Generation og ejerskifte

ANNONCETILLÆG FEBRUAR 2022

GENERATION & EJERSKIFTE

REGERINGEN BØR GENOVERVEJE SKATTEN PÅ GENERATIONSSKIFTE Lars Sandahl Sørensen, adm. direktør i Dansk Industri.

Læs mere side 2

SKØNHEDSPIONÉR ER KLAR TIL EN NY ETAPE PÅ SIN VÆKSTREJSE Ida Bille Brahe og Sanne Lønskov, partnere i N’AGE

Læs mere side 9

CORONA HAR GØDET DET DANSKE M&A-MARKED Jacob Therkelsen, partner i Consilio Partners

Læs mere side 15

2

I ANNONCETILLÆG & SPONSORERET INDHOLD

REGERINGEN BØR GENOVERVEJE SKATTEN PÅ GENERATIONSSKIFTE Lars Sandahl Sørensen, adm. direktør i Dansk Industri.

Familieejede virksomheder udgør rygraden i erhvervslivet uden for storbyerne, og Dansk Industris topchef, Lars Sandahl Sørensen, peger på, at familievirksomhederne bliver ramt af urimelig usikkerhed, når virksomhederne skal overdrages til næste generation

S

elv med en revisor til hjælp kan danske familieejede virksomheder ikke selv beregne en rimelig sikker arveafgift, når virksomheden skal gå i arv.

Det er dybt problematisk især uden for de store byer, hvor de familieejede virksomheder udgør rygraden, mener Lars Sandahl Sørensen, adm. direktør i Dansk Industri.

Ni ud af 10 virksomheder er helt eller delvist familieejede, og især uden for de store byer spiller de en stor rolle.

Her ligger tre ud af fire arbejdspladser på en familieejet virksomhed, og betydningen rækker ofte længere end de arbejdspladser, de leverer. Det gælder alt fra sponsorater af den lokale fodboldklub til salmebøger til sognets kirker og bevarelsen af lokale historiske bygninger, som kommer fra mange af de familieejede virksomheder.

- Tænk f.eks. på de mange små håndværksmestre, der støtter foreningsidrætten i deres nærområde. Eller Ecco, der har investeret i den fond, der har overtaget Schackenborg, for at sikre, at sønderjyderne stadigvæk kan få glæde af den historiske bygning og den tilhørende park. På et mere nationalt plan kan jeg nævne, at det er Ole Kirk’s Fond fra Billund (Lego), der har støttet byggeriet af den det nye BørneRiget på Rigshospitalet, fortæller Lars Sandahl Sørensen, adm. direktør i Dansk Industri.

Han er dog stærkt bekymret, fordi mange af de familieejede virksomheder står overfor at skulle skifte ejer i de kommende år.

- Vi ved, at det indenfor de næste 10 år bliver relevant for godt 4 ud af 10 DI-virksomheder at kigge på generationsskifte. Næsten halvdelen af dem siger, at det har stor betydning at kunne udregne den præcise bo- eller gaveafgift, og der får de altså et problem med de gældende regler, siger Lars Sandahl Sørensen.

Retskrav afskaffet i 2015 Det er nemlig sådan, at SR-regeringen i februar 2015 afskaffede virksomhedernes daværende retskrav på, at blive værdiansat ef-

ter såkaldt ”skematiske” regler, når størrelsen på generationsskifteskat skulle udregnes. Med retskravet havde familien sikkerhed for, at de sammen med firmaet revisor på forhånd kunne regne ud, hvad et generationsskifte vil koste i skat, baseret på en formel og tal fra virksomhedens regnskaber. Men uden retskravet er de skematiske regler kun vejledende, og de kan derfor blive tilsidesat af skattemyndighederne, hvis de mener, at værdien af virksomheden er højere, end skematikken viser.

- Et generationsskifte er – selv med de bedste rammebetingelser – en udfordrende tid for en familieejet virksomhed. Derfor skal virksomheder, der laver generationsskifte, have retskrav på at deres skat bliver beregnet ud fra de nye, forbedrede regler for værdifastsættelse, uden at skattemyndighederne bare kan tilsidesætte disse vurderinger, siger Lars Sandahl Sørensen.

- Med de store opgaver og massive investeringer virksomhederne lige nu står over for med grøn omstilling, digitalisering og international markedsudvikling, bør regeringen helt genoverveje skatten på generationsskifte.

Hævede skatten i 2019 For oveni det manglende retskrav kommer, at den nuværende S-regering i 2019 hævede generationsskifteskatten fra 5 procent til 15 procent med virkning fra 2020.

- Generationsskifteskatten dræner virksomhederne for kapital.

Det er nødvendig kapital, som skal bruges til at investere i arbejdspladser, forskning og videreudvikling af virksomhederne.

For rigtig mange familieejede virksomheder er det et mål i sig selv at have danske arbejdspladser, og nogle af dem har brugt årtier på at blive store og skabe en god økonomi, siger Lars Sandahl Sørensen.

- Og vi skal huske, at ingen privatpersoner bliver forgyldt. Trækker de penge ud, bliver de personbeskattet. Der er tale om en virksomhedsoverdragelse, hvor pengene bliver i virksomheden til videre udvikling.

Lars Sandahl Sørensen mener, det er en gave, når sådanne virksomheder fortsætter til næste generation, som kan udbygge virksomheden.

- Derfor er retssikkerheden essentiel, så det hele kan tilrettelægges mest hensigtsmæssigt for både virksomheden, familien, de ansatte og det lokalsamfund, som mange familieejede virksomheder er en integreret del af, siger direktøren.

Skuffende udsættelse Han opfordrer derfor regeringen og Folketinget til at få ændret det resultat, som i 2021 blev lavet af en ekspertgruppe, der skulle efterse reglerne for værdiansættelse af virksomheder.

- Problemet er, at skattemyndighederne fortsat kan vægte deres egen vurdering højere end den skematiske værdiansættelse.

Virksomhederne kan altså fortsat ikke på forhånd regne ud, hvad et generationsskifte vil koste i skat. Det er i alles interesse, at det bliver lavet om. Både af hensyn til generationsskifter men også af hensyn til grundlæggende retssikkerhed. Det skal ikke gå ud over virksomhederne, ejerne og de ansatte, at eksperterne ikke er kommet i mål, siger Lars Sandahl Sørensen.

Senest er regeringen og aftalepartierne bag ”Danmark kan mere 1” så blevet enige om at nedsætte en ny uafhængig ekspertgruppe, som skal se på mulighederne for at udarbejde skematiske modeller for værdiansættelse.

Ekspertgruppen skal afrapportere senest ved udgangen af 2023 med henblik på efterfølgende politiske drøftelser.

- Det er mildest talt skuffende, at man igen udsætter det åbenlyse. Man burde være blevet enige om et retskrav, men når det er sagt, så er det positivt, at et nyt udvalg får en chance for at lave en model med retskrav på skematiske værdier, siger Lars Sandahl Sørensen.

Han lover, at DI vil følge processen tæt for at sikre en gennemførelse af retskravet.

ANNONCETILLÆG & SPONSORERET INDHOLD I

3

4

I ANNONCETILLÆG & SPONSORERET INDHOLD

EJER- OG GENERATIONSSKIFTE I EJERLEDEDE VIRKSOMHEDER

Dansk erhvervsliv er præget af ejerledede virksomheder, hvor den primære ejer også er direktør. Ejerledede virksomheder udgør mere end 80% af danske virksomheder, og står for en væsentlig del af værdiskabelsen i Danmark. Deres langsigtede trivsel er således væsentlig, og det er bekymrende, at vi skubber en pukkel af ejerskifter foran os i netop de ejerledede virksomheder. For ejerskifte kan være dyrt for virksomhederne.

Det gælder særligt, hvis et ejerskifte ikke planlægges.

Barrierer for ejerskifte Når planlægning af ejerskifte forsømmes, er det dels fordi der ikke er tid til planlægning, dels fordi ejerlederen ikke har lyst.

Det er kendt fra forskningen, at ejeredere ofte har fokus på virksomhedens drift. ”Forklaringen på dette skal findes i, at langt de fleste ejerledere selv har grundlagt deres virksomheder. De har typisk erfaret, at hvis problemer skal løses, må de gøre det selv,

for i den nystartede virksomhed er der sjældent andre til at tage ansvaret.” fortæller Ellen M. Korsager, leder af Ejerlederen.dk. I mange sammenhænge er det en effektiv ledelsespraksis, hvor beslutninger træffes hurtigt. Men, det kan også resultere i et overdrevet fokus på drift – en slags hverdagsforblændelse. Mange ejerledere oplever at have hæsblæsende travlt i hverdagen, hvor driften fylder alt og står i vejen for langsigtet planlægning som fx strategi- eller ejerskifteplanlægning.

En anden barriere for ejerskifte er, at virksomheden ofte er en vigtig del af ejerlederens identitet. Det kan være vanskeligt at forestille sig tilværelsen uden virksomheden, og mange ejerledere har faktisk slet ikke har lyst til at planlægge ejerskifte. Heller ikke selv om alderen efterhånden sniger sig på den anden side af den normale pensionsalder. Det er velkendt i forskningen, at identifikation med virksomheden kan være en barriere for ejerskifte. Fx viste en undersøgelse om ejerskifteplanlægning, at spekulationer om, hvad ejerledere skal lave efter et ejerskifte, er en af de hyppigste udfordringer i forbindelse med ejerskifte.

