SpareBank 1 Nord-Norges historie Oppdrag Nord-Norge BIND 2

KETIL ZACHARIASSEN

SpareBank 1

Nord-Norges historie Oppdrag Nord-Norge BIND 2 • 1989–2014

Oppdrag Nord-Norge

SPAREBANK 1 NORD-NORGES HISTORIE Bind 2 1989–2014

Ketil Zachariassen

Orkana Akademisk

Innhold

Bankens forord . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 Forfatterens forord . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 Forfatterens innledning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 DEL 1: Bankkrise, redningspakker og fusjoner (1989–1995) . . . . . . . . . . . . . . . .

1. Fra krise i Fredrik Langes gate til systemkrise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

«1988 må bli året vi tjener mer enn vi taper» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Sammenslutning eller ikke . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Omstilling og kostnadskutt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Store tap blir til større tap . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Fusjonsforhandlinger og fusjonsmotstand . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Myndighetene tar kontroll . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Systemkrise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

15 21 21 29 33 37 42 46 49

2. Fusjon og mørke skyer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Nytt styre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Opprør i Finnmark . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Full fart framover . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Omstilling og oppsigelser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Sparebanken Nord-Norge – sammenslutning og økonomisk nedtur . .

Tap, underbalanse og redning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

«Sparebanken Nord-Norge er kommet for å bli» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

57 57 61 71 75 79 82 93

3. Konsolidering, nye fusjoner og fristilling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95 Snuoperasjonen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96 Et oppgjør med Nord-Norgepolitikken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103 Tegn til bedring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112 Bankkrise og fusjoner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112 Nordkapp Sparebank . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115 Sparebanken Nordland . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118 Pluss på bunnlinja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132 «Scenario 1996» – økt selvtillit og større handlingsrom . . . . . . . . . . . . . . . 134 Gryende sparebanksamarbeid . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137 Børsnotering og fristilling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139 1994 – et historisk år . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145 Først i krise – fordel eller ulempe? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147 DEL 2: Konkurranse, allianse og kompetanse (1995–2004 . . . . . . . . . . . . . . . .

4. Oppkjøp og forpliktende samarbeid . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Avhengighet og selvstendighet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Strukturendringer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Raidet mot Nordlandsbanken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Et forpliktende samarbeid . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Kampen om Fokus Bank . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Strukturell posisjonering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Kjøpet av VÅR Bank og Forsikring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

SpareBank 1-samarbeidet under press . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Ut av Nordlandsbanken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Slutten for Nordlandsbanken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Én stor nordnorsk bank . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

148 153 153 154 156 168 172 177 180 186 194 196 202

5. Banken og Nord-Norge . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Økonomisk vekst og gode år . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

En konkurransedyktig landsdel? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Banken, næringslivet og landsdelen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Fiskerikonsernet Vanna– fra lokalt eierskap til islandsk filial . . . . . . . .

Nord-Norges Dampskipsselskap – drømmen som brast . . . . . . . . . . . . . .

Banken bygger regionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

205 205 208 212 214 220 228

6. Effektivitet, kompetanse og eierskap . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Grunnfondsbevis på børs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Et effektivitetsproblem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Satsing på kompetanse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Resultatbasert lønnsbonussystem og overskuddsdeling . . . . . . . . . . . . . . . .

Nedbemanning: sluttpakker og frivillige ordninger . . . . . . . . . . . . .

Telefonbank, automattjenester og nettbank . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Ny teknologisk plattform . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Kjønnsbalanse og kvinnelige ledere . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Sparebanksystemet under press . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Store utfordringer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

241 241 243 245 248 251 258 260 263 266 274

DEL 3: Sparebank og samfunnsbygger (2004–2014) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

7. Medgang, finanskrise og ekspansjon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Oljelandet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Finanskrisa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Det meste er nord . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Nordnorsk økonomi og næringsliv i endring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Næringsutvikling gjennom industrielt og strategisk eierskap . . . . . . . .

Lønnsom og solid . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Sparebank 1 Gruppen – konsolidering og ekspansjon . . . . . . . . . . . . . . . . . Økt satsing på Helgeland . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Vegen østover . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Mulighetenes landsdel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

276 281 282 285 289 297 301 306 313 218 322 333

8. Bank uten skranker . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Ny regioninndeling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Kunnskap og kompetanse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Digitalrevolusjonen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Spranget mot 2012 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Kontantfrie banker . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Én bank, to tanker; lokalbanker og digitale plattformer . . . . . . . . .

Banken i 1989 versus i 2014 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

337 338 341 346 348 349 354 358

9. For Nord-Norge . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Tid for større tanker . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Gaver til allmennyttige formål . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Kultur som næring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Nye former for eierskap . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Karde-epoken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Ny konsernsjef . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

SpareBank 1 Nord-Norge – en hybrid? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

For Nord-Norge? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

361 362 364 374 380 386 389 390 393

Noter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 397 Litteratur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 416 Register . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 421

1.

Fra krise i Fredrik Langes gate til systemkrise

FOR SPA R EBA NK EN NOR D og Tromsø Sparebank ble 1988 et skjebnesvangert år. Før året var omme, hadde begge bankenes toppledere og styrer gått av, og bankene var pålagt å fusjonere med hverandre. At det skulle gå slik, var ikke gitt på forhånd. Skal vi forstå hvorfor, er det avgjørende å kjenne til hvordan bankenes situasjon – og myndighetenes holdning – endra seg gjennom året. Vi skal derfor følge utviklinga kronologisk. Hvordan oppfattet bankene og myndighetene situasjonen, hvordan handterte de problema, hvilke strategier ble fulgt, og hvorfor ble resultatet som det ble?

«1988 må bli året vi tjener mer enn vi taper» Slik oppsummerte Hans Olav Karde, viseadministrerende direktør i Tromsø Sparebank, bankens mål for 1988 for et samlet pressekorps.1 Bankens resultat for 1987 hadde vært alt anna enn bra. 125 millioner kroner var avskrevet som tap. Det samla driftsresultatet var på 2,5 millioner kroner, det var 12,5 millioner kroner mindre enn året før.

At bankens økonomi var pressa, var godt kjent fra før. Kredittilsynet hadde allerede våren 1986 vært på inspeksjon i Tromsø Sparebank som følge av bankens dårlige inntjening og store ekspansjon i de tre foregående år, med det resultat at banken ble pålagt å sende inn månedlige rapporter om sin økonomiske situasjon. Seinsommeren 21

Side 16–17: Et fly fra Widerøe ankommer Berlevåg. Utbygginga av kortbanenettet på 1970- og 1980-tallet gjorde rutenettet langt mere finmasket og kortet ned reisetida for mange langs kysten av Nord-Norge. Foto: Ole Magnus Rapp Side 18: Lossing av fisk på kaia i Henningsvær. Prisene på fisk i de internasjonale markedene har alltid hatt stor innvirkning på nordnorsk økonomi, og har ført til at landsdelen har vært sårbar for konjunktursvingninger. Foto: Kjell Ove Storvik Side 19: Kald vinterdag i Karasjok.

Foto: Ole Magnus Rapp Busskur i Tromsø. Foto: Helge A. Wold, Tromsø Museum – Universitetsmuseet Utsnitt av annonse for Tromsø Sparebanks 150-årsfeiring i 1986. Arkiv: SpareBank 1 Nord-Norge, Tromsø Nordkapp Sparebank. Arkiv: SpareBank 1 Nord-Norge, Tromsø Side 20: Tromsø Sparebank feiret seg selv med store annonser i 1986. Banken hadde «tenkt å være til i minst 150 år til», men slik skulle det ikke gå. Arkiv: SpareBank 1 Nord-Norge, Tromsø

22

1987, etter at Tromsø Sparebank hadde varsla om store tap i første kvartal, hadde Kredittilsynet på nytt vært på inspeksjon.2 Banken hadde i løpet av sommeren og høsten satt i verk flere tiltak for å redusere tapa og øke inntjeninga – datterselskapet ProFinans var solgt, det var innført tilsettingsstopp, og det var vedtatt å legge ned ti filialer og redusere antallet årsverk med 50 innen august 1988.3 Årsaka til de store tapa var ifølge bankens egne tall sammensatte. I overkant av en fjerdedel av tapa var kommet i sektoren fiske og fiskeforedling, men det var også store tap relatert til bygge- og anleggsbransjen, og til personmarkedet. Men det var ikke betalingsvanskene til næringslivet som var det egentlige problemet, hevda forstanderskapets leder Otto K. Thoresen. Problemet var at Kredittilsynet hadde innført nye og strengere regler for føring av tap i årsregnskapet. Siden det egentlig ikke var tapa som var problemet, men tilsynets regler, så han ingen grunn til å begrense utlåna. Snarere tvert om. Tapa skulle ikke føre til at banken i framtida styrte unna risikofylte prosjekt, poengterte Thoresen, og holdt fram: «En bank må alltid være villig til å stille seg slik at den kan risikere å tape penger.»4 Tromsø Sparebank mente nå å ha kontroll på tapa og hadde sterk tro på økt inntjening og økt overskudd. En sterk forbedring av resultatene de første månedene av 1988, der banken tjente betydelig mer enn den tapte, tydet på at den negative trenden var snudd. I tillegg hevda bankledelsen at den snarlige innføringa av Fellesdatas nye datasystem (NTG), som ble omtalt som et av verdens mest avanserte i sitt slag, ville gi en effektivitetsgevinst som gjorde ytterligere bemanningsreduksjon mulig. Administrerende direktør Odd Simonsen var også på offensiven. Han understrekte at banken ikke skulle «bli mer restriktiv overfor prosjekter i distriktene», og at «banken vil legge like stor vekt på initiativtageres kompetanse som på den egenkapital de kan stille».5 På den andre sida av Fredrik Langes gate, den gang

Uvær. I Nord-Norge har folk vært vant til «å stå han av». Det skulle vise seg at mange, heller ikke de største sparebankene, maktet å stå han av når det raste som verst på slutten av 1980-tallet. Foto: Kjell Ove Storvik

