Restauración News - 289

Entrevista

Ignacio Blanco, CEO de GLH

Singular Restaurants:

«La restauración es un deporte de alto riesgo»

Reportaje

Delivery, del crecimiento acelerado a la disciplina operativa

Luis

Comas CEO de AmRest

Más información

p.6

OPINIÓN

p.8

HA SUCEDIDO

p.12

ENTREVISTA

p.14

LA EMPRESA

p.18

EN PORTADA

p.24

REPORTAJE

p.28

ENTREVISTA

p.32 REPORTAJE

p.36

p.40

p.42 ENTREVISTA

p.46

p.49 FINANZAS

p.50

LA EMPRESA

p.53 VINOS

p.54

RESTAURACIÓN SIN FRONTERAS

p.58

REPORTAJE

A pedir de boca

Noticias

“FIS ya no es solo un evento, es un ecosistema de negocio”, Raúl Calleja, director de FIS

“La restauración es un deporte de alto riesgo”, Ignacio Blanco, CEO de GLH Singular Restaurants

“Me preocupa más la confianza del consumidor que los costes”, Luis Comas, CEO de AmRest

Delivery, del crecimiento acelerado a la Disciplina operativa

“Hemos ido adaptándonos a lo que el público español necesita”, Pablo Baldyga, General Manager de Tostado en España

Learning Day 2026 despegaba en Madrid

La coctelería sin alcohol gana peso en restauración

¡Adios a La Mafia, hola a La Famiglia!

La nueva era de Compañía del Trópico

La Boca te Lía, bocadillos en restauración organizada

Alsea Europa alcanza 292 millones en el primer trimestre impulsada por España y el delivery

“Queremos crecer a un ritmo muy tranquilo, pero con mucha seguridad”, Joaquín Capel, CEO de Grupo Con Fuego

Noticias

Expansión internacional, ¿Por qué crecer (y cuándo dar el paso)?

Falta de personal: afecta al 75% de los hosteleros

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Créditos portada: Luis Comas, AmRest. Imagen cedida por la firma

Luis Comas

Ana I. García

Líderes en el sector

Desde 2003, Restauración News es la publicación de referencia en todo lo que a foodservice se refiere. La filosofía de la publicación siempre ha sido clara: sumar y contribuir al crecimiento del sector de forma honesta y constructiva, a través de todos sus canales, on y off line y eventos. restauracionnews.com

Entre los temas de conversación que se escuchan en los corrillos hosteleros en estos días, dos asuntos van más allá de modas o tendencias, se han instalado en el centro de la gestión diaria: el delivery y, por encima de todo, los recursos humanos.

El delivery ha dejado de ser esa promesa de crecimiento casi automático que fue durante años. Hoy es un canal imprescindible, sí, pero también incómodo. Ha ganado peso en el negocio, pero ha perdido simplicidad. Como se analiza en este número, ha pasado “del crecimiento acelerado a la disciplina operativa”, obligando a los operadores a tomar decisiones mucho más finas sobre rentabilidad, producto y dependencia de terceros. Ya no se trata de estar, sino de cómo estar. Y ahí es donde empiezan los problemas.

Pero si el delivery genera debate, los recursos humanos generan preocupación real. Los datos son contundentes: según estudios recientes, el 75% de las empresas hosteleras en España reconoce tener dificultades para encontrar personal. Y lo relevante no es solo la cantidad, sino la calidad. El desajuste no está tanto en el número de candidatos como en las competencias, en la actitud y en la capacidad de adaptación a un entorno cada vez más exigente.

Este contexto se refleja de forma clara en los testimonios que recoge este número. Por ejemplo, en la entrevista a Luis Comas, CEO de AmRest, aparece una idea especialmente reveladora: el sector ya no crece tanto por demanda como por gestión. La mejora de resultados viene más por eficiencia que por expansión, en un entorno donde el consumidor reduce frecuencia y el operador tiene que afinar cada decisión. En ese escenario, el talento deja de ser un recurso más para convertirse en un activo crítico.

En paralelo, Ignacio Blanco, CEO de GLH Singular Restaurants, lo resume de forma aún más directa: “La restauración es un deporte de alto riesgo”. Y lo es, entre otras cosas, porque el margen de error en la gestión —especialmente en personas y operativa— es mínimo. La línea entre funcionar y no hacerlo es cada vez más fina.

Ambas cuestiones están, además, profundamente conectadas. El delivery exige estructura, control y equipos preparados para operar con precisión. Los recursos humanos, por su parte, condicionan directamente la capacidad de ejecutar ese modelo. Por eso, quizá la clave no esté en entender estos dos retos por separado, sino como parte de una misma ecuación. Porque en la restauración actual, la verdadera ventaja competitiva ya no está en el concepto, ni siquiera en el producto. Está en la capacidad de ejecutar bien, de forma consistente, en todos los canales… y con el equipo adecuado.

UDON Asian Food ya está presente en 10 países tras su reciente llegada a Perú

UDON Asian Food ha alcanzado presencia en 10 países gracias a la apertura de su primer restaurante en Perú. Con esta apertura, UDON ya suma un total de 84 establecimientos y amplía su huella internacional. Además de en Perú, la marca está presente en España, Andorra, Portugal, Estados Unidos, Puerto Rico, República Dominicana, Ecuador, México y Chile.

En palabras de Jordi Quilez, director de expansión de UDON Asian Food: “Alcanzar presencia en diez países es un hito en la historia de la restauración española y refleja tanto la solidez de nuestro modelo de negocio como la capacidad de nuestra propuesta para conectar con públicos muy diversos. Nuestra llegada a Perú nos permite seguir avanzando en nuestro propósito de enriquecer la vida de las personas a través de una experiencia gastronómica accesible y de calidad, que se adapta a cada mercado manteniendo el respeto por la cultura asiática”.

El restaurante que marca la entrada de UDON en Perú está ubicado en el Jockey Plaza Shopping Center de Lima, el centro comercial más grande del país con una superficie de más de 160.000 metros cuadrados. Al igual que los 3 restaurantes de UDON en Chile, la nueva franquicia en Perú está operada por el Grupo Mil Sabores, compañía que opera más de 130 establecimientos de más de 26 marcas gas-

tronómicas en el continente americano.

El nuevo local cuenta con una superficie de 78 m ² y capacidad para 46 comensales. El espacio ha sido diseñado para optimizar al máximo su planta triangular, integrando soluciones arquitectónicas que combinan funcionalidad y experiencia de cliente.

UDON, entre las compañías españolas de restauración con mayor presencia internacional En los últimos años, UDON ha puesto en marcha un ambicioso plan de crecimiento nacional e internacional, con foco principal en Latinoamérica por su cultura gastronómica y su afinidad con el concepto de UDON. El 2025 fue un año clave en esta estrategia, con la entrada en países como México y Chile y la expansión en mercados como Ecuador y Estados Unidos. Este último ejercicio se cerró con una facturación de más de 57 millones de euros, un crecimiento del 9% respecto al año anterior, y una plantilla de 1.074 empleados.

En 2026, UDON prevé mantener su impulso en los próximos meses y, además de la entrada en Perú, ya tiene planificada la llegada a Colombia y El Salvador. Asimismo, durante el primer semestre del año tiene previsto abrir su segundo restaurante en México.

Juan

Valdez abre tres nuevos locales en Madrid

Juan Valdez continúa consolidando su expansión en España con la apertura de tres nuevos establecimientos en Madrid, consolidando su presencia en ubicaciones estratégicas de alto tránsito y relevancia comercial en la capital. Con estas nuevas aperturas, la compañía cafetera alcanza un total de 11 cafeterías en el país y suma 30 nuevos puestos de trabajo, reforzando su apuesta por el desarrollo económico local y la generación de oportunidades.

Una de ellas está en el CC Oasiz de Torrejón de Ardoz, Madrid. Se trata de un espacio de 165m ² más una terraza de 60m ². Otra de las cafeterías está en la calle Génova, 18, y cuenta con 75m² en planta calle y 40m² en planta sótano, con terraza exterior. Por último, la marca también ha abierto un local en la calle Mayor 31, con 100m ² en planta calle, 45m² en planta sótano y 85m² en planta primera.

A estas nuevas ubicaciones se suma la reapertura de la tienda Juan Valdez en el aeropuerto de Palma de Mallorca. Este punto de venta, operado bajo el modelo de franquicia por Cafestore (Grupo Sacyr), referente en este segmento, retoma su actividad tras la finalización de las obras de remodelación y mejoras llevadas a cabo por AENA (Aeropuertos Españoles y Navegación Aérea), operador de la terminal. De esta manera, Juan Valdez inicia el segundo trimestre en línea con su plan de expansión.

Estas tres aperturas son las primeras de las 13 previstas para este año, lo que permitirá alcanzar un total de 21 cafeterías y triplicar, al cierre de 2026, el número de establecimientos operativos frente al 2025.

Alejandro Rodríguez, nuevo director de Marketing y Franquicias de Dunkin’ España

Dunkin’ nombra a Alejandro Rodríguez como nuevo Director de Marketing y Franquicias de la compañía. Con este reciente nombramiento, Dunkin’ refuerza su estructura organizativa para impulsar su plan de crecimiento en el mercado español, con el objetivo de acelerar su desarrollo, integrando innovación, comunicación, experiencia de cliente y expansión.

Con más de 15 años de experiencia en marketing, desarrollo de negocio y gestión de marcas, Alejandro Rodríguez cuenta con una sólida trayectoria en los sectores de restauración, retail, medios de comunicación y patrocinios deportivos. Ha sido Marketing Manager de Burger King y KFC en NRSur, grupo máster franquiciado de Dunkin’ en España, donde lideró la estrategia de marketing para toda la red de restaurantes en Andalucía.

Además de NRSur, ha ocupado posiciones relevantes en compañías como PRISA o el Málaga Club de Fútbol, gestionando acuerdos de patrocinio, estrategias de marketing y relaciones con empresas colaboradoras.

A lo largo de su carrera, Alejandro ha destacado por el desarrollo de campañas llamativas y disruptivas de alto impacto, siempre enfocadas en la consecución de resultados y en la optimización del retorno de inversión. Esta orientación estratégica y su capacidad para impulsar nuevas dinámicas han motivado su incorporación al cargo, en un contexto donde la marca busca reforzar su apuesta por la innovación y la diferenciación en sus acciones de Marketing.

En esta nueva posición como Director de Marketing y Franquicias, Alejandro Rodríguez liderará la estrategia de marca de Dunkin’ en España, impulsando un enfoque integral de marketing para reforzar su relevancia, ampliar su penetración y fortalecer su conexión con el consumidor y su competitividad.

Irene Sabaté, nueva Head of People de Joe & The Juice España

La cadena danesa Joe & The Juice refuerza su estructura en España con el nombramiento de Irene Sabaté como nueva Head of People, un movimiento alineado con su estrategia de crecimiento en el mercado nacional. Sabaté cuenta con más de 15 años de experiencia internacional en recursos humanos, con trayectoria en sectores como retail, hospitality o consultoría estratégica. A lo largo de su carrera ha liderado equipos en Europa, Asia y Norteamérica, desarrollando estructuras organizativas y culturas corporativas orientadas a alto rendimiento.

En su nuevo rol, Sabaté liderará toda la estrategia de personas de Joe & The Juice en España, abarcando áreas como atracción de talento, experiencia de empleado, formación y desarrollo, así como planificación de plantilla. Su incorporación se produce en un momento clave para la compañía, que busca fortalecer su presencia en el mercado español.

Con este nombramiento, la compañía apuesta por reforzar su estructura interna para acompañar sus planes de crecimiento, en un contexto donde la gestión del talento se ha convertido en uno de los principales retos del sector de la restauración.

Antes de incorporarse a Joe & The Juice, lideraba el área de RRHH en Grosso Napoletano. Desde Restauración News pudimos charlar con ella sobre la gestión de talento en el sector.

Grosso abre un nuevo Senza Glutine en Galicia

La cadena Grosso Napoletano continúa avanzando en su estrategia de especialización con la apertura de su primer local 100% sin gluten en Galicia. El nuevo establecimiento, ubicado en la calle Emilia Pardo Bazán de A Coruña, se convierte en el undécimo espacio de la marca bajo este modelo en España. Fundada en 2017 con el objetivo de reivindicar la auténtica pizza napolitana, la compañía ha consolidado su posicionamiento en el segmento premium, siendo reconocida como una de las principales referencias del sector en el mercado nacional. En paralelo, ha desarrollado una línea específica sin gluten, basada en locales completamente independientes para garantizar la ausencia total de contaminación cruzada.

La apuesta por este modelo se inició en 2020, cuando la compañía identificó el crecimiento de la celiaquía y decidió desarrollar una propuesta sin gluten que replicara los estándares de su producto original. Fruto de este proceso de investigación surge la Masa Senza Glutine®, elaborada a base de arroz, maíz y trigo sarraceno, con la que la marca busca mantener textura, sabor y calidad sin incorporar gluten.

Con esta apertura, Grosso amplía su red de locales sin gluten, que ya está presente en ciudades como Madrid, Barcelona, Sevilla o Bilbao, y refuerza su posicionamiento en un segmento en crecimiento dentro de la restauración organizada.

La elección de A Coruña responde a su relevancia estratégica dentro del norte de España, tanto por su cultura gastronómica como por el nivel de exigencia del consumidor. La compañía considera esta ciudad como un enclave clave dentro de su plan de expansión.

“FIS ya no es solo un evento, es un ecosistema de negocio”

Raúl Calleja, director de Franchise Innovation Summit (FIS)

FIS afronta su tercera edición en un momento de clara consolidación, tras apenas dos años de recorrido. Lo que nació como una iniciativa impulsada por la Asociación Española de la Franquicia (AEF) para reforzar el posicionamiento del modelo en España ha evolucionado rápidamente hacia algo más ambicioso: un punto de encuentro que combina negocio, contenido y generación real de oportunidades.

FIS no existía hace solo dos años, y hoy se está consolidando como una gran cita anual y un verdadero ecosistema de negocio para marcas, emprendedores e inversores”, explica Raúl Calleja, director del

evento. Una evolución que, según detalla, ha sido más cualitativa que cuantitativa. “Hoy no solo conectamos oferta y demanda, sino que generamos contenido estratégico, networking de alto valor y oportunidades reales de expansión”.

Con más de 140 marcas participantes y una previsión de 2.500 visitantes profesionales, el crecimiento responde a una demanda clara del sector: la necesidad de un espacio estructurado donde confluyan capital, marca y conocimiento.

MÁS ALLÁ DE VENTANAS TEMPORALES

Este año, el proyecto da un paso más allá con el lanzamiento de FIS365, una plataforma que extiende su actividad más allá de los dos días de feria. La lógica es evidente: el negocio no ocurre en ventanas temporales cerradas.

“Las decisiones de inversión o expansión requieren tiempo, información y acompañamiento. El sector demanda continuidad, acceso permanente al conocimiento y herramientas que permitan madurar oportunidades durante todo el año”, señala Calleja. En este sentido, FIS365 aspira a convertirse en un entorno activo donde se mantenga la generación de leads, el acceso a contactos cualificados y la interacción profesional de forma constante.

A esta iniciativa se suma FIS&MEET, un sistema de agendas preprogramadas que busca elevar la calidad del contacto entre marcas e inversores. “Incorporamos una herramienta de matching inteligente que permite agendar reuniones con leads cualificados según sector y nivel de inversión”, explica.

Más allá del formato, el contexto sectorial explica buena parte del interés creciente por el modelo franquicia. En un entorno económico más exigente, su atractivo no solo se mantiene, sino que se refuerza.

“La fortaleza de la franquicia reside en la diferenciación, el menor riesgo, la escalabilidad y la profesionalización”, apunta Calleja. “Ofrece un modelo validado, con procesos, soporte y marca, lo que reduce la incertidumbre y mejora la capacidad de retorno”.

Las cifras respaldan esta tendencia: el sistema representa ya cerca del 2% del PIB nacional y mantie-

Texto:

Ana I. García

ne una evolución positiva en términos de facturación y empleo. Pero, más allá de los datos, el cambio más relevante es cualitativo.

“Estamos viendo un perfil mucho más profesionalizado y analítico. Ya no hablamos solo de autoempleo, sino de inversores, multifranquiciados o empresarios que diversifican su cartera”, explica. Un perfil que exige más rigor a las marcas: “Analizan rentabilidad, payback, eficiencia operativa o capacidad de expansión. Eso eleva el nivel de exigencia en todo el ecosistema”.

EL PAPEL DE LA RESTAURACIÓN

Dentro de este contexto, la restauración organizada ocupa un papel central. No solo por su peso dentro del sistema de franquicia, sino por su capacidad para atraer tanto a emprendedores como a inversores.

“Es uno de los grandes motores del ecosistema. Tiene una enorme capacidad de escalabilidad, una fuerte cultura operativa y una gran capacidad de marca”, señala Calleja. Por ello, espacios como SPAZIO Restauración News se consolidan como ejes estratégicos dentro del evento, abordando cuestiones clave como expansión, operaciones, marketing o rentabilidad.

En cuanto a tendencias, el director de FIS identifica un cambio claro en las marcas que están creciendo con mayor solidez. El foco ya no está en la velocidad, sino en la calidad del crecimiento.

“Estamos viendo modelos más eficientes, flexibles y rentables. Marcas con operaciones optimizadas, cartas más racionalizadas, procesos estandarizados y un fuerte apoyo tecnológico”, explica. A ello se suman tendencias como la especialización, la con-

veniencia, el delivery optimizado o los formatos con menor inversión inicial.

“El foco ya no está solo en crecer rápido, sino en crecer bien: con rentabilidad por unidad y capacidad real de replicación”.

Este cambio también afecta al propio modelo de franquicia, que evoluciona hacia esquemas más sofisticados. “Ya no puede apoyarse solo en marca y expansión comercial. Hoy exige excelencia operativa, tecnología, análisis del dato y acompañamiento continuo al franquiciado”.

OPORTUNIDADES EN DISTINTOS NIVELES

En paralelo, el mercado ofrece oportunidades en distintos niveles. “Los grandes grupos multimarca aportan seguridad y escalabilidad, mientras que los conceptos emergentes permiten entrar en fases tempranas con mayor recorrido potencial”. La clave, según Calleja, está en la capacidad de analizar ambos mundos con una visión global, algo que FIS busca facilitar.

Con este contexto, el director del evento lo resume en una idea que trasciende la propia feria y define el momento del sector: la rentabilidad como eje central.

“En los próximos años no ganarán necesariamente las marcas que más abren, sino las que mejor operan, mejor acompañan a sus franquiciados y generan mayor retorno”, afirma.

Y concluye con una advertencia que funciona también como hoja de ruta: “La clave será construir modelos escalables pero rentables, donde crecimiento y eficiencia vayan de la mano”. ■

SPAZIO Restauración News en FIS 2025. Imagen de archivo.

“La restauración es un deporte de alto riesgo”

Ignacio Blanco, CEO de GLH Singular Restaurants

Texto: Clara Román

Expertos en crear y reinventar conceptos, el grupo GLH Singular Restaurants ha logrado consolidarse como uno de los grupos que mejor ha entendido el nuevo ocio gastronómico en Madrid, combinando restauración singular con una estructura de gestión altamente estandarizada.

