Perheyritys 4/2013

perhe yrit ys

№ 1/2014

Perheyritysten liitto ry

xx SIVU

xx SIVU

vv SIVU

1

Perheyritys 1/2014

JULKAISIJA Perheyritysten liitto ry Museokatu 8 A 4, 00100 Helsinki www.perheyritystenliitto.fi PÄÄTOIMITTAJA Eveliina Talvitie TÄTÄ NUMEROA OVAT AVUSTANEET ?????????????????????

OSOITTEENMUUTOKSET jasenpalvelu@perheyritys.fi TAITTO Emma Hyökyvaara Kannen kuva ???????????????????????

PAINOPAIKKA Eura Print Oy, Eura ISSN-TUNNUS 1795-8075

YHTEISTYÖKUMPPANIT CapMan Oyj, Eera, Fennia, Finnvera Oyj, Kauppalehti, Pohjola, PwC, SEK

2

14 18 22 28 30 32 34 39

Henkilökuva:

Sydän kädessä:

Kohtaaminen:

N

Vierasnäppis: .

Matti Vanhanen: K

Kol

O

40

Pu

42

Valmennus:

44 47

xxxx

xx

xx

keskustelunavaus:

Hyvi채 Uutisia

VAKIOT: 4 P채채kirjoitus 5 Puheenjohtajan huomio 12 Lyhyesti 50 Asiantuntijakirjoitukset 54 Tulossa

xx 3

P채채kirjoitus

Akupunktiota, halua ja uskallusta xx

EVELIINA TALVITIE eveliina.talvitie@perheyritys.fi

4

Puheenjohtajan

huomio!

xxx

Yhteiset arvot, omat luonteet Teksti: Juuso Enala | Kuvat: Robert Seger

Helkamalla sukupolvenvaihdos tehtiin ajan kanssa.

Se oli viisasta ja välttämätöntä, sillä 110-vuotiaan perheyhtiön neljäs sukupolvi oli jo ehtinyt rakentaa ammattiuransa kauaksi kaapeleista ja polkupyöristä.

Olen sopinut Saara ja Satu Helkaman tapaamisen Helkama Bican kaapelitehtaalle Kaarinaan. Koko talvi on odotettu pakkasia ja lumipeitettä. Kun pakkaset vihdoin ovat saapuneet, viidenkymmenen metrin matka parkkipaikalta kaapelitehtaan toimistolle tuntuu hyytävältä.

Mikroilmasto kokee kuitenkin täyskäännöksen heti ovea avatessa. Aulassa minua vastassa on kaksi hymyilevää nuorta naista. Tunnelma on ensihetkistä lähtien poikkeuksellisen lämminhenkinen ja vilpitön. Nuoret, nauravat siskokset ja jämerät laivakaapelit luovat mielenkiintoisen ristiriidan.

Viime vuosituhannen lopulla Jukka Helkama alkoi aktiivisesti miettiä 1905 perustetun perheyhtiönsä sukupolvenvaihdosta neljännelle sukupolvelle. Hän kohtasi kuitenkin niin monelle perheyrittäjälle tutun haasteen: perheen kolme tytärtä olivat

6

kukin tahoillaan opiskelemassa itselleen ammattia ja kenelläkään yrityksen jatkaminen ei ollut ensisijainen tavoite.

Sukupolvenvaihdos päätettiin tehdä kaksivaiheisesti. Vuonna 1999 kullekin kolmesta tyttärestä siirrettiin 20 prosentin omistus ja isälle jäi 40 prosenttia. Sovittiin, että katsellaan muutama vuosi ja mikäli yritystoiminnan jatkaminen herättää joissakin lapsista kipinää, omistusta siirretään lisää.

Päätös oli viisas, sillä siirtymäaika antoi Sadulle, Outille ja Saaralla mahdollisuuden punnita yrittäjyyttä paineettomasti.

Matka perheyrittäjyyteen ei ollut yhdellekään tyttäristä kovin suoraviivainen. Outi oli valinnut fysioterapeutin uran, Saara oli vuosituhannen vaihteessa aloittamassa vaate- ja puvustusalan opintoja ylioppilaskirjoitusten jälkeen ja Satu oli opiskelemassa lääkäriksi.

7

- Vuonna 2005 olin kolmekymppinen nuori lääkäri, erikoistumassa synnytyksiin ja naistentauteihin, kun päätin hypätä uralta ja siirtyä päätoimisesti laiva- ja teollisuuskaapeleita valmistavan Helkama Bican ja polkupyöristään tunnetun Helkama Veloxin hallituksiin, Satu Helkama kertoo.

Muillakin sisaruksilla oli yhtiössä omistusta, mutta Sadusta tuli perheyhtiön uusi kasvollinen omistaja.

Sadun päätöksen myötä sukupolven vaihdos eteni toiseen vaiheeseen. Sukupolvenvaihdosta aloitettaessa kaikille lapsista oli selvää, että jos joku sisaruksista saa kipinän jatkaa yrittäjyyttä, on luontevaa, että hän saa myös enemmistön osakkeista. Isä siirsi Sadulle valtaosan omasta omistuksestaan jättäen itselleen vain viisi prosenttia.

Monelle ihmiselle työpaikan vaihto oman alan sisälläkin on suuri päätös. Satu Helkama sanoo kuitenkin, että kokonainen uranvaihto ei ollut lopulta lainkaan vaikea päätös. Yrittäjyyden maailma osoittautui hyvin kiehtovaksi.

- Lääkärin tausta ei ole lainkaan huono yritysjohtajalle. Molemmissa ammateissa vaaditaan nopeaa päätöksentekoa,

8

empaattisuutta ja ihmisten tuntemusta sekä vastuunkantoa. Olen kuitenkin oppinut, että vaikka liikkeenjohtoa voi opiskella, yrittäjyyttä ei voi. Koen olevani yhä joka päivä oppisopimuskoulutuksessa.

Sisaruksista nuorin, Saara, on kasvanut mukaan perheyrittäjyyteen ehkä vielä pidempää kiertotietä kuin Satu. Lukion jälkeen hän opiskeli ensin teatteripuvustajaksi Englannissa ja sitten kotimaisessa ammattikoulussa vaatturiksi. Nyt hän on kolkyt ja risat –ikäisenä aloittanut opinnot kauppakorkeakoulussa. Hän toimii myös aktiivisena Helkama Veloxin ja Suomen Polkupyörätukun hallituksissa.

- En väheksy omaa historiaani, mutta vaate- ja teatterimaailmasta ei ole kauheasti ammennettavaa yrityselämään. En kuitenkaan vaihtaisi niitä vuosia pois.

Aikuisiällä opiskelu korkeakoulussa on sitä vastoin hyvin motivoivaa. Saan yrityselämästä aivan omanlaista perspektiiviä opiskeluun ja opiskelusta hallitustyöskentelyyn. Ja on todella mukavaa, että kurssikaverit ovat paljon itseäni nuorempia. Siinä pysyy automaattisesti ajan hermolla, Saara iloitsee.

Sisarusten luottamuksen aistii. He

puhuvat paljon, mutta jättävät tyylikkäästi tilaa toisilleen. Kun Saara tuntuu vähättelevän tähänastista työhistoriaansa, Satu puuttuu keskusteluun.

- En tiedä, onko kyse lopultakaan Saaran aiemmasta koulutuksesta vai luonteesta – kumpi on muna, kumpi kana – mutta hänellä on ollut aina rohkeus kyseenalaistaa: katsoa päätöksiä rohkeasti ja luovasti.

En edes ehdi kysymään pikkusiskon näkemystä Sadusta, kun hän jo ehtii aloittaa: - Itseä on vaikea arvioida objektiivisesti, mutta tunnistan kyllä itseni Sadun kuvauksesta. Kun katson Satua, näen, että hoitotyön taustasta on paljon hyötyä yritystä johdettaessa. Lääkärin empaattisuus ja luottamuksellisuus ovat auttaneet sitä, että Sadun luo on matala kynnys tulla kertomaan asioita. Ja Sadun ovi on aina auki.

Saara ja Satu ovat lukeneet lehtijuttuja, joissa joku yrittäjä on tiennyt teini-iästä juuri yrittäjyyden olevan hänen polkunsa.

He kokevat molemmat, että heille paras tapa oli kasvaa vähitellen yrittäjyyteen.

- Isä, isoisä ja isosetä hengittivät yrittäjyyttä. He olivat ylpeitä siitä, että

saivat rakentaa hyvinvointia ja työllistää.

Varsinkin isoisämme veli kauppaneuvos Matti Helkama on jäänyt mieleen.

Hän työskenteli hyvin iäkkääksi, eikä koskaan menettänyt positiivisuuttaan ja pilkettä silmäkulmassaan. Mutta yrittäjäaatetta ei meillä koskaan tyrkytetty.

Isä otti meidät mukaan joskus liikematkoille ja pääsimme tutustumaan liikeelämään sitä kautta.

Viime vuodet ovat nostaneet keskusteluun nopeaa kasvua hakevat start-up –yritykset. Satu ja Saara eivät vaihtaisi paikkaansa niiden kanssa, vaikka kertovatkin arvostavansa uuden yrittäjyyden ja star-upit korkealle.

Sisarukset kokevat olevansa etuoikeutettuja, koska ovat saaneet kasvaa yrittäjiksi ilman että heitä olisi kasvatettu yrittäjiksi. Sukupolvenvaihdoksen myötä he saivat suuren vastuun, mutta tulivat samalla myös valmiiseen pöytään.

- Meidän taustallamme on useiden sukupolvien työ ja ammattitaitoisten kollegojen osaaminen. Olemme kypsyneet hitaasti. Olemme ehkä enemmän vastuunkantajia kuin räjähtäviä uuden luojia. Tulevaisuus on kiehtovaa. Uuden luominen ei vaadi aina uuden perusta-

mista. Olemassa olevilla yrityksillä on sama potentiaali suunnata uusille urille kuin tyhjästä aloittavilla. Meidän velvollisuutemme omistajina on löytää tie tulevaisuuteen, Saara sanoo.

Helkama Bica valmistaa kaapeleita vaativalle meriteollisuudelle. Helkama Velox polkupyöriä. Konsernin toinen tukijalka tekee investointihyödykkeitä kansainvälisille markkinoille, toinen kuluttajatuotteita pääasiassa kotimaahan.

Konsernin rakenne lienee sellainen, että jos yritys perustettaisiin nyt, mietittäisiin jotakin muuta?

- No ei me ehkä tällaista konsernia osattaisi perustaa. Mutta on pakko todeta, että nykyisellään konsernimme on kiehtova kokonaisuus. Yhteiset arvot ja toimintamallit näkyvät konsernihallinnon kautta erityisesti taloushallinnossa sekä IT- ja henkilöstöasioissa. Laaduk-

kaita laivakaapeleita tarvitaan niin kauan kuin maailmassa on merenkulkua eikä pyörää ei tarvitse keksiä uudelleen.

Polkupyöräkauppa laajentui tuotannosta jakeluun, kun yhtiö yhtiö osti Suomen Pyörätukun. Kaapeliliiketoimintaa varten perustettiin tehdas Kiinaan lähelle markkinoita. Saara Helkama korostaa, että Kiinan tehdasta ei perustettu sen takia, että tuotantoa olisi siirretty Suomesta sinne.

Ja polkupyörävalmistuksessa toimimme vastavirtaan. Jopojen tuotanto siirtyi Kaukoidästä takaisin Hankoon.

Yhtiöiden markkinat ja kohderyhmät ovat erilaiset, mutta arvot ovat yhteiset, Saara päättää.

Bica ja Velox ovat kuin Satu ja Saara.

Niillä on eri luonne mutta yhteiset arvot.

Kuin todisteeksi tästä kuvaa otettaessa Satu nojaa seesteisesti isoon kaapelikelaan, kun Saara kiipeää nauraen sen päälle.

9

SOLissa pidetään palavereja muun muassa ”mökissä” pääkonttorin kakkoskerroksessa.

10

SOL-yhtiöt • Perustettu 1991, kun Liisa Joronen osti perheen yrityksen Lindström Oy:n siivous- ja jätepalvelut • Aurinkoinen nimi löytyi henkilökunnan ehdotuksesta • Toimii nykyään koti-, kiinteistö-, siivous-, toimitila-, turva- ja vartiointi-, pesula- ja henkilöstönvuokrausalalla • Emoyhtiö SOLEMO Oy, siivous-, toimitila- ja kiinteistöpalveluista vastaa SOL Palvelut Oy • Toimii Suomen lisäksi Ruotsissa, Venäjällä ja Baltian maissa • 11 000 työntekijää, joista Suomessa 7800 • Liikevaihto vuonna 2012 oli 230 miljoonaa euroa. Tämän vuoden tavoite on 306 miljoonaa euroa • Liikevoitto vuonna 2012 oli 10,4 miljoonaa euroa • Suomen Laatupalkinto 1991 ja 1993, vuoden tuloksentekijä -palkinto 1992 • SOLEMO Oy:n toimitusjohtaja on Peppi Kaira ja SOL Palvelut Oy:n toimitusjohtaja Juhapekka Joronen

Lyhyesti

Suomen Women in Techtoiminta käynnistettiin

Women in Tech 2013 -tapahtuma järjestettiin ensimmäistä kertaa lokakuussa.

Tapahtuma keräsi Espoon Dipoliin yli viisi sataa naiset ja teknologia aiheesta- kiinnostunutta.

- Teknologiateollisuuden puitteissa oli jo vuosia käyty keskustelua siitä, että jollain keinoilla naisia pitäisi saada alalle lisää. Keräsimme pienen naisjoukon miettimään, kuinka pystyisimme edistämään asiaa. Näin syntyi Women in Tech-verkosto, EM Groupin toimitusjohtaja Marjo Miettinen kertoo.

Miettisen lisäksi aiheesta kuultiin tapahtumassa puheenvuorot muun muassa Koneen muotoilujohtaja Anne Stenrosilta ja Aalto-yliopiston sähkötekniikan dekaani Tuija Pulkkiselta. Teemaan syvennyttiin myös yritys- ja tutkimusvaikuttajien vetämissä työpajoissa. EVA julkisti tilaisuudessa naisjohtajuutta yrityksissä käsittelevän kyselytutkimuksensa tulokset.

Tapahtuman järjesti Teknologiateollisuus ry yhdessä yritysten, yliopistojen ja muiden yhteistyökumppaneiden kanssa.

Women in Tech 2013 oli lähtölaukaus Suomen Women in Tech -toiminnalle.

12

KPMG ja Euroopan Perheyritysten liitto jäsenineen toteuttivat Perheyritysbarometri 2013 -kyselytutkimuksen.

Tutkimuksessa selvitettiin perheyritysten näkemyksiä liiketoiminnallisista haasteista ja kehitysmahdollisuuksista, myös kansainvälisin vertailuin.

Kyselyyn vastanneista puolet luottaa omaan tulevaisuuteensa ja liiketoiminnallisten tavoitteidensa onnistumiseen, vaikka luottamus Eurooppaan toimintaympäristönä ei ole vahvistunut. Reilusti yli puolelle vastaajista rahoitus ei ole ollut ongelmallista.

Keskeisiksi haasteiksi koettiin yleisen taloudellisen epävarmuuden lisäksi kannattavuuden ja työvoimakustannusten kasvu sekä monimutkainen sääntelyympäristö.

Suomen perheyritysten yhteisenä viestinä korostuivat tarpeet lisäjoustoista työmarkkinoilla ja työnantajamaksujen alennuksista. Näiden merkitystä korostaa entisestään se, että kasvua haetaan Suomessa perinteisesti edelleen koti- ja lähimarkkinoilta (78 %), mikä on olennaisesti enemmän verrattuna muiden maiden perheyrityksiin (57 %).

Suuri osa Suomen perheyrityksistä katsoi, että yhteiskunnalliset olosuhteet yrittäjyyteen Suomessa on heikkenemässä (47 %) tai pysyvät enintään nykyisellään (47 %), mikä osittain selittää yritysten negatiiviset odotukset Suomen taloudesta.

– Tutkimus vahvistaa sen, että talouden yleiset odotukset ovat meillä hieman heikommat kuin keskimäärin Euroopassa. Suomen rahoitusjärjestelmä on selvästi pankkikeskeisin ja odotus oman pääoman käytöstä on vain kolmannes siitä mitä muualla Euroopassa. Suomessa pitäisikin lisätä huomiota oman pääoman kartuttamismahdollisuuksiin. Sukupolvenvaihdosten edistämisessä Suomessa perintö- ja lahjaverotus koetaan selkeästi suuremmaksi esteeksi kuin muualla Euroopassa, toteaa Perheyritysten liiton toimitusjohtaja Matti Vanhanen.

Tutkimus toteutettiin ensimmäistä kertaa 14 Euroopan Unionin jäsenmaassa, kyselyyn osallistui 600 perheyritystä, Suomesta kyselyyn vastasi 75 perheyritystä. Perheyritysbarometri toteutetaan jatkossa kahdesti vuodessa.

Otto Brandt avasi museon Vantaalle

Yli sata vuotta toimineen Otto Brandtin uudessa museossa Vantaalla on vanhojen moottoripyörien lisäksi esillä perämoottoreita, polkupyöriä ja muita klassikkolaitteita. Yritys pitää tärkeänä vanhojen, edustamiensa tuotteiden säilyttämistä ja esille tuomista.

Pyörien historia on tutkittu ja laitteet on arkistoitu.

Museossa on esillä muun muassa 1900-luvun alun Wanderer-sivuvaunu ja ensimmäisenä Monkeymallina pidetty, Spedeelokuvistakin tuttu Honda CZ100, Norton Commandon vuodelta –74 sekä James Bond-elokuvasta tuttu Honda-mönkijä. Kolmipyöräinen, nelikymppinen mönkijä on harvinaisuus, joita on vain muutama kappale koko maailmassa.

