Restauración News - 291 by Peldaño

Restauración News Nº 291 | Octubre 2026 | 15 € restauracionnews.com

Reportaje ¿Qué supone internacionalizar tu marca?

F&B Hotelero La evolución del F&B en Ona Hotels & Apartments

Josep M Vallsmadella a

Dtor. de Marketing Estratégico para España de Grupo Ibersol

PANS EVOLUCIONA PARA CONECTAR MEJOR CON SUS CONSUMIDORES

El pastoreo mantiene vivo el territorio

Aprende más sobre sostenibilidad

La ganadería ovina y caprina europea, gracias al pastoreo, cuidan el suelo, protegen la biodiversidad y ayudan a prevenir incendios forestales.

Más biodiversidad Mantiene ecosistemas abiertos Favorece la diversidad de flora y fauna

Suelos más fértiles Devuelve nutrientes al terreno Contribuye al ciclo natural del suelo

Menos riesgo de incendios Reduce la vegetación seca Ayuda a crear cortafuegos naturales

Financiado por la Unión Europea. Las opiniones y puntos de vista expresados solo comprometen a su(s) autor(es) y no reflejan necesariamente los de la Unión Europea o de la Agencia Ejecutiva Europea de Investigación (REA). Ni la Unión Europea ni la autoridad otorgante pueden ser considerados responsables de ellos. Para obtener más información sobre hábitos alimenticios equilibrados y saludables, consulte el documento "Come sano y muévete: 12 decisiones saludables" del Ministerio de Sanidad, Consumo y Bienestar Social: www.sanidad.gob.es/gabinetePrensa/notaPrensa/pdf/ComeSanoyMuevete12decisionesSaludables.pdf

p.8 HA SUCEDIDO

A pedir de boca Noticias

p.16 REPORTAJE

Street Smash Burgers desembarca en España

p.18 EN PORTADA

“El cambio en PANS es una renovacion para conectar mejor con el consumidor”, Josep Mª Vallsmadella, Grupo Ibersol.

p.24 REPORTAJE

¿Qué supone la internacionalización?

p.28 RESTAURACIÓN SIN FRONTERAS p.30 REPORTAJE

SUMARIO

p.6 OPINIÓN

El creciente papel del private equity en la internacionalización de la restauración La nueva cantina se integra en la estrategia de empresa

p.34

La evolución del F&B en Ona Hotels & Apartments

p.38

Espacio Negocio ultima los preparativos para su nueva edición

p.40

TheFork, más allá de llenar mesas

p.44

Sodexo cumple 50 años en España

p.46 ENTREVISTA

“El F&B se ha convertido en un centro de rentabilidad”, Beatrice Gravier, Equip’Hotel

p.50 PROVEEDORES

Calidad frente a margen, la apuesta de Carpisa

p.58 ENTREVISTA

El reto de la continuidad en la empresa familiar

Restauración News Nº 291 | Octubre 2026 | 15 € restauracionnews.com

Reportaje ¿Qué supone internacionalizar tu marca?

F&B Hotelero La evolución del F&B en Ona Hotels & Apartments

Publicación profesional que pone al día de todo lo que acontece en el sector tanto a través de su canal impreso como online o sus eventos.

N Ú M E RO 291 | OCTU BRE 2026

Josep M a Vallsmadella

Dtor. de Marketing Estratégico para España de Grupo Ibersol

PANS EVOLUCIONA PARA CONECTAR MEJOR CON SUS CONSUMIDORES

restauracionnews.com Créditos portada: Josep Mª Vallsmadella. Imagen cedida por Ibersol

Director Nacho Rojas · nachorojas@peldano.com

Distribución Nacional, Andorra y Portugal

Redactora jefa Ana Isabel García · aigarcia@restauracionnews.com

Impresión: Grupo CM Depósito legal: M-44294-2003

Redacción Sandra Rodríguez· srodriguez@peldano.com Directora de ventas Olga Sánchez · osanchez@peldano.com

Suscripción 1 año 8 números Suscripción 2 años 16 números

84 €

129 €

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España

Europa

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151 €

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Consultores de comunicación Miriam Cano· mcano@peldano.com Andrés Montaner· amontaner@peldano.com Producción Miguel Fariñas

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Diseño y maquetación Juan Luis Cachadiña (Head of Design) Débora Martín Cristina Corchuelo

Suscripciones y distribución suscripciones@peldano.com 902 354 045 Redacción, Publicidad y Administración Avda. del Manzanares, 196. 28026 Madrid Tel.: 91 476 80 00 · Fax: 91 476 60 57 peldano.com

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A PEDI R DE BOCA

Un trimestre para demostrar valor Ana I. García

Líderes en el sector En Restauración News no descansamos. La plataforma es el canal más idóneo para estar al día, online y en formato print, de cuáles son las tendencias y preocupaciones del sector. Unas tendencias que, además, podemos seguir y profundizar en todos los eventos que llevamos a cabo y que no están destinados a otra cosa que a “hacer sector”. restauracionnews.com

a hostelería afronta el último trimestre de 2026 después de un verano que deja una fotografía con bastantes más matices que grandes titulares. El consumo fuera del hogar continúa mostrando resistencia, pero también las señales de un cliente que elige más cuándo, dónde y cuánto gastar.

Los datos de Circana son ilustrativos. Entre junio y julio, el gasto en foodservice creció un 1,7%, mientras las visitas permanecieron prácticamente estables, con un descenso del 0,2%. Es decir, el mercado sigue creciendo en valor, apoyado en un ticket medio mayor, pero no en una mayor frecuencia de consumo. El quick service, que concentra ya más del 65% de las visitas, está demostrando además una especial capacidad para responder a esta búsqueda de conveniencia, rapidez y accesibilidad. La otra cara está en las empresas. Según Hostelería de España, un 46,2% de los negocios vio reducirse sus márgenes durante el verano y más de la mitad detectó una disminución del gasto de sus clientes. Las expectativas para el cierre del ejercicio reflejan esa prudencia: el 58,8% espera mantener o mejorar su actividad, frente a un 41,2% que anticipa una evolución menos favorable. No parece, por tanto, momento para confiar simplemente en que el mercado acompañe. Toca trabajar más y mejor cada ocasión de consumo: producto, precio, experiencia, eficiencia y diferenciación. Precisamente sobre esa necesidad de evolucionar hablamos en nuestra portada con Josep Mª Vallsmadella, director de Marketing Estratégico para España de Grupo Ibersol. PANS afronta una renovación integral de su concepto para conectar con un consumidor que exige conveniencia y rapidez, pero también calidad y una experiencia que justifique su elección. Quizá ahí esté una de las claves para estos últimos meses del año. El consumidor sigue queriendo salir y disfrutar —el 74% prefiere el restaurante a la comida preparada cuando busca hacerlo, según un informe que elabora Restalia en colaboración con Ipsos—, pero ya no basta con estar disponible. Hay que darle razones para elegirnos. Entramos, por tanto, en la recta final del año con más preguntas que certezas, pero también con un sector que ha demostrado sobradamente su capacidad para adaptarse. Los próximos meses volverán a poner a prueba la gestión de los operadores: proteger márgenes, interpretar mejor al consumidor y seguir construyendo propuestas capaces de competir por cada ocasión de consumo. Desde Restauración News seguiremos muy cerca de quienes están tomando esas decisiones, tratando de entender no solo qué está pasando, sino, sobre todo, cómo está respondiendo el sector.

A pedir de boca | RN #291

HA SUCEDIDO

Jordi Quílez se incorpora a Chalito para liderar su crecimiento junto a nuevos partners jado en la estandarización de procesos, la profesionalización de su estructura y el desarrollo de capacidad productiva propia. La nueva división pretende trasladar ahora a terceros el modelo, producto y conocimiento acumulados durante esta etapa. Pero la compañía no plantea Chalito Network como una estrategia destinada únicamente a sumar franquiciados y aperturas. El objetivo es seleccionar partners con experiencia empresarial, conocimiento de sus mercados y capacidad operativa, capaces de desarrollar la marca a largo plazo. Chalito pasará así a actuar también como empresa de servicios para estos operadores, aportándoles producto, suministro, procesos operativos, formación, soporte y conocimiento de marca.

Chalito ha anunciado un cambio de escala en su estrategia de crecimiento. La compañía ha incorporado a Jordi Quílez como director general de Chalito Network, una nueva división de negocio con la que pretende desarrollar una red de partners para impulsar la franquicia global de la marca. El movimiento supone incorporar una nueva vía de expansión a un modelo que hasta ahora se había construido fundamentalmente mediante gestión directa. Desde su nacimiento como restaurante familiar en Castelldefels, Chalito ha desarrollado una red de más de 20 establecimientos propios en Barcelona, Madrid y Girona, un recorrido durante el que ha traba-

Jordi Quílez, al frente de la nueva estructura de Chalito La incorporación de Jordi Quílez responde precisamente a esta transformación. El directivo tendrá como misión estructurar Chalito Network, definir el modelo de relación con los partners y liderar su desarrollo, acompañando el paso desde una red fundamentalmente propia hacia otra capaz de transferir su conocimiento y prestar servicios a operadores asociados. Quílez cuenta con más de 25 años de experiencia en restauración, franquicias y foodservice. Durante ocho años fue director global de desarrollo de negocio de UDON, participando en la expansión de la compañía y en la creación de alianzas para su crecimiento en diferentes mercados. Su trayectoria incluye además planificación estratégica, operaciones, gestión financiera, ventas, marketing y gestión de P&L, así como experiencia en multinacionales, empresas familiares y entornos vinculados a fondos de inversión. También ha participado como asesor en proyectos empresariales en Latinoamérica, Estados Unidos y otros mercados internacionales. “Chalito llega a este momento después de haber hecho un recorrido que considero fundamental: primero ha demostrado el modelo en sus propios restaurantes, después ha construido la capacidad productiva necesaria para garantizarlo y finalmente ha comprobado, junto a un operador de primer nivel, que es capaz de trasladarlo a terceros manteniendo sus estándares”, explica Quílez.

Viena Capellanes fija como objetivo reducir un 5% el desperdicio alimentario en sus establecimientos Viena Capellanes ha aprobado un nuevo Plan de Reducción del Desperdicio Alimentario con el que incorpora la prevención y el aprovechamiento de los excedentes de manera transversal a su modelo operativo. La iniciativa coincide con la entrada en vigor de la Ley 1/2025 de prevención de las pérdidas y el desperdicio alimentario, pero da continuidad a una estrategia que la compañía madrileña desarrolla desde 2020. Desde entonces, Viena Capellanes asegura haber recuperado 49.502 packs de alimentos, evitando la emisión de 133,65 toneladas de CO2 y el consumo de más de 40 millones de litros de agua. El nuevo plan amplía el ámbito de actuación para intervenir antes de que se produzca el excedente. Para ello, afectará a la planificación de compras, producción, obrador, logística, catering y puntos de venta, incorporando indicadores para medir las mermas, identificar sus causas y revisar los procesos. Entre los objetivos establecidos para este ejercicio se encuentra reducir un 5% el desperdicio alimentario en tiendas y córners respecto a 2025, disminuir las pérdidas ocasionadas por la sobreproducción y aumentar el aprovechamiento de aquellos excedentes que continúen siendo aptos para el consumo. El principal cambio de planteamiento reside en actuar sobre el origen de las mermas. Frente a un modelo centrado fundamentalmente en buscar una salida a los alimentos que no han podido venderse, Viena Capellanes establece una jerarquía que sitúa la prevención como primera opción. La compañía prevé para ello revisar las previsiones de producción, ajustar las compras a la demanda real, optimizar formatos y gramajes y reforzar el control de las fechas de consumo. La medición sistemática de las mermas deberá permitir, además, identificar dónde se producen las desviaciones y actuar sobre sus causas. Cuando no sea posible evitar el excedente, la siguiente prioridad será transformarlo para destinarlo nuevamente al consumo humano. Después se contemplarán la donación o redistribución y, como última alternativa, otros aprovechamientos industriales.

Starbucks y Pascual se alían para reforzar su oferta de bebidas con proteína Starbucks® y Pascual han anunciado una alianza para ampliar la oferta de bebidas con proteína en el sector de la restauración. A través de este acuerdo, Starbucks incorpora en la carta de sus tiendas Dinamic Protein de Pascual como nueva alternativa láctea, permitiendo integrarla en diferentes bebidas y ampliando así las posibilidades de personalización de sus clientes. El acuerdo responde a la evolución del mercado de la restauración, donde el auge de nuevos hábitos de consumo y el creciente interés por la proteína están abriendo nuevas ocasiones para esta categoría. Para dar respuesta a esta oportunidad, Starbucks integra Dinamic Protein de Pascual, una propuesta nutricional de leche enriquecida con la mayor cantidad de proteína del mercado (64 gramos de proteína por cada litro) y reforzada con 8 vitaminas y minerales. Su incorporación permite a los baristas de Starbucks preparar al momento nuevas propuestas con proteína y, al mismo tiempo, amplía las posibilidades para que los clientes personalicen sus bebidas habituales. Ha sucedido | RN #291

HA SUCEDIDO

Manolo Bakes acelera su expansión internacional

Manolo Bakes reorganiza su estructura de expansión para afrontar una nueva etapa de crecimiento internacional. La compañía ha decidido integrar bajo una misma dirección el desarrollo de la marca en España y en el exterior, con el objetivo de acelerar su implantación en nuevos mercados sin reducir el ritmo de aperturas previsto en la Península Ibérica. La nueva estructura estará liderada por David López, Global Business Development Director de Manolo Bakes, quien asumirá la estrategia global de expansión, desde la selección de mercados y potenciales socios hasta la negociación de acuerdos y la supervisión de los planes de aperturas. El primer horizonte fijado por la compañía es iniciar operaciones en uno o dos nuevos países durante 2027, siempre que encuentre las condiciones y los socios adecuados para desarrollar la marca. A medio plazo, su objetivo es posicionarse como un referente europeo dentro del segmento de coffee & bakery contemporáneo. La estrategia contempla un crecimiento progresivo y selectivo, priorizando mercados con alta densidad urbana, una cultura desarrollada de coffee & bakery y una presencia significativa del grab & go y el delivery. Dentro de Europa, Reino Unido será uno de los principales focos de crecimiento, mientras que la compañía estudiará también oportunidades en Latinoamérica y Oriente Medio. La entrada en cada territorio se adaptará a las características específicas de cada mercado.

Joe & The Juice aterriza en España y prevé alcanzar 80 locales en diez años Joe & The Juice inicia su desembarco en España. La compañía danesa especializada en zumos, batidos, café y sándwiches elaborados al momento abría a finales de septiembre su primer establecimiento en Madrid, concretamente en el número 128 de la calle Velázquez. La apertura es el punto de partida de un proyecto de crecimiento con el que la compañía se ha marcado como objetivo alcanzar 80 establecimientos en España durante los próximos diez años. Tras sus primeros pasos en Madrid, Joe & The Juice contempla continuar su desarrollo en otros mercados como Barcelona y la Costa del Sol. La expansión española se realizará bajo el modelo de franquicia y estará en manos de Food Quest Restaurants Management LLC, operador encargado de desarrollar la marca en el país combinando su conocimiento del mercado local con los estándares internacionales de la enseña. Con más de 500 establecimientos en ciudades de Europa, Norteamérica, Oriente Medio, África y Asia, Joe & The Juice incorpora así España a su mapa internacional. La compañía ha elegido Madrid como primera plaza por su carácter cosmopolita, su peso como destino gastronómico y su capacidad para acoger nuevos conceptos internacionales. El establecimiento de Velázquez trasladará al mercado español el modelo de la enseña, basado en la preparación de los productos al momento y una oferta centrada en zumos, batidos, café y sándwiches. La experiencia se completa con una estética de inspiración escandinava, música y un componente de comunidad en el que los denominados Juicers, los profesionales encargados de preparar las bebidas, desempeñan un papel relevante en la interacción con el cliente.

Malvón facturó 29,1 millones en 2025 Empanadas Malvón cerró 2025 con 29,1 millones de euros de ventas de marca, incluyendo el conjunto de sus establecimientos. Por su parte, Grupo Malvón, que integra la actividad de fabricación y la red de tiendas propias, registró una facturación de 17,5 millones de euros, un 8% más, y un EBITDA de 2,1 millones de euros, según las cuentas auditadas por EY. La compañía terminó el pasado ejercicio con 95 establecimientos operativos y, a lo largo de 2026, ha superado la barrera de las 105 tiendas. El crecimiento consolida la evolución de una marca nacida en Madrid en 2017 alrededor de un único producto y que actualmente desarrolla su actividad en varios mercados. “Superar las 105 tiendas no es solo una cifra redonda: es la confirmación de que se puede construir una compañía global alrededor de un único producto”, señala Alejandro Polo, co-CEO de Empanadas Malvón. Según la compañía, la mejora de la rentabilidad de Grupo Malvón responde a la optimización de los procesos productivos, una mayor eficiencia operativa y la consolidación de acuerdos con operadores logísticos. El grupo también ha ampliado su actividad más allá de la restauración organizada mediante Brianzzi, su segunda marca, desarrollada para el canal retail. Sus productos están presentes en cadenas de distribución como El Corte Inglés, Carrefour y Alcampo.

Ha sucedido | RN #291

Baldoria se mantiene entre las diez mejores pizzerías del mundo con el octavo puesto

Baldoria vuelve a situarse entre las diez mejores pizzerías del mundo. El restaurante madrileño del chef y empresario Ciro Cristiano ha alcanzado el octavo puesto en 50 Top Pizza World 2026, manteniéndose por segundo año consecutivo dentro del top 10 de esta clasificación internacional, que reúne a un centenar de establecimientos especializados en pizza. El reconocimiento se dio a conocer durante la gala celebrada en el Teatro Mercadante de Nápoles y completa un año especialmente relevante para el proyecto. Baldoria ya había conseguido en 2026 la segunda posición en 50 Top Pizza Europe y la primera entre los establecimientos españoles. A estos resultados se suma ahora el premio Best Marketing 2026, concedido por su identidad de marca y estrategia de comunicación. Un reconocimiento que amplía el foco desde el producto hacia la construcción de una experiencia y un posicionamiento reconocibles alrededor del restaurante. Para Ciro Cristiano, la permanencia entre los diez primeros tiene un significado especial porque confirma la trayectoria iniciada con la entrada de Baldoria en el ranking mundial. “Estar por segundo año consecutivo entre las diez mejores pizzerías del mundo tiene para mí un valor todavía más especial, porque demuestra que lo del año pasado no fue una casualidad. Detrás hay muchísimo trabajo, un equipo increíble y una obsesión constante por mejorar sin perder nuestra identidad”, explica el empresario. Cristiano, nacido en Nápoles y afincado en Madrid, ha construido el concepto combinando elementos de la cultura gastronómica napolitana con una interpretación propia del servicio y la experiencia. “Llegar una vez es difícil, pero confirmarse es aún más importante y nosotros sentimos que todavía estamos solo al principio”, añade.

