Antifragiel
Introductie Eind van het jaar blikt iedereen terug op eerder gemaakte plannen en behaalde doelen. Dat doen we ook door middel van dit jaarboekje. We verstuurde de Performance Community inzichtsbrief maandelijks naar onze community. Voor 2023 hebben wij ‘Antifragiel’ als centraal thema gekozen. Antifragiel is het tegenovergestelde van fragiel. De betekenis van fragiel is kwetsbaar, niet sterk. Antifragiel betekent dat iets sterker wordt door schade en / of tegenslag en is daarbij meer dan veerkrachtig of robuust zijn. Wie antifragiel is, houdt van chaos en wordt er beter van. Wanneer je als onderneming antifragiel bent, kan de onderneming beter omgaan met de onzekerheden in een ongrijpbare wereld. De highlights, die we gekoppeld hebben aan onze inzichtsbrieven, waren: • Deze maand zijn de Statenverkiezingen. Na 15 maart kan het kabinet niet alleen te maken krijgen met een moeilijke Eerste Kamer, maar ook met halsstarrige provincies. Door de versplintering van het politieke landschap nemen alle partijen deze verkiezingen bloedserieus (#3); • Na de vakantieperiode gaan veel mensen weer terug naar het ‘normale leven’. Maar organisaties opereren steeds meer in een complexe of zelfs chaotische context. Mensen blijken in deze praktijk niet in staat om doordacht, bewust en planmatig te veranderen. Hoe preciezer je ’s ochtends weet hoe je werkdag eruit zal zien, hoe meer je dood bent. Zorg voor een juiste stress. Hoe pak jij dit aan? (#8). Veel lees- & inspiratieplezier! Uitdagende groet, Frans & Pepijn
www.performancecollege.com
2
Inhoudsopgave #1 Fragiele organisaties
(januari)
pag 04
#2 12 sleutels
(februari)
pag 05
#3 Lokale besluitvorming
(maart)
pag 07
#4 Halter
(april)
pag 09
#5 Kleine fouten versus grote fouten
(mei)
pag 11
#6 Intelligent knutselen
(juni)
pag 13
#7 De negatieve weg
(juli)
pag 14
#8 Milde stress
(september)
pag 16
#9 Werken met vuistregels
(oktober)
pag 17
#10 Optionaliteit
(november)
pag 18
#11 Grote voorliefde voor volatiliteit
(december)
pag 19
De maand augustus overgeslagen vanwege vakantie
3
#1 Fragiele organisaties
Fragiele organisaties Een fragiele organisatie heeft de volgende kenmerken: • Grootte. Hoe groter een organisatie is, hoe fragieler de organisatie is; • Winstgedrevenheid. Wanneer winst maken teveel aandacht krijgt, ontstaat vaak een te rooskleurig beeld van de realiteit waarbij alleen datgene wat het eigen standpunt bevestigt, wordt waargenomen; • Negeren van risicosignalen. De risicomanagers worden gemuilkorfd door de verantwoordelijke commerciële manager; • Lakse controle. Fragiele organisaties tonen weinig aandacht voor de betekenis van afwijkingen van vastgestelde procedures; • Toedekken en bagatelliseren. Gemaakte fouten worden naar buiten als incidenten geschetst, als een geïsoleerde gebeurtenis, waardoor het leereffect verlaagd is; • Probleem kleiner maken. Men beschuldigt een medewerker en dat presenteert men als ‘de oorzaak’. Het probleem kan dan eenvoudig opgelost worden door betrokken medewerker te ontslaan; • Squeeze, kat in het nauw. Fragiele organisaties lopen een verhoogde kans om verzeild te raken in situaties die je het beste kunt aanduiden met ‘kat in het nauw’.
Tips uit één van onze bouwstenen Uit de bouwsteen “Organisatiekunde”: Hoe preciezer je ’s ochtends weet hoe je werkdag eruit zal zien, hoe meer je dood bent.
Stelling / Wisecrack / Oneliner Sneeuwvlokken zijn heel fragiel, maar kijk wat ze kunnen doen als ze aan elkaar plakken (Fernando Bonaventura).