Al frente del grupo está Ignacio Blanco, CEO desde hace cinco años, etapa en el que la compañía ha pasado de facturar 20 millones en 2020, a superar los 60 millones de euros de facturación el pasado 2025. En esta entrevista, Ignacio Blanco nos habla de la evolución de GLH Singular Restaurants, la estrategia que están siguiendo de reconceptualización de conceptos, el gran reto que supone el talento, y cómo se están enfrentando a un contexto de incertidumbre y caída del consumo en el sector.

GLH SURGE COMO UNA EVOLUCIÓN IDENTITARIA

En junio de 2025 nace GLH Singular Restaurants, como la unión de dos gigantes del ocio gastronómico en Madrid: Grupo Larrumba y Grupo Carbón. La consolidación del grupo es, para Ignacio Blanco, “una evolución identitaria”, que surge al hacer una lectura del mercado.

Imagen de apertura: Clara Román / Restauración News

“Lo que hemos hecho es converger en una única marca corporativa dos firmas: Grupo Carbón, que ofrecía una parte más gastronómica, y Larrumba, que aportaba más en la parte gastrodecibélica, como a mí me gusta llamarla. Decidimos hacer ejercicio de definición identitaria de marca y agruparnos bajo un único paraguas como GLH”, afirma Blanco. El 2025 ha sido para GLH Singular Restaurants un año que ha marcado su identidad y también su trayectoria. Sin embargo, a nivel sector y negocio, Ignacio Blanco no duda en definir el año como complicado. “Quien diga lo contrario, engaña. Ha sido un año desafiante para todos, tanto para la restauración singular como para la organizada”, asegura, y para ello toma de referencia los últimos datos en la venta de las bebidas: “El mejor research que puedes hacer para valorar el sector es ver cuánta bebida se ha vendido. Y en 2025 la venta de cervezas, vinos y bebidas alcohólicas ha ido a la baja, lo que significa claramente que el mercado se ha achicado”. En cuanto a las causas, Blanco señala que se debe a un cambio de tendencia progresivo: “El consumidor está optimizando sus salidas, equilibrando más cuándo sale y cuánto consume. Y eso se nota directamente en los resultados”.

No obstante, frente a este contexto, desde GLH han registrado un crecimiento en ventas en 2025 respecto al año anterior: “Hemos conseguido facturar en torno a 62 millones de euros, frente a los 60 millones de 2024”. Ignacio Blanco apunta a que el crecimiento no ha sido homogéneo, y que los conceptos gastro destacan frente a los de ocio nocturno: “La parte más gastronómica ha tenido un comportamiento mejor que la parte de noche. El grupo sigue creciendo a buen ritmo y más con las últimas incorporaciones que hemos hecho, que están dando resultado y son un síntoma de la capacidad que tenemos creativa, de reinventarnos y de gestión”.

En esta línea, desde el grupo aseguran: “Cada vez hacemos negocios que tienen un ramp-up (proceso de aumentar progresivamente la capacidad operativa del negocio) más corto, que enseguida cogen el efecto champán del lanzamiento y lo mantenemos ahí arriba, y cada vez conseguimos alargar más los ciclos de vida”.

EXPERTOS EN RECONCEPTUALIZAR CONCEPTOS

Una de las estrategias de gestión por las que están apostando en el grupo es la reconceptualización de conceptos: “Estamos reinventando nuestros propios espacios. Lo hicimos con Humo, que lo convertimos en Hipnótico, lo hicimos con Snake Bar, lo hemos hecho con Castizo… Y hemos visto que somos buenos en esto. Al final, cuando tienes gaps dentro de tu propia compañía, es muy eficiente reconvertir espacios en conceptos completamente nuevos. No siempre tienes que irte a buscar nuevas ubicaciones”. La lógica es la eficiencia y esa intención de estar siempre a la vanguardia en el sector, siendo los que establecen las tendencias.

Un ejemplo es la reciente reapertura de Marieta. El grupo aprovechó el cierre del restaurante por las obras del edificio en el que se encuentra para redefinir su concepto y, aunque mantiene el mismo nombre y esencia, ofrece algo totalmente distinto: “El nuevo Marieta no tiene nada que ver con el anterior. Hemos ganado espacio, habitabilidad, interiorismo, hemos evolucionado la gastronomía… es una modernización completa”. Aun así, la reinvención de propuestas ya existente convive con el crecimiento con nuevas aperturas, asegura Blanco: “No es una estrategia excluyente. Vamos a seguir jugando con las dos cosas: reconceptualización y nuevas aperturas. Pero sí es verdad que nos hemos dado cuenta reinventar es muy eficiente. Es prácticamente resetear un negocio”.

El nuevo Marieta. Imagénes de GLH Singular Restaurants

ofrece conceptos singulares con una estructura organizada

SINGULAR POR FUERA, ORGANIZADA POR DENTRO

La búsqueda de la eficiencia y la rentabilidad es el motor principal del grupo y, para ello, es clave su modelo operativo y de gestión: “Somos un grupo de restauración singular, cada restaurante es completamente diferente en su entrega, pero por detrás hay un equipo que opera como restauración organizada. Es como un iceberg: la parte visible, la que brilla, son los restaurantes singulares, pero por debajo del agua, en la parte que no se ve, funcionamos como una estructura organizada. Creamos conceptos y luego ponemos toda la maquinaria de gestión al servicio de ese concepto”.

La estructura del back office está totalmente homologada y sistematizada: “En todos los restaurantes tenemos forecast de ventas, asignación de recursos, cálculo de demanda, overbooking, tecnología aplicada… Todo ese mundo lo tenemos muy estructurado, independientemente de que hagas un Pabblo o un Castizo”.

Esta estructura interna es la que les permite crear conceptos de cero y reinventar los ya existentes, lo que es parte del ADN del grupo y, además, su motivación de principal. En palabras del CEO de la compañía: “Inventar y reinventar es un ejercicio que para nosotros es como el oxígeno. Si no tuviéramos eso, yo creo que nuestro equipo no podría trabajar en un modelo estrictamente escalado de una única marca y una única entrega. Si por algo somos reconocibles en el mercado, es por la capacidad que tenemos de sacar conejos de la chistera constantemente, de ir creando conceptos nuevas en el sector de la restauración”.

El último ejemplo más reciente de esta creación de conceptos constante es la nueva etapa de La Fonda Lironda que, tras cinco años de trayectoria, se ha reconvertido en La Fonda Bistró, un concepto totalmente inspirado en los bistrós clásicos y el ritual del bistec. La experiencia que ofrece al comensal es personalizada, ya que puede elegir el corte de la carne, salsa y guarnición, recuperando así la esencia del bistec clásico de bistró.

CASTIZO: LA MARCA MÁS ESCALABLE DEL GRUPO

Además, la estructura interna consolidada también les permite escalar sus conceptos, una de las grandes palancas estratégicas del grupo, donde destaca como ejemplo más evidente Castizo, con siete locales operativos y una marca muy consolidada, que factura aproximadamente 12 millones de euros.

“Castizo es escalable porque la marca es escalable. Pero, desde mi perspectiva, una vez que tienes un modelo de gestión como el nuestro, que nos ha costado tiempo, la escalabilidad no se limita a una marca”, reflexiona Ignacio Blanco.

La escalabilidad viene dada gracias a la estructura y, en este sentido, el entrevistado asegura que conceptos tan reconocidos como Marieta, Habanera o Perrachica también son escalables, ya que “viajan por el mismo hilo argumental, con su entrega distinta, pero conceptualmente escalable”. También menciona a sus coctelerías, como Harrison 1993, Anfitrión o Snake Bar, como modelos también escalables.

Sin duda, la clave está en lo que ocurre “por debajo” del negocio: “Cada uno tiene su personalidad, su entrega completamente diferente, su naturaleza, pero nosotros desde la parte escondida del iceberg escalamos esos conceptos. La escalabilidad existe tanto conceptualmente como de marca. La más fácil de entender es Castizo, pero todos serían escalables por la gestión que hay detrás… Aunque, por el momento, queremos mantener esos restaurantes y coctelerías como propuestas únicas, estando abiertos a la evolución del mercado”, asegura el CEO de GLH Singular Restaurants.

La Fonda Bistró

Castizo

CRECER CON PRUDENCIA

A día de hoy, los 26 locales del grupo (a excepción de Río Grande, que se ubica en Sevilla), están en Madrid. Le preguntamos al directivo cómo es la capital a nivel competencia. “Madrid es un océano rojo total y absoluto. Está funcionando como el laboratorio de ideas nacional y también europeo. Diría que en los últimos años se ha convertido en el principal punto de ocio y entretenimiento a nivel mundial, y eso tiene mucho que ver con lo buenos que somos en España haciendo hostelería, y con la situación político-económica que se vive en Latinoamérica. Eso ha hecho que mucho capital colombiano y mexicano se esté fijando en Madrid como destino”, reflexiona Ignacio Blanco.

Centrándonos en la expansión del grupo, Blanco nos cuenta sus inteciones de crecer más allá de la capital. “En Sevilla estamos superposicionados con Río Grande, El Balcón y El Pantalán, que son tres locales en un mismo complejo, pero tenemos ganas de crecer más allí y en otras ciudades también. Málaga siempre es interesante, Alicante, Barcelona, Lisboa… Hay muchas ciudades que están hot. Nosotros viajamos constantemente para ver oportunidades de negocio”, señala Blanco.

Además, surgen oportunidades fuera de España, que el grupo estudia: “Nos están llamando importantes cadenas hoteleras internacionales porque están muy interesados en algunos conceptos que hacemos, como Fanático, Hipnótico o Pabblo. Estamos teniendo conversaciones constantemente en ese filón de poder dar el salto fuera de Madrid y fuera de España”.

GLH Singular Restaurants piensa en crecer sin precipitarse, y en este sentido Blanco es sincero acerca de lo que implica aumentar el negocio en este sector: “La restauración es un deporte de alto riesgo. Hay muchas emociones detrás de cada decisión, pero todo eso hay que equilibrarlo con la razón y casi con la ciencia”. La restauración es un sector en el que el margen de error es mínimo, en palabras del entrevistado: “La línea entre tener éxito y fracasar, más que en ningún otro sector, en la hostelería es muy fina. Los costes estructurales y fijos suponen prácticamente un 70%. Cada euro adicional que vendes se convierte en resultado, pero si fallas, el impacto es enorme”.

EL 2026 PRIMA LA OFERTA DE VALOR

En este 2026, el grupo afronta una hoja de ruta exigente, marcada por el lanzamiento de nuevos conceptos y más sorpresas que se darán a conocer próximamente. Seguirán creciendo, pero adaptándose a un contexto complicado, que el CEO de GLH define de la siguiente manera: “Estamos en un entorno inflacionista muy fuerte: materias primas, personal, suministros… todo sube. Y nosotros tenemos que asegurarnos de que no somos el eslabón que absorbe todo ese impacto. Tenemos que mantener márgenes, pero también aumentar el valor percibido de lo que ofrecemos. Porque por un lado hay que activar el consumo y por otro los costes suben. Esa es la ecuación”.

Ignacio Blanco celebra su quinto aniversario al frente del grupo y de aquí a 5 años, proyecta a GLH Singular Restaurants como “una compañía con expansión nacional e internacional, con conceptos escalados como Castizo, dinner shows o coctelería, y con una estructura muy sólida por detrás”.

Un grupo que, en todos los años que le quedan por delante, no olvidará lo que les ha llevado hasta aquí: la capacidad de crear magia. “Esto es una mezcla de gestión, talento y creatividad. Tienes que tener la base, pero también la capacidad de crear magia. Si te falta una de estas cosas, el modelo no funciona”, concluye Ignacio Blanco. ■

Perrachica

“Me preocupa más la confianza del consumidor que los costes”

Luis Comas, CEO de AmRest

AmRest cerraba 2025 con un crecimiento moderado en ingresos pero una mejora significativa del beneficio, impulsada más por la eficiencia operativa que por una aceleración del negocio. En este contexto de incertidumbre económica persistente, su CEO, Luis Comas, analiza con Restauración News los cambios de fondo que están redefiniendo el sector: desde el nuevo comportamiento del consumidor hasta la presión estructural sobre el casual dining, pasando por el papel del delivery, el talento o la tecnología.

Lejos del discurso complaciente, Comas habla claramente de una realidad incómoda: en contra de lo que la mayoría piensa, el directivo sostiene que el principal riesgo para la restauración no está hoy en los costes, sino en la psicología del cliente. El ejecutivo arranca con una reflexión que sintetiza el momento actual del mercado. “A mí particularmente me preocupa más el impacto que tiene la confianza del consumidor, que el aumento de los costes”, afirma. Y lo desarrolla sin tapujos: “El ‘ruido’ sobre todo lo que está pasando en el mundo hace que mucha gente altere su forma de consumo habitual. No siempre por necesidad directa, sino por cautela. Hay decisiones que se posponen, gastos que se revisan y eso tiene un efecto inmediato en el día a día”.

Este diagnóstico encaja con la evolución reciente de AmRest. La compañía ha logrado elevar su beneficio atribuible hasta 16,1 millones de euros (+89%), pero con unos ingresos que crecen un 2,4%. Es decir, mejora vía gestión, no vía expansión de demanda. Una dinámica que el propio CEO explica también.

“No todos los mercados se han comportado igual. Hay países donde la recuperación va más lenta, como Francia o Alemania, y otros donde el comportamiento ha sido más positivo, como Europa Central o España. Eso hace que el crecimiento agregado sea más moderado”, señala.

Pero el verdadero diferencial está en cómo se ha gestionado el negocio. “Hemos sido mucho más disciplinados en la inversión. Nuestro objetivo era generar el mayor flujo de caja posible, y eso no siempre se ve en un solo ejercicio, sino en una tendencia. Ahora esa curva empieza a acelerarse”.

CRECIMIENTO RENTABLE Y SOSTENIDO

Ese enfoque explica también decisiones como la fuerte reducción del CAPEX en el último ejercicio. No es un ajuste coyuntural, sino una estrategia deliberada. “El crecimiento tiene que ser rentable y sostenido. Abrir restaurantes es fácil; abrir restaurantes que generen valor durante años es otra cosa completamente distinta”.

Texto: Ana I. García

Imágenes cedidas por AmRest

Esta lógica conecta con una de las ideas más repetidas durante la conversación: el sector ya no compite solo por volumen, sino por eficiencia estructural. Y ahí, según Comas, muchos operadores siguen sin ajustar bien sus modelos.

“Hay proyectos que consiguen atención, clientes e incluso crecimiento rápido, pero cuyo modelo económico no es sólido. A los cinco años desaparecen o se ralentizan porque no han sido capaces de generar retorno”.

En paralelo, el CEO identifica un cambio profundo en el comportamiento del consumidor, especialmente en España. No se trata solo de un “trade down” clásico hacia opciones más baratas, sino de algo más relevante: la reducción de frecuencia.

“El ticket medio ha subido en todo el sector por la inflación, pero lo que no sube al mismo ritmo es el número de visitas. La gente espacía más sus ocasiones de consumo. Antes hacía siete visitas, ahora hace cinco o seis, y elige mejor cuándo gastar”.

PROTEGER EL VALOR PERCIBIDO

Este cambio tiene implicaciones directas en segmentos como el casual dining, donde AmRest opera con marcas como La Tagliatella. “Es un segmento que está bajo presión estructural, sin duda. Tiene un ticket medio más alto y eso lo hace más sensible en contextos de menor renta disponible”.

Sin embargo, la compañía ha optado por una estrategia clara: proteger el valor percibido. “Llevamos dos años haciendo ajustes de precio muy contenidos. Nuestro indicador interno de ‘value for money’ está subiendo, y eso es clave. El consumidor percibe que paga lo mismo o apenas más, mientras en otros sitios el incremento ha sido mucho mayor”.

Esa percepción, insiste, no depende solo del precio. “El value for money no es solo el precio, es la experiencia completa. Servicio, producto, ambiente. Si todo eso se mantiene o mejora, el cliente lo reconoce”.

En este punto, Comas introduce otro vector estratégico: la renovación del concepto y la captación de nuevos públicos. “Estamos rejuveneciendo la marca, introduciendo nuevas propuestas y atrayendo a consumidores más jóvenes. Eso es fundamental para sostener el crecimiento”.

En contraste, el negocio de quick service —como KFC, un amplio porcentaje operado por AmRest en España— presenta dinámicas distintas. Aquí el problema reciente no ha sido tanto la demanda como la ejecución. “Hemos tenido limitaciones en algunos momentos por parte de operadores de delivery que no han podido cubrir picos de demanda. Eso nos ha impedido capturar todo el potencial de ventas”.

Aun así, el directivo es claro sobre el papel del canal: “El delivery sigue siendo una palanca de crecimiento. Hay consumidores que lo tienen integrado en su rutina. Pero es un canal complejo, con tensiones operativas y económicas que todavía se están ajustando”.

ANÁLISIS DEL CONTEXTO

Más allá del consumo, Comas dedica una parte relevante del análisis al contexto macro y a la cadena de suministro. Su visión es matizada: no hay alarma inmediata, pero sí señales a vigilar. “No estamos en un ‘modo pánico’. Los impactos logísticos o energéticos existen, pero no son comparables a los de la crisis de Ucrania. Sin embargo, hay tensiones que pueden escalar si se prolongan”.

Entre esas tensiones, Luis Comas menciona el encarecimiento de materiales o los efectos indirectos de la energía en productos básicos. Pero vuelve a insistir: el mayor riesgo no es el coste, sino la reacción del consumidor.

“Cuando hay incertidumbre, la gente actúa rápido. Ajusta hábitos, reduce gasto y espera. Eso es lo que puede afectar más al negocio en el corto plazo”.

En el plano interno, el CEO se muestra especialmente contundente en un aspecto: el talento. Frente al discurso habitual de escasez de mano de obra, su visión es distinta.

“El talento no es un probblema en AmRest. El 70% de las promociones son internas. Tenemos un sistema que permite crecer dentro de la compañía, y eso reduce la rotación y mejora el compromiso”.

Lo que sí identifica como riesgo creciente es el absentismo. “Llevamos años viendo que no mejora. No es mayoritario, pero es un foco claro de atención”.

“Abrir restaurantes es fácil; abrir restaurantes que generen valor durante años es otra cosa completamente distinta”.

MIRANDO AL FUTURO

Por último, Comas apunta a los grandes vectores de transformación futura del sector, donde la tecnología jugará un papel central. “Habrá dos grandes cambios: la capacidad de predecir mejor el negocio —ventas, producto, personal— y la relación con el cliente. Vamos hacia una interacción mucho más integrada, directa y personalizada”. En ese escenario, el dato se convierte en activo estratégico. “Ya no hablamos solo de cliente tipo, sino de ocasiones de consumo. Entender cuándo, cómo y por qué consume cada cliente es lo que permite adaptar la oferta con precisión”.

La entrevista concluye con una síntesis que funciona casi como declaración de principios. “Nuestra estrategia es crecimiento rentable sostenido. Crecer sí, pero con sentido económico y visión de largo

Delivery, del crecimiento acelerado a la disciplina operativa

El delivery ya no es lo que era. O, mejor dicho, el contexto en el que opera ha cambiado de forma radical. Lo que hace apenas unos años se concebía como una vía casi automática de crecimiento, hoy se ha convertido en un canal que exige rigor, control y una visión estratégica mucho más afinada.

