Marzo-Abril 2026-PDN32

Las ciudades del futuro se construyen con visión regional, tecnología y decisión política.

“La

AL ENTRAR A UNA GALERÍA DE HISTORIAS ES FUNDAMENTAL UNA INTRODUCCIÓN AL TEMA.

¿QUÉ HAY EN MARZO-ABRIL ?

Fernando Flores Fernández

Presidente Municipal de Metepec, Estado de México

En el tablero geopolítico del Estado de México, Metepec siempre ha sido una pieza distinta. No es solo la tierra del barro y el Árbol de la Vida; es un oasis de alta plusvalía que colinda con la complejidad urbana de la capital mexiquense. Entrar al despacho de Fernando Flores es entender, de un vistazo, la dualidad que define su gestión: sobre el escritorio conviven informes de minería de datos de última generación con piezas artesanales que exudan siglos de historia. Pág. 12

Javier López Casarín

Alcalde de Álvaro Obregón, Ciudad de México

En el poniente de la Ciudad de México, donde la mancha urbana se encuentra con el bosque y las barrancas resisten como cicatrices abiertas de la historia ambiental de la capital, gobierna un alcalde que no se asume administrador, sino explorador. “Me defino como un terrenauta”, dice Javier López Casarín. Pág. 18

Janecarlo Lozano Reynoso

Alcalde de Gustavo A Madero, Ciudad de México

Hay demarcaciones que se gestionan y hay demarcaciones que se sienten. Gustavo A. Madero, la segunda alcaldía más poblada de la capital, es un organismo vivo de contrastes: desde la fe que desborda la Basílica de Guadalupe hasta la resistencia que trepa por los cerros de Cuautepec. En medio de este torbellino social, Janecarlo Lozano Reynoso ha asumido el rol de un reformador que entiende que la política, si no es transformadora, es mera administración. Pág. 24

¿Qué Hay MARZO-ABRIL?

Fernando Mercado Guaida

Alcalde de La Magdalena Contreras, Ciudad de México

Hay trayectorias políticas que se explican con cifras, y otras que solo se entienden caminando. La de Fernando Mercado pertenece a la segunda categoría. No se define desde el escritorio ni desde el púlpito del poder: se define en la madrugada, en la lluvia, en la barranca, en la asamblea vecinal donde nadie levanta la voz si no tiene algo que decir. Gobernar, para él, es una experiencia profundamente humana: imperfecta, colectiva, exigente. Pág. 30

Alessandra Rojo de la Vega Piccolo

Alcaldesa de Cuauhtémoc, Ciudad de México

En la política mexicana, donde la narrativa del poder suele construirse desde la distancia, hay perfiles que rompen la lógica tradicional. Liderazgos que no nacen en la estrategia, sino en la experiencia; que no se diseñan en oficinas, sino en la calle. Así se presenta Alessandra Rojo de la Vega, alcaldesa de la Cuauhtémoc: una figura que se define antes que nada por la convicción. Pág. 42

Mauricio Tabe

Alcalde de Miguel Hidalgo, Ciudad de México

En el corazón de la Ciudad de México, donde la opulencia de las Lomas converge con la vitalidad histórica de la Pensil, se gesta un modelo de gobernanza que busca desafiar la inercia del oficialismo. Mauricio Tabe, alcalde de Miguel Hidalgo, no es un político fortuito; es un hombre de vocación temprana que, a sus 46 años, parece haber encontrado en la administración local el lienzo perfecto para plasmar una visión de Estado basada en la libertad individual y la eficiencia institucional. Pág. 36

Héctor Santana García

Presidente Municipal de Bahía de Banderas, Nayarit

En el mapa del Pacífico mexicano, Bahía de Banderas no es solo un destino turístico: es una frontera viva entre crecimiento acelerado, presión urbana y una identidad comunitaria que busca no diluirse en el desarrollo. En ese punto de tensión gobierna Héctor Santana García, presidente municipal que se define, antes que funcionario, como habitante. Pág. 48

Jorge Iván Domínguez

CEO GobernArte S.C.

A punto de cumplir su primera década, la firma que dirige Jorge Iván Domínguez ha decidido jugar en una liga distinta: la de la inteligencia artificial aplicada a la demoscopia, la estrategia basada en datos propios y una defensa casi romántica —pero profundamente analítica— de la política como arte. Pág. 8

Bárbara Botello Santibáñez

Responsable del Plan de Marca Nacional, Secretaría de Economía

En el relato contemporáneo del liderazgo en México, existen trayectorias que no solo describen carreras políticas, sino verdaderos procesos de transformación personal, institucional y cultural. La de Bárbara Botello pertenece a ese grupo selecto. No es únicamente la historia de una mujer que ocupó cargos relevantes; es la crónica de una figura que insiste en abrir brecha, en disputar espacios y en construir una narrativa de país desde lo local hacia lo global. Pág. 4

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NAVEGACIÓN

AL ENTRAR A UNA GALERÍA DE HISTORIAS ES FUNDAMENTAL UNA INTRODUCCIÓN AL TEMA

ESTE ES EL INICIO DE LA SECCIÓN DURANTE LA CUAL CONOCEREMOS CON MÁS DETALLE LAS HISTORIAS DE NUESTROS PERSONAJES

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EN TODO RECORRIDO ES NECESARIA UNA PAUSA PARA EL ESPARCIMIENTO, AQUÍ DA INICIO LA NUESTRA

NO PUEDE HABER UNA DESPEDIDA SIN UNA ESPERANZA DE VOLVERNOS A ENCONTRAR

MEDIO

Público

LIDERAZGO Y CONVICCIÓN DE QUE MÉXICO PUEDE BÁRBARA

BOTELLO SANTIBÁÑEZ

Responsable del Plan de Marca Nacional, Secretaría de Economía

“Estar en el servicio público es un gran honor porque tiene responsabilidades que impactan en la calidad de vida.”

Redacción Oscar Agis Luis E. González

En el relato contemporáneo del liderazgo en México, existen trayectorias que no solo describen carreras políticas, sino verdaderos procesos de transformación personal, institucional y cultural. La de Bárbara Botello pertenece a ese grupo selecto. No es únicamente la historia de una mujer que ocupó cargos relevantes; es la crónica de una figura que insiste en abrir brecha, en disputar espacios y en construir una narrativa de país desde lo local hacia lo global.

PERFIL Y TRAYECTORIA

Licenciatura en Derecho por la Universidad de Guanajuato con un Posgrado en Notaría Pública en la misma institución. Fue la primera mujer en presidir el Colegio de Abogados de León (1995-1997). Regidora en el municipio de León, Guanajuato (19982000); Diputada Local en la LX Legislatura del Congreso de Guanajuato (20062009); Presidenta Municipal de León (2012-2015); y Diputada Federal en la LXIII Legislatura (2015-2018).

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CUANDO se le pregunta quién es, su respuesta no se pierde en el laberinto del poder ni en el brillo del cargo, sino que se ancla en la experiencia: “Una mujer de retos que ha intentado abrir camino a las mujeres”. Esa frase —simple, directa, casi una declaración de principios— sintetiza el hilo conductor de su vida pública. Abogada, madre, política, servidora pública y hoy responsable del plan de marca nacional Hecho en México, Botello se asume como parte de una generación que tuvo que demostrar, antes que nada, que tenía el derecho de estar ahí.

Su liderazgo no nace de un discurso aspiracional, sino de la práctica constante de habitar espacios donde antes el silencio femenino era la norma.

Abrir camino cuando no había camino

Botello pertenece a una generación que inició su carrera profesional en un contexto marcadamente masculino. Lo recuerda con la nitidez de quien ha sobrevivido a la tormenta: “Cuando inicié hace casi 35 años era muy difícil porque había muy pocas mujeres”. Esa memoria no es anecdótica; es estructural.

Su narrativa, sin embargo, no enfatiza la excepcionalidad, sino la responsabilidad: “Me ha tocado abrir espacio y luchar por los derechos de las mujeres, por los espacios y siempre promover que participen”. Aquí aparece un rasgo central de su liderazgo: la idea del liderazgo como puente. No se trata solo de llegar, sino de pavimentar el camino para que otras transiten con mayor ligereza.

La política como oficio y vocación

Botello se define como una “política profesional”. En un país donde esa expresión suele cargarse de ambivalencia, ella la reivindica como un cúmulo de experiencia necesaria. Ha transitado por casi todos los niveles del servicio público: regidora, dirigente partidista, legisladora local y federal, alcaldesa y funcionaria federal. Esa amplitud le otorga una visión sistémica del Estado.

Revista Líderes Mexicanos

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Bárbara no solo llegó a los puestos; llegó primero que otras en espacios históricamente masculinizados. Fue la primera presidenta del Colegio de Abogados en León, la primera candidata mujer y la primera presidenta municipal de la ciudad. Cada “primera vez” implicó mucho más que un triunfo individual: supuso romper inercias culturales, vencer resistencias partidistas y desafiar expectativas sociales.

Su lectura del servicio público es transparente: “Estar en el servicio público es un gran honor porque tiene responsabilidades que impactan en la calidad de vida”. No obstante, reconoce la dimensión más exigente del poder cercano. La presidencia municipal, afirma, es el cargo más humano y expuesto: es la autoridad que la ciudadanía ve todos los días, que sabe dónde vive y a la que le exige respuestas inmediatas. Su frase lo resume con calidez: “Tienes un contacto impresionante con la gente y la gran oportunidad de servir”.

Gobernar: entre la obra y la incomprensión

Uno de los ejes narrativos más potentes de su testimonio es la tensión entre el trabajo realizado y el reconocimiento público. Botello recuerda su gestión municipal como un periodo de intervención territorial intensa: reorientó el gasto con un enfoque social, llevó obra pública a zonas olvidadas, mejoró la infraestructura urbana y el transporte, y apostó por proyectos educativos. Lo dice sin rodeos: “Reorienté el gasto público con un sentido social”. Su relato insiste en la misión de llegar a donde el gobierno nunca se había asomado. Escuelas en polígonos de pobreza, plazas de la ciudadanía y la rehabilitación de espacios públicos fueron su forma de redistribuir la presencia del gobierno. Pero también emerge la frustración que acompaña al gobernante: “A veces das todo y la ciudadanía no se da cuenta del esfuerzo”. Lejos de la queja, su conclusión es sanadora: el verdadero reconocimiento es la obra terminada. “Pasas y ves que las cosas se hicieron y que cumpliste, y eso no tiene precio”.

La decisión que pesa en la memoria

Toda trayectoria pública alberga decisiones que permanecen como preguntas abiertas. Para Botello, una de ellas fue pedir licencia a la alcaldía para integrarse al cierre legislativo del sexenio de Enrique Peña Nieto. Su reflexión actual no es política, sino técnica y emocional: lamenta haber dejado proyec-

“No nos podemos hincar, no podemos ser sumisos; vamos a demostrar que somos una potencia.”

tos estratégicos sin concluir, particularmente la solución hídrica del Zapotillo. La frase revela el peso de esa decisión: lamenta no haber cerrado un proyecto que habría resuelto el problema del agua para León durante años. Este momento desnuda otra faceta de su liderazgo: la conciencia de las consecuencias de largo plazo.

Las Joyas: símbolo de su visión social

Cuando se le pregunta por su mayor satisfacción, Botello no menciona medallas ni reformas abstractas. Habla de territorio. Habla de Las Joyas, uno de los polígonos de mayor pobreza en León. Su orgullo reside en haber transformado ese entorno: “Mi más alta satisfacción son mis Joyas”. Cuenta la historia de niños que crecían en contextos de desigualdad estructural y que, gracias a infraestructura educativa de alto nivel, hoy obtienen resultados destacados. En su narrativa, el liderazgo se mide en trayectorias de vida, no solo en indicadores.

El giro: del territorio a la estrategia económica

Bárbara estaba lista para el retiro, enfocada en su despacho y proyectos personales, cuando la invitación de Marcelo Ebrard cambió su rumbo. El paso es trascendental: del gobierno local a una estrategia económica nacional basada en la identidad productiva. El encargo fue integrar la marca Hecho en México como la columna vertebral del Plan México.

Este nuevo rol implicó estudio y una nueva narrativa. Aunque reconoce no ser economista, entiende el eje político del proyecto: fortalecer lo local. Resume la lógica con una declaración de principios: producir lo que usamos y consumir lo que producimos. “Marcelo garantiza que habrá un trabajo importante en una de las áreas más críticas”, afirma. La premisa es ambiciosa: fortalecer la economía interna para reducir la dependencia. La pandemia de 2020 fue la lección que México no puede olvidar: “Llegamos al grado de no tener ni paracetamol... México por años compraba por barato o ya no producía”.

Hecho en México: innovación con rostro humano Botello propone un cambio de paradigma sobre lo que México ofrece al mundo. Durante décadas, la imagen exterior se limitó a la gastronomía y las playas. Hoy, bajo su dirección, el distintivo busca certificar innovación y tecnología de punta. “México ya no es solamente artesanía... ya tenemos sectores importantes en la aeronáutica”, explica con entusiasmo. Su visión es una potencia que exporta desde dispositivos médicos en Tijuana hasta aviones en el Bajío.

El relanzamiento de Hecho en México no es una simple campaña; es una política económica con dimensión cultural. La certificación reduce barreras, mejora la confianza del consumidor y abre puertas comerciales. La frase central de su respuesta es: “Quien tiene el sello es sinónimo de calidad”. Pero hay una capa emocional: reconstruir el orgullo económico.

“Quien tiene el sello es sinónimo de calidad.”

Su estrategia se basa en cuatro pilares:

• Consumo Local: Blindar la economía nacional.

• Certificación de Calidad: Aval para entrar a grandes cadenas.

• Digitalización: Impulsar a PyMEs hacia marketplaces y tecnología (códigos QR).

• Vinculación: Evitar importaciones innecesarias mediante el encadenamiento productivo.

Un rasgo fascinante de su visión es la insistencia en la vinculación. Botello identifica un problema histórico: la falta de coordinación entre productores nacionales. Su ejemplo es ilustrativo: importar componentes que podrían producirse localmente si existiera articulación. Aquí, su liderazgo es el de una facilitadora. No produce, conecta; no sustituye al sector privado, lo articula bajo una palabra que repite constantemente: networking.

Permanencia: de programa a política de Estado

La ex presidenta municipal de León reconoce el riesgo de la discontinuidad en las políticas mexicanas. Por eso, insiste en que Hecho en México debe ser una política de Estado. Explica que el concepto nació como identidad social en los sesenta y hoy busca institucionalizarse para no depender de una administración. Su objetivo es que el Plan México sea la ruta permanente. La frase que define este momento es contundente: hoy existe una “brújula”.

En los próximos 12 meses, el plan de Botello incluye tres ejes críticos:

Institucionalización: Elevar el programa a rango de Ley para asegurar su permanencia como política de Estado.

Desarrollo Empresarial: Pasar de la promoción a la asesoría directa para la exportación y beneficios fiscales.

Plataforma de Proveeduría: Crear un ecosistema digital donde las empresas mexicanas hagan networking y cierren brechas de suministro local.

Soberanía, no proteccionismo

Ante la revisión del T-MEC, Botello aclara que Hecho en México no es proteccionismo, sino fortalecimiento competitivo. El mundo ya reconoce la calidad mexicana: “Saben que lo que se produce en México es de calidad y está a los mejores precios”. El objetivo es llegar a la negociación como una nación que conoce su valor. “No nos podemos hincar, no podemos ser sumisos; vamos a demostrar que somos una potencia”.

Emoción e Identidad

Bárbara entiende que la política pública debe tocar el corazón. Su mensaje a los jóvenes es un llamado a la confianza: “Si quieren hacer un negocio, háganlo en México”. Cada vez que un consumidor elige un producto certificado, apoya una historia de éxito familiar. Ella no solo administra un programa; rediseña la narrativa de lo que somos capaces de crear.

A los empresarios les pide certificarse y ser mentores de PyMEs. Le preocupa que el talento mexicano se desarrolle fuera, como en la industria de los videojuegos. Por ello, invita a las nuevas generaciones a emprender en casa.

A la ciudadanía, le recuerda que consumir es un acto político. “Detrás de cada producto hay una historia”. Consumir lo mexicano es sostener empleos y comunidades; es una decisión colectiva, no solo una preferencia de mercado.

Una mujer influyente en la conversación nacional

El perfil de Bárbara Botello se explica por su capacidad de transitar de la gestión local a la narrativa económica nacional. Su liderazgo es persistente: se basa en abrir espacios y sostener la convicción de que México puede competir desde su identidad. Hay una frase implícita que recorre toda su labor: México tiene con qué. Botello encarna esa idea desde su propia historia. Una mujer que llegó cuando no era común llegar, que gobernó donde el contacto es cotidiano y que hoy trabaja para convertir el orgullo en política pública. En un mundo incierto, su voz insiste en algo profundamente político: mirar hacia adentro para poder salir con fuerza al mundo. Ese es su núcleo: inspirar desde la convicción de que el país no solo puede competir, sino definir su propio destino. Bárbara Botello no busca el protagonismo; busca, como siempre, abrir camino.

“Una mujer de retos que ha intentado abrir camino a las mujeres.”

EL ARTE DE LA PRECISIÓN EN LA ERA DE LA INTELIGENCIA ARTIFICIAL

JORGE IVÁN DOMÍNGUEZ

CEO GobernArte S.C.

En el ecosistema de la consultoría política mexicana hay firmas que operan como proveedoras de servicios y hay otras que buscan redefinir la conversación.

GobernArte pertenece a la segunda categoría. A punto de cumplir su primera década, la firma que dirige Jorge Iván Domínguez ha decidido jugar en una liga distinta: la de la inteligencia artificial aplicada a la demoscopia, la estrategia basada en datos propios y una defensa casi romántica —pero profundamente analítica— de la política como arte.

NOS RECIBE con la serenidad de quien ha aprendido a transformarse. Porque si algo define a Jorge Domínguez no es una etiqueta fija, sino el tránsito constante.

“Describirme a mí es difícil”, admite sin rodeos. “A lo largo de mi historia personal he tenido que transformarme para poder adaptarme, para poder crecer como persona y como ser humano”.

Al recibirnos, Jorge proyecta la seguridad de quien ha transitado tanto los pasillos del poder como las trincheras del esfuerzo personal. No es un heredero de imperios. Es un arquitecto de su propio destino. Su historia es la de una metamorfosis constante, una adaptación necesaria para sobrevivir y destacar en un mercado saturado de “espejismos” estadísticos.

Redacción Oscar Agis Luis E.González

“A lo largo de mi historia personal he tenido que transformarme para poder adaptarme, para poder crecer como persona y como ser humano”

Creer en uno mismo, incluso cuando todo falla Cuando intenta identificar las constantes de su vida, habla de “anclas”. La primera es una convicción interior que raya en lo místico: “una fuerte creencia personal en mí, en mis capacidades, en las fuerzas que confluyen para impulsarme hacia adelante, cosas más grandes que yo mismo”. La segunda es la determinación. “Una determinación a prueba de fracasos y a prueba de balas”, dice en metáfora que no suena exagerada si se entiende el terreno en el que se mueve.

La tercera es la disciplina. Viene —lo recalca— “de la cultura del esfuerzo”. No heredó empresa ni patrimonio. No partió con ventajas estructurales. Construyó desde la formación: maestro en gobierno y políticas públicas, vocación temprana por lo público, paso por la representación popular, dirigencias partidistas y función pública federal.

Detectar el vacío: cuando el mercado educa al consultor

Como muchas historias empresariales, GobernArte no nació exactamente como hoy la conocemos. “Regularmente empiezas con una idea o con un producto y el mercado te va educando”, explica.Y añade algo poco común en un fundador: “Yo mucho tiempo no escuché el mercado, estaba muy clavado en lo que yo quería ofertar”.

El punto de inflexión fue doble. Por un lado, la decisión de hacer estrategia sustentada en datos propios: encuestas y mediciones diseñadas internamente para que la narrativa política partiera de información verificable. Por otro, la irrupción de la inteligencia artificial.

“Desde el momento en que probé por primera vez OpenAI, ChatGPT, entendimos que era un barco que iba a zarpar con o sin nosotros”, recuerda. La frase es clave: no se trata de subirse a la moda tecnológica, sino de anticipar el cambio estructural. La conclusión fue clara: la IA debía integrarse a los estudios demoscópicos.

Hoy, sostiene, GobernArte es “la única encuestadora digital de alta precisión que utiliza inteligencia artificial en muchos de sus procesos”. Más allá del discurso, los números han sido su carta de presentación: márgenes de error de dos décimas en la elección presidencial y margen cero en la Ciudad de México, “la ciudad más difícil de encuestar”.

GobernArte no nació simplemente para hacer encuestas, sino para dotar a la estrategia de un rigor científico que la política tradicional solía ignorar.

La política entre la barda y el algoritmo

México vive una paradoja: campañas que aún pintan bardas y reparten volantes conviven con estrategias de microsegmentación digital. Domínguez lo entiende sin despreciar lo tradicional. Parafraseando a Giovanni Sartori, recuerda que “ningún medio desplaza a otro, todos los medios se van complementando”.

