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FUTURO PLAN DE GOBIERNO 2010 - 2014

RECTOR VÍCTOR CUBILLOS GODOY

VERSIÓN PRELIMINAR 12/05/2010

www.victorcubillos.cl

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Contenido I.

INTRODUCCIÓN ................................................................................................................ 3

II.

DECLARACIÓN DE PRINCIPIOS Y VALORES .......................................................... 5 2.1

Valores corporativos ............................................................................................... 5

2.2

Principios y valores de la gestión........................................................................ 5

III.

GESTIÓN 2006 - 2010 .................................................................................................. 6

3.1

Pregrado ..................................................................................................................... 6

3.2

Postgrado ................................................................................................................... 7

3.3

Investigación ............................................................................................................. 7

3.4

Vinculación con el Medio ....................................................................................... 8

3.5

Gestión Institucional ............................................................................................... 8

3.6

Comunidad Universitaria........................................................................................ 9

IV.

PROPUESTA DE FUTURO: ...................................................................................... 11

4.1.

Propuesta Genérica. .............................................................................................. 11

4.2.

Propuesta Transversal .......................................................................................... 13 Prorrectoría ................................................................................................................ 13 Vicerrectoría Académica .......................................................................................... 15 Vicerrectoría de Gestión Económica y Administrativa ........................................ 24

4.3.

Perspectiva de desarrollo de las macrounidades por áreas ...................... 30

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I. INTRODUCCIÓN

A la Comunidad Universitaria Próximo a finalizar mi período como Rector, deseo compartir con ustedes mi visión de lo que han sido estos cuatro años en la conducción de una de las más importantes Casas de Estudios del país. Tal como he señalado en diversas ocasiones, la Universidad Austral de Chile ha logrado un real posicionamiento entre las primeras instituciones del Sistema de Educación Superior, lo que ha sido forjado en estos 56 años de vida institucional. En esta tarea han sido muchos los hombres y mujeres que han participado, consolidando el quehacer de pregrado, postgrado, investigación y vinculación con el medio regional, nacional e internacional, aportando su esfuerzo, dedicación y, sobre todo, realizando su trabajo con especial cariño por nuestra Universidad. Es precisamente ese sentimiento el que ha motivado mi vida académica y profesional, lo que se ha reflejado en cada una de mis acciones en las distintas responsabilidades que me ha correspondido desarrollar. Con ese espíritu y compromiso asumí la Rectoría en julio de 2006, guiando así mi accionar en estos años que he estado al frente de esta noble Institución. Como en todo orden de cosas, hemos afrontado situaciones difíciles que han requerido de un manejo muy especial, sin embargo, creo que son muchos más los momentos de alegría y satisfacción para toda la comunidad universitaria, cuyo respaldo y participación ha sido fundamental en este proceso. Estoy cierto que aún faltan tareas por realizar y que trascienden a los cuatro años de un Gobierno Universitario, por ello, manifiesto mi compromiso y voluntad de continuar trabajando en un nuevo período, para concretar el anhelo institucional de seguir creciendo como Universidad y continuar avanzando en el posicionamiento de esta Casa de Estudios en todo el país. Ser candidato único a la Rectoría constituye un doble desafío, por una parte, se hace necesario motivar la participación de la comunidad universitaria en el proceso eleccionario y, por otra, es importante enriquecer la Propuesta de Gobierno Universitario con los aportes de los académicos, funcionarios y estudiantes. Esta propuesta está basada en las cuentas públicas del Rector ante el Consejo Superior Universitario, el Plan Estratégico 2008-2011, el Informe de Pares Evaluadores emitido en el marco de la Acreditación Institucional de 6 años, las Políticas de Desarrollo a Largo Plazo, Plan 2020, presentadas al Directorio, los actuales desafíos de la Educación Superior en el 3


país, los Convenios de Desempeño de Facultades y Sedes, así como la visión y misión que la Universidad asume en sus documentos oficiales. En resumen hay una serie de importantes logros alcanzados durante nuestra administración que quisiera recordar para una justa apreciación de lo que ha sido este gobierno universitario: •

Acreditación Institucional otorgada por 6 años en todas las áreas por la Comisión Nacional de Acreditación, creada por ley.

Suscripción de los Convenios de Desempeño por Facultades e individuales, en conformidad con el Plan Estratégico, con lo cual la Universidad Austral de Chile ha pasado a ser pionera en esta materia en nuestro país.

Respuesta oportuna y recuperación de una parte esencial de la Facultad de Ciencias y de sus funciones de docencia, investigación y extensión.

Consecución de recursos extraordinarios (6.000 millones de pesos) de parte del Gobierno Central de la República, para la reconstrucción del edificio Dr. Emilio Pugín R.

Notable incremento de la infraestructura institucional (edificios, calles, estacionamientos, y señalética).

Promulgación de políticas relevantes –de carácter administrativo- para el buen gobierno universitario.

Desarrollo notable de la Sede de Puerto Montt y del enclave académico de Coyhaique (desarrollo del Centro Trapananda, del Centro de Investigación de Estudios Patagónicos, CFT y avance en los estudios de la puesta en marcha de un bachillerato universitario al servicio de la comunidad de la región de Aysén del General Carlos Ibáñez del Campo).

académico-

Finalmente, invito a cada uno de ustedes a continuar trabajando para consolidar el sueño del Rector Fundador, don Eduardo Morales Miranda, de “convertir a la Universidad Austral de Chile en una Universidad para el mundo”, lo que debe comenzar con nuestra participación en el acto cívico-universitario convocado para el miércoles 2 de junio próximo. Un cordial saludo, Víctor Cubillos G., M.V; Ph.D Candidato a Rector

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II. DECLARACIÓN DE PRINCIPIOS Y VALORES 2.1

Valores corporativos

El equipo de rectoría asume como propios los valores concordados y declarados por nuestra Universidad, y reafirma el sentido de la excelencia académica, la libertad de enseñanza e investigación, la responsabilidad social y vinculación con el medio, la responsabilidad evaluativa (accountability) y la integralidad (vocación por la completitud académica), como cualidades estimables en tanto constituyen en sí mismos, bienes superiores que deben orientar, regular y enmarcar las acciones corporativas.

2.2 Principios y valores de la gestión Además, la gestión de los equipos de trabajo, se organiza también a partir de la articulación de un conjunto de principios y valores que hacen posible la gestión de modo fluido, eficaz y eficiente. Es necesario también considerar siempre una orientación común, un propósito declarado y concordado, una línea de pensamiento estratégico que ordene y dé sentido a los actos que mueven a los integrantes de la institución, en el marco de un alto nivel de transparencia; la secuencia debe iniciarse con el flujo continuo de información, como primer elemento de una comunicación efectiva entre los miembros de la comunidad universitaria. Lo anterior constituye el principio para el desarrollo de crecientes niveles de participación responsable en todos los estamentos de la institución, siendo ésta a su vez la base del involucramiento y compromiso de los miembros de la institución. Todo ello debe conducir entonces a la acción en demanda de los objetivos y metas establecidos. Se trata entonces, de establecer una forma de gestión basada en acuerdos, implícitos y explícitos entre los integrantes de la organización, modalidad en la cual, cada uno de los participantes inscriba sus decisiones y actuaciones, en torno a los atributos centrales de seriedad y responsabilidad que sus actos de suyo conllevan. Cada una de las personas en nuestra comunidad debe hacerse responsable de sus acciones, y la Universidad, como la entidad que las cobija, deberá ser capaz también de reconocer y retribuir los esfuerzos, los logros y las contribuciones de cada una de ellas.