Tromsøs svar på Wall Street, var situasjonen ved inngangen til 1988 enda verre. Sparebanken Nord, den argeste konkurrenten til Tromsø Sparebank, hadde vært tvunget til å avskrive 137 millioner kroner som tap og tapsavsetninger. Det var langt mer enn det banken hadde av inntekter, og resulterte i et samlet driftsresultat for 1987 på minus 44,2 millioner kroner. Selv om Tromsø Sparebank, i motsetning til Sparebanken Nord, unngikk underskudd, ble forvaltningskapitalen redusert i begge bankene, henholdsvis med 0,3 prosent for Tromsø Sparebank og 0,4 prosent for Sparebanken Nord. Til sammenlikning var resultatet for sparebankene i landet samlet sett på pluss 0,6 prosent av forvaltningskapitalen.6 Sparebanken Nord hadde på samme vis som Tromsø Sparebank gjort flere tiltak for å redusere kostnadene og øke inntjeninga. Seks filialer var lagt ned i 1987, og det ble vurdert om ytterligere tre skulle legges ned.7 Det svært dårlige resultatet kom overraskende. Da styret i Sparebanken Nord på nyåret 1988 for første gang ble gjort kjent med tapa og den manglende inntjeninga, vakte det sterke reaksjoner. Det ble vedtatt at det skulle gjøres en gjennomgang av kriteriene for delegering av fullmakt og inn23

vilgning av kreditt på alle nivå, at styret skulle holdes løpende orientert om tapsutviklinga, at inkassoarbeidet skulle styrkes, og at bemanningssituasjonen skulle gjennomgås. Styret ba også om at det ble utarbeidet en offensiv strategi med fokus på rammebetingelsene for banken og for nordnorsk næringsliv, med mål om å skape «enhetlige holdninger overfor markedet og reelle forventninger til banken».8 Vedtakene til styret i Sparebanken Nord var indirekte en skarp kritikk av administrerende banksjef Tormod Seljevoll. Likevel kom styret fram til at det ikke ville være formålstjenlig at Seljevoll gikk av, og uttalte i ei pressemelding at banksjefen hadde styrets tillit, og at tapsoppryddinga som var foretatt, ga godt grunnlag for bankens videre utvikling.9

Tromsø-banker i motvind I 1987 hadde de 17 nordnorske spare- og forretningsbankene en forvaltningskapital på nærmere 37,8 milliarder kroner, og av dette var hele 30,3 milliarder forvaltet av de fire største bankene: Sparebanken Nord, Tromsø Sparebank, Nordlandsbanken og Sparebanken Nordland. Flere av de nordnorske bankene sleit med økende tap og dårlig inntjening, men ingen hadde like store tap som de to Tromsø-sparebankene. Sparebanken Nord og Tromsø Sparebank var også blant de bankene i landsdelen som hadde dårligst inntjening før tap, og som hadde de laveste en bloc-fonda i prosent av utlån, henholdsvis 1,5 prosent og 1,3 prosent. De var også de eneste, i tillegg til Sparebanken Rana, som ikke hadde avsetning til en bloc-fondet i 1987. At tilstanden var alvorlig for landsdelens største banker, kom da også tydelig til uttrykk i det nordnorske nærings- og økonomitidsskriftet Næring i Nord sin årlige analyse av bankvesenet i landsdelen. Der var de to sparebankene i Tromsø helt i bunnsjiktet på alle de ni parametrene som ble lagt til grunn.10 De store tapa fikk Kredittilsynet til å foreta en ny inspeksjon i begynnelsen av februar 1988, denne gang både hos Tromsø Sparebank og Sparebanken Nord. Konklusjonen til Kredittilsynet var at økonomien i begge bankene var svak. Særlig bekymringsfull var situasjonen i Sparebanken Nord, og tilsynet mente det var påkrevd at bankens soliditet ble styrket. I Tromsø Sparebank, som tidligere hadde vært mest utsatt, mente tilsynet at situasjonen var noe bedre.11 Spørsmålet var om bankene kunne klare seg videre på egen hånd.

Svein Aasmundstad, direktør i Kredittilsynet, hadde allerede sommeren 1987 tatt opp spørsmålet om en fusjon mellom de to sparebankene. Utspillet, som først var gjort kjent gjennom media, hadde blitt møtt med irritasjon og kampvilje fra ledelsen i Tromsø Sparebank. Banken hadde et sterkt ønske om å klare seg selv.12 Kredittilsynet tok i sin rapport etter inspeksjonen i banken seinsommeren 1987 på 24

En garnbåt har fått sel i garnet. På slutten av 1980-tallet forsterka selinvasjonen langs kysten av NordNorge de store økonomiske problemene i fiskerinæringa. Hovedårsaka til problemene kom som følge av ressurs- og markedskrise på en og samme tid. Foto: Kjell Ove Storvik

nytt opp spørsmålet om sammenslutning. Tilsynet pekte på at det var stor usikkerhet knytta til framtidige driftsinntekter og tap, og: «Dersom utviklingen går i feil retning, kan bankens svake kapitaldekning føre til at sammenslutningsalternativet framstår som det eneste mulige.» Tilsynet mente Tromsø Sparebank ikke kunne lukke øynene for at en slik situasjon kunne oppstå, og ba ledelsen tenke gjennom hvordan dette i så fall skulle handteres.13 På nyåret 1988 kom spørsmålet om sammenslutning igjen på dagsorden. Erik Lind Iversen, underdirektør i Kredittilsynet og sentral i tilsynets gjennomgang av sparebankene i Tromsø, hadde til media gitt tydelig uttrykk for at Tromsø Sparebank og Sparebanken Nord burde fusjonere så snart som råd. Tromsø Sparebank hadde ikke endra holdning, og styreleder Bersvend Helsingeng mente det var «sårende når Kredittilsynet tilsynelatende ønsker å diktere oss både fusjon og fusjonsbetingelser». Han pekte på at banken var i positiv økonomisk utvikling, på tross av at rasjonaliseringsgevinsten som følge av nedlegging av filialer, kutt i antall årsverk og nytt datasystem ikke var henta ut. Styrelederen mente derfor at Kredittilsynet overdrev «i sin iver etter å skape bildet av en vaklende bank».14 I Sparebanken Nord hadde ikke ledelsen den samme skepsisen til tanken om en 25

fusjon. Men siden Tromsø Sparebank tydelig hadde signalisert at de ikke ønska ei slik løsning, var det ikke tatt noe initiativ for å få til en sammenslutning. En som over tid hadde stilt seg positiv til en fusjon, var fylkesmann i Troms, Martin Buvik, lederen av representantskapet i Sparebanken Nord. I slutten av april 1988 utalte han at: «Utgangspunktet for en slik tanke er ønsket om å ha et selvstendig, lokalt bankvesen».15 Bakgrunnen for uttalelsen var at Sparebanken Nords styre og representantskap var gjort kjent med innholdet i Kredittilsynets foreløpige rapport. En rapport som slo fast at det var tvilsomt at tiltakene som var iverksatt for å bedre soliditeten, var tilstrekkelig, og som påla banken å legge ned all ulønnsom aktivitet. Kredittilsynet konkluderte i rapporten med at banken måtte vurdere si stilling og si framtid, det innebar blant anna muligheten for fusjon med én eller flere banker. Det ble samtidig poengtert at Sparebanken Nords utvikling ville ha avgjørende betydning for muligheten for å opprettholde et selvstendig bankvesen i landsdelen.

Styret i Sparebanken Nord så på rapporten som retningsgivende for snuoperasjonen banken måtte igjennom, og ga uttrykk for at de «oppfatter signalet om å drøfte en eventuell sammenslutning med en eller flere banker som et tilnærmet pålegg (og) at styret føler seg forpliktet til å ta initiativ til samtaler med Tromsø Sparebank». Når styret var positiv til en fusjon, var det fordi det kunne danne grunnlag for at Nord-Norge også i framtida skulle ha et sterkt og selvstendig bankvesen. Administrerende banksjef Tormod Seljevoll i Sparebanken Nord understrekte at dersom skepsisen i Tromsø Sparebank kom av frykt for kamp om posisjonene i en «ny» bank, så var det en ubegrunna frykt. Han ønska ingen kamp og ville gjøre det han ble satt til.16 I Rødbanken – Tromsø Sparebanks monumentale bygning fra 1912 – ønska administrerende direktør Odd Simonsen Sparebanken Nord «Velkommen til en prat», ifølge avisa Nordlys. At Simonsen var en sterk prinsipiell motstander av sammenslåing av de to bankene, var en kjent sak. Til media uttalte Simonsen at han var åpen for å diskutere den framtidige bankstrukturen i landsdelen, men at det etter hans mening fortsatt var liv laga for begge bankene. Han viste til at Tromsø Sparebank hadde kommet seg ut av fjorårets krise og hadde solid inntjening, og mente det måtte være mulig å få til også for Sparebanken Nord.17 Otto K. Thoresen, som hadde tatt over som styreleder, poengterte at Tromsø Sparebank var innstilt på et samarbeid «til beste for både bankene og de distrikt vi skal betjene». Det betydde ikke det samme som fusjon. Tvert om tok han avstand fra sammenslåing som middel til å løse bankenes lønnsomhetsproblemer. Samtidig understrekte han at bankens resultat var avhengig av næringslivet i landsdelen: «Får vi en rekke konkurser hvor banken må dekke tap, kan vi komme i vanskeligheter igjen. Da kan det hende vi må tenke på nye løsninger.»18 26

I 1988 var det lite hornmusikk og sang for de ansatte i Sparebanken Nord. Få år tidligere hadde det vært langt lystigere tider i sparebankene. Arkiv: SpareBank 1 Nord-Norge, Tromsø

Lederskifte i Sparebanken Nord De store tapa i sparebankene i Tromsø fikk media til å spekulere i toppledernes avgang.

Tross problema hadde både Odd Simonsen og Tormod Seljevoll så langt hatt styrenes tillit. Rett nok hadde styret i Sparebanken Nord kritisert Seljevoll, men utad hadde de stilt seg fullt og helt bak han. Internt i banken, og i styret, var det derimot uro, økende misnøye og maktkamp mellom to ulike fløyer. Ifølge daværende banksjef i Sparebanken Nord, Markus Sørensen, støtta den ene sida Seljevoll, mens den andre sida støtta viseadministrerende banksjef Tor Lægreid. Samarbeidet mellom Seljevoll og Lægreid hadde lenge vært dårlig. Ifølge Sørensen, som arbeida tett på toppledelsen, var det ikke et resultat av faglig uenighet, men av dårlig personkjemi.19 Mange av de 750 ansatte i Sparebanken Nord var kritisk til måten banken ble leda på, og hvordan de som medarbeidere ble behandla. Vinteren 1988 hadde de tillitsvalgte i banken ved flere anledninger tatt opp dette med ledelsen uten å ha fått følelsen av å bli tatt på alvor. I midten av april møtte de tillitsvalgte i Sparebanken Nord til et ekstraordinært årsmøte. Det resulterte i en elleve siders uttalelse som konkluderte med at bankens ledelse ikke evna å skape den tilstrekkelige «åpenhet, trygghet og tillit» som måtte til for at de ansatte i fellesskap skulle løfte i flokk for å få banken ut av 27

Det var sterk konkurranse om bankkundene på midten av 1980-tallet. Kundene kunne velge og vrake i gunstige tilbud, og kravene til sikkerhet var få.

