Estrategia Integral de Turismo de Gran Canaria 2017-2020

Estrategia Integral de Turismo

de Gran Canaria 2017-2020

RESUMEN EJECUTIVO

Estrategia Integral de Turismo

de Gran Canaria 2016-2020

Página 4

Contenido 1 Introducción

4

1.1 Presentación

5

1.2 Antecedentes

7

2 Resumen Diagnóstico de situación

8

2.1 Introducción

8

2.2 Factores clave de competitividad y sostenibilidad turística

25

2.3 Condicionantes del entorno

27

2.4 Análisis Situación

37

3 Actualización Estratégica

38

3.1 Modelo Turístico. Objetivos, principios y palancas de valor

42

3.2 Encuadre estratégico. Ejes, áreas y líneas estratégicas

47

4 Plan de actuación

48

4.1 Objetivos

49

4.2 Programas Operativos

56

4.3 Líneas de actuación

74

5 Control y seguimiento

1. Introducción 1.1 Presentación Ante el peso de la actividad turística en nuestra economía, el crecimiento limitado y desordenado, la mejorable configuración general de la oferta y una cadena de valor que de forma natural ha empoderado a ciertos actores, el Cabildo de Gran Canaria considera necesario establecer una estrategia integral como destino turístico líder. Para devolver a Gran Canaria la capacidad de progresar, de adaptarse de forma constante y flexible y de innovar, el Cabildo tiene la obligación de implicarse facilitando la generación de riqueza social, económica y medio ambiental, ofreciendo su apoyo y erigiéndose como líder dinamizador, vigilante y supervisor del desarrollo turístico de la isla.

Tal y como se podrá ver, a modo de resumen, en la diagnosis realizada en este documento, la cadena de valor turística en Canarias y específicamente en Gran Canaria tiene una alta complejidad vertical de donde emanan multitud de normativas. Este factor anquilosa y cambia los escenarios internos frente a una competitiva, aunque en una parte latente, competencia. Por tanto, hemos de formular una estrategia integral que tenga en cuenta la legislación territorial, urbanística y fiscal pero acompasar su progreso con las vías más dinámicas y flexibles dentro de los límites del sistema. Una Estrategia que permita: Orientar la toma de decisiones, articular planes transversales de las diferentes Administraciones Públicas, acordar propuestas con los grupos de interés involucrados, priorizar objetivos estratégicos, facilitar la eficiencia y eficacia del gasto, la transparencia y rendición de cuentas y programar las inversiones anuales.

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1.2 Antecedentes Tomando como base las propuestas realizadas en la “Cumbre del Turismo de Gran Canaria de 2004” y el posterior trabajo desarrollado en 2011 con el “Plan Estratégico de Turismo Gran Canaria 2020 (PETGC)”, ha sido necesario realizar una aproximación de ésta, de manera integral y transversal. Para ello, se tuvo en cuenta genéricamente la formulación del -Plan Nacional e Integral de Turismo de España-, el plan estratégico de promoción de las Islas Canarias, y la estrategia europea para la Especialización Inteligente (RIS3) con su adaptación -Plan de acción regional Canarias 2020-. Una integración que permitiera llevar a cabo de forma pragmática su actualización y adaptación a los diferentes escenarios, a los nuevos cambios de paradigma y a los diferentes actores de la cadena de valor turística de Gran Canaria.

El desarrollo de estas estrategias turísticas, elaboradas por el Cabildo de Gran Canaria, se ha visto reducido por las múltiples dificultades de una más que compleja cadena de valor turística. Dificultades que se han visto ampliadas por la transversalidad sectorial y la verticalidad de las instituciones públicas en particular. La gestión de los grupos de interés se ha visto limitada, debido a los diferentes objetivos estratégicos que no han podido ser óptimamente mancomunados. Además la inflexibilidad de los procesos internos no ha permitido la gestión eficaz de las líneas de actuación esgrimidas, relegando la visión integral de la estrategia y por tanto obviando los resultados de las propuestas, tanto por acción como por omisión. El Patronato de Turismo de Gran Canaria como organismo autónomo está muy especializado en área de la promoción, lo cual no le ha permitido una gestión integral, de colaboración y coordinación con otras áreas, que han de desarrollarse hacia objetivos comunes.

Estas circunstancias han dirimido en la necesidad de actualizar el anterior plan con la presente Estrategia Integral de Turismo de Gran Canaria (EITGC). Una Estrategia que abarca no sólo la promoción, sino que alinea ésta a la gestión del producto, a la competitividad, al desarrollo sostenible y a las políticas públicas necesarias.

Una estrategia construida por todos, donde al análisis realizado hace un lustro junto a más de cien expertos del sector se ha actualizado, sumando además los informes y propuestas elaborados por los “think tanks” locales. Además, para que la estrategia perdure y dada la gran vertiente política, que tiene el liderazgo necesario de esta Estrategia, se han integrado las propuestas programáticas de turismo de los principales partidos políticos de Gran Canaria. La participación en esta Estrategia sigue abierta, y como se demuestra en ésta actualización, los agentes intervinientes podrán encontrar con mayor claridad y concreción tanto el contenido, como a que acciones sumarse, con qué recursos y en qué momento. Por ello se han determinado objetivos y metas cuantificables con un plazo de ejecución plurianual, estableciéndose planes con sus programas y líneas de actuación para alcanzarlas.

La eficiencia dinámica permanece clave en esta Estrategia, por lo que las líneas de actuación han sido planteadas lo suficientemente flexibles como para realizar adaptaciones a la evolución de los escenarios. Además, su participación ha sido concretada con objetivos específicos y responsables sujetos a sistemas de seguimiento basado en indicadores. La medición de estos programas permitirá evaluar la efectividad de las inversiones plurianuales, pero principalmente nos permitirá enriquecer el conocimiento necesario para orientar la toma de decisiones, organizar sistemáticamente las acciones de mejora y organizar óptimamente los esfuerzos necesarios para ejecutarlas.

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2 DIAGNÓSTICO

2. Resumen Diagnóstico de Situación 2.1. Introducción Es necesario tener en cuenta los condicionantes del entorno así como los factores clave que permiten o entorpecen el desarrollo de la competitividad y sostenibilidad del sector turístico de Gran Canaria.

Para mejorar nuestra situación debemos identificar aquellas debilidades que debemos corregir, así como aquellas oportunidades que aprovechar, estar preparados antes posibles amenazas o seguir trabajando nuestras fortalezas.

La actualización de esta estrategia se ha realizado a la par que el plan de marketing correspondiente, por tanto el análisis de las tendencias de la evolución de la demanda (perfil de clientes) y la capacidad actual y potencial de la oferta para satisfacerla (productos) lo podremos ver en los anexos que se comparten (ver Anexo 1).

2.2 Factores clave de competitividad y sostenibilidad turística El trabajo previo realizado de diagnosis nos ha permitido identificar los factores que facilitarán la gestión eficiente de Gran Canaria como destino turístico. Factores de competitividad que deben ser dinamizados y desarrollados de manera sostenible. Hemos de buscar la mutualidad y el equilibrio del desarrollo económico conjuntamente con el cultural y social y el medioambiental, para que de esta manera la planificación sea viable, soportable y equitativa.

Ecológico Soportable

Viable

Figura 1. Equilibrio desarrollo sostenible.

Social

Sostenible

Económico

Equitativo

Para conseguir que Gran Canaria se torne en un destino más competitivo y sostenible en el largo plazo son muchas las variables, los proyectos, los agentes e instituciones que han de combinarse, para aunar esfuerzos en una misma dirección.

A través de la definición de los factores de competitividad y sostenibilidad definidos en este documento, se establecen áreas de actuación, ya no sólo de la corporación insular o del Patronato de Turismo, sino de todos los agentes involucrados en el sector. De esta manera se puede realizar una labor de

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coordinación más fructífera y se facilita la participación de las empresas en la sostenibilidad de la actividad. Sin embargo, hemos de tener en cuenta, la enorme transversalidad del turismo y la gestión de procesos actual de la consejería de turismo no permiten ejecutar directamente todas las líneas estratégicas.

INFRAESTRUCTURAS Y EQUIPAMIENTOS

MARKETING

CALIDAD Y SATISFACCIÓN

Social

POLÍTICAS PÚBLICAS

Competitividad

ACCESOS Y CONECTIVIDAD

y

Sostenibilidad

PRECIO

Gran Canaria

Ambiental

Cultural I+D+i CAPACIDADES EMPRESARIALES

MARCOS NORMATIVOS

PRODUCTOS

Figura 2. Factores de competitividad y sostenibilidad. Elaboración propia.

Esta situación se representa de forma gráfica en la figura 2 donde destacamos los factores a los que se debe la Consejería de Turismo, diferenciándolos por un lado en su dimensión por importancia estratégica, presupuestaria y corresponsabilidad, y por otro, resaltados en negro, por su capacidad y competencia de manera efectiva por parte del Patronato de turismo de Gran Canaria.

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2.2.1 Infraestructuras Las infraestructuras constituyen un elemento clave en los factores de competitividad, pues constituyen el marco físico sobre el que se desarrolla todo el servicio. Su adecuación e idoneidad actúan como atractivos y catalizadores de la inversión y sostenibilidad de la actividad.

En un segundo plano han de considerarse fundamentales tanto en la imagen como en la calidad de la experiencia que los turistas sienten y transmiten. a) Urbanísticas (Núcleos turísticos) Con un 3.8% de ocupación del territorio insular, identificamos varios núcleos turísticos con un grado diferente de desarrollo tanto en el entorno y planta alojativa como en la oferta complementaria. Se denotan grandes diferencias en calidad, modalidad, carga y adaptación a la demanda que generan unos rendimientos por núcleo turístico muy diferenciados tanto por ingresos por habitación como en la generación de empleo. b) Alojamientos.

La tipología de alojamientos se ha desarrollado históricamente por la demanda de servicios extrahoteleros, abundando por tanto los establecimientos de apartamentos y bungalós en los primeros núcleos turísticos que se desarrollan (Figura 4). No obstante, un factor claro de competitividad es nuestra variada oferta de alojamiento. Tanto los establecimientos como las plazas ofertadas se han mantenido estables por la salida del mercado de gran parte de la oferta extrahotelera, y por los pequeños incrementos de nueva oferta hotelera de 4 y 3 estrellas (Figura 5); a pesar de de la futilidad en las herramientas planteadas para la renovación y rehabilitación y de las diferentes moratorias de 2003, 2009 y la versión más reciente del 2013. Crecimiento que

10

ha sido estable con el mínimo de 80.000 plazas extra hoteleras, y los máximos de 60.000 hoteleras y por tanto del total de 140.000 plazas (Figura 3).

Estabilidad debida principalmente a la demanda coyuntural experimentada en los últimos años que ha permitido incluso incrementar la rentabilidad de la oferta hotelera (Figura 7). En la singular oferta extrahotelera, a pesar de ser una verdadera preocupación y haber creado conciencia social respecto a la planta obsoleta, perdura una falta de consenso en las unidades de explotación y su composición propietaria sigue atomizada. Los intermediarios son principalmente los que invierten en su reposición en el mercado y las actuaciones en el entorno siguen latentes pendiente de diferentes planes municipales e insulares. Mientras las nuevas normativas tratan de solventar este problema como destino, en época de crisis aumenta el turismo residencial.

No se aprovecha óptimamente esta oportunidad para adaptarse a las nuevas demandas, actuando equilibradamente en el entorno y por tanto diferenciándonos como destino. Además, aparecen nuevos formatos que regeneran problemas de reglamentación y competencia desleal, y aumentan de forma pronunciada estos establecimientos hacia la llamada “economía colaborativa”, conformando una nueva tipología panhotelera (Figura 4, año 2015).

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160.000 140.000 120.000 100.000

Total Extrahotelera Hotelera

80.000 60.000 40.000 20.000 2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

Fig. 3 Evoluciรณn plazas hoteleras

1200

1000

800

600

Total Extrahotelera Hotelera

400

200

0 2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

Fig. 4 Evoluciรณn establecimientos hoteleros

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Otros tipos de alojamiento (5%)

Hoteles/aparthoteles 5 estrellas (6%)

Viviviendas propias o casas de amigos y familiares (8%)

Hoteles/aparthoteles 4 estrellas (28%)

Extrahoteleros (33%)

Hoteles/aparthoteles 1, 2, 3 estrellas (20%)

Fig. 5 Tipologías hoteleras

Una estrella (2,22%)

1 Palmera (0,10%) 2 Palmeras (0,16%) Categoría única (0,14%) Cinco estrellas Gran Lujo (15,21%) Cinco estrellas (0,31%)

Dos estrellas (34,80%)

Cuatro estrellas (43,36%) Tres estrellas (3,70%)

Fig. 6 Categorías hoteleras

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TOP 5

2015

Var. Anual

1

OCUPACIÓN Meloneras

86,12%

1,86

2 3

Taurito Patalavaca-Arguineguín

80,08 % 78,74%

8,14 15,58

4 5

Amadores San Agustín

60,62% 58,15%

-2,61

1 2

TARIFA MEDIA (€) Meloneras San Agustín

152,65 93,47

9,33% -0,80%

3 4 5

Bahía Feliz El Veril - Las Burras Puerto de Mogán

91,75 79,65 70,53

4,76% 13,51% 4,83%

1 2

PERNOCTACIONES Playa del Inglés Meloneras

10.050.196 3.387.959

3,60% 5,40%

3 4 5

Campo Internacional Puerto Rico Amadores

2.103.466 2.053.190 2.052.922

7,36% -4,79% -4,66%

0,63

PERNOCTACIONES EN GRAN CANARIA 2015 Amadores (10%) Puerto Rico (11%)

Playa del Inglés (51%)

Campo Internacional (11%)

Meloneras (17%)

Fig. 7. Indicadores hoteleros por zonas 2015

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c) Equipamientos y Espacios Públicos.

Podemos distinguir entre “Equipamientos” y “Entorno y Paisaje” además de contemplar criterios de actuación que inciden en ellos como la accesibilidad y la movilidad.

I Equipamientos. Especialmente en las zonas maduras del sur se han hecho varias actuaciones con diferentes planes de colaboración económica en donde han participado distintas administraciones.

Actuaciones realizadas principalmente en paseos (marítimos y de conexión a oferta ocio – playa, centros comerciales, etc.-). El presupuesto asignado y la falta de agilidad no ha permitido avanzar eficientemente la labor del Consorcio de Rehabilitación de Maspalomas, asimismo la tardía inclusión de otros núcleos turísticos como Mogán derivó en una dispersión y fragmentación de las inversiones realizadas.

Aún se aprecia en este sentido una poca adaptación a la demanda histórica y a sus principales segmentos sociodemográficos (familiar, parejas, sénior) con parques infantiles, zonas de esparcimiento con sombras, áreas deportivas y zonas de relax.