La barda no ha muerto. El espectacular sigue ahí. El volante forma parte del folclor. Pero la interacción digital ha abierto un territorio nuevo: dinámico, bidireccional, medible en tiempo real.

La aceptación del modelo digital, dice, se explica por tres variables: “la rapidez, el costo y la efectividad”. Levantar una muestra representativa con herramientas digitales reduce costos operativos y acelera decisiones estratégicas. No es lo mismo enviar brigadas físicas que activar campañas segmentadas que permitan construir muestras estadísticamente sólidas.

Pero insiste: la muestra representativa importa más que el tamaño bruto. “La gente se deja llevar por cuántas encuestas efectivas sacaste, pero es menos relevante que crear una muestra que realmente represente a los segmentos”.

PERFIL Y TRAYECTORIA

Licenciatura en Negocios Internacionales y Comercio Internacional por la Universidad Autónoma de Durango. Maestría en Gobierno y Políticas Públicas por la Universidad Panamericana. Diplomado en Gobernanza, Ciencias Políticas y Gobierno por The George Washington University. Fue Director de Información TV y Radio en El Heraldo de México (2018-2020); Director de Vinculación

Nacional en la Secretaría de Comunicaciones y Transportes (20132015); Regidor en el Ayuntamiento de Durango 2012); y Presidente Ejecutivo del Consejo en la Fundación Colosio en Durango (2008-2012).

“Desde el momento en que probé por primera vez OpenAI, ChatGPT, entendimos que era un barco que iba a zarpar con o sin nosotros”

¿El fin de la encuesta tradicional?

Jorge mira más allá del presente. Su visión del futuro es disruptiva: llegará un día en que no será necesario preguntar a las personas por quién votarán.

“Nuestros hábitos de consumo son permanentes y creo que eso en algún futuro podrá predecir con mayor exactitud las preferencias electorales. Los patrones de predictibilidad, basados en históricos y mecanismos de consumo, serán más certeros que la propia encuesta”.

En otras palabras, la conducta observable podría predecir mejor que la respuesta declarada. Porque el ciudadano político se ha vuelto cauteloso: responde lo conveniente, pero consume de forma constante. Ahí reside la huella.

La afirmación abre un debate ético y metodológico profundo. Pero también revela la ambición intelectual del proyecto: pasar de la fotografía a la predicción.

Transparencia como estrategia

En un entorno donde proliferan encuestas de ocasión y propaganda disfrazada de demoscopia, GobernArte decidió hace cuatro años publicar todos sus ejercicios. Es una apuesta arriesgada: la exposición permanente obliga a consistencia.

“La única diferenciación son los resultados”, insiste. Toda encuesta puede ser usada como propaganda. La credibilidad se construye cuando el dato anticipa con precisión el resultado oficial.

G Ratings y el mercado estadounidense

Mientras muchas firmas mexicanas miran hacia Latinoamérica por afinidad cultural e idiomática, GobernArte decidió voltear al norte. Estados Unidos es, recuerda, “el mercado electoral más grande del mundo”.Y no solo por tamaño poblacional, sino por volumen presupuestal.

La expansión se materializó con la instalación en Miami y el lanzamiento de su marca en ese país, G Ratings, impulsada por el software Odiseo. La apuesta no es menor: medir 36 gubernaturas en un solo ciclo electoral.

Las ventajas que identifican son claras: una brecha digital mínima y una sociedad con alto acceso a internet. El reto, también: diferencias culturales, comerciales y regulatorias. “No puedes pautar una campaña publicitaria en Estados Unidos si no estás allá y si no tienes un descargo de responsabilidad”, explica. Eso implicó estructura, equipo en dólares y adaptación operativa.

“Veo un vacío de liderazgo político porque la política se ha vuelto marketing”

Pero la lógica es estratégica. Si el modelo funciona en el mercado más competido del mundo, su legitimidad global se multiplica.

Liderazgo: coherencia, preparación, experiencia y carácter

Más allá de la tecnología, hay una preocupación de fondo que atraviesa su discurso: el liderazgo político.

“Veo un vacío de liderazgo político porque la política se ha vuelto marketing”, afirma con contundencia. La frase sintetiza una crítica estructural: perfiles que son “producto comunicacional, un cascarón” sin causa que encabezar.

Para Domínguez, la política debería volver a su esencia: identificar un problema, abanderarlo, solucionarlo y generar bien común. Lo demás es espectáculo.

La tecnificación y mercantilización han producido, a su juicio, perfiles que buscan “el poder por el poder”. No es un fenómeno nuevo en la historia, pero sí más acentuado. La banalización del liderazgo erosiona instituciones y partidos, desdibujados ideológicamente y capturados por intereses de grupo.

“GobernArte es la única encuestadora digital de alta precisión que utiliza inteligencia artificial en muchos de sus procesos”

¿Qué propone entonces? Coherencia. “Lo que comunica es la coherencia, esto que se llama la autenticidad”. Si el discurso no coincide con la historia personal, la personalidad y la visión, el mensaje se fractura. “Nosotros volvemos a lo básico: replantear el liderazgo desde términos en los que realmente pueda tener una trascendencia personal para el político y un beneficio para la colectividad”.

A la coherencia suma dos cualidades: preparación y experiencia. No se trata de desplazar juventud por veteranía o viceversa, sino de “entreverar la experiencia con la fuerza de la juventud”. Y, sobre todo, carácter. “Lo más importante que le puede faltar al liderazgo político es carácter”, dice evocando a William Ospina.

2026: seguridad, miedo y geopolítica

En un año preelectoral cargado de tensiones, las encuestas no solo miden preferencias; capturan el humor social. Y ahí hay un dato inequívoco: la seguridad es hoy la principal preocupación nacional.

“Los mexicanos ven un Estado, en muchas regiones, suplido por el crimen organizado”, señala. El asesinato de alcaldes y candidatos ha trasladado el miedo a la clase política misma. Hablar del tema implica riesgos, pero evadirlo es políticamente inviable. Quien logre capitalizar el tema con propuesta y determinación tendrá ventaja. La seguridad no es un asunto sectorial; enmarca la selección de candidatos, la financiación de campañas y la gobernabilidad posterior.

A ello se suma la injerencia internacional. Domínguez advierte sobre la influencia de estructuras vinculadas a la derecha estadounidense que buscan respaldar perfiles ideológicamente afines en América Latina. La geopolítica ya no es telón de fondo; es actor.

Diez años: adaptación sin perder esencia

A una década de su fundación, la reflexión de Domínguez remite a la biología evolutiva: no sobrevive el más fuerte, sino el que mejor se adapta. GobernArte ha cambiado metodologías, mercados y herramientas, pero intenta conservar un núcleo: ver la política como arte.

“Evidentemente tiene cimientos científicos”, aclara, “pero valores como la perspectiva, la inspiración y el carácter son más importantes a la hora de hacer política”.

La distinción es crucial. Cuando el poder se ve como fin en sí mismo, produce tiranías. Cuando se entiende como medio para transformar, adquiere sentido ético.

Transmitir esa visión a sus clientes es, según dice, parte central de su trabajo: convencerlos de que la política no es solo un empleo o una ciencia exacta, sino una vocación.Y que la vocación surge de una congruencia personal por “dejar este mundo mejor del que lo recibimos”.

Expansión con visión social ¿Dónde se ve en 2036? La respuesta no es tímida: expansión internacional, competencia en Estados Unidos, presencia en Europa e incluso incursión en países asiáticos con competencia democrática.

Pero también imagina una empresa donde la gente “venga feliz a trabajar”, con realización profesional, personal y económica. Reconoce que es una empresa y que los incentivos importan, pero subraya que “no todo es dinero”.

GobernArte forma parte de un grupo empresarial con una fundación —que prefiere no publicitar— como brazo social. La idea es que el ciclo empresarial tenga impacto colectivo.

En un país donde la política suele asociarse al cinismo, Domínguez apuesta por una narrativa distinta: datos con precisión, tecnología con ética y liderazgo con causa.

“Nuestros hábitos de consumo son permanentes y creo que eso en algún futuro podrá predecir con mayor exactitud las preferencias electorales”

Quizá su mayor paradoja sea esa: utilizar algoritmos de alta complejidad para rescatar algo profundamente humano. Porque, al final, detrás de cada modelo predictivo y cada margen de error hay una convicción íntima que lo sostiene.

La misma con la que empezó: creer en uno mismo, adaptarse sin perder esencia y entender que el poder, como el arte, solo tiene sentido cuando transforma.

@jorgeivand Jorge Iván Domínguez @jorgeivand @jorgeivand @gobernartemx gobernartemx i@gobernarte @gobernarteoficial

Gobierno MUNICIPIOS

FERNANDO FLORES FERNÁNDEZ

Presidente Municipal de Metepec, Estado de México

“Implantamos desde el primer día una administración donde todas las áreas tengan que ver con todas para satisfacer las necesidades del ciudadano”

RICARDO GILES MARTÍNEZ, DIRECTOR DE OBRAS PÚBLICAS DEL MUNICIPIO

LA REINVENCIÓN DE METEPEC

En el tablero geopolítico del Estado de México, Metepec siempre ha sido una pieza distinta. No es solo la tierra del barro y el Árbol de la Vida; es un oasis de alta plusvalía que colinda con la complejidad urbana de la capital mexiquense. Entrar al despacho de Fernando Flores es entender, de un vistazo, la dualidad que define su gestión: sobre el escritorio conviven informes de minería de datos de última generación con piezas artesanales que exudan siglos de historia.

NOS RECIBE Fernando, un hombre que rompe el molde del político acartonado. El presidente municipal se define, antes que como político, como una persona apasionada. “Soy un soñador apasionado, un hombre que disfruta la vida”. Pero tras ese idealismo, se esconde la precisión de un relojero suizo y la visión de un estratega. Para Flores, administrar Metepec no ha sido un día de campo, sino una “montaña rusa de emociones” que parece disfrutar con la adrenalina de quien sabe que el destino final es la satisfacción ciudadana.

Una administración circular

Desde el inicio Flores desmonta la idea de grandes hitos aislados: “en administración pública los retos son día con día”, dice, y añade que la satisfacción no está en la pompa, sino en el trabajo cotidiano que mejora la vida de la gente. Esa afirmación marca la tonalidad de su gestión: pragmática, orientada a entregables medibles y a una comunicación directa con la ciudadanía. No hay en su discurso un exceso retórico: hay inventario de acciones, prioridades precisas y un discurso que intenta ser a la vez técnico y cercano.

La innovación, según el presidente municipal, no es un adjetivo ni una categoría exclusiva de laboratorio; es doble y complementaria: tecnología y nuevas maneras de hacer política

“Soy un soñador apasionado, un hombre que disfruta la vida”

PERFIL Y TRAYECTORIA

Licenciatura en Sistemas Computacionales con estudios en Inteligencia Artificial y Ciencia de Datos en la Universidad de Standord y Universidad de Chicago. Se desempeñó como CEO de CIFO Technologies. Presidente Municipal de Metepec desde 2022 y reelecto para un segundo periodo de gobierno.

pública. “Primero es implementar tecnología... y después dentro de la administración una administración pública circular”, explica. Este concepto, aplicado de forma práctica, significa que las áreas se interrelacionan para dar respuesta rápida y coherente a las necesidades ciudadanas.

“Implantamos desde el primer día una administración donde todas las áreas tengan que ver con todas para satisfacer las necesidades del ciudadano”, sostiene.

Gerencia de la Ciudad

Si la innovación en Metepec se entiende como sistemas, procesos y personas que conversan, entonces la Gerencia de la Ciudad y el sistema *7311 son su insignia. No es solo software: es un canal que convierte al ciudadano en supervisor activo. Más de 13,200 solicitudes resueltas, 98% de satisfacción, 28,000 hogares conectados: el relato técnico sirve para sostener una narrativa mayor sobre gobernabilidad y legitimidad. La gerencia no es un fin, sino un mecanismo que permite medir, corregir y responder en tiempo real.

El blindaje de la inteligencia

La seguridad aparece en la entrevista como una cúpula tecnológica: drones, torres móviles, cámaras, reconocimiento de placas, minería de datos y mapas de calor. Pero Flores insiste en el equilibrio: tecnología y presencia humana. Los operativos —Andador Seguro, Motoratones, Transporte Seguro, Colonia Segura— complementan la red de vigilancia. La visión que transmite es de un ecosistema: prevención basada en información analítica, reacción mediante despliegues humanos.

La arquitectura de esa seguridad se presenta con números y nombres que buscan crear confianza: 3 torres de videovigilancia móvil, 6 drones tácticos, 519 cámaras especializadas alojadas en 173 gabinetes. El discurso técnico está diseñado para proyectar control y capacidad. Pero la dimensión humana se cuela cuando el entrevistado explica que los resultados no son solo tecnológicos; se mide en la percepción de la ciudadanía y en la reducción de la impunidad. Es, en su palabra, un “blindaje” que protege el sueño cotidiano del vecino.

Salud: una inversión social

Si la seguridad es el escudo, la salud es el rostro humano de la gestión. “La salud no puede esperar a que el ciudadano llegue a la clínica; la salud debe tocar la puerta de quien la necesita”, afirma Flores al describir Médico en tu Casa. Con 23,000 inscritos y más de 19,000 consultas, el programa ha crecido hasta incorporar especialidades que antes se consideraban imposibles a nivel municipal: geriatría, neurología, psiquiatría. Los Centros de Atención

Inmediata (CAI) y la Clínica Familias Felices amplían una lógica de cuidado que pretende ser integral y domiciliaria.

El resultado concreto de esa lógica se traduce en números: 13 medicamentos gratuitos entregados, jornadas de salud, consultorios ge-

rontológicos. En el relato de Flores, la salud es una inversión social que reduce el riesgo y aumenta la calidad de vida. Es también una herramienta de cohesión social, porque toca a familias, a adultos mayores y a niños en su territorio.

Metepec: se construye y se mantiene

En el capítulo de obra pública, la narrativa vira al asfalto y a la luz. El programa Sin-Ba (Sin Baches Metepec) —más de 8,000 baches eliminados y 19,000 metros cuadrados rehabilitados— es la prueba tangible de un gobierno que mide su eficacia en calles transitables. La sustitución de luminarias —11,000 en total, 3,000 con tecnología LED— no es sólo eficiencia energética; es una estrategia de seguridad y percepción pública.

La modernización del parque vehicular de servicios —28 unidades de recolección de residuos, 6 nuevas unidades, un camión híbrido, dos barredoras eléctricas— apunta a una administración que visualiza el entorno urbano como un servicio continuo. Para Flores, una ciudad limpia es una ciudad que se respeta a sí misma: esa idea sintetiza una política de orden y estética urbana que busca también retorno en términos de plusvalía y calidad de vida.

Deporte, Cultura y Medio Ambiente

La visión de Flores Fernández es holística. En el ámbito deportivo, destaca la construcción del complejo multideportivo de primer nivel en San Salvador Tizatlalli, un espacio completamente público y gratuito.

En cultura, el festival Quimera ha roto todos los récords, recibiendo a cerca de 600 mil visitantes en 291 actividades artísticas. “La cultura es el alma de Metepec, y Quimera es su máxima expresión de libertad y talento”.

Finalmente, el compromiso ambiental se ha institucionalizado con la creación de la Agencia Ambiental y la Unidad Policial de Atención Ambiental y Protección Animal, la única en su tipo en toda la entidad.

“En administración pública los retos son día con día”

Gobierno MUNICIPIOS

El Bienestar como prioridad

La política social de Flores Fernández se aleja del asistencialismo tradicional para enfocarse en la seguridad alimentaria y la atención personalizada. La entrega “mano a mano” de 120 mil Canastas Alimentarias a 30 mil beneficiarios es una de las metas cumplidas más relevantes de este periodo.

Asimismo, el programa “Alimentación Escolar para el Bienestar” ha logrado cifras récord, otorgando más de 700 mil desayunos fríos en 50 escuelas y 82 mil raciones calientes en otras 13.

“Un niño que desayuna bien es un niño que puede aprender y soñar en grande. Es la inversión más rentable que podemos hacer”.

El alcalde también subraya la importancia de sus adultos mayores, con la creación de dos nuevas Casas de Día totalmente equipadas en San Francisco Coaxusco y Los Pilares, incluyendo el primer consultorio gerontológico comunitario.

Metepec, un imán económico

El municipio se ha posicionado como un destino de inversión sin igual en el Estado de México. El alcalde anuncia con orgullo que Metepec alberga hoy el centro comercial más grande de Latinoamérica: Galerías Metepec. Este logro, afirma, fue un reto de transparencia y coordinación administrativa.

La agilidad es la divisa de su gobierno económico. A través del Sistema de Apertura Rápida de Empresas (SARE), hoy es posible abrir un negocio de bajo riesgo en menos de 24 horas. Los resultados son históricos: un crecimiento del 350% en permisos provisionales y un 47% en licencias de funcionamiento.

Pero el futuro económico de Metepec se escribe con letras de inversión masiva:

• La llegada de una torre médica de la firma Fifty Doctors.

• La inversión de mil millones de pesos por parte del Club Deportivo Toluca para un nuevo complejo de entrenamiento.

• La modernización de la gestión con la Carpeta Empresarial y el Atlas de Inversión.

No obstante, Fernando subraya la importancia de mantener la identidad cultural frente a la presión de la plusvalía y los servicios de lujo: la tradición “no necesita innovación”, dice. Aquí la estrategia es la de proteger una

línea y diseñar políticas públicas asertivas que permitan la convivencia entre tradición y modernidad. Metepec sigue siendo pueblo mágico y centro urbano, y la gestión pretende mantener esa tensión productiva.

El dilema metropolitano: entre el papel y la realidad

Metepec no es una isla, pero Flores es honesto —y quizás un tanto crítico— sobre la coordinación con sus vecinos. Reconoce que, a menudo, los acuerdos metropolitanos se quedan “solo en el papel”.

“Habría que plantearse la necesidad de un PIMUS (Plan Integral de Movilidad Urbana) que cumpla con las exigencias de la población; no algo que se nos ocurra hoy para que mañana no funcione”, advierte. Ante la falta de fondos federales conjuntos, el alcalde propone la creación de un fideicomiso metropolitano real, con recursos tangibles para proyectos de alto impacto.

En el tema hídrico, Metepec juega con una ventaja estratégica: no depende del sistema Cutzamala. Sin embargo, Flores no cae en la complacencia. Su administración apuesta por la cultura del ahorro y el mantenimiento de pozos propios, entendiendo que el colapso hídrico del Valle de México es una amenaza que requiere solidaridad regional, pero también autosuficiencia local.

La Ruta 2025-2027

Al final, la ruta 2025-2027 que esgrime el gobierno municipal no se presenta como promesa de grandeza sino como una cartografía de prioridades: seguridad, salud, mantenimiento urbano, desarrollo económico y cohesión social. Cada eje tiene su herramienta: drones y cámaras para seguridad; Médico en tu Casa y CAI para salud; Sin-Ba y luminarias para infraestructura; SARE y Atlas para economía; canastas y desayunos para lo social.

La síntesis que propone Fernando Flores es simple en su aspiración y compleja en su ejecución: convertir al ciudadano en el eje rector del gobierno a través de respuestas ágiles y visibles.

La ruta se mide en calles reparadas, en lámparas encendidas, en consultas médicas en casa y en permisos empresariales que no ahogan la iniciativa. Metepec, en ese mapa, funciona como laboratorio de un municipalismo pragmático que quiere demostrar que la gestión bien hecha se traduce en confianza y en calidad de vida.

La entrevista concluye con un gesto casi poético: la idea de un municipio que no se detiene, una ciudad que combina drones y médicos a domicilio, artesanía y centros comerciales. Flores cierra con números que buscan consolidar un legado: 15 millones de pesos en becas, arcotechos para 4,000 alumnos, reconocimiento por erradicación del trabajo infantil. Son signos de una administración que apuesta

“Habría que plantearse la necesidad de un Plan Integral de Movilidad Urbana que cumpla con las exigencias de la población; no algo que se nos ocurra hoy para que mañana no funcione”

por las señales visibles de bienestar y por la institucionalidad.

Si hay una lección que deja esta conversación, es que la administración local puede ser a la vez técnica y humana; puede construir instrumentos que midan efectividad y, a la vez, mantener la calidez de la cercanía. Fernando Flores ofrece su gestión como un mapa de esa lógica: innovación que no olvida la tradición; tecnología que no sustituye la presencia; obras que no anulan la vida comunitaria.

En Metepec, la modernidad no aspira a borrar la huella del barro; la modernidad, según esta administración, debe amplificar la posibilidad de que el barro siga moldeando vidas con mejores oportunidades. En esa síntesis reside la promesa: una ciudad en ruta, sí, pero una ruta trazada para que la gente pueda caminarla con seguridad, salud y dignidad.