Los datos acompañan esta percepción. Según explica Vicente Montesinos, socio de Ameba Research, el canal muestra signos claros de desaceleración: “este año hemos cerrado el primer trimestre con un aumento de ventas de +2,3%, mientras que en el mismo periodo de 2025 el crecimiento fue del 5,1%”. Una cifra que, en un contexto de climatología favorable para el consumo en casa, evidencia que el delivery ha entrado en una etapa de madurez.

Sin embargo, reducir el análisis a una cuestión coyuntural sería simplista. A largo plazo, el canal sigue teniendo recorrido. “El delivery a largo plazo seguirá creciendo como canal y parte del negocio de restauración”, apunta Montesinos, aunque advierte de que el problema está en el modelo actual, especialmente en el punto donde confluyen plataformas y logística.

DE LA EXPANSIÓN AL CONTROL

Las grandes cadenas coinciden en que el foco ha cambiado. El crecimiento por volumen ha dejado paso a una lógica mucho más selectiva. Alberto Monedero, director de marketing de La Tagliatella, lo resume con claridad: “hoy el delivery ha dejado de ser una palanca de crecimien-

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Texto:

Ana I. García

to en volumen para convertirse en un ejercicio de gestión eficiente y rentable”. En su caso, el canal se entiende como “un complemento estratégico, no un sustituto de la experiencia en restaurante”.

En la misma línea se posiciona Adrián Rebaque González, director de Marketing de Grupo Sibuya, que insiste en la necesidad de integrar el delivery dentro del negocio: “lo entendemos como un canal que tiene que ser rentable y estar bien integrado dentro del negocio, convirtiéndose en una extensión de la marca fuera del restaurante”.

“Hoy el delivery ha dejado de ser una palanca de crecimiento en volumen para convertirse en un ejercicio de gestión eficiente y rentable”, Alberto Monedero, La Tagliatella.

Este cambio de mentalidad no es menor. Implica pasar de una lógica de apertura masiva del canal a una gestión mucho más quirúrgica: qué productos se venden, desde qué locales, en qué momentos y bajo qué condiciones.

Guillermo Berincua, Chief Digital Officer de Comess Grouplo expresa de forma especialmente gráfica: “hemos pasado a una gestión de precisión quirúrgica: el canal es rentable porque aplicamos una arquitectura de menú que tiene sentido para el cliente y para el local”.

EL TRIÁNGULO CRÍTICO: RENTABILIDAD, PRODUCTO Y PLATAFORMAS

Si hay un consenso claro en el sector es sobre dónde está el problema: en el difícil equilibrio entre rentabilidad, propuesta de valor y relación con los agregadores.

Para José Luis García Manso, CMO de GOIKO, no hay duda: “en la rentabilidad, sin duda. Es lo que marca cuánto puedes invertir en el canal y con qué objetivo”. Pero añade un matiz relevante: la gestión con las plataformas y la adaptación del producto son igual de determinantes. El diagnóstico es compartido. Desde Sibuya, Rebaque apunta que “los costes asociados al canal, junto con las condiciones de las plataformas, obligan a afinar mucho los números”. Y desde La Tagliatella se insiste en que “las comisiones de las plataformas siguen presionando los márgenes”.

Aquí emerge uno de los grandes dilemas estructurales del delivery: la dependencia de los agregadores. Tal y como recoge el análisis sectorial, comisiones cercanas al 30% se han convertido en la norma, tensionando la rentabilidad de muchas operaciones.

Desde Ameba se va un paso más allá al señalar el problema de fondo: la desalineación de intereses entre restauradores, plataformas y operadores logísticos. “Se generan negocios separados que, en ocasiones, tienen intereses diversos y toman decisiones que son de suma cero… o incluso negativa”.

Imagen: Freepik

Otro de los grandes aprendizajes de estos años es que no todo funciona en delivery. Y quien no lo entienda, pierde dinero.

“No todo lo que funciona en sala traslada igual al delivery”, advierte Rebaque, subrayando la necesidad de adaptar la propuesta sin desvirtuarla.

La Tagliatella ha llevado este enfoque a la práctica con decisiones concretas: “simplificación de la carta disponible en delivery” y mayor foco en productos que viajan mejor. Una estrategia que no busca crecer a cualquier precio, sino proteger la marca y el margen.

GOIKO también ha trabajado en esa línea, “redefiniendo la oferta y ajustando la estructura del menú”, mientras que Comess insiste en que “no todo producto es apto para viajar, ni todo local debe ser un punto de envío”.

Este punto es crítico. El delivery no es simplemente un canal adicional, sino un entorno con reglas propias. Desde Tagus Tao se resume de forma directa: han pasado “de verlo como un canal a verlo como un mercado concreto con sus propias normas y estructura”.

OPERATIVA Y ESTRUCTURA: EL VERDADERO CAMPO DE BATALLA

Más allá del producto o las plataformas, el gran diferencial está en la ejecución.

“Los costes asociados al canal, junto con las condiciones de las plataformas, obligan a afinar mucho los números”,

Adrian Rebaque, Grupo Sibuya.

Freepik

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El delivery ha dejado de ser un canal que se pueda delegar o gestionar de forma marginal. Requiere estructura, equipo y seguimiento constante. En GOIKO lo han entendido así, creando “un equipo interno dedicado al canal, con seguimiento más granular de la inversión”. Un cambio significativo respecto a etapas anteriores, donde el conocimiento del canal se delegaba en las propias plataformas.

Comess pone el foco en la operativa diaria: “el desafío real es no bajar la guardia en la operativa diaria”. En un entorno de alto volumen, mantener la consistencia pedido a pedido es lo que marca la diferencia.

Y desde Sibuya se insiste en la importancia de la coherencia: “el objetivo ha sido claro: asegurar que el producto viaje bien, que la experiencia sea lo más fiel posible a la sala y que el canal tenga sentido desde el punto de vista operativo y económico”.

¿SE PUEDE GANAR DINERO?

La respuesta corta es sí. La respuesta real es: depende.

“Sí, se puede ganar dinero con el delivery, pero no de forma automática”, afirma Monedero. Una idea que repiten todos los operadores.

Desde GOIKO se advierte que “no con el modelo de estos últimos años”, mientras que Sibuya subraya que “solo cuando está bien estructurado, optimizado y perfectamente integrado en la estrategia global del negocio”.

Comess introduce un matiz interesante: la clave está en tratarlo como una unidad de negocio independiente, con sus propias reglas.

Y Ameba aporta la visión más amplia: hay operadores rentables, pero “entre los independientes, por desgracia, no son mayoría”.

UN CANAL EN TRANSICIÓN

El delivery no está en crisis, pero sí en revisión. Ha dejado atrás la fase de expansión descontrolada para entrar en una etapa de consolidación donde solo sobreviven los modelos bien diseñados.

El consumidor sigue demandando conveniencia, pero también calidad, precio y coherencia. Y eso obliga a todos los actores —restauradores, plataformas y operadores logísticos— a replantear su papel.

El reto no es menor. Como apunta Montesinos, la clave está en construir una propuesta conjunta por la que el cliente esté dispuesto a pagar lo que realmente cuesta el servicio.

Hasta que eso ocurra, el delivery seguirá siendo un canal lleno de oportunidades… pero también de fricciones. La diferencia, como ya han entendido las grandes cadenas, está en cómo se gestiona. ■

Imagen generada con IA/ChatGPT

Imágenes cedidas por Tostado.

“Hemos ido adaptándonos a lo que el público español

necesita”

Pablo Baldyga, General Manager de Tostado en España

Texto: Clara Román

La enseña de restauración Tostado nació en Buenos Aires en 2015 y ha hecho de un producto cotidiano en Argentina, el tostado, toda una marca. En 2025 inició su llegada a Europa, comenzando en Madrid, a través de 3 locales y una estrategia basada en ubicaciones centrales, visibilidad y adaptación progresiva al mercado local.

Este desembarco a nuestro país ha tenido sus retos y desafíos, ya que traer a España un concepto marcadamente argentino, con códigos de consumo distintos y hasta con un nombre poco reconocible para el público local, ha obligado a revisar precios, carta, comunicación y modelo de local.

El nombre de la marca, Tostado, hace referencia a lo que aquí conocemos como sándwich mixto crujiente, un producto que forma parte de su cultura popular y que ha habido que comunicar con intención para el público español.

Hablamos con Pablo Baldyga, General Manager de Tostado en España sobre su llegada a nuestro país, el reto de crear una categoría nueva en el sector de la restauración y los planes a futuro.

UNA MARCA CON IMPORTANTE RECONOCIMIENTO EN ARGENTINA

“Tostado comienza en 2015 en Buenos Aires y a día de hoy cuenta con 58 locales, en Argentina, en Miami, en Brasil, en Uruguay, en España y la próxima apertura prevista es en Chile”, afirma Pablo Baldyga. En Argentina la enseña ha logrado consolidarse gracias a su presencia en puntos emblemáticos del centro de Buenos Aires. De hecho, en Madrid, el plan de aperturas ha replicado esa búsqueda de visibilidad: ubicaciones centrales, mucho tránsito y capacidad de posicionamiento.

“En Madrid también hemos seguido la estrategia de estar en puntos estratégicos, como la Puerta de Sol, Malasaña o Alonso Martínez. De ahora en adelante bucaremos expandirnos también dentro de barrios residenciales o zona de oficinas”, comenta el entrevistado.

El primer local abrió en Alonso Martínez, el 31 de enero 2025, y a esta apertura le siguieron las de Fuencarral y la de Sol, al lado de la tienda de Apple, el pasado diciembre. Todos los locales han sido abiertos por la compañía Gratitud 2022, que opera en España como máster franquicia europea, lo que le obliga a mantener alineación con la marca de origen. Aunque, según destaca Baldyga, han podido tener autonomía para adaptar el concepto al público español, con acciones de marketing, pricing o carta.

Además, en este primer local de Alonso Martínez es donde se encuentra también el obrador de la marca, clave diferenciadora de la marca. Allí es donde se elaboran todos sus productos, que después se llevan a diario a los otros dos locales de la capital.

EL TOSTADO: SU PRODUCTO ESTRELLA

Centrándonos en el producto que da nombre a la enseña, el tostado, desde la marca han construido una versión propia del producto, adaptada además al contexto español en ingredientes y ejecución. La compañía no vende el tostado clásico argentino de bar, sino una reformulación más intensa en textura y sabor, adaptado a los ingredientes de aquí.

“Mientras que en Argentina nuestro tostado se hace con mantequilla, aquí en España lo hacemos con aceite de oliva, con la idea de adaptarlo a la dieta mediterránea. Además, tenemos un mix de quesos especial, lo que le diferencia del clásico y le aporta mucha más elasticidad, un sabor

Tostado busca crecer con locales más pequeños, enfocados a delivery y take away

más intenso. Es como una versión mejorada, un tostado 2.0”, explica Pablo Baldyga.

Además, en Tostado también se puede disfrutar de prensados, bocadillos, wraps, ensaladas y una amplia selección de dulces, entre los que no faltan sus famosas medialunas patrias. Su concepto de casual food encaja con todo tipo de momentos del día, lo que lo convierte en un concepto muy versátil.

ENTRAR A UN SEGMENTO ALTAMENTE COMPETITIVO

Acerca de este primer año de aterrizaje, Baldyga lo describe como “una fase de aprendizaje intensivo, marcada por la necesidad de leer bien el mercado y corregir decisiones iniciales”.

“En el mercado español vemos que hay mucha oferta y mucha competencia. Cada local nuestro recibe a un público diferente, por lo que hemos ido aprendiendo y adaptándonos a lo que el público necesita”, explica el entrevistado.

Uno de los ajustes más claros fue el del precio. El planteamiento inicial no encajó del todo con la sensibilidad del cliente madrileño y el equipo tuvo que reorientar la estrategia comercial hacia volumen y recurrencia: “Comenzamos con un precio muy elevado, luego entendimos que era mejor apostar al volumen y no al ticket”.

A eso se suma una evidencia operativa que ha ido tomando forma con el paso de los meses: no todos los locales cumplen la misma función dentro de la red. Los emplazamientos premium dan notoriedad a la marca, pero no necesariamente son los que mejor convierten la operación en beneficio.

En este sentido, el responsable de la marca en nuestro país no tiene dudas al asegurar que el local de más rentabilidad es el ubicado en Fuencarral, en pleno barrio Malasaña, que se posiciona como el formato que hoy consideran más sostenible: un espacio pequeño, contenido en alquiler y plantilla, con fuerte componente de take away y delivery.

Así, de cara al negocio y próximos planes de expansión, queda claro que el local icónico puede funcionar como escaparate, pero el modelo escalable parece acercarse más a una unidad compacta, ligera y orientada a rotación y reparto.

CANALES CLAVE: DELIVERY Y EVENTOS

El siguiente vector de crecimiento apunta claramente al delivery. Hoy ya tiene un peso relevante en la facturación y la empresa estudia ampliar cobertura dentro de la M-30 mediante dark kitchens, una solución coherente con el formato de local más eficiente que han identificado.

“Hoy en día el delivery representa un 30%, y la estrategia es seguir centrándonos en él, a través de dark kitchen con las que abarcar todo la zona de dentro de la M-30”, comenta el responsable de la marca.

En paralelo, Tostado trabaja en una segunda línea de diversificación: catering y eventos. La compañía ya ha realizado colaboraciones con la Embajada argentina, espacios de coworking y festivales, y ve ahí una extensión natural de la marca, especialmente por la versatilidad del producto y el soporte de su obrador.

Con ese doble foco de crecimiento, delivery y eventos, Tostado continúa con la intención de ganar presencia y marca en nuestro país. El modelo se basa en locales pequeños, costes contenidos, mayor capilaridad de reparto y una traducción cada vez más precisa del producto al mercado español. En el fondo, Tostado está resolviendo una cuestión muy concreta: cómo convertir en negocio escalable un hábito argentino que en Madrid tiene muchas posibilidades. ■

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Imágenes: Sandra Rodríguez/ Restauración News.

Learning Day 2026 despegaba en Madrid

Texto: Restauración News

El Learning Day de Restauración News, celebrado el 16 de abril en Madrid, puso sobre la mesa los grandes desafíos del sector: presión sobre márgenes, complejidad operativa y un consumidor cada vez más exigente. La conclusión fue clara: ya no basta con tener buen producto o marca, el crecimiento depende de cómo se ejecuta.

La primera edición del Learning Day 2026 reunió en Madrid a directivos y profesionales del sector en una jornada centrada en tecnología, operativa y modelos de crecimiento. Presentado por Ana I. García, redactora jefa de Restauración News, el encuentro dejó una idea transversal: la restauración entra en una fase donde la eficiencia y la consistencia marcan la diferencia.

La jornada arrancó con Richard Vidal, country manager de PAUL en España, que explicó la estrategia de la marca en el mercado nacional, basada en producto, obradores propios y posicionamiento premium accesible. En un segmento especialmente competitivo, defendió una propuesta centrada en valor y experiencia: “Cuando hay tantos actores significa que hay un mercado potente”. Vidal también señaló dos tensiones clave: la dificultad para captar talento y el equilibrio entre precio y calidad en un entorno de costes al alza.

TECNOLOGÍA PARA ORDENAR EL SERVICIO

La intervención de Diego Ramos, consultor de negocio corporate de Cegid Revo, aterrizó uno de los principales problemas del sector: la ejecución. A partir de datos de mercado, evidenció fricciones habituales

en sala —esperas, dificultades para pedir o pagar— y defendió que la tecnología debe servir para ordenar la operativa.

“¿Qué prefieres, digitalizar a los humanos o humanizar a los robots? Personalmente creo que lo que tenemos que hacer es digitalizar a los humanos”, afirmó. Su conclusión fue directa: el gran reto no es innovar, sino garantizar que el servicio funcione de forma consistente.

TECNOLOGÍA: UTILIDAD REAL O FRICCIÓN

Ese mismo enfoque se trasladó a la mesa “¿La tecnología te hace más ágil… o más lento?”, moderada por Clara Román, redactora de Restauración News, con Luis Alfonso Muñoz, CEO de El Museo del Jamón; Pedro Rodríguez, cofundador de Roost Chicken; y Enrique Pérez Villarroya, cofundador de Culto Kebab.

Los tres coincidieron en una idea clave: la tecnología no es neutra. “La tecnología amplifica lo que eres”, advirtió Muñoz. Rodríguez lo resumió de forma clara: “Si está bien implantada te hace más ágil; si no, te ralentiza”. El punto crítico es la adopción. “¿El usuario que la tiene que utilizar la va a entender?”, planteó Muñoz, poniendo el foco en un problema recurrente: herramientas diseñadas sin tener en cuenta el uso real en restaurante.

DELIVERY: MÁS COMPLEJO, MENOS RENTABLE

El delivery centró uno de los debates más intensos de la jornada, moderado por Sergio Osona, regional general manager para el sur de Europa de Deliverect, con Nacho González, director general de Papa John’s España, y Víctor Naranjo, CEO de La Martinuca.

Ambos coincidieron en que el canal sigue siendo clave, pero cada vez más exigente. González explicó que el 85% de su negocio se concentra en consumo fuera del local, aunque han trabajado para impulsar el takeaway por su mayor rentabilidad: “La clave está en hacer números”. Naranjo, por su parte, destacó el papel del delivery como canal de arranque de su marca, pero fue especialmente crítico con el modelo actual: “No gana el cliente, no gana el rider, no gana el agregador y no ganamos nosotros. ¿Quién gana?”.

El debate dejó claro que el sector busca recuperar control a través del canal propio. “Tu plataforma es la que te va a dar un futuro”, advirtió González.

MERCADOS: LABORATORIO Y ECOSISTEMA

Los mercados gastronómicos fueron otro de los focos de la jornada, con la participación de Inés de Marichalar, directora de Bernabéu Market; Víctor García Pastor, fundador y CEO de Kogumi; Víctor Naranjo; y Leopoldo Guzmán, director de Mercado de San Leopoldo.

El formato exige una adaptación profunda. “Es muy distinto al operativo que tiene un restaurante”, explicó De Marichalar. Pero más allá de la complejidad, los ponentes destacaron el valor del ecosistema. “Si cada uno va independiente el espacio no va a funcionar”, afirmó.

Guzmán reforzó esta idea con una visión clara del sector: “En la hostelería es uno de los pocos sectores donde el competidor suma”.

Para muchas marcas, estos espacios funcionan como banco de pruebas. “Utilizamos el mercado para validar nuestro modelo de negocio y a partir de ahí escalamos”, señaló Naranjo.

EFICIENCIA DESDE EL BACK OFFICE

Arnau Navarro puso el foco en un área habitualmente olvidada: la gestión administrativa. Su intervención giró en torno a la fragmentación de datos y el exceso de tareas manuales.

“No hay un problema de datos, hay un problema de control de estos datos”, explicó, defendiendo el uso de inteligencia artificial para automatizar procesos y liberar tiempo. La idea es clara: mejorar la eficiencia sin incrementar estructura.

MARCA Y PROCESOS: CRECER CON ORDEN

El cara a cara entre Eduardo Gómez, director general de Hermanos Vinagre, y Jesús Rivero, socio fundador de Frankie Burgers y responsable

de operaciones en Monio Group, abordó el equilibrio entre intuición y estructura.

“Para comenzar una marca es más importante la intuición”, señaló Rivero, mientras que Gómez insistió en la necesidad de ordenar el crecimiento: “No puedes crecer a la bartola”.

Ambos coincidieron en un límite claro: “La calidad no se negocia”, subrayó Rivero, recordando que optimizar sin criterio puede erosionar la propuesta.

