Issuu

REVISTA DE ANÁLISIS POLÍTICO ECONÓMICO

CÍRCULO ROJO DE MÉXICO

ENERGÍA NUCLEAR: DIEZ AÑOS PARA DECIDIR

MILLENNIALS VAN POR EL PODER EN 2027 Quintana Roo se encamina a una sucesión que podría romper décadas de liderazgos generacionales y colocar por primera vez a un perfil millennial al frente del estado.

México enfrenta una ventana crítica para planear nuevas centrales antes del retiro de Laguna Verde y preservar generación eléctrica continua y de bajas emisiones.

UN AÑO PARA DEJAR HUELLA

EL NUEVO TABLERO DEL PODER EN PALACIO NACIONAL

A doce meses del relevo, Mara Lezama mantiene el ritmo de trabajo con nuevas gestiones, inversiones y una visión que apunta más allá de 2027.

La cercanía y coordinación con Palacio Nacional colocan a Quintana Roo en una posición estratégica dentro de la agenda del Gobierno Federal.

EL CARIBE LEVANTA EL VUELO La industria aeronáutica abre una nueva etapa para el sur de Quintana Roo, con oportunidades en conectividad, inversión, exportaciones, capacitación y servicios especializados.

FERNANDO CHICO PARDO AGOSTO 2026

EL HOMBRE QUE APRENDIÓ EN WALL STREET, CRECIÓ CON SLIM Y TERMINÓ DUEÑO DEL CIELO DEL CARIBE De una casa de bolsa fundada en los años decisivos de la apertura financiera mexicana al 25 por ciento de Banamex, pasando por Cancún, San Juan, Rionegro, puertos, hoteles de lujo y consejos de administración, la biografía de Fernando Chico Pardo revela una forma silenciosa de poder empresarial: la de quienes no necesitan ocupar el centro de la conversación pública porque han preferido operar la infraestructura por donde se mueve la economía. www.revistacirculorojo.com

GRAN

PRESTIGE

Cumbresdiez

REAL ESTATE & INVESTMENTS

OPORTUNIDAD

b o u t i q u e

OFICINA EN RENTA PRECIO DE PROMOCIÓN

Se rentan oficinas listas para usar en el hermoso edificio CUMBRES 10.

www.prestigecancun.com.mx

$24,900.00

AMENIDADES DE LUJO INIGUALABLES:

para giro Administrativo o corporativo

Prestige Real Estate Cancun

b u s i n e s s

Seguridad Coffee station & Cava Gym Sala de juntas Estacionamiento Concierge prestigerealestatecancun

c e n t e r

Contenido Fernando Chico Pardo

Alejandro Hernández López

Sin música la vida sería un error

Juan Torres Velázquez

El Despegue de Quintana Roo Denisse Wolf

Quién es quién en Palacio Nacional Jorge Castro Noriega

2035: el plazo nuclear que México no puede ignorar Ramses Pech

Un año para el cierre de gobierno y el ritmo de Mara no se detiene Francisco Espinosa

UNAM los exámenes y lo que hay detrás Eduardo Sadot Morales Figueroa

A administrar el cementerio mandan a González Castro Joaquín Quiroz Cervantes

La marca personal ya no es opcional para un empresario George More

La magia del poder José Martín Sámano

06 10 13 15 18

32 36 37 38 39

México y Estados Unidos concluyen la tercera ronda de negociaciones

Mara Lezama quiere que Cancún deje de vivir solamente del turismo

¿Tendrá Quintana Roo su primer gobernador millennial? Julio César Silva Cetina

Felipe Carrillo Puerto impulsa el bienestar comunitario Felipe Carrillo Puerto

Modernizan espacios deportivos para las familias de Tulum Tulum

Tulum mantiene coordinación permanente en seguridad Tulum

Estrategia integral protege el litoral del Caribe Mexicano Tulum

Distinguen a Puerto Morelos por cumplimiento financiero Puerto Morelos

“México Imparable” generará oportunidades para las juventudes Playa del Carmen

El empleo no se crea solo Juan José Sierra Álvarez

José Medina Mora

Alejandro Hernández López

Columnistas Joaquín Quiroz Cervantes

Periodista, analista y columnista en Quintana Roo. @joaquinquirozc

Ramses Pech

Ingeniero Químico especialista en procesos petroquímicos con Maestría en Administración de Empresas.

Denisse Wolf

Productora de TV, Turismo Influencer Denisse Wolf denissewolf_oficial

José Medina Mora

Presidente del Consejo Coordinador Empresarial

José Martín Sámano @jmartinsamano

Juan Torres Velázquez

Escritor Mexicano con formación en la UNAM. @yotencatl

Gerardo Reynoso

Eduardo Sadot Morales Figueroa

José Manuel Urreta Ortega

Periodista, Maestro en Derecho y Profesor de la UNAM. @eduardosadot

Juan José Sierra Álvarez

Presidente Nacional de COPARMEX. @jsierraalvarez

Mauricio Farias Hodges

Titular de noticieros en Radio Turquesa. @G7Reynoso

Presidente de la Asociación Nacional de Consejos Empresariales Regionales (ANCER). @ManuelUrreta

Jorge Castro Noriega

Periodista, columnista, analista político, director del portal JC Comunicacion Digital @JorgeCastro_66

Poeta residente de Tijuana, Baja California. Mauricio Farias Hodges.

Directorio Saira Muñoz

Presidenta del Consejo de Administración

Xóchitl Azueta Cervantes

Aldo Rodríguez Coordinación Jurídica

Marie Abigail Buenfil Lizama Coordinación Editorial

Directora de Relaciones públicas Zona Sureste

Iván Cortés

Juan Carlos Sánchez Berrones

Laura Ahumada

Director de Relaciones Públicas Zona Centro

Director Creativo Coordinación de Diseño Gráfico

Julio Velázquez Deanda Director de Relaciones Públicas Zona Bajío

REVISTA NACIONAL DE ANÁLISIS POLÍTICO ECONÓMICO CÍRCULO ROJO DE MÉXICO es una Marca Registrada propiedad de FABOMU Publicidad S.A. de C.V. Saira Muñoz Gámez. Presidenta del Consejo de Administración. Reserva de derechos al uso exclusivo Número: 04-2022-061414361600-102. Certificado de Licitud de Título y Contenido Número 17565 del Expediente CCPRI/3/TC/23/21468 expedido por la Comisión Calificadora de Publicaciones y Revistas Ilustradas de la Secretaría de Gobernación. Las opiniones aquí vertidas son de exclusiva responsabilidad de quienes las emiten y no representan necesariamente el pensamiento ni la línea editorial de Círculo Rojo. Revista de edición mensual con circulación diaria, distribución en la Ciudad de México. Tiraje de 50,000 revistas, certificado por la Agencia Certificadora y Gestora de Medios S.C. Así como por el Corredor Público Mtro. Guillermo Méndez Lau. Contacto: edicion@periodicoespacio.com REVISTA NACIONAL DE ANÁLISIS POLÍTICO ECONÓMICO CÍRCULO ROJO DE MÉXICO, ES UNA PUBLICACIÓN DE: GRUPO INTEGRADOR DE MULTIMEDIOS

FERNANDO CHICO PARDO

El hombre que aprendió en Wall Street, creció con Slim y terminó dueño del cielo del Caribe De una casa de bolsa fundada en los años decisivos de la apertura financiera mexicana al 25 por ciento de Banamex, pasando por Cancún, San Juan, Rionegro, puertos, hoteles de lujo y consejos de administración, la biografía de Fernando Chico Pardo revela una forma silenciosa de poder empresarial: la de quienes no necesitan ocupar el centro de la conversación pública porque han preferido operar la infraestructura por donde se mueve la economía.

Por Alejandro Hernández López

ernando Chico Pardo pertenece a una categoría poco común dentro del empresariado mexicano. No es un hombre construido para el espectáculo público ni para la exposición permanente. Su trayectoria no se explica mediante frases estridentes, apariciones constantes o marcas de consumo que busquen reconocimiento masivo. Su historia se entiende mejor desde otro lugar: los consejos de administración, las concesiones, los activos estratégicos, los aeropuertos, los puertos, los hoteles de lujo, las operaciones financieras y, más recientemente, una participación decisiva en uno de los bancos más simbólicos de México. Su poder ha sido discreto, pero no menor. En una economía moderna, a veces pesa más quien administra las puertas que quien aparece en los anuncios colocados detrás de ellas. Chico Pardo ha construido buena parte de su fortuna y de su influencia en esos puntos de paso por donde inevitablemente circulan personas, capital, mercancías y turismo. No ha buscado vender un producto visible al consumidor final, sino participar en la infraestructura que hace posible que millones de personas vuelen, se hospeden, se desplacen, inviertan o accedan a servicios financieros. En su biografía se cruzan Wall Street, Carlos Slim, la privatización aeroportuaria, el Caribe Mexicano, Puerto Rico, Colombia, hoteles de ultra lujo, terminales portuarias y Banamex.

| 06 |

Ese recorrido permite observar la evolución de un empresario que comenzó en el mundo financiero, aprendió a leer balances y riesgos, se vinculó con uno de los grupos económicos más importantes del país y terminó presidiendo una de las plataformas aeroportuarias más relevantes de América Latina. Nacido el 15 de febrero de 1952 en la Ciudad de México, dentro de una familia acomodada, Fernando Chico Pardo tuvo desde muy temprano acceso a una formación privilegiada. Estudió en el Instituto Patria, obtuvo la licenciatura en Administración de Empresas por la Universidad Iberoamericana y posteriormente cursó un MBA en la Kellogg School of Management de Northwestern University, en Evanston, Illinois. Forbes lo describe como casado, padre de tres hijos, residente en la capital mexicana y “self made” en cuanto al origen de su fortuna. La expresión, como ocurre muchas veces en las grandes biografías empresariales, convive con matices: su punto de partida incluyó educación de élite, redes sociales de alto nivel y la posibilidad de formarse profesionalmente en un entorno financiero internacional. A los 74 años, en marzo de 2026, Forbes estimaba su fortuna en aproximadamente 3 mil 400 millones de dólares y lo colocaba alrededor del sitio 1,137 del ranking mundial de multimillonarios. En listados mexicanos de 2025 llegó a figurar como el octavo hombre más rico del país, con valuaciones que oscilaron entre 2 mil 800 y 3 mil 500 millones de dólares, dependiendo del recorte, del valor de ASUR, del tipo de cambio y de las expectativas generadas por sus movimientos bancarios. Las cifras pueden fluctuar, pero el patrón central de su carrera no cambia: Chico Pardo ha sabido colocarse en sectores donde la economía necesita pasar todos los días.

LA ESCUELA DE WALL STREET Antes de convertirse en uno de los empresarios más importantes de la infraestructura aeroportuaria mexicana, Fernando Chico Pardo se formó en un ambiente donde el valor no se medía por la visibilidad de una marca, sino por la comprensión precisa de los flujos, los activos, las comisiones, el riesgo y la oportunidad. En Nueva York trabajó en procurement de metales para Salomon Brothers, fue representante en América Latina de Mocatta Metals, representante en México de Standard Chartered Bank y consultor de BBVA. Ese primer tramo de su vida profesional ayuda a entender el resto de su trayectoria. Su formación no fue la de un empresario acostumbrado únicamente a vender al consumidor final, sino la de un operador financiero capaz de leer estructuras, detectar oportunidades y comprender la importancia de participar en negocios con flujos recurrentes. En lugar de enamorarse del escaparate, aprendió a mirar lo que ocurre detrás de él: quién financia, quién opera, quién cobra, quién administra el riesgo y quién posee el activo estratégico. En 1982 fundó en la Ciudad de México Acciones y Asesoría Bursátil, una casa de bolsa que dirigió hasta 1992. La decisión fue importante porque lo colocó en el centro de una etapa particularmente compleja y transformadora para la economía mexicana. El país atravesaba crisis, ajustes, reordenamientos financieros y un proceso gradual de apertura que terminaría modificando profundamente la relación entre capital privado, empresas, mercados y Estado. Acciones y Asesoría Bursátil fue su primera plataforma propia. Desde ahí dejó de ser únicamente un ejecutivo formado en instituciones internacionales y comenzó a construir una trayectoria empresarial con identidad propia. La casa de bolsa le permitió combinar conocimiento financiero, red

de relaciones y capacidad operativa en un momento en que México requería intermediarios capaces de entender tanto la lógica local como la dinámica internacional de los mercados. El siguiente paso fue decisivo. En 1992, Acciones y Asesoría Bursátil se fusionó con Inbursa, el grupo financiero de Carlos Slim. Chico Pardo asumió entonces la dirección general de Inbursa y la mantuvo hasta 1997. Esa etapa no puede leerse como un episodio administrativo más. Representó el ingreso de Chico Pardo al corazón de uno de los conglomerados empresariales más relevantes de México y le permitió operar dentro de una escuela de negocios caracterizada por la paciencia patrimonial, la lectura de activos estratégicos y la construcción de valor de largo plazo. La relación con Slim fue uno de los grandes multiplicadores de su carrera. Del mostrador bursátil pasó a formar parte de un grupo con presencia creciente en sectores clave de la economía mexicana. Esa experiencia no solamente amplió su campo de acción, sino que consolidó una forma de entender los negocios basada en el control de activos fundamentales, la disciplina financiera y la capacidad de esperar el momento adecuado. La huella de esa etapa se observa en los consejos de administración donde Chico Pardo ha participado posteriormente: Grupo Carso, Condumex, Sanborns, Sears de México, Grupo Industrial Saltillo, GEPP y Posadas, entre otros. Incluso después de dejar la dirección general de Inbursa, la cercanía con ese ecosistema empresarial no desapareció. Su presencia como consejero suplente en Carso confirma que la relación construida en aquella década se mantuvo como parte de una red de confianza y gobierno corporativo que ha acompañado su evolución empresarial.

PROMECAP Y LA CONSTRUCCIÓN DE UN VEHÍCULO PROPIO En 1997, el mismo año en que dejó la dirección general de Inbursa, Fernando Chico Pardo fundó Promecap, su firma de capital privado. Ese movimiento marcó una transición fundamental. Después de formarse en Wall Street, crear una casa de bolsa y dirigir una institución financiera vinculada a Carlos Slim, decidió construir una plataforma propia para invertir, financiar y participar en empresas mexicanas. Promecap fue el instrumento que le permitió dejar de actuar principalmente como ejecutivo dentro de estructuras ajenas y comenzar a operar como principal. ASUR y el propio Chico Pardo han presentado a la firma como administradora de aproximadamente 5 mil millones de dólares en activos. Esa cifra revela la escala de un vehículo que, sin necesidad de una presencia mediática constante, se convirtió en una caja de herramientas para adquisiciones, participaciones y financiamiento. La importancia de Promecap en su trayectoria no está solamente en el monto administrado, sino en la libertad estratégica que le dio. Desde ahí pudo participar en operaciones de largo plazo, construir posiciones en sectores regulados, evaluar oportunidades complejas y acompañar procesos empresariales que exigían paciencia y sofisticación financiera. En muchas biografías empresariales, el momento decisivo ocurre cuando el ejecutivo deja de administrar capital de otros y comienza a construir su propio tablero. En el caso de Chico Pardo, Promecap fue precisamente ese paso. Durante tres décadas, ese vehículo lo acompañó en su tránsito hacia negocios cada vez más vinculados con infraestructura y activos estratégicos. En lugar de perseguir

modas empresariales, consolidó una tesis de inversión que ha sido notablemente consistente: participar en sectores donde la demanda tiene un componente estructural, donde la ubicación importa, donde las barreras de entrada son altas y donde la operación profesional puede convertir un activo en una plataforma de largo plazo.

