Ledelse i udvikling nr. 5 2013 - LEAN/Proocesoptimering

5 2013

Ledelse i udvikling

TEMA

LEAN / Procesoptimering

Skab en leankultur

side 6

Erfaring findes – på facebook side 30

Sæt

Plan,

do, check & act

Claus Hincke, Københavns Lufthavne A/S side 24

det bedste hold side 34

Danskerne lever længere – følger din pension med? side 33

Sådan går du hele HR-vejen Danmarks mest brugervenlige Hr- og lønløsning Med Epos fra PBJ gør du HR til en synlig og konkret del af hverdagen i din virksomhed – til glæde for både medarbejdere, ledere og bundlinje. Epos består af moduler inden for HR og løn og er blandt Danmarks mest fleksible og brugervenlige løsninger inden for sit felt.

Få mere information på www.pbj.dk eller ring til os på telefon 43 62 74 00. Vi tilbyder et gratis HR- og løneftersyn samt en demonstration af vores løsninger.

PBJ A/S har i mere end 25 år leveret HR-løsninger til danske virksomheder og offentlige institutioner. Vi hjælper vores kunder med at gøre HR til en synlig og konkret del af deres hverdag. Det gør vi bedst ved at fungere som en aktiv sparringspartner både før, under og efter implementering. Selv er vi først tilfredse, når vores kunder har oplevet synlige resultater.

PBJ BrøndBy Kornmarksvej 6 2605 Brøndby PBJ aarhus Sindalsvej 30 8240 Risskov

Lederen

Kan vi skabe mere for mindre?

Kan vi skabe mere for mindre?

Trods et øget prispres fra kunder og forbrugere mødes de fleste virksomheder stadigvæk med et krav om høj kvalitet og stor service. Men hvordan kan man levere mere eller det samme til en lavere pris?

En af de måder, som mange håndterer denne udfordring på, er løbende at optimere på alle virksomhedens processer – med andre ord fokus på Intelligence collection management.

For få hver gang man kan skære lidt tid eller omkostninger af en proces eller en del af en proces, så er det penge lige ned på bundlinjen.

I forsøget på at optimere de nævnte principper har mange taget det kendte Toyota-værktøj lean i brug, og for mange har det givet helt nye måder at arbejde på. Mange steder både i private og offentlige virksomheder har man implementeret / implementerer man lean i håbet om at kunne forenkle og effektivisere administrations- og produktionsprocessen. Lean betyder trimme, og det er jo det, der gør, at vi kan skabe mere for mindre.

Selv om mange medarbejdere frygter lean og ser indførelsen som et tegn på, at man skal lave mere på den samme tid, så kan lean faktisk også bruges til at forbedre arbejdsklimaet og forebygge stress. Indføres lean rigtigt, kan det give styr på arbejdstempoet, medarbejderinvolvering i forandringsprocesserne og kontrol over processerne, og ved den tætte gennemgang af processerne får man samtidigt et indblik i, hvor arbejdsmiljøet halter, og om medarbejderne har de rigtige kompetencer.

Lean kan være en super løsning for en virksomhed, men det er nødvendigt at forstå, at lean ikke bare bliver succesfuld ved indførelse af systemet. Lean er også et mindset, og lean handler derfor meget om kultur. Læs hvordan du skal arbejde med kulturen, hvis du vil gøre virksomheden klar til lean. Og du får også et godt bud på, hvordan ledelse i en lean-kultur forandrer sig, og hvordan du som leder kan understøtte arbejdet med lean.

Så som alt andet er lean ikke et quickfix, men indført rigtigt kan det give store personlige og økonomiske fordel for en virksomhed. Og en sådan win-win-situation er vel det, vi alle er ude efter.

God læselyst.

Chairman Kim Staack Nielsen, MBA, BA, Dansk HR

Ledelse i udvikling

nr. 5 2013

Side 3

indhold 2013

INDHOLD

Ledelse i udvikling

TEMA

LEAN / Procesoptimering

Skab en

TEMA Procesoptimering/ LEAN 6

10

14

leankultur

side 6

Erfaring findes – på facebook side 30

Sæt

Plan,

5 2013

5

do, check & act

Claus Hincke, Københavns Lufthavne A/S side 24

det bedste hold side 34

Danskerne lever længere – følger din pension med? side 33

Forside Claus Hincke Director Technical Service & Operation Københavns Lufthavne A/S

Lean som fedtsugning

20

Lean – medarbejdere, ledelse

24 Det har jeg jo sagt, men der sker

eller styrketræning?Det er nødvendigt at øge produktiviteten i Danmark. Derfor er det ’at forbedre sig’ blevet en strategisk disciplin, som både det private og det offentlige har brug for at mestre.

og værdier...

