Issuu

Ledelse Udvikling 2 // 2022

T ema Tag chancer – tænk nyt

At tilskynde til kreativitet: Vigtige input fra omverdenen Kræver tid og ressourcer Giv plads, og omfavn de nye ideer Udfordre hinanden

vil prøve at være månedens leder?’ « ‘Hvem Så bramfrit meldte fabrikkens direktør et nyt tiltag ud til virksomhedens 36 ansatte. – Der var behov for en omorganisering, og der manglede tre ledere. Nytænkning og nye chancer blev afprøvet. Stig Hellstern

Direktør Jydsk Emblem Fabrik A/S side 14

BØRSENS BESTYRELSESUDDANNELSE:

Er du klar til en karriere som professionelt bestyrelsesmedlem? Som bestyrelsesmedlem gør din indsigt i bestyrelsens rolle, opgaver og ansvar en afgørende forskel i bestyrelseslokalet. Børsens bestyrelsesuddannelse i samarbejde med CBS Bestyrelsesuddannelserne har fokus på bestyrelsens vigtigste opgaver og mest udfordrende beslutningssituationer og på, hvordan bestyrelsen skaber værdi for selskabet samt ejere, øvrige interessenter og samfundet som helhed.

Efter denne uddannelse kan du:

Varighed: 6 dage

Bidrage til et bestyrelsesarbejde, der skaber værdi for virksomhed, ejere og øvrige interessenter

Sted: CBS, København

Tage en ledende rolle i strategiarbejdet og være rustet til at udfordre selskabets formål, vision og forretningsmodel

Kontakt: Børsen Uddannelse 32 14 32 32 uddannelse@borsen.dk

Forstå god governance og håndtere bestyrelsesansvar Læs mere, og book din plads på bestyrelsesuddannelsen på borsen.dk/uddannelse

Tilmelding: borsen.dk/uddannelse

Samarbejde mellem Børsen og CBS Bestyrelsesuddannelserne Børsen og CBS Bestyrelsesuddannelserne har indgået et samarbejde for at styrke dine kompetencer inden for bestyrelsesarbejdet mest muligt. Dette sikrer, at du møder det skarpeste undervisningsteam af professorer og rådgivere, som ikke kun har et højt fagligt niveau, men også har egne erfaringer fra bestyrelseslokalet.

Innovation, entreprenørskab og kreativitet står på listen. . .

Lederen

Chairman/CEO Kim Staack Nielsen MBA, DBA, DANSK HR

Innovation, entreprenørskab og kreativitet står på listen over egenskaber, som virksomheder, medarbejdere og ledere skal tilegne sig for at følge med tiden og udviklingen efter COVID-19. Pandemien har budt på utallige udfordringer, og for at overleve har flere virksomheder været tvunget til at tænke ud af boksen. Derfor anses nytænkning og kreativitet for værende helt centrale kernekompetencer til at hjælpe forretninger med at udvikle sig. Hvis danske virksomheder skal klare sig i fremtiden, er de nødt til at tænke nyt. Alligevel viser undersøgelser, at mange medarbejdere i danske virksomheder kun i mindre grad eller slet ikke bliver opfordret af deres leder til at komme med nye ideer på jobbet. I dette nummer af Ledelse i Udvikling sætter vi fokus på virksomheder og ledere, der tør tænke i nye baner og lader medarbejderne gøre det samme. Men hvordan er man nytænkende og kreativ i en fastlagt arbejdsdag med skemaer og procedurer? Vi prøver at belyse dette ved at dykke ned i det kreative mindset hos mennesket, og hvad der egentlig skal til, for at man som leder kan tilskynde til kreativitet og innovation blandt medarbejderne. Vi ser på, hvordan man som leder kan tage ansvar for, at ens medarbejdere bliver inspireret, og hvordan man kan skubbe til medarbejderne og udfordre dem med ny viden. Vi kigger også nærmere på forskellige tilgange, som ledere bruger i deres måde at skabe kreativitet, innovation og entreprenørskab på. Det handler blandt andet om at skabe nye løsninger, der bliver ført ud i livet, og som har en værdi. I den forbindelse er det også vigtigt, at lederne tænker kreativt og leder på en innovativ måde. Det er ikke nok bare at beordre medarbejderne til at tænke i disse baner. Lederen skal også selv praktisere innovationen og gå forrest. For de organisationer og ledere, der formår at fremyngle kreativitet og innovative løsninger, formår også at træde ud af mængden. Vi giver dig nogle konkrete eksempler på, hvordan flere danske virksomheder har tænkt nyt og taget chancer. Her kan du lade dig blive inspireret af nogle ledere, som har taget utraditionelle midler i brug for at give de ansatte nye muligheder og udfordringer. Rigtig god innovativ-læselyst

