HR-chefen nr. 6 2013 - Næste generations ledere

2013

tidsskrift om personaleledelse

I

udgivet af Dansk HR

6

Ledelsesmodel for næste generations ledere side 18

Lederudvikling – hvad er det, og hvornår har det effekt? side 22

Bestyrelser i små virksomheder side 52

TEMA

Næste generations ledere

COOP rider nu på en ledelsesbølge Koncerndirektør Elise Brøchner, COOP side 6

Sådan går du hele HR-vejen Danmarks mest brugervenlige Hr- og lønløsning Med Epos fra PBJ gør du HR til en synlig og konkret del af hverdagen i din virksomhed – til glæde for både medarbejdere, ledere og bundlinje. Epos består af moduler inden for HR og løn og er blandt Danmarks mest fleksible og brugervenlige løsninger inden for sit felt.

Få mere information på www.pbj.dk eller ring til os på telefon 43 62 74 00. Vi tilbyder et gratis HR- og løneftersyn samt en demonstration af vores løsninger.

PBJ A/S har i mere end 25 år leveret HR-løsninger til danske virksomheder og offentlige institutioner. Vi hjælper vores kunder med at gøre HR til en synlig og konkret del af deres hverdag. Det gør vi bedst ved at fungere som en aktiv sparringspartner både før, under og efter implementering. Selv er vi først tilfredse, når vores kunder har oplevet synlige resultater.

PBJ BrøndBy Kornmarksvej 6 2605 Brøndby PBJ aarhus Sindalsvej 30 8240 Risskov

Når nutid møder fremtid

| Lederen

Når nutid

møder fremtid En virksomheds ledere skal sætte retningen, få medarbejderne til at yde det bedste samt tackle de løbende udfordringer. Det er der ikke noget nyt i.

Det har ledere til alle tider skullet, men måden, hvorpå der ledes, er skiftet over tid, sted og aktuel situation. Fra den alfaderlige lederrolle, som alle så op til og adlød, til den mere coachende og involverende lederprofil.

Det er klart for alle, at der er nye og anderledes generationer på vej ind på arbejdsmarkedet, og det giver helt sikkert udfordringer for ledere rundt omkring i virksomheden, men man skal huske, at det jo ikke kun er medarbejderne, der er anderledes.

Fremtidens ledere skal jo også rekrutteres fra de nye generationer, så hvad er det for ledere, vi vil søge efter?

Det kan nok med stor sikkerhed siges, at fremtidens ledere er bedre rustet til at lede fremtidens medarbejdere, men de skal jo også været rustet til at kunne håndtere fremtidens udfordringer. Hvad er det så, de skal indeholde fagligt og menneskeligt?

Hvor datidens leder var autoritær, bedrevidende og alene tog beslutninger, skal fremtidens leder have fokus

på netværk, kunne samarbejde, lede via coaching og give frie tøjler til fremtidens medarbejdere, der ønsker frihed, indflydelse og selvstændige ansvarsområder.

I dette års sidste nummer af HR-chefen giver vi netop et bud på den næste generations ledere, og hvad de skal

Hvordan rekrutterer vi fremtidens ledere?

For de ligner ikke dem, vi har set før

kunne. Vi fortæller historien om, hvordan man i virksomhederne arbejder med udvikling af lederne, vi giver et indblik i, hvilken fremtiden ledere bliver en del af, og vi giver bud på, hvilke kompetencer der bliver væsentlige i fremtiden.

Men mens vi venter på, at næste generation får ”udklækket” sin egen generations ledere, kan vi jo spørge os selv i HR, hvordan vi får de nuværende ledere til at rekruttere fremtidens ledere? For helt sikkert er det, de ligner ikke dem, vi har set før…

Til slut vil vi gerne fra DANSK HR´s side sige tak for i år og på gensyn til mange nye spændende emner og aktiviteter i 2014. Vi ønsker jer alle en rigtig glædelig jul og et godt nytår.

God læselyst.

