&
2017
2 Tema
Kompetencestrategi og -design
Mette Harbo, digitaliseringschef, Sundheds- og Omsorgsforvaltningen, Københavns Kommune
”Vi har etableret
en læringsorganisation, hvor vi har flyttet læringen ud til de lokale afdelinger” Side 12
5 gode ?
10 tips
til at lægge en god plan og få den ført ud
svage, siden vi får så meget stress?
Side 6
Side 32
Side 36
når du designer en kompetencestrategi
ER vi blevet
Kursuscenterguiden TIDSSKRIFT OM UDDANNELSE & UDVIKLING
ruge kan b man er og s h u r s e r at Et ku esult nbefale r t a ge til no g vil klart i mit e kring nu. J m o t d n u r . t k r de netvæ
effektiv Mere overblik - mere d dt me Gosort Logotypen bruges baggrund mindre stress.på tid -hovedsageligt Logotypen placeres altid til højrekantkur afsus formatet fælles spilleregler. Et og beskæres ved skæremærkerne. alle skulle på! Orange farve: CMYK: 50% magenta + 100% gul RGB: 247-147-30 Sort farve: CMYK: 70%M cyan sort eget+m100% ere realistisk RGB: 0-18-35 omkring plan lægning af mer in ar Logotypens font Futura Bold bejdsd ag -og Medium. Redaktionel og font: Verdana regular (brødtekst) og hvad jeg kan nå. Opgavelisten er guld værd.
Fantastisk at have overblik over mails og opgaver. Jeg når meget mere i min hverdag.
Kursusleder med super god gejst. Rigtigt godt med løbende opfølgning ved egen arbejdsplads.
LEDER
Er kompetencestrategien på plads? Danske virksomheder investerer
Ud over at der oftest er en investering tilknyttet et
hvert år rigtig mange penge og
kompetenceudviklingsforløb, så tager kompetence-
meget tid på efteruddannelse og
udvikling også arbejdstid, og arbejdstid er penge.
kompetenceudvikling. En konjunk-
Derfor er det afgørende at have fokus på, at det er
turundersøgelse fra Lederne fra
den rigtige kompetenceudvikling, der tilbydes, at
januar 2017 viser, at 30 % af virk-
transfer af læringen sikres, så den ønskede effekt
somhederne forventede en stigning
opnås og kan måles samt at kompetenceudvikling-
i medarbejdernes efteruddannelse i
en stemmer overens med virksomhedens strategi
1. halvår af 2017, 64 % forventede et
og behov.
uændret omfang mens 7 % forventede at færre medarbejdere skulle
I dette nummer af Uddannelse & Udvikling har vi
efteruddannes. I forhold til ledernes
samlet en række artikler, som har til formål at klæ-
efteruddannelse viser undersøgel-
de dig godt på og give dig inspiration til at tilrette-
sen, at 26 % forventede en stigning
lægge kompetencestrategien i din virksomhed.
i efteruddannelsesaktiviteterne, 67
Udover de faglige artikler får du cases fra to virk-
% forventede et uændret omfang
somheder samt en kommune, hvor du får indblik
og også her forventede kun 7 % at
i deres tanker og tilgang til kompetencestrategi,
færre ledere skulle efteruddannes.
-design og -udvikling.
Det er også i høj grad afgørende, at
God læselyst.
vores medarbejdere og ledere får den nødvendige kompetenceudvikling. Med globalisering, ny teknologi, nye generationer af medarbejdere, disruption, kunstige kollegaer m.m. er forandringshastigheden og kompleksiteten stadig stigende dag for dag. Det stiller derfor store krav til medarbejdernes og ledernes kom-
Kom på forkant så du kan gå foran! Søger du endnu mere inspiration til kompetencestrategien? Besøg Træfpunkt HR 2017 d. 4. og 5. okt. i Øksnehallen. Her kan du hente masser af inspiration både gennem de faglige Keynotes oplæg og blandt de mange udstillere.
petencer, så de er rustet til at klare både indefra- og udefrakommende udfordringer.