II Entorno y paisaje. En el entorno se debe tener especial consideración los efectos globales del fenómeno turístico: medioambiental, social, distribución de la riqueza y mejora de la calidad de vida. Se ha hecho una gran labor de conservación con ejemplos como la Reserva de la Biosfera y proyectos Life+, pero el cuidado de nuestra imagen con el embellecimiento, acondicionamiento, la limpieza y ornato del entono turístico, así como las vías de conexión (especialmente la GC1 y GC2) que finalmente en 2016 ya cuenta con presupuestos estratégicos. De igual manera, en la homologación de cartelerías y vallas publicitarias, así como los accesos a los municipios de norte, los invernaderos del sureste y algunos barrancos, cascos históricos 14

y enclaves turísticos, necesitan armonizarse con proyectos de embellecimiento y puesta en valor. Por último, se aprecia un escaso desarrollo de los criterios de accesibilidad y movilidad del turista, permitiendo y favoreciendo el reequilibrio territorial con la gestión óptima de la Conectividad Interior (Mayor uso de las TICs, mejora de la señalética, estado carreteras, movilidad sostenible- transporte público, red ciclable, sendas peatonales-..); de las Redes Funcionales (conexiones entre municipios, hacia y desde núcleos y dentro del núcleo); el Transporte Público (servicio, idiomas, frecuencia, precio-integraciones tarifarias, seguridad, fiabilidad,..); así como la Accesibilidad Universal (en playas, piscinas naturales, aceras, paseos, patrimonio histórico y cultural,..).

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2.2.2 Accesos y conectividad.

núcleos turísticos, conectado por autopista.

Además existe un aeródromo privado, el aeródromo de “El Berriel”, el único de su tipo en Canarias. El aeropuerto ofrece un servicio permanente todos los días del año, con un movimiento de diez millones de pasajeros y 100.000 aviones. Cada hora, hay una media de 1.300 pasajeros en salidas y entradas insulares y 10.500 pasajeros en entradas

Como territorio insular, los accesos como infraestructuras, y la conectividad como dinamizador de estas, deben gestionarse bajo premisas de vigilancia y óptimo desarrollo.

I Aéreo. Aeropuerto situado a 20 kilómetros de la Ciudad y a 25 kilómetros de los principales

Número de aeropuertos con conexión aeropuerto de Gran Canaria País Escala Alemania Austria Bélgica Cabo verde Dinamarca Eslovaquia España Estonia Finlandia Francia Gambia Hungría Irlanda Islandia Italia Lituania Luxemburgo Marruecos Mauritania Noruega Países Bajos Polonia Portugal Reino Unido República Checa Rusia Senegal Suecia Suiza Ucrania Total

2015

2010

2011

2012

2013

2014

(hasta octubre) (+ 4000)

24 2

24 2

22 3

21 2

21 2

22

4 3 3 0 15

4 3 4 1 17

4 3 4 1 16

4 3 4 0 16

4 3 3 0 17

0 4 0

0 4 0

0 5 0

0 5 2

0 5 2

0 0

0 0

0 0

0 0

0 0

3 1 3 0 1 2 1 13 4 2 3 18 1 0 1 14 3 0 125

4 1 4 0 1 3 1 13 3 3 3 18 1 0 1 14 3 0 132

3 1 3 0 1 5 2 13 4 3 2 18 1 0 1 12 3 0 130

3 1 2 0 1 5 2 13 4 3 3 18 1 1 1 13 3 0 131

3 1 3 0 1 4 2 13 4 3 3 18 1 0 1 14 3 0 131

2 4 2 3 0 17 0 5 4 0 0 2 1 5 0 1 4 2 13 4 4 4 20 1 0 1 15 2 0 138

Nota: son rutas con más de 5.000 pasajeros (ida+vuelta) por año. En2015, de más de 4.000.

Fig.10 Aeropuertos con conexión a Gran Canaria

15

y salidas internacionales, principalmente con Europa. Existe una oferta de ochenta compañías internacionales, con un porcentaje de vuelos chárter del 67%. En el último lustro se mantiene una media de 2 millones de pasajeros interinsulares, 2 millones nacionales y en 2014 se recuperan, respecto al 2011, los 6 millones de pasajeros internacionales. Las preferencias al precio frente a la comodidad hace aumentar las denominadas líneas low cost frente a las tradicionales de línea regular.

La continuidad de las bonificaciones de tasas hacen más competitivo al destino, y la vigilancia de un cambio de modelo de gestión de AENA se torna en obligatoria. Gran Canaria actualmente está conectada a 138 aeropuertos.

En el último lustro y especialmente en el 2015 (figura 10) se han incorporado aeropuertos del Reino Unido, Portugal, Suecia, Finlandia, Francia, Italia y han dejado de conectar 2 de Irlanda. Así mismo, tanto las frecuencias como las rutas adquieren cierta estabilidad hacia el destino, y la conectividad con las principales ciudades europeas se han visto incrementadas con nuevas rutas, especialmente por la demanda coyuntural de los últimos años. La gestión de la mesa de conectividad creada en 2013 y gestionada por el Patronato de Turismo empieza a dar sus frutos, aumentando la conectividad desde importantes aeropuertos nacionales e incorporando 13 nuevas rutas internacionales en 2016.

II Terrestre. En Gran Canaria la Autopista del Sur de Gran Canaria (GC-1) es la vía principal para la articulación del transporte terrestre en la isla, desde Las Palmas de Gran Canaria hasta el Aeropuerto de Gran Canaria. Se considera autovía y autopista desde este punto hasta Puerto Rico en el suroeste, recorre toda la costa Este y en torno a ella crecen los más importantes núcleos poblacionales, industriales y turísticos.

La Autovía del Norte de Gran Canaria (GC-2) nace en Las Palmas de Gran Canaria y articula

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el tráfico del norte de la isla. Esta vía está sujeta a importantes retenciones diarias provocadas por el inadecuado planteamiento de la propia vía, a pesar de los sucesivos planes para reformarla. Desde Agaete a La Aldea de San Nicolás siguiendo la costa oeste, existe una carretera comarcal construida en los años 30 que destaca por la extrema peligrosidad de su trazado a lo largo de los grandes acantilados occidentales, que será en un futuro cercano sustituida por una autovía. La GC-3 es la Circunvalación de Las Palmas de Gran Canaria.

Existen, además, otras carreteras que unen Las Palmas de Gran Canaria con el centro de la isla. Son las carreteras más antiguas y se caracterizan por una gran sinuosidad en el trazado así como por su estrechez, y varias de las mismas confluyen en las Cumbres de la isla.

Los pueblos que no están en estos ejes se unen a ellos por carreteras locales. La conectividad es alta, aunque las frecuencias y horarios del transporte público al interior y cumbres no llegan a estar adaptados a los horarios y necesidades de los turistas. Las flotas de Taxis reciben en la última década una de las mejores valoraciones por parte de los turistas, pero el gran protagonista en la conectividad interior son las casi 16.000 matriculaciones de vehículos de alquiler sin conductor en 2015.

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III Marítimo. En Las Palmas se mueven más de un millón de pasajeros al año, entre el tráfico insular y el internacional, entre Cruceros (visitantes excursionistas, Puerto base cruceros -turistas pre y post cruceros-) y la Conexión de turismo de interior y multi destino desde: TFEAgaete y FV/LZ- LPGC.

Gran Canaria cuya capacidad se desborda cada año, y las marinas en los núcleos turísticos de Puerto Rico y Mogán. Próximamente después de varios planes insulares y demás marcos normativos se desarrollaran dos nuevas marinas “turísticas” en Taurito y Meloneras.

Disponemos de 9 accesos marítimos entre marinas, muelles y puertos pesqueros (Turismo náutico y pesquero). Estas infraestructuras se diferencian según su funcionalidad en acceso (cruceros, turistas), industrial (mercancía, pesca, reparación) y de ocio (yates, veleros, actividades náuticas y de recreo). Algunas combinan una o más funcionalidades, siendo las más relevantes: la marina de Las Palmas de

Marina Las Palmas de Gran canaria Puerto de Las Nieves

Muelle pesquero de Taliarte

Puerto de Mogán Marina Puerto Rico Marina Anfi del Mar Puerto de Arguineguín Club de yates Pasito Blanco Fig. 11 Accesos marítimos de Gran Canaria

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2.2.3 Calidad y Satisfacción

2.2.5 Productos

La calidad es una herramienta de comparación cuyo calibrado depende de la expectativa y percepción del cliente. A través de tendencias y estudios podemos tener una idea precisa de cuáles son los parámetros relevantes y cómo puntuamos en ellos individualmente y en conjunto. Esto nos permite saber nuestra situación respecto a la competencia y a las demandas de nuestros clientes. Por tanto toda la cadena de valor turística debe entender e interiorizar la apuesta por la calidad, tanto en el servicio como en el desarrollo de productos. Para poder mejorar nuestra situación es necesario trabajar principalmente en la:

En Gran Canaria hemos tenido ciclos diferentes con periodos y desarrollos diversos, productos nuevos, y/o productos no adaptados puestos en valor o creados, teniendo o no como referencia a la demanda.

Sub destinos como meloneras o sub ofertas como la extrahotelera (ahora panhotelera) han definido al nuevo territorio y han diversificado la cartera de clientes y la comercialización de los mismos. Un nuevo ciclo impulsado por la llegada de internet con su comercio electrónico y sus agregadores, ha posibilitado la aparición de una oferta de alquiler vacacional junto a modelos de negocio basados en la “economía colaborativa”.

I

Adaptación y mejora de la cualificación de los Recursos Humanos locales

II Puesta en valor de los profesionales del sector.

III Detectar y potenciar las buenas prácticas de gestión.

2.2.4 Marcos normativos El turismo de masas de sol y playa está en una fase de madurez en todo el archipiélago.

Compartiendo situación y marca, la evolución en las islas que participan de este modelo ha sido muy distinta por diversos motivos.

Las diferentes culturas que nos visitan perciben nuestros productos de forma distinta, se acercan y lo experimentan con perspectivas diferenciadas, sus motivaciones y hábitos difieren incluso dentro del mismo corsé cultural. Diversos acercamientos en la gestión de nuestra cartera de productos turísticos nos dan algunas claves en cuanto a inversión, desinversión y selección de estrategias y de desarrollo sostenible. La orientación de recursos y atractivos o su reorientación hacia la demanda y su sostenibilidad nos permitirán una gestión óptima y coordinada. Gestión que de manera transversal debe ser apoyada y focalizada por la verticalidad de estamentos públicos inherentes y consensuados con el sector privado para cumplir con el fin último de generar riqueza social y económica. a) Productos

La regulación y planificación del sector turístico, especialmente en cuanto a la gestión del suelo y su impacto territorial y de consumo de recursos, debe marcar los límites pero apoyar y facilitar la actividad dentro de los mismos.

18

Como es sabido, nuestro producto estrella es el sol y playa, pero la rivalidad competitiva en este segmento es creciente. Por tanto, debemos sin duda enriquecer este binomio, no sólo para diferenciarnos de la competencia, sino para refrescar el producto de cara al gran número de turistas repetidores. La estrategia es potenciar los productos actuales según el posicionamiento y desarrollar los que tengan mayor margen de crecimiento.

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1. Gestión y desarrollo integral destino (incorporar recursos y productos, gestión de iconos y poner en valor productos atractores) según la demanda.

2. Diversificación, estrategia de segmentos y promoción por productos. Para ello se realizó el estudio de potencialidad, atractivo y competitividad de cada uno de ellos.

3. Oferta cualificada, desarrollo más cualitativo, aprovechando segmentos con elevado valor añadido y la herramienta SICTED para las asociaciones y proveedores de servicio.

Productos Estratégicos

Clave

Atractores

Cultural (Patrimonio histórico, arqueología,..), Médico-Salud y Bienestar, Naturaleza y Rural (Ecoturismo, agroturismo,..), Golf, Náutico, Activo y Deportivo (Training Stage, cicloturismo, senderismo, Trail,..), y MICE. Iconos y miradores, Litoral, Ocio, Gastronomía, Shopping, Eventos (no MICE) (Ej. Playas, parques temáticos, zonas esparcimiento, centros comerciales, zonas comerciales abiertas, Mercadillos oficiales,..)

Cruceros, Eventos internacionales

Tangenciales

Integrales

Reequilibrio territorial, segmentado hacia entornos, productos específicos que puedan aprovechar sinergias derivadas de los ejes económicos. (ej.

Sector primario, Villas marineras)

Segmentos estratégicos: Clave para el desarrollo de productos: Sénior, LGTB, actividades náuticas, turismo activo y familia con niños.

A mejorar en el desarrollo de productos: Parejas, nicho, eventos y descanso con exploración del destino.

En el Plan de Marketing de 2017 podremos ver un análisis detallado de cada uno de los productos y segmentos sociodemográficos y motivacionales; así como los productos seleccionados entre los consolidados y emergentes para potenciar su desarrollo y mejora.

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PRODUCTOS

Cicloturismo

Golf

Gastronomía

Luna de miel y celebraciones especiales

Compras

Medio rural

Salud y bienestar

Olas y viento

LGTB

MICE

Parques temáticos

Ac tivo

Eventos (no MICE)

Residencial

Cinematográfico

Sol y playa renovado

Buceo

Cultura

Sol y playa clásico

Náutica

Senderismo

Time sharing

Depor tivo (general)

Sanitario

Fig.14 Relación de principales productos consolidades de Gran Canaria

PRODUCTOS EMERGENTES

Astroturismo

Científico

Rutas cinematográficas

Espiritual

Fotográfico

Enológico

Arqueológico

Educativo

Idiomático

Estudiantil

Pic tórico

Lujo

Ornitológico

Ecoturismo

Mascotas

Escapada urbana

Fig.15 Relación de principales productos emergentes de Gran Canaria

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2.2.6 Precio El precio, como es sabido, lo define la ley de la oferta y la demanda, pero esta balanza es muy sensible a la fiscalidad, especialmente con posibles nuevos tributos sectoriales o cambios en el I.G.I.C. La gestión de este factor competitivo solo será posible apoyando al otro factor de “Capacidad empresarial”.

Se puede decir que los precios son estacionales según la contracción de la demanda en la temporada de verano y al alza en la temporada alta de invierno.

A pesar de la madurez del destino se ha podido incrementar el gasto, pero no se ha podido evitar el empoderamiento de la turoperación que sigue aumentando su volumen de negocio en origen. A pesar de ello, la contracción temporal de la oferta alojativa mediterránea ha obligado a reducir sutilmente su rentabilidad debido a la presión global de la demanda sobre ésta, y por tanto la subida del precio y RevPAR de la oferta alojativa en la isla.

2.2.7 Marketing El Marketing de Destinos juega un papel muy importante a la hora de atraer y mantener a nuestros turistas, cuyo comportamiento de compra y su relación con el destino es cada vez más dinámico. Con el nuevo cambio de paradigma las acciones de marketing se centran en atraer y retener aquellos turistas con mayor valor o mayor rentabilidad. Para ello se han identificado en el plan de Marketing las tipologías de turista objetivo, no sólo socio demográficamente sino y quizás más importante sus motivaciones.

Se propone desarrollar productos, experiencias y servicios de alta calidad para satisfacerlos, además de apoyar el marketing turístico de las empresas del sector y colaborar con las acciones municipales.

21

2.2.8 I+D+i

al igual que la capacidad de llegar al cliente con la conectividad total.

El desarrollo de la tecnología y los canales por los que fluye la información ha cambiado drásticamente la explotación de este recurso.

