Ledelse i udvikling nr. 3 2014 - Organisationskultur

3 2014

Ledelse i udvikling TEMA

Organisationskultur

En virksomheds ideer er kun så værdifulde som den kultur, der udklækker og udvikler dem side 6

Afdæk styrker og blindspots med en kulturanalyse side 14

Værdierne skal prioriteres side 36

Dit kontor = din innovationsevne side 28

”Vi har de seneste årtier – i takt med den teknologiske udvikling – ændret vores måde at gå på arbejde på.”

Mark Dixon, koncerndirektør, Regus side 10

EN LØSNING DER LETTER ADMINISTRATIONEN Lad os... ...s

ammensætt e en løsning m ed udgangspun kt i jeres behov !

Vil I have struktur, overblik og effektive arbejdsgange?

Med et effektivt HR-system fra LESSOR kan I afskaffe en lang række manuelle, tidskrævende rutiner. I får et fleksibelt værktøj, der understøtter hele paletten af HR-opgaver fra håndtering af medarbejderoplysninger over rekruttering og kompetenceplanlægning til styring af tid og udbetaling af løn.

I vil hurtigt opleve, at I reducerer omfanget af manuelle administrative arbejdsgange. På længere sigt vil fordelene vise sig i form af en styrket HR-funktion med fokus på udvikling af medarbejdere, ledere og organisation.

Læs mere på lessor.dk eller ring på telefon 48 16 60 00 LESSOR A/S • Gydevang 46 • 3450 Allerød

Lederen

som leder er du organisationskulturen

Som leder ER du organisationskulturen Performance, trivsel og bundlinjen er i høj grad påvirket af kulturen i organisationen. Som leder spiller du en stor rolle i at drive og forankre organisationskulturen, ligesom du har mulighed for at ændre og udvikle den.

Kultur er et komplekst emne og resultatet af mange forskellige elementer.

Ser man på Scheins isbjergmodel, så er det tydeligt, at kun en meget lille del af organisationskulturen er synlig, mens langt størstedelen er usynlige antagelser og mønstre hos organisationens medarbejdere og ledere.

Overordnet set kan man tale om, at en virksomhed kan have en performancekultur, innovationskultur eller lignende. Kultur er også, hvordan vi holder møder, hvordan vi taler sammen, hvordan vi arbejder sammen og omgås hinanden. Kultur er, hvordan man opfører sig, og hvad der ikke er accepteret adfærd. Tilsammen former alle disse elementer virksomhedens kultur, som er den lim, der holder organisationen sammen.

Kultur er ikke noget, som bare ”er”. Kulturen formes af de mennesker, der er i organisationen og kan ikke afkobles fra dem. En nystartet virksomhed kan ikke bare tage ”en kultur” ned fra hylden og sige; dette er vores kultur. Virksomheder som LEGO, Novo Nordisk, A.P. Møller, Microsoft, Google og Facebook har alle nogle klart forankrede virksomhedskulturer, som gennemsyrer alt, hvad virksomhederne siger, gør og står for. Disse virksomheders kulturer er formet af de mennesker, der startede virksomhederne. Nogle organisationskulturer udvikles, som nye ledere kommer til, mens nogle organisationskulturer er så forankrede i virksomhedens grundlægger, at kulturen stadig kan spores tilbage til denne person.

Som leder er du organisationskulturen. Du skal gå forrest, leve den og forstå, at organisationskulturen er med til at afgøre virksomhedens succes. Det betyder, at du som leder skal forstå organisationskulturen og dermed menneskene i organisationen. Jeg håber, at du i dette nummer finder inspiration til arbejdet med kulturen i din organisation.

God læselyst.

Chairman Kim Staack Nielsen, MBA, BA, Dansk HR

Ledelse i udvikling

nr. 3 2014

Side 3

indhold 2014

INDHOLD

3 2014

3 Ledelse i udvikling TEMA

Organisationskultur

En virksomheds ideer er kun så værdifulde som den kultur, der udklækker og udvikler dem side 6

Afdæk styrker og blindspots med en kulturanalyse side 14

Værdierne skal prioriteres

TEMA Organisationskultur

6

10

14

En virksomheds ideer er kun så værdifulde som den kultur, der udklækker og udvikler dem Oftest bliver virksomheders potentiale målt i eksterne muligheder på markedet eller på optimering af virksomhedens finansielle kapital. Men der findes et potentiale i virksomheder, som rummer meget større muligheder end ovenstående vurderingsformer. Nemlig en kultur, der fremmer medarbejdernes ideer.