Chairman Kim Staack Nielsen, MBA, BA, Dansk HR

Kommende nummer af HR-chefen – se årets temaer på www.danskhr.dk

hr chefen I december 2013 side

3

hr chefen | indhold

TEMA artikler

06

Coop rider nu på en ledelsesbølge

12

Sociale medier – et spørgsmål om ledelse

18

Et trecifret millionbeløb investeres i et treårigt udviklingsprogram for samtlige 3800 ledere i Coop-koncernen som et led i visionen om at være Danmarks bedste og mest ansvarlige sted at handle og arbejde.

Digitale værktøjer er et afgørende ledelsesredskab i fremtiden, men ny undersøgelse viser, at lederne skal skabe større forankring omkring de sociale værktøjer på arbejdspladsen.

03

Leder

04

Indhold

An alternative leadership model for the next generation of executives

36

Klumme: ph.d.

40

Undersøgende HR-journalistik

44

Artikel: Ledelse handler hele tiden om modsætninger

48

HR-portræt – På min agenda

52

EAPM: Vigtigt at skabe stolthed

56

PWC: Skat & HR

58

HR nyhedsspot

60

Advokaterne Aktuelt

62

Survey & Support: Managing People; From Good to Great

66

DANSK HR - Medlemsservice

A new leadership model for changing demands and turbulent times.

22

26

32

øvrigt INDHOLD

Ledelse på flere niveauer

Lederudvikling skal tage udgangspunkt i ledernes dagligdags udfordringer. I Beskæftigelsesministeriet har man derfor identificeret ti centrale kompetencer, som lederne på hvert af de tre ledelsesniveauer skal mestre på et fastlagt niveau.

Fremtidens leder netværker strategisk

At kunne netværke strategisk bliver en af de vigtigste erhvervskompetencer for fremtidens ledere. Det kræver bl.a., at lederen bruger sin tid på en ny måde, tør dele fejltrin og spørge om hjælp.

Big data og store ledere

31 Boganmeldelse

Big data er på alles læber med løfter om at løse mange forretnings- og samfundsmæssige udfordringer. Men hvad betyder big data konkret i offentlige og private lederes dagligdag

6 2013

Udgiver Dansk HR Brunbjergvej 10A 8240 Risskov Tlf.: 86 21 61 11 Fax: 86 21 61 22 E-mail: info@danskhr.dk www.danskhr.dk Medlemskab Kr. 3260,- plus moms om året.

Kan tegnes på tlf.: 86 21 61 11 HR-chefen udkommer seks gange årligt

Foto: Jesper Balleby, Bylines

Forside Fotograf Henrik Frydkjær

Chairman Kim Staack Nielsen, MBA, BA ksn@danskhr.dk

HR-Development Manager Marie Brix Cand.merc. mb@danskhr.dk

Editor Chief of Staff Mette Nørlem Cand.jur. mn@danskhr.dk

Communication Manager Marie Korsgaard MA corp.comm mko@danskhr.dk

Graphic Designer Dorethe Nielsen Grafiker dn@danskhr.dk

Financial Controller Irene Knudsen ik@danskhr.dk

Coordinator Marianne Jensen mmj@danskhr.dk

Tryk Arco Grafisk Tlf.: 96 16 52 00 ISSN: 2245-9405 Danish Representative of EAPM (European Association for people Management) www.eapm.org

DANSK HR støtter

side

4

hr chefen l december 2013

HR Strategist Vibeke B. Didriksen Cand.merc. ph.d.stud. vbd@danskhr.dk Psychologist Mette Kroier Cand.psych. mek@danskhr.dk Netværkschef Vivi Bay vb@ danskhr.dk

Jobindex møder dig der, hvor du har brug for det JOBINDEX ER MEGET MERE, END DU TROR Vi har Danmarks største rekrutteringsafdeling, som har mange års viden og erfaring med at tiltrække de rette medarbejdere på den bedst mulige måde.

AT FÅ DE BEDSTE medarbejdere handler ikke kun om annoncering. Og når det gælder specialiserede medarbejdere skal rekrutteringen være knivskarp. Og det, som ligner det oplagte valg, er måske ikke det rigtige. På kun seks måneder fik virksomheden Tradeshift kunder i 100 lande, og i dag anvender 200.000 kunder over hele verden Tradeshifts platform for e-fakturering og andre forretningsprocesser.