HA SUCEDIDO

AmRest mantiene sus ventas en 641,9 millones y vuelve a beneficio en el segundo trimestre

AmRest cerró el segundo trimestre de 2026 con ventas de 641,9 millones de euros, prácticamente estables respecto al mismo periodo del año anterior, en un contexto que el grupo califica de exigente por la evolución del consumo y la presión sobre la afluencia en varios de sus mercados. En el conjunto del primer semestre, los ingresos alcanzaron los 1.230,6 millones de euros, un 2,5% menos. Excluyendo el efecto de la desconsolidación de SCM a finales de marzo de 2025, el descenso se limitaría al 0,7%. La compañía obtuvo un EBITDA de 100,9 millones de euros en el segundo trimestre, frente a los 107,7 millones del mismo periodo de 2025, con un margen del 15,7%. En el semestre, el EBITDA alcanzó los 177,7 millones, con un margen del 14,4%. La rentabilidad se vio condicionada por el descenso de ventas y transacciones en mercados como República Checa, Rumanía y Alemania, el mayor peso de los costes laborales y la concentración del gasto en marketing. En sentido contrario jugaron el comportamiento de Hungría, la mejora de rentabilidad en Francia, la reducción de cánones de franquicia y otros gastos y el control de los costes generales y administrativos. Beneficio trimestral, pero pérdidas en el semestre AmRest cerró el trimestre con un beneficio neto de 3,9 millones de euros, de los que 3,4 millones co-

rrespondieron a los accionistas de la sociedad. Sin embargo, el balance de los seis primeros meses del ejercicio continúa en negativo, con unas pérdidas netas de 13,4 millones de euros. Uno de los principales avances del periodo se produjo en la generación de caja. En el primer semestre alcanzó los 186,1 millones de euros, frente a los 159,1 millones registrados un año antes. Solo durante el segundo trimestre, el flujo de caja procedente de actividades de explotación ascendió a 123,5 millones. La deuda financiera neta, por su parte, se redujo en 13,2 millones durante el semestre, hasta los 505,1 millones de euros, situándose la ratio de deuda neta sobre EBITDA en 2,5 veces. Menos inversión y mayor selectividad en las aperturas de AmRest El grupo está acompañando esta mejora de caja con una política más selectiva de inversión. El capex se redujo hasta 46,1 millones de euros durante el primer semestre, 23,6 millones menos que un año antes, con mayor énfasis en la ejecución, la generación de caja y la rentabilidad de las inversiones. Esto no ha impedido que AmRest continúe ampliando su red. Durante los seis primeros meses del año abrió 29 nuevos restaurantes y realizó 103 renovaciones, para terminar junio con 2.133 establecimientos en 22 países.

Loops & Coffee acelera su expansión con 7 aperturas Loops & Coffee ha puesto en marcha siete nuevos proyectos de apertura como parte de una nueva etapa de expansión con la que busca ampliar su presencia en diferentes mercados españoles. El plan llega después de la reciente apertura de la compañía en el Centro Comercial Montecarmelo, en Madrid, y contempla nuevas implantaciones en distintas fases de desarrollo en Vigo, La Línea de la Concepción, Sevilla y varios puntos de Levante. La compañía está orientando prioritariamente esta expansión hacia ubicaciones en centros comerciales, un formato en el que busca aprovechar zonas con tráfico consolidado y en el que considera que las características operativas de su concepto facilitan la implantación. Para desarrollar esta nueva fase, Loops & Coffee cuenta con el acompañamiento de Retailser, firma especializada en Retail Management y Tenant Representation, que participa en la identificación, análisis y negociación de nuevas ubicaciones. La expansión territorial irá acompañada de la incorporación de nuevos socios. La compañía mantiene conversaciones con diferentes operadores y candidatos a franquiciado para avanzar en el desarrollo de la red. Loops & Coffee apoya su propuesta de crecimiento en un modelo basado en producto diferencial, una operativa sencilla y rapidez de implantación, características con las que busca facilitar su integración tanto en centros comerciales como en otras ubicaciones con tráfico consolidado.

Ha sucedido | RN #291

Pedro Marques asume Operaciones y Franquicias de McDonald’s España

McDonald’s España reorganiza el liderazgo de dos áreas fundamentales para su crecimiento. Pedro Marques ha sido nombrado nuevo Chief Restaurant Officer (CRO) y se incorpora al Comité de Dirección para asumir la responsabilidad sobre Operaciones y Franquicias. El movimiento se produce después de que Ángel Castillo, hasta ahora CRO de McDonald’s España, haya sido promocionado a Chief Restaurant Officer de International Operated Markets (IOM), una de las divisiones internacionales de la compañía. La incorporación de Marques coincide con una etapa que McDonald’s define por la aceleración de su crecimiento, la evolución de la experiencia en restaurante y la transformación del negocio. Desde su nueva posición, el ejecutivo tendrá entre sus ámbitos de responsabilidad la operación de los restaurantes y la relación con la red de franquiciados. El nombramiento supone también un nuevo ejemplo de promoción interna dentro de la multinacional. Marques comenzó a trabajar hace más de 30 años como empleado de restaurante en Portugal y ha desarrollado desde entonces toda su trayectoria profesional dentro del Sistema McDonald’s. Licenciado en Arquitectura por la Universidad Técnica de Lisboa, ha ocupado diferentes responsabilidades vinculadas a formación, operaciones y gestión hasta convertirse en director de Operaciones de McDonald’s Portugal. Desde esa posición participó en el crecimiento del negocio y el fortalecimiento de su modelo operativo. El relevo se completa con la promoción de Ángel Castillo, que acumula más de 25 años de trayectoria en McDonald’s y ha ocupado diferentes posiciones de liderazgo en las áreas de operaciones y negocio.

HA SUCEDIDO

Adaptarse para crecer: la clave del éxito a largo plazo en las franquicias de restauración

El sector de la restauración organizada vive en permanente estado de transformación. Los hábitos del consumidor cambian constantemente, la evolución tecnológica redefine las operaciones del negocio y las exigencias de sostenibilidad son cada vez más ambiciosas. En este contexto, los modelos de franquicias que perduran y crecen en el tiempo son aquellas que escuchan activamente las demandas del sector y el consumidor, y que en consecuencia son capaces de actualizar su propuesta de valor sin cambiar su identidad. Como exponente de referencia de la restauración asiática en España, UDON Asian Food ha construido su estabilidad y crecimiento sobre esa capacidad de adaptación, que recorre transversalmente múltiples ámbitos del negocio. A nivel gastronómico, el equipo de I+D de la compañía se reinventa cada temporada incorporando a la carta de los restaurantes nuevos platos que combinan la inspiración asiática con los gustos y tendencias del consumidor actual. De esta forma, se actualiza periódicamente la oferta disponible para el cliente y se exploran sus demandas. UDON también se suma a la apuesta por la digitalización, poniendo la tecnología al servicio de la experiencia de cliente y de sus franquiciados, optimizando

procesos y anticipándose a las principales necesidades que surgen en el tiempo. Un caso de éxito es la implantación del autopedido digital en los restaurantes de la marca, que ha permitido reducir más de un 70% el tiempo de toma de pedidos y el de pago, aumentando a su vez la rotación de mesas y el ticket medio. Revisión de la sostenibilidad Otro pilar de revisión permanente es la sostenibilidad, un eje estratégico que exige adaptación rápida y continua tanto a nuevas normativas como a las exigencias de un consumidor cada vez más consciente. Por ello, la compañía define objetivos realistas y desarrolla iniciativas vinculadas al cuidado del producto, de las personas y del planeta. En definitiva, UDON Asian Food, con más de 20 años de trayectoria en el sector de la restauración y más de 80 locales operativos, es la prueba de que el acompañamiento a los franquiciados va mucho más allá de los procesos del día a día: se cimenta en un modelo de negocio que se anticipa a la realidad del mercado y se alinea con las demandas del consumidor, lo que convierte la inversión en una apuesta segura, respaldada por una empresa franquiciadora que se actualiza de forma constante para apoyar el crecimiento y la rentabilidad del negocio.

12.11.26 Sala Truss - Movistar Arena

El negocio no ocurre por casualidad. Ocurre cuando juntas a las personas adecuadas. Espacio Negocio es el punto de encuentro donde compradores y proveedores del sector de la restauración se sientan a hablar de oportunidades reales, soluciones concretas y relaciones comerciales con recorrido.

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R E P O R TA J E

Street Smash Burgers desembarca en España Street Smash Burgers desembarca en España después de haber desarrollado buena parte de su crecimiento fuera del mercado de origen de sus fundadores. La compañía abrirá su primer restaurante español en Madrid, en el número 114 de la calle Fuencarral, incorporando España como su cuarto mercado europeo. La marca fue fundada en Lisboa en 2024 por los españoles Beatriz Santillana y Carlos Antón Conde y ha alcanzado en poco más de dos años una red de 35 restaurantes en Portugal, Italia y Suiza, con presencia en ciudades como Lisboa, Oporto, Milán, Roma y Zúrich. La compañía cuenta actualmente con alrededor de 400 empleados y prevé finalizar 2026 con una facturación de 25 millones de euros. La entrada en Madrid supone así un movimiento particular dentro de su trayectoria: Street comenzó a desarrollar su modelo fuera de España y regresa ahora al país de sus fundadores con una estructura y una marca ya desarrolladas internacionalmente. “Llegar a Madrid tiene algo especialmente importante para nosotros. Somos españoles, pero Street nació en Lisboa y ha crecido primero fuera de España. Volver ahora a casa después de estos dos años, con todo lo que hemos aprendido construyendo la marca en Portugal, Italia y Suiza, es un momento muy especial”, explica Beatriz Santillana, cofundadora de Street Smash Burgers.

STREET SMASH BURGERS, UN MODELO CONSTRUIDO ALREDEDOR DEL CONTROL DEL PRODUCTO La compañía sitúa la calidad y el control de los procesos como uno de los elementos sobre los que ha sustentado su crecimiento. El establecimiento madrileño incorpora, de hecho, un obrador de pan dentro del propio restaurante, donde la marca elaborará diariamente su brioche de mantequilla siguiendo una receta propia. La decisión permite a Street controlar internamente una parte adicional de la elaboración y mantener la consistencia del producto. Una filosofía que se extiende también al desarrollo de sus recetas, salsas y otros componentes de las hamburguesas. Su propuesta se articula alrededor de hamburguesas elaboradas con una doble patty que suma 160 gramos de carne, trabajada mediante la técnica smash. Frente a cartas de mayor amplitud, Street ha optado por concentrar su oferta principal en tres referencias —Street, Classic y Bacon—, junto con alternativas vegetarianas y sin gluten. Esta apuesta por una carta reducida encaja con un modelo que busca facilitar el control sobre la ejecución del producto mientras la compañía aumenta su número de establecimientos.

COCINA ABIERTA Y PRODUCCIÓN A LA VISTA DEL CLIENTE Otro de los elementos del modelo es la visibilidad de los procesos. Las cocinas de Street son completamente abiertas, de manera que el consumidor puede observar desde la preparación de la carne en la plancha hasta el montaje final de cada hamburguesa. La compañía plantea esta decisión no únicamente como un elemento de diseño, sino como una forma de trasladar al consumidor cómo se manipula y prepara el producto. El nuevo establecimiento madrileño mantiene además el peso que la marca concede a la arquitectura y el interiorismo. El espacio apuesta por líneas limpias, acero inoxidable y una estética contemporánea, con la cocina abierta como uno de los elementos centrales del restaurante.

MADRID ABRE UNA NUEVA ETAPA Street ha elegido Chamberí para iniciar su actividad en España. El establecimiento de Fuencarral se integra en una estrategia de marca que busca relacionar gastronomía, diseño, moda, música y cultura urbana. Ese posicionamiento se ha trasladado durante su desarrollo internacional a colaboraciones con firmas como Golden Goose, GCDS o Adidas, así como a su participación en Milan Design Week y festivales como Rock in Rio y Primavera Sound. Después de pasar de un único establecimiento en Lisboa a 35 restaurantes en tres países en poco más de dos años, la apertura madrileña representa ahora el comienzo de una nueva fase para Street Smash Burgers: desarrollar por primera vez la marca en España manteniendo el modelo con el que ha construido su rápida expansión europea. ■

“ ES T E CA M B I O E N PA N S ES U N A R E N O VA C I Ó N PA R A C O N E C TA R M E J O R CON LOS CONSU M I DORES” J O S E P M ª VA L L S M A D E L L A , D T O R . D E M A R K E T I N G E S T R AT É G I C O PA R A E S PA Ñ A DE GRUPO IBERSOL

E N P O R TA D A

PANS INICIA UNA NUEVA ETAPA CON UNA RENOVACIÓN INTEGRAL DE SU IMAGEN Y DE LA EXPERIENCIA EN RESTAURANTE, SIN RENUNCIAR A LA ESENCIA QUE HA DEFINIDO A LA MARCA DURANTE MÁS DE 35 AÑOS. EL NUEVO CONCEPTO, ESTRENADO EN SU HISTÓRICO LOCAL DE URQUINAONA, EN BARCELONA, INCORPORA UNA ESTÉTICA MÁS ACTUAL Y CONFORTABLE, MAYOR PRESENCIA DE LA TECNOLOGÍA Y NUEVOS SERVICIOS PENSADOS PARA HACER MÁS AGRADABLE LA ESTANCIA DEL CLIENTE. JOSEP MARÍA VALLSMADELLA, DIRECTOR DE COMUNICACIÓN DE PANS, EXPLICA LAS CLAVES DE ESTA TRANSFORMACIÓN Y EL PAPEL QUE JUGARÁ EN LA EVOLUCIÓN DE LA COMPAÑÍA. Texto:Sandra Rodríguez / Imágenes cecidas por Grupo Ibersol

—PANS ha presentado una transformación integral que afecta a identidad visual, diseño de restaurantes, servicios, packaging y propuesta gastronómica. ¿Qué supone este cambio para la marca? —Es un cambio que teníamos en mente desde hace tiempo, pero diferentes acontecimientos del mercado, como la COVID, frenaron bastante el proceso. Básicamente, supone una renovación sin romper con el pasado histórico de PANS: una evolución para ajustarnos mejor y sintonizar con el consumidor y con las tendencias actuales. También es un upgrade del concepto. Se han mejorado muchos elementos: el producto, la imagen corporativa y la experiencia global. Por tanto, es una evolución, una renovación y una actualización del concepto para conectar mejor con el consumidor. —Desde el punto de vista estratégico, ¿qué cambia realmente en PANS a partir de ahora? —Cambian muchas cosas y, al mismo tiempo, no cambia nada. Cuando nos planteamos estos cambios no queríamos dar la vuelta al concepto de PANS, porque ha sido una fórmula de éxito durante muchísimos años y sigue siéndolo. Lo que hemos hecho es modernizar la imagen corporativa y actualizar el concepto de producto, especialmente el bocadillo. Antes trabajábamos principalmente con baguette y ahora hemos incorporado muchos más formatos de pan. No hemos hecho grandes cambios en la esencia, sino que hemos actualizado la marca. El concepto del bocadillo está totalmente arraigado en nuestro país y PANS representa el bocadillo auténtico, el de toda la vida, no un bocadillo de inspiración americana. Lo que hemos hecho es adecuarlo a las tendencias del mercado.

ma en Barcelona, nos pareció importante que fuera también el primer establecimiento en incorporar el nuevo concepto. Se ha cambiado toda la decoración y se ha introducido una paleta de colores mucho más suave y adecuada al público joven. Se han creado espacios y rincones muy confortables, no exactamente privados, pero sí más exclusivos, en línea con el tipo de experiencia que busca el cliente. El menuboard es muy visual y tecnológico. También se han incorporado kioscos de self order y una zona de free refill con aguas saborizadas, una nueva apuesta de la marca. El local está funcionando muy bien en ventas, con crecimientos importantes respecto a los resultados anteriores a la renovación. Esto nos anima a seguir invirtiendo en la nueva imagen y ya tenemos varios locales en el pipeline de renovación.

—El restaurante de Urquinaona ha sido el primer establecimiento en incorporar la nueva imagen. ¿Qué se ha hecho allí y qué resultados está obteniendo? —Urquinaona fue históricamente el primer local de PANS y, por eso, además de por su localización óptiEn portada | RN #291

—¿Por qué es ahora el momento adecuado para activar esta renovación? ¿Qué señales del mercado, del consumidor o del propio negocio os llevaron a tomar esta decisión? —PANS es una marca con una larga trayectoria y, a lo largo de su historia, ha realizado diferentes renovaciones, tanto de la imagen corporativa como de los locales. Incluso antes de que la marca fuera adquirida por el Grupo Ibersol, ya se habían llevado a cabo diversas actualizaciones. Cuando Ibersol compró la marca y, después de completar el proceso de integración, vimos que era el momento adecuado para volver a renovarla. Es un proceso normal en las grandes marcas y forma parte de su evolución, como también sucede en otras grandes cadenas del sector. —PANS es una marca con más de 35 años de historia. ¿Cómo se actualiza una enseña tan reconocible sin romper con su memoria de marca? —Hemos mantenido los colores de la imagen corporativa y hemos buscado una paleta más adecuada a las tendencias actuales. El logotipo también es una evolución: se mantiene la tipografía y los colores, pero se amplía la paleta para adaptarla mejor al nuevo concepto. El cambio más sustancial ha sido eliminar “& Company”. Detectamos que la mayoría de los clientes y consumidores, e incluso nosotros internamente, ya nos referíamos a PANS simplemente como PANS. A nivel de producto también hemos mantenido los clásicos, aunque los hemos transformado y actualizado. No hay una ruptura con el pasado, sino una transformación que conserva la esencia de la marca.

de restauración, la calidad del producto es el punto clave del concepto. Es el corazón de la propuesta global y es innegociable. Hemos trabajado de forma muy intensa tanto con proveedores de producto como con proveedores de maquinaria para conseguir resultados óptimos en calidad y rapidez, ajustados a los estándares que buscan actualmente los clientes. El consumidor quiere conveniencia y rapidez, pero nunca negocia la calidad. —La incorporación de kioscos de self order y entrega en mesa cambia la relación del cliente con el restaurante. ¿Qué impacto esperáis que tenga en tiempos de servicio, ticket medio y satisfacción? —Hay una parte de la población, especialmente los más jóvenes, que se relaciona de manera más cómoda con la tecnología que cara a cara. Una parte importante de los clientes del nuevo modelo realiza ya el pedido a través de los kioscos. No es una novedad para nosotros: también tenemos una app con muchísimos usuarios, que la utilizan para hacer pedidos, comprar y acceder a promociones. Además, hemos incorporado el servicio a mesa. El cliente hace su pedido en el kiosco, se sienta y se lo llevamos. Esto exige un esfuerzo adicional por nuestra parte, pero hace que la experiencia sea más placentera y permite mantener el contacto humano, que consideramos muy importante.

