Tecnohotel - 510

T E C N O H O T E L / nº 510 / octubre 2026

TECNOHOTEL C L AV E S PA R A L O S L Í D E R E S H O T E L E R O S Nº 510 | OCTUBRE 2026 | 15,00€ | tecnohotelnews.com

TH AWARDS 2026:LA INNOVACIÓN HOTELERA TIENE PREMIO

El Hotel ILUNION Pío XII reunió al sector en una noche de reconocimiento y celebración

ENTREVISTA

Carlos Bello, director de Innovación, Tecnología y Transformación de ILUNION Hotels

EL HOTEL SE LLENA. ¿DÓNDE SE QUEDA EL MARGEN?

Los expertos analizan las fugas de rentabilidad que pasan desapercibidas

S TA F F

N Ú M E R O 510 | O C T U B R E 2 0 2 6

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Staff | TH #510

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SUMARIO

p.6 EDITORIAL p.8 ESPECIAL TH AWARDS 2026 p.11

p.14 p.15 p.16 p.18 p.19 p.20 p.21 p.22 p.23

p.32 EXPERT PILLS

p.38 FIRMA INVITADA

Página 8 TH AWARDS 2026

p.42 ENTREVISTAS

p.46

p.50 DISTRIBUCIÓN p.52 SOSTENIBILIDAD p.54 CUSTOMER EXPERIENCE p.57 HOTEL INNOVACIÓN

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El mérito de hacer las cosas mejor TH Awards 2026: los ganadores brillan en una noche marcada por la innovación y la emoción «Un hotel son fundamentalmente personas atendiendo a personas». Entrevista con Manuel Vegas, TH Awards a la Mejor Trayectoria Profesional Petit Palace Hoteles, premio a la Mejor Gestión del Talento Hoteles Casa 1800 gana el TH Awards a la Mejor Estrategia de Distribución ILUNION Hotels, premio a la Mejor Estrategia Hotelera con IA Campingred, premio a la Mejor Estrategia Digital en Campings Gaiarooms gana el TH Awards a la Mejor Estrategia Digital Hotel Abadía Retuerta LeDomaine, premio a la Mejor Estrategia Operativa Bancal Hotel & Spa, TH Awards a la Mejor Estrategia de Sostenibilidad CoolRooms Hotels, TH Awards a la Mejor Estrategia de Revenue One Shot Hotels, premio especial a la Mejor Estrategia de Marketing El hotel se llena. ¿Dónde se queda el margen? Opinan Charo García (Apartasuites Jardines de Sabatini), Patricia Casado (Noray), Víctor Sánchez (Tres Reyes Hoteles), Javier Retornano (Suitech), Daniel Romero (AdQuiver) y Víctor Martínez (KAMPAOH). El nuevo lujo está lejos de las ciudades. Por Cristina Valenzuela, La Dehesa de Don Pedro Hotel Boutique & Events. «Hay que repensar el turismo desde la economía, la sociedad y el medioambiente». Rodrigo Fitaroni, MarSenses. «La innovación aparece cuando transformamos la forma de trabajar». Carlos Bello, ILUNION Hotels. El poder de una distribución y operaciones hoteleras conectadas. Por Javier de la Lastra, de Mews. La habitación del futuro empieza mucho antes de abrir la puerta. Por Félix Martí, de Resuinsa. Pensar en clientes, no en reservas: así empieza una estrategia de CRM. Por David Val, de Spirit Hotels&Apartments. Entre personas y tecnología, la hotelería dibuja su próximo capítulo.

p.60 DESTINOS

Benidorm, más allá del lleno: las claves de su modelo turístico.

p.64 ENTREVISTAS

«La continuidad de la empresa familiar exige planificar propiedad, gobierno y dirección». Jordi Tarragona, abogado y consultor de familias empresarias.

p.68 DIRECTORIO DE EMPRESAS

Descubre a las empresas más destacadas del sector hotelero. Los partners de TecnoHotel de un solo vistazo.

Hace 40 años subimos el primer peldaño. Hoy, construimos contigo la escalera hacia el futuro.

En 1986 nacimos con un propósito: ser un grupo de comunicación que impulsara a los profesionales a tomar mejores decisiones. 40 años después, hemos conectado miles de negocios con personas a través de más de 10 sectores profesionales. La comunicación evoluciona, el formato cambia, pero nuestra esencia sigue intacta: estar a tu lado en cada paso. Gracias por formar parte del universo Peldaño.

peldano.com

EDITORIAL

El mérito de hacer las cosas mejor

Los líderes del sector Hay mucho trabajo en un hotel que el huésped nunca llega a ver. Está en una decisión de inversión, en la coordinación entre departamentos, en una incidencia resuelta a tiempo o en ese detalle que consigue que alguien quiera volver. Reconocer ese trabajo, entender cómo se hace y compartir lo aprendido es una de las razones de ser de TecnoHotel. Este número nace de esa voluntad de acercarnos a las personas y las decisiones que hacen avanzar a la hotelería.

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os TH Awards protagonizan nuestras páginas porque el sector merece detenerse a reconocer sus aciertos. Detrás de cada proyecto hay equipos que han identificado una necesidad, han cuestionado una manera de trabajar y han asumido el esfuerzo de cambiarla. Darles visibilidad permite conocer sus resultados, pero también comprender el camino recorrido. Ahí reside el valor de unos premios: en convertir una experiencia particular en una oportunidad de aprendizaje para otros profesionales. La innovación, el revenue management, la operativa y el marketing se encuentran cada día en la gestión de un establecimiento. Una buena estrategia comercial necesita una experiencia que cumpla lo prometido, unos procesos que funcionen y personas capaces de sostenerlos. También necesita perspectiva. Asimismo, el reconocimiento a la trayectoria de Manuel Vegas recuerda cuánto debe esta industria a quienes han dedicado su vida a formar profesionales, compartir conocimiento y defender el valor humano de la hospitalidad. Celebrar esos logros invita también a examinar lo que todavía debemos mejorar. Por eso, la sección de Expert Pills aborda en esta edición las fugas de rentabilidad, una cuestión que merece atención incluso cuando los indicadores comerciales acompañan. Las tareas duplicadas, los costes de cobro, los errores operativos o la información que no llega a tiempo pueden erosionar el margen sin provocar una alarma inmediata. Su efecto acumulado acaba condicionando la capacidad de invertir, contratar o renovar el producto. Detectarlas exige mirar el negocio con detalle y escuchar a quienes conocen sus procesos. A veces, la mejora comienza con una pregunta sencilla: por qué seguimos haciendo esta tarea así. Otras requiere revisar contratos, conectar sistemas o medir costes que hasta ahora quedaban diluidos. Las aportaciones de los profesionales reunidos en estas páginas ayudan a plantear esa revisión con criterio y a recordar que la rentabilidad se trabaja en todos los departamentos. El artículo sobre CRM de nuestro director estratégico parte precisamente de una experiencia de gestión: la distancia entre afirmar que ponemos al cliente en el centro y conseguirlo con una base de datos real. Construir una relación exige reconocer a la persona detrás de cada reserva, cuidar la información y coordinar a los equipos. Marketing necesita a recepción, operaciones, revenue y dirección. La fidelización depende de lo que sabemos del huésped y, sobre todo, de cómo utilizamos ese conocimiento para atenderlo mejor. Esa conexión entre conocimiento y aplicación encuentra otro espacio en Hotel Innovación. Este encuentro permite compartir experiencias y debatir cómo trasladar las nuevas posibilidades tecnológicas a la realidad de los establecimientos. Para quienes dirigen hoteles, el desafío consiste en decidir qué soluciones responden a sus necesidades, cómo incorporarlas a la operativa y qué resultados esperar. Escuchar a otros profesionales ayuda a formular mejores preguntas antes de comprometer recursos. Las entrevistas, por su parte, amplían esa conversación. Carlos Bello explica una innovación que nace de escuchar a la organización y transformar sus procesos. Rodrigo Fitaroni conecta gastronomía, agricultura y territorio con una visión empresarial a largo plazo. Son perspectivas diferentes sobre una responsabilidad compartida: construir organizaciones capaces de evolucionar. En definitiva, este número nace de esa voluntad de acercarnos a las personas y las decisiones que hacen avanzar a la hotelería.

Editorial | TH #510

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Así fueron los TH Awards 2026

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Presentación

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ás de 140 profesionales del ecosistema hotelero se reunieron el pasado 18 de junio en el Hotel ILUNION Pío XII de Madrid para celebrar una nueva edición de los TH Awards, una cita que volvió a poner en primer plano los proyectos, estrategias y personas que están contribuyendo a transformar la hotelería española. Una noche para reconocer el trabajo bien hecho, pero también para compartir experiencias, generar nuevas conexiones y reivindicar el valor de una comunidad que sigue avanzando desde la tecnología, la estrategia, la sostenibilidad y, sobre todo, las personas. Con Vicente Lucca de nuevo como maestro de ceremonias, la gala combinó premios, humor, emoción y networking en un ambiente distendido. Sobre el escenario fueron sucediéndose algunos de los proyectos más destacados del último año, demostrando que la innovación hotelera adopta muchas formas: desde una mejor utilización de los datos o nuevas estrategias de revenue management hasta la transformación de la operativa, el marketing o la experiencia de empleados y huéspedes. La edición de 2026 estuvo, además, marcada por una fecha especialmente significativa para Peldaño Media Group, que celebra este año su 40º aniversario. Durante la apertura de la gala, Lourdes Álvarez, CEO del grupo, recordó el papel que los medios especializados han desempeñado durante estas cuatro décadas como espacios capaces de conectar empresas, profesionales y conocimiento. Una trayectoria en la que TecnoHotel ocupa un lugar destacado, con más de seis décadas acompañando la evolución del sector hotelero. Ese espíritu de comunidad estuvo presente durante toda la noche. Porque los TH Awards no pretenden reconocer únicamente una buena idea o la implantación de una nueva tecnología. Detrás de cada candidatura existen equipos que detectan un problema, cuestionan la manera tradicional de hacer las cosas y se atreven a probar soluciones diferentes. Proyectos cuyo verdadero valor aparece cuando consiguen trasladar esa innovación a resultados concretos para el hotel, sus profesionales y sus clientes. Así lo recordó también David Val, director estratégico de TecnoHotel, al poner el foco en el esfuerzo, la vocación y el compromiso que existen detrás de los proyectos reconocidos. Junto a Carlos López, sales manager de TecnoHotel, agradeció la implicación de hoteles, empresas colaboradoras, patrocinadores y jurado, fundamentales para seguir construyendo alrededor de TecnoHotel una comunidad cada vez más conectada.

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Presentación

El rigor del proceso volvió a ser otro de los pilares de esta edición. El jurado de los TH Awards 2026 estuvo presidido por Coralía Pino, responsable del área de Sostenibilidad y Eficiencia Energética del Instituto Tecnológico Hotelero, y formado por profesionales procedentes de diferentes ámbitos de la hotelería: Lydia Pérez García-Ruescas, chief marketing officer de CoolRooms Hotels; Jesús Piñera, director de Marketing de Hesperia World; Antonio Gonzalo Pérez, CEO de Monte Holiday Ecoturismo; Víctor Martínez Calvo, CTO de Kampaoh; Francisca García Moreno, CEO de Hoteles Casa 1800; Francisco Quintero, sales & marketing director de Landmar Hotels; Javier Tausía, CEO de deLuna Hotels y presidente de Alianza Hotelera; y Reyes Mañeru, chief business growth officer de Petit Palace Hoteles. Diferentes perfiles y experiencias con un mismo cometido: valorar los proyectos desde una mirada profesional, independiente y transversal. La gala sirvió también para seguir impulsando Los 25 más innovadores, la iniciativa desarrollada junto a ILUNION Hotels para identificar y dar visibilidad a profesionales, empresas y proyectos que están marcando la evolución de la hotelería. Carlos Bello, director de Innovación, Tecnología y Transformación de ILUNION Hotels, fue el encargado de presentar ante los asistentes una nueva etapa de un proyecto que entiende la innovación en sentido amplio: tecnología, sostenibilidad, accesibilidad, gestión, cultura empresarial y experiencia de cliente. Los reconocimientos de esta edición volvieron a mostrar la diversidad de retos que afronta hoy la hotelería. Tecnología, rentabilidad, operativa, marketing y transformación empresarial estuvieron presentes a través de proyectos muy distintos entre sí, pero unidos por una misma voluntad de mejorar la forma de gestionar, innovar y relacionarse con el viajero. La gala dejó además espacio para reconocer iniciativas que merecían una atención especial y para poner en valor la trayectoria de quienes llevan años contribuyendo al desarrollo del sector. Los TH Awards 2026 dejaron así algo más que una lista de ganadores. Dejaron proyectos que pueden servir de referencia, ideas capaces de abrir nuevas conversaciones y la constatación de que compartir aquello que funciona también ayuda al sector a avanzar.

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E N T R E V I S TA S

M A N U E L V E G A S , T H A W A R D A L A M E J O R T R AY E C T O R I A P R O F E S I O N A L

«Un hotel son fundamentalmente personas atendiendo a personas» Manuel Vegas, presidente de la Fundación de Directivos Hoteleros, cuenta con más de cuatro décadas de trayectoria en el sector, desde la dirección de hoteles y balnearios hasta la docencia y la representación profesional. Defensor de una hotelería basada en las personas, el liderazgo y la formación, ha sido reconocido con el premio a la Mejor Trayectoria Profesional en los TH Awards 2026. Texto: Mar López

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ablar con Manuel Vegas es recorrer buena parte de la evolución reciente de la hotelería española, pero también detenerse en aquello que permanece. Personas, liderazgo, formación, vocación y compromiso aparecen una y otra vez en una conversación que mira al futuro desde la experiencia acumulada durante décadas de profesión.

—En los TH Awards 2026 quisimos reconocer más de 50 años dedicados a la hotelería. ¿Qué supuso para ti recibir un premio que no reconocía un proyecto concreto, sino toda una trayectoria profesional? —Fue un reconocimiento especialmente emocionante porque no lo esperaba, fue una sorpresa, asistí a la Gala como otras ediciones para compartir con amigos una velada y casi me da un infarto. Cuando recibes un reconocimiento así, inevitablemente miras hacia atrás y recuerdas personas, hoteles, destinos, equipos, dificultades, éxitos y, sobre todo, muchísimas experiencias compartidas. Para mí, lo más importante del premio fue sentir que todo ese recorrido había dejado una huella en compañeros, profesionales del sector y alumnos. Y eso es algo que agradezco profundamente. Después de tantos años, uno descubre que los verdaderos premios de una trayectoria son

las personas que has conocido, los profesionales y alumnos que has podido ayudar a crecer y los amigos (familia) que te ha regalado esta bendita profesión. — Has dirigido hoteles y balnearios en destinos muy diferentes de España desde 1980. ¿Qué te enseñó aquella etapa más pegada a la operativa que todavía sigue condicionando tu forma de entender la hotelería? —Me enseñó que un hotel no es un edificio, ni una habitación, ni siquiera un producto turístico. Un hotel son fundamentalmente personas atendiendo a personas. La operativa te obliga a conocer la realidad desde dentro. Te enseña lo que significa levantarte preocupado porque falta personal, resolver un problema de un cliente, coordinar departamentos, controlar costes o tomar una decisión complicada en cuestión de minutos. Y también me enseñó algo que sigo considerando fundamental: un director no puede dirigir aquello que no conoce. Esencialmente se resume en conocer y escuchar a tu equipo y entender al cliente. —Después de tantos establecimientos, equipos y destinos, ¿hay algún momento de tu carrera como director de hotel que recuerdes como especialmente decisivo o que cambiara tu manera de ejercer la profesión?

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—Más que un momento concreto, hablaría de una suma de experiencias. Cada hotel, cada destino y cada equipo me enseñó algo diferente. Los momentos difíciles, especialmente, son grandes maestros. Cuando las cosas no salen como estaban previstas es cuando realmente descubres tu capacidad para liderar, decidir y mantener unido a un equipo. Con los años también aprendí que el éxito de un director no se mide solamente por los resultados económicos del hotel, sino por la capacidad de conseguir que las personas que trabajan contigo quieran dar lo mejor de sí mismas. Pasé de pensar fundamentalmente en gestionar establecimientos a entender que nuestra verdadera responsabilidad es gestionar personas, talento y experiencias. — Durante 40 años compaginaste tu carrera con la docencia en la Escuela Superior de Hostelería y Turismo de Madrid. ¿Qué te aportó enseñar a otros profesionales y qué aprendiste tú de todas esas generaciones de alumnos? —La docencia ha sido una de las grandes satisfacciones de mi vida profesional. Enseñar te obliga a estudiar, a actualizarte y, sobre todo, a explicar las cosas de manera sencilla. Pero existe otra parte todavía más importante: los alumnos también te enseñan a ser un buen mentor y escucharles para entender qué necesitan. Además, cada nueva hornada llegaba con nuevas inquietudes, preguntas, y eso me ha mantenido joven docentemente. He tenido la oportunidad de conocer a varias generaciones de jóvenes que posteriormente se han convertido en magníficos profesionales. Ver cómo evolucionaban, asumir responsabilidades y desarrollar sus propias carreras ha sido tremendamente gratificante. Gracias a Dios, mantengo el contacto con muchos de ellos y me emociona, como “padre formativo”, verlos crecer. Siempre he pensado que transmitir conocimiento es una forma de devolver a la profesión una parte de todo lo que ella te ha dado.

constantemente. Las personas seguirán siendo imprescindibles. — Buena parte de tu trayectoria ha estado vinculada a profesionalizar y dar visibilidad a la figura del director de hotel. ¿Sientes que hoy esta profesión tiene el reconocimiento que merece dentro de las empresas y del propio sector turístico? —Hemos avanzado mucho, pero todavía queda camino por recorrer. Gracias a los pioneros fundadores de la AEDH, se consiguió el reconocimiento de la figura del Director de Hotel, pero es una figura profesional en constante cambio y evolución. El director de hotel es una figura estratégica. Es quien consigue que la estrategia empresarial se convierta en una realidad operativa, manteniendo al mismo tiempo el equilibrio entre cliente, equipo, propietarios y resultados. No comparto la tendencia de tener Directores Multihotel, dirigir hoteles distantes provoca distorsiones operativas y se nota negativamente en las relaciones con el equipo, provocando una orfandad con el cliente. Y creo que dignificar y profesionalizar esta figura es también una manera de fortalecer todo el sector turístico.

