Restauración News - 286

Restauración News Nº 286 | Diciembre 2025 | 15 € restauracionnews.com

Reportaje ¡Hola 2026!

Tendencias y retos para un año desafiante

Learning Day El último Learning Day del año reúne a los CEOs para mirar al futuro

Eduardo Céspedes CEO de Grupo LEW Brand

«LO IMPORTANTE AHORA ES CONSOLIDAR UNA COMPAÑÍA CONSISTENTE Y RENTABLE»

EL COMPLEMENTO PERFECTO

A C E I T E D E O L I V A V I R G E N E X T R A

DESCÚBRELO AQUÍ

Editorial

p.8 HA SUCEDIDO

Noticias

p.12 LA EMPRESA

“Vamos a crecer, pero sin dar entrada a capital externo”, Luis Alfonso Muñoz (El Museo del Jamón)

p.16 EN PORTADA

“Lo importante ahora es consolidar una empresa sólida y rentable”, Eduardo Céspedes (Grupo LEW Brand)

p.20 ENTREVISTA

“No abrimos locales, rescatamos historias”, José Manuel García (Azotea Grupo)

p.24 REPORTAJE

El último Learning Day del año reúne a los CEOs para mirar a 2026

p.30 p.36 LA EMPRESA

p.40

p.44 REPORTAJE

SUMARIO

p.6 OPINIÓN

Del comandero a la IA “Starbucks Bernabéu es la máxima expresión de la marca”, Fernando Albarrán (Starbucks España y Portugal) “Antes que el dinero está el trabajo bien hecho”, Luis Merino y Ruth Murillo (El Obrador de Goya) ¡Hola 2026!

p.48

Garden Pizza escala hasta el puesto 25 en el ranking 50 Top World Artisan Pizza Chains

p.50

Exportar un modelo de éxito: claves de la expansión internacional de UDON

p.52 PROVEEDORES

Carpisa refuerza su posición en el mercado de hamburgueserías

p.56

Choví, el sabor de la rentabilidad en hostelería

p.58

Qualianza, la apuesta por un modelo independiente y centrado en el hostelero

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Restauración News Nº 286 | Diciembre 2025 | 15 € restauracionnews.com

N Ú M ERO 286 | DICI EM BRE 2025

Reportaje ¡Hola 2026!

Tendencias y retos para un año desafiante

Revista para profesionales de la hostelería & restauración que desean mantenerse al día de lo que sucede en el sector así como de las tendencias que lo marcan ahora y en el futuro inmediato. restauracionnews.com

Learning Day El último Learning Day del año reúne a los CEOs para mirar al futuro

Eduardo Céspedes CEO de Grupo LEW Brand

«LO IMPORTANTE AHORA ES CONSOLIDAR UNA COMPAÑÍA CONSISTENTE Y RENTABLE»

Créditos portada: Eduardo Céspedes.

Imagen cedida por LEW Brand

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Distribución Nacional, Andorra y Portugal

Redactora jefa Ana Isabel García · aigarcia@restauracionnews.com

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Suscripción 1 año 7 números Suscripción 2 años 14 números

84 €

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España

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151 €

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Diseño y maquetación Juan Luis Cachadiña (Head of Design) Débora Martín Cristina Corchuelo

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A PEDI R DE BOCA

¡ Gracias por un año inolvidable!

Ana I. García

Líderes en el sector Restauración News, con más de 20 años de historia a sus espaldas, se ha convertido en el auténtico referente informativo del sector. Desde el principio nos hemos caracterizado por nuestra inquietud por transmitir lo que sucede en el mismo y acompañar en el camino a las empresas implicadas. Algo que hacemos a diario a través de todos nuestros canales y eventos. restauracionnews.com

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025 llega a su fin y, con él, un año especialmente intenso para todo el equipo de Restauración News.

Un año en el que hemos querido estar más cerca que nunca de un sector que no deja de evolucionar y que afronta, en 2026, un ciclo nuevo marcado por la exigencia y la oportunidad.

Queremos dar las gracias a quienes hacéis posible este proyecto: a nuestra audiencia, que siempre confía en nuestro criterio para informarse, y a los anunciantes y colaboradores que siguen apostando por un medio especializado, independiente y comprometido con la hostelería. Gracias por leernos, por acompañarnos en los eventos, por escribirnos y por retarnos a ser mejores.

Este 2025 ha sido un año de crecimiento y consolidación.

Publicamos siete números en papel, intensificamos la cobertura diaria en nuestra web y reforzamos nuestras newsletters, que ya forman parte del día a día informativo de miles de profesionales. Celebramos una nueva edición de los Hot Concepts, los “Óscar” de la restauración organizada, y organizamos cuatro Learning Days que reunieron a directivos de toda la cadena de valor. Lideramos, además, el congreso SPAZIO Restauración News, en el marco de FIS y vivimos una edición especialmente exitosa de Espacio Negocio, confirmando que los encuentros sectoriales son imprescindibles para compartir conocimiento y generar oportunidades.

Pero si 2025 ha sido un gran año, 2026 nos exigirá aún más a todos. El sector afronta un contexto donde crecer no bastará: habrá que crecer mejor. La restauración se enfrenta simultáneamente a dos fuerzas que avanzan en paralelo: la conveniencia, que sigue ganando terreno con un ready to eat en máximos históricos, y la búsqueda de experiencias, que impulsa ocasiones de mayor valor y tickets superiores.

El próximo año estará marcado por una segmentación generacional más profunda, el auge del solo dining, la presión regulatoria, la competencia del retail en comida preparada y, sobre todo, la irrupción definitiva de la IA generativa, cuyo uso ya se ha duplicado entre las cadenas.

Quienes lideren serán quienes mejor entiendan al nuevo consumidor, optimicen sus operaciones y construyan marcas capaces de ser relevantes en un mundo conversacional.

Desde Restauración News, os aseguramos que seguiremos a vuestro lado, perfeccionando cada formato y cada contenido para ofreceros información rigurosa, análisis útiles y espacios donde el sector pueda encontrarse, pensar y avanzar.

Gracias por un 2025 inolvidable. Y ¡Hola 2026!

A pedir de boca | RN #286

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HA SUCEDIDO

Santagloria alcanza los 200 locales y se consolida como la marca que más crece dentro del portfolio de Foodbox

Santagloria, la marca de “coffee & bakery” del grupo de restauración FoodBox, inauguró el establecimiento número 200 de su red, situado en calle Pau Claris, 100, en Barcelona.

Este local número 200 se ubica en la ciudad donde nació la enseña en 1963, y representa un paso muy importante en la expansión de la cadena, que sigue consolidándose como la cadena de “coffee & bakery” con mayor crecimiento del mercado español, manteniendo un ritmo medio de 40 aperturas anuales.

Tras esta inauguración, Santagloria alcanza los 200 establecimientos operativos en España, Portugal, Andorra y México, de los cuales 23 son propios y 177 franquiciados. La enseña cuenta con presencia en más de 82 ciudades, reflejando la solidez de un modelo de crecimiento basado en la calidad, la rentabilidad y la cercanía al cliente.

Santagloria prevé llegar a los 300 locales en 2027 La marca, que finalizó 2024 con 180 establecimientos y una cifra de ventas totales de 82 millones de euros, prevé alcanzar una red de 300 locales en 2027.

Este crecimiento contempla tanto la expansión nacional como la internacional, reforzada tras su reciente desembarco en México, donde acaba de inaugurar su primer establecimiento en el centro comercial La Isla Mérida Malltertainment, en la ciudad de Mérida (Yucatán).

“Alcanzar las 200 aperturas supone un paso muy

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significativo en la evolución de Santagloria y del conjunto del grupo. Es la confirmación de un modelo de negocio sólido, atractivo para nuestros clientes y para nuestros franquiciados y con un gran potencial de crecimiento, tanto nacional como internacional.

La expansión en mercados como México demuestra también la madurez del concepto y nuestra capacidad para llevar el modelo de “coffee & bakery” de barrio a nuevas geografías con la misma esencia y atractivo”, ha señalado Alberto Chamorro, director general de FoodBox. Por su parte, Lorena Alcázar, directora de Santagloria, ha destacado que “esta apertura tiene un valor simbólico muy especial, porque representa el equilibrio entre lo que somos y hacia dónde queremos ir. Mantener el espíritu de la panadería de barrio que nos vio nacer, con la calidad y la innovación que hoy nos exige el cliente, es lo que nos ha traído hasta aquí y nos mantiene relevantes y diferenciales para ser optimistas con nuestro futuro”.

Fundado en 2015, FoodBox ha evolucionado hasta convertirse en uno de los operadores más dinámicos y diversificados del sector de la restauración organizada en España. Su modelo multimarca integra conceptos complementarios que abarcan distintos segmentos de consumo, combinando innovación, calidad, rentabilidad y una sólida red de franquiciados.

En la actualidad, el grupo gestiona una red de 285 establecimientos operativos, de los cuales 57 son propios y 228 franquiciados.

Parking Pizza celebra su décimo aniversario La marca de restauración Parking Pizza nació hace 10 años de la mano de Berta Bernat y Marcos Armenteras, gracias a su apuesta por un concepto sencillo en el que la calidad del producto, el diseño industrial y un servicio atento e informal son las claves.

El camino de Parking Pizza inició en 2015 con la apertura de un primer local en la Calle Londres. A lo largo de esta década se ha materializado con ocho restaurantes más, dos de ellos en Madrid y el resto en Barcelona.

El proyecto nació tras un periodo de pausa y reflexión de ambos fundadores que, tras más de 15 años trabajando en restauración para otros negocios, quisieron embarcarse en un proyecto propio. “Queríamos hacer algo simpático e informal que rompiera con la idea de un restaurante puro y duro. Algo que nos hiciera ilusión a los dos y que nos hiciera sentir a gusto, pero no teníamos ninguna idea preconcebida, podría haber sido un sitio para servir desayunos. A base de viajar y ver qué se estaba haciendo en otras ciudades, nació la pizzería”, explica Berta.

Otras de sus señas de identidad son las cocinas abiertas y la figura del horno de leña como centro neurálgico, sin olvidar la organización a partir de mesas largas para compartir y taburetes de cartón con hueco para guardar cosas, así como pizzas en las que prima la masa de larga fermentación con un punto crujiente y recetas con estilo propio, El amor de Berta y Marcos por los negocios monoconcepto, dio lugar en 2017 y 2021 a Parking Pita y Parking Sótano respectivamente, dos restaurantes ubicados en antiguos garajes que comparten diseño y valores con el resto de miembros de la familia Parking, pero que ofrecen propuestas gastronómicas distintas: sorprendentes combinaciones de ingredientes en su pan estrella junto a entrantes de Oriente Medio en el caso de Parking Pita y todo el sabor de las brasas acompañado por sus famosos sides en Parking Sótano.

Parking Pizza dispone de nueve restaurantes, siete de ellos en la ciudad de Barcelona: los Parking Pizza de Calle Londres, Passeig de Sant Joan, Passatge de Marimon, Gran Vía y Valencia, así como Parking Pita y Parking Sótano, ubicados en Passeig de Sant Joan, Passatge de Marimon respectivamente. Además de los restaurantes barceloneses, Parking Pizza abrió en 2024 dos establecimientos en Madrid, en Paseo de la Castellana y en Monte Esquinza.

Grupo Bambú se fusiona con Nine Sb Investment a través de un fondo emiratí Grupo Empresarial Bambú Restauración, la compañía española creadora del sello de restaurantes japoneses 99 Sushi Bar y KŌ by 99 Sushi Bar, ha anunciado su fusión la empresa Ninety Nine SB investment LLC, de Abu Dabi, a través de un fondo emiratí.

De esta manera, Grupo Bambú se fusiona con esta compañía, que se constituyó en 2017 para consolidar y expandir la marca 99 Sushi Bar internacionalmente, y el fondo adquiere una participación mayoritaria de Grupo Bambú.

El objetivo de este movimiento es el de conseguir un crecimiento global y continuar con la expansión internacional de la marca bajo un único ente empresarial.

Con la firma de esta fusión, Jaime Castañeda, CEO de Ninety Nine SB investment LLC, pasa a ser el nuevo CEO global del grupo.

Los hermanos Fernando y Pedro de León, creadores de Grupo Bambú en el año 2005, se mantendrán en el consejo de administración para seguir contribuyendo, con su amplísima experiencia, al crecimiento de la nueva compañía.

Ha sucedido | RN #286

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HA SUCEDIDO

Alsea se desprende de TGI Friday’s

Pie de foto

Tras un reciente comunicado realizado a medios mexicanos, Alsea ha dado a conocer que vende la marca TGI Friday’s en España. A partir de ahora, Yellowstone Capital será la compañía que asumirá la gestión de los 8 locales de la enseña en nuestro país.

Esta operación forma parte de una estrategia global de Alsea orientada a optimizar su portafolio de marcas, reforzar la rentabilidad del grupo y concentrarse en aquellas enseñas con mayor potencial de crecimiento, como Starbucks o Domino’s Pizza.

Además, desde la compañía confirman que “la decisión se enmarca en un proceso más amplio de revisión estratégica del negocio de casual dining dentro del grupo”.

En la misma línea, recientemente Alsea también llevó a cabo la venta de sus restaurantes Chili’s y P.F. Chang’s en Chile, con el objetivo de simplificar su estructura operativa y concentrar recursos en negocios de alta rotación y márgenes sostenibles.

En el caso concreto de TGI Fridays, se trata de la venta de la operación en España a Yellowstone Capital, que asumirá la gestión de la marca garantizando la continuidad de los restaurantes, los equipos y la experiencia que los clientes conocen.

“No se trata de un cierre, sino de un traspaso de gestión que asegura la permanencia de la marca en el país bajo un nuevo operador”, confirman desde Alsea.

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Las Muns impulsa su expansión internacional con su llegada a Suiza La cadena Las Muns, fundada en 2013 por Mariano Najles y Diego Rojas en Barcelona, continúa su expansión internacional con la apertura de su primer punto de venta en Suiza, ubicado en Zúrich, dentro de Globus am Bellevue, uno de los espacios gastronómicos más emblemáticos del país.

Este nuevo punto de venta tiene formato de quiosco de 100m2 con terraza, y se enmarca en el acuerdo de máster franquicia firmado en la primera parte del 2025, que contempla esta primera apertura en 2025 y prevé tres nuevas aperturas anuales a partir de 2026.

“Este desembarco en Suiza representa un hito fundamental en nuestra estrategia internacional. Estamos orgullosos de llevar la experiencia Las Muns a un mercado tan exigente como el suizo y continuar posicionando la empanada gourmet como un concepto global. El interés por la empanada en este país ha crecido en los últimos años y reafirma que la empanada se está convirtiendo en una tendencia mundial, como vimos también en Italia o Canadá”, afirma Mariano Najles, CEO y cofundador de Las Muns.

Actualmente Las Muns suma más de 50 puntos de venta en España y presencia internacional en Portugal, Andorra, Italia, Canadá y ahora también Suiza.

Su crecimiento se apoya en un modelo que reivindica la empanada como protagonista, combinando una receta artesanal con ingredientes de alta calidad y técnicas propias de la alta cocina. A través de la innovación constante y colaboraciones con chefs de prestigio, la marca ha conseguido transformar un producto tradicional en una experiencia gastronómica contemporánea, posicionándose como un referente del quick service premium con identidad global.

Imágenes cedidas por Museo del Jamón.

“Vamos a crecer, pero sin dar entrada a capital externo” Luis Alfonso Muñoz, CEO del Museo del Jamón El grupo hostelero Museo del Jamón, fundado en 1978 por Marcelo Muñoz, ha dado un paso decisivo para preparar su crecimiento con una reestructuración corporativa valorada en 3 millones de euros.

E

l plan, desarrollado durante los dos últimos años, ha incluido un movimiento clave: la compra por parte de los hermanos Muñoz Sánchez del 50% de la marca que pertenecía a la otra rama familiar, quedando así el 100% bajo su control. Hemos hablado con Luis Alfonso Muñoz, actual CEO de la compañía e hijo del fundador, sobre lo que significa esta reestructuración para la compañía y cuáles serán los próximos pasos.

