONHA • redacao@supervarejo.com.br

De área operacional a gerador de margem, o açougue ganha protagonismo ao transformar a compra de carnes em uma solução completa para uma das ocasiões de consumo mais importantes do varejo – sim, o churrasco!

O

churrasco deixou de ser apenas um momento de confraternização para se consolidar como uma das missões de compra mais relevantes pelos consumidores nos supermercados. A ocasião movimenta diferentes categorias, amplia o tíquete médio e cria oportunidades para o varejo alimentar vender muito mais do que carne. Produtos relacionados à ocasião, como carvão, bebidas, pão de alho, molhos, farofas, facas, tábuas e utensílios, passaram a integrar uma jornada de compra cada vez mais orientada pela conveniência e pela experiência. Essa transformação elevou o papel do açougue dentro das lojas. A área, antes vista predominantemente como uma operação de abastecimento, tornou-se um importante gerador de fluxo, margem e fidelização. Para isso, o desafio está em equilibrar rentabilidade, experiência de compra, inteligência de mix, eficiência operacional e capacidade de gerar vendas complementares. Ao mesmo tempo, o consumidor mudou. Se, por um lado, ele continua valorizando cortes tradicionais para churrasco, por outro, busca praticidade, produtos porcionados, carnes temperadas, kits prontos e soluções que simplifiquem o preparo. Essa combinação entre premiumização e conveniência tem redefinido tanto as estratégias dos supermercados quanto os investimentos da indústria de proteínas.

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G E S TÃ O | Açogue/churrasco

Na visão de Marcos Rodrigues, gerente comercial da Coop, o açougue deixou de ser apenas uma área operacional para assumir uma função estratégica dentro da loja. A rentabilidade está diretamente ligada ao equilíbrio entre sortimento adequado, treinamento das equipes, conveniência e integração com outras categorias. Ele afirma que “o açougue deixou de ser apenas uma área operacional e passou a ser um gerador de margem e fluxo”, especialmente quando a missão churrasco é trabalhada como uma compra planejada e completa. Para isso, a rede aposta na construção de uma cesta ampliada de consumo, reunindo produtos complementares que simplificam a jornada de compra. Em relação ao mix, o executivo destaca que “picanha, contrafilé, ancho, cortes para grelha, linguiças tradicionais e saborizadas seguem liderando a demanda”, mas observa crescimento importante de opções mais acessíveis, como fraldinha, maminha, cortes suínos e de frango. Ele ressalta, ainda, que a clusterização por perfil socioeconômico e localização é fundamental para definir o sortimento ideal de cada loja. A gestão das perdas também ocupa papel central. De acordo com Rodrigues, “a previsão de demanda alinhada ao histórico, tendência de cortes e sazonalidade” é essencial para reduzir quebras e preservar margens. Além disso, ele destaca a importância do fracionamento correto, da cadeia fria eficiente e de uma exposição equilibrada dos produtos. 68 |

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COOP: CESTA COMPLETA PARA AUMENTAR A RENTABILIDADE

PAGUE MENOS: DA COMMODITY À EXPERIÊNCIA Para Jair Souza, diretor comercial da Rede de Supermercados Pague Menos, o caminho para aumentar a rentabilidade do açougue passa pela transformação da categoria em um espaço de experiência. O executivo aponta que o açougue pode se tornar uma área mais estratégica ao evoluir de um ponto de venda de commodities para um espaço de experiência e solução completa para o consumidor. Nesse modelo, cortes premium, kits prontos, atendimento consultivo e conveniência tornam-se diferenciais competitivos importantes. Souza observa que “os cortes com maior saída para churrasco são alguns clássicos de alto giro, como picanha, contrafilé, costela, fraldinha e linguiças”, mas ressalta o avanço de cortes premium, como ancho, chorizo e prime rib. Para ele, trabalhar diferentes camadas de sortimento permite atender diversos perfis de consumidor e ampliar a margem da categoria. O executivo também destaca o papel do cross merchandising. Segundo ele, “os produtos complementares desempenham um papel fundamental na ampliação do tíquete médio ao transformar a compra de carne em uma missão completa de churrasco”. Combos, kits e ilhas temáticas ajudam a aumentar a conversão e estimular compras adicionais.

tópicos: GESTÃO • CHURRASCO • PDV

No Grupo Pão de Açúcar (GPA), a estratégia está baseada na segmentação das bandeiras e na oferta de soluções adequadas para diferentes perfis de consumidor. Ernesto Dizioli Fernandes, gerente comercial de Proteínas, declara que “o açougue deixou de ser apenas uma área de commodities para se transformar em um espaço de experiência, conveniência e diferenciação”. No Pão de Açúcar, a aposta está em carnes especiais, cortes premium e linhas diferenciadas. No Extra, o foco recai sobre variedade e custo-benefício. Em relação ao mix, Fernandes destaca que “a picanha segue como o principal corte para churrasco para os brasileiros”, mas observa crescimento de cortes, como ancho, miolo de alcatra, entrecot, fraldinha, maminha e Chuck eye. Segundo ele, a segmentação por bandeira e região permite atender diferentes

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GPA: CONVENIÊNCIA E SEGMENTAÇÃO

ocasiões de consumo sem perder competitividade. O executivo ainda salienta a importância da integração entre categorias. No GPA, carnes, aves, suínos, linguiças, pão de alho, queijo coalho, bebidas, carvão, molhos e utensílios são trabalhados de forma conjunta. A proposta é oferecer ao consumidor uma solução completa, tanto nas lojas físicas quanto nos canais digitais.

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G E S TÃ O | Açogue/churrasco

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GOODBOM: CONFIANÇA E ESPECIALIZAÇÃO Para Ricardo Cobacho, diretor comercial do GoodBom, o açougue continua sendo um dos principais pilares da operação supermercadista. “A compra de carnes está diretamente ligada à confiança, ao atendimento e à experiência de compra, fatores que influenciam a fidelização dos clientes. Por isso, a rede investe em equipes especializadas, excelência na exposição e gestão eficiente dos estoques”, explica. O executivo destaca que “o contrafilé é, sem dúvida, o nosso carro-chefe”, seguido por cortes, como fraldinha, picanha e costela. Outro diferencial apontado é a produção própria de linguiças artesanais, que ajuda a fortalecer a identidade da categoria e aumentar o fluxo no setor. Na missão churrasco, Cobacho acredita que “mais do que vender carne, o objetivo é oferecer ao cliente tudo o que ele precisa para o momento de consumo”. Por isso, a rede investe em exposições conjuntas, promoções combinadas e ações de cross merchandising que conectam carnes, bebidas, carvão e acompanhamentos.

