Uddannelse & Udvikling nr 2 2017 - Kompetencestrategi og -design

&

2017

2 Tema

Kompetencestrategi og -design

Mette Harbo, digitaliseringschef, Sundheds- og Omsorgsforvaltningen, Københavns Kommune

”Vi har etableret

en læringsorganisation, hvor vi har flyttet læringen ud til de lokale afdelinger” Side 12

5 gode ?

10 tips

til at lægge en god plan og få den ført ud

svage, siden vi får så meget stress?

Side 6

Side 32

Side 36

når du designer en kompetencestrategi

ER vi blevet

Kursuscenterguiden TIDSSKRIFT OM UDDANNELSE & UDVIKLING

ruge kan b man er og s h u r s e r at Et ku esult nbefale r t a ge til no g vil klart i mit e kring nu. J m o t d n u r . t k r de netvæ

effektiv Mere overblik - mere d dt me Gosort Logotypen bruges baggrund mindre stress.på tid -hovedsageligt Logotypen placeres altid til højrekantkur afsus formatet fælles spilleregler. Et og beskæres ved skæremærkerne. alle skulle på!

Orange farve: CMYK: 50% magenta + 100% gul RGB: 247-147-30 Sort farve: CMYK: 70%M cyan sort eget+m100% ere realistisk RGB: 0-18-35 omkring plan lægning af mer in ar Logotypens font Futura Bold bejdsd ag -og Medium.

Redaktionel og font: Verdana regular (brødtekst) og hvad jeg kan nå.

Opgavelisten er guld værd.

Fantastisk at have overblik over mails og opgaver.

Jeg når meget mere i min hverdag.

Kursusleder med super god gejst. Rigtigt godt med løbende opfølgning ved egen arbejdsplads.

LEDER

Er kompetencestrategien på plads?

Danske virksomheder investerer

Ud over at der oftest er en investering tilknyttet et

hvert år rigtig mange penge og

kompetenceudviklingsforløb, så tager kompetence-

meget tid på efteruddannelse og

udvikling også arbejdstid, og arbejdstid er penge.

kompetenceudvikling. En konjunk-

Derfor er det afgørende at have fokus på, at det er

turundersøgelse fra Lederne fra

den rigtige kompetenceudvikling, der tilbydes, at

januar 2017 viser, at 30 % af virk-

transfer af læringen sikres, så den ønskede effekt

somhederne forventede en stigning

opnås og kan måles samt at kompetenceudvikling-

i medarbejdernes efteruddannelse i

en stemmer overens med virksomhedens strategi

1. halvår af 2017, 64 % forventede et

og behov.

uændret omfang mens 7 % forventede at færre medarbejdere skulle

I dette nummer af Uddannelse & Udvikling har vi

efteruddannes. I forhold til ledernes

samlet en række artikler, som har til formål at klæ-

efteruddannelse viser undersøgel-

de dig godt på og give dig inspiration til at tilrette-

sen, at 26 % forventede en stigning

lægge kompetencestrategien i din virksomhed.

i efteruddannelsesaktiviteterne, 67

Udover de faglige artikler får du cases fra to virk-

% forventede et uændret omfang

somheder samt en kommune, hvor du får indblik

og også her forventede kun 7 % at

i deres tanker og tilgang til kompetencestrategi,

færre ledere skulle efteruddannes.

-design og -udvikling.

Det er også i høj grad afgørende, at

God læselyst.

vores medarbejdere og ledere får den nødvendige kompetenceudvikling. Med globalisering, ny teknologi, nye generationer af medarbejdere, disruption, kunstige kollegaer m.m. er forandringshastigheden og kompleksiteten stadig stigende dag for dag. Det stiller derfor store krav til medarbejdernes og ledernes kom-

Kom på forkant så du kan gå foran!

Søger du endnu mere inspiration til kompetencestrategien?

Besøg Træfpunkt HR 2017 d. 4. og 5. okt. i Øksnehallen. Her kan du hente masser af inspiration både gennem de faglige Keynotes oplæg og blandt de mange udstillere.

petencer, så de er rustet til at klare både indefra- og udefrakommende udfordringer.