@FerFlores_Emp

@fernandofloresempresario

Fernando Flores Fernández

Gobierno ALCALDÍAS

ÁLVARO OBREGÓN: GOBERNAR DESDE

EL TERRITORIO

JAVIER LÓPEZ CASARÍN

Alcalde de Álvaro Obregón, Ciudad de México

Gobierno ALCALDÍAS

Redacción Óscar Agis

Carlos Cuevas

En el poniente de la Ciudad de México, donde la mancha urbana se encuentra con el bosque y las barrancas resisten como cicatrices abiertas de la historia ambiental de la capital, gobierna un alcalde que no se asume administrador, sino explorador. “Me defino como un terrenauta”, dice Javier López Casarín, y la palabra no es metáfora ligera ni ocurrencia retórica: es declaración de método.

LA CONVERSACIÓN

inicia con una pausa reflexiva. ¿Quién es Javier López Casarín?

Antes de hablar del cargo, habla del hombre. Padre de cuatro hijos —dieciocho, dieciséis, catorce y doce años—, esposo, creyente en los valores familiares como brújula pública. “Soy un hombre que cree en el respeto, la integridad, el amor”, afirma. Y de inmediato enlaza la dimensión íntima con la profesional: “Eso complementa quién acabo siendo yo en lo laboral, en lo público”. No hay ruptura entre persona y funcionario; hay continuidad. En su narrativa, la resiliencia no es una cualidad abstracta sino un entrenamiento cotidiano. “Soy una persona resiliente, promuevo la innovación entendiendo que la innovación es una actitud”, sostiene. Pero la palabra que articula su identidad es otra: terrenauta.

El terrenauta: gobernar desde el territorio

“Un terrenauta es aquel que le gusta recorrer, conocer, aventurarse”,

Soy una persona resiliente, promuevo la innovación entendiendo que la innovación es una actitud”

explica. No se trata de temeridad sino de riesgo calibrado: “No ser temerario, pero sí aprender a controlar el riesgo”. En su definición hay planeación, escenarios alternos —“puede ser la a, la b, la c”— y una disciplina para reajustar cuando la ruta inicial no funciona. “Equivocarse es parte de”, dice sin dramatismo. “Tienes muy clara la meta, pero quizá la primera ruta no está funcionando y tienes que ajustar”.

Ese enfoque se traduce en método de gobierno. Recorrer cada rincón de Álvaro Obregón no es gesto simbólico sino herramienta diagnóstica. “Somos la alcaldía con mayor contraste de la ciudad”, explica. Desde zonas de alto poder adquisitivo hasta “pobreza extrema”. Desde desarrollos corporativos hasta pueblos originarios donde aún se habla náhuatl. Desde Santa Fe —antiguos basureros transfor-

mados en distrito financiero— hasta barrancas con asentamientos irregulares y minas que hoy representan riesgos estructurales.

El terrenauta observa, escucha, levanta censos, estudia causas. “Salir, estar en contacto, entender, escuchar, observar, pero también estudiar para comprender qué sucedió y por qué está esa situación”. La pregunta no es solo qué pasa hoy, sino hacia dónde se dirige el territorio en 20, 30 o 50 años.

Y allí emerge su visión estratégica: el 2050. “Las zonas urbanas concentrarán más del 80% de la población”, advierte. Las ciudades se verticalizan. Los problemas de movilidad, drenaje y servicios se multiplican. ¿Qué hacer hoy para no colapsar mañana?

Política en la incertidumbre: construir la suerte

La política, dice, es incertidumbre. Pero en lugar de retraerse, acelera. “No me gustan las aguas tranquilas. Cuando hay calma siento que algo falta”. Su naturaleza —asegura— es correr riesgos, aventurarse a lo desconocido.

Frente a la volatilidad externa, propone una ética de control interno: “Actúa con lo que sí depende de ti. Prepárate, visualiza, acciona, mide, da resultados, trabaja, sé honesto”. No cree en la suerte: “Uno la construye”.

La metáfora que utiliza para explicarlo se la contó primero a sus hijos, en una estación de tren. Comprar el boleto en una máquina sin asistencia humana exige preparación; lle -

gar al andén correcto, foco; abordar a tiempo, disciplina. “Si llegas a las 12:06 y el tren salía a las 12:05, ya se fue”. La vida —y la política— no esperan.

Pero también habla del trayecto: disfrutar el viaje, aprender de los raspones, conversar con desconocidos, escuchar puntos de vista distintos. “Si no nos estamos divirtiendo mientras hacemos algo, estamos haciendo mal”, le dice a su equipo. Gobernar no debe ser lapidario; debe ser retador y humano.

El espacio como frontera política

Hay un episodio que sintetiza su visión: la decisión de poner en órbita un microsatélite. En el imaginario tradicional, hablar de espacio desde una alcaldía parecería exceso. Para él, es coherencia estratégica.

“Hablar del espacio no es conversación común, pero empuja las fronteras del conocimiento”, explica. La tecnología satelital está detrás de la georreferenciación, las telecomunicaciones, la observación ambiental. “Hoy es difícil concebir una toma de decisiones correctas sin tecnología”.

PERFIL Y TRAYECTORIA

Licenciatura en Derecho y en Ciencia Política y Administración Pública. Maestría en Dirección y Gestión Ambiental, Aspectos Jurídicos y Empresariales por la Universidad de Barcelona. Fundador del Grupo Reinventando a México. Fue Diputado Federal en la LXV Legislatura del Congreso de la Unión (2021-2024). Presidió el Consejo Técnico del Conocimiento y la Innovación (COTECI) de la Secretaría de Relaciones Exteriores (2018-2021).

“el clúster es una plataforma de futuro con un mensaje claro: no necesitamos ser una gran potencia para hacer ciencia aplicada.

Lo que necesitamos es voluntad y articulación”

Gobierno ALCALDÍAS

El proyecto se materializó en el MXAO1, lanzado con apoyo de SpaceX. “Fuimos a tocar la puerta y decir: aquí estamos”. El resultado: la única alcaldía del continente americano con un satélite propio, más de 700 órbitas acumuladas y un centro de monitoreo abierto a la ciudadanía.

La apuesta no fue capricho futurista. Fue instrumento. Con una cámara multiespectral de ocho capas, el satélite permite analizar vegetación, detectar zonas de riesgo, actualizar el atlas de minas, estudiar movilidad. “Hemos bajado a 8 kilómetros por hora en promedio; el peatón va a cinco”, ejemplifica. Los datos se transforman en decisiones.

“Demostrar que todo es posible” fue la primera meta. La segunda, institucional: romper la idea de que la innovación tecnológica es exclusiva de potencias.

“Un gobierno subnacional lo puede hacer”.

El proyecto también se ancla en una visión más amplia de cooperación academia-empresa-gobierno, inspirada en el modelo de triple hélice, concepto desarrollado por el Nobel Robert Solow. López Casarín habla incluso de avanzar hacia una “pentahélice”, incorporando sociedad civil y medio ambiente como actores estratégicos.

El clúster universitario: talento como política pública

En su recorrido por la alcaldía descubrió otro activo extraordinario: 19 de las mejores universidades públicas y privadas del país están en Álvaro Obregón. El hallazgo no fue estadístico, fue estratégico.

“¿Qué haces con ese talento cuando tienes tantos problemas?”, se preguntó. La respuesta: convocar a rectores y conformar el Clúster Universitario de Alto Nivel de México. Condición: que la primera agenda impacte socialmente en la alcaldía.

La invitación fue directa: llevar tesis y teorías al campo, a las barrancas, a las colonias con carencias. Convertir el territorio en laboratorio vivo. Pensar a 50 años. El proyecto empezó local y pronto atrajo atención internacional. La incorporación del MIT fue un espaldarazo simbólico. “Cuando el MIT voltea y dice ‘aquí hay algo interesante’, es un reconocimiento enorme”. En su visión, el clúster no es plataforma de lucimiento personal. “Los primeros tres o seis años estaré yo, luego siguen más. Este carrito es de ustedes”. Construir para soltar. Crear instituciones que sobrevivan al nombre propio. Con 26 instituciones que actualmente lo conforman, “el clúster es una plataforma de futuro con un mensaje claro: no necesitamos ser una gran potencia para hacer ciencia aplicada. Lo que necesitamos es voluntad y articulación”, sostiene.

Un terrenauta es aquel que le gusta recorrer, conocer, aventurarse”

Además del microsatélite, otras iniciativas han surgido del clúster como “la planeación de una fábrica de agua y el impulso a laboratorios de alta tecnología. Estos proyectos no tuvieron costo directo para la alcaldía, porque se basan en alianzas estratégicas y aportaciones en especie”

Innovación como actitud

“Para mí la innovación es una actitud”, resume. No es exclusiva de robots ni software; puede estar en procesos, en cultura, en cocina. Recuerda cómo la gastronomía mexicana —patrimonio de la humanidad— se reinventó al mezclar texturas y narrativas. Innovar en política implica cuestionar inercias: “Si quieres resultados diferentes, tienes que hacerlo diferente”.

Esa lógica atraviesa su administración. Desde mesas participativas digitales para diseñar el programa de gobierno hasta el uso

de inteligencia colectiva en colonias. “Ustedes me tienen que decir cómo ven su colonia en 20 años”, les pide a los vecinos.

La tecnología no sustituye la voz ciudadana; la amplifica. Tabletas, procesamiento de datos, diagnósticos colaborativos. La visión de largo plazo se construye con quienes habitan el territorio.

Gobernar sin fronteras

Álvaro Obregón colinda con seis alcaldías. Es epicentro logístico y económico. La coordinación con el gobierno de la ciudad —dice— es “excepcional”. Reconoce liderazgo político y apuesta por colaboración permanente.

Pero también subraya la importancia de trabajar con alcaldes vecinos, más allá de colores partidistas. Protección Civil, seguridad, atención de zonas grises. “A la ciudadanía no le importan las fronteras políticas, quieren resultados”.

La imagen es la de siete equipos entrelazados en el poniente de la ciudad, operando como red. El gobierno local como motor que articula.

En materia de seguridad pública, el alcalde muestra firmeza al mencionar los resultados de su administración. “La seguridad empieza con territorio activo, no con reacción tardía”. Bajo esa premisa implementó una Estrategia 360.

Nuevas patrullas con geolocalización, análisis georreferenciado de delitos, iluminación estratégica con tecnología LED, recuperación de espacios públicos y coordinación con demarcaciones colindantes.

Los resultados —según cifras difundidas en medios nacionales— reflejan reducciones de hasta 32 % en delitos de alto impacto. Pero insiste en que no se trata de una medida aislada, sino de una estrategia integral donde tecnología, presencia y comunidad operan simultáneamente.

Dilema presupuestal

Si la visión es expansiva, la restricción es concreta. “Si aplicara

las reglas de los municipios, deberíamos tener entre 8 y 12 mil millones de pesos; tenemos cuatro mil”. Y de ese monto, más del 75% es gasto fijo.

El cálculo es brutal: “Me quedan 1,200 pesos por persona para invertir en infraestructura, programas, seguridad”. Reencarpetar completamente la alcaldía tomaría más de 15 años con el presupuesto actual.

La solución no es resignación sino priorización. Aplicar la lógica 80-20: intervenir donde el impacto social sea mayor, aunque implique decisiones difíciles. “Son decisiones duras”, admite.

También plantea la necesidad de replantear el modelo fiscal de las alcaldías, dotarlas de mayores atribuciones y recursos. La autonomía dependiente —como la define— deberá evolucionar.

2030: una alcaldía referente

¿Cómo imagina Álvaro Obregón en 2030? “Vibrante, con polos de desarrollo consolidados, con resultados visibles”. La terminal Observatorio, interconectando líneas de metro y transporte, es uno de esos nodos estratégicos. Visualiza centros de patentamiento, innovación, emprendedurismo vinculados al talento universitario. Retener a los 70 mil jóvenes que diariamente estudian allí, evitar que migren dos horas para encontrar oportunidades. Pero también una comunidad más sensible. “Tenemos 40 mil vecinos en pobreza extrema. Nadie les va a ayudar si no somos nosotros”. Recuperar civismo, corresponsabilidad, tejido social.

Un gobierno de resultados

Al preguntarle cómo quiere ser recordado, no habla de satélites ni de rankings. “Un gobierno profesional, trabajador, que escucha, respetuoso y empático”. Un gobierno de familia, dice, como las familias obregonenses.

Y, sobre todo, “un gobierno de resultados”. En tiempos donde la política suele oscilar entre la grandilocuencia y la parálisis, Javier López Casarín propone una tercera vía: explorar con método. Arriesgar con datos. Innovar con sentido social. Construir instituciones que sobrevivan al nombre propio.

Terrenauta en tierra firme, su apuesta es clara: si el futuro urbano es inevitablemente complejo, la respuesta no puede ser conservadora. Debe ser audaz, informada y colectiva.

Porque, como repite, “la innovación es una actitud” y “uno construye su suerte”. En el poniente de la capital, entre barrancas y rascacielos, esa actitud hoy gobierna.

@LopezCasarinJ

Javier López Casarín

@javierlopezcasarin

@javierlopezcasarin

Hablar del espacio no es conversación común, pero empuja las fronteras del conocimiento”

Gobierno ALCALDÍAS

GUSTAVO A. MADERO: GOBERNAR ES CUIDAR

JANECARLO LOZANO REYNOSO

Hay demarcaciones que se gestionan y hay demarcaciones que se sienten. Gustavo A. Madero, la segunda alcaldía más poblada de la capital, es un organismo vivo de contrastes: desde la fe que desborda la Basílica de Guadalupe hasta la resistencia que trepa por los cerros de Cuautepec. En medio de este torbellino social, Janecarlo Lozano Reynoso no solo ha asumido el cargo de Alcalde; ha asumido el rol de un reformador que entiende que la política, si no es transformadora, es mera administración.

Redacción Cortesía Carlos Cuevas

Alcalde de Gustavo A Madero, Ciudad de México

“Una pista de hielo de mil metros cuadrados en medio de la desigualdad... eso significa cambiar la realidad, romper con el pasado, darle un golpe duro a la pared de la desigualdad”

Gobierno ALCALDÍAS

CONVERSAR CON Lozano es adentrarse en una narrativa donde el urbanismo se funde con la redención. Su voz, cargada de una urgencia pragmática, articula un proyecto que busca, por encima de todo, “romper con el pasado”. No se trata solo de administrar una de las alcaldías más pobladas del país; se trata de refundar la identidad de sus habitantes a través del espacio público y la seguridad tecnológica.

Lozano Reynoso representa una nueva generación de líderes que entienden que el poder no es un fin, sino un instrumento de justicia social. Con una visión que amalgama la calidez del contacto humano con la frialdad estratégica del dato duro, Janecarlo ha convertido a la segunda demarcación más poblada de la capital en un laboratorio de innovación gubernamental.

Romper inercias

Para Janecarlo, la política no se lee en manuales, se vive en los zapatos. Se define a sí mismo como “un servidor público cercano, te-

rritorial y convencido de que la política se hace en la calle, no detrás de un escritorio”. Esta visión de proximidad ha sido el eje rector para enfrentar lo que él denomina el mayor desafío de su carrera: romper las inercias de un sistema que durante décadas favoreció el abandono o los intereses particulares.

Gobernar la Gustavo A. Madero implica gestionar una complejidad demográfica y geográfica única. “Combatir giros negros, regular el espacio público, recuperar zonas olvidadas y fortalecer la seguridad implica asumir costos y presiones”, reflexiona Lozano. Sin embargo, su carácter se ha forjado en la resistencia; para él, la legitimidad no emana del aplauso fácil, sino de la decisión firme que beneficia a las mayorías.

Centro de Inteligencia

Uno de los proyectos más innovadores en la gestión de Lozano es, sin duda, el Centro de Inteligencia (CI). En una ciudad que demanda seguridad inmediata, Janecarlo ha respondido con una infraestructura sin precedentes: el centro de monitoreo más equipado de la Ciudad de México y el segundo más grande del país. Desde este búnker tecnológico, se supervisan 4,500 cámaras integradas en 1,500 “Tótems Violetas”. La innovación aquí no es solo técnica, es humanista. Los tótems, estratégicamente ubicados en escuelas, mercados y

PERFIL Y TRAYECTORIA

Maestría en Gobierno y Desarrollo Municipal en el Instituto Superior de Educación Continua. Licenciatura en Derecho por el Tecnológico Iberoamericano Aragón. Diputado Local y Presidente de la Comisión de Vivienda en la II Legislatura del Congreso de la Ciudad de México (2021-2024).

“… servidor público cercano, territorial y convencido de que la política se hace en la calle, no detrás de un escritorio”

avenidas, funcionan como faros de auxilio para las mujeres y niñas. “Cada tótem enciende de color violeta para que sea identificable... si se sienten en peligro o fueron violentadas tienen un punto seguro”, explica el alcalde.

El CI no es solo vigilancia pasiva; es acción reactiva con inteligencia artificial. Cámaras capaces de detectar rostros y placas a 250 metros de distancia permiten a la “Policía Violeta” intervenir en menos de tres minutos. Esta apuesta por la tecnología ha rendido frutos medibles: “Logramos reducir en 7.9 por ciento la percepción ciudadana de incidencia delictiva... y una disminución histórica de 37.30 por ciento en el robo de automóvil con violencia”.

Con estos resultados, la seguridad ha dejado de ser el “punto ciego” de la alcaldía para convertirse en su mayor activo. Al llegar, Lozano encontró una flota de apenas 15

patrullas viejas; hoy, la GAM patrulla sus calles con más de 100 unidades nuevas, convirtiéndose en la alcaldía con más patrullas de la Ciudad de México. “La gente está sintiendo que llegó la seguridad, que hay un gobierno cercano”.

“Territorios de paz”

Si el Centro de Inteligencia es el cerebro de la administración, los EDEN (Espacios de Desarrollo y Esperanza para la Niñez) son su corazón. Para Janecarlo Lozano, el espacio público es el primer frente de batalla contra la inseguridad y la desesperanza. No se trata de una metáfora, sino de una intervención urbana agresiva contra la marginación.

“Son los parques públicos más hermosos, los más grandes que ha tenido Gustavo A. Madero en su historia”, afirma. El primero de ellos, el EDEN Mestizaje, con sus cinco hectáreas, tirolesas y pista de pump track, ha cambiado el rostro de la zona. Pero es quizá el EDEN Juventino Rosas, en la parte alta de Cuautepec, el que mejor resume su visión social. En un lugar donde la desigualdad era la única constante, Lozano instaló una pista de hielo de mil metros cuadrados.

@yancolozano @janecarlo

“Los EDEN son los parques públicos más hermosos, los más grandes que ha tenido Gustavo A. Madero en su historia”

Gobierno ALCALDÍAS

“Una pista de hielo de mil metros cuadrados en medio de la desigualdad... eso significa cambiar la realidad, romper con el pasado, darle un golpe duro a la pared de la desigualdad”, sentencia el alcalde.

La estrategia es clara: donde antes había canchas de tierra y desidia, hoy emergen infraestructuras que rivalizan con las mejores del país. Para el Alcalde, la estética es ética. Llevar lo mejor a donde antes solo había canchas de tierra es un acto de justicia. La expansión no se detiene: el EDEN Acuático en Eduardo Molina y el EDEN Invernal están en camino, consolidando lo que él llama “territorios de paz”.

“Gobernar es cuidar” Janecarlo Lozano ha roto un paradigma que muchos consideraban inalcanzable para un gobierno local: la universalidad de los programas sociales. Mientras que otras administraciones se pierden en la focalización clientelar, en la GAM se ha implementado “Me Late mi Uniforme”, el primer programa universal de nivel básico en la alcaldía.

“Las alcaldías no están listas para entregar programas universales... nosotros vinimos a romper con paradigmas”, explica con orgullo. Este programa garantiza uniforme deportivo completo (pants, tenis, short y chazarilla) para los 130,000 niños de la alcaldía, sin importar su código postal. Desde Lindavista hasta la popular colonia de San Felipe de Jesús, el apoyo llega a todos.

Sin embargo, el eje central de su visión social es el empoderamiento femenino a través de “Mujeres con Raíz”. Al pasar de 3,000 a 18,000 becas, Lozano busca algo más que un subsidio: busca la emancipación. “Lo que queremos es la libertad financiera, económica de las mujeres de Gustavo A. Madero... para que puedan salir de la casa del agresor en caso de sufrir violencia intrafamiliar”. Bajo su mando, la premisa es absoluta: “Gobernar es cuidar”. Hacia el futuro inmediato, Lozano se prepara para inaugurar el Sistema de Cuidados para el Bienestar de las Mujeres (CBM). En lo alto de Cuautepec, un centro de alta especialidad que ofrecerá ginecología, mastografías y farma-

“Nosotros entendimos que gobernar no es imponer, es escuchar.

Por eso convertimos la participación ciudadana en un método permanente de trabajo”

cia gratuita. Para él, esto no es solo política social, es un acto de justicia para quienes sostienen el tejido de la comunidad.

Senderos Seguros

Caminar por la Gustavo A. Madero hoy es una experiencia distinta. Con 85 kilómetros de Senderos Seguros, la alcaldía se ha posicionado como líder en este rubro en toda la capital. No son solo luminarias; son corredores de vida donde las mujeres, los niños y los adultos mayores recuperan la calle.

“No solamente discursos, un gobierno que la gente lo puede notar a cada paso, cuando camina, cuando sale de su casa”, comenta el alcalde. Estos senderos son el tejido conector que une los EDEN con las escuelas y los centros de trabajo, creando una red de protección orgánica.