RENTABILIDAD Y FIDELIZACIÓN

La digitalización también se analizó desde su impacto en negocio. Víctor Soto, CEO de Restoo, defendió la gestión de reservas como una herramienta de venta: “Lo nuestro es una herramienta de venta”, afirmó, destacando su capacidad para optimizar ocupación y ticket medio.

Por su parte, Fernando Porta, fundador de Superpopi, cuestionó los modelos tradicionales de fidelización, proponiendo un enfoque más emocional basado en la sorpresa. “Cuando tú le dices a un usuario exactamente qué va a conseguir, has perdido la capacidad de sorprender”.

CRECER SIN PERDER IDENTIDAD

El cierre de la jornada llegó con el cara a cara entre Rebeca Fernández, cofundadora de Gazteka, y Loli Requelme, directora general de Grupo La Mafia se sienta a la mesa.

Fernández defendió la importancia de la diferenciación desde el inicio, mientras que Requelme advirtió sobre el riesgo de no estructurar a tiempo: “No es lo mismo empezar procedimentando desde pequeño que poner todo patas arriba después”.

La conclusión fue compartida: crecer no es solo abrir más, sino mantener coherencia y consistencia en toda la red.

Patrocinado por Cegid Revo, Deliverect, Haddock, Superpopi y Restoo, el Learning Day dejó una idea clara: el sector sigue transformándose, pero el foco ha cambiado. Hoy, la ventaja competitiva no está solo en el producto o la marca, sino en la capacidad de ejecutar mejor en un entorno cada vez más exigente. ■

La coctelería sin alcohol gana peso en restauración

La Generación Z, el auge del tardeo y el consumo más consciente están cambiando la oferta líquida, con una apuesta cada vez más clara por la coctelería sin alcohol. El crecimiento de esta categoría ya es estratégico para los operadores de restauración, con un impacto total en el ticket, la experiencia, la captación de cliente y el posicionamiento de marca.

La restauración se encuentra ante una modificación real de los hábitos de consumo. El cliente no está abandonando el alcohol, pero sí está optando por bebidas alcohólicas con más intención. Elige cuándo, cuánto, con qué propósito y bajo qué contexto social. Y ahí es donde los cócteles sin alcohol empiezan a ganar espacio. En este reportaje analizamos esta tendencia dentro del sector de las bebidas y cómo está afectando a los operadores de restauración.

Según el Informe de Tendencias en Cócteles de Bacardi para 2026, la Generación Z es el acelerador de este cambio en el consumo. Estamos ante una generación que está rediseñando la forma de beber y que, además, está optando más por los planes de día. El 40% de los españoles afirma que está saliendo a comer, beber o socializar más temprano, mientras que un 32% planea acudir a menos bares nocturnos. La noche pierde monopolio frente al tardeo, el aperitivo largo, la comida social y los encuentros más controlados.

Con este contexto, los operadores de restauración tienen una gran oportunidad. Ahora la pregunta ya no es si hay que tener cócteles sin alcohol. La pregunta es cómo diseñarlos para que sean una palanca de diferenciación, ticket medio y fidelización.

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Texto: Clara Román

El crecimiento de la coctelería sin alcohol es evidente, aunque su peso dentro del negocio sigue siendo limitado. El consenso entre los profesionales apunta a evitar dos errores: ignorar la categoría por su tamaño actual o sobredimensionarla como si ya fuese dominante.

Frank Lola, bartender de Rosi La Loca y Lovo Bar, aporta una referencia concreta: “La tendencia que estamos viendo es una búsqueda de ingredientes más naturales, menos calorías y una mínima percepción de alcohol. Ahora más que nunca están cogiendo relevancia los cócteles de baja graduación, como los Spritz. Si bien los cócteles sin alcohol están en auge, siguen representando una mínima parte del consumo en Lovo. El consumo aproximado es de un 5%, cuando antiguamente suponía un 2%”.

Ese crecimiento, aunque moderado, marca una dirección clara. En otros grupos, el peso ya es mayor. Douglas Henrique Teixeira, jefe de barra de Chambao y Mamazzita (de Grupo RosaNegra), sitúa la categoría entre el 8% y el 15% de los pedidos de coctelería: “Estamos viendo un crecimiento progresivo y sostenido. Ya no es algo puntual. Es una categoría que sigue creciendo”. Carlos Moreno, bartender ejecutivo de GLH Singular Restaurants, ofrece una visión complementaria, situando el consumo en torno al 8% y destacando el cambio en el perfil del cliente: “Antes se asociaba principalmente a niños o a personas que no consumían alcohol de forma habitual. Hoy el público es mucho más amplio: incluye a clientes que antes consumían cócteles con alcohol y que, por diferentes motivos, optan ahora por alternativas sin alcohol, sin renunciar a la experiencia”

EL TARDEO Y EL CONSUMO DIURNO IMPULSAN LA CATEGORÍA

El desarrollo de la coctelería sin alcohol está estrechamente vinculado a la aparición de nuevos momentos de consumo. Aperitivos, comidas entre semana, reuniones profesionales o tardeo son contextos en los que el alcohol puede actuar como barrera. Teixeira lo observa en la operativa diaria: “Los cócteles sin alcohol tienen más presencia en aperitivos, comidas entre semana y tardeo, donde encajan muy bien como alternativa al vino o la cerveza. En esos momentos sí vemos cierta sustitución. Sin embargo, en el consumo más nocturno, el alcohol sigue teniendo un peso predominante. Más que un reemplazo, lo que se está produciendo es una diversificación del consumo según el contexto”.

Esta idea de diversificación es clave. No se trata de que el sin alcohol sustituya al alcohol, sino de que capture ocasiones en las que antes no existía consumo de coctelería. Un cliente que habría optado por agua, refresco o café puede ahora elegir un cóctel sin alcohol de mayor valor.

Giacomo Giannotti, fundador de Paradiso y organizador de Barcelona Cocktail Fest, lo vincula directamente al auge del consumo diurno: “La gente ya no espera a la noche para disfrutar de una buena bebida, y esto abre nuevas oportunidades. Los cócteles sin alcohol son perfectos para esos momentos más relajados de la tarde. Además, al no consumir alcohol, el cliente se siente más libre de probar más opciones, lo que permite elevar el ticket medio” Esta capacidad de aumentar el número de consumiciones por cliente introduce una variable relevante para el negocio: no solo se trata de sustituir productos, sino de ampliar el consumo.

EXPERIENCIA Y PERSONALIZACIÓN COMO EJE DE VALOR

Uno de los principales riesgos para la restauración es presentar la coc-

Chambao

Fenómeno

telería sin alcohol como una renuncia. La categoría no debe construirse desde la ausencia de alcohol, sino desde la experiencia que ofrece. Roberto Écija, jefe de barras del Grupo Mandala en Fenómeno, apuesta por un enfoque basado en la integración y la personalización: “A la hora de crear Fenómeno, el sin alcohol estaba presente desde el inicio, pero no quisimos tratarlo como una categoría aparte. Nos interesaba que formara parte del conjunto. Además, preferimos trabajarlo desde un trato personalizado, entendiendo qué le apetece al cliente en ese momento”.

Carlos Moreno refuerza esta visión desde la operativa: “Tratamos los cócteles sin alcohol con el mismo nivel de creatividad, técnica y dedicación que los cócteles con alcohol. El enfoque que mejor funciona es la personalización: escuchar al cliente, entender qué busca y adaptar la propuesta”. Este modelo tiene una implicación directa en el negocio. Cuando el cliente percibe que la propuesta está diseñada para él, la comparación con el precio del alcohol pierde peso. El valor se desplaza hacia la experiencia, la técnica y el servicio.

EN BÚSQUEDA DE LA RENTABILIDAD

La rentabilidad de la coctelería sin alcohol depende de la gestión del coste, del precio y de la capacidad del equipo para transmitir valor. El sector debe luchar contra una percepción extendida entre algunos consumidores: si no lleva alcohol, debería ser más barato... Cuando no siempre es así.

Frank Lola lo explica desde el punto de vista técnico: “Hacerlo bien puede tener el mismo coste de elaboración que un cóctel con alcohol e incluso algo mayor. Trabajar con fruta fresca, infusiones o esencias sin alcohol implica más complejidad, mayor rotación y menos capacidad de conservación”. Juan Carlos Muñoz, presidente de FABE (Federación de Asociaciones de Bartenders de España) y bartender colaborador de ZARRO, añade: “En coste de materia prima, algunos cócteles sin alcohol resultan más caros que los alcohólicos porque requieren introducir más ingredientes”.

Desde el lado de la demanda, Teixeira comenta: “El impacto está ligado al valor percibido. Cuando la propuesta está bien construida, el cliente la acepta y repite. Cuando se percibe como una opción básica, el consumo se limita”. Aquí se identifica uno de los principales errores del sector. Frank Lola lo resume de forma directa: “El mayor error es ofrecer algo simple y cobrar precios altos sin justificarlo”. Giacomo Giannotti amplía esta idea: “No solo es quitar el alcohol de una receta. Implica repensar la bebida desde los ingredientes, la técnica y la presentación, y saber comunicar lo que hay detrás”.

MÁS ALLÁ DEL PRODUCTO: LA EXPERIENCIA

La clave del desarrollo de esta categoría está en la experiencia que lo rodea. Carlos Moreno lo sintetiza: “El cliente es cada vez más exigente. Busca vivir una experiencia y disfrutar de algo único”.Frank Lola lo plantea desde la dimensión emocional: “Un cóctel sin alcohol puede generar la misma experiencia sensorial si se trabaja bien el storytelling, la técnica y la presentación”.

La coctelería sin alcohol es una oportunidad clara para la restauración por varias razones: amplía las ocasiones de consumo, permite retener a clientes que no consumen alcohol, puede elevar el ticket medio frente a bebidas básicas y refuerza el posicionamiento de marca. Sin embargo, su desarrollo requiere una construcción clara del valor, que permita ver la categoría como una palanca de negocio dentro de la restauración. ■

El Anfitrión

Donde se reconocen las marcas que mueven la restauración

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25 de junio

Uzalacaín 23 Edición

Organiza: Impulsa:

¡Adios a La Mafia, hola a La Famiglia!

Texto:

Restauración News

Imágenes cedidas por Grupo LMsslM

El grupo LMssLM ha anunciado oficialmente el cambio de denominación de su enseña principal, que dejará de operar bajo el nombre de La Mafia se sienta a la mesa para pasar a llamarse La Famiglia se sienta a la mesa. Un movimiento que, según sus responsables, busca “salir de la polémica” sin alterar la esencia ni el modelo de negocio de la compañía.

Durante la rueda de prensa ofrecida a medios para comunicar el cambio, el CEO del grupo, Javier Floristán, y la directora general, Loli Requelme, explicaron que la decisión responde a un proceso de reflexión interna iniciado hace más de un año y medio, y no a una reacción puntual. “Para nosotros una palabra no significa 25 años de historia”, ha subrayado Floristán, quien ha insistido en que el cambio es “una nueva forma de contar lo que hemos sido siempre”.

La compañía, que nació hace 26 años en Zaragoza de la mano de dos emprendedores sin experiencia previa en grandes grupos, evolucionaba hasta convertirse en una cadena consolidada de restauración organizada. Según recordaba el propio Floristán, el nombre original surgió de manera casi casual, a partir de un libro de recetas italianas titulado La mafia se sienta a la mesa. “Si ese libro se hubiese llamado de otra forma, probablemente hoy la marca también sería otra”, reconocía.

UN CAMBIO PARA REFORZAR EL RELATO, NO PARA REDEFINIR EL NEGOCIO

El mensaje central del equipo directivo es claro: el cambio de nombre no implica una transformación del concepto ni de la propuesta de valor. “Lo importante nunca ha sido el nombre, sino lo que pasa dentro: las sobremesas, la gente que vuelve, el ambiente, la experiencia”, defendía Floristán.

En esta línea, Requelme insistía en que la nueva denominación refuerza un concepto que ya estaba presente en la cultura de la empresa: “Siempre hemos hablado de familia, incluso internamente. Tenemos jornadas de ‘bienvenido a la familia’ desde hace años. Esto simplemente pone nombre a lo que ya éramos”.

La directiva quería también desmentir que se trate de una operación diseñada para generar notoriedad. “Lejos de lo que se ha podido escuchar, esto no es una estrategia de marketing. Es un proceso trabajado durante más de un año, buscando continuidad y coherencia”, afirmaba. Así, el cambio de marca se ejecutará de forma progresiva pero rápida. La compañía prevé que entre mayo y junio se haya completado la modificación de rótulos a nivel nacional, con el objetivo de llegar al verano con la nueva identidad ya implantada en los locales.

A nivel operativo, el impacto será limitado. No se prevén reformas ni cambios en la decoración o en el producto. “Vamos a cambiar la palabra en los rótulos, pero todo lo demás se mantiene. El cliente va a seguir reconociendo la marca exactamente igual”, explicó Requelme. En cuanto a la red de franquiciados, la acogida ha sido, según la compañía, muy positiva. “Ellos creen en el proyecto, no en el nombre. Saben que esto es mucho más: calidad, experiencia y evolución constante”, aseguró la directora general.

UN PROCESO COMPLEJO Y PARTICIPATIVO

El desarrollo del nuevo nombre no ha sido inmediato. El grupo llegó a valorar cerca de 800 opciones antes de tomar la decisión final. “Fue un proceso largo y complejo. Queríamos algo que diera continuidad y con lo que nos sintiéramos identificados”, explicaba Requelme. Además, la elección se sometió a votación interna entre socios, franquiciados y equipos. “Queríamos que fuera lo más democrático posible, porque todos formamos parte de esta familia”, añadía.

El resultado fue contundente: La Famiglia se sienta a la mesa fue la opción claramente mayoritaria.

CONTEXTO Y DESVINCULACIÓN DE LA POLÉMICA

Aunque los directivos han evitado entrar en profundidad en cuestiones externas, sí han reconocido que el cambio permite cerrar una etapa marcada por controversias vinculadas al uso del término “mafia”. “No queremos entrar en debates que no nos representan. Nos dedicamos a que la gente disfrute en nuestros restaurantes”, dijo Floristán.

En paralelo, la compañía mantiene un recurso administrativo para entender el criterio de la Oficina Española de Patentes y Marcas, pero desvincula completamente este proceso de la decisión estratégica. “Son dos cosas distintas. El cambio de nombre no responde a eso”, aclaraban.

A pesar de esta decisión, el grupo mantiene intactos sus planes de crecimiento. Actualmente, cuenta con cerca de 90 locales de la marca principal, además de otras enseñas como Ditaly y La Boutique. La previsión para este año es abrir unas 30 nuevas unidades entre todas las marcas.

El primer restaurante que abrirá ya bajo la nueva denominación será el de la calle Velázquez 81 en Madrid, previsto para este mes de mayo (a cierre de esta edición). En términos económicos, el grupo cerró el último ejercicio con una facturación aproximada de 135 millones de euros, consolidando su posición en el segmento de casual dining.

Más allá del cambio nominal, el mensaje que la compañía quiso trasladar es de continuidad y estabilidad. “Esto es un punto y seguido. Seguimos haciendo lo mismo: crecer, mejorar y ofrecer una experiencia auténtica”, aseguraba Floristán, que concluía que el reto ahora será trasladar ese relato al mercado sin perder reconocimiento de marca en el corto plazo. Pero desde la compañía lo tienen claro: “Si el problema era una palabra, ahora ya no queda mucho más recorrido. Lo importante es lo que somos y lo que hacemos”.

La nueva era de Compañía del Trópico

Texto: Ana I. García

Imágenes cedidas por Compañía del Trópico.

Compañía del Trópico deja atrás una etapa marcada por el ajuste interno y el saneamiento financiero y se adentra en una nueva fase en la que el foco ya no está en corregir, sino en construir. Tras dos años de transformación, el grupo —que integra enseñas como Panaria, Café & Té, Julieta o Singular— encara 2026 con una estructura más eficiente, una red optimizada y una hoja de ruta clara: crecer, pero hacerlo con rentabilidad.

Albert Jordi Gómez, CEO de la compañía, sintetiza este punto de inflexión con una idea directa: “2025 marca el cierre de una etapa de saneamiento y transformación que nos deja una compañía más sólida, más eficiente y mejor preparada para crecer”.

El diagnóstico inicial no era menor. A su llegada, el directivo se encontró con una organización que necesitaba actuar de forma simultánea en tres frentes críticos: balance financiero, eficiencia operativa y reposicionamiento de marca. “La situación financiera era compleja, necesitábamos mejorar la eficiencia organizativa y había que trabajar de forma decidida la experiencia de cliente reposicionando nuestras marcas”, explica.

Ese triple eje ha marcado la estrategia de los últimos ejercicios. En el plano financiero, la compañía ha culminado la recapitalización total de su deuda, lo que ha permitido sanear el balance en más de cinco millones de euros y sentar las bases de una nueva etapa. En paralelo, el negocio

ha mejorado su resultado neto en 0,5 millones de euros, a pesar del impacto de los costes extraordinarios asociados al propio proceso de transformación.

Pero el cambio más relevante no es tanto el dato como el modelo. “Hemos culminado el saneamiento financiero, que era fundamental para tener unas bases sólidas ordenadas de crecimiento. Y el proceso de eficiencia organizativa está dando sus frutos, con un cambio de tendencia claro”, señala el directivo.

La compañía prevé avanzar en torno a un 3% en 2026, con nuevas aperturas tanto propias como franquiciadas, aunque con un claro protagonismo de este último modelo.

COMPAÑÍA DEL TRÓPCO, UNA BASE EQUILIBRADA DE LOCALES

Ese cambio de tendencia se apoya también en decisiones incómodas, especialmente en la red de locales. Durante 2025, la compañía ejecutó un proceso de racionalización que se tradujo en 17 cierres frente a 9 aperturas. Una estrategia deliberada que prioriza la calidad del negocio frente al volumen. “Las ventas que no son contributivas no encajan en nuestra filosofía. Hemos reducido red, pero hemos mejorado la rentabilidad”, afirma Albert Jordi Gómez.

Hoy, con 114 establecimientos —58 propios y 56 franquiciados—, el grupo considera que dispone de una base “limpia” y equilibrada sobre la que construir crecimiento.

Ese crecimiento será, además, selectivo. La compañía prevé avanzar en torno a un 3% en 2026, con nuevas aperturas tanto propias como franquiciadas, aunque con un claro protagonismo de este último modelo. “El crecimiento vendrá fundamentalmente por franquicias. Es más ágil, tiene menor riesgo financiero y nos permite aprovechar el conocimiento del entorno local del franquiciado”, explica el CEO.

Aun así, la apuesta por locales propios se mantiene en ubicaciones estratégicas, especialmente en grandes ciudades como Madrid o Valencia. El equilibrio actual —prácticamente al 50%— podría evolucionar de forma natural hacia un mayor peso de la franquicia, pero sin renunciar a la gestión directa como palanca de control y posicionamiento.

Dentro del portfolio, el liderazgo es indiscutible. Panaria se ha consolidado como el principal motor del grupo, con un crecimiento del 8,9% en 2025, muy por encima del mercado. Este desempeño no es casual. “Estamos muy atentos a la experiencia del consumidor, a la innovación de producto y al nivel de servicio. Todo ese trabajo, junto con la eficiencia operativa, ha hecho que Panaria sea hoy un referente”, apunta Albert Jordi.