OS CORTES QUE MAIS MOVIMENTAM O CHURRASCO “CORTES PORCIONADOS, ITENS TEMPERADOS, LINGUIÇAS ESPECIAIS E SOLUÇÕES PRONTAS PARA PREPARO VÊM GANHANDO ESPAÇO ENTRE CONSUMIDORES QUE VALORIZAM CONVENIÊNCIA”, DIZ MARCELO SUÁREZ, DIRETOR DE TRADE MARKETING E OMNICHANNEL DA MBRF.

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CLÁSSICOS QUE SEGUEM LIDERANDO • Picanha • Contrafilé • Costela bovina • Fraldinha • Maminha • Linguiças tradicionais • Linguiças artesanais e saborizadas

CORTES PREMIUM EM ASCENSÃO • Ancho • Chorizo • Prime rib • Entrecot • Miolo de alcatra • Chuck eye

tópicos: GESTÃO • CHURRASCO • PDV

Se para os supermercados o desafio é transformar a missão churrasco em uma compra mais ampla, para a indústria o foco está em oferecer produtos que combinem praticidade, diferenciação e rentabilidade para o varejo. Na v isão da MBRF, detentora de marcas como Sadia e Perdigão, o churrasco segue sendo uma das ocasiões mais relevantes para o consumo de proteínas no Brasil. Por isso, a companhia tem investido na

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INDÚSTRIA APOSTA EM VALOR AGREGADO E SOLUÇÕES COMPLETAS

“O AÇOUGUE DEIXOU DE SER APENAS UMA ÁREA OPERACIONAL E PASSOU A SER UM GERADOR DE MARGEM E FLUXO”, DIZ MARCOS RODRIGUES, GERENTE COMERCIAL DA COOP.

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OPORTUNIDADES PARA O VAREJO •

Trabalhar o churrasco como uma missão completa de compra;

•

Integrar carnes, carvão, bebidas, pão de alho, farofa, molhos e utensílios;

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Criar kits completos e soluções prontas para preparo;

•

Investir em carnes porcionadas, marinadas e linhas premium;

•

Utilizar ilhas temáticas e ambientações por ocasião de consumo;

•

Apostar em cross merchandising para ampliar o tíquete médio;

•

Utilizar dados de vendas, sazonalidade e clima para prever demanda;

•

Reduzir perdas por meio de fracionamento técnico, rastreabilidade e gestão rigorosa de estoque;

•

Monitorar giro, margem e ruptura por categoria e SKU;

•

Combinar balcão assistido e autosserviço para atender diferentes perfis de consumidores.

ampliação de portfólio e em produtos que facilitem o preparo sem abrir mão da experiência. “Cortes porcionados, itens temperados, linguiças especiais e soluções prontas para preparo vêm ganhando espaço entre consumidores que valorizam conveniência. Ao mesmo tempo, a busca por qualidade continua impulsionando categorias premium, especialmente nos momentos de confraternização”, diz Marcelo Suárez, diretor de trade marketing e omnichannel. A companhia também observa uma ampliação dos momentos de consumo ligados ao churrasco, que deixou de ser uma ocasião restrita aos finais de semana e passou a ocorrer com maior frequência em encontros menores e celebrações mais informais. Esse movimento abre oportunidades 72 |

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“OS PRODUTOS COMPLEMENTARES DESEMPENHAM UM PAPEL FUNDAMENTAL NA AMPLIAÇÃO DO TÍQUETE MÉDIO AO TRANSFORMAR A COMPRA DE CARNE EM UMA MISSÃO COMPLETA DE CHURRASCO”, DIZ JAIR SOUZA, DIRETOR COMERCIAL DA REDE DE SUPERMERCADOS PAGUE MENOS.

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G E S TÃ O | Açogue/churrasco

para embalagens menores, produtos de preparo rápido e soluções para diferentes tamanhos de grupo. A conveniência e a padronização são entregues através de produtos que chegam às mãos do consumidor já prontos para a grelha ou air fryer, incluindo uma ampla variedade de cortes, opções já temperadas e sugestões inovadoras, como nossos novos hambúrgueres de linguiça de Perdigão Na Brasa, que unem o sabor do churrasco à praticidade do hambúrguer. A Perdigão Na Brasa, inclusive, apresenta o portfólio para churrasco mais completo do mercado, incluindo a maior variedade de linguiças, com opções suculentas e recheadas, cortes suínos e de frangos e hambúrgueres feitos com 100% de carne bovina. Na Minerva Foods, a avaliação é de

Estoque parado custa dinheiro. Marca forte movimenta capital.

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que o consumidor está cada vez mais disposto a experimentar novos cortes e elevar a qualidade da experiência gastronômica. “Observamos o crescimento da demanda por cortes premium e por produtos associados à origem, maciez e padronização. A valorização da experiência tem levado muitos consumidores a buscar alternativas além dos cortes tradicionalmente mais conhecidos, ampliando o espaço para categorias de maior valor agregado”, conta Daniela Arantes, head global de marketing e comunicação. Outro aspecto destacado é o fortalecimento da conveniência. Produtos porcionados, embalagens com melhor apresentação e informações claras sobre preparo ajudam a reduzir barreiras de compra e facilitam a decisão do consumidor no ponto de venda. Para a Minerva, o varejo pode capturar essa oportunidade investindo em exposição diferenciada, comunicação educativa e integração entre carnes e produtos complementares, criando uma jornada mais inspiradora para o shopper. Já Ronaldo Kobarg Müller, presidente da Pamplona Alimentos, destaca que o mercado de churrasco vive um momento de diversificação, impulsionado pela busca por novas experiências e pela ampliação do consumo de proteínas além da carne bovina.

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G E S TÃ O | Açogue/churrasco

TENDÊNCIAS E OPORTUNIDADES PARA O AÇOUGUE Para Erica Barbosa, consultora estratégica de supermercados, o churrasco se consolidou como uma das missões de compra mais relevantes do varejo alimentar porque vai muito além da proteína. “Trata-se de uma ocasião completa de abastecimento, socialização e experiência, capaz de transformar o açougue em um ativo estratégico para o supermercado”, diz. Ela avisa que o setor precisa equilibrar rentabilidade, experiência de compra, inteligência de mix, eficiência operacional e capacidade de gerar venda ampliada. A consultora também observa duas tendências simultâneas: a busca por premiumização e por conveniência. Nesse cenário, ganham espaço carnes porcionadas, marinadas, kits para churrasco, cortes prontos para preparo, linhas premium e soluções ready to cook, que aceleram a decisão de compra e ampliam as oportunidades de consumo.