ASUR: LA OBRA QUE DEFINIÓ SU LUGAR EN MÉXICO El gran salto empresarial de Fernando Chico Pardo llegó con ASUR. Entre 2003 y 2005 adquirió una participación de control a través de Inversiones y Técnicas Aeroportuarias, ITA, el socio estratégico de Grupo Aeroportuario del Sureste. En ITA llegó a poseer el 50 por ciento. El 28 de abril de 2005 asumió la presidencia del consejo de ASUR y, entre el 19 de enero de 2007 y el 1 de junio de 2011, también ocupó la dirección general. Desde entonces preside el consejo y participa en comités operativos. ASUR había salido a la Bolsa Mexicana de Valores en 1999, dentro de la etapa de privatización aeroportuaria, y cotiza también en Nueva York. Chico Pardo no llegó a una empresa marginal ni a un activo improvisado. Llegó a una plataforma estratégica en el momento en que el sureste mexicano, y particularmente Cancún, se consolidaba como uno de los polos turísticos más importantes del continente. Su mérito consistió en entender que el aeropuerto no era simplemente una instalación de transporte, sino una pieza central de la economía turística. En destinos como Cancún, el aeropuerto es la primera puerta, la primera impresión, el primer filtro y una condición indispensable para que todo lo demás funcione. Sin conectividad suficiente, no hay ocupación hotelera; sin capacidad aeroportuaria, no hay expansión turística; sin rutas, frecuencias y operación eficiente, el Caribe Mexicano pierde competitividad frente a otros destinos globales. El mapa actual de ASUR permite dimensionar lo que esa visión terminó produciendo. En México opera nueve aeropuertos del sureste: Cancún, Cozumel, Huatulco, Mérida, Minatitlán, Oaxaca, Tapachula, Veracruz y Villahermosa. En Colombia participa en seis aeropuertos del norte del país —José María Córdova de Rionegro, Olaya Herrera de Medellín, Quibdó, Montería, Carepa y Corozal— adquiridos mediante la Sociedad Operadora de Aeropuertos Centro Norte por 262 millones de dólares, con concesión al menos hasta 2032. En Puerto Rico posee el 60 por ciento de Aerostar Airport Holdings, operador del Aeropuerto Luis Muñoz Marín de San Juan. Reportes de finales de 2025 añaden además la compra de la participación de Motiva en CPC Holding, con la cual ASUR entra a mercados como Brasil, Ecuador, Costa Rica y Curazao. La empresa ha hablado de más de 70 millones de pasajeros al año en el conjunto de sus operaciones. En 2024, únicamente las operaciones nacionales generaron 23 mil 169 millones de pesos y algo más de 2 mil empleos directos de la compañía, una cifra que no alcanza a reflejar la enorme economía indirecta que se mueve alrededor de aeropuertos como Cancún. Cancún es la joya de la corona. El aeropuerto internacional del destino se ha convertido en una de las piezas más importantes de la economía mexicana por su relación directa con el turismo extranjero. Cada temporada alta, cada nueva ruta, cada ampliación de terminal y cada discusión sobre capacidad aeroportuaria confirma que el futuro económico de Quintana Roo depende en buena medida de esa infraestructura. Chico Pardo entendió que quien administra esa puerta participa también en una parte esencial de la prosperidad del Caribe Mexicano.

| 07 |

EL AEROPUERTO COMO INFRAESTRUCTURA DE DESTINO Para Quintana Roo, ASUR no representa únicamente una empresa cotizada en bolsa. Representa una de las condiciones materiales que permiten que el modelo turístico funcione. El aeropuerto de Cancún conecta al estado con los mercados internacionales que sostienen buena parte de su economía. No se trata de un activo periférico, sino de una infraestructura central en la vida económica del destino. El Caribe Mexicano puede tener playas, hoteles, parques, restaurantes y campañas de promoción, pero todo ese aparato depende de que millones de visitantes puedan llegar con facilidad, seguridad y eficiencia. En ese sentido, la historia empresarial de Chico Pardo se cruza de manera directa con la historia reciente de Quintana Roo. Su presencia al frente del consejo de ASUR lo coloca en una posición estratégica dentro del desarrollo del sureste mexicano. Cada ampliación de terminal, cada temporada de millones de pasajeros, cada discusión sobre rutas y capacidad y cada decisión operativa vinculada con el aeropuerto tiene efectos que van mucho más allá de la empresa. Impactan en hoteleros, restauranteros, transportistas, prestadores de servicios, comerciantes, trabajadores y gobiernos. Un aeropuerto como Cancún no solamente mueve pasajeros; mueve una economía entera. Ahí radica una de las claves para entender el poder empresarial de Chico Pardo. No necesita aparecer en la experiencia turística del visitante para formar parte de ella. Su influencia se encuentra en la infraestructura que hace posible esa experiencia. El turista quizá no recuerde el nombre de la empresa concesionaria ni del presidente del consejo, pero su viaje empieza y termina en una instalación que forma parte del universo empresarial que Chico Pardo ha contribuido a consolidar.

PUERTOS, HOTELES Y ACTIVOS DE ALTO VALOR La lógica que explica su participación en aeropuertos también aparece en otros sectores de su trayectoria. Desde 2014, Chico Pardo es el mayor accionista individual de Carrix, operador portuario privado con presencia en Estados Unidos y América Latina. Expansión lo ha vinculado con terminales en Manzanillo, Cozumel, Lázaro Cárdenas, Veracruz, Progreso y Tuxpan, relacionadas con contenedores, vehículos y cruceros. La relación entre aeropuertos y puertos no es casual. Ambos son puntos de entrada, salida y circulación. Ambos requieren inversión, operación técnica, relaciones institucionales y visión de largo plazo. Ambos forman parte de la infraestructura que permite que mercancías, personas y valor económico se muevan. En el aire y en el mar, Chico Pardo ha mostrado una preferencia constante por negocios ubicados en lugares estratégicos de paso. En hotelería, su participación confirma otra dimensión de la misma tesis. Es fundador y accionista mayoritario de RLH Properties y Tortuga, empresas que administran más de 9 mil habitaciones de lujo todo incluido y alrededor de 3 mil de ultra lujo, en alianza con marcas como Four Seasons, One&Only, Rosewood e Hyatt. Algunas mediciones suman cerca de 12 mil llaves. También adquirió, mediante Emin Capital, el Hotel Formentor en Mallorca al Grupo Barceló. El turismo aparece entonces no como una línea aislada de negocio, sino como parte de una cadena integrada de valor. Aeropuertos para llegar, hoteles de alto nivel para alojar-

| 08 |

se, puertos para mover mercancías, cruceros o activos vinculados con el flujo marítimo. La constante es la misma: activos escasos, ubicaciones estratégicas, marcas globales y mercados de alto poder adquisitivo. En esa combinación se aprecia una característica esencial de Chico Pardo. No ha buscado competir en volumen desde la base del mercado, sino posicionarse en segmentos donde la calidad del activo, la ubicación y la capacidad de operación determinan buena parte del valor. Su apuesta por hoteles de lujo y ultra lujo, asociados con marcas internacionales de altísimo reconocimiento, forma parte de una estrategia coherente con su trayectoria en infraestructura y capital privado.

BANAMEX Y EL REGRESO A LA BANCA El movimiento que volvió a colocar a Fernando Chico Pardo en el centro de la conversación empresarial nacional fue Banamex. En septiembre de 2025, Citigroup acordó vender a una compañía de Chico Pardo y su familia inmediata el 25 por ciento de Grupo Financiero Banamex, una operación de cerca de 520 millones de acciones ordinarias a 0.80 veces valor en libros, por aproximadamente 42 mil millones de pesos, equivalentes a alrededor de 2 mil 280 o 2 mil 300 millones de dólares. El cierre se esperaba para el segundo semestre de 2026. La operación tiene una fuerza simbólica evidente. Banamex no es un banco cualquiera. Es una institución profundamente vinculada con la historia financiera de México, con una marca que todavía conserva un peso emocional y corporativo considerable, aunque su participación de mercado haya quedado lejos de los niveles que tuvo en otros tiempos. Para Chico Pardo, la inversión representa algo más que una posición financiera. Es el regreso al territorio donde comenzó su carrera: la banca, los mercados, el crédito y la intermediación financiera. La compra también obligó a una reconfiguración natural de sus responsabilidades. Renunció al consejo de BBVA México, donde llevaba años participando, desde 2009 según Bloomberg, para evitar conflictos. En marzo de 2026, durante una entrevista poco habitual en el cuartel de Banamex, declaró a Bloomberg que le gustaría terminar su carrera siendo el hombre que transformó Banamex. También afirmó que lideraría el proyecto con sus hijos. La frase revela ambición, pero también sentido de cierre. Después de Wall Street, Acciones y Asesoría Bursátil, Inbursa, Promecap, ASUR, puertos y hoteles, Banamex aparece como una última gran obra posible. No se trata solamente de adquirir una participación relevante en una institución financiera; se trata de participar en la transformación de un banco histórico en una etapa donde tecnología, reputación, crédito, confianza y eficiencia operativa serán determinantes. El desafío es enorme. Banamex llega a este capítulo con una participación de mercado de alrededor de 6 por ciento, muy lejos de lo que significó en otras décadas. Esa distancia entre el peso histórico de la marca y su posición actual es precisamente lo que vuelve atractiva la apuesta. Chico Pardo no está entrando a una institución que solo requiera administración rutinaria. Está entrando a una marca que necesita reposicionarse, modernizarse y recuperar espacio en un sistema bancario altamente competitivo. Para un empresario formado en finanzas, acostumbrado a activos estratégicos y procesos de largo plazo, Banamex representa una oportunidad singular. Es un banco con historia, clientes, memoria nacional y potencial de transformación. También es un

activo que exige una capacidad distinta a la requerida por un aeropuerto o un hotel, porque el negocio bancario depende no solo de infraestructura y capital, sino de confianza cotidiana, tecnología, servicio y regulación permanente.

EL MÉTODO DE LA DISCRECIÓN Una de las constantes en la vida empresarial de Fernando Chico Pardo es la discreción. A diferencia de otros empresarios mexicanos cuya influencia se expresa públicamente con mayor frecuencia, él ha preferido operar desde órganos de gobierno, alianzas, vehículos de inversión y estructuras corporativas. No es un empresario de grandes discursos, sino de posiciones estratégicas. Esa manera de actuar se aprecia en la cantidad y calidad de los consejos donde ha participado: Inbursa, Carso, Sanborns, Sears, Saltillo, Cultiba, Posadas, GEPP, BBVA, ASUR, Carrix y ahora Banamex. Cada asiento revela una red de confianza empresarial construida durante décadas. Su carrera no se ha movido alrededor de una sola compañía, sino de un sistema de relaciones donde capital, operación, prestigio y gobierno corporativo se entrelazan. Entre 2016 y 2021 presidió el Capítulo México de la Légion d’Honneur y fue copresidente del Consejo Estratégico Franco-Mexicano. ASUR lo presenta también como un filántropo activo en salud, educación, periodismo, medio ambiente, cultura y artes. En 2008, la empresa recibió el distintivo de Empresa Socialmente Responsable del CEMEFI. Estos elementos permiten observar otra dimensión de su perfil: la de un empresario que ha cuidado también su inserción en espacios culturales, diplomáticos y sociales. Su discreción funciona como estilo, pero también como activo. En sectores regulados, complejos y de largo plazo, la prudencia suele tener un valor considerable. Un aeropuerto, un puerto o un banco no se manejan con impulsos de temporada, sino con continuidad, relaciones institucionales y capacidad de negociación. Chico Pardo parece haber entendido durante décadas que el poder económico más duradero no siempre es el más visible.

LA IMPORTANCIA DE LOS ACTIVOS ESTRATÉGICOS La biografía de Fernando Chico Pardo permite observar una idea central del capitalismo contemporáneo: la infraestructura puede ser una forma extraordinariamente sofisticada de poder. En el pasado, buena parte de la riqueza visible se asociaba con fábricas, marcas o grandes cadenas comerciales. Hoy, una porción cada vez más relevante del valor se concentra en plataformas, redes, concesiones, terminales, sistemas financieros y puntos de conexión. Chico Pardo ha construido su trayectoria precisamente alrededor de esa lógica. Los aeropuertos permiten que el turismo funcione. Los puertos permiten que la mercancía circule. Los hoteles de lujo capturan una parte de la demanda internacional de alto valor. Los bancos administran ahorro, crédito y confianza. Promecap funciona como vehículo de inversión y articulación financiera. En conjunto, estos activos dibujan una carrera profundamente coherente. La importancia de este modelo se vuelve particularmente visible en Quintana Roo. Cancún no sería lo que es sin su aeropuerto. La economía turística del Caribe Mexicano depende en gran medida de la capacidad de recibir pasajeros internacionales de manera constante. La infraestructura aeroportuaria no es un complemento del destino, sino una

condición de su existencia económica. Al presidir el consejo de ASUR, Chico Pardo ocupa una posición de enorme relevancia en la historia contemporánea del estado.

durante los próximos años con el banco y con la capacidad de sus activos para seguir adaptándose a un entorno económico cada vez más competitivo.

Esto no significa que el desarrollo turístico del Caribe pueda atribuirse a un solo empresario. Sería absurdo ignorar el papel de hoteleros, trabajadores, inversionistas, gobiernos, operadores turísticos, aerolíneas y miles de empresas que han construido la región durante décadas. Pero tampoco puede comprenderse plenamente el crecimiento de Cancún sin observar el papel de ASUR como administrador de una de sus puertas fundamentales.

Si consigue transformar Banamex, su biografía cerrará un círculo poco común. El joven formado en mercados financieros, el fundador de una casa de bolsa, el director general de Inbursa, el creador de Promecap y el empresario aeroportuario habrá regresado al sistema bancario para participar en la reconstrucción de una institución histórica. Si ASUR continúa consolidándose como plataforma internacional, su nombre permanecerá asociado con una de las historias más relevantes de infraestructura privada en México. Si sus proyectos hoteleros y portuarios siguen creciendo, quedará confirmada la coherencia de una tesis empresarial basada en activos estratégicos de largo plazo.

CANCÚN COMO PUNTO DE INFLEXIÓN El vínculo entre Fernando Chico Pardo y Cancún tiene una relevancia especial porque el destino representa una de las economías turísticas más potentes de América Latina. Para millones de visitantes internacionales, el aeropuerto de Cancún es la primera imagen de México. Antes del hotel, antes de la playa, antes del restaurante y antes del paseo turístico, está la terminal aérea. Esa realidad convierte al aeropuerto en mucho más que un activo de transporte. ASUR ha sido parte fundamental de esa experiencia. La empresa administra una infraestructura que sostiene la llegada de visitantes, la conectividad aérea, el crecimiento hotelero y la expansión de actividades relacionadas con el turismo. En ese sentido, Chico Pardo no es únicamente un inversionista que posee una participación relevante en una compañía aeroportuaria; es un actor empresarial asociado con la capacidad del Caribe Mexicano para conectarse con el mundo. Su historia revela además la manera en que Cancún ha pasado de ser un proyecto turístico nacional a convertirse en una plataforma internacional de inversión, movilidad y servicios. El aeropuerto concentra esa transformación. Por sus terminales pasan turistas, empresarios, trabajadores, compradores de bienes raíces, visitantes de lujo, familias, convencionistas y capital. Administrar esa puerta equivale a participar en una parte esencial del destino. Esa es probablemente la razón por la que la figura de Chico Pardo resulta tan importante para Quintana Roo. No se trata de un personaje ornamental dentro de la economía estatal. Su presencia se ubica en el punto exacto donde el turismo deja de ser una postal y se convierte en logística, infraestructura, operación y flujo económico.

EL LEGADO EN CONSTRUCCIÓN El legado de Fernando Chico Pardo todavía se encuentra abierto. Una parte ya está escrita en los aeropuertos del sureste, en la expansión internacional de ASUR, en su participación en Puerto Rico y Colombia, en su entrada a nuevos mercados de América, en Promecap, en Carrix, en RLH Properties, en Tortuga y en su nueva apuesta por Banamex. Otra parte dependerá de lo que ocurra

Lo más interesante de su carrera es que no puede explicarse a partir de una sola industria. Chico Pardo no es exclusivamente banquero, hotelero, concesionario o inversionista. Es un empresario de infraestructura económica. Su mirada parece haber estado siempre puesta en los lugares donde el movimiento produce valor: el movimiento del dinero, de las personas, de las mercancías, de los turistas y de las decisiones corporativas. Esa condición lo vuelve una figura fundamental para entender el México empresarial de las últimas cuatro décadas. Formado en un periodo de apertura financiera, vinculado con Carlos Slim durante una etapa decisiva, convertido en inversionista de capital privado y protagonista de la operación aeroportuaria, Chico Pardo representa una generación de empresarios que aprendió a trabajar con mercados, concesiones, globalización, activos regulados y expansión internacional.

EL HOMBRE DETRÁS DE LA PUERTA Fernando Chico Pardo no necesita ocupar todos los días los titulares para estar presente en la economía mexicana. Su influencia aparece de una manera más silenciosa y más estructural. Está en los aeropuertos que conectan al sureste con el mundo, en las terminales portuarias por donde circulan mercancías y cruceros, en hoteles de lujo asociados con algunas de las marcas más importantes del planeta y, ahora, en una participación relevante dentro de Banamex. Su historia empresarial demuestra que la dis creción no siempre equivale a distancia del poder. A veces ocurre exactamente lo contrario. Los empresarios más visibles pueden dominar la conversación; los más estratégicos suelen preferir dominar los accesos. Chico Pardo pertenece a esta segunda categoría. Su carrera ha consistido en ubicarse donde empiezan los movimientos importantes y donde la economía necesita una infraestructura confiable para seguir funcionando. Para Quintana Roo, su nombre tiene una resonancia particular. Mientras Cancún siga siendo una de las puertas aéreas más impor-

tantes del turismo internacional en México, ASUR continuará ocupando un lugar central en la vida económica del estado. Y mientras ASUR conserve esa importancia, Fernando Chico Pardo seguirá formando parte de una conversación que no se agota en balances ni en rankings de multimillonarios, porque toca directamente la conectividad, la competitividad y la capacidad del Caribe Mexicano para recibir al mundo. La compra del 25 por ciento de Banamex añade una nueva dimensión a una trayectoria que ya era considerable. Con ella, Chico Pardo vuelve al origen financiero de su carrera, pero lo hace desde una posición completamente distinta. Ya no es el joven operador que aprende los códigos del mercado ni el ejecutivo que dirige una institución dentro de un grupo ajeno. Es un empresario con una fortuna multimillonaria, una red de activos estratégicos y una ambición explícita de transformar uno de los bancos más emblemáticos del país junto con sus hijos. Ese regreso al banco tiene algo de cierre y algo de nueva etapa. Cierra el círculo de una vida empresarial que comenzó en las finanzas y se expandió hacia la infraestructura. Pero abre también un capítulo donde su capacidad ya no será medida solamente por pasajeros, terminales, habitaciones o concesiones, sino por la posibilidad de reposicionar una marca bancaria histórica en un sistema financiero cada vez más tecnológico, competitivo y exigente. Quizá por eso la biografía de Fernando Chico Pardo resulta tan relevante en 2026. No es solamente la historia de un multimillonario discreto ni la de un empresario cercano a algunos de los círculos más importantes del poder económico mexicano. Es la historia de una forma de hacer negocios que ha marcado buena parte del país contemporáneo: identificar activos esenciales, participar en ellos con paciencia, operarlos profesionalmente y construir alrededor de ellos una influencia que no siempre se ve, pero que se siente. En el Caribe Mexicano, esa influencia se expresa cada vez que despega o aterriza un avión en Cancún. En los puertos, cuando la mercancía y los cruceros continúan moviéndose. En la hotelería de lujo, cuando el capital internacional confirma que ciertos destinos siguen siendo irrepetibles. Y en Banamex, si logra convertir una inversión histórica en una transformación real. Fernando Chico Pardo aprendió en Wall Street, creció en la escuela empresarial de Slim y terminó presidiendo la puerta aérea más importante del Caribe Mexicano. Ahora busca cerrar su carrera en el terreno donde empezó: la banca. Su poder no ha necesitado demasiada estridencia porque se ha construido en lugares mucho más determinantes que un escenario público: los aeropuertos, los puertos, los hoteles, los bancos y los consejos donde se decide cómo se mueve una parte esencial de la economía. Ese es el tamaño de su historia. Un empresario que casi nunca aparece en el centro de la escena, pero que durante décadas ha sabido colocarse exactamente donde comienza el movimiento.

| 09 |

Sin música la vida sería un error Por Juan Torres Velázquez Escritor Mexicano con formación en la UNAM. @yotencatl

| 10 |

Kangding Ray – Sirat (soundtrack).