UNA NUEVA ETAPA PARA LA EMPRESA Para Museo del Jamón se ha dado, a finales de este 2025, la tormenta perfecta, en la que ha coincidido, casi por casualidad, la reestructuración del holding con la compra del 50% de la marca, que pertenecía a otra rama familiar.

“No estaba planeado que fuera así. Para este año queríamos reestructurar la matriz, ya que cuando nació Museo del Jamón, mi padre no dimensionó hacia dónde iba a llegar esto y por eso cada local es una em-

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LA EMPRESA

presa. Ahora, con 300 empleados y 7 locales, íbamos necesitando darle estructura de grupo, sobre todo para seguir creciendo y poder cumplir con nuestro ambicioso plan de expansión”, explica Luis Alfonso Muñoz.

Ahora la matriz que engloba los locales de la marca es Marcelo Muñoz e Hijos. “No es lo mismo presentarte como un grupo de empresas, aunque tuvieran los mismos accionistas, que hacerlo como un grupo consolidado. La foto es completamente diferente, y había que hacer las cosas bien, aunque tuviera un coste fiscal más alto. Además, esto nos permite hacer las cosas de forma más ordenada y ser auditados, que es lo que queremos”, indica el CEO de la marca.

Esta profesionalización del grupo estaba en el plan de este 2025, pero la coincidencia que ha causado la tormenta perfecta ha sido poder, por fin, poner el broche final a una “antigua ilusión”: poder unificar la marca. “El Museo del Jamón lo crearon mi padre y mi tío, y en el año 94 se separan, pero se mantiene la marca. Nosotros desde entonces hemos seguido creciendo, les hemos comprado algunos locales de los que se iban deshaciendo ellos, y ahora, que queríamos tener nuestro proyecto de expansión, tenía sentido estratégico unificar la marca y tener el 100% del control. Este resultado ha sido fruto de muchas conversaciones y ahora ha coincidido en el tiempo con esta reestructuración”, comenta Luis Alfonso Muñoz. La operación de compra ha requerido una inversión de 2,5 millones de euros aproximadamente; y la profesionalización del grupo, con la incorporación de nuevos perfiles profesionales, se estima en 600.000 euros. Con esto, el grupo ha invertido 3 millones de de euros para dar inicio a una nueva etapa de crecimiento.

Texto: Clara Román

PROFESIONALIZAR AL EQUIPO Entre los nuevos perfiles contratados, Luis nos menciona la incorporación de Joaquín Álvarez Serrano, como director de Recursos Humanos; Alfonso Vega Soriano como Director de Operaciones; y Jorge Blázquez Abril como Chief Financial Officer.

En cuanto a la estrategia que hay detrás de estas incorporaciones y la profesionalización del grupo, Luis Alfonso Muñoz nos comparte: “Hace tiempo nos dimos cuenta de que este negocio ya no va de hacer croquetas o tirar cañas mejor que el de enfrente. Ya no estamos compitiendo con bares, ahora estamos compitiendo contra fondos de inversión que meten inyección de capital en grupos y los hacen crecer a un ritmo estratosférico. Estos grupos te hacen perder cuota de mercado, fuerza de compras, posicionamiento, etc. Entonces nosotros tenemos que, en la medida de lo posible, tratar de jugar a ese juego. Vamos a crecer, pero no vamos a dar entrada a capital externo. Si nos tenemos que financiar, lo haremos con recursos propios. La propiedad siempre va a ser de la familia”.

Dejando esto claro, desde el grupo son conscientes de que únicamente con recursos propios no van a poder crecer, por eso están explorando diferentes vías de financiación, a través de bancos o algún socio capitalista temporal, no accionista. “Estamos explorando muchas vías porque sabemos que, con recursos propios, tal como lo hizo nuestro padre, no podemos jugar al juego que se juega ahora. Además, nosotros venimos de deuda cero, y eso tampoco es saludable. De esto te das cuenta luego, cuando vas a escuelas de negocio y ves que es necesario algo de apalancamiento para poder crecer”, reflexiona Luis Alfonso Muñoz.

El grupo ahora está centrado en un crecimiento orgánico, que llegue de manera natural y como consecuencia de la profesionalización. “Quizá así creceremos más lento que si entra una inyección de millones de euros, pero es que no tenemos prisa. Lo que queremos es llegar seguro La empresa | RN #286

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El Museo del Jamón planea el crecimiento nacional e internacional en 3 vías distintas

y sin dar pasos en falso”, recalca el CEO de la compañía.

Para crecer con seguridad y mejorar sus procesos, el grupo ha contado con la consultora Boiling Minds, que les está ayudando en toda la parte operativa, control de procesos, estandarización, unificación de proveedores, revisión de recetas. “Queremos crecer y era necesario que viéramos cómo se hace esto para que la croqueta esté siempre igual de buena en todos los locales que tengamos. Tal y como lo hacíamos nosotros, que cada restaurante era un universo paralelo con sus equipos de cocina y sus dinámicas propias, era imposible. Por eso, contar con Boiling Minds era absolutamente estratégico porque nos ayuda a poner orden y crecer con sentido, teniendo claro dónde hay que tener el foco”, comparte Luis Alfonso Muñoz.

UN CRECIMIENTO BASADO EN 3 VÍAS Centrándonos en la expansión, el grupo va a crecer en tres ramas paralelas. Por un lado: las aperturas propias, con una previsión de dos nuevos locales en Madrid. Estos nuevos locales llevarán un concepto con locales más reducidos en metros cuadrados, dando prioridad a la zona de charcutería y a la barra.

En paralelo, fuera de Madrid buscan crecer con una franquicia asociativa, en la que ellos mismos tengan el control absoluto de la marca y el franquiciado pueda operar el local. “No buscamos en el franquiciado una fuente de inversión, sino que buscamos a alguien que se asocie con nosotros para hacernos crecer juntos”, señala Luis Alfonso Muñoz. Les interesan sobre todo ciudades del sur del país, donde reine la cultura de salir a la calle a tomar algo y tengan mucho tráfico de personas: “Nuestro ticket medio es bajo, es un concepto muy casual, necesitamos alta rotación y para eso tenemos que estar en ciudades donde haya gente en la calle todo el rato”.

Para la expansión internacional, Museo del Jamón sí busca confiar que un socio operativo, que controle la ley del país, con experiencia y empresas, y esté al tanto de todos los aspectos del negocio. A la hora de elegir país, la marca tiene fijado Londres como mercado prioritario, Estados Unidos, México, Perú o Colombia.

Con estas tres vías de crecimiento en mente, Luis Alfonso Muñoz nos indica que no tienen ningún tipo de presión. Como hoja de ruta, planean abrir entre 3 y 5 locales al año durante los próximos 10 años. “Es una cifra con la que nos sentimos cómodos y sobre la que vamos a trabajar, pero no tenemos ningún tipo de presión por cerrar un número determinado de aperturas en X tiempo”, recalca el entrevistado. El año 2024, el grupo facturó alrededor de 30 millones de euros entre sus 7 locales; y como objetivo, el grupo planea llegar a los 100 millones de euros en el plazo de 10 años. Con este objetivo a largo plazo y un plan de mejorar internamente para poder crecer, el Museo del Jamón mira al futuro con ambición y la confianza de seguir siendo referente del jamón en nuestro país. ■

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EDUARDO CÉSPEDES, CEO DE GRUPO LEW BRAND

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Imágenes cedidas por LEW Brand

“ L O I M P O R TA N T E A H O R A E S C O N S O L I D A R U N A CO M PA Ñ Í A CO N S I S T E N T E Y R E N TA B L E ”

Eduardo Céspedes, CEO de LEW Brand, afronta su primer año al frente del grupo con una hoja de ruta clara: reforzar la productividad, profesionalizar procesos y consolidar un modelo que, tras 17 años de trayectoria, sigue siendo referencia en restauración organizada. Desde su llegada, ha impulsado un plan estratégico a tres años que combina expansión controlada, digitalización y una escucha activa del cliente como eje de cada decisión.

Texto: Ana I. García

E

stamos en un momento de consolidación”, resume Eduardo Céspedes. “LEW Brand tiene una base muy sólida y una historia de éxito, pero el mercado exige adaptarse constantemente. Estos meses han sido de aterrizaje, aprendizaje y de entender cómo podemos ser una compañía aún más consistente y productiva”.

El plan a tres años que lidera persigue alcanzar entre 65 y 67 restaurantes, presencia internacional y una estructura operativa robusta. “Nos gustaría empezar a tener una pequeña presencia fuera de España, pero lo más importante es consolidar las operaciones y asegurar que cada local sea rentable. No buscamos crecer por crecer, sino hacerlo con sentido común”, afirma el directivo.

Céspedes es realista ante un contexto que califica de “ajustado”. “La restauración lleva años operando con márgenes cada vez más estrechos, costes de suministro elevados y una presión laboral importante.

No podemos cambiar el entorno, pero sí cómo lo gestionamos. La clave es la productividad: cómo hacer más con los recursos que ya tenemos, apoyándonos en la tecnología y en la eficiencia operativa”.

VIVIR UNA EXPERIENCIA El grupo, que integra marcas como Brasayleña, RAW AÇai, Mena o Burratina, se apoya en un equipo multidisciplinar y una estructura centralizada que da soporte a todas ellas. Sin embargo, el foco principal sigue siendo Brasayleña, su buque insignia, con 39 restaurantes activos y una clara vocación de evolución.

“El cliente ha cambiado mucho en los últimos diez años”, reflexiona Céspedes. “Antes bastaba con un buen producto y un servicio correcto.

Hoy el consumidor quiere más: busca información antes de entrar al local, espera un entorno agradable, un trato personalizado y una experiencia que recuerde. La restauración ya no es solo comer bien; es vivir algo que merezca la pena contar”.

En Brasayleña, esa visión se traduce en mejoras de ambientación, servicio y oferta gastronómica. “Hemos trabajado durante todo el año en renovar los locales para hacerlos más cálidos, mejorar la conexión con el cliente y reforzar la identidad de marca”, explica. “También hemos diversificado el negocio: acabamos de lanzar una línea de eventos y catering para empresas y grupos, que nos permite aprovechar el mismo producto con una puesta en escena diferente”.

Además, la compañía está explorando nuevas franjas de consumo, como las meriendas. “Hemos visto una oportunidad real entre las 16:00 y las 19:00, sobre todo en centros comerciales. Estamos desarrollando una carta específica de meriendas saladas y dulces con productos de otras marcas del grupo. Es una manera de ofrecer más al cliente sin perder nuestra esencia”.

EL FUTURO, OPERAR MEJOR Tras años en los que la franquicia fue una vía de crecimiento habitual en En portada | RN #286

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el sector, LEW Brand ha apostado por centrarse en la gestión propia. “El grupo lleva tiempo enfocado en abrir locales propios, y creo que es una decisión acertada”, asegura Céspedes. “Cuando tienes un concepto rentable y reconocido, tiene más sentido reforzar tu control operativo y tu propuesta de valor antes que expandirte a cualquier precio. Consolidar el modelo es el paso previo a cualquier crecimiento sostenido”.

Eso no significa que el grupo descarte aspectos como un futuro salto internacional, que será “de la mano de un másterfranquiciado local”.

“Sabemos dónde queremos ir y con quién, pero no tenemos prisa. Preferimos asentar bien el modelo y entender exactamente qué queremos exportar. Cuando el producto es sólido, las oportunidades llegan”.

En paralelo, el grupo prepara un relanzamiento de Burratina, con una nueva carta y un posicionamiento más definido. “Estamos trabajando con el equipo de marketing y operaciones en un nuevo storytelling. Si el cliente responde bien, valoraremos abrir más unidades”, adelanta el CEO. En el caso de RAW Açai, la marca más joven, el trabajo se centra en entender mejor la respuesta del consumidor. “El concepto gusta, pero el mercado español todavía asocia ciertos productos a la temporada estival.

Tenemos que educar al cliente y encontrar el equilibrio para que funcione todo el año”.

Pero más allá de los nuevos conceptos, la prioridad sigue siendo fortalecer Brasayleña, que en 2025 ha abierto cinco locales nuevos y tiene (a cierre de esta edición)’ tres más en fase final de obras. “El objetivo es mantener entre siete y diez aperturas anuales, pero sin obsesionarnos con la cifra”, afirma. “Si tienen que ser cinco, serán cinco; si surgen doce oportunidades buenas, las estudiaremos. Lo importante es abrir donde tenga sentido. No queremos crecer en ubicaciones que no encajen con nuestro público o nuestro modelo”.

DIGITALIZACIÓN PARA SER MÁS HUMANOS Uno de los ejes del plan estratégico es la digitalización de procesos.

Céspedes defiende una visión práctica y realista: “La inteligencia artificial no es magia, pero sí una herramienta que nos puede ayudar a ser más rápidos y eficientes. Si automatizamos tareas burocráticas o de previsión, liberamos tiempo para lo importante: la atención al cliente y la gestión del negocio”.

“Si consigo quitarle carga de trabajo administrativo a mis equipos y darles herramientas para gestionar mejor turnos, ventas o stock, les estoy devolviendo horas de calidad”, añade. “Eso repercute directamente en su

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bienestar y en la experiencia del cliente”.

No obstante, advierte del riesgo de deshumanizar la restauración. “La tecnología tiene que servir para mejorar la productividad, no para sustituir a las personas. En casual dining, el trato humano es parte del valor. El cliente quiere que le atiendan, que le sonrían, que lo reconozcan cuando vuelve. Eso no lo puede hacer una máquina”.

TALENTO, CARRERA Y CULTURA El CEO de LEW Brand también pone el foco en la gestión de equipos, un reto que califica de “complejo, pero apasionante”. “Tras la pandemia hubo un punto de inflexión. Han cambiado las expectativas de los empleados y también nuestra forma de liderar. Hoy hablamos más de cultura, valores y conciliación. En la restauración organizada hay grandes planes de carrera y un compromiso real con las personas”.

Así, Céspedes reivindica la profesionalidad del sector: “A veces se generaliza y se asocia la hostelería con malas condiciones, pero eso no refleja la realidad de las grandes compañías. Yo soy fruto de la restauración organizada: empecé de becario y aprendí todo aquí. Es un sector que forma, que exige, pero que también te da una visión global del negocio y una enorme capacidad de adaptación”.

Su receta para fidelizar talento pasa por “procesos claros, modelos productivos y equipos estables”. “La productividad no es solo una cuestión económica, también genera calidad de vida. Si un equipo está bien estructurado, puede trabajar con jornadas continuas y tener una mejor conciliación. Eso es algo que debemos cuidar tanto como la experiencia del cliente”.

CONTROLAR LO QUE ES CONTROLABLE Y GESTIONAR EL RESTO Preguntado por la entrada de capital externo, Céspedes lo descarta a corto plazo. “Ahora mismo no tiene sentido. Tenemos un plan a tres años bien definido y lo estamos cumpliendo. Los locales son rentables y el modelo está consolidado. Más adelante, veremos. En restauración nunca puedes decir nunca, pero hoy nuestro foco está en crecer con recursos propios”.

La reflexión final del directivo sintetiza su filosofía de gestión: “Este sector nos enseña a controlar lo que es controlable y a gestionar lo que no lo es. Hemos pasado por crisis, pandemias y subidas de costes, y aquí seguimos. La restauración española es resiliente y tiene una capacidad de reinvención brutal. Esa es su mayor fortaleza”. ■ En portada | RN #286

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Texto: Ana I. García Imágenes cedidas por Azotea Grupo

“No abrimos locales, rescatamos historias” José Manuel García, CEO y fundador de Azotea Grupo

Con más de una década de trayectoria, Azotea Grupo se ha consolidado como uno de los referentes de la restauración española gracias a su capacidad para unir gastronomía, arquitectura y paisaje en espacios con alma. Su fundador y CEO, José Manuel García, repasa en esta entrevista la evolución de un proyecto nacido casi por casualidad en la Azotea del Círculo de Bellas Artes y convertido hoy en un grupo que opera en destinos como Madrid, Cádiz o Mallorca. Desde el aprendizaje de El Cuartel del Mar hasta la incorporación de El Campero, García reivindica una manera de hacer hostelería que pone en valor el patrimonio, la sostenibilidad y la emoción como parte esencial de la experiencia.