tópicos: GESTÃO • CHURRASCO • PDV

A empresa obser va crescimento do interesse por cortes suínos voltados ao churrasco, movimento apoiado por atributos, como sabor, versatilidade e competitividade de preço. Produtos marinados, temperados e prontos para preparo também ganham espaço, especialmente entre consumidores que desejam praticidade sem abrir mão da qualidade. “A Pamplona tem direcionado seus investimentos para ampliar o portfólio de produtos de maior valor agregado, acompanhando as mudanças nos hábitos de consumo e a crescente demanda por conveniência, praticidade e qualidade. Entre as iniciativas, estão o

desenvolvimento de cortes especiais e porcionados, produtos temperados, itens fatiados e soluções prontas para preparo”, comenta o executivo. Seg u ndo a compa n h ia , a evolução do setor passa pela capacidade de oferecer soluções completas e por estimular a experimentação. Ações de degustação, comunicação sobre preparo e exposição estratégica tornam-se ferramentas importantes para ampliar o consumo. A convergência entre varejo e indústria aponta para uma mesma d i reção: o açoug ue moderno precisa ir além da simples comercialização de

proteínas. A categoria ganha relevância quando consegue reunir conveniência, experiência, atendimento especializado e soluções completas para diferentes ocasiões de consumo. Nesse cenár io, o chur rasco permanece como uma das principais oportunidades para gerar fluxo, aumentar o tíquete médio e fortalecer a relação com o consumidor. Ao conectar carnes, acompanhamentos, bebidas e utensílios em uma única jornada de compra, os supermercados ampliam seu potencial de rentabilidade e transformam uma categoria tradicional em uma poderosa plataforma de negócios.

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L A N Ç A M E N T O S | vitrine

TEXTO • NINA JANUZZI • nina.gloria@supervarejo.com.br

CAFÉ SOLÚVEL PREMIUM A illycaffè lançou seu primeiro café solúvel em sachês individuais de 2 g, disponíveis em caixas com 20 unidades nas versões clássico, intenso e decaffeinato. Produzido apenas com café e água, o produto passa por um processo de secagem em baixa temperatura para preservar o perfil aromático, com adição de café moído illy ao final.

CREME PROTEICO A Yorgus lançou a Rycotta, creme de ricota com 10 g de proteína a cada 100 g. Com formulação clean label, o produto tem textura cremosa e pode ser consumido em torradas, sanduíches e receitas.

SABOR AGRIDOCE A Hellmann’s ampliou seu portfólio com o molho para burger que combina notas de picles e especiarias com dulçor e acidez. Disponível em embalagem squeeze de 230 g, o produto já chegou em pontos de venda de todo o país.

FOTOS: DIVULGAÇÃO

ESPONJA COM PROTEÇÃO ÀS UNHAS A Bettanin ampliou o portfólio EsfreBom com a esponja Protege Unhas Não Risca, desenvolvida para a limpeza de superfícies antiaderentes. Com formato anatômico e fibra macia, o produto protege as unhas durante o uso e é indicado para panelas, frigideiras, fritadeiras elétricas e outros utensílios.

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T E C N O L O G I A | Aplicações da IA no varejo

Inteligência Artificial

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está redesenhando a operação dos supermercados

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TEXTO • TATIANA FERRADOR • redacao@supervarejo.com.br

Tecnologia deixa de ser tendência para assumir papel estratégico na competitividade do setor, mas fator humano segue como essencial nesse processo

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á poucos anos, falar em Inteligência Artificial (IA) na operação dos supermercados ainda remetia a um cenário futurista, associado, principalmente, a robôs, chatbots e tecnologias experimentais. Hoje, a realidade é completamente diferente. A IA passou a ocupar uma posição estratégica dentro da operação supermercadista, influenciando decisões que vão desde o abastecimento das lojas até a definição de preços, a gestão de estoques, a prevenção de rupturas, a redução de desperdícios, a personalização da experiência do consumidor e até a interpretação das emoções expressas pelos clientes durante o atendimento. Mais do que automatizar tarefas repetitivas, a tecnologia começa a assumir uma função muito mais sofisticada: transformar milhões de dados gerados diariamente pelas operações em recomendações capazes de tornar o negócio mais eficiente, rentável e competitivo. Essa mudança acontece justamente em um momento em que o varejo enfrenta margens cada vez mais pressionadas, consumidores mais exigentes, maior volatilidade da demanda e operações extremamente complexas, que administram dezenas de milhares de SKUs distribuídas entre centros de distribuição, lojas físicas, canais digitais e diferentes perfis de consumidores.

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T E C N O L O G I A | Aplicações da IA no varejo

DADOS: O PRINCIPAL ATIVO DA OPERAÇÃO Se existe um consenso entre todos os especialistas ouvidos para esta reportagem é que nenhuma Inteligência Artificial funciona sem uma base sólida de dados. Independentemente da tecnologia utilizada, a qualidade das decisões dependerá diretamente da qualidade das informações que alimentam os modelos. João Giaccomassi, diretor de produtos para supermercados da TOTVS, explica que a IA aprende observando o comportamento específico de cada rede e que não existe um modelo genérico capaz de atender todas as empresas da mesma forma. “Cada supermercado possui características próprias relacionadas ao perfil de consumo, sazonalidade, localização, comportamento dos clientes e dinâmica operacional”, diz. Por isso, o aprendizado acontece a partir do histórico de vendas, movimentações de estoque, níveis de ruptura, promoções, informações cadastrais dos programas de fidelidade, além de fatores externos, como feriados, condições climáticas e eventos regionais. “A melhor forma de pensar na IA é unir a inteligência humana à inteligência artificial; na prática, isso significa que a tecnologia passa a compreender padrões que dificilmente seriam percebidos apenas pela análise humana”, explica. Wellington Marion, head de serviços da Bluesoft Sistemas, concorda e destaca, ainda, que a InteliFoto: shutterstock

Para Alberto Serrentino, consultor de varejo e CEO da Varese, a discussão já não é mais sobre se a Inteligência Artificial será utilizada pelas empresas, mas sobre a velocidade e a forma como cada organização conseguirá incorporá-la à estratégia do negócio. As empresas estão deixando para trás a fase de experimentação e iniciando um movimento estruturado de definição de governança, indicadores, prioridades e investimentos. “A Inteligência Artificial deixou de ser uma promessa e já faz parte da agenda estratégica das empresas e o desafio agora é definir como ela gera valor para o negócio, estabelecendo governança, prioridades, indicadores e construindo uma base de conhecimento que permita ampliar seu uso com segurança”, afirma. Na avaliação do especialista, praticamente todos os processos que movimentam uma operação supermercadista poderão ser impactados pela IA nos próximos anos. Entre eles, estão a definição de localização e tamanho das lojas, elaboração de layouts, composição de sortimento, gestão de estoques, precificação dinâmica, alocação de equipes, treinamento dos colaboradores, execução operacional, comunicação interna e relacionamento com consumidores. “Em dois ou três anos, veremos impactos bastante significativos na competitividade das empresas que conseguirem conduzir melhor essa agenda”, sugere.