Chairman Kim Staack Nielsen, MBA, DBA, DANSK HR

AUGUST 2017

UDDANNELSE & UDVIKLING

3

INDHOLD

TEMA:

Kompetencestrategi og -design

03 Leder 06 Tema: 5 gode spørgsmål, når du designer en kompetencestrategi 12 Tema: Fra gule lapper til en digital forvaltning 18 Tema: Strategisk ledelsesudvikling – onboarding, talentudvikling og generel kompetenceudvikling

For at sikre et stærkt ledelsesfundament både nu og i fremtiden må man tænke hele vejen rundt om ledelsesudviklingsopgaven og etablere organisatoriske systematikker og retningslinjer for onboarding, talentudvikling og generel kompetenceudvikling.

Begrebet kompetencestrategi fanger to vigtige tendenser i tiden, nemlig at kompetencer er vigtige, og at vi som virksomheder må finde ud af, hvordan vi sikrer os at have de rette kompetencer. Her er fem gode spørgsmål, som du skal stille dig selv, når skal skrive eller genskrive din virksomheds kompetencestrategi.

18

22 Tema: Læring og kompetenceudvikling i hverdagen 26 Tema: Competency Design is all About Strategic Choices

6

30 Tema: Lederudvikling tager afsæt i forretningen 34 Tema: Sådan får du din strategi for uddannelse og udvikling til at lykkes

36 Nyt&Tal 38 Sluk emhætten: Er vi blevet svage, siden vi får så meget stress?

40 Omgivelsernes skjulte potentiale: Digitalisering – optimering af kunders og medarbejderes hverdag

12 9.500 medarbejdere fra Sundheds- og Omsorgsforvaltningen i Københavns Kommune står netop nu midt i en stor forandringsproces. I maj fik de et spritnyt it-system, som al arbejde, der vedrører borgeren, er koordineret omkring.

Forberedelserne har stået på i knap et år, og systemet har vendt rundt på måden at arbejde på – gule lapper hører for eksempel fortiden til.

42 Bogmarkedet

REDAKTION Marie Korsgaard Communikation Manager mko@danskhr.dk

44 Kursuscenter i fokus: KolleKolle Konferencehotel

ANNONCESALG info@danskhr.dk

47 Kursuscenterguiden

GRAFISK DESIGNER Dorethe Nielsen dn@danskhr.dk TRYK VIBLA Jegstrupvej 4M, 7800 Skive ISSN 0909-3729

4

UDDANNELSE & UDVIKLING

AUGUST 2017

UDGIVER DANSK HR Brunbjergvej 10A, 8240 Risskov Tlf. 86 21 61 11 33. årgang TIDSSKRIFTET UDDANNELSE & UDVIKLING udsendes som en del af medlemskabet af DANSK HR Plus-medlemskab koster 3660 plus moms.

HR Start-medlemskab koster 2995 plus moms Kan tegnes på tlf.: 86 21 61 11 / danskhr.dk UDDANNELSE & UDVIKLING kan også købes særskilt som årsabonnement til en pris på kr. 395,00 pr. år excl. moms og forsendelse for to numre ANSVARSHAVENDE REDAKTØR Chairman Kim Staack Nielsen, MBA, DBA

Kompetencer skal dyrkes og udvikles, og her kommer Aalborg Universitet ind i billedet. Vi tilbyder en lang række efterog videreuddannelser inden for områderne Ledelse, Læring og Pædagogik, Sundhed, Byggeri, Socialt arbejde og IT. Læs mere på www.evu.aau.dk, eller kontakt Susanne Jørgensen på tlf. 9940 9408 eller sj@aub.aau.dk.