Chairman Kim Staack Nielsen, MBA, DBA, DANSK HR
AUGUST 2017
UDDANNELSE & UDVIKLING
3
INDHOLD
TEMA:
Kompetencestrategi og -design
03 Leder 06 Tema: 5 gode spørgsmål, når du designer en kompetencestrategi 12 Tema: Fra gule lapper til en digital forvaltning 18 Tema: Strategisk ledelsesudvikling – onboarding, talentudvikling og generel kompetenceudvikling
For at sikre et stærkt ledelsesfundament både nu og i fremtiden må man tænke hele vejen rundt om ledelsesudviklingsopgaven og etablere organisatoriske systematikker og retningslinjer for onboarding, talentudvikling og generel kompetenceudvikling.
Begrebet kompetencestrategi fanger to vigtige tendenser i tiden, nemlig at kompetencer er vigtige, og at vi som virksomheder må finde ud af, hvordan vi sikrer os at have de rette kompetencer. Her er fem gode spørgsmål, som du skal stille dig selv, når skal skrive eller genskrive din virksomheds kompetencestrategi.
18
22 Tema: Læring og kompetenceudvikling i hverdagen 26 Tema: Competency Design is all About Strategic Choices
6
30 Tema: Lederudvikling tager afsæt i forretningen 34 Tema: Sådan får du din strategi for uddannelse og udvikling til at lykkes 36 Nyt&Tal 38 Sluk emhætten: Er vi blevet svage, siden vi får så meget stress? 40 Omgivelsernes skjulte potentiale: Digitalisering – optimering af kunders og medarbejderes hverdag
12 9.500 medarbejdere fra Sundheds- og Omsorgsforvaltningen i Københavns Kommune står netop nu midt i en stor forandringsproces. I maj fik de et spritnyt it-system, som al arbejde, der vedrører borgeren, er koordineret omkring. Forberedelserne har stået på i knap et år, og systemet har vendt rundt på måden at arbejde på – gule lapper hører for eksempel fortiden til.
42 Bogmarkedet
REDAKTION Marie Korsgaard Communikation Manager mko@danskhr.dk
44 Kursuscenter i fokus: KolleKolle Konferencehotel
ANNONCESALG info@danskhr.dk
47 Kursuscenterguiden
GRAFISK DESIGNER Dorethe Nielsen dn@danskhr.dk TRYK VIBLA Jegstrupvej 4M, 7800 Skive ISSN 0909-3729
4
UDDANNELSE & UDVIKLING
AUGUST 2017
UDGIVER DANSK HR Brunbjergvej 10A, 8240 Risskov Tlf. 86 21 61 11 33. årgang TIDSSKRIFTET UDDANNELSE & UDVIKLING udsendes som en del af medlemskabet af DANSK HR Plus-medlemskab koster 3660 plus moms. HR Start-medlemskab koster 2995 plus moms Kan tegnes på tlf.: 86 21 61 11 / danskhr.dk UDDANNELSE & UDVIKLING kan også købes særskilt som årsabonnement til en pris på kr. 395,00 pr. år excl. moms og forsendelse for to numre ANSVARSHAVENDE REDAKTØR Chairman Kim Staack Nielsen, MBA, DBA
Kompetencer skal dyrkes og udvikles, og her kommer Aalborg Universitet ind i billedet. Vi tilbyder en lang række efterog videreuddannelser inden for områderne Ledelse, Læring og Pædagogik, Sundhed, Byggeri, Socialt arbejde og IT. Læs mere på www.evu.aau.dk, eller kontakt Susanne Jørgensen på tlf. 9940 9408 eller sj@aub.aau.dk.