Atender las causas

Inspirado por la visión de la presidenta Claudia Sheinbaum Pardo, Janecarlo Lozano tiene claro que el patrullaje es reactivo, pero la prevención es la verdadera solución. Al cuestionarse sobre la

“La gente está sintiendo que llegó la seguridad, que hay un gobierno cercano”

raíz del crimen organizado, su respuesta es contundente: hay que evitar que los jóvenes sean “secuestrados” por el mal.

“¿Qué hace que un joven entre al camino de la drogadicción?... Hay que atender las causas”. Los EDEN, los uniformes universales y las becas para mujeres no son gastos, son inversiones para el bienestar. Para Lozano, cada niño que patina en la pista de hielo de Cuautepec es un niño que está en posibilidades de mejorar su vida.

Gestión del agua: cirugía mayor en el subsuelo Janecarlo entiende que el bienestar no solo se ve en la superficie; también se construye en el subsuelo. Ante la amenaza del colapso hídrico, su administración ha iniciado una obra de infraestructura masiva: el cambio de cinco mil metros lineales de red secundaria en zonas críticas como La Pastora. La innovación aquí radica en la calidad y la honestidad técnica. Al descubrir que las tuberías existentes eran insuficientes para la presión, Lozano invirtió 12 millones de pesos tan solo en una colonia para instalar tubos con el triple de grosor. “El 50 por ciento de agua se perdía en las calles y el subsuelo... esta es una muestra de lo que significa un buen gobierno que toma en cuenta las necesidades reales”, señala. Esta política de “cero fugas” es su contribución a la resiliencia hídrica de toda la Zona Metropolitana.

Presupuesto: futuro metropolitano y ejecución local

Al hablar de finanzas, Lozano es analítico y equilibrado. Reconoce en la Jefa de Gobierno, Clara Brugada, una aliada fundamental, pero mantiene una postura firme sobre cómo debe fluir el recurso para que la transformación sea tangible en cada colonia. Su visión sobre los fondos públicos es pragmática: el futuro es metropolitano,

pero la ejecución debe ser local. Janecarlo no rehúye a la integración. Al contrario, la abraza como una necesidad técnica: “Los retos que enfrentamos en cuanto a seguridad, movilidad, agua e infraestructura no reconocen fronteras administrativas. Por eso estoy a favor de crear fondos metropolitanos conjuntos”. Sin embargo, el alcalde es un ferviente defensor de la gestión directa de recursos federales. Su argumento es sencillo: nadie conoce mejor las grietas de una calle en la San Felipe de Jesús o las necesidades de una escuela en Cuautepec que quien camina esas colonias a diario. Para Lozano, la eficiencia no se encuentra en la centralización, sino en la cercanía. “La alcaldía conoce mejor que nadie sus prioridades y sabe dónde cada peso genera mayor impacto social”, recalca, defendiendo una fórmula donde la coordinación regional y la autonomía presupuestal caminen de la mano, sin estorbarse.

Inteligencia colectiva: escuchar, no imponer

Quizás el rasgo más distintivo de la gestión de Lozano Reynoso es su método de toma de decisiones. En una era de tecnocracia, Janecarlo apuesta por la inteligencia

colectiva. Para él, gobernar es un ejercicio de escucha permanente. “Nosotros entendimos que gobernar no es imponer, es escuchar. Por eso convertimos la participación ciudadana en un método permanente de trabajo”, explica mientras describe las asambleas territoriales y los recorridos casa por casa que preceden a cada obra mayor. No se trata de una consulta superficial; es un proceso de cocreación.

Esta metodología se extiende a los proyectos que impactan a toda la metrópoli. Lozano no asiste a las mesas de coordinación regional solo con datos técnicos; lleva el mandato ciudadano. Utiliza herramientas digitales para sistematizar las demandas ciudadanas. Su premisa es clara: la transformación se construye desde la responsabilidad colectiva que emana de la calle no desde el escritorio.

Janecarlo Lozano Reynoso está redefiniendo lo que significa ser un alcalde en la Ciudad de México. Su gestión es un equilibrio delicado entre la firmeza necesaria para combatir al crimen y la sensibilidad requerida para construir una pista de hielo donde antes solo había polvo. En la Gustavo A. Madero, la innovación tiene rostro humano y la tecnología, por fin, tiene un propósito social.

FERNANDO MERCADO GUAIDA

Alcalde de La Magdalena Contreras, Ciudad de México

Gobierno ALCALDÍAS

LA MAGDALENA CONTRERAS: GOBERNAR CON EMPATÍA E IMAGINACIÓN

Hay trayectorias políticas que se explican con cifras, y otras que se entienden caminando. La de Fernando Mercado pertenece a la segunda categoría. No se define desde el escritorio ni desde el púlpito del poder: se define en la madrugada, en la lluvia, en la barranca, en la asamblea vecinal donde nadie levanta la voz si no tiene algo que decir. Gobernar, para él, es una experiencia profundamente humana: imperfecta, colectiva, exigente.

FERNANDO Mercado gobierna La Magdalena Contreras, uno de los territorios más complejos y estratégicos de la Ciudad de México: 70 % suelo de conservación, cuatro pueblos originarios, barrancas que sostienen la recarga hídrica de la capital y una vida comunitaria que no se rinde al anonimato urbano. Aquí, la política no puede ser abstracta, o se entiende el territorio o se fracasa.

En este rincón, donde el asfalto se rinde ante el bosque, gobernando desde la autenticidad y la memoria, encontramos a Fernando Mercado. No es el político acartonado, es por definición propia, un hombre que entiende la vida como un ejercicio colectivo.

“Creo que la vida vale más la pena cuando lo haces en equipo, cuando lo haces con la gente que quieres trabajar, con gente que puedes considerar tus amigos”, nos confiesa al iniciar la charla. Mercado no solo administra una alcaldía; habita una comunidad.

Fernando Mercado no comienza hablando de cargos ni de ideologías. Se describe desde lo íntimo: amigo, esposo, padre, compañero. Lleva dos décadas de matrimonio, cinco años de paternidad y una convicción

PERFIL Y TRAYECTORIA

Maestría en Gestión Pública para la buena administración en la Escuela de Administración Pública de la Ciudad de México. Licenciatura en Derecho por la Universidad Reina Sofía. Diputado Local en el Congreso de la Ciudad de México (2021-2024). Director General del Fondo para el Desarrollo Económico y Social de la Ciudad de México (20192021). Jefe Delegacional de La Magdalena Contreras (2015-2018).

que atraviesa su biografía pública: la vida —y la política— valen más cuando se hacen en equipo. No es una frase aspiracional; es una metodología.

Se asume sociable, cercano, incluso —con honestidad poco común en perfiles de poder— reconoce una debilidad: la desorganización. Pero la admite no como defecto, sino como punto de partida para el esfuerzo cotidiano. En un entorno público que suele premiar la pose de infalibilidad, Mercado reivindica algo más raro: la autenticidad.

Redacción Oscar Agis F. Izquierdo

Temple ante la adversidad

La carrera política de Fernando Mercado ha sido forjada en el yunque de las crisis meteorológicas y geológicas. Para él, los retos no son cifras presupuestales, sino rostros de angustia. Recuerda con una claridad dolorosa el sismo de 2017. En aquel entonces, como Jefe Delegacional, enfrentó la caída de más de 300 viviendas de adobe y materiales precarios. La soledad institucional fue su mayor obstáculo: “Con muy poco apoyo del gobierno de Peña Nieto y ninguno de Mancera, nos tocó a nosotros el proceso de reconstrucción”. Tal fue su compromiso que declinó a otras aspiraciones políticas para quedarse a entregar hasta la última casa.

Esa prueba de fuego se repitió, bajo otra forma, el año pasado. La lluvia, ese elemento vital que en Contreras es abundancia, se transformó en una serie de aluviones que afectaron a 90 familias. “No fue un episodio, fue una temporada... había días que teníamos afectación en una zona, otros días en otra”, narra Mercado. En esta ocasión, el temple no se puso a prueba en la soledad, sino en la coordinación con la Jefa de Gobierno, Clara Brugada, que brindó un apoyo incondicional.

Empatía, imaginación y escucha

Para Mercado, la resiliencia no es un concepto abstracto, sino un valor llamado empatía. “Tienes que tener la capacidad de ponerte en los zapatos de la otra persona siempre... no solo entender, sino darle una solución al problema”.

En su narrativa, la empatía no es un valor moral. Es un método. Implica comprender la historia social del ciudadano. Entender su contexto económico. Y diseñar soluciones desde esa realidad específica.

A esta ecuación suma dos variables: imaginación y escucha social. La imaginación permite romper inercias administrativas. La escucha permite construir soluciones legítimas.

Este triángulo —empatía, imaginación, escucha— aparece constantemente como columna vertebral de su visión política.

En La Magdalena Contreras, estas ideas se traducen en mecanismos concretos: consultas focalizadas, asambleas vecinales, diseño participativo de espacios públicos. La gente no solo opina: decide y supervisa.

“Creo que la vida vale más la pena cuando lo haces en equipo, cuando lo haces con la gente que quieres trabajar, con gente que puedes considerar tus amigos”

Innovación más allá de las Apps

En un mundo obsesionado con la digitalización, Mercado ofrece una definición de innovación que es, en sí misma, innovadora. No se trata de algoritmos que adivinen el pensamiento, sino de soluciones distintas a problemas de siempre. “La imaginación es un insumo de la innovación”, afirma.

“La innovación se puede apoyar de la tecnología, pero parece que ahora en el discurso público innovar es tener la app que hace más cosas o tener la plataforma que con el algoritmo te adivina el pensamiento. La innovación es crear soluciones diferentes a los problemas de siempre. La innovación es pensar afuera de la caja”.

Un ejemplo tangible de esta visión ocurrió en un deportivo insignia de la alcaldía. Lo que originalmente iba a ser un frío edificio de oficinas administrativas, terminó transformándose —vía consulta vecinal— en un gimnasio de pesas, una ludoteca y una clínica del deporte. Para el alcalde, la legitimidad de la obra pública reside en el uso, no en el cemento. “Si la innovación no tiene la participación de los beneficiarios de tu proceso, no sirve”, sentencia.

La innovación en la gestión de Mercado no es tecnológica, sino metodológica: es la participación ciudadana vinculante como filtro previo a cualquier inversión.

Gobierno ALCALDÍAS

Proteger el suelo de conservación

Gobernar La Magdalena Contreras es, en gran medida, proteger el 70% de su territorio, que es suelo de conservación. Mercado enfrenta un desafío histórico: los asentamientos humanos en zonas que jurídicamente siguen siendo consideradas bosques. Su estrategia es de un realismo quirúrgico: regularizar lo consolidado para dotar de servicios dignos —evitando que el drenaje termine en las barrancas— y frenar en seco el crecimiento irregular.

Pero la verdadera innovación para frenar la mancha urbana no es policial, sino económica. En Contreras, las invasiones son raras; lo que abunda es la propiedad social (ejidos y comunidades) que se fragmenta por necesidad. “Si es rentable mantener tu tierra... no te vas a deshacer de ella y no vas a construir ahí”, explica Mercado.

Su administración está impulsando un modelo de producción agrícola de alto valor agregado: productos orgánicos, de comercio justo y con “huella de carbono cero”. Un jitomate de Contreras viaja apenas 17 kilómetros hasta la mesa del comensal, garantizando una frescura que los productores del norte del país no pueden emular.

La dimensión ambiental redefine completamente la agenda política local. Espacios como Los Dinamos representan algo más que recreación: son infraestructura ambiental para la metrópoli. “Cuidar este bosque es fundamental porque no solamente le presta servicios ambientales a Contreras, sino toda la ciudad”.

El sistema hídrico encabezado por el Río Magdalena forma parte del equilibrio ecológico que sostiene la viabilidad urbana de la capital. Gobernar aquí implica entender que el medio ambiente no es agenda secundaria. Es agenda estructural.

Seguridad: inteligencia vecinal y coordinación

“Tienes que tener la capacidad de ponerte en los zapatos de la otra persona siempre... no solo entender, sino darle una solución al problema”

La seguridad en la alcaldía ha dado un giro de 22% a la baja en incidencia delictiva. Este éxito se sostiene en dos pilares: la integración tecnológica con el C5 de la Ciudad de México y una coordinación interalcaldías (con Tlalpan y Álvaro Obregón) que ignora las fronteras invisibles del delito.

Sin embargo, Mercado introduce un elemento que llama “inteligencia vecinal”. “Son los vecinos los que saben dónde venden droga, dónde se ponen los chavos a tomar... si no participas con los vecinos en tu modelo de seguridad, lo estás haciendo con un ojo”. Esta mesa de seguridad no solo incluye uniformados, sino a la Iglesia Católica, grupos de alcohólicos anónimos y sociedades de padres de familia. En una comunidad tradicional como Contreras, el párroco es un líder social tan influyente como cualquier funcionario, y Mercado lo sabe capitalizar.

Hacienda centralizada

En un debate que suele dividir a los alcaldes, Fernando Mercado se posiciona a favor del modelo centralizado de recaudación de la Ciudad de México. Argumenta que la eficiencia fiscal y la certeza jurídica para la gente son superiores a cualquier intento de hacienda local. “Imagínate que pasar de una calle a otra implica impuestos diferentes... fíjate lo difícil que sería como habitante de esta ciudad poder cumplir con sus obligaciones”, reflexiona. Para él, la lucha no es por quién cobra, sino por cómo se gasta. Aboga por una mayor flexibilidad en el ejercicio del gasto para que las alcaldías puedan responder con agilidad a las

“La innovación es crear soluciones diferentes a los problemas de siempre. La innovación es pensar afuera de la caja”

temporadas climáticas, como pavimentar intensamente antes de que lleguen las lluvias.

El legado:

agua, seguridad y cultura

“El cine es cultura, el derecho al entretenimiento...”

Al mirar hacia el futuro, Mercado identifica tres legados claros. El primero es hídrico: la automatización de válvulas y tanques que ha permitido que colonias que antes recibían 60 litros por segundo hoy reciban más de 200. El segundo, la seguridad con una disminución en la incidencia delictiva que está cambiando la vida a los contrarenses. Y el tercero que es profundamente social: el rescate del Cine Víctor Manuel Mendoza. “El cine es cultura, el derecho al entretenimiento... familias de cinco personas que nunca han ido al cine porque cuesta tres mil pesos llevarlos, hoy tienen un cine gratis con palomitas incluidas”.

Para Fernando Mercado, la política pública exitosa es aquella que devuelve la dignidad a la vida cotidiana, ya sea a través de un tubo de agua que por fin lleva presión o de una pantalla grande que proyecta sueños en el corazón de la montaña.

Liderazgo que se construye Fernando Mercado no promete perfección. Promete presencia. No ofrece atajos; ofrece procesos. En una época donde la política suele gritar, él insiste en escuchar. En un sistema acostumbrado a imponer, apuesta por acordar.

Gobernar La Magdalena Contreras no es sencillo. Quizá por eso su administración no se cuenta en slogans, sino en historias que empiezan igual: “Estábamos ahí, de noche, con los vecinos”. Y tal vez ahí, en esa frase sin épica artificial, se explique por qué su liderazgo no se impone: se construye.

@Fer_MercadoG @fer_mercadog

Fernando Mercado

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MAURICIO TABE

“Donde la gente vive sin miedo, vive en libertad... nuestro gobierno tiene que procurar que la gente no se preocupe por su seguridad, que se preocupe por sus sueños”

Alcalde de Miguel Hidalgo, Ciudad de México

Gobierno ALCALDÍAS

MIGUEL HIDALGO: BASTIÓN DE LA LIBERTAD Y LA INNOVACIÓN

Redacción Oscar Agis F. Izquierdo

En el corazón de la Ciudad de México, donde la opulencia de las Lomas converge con la vitalidad histórica de la Pensil, se gesta un modelo de gobernanza que busca desafiar la inercia del oficialismo. Mauricio Tabe, alcalde de Miguel Hidalgo, no es un político fortuito; es un hombre de vocación temprana que, a sus 46 años, parece haber encontrado en la administración local el lienzo perfecto para plasmar una visión de Estado basada en la libertad individual y la eficiencia institucional.

RECIBIRNOS en su oficina no es solo un acto protocolario. Tabe emana la energía de quien vive “obsesionado por los resultados”. No se trata solo de gestionar, sino de alterar el ADN de una demarcación para convertirla en lo que él denomina un “bastión de la libertad”. En esta entrevista exclusiva, desmenuzamos la filosofía detrás del gobernante, sus batallas contra el centralismo presupuestario y su apuesta innegociable por las mujeres como eje de la justicia social.

La vocación como motor de cambio

Desde los 14 años, Tabe decidió que su “granito de arena” no sería una metáfora, sino una carrera dedicada al servicio público. Al preguntarle quién es el hombre detrás del cargo, la respuesta es inmediata y carente de ambages:

PERFIL Y TRAYECTORIA

Licenciatura en Administración Pública en el Colegio de México. Alcalde de Miguel Hidalgo, desde octubre de 2021. Diputado local, Coordinador del Grupo Parlamentario del PAN y Presidente de la Junta de Coordinación Política en el Segundo Año de la I Legislatura del Congreso de la Ciudad de México (2018- 2021). Diputado Constituyente y Vicepresidente de la Mesa Directiva de la Asamblea Constituyente de la Ciudad de México (2016). Fue Presidente del Comité Directivo Regional del PAN en el Distrito Federal (2012-2018).

“Mauricio

Tabe es un servidor público de vocación, obsesionado por tener resultados, no solamente por hacer, sino por cambiar... me defino como el alcalde que cambió Miguel Hidalgo para ser una de las alcaldías más seguras de la ciudad”.

Esta seguridad no es solo estadística; es el pilar sobre el cual construye su discurso político. Para él, ganar la alcaldía no fue solo un triunfo electoral, sino una victoria moral contra el aparato del Estado. “El primer desafío fue ganarle al dinero y al poder, ganarle al oficialismo cuando todo mundo incrédulo pensaba que no podíamos recuperar Miguel Hidalgo”, confiesa con la satisfacción de quien ha conquistado una plaza que se consideraba inexpugnable.

Se describe a sí mismo sin ambages: “Un panista convencido de entregarme en cuerpo y alma por hacer las cosas bien para mis vecinas y vecinos”. No es una frase de manual; es la declaración de principios de quien entiende que su demarcación se ha convertido en algo más que una unidad administrativa. Es, en sus propias palabras, un “bastión”.

El manifiesto de la Libertad

Para Tabe, la libertad no es un concepto abstracto de diccionario, sino una herramienta de supervivencia democrática. En un análisis agudo sobre el panorama nacional, el alcalde advierte sobre los peligros del populismo que busca anular la proactividad ciudadana.

“Donde no hay libertad no hay justicia y donde no hay justicia no hay esperanza y tampoco hay futuro. Un pueblo que pierde su libertad y su esperanza está condenado al fracaso”.

Su crítica es directa hacia lo que llama la “propaganda de la pasividad”. Tabe sostiene que el sistema actual busca transformar al ciudadano en un “sujeto pasivo” cuyo único valor sea responder al llamado del gobierno. Frente a esto, Miguel Hidalgo se erige como un espacio de resistencia intelectual y política. La creación del Pabellón de la Libertad en el Parque Lincoln y la apertura de foros para víctimas de dictaduras internacionales son testimonio de una administración que no teme alzar la voz.

“El silencio frente a la injusticia es complicidad”, sentencia. Esta postura se traduce en una apertura total a la crítica local: “No le tenemos miedo a la crítica, al contrario, le damos la bienvenida... ningún gobierno es perfecto”.

Innovación: más que algoritmos

En el léxico de la administración pública contemporánea, la palabra “innovación” suele gastarse en discursos vacíos. Para esta gestión, el concepto tiene una bajada a tierra muy específica: eficiencia. “La innovación es una forma distinta y más eficiente de hacer las cosas”, define.

Bajo su mando, la tecnología no es un fin, sino un medio. El uso de datos, mapas georreferenciados y seguimiento de indicadores de desempeño son los engranajes de una maquinaria que busca cumplir un lema simple pero ambicioso: hacer las cosas y hacerlas bien.

“Cuando llegamos a gobernar en 2021, los programas sociales eran clientelares, eran cuotas políticas. Nosotros transformamos radicalmente la forma de determinar beneficiarios”.

Esta cita resume el giro de timón. Al eliminar la discrecionalidad y apoyarse en instituciones como la Escuela de Trabajo Social de la UNAM para determinar vulnerabilidades, Tabe ha despojado al apoyo social de su tinte electoral para devolverle su función humana.

“Un panista convencido de entregarme en cuerpo y alma por hacer las cosas bien para mis vecinas y vecinos”

Gobierno ALCALDÍAS

Mujeres y Jefas de familia

Uno de los puntos más disruptivos de la administración de Tabe es su política hacia las mujeres. Mientras otros gobiernos dispersan recursos con fines electorales, él ha decidido focalizar los programas sociales bajo una premisa de justicia histórica: el reconocimiento del trabajo de cuidado.