Otto Brandtin museo on auki arkisin klo 8.00-16.00.

Museovieraiden tulee ilmoittautua 2. kerroksen vastaanotossa. Opastetun kierroksen voi varata etukäteen Stefanie Brandtilta. Myös isoimpien ryhmien on syytä varata aika etukäteen.

Perheyritysten liitto antoi lausunnon hallituksen esityksestä 185/2013

Tuore tutkimus: Sukupolvenvaihdoksen aiheuttamat kustannukset vähentävät perheyritysten investointeja

PL: lausunnossa todetaan, että hallituksen esityksen mukainen yhteisöveron laskeminen kasvun tukemiseksi on oikea ja kannatettava suunta. Se kannustaa yrityksiä tekemään investointeja Suomeen ja työllistämään täällä. Yhteisöveron laskeminen parantaa myös Suomen kansainvälistä kilpailukykyä.

Sen sijaan yhteisöveron alentamiseen liittyvä siirtymäsäännös on suomalaiselle lainsäädäntöperinteelle vieraana ja perustuslain näkökulmasta kysymyksenalaisena jätettävä liiton mukaan säätämättä. Säännös on ymmärrettävä niin sanotun verokikkailun estämiseksi, mutta johtaa tilikausimuutosten puhtaasti liiketaloudellisista syistä tekevien yritysten verotuksen aiheettomaan kiristymiseen.

Lausunnossa nostetaan esiin myös se, että yhteisöveron alentamisen rinnalla esitetty osinkoverotuksen kiristys heikentää yritysten kasvukykyä. Vuonna 2011 Suomessa toimivat yritykset maksoivat osinkoja yhteensä 13,3 miljardia euroa. Tästä summasta 7,7 miljardia maksettiin ulkomaille. Näihin ulkomaille maksettuihin osinkoihin osinkoveron kiristys ei ulotu. Kiristys kohdistuukin lähinnä suomalaisille luonnollisille henkilöille maksettuun 4,0 miljardin euron osinko-osuuteen.

Osinkoveron kiristystä ei PL:n mukaan saisi maksattaa vain kotimaisilla omistajilla, koska se heikentää yritysten pääomansaantia ja siten yrittäjyyttä, kasvua ja työllistymistä.

Liitto esittää myös, että hallituksen esityksen perusteluissa olisi tärkeää tehdä kokonaisarvio osinkoverotuksen ja perintö- ja lahjaveron yhteisvaikutuksesta sukupolvenvaihdoksiin.

Koko lausunto on luettavissa liiton verkkosivuilla: www.perheyritystenliitto.fi

Valtion taloudellisen tutkimuskeskuksen (VATT) tuoreen tutkimuksen mukaan sukupolvenvaihdoksen veroseuraamukset aiheuttavat lisäkustannuksia uudelle yrittäjälle. Sukupolvenvaihdoksiin liittyviä veroseuraamuksia rahoitetaan tyypillisesti osingoilla, jotka ovatkin lisääntyneet keskimäärin viidenneksellä. Samalla näiden yritysten investoinnit ovat pienentyneet jopa kolmanneksella.

VATT:n tutkimuksessa selvitettiin sukupolvenvaihdosten vaikutuksia perheyritysten toimintaan. Tutkimus on ensimmäinen laatuaan perustuen lähes 200 yrityksen taloustietoihin vuosilta 1998 - 2013.

- Tutkimus vahvistaa jäsenistössämme olevan arkitiedon: perintö- ja lahjaveron maksamiseksi yrityksestä on nostettava osinkoja. Sen seurauksena yrityksen tase heikkenee ja investointimahdollisuudet huononevat, vaikka uusi nuori vetäjä haluaisi kehittää yritystä, toteaa Perheyritysten liiton toimitusjohtaja Matti Vanhanen.

- On syytä suhtautua vakavasti tutkimuksen tarjoamaan tietoon siitä, että investoinnit ovat pienentyneet jopa lähes kolmanneksella vertailuyrityksiin. Tutkimuksen havainnot liikevaihdon pienenemisestä ja henkilöstövähennyksistä ovat myös vakava signaali taloutemme tilasta, Vanhanen jatkaa.

Tutkimuksesta selviää, että sukupolvenvaihdos voi vaikuttaa epäsuotuisasti yrityksen kehitykseen. Osa tästä voi olla seurausta veroseuraamuksista, osa muista vaihdokseen liittyvistä tekijöistä. Perintöveron keventäminen helpottaisi yritysten sukupolvenvaihdoksia, mutta se myös pienentäisi verotuloja ja lisäisi siten julkisen talouden alijäämää. Tämä verotulomenetys jouduttaisiin kompensoimaan korottamalla muita veroja tai leikkaamalla julkisia menoja.

Myös näillä vaihtoehdoilla on käyttäytymisvaikutuksia, joista voi seurata tehokkuusmenetyksiä. Onkin tärkeää, että pohdittaessa perintöveron keventämistä, käytettävissä olisi tietoa sekä perintöveron että sitä korvaavien verojen vaikutuksista taloudessa.

- Suurta haittaa aiheuttava perintö- ja lahjavero voitaisiin korvata myyntivoittoverolla, jolloin valtion verotulot viivästyvät, mutta säilyvät, Vanhanen esittää.

Tutkimus on kokonaisuudessaan luettavissa VATT:n sivuilla: www.vatt.fi

Matti Koiranen – perheyrittäjyystutkimuspalkinnot jaettiin ensimmäistä kertaa Väitöstutkimuksestaan ”Internationalization Pathways of Family-SMEs” palkittiin Jyväskylän yliopiston yliassistentti Tanja Kontinen.

Gradupalkinnon sai Hankenilta valmistunut Jessica Jungell-Michelsson tutkimuksestaan ”Anställning av familjemedlemmar i familjeföretag, den svåra balansgången” Palkitut tutkimukset ovat akateemisilta ansioiltaan vahvoja ja niillä on selkeä käytännöllinen arvo perheyrityksille. Lisäksi niiden teemat ovat perheyrityksille ajankohtaisia.

Tänä vuonna ensimmäistä kertaa jaettujen Matti Koiranen - pro gradu- ja väitöstutkimuspalkintojen tavoitteena on rohkaista yliopisto-opiskelijoita perheyrittäjyyteen liittyvien opinnäytteiden tekemiseen.

13

Antti Herlin ja salaisuutena selkeys Koneen pääjohtajana aloittaessaan Antti Herlin saattoi kysyä neuvoa isältä. Nyt hän kertoo vain pitävänsä huolta siitä, että suunta on oikea.

Teksti: Eveliina Talvitie | Kuvat: Vesa Laitinen

Ramsaynrannan tuntumassa, Kartanontien kukkulalla kohoava 1800-luvun alkupuolella rakennettu persikanpunertava rakennus tuo mieleen elokuvan Katariina ja Munkkiniemen kreivi. Siinä pääosaa esittänyt Leif Wager tallensi äänensä suomalaisten syvämuistiin rakkauslauluineen.

Pettymyksen saattaa tuottaa tieto, ettei elokuvaa nimestään huolimatta kuvattu Munkkiniemen kartanossa.

Koneen pääkonttorina rakennus on toiminut vuodesta 1967, jolloin Kone Oy osti kartanon.

Paikan täytyy tulvia muistoja rakennuksessa omaa työhuonettaan pitävälle Antti Herlinille.

– Konttorina tämä kyllä on hyvin epäkäytännöllinen.

Kesällä kuuma ja talvella kylmä, Koneen hallituksen puheenjohtaja Herlin toteaa lakonisesti.

Hän kertoo, että rakennuksessa alkaa

14

kohtapuoliin mittava remontti.

Leif Wagerin ääni alkaa jo vierailijan mielessä vaimentua, vaikka yläkerran ilmava sali näkymineen siihen vietteleekin. Huonetta dominoiva sohva on tuttu John Simonin Koneen ruhtinas-kirjasta.

Siinä kerrotaan Pekka Herlinin enimmäkseen majailleen ”sohvalla kartanon yläkerran salissa polttaen ketjussa Norttia samalla kun selasi sihteerin eteensä tuomia papereita”. Pekka Herlin tapasi istuttaa sohvalle myös kaikki vieraansa.

Perinne ilmeisesti jatkuu.

Antti Herlin määrittelee pyydettäessä, että yritys oli olennainen osa hänen lapsuudenperheensä arkea. Se oli olemassa koko ajan. Siihen ei hänen mukaansa liittynyt nuoren ihmisen mielessä myönteistä eikä kielteistä latausta.

Pekka Herliniä Koneen ruhtinas-kirja

kuvailee sen sijaan paikoitellen julmin latauksin. Antti Herlinin mielestä vääristyneestikin.

Mutta ei mennä siihen. Kysytään sen sijaan äidistä.

– Ilman äitiä lapset olisivat olleet aika lailla hunningolla. Äiti mahdollisti paljon.

Hän piti huolen perheestä ja siitä, että arki toimi. Se oli kova tehtävä ja haaste.

Kirsti Herlinin molemmat vanhemmat tulivat perheestä, jossa uskonnolla oli merkittävä rooli. Hänen isänsä oli lähtöisin körttiperheestä. Äiti oli papin tytär. Kristilliset arvot tarttuivat kodin perintönä: Hädässä olevaa tulee auttaa. Työ on tärkeää. Maan päällä tehty työ on jumalan kunnioittamista. Työ pitää tehdä hyvin.

Herlinin suvussa työ liittyy paitsi hissien valmistamiseen myös tilanhoitoon.

15

Sata vuotta sitten Antti Herlinin isoisoisä Harald osti Thorsvik-nimisen tilan Kirkkonummelta. Thorsvik on Antti Herlinin synnyinkoti. Vuonna 1988 tehdyssä sukupolvenvaihdoksessa tila siirtyi kokonaan Antille. Hän asuu tilalla edelleen.

Herlin kysyy, haluaako vieras vielä toisen kirjan ja nousee saman tien kirjaa hakemaan.

Ensimmäinen jo annettu on samalla viikolla julkaistava 600-sivuinen Kone – perhe, yrittäjyys ja yritys teollisuuden vuosisadalla – kirja, jonka on kirjoittanut Karl-Erik Michelsen. ”Toinen” viittaa niin ikään tänä vuonna julkaistuun kirjaan Thorsvik 1912–2012. Kirjoituksia.

Jälkimmäisen yli 300-sivuisen teoksen kannessa on Berndt Lagerstamin Thorsvikin päärakennusta esittävä maalaus vuodelta 1924. Kirjan ovat yhteistyössä toimittaneet Antti ja hänen tyttärensä Anna. Kokonaisuutta varten kerättiin merkittävä määrä olemassa olevia valokuvia ja tekstejä.

Herlin selaa kirjaa etsien kuvaa 1990luvun puolivälistä. Kyseessä on mainos, jossa komeilee Thorsvikissa kasvatettuja, kilpailuissa menestyneitä Herefordhiehoja. Vuonna 1990 Suomen Hereford Champion-tittelin voitti mainoksen mukaan Thorsvik Teppo.

– Teppo nimettiin LSO:n silloisen toimitusjohtajan mukaan. Äitini keksi nimen, Herlin naurahtaa.

Hän selailee tyttären kanssa tehtyä kirjaa mietteliäänä ja silmiin osuu 1950-luvulta peräisin oleva valokuva tilan pihalla seisoskelevasta hirvestä.

– Tässä kuvassa on kesy hirvi, joka sai nimen Emma. Se jäi ojan yli hypätessään salaojaan kiinni ja emä sekä toinen vasa hävisivät. Sitä ruvettiin ruokkimaan ja se kesyyntyi. Lopulta se vietiin Korkeasaareen.

Noihin aikoihin Herlinin perheen esikoispoika oli polvenkorkuinen. Hän kertoo, että innostus metsästykseen heräsi 2-vuotiaana, mikä kuulostaa tietenkin hämmentävältä ja tuottaa mielikuvan taaperosta metsästyskivääri olalla.

Kaksivuotiaana Antti Herlin joka tapauksessa oli ensimmäistä kertaa isänsä mukana metsällä.

– Halusin tulla metsästäjäksi ja sehän minusta on tullutkin, Herlin toteaa.

16

Sittemmin hänestä tuli kyllä muutakin. Pekka Herlin ehdotti jo vuonna 1983 pojalleen, että tämä ryhtyisi Thorsvikin tilanhoitajaksi. Tämä ei suostunut vaan jatkoi oman tilansa isäntänä Paraisilla.

– En halunnut hänen tilanhoitajakseen. Aika moni perheyrittäjä ymmärtää miksi en. On parempi pitää suhteet kotiin ja säilyttää pitkä etäisyys kuin valita lyhyt etäisyys ja huonot suhteet kotiin.

Kun sitten joitakin vuosia myöhemmin tarjoutui sukupolvenvaihdoksen kautta mahdollisuus ottaa Thorsvikin tilanhoidosta päävastuu, hän siihen tarttui mielellään.

Tilan karjan pääluku nousi 500:aan Antin ottaessa vaimonsa kanssa ohjat.

Antti Juhani Herlin • Kone Oyj:n hallituksen puheenjohtaja • Syntynyt vuonna 1956 • Opiskellut maanviljelyä Suomessa ja Yhdysvalloissa • Perheeseen kuuluvat vaimo, kolme tytärtä ja yksi poika.

• Sanoma Oyj:n hallituksen puheenjohtaja 2013 alkaen • Elinkeinoelämän keskusliiton hallituksen puheenjohtaja 2007-2008 • Ilmarisen hallintoneuvoston varapuheenjohtaja vuodesta 2004 alkaen • Teknologiateollisuuden hallituksen jäsen vuodesta 1996 alkaen • Kauppatieteen, taiteen ja teknologian kunniatohtori

Koneen pääjohtaja Antista tuli 39-vuotiaana vuonna 1996. Pekka Herlin oli muuttanut testamenttiaan vuotta ennen ja siirtänyt Koneen määräysvallan hänelle.

Koneen ruhtinas-kirjassa kuvaillaan, että ”Koneen näkökulmasta Antin nopea nousu isänsä asemaan oli kuin Shakespearen prinssi Halin kruunaus Henrik V:ksi ja lähtö sitten johtamaan joukkoja Agincourtin taisteluun…Muiden lasten näkökulmasta tilannetta voisi verrata

siihen, kuinka Napoleon kruunautti itsensä keisariksi ja marssi kuten Pekalle rakkaassa Sodassa ja rauhassa Borodinon taisteluun, missä hän otti Pyrrhoksen voiton.”

– Vastuuseen oli kasvanut ehkä pikkuhiljaa, Herlin arvioi.

Hissibisneksessä ja karjankasvattamisessa on hänen mielestään paljon samaa.

Molemmissa tuotetaan jotain ja sitten myydään.

– Karjanjalostus on tuotekehitystä.

Tuotantovaihe on toteutettava kustannustehokkaasti. Ja sitten pitää osata markkinoida ja myydä.

Millaisia ominaisuuksia edellytetään hyvältä karjankasvattajalta? Pätevätkö samat ominaisuudet yrittäjään?

Herlin tuumaa, että molempia voi ohjata suurempi tai pienempi intohimo.

Hyvä on laadun määritteenä turhan laaja käsite.

– Joku toinen saa aikaan enemmän ja joku toinen vähemmän. Perusinnostus, avaramielisyys ja halu saattaa asiat valmiiksi edistävät sekä liiketaloutta että maataloutta.

Herlinin mielestä pitää tehdä se, mitä osalle tulee ja yrittää tehdä se kunnolla.

Vuonna 1996 hartioille asetettua vastuuta kevensi hänen mukaansa muutama asia.

– Se mikä oli helppoa oli, että jos osaa karjankasvatuksen ja kyntöauran säätämisen ei pysty neuvomaan, miten tehdään hissejä. Ei kannata ruveta viisastelemaan asioissa, joista ei kovin paljon tiedä.

Helpottavaksi hän yllättäen kuvailee myös sen, että yrityksellä meni tuolloin aika huonosti. Tulos oli heikko. Vaihtoehtoja ei tavallaan ollut.

– Tiedettiin, että ainakaan näin ei voi jatkaa. Oli pakko tehdä muutoksia.

Kolmas helpottava asia oli, että isä oli ”siinä vieressä”. Ja hallituksen puheenjohtajana Pekka Herlinillä oli viimeinen vastuu.

Vaikka poika ei maatalouspuolella olisi hänen kanssaan halunnut tehdä töitä, bisneksessä hän koki toisin.

– Minulla oli aika vahvasti sellainen tunne, että vaikka arkeani tai tekemisiäni ei kontrolloitu, niin taustalla joku seurasi ja tarkkaili, miten homma menee. Olisi ollut vaikeampaa olla täysin yksin.

Isältä pystyi kysymään neuvoa. Hän

Antti Herlinen arvioi, että hänen on edellistä sukupolvea helpompi keskustella lastensa kanssa.

ehdotti, mitä tehdä ja mitä olla tekemättä.

Joskus totesi yksinkertaisesti, että ei tiedä.

Antti Herlinin pääjohtajuuden myötä yritys kasvoi muutamassa vuodessa tuntuvasti suuremmaksi. Herlin muistuttaa kuitenkin, että Koneessa oli tuohon aikaan myös operatiivisesta toiminnasta vastannut toimitusjohtaja.

– Perheyrityksessä on mahdollisuus vähemmän ortodoksiseen systeemiin, joka meidän tapauksessamme toimi.