Det fleksible kontor

stormer frem – men det betyder ikke, at vi siger farvel til virksomhedskulturen ”Vi har de seneste årtier – i takt med den teknologiske udvikling – ændret vores måde at gå på arbejde på,” siger Mark Dixon, koncerndirektør i Regus. Men den nye måde at arbejde på stiller store krav til lederen, hvis han skal motivere og bevare en stærk organisationskultur i virksomheden.

side 36

Dit kontor = din innovationsevne side 28

”Vi har de seneste årtier – i takt med den teknologiske udvikling – ændret vores måde at gå på arbejde på.”

Mark Dixon, koncerndirektør, Regus side 10

18

Forside Mark Dixon, koncerndirektør, Regus

At arbejde med organisationskultur i VisitDenmark VisitDenmark har siden 2010 været på en større "rejse" fra en mere offentligpræget institution til en ren markedsføringsorganisation med fokus udelukkende på international markedsføring. Skiftet fra en bredere opgaveportefølje med bl.a. erhvervsfremmende og -udviklende aktiviteter til en mere rendyrket kommerciel disciplin har stillet nye store krav til både organisationens ledere og medarbejdere.

A Global View of Organizational 22 Culture Companies everywhere are learning from experience that organizational culture tends to reflect the host country's national culture. Companies in Denmark find that their own organizational culture differs markedly from most of the international counterparts.

The biggest difference is between their own egalitarian organizational structure – horizontal, with few layers of management – and the vertical, hierarchical structure Danes so often encounter abroad.

Afdæk styrker

og blindspots med en kulturanalyse Som leder er der vigtig information at hente, hvis du bliver bedre til at spotte og justere hensigtsmæssig og uhensigtsmæssig adfærd, der stammer fra din virksomheds kultur – men det lyder nemmere at få øje på, end det er!

ARTIKLER OG FASTE RUBRIKKER 03

Lederen

32

Spørgsmål om skat

04

Indholdsfortegnelse

34

6 strategier til succes uden afsavn

28

New Ways of working

36

Lederportræt

30

Lederudfordringer af Jens Moberg

39

SEB Pension

REDAKTION Marie Korsgaard Communikation Manager mko@danskhr.dk ANNONCESALG Pernille P. Mønsted Sales Manager ppm@danskhr.dk

Side 4

GRAFISK DESIGNER Dorethe Nielsen dn@danskhr.dk TRYK VIBLA Jegstrupvej 4M, 7800 Skive ISSN 1901-9424

nr. 3 2014 Ledelse i udvikling

UDGIVER

DANSK HR Brunbjergvej 10A, 8240 Risskov Tlf. 8621 6111 9. årgang

Tidsskriftet ”Ledelse i Udvikling” udsendes som en del af medlemskabet af DANSK HR. Medlemskab koster kr. 3320,- plus moms.

Kan tegnes på tlf.: 86 21 61 11 Ledelse i Udvikling kan også købes særskilt som årsabonnement til en pris på kr. 396 excl. moms pr. år for 5 numre Ansvarshavende redaktør Chairman Kim Staack Nielsen, MBA, BA

FIND MERE INFORMATION PÅ WWW.PBJ.DK ELLER RING 43 62 74 00

Vi gør vores kunder til verdensmestre Det danske lønkontor hos en af vores store kunder er netop blevet kåret til det mest effektive i koncernen. De bruger Epos.

Epos består af moduler inden for HR, løn og rekruttering og er blandt Danmarks mest effektive, fleksible og brugervenlige løsninger inden for sit felt. Endvidere har vi netop udvidet paletten med en løsning til gennemførelse af den lovpligtige APV.

Vil du også være verdensmester?

Ring venligst til os på telefon 43 62 74 00 eller besøg os på www.pbj.dk. Vi giver en gratis og uforpligtende gennemgang af vores løsninger, samt input til dit HR- og lønarbejde.

PBJ A/S www.pbj.dk Telefon 43 62 74 00

BRØNDBY Kornmarksvej 6 2605 Brøndby

AARHUS Sindalsvej 30 8240 Risskov

Tema: organisationskultur

Det fleksible kontor stormer frem – men det betyder ikke, at

Det fleksible kontor stormer frem – men det betyder ikke, at vi siger farvel til virksomhedskulturen Ikke mange danskere kender ham, men det burde vi måske gøre. For hans bedrifter og resultater er intet mindre end i verdensklasse – og noget, som vi alle sammen kan lære af. Det gælder ikke kun iværksættere, men også virksomheder, organisationer og samfundet generelt. Manden hedder Mark Dixon. Han er englænder og grundlægger af kontorhotelimperiet Regus.

