DEL COMITE DE EVOLUCIÓN DEL LIDERAZGO
AGOSTO 2026
QUIENES SOMOS
El comité de Evolución de Liderazgo El Comité de Evolución del Liderazgo Global (CEL) nace como el primer think tank del Club de Ejecutivos del Paraguay. Su rol principal es estratégico. Un think tank es un espacio de pensamiento aplicado que anticipa tendencias, eleva la calidad de las conversaciones y transforma información en criterio para la toma de decisiones. No se limita a analizar el presente, sino que construye el futuro.
INTEGRANTES DEL COMITÉ Líder: Lorena Peralta. Founder de Ladies Net, Hub de desarrollo para Mujeres Miembros: Liz Gamarra Britos. Socia de Deloitte Paraguay Mirian Leonor Rojas. Directora de Innovation Trading SA María Irene Gavilán. Gerente de Banco Sudameris Stephanie Hoeckle. Broker partner de C21 Wilson Chihan Héctor Sosa Genaro. Director en Estudio Jurídico Sosa Genaro y Asociados Daniel Moreno. Presidente de Capital Markets, CBSA Claudio Acosta. Founder de Croxen Group, Consultora de Estrategia, Liderazgo e Innovación
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¿Por qué existe el CEL? Porque el entorno cambió más rápido que los modelos de liderazgo tradicionales. Hoy, los ejecutivos enfrentan desafíos complejos: incertidumbre constante, transformación tecnológica acelerada, nuevas dinámicas de poder y una creciente demanda de liderazgo más consciente, diverso y sostenible. Sin un espacio que traduzca estas tendencias en visión estratégica, el riesgo es claro: decisiones desalineadas con el contexto global, pérdida de competitividad y estancamiento en modelos que ya no responden a la realidad. El CEL existe para cerrar esa brecha.
¿Qué problema resuelve para el socio? El CEL actúa como radar estratégico y filtro de relevancia. Identifica las tendencias que realmente impactan en el liderazgo, las organizaciones y los negocios, y las traduce en perspectivas accionables para la evolución constante del socio. Esto le permite: Anticiparse en lugar de reaccionar Elevar su criterio de decisión Conectarse con conversaciones de nivel global Acceder a una red de pensamiento de alto valor El resultado es concreto: mejores decisiones, mayor visión y una posición más sólida frente al futuro. Este semestre elegimos 3 grandes temas de tendencia en liderazgo global para ir compartiendo mensualmente: 1. IA & Decisión humana 2. Mentalidad de Líder & Cultura organizacional 3. Bienestar & Energía ejecutiva
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¿Qué compromiso de valor asume el CEL? El CEL asume un compromiso claro con el Club y sus socios:
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Elevar el nivel de la conversación Instalar temas relevantes, actuales y desafiantes que marquen agenda dentro y fuera del Club.
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Traducir tendencias en criterio No solo informar, sino interpretar y simplificar lo complejo para que sea útil en la toma de decisiones.
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Generar pensamiento con impacto Producir contenido estratégico (insights, documentos, alianzas, encuentros) que aporte valor real y medible.
4
impulsar la evolución del liderazgo Promover un liderazgo más consciente, diverso, sostenible y preparado para los desafíos actuales y futuros.
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Posicionar al Club como referente Convertir al Club de Ejecutivos en un actor relevante en la conversación sobre liderazgo en Paraguay, la región y el mundo.
El CEL es el espacio donde se piensa lo que viene. Donde la evolución del liderazgo se vive. Donde el nivel de la conversación y la forma en que se lidera, construyen un presente y un futuro mejor para todos.
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EDICIÓN N.º 01 · DOSSIER
IA vs Decisión Humana Una señal global, leída desde Paraguay.