HR MESS

ÆFPUNK

TR

. OKT .

vu.aau.dk

4.-5

DYRK DIT POTENTIALE

St a n d 5 0 1 e

E

T

TEMA: KOMPETENCESTRATEGI OG -DESIGN

Fra

gule lapper

12

UDDANNELSE & UDVIKLING

AUGUST 2017

ARTIKEL: OVERSKRIFT ELLER NAVN

til en

digital forvaltning

9.500 medarbejdere fra Sundheds- og Omsorgsforvaltningen i Københavns Kommune står netop nu midt i en stor forandringsproces. I maj fik de et spritnyt it-system, som al arbejde, der vedrører borgeren, er koordineret omkring. Forberedelserne har stået på i knap et år, og systemet har vendt rundt på måden at arbejde på – gule lapper hører for eksempel fortiden til.

Af Mia Kollits, Morsing

AUGUST 2017

UDDANNELSE & UDVIKLING

13

TEMA: KOMPETENCESTRATEGI OG -DESIGN

Som den første kommune i landet har Københavns Sundheds- og

Det lyder dyrt?

Omsorgsforvaltning taget et nyt it-system i brug, der skal optimere arbejds-

At bruge otte måneder på oplæring

gangene og gøre dokumentationen omkring den enkelte borger digital og

lyder dyrt, og det har da også fået

langt mere intuitiv.

flere til at spørge Mette Harbo, om hun har fået en kasse med ubegræn-

Det betyder, at når eksempelvis en hjemmehjælper har været på besøg hos en

sede ressourcer?

borger, skal der blot ganske få klik til på en tablet, før besøget og kommentarer er registeret i Cura, så næste medarbejder kan følge borgerens historik –

”Det er selvfølgelig ikke tilfældet,

også på tværs af faggrupper. Det skal i sidste ende give mere tid til borgerne

men i et felt som sundhedsområdet,

og mindre tid til trættende formaliteter og dokumentation. I efteråret følger

hvor vi har ansvaret for både syge

Århus kommune trop, og 23 andre ligger klar til at skifte til systemet.

og svage medborgere, der skal alle være rigtig godt klædt på fra dag

Det er blot 8 uger siden det nye omsorgssystem, Cura, blev taget i brug i

et. Det er en stor omvæltning for

København, og der er allerede mere end 2,5 gange så mange daglige bruge-

organisationen at skifte sit primære

re end på det gamle system. I sig selv er det en succes. Også selvom syste-

system, men ansvaret for borgeren

met stadig bærer præg af børnesygdomme i en forvaltning, hvor medarbej-

og herunder deres medicin, det kan

derne ikke partout er vant til at arbejde med it. For som de selv siger: ”Vores

vi ikke øve os på. Alle skal kende

fokus er på omsorg og pleje i den direkte kontakt med borgerne”.

de nye arbejdsgange, selvom det er nyt, svært, og it driller. De mange

Så hvordan er det lykkes forvaltningen at nå så flot et resultat på bare et par

måneders læring har klædt os på

måneder? Det har vi taget en snak om med Mette Harbo, digitaliseringschef

til hurtigt at komme igennem den

for Sundheds- og Omsorgsforvaltningen i Københavns Kommune. Ifølge

første kritiske periode og over i en

hende har nøgleordene været ejerskab, vedholdenhed og kompetence-

normal driftssituation igen. Det er

opbygning.

rationel brug af ressourcer, der kommer både medarbejdere og borgere

En læringsorganisation på 240 dage

til gode.”

Forvaltningen har ifølge Mette Harbo vendt ’sådan plejer vi’ på hovedet. I stedet for at bruge et par dage til oplæring af det nye system i et undervis-

Sådan gjorde vi det

ningslokale, har de i otte måneder arbejdet med lokal kompetenceudvikling

Etableringen af forskellige lokale

af de mange tusinde medarbejdere på

arbejdsgrupper og forandringsagen-

kommunens plejehjem, hjemmepleje,

ter har været en af årsagerne til den

sundhedshuse, myndighed og midlerti-

store succes. Og ifølge Mette Harbo

dige døgnophold.

har lederne først og fremmest haft en helt særlig rolle, da de har den

”Forandring skal komme nedefra. Det

daglige kontakt med deres medar-

vil sige, det nytter ikke noget at tro, at

bejdere og derfor bedst kan guide

vi kan ændre en organisation ved at

og lede den enkelte.