Koneen kulttuuria hän kuvailee dynaamiseksi. Tuloksenteko ja muutokset ovat yhtiön selkärangassa. Sitten pitää vaan katsoa, ettei liikuta väärään suuntaan. Se riittää.

– Oma roolini on pitää peukaloa joko ylöspäin tai alaspäin. Yleensä se on ylöspäin. Yritän pitää huolen siitä, että organisaatio ei liiku väärään suuntaan.

– Kaikissa organisaatioissa menestyksen salaisuus on yleensä selkeys.

Koneen suunta onkin ollut selkeästi ylöspäin. Liikevoitto kasvoi tämän vuoden

heinä–syyskuussa 13,7 prosenttia vuotta aiempaan verrattuna. Vuonna 2012 Koneen liikevaihto oli 6,3 miljardia euroa.

Yhtiön markkina-arvon on vuonna 2013 kerrottu olevan 17,3 miljardia euroa.

Antti Herlinin aloittaessa pääjohtajana vuonna 1996 se oli noin 600 miljoonaa euroa.

Vauraus on vahvistunut ja häntä on uutisotsikoissa määritelty ”Suomen ensimmäiseksi osakemiljardööriksi” ja ”Suomen rahakkaimmaksi maajussiksi”.

– Nahkani on vuosien mittaan paksuuntunut mitä tulee julkisuuteen.

Raha merkitsee minulle sitä, mikä pitää firman hengissä. Se on myös talouselämässä käytetty mittari onnistumisesta.

Pekka Herlinin kuoleman jälkeen Antti siirtyi vuonna 2003 hallituksen puheenjohtajaksi.

Tietynlaista mielenrauhaa tuo se, että näköpiirissä on todennäköinen väylä siihen, että jossain vaiheessa on mahdollista vetäytyä eläkkeelle tai ainakin siirtyä

hitaammalle vaihteelle. Näin Herlin vastaa kysymykseen seuraavan sukupolven merkityksestä.

Hallitustyöskentely on hänen mielestään luonteva, joskaan ei ainoa oikea, tapa päästä mukaan perheyrityksen toimintaan. Tällä hetkellä perheen neljästä lapsesta Jussi on hallituksen jäsen ja Iris varajäsen.

– He ovat ihan fiksuja nuoria ihmisiä, kuuluu isän arvio.

Suurin erottava tekijä kolmen puheena olevan sukupolven välillä Antti Herlinin mielestä on se, että Pekka Herlin oli sotaajan lapsi.

– Tämä varmasti vaikutti paljon isäni ja 1930-luvulla syntyneiden maailmankuvaan, vaikka he eivät rintamalla olleetkaan.

Suhtautumisessa lapsiin hän näkee niin ikään merkittävän eron.

– Minun on kyllä helpompi keskustella lasteni kanssa kuin edellisen sukupolven oli.

17

Kristina ja Saara Tukiainen: VIE MENNESSÄS, TUO TULLESSAS Teksti: Hanna Ojanpää | Kuva: Olli Urpela

Espoon Suvisaaristossa uusi kyläkauppias haluaa pitää perinteistä kiinni, mutta samalla laajentaa toimintaansa. Yrittäjä elää omaa unelmaansa. Kiireapua ja henkistä tukea hän saa omalta perheeltään.

Mistä kaikki sai alkunsa?

Kristina: Suvisaaristossa on ollut kauppa aina 1920-luvulta lähtien, itse olemme asuneet täällä vuodesta 1999. Kauppa on meille kyläläisille itsestäänselvyys, paikka, missä hoidetaan asiat, mutta myös vaihdetaan kuulumiset. Kun edellinen yrittäjä lopetti toiminnan marraskuussa 2011, tiesin, että tilaisuuteni on koittanut. Puolen vuoden päästä meillä oli uuden kaupan avajaiset.

Saara: Minusta on hienoa, että äiti uskalsi tehdä suuren päätöksen. Olemme kaikki onnellisia hänen puolestaan.

Kristina: Alussa minua kyllä lannisti se lomakkeiden ja kysymysten määrä, mihin jouduin ottamaan kantaa. Minulla ei ollut yrittäjätaustaa, joten kaikki oli uutta, sen sijaan ruoka on aina ollut intohimoni. Sain kuitenkin paljon apua, esimerkiksi kaupungin terveystarkastajalta käytännön vaatimuksista. Valittamaan en myöskään ryhdy, sillä tämä on oma valintani.

Miten uusi elämäntilanne näkyy kotona?

Kristina: Olin lasten kanssa kotona kuusi vuotta, seuraavat kuusi vuotta tein puolipäiväistä työtä, viimeksi Anton & Anton -kaupassa. Nyt päivät ovat pitkiä eivätkö työt lopu tekemällä.

Työmäärä ei kuitenkaan haittaa, sillä pidän tekemästäni, elän unelmaani. Pakko on kuitenkin myöntää, että kotona vaatimustasoni on laskenut enkä edes yritä saada kaikkea tehdyksi. Mieheni Lauri haluaa pysytellä taustalla, mutta hän on ollut paras mentorini, uskonantaja, sparraaja ja piiskuri.

Saara: Äiti tulee myöhemmin kotiin kuin ennen, myös viikonloppuisin. Me muut perheenjäsenet olemme joutuneet ottamaan kotona enemmän vastuuta. Välillä huomaan, kuinka raskasta äidillä on, mutta toisaalta hyvän päivän jälkeen hänestä huomaa, kuinka palkitsevaa työ on. Itse saatan tulla kaupalle suoraan koulusta tai harrastuksista, odottelen kyytiä kotiin tai teen läksyjä. Sitten, kun Sydän kädessä -sarjassa tulen oikeasti töihin, laitan essun päälle perheyritysten äidit, yttäret, ja hiukset kiinni. isät,pojat, isovanhemmat ja muut perheenjäsenet muistelevat mennyttä ja miettivät tulevaisuutta.

18

Kristina Tukiainen (47), • KTM, yrittäjä • Perhe: aviomies, kolme tytärtä, poika ja koira

Kauppias Kristina Tukiainen iloitsee siitä, että lapset haluavat osallistua yrittämiseen omalla panoksellaan. Tällä kertaa kaupalla mukana ovat tyttäret Lilli (13) ja Saara (16). – Lilli käy auttamassa tarvittaessa, kuten näin joulun alla, mutta Saara käy töissä viikoittain, Kristina kertoo.

Saaristokauppa, Skärgårdens butik • Suvisaaristo, Espoo • Toimiala: Kauppa, kahvio ja catering • Henkilökunta: Yksi vakituinen - ja yksi tuntityöntekijä, omat lapset ja kiireapulaisia

Mikä yhdessä tekemisessä on parasta?

Kristina: Me olemme Saaran kanssa hyvin samanlaisia ja ymmärrämme toisiamme hyvin. Siitä olen kiitollinen, että Saara uskaltaa sanoa minulle epäkohdistakin suoraan. Omat lapset myös herkimmin aistivat, mitä pitäisi milloinkin tehdä.

Saara: Kotona voin sanoa omia ideoitani ääneen, mutta kaupalla minä olen työntekijä muiden joukossa. Vielä en kuitenkaan osaa kutsua äitiä töissä nimellä, vaan kutsun häntä mammaksi niin kuin kotonakin. Sen olen huomannut yhdessä työn tekemisestä, että meidän sisarusten kesken vanhempi pomottaa usein pienempiä.

Mitä eväitä työntekoon ja elämään yleensä olet halunnut lapsillesi opettaa?

Kristina: Kyllähän se vanhan kansan sanonta ”vie mennessäs, tuo tullessas” pätee joka paikassa. Tällä tarkoitan oma-aloitteisuutta, että osaa itse katsoa, mitä pitää tehdä ja toisaalta kantaa vastuuta omista asioista.

Mitä olet kotoa oppinut?

Saara: Eniten olen ehkä oppinut purjehduksen kautta, oma vene on hoidettava eikä vesillä pärjää, jos asiat ovat vain sinne päin.

Mutta kyllä meillä kotona kaikki aina auttavat toisiaan ja jatkuvasti tehdään yhdessä jotain hyödyllistä. Äiti sanookin, että ”tämä koti ei ole mikään lepokoti”.

Miksi nuorten työllistäminen on tärkeää?

Kristina: Minusta nuorten pitäisi nähdä, että asioiden eteen tulee tehdä työtä. Lapsille tekee vain karhunpalveluksen, jos kaiken saa liian helposti. Täällä kaupalla tekeminen ei koskaan lopu, koko ajan on pientä puuhaa meneillään: hyllyjen täyttämistä, kahvikuppien keruuta ja tietysti asiakkaiden kohtaamista. Minulla menee kyllä helposti hermot, jos joudun monta kertaa sanomaan samasta asiasta, mutta uskon, että nuoret myös oppivat nopeasti. En taida olla mikään helpoin esimies.

Saara: Niin, äiti osaa kyllä olla melkoinen haukka. Mutta tosiasiassa moni nuori haluaisi tehdä töitä, niitä ei vaan ole niin helppo löytää. Kaupalla on oman perheen lisäksi ollut paljon harjoittelijoita ja kavereita auttamassa. Ja jos ei muuta, niin ainakin täällä nuoret viihtyvät, vaikka kahvilassa läksyjen ääressä.

Saara Tukiainen (16) • lukiolainen ja kiireapulainen

Mitä odotatte tulevaisuudelta?

Kristina: Haluaisin laajentaa kahviota ja tehdä panostuksia catering-puolelle - minulla on toimiva keittiö valmiina kaupan takaosassa. Voisin ehkä kouluttautuakin lisää. Ehkä olen hieman jäävi sanomaan, mutta mielestäni me nykyihmiset kaipaamme paikkoja, jossa voimme spontaanisti tavata toisiamme. Vähän niin kuin Kreikassa, vaikka meillä tarjotaankin ouzon sijasta kahvia. Sitä yhteisöllisyyttä haluan omalta osaltani olla jakamassa. Ja onneksi kotona on reservissä kasvamassa lisää lapsia apujoukkoihin.

Saara: En ole vielä miettinyt, mitä teen lukion jälkeen. Mutta siinä mielessä minulla on asiat hyvin, että kesätyöpaikka pitäisi löytyä jatkossakin.

Eero Lehti ja Ville Mäkinen katsovat eduskunnan portailta Sanoma-talolle päin. Mediataloudessa on molempien mielestä tehty huteria poliittisia päätöksiä.

22

Yrittäjä-poliitikot Teksti: Milla Lappalainen | Kuvat: Emppu Siltaloppi

Kaksi porvariksi tunnustautuvaa yrittäjä-poliitikkoa keskustelivat. Erottiko heitä edes sukupolvien syvyinen kuilu?

Yhteistä haastattelutilaisuutta on ehtinyt kulua vaivaiset kaksi minuuttia, kun Eero Lehti toteaa, että hän ja Ville Mäkinen ovat samoilla linjoilla. Kun Mäkinen kertoo näkemyksiään kuljetusalan uudistuksista, Lehti nyökyttelee hyväksyvästi.

Lehti on kolmannen kauden kansanedustaja ja pitkän linjan yrittäjä. Hän perusti Taloustutkimuksen 26-vuotiaana, samoihin aikoihin kun hänet valittiin ensimmäisen kerran Keravan kaupunginvaltuustoon. Eduskunnassa Lehti on yksi harvoja edustajia, jotka puhuvat yrittämisestä omistajan näkökulmasta.

Mäkinen työskentelee päivätöikseen perheensä yrityksessä Hämeen TavaraTaxissa. Hän edustaa pikakuljetusyhtiön toista sukupolvea, ja vastaa sen markkinoinnista, rekrytoinneista ja lukuisista kehitysprojekteista. Mäkinen vierastaa jäykkää esimiessuhdetta, eikä hänellä olekaan yhtään suoraa alaista. Työntekijöille Mäkinen ei haluaisi olla pomo, vaan pelkkä Ville, jota on helppo nykäistä hihasta kesken työpäivän.

Ennen yliopisto-opintoja Mäkinen oli hyvin aktiivinen opiskelijapolitiikassa. Parhaimmillaan hänellä oli tehtäviä yli kahdessakymmenessä yhdistyksessä. Johtamisen opinnot Lapin yliopistossa veivät kuitenkin enemmän yrityselämän suuntaan, ja Mäkinen totesi, että on aika vaihtaa ry-päätteet osakeyhtiöiksi.

Entinen opiskelija-aktiivi seuraa edelleen kentän laidalta, mitä politiikassa tapahtuu. Politiikan pelikenttä on tuttu, sillä nuoremman polven poliitikoista moni on Mäkisen opiskelukaveri. Mäkinenkin on pohtinut ehdolle asettumista, mutta poliittinen leimautuminen mietityttää.

-Puolueissa on paljon sellaista, mitä en voi allekirjoittaa. Meneekö oma naama pilalle, jos leimautuu liian vahvasti tietyn joukkueen väreihin?

23

t

Eero Lehti • Ikä 69 • Asuu Keravalla vaimonsa kanssa • Toisen kauden kokoomuslainen kansanedustaja • Perustanut markkinatutkimysyritys Taloustutkimus Oy:n vuonna 1971 • Myi toisen yrityksensä Suomen Lehtiyhtymän vuoden 2013 keväällä

24

Eero Lehti on kehittänyt kaksi yritystä pienistä tekijöistä suuriksi työnantajiksi. Oman arvionsa mukaan hän tekee töitä kaksi kertaa enemmän kuin minkään alan tes neuvoo. -Väitän, että yhteiskunnan leisure class on nykyään aivan muualla kuin yläluokassa, Lehti sanoo.

Kansanedustaja Lehti vastaa Mäkisen kysymykseen toteamalla, että ainakaan hänen bisneksiinsä poliittisilla kannanotoilla ei ole ollut merkitystä, sillä asiakkaat ovat olleet yhteiskunnallisilta näkemyksiltään samalla aallonpituudella.

-Taloustutkimus myy liike-elämän palveluita muille yrityksille, ja Suomen Lehtiyhtymä kauppasi ilmoitustilaa mainostajille. Niiden joukossa ei sosialisteja juuri ole, Lehti selventää.

Sosialisti vilahtelee sanana Lehden puheessa toistuvasti. Hän myöntää, että jos on kovin kärjekäs yksittäisiä ihmisryhmiä tai aatteita vastaan, saa väkisinkin leiman otsaansa. Kannanotot voivat kuitenkin olla hyvinkin etäällä puolueen virallisesta linjasta, jos sanansa perustelee hyvin.

Vahvoja mielipiteitä Lehdellä myöskin riittää, eikä hän arastele esittää niitä.

-Normaali kansanedustaja ei kovin monesta asiasta tiedä. Tässä työssä pitää erikoistua, jos haluaa saada jotain aikaan.

Yleismiehellä ei ole eduskunnassa muuta käyttöä kuin napin painajana, Lehti sanoo.

Lehden mielestä yrittäjiä tarvitaan politiikassa, koska ilman heitä yrittäjyyteen liittyviä asioita käsiteltäisiin eduskunnassa aivan liian vähän. Kokoomus oli Lehdelle selvä valinta, vaikka eduskuntaryhmä koostuu pääosin palkansaajista eikä yrittäjistä.

-Jos eduskunta saisi arvosanan yritysten johtamisesta ja talousasioista, keskiarvo jäisi matalaksi. Yritysverotus on monimutkaista, ja sitä joutuvat käytännössä käsittelemään vain yrittäjät.

Omakohtainen kokemus parantaa edellytyksiä puuttua näihin aihealueisiin.

Lehti uskoo, ettei ministeri Paavo Arhinmäki ollut ainoa, jolta jäi yritysverouudistuksen kiemurat ymmärtämättä. Joukossa oli niitä, jotka olivat salaa tyytyväisiä, kun ministeri nosti asian pöydälle. Moni

muukin olisi kysynyt selvennystä, jos olisi vain kehdannut.

-Enkelikuoro olisi saatu vaivatta aikaan!

Tietämättömyys talousasioista harmittaa Lehteä etenkin siksi, että verotus on valtiovallan keskeinen keino vaikuttaa yritysten kasvuun ja kannattavuuteen.

Verotuksessa syntyy helposti virheitä, joilla on pitkäaikaisia vaikutuksia esimerkiksi pääomien liikkumiseen. Yrittäjän kannalta on hankalaa, jos raha jumittuu staattisiin kohteisiin, kuten asuntoihin, sen sijaan, että sillä lainotettaisiin yrityksiä ja vauhditettaisiin kasvua.

-Suomalaisen yrittäjän täytyy olla todella innostunut tai hölmö. Meidän pitäisi työllistää, mutta emme saa itse vaurastua. Siinä on yhtälö, jossa ei ole järkeä, Lehti sanoo.

Lehden filosofia on yksinkertainen: riskiä ei pitäisi koskaan ottaa, jos sen vaan voi mitenkään välttää. Hänen mielestään yrittäjän pitää olla mukana politiikassa varmistamassa, että kaikki voittavat.

Suomessa kateus hämärtää monien arvostelukyvyn, ja ollaan valmiita teilaamaan yhteisen edun mukaisia veroratkaisuja.

-Yritysverotus nähdään tulonjakokysymyksenä. Eihän sen niin pitäisi olla!

Mäkinen puolestaan harmittelee sitä, että monesti julkisessa keskustelussa oikeisto vastaan vasemmisto -asetelma tulee annettuna. Esimerkiksi yritysverotuksesta ei voi puhua ilman ennakkoasenteita.

-Jokaisella ihmisellä on mielipide ennen kuin tietääkään, mistä oikein keskustellaan, Mäkinen sanoo.