—El nuevo claim, “Lo demás puede esperar”, apunta a una experiencia de consumo más pausada y disfrutable. ¿Qué queréis que entienda el cliente cuando entra en este nuevo PANS? —Queremos que visitar PANS sea una experiencia completa, agradable y placentera: que el cliente se olvide por un momento de todo lo demás, disfrute del producto, de la compañía y del entorno. Estamos en un entorno de quick service, pero quick service se refiere a la rapidez del servicio. No significa que el cliente tenga que comer deprisa o estar incómodo. Buscamos que reciba el producto en perfectas condiciones, dentro de un entorno agradable, nada agresivo, que le haga sentirse bien y en el que pueda decidir cuánto tiempo quiere quedarse y con quién. —Habláis de evolucionar hacia un modelo de restauración más experiencial. En una marca históricamente asociada a rapidez, conveniencia y producto, ¿cómo se equilibra esa experiencia con la agilidad operativa sin perder la calidad? —Para nosotros, como para la mayoría de las marcas

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La tecnología es hoy un elemento imprescindible. Bien utilizada, no rompe la dimensión humana de la hostelería. Pensamos que la combinación de kioscos y servicio a mesa ofrece un resultado realmente interesante. —En un mercado cada vez más competitivo, con muchas opciones de fast casual, bakery coffee, QSR y conceptos saludables, ¿dónde se sitúa hoy PANS? ¿Qué diferencia hoy a PANS de otras marcas que también compiten por el consumo rápido, urbano y de conveniencia? —Las grandes cadenas de restauración rápida suelen centrarse mucho en una proteína concreta: hamburguesas, pizzas o pollo. Uno de los puntos clave de PANS es que somos una marca multiproteína. Tenemos productos de ternera y pollo, pescado y proteínas lácteas. Esa diversidad de producto nos diferencia de otras cadenas más monoproteína y nos proporciona un posicionamiento más saludable. Según los estudios que manejamos, los clientes perciben PANS como una marca con mayor variedad de producto y con una orientación más healthy. Hoy todos nos cuidamos más, pero eso no significa renunciar a productos sabrosos, variados y con placer gastronómico. Además, PANS es la marca líder del mercado del bocadillo en la península ibérica.

—La nueva etapa incluye nuevos bocadillos, ensaladas, bebidas, complementos y bollería. ¿Qué papel juega la innovación de producto en esta renovación? ¿Cómo trabajáis el equilibrio entre los productos icónicos de la marca y la necesidad de introducir novedades que conecten con nuevos públicos? —Dentro del Grupo Ibersol, el departamento de desarrollo de producto, que denominamos NPD, es posiblemente uno de los departamentos estratégicamente más importantes. Estamos en restauración y damos de comer, por lo que todo lo que el cliente se lleva a la boca tiene que estar muy bien trabajado, diseñado y ajustado. Tenemos equipos tanto en Portugal como en España que trabajan con proveedores de ingredientes y de maquinaria para conseguir resultados óptimos. Para no romper con el pasado, hemos partido de categorías que ya estaban en la marca: ensaladas, bebidas, complementos y bollería, además del espacio de cafetería para desayunos, meriendas y snacking. Hemos tomado los productos más icónicos y los hemos evolucionado con panes de mayor calidad, ingredientes y sabores más adecuados a lo que busca actualmente el cliente, formatos más diferenciales y una presentación más trabajada. Ahora no solo hay baguettes, sino muchos otros tipos de panes. También hemos trabajado la presentación de las ensaladas y todo el packaging de delivery para que el consumo a domicilio sea igualmente una experiencia. En definitiva, hemos hecho un upgrade de recetas, ingredientes, presentación y calidad, tanto técnica como percibida. Los últimos estudios de mercado muestran resultados óptimos y una aceptación muy alta de los nuevos productos, con un cambio de mix desde los clásicos hacia las nuevas propuestas. —¿Cómo ha evolucionado la demanda del consumidor en estos años? ¿Busca más calidad, más personalización, más conveniencia, más opciones saludables o una experiencia más completa? —El consumidor nunca es blanco o negro; es poliédrico y tiene muchas caras. Hay días en los que busca conveniencia y rapidez, sacrificando otros parámetros; días en los que siente la necesidad de cuidarse; y días en los que quiere darse un homenaje y busca productos más sabrosos y con mayor valor gastronómico y organoléptico. Tenemos una gama de productos que se adapta a ese espectro de demandas. Sí destacaría que la conveniencia se ha convertido en uno de los principales drivers del mercado. Los clientes, especialmente entre semana y en horarios laborales, buscan mucha conveniencia. El delivery es un ejemplo claro. Esa conveniencia convive con la búsqueda de calidad, personalización y opciones saludables. Al final, el cliente quiere que, después de interactuar con

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una marca como PANS, el balance sea positivo: que la comida esté muy buena, que la experiencia en el local le guste, que el servicio sea rápido y preciso, que todo esté en orden y que el tiempo y el dinero invertidos hayan merecido la pena. Hay públicos jóvenes y mayores, cada uno con matices diferentes, y también está llegando población con otros gustos. Intentamos adaptar nuestra respuesta. Buscamos ser un concepto que encaje con la mayoría de los consumidores, algo que también se refleja en nuestro rango de precios: contamos con productos premium y con opciones más asequibles para quien busca rapidez, conveniencia y un gasto menor.

con cultura de salir y buen clima. Veo un futuro muy positivo. La restauración rápida siempre ha sido un refugio para los clientes con menor capacidad de gasto o en épocas de crisis, captando visitas de la restauración con servicio a mesa. El segmento que más sufre es precisamente el servicio a mesa. También han aparecido propuestas de comida preparada en supermercados con precios que, en algunos casos, se aproximan a los de la restauración rápida. Sin embargo, la experiencia es completamente distinta: entrar en un local como el nuevo PANS no tiene nada que ver con comer en un supermercado, en un banco del parque o en la oficina.

—¿Cómo veis actualmente el mercado español de restauración rápida y fast casual? ¿Dónde están las principales oportunidades y amenazas? —Si analizamos los datos globales del mercado, antes de la crisis financiera de 2007 el número de visitas per cápita y la frecuencia de consumo eran mucho más altos. Esa frecuencia nunca se recuperó por completo. Después llegó la COVID, que también golpeó a todas las marcas y cambió algunos hábitos de consumo, como el crecimiento del delivery. En estos momentos tenemos más población en España, pero menos visitas totales. No se debe tanto a que la restauración haya perdido penetración como a una pérdida de frecuencia. También hay una parte de la población con menor renta disponible y alquileres muy altos, lo que limita su capacidad para acudir a restaurantes. Por eso, ahora mismo el mercado está algo flat. El producto premium funciona porque sigue existiendo un público con capacidad de gasto que busca calidad. Creo, no obstante, que la restauración es una industria indestructible y resiliente. Si logramos superar la COVID, la situación actual es coyuntural. España y la península ibérica están bien situadas geopolíticamente, el turismo es una palanca muy importante, el sector está haciendo bien las cosas y somos un país

—¿Cómo cerró PANS el ejercicio 2025 en términos de ventas, tráfico, aperturas o rentabilidad? ¿Qué objetivos os habéis marcado para 2026? ¿Esperáis que sea un año de consolidación del nuevo concepto, de crecimiento o de ambas cosas? —En los últimos años, hemos mantenido una evolución positiva de las ventas. La cadena se está ajustando mediante aperturas y cierres, y la línea principal es la renovación con la nueva imagen. Ya hemos renovado Urquinaona y este año está previsto actualizar más locales en España y Portugal. Las nuevas aperturas que se realizan en el canal travel también incorporan ya la nueva imagen. El balance global de PANS es muy positivo. Como en todas las cadenas, se han cerrado algunos locales menos rentables y se han abierto otros, porque cambian las zonas y los entornos. PANS es nuestra principal marca propia y un estandarte dentro del Grupo Ibersol. El grupo seguirá invirtiendo en la renovación y apertura de locales si estamos convencidos de que son buenas inversiones y tienen sentido económico.

—Si miramos a cinco años vista, ¿dónde y cómo veis PANS? Cinco años son muchos, pero no tantos cuando se trata de marcas grandes. Las grandes marcas tienen una inercia importante y, a veces, una velocidad menor que los nuevos conceptos que entran en el mercado. Vemos PANS en la línea de lo que estamos haciendo: una marca mucho más tecnológica, tanto en el front office como en el back office, apostando por la tecnología que mejora la experiencia del cliente, la calidad del producto y operaciones. También vemos una imagen en constante evolución, adaptada al tipo de experiencia que buscan los clientes, un producto en mejora continua, adecuado a las demandas de ingredientes, sabores y puesta en escena del consumidor. Queremos seguir siendo una marca que guste a la mayoría de los segmentos de población, la referencia y el líder del bocadillo en la península ibérica, y continuar creciendo en ventas y locales. ■

R E P O R TA J E

¿Qué supone la internacionalización?

Texto: Ana I. García Imágenes: Magnific y ChatGPT

Levaduramadre (Comess Group) acaba de cruzar el Atlántico, Manolo Bakes prepara una nueva fase de crecimiento exterior y cada vez más conceptos españoles miran más allá de sus fronteras. Pero internacionalizar una marca de restauración significa mucho más que inaugurar locales en otros países. Obliga a revisar el modelo, ceder parte del control, encontrar nuevos socios y decidir qué debe permanecer intacto y qué tiene que cambiar. La internacionalización vuelve a ganar espacio en los planes de crecimiento de la restauración española. Los anuncios recientes lo demuestran. Levaduramadre ha abierto en Puerto Rico su primer establecimiento en América después de iniciar en Andorra su recorrido exterior, mientras Manolo Bakes ha reforzado su estructura de expansión con la intención de acelerar su presencia internacional, especialmente en Europa, sin cerrar la puerta a Latinoamérica y Oriente Medio. Son movimientos distintos, pero apuntan hacia una misma cuestión. Abrir fuera no consiste simplemente en trasladar a otro país aquello que funciona en España. En restauración, internacionalizar supone prácticamente volver a poner a prueba el negocio. Porque al cruzar una frontera cambian el consumidor, la legislación, los costes laborales, la fiscalidad, la disponibilidad de producto, la logística, los horarios, las ubicaciones y hasta la manera de compartir una comida. Y una propuesta que ha demostrado ser extraordinariamente sólida en su mercado de origen puede descubrir que algunas de las certezas sobre las que había construido su éxito dejan de serlo.

ANTES DEL PAÍS ESTÁ EL MODELO Probablemente por eso la primera pregunta no debería ser dónde abrir, sino si la compañía está realmente preparada para hacerlo. La expansión exterior exige haber convertido previamente el concepto en un sistema replicable. No basta con tener restaurantes rentables o una marca conocida. Hay que saber exactamente qué hace funcionar el negocio y ser capaz de transmitirlo a miles de kilómetros de distancia. Procesos, formación, control económico, tecnología, compras, producto, experiencia de cliente o gestión de personas adquieren otra dimensión cuando la dirección deja de poder supervisar directamente lo que sucede en cada establecimiento. La propia reorganización anunciada por Manolo Bakes resulta significativa. La compañía ha integrado el desarrollo nacional e internacional bajo una única dirección y ha situado al frente a un responsable encargado de definir la entrada en cada mercado, seleccionar socios y supervisar posteriormente las aperturas. La internacionalización empieza, por tanto, bastante antes de levantar la persiana del primer establecimiento. Y requiere foco. Uno de los riesgos habituales consiste precisamente en convertir la oportunidad internacional en un proyecto paralelo mientras la organización continúa concentrada fundamentalmente en España. Salir fuera consume dirección, recursos y tiempo. Si no ocupa una posición suficientemente relevante dentro de la estrategia de la compañía, difícilmente recibirá la atención necesaria cuando aparezcan los problemas.

EL PELIGRO DE INTERNACIONALIZAR POR OPORTUNIDAD Existe además una peculiaridad recurrente en restauración: muchas expansiones internacionales no comienzan porque una empresa haya decidido entrar en determinado mercado, sino porque alguien llama a su puerta. Un empresario conoce la marca en España, considera que funcionaría en su país y propone desarrollarla. Es una oportunidad difícil de rechazar, pero también puede invertir el orden lógico de las decisiones. En lugar de elegir primero el mercado, estudiar su potencial y buscar después al mejor operador, es el potencial franquiciado quien acaba determinando el país. Y eso obliga a responder simultáneamente a tres preguntas: si ese mercado es adecuado, si el socio es realmente el indicado y si la propia compañía está preparada. Las experiencias recogidas en el sector muestran hasta qué punto el compañero de viaje puede ser determinante. Un buen operador local aporta algo mucho más valioso que capital: conocimiento inmobiliario, capacidad de contratación, relaciones con proveedores, comprensión de la legislación y, sobre todo, lectura del consumidor. Por eso internacionalizar mediante franquicia permite crecer con menor inversión directa, pero no equivale a delegar la marca. Cuanto mayor es la distancia, mayor es paradójicamente la necesidad de establecer mecanismos de control, comunicación y seguimiento.

ADAPTARSE SIN DEJAR DE RECONOCERSE Aquí aparece uno de los equilibrios más complejos de cualquier internacionalización: decidir qué se exporta y qué se adapta. La tentación inicial puede ser proteger el concepto reproduciéndolo exactamente. Sin embargo, algunos de los aprendizajes más interesantes de las marcas que ya han recorrido ese camino apuntan en la dirección contraria.

Si una marca no sabe distinguir entre sus elementos esenciales y los que simplemente responden a los hábitos del mercado nacional, internacionalizarla será difícil.

La Fresería, por ejemplo, ha mantenido los elementos centrales de su propuesta mientras modifica aspectos de producto, comunicación o abastecimiento según el mercado. En Francia, donde el origen local de la fresa tiene un valor especial para el consumidor, la adaptación alcanza incluso a una materia prima que en España forma parte del relato de la propia compañía. La adaptación puede afectar a cuestiones aparentemente pequeñas. Formatos de consumo, tamaños, horarios, ingredientes, lenguaje comercial o formas de servicio pueden comportarse de manera completamente distinta en otro país. La clave está en identificar aquello que pertenece realmente al ADN del concepto. Si una marca no sabe distinguir entre sus elementos esenciales y los que simplemente responden a los hábitos del mercado español, internacionalizarla será especialmente difícil.

LA CADENA DE SUMINISTRO PONE EL MODELO A PRUEBA El producto introduce otra capa de complejidad. Una cosa es definir qué debería ofrecer un restaurante y otra conseguir producirlo todos los días, con el mismo estándar, en otro mercado. Importar garantiza inicialmente un mayor control, pero incrementa costes y puede dificultar la escala. Comprar localmente mejora eficiencia y adaptación, aunque obliga a homologar proveedores y asegurar especificaciones. Entre ambos extremos aparece el modelo híbrido: mantener centralizados determinados productos estratégicos y abastecer localmente aquellos que pueden reproducirse con garantías. La internacionalización obliga así a separar producto de estándar. El objetivo no debería ser necesariamente que el ingrediente recorra miles de kilómetros desde España, sino que el resultado final siga siendo reconocible para el cliente. Y esto afecta directamente a la rentabilidad. Transporte, aranceles, volúmenes mínimos, almacenamiento o frecuencia de entrega pueden transformar completamente una cuenta de explotación que funcionaba perfectamente en origen.

PROBAR PRIMERO, ESCALAR DESPUÉS También está cambiando la forma de elegir las primeras aperturas. El escaparate internacional ya no tiene por qué comenzar con un enorme flagship en la mejor calle de una capital. La experiencia reciente de algunas compañías españolas muestra una estrategia más experimental: entrar con un establecimiento que permita entender el mercado antes de comprometer una expansión mayor. Levaduramadre ha elegido Puerto Rico para su desembarco america-

no y ha aprovechado la entrada para evolucionar su formato: su establecimiento incorpora obrador, una cafetería con mayor capacidad, terraza y un espacio polivalente, además de adaptar parte de la oferta con especialidades locales. El primer restaurante deja así de ser únicamente una apertura para convertirse en un laboratorio. Sirve para comprobar precios, demanda, producto, operativa, proveedores y comportamiento del consumidor. Si funciona, comienza una segunda etapa: construir densidad. Porque tener un restaurante aislado en muchos países puede generar titulares, pero también una enorme complejidad. Concentrar establecimientos permite compartir estructura, logística, conocimiento y notoriedad. La expansión internacional empieza entonces a parecerse menos a colocar banderas sobre un mapa y más a extender progresivamente una mancha de aceite.

CONVERTIRSE EN OTRA EMPRESA Ese quizá sea el cambio más profundo. Internacionalizar no significa simplemente que una empresa española tenga restaurantes fuera de España. Significa empezar a construir una organización capaz de operar con consumidores, socios, equipos y cadenas de suministro diferentes sin perder aquello que hacía reconocible y rentable el negocio original. Y esa transformación obliga a aceptar una paradoja: para conseguir que una marca siga siendo la misma cuando cruza una frontera, probablemente haya muchas cosas que no puedan seguir siendo iguales. ■ Reportaje | RN #291

R E S TA U R A C I Ó N S I N F R O N T E R A S

El creciente papel del private equity en la internacionalización de la restauración Por Rebecca Viani, Partner en WhiteSpace Partners El private equity ha dejado de ser únicamente una fuente de capital para las marcas de restauración. Cada vez más, es la fuerza que decide qué marcas se expanden internacionalmente, a qué ritmo lo hacen y en qué plazo se espera que generen retorno.

a inversión global de private equity y venture capital en franquicias de restauración prácticamente se duplicó en 2025, y solo Estados Unidos y Canadá concentraron más de 4.000 millones de dólares repartidos en decenas de operaciones. La adquisición de Dave’s Hot Chicken por parte de Roark Capital, la compra de Just Salad por Neuberger Berman o la entrada de Carlyle en KFC Corea apuntan a la misma conclusión: los fondos ya no se limitan a respaldar compañías de restauración, sino que participan activamente en definir su estrategia de crecimiento, incluido dónde abren a continuación. Iberia forma parte de esta misma historia: los fondos de private equity y de crédito están impulsando en este momento un crecimiento real en plataformas de fast casual y franquicia en la región. Esto es relevante para los operadores y marcas europeas por una razón sencilla. Cuando un fondo es propietario de una marca, las decisiones sobre expansión internacional dejan de ser puramente estratégicas y pasan a ser financieras. La pregunta ya no es únicamente “¿tiene sentido este mercado para la marca?”. Se convierte en “¿tiene sentido este mercado dentro del periodo de inversión del fondo?”.