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tópicos: TECNOLOGIA • INTELIGÊNCIA ARTIFICIAL • GESTÃO

gência Artificial só entrega resultados consistentes quando aprende exclusivamente com a realidade operacional de cada varejista. Para ele, não existe um modelo único capaz de atender diferentes redes supermercadistas, já que cada operação possui características próprias de mix de produtos, sazonalidade, comportamento regional de consumo e processos internos. Helder Mendes, chief product and technology officer (CPTO) da Neogrid, reforça que esse aprendizado nunca termina. “A cada novo dado gerado, a Inteligência Artificial recalibra suas análises, identifica novos padrões e produz recomendações cada vez mais aderentes à realidade daquela operação”, afirma. “Isso permite antecipar situações críticas, como riscos de ruptura, necessidade de reposição ou oportunidades comerciais antes mesmo que elas se tornem evidentes para as equipes”, complementa. Apesar do avanço acelerado da tecnologia, há um ponto fundamental: a IA não substitui a experiência humana. Ela amplia significativamente a capacidade analítica das equipes,

mas continua dependendo da definição de regras de negócio, parâmetros e validações estabelecidas pelos profissionais responsáveis pela operação. “A IA deve apoiar o processo decisório; questões estratégicas continuam dependendo da experiência do gestor e da leitura do contexto de mercado”, afirma Mendes. Essa mesma visão é compartilhada por Paulo Moratore, head da Selbetti Retail Experience. “Todas as soluções desenvolvidas pela empresa são configuradas, inicialmente, por especialistas, que definem critérios, parâmetros e regras de negócio antes que a Inteligência Artificial passe a atuar”, alerta. Ele explica que, se uma informação incorreta for inserida na base de dados, a IA reproduzirá esse erro e, por isso, a governança das informações passa a ser uma etapa tão importante quanto o desenvolvimento dos próprios algoritmos. Os casos apresentados abaixo mostram que a Inteligência Artificial já deixou de ocupar um espaço experimental dentro dos supermercados brasileiros.

MACIEL, DO AMIGÃO SUPERMERCADOS: “A EXPERIÊNCIA DA EQUIPE CONTINUA SENDO INDISPENSÁVEL, POIS AS DECISÕES ESTRATÉGICAS AINDA DEPENDEM DA ANÁLISE E DA SENSIBILIDADE DOS PROFISSIONAIS.”

MARION, DA BLUESOFT SISTEMAS: “O RETORNO DA IA NÃO DEVE SER MEDIDO APENAS PELA REDUÇÃO DE CUSTOS, MAS PELA MELHORIA DA QUALIDADE DAS DECISÕES E PELA VELOCIDADE QUE ELA IMPRIME À OPERAÇÃO.”

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tópicos: PIX • CARTÕES • QRCODES

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T E C N O L O G I A | Aplicações da IA no varejo

GRUPO ZAT TRANSFORMA DADOS EM DECISÕES ESTRATÉGICAS Enquanto muitas redes supermercadistas ainda concentram seus esforços em automatizar tarefas operacionais, outras já avançam para uma etapa mais sofisticada da Inteligência Artificial: transformar grandes volumes de informações em conhecimento acessível para toda a organização. Esse foi o caminho seguido pelo Grupo ZAT, que implantou a solução Data Insights by H2J, desenvolvida sobre a plataforma da TOTVS, utilizando recursos de inteligência artificial generativa para democratizar o acesso às informações corporativas e acelerar a tomada de decisões. Como explica Giaccomassi, um dos maiores desafios en82 |

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frentados pelo varejo atualmente não é a falta de dados, mas, justamente, o excesso deles. “Os supermercados produzem, diariamente, milhares de registros relacionados a vendas, estoques, preços, promoções, comportamento dos consumidores, fornecedores e movimentações logísticas, entretanto, transformar esse enorme volume de informações em conhecimento útil sempre exigiu profissionais especializados, consultas complexas aos sistemas e muito tempo de análise”. Com a inteligência artificial generativa, esse processo muda completamente. Em vez de navegar por relatórios técnicos ou construir consultas em bancos de dados, os gestores podem interagir com a plataforma uti-

lizando linguagem natural e fazendo perguntas, como fariam a outro colaborador da empresa. A IA interpreta a solicitação, cruza automaticamente todas as bases de dados disponíveis e entrega respostas contextualizadas, acompanhadas das análises necessárias para apoiar a decisão. Essa democratização representa uma mudança importante na cultura de gestão das empresas. “Informações que antes exigiam consultas e análises complexas passaram a ser acessadas por meio de linguagem natural, permitindo que gestores obtenham respostas rápidas, identifiquem oportunidades e apoiem decisões de negócio com muito mais agilidade”, ressalta o executivo. Na prática, isso significa que informações antes concentradas em departamentos de tecnologia,

tópicos: TECNOLOGIA • INTELIGÊNCIA ARTIFICIAL • GESTÃO

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controladoria ou Business Intelligence, passam a ficar disponíveis para toda a operação. Gerentes de loja, compradores, líderes de categoria e executivos conseguem acessar indicadores praticamente em tempo real, reduzindo significativamente o intervalo entre a identificação de um problema e a tomada de decisão. Essa rapidez torna-se especialmente importante em operações supermercadistas, nas quais pequenas variações de demanda podem provocar rupturas, excesso de estoque ou perdas financeiras em questão de horas. Além da velocidade, a inteligência artificial generativa amplia a capacidade de identificar padrões que, normalmente, passariam despercebidos em análises convencionais. Ao cruzar simultaneamente informações históricas, sazonalidade, comportamento de consumo e desempenho operacional, o sistema passa a antecipar tendências e apoiar decisões relacionadas ao abastecimento, à gestão de estoques e ao planejamento comercial. Segundo a TOTVS, o Grupo ZAT passou a utilizar essas análises para aumentar a assertividade das decisões de abastecimento, reduzir desperdícios e elevar a eficiência operacional. Mais do que oferecer novos relatórios, a IA passou a atuar como um mecanismo permanente de apoio à gestão.