—Azotea Grupo nació hace más de una década con un espacio tan icónico como la Azotea del Círculo. ¿Qué visión teníais entonces y cómo ha evolucionado el proyecto hasta convertirse en el grupo que es hoy?

—Sinceramente, no teníamos una visión de futuro definida. La oportuni-

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dad de abrir la Azotea del Círculo surgió casi de forma espontánea y, con el tiempo, hemos evolucionado mucho, aunque de una manera bastante orgánica. Fue en 2013 cuando abrimos la Azotea del Círculo y no fue hasta 2016 cuando realmente empezamos a plantearnos la idea de formar un grupo, de profesionalizar el proyecto y pensar a largo plazo —Vuestro sello está muy ligado a los lugares con alma: edificios históricos, vistas privilegiadas, espacios con identidad. ¿Qué importancia tiene la localización en la filosofía de Azotea Grupo?

—Este es uno de los aspectos más clave para nosotros. Uno de los criterios fundamentales que nos lleva a decidir si nos quedamos un local o no es su singularidad. Por muy prime que sea la zona en la que se ubique, si está en la planta baja de un edificio sin ningún elemento que lo haga especial, lo descartamos. Lo que realmente buscamos son ubicaciones premium, sí, pero que estén en espacios o edificios con carácter, con algo que los haga singulares y especiales.

—Muchos de vuestros proyectos combinan restauración, cultura y ciudad. ¿Buscáis que cada apertura sea también una experiencia para el visitante madrileño o turístico?

—Sí, por supuesto que buscamos ofrecer una experiencia, tanto para el público local como para el turista. Por eso estamos en espacios icónicos, en edificios altos que ofrecen panorámicas diferenciales de la ciudad, y sin duda este es uno de nuestros elementos diferenciadores.

—En los últimos años habéis pasado de un modelo centrado en Madrid a una expansión más amplia, especialmente en Andalucía y Baleares. ¿Qué os ha llevado a salir de la capital y cómo elegís los destinos donde abrir?

No fue del todo casual pues mi vinculación con Cádiz tiene mucho que ver con mis raíces. Mis padres son andaluces, yo he veraneado toda la vida allí, y muchos amigos gaditanos me animaban constantemente a montar algo en la zona. Surgió la oportunidad de abrir El Cuartel del Mar, que era una antigua casa cuartel de la Guardia Civil que necesitaba una reforma integral, y decidimos lanzarnos. A partir de ahí, nos asentamos en la costa y empezamos a buscar otros espacios similares. En Baleares, en Mallorca, junto con Meliá, encontramos otro edificio singular con una azotea, y eso nos llevó allí. Al final, vamos donde hay arquitectura con carácter, espacios únicos que merecen ser recuperados.

—Warehouse ha sido vuestra gran novedad en Madrid. ¿Qué representa este proyecto y cómo se diferencia de las azoteas y espacios más abiertos que os han caracterizado hasta ahora?

—Hasta ahora, muchos de nuestros proyectos habían estado ligados a las alturas, a las vistas, a esa conexión tan especial con el cielo de Madrid. En cambio, Warehouse es un espacio diferente, con un carácter propio. Al estar ubicado en un palacete en la calle Lagasca, en plena zona de María de Molina, tiene un encanto muy particular y ofrece muchísimas posibilidades.

Actualmente estamos terminando de definir el nuevo concepto que vamos a desarrollar aquí, y lo único que puedo avanzar es que será algo muy especial, 100% alineado con los valores de Azotea Grupo. Será una nueva forma de seguir haciendo lo que más nos gusta: generar experiencias únicas en lugares con historia y personalidad.

—Habéis conseguido una notable diversidad dentro de un mismo sello. ¿Cuál dirías que es el hilo conductor que une todos los conceptos del grupo?

—Creo que el hilo conductor que une los espacios y conceptos de

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Azotea Grupo es su singularidad. Nos caracteriza la capacidad de identificar el potencial donde otros no lo ven y de crear propuestas únicas en lugares inesperados.

—La gestión de equipos en espacios tan singulares debe ser un reto importante. ¿Cómo se organiza internamente un grupo con ubicaciones tan distintas y qué papel juega la cultura de empresa?

—Considero que la cultura de la empresa y el hecho de contar con ubicaciones tan diferentes son dos rasgos muy característicos de Azotea Grupo. Siempre digo que quien entra a trabajar aquí no lo hace en un grupo de hostelería al uso. Nuestros proyectos tienen particularidades muy marcadas: la temporalidad, la altura, la dependencia del clima… y también las propias condiciones de los espacios donde operamos.

Muchos de ellos se ubican en edificios culturales o compartidos con instituciones públicas, lo que conlleva ciertas limitaciones, pero también nos aporta una belleza y singularidad que hacen que cada proyecto sea único.

—Azotea Grupo ha demostrado que la restauración también puede ser una forma de reinterpretar el patrimonio arquitectónico. ¿Qué valor tiene para vosotros esa conexión entre gastronomía, arquitectura y paisaje?

—La gastronomía, la arquitectura y el paisaje son tres pilares fundamentales de nuestra identidad. Nuestros espacios suelen ubicarse en edificios con un gran valor arquitectónico, muchos de ellos con vistas privilegiadas que permiten contemplar el entorno desde las alturas. En cada proyecto buscamos que la gastronomía dialogue con estos dos elementos y se convierta, junto a ellos, en el verdadero protagonista de la experiencia.

—El sector atraviesa un momento de transformación: sostenibilidad, digitalización, nuevas formas de consumo. ¿Cómo se está adaptando Azotea Grupo a estas tendencias?

—La verdad es que nos estamos adaptando bien y, además, de una forma bastante ágil. La sostenibilidad hoy es un elemento imprescindible, y debemos avanzar de la mano de ella para no quedarnos atrás, del mismo modo que con la digitalización o las nuevas formas de consumo que surgieron especialmente tras la pandemia. En nuestro caso, quizá estos cambios nos han beneficiado, ya que muchos de nuestros espacios cuentan con terrazas al aire libre y horarios más amplios que van más allá del servicio de mediodía o cena. Todo ello nos ha permitido adaptarnos con flexibilidad a las nuevas demandas del público. ■

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R E P O R TA J E

El último Learning Day del año reúne a los CEOs para mirar a 2026 Texto: Clara Román Imágenes: Oscar Parrilla / Restauración News

El último Learning Day del año, celebrado en la Planta THINKO (en las oficinas de Makro en Madrid), ha puesto en el centro a los directivos de las empresas más destacadas de la restauración, con el objetivo de que compartan su visión del sector y expectativas de cara al año 2026.

El evento ofreció a los asistentes mesas redondas, ponencias y entrevistas one to one con figuras representativas de lo que sucede hoy en el sector, tanto de operadores de restauración como de partners clave que ofrecen soluciones ligadas siempre al día a día del sector.

Por el escenario de este último Learning Day del año pasaron más de 25 ponentes que, con sus conocimientos y expertise, aportaron valor y contenido de utilidad y relevancia para todos los asistentes. El evento se celebró en las oficinas de Makro en Madrid y, como anfitriones de la jornada, Alfonso Derqui, director de Grandes Cuentas de Hostelería de Makro, fue el responsable de dar la bienvenida a los asistentes.

LA LLEGADA DE KRISPY KREME A ESPAÑA Seguidamente, llegó la entrevista inaugural de la jornada, a una de las marcas más destacadas de este año: Krispy Kreme. Manuel Zamudio, CEO de la marca en España, fue entrevistado por Ana I. García, acerca de su llegada al mercado español.

La conversación reveló los objetivos a corto plazo de la marca, basados en un “plan bastante ambicioso y agresivo de aperturas”. Será bajo el modelo Hub and Spoke, donde un centro (al que denominan “teatro”) produce el producto fresco a la vista del público y luego distribuye a puntos de acceso radiales. El plan inicial contempla abrir “cinco teatros

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en España”, además de unas 45 tiendas satélite, antes de llegar al mundo del retail.

HADDOCK: AGENTES DE IA PARA AUTOMATIZAR TAREAS A continuación, tuvo lugar la segunda entrevista one to one de la jornada: Ana I. García, redactora jefa de Restauración News, recibió en el escenario a Arnau Navarro, co-fundador y CEO de haddock. La conversación se centró en la propuesta de valor de haddock en el sector de la restauración, una compañía que nació durante la pandemia al identificar que hacía falta un «punto de control para el restaurante» en este sector.

Así, la meta de haddock es consolidar las herramientas necesarias (como stock o recursos humanos) en una solución «todo en uno de una forma más sencilla, más intuitiva, más simple y accesible para cualquier tamaño de grupo”, según explicó Arnau Navarro a los asistentes. Su principal enfoque estratégico es el uso de la Inteligencia Artificial (IA) a través de agentes especializados.

EL 2025: UN “AÑO RARO” La primera mesa redonda del día reunió los responsables de algunas empresas de restauración organizada: Daniel Sala (El Kiosko); Alberto García (Berty’s Burger); Alberto Chamorro (Foodbox); y Ángeles Orantes-Zurita (La Cueva de 1900); que fueron moderados por Clara Román, redactora de Restauración News.

El encuentro comenzó con una cruda radiografía de un sector que percibe el 2025 como un “año raro” y duro. El desafío primordial y transversal a todos los modelos de negocio es la necesidad de recuperar la rentabilidad unitaria, erosionada por el incremento de las materias primas, un factor que se considera fuera de control. Este problema se agrava con el gran reto de la hostelería: la gestión del talento y los equipos, marcada por la falta de compromiso y un absentismo en algunos casos fuera de control.

De cara a 2026, la estrategia dominante se enfoca en un crecimiento consciente y con equilibrio, aunque la necesidad de especializarse y diferenciarse se mantiene vital para la repetición del cliente.

UN SECTOR MARCADO POR LA PÉRDIDA DE PODER ADQUISITIVO La ponencia de Vicente Montesinos, socio fundador de Ameba Research, comenzó estableciendo una paradoja entre los grandes números macroeconómicos de España y la realidad del consumidor. Así, la restauración organizada refleja una tendencia negativa: los tickets comparables han sido negativos por segundo año consecutivo. Nunca antes, en 25 años, el tráfico comparable había permanecido negativo por tanto tiempo seguido en la zona más dinámica del mercado español, alertaba Montesinos.

Además, el ponente compartía en el Learning Day que el saldo de aperturas y cierres es actualmente negativo. Este saldo neto negativo se debe a que las unidades más grandes y eficientes son las que se quedan, mientras que los establecimientos con peores resultados son los que cierran.

CEGID-REVO Y SU CASO DE ÉXITO CON GROSSO NAPOLETANO A continuación, la entrevista de Diego Ramos, Consultor Negocio Corporate de Cegid Revo, a Javier Contreras, CFO de Grosso Napoletano, giró en torno al equilibrio entre crecimiento, rentabilidad y tecnología.

Uno de los temas principales fue el papel de la tecnología y cómo

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¡Revive todas las mesas y ponencias de nuestros Learning Day!

evitar el llamado “ruido tecnológico”. Contreras señaló que, para Grosso, la clave está en “identificar qué cosas de verdad aportan y cuáles no”. De este modo, la marca solo adopta herramientas si “mejoran la experiencia del cliente o la cuenta de resultados sin fastidiar la experiencia”.

LO QUE LOS CEOS NO SABEN La mesa redonda “Lo que los CEO no saben” reunió a Víctor Aldea (Combo Spain), Javier Jover (Dojo España), Juan Fernando Polanco (ePackPro) y Natalia Martín Almoalla (Deliverect), quienes compartieron su experiencia sobre cómo la tecnología puede mejorar la eficiencia en las operaciones y reducir la distancia entre la dirección y los equipos de trabajo en restauración.

Durante el debate se abordó la dificultad de conectar la visión estratégica del CEO con la realidad operativa. Se destacó que, por muy clara que sea la dirección, si las distintas capas de la empresa no están alineadas, los proyectos no prosperan. También se habló de que el éxito de la digitalización depende tanto de la implicación de los equipos como de la sencillez de las herramientas: las soluciones deben ser útiles, fáciles de usar y adaptadas al ritmo de la sala o la cocina.

DISRUPCIÓN SILENCIOSA: LO QUE PUEDE CAMBIARLO TODO La mesa redonda “Disrupción silenciosa: lo que puede cambiarlo todo (y aún no ves venir)”, moderada por Joan Muñoz (TheFork), reunió a João Almeida (KFC España), Bruno González (Grosso Napoletano), Daniel Agromayor (Five Guys España y Portugal) y Joaquín Capel (Grupo Con Fuego).

El encuentro partió de una idea común: el consumidor está cambiando más rápido que las marcas, y las empresas deben aprender a interpretar esas señales antes de que se conviertan en transformaciones irreversibles del mercado.

A lo largo de la conversación se habló de la organización interna necesaria para hacer frente a los cambios. Los ponentes coincidieron en que la tecnología, la formación y la gestión del talento están redefiniendo el liderazgo. Como ejemplos, se mencionó que KFC ya trabaja con inteligencia artificial para optimizar procesos; Grosso Napoletano está rediseñando su estructura para integrar la tecnología en la toma de decisiones; y Five Guys impulsa la formación interna para reforzar el compromiso de sus equipos. También se puso sobre la mesa el tema de la irrupción de los supermercados con sus propuestas ready to eat, como es el caso de Mercadona, que crece considerablemente como competidor inesperado. Desde Grupo Con Fuego, Joaquín Capel recordó que la restauración cuenta con una ventaja decisiva: “El cliente que va a Mercadona busca precio, no un servicio que nosotros sí podemos dar. Hay que centrarse en tu negocio y seguir tu línea estratégica”

LA REPUTACIÓN LA GENERAN LOS CLIENTES Xavier Colomés, CEO y fundador de Localboss, habló sobre la importancia de proteger un activo fundamental: la reputación. Este concepto se resume en la idea de “ser fiel, de transmitir al mercado lo que eres”, Así, desde Localboss están totalmente enfocados en la gestión de reseñas, siendo el propósito de la compañía ayudar a las marcas de restauración a manejar este activo fundamental, ya que muchos se enfrentan a una gran cantidad de reseñas difíciles de asumir. De este modo, Localboss asegura que el feedback crucial de las reseñas pueda llegar internamente a la «persona de la empresa» apropiada para generar interacciones y mejoras, y mejorar así la reputación online de la marca.

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CONVERTIR EL PAGO EN FIDELIZACIÓN SIN FRICCIÓN El siguiente en hablar fue Sergi Borja, CEO y Co-Founder de honei, quien comentó que, tras hablar con más de 50 marcas de restauración de diferentes tamaños, desde grandes cadenas hasta pequeños locales, todos coincidieron en lo mismo: “Cada visita que se pierde, duele más que antes”. Para el CEO de honei, la forma de afrontar esta situación es poner al cliente en el centro. Así, la tecnológica se define como una empresa “obsesionada con la experiencia del cliente” y ha centrado su desarrolo en mejorar la interacción en el momento del pago, una fase clave para la fidelización.

DIGITALIZAR CON MÉTODO Y “HACER FÁCIL LO MÁS DIFÍCIL” Tras un cóctel ofrecido por Makro, en el que los asistentes disfrutaron de un merecido descanso y un espacio de networking para compartir impresiones sobre la jornada, llegó el turno de Federico Fritzsch, CEO y fundador de GSTOCK, quien habló clara de que “la digitalización es necesaria, pero puede llevarte por delante si no la haces bien”. Además, en esto la convicción de todo el equipo es clave para que el software ponga solución a problemas reales. Bajo esta idea es cómo nació GSTOCK, que busca resolver uno de los puntos más críticos de la gestión hostelera: el control del almacén.

REDIFINIENDO EL PAGO EN HOSTELERÍA En su ponencia “Más allá de los pagos: de coste operativo a motor de rentabilidad”, Javier Jover, director general de Dojo España, explicó cómo la compañía está transformando el papel del datáfono en la restauración.