Para Tabe, el trabajo del hogar es la base invisible de la sociedad, y su falta de remuneración es la raíz de la desigualdad.

“Las jefas de familia hacen un trabajo todos los días muy injusto porque no tiene paga, no tiene reconocimiento, no tiene vacaciones y no puede renunciar. El dinero público debería estar asignado prioritariamente a las jefas de familia”.

Esta visión no es solo asistencialismo; es una estrategia de desarrollo. Aligerar la carga de las mujeres permite, según el alcalde, un “piso más parejo” y asegura que quienes crían a las próximas generaciones lo hagan con el respaldo del Estado. Es, en sus palabras, “innovar aplicando nuevos principios”, poniendo al ser humano en el centro de la política pública.

“Las

jefas de familia hacen un trabajo todos los días muy injusto porque no tiene paga, no tiene reconocimiento, no tiene vacaciones y no puede renunciar. El dinero público debería estar asignado prioritariamente a las jefas de familia”

Orden territorial

Miguel Hidalgo es una de las zonas con mayor presión inmobiliaria de América Latina. En este tablero, el Alcalde ha decidido jugar el papel de árbitro estricto. Su postura frente al desarrollo urbano es una de “cero concesiones” fuera de la norma. “Hemos sido muy claros en no autorizar ningún cambio en el uso de suelo para que no tengamos desarrollos inmobiliarios o negocios que generen una sobrecarga a los servicios públicos”, advierte. La disciplina se traduce en hechos: reducciones de pisos en obras ilegales en Polanco y clausuras firmes. El mensaje es transparente: “Aquí hay orden”. Pero el orden no es solo interno; es una exigencia hacia afuera. Tabe reclama que los recursos de mitigación por obras no se diluyan en las arcas del Gobierno de la Ciudad, sino que se reinviertan en las calles donde se generó el impacto. Es una defensa de la justicia local frente al hambre centralista.

Un gobierno facilitador

Para que una alcaldía florezca, necesita inversión. Tabe lo sabe y ha tendido una mano franca al sector empresarial, pero con una advertencia clara: el orden no es negociable. En su administración, la corrupción se combate con claridad. No hay simulaciones frente a las violaciones de uso de suelo; hay clausuras y denuncias.

“Somos facilitadores, pero no somos cómplices del abuso”, dice con firmeza. Esta congruencia es lo que, según él, ha devuelto la confianza a los desarrolladores y restauranteros. En Miguel Hidalgo, la ley es el camino más corto para el éxito de un negocio.

El desafío del agua: una ciudad esponja

Ante la crisis hídrica que acecha a la zona metropolitana, la alcaldía ha adoptado una visión de micro-impacto que, sumada, busca evitar el colapso. La innovación aquí es ecológica: transformar el asfalto en piel que respira.

“Nuestras obras en banquetas y guarniciones deben incorporar área verde para permitir el filtrado”, explica. Es la apuesta por la “ciudad esponja”, donde cada metro cuadrado de jardín adoptado por empresas o mantenido por la alcaldía cuenta para recargar los mantos acuíferos. A esto se suma una guerra diaria contra el desperdicio: cuadrillas que cazan fugas como si fueran el enemigo público número uno.

Blindar Miguel Hidalgo

Si hay un indicador que Tabe presume con orgullo es la seguridad. La estadística es reveladora:

“Cuando llegamos, solo 1 de cada 4 personas se sentía segura. Hoy la situación se invirtió y casi 3 de cada 4 se sienten seguras”.

El programa Blindar MH no es solo patrullas; es un ecosistema de inteligencia. La inauguración de cinco centros sectoriales en 2025 promete una respuesta casi instantánea. Pero quizás lo más innovador es la diplomacia de seguridad. Tabe entiende que el delito no reconoce fronteras administrativas y ha establecido una colaboración estrecha con demarcaciones vecinas como Cuajimalpa y Huixquilucan para evitar el “efecto cucaracha”. Es una confederación de seguridad que prioriza al ciudadano por encima de las siglas partidistas.

El fin del miedo

Si la libertad es la capacidad de elegir, el miedo es su principal carcelero. Bajo esta lógica, Tabe ha implementado una estrategia de seguridad que trasciende las patrullas. La reiluminación masiva de barrios y colonias populares ha sido la clave para devolver la confianza a los vecinos.

“Donde la gente vive sin miedo, vive en libertad... nuestro gobierno tiene que procurar que la gente no se preocupe por su seguridad, que se preocupe por sus sueños”.

El caso del Deportivo Pavón en la colonia Pensil es emblemático. Con una intervención sencilla pero poderosa —derribar un muro para regalar una vista de áreas verdes—, Tabe demuestra que la innovación no requiere de presupuestos faraónicos, sino de “ideas impactantes y talento”.

El despojo predial

Quizás el análisis más técnico y a la vez más apasionado de Tabe es el que dedica a las finanzas públicas. Miguel Hidalgo es la joya de la corona del predial en México, apor-

tando más que cualquier otro municipio. Sin embargo, el alcalde denuncia una "relación de explotación" por parte del Gobierno de la Ciudad.

“Hoy Miguel Hidalgo es la alcaldía a la que le despojan 2 mil millones de pesos al año, por lo menos, nada más de predial”, explica. Mientras que en el resto del país los municipios retienen sus impuestos y reciben aportaciones federales, aquí el recurso se extrae sin retorno proporcional.

“Es una mentira que sea para compensar desigualdades. Si extraes, extraes y extraes, te vas a acabar la zona. Se llevan todo el predial y no regresan nada para mitigar el impacto de los grandes desarrollos”.

Tabe advierte que esta falta de inversión en infraestructura —camiones de basura, mantenimiento de banquetas, seguridad— terminará por mermar la competitividad de la Ciudad de México. No se trata, aclara, de una postura egoísta, sino de una necesidad de restitución. “No se trata de redistribuir y afectar a quien paga más impuestos; no es una política de venganza, es de redistribución, que es muy distinto”.

Una Institución, no un personaje

Al mirar hacia el futuro, Mauricio Tabe se visualiza como el alcalde que cerró la brecha entre el “México de las Lomas” y el “México de los barrios”. Su meta es dejar una alcaldía institucionalizada, donde la excelencia en los servicios no dependa del carisma de un líder, sino de un equipo profesional y procesos bien aceitados. Programas como el “Peso a Peso”, donde el gobierno duplica el presupuesto participativo si los

vecinos lo alinean a objetivos estratégicos (iluminación, pavimentación), han sido fundamentales para arrebatarle el control de los recursos a pequeños grupos de interés y devolverlos a la comunidad.

“Me gustaría ser recordado como el alcalde que cambió Miguel Hidalgo... que no solamente quedó bien gobernada, sino que dejó un equipo de trabajo institucionalizado que garantiza los mejores servicios”.

Mauricio Tabe representa una nueva cepa de políticos que combinan la técnica con una narrativa de defensa de valores liberales. En una época de polarización, su apuesta por la libertad, la innovación, la justicia para las mujeres y la eficiencia fiscal lo posiciona no solo como un administrador local, sino como un referente necesario en la discusión sobre el futuro de la capital y del país. En Miguel Hidalgo, la luz no solo está en las calles; parece estar también en un proyecto de gobierno que se niega a ser “sujeto pasivo” de la historia.

“Donde no hay libertad no hay justicia y donde no hay justicia no hay esperanza y tampoco hay futuro. Un pueblo que pierde su libertad y su esperanza está condenado al fracaso”

@mauriciotabe @mauriciotabe

Mauricio Tabe Echartea

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ALESSANDRA

ROJO DE LA VEGA PICCOLO

Alcaldesa de Cuauhtémoc, Ciudad de México

CUAUHTÉMOC: GOBERNAR CON CAUSA

Redacción Oscar Agis F. Izquierdo

En la política mexicana, donde la narrativa del poder suele construirse desde la distancia, hay perfiles que rompen la lógica tradicional. Liderazgos que no nacen en la estrategia, sino en la experiencia; que no se diseñan en oficinas, sino en la calle. Así se presenta Alessandra Rojo de la Vega, alcaldesa de la Cuauhtémoc: una figura que se define antes que nada por la convicción.

“SOY UNA MUJER muy determinada, muy apasionada, entregada, justa, leal, firme a mis convicciones, congruente entre lo que pienso y hago. Mamá de tres, empresaria y alcaldesa y por siempre activista”, dice. No es una frase de presentación: es una declaración de identidad política. Su historia —como ella misma la cuenta— no comienza en la política. Comienza en la comunicación, en la intención de narrar, de conectar, de comprender la realidad. Pero la política la alcanzó. Y cuando llegó, lo hizo en uno de sus escenarios más complejos: un sistema históricamente dominado por hombres, jerarquías rígidas y estructuras cerradas.

Entrar a la política: el primer desafío Rojo de la Vega no planeaba dedicarse a la política. Estudió Ciencias de la Comunicación en la Universidad Iberoamericana con la idea de trabajar en ese campo. Sin embargo, “por azares del destino” —como lo describe— llegó a un entorno donde el primer reto fue existir. “Lo primero fue entrar a un mundo de hombres y poder”, recuerda.

Ese ingreso no fue únicamente profesional. Fue personal. La experiencia política la obligó a mirar de frente las violencias normalizadas que atraviesan la vida de las mujeres en México. Violencias cotidianas, silenciosas, estructurales.

“Me enfrenté a lo que se enfrentan todas las mujeres en este país… muchas veces hay que abandonar nuestros sueños para buscar nuestra seguridad”. Durante años —explica— resistió, aguantó, se adaptó. Hasta que dejó de hacerlo.

El punto de quiebre fue la escucha. Las redes sociales, que inicialmente eran una herramienta de comunicación, se transformaron en un canal de denuncia. Mujeres que la veían como representación comenzaron a contarle sus historias. Historias de violencia, de abandono institucional, de miedo.

“Me empezaron a contar historias de terror… cada vez eran más”.

Ese proceso cambió su visión política y personal. “Abrí los ojos ante lo que es el feminismo”, afirma, entendiendo esa causa no como una etiqueta ideológica sino como una responsabilidad.

El riesgo de alzar la voz

Hay una idea que atraviesa toda su narrativa: hablar tiene consecuencias. “Soy una mujer que no se queda callada ante las injusticias y eso en este país es un tema que te hace correr peligro”.

Para Alessandra, el valor no es la ausencia de miedo, sino la decisión de actuar con él. “Aunque una sienta miedo, hay que seguir con todo y miedo”, sostiene. Y en esa frase aparece una de las claves de su liderazgo: la política como acto de responsabilidad generacional.

“Queremos cambiar no solo nuestro presente, sino lo que le vamos a dejar a las futuras generaciones”.

La idea de legado —más que la de carrera— define su narrativa.

PERFIL Y TRAYECTORIA

Licenciatura en Comunicación en la Universidad Iberoamericana. Licenciatura en Derecho y Juicios Orales en la Escuela Jurídica y Forense del Sureste. Fundadora de la Asociación RED: No es una, somos todas (2018). Diputada Local del Congreso de la Ciudad de México (2018-2021). Directora General de Desarrollo Social en la Alcaldía Miguel Hidalgo (20212023).

Gobernar el corazón del país

Si la política es compleja, gobernar Cuauhtémoc lo es aún más. La alcaldía no solo es una demarcación: es el epicentro económico, simbólico y turístico del país.

La alcaldesa lo resume con cifras: cerca del 5% del PIB nacional, alrededor del 30% del PIB de la Ciudad de México, el centro histórico más importante de América Latina, los corredores gastronómicos más relevantes del país, la presencia de los tres poderes.

Pero la ecuación central es otra: viven alrededor de 600 mil personas, mientras cada día transitan entre tres y cinco millones. “El presupuesto nos lo asignan para el número de habitantes, no para las necesidades reales”. Esa tensión —alta demanda, recursos limitados— define su gestión.

“Soy una mujer muy determinada, muy apasionada, entregada, justa, leal, firme a mis convicciones, congruente entre lo que pienso y hago. Mamá de tres, empresaria y alcaldesa y por siempre activista”

Gobierno ALCALDÍAS

La satisfacción: recuperar la confianza

Cuando se le pregunta por su mayor satisfacción en el cargo, la respuesta no es un programa ni una obra. Es la confianza. “Mi mayor satisfacción ha sido estar en las calles, que la gente vuelva a confiar en un gobierno”.

La alcaldesa insiste en una idea que repite constantemente: devolver el poder a la ciudadanía. No como discurso participativo, sino como práctica cotidiana. Cuauhtémoc tiene 33 colonias profundamente distintas entre sí. Roma no es Morelos. Condesa no es Guerrero. Juárez no es San Rafael. Gobernar implica priorizar sin jerarquizar dignidad. “Todas las vecinas y vecinos son igual de prioritarios”. Frente a la adversidad política —señalamientos, amenazas, campañas de desinformación— afirma que el respaldo ciudadano es el principal motor. “Sus abrazos, sus palabras de aliento… por eso estamos aquí”.

“Soy una mujer que no se queda callada ante las injusticias y eso en este país es un tema que te hace correr peligro”

@AlessandraRdlv

@alessandrardlv

Alessandra Rojo de la Vega

@AlessandraRdlv

Innovar: hacer política de otra manera

En la administración pública, la innovación suele asociarse a tecnología. Para Rojo de la Vega, esa definición es insuficiente. “Innovar es una nueva forma de hacer gobierno”.

La innovación —dice— implica cercanía. Implica accesibilidad. Implica romper la figura del gobernante inalcanzable. “Estar en la calle de lunes a domingo… regresar el poder a las manos de la gente”.

La data, la inteligencia territorial, la minería de datos son herramientas. Pero el cambio real —sostiene— es cultural: abrir el gobierno. También introduce una dimensión más incómoda: innovar implica desplazar a las estructuras tradicionales. “Quitar a los mismos de siempre… que entremos ciudadanos con causas”. Aquí aparece otra idea central: la política como causa, no como carrera.

El límite estructural: recursos y autonomía

Uno de los temas más reiterados en su diagnóstico es el modelo institucional de las alcaldías en la Ciudad de México. Un modelo que —según explica— quedó incompleto. “Somos una especie de híbrido”.

Las alcaldías no tienen tesorería propia, no recaudan impuestos, dependen del gobierno central y reciben recursos altamente etiquetados. En Cuauhtémoc, además, la nómina absorbe cerca del 62% del presupuesto. “Nos queda muy poco dinero para operación… y de ahí hacer milagros”.

La frase sintetiza el dilema del gobierno local: alta exigencia, baja autonomía.

Rojo de la Vega plantea que el siguiente paso institucional es claro: completar las leyes secundarias y dotar de independencia financiera a las alcaldías, similar a los municipios.

Seguridad: la coordinación como única vía

La seguridad es el tema donde esa limitación se vuelve más evidente. Existe mando único policial y la alcaldía tiene capacidad limitada. Aun así, la estrategia ha sido preventiva y territorial.

Retiro de más de tres mil vehículos abandonados —“escondites para delincuentes”—, mejora del alumbrado con más de 52 mil luminarias intervenidas, operativos contra franeleros vinculados a redes delictivas y coordinación permanente con otros niveles de gobierno. “Cuando las calles se las regresas a la gente, se las quitas a la delincuencia”.

La frase resume su enfoque: seguridad como recuperación del espacio público.

Mujeres: la causa que define el proyecto

Si hay un eje que atraviesa toda su gestión, es el combate a la violencia contra las mujeres. “Somos la alcaldía más feminista en la historia de este país… no por decirlo, sino por los hechos”.

“Cuando las calles se las regresas a la gente, se las quitas a la delincuencia”

Más de 1600 atenciones integrales —jurídicas, psicológicas y de acompañamiento—, más de 130 carpetas judicializadas y agresores en prisión forman parte de una estrategia basada en cuatro pilares: prevención, atención, sanción y reparación.

Pero el rasgo distintivo es el acompañamiento continuo. “Son mujeres que no vuelven a estar solas”.

La política pública, en este caso, está directamente conectada con su biografía. Ella misma lo reconoce: no es un programa, es un propósito.

Recuperar la ciudad cotidiana

Otro de los ejes es el espacio público. Programas como Renace Cuauhtémoc o Brilla Cuauhtémoc buscan recuperar parques, plazas y calles no solo desde la infraestructura, sino desde el uso social.

Calles permeables, captación de agua, agenda ambiental alineada a la Agenda 2030, humedales, rehabilitación de deportivos, democratización cultural.

La idea es simple y profunda a la vez: la calidad de vida se juega en lo cotidiano. “Quiero cada rincón prendido y bien iluminado porque quiero que mis hijos puedan salir a la calle”.

La frase revela que, para ella, gobernar es también un acto íntimo.

Participación: gobernar tocando puertas

Uno de los rasgos más distintivos de su estilo es la presencia territorial constante. Programas como “Alcaldía en tus Manos”, recorridos casa por casa y jornadas comunitarias forman parte de un método de gestión. “No un tema de la foto… realmente lo que toque”.

Ese contacto directo cumple dos funciones: resolver problemas inmediatos y generar información para la toma de decisiones. Todo se sistematiza. Prioridades, urgencias, colonias, patrones. La data —dice— evita improvisar.

Pero también revela una frustración estructural: la imposibilidad de resolver todo. “Tienes cinco pesos y todas las necesidades… siempre vas a quedar mal con alguien”. Esa frase muestra el lado emocional del gobierno local.

La ciudad posible: visión 2027

Cuando imagina Cuauhtémoc hacia 2027, su respuesta no es grandilocuente. Habla de confianza, de parques, de deportivos, de calles que ya no se inundan. Habla de un “antes y un después”. Quiere al menos quince espacios públicos transformados, una estrategia consolidada para mujeres, más de 500 puntos seguros y una narrativa clara hacia los agresores: aquí no están solas.

Pero también introduce un elemento político clave: la continuidad. “El problema es que se necesita continuidad”. La política local —sugiere— avanza más lento que las expectativas sociales.

Liderar desde la convicción

El retrato que emerge es el de un liderazgo profundamente personal. Intensamente emocional. Expuesto. Confrontativo. Cercano. Imperfecto.

Rojo de la Vega reconoce el costo.

Habla de no dormir, de sacrificar tiempo con sus hijos, de la inversión emocional que muchas veces parece invisible frente a la exigencia permanente. “A veces es demasiada inversión emocional, física, mental… y se ve poco”.

Pero también habla del sentido. La calle —dice— es la respuesta. Ver los cambios, escuchar a la gente, constatar que algo se mueve. “Claro que vale la pena”.

La política como causa

Hay una frase que sintetiza su narrativa completa: “Es algo que se trae en el corazón”. En una época donde el liderazgo político suele medirse en métricas, posi -

cionamiento o narrativa digital, Rojo de la Vega insiste en otra lógica: la causa.

No importa el cargo. No importa el tiempo. No importa el desgaste. La política —en su visión— es una forma de activismo institucional. Y esa idea explica su identidad inicial y final: alcaldesa, sí. Pero sobre todo activista.

En el corazón de la ciudad más visible del país, ese posicionamiento no es menor. Es una apuesta. Una apuesta que implica confrontar estructuras, administrar escasez, sostener expectativas y, al mismo tiempo, construir resultados tangibles.

Si algo define su liderazgo es esa tensión constante entre urgencia y transformación.

Gobernar con causa. Gobernar con calle. Gobernar —como ella misma insiste— “con todo y miedo”.

“Mi mayor satisfacción ha sido estar en las calles, que la gente vuelva a confiar en un gobierno”

Gobierno MUNICIPIOS

BAHÍA DE BANDERAS: GOBIERNO CON MÉTODO Y RESULTADOS

HÉCTOR SANTANA GARCÍA

Presidente Municipal de Bahía de Banderas, Nayarit

En el mapa del Pacífico mexicano, Bahía de Banderas no es solo un destino turístico: es una frontera viva entre crecimiento acelerado, presión urbana y una identidad comunitaria que busca no diluirse en el desarrollo. En ese punto de tensión gobierna Héctor Santana García, presidente municipal que se define, antes que funcionario, como habitante.

Redacción

Cortesía

Luis E. González

Redacción Cortesía Luis E. González

Gobierno MUNICIPIOS

SU NARRATIVA política no comienza en el despacho, sino en el territorio. Y esa idea atraviesa toda su gestión. “Soy padre, esposo y orgullosamente bahiabanderense”, afirma. Para Santana, gobernar no es administrar estructuras sino asumir pertenencia. Su identidad personal —insiste— es inseparable del municipio que dirige.

Desde esa premisa surge una idea clave que se repite como columna vertebral de su discurso: “el gobierno no se improvisa y la confianza no se exige, se gana con resultados”.

El político de territorio

Santana se distancia deliberadamente del arquetipo del político institucional. Su autodefinición —“no soy un político de oficina; soy un presidente de territorio”— funciona como posicionamiento político y como estrategia administrativa.

Caminar localidades, escuchar demandas inmediatas y entender la presión cotidiana de los servicios públicos le permitió construir una lectura distinta del poder municipal: gobernar implica velocidad, pero también responsabilidad.

En sus recorridos, relata, escuchó tres demandas recurrentes: agua, oportunidades y condiciones para crecer. Ese diagnóstico —simple en apariencia— se convirtió en brújula de gobierno.