UN RELOJ DE CRECIMIENTO DIFERENTE

Imagen: Envato Elements -GeorgeRudy

Los fundadores suelen pensar la expansión internacional en décadas. El private equity piensa en ciclos de fondo. En nuestra propia investigación sobre inversión en restauración, el hilo común en decenas de historias de crecimiento respaldadas por private equity era un proceso de creación de valor que avanza en una secuencia clara: entender el negocio y a su fundador, fortalecer el equipo directivo y el modelo operativo, escalar hacia nuevos mercados y segmentos y, finalmente, preparar la historia para el siguiente propietario. Saltar directamente a la fase de escalado, sin haber fortalecido antes el negocio, es donde el proceso suele romperse.

R EST UA R AC I Ó N S I N F RO N T E R AS

Le Pain Quotidien es un ejemplo instructivo. La marca belga de panadería-café construyó una huella internacional extraordinaria en decenas de países, entrando y saliendo de manos de distintos fondos de private equity a medida que crecía. Pero su posterior reestructuración —incluidos procesos de insolvencia en algunos mercados— mostró lo que ocurre cuando el crecimiento en número de unidades supera la disciplina operativa necesaria para sostenerlo. La lección no es que la participación del private equity sea el problema. Es que una expansión acelerada por capital necesita un negocio debajo capaz de absorber realmente ese ritmo.

DÓNDE SE NOTA LA PRESIÓN Vemos esta tensión reflejarse directamente en las relaciones de franquicia. Los franquiciados, que habitualmente se comprometen con una marca durante diez años o más, operan cada vez más bajo una propiedad que planea su salida en cinco a siete. Ese desajuste se traduce en calendarios de desarrollo que superan la realidad del mercado inmobiliario y laboral, en menor tolerancia hacia la adaptación mercado a mercado que la consistencia internacional realmente requiere, y en presión por alcanzar objetivos de unidades fijados para sostener una valoración futura, más que para reflejar lo que un mercado concreto puede absorber de forma realista. En nuestra experiencia asesorando a ambas partes de estas operaciones, los inversores que obtienen mejores resultados son los que aplican en el momento de la inversión los mismos tres criterios que necesitarán en la salida: si la marca en sí es sólida y diferenciada, si el modelo es realmente escalable más allá del mercado de origen, y si existe un equipo directivo capaz de liderar esa expansión. Descuidar cualquiera de los tres rara vez se nota de inmediato:

se nota dos o tres mercados después de iniciado el crecimiento internacional.

QUÉ SIGNIFICA ESTO PARA MARCAS Y OPERADORES Para las marcas que están considerando una operación, o que ya están bajo propiedad de un fondo, tres aspectos importan más que nunca. El primero es alinear la ambición internacional con el periodo de inversión real, y no al revés. Un fondo con un horizonte de cinco años rara vez es tiempo suficiente para construir una presencia duradera en una región genuinamente nueva; puede ser tiempo suficiente para demostrar que el concepto funciona en un mercado bien elegido y entregar al siguiente propietario una plataforma creíble para seguir escalando. El segundo es ser explícito, desde el momento de la inversión, sobre cuánta flexibilidad operativa exigirá cada entrada de mercado. Los fondos que entienden desde el principio que Madrid y Milán no son el mismo reto de ejecución suelen tomar decisiones de largo plazo mucho mejores que aquellos que lo descubren a mitad de proceso. El tercero es elegir socios —inversores y franquiciados por igual— que analicen el negocio, no solo la historia de crecimiento. Una tesis de salida a cinco años construida sobre un crecimiento de unidades poco realista rara vez sobrevive al contacto con un segundo o tercer mercado real. El private equity no va a frenar su implicación en la internacionalización de la restauración; más bien al contrario. Las marcas que más se beneficien de ese capital serán las que ya cuenten con su propia disciplina de expansión antes de recibirlo, de modo que el calendario del fondo acelere una estrategia que ya funciona, en lugar de sustituir a una que todavía no existe. ■ Imagen: Envato Elements -GoldenDayz

R E P O R TA J E

La nueva cantina se integra en la estrategia de empresa Texto: Ana I. García Imágenes cedidas por Nora Real Food

Vinculados al bienestar La restauración corporativa amplía su papel dentro de las organizaciones. Nora Real Food, que ya obtiene alrededor del 65% de su facturación de sus cantinas físicas, plantea estos espacios como una herramienta vinculada al bienestar, la cultura y la experiencia del empleado. Hablamos con Albert Solé, CEO y cofundador de la compañía, sobre el retorno que buscan las empresas, la operativa que hay detrás del modelo y los retos para escalarlo.

urante años, la pregunta que debía responder una cantina de empresa era relativamente sencilla: ¿somos capaces de alimentar diariamente a cientos de trabajadores de manera eficiente? Hoy se le pide bastante más. La comida continúa siendo el centro del servicio, pero alrededor de ella aparecen conceptos como bienestar, experiencia de empleado, cultura corporativa o fidelización del talento. Y eso está modificando también la relación entre las compañías y los operadores encargados de gestionar su restauración. “Para nosotros, el primer retorno es que el empleado esté satisfecho con el servicio. La cantina puede contribuir al bienestar diario, a generar espacios de encuentro y a reforzar la cultura de empresa. También es una forma de atraer y fidelizar talento, ofreciendo un beneficio diferencial”, explica Albert Solé, CEO y cofundador de Nora Real Food.

DE PROVEEDOR A PARTNER DE LA EMPRESA El cambio puede parecer semántico, pero tiene consecuencias prácticas. Cuando la cantina deja de considerarse únicamente un servicio, su interlocución dentro de la organización también se amplía. Recursos Humanos, Workplace, Servicios Generales o los departamentos de People empiezan a participar en una actividad tradicionalmente mucho más vinculada a servicios generales. La restauración entra así en decisiones relacionadas con la experiencia que la empresa quiere ofrecer a sus equipos. “La diferencia está en el papel que se le da a la cantina. Si se entiende solo como un servicio, el objetivo es básicamente que funcione bien. En cambio, las empresas que entienden la cantina como una herramienta estratégica nos ven como un partner que trabaja de la mano de los equipos de Recursos Humanos, Workplace, Servicios Generales o People”, señala Solé. El retorno tampoco se reduce a una única variable. Uso, satisfacción y datos de consumo permiten comprobar el funcionamiento del servicio, mientras la externalización descarga a la compañía de una operativa especializada y compleja.

NO TODAS LAS EMPRESAS NECESITAN UNA CANTINA Esta evolución tampoco significa que cualquier organización deba disponer de un gran comedor corporativo. Una de las claves está precisamente en dimensionar el servicio. Nora trabaja actualmente con tres grandes posibilidades: digital, híbrida y cantina física integral. La primera puede responder a consumos de hasta aproximadamente 150-200 comidas diarias; el modelo híbrido suele situarse entre 80 y 400; y a partir de unas 400 comidas diarias una cantina física completa suele resultar la alternativa más adecuada, aunque puede funcionar también con volúmenes inferiores. No existe, sin embargo, una cifra automática que determine el modelo. El espacio disponible, la infraestructura, los hábitos de los trabajadores y las necesidades de cada organización terminan de configurar la solución. Es una lógica relevante en un escenario de trabajo híbrido, en el que la ocupación de las oficinas puede variar considerablemente según el día de la semana.

ESTANDARIZAR SIN UNIFORMAR La complejidad aumenta cuando el operador crece. Nora ha pasado de cuatro a seis cantinas físicas durante el último año y este negocio representa ya aproximadamente el 65% de su facturación. Escalar obliga a estandarizar calidad, seguridad alimentaria, trazabilidad, producción y servicio. Pero Solé introduce un matiz importante: replicar procesos no significa replicar exactamente la experiencia. “Cada compañía tiene una cultura, unos horarios, una ubicación y un perfil de empleado distintos, y eso necesariamente tiene que reflejarse en la propuesta”, explica. En Nestlé, por ejemplo, Nora integra referencias de la propia compañía en su propuesta gastronómica, utilizando productos de Garden Gourmet para desarrollar alternativas veganas e incorporando sus chocolates a determinadas elaboraciones. También adapta las activaciones a la diversidad cultural de los equipos.

EL DATO ENTRA EN LA COCINA La tecnología desempeña otro papel relevante. La anticipación de los pedidos permite prever la demanda, ajustar producción y reducir desperdicio, pero los datos sirven también para modificar la propia oferta. “Los datos son fundamentales para anticipar la demanda y ajustar la producción. Esto nos permite optimizar recursos y reducir el desperdicio alimentario. También nos ayudan a entender qué quieren los usuarios y a adaptar la oferta”, explica Solé. Un ejemplo es la incorporación de entrantes a la Cantina Digital después de comprobar su buena acogida en los establecimientos físicos. A esa información de consumo se añaden encuestas de satisfacción realizadas entre los usuarios. Ahora Nora quiere trasladar el modelo a nuevos mercados, con Madrid entre sus próximos objetivos. Y el aprendizaje acumulado marca también la manera de crecer. “Hemos aprendido que estandarizar no significa hacer lo mismo en todas partes. Hay una base común, pero la experiencia debe adaptarse a cada empresa. Ese equilibrio entre eficiencia, calidad y personalización es lo que queremos llevar ahora a nuevos mercados como Madrid”. Una ecuación que resume bien la evolución de la restauración corporativa: hacer escalable la operación sin olvidar que, al otro lado del servicio, no todas las empresas ni todos los empleados son iguales. ■

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R E P O R TA J E

La evolución del F&B en Ona Hotels & Apartments

Texto: Ana I. García Imágenes: Ona Hotels & Apartments

Ona Hotels & Apartments ha reforzado la estructura de su área de Food & Beverage con un equipo culinario más técnico, una nueva propuesta corporativa para sus buffets y conceptos gastronómicos adaptados al perfil de cliente de cada establecimiento. Víctor Galcerán, director de F&B de la compañía, explica a Restauración News cómo la gastronomía está ganando peso en la experiencia hotelera (aproximadamente el 25% de los ingresos de la marca proceden del F&B) y también en la rentabilidad del negocio. La restauración hotelera atraviesa su propia transformación. El buffet continúa teniendo un peso fundamental en muchos establecimientos vacacionales, pero ha evolucionado: el cliente conoce más, compara más y espera encontrar propuestas capaces de aportar algo diferente durante su estancia. Ona Hotels & Apartments ha respondido a esa evolución reforzando este año la estructura de su departamento de Food & Beverage. La compañía cuenta actualmente con alrededor de 28 hoteles con oferta de F&B, con modelos que van desde desayuno y cena hasta pensión completa y todo incluido. “Y hemos hecho dentro del departamento una estructura en la que tenemos una parte técnica mucho más definida de lo que teníamos anteriormente, porque al final la gastronomía y el cliente cada vez son más exigentes”, explica Víctor Galcerán, director de F&B de Ona Hotels & Apartments. El nuevo culinary team cuenta con un Chef Corporativo, responsable de definir y desarrollar la oferta gastronómica y liderar el desarrollo y desempeño de los equipos culinarios; un Chef Task Force, perfil centrado especialmente en la operativa de cocinas y buffets; y una Técnica Culinaria, encargada de cuestiones administrativas como fichas técnicas, alérgenos o etiquetas electrónicas.

DEL BUFFET LINEAL A CONSEGUIR QUE «SUCEDAN COSAS» Uno de los primeros resultados de esta reorganización ha sido revisar la columna vertebral gastronómica de los buffets de la compañía y definir corporativamente la oferta de desayunos, almuerzos y cenas, incorporando al mismo tiempo producto local y de proximidad. Pero el cambio va más allá del contenido de las bandejas. El objetivo es romper con la percepción de un buffet excesivamente lineal y conseguir que durante la estancia sucedan cosas diferentes. “El cliente siempre busca que suceda algo mágico dentro del buffet. Es complicado porque el producto es el que es y cómo lo expones, pero hemos conseguido que al cliente le llegue ese momento wow definiendo un corner especial programado durante la semana”, señala Galcerán. La estancia media de cuatro o cinco días de buena parte de su público familiar ha servido para diseñar una rotación de propuestas que incluye corners asiáticos, italianos o de producto local y acciones específicas en desayunos y postres. La gastronomía se acompaña además de una puesta en escena y una comunicación diferenciadas para hacer visible esa variación al huésped. La renovación ha llegado incluso a la vajilla y los elementos de presentación. La compañía destinó aproximadamente 14.000 euros por establecimiento en 27 hoteles a actualizar vajillas, boles, pinzas y otros soportes utilizados en los buffets.

ADAPTAR LA GASTRONOMÍA DE ONA HOTELS & APARTMENTS AL CLIENTE, NO REPLICARLA SIN MÁS La existencia de una estructura común no significa que la firma esté replicando exactamente la misma restauración en todos sus hoteles. De hecho, otra de las líneas que Galcerán destaca es precisamente la adaptación del concepto gastronómico al destino y, especialmente, al perfil de huésped. En Murcia, por ejemplo, uno de sus complejos dispone de varios puntos de venta independientes del buffet y con diferentes propuestas gastronómicas, entre ellas un concepto japonés que, pese a operar en un entorno con una elevada presencia de cliente británico, está obteniendo buenos resultados. En Palamós, la compañía ha desarrollado una arrocería basada en producto mediterráneo y local, con referencias como la gamba de Palamós. Tras una primera propuesta que no alcanzó la afluencia esperada, el equipo reformuló la carta para hacerla más accesible tanto al huésped como al cliente externo. “Hicimos una propuesta de una carta muy mediterránea, con un producto muy local y muy particular, pero no teníamos suficiente afluencia de consumo. Reestructuramos esa carta junto con el Chef Corporativo y este año está funcionando muy bien. Incluso el director está planteándose alargar la temporada del restaurante”. Este tipo de restaurantes a la carta permite, además, avanzar en uno de los retos tradicionales del F&B hotelero: atraer a personas que no están alojadas. Según Galcerán, en los restaurantes a pie de calle aproximadamente un 25% del público puede proceder del exterior, frente a un 75% de huéspedes. En los buffets, por el contrario, el peso del cliente externo continúa siendo muy reducido.

GASTRONOMÍA LOCAL, PERO ESCUCHANDO LO QUE PIDE EL HUÉSPED La adaptación también se observa en Tenerife. Allí, Ona Hotels & Apartments ha desarrollado una propuesta con mayor peso del producto

canario, incorporando ingredientes y elaboraciones como almogrote, mojos o papas arrugadas. Sin embargo, la experiencia ha llevado también a introducir un menú semanal cambiante para evitar que los propietarios y clientes recurrentes terminen agotando las posibilidades de una carta estable. Y la compañía ha incorporado incluso paellas porque, independientemente de que sean o no propias de la gastronomía canaria, el visitante internacional las demanda como parte de su experiencia en España. “El cliente viene a España y parece que en todos los lugares hay paella. Si el producto está bien cuidado, la receta está bien hecha, tienes la ficha técnica, la producción y la cocción controladas y el equipo entiende el concepto, al final, si lo que el cliente quiere es paella, se la vamos a dar”. Detrás de esta aparente anécdota existe una idea que Galcerán repite a lo largo de la conversación: la propuesta gastronómica debe partir del destino, pero también de entender quién ocupa realmente el hotel y qué espera consumir.

UNA REFORMA DE 2 MILLONES PARA CAMBIAR TAMBIÉN EL COMPORTAMIENTO DEL CLIENTE Ona Hotels & Apartments también está interviniendo sobre los espacios. Uno de los proyectos más relevantes se ha desarrollado en un establecimiento del sur de Tenerife cuyo buffet había quedado anticuado tanto estética como operativamente. Los flujos provocaban cruces entre clientes y el espacio necesitaba una actualización. La reforma de cocina, comedor y sport bar ha supuesto, según Galcerán, una inversión aproximada de 2 millones de euros. El nuevo espacio incorpora buffets renovados, show cooking, terraza y un sport bar adaptado a un público más joven, con futbolín, dianas y numerosas pantallas. El resultado no se limita a una mejora estética. Galcerán vincula el mayor confort con un cambio en el tiempo que permanece el huésped en los espacios de restauración y con una mayor venta de bebidas durante las cenas. “Gracias a la reforma y al confort que hemos dado al cliente, quiere pasar más rato en el buffet antes de marcharse porque está fresco, está cómodo, tiene buen servicio y no tiene aglomeraciones. Sobre todo en la cena hemos notado un incremento de venta asociado a las medias pensiones en la venta de bebidas”.

MÁS PENSIONES (MEDIA O COMPLETA) Y TODO INCLUIDO EN 2026 La evolución del negocio durante 2026 también está reforzando el

peso del F&B. Tras un comienzo de ejercicio que Galcerán califica como lento, la situación ha mejorado y la compañía está registrando un comportamiento superior al del año anterior. Una de las diferencias está en el régimen contratado por el cliente. Frente al mayor peso que tuvo en 2025 el alojamiento sin manutención, este año Ona está consiguiendo incrementar desde origen la contratación de desayuno, media pensión y todo incluido. “Nos está yendo mucho mejor que el año anterior. Hemos conseguido incrementar la venta desde origen, tanto desde OTAs como desde venta directa, y tener alojamiento con desayuno y medias pensiones. En los lugares donde tenemos todo incluido, en los meses más importantes hemos tenido una ocupación del 80%-85% en este régimen”.

HOLY PIZZA: CUANDO EL CONCEPTO NACE DEL CLIENTE QUE TIENES DELANTE Quizá el ejemplo que mejor resume la filosofía que Ona Hotels & Apartments está intentando trasladar a su F&B se encuentra en Mallorca. En Luna Park, un establecimiento de más de 300 habitaciones situado en El Arenal, la compañía trabaja en la transformación de una pizzería para conectar con un público mayoritariamente joven, alemán y de entre 18 y 24 años. El concepto, denominado Holy Pizza, apostará por un lenguaje más urbano e informal, venta por porciones, combinaciones con bebida y un importante peso del take away. El próximo año está previsto realizar además un restyling del interior. La idea surgió de observar directamente cómo se comportaban los huéspedes. “Hemos entendido sin preguntar lo que este tipo de cliente nos está demandando. Los veo que van con cajas para arriba, con bolsas, con cervezas… ¿Por qué no traer aquí lo que está haciendo fuera y decirle: este es el producto que tú necesitas comprar y va a estar a la altura de tu precio? No quiero que dejéis mucho dinero; lo que quiero es que muchos de vosotros consumáis”. Una reflexión que resume bien la dirección que está tomando la estrategia: no necesariamente elevar el ticket de todos los conceptos, sino encontrar la oferta, el precio y el formato adecuados para cada público. Y todo ello dentro de una compañía que prevé continuar incorporando establecimientos, algunos de ellos también con oferta gastronómica. Para Galcerán, esa expansión obliga al departamento a mantenerse permanentemente en movimiento. ■ Reportaje | RN #291

E S PA C I O N E G O C I O 2 0 2 6

Espacio Negocio ultima los preparativos para su nueva edición Restauración News celebrará el próximo 12 de noviembre una nueva edición de Espacio Negocio, su encuentro profesional diseñado para conectar directamente a los responsables de compras de las principales compañías de restauración con proveedores de productos y servicios para el sector.

odo está prácticamente listo para una nueva edición de Espacio Negocio. La cita, organizada por Restauración News e impulsada por Peldaño, regresará el próximo 12 de noviembre a Truss Madrid, con un formato concebido para facilitar el contacto directo entre quienes toman las decisiones de compra en las cadenas y las empresas que pueden dar respuesta a sus necesidades. El corazón de la jornada volverán a ser las reuniones 1to1 de 20 minutos, organizadas previamente mediante una agenda digital. Los responsables de compras de las compañías operadoras dispondrán de su propio espacio para mantener encuentros con proveedores seleccionados en función de los intereses de ambas partes. Un modelo que busca concentrar en una única jornada conversaciones que, fuera de Espacio Negocio, pueden requerir semanas o meses para producirse. Alimentación y bebidas, equipamiento, tecnología, servicios o soluciones para la gestión tienen cabida

en un encuentro cuyo objetivo no es acumular contactos, sino favorecer reuniones con posibilidades reales de generar negocio.