Godt igennem ejerskifte Uanset hvilket ejerskifte der planlægges, er forskernes råd, at man bør begynde i god tid. Hvis målet er et salg af virksomheden, bør virksomheden forberedes dertil.

Det handler om at overveje, hvad en køber har brug for at vide for at kunne forstå og vurdere, hvad der er til salg. Sørg for ek-

sempel for, at virksomhedens processer er dokumenterede. Ofte er det også vigtigt at overveje, hvordan virksomheden gøres uafhængig af ejerlederen, så den kan fungere effektivt, når ejerlederen ikke længere er en del af hverdagen. Det kan godt være en udfordrende proces, der kræver at ejerlederen øver sig i at beskrive og uddelegere sit eget arbejde.

Planlægges et generationsskifte, er det ikke blot virksomheden, der bør forberedes men i høj grad også efterfølgeren. Forskning viser, at denne forberedelse kan være mangelfuld og at der ofte savnes dialog mellem generationerne.

Kommende forskning fra Center for Ejerledede Virksomheder vil kaste lys over næste generations potentiale og deres forberedelse til at overtage.

Der kan som nævnt være en udfordrende proces for ejerlederen personligt at vænne sig til tanken om at overdrage virksomheden. Erfaring viser, at mange ejerledere har glæde af at have nogen de stoler på, som de kan diskutere ejerskiftet med.

Et god råd er derfor at finde en rådgiver, et bestyrelsesmedlem, en bekendt eller en anden, som ejerlederen kan sparre med gennem ejerskiftet. Her kan det også være en simpel men afgørende faktor, at en rådgiver kan hjælpe ejerlederen med lejlighedsvis at komme væk fra hverdagen og driften, så der kan blive ro til tanker om ejerskifte.

Under temaet ”Ejerskifte” på ejerlederen.dk har vi samlet gode råd og erfaringer omkring hvordan man planlægger et ejerskifte.

Ansvarshavende redaktør Henning Andersen, henning@partnermedier.dk Projektleder Irian Rajic, Irian@partnermedier.dk

Kære Læser

Journalister Kåre Peitersen, Louise Jebsen, Peter Klar

Indholdet i denne udgivelse er bl.a. blevet til i samarbejde med vores

Grafisk produktion Majbritt Høger, majbritt@partnermedier.dk

mange sponsorer og annoncører.

Forsidefoto linkedin-sales-solutions/unsplash

Vores tekstforfattere og journalister har gjort sig umage med at finde og

Udgiver: Medlem af Distribueret i samarbejde med Berlingske Media

Hold dig opdateret, følg din branche her

skrive indhold til dig, som vi håber vil give dig god information og inspiration.

God læselyst!

www.businessreview.dk

Vi tager forbehold for evt. trykfejl og farveafvigelser.

C

enter for Ejerledede Virksomheder, CBS, forsker i ejerledelse og ejerskifte. Centrets forskning i ejerskifte finansieres af Industriens Fond og gøres løbende tilgængeligt på Ejerlederen.dk.

Videnskabelig leder af centret Kasper Meisner Nielsen, fortæller: ”I 18% af de ejerledede virksomheder var ejerlederen i 2019 over 65 år gammel, og vi må derfor forvente et ejerskifte i disse virksomheder indenfor de kommende år. Mange kommer dog ikke i gang i tide og vores forskning viser, at en del ejerledere helt forsømmer planlægning af ejerskifte.”

En undersøgelse fra Center for Ejerledede Virksomheder blandt mere end 13.000 ejerledere om ejerskifteplanlægning viste for eksempel, at 25% af ejerledere over 65 år ikke har en plan for ejerskifte. Blandt dem der har en plan, har kun 20% skrevet den ned, 50% har diskuteret planen mundtligt, mens de resterende 30% har lavet en tankeplan.

Vi har rådgivet virksomhedsejere i mere end 70 succesfulde transaktioner med verdens førende investorer og ved hvad det kræver at gennemføre komplekse M&A-processer.

Udvalgte nylige transaktioner hvor Nordic M&A har rådgivet . . . !"#$%&'()* -#7%'&'1'/,*/+

-#7%'0).*A>

-#7%'0).*A>

!"#$%&'()*+',-,#'-$*-.('&/0*1/* 2/0.'#*345*/,*16)*-#7%'&'1'/,* /+*8$9:*;0-,.*<'(*/= 5),&'/,

!"#$%&'()*+',-,#'-$*-.('&/0*1/* H)$=&10-,. I0)&&-=)*/,*16)*&-$)* 1/*J-1)0$-,.*50'(-1)*!7%'1>

!"#$%&'()*+',-,#'-$*-.('&/0* 1/*3,1)0+$/0- /,*16)*&-$)*1/* D>F$/O)0 B0/%M

9',/0'1>*',()&19),1*A>

-#7%'0).*A>

-#7%'0).*A>

!"#$%&'()*+',-,#'-$*-.('&/0*1/* 2/0.'#*;'/&#'),#)*/,*16)* 9',/0'1>*',()&19),1*+0/9*??@

!"#$%&'()*+',-,#'-$*-.('&/0* 1/*F0'$%+1&$-,. /,*16)*&-$)* 1/*F),'"*K%1.//0

!"#$%&'()*+',-,#'-$*-.('&/0*1/* 16)*/O,)0&*/+*2/0.'#* ;'/&#'),#)*/,*16)*&-$)*/+* L-,/& B0/%M*1/*3,()&1#/0M

-#7%'&'1'/,*/+

-#7%'0).*A>

-#7%'0).*A>

!"#$%&'() +',-,#'-$*-.('&/0*1/* BC),&'.'=) /,*16)*-#7%'&'1'/,* /+*DE$6/$9 F/0&'G0',=

F',-,#'-$*-.('&/0*1/*16)* +/%,.)0&*/+*L'1)'9M0/() /,* 16)*&-$)*1/*2/0.'#*N-M'1-$

!"#$%&'()*+',-,#'-$*-.('&/0* 1/*DK!*/,*16)*10-,&-#1'/,* O'16*801)$'- B0/%M

Eksempler på årsager og motiver for køb og salg af virksomhed ! Optagelse af medejer med henblik på at sikre international vækst ! Ejerskifte som led i branchekonsolidering ! Aldersbetinget ejerskifte ! Omstrukturering for at sikre fremtidigt eksistensgrundlag ! Salg af virksomhed med henblik på at realisere værdi

“

Eksperter i køb og salg af virksomheder

Vi bruger mange kræfter på at lytte til vores kunders behov, så vi kan tilrettelægge M&A-processer, som opfylder behovet. Vi bliver ved indtil vi har fundet den rigtige løsning, og det skaber tryghed hos vores kunder.

Vi forstår virksomhedernes udfordringer og gennemfører processer, som resulterer i fortsat vækst og udvikling for både virksomheden, ejerne og de nye investorer.

Anders W. Eriknauer Managing Partner, Nordic M&A

Nordic M&A-teamet . . .

Læs mere om vores transaktioner og publikationer, lær mere om hvad en succesfuld ejerskifteproces kræver og mød vores team på: www.nordicma.dk

6

I ANNONCETILLÆG & SPONSORERET INDHOLD

”Vi kan have en endnu bedre dialog med virksomhederne, om hvilke løsninger der passer dem bedst – en fuld overtagelse af kontrollen eller blot et kapitalindskud,” siger managing partner i Polaris, Jan Johan Kühl.

NYE POLARIS-FONDE PÅ INVESTERINGSJAGT

Jan Johan Kühl, managing partner i Polaris

Polaris Private Equity, der har investeret i næsten 50 virksomheder siden etableringen i slutningen af 1990’erne, træder ind i 2022 med to nye fonde, der er parat til at investere et godt stykke over 5 mia. kr. i nordiske virksomheder.

I

I den ene og klassiske fond V er der rejst 5,1 mia. kr., som skal bruges til at købe majoritetsposter i udvalgte solide virksomheder. Den anden fond er på foreløbigt 500 mio. kr. og forventes at komme op på 1 mia. kr. til sommer. Den er en del af et nyt forretningsområde – Polaris Flexibel Capital – hvor der ydes ansvarlig kapital og minoritetsinvesteringer. ”Vi har arbejdet med majoritetsinvesteringer siden slutningen af 1990’erne, og over tid har vi haft ejerskabet i 48 virksomheder, hvoraf vi har de 17 selskaber tilbage i porteføljen i dag. Investeringerne har primært været rettet mod generationsskifter. Den strategi fortsætter med fuld styrke med den nye fond V, hvor vi måtte melde udsolgt, da vi ramte 5,1 mia. kr.,” siger managing partner i Polaris, Jan Johan Kühl, der fortæller, at Polaris allerede har købt fem virksomheder i den nye fond. ”Vi har etableret en ny type fond under Polaris Flexible Capital, og det skyldes, at der de seneste år er kommet et behov i markedet, som ikke dækkes i dag. En del mindre og mellemstore virksomheder har brug for risikovillig kapital, men ønsker ikke at afgive kontrollen med deres virksomhed. De har ikke mange steder at gå hen i jagten pga. nye reguleringskrav til bankerne samtidigt med at pensionskasserne har svært ved at håndtere de relativt lave kapitalbehov, som SMV’erne kan have. Der opstod en oplagt mulighed for at gå ind på det område, da vores nye mand på området Jesper Langmack stoppede i Danica og kunne hentes over til Polaris og bruge hans erfaring og stærke track

record til at lancerer den nye strategi,” fortæller Jan Johan Kühl.