HR MESS
ÆFPUNK
TR
. OKT .
vu.aau.dk
4.-5
DYRK DIT POTENTIALE
St a n d 5 0 1 e
E
T
TEMA: KOMPETENCESTRATEGI OG -DESIGN
Fra
gule lapper
12
UDDANNELSE & UDVIKLING
AUGUST 2017
ARTIKEL: OVERSKRIFT ELLER NAVN
til en
digital forvaltning
9.500 medarbejdere fra Sundheds- og Omsorgsforvaltningen i Københavns Kommune står netop nu midt i en stor forandringsproces. I maj fik de et spritnyt it-system, som al arbejde, der vedrører borgeren, er koordineret omkring. Forberedelserne har stået på i knap et år, og systemet har vendt rundt på måden at arbejde på – gule lapper hører for eksempel fortiden til. Af Mia Kollits, Morsing
AUGUST 2017
UDDANNELSE & UDVIKLING
13
TEMA: KOMPETENCESTRATEGI OG -DESIGN
Som den første kommune i landet har Københavns Sundheds- og
Det lyder dyrt?
Omsorgsforvaltning taget et nyt it-system i brug, der skal optimere arbejds-
At bruge otte måneder på oplæring
gangene og gøre dokumentationen omkring den enkelte borger digital og
lyder dyrt, og det har da også fået
langt mere intuitiv.
flere til at spørge Mette Harbo, om hun har fået en kasse med ubegræn-
Det betyder, at når eksempelvis en hjemmehjælper har været på besøg hos en
sede ressourcer?
borger, skal der blot ganske få klik til på en tablet, før besøget og kommentarer er registeret i Cura, så næste medarbejder kan følge borgerens historik –
”Det er selvfølgelig ikke tilfældet,
også på tværs af faggrupper. Det skal i sidste ende give mere tid til borgerne
men i et felt som sundhedsområdet,
og mindre tid til trættende formaliteter og dokumentation. I efteråret følger
hvor vi har ansvaret for både syge
Århus kommune trop, og 23 andre ligger klar til at skifte til systemet.
og svage medborgere, der skal alle være rigtig godt klædt på fra dag
Det er blot 8 uger siden det nye omsorgssystem, Cura, blev taget i brug i
et. Det er en stor omvæltning for
København, og der er allerede mere end 2,5 gange så mange daglige bruge-
organisationen at skifte sit primære
re end på det gamle system. I sig selv er det en succes. Også selvom syste-
system, men ansvaret for borgeren
met stadig bærer præg af børnesygdomme i en forvaltning, hvor medarbej-
og herunder deres medicin, det kan
derne ikke partout er vant til at arbejde med it. For som de selv siger: ”Vores
vi ikke øve os på. Alle skal kende
fokus er på omsorg og pleje i den direkte kontakt med borgerne”.
de nye arbejdsgange, selvom det er nyt, svært, og it driller. De mange
Så hvordan er det lykkes forvaltningen at nå så flot et resultat på bare et par
måneders læring har klædt os på
måneder? Det har vi taget en snak om med Mette Harbo, digitaliseringschef
til hurtigt at komme igennem den
for Sundheds- og Omsorgsforvaltningen i Københavns Kommune. Ifølge
første kritiske periode og over i en
hende har nøgleordene været ejerskab, vedholdenhed og kompetence-
normal driftssituation igen. Det er
opbygning.
rationel brug af ressourcer, der kommer både medarbejdere og borgere
En læringsorganisation på 240 dage
til gode.”
Forvaltningen har ifølge Mette Harbo vendt ’sådan plejer vi’ på hovedet. I stedet for at bruge et par dage til oplæring af det nye system i et undervis-
Sådan gjorde vi det
ningslokale, har de i otte måneder arbejdet med lokal kompetenceudvikling
Etableringen af forskellige lokale
af de mange tusinde medarbejdere på
arbejdsgrupper og forandringsagen-
kommunens plejehjem, hjemmepleje,
ter har været en af årsagerne til den
sundhedshuse, myndighed og midlerti-
store succes. Og ifølge Mette Harbo
dige døgnophold.
har lederne først og fremmest haft en helt særlig rolle, da de har den
”Forandring skal komme nedefra. Det
daglige kontakt med deres medar-
vil sige, det nytter ikke noget at tro, at
bejdere og derfor bedst kan guide
vi kan ændre en organisation ved at
og lede den enkelte.