UN FORMATO QUE ROZÓ LAS 700 REUNIONES EN 2025 La nueva edición llega después de que Espacio Negocio alcanzara en 2025 sus mejores cifras. El encuentro reunió entonces a 54 empresas proveedoras y 52 operadores de restauración, que protagonizaron cerca de 700 reuniones preagendadas a lo largo de la jornada. Pero Espacio Negocio va más allá de las reuniones programadas. La jornada incorpora también diferentes momentos de networking que permiten prolongar las conversaciones y generar contactos fuera de la agenda oficial. Especialmente relevante es el momento de la comida, que en la pasada edición permitió además a los proveedores mostrar y dar a probar sus productos en un entorno más informal. Con estos antecedentes, Restauración News afronta ya la recta final de los preparativos para el Espacio Negocio 2026. El objetivo vuelve a ser el mismo: crear un entorno eficaz en el que operadores y proveedores puedan sentarse frente a frente, compartir necesidades concretas y detectar oportunidades de colaboración. Porque, en un sector en el que llegar hasta el interlocutor adecuado no siempre resulta sencillo, 20 minutos bien aprovechados pueden ser el comienzo de una nueva oportunidad de negocio. ■ ¿Te interesa participar en Espacio Negocio? Escanea este QR para venir

R E P O R TA J E

TheFork, más allá de llenar mesas Texto: Ana I. García Imágenes: TheFork y generadas con IA

Jay Kim, Country Manager de TheFork en Iberia analiza la evolución de las reservas, el impacto del no-show y el papel de la inteligencia artificial en la gestión de los restaurantes. Tras un primer semestre estable, el balance de verano de la plataforma sitúa a Tenerife (+31%), Vizcaya (+16%) y Pontevedra (+13%) como los territorios con mayor crecimiento interanual de reservas online. El turismo internacional representó el 27% del total. La restauración sigue atrayendo clientes, pero el desafío para los operadores ya no consiste únicamente en llenar mesas. La sensibilidad al precio, la competencia y la necesidad de mantener una ocupación constante obligan a prestar más atención a la eficiencia y a la rentabilidad. Jay Kim sitúa ahí una de las principales transformaciones del sector: la tecnología debe ayudar tanto a captar demanda como a gestionar mejor el negocio. “Hoy, en un mercado tan competitivo como el de la restauración española, la prioridad es crecer de forma rentable y sostenible, apoyándose en la digitalización para ganar eficiencia y ahorrar tiempo para que los equipos se centren en lo que realmente importa: crear una experiencia memorable a través de la comida y el tiempo en sala”.

UN CONSUMIDOR QUE SIGUE SALIENDO, PERO CONTROLA MÁS EL GASTO TheFork hace un balance positivo del primer semestre de 2026, con unas reservas que se han mantenido estables pese al contexto de incertidum-

bre. Madrid y Barcelona continúan a la cabeza de sus principales áreas de negocio, seguidas de los polos turísticos de Andalucía, Comunidad Valenciana y Baleares. Las cocinas mediterránea, italiana y japonesa siguen siendo las preferidas de sus usuarios. El verano ha confirmado el peso de los grandes mercados urbanos y turísticos. Barcelona concentró el 29% de las reservas online de la plataforma, Madrid el 28% y Málaga el 7%. Por ciudades, Barcelona representó el 24%, Madrid el 22% y Valencia el 5%. Sin embargo, la estabilidad de la demanda convive con un consumidor más planificado. Según los análisis de TheFork, cerca del 60% de las reservas se concentra en fin de semana y el ticket medio ha evolucionado de forma moderada durante los últimos tres años: de 26 euros en 2023 a 26,50 en 2024 y 27 euros en 2025. “Los españoles siguen priorizando la restauración como una de sus principales opciones de ocio, lo hacen con un consumo más comedido y planificado, afirma Jay Kim. Sin embargo, añade también se han observado cambios en los horarios. “Las reservas a las 13:00 y a las 20:00 han ganado protagonismo respecto a 2019 y representan ya el 10% y el 16%, respectivamente, frente al 5% y el 6% de entonces”.

EL NO-SHOW, UNA PÉRDIDA QUE AFECTA A LA CUENTA DE RESULTADOS La gestión de las reservas no atendidas continúa siendo una de las prioridades de TheFork. Kim señala que la plataforma ha registrado durante 2025 y lo transcurrido de 2026 su ratio de no-show más bajo, situado en el 3,3% de las reservas nacionales. La compañía estima que este fenómeno puede ocasionar pérdidas de entre el 5% y el 20%, dependiendo del perfil del negocio. “El no-show sigue siendo uno de los principales desafíos para la restauración porque afecta directamente a la rentabilidad de los negocios, especialmente en el segmento de los restaurantes con alta ocupación o un ticket medio elevado”, explica. Para combatirlo, TheFork combina recordatorios por SMS o email, huella bancaria, prepago y mecanismos para evitar la multirreserva. A estas herramientas ha añadido un modelo predictivo basado en inteligencia artificial, que analiza el comportamiento de los usuarios para detectar posibles reservas fantasma, y la preautorización bancaria. La adopción de estas soluciones está creciendo. “Actualmente, el 21% de nuestros clientes utiliza huella bancaria, el doble que en 2023, y el 7% emplea el prepago con tarjeta, una proporción que triplica la de hace dos años”.

DIGITALIZAR PARA GESTIONAR, NO SOLO PARA CAPTAR La evolución de las necesidades de los restauradores refleja un cambio de enfoque. En el estudio sectorial Retos y desafíos de la restauración en España, publicado por TheFork en marzo, el 34% de los encuestados señaló la gestión de reservas y ocupación como el área que quería digitalizar con mayor urgencia. Le siguieron la gestión y fidelización de clientes, con un 26%, y el control de escandallos, márgenes y precios de carta, con un 20%. “En un entorno altamente competitivo, caracterizado por la volatilidad de las materias primas, el objetivo no es solo llenar mesas, sino hacerlo de la forma más eficiente y rentable posible”, dice Jay Kim. La inteligencia artificial forma parte de esa evolución. TheFork anunciaba en su momento integraciones con Alexa+ y OpenAI, además de desarrollar su propio buscador conversacional. En este sentido, Kim con-

“Actualmente, el 21% de nuestros clientes utiliza huella bancaria, el doble que en 2023, y el 7% emplea el prepago con tarjeta, una proporción que triplica la de hace dos años”

sidera que el proceso de reserva “avanzará hacia asistentes capaces de comprender preferencias, recomendar restaurantes y completar reservas de forma cada vez más personalizada. Poder reservar mediante una conversación elimina fricciones y hace que el proceso sea mucho más intuitivo y rápido”. Para los restaurantes, las aplicaciones van más allá de la captación. La compañía ha incorporado una herramienta que genera resúmenes inteli-

gentes de reseñas, sintetizando los puntos fuertes y las áreas de mejora a partir de las opiniones de los comensales.

TALENTO Y FIDELIZACIÓN, LOS RETOS QUE PERMANECEN Pese al avance tecnológico, Kim identifica dos desafíos que siguen siendo decisivos para la restauración organizada: la estabilidad de los equipos y la capacidad de conseguir que los clientes regresen. La alta rotación implica costes de selección, formación e integración, mientras que la fidelización resulta cada vez más compleja en un mercado competitivo. “Los grandes operadores que sean capaces de gestionar con éxito la estabilidad de sus equipos, y construir relaciones duraderas con su clientela estarán mejor posicionados en el mercado y, en consecuencia, serán más competitivos y rentables”. Así, de cara a los próximos meses, TheFork continuará desarrollando su software de gestión TheFork Manager, con el objetivo de optimizar la ocupación y facilitar una gestión más eficiente. También seguirá trabajando en la personalización del proceso de búsqueda y reserva mediante inteligencia artificial. Como recomendación final para los restauradores, Kim insiste en aprovechar los datos propios del negocio para identificar los días de menor ocupación, los clientes que repiten, las franjas con mayor potencial y los momentos en los que se producen más cancelaciones: “Hoy en día la clave reside en administrar los restaurantes como una empresa en sí, en la que hay que prestar la misma atención a la rentabilidad y la gestión del talento, así como el control de la ocupación y la fidelización del cliente, entre otras áreas indispensables en la operativa diaria de este tipo de negocios”, concluye el directivo. ■

Organiza:

LEARNING DAY RN: APRENDE, DECIDE Y VUELVE AL NEGOCIO CON IDEAS CLARAS. Un ciclo de jornadas profesionales para aprender, compartir y conectar con el ecosistema del sector. Learning Day by RN, un ciclo de jornadas formativas diseñadas para conectar a los profesionales con las nuevas tendencias del ecosistema de la restauración organizada.

16 abril

14 octubre

MADRID

Tech dirigido a empresas emergentes

F&B

13 mayo

28 octubre

BARCELONA

MADRID

Gestión Tech

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Impulsa:

R E P O R TA J E

CON 21 .000 EMPLEADOS Y 1 .700 CENTROS

Sodexo cumple 50 años en España Texto: Restauración News Imágenes cedidas por Sodexo

Medio siglo en España Sodexo celebra en 2026 sus 50 años de actividad en España, una trayectoria en la que ha pasado de un primer contrato de restauración industrial a convertirse en uno de los principales operadores de restauración y servicios del país. Actualmente, el Grupo cuenta con más de 21.000 colaboradores, 1.700 centros y más de 500.000 usuarios diarios, con presencia en ámbitos como el corporate, la educación, la sanidad, las residencias y otros entornos institucionales. El aniversario coincide además con una nueva etapa estratégica tras la incorporación de Grupo Mediterránea, una operación con la que la compañía refuerza su capacidad de crecimiento, amplía su cobertura y suma nuevas capacidades en un mercado donde la digitalización, la eficiencia operativa y la sostenibilidad siguen ganando peso.

odexo cumple 50 años de actividad en España. La compañía inició sus operaciones en el país en 1976 y alcanza este aniversario coincidiendo con una nueva etapa para el grupo, marcada por la reciente adquisición de Grupo Mediterránea y el refuerzo de su posición en el mercado español. Tras cinco décadas de evolución, el grupo cuenta actualmente en Iberia con más de 21.000 empleados, 1.700 centros y más de 500.000 usuarios diarios, con presencia en ámbitos como empresas, instituciones, hospitales, colegios, universidades, residencias y centros de mayores. “Celebrar 50 años en España es reconocer el compromiso y la capacidad de adaptación que ha definido a Sodexo desde su llegada al país. Durante estas cinco décadas, hemos evolucionado junto a nuestros clientes y consumidores, manteniendo siempre un objetivo claro: mejorar la calidad de vida de las personas a través de servicios sostenibles, innovadores y cercanos”, señala Caroline Soladie, CEO del Grupo Sodexo Iberia.

DE LA RESTAURACIÓN INDUSTRIAL A UNA RED NACIONAL La entrada de Sodexo en España se produjo en el contexto de la expansión internacional del grupo. Su primer contrato estuvo vinculado a una planta de producción, donde desarrolló un servicio de restauración adaptado a trabajadores con turnos continuos. Durante los años 90, la compañía aceleró su crecimiento mediante delegaciones en Madrid, Barcelona, Bilbao, Valencia y Sevilla, al tiempo que amplió su actividad en restauración corporativa y consiguió contratos relevantes en sectores como la automoción. El modelo fue evolucionando posteriormente hacia una oferta más amplia. A la restauración corporativa se incorporó la actividad de Facility Management, mientras la compañía extendía su presencia en los sectores hospitalario, residencial y educativo.

UNA NUEVA ETAPA JUNTO A GRUPO MEDITERRÁNEA El 50 aniversario coincide con un movimiento relevante para la estructura de Sodexo en España. Durante 2026, el grupo ha reforzado su apuesta por el mercado nacional mediante la adquisición de Grupo Mediterránea, uno de los principales operadores de servicios de alimentación del país. La operación permite combinar las capacidades, equipos y conocimiento de ambas compañías y ampliar el mercado al que puede dirigirse el grupo. Sodexo sitúa esta integración como uno de los pilares de su siguiente fase de crecimiento en España.

DIGITALIZACIÓN, SOSTENIBILIDAD Y REDUCCIÓN DEL DESPERDICIO La compañía señala la digitalización y la sostenibilidad como dos de los vectores que han acompañado la transformación de su actividad. Entre sus iniciativas se encuentra WasteWatch, un programa orientado a reducir el desperdicio alimentario. Sodexo cuenta asimismo con diferentes certificaciones vinculadas a la gestión responsable. El aniversario español coincide, además, con los 60 años de Sodexo a nivel mundial. El grupo fue fundado por Pierre Bellon en Marsella en 1966 y cerró su ejercicio fiscal 2025 con 24.100 millones de euros de ingresos consolidados, 426.000 empleados y presencia en 43 países. En España, la integración con Grupo Mediterránea abre ahora un nuevo capítulo después de cinco décadas en las que Sodexo ha pasado de un primer contrato de restauración industrial a una estructura con cobertura nacional y actividad en múltiples segmentos de restauración colectiva y servicios. ■

“EL F&B SE HA CONVERTIDO EN UN C E N T R O D E R E N TA B I L I D A D ” B E AT R I C E G R AV I E R , D I R E C T O R A D E E Q U I P H O T E L

E N T R E V I S TA

EL SECTOR HOSPITALITY AFRONTA UNA NUEVA ETAPA MARCADA POR LA EVOLUCIÓN DE LOS ESPACIOS, LAS NUEVAS EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES Y LA NECESIDAD DE MEJORAR LA EFICIENCIA DE LOS ESTABLECIMIENTOS. EN ESTE CONTEXTO, EQUIPHOTEL 2026 REUNIRÁ EN PARÍS, DEL 2 AL 5 DE NOVIEMBRE, A PROFESIONALES Y PROVEEDORES INTERNACIONALES PARA EXPLORAR LAS TENDENCIAS, SOLUCIONES E INNOVACIONES QUE ESTÁN TRANSFORMANDO LA HOTELERÍA Y LA RESTAURACIÓN. Texto: Sandra Rodríguez/ Imágenes cedidas por Equip’Hotel

Bajo el lema “La hospitalidad plural”, la feria pondrá el foco en la flexibilidad de los espacios, la sostenibilidad, la automatización y la conexión entre diseño, tecnología, bienestar y foodservice. Hablamos con Beatrice Gravier, directora de EquipHotel, quien nos comparte las novedades de esta nueva edición. —¿Qué diferencia a EquipHotel de otras ferias del sector? —EquipHotel es el evento líder y de referencia en Europa para los profesionales del sector hotelero; la próxima edición tendrá lugar en París del 2 al 5 de noviembre de 2026. EquipHotel se caracteriza por su enfoque multisectorial y por una programación dirigida a propietarios, inversores, gestores y diseñadores de espacios de Hospitality, en busca de novedades, inspiración, conexiones y soluciones concretas para sus problemáticas del día a día. París es un auténtico laboratorio de la hotelería contemporánea. Acudir a EquipHotel supone, para un profesional español, la oportunidad de observar de primera mano los enfoques estratégicos del mercado hotelero internacional, ampliamente representados por la hotelería francesa: reconversión de activos, nuevas propuestas lifestyle e hibridación de usos. —¿Qué aprendizajes dejó la edición anterior y cómo se han incorporado al planteamiento de 2026? —Hace dos años, los profesionales todavía se encontraban en una fase de experimentación con nuevos modelos tras la pandemia de Covid. Hoy buscan soluciones concretas que tengan un impacto inmediato en su rentabilidad. La IA y la automatización comienzan a integrarse en los usos cotidianos, la presión sobre los costes y los recursos humanos aumenta la exigencia de rentabilidad, y la sostenibilidad debe ser ahora medible y económicamente viable. Al mismo tiempo, los modelos de hospitality se vuelven cada vez más híbridos: espacio de trabajo, restauración, bienestar, socialización y experiencia. EquipHotel 2026 reflejará esta nueva realidad bajo el eje central «La hospitalidad plural», que pondrá en Entrevista | RN #291

valor una amplia variedad de conceptos hoteleros eficientes y generadores de valor. —¿Qué papel quiere jugar EquipHotel para conectar inspiración, innovación y decisiones reales de compra? —EquipHotel es un salón internacional con 1.200 proveedores que ofrecen actividades y demostraciones de sus equipos en condiciones reales. Los profesionales pueden comparar y probar directamente los equipamientos, productos y soluciones. La feria también cuenta con espacios experienciales, en los que una selección de arquitectos recrea restaurantes, lobbies, bares, habitaciones, etc., creando espacios de uso y experiencia que incorporan las tendencias del momento y presentan las innovaciones de los proveedores. Queremos que cada profesional salga del salón con contactos y soluciones concretas, que pueda presupuestar, prescribir o adquirir para hacer avanzar sus proyectos de forma tangible. —EquipHotel habla de “hospitalidad plural” en un momento en el que los modelos de negocio se están diversificando ¿Qué modelos cree que están marcando la transformación del sector? —El mercado se estructura en torno a formatos cada vez más diversos. El lujo y el lifestyle continúan creciendo en torno a la experiencia y la personalización, mientras que la hotelería económica debe combinar accesibilidad, eficiencia y control de costes. Al mismo tiempo, los aparthoteles y los modelos de larga estancia responden a nuevos usos, especialmente en la intersección entre los clientes de ocio y los profesionales. Por último, la hotelería híbrida integra cada vez más alojamiento, restauración, bienestar, trabajo y ocio, abriéndose además a un público local. Para EquipHotel, esta diversidad es fundamental: cada modelo genera nuevas necesidades en materia de equipamiento, diseño, tecnología, foodservice y servicios. Esto es precisamente lo que entendemos por “hospitalidad plural”.