Uno de los puntos clave de la ponencia fue el valor de la integración.

Dojo está conectado con el 65% del software de hostelería en España, lo que elimina errores humanos, automatiza cierres de mesa y evita que los equipos tengan que cuadrar cobros de forma manual. Jover subrayó también el enfoque inverso del desarrollo de producto: “Primero preguntamos al comercio qué necesita y luego lo construimos”

LIDERAZGO: MENOS CONTROL, MÁS VISIÓN El broche final a esta jornada de Learning Day fue con una mesa sobre la nueva ecuación del liderazgo, en la que se prima la visión por encima del control. En ella participaron Virginia Donado (Juan Valdez Café España); Nacho González (Papa John’s España y Portugal); Mª José Michavila (Taco Bell Iberia); y Alejandro Hermo (GOIKO).

El tema de este último debate surge porque el liderazgo en la restauración organizada atraviesa una nueva etapa. Las jerarquías rígidas y el control absoluto han dado paso a un modelo más humano, empático y transversal. Mirando al futuro, los cuatro directivos coincidieron en que el liderazgo empresarial está cambiando profundamente. “Espero que el CEO del futuro no sea una IA”, comentaba González, mientras Donado auguró un perfil “más joven, más digital y con más mujeres al frente”. Para Michavila, el equilibrio estará en combinar tecnología y cercanía. Alejandro Hermo cerró alegando que “El modelo de CEO de ordeno y mando ya no sirve hoy, y mucho menos en el futuro”.

Tras la mesa redonda, Vanessa Cardeñosa, responsable de Comunicación de Makro España, fue la encargada de despedir la jornada, mostrando el compromiso de la compañía colaborando con eventos como este Learning Day, que volverá con nuevas ediciones en 2026. ■

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R E P O R TA J E

Del comandero a la IA Texto y fotos: Sandra Rodríguez

La tecnología se ha convertido en un pilar esencial para la restauración, transformando la forma en que los restaurantes operan, se relacionan con sus clientes y gestionan su rentabilidad. Con el objetivo de analizar su impacto y las principales necesidades tecnológicas del sector, el restaurante Saona Turqueta de Valencia acogió una mesa de debate organizada por Mab Hostelero y Hostelco, y patrocinada por Cajamar, en la que destacados expertos reflexionaron sobre la tecnología como aliada estratégica para mejorar la eficiencia, la experiencia del cliente y la competitividad de los negocios de restauración.

Moderada por Eva Ballarín, investigadora y analista especializada en tendencias HORECA, la mesa contó con la participación de Ángel Madrona Rubio, director general de Proyectos de Hiopos Solutions; Arnau Rosell, CEO y cofundador de Foodlus; Christian Herrera, CEO de Little Thai; Fernanda López, directora de Marketing & Proyectos Digitales de Grupo Saona; Javier Molina, CRO de Yurest; Jorge Juárez, fundador y CEO de Sighore; Marcos Gómez, CEO y fundador de Yurest; Mariví Giménez, KAM de Hosteltáctil by Loomis Pay; Pedro del Boca, director de ventas para España de Cheerfy; Céline Pérez, directora de Hostelco y Nacho Rojas, director de unidad de negocio Restauración & Hostelería de Peldaño Media Group.

Las herramientas digitales pueden ser muy útiles para agilizar y optimizar las tareas de gestión de un restaurante, pero “¿cómo saber cuáles son las más importantes?” En un mundo donde la tecnología cada vez tiene

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más importancia, los usuarios y en este caso los operadores, tienen un exceso de información digital, y el desconocimiento puede llevar a elegir una herramienta poco adecuada para las necesidades del restaurante.

En este sentido, todos los participantes coincidieron en que lo más importante es escuchar al cliente. Durante este proceso de transformación digital, Jorge Juárez apuntó que “es muy importante escuchar al cliente y conocer cuáles son sus necesidades reales para ofrecer el servicio que mejor se adapte”. Del mismo modo, Mariví Giménez señaló que “además del acompañamiento durante toda la implementación, es fundamental contar con un buen servicio técnico”.

Desde el punto de vista de los operadores, Christian Herrera señaló que uno de los principales retos al incorporar tecnología es la resistencia del personal y la falta de retorno tangible. “Muchas veces implementas una herramienta y el equipo no la aplica; al final la inversión se pierde”, explicó. También destacó la poca simplicidad en los datos, con indicadores poco claros, como ticket medio o ventas, y un mayor acompañamiento por parte de los proveedores tecnológicos.

Por su parte, Fernanda López, indicó el desafío que supuso digitalizar la compañía en pleno crecimiento, con cambios de sistemas y formación de equipos “en tiempo récord”. Subrayó la importancia de contar con herramientas que simplifiquen la gestión y hagan la operativa más eficiente centrándose en cuatro métricas básicas: food cost, coste de personal, ticket medio, tráfico, ventas y reservas.

HERRAMIENTAS DIGITALES QUE HAN CAMBIADO LA GESTIÓN En este bloque, los participantes repasaron las herramientas que, a su juicio, han supuesto un auténtico punto de inflexión en la digitalización del sector. Como recordó Ángel Madrona, la introducción de la pantalla táctil en los años noventa fue el primer gran cambio: “Presentamos la primera solución táctil en 1994, cuando todavía no existían los teléfonos

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El encuentro reflexionó sobre la tecnología como aliada estratégica de los restauradores

¡No te pierdas aquí el resumen en vídeo de la jornada!

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móviles ni los ordenadores en todas las casas”. En el ámbito del back office, destacó la automatización de procesos administrativos, como la digitalización de facturas y albaranes, que permite reducir tareas manuales y ganar eficiencia.

Arnau Rosell señaló las PDAs y la gestión de reservas online como los grandes motores de transformación, junto con el auge del código QR desde la pandemia, impulsado por la falta de personal. “Ahora mismo hay un boom muy grande en fidelización y en el servicio en sala”, apuntó. En la misma línea, Fernanda López destacó la digitalización de las cocinas mediante sistemas KDS para organizar partidas y tiempos de salida, lo que ha mejorado notablemente la experiencia del cliente y reducido los

errores. En el front, subrayó la importancia de plataformas de gestión de reservas, aunque insistió en que aún queda camino por recorrer: “Si pudiera cruzar los datos de personal disponible con el flujo de reservas, podríamos optimizar turnos y convertir esa eficiencia directamente en dinero”.

Para Marcos Gómez, el comandero digital fue el elemento que transformó la operativa diaria, eliminando desplazamientos innecesarios y facilitando la coordinación entre sala y cocina. En su opinión, otro avance fundamental ha sido “el derecho de poder elegir con quién trabajar”, refiriéndose a la posibilidad de integrar soluciones especializadas sin depender de un único proveedor. Pedro del Boca coincidió en la necesidad de simplificar la digitalización y centrarse en hacer que el empleado aporte más valor, “nos gusta hablar de ‘súper empleado’, aquel que no tiene fricciones en la operativa y al que la tecnología facilita su labor”.

Javier Molina calificó la gestión de reservas como el auténtico game changer en el front, y en el back resaltó la digitalización del flujo de compras, que permite controlar costes y optimizar la rentabilidad. Christian Herrera insistió también en la relevancia de las PDAs y señaló los retos pendientes en la integración de plataformas de delivery con los TPV, una mejora necesaria para evitar errores y automatizar la comunicación entre sistemas.

Por su parte, Jorge Juárez estableció una evolución cronológica de los grandes hitos digitales: la pantalla táctil en los noventa, los comanderos en 2010 y las pantallas de cocina KDS en la última década, que “han eliminado conflictos entre sala y cocina y aportado una sostenibilidad real al negocio”. En el back, subrayó la importancia de la gestión de stock y escandallos, esenciales para la rentabilidad de cualquier restaurante.

Finalmente, Mariví Giménez recordó que la “telecomanda” fue durante

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años la herramienta más demandada y destacó el papel de la automatización contable como un avance clave para negocios de todos los tamaños. “Ayudamos tanto a grandes como a pequeños, desde descargar un libro de IVA en Excel hasta enlazar directamente con los sistemas de contabilidad”, señaló.

THE SHIFT: EL NUEVO IMPULSO INNOVADOR DE HOSTELCO Como broche final de este encuentro, Céline Pérez quiso trasladar un mensaje de continuidad y compromiso con la evolución del sector.

La directora de Hostelco recordó que el salón se encuentra inmerso en un proceso de transformación hacia un modelo más moderno, fresco y útil, orientado a generar contenidos con valor real para su audiencia.

En este sentido, explicó que, junto a Eva Ballarín, están trabajando en el proyecto The Shift, un nuevo espacio que busca ordenar y verticalizar los contenidos estratégicos mediante debates de alto nivel.

Pérez avanzó que durante la próxima edición de Hostelco se celebrarán dos focus sessions centradas en la tecnología —TechCrunch y Tech Hotels— para abordar la innovación aplicada a la restauración y la hotelería. Asimismo, anunció la puesta en marcha de un espacio de hospitality startups, que por primera vez contará con inversores y un pitching day para fomentar el networking con el ecosistema tecnológico, y presentó los nuevos Keywords, premios que reconocerán la innovación, la excelencia y la trayectoria profesional en el sector. La directora de Hostelco concluyó agradeciendo la participación de los ponentes y subrayando que su experiencia y visión son esenciales para seguir construyendo proyectos que aporten valor a toda la industria. ■

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Imágenes cedidas por Starbucks .

“Starbucks Bernabéu es la máxima expresión de la marca” Fernando Albarrán, director de Marketing y Category de Starbucks España y Portugal Este 2025 ha sido un año histórico para Starbucks en España. La apertura de Starbucks Bernabéu, la segunda flagship de la compañía en el mundo —la primera está en Roma—, marca un hito sin precedentes para la enseña, gestionada por Alsea en España y Portugal.

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l proyecto no responde únicamente a la ambición de inaugurar un nuevo local en un lugar icónico: constituye la materialización más elevada del concepto Starbucks, una obra que Fernando Albarrán, director de Marketing y Category de Starbucks España y Portugal, define sin rodeos como “la máxima expresión de la marca”. Situada en Concha Espina, 1, la nueva flagship se integra en uno de los espacios más visitados y reconocibles del mundo (de hecho, su museo es uno de los más visitados de Madrid): el estadio Santiago Bernabéu.

Sin embargo, aunque su ubicación la convierte en un escaparate global, el propósito de este nuevo establecimiento está arraigado en lo local. Starbucks llegó a España por primera vez hace 25 años, en Madrid, y desde entonces la capital se ha convertido en su mercado más representativo. “Es la ciudad donde más presencia tenemos, la que más nos ha acompañado desde el principio”, señala Albarrán. Esa conexión histórica hacía lógico que la primera gran flagship del país naciera aquí.

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LA EMPRESA

Y hacerlo en el Bernabéu sumaba un significado especial. “Compartimos valores con el Real Madrid y nos sumamos mutuamente. La oportunidad de estar aquí surge de un objetivo común: tanto el estadio como Starbucks queremos ser relevantes en la comunidad en la que estamos”, explica.

Texto: Clara Román

UN DISEÑO QUE CUENTA TODO SOBRE LA MARCA En Starbucks Bernabéu, que tiene dos plantas y suma 900 metros cuadrados de superficie, el diseño adquiere un protagonismo excepcional.

Aquí el diseño alcanza otro nivel”, señala Albarrán. Y basta recorrer el espacio para entenderlo: desde la entrada, con un túnel luminoso envolvente con imágenes proyectadas que recorren el camino del café, hasta la selección de materiales y texturas en el mobiliario, la escultura que conecta ambos pisos o el gran mural en homenaje a Madrid. Todos estos elementos reflejan una libertad creativa que no siempre es posible en locales más pequeños. “Aquí nos hemos explayado con el diseño, para que cuente la esencia de lo que somos”, resume Albarrán.

El resultado es un espacio elegante y armónico, dividido en zonas que se adaptan a distintos modos de uso. La planta baja, más viva y parecida al resto de locales de la marca, funciona como espacio de bienvenida a los fans del café y a los visitantes del estadio (donde además pueden comprar merchandising único de la marca), mientras que la planta superior, con vistas directas al terreno de juego, permite una experiencia más pausada. Todo está pensado para reforzar la idea de ser ese “tercer lugar”, una de las columnas vertebrales de la marca: un sitio que no es ni la casa ni el trabajo, pero que se elige conscientemente como espacio de encuentro, socialización o desconexión.

En palabras de Albarrán: “Starbucks no tiene sentido si no forma parte de una comunidad. La conexión humana y cómo te sientes en un espacio son nuestros principales valores”. Esa filosofía, que sostiene a la marca desde sus inicios, también debía mantenerse intacta en un local tan singular como el del Bernabéu. Por eso, en este local los clientes pueden sentirse exactamente igual que en cualquier otro Starbucks.

De hecho, uno de los mayores desafíos era conseguir que Starbucks Bernabéu no se convirtiera solo en un atractivo turístico. La marca tenía que seguir siendo parte del barrio, de los trabajadores de la zona y de los madrileños. Para ello se respetaron tres principios clave: mantener los mismos precios que en cualquier Starbucks del país, incluir sabores locales que funcionan en todos los barrios y garantizar que el cliente pueda disfrutar del espacio sin restricciones de tiempo.

EL PRIMER LOCAL DE LA MARCA CON COCINA Una característica única del proyecto Bernabéu es que da un salto importante en la oferta gastronómica. Este es el primer local de la marca en todo el mundo que cuenta con cocina propia y un equipo culinario dedicado exclusivamente al desarrollo y elaboración de platos.

Para Albarrán, esta decisión representa un salto histórico: “En España la comida es súper relevante, mucho más que en muchos mercados en los que estamos. Por eso, nuestra misión era elevar la comida al nivel del café”.

Este planteamiento desencadenó un proceso interno sin precedentes. Según nos explica Albarrán, cada departamento fue invitado a escribir su “carta a los Reyes Magos”: la cocina pidió un área de preparación en fresco; el equipo de desarrollo de producto solicitó hornos de última generación, y el área de marca insistió en que, allí donde no llegara la propia enseña, había que buscar a los partners adecuados.

La empresa | RN #286

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Starbucks Bernabéu cuenta con una plantilla de 75 personas

Así se incorporaron marcas como Balbisiana, Novo Mundo o The Cookie Lab. Todas estas colaboraciones, inéditas en el universo Starbucks, permiten aportar una riqueza gastronómica que antes no era posible.

El resultado es una carta que combina sabores internacionales con guiños locales muy potentes. Albarrán lo resumen así: “Nunca pensé que en Starbucks te podrías pedir una tabla de ibéricos o una tabla de quesos con una copa de manzanilla viendo el Bernabéu”. Esa experiencia, imposible de imaginar en cualquier otro país, representa el equilibrio entre la esencia internacional de la marca y la sensibilidad local que exige el mercado español.

LA GAMA RESERVE Y SU MIXATO BAR Más allá de la oferta gastronómica, que representa una gran novedad en la marca, no hay que olvidar que el punto fuerte de Starbucks es y será el café. Así, en la planta superior el local alberga su barra Starbucks Reserve.

Aquí la selección de granos responde a una filosofía radical: todos los cafés deben proceder de la misma finca o incluso de una misma parcela de cultivo, lo que permite capturar matices excepcionales, casi imposibles de recrear en otros formatos.

Junto a la barra Reserve se encuentra otro de los elementos diferenciales del local: Mixato, un espacio dedicado a la mixología sin alcohol.

Starbucks introduce aquí un concepto muy actual: bebidas sofisticadas, elaboradas por baristas mixtólogos, con el café como protagonista y sin presencia de alcohol, en línea con las tendencias emergentes de consumo responsable.