gøre det oppefra. Det kræver motivation og lokalt ejerskab, og det er netop
I opbygningen af læringsorganisa-
det, vi har arbejdet med de sidste 240
tionen etablererede forvaltningen
dage,” forklarer Mette Harbo og fort-
også tre vigtige teams:
sætter: ”Vi har med vilje ikke lavet klasseundervisning, som vi plejer. Vi er kommet
overordnede ansvar for at opstille læringsmål, udarbejde læringsma-
skiftende arbejdstider, og vi er generelt
teriale, der var målrettet og fag-
en differentieret gruppe, både på alder,
specifikt, samt løbende at samle op
faglighed og kvalifikationer. Så vi har
på, at de opstillede læringsmål blev
rystet posen og etableret det, man fag-
indfriet.
lokale afdelinger.”
AUGUST 2017
sation, som var del af Cura-
programmet. Her havde man det
den type organisation, som vi er. Vi har
hvor vi har flyttet læringen ud til de
UDDANNELSE & UDVIKLING
Den centrale læringsorgani-
til den erkendelse, at det ikke passer til
ligt vil kalde for en læringsorganisation,
14
1.
Seriøs personlighedstest til seriøs kompetenceudvikling Et stigende antal HR- og udviklingsansvarlige anvender NEO-PI-3 til at vurdere hvem der sidder på den anden side af bordet. Og med god grund. Med NEO-PI-3 får du den bredest funderede personlighedstest på markedet, og den kan bl.a. benyttes til team-, leder- og medarbejderudvikling samt rekruttering og fastholdelse. NEO-PI-3 bygger på den internationalt ansete Fem faktor-model, der er baseret på flere årtiers international empirisk forskning i personlighed, og den bagvedliggende teori er den mest alment anerkendte inden for personlighedspsykologien. På grund af det psykologfaglige indhold i testen kræves det, at du certificeres i brugen af NEO-PI-3, hvis du ikke er uddannet psykolog. Læs mere om NEO-PI-3 og tilmeld dig certificering på hogrefe.dk.
HTS Report
NEO-PI-3™ NEO-PI-3™
Primary Colours® Leadership Report
Nyt værktøj til ledelsesudvikling Brugere af NEO-PI-3 har nu også mulighed for at trække en helt ny rapport, der stiller skarpt på ledertype og -evner. Primary Colours® Leadership-rapport kæder den dybdegående personlighedsprofil fra NEO-PI-3 sammen med den nyskabende Primary Colours®-model for lederskab, hvilket resulterer i en omfattende narrativ rapport om den enkelte persons lederpotentiale og -udfordringer.
Martin Stolpe Andersen ID 249-7 iCode 123456789 Dato 31.10.2014
Ledelse – Alt du behøver at vide
© Hogrefe Psykologisk Forlag A/S, Virum
Adrian Furnham er professor i psykologi på University College London. Han har modtaget en lang række priser og er en af de mest produktive psykologer i verden. Han har skrevet mere end tusinde artikler og mere end 80 bøger. Han er konsulent for en række store virksomheder, her i blandt KPMG, HM Government, Goldman Sachs og Emirates Airlines. Han skriver desuden for The Sunday Times og er en hyppig gæst i de britiske medier.
Nøglen til stærk ledelse er at kende ledelsesopgaverne og sine egne styrker og mangler som leder. På denne baggrund kan man samle et stærkt hold omkring sig. I Ledelse – Alt du behøver at vide beskriver Pendleton og Furnham, hvordan ledelse i dag strækker sig over flere vigtige og komplekse områder, som få eller ingen kan dække fuldstændigt over. De fortæller, hvad lederen skal forholde sig til, og giver konkret introduktion til baggrunden for nogle af de anerkendte teorier og modeller, der er for moderne ledelse, blandt andet personlighedsmodellen The Big Five og den anerkendte test baseret herpå NEO-PI-3.