Ese foco en el cliente se traduce también en una adaptación constante al mercado. “Estamos muy atentos a las tendencias de consumo,

Panaria se ha consolidado como el principal motor del grupo, con un crecimiento del 8,9% en 2025, muy por encima del mercado.

desde el surtido hasta las dinámicas del consumidor. Hay que estar donde está el cliente”, señala, en referencia a la incorporación de nuevos productos y categorías que responden a demandas actuales.

OTRAS MARCAS DEL PORTFOLIO

En paralelo, otras marcas del grupo buscan su propio espacio. Café & Té avanza en su relanzamiento a través del concepto “all day brunch”, ampliando momentos de consumo y alineándose con tendencias como el tardeo. Singular, por su parte, se encuentra en pleno proceso de reposicionamiento como propuesta de taberna contemporánea, con la ambición de dotar de coherencia y escalabilidad a un concepto hasta ahora más disperso.

La convivencia de varias marcas en segmentos similares no está exenta de riesgo, pero desde la compañía defienden su complementariedad. “Cubren distintos momentos de consumo. El cliente sabe a qué va en cada una”, sostiene el CEO.

Más allá de la compañía, el contexto sectorial introduce nuevos retos. El tráfico muestra signos de debilidad, aunque el ticket medio crece impulsado por la evolución del surtido y la propuesta de valor. “Estamos notando una reducción de tráfico, como todo el sector, pero el ticket medio ha aumentado”, explica Albert Jordi.

A este escenario se suman factores externos como la incertidumbre geopolítica, la evolución de los costes o el comportamiento del consumo. “No estamos extremadamente preocupados a corto plazo, pero somos conscientes de los riesgos y estamos preparados para afrontarlos”, afirma, apuntando a la necesidad de trabajar con planes de contingencia en un entorno cada vez más volátil.

En paralelo, la gestión del talento sigue siendo uno de los grandes desafíos estructurales del sector. “La captación y retención de talento, junto con el absentismo, son temas críticos. Estamos trabajando intensamente en ello”, reconoce el CEO.

Pero, con el proceso de saneamiento completado y la organización alineada, la prioridad es clara: consolidar lo construido y activar nuevas palancas de crecimiento. Sin operaciones corporativas a corto plazo ni cambios en el perímetro de marcas, el foco está en maximizar el valor del portfolio actual y reforzar su posicionamiento. “Ahora tenemos una base sólida para crecer. Se trata de hacerlo con sentido, con rentabilidad y construyendo una propuesta de valor que el cliente realmente aprecie”, concluye Albert Jordi Gómez. ■

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Impulsa:

La Boca te Lía, bocadillos en restauración organizada

Texto: Ana I. García

Imágenes cedidas por La Boca Te Lía

La Boca Te Lía cumple 15 años con una propuesta clara: reivindicar el bocadillo como una categoría con potencial dentro de la restauración organizada. Lo hace desde un origen muy ligado a la hostelería tradicional y con un crecimiento progresivo que le ha permitido consolidar una red de 12 locales y retomar su expansión vía franquicia con un enfoque selectivo.

“El bocadillo siempre ha estado en nuestra gastronomía, pero a nivel de restauración organizada no se encuentra fácil”, explica Ginés Martínez, Franchise Development & Relations Director de la compañía a Restauración News. “No está tan extendido como la hamburguesa o la pizza, y ahí hay una gran oportunidad”.

La historia de la marca arranca en 2011 en Alcantarilla (Murcia), cuando sus fundadores decidieron hacerse cargo de un bar del pueblo. Sin plan de expansión ni estrategia definida, el crecimiento llegó a partir de la propia operación. “No había una pretensión de montar lo que hay hoy. Fue el día a día lo que llevó a construir un sistema”, recuerda Martínez.

ESTANDARIZACIÓN Y PROFESIONALIZACIÓN PROGRESIVA

Ese sistema, basado en la estandarización progresiva y la profesionalización del modelo, ha permitido a la compañía crecer de forma sostenida, incorporando nuevos locales y sentando las bases para su desarrollo como red organizada. Tras una primera etapa de expansión orgánica, la pandemia frenó el impulso del modelo de franquicia justo después de su arranque. “Se paró todo en seco y lo hemos retomado ahora”, señala Martínez.

La reactivación no responde, sin embargo, a una lógica de volumen, sino de control. La Boca Te Lía busca perfiles concretos y huye del crecimiento desordenado. “El franquiciado que queremos es un operador profesional, alguien que ya esté en restauración o que tenga experiencia en gestión y quiera incorporar la marca a su portfolio”, explica. La compañía prioriza perfiles capaces de gestionar negocio, incluso cuando no estén en la operación diaria, siempre con una figura validada por la central al frente del restaurante.

El acompañamiento es uno de los pilares del modelo. Desde el análisis de ubicación y los estudios de mercado hasta la apertura y el soporte posterior, la marca estructura un proceso completo para el franquiciado. “Acompañamos desde el inicio hasta el final. Local, obra, formación, aper-

“Nuestra idea es crecer con un 50% de locales propios y un 50% franquiciados. Es una forma de demostrar que creemos en el modelo”.

tura y seguimiento. Es como tener una central detrás en todo momento”, resume Martínez.

Este enfoque se apoya en una propuesta que busca diferenciarse dentro del segmento QSR. Frente a modelos basados en autoservicio, La Boca Te Lía mantiene el servicio en mesa como parte de su identidad. “Viene de nuestra cultura hostelera. Es lo que sabemos hacer y lo que nos diferencia”, apunta. Esa cercanía forma parte también de la experiencia de cliente y del posicionamiento de marca.

UN MODELO MIXTO DE EXPANSIÓN

En términos de expansión, la compañía trabaja con un modelo mixto. “Nuestra idea es crecer con un 50% de locales propios y un 50% franquiciados. Es una forma de demostrar que creemos en el modelo y que jugamos con las mismas reglas”, señala el directivo. El crecimiento, de momento, sigue una lógica de proximidad geográfica. Murcia es el núcleo, con presencia ya en Jaén y previsión de nuevas aperturas en Andalucía, como Sevilla, donde ya cuentan con un proyecto firmado. Madrid, como en muchas enseñas, aparece como oportunidad y desafío al mismo tiempo. “El problema principal es el alquiler. Nuestro modelo necesita locales amplios y eso hace que la rentabilidad sea más difícil de ajustar”, reconoce. Pero, más allá de la expansión, el gran reto sigue siendo el mismo que atraviesa todo el sector: las personas. Martínez no esquiva el diagnóstico. “El gran problema son los recursos humanos. Encontrar gente que quiera trabajar y que se mantenga es complicado”. La compañía ha optado por abordar este reto desde la estructura operativa y la cultura interna. El onboarding, la formación progresiva y la polivalencia son claves para facilitar la adaptación del equipo. “Hasta que no aprendes a trabajar, no disfrutas. Por eso intentamos que la incorporación sea sencilla, acompañada y sin estrés innecesario”, explica.

A ello se suma una organización que intenta introducir elementos diferenciales en un sector con condiciones exigentes. “Buscamos que

“El franquiciado que queremos es un operador profesional, alguien que ya esté en restauración o que tenga experiencia en gestión y quiera incorporar la marca a su portfolio”

puedan librar fines de semana, al menos uno al mes, y generar un buen ambiente de trabajo. Si el ambiente es bueno, la gente se queda; si no, se va”, resume.

IMPLICACIÓN EN OPERACIONES DE LA BOCA TE LÍA

La implicación de la estructura central en la operativa es otro de los aspectos que la compañía considera clave. “Las personas de oficina pasan por restaurante. No puedes tomar decisiones sin haber vivido la operación”, afirma. Esa conexión directa con el negocio busca evitar la desconexión entre estrategia y ejecución, habitual en estructuras que crecen rápido.

En paralelo, el contexto económico obliga a ajustar continuamente el modelo. La subida de costes, tanto en materias primas como en implantación, ha llevado a la compañía a revisar procesos, diseño y propuesta de valor. “Nuestra filosofía ha sido clara: más por más. Si subimos precios, ofrecemos algo mejor. No lo mismo por más dinero”, explica Martínez.

La optimización operativa y la mejora del producto han sido las dos vías para sostener la rentabilidad en un entorno de presión constante. A ello se suma el peso creciente del delivery, que en algunos locales llega a

representar una parte significativa de la facturación. La compañía trabaja con un modelo híbrido, combinando plataformas externas y canal propio, adaptándose a la realidad de cada plaza.

La evolución de la carta responde también a esa lógica de adaptación. Aunque el bocadillo sigue siendo el eje central, la marca ha ampliado su oferta con hamburguesas, ensaladas, opciones veganas y una apuesta clara por el producto sin gluten. “Queremos que cualquier grupo pueda venir y encontrar opciones. Que nadie se quede fuera”, señala. Con motivo de su 15 aniversario, La Boca Te Lía ha reforzado además su posicionamiento con campañas centradas en el valor del bocadillo y la recuperación de productos icónicos. Una forma de consolidar identidad mientras mantiene la innovación como elemento constante.

A medio plazo, la ambición es clara: crecer en presencia y consolidar una categoría. “Me gustaría que dentro de diez años haya una tendencia clara a consumir bocadillos en restauración organizada y que La Boca Te Lía esté bien posicionada ahí”, concluye Ginés Martínez. Un objetivo que pasa, en cualquier caso, por mantener el equilibrio entre crecimiento y cultura interna. “Aquí la implicación es real. Desde dirección hasta operación. Y esa cercanía no se quiere perder aunque crezcamos”, concluye. ■

Alsea Europa alcanza 292 millones en el primer trimestre impulsada por España y el delivery

Alsea Europa ha cerrado el primer trimestre de 2026 con unas ventas de 292,8 millones de euros, lo que supone un crecimiento del 5,9% a tipo de cambio constante y confirma un inicio de ejercicio en línea con las expectativas del grupo.

La región representa cerca del 30% de la facturación global de la compañía, en un periodo marcado por el buen comportamiento del negocio en España, especialmente en los segmentos de restauración de servicio completo y quick service.

El EBITDA ajustado se situó en 37,67 millones de euros, en un contexto en el que la compañía continúa poniendo el foco en la eficiencia operativa y en la rentabilidad como principales palancas de crecimiento.

Según ha explicado Christian Gurría, director general de Alsea, “el primer trimestre de 2026 confirma un buen inicio de año para el grupo, con un desempeño en línea con nuestras expectativas gracias a una ejecución consistente, la innovación en nuestras marcas y la solidez de nuestro modelo operativo”.

En España, el segmento de restauración de servicio completo ha mantenido una evolución sostenida, con marcas como Foster’s Hollywood destacando por sus resultados positivos, apoyados en el dinamismo del canal delivery y en una ejecución operativa consistente.

Por su parte, el quick service también ha mostrado solidez, con Domino’s Pizza como uno de los principales impulsores del crecimiento gracias al refuerzo de sus capacidades de delivery y a iniciativas operativas específicas.

El segmento de cafeterías, con Starbucks como principal enseña, ha registrado igualmente un inicio de año positivo, apoyado en la innovación de producto y en una demanda favorable.

CRECE EL CANAL DIGITAL

Uno de los elementos destacados del trimestre ha

sido el peso creciente del canal digital, que continúa consolidándose como parte estructural del negocio y refuerza la estrategia omnicanal de la compañía.

Durante el periodo, Alsea Europa abrió siete nuevas unidades, reforzando su presencia en mercados clave y manteniendo una estrategia de expansión selectiva.

De cara a los próximos meses, la compañía mantiene su apuesta por un crecimiento orgánico disciplinado, centrado en la eficiencia y en la optimización del portafolio de marcas, en un entorno cada vez más exigente para el sector de la restauración organizada.

Además, estos resultados refuerzan el papel de Alsea Europa dentro de la estructura global del grupo. La compañía opera en la región con marcas como Starbucks, Domino’s Pizza, Foster’s Hollywood, VIPS y Ginos, y cuenta con más de 1.500 unidades en seis mercados europeos. En este contexto, España mantiene un peso especialmente relevante dentro de la evolución del negocio, tanto por la madurez de sus marcas como por la capacidad de seguir impulsando canales estratégicos como el delivery y la venta digital. ■

“Queremos crecer a un ritmo muy tranquilo, pero con mucha seguridad”

Joaquín Capel, CEO de Grupo Con Fuego

Grupo Con Fuego encara 2026 desde una posición de relativa fortaleza operativa y comercial, en un contexto que su consejero delegado, Joaquín Capel, define como “volátil” para parte del mercado. Con 26 locales y un porfolio articulado en torno a las marcas Ôven, Steakburger, Pizzart y Superchulo, el grupo prioriza un crecimiento “a paso firme” y pone el foco en dos frentes: sostener el tráfico en sala y contener el impacto de personal sobre la cuenta de resultados.

Capel arranca su discurso con una foto clara del grupo: “Estamos en un momento bastante bueno”, resume, tras cerrar 2025 en crecimiento y con un inicio de 2026 positivo, pese a un febrero más irregular que “está remontando”. En su lectura, el entorno no ayuda: “con el incremento salarial” y con un problema que coloca por encima de casi todo: “las bajas de larga duración. Es un disparate la cantidad que tenemos”.

Un impacto que, además, se multiplica cuando se cruza con la rotación y la necesidad de formación: “Todo lo que es rotación te implica formación”, explica, subrayando que no es un coste menor. “No puedes poner a trabajar un camarero hasta que no lleva una semana formándose”, señala el directivo, estimando que ese esfuerzo puede suponer “más de un 1 o 2%” adicional en coste.

En ese tablero, el CEO sitúa el objetivo en proteger la explotación sin perder el pulso comercial. “Las cifras siguen siendo buenas, las ventas siguen creciendo, los resultados siguen creciendo con respecto al año anterior”, apunta, mientras describe una hoja de ruta prudente: “Vamos creciendo a un ritmo muy tranquilo, consolidado, y a paso firme y seguro”.

STEAKBURGER ACELERA

Al hablar de marcas, Capel evita referirse a un único “buque insignia”. “Yo te diría que las tres marcas son estrellas”, afirma, hablando de Ôven, Pizzart y Steakburger, aunque reconoce que esta última vive un momento especialmente interesante. La marca, explica, se ha ido posicionando como un concepto de carne más amplio: “La carne representa cerca del 30 y tantos por ciento de la carta… más allá de la hamburguesa”. Y ahí está la estrategia: “Lo que quisimos -y hemos conseguido- es salir un poco de la guerra de las hamburguesas”.

En paralelo, el grupo se apoya en un discurso que liga repetición con materia prima. “No somos fast food: nuestro producto es muy top”, defiende. Y remarca un enfoque que, según su relato, va a contracorriente de la optimización vía merma de calidad: “Nuestro caso ha sido lo contrario ¿Qué tenemos que hacer para que nuestro cliente siga repitiendo? Trabajar en dar la mejor materia prima que podamos dar”.

En esa apuesta entra un lanzamiento reciente que el propio Capel señala como uno de los posibles “titulares”: “Hemos lanzado un corte especial: Steak Iron”, “parecido al entrecot”, con “tres tipos de salsas” y un precio “muy democrático”, ajustando costes “para que pueda llegar a muchísima gente”. “Llevamos dos semanas y ha sido todo un éxito”, remata sobre la acogida del producto.

Pero, si Steakburger empuja, Superchulo —adquirida en 2022— está, en palabras del CEO, “todavía en fase de construcción”. Capel reconoce que es una marca “más difícil de posicionar” y con ratios por debajo del resto, en parte por estructura de costes.

El giro estratégico ha sido explícito: “Inicialmente era un proyecto completamente vegetariano, pero nos dimos cuenta de que los conceptos veganos y vegetarianos ya pasaron su momento”. La revisión pasa

Ana I. García

Imágenes cedidas por Grupo Con Fuego

Texto:

por ampliar mercado: “Incluimos la proteína animal dentro de la carta”, y el paso de “Rainbow Food” a “healthy spot”, con el objetivo de salir de un nicho que Capel considera limitado para ser rentable.

CAPITAL PRIVADO: “DE MOMENTO, NO ESTAMOS ABIERTOS”

Preguntado por su interés por una posible entrada de capital externo en el grupo, el CEO lo descarta en el corto plazo. “Puntualmente lo pensamos, pero no estamos de momento abiertos a ello”, sostiene, por dos razones: tamaño y contexto inversor. “El mercado de los fondos de inversión está ahora mismo muy parado”, argumenta, citando operaciones del sector que no han alcanzado las rentabilidades esperadas. Y añade, además, un motivo cultural: “Meter un fondo ahora mismo cambiaría tanto las cosas… nos aportaría mucha presión para abrir locales”.

La idea que domina, insiste, es otra: estabilidad, control y continuidad. “No queremos riesgos; las prisas para otro”, resume, alineando esa filosofía con una expansión medida: su plan pasa por abrir “un local de cada marca” principal cuando las oportunidades encajen, sin forzar el ritmo. Cambiando de tema, la velocidad de expansión también está condicionada por las circunstancias inmobiliarias. “Somos muy especialitos a la hora de elegir los locales”, admite, porque el grupo prioriza “zonas muy prime, muy buenas” y replica marcas cuando una zona funciona. Eso implica inversión y traspasos “altos”, y refuerza la idea de crecer sin acelerones.

Sobre la expansión geográfica, Madrid sigue siendo el centro de gravedad —con dos locales en Murcia por vínculo personal— y la salida a grandes plazas se mira con cautela: “Todavía tenemos recorrido en Madrid, capacidad para llegar a 40 o 50 locales”, afirma, señalando que salir fuera exige “mucha gestión” y construir equipos de operaciones y marketing locales.

LO QUE LE “QUITA EL SUEÑO” EN 2026: TRÁFICO Y PERSONAL

En paralelo a producto y operaciones, el grupo está “apostando mucho” por premiar recurrencia. Capel detalla la evolución del plan de fidelidad hacia un modelo de cashback: “Premiamos a todos nuestros clientes del 5 al 10% del consumo”, explica, con un sistema de “monedero con fuego” que permite gastar el saldo entre marcas. Según sus datos, el arranque de 2026 deja un indicador concreto: “Alrededor del 12% de nuestros consumidores habituales están volviendo en menos de un mes”. Para concluir la conversación, de cara a este 2026, Capel concreta sus prioridades sin rodeos. “El sueño me lo quita que el tráfico caiga”, dice, explicando que el ticket medio tiene un límite y que la clave es sostener “la cantidad de clientes que vienen y la recurrencia”. ■

Bodega Sanclodio presenta Finca Palmeira, la máxima expresión del Valle del Avia

Bodega Sanclodio presenta Finca Palmeira, un vino blanco de finca que nace en la viña que le da nombre, en pleno valle del Avia, en Gomariz, a escasos metros de la bodega. Desde este enclave privilegiado de la D.O. Ribeiro, marcado por un clima de influencia atlántica, surge un vino concebido para expresar su origen fielmente.

Elaborado con Treixadura, Loureira y Albariño, Finca Palmeira busca preservar la pureza del viñedo. La vendimia se realiza manualmente, en cajas de 18 kilos, para conservar intacta la calidad de la uva desde la cepa hasta su entrada en bodega.

Con este lanzamiento, Bodega Sanclodio reafirma su apuesta por la elaboración de grandes vinos blancos de variedades autóctonas, capaces de conjugar elegancia, sutileza, frescura y profundidad.