Max Cooper – Feeling is structure.

Tremendo trabajo del productor francés David Letellier, bien conocido en la escena del noise, glitch y techno como Kangding Ray, acá con la banda sonora de Sirat, película del director español Oliver Laxe, un soundtrack premiado en Cannes a la mejor banda sonora y nominaciones al Globo de Oro y Oscar. Si el filme de por sí ya es una excelente propuesta, este álbum es muy bello y escalofriante a la vez. La cinta (cuyo título en árabe alude a un sendero muy estrecho hacia el paraíso que cruza sobre el infierno) sigue el itinerario de un hombre en la búsqueda de una hija desaparecida en las fiestas del sur de Marruecos, y su encuentro con un grupo de ravers a quienes se une en un profundo, doloroso y alucinante recorrido por la aridez y belleza del desierto.

El productor y compositor irlandés Max Cooper lanzó Feeling Is Structure, su noveno álbum de estudio, a través de su propio sello Mesh en formato digital y vinilo. Según el propio Cooper, sin duda una de las mentes más creativas de la electrónica contemporánea, su álbum explora la relación entre la forma física y la emoción humana a través de diez obras audiovisuales espaciales, examinando como las estructuras en el sonido, la arquitectura, la biología y el arte moldean nuestra percepción y sentimientos. El proyecto es concebido como toda una experiencia inmersiva en vivo que trasciende el formato tradicional de concierto e incorpora tecnología 3D/AV, y fue presentado por Mutek en nuestro país en julio pasado.

Kangding Ray realiza con maestría todo un concepto musical acerca de las texturas e imágenes del desierto, un auténtico viaje sensorial y sinestésico que nos lleva de su tradicional techno crudo y duro a los paisajes sonoros ambientales más etéreos y emotivos, doce tracks con los cuales acompaña de manera precisa el viaje espiritual de los protagonistas del filme. Todo del álbum es bueno, y exige su escucha completa al ser toda una amalgama hipnótica entre la música orgánica y analógica, pero sin duda “Katharsis” o “Les Marches” erizan la piel, en “Surak Maryam” se recitan fragmentos del Corán; “Blank Empire” y “Amber Decay” llevan toda la esencia de la música del club, en donde este músico se ha desarrollado. Escucha obligada.

Cooper construye un disco rico, y eso: estructurado. Preciso, nada en él es dejado al azar o la improvisación, el álbum es todo un sistema de procesos que construyen sus arquitecturas sonoras, en un despliegue a nivel milimétrico que lo mismo enciende la pista de noche que motiva la escucha más atenta e introspectiva. El álbum transita con soltura por diversos subgéneros, donde destacan el sencillo "Pattern Index”, donde combina interesantes secuencias con percusiones de Adam Betts; el techno de "Bass Mosaic", que en vivo es una locura bailable; el drum & bass de “Obsessive Compulsive Order”, o la ambiental catarsis que resulta "Chrysalis", tema que cierra el disco de manera hipnótica y muy emotiva.

revistacirculorojo.com

Matías Aguayo – Aneoa. El músico y productor chileno Matías Aguayo es único. No sólo ha sido una de las figuras clave en la electrónica alternativa, desde sus inicios en Closer Musik y sus grabaciones para el sello Kompakt que lo llevara al gusto masivo, con una buena fanatizada entre la banda nocturna. Hoy nos presenta Anenoa, su quinto álbum de estudio, repleto de ese sabor, imaginación e irreverencia musical que lo caracterizan. Editado a través de su sello propio Serendepity, es un disco ante todo poseedor de una gran libertad para fusionar ritmos latinos y funks con el house electrónico y sus juegos creativos en el sintetizador, voces y letras, consiguiendo otro de sus trabajos bien entretenidos. El álbum es muestra del espíritu de colaboración de Matías, al reunir a diversos artistas latinoamericanos y europeos, como su paisana la electropopera Javiera Mena en “¿No ves?”; la mexica Girl Ultra en “Agua que corre”; Camille Mandoki en “La Heredera”; el ugandés Daudi Matsiko en “Anenoa Pt. 2”, a quienes se suman músicos como Etienne Jaumet (sintetizadores, saxofón), Angel Deradoorian (flauta), Rafael Cohen (bajo) o Alex Lázaro (percusión), que aportan una rica y física instrumentación que enriquece las bases electrónicas del chileno. Si hace ya casi veinte años irrumpió harto del minimal, hoy ya no quiere rock en “Asuca, Rock Roll”, una pegadora rola funk e híbrida entre el pop más cremoso y los ritmos latinos; otras como “Sentimientos Econtraos” y “Avestruz en Veracruz” requieren una escucha abierta a la experimentación y variedad de ritmos de lo cuales abreva.

Víctor Ruíz – VICTOR. El productor y DJ brasileño Víctor Ruíz, quien radica en Lisboa y es fundador del sello VOLTA, presenta su primer álbum VICTOR, un trabajo un tanto distinto al de sus sets de techno en los principales clubes y festivales alrededor del orbe. Este disco no es una colección de temas para la pista de baile, sino catorce tracks concebidos para una escucha continua, ricos en matices que van del house al techno y luego al ambient, o de la melodía al breakbeat. Según el músico, este álbum mantiene un hilo narrativo que va de la introspección y el aislamiento hasta el despertar, la confrontación y la aceptación, con la idea de que podemos dejarnos moldear por el mundo, o elegir hacerlo por uno mismo. Este viaje está aderezado de las colaboraciones en las vocales de Perry Farrell (Jane's Addiction) en "Sundance", el piano de Luke Cusato en "Better Days”, los breakbeats de Echo Romeo en "Nature Rewards Courage", el tema homónimo con Ram Dass, o "You Deserve It All", junto a su pareja Tao Andra.

| 12 |

El Despegue de Quintana Roo

La inversión de 15 millones de dólares que conectará el caribe con el mundo Por Denisse Wolf Representante oficial de la cámara de comercio del Valle de Texas en México Denisse Wolf

Denissewolf_oficial

| 13 |

¡H

ola, queridos lectores! Les saluda Denisse Wolf, y en esta ocasión quiero invitarlos a imaginar por un momento lo que puede ocurrir en nuestra región si un plan bien estructurado se convierte en realidad. Imaginen una mañana donde el sureste de México y Centroamérica estén conectados por un motor de desarrollo sin precedentes. Hoy les quiero platicar sobre la estrategia de Zenith Aeronáutica, un ambicioso proyecto que fija su mirada en el Aeropuerto de Chetumal con la intención de transformarlo en un centro de conexiones clave. De acuerdo con la información compartida por la empresa, estamos ante una propuesta que va mucho más allá de los aviones: se trata de una inversión de 15 millones de dólares pensada para impulsar el comercio, abrir las puertas del mundo a los productos locales y, sobre todo, capacitar y dar empleo especializado al gran talento joven de Quintana Roo. Acompáñenme a descubrir los detalles de este plan que promete elevar el vuelo de nuestra comunidad hacia un futuro lleno de oportunidades.

UNIDADES DE NEGOCIO Y CONECTIVIDAD AÉREA La estrategia operativa de Zenith se divide en dos ramas principales: Zenith Aero (operaciones de vuelo) y Zenith MRO (mantenimiento aeronáutico). A través de su marca de pasajeros Zity, la compañía plantea dos redes de conectividad: •Rutas Nacionales: Conexión directa desde Chetumal (CTM) hacia siete destinos clave del país, incluyendo Mérida (MID), Cancún (CUN), Veracruz (VER), Villahermosa (VSA), Tuxtla Gutiérrez (TGZ), Oaxaca (OAX) y Puebla (PBC), utilizando aeronaves CRJ-200 ER con capacidad para 50 pasajeros. •Rutas Internacionales: Enlace estratégico con 12 destinos en Centroamérica y el Caribe, operando vuelos hacia Ciudad de Guatemala (GUA), Tegucigalpa (TGU), San Salvador (SAL), Managua (MGA), Flores y San José de Costa Rica (SJO). Para las operaciones globales y regionales, la flota reportada abarca modelos CRJ-200 (50 asientos), Dash 8 Q-400 (90 asientos), Challenger-601 (10 asientos ejecutivos) y aviones de carga Boeing 737-400F con capacidad de 19,800 kg.

PROGRAMAS DE EXPORTACIÓN E IMPACTO LOGÍSTICO En el sector de carga, la empresa ha estructurado dos programas de exportación para movilizar productos agrícolas y pesqueros locales (como langosta, pulpo, camarón, pescado y frutas de la región de Yucatán, Campeche, Tabasco y Quintana Roo):

Ruta MEX - USA: Con un volumen de carga mensual inicial proyectado en 480 toneladas, enfocado en abastecer a cadenas comerciales norteamericanas como Costco, Amazon y Tribe Table a través de salidas directas a Los Ángeles, Houston y Miami.

Ruta MEX - Centroamérica: Con una proyección inicial de 200 toneladas mensuales distribuidas mediante redes aéreas hacia los principales puntos de Centroamérica. Adicionalmente, se gestiona ante las autoridades la aprobación de servicios aduanales y migratorios provisionales en el aeropuerto de Chetumal para agilizar los procesos de internación y fiscalización de mercancías y pasajeros internacionales.

| 14 |

SERVICIOS MRO, ALIANZAS Y CONVENIOS ACADÉMICOS El centro de mantenimiento Zenith MRO ofrece servicios integrales que van desde mantenimiento de línea y de base hasta modificaciones mayores y gestión de componentes, bajo certificaciones ISO 9001:2015, EASA y la Asociación de Líneas Aéreas (ASA). Según los documentos compartidos, la firma ya cuenta con un contrato de mantenimiento con la firma canadiense Alberta Aviation Capital Corp. para atender aeronaves CRJ-200, ATR 42/72 y Embraer 145. A nivel local, el proyecto integra el programa Zenith Academy, diseñado para la formación técnica en mantenimiento, operaciones aéreas e inglés aeronáutico. Para ello, se han formalizado convenios de colaboración con instituciones educativas de la entidad, tales como UT Chetumal, Conalep 3 Cancún y próximamente con la Universidad de Quintana Roo (UQROO), con el fin de implementar modelos de educación dual, prácticas profesionales y bolsas de trabajo en el municipio de Othón P. Blanco.

VISIÓN DE FUTURO Es emocionante pensar en lo que se puede transformar la realidad del Sureste de México si todo se da de acuerdo a lo planeado en esta información. Con la puesta en marcha de este proyecto, el sureste de México y Centroamérica están ante la oportunidad real de vivir una transformación profunda en su conectividad. Si cada fase se consolida, muy pronto veremos cómo el aislamiento comercial se convierte en historia, abriendo las puertas a empleos de alta especialización para los jóvenes de Quintana Roo y llevando los productos de los trabajadores locales directo a los mercados internacionales. El camino trazado por Zenith nos permite vislumbrar un futuro donde la aviación regional no solo acorta distancias, sino que se convierte en el motor que impulse el progreso, el bienestar y la inclusión.

CORRE LA VOZ

Quién es quién en Palacio Nacional Por Jorge Castro Noriega

ientras varios gobernadores de Morena se han convertido en un dolor de cabeza para la presidenta Claudia Sheinbaum, hay una mandataria que se ha convertido en exactamente lo contrario. En momentos en que el movimiento enfrenta gobernadores incómodos, cuestionados o atrapados por sus propios escándalos, Mara Lezama entró y salió tres veces de Palacio Nacional en una misma semana, no para explicar crisis ni dar pretextos, sino para construir soluciones que favorezcan a su estado y respalden las políticas presidenciales. El contraste resulta inevitable. En Yucatán, Joaquín Díaz Mena sigue rodeado por señalamientos sobre el crecimiento de su patrimonio y los escándalos que alcanzaron a integrantes de su equipo; el tabasqueño Javier May terminó exhibido viajando en clase Premier mientras en la 4T predican austeridad y, en su estado, la inseguridad, el desempleo y la crisis económica aumentan; y Layda Sansores, de Campeche, enfrenta el descontento de un sector pesquero que reclama apoyos reales mientras su gobierno le organiza concursos de baile y festejos que poco resuelven el fondo del problema. Tres gobernadores del sureste que, por distintas razones, terminan generando más desgaste político que buenas noticias para la Cuarta Transformación. En Quintana Roo ocurrió exactamente lo contrario. El lunes de la semana pasada, Mara Lezama participó en Palacio Nacional en la reunión encabezada por la presidenta para afinar la estrategia integral contra el sargazo junto con Marina, Semarnat, Fonatur y Turismo. El martes volvió para recibir el reconocimiento por los resultados del Plan Kukulkán durante el Mundial de Futbol 2026 y aprovechó para fortalecer la coordinación con Omar García Harfuch, Raquel Buenrostro, Ernestina Godoy, Zoé Robledo, David

•Mara Lezama y Claudia Sheinbaum mantienen una estrecha coordinación institucional.

Mientras unos le abren boquetes a la 4T, Mara Lezama sigue teniendo las puertas de Palacio Nacional con derecho de picaporte.” | 15 |

Kershenobich, Édgar Amador y otros integrantes del primer círculo del gabinete federal. Y dos días después, el jueves, regresó nuevamente para presentar, junto a Claudia Sheinbaum, la estrategia que busca enfrentar de fondo uno de los mayores desafíos ambientales y económicos del Caribe mexicano, como lo es el sargazo, a la cual el gobierno federal le destinó más de 2 mil millones de pesos. No son las de Mara meras visitas de cortesía a Palacio, sino reuniones de trabajo, coordinación y confianza. Mientras otros gobernadores ocupan titulares y espacios en medios por escándalos o confrontaciones, Mara aparece al lado de la jefa política nacional por proyectos, seguridad, salud, turismo y una estrategia que busca darle un respiro a la industria que sostiene buena parte de la economía de Quintana Roo. En el norte, el mapa tampoco mejora mucho. Marina del Pilar, de Baja California, continúa cargando el costo político de sus polémicas; el tamaulipeco Américo Villarreal vuelve a quedar bajo presión tras el hallazgo de nuevas instalaciones clandestinas ligadas al robo de combustibles; el defenestrado Rubén Rocha mantiene aún a Sinaloa atrapado por la violencia criminal y David Monreal, de Zacatecas, enfrenta otra sacudida después de la aparición de diez cuerpos y las amenazas abiertas del crimen organizado. Así, mientras unos le abren boquetes a la 4T, Mara Lezama sigue teniendo las puertas de Palacio Nacional con derecho de picaporte.

•Mara Lezama, Gobernadora de Quintana Roo.

•La gobernadora quintanarroense afianza acuerdos con el gobierno federal.

“Mientras otros gobernadores ocupan titulares por escándalos o confrontaciones, Mara aparece al lado de la jefa política nacional por proyectos, seguridad, salud y turismo.”

| 16 |

2035: el plazo nuclear que México no puede ignorar Por Ramses Pech Ingeniero Químico especialista en procesos petroquímicos con Maestría en Administración de Empresas.

l tiempo, sin embargo, no es infinito. Los datos señalan con claridad: la ventana real para decidir se cierra alrededor de 2035. No porque las licencias de Laguna Verde venzan en 2050 y 2055, sino porque desarrollar cualquier reactor —modular o grande— toma entre diez y quince años desde la decisión hasta la operación. Si México quiere tener capacidad nuclear funcionando antes de que Laguna Verde cierre, debe decidir antes de 2035. Si no lo hace, la energía nuclear desaparecerá del país por omisión, no por una decisión explícita. La década 2026–2035 es la década decisiva. México y Estados Unidos han construido, a lo largo de seis décadas, una relación nuclear marcada por la cooperación, la verificación internacional y el compromiso absoluto con el uso pacífico de la energía atómica. Desde el Tratado de Tlatelolco, que prohibió las armas nucleares en América Latina, hasta el Acuerdo 123,

| 18 |

que entró en vigor en 2022, el país ha tejido una arquitectura jurídica sólida que le permite acceder a tecnología, combustible y conocimiento estadounidense bajo estrictos estándares de no proliferación. Esa arquitectura, sin embargo, contrasta con la realidad: México opera una sola central nuclear, Laguna Verde, y no ha tomado la decisión de avanzar hacia nuevas tecnologías como los reactores modulares pequeños. La llave jurídica está en la mano, pero la puerta sigue cerrada. Laguna Verde es hoy el corazón nuclear del país. Con dos reactores y una capacidad de 1,552 megawatts (MW), aporta alrededor del tres por ciento de la electricidad nacional y mantiene un factor de planta cercano al 88 por ciento, el más alto del sistema eléctrico mexicano. Sus licencias se extendieron hasta 2050 y 2055, lo que garantiza operación por dos décadas más. Sin embargo, esa extensión no resuelve el dilema central: México no tiene un plan formal para sus-

tituirla. No existe un programa nacional de expansión nuclear, no hay licitaciones, no se ha seleccionado tecnología, no hay una ruta de licenciamiento para reactores modulares pequeños (SMR, por sus siglas en inglés) y no existe presupuesto asignado. El país participa en talleres internacionales, analiza opciones y mantiene líneas de investigación, pero aún no ha tomado la decisión estratégica que define todo lo demás. Sustituir Laguna Verde no es un ejercicio teórico. La central entrega casi doce terawatts-hora (TWh) al año, evita más de ocho millones de toneladas de dióxido de carbono (CO₂) y aporta energía firme las veinticuatro horas. Reemplazar esa capacidad implica tres rutas posibles. La primera es construir cinco o seis reactores modulares de 300 megawatts cada uno, lo que permitiría mantener generación firme y limpia.