Det er en succes, der kræver de rigtige medarbejdere. ”Vi er som startervirksomhed på få år vokset fra 3 til 100 medarbejdere. Vores fremtid afhænger af, om vi kan finde dygtige mennesker, og vi bruger Jobindex til at rekruttere de bedste folk i vores branche. Jobindex har nok den største kontaktflade til IT-professionelle i Danmark, og det har været vigtigt for os at nå så bredt ud som muligt, selvom vi ikke var særlig kendte i Danmark.” www.jobindex.dk/cms/tradeshift Gert Sylvest, VP og medstifter af Tradeshift

Ring til os i dag på 3832 3355 og hør, hvad vi kan gøre for din virksomhed.

Jobindex A/S Holger Danskes Vej 91 2TV 2000 Frederiksberg Tlf. 3832 3355 info@jobindex.dk www.jobindex.dk

Personalechefen 190x277 201311.indd 1

10/24/2013 9:26:36 AM

tema |

næste generations ledere

Fremtidens leder netværker strategisk At kunne netværke strategisk bliver en af de vigtigste erhvervskompetencer for fremtidens ledere. Det kræver bl.a., at lederen bruger sin tid på en ny måde, tør dele fejltrin og spørge om hjælp.

Af Mette Nørlem, Dansk HR Fotograf: Thorbjørn Hansen, Kontraframe.

Hvis fremtidens ledere både skal kunne ”kravle, stå og gå” for at få succes, så er de foreløbig ikke kommet længere end til kravlestadiet. I hvert fald når det gælder netværk.

For mens det går fint nok på ”kravle-stadiet”, nemlig det operationelle netværksniveau, hvor det handler om, hvem lederen skal involvere for at få opgaverne løst til tiden, så halter det allerede på ”stå-stadiet: det personlige netværksniveau, hvor lederen får hjælp og inspiration fra mennesker både indenfor og udenfor sin organisation til at udvikle sig. ”Her tænker mange ledere ikke langt nok frem. De er slet ikke bevidste nok om, hvem der kan udfordre og løfte dem i deres lederrolle, så de udvikler sig personligt, og derfor afsætter de ikke tid til det,” siger Susie Lynge, netværksekspert og partner i Netværks Akademiet, som i flere år har undervist erhvervsledere og medarbejdere i at få mest muligt ud af deres netværk.

Men det er en kæmpe fejl, mener hun. ”Når lederne underprioriterer deres egen personlige udvikling og drifter i stedet, når de aldrig til at udvikle hverken virksomheden eller sig selv,” siger hun.

Lederrollen bliver redefineret Og helt galt går det på ”gå-stadiet” – det strategiske netværksniveau – hvor lederen skal kunne koble de overordnede mål til bevidstheden om, hvem han personligt skal udvikle sin relation til, så han ved præcist, hvad og hvem der skal til, for at han når sine egne, afdelingens og virksomhedens overordnede, strategiske mål hurtigere og nemmere. ”Den analyse er mange ledere ikke dygtige nok til at lave i dag. De bruger ikke tid på det, og de reflekterer ikke bevidst over det, og derfor oplever de, at networking ikke giver nok værdi,” siger Susie Lynge.

Men intet kunne være mere forkert, mener hun. side

26

hr chefen l december 2013

næste generations ledere

| tema

”Informationsflowet og tempoet i vores samfund er så enormt, at ingen længere kan have fingeren på pulsen alle steder. Derfor bliver det helt afgørende for lederen at kunne skabe et stort netværk af kompetencer omkring sig, som kan give ham nyttige informationer, ny faglig viden, værdifuld sparring og støtte ham i at nå det, der er vigtigt for virksomheden på sigt. Og derfor netværker fremtidens succesfulde ledere både operationelt, personligt og strategisk for at kunne skabe bedre resultater og vækst for organisationen, medarbejderne, kunderne og sig selv,” siger Susie Lynge.