La Moza, nuevo vino blanco que completa la familia de Matsu

Juventud, frescura y un carácter muy aromático definen a Matsu La Moza 2025, el nuevo vino con el que Bodega Matsu amplía la familia. Elaborado principalmente con uva Verdejo, procede de viñedos situados en la zona de Toro y muestra una expresión frutal y directa de los blancos de esta parte de Castilla y León, vinculada a la tradición vitícola del territorio. Con este lanzamiento, Matsu —el proyecto de la Compañía de vinos Vintae en la zona— cumple dos décadas de trayectoria en la denominación zamorana, poniendo el foco en sus blancos.

Dentro de la simbología de Matsu, La Moza representa la juventud y los primeros pasos en el viñedo, la energía de quienes comienzan a trabajar la tierra y a construir su relación con ella. Coincidiendo con el lanzamiento de La Moza, toda la colección presenta una ligera actualización de su imagen.

Jean Leon presenta la nueva añada del Xarel·lo 2025 con una etiqueta renovada

La bodega Jean Leon presenta la nueva añada 2025 de su monovarietal de Xarel·lo, de la gama Nativa, con una nueva etiqueta que reproduce el relieve de una baldosa catalana. Esta colección, que nació como homenaje al Penedès, la tierra que Jean Leon eligió para fundar su bodega y elaborar vinos con su nombre, luce ahora una etiqueta con motivos dorados que reinterpreta la baldosa catalana la ‘Rosa dels Vents’ escogida para vestir este vino.

Se trata de un vino fresco, joven y muy aromático. Destaca en nariz por sus aromas cítricos y de hinojo, sobre un fondo de fruta blanca. En boca es elegante, con una buena acidez y un final largo y equilibrado, fruto de su crianza sobre lías durante 6 meses.

Jean Leon es una pequeña bodega del Penedès, fundada en 1963 por el cántabro Jean Leon.

EXPANSIÓN INTERNACIONAL

¿Por qué crecer (y cuándo dar el paso)?

Texto:

Rebecca Viani, Partner | Head of International Development & Franchising Advisory de WhiteSpace Partners

Imagen: PedaltotheStock

La expansión internacional sigue ocupando un lugar central en la agenda estratégica de las compañías de restauración, pero el contexto en el que se produce ha cambiado de forma significativa. Lo que durante años fue una vía relativamente directa para acelerar el crecimiento y aumentar la valoración empresarial, hoy exige un enfoque mucho más selectivo, con mayor disciplina operativa y una lectura más precisa de los mercados.

En un entorno marcado por el encarecimiento de los costes, la mayor complejidad de las cadenas de suministro y una demanda más volátil, crecer fuera del mercado de origen ya no depende únicamente de detectar oportunidades, sino de tener la capacidad real de replicar un modelo en condiciones distintas. La cuestión clave, por tanto, no es solo cómo expandirse, sino por qué hacerlo y, sobre todo, en qué momento.

La expansión internacional sigue siendo una de las palancas de crecimiento más potentes en la industria de la restauración, pero también una de las más incomprendidas. En un entorno más exigente, con mayores costes, mercados más competitivos y capital más selectivo, la decisión de expandirse requiere un nivel de preparación cada vez mayor. Así, existen tres razones principales que impulsan a las marcas a crecer fuera de su mercado de origen:

1. Escala: Europa es, por naturaleza, un mercado fragmentado. La expansión internacional permite acceder a una base de consumidores más amplia y acelerar el crecimiento.

2. Diversificación: Operar en múltiples geografías reduce la exposición a ciclos económicos locales y aporta mayor estabilidad al negocio.

3. Creación de valor: La presencia internacional —o una estrategia creíble para alcanzarla— sigue siendo un factor relevante en la valoración de las compañías.

Estas motivaciones son válidas, pero por sí solas rara vez son suficientes para garantizar un crecimiento sostenible.

LA IMPORTANCIA DEL MOMENTO

Uno de los factores más determinantes en la expansión internacional es el momento en el que se produce. En muchos casos, las marcas se expanden impulsadas por oportunidades concretas —un inversor, un socio local o la disponibilidad de ubicaciones— sin que el negocio esté plenamente preparado para operar en un entorno más complejo.

La expansión internacional no consiste únicamente en abrir nuevos restaurantes, sino en replicar un modelo en condiciones distintas, con nuevas dinámicas de consumo, marcos regulatorios y estructuras operativas.

¿CUÁNDO ESTÁ PREPARADA UNA MARCA?

En la práctica, la preparación tiene menos que ver con la ambición y más con la madurez operativa. Las marcas que han logrado consolidarse en varios mercados suelen compartir tres características:

• Un modelo operativo probado, capaz de funcionar de forma consistente en diferentes ubicaciones y contextos.

• Una estructura preparada para escalar, con procesos, equipos y supply chain adaptados a una mayor complejidad operativa.

• Una propuesta de valor clara y transferible, suficientemente sólida como para mantener su relevancia más allá del mercado de origen. La expansión internacional exige un equilibrio entre consistencia y adaptación. El caso de UDON es un buen ejemplo de una marca española que está abordando su crecimiento internacional de forma progresiva, con una propuesta bien definida dentro del fast casual asiático. Su enfoque combina una identidad clara con una adaptación cuidadosa a cada mercado, priorizando la consistencia operativa frente a la velocidad. Marcas como Pret A Manger han tenido que ajustar su modelo operativo —formatos, ubicaciones y oferta— para responder a las dinámicas de consumo de cada mercado, manteniendo al mismo tiempo los elementos esenciales de su propuesta. Este equilibrio es clave para garantizar tanto la relevancia local como la integridad de la marca.

RITMO DE CRECIMIENTO Y CONTROL

Otro elemento crítico es el ritmo de expansión. En el contexto actual,

En un entorno más exigente, con mayores costes, mercados más competitivos y capital más selectivo, la decisión de expandirse requiere un nivel de preparación cada vez mayor.

cada vez más operadores están priorizando un crecimiento controlado frente a una expansión acelerada. El foco se sitúa en la calidad de la ejecución, la consistencia operativa y la construcción de marca a largo plazo.

En este sentido, Big Mamma Group representa un enfoque disciplinado, basado en el control de la experiencia y una expansión cuidadosamente gestionada antes de abordar mercados de mayor complejidad.

MIAMI: UNA PUERTA DE ENTRADA CADA VEZ MÁS FRECUENTE

Un fenómeno creciente refuerza esta tendencia hacia una expansión más estratégica: el número cada vez mayor de marcas españolas que eligen Miami como punto de entrada en Estados Unidos.

Más allá de su visibilidad internacional, Miami ofrece afinidad cultural, una sólida base de consumidores internacionales y un entorno operativo

más accesible que otros mercados estadounidenses. Esto permite a las marcas validar su propuesta con menor fricción antes de plantearse una expansión más amplia. Este enfoque refleja una evolución clara: la expansión internacional ya no consiste únicamente en entrar en los mayores mercados, sino en identificar puntos de entrada que maximicen las probabilidades de éxito.

UNA DECISIÓN ESTRATÉGICA DE LARGO PLAZO

La expansión internacional es, en esencia, una decisión estructural que transforma el modelo de negocio.

Requiere inversión, alineación organizativa y una visión de largo plazo. Cuando se aborda en el momento adecuado y sobre una base sólida, puede convertirse en uno de los principales motores de creación de valor a largo plazo. Pero cuando se acelera o se ejecuta sin la preparación necesaria, introduce riesgos que pueden afectar tanto a la operación como a la marca. ■

Imagen: oneinchpunchphotos

LEARNING DAY RN: APRENDE, DECIDE Y VUELVE AL NEGOCIO

CON IDEAS CLARAS.

Un ciclo de jornadas profesionales para aprender, compartir y conectar con el ecosistema del sector.

Learning Day by RN, un ciclo de jornadas formativas diseñadas para conectar a los profesionales con las nuevas tendencias del ecosistema de la restauración organizada.

16 abril

MADRID

Tech dirigido a empresas emergentes

13 mayo BARCELONA

Gestión Tech

17 septiembre

MADRID

F&B

28 octubre

MADRID CEOs

Impulsa: Organiza:

Falta de personal: afecta al 75% de los hosteleros

Imágenes: Freepik

Según últimos datos del informe de Manpower, el 75% de las empresas hosteleras en España reconoce tener dificultades para encontrar los perfiles que necesita: un 69% señala tener “algunas dificultades” mientras que un 6% afirma sufrir “muchas dificultades”.

Una situación muy similar a la del contexto internacional y europeo, donde el 74% (media global) y el 76% (media europea) de las compañías del sector, declara sufrir el desajuste de talento.

Desajuste de talento

Hace mucho tiempo que hablamos de que el mayor problema del sector de la hostelería, uno de los principales motores económicos del España (6,7% PIB), son los recursos humanos. Recientemente, el informe Desajuste de Talento 2026 de ManpowerGroup ha puesto de manifiesto la dura situación del mercado laboral en el sector.

Mste escenario deja constancia del desajuste estructural entre la oferta y la demanda de profesionales en un sector históricamente intensivo en mano de obra, con alta rotación y fuertes picos de actividad, donde la disponibilidad y las competencias de los candidatos no siempre encajan con las necesidades reales de las empresas.

Chema Fernández, director comercial de ManpowerGroup España, ha afirmado: «La hostelería se enfrenta a un reto de talento que va más allá de la falta de candidatos. Las empresas necesitan profesionales con actitudes, competencias y orientación al cliente en un entorno cada vez más exigente, y esa combinación no siempre es fácil de encontrar”.

FALTA DE PROFESIONALIDAD Y ÉTICA DEL TRABAJO

Las dificultades de contratación en el sector hostelero se concentran, tanto en España como a nivel global, en lo que se conoce como soft skills, las habilidades blandas, que son clave para garantizar la calidad del servicio y en la experiencia de cliente.

En España, el mayor déficit de soft skills en el sector se concentra en la profesionalidad y la ética de trabajo, identificadas por el 59% de las empresas como la principal carencia. Le siguen la adaptabilidad y la disposición para aprender (50%), especialmente relevantes en un entorno tan dinámico y estacional como la hostelería, así como el pensamiento crítico y la capacidad de resolución de problemas (41%). También

presentan dificultades significativas las habilidades de comunicación, colaboración y trabajo en equipo (34%), junto con la gestión del tiempo y la priorización (22%), competencias clave para garantizar la eficiencia operativa y la calidad del servicio.

A cierta distancia aparecen competencias como el juicio ético e integridad (13%), el liderazgo e influencia social (9%), la alfabetización digital (6%) o la conciencia cultural e inclusión (6%), mientras que la mentoría y formación no se perciben como un problema relevante.

A nivel global, el patrón es muy similar, aunque con un mayor peso de la comunicación, colaboración y trabajo en equipo (44%), seguida de la profesionalidad y ética del trabajo (42%) y la adaptabilidad y disposición para aprender (40%), lo que confirma que el déficit de habilidades actitudinales es un reto transversal para el sector hostelero en todos los mercados.

ATENCIÓN AL CLIENTE Y VENTAS, LAS HARD SKILLS MÁS ESCASAS

EN EL PERSONAL

En cuanto a las competencias técnicas, el desajuste de talento en España se concentra principalmente en perfiles estrechamente vinculados a la experiencia del cliente y a la actividad comercial, lo que refleja la presión operativa y la importancia del servicio en el sector. La mayor carencia se registra en las habilidades de atención al cliente y front office (41%), seguidas a cierta distancia por la alfabetización en IA y el uso de herramientas digitales (22%) y las competencias en ventas y marketing (22%), claves para la captación y fidelización de clientes.

También destaca la dificultad para encontrar perfiles con capacidades en desarrollo de modelos y aplicaciones de inteligencia artificial (19%), lo que evidencia el avance de la digitalización en todos los sectores. Otras carencias tienen que ver con la fabricación y producción o con habilidades relacionadas con la sostenibilidad medioambiental (13%), que son cada vez más relevantes para la eficiencia y la transformación responsable del sector.

A nivel global, las principales dificultades se concentran en ventas y marketing (23%) y atención al cliente (23%), seguidas de operaciones y logística (14%) y un conjunto de habilidades administrativas, de recursos humanos y digitales que evidencian un sector en proceso de transformación.

LAS SOLUCIONES: SUBIR SALARIOS, FLEXIBILIDAD LABORAL Y AMPLIACIÓN DEL TALENTO

Ante este escenario, los hosteleros están apostando principalmente por medidas de efecto inmediato para mitigar el desajuste de talento, especialmente en el mercado español. La acción más extendida es el incremento salarial (31%), utilizada como principal palanca para atraer y comprometer profesionales, seguida de una mayor flexibilidad laboral (13%) y la ampliación del pool de talento (13%) mediante la búsqueda de nuevos colectivos o perfiles. En menor medida, las compañías optan por optimizar los recursos actuales (9%), lo que pone de relieve una respuesta aún muy centrada en soluciones a corto plazo frente a un desafío de carácter estructural.

Sin embargo, resulta significativo que casi una de cada cinco empresas (19%) reconoce no estar tomando ninguna medida para afrontar el gap de talento, lo que podría agravar el problema a medio plazo.

A nivel global, las tendencias son muy similares, con el aumento salarial (29%) y la flexibilidad (19%) como principales palancas, aunque con un menor peso de la inacción, que se sitúa en el (14%). ■

Acrelec

ACRELEC es un referente global en soluciones tecnológicas para retail y hostelería, especializada en transformar la experiencia del cliente a través de hardware y software propio. Con más de 30 años de experiencia, la empresa diseña e integra Kioscos de Autoservicio, Digital Signage y otras tecnologías que permiten a las principales marcas de QSR a nivel mundial aumentar la eficiencia operativa y el engagement con el cliente.

Presente en más de 104 países y con sedes en Europa, América y Asia, ACRELEC colabora con marcas líderes como McDonald’s, KFC, Wendy’s y Carrefour. El enfoque combina IoT, análisis de datos y automatización, permitiendo a sus clientes reducir costes, aumentar ventas y ofrecer un servicio más rápido y memorable.

Innovación, fiabilidad y pasión por el detalle definen el ADN de Acrelec. Con un equipo de más de 1,000 personas, ACRELEC impulsa la transición hacia el retail 4.0, demostrando que la tecnología, es clave para competir en la era digital.

Avenida Camino de lo Cortao nº34 Nave 8, San Sebastian de los Reyes, Madrid 28703 , Tel.: +34651124326 www.acrelec.com • bosco.manso@acrelec.com

En ADECI, ponemos la Inteligencia Artificial al servicio del sector de la restauración, a través de una plataforma de previsión de ventas que va más allá de lo que recuerdas de memoria o consultas en la palma de tu mano. Nuestra tecnología combina tus datos históricos con factores externos que influyen en la actividad diaria de tu negocio, generando previsiones de ventas con una precisión media del 92%.

Diseñada para ser utilizada tanto por CEOs como por gerentes de unidad, ADECI ofrece una visión clara de los próximos 31 días, permitiéndote prever con precisión tus ventas, optimizar tus pedidos y la producción de mise en place, reducir el food cost, aumentar la rentabilidad y las ventas, y gestionar eficazmente tus equipos.

Di adiós al desperdicio alimentario y evita la falta o el exceso de personal. Al eliminar suposiciones y proporcionar información clave para tomar decisiones rápidas y fundamentadas, ADECI fortalece la gestión de tu restaurante, permitiéndote mejorar su rendimiento de manera continua. En ADECI, hacemos que la operación de tu restaurante sea predecible y rentable, ayudándote a destacar en el competitivo sector de la restauración.

Teléfono: +351 914 053 103 País: Portugal

adecigroup.com • hello@adeci.pt

Andy

Andy es el asistente digital que ayuda a los negocios de food service y restauración organizada a mantener el control operativo y el cumplimiento normativo de forma sencilla, constante y escalable.

Diseñado para el día a día de la cocina, Andy integra y automatiza los principales procesos de control en un único sistema digital, incluyendo:

• Gestión del APPCC

• Registros digitales

• Gestión de incidencias

• Etiquetado de caducidades secundarias

• Sensores de temperatura

• Auditorías internas

• Y otras

Estas herramientas se integran en el flujo habitual de trabajo, eliminando el papel, reduciendo errores y evitando tareas duplicadas. Al guiar a los equipos paso a paso y unificar procesos, Andy permite trabajar con mayor consistencia, independientemente del turno, el volumen de servicio o la rotación de personal.

En la práctica, este enfoque se traduce en un ahorro estimado de entre una y dos horas diarias por local, que los equipos pueden dedicar a tareas de mayor valor durante el servicio.

Para responsables de calidad, operaciones y dirección, Andy ofrece una visión centralizada y en tiempo real del estado de cada centro, facilitando la toma de decisiones, la prevención de riesgos y la demostración de control ante inspecciones y auditorías. Andy es una herramienta imprescindible para escalar operaciones en food service y restauración organizada sin perder control ni consistencia.

Innovation to Win, S.L.

C/Diputación 211, Barcelona 08011

Tel.: (+34) 932 715 644

www.andyapp.es • help@andyapp.io

Bidfood

Bidfood, referente en el sector de la distribución del canal Horeca. Desde 2017, forma parte del grupo multinacional Bidcorp, un referente mundial en la distribución del foodservice. Presenta un catálogo de más de 4.000 referencias tanto frescas, refrigeradas, de IV gama o congelados, así como de productos procesados de gastronomía y maquinaria para la restauración organizada e independiente, pudiendo satisfacer cualquier necesidad del restaurador y así poder responder a las cocinas más exigentes. Cuenta con sede en Barcelona y en Madrid. Su red logística Nacional ofrece un servicio adaptado a las necesidades de la Restauración de hoy.

Bidfood spain C/Longitudinal 5, nº 53

08040 Barcelona

Tel: 902 227 030 www.bidfoodiberia.com info@bidfoodiberia.com

Catcher

Catcher es el único marketplace B2B de última milla en el que los restaurantes anuncian sus pedidos a repartidores autónomos interesados en entregarlos. El funcionamiento es sencillo, tanto el restaurante como el repartidor fijan su precio (el restaurante el que está dispuesto a pagar y el repartidor el que desea cobrar). El restaurante ofrece el servicio en la App de Catcher y ésta se encarga de informar a los repartidores con el mismo rango de precios que hay una nueva entrega. En pocos segundos se consigue un match con el repartidor de la zona que haya aceptado el pedido, cumpliendo con la normativa Europea y la Ley Rider. Gracias a la tecnología desarrollada y al servicio ofrecido, la plataforma de Catcher consigue que el 90% de los pedidos ofertados por los restaurantes sean entregados por los drivers en menos de 30 minutos. Convirtiéndose en un gran aliado para el restaurante ya que consiguen un ahorro en costes de delivery, aumentando las ventas.

C/Alfonso XI, 3, 28014, Madrid

Tel:641 43 98 27 catcher.es comercial@catcher.es

Cinquo

Cinquo, (anteriormente Localboss) es una empresa Española fundada por Xavier Colomés y Jordi Gil de Bernabé en 2022 que permite a restaurantes de todos los tamaños gestionar fácilmente sus reseñas en Google ya sea por web o por App. Tienen 1000 clientes activos en todo el mundo que gestionan más de 3000 fichas. Entre ellos grupos como Monchos, SLVJ, Carpe Diem, Fortys, Wok to Walk, Macchina pasta bar y muchos más. Han ganado el premio a la Fastest Growing App en 2024 y premio a mejor concepto innovador de Marcas de Restauración en 2025.

c/ Pere Molas 13

08338 Premia de Dalt Barcelona (España) Tel: +34 615 60 79 10 cinquo.io/es admin@localboss.app

Coca Cola

Fabricamos, comercializamos y distribuimos productos de The Coca-Cola Company. La división ibérica abarca España, Portugal y Andorra. Ofrecemos a nuestros clientes y consumidores

Adeci

un amplio portfolio de bebidas de alta calidad y elecciones de consumo, a través de una innovación continua. Nuestro modelo de llegada y atención al mercado, con foco en el cliente y delegaciones distribuidas en todo el territorio, nos permite llegar al mayor número de puntos de venta. Nuestro equipo humano es fundamental para nuestro desarrollo empresarial y está orientado a satisfacer a nuestros clientes.