Liderar personas, no solo hoteles — Has vivido desde dentro la transformación de la dirección hotelera durante más de cuatro décadas. Más allá de la tecnología o de las nuevas herramientas de gestión, ¿qué crees que hemos hecho realmente mejor como sector y en qué seguimos teniendo una asignatura pendiente? — Haber empezado en el sector como botones en 1972, con 16 años, me ha permitido conocer su evolución desde la época del lápiz y la goma hasta la actualidad. Hoy tenemos más información, mejores sistemas de comercialización, herramientas de revenue, análisis de datos, tecnología, formación y una visión mucho más amplia del cliente. Hemos entendido mejor que la experiencia del huésped comienza mucho antes de llegar al hotel y continúa después de abandonarlo. Pero seguimos teniendo una misión, para mí, fundamental: las personas y la hospitalidad. La asignatura pendiente es atraer y formar talento y, sobre todo, conseguir que quiera permanecer en nuestro sector. No podemos hablar de excelencia hotelera si no somos capaces de cuidar suficientemente a quienes hacen posible esa excelencia todos los días. La tecnología cambiará 12

Manuel Vegas, premio a la Mejor Trayectoria Profesional

Premiados

Petit Palace Hoteles, premio a la Mejor Gestión del Talento

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etit Palace Hoteles ha sido galardonado, por segundo año consecutivo, con el premio a la Mejor Gestión del Talento en los TH Awards 2026. El galardón fue recogido por Andrés Ortega, Chief People Officer de Petit Palace Hoteles y entregado por Christoph Haack, director de operaciones de SIHOT Iberia.

El premio a la Mejor Gestión del Talento abrió la ronda de reconocimientos de los TH Awards 2026, poniendo el foco desde el inicio en uno de los grandes retos de la hotelería: atraer, desarrollar y fidelizar talento. El jurado valoró especialmente la estrategia integral de Petit Palace Hoteles, basada en una cultura corporativa muy marcada y en un propósito que resume su manera de entender la hotelería: «Somos personas que cuidamos de personas». Una filosofía que se traduce en una apuesta continuada por el bienestar, la formación, la promoción interna, la diversidad y la inclusión. Petit Palace Hoteles y la gestión del talento Esto es lo que valoró el jurado.

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Christoph Haack (SIHOT Iberia) y Andrés Ortega (Petit Palace Hoteles)

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Tasa de retención de empleados del 76,37%, dentro de una estrategia centrada en la fidelización, el bienestar y la mejora continua de la experiencia del empleado. Redefinición de los valores corporativos mediante un proceso de cocreación con cerca de 150 personas, alrededor del 25% de la organización. Impulso de una estructura interna de formación, con proyectos como SmiLEAN, ya desplegado en 13 hoteles, y el próximo lanzamiento de Campus, una plataforma online de formación para todos los empleados. Desarrollo del talento y promoción interna, con programas como Road to Leadership y 45 promociones internas en los últimos cinco años. • Políticas de diversidad, inclusión, flexibilidad y bienestar, con colaboraciones con distintas fundaciones y asociaciones, medidas de teletrabajo, retribución flexible, descuentos para empleados y el uso de Dathum para medir el bienestar de los equipos. Además, la compañía fue certificada en noviembre de 2024 como Great Place To Work por quinto año consecutivo y entró en 2025 en el ranking Best Workplaces España como la séptima mejor empresa para trabajar en su categoría, de 501 a 1.000 empleados.

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Premiados

Hoteles Casa 1800 gana el TH Award a la Mejor Estrategia de Distribución

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a cadena boutique Hoteles Casa 1800, con presencia en Sevilla y Granada (y próximamente en Córdoba), ha sido reconocida con el premio a la Mejor Estrategia de Distribución en los TH Awards 2026, celebrados el pasado 18 de junio en el Hotel ILUNION Pío XII, en Madrid. El galardón fue recogido por Francisca García, CEO de Hoteles Casa 1800, y entregado por Miguel Sánchez, Head of Sales Spain en Mirai. El jurado valoró especialmente la estrategia de Hoteles Casa 1800, basada en un modelo de distribución muy controlado, con una apuesta clara por el canal directo, la reducción de intermediarios y la captación de cliente internacional de alto poder adquisitivo. Los datos clave de Hoteles Casa 1800 Entre los aspectos más relevantes de su estrategia figuran: • • •

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Refuerzo del canal directo como vía prioritaria de comercialización. Optimización de los costes de distribución, mediante la eliminación de canales de baja rentabilidad y una gestión muy controlada de la presencia en terceros. Uso inteligente de la tecnología, con herramientas de revenue management, campañas orientadas a la venta directa y control dinámico de tarifas para mejorar la toma de decisiones. Gestión selectiva de la distribución, basada en acuerdos estratégicos con agencias especializadas, control de disponibilidad y una política comercial enfocada en cliente de alto valor. Segmentación internacional eficaz que refuerza su posicionamiento en mercados premium. Francisca García (Hoteles Casa 1800) y Miguel Sánchez (Mirai) Resultados sólidos en ocupación, posicionamiento y rentabilidad.

Hoteles Casa 1800 demuestra que una distribución selectiva permite reforzar el canal directo y reducir intermediarios. Este reconocimiento consolida una trayectoria ya destacada en los TH Awards. Hoteles Casa 1800 fue premiado también en 2025 por su estrategia de distribución y, un año después, vuelve a ser reconocido por la solidez y evolución de un modelo basado en la venta directa, el control del mix de canales y la rentabilidad. 15

Premiados

ILUNION Hotels, premio a la Mejor Estrategia Hotelera con IA

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a cadena hotelera ILUNION Hotels ha sido galardonada con el premio a la Mejor Estrategia Hotelera con IA en los TH Awards 2026, celebrados el pasado 18 de junio en el Hotel ILUNION Pío XII en Madrid. Este galardón fue recogido por Carlos Bello, director de Innovación, Tecnología y Transformación de ILUNION Hotels y entregado por Sonia Mateos, EMEA Business Manager en Neobookings. El premio a la Mejor Estrategia Hotelera con IA reconoce aquellas iniciativas que aplican la Inteligencia Artificial de forma estratégica, segura y medible para mejorar la operativa, la toma de decisiones, la experiencia del empleado y la calidad del servicio. ¿En qué destacó ILUNION Hotels? El jurado valoró especialmente el modelo AI for ALL desarrollado por ILUNION Hotels, una estrategia que acumula más de seis años de recorrido y que ha evolucionado desde la IA clásica hasta la IA generativa y los agentes, siempre bajo un enfoque gobernado, ético, seguro y alineado con el propósito social de la compañía.

Carlos Bello (ILUNION Hotels) y Sonia Mateos (Neobookings)

Con 32 hoteles en destinos urbanos y vacacionales de España, ILUNION Hotels ha incorporado la IA en una operativa intensiva en personas, donde alrededor del 80% de la plantilla trabaja en contacto directo con la actividad hotelera. La estrategia se apoya en capas de dato, cloud, OCR, RPA, asistentes y agentes, combinadas con formación, comunidad interna y una red de embajadores para pasar de los pilotos a una cartera escalable, auditable y medible.

La estrategia de ILUNION Hotels Entre los aspectos más destacados se encuentran más de seis años de evolución en IA, una estrategia apoyada en un comité y un observatorio internos, y la automatización de procesos mediante OCR, RPA y asistentes generativos. Todo ello se traduce en mejoras de eficiencia y productividad, una mayor capacidad para liberar tiempo operativo y una adopción interna cada vez más consolidada gracias a la formación, los embajadores internos y la incorporación progresiva de nuevos casos de uso en distintas áreas y procesos clave de la compañía, de forma transversal y sostenida. 16 16

Premiados

Campingred, premio a la Mejor Estrategia Digital en Campings

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ampingred ha sido galardonado con el premio a la Mejor Estrategia Digital en Campings en los TH Awards 2026, celebrados el pasado 18 de junio en el Hotel ILUNION Pío XII en Madrid.

El galardón, patrocinado por SEPTEO Hospitality, fue entregado por Manuel Ortiz, director general de SEPTEO ES&PT, y recogido por Álvaro García Cernuda, CEO de Campingred. Los datos de Campingred El jurado valoró especialmente la estrategia digital integral desarrollada por Campingred, una cadena de campings independientes basada en la comercialización y la implementación tecnológica, que actualmente agrupa a 26 campings franquiciados. La candidatura destaca por una visión digital muy completa, que abarca desde la reserva online y el check-in automatizado hasta el uso de IA, CRM, analítica avanzada, herramientas operativas propias, sensores IoT y soluciones orientadas a mejorar tanto la eficiencia interna como la experiencia del cliente.

Álvaro García (Campingred) y Manuel Ortiz (Septeo)

Entre las soluciones implantadas destacan el check-in online automatizado, que permite agilizar la llegada y reducir colas en recepción; el uso de IA en la atención al huésped, mediante chatbot y asistente telefónico; un CRM propio con más de 500.000 contactos y campañas hipersegmentadas; herramientas operativas y sensores IoT para optimizar la gestión de los establecimientos; y el uso de analítica avanzada para apoyar la toma de decisiones en áreas como el revenue management, todo ello acompañado de medidas de seguridad y protección de datos. Además, la digitalización forma parte del ADN de Campingred desde 2008, con hitos como el desarrollo de portal propio, CRM a medida, business intelligence, reservas online, TPV virtual, precios dinámicos, revenue management, chatbot con IA, suite operativa propia y asistente telefónico virtual. Campingred demuestra que la digitalización del camping ya es una realidad avanzada, combinando automatización, dato, canal directo y tecnología para mejorar la gestión interna y ofrecer una experiencia más ágil y cómoda al huésped.

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Premiados

Gaiarooms gana el TH Award a la Mejor Estrategia Digital

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a compañía española Gaiarooms, especializada en alojamiento digitalizado, ha sido galardonada con el premio a la Mejor Estrategia Digital en Hoteles en los TH Awards 2026, celebrados el pasado 18 de junio en el Hotel ILUNION Pío XII en Madrid. Este galardón fue recogido por Enrique Domínguez, CEO de Gaiarooms, y entregado por Clara Luz Onraita, Global Commercial Director de Hotelverse.

Los datos que avalan el premio de Gaiarooms El jurado valoró especialmente el modelo de gestión hotelera 100% digital desarrollado por Gaiarooms, donde toda la experiencia del cliente —reserva, firma del registro, pago, entrega de llaves, asistencia, salida y servicios complementarios— ocurre desde el móvil. Con una cartera de 1.800 habitaciones en España, Gaiarooms ha construido un modelo operativo sin recepción física que combina IA, automatización, IoT y gestión remota para ofrecer una experiencia ágil, eficiente y escalable, manteniendo una estructura ligera y adaptada a nuevos formatos de alojamiento urbano. Entre los aspectos más destacados se encuentra un modelo hotelero digital de extremo a extremo, en el que el huésped puede gestionar desde el móvil la reserva, el registro, el pago, el acceso, la asistencia y la salida. La operativa se apoya en automatización, atención remota, IA e IoT, con herramientas capaces de detectar incidencias, priorizarlas en tiempo real y centralizar la gestión de cerraduras, sensores y servicios. Todo ello se integra en un modelo orientado al long-tail urbano, con un canal directo nativo en móvil y capacidad para operar de forma eficiente en ubicaciones donde la Enrique Domínguez (Gaiarooms) y Clara Luz Onraita (Hotelverse) hotelería tradicional encuentra mayores dificultades. La candidatura de Gaiarooms demuestra cómo la digitalización puede convertirse en el eje de un nuevo modelo hotelero, capaz de ampliar mercado, optimizar recursos y ofrecer al huésped una experiencia más autónoma, sencilla y conectada. La propuesta integra automatización, IA, IoT y gestión remota para simplificar procesos, mejorar la eficiencia operativa y responder con mayor agilidad a las necesidades de los nuevos formatos de alojamiento urbano. 19

Premiados

Hotel Abadía Retuerta LeDomaine, premio a la Mejor Estrategia Operativa

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ituado en la Ribera del Duero, el Hotel Abadía Retuerta LeDomaine ha sido galardonado con el premio a la Mejor Estrategia Operativa en los TH Awards 2026.

Este galardón, recogido por María Concepción Albujar, directora del Hotel Abadía Retuerta LeDomaine y entregado por Malvina Soledad Costela, Sales Director en Mews, en una gala que reunió a destacados profesionales del sector hotelero y alojativo. Eficiencia operativa sin perder excelencia El jurado valoró especialmente la estrategia desarrollada por Abadía Retuerta LeDomaine, un destino experiencial que integra hotel, bodega, bienestar y gastronomía, y que desde 2024 está adaptando la metodología lean a la hostelería para impulsar una cultura de mejora continua y excelencia operativa. Entre los aspectos más destacados de la estrategia operativa de Abadía Retuerta LeDomaine sobresale su apuesta por una gestión más eficiente, sostenible y transversal. El establecimiento ha avanzado en eficiencia energética mediante el impulso del autoconsumo, la instalación de una planta fotovoltaica y la reducción de su huella ambiental, reforzando además el uso de producto propio a través de su huerto ecológico.

María Concepción Albujar (Hotel Abadía Retuerta LeDomaine) y Malvina Soledad Costela (Mews)

La candidatura también pone en valor la adaptación de la metodología lean a la hostelería, con procesos más ordenados, auditorías internas, mejora continua y una mayor implicación de los equipos. Esta filosofía se combina con la digitalización de procedimientos operativos, la automatización de tareas y el uso de herramientas tecnológicas que permiten ahorrar tiempo, mejorar el control interno y liberar a los profesionales para centrarse en tareas de mayor valor. Asimismo, el proyecto destaca por su impacto positivo en la experiencia del huésped y en el bienestar del equipo, con mejoras significativas en formación, satisfacción, compromiso, seguridad laboral y prevención. Todo ello ha contribuido a consolidar un modelo operativo más sólido y eficiente, que mantiene los altos estándares de calidad del hotel y refuerza su posicionamiento como destino de lujo experiencial.

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Premiados

Bancal Hotel & Spa, TH Award a la Mejor Estrategia de Sostenibilidad

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l resort Bancal Hotel & Spa ha sido galardonado con el premio a la Mejor Estrategia de Sostenibilidad en los TH Awards 2026, en una gala que reunió a más de un centenar de profesionales del sector en el Hotel ILUNION Pío XII en Madrid. Este galardón, recogido por Leticia Dorta, directora de operaciones de Bancal Hotel & Spa, y fue entregado por Coralía Pino, responsable del área de Sostenibilidad y Eficiencia Energética del Instituto Tecnológico Hotelero (ITH). El premio a la Mejor Estrategia de Sostenibilidad reconoce aquellas iniciativas que integran la eficiencia energética, la gestión responsable de los recursos, la economía circular, la protección del entorno y el compromiso social dentro del modelo operativo del alojamiento. El jurado valoró especialmente el programa integral de sostenibilidad desarrollado por Bancal Hotel & Spa, ubicado en San Sebastián de la Gomera, en las Islas Canarias. Con 276 habitaciones, el establecimiento ha desplegado una estrategia medible y transversal que abarca energía, agua, residuos, biodiversidad, economía local, formación y buen gobierno. Bancal Hotel & Spa y su estrategia sostenible con impacto real Esto es lo que valoró el jurado:

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Planta fotovoltaica de 1 MW, capaz de cubrir hasta el 45% del consumo eléctrico y evitar más de 500 toneladas de CO₂ al año. Vertido cero y reutilización del agua, reduciendo en más de un 40% el consumo de agua potable. Gestión responsable de residuos, con menos plásticos y papel, envases retornables y procesos digitales. Leticia Dorta (Bancal Hotel & Spa) y Coralía Pino (ITH) Protección de la biodiversidad, con flora autóctona, xerojardinería y acciones de conservación de la mariposa monarca. Apoyo a la economía local, con el 80% de las compras y más del 60% de los servicios contratados a proveedores locales.

Además, el hotel ha convertido la sostenibilidad en una experiencia participativa para empleados y huéspedes, con formación, visitas a instalaciones técnicas, rutas de sensibilización ambiental, actividades en el biohuerto y acciones de reforestación y conservación de la biodiversidad. 2121

Premiados

CoolRooms Hotels, TH Award a la Mejor Estrategia de Revenue

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a cadena CoolRooms Hotels ha sido galardonada con el premio a la Mejor Estrategia de Revenue Management en los TH Awards 2026, celebrados el pasado 18 de junio en el Hotel ILUNION Pío XII en Madrid. Este galardón fue recogido por Fernando López-Lavín, Chief Revenue Officer de CoolRooms Hotels, y Jaime Monzón, CEO de CoolRooms Hotels, y entregado por Ana Cochofel, directora regional sales Europe en Cloudbeds, en una gala que reunió a destacados profesionales del sector hotelero y alojativo. ¿Qué está haciendo CoolRooms Hotels? El jurado valoró especialmente el rediseño integral del modelo de revenue management desarrollado por CoolRooms Hotels, una estrategia aplicada a nivel cadena en sus cuatro establecimientos: Palacio de Villapanés, Palacio de Atocha, Palacio de Luces y Maldà Singular Hotel, que suman 145 habitaciones. La candidatura destaca por la implantación de un ecosistema tecnológico conectado, integrado por PMS cloud, RMS, Rate Shopper, Market Insight, booking engine, channel manager, CRM y loyalty, que permite enriquecer el dato, automatizar el pricing y ampliar el foco del revenue más allá de las habitaciones, incorporando F&B, eventos y servicios complementarios. Entre los elementos más destacados se encuentran:

Jaime Monzón (CoolRooms Hotels), Fernando López-Lavín (CoolRooms Hotels) y Ana Cochofel (Cloudbeds)

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Crecimiento sostenido de los principales indicadores de revenue, con mejoras en ocupación, precio medio, ingresos totales y rendimiento global. Mayor rentabilidad operativa, apoyada en una gestión más precisa del dato, una mayor eficiencia comercial y una distribución más optimizada. • Refuerzo de la venta directa y del ingreso total por huésped, incorporando restauración, eventos, spa, transfers y otros servicios complementarios vinculados a la experiencia. La estrategia ha permitido pasar de una visión centrada en el RevPAR a un modelo orientado a GOPPAR y TRevPAR, convirtiendo el revenue management en una función transversal que conecta tecnología, distribución, dato y rentabilidad para maximizar el valor global de la estancia, mejorar la toma de decisiones estratégicas y ampliar el foco mucho más allá de la venta de habitaciones.