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III.

GESTION 2006 – 2010

En el Programa de Gobierno Universitario 2006-2010 fueron presentadas a la comunidad universitaria diversas líneas de acción y tareas que constituyeron la base del trabajo realizado durante este período, -conforme a los criterios distinguidos por la CNA- a lo que se sumaron los nuevos desafíos que nos impusieron la contingencia diaria, tanto interna como externa, y los requerimientos del Sistema de Educación Superior. Si bien hemos cumplido con la gran mayoría de dichas propuestas, algunas no se han podido concretar o bien están en etapa de desarrollo, las que serán consideradas en las propuestas para este nuevo período. Habida consideración que la comunidad universitaria ha tomado conocimiento detallado del trabajo realizado en estos cuatro años, a través las cuentas públicas que anualmente el Rector entrega al Consejo Superior Universitario, como asimismo, de las noticias UACh, comunicados de Prorrectoría, informativos emitidos por las propias Unidades, a continuación se presenta sólo un resumen con las principales acciones que se han llevado a cabo en cada área.

3.1 Pregrado La principal propuesta en esta área ha sido avanzar en el proceso de aseguramiento de la calidad de la educación, mejorando indicadores importantes de eficiencia académica. En efecto, hemos incrementado la tasa de retención promedio de estudiantes por año en el ciclo básico, ha pasado del 76% inicial al 82,25%, en tanto que la tasa de titulación oportuna por año aumentó del 6,2% al 10%. También se ha incrementado la infraestructura para la docencia y se ha implementado un nuevo Reglamento Académico Estudiantil. Todos estos resultados tienen efectos concretos en la apreciación externa de la calidad de nuestro esfuerzo académico y, además, inciden positivamente en la valoración de la institución y en la captación de recursos públicos. En el ámbito de la formación y compromisos de los académicos, se ha aumentado el número de profesores con formación en docencia universitaria con reconocimiento institucional, pasando de la relación inicial 130/609 a 538/641 entre 2006 y 2009. De igual modo, fue reestructurada la Unidad de Apoyo al Aprendizaje de Pregrado y fue creado el Departamento de Aseguramiento de la Calidad e Innovación Curricular (DACIC). Con el propósito de generar un sistema que permita evaluar y reconocer integralmente el trabajo académico, fue promulgado el nuevo Reglamento de Carrera Académica, y se ordenó la presentación de la docencia no adscrita a

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dicho reglamento en un nuevo instrumento normativo -“Reglamento de Profesores Adjuntos”- , que ahora permite a todo el profesorado realizar carrera reconocida institucionalmente. También se ha avanzado en forma decidida en los procesos de acreditación de las carreras y la vinculación entre el Pregrado y el Postgrado.

3.2

Postgrado

Con el propósito de fortalecer las actividades de Postgrado se ha incrementado el apoyo a los estudiantes: equipos computacionales, incremento en el número de becas y convenios con instituciones nacionales e internacionales. Junto con avanzar en la acreditación de los programas de magíster y doctorado, se fijaron criterios de acreditación para profesores de Doctorado, trabajo realizado por la Comisión Central de Doctorado. De igual modo, fue recientemente creada la Comisión de Magíster cuya labor será muy importante para darle un nuevo impulso a estos programas. En este período hemos pasado de 6 a 8 Programas de Doctorado, con la puesta en marcha del Doctorado en Ciencias Médicas (Facultad de Medicina) y el Doctorado en Acuicultura (Sede Puerto Montt). A su vez, el Doctorado en Ciencias Mención Microbiología (Facultad de Ciencias) se encuentra aprobado por nuestra Universidad y se está a la espera de que sea sancionado por la Universidad de Concepción, institución co-participante de este programa.

3.3

Investigación

Para fomentar el desarrollo de esta área se han promulgado las Políticas de Investigación, que han permitido incrementar el número de proyectos adjudicados y de publicaciones en revistas de corriente principal, posicionando a la Universidad Austral de Chile en los primeros lugares en el ámbito nacional. Para lograr dicho estándar ha sido fundamental la labor que han realizado las nuevas unidades (Espacio i3 y Oficina Gi2), dependientes de la Dirección de Investigación y Desarrollo, orientadas a apoyar a los investigadores en la presentación de los proyectos y su vinculación con el sector público y privado. A ello se suman los incentivos a productos académicos que forman parte de la política de compensaciones aprobada por los Cuerpos Colegiados de la Corporación.

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3.4

Vinculación con el Medio

El objetivo central en este ámbito ha sido profundizar la inserción de la Universidad en el medio regional, nacional e internacional. En este sentido, la principal tarea fue elaborar y aprobar por el Consejo Académico las siguientes políticas: -

Política de Extensión. Política de Vinculación con el Medio. Política de Vinculación Universidad, Empresa e Industria.

Por otra parte, se llevó a cabo una reestructuración de la Unidad de Relacionales Internacionales, Nacionales y Regionales a fin de lograr una mayor efectividad en las relaciones entre la UACh y las regiones, sus comunas y el sector productivo. De igual modo, se efectuó una reestructuración de la Dirección de Extensión siendo creada el área Científico-Académica y el área Artístico-Cultural, a fin de focalizar de mejor manera el trabajo que desarrolla dicha Unidad. También se le dio un nuevo impulso a la Oficina de Representación en Santiago, designando a una persona como representante institucional, encargada de coordinar las distintas acciones que realiza la Universidad en la capital, asimismo, se contrató a un gestor institucional, con el propósito de apoyar la consecución de recursos y realizar gestiones de alto nivel para la Corporación.

3.5

Gestión Institucional

Una de las principales propuestas efectuadas fue nuestro personal compromiso con la transparencia en la gestión. En este sentido, las Autoridades Superiores de la Corporación efectuamos una Declaración de Bienes ante Notario, al asumir la conducción de la Universidad. De igual modo, implementamos Planes de Trabajo anuales para todos los cargos directivos y su respectiva evaluación al término de cada período académico. En esta misma línea, fue aprobada la televisación de las sesiones del Consejo Académico a fin de que la comunidad universitaria conociera directamente la labor de este Cuerpo Colegiado y las decisiones que allí se adoptan. Otro aspecto importante ha sido la implementación de los Convenios de Desempeño en sus tres niveles: Autoridades Superiores de la Corporación, Facultades e Individuales para cada académico. Esta herramienta de gestión ha permitido orientar de manera ordenada y estratégica el quehacer y desarrollo institucional.