4
#2 12 sleutels
12 sleutels Om succesvoller te leven en te werken in een snel veranderende wereld, hanteert een Antifragiele organisatie de volgende 12 sleutels, die een potpourri van aangrijpingspunten vormen om het ideale mengsel te fabriceren: 1. Skin in the game: iedereen neemt ten volle verantwoordelijkheid voor de uitkomst van zijn of haar handelen; 2. Kleine, zelfstandige eenheden: ‘falende’ eenheden worden voortdurend vervangen door nieuwe eenheden waarbij ieders rol zich aanpast; 3. Lokale besluitvorming: besluiten worden van ‘onderop’ genomen waarbij iedereen kan participeren; 4. Kleine fouten versus grote fouten: men reageert ontspannen op ‘afwijkingen’ ten opzichte van de geplande doelen; elke activiteit die binnen de organisatie wordt uitgevoerd, brengt de persoon in kwestie dichter bij de beste oplossing; 5. Intelligent knutselen: nieuwe dingen uitproberen, oplossingen zoeken, experimenteren en nieuwe stappen ontdekken; 6. Via negativa: dit principe moedigt ons aan steeds te kijken naar wat er weggelaten kan worden; alles verloopt via een proces van eliminatie; 7. Milde stress: nadenken over essentiële stressoren en daarmee slim knutselen; het individuele belang wordt ondergeschikt gemaakt aan het belang van het collectief; 8. Werken met vuistregels: vakmanschap en fingerspitzengefühl van medewerkers goed benutten door in de praktijk ontstane vuistregels; 9. Optionaliteit: je hebt altijd de mogelijkheid om te kiezen waarbij je die optie kiest die logischerwijs leidt tot de meeste toevoegende waarde; 10. Redundantie: een vorm overcapaciteit die niet dagelijks van pas komt, maar op beslissende momenten wél levensreddend kan zijn en die je wel gebruikt wanneer het onverwachte zich nog niet heeft aangediend; 11. Positieve asymmetrie: juist alleen de uiteindelijk relatieve kleine kosten zijn direct zichtbaar; 12. Voorliefde voor volatiliteit: te veel stabiliteit is helemaal niet goed; wie antifragiel organiseert, heeft een voorliefde voor volatiliteit.
5
Tips uit één van onze bouwstenen Uit de bouwsteen “Inzicht in uzelf en anderen”: Daar waar de behoeften van de wereld en jouw talenten elkaar kruisen, ligt je roeping (Aristoteles).
Stelling / Wisecrack / Oneliner De wereld verandert zo snel dat wanneer iemand zegt dat iets niet kan, een ander het al heeft gedaan (Elbert Hubbard).
6
#3 Lokale besluitvorming
Deze maand zijn de Statenverkiezingen. Na 15 maart kan het kabinet niet alleen te maken krijgen met een moeilijke Eerste Kamer, maar ook met halsstarrige provincies. Door de versplintering van het politieke landschap nemen alle partijen deze verkiezingen bloedserieus.
Lokale besluitvorming De politiek zou zich meer antifragiel moeten opstellen. Net als voor grote organisaties zorgt het vormen van kleine, autonome eenheden voor een beter besluitvormingsproces. Lokale besluitvorming is belangrijker: • Organisaties zijn kwetsbaarder wanneer de belangrijkste besluiten door een beperkt aantal mensen genomen worden; zwermintelligentie heeft daartegenover een bewezen kracht; • Kosten worden op centraal niveau altijd veel sterker onderschat dan vanuit het lokale perspectief, waar de praktijkervaring zit; • We moeten steeds vaker knopen doorhakken in omstandigheden die we niet goed begrijpen; beslissingen zouden in dergelijke situaties eerder gebaseerd moeten zijn op het voorkomen van catastrofes in plaats van op het beheersen van het proces; • Bij grote organisaties zijn besluitvormingsprocessen sterk gestoeld op meningen, gelardeerd met veronderstelde superieure kennis, waardoor deze ook nog eens (te) lang duren; • In grote organisaties heerst een collectieve blindheid voor onvoorspelbare en onverwachte gebeurtenissen; er is nagenoeg geen nieuwsgierigheid naar het onverwachte, naar niet gezochte kansen en mogelijkheden; • Grote organisaties lijden aan het expertsyndroom: als bijvoorbeeld een controller maar lang genoeg doorstudeert en steeds meer intelligente en inhoudelijke hekken om de deelgebieden van zijn discipline zet, is het onmogelijk om de redeneringen en onderbouwingen nog te kunnen begrijpen; • Besluitvorming die lokaal is georganiseerd, kent een heel andere dynamiek: iedereen kan participeren en heeft ook het mandaat om knopen door te hakken; • De wijsheid van de minderheid (‘streetwise’ kennis) krijgt bij lokale besluitvorming als vanzelf een plek; bijzondere standpunten kunnen van verrassend grote waarde zijn; • Lokale besluitvorming richt zich op werkbare oplossingen in plaats van perfecte besluiten; • Besluitvorming op basis van eigen ervaring is veel krachtiger dan besluitvorming op basis van theoretische of politieke besluitvorming. 7
Tips uit één van onze bouwstenen Uit de bouwsteen “Participerende besluitvorming”: Bedrijven die ten onder gaan, zijn de bedrijven die geen harde, onzekere beslissingen nemen (Reed Hastings).