Los ahorros de costes y generación de rentabilidades que emanan de la correcta gestión del conocimiento pueden marcar una ventaja competitiva fundamental.

Se plantean políticas que faciliten el ritmo de adaptación del sector: I Cultura de Innovación. Generar cultura y ambiente para la innovación combinando productos y factores clave: I+D y Turismo TIC y Turismo Sostenibilidad y Turismo Logística, Transporte y Turismo Cultura, Ocio y Turismo Resolución de problemas comunes en el sector turístico de Gran Canaria II Gestión del conocimiento. Se ha de realizar una Gestión del conocimiento de manera sistemática y pragmática. Para lograrlo se ha de lograr una mejora en la comunicación entre -y con- instituciones investigadoras y formativas.

III Concentración y Especialización. Fomentar la integración online del negocio con la externalización de las TICs IV Posicionamiento en Internet. La marca grancanaria.com como gran activo, a mejorar, potenciar y apoyar en todos los canales de comunicación offline y online. La oferta no alojativa tiene un reto en su posicionamiento,

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V Productos Tecnológicos. Se considera necesario buscar, desarrollar y comercializar productos que ayuden a aumentar la competitividad del destino. Mejorar la transferencia e integración tecnológica en las interacciones del turista con el destino.

Fomentar la colaboración, cooperación y codesarrollo de servicios y empresas de base tecnológica. Fortalecer la utilización de las tecnologías de la información y de comunicación en los procesos de toda la cadena de valor.

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de Gran Canaria 2016-2020

2.2.9 Políticas públicas.

I Visión estratégica. Ante un plan a largo plazo con hitos plurianuales es necesario que los gobiernos interinos tengan perspectiva. Tanto el personal del Patronato de Turismo de Gran Canaria, como representantes del sector han participado en la construcción conjunta de este pensamiento estratégico. Ahora es necesario el compromiso político para liderar la estrategia, el compromiso de la organización para apoyar la gestión del cambio hacia el trabajo por objetivos y el compromiso del resto de grupos de interés para compartir, cooperar y colaborar en la correcta ejecución de los planes esgrimidos.

V del fomento del uso de energías limpias, el tratamiento limpio de residuos, la reutilización agua tratada, la gestión ambiental de las playas, la arquitectura bioclimática, la movilidad sostenible, la reducción de contaminación acústica y lumínica, etc.

VI Institucionalización de la cooperación con el sector privado. Incrementar el grado de cooperación entre los grupos de interés tanto públicos y privados, como entre ellos. La complejidad de la cadena de valor turística necesita de un desarrollo equilibrado, estableciendo objetivos comunes y consensuando criterios de colaboración, apoyo y negociación. Acciones comunes o cooperaciones que den lugar a inversiones en equipamiento y servicios, incremento de la calidad del producto turístico, diversificación de la oferta, estructura territorial del destino, reforestación y paisaje, aumento y cualificación de la oferta de trabajo, incremento y reparto el gasto y la estancia etc., además de la dinamización del sector primario local.

II Seguimiento. Es necesario realizar un seguimiento a las políticas turísticas que se determinen. Se debe coordinar un observatorio turístico que apoye el seguimiento de las actuaciones planteadas (oferta, demanda, impactos, sectores, núcleos y redes,..), pero se deben explotar inteligentemente todos aquellos datos e indicadores que sometan a control las acciones y que ayuden a disminuir las incertidumbres de un sector tan dinámico. VII Coordinación interadministrativa. Existen claras dificultades a la hora de gestionar III Compromiso social. Todas las actuaciones actuaciones y proyectos que requieren de planteadas tendrán diferentes impactos, recursos de diferentes instituciones públicas. económico, inducidos, turísticos, etc. El Se debe encontrar el modelo de gestión y la equilibrio de esos impactos buscados deben arquitectura de participación óptima para tener un importante impacto social. Generar involucrar hasta 3 o 4 niveles en diferentes beneficios sociales, es facilitar la generación fases de planificación y ejecución con distintas de riqueza. Definir un modelo que cree más y metas y resultados. mejor empleo y como fin el bienestar social de la población receptora.

El conocimiento VIII Equilibrio territorial. del territorio y el reparto del gasto en éste IV Compromiso ambiental. Ser una Ecoisla es es fundamental para que el desarrollo de la una visión estratégica que de forma tractora industria sea sostenible en su vertiente más y transversal puede soportar argumentos, equitativa. Es necesario fomentar la movilidad motivaciones y eficiencias en la gestión entre nodos y núcleos, generar y mantener pero sobretodo, puede añadir mucho valor polos atractores, invertir en equipamiento y a la sostenibilidad de un destino turístico. servicios deslocalizados y articular y estructurar Es necesario interiorizar en el sector, en la las vías hacia ellos. Embellecer circuitos y sociedad y en nuestros visitantes la necesidad prevenir impactos negativos. Para llegar a

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repartir la actividad es necesario fomentar y promocionar proyectos de cooperación con itinerarios y combinación de diferentes recursos y productos.

IX Eficiencia en la gestión de los recursos públicos. La programación y ejecución del gasto público debe responder a los criterios de eficiencia y economía. En el sector público parte de la producción es intangible, lo cual dificulta su cuantificación, pero se deben desarrollar los indicadores necesarios para conocer el nivel de eficiencia con el que se producen los servicios públicos.

X Eficacia de las competencias públicas. La Administración Pública sirve con objetividad los intereses generales y actúa de acuerdo con los principios de eficacia, jerarquía, descentralización, desconcentración y coordinación. Sin embargo, la herencia de procesos y procedimientos anquilosados y no relacionados a objetivos, dificulta tener un grado de eficacia óptimo. La dicotomía del bien común unido a las marañas procedimentales y legislativas con un sector tan dinámico no facilita tener una administración ágil volcada en esta industria, que recordamos representa directamente más del 30% del PIB. XI Seguridad. La estabilidad política y la sensación de seguridad es un factor de alta competitividad turística. Gran Canaria es un destino seguro y esta sensación de libertad debe ponerse aún más en valor como factor competitivo, especialmente por el refuerzo como posicionamiento frente a la demanda coyuntural derivada de los conflictos del mediterráneo occidental. A su vez, teniendo en cuenta los elementos básicos a la hora de elegir un destino, como son la seguridad familiar, la libertad y la estabilidad-felicidad.

Por ello es necesario un plan de contingencia que permita fidelizar nuestros turistas y un plan de comunicación preventiva ante posibles

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consecuencias por riesgos naturales, cambio climático, vertidos, etc.

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2.3 Condicionantes del entorno En el sector turístico confluyen intereses de ámbito global por tanto existe una fuerte dependencia de acontecimientos lejanos en distancia e influencia. No solo nos vemos influenciados por la contracción del gasto de los países de origen, fundamentalmente europeos, sino por decisiones macro económicas unilaterales o por problemas de inseguridad en destinos competidores.

2.3.1 Interno.

De manera contra intuitiva nos encontramos con un entorno favorecedor al desarrollo del sector.

A pesar de debilidades manifiestas y dificultades normativas, dentro del marco regional, hay en marcha un cambio de mentalidad tanto en la sociedad como en sus representantes.

Las buenas cifras de ocupación coyunturales ya no esconden los efectos de la madurez y obsolescencia del modelo que definió el destino turístico que conocemos. Siendo las voluntades proclives al cambio se espera que éste sea más fluido, habiendo acuerdo de la importancia de la actividad para la sociedad sumar esfuerzos para su desarrollo y sostenibilidad permitirá un desarrollo más fluido.

I Económico. El turismo ha sido y sigue siendo la principal actividad económica de Canarias, ejerciendo de motor de la economía canaria en los últimos 4 años, con un crecimiento medio anual del 2,0% en el período 2011-2014, gracias al favorable comportamiento de la demanda de sus principales mercados internacionales, que crecen un 3,8% de media cada año. Según el informe IMPACTUR 2014 su aportación directa al PIB regional, entre efectos directos e indirectos, ha aumentado en el 2014 hasta el 31,4% (en el 2009 fue del 27,2%) por valor de 13.032 millones de euros.

II Empleo. En el 2014 la aportación al empleo del turismo fue del 35,9% entre empleos turísticos directos e indirectos, siendo nuevamente el principal sector generador de empleo de la economía canaria con un incremento del 5,8% de los puestos de trabajo (273.982) vinculados a la actividad turística. Según la cuarta Encuesta sobre Población Activa (EPA) del 2015 la cifra de parados se situaría en 297.000, es decir, una tasa de paro del 26,8%, lo que supone una bajada desde el 33.1% del 2013. Los ratios calculados de generación de empleo respecto al número de camas son 0,3 empleados por cama (directos 0,45 empleos/cama siendo el indirecto 0.2 empleos/cama).

III Inversión: El sector turístico aporta el 11,2% de la inversión total de las Islas (1.524 millones de euros de formación bruta de capital), con una clara incidencia en la prestación de servicios a los turistas.

IV Gasto Público: La actividad turística supone el 8,3% del total del Gasto Público en Canarias, compuesto por la inversión, el consumo y el gasto en viajes de negocios de las Administraciones Públicas. Este porcentaje se traduce en 879 millones de euros de gasto público corriente por las diversas Administraciones Públicas en Canarias vinculado con la actividad turística.

V Impuestos: La recaudación por el cambio en el IGIC ha incrementado los ingresos fiscales.

El turismo genera el 30,4 % del total de los impuestos ligados a la producción en Canarias, que supone 1.827 millones de euros de recaudación.

25

2.3.2 Externo Gran Canaria depende del mercado europeo y éste se ha ido desplazando a nuevos destinos o destinos que si han sabido reinventarse.

Destinos que han recibido grandes inversiones de TTOO y cadenas hoteleras creando nuevos productos fuera de la zona Euro, que han sabido adaptarse a la demanda incluso con precios más bajos. Así vemos un claro crecimiento de inversiones y llegadas de turistas a destinos como Marruecos, Turquía, Egipto y Arabia Saudí, que coyunturalmente se han estancado debido a condicionantes tan importantes como la falta de seguridad. Asimismo, la situación económica de los últimos años a nivel mundial junto a las previsiones alcistas de la OMT sumado a la contrastada rentabilidad y reparto de la renta de este sector han generado muchos planeamientos y facilidades para incorporarse como nuevos destinos emergentes y por lo tanto participando más competidores con ofertas adaptadas al mercado turístico.

En el último lustro los grandes actores de la cadena de valor, como son los turoperadores, han desviado hacia Canarias paquetes contratados hacia otros destinos lo cual nos ha beneficiado y mejorado no solo los niveles de ocupación sino la rentabilidad media del sector alojativo.

Macro. Las expectativas de continuidad del buen comportamiento del turismo, la falta de medidas que corrijan las desviaciones en los desequilibrios fiscales y la nueva información conocida, justifican la revisión al alza del crecimiento de 2016. Pese a un escenario de desaceleración de las economías emergentes, se espera que las ventas al exterior, tanto de bienes como de servicios, se mantengan sólidas, apoyadas en dos factores. Por un lado, la recuperación de las principales economías europeas, por otro un precio del petróleo cuya evolución esperada vuelve a revisarse a la baja.

Cabe destacar el aumento de la volatilidad en los mercados de capitales y las dudas sobre el ritmo

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de crecimiento de China. Si esto se mantiene en el tiempo, la incertidumbre podría acabar afectando a la actividad económica. El impacto regional podría ser mayor en Canarias al estar más expuestas al exterior.

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2.4 Análisis Situación 2.4.1 Informe de Situación

CUADRO RESUMEN GENERAL. 2015 GRAN CANARIA 2015

INDICADOR

Pasajeros extranjeros (AENA) Ocupación

3.271.941 58,72%

Estancia media Pernoctaciones

7,88 días 28.256.859

Ocupación hotelera por plazas

75,16%

Tarifa media hoteles Estancia media en hoteles

90,87 € 7,49 días

Ocupación extrahotelera por plazas Tarifa media apartamentos Estancia media apartamentos

42,61% 49,12 € 8,66 días

Gasto medio total por turista Gasto total por turista en destino Contratos en el sector turístico

1.187,49€ 365,18€ 103.201

CANARIAS VER ANUAL 2,12%

PASAJEROS EXTRANJEROS

TOTAL

VARIACIÓN ANUAL

Canarias

11.765.227

2,21%

Lanzarote

2.193.291

4,92%

Fuerteventura 1.966.634 Gran Canaria 3.271.941

5,13% 2,12%

3,16 puntos 0,01 días 5,49% 2,52 puntos 5,17%

0,13 días 2,96 puntos 5,02% -0,27 días Gasto turístico total 4.434.353.778€ 12% Gasto turístico en destino 1.337.559.912€ 3,78% 7,25% -0,88% 4,29%

Tenerife

4.207.403

-0,77%

La Palma

125.958

18,64%

CONECTIVIDAD AÉREA. GRAN CANARIA 2015 Var. INDICADOR Destinos 139 +7 23 Paises Grupos de compañías 40 -3 aéreas

PASAJEROS POR NACIONALIDADES. GRAN CANARIA Otros países (4,2) Suiza (3,1) Suecia (9,6)

Alemania (28,5%)

Polonia (1,3) República Checa (0,4) Noruega (9,7) Austria (0,8) Bélgica (3,2)

Italia (1,9) Irlanda (2,2) Holanda (5,5)

Dinamarca (4,9) Federación Rusa (0) Finlandia (3,8) Francia (1,6) Reino Unido (19,4)

27

2.4.3 Análisis D.A.F.O. Con metodología y una participación de agentes cualificados el análisis de las Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades, nos permite un análisis de variables cruzadas que, dado el formato de este tipo de herramienta, nos permite definir con criterio uniforme y congruente las acciones a desarrollar para lograr los fines buscados. Es conociendo nuestras fortalezas como podemos saber sobre qué elementos pivotar para lograr ser más competitivos. Conocer nuestras oportunidades, propias y del sector, es lo que nos permitirá estar preparados para poder enfrentarnos con menor esfuerzo a las amenazas y cambios que oteamos en el horizonte. Y es imprescindible conocer nuestras debilidades para saber lo que tenemos que corregir, lo que tenemos que aprender para mejorar.

Imagen Interior

Alojamiento

Oferta no alojativa

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I. FORTALEZAS Recursos naturales, históricos, culturales y ambientales atractivos.

Zonas turísticas concentradas (núcleos), cercanas y complementarias.

Bondad climática.

Variada oferta de alojamiento: hotelera y extrahotelera Gran experiencia en el sector.

Concienciación Social respecto al Problema de la planta obsoleta.

Líderes en número de pernoctaciones Inversión de agentes y TT .OO. Avanzado grado de desarrollo en la estructuración.

Desarrollo de productos turísticos emergentes.

El turismo activo está ganando relevancia.

Oferta LGTBI especializada.

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Servicios e infraestructuras públicas

Entorno

Universidades.

Rehabilitación y mejoras de enclaves turísticos.

Infraestructuras modernas de los accesos (puertos y aeropuerto) y carreteras.

Planes de colaboración económica entre las distintas administraciones para inversiones.

Seguridad, con condiciones de destino europeo en relación a otros destinos competidores Gran estabilidad social.