Como analisa Giaccomassi, um dos principais ganhos proporcionados pela IA generativa é eliminar barreiras técnicas que, tradicionalmente, limitavam o uso das informações dentro das organizações. Isso significa que o conhecimento deixa de depender exclusivamente de profissionais especializados em análise de dados. A Inteligência Artificial traduz informações complexas em respostas compreensíveis para qualquer gestor, permitindo que as decisões ocorram de forma mais rápida, consistente e fundamentada. Essa transformação representa uma evolução importante na forma como o varejo administra suas operações. Mais do que produzir informações, a tecnologia passa a apoiar diretamente a construção das decisões estratégicas.

GRUPO BIG BOX: PRECIFICAÇÃO AUTOMATIZADA Se há uma área em que pequenas decisões podem provocar impactos imediatos sobre competitividade e rentabilidade, essa área é a de precificação. No varejo supermercadista, definir corretamente o preço de milhares de produtos exige acompanhar diariamente movimentos da concorrência, comportamento do consumidor, margens, promoções, custos e objetivos comerciais. Tradicionalmente, esse trabalho demanda inúmeras análises manuais e grande esforço operacional. Foi justamente esse cenário que levou o Grupo Big Box a adotar o TOTVS Varejo Supermercados Pricing Insights, solução baseada em Inteligência Artificial e analytics desenvolvida para apoiar decisões de precificação. A plataforma centralizou toda a estratégia comercial em um único ambiente, automatizando análises, simulações e recomendações de preços. Em apenas dez meses, a empresa criou e analisou 1.180 cenários de precificação, permitindo testar diferentes estratégias comerciais antes da implementação. Ao mesmo tempo, conseguiu reprecificar 517.925 produtos em agosto 2026 |

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T E C N O L O G I A | Aplicações da IA no varejo

CARREFOUR BRASIL: IA REDUZ PERDAS, OTIMIZA ESTOQUES E PERSONALIZA A EXPERIÊNCIA DO CLIENTE A Inteligência Artificial vem assumindo um papel cada vez mais estratégico dentro do Grupo Carrefour Brasil. Mais do que automatizar processos isolados, a companhia incorporou a tecnologia como um dos pilares de sua estratégia de transformação digital, alinhando dados, tecnologia e IA ao planejamento global da empresa para os próximos anos. “Acreditamos que o varejo dos próximos anos será cada vez mais orientado por dados e centrado no cliente, por isso, o Carrefour definiu como uma das prioridades globais do seu planejamento estratégico 2030 acelerar sua performance por meio de dados, tecnologia e Inteligência Artificial”, afirma Aydes Marques, chief data officer (CDO) do Grupo Carrefour Brasil. A utilização da IA começou a ganhar escala em 2024 e, hoje, está presente em diferentes etapas da operação, desde a previsão de demanda até a gestão da cadeia de suprimentos, passando pela personalização de ofertas, integração entre canais físicos e digitais, automação de processos internos e tecnologias voltadas à melhoria da experiência do consumidor. Entre essas iniciativas estão entre soluções de self-checkout, sistemas de recomendação de ofertas personalizadas e modelos de machine learning capazes de prever a demanda futura e ajustar automaticamente os níveis de estoque. Foto: shutterstock

apenas três meses, reduzindo drasticamente o tempo necessário para atualizar preços em toda a operação. Além da velocidade, a plataforma elevou significativamente a produtividade das equipes responsáveis pela gestão comercial e processos que anteriormente consumiam horas de análises, passaram a ser executados em poucos minutos. Isso permitiu que os profissionais deixassem de concentrar esforços em tarefas operacionais para atuar de maneira mais estratégica na construção das políticas comerciais da empresa. Outro ganho importante ocorreu na capacidade de acompanhar indicadores relacionados à competitividade e à margem de contribuição. Ao reunir em um único ambiente informações sobre preços, desempenho comercial e comportamento do mercado, a solução passou a oferecer uma visão integrada da operação. As decisões passam a considerar dados reais da operação, possibilitando simulações antes da implementação das mudanças. Na prática, a Inteligência Artificial deixa de atuar apenas como ferramenta operacional e passa a apoiar diretamente uma das decisões mais estratégicas do varejo: definir preços capazes de aumentar vendas sem reduzir rentabilidade. “O ROI não é apenas financeiro, ele também se traduz em ganhos operacionais e estratégicos, com processos mais inteligentes, decisões mais rápidas, redução de desperdícios e aumento da competitividade”, diz Giaccomassi.

MARQUES, DO GRUPO CARREFOUR BRASIL: “É UMA FERRAMENTA DE APOIO ÀS PESSOAS QUE AMPLIA A ANÁLISE DE DADOS, PREVISÃO DE DEMANDAS E PERSONALIZAÇÃO DE EXPERIÊNCIAS, MAS O FATOR HUMANO CONTINUA INDISPENSÁVEL.”

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T E C N O L O G I A | Aplicações da IA no varejo

SERRENTINO, DA VARESE: “EM DOIS OU TRÊS ANOS, VEREMOS IMPACTOS SIGNIFICATIVOS NA COMPETITIVIDADE DAS EMPRESAS QUE CONSEGUIREM PILOTAR MELHOR ESSA AGENDA.”

GIACCOMASSI, DA TOTVS: “A TECNOLOGIA POTENCIALIZA O CONHECIMENTO DOS PROFISSIONAIS, MAS NÃO SUBSTITUI SUA EXPERIÊNCIA.”

MENDES, DA NEOGRID: “A IA AMPLIA A CAPACIDADE ANALÍTICA DAS EQUIPES, MAS NÃO ELIMINA A NECESSIDADE DA SUPERVISÃO HUMANA.”

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Marques explica que o objetivo nunca foi substituir pessoas ou resolver problemas operacionais específicos, e sim, otimizar processos com base nas necessidades e nos hábitos de consumo dos clientes”. Uma das aplicações mais relevantes está na gestão dos produtos perecíveis. Tradicionalmente, essa categoria representa um dos maiores desafios do varejo supermercadista, devido à combinação entre alta perecibilidade, variações diárias de demanda e necessidade de reposição constante. Para enfrentar esse cenário, o Carrefour desenvolveu modelos preditivos baseados em machine learning, capazes de estimar com maior precisão a demanda futura e ajustar automaticamente os níveis de abastecimento. Segundo a companhia, a utilização desses modelos permitiu reduzir em 17% as perdas em perecíveis, ao mesmo tempo que diminuiu em 19% os níveis de estoque dessas categorias. Na prática, isso significa menor desperdício de alimentos, menor capital imobilizado e maior eficiência operacional. Além do impacto financeiro, a iniciativa

também reforça a estratégia de sustentabilidade da companhia ao reduzir desperdícios ao longo da cadeia de abastecimento. Antes que qualquer solução baseada em Inteligência Artificial seja implementada em larga escala, ela passa por ciclos de testes controlados. A empresa trabalha com a metodologia “testar, validar e escalar” e como a companhia atende diariamente milhões de consumidores, os experimentos conseguem atingir rapidamente significância estatística. Em poucos dias já é possível avaliar o comportamento da solução, tanto nas lojas físicas quanto nos canais digitais. Mesmo assim, a empresa normalmente aguarda um ciclo de, aproximadamente, duas semanas para consolidar os resultados antes de definir a expansão da iniciativa para toda a operação. “A Inteligência Artificial amplia a capacidade de analisar dados, prever demandas e personalizar experiências, mas o fator humano continua indispensável na tomada de decisões estratégicas, na compreensão de contextos complexos e, principalmente, na construção do relacionamento com os clientes”, ressalta o executivo.