I ndhold

T ema Tag chancer, tænk nyt

Ledelse Udvikling 2 // 2022

6 10

Case: Pandemiens muligheder

Tag chancer – tænk nyt

Pandemien gjorde fremtiden usikker for virksomheder, ikke kun i Danmark, men verden over. StoryHunt sælger digitalt guidede ture til turister, men lukkede grænser satte en akut stopklods for turismen. Det udfordrede den unge leder og iværksætteren Yassin Achiban.

Vigtige input fra omverdenen Kræver tid og ressourcer Giv plads, og omfavn de nye ideer Udfordre hinanden

tiltag ud til virksomhedens 36 ansatte. – Der var behov for en omorganisering, vi manglede tre ledere. Nytænkning og nye chancer blev afprøvet.

Når vi ser nærmere på, hvordan man som leder kan tilskynde til kreativitet blandt ens medarbejdere, er input fra omverden væsentlig. Her kan du læse om barriererne, rammerne, og de ting, der skal til, for at man som organisation kan tilskynde til kreativitet blandt ens medarbejdere.

Case: Chefstolen går på omgang på jydsk emblem fabrik

Case: Tro på og tillid til medarbejderne skaber kreativitet

Innovation er nøgleordet lige nu

At tilskynde til kreativitet:

vil prøve at være månedens leder?’ « ‘Hvem Så bramfrit meldte fabrikkens direktør et nyt

At tilskynde til kreativitet

2 // 2022

T ema

Stig Hellstern

Direktør Jydsk Emblem Fabrik A/S side 14

Da fabrikken i 2021 have store udfordringer med corona og på et tidspunkt manglede både en administrationschef, souschef og salgschef, fik det direktør Stig Hellstern til at tænke ud af boksen og søsætte et helt specielt tiltag: Ledertilbud.

Få skærmtække, og hold på dine medarbejdere

”Fleksibilitet er nøglen i den nye måde at arbejde på. Vi er i gang med at skabe fremtidens fleksible arbejdsplads med mulighed for langt mere hjemmearbejde end tidligere. Der skal være plads til at vælge begge dele, både at komme ind på kontoret og at arbejde hjemmefra”. Christian Baltzer, CEO i Codan.

Case: Creative Director Søren Østerbye lever af at tænke nyt

Når ens job står og falder med at tænke kreativt, kan arbejdsdagen være lige dele fantastisk og udmattende. Her fortæller Creative Director Søren Østerbye om gode idéer, dinosaurspil, og hvorfor det ikke altid er nemt at slukke den kreative pære.

Stig Hellstern Direktør Peter Horsted Sælger Jydsk Emblem Fabrik A/S

Find mere om temaet på Medlemsportalen under 'Insights Extra'

Når det kommer til at forløse innovation, entreprenørskab og kreativitet, er empowerment nøgleordet for Carsten Vraa-Jensen – og det har covid19-pandemien og indtoget af den hybride arbejdsplads kun forstærket. Sådan som tingene ser ud i dag, så kan ingen brancher undgå at blive disrupted. Den teknologiske tidsalder er i den grad med til at fremskynde processen og sætte begrebet på agendaen, og konsekvensen er, at du som virksomhed og leder er nødt til hele tiden at tænke innovativt og udviklende, både så du selv kan blive en ”disrupter” – og ikke mindst for at undgå at blive disrupted.