UNA GRAN INVERSIÓN La dimensión del proyecto también se refleja en el esfuerzo que ha requerido ponerlo en marcha. El equipo de Starbucks Bernabéu está formado por 75 personas, muy por encima de las 12 que suelen trabajar en un local estándar de la marca. Antes de la apertura, el personal acumuló más de 10.000 horas de formación, con visitas a locales referencia de la marca, como el de Milán, y entrenamientos específicos para manejar la maquinaria de alta gama instalada en la tienda. Además, la mayoría de los baristas procede de promoción interna, algo que Albarrán valora especialmente: para muchos, participar en este proyecto “ha sido un premio”. La compañía quiso reconocer el talento interno y confiar la flagship a profesionales que ya vivían la cultura Starbucks.

También en diseño, tecnología, proveedores, equipamiento y desarrollo gastronómico se ha realizado un esfuerzo excepcional. Albarrán lo resume con una frase que refleja bien la magnitud del proyecto: “Hemos hecho un esfuerzo enorme, equiparable a abrir varias tiendas, pero al final es una inversión que está dando resultados y que tenía sentido.

Estamos muy contentos”.

AUGE DEL CAFÉ El buen momento que vive la categoría del café también contribuye a explicar la apuesta detrás de Starbucks Bernabéu. Albarrán afirma: “El sector está creciendo, tanto en tráfico, visitas y volumen. Y además de ser la marca más relevante, somos la marca que lidera ese crecimiento”.

El consumidor de café cada vez sabe más y es más exigente, y esto, para Starbucks, es una oportunidad y una responsabilidad. Así concluye Albarrán: “Cada vez que sube el nivel del mercado, nos obliga a subir el listón. Lo que valía hasta ahora tenemos que hacerlo aún mejor: traer mejores cafés, elevar la propuesta y, además, contar mejor lo que hacemos”. ■

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EL MERCADO PIDE DIFERENCIA.

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R E P O R TA J E

LU IS M E R I N O Y RUTH M U R I LLO, SOCI OS FU N DADO RES D E E L O B R A DO R D E GOYA

“Antes que el dinero está el trabajo bien hecho” Texto: Ana I. García Imágenes cedidas por El Obrador de Goya

Un “cuarto hijo” con historia y proyección El Obrador de Goya se ha convertido en una de las enseñas de coffee bakery con mayor proyección en Madrid. Su crecimiento constante, la expansión territorial y la consolidación de su modelo franquiciado conviven con una historia familiar arraigada en el oficio y con una visión empresarial prudente, pero ambiciosa. Luis Merino y Ruth Murillo, socios fundadores, repasan el origen, la evolución y los retos de una marca que consideran su “cuarto hijo”.

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esde sus inicios, El Obrador de Goya ha llevado grabado un ADN profundamente familiar. La historia de la marca es, en realidad, la historia de la familia de Luis Merino, cuarta generación de panaderos y pasteleros. “Mi bisabuelo era panadero, mi abuelo panadero… y mi abuela tenía una lechería que terminó convirtiéndose en panadería”, recuerda. Aquella primera lechería, regentada por su abuela —una figura a la que atribuyen un carácter adelantado a su tiempo—, fue creciendo hasta convertirse en una de las primeras panificadoras de Madrid. “Mi abuela ha tenido un carácter especial… era la que llevaba el negocio, la panadería, el obrador”, añade.

Tras décadas de evolución familiar, la historia de El Obrador de Goya tal y como hoy se conoce arranca en 2011, cuando Luis y Ruth deciden emprender y rendir homenaje a la abuela Goya. “Siempre he querido rendirle un homenaje… tuvimos claro que teníamos que llamarle El Obrador de Goya”, explica él. El proyecto nació en un local que Merino conocía bien por haber trabajado como comercial para Europastry y donde surgió la oportunidad de adquirir un negocio en traspaso. “Ahí es donde nació el proyecto… y a partir de ahí se empezó a poner de moda el coffee bakery”, resume.

UN MODELO DE EXPANSIÓN CLARO Con el paso de los años, la enseña encontró su espacio en un mercado madrileño que ha cambiado por completo desde aquellos tiempos.

La competencia se ha intensificado, especialmente en ciudades como Barcelona, donde la saturación del concepto ha frenado su expansión.

“El mercado de Barcelona está sobrepasado de este concepto… por eso hemos decidido no emprender más allí”, señalan. Hoy, el foco está puesto en zonas con mayor recorrido, como Andalucía, Valencia o parte del Levante, con una estrategia basada en máster franquiciados y crecimiento sostenible.

Porque a estas alturas, la compañía suma ya cerca de 30 locales, entre propios y franquiciados, con una filosofía clara: avanzar sin perder el control. “Muchas veces aprendes de los errores, y no siempre es bueno abrir por abrir”, advierten. La selección del franquiciado se ha convertido en un punto crítico del modelo. “Hacemos una selección muy cautelosa y muy estricta… no vamos a tener un objetivo de abrir 50 locales el año que viene”, afirman. Prefieren priorizar solidez y compromiso: “Los que queremos abrir, que sean justos. Que sean buenos franquiciados, superinvolucrados con la marca.”

El proceso de formación también es exhaustivo. Antes de abrir un local, el franquiciado pasa varias semanas en tiendas propias acompañado por una coordinadora especializada. Tras la inauguración, reciben soporte directo durante un mínimo de 15 días. El objetivo: garantizar la calidad y la coherencia del concepto.

EL OBRADOR Y EL CATERING Pero si hay un área que ha crecido con fuerza es el obrador central, situado en Getafe. En una nave de más de mil metros cuadrados, la compañía fabrica bollería, pastelería y salado tanto para sus tiendas como para clientes externos. “Vamos a cerrar el 45% de la facturación del obrador con clientes externos”, destaca Merino. El canal B2B ha crecido hasta el punto de requerir la contratación de un comercial especializado en 2026.

A esto se suma la expansión del área de catering, un proyecto que nació casi de forma espontánea, respondiendo a la demanda de oficinas y centros cercanos. “No hay semana que no hagamos un catering… la

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“Cada vez que hago un huevo en la sartén miro a ver si hay pepita de oro dentro”, bromea Luis Merino.

gente repite”, explica Murillo. Las “goyitas”, la minibollería y las pastas de té —algunos de sus productos más emblemáticos— se han convertido también en protagonistas de cafés corporativos, eventos escolares y pedidos personalizados.

Pero, el crecimiento, a pesar de estos factores, no es ajeno a los retos.

El primero, el del talento. “Nos cuesta muchísimo encontrar a gente formada, profesional, seria”, lamentan. Ambos coinciden en que se ha perdido la pasión por el oficio y que los candidatos llegan con expectativas poco realistas. “Antes no era así… ahora llegan con unas condiciones que no se corresponden con la realidad.” Aun así, reconocen que su equipo ha demostrado una enorme capacidad de resiliencia, especialmente durante la pandemia. “Salíamos llorando del despacho… pero las chicas nos daban ánimo. Nos decían: ‘De esto salimos’”, recuerda Murillo.

Otro desafío constante es el incremento de costes de materias primas, que afecta directamente al margen de producción. “El huevo… cada vez que hago un huevo en la sartén miro a ver si hay pepita de oro dentro”, bromea Luis. Las sucesivas subidas de harina, mantequilla y otros

Ruth Murillo y Luis Merino, socios fundadores de El Obrador de Goya.

ingredientes esenciales han obligado a revisar tarifas varias veces, siempre con cautela para no desactivar la demanda.

LA VISTA AL FUTURO A pesar de la presión operativa, la marca mira al futuro con ambición, pero también con sentido de responsabilidad. Y eso incluye decisiones que marcarán su trayectoria a largo plazo. “El Obrador de Goya no ha nacido para un relevo generacional”, confiesan. Aunque sus hijos sienten cariño por la marca, la pareja descarta que continúen el negocio. En su lugar, contemplan la entrada de inversores que ayuden a consolidar y profesionalizar la siguiente etapa. “Necesitamos la ayuda de alguien que nos ayude a crecer… no queremos morir de éxito.” Y tienen claro el límite: “Antes que el dinero están otras cosas: el prestigio, el trabajo bien hecho.”

Tras 14 años de crecimiento ininterrumpido, Merino y Murillo se emocionan al hablar de su creación. “Es nuestro cuarto hijo… el que más problemas da, pero también el que más satisfacciones nos ofrece.” Su aspiración es que la marca se consolide como un referente del coffee bakery español sin perder nunca el alma que la vio nacer: la tradición, el esfuerzo y la honestidad de un obrador que empezó en un pequeño mercado y que hoy se prepara para dar su siguiente gran salto. ■

Antes de que suba el telón, ya estamos ahí

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R E P O R TA J E

T E N D E N C I AS Y R E TO S PA R A U N A Ñ O D ESA F I A N T E

¡Hola 2026!

Texto: Ana I. García Imágenes: Freepik y Unsplash

Un mensaje claro 2026 llega con un mensaje claro para la restauración: el sector seguirá creciendo, pero ya no podrá hacerlo con las mismas palancas que lo llevaron hasta aquí. Las marcas entran en un ciclo nuevo, donde la adaptación fina al consumidor, el rigor operativo y la inteligencia estratégica serán decisivos. Las previsiones no son solo intuición: están ancladas en los datos de Worldpanel by Numerator, Circana, el Observatorio de Marcas de Restauración o AECOC, por ejemplo, que dibujan con claridad el escenario que viene.

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sí, en 2026, la restauración tendrá que responder simultáneamente a dos fuerzas opuestas pero complementarias.

Por un lado, la conveniencia seguirá creciendo. Desde Worldpanel by Numerator se confirmaba que el ready to eat alcanza ya una penetración del 98,6% y crece un 8% en volumen. Más del 60% de los hogares declara no tener tiempo suficiente para cocinar, y el consumo por conveniencia supera ya al motivado por el placer o la salud. El consumidor seguirá pidiendo inmediatez, agilidad y formatos que le ahorren tiempo.

Pero, al mismo tiempo, aumentarán las ocasiones en las que el cliente requiere algo distinto: celebrar, reunirse, vivir experiencias. La consultora también recogía que estas ocasiones crecen un 11% y registran tickets un 35% más altos que la media. En 2026, triunfarán quienes sepan moverse con soltura en los dos extremos: servicio impecable cuando la prioridad es la rapidez; propuesta memorable cuando la motivación es disfrutar.

EL FIN DE LA PROPUESTA “PARA TODOS” Otro aspecto a tener en cuenta es que el año 2026 estará marcado por la verdadera consolidación de la segmentación generacional. Los jóvenes (Generación Z y Alfas) acelerarán el progreso del delivery —destinan el doble de gasto digital que los boomers— y serán más dados a adoptar nuevas prácticas alimentarias: ayuno intermitente, reducción de alcohol, búsqueda de opciones orgánicas y plant-based, según exponen desde Circana. Son también nativos digitales que esperan inmediatez y personalización.

Los millennials consolidarán un hábito decisivo: el solo dining. Una de cada cinco comidas principales fuera del hogar se realiza ya en solitario y, cuando esta generación come sola, su ticket se incrementa un 30%.

Es un tipo de ocasión con enorme potencial, pero que exige formatos adecuados, desde el menú hasta el ambiente.

Y los boomers seguirán siendo el grupo que más estabilidad aporta: son el único segmento de edad que incrementa sus ocasiones de consumo fuera del hogar y representan cerca de un tercio de la población.

En 2026, la restauración deberá diseñar propuestas diferenciadas por momento, motivación y generación.

LA RESTAURACIÓN ORGANIZADA CRECERÁ… PERO BAJO UNA EXIGENCIA MAYOR El recientemente lanzado Observatorio de la Restauración de Marca, de Marcas de Restauración, confirma que las cadenas acumulan un crecimiento del 46,9% desde 2019 y ya representan el 31,1% del mercado, su récord histórico. Aun así, España sigue lejos de la penetración de países como Reino Unido o Francia, lo que abre una oportunidad significativa.

De cara a 2026, el 78% de las cadenas prevé abrir nuevos locales y el 87% espera aumentar facturación, según Circana/KPMG y Marcas de Restauración. La expansión seguirá, pero no bastará por sí sola: la presión regulatoria, la competencia del retail, la estabilidad del tráfico y la necesidad de justificar cada subida de precios obligarán a las marcas a apostar por eficiencia operativa, profesionalización y consistencia. En 2026, crecer no será solo abrir; será abrir bien.

En este contexto, desde Circana y KPMG se confirmaba la tecnología como uno de los factores determinantes para lo que ha de venir y que el uso de IA generativa ya se ha duplicado en la restauración organizada: un 37% de las marcas la utiliza a diario y un 33% planea ampliar su uso

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en 2026. La tecnología dejará de estar solo en el back-office y pasará al front: recomendación de platos, personalización, predicción de demanda, optimización de operaciones, automatización de procesos administrativos y relación con el cliente.

Las nuevas generaciones no buscarán un restaurante en un buscador, sino en asistentes de IA. Las decisiones de consumo se tomarán en un ecosistema conversacional donde cada marca tendrá que competir por aparecer, por ser recomendada y por ser relevante. 2026 será el año en que la inteligencia artificial empiece a separar a quienes lideran del resto.

RESPUESTAS NATURALES A UN CONTEXTO DETERMINADO Estas tendencias no son predicciones de futuro: son respuestas naturales a un contexto muy concreto. El gasto fuera del hogar seguirá creciendo —un 2,3% en 2025, marcando un nuevo máximo de 20 años—, pero lo hará sin aumento -o apenas perceptible- de tráfico, según Circana.

España es el único país europeo que no pierde visitas, pero tampoco las gana. Esto obliga a competir por el mismo volumen de ocasiones (y evitar que desciendan) con más propuesta, más valor y más diferenciación.

El consumidor, después de seis años encadenando “crisis”, ha adoptado una actitud de prudencia estructural. La tasa de ahorro sube, la sensación de incertidumbre persiste y las decisiones se toman con más cálculo y menos impulso. Esto explica la búsqueda simultánea de conveniencia (para el día a día) y experiencia (cuando se decide salir).

El uso de IA generativa ya se ha duplicado en la restauración organizada: un 37% de las marcas la utiliza a diario y un 33% planea ampliar su uso en 2026.

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La transformación demográfica añade una capa más compleja. Las generaciones jóvenes viven en clave digital, personalizan sus elecciones y demandan inmediatez. Los adultos buscan equilibrio y calidad. Los mayores aportan volumen, frecuencia y estabilidad. Nunca antes los patrones de consumo habían estado tan fragmentados.

La restauración organizada, pese a su crecimiento, convive con un escenario operativo cada vez más exigente: costes altos, inflación de materias primas, presión laboral, dificultad para contratar y una regulación creciente. Ahí, desde Marcas de Restauración se subrayaba que el

talento es ya la principal preocupación del sector, por encima incluso de los costes y el contexto regulatorio. Absentismo, rotación, se convierten en otro de los grandes desafíos a afrontar el año que está a punto de comenzar.

Y al mismo tiempo, el retail ha entrado de lleno en la batalla del ready to eat, con un 27,4% del gasto total en comida preparada, según Circana. Esta competencia directa actúa como límite natural a las subidas de precio y obliga a las marcas a justificar mejor su propuesta de valor.

La tecnología, finalmente, acelera la transformación. La IA no solo mejora procesos: redefine cómo se decide qué comer, dónde pedir o qué marca elegir. Su adopción masiva es la pieza que conecta todas las tendencias anteriores.

UN AÑO PARA QUIENES SEPAN ADAPTARSE La restauración española entra en 2026 con una mezcla de fuerza y vulnerabilidad. Tiene un mercado que sigue respondiendo, unas marcas más sólidas que nunca y un consumidor dispuesto a gastar… pero solo cuando percibe verdadero valor. Tiene también desafíos que marcarán diferencias: talento, tecnología, sostenibilidad, consistencia y capacidad de lectura estratégica.