Simplificación de trámites para viajar: UE. Partícipe en el sistema europeo de salud.

Portal del turista www.grancanaria.com, con un reciente desarrollo y crecimiento significativo.

Red de oficinas de información turística de Gran Canaria.

Promoción

Gestión y Comercialización

Conectividad

Innovación & tecnología

Imagen Interior

Alojamiento

Algunos productos conocidos y bien posicionados en el mercado.

Destino consolidado en el mercado, con notoriedad de marca y penetración en algunos mercados maduros.

Acciones promocionales contínua de formación e información para agencias de viajes.

Experiencia y veteranía del sector.

Fidelización de Clientes: Impresión general del turista bueno. Alto porcentaje de Clientes repetidores.

Algunos mercados emisores fácilmente abarcables.

Buenas conexiones aéreas con algunos mercados de origen.

Lazos comerciales sólidos con algunos canales de comercialización.

Aeropuerto de un gran tamaño con cerca de 10 millones de pasajeros anuales.

Gran infraestructura aeroportuaria y comercial.

Variedad de oferta: países, rutas, número y tipos de líneas aéreas.

Pioneros en determinados servicios de nuevas tecnologías.

II. OPORTUNIDADES Incrementar y distribuir la renta del turismo por toda la isla.

Promoción del interior de la isla y de las actividades.

Reserva de la Biosfera.

Patrimonio histórico y cultural.

Proceso de reconversión de parte de la planta alojativa obsoleta.

Posibilidad de replantear el modelo turístico - alojativo.

Concienciación y compromiso por parte de muchos sectores.

Creación e implantación de nuevos productos Alojativos adecuados a los estudios de demanda.

Oportunidad de diferenciarnos de otros destinos.

Planes para aumentar la satisfacción del cliente.

Posibilidad de unir sinergias entre distintas empresas del sector turísticos.

Herramientas de financiación y nuevas condiciones fiscales.

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La gastronomía española es referente mundial.

Modelos turísticos basados en la ciudad abierta.

Existencia de centros de formación.

Oferta no alojativa

Oportunidad de diferenciarnos de otros destinos a través de una buena oferta servicios.

Desarrollo de un calendario anual de eventos mostrando nuestra desestacionalización.

Servicios e infraestructuras públicas

Modernización y saneamiento de áreas vacacionales obsoletas.

Adaptación a la demanda.

Criterios medioambientales comunicables.

Crecimiento emisor de nuevos mercados.

Desarrollo del Estatuto de Municipios Turísticos.

Periodo de reflexión ante la crisis Demanda: · Creciente demanda en el mercado de “nuevos productos”, y ofertas especializadas. · Creciente preocupación por el turismo y valores positivos asociados y su desarrollo sostenible. · Mayor afluencia del turismo peninsular.

Entorno

· Auge del turismo deportivo y de salud. · Aumento de la tendencia hacia viajes cortos. · Cambio demográfico y envejecimiento de la población que demanda productos específicos. · Jubilación anticipada. · Mayor flexibilidad del tiempo laborable.

Promoción

Gestión y Comercialización

30

· Mayor conocimiento de las posibilidades de viajes. · Público ansioso de nuevas experiencias. · Crece el cliente individual en detrimento del paquete tradicional.

Potenciación del desarrollo de marca.

Potenciar la promoción del sector Extrahotelero en el mercado peninsular, italiano y francés.

Comunicar noticias sobre el destino que se generan diariamente sacándolas de lo local a lo global.

Gran cantidad de fondos de financiación disponibles en la RIC, y otros fondos de ayuda estatales y europeos.

Fidelización mediante la satisfacción del cliente.

Comisión intersectorial de aquellas áreas del Cabildo relacionadas con el turismo.

Ventanilla Única del sector, que engloba en una única oficina todos los trámites administrativos.

Posibilidad de explotación de nuevos nichos de mercado.

Definición de la carta de servicios y modelo de procesos como punto de partida para la mejora de la gestión.

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de Gran Canaria 2016-2020

Externalización de actividades e integración horizontal y vertical en las Administraciones Públicas.

Posibilidad de auto diseño de las vacaciones por parte de los clientes.

Existencia del Área profesional online del Patronato.

Cooperación público-privada.

Mejoras en la rentabilidad de la inversión pública y privada.

Promoción al consumidor final apoyado con los Tour Operadores y las Líneas Áreas.

Objetivo fundamental de mantener la presencia de nuestro destino en el mercado nacional.

Ampliación del Aeropuerto, Parque Aeroportuario.

Conectividad

5ª libertad y captación de tráficos intercontinentales.

Gran Canaria como hub aéreo.

Captación de nuevas compañías, crecimiento de algunas ya existentes.

Gestionar los momentos pico y valle en la operativa de vuelos.

Perfeccionamiento de Sistemas de Información con nuevas tecnologías.

Crecimiento que permita innovar y adaptarse a los cambios de la demanda sin generar una sobreoferta.

Planes y programas de adaptación en empresas operadoras de transporte, comercio.

Innovación y Tecnologías

Innovación y calidad, fomento de I+D+i para el apoyo de soluciones accesibles.

Corregir la dispersión de conocimiento, análisis e investigación turística.

TICs: su desarrollo es necesario para construir una economía más competitiva, con un modelo productivo basado en la innovación y el conocimiento, facilitar las relaciones telemáticas con la administración y el acceso a los mercados en origen y destino, así como optimizar la conectividad. Ser una Smart Island.

Imagen Interior

Alojamiento

III. DEBILIDADES Imagen de destino tradicional “obsoleto”: masificado, muy turístico, sin cuidado medioambiental y falta de cultura propia.

Oferta general poco estructurada, innovadora y diversificada.

Explotación de recursos turísticos sin ponerlos previamente en valor.

Reducido nivel de concienciación social y político de la importancia del turismo.

Entorno insular, frágil y con limitaciones de recursos.

Problema de cartelerías e impacto visual.

Problemas de reglamentación y Competencia desleal por parte de establecimientos situados o explotados de forma irregular.

Abundancia de usos mixtos residencial y turístico, legal o ilegalmente, con degradación del uso principal y del territorio.

Dificultades en la profesionalización con las “unidades de explotación del 50%”. Problema con la estructura de la propiedad. Falta de compromiso de los pequeños propietarios. Divergencia de intereses entre propietarios y responsables de explotación.

Atomización de la propiedad.

Mayoría de establecimientos con categorías medias muy bajas.

Escasa profesionalidad en el sector. Personal con escasa formación.

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Antigüedad de la mayoría de los establecimientos. El 60% de la oferta supera los treinta años. nexistencia de un sistema de indicadores ambientales, socioculturales y de intensidad turística para evaluar el impacto del desarrollo sostenible del turismo en el destino.

Residencialización de los núcleos.

Baja implantación de sistemas o certificaciones de calidad.

Poco desarrollada en la zona turística: problemas de reglamentación, unión, dimensiones.

Gran desconocimiento por parte de este segmento de nuestros hitos y paisajes del interior.

Guías de rutas sin formación sin conocimientos reales de la isla, costumbres, cultura, flora y fauna.

Agilidad administración pública desfavorable.

Náutico: Baja presencia segmento náutico en la elaboración del Plan Territorial Especial de Ordenación de Puertos Deportivos Turísticos e Infraestructuras Náuticas.

Ausencia de planes para conservar el tipismo de los núcleos de población costeros de tradición pesquera.

Oferta no alojativa

Zonas de esparcimiento de uso colectivo y zonas sin una gestión turística.

Cruceros: · Mala señalización, especialmente en el lugar de atraque del barco, y de limpieza. · Falta de paneles explicativos y limpieza en zonas concretas del casco antiguo. · No hay innovación en excursiones que provoca que el crucerista se quede a bordo para no repetir.

Restauración: · Poca formación profesional tanto en servicios como en cocinas.

Servicios e infraestructuras públicas

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· Escasas sinergias entre el productor y los restauradores. · Oferta de restauración poco diferenciada (excesiva internacionalización) y calidad discutida. · Falta de inspectores para el control sobre los Ilegales.

Falta de dinamización de las playas.

Infraestructura deficiente y suciedad, seguridad y falta de vigilancia en las playas.

Escasa aplicación de normativas limitación de Ruidos.

Dispersión y fragmentación de las inversiones en materia turística.

Mejorar el transporte interno en los municipios.

Falta de agilidad en la tramitación de licencias de apertura y obra.

Bajo nivel de idiomas en los servicios públicos (policía, sanidad…).

Paneles explicativos en tres idiomas en hitos emblemáticos, miradores, patrimonio cultural y teístico.

Aeropuerto con falta de elementos diferenciadores del destino en la llegada y salida de pasajeros Municipios no accesibles.

Deficiencias en la señalización turística: en vías principales hacia hitos, caminos rurales, rutas ciclistas, zonas accesibles para discapacitados.

Necesidad de embellecimiento de algunas zonas de la isla: acondicionamiento, servicios, limpieza, construcciones y jardines deteriorados.

Configuración y conectividad urbana inadecuada.

Deficientes espacios y equipamientos públicos acorde con la demanda potencial de esos espacios.

Limitada oferta de ocio y cultural.

Estrategia Integral de Turismo

de Gran Canaria 2016-2020

Consideración de los efectos globales del fenómeno turístico: medioambiental, social,

Innovación y Tecnologías

inmigración, distribución de la riqueza y mejora de la calidad de vida.

Crecimiento de la población.

Creación de barrios marginales en las zonas turísticas.

Atención al perfil del cliente: edades avanzadas, familiar, jóvenes que no conocen la oferta alternativa.

Estacionalidad del mercado: centradas en invierno.

Consideración de los efectos globales del fenómeno turístico: medioambiental, social, inmigración, distribución de la riqueza y mejora de la calidad de vida.

Entorno

Crecimiento de la población.

Creación de barrios marginales en las zonas turísticas.

Atención al perfil del cliente: edades avanzadas, familiar, jóvenes que no conocen la oferta alternativa.

Estacionalidad del mercado: centradas en invierno.

Estructuras de comercialización poco desarrolladas: ventas reducidas y con poco control.

Falta de estructuración, tecnificación, participación y consenso público-privado.

Comercialización de “todo incluido”, en detrimento de la calidad y la atención personalizada.

Bajos niveles de cooperación empresarial.

Pocas herramientas de Soporte a la Gestión del Negocio.

Falta de control en la calidad de los servicios.

Destino no económico, con aumento de precios en los últimos años.

Falta de liderazgo en segmentos especializados.

Elevada concentración de la actividad en un único canal de distribución y controlado por pocos agentes.

Gran competencia de países del Mediterráneo atractivos y económicos y nuevos destinos con gran presupuesto.

Gestión y Comercialización

Falta de una mayor penetración en agencias de viajes.

Servicios de guías, comercios, taxis, servicios públicos, no involucrados en la actividad turística de manera óptima.

Consideración de las certificaciones, por parte de las empresas, como una obligación normativa y no como un compromiso de mejora y sostenibilidad y calidad.

Actividad: · Falta de una adecuada equiparación entre los planes formativos y las necesidades laborales. · En los Municipios turísticos falta de planes estratégicos reales y asequibles, con financiación. · Falta de planificación a largo plazo: especulación excesiva. · No homogeneización de infraestructuras y servicios en instalaciones de igual catalogación · Falta de revisión formal del mantenimiento de las instalaciones y servicios ofrecidos y medidas para el cumplimiento de la normativa · Escasa introducción de las Nuevas tecnologías en todos los niveles · Falta de herramientas de fidelización de clientes · Escaso uso de información para gestión: a) Falta de conocimiento de la movilidad del turista b) Reducido conocimiento de las tendencias en origen.

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c)Falta de información estratégica sobre competidores d)Escasa vinculación con Universidad (Centro de Datos Turísticos, I+D+i) · Aportación global. Retorno a la sociedad. · Percepción de eventos en la isla poco estables o con fechas de celebración definidas con muy poca antelación. · La falta de formación o disposición al servicio en nuestro personal del sector servicios es a muy a menudo criticada por nuestros clientes y empresas colaboradoras.

Dependencia de las líneas aéreas y turoperadores.

Algunas rutas aéreas no se encuentran debidamente cubiertas.

Distancia respecto de nuestros principales mercados emisores y relativas a competidores.

Congestión determinada en el Aeropuerto.

Conectividad

No gestión integral de la conectividad aérea a nivel de destino.

Pocos vuelos económicos.

Las frecuencias aéreas oscilan manifiestamente. Falta estabilidad hacia el destino y en las principales ciudades europeas.

Falta conectividad aérea desde importantes aeropuertos nacionales durante todo el año.

Poco espíritu emprendedor-innovador.

Poca Estrategia Tecnológica Común. Lenta introducción de las PYMES canarias a los nuevos canales de comunicación.

Baja integrabilidad de infraestructuras tecnológicas y de Sistemas de Información entre establecimientos.

Presencia en Internet de empresas privadas percibidas como poco flexibles y lentas en la gestión.

Imagen Interior

Conectividad

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IV. AMENAZAS No dar la importancia que le corresponde al cuidado del medio-ambiente natural y urbano.

Elevada densidad de población y ocupación del territorio.

Proceso de deterioro de algunas zonas turísticas obsoletas, con una mayor residencialización, situación de abandono, y deslocalización de algunos grandes grupos turísticos.

Impactos mediáticos y posibles crisis por eventos medioambientales o sociales.

Aumento de la residencialización.

Malas infraestructuras externas y/o públicas.

Deterioro continuo de los establecimientos.

Atomización en la propiedad, lo que dificulta el desarrollo de las economías de escala y el poder negociador con los Intermediarios.

Explotación irregular de establecimientos que no cumplen con la normativa exigente.

Nuevos conceptos en alquiler vacacional.

Falta de aplicación de la legislación para el Time sharing.

Emergencia de nuevos destinos con plantas hoteleras modernas a precios muy competitivos.

Progresiva implantación del modelo “ALL INCLUSIVE”.

Escasa capacidad de adaptación a las nuevas demandas de los clientes.

Excesiva dependencia del precio.

Excesiva dependencia del TT.OO. La no renovación de la planta alojativa y del entorno.

Estrategia Integral de Turismo

de Gran Canaria 2016-2020

Turistas que llegan con media pensión dejando el dinero en origen y en los hoteles.

Oferta no alojativa Servicios e infraestructuras públicas

Turistas de bajo coste.

Cadenas de Franquicias como competidores.

Alto precio por baja calidad en servicio o gastronomía.

Disminución de las ayudas europeas.

Infraestructuras poco atractivas u obsoletas.

Aumento del número de competidores innovadores.

Mercado europeo mantiene estable su población y tasa neta vacacional.

Perdidas de fondos estructurales y de cohesión.

Disminución de ingresos por licencias de obras en los municipios así como supresión del IAE. Información de situación conflictiva publicadas en los mercados de origen.

Entorno

Pérdida progresiva de afluencia de personas mayores situadas en el rango de 55-75 años frente al mercado Mediterráneo.

Las fuertes sinergias en el sector turístico favorecen la inversión en destinos emergentes o de bajo poder adquisitivo fuera de la zona euro.