•La energía nuclear, alternativa firme y limpia para México.

Pero esa ruta exige decidir hacia 2035, crear un marco de licenciamiento nuevo, asegurar presupuesto plurianual y construir una cadena de suministro que hoy no existe. La segunda opción es instalar dos ciclos combinados de gas natural, una solución rápida y barata, pero que devolvería al sistema casi nueve millones de toneladas de CO₂ al año y profundizaría la dependencia del gas importado. La tercera alternativa es desplegar alrededor de seis mil megawatts solares con baterías, lo que requiere entre tres y cuatro veces más capacidad instalada por el bajo factor de planta, además de almacenamiento masivo y grandes extensiones de terreno, sin aportar inercia suficiente a la red. Si el país no hace nada, se abrirá un hueco de doce terawatts-hora limpios y firmes, equivalente al ocho por ciento de la electricidad que la Comisión Federal de Electricidad (CFE) inyectó al sistema en 2024. La región centro–golfo perdería un respaldo de base estratégico. Además, podrían dispersarse capacidades cons-

truidas durante más de treinta y cinco años: operadores certificados, instituciones como el Instituto Nacional de Investigaciones Nucleares (ININ), la Comisión Nacional de Seguridad Nuclear y Salvaguardias (CNSNS) y proveedores especializados. La opción nuclear se cerraría por inercia: si el plazo de desarrollo es de diez a quince años, no decidir antes de 2035 equivale, en los hechos, a decidir que México no tendrá nueva capacidad nuclear. Las razones del rezago son múltiples y profundas. La Constitución reserva la generación nuclear al Estado, lo que significa que cualquier proyecto depende del presupuesto de la Comisión Federal de Electricidad y de su apetito de riesgo. El marco regulatorio está diseñado para reactores grandes como los de Laguna Verde, no para reactores modulares que se construyen en serie. La tecnología SMR, aunque prometedora, sigue en fase de madurez comercial y sus costos iniciales son altos. La política energética nacional ha priorizado el gas natural, las hidroeléc-

tricas y las renovables, dejando a la nuclear en un espacio declarativo, pero no operativo. Y la capacidad institucional enfrenta presiones: señalamientos sobre transparencia, actualización de seguridad y fuga de operadores en Laguna Verde complican el punto de partida. Mientras tanto, Estados Unidos impulsa el programa FIRST (Foundational Infrastructure for Responsible Use of Small Modular Reactor Technology), una iniciativa global orientada a acompañar a los países que exploran tecnologías nucleares avanzadas. FIRST ofrece talleres, estudios de factibilidad, simuladores, capacitación regulatoria y hojas de ruta para el despliegue de reactores modulares pequeños. Más de cincuenta países participan. México asiste a talleres regionales, pero no es socio contribuyente ni ha convertido esa participación en un programa nacional. La puerta está abierta gracias al Acuerdo 123, instrumento bilateral de cooperación nuclear civil con Estados Unidos, pero el país continúa observándola desde el umbral.

| 19 |

“México no abandonará la energía nuclear por debate público, sino por falta de decisión, presupuesto y visión estratégica nacional.” La ruta para desplegar reactores modulares pequeños está trazada con precisión. Entre 2026 y 2030 debe tomarse la decisión de política pública, reformarse la ley y crearse el marco de licenciamiento. Entre 2030 y 2035 se seleccionan la tecnología y el sitio, se realizan estudios ambientales y se firman contratos de suministro. Entre 2035 y 2040 se obtiene la licencia de construcción y se levanta el primer módulo, mientras se forma a los operadores. Entre 2040 y 2045 se realizan pruebas, se carga el combustible y se arranca la unidad. Antes de 2050 debe estar operando para relevar a Laguna Verde. El cuello de botella no es exclusivamente tecnológico: está en el permiso legal, la regla de licenciamiento y el dinero comprometido. Esas tres piezas tardan más en construirse que el propio reactor. Los sitios donde un reactor modular pequeño tendría sentido técnico están identificados. Laguna Verde es la vía más rápida, porque ya cuenta con licencia, infraestructura, agua de enfriamiento y personal formado. La península de Yucatán enfrenta un déficit crónico de generación firme y gasoductos insuficientes, lo que ha provocado apagones y soluciones temporales como plantas flotantes de gas. Tabasco y la refinería Olmeca requieren electricidad firme y vapor de proceso, una combinación que un SMR

puede ofrecer simultáneamente. Baja California Sur opera aislada del Sistema Eléctrico Nacional (SEN) y sufre apagones recurrentes; un módulo nuclear aportaría el respaldo firme que hoy depende de combustibles transportados por mar. El patrón es claro: donde la red es débil o aislada, hoy se responde con gas y diésel. Ahí es donde un reactor modular tendría más sentido. El horizonte de la fusión nuclear aparece como una aspiración científica, no como una solución para 2050. México tiene historia en fusión con el Tokamak Novillo y el trabajo del Instituto de Ciencias Nucleares de la Universidad Nacional Autónoma de México (ICN-UNAM), pero no participa en el Reactor Termonuclear Experimental Internacional (ITER) ni cuenta con un programa nacional de fusión. Laguna Verde podría heredar infraestructura y talento, pero no convertirse en una planta de fusión. La fusión comercial es una discusión global para mediados de siglo; para México, por ahora, sigue siendo investigación básica. Todo converge en un punto: 2035. Ese año no es una fecha administrativa, sino un límite físico y técnico. Es el borde del precipicio temporal en el que México debe decidir si quiere seguir siendo un país con energía nuclear o si permitirá

•Laguna Verde, pieza clave del futuro nuclear de México.

| 20 |

que esa capacidad se extinga. La realidad de México no plantea una postura política; plantea un hecho energético, industrial y climático. El tiempo del país se mide en años, no en discursos. Y ese tiempo se acaba en 2035.

CONCLUSIÓN. Si México no hace nada al respecto, perderá una de las pocas fuentes de electricidad firme, limpia y continua que tiene disponible. La salida eventual de Laguna Verde abriría un vacío energético difícil de cubrir sin aumentar la dependencia del gas natural importado, elevar las emisiones de dióxido de carbono y debilitar la seguridad eléctrica en regiones estratégicas. También se perdería capital humano especializado: operadores, reguladores, investigadores y proveedores que tardaron décadas en formarse. La inacción no mantendría el estado actual; lo deterioraría. Cada año sin decisión reduce la posibilidad de construir un reemplazo a tiempo, porque los proyectos nucleares exigen planeación, regulación, financiamiento y formación técnica de largo plazo. Si el país deja pasar la ventana de 2035, la consecuencia será clara: México no abandonará la energía nuclear por debate público, sino por falta de decisión, presupuesto y visión estratégica nacional.

•La supervisión de obras mantiene el ritmo en la recta final del gobierno

Un año para L el cierre de gobierno y el ritmo de Mara no se detiene

o hemos comentado más de una ocasión, cuando una administración dígase federal, municipal o estatal, como es el caso de este análisis, empieza a ver, ya no tan a lo lejos, las señales del fin del camino, en automático desciende el ritmo de trabajo, las jornadas ya no suelen ser tan intensas y desaparecen, como por arte de magia, los anuncios sobre nuevas obras, nuevos proyectos, nuevas estrategias y nuevas inversiones. Cuando un gobierno, del nivel o color de partido que sea, está por concluir su mandato, la propia figura gobernante ya no suele ser tan frecuente en sus actividades públicas y empieza a dejar de ser un referente de comunicación. Lo anterior es una regla no escrita de la política y, si en el supuesto de que estuviese en un manual, ese documento nadie se lo mostró a la gobernadora de Quintana Roo, Mara Lezama Espinosa. Y es que la gobernadora sigue con el ritmo intenso, con las gestiones en la ciudad de México, reuniones de trabajo con carácter promocional, promoviendo a Quintana Roo y manteniéndose como un obligado referente informativo. Dentro de esta jornada de trabajo tal como si fuese el primer año de la administración, Mara Lezama tuvo una nueva gira por Estados Unidos, una estancia por La Florida que más allá de la propia promoción del Distrito Financiero de Cancún, la ocasión sirvió para callar bocas en cuanto a supuestos problemas con el vecino país del norte.

Por Francisco Espinosa @espinosapaco

La gobernadora de Quintana Roo representa a una administración que sabe trabajar de la mano con Estados Unidos, no por algo el Caribe Mexicano sigue siendo el principal destino en plan vacacional para ciudadanos de esa nación. Con visa en mano, Mara Lezama difundió previa y posteriormente, a través de sus redes sociales, su agenda de trabajo por Estados Unidos.

| 21 |

•Mara Lezama impulsa acuerdos para fortalecer el desarrollo económico del estado.

Mara Lezama continúa trabajando con fuerza, intensidad, compromiso y proyectos pensados hasta 2050.” Eso calla muchas bocas y frena toda clase de fakes y “afirmaciones” sin sentido. Mara Lezama Espinosa continúa trabajando con fuerza, intensidad, pasión, entrega, compromiso y proyecto no de 5 años (recordemos que en esta ocasión la administración fue de 5 y no de 6) sino pensando hasta el 2050 con obras, programas y acciones de largo plazo. Hoy Mara Lezama sigue con el mismo dinamismo y la visión de hacer de Quintana Roo un mejor estado, con mayores oportunidades de desarrollo, con más inversión y con una menor desigualdad entre su población. A un año de concluir su mandato, Mara Lezama es una pieza fundamental y referente de la Cuarta Transformación en el sureste del país y con fuerte proyección a nivel nacional. Hoy, a prácticamente 12 meses de que entregue la estafeta gubernamental en 2027, el balance de su gestión arroja datos y números positivos que marcan una gestión histórica que será difícil de igualar. Sin duda alguna, el trabajo y los resultados son las mejores cartas de presentación por parte de Mara Lezama. Esos han sido sus sellos que la distinguen entre las demás figuras gobernantes en el país. Nos leemos en la siguiente entrega. En Post estoy como @espinosapaco y en Instagram espinosa_paco.

| 22 |

•Mara Lezama fortalece la proyección de Quintana Roo dentro y fuera del país.

•Miles de aspirantes buscan cada año un lugar dentro de la UNAM.

UNAM los L exámenes y lo que hay detrás

os exámenes que practica la UNAM para el ingreso de sus alumnos tienen varias particularidades. Una de ellas es que, al momento de recibir la documentación para registrar al alumno, la computadora genera un número con el que también se elabora el examen de cada alumno. De primera instancia, esto impide que puedan copiar entre ellos. Para los alumnos que participan en el examen y que se van a sentar juntos, la pregunta uno, por ejemplo, del alumno A, en el alumno B estará quizá en la pregunta siete; mientras que la respuesta uno en el alumno A se encuentra en el inciso C, en el alumno B se encuentra en el inciso D. De manera que así no pueden copiar entre ellos. Estas variables de preguntas y respuestas hacen que sea prácticamente imposible que un alumno le copie a otro, porque, en caso de hacerlo, las respuestas evidentemente estarán equivocadas.

Por Eduardo Sadot Morales Figueroa sadot16@hotmail.com

eduardosadot

eduardosadotoficial

“Las variables de preguntas y respuestas hacen que sea prácticamente imposible que un alumno le copie a otro.”

| 24 |

A cada alumno le asignan un examen y después le califican, le asignan un número de cuenta y un espacio en el sistema universitario. Ello hace que, cuando se presentan a su plantel, ya tengan asignado grupo y número de cuenta. El cambio de sistema para hacerlo a distancia tuvo que replantearse con una empresa. Lo sospechoso es que esa empresa es la que regularmente contrata el Gobierno Federal y que fue la misma que aplicó el examen de los candidatos a ocupar plazas en el Poder Judicial. Hasta donde se está investigando en este momento, parece que el costo fue mayor a los 100 millones de pesos.

Pero, además, quien operó esta contratación fue la secretaria general de la UNAM, Patricia Dávila, quien, por cierto, además formó parte de la terna de la que se nombró al actual rector en funciones. Esa terna estuvo conformada, en orden alfabético, por el director de la Facultad de Derecho de entonces, Raúl Contreras Bustamante; Patricia Dolores Dávila, y Leonardo Lomelí. Con ese formato de terna era evidente que se esperaba que llegara a la Rectoría, por primera vez, una mujer. Pero durante el proceso se dieron a conocer una serie de circunstancias calificadas como falta de ética, como el que Patricia Dávila se ostentara muchos años antes como doctora, sin haber alcanzado el grado hasta el año de 2023, circunstancia que la Junta de Gobierno de la UNAM valora mucho por su carga ética, lo que le significó perder la Rectoría. Sin embargo, los grupos de Morena que apoyaron a Patricia Dávila presionaron desde el Gobierno Federal para que ocupara la Secretaría General de la UNAM, cargo que ocupó convirtiéndose en la primera mujer secretaria general, a pesar de haber sido cuestionada durante el proceso por su ética universitaria. Al llegar a la Secretaría General, su conducta permitía observar que asumía una actitud incluso sin responder directamente a su jefe, el rector de la UNAM. Por el contrario, en los eventos de informes de directores, donde se entiende que asiste como representante de su jefe, el rector, ni siquiera mencionaba al rector, ni se había enviado un mensaje o siquiera un saludo a los asistentes de los informes. Llegó a desconocer que ella, a diferencia de los directores y del rector de la UNAM, que son autoridad, depende de lo que pudiéramos llamar el Poder Ejecutivo de la UNAM, encabezado por el rector.

Lo que no hay que perder de vista es el peligro permanente por los intereses contrarios a la Universidad que rondan siempre.” Por eso se entiende ahora que, seguramente, el trámite y la negociación de la empresa que se encargó del examen los supervisó, autorizó y presentó al rector directamente la Secretária General y el rector confió en ella y le informó a medias. También se sospecha que haya sido premeditado para provocar la salida del rector y así Patricia Davila podría arribar a la rectoría en lugar del doctor Lomelí. Eso justifica el cese de sus funciones.

co y ese es el principal valor en la UNAM la ética.

Volviendo al tema del examen, vale la pena recordar que un alumno que haya aprobado, como fue el caso del mayor número de aciertos, incluso superior al promedio de los obtenidos en otras fechas, no tendría por qué temer volver a hacer el examen para despejar cualquier duda de su ética, capacidad y conocimientos para poder ingresar a la UNAM sin la menor sospecha.

Es por ello que aquellos alumnos que argumentan presentar un amparo para poder entrar, desde nuestro punto de vista, no procede y, además, jurídicamente estarían imputando un acto consumado, lo que, en términos generales, sería muy difícil que un juez les obsequiara su petición en un juicio.

En esas condiciones, el examen se aplicaría sólo a los alumnos que pudieran estar cuestionados. Ese sería el primer sacrificio que podría pedir la UNAM a quienes todavía no son alumnos, pero que aspiran a serlo, ello es un tema éti-

Por otra parte, desde el punto de vista jurídico, en la convocatoria de la UNAM se establece que los alumnos pueden ser reconvenidos para volver a presentar el examen si la Universidad lo solicita y ellos, al inscribirse, firman y aceptan esta condición. Pero, además, se establece que la resolución de la autoridad universitaria es irrebatible.

Pero insistimos recurrir a otra instancia fuera de la universidad se puede pero éticamente pierde valor universitario. Lo que no hay que perder de vista es el peligro permanente por los intereses contrarios a la universidad que rondan siempre.

•La UNAM enfrenta el reto de preservar la transparencia y la ética en sus procesos de admisión.

| 25 |

A administrar el cementerio mandan a González Castro Por Joaquín Quiroz Cervantes @joaquinquirozc porlalibrecolumna

ovimiento Ciudadano llega a 2027 convertido en una fuerza marginal en Quintana Roo. No gobierna ninguno de los 11 municipios, no ganó alcaldías, diputaciones locales de mayoría, diputaciones federales ni senadurías por voto directo. Su presencia política se reduce a una curul plurinominal y algunas regidurías de representación proporcional obtenidas por candidatos derrotados, posiciones que apenas le permiten mantenerse con vida dentro de la nómina pública. La historia reciente del partido confirma ese estancamiento. Roberto Palazuelos fracasó en su intento por llegar al Senado; José Luis Pech ha tenido un paso intrascendente por el Congreso; antes, Maritza Basurto y Chanito Toledo tampoco lograron convertir a MC en una oposición competitiva. En los municipios, Lidia Rojas ha perdido dos veces la alcaldía de Othón P. Blanco y ambas terminó como regidora; Chucho Pool continúa reciclándose entre partidos y candidaturas sin consolidarse como alternativa; Leobardo Rojas privilegia la confrontación sobre la construcción política, mientras la salida de Jorge Portilla exhibió que los pocos perfiles competitivos prefieren abandonar el partido antes que seguir acumulando derrotas. A ello se suma Gustavo Miranda, cuya aspiración a la gubernatura luce hoy más testimonial que competitiva. Con ese panorama recibe el partido su nueva dirigencia.

| 26 |

No lo nombraron para conducir un ejército; lo enviaron a administrar un cementerio.” Joaquín González Castro: administrar el cementerio Ante semejante panorama, Movimiento Ciudadano decidió responder con una supuesta renovación que tiene aroma a restauración. Joaquín González Castro, conocido como “El Quino”, fue presentado con bombo y platillo para conducir los trabajos del partido en Quintana Roo. González Castro es abogado, exnotario y un hombre con una extensa trayectoria pública. No es un improvisado, pero tampoco es renovación.