Arkiv: SpareBank 1 Nord-Norge, Tromsø

krisa. Det ble det hevda at ledelsen styrte gjennom direktiver, hadde et ensidig fokus på kostnadskutt gjennom nedbemanning og nedlegging av filialer, og at ledelsen var uten evne og vilje til å trekke med seg medarbeiderne i omstillingsprosessen. Det ble også påpekt at ledelsen ved flere anledninger hadde brutt gjeldende regel- og avtaleverk, og at det ikke ble gjort nok for å utvikle nye inntektsbringende produkter og tjenester. Øistein Heidenberg, hovedtillitsvalgt og de ansattes representant i bankens styre, understrekte at mistilliten mot bankledelsen var generell, og at det ikke var fremma noe mistillitsforslag mot administrerende banksjef Seljevoll. I pressen var det likevel ingen tvil om hvem kritikken først og fremst var retta mot.20 «Seljevoll må gå.» Etter styremøtet den 28. april 1988 la styremedlem Odd A. Ovesen ingenting imellom når han av media ble spurt om Seljevolls framtid som administrerende banksjef. Ovesen hevda at Seljevoll ikke hadde klart ansvaret som topple28

der. Trass i at Seljevolls stilling ikke var drøfta av styret – det hadde vært enighet om å avvente situasjonen inntil konsulentutredningen om bankens organisasjonsstruktur var ferdigstilt – så mente Ovesen å ha et flertall i styret bak seg i denne saka. Han poengterte at det var det dårlige driftsresultatet, og ikke de ansattes mistillit, som var årsaka til at han oppfordra Seljevoll til å trekke seg. Det kom likevel tydelig fram at de interne samarbeidsproblema i banken var en viktig årsak til hans klare standpunkt: «Det er full krig i ledelsen i Sparebanken Nord. Og det er full krig mellom ledelsen og de ansatte i banken. Det sier seg selv at man ikke kan snu en negativ utvikling under slike forhold. Man kan ikke jage over 700 ansatte. Da får man heller gå.»21 Onsdag 4. mai gjorde Tormod Seljevoll kjent at han trakk seg som administrerende banksjef i Sparebanken Nord. To dager seinere, etter først å ha konstituert Tor Lægreid som ny administrerende banksjef, stilte styret sine plasser til disposisjon. Lægreid, som var 35 år gammel, hadde vært ansatt i banken siden 1981, den siste tida som viseadministrerende direktør. Han hadde blant anna hatt ansvaret for oppbygginga av bankens fondsavdeling, ei avdeling som på grunn av manglende lønnsomhet var vedtatt nedlagt.22 Da maktkampen mellom Seljevoll og Lægreid tilspissa seg, hadde Seljevoll innskrenka Lægreids fullmakter, blant anna ble rapporteringsrutinene endra. Tidligere hadde banksjefene rapportert til Lægreid, nå rapporterte de direkte til Seljevoll.

Dette førte til ytterligere splid og til at maktkampen eskalerte, en kamp som Seljevoll på grunn av store økonomiske tap til slutt tapte.23

Sammenslutning eller ikke Den økonomiske situasjonen til sparebankene i Tromsø bekymra Finansdepartementet. For å få en oversikt, og samtidig kartlegge mulige framtidige løsninger, oppretta departementet i mai 1988 et hurtigarbeidende utvalg bestående av toppledelsen i Kredittilsynet, Sparebankenes sikringsfond og Norges Bank.24 Allerede i siste halvdel av mai var de to bankene gjort kjent med hovedinnholdet i rapporten. Utvalget pekte på flere foruroligende forhold ved den økonomiske situasjonen til Tromsø Sparebank og Sparebanken Nord. Begge bankene hadde svært lav egenkapitaldekning, Tromsø Sparebank hadde en dekningsgrad på 2,7 prosent og Sparebanken Nord på 1,7 prosent. Det var langt under det varslete kravet på 6,5 prosent fra og med 1992. Likeens ble det pekt på at bankene fortsatt hadde et betydelig tapspotensial, at de i stor grad hadde overlappende virkeområder, og at dette var en region, det vil si Troms og Finnmark, som syntes å være i økonomisk nedgang. Den viktigste forskjellen mellom bankene var at mens Sparebanken Nord hadde lav inntjening og indre uro, så hadde Tromsø Sparebank ro internt og noe bedre inntjening.

29

I den foreløpige rapporten var det ikke konkludert om bankenes framtid, det vil si at det var usikkert hvilke anbefalinger utvalget ville gi Finansdepartementet.

I begynnelsen av juni 1988 drøfta Tromsø Sparebanks styre mulige framtidsscenarioer med utgangspunkt i den foreløpige rapporten. Ut fra signala som var gitt, mente bankens ledelse at tre scenarioer var mulig: at en av bankene ble fusjonert med en større bank, sparebanken ABC-bank hadde vist interesse for ei slik løsning. At Tromsø Sparebank og Sparebanken Nord fusjonerte. At begge bankene ble opprettholdt. Fusjon med en større bank mente ledelsen, ut fra signala som var kommet fra myndighetene og sentrale finanspolitikere, var lite realistisk. Da var en fusjon mellom de to Tromsø-sparebankene mer realistisk, og her var det to muligheter: en fusjon mellom to likeverdige parter eller at den sterkeste av bankene tok styringa. I en situasjon der begge bankene gikk med tap, og det ikke var grunnlag for utlånsvekst, mente ledelsen at en fusjon mellom likeverdige parter trolig ble vurdert som en dårlig løsning. Uansett ville en fusjon føre til at om lag 400 arbeidsplasser ville gå tapt, noe som talte mot en slik løsning, mente de. Et siste alternativ var at utvalget konkluderte med at det ikke var grunnlag for å presse fram en fusjon. Dette mente ledelsen i Tromsø Sparebank var den mest sannsynlige konklusjonen. Det var denne løsninga banken hadde argumentert for i møte med politikere og myndigheter: Å opprettholde begge bankene var viktig om byen og de nordligste fylka også i framtida skulle ha reell konkurranse mellom kredittinstitusjoner og ha et sterkt finansmiljø. Særlig for næringslivet i Troms og Finnmark var det viktig å ha et sterkt finansmiljø, hevda bankledelsen.

Tromsø Sparebank var positiv til ulike former for samarbeid med Sparebanken Nord, men bare så lenge dette ikke gikk ut over bankenes integritet. Det ble vist til det initiativ som hadde kommet fra Sparebanken Nord i slutten av mai, og som hadde resultert i at bankene i fellesskap hadde vedtatt å opprette tre grupper med formål å drøfte filialnett, fordeling av minibanker, samordning av verditransport og lånesamarbeid ved store engasjement. Ledelsen understrekte at samarbeidet skulle skje «på grunnlag av bankens egen strategi og vårt eget syn på fremtiden og hva som er best for Tromsø Sparebank».25 Ikke alle hadde tro på at Sparebanken Nord kunne overleve som selvstendig bank.

Det tidvis omstridte næringslivstidsskriftet Næring i Nord mente i begynnelsen av juni at «bare mirakler» kunne redde banken. Bakgrunnen for oppslaget var at bankens resultat for første kvartal var faretruende dårlig, med en tapsprognose for 1988 opp mot 110 millioner koner, og med ei inntjening som var enda dårligere enn katastrofeåret 1987.

For Sparebanken Nord var det ifølge Næring i Nord ikke mulig å drive videre som selvstendig bank, og en fusjon med Tromsø Sparebank ville «skape en gigant på leirføtter» med uforsvarlig lav egenkapitaldekning. Alternativet med fusjon med ABC-bank 30

Gammel kone, Finnmark. Kaare Espolin Johnson. Eier: SpareBank 1 Nord-Norges kunststiftelse

31

var lite sannsynlig ut fra signala fra Stortinget under behandlingen av lov om finansieringsvirksomhet og finansieringsinstitusjoner, mente tidsskriftet. Det tredje alternativet var at Sparebanken Nord ble avvikla som en selvstendig bank, og at forpliktelsene ble overdratt til Tromsø Sparebank, «som mottar nødhjelp fra Norges Bank og Sparebankenes sikringsfond». Dette var en mulig løsning, men om et slikt alternativ ble valgt, så ville banken ha et stort behov for både økonomisk og moralsk støtte. Særlig siden ei sammenslåing ville innebære en bemanningsreduksjon på rundt 40 prosent.26 Den 20. juni kom konklusjonen. I sin rapport til finansdepartementet konkluderte utvalget med at Tromsø Sparebank og Sparebanken Nord langt på vei hadde de samme grunnleggende problemer. Den økonomiske situasjonen var etter utvalgets mening mest prekær i Sparebanken Nord, men påpekte at det var stor usikkerhet knytta til tapsanslagene til Tromsø Sparebank.27 Slik situasjonen var, ble det konkludert med at det ikke var noe som «foranlediget tiltak fra myndighetenes side», men det ble poengtert at situasjonen i bankene måtte følges nøye.28 På sikt, når begge bankene hadde fått en forsvarlig drift, burde likevel en fusjon mellom bankene vurderes, mente utvalget. Foreløpig var det grunn til å avvente og la bankene holde fram med rasjonaliserings- og omstillingsarbeidet.29 I Tromsø Sparebank ble utvalgets konklusjon tatt vel imot. Administrerende direktør Odd Simonsen ga uttrykk for at bankene var gitt ett års utsettelse. Fremdeles var fusjonsspøkelset der, mente Simonsen, men om arbeidet med å øke inntektene og kutte utgiftene lyktes, så var det grunn til å håpe at det ikke ville komme noe pålegg om fusjon.

Nå meldte et anna problem seg. Det var ikke nok at Tromsø Sparebank leverte et godt resultat, det samme måtte også Sparebanken Nord gjøre. Utvalget hadde nemlig gjort det klart at sparebankene i Tromsø måtte ses i sammenheng. Om en av bankenes soliditet ble ytterligere svekka, så var det stor fare for at en fusjon ville bli pressa fram. Dette uroa Simonsen, som fryktet at Tromsø Sparebank kunne «komme til å sitte med Sparebanken Nord i fanget». Han ønska på ingen måte å overta sin nærmeste konkurrent, likevel kunne det komme til å skje.

Det var ikke gitt at Sparebanken Nord fikk kontroll på økonomien. Kredittilsynets leder Svein Aasmundstad hadde i samtaler med Simonsen under Sparebankforeningens årsmøte i Harstad den 8. og 9. juni gitt uttrykk for at tapa i norsk bankvesen i 1987 bare var å anse som toppen av isfjellet. Han forventa at bankene fikk store tap også i 1988 og 1989, og han frykta at de nordnorske bankene var særlig utsatt som følge av problema i landsdelens næringsliv. Simonsen, som var sikker på at Tromsø Sparebank var over kneika, frykta at Sparebanken Nord ville bli påført nye tap, og anbefalte at det ble utarbeidet «en strategi for et hvert tenkt tilfelle». Om en fusjon ble pressa fram, var det viktigste «at en slik utvikling skjer i henhold til vår strategi og på våre premisser».30 32

Omstilling og kostnadskutt I Sparebanken Nord sto oppgavene i kø for konstituert administrerende banksjef Tor Lægreid. Svært lav inntjening og høy tapsprognose tilsa raske og omfattende tiltak. I begynnelsen av juni var et nytt styre leda av Jens Edvin Andreassen på plass. Den interne maktkampen og de tillitsvalgtes misnøye hadde ført til at rasjonaliserings- og omstillingsprosessen hadde drøyd ut. Nå ble arbeidet med å redusere kostnadene, begrense tapa og øke inntjeninga igjen tatt opp. Strategien til Lægreid var ikke annerledes enn forgjengernes; banken skulle i framtida være mer kritisk til hvilke engasjementer den gikk inn i, samt at tallet på filialer og ansatte skulle reduseres. Nå ble det fortgang i sakene. På sakslista sommeren 1988 sto både omorganisering av hovedadministrasjonen, gjennomgang av filialnettet, tilsetting av ny administrerende banksjef, kortsiktige kostnadsreduserende tiltak, revurdering av bevilgingsfullmakter og forslag til nytt budsjett for 1988. Den interne ryddesjauen førte til at ledelsen og styret i Sparebanken Nord hadde mer enn nok å henge fingrene i, å posisjonere banken for å stille sterkere i tilfelle en eventuell fusjon var et ikke-tema.31 Internt i Sparebanken Nord var det fortsatt uro. De ansatte hadde innsett «nødvendigheten av en snuoperasjon», men Øistein Heidenberg, de ansattes representant i styret, gikk imot alle tiltak som innebar at ansatte ble sagt opp eller at filialer som isolert sett bidro positivt til bankens inntjening, ble lagt ned eller fikk redusert bemanning. Dette samsvarte dårlig med planene om å kutte i kostnadene og øke inntjeninga.