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Premiados

One Shot Hotels, premio especial a la Mejor Estrategia de Marketing

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a cadena boutique One Shot Hotels recibió el Reconocimiento Especial TecnoHotel a la Mejor Estrategia de Marketing en los TH Awards 2026. El reconocimiento fue recogido por Juanma García, Chief Commercial Officer en One Shot Hotels, y entregado por Toni Mascaró, CEO & founder de Vento DXP, durante una gala que reunió a destacados profesionales del sector hotelero y tecnológico. Con este reconocimiento, TecnoHotel quiso poner en valor la evolución de One Shot Hotels en un ámbito clave para la hotelería actual: el marketing entendido no solo como una herramienta de venta, sino como una palanca para construir deseo, confianza, identidad y relación con el viajero. One Shot Hotels: una estrategia de marca La cadena ha construido en los últimos años una propuesta de marca muy reconocible, apoyada en hoteles con identidad, ubicaciones estratégicas, diseño, conexión con el entorno urbano y una forma muy personal de entender la experiencia del huésped. Además, One Shot Hotels ha reforzado su posicionamiento con un importante trabajo de marca, renovación digital, impulso del canal directo, fidelización del cliente y tecnología aplicada al pricing. Una estrategia que ya se traduce en resultados, con crecimiento sostenido, mayor visibilidad de marca y una venta directa que supera ya el 50 % del total. Durante el último año, la compañía ha trabajado para consolidar una identidad más sólida, coherente y reconocible, acompañando tanto su crecimiento como sus nuevas aperturas. Esta evolución también se ha apoyado en una estrategia de marketing digital que amplía el foco más allá Juanma García (One Shot Hotels) y Toni Mascaró (Vento DXP) de la conversión inmediata, con el objetivo de generar notoriedad, atraer nueva demanda y llevar más usuarios hacia su web, su principal canal de venta directa. Este reconocimiento especial no formó parte de las categorías evaluadas por el jurado, ya que las candidaturas vinculadas a esta categoría llegaron fuera del plazo establecido. Precisamente por respeto al proceso, a las bases de los TH Awards y al resto de participantes, no podían entrar en la deliberación oficial del jurado. Sin embargo, desde TecnoHotel se consideró que el trabajo desarrollado por One Shot Hotels merecía tener un espacio propio y destacado dentro de la gala. 23

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SAVE THE DATE ¡Ya tenemos fecha para los TH Awards 2027!

10 DE JUNIO DE 2027 Hotel Vincci Soho · Madrid

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El hotel se llena. ¿Dónde se queda el margen? LOS EXPERTOS DEL SECTOR OPINAN

Texto: TecnoHotel

Una reserva puede parecer rentable y dejar de serlo entre el descuento, el cobro y la estancia. Para un hotel independiente o una pequeña cadena, proteger el beneficio exige seguir ese recorrido completo, incluidos los puntos donde termina la responsabilidad de un departamento y empieza la de otro.

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ay hoteles que buscan la rentabilidad en la próxima reserva mientras pierden parte de ella en las que ya tienen. Una promoción que se mantiene cuando la demanda ya no la necesita. Un desayuno servido y no cargado. Un huésped que desconoce que puede reservar el parking. Una incidencia que reaparece porque nadie comprueba si quedó resuelta. Por separado parecen detalles. Repetidos durante meses, pueden explicar por qué vender más no siempre permite ganar más. En un hotel independiente o una pequeña cadena, esta vigilancia compite con la urgencia diaria. Una misma persona supervisa proveedores, atiende incidencias y revisa campañas. El riesgo aumenta en los traspasos: cuando marketing entrega una reserva a recepción, cuando un dato pasa del PMS al CRM o cuando una queja llega a mantenimiento. Todos pueden haber completado su tarea y, aun así, el proceso quedar incompleto. De la reserva al margen real La primera parada está antes de la llegada. Celebrar ocupación, tarifa media o facturación sin reconstruir el coste de conseguirlas ofrece una imagen parcial. A la comisión pueden sumarse descuentos, inversión publicitaria, ventajas incluidas y costes de cobro. La venta directa también tiene costes. Pablo Delgado, de Mirai, advierte de que su peso sobre la facturación total resulta insuficiente para evaluar el canal: importa conocer el contexto de distribución y el inventario por el que realmente compite. Conviene, además, comprobar los costes que damos por correctos. En Spirit han desarrollado una automatización con ChatGPT que cruza los datos de reservas de Booking con los del PMS para verificar si las comisiones cobradas son las que corresponden. Es un ejemplo concreto de cómo aplicar la IA al control del margen: localizar posibles discrepancias (que siempre las hay) y concentrar la revisión en los casos que requieren atención. La comprobación sigue siendo necesaria; cambia el esfuerzo que exige realizarla. La pregunta siguiente es qué demanda estamos comprando. Una campaña puede generar reservas para fechas que se habrían vendido igualmente. Otra puede atraer menos clientes, pero para noches difíciles, con menos cancelaciones y mayor contribución. Conviene mirar las estancias finalmente realizadas y su margen, además de las conversiones atribuidas. Una reserva registrada en una plataforma publicitaria todavía tiene que convertirse en una estancia rentable.

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Foto: Imagen generada con IA

«Entre la reserva y el beneficio hay muchas decisiones que vigilar»

«El margen también se juega en los traspasos entre departamentos»

Cuando el dato y la operativa también cuestan dinero Después aparece una fuga menos visible: el dato que no permite actuar. Porque el hotelero debe tener muy claro que una estrategia de fidelización empieza mucho antes del envío de una campaña. Empieza al recoger correctamente un correo, identificar al huésped y conservar sus preferencias. Un idioma ausente, una ficha duplicada o una estancia mal interpretada pueden convertir una comunicación útil en un mensaje irrelevante. El coste incluye la oportunidad de relación que dejamos pasar. Ese recorrido continúa durante la preestancia. El hotel puede disponer de desayuno, restaurante, parking o habitaciones superiores sin explicar bien cómo contratarlos. Comunicar el servicio adecuado, en el momento oportuno y con disponibilidad real facilita la compra y reduce preguntas repetitivas. Pero la cadena debe completarse: lo vendido tiene que llegar al equipo que lo presta y quedar correctamente cargado. Un extra tampoco garantiza beneficio si ignoramos su coste de prestación. En la operativa, las pérdidas son más tangibles: mercancía recibida sin comprobar, diferencias entre pedido y factura, alimentos que caducan o consumos anómalos. Austin Clowes, de World Resources Institute, propone medir el desperdicio alimentario, implicar al personal y revisar el servicio de bufé. Permite discutir sobre cantidades y causas, en lugar de recortar por intuición. Ajustar la reposición puede preservar la experiencia y evitar que parte de la compra termine en la basura.

También hay que seguir el tiempo. Copiar información entre aplicaciones o perseguir cobros consume horas que podrían dedicarse al huésped. Automatizar exige datos fiables, responsables y control de excepciones. La revisión alcanza a las propias herramientas: licencias solapadas, funciones sin utilizar e integraciones que obligan a rehacer trabajo. Ahorrar minutos tiene valor cuando el equipo puede aprovecharlos para atender mejor, vender o resolver problemas.

Expert Pills | TH #510

La rentabilidad también se juega después de la estancia La última parada llega después de la salida. Una reseña contestada puede esconder un problema pendiente. Si varios huéspedes describen el mismo ruido, conviene localizar habitaciones, horarios y causas, asignar una actuación y comprobar su resultado. La investigación de Chris Anderson en Cornell relacionó reputación online y capacidad de precio. Escuchar tiene una dimensión económica: una deficiencia recurrente puede comprometer tanto la próxima reserva como la posibilidad de que vuelva quien ya nos conoce. Para empezar, un establecimiento pequeño puede seguir unas cuantas reservas de principio a fin y elegir tres desviaciones recurrentes, con responsable, indicador y fecha de revisión. Las voces reunidas en estas Expert Pills profundizan en cobros, compras, tecnología, publicidad y organización del trabajo. Su lectura invita a revisar el hotel completo. Porque entre la reserva que celebramos y el beneficio que retenemos hay decisiones diarias que merecen tanta atención como la próxima venta. 33

EXPERT PILLS

DONDE NADIE MIRA, EL MARGEN SE ESCAPA

CHARO GARCÍA Directora de Apartosuites Jardines de Sabatini jardinesdesabatini.com

Hay fugas de rentabilidad que no aparecen en ninguna factura y, por eso, pasan desapercibidas. Destaco dos. La primera son los costes de cobro. Las comisiones de OTAs y agencias las controlamos porque llegan facturadas, pero los gastos de cobro se diluyen en los extractos como comisiones bancarias. Ceder el cobro al intermediario parece cómodo, pero tiene un coste adicional de hasta un 4.5 % dependiendo de si el pago se realiza mediante tarjeta virtual o transferencia. Además, las OTAs pactan con sus bancos emisores recibir parte de esa comisión, así que ganan con la venta y también con el pago. Personalmente desaconsejo ceder el cobro: perdemos control del precio, restamos venta directa y reducimos el margen. La segunda está en la recepción de mercancías y la gestión de almacenes. En los hoteles pequeños y medianos recae en el personal de cada departamento, y es un trabajo poco valorado que nadie quiere hacer. El resultado: almacenes desordenados, inventarios lentos y con errores, producto perecedero que caduca, etc. La regla es de sentido común, pero no siempre se cumple: mismo producto junto y ordenado, lo que llega nuevo detrás y lo que caduca antes delante. En la recepción he visto de todo: proveedores que envían de menos “a ver si cuela”, transportistas que se quedan parte del género y trabajadores que firman albaranes sin contar. Los protocolos existen, pero no siempre se cumplen. La dirección debe supervisar estos procesos, no solo las facturas. Debemos valorar a las personas que realizan este trabajo, vigilar que ningún albarán se firme sin contar y pesar, o asignar un responsable a cada entrega.

FINANZAS FUERA DEL PMS: UNA AMENAZA PARA LA RENTABILIDAD

PATRICIA CASADO Técnica de Marketing de Noray noray.com

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En las cadenas hoteleras, muchas pérdidas de rentabilidad no aparecen como un gran error en la cuenta de resultados. Se producen poco a poco: una compra que se encarece sin detectarlo, un consumo que se desvía, una factura que no se revisa a tiempo o una diferencia entre lo que ocurre en la operativa y lo que finalmente reflejan las finanzas. Por eso, proteger el margen exige conectar mucho mejor la operativa diaria con la información económica. Y aquí el PMS tradicional ya no es suficiente. Durante años, finanzas, compras, F&B y TPV han quedado fuera de su núcleo, apoyándose en integraciones y aplicaciones independientes. Hoy, esa separación supone una pérdida de visibilidad, agilidad y control. El core del negocio hotelero ya no puede limitarse a la gestión operativa. Hoy debe integrar también las capacidades de un ERP hotelero, conectando en un mismo entorno operativa, TPV, compras, facturación y finanzas sobre una única base de información segura, coherente y disponible en tiempo real. Esto permite detectar antes una subida de costes, una desviación de consumo, diferencias entre ventas y facturación o comportamientos que están erosionando el margen. Además, contar con todos esos datos dentro de un mismo sistema amplía enormemente las posibilidades de la inteligencia artificial para identificar anomalías, anticipar desviaciones y ayudar a tomar decisiones más rentables. De ahí surge el concepto de Profit Management System: llevar el PMS más allá de la gestión operativa e incorporar las capacidades del ERP hotelero necesarias para gestionar también la rentabilidad. Especialmente en cadenas, donde cualquier pequeña desviación se multiplica, finanzas, compras, F&B y TPV ya no deberían vivir fuera del PMS. Deben formar parte del core del negocio.

NUESTRO NEGOCIO ES UN NEGOCIO DE CÉNTIMOS Hay una anécdota histórica que resume mi filosofía dirigiendo un hotel. Henry Ford, visitando una de sus fábricas con su equipo directivo, se agachó a recoger un centavo del suelo y reflexionó: “Si no cuidamos los centavos, nunca tendremos millones. El desperdicio de un solo centavo significa que estamos perdiendo eficiencia en toda la cadena”. Después de 30 años como director de hotel, director de explotación y operaciones de una cadena mediana y actualmente director general de una pequeña cadena hotelera familiar, siempre he aplicado esa filosofía, aunque no siempre sea fácil. Por eso suelo decir que “nuestro negocio es un negocio de céntimos”, no de euros. Reducir muchos miles de euros de gasto en poco tiempo puede llevar a decisiones como recortar plantilla, con la consiguiente pérdida de calidad en el servicio. Mala solución. Las pequeñas empresas hoteleras debemos agudizar el ingenio, porque no contamos con la estructura de gestión de las grandes compañías. Para evitar que se escapen esos céntimos, hay que negociar correctamente las compras de alimentos y bebidas, amenities o lavandería; revisar comisiones bancarias y de tarjetas; prestar atención a los contratos de electricidad y gas; y controlar partidas como marketing, redes sociales, programas informáticos y tecnología. Aunque muchas de ellas sean realmente una inversión, terminan impactando directamente como gasto en la cuenta de resultados. También es fundamental aumentar la venta directa para reducir las comisiones de intermediación. Y, por último, no debemos recortar drásticamente ningún gasto que termine afectando negativamente a la percepción y a la experiencia del cliente.

VÍCTOR SÁNCHEZ Director general de Tres Reyes Hoteles tresreyeshoteles.com

CUANDO APARECE EN LA CUENTA DE RESULTADOS, YA ES TARDE La rentabilidad de un hotel rara vez se escapa de golpe. Se pierde en silencio. Un poco cada día. En una compra que se desvía del precio acordado. En consumos que nadie contrasta. En procesos manuales que hemos normalizado. En servicios que se prestan y no se facturan correctamente. En pequeñas ineficiencias que, vistas de forma aislada, parecen irrelevantes. El problema es que el margen no entiende de pequeñas cantidades: las acumula. Y ahí tenemos, en mi opinión, uno de los grandes retos de la gestión hotelera. Durante años hemos utilizado la información financiera para explicar qué ha ocurrido. Hoy la tecnología debería permitirnos algo mucho más valioso: intervenir mientras está ocurriendo. Para conseguirlo, operación y finanzas no pueden vivir en mundos distintos. Una compra, un consumo, una venta o una factura no son únicamente transacciones. Son decisiones económicas que terminan impactando en el mismo sitio: la rentabilidad. Por eso no necesitamos necesariamente más datos. Necesitamos conectar mejor los que ya tenemos y convertirlos en capacidad de decisión. Cuando compras, operación, facturación y finanzas comparten una misma realidad, cambia incluso la forma de dirigir: dejamos de analizar desviaciones para empezar a anticiparlas. Y esa diferencia es enorme. Porque controlar costes no es gastar menos. Es saber dónde, cuándo y por qué estamos dejando de ganar dinero. La cuenta de resultados siempre termina contando la verdad. La cuestión es cuánto tiempo tardamos en escucharla.

Expert Pills | TH #510

JAVIER RETORNANO CEO de Suitech suitech.es

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LA CAMPAÑA QUE PUEDE PARECER PEOR PUEDE SER LA MÁS RENTABLE

DANIEL ROMERO Business Manager de AdQuiver adquiver.com

Imagina dos campañas con la misma inversión. Campaña A (España): mejor CPC, mejor CPA, más clics, más tráfico y más conversiones. Campaña B (Reino Unido): peores resultados en todos esos KPIs. Si solo miramos las plataformas publicitarias, la decisión parece evidente: aumentar presupuesto en la campaña A. Ahora añadamos los datos del negocio. La campaña A genera reservas para un hotel que históricamente alcanza ocupaciones muy altas sin necesidad de estimular la demanda. Además, proceden de un mercado con un 40% de cancelaciones. La campaña B, aunque es menos eficiente publicitariamente, genera reservas con mayor antelación, mayor ticket medio y menor tasa de cancelación. Además, atrae clientes con mayor gasto en el hotel y está ayudando a llenar los establecimientos con menor ocupación y mayor dependencia de OTA y turoperación. De repente, la campaña que parecía peor es la que más impacto genera en revenue, margen y rentabilidad del inventario. Si quien gestiona tus campañas de Paid Media solo mira datos publicitarios, está optimizando campañas, no el negocio del hotel. Por eso Marketing y Revenue no deberían trabajar de forma independiente. La clave está en conectar los datos de las plataformas publicitarias, el motor de reservas y el PMS para entender no solo qué campaña genera una conversión, sino qué valor aporta realmente al negocio. Este enfoque estratégico e integrador es la base de la solución que hemos desarrollado para nuestros clientes hoteleros: Revenue Advertising. Porque optimizar una campaña no siempre significa optimizar el negocio.