Derudover bliver lederrollen redefineret fremover, så det at skabe værdi via relationer kommer til at fylde langt mere end selve det at udføre konkrete opgaver som leder. Netværk bliver simpelthen en essentiel del af lederens job og derfor en del af den arbejdsmængde, som han skal tage sig af, og ikke noget ekstra, der ligger ud over jobbet, som mange fejlagtigt opfatter det som i dag. ”Derfor bliver det helt afgørende, at lederen har evnen til at kunne kortlægge, hvem der sidder med den viden, som han har brug for, hvilke folk han skal binde sammen for at udnytte ressourcerne bedst, og hvem der kan bære strategien videre for ham, så han ikke sidder fast på det operationelle eller personlige netværksniveau, men evner at hæve sig op på et strategisk niveau, der højner både hans egen og organisationens effektivitet markant,” siger Susie Lynge.

hr chefen I december 2013 side

27

tema |

næste generations ledere

Susie Lynge, netværksekspert og partner, Netværks Akademiet

Tage ejerskab Men det forudsætter tre ting: At lederen tager ejerskab over sin tid og bruger den på en ny måde. At han deler andet end blot fakta og resultater. Og at han ser det at netværke som en erhvervskompetence, som kræver noget særligt af ham.

Ejerskabet betyder, at lederen skal være endnu mere bevidst om, hvem og hvad han bruger sin tid på. Han skal kunne prioritere til og fra, og selv om det måske lyder banalt, så er virkeligheden ifølge Susie Lynge, at rigtig mange ledere alt for sjældent udfordrer sig selv i forhold til det spørgsmål. De reflekterer ikke bevidst over, hvad andre kan bruge deres særlige kompetencer og viden til, og hvad de selv helt konkret har brug for hjælp til, inden de tager til et netværksmøde, en konference eller andet. De møder bare op. ”Men den dygtige netværker kender sit mål, ved hvad han har brug for på vejen, og hvad det kræver af ham personligt,” forklarer Susie Lynge, der derfor opfordrer til, at lederne bruger deres tid på en ny måde: ”De skal være knivskarpe på, hvad de bruger deres tid på. Og på hvad andre lige så godt kan gøre for dem, for ved at sortere fra og uddelegere får de frigivet tid til at netværke på et mere strategisk niveau,” siger hun.

side

28

hr chefen l december 2013

Del alle mellemregningerne At netværke strategisk kræver også, at lederen deler andet end blot sine og virksomhedens resultater.

Skal man have et reelt udbytte af sin egen og andres viden, så skal man dele den læring og den erfaring, der har været i forbindelse med forskellige projekter eller situationer, så man ikke kun deler overfladisk fakta og information, men derimod fortæller om alle mellemregningerne. ”Hvis man tør sætte sig selv i spil og dele tvivl, fejl, erfaringer og overvejelser omkring sine opgaver, sin lederrolle eller sin strategi, så sparer man en hel masse tid, fordi ens netværk får mulighed for at byde ind med løsninger, man ellers aldrig ville have fået. Og fordi de andre i ens netværk kan bruge ens viden i relation til deres egen situation, så de kan lære af ens erfaring og evt. slipper for at lave de samme fejl, som man selv har lavet. Men alt for ofte er det ikke det, der sker på mange møder, og derfor er den tid, der bruges, ikke effektiv nok,” siger Susie Lynge.

Se netværk som en erhvervskompetence For at lykkes som strategisk netværker er der desuden brug for, at lederne begynder at betragte netværk som en reel erhvervskompetence - og sætter tid og penge af til at træne den, ligesom man træner enhver anden ledelseskompetence. ”Det forudsætter, at lederne anerkender, at det er en færdighed, som kræver noget af dem personligt, og som de skal udvikle løbende for at sikre, at de skaber den rette værdi for dem selv, deres medarbejdere og organisation. Der er altså ikke noget quick-fix, men til gengæld kan alle lære det, for at opbygge netværk er ikke et spørgsmål om talent, men om vilje,” fastslår Susie Lynge, der mener, at lederne kan skaffe sig selv og deres virksomhed en afgørende konkurrencefordel ved at tage netværkskompetencer alvorligt. ”Det eneste, der ikke kan kopieres i dag, er relationer, og derfor er netværk fremtidens valuta,” siger hun.

Bedre præstationer – med profilværktøjer fra Garuda Giv din organisation et fælles sprog. Og få værktøjer til at rekruttere de rette kandidater, sammensætte dynamiske teams samt sikre optimale præstationer og positive resultater.