I løpet av sommeren 1988 ble til sammen 19 ekspedisjonssteder vedtatt nedlagt. Sparebanken Nord hadde med det redusert tallet på ekspedisjonssteder fra 62 til 34 i løpet av ett år.32 Det var på langt nær nok til å få tilfredsstillende inntjening; bankens organisasjon var i utgangspunktet for stor i alle ledd, og innføringa av nytt datasystem (NTG) ga grunnlag for ytterligere nedbemanning. I midten av juni 1988 vedtok styret at for å sikre forsvarlig inntjening skulle bemanning baseres på en forvaltningskapital på 13 millioner per ansatt, i tillegg skulle tallet på årsverk i konsernstaben og utenlandsavdelingen reduseres med 20 prosent. Det innebar at antallet årsverk skulle reduseres fra 665 til 550, det vil si at 115 årsverk eller nærmere 150 ansatte skulle bort. Nedbemanninga skulle gjennomføres så snart som råd og være sluttført seinest ved årsskiftet.33 Målet var å spare 25 til 30 millioner i årlige lønnsutgifter. I utgangspunktet ønska banken å få til dette gjennom frivillige ordninger, og ei tiltakspakke på 20 millioner ble stilt til disposisjon for stipendier, sluttvederlag og førtidspensjonering. Men om de frivillige ordningene ikke ga resultat, så var oppsigelser eneste alternativ, poengterte administrerende banksjef Lægreid.34 Strategien med frivillig fratredelse lyktes langt på veg, om lag 100 årsverk ble kutta ved hjelp av frivillige ordninger. Men det var ikke 33

nok, og for å nå målet ble 17 ansatte sagt opp. Dette var en milepæl i norsk bankvesen – for første gang etter andre verdenskrig hadde en norsk bank gått til direkte oppsigelser av ansatte. Samtidig varslet bankens tillitsvalgte at de ville gå til rettssak for å få prøvd lovligheten av oppsigelsene.35 I Tromsø Sparebank hadde arbeidet med å redusere antall ekspedisjonssteder og antall årsverk pågått siden høsten 1987. Den 1. september 1988 meldte banken at målet for den planlagte nedbemanninga var nådd, det vil si at 50 årsverk var kutta på ett år. Av de 71 ekspedisjonsstedene banken hadde i 1987, var ti vedtatt nedlagt.36 Samtidig som det opprinnelige målet for nedbemanning ble nådd, var det klart at ytterligere kutt måtte til. I første omgang var tallet på årsverk redusert fra 580 til 530, og nå skulle ytterligere 30 årsverk bort. Dette håpa banken å spare opptil 15 millioner kroner i årlige utgifter på. Resepten for å få det til var den samme som i Sparebanken Nord, en økonomisk premiering av de som valgte å slutte frivillig.37 I Troms og Finnmark skapte nedleggingene av de lokale ekspedisjonsstedene sterke reaksjoner. At bankene samtidig etablerte flere minibankautomater, betalingsautomater, nattsafer og girokasser, dempa i liten grad kritikken. I Nord-Troms trua Skjervøy kommune med å bytte bankforbindelse som følge av at Sparebanken Nord hadde beslutta å legge ned filialen på Årviksand på Arnøya. I Balsfjord varsla de næringsdrivende i Nordkjosbotn at de ville trekke alle sine innskudd ut av Tromsø Sparebank om filialen der ble nedlagt. På Senja var folk i Botnhamn i harnisk etter å ha fått vite at Tromsø Sparebank sin filial ville bli stengt, og flere av bankens kunder avslutta sine spare- og lønnskontoer og flytta pengene over til Postsparebanken. I Målselv bekymra hæren og lokalbefolkninga seg over nedlegginga av Sparebanken Nords filial på Heggelia. Filialen hadde ansvaret for utbetalingen av dagpengene for de omkring 1000 vernepliktige soldatene i leiren, i tillegg hadde vel halvparten av de 500 ansatte lønnskonto i banken. Med en årlig omsetning på 300–400 millioner kroner mente Troms landforsvar at de var en kunde som hadde krav på å bli hørt. For å sikre soldatene og seg selv et best mulig tilbud gikk hæren til det i samtida svært uvanlige skritt å annonsere etter ny bankforbindelse.38 Selv om det var sterke reaksjoner på nedlegginga av bankfilialer rundt om i mange lokalsamfunn, var det likevel ei helt anna sak som skapte de sterkeste reaksjonene og de største overskriftene. I jakta på å kutte kostnader og øke inntektene innførte Sparebanken Nord et kontoholdgebyr for en del av bankens ulønnsomme kunder. Det var definert som lønnskontokunder over 30 år med mindre enn 10 000 kroner i innskudd og under 25 000 i lån. Kontoholdgebyret var ei nyvinning i norsk bankvesen. Tidligere hadde det vært gjort forsøk med gebyr for utskriving av sjekkhefter, men gebyr for å ha konto var aldri før prøvd ut. Ifølge styreleder Jens Edvin Andreassen var dette 34

Den militære tilstedeværelsen har vært stor og viktig i mange lokalsamfunn i landsdelen, og da særlig i indre Troms. Hæren var også en stor og viktig kunde for sparebankene. Nedlegginga av lokale bankfilialer satte kundeforholdet på prøve. Arkiv: SpareBank 1 Nord-Norge, Tromsø

ikke noe «fattigmannsgebyr», men et gebyr som skulle dekke utgiftene banken hadde i forbindelse med å fungere som lønnskontoinnehavernes lommebok. Han viste til de utgiftene banken hadde ved innskudd og uttak med blanketter, sjekkhefter og minibankkort. Ifølge Andreassen kosta disse tjenestene banken 22 millioner kroner årlig, og han hevda at i overkant av halvparten av bankens 110 000 lønns- og sparekontokunder var ulønnsomme. At banken nå krevde at de «dyreste» kundene selv skulle betale for servicen de fikk, mente han var høyst rimelig, og hevda at det i framtida ville bli vanlig i alle banker at kundene betalte for det det kostet å betjene dem.39 I første omgang ble gebyret, som var satt til 530 kroner året, innført i Sør-Varanger kommune. På sikt, når ordninga var tilpassa Sparebanken Nords rutiner og systemer, skulle den gjelde alle som banken definerte som ulønnsomme lønnskontokunder. I Sør-Varanger ble om lag 700 av bankens vel 3000 lønnskontokunder pålagt gebyret.

Dette fikk fagbevegelsen til å rase. Den mektige Grubeforeningen Nordens Klippe i Kirkenes vedtok å skifte bankforbindelse og rådet sine medlemmer til å gjøre det samme.

Samtidig oppfordret de alle fagforeninger, frivillige organisasjoner og politiske partier i Troms og Finnmark til å bytte bank. Norsk Arbeidsmannsforbund hevda gebyret var 35

Bankkundene måtte på slutten av 1980-tallet selv møte opp i banken for å få utført de fleste banktjenestene. Her fra en av Sparebanken Nords ekspedisjonssteder. Arkiv: SpareBank 1 Nord-Norge, Tromsø

et brudd på hovedavtalen i arbeidslivet og varsla at saka ville tas opp på høyeste hold i LO. Forbrukerrådet varsla at de ville bringe gebyret inn for Pristilsynet. Sosialistisk Venstrepartis finanspolitiske talsmann, Arnt M. Henriksen, hevda gebyret var lovstridig og ville ta saka opp på Stortinget. I Tromsø varsla store og viktige næringslivskunder, som Tromsø Fryseri og Kjøleanlegg A/S, Hagbart Kræmer A/S, Tromsø Boligbyggelag og TFDS, at om ikke Sparebanken Nord trakk kontoholdgebyret tilbake, ville bedriftene måtte vurdere sitt kundeforhold til banken.

Den 30. september 1988, ei knapp uke etter at banken hadde informert kundene om innføringa av gebyret, førte det massive presset til at banken gjorde retrett.

Styret vedtok, mot mellom andre administrerende banksjef Lægreids stemme, å avbryte forsøksordninga med øyeblikkelig virkning.40 At flertallet i styret gikk inn for å fjerne gebyret – på tross av at de økonomiske realitetene tilsa at Sparebanken Nord ikke hadde råd til å ha kunder de isolert sett tapte penger på – baserte seg trolig på to forhold. For det første faren for kundeflukt av næringslivskunder, og for det andre tap av omdømme. Sparebanken Nord hadde, i den utsatte posisjonen de var i, ikke råd til å tape goodwill og støtte fra lønnsmottakere, næringsliv, politikere eller styresmakter.

36

Store tap blir til større tap At Tromsø Sparebank måtte ta store tap på utlån også i 1988, var det liten tvil om.

Spørsmålet var hvor store de ville bli. I begynnelsen av juni hadde banken selv anslått at tapa på utlån for inneværende år ville bli på mellom 80 og 100 millioner kroner, seinere på sommeren ble tallet oppjustert til 120 millioner kroner.41 Det skulle bli verre, mye verre.