2026 no premiará al que más crezca, sino al que mejor entienda lo que está cambiando. Será un año para quienes sepan combinar velocidad y rigor, propósito y eficiencia, imaginación y disciplina. Un año para restauradores que ya no solo cocinan, sino que diseñan experiencias, gestionan tecnología y construyen marcas vivas. Un año, en definitiva, para quienes sepan adaptarse más rápido que el propio mercado. ■ Reportaje | RN #286

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S ECTO R

Garden Pizza escala hasta el puesto 25 en el ranking 50 Top World Artisan Pizza Chains 2025 Garden Pizza continúa afianzándose como una de las cadenas artesanales más singulares y con mayor proyección internacional. La marca catalana ha logrado este año una de las subidas más destacadas en el ranking 50 Top World Artisan Pizza Chains 2025, ascendiendo del puesto 34 al 25 y situándose entre las propuestas de pizza artesanal más valoradas del mundo. Este ascenso confirma una escalada continuada durante los dos últimos años, pasando del puesto 46 en 2023 al 34 en 2024 y al 25 en 2025, lo que convierte a Garden Pizza en la cadena con mayor crecimiento del ranking en este periodo.

Garden Pizza lo ha ganado tres años consecutivos (2023, 2024 y 2025), algo especialmente relevante teniendo en cuenta que solo se entrega un premio Green Oven por edición en todo el mundo, y que muy pocos proyectos han logrado revalidarlo.

El impacto positivo, tanto ambiental como social, es uno de los pilares de Garden Pizza. La marca destaca por trabajar con energía verde y masas naturales elaboradas con Harina Petra —sin químicos ni aditivos— e incorporar un porcentaje de harina de bagazo para crear una pizza parcialmente “reciclada”.

Además, también apuesta por acciones significativas a nivel social, como ser la cadena con mayor variedad de pizzas veganas en España. Todos los locales incorporan plantas que proceden de dos fuentes responsables: cultivos hidropónicos o plantas comunes en maceta fertilizadas exclusivamente con un compuesto de algas marinas libre de químicos, una práctica alineada con su filosofía de respeto al entorno.

UN PROYECTO CON CRECIMIENTO

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a prestigiosa guía elaborada por 50 Top Pizza ha destacado la identidad de la marca, su originalidad y su apuesta por un modelo de impacto positivo, integrando sostenibilidad e impacto social. España vuelve a tener una fuerte presencia en la clasificación, con cuatro cadenas entre las mejores del mundo: Grosso Napoletano (3), Can Pizza (15), Garden Pizza (25) y Da Nanni (45). De todas ellas, Garden Pizza es la que registra el salto más pronunciado respecto a ediciones anteriores, consolidando su avance en la escena global.

La guía también ha otorgado a la marca el premio Green Oven 2025, un reconocimiento que distingue a las cadenas con prácticas sostenibles ejemplares.

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Hace casi cinco años, los fundadores de Garden Pizza iniciaron el proyecto con la idea de abrir una pizzería dentro de un invernadero de plantas. Hoy cuenta con cinco locales y nuevas aperturas previstas para el próximo año.

Con motivo del reconocimiento, Nacho Núñez, cofundador de la marca, ha señalado: “Estar un año más entre las mejores cadenas del mundo y recibir el Green Oven reafirma el trabajo de todo el equipo y nuestra manera de entender la pizza: natural, honesta y responsable con las personas y el planeta”.

También ha querido destacar: “Para nosotros estar en este listado tiene un mérito adicional dado que, a día de hoy, aún no tenemos presencia en ninguna gran ciudad internacional o ni siquiera en Barcelona o Madrid”. La subida en el ranking y la revalidación del Green Oven refuerzan el camino de una marca que avanza con paso firme hacia convertirse en un referente internacional en pizza artesanal y sostenibilidad. ■

R E P O R TA J E

Exportar un modelo de éxito: claves de la expansión internacional de UDON Asian Food En un contexto de creciente globalización, exportar con éxito un modelo de restauración más allá de las fronteras nacionales es un desafío y, al mismo tiempo, una oportunidad de crecimiento. UDON Asian Food, compañía líder en restauración asiática en España, en sus más de 20 años de trayectoria empresarial ha conseguido posicionarse como un referente de expansión internacional, gracias a una estrategia sólida, adaptativa y basada en la experiencia.

UDON Asian Food nació en Barcelona como negocio familiar en el año 2004, con la apertura de un noodle bar en el centro de la ciudad Condal, en el barrio de El Born. Este restaurante se hizo un hueco en la restauración de la capital barcelonesa en un momento en el que muy poca gente estaba familiarizada con los ‘noodles’. Con el tiempo, el concepto de ‘noodle bar’ fue evolucionando y abrió paso a la innovación en su carta, sumando una variedad de productos y sabores con recetas de origen tailandés, chino o coreano.

El ‘buen hacer’ de la compañía junto a su pasión por la cocina y la dedicación diaria, la ha llevado a convertirse en el principal exponente de la gastronomía asiática de calidad, así como en un modelo de negocio de restauración ejemplar.

Desde la apertura de su primer local, el objetivo de la firma sigue intacto: apostar por un modelo de negocio escalable, profesionalizado y con una identidad de marca muy clara. En este sentido, la consolidación en el mercado español ha permitido a UDON preparar su salto internacional con garantías, alcanzando la cifra total de 80 restaurantes a nivel global.

A día de hoy, UDON está presente en nueve países: España, Andorra, Puerto Rico, República Dominicana, Ecuador, México, Chile, Portugal y Estados Unidos. Este crecimiento fuera de las fronteras españolas no es fruto de la casualidad, sino del trabajo constante por construir una marca sólida y la ambición de llevar su producto a mercados con un gran potencial.

A base de experiencia, la compañía ha entendido que para triunfar en el exterior es imprescindible encontrar el equilibrio entre mantener la identidad propia y adaptarse a las particularidades culturales, operativas

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y gastronómicas de cada país. Esa visión ha guiado su expansión y le ha permitido establecerse con éxito en regiones muy diversas, al otro lado del Atlántico. La internacionalización, lejos de ser un objetivo puntual, forma parte del ADN de UDON y de su visión a largo plazo.

“La evolución de nuestra marca en el mercado internacional, aunque ha sido un proceso natural, guarda mucho trabajo detrás y un plan muy bien diseñado. Conocemos las fortalezas de nuestro modelo en España, y nos encontramos con el reto de asegurarnos de que sea replicable y sostenible en aquellos países en los que nos gustaría tener o expandir nuestra presencia. La clave en todo el proceso ha sido mantener siempre la esencia de UDON, con un producto de calidad, un diseño cuidado al detalle y una experiencia de cliente excelente. A esto le sumamos valores tan importantes como la humildad y la flexibilidad, necesarios para entender y adaptarnos a cada mercado”, comenta Jordi Quílez, director de Expansión de UDON Asian Food.

LAS CLAVES DE UDON ASIAN FOOD Para la compañía, la internacionalización consiste en adaptar de manera inteligente el modelo nacional a los distintos mercados, pero manteniendo una identidad clara bajo el lema “Enrich yor Life” y el propósito de enriquecer la vida de las personas a través de experiencias gastronómicas que conectan culturas. Un enfoque que pone en valor la accesibilidad, la calidad y la transversalidad. Entre los pilares de esta estrategia destacan: • Innovación y adaptabilidad: La propuesta de UDON se basa en una innovación constante y en la capacidad para integrar nuevas influencias, conectando con todas las personas y garantizando una experiencia única que trasciende fronteras culturales. Esto se traslada también a una diversidad de formatos que se ajusta a las necesidades de distintos tipos de consumidores y espacios. Es el caso del lanzamiento del formato Grab & Go en aeropuertos y centros comerciales. Asimismo, en el apartado gastronómico se realizan pequeñas adaptaciones para tener una mayor vinculación con las expectativas culinarias de los consumidores en cada país, y se seleccionan nuevos productos con criterios de proximidad.

• Formación y acompañamiento: La empresa proporciona un acompañamiento total a sus franquiciados, desde la selección del local hasta la formación continua del personal. Con departamentos especializados en marketing, operaciones, compras, RR. HH. e I+D, UDON garantiza que cada uno de sus franquiciados disponga de las herramientas necesarias para alcanzar la excelencia operativa y mantener los altos estándares de calidad de la marca.

• Sostenibilidad como eje transversal: La marca se encuentra en un proceso constante de evolución en términos de sostenibilidad, con iniciativas recientes y visibles como la sustitución de palillos desechables.

Además, el plan de sostenibilidad de UDON (As Sustainable As Possible – ASAP), basado en los pilares People, Product, Planet & Passion, refuerza valores comprometidos con la responsabilidad social y ambiental, que resuenan tanto en los consumidores como en los franquiciados.

UDON Asian Food ejemplifica cómo una propuesta auténtica, flexible y comprometida tiene la capacidad de trascender fronteras y convertirse en un referente global. Su éxito no solo reside en la calidad de su oferta gastronómica, sino también en su capacidad para innovar, formar y acompañar a sus franquiciados, así como en su compromiso de operar de manera responsable. La compañía sigue demostrando que la combinación de tradición y adaptabilidad es clave para crecer de manera sólida y estable, consolidando su visión a largo plazo y dejando una huella positiva en cada mercado donde aterriza. ■

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R E P O R TA J E

IMPULSANDO SU LÍNEA PREMIUM CARPISA GOURMET BURGERS

Carpisa refuerza su posición en el mercado de hamburgueserías Texto: Restauración News Imágenes cedidas por Carpisa Foods

Consolidar su liderazgo Carpisa Foods cierra el año consolidando su liderazgo en el mercado de hamburgueserías del canal horeca gracias a la evolución de su línea Carpisa Gourmet Burgers, una apuesta por recetas de mayor valor añadido y productos adaptados a la operativa hostelera. El crecimiento del 37% registrado por esta gama confirma la demanda creciente de hamburguesas premium y la capacidad de la compañía para responder con soluciones de calidad, consistencia industrial e innovación. La empresa mantiene su colaboración con algunas de las mayores cadenas de restauración organizada del país y suma nuevos clientes especialistas, al tiempo que amplía su presencia en eventos sectoriales de referencia.

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arpisa Foods continúa afianzando su papel como uno de los principales proveedores del canal horeca en el ámbito de las hamburguesas premium. La compañía, con casi 40 años de trayectoria en el mercado cárnico, ha consolidado su apuesta por el desarrollo de soluciones de alto valor añadido a través de su línea Carpisa Gourmet Burgers, que este año ha registrado un crecimiento del 37% en un contexto de fuerte competencia y especialización del sector.

El porfolio de Carpisa Gourmet Burgers está formado por hamburguesas 100% vacuno diseñadas para ofrecer calidad, sabor y consistencia a las cocinas profesionales. Esta gama incorpora propuestas como la hamburguesa “Dry”, madurada 120 días; referencias elaboradas con vacuno 100%; recetas desarrolladas con angus irlandés certificado; y una línea de tacos para smash burgers que la compañía ha creado junto a Bura Burger. Toda la oferta se ha concebido con el objetivo de facilitar la operativa en cocina, garantizando formatos versátiles y estandarizados. “La diferencia está en el producto. Por eso apostamos por recetas de mayor valor añadido y formatos accesibles para hostelería”, afirma César García, director comercial de Carpisa Foods.

Este crecimiento se apoya también en un modelo industrial que busca asegurar la regularidad en cada fase del proceso de producción. Según García, la tecnología y metodología de trabajo de la compañía permiten mantener una homogeneidad constante, un aspecto esencial para cadenas que requieren productos estables y previsibles en grandes volúmenes.

PARTNER DE MARCAS DE REFERENCIA La estrategia de Carpisa Foods ha reforzado sus vínculos con importantes grupos de restauración organizada. La compañía mantiene su colaboración con enseñas como Burger King, Alsea (VIPS, Foster’s Hollywood) y Restalia (The Good Burger), cadenas que han contribuido a consolidar la presencia de la marca en el mercado nacional. Paralelamente, el crecimiento del segmento de hamburgueserías especializadas ha abierto nuevas oportunidades para Carpisa Foods, que ha incorporado clientes como Toro Burger, Berty’s Burger, Grillaera, Ovejas Negras o Nickel. La empresa también ha participado en eventos sectoriales de gran visibilidad como The Champions Burger, donde sus productos forman parte de las propuestas de diversas marcas participantes.

Con una presencia internacional que abarca más de 35 países, Carpisa Foods opera bajo estrictos estándares de control: más de 3.000 analíticas mensuales y auditorías continuas respaldan la calidad de sus elaboraciones, que cada año obtienen los niveles más altos en certificaciones BRC e IFS. Su catálogo se extiende más allá de las hamburguesas gourmet e incluye carne picada IQF, albóndigas, kebabs, despiece de vacuno y una creciente gama Halal, lo que demuestra su diversificación y capacidad para atender distintas necesidades dentro del sector.

Con este avance en su línea premium, Carpisa Foods refuerza su posicionamiento como aliado estratégico de cadenas y operadores que buscan diferenciar su oferta en un mercado que continúa evolucionando hacia la especialización y la calidad. ■

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TENDENCIAS

El delivery rozará los 2.450 millones de euros en 2030 Según el Gastrómetro 2025 de Just Eat El delivery en España sigue avanzando hacia una etapa de madurez que consolida su papel dentro de la oferta de restauración y conveniencia. Así lo confirma el Gastrómetro 2025 de Just Eat, presentado coincidiendo con el 15º aniversario de la plataforma en España, que proyecta que el mercado de comida a domicilio y cesta de la compra online alcanzará los 2.450 millones de euros en 2030, un 22% más que en la actualidad. De este volumen, 1.370 millones corresponderán al delivery de comida, mientras que el Quick Commerce —la entrega rápida de productos de conveniencia— llegará a los 1.080 millones, impulsado por un crecimiento previsto del 37% en cinco años.

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no de los fenómenos más destacados de la edición 2025 del Gastrómetro es la diversificación del propio canal. Las categorías de tiendas, que engloban parafarmacia, belleza, cuidado personal, flores, regalos o productos para mascotas, son las que más crecen dentro de la plataforma, seguidas por los supermercados. Just Eat supera ya los 5.000 establecimientos de conveniencia, lo que evidencia un cambio claro en el comportamiento del usuario. En la cesta de la compra, los productos más demandados son agua, plátano y leche, mientras que en parafarmacia destacan toallitas, pañuelos y protector solar, según los datos recogidos en la página 17 del informe.

LA RESTAURACIÓN EN EL GASTRÓMETRO En restauración, las preferencias se mantienen estables: la hamburguesa sigue siendo el plato más pedido en España, seguida por el maki y el durum, y las categorías más consumidas continúan siendo la americana, la italiana y la turca. Dentro de la gastronomía española, el liderazgo está en manos de las croquetas, el serranito y la tortilla de patatas. El Gastrómetro aporta además algunas cifras ilustrativas de la dimensión de este consumo: solo las pizzas solicitadas durante el último año podrían alfombrar más de 20 campos de fútbol, y si se apilaran, su altura equivaldría a 42 veces la de la Sagrada Familia o 71 veces la Giralda.

Más allá de la demanda concreta, el informe pone el foco en la transformación del usuario y en la

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Imagen: Freepik

manera en que sus motivaciones están redefiniendo el delivery. Para casi el 80%, pedir a domicilio mejora su estado de ánimo porque les permite acceder a lo que desean en ese momento, y el 77 % busca algún tipo de descuento o promoción antes de elegir restaurante. El consumidor quiere conveniencia, pero también rigor, calidad y proximidad. El 95% de los españoles valora apoyar al comercio local y el 82% considera importante que las apps permitan comprar en tiendas del barrio, una tendencia que Just Eat interpreta como una integración natural del delivery en la vida urbana.

La dimensión emocional también gana terreno. La necesidad de recuperar sabores conocidos explica que el 75% se sienta más atraído por productos “de toda la vida” y que el 77% haya comprado alguna vez algo movido por la nostalgia. Al mismo tiempo, los usuarios más jóvenes, especialmente la Generación Z, actúan como motor de tendencias: el 58% de los españoles reconoce haber comprado un producto viral en redes sociales, lo que obliga a marcas y operadores a reaccionar con más agilidad.

La tecnología será otro de los vectores de crecimiento del sector. La interacción con herramientas de Inteligencia Artificial ya es una realidad: el 66% ha utilizado IA para pedir recomendaciones y un 59% se muestra dispuesto a que esta tecnología forme parte de su proceso de compra. El asistente IA de Just Eat, lanzado este año, anticipa un futuro donde la experiencia del usuario será más guiada, precisa y rápida. ■

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El sabor de la rentabilidad en hostelería

Texto e imágenes: Choví Food Service

La restauración organizada en España se enfrenta a una paradoja constante: crecer y ser rentable sin renunciar a la calidad, la experiencia gastronómica y, sobre todo, al sabor que define cada plato.