Ribera del Loira 20-22 Madrid 28042

Coca-Cola Europacific Partners | España

Tel: 902 246 500

cocacolaep.com contacto@ccep.com

CoverManager

CoverManager es un software de gestión de reservas, nacido en España, que se ha consolidado como el socio tecnológico por excelencia para la industria de la hospitality. Su propósito central es ayudar a los restaurantes a mejorar su rentabilidad y la relación con sus clientes a través de una gestión inteligente de las reservas. La plataforma ofrece una solución integral que permite a los establecimientos:

• Gestionar reservas y mesas de forma centralizada y en tiempo real.

• Eliminar el “No-Show” mediante sistemas de depósitos y garantías bancarias.

• Crear bases de datos propias (CRM) para personalizar la experiencia del comensal.

• Optimizar el canal directo, reduciendo la dependencia de plataformas de terceros y comisiones externas. Con presencia en múltiples países y miles de clientes (incluyendo gran parte de las Estrellas Michelin), CoverManager no es solo un software de reservas, sino un ecosistema que conecta la demanda con la oferta gastronómica, priorizando siempre que el restaurante sea el dueño de sus propios datos y su destino.

Avenida de la Constitución nº34 3º Derecha (41001, Sevilla)

Tel:+34 910 052 719 https://www.covermanager.com/es/ marketing@covermanager.com

Debic

Debic es una marca de FrieslandCampina dirigida exclusivamente a profesionales. Dispone de una amplia gama de natas, mantequillas, alternativas vegetales y bases para postres de alta calidad para atender a las necesidades del día día de chefs y pasteleros, aportando no solo productos sino soluciones. FrieslandCampina es una de las principales empresas lácteas del mundo. Al ser una cooperativa, controla la totalidad de la cadena de producción lechera, del pasto al vaso, garantizando la calidad de sus productos y el manejo ostenible de los recursos naturales.

C/Roger de Llúria, 50 4ª planta

08009 Barcelona

Tel:+34 932721279

https://www.debic.com/es-es

Deliverect

Deliverect es una empresa SaaS líder en el sector de la hostelería, que simplifica la gestión de los pedidos online. Deliverect integra los pedidos online de todas las plataformas y canales de venta de los restaurantes, permitiendo que más de 43.000 establecimientos optimicen su servicio operativo, mejoren la satisfacción de sus clientes y aumenten la rentabilidad de sus negocios. Con operaciones en más de 42 mercados en todo el mundo, Deliverect cuenta con la confianza de grandes cadenas de restaurantes y FMCG -Fast Moving Consumer Goods-, así como restaurantes pequeños y medianos, dark kitchen y marcas virtuales en todo el mundo.

C/ de Sta Engracia, 23, Chamberí, 28010 Madrid

Tel: +44 740 127 50 62

www.deliverect.com/es-es

Dojo

Dojo ofrece soluciones de pago especializadas y adaptadas a las necesidades específicas del sector de la restauración, ofreciendo terminales integrados con los principales software de gestión, ¡conecta tu datáfono con el TPV! Con Dojo podrás tomar comandas y cobrar en un mismo dispositivo. Además, nuestras soluciones incluyen división de cuentas, propinas, conversión de divisas y mucho más. Ahorra dinero y tiempo haciendo más eficientes los procesos de tu restaurante. En nuestro catálogo de producto encontrarás otras soluciones, como nuestro sistema de reservas Dojo Bookings, nuestro terminal Wired para kioskos o pagos digitales. Contamos con más de 15 años de experiencia y presencia internacional, ¡contacta con nosotros!

Torre de Cristal, P.º de la Castellana, 259C, Planta 16

Tel: 91 949 51 83 https://dojo.tech/es/ teleappointerspain@dojo.tech

Epack PRO, es la solución táctil que acompaña a miles de profesionales a diario para simplificar y cumplir con las exigencias sanitarias del APPCC (Análisis de Peligros y Puntos de Control Crítico). Te ofrecemos un dispositivo para que puedas gestionar todos los requisitos obligatorios del Plan de Control Sanitario y cumplir con la normativa vigente. Así como

la trazabilidad, registro de temperaturas, recepción de mercancías, etiquetado interno y seguimiento de la fecha de caducidad. Con módulos intuitivos y fáciles de usar. Nuestros equipos adaptan y optimizan tu Plan de Control Sanitario, para que se convierta en un producto diseñado a tu medida.

Calle María Tubau 5, 5F , 28050 Madrid Tel: 911 389 884 www.epack-higiene.es contacto@epack-higiene.es

Envapro

Envapro es una empresa líder en soluciones de packaging para el sector de la hostelería, restauración y catering. Fundada en 2006, se especializa en envases desechables de alta calidad para delivery y take away, con un enfoque especial en productos ecológicos, biodegradables y compostables. Su amplio catálogo incluye vasos, tarrinas, cajas, bolsas y cubiertos… etc, diseñados para preservar la calidad de los alimentos y brindar una imagen profesional a los negocios. Además, ofrecen un servicio de personalización de envases, permitiendo a sus clientes crear diseños únicos y exclusivos. Envapro se ha posicionado como un socio confiable para los negocios que buscan optimizar su presentación y reducir su impacto ambiental. Su compromiso con la sostenibilidad y la innovación la convierten en una referencia en el sector del packaging

C/ Formación, 2. Getafe 28906, Madrid. Tel.: 911 26 50 15 www.envapro.com info@envapro.com • comunicacion@ envapro.com

Gastroranking

Gastroranking.pro revoluciona la forma en que los negocios gastronómicos gestionan su reputación. Con un enfoque completo y proactivo, nuestra plataforma ofrece un análisis exhaustivo de cómo tu establecimiento es percibido en Internet. Monitorizamos constantemente reseñas y opiniones en múltiples plataformas, utilizando un avanzado motor semántico para comprender el sentimiento detrás de cada interacción. Esta información te permite identificar tendencias y áreas de mejora de manera rápida y efectiva. Nuestra característica distintiva es la capacidad de detectar comentarios negativos al instante y proporcionarte alertas personalizadas para que puedas abordar los problemas de inmediato. Además, simplificamos la gestión de reseñas con respuestas eficientes y personalizadas, respaldadas por inteligencia artificial. Ya sea

E-pack Pro

mediante plantillas predefinidas o respuestas generadas por IA, garantizamos que cada interacción con tus clientes sea adecuada y oportuna.

Para mayor comodidad, ofrecemos la opción de recibir opiniones directamente en tu WhatsApp al instante y gestionar las fotos compartidas por tus clientes. Además, nuestro análisis comparativo te permite evaluar tu desempeño frente a la competencia, identificando oportunidades de mejora y fortalezas en el mercado.

Con nuestra función de Local Marketing, puedes gestionar fácilmente la información de tu negocio en línea, asegurando que tus clientes siempre accedan a datos precisos y actualizados. Únete a nosotros y descubre cómo Gastroranking.pro puede potenciar la reputación en línea de tu negocio.

C/ Escalonia, 15 28231 Las Rozas. Madrid Tel: 610 460 654 gastroranking.pro/ • ruth@gastroranking.pro

Desde 1978, Gelati Dino Gruppo se dedica a elaborar helados de alta calidad, manteniendo la auténtica tradición del gelato italiano. Con 36 puntos de venta, es la empresa de helados italianos más grande de España y un referente de excelencia en el sector de la heladería artesanal. La empresa se enorgullece de su constante innovación, siempre manteniendo sus raíces.

Gelati Dino Gruppo está en continua expansión por todo el territorio español, con el objetivo de convertir el helado en un alimento de consumo habitual. Selecciona los mejores ingredientes de cada origen para garantizar la máxima calidad en sus productos.

Las tres líneas de negocio de Gelati Dino Gruppo son:

● Gelati Dino: Esta es la marca de heladería artesana en España, consolidada como un referente de excelencia en el sector de la heladería tradicional italiana.

● Pavese Gelato Creativo: Esta es la marca más creativa y gourmet de la empresa, diseñada para satisfacer las necesidades del restaurador más exigente.

● Compagnía del Gusto: Orientada a ofrecer al profesional de la heladería una gama de productos que simplifique el trabajo en el obrador, sin sacrificar textura, sabor y calidad.

Gelati Dino Gruppo sigue comprometido con la tradición, la innovación y la excelencia, para llevar el auténtico sabor del gelato italiano a todos los rincones de España.

Tel.: +34 972 45 00 74 www.gelatidinogruppo.com • info@ gelatidino.com

DIRECTORIO

Gstock

Gstock, compañía que forma parte de Everfield, es una aplicación web especializada en el canal Horeca, con más de una década de experiencia, que ayuda negocios de F&B a mantener su rentabilidad bajo control digitalizando la gestión a través de su ERP de control de compras, mermas, inventarios, stocks, escandallos y recetas para gestionar la materia prima de hoteles y restaurantes. Este software de gestión de negocios F&B es pionero en el sector, intuitivo y desde su origen está diseñado para aportar luz y soluciones reales en el proceso de digitalización de la gestión de cualquier negocio de hostelería. Defensores de que la democratización de la tecnología es imprescindible para que el sector hostelero mejore y avance hacia una mayor rentabilidad, a través de la profesionalización de la gestión, Gstock apuesta desde su origen por la modalidad de pago por uso o SaaS, que derriba la barrera del coste, y por la transparencia y máxima integración con otras aplicaciones de gestión claves para el éxito del negocio.

Reyes Católicos 6, Of. 108, 28108 Alcobendas

Teléfono: +34 917 373 026

Página web: https://g-stock.es

Correo electrónico: info@gstock.app

haddock lidera la nueva era de la restauración con el lanzamiento de haddock agents, los primeros agentes de inteligencia artificial especializados en el sector. La compañía inaugura así un nuevo modelo de trabajo en el que equipos humanos y digitales colaboran para transformar la gestión diaria de los restaurantes.

Con sede en Barcelona, haddock ha revolucionado la administración del backoffice hostelero como punto de control de operaciones, finanzas y recursos humanos. Ahora, da un paso más incorporando trabajadores digitales capaces de asumir funciones repetitivas y administrativas, reduciendo hasta un 90 % el tiempo dedicado a estas tareas y ahorrando una media de 15 horas semanales por local. La primera agente digital, Fina, está especializada en finanzas y administración: automatiza la recepción y distribución de documentos, la conciliación de albaranes y facturas, y la gestión de incidencias con proveedores en tiempo real. Muy pronto completará todo el ciclo contable y dará paso a nuevas especialidades de agentes para distintas áreas del negocio.

Con más de 2.000 restaurantes en España, Andorra y Portugal, haddock consolida su liderazgo como referente en restauración

inteligente, impulsando un modelo más eficiente, rentable y sostenible para el sector.

Calle Provença, 287,1º, 2ª 08008, Barcelona haddock.app • info@haddock.app

Honei está diseñada para elevar la experiencia de los clientes dine-in en la restauración. Gracias a su tecnología, los clientes pueden pedir y pagar desde la mesa, con su móvil, sin esperas ni descargas. Cuando esto sucede, los restaurantes:

• Aumentan como mínimo un 7% gracias a las técnicas de venta cruzada de la plataforma.

• Mejoran su servicio: Eliminan las esperas innecesarias, y la cocina sigue con el ritmo de siempre.

• Reducen sus esfuerzos: El personal tiene más tiempo para enfocarse en mejorar la experiencia y fidelizar al cliente.

• Duplican sus propinas: Aumentan los incentivos y la motivación de los camareros.

• Aumentan la rotación de mesas: Al eliminar los tiempos de espera, la mesa queda libre mucho antes de lo esperado.

• Mejoran su reputación: Duplican sus reviews positivas en tiempo récord gracias al programa “sweet reviews”. Y muchos más beneficios, conectados a su TPV sin alterar la operativa interna diaria.

Av. de Josep Tarradellas, 20L’Eixample, 08029 Barcelona Tel: +34 644 85 26 60 www.honei.app • sales@honei.app

ICP

Importación Congelados Premium (Bindi Ibérica) es un líder en la distribución de postre, pasta fresca, bollería y salado para el canal HORECA (Foodservice) en la Península Ibérica.

Nuestras tres delegaciones - Barcelona, Madrid, Lisboa - y una extensa red de distribución nos permite tener una cobertura global de todo el territorio a través de acuerdos con Distribuidores especializados con los que compartimos una visión estratégica y pasión por lo que hacemos. Partner oficial y exclusivo de Bindi (Grupo Sammontana Italia) en la Península Ibérica desde el año 2002.

Nuestro deseo es ser un Partner experto en la búsqueda del producto más adecuado, su preparación y presentación para que el cliente pueda contar con la mejor alternativa en cada momento.

C/Nicaragua 74-76 Bajos • 08029 Barcelona Tel.: +34 93 409 33 31

Web: icpremium.com/ Correo electrónico: icp@icpremium.com

Gelati Dino Gruppo

Haddock

Honei

IDG

En IDG somos especialistas en el desarrollo y fabricación de soluciones alimentarias congeladas de quinta gama, diseñadas a medida para la industria, la restauración organizada y grandes distribuidores. Nuestra misión es transformar los retos de cada cliente en productos rentables, seguros y adaptados a su operativa, combinando innovación, experiencia y un servicio integral de principio a fin.

Acompañamos a marcas y operadores líderes en Europa en la creación de platos, carnes asadas, toppings, snacks y propuestas listas para regenerar o consumir, aportando valor en cada etapa: desarrollo personalizado, selección de plantas especializadas, cumplimiento de certificaciones internacionales (IFS, BRC, MSC, Bienestar Animal) e innovación constante en técnicas y formatos funcionales.

Con más de 20 plantas en Europa y China, y un centro logístico en Barcelona, ofrecemos capacidad superior a 133 millones de kilos al año, garantizando continuidad, trazabilidad y entregas fiables.

Convertimos tus ideas en soluciones gastronómicas reales.

Calle Xarol 20, Nave 20 B, Badalona 08915

Tel.: 934 289 308

Web: /www.idgastronomic.com

Correo electrónico: info@idgastronomic.com

En Innova Chef somos fabricantes y distribuidores de gastronomía de calidad para hosteleros y profesionales de la cocina. Llevamos más de 35 años fabricando y distribuyendo gastronomía de calidad para Sector HORECA y para Restauración Social. Nuestra sede central está en Zamora, con un centro logístico y de fabricación de más de 4.000 m2, además, contamos con delegaciones propias en Madrid y País Vasco, desde los que damos cobertura a todo el territorio nacional y a otros mercados internacionales como Portugal, Alemania y Suecia. Actualmente estamos preparando la apertura de nuestro próximo almacén en Málaga.

Contamos con una flota de camiones con temperatura controlada que combinamos con envíos por agencias, lo que garantiza la entrega a tiempo en cualquier punto de la península.

Pol. Ind. Los Llanos Avda. de Soria, Parcela 82-A, 49027 Zamora Tel: 980 57 63 36 www.innovachef.com

Laduc

Laduc, división del grupo Alvilardan con más de quince años de experiencia se ha convertido en una plataforma de desarrollo de negocio en el canal Food Service para fabricantes nacionales e internacionales. Nuestra misión es aportar innovación y soluciones que den un valor añadido a través de productos de máxima calidad en las categorías de frozen y ambient. Contamos con una red de partnership que da cobertura en cualquier punto de España y Portugal a través de nuestros setenta y cinco colaboradores y nuestro equipo comercial experto en el canal Food Service. Totalmente consolidados en Horeca independiente, en estos últimos cinco años nos hemos convertido en la empresa referente en el segmento de catering y eventos en la península ibérica. Tenemos como reto este año darnos a conocer en el canal Horeca Organizada y Canal Hotelero. Si eres un fabricante de un producto innovador y de alta calidad o un cliente del canal Horeca que busca diferenciación y potenciar tu negocio, somos tu compañero de viaje.

Camí de la Farinera, S/N (Pol. Ind. Pla de l’Estació).

08730 Santa Margarida i els Monjos • Barcelona

Tel: +34 93 890 65 80 www.laduc.es

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Con Last.app, simplificarás la gestión de tu restaurante desde el primer día. Last.app integra todas las herramientas clave para gestionar el día a día de tu restaurante en una misma plataforma. Software para TPV, integrador de delivery, reservas, QR, tienda online, comanderos y cientos de integraciones para que puedas crear el ecosistema de herramientas ideal para tu negocio.

En Last.app, simplificamos el día a día de los restaurantes a través de la tecnología porque no sólo somos un software para restaurantes. No sólo acortamos la brecha digital en la restauración. No sólo rompimos el modelo de permanencia. No sólo ofrecemos todos los productos que los restaurantes necesitan en un mismo lugar o la posibilidad de integrarse con todas las herramientas que necesiten. No sólo creamos un producto multiplataforma para que lo utilicen con el hardware que prefieran.

No sólo tenemos servicio de atención al cliente los 365 días del año. Somos más, somos el primer sistema operativo para restaurantes que llegó para revolucionar la

hostelería. Somos tu aliado y vamos contigo de la mano para hacer crecer tu negocio. Hacemos que la transición a lo digital sea fácil y funcional. Somos Last.app, la última herramienta que tu restaurante necesitará

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Localmetric

Localmetric es una agencia especializada en SEO local que ayuda a negocios a destacar en Google Maps y conectar con sus clientes más cercanos. Desde su base en Madrid, el equipo de Localmetric trabaja para que cada empresa aparezca donde realmente importa: en los primeros resultados cuando alguien busca un servicio o producto cerca de su ubicación. Su enfoque combina estrategia, análisis y creatividad para optimizar fichas de Google Business Profile, mejorar reseñas, gestionar reputación online y aumentar la visibilidad local. Más que una agencia, Localmetric pasa a ser un socio estratégico para negocios y marcas, impulsando su visibilidad y ayudando a construir relaciones sólidas con su entorno. Con un trato cercano y resultados medibles, Localmetric apuesta por un SEO local más humano, transparente y orientado al crecimiento sostenible de cada negocio. Porque estar en el mapa ya no es suficiente: hay que destacar en él.

P.º de la Castellana, 45, Chamberí, 28046 Chamberí, Madrid

Teléfono (Jaime): 689 020 423 Web: www.localmetric.es

E-mail: jaime.vicente@localmetric.es

MD70

MD70 es una empresa que opera en España en el sector del retail, principalmente en hostelería y fitness, dando servicios de consultoría, formación, desarrollo y crecimiento a empresas de estos sectores. Somos gente a la que le gusta la gente y somos especialistas en cómo hacer que las personas marquen la diferencia en negocios B2C.

Con más de 25 años de experiencia en liderazgo empresarial, me dedico a impulsar el desarrollo y crecimiento de negocios en el sector del retail, con un enfoque especial en hostelería y fitness. Como CEO y fundador de MD70 lidero una empresa comprometida con ayudar a las organizaciones B2C a maximizar su impacto positivo a través de consultoría, formación y desarrollo estratégico.