Når man taler om lean, handler det ofte om de udfordringer, der er. I denne artikel gives der inspiration til, hvordan disse håndteres.

Lean

uden stress Læs hvordan man sikrer den bedst mulige omstillingsproces for medarbejderne og implementerer lean uden stress.

Lean Coaching –

krumtappen i Performance Leadership Det bliver nødvendigt for at møde virkeligheden at italesætte virkningen af kombinationen og synergien mellem lean, coaching og performance leadership og vigtigheden i at udvikle ledernes og medarbejdernes kompetencer.

aldrig en skid Læs hvordan Københavns Lufthavne har arbejdet på at komme væk fra en brandslukningskultur og i stedet søger at sikre sig, at ledere og medarbejdere i fællesskab kan være mere proaktive i forhold til forbedringer.

trin for 26 Lean-processen trin Læs hvordan du igangsætter en god lean-proces, og hvordan du sikrer dig, at processen kører tilfredsstilende i opstarten, og når det bliver dagligdag.

ARTIKLER OG FASTE RUBRIKKER 03

Lederen

34

Artikel: Man kan ikke spille kampene selv

04

Indholdsfortegnelse

– men man kan sætte det bedste hold

17

SEB Pension

37

Spørgsmål om skat

28

De 7 stædigheder

38

Internationale udfordringer

32

Fremtidsscenarier af Anne-Marie Dahl

REDAKTION Marie Brix Cand. merc. mb@danskhr.dk ANNONCESALG DANSK HR: info@danskhr.dk

Side 4

GRAFISK DESIGNER Dorethe Nielsen dn@danskhr.dk TRYK Arco Grafisk A/S, Gemsevej 4, 7800 Skive ISSN 1901-9424

nr. 5 2013 Ledelse i udvikling

UDGIVER

DANSK HR Brunbjergvej 10A, 8240 Risskov Tlf. 8621 6111 8. årgang

Tidsskriftet ”Ledelse i Udvikling” udsendes som en del af medlemskabet af DANSK HR. Medlemskab koster kr. 3260,- plus moms.

Kan tegnes på tlf.: 86 21 61 11 Ledelse i Udvikling kan også købes særskilt som årsabonnement til en pris på kr. 396 excl. moms pr. år for 5 numre Ansvarshavende redaktør Chairman Kim Staack Nielsen, MBA, BA

95% af alle kandidater undersøger deres potentielle nye arbejdsgivers omdømme, før de søger job

Topvirksomheder, topjob, topkandidater …

Børsen TOP1000 er et eksklusivt karrieresite, hvor Dan-

Derfor kan kandidaterne tjekke nøgletal, målsætninger,

marks ledende virksomheder kan profilere sig og møde

værdisæt og nyheder og få et nuanceret billede af, hvem

topkandidater i et selektivt forum.

virksomheden er, hvad den tror på, og om man matcher

Det er vores overbevisning, at rekruttering og employer

på værdierne og ikke bare på kvalifikationerne.

branding hænger sammen. Og otte ud af ti europæiske topchefer er enige i, at denne kombination bliver afgørende

Kontakt chefkonsulent Charlotte Thusholt på tlf. 72 42 51 12

i fremtidens kamp for at øge virksomhedens attraktivitet

eller mail chth@borsen.dk og hør mere om employer branding

og tiltrækningskraft.

og rekruttering.

Tema: lean / procesoptimering

Lean som fedtsugning eller styketræning?

Lean som

eller styrketræning – Refleksioner om Lean som forbedringssystem

David Hansen Ledelseskonsulent og erhvervsforsker, Resonans og DTU Management Engineering

Forbedringskapabilitet som strategisk disciplin Det er nødvendigt at øge produktiviteten i Danmark. Der er pres fra stigende global konkurrence og færre hænder til at løfte fleres servicebehov i det offentlige. Derfor må alle former for organisationer øge produktiviteten ved at minimere ressourceforbrug og ved at øge værdiskabelse, fx gennem bedre produkter og services. Kort sagt er det ’at forbedre sig’ blevet en strategisk disciplin, som både det private og det offentlige har brug for at mestre. Vi kan kalde denne organisatoriske evne forbedringskapabilitet, og måske er den endda det bedste bud på, hvad vi i Danmark skal leve af i fremtiden – vores evne til at skabe værdi og at minimere ressourceforbrug.