Ha transitado por distintos momentos, partidos, cargos y grupos políticos. Sus mejores años de influencia pertenecen a otra época. Su designación tendría sentido como reconocimiento a un fundador histórico, como consejero jurídico o como personaje de consulta interna; presentarlo como la respuesta política de MC rumbo a 2027 revela que el partido está mirando hacia atrás cuando debería estar construyendo hacia adelante. El problema no es simplemente su edad, el problema es el tiempo político. Joaquín González Castro pertenece a una generación cuya etapa de mayor influencia ya pasó. Ahora lo colocan al frente de una organización sin estructura suficiente, sin candidatos ganadores, sin municipios, sin representación federal y sin una oferta atractiva para el electorado. No lo nombraron para conducir un ejército; lo enviaron a administrar un cementerio. Cambiar al dirigente no resolverá el problema de fondo. Movimiento Ciudadano sigue privilegiando candidatos reciclados, buscachambas y derrotados profesionales, mientras confunde las regidurías obtenidas tras perder elecciones con crecimiento político. El problema no está únicamente en quien encabeza al partido, sino en una estructura que, elección tras elección, demuestra que sabe sobrevivir, pero no ganar.

La marca personal

ya no es opcional para un empresario Por George More Especialista en Estrategia de Marca Personal para Empresarios y Directivos. 9982402336

HOY NO BASTA CON TENER UNA BUENA EMPRESA. TAMBIÉN IMPORTA QUIÉN ESTÁ DETRÁS DE ELLA. Durante mucho tiempo, hablar de marca personal parecía algo reservado para influencers, celebridades o personas que buscaban exposición pública. Hoy la realidad es distinta. Empresarios, directores y profesionales también están construyendo una reputación, quieran o no. Clientes, socios y posibles colaboradores buscan su nombre, revisan sus redes, escuchan sus opiniones y forman una percepción sobre ellos. La pregunta ya no es si tienes una marca personal. La pregunta es qué está diciendo de ti. Las personas confían en personas El Edelman Trust Barometer 2026, uno de los estudios internacionales más importantes sobre confianza, encontró que 65% de los empleados confía en su propio CEO, mientras que la confianza en los CEO en general es de 54%. El dato deja una idea sencilla: es más fácil generar confianza cuando conocemos a la persona detrás del cargo. Fuente: Edelman Trust Barometer 2026

Para un empresario, hacerse visible no significa convertir su vida privada en contenido. Significa permitir que los demás conozcan su experiencia, valores, forma de pensar y manera de hacer negocios.

TU CONOCIMIENTO TAMBIÉN VENDE Hay otra razón para trabajar la marca personal: demostrar lo que sabes puede ser más poderoso que decir lo que vendes. El estudio 2025 Edelman–LinkedIn B2B Thought Leadership Impact Report encontró que 71% de ciertos tomadores de decisiones considera que el contenido de liderazgo de opinión puede demostrar mejor el valor de un proveedor que los materiales tradicionales de marketing y ventas. Además, 64% confía más en ese tipo de contenido para evaluar sus capacidades. Fuente: Edelman–LinkedIn B2B Thought Leadership Impact Report 2025

Traducido a la vida empresarial: Hablar de lo que sabes, explicar problemas de tu industria, compartir casos, experiencias y opiniones puede generar autoridad antes de que exista una conversación de venta.

“Cuando finalmente llega el cliente, ya sabe algo de ti.”

| 27 |

Tu reputación puede beneficiar también a tu empresa La marca personal no solo genera visibilidad. Una investigación publicada en Research in International Business and Finance encontró una relación positiva entre la reputación del CEO y la innovación de las empresas, además de efectos relacionados con la atracción de talento y el acceso a recursos. Fuente: ScienceDirect Es decir: la reputación del líder puede convertirse también en un activo para la organización. Por eso cada vez resulta más difícil separar completamente: la imagen del empresario de la imagen de su empresa.

SER CONOCIDO PUEDE REDUCIR LA DISTANCIA FRENTE A EMPRESAS MÁS GRANDES Uno de los datos más interesantes del estudio de Edelman y LinkedIn es que 53% de los tomadores de decisiones afirma que, cuando una organización genera contenido de alta calidad, importa menos qué tan conocida sea su marca. Para una empresa pequeña o mediana esto representa una enorme oportunidad. Quizá no pueda competir con el presupuesto publicitario de una gran compañía. Pero sí puede competir con: experiencia, conocimiento, especialización, opinión, cercanía y credibilidad. Y ahí es donde la marca personal adquiere verdadero valor.

EN MÉXICO, GRAN PARTE DE ESA REPUTACIÓN YA SE CONSTRUYE EN INTERNET La ENDUTIH 2025 de INEGI, publicada en 2026, reportó que 86.1% de la población mexicana de seis años o más utiliza internet. Fuente: INEGI Por su parte, Digital 2026: Mexico, de DataReportal, estimó alrededor de 99 millones de identidades activas en redes sociales en México al cierre de 2025. Fuente: DataReportal Esto cambia las reglas. Hoy alguien puede conocerte en una reunión y, minutos después, buscar tu nombre en Google, Instagram o LinkedIn. Lo que encuentre también forma parte de tu presentación. Y lo que no encuentre, también.

ENTONCES, ¿QUÉ ES REALMENTE UNA MARCA PERSONAL? No es publicar todos los días.

| 28 |

No es presumir. No es tener miles de seguidores. Y definitivamente no es convertirse en influencer. Una marca personal es lograr que las personas relacionen tu nombre con una experiencia, una especialidad, una forma de pensar y una reputación determinada. Para un empresario significa responder con claridad cuatro preguntas: ¿Por qué quiero ser reconocido? ¿Qué demuestra que realmente soy bueno en eso? ¿Quién necesita conocerme? ¿Qué debo comunicar para construir esa percepción? Después vienen las herramientas: redes sociales, relaciones públicas, conferencias, entrevistas, artículos, networking, fotografía, imagen profesional y contenido. Pero primero debe existir una estrategia.

LA MARCA PERSONAL ES REPUTACIÓN CON INTENCIÓN Un empresario puede decidir no publicar. Puede decidir no aparecer frente a una cámara. Puede incluso decidir mantenerse alejado de las redes sociales. Lo que no puede evitar es que las personas formen una percepción sobre él. Por eso la verdadera pregunta ya no es: “¿Necesito una marca personal?” Sino: “¿Estoy dejando mi reputación al azar o estoy participando en su construcción?” Porque una marca personal bien trabajada no busca hacerte famoso. Busca hacerte reconocible, confiable y relevante para las personas correctas.

POR LOS PASILLOS DEL PODER

La magia del poder

Por José Martín Sámano @jmartinsamano

Morena ha convertido la política en una especie de acto de magia.” | 30 |

ay algo en la política mexicana que empieza a parecerse demasiado a las películas y los libros de Harry Potter. Sólo que aquí no hay Hogwarts, ni escobas voladoras, ni dragones. Hay algo mucho más poderoso: una mayoría legislativa abrumadora, un Poder Judicial transformado, un Instituto Nacional Electoral bajo presión y un Ejecutivo que parece tener un sombrero seleccionador para tomar cualquier decisión pues muy absurda que parezca. Morena ha convertido la política en una especie de acto de magia. Con la varita del poder absoluto, cualquier decisión incómoda puede transformarse, cualquier resultado desfavorable puede reinterpretarse y cualquier crítica puede convertirse, mediante un encantamiento verbal, en una conspiración de los adversarios.

“Ningún mago, por poderoso que sea, puede engañar eternamente a todo un país.”

Y ni siquiera necesitan pronunciar las palabras mágicas.

Y entonces el encanto desaparece.

Basta con invocar al gran mago de Palenque y repetir sus preceptos para convencer a millones de seguidores de que todo está bien, de que todo es por el pueblo y de que cualquier cuestionamiento proviene de quienes se resisten a la transformación.

Porque mientras desde el poder se habla de transformación, los mexicanos siguen viendo corrupción, opacidad, abusos, privilegios e impunidad. Hierba mala que crece por todas partes y que ningún hechizo parece capaz de arrancar.

El truco está en las palabras.

Lo verdaderamente preocupante es que el castillo ya no está en Hogwarts. Está en Palacio Nacional.Y quienes lo habitan parecen empeñados en convertir el poder en una dinastía, donde quienes están en la cúspide conocen las palabras exactas para manipular, distraer y mantener encantada a buena parte de la audiencia.

En decir mucho para explicar poco. En cambiar el significado de las cosas. En envolver decisiones políticas en discursos de justicia, honestidad y bienestar, mientras el ciudadano común se pregunta de dónde salen los recursos para repartir dinero a diestra y siniestra, como si fueran conejos saliendo de un sombrero.

Pero Harry Potter tiene algo que también debería recordar el poder: la historia tiene varios capítulos.

Pero toda magia tiene un límite. Y nosotros ya conocemos el final de una saga. Porque tarde o temprano el público descubre el mecanismo que está detrás del escenario. Descubre dónde estaba escondido el conejo, quién sostenía el hilo y, sobre todo, quién pagaba la función.

En política, como en la magia, todavía puede suceder cualquier cosa. Porque ningún mago, por poderoso que sea, puede engañar eternamente a todo un país.

“Lo verdaderamente preocupante es que el castillo ya no está en Hogwarts. Está en Palacio Nacional.” | 31 |

DESDE EL PALCO

¿Tendrá Quintana Roo su primer gobernador millennial?

Por Julio César Silva Cetina @JulioCsarSilva

2027 podría marcar el primer relevo millennial en el gobierno de Quintana Roo.

| 32 |

jsilva@palcoquintanarroense.com

ueve personas han gobernado Quintana Roo desde que dejó de ser Territorio Federal en 1975. Ninguna nació después de 1979.

Sin embargo, esto está por cambiar, porque Morena, la principal fuerza política, está en pleno proceso interno rumbo a 2027 y, de los cuatro nombres que son encuestados, dos pertenecen a la generación millennial: Ana Patricia Peralta de la Peña, nacida en 1990, y Eugenio Segura Vázquez, nacido en 1994. Uno de los dos podría convertirse en el primer gobernador millennial de la historia del estado, lo que marcaría un cambio generacional, porque los otros dos aspirantes, Rafael Marín Mollinedo y Marybel Villegas Canché, son de la generación Baby Boomers y equis, respectivamente.

De concretarse, este relevo sería la cuarta generación en gobernar Quintana Roo. Ante el contexto actual del estado, vale la pena revisar a los gobernantes quintanarroenses desde el punto de vista de la generación política a la que pertenecen. Jesús Martínez Ross llegó en 1975 con el peso de fundar instituciones desde cero y lo hizo con el estilo centralista de su época. Pedro Joaquín Coldwell asumió a los treinta años, el más joven de la lista, y su gestión se recuerda con relativa benevolencia. Miguel Borge Martín, el tercer gobernador, ingeniero de formación, gobernó con un perfil técnico: orden, planeación y proyectos de infraestructura pensados a largo plazo. A él se le debe la creación de instituciones de educación superior que todavía sostienen al estado y la reconstrucción tras el huracán Gilberto en 1988, uno de los golpes más duros que ha resistido la entidad. Fue, junto con Pedro Joaquín, de los pocos gobernadores que dejaron más de lo que encontraron. El costo fue cierta rigidez burocrática y distancia con las bases sociales. Mario Villanueva Madrid tuvo el carisma que ningún otro gobernador ha vuelto a tener, especialmente en el sur del estado. Gozó de alta popularidad, promovió la creación del municipio Playa del Carmen y detonó el desarrollo de la Riviera Maya. Pero en contrate, su sexenio quedó marcado por el colapso al final del mandato, por las acusaciones de narcotrafico y lavado de dinero que lo mantienen en prisión domiciliaria, lo que fracturó su legado político y la imagen internacional del estado

Después llegó Joaquín Hendricks Díaz y le tocó lidiar con la sombra de Mario Villanueva, tratar de recomponer a los grupos políticos, pero su sexenio quedó marcado por enfrentamientos con la primera mujer alcaldesa y el primer presidente municipal de oposición Cancún; enfrentó varios escándalos y bajo su gobierno el PRI tuvo sus primeras derrotas de importancia. Félix González Canto, el sexto gobernador, asumió joven, a los treinta y seis años, y tuvo la prueba de fuego de los huracanes Emily y Wilma en 2005 y Dean en 2007. Se agenció el crédito de la rápida reconstrucción de Cancún y la Riviera Maya y le dio capital político para crear el municipio de Bacalar. Pero ese mismo capital lo usó para armar un grupo político cerrado que terminó por concentrar el poder durante más de una década, mientras la deuda pública del estado crecía sin freno y las concesiones que entregó su gobierno empezaron a dar de qué hablar. Fue el arquitecto, más que nadie, del modelo de operador político que después heredarían sus sucesores. El villano principal de esta historia, sin discusión, es Roberto Borge Angulo. Llegó joven, a los treinta y un años, con cifras récord de turismo como bandera, y se fue con la peor percepción pública que ha tenido un gobernador en la historia del estado. Terminó procesado penalmente. No hay forma de suavizar ese balance. Carlos Joaquín González llegó con la bandera de la primera alternancia del estado, con todo su historial priista. Le tocó la pandemia y gobernó más desde el rencor que desde el proyecto. Convirtió cada acción legal contra Roberto Borge y su círculo en un ejercicio de venganza política antes que de justicia, y el resultado está a la vista: todas esas causas se fueron desvaneciendo en los tribunales sin una sola condena firme.

| 33 |

Prometió rescatar las finanzas que había heredado en ruinas, pero las empeoró. Dejó crecer la inseguridad y no pudo con la crisis del sargazo que arrastra el estado desde hace más de una década. Un gobierno que llegó con el discurso del cambio y terminó siendo más de lo mismo, con el agravante de la revancha personal disfrazada de combate a la corrupción. Con la actual gobernadora Mara Lezama, la primer mujer en llegar al cargo, las finanzas del estado están mejor que hace años, las calificadoras le han dado las notas más altas que ha tenido Quintana Roo en su historia y ejerce un poder político que ningún antecesor tuvo, con un alineamiento casi total a su proyecto. Ese control se traduce en capacidad real de gestión y aunque sigue habiendo muchos pendientes, por primera vez en mucho tiempo el estado tiene una administración que no gobierna a la defensiva. Todo indica que después de ella viene un relevo generacional. Desde 1975 Quintana Roo ha sido gobernado por la Generación Silenciosa, por los Baby Boomers y, sobre todo en las últimas dos décadas, por la Generación equis, que ocupó cuatro de las nueve gubernaturas y le dio forma al estilo político que todavía domina: negociación cerrada entre cúpulas, grupos compactos construidos alrededor del gobernador en turno y una cultura de lealtades personales heredada del viejo sistema de partido único.

Los aspirantes millennials que compiten hoy por la coordinación de Morena se formaron precisamente dentro de ese esquema y por ello vale la pena entender a quién representaría ese relevo. La generación millennial —nacida entre 1981 y 1996— creció con internet como algo cotidiano, exige explicaciones antes que jerarquía por decreto y desconfía por instinto de las instituciones cerradas. Domina la comunicación directa en redes, pero también vive más expuesta al escrutinio permanente. En otras latitudes, los gobernantes de esta generación han mostrado una capacidad inédita para conectar con electorados desencantados a través de un lenguaje directo y códigos tecnológicos que la vieja clase política no maneja con la misma soltura. El problema es que esa cercanía comunicativa no siempre se traduce en resultados institucionales duraderos, y sostener la gobernabilidad en un entorno de polarización política exige mucho más que dominar las redes. Ese es el expediente que Morena tiene enfrente antes de decidir quién sigue. Cuatro décadas de gobiernos que oscilaron entre la mediocridad administrada y el saqueo abierto, con Borge Martín, Pedro Joaquín y ahora Mara Lezama como las excepciones que confirman la regla. Que dos de los cuatro finalistas sean millennials no garantiza, por sí mismo, nada distinto. Más que la generación que llegue al poder, importa la calidad de quien lo ejerza: su integridad, su compromiso con el bien común, su templanza y su sentido de justicia.

Más que la generación que llegue al poder, importa la calidad de quien lo ejerza: su integridad, su compromiso con el bien común, su templanza y su sentido de justicia.”

| 34 |

FELIPE CARRILLO PUERTO

•Autoridades convivieron con habitantes de Señor.

Felipe Carrillo Puerto impulsa el bienestar comunitario

a gobernadora Mara Lezama y la presidenta municipal Mary Hernández inauguraron el nuevo Parque de la Alcaldía de Señor, concebido como un punto de encuentro seguro, moderno y funcional para la comunidad. Felipe Carrillo Puerto amplía su infraestructura comunitaria con la apertura del nuevo Parque de la Alcaldía de Señor, un espacio público destinado a promover la convivencia familiar, la recreación y el desarrollo de la niñez. La obra fue inaugurada por la gobernadora de Quintana Roo, Mara Lezama Espinosa, y la presidenta municipal de Felipe Carrillo Puerto, Mary Hernández, acompañadas por habitantes de esta emblemática comunidad maya. El parque ofrece instalaciones renovadas y un entorno seguro, digno y lleno de color, en el que niñas, niños y familias podrán reunirse, jugar y participar en actividades recreativas. Además de mejorar la imagen de la localidad, el proyecto recupera un punto central para la vida comunitaria.

•Nuevas áreas favorecen la convivencia familiar.

Durante la inauguración, Mary Hernández reconoció la colaboración del Gobierno del Estado para concretar la obra y destacó la importancia de mantener una coordinación institucional que permita acercar infraestructura de calidad a las comunidades. La presidenta municipal también invitó a la población a cuidar las nuevas instalaciones, con el propósito de conservarlas en condiciones adecuadas y garantizar su aprovechamiento por las próximas generaciones. Con la apertura de este parque, los gobiernos estatal y municipal avanzan en la recuperación de espacios públicos y en la creación de entornos que favorezcan la integración social, el bienestar y la participación de las familias de Felipe Carrillo Puerto.

| 36 |

•Señor estrena un renovado espacio comunitario.