Mi misión es inspirar equipos y fomentar culturas organizacionales que valoren cómo

Innova chef

el talento humano puede transformar los resultados de un negocio. Mi experiencia previa como CEO en Basic-Fit y COO de Starbucks Coffee me ha permitido desarrollar competencias clave en liderazgo, planificación estratégica, experiencia de clientes y expansión que ahora comparto y disfruto con nuestros clientes. Todo ello ha supuesto también la creación de la newsletter “Más allá de la IA”, donde contamos semanalmente detalles para conseguir experiencias de clientes legendarias.

Contacto: Fran Fragoso Tel.:: +34 629 252 942 www.md70.es email: francisco.fragoso@md70.org

ecommerce, donde incluye tanto productos como servicios para ser un aliado de referencia, seguir desarrollando una propuesta de valor integral (productos y servicios) y aprovechar las oportunidades del entorno digital. Desde 2021, nace su propio espacio de formación y gestión de negocios, Kitchen Academy, donde la cocina tiene un papel principal. Mediante talleres, charlas y eventos formativos, los hosteleros tienen la oportunidad de aprender a mejorar la gestión de sus establecimientos, afinar su propuesta de valor, aumentar la rentabilidad y alcanzar sus objetivos. Una herramienta de valor añadido para el hostelero que se une a Mocay Academy, el espacio creado para formar a nuestros clientes con los mejores maestros del café, aportando así soluciones reales a cada tipo de negocio.

repetitivas. Recopilamos, centralizamos y analizamos tus facturas de forma automática.

• Ahorro garantizado: Identificamos oportunidades de ahorro ocultas en tus facturas y negociamos con los proveedores para conseguir las mejores condiciones.

• Inteligencia de negocio: Con nuestra plataforma, tendrás una visión completa de tus consumos y gastos, para tomar decisiones informadas.

• Gana tiempo y paz mental: Tramitamos por ti altas, bajas, cambios, reclamaciones e incidencias.

¿Por qué elegir Polaroo?

Mychef

Mychef, diseñamos, desarrollamos y fabricamos soluciones innovadoras para la cocina profesional.

Con presencia en más de 55 países y una red de distribuidores a nivel global estamos comprometidos con la excelencia y con el apoyo a los profesionales de la restauración, hostelería y alimentación. Ofrecemos equipos eficientes, fáciles de usar y adaptados a las necesidades de cada negocio, desde hornos combinados hasta envasadoras al vacío, todos ellos con un diseño moderno y tecnología avanzada.

¿Nuestro ADN? La innovación. Desarrollamos tecnologías propias y destinamos importantes recursos a la investigación y el desarrollo para ofrecer productos fiables y de alto rendimiento. Con más de 10 patentes propias, como el TSC que asegura la máxima estabilidad térmica, la doble tecnología de entrada de vapor MultiSteam y la autolimpieza inteligente MyCare entre otras, estamos comprometidos con el desarrollo de soluciones que realmente aportan valor a nuestros clientes. La calidad es una prioridad en cada etapa de nuestro proceso de fabricación, asegurando soluciones que optimizan la productividad de nuestros clientes.

C/ Tramuntana, esquina Migjorn, poligono industrial - 25123 - Torrefarrera – Lleida Tel.: 800 65 43 41 www.mychefpro.com info@mychfpro.com

Ctra. de Palencia, s/n, Aranda de Duero (Burgos).

Tel: 900 121 350 contacto@calidadpascual.com www.pascualprofesional.com

Nuestro software PECKET EVENTS es un sistema de gestión integral de eventos creado a partir de las propias necesidades de un grupo de comunicación que realiza grandes y reconocidos eventos profesionales desde hace más de 30 años. Es un producto práctico fiable y llave en mano, preparado para funcionar desde el primer momento y se adapta a cualquier tipo de evento o encuentro: formaciones, reuniones internas, congresos, entregas de premios, etc. Es una herramienta gestionada por expertos en nuevas tecnologías que te ofrecerán un servicio óptimo y personalizado. La experiencia de cliente y desarrollo de soluciones a medida son nuestra última razón de ser. También contamos con una Suite de Eventos en la que se pueden gestionar infinitos eventos desde una única plataforma.

Avda. del Manzanares, 196 – Local 28026 Madrid Tel: 91 476 87 00 mhernandez@pecket.es www.pecket.es

Pascual Profesional

Pascual Profesional es la marca exclusiva de la compañía dirigida al sector de la hostelería, enfocada en dar soluciones integrales al hostelero: productos adaptados al canal, servicios de valor añadido, soluciones a medida, reparto impecable y respetuoso con el medioambiente, formación y asesoramiento. Porque dar lo mejor es comprometerse a cumplir con toda la entrega, de principio a fin. Pascual Profesional ofrece además al hostelero una plataforma relacional, más allá del

Polaroo: Tu socio estratégico para optimizar la gestión de suministros en tu cadena de restaurantes.

¿Cansado de perder tiempo y dinero gestionando facturas de luz, gas, agua, internet, seguros, etc? Polaroo te ofrece una solución integral para simplificar al máximo esta tarea.

¿Cómo te ayudamos?

• Automatización total: Olvídate de tareas

• Sin conflicto de interés: No tenemos exclusividad con ningún proveedor, trabajamos para ti y buscamos de forma recurrente la tarifa que te convenga para asegurar que no pagues de más.

• Equipo de expertos: Llevamos más de 6 años gestionando +3.900 activos inmobiliarios, desde pequeños inmuebles hasta naves industriales.

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En resumen, Polaroo es la solución para restaurantes que buscan optimizar sus gastos, aumentar su eficiencia y mejorar su rentabilidad. Delega la gestión de tus suministros y céntrate en ofrecer una excelente experiencia a tus clientes.

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RATIONAL cuenta con más de 50 años de experiencia como especialista internacional para la cocción térmica, enfocándose en buscar nuevas soluciones que mejoren el trabajo diario en una cocina profesional. El resultado: los equipos iCombi e iVario, que aportan una mayor productividad, calidad y sostenibilidad a la cocina. Y con ConnectedCooking, el sistema de gestión digital de cocinas, que permite acelerar el ritmo de trabajo en una cocina será más rápida, fácil y segura.

Con más de 1.5 millones de unidades vendidas en todo el mundo y presencia en más de 100 países, RATIONAL se posiciona como experto y líder en la cocción térmica de alimentos, ofreciendo la mayor experiencia de cocción integrada mediante los vaporizadores combinados iCombi para todo tipo de cocinas, a la carta, de concepto abierto, producción... y la revolucionaria multifunción iVario, que permite cocer, sellar y freír en un solo equipo. Además de contar con la capacidad de digitalizar y controlar una cocina de forma virtual gracias a la tecnología de

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Polaroo

Avenida de la Fama 17-19 • edificio Olmo E-08940 Cornellá (Barcelona) Tel: 934 751 750 www.rational-online.es • info@rationalonline.es

Media

Red Media, somos especialistas en comunicación física para retailers desde hace más de 15 años, ayudando a marcas a optimizar sus campañas promocionales con tecnología, eficiencia y control total. A través de nuestros servicios integrados incrementamos el tráfico al punto de venta (físico y digital), reduciendo tiempos, costes y cargas operativas para los equipos de marketing.

Nuestras plataformas y servicios han apoyado a más de 40 retailers a consolidar su posición gracias a un enfoque integral basado en tecnología, transparencia y trazabilidad.

Red Printing 360°

Nuestra plataforma 360° de producción permite planificar, producir y gestionar materiales para el punto de venta, controlando cada fase del proceso y reduciendo costes de producción y gestión.

Red Logistic

Almacenamos, preparamos y distribuimos tu material con rapidez y flexibilidad, asegurando entregas eficientes y a medida.

Llevamos cada campaña tanto a puntos de venta y redes comerciales como directamente a empresas y destinatarios finales, centralizando la logística para que todo llegue en tiempo y forma.

Red Tracking

Nuestra plataforma de buzoneo con trazabilidad en tiempo real te permite auditar la distribución física: saber qué se ha repartido, cuánto queda y dónde se están ejecutando las entregas. Con control fotográfico y datos visibles al momento, brindamos total transparencia y visibilidad del reparto.

Además, contamos con un departamento creativo in-hous e para adaptación y diseño de materiales, y un servicio de Atención al Cliente personalizado, disponible 24/7 para acompañarte en cada fase del proyecto y responder a tus necesidades en cualquier momento.

Con Red Media tendrás una gestión completa de tus campañas promocionales, desde la creación de material, producción, logística, buzoneo y atención continúa — todo bajo una misma plataforma diseñada para liberar a tus equipos de procesos sin valor y potenciar resultados.

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Reply Next

Más de 1.000 restaurantes y grupos en España —incluyendo marcas como Comess Group, Sibuya, Grupo Oter, Bellaciao o KFC— confían en ReplyNext para gestionar su posicionamiento en Google Maps, la plataforma que más usuarios nuevos atrae a restaurantes. Su CEO, Miguel Peñate, lo sabe bien tras 9 años en Google liderando estrategias digitales para grandes empresas. Con automatización e inteligencia artificial, ReplyNext ayuda a los equipos de marketing a ahorrar tiempo al automatizar respuestas a reseñas, creación de posts y gestión de la reputación online. Para directores de marketing y CMOs, la plataforma ofrece paneles de control e informes detallados que facilitan el seguimiento del rendimiento, la toma de decisiones y la identificación de oportunidades de mejora en toda la red de locales.

Además, ReplyNext extiende esta automatización a otras plataformas como Google Play, App Store, Facebook e Instagram, centralizando la comunicación con clientes y simplificando la gestión del marketing digital. Con su tecnología avanzada y facilidad de uso, ReplyNext se ha convertido en la solución líder para negocios que buscan aumentar su visibilidad, mejorar la relación con sus clientes y optimizar su estrategia de marketing local de manera eficiente y escalable.

C. Arena, 1, 35002 Las Palmas de Gran Canaria, Las Palmas (A efectos legales) y esta a efectos de envío de documentación o revista C. Antonio María Manrique (Work in Cholas), 3, 35011 Las Palmas de Gran Canaria, Las Palmas Tel: 667 052 382 www.ReplyNext.com • miguel@replynext. com Restoo

Restoo es más que un simple libro de reservas digital; es la solución integral que tu negocio de hostelería necesita para prosperar en la era digital. Desarrollado pensando en la agilidad y las necesidades reales del sector, nos hemos convertido en el socio tecnológico de más de 3000 restaurantes en 20 países. Entendemos los desafíos de tu restaurante: las reservas manuales, los altos costes en comisiones y, sobre todo, el impacto de los no shows. Con Restoo, todo esto es cosa del pasado. Nuestra plataforma permite gestionar reservas de manera eficiente e intuitiva, manteniendo el control total del aforo y optimizando la distribución de mesas al instante.

Pero la verdadera magia reside en nuestra capacidad para maximizar beneficios. Implementamos herramientas avanzadas para la reducción drástica de los no shows,

asegurando que cada mesa libre se traduzca en ingresos reales. Y lo mejor de todo: no cobramos comisiones por ninguna reserva. Esto significa que el 100% de la facturación es tuya.

Únete a la familia Restoo y os podréis dedicar a lo que mejor sabéis hacer: ofrecer una experiencia gastronómica inolvidable. Digitalización, eficiencia y rentabilidad a tu alcance.

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Cegid Revo es una suite tecnológica que actúa como el “cerebro digital” de los restaurantes que quieren operar con mayor eficiencia y control. Un ecosistema rápido e intuitivo, construido alrededor de un POS en la nube que unifica tareas esenciales como las reservas, la toma de pedidos, los cobros y la comunicación con los clientes, convirtiendo cada operación en un proceso fluido y sin fricciones. En el centro se encuentra Cegid Revo Xef, el software de punto de venta diseñado para el ritmo real de un restaurante moderno: ágil al comandar, preciso en los cobros y fácil de usar para cualquier equipo. A su alrededor, destaca un conjunto de aplicaciones que funciona de forma coordinada: autopedidos y delivery, reservas inteligentes, KDS para cocina, control de stock en tiempo real, pantalla de cliente, analítica avanzada, f fidelización nativa y más. Todo lo que un restaurante necesita para gestionar su operativa de forma centralizada, eficiente y conectada. 154 palabras

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SMQuatro es una consultoría especializada en gestión de personal para hostelería. Nuestro enfoque se centra en tres ejes clave para transformar el día a día de los restaurantes:

• reducir los tiempos de contratación, • estandarizar procesos y • alinear al equipo a través de objetivos claros y alcanzables.

Trabajamos codo a codo con propietarios y responsables para convertir la gestión de personal en un motor de rentabilidad, reduciendo la rotación y creando equipos comprometidos.

Nuestro método probado ya en más de 250 restaurantes no se queda en la teoría si no que baja a tierra soluciones concretas que permiten a los restaurantes ganar orden, simplicidad y resultados reales.

Dr Pacacios Carvajal, 15 Torrelodones (Madrid) Tel: 915 557 825.

https://consultoriaderestaurantes.com/ hola@smquatro.com

Superpopi

Superpopi es una solución de marketing basada en gamificación que facilita a los negocios físicos capten y fidelicen clientes en su zona de influencia.

Esta solución permite crear un protocolo único encargado de fidelizar al público local y al turista al mismo tiempo que posiciona el negocio en Google gracias a las reseñas. La plataforma permite a grupos y cadenas conectar con marcas online líderes que mejoran con sus recompensas la estrategia de fidelización al mismo tiempo que permite crear sinergias locales cruzando beneficios con negocios locales que utilizan Superpopi en otros sectores retail.

C/Álamos, 7, 29012 Málaga Tel.: 628 68 70 39 www.superpopi.com negocios@superpopi.com

Unilever

Unilever Food Solutions es la división de foodservice de Unilever, una de las compañías líderes a nivel mundial de alimentación con presencia en más de 190 países. Desde Unilever

Food Solutions proporcionamos productos y servicios creados por y para chefs e intentamos hacerlo de manera sostenible. Actualmente, operamos en 68 países y contamos con más de 4.700 empleados, de los cuales, 230 son chefs. Por ello, sabemos cómo funciona el día a día de una cocina y nuestro objetivo es hacer la vida más fácil a los chefs, inspirando, formando y ofreciendo los mejores productos. En España cuenta con una oferta de casi 200 productos bajo las marcas Knorr Professional, Maizena, Hellmann’s, Carte d’Or Professional y The Vegetarian Butcher. Dentro de su extenso porfolio destacan Hellmann’s Original, elegida mejor textura y sabor imbatible por los chefs, la gama de caldos líquidos concentrados Knorr, así como icónicos productos que se encuentran en miles de cocinas profesionales, como pueden ser los espesantes Maizena o los Postres deshidratados Carte d’Or Professional. De sus recientes innovaciones, destacan la nueva marca de “carne” 100% vegetariana The Vegetarian Butcher, la Hellmann’s vegana, los aderezos líquidos Knorr o el Brownie Carte d’Or Professional.

Unilever España, S.A.

Calle Tecnología 19, Edificio Dinamarca 08840 Viladecans (Barcelona) Tel: 902 101 543 www.unileverfoodsolutions.es Informacion.foodsolutions@unilever.com

Waitry

Waitry es una plataforma creada para que restaurantes, bares, hoteles, teatros y colectividades aumenten la cantidad de tickets, el valor medio por venta y desarrollen y potencien su canal propio. Ofrece soluciones como pedidos y pagos desde la mesa con el móvil, kioscos de autoservicio y un canal directo para pedidos a domicilio y para recoger, sin intermediarios. También incluye herramientas como KDS, módulos de marketing y fidelización, y la posibilidad de lanzar una app propia del local en web, Android e iOS. La plataforma se integra con los principales POS y métodos de pago, y es partner de Meta, Google y otros grandes actores, lo que garantiza que los clientes puedan comprar fácilmente desde cualquier canal, de forma directa. Todo en una única solución pensada para escalar operaciones, mejorar la eficiencia y maximizar las ventas.

Calle Santa Cruz de Marcenado 31, Piso 1, Oficina 14, 28015, Madrid Tel: 910 059 635

contacto@waitry.net waitry.net/ Whitespace

WhiteSpace Partners es una firma de asesoría estratégica en el sector de la restauración y el foodservice. Nos centramos en el desarrollo y la ejecución de estrategias de crecimiento para

marcas de restaurantes que se expanden dentro y fuera de su mercado local, así como para inversores que evalúan adquisiciones en el sector. Nuestro equipo de expansión internacional y asesoría en franquicias ha liderado y apoyado a importantes marcas internacionales en sus procesos de entrada y expansión al mercado, desde el desarrollo de la estrategia hasta su ejecución. La diversidad de nuestro equipo, la experiencia en el mercado local, el dominio de idiomas nativos y una amplia red en los principales mercados de EMEA nos distinguen. Nuestros principales servicios incluyen:

- Desarrollo y apoyo de la estrategia de entrada al mercado

- Estrategia y ejecución de la expansión internacional

- Desarrollo y ejecución de la estrategia de franquicia

- Auditoría y optimización del sistema de franquicia

- Asesoramiento en fusiones y adquisiciones (M&A)

- Identificación de objetivos de adquisición y due diligence comercial

Rebecca Viani, CFE

Partner | Head of International Development & Franchising Advisory

72 Newman Street - London W1T 1PF (United Kingdom)

Móvil/WhatsApp: +971 555 21 4040

Móvil: +34 649 426 675 www.whitespace-partners.com

Zuplyit

Toda la gestión de tu cadena de restauración, en una sola plataforma y consola.

Zuplyit destaca como solución integral que redefine la gestión de cadenas de restauración con una herramienta única y modular. Desde la integración fluida con el punto de venta (POS) hasta una suite de módulos estratégicos, simplifica la complejidad empresarial.

La piedra angular de Zuplyit es su módulo de fidelización, permitiendo a las cadenas conocer a sus clientes y personalizar experiencias para cultivar lealtad. Este sistema se entrelaza perfectamente con el módulo de marketplaces, canalizando pedidos de plataformas externas para una gestión unificada.

La independencia de las cadenas se ve fortalecida con la habilitación sencilla de canales propios (web, app, kioscos digitales). Zuplyit potencia la relación directa al consumidor, fomentando transacciones sin intermediarios y maximizando los ingresos.

La versatilidad de Zuplyit se extiende a promociones estratégicas, diseñadas para estimular ventas en entregas a domicilio, para llevar y en tienda.

En última instancia, la misión de Zuplyit es clara: aumentar los ingresos de las cadenas al proporcionar herramientas poderosas que fortalecen la relación con los clientes y simplifican la gestión operativa a una sola pantalla y proveedor. Con Zuplyit, el éxito está servido.

General Diaz Porlier 61, 28006 Madrid

Tel: 659 436 519 www.zuplyit.com sales@zuplyit.com

Hace 40 años subimos el primer peldaño. Hoy, construimos contigo la escalera hacia el futuro.

En 1986 nacimos con un propósito: ser un grupo de comunicación que impulsara a los profesionales a tomar mejores decisiones. 40 años después, hemos conectado miles de negocios con personas a través de más de 10 sectores profesionales.

La comunicación evoluciona, el formato cambia, pero nuestra esencia sigue intacta: estar a tu lado en cada paso.

Gracias por formar parte del universo Peldaño.