Side 6

da denne japanske ledelsesfilosofi, udsprunget fra Toyota, har vist sig som et effektivt paradigmeskift i organisering og ledelse. Ved at organisere sig efter floweffektivitet og at bygge forbedringstænkning ind i alle organisatoriske lag kan Lean være en løftestang i alle brancher. Men det kræver en langsigtet og ihærdig indsats. I hvert fald hvis Lean skal bruges til at opbygge forbedringskapabilitet og ikke blot som kortsigtet rationalisering.

Forbedringskapabilitet som strategisk disciplin handler om at engagere alle i løbende forbedringer. Fx i at forbedre arbejdsgange, fjerne spild og bureaukratiske forhindringer, løse problemer, at få og implementere forbedringsidéer. Alt dette for at skabe mere værdi for kunden for færre ressourcer, så der kan konkurreres på fleksibilitet, innovationsevne og kvalitet frem for på omkostninger.

Fra fedtsugning til styrketræning De første vestlige forsøg på at kopiere Lean fra Toyota ledte til hurtige gevinster gennem rationalisering. Især i bilindustrien, hvor mange tekniske løsninger kunne kopieres direkte, kan der tales om et revolutionerende nyt produktionssystem med eksotisk-lydende teknologier som Kanban, Andon og Heijunka. Idet løsningerne har umiddelbar effekt, blev de hurtigt kopieret til andre industrier, til administration og til udviklingsarbejde. I et årti har Lean været en vidt udbredt ledelsestrend, man næsten ikke har kunnet komme uden om i Danmark. Alle har skullet slanke organisationer og fjerne spild, og der har ikke manglet konsulenter til at hjælpe med analyser og løsninger.

Lean er de seneste år blevet bredt anvendt som svar på, hvordan vi lykkes med produktivitetsudfordringen. Og det er med god grund,

Nuvel. Men over tid oplevede mange af organisationerne problemer, selv om de ellers mente, de var blevet ret Lean. Problemer, såsom at de umiddelbare gevinster begyndte at sande til

nr. 5 2013 Ledelse i udvikling

Tema: lean / procesoptimering

Lean som fedtsugning eller styketræning?

med faldende produktivitet, eller også stod organisationen overfor endnu et forbedringsbehov, men kunne ikke se hvordan de skulle komme videre, da de jo var blevet Lean. Denne Lean-tilgang kan næsten illustreres som en fedtsugning, der har god effekt på overfladen i en periode, men over tid falder kroppen tilbage til fortidens tilstand, da vanerne ikke har ændret sig.

Så hvad skete der? De seneste års forskning i Lean har vist, at der ligger meget mere under overfladen hos Toyota, som de første bølger af kopiering ikke gennemskuede. Succesfuld Lean handler nemlig ikke om fedtsugning og kortsigtede lappeløsninger, fx gennem konsulentdrevne rationaliseringer. Lean handler derimod om at etablere forbedringskultur, hvor alle organisatoriske lag løbende arbejder med forbedringer. Dette sker gennem langsigtet styrketræning af organisationen, hvor muskler opbygges i form af nye rutiner, systemer og tankesæt. Slankningen skal ske gennem styrketræning, ikke fedtsugning.

Forbedringsdilemmaet: Realisering eller kapabilitetsopbygning?

Så hvordan kan Lean-implementering gribes an som styrketræning? Det kan være fristende at kigge på Toyota og kopiere deres systematiske A3-forbedringsmetode, der handler om daglig problemløsning gennem performance monitorering, rod-årsags-analyse og fokus på at fjerne spild. Men dette kan lede til et ensidigt fokus. Problemeliminering kan få et andet centralt aspekt til at blive overset, nemlig det at styrke evnen til at forbedre. Denne opbygning kræver andre metoder, der fokuserer på at opbygge kultur fx ved at reflektere over succesoplevelser og ved at diskutere fremtidsstadier. Vi må derfor ikke glemme, at Toyota har haft 40 år til at opbygge forbedringskultur og modne forbedringssystemer, og at disse elementer også er centrale i Lean-implementering, på trods af at de er sværere at synliggøre.

Konklusionen er, at Lean implementering må balancere to vigtige dimensioner, som kan skabe et dilemma i den daglige forbedringspraksis: Skal der fokuseres på at løse problemer eller at opbygge kapabilitet? Dette spørgsmål kan mange mellemledere sikkert genfinde dagligt, fx når et problem dukker op, som de selv kan løse. Men hvis de selv løser

det, vil medarbejderne ikke lære at kunne løse det i fremtiden. Så skal der satses på kortsigtet realisering eller langsigtet kapabilitetsopbygning?