Mäkinen toivoisi, että keskustelu hukkaisi nämä rajoitteensa, sillä asiat tapahtuvat vuorovaikutuksesta. Kaikki tekeminen on loppupeleissä ihmisten välistä, niin politiikassa kuin yrittämisessäkin. Sen vuoksi on tärkeää, että asioista kyetään käymään laadukasta keskustelua, joka ei tyssää ensimmäisiin ennakkoasenteisiin.

Mäkinen pyrkii itse murtautumaan omasta “skenestään” osallistumalla muiden poliitikoiden vaalikampanjoihin.

Kampanjat tarjoavat väylän lähteä pienpaikkakunnille juttelemaan uusien ihmisen kanssa. Sen sijaan verkostoitumistilanteissa pyörivät kerrasta toiseen samat henkilöt, joilla on turvallisia samanmielisiä ajatuksia.

-Ihmiset avautuvat turuilla ja toreilla, ja silloin tutustuu uusiin ajatusmaailmoihin Mäkinen kertoo.

Lehti jakaa Mäkisen kiinnostuksen ihmisiin. Kokemusten vaihtaminen on todella arvokasta, ja politiikan kautta saa suuret määrät henkilökontakteja.

Mäkisen ensimmäisen kosketus politiikkaan syntyi 13-vuotiaana, kun hänet valittiin luokkansa luottamusoppilaaksi.

Pian hän huomasi tekevänsä oppilaskunnan hallituksen puheenjohtajan tehtäviä, ja yhdeksännellä luokalla hänet valittiin tehtävään virallisesti. Sitä seurasivat pestit muun muassa Nuorisovaltuustossa ja Varusmiesliitossa.

-Järjestötoiminta lasketaan vapaa-ajan harrastukseksi, ja sieltä voi aina lähteä pois. Siksi on tärkeää saada ihmiset innostumaan ja sitoutumaan, Mäkinen sanoo.

Mäkinen ei kuitenkaan lähtenyt pois, vaan toiminta vei mukanaan. Viimeisimpiä lisäyksiä järjestöjen listaan ovat kuljetusalan edunvalvontajärjestö Skal ja Perheyritysten liitto. Mäkinen on huomannut, että asioihin on vaikea lähteä mukaan tekemättä itse. Sormet ovat helposti sopassa mukana.

Mäkisen mielestä järjestötoiminta on hyvä koulu aloittelevalle johtajalle. Yhdistyksissä pääsee harjoittelemaan ihmisten johtamista ilman tulosvastuuta. Valtakunnan politiikassa ja yrittämisessä on toisin.

-Kun on valtaa, vastuu tulee aina mukana, Mäkinen painottaa.

-Jos ison firman toimitusjohtaja sekoi-

25

Mäkinen haluaa tuoda poliitikoille uutisia ”reaalimaailmasta”, yrittäjien ruohonjuuritasolta. -Välillä politiikassa ei osata ennakoida päätösten vaikutuksia. Ennen peräaalto oli paljon pidemmällä, mutta nyt maailman vauhti vain kiihtyy ja kiihtyy, Mäkinen sanoo.

lee pörssitiedotteessa tai neljännesvuosikatsauksessa, kurssi laskee. Ihmiset äänestäisivät irrottamalla rahojaan osakkeista eli myymällä osakkeitaan, Lehti sanoo.

Sama ei ole ennen koskenut valtiota.

Ne ovat perinteisesti olleet tällaisen kehityksen yläpuolella. Pääomamarkkinoiden globalisoituminen on kuitenkin saanut aikaan sen, että rahat suuntautuvat sinne, missä ne tuottavat parhaiten. Suomella alkaa toisin sanoen olla poliittista maariskiä.

-Valtiovarainministerin työn pitäisi olla enemmän ammatti-ihmisen kuin kakkospuolueen puheenjohtajan vakanssi. Tälle maalle käy liian kalliiksi, että siinä pestissä tehdään virheitä. Jos toimitusjohtaja tekee virheen, hän ei pysy paikallaan kauan, Lehti muotoilee.

Pitäisikö siis valtioita ohjata yhä enemmän kuin yrityksiä?

Lehden mielestä poliitikot voisivat oppia yrittäjiltä johtajuudesta, sillä pelkkiä kompromisseja ei voi tehdä. Hallituspuolueita on nyt kuusi, ja se on Lehdestä liikaa.

-Yrityksessä ei voisi olla tilannetta, jossa johtoryhmässä jokainen on eri mieltä ja voisi jopa äänestää siitä.

Mäkinen näkee, että valtioista tulee vähitellen yhtä suhdanneherkkiä kuin yrityksistä. Pääomat ja ihmiset ovat vapaita liikkumaan, eikä muuttaminen kevyemmän verotuksen perässä ole suurikaan este.

-Maan pitää olla houkutteleva eri kansanryhmille. Tällä hetkellä Suomi ei sitä ole, kiitos poukkoilevan veropolitiikan. Monelle itseni ikäiselle tuttavalle, jolla on jotakin omistusta tai osaamista, olisi todella helppoa vaihtaa maata, Mäkinen toteaa.

26

Mitä poliitikko voisi sitten oppia yrittäjältä? Lehden vastaus on ytimekäs: henkilökohtaista vastuuta.

-Moni eduskunnasta pudonnut saa huomata, ettei täältä saatu oppi ole kovaa kamaa työelämässä. Täällä laitostuu helposti, ja itsenäinen vastuunkanto ja innovatiivisuus katoavat.

Kansanedustajana joutuu harvoin sellaiseen tilanteeseen, että olisi julkisesti vastuussa jostakin asiasta. Eduskunnassa ei Lehden mielestä opi niitä asioita, jotka ovat yrityselämässä tärkeitä.

-Paitsi sosiaalista kanssakäymistä.

Jokaisesta ihmisestä ja tilanteesta oppii jotain, Lehti lieventää.

Lehdelle politiikka on työtä, Mäkiselle toimintaa työn ohessa. Aika jakautuu politiikan ja yrittämisen välillä kummallakin hieman eri tavalla. Kahden maailman yhdistäminen ei kuitenkaan onnistuisi ilman vankkaa tahtoa.

Lehdellä eduskuntatyö vie suurimman osan ajasta. Hän arvioi, että kaksi kolmasosaa ajasta menee politiikkaan ja yksi kolmasosa liikeasioiden hoitoon. Päivät ovat pyöreitä ja joskus viikonloput lasketaan mukaan, kuten monella muullakin yrittäjällä.

-12 tuntia päivässä kyllä yleensä riittää.

Jos tästä ei tykkäisi, tämä työ olisi täysin mahdotonta.

Mutta kun tykkää, kaikki on mahdollista.

Mäkisellä asetelma toisin päin. Yhteiskunnalliseen vaikuttamiseen hän käyttää noin kolmasosan ajastaan. Loppuaika menee puhtaasti bisnekseen.

-Joko yhteiskunnalliset asiat kiinnostaa, tai sitten ne eivät kiinnosta. Aikansa

pitäisi käyttää niihin asioihin, jotka kokee merkityksellisiksi, Mäkinen sanoo.

Mäkisen mielestä tekemisen moottori on mielekkyydessä. Hän saa voimaa siitä, että saa tehdä tärkeäksi kokemaansa työtä ja näyttää hyvää esimerkkiä muille.

Tärkeimmäksi tavoitteekseen hän nimeää onnellisuuden.

-Jos ihmisiä harmittaa tulla aamulla duuniin, se näkyy tilinpäätöksessä. Päivän päätteeksi pitäisi olla hyvä mieli siitä, mitä on tullut tehtyä.

Kaikki syntyy teoista, eikä niiden merkitystä voi Mäkisen mielestä korostaa tarpeeksi.

-On hyvä huudella, että työttömyyttä pitäisi laskea ja palkkatasoa nostaa, mutta jonkun se pitää toteuttaa, Mäkinen summaa.

Lehti kertoo hahmottaneensa jo nuorena, mitä kaikkea haluaa tehdä isona.

Listalla oli muun muassa vaikuttaminen politiikassa ja akateeminen loppututkinto.

Tärkeintä oli kuitenkin oma, menestyvä yritys. Tavoitteena oli sellainen taloudellinen tilanne, jossa jokaista penniä ei tarvitsisi laskea.

Mäkisestä ja Lehdestä voisi sanoa, että heillä on ollut valinnan vaikeutta, koska tekevät vähän kaikkea. Onko identiteettiä ollut vaikea valita? Ovatko miehet yrittäjiä, poliitikkoja vai jotakin siltä väliltä?

Mäkiseltä vastaus tulee nopeasti ja empimättä: yrittäjä. Lehti vastaa kiertelevämmin, kuten kokeneen poliitikon kuuluukin.

-Rooli vaihtelee täysin tilanteen mukaan. Kyllä minä taidan kuitenkin yrittäjä edelleen enemmän olla, hän sanoo lopuksi.

Ville Mäkinen • Ikä 28 • Asuu Tampereella, Helsingissä ja Rovaniemellä • Toista sukupolvea perheensä yrityksessä Hämeen TavaraTaxissa • Vastaa muun muassa yrityksen markkinoinnista ja kehitysprojekteista • Perustajaosakas pilvipalvelu Pocum Oy:ssä, joka tarjoaa toiminnanohjausjärjestelmiä liikkuvan työn ohjaamiseen • Pitkä historia opiskelijaja järjestöpolitiikassa, parhaimmillaan yli 20 luottamustointa • Valtaosa työajasta menee perheyrityksen parissa

27

Mitä Perheyritysten liiton NxG Trends -seminaari Missä Noormarkussa Alhströmin suvun kotipaikalla Keitä Osallistujina 30 seuraajapolven edustajaa Moderaattorit Ruotsalainen tulevaisuustutkija Magnus Lindkvist ja Turun yliopiston tulevaisuudentutkija Markku Vilenius.

Next Trends ja uskallus uuteen Kolmekymmentä nuorta kokoontui Ahlströmin tiloihin Noormarkkuun visioimaan tulevaisuutta. Perheyritykset ovat pitkäjänteisiä eivätkä juokse viimeisimpien trendien perässä. Pitäisikö niiden, Pekka Suominen kysyy.

Trendi on sanana kulunut. Siihen viitataan, kun puhutaan pinnalla olevista ilmiöistä ja asenteista. Piiloon sen sijaan jäävät vuosien ja vuosikymmenten aikana kehittyvät muutokset, jotka nekin ovat trendejä. Tilastot osoittavat maailman muuttuvan, mutta muutokset ovat hitaita eivätkä näy Kauppalehden pääotsikoissa.

Epävarmoina aikoina syntyy kiusaus elää lyhytnäköisesti. Pyritään pitämään tulos pinnalla ja viilaamaan toimintaa kulloiseenkin markkinatilanteeseen. Ajan hermolla eläen ja operatiivisen toiminnan paineissa pitkäaikaiset trendit voivat kuitenkin jäädä huomaamatta.

Hyvinä aikoina pitkäaikainen menestys voi toisaalta luoda yltäkylläisen lypsylehmän, joka ei osaa uusiutua maailman muuttuessa vaivihkaa ympärillä. Jäädään toistamaan vanhaa menestysreseptiä. Menestyneimmätkin yritykset, ja usein juuri ne, voivat jäädä trendejä seuraavien uusien menestyjien jalkoihin.

Lypsävää lehmää ei kannata tappaa, kertoo sananlasku. Joskus kuitenkin käy niin, että lehmästä ajaa aika ohitse. Yritys voi parantaa toimintaansa loputtomiin, mutta joskus on pysähdyttävä miettimään, mihin maailma on menossa ja otettava harppaus uuteen.

28

Orastavat trendit voivat viedä toiseen suuntaan kuin mihin yritys on varautunut.

Koska perheyritysten kvartaali on 25 vuotta, niiden on mahdollista sekä jämähtää paikoilleen että seurata pitkäaikaisia trendejä ja toimia niiden pohjalta. Vanha sukupolvi on nähnyt, miten maailma muuttuu. Uusi sukupolvi on lähempänä tulevaisuutta.

Uudet ideat ovat vaarallisia. Ne eivät tuota välittömästi liikevaihtoa. Ne poikkeavat normista. Usein ideat eivät onnistu ensimmäisellä kerralla. Toistellaan vanhoja totuuksia kuten:“ Tätä on kokeiltu ennenkin. Jos se toimisi, joku muu olisi jo toteuttanut sen”.

Muutosvastarinta ja epäonnistumisen pelko rajoittavat suurimpia mullistuksia.

Yrityksen strategia voi muuttua vuosien kuluessa liian vahvaksi ja sen vastaiset trendit nähdään mitättöminä.

Vaurauden säilyttäminen saattaa perheyrityksissä olla suurempi arvo kuin pörssiyhtiöissä. Perheyritysten omistajat toivovat yritystensä siirtyvän jälkipolville.

He ovat ainoastaan säilyttämässä omistusta vuorollaan.

Uskallammeko ottaa riskejä? Uskallammeko olla ottamatta niitä? Miten onnistumme turvaamaan yrityksemme perinnön tuleville sukupolville ilman että jämähdämme paikoilleen?

Yhdysvaltain suurimpien yritysten S&P 500 -listalla on enää yksi yritys (General Electric), joka komeili listalla jo sen perustamisen aikaan vuonna 1926. Vielä viime vuosisadan puolivälissä S&P 500 -listalla pysymisen keskiarvo oli 61 vuotta, nyt odotusarvo on enää 18 vuotta. Muutostrendi tässäkin on ollut hidas, mutta vääjäämätön.

On mahdollista kilpailla olemassa olevilla markkinoilla ja miettiä loputtomiin, kuinka sama tuote myydään eri variaatioina uusille asiakkaille. Jossain vaiheessa teollisuudenalamme murros kuitenkin koskettaa väistämättä meitäkin.

Meillä nuorilla on mahdollisuus luoda aitoa muutosta. Kysymys kuuluu, jäämmekö paikallemme vai uskallammeko kokeilla jotain uutta, jotain hullua ja epäonnistua alkuun.

Urheilijat voivat luopua urastaan huipulla tai vasta huipun jälkeen kehäraakkeina ilman mahdollisuutta uuteen uraan. Yrityksillä on mahdollisuus uusiutua, mutta meidän on itse tehtävä työ sen eteen.

Kirjoittaja on Raute Oyj:n hallituksen jäsen ja sukuosakas sekä Hallitusammattilaiset Ry:n ja FiBAN Ry:n jäsen.

Aleksi Arpiainen Johanna Hamro-Drotz

Vientijohtaja, Sinituote Oy

The first idea usually fails. Try to fix other´s failures.

Nuorempi polvi voi ehkä pienillä muutoksilla nostaa kertaalleen hylätyn idean uuteen nousuun perheyrityksessä. Kilpailun kasvaessa on entistä tärkeämpää uskaltaa innovoida ja tuoda markkinoille jotain täysin uutta.

Johtaja, Tampereen Tiivisteteollisuus Oy

To become lonely sexy dancers.

Energisessä ja avoimessa ilmapiirissä oli hedelmällistä pohtia tulevien megatrendien vaikutusta omaan liiketoimintaamme.

Stefanie Brandt

Osaomistaja, hallituksen jäsen, Otto Brandt Oy

To become lonely sexy dancers.

The more resistance the better the idea.

Olemme murrosajassa joita on ollut maailmanhistoriassa ennenkin.

Vuonna 1780 tuli höyrykone, 1880 sähköistyminen, 1930 autot ja kemikaalit. Nyt on uusi aika taas tulossa.

Niklas Keski-Kasari

Tuotantoesimies, hallituksen jäsen, Juustoportti Oy

Tilaisuuteen osallistuneiden nuorten edustamien perheyritysten yhteenlaskettu liikevaihto on 5,5 miljardia euroa.

Luku kuvaa hyvin Vera Backström Hallintoneuvoston jäsen, Antti Ahlström Perilliset Oy perheyrityksissä tehtävän Most good ideas come from työn määrää. Ja sitten constraint. If everybody says great muka vielä tarvitsee – it’s already done! keskustella, mikä merkitys Me nextit todellakin kaikki yhdessä perheyrityksillä on olemme rakentamassa Suomen Suomessa. taloutta ja hyvinvointia. Meillä on kasvot ja se sitoo meitä yhteen.

29

Suomen yrittäjyyden kultakausi Suomen taiteen kultakausi sijoittuu tunnetusti 1800- ja 1900-luvun vaihteeseen, mutta harvempi tietää, että samoihin aikoihin maassa elettiin myös yrittäjyyden kultakautta. 1800-luvun viimeisinä vuosikymmeninä perustettiin monia sittemmin talouden jättiläisiksi kasvaneita teollisuusyrityksiä ja finanssilaitoksia. Pitkäikäisiksi osoittautuneista perheyrityksistä tuolloin syntyivät esimerkiksi Berner, Fazer ja H.G. Paloheimo.

Yrittäjyysbuumin taustalla oli sekä ulkomaisia että kotimaisia syitä. Vaurastuva Eurooppa ja nouseva Venäjä nielivät suomalaisia metsätuotteita ja joskus muutakin, teknologian kehitys synnytti bisnesmahdollisuuksia ja rautateiden kaltaiset uudet liikennevälineet kuljettivat vauhdikkaasti ihmisiä ja tavaroita.

Periodi nimettiin sittemmin ensimmäisen globalisaation ajaksi. Ihmiset, pääomat, tavarat ja vaikutteet kulkivat helposti rajojen yli. Suomessa koskien partaalle syntyi teollisuuskeskuksia, suurissa kaupungeissa luotiin kunnianhimoisia liikesuunnitelmia, eikä pienissäkään uinuttu.