Kredittilsynet hadde tidlig uttrykt bekymring over bankens kontroll med tap og tapsutsatte engasjementer. Sommeren 1988 ble bankens rutiner for rapportering, oppfølging og avskriving av tap gjentatte ganger tatt opp av en rekke ulike instanser og på ulike hold. Det ble fra Kredittilsynet særlig reagert på at Tromsø Sparebank bokførte tapa ved avslutningen av hvert regnskapsår, og ikke, slik forskrifta krevde, i de månedlige resultatrapportene fra hver enkelt avdeling. Det gjorde det svært vanskelig å ha oversikt og kontroll over tapsutviklinga til den enkelte avdeling, og dermed også banken, gjennom året. Banken fikk også kritikk for ikke å følge regelverket for tapsføringen av renter på misligholdte lån. Ifølge Sparebankenes sikringsfond var bankens rutiner for rapportering av tap og tapsutsatte engasjement svært mangelfull. Mange avdelinger hadde ikke noen klar oppfatning av hva de skulle rapportere og mange unnlot da også å rapportere.42 Denne problematikken var ikke ukjent for banken. Styret i Tromsø Sparebank hadde i januar 1988 etterlyst en oversikt over de enkelte avdelingsbankenes resultat, tap og tapsoppfølging. Selv om en oversikt ble lagt fram i det påfølgende styremøtet, var problemet, som sikringsfondet hadde pekt på, at banken manglet faste rutiner for innrapportering og handtering av tap, tapsrisiko og oppfølging av tap.43 Våren og sommeren 1988 etterlyste Kredittilsynet gjentatte ganger månedlige oversikter over bankens misligholdte engasjement, de det var tapsrisiko knytta til, de som var gått til inkasso, og de som var avskrevet som tap og det ikke lenger ble inntektsført renter og provisjoner til. Tilsynet presiserte at alle tapsengasjement måtte fram i lyset, og at hver enkelt avdelings samlete tap måtte gjøres kjent.44 Usikkerheten rundt tapsanslagene i Tromsø Sparebank fikk Sparebankenes sikringsfond til å la sine revisorer gjøre en gjennomgang av banken. Utgangspunkt for fondets rapport var situasjonen i alle bankens avdelinger i månedsskiftet mai/juni og bygde på inspeksjoner hos konsernledelsen i Tromsø, hos avdelingskontoret i Oslo og på bankens egen dokumentasjon og vurderinger av tap og tapsutsatte engasjement.

Rapporten var nedslående. Bankens manglende rutiner for rapportering av tap og tapsutsatte engasjement er allerede nevnt, verre var det at sikringsfondets revisorer kom fram til et tapsanslag på ca. 157 millioner kroner for 1988. I tillegg ble det påpekt at det var en betydelig risiko for tap på en rekke større engasjement.45 37

For Tromsø Sparebank tok det tid å få på plass nye rutiner. I midten av september 1988 fikk styret opplyst at arbeidet med nye kontrollrutiner hadde pågått siden våren samme år, og at arbeidet med en felles kredittjournal for alle avdelinger ville bli fullført i løpet av året. Det ble også informert om at opplysninger over misligholdte lån var kommet inn fra alle avdelingsbankene, og at konsernledelsen nå arbeidet med å kvalitetssikre talla. Det var venta at rapporten ville være ferdigstilt i slutten av måneden.46

Fusjon – «eneste og beste» løsning 21. september 1988 ble Tromsø Sparebanks egne beregninger over tapssituasjonen lagt fram for Kredittilsynet. Størrelsen på tapa hadde ifølge Hans Olav Karde kommet som et sjokk på administrerende direktør Odd Simonsen. Å reise til i Oslo for å legge fram de nye tapstalla for Kredittilsynet klarte ikke Simonsen selv, og han ba av den grunn Karde, som da var viseadministrerende direktør, om å reise. Bankens egne beregninger viste et tapspotensial ut fra beregnete og konstaterte tap for 1988 på hele 211 millioner kroner. Seks dager seinere ble bankens styre informert om det nye tapsanslaget og – like viktig – konsekvensene dette medførte.47 Da banken hadde lagt fram talla for Kredittilsynet, hadde ledelsens forutsetning vært at tapa skulle fordeles med om lag 120 millioner kroner på årsregnskapet for 1988, og 80 millioner kroner på årsregnskapet for 1989. Tanken var at om tapa ble fordelt over to år, ville en bloc-fondet sammen med årsoverskuddet være tilstrekkelig til å dekke tap. Tapa ville selvsagt svekke banken, men med et godt driftsresultat – etter årets åtte første måneder var resultatet på 68 millioner kroner, det vil si 1,31 prosent av forvaltningskapitalen – ville det være til å leve med. Problemet var at Kredittilsynet ikke godtok denne framgangsmåten. Tilsynet krevde at banken fulgte forskriftene, det vil si at banken bokførte beregnete og konstaterte tap inneværende år. For Tromsø Sparebank var dette dramatisk. Konsekvensen var at banken i sin nåværende form, ut fra de krav som myndighetene stilte til størrelsen på en bloc-fond og egenkapital, var insolvent. Banken var teknisk sett konkurs.48 Da styret i Tromsø Sparebank på forsommeren 1988 hadde drøfta mulige framtidsscenarioer, var konklusjonen at banken var best tjent med å holde fram på egen hånd, med andre ord unngå fusjon. Nå måtte framtida for banken igjen vurderes, alternativene var de samme, men denne gang var utgangspunktet et helt annet: Banken hadde tapt egenkapitalen, tapspotensialet var dobla fra rundt 100 til i overkant av 200 millioner kroner, og det var kommet nye signaler om hvordan myndighetene kunne tenkes å gripe inn i kriseramma banker. Da Sunnmørsbanken noen uker tidligere hadde tapt egenkapitalen, gikk Forretningsbankenes sikringsfond inn og garanterte for nåværende og framtidige forpliktelser, slik regelen var, i tillegg hadde Norges Bank gitt likviditets38

Odd Simonsen, administrerende direktør i Tromsø Sparebank fra 1973 og til 1988, og Gunnar Jacobsen, administrerende direktør i Tromsøysund Sparebank / Sparebanken Nord fra 1960 og til 1983, viser fram innholdet i bankens hvelv. Arkiv: SpareBank 1 Nord-Norge, Tromsø

støtte slik at banken ikke ble slått konkurs.49 Noe liknende kunne tenkes å gjøres gjeldende for sparebankene i Tromsø. Under møtet med Kredittilsynet var Tromsø Sparebanks ledelse gjort kjent med «[…] at det foreligger positiv vilje fra offentlig hold til å støtte en sterk bankenhet i Tromsø som kan fungere som en slagkraftig enhet, spesielt overfor næringslivet i Troms og Finnmark».50 I hvilken form og på hvilken måte myndighetene ville støtte en sterk bankenhet i Tromsø, var ikke konkretisert. Samtidig ble det gjort klart at to forutsetninger måtte innfris om styresmaktene skulle gå inn med støtte. For det første at sparebankene i Tromsø gikk inn for fusjon, og for det andre at det ble tatt en hurtig avgjørelse.

Et samstemt styre i Tromsø Sparebank kom nå fram til at en fusjon med Sparebanken Nord var den «eneste og beste» løsninga. Vedtaket ble grunngitt med at dette var den beste løsninga for bankkundene i regionen som banken betjente, og fordi det var viktig å støtte opp om myndighetenes ønske om å bygge opp og støtte en bankenhet i Tromsø. Det ble presisert at en forutsetning for fusjonen var at formen og størrelsen på støtten fra det offentlige ble konkretisert. Bankens ledelse ble gitt fullmakt til å informere Kredittilsynet, Norges Bank, Finansdepartementet og Sparebankenes sikringsfond om beslutninga, og samtidig ta initiativ overfor Sparebanken Nord med 39

sikte på å få i gang fusjonsforhandlinger.51 I ukene som fulgte, arbeida styret og ledelsen i Tromsø Sparebank intenst med å få særlig Sparebankenes sikringsfond med på ei løsning som kunne sikre framtidig sparebankdrift i Tromsø.52 Da forhandlingene om sammenslutning mellom Tromsø Sparebank og Sparebanken Nord tok til, var i realiteten begge sparebankene konkurs. Det vil si at egenkapitalen var tapt. Men etter Sparebanklovens § 49 var det ikke adgang til å åpne konkurs eller gjeldsforhandlinger i en sparebank. Loven påla Sparebankenes sikringsfond å gå inn med støtte i de tilfeller der sparebankenes egenkapital var, eller syntes å være, tapt, for å sikre at andre innskytere enn banker unngikk tap på sine innskudd. Det var Kredittilsynets oppgave å føre kontinuerlig tilsyn med bankene og vurdere bankenes egenkapitaldekning.

Om tilsynet mente egenkapitaldekninga og drifta utvikla seg positivt, kunne banken drive fritt videre. Alternativt kunne banken bli satt under offentlig administrasjon, noe som innebar at banken ble pålagt begrensinger i å ta imot innskudd, innvilge kreditt og foreta utbetalinger. På sikt var det, ut fra resultat og egenkapitaldekning, tre muligheter ut fra hvordan den økonomiske situasjonen utviklet seg: Sparebanken kunne igjen få drive fritt, den kunne pålegges fusjon, eller den kunne avvikles.53

Karde tar over Administrerende direktør Odd Simonsen hadde vært en sterk motstander av ideen om sammenslåing av de to bankene. Han hadde likevel tatt initiativ til at Tromsø Sparebank skulle utarbeide en strategi i tilfelle banken ble pressa til fusjon. Nå var det de rekordstore tapa i hans egen bank som ble den utløsende faktor. Var det likevel mulig – for igjen å låne Simonsens ord – å sikre at «utvikling skjer i henhold til vår strategi og på våre premisser»?54 I 23 år hadde Simonsen vært ansatt i Tromsø Sparebank, de siste 16 som administrerende direktør. Hans tid som øverste leder for banken hadde vært prega av sterk ekspansjon og vekst. Da han tiltrådte i 1973, var bankens virkeområde hovedsakelig konsentrert til Tromsø kommune. Gjennom fusjoner og strategiske etableringer hadde banken ved slutten av 1980-tallet et filialnett fra nordre Nordland i sør og til Finnmark i nord, i tillegg kom avdelinger både i Longyearbyen og i Oslo. Den ekspansive politikken hadde ført til en sterk vekst i forvaltningskapitalen. Sammen med Sparebanken Nord – som med utgangspunkt i Tromsøysund Sparebank hadde hatt en parallell utvikling – var Tromsø Sparebank den dominerende banken i Finnmark og Troms. Til sammen hadde de to bankene en markedsandel på 70 prosent av personmarkedet i de to fylka, i tillegg var de store og tunge aktører også i næringsmarkedet.

De store tapa og den interne maktkampen hadde ført til at Tormod Seljevoll forlot sjefsstolen i Sparebanken Nord. I Tromsø Sparebank satt Simonsen fortsatt ved 40

roret, men han var passert 60 og hadde planlagt sin avgang. I mars 1988 hadde han varsla styret i banken om at han ønska å gå av ved fylte 63 år, det vil si i januar 1990.

Samtidig starta arbeidet med å finne hans etterfølger.