—La restauración tiene cada vez más peso dentro de la propuesta de valor hotelera. ¿Hasta qué punto el F&B ha dejado de ser un servicio complementario para convertirse en una palanca de posicionamiento, facturación y fidelización? —El F&B se ha convertido en un auténtico elemento distintivo de la identidad de un hotel y en un destino en sí mismo. Un restaurante, un bar o una oferta de desayuno bien diseñados permiten generar ingresos adicionales, atraer a la clientela local y mantener vivo el establecimiento más allá de las estancias de los huéspedes. La restauración permite contar la historia de un territorio, reforzar un concepto y crear experiencias memorables. Esta evolución lleva a los hoteleros a considerar el F&B como un centro de rentabilidad y de atracción, con sus propios retos en materia de creatividad, rendimiento y eficiencia operativa. En EquipHotel acogeremos el primer trofeo al mejor desayuno, el martes 3 de noviembre, y diseñaremos una Destination Bar, en colaboración con Paris Society y Saguez & Partners. También se celebrarán varias conferencias sobre «gastronomía y arte de recibir» y sobre el snacking en el sector hotelero. —El sector opera con una fuerte presión sobre costes, márgenes, energía, personal y rentabilidad. ¿Qué respuestas concretas espera que encuentren los operadores en EquipHotel 2026 para mejorar su eficiencia empresarial? —EquipHotel 2026 contará con unos 1.200 proveedores internacionales que ofrecerán soluciones y equipamientos de menor consumo energético, tecnologías para optimizar la gestión de los consumos, las compras y los stocks, así como herramientas de automatización que simplifican determinadas tareas y liberan tiempo para los equipos. Un pabellón de más de 6.000 m² estará dedicado a las tecnologías y los servicios, con soluciones tecnológicas orientadas a mejorar la eficiencia operativa de los establecimientos. Además, el programa contará con alrededor de 60 conferencias, en las que expertos internacionales presentarán buenas prácticas y respuestas concretas a los retos del sector. Todas las conferencias podrán seguirse en español mediante una aplicación de IA. —En restauración organizada se habla mucho de experiencia, pero también de escalabilidad y control operativo. ¿Cómo se puede construir una experiencia diferencial sin perder eficiencia, estandarización y rentabilidad? —La tecnología, la automatización y unos equipamientos más eficientes permiten asegurar los procesos de restauración y estandarizar aquello que puede serlo para optimizar los costes. Esta eficiencia operativa libera tiempo y recursos para trabajar en aspectos de mayor valor, como la atención al cliente, el producto, el

diseño o la puesta en escena de la experiencia gastronómica. Con Paris Society hemos querido mostrar cómo un concepto de hospitality puede convertirse en una auténtica experiencia, pero también en un modelo operativo de restauración eficiente. Paris Society Consulting y Saguez & Dash han imaginado L’Atelier Rouge, nuestro bar insignia de 400 m², como un espacio en el que confluyen el diseño, la puesta en escena, el saber hacer, los productos y los nuevos usos en torno a la bebida. El visitante podrá descubrir los gestos, las técnicas y las soluciones que permiten construir una experiencia de bar diferenciadora. Esta es precisamente la vocación de EquipHotel: no limitarse a mostrar tendencias, sino permitir a los profesionales experimentarlas, comprender cómo funcionan y descubrir cómo pueden trasladarlas a sus propios establecimientos. —La IA aparece como una herramienta para optimizar procesos y mejorar la experiencia de cliente ¿Dónde veremos antes resultados tangibles en restauración y hospitality? —Los primeros resultados tangibles aparecerán allí donde existe un gran volumen de datos y abundan las tareas repetitivas: previsión de actividad, compras, stocks, reservas, pricing y back-office. La IA permitirá anticipar mejor la demanda, ajustar los recursos, reducir el desperdicio y optimizar los ingresos con mayor capacidad de reacción. En la gestión de los equipos, también podrá facilitar la planificación en función de los niveles de actividad previstos. Desde el punto de vista del cliente, su impacto será rápidamente perceptible en la personalización de las ofertas y la fluidez de las reservas y las interacciones. En la cocina, la evolución será probablemente más progresiva: el reto seguirá siendo poner la tecnología al servicio de los equipos y del saber hacer, y no tratar de sustituirlos. —La sostenibilidad también se enfrenta a una prueba de realidad: debe ser medible, rentable y operativamente viable. ¿Qué tipo de soluciones sostenibles están demandando hoy los operadores? —La sostenibilidad debe demostrar hoy su eficacia concreta. Los operadores buscan soluciones capaces de reducir y medir el consumo de energía, agua y materias primas, limitar el desperdicio y prolongar la vida útil de los equipamientos. Por ello, aspectos como la reparabilidad, la reutilización, la gestión de residuos y el control inteligente de los consumos están adquiriendo una importancia cada vez mayor. En EquipHotel, los expositores presentan soluciones muy operativas: renovación de superficies existentes para prolongar su vida útil, valorización de biorresiduos, filtración de agua para reducir el uso de botellas, optimización energética de las cocinas y equipamientos de Foto: bienestar que permiten ahorrar agua y Lorem Ipsum Arionser feremporro cuptatus electricidad. ■

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P ROV E E DO R ES

Calidad frente a margen, la apuesta de Carpisa Texto: Ana I. García Imágenes cedidas por Carpisa

Carpisa cumple 40 años prácticamente al mismo tiempo que la hamburguesa se consolidaba como una de las grandes categorías de la restauración organizada en España. César García, director comercial de la compañía, analiza cuatro décadas de transformación de un producto que ha dejado atrás su asociación con la comida rápida de baja calidad, el papel de la industria en esa evolución y los nuevos retos que plantean la inflación de las materias primas y un consumidor cada vez más experto. Hablar de los 40 años de Carpisa es hacerlo también de buena parte de la historia reciente de la hamburguesa en España. La compañía nació prácticamente de la mano de Burger King, que necesitaba entonces un proveedor en nuestro país, y desde aquel punto de partida ha acompañado la evolución de una categoría que hoy poco tiene que ver con aquella que comenzó a popularizarse asociada fundamentalmente al fast food. “Creo que ha cambiado todo. La hamburguesa ha evolucionado desde un producto muy asociado al fast food hacia una receta o un plato mucho más gourmet. Ahora mismo hay creaciones y desarrollos que tienen muchísimo trabajo detrás”, explica César García, director comercial de Carpisa. Una evolución que no se ha producido únicamente con la aparición de nuevas hamburgueserías y conceptos especializados. García reivindica también el trabajo realizado por las grandes cadenas pioneras de la categoría, que durante estas décadas han sofisticado recetas, procesos y controles de calidad. Carpisa ha recorrido buena parte de ese camino junto a ellas.

CARPISA, DE PROVEEDOR A COMPAÑERO EN EL DESARROLLO DE PRODUCTO La transformación de la hamburguesa ha obligado también a evolucionar al fabricante. Ya no se trata únicamente de producir bajo unas especificaciones determinadas. Los departamentos de I+D de los operadores y los de sus proveedores trabajan conjuntamente para desarrollar productos capaces de responder a nuevas tendencias, formatos y experiencias de consumo. “Participamos mucho en los desarrollos. Los departamentos de I+D de la mayoría de estos grupos trabajan muy de la mano con los nuestros. En muchos casos nos dan un briefing sobre la hamburguesa que buscan, el tipo de carne, la textura o el picado, y nosotros hacemos propuestas que después vamos matizando conjuntamente”. Esa colaboración obliga a mirar también fuera del mercado español y detectar tendencias antes de que alcancen su máximo desarrollo. Uno de los ejemplos más evidentes de los últimos años es el fenómeno smash. Aparentemente sencilla, la smash burger requiere, según García, bastante más desarrollo técnico del que puede percibir el consumidor. La composición de la carne, el porcentaje de grasa, el tipo de picado y el propio cocinado en plancha condicionan el resultado final. “Puede parecer simplemente una hamburguesa chafada en la plancha, pero cuando analizas lo que se está haciendo hay mucho detrás. Necesitas tener la receta óptima en cuanto a tipo de carne, porcentaje de grasa y picado para conseguir esos matices”. Carpisa participa también en la última fase del proceso. “Tenemos especialistas en cocinado que ayudan a los clientes a obtener lo mejor de esas recetas”, señala García.

EL COSTE DE MANTENER LA CALIDAD Esta sofisticación del producto se está produciendo, además, en uno de los escenarios de costes más complicados que recuerda la industria. García cifra en alrededor de un 40% el incremento del coste de la materia prima que afrontó el sector durante 2025, una subida imposible de trasladar íntegramente al precio final y que ha terminado impactando en la rentabilidad de fabricantes y operadores. Ante esa situación, las alternativas son limitadas: reformular el producto para abaratarlo o asumir parte del incremento sacrificando margen. Carpisa, asegura su director comercial, ha elegido la segunda. “Hemos tenido una inflación de costes brutal. No puedes trasladar semejante subida al mercado y lo hemos pagado todos en rentabilidad. Nosotros hemos apostado por mantener un producto de máxima calidad. La subida de la materia prima no puede implicar que lo compensemos elaborando un producto de menor calidad”. García considera que esta posición es compartida por buena parte de los operadores con los que trabajan. Y existe una razón adicional que hace cada vez más difícil reducir calidad sin consecuencias: el conocimiento del consumidor. “Tenemos un consumidor súper experto en el mundo de la hamburguesa. Sobre todo en los últimos años se ha hecho muy experto en identificar un buen producto de uno malo. El consumidor no quiere renunciar a esa calidad”.

UNA HAMBURGUESA CADA VEZ MÁS ALEJADA DEL CONCEPTO DE ‘COMIDA BASURA’ El cambio en la categoría no afecta únicamente al producto. También ha cambiado profundamente su percepción. Durante años, hamburguesa y fast food fueron prácticamente conceptos indisociables y, además, la

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comida rápida estuvo vinculada en buena medida a la idea de producto de escasa calidad. Para García, esa identificación está cada vez más alejada de la realidad. “La hamburguesa es probablemente el producto que más se ha relacionado con el mundo fast food, pero esto ha cambiado. La hamburguesa que utilizan Burger King o McDonald’s es de muy alta calidad: es 100% carne de vacuno y no tiene ningún tipo de aditivo”. Detrás de un producto aparentemente sencillo existe, insiste, un elevado grado de control industrial que comienza mucho antes de que la hamburguesa llegue al restaurante. “El grado de control que tienen estos operadores sobre la carne que les servimos y el cuidado de los procesos, incluso desde el origen, hace que haya muchísimo trabajo detrás. Y esto es aplicable a la carne, pero también al pan, a las salsas y a todo lo que compone la propuesta de valor”.

PORCIONADOS Y QUINTA GAMA: LA SIGUIENTE OPORTUNIDAD Pero más allá de la hamburguesa, donde Carpisa detecta mayor demanda es el producto porcionado. Entrecots, chuletas, solomillos y otras piezas que tradicionalmente podían llegar enteras al restaurante son solicitadas cada vez más preparadas para entrar directamente en cocina. “Todo el mundo del porcionado está súper de moda. Antes tendías a entregar un lomo con hueso y ahora cada día te piden más que el producto llegue prácticamente listo para cocinar”. La misma lógica explica el crecimiento de la quinta gama, otra categoría cuya percepción también está evolucionando. García reconoce que todavía existe cierta distancia entre la realidad operativa de los restaurantes y lo que imagina el consumidor. “No creo que estemos todavía en el punto en el que la quinta gama esté bien percibida desde la perspectiva del consumidor. El cliente espera que en el restaurante se elabore todo, pero la realidad es que la quinta gama está presente en la gran mayoría de los locales de España”.

UNA NUEVA FÁBRICA PARA AMPLIAR EL NEGOCIO Para abordar la siguiente fase, Carpisa incrementará su capacidad productiva. Actualmente, la hamburguesa representa aproximadamente el 60% de su negocio de producto elaborado, pero la compañía quiere ganar peso en otras categorías. Ese crecimiento se apoyará en una nueva fábrica cuyo proyecto ya está en desarrollo. Carpisa dispone de los terrenos y trabaja en unas instalaciones que deberán permitirle ampliar sustancialmente su capacidad. La ampliación no supone abandonar las líneas sobre las que se ha construido la compañía, sino disponer de espacio para crecer alrededor de ellas. Junto a los elaborados, Carpisa mantiene también el negocio de despiece, aprovechando las distintas partes de la carne procesada. ■

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Luxmar: Margarinas y mixes vegetales para Food Service Texto: Restauración News Imágenes cedidas por Luxmar

Luxmar, marca de GA Alimentaria, relanza su gama profesional de productos vegetales orientada al canal Food Service, con soluciones para chefs, compradores, cadenas de restauración y distribuidores. Sus margarinas y mixes vegetales ofrecen diferentes formulaciones, aplicaciones y formatos para adaptarse a distintos modelos de negocio y volúmenes de producción. En restauración, las margarinas y mixes vegetales están cada vez más presentes por sus múltiples posibilidades de uso. Pueden incorporarse tanto a recetas dulces como saladas y utilizarse para cocinar, hornear, montar o preparar salsas, cremas, rellenos, coberturas y postres. Además, permiten ampliar las opciones ante unas preferencias y necesidades alimentarias cada vez más diversas.

MARGARINAS PROFESIONALES PARA UNA COCINA MÁS EFICIENTE La gama profesional de margarinas Luxmar cuenta con distintas composiciones para seleccionar la opción más adecuada en función de la técnica, el volumen de producción y el resultado buscado, ofreciendo una alternativa vegetal a la mantequilla. Estas referencias mantienen un comportamiento estable tanto en horno como en plancha. Las opciones

con una materia grasa superior al 80% aportan cuerpo, textura y capacidad de espesado, por lo que resultan adecuadas para elaboraciones como galletas, crumbles, bollería, croquetas y bechameles, y otras preparaciones de repostería o cocina caliente. Permiten untar, cocinar y hornear dejando un delicioso sabor a mantequilla. Las tarrinas de uno y dos kilos de Luxmar facilitan el uso diario en restaurantes, cafeterías, hoteles y empresas de catering, y resultan cómodas de almacenar y manejar durante el servicio. La gama incluye también una versión al punto de sal, especialmente adecuada para tostadas, bocadillos, guarniciones y otras elaboraciones. La marca también dispone de los clásicos formatos de margarina 3/4 en bloques de uno y cinco kilos, este último específicamente dirigido a cocinas centrales, colectividades y negocios con altos volúmenes de producción, como los grandes hoteles. Las microtarrinas individuales de diez gramos están orientadas a desayunos y almuerzos de hoteles, bufés, cafeterías, hospitales, residencias o comedores. La margarina tiene múltiples aplicaciones: aporta cremosidad en una bechamel lista para gratinar, la ligazón necesaria a la masa de las croquetas, brillo a los purés o mejora la textura y sabor a las verduras salteadas. La evolución de los hábitos de consumo exige ofrecer alternativas para distintos perfiles de cliente. Luxmar dispone de referencias 100% vegetales, aptas para veganos, sin lactosa y sin alérgenos, lo que amplía las posibilidades de la carta y facilita el uso de un mismo ingrediente en diferentes elaboraciones.

MIXES VEGETALES LUXMAR: LA ALTERNATIVA A LA NATA PARA COCINA, MONTAR Y CREAR Luxmar amplía su oferta para la cocina profesional con una gama de mixes vegetales que cubren diferentes aplicaciones culinarias y de repostería, como alternativa a la nata. Para cocinar, cuenta con dos referencias: Luxmar Culinary, con un 14% de materia grasa (MG), combina una textura cremosa y ligera con un alto poder espesante que admite congelación y recalentamiento. Culinary Gold, con un 23% de MG, ofrece una textura más densa y una elevada cremosidad, especialmente indicada para todo tipo de salsas. Destaca además por su rápida reducción y resistencia a altas temperaturas. Para usos que requieren cocinar o montar, Luxmar ofrece Whipping Duo, con un 26,5% de MG y sin azúcar incorporado. Su sabor y aroma neutros facilitan su incorporación a recetas dulces y saladas. La gama se completa con Whipping Sugar, también con un 26,5% de MG, una alternativa azucarada con gran cremosidad y sutiles notas avainilladas. Puede utilizarse sola o combinarse ampliando las posibilidades creativas del profesional. Su facilidad de uso y cremosidad ayuda a mantener resultados homogéneos en obradores, restauración y cocinas de gran volumen. Para estas últimas, Luxmar incorpora el nuevo formato Bag in Box de 10 litros, adaptado a mayores necesidades de producción. La oferta de Luxmar se completa con aceites vegetales de alto rendimiento para frituras frecuentes que aportan estabilidad y rentabilidad durante el servicio. Además de la gama profesional de Food Service, la marca cuenta con un amplio abanico de tarrinas para el hogar que se comercializan en el canal retail. ■

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El reto de la continuidad en la empresa familiar Texto: Jordi Vilagut