Den nye strategi i Polaris Flexible Capital er 100 pct. komplementær med de klassiske investeringer i Polaris-regi, og kan tilbydes til præcis den samme type virksomheder. ”Vi kan have en endnu bedre dialog med virksomhederne, om hvilke løsninger der passer dem bedst – en overtagelse af kontrollen eller blot et kapitalindskud. Der har været mange spændende sager i Danmark og Sverige, som vi hidtil har sagt nej til, men som vi kan hjælpe nu.”

Jan Johan Kühl fortæller, at han og Jesper Langmack har siddet i møder, hvor virksomheden først ville høre om et lån til ansvarlig kapital, men da der var behov for, at der blevet taget mere fat i udviklingen af selskabet, endte den hos deres klassiske fond.

Omvendt har de også haft møde med en anden virksomhed, som ikke passede ind i den klassiske opkøbsmodel. Det var en god virksomhed, som havde brug for kapital, og derfor kunne Jesper Langmack og Polaris Flexible Capital træde til.

Solide virksomheder Den typiske virksomhed, som Polaris ser på, er en velkørende virksomhed med spændende udviklingsmuligheder, og typisk hvor ejeren ønsker en partner med på rejsen. Virksomhederne har gode produkter og god service, men der er også meget, som man kan gøre for at få virksomheden mere op i fart. ”Vi tager virksomhederne på to udviklingsrejser. Den ene er en professionaliseringsrejse i en ambition om virksomheden bliver

best-in-class i sin industri eller er på vej til at blive det. Det handler om kundetilfredshed, medarbejdertilfredshed, vækstrater, profitabilitet og bæredygtighed. Denne første rejse er en forudsætning for den anden rejse.” ”Den anden rejse er en vækstrejse. Virksomheden tjener måske 50 mio. kr. om året, og det er de eksisterende ejere helt forståeligt tilfredse med. Men de kan også være lidt bange for at tage det næste og lidt risikable skridt og sigte mod 100 mio. kr. De er måske nervøse for, at noget går skævt. Det kan vi bedre håndtere, da vi er inde i flere virksomheder på en gang,” siger Jan Johan Kühl, der tilføjer, at de gennemsnitlige virksomheder kommer ud af Polaris-ejerskabet med en noget højere vækstrate, end da man gik ind i virksomheden.

Bæredygtighed er også et centralt tema for virksomhederne hos Polaris, som har udnævnt en af deres senior investeringsfolk til at stå for området for at sikre at det ikke bliver ved snakken, når man skal gøre virksomhederne mere bæredygtige. ”Bæredygtighed fylder, fordi det er et krav fra vores investorer og hos de virksomheder vi investerer i, men fremfor alt fordi det skaber værdi i selskaberne, siger Jan Johan Kühl, der fortæller, at man for tre år siden indførte en årlig bæredygtighedspris, der gives til den virksomhed i deres portefølje, som har gjort det bedst på området.

Læs videre her: polarisequity.dk

ANNONCETILLÆG & SPONSORERET INDHOLD I

ET GNIDNINGSFRIT GENERATIONSSKIFTE STARTER MED DE BLØDE VÆRDIER

7

Karina Hejlesen Jensen Partner, Tax, PwC Denmark

Et generationsskifte i en familieejet virksomhed er sjældent nogen nem opgave. Og man skal starte et helt andet sted, end de fleste forventer, forklarer PwC’s ekspert på området, Karina Hejlesen Jensen: Det handler nemlig ofte mere om psykologi end om regneark.

D

Af Kåre Peitersen

er kan være mange følelser på spil, når en familieejet virksomhed står foran et generationsskifte. Det er ikke nemt at overdrage sit livsværk og trække sig helt ud af driften af en virksomhed, man enten har bygget op eller selv overtaget fra sine forældre. Det kan også være svært at finde ud af, hvem af arvingerne der skal overtage, og på hvilke præmisser, for den nye generation har brug for en god balance mellem traditioner, økonomisk råderum og muligheden for at sætte sit eget præg fremadrettet. Derfor handler et generationsskifte om meget mere end blot skat og regneark, forklarer Karina Hejlesen Jensen, der er partner hos PwC. Hendes ekspertise omfatter blandt andet rådgivning om skat ved generationsskifter.

“Ofte er vores kunder indledningsvist interesserede i at høre om det skattetekniske – og det er bestemt også en meget vigtig del af et generationsskifte – men det er stort set altid vigtigere at starte et helt andet sted, hvis man ønsker sig et succesfuldt generationsskifte.

Det handler først og fremmest om at spørge sig selv, hvad det er for nogle værdier og visioner, der knytter sig til virksomheden – og så lægge en strategi for ledelsesstrukturen og organisationen fremadrettet. For hvis ikke man får afklaret disse bløde værdier

på forhånd, kan projektet nemt slå fejl – uanset hvordan vi griber det skattemæssige an”.

hjælpe med at tegne et helhedsbillede af, hvordan man kommer fra a til b i processen”.

Start med en familieforfatning Et godt sted at starte kan være at udarbejde en familieforfatning, der er en form for hensigtserklæring for, hvordan virksomheden skal organiseres og ledes fremadrettet.

“Her kan man lægge en plan for visionerne, og for hvordan beslutningsprocesserne skal foregå. Når man først har fundet ud af, hvad man vil, er det op til os som rådgivere at sikre den bedste løsning i dialog med kunden”, forklarer Karina Hejlesen Jensen, der i sin dagligdag rådgiver alle typer af virksomheder, fra de mindre til nogle af landets største familieejede virksomheder. Uanset om årsomsætningen lyder på 10 mio. eller 10 mia. kroner, sørger hun for at facilitere processen bedst muligt, så parterne når frem til en tilfredsstillende ordning.

“Et generationsskifte er teknisk set en svær disciplin, for der er meget at tage højde for. Man skal sikre, at virksomheden kan drives videre uændret, sørge for, at den ældre generation har tilstrækkeligt med formue efter generationsskiftet, og tilsvarende skal det sikres, at den yngre generation kan honorere en eventuel gældsforpligtelse, der er opstået i forbindelse med generationsskiftet. Her kan vi

Det tager tid …

Det er også en god ide at være ude i god tid, for et succesfuldt generationsskifte sker ifølge Karina Hejlesen Jensen sjældent overnight. Faktisk anbefaler hun, at man begynder at forberede sig mindst 3-5 år før selve overdragelsen for at få det bedste resultat: “De mest succesfulde generationsskifter sker ofte i etaper, hvor den ældre generation langsomt, men sikkert giver slip. Samtidig er der tid til, at næste generation kan overtage ledelsen løbende.

Desuden kan der være en del økonomiske overvejelser. Undertiden er der aktiver, der skal skilles ud af virksomheden, hvis de ikke er erhvervsrelevante – det kan fx være en aktieportefølje eller fast ejendom. Sommetider vil det også være nødvendigt at gennemføre en omstrukturering forud for generationsskiftet, fx. for at sikre, at generationsskiftet kan gennemføres så optimalt som muligt.

Endelig skal der tages stilling til, hvilken værdi virksomheden skal overdrages til, og hvorledes generationsskiftet skal finansieres – og det tager alt sammen tid“.

Du kan læse mere om generationsskifte på www.pwc.dk

8

I ANNONCETILLÆG & SPONSORERET INDHOLD

Carl Andersen, politisk konsulent for familieejede virksomheder i Dansk Erhverv.

DANSK ERHVERV:

POLITIKERNE SKAL PÅ BANEN OG SIKRE RETSSIKKERHEDEN VED GENERATIONSSKIFTE På trods af anbefalinger fra ekspertgruppen mangler de familieejede virksomheder fortsat forudberegnelighed og retssikkerhed når det kommer til generationsskifte, mener Dansk Erhverv, der ser positivt på at udarbejdelse af skematisk værdiansættelse er en del af ny reformaftale.

D

Af Louise Jebsen

e familieejede virksomheder er rygraden i dansk erhvervsliv, men hvis der ikke kommer bedre rammevilkår i forbindelse med generationsskifte, så kan mange af denne type virksomheder gå tabt. ”Familieejede virksomheder har en lang investeringshorisont og er typisk lokalt forankrede, hvilket gør dem unikke. De tænker i generationer og årtier fremfor næste regnskabsår eller generalforsamling, hvilket gør, at de familieejede virksomheder i særlig grad kan spille en aktiv rolle i den grønne omstilling og i digitalisering og i nogle af de mere langsigtede dagsordenener,” siger Carl Andersen, politisk konsulent for familieejede virksomheder i Dansk Erhverv.

Familieejede virksomheder er ligeledes kendetegnede ved, at de typisk ligger uden for de større byer ude i landdistrikterne eller i de mindre provinsbyer og ofte fungerer som en slags institutioner derude, påpeger han. ”Familieejede virksomheder føler ofte et stort ansvar for lokalsamfundet – man investerer i den by, man bor i osv. og tager et stort lokalt initiativ og ansvar,” tilføjer han.

Det er fordele, vi som samfund skal værne om, men som kan gå tabt, hvis virksomhederne lukker eller bliver solgt til eksterne, der måske endda er uden for landets grænser, understreger Carl Andersen. ”Det der er det vigtige for os i Dansk Erhverv er at det ikke er skattesystemet som afgør, hvordan man organiserer sin virksomhed. Hvis man ønsker at være familieejet og overdrage til næste generation, skal man kunne gøre det. Man skal have mulighed for på den måde at sikre denne her kontinuitet, der er så unik for de danske familieejede virksomheder – fordi alternativet til generationsskifte i mange af disse virksomheder er et frasalg eller en afvikling,” siger han.