I utgangspunktet hadde Tromsø Sparebank god tid til å finne sin neste leder, det var nesten to år til Simonsen skulle gå av. Det var likevel tydelig at bankens styre ønska en rask avklaring, og at de på forhånd hadde gjort seg opp en mening om hvem som var best skikka til å føre bankens tradisjoner videre. I alle fall ble ikke stillinga lyst ut offentlig. Allerede i august 1988 – parallelt med at det ble utarbeida nye tapsanslag og Sparebankenes sikringsfond og Kredittilsynet skjerpa tonen overfor banken – vedtok styret, etter å ha rådført seg med forstanderskapets leder og nestleder, å innstille Hans Olav Karde som ny administrerende direktør fra det tidspunktet Simonsen fratrådte. Karde, som var fra Narvik og var sosialøkonom av utdanning, var da 41 år og hadde vært rådmann i Harstad da han i 1985 ble banksjef for personmarkedsseksjonen. Høsten 1987 var han utnevnt til viseadministrerende direktør, og hadde ifølge styret vært «en nøkkelperson som idéskaper, inspirator og drivkraft» i omstillingsarbeidet i banken.55 Det var ikke bare Tromsø Sparebank som var ute etter ny leder, det var også Sparebanken Nord. I mai 1988 var Tor Lægreid konstituert som administrerende banksjef etter Tormod Seljevolls avgang. At Lægreid var den som på permanent basis skulle ta over ledelsen av banken, var ikke gitt, og styret hadde henta inn et hodejegerfirma til å lede jakten på bankens nye toppleder. Flere kandidater hadde meldt seg som søkere, men to dager før ansettelsen av ny administrerende direktør skulle opp til behandling i styret, var det vedtatt at det skulle innledes fusjonsforhandlinger. Styret valgte å utsette ansettelsen. Sparebanken Nord gikk inn i forhandlingene uten en fast ansatt banksjef.56 Tromsø Sparebank valgte en annen strategi.

Etter sparebankloven var det styret og forstanderskapet i fellesmøte som måtte gjøre den formelle tilsettinga av bankens leder.57 Vel to uker før det planlagte fellesmøtet skulle avholdes, sprakk tapsbomba. Styret holdt likevel fast på at tilsettinga av ny administrerende direktør skulle gjennomføres som planlagt. Det førte til at forstanderskapet i Tromsø Sparebank vedtok å godkjenne bankens forhandlinger med Sparebanken Nord om en fusjon samme dag som de tilsatte Hans Olav Karde som ny administrerende direktør fra den dagen Simonsen gikk av.58 Spørsmålet var om Karde ville ha noen bank å ta ledelsen over. Var hastverket med å få tilsatt Karde et forsøk på å sikre Tromsø Sparebank en lederrolle i den fusjonerte banken?

At Sparebanken Nord og Tromsø Sparebanks dager som selvstendige banker var over, syntes klart. Tromsø Sparebank hadde med Odd Simonsen i spissen i det lengste kjempa mot fusjon – den kampen hadde de tapt. Den 31. oktober trakk Simonsen seg 41

fra stillinga som administrerende direktør. Samtidig som han tok på seg det formelle ansvar for de store tapa, ønska han den nye direktøren og banken lykke til.59 I løpet av et halvår hadde topplederne i begge de store sparebankene i Tromsø gått av. Samtidig sto en ny generasjon bankledere klare til å ta over: Hans Olav Karde i Tromsø Sparebank og Tor Lægreid i Sparebanken Nord. Selv om begge hadde fartstid i sine respektive banker, tilhørte de den nye typen bankledere. De var rekruttert inn i ledelsen på bakgrunn av si utdanning og ledererfaring, og ikke som følge av lang og tro tjeneste i banken.

Oppgaven de sto foran, var stor, og utfordringene mange. Var det mulig å bygge opp en ny og handlekraftig bank, og hva ville omkostningene være? Hvor mye hjelp ville de trenge? Hvilke betingelser ville myndighetene stille, og ville Karde og Lægreid få lov til å fortsette som ledere?

Fusjonsforhandlinger og fusjonsmotstand Den 5. oktober 1988 informerte Sparebanken Nord og Tromsø Sparebank sine ansatte og offentligheten om at det var innleda forhandlinger om sammenslutning av de to bankene. Dagen før hadde styrelederne og toppledelsen i de to bankene vært i Oslo for fellesmøte med ledelsen i Kredittilsynet om fusjonen. Der hadde de fått garantier om at sikringsfondet og styresmaktene ville tilrå og støtte sammenslutninga – og at de ville få midler til disposisjon for å sikre bankene likviditet og egenkapital.60 Planene om fusjon ble godt mottatt i pressen, både lokalt og nasjonalt. Før en sammenslutning kunne tre i kraft, var det en rekke utfordringer av praktisk og økonomisk art som måtte løses. Én ting var hvordan den nye banken skulle finansieres, og hvem som skulle lede den. En annen var tidsperspektivet, når skulle fusjonen tre i kraft, og hvordan skulle rasjonaliseringsgevinsten hentes ut? At en fusjon ville føre til en omfattende og ytterligere reduksjon av de til sammen om lag 1090 ansatte og 97 ekspedisjonsstedene, var åpenbart. Sparebanken Nord hadde allerede sagt opp ansatte, og i avisene ble det spekulert i hvor mange hundre som ville få valget mellom å ta imot sluttpakke eller bli sagt opp. Sikkert var det at en fusjon ville føre til ytterligere rasjonalisering, og da særlig på de mange stedene der bankene dublerte hverandre, som i Alta, Hammerfest, Kirkenes, Lakselv, Tromsø, Storsteinnes, Finnsnes og Harstad.61 Det var ikke alle som bifalt planene om en sammenslutning av sparebankene i Tromsø. Sterkest var misnøyen i Øst-Finnmark Sparebank, en bank som hadde beholdt navnet, men som var fusjonert med Tromsø Sparebank. Regionbanksjef Kjell N. Olsen, som var den som fronta regionstyrets motstand, la ikke skjul på at han mangla tillit til administrerende direktør, til styret og styreleder og den øvrige toppledelsen i ban42

Unstad i Lofoten. Jordbruk har vært ei viktig næring mange plasser i Nord-Norge, men det er få plasser der jordene er like langstrakte som her. Foto: Kjell Ove Storvik

ken. Han hevda at fusjonen mellom Tromsø Sparebank og Sparebanken Nord var den dyreste og dårligste løsninga på krisa bankene var i, at den særlig ville ramme distrikta og distriktsarbeidsplassene, og at fusjonen var et uttrykk for Tromsø-sjåvinisme.

Sammen med de øvrige medlemma i forstanderskapet i Øst-Finnmark Sparebank stemte han mot fusjonsplanen. Utsendingene fra Øst-Finnmark fikk lite gehør for sine synspunkter; en medvirkende årsak til det var trolig at Kredittilsynets utsendte i klartekst hadde gitt forsamlinga forståelsen av at det ikke eksisterte noe alternativ til fusjon.62 Til å lede forhandlingene utpekte hver av bankene et forhandlingsutvalg. Ut fra den økonomiske situasjonen bankene var i, og de signala myndighetene hadde gitt, var det klart at en avklaring om betingelsene for en sammenslutning og en plan for hvordan fusjonen skulle gjennomføres, måtte komme raskt. Usikkerhetsmomentet var hvilke økonomiske vilkår den fusjonerte banken ville få, og hvilke betingelser Sparebankenes sikringsfond og myndighetene ville stille.63

43

Takstolene er klar for oppføring i Honningsvåg. Å bygge egen bolig er drømmen til mange nordmenn.

Sparebanken Nord-Norge har bidratt til at mange i landsdelen har kunnet realisere boligplanene. Foto: Kjell Ove Storvik

Indre uro i Sparebanken Nord I Sparebanken Nord fortsatte den interne uroa på tross av fusjonsforhandlingene. Kritikken var langt på veg den samme som tidligere: Styret hadde for mye oppmerksomhet retta mot kostnadsbesparende tiltak og for lite fokus på å øke inntjeninga.64 Det ble også hevda at styret mangla den nødvendige kompetansen for å lede sparebanken. Øistein Heidenberg, hovedtillitsvalgt og representant for de ansatte i styret, leda også denne gang an i kritikken.

Sommeren og høsten 1988 hadde Heidenberg en rekke ganger stemt imot forslaga til effektivisering og rasjonalisering. Han hadde også stemt imot at det ble innleda fusjonsforhandlinger med Tromsø Sparebank. Han hadde også tatt dissens på spørsmålet om hvilke oppgaver og funksjonstid bankens omstillingsutvalg skulle ha, på valg av ny administrerende banksjef og sist, men ikke minst, i oppgave- og ansvarsfordelinga i bankens forhandlingsutvalg i fusjonssaka.

I forbindelse med at Sparebanken Nord søkte ny administrerende banksjef, hadde Heidenberg tatt kontakt med hodejegerfirmaet for å forhøre seg om de aktuelle søkerne.

Han hadde deretter, på tross av at denne søkeren hadde bedt om å bli behandla konfidensielt, tatt direkte kontakt med representanter fra den organisasjon søkeren var ansatt i for å forhøre seg om hans kvalifikasjoner. Dette var blitt kjent og hadde ført til sterke reaksjoner fra den aktuelle søkeren. Det opprørte også flertallet i styret i Sparebanken Nord, som protokollerte at Heidenbergs framgangsmåte var «nedbrytende 44

på den tillit som er nødvendig å ha til styremedlemmer for at arbeidet i styret skal fungere». Flertallet i styret gikk deretter inn for å utsette ansettelsen av ny administrerende banksjef. Det ønska ikke Heidenberg, som fremma forslag om at Tor Lægreid måtte ansettes på permanent basis. Et forslag flertallet aviste.65 Flertallet i styret hadde på dette tidspunktet, det vil si i midten av oktober 1988, mista tilliten også til Lægreid. I det samme møtet som styret vedtok å utsette ansettelsen av ny administrerende banksjef, vedtok styret at Arvid Jensen, nestleder i styret og medlem av forhandlingsutvalget, skulle engasjeres som konsulent for å utrede og tilrettelegge grunnlaget for fusjon.66 Med det var Lægreid, som fortsatt var konstituert som administrerende banksjef, fratatt ethvert ansvar i fusjonsforhandlingene.