Demanda: Cambios en los gustos del turista que busca: nuevas experiencias, diversificación, exotismo y cultura, elevados niveles de calidad, cuidado medioambiental, nuevas motivaciones más específicas, estancias más cortas, mayor conveniencia (todo incluido), etc.

Gran relación de marca para el mercado peninsular entre CANARIAS- Tenerife Pérdida de identidad cultural.

Promoción

Gestión y Comercialización

Conectividad

Publicidad y campañas promocionales orientadas al turismo de sol y playa.

Ley anti-soborno británica que controlará los actos de hospitalidad y promoción, podría afectar negativamente a los fam y Press trips.

Cambios en el sistema de distribución: compañías aéreas de bajo coste, reservas por internet.

Proceso de estandarización. Imposición de criterios empresariales en la tour operación.

Intereses divergentes entre diferentes colectivos y presión por parte de los mismos.

Bajo reconocimiento de la profesión turística.

Escaso uso de la información.

Encarecimiento continuo del destino.

Poca competitividad ante el turista individual, el que prescinde de la tour operación, fuera de temporada invernal.

Visión estratégica de otros destinos a favor de la gestión integral de conectividad.

Ampliación aeropuertos FUE; Tenerife y sus 2 aeropuertos.

Continuidad de las bonificaciones de tasas.

Cambio de modelo de gestión de AENA. Conflictos crecientes entre líneas aéreas tradicionales y lowcost.

Excesiva dependencia de un operador.

Competidores no europeos: a menudo más económicos y bien posicionados.

Replanteamiento de la tasas sobre el pasajero (APD).

35

3 ACTUALIZACIÓN ESTRATÉGICA

3. Actualización Estratégica 3.1 Modelo Turístico. Objetivos, principios y palancas de valor Dentro del ámbito de responsabilidad del Cabildo Insular de Gran Canaria se han formulado líneas estratégicas de manera que sus actuaciones den congruencia a las acciones emprendidas desde esta institución, junto con las del resto de agentes públicos y privados. Líneas de actuación que deben cumplir el objetivo central y generales de este Plan: 3.1.1 Objetivos

I. OBJETIVO CENTRAL

Desarrollar la sostenibilidad integral y la competitividad del

turismo como sector tractor y estratégico

de Gran Canaria 38

Estrategia Integral de Turismo

de Gran Canaria 2016-2020

II. OBJETIVOS GENERALES

Definir estrategias y políticas para un modelo de desarrollo turístico sostenible: viable, equitativo y sustentable.

Planificar y gestionar con una visión integral y transversal, que cumpla con criterios de eficiencia y eficacia.

Posibilitar y facilitar la función empresarial. Crear el marco ideal para que se genere riqueza social y económica.

Fomentar la participación colaborativa y posibilitar la coordinación entre los distintos agentes hacia objetivos comunes.

Potenciar el valor de los recursos naturales y culturales que nos posicionen como un destino líder y nos cohesione territorialmente.

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3.1.2 Principios estratégicos

SOSTENIBILIDAD Económica, Social, Cultural, Ambiental

COMPETITIVIDAD

CALIDAD Y SATISFACCIÓN

EFICIENCIA Y EFICACIA

INNOVACIÓN

EQUILIBRIO TERRITORIAL

COORDINACIÓN, COOPERACIÓN Y PARTICIPACIÓN

3.1.3 Modelo Turístico

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DESTINO DE SOL & PLAYA

Incluirlo en continente de experiencias

MUCHOS RECURSOS TURÍSTICOS

Cartera diversa, equilibrada y complementaria de productos turísticos

VENDER CAMAS

Vender productos sofisticados

RECIBIR MUCHOS TURISTAS REPETIDORES

Fidelizar clientes sostenibles

CANTIDAD

CALIDAD DESTINO Y TURISTA

Estrategia Integral de Turismo

de Gran Canaria 2016-2020

Mejora oferta alojativa + Inversión Infraestructuras y Equipamiento

Mejora del Entorno

Mayores ingresos turísticos Incremento de la Calidad

Turistas más rentables

Aumento de la Inversión Privada

Aumento Valor de los Activos

3.1.4 Palancas de valor

1 2 3

Liderazgo político e institucional con visión a largo plazo (Planificación estratégica y operativa).

Gestión orientada a los grupos de interés y al reconocimiento de interdependencias y responsabilidades compartidas. Sinergia Institucional. Compromiso empresarial. Apoyo de la sociedad.

Activación de los procesos de gestión en las políticas públicas.

41

3.2 Encuadre estratégico. Ejes, áreas y líneas estratégicas

N MP

PRO

IÓ OC

CO

M

El desarrollo, coordinación y fomento del turismo en el ámbito insular corresponde a la Consejería de Turismo, mediante el Patronato de Turismo. Por ello y siguiendo los objetivos generales de este plan estratégico, una vez definidas las áreas estratégicas con todos los agentes del sector, el Patronato ha definido los tres ejes de acción: Producto, Competitividad y Promoción. Ejes que incluyen y amplían los especificados en el estatuto del Patronato de 1998 cuyos fines se definen como promocionales, de medio ambiente y entorno turístico.

PR

OD

POL

E T I T I V I DA D

DESARROLLO SOSTENIBLE

U C TO

ÍTIC AS PÚBLIC AS Fig. 22. Ejes Estratégicos.

Dentro de cada área se definen las líneas estratégicas a seguir. Dadas las interrelaciones naturales que se dan en las líneas de actuación, se han agrupado en Programas y estos a su vez en Planes Operativos.

De esta manera se podrá establecer el reparto de responsabilidades y competencias, con acciones concretas, programadas en períodos plurianuales con responsables definidos y sujetos a sistemas de seguimiento basado en indicadores, posibilitando de esta manera la medida de la eficiencia dinámica de la Estrategia.

42

Estrategia Integral de Turismo

de Gran Canaria 2016-2020

EJE

ÁREA ESTRATÉGICA

COMPETITIVIDAD

RECURSOS

CALIDAD Y SATISFACCIÓN

ENTORNO

I+D+I

PROMOCIÓN INTERIOR

BASE SOCIAL

EQUIPAMIENTOS

MARCOS NORMATIVOS

CONECTIVIDAD

CONDICIONES AMBIENTALES

INFRAESTRUCTURAS

PROMOCIÓN

GRUPOS DE INTERÉS

FIDELIZACIÓN

CAPACIDADES EMPRESARIALES

EXPERIENCIAS

ÁREAS ESTRATÉGICAS

}

1 2 3 4 5 6

IDENTIDAD CULTURAL

MARCA

POLÍTICAS PUBLICAS

VISIÓN ESTRATÉGICA COORDINACIÓN INTERADMINISTRATIVA EQUILIBRIO TERRITORIAL

DESARROLLO ECONÓMICO

PRECIO

EJE

DESARROLLO SOSTENIBLE

PRODUCTOS

LÍNEAS ESTRATÉGICAS PROGRAMAS

}

LÍNEAS DE ACTUACIÓN

PLANES

PLAN DE INFRAESTRUCTURAS Y PAISAJES PLAN ANFITRIÓN BUENA GOBERNANZA PLAN DE EXCELENCIA Y CALIDAD PLAN DE I+D+I PLAN DE PROMOCIÓN

Fichas técnicas y cronograma de las Actuaciones Propuestas

Presupuesto y Financiación CONTROL Y SEGUIMIENTO Resultados e Indicadores

Evaluación y acciones de mejora

Fig. 23 Esquema Metodología

43

Ejes:

PRODUCTO ÁREAS ESTRATÉGICAS Recursos Entorno Equipamientos Infraestructuras Experiencias

LÍNEAS ESTRATÉGICAS

1 2 3 4 5

Mejora del entorno y paisaje cualificándolo como elemento básico de la oferta turística.

Valorización del patrimonio natural y cultural e incorporación y recuperación de zonas y recursos turísticos.

Orientación al turista al acceso, uso y disfrute de los servicios y productos turísticos.

Desarrollar la accesibilidad universal hacia un destino inclusivo.

Optimización de los recursos, atractivos y actividades turísticas estructuradas en torno a una oferta de producto focalizada, enriquecida, competitiva y diversificada.

COMPETITIVIDAD ÁREAS ESTRATÉGICAS Calidad y Satisfacción I+D+i Marcos Normativos Capacidades empresariales Precio

44

LÍNEAS ESTRATÉGICAS

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Calidad e Innovación en todos los ámbitos y actores turísticos.

Incremento del valor ofrecido en las experiencias turísticas basándolas en la personalización de productos singulares y en la excelente atención y servicio.

Dinamización y establecimiento de líneas de cooperación y colaboración intra e intersectorial.

Maximización de la información útil disponible para minimizar el entorno de incertidumbre en la toma de decisiones.

Consenso de un marco normativo seguro, estable, claro, sencillo y no finalista.

Adaptación de los planes formativos a las demandas del sector y a los diferentes niveles de empleabilidad.

Mejora contínua de la percepción del destino turístico y la satisfacción del cliente impulsando la cultura de la calidad.

Fomento del emprendimiento y proactividad.

Desarrollo de las tecnologías de la información y la comunicación en los procesos de toda la cadena de valor.

Facilitar el desarrollo competitivo de la actividad empresarial turística.

Estrategia Integral de Turismo

de Gran Canaria 2016-2020

PROMOCIÓN ÁREAS ESTRATÉGICAS Promoción Interior Conectividad Fidelización Marca

LÍNEAS ESTRATÉGICAS

1 2 3 4

Potenciar el gasto, la experiencia y la satisfacción del turista en destino.

Mejorar, asegurar y vigilar una óptima conectividad con los países emisores, así como en el interior de Gran Canaria.

Impulsar la Fidelización Activa de los Turistas de Gran Canaria.

Potenciar el posicionamiento de Gran Canaria.

DESARROLLO SOSTENIBLE ÁREAS ESTRATÉGICAS Grupos de interés Base Social Condiciones Ambientales Identidad Cultural Desarrollo Económico

LÍNEAS ESTRATÉGICAS

1 2 3 4

Gestión orientada a los grupos de interés.

Desarrollo sostenible hacia el turismo responsable.

Procurar el equilibrio óptimo de los componentes de la ecuación turística (Viajeros x Estancia Media x Gasto Medio) hacia un óptimo valor final.

Medición y gestión de los impactos sociales, económicos y medioambientales.

POLÍTICAS PÚBLICAS ÁREAS ESTRATÉGICAS Visión Estratégica Coordinación interadministrativa Equilibrio territorial

LÍNEAS ESTRATÉGICAS Generación de fórmulas mixtas viables que canalicen la cooperación público-privada en su gestión con participación operacional en diversas zonas de interrelación.

Interiorización de los principios de objetividad, imparcialidad, transparencia, publicidad y concurrencia.

1 2 3 4

Institucionalización de la cooperación y mutualidad de objetivos.

Ampliar los flujos turísticos en toda la isla, procurando el reequilibrio socio territorial.

45

4 PLAN DE ACTUACIÓN

4. Plan de actuación 4.1 Objetivos 4.1.1 Objetivos Operativos e indicadores

Aumento del gasto diario del turista (Gasto) Aumento de los ingresos totales del turismo (Ingresos) Aumento de la estancia media del turista (Estancia) Aumento del índice de repetición del turista (Repetición) Aumento del índice de satisfacción del turista (Satisfacción) Mejora de la oferta (Modernización) Mejora de la empleabilidad, contrataciones y calidad del empleo (Empleo) Mejora de la gestión de los recursos energéticos y naturales y conciencia medioambiental (Medioambiente) Incremento del poder de la marca Gran Canaria (Marca) Mejora del equilibrio territorial del PIB turístico (Equilibrio) Mejora de la rentabilidad de los productos y servicios turísticos (Rentabilidad) Puesta en valor del patrimonio natural y cultural de manera sostenible (Patrimonio)

48

Estrategia Integral de Turismo

de Gran Canaria 2016-2020

4.2 Programas Operativos A continuación se describen en síntesis los 6 planes operativos que aglutinan las diferentes áreas y objetivos estratégicos con sus programas ejecutivos.

1

Plan de Infraestructuras y Paisaje (PIP) OBJETIVOS 1. Priorizar, coordinar y planificar las actuaciones en el paisaje.

2. Mejorar el entorno, imagen, cascos, accesos y vías.

3. Recuperar y regenerar los espacios de interés turístico.

PROGRAMAS OPERATIVOS 1. Actuaciones paisajísticas (PIP1) 2. Valorización de recursos (PIP2) 3. Mejora de Entornos (PIP3) 4. Infraestructuras Turísticas (PIP4) JUSTIFICACIÓN • Adecuación para el uso y disfrute de los espacios naturales, especialmente la Reserva de la Biosfera.

• Explotación de recursos turísticos sin ponerlos previamente en valor.

• Infraestructuras y equipamientos turísticos deficientes.

• Determinadas zonas de la isla poco atractivas: construcciones desordenadas, fachadas, cartelerías, jardines, paisajes y entornos descuidados (ej., entorno de la GC 1, accesos a municipios, entorno a museos...)

• Proceso de deterioro de algunas zonas turísticas obsoletas, con problemas de residencialización, suciedad y situación de abandono.

• Falta de acondicionamiento y servicios en el acceso a playas y litoral.

• Reducida importancia al cuidado del medio-ambiente natural y urbano.

• Deslocalización de nuevos negocios y algunos grandes grupos turísticos a nuevas zonas acondicionadas.

• Escasa segmentación de zonas de recreo.

49

2

Plan Anfitrión (PANF) Ordenar y facilitar el disfrute sostenible de los productos turísticos haciéndolos llegar al turista con un trato excelente y generando experiencias únicas.

OBJETIVOS 1. Coordinar el desarrollo de un portafolio de productos turísticos en todo el territorio.

2. Facilitar la movilidad del turista potenciando la repercusión de la actividad turística por todo el territorio.

3. Minimizar los impactos negativos de la movilidad turística que ofrezcan a los visitantes y residentes con nuevas soluciones de transporte respetuosas con el medio ambiente.

4. Fomentar y potenciar el buen trato hacia el turista.

5. Aumentar el índice de satisfacción logrando que la experiencia turística en Gran Canaria sea algo especial, único, diferenciador.

6. Ser un destino turístico accesible hacia el turismo inclusivo.

7. Dinamizar y lograr que los accesos al destino sean parte de la experiencia del turista.

8. Promover un uso adecuado de los recursos naturales.

PROGRAMAS OPERATIVOS 1. Información turística (PANF1) 2. Turismo Accesible (PANF2) 3. Movilidad turística (PANF3) 4. Turismo Responsable (PANF4) 5. Anfitriones (PANF5) JUSTIFICACIÓN • Falta de dinamización e incorporación de algunos recursos.

• Oferta general poco estructurada, innovadora y diversificada.

• Escasez de paneles explicativos en tres idiomas (miradores, hitos emblemáticos, patrimonio cultural y teístico).

• Deficiencias en la señalización turística: en vías principales hacia hitos, caminos rurales, rutas ciclistas, cruceros, zonas accesibles para discapacitados. Señalización municipal deficiente y heterogénea.

• Infraestructuras y soportes de comunicación turísticos no accesibles.

50

Estrategia Integral de Turismo

de Gran Canaria 2016-2020

3

Buena Gobernanza (PBGO) Óptima asignación y gestión de recursos para responder a retos colectivos en beneficio de la sociedad.