Find jeres forbedringsstrategi Dimensionerne kan illustreres tydeligere gennem en case: “Sam var frustreret, idet maskinen havde været nede i dagevis grundet et trivielt problem. Endelig var defekten fundet, og maskinen oppe at køre igen. Men Sam var endnu ikke tilfreds. Han vidste, at det ville ske igen, og at organisationen ikke var i stand til at koordinere sine forbedringsindsatser godt nok. Han inviterede derfor nøgleinteressenter sammen til en række workshops, der endelig re-designede den daglige performancemødestruktur, og som ledte til ny træning af teamlederne. Resultatet: bedre koordination mellem enhederne, hurtigere problemløsning og bedre kvalitet og effektivitet.”

Først eliminerede Sam et performanceproblem, og dernæst styrkede han forbedringskapabiliteten. Det handler altså ikke om enten eller, men snarere om en bevidst strategi for at øge begge dimensioner: Realiseringseffektivitet, der handler om, hvor stor en andel af 1 det eksisterende potentiale og idéer, der bliver realiseret, fx ved at øge kvalitet, produktivitet, gennemløbstid, fjerne spild, osv.

Forbedringskapabilitet, der handler om organisationens evne 2 til at skabe forbedringspotentiale, fx evnen til at få forbedringsidéer, koordinering, forbedringsmetoder, forståelse af strategiske mål, social kapital, osv.

En forbedringsstrategi består i at afveje indsatsen ift. de to dimensioner og bør baseres på, hvad der skal til at flytte organisationen op mod højre hjørne, se figur 1.

Fig. 1 Forbedringsstrategier baseret på afvejning mellem realiseringseffektivitet og forbedringskapabilitet.

Ledelse i udvikling

nr. 5 2013

Side 7

Tema: lean / procesoptimering

Lean som fedtsugning eller styketræning?

Den usynlige dimension af Lean: Forbedringssystemet Lean handler altså ikke kun om at skabe et effektivt arbejdssystem med flow uden spild.

Lean handler altså også om at lære at forbedre løbende. Denne forbedringskapabilitet er af forskerne Zollo & Winter (i tidsskriftet Organization Science, 2002) uddybet som “et tillært og stabilt mønster af kollektiv aktivitet, gennem hvilken organisationen systematisk genererer og modificerer operationelle rutiner i jagten på øget effektivitet.”

Fig 2. Lean i to niveauer: Som Arbejdssystem og som forbedringssystem.

niveauer og ikke kun det øverste. Se figur 2 for illustration. Nøglen til forbedringskultur er at skabe sammenhæng mellem lagene, så det nederste både skaber forretningsforbedringer og udvikling af deltagerne.

Denne definition tydeliggør en usynlig, men afgørende dimension af Lean, nemlig et stærkt underliggende forbedringssystem. Lean kan altså anskues med to niveauer: Øverst et arbejdssystem med flow og kendte metoder, fx Kanban og standardiseret arbejde. Herunder et helstøbt forbedringssystem, der med systematiske processer løbende forbedrer det øverste system. Hemmeligheden ved Leanimplementering er derfor at opbygge begge

Denne artikel har vist, hvordan Lean ikke kun handler om effektiv drift, men lige så meget om at etablere et forbedringssystem til løbende udvikling af arbejdssystemet. Nøglen til succes er ledelse, der skal skabe sammenhæng mellem de to lag. Denne Lean-tilgang kræver derfor anderledes ledelse end performance management og new public management lægger op til. Ledernes nye opgave er at skabe rammerne for daglig forbedring af arbejdsprocesser og medarbejderkompetencer. Det kræver deltagelse i samtaler omkring det egentlige værdiskabende arbejde snarere end at sidde på et kontor og måle performance og udstikke opgaver.

For mere inspiration: Jeffrey K. Liker & Gary Convis (2011). The Toyota Way to Lean Leadership.

McGraw-Hill. Mike Rother (2010). The Toyota Kata. McGraw-Hill.

om fortatteren David Hansen er ledelseskonsulent hos Resonans A/S og ErhvervsPhDkandidat på DTU Management Engineering på Danmark Tekniske Universitet (DTU). Han er uddannet civilingeniør i kemi og bioteknologi fra DTU og har været gæsteforsker på University of Michigan samt været på studieophold på University of Wisconsin–Madison og Case Western Reserve University. Har forelæst i USA og Nordeuropa.

Side 8

nr. 5 2013 Ledelse i udvikling