TULUM

Modernizan espacios deportivos para las familias de Tulum

•Unidad Deportiva de Tulum.

omo parte de las acciones para mejorar la infraestructura destinada al deporte y la convivencia comunitaria, el presidente municipal Diego Castañón Trejo dio inicio a la primera etapa de rehabilitación de la Unidad Deportiva de Tulum.

Con esta intervención, el Gobierno Municipal de Tulum amplía y mejora su infraestructura deportiva, con el propósito de fomentar estilos de vida saludables, fortalecer el tejido social y ofrecer espacios adecuados para niñas, niños, jóvenes y personas adultas.

La obra beneficiará a más de 46 mil personas y responde a una de las principales solicitudes de deportistas y familias que utilizan diariamente estas instalaciones para realizar actividades físicas y recreativas. Durante el inicio de los trabajos, Diego Castañón señaló que la rehabilitación permitirá ofrecer instalaciones más seguras, dignas y funcionales para la población. Asimismo, informó que esta primera etapa tendrá una duración aproximada de 90 días. El director general de Infraestructura, Christian Moguel, explicó que los trabajos se concentrarán en la cancha de fútbol 11 y el área de calistenia, dos de los espacios con mayor actividad dentro de la unidad deportiva. El proyecto contempla la renovación de la superficie de la cancha, banquetas perimetrales, bancas, malla, techumbre, barras de ejercicio y diversos elementos complementarios para modernizar las instalaciones.

•Diego Castañón presentó los trabajos de rehabilitación.

•Autoridades y deportistas acompañaron el inicio de la obra.

| 37 |

TULUM

•Autoridades evaluaron las estrategias de seguridad en Tulum.

Tulum mantiene coordinación permanente en seguridad C

omo parte de las acciones permanentes para preservar la seguridad en Tulum, autoridades de los tres órdenes de gobierno participaron en la reunión semanal del Grupo de Operaciones Interinstitucionales, encabezada por el presidente municipal Diego Castañón Trejo.

•Corporaciones mantienen coordinación permanente en el municipio.

Durante el encuentro fueron evaluados los resultados obtenidos, el semáforo de seguridad por cuadrantes y los operativos que serán implementados de manera conjunta en distintas zonas del municipio. Diego Castañón destacó que la coordinación entre las fuerzas federales, la Policía Estatal, la corporación municipal y las autoridades de Tránsito ha permitido avanzar en las estrategias destinadas a proteger a la población. Asimismo, reconoció la participación de las instituciones de seguridad y reiteró que se mantendrá el trabajo conjunto para dar continuidad a las acciones preventivas y operativas. El secretario de Seguridad Pública y Protección Ciudadana, Edgar Aguilar Rico, informó que las labores de vigilancia se mantienen activas las 24 horas del día, los siete días de la semana, con la participación coordinada de los tres órdenes de gobierno. Las reuniones semanales permiten analizar los resultados, actualizar las estrategias y definir acciones de acuerdo con las necesidades de cada sector, con el propósito de fortalecer la capacidad de respuesta y preservar la tranquilidad de habitantes y visitantes.

| 38 |

•Diego Castañón encabezó la reunión interinstitucional.

TULUM

Estrategia integral protege el litoral del Caribe Mexicano

•Cuadrillas mantienen las labores de limpieza del litoral.

omo parte de la estrategia nacional para la atención del sargazo, autoridades federales, estatales y municipales sostuvieron una reunión de trabajo en Tulum para evaluar las condiciones del litoral y fortalecer las acciones destinadas a proteger las playas. El presidente municipal Diego Castañón Trejo participó en el encuentro y destacó la importancia de mantener la coordinación institucional para atender este fenómeno natural, preservar la actividad turística y respaldar las fuentes de empleo relacionadas con el sector. La jornada incluyó recorridos por Playa del Pueblo, las playas del Parque del Jaguar y el sitio destinado a la disposición final del sargazo. En estos puntos fueron revisados los procesos de recolección, traslado y manejo del alga.

•Autoridades recorrieron las playas de Tulum.

Las autoridades también analizaron las condiciones geográficas de cada zona del litoral, debido a que el comportamiento del sargazo y las características de las playas requieren soluciones específicas para obtener mejores resultados. Diego Castañón señaló que la estrategia también busca proteger las dunas costeras, la flora y la fauna, además de mantener las playas en condiciones adecuadas para habitantes, visitantes y prestadores de servicios turísticos. El director general del Fondo Nacional de Fomento al Turismo (Fonatur), Sebastián Ramírez Mendoza, informó que la estrategia nacional impulsada por la presidenta Claudia Sheinbaum contempla una inversión de 2 mil 600 millones de pesos para fortalecer las acciones de atención al sargazo. En los trabajos participaron representantes de Fonatur, la Secretaría de Marina, el Gobierno de Quintana Roo y el Ayuntamiento de Tulum, quienes acordaron mantener el seguimiento técnico y la coordinación operativa para atender las necesidades particulares del municipio.

•Tres órdenes de gobierno coordinan la estrategia costera.

| 39 |

PUERTO MORELOS

Distinguen a Puerto Morelos por cumplimiento financiero •Blanca Merari recibió el reconocimiento al Ayuntamiento.

omo resultado del alto nivel de cumplimiento alcanzado en las Evaluaciones de la Armonización Contable (SEvAC) correspondientes al ejercicio fiscal 2025, el Ayuntamiento de Puerto Morelos recibió un reconocimiento por sus avances en materia de transparencia, rendición de cuentas y manejo responsable de los recursos públicos.

La presidenta municipal, Blanca Merari Tziu Muñoz, destacó que esta distinción refleja el trabajo realizado por la administración municipal para garantizar el uso eficiente, ético y transparente de los recursos, con el propósito de generar confianza ciudadana y convertirlos en obras, servicios y programas para la comunidad. El reconocimiento fue entregado por el Gobierno de Quintana Roo, a través de la Secretaría de Finanzas y Planeación (Sefiplan), durante una ceremonia encabezada por la titular de la dependencia, Martha Parroquín Pérez, y el director de Contabilidad Gubernamental y secretario técnico del CONACEQROO, Evelio Sosa Batún.

•Atención ciudadana en las oficinas municipales.

El tesorero municipal, José Luis Ciau Xiu, informó que Puerto Morelos formó parte de los 65 organismos públicos distinguidos por alcanzar resultados destacados en estas evaluaciones, orientadas a consolidar administraciones eficientes y con mejores prácticas financieras. Asimismo, Quintana Roo alcanzó el cuarto lugar nacional, con un cumplimiento de 97.56 por ciento al cierre del ejercicio fiscal 2025, como resultado de la coordinación entre dependencias estatales, organismos públicos y municipios. Estos avances son producto de la capacitación permanente, el acompañamiento técnico y la aplicación de las disposiciones en materia financiera, acciones que contribuyen a fortalecer la transparencia, la rendición de cuentas y la confianza ciudadana. •Puerto Morelos promueve facilidades para contribuyentes.

| 40 |

periodicoespacio.com

PLAYA DEL CARMEN

“México Imparable” generará oportunidades para las juventudes en Playa del Carmen

omo parte de la estrategia nacional de seguridad orientada a atender las causas de la violencia, autoridades de los tres órdenes de gobierno pusieron en marcha la construcción del primer Centro Comunitario “México Imparable” de Quintana Roo, ubicado en el fraccionamiento Palmas II de Playa del Carmen. El inicio de la obra fue encabezado por la gobernadora Mara Lezama Espinosa; el subsecretario de Prevención de las Violencias de la Secretaría de Seguridad y Protección Ciudadana, Miguel Torruco Garza, y la presidenta municipal Estefanía Mercado. El proyecto contará con una inversión federal de 10 millones de pesos y beneficiará a más de mil personas diariamente, mediante instalaciones destinadas al deporte, la cultura, la recreación y el acompañamiento en materia de salud mental. La presidenta municipal Estefanía Mercado destacó que este nuevo espacio permitirá generar oportunidades para niñas, niños y jóvenes, además de contribuir al fortalecimiento del tejido social y a la construcción de entornos comunitarios seguros. Por su parte, la gobernadora Mara Lezama señaló que el centro forma parte de la estrategia impulsada por la presidenta Claudia Sheinbaum para prevenir la violencia desde su origen y brindar a las juventudes alternativas para desarrollar sus capacidades y talentos. El subsecretario Miguel Torruco Garza informó que el proyecto se integra a una red de 100 Centros Comunitarios “México Imparable” que serán construidos en municipios prioritarios del país, con programas enfocados en la prevención del delito y el desarrollo integral de las juventudes.

•Autoridades presentaron el proyecto México Imparable.

| 42 |

El complejo se edificará en un terreno de 14 mil 700 metros cuadrados y contará con cancha de fútbol 7, multicancha para básquetbol y voleibol, trotapista de 500 metros, gimnasio de box, consultorios, sala de usos múltiples y áreas recreativas. La obra tendrá un plazo estimado de 90 días y será desarrollada respetando el cenote y el arbolado existente. Con este proyecto, Playa del Carmen amplía su infraestructura social y genera nuevos espacios para la convivencia, la formación y el bienestar comunitario.

•Estefanía Mercado destacó los beneficios del proyecto.

El empleo no se crea solo

Por Juan José Sierra Álvarez Presidente Nacional de la COPARMEX

México tiene talento, capacidad empresarial y millones de personas dispuestas a trabajar.”

ay una cifra que debería inquietarnos más allá de cualquier reporte económico: 33.4 millones de personas trabajan en la informalidad.

Detrás de ese número hay millones de mexicanas y mexicanos que todos los días trabajan, producen, venden, transportan, atienden, construyen y sostienen a sus familias, pero que no cuentan plenamente con la seguridad social, una pensión, acceso a un crédito para vivienda o la certeza de que una enfermedad o un accidente no pondrán en riesgo todo lo que han construido. Por eso, cuando hablamos de empleo formal, hablamos de oportunidades de vida. Durante el primer semestre de 2026 se generaron 262 mil 628 empleos registrados ante el IMSS. Es una cifra positiva, pero insuficiente para las necesidades de un país que requiere crear cerca de 600 mil puestos de trabajo durante ese periodo para progresar hacia la meta de un millón 200 mil nuevos empleos formales al año. La diferencia entre ambas cifras representa cientos de miles de personas que siguen esperando una oportunidad de incorporarse a un trabajo con derechos y prestaciones. Mientras tanto, la informalidad laboral alcanzó en mayo al 55.2 por ciento de la población ocupada. Más de la mitad de quienes trabajan en México lo hacen fuera de la formalidad.

| 43 |

La pregunta, entonces, es por qué no estamos creando los suficientes empleos. La respuesta no está en la falta de voluntad de quienes generan empleo. De acuerdo con #DataCoparmex, 62.8% de las Empresas planea crecer. Sin embargo, solo 39.5% considera que es un buen momento para invertir. Entre los principales obstáculos aparecen la incertidumbre económica, la inseguridad y la incertidumbre política. Existe disposición para crecer. Lo que falta son condiciones suficientes para convertir esa disposición en inversión, y la inversión en empleos. Hay otra señal que merece atención: durante el primer semestre se perdieron 8 mil 338 registros patronales. Cada registro patronal que desaparece representa una empresa que cerró, dejó de contratar o decidió abandonar la formalidad. Y cuando una empresa deja de crecer, se reducen las oportunidades para quienes podrían encontrar ahí un empleo. México necesita cambiar la conversación sobre el trabajo. Durante años hemos hablado de la informalidad como si fuera una decisión individual. Como si millones de personas eligieron voluntariamente trabajar sin seguridad social, sin una pensión y sin protección laboral. Pero la informalidad también es consecuencia de un entorno que hace demasiado costoso, complicado o inseguro operar dentro de la legalidad.

Por eso, necesitamos simplificar los trámites y crecer hacia una verdadera ventanilla única digital. Necesitamos reducir las 82 horas mensuales que las Empresas destinan al cumplimiento regulatorio. Necesitamos combatir frontalmente la extorsión y el cobro de piso, que expulsan negocios de la formalidad y destruyen fuentes de empleo. Necesitamos facilitar el tránsito de las MiPyMEs hacia la formalidad y fortalecer la formación de talento mediante la educación dual, la capacitación técnica y la certificación de competencias. Y, sobre todo, necesitamos certidumbre. Crear empleo formal requiere una responsabilidad compartida. El sector empresarial debe seguir invirtiendo, innovando y generando oportunidades. El gobierno debe construir las condiciones para que esto sea posible. Y la sociedad debe entender que cada empleo formal significa mucho más que un ingreso. El mejor programa social es el empleo formal. México tiene talento, capacidad empresarial y millones de personas dispuestas a trabajar. Lo que necesitamos es que esa energía encuentre un entorno capaz de cambiarla en oportunidades. Y para lograrlo, México necesita volver a crear empleos formales al ritmo que su gente necesita.

“Existe disposición para crecer. Lo que falta son condiciones suficientes para convertir esa disposición en inversión, y la inversión en empleos.”

| 44 |

México y Estados Unidos concluyen la tercera ronda de negociaciones bilaterales de la revisión conjunta del T-MEC Por José Medina Mora Presidente del Consejo Coordinador Empresarial

os gobiernos de México y Estados Unidos concluyeron la tercera ronda de negociaciones bilaterales de la Revisión Conjunta del Tratado entre México, Estados Unidos y Canadá (T-MEC). Revisaron diversos temas, incluyendo, seguridad económica, trabajo, agricultura, servicios de pagos electrónicos, acero, aluminio, y automóviles. Las partes acordaron continuar las discusiones en la cuarta ronda de negociaciones bilaterales, en Washington, D.C., en septiembre de 2026. En el marco de la recepción en la que atendieron los equipos negociadores de ambos países el Secretario de Economía, Marcelo Ebrard, su homólogo el Representante Comercial Jamieson Greer y el Embajador de México en EE.UU. Ronald D. Johnson, el Presidente del CCE, José Medina Mora resaltó que tenemos un Tratado vigente por al menos 10 años más México es el aliado más importante de EE.UU. para fortalecer la competitividad de América del Norte y la relocalización de actividad manufacturera. •José Medina Mora destacó la relevancia del T-MEC para América del Norte.

| 45 |

•México y Estados Unidos avanzan en la revisión conjunta del T-MEC.

“México crea empleos en EE.UU. al ser el primer comprador mundial de bienes estadounidenses. El año pasado México importó más de 330 mil millones de dólares de EE.UU. México también crea empleos en EE.UU. al exportar al mercado estadounidense. Ningún país incorpora mayor contenido estadounidense en sus exportaciones. 63% de las exportaciones mexicanas son bienes intermedios y de capital; equipo que se utiliza en las fábricas estadounidenses”. El CCE reafirma que la revisión del T-MEC es la mejor herramienta para consolidar a América del Norte como el bloque económico más competitivo del mundo, y en este sentido continuará colaborando con el Secretario Ebrard y su equipo en la conformación de la posición mexicana para la preparación de la cuarta ronda de negociaciones.

•Marcelo Ebrard durante el encuentro bilateral por el T-MEC.

“Ningún país incorpora mayor contenido estadounidense en sus exportaciones”. •Representantes de Estados Unidos durante las negociaciones comerciales.

| 46 |

MARA LEZAMA

Quiere que Cancún deje de vivir solamente del turismo de sol y playa Con el Distrito Financiero y Tecnológico, Quintana Roo busca atraer hasta 1,300 millones de dólares en la próxima década y construir una segunda economía basada en servicios financieros, salud, inteligencia artificial, investigación, educación superior y empleos especializados. Por Alejandro Hernández López

ay una paradoja que acompaña a Cancún desde hace muchos años. Su extraordinario éxito turístico es, al mismo tiempo, la demostración de su enorme fortaleza económica y el origen de una de sus mayores vulnerabilidades. Pocas ciudades mexicanas han conseguido construir en un periodo relativamente corto una marca con semejante reconocimiento internacional, una infraestructura hotelera de esa magnitud y una conectividad aérea capaz de colocar al Caribe Mexicano entre los grandes destinos del mundo. Alrededor de esa industria crecieron restaurantes, transportadoras, agencias de viajes, parques, centros comerciales, desarrollos inmobiliarios y una extensa red de proveedores y prestadores de servicios que convirtió al turismo en mucho más que una actividad económica: terminó convirtiéndolo en la columna vertebral de Quintana Roo. Los números explican por qué. El estado cuenta con cuatro aeropuertos internacionales y supera los 33 millones de pasajeros, mientras la derrama económica generada por el turismo ronda, de acuerdo con las cifras presentadas por el Gobierno de Quintana Roo, los 20 mil millones de dólares anuales. Durante décadas, esa capacidad para atraer visitantes, inversiones y capital inmobiliario ha permitido sostener un ritmo de crecimiento que difícilmente podría entenderse sin Cancún, la Riviera Maya y los demás destinos del Caribe Mexicano. El problema aparece cuando prácticamente todos los caminos de la economía terminan conduciendo al mismo lugar. Una alteración en la conectividad aérea, la quiebra de una aerolínea, un cambio importante en el comportamiento de los mercados, la apreciación del peso, una temporada extraordinaria de sargazo o una modificación en la percepción internacional sobre la seguridad pueden repercutir sobre la llegada de viajeros. Cuando eso ocurre, la afectación no permanece confinada a los hoteles. Poco a poco se traslada hacia restaurantes, comercios, transportistas, proveedores, desarrolladores, trabajadores y familias cuyos ingresos dependen, incluso sin advertirlo diariamente, de que millones de personas continúen escogiendo Quintana Roo para vacacionar. Esa vulnerabilidad no constituye un descubrimiento reciente. La diversificación económica ha formado parte del lenguaje

público de Quintana Roo durante años y suele regresar con particular fuerza cada vez que una crisis obliga a mirar más allá de las playas. Ocurrió después de la influenza AH1N1, volvió a discutirse ante el problema del sargazo y se convirtió en una necesidad evidente durante la pandemia. Una vez superadas las emergencias y recuperadas las ocupaciones hoteleras, sin embargo, la extraordinaria capacidad de recuperación del turismo terminaba restándole urgencia a la discusión. En 2026 esa conversación comenzó a tomar una forma diferente. Por primera vez en mucho tiempo, la diversificación dejó de presentarse únicamente como una aspiración general y empezó a asociarse con un territorio definido, incentivos fiscales concretos, decretos oficiales y una estrategia de promoción dirigida a inversionistas. El nombre elegido para esa apuesta es Distrito Financiero y Tecnológico de Cancún, y detrás de él existe una idea mucho más trascendente que la construcción de edificios corporativos: utilizar la infraestructura, la conectividad y el posicionamiento internacional que el turismo construyó durante décadas para comenzar a desarrollar actividades capaces de generar riqueza sin depender directamente de la llegada de visitantes.