OBJETIVOS 1. Coordinar planes turísticos transversales desde la corresponsabilidad de las Administraciones públicas.

2. Consolidar el turismo responsable.

3. Desarrollar aquellas acciones que nos posicionen como destino sostenible.

4. Complementariedad y cooperación entre municipios.

5. Ser eficaces en las competencias y eficientes en la gestión de los recursos públicos.

6. Velar por el buen uso y generar espacios adecuados para el desarrollo turístico.

7. Atracción de inversiones y proyectos estratégicos.

PROGRAMAS OPERATIVOS 1. Proyectos transversales (PBG1) 2. Vertebración Municipal (PBG2) 3. Participación y cooperación (PBG3) 4. Gestión administrativa (PBG4) 5. Marcos normativos y formativos (PBG5) JUSTIFICACIÓN • Bajo nivel de colaboración entre consejerías y con los municipios.

• Fórmulas de cooperación que aúnen y coordinen esfuerzos particulares.

• Especulación, dispersión y fragmentación de las inversiones turísticas desde y con ayuda de las administraciones públicas.

• Bajo nivel de idiomas en servicios públicos (policía, sanidad, transporte...) con contacto con el turista.

• Optimización de inspecciones en restauración, calidad de los servicios y control de la oferta alegal de alojamientos extrahoteleros y guías turísticos.

• Fomento de nuevos productos alojativos extrahoteleros especializados.

• Evitar la actual descoordinación entre las administraciones.

• Coordinación y consenso con las herramientas y planes territoriales. Ej. Gesplan y Plan de Mejora y Modernización • Lograr Reconocimiento social de la importancia de esta industria y del profesional del ramo. El empleador turístico debería ser percibido como una figura que aporta a la sociedad, no como un extraño que detrae de ésta.

• Información de las acciones e iniciativas del Patronato por y para el sector.

51

4

Plan de Excelencia y Calidad (PECA) Acercar y superar las características deseadas de los productos y servicios a las expectativas de los turistas.

OBJETIVOS 1. Fomentar y consolidar la Calidad como referencia para la competitividad.

2. Incentivar la calidad en las empresas e instituciones turísticas 3. Mejorar y mantener el índice de satisfacción del turista 4. Incrementar la rentabilidad empresarial PROGRAMAS OPERATIVOS 1. Sistema de Calidad (PECA1) 2. Fomento de la excelencia (PECA2) JUSTIFICACIÓN • Es deseable el incremento en la implantación de distinciones y certificaciones que fortalezcan la cultura de calidad y logren una homogeneidad que mejore la percepción de la marca. Una acción como esta facilita la comunicación de este valor al turista.

52

Estrategia Integral de Turismo

de Gran Canaria 2016-2020

5

Plan de I+D+i (PIDI) Fomentar y apoyar aquellas iniciativas que generen mejoras tecnológicas, mejora de procesos o cambios en productos, nuevos enfoques de marketing y nuevas formas de distribución y comercialización turística.

Formar e informar acerca de las nuevas oportunidades y modelos de negocio, las ayudas financieras, los planes de viabilidad, los procesos de mejora continua, etc. y en definitiva ayudar y facilitar a emprender y ser más competitivo en el sector turístico.

OBJETIVOS 1. Coordinar y aunar proyectos institucionales destinados a la sensibilización y mejora de la innovación, eficiencia, productividad y modernización de negocio y tecnológica del sector turístico.

2. Centralizar y agilizar trámites y procedimientos al empresariado del sector turístico.

3. Potenciar los recursos del patronato como canal de información para y con el sector profesional.

4. Captar, procesar y poner a disposición toda la información que pueda ser relevante para el sector.

PROGRAMAS OPERATIVOS 1. Innotur (PIDI1) 2. Empretur (PIDI2) 3. Infotur (PIDI3) JUSTIFICACIÓN • Escasa y lenta introducción de las PYMEs turísticas en las nuevas tecnologías de la información y comunicación.

• Escasez y bajo uso de información, conocimiento de tendencias, movilidad y benchmarking.

• Concentración, externalización y especialización de servicios tecnológicos de la comunicación.

• Detectar y potenciar las buenas prácticas de gestión. No sólo en el ámbito interno de la empresa, sino también generando corrientes sectoriales que sigan los modelos más eficaces y eficientes.

• Se ha de realizar una Gestión del conocimiento de manera sistemática y pragmática. Para lograrlo se ha de lograr una mejora en la comunicación entre -y con- instituciones formativas.

• Escasa innovación incremental o de mejora.

• Escasa cooperación.

• Escaso uso de instrumentos de gestión y comercialización, a través de la utilización de las tecnologías de la comunicación y de la información (TICs).

53

6

Plan de Promoción (PROM) El plan de promoción se articula en torno a cuatro líneas estratégicas, que se desarrollan en sus respectivos programas operativos. El en Plan de Marketing (PM) se explican de forma detallada las mismas, así como sus acciones específicas.

En el desarrollo posterior del PM se exponen los programas operativos siguiendo la siguiente estructura: justificación, indicadores finales sobre los que se pretende incidir, objetivos de gestión, líneas de actuación específicas e indicadores de control. Además, dentro de la marca, se han integrado las líneas de trabajo a seguir para las principales tipologías de actuaciones promocionales: publicidad, relaciones públicas, ferias turísticas, fam trips, eventos, acciones con el trade, etc.

OBJETIVOS 1. Potenciar el liderazgo turístico del Patronato de Turismo como agente coordinador de la promoción turística de Gran Canaria, y como agente central en la gestión de la comunicación con el turista en el destino.

2. Mejorar la coordinación en la mesa de conectividad, con el trabajo conjunto de todos los agentes y la inclusión de un amplio número de parámetros en la toma de decisiones: rutas, frecuencias, días de la semana, forma de comunicación, etc. con un análisis detallado para cada uno de los principales mercados.

3. Estructurar un proceso de relaciones con los turistas, con una plataforma de gestión de la fidelidad del destino, y muy especialmente de la comunidad de turistas repetidores intensivos de Gran Canaria, en torno a su marca.

4. Estructurar un sistema de gestión de la marca turística Gran Canaria, que garantice la correcta gestión de los objetivos y retos que se planteen. Mejorar la coordinación y el trabajo conjunto en la promoción y gestión de la marca entre las diferentes administraciones públicas, así como con las empresas privadas del destino, asociaciones, medios de comunicación, trade (agencias de viajes, turoperadores), otras empresas y sectores económicos, y la sociedad en su conjunto.

PROGRAMAS OPERATIVOS 1. Promoción Interior (PROM1) 2. Conectividad (PROM2) 3. Fidelización (PROM3) 4. Marca (PROM4)

54

Estrategia Integral de Turismo

de Gran Canaria 2016-2020

JUSTIFICACIÓN • Cuando el turista ya está en el destino, la oportunidad es inmejorable para tratar de mejorar su experiencia y el impacto en Gran Canaria de la misma: potenciar su gasto a través del cross selling y upselling, la movilidad del turista, su satisfacción, e incluso la posibilidad de planificar futuras visitas a la isla.

• Es necesario desarrollar óptimamente la conectividad aérea, siendo también fundamental avanzar en la conectividad marítima (especialmente de cruceros e interinsular), así como en la propia conectividad en el interior de la isla.

• La gestión del alto porcentaje de turistas repetidores (fieles) que ya han visitado Gran Canaria, y especialmente el de repetidores intensivos garantiza una seguridad de flujo de reservas, sin necesidad de inversión de captación, son menos susceptibles a ofertas de precio de otros destinos, y realizan la reserva directa en mayor proporción que otros turistas, con mayor antelación, superando la estancia media del resto, teniendo también una edad media superior, y primando las parejas. Los repetidores, especialmente los intensivos, son el prescriptor más eficaz del que puede hacer uso el destino.

• Gran Canaria es un destino de elevada notoriedad, con una marca conocida en los mercados tradicionales, pero con un importante problema de reconocimiento y confusión en el mercado español, y aún poco conocida en otros mercados emergentes. Además, el conocimiento de la oferta específica del destino presenta aún un importante margen de crecimiento, así como su imagen afectiva. Así, se hace necesario potenciar la estructuración de la promoción del destino en búsqueda de la optimización de su eficacia.

55

4.3 Líneas de Actuación

Plan de Infraestructuras y Paisaje Programas Operativos

Actuaciones paisajísticas (PIP1)

Valorización de recursos (PIP2)

Líneas de Actuación

Rol Patronato Turismo

Plazos

PIP.1.1. Catálogo de Actuaciones paisajísticas.

Identificar, caracterizar y catalogar los viarios y espacios turísticos consensuando las prioridades de mejora paisajística.

Cooperar

2017

PIP.1.2 Planificación y ejecución de la mejora de espacios turísticos públicos.

- Acondicionamiento de las áreas degradadas, en los viarios con tratamientos cromáticos y de fachadas, frentes vegetales y regeneración de la flora con especies autóctonas - Observatorios paisajísticos y Miradores.

Coliderar

20172018

PIP.1.3 Desarrollo de actuaciones de mejora sobre el impacto visual en zonas de afluencia turística.

- Corredores viarios GC1, GC2, GC15 y GC 60.

- Accesos a Municipios - Invernaderos, estructuras abandonadas y vallas publicitarias.

Cooperar

20172018

PIP.2.1Recuperación funcional, singularización, y atractivo del patrimonio natural y cultural.

- Adecuación, recuperación funcional y atractivo del patrimonio.

- Iluminación y actuaciones en cubierta. Consenso de carta de colores, retirada de cableados de fachadas históricas, recuperación de pavimentos históricos, normalización de cartelerías, acondicionamiento de jardines y terrarios, mobiliario urbano,..

Cooperar

20172018

Cooperar Ejecutar

20172018

Coliderar Cooperar

20172018

PIP.2.2 Acondicionamiento, protección y ornato de espacios y enclaves con valor turístico.

PIP.2.3 Mejora de equipamientos en zonas y espacios de interés turístico.

56

Actuaciones tipo

- Servicios de limpieza, reparación, conservación, dotación de accesorios, vigilancia, servicios sanitarios e higiénicos, instalación de papeleras, etc. en miradores, senderos, rutas,..

- Diseño de planes espaciales de protección y recuperación de Espacios Naturales, Patrimonio Histórico, Recursos Culturales, etc.

- Dotación de zonas verdes: acciones de esponjamiento, creación de parques urbanos, etc.

- Entorno a Museos, Yacimientos, BIC, Miradores, Quioscos en costas, etc.

- Zonas Comerciales Abiertas - Espacios naturales, Centros de Interpretación y aulas de la naturaleza.

Estrategia Integral de Turismo

de Gran Canaria 2016-2020

Programas Operativos

Líneas de Actuación

PIP.3.1 Modernización, embellecimiento, y renovación de equipamientos, dotaciones y zonas turísticas maduras.

Mejora de Entornos (PIP3)

Actuaciones tipo - Actuaciones con incidencia territorialurbanística para la modernización, embellecimiento, y renovación turística de dotaciones e infraestructuras, mediante los instrumentos de ordenación, desarrollo y ejecución previstos por las Leyes.

- Villas marineras con encanto, Territorios PIP.3.2 Configuración de enológicos y gastronómicos, Paisajes rurales y naturales, Pueblos pintorescos, Barrios entornos diferenciados culturales, Escenarios históricos,.. para productos - Actuaciones funcionales y lúdicas en singulares. entornos del litoral costero (Paseos Marítimos, Piscinas naturales,..)

PIP.4.1 Adaptación y mejora cuantitativa y cualitativa de instalaciones potenciales o de alto uso turístico.

PIP.4.2 Creación de dotaciones e Infraestructuras infraestructuras turísticas funcionales y Turísticas de imagen.

(PIP4)

Rol Patronato Turismo

Plazos

Cooperar

20172020 Coliderar Cooperar

- Fomentar y apoyar la mejora continua de las infraestructuras portuarias para la mejora cuantitativa y cualitativa de los accesos marítimo y aéreo.

- Adaptar instalaciones de otros sectores para incluir una oferta más diversa.

- Ampliar la oferta de “sol y playa” en el resto de municipios costeros. Adecuación de playas y accesos, creación de piscinas naturales, etc.

PIP.4.3 Fomentar y apoyar la creación de infraestructuras de ocio.

- Apoyar y facilitar la creación de espacios de ocio sofisticados y adaptados a la demanda.

Ej. Parques temáticos.

PIP.4.4 Acondicionamiento y creación de instalaciones públicas o mixtas principalmente al aire libre.

- Promover el acondicionamiento y creación de instalaciones públicas o mixtas principalmente al aire libre. Ej. ZCA, instalaciones deportivas, espacios para eventos musicales o de espectáculos, etc.

Coliderar Cooperar

20172020

57

Plan Anfitrión Programas Operativos

Información turística (PANF1)

Turismo Accesible (PANF2)

58

Líneas de Actuación

Actuaciones tipo

Rol Patronato Turismo

Plazos

PANF1.1 Definición e implementación de un Manual de Señalización Insular.

- Establecer un estándar único y un procedimiento que coordine la información generada en vías, accesos, cascos históricos, senderos, etc.

Cooperar

2017

PANF1.2 Actualización, mantenimiento y conservación de la señalización turística.

- Reposición, inclusión, equipamiento y mantenimiento de la señalización turística tanto indicativa y direccional como descriptiva y/o de interpretación.

Cooperar Ejecutar

20162020

PANF2.1 Adaptación y fomento de la accesibilidad hacia un turismo inclusivo

- Reconocer mediante acciones de promoción y divulgación a aquellas empresas con condiciones adecuadas de accesibilidad.

- Sensibilización y concienciación de la importancia de la accesibilidad integral y de su mercado potencial tanto a los empresarios como a los técnicos de las administraciones locales.

- Fomentar la Accesibilidad Universal con la eliminación de barreras de edificios y oficinas de Cooperar Ejecutar las AAPP, en playas, piscinas naturales, aceras, paseos, patrimonio histórico y cultural, etc.

- Mejora de accesos: carriles bici, rotondas, aparcamientos, etc.

- Identificar los niveles de accesibilidad turística que dispone el conjunto de la oferta y configurar una guía de productos y servicios turísticos accesibles.

- Coordinación de la comunicación hacia turistas con algún tipo de discapacidad y/o movilidad reducida “Turismo para todos”.

20172020

Estrategia Integral de Turismo

de Gran Canaria 2016-2020

Programas Operativos

Líneas de Actuación

PANF3.1 Optimización de la movilidad lúdica fuera de los núcleos turísticos.

Movilidad Turística (PANF3)

PANF3.2 Mejora de la movilidad en el espacio turístico.

Actuaciones tipo - Potenciación del transporte público con una gestión óptima de frecuencias, horarios y líneas al interior, bonos de transbordo, seguridad, fiabilidad,..

- Desarrollar la conectividad Interior (Mayor uso de las TICs, mejora de la señalética, estado carreteras, movilidad sostenible- transporte público, red ciclable, sendas peatonales-..).

- Fomento de Redes Funcionales (conexiones entre municipios, hacia y desde núcleos turísticos)

- Habilitar y adecuar espacios disuasorios de estacionamiento que faciliten el acceso al disfrute de recursos turísticos.