Nikolaj Henum VirkKom

Regus er i dag verdens største leverandør af fleksible arbejdspladser. Det hele startede i 1989, da iværksætteren Mark Dixon åbnede sit første kontorhotel i Bruxelles. Han vurderede, at der var et behov – og et marked for forretningsfolk, der hele tiden var på farten, og som savnede et professionelt arbejdsmiljø. Ideen om kontorhotellet – eller de såkaldte centre – skulle vise sig at blive en kæmpe succes. Og senere har produktet været medvirkende til, at arbejdsmarkedet i dag har bevæget sig fra et statisk til et mere fleksibelt arbejdsmarked. I dag findes Regus i 100 lande fordelt på 600 byer, og flere er på vej.

Ny måde at gå på arbejde Ny måde at gå på arbejde For Mark Dixon handler det i høj grad om en ny måde at tænke arbejde på. ”Vi har de seneste årtier – i takt med den teknologiske udvikling – ændret vores måde at gå på arbejde på. Vi er i dag langt mere fleksible sammenlignet med tidligere. Ligeledes findes

Side 10

nr. 3 2014 Ledelse i udvikling

der i dag en lang række nye programmer og værktøjer, som man kan benytte, når man skal kommunikere sine budskaber, og det understøtter muligheden for at samarbejde – også selvom man sidder forskellige steder et stykke fra hinanden. Vi behøver ikke nødvendigvis at sidde 10 meter fra hinanden eller alle sammen opholde os i de samme lokaler for at kommunikere. Vi har Skype, Facebook, mail etc. Alt sammen noget, der bevirker, at vi konstant er i tæt dialog uden at være fysisk tæt forbundet – og den måde vil helt sikkert vinde mere og mere frem,” siger Mark Dixon.

Mere effektivt Ifølge Mark Dixon viser undersøgelser, at den største produktivitet og kvalitet af udført arbejde skabes, når medarbejdere trækker sig væk fra kollegaerne til eksempelvis en arbejdsstation og fordyber sig i deres arbejde – og det er ikke nødvendigvis på bekostning af en forringet organisations kultur. Faktisk kan der være en direkte gevinst i at mødes sjældnere, mener han. ”Jeg siger ikke, at man kan undvære at mødes fysisk en eller to gange om ugen, for det er en nødvendighed – også i den fleksible virksomhed. Men jeg tror ikke på, at vi skal sidde klos op og ned ad hinanden hver eneste dag, for det hæmmer dynamikken, produktiviteten og kvaliteten. Der findes i dag så mange muligheder og metoder, hvorpå vi kan kommunikere med hinanden, og hvis vi mødes hver eneste dag, kan det være, at værdien af det at mødes udvandes. Mødes man derimod en eller to gange om ugen, så ved

Tema: organisationskultur

vi siger farvel til virksomhedskulturen

Fakta – Gik ud af skolen som 16-årig for at blive iværksætter – I dag en af verdens mest succesfulde iværksættere – Har startet mere end en håndfuld virksomheder og videresolgt dem – Virksomheden, der har haft størst succes, er Regus – Ud over at være koncerndirektør for Regus driver Mark Dixon i dag også en vingård i Provence

Ma rk on Dix Ledelse i udvikling

nr. 3 2014

Side 11

Tema: organisationskultur

Det fleksible kontor stormer frem – men det betyder ikke, at

man, at folk har ydet noget ganske særligt for at komme til dette møde, og så får det at mødes pludselig en helt anden værdi og et andet perspektiv – der er jo heller ikke tvivl om, at den bedste organisationskultur udspringer af et godt stykke arbejde, som medarbejderne kan være stolte af.”

Nye krav til lederen Men den nye måde at arbejde på stiller store krav til lederen, hvis han skal motivere og bevare en stærk organisationskultur i virksomheden. Særligt når de mange uformelle møder forsvinder. ”Lederen skal have et helt klart program for sine medarbejdere og ikke mindst nogle klare og tydelige KPI’er (Key Perfomance Indicators), der er bygget op om de resultater, der forventes af den respektive medarbejder. Det vil sige, at medarbejderen skal måles på, hvad

Side 12

nr. 3 2014 Ledelse i udvikling

han eller hun skaber – og ikke på, hvor lang tid personen opholder sig i virksomheden. Hvis vi gør det på den måde, og hvis lederne er knivskarpe i deres opfølgning i forhold til KPI’er, så vil den enkelte virksomhed opleve en langt højere grad af produktivitet med deraf følgende resultater,” fortæller Mark Dixon.