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Una tarea que hemos iniciado en este período y que, por cierto, debemos continuar en un nuevo Rectorado, se refiere a la descentralización administrativo - financiera en la toma de decisiones de las Facultades e Institutos. Para ello se constituyó una comisión especial que está elaborando criterios, fórmulas de medición y propuestas con este fin. Por otra parte, se ha progresado en la gestión de nuevas fórmulas de financiamiento desde fuentes públicas y privadas a través de distintas acciones tanto de carácter administrativo (regular las prestaciones de servicios, aplicar nuevas políticas en torno a los “overhead”, regularizar la situación de los Centros, etc.), como también a través de la gestión directa de recursos ante la Presidencia de la República, Ministerios de Hacienda y Educación, Gobierno Regional y empresas aseguradoras. En este ámbito cabe destacar también el fortalecimiento financiero de la Sede Puerto Montt, lo que ha permitido su consolidación y encaminarla hacia nuevos proyectos de desarrollo académico. Se propuso también mejorar los sistemas de información para el control de la gestión (académica, financiera), siendo implementado el Sistema de Gestión Institucional y el Sistema de Información Académica y Administrativo (SIACAD. Este sistema permite hoy mantener un registro actualizado, confiable y centralizado de información testable y oficial que hasta ahora se encontraba dispersa o no clasificada. Además, nos hemos integrado a la Red RIDAI de intercambio de información con cinco universidades nacionales, en el marco del proyecto MECESUP UCN 0607. Finalmente, se ha avanzado en la gestión de alternativas de financiamiento para la investigación y la creación artística mediante el fortalecimiento de la Dirección de Investigación y Desarrollo, becas en ciencias (Fundación Marcelino Botín, Universia, Erasmus Mundus, Conicyt). De igual modo, la DID y la Dirección de Extensión elaboraron el documento Alternativas de Financiamiento Universitario, que ha servido de base para potenciar el trabajo en estas áreas.

3.6

Comunidad Universitaria

Junto con las propuestas señaladas, ha habido una especial preocupación por el desarrollo de las personas que integran la comunidad universitaria. Es así como con cada una de las instancias representativas de los distintos estamentos se constituyó una Comisión de Diálogo Permanente. En la esfera laboral se avanzó en la definición de perfiles por competencias para cargos no académicos y se trabajó con la Fundación Chile en el diseño de habilidades directivas y el levantamiento de competencias para los cargos de alta dirección universitaria. 9


Por otra parte, con el propósito de ir mejorando la calidad de vida de la comunidad universitaria hemos incluido en el Plan Estratégico vigente, el fomento de la vida saludable. En efecto, se han efectuado importantes mejoras en los Centros de Salud, y se ha creado un Centro Vacacional en el Fundo Punahue para el personal universitario. Igualmente, se ha llevado a cabo un plan de ornamentación de los Campus, instalación de señalética corporativa e identificación visual de los vehículos institucionales. Un aspecto importante dice relación con el incremento real (sobre UF) que han tenido las remuneraciones de nuestros académicos, en efecto, el año 2006 se otorgo un 3% real, el año 2007 un 4% real, el año 2008 un 4% real, y el año 2009 un 4% real, lo cual genera un incremento compuesto de un 15,8% real en cuatro años. En materia estudiantil, se han creado nuevas becas: Becas

Cobertura

Puntaje Nacional

100% Arancel toda la carrera

Eduardo Morales Miranda

50% Arancel toda la carrera

Mejor Matriculado

50% Arancel

Excelencia Ciencias Forestales y Recursos Naturales

$1.000.000 anuales

Solidaria Ciencias Forestales y Recursos Naturales

$1.000.000 anuales

Se ha incrementado el número de bonos de alimentación y se ha mejorado la infraestructura y equipamiento de los Hogares Estudiantiles. De igual modo, se han incrementado las facilidades existentes en los Campus Isla Teja y Miraflores, en la ciudad de Osorno y la Sede Puerto Montt (Centro Médico Estudiantil, Dirección de Asuntos Estudiantiles, casinos, salas de clases, laboratorios, y servicios de biblioteca, entre otros).

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IV. PROPUESTA DE FUTURO:

La Propuesta de Gobierno Universitario 2010 – 2014 busca consolidar a la Universidad Austral de Chile como una institución líder en Educación Superior, en los distintos ámbitos de sus tareas o funciones esenciales (Pregrado, Postgrado, Investigación, Vinculación con el Medio, Gestión Institucional e Infraestructura). Igualmente se debe continuar avanzando en el fortalecimiento de las Facultades, Sedes y Áreas de Desarrollo Institucional, teniendo especial consideración por cada uno de los estamentos que integran la comunidad universitaria (estudiantes, académicos y funcionarios). A continuación se presenta una visión general del trabajo venidero, incluyendo los principales objetivos que se ha planteado para los próximos cuatro años; igualmente se plantea una propuesta transversal. Para elaborar esta propuesta nos hemos basado en la Misión y Visión de la Universidad, los Estatutos de la Corporación, el Plan Estratégico 2008-2011, el Informe de los Pares Evaluadores y el Acuerdo de Acreditación, así como las Políticas de Desarrollo a Largo Plazo - Plan 2020. Tal como se ha señalado, es importante enriquecer esta Propuesta de Gobierno Universitario con los aportes de los académicos, funcionarios y estudiantes. Para ello, se ha habilitado la web www.victorcubillos.cl, a través de la cual pueden hacer llegar sus iniciativas y sugerencias que permitan efectivamente contar con un plan de trabajo inclusivo y participativo.

4.1. Propuesta Genérica. Toda acción, así como toda deliberación tiende racionalmente hacia algún fin. Y entre los fines hay algunos que son últimos en cuanto constituyen la realización final y plena de un proyecto humano. Hay otros fines, en cambio, que son intermedios y que están al servicio de los fines primordiales y últimos. Así, por ejemplo, se busca incrementar la investigación como fin que a su vez sirva para lograr otros fines de mayor alcance, como posicionar a la Universidad como una de las instituciones académicas del más alto prestigio y excelencia en el mundo nacional e internacional. He aquí algunos de estos objetivos o fines estratégicos:

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Objetivos 1. Incorporar en la planificación estratégica un programa de mejoramiento de la calidad de las funciones básicas: docencia, investigación, gestión y vinculación con el medio 2. Posicionar a la UACh dentro de las 5 mejores Universidades del país 3. Analizar las estructuras y mecanismos de gobierno corporativo y propuestas de modificaciones estatutarias y normativas sobre la base de un estudio realizado por un organismo experto 4. Estudiar la factibilidad e ir a la creación de una Vicerrectoría de Investigación e Innovación 5. Modernizar las estructuras académico-administrativas de acuerdo a requerimientos de gestión estratégica. 6. Diversificar las fuentes de ingreso de la Universidad para mejorar su estado de viabilidad financiera futura 7. Continuar el desarrollo de infraestructura académica y de gestión que permita incrementar aulas, instalaciones docentes, espacios deportivos y de recreación y, concentrar las unidades de gestión institucional 8. Mejorar la calidad de vida de la comunidad universitaria en todos sus estamentos 9. Materializar el proyecto de creación de la Facultad de Artes y el Campus de la Cultura 10. Construir una imagen institucional consistente para posicionar la universidad ante la comunidad nacional e internacional