Haltet bagud med de nødvendige retskrav Men siden afskaffelsen af formueskattecirkulæret i 2015 har virk-

somhederne stået i en situation med reduceret forudberegnelighed af afgiften og en usikker retstilstand overfor skattemyndighederne. Det halter med de nødvendige regler for generationsskifte fra politisk side. Det har gjort det sværere for virksomhederne at lave et kontrolleret generationsskifte. ”Der er usikkerhed omkring generationsskifte i øjeblikket, og det har medført, at der er mange virksomheder derude afventer – hvor ejeren fx er oppe i alderen eller, hvor næste generation er klar til at tage over – men de holder igen pga. usikkerheden. Derfor skal vi hurtigst muligt ud af det dødvande, som vi befinder os i nu,” siger Carl Andersen og påpeger, at de udfordringer kan føre til, at virksomhederne måske i stedet vil blive solgt til udenlandske ejere – hvilket kan rykke produktion udenlands – til kapitalfonde med et andet fokus end de familieejede, eller simpelthen en reel afvikling til skade for lokal beskæftigelse. Langt de fleste danske virksomheder er ejerleddet eller familieejet hvorfor generationsskiftebeskatning og arveafgiften har en betydning for mange mennesker. ”For mange er et af de største incitamenter for at skabe noget varigt og værdifuldt ønsket om at kunne give dette videre. Det der båndet på tværs af generationer. Vi har som samfund glæde af, at borgere kan skabe deres eget livsværk – for eksempel en virksomhed – som de kan give videre til deres børn som så kan fastholde dem i det lokalsamfund, og drive den med de værdier, som kendetegner familien.” siger Carl.

Han fortæller også, at det frem til år 2015 var således, at når man skulle opgøre værdien af virksomheden blev det beregnet ud fra formueskattecirkulæret. Men det blev afskaffet i 2015, og så overgik man mere til at lave skøn. Og det gjorde, at virksomhederne blev værdiansat meget højere, og mere uforudsigeligt, og dermed blev likviditetsbelastningen også meget højere end før, selvom at satserne ikke steg. ”Hvis man skal tænke langsigtet, så skal du have en forudsigelighed omkring fremtiden – og kunne overdrage virksomheden til næste generation med åbne øjne frem for med bind for dem.

Siden 2015 har der været usikkerhed hos de familieejede virksomheder, der gerne vil generationsskifte fordi de ikke ved, hvor stor skattebyrden bliver. Det har også store administrative omkostninger. Politisk nedsatte man en kommission der sku prøve at kigge på, om man kunne lave en ny model, der var smartere – det har den ikke kunne opnå enighed om.” siger Carl Andersen.

Ny ekspertgruppe skal arbejde hurtigere I kølvandet på kritikken af den seneste ekspertgruppes anbefalinger, har et flertal bestående af regeringen, SF, Radikale, DF og Kristendemokraterne nedsat en ny ekspertgruppe hvis hovedfokus bliver skematisk værdiansættelse. Det glæder Dansk Erhverv: ”Vi har arbejdet for at politikerne tog ansvaret på sig, hvilket nu er sket. Den nye arbejdsgruppe skal alene se på skematisk værdiansættelse, som vil være med til at sikre forudsigelighed, retssikkerhed og betalbarhed. Nu er det vigtigt, at der afrapporteres hurtigst muligt. Aftalens nuværende deadline ved udgangen af 2023 er alt for lang tids ekstra usikkerhed.”

Selvom Carl Andersen helst ser generationsskifteskatten udfaset, ligesom i Danmarks nabolande, er det dog ikke første prioritet: ”Det her et ikke ikke et spørgsmål, om hvorvidt vi skal have en afgift eller ej – det er et spørgsmål om, at vi skal sørge for, at virksomhederne ved, hvad det er, de skal betale, og hvordan det, de skal betale, er blevet regnet ud. Det synes vi er helt fair og forventeligt i et retssamfund. At det ikke er frit skøn fra skattemyndighederne, som der afgør, om du skal betale x antal mio. kroner mere eller mindre, men at det er nogle objektive kriterier,” lyder det afslutningsvis fra Carl Andersen.

Dansk Erhverv har allerede spillet aktivt ind i arbejdet med den nye ekspertgruppe, hvor organisationen appellere til at der kommer et klart kommissorium, at den samlede skattebyrde ikke stiger samt at erhvervslivets organisationer inddrages aktivt i kommissoriets arbejde.

ANNONCETILLÆG & SPONSORERET INDHOLD I

9

SKØNHEDSPIONÉR ER KLAR TIL EN NY ETAPE PÅ SIN VÆKSTREJSE De to partnere i skønhedsklinik-kæden N’AGE har solgt majoriteten til Maj Invest, som nu skal hjælpe den danske beauty-pionér til yderligere vækst herhjemme og i udlandet.

S Af Peter Klar

iden kosmetisk sygeplejerske Ida Bille Brahe åbnede den første skønhedsklinik med navnet N’AGE på Kgs. Nytorv i København i 2003, er der sker meget. Både når det gælder danskernes forhold til skønhedsbehandlinger, og når det gælder N’AGE selv.

Siden blev den tidligere direktør for L’Oreal i Danmark, Sanne Lønskov, partner i virksomheden i 2017, og N’AGE er i dag vokset til en landsdækkende virksomhed med syv klinikker på Sjælland, Fyn og i Jylland. Undervejs har N’AGE også har etableret sit eget uddannelsesakademi Og nu har de to kvinder gjort klar til et nyt kapitel i historien om N’AGE ved med rådgivning fra den danske afdeling af Clearwater International at sælge 55 procent til kapitalfonden Maj Invest Equity for at sikre yderligere vækst i Danmark og på nærmarkeder.

”

Vi var klar over, at vi havde behov for hjælp til at få overblik, tænke endnu større tanker og få dem udløst, hvis vi skulle til udlandet med N’AGE IDA BILLE BRAHE Stort uforløst potentiale Men alt det var slet ikke sket, hvis ikke stifteren havde været forud for sin tid. Eller som partneren Sanne Lønskov formulerer det: ”Ida så et marked, som ikke eksisterede på det tidspunkt. Hun var i virkeligheden entreprenøragtig, før iværksætteri blev moderne.”

Sanne Lønskov har været partner siden januar 2017. Hun havde været administrerende direktør for L’Oreal i Danmark og var på vej til et andet job, men skønhedsbranchen og ikke mindst pioneren N’AGE, trak i hende, da hun studerede markedet og pionérvirksomheden, som mere end nogen anden havde været med til at definere beauty – kosmetisk og kommercielt – i Danmark. ”Beauty-industrien er fundamentalt spændende, fordi den både byder på konstant udvikling af teknologier og behandlinger og fortsat vækst, pt. 12-14 procent, ifølge en ny McKinsey-rapport.

Jeg husker, at jeg inviterede mig selv til kaffe hos Ida, fordi N’AGE var det eneste interessante brand på det danske marked. Hun havde succes, men stod alene med et ret stort team. Jeg syntes, der var et gigastort, men uforløst potentiale.”

Kun de bedste slipper igennem ”Det er vores forskelligheder og gensidige respekt, som gør os til et megagodt par. Vi er hver især eksperter på vores område, og vi respekterer hinanden,” siger Ida, der bruger 40 procent af sin arbejdstid på intern uddannelse og anden opgradering af faglighed i virksomheden. Professionalismen og fagfordelingen får leverandørerne at føle, når de forsøger at afsætte nye behandlinger. Kun de allerbedste slipper igennem. ”Vi har sat leverandør-henvendelserne i system,” fortæller Sanne: ”Først skal de overbevise Ida om, at de har den rigtige behandling i forhold til forbrugerne, trends, sikkerheden og vores portefølje.

Ida Bille Brahe og Sanne Lønskov har med Clearwater Internationals hjælp solgt majoriteten af deres skønhedsklinik-kæde N’AGE til kapitalfonden Maj Invest.

Hvis de lykkes med det, skal de overbevise mig om, at deres behandling er profitabel og strategisk passer ind i det, vi laver.”

Top- og bundlinjevækst Da Sanne blev partner, havde N’AGE nået en markant størrelse, hvor der var stor efterspørgsel, men lav fortjeneste. ”Idas fokus har altid været på kunderne og den gode behandlingsoplevelse og måske ikke så meget på strategi og økonomi.

Der har altid været en toplinjevækst, fordi Ida fra starten har tænkt N’AGE som en kæde, men selv når du har succes, kommer du til et punkt, hvor det er afgørende, at du har de menneskelige og økonomiske ressourcer til at investere i din egen vækst, hvis du vil bevare din position i den tunge liga,” siger Sanne.

Siden 2017 er også bundlinjen vækstet og N’AGE gjort klar til skalering. Udrulningen af nye klinikker er accelereret, og N’AGE har været Børsen-gazelle i 2019, 2020 og 2021. ”Vi har firedoblet vores personale de sidste fem år, og vi har fået lavet et klart koncept, som gør, at vi kan rulle hurtigere ud. Det var også det, der bragte os i dialog med Clearwater. Vi er begge to meget ambitiøse på virksomhedens vegne, og trods succes er man nødt til altid at kigge indad og vurdere, om man stadig har alle de kompetencer, der skal til, eller om man skal have flere med på vækstrejsen,” siger Sanne.