I Ledelse – Alt du behøver at vide præsenterer ledelseseksperterne David Pendleton og Adrian Furnham bl.a. den nyskabende ”Primary Colors-model” for lederskabssucces i turbulente tider, og de demonstrerer de kraftfulde effekter, som lederskab kan have i både offentlige og private organisationer. Pendleton og Furnham fortæller, hvad lederen skal forholde sig til, og giver konkret introduktion til baggrunden for nogle af de moderne ledelsesteorier og -modeller, blandt andet Fem faktor-modellen og den anerkendte test baseret herpå, NEO-PI-3.
The Primary Colours
Pendleton / Furnham
Nøglen til stærk ledelse er at kende ledelsesopgaverne og sine egne styrker og mangler som leder. På denne baggrund kan man samle et stærkt hold omkring sig. David Pendleton er en af grundlæggerne af Edgecumbe Consulting Group, som rådgiver topledere og ledere inden for en lang række områder. David Pendleton har en doktorgrad i psykologi fra Oxford University og er tilknyttet Oxford University Said Business School.
Standard
Lederskabets primær
Strat
Ud
Planlægge organiser
“Det er ikke nødvendigt at rapportere til den perfekte chef for selv at være en god chef. Selv under en kraftig regnbyge kan enhver, som har en paraply med sig, skabe et afsondret mikroklima, som andre kan søge tilflugt i. Enhver, som tager vores tanker alvorligt, kan begynde med at sikre sig, at deres eget team har det godt.” (Citat fra bogen)
Levere resultater
Operationelt domæne
”Alle mennesker har deres begrænsninger, men ingen har helt de samme. Denne bog beskriver, hvordan man kan skabe ledelsesteams som dækker alle huller. Og den gør det i et klart sprog uden den jargon og kringlede formuleringer, som gør så mange bøger om emnet ulæselige.” Tony Tyler, tidligere CEO for IATA
Ledelse
”Jeg har brugt Primary Colour Leadership-modellen både personligt og i hele organisationen gennem adskillige år. Modellen udfordrer konventionel tænkning, og jeg har set den være med til at skabe betydningsfulde skift i ledelse og i det økonomiske resultat.” Howard Kerr, CEO, BSi
David Pendleton Adrian Furnham
Ledelse Alt du behøver at vide
Begrebet primærfarver er en m henvisning til de additive prim at når de tre farver tilføres, op Furnhams påstand er, at når d bliver lederskabet på tilsvaren omfatter de tre domæner: det interpersonelle (Pendleton 20
Det strategiske domæne. He foregår. Den overordnede kom
Det operationelle domæne. nås resultater og her drives or kompetence er beslutsomhed
Det interpersonelle domæn her relationerne opretholdes. til at forme og opretholde rela
Læs mere og bestil på hogrefe.dk
Hogrefe Publishing Group Göttingen · Berne · Vienna · Oxford Boston · Paris · Amsterdam · Prague Florence · Copenhagen · Stockholm Helsinki · São Paulo · Madrid · Lisbon www.hogrefe.com
Hogrefe Psykologisk Forlag A/S Kongevejen 155 2830 Virum Tlf. +45 35 38 16 55 info@hogrefe.dk
ISBN 978-87-7135-034-0
TEMA: KOMPETENCESTRATEGI OG -DESIGN
2.
Fem decentrale implementeringsteams med ansvar for at forstå og
Ja okay, det er ikke kun nemt
formidle læringsmål og læringsmateriale til deres egne driftsenheder.
Grundlæggende er Mette Harbo impo-
Et bindeled mellem programmet centralt og de lokale enheder. Et setup, der
neret over den positive opbakning,
samtidig afspejler forvaltningens almindelige linjeorganisering. Man genbrug-
som hele projektet har fået – for foran-
te altså den oprindelige linjeledelse og lavede et fokuseret og styrket setup
dring er både svært og hårdt: ”Der har
inden for det.
fra dag et været en motivation for for-
3.
andringen, fordi alle godt har kunnet Lokale læringsteams på samtlige 140 enheder i driften. Disse har
se, at vi havde brug for et nyt system.
med opbakning og faglig støtte fra de decentrale implementerings-
Men det er klart, at når man går ind og
teams været ansvarlige for formidlingen af læringsmateriale, lokal kom-
forstyrrer en organisation, som vi net-
petenceudviklingen og oplæringen ude på enhederne.
op har gjort, så stresser man den også, og det har vi kunnet mærke.”