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4.2. Propuesta Transversal

Prorrectoría La Prorrectoría como la segunda unidad jerárquica de la institución, está destinada, por mandato estatutario y normativo a colaborar con el rector en la conducción de la corporación y a contribuir mediante la reflexión y el estudio prospectivo a la toma acertada de decisiones en los ámbitos académicos, de gestión, de vinculación con el medio, la empresa y la industria y otros actores relevantes en el quehacer y desarrollo universitario nacional e internacional. Además de planificar a mediano y largo plazo, la Prorrectoría está llamada a colaborar en el seguimiento, evaluación y control de las tareas universitarias estratégicas. También le cabe, como responsabilidad fundamental, coordinar las acciones y propuestas de las diversas macrounidades (planes estratégicos sectoriales) en pos de un objetivo universitario mutuamente compartido por la comunidad, diseñar y elaborar una imagen y un concepto institucional que se transforme en el rostro visible de la universidad ante la sociedad nacional e internacional. Objetivos La Prorrectoría también debe mantener y mejorar la base de datos fidedignos y oficiales de la Corporación de grande importancia para la toma de decisiones y el requerimiento de información de organismos internos y externos a la Universidad. •

Diseñar y proponer a los Cuerpos Colegiados un plan prospectivo de desarrollo universitario para los próximos 15 años (Plan 10-25)

Comenzar a trabajar en el nuevo Plan Estratégico 2011 – 2014

Colaborar en la gestión institucional con estudios estratégicos

Profundizar el proceso de cambio positivo de la cultura institucional desde una etapa de “planificación estratégica” a una de “gestión estratégica”

Fortalecer, completar y extender el proceso y programa de convenios de desempeño a todo el personal universitario.

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Mejorar la centralización oficial de la información de la Universidad y ponerla al servicio de la comunidad y de las autoridades para la toma de decisiones

Contribuir a incrementar la difusión de estudios estratégicos, encargados para la toma de decisiones, gobierno central y los cuerpos colegiados

Profundizar el proceso de cambio de cultura institucional, en orden a comprometer a toda la comunidad en el proceso de mejoramiento y “construcción” de la universidad. Retomar, construir y difundir una imagen institucional sólida, moderna y atractiva para la comunidad local, nacional e internacional.

Continuar la tarea de fortalecer las relaciones institucionales de carácter regional, nacional e internacional con instituciones universitarias, centros de altos estudios y de investigación gubernamentales y no gubernamentales del país y del extranjero.

Asignar un papel cada vez más central a la Unidad de Representación en Santiago, para la eficiente gestión académica, pública y económica.

Contribuir con estudios y propuestas a buscar y sugerir nuevas formas de futura consolidación y progreso de las funciones propias de la Universidad, según distingue la ley y exige la CNA

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Vicerrectoría Académica La Universidad Austral de Chile se ha consolidado como una de las instituciones de educación superior líderes en el país, resultado de una gestión universitaria eficiente, orientada a la excelencia en todas sus áreas, como lo demuestra la reciente acreditación institucional. Este posicionamiento es producto de una dirección estratégica compartida institucionalmente, del seguimiento y evaluación de todas las áreas de nuestro quehacer y en sus distintas unidades. La idea de una universidad completa y compleja es hoy un consenso y un imperativo que se está consolidando en todos los niveles y actividades corporativos. Docencia de pregrado y postgrado La UACh ha consensuado políticas educativas de pregrado y postgrado, a partir de un modelo educativo centrado en el estudiante y la búsqueda de opciones curriculares flexibles y dinámicas que respondan a los requerimientos de la sociedad. En el ámbito del pregrado es necesario consolidar un modelo que atienda la diversidad de conductas de entrada de nuestros estudiantes, fortaleciendo la formación general, por un lado, y la pertinencia de los perfiles de egreso, por otro. Los instrumentos que hacen posible avanzar en esta línea se encuentran ya en curso: sistemas de apoyo al aprendizaje, currículos semiflexibles, formación general compartida y pertinente, competencias institucionales sello, evaluación por resultados de aprendizaje, vinculación con el medio. Para alcanzar niveles de excelencia estamos trabajando en una adecuada valoración de la función docente, orientada a estimular la innovación curricular, el logro de aprendizajes por medio de estrategias docentes innovadoras y la investigación en docencia universitaria. Por otra parte, la formación terciaria está siendo percibida como un todo articulado en el que la formación de postgrado y postítulo debe dar cuenta de las necesidades académicas y de inserción laboral de nuestros egresados. Los requerimientos del sistema universitario internacional apuntan a una estrecha vinculación entre la licenciatura y los programas de magíster, sean éstos académicos o profesionales, según los requerimientos de los intereses de los estudiantes y del medio laboral. El gobierno universitario está empeñado en aprobar definiciones claras y legibles que permitan potenciar la calidad de nuestros postgrados e incrementar significativamente el número de alumnos, en porcentajes no inferiores al 10% del total de nuestros estudiantes. Para ello hay que potenciar la flexibilidad curricular, la articulación entre las distintas escuelas de graduados, y la generación de sistemas de graduación oportuna por medio de distintos mecanismos de verificación de aprendizajes: tesis, artículos, trabajos de graduación. Nuestra Universidad debe generar las condiciones para incrementar la cantidad de programas de doctorado y la 15


calidad y cantidad de estudiantes de postgrado optimizando tiempos y recursos académicos y materiales. Asimismo requerimos de una mayor y mejor articulación de los programas de magíster académicos y los programas de doctorado, de modo tal que la formación de postgrado sea percibida como una continuidad orientada a la producción científica, a la docencia de nivel superior y a la innovación tecnológica. En relación a planteamientos específicos, proponemos lo siguiente: Pregrado Objetivos

Acciones

Instaurar plan de aseguramiento de la calidad de la docencia (Próxima acreditación institucional, por carreras y programas)

Implementación de un programa de autoevaluación integral de la docencia Programa de incentivo a la docencia de excelencia

Revisar y potenciar nuestro modelo educativo con énfasis en los métodos de enseñanza

• Aumento de programas de vinculación pregrado- postgrado • Revisión de la racionalidad y eficacia de la relación Profesor/Alumno • Creación de programa de Incremento de la movilidad estudiantil • Incremento programas de apoyo al aprendizaje de los estudiantes • Fortalecimiento de las capacidades de gestión, análisis e investigación en educación superior

Revisar y mejorar la Infraestructura de docencia, deportiva y de servicios

• Construcción edificio docente I. Teja • Diseño de proyecto de construcción infraestructura deportiva y recreativa • Puesta en marcha Centro Náutico • Modernización de aulas, mobiliario y tecnologías de información • Construcción de pasillos techados sector agropecuario

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Fortalecer la vinculación entre la Universidad y la educación secundaria

• Establecimiento de un programa de vinculación con estudiantes de enseñanza media de buen rendimiento • Incremento estudiantes Escuela de Talentos • Fortalecimiento programa de talentos matemáticos de Ingeniería • Creación de programa de talentos artísticos

Evaluar permanentemente la empleabilidad de los egresados de la UACh por carreras y áreas

Creación de un programa y una oficina que materialice el proyecto

Revisar y flexibilizar la oferta de pregrado: creación de nuevas carreras en áreas sustentables

Creación de plan de desarrollo de la oferta de pregrado en: • Facultad de Ciencias • Sede Puerto Montt • Campus Coyhaique

Crear una unidad especializada en la difusión de carreras y captación de estudiantes de pregrado y postgrado: unidad de marketing.