Samme virksomhed – flere muskler Og N’AGE havde brug for flere muskler og kompetencer, ræssonerede de to partnere, der nu ejer 45 procent af virksomheden. ”Hvis man vil have kapitalfonde med, skal man aflevere majoriteten, men så kan man sikre sig på andre måder, så der ikke sker noget med brandet,” siger Ida. Og netop hensynet til N’AGES identitet og kvaliteter som premium-brand i den danske beauty-industri var afgørende for valget af Maj Invest. ”Når man står midt i suppedasen og har administration og alt det andet om ørerne, har man tendens til at se det hele nedefra og op. Vi var klar over, at vi havde behov for hjælp til at få overblik, tænke endnu større tanker og få dem udløst, hvis vi skulle til udlandet med N’AGE. Vi har afvist andre investorer, som ville bruge os som ben på et nyt marked. Men Maj Invest tænkte som os. Nu har vi fået en super kompetent bestyrelse med kræfter, der har prøvet at lave en udenlandsk ekspansion med et koncept som vores før. Før vi lukkede aftalen, blev vi enige om milestones og strategien derhen. Det giver også medarbejderne tryghed. N’AGE er den samme virksomhed som før. Bare endnu mere ambitiøs og med endnu flere muskler og kompetencer bag,” siger Sanne.

10

I ANNONCETILLÆG & SPONSORERET INDHOLD

2021 - ET REKORDÅR FOR M&A-MARKEDET God adgang til risikovillig kapital og fortsat høj opkøbsappetit hos både finansielle og strategiske købere.

Fortsatte supply-chain-udfordringer. Inflationspres, men fortsat lavrentemiljø. Trends drevet af digitalisering og bæredygtighed.

D

Af Lars Rau Jacobsen, partner i Clearwater International

Rekordmange M&A-transaktioner i 2021 midt i en global pandemi – hvordan hænger det sammen?

Efter et 2020, hvor Covid-19 tog alle overskrifter og fik M&Amarkedet til at gå i stå i nogle måneder efter pandemiens udbrud, kom der igen gang i virksomhedshandlerne mod slutningen af 2020. Usikkerheden omkring håndteringen af Covid-19 blev mindre, og skrækscenariet om voldsom økonomisk recession viste sig ikke at holde stik. Den spirende optimisme og fremgang i aktiemarkederne gjorde, at mange af de transaktioner, der var sat på standby i 2020, blev genoptaget og gennemført.

Kombinationen af nye salgsprocesser, der blev igangsat, og en stor opkøbsappetit fra både finansielle og strategiske købere, gjorde, at 2021 endte som et rekordår på M&A-markedet. Baseret på data fra M&A-mediet Mergermarket talte 2021 ca. 420 transaktioner – 46 % flere end 2019, som indtil 2021 holdt rekorden.

Hvad lå bag aktivitetsniveauet i 2021, og hvordan tegner 2022 sig?

Selvom der i rekordniveauet fra 2021 også lå en række transaktioner, der blev udskudt fra 2020, var 2021 præget af en række andre faktorer, som, vi forventer, vil fortsætte i 2022: Stærk økonomi og trimmede forretninger Da Covid-19 tog overskrifterne i 2020, og de økonomiske udsigter, der fulgte efter, var bekymrende, valgte de fleste virksomheder at se deres forretning efter i sømmene og trimme den til at kunne stå imod en længere økonomisk krise. De skar det overflødige fedt fra, styrkede likviditeten med kapitaltilførsler og udvidede kreditrammer og holdt igen med udbyttebetalinger.

Da de mørke skyer begyndte at fortage sig, stod mange virksomheder derfor med en stærk og trimmet forretning, et solidt kapitalgrundlag og aktionærer, der ønskede fokus på vækst og forrentning af deres investering. Samtidig blev en række megatrends som bæredygtighed, digitalisering og automatisering endnu mere relevante for virksomhederne og deres strategi, og opkøb gjorde det muligt at realisere strategien væsentligt hurtigere end ved organisk udvikling.

Rekordniveau af ”dry powder” hos kapitalfondene og øget interesse fra family offices Ved indgangen til 2020 var investeringstilsagnet til kapitalfondene rekordhøjt, og der var derfor betydelige mængder kapital klar til at blive investeret. Covid-19 satte dog opkøbsappetitten på standby i 2020, men det gjorde den kun endnu større blandt fondene i 2021, specielt nu hvor kapitalrejsningen til de næste fonde var kommet godt i gang igen i 2021. Kombineret med god mulighed for akkvisitionsfinansiering hos banker og kreditfonde og et fortsat lavt renteniveau forventer vi også en stor appetit

fra fondene i 2022. En anden tendens, vi forventer, vil fortsætte i 2022, er opkøbsaktiviteten drevet af family offices, hvor formuende familier eller privatpersoner investerer deres kapital i veldrevne solide virksomheder for at opnå risikospredning og afkast og bidrage til virksomhedernes fortsatte udvikling og vækst.

øget fokus på digitalisering og automatisering i alle virksomheder for at øge effektiviteten og specielt fleksibiliteten i en omskiftelig verden. Vi har dog også set stor appetit efter mere traditionelle stabile virksomheder inden for produktion, handel og service, hvor fortsat lavt renteniveau og god adgang til risikovillig kapital giver mulighed for et fornuftigt afkast.

En trend, der har overskygget alle andre i 2021 og uden tvivl vil være dominerede i 2022, er investorernes fokus på ESG og bæredygtighed. Både fordi investorer som f.eks. pensionskasser ønsker at tage aktivt del i den grønne omstilling, men også fordi virksomheder med teknologi eller forretningsmodeller, der spiller en rolle i forhold til bæredygtighed og ESG, kan være attraktive investeringsmuligheder, da efterspørgslen efter grønne løsninger vokser, hvad end den er drevet af reguleringer eller kundernes ønsker. Med fortsat flere fonde med fokus på impact-investeringer og ESG er der ingen tvivl om, at den grønne omstilling vil være en af de stærkeste trends, vi kommer til at se i M&A-markedet i 2022.

Risikospredning og exit-planlægning De sidste par år har været ganske turbulente for mange private virksomhedsejere – fra dystre økonomiske udsigter i 2020, hvor overlevelse var i fokus, til et 2021, hvor der i mange brancher har været rekordhøj efterspørgsel, og udfordringerne i stedet har været manglende arbejdskraft, prisstigninger og mangel på råvarer samt udfordrede globale logistikkæder. De forhold har også bidraget til, at flere virksomhedsejere har genovervejet ejerstrategien. Flere har set muligheder i opkøb eller at få en medinvestor om bord, men mange overvejer også muligheden for et helt eller delvist salg af virksomheden for at tage noget risiko af bordet. Kombineret med globale koncerners frasalg af forretningsområder og kapitalfondenes salg af porteføljevirksomheder gør det, at vi fortsat ser et solidt udbud af gode virksomheder, som søger en ny ejerstruktur.

Lovende udsigter for 2022 Selvom der uden tvivl vil være forhold, der kan dæmpe M&Aaktiviteten i 2022, såsom fortsatte supply-chain-udfordringer, mangel på råvarer og arbejdskraft og potentielle rentestigninger som følge af inflationsudviklingen, så tyder alt på, at 2022 bliver et år med høj M&A-aktivitet.

Fortsat attraktiv prissætning på veldrevne vækstvirksomheder vil uden tvivl påvirke mange virksomhedsejeres overvejelser omkring exit-strategi. Samlet set har forudsætningerne for et virksomhedssalg sjældent set bedre ud end i 2022, og derfor er timingen for et helt eller delvist salg god.

E-commerce, digitalisering, automatisering, value shares og ESG Opkøbsaktiviteten har været høj på tværs af de fleste sektorer, men der har været områder, hvor appetitten har været specielt høj. Især inden for e-commerce, hvor Covid-19 accelererede konverteringen fra fysisk til online handel, og hvor der har været

Det danske M&A-marked Antal transaktioner med dansk target-virksomhed

DET DANSKE M&A-MARKED

424

72

Antal transaktioner med dansk target-virksomhed 290 262

209

116 38 22 26

170

159

159

41

38

49

39

35

39

45

41

54

44

44

39

62

57

65 80

258

96 65

46

47

50

54

133

57 76

57

62

70

77

64

57

57

59

68

2015

2016

2017

2018

62

57 42

43

116

30

38

41

39

47

2009

2010

2011

2012

2013

2014

KIlde: Mergermarket

239

213

205

55

Kilde: Mergermarket

236

103

Q1

Q2

Q3

Q4

84

2019

58 2020

Unsplash, Febiyan

et er nogle af de faktorer og trends, som, vi forventer, vil præge M&A-markedet i 2022. Oven på et 2021, som i M&A-perspektiv slog alle rekorder for aktivitet, har vi set lidt nærmere på, hvad der gjorde 2021 til et så aktivt år i M&A - og om vi kan forvente, at niveauet fortsætter i 2022.

2021

Baseret på mergermarkets database over gennemførte transaktioner, hvor target-virksomheden er dansk.

ANNONCETILLÆG & SPONSORERET INDHOLD I

11

FEM TING DU BØR OVERVEJE, INDEN DU SÆLGER 1: Forbered salget flere år, før du ønsker at sælge En god hovedregel er at kunne fremvise tre gode regnskabsår, inden du går i markedet. Ved at begynde tidligt, har du god tid til at optimere din forretning og gøre den mest muligt attraktiv og parat til et salg.