LA RENTABILIDAD TAMBIÉN SE ESCAPA DE CINCO EN CINCO MINUTOS

VÍCTOR MARTÍNEZ CTO en KAMPAOH es.kampaoh.com

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Creo que una de las mayores fugas de rentabilidad en un alojamiento está en todas esas tareas que hemos acabado aceptando como “parte del trabajo”, cuando en realidad no deberían existir. Nosotros solemos hablar de dos tipos. Por un lado están las Monkey Tasks: tareas repetitivas, manuales y que aportan poco valor. Revisar cosas una a una, copiar datos, comprobar estados, perseguir cobros, validar reservas… Un minuto aquí, cinco minutos allá. No parece mucho, hasta que lo multiplicas por miles de reservas. Y luego están las que yo denomino Haystack Tasks, las tareas de “aguja en el pajar”: buscar entre miles de reservas, huéspedes, depósitos o incidencias para encontrar justo aquello que requiere atención. El problema no es solo el tiempo. Es que dependemos de que una persona encuentre esa aguja y no se le escape ninguna. Con cierto volumen, simplemente deja de ser escalable. Para mí, ahí es donde tecnología y automatización tienen un impacto enorme. No se trata de poner IA a todo ni de automatizar porque esté de moda. Se trata de preguntarnos: ¿por qué hay una persona haciendo esto? Si una máquina puede revisar 10.000 reservas y decirme cuáles son las 37 que necesitan atención, perfecto. La persona debería trabajar sobre esas 37, no sobre las 10.000. En Kampaoh cada vez intentamos mirar más la operación desde esa perspectiva: eliminar Monkey Tasks y convertir las Haystack Tasks en excepciones detectadas automáticamente. Porque muchas veces el dinero no se escapa por una gran decisión equivocada. Se escapa de cinco en cinco minutos.

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F I R M A I N V I TA D A

C R I S T I N A VA L E N Z U E L A , D I R E C T O R A C O M E R C I A L Y C O P R O P I E TA R I A D E L A D E H E S A DE DON PEDRO HOTEL BOUTIQUE & EVENTS

El nuevo lujo está lejos de las ciudades: por qué el turismo de interior premium vive su mejor momento El lujo ya no siempre se mide en metros cuadrados, servicios extraordinarios o ubicaciones icónicas. Cada vez más viajeros buscan silencio, privacidad, autenticidad y una conexión real con el territorio. En ese cambio de prioridades, el turismo de interior premium emerge como una de las expresiones más interesantes de la nueva hospitalidad de alta gama, con hoteles boutique, fincas privadas y alojamientos vinculados a su entorno que encuentran una oportunidad para diferenciarse a través de experiencias más personales, una relación más cercana con el huésped y una propuesta capaz de poner en valor la gastronomía, la cultura y el paisaje. Frente al volumen y la estandarización, gana terreno un lujo más sereno, consciente y difícil de replicar.

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urante décadas, el turismo de lujo en España estuvo asociado a los grandes destinos de costa, las capitales culturales y los enclaves internacionales. Sin embargo, en los últimos años se está produciendo una transformación profunda en las preferencias de los viajeros de alto poder adquisitivo. Cada vez más huéspedes buscan algo que no siempre encuentran en los destinos masificados: tiempo, espacio, privacidad y autenticidad. Este cambio está impulsando el turismo de interior premium, que encuentra en el entorno rural una oportunidad para ofrecer experiencias conectadas con el territorio. No se trata únicamente de alojarse en un hotel de calidad, sino de vivir un lugar y formar parte de él durante unos días.

tiempo, con quién compartirlo y dónde vivirlo. En este contexto, el turismo de interior ofrece una combinación difícilmente replicable de naturaleza, silencio, privacidad y exclusividad. La autenticidad como respuesta a un viajero más exigente Los viajeros valoran cada vez más las experiencias genuinas frente a las propuestas estandarizadas. Buscan gastronomía local, tradiciones vivas y alojamientos con personalidad propia. La hospitalidad ya no se mide solo por las instalaciones, sino también por la capacidad de transmitir una identidad. Esta tendencia representa una oportunidad para los destinos de interior que han sabido conservar su patrimonio natural, cultural y gastronómico. Extremadura es un buen

Foto: La Dehesa de Don Pedro Hotel Boutique & Events

Del lujo ostentoso al lujo de la desconexión Durante mucho tiempo, el lujo estuvo ligado a la exclusividad material: grandes infraestructuras, ubicaciones icónicas o servicios extraordinarios. Hoy, muchos viajeros valoran otros elementos. La tranquilidad se ha convertido en un bien escaso. Pasar varios días sin prisas, disfrutar de espacios amplios, contemplar un paisaje sin aglomeraciones o desconectar del ruido urbano se ha transformado en una experiencia aspiracional. En los alojamientos situados en entornos naturales, muchos huéspedes llegan acelerados, pero pronto comienzan a bajar el ritmo. El contacto con la naturaleza, la amplitud del paisaje y la ausencia de ruido generan un descanso que va más allá de dormir bien. El lujo contemporáneo ya no consiste en tener más, sino en elegir mejor: cómo emplear el Firma invitada | TH #510

ejemplo: sus espacios naturales, patrimonio histórico y baja densidad de población reúnen muchos de los atributos que busca el viajero premium. Lejos de competir por volumen, estos territorios pueden hacerlo a través de la singularidad. El viajero no busca encontrar lo mismo en distintos lugares, sino descubrir aquello que hace diferente a cada destino. Menos habitaciones, más experiencia La evolución del turismo de lujo también está favoreciendo modelos hoteleros más pequeños y especializados. Los hoteles boutique, fincas privadas y alojamientos independientes cuentan con una ventaja competitiva: su capacidad de ofrecer experiencias personalizadas. La cercanía con el huésped, la flexibilidad y la atención al detalle se convierten así en factores decisivos. 39

El interior gana terreno en el nuevo mapa del lujo.

Desde mi experiencia en un hotel boutique rural, he comprobado cómo muchos viajeros valoran más la personalización y la exclusividad que la magnitud de las instalaciones. En establecimientos pequeños es posible conocer mejor al huésped, anticiparse a sus necesidades y diseñar experiencias memorables. No se trata de ofrecer más servicios, sino los adecuados para cada cliente. La privacidad como nuevo valor diferencial Si existe un concepto que resume buena parte de las tendencias actuales del turismo premium, probablemente sea la privacidad. En una sociedad hiperconectada y marcada por la exposición constante, disponer de espacios íntimos y alejados de la masificación se ha convertido en uno de los mayores lujos contemporáneos. Esta realidad impulsa las reservas de uso exclusivo, los eventos privados, las bodas de destino y otras celebraciones que priorizan la experiencia compartida. Viajeros internacionales, parejas y grupos privados buscan entornos donde celebrar, convivir y crear recuerdos con total privacidad, sin interrupciones ni horarios rígidos. La privacidad aporta algo cada vez más difícil de encontrar: libertad. Por ello, los alojamientos capaces de ofrecer exclusividad real, atención personalizada y control sobre la experiencia encuentran una demanda creciente.

la generación de empleo rural y la conservación de los recursos naturales responden a un viajero cada vez más consciente. La gastronomía desempeña también un papel fundamental. Los viajeros quieren conocer los destinos a través de sus sabores, sus productos y las historias que hay detrás de ellos. Una oportunidad para redefinir el turismo premium en España España posee una extraordinaria diversidad de territorios que reúnen muchos de los atributos que busca el viajero contemporáneo: naturaleza, autenticidad, gastronomía y baja densidad turística. Más que una tendencia pasajera, el auge del turismo de interior responde a una nueva forma de entender el lujo, más vinculada a las experiencias, la calma y la conexión con el entorno. Además, puede contribuir a la desestacionalización, dinamizar las economías rurales y distribuir de forma más equilibrada los beneficios del turismo. No representa una alternativa al lujo tradicional, sino una de sus expresiones con mayor recorrido. Porque el verdadero lujo ya no consiste en estar donde está todo el mundo, sino en encontrar aquello que sigue siendo auténtico.

Sostenibilidad y conexión con el territorio La sostenibilidad ha dejado de ser un elemento complementario para convertirse en una expectativa básica para muchos viajeros. Su significado se ha ampliado: incluye el impacto medioambiental y social, la preservación cultural y la contribución económica al entorno local. El turismo de interior parte de una posición favorable. La colaboración con productores de proximidad, la puesta en valor del patrimonio,

«El lujo contemporáneo ya no consiste necesariamente en tener más, sino en poder elegir mejor» 40

SOBRE LA AUTORA Cristina Valenzuela, directora comercial y copropietaria de La Dehesa de Don Pedro Hotel Boutique & Events

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«Hay que repensar el turismo desde la economía, la sociedad y el medioambiente» R O D R I G O F I TA R O N I , D I R E C T O R G E N E R A L D E M A R S E N S E S

MarSenses ha hecho de la agricultura regenerativa y del producto propio algo más que una apuesta gastronómica. Es una manera de repensar la relación entre hotel, territorio y huésped, elevando la experiencia desde el origen y demostrando que sostenibilidad, identidad y rentabilidad pueden avanzar en la misma dirección. Rodrigo Fitaroni defiende esta visión desde una convicción clara: el turismo del futuro deberá generar valor no solo para el negocio, sino también para la sociedad y el entorno en el que opera. Texto: Mar López Monzón 42

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odrigo Fitaroni defiende una forma de entender la hotelería en la que sostenibilidad, territorio y rentabilidad avanzan en la misma dirección. En MarSenses, esa visión se traduce en agricultura regenerativa, producto propio y una propuesta gastronómica que busca elevar la experiencia del huésped desde el origen.

—Uno de los aspectos más singulares de MarSenses es que parte de vuestra propuesta gastronómica nace de un proyecto agrícola propio. ¿Cómo empieza esa historia? —Empezó dentro de casa. Soy un apasionado de la agricultura y la jardinería y siempre he tenido mi propio huerto. Un día se me fue la mano comprando planteles, sembré más de lo que tocaba y acabé con mucho producto sobrante. Decidimos enviarlo a uno de nuestros hoteles. Básicamente, todo comenzó por un error de cálculo. —Esa relación con la tierra tiene también un componente muy personal. ¿Cómo acaba entrando en la estrategia de MarSenses? —Ser director general conlleva mucho estrés y mi terapia siempre ha sido plantar. Mi familia es brasileña y procede de una tradición agrícola. En Brasil pude ver cómo el cambio climático y la degradación del suelo transformaban el paisaje. Cuando llegué a Mallorca hace 25 años, también me llamó la atención la cantidad de pequeñas parcelas que quedaban abandonadas e improductivas. En mi propia finca he plantado más de cien árboles. Siempre digo que estoy trayendo un pequeño trozo de Brasil a Mallorca y creando mi propio bosque. En MarSenses entendemos la sostenibilidad medioambiental y social como parte de nuestro ADN. Buscábamos un proyecto que generara un impacto real y medible en distintos ámbitos y descubrimos que el producto procedente de nuestros huertos tenía, además, una respuesta muy positiva por parte de los clientes. Ahí vimos claramente el camino. —¿Qué cultiváis y cómo decidís qué productos llegan después a la cocina? —Trabajamos conjuntamente con el chef corporativo para decidir qué tiene sentido cultivar. No nos limitamos al producto tradicional de Mallorca. Tenemos kale, guayaba, maracuyá, caviar cítrico u oyster plant, entre otros productos. Aunque nuestros hoteles son de cuatro estrellas, podemos incorporar ingredientes proEntrevistas | TH #510

pios de la alta gastronomía. Al producirlos nosotros mismos, es posible ofrecer, por ejemplo, un pescado con caviar cítrico a un coste asumible y elevar considerablemente la propuesta gastronómica.

«No hay sostenibilidad si el proyecto no es viable económicamente» —¿Cómo explicáis a un huésped qué es la agricultura regenerativa? —Lo primero es diferenciarla de la agricultura ecológica. La ecológica es respetuosa con el medioambiente y evita el uso de químicos, pero puede seguir funcionando bajo un modelo de monocultivo extensivo. Yo suelo comparar la agricultura regenerativa con nuestra flora intestinal. La Tierra es un ente vivo con su propia flora y cada vez que se labra el campo y se deja el suelo expuesto, el sol acaba esterilizándolo. En nuestro modelo no se labra el terreno ni se deja sin cubierta vegetal. Buscamos diversidad de cultivos para que el propio suelo vaya recuperándose, aumente su capacidad para absorber carbono y mejore la infiltración del agua. Es un proceso que puede durar alrededor de cinco años, frente a los aproximadamente 25 que necesitaría la naturaleza para recuperar ese ecosistema por sí misma. —¿Qué supone para el equipo de cocina trabajar con un producto que forma parte de la propia identidad de la compañía? —Tenemos que repensar muchas cosas en turismo. Arrastramos estructuras operativas muy rígidas y conceptos muy asentados sobre cómo tiene que ser un producto de calidad. Seguimos asociando, por ejemplo, una verdura bonita con una piel brillante a un mejor producto, cuando esa apariencia puede proceder de tratamientos o ceras. Con las nuevas generaciones de cocineros hacemos mucha formación y visitas al huerto para que entiendan de dónde viene el producto y cuál es su valor nutricional. También trabajamos muchísimo la temporalidad. Un buen melón se come en agosto o septiembre. No tiene sentido querer consumirlo en marzo si buscamos calidad. Por eso hemos adaptado los menús al producto disponible en cada momento y recuperado técnicas tradicionales de conservación para garantizar el abastecimiento fuera de temporada sin depender continuamente del transporte. 43

—En un hotel vacacional, donde el volumen y la rapidez tienen mucho peso, ¿es complicado introducir esta filosofía? ¿El huésped la percibe? —Existe una tendencia creciente hacia el slow tourism y hacia productos de mayor calidad y con un impacto más positivo. También hay una preocupación mucho mayor por la alimentación saludable. Pero para que el cliente valore lo que hacemos tenemos que explicárselo. Comunicación, marketing y operaciones trabajan de forma conjunta para transmitir el origen del producto. En nuestros hoteles contamos con un espacio específico para los productos frescos, códigos QR con información y una etiqueta propia que identifica los alimentos procedentes de nuestros huertos. No basta con hacer las cosas bien. También hay que conseguir que el huésped entienda qué hay detrás de aquello que está consumiendo.

«La gastronomía es una experiencia emocional» —¿Es precisamente la gastronomía una de las formas más sencillas de hacer tangible la sostenibilidad? —Totalmente. La sostenibilidad social muchas veces es difícil de apreciar en el producto final, mientras que la gastronomía se puede ver, tocar y degustar. Es una experiencia emocional. El sabor de un alimento que ha madurado en la planta, que conserva sus aromas y que se ha cultivado a pocos kilómetros genera una conexión muy potente con las personas. Además, nuestra sociedad es cada vez más diversa. A una persona latinoamericana puede apetecerle una fruta tropical y una persona árabe puede buscar sabores vinculados con su cultura. Si esos productos no se cultivan aquí, tienen que recorrer miles de kilómetros y no siempre conocemos las garantías sociales o medioambientales de su producción. Desarrollar una mayor soberanía alimentaria también puede ayudar a desestacionalizar Mallorca, recuperar el sector primario y transformar el paisaje. Podemos pasar de campos abandonados y secos a espacios verdes que, además, contribuyen a reducir la temperatura ambiental. —¿Qué papel desempeñan restaurantes como Natura Olea y QueBo en esta estrategia? —Nos permiten democratizar la calidad del alimento. Normalmente, los productos ecológicos o regenerativos cuestan considerablemente más que los convencionales. Al controlar directamente la producción podemos ofrecer al cliente una calidad superior manteniendo un precio competitivo. También nos proporciona mucha versatilidad. Si queremos incorporar un determinado plato a la carta, podemos probar previamente ese cultivo en el huerto, analizar cómo funciona y estabilizar su producción antes de introducirlo en el restaurante.

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—¿Hasta qué punto este modelo permite construir un turismo más conectado con la comunidad local? —Creo que hemos frivolizado demasiado con el concepto de turismo de calidad. Para mí, esa calidad debe sostenerse sobre tres pilares: el económico, el social y el medioambiental. Dentro del proyecto colaboramos en iniciativas de inserción sociolaboral y formación dirigidas a colectivos vulnerables. Al mismo tiempo, generar propuestas atractivas en el interior de Mallorca nos permite contribuir a modificar algunos flujos turísticos, reducir la presión sobre determinadas zonas costeras y repartir mejor la actividad por el territorio. El turismo no puede analizarse únicamente desde el punto de vista del visitante o del hotel. También hay que pensar en las personas que viven en el destino. —¿Es rentable empresarialmente apostar por este modelo? —No puede existir sostenibilidad si el proyecto no es económicamente viable. La diferencia está en cómo medimos los tiempos. Nosotros pensamos a largo plazo. En lugar de buscar una recuperación inmediata de la inversión, ampliamos los plazos y analizamos el impacto global del proyecto, no solo desde el punto de vista económico, sino también desde todo lo que puede aportar a la operativa, al producto y al territorio. Estamos registrando costes, productividades y resultados porque queremos que el modelo pueda ser exportable. Este año hemos pasado de una hectárea inicial a ocho hectáreas. El crecimiento tiene que hacerse con conocimiento y con datos que permitan demostrar que el proyecto funciona. —¿Las cadenas hoteleras deberían implicarse más en el origen de sus alimentos y en la regeneración del territorio? —Me encanta la definición de hospitalidad: hospitum, que significa «yo te cuido, tú me cuidas y ambos cuidamos el entorno». El turismo es un ecosistema de personas y sociedad, no únicamente de hoteles y agencias. Una política extractivista es necesariamente cortoplacista. Si queremos que las empresas perduren durante los próximos 100 años, debemos construirlas hoy pensando en las futuras generaciones. Tenemos la capacidad económica y la capacidad de influencia necesarias para promover cambios positivos y contribuir a regenerar los territorios en los que operamos.