Panu Pulma ja Oiva Turpeinen kertovat Kajaanin historiasta kertovassa ”Pikkukaupungin unelmia” -kirjassaan, miten paikkakunnan ”liike-elämään

30

tulvi sadoittain uusia yrittäjiä suurkauppiaista kioskinpitäjiin, polkupyöräkorjaajista automekaanikkoihin. Moni yritti turhaan, monelle yrittäminen oli keino hankkia lisäansioita epävarman palkkatyön ohella, mutta moni myös onnistui.”

Yrittäjyys oli ennen ollut harvojen etuoikeus, siitä oli valtio säätelyllään pitänyt huolen. 1800-luvun keskivaiheilla alkanut talouden liberalisointi huipentui vuonna 1879, jolloin säädettiin yleinen elinkeinovapaus. Se ei taannut menestystä. Monet kaatuivat ensimetreillä, mutta Suomen talous lähti silti nousuun.

Ensimmäisen globalisaation kausi päättyi Sarajevon laukauksiin. Valtiot alkoivat kahlehtia niin kauppaa kuin ihmisiäkin. 1930-luvun lama ja toinen maailmansota lisäsivät säätelyä entisestään. Suomeen syntyi edelleen uusia yrityksiä, mutta aloittelevan entreprenöörin oli entistä vaikeampaa nousta vauraimpaan liike-eliittiin, kunnialliseen keskijoukkoon hieman helpommin.

Kahlitun rahan oloissa pääomat ohjattiin joko valtion investointeihin tai vanhoille yrityksille. Kartellit jakoivat markkinoita ja tukahduttivat kilpailua.

Tullimuurit pysäyttivät etenemisen monille markkinoille, ja talouspolitiikka suosi vanhoja toimijoita. Lupaavimmat

nuoret astuivat yleensä joko valtion tai suuryritysten palvelukseen.

Tämäkään järjestelmä ei ollut ikuinen.

Toinen globalisaatio muutti 1900-luvun viimeisinä vuosikymmeninä maailmaa ja Suomea sen mukana. Säätelyä karsittiin ja rajat avautuivat. Yrittäjyydestä tuli jälleen varteenotettava vaihtoehto, erityisesti juhlapuheissa, mutta parhaimmillaan käytännössäkin. Suomi on nyt saanut ensimmäiset Supercellin kaltaiset uudet menestystarinansa.

Yrittäminen ei ole edelleenkään helppoa, mutta yhdessä suhteessa tilanne on parempi kuin vuosisata sitten. Pikkukaupunkien ja maaseudun unelmoijista vain harvat kykenivät 1800-luvulla nousemaan huipulle. Menestyneimmistä suomalaisyrittäjistä lähes kaikki olivat syntyneet perinteisiin aatelis-, kauppias- ja säätyläisperheisiin. Vähäinen koulutus, kielitaidon puute, olemattomat verkostot ja muut seikat katkaisivat useimpien vaatimattomiin oloihin syntyneiden lahjakkaiden nuorten etenemisen ennemmin tai myöhemmin. Naiset työnnettiin jo sukupuolensa takia marginaaliin. 2010-luvun Suomi on sen sijaan täynnä korkeakoulutettuja, kielitaitoisia ja maailmaa nähneitä nuoria.

Niklas Jensen-Eriksen on Helsingin yliopiston yrityshistorian professori.

v i e r asnäpp i s

Niklas Jensen-Eriksen

Kohti saumatonta p채채omaa

32

Perheyritysten omistajat tietävät kokemuksesta, että sukupolvenvaihdoksesta lankeavan perintö- ja lahjaveron maksamiseen tarvitaan osinkoja. Osinkojen irrottaminen yrityksestä puolestaan heikentää yrityksen tasetta, mahdollisuuksia investoida ja työllistää.

Asiaa on nyt ensimmäistä kertaa tutkittu tieteellisesti. Valtion taloudellinen tutkimuskeskus sai käyttöönsä tiedot 180 perheyrityksen talouskehityksestä 15 vuoden ajalta. Valtaosassa näistä oli tutkimusjaksolla tehty sukupolvenvaihdos. VATT hankki muista rekistereistä vastaavat vertailutiedot sellaisista yrityksistä, joissa sukupolvenvaihdosta ei ole tehty.

Luvut ovat huolestuttavia. Sukupolvenvaihdoksen läpikäyneissä yrityksissä osingonmaksu kasvoi viidenneksellä, investoinnit vähenivät jopa kolmanneksella ja työllisyys heikkeni.

Ilmiöllä on merkittäviä kansantaloudellisia vaikutuksia. Jokainen sata miljoonaa, joka siirtyy pois yritysten taseista omana pääomana valtion kassaan tuottaa valtiolla heikommin kuin yrityksen voimavarana. Asetelma kärjistyy nyt kun rahamarkkinoiden muutos edellyttää yrityksiltä aikaisempaa enemmän omaa pääomaa vieraan pääoman saamiseksi.

PTT:n toimitusjohtaja Pasi Holm arvioi VATT:n tutkimustuloksien perusteella, että perintö-ja lahjaveron noin 70 miljoonan euron vuosittaisesta tuotosta aiheutuu valtiolle vuosittain noin 130 miljoonan euron työllisyystappio.

VATT:n tutkimuksen tulokset vastaavat myös yksittäisten perheyritysten omistajien arkikokemusta.

Tämä ei tietenkään ole sukupolvenvaihdosten tavoite. Vanhemmat päinvastoin toivovat, että seuraava polvi saisi paremmassa kunnossa olevan yrityksen kuin he itse ovat saaneet. Yhteiskunta kaipaa kipeästi kasvua supistumisen sijasta.

Osa ihmisistä ajattelee, että lapsilla tai lapsenlapsilla ei ole mitään muista poikkeavaa oikeutta vanhempien hankkimaan omaisuuteen. Ja että taloudelle tekee hyvää, kun jokainen polvi aloittaa aina tyhjästä.

Olen eri mieltä. Perustelen sen seuraavasti: Monilla toimialoilla menestyksen ja kasvun aikaansaaminen vaatii pitkäjänteistä sitoutumista ja yrityksen vahvistuminen rakentuu vähitellen kertyvän osaamisen, yhteistyöverkkojen ja varallisuuden varaan.

Meillä on Suomessakin onneksi paljon hyviä esimerkkejä yrityksistä, joissa menestys on rakentunut useiden sukupolvien aikana.

Perheyrityksessä omistajuus jatkuu samassa perheessä tai suvussa. Vain omistajan edustajat vaihtuvat sukupolvenvaihdoksissa. Pääoma on näille yrityksille välttämätön ehto ja sen karttumisen pitää voida jatkua saumatta, vaikka henkilöt yrityksen omistuksen takana vaihtuvat.

VATT:n tutkijat päätyivät tutkimuksessa siihen, että sukupolvenvaihdoksella ja siihen liittyvillä veroilla on haitallinen vaikutus yrityksen toiminnalle. Toisaalta he totesivat, että näiden verojen korvaaminen toisilla veroilla vaikuttaa sekin talouden toimintaan.

Perheyritysten liitto teettääkin seuraavaksi selvityksen siitä, millä tavoin perintö-ja lahjaveron tuotto voitaisiin korvata valtiolle myöhennetyllä veronmaksulla eli myyntivoittoverolla.

Kaikkien kansalaisten maksama perintö-ja lahjavero tuo valtiolle lähes 500 miljoonaa euroa. On mahdollista, että omaisuuden arvoon kytketyn veronmaksun siirtäminen myyntitilanteisiin voi korvata kyseisen verotuoton. Tällöin yritykset voisivat jatkaa toimintaansa häiriöttä, vaikka henkilöt omistuksen takana vaihtuvat. Myyntitilanteessa vero maksetaan saadusta käteisestä rahasta, joka ei enää vaikuta yrityksen taseeseen.

VATT muuten totesi, että Ruotsissa vuosia sitten tehty uudistus on otettu hyvin vastaan. Siellä on kannaltamme hyvä vertailukohta. Ruotsin talous menestyy paremmin kuin Suomen talous.

Matti Vanhanen

33

PAIKKANSA LUNASTANEET

Teksti: Hanna Ojanpää | Kuvat: Olli Urpela

Perheyritys-lehti julkaisu jutun kolmesta nuoresta juristista vuonna 2009, jolloin he kaikki olivat saman työnantajan palveluksessa. Sittemmin tiet erkanivat ja perheyritys kutsui.

34

35

Erkki Ikäheimo • OTK, MBA • Johtaja, kotimaan liiketoiminta, Lappset Group Oy

Alexander Bargum, Nicolas Berner ja Erkki Ikäheimo ovat silmin nähden iloisia tavatessaan toisensa pitkästä aikaa.

– Olemme muistaakseni tehneet lupauksen, että kerran vuodessa tapaamme, Berner toteaa.

– Mutta onhan vuotta ja golfsäitä vielä jäljellä, Ikäheimo virnuilee.

Viisi vuotta sitten miehet olivat kollegoita asianajotoimisto Hannes Snellmanilla. Bargumilla ja Bernerille yhteisiä vuosia kertyi 13, Ikäheimolle viisi.

– Sain jo nuorena paljon vastuuta ja opin tekemään töitä paineen alla. Alexanderin kanssa olimme myös osakkaina, mistä saimme eväitä yrittäjänä toimimiseen, Berner kiittelee.

– Vaikka en enää teekään töitä juridiikan parissa, saamani opit ovat niin yleispäteviä, että niillä pärjää pitkälle, Bargum jatkaa.

Myös Ikäheimo kiittelee asianajotyössä vallinnutta korkeaa työmoraalia.

Vuonna 2010 alkoi muutosvaihe.

Ensimmäisenä uuden eteen joutui Bargum.

– Isäni oli jäämässä eläkkeelle ja mietimme hänen kanssaan vuoden päivät avoimesti eri vaihtoehtoja. Itsel-

36

Nicolas Berner • OTK • Hallinto- ja kehitysjohtaja, Berner Oy

leni siirtyminen oli myös oman työuran kannalta merkittävä, sillä halusin selvittää, pystynkö tekemään muutakin kuin juristin töitä, Algol Oy:ssä toimitusjohtajana kesäkuussa 2012 aloittanut Bargum muistelee ja lisää, että hän siirtyi jo kaksi vuotta aikaisemmin yhtiön palvelukseen.

Bernerillä tilanne oli samankaltainen.

Muutos oli monen asian summa.

Bernerin isoisä kuoli kesällä 2010. Samoihin aikoihin hän kuuli, että silloinen hallintojohtaja - talon ainoa juristi - oli jäämässä eläkkeelle.

-Siirtyminen perheyritykseen oli itselleni henkisesti iso prosessi. Olin juniorina sanonut ja tuonut hyvin selvästi esille, etten ikinä tulisi perheyritykseemme töihin. Hyvin pitkään vielä sen jälkeenkin olin samaa mieltä. Kun sitten kerroin isälleni ja hänen serkuilleen ajatuksistani, he totesivat heti alkuun, että idea ei ole hyvä, Berner Oy: n nykyinen hallinto- ja kehitysjohtaja kertoo.

Berner kertoo kokeneensa, ettei hänelle tuossa vaiheessa ollut mitään menetettävää. Kun hallintojohtajan paikka sitten tuli avoimeen hakuun, hän teki hyvän hakemuksen ja pääsi konsultin puheille.

-Ilmeisesti tässä vaiheessa myös perhe

ymmärsi minun olevani tosissaan ja sain heiltä täyden tuen valinnalleni.

Ikäheimon tie Lappset Groupin johtajaksi perustui niin ikään yhtiössä vapautuneeseen paikkaan.

– Vielä Hannes Snellmanilla ollessani jäin opintovapaalle. Tarkoituksenani oli selvittää, mitä ammatillisesti haluaisin tulevaisuudelta. Ymmärsin, että sydämeni ei syki riittävästi pelkälle juridiikalle.

Omassa yrityksessämme oli silloin luonteva positio auki ja tiedustelin asiaa toimitusjohtajaamme.

Ikäheimo keskusteli aiheesta myös isänsä ja sisarensa kanssa.

– Isä on aina korostanut omien valintojen tärkeyttä. Tässä tapauksessa uskon hänen olleen erityisen tyytyväinen. Ainakin minut on lämmöllä otettu vastaan.

Mikään varsinainen hyppy tuntemattomaan omaan perheyritykseen siirtyminen ei ollut kenellekään kolmesta. Kaikki olivat olleet yritystensä hallituksessa useamman vuoden.

– Koen kuitenkin aloittaneeni uuden elämänvaiheen, ja olen päätökseeni tyytyväinen. Yrityksen kannalta päätöksen oikeudellisuus tosin konkretisoituu vasta

Alexander Bargum • OTK, varatuomari • Toimitusjohtaja, Algol Oy

vuosikymmenten jälkeen, oman uran päätteeksi, Bargum toteaa.

Hän kertoo pystyvänsä yrityksen vetovastuussa tekemään töitä aikaisempaa itsenäisemmin. Asianajajana toimi aina asiakkaan ehdoilla, jolloin työn ennakoitavuus oli muiden käsissä. Omistaja-toimitusjohtaja -asetelma tosin takaa sen, että työasioita ei pääse koskaan karkuun.

Berner arvioi, että työ transaktioihin keskittyvässä asianajotoimistossa on lyhytjänteisempää ja hektisempää verrattuna perheyrityksen työilmapiiriin. Perheyrityksen dynamiikka on toisenlaista. Töitä tehdään sielläkin reilusti.

- Meillä Bernerillä ”työ” on yksi yhtiön kolmesta arvosta ja työntekijät tekevätkin töitään sitoutuneesti ja intohimolla jokaisessa toimipisteessä ja tehtävässä.

Hallitustyö on kiistatta tärkeää, mutta työ ja tulos tehdään operatiivisessa johdossa.

Ikäheimo komppaa.

– En ole katunut hetkeäkään, päinvastoin olen saanut paljon uutta sisältöä elämääni. Uusi tehtävä on työnkuvaltaan monipuolinen vaikkakin vapaa-aika ja työ ovat nyt sulassa sekasotkussa keskenään.

Toisaalta saan lisäarvoa siitä, että teen töitä asioiden kanssa, joihin itse uskon.

Ymmärrän nyt paremmin myös isääni, hänen panostuksiaan ja riskinottoaan perheyrityksen eteen.

Tätä kolmikko kaipaisi tällä hetkellä laajemminkin.

– Vaikka ajat ovat vaikeat eikä talous kasva totuttuun tapaan, eivät asiat mielestäni niin huonosti ole kuin mitä annetaan ymmärtää. Tarvittaisiin luottamusta siihen, että Suomi pärjää ja ostovoima säilyy jatkossakin, Berner arvioi.

Miehet uskaltavat sanoa, ettei työnantaja voi työllistää enemmän kuin mitä kannattavuus sallii. Yritysten pääasiallinen tarkoitus on kuitenkin tuottaa tulosta, silloin kaikilla osapuolilla on hyvä olla.

– Ajatus, että meidän tulisi käyttää säästöjä pitääksemme työpaikkoja yllä, on mielestäni todellisuuspakoinen, niin hieno arvo kuin kyky työllistää onkin, Berner pohtii.

– Olen samaa mieltä. Emme voi vaarantaa koko yritystoimintaa työllisyyden nimissä, Bargum jatkaa. – Jokainen yritys tekee varmasti voitavansa, mutta koko maailmaa ei voi yrittää pelastaa.

– Medialla on tässä pelissä iso rooli. YT:t nousevat kyllä otsikoihin, mutta investoinnit ja onnistumiset saavat vähemmän

palstatilaa, miettii Ikäheimo.

Tulevaisuuden visioihin Ikäheimo palaa viiden vuoden takaisin sanoin ”never say never”, mutta ainakin toistaiseksi hän uskoo pysyvänsä näillä jalansijoilla.

– Ja onhan sinulle vielä varsin pitkä aika eläkeikään, Bernerkin heittää joukon nuorimmalle.

Bargum sen sijaan on varma, että hänen paikkansa on tässä.

– En osaa edes kuvitella, mihin siirtyisin tai mihin minua edes haluttaisiin perheyrityksen toimitusjohtajan paikalta. Ja jos on uskominen sanontaan, että ensimmäisenä vuotena toimitusjohtaja tekee virheensä, toisena hän korjaa ne ja kolmantena alkaa tehdä oikeita asioita, minulla itsellänikin pitäisi jo olla toivoa.

Bernerkin uskoo pikkuhiljaa olevansa sisään ajettu.

– Tässä positiossa ja tässä yrityksessä tulen varmasti vaikuttamaan pitkään.

Tekeminen tuntuu nyt kaikin puolin mielekkäältä.

– Koen, että minulla on kaikki eväät hoitaa tehtäväni hyvin. itse hankittua kokemusta ja näkemystä, terve itse-

37

Entiset kollegat saivat luettavakseen neljän vuoden takaisen haastattelunsa.

luottamus sekä oma persoonallinen ote, Ikäheimo päättää.

Myös edellisellä kerralla kysytyt haaveet ovat pysyneet ennallaan.

– Puhdas Itämeri ei ole huono haave. Ja jos vertaan tätä kesää moneen aikaisempiin, tilanne näyttää paremmalta, Berner toteaa viitaten Porvoon edustalla sijaitsevaan havaintopaikkaansa.

Bargumin soittoharrastus sekä Ikäheimon golfin senior tour saavat odottaa aikaa parempaa.

– Haaveet liittyvät tällä hetkellä perheelämään. Sitten viime kerran perhe on kasvanut kahdella lapsella ja asiat ovat asetttuneet uuteen arvojärjestykseen, Bargum arvioi.

– Golfin peluu on jäänyt viime aikoina vähille. Yleisellä tasolla itseni kehittäminen on jatkuva tavoitteeni, aikoinaan SM-tasolla kilpaillut Ikäheimo lisää.

Ja varmistaa, että ensi kaudella tavataan.