El consumidor actual pide más: más personalización, más experiencias, y cada una de esas demandas añade complejidad a la operativa, tensionando tiempos, recursos y márgenes.

En este escenario, los negocios buscan soluciones que acorten la distancia entre lo que el cliente espera y lo que la cocina puede ofrecer.

Ahí es donde Choví Food Service entra en juego, como un aliado que entiende el ritmo del sector y ayuda a que sabor, eficiencia y rentabilidad vayan de la mano.

LA TECNOLOGÍA DE SABOR COMO ESTRATEGIA PARA CRECER CON AUTENTICIDAD En un sector donde la personalidad de tu oferta gastronómica te diferencia de la competencia, mantener un sabor auténtico y consistente se ha convertido en un activo estratégico. Una receta puede ser excelente, pero si no se reproduce de manera fiable, se pone en riesgo tanto la identidad del negocio como la confianza de los clientes.

Choví Food Service aborda este reto desde una visión clara: la tecnología de sabor. No se trata solo de elaborar salsas, sino de desarrollar soluciones capaces de garantizar el mismo perfil organoléptico en cualquier local, en cualquier momento y con cualquier rotación de personal.

Gracias a procesos estandarizados, control de parámetros críticos y un conocimiento técnico profundo, Choví Food Service permite que cada establecimiento mantenga la autenticidad de su propuesta culinaria sin añadir complejidad operativa. La marca no solo aporta sabor, sino un sistema que asegura que ese sabor sea siempre idéntico, escalable y fiable.

EFICIENCIA QUE SUMA MARGEN Mantener la consistencia del sabor no solo asegura que cada plato

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conserve su autenticidad, sino que también permite introducir personalización sin poner en riesgo la rentabilidad. Cuando las recetas se reproducen con fiabilidad, los equipos pueden adaptar menús, crear variantes y atender solicitudes especiales sin complicar la operación ni generar desperdicio.

La consistencia del sabor va más allá del plato: reduce tiempos de preparación, minimiza errores y simplifica los protocolos internos. En un servicio donde los equipos deben atender múltiples tareas, cada minuto ahorrado y cada desviación evitada se traduce directamente en un mayor margen. La rentabilidad se construye optimizando recursos, y la estabilidad en la cocina es clave para conseguirlo.

Choví Food Service asume este compromiso ofreciendo productos con la misma funcionalidad y el mismo resultado en cada punto de venta.

Esta estabilidad permite a las cocinas trabajar con menos incertidumbre, menos ajustes y menos necesidad de manipulación, liberando al equipo para tareas de mayor valor.

El resultado es doble: más control de costes y mayor eficiencia operativa.

FORMATOS DISEÑADOS PARA REDUCIR MERMAS Y GANAR AGILIDAD En restauración, los formatos importan tanto como las recetas. Un buen producto puede perder eficiencia si no está pensado para la realidad de la cocina profesional: espacios limitados, ritmos intensos y la necesidad de mantener controles de seguridad estrictos.

Por eso, Choví Food Service hemos desarrollado formatos que trabajan a favor de los profesionales: • Cubos profesionales, fáciles de almacenar y apilar, ideal para cadenas con consumo elevado.

• Formatos de emplatado, pensados para reducir tiempos de preparación y facilitar la aplicación directa, minimizando la manipulación.

• Soluciones que reducen merma, gracias a envases diseñados para aprovechar el producto al máximo.

Cada formato está pensado para mejorar el día a día de la cocina: menos aperturas, menos desperdicio, más velocidad y mejor control del inventario. La eficiencia deja de ser un ideal y se convierte en un estándar.

COMPROMISO CON EL SECTOR: INNOVACIÓN SEGURA, SUMINISTRO GARANTIZADO En Choví Food Service no nos limitamos a ofrecer producto. Actuamos como un laboratorio externo de I+D para cadenas regionales y nacionales, desarrollando salsas a medida —co-packing de recetas propias— o adaptando tendencias sin riesgos operativos. Desde propuestas como Allioli Sriracha hasta salsas sin huevo, la innovación se diseña siempre bajo el amparo de un proceso industrial certificado.

Y, como símbolo de nuestra fiabilidad y pasión por el sabor, destacan dos productos emblemáticos: el Allioli y la Mayonesa Profesional. Estos productos, junto con el resto de nuestras gamas, son soluciones culinarias que permiten crecer y ser rentable sin renunciar a la experiencia gastronómica, a la autenticidad de los platos ni al sabor que los define.

Porque sabemos que cada negocio es único y que cada desafío cuenta. Por eso seguimos trabajando, investigando e innovando para ofrecer soluciones que resuelvan los retos presentes y futuros de la hostelería, ayudando a que cada plato conserve su esencia, cada servicio sea más eficiente y cada cliente viva una experiencia memorable. Porque Juntos, la vida sabe a más. ■

57

Qualianza, la apuesta por un modelo independiente y centrado en el hostelero Qualianza, la distribuidora perteneciente al Grupo Pascual pero con un rumbo cada vez más autónomo, vive una transformación estratégica profunda. Su director, Igor Onandia, explica a Restauración News cómo la compañía está evolucionando desde el rol de brazo comercial del fabricante hacia un distribuidor independiente y volcado en ser “el socio del hostelero”, con una propuesta que combina servicio, innovación, formación y un portafolio de producto cada vez más amplio.

Desde hace meses, Qualianza avanza en un proceso de redefinición estratégica que busca situarla como un distribuidor plenamente independiente, pese a estar integrada dentro del Grupo Pascual. Su director, Igor Onandia, lo expresa con claridad: “Qualianza es un distribuidor independiente con su P&L, cuyo propietario es Pascual, sí, pero cuyo objetivo es ser el socio del hostelero”.

Onandia conoce bien este terreno: acumula 25 años de trayectoria en compañías de distribución como SERHS o Grupo Torres, una experiencia como director general que ha sido determinante para orientar la evolución del proyecto. Según explica, la empresa está dejando atrás una visión centrada en ser el “road to market” de Pascual para adoptar un modelo de distribuidor abierto, con una propuesta de valor apoyada en tres pilares: excelencia en el servicio, innovación y formación.

Esa independencia se manifiesta también en la propia identidad corporativa. “Tenemos un logo en el que no aparece Pascual por ninguna parte”, afirma. Esa decisión responde a una estrategia deliberada: “Pascual será un proveedor más dentro de nuestro portafolio. Queremos disponer de un catálogo completo y adaptado a las necesidades del hostelero”.

MÁS REFERENCIAS Onandia insiste en que el futuro pasa por ampliar el portafolio incluso con referencias que puedan competir con las del fabricante: “No es descabellado pensar que en el futuro llevemos algún producto que sea competencia de Pascual. Si el cliente lo pide, seguro que lo haremos”. El giro cultural, afirma, es inevitable si el objetivo es poner al cliente en el centro.

58

Unimos los puntos para crear caminos. peldano.com

Comunicamos. Conectamos. Impulsamos.

La compañía cuenta hoy con una capilaridad que le permite llegar de manera directa a más de 50.000 clientes con Qualianza. Mantener ese nivel de cobertura exige una estructura, en palabras de Onandia, “sólida y flexible”, apoyada en una red de más de 200 comerciales. El servicio es, insiste, el elemento crítico: “El primer driver de compra en hostelería es el servicio, y por eso el cumplimiento de la entrega es innegociable”.

Para sostener ese estándar, en la firma trabajan con métricas muy controladas: rutas optimizadas, seguimiento de incidencias, satisfacción del cliente y niveles de servicio que alcanzan el 98%. “Hacemos encuestas y el nivel de satisfacción es altísimo, algo que se mantiene desde la época post-COVID”, explica Onandia.

EQUILIBRIO ENTRE AMPLITUD Y EFICIENCIA El portafolio de la compañía supera actualmente las 1.200 referencias, una cifra que obliga a equilibrar amplitud y eficiencia. “Revisamos la rotación, la segmentación y lo que no funciona sale del catálogo, porque si no generamos ineficiencias”.

La sostenibilidad es otro de los ejes de trabajo. Qualianza ha logrado reducir un 20% sus emisiones, avalado por la certificación Lean & Green.

Este avance se ha conseguido a través de la optimización de rutas, la incorporación de vehículos sostenibles, la mejora energética en almacenes y el impulso de pilotos de ciclogística y eléctricos. “Es un trabajo transversal que incluye almacenes, rutas y última milla”, señala el directivo.

Y en otro orden de cosas, respecto a tecnologías emergentes como drones o robots, Onandia se muestra prudente: “El robot puede tener sentido en un futuro medio, pero el dron lo veo muy complejo. No imagino una caja de cerveza en un dron”.

Mientras, en cuanto a categorías estratégicas, Onandia confirma que los lácteos, el café, las bebidas vegetales y el agua seguirán siendo clave, especialmente ante el buen comportamiento de cafeterías y bares. Pero el mayor potencial, afirma, está en la cocina: “Tenemos un recorrido enorme en alimentación seca, frío y otras categorías que el hostelero utiliza a diario. La escucha activa nos indica que ahí podemos aportar mucho más”.

UN MODELO OMNICANAL El futuro de la relación con el cliente pasa por un modelo omnicanal, en el que conviven la visita presencial, la televenta y el comercio electrónico. “El cliente necesita una relación flexible. Si quiere hacer el pedido al comercial, por e-commerce, que va a funcionar como una plataforma de servicios para el hostelero,” o por televenta, nos adaptamos”. En 2026 lanzarán un nuevo e-commerce con acceso a promociones, fichas técnicas, facturas y servicios adicionales.

Ese avance tecnológico también está llegando a la planificación operativa: rutas optimizadas, CRM, herramientas comerciales y una futura mejora en la previsión de la demanda, especialmente con cadenas organizadas. “Con clientes con relaciones abiertas es más fácil compartir ventas y construir proyectos de previsión conjunta”.

La presencia territorial, especialmente en municipios pequeños, es otro rasgo de identidad. “Es ADN Pascual. Nuestra presencia genera empleo y fija población en la España vaciada. Y nos permite entender mejor la realidad del hostelero”.

Porque, cuando se le pregunta qué diferencia a Qualianza de un distribuidor tradicional, Onandia lo resume con claridad: “Qualianza no es solo una entrega. Es un socio estratégico que ofrece un abanico de servicios que trascienden al producto”. ■

60

D I RECTO R I O

de una plataforma de previsión de ventas que

Edible Oils y Borges Branded Foods. Fundada

va más allá de lo que recuerdas de memoria o

hace 125 años, cuando la familia Pont Creus inició

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Nuestra tecnología combina tus datos

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Abarrotes es una empresa de importación

previsiones de ventas con una precisión media

comerciales en diez La búsqueda constante de la

y distribución de alimentos, dirigidos

del 92%.

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International Group y la convierte en embajador

cubriendo una extensa variedad de marcas y

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de la cocina y estilo de vida mediterráneos. Su

referencias, muchas de ellas distribuidas de

clara de los próximos 31 días, permitiéndote

estrategia en materia de sostenibilidad, bajo el

forma exc lusiva en España. Nuestro propósito

prever con precisión tus ventas, optimizar tus

concepto de “Comprometidos por Naturaleza”,

es satisfacer la demanda de productos étnicos

pedidos y la producción de mise en place,

pasa por priorizar el uso de materiales reciclables

y de calidad en el mercado nacional. Nuestra

reducir el food cost, aumentar la rentabilidad y las

en la fabricación de sus envases, reducir el

filosofía: La cercanía , seriedad y compromiso con

ventas, y gestionar eficazmente tus equipos.

consumo de plásticos a través de envases

los clientes.

Di adiós al desperdicio alimentario y evita la falta

más ligeros y utilizar material reciclado, para

Estamos enfocados a la restauración temática

o el exceso de personal.

garantizar unas modalidades de consumo y

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Al eliminar suposiciones y proporcionar

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los entrantes, aperitivos, salsas, tortillas, cárnicos,

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especias, materia prima, productos de 4ª y 5ª

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a pagar y el repartidor el que desea cobrar).

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aumentar la eficiencia operativa y el engagement

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repartidores con el mismo rango de precios que

con el cliente.

gama o congelados, así como de productos

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Presente en más de 104 países y con sedes

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pudiendo satisfacer cualquier necesidad del

la normativa Europea y la Ley Rider. Gracias a la

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restaurador y así poder responder a las cocinas

tecnología desarrollada y al servicio ofrecido,

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a sus clientes reducir costes, aumentar ventas y

y en Madrid. Su red logística Nacional ofrece

de los pedidos ofertados por los restaurantes

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sean entregados por los drivers en menos de 30

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y Android que permite a los propietarios y

de frozen y ambient.

gestores de restaurantes tomar el control de sus

Contamos con una red de partnership que

reseñas en Google. Con Localboss, cadenas,

da cobertura en cualquier punto de España y

grupos y restaurantes independientes suben

Pascual Profesional es la marca exclusiva de

Portugal a través de nuestros setenta y cinco

de nota en Google Maps más rápido al tener la

la compañía dirigida al sector de la hostelería,

colaboradores y nuestro equipo comercial

información y datos exactos que les permiten

enfocada en dar soluciones integrales al

experto en el canal Food Service.

saber cuántas reseñas necesitan para mejorar

hostelero: productos adaptados al canal, servicios

Totalmente consolidados en Horeca

su nota, identificar tendencias y tener los

de valor añadido, soluciones a medida, reparto

independiente, en estos últimos cinco años nos

indicadores que les permiten fijar incentivos de

impecable y respetuoso con el medioambiente,

hemos convertido en la empresa referente en el

manera inteligente para que sus empleados sigan

formación y asesoramiento. Porque dar lo mejor

segmento de catering y eventos en la península

pidiendo reseñas a los clientes satisfechos.

es comprometerse a cumplir con toda la entrega,

ibérica. Tenemos como reto este año darnos a

Además, Localboss permite contestar las

de principio a fin.

conocer en el canal Horeca Organizada y Canal

reseñas del grupo o restaurante con plantillas

Pascual Profesional ofrece además al hostelero

Hotelero.

personalizadas que prepara el propio restaurante, o

una plataforma relacional, más allá del

Si eres un fabricante de un producto innovador

usando la IA más puntera de OpenAI que permite

ecommerce, donde incluye tanto productos

y de alta calidad o un cliente del canal Horeca

configurar un tono único, y responder de manera

como servicios para ser un aliado de referencia,

que busca diferenciación y potenciar tu negocio,

personalizada a nuestros clientes en cualquier

seguir desarrollando una propuesta de valor

somos tu compañero de viaje.

idioma. Igualmente, al ser una App que va con

integral (productos y servicios) y aprovechar las

nosotros en el bolsillo, muchos grupos deciden

oportunidades del entorno digital.

Camí de la Farinera, S/N (Pol. Ind. Pla de l’Estació).

devolver la gestión de la reseña al local, y desde

Desde 2021, nace su propio espacio de formación

08730 Santa Margarida i els Monjos • Barcelona

central monitorizar las métricas de uso.

y gestión de negocios, Kitchen Academy, donde la

Tel: +34 93 890 65 80

Con apenas 2 años de vida, Localboss se ha

cocina tiene un papel principal. Mediante talleres,

www.laduc.es

convertido en una herramienta estratégica en el

charlas y eventos formativos, los hosteleros tienen

Comunicacion@laduc.es

mercado español en el sector de la restauración,

la oportunidad de aprender a mejorar la gestión de

con clientes como Grupo Andilana, Grupo Isabella’s,

sus establecimientos, afinar su propuesta de valor,

Cantina Canalla, CDLC, SLVJ ILUZIONE y muchos

aumentar la rentabilidad y alcanzar sus objetivos. Una

más.

herramienta de valor añadido para el hostelero que

Localboss se posiciona como el secreto que

se une a Mocay Academy, el espacio creado para

cualquier restaurante o grupo de restaurantes

formar a nuestros clientes con los mejores maestros

necesita saber para tomar el control de su

del café, aportando así soluciones reales a cada tipo

reputación online y volver a disfrutar de pedir y

de negocio.