Stelling / Wisecrack / Oneliner Ik besluiteloos? Daar moet ik even over nadenken.
8
#4 Halter
Halter Praktisch alle oplossingen voor onzekerheden hebben de vorm van halters. De halter (een stang met gewichten aan beide uiteinden, gebruikt door gewichtheffers) dient ter illustratie van de combinatie van van elkaar gescheiden extremen, waarbij het middengedeelte wordt vermeden. In deze inzichtsbrief is de halter niet noodzakelijkerwijs symmetrisch; hij bestaat gewoon uit twee extremen, met niets in het midden. De twee extremen zijn: extreme risicomijding aan de ene kant en extreme risicogerichtheid aan de andere kant in plaats van alleen het gemiddelde zoals dit in veel organisaties toegepast wordt waarbij gemiddelde risico’s per definitie enorme meetfouten oplevert. Kenmerken risicomijding: • Lijn /staf structuur; alle wijsheid komt van boven; • Functietitels geven identiteit door statusaanduiding; • Een stevig bilateraal overlegstructuur waarbij deadlines in de actielijstjes continu verschuiven; • Afdelingshoofden overleggen wekelijks op een vast moment met elkaar (dit noemt men een ‘Managementteam overleg’); • Accent op ‘verbeteren’ van processen, die in steeds omvangrijkere handboeken in detail beschreven worden; elkaar fouten verwijten; • Concurrentie is vijand die tot actie aanzet; • Leveranciers worden gekozen op prijs en kwaliteit; • Angstcultuur oftewel een hiërarchie cultuur; • Meten, spreadsheets, vinken, verantwoording afleggen, trainingstrajecten ontworpen door HR, alles op het heden geconcentreerd; • Heftig intern mailverkeer met veel c.c. waarbij meningen top down verdedigd worden.
9
Kenmerken risicogerichtheid: • Netwerk structuur; alle wijsheid is op de werkvloer; • Ontbreken van functietitels dwingt tot vinden van dieper gevoel van identiteit; • Medewerkers zoeken elkaar op en stemmen af; • Ontbreken van managementlagen; wisselende teams zijn zelfsturend; • Accent op ‘vernieuwen’ waarbij veel ‘buiten de lijntjes gekleurd wordt’, leren van fouten; • Het concept van concurrentie is irrelevant; • Leveranciers worden als partners gekozen op hoe ze passen bij de purpose; • Adhocratie cultuur; • Communiceren, samenwerken, vonken, verantwoordelijkheid nemen, persoonlijke vrijheid in ontwikkeling, alles op de toekomst geconcentreerd; • Verschillende communicatie – kanalen bieden verbinding waarbij er inzichtelijk geredeneerd wordt.
Tips uit één van onze bouwstenen Uit de bouwsteen “Leven met verandering”: Het grootste risico in een turbulente tijd is niet die turbulentie zelf, maar dat we erop reageren met een denkwijze die niet langer opgaat (Peter Drucker).
Stelling / Wisecrack / Oneliner Als je altijd slaagt, neem je niet genoeg risico.