gøre det oppefra. Det kræver motivation og lokalt ejerskab, og det er netop

I opbygningen af læringsorganisa-

det, vi har arbejdet med de sidste 240

tionen etablererede forvaltningen

dage,” forklarer Mette Harbo og fort-

også tre vigtige teams:

sætter: ”Vi har med vilje ikke lavet klasseundervisning, som vi plejer. Vi er kommet

overordnede ansvar for at opstille læringsmål, udarbejde læringsma-

skiftende arbejdstider, og vi er generelt

teriale, der var målrettet og fag-

en differentieret gruppe, både på alder,

specifikt, samt løbende at samle op

faglighed og kvalifikationer. Så vi har

på, at de opstillede læringsmål blev

rystet posen og etableret det, man fag-

indfriet.

lokale afdelinger.”

AUGUST 2017

sation, som var del af Cura-

programmet. Her havde man det

den type organisation, som vi er. Vi har

hvor vi har flyttet læringen ud til de

UDDANNELSE & UDVIKLING

Den centrale læringsorgani-

til den erkendelse, at det ikke passer til

ligt vil kalde for en læringsorganisation,

14

1.

Seriøs personlighedstest til seriøs kompetenceudvikling Et stigende antal HR- og udviklingsansvarlige anvender NEO-PI-3 til at vurdere hvem der sidder på den anden side af bordet. Og med god grund.

Med NEO-PI-3 får du den bredest funderede personlighedstest på markedet, og den kan bl.a. benyttes til team-, leder- og medarbejderudvikling samt rekruttering og fastholdelse.

NEO-PI-3 bygger på den internationalt ansete Fem faktor-model, der er baseret på flere årtiers international empirisk forskning i personlighed, og den bagvedliggende teori er den mest alment anerkendte inden for personlighedspsykologien.

På grund af det psykologfaglige indhold i testen kræves det, at du certificeres i brugen af NEO-PI-3, hvis du ikke er uddannet psykolog. Læs mere om NEO-PI-3 og tilmeld dig certificering på hogrefe.dk.

HTS Report

NEO-PI-3™ NEO-PI-3™

Primary Colours® Leadership Report

Nyt værktøj til ledelsesudvikling Brugere af NEO-PI-3 har nu også mulighed for at trække en helt ny rapport, der stiller skarpt på ledertype og -evner. Primary Colours® Leadership-rapport kæder den dybdegående personlighedsprofil fra NEO-PI-3 sammen med den nyskabende Primary Colours®-model for lederskab, hvilket resulterer i en omfattende narrativ rapport om den enkelte persons lederpotentiale og -udfordringer.

Martin Stolpe Andersen ID 249-7 iCode 123456789 Dato 31.10.2014

Ledelse – Alt du behøver at vide

© Hogrefe Psykologisk Forlag A/S, Virum

Adrian Furnham er professor i psykologi på University College London.

Han har modtaget en lang række priser og er en af de mest produktive psykologer i verden. Han har skrevet mere end tusinde artikler og mere end 80 bøger. Han er konsulent for en række store virksomheder, her i blandt KPMG, HM Government, Goldman Sachs og Emirates Airlines. Han skriver desuden for The Sunday Times og er en hyppig gæst i de britiske medier.

Nøglen til stærk ledelse er at kende ledelsesopgaverne og sine egne styrker og mangler som leder. På denne baggrund kan man samle et stærkt hold omkring sig.

I Ledelse – Alt du behøver at vide beskriver Pendleton og Furnham, hvordan ledelse i dag strækker sig over flere vigtige og komplekse områder, som få eller ingen kan dække fuldstændigt over. De fortæller, hvad lederen skal forholde sig til, og giver konkret introduktion til baggrunden for nogle af de anerkendte teorier og modeller, der er for moderne ledelse, blandt andet personlighedsmodellen The Big Five og den anerkendte test baseret herpå NEO-PI-3.