- Acondicionamiento del tráfico y carreteras para la potenciación de la movilidad a pie y en bicicleta. - Realizar un plan de movilidad turística sostenible y acogerse a proyectos europeos de movilidad sostenible tipo “Starter” o “Seemore”.

Rol Patronato Turismo

Coliderar Cooperar

Cooperar

Plazos

20172020

20172020

59

Programas Operativos

Turismo Responsable (PANF4)

Anfitriones (PANF5)

60

Rol

Líneas de Actuación

Actuaciones tipo

PANF4.1 Uso adecuado de los recursos naturales.

- Acciones de sensibilización. Promover el cuidado y disfrute responsable en la sociedad y turistas.

Coliderar Cooperar

PANF4.2 Incentivar criterios de sostenibilidad en los productos y servicios turísticos.

- Fomentar y obtener certificaciones y etiquetas ambientales ISO 14001, EMAS, Reglamento (CE) n° 66/2010, Carta europea de turismo sostenible, Ecolabel, Biosphere Destination (ITR), Banderas azules, etc.

(Sinergias con PECA2) - Apoyo a las Agenda 21 Local municipales.

- Transporte ecológico (Público, alquiler sin conductor,..) (Incluido en PANF3)

Coliderar Cooperar Ejecutar

PANF4.3 Promover en la cadena de valor la eco-innovación reduciendo el impacto medio ambiental y optimizando el uso de los recursos.

- Productos y procesos innovadores que reduzcan el impacto al medio ambiente. Ej. eco-eficiencia y ecodiseño - Gestión eficiente de recursos naturales y sus impactos (energéticos, hidráulicos, residuos, acústico, lumínico,..). - Mitigar la huella ecológica de los eventos participados o patrocinados.

Coliderar Cooperar

PANF4.4 Promover la gestión sostenible interna del Cabildo

- Criterios de compra, Reciclaje, Optimización gastos de energía, agua, papel.

Cooperar

PANF5.1 Fomentar y sensibilizar el carácter hospitalario.

- Aumentar la hospitalidad, la cultura del detalle, la disposición al servicio, la atención personalizada, y fomentar la eficiencia en la atención al cliente. Sinergias con PECA.

Cooperar Ejecutar

PANF5.2 Divulgar la aportación del turismo a la sociedad.

- Divulgar la aportación del turismo a la sociedad, la dignificación de los profesionales del sector y la prevención de las posibles percepciones negativas. - Sensibilizar la importancia de la relación y trato ciudadanoturistas.

Patronato Turismo

Plazos

20172020

Coliderar Cooperar Ejecutar

20162020

Estrategia Integral de Turismo

de Gran Canaria 2016-2020

Plan de Buena Gobernanza Programas Operativos

Líneas de Actuación

PBG.1.1 Coordinación de grupos de interés institucionales.

PBG.1.2 Optimizar Proyectos recursos, evitar transversales solapamientos y (PBG1) generar sinergias entre las consejerías del Cabildo de Gran Canaria en clave turística.

PBG.1.3 Gestión de proyectos y programas tractores con otros sectores de actividad.

PBG.2.1 Apoyos estratégicos a aquellas actuaciones o programas integrales Vertebración innovadores de Municipal dinamización con alta (PBG2) capacidad tractora, de diversificación y articulación de la oferta.

Actuaciones tipo

Rol Patronato Turismo

Plazos

- Coordinación de relaciones institucionales (Cabildo, Municipios, Gobierno regional/ estatal/europeo/mundial). Identificar acciones comunes, similares y sinérgicas y tratar de sumarlas a objetivos comunes.

- Protocolo de gestión de proyectos turísticos con un mapa de competencias en clave turística. - Elaborar mapa de competencias turísticas de los 4 niveles. Incluirse en foros supra insulares y participar activamente en lo vinculante al desarrollo insular.

- Creación de una comisión técnica que coordine, haga seguimiento de los planes y proyectos transversales de las AAPP en clave turística para poder alinear objetivos, sintonizar actuaciones, sumar recursos, etc.

(Interlocutores, Presupuesto-recursos, Plazos, Normativas, Retorno-impacto, Protocolo, Comunicación,..)

Coliderar Cooperar

20162017

Coliderar Cooperar

20172020

- Gestión de programas con una dirección participativa entre consejerías del Cabildo que tengan como objetivo beneficiar a determinados modelos productivos transversales al sector turístico (Agricultura, Pesca, Deportes, Cultura, Medio Ambiente, Comercio, Empleo,..)

- Orientación y coordinación administrativa de aspectos relativos al desarrollo y dinamización turística de las comarcas y municipios de Gran Canaria.

- Convenios e incentivos a municipios para su dinamización turística. Convenios con adscripción finalista principal y directa de creación o puesta en valor de un recurso turístico y con discriminación positiva respecto a las líneas de actuación programadas (Calidad, Accesibilidad Universal, Ambiental, etc...).

61

Programas Operativos

Líneas de Actuación

Rol Patronato Turismo

PBG.3.1 Colaboración abierta y expansiva con un marco flexible de actuaciones conjuntas de promoción. Sinergias con PROM.

- Mesa de Promoción: Arquitectura de Marca Gran Canaria, Conectividad y Cobranding, Comarketing micro segmentado, Presentación Plan de Marketing y cuadro de mandos,..

Coliderar Cooperar Ejecutar

PBG.3.2 Colaboración y puesta en común de acciones, productos y servicios innovadores.

Participación y Sinergias con PIDI. cooperación (PBG3) PBG.3.3 Dotar de contenido y actualizar un foro de transferencia de conocimientos del turismo de Gran Canaria.

Mesa de Innovación: Comercialización, Relación con el cliente, Modelos de negocio, herramientas y procesos, Fórmulas de cooperación, Tecnologías, Mejora de producto,..

Coliderar Cooperar

- Mesa de Conocimiento: Mesas temáticas de consulta, debate, participación y propuestas, presentación planes operativos y resultados, informes Observatorio turístico.

- Panel de expertos virtual.

- Jornadas temáticas con expertos.

- Área Profesional Patronato.

Coliderar Cooperar Ejecutar

PBG.3.4 Fomentar la participación en el desarrollo de las diferentes líneas estratégicas de sostenibilidad.

- Mesa de Sostenibilidad: Puesta en valor del patrimonio Cultural y Natural, Generación de empleo digno e igualitario, Gestión eficiente de recursos y respeto del Medio Ambiente, Acciones transversales de desarrollo y dinamización del Sector Primario.

PBG.4.1 Simplificación de gestiones administrativas

- Digitalizar y procesar toda la información operativa.

- Integrar procesos de manera telemática evitando retrasos innecesarios, solapamientos y duplicidades.

- Incrementar las gestiones telemáticas y de interoperabilidad.

Gestión administrativa PBG.4.2 Centralización (PBG4) de información del sector.

62

Actuaciones tipo

- Creación de una ventanilla única online: centralizar la información del sector, sobre líneas de subvención, financiación, reglamentación, bolsa de técnicos y toda la información generada por las Administraciones Públicas. (Para empresas y profesionales del sector, empresas y servicios públicos sectoriales y transversales) Sinergias con PIDI - Carta de servicios al sector empresarial.

Plazos

2017

20172018

Coliderar Cooperar

Coliderar Cooperar Ejecutar

2017

Estrategia Integral de Turismo

de Gran Canaria 2016-2020

Programas Operativos

Marcos normativos y formativos (PBG5)

Líneas de Actuación

Actuaciones tipo

Rol Patronato Turismo

PBG.4.3 Ofrecer toda la información útil y necesaria para la modernización de la oferta.

- Asesorar y poner en contacto a los propietarios o empresas explotadoras de establecimientos turísticos alojativos con profesionales y técnicos especializados (arquitectos, diseñadores, constructoras, asesores, etc) - Apoyar aquellas acciones de divulgación y ferial que pongan en contacto la oferta y la demanda de servicios profesionales turísticos.

Coliderar Cooperar Ejecutar

PBG4.4 Integración de las TICs en las infraestructuras y servicios públicos.

- Uso eficiente de las TIC, a la sensorización y a las herramientas de almacenamiento y gestión de datos de manera que los gestores de servicios y de infraestructuras reciban información en tiempo real de cualquier incidencia que afecte a los servicios básicos.

Sinergias con PIDI

Cooperar

PBG.5.1 Vigilancia, armonización y adaptación de marcos normativos.

- Elevar peticiones armonizadas, de adecuación a las singularidades de la isla, de flexibilización y adaptación a los diferentes escenarios, tanto al gobierno regional como al estatal.

20172018

Cooperar Ejecutar 20162020

PBG.5.2 Control de la seguridad jurídica territorial, medioambiental y de actividad.

- Control de la oferta (hotelería, restauración, actividades)

PBG.5.3 Optimizar y adaptar los marcos competenciales formativos.

- Promover un cambio competencial que permita al Servicio Canario de Empleo y a la Formación Profesional desarrollar programas específicos acordes a las necesidades locales y/o del sector. - Seguimiento y negociación con los organismos competentes para sacar el mejor provecho en este campo.

PBG.5.4 Adaptare incentivar la formación en las distintas escalas de empleabilidad turística.

Plazos

- Identificar, contrastar y catalogar la demanda formativa del sector empresarial con la oferta. Diagnosis y elaboración de un mapa formativo con el resto de instituciones que detecte las diferencias entre oferta formativa y demanda del sector.

- Armonización de los programas de los diferentes agentes formativos públicos.

Ejecutar

Coliderar Cooperar

20162017

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Plan de Excelencia y Calidad Programas Operativos

Sistemas de Calidad (PECA1)

Líneas de Actuación PECA.1.1 Desarrollar instrumentos que otorguen una mayor importancia al conocimiento y medición de la satisfacción del Turista.

- Realizar un diagnóstico de la calidad y satisfacción percibida. ISTAC; expectativas (origen) Vs. satisfacción (en destino); quejas, sugerencias y reclamaciones (OITs, Hoteles,..); estudios ad hoc ( Reputación online, Mistery guest, momentos de la verdad,..),etc.

PECA.1.2 Desarrollar modelos de gestión que permitan adecuar los servicios ofrecidos a las expectativas de la demanda garantizando un nivel excelente y preestablecido de servicio.

- Consolidar el sistema de auditoría, certificación, formación y mejora continua como aproximación a la calidad.

- Dar visibilidad al SICTED y obtener un incremento significativo de empresas adheridas y distinguidas.

- Aprovechar el trabajo realizado en aproximación a la calidad y ofrecer el siguiente paso hacia la certificación “Q de calidad turística”

PECA.1.3 Mejorar la atención al turista.

- Hacer especial hincapié en los servicios al turista (Información turística, policía, taxistas, chóferes públicos y privados,..)

- Mejora de la oferta turística no alojativa (Asociaciones de Producto, Comercio, Restauración, Actividades y Serviciossanidad, seguridad, transporte,..-) - Incentivar la cultura del detalle y los idiomas.

PECA.2.1 Incentivar, orientar y fomentar la superación de las expectativas de la demanda.

- Comunicar las ventajas de aproximarse y certificarse en estándares de calidad, rentabilidades, valores añadidos y funcionalidades. Especial incidencia en área alojativa apoyado con acciones tipo “Top ten” semanal de alojamientos singulares y de calidad.

Sinergia con PROM. - Informar y asesorar en los diferentes tipos de certificaciones.

Fomento de la Excelencia (PECA2) PECA.2.2 Sensibilización y extensión del conocimiento de la calidad hacia la excelencia turística.

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Actuaciones tipo

- Reconocimiento y difusión de buenas prácticas y casos de éxito.

- Divulgación de empresas distinguidas y certificadas, inclusión de la calidad en criterios de apoyo y patrocinio.

- Congreso de la excelencia turística.

Divulgación de certificaciones, distintivos y etiquetas de calidad. Calidad en productos y servicios.

Rol Patronato Turismo

Plazos

Coliderar Cooperar

20172018

Coliderar Cooperar Ejecutar

20162020

20162020

Coliderar Cooperar Ejecutar

20172018

Estrategia Integral de Turismo

de Gran Canaria 2016-2020

Plan de I+D+i Programas Operativos

Líneas de Actuación

PIDI.1.1 Fomento y sistematización de la innovación.

Innotur (PIDI1)

Actuaciones tipo

Rol Patronato Turismo

Fomentar la innovación que promueva la diferenciación, la eficiencia y la sostenibilidad de forma alineada con la futura “Estrategia de innovación regional de especialización inteligente (RIS3)”: 1. I+D y Turismo 2. TIC y Turismo 3. Sostenibilidad y Turismo 4. Logística, Transporte y Turismo 5. Cultura, Ocio y Turismo 6. Resolución de problemas comunes en el sector turístico de Gran Canaria.

PIDI.1.2 Captación y desarrollo de proyectos innovadores.

- Cooperación en la gestión de proyectos institucionales para la mejora de la competitividad y rentabilidad de los proveedores de servicios turísticos, en coordinación con las empresas, las instituciones y los centros tecnológicos y universidades.

PIDI.1.3 Cooperar con los canales institucionales de transferencia en materia de innovación.

- Establecer un punto de encuentro entre las instituciones para la coordinación y el aprovechamiento de sinergias en las acciones enfocadas a la innovación en el sector turístico.

Plazos

20162020

Coliderar Cooperar

PIDI.1.4 Ser una “Smart Island” «un espacio turístico innovador, accesibles para todos, consolidado sobre una infraestructura tecnológica de vanguardia que garantiza el desarrollo sostenible del territorio, facilita la interacción e integración del visitante con el

- Transferencia e integración tecnológica en las interacciones del turista con el destino.

- Colaboración, cooperación y codesarrollo de servicios y empresas de base tecnológica.

- Fortalecer la utilización de las tecnologías de la información y de comunicación en los procesos de toda la cadena de valor.

20172020

entorno e incrementa la calidad de su experiencia en el destino y la calidad de vida de los residentes».

PIDI.2.1 Desarrollo de fórmulas de cooperación.

Empretur (PIDI2)

PIDI.2.2 Estar presente y coliderar aquellos eventos públicos, público-privados y del tejido empresarial que tengan clave turística y estén alineados con la estrategia insular.

- Promover la interrelación y colaboración entre empresas del sector y sectores transversales (Asociaciones, cooperativas, universidades, clústeres,..)

Coliderar Cooperar - Organización, participación y colaboración en eventos del sector.

20162020

65

Programas Operativos

Líneas de Actuación

Actuaciones tipo

PIDI.2.3 Formación en instrumentos y asesoramiento para la captación de ayudas de financiación de proyectos.

- Facilitar un espacio donde las empresas y emprendedores puedan disponer de un servicio de información y asesoramiento personalizado sobre los instrumentos de financiación pública y la solicitud de financiación privada.

PIDI.2.4 Promoción, capacitación, información, articulación y posterior rol de oficina técnica de los proyectos empresariales turísticos en los ámbitos seleccionados.

- Ámbitos de “Emprendetur” en Anexo I del BOE-A-2015-7438 - Fomentar y coordinar acciones formativas. - Facilitar la accesibilidad al uso de las TICs a emprendedores y proveedores de servicios.