De ahí surge otra idea clave que sintetiza su visión: “los problemas no pueden esperar y gobernar es asumir responsabilidad, no buscar pretextos”.

En un municipio que crece rápido, la inacción es una forma de riesgo estructural.

Recuperar la confianza

El mayor reto político que identifica no es técnico ni presupuestal, sino simbólico: la confianza.

Cuando su administración inició, describe un clima de cansancio social, marcado por promesas incumplidas. Cambiar esa percepción exigía sustituir narrativa por evidencia. Aquí aparece otra idea central: “cambiar la narrativa no se logra con discursos, se logra con hechos”.

Ese principio llevó a decisiones difíciles: ordenar finanzas, reorganizar la administración y establecer controles internos que, aunque menos visibles que la obra pública, definen la viabilidad institucional.

“Soy padre, esposo y orgullosamente bahiabanderense”

El desafío del crecimiento

Gobernar Bahía de Banderas implica enfrentar un fenómeno característico de los territorios turísticos: expansión acelerada sin planeación histórica suficiente. Santana lo resume en otra idea clave: “crecer sin planeación puede convertirse en problema”.

El reto, entonces, no es crecer —porque el crecimiento es inevitable— sino dirigirlo. Esto explica decisiones que, reconoce, generan incomodidad: regulación urbana más estricta, revisión de desarrollos y condicionamiento de expansión a infraestructura disponible.

Aparece aquí una definición política relevante: “gobernar no es quedar bien con todos, sino hacer lo correcto para la mayoría”.

Innovar: cambiar el método

Para Santana, la innovación no se reduce a tecnología. Su definición es más estructural: “innovar es cambiar el método de gobierno y traducirlo en resultados medibles”.

Esa frase sintetiza una transformación administrativa basada en tres ejes:

• Digitalización de trámites

• Integración de sistemas internos

• Gobierno basado en datos

Más de 30 mil gestiones en línea, integración de plataformas administrativas y trazabilidad presupuestal configuran un cambio silencioso pero profundo: reducir intermediación y espacios de discrecionalidad.

Otra idea clave emerge de este enfoque: “la tecnología es una herramienta; la verdadera innovación es dejar de improvisar”.

Gobernar con datos

Uno de los cambios más relevantes es la incorporación de inteligencia territorial. El Sistema Estadístico Municipal y los mapas interactivos permiten decidir obra y crecimiento con información real. Esto marca un desplazamiento cultural en gobiernos locales tradicionalmente reactivos.

La frase que resume esta transición es contundente: “las decisiones ya no se toman al tanteo, se toman con datos”.

En seguridad, la conexión de puntos de vigilancia a sistemas de monitoreo refleja el mismo principio: anticipación. Pasar de reacción a prevención es, para Santana, una forma de innovación pública.

La lógica metropolitana

Un rasgo distintivo de su discurso es la insistencia en la escala regional. La relación con Puerto Vallarta define buena parte de la agenda municipal. Miles de personas cruzan diariamente la frontera administrativa, lo que vuelve insuficiente cualquier política aislada.

De ahí surge otra idea clave: “Bahía de Banderas no es una isla”.

La coordinación metropolitana, sostiene, no implica perder autonomía sino ejercer liderazgo. Su fórmula es clara: “nunca negociar el bienestar local, pero entender que muchos retos son compartidos”. Movilidad, seguridad y crecimiento urbano son ejemplos de esa interdependencia.

“… no soy un político de oficina; soy un presidente de territorio”

Infraestructura como proyecto transformador

Cuando se le pregunta por el proyecto que transformará el municipio, Santana no menciona una obra emblemática sino un modelo: infraestructura integral.

La inversión —más de 800 millones de pesos en un año— es relevante, pero el cambio real, insiste, es metodológico.

El nuevo enfoque implica intervenir calles de forma completa: drenaje, agua, accesibilidad y alumbrado. La lógica es evitar el ciclo histórico de reconstrucción constante.

El agua como eje estructural

Si existe un tema que atraviesa su gestión, es el agua. Resolver problemas históricos, modernizar redes y elevar estándares sanitarios forman parte de una estrategia que reconoce el riesgo hídrico como uno de los principales desafíos del crecimiento turístico.

Aquí aparece una definición estratégica: “no estamos parchando el sistema; lo estamos fortaleciendo para el crecimiento que viene”. La planeación hídrica incorpora variables demográficas, expansión urbana y presión turística. Es, en esencia, una política preventiva. Evitar el colapso — dice— depende de tratar el agua como sistema permanente.

Ordenar el territorio para no frenar el desarrollo

El ordenamiento territorial es probablemente el componente más estructural de su administración.

Procesos participativos, cientos de aportaciones técnicas y más de mil acciones estratégicas buscan establecer reglas claras para el crecimiento. La idea clave que sintetiza esta política es directa: “ordenar no es frenar el desarrollo; es hacerlo sostenible”.

PERFIL Y TRAYECTORIA

Licenciatura en Derecho. Diputado Local en la XXIX y XXXI Legislaturas en el Congreso de Nayarit.

Héctor Santana @hectorsantanaoficial

“Innovar es cambiar el método de gobierno y traducirlo en resultados medibles”

El municipio pasa de reaccionar a autorizar a planificar antes de autorizar. Ese cambio redefine la relación entre inversión privada, medio ambiente y gobierno local.

Movilidad: la infraestructura invisible

En territorios metropolitanos, la movilidad determina competitividad y calidad de vida. Santana insiste en que el problema no se resuelve con una sola obra. Su visión es sistémica: infraestructura, regulación y operación alineadas. “La movilidad metropolitana no se resuelve con una sola obra, se construye alineando decisiones”.

Intervenir corredores críticos, coordinar temporadas altas y condicionar nuevos desarrollos a viabilidad vial forman parte de esa estrategia. La movilidad, en su lectura, es planeación anticipada.

Seguridad sin fronteras

En materia de seguridad, el enfoque vuelve a ser regional. La premisa central es clara: “la seguridad no puede tener fronteras administrativas”.

La coordinación operativa, el intercambio de información y los operativos conjuntos buscan evitar el desplazamiento del delito entre municipios. Otra idea clave sintetiza la estrategia: “vigilancia conectada, información compartida y presencia real”. La tecnología solo funciona —insiste— cuando está respaldada por operación en calle.

Innovación para reducir desigualdad

Santana introduce una dimensión social de la innovación: su utilidad para cerrar brechas. La decisión política fue explícita: la modernización debía llegar primero a zonas rezagadas.

Más inversión en colonias históricamente ignoradas, programas de bienestar que alcanzan a más del 21% de la población y atención médica comunitaria configuran una innovación orientada a equidad. “Innovar tiene sentido cuando reduce desigualdad”, sostiene.

La conectividad digital gratuita en comunidades rurales refleja una visión contemporánea de igualdad: acceso a servicios, pero también a información.

Finanzas, autonomía y escala metropolitana

Sobre fondos metropolitanos, Santana evita posiciones ideológicas rígidas. Su postura es pragmática: los problemas compartidos requieren instrumentos compartidos, pero la autonomía financiera municipal es indispensable.

La frase que resume su posición: “la clave no es quién administra el recurso, sino que se traduzca en resultados”. La recaudación histórica sin aumento de impuestos es presentada como evidencia de disciplina administrativa y capacidad de gestión. Esa fortaleza financiera, sostiene, mejora la posición del municipio en cualquier esquema regional.

Inteligencia colectiva: gobernar escuchando

Uno de los rasgos distintivos de su narrativa es la institucionalización del contacto ciudadano. Rendición de cuentas semanal, talleres participativos y colaboración académica configuran lo que denomina inteligencia colectiva.“Gobernar bien no es decidir solo”, afirma.

Abrir datos, escuchar argumentos y construir reglas con participación genera legitimidad y mejores decisiones. La participación deja de ser consulta simbólica para convertirse en herramienta de diseño público.

Anticipar el impacto del crecimiento

El crecimiento obliga a pensar en residuos y saneamiento como infraestructura estratégica. La profesionalización del sistema de recolección, monitoreo en tiempo real y programas de reciclaje apuntan a un cambio de modelo.

“Mi compromiso es dejar un Bahía de Banderas más ordenado, más justo y con futuro”

En saneamiento, la prioridad es clara: ningún desarrollo sin viabilidad sanitaria. La idea clave que sintetiza la visión ambiental es directa: “la sustentabilidad se logra cuando el desarrollo urbano, los residuos y el saneamiento avanzan al mismo ritmo”.

Orden,

justicia y futuro

A lo largo de la conversación emerge una constante emocional y política: la noción de herencia.

Santana repite que su motivación no es el reconocimiento inmediato, sino el impacto generacional. La frase que cierra su narrativa funciona como síntesis de toda su gestión: “mi compromiso es dejar un Bahía de Banderas más ordenado, más justo y con futuro”.

No es una promesa abstracta. Es, en su discurso, una metodología: gobernar con datos, ordenar el crecimiento, coordinar regionalmente y priorizar infraestructura estructural.

Territorio como destino político

El liderazgo municipal en territorios de crecimiento acelerado exige decisiones incómodas: regular cuando hay presión por expandir, invertir en sistemas invisibles antes que en obras simbólicas y coordinar sin perder identidad local.

La entrevista con Héctor Santana García revela una apuesta política clara: transformar el método de gobierno para sostener el futuro del territorio.

Su narrativa insiste en que la innovación pública no es espectacular; es disciplinada. Que el desarrollo no se mide solo en inversión, sino en orden. Y que la legitimidad no proviene del discurso, sino de la consistencia.

En un municipio donde el crecimiento es inevitable, la verdadera pregunta no es cuánto crecerá Bahía de Banderas, sino bajo qué reglas.

Santana responde con una premisa que atraviesa toda su gestión y que, quizá, define su proyecto político:

“No me mueve el aplauso fácil. Me mueve el compromiso.”

“Gobernar bien no es decidir solo”

Especialista

LIZZET ARRIAGA

INNOVACIÓN METROPOLITANA: EL FUTURO QUE SE CONSTRUYE ENTRE CIUDADES

Por décadas, hablar de desarrollo en México implicaba pensar en ciudades aisladas. Hoy esa visión ha cambiado. El país es, en esencia, un país metropolitano. De acuerdo con datos del Instituto Nacional de Estadística y Geografía, en México existen 62 zonas metropolitanas donde viven más de 72.8 millones de personas, es decir, cerca del 58% de la población nacional.

LAS METRÓPOLIS se han convertido en el motor económico, social y político del país. Sin embargo, también son el espacio donde se concentran los mayores retos: movilidad, vivienda, seguridad, agua, medio ambiente y gobernanza. La innovación metropolitana surge precisamente como una respuesta a estos desafíos.

En los últimos años, el concepto de metrópoli en México ha evolucionado. La Secretaría de Desarrollo Agrario, Territorial y Urbano (SEDATU), junto con el CONAPO y el INEGI, redefinieron el sistema urbano nacional y reconocieron 92 metrópolis que concentran a más de 82.5 millones de personas en 421 municipios, lo que representa 65.6% de la población del país.

Esta cifra refleja una realidad contundente: el futuro de México se está jugando en sus zonas metropolitanas.

Innovación desde los territorios

A pesar de la complejidad, diversas ciudades mexicanas han comenzado a implementar políticas públicas innovadoras que marcan ruta.

Nuevo León, por ejemplo, ha apostado por la innovación tecnológica y la atracción de industrias del futuro. El desarrollo de ecosistemas de innovación vinculados a inteligencia artificial, centros de datos y tecnología avanzada ha colocado al estado como uno de los polos de inversión tecnológica más dinámicos del país.

Jalisco, particularmente en la zona metropolitana de Guadalajara, ha impulsado el modelo de “Ciudad Creativa Digital”, un proyecto que busca consolidar un clúster de industrias audiovisuales, tecnológicas y de innovación urbana.

En Querétaro, la planeación urbana y el desarrollo industrial se han convertido en un referente de coordinación metropolitana, integrando infraestructura, transporte y desarrollo económico.

Mientras tanto, en el centro del país, la Zona Metropolitana del Valle de México, la más grande

LIZZET ARRIAGA COVARRUBIAS

Abogada y periodista del Canal del Congreso de la Unión

Cortesiá Oscar Agís Luis E. González

“La innovación metropolitana no es un lujo urbano; es una democrática”necesidad

del país con más de 21 millones de habitantes, ha desarrollado programas de movilidad masiva, modernización del transporte público y estrategias de recuperación de espacios urbanos.

Estas experiencias muestran que la innovación metropolitana no depende únicamente de tecnología: también implica coordinación institucional, planeación de largo plazo y participación ciudadana.

Gobernanza: el gran desafío

Sin embargo, el principal reto sigue siendo institucional. Las metrópolis mexicanas están fragmentadas políticamente. Una sola zona metropolitana puede incluir decenas de municipios y, en algunos casos, varios estados.

Esta fragmentación complica la toma de decisiones. Problemas como el transporte, la contaminación o el manejo del agua no reconocen fronteras administrativas, pero las políticas públicas muchas veces sí.

A ello se suma la expansión urbana desordenada porque en las últimas décadas, muchas ciudades han crecido hacia la periferia, aumentando las distancias entre vivienda, empleo y servicios.

Investigaciones urbanas muestran que el crecimiento de las periferias ha incrementado significativamente la distancia promedio desde los centros urbanos, reflejando procesos de dispersión urbana que encarecen los servicios y profundizan la desigualdad territorial.

Los retos que persisten son múltiples:

· Movilidad metropolitana eficiente

· Acceso al agua y servicios básicos

· Seguridad urbana

· Vivienda asequible

· Resiliencia frente al cambio climático

· Coordinación entre órdenes de gobierno

PERFIL

Licenciada en Derecho y Maestra en Derecho

Fiscal y Administrativo por la Facultad de Derecho de la Barra Nacional de Abogados. Egresada como Conductora de Televisión del CEA Televisa. Cuenta con casi 10 años de carrera en medios de comunicación como periodista en Televisa Univisión. Actualmente es conductora titular de “Noticias Diputados” y “En la Banqueta” en el Canal del Congreso de la Unión, así como del programa “Quién Resulte Responsable” en Maussan Televisión.

@ArriagaLizzet

Lizzet Arriaga

@lizzet_arriaga

@lizzet_arriaga

Frente a estos desafíos, el marco jurídico también ha avanzado. La Ley General de Asentamientos Humanos, Ordenamiento Territorial y Desarrollo Urbano establece instrumentos de coordinación entre municipios y estados para la planeación metropolitana, aunque su implementación aún enfrenta obstáculos políticos y administrativos.

TRAYECTORIA PROFESIONAL

Ha tenido a su cargo la conducción de noticieros, locuciones para “Radio Congreso”; coberturas de jornadas electorales, conducción de eventos legislativos especiales, entrevistas a legisladores y personalidades del medio público y privado; realización de reportajes, colaboraciones en Justicia TV y ha escrito columnas de opinión para El Heraldo de México y La Querella Digital. También se desempeña como conferencista en diversos eventos jurídicos, legislativos y culturales y es Media Trainer.

El futuro se decide en las ciudades Hablar de innovación metropolitana es, en realidad, hablar de democracia urbana. Porque cuando una ciudad logra coordinarse, planear y gobernarse de manera inteligente, mejora la vida cotidiana de millones de personas.

Las metrópolis son el lugar donde se cruzan los derechos: el derecho a la movilidad, a la vivienda, al espacio público, al agua y al medio ambiente.

El desafío es enorme, pero también lo es la oportunidad. México tiene la posibilidad de convertir sus zonas metropolitanas en verdaderos laboratorios de innovación pública.

Porque al final, la pregunta no es sólo cómo crecerán nuestras ciudades, sino qué tipo de ciudades queremos construir.

Ciudades que reproduzcan desigualdades o ciudades que garanticen derechos.

La innovación metropolitana no es un lujo urbano; es una necesidad democrática. Y el país que seremos en las próximas décadas se está definiendo, literalmente, entre avenidas, barrios, transporte y decisiones metropolitanas.

“…la innovación metropolitana no depende únicamente de tecnología: también implica coordinación institucional, planeación de largo plazo y participación ciudadana”

COMIDA

ABRIENDO ESPACIOS PARA LAS JUVENTUDES

La participación de las juventudes en la política mexicana ha cobrado relevancia en los últimos años, particularmente a partir del reconocimiento de su peso demográfico. De acuerdo con el INEGI, en México el 30% de la población corresponde a personas jóvenes de entre 15 y 29 años, un porcentaje que, sin duda, incide en los resultados electorales y en el rumbo de la vida pública del país.

JOHANNA CUEVAS

Directora de Atención a Diputados en la Cámara de Diputados del Congreso de la Unión.

POR ELLO, resulta positivo que los partidos políticos busquen acercarse a este sector de la población, históricamente señalado por su “supuesta” apatía. No obstante, aún son pocos los actores que han logrado comprender las causas de las brechas existentes entre las juventudes y la política. Entre éstas, destaca la limitada representación en los espacios de toma de decisiones, así como la falta de oportunidades para que las y los jóvenes incorporen sus temas de interés a la agenda pública y participen en su discusión. A ello se suma que, cuando una persona joven decide incursionar en la vida pública, su voz suele ser subestimada, relegada o, como se escuchó alguna vez por ahí, solo “juveneandonos”.

Sin embargo, mucho antes de que este fuera un tema recurrente en la conversación pública, existimos jóvenes que buscamos hacerlo una realidad. Nos hemos esforzado, junto con diversas aliadas y aliados, por la capacitación constante de las y los jóvenes mexicanos. Queremos que la juventud sea vista más allá de simples cifras estadísticas, y que asumamos que la preparación y la búsqueda de oportunidades para jóvenes es una responsabilidad compartida. También, hemos trabajo para que los jóvenes nos expresemos con un sustento de saberes que vayan más allá de las aulas en las escuelas, y acumular experiencias reales. Es así como han nacido proyectos de formación juvenil de la mano de quien yo considero el político aliado de las juventudes, el Dr. Ricardo Monreal Ávila. Desde 2018, en su Coordina-

ción en el Senado de la República implementó el Parlamento Juvenil; apoyó la iniciativa de 10 por México; así como la celebración de seminarios legislativos. Ahora, como presidente de la Junta de Coordinación Política en la Cámara de Diputados, impulsa de manera permanente programas para la capacitación juvenil: jóvenes legislando; jóvenes dialogando por el segundo piso de la cuarta transformación; parlamentos universitarios; y recientemente jóvenes no tan jóvenes legislando.

Adicionalmente a estos programas, también se celebran encuentros con estudiantes que buscan entrar y conocer esta labor y compartir experiencias que sean alentadoras para personas que, como yo, no tenemos un apellido famoso, o “palancas”, y que estamos construyendo camino para lograr llevar nuestras ideas a lugares donde seamos escuchados, y dejando claro en estos encuentros que es momento de formar nuevos cuadros.

Y es que la política va más allá de estigmas, no es solamente para abogados o personas con influencias: somos economistas, internacionalistas, administradores, contadores, químicos, especialistas digitales, entre otros. Porque la política tiene que ver con tu día a día, desde negociar que desayunas, hasta elecciones presidenciales e iniciativas de ley. Este es un espacio en donde se abordan temas de todo tipo. Incluso, en este momento se están analizando y discutiendo asuntos de tu interés y en los que, sin duda, tu voz podría ser muy valiosa.

Economista por la Escuela Superior de Economía del Instituto Politécnico Nacional. Desde hace más de diez años trabaja en la formación y participación política de las juventudes, promoviendo la apertura de espacios para nuevas generaciones. Su labor se ha enfocado en el análisis político, los procesos legislativos y la construcción de liderazgos jóvenes.Ha participado como panelista en programas de televisión y escribe columnas de opinión sobre participación política.

En ese contexto, desde hace más de 10 años, la principal causa que me ha definido y motivado es la apertura de espacios para los jóvenes. En este tiempo, hemos logrado impulsar esta agenda y nuestro propósito ha sido que cada día más jóvenes vean la labor política como una forma de mejorar a nuestro México. Buscamos que se involucren y que encuentren un espacio para incidir, con ideas frescas, en el mejoramiento de su entorno, con vocación de servicio. No importa el partido político que prefieras o por el que se tenga afinidad, la meta es clara: que las juventudes

tomemos los espacios para presentar nuestras ideas, y lograr alcanzar una democracia que represente a todos los sectores de la población, sin importar edad.

Al día de hoy, gracias al coordinador Monreal -que, dicho sea de paso: todo su equipo somos jóvenes-, seguimos buscando abrir estos espacios para la juventud y despertar la pasión por la política. Como dicen por ahí: del amor nace la vista. Y por ello, buscamos que las y los jóvenes nos visiten en la Cámara de Diputados; que se adentren en el recinto legislativo y que participen en eventos y seminarios. De esta manera, logren ver que, más allá de los prejuicios que suelen rodearla, la política puede ser también una forma de contribuir al desarrollo de nuestro país, una vía para honrar a nuestro México y devolverle un poco de lo que ha hecho por nosotros.