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«La innovación aparece cuando transformamos la forma de trabajar» C A R LO S B E L LO, D I R E C TO R D E I N N OVAC I Ó N , T E C N O LO G Í A Y TR ANSFORMACIÓN DE ILUNION HOTE LS

ILUNION Hotels ha convertido la innovación en una forma de revisar procesos, cuestionar inercias y transformar la manera de trabajar desde dentro. Más allá de incorporar tecnología, la compañía busca que cada proyecto genere impacto real en las personas, la operativa y el negocio. Carlos Bello defiende esta visión desde una idea clara, ya que, para él, innovar no consiste en hacer algo nuevo, sino en conseguir que el cambio aporte valor, pueda escalarse y ayude a construir una organización más inclusiva, eficiente y preparada para el futuro. Texto: Mar López Monzón 46

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n ILUNION Hotels, la innovación parte de la convicción de que las mejores ideas pueden surgir en cualquier punto de la organización. Carlos Bello explica cómo esa escucha se transforma en proyectos, pilotos y aprendizajes capaces de mejorar la operativa y generar valor sin perder de vista a las personas.

—Si la innovación forma realmente parte de la estrategia, debería cambiar la forma de tomar decisiones. ¿Qué decisiones se toman hoy de manera diferente en ILUNION Hotels gracias a esa apuesta? —La innovación siempre ha estado presente en nuestra manera de entender el negocio. Forma parte de nuestro ADN y de nuestra voluntad constante de mejorar. Lo que ha cambiado en los últimos años es que hemos incorporado una forma más estructurada de gestionar esa inquietud innovadora y cualquier persona de ILUNION Hotels puede participar en proyectos de innovación. Hoy tomamos decisiones con más información, más metodología y una visión más transversal de los retos a los que nos enfrentamos; analizamos mejor el impacto de nuestras acciones en clientes, empleados y negocio, y somos más rigurosos a la hora de priorizar iniciativas. No es que decidamos cosas distintas, sino que lo hacemos de una manera más consciente y con una mayor capacidad para convertir el mayor número de ideas en resultados. — Después de varios años trabajando de forma estructurada en innovación, ¿qué ha sido más difícil de transformar: la tecnología, los procesos, la cultura interna o la forma de liderar? —Cada uno de estos ámbitos tiene sus propios retos, pero probablemente los procesos son los que exigen un esfuerzo más constante. La tecnología evoluciona muy rápido y la cultura de ILUNION Hotels siempre ha estado muy abierta al cambio, pero adaptar procesos requiere cuestionar hábitos, revisar formas de trabajar y coordinar a muchas personas. Nuestro objetivo no es cambiar por cambiar, sino seguir mejorando para ofrecer el mejor servicio posible. Por eso la revisión continua de los procesos forma parte de nuestro compromiso con la excelencia, como nos ha reconocido la obtención del certificado ISO 56 0001 y el EFQM 700. —Innovar no consiste solo en incorporar cosas nuevas. A veces también implica dejar de hacer lo que ya no funciona. ¿Qué ha teEntrevistas | TH #510

nido que desaprender o abandonar ILUNION Hotels para poder avanzar? —Quizá lo más importante es que hemos dejado atrás la resignación. Antes había situaciones que podían verse como limitaciones inevitables del sector o de la operativa. Hoy tenemos una actitud mucho más proactiva, apoyada en una fuerte cultura de innovación. Nos hemos acostumbrado a cuestionar lo establecido, a buscar alternativas y a preguntarnos cómo podemos hacer las cosas mejor. Esa mentalidad nos hace ser más exigentes con nosotros mismos y estar en una mejora continua.

«La innovación debe construirse para la diversidad, pero también desde la diversidad» —En una organización surgen muchas ideas, pero los recursos son limitados. ¿Cómo decidís qué merece convertirse en proyecto, qué debe escalarse y qué es mejor descartar? —La escucha es probablemente nuestra mejor herramienta. En ILUNION Hotels hablamos siempre de #InnovACCIÓN, es decir, que todos nuestros equipos están llamados a participar en nuestra estrategia de innovación. Escuchamos a empleados, clientes y al resto de grupos de interés porque muchas de las mejores oportunidades surgen precisamente de quienes conviven cada día con los retos y necesidades reales. Y, aunque sea sorprendente, no tenemos un presupuesto de innovación cerrado: si la iniciativa tiene un retorno positivo, se realiza un piloto y si funciona, se escala a toda la organización. Además, contamos con una organización muy orientada a procesos y a la colaboración entre áreas, lo que facilita que las ideas circulen y evolucionen. A la hora de priorizar, damos especial importancia a aquellas iniciativas que aportan valor a las personas, especialmente a nuestros empleados y clientes. —¿Qué proyecto reciente representa mejor la forma de innovar de ILUNION Hotels y qué ha cambiado realmente dentro de la compañía? —Uno de los proyectos que mejor refleja nuestra forma de innovar es la figura del DEIB Coach. Nace desde el área de Personas, pero responde a una visión compartida por toda la compañía: entender la diversidad como una fuente de valor y una ventaja competitiva. 47

La iniciativa marca una evolución relevante en nuestro modelo, ya que hemos evolucionado desde la integración de personas con discapacidad hacia una cultura de inclusión más amplia, basada en la diversidad y centrada en el bienestar de las personas. Además, demuestra que la innovación no siempre está orientada al cliente. En ILUNION Hotels también la ponemos al servicio de nuestros equipos. El principal cambio ha sido cultural. Hemos incorporado nuevas herramientas y enfoques para gestionar la diversidad de una manera más consciente y efectiva. Esto nos permite aprovechar mejor el talento de equipos cada vez más diversos y reforzar uno de los atributos que más nos distingue como compañía: hacer de la inclusión una realidad cotidiana.

«Innovar implica asumir que no todas las iniciativas alcanzarán los resultados esperados» —Y al contrario: ¿ha habido proyectos que parecían prometedores y finalmente no funcionaron o no pudieron escalarse? ¿Qué habéis aprendido de esas experiencias? —Innovar implica asumir que no todas las iniciativas alcanzarán los resultados esperados. Lo importante es que todas generen aprendizaje. En ILUNION Hotels incorporamos las lecciones aprendidas como parte natural de cualquier proyecto. Analizamos qué ha funcionado y qué puede mejorarse para tomar mejores decisiones en el futuro. Esa cultura de aprendizaje continuo nos permite avanzar con más conocimiento y reducir riesgos en iniciativas posteriores. Un ejemplo de este aprendizaje fue el piloto de un programa generalista sobre cultura de innovación dirigido a los equipos directivos. Durante su desarrollo, comprobamos que la organización ya tenía esa cultura muy consolidada, por lo que era necesario diseñar planes de formación mucho más específicos. —Gran parte del conocimiento de un hotel está en las personas que viven la operación cada día. ¿Cómo conseguís que una idea nacida en recepción, pisos, restauración o mantenimiento pueda llegar hasta la estrategia de la compañía? —Tenemos una cultura basada en la cercanía y la escucha. Aunque somos una organización cada vez más grande, seguimos apostando por mantener canales que permitan a las personas aportar ideas y participar en la mejora de la compañía. De esto va precisamente la #InnovACCIÓN. A través de encuestas, dinámicas de participación, programas de intraemprendimiento y redes de expertos, fomentamos que el conocimiento fluya y que las mejores iniciativas puedan surgir desde cualquier área, hotel o departamento. Un ejemplo relevante es nuestro programa de intraemprendimiento Transforma, que propone anualmente un reto a todas las personas de ILUNION Hotels y recoge las propuestas de soluciones para implementarlas. 48

—Se utiliza tanto la palabra innovación que corre el riesgo de perder significado. ¿Qué cosas se presentan hoy como innovadoras en el sector hotelero y, en tu opinión, ya no deberían considerarse innovación? —Creo que hoy ya no podemos considerar innovación simplemente incorporar una nueva tecnología o digitalizar un proceso. Son pasos necesarios para seguir siendo competitivos, que muchas veces consisten en introducir una solución de mercado, por lo que cada vez más forman parte de la normalidad del sector. La tecnología es un habilitador, pero la innovación aparece cuando conseguimos transformar la forma de trabajar o resolver problemas de una manera más eficaz. —ILUNION Hotels fue reconocida este año en los TH Awards por su apuesta por la innovación. Más allá del premio, ¿qué crees que valida ese reconocimiento sobre el camino recorrido y, sobre todo, qué queda todavía por hacer? —Son un reconocimiento muy valioso al trabajo que realizan nuestros equipos y una oportunidad para compartir iniciativas que están generando impacto real. Además de la satisfacción que supone recibir esa valoración por parte de profesionales y expertos del sector, estos premios también ayudan a visibilizar formas distintas de hacer las cosas. Que nuestras experiencias inspiren a otras organizaciones a impulsar cambios positivos aumenta todavía más el valor del reconocimiento. Nuestro foco para los próximos años es ser un modelo referente en el sector que muestre el camino hacia un mundo mejor con todos incluidos. Donde las personas con discapacidad son el principal foco de inclusión, pero queremos también incluir otros colectivos vulnerables dentro de nuestro propósito. —ILUNION Hotels y TecnoHotel impulsan la segunda edición de Los 25+ Innovadores del Sector Turístico. ¿Qué distingue hoy a los profesionales capaces de liderar una transformación real del sector? ¿Qué tienen esas personas que no siempre encontramos en quienes simplemente gestionan bien lo que ya existe? —Son personas que combinan curiosidad, visión, capacidad de ejecución y una voluntad permanente de aprender. No se limitan a gestionar lo que ya existe, sino que cuestionan, proponen y movilizan a otros para hacer realidad nuevas ideas. También destacan por su capacidad para colaborar, conectar con diferentes perspectivas y generar impacto positivo. En un entorno cada vez más cambiante, liderar la transformación significa generar resultados sin perder de vista a las personas y el propósito que guía a la organización. Lee la entrevista completa en nuestra web

DISTRIBUCIÓN

El poder de una distribución y operaciones hoteleras conectadas JAV I E R D E L A L A S T R A , CO M M E R C I A L D I R E C T O R S PA I N D E M E W S

La integración entre distribución y operativa hotelera puede reducir errores, simplificar procesos y mejorar la trazabilidad de la información. Conectar PMS, canales y facturación en un mismo entorno permite a los hoteles trabajar con mayor agilidad y menos fricciones en su día a día.

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os channel managers han democratizado la distribución hotelera. Han ampliado el alcance de los establecimientos y facilitado el acceso a nuevos canales de venta. Sin embargo, todavía persiste un importante punto de fricción para muchos hoteles: la brecha entre el channel manager y el resto de sistemas de gestión. Las tarifas pueden configurarse en un sistema y tener que replicarse después en otro. La disponibilidad cambia constantemente y cualquier desajuste puede provocar errores en los precios o incluso situaciones de sobreventa. Cuando surge un problema, además, el hotel puede verse obligado a coordinarse con diferentes proveedores para localizar su origen. Esa brecha es precisamente la que Mews y SiteMinder quieren reducir mediante Mews Channel Manager, impulsado por SiteMinder, una solución ya disponible para los hoteles españoles que utilizan Mews.

SOBRE EL AUTOR Javier de la Lastra, Commercial Director Spain de Mews www.mews.com/es

Un espacio de trabajo en lugar de dos La propuesta integra la distribución de SiteMinder de forma nativa dentro de Mews. Para el hotelero, la principal diferencia está en que tarifas, disponibilidad, inventario y contenidos pueden gestionarse desde el mismo entorno en el que se desarrolla la operativa del establecimiento. Las actualizaciones se envían desde ahí a los distintos canales y las reservas regresan al mismo sistema. El objetivo es simplificar procesos que hasta ahora podían requerir trabajar con diferentes plataformas, contratos y servicios de soporte. Cerca de 3.000 hoteles utilizan ya Mews y SiteMinder simultáneamente. La integración busca reducir la duplicidad de tareas para los revenue managers y para los profesionales responsables de precios, inventario y distribución. Menos posibilidades de error Cuando la distribución está integrada dentro del PMS, los cambios en las tarifas pueden aplicarse directamente a los canales conectados desde un único punto. La disponibilidad procede igualmente de un inventario común, lo que contribuye a reducir el riesgo de vender dos veces una misma habitación. Al mismo tiempo, el rendimiento de cada canal puede analizarse junto con las decisiones de precios, facilitando la comparación entre los ingresos generados y los costes asociados. Esta integración cobra especial relevancia en mercados como España, donde es habitual establecer diferentes precios en función del número de huéspedes. Una misma habitación puede comercializarse con distintas tarifas según la ocupación y cada OTA puede interpretar esas reglas de manera diferente.

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«Una distribución eficaz empieza por una buena configuración» Mantener las reglas de ocupación vinculadas directamente a las tarifas ayuda a evitar discrepancias derivadas de tener que reproducir la misma estructura en distintos sistemas. Más canales sin multiplicar la complejidad La conectividad de SiteMinder alcanza más de 400 canales de reserva y es utilizada por más de 53.000 hoteles en todo el mundo. Sin embargo, ampliar la distribución continúa suponiendo un reto operativo. Según SiteMinder Connectivity Research 2025, el 58 % de los hoteles ha descartado en alguna ocasión añadir un canal porque su configuración parecía demasiado complicada. El mismo estudio apunta que los hoteles que distribuyen su oferta a través de cinco o más canales adicionales pueden conseguir hasta un 40 % más de reservas. Reducir la complejidad técnica puede permitir así que los establecimientos amplíen su alcance sin convertir cada nueva conexión en un proyecto independiente. De la reserva a la facturación La conexión entre sistemas también adquiere importancia ante los nuevos requisitos de facturación en España. Verifactu afecta directamente a los sistemas de facturación, pero el recorrido de la información comienza mucho antes, con la propia reserva. Distribución | TH #510

Una reserva puede modificarse, cancelarse, incorporar depósitos o generar diferentes cargos antes de convertirse finalmente en una factura. Cuando distribución, operativa y facturación funcionan de forma aislada, reconstruir ese recorrido puede requerir comparar registros procedentes de distintas plataformas. Cuando los procesos están conectados, la reserva, el huésped y las transacciones permanecen vinculados dentro de un mismo entorno, facilitando la trazabilidad de la información. Mews cuenta con integración directa con Verifactu. Esto no garantiza por sí solo el cumplimiento normativo de un establecimiento, pero puede reducir el trabajo manual necesario para mantener registros coherentes entre reservas y transacciones. La configuración sigue siendo clave Integrar un channel manager con un PMS no elimina la necesidad de realizar una configuración adecuada. Los tipos de habitación deben vincularse correctamente con las categorías de las OTA, los planes tarifarios tienen que estar alineados y las reglas de ocupación pueden variar entre canales. Por eso, antes de implantar cualquier solución, el hotel debe entender cómo se trasladará su estructura de tarifas y revisar esa configuración con detalle. La tecnología puede reducir tareas manuales y puntos de fricción, pero una distribución eficaz sigue dependiendo de una buena configuración inicial. El objetivo final no consiste únicamente en conectar más canales, sino en conseguir que distribución, operativa y facturación formen parte de un proceso cada vez más integrado. 51

SOSTENIBILIDAD

La habitación del futuro empieza mucho antes de abrir la puerta FÉLIX MARTÍ, CEO DE RESUINSA

La habitación del futuro no se definirá únicamente por la tecnología o la eficiencia, sino también por la forma en que se diseñan, utilizan y recuperan los materiales que la componen. El ecodiseño, la durabilidad y la trazabilidad serán claves para avanzar hacia un modelo hotelero más circular, capaz de alargar la vida útil de los textiles y convertir los residuos de hoy en las materias primas de mañana.

C SOBRE EL AUTOR Félix Martí, CEO de Resuinsa www.resuinsa.com

uando hablamos de la habitación del hotel del futuro, solemos mirar hacia dentro. Imaginamos inteligencia artificial, sistemas de iluminación que se adaptan al huésped, climatización inteligente, automatización y experiencias cada vez más personalizadas. Pero quizá estamos mirando en la dirección equivocada porque buena parte de lo que definirá la habitación del futuro sucederá mucho antes de que el huésped abra la puerta. Si un hotel de 300 habitaciones puede generar alrededor de una tonelada de residuo textil al año, ¿cuántas toneladas se pueden llegar a generar en el mundo? Detrás de esa cifra hay sábanas, toallas, albornoces, mantelerías y otros muchos elementos que forman parte de la experiencia del huésped, pero cuyo recorrido no termina cuando dejan de cumplir su función en la habitación. Y aquí es donde debemos empezar a cambiar nuestra manera de pensar. Hasta ahora hemos tendido a concebir el textil hotelero de una forma lineal: fabricar, utilizar y desechar. La habitación del futuro debería funcionar de otra manera. Debería formar parte de un sistema en el que los materiales se diseñen para durar, se utilicen durante el mayor tiempo posible y, cuando ya no puedan cumplir su función original, tengan una segunda oportunidad.