10
#5 Kleine fouten versus grote fouten
Kleine fouten versus grote fouten Antifragiele organisatiesystemen reageren ontspannen op ‘afwijkingen’ ten opzichte van de geplande doelen. De manier waarop ze zijn gestructureerd, maakt dat ze er vanzelf beter van worden. Onverwachte uitkomsten worden beschouwd als een bron van informatie. Hoe ga je om met fouten? • Iedereen leert door het maken van fouten. Een nachtje wakker liggen is daarbij de beste ‘leerschool’; • De meeste kleine fouten worden groter wanneer je ze probeert te verhullen; • Kleine fouten worden meestal waargenomen op het moment dat ze zich hebben opgestapeld waardoor dramatische gevolgen zichtbaar worden. Van fouten leren is tegen die tijd een gepasseerd station; • We onthouden de meningen en oordelen van anderen die hetzelfde denken als wijzelf beter en beoordelen die positiever. Als we niet oppassen, gebruiken we nieuwe informatie dus vooral om onze vooronderstellingen te bevestigen. Dit leidt tot tunnelvisie; • We hebben de neiging om de groep waarvan we deel uitmaken te verheffen boven andere groepen. We zetten ons gemakkelijk af tegen andere groepen. We hebben bijvoorbeeld de mond vol van de fouten van het managementteam, maar onze eigen fouten beoordelen we als veel minder ernstig, of nemen we niet eens waar; • De klassieke instinker bij het interpreteren van statistieken is om blind te vertrouwen op gemiddelden, bijvoorbeeld bij klanttevredenheidsonderzoeken en in kwaliteitszorgsystemen. Wie slechts gemiddelden rapporteert, moet met argusogen bekeken worden; • Organisaties waarin het robuuste paradigma van de ‘plan-do-check-act’-cyclus regeert, laten hun werk dicteren door de geplande koers en het bijbehorende spoorboekje van jaarplannen, budgetten, individuele ontwikkelplannen. Verrassingen worden dan automatisch gelabeld als fouten. In een onvoorspelbare context schieten de betrokkenen dan als vanzelf in een collectieve kramp; • Als zaken niet volgens verwachting verlopen, leidt dit tot schuld en schaamte. Mislukte activiteiten zijn echter geen fouten. Het zijn investeringen. Eigenlijk moeten we juist méér fouten durven te maken; • Grote fouten kunnen voor een organisatie wel degelijk fataal zijn. We moeten ervoor zorgen dat de fouten die we maken, kleinere gevolgen hebben. Als een organisatie in kleine eenheden is georganiseerd, kun je je in elk van die eenheden meer fouten veroorloven. 11
Tips uit één van onze bouwstenen Uit de bouwsteen “Managen van de acculturatie”: Stel vijf keer de waarom vraag om tot de kern te komen.
Stelling / Wisecrack / Oneliner Fouten maken mag, anders kom je er niet.
12
#6 Intelligent knutselen
Intelligent knutselen Intelligent knutselen betekent nieuwe dingen uitproberen, oplossingen zoeken, experimenteren en nieuwe stappen ontdekken. Sta jij open voor intelligent knutselen? • Ben jij in staat en bereid om steeds (kleine) fouten te maken en door ervaring wijs te worden? • Laat jij de praktijk domineren boven de theorie? • Blijf jij ontspannen bij afwijkingen en word jij vooral niet bezorgd bij tegenvallers? • Maak jij gebruik van bestaande ingrediënten, zoals kennis, mensen, netwerken, materialen, locaties? Probeer jij nieuwe combinaties meteen uit? • Sta jij open voor ‘goede fouten’? Fouten waar jij bij uitstek van kunt leren? • Omarm jij kansen die zich in het moment voordoen? • Ben jij creatief zonder vooraf geformuleerde doelen en planning, zonder een padafhankelijkheid? • Heb jij een waakzame geest? • Organiseert jullie organisatie een eigen concurrent, een ‘nightmare-competitor’? Wow!
Tips uit één van onze bouwstenen Uit de bouwsteen “Creatief denken”: Als je iets echt belangrijk vindt, dan moet je het proberen, ook al is de meest waarschijnlijke uitkomst dat het mislukt (Elon Musk).
Stelling / Wisecrack / Oneliner Je faalt niet totdat je ophoudt met proberen (Albert Einstein).
13
#7 De negatieve weg
De negatieve weg Het principe van de negatieve weg moedigt ons aan steeds te kijken naar wat er weggelaten kan worden, naar wat we niet meer doen. Minder is soms juist meer en middelen zijn soms erger dan de kwaal. Het principe van de negatieve weg: • betekent dat je zaken simpel weg niet doet, vermijdt en elimineert? Denk aan doorgeschoten vormen van efficiëntie; • vereist dat leiders, stafmedewerkers en adviseurs zich nergens mee moeten bemoeien? De meeste mensen weten uitstekend hoe zij hun werk moeten doen; • vraagt om een beperking van diverse informatiestromen? Veel informatie geeft informatiestress waardoor jij rusteloos wordt; • kan betekenen dat voor veel beroepsgroepen het inhoudt om minder uren te schrijven? Financiële verrekenmechanismen stimuleren vaak om juist meer uren te maken; • impliceert dat je allerlei kleine brandjes niet meteen blust vanwege de angst voor grotere branden? Die kleine brandjes voorkomen het ophopen van brandbaar kreupelhout; • er voor zorgt dat je weinig tot geen goede intenties vastlegt in verouderde functionerings- en beoordelingsgesprekken? Die voornemens zijn voor leidinggevenden en medewerkers overmatig frustrerend en voor de organisatie verrassend duur; • inhoudt dat positieve beloftes van het management signalen zijn om waakzaam te zijn? Veel jaarplannen zijn daar goede voorbeelden van; • De spreuk van Thomas Edison onderschrijft: ‘ik heb niet gefaald; ik heb zojuist 10.000 manieren gevonden die niet werken’? Menselijke ervaringen biedt ons altijd oneindig veel meer inzichten over wat niet werkt dan over wat wél werkt.