“Queremos que la juventud sea vista más allá de simples cifras estadísticas, y que asumamos que la preparación y la búsqueda de oportunidades para jóvenes es una responsabilidad compartida”

PERFIL

Especialista

JOHANNA CUEVAS

“Estoy segura de que una vez que descubramos el poder que tenemos los jóvenes, la forma de hacer política será totalmente diferente”

También, al participar e involucrarse, los jóvenes se dan cuenta que hay más personas de su edad interesadas en asuntos de su país y que comparten ideales, encuentran personas que se vuelven amigos y conocidos, que se apoyan mutuamente. De esta manera, se combate el mito de que solamente aquellos que provienen de familias con tradición o con apellidos rimbombantes son quienes llegan y están cerca en los asuntos políticos. Aquí participa todo aquel que tiene interés en mejorar a su comunidad y servir a su país.

Muchos me preguntan si el camino del servicio público ha sido fácil. La respuesta inmediata es: no. Estoy segura de que ningún político dirá que es sencillo. Por ejemplo, el Doctor Monreal persistió para convertirse en el primer gobernador de izquierda. Ello conllevó sacrificios, mucho trabajo y aprendizajes. El resultado fue que arrasó en las urnas. Hoy en día es el líder de la mayoría en la Cámara de Diputados y es uno de los políticos más respetados en el país.

En lo personal, mi historia en la política comenzó a los diecisiete años, cuando tuve la oportunidad de acercarme a un partido político. Esa experiencia me enamoró. Jamás imaginé que mi voz pudiera ser escuchada. Mucho menos pensé en dirigirme a ti desde una revista tan importante como esta, la cual he admirado por varios años, y agradezco infinitamente este espacio tan importante que me brinda.

Historias así existen muchas, y el escucharlas, te puede dar el valor para dar ese paso a lo que algunas veces no te animas. La mayor parte de las pláticas a las que me invitan siempre les digo que cuando llegas a un trabajo lo más importante es decir qué ofrezco y por qué merezco una oportunidad, y todos los días demostrar que la pasión por lo que haces es lo que te mueve.

TRAYECTORIA

Inició su trayectoria en el Poder Legislativo en 2017 en la Cámara de Diputados. Posteriormente colaboró en el Senado de la República como Enlace Juvenil y como Jefa de Departamento de Análisis en el Instituto Belisario Domínguez. Ha participado en diversos procesos electorales y en la organización de espacios de formación política para jóvenes. Fue Presidenta del Parlamento Juvenil en 2018 y Coordinadora Nacional del proyecto 10 por México de 2019 a 2024. Actualmente se desempeña como Directora de Atención a Diputados en la H. Cámara de Diputados, donde impulsa proyectos de vinculación institucional y formación política para jóvenes.

Como jóvenes pocas veces nos enseñan a presentarnos para que nos escuchen, si te sirve aquí te dejo mi presentación. Mi nombre es Johanna Cuevas y soy directora en la Cámara de Diputados. Mi mayor convicción es acercar a las y los jóvenes a este espacio de participación y construcción colectiva que es la política y te invito a que no tengas miedo de perseguir tus sueños, que trabajes por lo que realmente crees que vale la pena y que, sobre todo, le des una oportunidad a la política.

Al igual que cualquier trabajo, tiene sus días buenos y sus días malos, pero cuando encuentra un objetivo eso hace que sigas luchando. El mío lo estoy cumpliendo con solo saber que tal vez estos párrafos te puedan motivar a acercarte, o al menos te generé curiosidad de saber o experimentar de lo que te estoy hablando. Si te pudiera dar una recomendación sería que aproveches todos los espacios que el día de hoy están abriéndose. Estoy segura de que una vez que descubramos el poder que tenemos los jóvenes, la forma de hacer política será totalmente diferente.

En todo mundo

el

LA JORNADA DE 40 HORAS: IMPACTOS DE LA REFORMA LABORAL

El 3 de marzo de 2026, la reforma constitucional que reduce la jornada laboral a 40 horas semanales fue publicada en el Diario Oficial de la Federación, mediante decreto promulgado por la presidenta Claudia Sheinbaum. La modificación a las fracciones IV y XI del Apartado A del artículo 123 marca uno de los cambios más relevantes en materia de trabajo en las últimas décadas.

NO ES UNA reforma inmediata ni disruptiva en términos abruptos. Es, deliberadamente, una transición: 48 horas en 2026; 46 en 2027; 44 en 2028; 42 en 2029; y 40 horas a partir de 2030. Sin reducción salarial. Con un mínimo constitucional de un día de descanso por cada seis laborados. Y con un ajuste pendiente en la Ley Federal del Trabajo que deberá armonizar los aspectos operativos en los próximos 90 días. La pregunta de fondo no es si la jornada debía reducirse —la tendencia internacional es clara— sino cómo impactará económica, fiscal, laboral y socialmente a México en el corto y mediano plazo.

Productividad vs. costos laborales

Desde la óptica macroeconómica, la reducción de la jornada implica un aumento del costo laboral por hora trabajada, si el salario mensual permanece constante. Para sectores intensivos en mano de obra —comercio, manufactura ligera, servicios personales— el ajuste puede traducirse en tres posibles respuestas empresariales:

Aumento de productividad por hora (reorganización de turnos, digitalización, automatización).

Contratación adicional para cubrir horas faltantes.

Traslado parcial de costos a precios.

Organismos empresariales como el Consejo Coordinador Empresarial y COPARMEX respaldaron la gradualidad, pero advirtieron incrementos potenciales en costos de entre 20 % y 70 % dependiendo del sector y tamaño de empresa. Para las PyMEs, donde los márgenes son más estrechos y la informalidad compite agresivamente, el riesgo es mayor.

Redacción Facebook, X y Senado de la República Luis E.Gonzalez

Sin embargo, la evidencia internacional muestra que jornadas más cortas pueden elevar la productividad marginal del trabajo al reducir fatiga y errores. México enfrenta un problema estructural: trabaja muchas horas pero produce relativamente poco por hora comparado con economías de la OCDE. La reforma podría actuar como catalizador de modernización organizacional si va acompañada de inversión en capital humano y tecnológico.

El verdadero dilema económico no es la reducción en sí, sino si el país logra convertir menos horas en más valor agregado.

Impacto fiscal

Fiscalmente, la reforma no implica un gasto público directo inmediato. No crea subsidios ni obligaciones presupuestales automáticas. Sin embargo, sí puede generar efectos indirectos:

• Aumento en cuotas patronales si las empresas contratan personal adicional.

• Mayor recaudación de ISR e IMSS si se formalizan nuevos empleos.

• Riesgo de menor base gravable si algunas empresas reducen plantilla o migran a esquemas informales.

La preocupación de cámaras como CONCANACO radica en que, sin incentivos fiscales transitorios (deducibilidad ampliada, estímulos a la productividad), el ajuste podría frenar la formalización laboral.

Paradójicamente, si la reforma mejora la calidad del empleo formal —más tiempo libre, menor desgaste— podría hacer más atractivo migrar desde la informalidad hacia el empleo regulado, ampliando la base contributiva en el mediano plazo.

El balance fiscal dependerá menos del texto constitucional y más de la política económica complementaria.

Empleo, horas extra y negociación colectiva Desde el punto de vista laboral, el cambio es profundo pero no revolucionario. No establece dos días obligatorios de descanso, como pedían colectivos independientes; mantiene el esquema 6+1. Además, durante el debate legislativo se amplió el tope de horas extra de 9 a 12 semanales, lo que introduce una válvula de flexibilidad empresarial.

Aquí emerge una tensión clave: si la cultura organizacional mantiene jornadas extensas vía horas extra, la reducción constitucional podría diluirse en la práctica. La regulación secundaria será determinante.

En términos de empleo, los efectos pueden ser mixtos:

• Escenario expansivo: contratación adicional para cubrir turnos, especialmente en sectores industriales y de servicios continuos.

• Escenario contractivo: sustitución de mano de obra por automatización acelerada.

• Escenario neutro: redistribución interna de jornadas sin cambios significativos en plantilla.

La experiencia comparada indica que el impacto neto en empleo suele ser moderado cuando la transición es gradual —como en este caso— y cuando la economía mantiene crecimiento estable.

Salud, género y cohesión familiar

El argumento central de la reforma es social. México es uno de los países con más horas trabajadas al año entre economías industrializadas. La reducción busca incidir en:

• Salud física y mental (menor fatiga y accidentes).

• Equilibrio trabajo-familia.

• Tiempo para formación y desarrollo personal. El efecto puede ser especialmente relevante en términos de género. Las mujeres, que suelen asumir dobles jornadas (laboral y doméstica), podrían beneficiarse de mayor disponibilidad temporal, aunque sin políticas de corresponsabilidad el impacto podría ser limitado.

Además, una jornada más corta puede fortalecer la cohesión social: más tiempo para comunidad, educación continua y participación cívica. Estos efectos son difíciles de cuantificar, pero tienen implicaciones de largo plazo sobre capital social y estabilidad democrática.

Consenso amplio y tensiones latentes

La reforma fue aprobada con amplio respaldo legislativo —incluido el voto favorable del PAN en lo general— y ratificada por congresos estatales. Sindicatos mayoritarios la celebraron como conquista histórica; colectivos independientes la consideraron insuficiente por no garantizar dos días de descanso ni aplicación inmediata.

El sector empresarial, aunque crítico, optó por una postura de aceptación condicionada gracias a la gradualidad. Ese diseño escalonado fue políticamente decisivo.

En términos de economía política, el mensaje es claro: el Estado mexicano privilegió una transición negociada sobre una ruptura abrupta.

¿Riesgo o modernización?

La reducción a 40 horas no es simplemente una medida laboral; es una apuesta estructural. Puede derivar en:

• Mayor productividad y bienestar, si se acompaña de políticas de innovación y capacitación.

• Presión sobre PyMEs e informalidad, si no hay apoyos transitorios.

• Cambio cultural en la organización del trabajo, si la negociación colectiva anticipa la transición.

El resultado final dependerá de tres variables: crecimiento económico, política fiscal complementaria y capacidad empresarial de reorganización.

México enfrenta una disyuntiva histórica: seguir siendo una economía de largas jornadas y bajo valor agregado, o convertirse en una economía de mayor eficiencia por hora trabajada.

La reforma fija el horizonte para 2030. El éxito no radicará en trabajar menos horas, sino en trabajar mejor.

En esa diferencia se juega no sólo la competitividad, sino el modelo de desarrollo del país.

MORENA: RUMBO AL 2027

El VII Consejo Nacional Ordinario de Morena, celebrado el 7 de marzo de 2026 en la Ciudad de México, no fue una reunión rutinaria de partido. En realidad, funcionó como un punto de arranque político para el ciclo electoral que culminará en 2027. En un momento en el que el movimiento gobernante busca consolidar su hegemonía territorial, el encuentro operó como un espacio para fijar reglas, enviar mensajes internos y anticipar la lógica con la que se disputarán candidaturas y posiciones de poder.

“Ruta 2027”

Uno de los acuerdos centrales fue la definición de la estrategia organizativa que articulará a los Consejos Municipales y a los Comités Seccionales de Defensa de la Transformación. Este mecanismo, que Morena ha utilizado en los últimos procesos electorales, funciona en los hechos como el andamiaje territorial desde el cual se posicionan los futuros aspirantes.

El Consejo aprobó que la selección de coordinadores estatales, distritales y municipales se realice mediante encuestas internas, el método que el partido ha institucionalizado desde su expansión nacional. Sin embargo, esta vez el calendario será más corto.

La lógica detrás de esta decisión es clara: Morena quiere evitar que la disputa interna se prolongue demasiado y genere fracturas. La experiencia de procesos locales recientes demostró que las precampañas largas pueden derivar en conflictos que luego se trasladan a la elección constitucional.

CON 287 consejeros presentes, la sesión estuvo encabezada por Alfonso Durazo —gobernador de Sonora y presidente del Consejo Nacional— y por Luisa María Alcalde, presidenta nacional del partido. Aunque formalmente se trató de un consejo ordinario, la agenda dejó claro que Morena se encuentra ya en modo electoral, organizando su estructura territorial y delimitando los criterios que regirán el proceso interno 2026-2027. Más que un debate ideológico, la reunión fue un ejercicio de orden político. Morena decidió comenzar a cerrar filas antes de que las tensiones propias de las candidaturas estallen en los estados.

El mensaje de disciplina

El tono político del Consejo estuvo marcado por una palabra que se repitió constantemente: disciplina. Desde la conducción del encuentro, Alfonso Durazo insistió en la necesidad de que el partido actúe con “orden y límites”, mientras que Luisa María Alcalde subrayó que la fortaleza del movimiento dependerá de su capacidad para mantener cohesión interna.

El mensaje tenía destinatarios específicos. En los últimos meses, diversos grupos locales han comenzado a posicionarse mediante espectaculares, campañas adelantadas o movilizaciones territoriales. Aunque estas prácticas no son nuevas en la política mexicana, Morena busca evitar que se desborden antes de que se definan oficialmente los procesos.

La disciplina interna, en este contexto, no es sólo un valor partidista; es un mecanismo de control político.

La lectura de una carta de la presidenta Claudia Sheinbaum reforzó esa línea narrativa. El mensaje presidencial reiteró la importancia de la unidad del movimiento para consolidar la llamada Cuarta Transformación, al tiempo que respaldó las decisiones organizativas adoptadas por el partido.

Redacción Facebook, www.presidenta.gob.mx Luis E. González

La intervención tuvo también una función simbólica: recordar que, aunque Morena es un partido con múltiples liderazgos, el proyecto político sigue gravitando alrededor del poder presidencial.

Nepotismo y ética: la narrativa anticorrupción

Uno de los acuerdos más comentados fue la adopción de medidas internas para frenar el nepotismo electoral. El Consejo aprobó impedir la inscripción de aspirantes que pretendan heredar cargos a familiares o parejas, así como cerrar la puerta a perfiles vinculados con financiamiento ilícito o reputaciones cuestionables.

La decisión responde a un dilema político que Morena ha enfrentado en los últimos años: el crecimiento del partido ha generado estructuras locales donde ciertos grupos familiares o clanes políticos acumulan poder.

El mensaje pretende marcar una línea ética. Sin embargo, su aplicación será la verdadera prueba.

En distintos estados, las llamadas “dinastías políticas” han sido un factor de tensión. Apellidos influyentes dentro del movimiento han generado críticas tanto dentro como fuera del partido. La nueva regla busca contener ese fenómeno, aunque también podría convertirse en una herramienta de arbitraje político: quién decide cuándo existe nepotismo y cuándo no.

En cualquier caso, el discurso anticorrupción sigue siendo uno de los pilares narrativos del oficialismo. Mantenerlo vigente resulta clave para sostener la legitimidad política del proyecto.

La consolidación de la coalición gobernante Otro de los puntos que se ratificaron fue la alianza estratégica con el Partido del Trabajo y el Partido Verde Ecologista de México.

Aunque esta coalición ya ha funcionado en procesos electorales anteriores, Morena busca institucionalizarla como bloque político rumbo a 2027. El objetivo es claro: asegurar mayorías legislativas y mantener el control de la mayor cantidad posible de gobiernos estatales y municipales.

En un escenario donde la oposición sigue fragmentada entre el Partido Acción Nacional, el Partido Revolucionario Institucional y Movimiento Ciudadano, la continuidad de la alianza oficialista representa una ventaja estructural.

La ecuación electoral es relativamente simple: si Morena mantiene cohesión interna y conserva la coalición, llegará a 2027 como la fuerza dominante en el mapa político nacional.

Nacionalismo y política exterior

El Consejo también aprobó un pronunciamiento contra declaraciones del presidente estadounidense Donald Trump, en defensa de la soberanía mexicana.

Aunque el tema no fue el eje de la reunión, la referencia refleja cómo el oficialismo intenta vincular su narrativa interna con el discurso nacionalista frente a presiones externas. En términos políticos, estos posicionamientos suelen funcionar como elementos de cohesión interna.

Cuando la discusión se traslada al terreno de la soberanía nacional, las diferencias internas tienden a diluirse.

Ausencias, señales y lecturas internas

Como suele ocurrir en estos encuentros, las ausencias también generaron interpretaciones políticas. No estuvieron presentes figuras como Félix Salgado Macedonio ni Saúl Monreal, ambos vinculados a grupos regionales con aspiraciones políticas en sus estados.

En contraste, el senador Ricardo Monreal calificó la reunión como “amable”, una expresión que, en el lenguaje político mexicano, suele indicar que las tensiones quedaron contenidas.

La ausencia de confrontaciones abiertas fue, en sí misma, un resultado buscado.

Morena parece haber aprendido que los conflictos internos, cuando se hacen públicos, pueden convertirse en la principal amenaza electoral para el partido.

El cálculo político hacia 2027

Más allá de los acuerdos formales, el Consejo Nacional dejó ver una estrategia política más amplia.

Morena intenta anticiparse al ciclo electoral con tres movimientos simultáneos:

Organizar su estructura territorial con mayor anticipación.

Reducir los tiempos de competencia interna para evitar fracturas.

Reforzar una narrativa ética que contenga críticas sobre corrupción y nepotismo.

Si estas tres piezas funcionan, el partido podría llegar a 2027 con una maquinaria electoral sólida y relativamente cohesionada. Pero el riesgo también es evidente. El control centralizado de los procesos internos puede generar inconformidades entre actores locales que se sientan excluidos. En un partido tan amplio como Morena, donde conviven liderazgos de distintas corrientes políticas, el equilibrio entre disciplina y pluralidad será una tarea delicada.

El verdadero desafío

El Consejo Nacional dejó una conclusión clara: Morena ya comenzó la carrera hacia 2027.

Sin embargo, el desafío principal no proviene necesariamente de la oposición. La historia reciente de la política mexicana demuestra que los partidos dominantes suelen enfrentar sus mayores tensiones en el interior.

La pregunta no es solo si Morena podrá mantener su fuerza electoral. La verdadera incógnita es si logrará administrar su propio crecimiento sin fracturarse.

En los próximos meses, cuando comiencen a definirse coordinaciones territoriales y candidaturas potenciales, se verá si la disciplina proclamada en el Consejo es una regla efectiva o simplemente un mensaje político.

De esa respuesta dependerá, en gran medida, el mapa electoral de 2027.

RECONFIGURACIÓN DEL ORDEN INTERNACIONAL

El sistema internacional atraviesa uno de los momentos más delicados desde el final de la Guerra Fría. La política global se mueve hoy entre conflictos abiertos, rivalidades estratégicas y una profunda transformación del orden internacional que emergió tras la Segunda Guerra Mundial. La guerra abierta entre Estados Unidos e Irán, con Israel como aliado central de Washington, ha elevado el riesgo de una conflagración regional en Oriente Medio. Al mismo tiempo, las tensiones estructurales entre China, Rusia y las potencias occidentales continúan redefiniendo la geopolítica global.

Redacción Facebook, www.whitehouse.gov Luis E. González

MÁS QUE UN conflicto aislado, lo que se observa es la convergencia de varias crisis simultáneas que reflejan una transición histórica: el paso de un orden internacional relativamente estable, dominado por una superpotencia, hacia un sistema más fragmentado, competitivo e incierto.

El nuevo epicentro de la tensión: la guerra entre Estados Unidos e Irán

La escalada militar iniciada a finales de febrero entre Estados Unidos, Israel e Irán representa el episodio más grave de confrontación directa entre Washington y Teherán en décadas. En pocos días, el conflicto ha pasado de ataques quirúrgicos a una campaña militar sostenida que incluye bombardeos sobre instalaciones estratégicas iraníes y una respuesta iraní basada en oleadas de drones y misiles contra objetivos israelíes y bases estadounidenses en el Golfo.

Las cifras de víctimas superan ya el millar en territorio iraní, mientras que ataques contra instalaciones estadounidenses en la región han provocado las primeras bajas militares norteamericanas. En paralelo, el conflicto se ha expandido a otros frentes: ofensivas israelíes contra milicias de Hezbolá en Líbano, tensiones en Gaza y ataques contra infraestructura energética en países del Golfo.

La dimensión estratégica del conflicto es evidente. Estados Unidos busca debilitar las capacidades militares iraníes, frenar su programa nuclear y desarticular la red de alianzas regionales que Teherán ha tejido durante décadas. Para Irán, en cambio, la guerra se interpreta como una lucha existencial que justifica una respuesta asimétrica, basada en misiles, drones y el uso de actores aliados en distintos escenarios.

Situación que podría escalar ante la decisión de la asamblea de expertos de elegir a Seyed Mojtaba Hossein Jameneí como nuevo líder supremo de la República Islámica de Irán, hijo del fallecido Alí Jameneí.

El impacto global ya es visible. Los cierres del espacio aéreo en el Golfo han paralizado rutas comerciales clave; el precio del petróleo se ha disparado; y la incertidumbre energética comienza a reflejarse en los mercados internacionales. En una economía mundial todavía frágil, la guerra añade un nuevo factor de volatilidad.

Estados Unidos: hegemonía en transición

La política exterior estadounidense bajo la administración de Donald Trump ha consolidado un giro que ya se venía gestando desde hace una década: el abandono gradual del multilateralismo clásico y la adopción de una estrategia más unilateral y transaccional.