2: Sælg først din virksomhed, når der er orden i sagerne Hvis ikke der er styr på virksomheden, er der langt mindre sandsynlighed for, at du får solgt.

Dokumentér arbejdsgange, sæt ting i system og gør virksomheden uafhængig af dig som ejer, således at det bliver nemt for en køber at overtage virksomheden og køre den videre.

3: Sælg ikke hvis det går dårligt, eller væksten er stagneret En virksomhed, der kontinuerligt vækster og er profitabel, er mest attraktiv for en køber og har dermed meget at skulle sige ift. prisen ved et salg.

4: Vær skarp på hvad det er, du sælger Der er ofte flere forskellige ting, der kan være med til at gøre din virksomhed interessant for en køber. Identificer synergier der gør din virksomhed attraktiv for potentielle købere.

5: Få sparring fra en professionel Man får ofte kun en chance, og resultatet af salgsprocessen kan være afgørende for, hvordan du efterfølgende kan leve dit liv. Derfor er det ofte givet godt ud at indlede et samarbejde med en exit planning konsulent, der kan rådgive om processen og hjælpe med en konkret plan.

7 UD AF 10 VIRKSOMHEDER DER KOMMER TIL SALG, BLIVER ALDRIG SOLGT Du ejer ikke din virksomhed for evigt, og selvom tanken om måske at skulle sælge engang kan føles fjern, kan det betale sig at planlægge salget i god tid.

Kasper Skjold

Søren Andersen

FAKTA Kom nemt igang med din exit strategi Rådgivningsvirksomheden Altitude har gennem årene hjulpet adskillige ejerledere med udarbejdelse af exitstrategier, og gennem tiden har mange efterspurgt et rammeværktøj, så de selv kunne arbejde med opgaverne. Det har nu resulteret i lanceringen af www.exitplanner.app, som er en smart softwareløsning, hvor ejerledere selv kan udarbejde deres exit strategi og handlingsplan med bidrag fra en vidensbank og kunstig intelligens.

Læs mere på www.exitplanner.app

U

ndersøgelser viser, at kun 17% af ejerledere i SMV’er har en nedskrevet plan for salget af deres virksomhed, og derfor viser statistikken også, at 70% af virksomheder, som ønskes solgt, aldrig bliver det.

Hvad er en exit strategi?

Din exit strategi er en strategisk plan for, hvordan du overdrager ejerskabet af din virksomhed til anden part. Et salg af selskabet betyder ofte, at du som ejer også forlader virksomheden, men det behøver ikke altid være tilfældet. En korrekt exit strategi handler om mere end blot at have en plan for selve salget. Exit strategi handler i lige så høj grad om at planlægge rejsen frem mod et salg. En exit strategi tager udgangspunkt i dine ønsker og behov for fremtiden, set med både personlige og økonomiske briller. Den gode exit strategi skal sikre, at du kan sælge din virksomhed til en rigtig pris og med de rette betingelser, den dag du ønsker det.

Med den rette strategi og plan får du et roadmap for virksomhedens gøren frem til den dag, du forlader den, så du lettere kan navigere i urolige tider og foretage de rigtige beslutninger, der sikrer dig et succesfuldt salg.

Derfor går det galt De hyppigste årsager til et mislykket salg er ofte to ting. En urealistisk forventning til salgsprisen, og at virksomheden simpelthen ikke er parat til at blive solgt. At fastsætte værdien af en virksomhed er ikke bare sådan lige til, hvis ikke man kender til emnet, og en professionel værdiansættelse kan løbe op i mange tusind kroner. Derfor undlader mange virksomheder helt at få det lavet og går med deres egen ide om, hvad virksom-

heden er værd. Det kan resultere i, at man først godt inde i selve forhandlingerne får en prisidentifikation fra modparten, og er denne langt fra det, man havde forventet eller havde behov for, kan det være årsag til, at handlen går i vasken. Hvis salget helt eller delvist skal finansiere din pension, har du også brug for at kende til økonomien i en evt. handel. Hvis værdien på nuværende tidspunkt er for lav til at finansiere den pensionstilværelse, du ønsker dig, er der behov for at gennemføre en salgsmodning, som forøger virksomhedens værdi, inden du sælger. Ejerlederen har ofte en afgørende rolle for virksomhedens succes og holder ofte på en stor mængde viden omkring interne processer, samarbejdsaftaler, forretningshemmeligheder osv.

Det er derfor helt essentielt, at alt dette dokumenteres, så en ny ejer kan få indsigt i disse ved overdragelsen.Virksomhedens salgsparathed belyser kort sagt, om det overhovedet er muligt at sælge virksomheden, som den fremstår i dag. Hvis virksomheden er afhængig af dig som ejer, eller hvis der er mangel på faste processer, dokumentation og tydelig ansvarsfordeling, vil det være en hindring for at gennemføre et salg.

Alene om opgaven Som rådgivere oplever vi ofte, at det med at sælge sin virksomhed ikke er noget, man taler højt om, før det er sket. Derfor føler mange ejerledere sig ofte begrænset i at finde rådgivning på processen. På møder med klienter bliver der ofte efterspurgt en fast sparringspartner med viden om emnet, samt en klar plan at arbejde ud fra. Netop dette er ofte det udslagsgivende for en succesfuld exit. Men når først der er defineret mål og er udarbejdet en handlingsplan, ville mange ejerledere faktisk godt kunne starte på processen selv og komme i gang hurtigere og derved maksimere chancerne for et vellykket exit.

12

I ANNONCETILLÆG & SPONSORERET INDHOLD

”

Når vi går ind i en virksomhed, vil vi gerne sparre, udfordre og gå i dialog om strategien – så det skal man være forberedt på DAN HØJGAARD JENSEN, ADM. DIREKTØR DANSK EJERKAPITAL

EKSTERN PARTNER KAN VÆRE NØGLEN TIL BÅDE

VÆKST OG SUCCESFULDT EJERELLER GENERATIONSSKIFTE

Det kan være en stor hjælp for små og mellemstore virksomheder at få en aktiv investor med ombord, når man står over for et generationsskifte eller anden udskiftning i selskabets ejerkreds. Dansk Ejerkapital har som en af landets ældste og mest erfarne kapitalfonde specialiseret sig i at tage virksomhederne til næste niveau.

N

Af Kåre Peitersen år en familieejet virksomhed står over for et ejermæssigt generationsskifte – hvad enten det er til datteren, til sønnen, til en eksisterende ledelse (MBO) eller til en ekstern ledelse (MBI) – kan det være svært for de involverede parter selv at stille alle de svære spørgsmål og skære ind til benet. Hvem er bedst egnet til at overtage ledelsen? Hvordan skal skiftet finansieres? Hvad skal strategien være fremadrettet? Derfor er der al mulig grund til at alliere sig med en ekstern partner, der både har erfaringen og de økonomiske midler til at eksekvere generations- eller ejerskiftet effektivt – og til gavn for alle involverede.

En sådan ekstern partner er fx Dansk Ejerkapital, der er en af landets ældste kapitalfonde. I modsætning til de fleste andre kapitalfonde, satser man her altid på at engagere sig som minoritetsinvestor, forklarer adm. direktør Dan Højgaard Jensen: “Vi vil gerne være ligeværdige partnere med ejerne i virksomheden. Det er dem, der har skabt fundamentet, men vi kan hjælpe med som en aktiv medejer i bestyrelsen og i strategien fremadrettet. De typiske udfordringer for vores samarbejdspartnere er, at de enten vil have frigivet kapital, have skiftet dele af ejerkredsen ud, og/eller ønsker kapital ind i virksomheden til at realisere en ambitiøs vækstplan.

Her kan vi hjælpe med at videreudvikle virksomheden og selv være med i processen med at tage virksomheden til det næste trin. Horisonten er gerne 5-8 år, hvorefter ejerne typisk er klar til

at sælge, og så kan vi også hjælpe med en samlet exitplan. Sådanne rejser sammen med ejerledere har vi stor erfaring med”.

Generationsskifter kan være svære for ejerfamilien Som regel går Dansk Ejerkapital ind i små og mellemstore familieejede virksomheder med en omsætning mellem 70 og 500 mio. kroner, og fælles for dem er, at de ikke blot har brug for kapital, men også, at de er modne til forandring. Står man eksempelvis foran et generationsskifte, kræver det, at nogen stiller de svære spørgsmål, og det kan Dansk Ejerkapital gøre.

“Vi hjælper konkret med alt fra struktur og finansiering, men det handler også om at facilitere de svære diskussioner, som kan opstå, når én generation skal videregive virksomheden til den næste. Der er ofte mange følelser involveret. Det er slet ikke sikkert, at næste generation er den bedste direktør fremadrettet, og der kan vi assistere med at bygge en ledergruppe op, som enten kan supplere vedkommende, eller lave en anden konstellation, så familiemedlemmerne beskæftiger sig med det, de er allerbedst til. Hvis man skal have sådan en åben diskussion, er det næsten altid en fordel med ekstern og professionel investor, for vi har ikke følelser i klemme, men har en mere pragmatisk tilgang”, siger Dan Højgaard Jensen.

Vejen til det succesfulde ejerskifte Målt på antal investeringer og exits er Dansk Ejerkapital landets

mest erfarne kapitalfond. Siden 1994 har man været med til at løfte mere end 150 danske virksomheder, og Dan Højgaard Jensen og hans medarbejdere er konstant på udkig efter potentielle samarbejdspartnere.