tópicos: TECNOLOGIA • INTELIGÊNCIA ARTIFICIAL • GESTÃO

A experiência do Grupo Amigão demonstra que a tecnologia já é capaz de produzir resultados concretos quando aplicada de forma estruturada. A rede encontrou na IA uma maneira de enfrentar um dos maiores desafios da operação supermercadista: equilibrar disponibilidade de produtos, níveis de estoque e capital investido sem comprometer a experiência do consumidor. Para isso, a empresa implantou a Sarah, agente de inteligência artificial desenvolvida pela Salesrun, companhia especializada em soluções voltadas à gestão de compras, abastecimento e cadeia de suprimentos. Diferentemente de ferramentas tradicionais de apoio à decisão, a plataforma foi concebida para atuar como uma especialista digital, capaz de analisar continuamente milhares de informações e apresentar recomendações de compra baseadas no comportamento real da operação. Segundo Vinícius Hilkner Oliveira, sócio-fundador da Salesrun, um dos maiores diferenciais da Inteligência Artificial está, justamente, na capacidade de compreender as particularidades de cada negócio. “Não existe uma receita pronta para todos os supermercados, pois cada empresa possui seu mix de produtos, sua política comercial, seu calendário promocional, seu perfil de consumidores e sua dinâmica logística, por isso, antes de recomendar qualquer ação, a IA precisa aprender como aquele negócio funciona”. Essa etapa de aprendizagem foi considerada decisiva para o sucesso do projeto. Em vez de implantar a solução em toda a operação de uma única vez, o Grupo Amigão optou por iniciar o trabalho em apenas uma categoria: higiene e limpeza, permitindo que a Inteligência Artificial compreendesse detalhadamente o comportamento daquela operação antes da expansão para o restante da rede. Durante aproximadamente três meses, a Sa-

rah analisou o histórico de vendas, o comportamento dos consumidores, a frequência de abastecimento, os prazos de entrega, a performance dos fornecedores, as regras comerciais e diversos outros parâmetros utilizados pelos compradores da rede. Somente nessa categoria-piloto, o sistema passou a acompanhar a atuação de mais de 300 fornecedores, demonstrando a complexidade do ambiente em que a tecnologia precisou aprender a operar. Concluída a fase inicial de aprendizagem, a plataforma passou a atuar diariamente ao lado da equipe comercial. A Sarah monitora continuamente informações provenientes dos sistemas corporativos, cruza dados históricos, acompanha oscilações de demanda, identifica sazonalidades, avalia comportamento de fornecedores e verifica níveis de estoque de cada produto. A partir dessa análise, a plataforma gera recomendações de compras que são encaminhadas diariamente aos compradores da rede. Após, aproximadamente, 18 meses de desenvolvimento do projeto, os indicadores passaram a demonstrar o impacto da tecnologia sobre a operação do Grupo AmiFoto: shutterstock

GRUPO AMIGÃO: IA REDUZ ESTOQUES, RUPTURAS E MUDA A FORMA DE COMPRAR

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T E C N O L O G I A | Aplicações da IA no varejo

gão. Um dos resultados mais relevantes foi a redução de 32% no volume físico dos estoques. Mais do que liberar espaço nas unidades e centros de distribuição, essa redução representou uma utilização muito mais eficiente dos recursos financeiros da empresa. Ao mesmo tempo, a rede registrou uma diminuição de 30% no valor financeiro investido em estoques, reduzindo significativamente o capital imobilizado sem comprometer o abastecimento das lojas. Outro indicador considerado estratégico foi a queda de 60% nas rupturas, demonstrando que operar com estoques menores não significa, necessariamente, reduzir a disponibilidade de produtos. De acordo com a Salesrun, atualmente a Sarah apresenta mais de 95% de precisão nas sugestões encaminhadas às equipes de compras. Para Ricardo Maciel, diretor comercial do Grupo Amigão, um dos maiores ganhos proporcionados pela inteligência artificial foi, justamente, permitir que os compradores deixassem de dedicar grande parte do tempo à consolidação de informações para concentrar esforços em atividades mais estratégicas. “A tecnologia rapidamente demonstrou resultados consistentes 88 |

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e, hoje, já apresenta mais de 95% de assertividade nas recomendações de compra e reposição, tornando o processo de abastecimento mais preciso e eficiente”. Maciel ressalta que os profissionais continuam sendo responsáveis pelas decisões finais, pelas negociações comerciais e pelo relacionamento com fornecedores. A diferença é que agora essas decisões passam a ser tomadas com uma base analítica muito mais consistente. Ele destaca que os principais resultados obtidos pelo projeto estão relacionados à redução dos estoques, tanto em volume quanto em valor financeiro, à melhoria do giro dos produtos e à diminuição das rupturas, fatores que contribuíram para aumentar a eficiência operacional da rede. Com os resultados consolidados na categoria-piloto, o Grupo Amigão iniciou a expansão da solução para praticamente toda a operação. A expectativa é que a Inteligência Artificial passe a apoiar gradativamente as decisões de compras das demais categorias, mantendo apenas os perecíveis em uma etapa posterior de implantação, devido às características específicas desses produtos.

tópicos: TECNOLOGIA • INTELIGÊNCIA ARTIFICIAL • GESTÃO

Uma coisa é fato: a Inteligência Artificial já ultrapassou a fase de simples automação de processos. O foco agora está na capacidade de apoiar decisões de negócio, antecipar cenários e ampliar a velocidade de resposta das empresas diante de um consumidor cada vez mais imprevisível. Na prática, a Inteligência Artificial passa a reconhecer padrões extremamente complexos e recalibra continuamente suas análises à medida que novos dados são produzidos. Esse aprendizado contínuo torna as recomendações cada vez mais aderentes à realidade de cada rede. Apesar da evolução tecnológica, Mendes faz um alerta importante.