Las compañías familiares tienen un enorme peso en el tejido empresarial de nuestro país, representando en torno al 93% de las sociedades mercantiles, suponiendo el 58% del PIB y generando el 71% de los puestos privados de trabajo, en 2024 según el Instituto de Empresa Familiar. Conscientes de lo significativo que resultan este tipo de organizaciones en la economía española, en cualquiera de sus sectores, Peldaño Media Group ha querido poner en marcha un programa editorial para ayudar a las familias empresarias a entender mejor su realidad, sus desafíos y ganar en competitividad. Para ello, nuestro grupo ha recurrido a una voz experta y prestigiosa en la materia como Jordi Tarragona, experimentado consultor de familias empresarias que compartirá su conocimiento en torno a la realidad de estos negocios abordando los aspectos que mayor inquietud generan en su seno. Así, en los próximos meses nuestros lectores disfrutarán de las reflexiones y recomendaciones de este respetado especialista en empresa familiar. «Es una satisfacción colaborar con Peldaño para, a través de su potente plataforma, llegar a profesionales que forman parte de estas compañías y contribuir a su desarrollo», manifiesta este empresario y cualificado conocedor de esta tipología de empresas «que se caracterizan por la capacidad de una familia para influir en la estrategia de una empresa y la voluntad de continuar haciendo en la siguiente generación». —Las empresas familiares, ¿presentan unos determinados trazos comunes? —Existen muchas tipologías de empresa familiar: por dimensión, por sec-

tor de actuación, por grado de profesionalización… Hay que tener en cuenta que, además de constituir la mayoría de las compañías, podemos imaginar que los primeros negocios tuvieron esta raíz familiar. La firma más longeva de la que se tiene conocimiento es una empresa japonesa familiar del sector de la construcción, vendida no hace mucho a una multinacional también nipona, y fundada en el siglo VI. Y la segunda es un hotel, asimismo japonés, que funciona desde el siglo VIII y que mantiene el carácter familiar favorecido, entre otras razones, tal vez, por haberse levantado en una isla. —¿Las empresas familiares son más longevas? —Lo son; cierto. Muy a pesar de quienes insisten en la falsa creencia que la tercera generación está destinada a cerrar una empresa familiar, después que el abuelo la fundara y el padre la mantuviera. Las compañías familiares duran más, entre otras razones, porque muestran mayor capacidad de sacrificio y son capaces de ajustarse el cinturón en momentos difíciles para salvar el negocio; además de observar una mayor visión a largo plazo. —Aun así, no resulta fácil transmitir una empresa a la siguiente generación. —No lo es. Y podemos remitirnos a las cifras, que indican que sólo el 29% de las empresas familiares consiguen llegar a la segunda generación; que sólo un 7% alcanzan a la 3ª; y que apenas un 2% van más allá. Es decir, el 98% de las empresas familiares no sobreviven a la tercera generación, pero eso no evita que este tipo de sociedades presenten mayor longevidad que las que no responden a este modelo. ¿Por qué desaparecen? —Eso me pregunto yo. Usted es el experto. —Porque los mercados cambian. El entorno empresarial no es el mismo ahora que en 1950. Cambian los mercados, cambian los negocios, cambian las personas… No es fácil mantener una empresa más allá de 75 años, que son los que equivaldrían a tres generaciones. —Entiendo que la sucesión constituye un desafío importante para la empresa familiar, si no el que más. —Más que de sucesión, prefiero hablar de relevo, que implica coexistencia de generaciones. Sin duda, el relevo en una empresa familiar es un desafío exigente. Un desafío triple, pues hay que proceder al relevo en la propiedad, en la gobernanza y en la dirección. De hecho, cualquier relevo, incluso en las compañías que no son familiares, también lo es. En el caso de las empresas familiares, el relevo es menos frecuente, ya que los cargos acostumbran a ser más duraderos. Otra peculiaridad del relevo en la empresa familiar reside en que la presencia de sentimienEntrevista | RN #291

tos es más elevada, lo cual provoca que, a menudo, la toma de decisiones resulte más compleja. —El relevo en la propiedad parece más claro, pero nuestros lectores pueden albergar dudas acerca de la diferencia entre el relevo en la gobernanza y en la dirección. —Le pondré un símil que, pienso, contribuirá a despejar dudas. Supongamos la empresa Vueling. Sus accionistas, propietarios, por el hecho de serlo ni tienen la habilidad para pilotar los aviones ni tan solo el derecho de acceder a la cabina. Por otra parte, no es lo mismo pilotar la aeronave, dirigir, que ostentar el gobierno, que correspondería a la torre de control. —Muy ilustrativo. —En ocasiones, en la empresa familiar se asiste a otras confusiones, como creer que profesionalizar la compañía significa externalizar la dirección, lo cual no es estrictamente necesario, pues una firma familiar puede estar profesionalizada con familiares en el seno de la empresa. También es importante no caer en lo que denomino adenización: creer que el ADN garantiza la capacidad empresarial, cuando los genes no aseguran las necesarias competencias. Confundir la propiedad con capacidad es también peligroso, como lo es, asimismo, confundir las cajas y creer que la tesorería de la empresa está a disposición de la familia. —Aludir a la profesionalización de la empresa puede dar pie a que haya quien piense que, en sus primeras etapas, una compañía familiar no es profesional. —Hay que diferenciar entre profesionalización funcional y estructural. La primera hace referencia, por una parte, a los resultados (más fácil de medir), y, por otra, al clima interno o al liderazgo, que entraña mayor complejidad. En el caso de la segunda, estamos hablando de la existencia de una estructura de gobierno y de unos procesos objetivos. En la etapa fundacional de una empresa, que puede prolongarse hasta el fallecimiento de su fundador, el grado de profesionalización suele ser muy bajo. Una compañía suele iniciar sus pasos como una microempresa y va creciendo, a medida que va adquiriendo buenos resultados. Pero siempre giran alrededor de una persona… que puede ser un fantástico empresario funcional en lo que se refiere a resultados y estilo, pero que fácilmente no ha constituido una estructura. Si no construyes la estructura, la continuidad es más difícil, porque el carácter del fundador es difícilmente replicable. —El fundador sí reúne propiedad, gobernanza y dirección. —Así es. Y si no se profesionaliza la compañía, la segunda generación correIpsum el riesgo deferemporro intentar mimeFoto: Lorem Arionser cuptatus

tizarlo, con lo que se olvidan de la existencia de otros accionistas, distintos intereses legítimos o puntos de vista… De ahí la necesidad de planificar los tres relevos. Todo se puede externalizar, salvo la propiedad, cuya externalización supone la venta del negocio. —¿Cuándo corresponde planificar esos relevos? —La planificación hay que hacerla desde el minuto uno y con las personas que corresponda. Desde el momento en que se constituye el negocio hay una visión a largo plazo. Y se valora la continuidad, si querremos venderlo, si querremos fusionarlo, si nos plantearemos cerrarlo… Tener una visión a largo plazo constituye todo un reto, porque el empresario sufre las presiones del negocio, de los cambios en el sector, de la irrupción tecnológica, de los conflictos bélicos, etc. Antes, las planificaciones eran a mucho más largo plazo. Ahora, hacerlas a tres años ya parece casi desproporcionado. Pero a esa visión a largo plazo, que reclama valentía no hay que renunciar nunca. Es fácil caer en la tentación de procrastinar y diferir las decisiones, cuando implican a la familia, para evitar abrir conflictos en ese seno íntimo. —Usted afirma que legar una empresa familiar puede ser un regalo envenenado. —Por supuesto. Imaginemos a un padre que pretende ceder un negocio sin futuro a un hijo. ¿Debería éste aceptar dar continuidad a un videoclub cuando estaba irrumpiendo Netflix…? Como también resultaría improcedente empeñarse en forzar un relevo cuando detectamos que la siguiente generación no tiene la capacidad para pilotarlo adecuadamente. —Las nuevas generaciones, ¿son menos proclives a dar continuidad al negocio familiar? —En general, presentan menos propensión a la continuidad que las generaciones anteriores. ¿Por qué? Porque cuentan con mayor formación, han conocido más mundo, disponen de mayores opciones profesionales, ha cambiado la escala de valores… Uno de los retos de la empresa familiar, precisamente, reside en

superar la desafección por la empresa familiar. —¿Cómo se combate? —El apego al negocio familiar se mama; se vive en casa. Eso es un arma de doble filo, porque si la empresa familiar monopoliza las conversaciones puede erigirse en una fuente de problemas, al margen de que los potenciales sucesores pueden detectar lo que implica dedicarse al negocio: no disfrutar de vacaciones, de fines de semana, sufrir quebraderos de cabeza, etc. Para que la siguiente generación quiera continuar en la empresa tiene que amarla. Y, para amarla, debe conocerla. No puedes amar lo que no conoces. Si solo existe un interés pecuniario, en el momento en el que surja una oferta económica golosa, se desharán de ella. Hay que transmitir ilusión y positividad, invitando a colaborar en la misma, no como un castigo, sino como un premio. Hay que invitarle a participar en la misma, no como una salida laboral si no quiere estudiar; al contrario. Es muy importante, además, que antes de tomar el relevo pueda conocer otras realidades, a fin de evitar que la continuidad en la empresa responda simplemente a una inercia y que, cuando detecte que no es lo que deseaba, ya sea tarde. De ahí lo recomendable de adquirir experiencia, previamente, en otras empresas. La empresa familiar reclama trabajar la fidelidad de la propiedad del mismo modo que se fideliza a los clientes o a los empleados; desde el punto de vista económico, con el dividendo, pero, sobre todo, con lo trascendental, el orgullo de pertenencia, el componente emocional que es el más importante a largo plazo. ■ Lee la entrevista completa y descubre el programa sobre gobernanza y continuidad empresarial de Jordi Tarragona en esta web.

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Debic Debic es una marca de FrieslandCampina dirigida exclusivamente a profesionales. Dispone de una amplia gama de natas, mantequillas, alternativas vegetales y bases para postres de alta calidad para atender a las necesidades del día día de chefs y pasteleros, aportando no solo productos sino soluciones. FrieslandCampina es una de las principales empresas lácteas del mundo. Al ser una cooperativa, controla la totalidad de la cadena de producción lechera, del pasto al vaso, garantizando la calidad de sus productos y el manejo ostenible de los recursos naturales. C/Roger de Llúria, 50 4ª planta 08009 Barcelona Tel:+34 932721279 https://www.debic.com/es-es

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Gastroranking Gastroranking.pro revoluciona la forma en que los negocios gastronómicos gestionan su reputación. Con un enfoque completo y proactivo, nuestra plataforma ofrece un análisis exhaustivo de cómo tu establecimiento es percibido en Internet. Monitorizamos constantemente reseñas y opiniones en múltiples plataformas, utilizando un avanzado motor semántico para comprender el sentimiento detrás de cada interacción. Esta información te permite identificar tendencias y áreas de mejora de manera rápida y efectiva. Nuestra característica distintiva es la capacidad de detectar comentarios negativos al instante y proporcionarte alertas personalizadas para que puedas abordar los problemas de inmediato. Además, simplificamos la gestión de reseñas con respuestas eficientes y personalizadas, respaldadas por inteligencia artificial. Ya sea mediante plantillas predefinidas o respuestas generadas por IA, garantizamos que cada interacción con tus clientes sea adecuada y oportuna. Para mayor comodidad, ofrecemos la opción de recibir opiniones directamente en tu WhatsApp al instante y gestionar las fotos compartidas por tus clientes. Además, nuestro análisis comparativo te permite evaluar tu desempeño frente a la competencia, identificando oportunidades de mejora y fortalezas en el mercado. Con nuestra función de Local Marketing, puedes gestionar fácilmente la información de tu negocio en línea, asegurando que tus clientes siempre accedan a datos precisos y actualizados. Únete a nosotros y descubre cómo Gastroranking.pro puede potenciar la reputación en línea de tu negocio.

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Gelati Dino Gruppo Desde 1978, Gelati Dino Gruppo se dedica a elaborar helados de alta calidad, manteniendo la auténtica tradición del gelato italiano. Con 36 puntos de venta, es la empresa de helados italianos más grande de España y un referente de excelencia en el sector de la heladería artesanal. La empresa se enorgullece de su constante innovación, siempre manteniendo sus raíces. Gelati Dino Gruppo está en continua expansión por todo el territorio español, con el objetivo de convertir el helado en un alimento de consumo habitual. Selecciona los mejores ingredientes de cada origen para garantizar la máxima calidad en sus productos. Las tres líneas de negocio de Gelati Dino Gruppo son: ● Gelati Dino: Esta es la marca de heladería artesana en España, consolidada como un referente de excelencia en el sector de la heladería tradicional italiana. ● Pavese Gelato Creativo: Esta es la marca más creativa y gourmet de la empresa, diseñada para satisfacer las necesidades del restaurador más exigente. ● Compagnía del Gusto: Orientada a ofrecer al profesional de la heladería una gama de productos que simplifique el trabajo en el obrador, sin sacrificar textura, sabor y calidad. Gelati Dino Gruppo sigue comprometido con la tradición, la innovación y la excelencia, para llevar el auténtico sabor del gelato italiano a todos los rincones de España. Tel.: +34 972 45 00 74 www.gelatidinogruppo.com • info@ gelatidino.com

Gstock Gstock, compañía que forma parte de Everfield, es una aplicación web especializada en el canal Horeca, con más de una década de experiencia, que ayuda negocios de F&B a mantener su rentabilidad bajo control digitalizando la gestión a través de su ERP de control de compras, mermas, inventarios, stocks, escandallos y recetas para gestionar la materia prima de hoteles y restaurantes. Este software de gestión de negocios F&B es pionero en el sector, intuitivo y desde su origen está diseñado para aportar luz y soluciones reales en el proceso de digitalización de la gestión

de cualquier negocio de hostelería. Defensores de que la democratización de la tecnología es imprescindible para que el sector hostelero mejore y avance hacia una mayor rentabilidad, a través de la profesionalización de la gestión, Gstock apuesta desde su origen por la modalidad de pago por uso o SaaS, que derriba la barrera del coste, y por la transparencia y máxima integración con otras aplicaciones de gestión claves para el éxito del negocio. Reyes Católicos 6, Of. 108, 28108 Alcobendas Teléfono: +34 917 373 026 Página web: https://g-stock.es Correo electrónico: info@gstock.app

Haddock haddock lidera la nueva era de la restauración con el lanzamiento de haddock agents, los primeros agentes de inteligencia artificial especializados en el sector. La compañía inaugura así un nuevo modelo de trabajo en el que equipos humanos y digitales colaboran para transformar la gestión diaria de los restaurantes. Con sede en Barcelona, haddock ha revolucionado la administración del back-office hostelero como punto de control de operaciones, finanzas y recursos humanos. Ahora, da un paso más incorporando trabajadores digitales capaces de asumir funciones repetitivas y administrativas, reduciendo hasta un 90 % el tiempo dedicado a estas tareas y ahorrando una media de 15 horas semanales por local. La primera agente digital, Fina, está especializada en finanzas y administración: automatiza la recepción y distribución de documentos, la conciliación de albaranes y facturas, y la gestión de incidencias con proveedores en tiempo real. Muy pronto completará todo el ciclo contable y dará paso a nuevas especialidades de agentes para distintas áreas del negocio. Con más de 2.000 restaurantes en España, Andorra y Portugal, haddock consolida su liderazgo como referente en restauración inteligente, impulsando un modelo más eficiente, rentable y sostenible para el sector. Calle Provença, 287,1º, 2ª 08008, Barcelona haddock.app • info@haddock.app

Honei Honei está diseñada para elevar la experiencia de los clientes dine-in en la restauración. Gracias a su tecnología, los clientes pueden pedir y pagar desde la mesa, con

su móvil, sin esperas ni descargas. Cuando esto sucede, los restaurantes: • Aumentan como mínimo un 7% gracias a las técnicas de venta cruzada de la plataforma. • Mejoran su servicio: Eliminan las esperas innecesarias, y la cocina sigue con el ritmo de siempre. • Reducen sus esfuerzos: El personal tiene más tiempo para enfocarse en mejorar la experiencia y fidelizar al cliente. • Duplican sus propinas: Aumentan los incentivos y la motivación de los camareros. • Aumentan la rotación de mesas: Al eliminar los tiempos de espera, la mesa queda libre mucho antes de lo esperado. • Mejoran su reputación: Duplican sus reviews positivas en tiempo récord gracias al programa “sweet reviews”. Y muchos más beneficios, conectados a su TPV sin alterar la operativa interna diaria. Av. de Josep Tarradellas, 20L’Eixample, 08029 Barcelona Tel: +34 644 85 26 60 www.honei.app • sales@honei.app

alimentarias congeladas de quinta gama, diseñadas a medida para la industria, la restauración organizada y grandes distribuidores. Nuestra misión es transformar los retos de cada cliente en productos rentables, seguros y adaptados a su operativa, combinando innovación, experiencia y un servicio integral de principio a fin. Acompañamos a marcas y operadores líderes en Europa en la creación de platos, carnes asadas, toppings, snacks y propuestas listas para regenerar o consumir, aportando valor en cada etapa: desarrollo personalizado, selección de plantas especializadas, cumplimiento de certificaciones internacionales (IFS, BRC, MSC, Bienestar Animal) e innovación constante en técnicas y formatos funcionales. Con más de 20 plantas en Europa y China, y un centro logístico en Barcelona, ofrecemos capacidad superior a 133 millones de kilos al año, garantizando continuidad, trazabilidad y entregas fiables. Convertimos tus ideas en soluciones gastronómicas reales. Calle Xarol 20, Nave 20 B, Badalona 08915 Tel.: 934 289 308 Web: /www.idgastronomic.com E-mail: info@idgastronomic.com

ICP Importación Congelados Premium (Bindi Ibérica) es un líder en la distribución de postre, pasta fresca, bollería y salado para el canal HORECA (Foodservice) en la Península Ibérica. Nuestras tres delegaciones - Barcelona, Madrid, Lisboa - y una extensa red de distribución nos permite tener una cobertura global de todo el territorio a través de acuerdos con Distribuidores especializados con los que compartimos una visión estratégica y pasión por lo que hacemos. Partner oficial y exclusivo de Bindi (Grupo Sammontana Italia) en la Península Ibérica desde el año 2002. Nuestro deseo es ser un Partner experto en la búsqueda del producto más adecuado, su preparación y presentación para que el cliente pueda contar con la mejor alternativa en cada momento. C/Nicaragua 74-76 Bajos • 08029 Barcelona Tel.: +34 93 409 33 31 Web: icpremium.com/ Correo electrónico: icp@icpremium.com bindi@bindiiberica.com

IDG En IDG somos especialistas en el desarrollo y fabricación de soluciones

Directorio | RN #291

Innova chef En Innova Chef somos fabricantes y distribuidores de gastronomía de calidad para hosteleros y profesionales de la cocina. Llevamos más de 35 años fabricando y distribuyendo gastronomía de calidad para Sector HORECA y para Restauración Social. Nuestra sede central está en Zamora, con un centro logístico y de fabricación de más de 4.000 m2, además, contamos con delegaciones propias en Madrid y País Vasco, desde los que damos cobertura a todo el territorio nacional y a otros mercados internacionales como Portugal, Alemania y Suecia. Actualmente estamos preparando la apertura de nuestro próximo almacén en Málaga. Contamos con una flota de camiones con temperatura controlada que combinamos con envíos por agencias, lo que garantiza la entrega a tiempo en cualquier punto de la península.

Pol. Ind. Los Llanos Avda. de Soria, Parcela 82-A, 49027 Zamora Tel: 980 57 63 36 www.innovachef.com gastronomia@innovachef.com

Laduc Laduc, división del grupo Alvilardan con más de quince años de experiencia se ha convertido en una plataforma de desarrollo de negocio en el canal Food Service para fabricantes nacionales e internacionales. Nuestra misión es aportar innovación y soluciones que den un valor añadido a través de productos de máxima calidad en las categorías de frozen y ambient. Contamos con una red de partnership que da cobertura en cualquier punto de España y Portugal a través de nuestros setenta y cinco colaboradores y nuestro equipo comercial experto en el canal Food Service. Totalmente consolidados en Horeca independiente, en estos últimos cinco años nos hemos convertido en la empresa referente en el segmento de catering y eventos en la península ibérica. Tenemos como reto este año darnos a conocer en el canal Horeca Organizada y Canal Hotelero. Si eres un fabricante de un producto innovador y de alta calidad o un cliente del canal Horeca que busca diferenciación y potenciar tu negocio, somos tu compañero de viaje. Camí de la Farinera, S/N (Pol. Ind. Pla de l’Estació). 08730 Santa Margarida i els Monjos Barcelona Tel: +34 93 890 65 80 www.laduc.es Comunicacion@laduc.es

Localmetric Localmetric es una agencia especializada en SEO local que ayuda a negocios a destacar en Google Maps y conectar con sus clientes más cercanos. Desde su base en Madrid, el equipo de Localmetric trabaja para que cada empresa aparezca donde realmente importa: en los primeros resultados cuando alguien busca un servicio o producto cerca de su ubicación. Su enfoque combina estrategia, análisis y creatividad para optimizar fichas de Google Business Profile, mejorar reseñas, gestionar reputación online y aumentar la visibilidad local. Más que una agencia, Localmetric pasa a ser un socio estratégico para negocios y marcas, impulsando su visibilidad y ayudando a construir relaciones sólidas con su entorno. Con un trato cercano y resultados medibles, Localmetric apuesta por un SEO local más humano, transparente y orientado al crecimiento sostenible de cada negocio. Porque estar en el mapa ya no es suficiente: hay que destacar en él.