La circularidad comienza en el diseño Eso significa hablar de economía circular, pero también, y quizá, antes que nada, de ecodiseño. Porque no podemos esperar a que un producto se convierta en residuo para preguntarnos qué podemos hacer con él. La circularidad empieza mucho antes. Empieza cuando diseñamos una toalla o una sábana. Cuando elegimos sus fibras, su composición, su construcción, sus acabados y su durabilidad. Cuando pensamos no solo en cuántos ciclos de lavado podrá soportar, sino también en qué posibilidades tendrá de ser reutilizada, recuperada o reciclada cuando termine su primera vida. 52

Diseñar para el reciclaje significa, en definitiva, pensar en el final desde el principio. Pensemos de nuevo en algo tan sencillo como una toalla. Para quien se aloja en un hotel, una toalla es una experiencia: su tacto, su suavidad, su capacidad de absorción, su aspecto. Para el hotel, sin embargo, esa misma toalla tiene una historia mucho más larga. Se compra, se almacena, entra en circulación, pasa una y otra vez por la lavandería, vuelve a la habitación y, después de cientos de ciclos, llega un momento en el que deja de ser adecuada para el uso hotelero. Hasta ahora, ese momento se ha entendido muchas veces como el final de su vida. Deberíamos empezar a entenderlo como el comienzo de otra. Porque una toalla puede haber llegado al límite de su vida útil para el huésped y, sin embargo, conservar un material que puede recuperarse, transformarse y volver a incorporarse a un proceso productivo. Durabilidad, trazabilidad y tecnología Pero para que eso sea posible, el reciclaje no puede ser una decisión de última hora. Necesitamos productos concebidos desde el origen para facilitar ese proceso. También necesitamos durabilidad. Un textil que soporta más ciclos de uso y lavado prolonga su primera vida y reduce la necesidad de fabricar nuevos productos. Y necesitamos trazabilidad para conocer mejor ese recorrido: cuánto se ha utilizado un producto, cómo ha evolucionado y cuándo deja de ser adecuado para su función. La tecnología puede ayudarnos en todo ello. La identificación de los textiles, la gestión inteligente de inventarios o el conocimiento de sus ciclos de uso permiten tomar mejores decisiones. Pero la verdadera transformación llegará cuando esa información conecte también con lo que Sostenibilidad | TH #510

«Diseñar para el reciclaje significa, en definitiva, pensar en el final desde el principio»

sucede después: la recuperación de los materiales, su clasificación, su reciclaje y su reincorporación a nuevos procesos productivos. Una habitación diseñada para generar menos residuos Si queremos que la habitación sea realmente circular, tendremos que dejar de pensar únicamente en el momento de la compra y empezar a pensar en todo el ciclo de vida del producto. Porque la sostenibilidad de una habitación no debería medirse solamente por la energía que consume, el agua que utiliza o los materiales con los que está construida. También deberíamos preguntarnos qué ocurre con esos materiales cuando la habitación cambia, cuando el hotel renueva su equipamiento o cuando un producto deja de ser útil. La habitación sostenible será, por tanto, mucho más que una habitación eficiente. Será una habitación diseñada para generar menos residuos y para mantener sus materiales en circulación durante el mayor tiempo posible. Y ese cambio empieza mucho antes de que el huésped abra la puerta. Quizá ese sea uno de los grandes retos, y también una de las grandes oportunidades, de la industria textil hotelera: conseguir que aquello que hoy consideramos un residuo pueda convertirse mañana en materia prima. La habitación del futuro no debería ser solo más tecnológica, sino también más duradera, trazable y, sobre todo, circular. 53

CUSTOMER EXPERIENCE

Pensar en clientes, no en reservas: así empieza una estrategia de CRM D A V I D V A L , D I R E C T O R E S T R AT É G I C O D E T E C N O H O T E L Y D I R E C T O R D E C O M U N I C A C I Ó N & C R M E N S P I R I T H O T E L S & A PA R T M E N T S

Implantar un CRM no consiste únicamente en incorporar una nueva herramienta, sino en transformar la forma en la que el hotel entiende y gestiona la relación con sus clientes. La calidad del dato, la integración entre sistemas y la colaboración entre departamentos son claves para pasar de una visión centrada en reservas a otra construida alrededor de las personas.

D SOBRE EL AUTOR David Val, director estratégico de TecnoHotel y director de Comunicación & CRM en Spirit Hotels&Apartments www.spirithoteles.com

urante años he escrito sobre tecnología hotelera, venta directa, fidelización, automatización y CRM. Pero en enero decidí probarlo desde el otro lado de la mesa. Desde entonces, compagino mi responsabilidad como director estratégico de TecnoHotel con la dirección de Comunicación de Spirit Hotels&Apartments y la gestión de su estrategia de CRM. Estos meses me han servido para comprobar la distancia entre escribir que un hotel debe «poner al cliente en el centro» y sentarte delante de una base de datos real e intentar conseguirlo. En la operativa aparecen reservas, sistemas que no siempre hablan entre sí, duplicados, consentimientos y perfiles incompletos. A ello se suma una cuestión crítica: la integración del CRM con el PMS y con el resto de sistemas donde vive esa información. Puedes disponer de una herramienta, pero si los datos no fluyen, el problema aparecerá tarde o temprano. Por eso, implantar un CRM no es principalmente un proyecto tecnológico; es, sobre todo, un cambio de mentalidad. El primer error: empezar pensando en campañas

Cuando estrenamos un CRM es tentador comenzar por la parte más visible: preparar una campaña o lanzar una promoción que nos permita comprobar rápidamente que la herramienta «funciona». Sin embargo, antes hay preguntas más importantes. ¿De dónde vienen mis datos? ¿Qué calidad tienen? ¿Sé distinguir a un cliente recurrente de otro que acaba de reservar? ¿Conozco su idioma o los hoteles en los que se ha alojado? Podemos presumir de una base de datos enorme y, sin embargo, saber prácticamente lo mismo de todos los contactos: su dirección de correo electrónico. El verdadero patrimonio no es el volumen de la base de datos, sino la calidad de lo que sabemos sobre las personas que hay dentro de ella. Dejar de pensar en reservas y empezar a pensar en personas Los hoteles han trabajado tradicionalmente alrededor de la reserva. Tenemos una fecha de entrada, una fecha de salida, una habitación, una tarifa, un canal y un localizador. Con esa información, el hotel funciona. Pero esa estructura se queda corta cuando queremos construir una relación. Un cliente puede alojarse un año en Bilbao, al siguiente en Benalmádena y seis meses después en Burgos. Para algunos sistemas serán tres reservas distintas. Para

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Foto: Magnific

«El verdadero patrimonio está en la calidad de lo que sabemos de nuestros clientes»

«Si la experiencia no acompaña, ningún correo va a fidelizar al cliente»

una estrategia CRM deberían ser tres capítulos de una única relación con la misma persona. Ese cambio modifica también nuestra manera de entender la fidelización. El CRM permite conocer mejor la relación con nuestros clientes, pero disponer de la herramienta no significa automáticamente trabajar la fidelización. Esta aparece cuando utilizamos la información para construir una relación duradera y generar una razón para volver.

Más tecnología, preguntas más sencillas

El CRM no pertenece solo a Marketing Un proyecto de CRM puede quedarse muy por debajo de su potencial si termina encerrado dentro de Marketing. Para funcionar necesita a Recepción, Revenue, Operaciones, IT y Dirección. Cada área influye en la calidad del dato, la estrategia y la experiencia del huésped. Marketing puede conocer los segmentos y las posibilidades de comunicación, pero necesita saber qué periodos, hoteles o servicios necesitan impulso. Revenue aporta esa visión comercial y Marketing la convierte en audiencias, mensajes y acciones. Y después está Operaciones. Porque la fidelización no ocurre únicamente dentro del CRM. Ocurre cuando una habitación está preparada, recepción resuelve una incidencia con agilidad o el cliente siente que alguien se ha ocupado de él. Si la experiencia no acompaña, ningún email va a fidelizarlo. Customer Experience | TH #510

Una pequeña cadena y un hotel independiente también pueden encontrar mucho valor en el CRM. No necesitan veinte automatizaciones ni una segmentación construida sobre cientos de variables. Uno de sus grandes argumentos es la venta directa. Cuanto mejor conocemos al cliente y más capacidad tenemos para mantener una relación relevante con él, más posibilidades existen de que la siguiente reserva se produzca directamente. No se trata de eliminar intermediarios, sino de aprovechar mejor a quienes ya hemos conseguido traer al hotel. Después de estos primeros meses, mi conclusión es casi la contraria a lo que solemos pensar cuando hablamos de tecnología. Antes de automatizar hay que saber qué queremos conseguir. Antes de segmentar, qué información tenemos. Antes de enviar una campaña, con quién estamos hablando. Cuanto más sofisticada es la tecnología, más importante resulta volver a preguntas básicas: ¿quién es mi cliente?, ¿qué sé de él?, ¿de dónde procede esa información? y ¿qué puedo hacer para que la relación sea mejor? El CRM no empieza cuando enviamos nuestro primer email ni cuando incorporamos un nuevo software. Empieza cuando el hotel deja de pensar únicamente en reservas y comienza a pensar en personas. 55

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I N N O VA C I Ó N

Entre personas y tecnología, la hotelería dibuja su próximo capítulo X E D I C I Ó N D E H O T E L I N N OVAC I Ó N E N S E V I L L A

La X edición de Hotel Innovación reunió en Sevilla a profesionales y expertos para mirar al futuro de la hotelería desde perspectivas muy distintas, pero con un mismo hilo conductor: la tecnología seguirá transformando procesos, modelos de negocio y experiencias, aunque la innovación continuará dependiendo de la cultura, el talento y la capacidad de las personas para adaptarse al cambio.

Texto: Mar López Monzón

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iez ediciones dan para comprobar cuánto puede cambiar un sector. En hotelería, pocas imágenes lo explican mejor que pasar de enviar reservas por télex o cuadrar cuentas a mano a imaginar un huésped cuyo agente de IA reserva, reorganiza su agenda y pide al hotel que prepare la habitación antes de su llegada. Ese viaje entre pasado, presente y futuro recorrió la X edición de Hotel Innovación, celebrada el 23 de septiembre en la Fundación Cajasol de Sevilla y organizada por Hotel Bécquer, Hotel Kivir y Spirit Hotels&Apartments. El encuentro nació hace diez ediciones con una filosofía muy clara: estar organizado por hoteleros y para hoteleros, construyendo su programa desde los problemas y oportunidades reales de quienes gestionan establecimientos. Aunque la tecnología estuvo muy presente, las intervenciones convergieron en una misma idea: innovar en hotelería sigue teniendo mucho que ver con las personas, la cultura empresarial y la capacidad para adaptarse. La cultura como verdadero plan de expansión

Javier Tausía, CEO de deLuna Hotels, puso el foco en uno de los grandes retos del crecimiento hotelero: conservar la cultura de la compañía a medida que aumenta su tamaño. Tausía señaló Internet como un punto de inflexión que permitió a hoteles independientes y pequeños grupos competir globalmente en visibilidad. Ese escenario, unido a la profesionalización y la llegada de nuevos inversores, abrió oportunidades, pero también un desafío: crecer sin que la cultura se diluya. Para Tausía, una marca no se construye solo con un logotipo, unos valores corporativos o una web, sino mediante cada interacción que los equipos mantienen con el cliente. Por ello defendió estructuras en las que los profesionales participen en las decisiones operativas. En deLuna Hotels, explicó, parte de los proyectos se trabajan mediante grupos multidisciplinares en los que también intervienen empleados de base. Su planteaInnovación | TH #510

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miento quedó resumido en una de las frases de la jornada: «Los equipos de los hoteles no trabajan para nosotros. Nosotros trabajamos para ellos». Personas capaces de adaptarse Álvaro Neil, Biciclown, llevó al escenario la experiencia de una vuelta al mundo en bicicleta durante trece años y más de 178.000 kilómetros. Su intervención, El reto eres tú, giró en torno a la creatividad, el esfuerzo, el respeto y la capacidad para adaptarse cuando desaparecen las certezas. Neil trasladó esa filosofía a la hospitalidad: la tecnología puede facilitar muchos procesos, pero observar, escuchar y comprender qué necesita cada persona sigue siendo difícil de sustituir. La accesibilidad aportó otra mirada de la mano de AFANIP, Asociación de Familias de Niños con Prótesis. La asociación recordó que diseñar entornos, servicios y experiencias capaces de responder a necesidades diferentes también forma parte de innovar. Su mensaje incidió en que algunas limitaciones proceden de espacios o actividades que no han sido concebidos para todas las personas, una reflexión que en turismo alcanza al diseño, los equipos y la atención al huésped. De las reservas a lápiz al huésped digital La mesa redonda «Del ayer al mañana: la evolución de los retos en la dirección hotelera» reunió a Francisca García, directora general de Hoteles Casa 1800; Cristina San Julián, directora del Radisson Collection Hotel, Magdalena Plaza Sevilla, y Domingo Rodríguez, asesor y exdirector del Hotel Inglaterra. Rodríguez recordó una época de télex, centralitas manuales y procesos contables prácticamente artesanales; García recuperó los grandes paneles de reservas escritos a lápiz y goma de borrar, y San Julián añadió otras escenas de aquella hotelería analógica. La conversación puso en perspectiva debates actuales: muchas herramientas hoy imprescindibles fueron en su momento innovaciones que transformaron la operativa. El check-in online sirvió como ejemplo de que la digitalización tampoco avanza igual para todos los clientes. San Julián explicó que, especialmente en determinados establecimientos de lujo, muchos huéspedes siguen prefiriendo que el profesional de recepción gestione el proceso. La conclusión fue clara: digitalizar no debería significar obligar al cliente a utilizar un canal concreto, sino ofrecer alternativas. La mesa también abordó los retos de Sevilla. Francisca García recordó que la ciudad continúa por debajo de las tres noches de estancia media y defendió generar nuevos motivos de viaje. Cristina San Julián puso el foco en otro desafío recurrente: atraer y retener profesionales. García resumió el reto así: «Vamos a volver a enamorar a esos estudiantes. Vamos a volver a enamorar a nuestros equipos». Nuevas formas de vivir y alojarse La transformación del alojamiento centró la intervención de Kepa Apraiz, CEO y fundador de Kategora e impulsor de Kora Living. Las nuevas formas de trabajar, desplazarse y organizar la vida están generando una demanda que no siempre encaja en las categorías tradicionales de hotel, apartamento turístico o vivienda habitual. El flex living aparece en ese espacio intermedio, con estancias que pueden ir desde un día hasta varios meses. Apraiz señaló cuatro pilares para definir el modelo de Kora Living: flexibilidad temporal, servicios, espacios compartidos y vínculo con el entorno. El objetivo es crear espacios capaces de generar comunidad y relación con el barrio. Ese planteamiento comienza desde la concepción del proyecto, preguntándose 58

qué necesitará quien viva allí, qué necesita el destino y qué impacto debería dejar el edificio. «Innovar no es añadir, es rediseñar desde el origen», defendió. El enfoque alcanza también a la sostenibilidad, con proyectos que combinan certificación Passivhaus, geotermia y energía fotovoltaica y que han logrado reducciones de entre el 75 % y el 80 % en el consumo energético. Cuando el viajero delegue su viaje en un agente de IA La última ponencia llevó la jornada hacia uno de los escenarios con mayor potencial de transformación. Néstor Guerra, consultor, emprendedor y divulgador especializado en innovación e Inteligencia Artificial, presentó OrquestancIA: la nueva hospitalidad en la era de los agentes de IA. El cambio va más allá de los chatbots y asistentes generativos. Los agentes permiten que el usuario indique qué objetivo quiere conseguir para que el sistema planifique y ejecute determinadas acciones. Guerra lo ilustró con una huésped cuyo agente conoce sus preferencias y, ante un retraso, reorganiza su agenda, se comunica con los sistemas del hotel y prepara la habitación antes de su llegada. Para los hoteles, la pregunta es relevante: ¿qué ocurre cuando quien busca, compara, reserva o modifica una estancia deja de ser directamente una persona y pasa a ser su agente? Según Guerra, el reto no pasa necesariamente por desarrollar un agente propio, sino por conseguir que los sistemas del hotel puedan relacionarse con los agentes elegidos por los clientes. Una nueva capa tecnológica que podría afectar a la distribución, la venta directa y la experiencia digital. Dos formas de innovar El Hotel Cap Negret, de Altea, recibió el primer Premio al Hotel Más Innovador de Hotel Innovación por una transformación basada en la especialización y la desestacionalización. Su apuesta por el turismo ciclista ha llevado al establecimiento, de 252 habitaciones, a adaptar instalaciones y servicios a deportistas y equipos profesionales. El segundo reconocimiento a la Mejor Trayectoria fue para Alberto Rodríguez Boo, fundador y CEO de Alda Hotels, cuya trayectoria comenzó con la gestión de un pequeño hostel en Santiago de Compostela y ha dado lugar a un grupo de más de un centenar de establecimientos. Defendió una cultura basada en probar, medir y abandonar rápidamente aquello que no funciona, junto con una tecnología orientada a automatizar procesos repetitivos y liberar tiempo para lo importante. Decidir qué merece la pena automatizar Entre faxes, reservas a lápiz, edificios Passivhaus y agentes de IA, la X edición de Hotel Innovación dejó una fotografía clara del momento que atraviesa el sector. La hotelería dispone de más tecnología, datos y capacidad de automatización que nunca, pero sigue enfrentándose a retos que ninguna herramienta puede resolver por sí sola. Construir cultura, atraer talento, adaptarse a nuevas formas de viajar o preparar los sistemas para una distribución cada vez más automatizada son algunos de ellos. Innovar, recordó el encuentro, no consiste solo en incorporar nuevas soluciones, sino en decidir qué merece la pena automatizar y en qué momentos las personas siguen siendo insustituibles. Innovación | TH #510

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DESTINOS

U N M O D E LO P R E PA R A D O PA R A CO M P E T I R T O D O E L A Ñ O

Benidorm, más allá del lleno: las claves de su modelo turístico Texto: Mar López Monzón

Benidorm lleva décadas demostrando que el éxito turístico no depende únicamente de llenar hoteles en verano. Su fortaleza está en haber construido una ciudad capaz de funcionar casi todo el año, atraer a mercados muy distintos, renovar constantemente su oferta y convertir la presión de una demanda masiva en una oportunidad para seguir mejorando. Detrás de sus cifras de ocupación hay planificación urbana, inversión hotelera, tecnología, colaboración público-privada y una cultura empresarial acostumbrada a evolucionar. Ahora, el reto ya no pasa solo por crecer, sino por hacerlo mejor: con más calidad, más rentabilidad y una mirada puesta en el futuro.