“Não existe IA capaz de compensar dados incompletos, inconsistentes ou desatualizados, e antes de falar em algoritmos, é preciso falar em governança de dados”. Na avaliação de Marion, a próxima etapa da evolução da Inteligência Artificial será marcada pela atuação de agentes capazes não apenas de responder perguntas, mas de monitorar continuamente a operação, executar processos e sugerir ações preventivas. “Os agentes inteligentes passam a atuar de forma proativa, acompanhando indicadores em tempo real e permitindo que as equipes concentrem seus esforços em atividades estratégicas e de maior valor para o negócio”, afirma.

Já Serrentino complementa, afirmando que a capacidade de conhecer profundamente o consumidor permitirá níveis inéditos de personalização, tornando CRM, programas de fidelidade e comunicação comercial muito mais relevantes e que as pequenas redes também podem liderar a transformação. “Ao contrário da percepção de que apenas grandes grupos conseguem investir em Inteligência Artificial, empresas menores podem avançar até com maior velocidade, já que possuem menos sistemas logados, menor complexidade tecnológica e processos decisórios mais ágeis”. A transformação já começou e, ao que tudo indica, ainda está apenas nos seus primeiros capítulos. Foto: shutterstock

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Por dentro das MARCAS PRÓPRIAS

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TEXTO • REDAÇÃO • redacao@supervarejo.com.br

Obra propõe uma reflexão sobre a evolução dos modelos de negócios e mostra como inovação, conhecimento do consumidor e gestão estratégica de marcas passaram a ocupar posição central na competitividade das empresas

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ombinando cases internacionais, experiências práticas e análises de mercado, o livro Marca Própria: do varejo bruto ao varejo inteligente apresenta tendências que já impactam o ambiente de negócios brasileiro e oferece caminhos para empresários, executivos, profissionais de marketing, indústria e varejo compreenderem as transformações que vêm redefinindo a dinâmica do consumo. Ao reunir experiências adquiridas nos principais mercados mundiais e adaptá-las à realidade brasileira, o autor Antônio Sá oferece uma visão prática sobre um movimento que já deixou de representar uma tendência para se consolidar como um dos pilares da transformação do mercado de consumo. Ao longo do livro, o leitor apresenta casos reais, aprendizados de visitas aos principais varejistas do mundo, reflexões sobre o futuro do consumo e conceitos inéditos sobre o tema. Acompanhe, a seguir, a entrevista com o autor e confira como a publicação pode ser ferramenta estratégica na tomada de decisão, tanto do varejo supermercadista, quanto da indústria.

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Foto: Divulgação

SOBRE O AUTOR:

Foto: shutterstock

ANTÔNIO SÁ

Antônio Sá é empresário, professor e palestrante em temas do mercado de consumo, varejo, comportamento do consumidor e marcas próprias. Leciona em cursos de mestrado, MBA e pós-graduação para a Fundação Getúlio Vargas (FGV), Fundação Instituto de Administração (FIA), Universidade de São Paulo (USP) e Inova Business School. Também realiza imersões pelo varejo e indústria dos mais diversos continentes, conduzindo empresários e executivos. Trabalhou longo período como executivo do varejo e da indústria, com destaque para sua atuação como diretor de marcas próprias no Walmart Brasil para todas as suas bandeiras e como gestor comercial no Grupo Pão de Açúcar. É sócio-fundador e presidente do conselho da Amicci, empresa de tecnologia especializada em desenvolvimento e gestão de marcas próprias que se consolidou como a principal empresa do setor na América Latina, atendendo a muitos dos maiores varejistas e indústrias do Brasil.

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ÂNCORA REPRESENTAÇÕES Conectando grandes marcas a grandes oportunidades.

Há anos, a Âncora Representações atua aproximando marcas de qualidade do mercado, construindo relacionamentos sólidos e criando oportunidades de negócios. Nossa atuação vai além da representação: acompanhamos nossos parceiros, entendemos as necessidades do mercado e trabalhamos para que cada marca conquiste espaço e alcance novos resultados. Com um portfólio de marcas reconhecidas e uma atuação próxima de clientes e parceiros, seguimos fortalecendo conexões que geram negócios e constroem relações duradouras. E, em 2027, estaremos novamente na APAS SHOW. Nossa primeira participação na APAS SHOW foi marcada pelo sucesso, fortalecendo relacionamentos, ampliando conexões e gerando novas oportunidades para as marcas que representamos.

Apas 2026

De 17 a 20 de maio de 2027, a Âncora Representações estará presente em mais uma edição da APAS SHOW, no Expo Center Norte, em São Paulo.

Considerada o maior evento supermercadista e a maior feira de alimentos e bebidas do mundo, a APAS SHOW reúne grandes marcas, indústrias, varejistas e profissionais em quatro dias dedicados a negócios, inovação, relacionamento e novas oportunidades. Mais um ano levando nossas marcas, fortalecendo parcerias e criando novas possibilidades. Âncora Representações Representando marcas, construindo oportunidades.

Foto: shutterstock

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SV: QUAIS PONTOS SOB O TEMA SÃO DESTACADOS? Antônio Sá: É um livro voltado para o dono do varejo ou supermercado; para o executivo, o profissional que está tocando marcas próprias e é o gestor comercial do supermercado. Mas ele também pode ser lido pelo dono da indústria, pelo executivo deste canal, isto é, para quem está na ponta tocando, não só para a fabricante que terceiriza, que produz marcas próprias, mas, também, para a grande indústria de grandes marcas que, por vezes, quer entender melhor o mercado. Quem está envolvido com mercado de consumo deve ler o livro. SV: QUAIS OS PONTOS FORTES DA PUBLICAÇÃO? Antônio Sá: O livro traz uma visão mais ampla sobre marca própria, mas claro que fala do passo a passo. Também proporciona uma vi-

são mais ampla, mais abrangente, por meio de uma linguagem muito do dia a dia, de modo fácil, palatável e contando histórias. Fico especialmente encantado com algumas pérolas ali do que a gente viu no varejo pelo mundo todo, de práticas incríveis, que muito me surpreenderam, mesmo tendo muitos anos de varejo. Muitas dessas práticas estão no livro, contadas de uma forma muito fácil. SV: MAS POR QUE O SUPERMERCADISTA NÃO DEVE DEIXAR DE LER? Antônio Sá: O livro tem um viés muito forte para a área de supermercados, afinal de contas, foi o setor em que eu, o autor, trabalhei durante muitos anos. Vivi e liderei empresas, além de ser o principal setor do varejo no Brasil, em que a marca própria, inclusive, está crescendo muito.