I Ledelse – Alt du behøver at vide præsenterer ledelseseksperterne David Pendleton og Adrian Furnham bl.a. den nyskabende ”Primary Colors-model” for lederskabssucces i turbulente tider, og de demonstrerer de kraftfulde effekter, som lederskab kan have i både offentlige og private organisationer. Pendleton og Furnham fortæller, hvad lederen skal forholde sig til, og giver konkret introduktion til baggrunden for nogle af de moderne ledelsesteorier og -modeller, blandt andet Fem faktor-modellen og den anerkendte test baseret herpå, NEO-PI-3.

The Primary Colours

Pendleton / Furnham

Nøglen til stærk ledelse er at kende ledelsesopgaverne og sine egne styrker og mangler som leder. På denne baggrund kan man samle et stærkt hold omkring sig.

David Pendleton er en af grundlæggerne af Edgecumbe Consulting Group, som rådgiver topledere og ledere inden for en lang række områder. David Pendleton har en doktorgrad i psykologi fra Oxford University og er tilknyttet Oxford University Said Business School.

Standard

Lederskabets primær

Strat

Ud

Planlægge organiser

“Det er ikke nødvendigt at rapportere til den perfekte chef for selv at være en god chef. Selv under en kraftig regnbyge kan enhver, som har en paraply med sig, skabe et afsondret mikroklima, som andre kan søge tilflugt i. Enhver, som tager vores tanker alvorligt, kan begynde med at sikre sig, at deres eget team har det godt.” (Citat fra bogen)

Levere resultater

Operationelt domæne

”Alle mennesker har deres begrænsninger, men ingen har helt de samme.

Denne bog beskriver, hvordan man kan skabe ledelsesteams som dækker alle huller. Og den gør det i et klart sprog uden den jargon og kringlede formuleringer, som gør så mange bøger om emnet ulæselige.”

Tony Tyler, tidligere CEO for IATA

Ledelse

”Jeg har brugt Primary Colour Leadership-modellen både personligt og i hele organisationen gennem adskillige år. Modellen udfordrer konventionel tænkning, og jeg har set den være med til at skabe betydningsfulde skift i ledelse og i det økonomiske resultat.”

Howard Kerr, CEO, BSi

David Pendleton Adrian Furnham

Ledelse Alt du behøver at vide

Begrebet primærfarver er en m henvisning til de additive prim at når de tre farver tilføres, op Furnhams påstand er, at når d bliver lederskabet på tilsvaren omfatter de tre domæner: det interpersonelle (Pendleton 20

Det strategiske domæne. He foregår. Den overordnede kom

Det operationelle domæne. nås resultater og her drives or kompetence er beslutsomhed

Det interpersonelle domæn her relationerne opretholdes. til at forme og opretholde rela

Læs mere og bestil på hogrefe.dk

Hogrefe Publishing Group Göttingen · Berne · Vienna · Oxford Boston · Paris · Amsterdam · Prague Florence · Copenhagen · Stockholm Helsinki · São Paulo · Madrid · Lisbon www.hogrefe.com

Hogrefe Psykologisk Forlag A/S Kongevejen 155 2830 Virum Tlf. +45 35 38 16 55 info@hogrefe.dk

ISBN 978-87-7135-034-0

TEMA: KOMPETENCESTRATEGI OG -DESIGN

2.

Fem decentrale implementeringsteams med ansvar for at forstå og

Ja okay, det er ikke kun nemt

formidle læringsmål og læringsmateriale til deres egne driftsenheder.

Grundlæggende er Mette Harbo impo-

Et bindeled mellem programmet centralt og de lokale enheder. Et setup, der

neret over den positive opbakning,

samtidig afspejler forvaltningens almindelige linjeorganisering. Man genbrug-

som hele projektet har fået – for foran-

te altså den oprindelige linjeledelse og lavede et fokuseret og styrket setup

dring er både svært og hårdt: ”Der har

inden for det.

fra dag et været en motivation for for-

3.

andringen, fordi alle godt har kunnet Lokale læringsteams på samtlige 140 enheder i driften. Disse har

se, at vi havde brug for et nyt system.

med opbakning og faglig støtte fra de decentrale implementerings-

Men det er klart, at når man går ind og

teams været ansvarlige for formidlingen af læringsmateriale, lokal kom-

forstyrrer en organisation, som vi net-

petenceudviklingen og oplæringen ude på enhederne.

op har gjort, så stresser man den også, og det har vi kunnet mærke.”