Estudio y financiamiento para constituir unidad de marketing

Organizar un mecanismo moderno y eficiente de movilidad estudiantil

Profesionalización de la gestión de la oficina pertinente

Hoy, las universidades chilenas han tenido que elegir entre un proyecto esencialmente docente y unidimensional o un proyecto complejo y multidimensional que acoja la complejidad propia e intrínseca que se genera como producto de la interacción entre docencia de pregrado, de postgrado, e investigación, principalmente. Una auténtica universidad, tal como se deriva de la tradición europea, anglosajona y aún nacional, no puede hacer abdicación de la formación de Postgrado –especialmente de Magíster y Doctorado- ya que la docencia de postgrado estimula y exige la creación y cultivo de conocimiento nuevo y avanzado, esto es, la investigación. Por tanto, la investigación y el postgrado son dos dimensiones inescindibles de la misma realidad: la excelencia 17


académica de una universidad auténticamente compleja. Vocación propia de nuestra Universidad y en la que se espera perseverar en el futuro próximo y de largo plazo.

Postgrado Objetivos

Acciones

Incrementar el proceso de mejoramiento y competitividad en el postgrado

• Incremento de programas de doctorado en áreas pertinentes • Incremento de la demanda programas de postgrado y especialidades (alcanzar el 10% de alumnos en programas de postgrado)

Incentivar la distinción y puesta en marcha de los magíster profesional y académico

Promulgación de normativas

Incorporar estudiantes de programas de doctorado a la investigación y a la docencia

Institucionalización de un programa que incorpore estudiantes de doctorado como investigadores y docentes de pregrado

Fijar políticas de financiación de los postgrados y desarrollo de áreas preferenciales

Estudio y establecimiento de Políticas

Fortalecer el postgrado y la vinculación del pregrado y el postgrado

Establecimiento de un programa de incremento de planes de vinculación y ajustes a la reglamentación

Fortalecer formación transversal en áreas estratégicas

Generación de un programa transversal en economía y estadística, humanidades y ciencias

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Estudiantes

Las profundas transformaciones vividas en los últimos decenios por el sistema de educación superior en nuestro país, han modificado significativamente las características de nuestros estudiantes de pregrado y postgrado. Por nuestra propia historia de Universidad inserta en una región alejada de los grandes centros urbanos, hemos demostrado una especial responsabilidad social en el apoyo a nuestros estudiantes. Este nuevo período nos debe llevar a fortalecer nuestras políticas de apoyo socio-económico y educativo de los estudiantes y a revisar, para su potenciación, el sistema de hogares estudiantiles de modo tal que constituyan en todos los casos efectivos mecanismos para la movilidad social. Los programas de apoyo a los estudiantes cumplen no sólo un rol de inserción académica, sino también una inversión de alta rentabilidad social acorde con nuestra misión universitaria. Asimismo se requiere fortalecer las políticas de formación integral, dando especial énfasis a las actividades culturales, sociales y deportivas al servicio de nuestra comunidad estudiantil y universitaria. Objetivos

Acciones

Consolidar Políticas para la Dirección de Asuntos Estudiantiles

Consolidación de las políticas de la Dirección de Asuntos Estudiantiles

Fortalecer las acciones de apoyo socioeconómico para los estudiantes

Reforzamiento de programas de bienestar estudiantil

Fortalecer el sistema de hogares estudiantiles con claro perfil de apoyo socioeconómico

Diseño de un plan de mejora de infraestructura de hogares

Construir espacios deportivos, de recreación y esparcimiento

Diseño de proyectos y búsqueda de recursos para proyectos deportivos y de recreación. Construir ciclo vías

Diseñar e implementar plataforma y programas e - learning

Asociación con universidades extranjeras expertas en el tema para implementar programas de e – learning

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Investigación La productividad en investigación, desarrollo e innovación es uno de los sellos diferenciadores de la UACh en tanto universidad compleja. La reciente aprobación de las políticas de investigación y la pronta aprobación de las políticas de propiedad intelectual y productos creativos, así como las recomendaciones del proceso de autoevaluación y acreditación institucional, nos indican la necesidad de seguir fortaleciendo esta función académica. La Universidad requiere profundizar un desarrollo equilibrado y dinámico de las actividades de investigación al interior de cada una de las macrounidades, así como la definición en sus planes estratégicos de áreas prioritarias concordadas institucionalmente en que, las investigaciones, contribuyan no sólo a generar nuevos conocimientos sino también al desarrollo económico y social del país. Por lo tanto, junto con seguir potenciando la investigación básica, humanística y social; lo anterior debe permitir la generación de macroproyectos interdisciplinarios y multidisciplinarios asociativos, con componentes de colaboración nacional e internacional, vinculados a los procesos de desarrollo del país. La innovación científica en los ámbitos tecnológico y social es una tarea del próximo período, como un gran salto para una universidad de clase mundial, que nos permita incrementar la captación de recursos, potenciar la formación de capital humano, efectuar transferencia tecnológica y aumentar nuestra visibilidad en los “rankings” nacionales e internacionales. En el ámbito de la gestión de la investigación la Universidad evaluará técnicamente su organización actual, teniendo como objetivos el desarrollo de la investigación y la vinculación entre investigación e innovación, el soporte de gestión a los centros de investigación de la Universidad y a los centros regionales, la vinculación con los gobiernos regionales, el resguardo de los productos creativos, la transferencia a los sectores productivos, el apoyo de creación de “spin off “ e intentará convertirse en un referente en políticas públicas de I+D+I. El fortalecimiento de una adecuada política de valoración de la ciencia y la tecnología, que se traduzca en incentivos a los investigadores, sustentable y con grados de autonomía concordadas con las facultades y sedes, contribuirá al logro de los objetivos institucionales de llegar a ser una de las mejores universidades de investigación del país. Por otra parte la DID colaborará en el estudio y puesta en marcha de una editorial universitaria de excelencia que unifique y dé cabida a la publicación de los productos científicos de alto nivel que logren nuestros académicos como producto de su trabajo intelectual.