Den samlede læringsorganisation svarer til cirka fem procent af den samlede organisation.
Tiden under og efter ’go-live’ har været præget af et mere centralt fokus, hvor læringsteams har vendt snuden mod midten og spurgt Cura-programmet til
Det har været vigtigt, at materialet har været kreativt og samtidig fagligt funderet. Vi lærer alle på forskellig vis, så der skal være noget til alle. Har ikke kun handlet om at lære systemet at kende. Men faktisk har vi brugt muligheden til at diskutere, hvordan vi samarbejder, præcisering af vores roller, og hvor vi kan blive endnu bedre Mette Harboe, digitaliseringschef for Sundheds- og Omsorgsforvaltningen i Københavns Kommune
råds: ”Det er helt forventeligt, at der har været mere pres på den centrale it-support ugerne efter go-live. Her har vi i mange uger arbejdet med døgnbemanding på supporten, daglige tavlemøder med alle lokalområdechefer over Skype og en kommandocentral, der kunne organisere, prioritere og løse de mest kritiske henvendelser.” ”Og et godt råd i sådan en situation er ikke at tvivle på strategien om lokal læring,” forklarer Mette Harbo: ”For
Hver sjette uge har både de 140 ledere og ca. 560 medlemmer af de lokale
den virker, så snart den værste tumult
læringsteams modtaget pakker med inspirationsmateriale til videreformid-
har lagt sig. Det kan vi se nu.”
ling, som de har kunnet arbejde ud fra og gøre til deres eget. Det har fx været praktiske øvelser, videoer, talepapirer, plakater og spil. De enkelte
Aldrig har jeg mødt
teams har frit kunnet vælge, hvordan de villet videreformidle læringsmate-
nogen, der ikke vil gøre det godt
rialet, så længe de nåede de opsatte læringsmål. For at holde trit med det,
Sundheds- og Omsorgsforvaltningen i
har det eneste krav været, at hver enkelt medarbejder har scoret sig selv i et
Københavns Kommune skal snart
spørgeskema hver sjette uge, for at sikre at de var klædt godt nok på til at
turnere land og rige rundt med deres
arbejde med de nye arbejdsgange.
opskrift på den vellykkede implementering til landets mange andre
”Det har været vigtigt, at materialet har været kreativt og samtidig fagligt
kommuner, der står over for samme
funderet. Vi lærer alle på forskellig vis, så der skal være noget til alle. Man
øvelse. Og her er budskabet meget
skulle tro, at de fleste øvelser har handlet om at lære systemet at kende. Men
klart fra Mette Harbo: ”Jeg har aldrig
faktisk har vi brugt muligheden til at diskutere, hvordan vi samarbejder, præ-
mødt nogle medarbejdere, der ikke
cisering af vores roller, og hvor vi kan blive endnu bedre. Her har særligt de
har et grundlæggende ønske om at
praktiske øvelser været gode til at sætte spørgsmålstegn ved, hvorfor vi gør,
ville gøre det godt. Har du? Det hand-
som vi gør, og om det kan gøres smartere,” siger Mette Harbo og uddyber:
ler derfor om at bruge den enkeltes kompetencer ved at involvere – det vil
”Det har været fantastisk at se, hvordan de enkelte læringsteams har grebet
sige, sprede læringen ud og lade den
opgaven forskelligt an med hjemmelavede quizzer og oplæg. Og de faglige
nærmeste leder drive forandringen.
og lokalrelevante spørgsmål, vi har fået retur, har været guld værd for pro-
Det gør man ved at turde at slippe
grammet og systemudviklerne.
kontrollen – også når man stresser organisationen.”
16
UDDANNELSE & UDVIKLING
AUGUST 2017