Den 25. oktober sammenkalte Heidenberg de ansattes representanter i representantskapet, tillitsvalgte ved avdelingsbankene og konserntillitsmannutvalget for å drøfte «bankens drift». På møtet presenterte han et notat som, etter først å ha tatt opp hovedstyrets arbeidsform, dets kompetanse og forholdet mellom de ansattes representant i styret og det øvrige styret, konkluderte med at det nåværende styret mangla den nødvendige tillit og måtte byttes ut. Notatet og mistillitsforslaget fikk tilslutning fra 26 av de 29 møtedeltakerne.67 Samme dag som det var vedtatt, ble notatet sendt styremedlemmene og Martin Buvik, representantskapets leder. Buvik responderte med å be styret vurdere å sammenkalle representantskapet. På et ekstraordinært styremøte den 1. november, med mistillitsforslaget som eneste sak, ble det vedtatt å innkalle til et uformelt møte i midten av måneden mellom styrets medlemmer, konserntillitsmannutvalget og ledergruppa i banken. Tema for møtet skulle være styrets arbeids- og samarbeidsformer.68 Styret ønska å unngå et ekstraordinært representantskapsmøte – det ville føre til tvil om styrets autoritet, skape unødig støy i fusjonsforhandlingene og legge ytterligere press på banken – og søkte derfor å dempe konflikten ved å komme kritikken i møte. Det var vanskelig siden notatet var distribuert til alle de drøyt 600 ansatte i banken, og det dermed ikke gikk lang tid før mistilliten ble offentlig kjent. Dette skapte en helt ny, og for styret uholdbar, situasjon. I all hast ble et nytt ekstraordinært styremøte avholdt den 4. november. Styret mente at siden mistillitsforslaget var offentlig kjent, var det skapt en situasjon som styret og banken ikke kunne leve med, og ba også om at representantskapet ble sammenkalt. Samtidig ble det også laget et «motnotat» som ble distribuert til alle ansatte, der styreleder Jens Edvin Andreassen imøtegikk påstandene som var satt fram. Til media uttalte Lægreid, som fortsatt var konstituert som administrerende banksjef, «at han stiller seg fullstendig på hovedstyrets side i denne saka», og at han frykta uroa og stridighetene gikk ut over banken, og på sikt også de ansatte.69 Om representantskapet gikk inn for å kaste styret, eller at styret trakk seg som 45

følge av manglende tillit, ville banken i fusjonsforhandlingene være uten et fungerende styre. Å finne nye kompetente styrerepresentanter i den situasjon banken var i, ble av media omtalt som nærmest umulig. Én ting var den økonomiske situasjonen og fusjonsforhandlingene, verre var motsetningene og maktkampen internt. Avisa Nordlys hevda at mistillitsforslaget var å spille «hasard med en institusjon, og dermed også med et halvt tusen arbeidsplasser».70 Det kom etter hvert også skarpe reaksjoner fra de ansatte i Sparebanken Nord. Flere av bankens funksjonærer og mellomledere satte fram krav om at Heidenberg måtte trekke seg som hovedtillitsvalgt.

De hevda at grunnlaget for mistillitsforslaget mot styret ikke holdt mål, og anklaga han for «hensynsløst maktspill» som kunne føre til at banken ble «offer» i fusjonsforhandlingene med Tromsø Sparebank. Kritikken internt ble etter hvert så massiv at Heidenberg og konserntillitsmannutvalget valgte å trekke mistillitsforslaget. Det endra ikke styrets holdning, når spørsmålet om tillit først var reist, så var det nødvendig å få dette avklart, om ikke ville styret være uten den nødvendige autoritet.71 Før representantskapet rakk å behandle spørsmålet, hadde fusjonssaka tatt en vending som gjorde mistillitsforslaget irrelevant.

Myndighetene tar kontroll Om kvelden den 10. november fikk ledelsen i Sparebanken Nord og Tromsø Sparebank beskjed om at styresmaktene hadde funnet en løsning på bankenes behov for kapitaltilførsel, og at nyheten kom til å bli presentert på NRK Dagsrevyen samme kveld. Dette betydde at det økonomiske grunnlaget for en fusjon var sikra, det vil si at ny grunnfondskapital og nødvendig likviditetsstøtte var på plass. Selv om nyheten ikke kom som noen overraskelse, ble bankene likevel tatt på senga. Etter planen skulle nyheten presenteres dagen etter, samtidig som det ble holdt et informasjonsmøte for de ansatte.72 Slik gikk det ikke. Finansminister Gunnar Berge (Ap) mente at på grunn av redningspakkas omfang og form – den representerte noe heilt nytt i norsk finanspolitikk – var det best å orientere Stortingets finanskomité på forhånd. Dette fikk Dagsrevyen kjennskap til, og dermed var nyheten ute: Sparebankenes sikringsfond hadde gjort vedtak om at en garanti på til sammen 600 millioner kroner var stilt til disposisjon til egenkapital og til dekning av tap for Sparebanken Nord og Tromsø Sparebank. I tillegg hadde Norges Bank innvilga et dagsrentelån på 200 millioner kroner på gunstige vilkår for å sikre likviditeten. Forutsetninga var at bankene raskt fusjonerte, at styremedlemmene i bankene stilte sine plasser til disposisjon, og at forstanderskapene i bankene valgte et styre utpekt av Kredittilsynet i samråd med sikringsfondet og Norges Bank.73 46

Sosialøkonomen Hans Olav Karde ble i 1985 ansatt som banksjef i Tromsø Sparebank, to år seinere ble han forfremma til viseadministrerende direktør, og i november 1988 tok han over som administrerende direktør etter at Odd Simonsen trakk seg fra stillinga. Arkiv: SpareBank 1 Nord-Norge, Tromsø

Til grunn for styresmaktenes økonomiske redningspakke lå en fersk inspeksjonsrapport fra Kredittilsynet. Den viste et tapsanslag for 1988 på 346 millioner kroner for Tromsø Sparebank og 225 millioner kroner for Sparebanken Nord, og et driftsresultat før tap på henholdsvis 76 og 74 millioner kroner. Summen av egenkapital og en blocfond for de to bankene var til sammen beregna å være på 32 millioner kroner. Teknisk sett var begge bankene konkurs, noe begge bankene aksepterte i ekstraordinære styremøter samme dag som redningspakka ble innvilga.

Det var flere årsaker til at styresmaktene ønska en fusjon og videre drift i stedet for avvikling. Sparebankloven åpna ikke for å slå sparebanker konkurs eller for å iverksette gjeldsforhandlinger, alternativet var som vist å sette bankene under offentlig administrasjon med tanke på ei styrt avvikling. Det lå også sterke regionalpolitiske omsyn til grunn. Sparebanken Nord og Tromsø Sparebank hadde en dominerende posisjon i bankmarkedet i Troms og Finnmark, både i person- og næringslivsmarkedet. I en region sterkt prega av økonomisk tilbakegang var det et behov for å finne varige bankløsninger, og da særlig fordi avhengigheten av fiskeriene i Troms og Finnmark var svært stor.

Omsynet til sparebankvesenet og det norske finansmarkedet var også en viktig faktor.

Til sammen hadde de to bankene innskudd fra andre banker på til sammen 9 milliarder kroner. Ved ei styrt avvikling ville bankenes innskudd være tapt. Det ville på den 47

Dagfinn Bakke, tegner i avisa Lofotposten, sin kommentar til den rolle Sparebanken Nord-Norge var gitt av Stortinget, Kredittilsynet, Norges Bank og Sparebankenes sikringsfond. Arkiv: Dagfinn Bakke

ene sida føre til at sikringsfondet og sparebankene ville bli påført store tap, og på den andre sida kunne det føre til at andre banker kunne komme i økonomiske vanskeligheter, og at problema slik ville spre seg.74 Frykten for spredning var høsten 1988 høyst reell. Sunnmørsbanken var allerede gått over ende, og Kredittilsynet hadde i løpet av året avdekka at situasjonen i bank og finansselskapene utvikla seg i sterkt negativ retning. Mange banker måtte regne med store tap både inneværende og neste år, og flere sto i fare for å måtte søke hjelp fra sikringsfondene og myndighetene.75 I Tromsø Sparebank fikk myndighetenes redningspakke ingen umiddelbare konsekvenser, arbeidet med fusjonen fortsatte som før. I Sparebanken Nord prøvde styret å utnytte situasjonen til å ta et oppgjør med det interne maktspillet og til å kvitte seg med konstituert administrerende banksjef Tor Lægreid. Den 11. november 1988 vedtok styret at Arvid Jensen ikke bare skulle ha det overordnete ansvaret for fusjonsprosessen, han skulle inntil «fusjonen er gjennomført fortløpende trekkes inn i og konsulteres i andre viktige beslutninger som blir gjort i banken».76 I realiteten innebar vedtaket at Jensen fungerte som administrerende banksjef, og at konstituert administrerende banksjef Tor Lægreid var fratatt all makt og myndighet.77 Det var Kredittilsynet, Sparebankenes sikringsfond og Norges Bank som sammen med Finansdepartementet hadde diktert betingelsene for fusjonen. For styra i de to bankene var det ikke annet å gjøre enn å akseptere de vilkår som var gitt, og stille sine plasser til disposisjon. Nå var det Kredittilsynet som hadde regien, og som sammenkalte bankenes representantskap for valg av nytt styre.

48

Systemkrise I løpet av 1987 og 1988 måtte Tromsø Sparebank og Sparebanken Nord bokføre tap på til sammen 873 millioner kroner. Nord-Norges to største sparebanker hadde begge tapt egenkapitalen og var satt under administrasjon med siktemål om snarlig fusjon. Hva hadde gått galt? Svaret er sammensatt og går over flere plan. Før vi går nærmere inn på årsakene, er det viktig å huske på at det ikke bare var de to sparebankene i Tromsø som sleit med store tap. Det samme var tilfelle også for mange andre spare- og forretningsbanker i Norge i disse åra. Sunnmørsbanken er allerede nevnt. Det som starta som kriser i enkelte banker, utvikla seg raskt til ei systemkrise som ramma hele det norske banksystemet. I løpet av perioden 1988 til 1993 kom i alt 28 norske bank- og kredittinstitusjoner i Kredittilsynets søkelys på grunn av store tap og lav egenkapitaldekning. Til sammen bokførte norske banker 76 milliarder kroner i tap i denne perioden. Mange av bankene, mellom andre fire av landets største spare- og forretningsbanker, overlevde kun takka være økonomiske garantier og krisepakker fra styresmaktene. Det som starta som kriser i noen få banker, utvikla seg etter hvert til å bli den verste bankkrisa i Norge siden 1920-tallet. Norsk banknæring var ikke alene om å være i krise, også svensk og finsk banknæring gjennomgikk ei kraftig krise rundt 1990.78 Det har vært en omfattende forsking på forløpet for og handteringa av bankkrisa, og med noen unntak har denne forskinga i stor grad retta seg mot myndighetene og de store forretningsbankene i Oslo.79 Det er i dag enighet om at hovedårsaka til bankkrisa var kredittekspansjonen som følge av den gradvise liberaliseringa av norsk finanspolitikk fra slutten av 1970-tallet og framover, en utlånsvekst som ble ytterligere stimulert av den norske rente- og skattepolitikken. Det har i tillegg vært drøfta om innstramminga i kredittpolitikken, fra 1986–1987, og den norske valutapolitikken, rundt 1990, bidro til å utløse og forsterke krisa. Åra før kredittpolitikken ble stramma inn, det vil si fra 1983 til 1986, var veksten i forbruk og låneopptak særlig sterk. Det førte til ei utvikling som økte den finansielle sårbarheten og skjerpa systemrisikoen i en grad som ingen av aktørene forsto rekkevidda av mens denne ekspansjonen fant sted. Da omslaget og nedgangen i verdensøkonomien for alvor slo inn, og bankene begynte å tape penger, førte det til ei bankkrise som i realiteten var dypere og mer alvorlig enn det både bankene og styresmaktene i samtida oppfatta.80

Vekst uten styring At bankkrisa hadde rot i finanspolitiske og makroøkonomiske forhold, vil ikke si det samme som at bankene var uten ansvar for situasjonen de havna i. Det var ikke alle 49

Forventningene til fiskeoppdrett hadde vært store på midten av 1980-tallet, og en rekke oppdrettsanlegg var etablert rundt om i Nord-Norge. I kampen om markedsandeler hadde mange prosjekt fått lån uten at bankene hadde stilt tilstrekkelige krav om egenkapital. Arkiv: SpareBank 1 Nord-Norge, Tromsø

banker som hadde like store tap, og som tapte egenkapitalen. Bankledelsene kunne på ulike tidspunkt ha handla annerledes og slik ha endra eller modifisert hendelsesforløpet. Årsaka til at Tromsø Sparebank og Sparebanken Nord havna i et økonomisk uføre det i 1987 og 1988 ikke var mulig å komme ut av ved egen hjelp, hadde dels rot i bankenes ekspansjons- og utlånspolitikk i de foregående år, dels i særtrekk ved næringslivet i Troms og Finnmark, dels i norsk bank- og finanspolitikk og dels i internasjonale konjunktursvingninger. Vi skal ikke her gå inn i ei detaljert drøfting av denne utviklinga, men trekke fram noen forhold som er sentrale for å forstå hvorfor det gikk som det gikk.