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Objetivos

Acciones

Fomentar grupos inter y transdisciplinarios que generen alto impacto especialmente en proyectos CONICYT, INNOVA CORFO, e internacionales, con productos: • publicaciones ISI • libros • patentes • productos creativos

Estudio que considere la formación de varios grupos

Redefinir el concepto de “Centro” como unidad de investigación y de formación de capital humano avanzado que agrupe investigadores de élite

Actualización de Reglamento General de Centros y creación de centros pilotos

Propiciar las condiciones para el desarrollo de parques tecnológicos con financiación público-privada

Desarrollo de plan de trabajo

Estudiar la factibilidad de una nueva Vicerrectoría de Investigación e Innovación que integre todas las actividades de i+d+i+e de la universidad, en centros, consorcios, sedes, en red de colaboración internacional, de transferencia tecnológica, de resguardo de la propiedad intelectual, de emprendimiento con las empresas, de comercialización de innovaciones, donaciones, fundaciones, entre otros

Generación de informe experto y creación de una Vicerrectoría asociada a la investigación, innovación y, según demuestre la realidad, al postgrado.

Incrementar los estímulos a los productos de alta calidad de investigación, de desarrollo e innovación, y de semejante naturaleza Fortalecer las capacidades de investigación en áreas emergentes

Generar programas de investigación que vinculen y estimulen la relación pregrado y postgrado

Establecimiento de un sistema de estímulo y búsqueda de financiamiento Generación de un plan de desarrollo en nuevos programas e institutos Reforzamiento de programa honors, y cursos transversales, de emprendimiento e innovación en postgrado.

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Vinculación con el medio

La Universidad posee una larga trayectoria y experiencia en actividades de vinculación con el medio, sin embargo sus estructuras organizacionales para cumplir esta relevante misión no están acordes con las exigencias. Por lo mismo, se generarán condiciones organizacionales adecuadas para articular las distintas actividades de vinculación con el medio. En lo organizacional la tarea prioritaria consistirá en crear una instancia coordinadora que vele por la implementación de las políticas de Extensión y de Vinculación con el Medio. Junto con lo anterior, la Dirección de Extensión debe reunir bajo su conducción el conjunto de actividades que definen su quehacer: extensión científica, y cultural, para lo cual debe contar con un programa de trabajo con financiamiento en el presupuesto institucional y con gestión de aportes de organismos públicos y privados. Junto con lo anterior la Universidad incrementará sus actividades culturales por medio de nuevas iniciativas que se sumen a las ya existentes, tales como Orquesta de Cámara y una política editorial consistente. Por ello se potenciará el rol del Consejo de Extensión e intentará incrementar los fondos para los concursos de extensión. Asimismo, la Universidad fortalecerá la función de la extensión y el reconocimiento de sus resultados en los sistemas de incentivos. Objetivos

Acciones

Generar unidad de coordinación central de las actividades de extensión y vinculación con el medio

Estudio y puesta en marcha

Fortalecer la Dirección de Extensión como unidad de gestión de la extensión en la Universidad

Articulación del conjunto de unidades existentes en la institución

Incrementar la realización y difusión de actividades de Extensión UACh (arte y cultura – ciencia y academia) en su área de influencia (zona sur austral)

Establecimiento de nuevo plan integral de difusión y extensión

Incrementar la colaboración con organismos gubernamentales y privados y con grupos intermedios (ONG, Juntas de vecinos, ciudadanía)

Establecimiento de un plan de colaboración con organismos públicos y privados

Generar programas formativos y culturales para adultos

Creación de Escuela de adultos, y actividades de educación para la tercera edad

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Establecer mecanismos que permitan una mayor integración de los ex académicos de la Diseño de un plan de trabajo a Universidad Austral de Chile, en las consensuar actividades corporativas Continuación de mejoramiento de infraestructura y generación Fortalecer la Política y los Planes de inclusión de unidad de apoyo en la social de personas con discapacidad Unidad de Responsabilidad Social

Autoevaluación y aseguramiento de la calidad La autoevaluación será una de las tareas fundamentales del próximo gobierno universitario, llevando el aseguramiento de la calidad de nuestro quehacer a todos los ámbitos. Por ello es necesario evaluar la actual estructura de modo tal que todas las actividades académicas encuentren en una nueva unidad de Autoevaluación y Aseguramiento de la Calidad el espacio de gestión académica adecuado. La Universidad requiere cumplir los compromisos contraídos por la reciente acreditación y fortalecer la acreditación de sus carreras y programas de postgrado y, en coordinación con las direcciones correspondientes, el aseguramiento de calidad de las distintas funciones universitarias. Objetivos Fortalecer la estructura actual de autoevaluación y aseguramiento de la calidad académica, evaluando la factibilidad de creación de una Dirección de Autoevaluación y Aseguramiento de la Calidad

Acciones Generación de informe experto para nueva orgánica institucional

Incrementar sostenidamente la acreditación de carreras y programas de postgrado

• Autoevaluación y acreditación del 100% de las carreras en régimen • Acreditación 100% doctorados y 100% programas de magíster académicos

Generar las condiciones de aseguramiento de la calidad para una acreditación institucional en todas las áreas y por el máximo de tiempo

Desarrollo de un plan de trabajo

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Vicerrectoría de Gestión Económica y Administrativa Financiamiento estratégico de la Universidad Austral de Chile. La Universidad Austral de Chile, como corporación de derecho privado que se inscribe en el sistema tradicional de universidades chilenas ( miembro del Consejo de Rectores), tiene una estructura de financiamiento que combina aportes fiscales y de privados, Los recursos fiscales, que la Universidad ha recibido desde su creación, tienen actualmente diferentes fuentes, a saber: a. El Aporte Fiscal Directo (AFD). Financiamiento basal, que en el caso de la UACh corresponde, aproximadamente, a un 16% de los ingresos anuales de la Corporación, y que en un 95% es histórico y el otro 5% se asigna por parámetros de productividad académica. b. El Aporte Fiscal Indirecto (AFI), que son los recursos que se reciben por tener alumnos entre los 27.500 puntajes más altos de la PSU y que en el caso de los ingresos de la UACh alcanzan a un 1% del presupuesto anual. c. Los fondos concursables públicos que originan inversiones en infraestructura, equipamiento o mejoramientos en la competitividad académica y que corresponden a alrededor de un 2% de los ingresos anuales. d. Los recursos públicos para financiamiento de los aranceles de los estudiantes, básicamente Fondo de Crédito Universitario y Becas Fiscales para pago de aranceles, que constituyen un subsidio público a la demanda y que financian alrededor de un 22% de los ingresos anuales de la Universidad. Estos recursos públicos son de una alta volatilidad y la tendencia que se ha visto en la presente década es a un incremento de los recursos para aranceles de los estudiantes, una tendencia decreciente en los recursos concursables, fundamentalmente por el término de los proyectos Mecesup que contaban con financiamiento externo, y una fuerte presión por eliminar los financiamientos basales transformándolos en fondos concursables. En síntesis, los recursos públicos para financiamiento de las universidades, que presentan una gran inestabilidad respecto a su modalidad y montos, seguirán dependiendo de las políticas públicas que se apliquen para la Educación Superior y, por tanto, la mejor opción es abogar, en conjunto de las Universidades del Consejo de Rectores u otro referente que pudiere existir, por un mejoramiento del financiamiento público de la Educación Superior.