14
Tips uit één van onze bouwstenen Uit de bouwsteen “Design thinking”: Je hoeft de structuur van een bedrijf niet te veranderen om flexibel te worden, je moet gewoon stoppen om de structuur van een bedrijf te gebruiken (Adam Pisone).
Stelling / Wisecrack / Oneliner Simple can be harder than complex: you have to work hard to get your thinking clean to make it simple, but it’s worth it in the end because once you get there, you can move mountains (Steve Jobs).
15
#8 Milde stress
Milde stress Na de vakantieperiode gaan veel mensen weer terug naar het ‘normale leven’. Maar organisaties opereren steeds meer in een complexe of zelfs chaotische context. Mensen blijken in deze praktijk niet in staat om doordacht, bewust en planmatig te veranderen. Hoe preciezer je ’s ochtends weet hoe je werkdag eruit zal zien, hoe meer je dood bent. Zorg voor een juiste stress. Hoe pak jij dit aan? • • • • •
Formuleer je doelen en ambities met ‘stretch’: bij eenvoudige en repeterende werkzaamheden passen doelen die SMART geformuleerd zijn. Bij complexer werk is dit juist buitengewoon ineffectief; formuleer voor jezelf grootse ambities; Ben je bewust van de snel veranderende werkelijkheid om je heen; verafschuw daardoor stevige procedures; kleur buiten de lijntjes; Pas als leidinggevende gecontroleerde schade toe: de wanorde, de verwarring en de onduidelijkheid leiden dan tot ‘gedoe’ waarbij ieder op zoek gaat naar nieuwe ideeën waarbij zij nieuwe coalities vormen; Wanneer er geen stress in je organisatie is, verdwijnt snel de levendigheid, de creativiteit en de beweeglijkheid van de organisatie; Laat het onverwachte toe in je werkprocessen, waardoor de bijbehorende stress personen dwingt om een pas op de plaats te maken en zich af te vragen of ze nog goed bezig zijn. Zoek dus een gezonde mate van wanorde, stress en pijn op. Je overleeft door beter te worden.
Tips uit één van onze bouwstenen Uit de bouwsteen “Tijd- en stressmanagement”: Niettemin, te midden van de verwarring, vindt men de schoonheid in de chaos (Meester Eckhart).
Stelling / Wisecrack / Oneliner Tradities zijn collectieve pogingen om te voorkomen dat er iets onverwachts gebeurt.
16
#9 Werken met vuistregels
Werken met vuistregels Vuistregels, of heuristieken, bieden houvast en richting. Tegelijkertijd geven ze voldoende speelruimte om in te spelen in nieuwe situaties. Heb jij ook vuistregels die: • Niet aan de tekentafel of door staffunctionarissen zijn bedacht? • Niet gebaseerd zijn op een set exacte regels en afspraken over hoe zaken moeten worden uitgevoerd? • Gaandeweg in de praktijk zijn ontstaan? • Vanuit een collectieve wijsheid zijn gemaakt, gebaseerd op vakmanschap? • Bijzonder eenvoudig zijn en je behoeden voor catastrofes? • Meer voordelen dan nadelen opleveren? Vuistregels: • Geven beslissers enkel een duwtje in de goede richting; • Geven richting, zonder dat de gebruiker wordt overspoeld door vele details; • Versimpelen drastisch de manieren om tot besluiten te komen; • Zijn richtingaanwijzers, die op een natuurlijke wijze houvast én vrije ruimte bieden; • Voorkomen zware controle – mechanismen. Voorbeelden: • Neem altijd initiatief; • Schaad een ander nooit in zijn of haar rol; • Maak de kwaliteit van de organisatie sterker.