Han fastslår samtidig, at det ikke går ud over virksomhedens kultur – tværtimod: ”Mange taler i dag om ’work-life-balance’, og at vi også gerne skal have tid sammen med familie og venner. Begrebet vinder mere og mere frem og er blevet et fast element på enhver arbejdsplads, hvor end du befinder dig. For mange er dagligdagen et puslespil, der skal gå op med madlavning og at hente og bringe børn. Tilbyder man medarbejderen en høj grad af fleksibilitet, vil det helt sikkert være et stort aktiv, som resulterer i langt gladere medarbejdere, som dermed er med til at styrke organisationskulturen. Kulturen skabes ikke af, at vi går op og ned ad hinanden – den skabes gennem tilfredse medarbejdere, som føler, at der bliver taget hensyn til deres situation.”

Tema: organisationskultur

vi siger farvel til virksomhedskulturen

Farvel til lange bilkøer og udkantsområder Værdien af de fleksible arbejdsstationer rækker dog langt videre og kan være med til at løse et stort samfundsmæssigt problem, som vi oplever i disse år.

Lederen skal have et helt klart program for sine medarbejdere og ikke mindst nogle klare og tydelige KPI’er, der er bygget op om de resultater, der forventes af den respektive medarbejder

Regus Etableret i 1989 i Belgien af Mark Dixon

Danmark 10 centre med i alt: Cirka 2.000 arbejdspladser 10 Business Lounges 70 medarbejdere i Regus Cirka 2.500 kunder

Globalt 1.800 centre Placeret i mere end 100 lande Placeret i mere end 600 byer 7.500 interne medarbejdere Mere end 1,5 millioner kunder

”Alle storbyer kæmper med trafikpropper og lange køer i myldretiden. Men med en mere fleksibel arbejdsplads imødegår man i høj grad det problem. Der findes ikke noget mere stressende end at sidde i kø. Men hvis vi forestiller os, at virksomhederne tilbyder medarbejderne langt mere fleksible løsninger med dertilhørende præcist definerede KPI’er, så kan medarbejderen måske nøjes med at køre ind til kontoret en gang om ugen og eventuelt uden for den værste myldretid,” siger Mark Dixon og tilføjer, at det ud over en reduceret forurening måske også kan være med til at løse et samfundsmæssigt problem. ”Mange flytter i dag i retning af byerne – for det er hovedsageligt her, at arbejdslivet og arbejdspladserne findes. Dette på bekostning af områder, der bliver mere og mere affolket. En af årsagerne er, at man gerne vil reducere en given transporttid, men forsvinder denne transporttid som følge af flere fleksible arbejdspladser, bliver billedet måske helt anderledes, og det vil være mere attraktivt at bo i udkantsområder.”

Attraktiv kortløsning vinder frem På det danske marked er der heller ikke tvivl om, at de fleksible kontorer vinder frem. De steder, hvor det ikke er strengt nødvendigt at møde op på en bestemt arbejdsplads, er der rig mulighed for at være fleksibel ved at køre ind på et af de mange kontorhoteller, som i dag findes. På den måde undgår man også en masse ”spildtid” i løbet af en arbejdsdag, siger country manager Henrik Petersen ”Vi har i dag flere kunder, der er bosat uden for København og skal ind igennem byen i løbet af ugen. Vi anbefaler eksempelvis dem, der kommer nordfra midt i myldretrafikken, at køre ind til vores kontorhus i Lyngby, koble sig op og arbejde en times tid, indtil trafikken er normaliseret. På den måde undgår en person, der arbejder i indre by, cirka 50 minutters spildtid – og den tid, personen bruger i et kontorhus, kan sidestilles med 100 % kvalitetstid i forhold til arbejdet,” fortæller Henrik Petersen.

Han påpeger, at specielt ét produkt er efterspurgt på det danske marked. ”Vores mobile løsning er et unikt og meget efterspurgt produkt.

Produktet gør fjernarbejde nemt og bevirker, at man hele tiden er i nærheden af et kontor, hvor man kan koble sig op med sin bærbare eller lignende. Produktet giver medarbejderen en høj grad af fleksibilitet, som resulterer i en øget tilfredshed og dermed en forbedret organisationskultur i den pågældende virksomhed,” siger Henrik Petersen.

Ledelse i udvikling

nr. 3 2014

Side 13