PIDI.2.5 Internacionalización del conocimiento.

- Cooperación internacional de contenido turístico.

- Exportación de conocimiento turístico.

- Internacionalización de proyectos turísticos.

Rol Patronato Turismo

Cooperar

Plazos

20162020

PIDI.2.6 Apoyo a proyectos y modelos de - Proyectos enfocados a: Generación de empleo, Reparto territorial de los impactos económicos, negocio que generen impacto socioeconómico. turísticos e inducidos y Oportunidad sectorial.

- Consolidar el Área Profesional como canal de acceso a toda la información relevante para la toma de decisiones (Open data).

PIDI.3.1 Ser el referente - Incluir y estructurar en el área profesional online de la información oficial todo el conocimiento disponible – Intelligence- y el del turismo en Gran cedido a nivel local, regional, nacional e internacional Canaria. de las administraciones públicas, las asociaciones empresariales, los centros de investigación y universidades (Investigaciones, planes, concursos, convocatorias, subvenciones, informes, etc.)

Coliderar Cooperar Ejecutar

- Mantener el contacto y transferencia de

PIDI.3.2 Ser un foro conocimientos con la Iniciativa Privada. permanente del Turismo. - Crear espacios para compartir conocimientos, generación de sinergias, etc. (S:PIDI2.1)

Infotur (PIDI3)

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PIDI.3.3 Impulsar la coordinación de un observatorio turístico.

- Recopilar, integrar y explotar toda la información posible que ataña al sector y permita llevar a cabo toma de decisiones minimizando la incertidumbre.

(Identificación y estado de productos y recursos turísticos, Vigilancia tecnológica, Detección de tendencias, motivaciones, hábitos y proyecciones de la demanda, movimiento y gasto de los turistas en destino, benchmarking del sector, relaciones actores cadena de valor, satisfacción etc.)

(Sinergias con PECA1, PBG3, PANF4) - Desarrollar las herramientas necesarias para la medición de los indicadores estratégicos y operativos.

- Desarrollar herramientas que permitan la integración de varias fuentes y datos; el análisis, correlación de datos en tiempo real y la presentación de informes fiables y útiles.

20162020

Coliderar Cooperar

Estrategia Integral de Turismo

de Gran Canaria 2016-2020

Plan de Promoción Programas Operativos

Líneas de Actuación PROM1.1 Comunicación al turista en lugares de accesos

Actuaciones tipo

Rol Patronato Turismo

-Crear plataformas de bienvenida y despedida en aeropuerto y puertos.

- Ofertar productos ad hoc para excursionistas

Plazos

2018

- Incorporar una gran plataforma multimedia exterior - Facilitar el acceso a internet Generar una red de comunicación multimedia PROM1.2 Plataformas de del destino en lugares de interés comunicación exterior y - Colocación en lugares estratégicos de soportes de comunicación exteriores en digital signage formato tradicional para los eventos del destino - Realizar exposiciones itinerantes en el destino, y en determinados eventos en origen, sobre el destino

PROM1.3 Oficinas de Información Turística

Promoción Interior (PROM1)

PROM 1.4 Potenciar la comunicación de la identidad digital del destino y su oferta específica

PROM 1.5 Rutas

- Transformación hacia una plataforma de comunicación del destino y un centro de experimentación para el turista - Plan de estructuración de las oficinas por tipología y según tipologías de clientes: Express service, Personal planner, Fun path, Partner.

- Tener un contacto abierto, directo y permanente con los turistas a través de las redes sociales

Liderar Cooperar Ejecutar

2017

- Incentivar el desarrollo de infraestructuras y servicios en las zonas turísticas que potencien la identidad digital destino - Contacto continuo con el turista, con el uso de apps y tecnologías de geolocalización, realidad aumentada, etc.

- Realizar una comunicación a través de la plataforma de comunicación del destino de contenidos concretos elaborados por los propios turistas durante sus vacaciones - Potenciar la promoción de contenidos de productos que aglutinan a múltiples segmentos, en torno a temas transversales - Potenciar en la web oficial el marketing de contenidos, con prioridad a las secciones de “Qué ver”, “qué hacer-visitar” - Dar soporte al product placement con una comunicación de amplia cobertura y de gran coordinación.

- Desarrollo de rutas a medida en tiempo real, con el apoyo de nuevas tecnologías, con especial énfasis en la movilidad y localización - Potenciar rutas turísticas temáticas modelo por la isla: Aventura, cultural, chill-out, deportiva

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Programas Operativos

Líneas de Actuación

PROM 1.6 Agenda

- Generación de planes vacacionales a medida que permitan al turista generar su agenda de actividades y experiencias - “Preferent explorer” puntos clave a ser visitados por el turista con la posibilidad de acreditación de la visita mediante la app del destino, con un proceso de gamificación y difusión multimedia

PROM 1.7 Trade Interior

- Realizar una adaptación de la promoción interior en las campañas interiores acorde a la estacionalidad y los grandes periodos especiales y eventos - Desarrollar programas específicos (fam trips) periódicos para los guías turísticos oficiales y de los turoperadores, con énfasis en determinados aspectos relacionados con la diferenciación del destino y su posicionamiento

PROM1.8 Empresas Interior

PROM 2.1 Mesa Conectividad

ConectividaD (PROM2) PROM 2.2 Potenciar nuevas rutas

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Actuaciones tipo

Rol Patronato Turismo

Plazos

Liderar Cooperar Ejecutar

2017

Liderar Cooperar Ejecutar

2017

-Formación en medios digitales y promoción on-line, así como su integración en la plataforma de promoción interior, y el contacto con los prescriptores locales del destino y su participación directa en dichos programas - Profundizar en los análisis detallados por rutas para determinar el plan de fomento de la conectividad, con el trabajo conjunto de todos los agentes y la inclusión de un amplio número de parámetros en la toma de decisiones.

- Análisis específicos por LL.AA. y TT.OO. así como de su seguimiento, incorporando a las empresas afectadas en el caso de los TT.OO. - Continuar con un trabajo colaborativo intensificado con AENA y la Autoridad Portuaria, siendo el papel central del PTGC, además de su análisis, el diseño promocional Primar la apertura de nuevas rutas y frecuencias en los mercados de mayor crecimiento y posibilidades de desarrollo futuro: Italia, Francia y Polonia; y en menor medida en otros mercados de potencial medio: Suiza, Bélgica, Holanda.

- Potenciar el establecimiento de frecuencias en dos días diferentes de la semana desde un mismo aeropuerto - Establecer campañas promocionales a largo plazo, con acuerdos con las compañías aéreas y de cruceros que establezcan en Gran Canaria su base de operaciones - Impulsar la conectividad interinsular

Estrategia Integral de Turismo

de Gran Canaria 2016-2020

Programas Operativos

Líneas de Actuación

PROM 2.3 Comarketing

PROM 2.4 Vinculo de marca, visual y emocional con lugares de origen

PROM 3.1 Repetidores intensivos de Gran Canaria

Fidelización (PROM3)

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Actuaciones tipo - Acuerdos conjuntos con las líneas aéreas y de cruceros que incorporen nuevas rutas con el destino, realizando campañas de marketing directo de apoyo a las mismas, fundamentada en planes de fidelización y programas sectoriales formales de fam-press trips de apoyo.

- Integrar en los análisis de conectividad, el impacto de las emisiones de CO2, para determinar posibles políticas de compensación - Incorporar a las líneas aéreas y las compañías de cruceros un programa de premiosconcursos con viaje a Gran Canaria, con acciones de remarketing recíproco - Presencia del destino en el entretenimiento bordo

Rol Patronato Turismo

2018

Liderar Cooperar Ejecutar

- Análisis y acciones sobre la forma en la que Gran Canaria es anunciada y promocionada (naming, fotografías, etc.) como ruta por las diferentes compañías aéreas y aeropuertos - Realizar programas de hermanamiento emocional con las ciudades de referencia donde se localiza el aeropuerto con el que se establecen nuevas conexiones aéreas - Programa de captación, con prioridad en mercados identificados - Campaña de lanzamiento con participación de los diferentes agentes - Acreditación emocional de la fidelidad del turista, con uso de las mismas en acciones promocionales - Concurso dirigido a repetidores intensivos - Programa de reconocimiento, con un amplio desarrollo de las ventajas, tanto personales como de reconocimiento público - Programa de fomento de la prescripción, con uso preferente de los testimonios - Programa de inteligencia turística, con obtención de información - Creación de clubs por países e incluso regiones, así como programas específicos para determinados segmentos - Realización de un fam trip específico para miembros del club, con uso promocional del mismo

PROM 3.2 Socios honorarios

- Dirigido a turistas líderes de opinión con vínculo emocional con el destino

PROM 3.3 Extranjeros residentes en el destino

- Incluir a los extranjeros afincados en el destino, donde comparten con otros turistas potenciales su estilo de vida en Gran Canaria

PROM 3.4 Turistas repetidores (no intensivos)

- Fomento de la repetición - Creación de clubes de segmentos específicos - Boletín de noticias

Plazos

2017

Liderar Cooperar Ejecutar

2017

2018

69

Programas Operativos

Líneas de Actuación

Actuaciones tipo

PROM 4.1 Estructurar un sistema de gestión de la marca turística Gran Canaria

- Desarrollar y mejorar la notoriedad e imagen de marca.

- Potenciar la credibilidad, autenticidad, y diferenciación. Disponer de una marca inequívoca (Gran Canaria).

PROM 4.2 Prescriptor de Gran Canaria

- Programa formativo para residentes como los trasmisores de la identidad local - Fam trips, concursos y acciones específicas.

- Intercambio de experiencias con el turista.

PROM 4.3 Potenciar la marca Gran Canaria

- Potenciar el reconocimiento de la marca y el nombre de la isla - Acciones de dinamización de la marca: concursos, diseños, etc.

PROM 4.4 Potenciar el nuevo posicionamiento del destino

Marca (PROM4)

PROM 4.5 Crear una plataforma de acciones promocionales en el exterior

- Potenciar eventos científicos internacionales relacionados con el posicionamiento en destino - Realizar investigaciones con los turistas como herramientas promocionales - Trabajar con el Trade el nuevo posicionamiento, formación online, manual de posicionamiento, work shops, etc.

- Potenciar las creaciones artísticas vinculadas al posicionamiento como herramientas de comunicación del destino - Comunicación centrada en el story telling, contrastes, lenguaje emocional y sensorial y un uso acorde de los iconos - El destino como agente central de la comunicación - Fomento de blogs y material multimedia asociado al posicionamiento - Concurso con estudiantes de periodismo - Potenciar el rol del Patronato de Turismo y su protagonismo de agente coordinador de las acciones promocionales en exterior - Generar eventos digitales - Potenciar los vínculos permanentes con los países de origen - Crear procesos de participación de la industria en los diferentes programas y acciones que permita una comunicación integral por parte de todos los agentes del destino - Generar acciones bajo plataformas conjuntas con otros sectores y actividades - Desarrollar acuerdos promocionales conjuntos con marcas líderes internacionales y de elevada presencia en los mercados de origen - Potenciar el marketing de contenidos en la web site del destino, con especial énfasis en “qué hacer” y “qué ver”

Rol Patronato Turismo

Liderar Cooperar Ejecutar

Plazos

2017

Estrategia Integral de Turismo

de Gran Canaria 2016-2020

Programas Operativos

Líneas de Actuación

PROM 4.6 Gestión de la reputación de la marca Gran Canaria

PROM 4.7 Mejorar la eficacia promocional de Gran Canaria

Actuaciones tipo - Articulación de un plan de comunicación turística de crisis.

- Acoger eventos sobre seguridad en el destino - Desarrollar un equipo de supervisión de la reputación de la marca del destino, con especial énfasis en la reputación on-line - Impulsar de forma específica los perfiles propios de Gran Canaria en las redes sociales - Desarrollar un “social media comand center” integrando a los prescriptores locales del destino - Desarrollar el turismo cinematográfico, con una potenciación del product placement en el destino - Enfoque en segmentos prioritarios y nichos - Desarrollo coordinado del turismo interinsular - Acciones directamente vinculadas a objetivos concretos y específicos - Diseñar un cuadro de mandos de seguimiento de las acciones realizadas - Plan de acciones publicitarias - Plan de acciones de relaciones públicas - Plan específicos de press trips - Plan específicos de eventos - Plan específicos de ferias - Plan específicos de acuerdos con el trade

Rol Patronato Turismo

Liderar Cooperar Ejecutar

Plazos

2017

71

5 CONTROL Y SEGUIMIENTO

5. Control y Seguimiento Tal y como veremos a continuación, las actuaciones serán acordadas con cada uno de sus responsables de manera que los objetivos estratégicos puedan ser alcanzados con las capacidades actuales y futuras.

Para ello hay que coordinar las actuaciones y gestionar los proyectos según su prioridad. Es necesario establecer mesas de trabajo para una óptima coordinación y ajuste para posteriormente poder hacer balance y proponer acciones de mejora.

FICHAS COORDINACIÓN Información

Aproximación y Consenso

Revisión

GESTIÓN DE PROYECTOS Financiación

Priorización

SEGUIMIENTO Cuadro de Mandos:

Avance, Ejecución, Eficacia, Sinergias, Objetivos

COMITÉ DE SEGUIMIENTO

MESA ESTRATÉGICA DE TURISMO Informe de Avance de seguimiento

Memoria Anual

COMISIÓN ESTRATÉGICA DE TURISMO Aprobación de las acciones de mejora y presupuestos

Fig. 21 Metodología Seguimiento

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Estrategia Integral de Turismo

de Gran Canaria 2016-2020

Desarrollo y cumplimiento de objetivos Se detallarán y evaluaran, mediante indicadores de ejecución y cuadros de mando, las líneas de actuación y acciones que dirimen de los programas estratégicos. En todo el planteamiento se ha buscado el establecimiento de criterios objetivables. Toda actuación se somete al control de indicadores determinado por índices y variables medibles, de no ser posible el mecanismo de control la actuación ha sido descartada. Se entiende que así el desempeño de cada plan es mesurable, lo cual facilita la toma de decisiones y posibilita la flexibilidad del plan y el establecimiento de acciones de mejora.

Hay que tener en cuenta que los datos y la información aportada provienen de la agregación de múltiples informes con los problemas de interpretación de datos que ello conlleva.

Priorización Todos los proyectos presentados se evalúan a partir de dos grandes ejes, importancia y facilidad, que nos permiten concebir un marco de priorizaciones que será de utilidad en función de la disponibilidad presupuestaria para la aplicación del plan estratégico.

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Créditos Dirección, diseño y desarrollo: Alejandro Díaz Palazón. Consultor Estrategia, Marketing y Operaciones.

Coordinación proyecto: Pablo Llinares, Director Gerente del Patronato de Turismo de Gran Canaria.

Colaboración técnica: Personal del Patronato de Turismo de Gran Canaria.

Aportaciones sector: Participación de cien expertos del sector de Gran Canaria.

Diseño editorial: Antonio González Hernández.

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Estrategia Integral de Turismo

de Gran Canaria 2016-2020

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C/ Triana 93, 35002 Las Palmas de Gran Canaria