Forside

ARTIKLER 03

Lederen

Indholdsfortegnelse

Ledelseskommunikation

Månedens bog

Lederportræt: Peter Lucas, CEO, Hedia

Brevkasse: Spørg SamPension om pension

Personalejura for ledere

kolofon REDAKTION Marlene Karlshøj Fly Head of Communikation & PR mkf@danskhr.dk ANNONCESALG DANSK HR info@danskhr.dk

GRAFISK DESIGNER Dorethe Nielsen dn@danskhr.dk TRYK VIBLA Tlf. 7026 6300 ISSN 1901-9424

UDGIVER DANSK HR Brunbjergvej 10A, 8240 Risskov Tlf. 8621 6111 16. årgang

Tidsskriftet ”Ledelse i Udvikling” udsendes som en del af medlemskabet af DANSK HR. HR Plus-medlemskab koster kr. 4180 plus moms. HR Start-medlemskab koster 3480 plus moms. Kan tegnes på tlf.: 86 21 61 11 / danskhr.dk Ledelse i Udvikling kan også købes særskilt som årsabonnement til en pris på kr. 396 excl. moms pr. år for 5 numre Ansvarshavende redaktør Chairman/CEO Kim Staack Nielsen, MBA, DBA

Book en gratis demo!

Fremtidens HR-platform Forestil dig et HR-system, hvor du let kan rekruttere den rigtige kandidat igennem en flot karriereside, hvor du med få klik kan skræddersy et perfekt onboarding-forløb, og hvor et LMS gør det simpelt for dig at udvikle ansatte til stjernemedarbejdere. Forestil dig en platform med et feedback-modul, der kan give dig ærlig respons fra medarbejdere og dermed holde trivsel samt motivationen i top. Forestil dig en service, hvor

70 28 60 50

medarbejderne selv kan tilgå dokumenter, kurser og angive ferie eller fravær, og hvor automatiseringer gør det både nemmere og sjovere at være HRmedarbejder. Forestil dig en fremtid, hvor du kan holde øje med alle HR-opgaver via en mobil app, der placerer hele organisationen i din lomme.

Sådan er Emply! info@emply.com

www.emply.dk

TEMA: T ag

chancer , tænk nyt

CHEFSTOLEN

å p g n a

g m k i o r b å a p F r m e l gå b m E k s d y J

En lille virksomhed i Malling, Jydsk Emblem Fabrik A/S, har taget utraditionelle

midler i brug for at give de ansatte nye muligheder og udfordringer. Fabrikken får samtidig afprøvet nye medarbejdere i lederrollen.

Susanne Diekema // journalist Foto: Tobias Halskov Carlsen // Jydsk Emblem Fabrik

– Det har været fedt at få chancen og få lov til at udvikle sig personligt og afprøve nye ideer. Det er et helt genialt projekt, mener Peter Horsted, der er sælger og den første, der fik lov at prøve kræfter med et lederjob, da han sidste år i marts satte sig tilrette i sin nye stol.

2 // 2022

Ledelse i Udvikling

Jydsk Emblem Fabrik havde i 2021 store udfordringer med corona og manglede på et tidspunkt både en administrationschef, souschef og salgschef. Det fik direktør Stig Hellstern til at tænke ud af boksen og søsætte et helt specielt tiltag:

TEMA: T ag

chancer , tænk nyt

Betingelser for ‘Månedens Leder’ Større ansvar og løn / Deltager i ledermøder / Ingen personsager

Ledertilbud ‘Hvem vil prøve at være månedens leder?’ Så bramfrit meldte fabrikkens direktør et nyt tiltag ud til virksomhedens 36 ansatte. – Vi manglede tre ledere, og der var behov for en omorganisering. Jeg sad tilbage med en flok sælgere – dygtige, voksne og ansvarsbevidste folk, hvoraf kun nogle enkelte tidligere havde prøvet at være leder i andre virksomheder. Og så tænkte jeg, at det kunne være sjovt at udnævne en sælger til leder hver måned, fortæller direktør Stig Hellstern. Der var med det samme 4-5 stykker, der meldte sig som interesserede. Det ville de gerne prøve, men tallet skrumpede, da corona spændte ben for projektet, der blev udskudt af hjemsendelser. Tilbage var der to sælgere, der havde mod på at prøve kræfter med lederrollen, og som aldrig tidligere havde haft lederansvar.