Hvert år vurderes mellem 75-125 investeringsmuligheder inden for generationsskifter, MBOs, MBIs, delkapitaliseringer, kapitalindskud til vækst – og alle vurderes ud fra to grundlæggende forudsætninger: Er der en dygtig ledelse at arbejde med? Og er der et betydeligt vækstpotentiale?

Er der efter de indledende møder en god kemi, kan man gennemføre en investering og evt. et generationsskifte i løbet af et par måneder.

“Det er min erfaring, at et ejerskifte hvor man tager en dygtig ekstern partner med ombord, kan være endog meget positivt for virksomheden. Det vil ofte medføre nye og engagerede øjne på udviklingen af selskabet, og ofte ser vi, at den eksisterende ejerleder bliver endnu mere ambitiøs efter at have fået nogen at dele risikoen med. Men det kræver at man på forhånd overvejer, hvad det vil sige at få en medejer med ombord. Når vi går ind i en virksomhed, vil vi gerne sparre, udfordre og gå i dialog om strategien – så det skal man være forberedt på. Men vi er pragmatiske, og når vi er med i processen, er vi så også med til at dele risikoen fremadrettet”, siger Dan Højgaard Jensen.

Se mere på www.danskejerkapital.dk

ANNONCETILLÆG & SPONSORERET INDHOLD I

13

Jørn Martin Bank med gode råd til generationsskiftet.

Foto: Ulrik Larsen

GENERATIONSSKIFTE HANDLER MERE OM MENNESKER END ØKONOMI

G

- Lad tvivlen komme dig selv til gode, siger Jørn Martin Bank, formand i flere danske smv’er og gennem en årrække professionelt bestyrelsesmedlem. år du med planer om at sælge din virksomhed – eller er du allerede i gang – så har Jørn Martin Bank en håndfuld gode råd, du bør have med i processen.

Han er professionelt bestyrelsesmedlem og formand i flere ejerledede smv’er. På den baggrund har han gennem årene gjort sig en mængde er-

FAKTA

Bog med tanker om generationsskiftet Jørn Martin Bank har samlet sine tanker om generationsskifte i bogen ”Generationsskifte”. Hvor der i faglitteraturen oftest er fokus på økonomi, skatteoptimering osv., handler denne primært om mennesker og følelser. Jørn Martin Bank tager udgangspunkt i mennesket bag ejerlederen, som ved et generationsskifte står i en situation præget af forvirring, følelser og familiehensyn.

Bogen (230 sider) kan købes i boghandel eller direkte på forlaget Bank ved at skrive til k.bank@bb3.dk

faringer i, hvad der får et ejer/generationsskifte til at lykkes – og hvad der kan vælte det.

- En af de helt store fejl i et sådan forløb er, at man fra start af vil gøre det mest muligt struktureret. Det lyder jo også indlysende.

Min erfaring er bare, at det oftest ender langt bedre, hvis man til en vis grad lader kaos herske i den første fase, siger Jørn Martin Bank.

Handler for meget om økonomi Det, der går galt med et struktureret forløb, er ofte, at der er for meget fokus på økonomien. Hvad er virksomheden værd? Hvad skal prisen være? Hvordan skal den betales? Hvad med skatten?

Skal der dannes et holdingselskab?

- Selvfølgelig er det også væsentlige elementer, men i ejerledede virksomheder er det ikke nødvendigvis den mest succesfulde vej at gå, mener Jørn Martin Bank. Dels er der en risiko for, at ejerlederen ikke får sin sjæl med, hvis processen udelukkende handler om økonomi. Dels viser det sig ofte, at ejerlederen ikke har været afklaret om, hvad han eller hun skal tage sig til, når virksomheden er solgt.

Begynd med kaos Ifølge Jørn Martin Bank er det derfor ofte bedre med en form for kaos, når en proces med generationsskifte sættes i gang. Lad den være ustruktureret, inden den tager en mere struktureret form.

For de personer, som er involveret, er det en stor forandring, der er på vej, og det skal de have den fornødne tid til at vænne sig til.

Det går galt, hvis der for tidligt kommer struktur over processen.

- Der vil være dage, hvor man rigtig gerne vil generationsskifte, og dage hvor man ikke vil. På de dårlige dage kan stemningen være så demotiverende, at processen risikerer helt at blive stoppet. Men ved at lade processen begynde ustruktureret – med en modningsperiode – får ejerlederen tid til at vænne sig til tanken, siger Jørn Martin Bank.

- Imens kan tovholderen sagtens arbejde med de økonomiske forudsætninger, så den strukturerede del af processen er bedst muligt forberedt, når ejerlederen er klar til at tage næste skridt.

Men det er vigtigt at holde sig for øje, at generationsskifte handler mere om mennesker end økonomi.

Fem gode råd før du sælger På basis af egne erfaringer som tovholder har Jørn Martin Bank

fem råd til, hvordan man får en vellykket proces med generationsskifte.

- I forlængelse af det, jeg sagde før, så er mit første råd at få sjælen med. At ejerlederen har en god følelse i kroppen. Hvis jeg oplever, at en proces måske går lidt for hurtigt, lægger jeg gerne lidt træghed ind, så der bliver tid til at overveje de afgørende beslutninger. En gåtur, hvor tankerne får frit løb, er gavnlig. En ferierejse kan også være et godt afbræk i processen, hvor de mange tanker får tid at bundfælde sig.

Det andet råd lyder: Begynd i rigtig god tid. En god proces med generationsskifte kan snildt vare ti år.

- Det lyder som lang tid, men jeg har faktisk været med i et skifte, der tog 14 år. Uanset alder og hvor man er i sit virksomhedsliv, bør man altid have øje for generationsskiftet. Der indgår mange gode elementer i processen, der også kan indarbejdes i den almindelige drift, siger Jørn Martin Bank med tanke på bl.a. værdiansættelse, markedsinteresse og identifikation af mulige ejere og ledere.

Tredje råd: Gør processen ustruktureret. Begynd uforpligtende og lad tanken om generationsskifte få tid til at modne hos ejerlederen.

Fjerde råd: Opbyg viden hos de involverede. Ifølge Jørn Martin Bank er uvidenhed den største hindring for et generationsskifte. Det gælder både uvidenhed om den forestående proces, men også om en selv.

- Rådgiverne og tovholderen er vidende om, hvad processen går ud på, men de involverede er ofte ikke. Det skaber en modstand og dermed ubalance, som må rettes op, før den strukturerede proces går i gang. Til gengæld viser al min erfaring, at så kan modstanden også vendes til en positiv medvirken.

Femte råd lyder: Fokusér på identitet og alternativ beskæftigelse.

Her tænker Jørn Martin Bank på ejerlederen, hvis identitet ofte er forbundet med virksomheden.

- Når en ejerleder skifter identitet og bliver investor, pensionist eller noget helt tredje, så er personen stadig den samme. Alligevel har jeg set flere gange, at ejerledere får et lavere selvværd.Her kan det ofte være nødvendigt med professionel hjælp, hvilket i mange tilfælde giver hurtige og gode resultater.

Med hensyn til alternativ beskæftigelse er Jørn Martin Banks pointe, at vi alle, når vi stopper med noget, bør begynde på noget nyt. Om man kaster sig ud i at være investor eller spille golf betyder mindre. Det afgørende er, at man gør noget.

14

I ANNONCETILLÆG & SPONSORERET INDHOLD

GOD FORBEREDELSE OG DEN RETTE STRUKTUR ER AFGØRENDE FOR EN SUCCESFULD VIRKSOMHEDSTRANSAKTION

At gennemføre en succesfuld virksomhedstransaktion – uanset om det er et salg af virksomhed, ejerskifte eller en kapitalrejsning – er både en krævende og omfattende proces. God forberedelse er altafgørende, og derfor er det utrolig vigtigt at tage hul på processen i god tid, så man i samarbejde med sine rådgivere kan få lagt en klar strategi og handlingsplan for processen, lyder det fra Grant Thornton’s afdeling for køb og salg af virksomheder.

B Af Peter Klar

eslutningen om at sælge ejerandele eller rejse yderligere kapital til sin virksomhed afgøres i de fleste tilfælde af en bestemt fremtidig begivenhed i virksomheden eller i ejerkredsen. ”For ejerledere kan det være beslutningen om at gå på pension, at foretage et generationsskifte eller få lagt en ny strategi, der kan være med til at sætte ekstra fart på udviklingen i selskabet,” siger Jesper Vestergaard, Partner i Grant Thornton’s Corporate Finance afdeling.

En god virksomhedstransaktion kræver tid og grundig forberedelse ”Uanset hvilken form for virksomhedstransaktion, der er tale om, anbefaler vi at starte processen i god tid. Selv om datoen for den ønskede transaktion måske ligger et pænt stykke ude i fremtiden, er det altid en god ide at påbegynde processen med sine rådgivere så tidligt som muligt, da det giver tid til at salgsmodne og dermed maksimere værdien af virksomheden – og det bliver typisk ikke dyrere,” forklarer Jesper Vestergaard.

En virksomhedstransaktion kan være en følelsesmæssig og turbulent proces for ejere og ledere, og med enhver transaktion følger også et hav af både svære og store beslutninger. Her er god tid og grundig forberedelse alfa og omega.

Vælg den rette struktur for din virksomhedstransaktion Det er altid vigtigt at gøre sig nogle tanker omkring, hvad man som virksomhedsejer gerne vil have ud af en potentiel virksomhedstransaktion. ”Enhver transaktion er unik, og for at sammensætte den

”

Enhver transaktion er unik, og for at sammensætte den ultimativt bedste løsning, oplever vi et behov for at skræddersy processen hver gang.