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Dada la situación previamente descrita que, por otra parte, ha sido la tónica en la educación superior en todo el mundo, las universidades parecen estar percatándose de que mientras más amplia y diversa sea su base de financiación, más sólida será su economía y con mayor independencia podrán cumplir su misión. Entre las diversas fuentes alternativas de financiación de las universidades se suelen mencionar los servicios a terceros, los aportes por fondos de investigación (overheads), las patentes e innovaciones, los “negocios” de las universidades, las acciones de “fundraising”, entre otras. Las acciones de “fundraising” buscan sumar a los ingresos tradicionales los aportes de ex alumnos, benefactores y empresas, dirigidos a cátedras específicas, becas, bibliotecas, laboratorios, investigaciones puras o aplicadas, programas deportivos y, frecuentemente, la implementación de infraestructura. La propuesta específica a este respecto consiste en vincular lo anterior a la idea de que “la UACh brinda desarrollos y servicios que benefician a nuestra comunidad, nuestra región, nuestro país y el mundo”. En otras palabras, establecer un esquema en que la Universidad no sólo solicita dinero, sino que en el mismo proceso se compromete a cumplir ciertas metas y le da al contribuyente la posibilidad de verificar su cumplimiento por el establecimiento previo de parámetros de medición. Se genera así una relación de mutuo provecho entre los que aportan y los que necesitan el aporte. Lo importante aquí es crear un sentido de comunidad, de pertenencia, gracias al cual se perciba que toda contribución es a la larga una inversión en uno mismo, en la comunidad y en el entorno. El “fundraising” es un área que debe ser incluida en el proceso de planificación estratégica y los esfuerzos a este respecto deben estar en concordancia con la misión institucional. Una segunda fuente, alternativa al financiamiento público, de importancia potencial y real para la UACh, lo constituye la venta de servicios que realizan diversas unidades de la Corporación. En efecto, de acuerdo al presupuesto correspondiente al año 2010, el item “Convenios de Asistencia Técnica y Venta de Bienes y Servicios”, alcanzaba a los 11 mil millones de pesos lo que corresponde a un 25% del total de los ingresos de la Corporación. Pero, específicamente, la venta de servicios que realizan las distintas unidades de la Corporación, está sujeta a un funcionamiento y normas básicas de operación que no se corresponden con su importancia, esto sin contar con las regulaciones que deben imponerse desde el punto de vista académico. En efecto, es necesario profesionalizar esta actividad desde el punto de vista comercial, en aquellas facultades y unidades en donde la generación de 25


ingresos por esta vía es relevante. Estas unidades deben ser autofinanciadas y debe permitírseles generar ingresos propios después de que los costos involucrados en su actividad, tanto de operación como en recursos humanos, sean pagados. Aspectos tales como servicio a los clientes, responsabilidades legales, contratos comerciales, políticas de fijación de precios y cobranza, entre otras, deben incorporarse en la actividad de venta de servicios que la Universidad realiza. Otro mecanismo de financiamiento sería la creación y administración de un Portafolio de Inversiones, cuya renta sería incorporada como ingreso presupuestario y que podría estar conformada por recursos que se obtienen del Plan de Reconversión y del pago de la devolución de los préstamos que se han hecho por la existencia de arancel de referencia. Como un aspecto superestructural (de cultura organizacional) del tema del financiamiento a largo plazo en la Universidad es importante mencionar la necesidad del desarrollo de una cultura en la cual cada miembro de la organización reconoce la importancia de la generación de ingresos y mira como una responsabilidad personal el participar en esta actividad. Por último es necesario relevar la importancia de buscar especialistas en áreas de impuestos y protección del status de corporaciones de derecho privado sin fines de lucro, con el fin de optimizar la obtención de ingresos de fuentes alternativas a las educacionales y de potenciales donaciones. Para conseguir materializar estas ideas proponemos los siguientes objetivos y acciones: Objetivos

Implementar un modelo de sustentabilidad económica futura

Acciones a) Contribución a la puesta en marcha de un sistema que permita la optimización en la obtención de recursos públicos. b) Diseño y aplicación de un sistema que profesionalice la obtención de donaciones. c) Establecimiento de un sistema comercial que permita incrementar la venta de servicios para beneficio de las funciones universitarias y estimule a las unidades prestadoras de servicios. d) Aplicación de un modelo de inversión y reinversión de recursos financieros. e) Incremento de la rentabilidad del patrimonio de acuerdo a criterios expertos. 26


Establecer una política de aranceles clara de mediano plazo

Establecimiento de parámetros conforme a la calidad (interna), la competencia (externa) de carreras de otros planteles, demanda efectiva, necesidad objetiva, función social y cultural, entre otros.

Establecer medidas operativo-administrativas para mejorar la captación y uso de recursos

a) Modernización y actualización constante del modelo parametrizado. b) Identificación y monitoreo permanente de los flujos de ingresos y egresos. c) Profesionalización de procesos comerciales (cobranza, promoción, patentes, venta de servicios, compras, entre otros)

Diseñar una unidad de Puesta en funcionamiento de una unidad que control y gestión de la realice control y gestión de la calidad total (en la calidad total (Compromiso Prorrectoría). CNA)

Definir nuevo modelo presupuestario

Adopción de un nuevo modelo presupuestario que rompa con criterios históricos.

Redefinir planta académica y no Estudio que de cuenta de las medidas que deben académica acorde con las administrarse para un uso racional de los recursos reales necesidades de la humanos. Corporación.

Revisar la estructura y procedimientos de la VGEA

Estudio de los procesos de las unidades dependientes de la Vicerrectoría y propuesta de mejoramiento, junto a las medidas organizacionales correspondientes.

Acelerar el modelo de descentralización

Puesta en funcionamiento del modelo de descentralización.

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• Diseñar modelos de motivación y estímulo al personal universitario

• •

• Incrementar mejoras en • bienestar para el personal universitario •

Propiciar el incremento en niveles de calidad de vida • de los funcionarios •

Desarrollar segundo plan de renovación del personal Académico

Utilización de los resultados del balance social, para mejorar el nivel de satisfacción laboral en la Corporación Fortalecimiento de capacidades en función del levantamiento de competencias vigente Diseño e implementación de un sistema de evaluación y estímulo al desempeño del personal no académico Implementación de alianzas estratégicas con laboratorios para adquisición directa de medicamentos a precios mayoristas Implementación de servicio dental dentro del Centro médico del personal Implementación de seguro complementario de salud (salud, catastrófico y vida) y seguros generales Implementación de alianza estratégica con inmobiliaria, destinada a entregar soluciones habitacionales a distintos estamentos del personal universitario Desarrollo de un estudio de factibilidad de Club de campo Universidad Austral de Chile Implementación de convenios de colaboración con entidades internas de la Universidad (Facultades, Escuelas, e Institutos)

Establecimiento y ejecución de un nuevo Plan de renovación del personal académico, en concordancia con el Sindicato Docente 2011 – 2015

Materialización de la propuesta de la VGEA con Poner en marcha plan de acuerdo del Directorio, para reconversión reconversión patrimonial patrimonial destinada a atender nuevas inversiones de desarrollo e infraestructura académica. Jerarquizar las necesidades de crecimiento en infraestructura

Creación de una comisión experta que estudie las demandas de las macrounidades y conforme a un modelo racional y objetivo, fije prioridades y líneas de desarrollo de la infraestructura corporativa.