Durante gran parte del periodo posterior a 1945, Estados Unidos se presentó como el garante del orden liberal internacional. Instituciones como la Organización de las Naciones Unidas, la Organización Mundial del Comercio o el sistema financiero internacional surgieron bajo su liderazgo. Sin embargo, en la actualidad Washington actúa cada vez más como un poder que selecciona las reglas que decide cumplir y redefine alianzas en función de intereses inmediatos.

Este cambio se refleja en tres dimensiones principales.

Primero, el uso selectivo del poder militar. Las intervenciones actuales buscan demostrar capacidad de fuerza sin repetir los costos de ocupaciones prolongadas como las de Iraq o Afganistán. El objetivo es mantener la disuasión global mediante acciones rápidas y contundentes.

Por otro lado, la presión económica como herramienta geopolítica. Sanciones, aranceles y restricciones comerciales se han convertido en instrumentos habituales de política exterior, aplicados tanto a rivales estratégicos como a aliados.

Asimismo, la redefinición de las alianzas. Washington exige mayor contribución militar y financiera a sus socios, particularmente en Europa, al tiempo que impulsa coaliciones ad hoc basadas en intereses específicos.

En este contexto, la hegemonía estadounidense no desaparece, pero sí se transforma: de liderazgo institucional a predominio estratégico.

Rusia y China: la construcción de un contrapeso

Mientras Estados Unidos redefine su papel global, China y Rusia han intensificado su cooperación estratégica con el objetivo de limitar la influencia occidental.

Para Rusia, aún inmersa en la guerra en Ucrania, el conflicto en Oriente Medio representa una oportunidad para dispersar la atención de Occidente y consolidar su presencia en regiones clave como Asia Central y el Medio Oriente. Aunque el frente en Ucrania se mantiene relativamente estancado, con avances limitados en el Donbás, Moscú sigue apostando por una estrategia de desgaste que erosione la cohesión occidental.

China, por su parte, observa el escenario con cautela. Pekín ha construido durante la última década una presencia económica significativa en Oriente Medio a través de su iniciativa global de infraestructura. La guerra amenaza estas inversiones, pero también debilita a uno de sus principales competidores estratégicos.

El resultado es un sistema internacional cada vez más multipolar, en el que las potencias compiten por influencia en regiones clave sin que exista un consenso claro sobre las reglas del juego.

Europa: entre la dependencia y la autonomía

Por su parte, la Unión Europea enfrenta una de sus mayores pruebas estratégicas. La guerra en Oriente Medio, sumada al conflicto en Ucrania, expone las limitaciones de Europa para actuar como un actor geopolítico plenamente autónomo.

Algunos gobiernos europeos han respaldado la estrategia estadounidense, mientras otros han criticado la escalada militar por sus consecuencias humanitarias y económicas. Esta división refleja un debate más profundo: hasta qué punto Europa debe seguir dependiendo del paraguas de seguridad estadounidense o desarrollar una capacidad estratégica propia.

En los últimos años, el concepto de “autonomía estratégica” ha ganado fuerza dentro del bloque, impulsando iniciativas de defensa y cooperación militar. Sin embargo, la realidad es que Europa sigue dependiendo en gran medida de Estados Unidos para su seguridad.

El derecho internacional bajo presión

Quizá una de las consecuencias más profundas del actual escenario global sea la erosión progresiva del derecho internacional. Las intervenciones militares sin autorización explícita del Consejo de Seguridad, el uso de sanciones extraterritoriales y la creciente politización de organismos multilaterales han debilitado los mecanismos que durante décadas funcionaron como frenos a la escalada entre potencias.

La lógica del poder vuelve a imponerse sobre la lógica de las normas. En un sistema internacional fragmentado, los principios de soberanía, no intervención y solución pacífica de controversias se aplican cada vez con mayor selectividad.

Este fenómeno no implica la desaparición del derecho internacional, pero sí su transformación en un instrumento cada vez más condicionado por las relaciones de poder.

América Latina: entre la presión y la oportunidad

En este nuevo tablero global, América Latina vuelve a adquirir relevancia estratégica. La región posee recursos naturales críticos —energía, minerales estratégicos, alimentos— y se encuentra en el área de influencia histórica de Estados Unidos.

La política hemisférica de Washington ha recuperado elementos de la vieja Doctrina Monroe, ahora reinterpretada como una estrategia para limitar la presencia de potencias extrarregionales, particularmente China.

El derrocamiento del gobierno de Nicolás Maduro en Venezuela y el restablecimiento de relaciones con Washington son interpretados por muchos analistas como una señal de este nuevo enfoque.

Sin embargo, la región no responde de manera uniforme. Algunos gobiernos han optado por alinearse con Washington, mientras otros buscan mantener una posición más autónoma o diversificar sus relaciones internacionales.

Muestra de ello es el llamado “Escudo de las Américas” que firmaron 17 países de América latina como Argentina, Bolivia, Chile, Costa Rica, República Dominicana, Ecuador, El Salvador, Honduras,

Panamá, Paraguay, Guyana y Trinidad y Tobago como el Presidente Trump para destruir con sus ejércitos a los grupos del narcotráfico.

México: equilibrista en un mundo turbulento

Para México, el nuevo contexto internacional plantea desafíos particularmente complejos. La economía mexicana está profundamente integrada con la estadounidense, pero al mismo tiempo el país busca preservar márgenes de autonomía en política exterior.

Bajo la presidencia de Claudia Sheinbaum, la estrategia mexicana ha sido descrita como un “pragmatismo defensivo”: cooperación en áreas sensibles como seguridad y migración, combinada con una defensa explícita de la soberanía nacional.

El aumento de los precios del petróleo derivado del conflicto en Oriente Medio podría generar ingresos adicionales para el país en el corto plazo. Sin embargo, la volatilidad económica global también representa riesgos para la inflación, la inversión extranjera y las remesas.

A esto se suma la incertidumbre en torno a la revisión del Tratado entre México, Estados Unidos y Canadá prevista para este año, un proceso que podría redefinir el marco económico más importante para el país.

En un entorno internacional cada vez más polarizado, México busca mantener una posición de equilibrio: preservar su relación estratégica con Estados Unidos sin renunciar a una política exterior independiente.

Un mundo en transición

El escenario internacional de 2026 no puede entenderse únicamente como una suma de conflictos regionales. Lo que está en juego es la arquitectura misma del orden global.

La guerra en Oriente Medio, la rivalidad entre grandes potencias y la fragmentación del multilateralismo son síntomas de un cambio más profundo: el paso hacia un sistema internacional donde el poder vuelve a ser el principal organizador de la política mundial.

En ese contexto, la estabilidad dependerá menos de instituciones universales y más de la capacidad de las potencias para gestionar sus rivalidades sin que estas deriven en confrontaciones abiertas.

El mundo no ha entrado aún en una nueva guerra global, pero tampoco vive ya bajo el orden relativamente predecible que caracterizó a las últimas décadas. Lo que emerge es una era de competencia estratégica permanente, donde cada decisión geopolítica puede tener consecuencias que trascienden fronteras y regiones.

ESPERANZA DE VOLVERNOS A ENCONTRAR.

Coyuntura MUJERES

MUJERES QUE MARCAN EL RUMBO POLÍTICO

Redacción Facebook, www.presidenta.gob.mx F. Izquierdo

Durante décadas, la presencia de las mujeres en la política fue interpretada como una excepción o como una conquista todavía frágil. En 2026, esa narrativa ha cambiado de manera definitiva. Hoy el liderazgo femenino no es una anomalía: es una de las fuerzas que están reorganizando el poder público en múltiples escalas. Desde jefaturas de Estado hasta gobiernos locales, las mujeres participan en la toma de decisiones en medio de un contexto internacional complejo: conflictos militares, tensiones comerciales, debates sobre energía y transformaciones del orden global.

EN ESTE ESCENARIO, varias lideresas destacan no solo por ocupar cargos de alta responsabilidad, sino por el peso real de sus decisiones. Algunas operan en el tablero internacional; otras transforman la política nacional desde el gobierno federal, los estados o el Congreso. En conjunto, representan una generación que está redefiniendo la forma en que se ejerce el poder.

El liderazgo femenino en el tablero internacional

La política global de 2026 atraviesa uno de sus momentos más tensos desde el final de la Guerra Fría. El conflicto en Oriente Medio, las disputas comerciales entre potencias y la reconfiguración del multilateralismo han obligado a gobiernos de todo el mundo a replantear sus estrategias. En ese contexto, varias mujeres encabezan respuestas políticas de enorme relevancia.

Entre ellas destaca la presidenta de México, Claudia Sheinbaum. Su figura ha ganado proyección internacional en un momento particularmente delicado para el sistema global. El conflicto militar entre Estados Unidos e Irán ha disparado los precios del petróleo, afectando la economía mundial y obligando a muchos gobiernos a reaccionar rápidamente.

México, como productor energético y como socio económico central de Estados Unidos, se encuentra en el centro de esa ecuación. El liderazgo de Sheinbaum ha sido observado de cerca por analistas internacionales por su manejo pragmático de la relación con Washington, particularmente con la administración de Donald Trump. Su estrategia ha combinado cooperación en seguridad y comercio con una defensa explícita de la soberanía nacional.

Este equilibrio diplomático ha contribuido a posicionarla entre las mujeres más influyentes del mundo, según diversos rankings globales.

En Asia, otra figura que está transformando el panorama político es Sanae Takaichi. Convertida en la primera mujer en ocupar el cargo de primera ministra en Japón, su llegada al poder representa un momento histórico para la política del país. Su agenda —de corte conservador y nacionalista— ha reforzado el papel de Japón en la región del Indo-Pacífico, particularmente frente al ascenso de China y la incertidumbre geopolítica.

CLAUDIA SHEINBAUM

En Europa, la arquitectura política también cuenta con liderazgos femeninos que influyen directamente en las decisiones globales. Una de las figuras centrales es Ursula von der Leyen, quien encabeza la Comisión Europea en medio de tensiones diplomáticas con Estados Unidos, la guerra en Ucrania y la crisis energética derivada de los conflictos en Oriente Medio.

A su lado aparece la primera ministra italiana Giorgia Meloni, una de las líderes más visibles de la derecha europea contemporánea. Su gobierno ha impulsado una agenda centrada en migración, seguridad y autonomía energética, temas que se han vuelto centrales en la política europea. En conjunto, estas mujeres reflejan una transformación profunda: el liderazgo femenino ya no se limita a nichos específicos, sino que interviene directamente en los debates estratégicos que definirán el futuro del orden internacional.

América Latina: una región con liderazgo femenino en expansión

América Latina se ha convertido en una de las regiones con mayor presencia femenina en la política. Cerca del 36% de los escaños parlamentarios están ocupados por mujeres, una proporción superior al promedio mundial.

Este avance se explica por reformas de paridad de género que han transformado los sistemas electorales, pero también por la consolidación de liderazgos capaces de competir y gobernar en entornos políticos complejos.

Entre las figuras con mayor proyección regional se encuentra la expresidenta chilena Michelle Bachelet, quien vuelve al centro de la escena internacional como posible candidata a la Secretaría General de las Naciones Unidas. Su trayectoria —marcada por la defensa de los derechos humanos y el multilateralismo— le otorga una legitimidad política relevante en un momento en que el sistema internacional atraviesa cuestionamientos profundos.

Otra figura que ha ganado visibilidad es Jeannette Jara, ex candidata presidencial en Chile. Su propuesta de ampliar las políticas sociales y fortalecer la protección laboral ha reactivado el debate sobre el papel del Estado en la economía.

URSULA VON DER LEYEN

SANAE TAKAICHI

GIORGIA MELONI

Coyuntura MUJERES

En el ámbito económico global, la costarricense Rebeca Grynspan mantiene una influencia significativa desde la Conferencia de las Naciones Unidas sobre Comercio y Desarrollo, donde impulsa estrategias para el crecimiento sostenible de economías emergentes.

La presencia de estas mujeres refleja una tendencia regional clara: América Latina se está convirtiendo en un laboratorio político donde el liderazgo femenino se consolida como parte estructural del sistema democrático.

México: la consolidación de la paridad en el poder

Si hay un país donde la presencia femenina en la política ha alcanzado una dimensión estructural, ese es México. El Congreso es prácticamente paritario, los gabinetes federales tienen una fuerte representación de mujeres y un número sin precedentes de estados está gobernado por ellas. El liderazgo nacional, naturalmente, gira en torno a la presidenta Claudia Sheinbaum. Su segundo año de gobierno será clave para definir la dirección del sexenio en áreas estratégicas: energía, seguridad, política social y la relación con Estados Unidos.

Pero el mapa político mexicano está lleno de liderazgos femeninos que comienzan a adquirir peso propio. El avance de la paridad se refleja con claridad en el número de mujeres que gobiernan estados mexicanos. Trece entidades federativas están encabezadas por gobernadoras, lo que representa cerca del 40% del territorio nacional.

Entre ellas destacan perfiles muy diversos.

En la capital del país, la jefa de gobierno Clara Brugada se ha convertido en una figura central en la gestión urbana. Temas como el acceso al agua, la movilidad metropolitana y la seguridad ciudadana marcan su agenda, pero también han reforzado su perfil nacional dentro de Morena.

En el Estado de México, la gobernadora Delfina Gómez Álvarez administra la entidad más poblada del país. Su gobierno ha comenzado el año con niveles de aprobación relativamente altos, lo que la coloca como una de las figuras políticas más relevantes del escenario nacional.

La gobernadora de Quintana Roo, Mara Lezama, ha logrado posicionarse como una de las mandatarias mejor evaluadas del país gracias a su gestión del turismo y programas sociales en una economía altamente dependiente del sector servicios.

En Veracruz, Rocío Nahle enfrenta el reto de administrar uno de los estados energéticamente más relevantes de México, mientras busca aprovechar el auge del nearshoring industrial.

En Aguascalientes, la gobernadora María Teresa Jiménez ha enfocado su administración en fortalecer el desarrollo industrial y la atracción de inversiones.

En la frontera norte, Marina del Pilar Ávila gobierna una de las entidades más dinámicas en comercio exterior, donde la migración y la relación económica con Estados Unidos forman parte de la agenda diaria.

Cada una de estas administraciones demuestra que el liderazgo femenino no es uniforme: responde a contextos locales distintos, pero todas comparten la responsabilidad de gestionar economías regionales cada vez más integradas al mundo.

El año 2026 será, en muchos sentidos, una prueba de esa transformación. Las decisiones que tomen estas mujeres no solo influirán en sus países o ciudades: también ayudarán a moldear el rumbo político de una época marcada por la incertidumbre y el cambio.

MICHELLE BACHELET

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COMPETITIVIDAD REGIONAL: MÁS ALLÁ DE LAS FRONTERAS ESTATALES

Históricamente, hemos analizado el éxito económico de México a través de un lente fragmentado: el Producto Interno Bruto (PIB) de un estado, la inversión extranjera en una ciudad o la seguridad en un municipio específico. Sin embargo, la realidad de los mercados modernos ignora las líneas trazadas en un mapa político. Hoy, la competitividad no es un trofeo que un estado le arrebata a su vecino; es, fundamentalmente, una propiedad que emerge de ecosistemas interconectados.

Redacción Facebook y Freepik

EL RECIENTE Índice de Competitividad Regional (ICR) 2026, desarrollado por el IMCO, nos obliga a cambiar el chip. Bajo la premisa del “efecto de vecindad”, el índice demuestra que las cadenas de proveeduría, el talento y la infraestructura funcionan como redes. Si un nodo de la red falla —ya sea por inseguridad o falta de energía—, el impacto se siente en todo el corredor, independientemente de qué gobernador esté al mando en ese kilómetro específico.

El mapa del éxito y los cuellos de botella

Los resultados de 2026 presentan un México de contrastes profundos, donde el Noreste (Coahuila, Nuevo León, San Luis Potosí y Tamaulipas) se consolida como el motor indiscutible del país, ocupando la primera posición general. Su fortaleza no es casualidad: han logrado integrar un ecosistema exportador robusto, con la mayor densidad de parques industriales (19.9 por millón de habitantes ocupados) y salarios que, además de atractivos, presentan baja desigualdad.

En la otra cara de la moneda se encuentra el Istmo. A pesar de los esfuerzos narrativos por impulsar el sur, la región sigue atrapada en un

ciclo de baja competitividad debido a una infraestructura limitada y una informalidad laboral asfixiante del 73.1%. Aquí es donde el “costo de frontera” interno se vuelve evidente: las barreras logísticas y la falta de coordinación elevan los costos operativos a niveles que ahuyentan incluso al capital más paciente.

La seguridad: El deterioro que pesa más que el éxito Un hallazgo crucial de este análisis es que el deterioro en un solo estado puede anular las mejoras de sus vecinos. Tomemos el ejemplo del Noroeste. Entre 2019 y 2024, Durango logró reducir significativamente su incidencia delictiva, pasando de 17.39 a 10.37 delitos por cada mil habitantes. Sin embargo, el aumento de la violencia en estados vecinos como Zacatecas y Sonora neutralizó este avance, limitando la retención de inversión en todo el corredor. En economía, esto se traduce en un mensaje claro: las empresas no invierten en un “oasis” si para llegar a él deben atravesar un desierto de inseguridad.

El talento busca calidad de vida

El ICR 2026 también redefine lo que significa atraer talento. Ya no basta

con ofrecer un empleo; la región debe ofrecer una vida. El subíndice de Atracción de Talento revela que factores como la cobertura de salud, la oferta de vivienda dinámica (liderada por el Noreste con un 0.7%) y la seguridad son los verdaderos imanes de los perfiles calificados.

Llama la atención el caso de la región Maya. Aunque destaca por una brecha salarial de género menor (4.6%), esto no necesariamente refleja un mercado más avanzado, sino una estructura salarial más homogénea debido a una menor especialización y menores niveles de ingreso general.

Ganar con el vecino, no al vecino

Para que México dé el salto al desarrollo que tanto se proyecta en los planes de nación, debemos dejar de celebrar el éxito aislado de un estado mientras su vecino se hunde en la informalidad o el crimen. La competitividad debe entenderse como un esfuerzo de coordinación regional. Invertir en infraestructura compartida, alinear incentivos fiscales entre estados colindantes y unificar estrategias de seguridad no son solo buenas prácticas de gobernanza; son necesidades económicas urgentes. El verdadero Proyecto de Nación de

cara a los próximos años debe ser la eliminación de esos “cuellos de botella” que hoy frenan el potencial colectivo de nuestras regiones. Al final del día, en una economía de red, si a tu vecino le va mal, a ti también te costará más caro triunfar.

El IMCO concluye que para elevar la competitividad nacional es necesario pasar de una visión estatal a una de corredores productivos. Esto implica coordinar la inversión en energía, agua y movilidad entre estados vecinos para eliminar los cuellos de botella que hoy limitan el potencial del nearshoring y el desarrollo social.

Ranking de las Regiones

El índice evalúa a las regiones en una escala de 0 a 100 puntos. Los resultados generales fueron:

• Noreste (Baja California, Baja California Sur, Chihuahua, Durango, Sinaloa, Sonora y Zacatecas)- Competitividad Alta (68 pts): Es la región líder. Destaca por su infraestructura industrial (19.9 parques por cada millón de personas ocupadas) y su fuerte integración con el mercado de exportación.

• Noroeste (Coahuila, Nuevo León, San Luis Potosí y Tamaulipas) CompetitividadMedia Alta (62 pts): Posee una alta capacidad de atracción de talento, pero se ve frenada por altos índices de inseguridad.

• Bajío (Aguascalientes, Colima, Guanajuato, Jalisco, Michoacán, Nayarit y Querétaro)- Competitividad Media Alta (54 pts): Se consolida como un centro de innovación y manufactura avanzada, aunque presenta disparidades internas (como el rezago en Michoacán).

• Centro (Ciudad de México, Estado de México, Hidalgo y Morelos)- Competitividad

Media Baja (49 pts): Es el centro neurálgico del país, pero enfrenta costos energéticos elevados y retos de saturación urbana.

• Maya (Campeche, Chiapas, Quintana Roo, Tabasco y Yucatán)- Competitividad Baja (34 pts): A pesar del turismo, sufre de baja especialización laboral y retos de seguridad crecientes en estados como Quintana Roo.

• Istmo (Guerrero, Oaxaca, Puebla, Tlaxcala y Veracruz)Competitividad Baja (30 pts): La región con el mayor rezago, caracterizada por una informalidad laboral del 73.1% y falta de infraestructura básica.

Principales obstáculos

• Inseguridad como lastre regional: El deterioro de la seguridad en un solo nodo (como Zacatecas o Sonora) afecta la percepción de inversión de toda la región colindante, anulando esfuerzos locales de reducción de delitos.

• Brecha Energética: Existen disparidades críticas en el costo de los insumos. Mientras el No-

roeste tiene acceso a gas natural asequible, la región Centro paga precios hasta un 58% más altos.

• Informalidad y Talento: El talento se mueve hacia donde hay servicios y seguridad. Las regiones del sur no logran retener capital humano debido a la falta de empresas "tractoras" y empleos formales de alta especialización.

Coyuntura