38

Asennetta!

Erkki Ikäheimo: Istuminen ja tekemättömyys tappaa – näinhän toteavat viimeaikaiset tutkimuksetkin. Antakaa lastenne kokeilla leikin ja liikunnan kautta rajojaan ja uskaltakaa itsekin heittäytyä. Kannustan kaikkia rohkeasti kokeilemaan uusia asioita, mitä se itse kullekin tarkoittaakaan.

Alexander Bargum: Kotimainen omistajuus tulisi nähdä vähintään yhtä tärkeänä kuin ulkomainen. Jonkun täytyy aina omistaa eikä se ole yhdentekevä asia. Valitettavasti asiasta on vaikea käydä yhteiskunnallista keskustelua ilman ennakkoasenteita omistajuutta kohtaan.

Nicolas Berner: Mielestäni Suomessa aliarvioidaan yrittäjien riskinottoa. Yrittäminen ei ole pikkujuttu, mokaaminen varsinkaan.

Usein tuntuu, että menestyviä perheyrityksiä kohdellaan asenteella ”helppohan teidän on hymyillä”. Unohduksiin jää, kuinka paljon menestyksen eteen on tehty töitä ja kuinka paljon epäonnistumisia koettu matkan varrella.

Teksti: Krista Elo-Pärssinen

Perheyritystutkimukseen iski boomi Jyväskylän yliopistosta valmistui samaan aikaan neljä väitöstä perheyrittäjyydestä. Aiheet pöyhivät perheen dynamiikkaa, kulttuuria ja psykologiaa.

Perheen dynamiikka vaikuttaa omistajiin Yksi perheyrityksen tärkeimmistä sidosryhmistä ovat perheeseen kuuluvat omistajat. Heidän tunteensa, käyttäytymisensä ja toimintansa perheyritystä kohtaan vaikuttavat yrityksen menestykseen, pitkän aikavälin visioon ja suorituskykyyn.

KTT Maria Piedad López-Vergara väitöstutkimuksen tulokset vahvistavat käsitystä, jonka mukaan perheeseen kuuluvien osakkeenomistajien käytökseen vaikuttaa perheen dynamiikka.

Perheyrityksen omistajat eivät ole samanlaisia, vaan jokainen heistä edistää perheyritystä omalla tavallaan, ja he voivat käyttäytyä hyvinkin eri tavoin johtuen erilaisesta perhedynamiikasta. Kullakin omistajalla on omat tunnuspiirteensä ja motivaationsa käyttäytyä tietyllä tavalla suhteessa perheyritykseen.

Avoimuus turvaa yhteistyön KTT Mariitta Rauhala tutki väitöstutkimuksessaan perheyrityksen sukupolvenvaihdoksen yhteydessä ilmeneviä ideologisia jännitteitä. Jännitteet voivat liittyä perheeseen, yrityksen omistajuuteen tai yrityksen liiketoimintaan ja niillä voi olla sekä positiivisia että negatiivisia vaikutuksia.

Sukupolvenvaihdoksen onnistuminen on laajasti ottaen kiinni perheestä. Jokaisella perheellä on oma kulttuurinsa, joka vaikuttaa perheen selviytymiseen ja vuorovaikutustapoihin. Siksi perheen näkymättömätkin toimintatavat olisi tehtävä näkyväksi myös perheelle itselleen.

Jotta perheyrityksen toiminta ja perheenjäsenten välinen yhteistyö sukupolvenvaihdoksen jälkeen olisi turvattu, olisi perheessä keskusteltava avoimesti perheyrityksen sukupolvenvaihdoksesta ja erilaisista toimintatavoista.

Luopujan ja jatkajan täytyy valmistautua hyvin sukupolvenvaihdokseen. Tutkimuksen mukaan riittävä luopuminen on välttämätöntä yritystoiminnan jatkuvuuden turvaamiseksi. Tämä tarkoittaa sitä, että omistajanvaihdoksen jälkeen luopuja puuttuu liiketoimintaan vain pyydettäessä, sillä jatkajan on löydettävä oma tapansa toimia yrittäjänä.

Psykologinen omistajuus lisää työn iloa KTT Hannele Rautamäen väitöstutkimus tarkastelee psykologista omistajuutta – tunnetilaa, jossa yrittäjä kokee omistajuuden tunteita kohdetta kohtaan niin, että

siitä tulee osa hänen identiteettiään. Toinen tutkittu ilmiö on yrittäjien kokema työnilo, jota matkailun perheyrittäjät kertoivat kokevansa työn aiheuttamana. Tutkimuksen mukaan psykologisella omistajuudella ja työnilolla on vahva keskinäinen yhteys.

Yrittäjästatuksesta johtuva sosiaalinen arvostus vahvistaa matkailuyrittäjän työniloa. Sosiaalisesta statuksesta nousee keskeinen työnilon lähde. Perinteiseksi koettu yrittäjän vapaus ja taloudelliset seikat sijoittuvat vasta sosiaalisen arvostuksen jälkeen. Raskaimpina työnilon kääntöpuolen, ahdistuksen ja harmin, aiheina korostuivat taloudellisten seikkojen rinnalla ristiriidat sidosryhmien kanssa.

Yrittäjät oppivat kokemuksista KTT Jouni Oksasen väitöstutkimuksen mukaan yrittäjävalmiuksien oppimisessa korostuu kokemuksesta oppiminen. Yrittäjät oppivat kokemuksista, toimintaympäristössä tapahtuvista tai tapahtuneista muutoksista, kuten myös taloudellisista suhdanteista. Organisaatiossa tapahtuneet muutokset ja myös toimiminen esimiehenä ovat yrittäjille oppimiskokemuksia. Raha ja sen puutteen merkitys on monille yrittäjille oppimiskokemus. Yleisesti ottaen virheistä oppiminen korostuu yrittäjävalmiuksien oppimisessa.

Perustaja- ja jatkajayrittäjillä korostuvat samat yrittäjävalmiudet, mutta vain jatkajayrittäjät korostavat hallitustyön merkitystä oppimiskeinona. Oksanen tulkitsee, että erot johtuvat sekä yrittäjyyspolusta että yrityksen tavasta toimia. Omistajavaihdoksen jälkeen on normaalia, että yrityksen toimintatapa muuttuu ja hallitustyö aloitetaan.

Se on hyvä tuki ja oppimiskeino uudelle yrittäjälle Lisätietoja: https://jyx.jyu.fi • Jouni Oksanen.Yrittäjävalmiudet ja niiden oppiminen – Perustaja- ja jatkajayrittäjien käsityksien eroja.

• María Piedad López-Vergara. Understanding family shareholders in family firms: An exploration of the role of family dynamics in the development of family shareholders’ behaviours.

• Hannele Rautamäki. Omassa firmassa ei tunteja lasketa. Psykologinen omistajuus ja työnilo matkailun perheyrittäjien kertomana.

• Mariitta Rauhala. Ideologiset jännitteet sukupolvenvaihdoksen yhteydessä.

39

Maailmankonferenssi 2013:

Yrittäjämäistä ajattelua, vilkasta keskustelua ja sambaa Teksti: Pekka Laitinen | Kuvat: FBN

Lokakuussa järjestetty Family Business Networkin vuotuinen kokous veti 700 osanottajaa ympäri maailmaan Brasilian Rio de Janeiroon. Perheyritysten liiton puheenjohtaja Pekka Laitinen kertoo kokemuksesta.

40

FBN-I Summit 2014 • FBN-i:n 25-vuotisjuhlakokous järjestetään Dubaissa 15.-17.10.

• Osanottajamäärä on rajoitettu ja mukaan mahtuvat vain ensimmäiset ilmoittautujat.

• Käytännössä tilaisuus on loppuun myyty jo kesäkuussa, joten konferenssiin kannattaa ilmoittautua hyvissä ajoin ennen kesälomia.

Konferenssin avattiin Copacabanan historiallisessa linnoituksessa. Ilmapiiri oli alusta asti välitön paikallisen orkesterin soittaessa muurin laidalla brasilialaisia säveliä. Tutut tapasivat toisiaan ja valtameren kuohut peittyivät keskustelun ja naurun alle.

Konferenssin teemana oli tänä vuonna: What’s next? How Enterprising Families Can Make a Difference eli Mitä seuraavaksi? Miten yritteliäät perheet vaikuttavat?

Yli kaksikymmentä perhettä ja perheyritystä sai tilaisuuden esittäytyä joko koko yleisölle tai työpajoissa. Ohjelma palveli tänä vuonna parhaiten suurien perhe- tai sukuyritysten edustajia, joilla on suunnitteilla tai olemassa erilaisia hallinnollisia rakenteita kuten perheneuvostoja.

Suomi oli esillä kuten edellisinäkin vuosina. Toimitusjohtaja Thomas Ahlström esitteli Antti Ahlströmin Perillisten holding-yhtiön nykyistä toimintaa ja edellisen sukupolvenvaihdoksen haasteita. Esitys herätti osanottajissa kiinnostusta ja vilkasta keskustelua.

Havaitsin, että Brasiliassa kerrotaan perheyrityksistä mieluummin vain menestystarinoita. Ongelmia ei puida yhtä avoimesti kuin Suomessa. Tuskin missään otetaan vaikeita asioita puheeksi yhtä herkästi kuin meillä pohjoismaissa puhumattakaan perheen ulkopuolisten kanssa.

Eräs keskieurooppalainen kokousvieras totesikin minulle toisen kokouspäivän loppupuolella kaipaavansa koskettavia ja opettavaisia perheyritystarinoita eikä pelkkiä menestyksiä, joista ei voi ottaa opiksi.

Käsite re-entrepreneurship nousi useaan kertaan konferenssin ohjelmassa esille. FBN Internationalin tuore toimitusjohtaja Alexis du Roy de Blicquy kuvasi sitä omassa puheenvuorossaan perheen dynaamiseksi kyvyksi uudistua ja kehittyä, joka perustuu perheessä opittuun yrittäjämäiseen ajatteluun.

Monessa esimerkkiyrityksessä kyse oli seuraajapolvesta, joka oli mukana perheyrityksen omistajina tai myös hallituksen jäseninä. Samalla he päivätyönään hoitivat itse perustamaansa yritystä, joka ei välttämättä liittynyt lainkaan perheen toimialaan vaan seuraajapolven omiin mieltymyksiin. Tällaisia esimerkkejä löytyy paljon Suomestakin. Perhe taitaakin olla luontevin yrityshautomojen muoto sillä kotona opitut arvot, taidot ja toimintamallit auttavat paljon.

Kokouksen viimeinen esiintyjä ennen iltajuhlaa oli ensi vuoden isäntämaan Yhdistyneiden Arabiemiraattien (hänen ylhäisyytensä) H. E. Abdul Aziz Al Ghurair, jonka tyttäret pitivät esityksen Dubaista. Eniten kuitenkin yleisöä kohahdutti herra Ghurairin maininta hänen 22 sisaruksestaan ja monikon sijamuoto hänen kertoessaan äideistään.

”Perhe taitaakin olla luontevin yrityshautomojen muoto sillä kotona opitut arvot, taidot ja toimintamallit auttavat paljon.”

Iltagaalaa vietettiin loisteliaassa Copacabana Palace –hotellissa, jonka kulta-aikaa oli 1930- 1940 –luvut. Juhlatiloissa meitä oli vastassa upeasti suurilla sulilla koristeltuja naisia, joiden kanssa vieraat saivat kuvauttaa itsensä. Juhlaillallisen jälkeen saliin rynnisti joukko sambakoululaisia, jotka vetivät railakkaan musiikin rytmittämänä vieraat tanssimaan ja juhlimaan.

Seuraavana aamuna eräs ruotsalainen kertoi aamu-uinnillaan auringon noustessa nähneensä viimeisten smokki- ja iltapukuisten juhlijoiden palaavan hotellille.

41

Avainsana on luottamus - toimitusjohtaja perheen ulkopuolelta

Teksti: Krista Elo-Pärssinen

Perheyrityksessä tulee väistämättä joskus vastaan tilanne, jolloin pitää harkita perheen ulkopuolisen toimitusjohtajan palkkaamista.

Tutkimuksen mukaan ulkopuolisen johtamat perheyritykset menestyvät paremmin.

Satakunnan ammattikorkeakoulun tutkimuksen (2012) mukaan perheyritykset, joissa on ulkopuolinen toimitusjohtaja menestyvät paremmin. Ne myös panostavat enemmän yrityksen kehittämiseen ja näkevät tulevaisuuden valoisampana.

Perheen ulkopuolisen toimitusjohtajan menestyminen on joka tapauksessa kahden kauppa. Mitä se vaatii omistajalta ja mitä se vaatii toimitusjohtajalta?

Perheyritys työnantajana Mekaniikan sopimusvalmistaja Meconet syntyi vuonna 2001 yritysfuusion tuloksena. Omistajat päättivät tuolloin, että yritystä tulisi johtamaan ulkopuolinen toimitusjohtaja. Johtajaa ryhdyttiin lehtiilmoituksen kautta hakemaan vuonna 2004.

Paikan sai Ralf Sohlström, joka työskentelee toimitusjohtajana edelleen.

- Olin siihen asti työskennellyt vain julkisissa yhtiöissä, enkä ajatellut sen tarkemmin, että kyseessä on perheyritys,

42

kertoo Sohlström polustaan Meconetiin.

Sohlström arvioi tuoneensa yrityksen strategiaan ja toimintatapoihin uutta näkemystä.

- Yritys on menestynyt hyvin ja sen arvo on moninkertaistunut, hän jatkaa.

Mitä omistajalta vaaditaan?

Tutkimusten mukaan perheen ulkopuoliset toimitusjohtajat kokevat, että heidän työtään vaikeuttaa omistajien yhteisen vision ja tahtotilan puute.

- Haluan, että minulla on selkeät tavoitteet. Tämä mahdollistaa yrityksen kehittämisen omistajien haluamaan suuntaan ja antaa minulle raamit toteuttaa omia näkemyksiäni. Hallituksen puheenjohtajan kanssa on hyvä olla säännöllisiä tapaamisia, joissa pääpaino on ”isoissa asioissa”.

Perheen ulkopuolisen toimitusjohtajan työtä helpottaa, jos omistajien ja johdon roolit ovat selkeät.

- Meillä Meconetissa työnjaosta on

sovittu työsopimuksessa. Hallituksen puheenjohtaja vastaa muun muassa yrityksen rahoituksesta, vakuutuksista sekä järjestö- ja yhteiskuntasuhteista.

Käytännössä työnjaosta sovitaan tapauskohtaisesti, toteaa Sohlström.

Usein perheyrityksissä omistajia tai tulevia omistajia myös työskentelee yrityksessä. Tällöin roolit menevät helposti sekaisin, mikä voi vaikeuttaa toimitusjohtajan työtä.

- Perheyrityksissäkin on hyvä muistaa hyvä hallintotapa osakeyhtiölain mukaan.

Meconetissa on esimerkiksi päätetty, että toimitusjohtajan alaisuudessa toimivien omistajien ei ole hyvä samanaikaisesti toimia hallituksessa.

Perheen ulkopuolisella toimitusjohtajalla on monissa perheyrityksissä myös tärkeä rooli jatkajapolven kasvattamisessa.

- Yksi perheyrityksen vahvuus on omistajien työskentely yrityksessä, koska omistajaperheeseen sidoksissa olevien

Toimitusjohtaja Ralf Sohlström • 51-vuotias diplomi-insinööri • ABB:lla myynti-, markkinointija vientitehtävissä 1989-99 • Nordic Aluminium Oyj:ssä johtaja 2000-04 • Meconet Oy:n toimitusjohtaja 2004• Oy Hedengren Ab:n hallituksen jäsen 2012-

Meconet Oy • Muodostettu vuonna 2001, jolloin Teräsjousi ja Holmtek yhdistyivät • Liikevaihto 34 miljoonaa euroa • Henkilöstöä 220 • Valmistaa kierrejousia sekä meisto- ja syvävetotuotteita • Asiakkaina sähkötuote-, tietoliikenne-, elektroniikka-, rakennustuote-, terveystuoteja ajoneuvoteollisuutta • Tehtaat Vantaalla, Äänekoskella, Pihtiputaalla, Tukholmassa ja Tallinnassa • Omistajina Parmasuon ja Helteen perheet

henkilöiden sitoutuminen yritykseen on keskimääräistä suurempaa, pohtii Sohlström.

Joissakin tapauksissa perheyrityksen omistaja ei ehkä luota, eikä anna tilaa perheen ulkopuoliselle toimitusjohtajalle, vaan hänet esimerkiksi suljetaan strategisten päätösten ulkopuolelle tai omistaja ”kävelee” toimitusjohtajan yli.

- Avainsana on luottamus. Jo se, että on valittu toimitusjohtajaksi usean hakijan joukosta, on osoitus luottamuksesta.

Luottamus on ehdoton edellytys yhteistyön jatkumiselle. Yleensä luottamus kasvaa ajan kanssa, kun opitaan tuntemaan paremmin.

Mitä toimitusjohtajalta vaaditaan?

Toimitusjohtaja tekee yleensä läheisesti yhteistyötä hallituksen puheenjohtajan kanssa. Parhaimmillaan he muodostavat tehokkaan työparin täydentäen toisiaan.

Perheen ulkopuolinen toimitusjohtaja

menestyy tehtävässään, jos hänellä on samansuuntainen arvomaailma omistajaperheen kanssa ja hän arvostaa omistajan työtä.

Sohlström korostaa, että Meconetin suurimman omistajan, hallituksen puheenjohtajana toimivan Timo Parmasuon kokemus on hänelle arvokas resurssi.