En personprofil fra Garuda er aldrig et mål i sig selv. Derimod bidrager vores profilværktøjer til at skabe en kvalificeret dialog om menneskelige ressourcer og faglige kompetencer. Så du kan udvikle og styrke din organisation i fællesskab med menneskene omkring dig.

Se mere på garuda.dk

Garuda er Skandinaviens største udbyder af egne samtaleværktøjer. Siden 1982 har Garuda udviklet profilog dialogværktøjer som kvalificerer HR-processer, på et solidt videnskabeligt grundlag og på baggrund af et værdisæt om at skabe balance mellem mennesker.

GARUDA AS | VOLDBJERGVEJ 14, 2. SAL, 8240 RISSKOV | WWW.GARUDA.DK | GARUDA@GARUDA.DK | 8746 8600

Anbefalet af:

tema |

næste generations ledere

Fakta Den gamle leder, som netværker • •

Tænker at netværk er en tidsrøver og spild af tid.

•

Er ikke målrettet og strategisk nok, hverken på sine personlige ledermål eller i forhold til at være bevidst om, hvilke opgaver og relationer der er vigtige lige nu.

•

Synes det er et svaghedstegn at bede om hjælp.

Tager ikke ejerskab over sin egen tid (tidligt nok) og spilder dermed for meget tid.

Den nye leder, som netværker • • • •

Højprioriterer tiden til at netværke.

•

Forstår at effektiv og værdifuld videndeling er noget andet end at dele fakta og information.

•

Er modig (tør dele ud og er ikke bange for at miste noget ved det - tværtimod)

Ejer sin egen tid.

Kan skabe tillidsfulde relationer.

Forstår at relationer og et stærk netværk både internt og eksternt er strategisk afgørende for hver enkelt leders succes.

• Tør spørge om hjælp selv – og ser det ikke som et svaghedstegn.

HR’s opgave i fremtiden Mange HR-folk synes, at netværk er et blødt emne, og derfor bliver der ofte ikke sat uddannelseskroner af til at uddanne organisationen i det. ”Men det er faktisk benhård forretning at kunne netværke, og derfor er det uhyre vigtigt, at HR-afdelingen forstår grundlaget for, at relationskompetence bliver lederens vigtigste arbejdsredskab fremover – at evnen til at opbygge tillid og stærke relationer bliver en af fremtidens væsentligste erhvervskompetencer,” forklarer Susie Lynge og fortsætter: ”Når det er på plads, så bliver der en opgave for HR fremover i at hjælpe lederne til at forstå det. Og dernæst i at være med til at støtte og sikre den rette uddannelse af de mange af fremtidens ledere, der oplever det svært at netværke på et mere personligt og strategisk niveau.

Networking og videndeling handler om at skabe en åben, tillidsfuld kultur i virksomheden, og her spiller HR en vigtig rolle i at få det til at smitte i hele organisationen.”

side

30

hr chefen l december 2013

HR i tal

glæd dig

husk I januar

til næste nummer af

HR che f en hr i tal HR-arbejdet har og skal have indflydelse på virksomhedens bundlinje. Derfor bør det være et krav fra virksomhedens ledelse, at der kan sættes tal på konsekvenserne af de indsatser, HR leverer.

16/1

20/1 Erfamøde, erfagruppe 2 København

– Tema: HR og bestyrelsesarbejde

22/1

Erfamøde, erfagruppe 1 København – Tema: Egne erfaringer og cases

Det er imidlertid ikke kun ledelsen, der har en interesse i at finde ud af, hvilke input HR har på medarbejderne og organisationen. HR bør også hele tiden selv sætte spørgsmålstegn ved, om den leverer det rigtige, fordi det, den leverer, skaber værdi til organisationen og bundlinjen.

I årets første nummer af HR-chefen vil vi kigge på, hvordan vi kan sætte HR på tal, herunder hvad vi kan måle, og hvorfor vi overhovedet skal måle vores HR-indsats. Glæd dig til den 26. februar, når HR-chefen er på gaden.

Erfamøde, erfagruppe Vestjylland – Tema: Ikke fastlagt

DANSK HR ønsker alle en rigtig glædelig jul og et godt nytår!