UNA VIEJA ASPIRACIÓN QUE EMPIEZA A TOMAR FORMA El momento escogido para presentar el proyecto tuvo un significado particular. El 19 de marzo de 2026, durante la 89 Convención Bancaria celebrada en el Hotel Ava Resort Cancún, la gobernadora Mara Lezama Espinosa presentó el Distrito Financiero y Tecnológico ante representantes del sistema financiero mexicano. En el encuentro estuvieron la presidenta Claudia Sheinbaum, el secretario de Hacienda Édgar Amador Zamora, la gobernadora del Banco de México Victoria Rodríguez Ceja y el presidente de la Asociación de Bancos de México, Emilio Romano. No era un auditorio cualquiera para una iniciativa de esta naturaleza. Quintana Roo no estaba presentando un nuevo desarrollo hotelero ante operadores turísticos ni buscando compradores para un proyecto residencial. Estaba intentando colocar frente a la banca mexicana la posibilidad de que Cancún comenzara a ser visto desde otra perspectiva económica. Esa diferencia ayuda a entender el alcance político de la propuesta y también la razón por la que el Distrito fue vinculado desde el principio con el Plan México y con el modelo federal de Polos de Desarrollo Económico para el Bienestar. Mara Lezama llegó además a esa presentación con indicadores que buscaban fortalecer la imagen financiera del estado: una calificación crediticia AA, una reducción de deuda por 5 mil 700 millones de pesos y un crecimiento de 70 por ciento en los ingresos propios. Claudia Sheinbaum, por su parte, inauguró la Convención Bancaria bajo el lema “Innovando la banca, construyendo el futuro” y habló sobre financiamiento, energía y los objetivos económicos del Plan México. Dentro de ese contexto, el Distrito podía ser presentado no como una ocurren-

cia inmobiliaria aislada, sino como una iniciativa alineada con una estrategia nacional de desarrollo. La propuesta contempla reunir en una misma zona actividades que hasta ahora no han formado parte central de la economía de Cancún: servicios financieros, fintech, inteligencia artificial, telecomunicaciones, investigación científica, tecnologías de la información, hospitales de alta especialidad, universidades, oficinas corporativas y centros de investigación. A ellas se añadirían componentes complementarios, entre ellos un centro de exposiciones multifuncional, hoteles orientados al turismo de reuniones y convenciones, aceleradoras, un parque metropolitano y una arena deportiva. El objetivo de fondo resulta mucho más importante que la enumeración de instalaciones. Quintana Roo pretende comprobar si Cancún puede evolucionar desde una economía extraordinariamente especializada en recibir visitantes hacia otra capaz también de producir conocimiento, administrar capital, desarrollar tecnología, formar profesionales y prestar servicios especializados a una región que comprende Norteamérica, Latinoamérica y el Caribe.

DEL ANUNCIO AL MERCADO Después de la presentación ante la banca comenzó una segunda etapa, enfocada en llevar el proyecto a quienes eventualmente tendrán que convertirlo en inversión. El 7 de mayo, Mara Lezama lo presentó ante más de 200 empresarios reunidos por el Consejo Coordinador Empresarial del Caribe. Ahí comenzó a dibujarse con mayor claridad el tipo de ecosistema que se pretende desarrollar, incorporando hospitales, centros de investigación, universidades, oficinas, aceleradoras, infraestructura para reuniones y convenciones y espacios públicos y deportivos. El siguiente movimiento ocurrió el 4 de agosto, cuando la gobernadora presentó nuevamente el Distrito durante LendingCon 2026, conferencia de inversionistas hoteleros de Estados Unidos. La narrativa se amplió entonces hacia la posibilidad de aprovechar la posición geográfica y la conectividad de Cancún para convertirlo en un polo regional de servicios financieros, inteligencia artificial, salud e innovación. Resulta significativo que el proyecto haya sido llevado precisamente ante inversionistas estadounidenses familiarizados con el mercado hotelero, porque una parte del reto consiste en convencer al capital que ya conoce a Cancún de que existen oportunidades más allá del turismo tradicional. Vista en conjunto, la estrategia de promoción seguida durante 2026 tiene una secuencia comprensible. Primero se buscó colocar la iniciativa frente al sistema financiero mexicano; después se presentó al empresariado regional y posteriormente se llevó ante inversionistas internacionales. Cada uno de esos encuentros contribuye a construir conocimiento y confianza alrededor del proyecto, aunque ninguno de ellos sustituye el paso que terminará definiendo su viabilidad: la llegada de empresas dispuestas a comprometer capital y establecer operaciones permanentes.

| 47 |

Miguel Ángel Lemus Mateos, presidente de la Asociación de Desarrolladores Inmobiliarios en Quintana Roo, ha señalado que existe interés de hospitales, universidades y empresas tecnológicas. También ha hecho una precisión importante: los incentivos fiscales no serán automáticos, pues las empresas deberán generar empleo formal, reinvertir y operar dentro del perímetro establecido, bajo un esquema supervisado por un comité intersecretarial. Esa condición será fundamental para evitar que la política de estímulos termine beneficiando solamente a inversiones inmobiliarias o estructuras fiscales sin impacto suficiente sobre la economía local. Al cierre de agosto de 2026, por lo tanto, el Distrito ha recorrido una primera ruta claramente identificable. Pasó del anuncio político al decreto estatal, obtuvo posteriormente el decreto federal y comenzó a promocionarse ante diferentes grupos de inversionistas. Todo ello constituye una base importante, pero pertenece todavía a la etapa de preparación. La siguiente fase tendrá que medirse con parámetros mucho más exigentes: empresas comprometidas, financiamiento colocado, infraestructura en construcción, empleos creados y operaciones funcionando.

EL TERRITORIO Y LAS TRES DIMENSIONES DEL PROYECTO Una de las confusiones que puede surgir alrededor del Distrito tiene que ver con su superficie, porque durante los últimos meses han aparecido referencias a 60.76, 100 y hasta 200 hectáreas. Las cifras no necesariamente se contradicen, pero corresponden a momentos y dimensiones distintas del proyecto y deben explicarse con precisión. El decreto federal que declara al Distrito como Polo de Desarrollo Económico para el Bienestar establece un polígono inicial de 60.76 hectáreas en Benito Juárez. Por otra parte, el Periódico Oficial de Quintana Roo publicado después del anuncio se refiere a una primera etapa de hasta 100 hectáreas de propiedad estatal y establece un perímetro de influencia de cinco kilómetros. Posteriormente se ha planteado la posibilidad de incorporar otras 100 hectáreas privadas y llevar eventualmente la superficie total hasta las 200 hectáreas. La localización constituye uno de los principales argumentos de la iniciativa. El predio se encuentra aproximadamente a 4.1 kilómetros de la estación Cancún del Tren Maya y dentro de un rango cercano a cinco kilómetros del Aeropuerto Internacional de Cancún, con acceso además a las carreteras federales 180 y 307. En términos de conectividad, pocas zonas del estado podrían ofrecer una combinación semejante para un proyecto que pretende relacionarse con mercados nacionales e internacionales. Distinguir entre el polígono jurídicamente decretado, la primera etapa de propiedad estatal y una eventual expansión resulta indispensable para analizar el proyecto sin inflar sus dimensiones actuales. El Distrito todavía no ocupa 200 hectáreas desarrolladas y tampoco existe sobre ellas una ciudad financiera terminada. Lo que existe es una superficie inicial formalmente definida, una reserva estatal que permite pensar en su crecimiento y la posibilidad de incorporar terrenos privados en una fase posterior. Esa precisión es especialmente importante porque el mercado inmobiliario suele anticiparse a la realidad económica. Desde el momento en que una zona adquiere expectativas de infraestructura y desarrollo, el valor de los terrenos comienza a incorporar aquello que se espera que ocurra en el futuro. En los alrededores del Distrito ya existen desarrollos, como Kulkana, cuya comercialización destaca la cercanía con el futuro polo y reporta plusvalías cercanas al 40 por ciento. La expectativa, por lo tanto, ya está produciendo efectos sobre el mercado aun

| 48 |

antes de que el Distrito alcance su etapa operativa.

LOS 1,300 MILLONES DE DÓLARES Y LA IMPORTANCIA DE NO CONFUNDIR EXPECTATIVAS CON REALIDAD La cifra que naturalmente concentra mayor atención es la estimación de inversión. Durante la presentación ante la Asociación de Bancos de México se planteó que el Distrito podría atraer entre 1 mil 100 y 1 mil 300 millones de dólares durante la próxima década, además de generar entre 9 mil y 11 mil empleos directos relacionados con finanzas, tecnología y servicios especializados y alrededor de 22 mil empleos indirectos. Son números suficientemente importantes como para comprender la magnitud de la apuesta, pero precisamente por ello conviene tratarlos con rigor. Los 1,300 millones de dólares representan una proyección de lo que podría alcanzar el ecosistema durante un horizonte aproximado de diez años; no constituyen una inversión que ya se encuentre contratada o ejercida. Algunas coberturas locales han colocado el potencial en un rango todavía mayor, de entre 1,300 y 2,100 millones de dólares en el mediano plazo, pero la referencia central presentada oficialmente ante la banca mexicana sigue siendo de hasta 1,300 millones durante la próxima década. La diferencia entre inversión proyectada e inversión comprometida será uno de los elementos que CÍRCULO ROJO deberá observar conforme avance el proyecto. Las grandes iniciativas económicas suelen atravesar una primera etapa en la que las expectativas se expresan mediante cifras potenciales y escenarios de crecimiento. Eso es perfectamente normal. El problema aparece cuando esas estimaciones comienzan a comunicarse como si fueran resultados consumados, porque entonces la narrativa puede avanzar mucho más rápido que la realidad. En este caso existe además una segunda fuente de recursos que debe analizarse de manera independiente. Serfimex Capital, una SOFOM con más de 14 años de experiencia en créditos puente, ha planteado colocar 2 mil 500 millones de pesos durante dos años dentro del pipeline relacionado con el Distrito. Su propuesta contempla procesos de originación cercanos a diez días, frente a los aproximadamente diez meses que puede tomar la banca comercial tradicional. Ese financiamiento puede convertirse en una herramienta relevante para desarrolladores interesados en construir infraestructura, oficinas, hospitales u otros proyectos vinculados con el nuevo polo, pero tampoco debe confundirse con inversión extranjera directa ni con capital ya ejercido. Su importancia comenzará a medirse cuando pueda conocerse cuánto de esos 2 mil 500 millones efectivamente termina colocado, quiénes reciben los créditos y qué proyectos se construyen con ellos. Alrededor del Distrito existe también una tercera dimensión financiera relacionada con infraestructura pública y privada. Su cercanía con el aeropuerto, la estación del Tren Maya y la carretera federal 307 se complementa con proyectos como el Libramiento Cancún Sur, con una inversión de 3 mil 121 millones de pesos, y la ampliación de Huayacán, cuya dimensión ha sido colocada por coberturas inmobiliarias por encima de los 3 mil millones de pesos. La combinación de estas obras puede contribuir a transformar una zona que durante años permaneció relativamente alejada del centro económico tradicional de Cancún. La gran oportunidad consiste en que esa transformación territorial termine acompañada por una transformación productiva. El riesgo sería que ocurriera únicamente la primera. Una zona puede experimentar una

extraordinaria apreciación inmobiliaria porque inversionistas y compradores anticipan la llegada de un distrito financiero, sin que necesariamente se construya un ecosistema financiero y tecnológico de la misma magnitud. La plusvalía de la tierra y la diversificación de la economía son fenómenos relacionados, pero no equivalentes.

UN PAQUETE FISCAL DISEÑADO PARA COMPETIR Hasta ahora, la parte más concreta del Distrito probablemente sea su estructura de incentivos. El Gobierno de Quintana Roo la ha presentado como un esquema particular por combinar beneficios de los tres niveles de gobierno con una ventanilla única y con el Sistema de Acción Urbanística Pública Privada, SAUPP. La intención es disminuir tanto la carga fiscal como la complejidad administrativa para las empresas que decidan establecerse dentro del polígono. En el ámbito federal se contempla una deducción inmediata del 100 por ciento del ISR en bienes nuevos de activo fijo utilizados dentro del Distrito, además de un crédito fiscal equivalente al 25 por ciento del incremento en gastos de capacitación e innovación tecnológica, condicionado a que los trabajadores se encuentren registrados ante el IMSS. El esquema nacional de depreciación acelerada para equipo e infraestructura nueva contempla, dentro del Plan México, tasas de entre 35 y 91 por ciento hasta septiembre de 2030. El Gobierno del Estado complementa esos beneficios con un descuento del 100 por ciento del Impuesto Sobre Nómina durante los primeros cinco años y del 50 por ciento durante los cinco siguientes. También se han planteado estímulos en el impuesto al hospedaje, con una reducción del 100 por ciento durante cinco años y del 50 por ciento durante los cinco posteriores, debido a que el proyecto contempla hoteles dentro del polígono. A ello se agregan beneficios relacionados con tenencia vehicular, libre ejercicio profesional para profesionistas de la salud, enajenación de inmuebles y servicios de seguridad privada. Benito Juárez incorpora a la estructura un descuento del 100 por ciento durante diez años en predial y en el Impuesto Sobre Adquisición de Bienes Inmuebles, ISABI, para las inversiones que cumplan las condiciones establecidas dentro del Distrito. Análisis inmobiliarios han mencionado también un descuento del 50 por ciento en licencias de construcción durante una década, mientras otras coberturas han detallado rangos de exenciones en impuestos estatales y tarifas relacionadas con servicios y permisos. En términos económicos, la apuesta es clara: sacrificar una parte de la recaudación inmediata para tratar de construir una base productiva que genere empleo, inversión y actividad económica durante muchos años. El razonamiento tiene sentido siempre que los beneficios estén acompañados por compromisos verificables y que las empresas beneficiadas aporten algo más que un domicilio fiscal o la propiedad de un inmueble. Ahí se encuentra uno de los aspectos más delicados del modelo. Un Distrito Financiero y Tecnológico no puede medirse por el número de empresas registradas en determinado perímetro, sino por la actividad que realmente generen dentro de él. La creación de empleo formal, la capacitación, la reinversión, la innovación y la permanencia de las operaciones serán mucho más importantes que la cantidad de contribuyentes que consigan beneficiarse temporalmente de los estímulos.

LA EMPRESA ANCLA QUE TODAVÍA FALTA La estructura política e institucional del Distrito está claramente identificada. Mara Lezama ha asumido su promoción como una

de las apuestas económicas de su administración; Claudia Sheinbaum le ha dado un marco nacional mediante el Plan México y los Polos de Desarrollo Económico para el Bienestar; la Secretaría de Hacienda participa en el esquema federal de estímulos y el Ayuntamiento de Benito Juárez aporta los incentivos correspondientes al ámbito municipal. La Asociación de Bancos de México fue el primer gran escaparate para presentar el proyecto. Posteriormente participaron en su conversación el Consejo Coordinador Empresarial del Caribe, la Asociación de Desarrolladores Inmobiliarios y potenciales inversionistas reunidos en LendingCon. Serfimex Capital ha colocado sobre la mesa una cantidad específica de financiamiento y desde el sector inmobiliario se ha hablado del interés de hospitales, universidades y empresas tecnológicas. Lo que todavía no se ha hecho público, al cierre de agosto de 2026, es el nombre de una gran empresa ancla que haya firmado su instalación dentro del Distrito. No se ha anunciado formalmente un banco que trasladará una operación regional, una compañía tecnológica que instalará ahí un centro de desarrollo, una universidad que haya confirmado un nuevo campus o una cadena hospitalaria que haya comprometido la construcción de una instalación de alta especialidad. Esto no significa que el proyecto se encuentre detenido ni constituye por sí mismo una señal negativa. Se trata de una iniciativa que apenas durante 2026 obtuvo sus principales definiciones institucionales y que está entrando en la etapa de promoción y captación de inversiones. Sin embargo, sí permite identificar con claridad cuál deberá ser el siguiente gran acontecimiento: transformar el interés expresado en decisiones empresariales concretas. Los decretos son indispensables para crear condiciones, pero no generan por sí mismos una economía. Los estímulos pueden hacer atractivo un territorio, aunque tampoco garantizan que una empresa decida instalarse. La promoción abre puertas y coloca el proyecto dentro de la conversación de los inversionistas, pero el verdadero punto de inflexión llegará cuando una compañía comprometa capital, contrate trabajadores y comience a construir una operación permanente.