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4.3. Infraestructura Dentro de las necesidades periódicas de las instituciones universitarias, la infraestructura es primordial en el crecimiento y aseguramiento de la calidad, es por ello que para mantener la senda de crecimiento, hemos planificado los siguientes proyectos orientados a la consolidación de esta área: •

Proyecto Pabellón de Disección, Instituto Anatomía, Histología y Patología

Comprometer mejoramiento urbano y estacionamientos Miraflores

Finalizar la construcción y equipamiento del edificio institucional de la Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas

Diseñar un edificio corporativo para la Facultad de Filosofía y Humanidades

Edificio institucional para la Administración (Decanato) y escuelas y oficinas de pre y postgrado de la Facultad Ciencias Agrarias

Edificio institucional para la Administración (Decanato) y escuelas y oficinas de pre y postgrado de la Facultad de Ciencias Veterinarias

Habilitación de infraestructura menor para el fortalecimiento académico del Instituto de Ciencia Animal y Tecnología de Carnes de la Facultad de Ciencias Veterinarias

• Concentrar en el edificio “Federico Saelzer” las actividades de laboratorio y traslado de las aulas al nuevo pabellón docente programado para el período

• Reconstrucción y equipamiento edificio Emilio Pugín • Construcción edificio Ciencias II, si se concretan

aportes

gubernamentales

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4.4. Perspectiva de desarrollo de las macrounidades por áreas Considerando el diálogo que se ha mantenido con las Facultades (Decanaturas) hemos listado a continuación los proyectos más anhelados y necesarios para la buena marcha que las propias macrounidades han propuesto para su realización en los próximos cuatro años de Gobierno Universitario. Las propuestas de carácter general (como las de: Facultad de Ciencias Jurídicas y Sociales y Facultad de Ciencias Forestales y Recursos Naturales), que se refieren a aspectos transversales que comprometen a toda la universidad, han sido recogidas y consignadas en algunas de las áreas generales diseñadas en el presente Programa.

Área de la Salud Acciones Reforzamiento y recuperación de áreas clínicas para formación de especialidades médicas en áreas prioritarias a través de actividades de postgrado y postítulo Consolidar la oficina de educación en Ciencias de la Salud de la Facultad de Medicina Desarrollo de una unidad de hemodinámia Remodelación de espacios de accesos, jardines y estacionamiento de la Facultad de Medicina

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Área de Ingeniería Acciones Continuar con la materialización del Plan Estratégico de la Facultad de Ciencias de Ingeniería aprobado por el Directorio Consolidar el plan de renovación y fortalecimiento de la planta académica con doctores Apoyo al programa de movilidad estudiantil internacional. (Virginia Tech., DAAD, Puerto Rico, y Karlsruhe)

Área de Humanidades y Ciencias Sociales Acciones Generar un proyecto de mejoramiento integral del idioma inglés en la Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas Generar una nueva estructura para la Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas, Institutos y oferta académica, acorde a los nuevos desafíos del mercado y la sociedad contemporánea Analizar la factibilidad de constituir espacios de reflexión en economía ecológica y negocios para mediana y pequeña empresa en la Facultad de de Ciencias Económicas y Administrativas Analizar la estructura organizacional de la Facultad de Filosofía y Humanidades para potenciar sus disciplinas e incrementar su eficiencia y productividad, en conformidad con su Plan Estratégico Fomentar por parte de la Facultad de Filosofía y Humanidades la formación pedagógica (ya sea inicial o programa especial), en asociación con la Facultad de Ciencias, para las áreas de Física, Química y Matemática

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Área Silvoagropecuaria Acciones Consolidar estación experimental agropecuaria Santa Rosa para las Facultades de Ciencias Agrarias y Ciencias Veterinarias Analizar la factibilidad de habilitar el tercer piso del hospital veterinario para el fortalecimiento académico de la Facultad de Ciencias Veterinarias Estudiar el traslado de salas de necropsia de la Facultad de Ciencias Veterinarias a terreno aledaños al hospital veterinario, debido a la construcción del puente Cau Cau Establecer vías de comunicación vial expeditas entre la Facultad de Ciencias Agrarias y la estación experimental Santa Rosa (Puente Cau Cau) Impulsar el desarrollo del área de tecnología de la madera para docencia e investigación en asociación con otras facultades

Área Artes y Cultura Acciones Materializar el proyecto de creación de la Facultad de Artes y Arquitectura (Artes Integradas) Fortalecimiento y Plan Maestro del Campus de la Cultura y las Artes Estudiar y concretar una editorial universitaria que de cabida a trabajos de alto nivel de la universidad y de otras instituciones académicas.

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Área de Ciencias Acciones Implementación del plan de reestructuración académica y administrativa de la Facultad de Ciencias Fortalecimiento de la oferta de pregrado de la Facultad de Ciencias: • •

Creación de la carrera de Geografía en asociación con la Facultad de Ciencias Forestales y Recursos Naturales Desarrollo de menciones en física, matemática y química de la Licenciatura en Ciencias

Creación de doctorados en Biología Marina y de Microbiología Implementación de una unidad de gestión para un “core –facility” de uso transversal institucional

Sede Puerto Montt: Para el nuevo gobierno universitario, será un tema prioritario la consolidación de la Sede Puerto Montt, como la mejor alternativa de formación universitaria en la región de Los Lagos. Para ello se requiere incrementar la oferta académica de pregrado y postgrado, consolidar la planta académica y realizar las inversiones de infraestructura para docencia, investigación y servicios.

Acciones Proponer e impulsar la construcción del edificio para el Instituto de Acuicultura Plan extraordinario de perfeccionamiento académico para la planta, conducente a grados de Magíster y Doctor

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Completar infraestructura urbana al interior de la Sede (pavimentación), habilitación de estacionamientos. Estudiar la creación de carreras de alto impacto económico – social, que enriquezcan la oferta en la Sede. Creación de la escuela de graduados y fortalecimiento de las actividades de postgrado de la Sede Fortalecimiento de la infraestructura para actividades deportivas Afianzar las alianzas entre la Sede y los Gobiernos Regionales y Municipales Fomentar la creación de un Departamento de Aseguramiento de la Calidad Académica en la Sede (DACIC).

Centros Regionales

Centro de Investigación en Nutrición, Tecnología de Alimentos y Sustentabilidad, CIEN Austral Acciones Finalización del proyecto original por 5 años, evaluación por parte de Conicyt formulación y presentación del proyecto de continuidad por un nuevo período de 5 años

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Centro de Investigación en Ecosistemas de la Patagonia, CIEP Acciones Finalización del proyecto original por 5 años, evaluación por parte de Conicyt

Formulación y presentación del proyecto de continuidad por un nuevo período de 5 años.

Centro de Formación Técnica, CFT Austral Acciones Consolidación de la presencia del CFT Austral y su oferta académica en la Región de Aysén

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Plan Gobierno