Foto: Unsplash

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enidorm no necesita esperar al verano para demostrar la fortaleza de su modelo turístico. Su verdadero éxito está en la regularidad con la que mantiene abiertos sus hoteles, atrae mercados internacionales y sostiene la actividad durante buena parte del año. En 2025, la ciudad superó los 3 millones de viajeros y los 16,2 millones de pernoctaciones, sumando hoteles, apartamentos turísticos y campings. La ocupación hotelera media alcanzó el 82,2 % y, ya en la primera quincena de julio de 2026, volvió a situarse a la cabeza de la Comunitat Valenciana con un 89,4 %. Pero las cifras explican solo una parte del fenómeno. Detrás hay un modelo urbano singular, una planta hotelera en continua renovación, una gestión profesionalizada y una estrecha colaboración entre empresas y administraciones. TecnoHotel analiza sus claves junto a Leire Bilbao, directora gerente de Visit Benidorm; Virginia Puchades, coordinadora de Turismo del Ayuntamiento de Benidorm; Fede Fuster, presidente de HOSBEC; José Medina, director financiero de Medina Hoteles, y Toni Mayor, presidente de Port Hotels. Una ciudad pensada para funcionar Una de las principales singularidades de Benidorm es su modelo urbano compacto y vertical. La concentración de alojamientos, playas, comercios y servicios facilita los desplazamientos a pie, reduce la ocupación del territorio y permite gestionar de forma más eficiente recursos como el agua, la limpieza o la recogida de residuos. «Benidorm apostó de forma pionera por un modelo urbano compacto y vertical, extraordinariamente eficiente en el uso del suelo, los servicios y recursos esenciales como el agua», explica Leire Bilbao. Virginia Puchades destaca que esa densidad permite adaptar mejor los servicios públicos a la población real que se encuentra en la ciudad en cada momento. Durante los periodos de mayor afluencia se refuerzan la limpieza, el transporte público, la seguridad, el mantenimiento o los servicios en playas. La proximidad entre los distintos servicios también reduce la dependencia del vehículo privado y facilita una gestión más eficiente del espacio público. Para Toni Mayor, el visitante quizá no sea consciente de ese engranaje, pero sí percibe sus resultados. «Un destino competitivo no se construye solo con buenos hoteles; necesita que todo el entorno funcione». A esta estructura urbana se suman años de renovación hotelera, transformación del espacio público, accesibilidad y digitalización. Una combinación que ha permitido evolucionar sin modificar una de las principales señas de identidad del destino: su capacidad para asumir grandes volúmenes de demanda.

Foto: Port Hotels

Desestacionalizar más allá del sol y playa Benidorm cerró 2025 con una ocupación hotelera media del 82,2 % y mantuvo abiertos una media de 130 hoteles y 43.800 plazas. Entre mayo y octubre, la ocupación permaneció por encima del 85 %, pero incluso en noviembre alcanzó el 78,9 %. La regularidad no responde únicamente al clima. El destino ha diversificado progresivamente su oferta hacia ámbitos como el turismo deportivo, gastronómico, cultural, activo, accesible o de bienestar, además de desarrollar un Destinos | TH #510

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Una ciudad diseñada para funcionar

calendario de acontecimientos con capacidad propia para generar demanda. «El objetivo no es solo llenar en temporada baja, sino sostener el empleo estable y la actividad económica durante todo el año», sostiene Bilbao. La combinación de mercados emisores también resulta decisiva. En 2025, el mercado británico representó el 42,5 % de la demanda hotelera analizada por HOSBEC, frente al 38,6 % del mercado español. Fede Fuster destaca que los distintos calendarios vacacionales europeos permiten amortiguar los descensos del mercado nacional y mantener actividad fuera de los tradicionales picos estivales. Al mismo tiempo, considera necesario continuar reforzando mercados como Irlanda, Bélgica, Países Bajos, los países escandinavos o Europa del Este para reducir la dependencia de unos pocos emisores y responder mejor ante posibles cambios económicos o geopolíticos. La desestacionalización se convierte así en algo más que una cuestión de ocupación. Permite mantener abiertas empresas, estabilizar el empleo y sostener una ciudad turística activa durante prácticamente todo el ejercicio. Del lleno a la rentabilidad

«Un destino competitivo no se construye solo con buenos hoteles» Foto: Unsplash

Foto: FITUR

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El sector hotelero también ha cambiado su manera de medir el éxito. La ocupación sigue siendo importante, pero ya no es suficiente. «Hemos pasado de una gestión centrada en buscar el lleno a otra orientada a la rentabilidad», resume José Medina. La tecnología permite conocer con mayor precisión cuánto ingresa cada habitación, cuál es el coste de adquisición del cliente o qué margen deja realmente cada reserva. El RevPAR de Benidorm se situó en torno a los 84 euros en 2025, frente a los 70,8 euros de 2023, mientras que la tarifa media diaria alcanzó los 111,56 euros. Sin embargo, la subida de precios convive con un incremento de los costes laborales, energéticos, alimentarios, tecnológicos y financieros. De ahí que la rentabilidad dependa cada vez más de la eficiencia, la renovación del producto y la capacidad de generar valor para el huésped. «Lograr porcentajes altos de ocupación siempre es interesante, pero no a cualquier precio», señala Medina.

Reinvertir para seguir compitiendo La reinversión permanente es otra de las fortalezas del tejido hotelero de Benidorm. Habitaciones, zonas comunes, climatización, domótica, restauración, bienestar, eficiencia energética o gestión del agua forman parte de una renovación que ya no se plantea como una gran reforma puntual. José Medina identifica tres prioridades para mantener la competitividad: producto, personas y tecnología. Para Toni Mayor, la mejora debe ser continua porque el cliente y el mercado evolucionan demasiado rápido. También han cambiado las expectativas del huésped. La gastronomía, el bienestar, el entretenimiento o las zonas comunes han dejado de ser servicios secundarios para ganar peso en la decisión de reserva. «El cliente quiere disfrutar del hotel, no solo dormir en él». También ha cambiado la relación con el viajero. El cliente dispone de más información, compara precios y servicios y consulta opiniones antes de llegar. El contacto con el establecimiento empieza incluso antes de la reserva y continúa durante todo el viaje mediante canales digitales, herramientas de personalización y nuevos servicios. «La relación ya no empieza en la recepción como sucedía hace años, sino antes de reservar», explica Medina. Pero digitalizar no significa prescindir del factor humano. «Podemos tener las mejores instalaciones y la mejor tecnología, pero un hotel funciona gracias a quienes trabajan en él», recuerda Mayor. La tecnología puede liberar a los equipos de tareas repetitivas y mejorar la eficiencia, pero la hospitalidad continúa dependiendo de la formación, la profesionalidad y la capacidad de las personas para generar una experiencia diferencial. Del dato a la decisión Benidorm fue el primer destino turístico inteligente certificado del mundo conforme a la norma UNE 178501. Su apuesta por la tecnología, sin embargo, no se limita a acumular información. Visit Benidorm utiliza datos sobre búsquedas, reservas, conectividad, previsiones de ocupación o comportamiento digital para detectar oportunidades y adaptar la promoción a cada mercado. «No acumulamos información: la convertimos en acción», resume Leire Bilbao. Desde el Ayuntamiento, esa inteligencia turística ayuda a anticipar necesidades, distribuir recursos y evaluar el impacto de las actuaciones municipales. Durante los momentos de mayor afluencia se refuerzan servicios como la limpieza, la recogida de residuos, el transporte público, la seguridad o el mantenimiento. Los datos permiten así ajustar parte de la respuesta de la ciudad a la demanda real. La tecnología sirve tanto para atraer mejor al visitante como para gestionar con mayor precisión el destino que lo recibe. Crecer en calidad sin acomodarse El siguiente desafío será mantener esa capacidad de evolución. Fede Fuster señala cuestiones como la captación y retención de profesionales, la oferta turística ilegal, la presión regulatoria o el cambio climático. José Medina advierte, por su parte, de uno de los riesgos que acompañan a los buenos resultados: acomodarse. La adaptación climática también obligará a mejorar la eficiencia hídrica y energética y a preparar tanto los establecimientos como el espacio público para escenarios cada vez más exigentes. Leire Bilbao subraya otro equilibrio imprescindible: mantener la competitividad sin comprometer la sostenibilidad ambiental ni la calidad de vida de los residentes. El turismo debe seguir siendo un motor económico, pero también generar un retorno reconocible para la ciudad. Virginia Puchades sintetiza esa próxima etapa en una idea: «El principal desafío consiste en seguir creciendo en calidad, más que en cantidad». Benidorm ha construido su posición sobre un modelo urbano singular, una potente cultura de reinversión, una actividad hotelera profesionalizada y una estrategia que ha convertido la desestacionalización en una ventaja competitiva. Mantenerla exigirá seguir haciendo lo que el destino lleva décadas practicando: anticiparse, adaptarse y evitar que el éxito termine convirtiéndose en conformismo. El reto será sostener esa capacidad de transformación sin perder de vista el equilibrio entre competitividad, sostenibilidad y calidad de vida. Como recuerda Toni Mayor, «en turismo, quedarnos quietos nunca ha sido una opción».

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E N T R E V I S TA S

«La continuidad de la empresa familiar exige planificar propiedad, gobierno y dirección» J O R D I TA R R A G O N A , A B O G A D O Y C O N S U LT O R D E FA M I L I A S E M PR E SA R I A S

La empresa familiar tiene un peso decisivo en la economía española, pero su continuidad exige mucho más que buenos resultados. El relevo generacional, la profesionalización, la convivencia entre familia y empresa y la capacidad para mantener el vínculo de las nuevas generaciones son algunos de los grandes desafíos que afrontan estas compañías. Texto: Jordi Vilagut 64

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ordi Tarragona, abogado y consultor especializado en familias empresarias, aborda en esta conversación las claves para afrontar estos retos con una mirada de largo plazo. Desde la planificación del relevo hasta el orgullo de pertenencia, analiza qué puede favorecer la continuidad de una empresa familiar y por qué perpetuar el negocio no debería convertirse nunca en un objetivo a cualquier precio.

—Las empresas familiares, ¿presentan unos determinados trazos comunes? —Existen muchas tipologías de empresa familiar: por dimensión, por sector de actuación, por grado de profesionalización… Hay que tener en cuenta que, además de constituir la mayoría de las compañías, podemos imaginar que los primeros negocios tuvieron esta raíz familiar. La firma más longeva de la que se tiene conocimiento es una empresa japonesa familiar del sector de la construcción, vendida no hace mucho a una multinacional también nipona, y fundada en el siglo VI. Y la segunda es un hotel, asimismo japonés, que funciona desde el siglo VIII y que mantiene el carácter familiar favorecido, entre otras razones, tal vez, por haberse levantado en una isla. —Se afirma que las empresas familiares son más longevas. ¿Es así? —Lo son; cierto. Muy a pesar de quienes insisten en la falsa creencia que la tercera generación está destinada a cerrar una empresa familiar, después que el abuelo la fundara y el padre la mantuviera. Las compañías familiares duran más, entre otras razones, porque muestran mayor capacidad de sacrificio y son capaces de ajustarse el cinturón en momentos difíciles para salvar el negocio; además de observar una mayor visión a largo plazo. —Aun así, no resulta fácil transmitir una empresa a la siguiente generación. —No lo es. Y podemos remitirnos a las cifras, que indican que sólo el 29% de las empresas familiares consiguen llegar a la segunda generación; que sólo un 7% alcanzan a la 3ª; y que apenas un 2% van más allá. Es decir, el 98% de las empresas familiares no sobreviven a la tercera generación, pero eso no evita que este tipo de sociedades presenten mayor longevidad que las que no responden a este modelo. ¿Por qué desaparecen? —Eso me pregunto yo. Usted es el experto. —Porque los mercados cambian. El entorno empresarial no es el mismo ahora que en 1950. Entrevistas | TH #510

Cambian los mercados, cambian los negocios, cambian las personas… No es fácil mantener una empresa más allá de 75 años, que son los que equivaldrían a tres generaciones.

«La empresa familiar reclama trabajar la fidelidad de la propiedad del mismo modo que se fideliza a los clientes o a los empleados» —Entiendo que la sucesión constituye un desafío importante para la empresa familiar, si no el que más. —Más que de sucesión, prefiero hablar de relevo, que implica coexistencia de generaciones. Sin duda, el relevo en una empresa familiar es un desafío exigente. Un desafío triple, pues hay que proceder al relevo en la propiedad, en la gobernanza y en la dirección. De hecho, cualquier relevo, incluso en las compañías que no son familiares, también lo es. En el caso de las empresas familiares, el relevo es menos frecuente, ya que los cargos acostumbran a ser más duraderos. Otra peculiaridad del relevo en la empresa familiar reside en que la presencia de sentimientos es más elevada, lo cual provoca que, a menudo, la toma de decisiones resulte más compleja. —El relevo en la propiedad parece más claro, pero nuestros lectores pueden albergar dudas acerca de la diferencia entre el relevo en la gobernanza y en la dirección. —Le pondré un símil que, pienso, contribuirá a despejar dudas. Supongamos la empresa Vueling. Sus accionistas, propietarios, por el hecho de serlo ni tienen la habilidad para pilotar los aviones ni tan solo el derecho de acceder a la cabina. Por otra parte, no es lo mismo pilotar la aeronave, dirigir, que ostentar el gobierno, que correspondería a la torre de control. —Muy ilustrativo. —En ocasiones, en la empresa familiar se asiste a otras confusiones, como creer que profesionalizar la compañía significa externalizar la dirección, lo cual no es estrictamente necesario, pues una firma familiar puede estar profesionalizada con familiares en el seno de la empresa. También es importante no caer en lo que denomino adenización: creer que el ADN garantiza la capacidad empresarial, cuando los genes no aseguran las necesarias competencias. Confundir la propiedad con capacidad es también peligroso, como lo es, asimismo, confundir las cajas 65

y creer que la tesorería de la empresa está a disposición de la familia. —Aludir a la profesionalización de la empresa puede dar pie a que haya quien piense que, en sus primeras etapas, una compañía familiar no es profesional. —Hay que diferenciar entre profesionalización funcional y estructural. La primera hace referencia, por una parte, a los resultados (más fácil de medir), y, por otra, al clima interno o al liderazgo, que entraña mayor complejidad. En el caso de la segunda, estamos hablando de la existencia de una estructura de gobierno y de unos procesos objetivos. En la etapa fundacional de una empresa, que puede prolongarse hasta el fallecimiento de su fundador, el grado de profesionalización suele ser muy bajo. Una compañía suele iniciar sus pasos como una microempresa y va creciendo, a medida que va adquiriendo buenos resultados. Pero siempre giran alrededor de una persona… que puede ser un fantástico empresario funcional en lo que se refiere a resultados y estilo, pero que fácilmente no ha constituido una estructura. Si no construyes la estructura, la continuidad es más difícil, porque el carácter del fundador es difícilmente replicable.

«El legado del fundador reside en el espíritu emprendedor» —El fundador sí reúne propiedad, gobernanza y dirección. —Así es. Y si no se profesionaliza la compañía, la segunda generación corre el riesgo de intentar mimetizarlo, con lo que se olvidan de la existencia de otros accionistas, distintos intereses legítimos o puntos de vista… De ahí la necesidad de planificar los tres relevos. Todo se puede externalizar, salvo la propiedad, cuya externalización supone la venta del negocio. —Usted afirma que legar una empresa familiar puede ser un regalo envenenado. —Por supuesto. Imaginemos a un padre que pretende ceder un negocio sin futuro a un hijo. ¿Debería éste aceptar dar continuidad a un videoclub cuando estaba irrumpiendo Netflix…? Como también resultaría improcedente empeñarse en forzar un relevo cuando detectamos que la siguiente generación no tiene la capacidad para pilotarlo adecuadamente. —Las nuevas generaciones, ¿son menos proclives a dar continuidad al negocio familiar? —En general, presentan menos propensión a la continuidad que las generaciones anteriores. ¿Por qué? Porque cuentan con mayor formación, han conocido más mundo, disponen de mayores opciones profesionales, ha cambiado la escala de valores… Uno de los retos de la empresa familiar, precisamente, reside en superar la desafección por la empresa familiar. 66

—¿Cómo se combate? —El apego al negocio familiar se mama; se vive en casa. Eso es un arma de doble filo, porque si la empresa familiar monopoliza las conversaciones puede erigirse en una fuente de problemas, al margen de que los potenciales sucesores pueden detectar lo que implica dedicarse al negocio: no disfrutar de vacaciones, de fines de semana, sufrir quebraderos de cabeza, etc. Para que la siguiente generación quiera continuar en la empresa tiene que amarla. Y, para amarla, debe conocerla. No puedes amar lo que no conoces. Si solo existe un interés pecuniario, en el momento en el que surja una oferta económica golosa, se desharán de ella. Hay que transmitir ilusión y positividad, invitando a colaborar en la misma, no como un castigo, sino como un premio. Hay que invitarle a participar en la misma, no como una salida laboral si no quiere estudiar; al contrario. Es muy importante, además, que antes de tomar el relevo pueda conocer otras realidades, a fin de evitar que la continuidad en la empresa responda simplemente a una inercia y que, cuando detecte que no es lo que deseaba, ya sea tarde. De ahí lo recomendable de adquirir experiencia, previamente, en otras empresas. La empresa familiar reclama trabajar la fidelidad de la propiedad del mismo modo que se fideliza a los clientes o a los empleados; desde el punto de vista económico, con el dividendo, pero, sobre todo, con lo trascendental, el orgullo de pertenencia, el componente emocional que es el más importante a largo plazo. —Entiendo que el empresario que no logra dar continuidad al negocio familiar no debe considerarse, en ningún caso, un fracasado. —Sobrevaloramos el mito de que la empresa debe encontrar continuidad en la siguiente generación. Hay que tener en cuenta que el legado del fundador reside en el espíritu emprendedor, no en la propia empresa. La mayoría pretende hallar esa continuidad, pero es un desafío que hay que desestimar como si ascendemos al Himalaya y los elementos se conjuran en nuestra contra. En ocasiones, hay muchos motivos legítimos para renunciar a esa continuidad y que justifican que el empresario decida vender la empresa o, directamente, cerrarla. Incluso pueden evitarse muchos problemas si se renuncia a esa continuidad forzada. Lo importante es reflexionar, clarificar y decidir qué hacer con el propio negocio. Aunque, en general, las empresas familiares tienen futuro, puede ser que la tuya, en concreto, lo tenga comprometido. Como decía Schumpeter en su teoría de la destrucción creativa, el proceso de mutación industrial que incesantemente revoluciona las estructuras económicas destruye a las viejas para crear las nuevas.