Upopulær kanvas gav nye ordrer Peter Horsted, der til daglig er sælger på fabrikken, var den første, der fik chancen i marts sidste år. Han fik i første omgang en måned som leder. – Jeg syntes, det lød som et spændende projekt og havde lyst til at udvikle mig personligt og få mere ansvar og prøve ideer af. Samtidig gav det mig chancen for bare at prøve uden at være forpligtet til at blive, da jeg var klar over, at hvis jeg skal være salgsleder, så skal jeg rejse til en anden arbejdsplads, da det vil være svært for mig at være leder for dem, der i dag er mine kolleger. Der var tre helt afgørende forskelle i det nye lederjob: Månedens leder deltog i ledermøder og fik indblik i strategi og medejerforholdene, men fik ikke adgang til personsager. Og så var der en bonus oven i den almindelige løn for at have et lederjob med større ansvar og arbejdsbyrde. Peter Horsted, der er 32 år og har arbejdet på emblemfabrikken i næsten tre år, havde en ide, som han ville afprøve, og som ikke var populær blandt hans kolleger. – Jeg ville gerne have, vi var mere opsøgende i vores salg og ringede ud til kunderne. Det var der meget delte meninger om, og der var flere, der ikke brød sig om ‘kanvas salg’. Det havde de aldrig gjort før, og de måtte sluge nogle kameler. Men de gjorde det, selvom stemningen ikke var på toppen. Sælgerne skulle kontakte op til 10 kunder om dagen, og det gav faktisk kontant resultat, da det lykkedes en sælger at lande en ekstra ordre hos en helt ny kunde, der bestilte produkter for 1-2 millioner kroner.

– Den sælger fandt ud af, at hun faktisk var god til at ringe ud, så det gav et godt resultat, siger Peter Horsted om forsøget, der senere blev stoppet, fordi der kom andre opgaver og udfordringer at tackle.

Dobbeltjob Samtidig var der dog også nok at slås med for den nye leder. Salgslederjobbet kan ikke bære fuld tid på emblemfabrikken, og Peter Horsted skulle samtidig passe sine egne projekter ved siden af, og så syntes han, at han nogle gange blev overrulet af de andre – rigtige – ledere. – Sommetider følte jeg, at det løb lidt ud i sandet – at de andre ledere ikke tog mig helt seriøs som leder. Der manglede også tid til, at jeg kunne fordybe mig, så jeg kunne afprøve alt det, jeg gerne ville, mener Peter Horsted, der samtidig siger, at han måske havde for høje forventninger til et job, han kun havde i ganske kort tid, og hvor det er begrænset, hvor meget der kan ske på en måned. Efter ham tog en anden sælger over som månedens leder, og det var her, at resultatet af kanvassalget ud af huset gav resultatet med den nye kunde og nye ordre. Herefter fik Peter Horsted endnu en chance i lederstolen. Denne gang i to måneder, og her stoppede sælgerne med at ringe nye kunder hjem.

Damage control og ultimatum – På det tidspunkt havde vi en turbulent periode og flere problemer i salg, og jeg skulle mere lave ‘damage control’ frem for nye tiltag og at få afdelingen på ret køl igen. Det gik ganske fint, folk lyttede, og jeg turde stå ved, at ‘sådan her gør vi det altså, og nu prøver vi lige’. Øvelsen gav ham også mere mod i forhold til både kolleger og ledelse, da han på et tidspunkt gik til direktøren og ledelsen og stillede lidt af et ultimatum, hvor han fik en af arbejdsbyrderne i afdelingen omfordelt og forbedret. Det gav et helt konkret resultat og endte med, at der blev ansat en studentermedhjælper til at aflaste sælgerne som kundesupporter i halvandet år. – Det er nemt at komme i klemme mellem ledelse og kolleger og kan hurtigt blive ‘øretævernes holdeplads’, men det har været så fedt at prøve, mener Peter Horsted, der stoppede lidt før tid i sin anden tomåneders prøveperiode.