- Parmasuo muistuttaa minua perheyrityksen arvojen ja perinteiden kunnioittamisesta. Omistajan läsnäolo myös tuo tiettyä arvovaltaa eri tilanteissa.

Perheyrityksen menestyminen vaatii toimitusjohtajalta kokonaisnäkemystä yrityksen liiketoimintaympäristöstä, liiketoiminnasta ja sen kehittämisestä. Joskus perheen ulkopuolinen toimitusjohtaja joutuu tasapainoilemaan omistajien välisissä konflikteissa.

Perheen ulkopuolinen toimitusjohtaja on perheyritykselle mahdollisuus ja menestystekijä, kun omistajien, hallituksen ja toimitusjohtajan roolit ja niihin

liittyvät odotukset ja tehtävät on selkeästi määritelty. Tämä edellyttää jatkuvaa keskustelua, keskinäistä kunnioitusta, arvostusta sekä luottamusta.

KIINNOSTUITKO? Tule kehittymään perheen ulkopuolisena avainhenkilönä perheyrityksessä! Verkostoitumisryhmä kokoontuu ensimmäisen kerran 12.3.

Lisätietoja: www.perheyritystenliitto.fi tai Krista Elo-Pärssinen, puh. 0400 254 004 Ilmoittautuminen 12.2. mennessä ilmoittaudu@perheyritys.fi

43

Keskustelunavaus Ota kantaa liiton Facebook-sivulla!

Strateginen yhteenliittyminen vahvistaa

Iiro Jussila rohkaisee perheyrityksiä ja yrittäjäperheitä keskinäiseen yhteistyöhön.

Lähtötilanne: Monet yrittäjäperheiden vanhemmat tuskailevat sen kysymyksen kanssa, onko lapsilla kiinnostusta jatkaa perheen yritystoimintaa. Joiltakin kiinnostusta löytyy, toisilta ei. Viestikapulan ottajaa ei aina löydy myöskään perheen ulkopuolelta.

Tämä tilanne on edessä valitettavan monella.

Strategisen tason kysymykset ovat monille muutoinkin haaste.

Tekeminen kohdistuu helposti päivänpolttaviin asioihin ja tiettyihin tuotteisiin tai palveluihin, eikä johtamisen ja varsinkaan strategisen johtamisen tehtäväkenttään riitä huomiota. Tämä on yritykselle ja omistajaperheille merkittävä riski.

Voimaa perheyritykset ammentavat tyypillisesti yhteisöllisyydestä.

Se voi laajentua perheen sisältä myös eri sidosryhmiin. ”Olemme kuin yhtä suurta perhettä”, ei ole vieras lausahdus perheyrityksen työntekijän suusta. Myös toisiin yrittäjäperheisiin suhtaudutaan usein myötätuntoisesti. Perheyritysten keskinäiset strategiset kumppanuudet ovat kuitenkin suhteellisen harvinaisia. Yhteistyöhön liittyy siis käyttämättömiä mahdollisuuksia.

Huomioitavaa: Yhteistyöstä on tullut keskeinen aikamme keskeinen käsite. Näin siksi, että lisääntyvä niukkuus, ympäristöhaasteet sekä ihmisten fyysinen ja henkinen väsyminen eivät salli resurssien haaskaamista. Yhteistyöllä yritykset voivat saavuttaa paitsi tehokkuutta myös vaikuttavuutta. Jälkimmäinen liittyy ennen kaikkea yhteistyöyritysten asemaan markkinoilla ja laajemmin yhteiskunnassa. Yhteenliittymä voi ottaa hoitaakseen esimerkiksi hankintoja, markkinointia, taloushallintoa ja strategisen johtamisen tehtäviä tai ainakin tarjota jäsenyrityksille tukea näiden hoitamiseen.

Välttyäkseen yhteenliittymän sisäiseltä kilpailulta on samoja tuotteita tai palveluita tarjoavien perheyritysten huomioitava markki-

Kiinnostuitko?

Tule kuulemaan lisää kansainvälisen perheyritystutkimusakatemian (IFERA) konferenssiin, joka järjestetään Lappeenrannan teknillisellä yliopistolla 24.- 27.

Kesäkuuta 2014 teemalla ”Perheyritysten sisäinen ja keskinäinen yhteistyö”.

Lisätietoja: http://www.ifera2014.ifera.org/ tai Iiro Jussila, puh. 050 – 465 9899

44

noiden maantieteelliset rajat. Maantieteellisesti eri markkinoilla toimiville yrityksille yhteistyö on usein luontevampaa, vaikka se voi olla kannattavaa myös samoilla markkinoilla toimivien yritysten kesken. ”Yhteistyöllä isompi kakku”, sanoo erään savolaisen allianssin toimitusjohtaja. Yhteenliittymään voidaan toisaalta ottaa mukaan myös täydentävien tuotteiden ja palveluiden tarjoajia tai hakea kasvua tarjoamalla täydennystä itse.

Perheyritysten yhteistyö voi kohdistua myös sellaisiin tarpeisiin, jotka eivät ole yleisesti esillä yritysten välisessä yhteistyössä. Liikeideoita voidaan synnyttää ja toteuttaa esimerkiksi yhteenliittymän jäsenyritysten seuraavan sukupolven edustajien kesken.

Näin voidaan saada aikaan yhtäältä hallitumpaa ja toisaalta nuoria mukaansa tempaavaa kasvua nimenomaan perheyritysten lähtökohdat huomioiden. Yhteisyritys voi tarjota osaamis- ja rahoitusapua sukupolvenvaihdoksiin ja vaikka ottaa yrityksen väliaikaisesti hoitaakseen, kunnes uusi jatkaja löytyy tai on valmis tehtävään.

Itsenäisyys on yrittäjäperheille tärkeää ja sen menettämisen pelko on usein yhteistyön este. On siis tärkeää, että yhteistyö tähtää nimenomaan jäsenyritysten intressien palvelemiseen. Tällöin itsenäisyys kapenee samanmielisten suuntaan, mutta vahvistuu suhteessa muihin yhteisöihin. Toisaalta erilaisuus sekä sen esiin nostaminen ja kehittäminen voivat olla yhteistyön julkilausuttu päämäärä.

Ratkaisuehdotus: Perheyritykset ryhtyvät aktiivisesti kartoittamaan mahdollisuuksiaan tehdä keskenään yhteistyötä. Tunnustelijoiksi laitetaan mahdollisuuksien mukaan seuraavan sukupolven edustajia, joille tarjotaan mahdollisuus rohkeasti visioida tulevaisuutta ja yhteistyömahdollisuuksia omien ja yhteisten tulkintojen, tarpeiden ja toiveiden pohjalta.

Yhteistyössä huomioidaan tapapuolisesti niin perheyritysten kuin yrittäjäperheiden tarpeet yhdessä ja erikseen. Tarkoitus määritellään, strategiat laaditaan ja toteutus vastuutetaan siten, että yhteenliittymän jäsenet menestyvät entistä paremmin ja pitkäjänteisemmin nimenomaan perheyrityksinä. Omistamisen ja yhteistyön osaamiseen kiinnitetään erityistä huomiota ja sitä kehitetään nimenomaan perheyritysten realiteetit huomioiden.

Iiro Jussila on Lappeenrannan teknillisen yliopiston (LUT) kauppatieteellisen tiedekunnan professori. Hän on kansainvälisen perheyritystutkimusakatemian (IFERA) hallituksen jäsen, yhteistoiminnallisiin organisaatioihin keskittyvän kansainvälisen tiedelehden (JCOM) päätoimittaja sekä Taloudellisen yhteistyön ja osuustoiminnan tutkimuksen seuran puheenjohtaja.

Uudet jäsenet Econia Yrityspalvelu Oy

perustettu: 1996 toimiala: Henkilöstövuokraus ja taloushallinnon palvelut liikevaihto: 4,6 Meur henkilöstö: 119 omistajasuku: Salmivala kotipaikka: Pori

KTC Finland Oy

Perustettu: 1991 Toimiala: Perintäpalvelut Liikevaihto: 2 Henkilöstö: 16 Omistajasuku: Järvinen Kotipaikka: Helsinki

Osmatic Oy

Forssan Metallityöt

perustettu: 1960 toimiala: Metallirakenteiden valmistus, kauppa,

vienti ja tuonti liikevaihto: 9,1 Meur henkilöstö: 65 omistajasuku: Lundström kotipaikka: Forssa

Perustettu: 1995 Toimiala: tukkukauppa, lastuavat

työkalut teollisuudelle Liikevaihto: 0,7Meur Henkilöstö: 5 Omistajasuku: Tuomela Kotipaikka: Seinäjoki

Talviakatemia 23.-26.1.2014

PL:n nextien vuoden päätapahtuma kerää jälleen perheyritysten seuraajapolven edustajat yhteen oppimaan ja verkostoitumaan .

Vuoden 2014 teemana on

vuorovaikuttaminen perheessä.

Ilmoittaudu mukaan ilmoittaudu@perheyritys.fi Lisätiedot www.perheyritys.fi

hy viä uutisia

Fazer sai tunnustusta maailman luonnonsäätiöltä Ympäristöjärjestö WWF antaa tunnustusta Fazerille vastuullisen palmuöljyn käytöstä. Yhtiö sai 11 pistettä WWF:n kansainvälisessä palmuöljyvertailussa, joka tehtiin nyt kolmatta kertaa. Maksimipistemäärä on 12.

Myös S-ryhmä ylsi samaan pistemäärään. Raisio sai 9 pistettä ja Kesko 6,5. Vertailussa oli mukana 130 yritystä, jotka käyttävät vuosittain lähes seitsemän miljoonaa tonnia palmuöljyä. Tästä noin kaksi miljoonaa tonnia on tuotettu vastuullisesti.

Vertailussa pärjäsivät hyvin myös muun muassa IKEA ja Unilever.

Palmuöljyn kysynnän odotetaan kaksinkertaistuvan vuoteen 2020 mennessä. Kasvavan kysynnän pelätään lisäävän sademetsien hakkaamista, mikäli palmuöljyä ei tuoteta vastuullisesti.

Olli Reenpää sai EY:n Family Business -palkinnon Olli Reenpää ja hänen edustamansa Otava-konserni on voittanut EY:n (aiemmin Ernst & Young) Entrepreneur of the Year -kilpailuun kuuluvan Family Business Award of Excellence -palkinnon.

Kansainvälinen Family Business Award of Excellence -erikoispalkinto jaettiin tänä vuonna ensimmäisen kerran ja se luovutettiin Olli Reenpäälle Suomen kansallisoopperan gaalassa 15. marraskuuta 2013.

Palkintoperusteluna oli muun muassa kyky yhdistää yrityksen arvot ja yli sukupolvien jatkunut menestyksellinen liiketoiminta.

EY:n Entrepreneur of the Year on arvostettu kansainvälinen tunnustuspalkinto menestyville yrittäjille.

Se rohkaisee kasvuhakuiseen ja vastuulliseen yrittäjyyteen.

Kilpailuun osallistui tänä vuonna kaikkiaan 425 yritystä. 39 loppukilpailijan joukosta palkittiin 14 aluevoittajaa 29.10. Olli Reenpää ja Otava-konserni valittiin Uudenmaan ja Helsingin aluevoittajaksi ja samalla finalistiksi loppukilpailuun.

Pääpalkinnon Entrepeneur of the Year 2013 sai William Wolfram. Hänen yrityksensä on verkossa toimiva ostoskeskus DealDash.

Halpa-Halli avasi kolme uutta myymälää Halpa-Halli-ketju on syksyn mittaan vahvistanut asemiaan Oulun-seudulla kolmella uudella myymälällä.

Myymälät ovat nousseet Liminkaan, Kiiminkiin ja Muhokselle.

Muhoksella avatun myymälän kokonaispinta-ala on noin 5 000 neliömetriä. Myymälään on oma kokonaisuus kausituotteille sekä yli satapaikkainen HHcafé terasseineen.

Myymäläverkoston laajentamisella on merkittävät rakennusaikaiset työllisyysvaikutukset, minkä lisäksi Halpa-Halli palkkaa myymälöihinsä runsaasti uutta kaupan alan henkilökuntaa.

Kukin uusi myymälä työllistää noin 40 työntekijää. Halpa-Hallin henkilöstöpolitiikan mukaisesti sekä Limingan että Muhoksen myymälöihin on työllistynyt merkittävä määrä henkilökuntaa, joiden työsuhde päättyi joko lomautukseen tai irtisanomiseen Toppilan myymälän toiminnan loputtua.

Halpa-Hallilla on Oulun-seudulla tällä hetkellä neljä myymälää. Kaiken kaikkiaan Halli-Halli työllistää 1400 henkilöä.

47

hy viä uutisia

Robertsin marjajuoma noteerattiin maailmalla Turkulaisen Robertsin marjajuoma valittiin yhdeksi maailman kiinnostavimmaksi uutuustuotteeksi Kölnissä järjestettävillä Anuga 2013 -messuilla. Maailman suurin ammattilaisille tarkoitettu elintarviketapahtuma esittelee joka toinen vuosi kiinnostavimmat ja kekseliäimmät uutuustuotteet, joita valittiin tänä vuonna 53 ympäri maailmaa.

Roberts oli mukana messuilla Suomen yhteisellä maaosastolla, joka koostuu noin kymmenestä suomalaisesta yrityksestä. Marjajuoman vastaanotto oli niin positiivinen, että yritys harkitsee juoman nimen muuttamista kansainvälisemmäksi. Tulevaisuudessa juomaa kaupataan todennäköisesti nimellä berrysmoothie.

Vaisala osti tuulivoimaan erikoistuneen yhdysvaltalaisyhtiön Suomalainen mittalaitevalmistaja Vaisala on ostanut yhdysvaltalaisen tuulivoimaan erikoistuneen mittausteknologiayritys Second Wind Systemsin.

Second Wind on erikoistunut tuulienergian etämittausteknologiaan ja datapalveluihin. Yhtiön kehittämät teknologiat tarjoavat tuulivoimapuistojen rakentajille luotettavaa tuulitietoa, jota tarvitaan puiston ja rahoituksen suunnittelussa sekä operoitaessa tuulivoimaloita mahdollisimman tehokkaasti. Yhtiö sijaitsee Massachusettsissa.

Second Wind’in osto on osa Vaisalan strategista tavoitetta laajentaa yhtiön liiketoimintaa uusiutuvilla energiamarkkinoilla.

Peikko perustaa uuden tehtaan Kiinaan Betonirakentamisen tuotteisiin erikoistuneen yrityksen kiinalainen tytäryhtiö Peikko Construction Accessories muuttaa loppuvuonna suurempiin tuotantotiloihin Shanghain pohjoispuolella, Zhangjiagangin kaupungissa.

Yritys on investoinut uusiin, kymmenen tuhannen neliön tiloihin, koneisiin ja tuotantolinjoihin. Suunnitelmissa on kolminkertaistaa nykyinen tuotantomäärä seuraavien vuoden tai kahden aikana.

Myös nykyinen sadan hengen henkilöstö tulee Peikon mukaan kasvamaan tehdasinvestoinnin myötä.

Peikko lähti Kiinaan vuonna 2011. Kiinan tytäryhtiö valmistaa erilaisia liitososia, nosto-osia ja betonilattiatuotteita Kiinan ja Aasian-Tyynenmeren alueen asiakkaille sekä Peikon muille yksiköille.

48

Perheyritysten liitto toivottaa

Rauhallista Joulua!

Liito on lahjoittanut vuoden 2013 joululahjarahat Uusi Lastensairaala-hankkeelle.

Mitä omistajan on syytä tietää tietotekniikan trendeistä ja mahdollisuuksista?

Tiistai 28.1.2014 Klo 13.30-18 Microsoft Oy Konferenssitila Horisontti, Keilaranta 7, Espoo

Kuluttajien ostokäyttäytyminen muuttuu ja liiketoiminta digitalisoituu. Yhä suurempi osa palveluista ja tuotteista ostetaan verkosta. Joillakin toimialoilla melkein 50% kokonaisliikevaihdosta syntyy verkossa. Samalla nuoren sukupolven siirtyminen yritysten näköalapaikoille muuttaa yritysten viestintäkulttuuria.

Miten omistajayritysten tulisi reagoida muutostrendeihin? Miten teknologia vauhdittaa liiketoiminnan kasvun ja menestystä?

Ilmoittautuminen Ilmoittauduthan 17.1. mennessä sähköpostitse ilmoittautumiset@perheyritys.fi Lisätietoa Eveliina Talvitie eveliina.talvitie@perheyritys.fi

Pietarin kautta Venäjän-markkinoille

Vauhdilla kasvavat Venäjän-markkinat tarjoavat suomalaisyrityksille paljon mahdollisuuksia liiketoiminnan laajentamiseen. Venäjän-viennissä suomalaisten kilpailuetuja ovat hyvä maine, toiminnan tehokkuus ja osaaminen.

Suunnittelussa kannattaa ehdottomasti käyttää ulkopuolisia asiantuntijoita. Pietarin alueella toimii jopa 500 suomalaisten omistamaa yritystä, joiden kokemuksia markkinoille pyrkivän pk-yrityksen kannattaa hyödyntää.

Pietari on Suomen kokoinen, hyvien liikenneyhteyksien päässä oleva, kehittyvä markkina-alue. Pörssiyritysten vanavedessä alueelle on etabloitunut merkittävä joukko suomalaisia pk-yrityksiä.

Etabloitumisprojektin vetäjäksi kannattaa palkata henkilö, joka tuntee hyvin paikallisen toimintakulttuurin.

Suomalaiset tuotteet ja suomalaisuus ovat hyvämaineinen brändi erityisesti Luoteis-Venäjän alueella.