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Les Roches es una prestigiosa institución suiza dedicada a formar a los innovadores y emprendedores líderes del mañana en la industria del hospitality. Fundada en 1954 en Suiza, Les Roches ofrece títulos de grado, posgrado y programas ejecutivos en gestión del lujo, hotelería, turismo y deporte. Les Roches cuenta con campus en Suiza, España, EAU y China, así como un campus asociado cerca de Nueva Delhi. Parte de Sommet Education, líder mundial en educación hotelera, Les Roches se posiciona como n.º 2 en el ranking de las mejores universidades del mundo en su especialidad (QS World University Rankings by Subject, 2025). Les Roches, Carretera de Istán km. 1 s/n 29602 Marbella Tel.: 952 764 145 info@lesroches.es lesroches.edu/es

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GNA Hotel Solutions En GNAHS somos una consultoría e ingeniería especializada en innovación y tecnología hotelera, con más de 30 años de experiencia. Acompañamos al hotelero en su transformación digital, enfocándonos en maximizar la venta directa y reducir costes de distribución. Ofrecemos soluciones All-inOne que integran motor de reservas, channel manager y herramientas de marketing digital en una plataforma orientada a la conversión, compatible con otros sistemas para aumentar la visibilidad online. Diseñamos webs personalizadas y ejecutamos estrategias de marketing online (SEO, SEA, redes sociales, newsletters y reputación online), incorporando la inteligencia artificial para mejorar la personalización y la gestión operativa, ayudando al hotelero a alcanzar sus objetivos.

Hotetec es un proveedor de soluciones tecnológicas para la venta directa y distribución de camas hoteleras a través de terceros, con presencia en España y Caribe. Cuenta con un equipo de más de 60 personas, expertos en áreas como distribución, comercialización hotelera, diseño, marketing y tecnología. Sobre su plataforma tecnológica, Tempo, han construido soluciones para la venta directa (Direct Sales Services), distribución (Distribution Tools) y productos transversales para la optimización de las operaciones comerciales, tales como Payments Hub, hiper personalización o RMS, entre otras.

Lybra Tech desarrolla soluciones tecnológicas basadas en big data. Nuestros productos están diseñados para hoteles, destinos turísticos y marcas que desean tomar decisiones basadas en datos. Nuestra tecnología avanzada nos permite recopilar y analizar grandes cantidades de datos en tiempo real, proporcionando valiosas percepciones y recomendaciones a nuestros clientes. Al aprovechar el poder del big data, nuestras soluciones ayudan a nuestros clientes a optimizar sus operaciones comerciales, aumentar los ingresos y mejorar la satisfacción del cliente. Ya sea que estés buscando mejorar las estrategias de precios de tu hotel, potenciar las campañas de marketing de tu destino u obtener una comprensión más profunda de tu público objetivo, Lybra Tech tiene las herramientas y la experiencia para ayudarte a alcanzar tus metas.

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Hotetec

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DIREC TORIO

Maarlab Maarlab es el primer operador turístico y desarrollador tecnológico con el propósito de empoderar a las empresas turísticas locales. Con Oceanflights, nuestra solución de vuelo + hotel, puedes aumentar tu venta directa combinando tus habitaciones con toda la oferta de vuelos de manera totalmente integrada. Maximiza el retorno de tus acciones de marketing gracias al conocimiento de la demanda aérea en tiempo real a través de soluciones innovadoras que responden a las necesidades actuales, adelantándonos a las futuras. Tel.: +34 607 73 88 57 comunicacion@maarlab.com maarlab.com

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NubeBook Somos la Agencia de Marketing Digital Hotelero 360º 5 estrellas. En NubeBook unimos estrategia, tecnología, datos, experiencia de más de 20 años en el sector y un trabajo en equipo donde nuestra cercanía y seguimiento son la base de nuestras tareas, para lograr la máxima rentabilidad de tu negocio. Desarrollamos nuestro trabajo totalmente a medida y personalizado, porque ningún negocio es igual al otro y apostamos, de esta forma, por aumentar sus ventas y visibilidad transmitiendo la esencia de cada hotel o alojamiento turístico, siempre enfocados en la conversión. Tel.: 628 41 68 85 roi@nubebook.es nubebook.es

Mews Mews lleva transformando el sector hotelero desde 2012. Lo que empezó en un solo hotel de Praga, impulsa ahora a miles de hoteles de todo el mundo, mientras continuamos con nuestra misión de desarrollar soluciones transformadoras para las marcas y crear experiencias extraordinarias para el huésped. Desde nuestros comienzos sabíamos que éramos diferentes. No somos un simple sistema de gestión de propiedades, sino un software de hostelería en la nube con productos que se implementan en el ecosistema hotelero y con más integraciones que nadie. Desde marcas hoteleras de renombre internacional hasta propiedades independientes, los hoteleros están adoptando Mews porque reconocen el potencial de la innovación. Hoteles como el tuyo pueden beneficiarse de una tecnología hotelera que aumenta la eficiencia, maximiza los ingresos y mejora la satisfacción de los huéspedes. Mews Systems Iberica, S.L. Plaza Ruiz Picasso 1 28020 Madrid javier.delalastra@mews.com aminata.drame@mews.com mews.com/es/

Neobookings Neobookings es la plataforma hotelera pensada para el mañana. Un sistema completo que conecta reservas, distribución, cobros y datos bajo una lógica operativa unificada, construida para que los hoteles controlen su venta, su dinero y su negocio. Con más de 24 años de trayectoria, acompaña a hoteles independientes y cadenas con una infraestructura robusta donde conviven el motor de reservas más elegante y versátil del mercado, el único channel manager que potencia de verdad la venta directa, una solución de pagos que devuelve el control de cada transacción, y webs diseñadas para convertir y posicionarse en los LLM. Con una infraestructura preparada para operar con IA, Neobookings ofrece soluciones interconectadas donde las decisiones se toman con contexto real. C/ Font del Vidal, 2 - 08292, Barcelona C/ Cervantes 24 – 07820 Ibiza 971 34 08 22 - 931 76 76 00 info@neobookings.com www.neobookings.com

Omada by TP-Link Omada | VIGI by TP-Link es la gama profesional de TP-Link para infraestructuras de red y videovigilancia IP en entornos empresariales y proyectos multisitio. Reúne en una plataforma única y escalable la conectividad gestionable de Omada (switches, routers, controladores y puntos de acceso) y las soluciones de seguridad de VIGI (cámaras inteligentes, NVR, paneles solares y monitorización remota). Esta arquitectura unificada facilita el control centralizado, la segmentación a medida, la alta disponibilidad y un despliegue eficiente en sectores como hospitality, educación, industria y retail. Está dirigida a integradores y partners tecnológicos, con herramientas de provisión y supervisión en tiempo real y soporte especializado en España. Calle Quintanavides, 17, 3ºE Bajo A 28050 Madrid Tel.: 91 200 07 27 sales.es@tp-link.com omadanetworks.com/es/

Noray Mirai Mirai, especializada en maximizar la venta directa hotelera, aporta su know-how y tecnología avanzada para competir con intermediarios, ganando independencia y reduciendo costes de distribución. Sus servicios incluyen un motor de reservas (B2C) orientado al usuario, máxima velocidad, rendimiento y eficiencia y motor de reservas (B2B) que ordena, automatiza e incrementa la venta directa, dotando de autonomía a agencias y empresas para cotizar y gestionar reservas. Proyecto web: desarrollo integral con altos estándares de calidad, rendimiento, seguridad, usabilidad y conversión. Conectividad Metasearch: tecnología propia actualizada para optimizar el uso de metasearch, compatible con cualquier motor de reservas. Marketing digital: estrategias para promocionar hoteles en distintos soportes online, esencial para atraer tráfico cualificado, incrementar conversiones y rentabilidad. Consultoría de distribución: reestructuración del

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Paraty Tech

Noray es una empresa de tecnología hotelera Microsoft Partner, cuya misión es ayudar a los establecimientos hoteleros y cadenas a tomar el control de sus negocios y a mejorar sus resultados con la última tecnología. 46 años de experiencia, más de 1.500 referencias y un 97% de renovación anual avalan una trayectoria puesta al servicio de las necesidades de los negocios hoteleros. Nuestro PMS, Noray Htl, ayuda a los hoteles y cadenas a maximizar sus resultados poniendo lo más importante en el centro, las finanzas. A través de la optimización y automatización de procesos, los hoteleros ahorran horas valiosas que pueden invertir en hacer crecer su negocio y mejorar la experiencia del equipo y, por consiguiente, de los clientes.

Paraty Tech es una empresa tecnológica con más de una década de trayectoria especializada en el desarrollo in-house de herramientas destinadas a incrementar las reservas directas, online (web) y offline (voz) de hoteles, cadenas hoteleras y otros alojamientos turísticos. Sus servicios incluyen, entre muchos otros, motor de reservas, diseño web, revenue management, marketing online, metabuscadores, fidelización, venta de experiencias en origen y su propio call center hotelero, Ring2Travel. Con sede en Málaga y sucursales en Albufeira y Cancún, trabaja con más de 3.000 hoteles en todo el mundo.

Practicante Ignacio Rodríguez s/n. Edificio Polivalente III Campus Universitario de Tafira 35017 Las Palmas de Gran Canaria info@noray.com www.noray.com

Avda. Manuel Fraga Iribarne 15, Portal 4, 1º 29620 Torremolinos (Málaga) Tel.: 952 230 887 info@paratytech.com www.paratytech.com

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Pecket Nuestro software PECKET EVENTS es un sistema de gestión integral de eventos creado a partir de las propias necesidades de un grupo de comunicación que realiza grandes y reconocidos eventos profesionales desde hace más de 30 años. Es un producto práctico, fiable y llave en mano, preparado para funcionar desde el primer momento y se adapta a cualquier tipo de evento o encuentro: formaciones, reuniones internas, congresos, entregas de premios, etc. Es una herramienta gestionada por expertos en nuevas tecnologías que te ofrecerán un servicio óptimo y personalizado. La experiencia de cliente y desarrollo de soluciones a medida son nuestra última razón de ser. También contamos con una Suite de Eventos en la que se pueden gestionar infinitos eventos desde una única plataforma. Kauil Tec, S.L.U. (Pecket) Avda. del Manzanares, 196 – Local 28026 Madrid Tel.: 91 476 87 00 mhernandez@pecket.es pecket.es

unificada y centralizada, así como a generar ingresos complementarios. Desarrollado sobre la base de Microsoft Dynamics Business Central, QuoHotel dispone de la más avanzada tecnología y constante actualización ofrecida por esta compañía. Parc Bit, C/Sophie Germain, Edificio Lleret, Planta 1 07121 Palma de Mallorca Tel.: 902 022 450 info@ceieu.com ceieu.com

productos con su propia línea de hoteles urbanos llamada RIU Plaza. RIU Hotels & Resorts cuenta con 101 hoteles en 22 países que en 2025 recibieron 6,8 millones de clientes y trabajaron un total de 38.955 empleados. Actualmente RIU es la 40.ª mayor cadena del mundo, y la tercera en España por número de habitaciones. Calle Llaud s/n ; Riu Centre, Playa de Palma 07610, Islas Baleares Tel.: 971743030 prensa@riu.com riu.com

RateGain RateGain es un proveedor global de soluciones SaaS basadas en la IA para Viajes y Hostelería que trabaja con más de 3.200 clientes y 700 socios en más de 100 países, ayudándoles a acelerar la generación de ingresos a través de la adquisición, retención y expansión de la Share of Wallet. Fundada en 2004 y con presencia global, RateGain trabaja en la actualidad con 26 de las 30 principales cadenas hoteleras, 25 de las 30 principales agencias de viajes online, 4 de las 5 principales aerolíneas y las principales empresas de alquiler de coches, incluidas 16 empresas que figuran en la lista Global Fortune 500, para la obtención diaria de nuevos ingresos. Calle de Sardenya 229, 4 planta 08025 Barcelona marketing-eu@rategain.com rategain.com

RoomPriceGenie RoomPriceGenie es la forma más sencilla de garantizar que tus habitaciones tengan el precio correcto, cada noche. Creado especialmente para el hotelero independiente, RoomPriceGenie es rápido de implementar, intuitivo de usar y fácil de entender. En un mundo incierto, son ingresos con los que puedes contar. Sumpfstrasse, 18 6312 Steinhausen, Suiza Tel.: +34 944 58 18 86 james@roompricegenie.com roompricegenie.com/es/

Protel - Serinf Con más de 10 años en España y 25 de experiencia internacional, Serenissima Informatica impulsa la nueva era digital del sector hotelero. Socio de confianza de protel Hotelsoftware y Planet, con sede en Barcelona y un equipo experto en hotelería, acompaña cadenas, grupos, hoteles independientes, resorts y campings en su evolución hacia una gestión más inteligente, conectada y eficiente. Su fuerza reside en un ecosistema tecnológico único, que ya da soporte a más de 15.500 propiedades en casi 100 países, integrando todas las operaciones del hotel en una sola plataforma. El éxito de Serenissima Informatica, con protel PMS, Guezzt Guest Relationship Management, iSelz POS y RA Spa Management, radica en su visión abierta e innovadora. Con una infraestructura abierta, sus soluciones se conectan con más de 1.100 herramientas del mercado, permitiendo a cada establecimiento crear un entorno digital a su medida. Resultado: menos costes, más eficiencia y una experiencia excepcional para el huésped. Carrer de les Corts, 10 08028 Barcelona comercial@serinf.es serinf.it/es

Septeo Hospitality Resuinsa Resuinsa celebra 50 años de experiencia en el desarrollo de textiles para hostelería diseñados para ofrecer durabilidad y rendimiento incluso en los entornos de lavado industrial más exigentes. Su especialización combina diseño, innovación y sostenibilidad como ejes estratégicos. La compañía opera en los cinco continentes y colabora con más de 10.000 clientes en 150 países, con una sólida presencia en destinos como República Dominicana, México, Panamá, Estados Unidos, Cabo Verde, Mauricio, Sri Lanka y Costa Rica. Esta proyección global le permite acompañar proyectos hoteleros en contextos muy diversos, adaptándose a las particularidades de cada mercado.

En Septeo España estamos especializados en el sector hospitality, abriendo paso a una nueva generación de software y servicios para la gestión de camping, hoteles y grupos hoteleros. Las soluciones Unicamp, Tesipro Solutions, HotelsDot, Máster Camping, e-Axess, Qualitelis, Web Agency y Revenue Control Data están detrás de cada una de tus reservas. Simplifica y optimiza cada experiencia que ofrezcas a tus huéspedes, tus eventos, tus compras, tu estrategia... Queremos hacerte crecer. Calle de Numància, 46, 2 08029 Barcelona Tel.: +34 932 924 800 contact@septeo.com septeo.com/es/hospitality

Avenida Mare Nostrum, 50, 2º 46120 Alboraya, Valencia Tel.: 96 391 68 05 resuinsa@resuinsa.com resuinsa.com SiteMinder

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QuoHotel

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QuoHotel by CEI es un software de gestión del negocio hotelero. Con 25 años de experiencia en la industria hotelera, ofrece una solución tecnológica integrada que permite dirigir fácilmente un negocio hotelero (reservas, front desk, back office, marketing, housekeeping, punto de venta, relación con el huésped, salas & eventos, spa & balnearios, time sharing, golf, etc.), ayudando al control de la gestión

La cadena internacional RIU se fundó en Mallorca, España, en 1953 como un pequeño negocio vacacional de la familia Riu, fundadora y actual propietaria en tercera generación. La compañía se centra en la hotelería vacacional y más del 74% de sus establecimientos ofrecen el reconocido servicio All inclusive by RIU. Con la inauguración de su primer hotel de ciudad en 2010, RIU amplía su gama de

SiteMinder es la plataforma líder mundial de captación de huéspedes y gestión de ingresos hoteleros, elegida por miles de alojamientos en todo el mundo. Ayuda a los hoteleros a obtener el máximo valor por cada habitación, cada noche, conectándolos con una amplia red de canales de distribución y utilizando inteligencia de mercado en tiempo real para optimizar precios, visibilidad y resultados. Carrer de Pere IV, 64, 2nd floor 08005 Barcelona Tel.: +34 93 220 1590 noelia.gomez@siteminder.com www.siteminder.com

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Suitech Suitech es una consultora tecnológica especializada en hospitality que impulsa la transformación digital de hoteles, cadenas y restauración, optimizando operaciones de front y back office con un enfoque práctico y orientado a resultados. Su producto principal, el PMS Suitech, automatiza y simplifica la gestión diaria, permite centralizar varias propiedades y trabajar con datos en tiempo real. La propuesta se basa en facilidad de uso, alta personalización e integración total con el ecosistema hotelero. Pl. Roma, F1, 1ª planta, Delicias 50010, Zaragoza Tel.: +34 629 20 35 11 www.suitech.es

Teycars Teycars ofrece soluciones de movilidad para el sector hotelero y alojativo con vehículos de ocasión revisados y garantizados. Proporciona opciones fiables para traslados, logística y servicios complementarios. Su catálogo incluye coches en perfecto estado, sometidos a rigurosos controles técnicos y disponibles con financiación a medida. Con un enfoque profesional y transparente, Teycars se convierte en un aliado estratégico para hoteles y alojamientos que buscan calidad y confianza en su flota de vehículos. Av. de la Llana, 113 08191 Rubí (Barcelona) Tel.: 93 588 7135 / 618 448 827 info@teycars.com teycars.com

thinkIN thinkIN optimiza la venta directa hotelera combinando tecnología, estrategia y equipo humano. Actúa como partner tecnológico y estratégico de hoteles independientes y cadenas, integrándose como una extensión de sus equipos comerciales y de marketing. Su enfoque 360º sitúa el Contact Center como canal clave de conversión, apoyado por revenue management, marketing digital y gestión de marca. Con datos e IA, impulsa ADR, rentabilidad y fidelización, reduce la dependencia de intermediarios y refuerza la relación con el huésped. C/ Fundadores Cooperativa, 66, Piso 1 38639 Las Chafiras, Santa Cruz de Tenerife Tel.: 922 975 146 info@thinkin.es thinkin.es

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