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SV: QUAL A PROPOSTA DA PUBLICAÇÃO? Antônio Sá: Mais do que focar só na marca própria, o livro trata de todo um contexto de evolução do mercado de consumo. Ou seja, mostra como é que o consumidor está se adaptando, o que ele valoriza, qual é a realidade do consumidor de hoje em relação ao que era antes. E aí falo também da evolução da indústria e do varejo, além de trazer práticas ou cases internacionais de alguns dos principais supermercados, como o Mercadona, Walmart e Tesco. As melhores práticas mostram como a marca própria faz parte e apoia o diferencial dessas empresas. Então, mais do que falar só da marca própria, é possível entender a transformação do mercado de consumo no mundo e no Brasil.

M A R K E T I N G | O que rolou na SV em... Julho

NO SITE Quais bebidas destiladas estão em alta no inverno? Com a chegada do inverno, o whisky se mantém como destaque entre os destilados mais procurados, enquanto rótulos premium de bebidas prontas para consumo (RTDs) e experiências de consumo ampliam as oportunidades para o varejo. A estratégia é apostar em produtos de maior valor agregado e estimular novas ocasiões de consumo.

Nestlé investe 560 milhões de francos suíços na construção de uma nova fábrica de Nescafé na Tailândia A Nestlé investirá 563 milhões de francos suíços na construção de uma nova fábrica de Nescafé na Tailândia, que também contará com um centro de distribuição. A unidade deve iniciar as operações no fim de 2028, com foco em ampliar a produção e otimizar a logística, reduzindo prazos de entrega e melhorando a gestão de estoques.

Novo Atacarejo amplia rede para 67 lojas no Nordeste com inauguração em Alagoas O Novo Atacarejo ampliou sua presença no Nordeste com a chegada a Alagoas. A expansão ocorreu por meio da conversão de cinco unidades que operavam sob a bandeira Mix Mateus, ambas pertencentes ao Grupo Novo Mateus. A mudança também contempla 14 lojas em Pernambuco e nove na Paraíba.

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TEXTO • NINA JANUZZI • nina.gloria@supervarejo.com.br

LINKEDIN Xandô investe em novo centro de distribuição e triplica capacidade logística em São Paulo A Xandô inaugurou um novo centro de distribuição no bairro da Lapa, Zona Oeste de São Paulo, com 1.950 m² de área construída e capacidade para 600 posições-palete. A estrutura ampliou a capacidade de armazenagem e expedição da companhia e incorporou tecnologias para controle de estoque, rastreabilidade e gestão logística, com o objetivo de otimizar a distribuição e reduzir prazos de entrega na capital paulista.

Embalagens a vácuo de carnes impulsionam eficiência no varejo A expansão das carnes embaladas a vácuo acompanha a busca dos supermercados por maior produtividade, padronização, segurança alimentar e redução de perdas. Frigoríficos, como MBRF e Frimesa, apostam em logística refrigerada e novos formatos para otimizar estoques e operações, enquanto o modelo tradicional de açougue tende a coexistir com o autosserviço, atendendo diferentes perfis e ocasiões de consumo.

O poder do FFLV: exposição inteligente impulsiona vendas e fideliza consumidores A categoria de frutas, flores, legumes e verduras deixou de ser apenas uma área de abastecimento e passou a exercer papel estratégico na experiência de compra, na percepção de qualidade e na fidelização. Redes, como Grupo Koch e Oba Hortifruti, investem em layout, exposição, frescor, conveniência e comunicação para valorizar a categoria, reduzir perdas e estimular escolhas saudáveis, acompanhando o crescimento da demanda por alimentos frescos e naturais.

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M A R K E T I N G | O que rolou na SV em... Julho

INSTAGRAM Grupo RFK investe R$ 400 milhões em fábrica no Paraná e triplica capacidade O Grupo RFK investiu R$ 400 milhões em uma nova fábrica em São José dos Pinhais (PR), em planta com capacidade para produzir até 2 milhões de unidades/dia. O projeto deve quase triplicar a capacidade produtiva da companhia e ampliar em 70% a produção de linhas pet, além de dobrar a capacidade de latas, fortalecendo o abastecimento dos mercados do Paraná, São Paulo e Santa Catarina.

Varejo recua 2,8% em junho, apesar da Copa do Mundo e festas juninas As vendas do varejo brasileiro recuaram 2,8% em termos reais em junho, na comparação com o mesmo mês de 2025, segundo o Índice Cielo do Varejo Ampliado (ICVA). O resultado representa o segundo mês consecutivo de pior desempenho para o período desde a pandemia. No acumulado do primeiro semestre, a queda real foi de 2,2%, ante retração de 0,7% registrada no mesmo período do ano passado.

PepsiCo vê espaço para ampliar consumo de snacks e acelera investimentos no varejo A PepsiCo aposta no potencial de crescimento da categoria de snacks no Brasil e amplia investimentos em inovação, digitalização e inteligência de dados. A estratégia inclui regionalização do mix, desenvolvimento de novas ocasiões de consumo, ferramentas digitais para apoiar supermercadistas e planos de negócios conjuntos com o varejo, com foco em aumentar vendas, rentabilidade e eficiência nas categorias.

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SV TÁ ON SV TÁ ON: reforma tributária exige preparação e revisão de processos no varejo

Paulo Duarte e Paulo Lopez

O episódio do podcast da SuperVarejo recebeu Paulo Duarte, sócio do escritório Stocche Forbes, e Paulo Lopez, advogado tributário da Associação Paulista de Supermercados (APAS), para discutir os impactos da nova reforma tributária no varejo supermercadista. Durante a conversa, os especialistas abordaram as mudanças no sistema de impostos, a substituição de tributos por IBS e CBS e os principais desafios para as empresas se prepararem para o período de transição.

SV TÁ ON: a importância da marcenaria nos projetos de supermercados O episódio inédito do podcast da SuperVarejo recebeu Ítalo Ferreira, diretor comercial da Control V, para discutir a importância da marcenaria em projetos de supermercados e atacarejos. Com 16 anos de atuação, a empresa desenvolve mobiliários, expositores e displays para diferentes formatos de lojas, além de investir em tecnologia e equipamentos para atender projetos de inauguração e reforma em todo o Brasil.

Ítalo Ferreira

SV TÁ ON: uso das canetas emagrecedoras remodelam o consumo dos brasileiros

Felipe Queiroz e Thomaz Machado

A popularização das chamadas canetas emagrecedoras já começa a refletir nos hábitos de consumo e nas escolhas feitas pelos brasileiros. O tema foi discutido no novo episódio do podcast SV TÁ ON, que reuniu Thomaz Machado, CEO da Scanntech Brasil, e Felipe Queiroz, e c onom i s t a- c hefe d a A PA S , p a r a analisar os efeitos desse movimento no varejo alimentar.

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