Lisäksi suomalaiset kauppaketjut kirkastavat tätä mielikuvaa. Moskovasta katsottuna Suomi on vain yksi Venäjän monista rajanaapureista, mutta Pietarista käsin Suomen asema korostuu.

”Finnveran yhdessä pankkien kanssa toteuttama Vientikaupan rahoitus -ohjelma tutustuttaa yrityksiä erilaisiin rahoitusvaihtoehtoihin.”

Venäjän-markkinoille kannattaa lähteä vasta, kun kotiläksyt on tehty kunnolla. Kotimaan liiketoiminnan pitää olla kannattavaa ja kilpailukykyistä ennen laajentamista. Käynnistämisvaihe voi kestää yllättävän kauan, joten myös yrityksen taseen pitää olla vahva.

Vetäjällä pitää olla myös tuoretta Venäjä-kokemusta, sillä yli kolme vuotta vanha Venäjä-tieto on auttamattomasti vanhentunutta.

Pietarissa on yksi osoite, Suomitalo ”Suurella Tallikadulla”, jossa palveluita tarjoavat Finnveran lisäksi Team Finland –toimijat: Finpro, Suomalais-venäläinen kauppakamari, Tekes ja VTT sekä useita alueellisia elinkeinoyhtiöitä sekä muita yrityspalvelujen tarjoajia.

Finnveralla on mahdollisuus rahoittaa Venäjälle investoivien pk-yritysten kone- ja laitehankintoja sekä käyttöpääomaa. Vienninrahoituspalvelumme soveltuvat kaikenkokoisille yrityksille. Lisäksi työja elinkeinoministeriö voi myöntää pk-yritysten Venäjä-hankkeiden selvityksiin avustuksia. Finnvera toimii näissä hankkeissa asiantuntijana ja yhteysorganisaationa.

TIMO PIETILÄINEN Pietarin-edustuston päällikkö Finnvera Oyj

Finnvera tarjoaa rahoitusta yritystoiminnan alkuun, kasvuun ja kansainvälistymiseen sekä viennin riskeiltä suojautumiseen. Vahvistamme suomalaisten yritysten toimintaedellytyksiä ja kilpailukykyä tarjoamalla lainoja, takauksia, pääomasijoituksia ja vientitakuita. Jaamme rahoitukseen sisältyvää riskiä muiden rahoittajien kanssa. Finnvera on valtion omistama erityisrahoittaja ja Suomen virallinen vientitakuulaitos Export Credit Agency (ECA). www.finnvera.fi

50

YouTube on Googlen jälkeen maailman toiseksi suosituin hakukone Otsikko kiteyttää digitaalisen maailman kehityssuunnan, joka vaikuttaa päivä päivältä laajemmin myös suomalaisten perheyritysten arkeen. Myynnin vauhdittamiseen, yritystarinan ja yrityskuvan rakentamiseen, sisäiseen viestintään ja henkilöstön koulutukseen, tuotekehityksen konkretisointiin, toimintojen esittelyyn, ohjeiden avaamiseen, asiantuntijanäkemysten jakamiseen, työnantajamielikuvan luomiseen ja rekrytointiin. Lista on loputon.

Liikkuvaa kuvaa kulutetaan nyt enemmän ja monipuolisemmin kuin koskaan.

Videosisällöt puhuttelevat meitä useamman aistikanavan kautta, joten ne ovat vaikutusvoimaisia ja jättävät vahvoja muistijälkiä. Videoita halutaan ja jaetaan eteenpäin, yhä useammin myös mobiilisti. ComScoren selvityksen mukaan EU5-maissa eli Espanjassa, Isossa-Britanniassa, Italiassa, Ranskassa ja Saksassa verkossa videoita katsovia kirjattiin vuonna 2012 lähes 160 miljoonaa ja mobiilisti videoita katsovien määrä kasvoi peräti 162 %. Tilastokeskuksen tuoreen selvityksen mukaan kaikista työssä käyvistä suomalaista 73 % on katsonut videoita internetin

videopalveluista viimeisten kolmen kuukauden aikana.

Teknologian kehittymisen ansiosta liikkuvaa kuvaa voidaan sijoittaa jo lähes minne tahansa. Yhä helpommin ja kustannustehokkaammin.

Suurin kehitystä rajoittava tekijä onkin asenne; mielikuvat liikkuvan kuvan hyödyntämiseen tarvittavasta ajasta ja investoinneista laahaavat kaukana jäljessä. Uusilla ketterillä tuotantotavoilla videoita voidaan tehdä nopeasti ja kustannukset jäävät murtoosaan totutuista. Jo laadukkaan esitteen hinnalla saa näyttävämpää ja vaikuttavampaa videosisältöä.

Kevyet tuotannot mahdollistavat nopean reagoinnin kilpailijoiden toimenpiteisiin, toimialan muutoksiin tai vaikkapa kriisiviestinnän tilanteisiin sosiaalisessa mediassa.

”Mielikuvat liikkuvan kuvan hyödyntämiseen tarvittavasta ajasta ja investoinneista laahaavat kaukana jäljessä.”

Ota yhteyttä, niin kartoitamme, millä kaikilla tavoilla liikkuvaa kuvaa voisi hyödyntää liiketoimintasi kasvattamiseen. Puhelimitse tavoitat numerosta 0400 854 443 ja sähköpostitse osoitteella jaakko.rantala@sek.fi

Jaakko Rantala toimitusjohtaja SEK Point

SEK tarjoaa asiakkailleen tuloksellisinta markkinointia, mainontaa ja brändin rakennusta, digitaalista innovatiivisuutta, tuottavaa asiakkuusmarkkinointia sek‰ maineen hallintaa ja lupausten lunastusta viestinnän keinoin. SEK kuuluu Salomaa Groupiin joka on Pohjoismaiden suurin perheomisteinen markkinoinnin yhtiöryhmä.

51

Henkilöstöriskejä hallitaan oikeilla päätöksillä Lakisääteinen eläke jää monella tuloihin nähden pieneksi, ja siksi omasta eläketurvasta kannattaa huolehtia itse. Myös työnantaja voi auttaa työntekijää eläketurvan kartuttamisessa.

Vapaaehtoisena eläkeratkaisuna ryhmäeläkeratkaisut ovat oiva keino sitouttaa avainhenkilöitä ja motivoida henkilöstöä. Se on nimensä mukaisesti tietylle henkilöstöryhmälle otettu vakuutusratkaisu, jonka piirissä voi olla joko koko henkilöstö tai etukäteen määritelty työntekijäryhmä.

Ryhmään kuuluvien on oltava organisaatiossa samassa asemassa, jonka vuoksi ryhmävakuutus on perinteisesti rajattu koskemaan esimerkiksi johtoryhmää.

Yrityksessä voi kuitenkin olla useampia ryhmäeläkevakuutuksia eri ammattiryhmiä varten. Tänä päivänä onkin yleistynyt malli, jossa vakuutetaan tiettyjä avainhenkilöryhmiä kuten osasto‐ tai myyntipäälliköt.

vaihtoehto on sijoitussidonnainen ratkaisu, jolloin vakuutukseen laitettavat rahat sidotaan sovittuihin rahastoihin. Toinen vaihtoehto perustuu korkoon: vakuutukseen tarjotaan kiinteä laskuperustekorko ja sen lisäksi kulloinkin määriteltävä lisäkorko eli asiakashyvitys. Ratkaisu voi toki olla myös näiden kahden yhdistelmä.

Mikäli organisaatiossa ei ole mahdollista muodostaa ryhmäeläkevakuutuksen ottamiseen vaadittavaa ryhmää, työnantaja voi ottaa työntekijälleen eläkepäivien turvaksi vapaaehtoisen yksilöllisen eläkevakuutuksen.

”Myös työnantaja voi auttaa työntekijää eläketurvan kartuttamisessa.”

Henki-Fenniassa vakuutuksenottaja tai vakuutettu voi itse vaikuttaa eläkesäästöjen arvonkehitykseen päättämällä mitä sijoituskohteita ryhmäeläkevakuutuksen sijoituskohteeksi valitaan. Yksi

Yksilöllisiä vakuutuksia ottavat selkeästi eniten yrittäjät, sillä usein lakisääteiset yrittäjäeläkkeet jäävät pieniksi, ja tulevaisuuden eläketurvaa on tarve paikata. Näissä tapauksissa yksilöllinen ratkaisu on toimiva keino kartuttaa omaa eläketurvaansa.

Lisätietoa ryhmäeläkkeestä ja yksilöllisistä eläkevakuutuksista saat Henki-Fennian asiantuntijoilta, puh. 010 503 7940 (ma-pe klo 8-16) tai verkkosivuiltamme www.fennia.fi.

Kirsi Frilund-Holm Markkinointipäällikkö Henki-Fennia

Fennia on suomalainen, asiakkaidensa omistama vakuutusyhtiö, joka on osa Fennia-ryhmää. Meiltä saat helposti tarpeesi mukaisen vakuutusratkaisun.

Tarjoamme kaikki vakuutuspalvelut kotitalouksille, yrittäjille ja yrityksille sekä asiantuntijaneuvot mm. säästämiseen ja riskienhallintaan.

52

Verotuksen ennustettavuus – onko sitä?

Vuosi 2013 on ollut vilkas vuosi verolainsäädännössä. Muistaakseni vuoden 2013 alussa tuli voimaan 17 erilaista verolakien muutosta ja vuoden 2014 alussa luku tulee varmaan olemaan samaa luokkaa.

Erityisesti voitonjaon verotus on ollut tänä vuonna pyörityksessä. Maaliskuussa tuli ensimmäinen versio osinkojen uudesta verotusmallista ja jo kahden viikon päästä ”valuvikoja korjailtiin”. Julkinen keskustelu asiasta jatkui lokakuuhun asti, jolloin valtiovarainministeriö antoi lakiluonnoksen asiasta. Tähän esitykseen Valtiovarainministeriö otti täysin ilman ennakkoilmoitusta ja ilman taloudellisten vaikutusten selvittämistä sijoitetun vapaan oman pääoman rahaston (SVOP) varojen jaon verotusta ja osuuskuntien voitonjaon verotusta koskevat muutokset. Molemmat ehdotukset sisälsivät radikaalin muutoksen kyseisten suoritusten verotukseen. Marraskuussa tuli varsinainen hallituksen esitys, jossa muutokset oli lievempinä, mutta voitonjaon verotusta on kuitenkin tarkoitus kiristää.

verotusta koskeva ehdotus ei vastaa alkuperäistä hallitusohjelmaa. Yhteisöverokantaa koskevaa siirtymäsäännöstä pidetään yleisesti perustuslain vastaisena, koska se astuu takautuvasti voimaan ennen hallituksen esityksen julkaisemista. Lainsäädäntötyötä varten kutsuttiin koolle asiantuntijatyöryhmä, mutta sen toimintaedellytykset jäivät varsin rajallisiksi.

Uusia verolakeja voi aiheellisesti kutsua tilkkutäkiksi.

Jokainen hallituspuolue on varmasti tässä kohdin saanut jonkun oman esityksen läpi ja lopputuloksena kokonaisuudesta on tullut sekava.

”Erityisesti voitonjaon verotus on ollut tänä vuonna pyörityksessä.”

Vuoden 2013 lainsäädäntötyötä ei voi pitää onnistuneena. SVOP-rahastosta tapahtuva varojen jaon

Hyvän verojärjestelmän ominaisuutena on pidetty ennustettavuutta ja johdonmukaisuutta. Johdonmukaisuutta ja ennustettavuutta Suomen verojärjestelmä kaipaisi. Niitä olisi saatavilla yritysverotuksen kokonaisuudistuksella, joka loisi jatkuvuutta ja helpottaisi yritysten investointipäätöksiä. Nykytilanteessa tällaisesta muutoksesta puhuminen lienee kuitenkin toiveunta. Hallituksen esityksessä todetaan, että jos verotulojen kertymä ei kehity odotetusti ja valtion velkasuhde taitu, hallitus tulee tekemään uusia veroratkaisuja.

Kari Stenqvist Tax Partner PwC

PwC tarjoaa tilintarkastusta, verokonsultointia ja neuvontapalveluita 700 hengen voimin 20 paikkakunnalla. PwC on vuonna 1954 perustettu suomalaisomisteinen KHT-yhteisö, jonka osakkaat ovat yhtiössä työskenteleviä KHT-tilintarkastajia sekä verotuksen, yritysjärjestelyiden ja liikkeenjohdon konsultoinnin asiantuntijoita.

53

Tulossa 14.1.

Strateginen johtaminen –valmennusohjelma alkaa. Tule päivittämään tietosi strategisesta johtamisesta ja verkostoitumaan perheyritysten omistajajohtajien kanssa! Strateginen johtaminen -valmennus järjestetään jo seitsemättä kertaa.

17.1.

Perheyrityksen omistajan tietoisku – verotus ja tilintarkastus. Perheyritysten liitto järjestää yhteistyössä PwC:n kanssa keskustelutilaisuuden yritysverotukseen ja tilintarkastukseen liittyvistä uudistuksista. Päivä on suunnattu perheyritysten omistajille.

23.-26.1.

Talviakatemia. PL:n nextien vuoden päätapahtuma kerää jälleen perheyritysten seuraajapolven edustajat yhteen oppimaan, verkostoitumaan ja pitämään hauskaa. Vuoden 2014 teemana on vuorovaikuttaminen perheessä.

Perheyritystapahtuma Wanhassa Satamassa Perheyritystapahtuman teemana on ensi vuonna luottamus.

4.-6.4.

Korkean paikan leiri Ylläksellä . Päivien aikana kuullaan perheyritystarinoita, verkostoidutaan ja skimbataan Ylläksen rinteillä.

29.-31.5.

Nextien kansainvälinen päätapahtuma (NxG-I Global Summit) on ensi vuonna Barcelonassa.

13.6.

FBN:n 25-vuotisjuhlat Pariisissa. Päivän aikana järjestetään perheyritysvierailuja sekä juhlaillalliset Versaillesin linnassa. Kaikki PL:n jäsenet ovat tervetulleita mukaan.

7.-9.3.

26.-27.6.

12.3.

15.-17.10.

NxG-I Ski Weekend . Sveitsin Next-työryhmä toivottaa kaikki jatkajapolven edustajat Sveitsin Gstaadiin viikonlopputapahtumaan. Viikonlopun aikana pohditaan muun muassa sukupolvenvaihdoksen suunnittelun merkitystä.

Perheen ulkopuoliset asiantuntijat perheyrityksessä –valmennusohjelma alkaa.

Ohjelma on räätälöity perheyritysten toimitusjohtajille ja muille avainhenkilöille, jotka eivät ole perheenjäseniä ja haluavat syventää perheyritystuntemustaan.

LISÄTIETOA www.perheyritys.fi

54

8.4.

Kevätkokous ja Family Business Day Lappeenrannassa. Kevätkokous pidetään 26.6. risteillen Saimaalla ja seuraavana päivänä on yhdessä IFERAn (International Family Enterprise Academy) kanssa kansainvälinen Family Business Day.

FBN International Global Summit järjestetään Dubaissa. Tapahtuma kokoaa perheyrittäjiä yhteen 50 eri maasta.

ILMOITTAUTUMISET ilmoittaudu@perheyritys.fi

Tietoa Perheyritysten liitosta

P

erheyritysten liiton elämäntehtävänä on edistää suomalaisten perheyritysten toimintaedellytyksiä ja vastuullista omistajuutta, erityisenä tavoitteena yritystoiminnan jatkuvuuden turvaaminen.

Perheyritysten liitto on suomalaisten perheyritysten vuorovaikutusverkosto, edunvalvontaorganisaatio sekä asiantuntija- ja valmennusjärjestö. Perheyritysten liitossa muodostetaan perheyritysten tahtotila.

Perheyritysten liitto • järjestää seminaareja ja valmennusta • valvoo jäsenyritystensä etuja omistajuuskysymyksissä • ylläpitää yhteyksiä elinkeinoelämän järjestöihin ja muihin kotimaisiin ja kansainvälisiin yhteistyöorganisaatioihin • edistää jäsentensä vuorovaikutusta • edistää perheyritystutkimusta

Perheyritysten liiton arvot

Luottamus

Liitossa jäsenet voivat luottamuksella ja turvallisin mielin jakaa kokemuksiaan perheyrittäjyydestä. Liitto myös antaa luotettavaa tietoa perheyrityksistä. Luottamus on avoimen kokemusten vaihdon perusedellytys.

Avoimuus

Avoimuudella tarkoitamme aktiivista ja avointa vuorovaikutusta jäsenten välillä, mutta myös liiton suhdetta toimintaympäristöönsä. Perheyritykset ovat koko kansaa koskettava asia.

Perhekeskeisyys

Liitto korostaa perheen arvoja ja yhteenkuuluvuuden tunnetta. Perheyritysyhteisö koostuu omistajista, perheen jäsenistä, sukulaisista, yrityksen johdosta, henkilöstöstä, yhteistyökumppaneista ja ystävistä.

Jatkuvuus

Liitto pyrkii proaktiivisella toiminnallaan pitkäjänteisyyteen ja jatkuvuuteen aivan kuten jäsenyrityksensäkin. Jatkuvuus luo luottamusta myös liiton ulkoisiin sidosryhmiin.

Perheyritysten liiton Facebookissa julkaistaan kaikki liiton ajankohtaiset tiedotteet ja lausunnot.

Myös Perheyritys –lehti löytyy sivuilla. Käythän tykkäämässä PL:n Facebook-sivusta!

Liittoon kuuluu noin 400 jäsenyritystä, joiden yhteenlaskettu liikevaihto on noin 29 miljardia euroa ja jotka työllistävät liki 150 000 henkilöä.

55

56