Last.app Con Last.app, simplificarás la gestión de tu

responder reseñas.

restaurante desde el primer día. Last.app integra

c/ Pere Molas 13

64

Pascual Profesional

Ctra. de Palencia, s/n, Aranda de Duero

(Burgos).

clientes.

Tel: 900 121 350

y con todas las garantías de nuestros clientes que avalan nuestro trabajo desde hace más de

contacto@calidadpascual.com

Calle tuset, 23 - 25 4, barcelona, 08006

www.pascualprofesional.com

Tel: +34 932 202 857

13 años.

www.polaroo.com

Avenida de la Industria, 4, edificio 2, Planta Baja,

info@polaroo.com / paula.garces@polaroo.com

28109 Alcobendas, Madrid

Pecket

Tel: 91 742 13 61 • Móvil: 617 653 522 www.redmediasolution.es

Nuestro software PECKET EVENTS es un sistema

Rational

c.brasero@redmediasolution.es

de gestión integral de eventos creado a partir de las propias necesidades de un grupo de

RATIONAL cuenta con más de 50 años de

comunicación que realiza grandes y reconocidos

experiencia como especialista internacional

eventos profesionales desde hace más de 30

para la cocción térmica, enfocándose en buscar

años. Es un producto práctico fiable y llave en

nuevas soluciones que mejoren el trabajo diario

mano, preparado para funcionar desde el primer

en una cocina profesional. El resultado: los

momento y se adapta a cualquier tipo de evento

equipos iCombi e iVario, que aportan una mayor

Más de 1.000 restaurantes y grupos en España

o encuentro: formaciones, reuniones internas,

productividad, calidad y sostenibilidad a la cocina.

—incluyendo marcas como Comess Group,

congresos, entregas de premios, etc. Es una

Y con ConnectedCooking, el sistema de gestión

Sibuya, Grupo Oter, Bellaciao o KFC— confían

herramienta gestionada por expertos en nuevas

digital de cocinas, que permite acelerar el ritmo

en ReplyNext para gestionar su posicionamiento

tecnologías que te ofrecerán un servicio óptimo

de trabajo en una cocina será más rápida, fácil y

en Google Maps, la plataforma que más usuarios

y personalizado. La experiencia de cliente y

segura.

nuevos atrae a restaurantes. Su CEO, Miguel

desarrollo de soluciones a medida son nuestra

Con más de 1.5 millones de unidades vendidas

Peñate, lo sabe bien tras 9 años en Google

última razón de ser. También contamos con una

en todo el mundo y presencia en más de

liderando estrategias digitales para grandes

Suite de Eventos en la que se pueden gestionar

100 países, RATIONAL se posiciona como

empresas.

infinitos eventos desde una única plataforma.

experto y líder en la cocción térmica de

Con automatización e inteligencia artificial,

alimentos, ofreciendo la mayor experiencia de

ReplyNext ayuda a los equipos de marketing

Avda. del Manzanares, 196 – Local

cocción integrada mediante los vaporizadores

a ahorrar tiempo al automatizar respuestas

28026 Madrid • Tel: 91 476 87 00

combinados iCombi para todo tipo de cocinas,

a reseñas, creación de posts y gestión de la

mhernandez@pecket.es • www.pecket.es

a la carta, de concepto abierto, producción... y

reputación online. Para directores de marketing y

la revolucionaria multifunción iVario, que permite

CMOs, la plataforma ofrece paneles de control e

cocer, sellar y freír en un solo equipo. Además

informes detallados que facilitan el seguimiento

de contar con la capacidad de digitalizar y

del rendimiento, la toma de decisiones y la

controlar una cocina de forma virtual gracias a la

identificación de oportunidades de mejora en

Polaroo

tecnología de ConnectedCooking.

toda la red de locales.

Polaroo: Tu socio estratégico para optimizar

RATIONAL Ibérica

a otras plataformas como Google Play, App

la gestión de suministros en tu cadena de

Avenida de la Fama 17-19 • edificio Olmo

Store, Facebook e Instagram, centralizando la

restaurantes.

E-08940 Cornellá (Barcelona)

comunicación con clientes y simplificando la

¿Cansado de perder tiempo y dinero

Tel: 934 751 750

gestión del marketing digital.

gestionando facturas de luz, gas, agua, internet,

www.rational-online.es • info@rational-online.es

Con su tecnología avanzada y facilidad de

Reply Next

Además, ReplyNext extiende esta automatización

uso, ReplyNext se ha convertido en la solución

seguros, etc? Polaroo te ofrece una solución

líder para negocios que buscan aumentar su

integral para simplificar al máximo esta tarea. ¿Cómo te ayudamos?

Red Media

visibilidad, mejorar la relación con sus clientes y optimizar su estrategia de marketing local de

• Automatización total: Olvídate de tareas repetitivas. Recopilamos, centralizamos y

Red Media, somos especialistas en comunicación

analizamos tus facturas de forma automática.

física para retailers desde hace más de 10 años.

manera eficiente y escalable.

Expertos, a través de nuevas tecnologías en

C. Arena, 1, 35002 Las Palmas de Gran Canaria,

oportunidades de ahorro ocultas en tus

incrementar el tráfico al PDV de los retailers.

Las Palmas (A efectos legales) y esta a efectos

facturas y negociamos con los proveedores

Las plataformas de Red Media ya han ayudado

de envío de documentación o revista C. Antonio

para conseguir las mejores condiciones.

a más de 40 retailers a ganar una posición

María Manrique (Work in Cholas), 3, 35011 Las

consolidada gracias al uso del Mix de Medios.

Palmas de Gran Canaria, Las Palmas

plataforma, tendrás una visión completa de

Con RED PRINTING nuestra plataforma 360 de

Tel: 667 052 382

tus consumos y gastos, para tomar decisiones

producción, controla y gestiona tus campañas de

www.ReplyNext.com • miguel@replynext.com

informadas.

producción en el punto de venta y ahorra hasta

• Ahorro garantizado: Identificamos

• Inteligencia de negocio: Con nuestra

• Gana tiempo y paz mental: Tramitamos por

un 60% en costes de gestión. Planifica y prevé

ti altas, bajas, cambios, reclamaciones e

qué materiales de Artes Gráficas, PLV , Rotativa,

incidencias.

Exterior o Merchand necesitarás en tus centros,

¿Por qué elegir Polaroo?

además contamos con un departamento

• Sin conflicto de interés: No tenemos

creativo in house, para la creación y adaptación

exclusividad con ningún proveedor,

de AAFF y centralizamos la logística, manipulado

Maquinas fabricadas de hielo para el sector

trabajamos para ti y buscamos de forma

y el transporte capilar a cada uno de tus puntos

Horeca/Industrial, en todas sus diferentes

recurrente la tarifa que te convenga para

de venta. Además ponemos a tu disposición

características y producciones.

asegurar que no pagues de más.

nuestro departamento de Atención al Cliente

Scotsman

totalmente personalizado para cada uno de

Galapagar, 12

gestionando +3.900 activos inmobiliarios,

nuestros clientes. Tendrás 24/7/365 una persona

Poligono Industrial Ventorro del Cano

desde pequeños inmuebles hasta naves

física atenta a tus necesidades en cualquier

28925 Alcorcón (Madrid)

industriales.

momento, además de un servicio de atención en

Tel: 911 109 796 • FAX:916 337 423

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• Equipo de expertos: Llevamos más de 6 años

• Tecnología avanzada: Utilizamos herramientas de inteligencia artificial para analizar tus datos

También ponemos a tu disposición la plataforma

y encontrar las mejores soluciones.

RED TRACKING, SaaS buzoneo con la que podrás

En resumen, Polaroo es la solución para

auditar el reparto, hacer seguimiento directo y

restaurantes que buscan optimizar sus gastos,

conocer la atribución de cada una de las zonas

aumentar su eficiencia y mejorar su rentabilidad.

para aumentar el tráfico a tu punto de venta.

Delega la gestión de tus suministros y céntrate

Podrás controlar y gestionar tus campañas de

en ofrecer una excelente experiencia a tus

buzoneo y de impresión desde un mismo acceso

Directorio | RN #286

Sighore Nos gusta la restauracion y se nos nota.

65

Somos una empresa de proyectos, soluciones

servicios creados por y para chefs e intentamos

y fuera de su mercado local, así como para

y servicios informáticos para Hostelería y

hacerlo de manera sostenible. Actualmente,

inversores que evalúan adquisiciones en el sector.

Restauración, con 25 años de experiencia en el

operamos en 68 países y contamos con más de

Nuestro equipo de expansión internacional y

mercado.

4.700 empleados, de los cuales, 230 son chefs.

asesoría en franquicias ha liderado y apoyado

Desarrollamos nuestro software SIGHORE-ICS

Por ello, sabemos cómo funciona el día a día de

a importantes marcas internacionales en sus

para hostelería y restauración. Con un front y

una cocina y nuestro objetivo es hacer la vida

procesos de entrada y expansión al mercado,

back que cubre todas las necesidades de la

más fácil a los chefs, inspirando, formando y

desde el desarrollo de la estrategia hasta su

restauración moderna y de retail.

ofreciendo los mejores productos.

ejecución. La diversidad de nuestro equipo,

Nuestro espíritu de servicio es la proximidad con

En España cuenta con una oferta de casi 200

la experiencia en el mercado local, el dominio

nuestros clientes e ir creciendo conjuntamente

productos bajo las marcas Knorr Professional,

de idiomas nativos y una amplia red en los

con ellos…

Maizena, Hellmann’s, Carte d’Or Professional y

principales mercados de EMEA nos distinguen.

C/ Fredric Mompou, 3 2ºA.

The Vegetarian Butcher. Dentro de su extenso

Nuestros principales servicios incluyen:

08960 Sant Just Desvern (Barcelona)

porfolio destacan Hellmann’s Original, elegida

- Desarrollo y apoyo de la estrategia de entrada

Tel: 934 188 922

mejor textura y sabor imbatible por los chefs, la

al mercado

info@sihgore.es • www.sighore.es

gama de caldos líquidos concentrados Knorr, así

- Estrategia y ejecución de la expansión

como icónicos productos que se encuentran

internacional

en miles de cocinas profesionales, como

- Desarrollo y ejecución de la estrategia de

pueden ser los espesantes Maizena o los Postres

franquicia

deshidratados Carte d’Or Professional.

- Auditoría y optimización del sistema de

De sus recientes innovaciones, destacan la

franquicia

nueva marca de “carne” 100% vegetariana The

- Asesoramiento en fusiones y adquisiciones

Vegetarian Butcher, la Hellmann’s vegana, los

(M&A)

TP-Link es el proveedor #1 mundial en venta

aderezos líquidos Knorr o el Brownie Carte d’Or

- Identificación de objetivos de adquisición y due

de dispositivos de comunicaciones para redes

Professional.

diligence comercial

2011*. Así suministramos nuestras soluciones

Unilever España, S.A.

Rebecca Viani, CFE

y productos a más de 170 países y a miles de

Calle Tecnología 19, Edificio Dinamarca

Partner | Head of International Development

millones de personas en todo el mundo.

08840 Viladecans (Barcelona)

& Franchising Advisory

TP-Link

profesionales en empresas y hogares desde

Tel: 902 101 543 C/ Quintanavides, 17, 3º E • 28050 Madrid

www.unileverfoodsolutions.es

72 Newman Street - London W1T 1PF (United

Tel: 91 200 07 27

Informacion.foodsolutions@unilever.com

Kingdom) Móvil/WhatsApp: +971 555 21 4040

www.tp-link.com/es/

Móvil: +34 649 426 675 www.whitespace-partners.com

Waitry SMQuatro

Waitry es una plataforma creada para que restaurantes, bares, hoteles, teatros y

Zuplyit

SMQuatro es una consultoría especializada en

colectividades aumenten la cantidad de

gestión de personal para hostelería.

tickets, el valor medio por venta y desarrollen y

Toda la gestión de tu cadena de restauración, en una

Nuestro enfoque se centra en tres ejes clave

potencien su canal propio. Ofrece soluciones

sola plataforma y consola.

para transformar el día a día de los restaurantes:

como pedidos y pagos desde la mesa con el

Zuplyit destaca como solución integral que redefine

• reducir los tiempos de contratación,

móvil, kioscos de autoservicio y un canal directo

la gestión de cadenas de restauración con una

• estandarizar procesos y

para pedidos a domicilio y para recoger, sin

herramienta única y modular. Desde la integración

• alinear al equipo a través de objetivos claros y

intermediarios. También incluye herramientas

fluida con el punto de venta (POS) hasta una suite

alcanzables.

como KDS, módulos de marketing y fidelización,

de módulos estratégicos, simplifica la complejidad

Trabajamos codo a codo con propietarios

y la posibilidad de lanzar una app propia del local

empresarial.

y responsables para convertir la gestión de

en web, Android e iOS. La plataforma se integra

La piedra angular de Zuplyit es su módulo de

personal en un motor de rentabilidad, reduciendo

con los principales POS y métodos de pago, y es

fidelización, permitiendo a las cadenas conocer a

la rotación y creando equipos comprometidos.

partner de Meta, Google y otros grandes actores,

sus clientes y personalizar experiencias para cultivar

Nuestro método probado ya en más de 250

lo que garantiza que los clientes puedan comprar

lealtad. Este sistema se entrelaza perfectamente con

restaurantes no se queda en la teoría si no que

fácilmente desde cualquier canal, de forma

el módulo de marketplaces, canalizando pedidos de

baja a tierra soluciones concretas que permiten

directa. Todo en una única solución pensada

plataformas externas para una gestión unificada.

a los restaurantes ganar orden, simplicidad y

para escalar operaciones, mejorar la eficiencia y

La independencia de las cadenas se ve fortalecida

resultados reales.

maximizar las ventas.

con la habilitación sencilla de canales propios (web,

Dr Pacacios Carvajal, 15 Torrelodones (Madrid)

Calle Santa Cruz de Marcenado 31, Piso 1,

directa al consumidor, fomentando transacciones sin

Tel: 915 557 825.

Oficina 14, 28015, Madrid

intermediarios y maximizando los ingresos.

https://consultoriaderestaurantes.com/

Tel: 910 059 635

La versatilidad de Zuplyit se extiende a promociones

hola@smquatro.com

contacto@waitry.net

estratégicas, diseñadas para estimular ventas en

waitry.net/

entregas a domicilio, para llevar y en tienda.

app, kioscos digitales). Zuplyit potencia la relación

En última instancia, la misión de Zuplyit es clara: aumentar los ingresos de las cadenas al proporcionar herramientas poderosas que fortalecen la relación con los clientes y simplifican la gestión operativa a una sola pantalla y proveedor. Con Zuplyit, el éxito está servido.

Unilever

Whitespace

Unilever Food Solutions es la división de

WhiteSpace Partners es una firma de asesoría

foodservice de Unilever, una de las compañías

estratégica en el sector de la restauración y el

General Diaz Porlier 61, • 28006 Madrid

líderes a nivel mundial de alimentación con

foodservice. Nos centramos en el desarrollo y

Tel: 659 436 519

presencia en más de 190 países. Desde Unilever

la ejecución de estrategias de crecimiento para

www.zuplyit.com

Food Solutions proporcionamos productos y

marcas de restaurantes que se expanden dentro

sales@zuplyit.com

66

De la tradición a la innovación: 40 años de excelencia en el canal Foodservice en toda Europa Marcos Mendoza Mesa, KAM Foodservice Iberia +34 665 009 689 marcos.mendoza@whatscooking.group www.whatscookingforprofessionals.com/es

Soluciones congeladas a medida para restauración y catering.

Nuestros Chefs son expertos en el desarrollo de innovadoras y suculentas recetas del mundo.

Creemos que elaborar de acuerdo con tus necesidades y entender al consumidor es lo que marca nuestra verdadera diferencia.