JESPER VESTERGAARD, PARTNER I GRANT THORNTON’S CORPORATE FINANCE AFDELING ultimativt bedste løsning, oplever vi et behov for at skræddersy processen hver gang. Det øger helt klart sandsynligheden for en succesfuld gennemførsel af transaktionen.”

En erfaren rådgiver kan være med til at strukturere en god og effektiv proces for virksomhedstransaktionen. ”En finansiel rådgiver agerer professionel sparringspartner for ejer, direktion og bestyrelse og vil stå i spidsen gennem hele transaktionsprocessen, så direktionen kan have fokus på driften af virksomheden og levere på de målsætninger, som er centrale for, at gennemførslen af transaktionen sker under optimale betingelser.”

Uafhængig finansiel og strategisk rådgivning ”I Grant Thornton’s Corporate Finance team assisterer vi både

ejerledede virksomheder og nogle af Danmarks mest dynamiske vækstvirksomheder med at navigere gennem komplekse transaktioner, hvad enten de ønsker at købe eller sælge, foretage omstrukturering eller tilføre ny venturekapital eller kapital via en børsnotering. Vi vægter den personlige relation til vores klienter højt og går langt for at forstå personerne bag de virksomheder, som vi samarbejder med samt deres bevæggrunde for virksomhedstransaktionen.”

Grant Thornton Corporate Finance er én af de få finansielle og strategiske rådgivere i Danmark, som har succesfuld erfaring inden for alle disse typer af transaktioner. ”Vi kan derfor åbent og troværdigt rådgive selskaberne, baseret på hvad der er optimalt i deres situation.”

I 2021 gennemførte Grant Thornton 13 transaktioner og stod for ca. 50 procent af al kapital rejst i forbindelse med børsnoteringer på den danske vækstbørs, Nasdaq First North.

Fuldt integrerede ydelser ”I Grant Thornton har vi de tekniske og holistiske forudsætninger for at tilbyde fuldt integrerede ydelser og hjælpe dig gennem hele transaktionsprocessen. Vi hjælper dig med at formulere din strategi, evaluere dine muligheder, mindske dine risici og strukturere transaktionsprocessen med henblik på at sikre den optimale transaktion.”

I dag består Grant Thornton Corporate Finance teamet af 18 dedikerede og ambitiøse medarbejdere, som står klar til at hjælpe med den næste transaktion.

Læs mere på www.grantthornton.dk

ANNONCETILLÆG & SPONSORERET INDHOLD I

15

Consilio Partners er med i M&A-netværket euroMerger, og her diskuterer partner Jacob Therkelsen de specifikke kriterier, som kinesiske investorer går efter, med Wilson Zhu, der netop er blevet ansvarlig for euroMergers China Desk i Danmark.

CORONA HAR GØDET DET DANSKE M&A-MARKED

Danske virksomheders høje digitaliseringsgrad og store omstillingsevne har vist sin værdi under covid-19 og skabt M&A-travlhed, melder Consilio Partners.

T Af Peter Klar

akket være Danmarks høje digitaliseringsgrad og danske virksomheders omstillingsparathed har covid-19 været katalysator for, at danske virksomheder nu bliver værdiansat højere og er blevet mere attraktive for udenlandske investorer.

Det er budskabet fra M&A-rådgiveren Consilio Partners, som har haft mere end almindeligt travlt, siden markedets umiddelbare chok over Mette Frederiksens nedlukning af Danmark 11. marts 2020 lagde sig. ”Ja, covid-19 eksisterer fortsat, men markedets psykologi er kommet videre. Markedet har observeret, hvad det havde brug for, på baggrund af 2020-regnskaberne. Der var næsten investeringsstop i et halvt års tid fra 11. marts 2020, fordi investorerne lige skulle se markedet an. Ingen vil jo købe en virksomhed, der går konkurs et kvartal senere. Men i slutningen af 2020 blev markedet meget positivt igen, og i 2021 har markedet været brandvarmt i takt med vaccinationernes ankomst og udbredelse og virksomhedernes regnskaber, der har vist, at effekten af covid-19 ikke blev så grim som frygtet,” siger Jacob Therkelsen, partner i Consilio Partners.

Under- og overkapacitet Årsagen er grundlæggende, at udbuds- og efterspørgselskurverne i langt de fleste brancher er blevet påvirket af covid-19 på en måde, der fremmer M&A, forklarer han. ”I nogle brancher er der overkapacitet, og i andre brancher, hvor efterspørgslen er vokset meget, er der underkapacitet. Og når der er enten over- eller underkapacitet, er der rationale for M&A. Så er der en grund til, at virksomhederne strategisk bør lægge sig sammen, blive solgt eller konsolidere sig.”

Under corona har Consilio Partners formidlet salg af flere danske virksomheder, der illustrerer forskellige M&A-trends, som pandemien har affødt. Ét eksempel er Wizkids, der beskæftiger sig med online education. ”Det var ikke fordi, at deres omsætning eksploderede med 200 procent under corona, men de vækstede pænt, og de bidrog til, at verden fik øjnene op for, hvor innovative danske virksomheder var.”

Et andet eksempel er salget af Bornholms største sommerhusudlejningsfirma, der blev ekstra attraktivt i lyset af, at der aldrig har været så mange udlejede sommerhuse på Bornholm som i 2020.

For det tredje skabte kapacitetsudfordringen i restaurationsbranchen under nedlukningen rationale for, at branchen selv løste udfordringen i form af en sammenlægning.

Således hjælp Consilio Partners med at sælge den jyske kæde Zwei Grosse Bier Bar med 12 barer og natklubber til Skandinaviens største restaurationskæde Rekom.

Innovation og omstilling Ifølge Jacob Therkelsen har meget af den M&A, vi har set i Norden i 2021, været drevet af, at virksomhederne har været meget innovative og dygtige til at tilpasse sig de nye omstændigheder.

Det har åbnet det internationale markeds øjne for investeringspotentialet i danske virksomheder. ”Covid-19 har afsløret, hvor ekstrem en digitaliseringsgrad, der er i Danmark i forhold til andre lande omkring os. Derfor har vi lettere ved at omstille os, når der sker noget uforudset som corona. Så kan vi lige pludselig skifte distributionskanal fra fysiske butikker til online. Det har mange virksomheder været hurtige til. Vi har ageret langt over europæisk gennemsnit. Det har gjort vores virksomheder meget attraktive for udenlandske investorer, der før enten var tilbageholdende i forhold til digitalisering eller havde fokus på større virksomheder.”

Top-prioritet for kineserne Det sidste er er kendetegnende for kinesiske investorer, som nu er langt mere aktive i Danmark end før corona. ”Historisk har Danmark ikke været højeste prioritet for kinesere, men det er vi nu. Siden efteråret 2020 har vi fået mange flere henvendelser fra kinesere. De har opdaget, at det ikke nødvendigvis er sikkert at købe en stor fransk virksomhed.

Det kan være, at det er endnu bedre at købe en mindre, men mere innovativ dansk virksomhed, som kan klare de uforudsete udfordringer, der kommer. Det er nyt i vores segment, som er små og mellemstore virksomheder, der bliver handlet til mellem 5 og 50 millioner euro.”

På den baggrund har M&A-netværket euroMerger, som Consilio

Partners er med i, åbnet dedikerede China desks i Danmark og Tyskland for at håndtere de henvendelser, der nu kommer fra Kina.

Nu brager det derudaf Udviklingen bekræfter ifølge Jacob Therkelsen, at danske virksomheder skal fortsætte deres intense arbejde med digitalisering. ”Det paradoksale er jo, at vi i forvejen var langt fremme med digitalisering. Vi har talt om handel på nettet i 20 år, og nu brager det derudaf. Covid-19 har nærmest været den største disrupter siden jernbanens etablering, fordi den har presset digitaliseringen så langt frem og flyttet forbrugernes adfærdsmønster så markant.”

FAKTA Consilio Partners er en uafhængig strategisk og finansiel rådgiver med fokus på køb, salg- og udvikling af virksomheder, der søger professionel rådgivning til deres vigtigste transaktioner.

Kontoret i København blev stiftet i 2014 af Jacob Therkelsen, som har over 20 års erfaring inden for corporate finance.

Consilio Partners er medlem af netværket euroMerger, der er repræsenteret i Danmark, Belgien, Kroatien, Frankrig, Tyskland, Italien, Holland, Norge, Polen, Sverige, Schweiz, Tyrkiet og Storbritannien.

Se mere på www.consilio-partners.com

850.000 arbejder i en familieejet virksomhed i Danmark - sådan har det været i generationer.

I de kommende år bliver tusindvis af danske arbejdspladser påvirket af generationsskifter. Hvis ikke virksomheden fortsætter familieejerskabet, vil langt de fleste arbejdspladser enten lukke eller blive solgt – fx til en udenlandsk kapitalfond.

Familieejede virksomheder klarer sig generelt bedre end andre ejerformer. De skaber mere innovation og fokuserer i højere grad på

det lange sigte – til gavn for medarbejdere, lokalsamfundet og Danmark.

Familieejede virksomheder er dansk erhvervslivs rygrad, og deres bidrag til statskassen er en afgørende forudsætning for det danske velfærdssamfund.

Sådan har det været i generationer.

Vækst i Generationer er et netværk af +200 familieejede virksomheder.

Læs mere på www.igenerationer.dk.