Den samlede læringsorganisation svarer til cirka fem procent af den samlede organisation.

Tiden under og efter ’go-live’ har været præget af et mere centralt fokus, hvor læringsteams har vendt snuden mod midten og spurgt Cura-programmet til

Det har været vigtigt, at materialet har været kreativt og samtidig fagligt funderet. Vi lærer alle på forskellig vis, så der skal være noget til alle. Har ikke kun handlet om at lære systemet at kende. Men faktisk har vi brugt muligheden til at diskutere, hvordan vi samarbejder, præcisering af vores roller, og hvor vi kan blive endnu bedre Mette Harboe, digitaliseringschef for Sundheds- og Omsorgsforvaltningen i Københavns Kommune

råds: ”Det er helt forventeligt, at der har været mere pres på den centrale it-support ugerne efter go-live. Her har vi i mange uger arbejdet med døgnbemanding på supporten, daglige tavlemøder med alle lokalområdechefer over Skype og en kommandocentral, der kunne organisere, prioritere og løse de mest kritiske henvendelser.” ”Og et godt råd i sådan en situation er ikke at tvivle på strategien om lokal læring,” forklarer Mette Harbo: ”For

Hver sjette uge har både de 140 ledere og ca. 560 medlemmer af de lokale

den virker, så snart den værste tumult

læringsteams modtaget pakker med inspirationsmateriale til videreformid-

har lagt sig. Det kan vi se nu.”

ling, som de har kunnet arbejde ud fra og gøre til deres eget. Det har fx været praktiske øvelser, videoer, talepapirer, plakater og spil. De enkelte

Aldrig har jeg mødt

teams har frit kunnet vælge, hvordan de villet videreformidle læringsmate-

nogen, der ikke vil gøre det godt

rialet, så længe de nåede de opsatte læringsmål. For at holde trit med det,

Sundheds- og Omsorgsforvaltningen i

har det eneste krav været, at hver enkelt medarbejder har scoret sig selv i et

Københavns Kommune skal snart

spørgeskema hver sjette uge, for at sikre at de var klædt godt nok på til at

turnere land og rige rundt med deres

arbejde med de nye arbejdsgange.

opskrift på den vellykkede implementering til landets mange andre

”Det har været vigtigt, at materialet har været kreativt og samtidig fagligt

kommuner, der står over for samme

funderet. Vi lærer alle på forskellig vis, så der skal være noget til alle. Man

øvelse. Og her er budskabet meget

skulle tro, at de fleste øvelser har handlet om at lære systemet at kende. Men

klart fra Mette Harbo: ”Jeg har aldrig

faktisk har vi brugt muligheden til at diskutere, hvordan vi samarbejder, præ-

mødt nogle medarbejdere, der ikke

cisering af vores roller, og hvor vi kan blive endnu bedre. Her har særligt de

har et grundlæggende ønske om at

praktiske øvelser været gode til at sætte spørgsmålstegn ved, hvorfor vi gør,

ville gøre det godt. Har du? Det hand-

som vi gør, og om det kan gøres smartere,” siger Mette Harbo og uddyber:

ler derfor om at bruge den enkeltes kompetencer ved at involvere – det vil

”Det har været fantastisk at se, hvordan de enkelte læringsteams har grebet

sige, sprede læringen ud og lade den

opgaven forskelligt an med hjemmelavede quizzer og oplæg. Og de faglige

nærmeste leder drive forandringen.

og lokalrelevante spørgsmål, vi har fået retur, har været guld værd for pro-

Det gør man ved at turde at slippe

grammet og systemudviklerne.

kontrollen – også når man stresser organisationen.”

16

UDDANNELSE & UDVIKLING

AUGUST 2017