D I RECTO R I O P.º de la Castellana, 45, Chamberí, 28046 Chamberí, Madrid Teléfono (Jaime): 689 020 423 Web: www.localmetric.es E-mail: jaime.vicente@localmetric.es

MD70 MD70 es una empresa que opera en España en el sector del retail, principalmente en hostelería y fitness, dando servicios de consultoría, formación, desarrollo y crecimiento a empresas de estos sectores. Somos gente a la que le gusta la gente y somos especialistas en cómo hacer que las personas marquen la diferencia en negocios B2C. Con más de 25 años de experiencia en liderazgo empresarial, me dedico a impulsar el desarrollo y crecimiento de negocios en el sector del retail, con un enfoque especial en hostelería y fitness. Como CEO y fundador de MD70 lidero una empresa comprometida con ayudar a las organizaciones B2C a maximizar su impacto positivo a través de consultoría, formación y desarrollo estratégico. Mi misión es inspirar equipos y fomentar culturas organizacionales que valoren cómo el talento humano puede transformar los resultados de un negocio. Mi experiencia previa como CEO en BasicFit y COO de Starbucks Coffee me ha permitido desarrollar competencias clave en liderazgo, planificación estratégica, experiencia de clientes y expansión que ahora comparto y disfruto con nuestros clientes. Todo ello ha supuesto también la creación de la newsletter “Más allá de la IA”, donde contamos semanalmente detalles para conseguir experiencias de clientes legendarias. Contacto: Fran Fragoso Tel.: +34 629 252 942 www.md70.es email: francisco.fragoso@md70.org

Mychef Mychef, diseñamos, desarrollamos y fabricamos soluciones innovadoras para la cocina profesional. Con presencia en más de 55 países y una red de distribuidores a nivel global estamos comprometidos con la excelencia y con el apoyo a los profesionales de la restauración, hostelería y alimentación. Ofrecemos equipos eficientes, fáciles de usar y adaptados a las necesidades de cada negocio, desde hornos combinados hasta envasadoras al vacío, todos ellos con un diseño moderno y tecnología avanzada. ¿Nuestro ADN? La innovación. Desarrollamos tecnologías propias y destinamos

importantes recursos a la investigación y el desarrollo para ofrecer productos fiables y de alto rendimiento. Con más de 10 patentes propias, como el TSC que asegura la máxima estabilidad térmica, la doble tecnología de entrada de vapor MultiSteam y la autolimpieza inteligente MyCare entre otras, estamos comprometidos con el desarrollo de soluciones que realmente aportan valor a nuestros clientes. La calidad es una prioridad en cada etapa de nuestro proceso de fabricación, asegurando soluciones que optimizan la productividad de nuestros clientes. C/ Tramuntana, esquina Migjorn, poligono industrial - 25123 - Torrefarrera – Lleida Tel.: 800 65 43 41 www.mychefpro.com info@mychfpro.com

sistema de gestión integral de eventos creado a partir de las propias necesidades de un grupo de comunicación que realiza grandes y reconocidos eventos profesionales desde hace más de 30 años. Es un producto práctico fiable y llave en mano, preparado para funcionar desde el primer momento y se adapta a cualquier tipo de evento o encuentro: formaciones, reuniones internas, congresos, entregas de premios, etc. Es una herramienta gestionada por expertos en nuevas tecnologías que te ofrecerán un servicio óptimo y personalizado. La experiencia de cliente y desarrollo de soluciones a medida son nuestra última razón de ser. También contamos con una Suite de Eventos en la que se pueden gestionar infinitos eventos desde una única plataforma.

Pascual Profesional

Avda. del Manzanares, 196 – Local 28026 Madrid Tel: 91 476 87 00 mhernandez@pecket.es www.pecket.es

Pascual Profesional es la marca exclusiva de la compañía dirigida al sector de la hostelería, enfocada en dar soluciones integrales al hostelero: productos adaptados al canal, servicios de valor añadido, soluciones a medida, reparto impecable y respetuoso con el medioambiente, formación y asesoramiento. Porque dar lo mejor es comprometerse a cumplir con toda la entrega, de principio a fin. Pascual Profesional ofrece además al hostelero una plataforma relacional, más allá del ecommerce, donde incluye tanto productos como servicios para ser un aliado de referencia, seguir desarrollando una propuesta de valor integral (productos y servicios) y aprovechar las oportunidades del entorno digital. Desde 2021, nace su propio espacio de formación y gestión de negocios, Kitchen Academy, donde la cocina tiene un papel principal. Mediante talleres, charlas y eventos formativos, los hosteleros tienen la oportunidad de aprender a mejorar la gestión de sus establecimientos, afinar su propuesta de valor, aumentar la rentabilidad y alcanzar sus objetivos. Una herramienta de valor añadido para el hostelero que se une a Mocay Academy, el espacio creado para formar a nuestros clientes con los mejores maestros del café, aportando así soluciones reales a cada tipo de negocio.

RATIONAL cuenta con más de 50 años de experiencia como especialista internacional para la cocción térmica, enfocándose en buscar nuevas soluciones que mejoren el trabajo diario en una cocina profesional. El resultado: los equipos iCombi e iVario, que aportan una mayor productividad, calidad y sostenibilidad a la cocina. Y con ConnectedCooking, el sistema de gestión digital de cocinas, que permite acelerar el ritmo de trabajo en una cocina será más rápida, fácil y segura. Con más de 1.5 millones de unidades vendidas en todo el mundo y presencia en más de 100 países, RATIONAL se posiciona como experto y líder en la cocción térmica de alimentos, ofreciendo la mayor experiencia de cocción integrada mediante los vaporizadores combinados iCombi para todo tipo de cocinas, a la carta, de concepto abierto, producción... y la revolucionaria multifunción iVario, que permite cocer, sellar y freír en un solo equipo. Además de contar con la capacidad de digitalizar y controlar una cocina de forma virtual gracias a la tecnología de ConnectedCooking.

Ctra. de Palencia, s/n, Aranda de Duero (Burgos). Tel: 900 121 350 contacto@calidadpascual.com www.pascualprofesional.com

Avenida de la Fama 17-19 • edificio Olmo E-08940 Cornellá (Barcelona) Tel: 934 751 750 www.rational-online.es • info@rationalonline.es

Pecket

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Nuestro software PECKET EVENTS es un

Red Media, somos especialistas en

Rational

comunicación física para retailers desde hace más de 15 años, ayudando a marcas a optimizar sus campañas promocionales con tecnología, eficiencia y control total. A través de nuestros servicios integrados incrementamos el tráfico al punto de venta (físico y digital), reduciendo tiempos, costes y cargas operativas para los equipos de marketing. Nuestras plataformas y servicios han apoyado a más de 40 retailers a consolidar su posición gracias a un enfoque integral basado en tecnología, transparencia y trazabilidad. Red Printing 360° Nuestra plataforma 360° de producción permite planificar, producir y gestionar materiales para el punto de venta, controlando cada fase del proceso y reduciendo costes de producción y gestión. Red Logistic Almacenamos, preparamos y distribuimos tu material con rapidez y flexibilidad, asegurando entregas eficientes y a medida. Llevamos cada campaña tanto a puntos de venta y redes comerciales como directamente a empresas y destinatarios finales, centralizando la logística para que todo llegue en tiempo y forma. Red Tracking Nuestra plataforma de buzoneo con trazabilidad en tiempo real te permite auditar la distribución física: saber qué se ha repartido, cuánto queda y dónde se están ejecutando las entregas. Con control fotográfico y datos visibles al momento, brindamos total transparencia y visibilidad del reparto. Además, contamos con un departamento creativo in-house para adaptación y diseño de materiales, y un servicio de Atención al Cliente personalizado, disponible 24/7 para acompañarte en cada fase del proyecto y responder a tus necesidades en cualquier momento. Con Red Media tendrás una gestión completa de tus campañas promocionales, desde la creación de material, producción, logística, buzoneo y atención continúa — todo bajo una misma plataforma diseñada para liberar a tus equipos de procesos sin valor y potenciar resultados. Avenida de la Industria, 4, edificio 2, Planta Baja, 28109 Alcobendas, Madrid Tel: 91 742 13 61 Móvil: 617 653 522 www.redmediasolution.es c.brasero@redmediasolution.es

Reply Next Más de 1.000 restaurantes y grupos en España —incluyendo marcas como Comess Group, Sibuya, Grupo Oter,

Directorio | RN #291

Bellaciao o KFC— confían en ReplyNext para gestionar su posicionamiento en Google Maps, la plataforma que más usuarios nuevos atrae a restaurantes. Su CEO, Miguel Peñate, lo sabe bien tras 9 años en Google liderando estrategias digitales para grandes empresas. Con automatización e inteligencia artificial, ReplyNext ayuda a los equipos de marketing a ahorrar tiempo al automatizar respuestas a reseñas, creación de posts y gestión de la reputación online. Para directores de marketing y CMOs, la plataforma ofrece paneles de control e informes detallados que facilitan el seguimiento del rendimiento, la toma de decisiones y la identificación de oportunidades de mejora en toda la red de locales. Además, ReplyNext extiende esta automatización a otras plataformas como Google Play, App Store, Facebook e Instagram, centralizando la comunicación con clientes y simplificando la gestión del marketing digital. Con su tecnología avanzada y facilidad de uso, ReplyNext se ha convertido en la solución líder para negocios que buscan aumentar su visibilidad, mejorar la relación con sus clientes y optimizar su estrategia de marketing local de manera eficiente y escalable. C. Arena, 1, 35002 Las Palmas de Gran Canaria, Las Palmas (A efectos legales) y esta a efectos de envío de documentación o revista C. Antonio María Manrique (Work in Cholas), 3, 35011 Las Palmas de Gran Canaria, Las Palmas Tel: 667 052 382 www.ReplyNext.com miguel@replynext.com

Restoo Restoo es más que un simple libro de reservas digital; es la solución integral que tu negocio de hostelería necesita para prosperar en la era digital. Desarrollado pensando en la agilidad y las necesidades reales del sector, nos hemos convertido en el socio tecnológico de más de 3000 restaurantes en 20 países. Entendemos los desafíos de tu restaurante: las reservas manuales, los altos costes en comisiones y, sobre todo, el impacto de los no shows. Con Restoo, todo esto es cosa del pasado. Nuestra plataforma permite gestionar reservas de manera eficiente e intuitiva, manteniendo el control total del aforo y optimizando la distribución de mesas al instante. Pero la verdadera magia reside en nuestra capacidad para maximizar beneficios. Implementamos herramientas avanzadas para la reducción drástica de los no shows, asegurando que cada mesa libre se traduzca en ingresos reales. Y lo mejor de todo: no cobramos comisiones por ninguna reserva. Esto significa que el 100% de la facturación es tuya.

Únete a la familia Restoo y os podréis dedicar a lo que mejor sabéis hacer: ofrecer una experiencia gastronómica inolvidable. Digitalización, eficiencia y rentabilidad a tu alcance. Galapagar, 12 Poligono Industrial Ventorro del CanoCalle Estrella Denébola 10. Madrid. 28045 Madrid (Madrid). España. Tel.: 91 168 08 32 www.restoo.me hola@restoo.me

Cegid Revo Cegid Revo es una suite tecnológica que actúa como el “cerebro digital” de los restaurantes que quieren operar con mayor eficiencia y control. Un ecosistema rápido e intuitivo, construido alrededor de un POS en la nube que unifica tareas esenciales como las reservas, la toma de pedidos, los cobros y la comunicación con los clientes, convirtiendo cada operación en un proceso fluido y sin fricciones. En el centro se encuentra Cegid Revo Xef, el software de punto de venta diseñado para el ritmo real de un restaurante moderno: ágil al comandar, preciso en los cobros y fácil de usar para cualquier equipo. A su alrededor, destaca un conjunto de aplicaciones que funciona de forma coordinada: autopedidos y delivery, reservas inteligentes, KDS para cocina, control de stock en tiempo real, pantalla de cliente, analítica avanzada, f fidelización nativa y más. Todo lo que un restaurante necesita para gestionar su operativa de forma centralizada, eficiente y conectada. 154 palabras C/ Bruc 23, 1er piso 08241 – Manresa Tel.:+34 900 104 668 https://revo.works/ revo.hello@cegid.com

Scotsman Maquinas fabricadas de hielo para el sector Horeca/Industrial, en todas sus diferentes características y producciones. Galapagar, 12 Poligono Industrial Ventorro del Cano 28925 Alcorcón (Madrid) Tel: 911 109 796 • FAX:916 337 423 www.scotsman-espana.e

TP-Link TP-Link es el proveedor #1 mundial en venta de dispositivos de comunicaciones

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SMQuatro SMQuatro es una consultoría especializada en gestión de personal para hostelería. Nuestro enfoque se centra en tres ejes clave para transformar el día a día de los restaurantes: • reducir los tiempos de contratación, • estandarizar procesos y • alinear al equipo a través de objetivos claros y alcanzables. Trabajamos codo a codo con propietarios y responsables para convertir la gestión de personal en un motor de rentabilidad, reduciendo la rotación y creando equipos comprometidos. Nuestro método probado ya en más de 250 restaurantes no se queda en la teoría si no que baja a tierra soluciones concretas que permiten a los restaurantes ganar orden, simplicidad y resultados reales.

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Waitry Waitry es una plataforma creada para que restaurantes, bares, hoteles, teatros y colectividades aumenten la cantidad de tickets, el valor medio por venta y desarrollen y potencien su canal propio. Ofrece soluciones como pedidos y pagos desde la mesa con el móvil, kioscos de autoservicio y un canal directo para pedidos a domicilio y para recoger, sin intermediarios. También incluye herramientas como KDS, módulos de marketing y fidelización, y la posibilidad de lanzar una app propia del local en web, Android e iOS. La plataforma se integra con los principales POS y métodos de pago, y es partner de Meta, Google y otros grandes actores, lo que garantiza que los clientes puedan comprar fácilmente desde cualquier canal, de forma directa. Todo en una única solución pensada para escalar operaciones, mejorar la eficiencia y maximizar las ventas. Calle Santa Cruz de Marcenado 31, Piso 1, Oficina 14, 28015, Madrid Tel: 910 059 635 contacto@waitry.net waitry.net/

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Superpopi Superpopi es una solución de marketing basada en gamificación que facilita a los negocios físicos capten y fidelicen clientes en su zona de influencia. Esta solución permite crear un protocolo único encargado de fidelizar al público local y al turista al mismo tiempo que posiciona el negocio en Google gracias a las reseñas. La plataforma permite a grupos y cadenas conectar con marcas online líderes que mejoran con sus recompensas la estrategia de fidelización al mismo tiempo que permite crear sinergias locales cruzando beneficios con negocios locales que utilizan Superpopi en otros sectores retail.

WhiteSpace Partners es una firma de asesoría estratégica en el sector de la restauración y el foodservice. Nos centramos en el desarrollo y la ejecución de estrategias de crecimiento para marcas de restaurantes que se expanden dentro y fuera de su mercado local, así como para inversores que evalúan adquisiciones en el sector. Nuestro equipo de expansión internacional y asesoría en franquicias ha liderado y apoyado a importantes marcas internacionales en sus procesos de entrada y expansión al mercado, desde el desarrollo de la estrategia hasta su ejecución. La diversidad de nuestro equipo, la experiencia en el mercado local, el dominio de idiomas nativos y una amplia red en los principales mercados de EMEA nos distinguen. Nuestros principales servicios incluyen: - Desarrollo y apoyo de la estrategia de entrada al mercado

- Estrategia y ejecución de la expansión internacional - Desarrollo y ejecución de la estrategia de franquicia - Auditoría y optimización del sistema de franquicia - Asesoramiento en fusiones y adquisiciones (M&A) - Identificación de objetivos de adquisición y due diligence comercial Rebecca Viani, CFE Partner | Head of International Development & Franchising Advisory 72 Newman Street - London W1T 1PF (United Kingdom) Móvil/WhatsApp: +971 555 21 4040 Móvil: +34 649 426 675 www.whitespace-partners.com

Zuplyit Toda la gestión de tu cadena de restauración, en una sola plataforma y consola. Zuplyit destaca como solución integral que redefine la gestión de cadenas de restauración con una herramienta única y modular. Desde la integración fluida con el punto de venta (POS) hasta una suite de módulos estratégicos, simplifica la complejidad empresarial. La piedra angular de Zuplyit es su módulo de fidelización, permitiendo a las cadenas conocer a sus clientes y personalizar experiencias para cultivar lealtad. Este sistema se entrelaza perfectamente con el módulo de marketplaces, canalizando pedidos de plataformas externas para una gestión unificada. La independencia de las cadenas se ve fortalecida con la habilitación sencilla de canales propios (web, app, kioscos digitales). Zuplyit potencia la relación directa al consumidor, fomentando transacciones sin intermediarios y maximizando los ingresos. La versatilidad de Zuplyit se extiende a promociones estratégicas, diseñadas para estimular ventas en entregas a domicilio, para llevar y en tienda. En última instancia, la misión de Zuplyit es clara: aumentar los ingresos de las cadenas al proporcionar herramientas poderosas que fortalecen la relación con los clientes y simplifican la gestión operativa a una sola pantalla y proveedor. Con Zuplyit, el éxito está servido.

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Elaborada con sémola de trigo y proteína de trigo. Recién extrusionada, cocida y congelada. Disfrute de la clásica pasta italiana con un aporte extra de proteína. Nuestra pasta alta en proteína combina sémola de trigo y proteína de trigo para ofrecer una solución práctica y versátil, manteniendo las características y el sabor de la pasta tradicional. Disponible en una amplia variedad de formatos, incluyendo diferentes opciones de pasta corta y nidos de pasta larga ya porcionados. Además, nuestra pasta cocida y congelada aporta más proteína que la pasta elaborada a base de legumbres, ofreciendo una alternativa práctica para enriquecer sus platos sin necesidad de añadir ingredientes como garbanzos, lentejas o guisantes. Una solución versátil para la elaboración de platos preparados altos en proteinas, vegetarianos y veganos.

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