Fram til midten av 1970-tallet hadde norsk bank- og kredittpolitikk vært sterkt regulert av myndighetene. Ulike konsesjonsordninger, normerte rentesatser og organisert kartellvirksomhet førte til at det var liten konkurranse mellom bankene, på mange vis virka de norske spare- og forretningsbankene i en beskytta verden. Gradvis ble kredittreguleringene avvikla og erstatta av en ekspansiv finanspolitikk der markedsmekanismene ble sluppet løs. Anført av de største forretningsbankene i Norge ble det i norsk banknæring fra omkring 1980 av konkurrert skarpt på volum, både i antall fili50

Brøyting etter snøfall en vinterdag i Vardø. Foto: Kjell Ove Storvik

aler og i størrelsen på utlåna. Det førte til mindre marginer og svakere inntjening, i tillegg sank kvaliteten på kredittarbeidet i bankene.81 Kombinasjonen økt forbruk og skatteregler som stimulerte låneopptak førte til en formidabel utlånsvekst på midten av 1980-tallet, en vekst som særlig ble kapitalisert av spare- og forretningsbankene. Den offentlige kontrollen med bankene, herunder reglene for bankenes egenkapitaldekning og tapsavskriving, var ikke tilpasset et bankvesen med ekstreme vekststrategier og hard kamp om markedsandeler.

Dette førte til stor sårbarhet, ikke bare for den enkelte bank, men som vi har sett, for hele banknæringa.

Mange banker, som de to sparebankene i Tromsø, ekspanderte kraftig som følge av kampen om markedsandeler. Det var likevel svært få av bankenes ledere og styrer som hadde kunnskap om denne måten å drive bank på. Banklederne hadde i stor grad lært bankdrift i en periode med sterk grad av statlig kredittstyring og svært liten grad av reell konkurranse. Resultatet var, som vist for Tromsø Sparebank og Sparebanken Nord, et omfattende tap av kontroll. Tidligere hadde banklederne hatt fokus på fortjeneste og avkasting, nå ble fokuset flyttet over på ekspansjon og utlånsvekst. Tanken og håpet var 51

Berlevåg var ett av de mange lokalsamfunnene på kysten av Finnmark som var svært avhengig av fiskeriene. Da krisa i fiskeriene slo inn på slutten av 1980-tallet, førte det til mange konkurser, sterk nedgang i sysselsettinga, økt fraflytting og sterkt fallende boligpriser. Foto: Kjell Ove Storvik

at økt volum skulle erstatte de skrumpende inntektsmarginene. Utlånsveksten ble sterkt oppmuntra av styresmaktene, som ønska banker med mot til å gå inn i risikoprosjekter.

Dristighet og mot mangla ikke ledelsene i Tromsø Sparebank og Sparebanken Nord. Drevet av sterk innbyrdes konkurranse kjempa de to bankene om markedsandeler og om å ha størst mulig forvaltningskapital. Driftsresultat, sikkerhet for utlån og risikospredning var det derimot lite oppmerksomhet på. Bakgrunnen for den sterke utlånsveksten var oppgangen i den nasjonale økonomien i åra før krisa slo inn. Høye oljepriser, økte realinntekter, økt privat konsum og økte låneopptak stimulert av gunstige skatteordninger førte til optimisme og stor investeringslyst i næringslivet. Det kom blant anna til uttrykk i store utlån i tilknytting til satsing på tradisjonelle næringer i regionen, som fiske, fiskeindustri, bygg og anlegg, men også til «nye» næringer som fiskeoppdrett, elektronikk, media og utbygging av store nærings- og forretningsbygg.

I kampen om markedsandeler svikta bankenes kredittvurderinger. Risikoen med å gå inn i prosjekter ble ikke vurdert godt nok, resultatet var at det ikke ble satt tilstrekkelig krav til egenkapital, og at bankene i for stor grad tilførte risikokapital uten å ta seg betalt for det. Utlånsboomen i åra 1983 til 1986 førte bankene inn i en situasjon med stor finansiell sårbarhet.82 52

Professor Tove Bull, rektor ved Universitetet i Tromsø fra 1996 til 2001, peker mot neste byggetrinn på campus.

Satsingen på forsking og høyere utdanning har vært sterk i landsdelen siden 1990. Nye utdanninger, flere studenter og flere ansatte har ført til omfattende byggeaktivitet.

Foto: Ole Magnus Rapp

Konjunkturomslag og tapsspiral Det som utløste bankkrisa, og som førte til at sparebankene i Tromsø tidlig ble ramma, var en kombinasjon av globale, nasjonale og regionale faktorer. Etter ti år med jevn vekst var det i 1986–1987 et konjunkturomslag i internasjonal økonomi, først i form av halvering av oljeprisen og dernest i form av børskrakk. I Norge førte fallet i oljeprisen til underskudd på handelsbalansen med utlandet. For å sikre en stabil valutakurs ble den norske finans- og pengepolitikken lagt om med den følge at rentene økte.

Det resulterte i minska investeringslyst, avtagende etterspørsel, økt sparing, nedgang i eiendomsmarkedet, økende antall konkurser og økende arbeidsløshet. Med andre ord en ond sirkel som raskt fikk store konsekvenser for bankene, og da særlig de bankene som hadde store utlån, høy risiko og lav egenkapitaldekning, slik som Tromsø Sparebank og Sparebanken Nord.83 I Troms og Finnmark ble den økonomiske nedgangen ytterligere forsterka av at fisket og fiskeindustrien parallelt gikk inn i en periode med både ressurs- og markedskrise. Det ramma både sysselsettinga, lønnsomheten og betalingsevnen. På grunn av stor avhengighet av fiskeriene fikk dette store ringvirkninger, både for det øvrige næringsliv og for bankene. Det førte mellom anna til en kraftig vekst i tallet på konkurser, og da særlig i Finnmark. Dermed ble tapa til bankene langt større enn utlåna til fiskerinæringa isolert sett skulle tilsi. Konkurser og fiskerikrise førte til nedgang 53

Bedriftsbesøk, bygg. Arkiv: SpareBank 1 Nord-Norge, Tromsø

i sysselsetting, økt fraflytting og sterkt fallende boligpriser.84 For bankene medførte det at eiendommene det var tatt pant i, var uten verdi. Som administrerende banksjef Tormod Seljevoll i Sparebanken Nord spissformulerte det vinteren 1988: «I Berlevåg er det bedre å ha pant i ei campingvogn enn et bolighus.»85 Det var ikke bare i kyststrøka i Finnmark at eiendomsprisene sank, det samme var tilfelle også i Tromsø og de øvrige byene i nord. Betalingsevnen var generelt dårlig, og tallet på misligholdte lån økte kraftig i begge fylka. Fiskerinæringa var særlig hardt ramma, men problema var generelle og ikke spesielt knytta til ei næring, slo Finansdepartementet fast i en rapport om bankene i de to nordligste fylka. I gjennomsnitt tapte bankene, om vi holder statsbankene utenfor, 4,1 prosent av de samlete utlåna i Troms og Finnmark i 1988. Av de totale tapa bankene hadde i Troms og Finnmark i 1988, kom henholdsvis 85 prosent og 78 prosent fra næringslivskunder, mens 15 prosent og 22 prosent kom fra privatkunder. Selv om det var Tromsø Sparebank og Sparebanken Nord som i kroner og øre hadde de største tapa, og som tapa fikk de største konsekvensene for, var ikke tapa i prosent av samlet utlån større enn for de øvrige bankene. Tvert om 54

Rødbanken i Storgata i Tromsø. Sparebanken Nord-Norges monumentale bygg i sentrum av byen har vært bankens hovedkontor siden 1915. Foto: Kjell Ove Storvik/ SNN

tapte de lokale bankene 0,4 prosentpoeng mindre av de samlete utlåna enn det de landsdekkende bankene gjorde i Troms og Finnmark i 1988. Rett nok var det eksempler både på enkeltengasjement og avdelinger, som Tromsø Sparebanks filial i Oslo, som påførte bankene store tap, men til slutt var det de mange relativt små tapsengasjementene som felte bankene.86 Adventstida sto for døra. I Tromsø var det ikke bare jula som skulle forberedes, det var også tid for å forberede sammenslutningen av de to havarerte sparebankene.

Det var en omfattende prosess som skulle gjennomføres. To bedriftskulturer skulle forenes, en ny organisasjon skulle på plass, nye strukturer og systemer skulle utarbeides, og ikke minst måtte den nye banken få et nytt og samlende navn. Samtidig skulle det drives bank. Kunder skulle pleies, penger skulle tjenes, og det skulle ryddes opp i de mange tapsprosjekta. Oppgaven var formidabel, og tilliten til bankene minimal.

55

PÅ SLUTTEN AV 1980-TALLET var norsk og særlig nordnorsk økonomi inn i ei dyp krise. Sviktende inntekter, gigantiske tap og dramatisk fall i egenkapitalen førte de største nordnorske sparebankene inn i ei krise de ikke var i stand til å komme ut av ved egen hjelp. Tiltakene som ble satt i verk for å hjelpe bankene fikk konsekvenser for hele det nordnorske samfunnet og for norsk finansnæring generelt. På restene av Tromsø Sparebank, Sparebanken Nord, Sparebanken Nordland og Nordkapp Sparebank ble en ny bank skapt: SpareBank 1 Nord-Norge. Siden 1989 har banken som finansinstitusjon og samfunnsaktør i sterk grad bidratt til å forme landsdelen til det den er i dag, på vegen fra kystkrise til den digitale tidsalder. Oppdrag NordNorge tar for seg SpareBank 1 Nord-Norges historie fra 1989 og fram til 2014 med et særskilt fokus på bankens rolle som samfunnsaktør.

Oppdrag Nord-Norge er bind 2 i tobindsverket om SpareBank 1 Nord-Norges historie. Bind 1, Lokalbank og samfunnsaktør, er skrevet av Oddvar Svendsen og omhandler perioden 1836 til 1989. Verket er et samarbeidsprosjekt mellom SpareBank 1 Nord-Norge og Institutt for historie og religionsvitenskap, UiT Norges arktiske universitet.

ISBN 978-82-8104-247-6

9

788281 042476 www.orkana.no