Ledelse

Udvikling

2 // 2022

TEMA: T ag

chancer , tænk nyt

Peter Horsted Sælger Jydsk Emblem Fabrik

Stig Hellstern

Direktør Jydsk Emblem Fabrik

For direktøren har det været værdifuldt at have en leder, der var så tæt på sine kolleger, og hvor kommandovejen var kortere til ‘månedens leder’ end til ledelsen. Stig Hellstern tvivlede ikke på, at Peter Horsted kunne løfte opgaven. – Jeg har ikke bind for øjnene og har aldrig været bange for, at han kunne lykkes i jobbet, selv om han havde nok at se til med sine egne kunder og så også skulle tage sig af sine opgaver som leder. Vi evaluerede efter den første måned, og det så positivt ud, så jeg ville gerne give ham en ny og længere periode, siger han. Den fik Peter Horsted, men kastede håndklædet i ringen efter halvanden måned. Han trængte til et pusterum og gik til direktøren.

Stop før tid – Jeg gik til Stig og sagde: ‘Nu kan jeg ikke mere!’. Arbejdsbyrderne og de mange forskellige opgaver og roller i både lederrollen og salgsjobbet var blevet lidt rigeligt. – Men jeg har stadig lyst til at være leder og har fået et meget større indblik i, hvad det kræver. Det er mere komplekst og sværere, end jeg havde regnet med, og jeg har fået meget mere respekt for Stig og de andre ledere. Det, at der skal tages ansvar for alt helt ned i detaljen over hele arbejdspladsen, og at det skal foregå i samtlige afdelinger, det kræver overblik. Jeg er nok ikke så god til at gå i dybden og vil hele tiden hellere videre til næste salg.

– De er voksne og har godt kunnet se, at det var en overskuelig periode og har bakket mig op i det, jeg ville, selv om de ikke syntes, at alt, det jeg gjorde, var fedt, men vi er lige gode venner bagefter, mener Peter Horsted, der langtfra har mistet modet og engang med tiden gerne vil sætte sig rigtigt til rette i en chefstol.

Klar til flere omgange Trods både op- og nedture betegner direktør Stig Hellstern projektet som en succes, som han gerne vil tage op senere, når der er mere rolige tilstande ovenpå nogle år med ekstraordinære udfordringer. – Det er er en god måde at prøve kræfter på for dem, der måske har en lille leder i maven. Og i ledelsen kan vi spotte potentielle nye ledere, men jeg er lidt overrasket over, at der ikke er flere, der har meldt sig end de to, vi har afprøvet. Men det er måske, fordi vi har haft to vanskelige år med corona, hvor folk har været frustrerede. Det er gået ud over arbejdsglæden, og det er ærgerligt, mener direktøren, der synes, det har været en god måde at lade nye medarbejdere prøve andre ideer og kræfter af. Stig Hellstern vil gerne gentage forsøget med ‘månedens leder’, når alt er faldet lidt mere til ro, og arbejdsgangene er normaliseret ovenpå corona og hjemsendelser med lønkompensation.

Forholdet til kollegerne var også et af de parametre, der skulle tackles, hvor Peter Horsted ser mange af dem som venner og derfor nødig vil være deres leder.

Og selv om det har været hård omgang at prøve kræfter med chefjobbet, er Peter Horsted langtfra afskrækket. Men han vil gerne vente nogle år, før han går all-in igen.

På spørgsmålet om det har ændret hans forhold til kollegerne, mener han, det er lige så godt, som det var tidligere.

– Min drøm om at blive leder er nok ikke så stor endnu, smiler han.

2 // 2022

Ledelse i Udvikling