POR QUÉ CANCÚN TIENE ARGUMENTOS PARA INTENTARLO Cancún parte de ventajas difíciles de reproducir. La más evidente es su conectividad internacional. El Aeropuerto Internacional de Cancún lleva décadas conectando al Caribe Mexicano con algunos de los mercados más importantes del continente y se encuentra a pocos kilómetros del polígono. La estación Cancún del Tren Maya amplía esa conectividad regional y las carreteras federales 180 y 307 permiten integrar el proyecto con el resto del territorio. Existe también una ventaja geográfica. Cancún puede relacionarse con Miami, Houston, Ciudad de México, Bogotá y otras ciudades relevantes para los negocios dentro de una región que comparte horarios relativamente compatibles. A diferencia de una ciudad que intentara construir desde cero una marca internacional, Cancún ya posee reconocimiento global, infraestructura hotelera, capacidad para organizar grandes reuniones y una industria acostumbrada a atender diariamente a visitantes extranjeros. La posibilidad de aprovechar esas ventajas para servicios financieros, inteligencia artificial, salud, investigación, telecomunicaciones, informática y administración de grupos empresariales tiene una lógica reconocible. Incluso actividades como los seguros, las remesas, el turismo médico emergente y los

family offices vinculados con el mercado inmobiliario pueden encontrar condiciones interesantes en una ciudad con la proyección internacional de Cancún. Pero las ventajas existentes no deben ocultar las carencias. Un distrito tecnológico requiere mucho más que terrenos bien ubicados y conexiones aéreas. Necesita ingenieros, desarrolladores, investigadores, especialistas financieros, médicos, personal bilingüe y profesionales capaces de sostener actividades de alto valor agregado. Cancún todavía no posee la profundidad de talento especializado que otras ciudades mexicanas han construido durante décadas alrededor de universidades, industrias y centros de investigación. Por eso la incorporación de instituciones educativas y el incentivo vinculado con capacitación e innovación tecnológica pueden terminar siendo mucho más importantes de lo que parece. La infraestructura física puede construirse con relativa rapidez cuando existe capital. La formación de una comunidad profesional capaz de innovar, investigar y desarrollar empresas requiere años de continuidad. Si el Distrito consigue atraer compañías sin formar simultáneamente talento local, dependerá de importar trabajadores especializados; si logra vincular empresas y universidades, la transformación puede ser mucho más profunda.

EL PELIGRO DE QUE TODO TERMINE EN BIENES RAÍCES Cancún conoce extraordinariamente bien el negocio inmobiliario. Durante décadas se ha desarrollado una enorme experiencia en construcción hotelera, residencial, comercial y turística, acompañada por capital, proveedores y desarrolladores acostumbrados a identificar nuevas zonas de crecimiento. Esa fortaleza puede acelerar la urbanización del Distrito, pero también representa uno de sus principales riesgos. Resultaría relativamente sencillo que la expectativa generada alrededor del proyecto terminara produciendo edificios de oficinas, hoteles, desarrollos residenciales y espacios comerciales que elevaran considerablemente el valor de la tierra sin modificar de manera sustancial la estructura económica de Cancún. Sería un buen negocio inmobiliario y podría generar inversión y empleo durante su construcción, pero no necesariamente cumpliría con el propósito de diversificación que justifica los incentivos extraordinarios ofrecidos por el Estado. La diferencia estará en lo que ocurra dentro de los edificios. Una torre de oficinas no convierte a una ciudad en centro financiero simplemente por tener ejecutivos trabajando en ella, de la misma manera que un inmueble con conectividad digital no constituye por sí solo un cluster tecnológico. Los ecosistemas económicos se forman cuando empresas, universidades, proveedores, inversionistas, investigadores y trabajadores especializados comienzan a relacionarse entre sí y encuentran razones para permanecer en el mismo territorio. Ese proceso necesita tiempo y probablemente constituirá el verdadero desafío del Distrito. Cancún ha demostrado sobradamente que sabe construir metros cuadrados y comercializar ubicaciones. Ahora tendrá que demostrar que puede llenar esos metros cuadrados con actividades económicas que generen conocimiento, innovación y empleo especializado.

2027 SERÁ EL PRIMER AÑO EN QUE HABRÁ QUE MEDIR RESULTADOS La estimación de inversión está planteada para una década, por lo que sería absurdo exigir que el Distrito Financiero y Tecnológico se encuentre consolidado en uno o dos

años. Si el horizonte de captación de entre 1,100 y 1,300 millones de dólares se extiende aproximadamente hasta 2035 o 2036, la evaluación tendrá que realizarse por etapas y tomando en cuenta que los grandes ecosistemas empresariales no se construyen de manera inmediata. Eso no significa que 2027 carezca de importancia. Por el contrario, después de un 2026 dominado por anuncios, decretos, incentivos, presentaciones y promoción, el siguiente año deberá comenzar a ofrecer las primeras evidencias físicas y empresariales de que el proyecto avanza hacia una etapa distinta. La urbanización del polígono, la instalación de servicios, la expedición de licencias, el financiamiento efectivamente colocado y la aparición de las primeras inversiones identificables serán señales mucho más valiosas que cualquier nueva estimación sobre el tamaño futuro del Distrito. También será importante conocer hasta qué punto el interés expresado por hospitales, universidades y compañías tecnológicas comienza a transformarse en compromisos. La llegada de una primera empresa ancla tendría un valor que va mucho más allá de la inversión individual, porque serviría como señal para otras organizaciones que actualmente observan el proyecto sin haber tomado una decisión definitiva. En los distritos empresariales, las primeras compañías suelen asumir un riesgo mayor; una vez demostrada la viabilidad, la llegada de las siguientes puede resultar más sencilla. Entre 2028 y 2030 debería comenzar una etapa en la que ya no baste hablar de terrenos, estímulos o proyectos en cartera. Para entonces tendría que existir actividad empresarial visible, instalaciones ocupadas, empleos especializados y una relación cada vez más estrecha entre compañías y centros educativos. Si además comienza a desarrollarse infraestructura hospitalaria de alta especialidad y un mercado sólido de reuniones y convenciones, la economía de la zona podría adquirir una diversidad que hoy todavía pertenece al terreno de las proyecciones. La madurez, sin embargo, llegará mucho después. El verdadero resultado se conocerá cuando pueda observarse si alrededor del Distrito surgió un ecosistema capaz de sostenerse por sí mismo, atraer talento y capital y generar nuevas empresas. Ese proceso puede tomar una década y no debería juzgarse con la impaciencia propia de los ciclos políticos.

UNA SEGUNDA ECONOMÍA, NO UN SUSTITUTO DEL TURISMO Existe una idea que conviene dejar clara para evitar una falsa disyuntiva. Diversificar a Quintana Roo no significa debilitar el turismo ni sustituirlo. El estado continúa recibiendo inversiones hoteleras por alrededor de 8 mil 300 millones de dólares y posee una infraestructura turística que seguirá siendo uno de sus principales activos económicos durante muchos años. El Distrito Financiero y Tecnológico tendría sentido precisamente porque puede aprovechar lo que el turismo ya construyó. El aeropuerto, la marca Cancún, la capacidad hotelera, las conexiones internacionales y la experiencia en atención a mercados extranjeros no tienen que ser abandonados para desarrollar nuevas actividades; pueden convertirse en la plataforma desde la cual se construya una economía más compleja. La diferencia radica en disminuir la dependencia. En una economía más diversificada, una disminución de visitantes no tendría necesariamente que transmitirse con la misma intensidad hacia todos los sectores. Un ingeniero que trabaja para una empresa tecnológica, un investigador vinculado con un centro científico, un médico de alta especialidad o un analista financiero podrían generar ingresos en actividades cuyo com-

| 49 |

portamiento no estuviera directamente condicionado por la ocupación hotelera. Esa es probablemente la manera más sensata de entender la apuesta. No se pretende que Cancún deje de ser uno de los grandes destinos turísticos del mundo, sino que su éxito turístico deje de ser prácticamente la única explicación de su fortaleza económica. Después de décadas de crecimiento acelerado, la ciudad tiene la oportunidad de utilizar los activos que ya posee para dar un siguiente paso.

LA CONFIANZA SERÁ TAN IMPORTANTE COMO LOS INCENTIVOS Los descuentos fiscales pueden colocar a Cancún dentro del radar de una empresa, pero difícilmente serán suficientes para cerrar por sí solos una decisión de inversión de largo plazo. Las compañías financieras, tecnológicas, médicas y de investigación evalúan condiciones que trascienden el costo del terreno o los impuestos locales. Necesitan energía confiable, conectividad digital, ciberseguridad, talento bilingüe, infraestructura, certidumbre jurídica y condiciones adecuadas para que sus empleados puedan desarrollar una vida profesional y personal en la ciudad. El paquete de estímulos resulta poderoso precisamente porque disminuye el costo inicial de establecerse, pero el éxito a largo plazo dependerá de que el Distrito pueda ofrecer un entorno empresarial competitivo incluso cuando terminen los periodos de exención. Una empresa que llega únicamente porque durante algunos años paga menos impuestos puede marcharse cuando desaparece el beneficio. Una compañía que encuentra talento, proveedores, infraestructura, clientes y oportunidades tiene muchas más razones para permanecer. Esa diferencia será fundamental para evaluar la calidad de las inversiones. El propósito no debería consistir únicamente en llenar rápidamente el polígono, sino en seleccionar y atraer actividades capaces de generar cadenas de valor y relaciones con el resto de la economía estatal. Si las primeras empresas instaladas contribuyen a formar trabajadores, contratar proveedores locales y atraer otras compañías, el efecto multiplicador puede ser considerable. Cancún cuenta con algo que muchos proyectos de desarrollo económico tardan décadas en conseguir: una marca reconocida internacionalmente. El reto consiste en trasladar parte de ese reconocimiento desde el imaginario turístico hacia el empresarial. Convencer a millones de personas de visitar Cancún ha sido uno de los grandes éxitos económicos de México; convencer a empresas internacionales de instalar operaciones permanentes aquí exigirá otra clase de argumentos.

LA VERDADERA PRUEBA COMIENZA AHORA El Distrito Financiero y Tecnológico llega al cierre de agosto de 2026 con una combinación de elementos que explica por qué merece atención. Tiene un polígono formalmente definido, propiedad estatal disponible para una primera etapa, respaldo del Gobierno de Quintana Roo, alineación con el Gobierno Federal, incentivos de los tres niveles de gobierno, cercanía con el aeropuerto y el Tren Maya, infraestructura carretera en desarrollo, una propuesta de financiamiento privado y una estrategia de promoción que durante los últimos meses lo ha llevado frente a banqueros, empresarios locales e inversionistas estadounidenses.

| 50 |

Al mismo tiempo, todavía se encuentra en una fase temprana. Los 1,300 millones de dólares son una proyección de largo plazo; los 9 mil a 11 mil empleos directos y los aproximadamente 22 mil indirectos forman parte del escenario de consolidación; los 2 mil 500 millones de pesos planteados por Serfimex deberán convertirse en créditos efectivamente colocados, y el interés empresarial tendrá que traducirse en contratos e instalaciones. Reconocerlo no disminuye el proyecto, sino que permite evaluarlo con parámetros serios y evita la tentación de declarar victoria antes de que comience la parte más complicada. Durante décadas, Quintana Roo ha hablado de diversificar su economía cada vez que alguna crisis recuerda la fragilidad de depender excesivamente del turismo. La diferencia en esta ocasión es que la intención cuenta ya con tierra, decretos, incentivos, infraestructura cercana y una estrategia para buscar capital. Nunca había sido tan fácil identificar físicamente el lugar donde esa vieja aspiración pretende convertirse en realidad, pero tampoco debería confundirse la existencia del terreno con el cumplimiento del objetivo. El primer gran examen llegará en 2027. No será necesario encontrar para entonces un horizonte cubierto de torres ni un distrito plenamente consolidado, porque semejante expectativa sería poco realista. Sí debería comenzar a ser posible observar urbanización, servicios, financiamiento ejercido, inversiones concretas y, sobre todo, alguna empresa capaz de funcionar como ancla. Esos elementos permitirían comprobar que el proyecto empezó a cruzar la frontera que separa una política pública bien estructurada de una actividad económica real. Después vendrán retos todavía más complejos. Será necesario formar talento, crear vínculos entre universidades y empresas, desarrollar infraestructura tecnológica y médica, garantizar condiciones competitivas de operación y evitar que la especulación inmobiliaria termine avanzando más rápido que la economía productiva. También habrá que medir con rigor qué reciben Quintana Roo y Benito Juárez a cambio de los importantes incentivos fiscales otorgados, porque una política de esta naturaleza solo puede justificarse plenamente cuando el empleo, la inversión y la innovación compensan la recaudación que el gobierno decide posponer. El Distrito Financiero y Tecnológico es, en consecuencia, una apuesta económica de largo plazo cuyo verdadero valor no puede determinarse todavía. Su ambición resulta considerable y las condiciones iniciales son más sólidas que las de muchos intentos anteriores de diversificación, pero la historia económica está llena de proyectos que tuvieron buenos decretos, excelentes ubicaciones y atractivos incentivos sin conseguir formar verdaderos ecosistemas productivos. La diferencia la harán las empresas que lleguen, el capital que efectivamente se invierta y las personas que encuentren ahí nuevas oportunidades profesionales. Quizá esa sea también la mejor manera de entender lo que está en juego. Durante más de medio siglo, Cancún aprendió a transformar su posición geográfica, sus playas, su clima y su conectividad en una extraordinaria maquinaria turística. Aquella decisión cambió para siempre la historia económica de Quintana Roo y convirtió a una ciudad joven en uno de los nombres mexicanos más conocidos del planeta. Ahora se intenta utilizar una parte de todo lo construido durante esas décadas para dar un paso diferente: aprovechar la conectividad internacional de Cancún no solamente para traer visitantes, sino también para mover capital, conocimiento, tecnología, investigación y servicios especializados.

Si el proyecto funciona, su mayor logro no será el valor que alcancen los terrenos ni la altura de los edificios que eventualmente se construyan. Tampoco serán suficientes las cifras de inversión anunciadas en convenciones empresariales. La verdadera transformación podrá reconocerse cuando existan jóvenes de Quintana Roo capaces de estudiar una profesión especializada y encontrar en su propio estado una empresa tecnológica, un centro de investigación, una institución financiera o un hospital donde desarrollar una carrera; cuando compañías nacionales e internacionales consideren a Cancún no únicamente como un destino para organizar una convención, sino como una ciudad desde la cual vale la pena operar permanentemente. Ese cambio tomaría años y requeriría algo que no puede establecerse mediante ningún decreto: continuidad. Los proyectos económicos de esta naturaleza necesitan sobrevivir a calendarios electorales, administraciones y coyunturas. Requieren mantener incentivos razonables, infraestructura, promoción, reglas claras y formación de capital humano durante suficiente tiempo para que las primeras inversiones generen las siguientes. Si cada etapa consigue construir sobre la anterior, la década prevista para alcanzar la consolidación dejará de parecer excesivamente larga y comenzará a entenderse como el tiempo natural para formar un ecosistema que Cancún nunca había tenido. Quintana Roo no necesita renunciar al turismo para conseguirlo. Por el contrario, puede aprovechar la enorme plataforma que el turismo construyó y utilizarla para ampliar su base económica. Esa probablemente sea la virtud más interesante del Distrito: no propone comenzar de cero, sino transformar ventajas existentes en nuevas oportunidades. El aeropuerto que durante décadas llevó turistas puede servir también a ejecutivos, investigadores y empresarios; la infraestructura hotelera puede fortalecer el turismo de reuniones; la marca internacional de Cancún puede facilitar la atracción de capital; y una ciudad acostumbrada a relacionarse con el mundo puede intentar convertirse también en un lugar desde el cual se hagan negocios con él. Por eso sería prematuro presentar al Distrito Financiero y Tecnológico como una historia de éxito, pero también sería un error reducirlo a otro anuncio gubernamental. Existe ya una arquitectura institucional suficientemente concreta para observarlo con atención y exigir resultados conforme avance. La etapa de 2026 ha servido para establecer el terreno, las reglas, los estímulos y la narrativa; a partir de 2027 comenzará la etapa en la que deberán aparecer las pruebas. Será entonces cuando las cifras empiecen a adquirir nombres, edificios, empleos y empresas. Si eso ocurre de manera sostenida durante los próximos años, Quintana Roo habrá conseguido algo que lleva décadas intentando: construir una fuente adicional de prosperidad sin destruir aquello que lo hizo exitoso. Y tal vez, después de más de medio siglo de depender extraordinariamente de la capacidad del Caribe para atraer al mundo, Cancún comience finalmente a demostrar que también puede atraer aquello que durante mucho tiempo viajó hacia otros destinos: talento, conocimiento, innovación y capital. Ese sería el verdadero significado del Distrito Financiero y Tecnológico. No otro Cancún construido para sustituir al que ya existe, sino una ciudad económicamente más completa, capaz de seguir mirando al mar sin que todo su futuro dependa exclusivamente de él.

REVISTA DE ANÁLISIS POLÍTICO ECONÓMICO

CÍRCULO ROJO DE MÉXICO

MÉXICO ANTE LA HORA DE LAS DECISIONES

EL EMPLEO FORMAL PIERDE TERRENO La elevada informalidad y las dificultades para invertir y generar puestos de trabajo revelan uno de los grandes desafíos económicos de México.

La planeación, el diagnóstico y la capacidad de ejecución se vuelven determinantes frente a los costos políticos y administrativos de improvisar.

CUANDO EL DISCURSO YA NO ALCANZA

LA UNAM PONE A PRUEBA SU CREDIBILIDAD

Una mirada crítica a la concentración política, el manejo de la narrativa y los límites de un poder que parece capaz de transformar cualquier escenario.

Los cambios en el examen de ingreso abren cuestionamientos sobre transparencia, controles y confianza en uno de los procesos universitarios más importantes del país.

SER VISIBLE TAMBIÉN ES ESTRATEGIA Construir una marca personal no significa buscar fama, sino lograr que experiencia, valores y conocimiento generen confianza entre las personas correctas.

MARA LEZAMA AGOSTO 2026

QUIERE QUE CANCÚN DEJE DE VIVIR SOLAMENTE DEL TURISMO DE SOL Y PLAYA Con el Distrito Financiero y Tecnológico, Quintana Roo busca atraer hasta 1,300 millones de dólares en la próxima década y construir una segunda economía basada en servicios financieros, salud, inteligencia artificial, investigación, educación superior y empleos especializados. www.revistacirculorojo.com