Tips uit één van onze bouwstenen Uit de bouwsteen “Controleren van het functioneren van de organisatie”: Vuistregels zijn nuttige richtlijnen die ons helpen om snel beslissingen te nemen in alledaagse situaties, maar ze moeten niet blindelings worden gevolgd zonder rekening te houden met de specifieke omstandigheden van een situatie.
Stelling / Wisecrack / Oneliner Zo, dat waren de regels, dan gaan we nu over naar de realiteit (Loesje).
17
#10 Optionaliteit
Optionaliteit Optionaliteit betekent dat je altijd de mogelijkheid hebt om te kiezen. Onvoorziene omstandigheden zetten je dan nooit met de rug tegen de muur. Denk bijvoorbeeld aan een overheidsbesluit waardoor bepaalde producten of diensten van de ene op de andere dag niet meer geleverd mogen worden, of de komst van een concurrent, of het vertrek van een belangrijke collega of het faillissement van een ICT-leverancier die cruciale diensten leverde. Je maakt de keuze pas als ontwikkelingen zich daadwerkelijk voordoen en je de optie gaat inzetten. Dat betekent dat je: • opties dient te vergroten door creativiteit toe te passen. Met efficiency nastreven, zal je dit niet lukken. Hoe meer onzekerheid, stress en wanorde, hoe belangrijker opties zijn. • die opties neemt, die logischerwijs leiden tot de meeste toegevoegde waarde. Je vergroot daarmee de kans op een gunstige uitkomst. • altijd opties achter de hand hebt die de organisatie meer voordelen dan nadelen biedt, waardoor je sneller kunt inspelen op situaties die je veel goeds kunnen brengen. Denk hierbij aan scenario’s. • voor jezelf je optionaliteit eenvoudig kunt vergroten door nieuwe competenties en vaardigheden te ontwikkelen. • voor je organisatie meerdere businessmodellen uitwerkt en toepast. • tijdig ingrijpt bij een te grote afhankelijkheid van een nichemarkt, of bij het aangaan van grote schulden, of het aannemen en behouden van medewerkers met beperkte vaardigheden: rij niet op een snelweg zonder afritten. • Niet stuurt op efficiency: met zo min mogelijk middelen en inzet een maximaal resultaat moeten halen. Dit maakt organisaties zwakker. Lean-management blijkt dan meer een kostenreductie te zijn waardoor onvoorspelbare en volatiele situaties direct tot problemen leiden.
Tips uit één van onze bouwstenen Uit de bouwsteen “Een visie ontwikkelen en communiceren”: Als je bij een strategische keuze niet bang bent voor de risico’s, dan stelt die strategie niet zoveel voor (Reed Hastings).
Stelling / Wisecrack / Oneliner May your choices reflect your hopes not your fears (Nelson Mandela). 18
#11 Grote voorliefde voor volatiliteit
Volatiliteit Een grote mate van volatiliteit is hét wezenskenmerk van een complexe en chaotische context. Wie antifragiel organiseert, heeft een voorliefde voor volatiliteit: • Creativiteit en vernieuwingen komen uitsluitend spontaan tot stand: een organisatie is dus geen stabiel en voorspelbaar systeem, maar een voortdurende aaneenschakeling van interacties tussen personen; • Organisaties kunnen alleen begrepen worden vanuit praktische, dynamische ervaringen door actief deel te nemen aan de dagelijkse praktijk. Managers en directeuren observeren slechts van een afstand vanuit statische en afstandelijke procedures; • Problemen, veranderingen, ontwikkelingen en innovaties ontstaan altijd ‘vanzelf’, zonder sturing van bovenaf. Zij gedijen het best bij levendigheid, creativiteit en een aaneenschakeling van onbewuste en ongeplande interacties: een dynamische zelfordening; • Bepaalde situaties vragen eerst om goed onderzoek: welke interacties zijn gaande en tot welke verstarringen leiden die. Vervolgens is het zaak om in gesprek te gaan over wat er wel en niet klopt. Daarna kan de doorbraak ontspannen begeleid worden, waarbij het echte werk verricht wordt via zelfordenende principes; • Organisaties die volatiliteit omarmen, investeren weinig in voorspellen en des te meer in voorbereid zijn, in paraat staan áls de kans zich voordoet.
Tips uit één van onze bouwstenen Uit de bouwsteen “Management van veranderingen, verbeteringen”: Zonder orde kan niets bestaan. Zonder chaos kan niets ontstaan (Oscar Wilde).
Stelling / Wisecrack / Oneliner Niets blijft, behalve verandering (Heraclitus).
19
Heeft het geholpen je ambities te realiseren?
20