CARTA DEL COMITÉ
Lo que ya no podemos eludir Durante décadas, formar a un líder fue, entre otras cosas, orientarlo a tomar las mejores decisiones. Hoy esa misma persona se sienta en una sala donde un sistema, en treinta segundos, le pone delante tres escenarios con números, impactos financieros y hasta el lenguaje sugerido para comunicar la decisión. Entonces aparece la pregunta incómoda: ¿qué pasa con nuestro rol cuando el sistema decide casi igual de bien que nosotros, y mucho más rápido? Esta primera edición de Señales de Liderazgo Evolutivo abre con una reflexión que va a marcar la conversación en cada directorio del país. “¿Las mejores decisiones siguen siendo, y conviene que sigan siendo, exclusivamente nuestras?” Como Comité no pretendemos traer las respuestas cerradas. Pero sí estamos convencidos de algo: esta conversación no puede quedar afuera de la mesa de decisiones porque tarde o temprano igualmente ocurrirá. Lorena Peralta Líder del Comité de Evolución del Liderazgo
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TEMA CENTRAL
El nuevo arte de decidir La IA cambió el centro de gravedad de la decisión ejecutiva. Hace una década, decir “la decisión la tomó el sistema” sonaba a esquivar la responsabilidad. Hoy, no decir lo mismo en una buena parte de las decisiones de una empresa, empieza a sonar a ineficiencia. Ese movimiento, casi imperceptible en el lenguaje, encierra una de las transformaciones más profundas del liderazgo ejecutivo de esta década. La pregunta operativa cambió de eje. Durante mucho tiempo se discutió quién decide más rápido, y en este escenario esa discusión está cerrada: la respuesta más ágil la tiene siempre la máquina. Entonces, la pregunta que importa hoy es otra, más exigente y todavía sin respuesta firme en muchos directorios: ¿quién decide qué decisión se delega al sistema, y bajo qué reglas? Ese ejercicio de elegir qué decisiones se automatizan, cuáles se asisten y cuáles las firma una persona, es la habilidad nueva que el liderazgo todavía está aprendiendo. Hay un riesgo silencioso en este movimiento: confundir velocidad con criterio. La IA da velocidad. El criterio, ese juicio donde pesa el contexto, la política interna, la historia, la legitimidad, sigue siendo, por ahora, profundamente humano. Si lo dejamos de lado, creamos un gran problema de liderazgo.
Elegir qué decisiones se automatizan, cuáles se asisten y cuáles las firma una persona es la habilidad que el liderazgo todavía está aprendiendo.
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LA FRONTERA
¿Dónde la IA gana y dónde el humano sigue ganando? Hay decisiones que se prestan naturalmente a la automatización. Otras pierden valor profundo si se les retira el juicio humano. La frontera es actualmente operativa.
DONDE LA IA DECIDE MEJOR
DONDE EL HUMANO GANA
Velocidad, escala, consistencia
Juicio, contexto, legitimidad
Decisiones repetitivas con buena base de datos histórica: pricing dinámico, ruteo, optimización de inventario.
Decisiones irreversibles, de alto impacto y baja frecuencia: M&A, entrada o salida de un mercado, despido de un directivo.
Detección de patrones que escapan a la vista humana: fraude, anomalías de calidad, riesgos operativos en tiempo real.
Decisiones cargadas de contexto no codificado: cultura, política interna, historia de la organización.
Decisiones de alta velocidad y bajo costo individual de error.
Decisiones que requieren legitimidad ante stakeholders: boards, sindicatos, gobierno, medios.
Decisiones donde la consistencia pesa más que el criterio: cumplimiento normativo, scoring estandarizado.
Decisiones bajo dilema ético genuino, donde lo correcto no se deriva de los datos. Decisiones que dependen del olfato del negocio, del contexto local y de la confianza construida en la palabra: es lo que la IA no tiene, y es exactamente nuestro activo más fuerte.
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EL FRAMEWORK
El portafolio de decisiones del líder En la práctica, puede resultar útil organizar las decisiones de la empresa en cuatro casilleros. Dos ejes definen el mapa: qué tan reversible es la decisión y cuánto contexto que no está en los datos se necesita para tomarla. Cada casillero implica un protocolo distinto sobre cómo conviven el algoritmo y el humano. REVERSIBILIDAD DE LA DECISIÓN
CONTEXTO REQUERIDO
ALTO
REVERSIBLE
IRREVERSIBLE
ASITIR
RESERVAR
La IA sugiere, el líder decide
Decisión del directorio M&A.
Reorganizaciones de equipo.
Salida o entrada a mercados.
Priorización de portafolio.
Despidos de un director.
Selección de proveedores clave.
Cambios de modelo de negocio.
AUTOMATIZAR
SUPERVISAR
La máquina decide
La IA resuelve; el humano autoriza o veta
BAJO
Pricing dinámico. Ruteo.
Scoring crediticio inicial.
Optimización de inventario.
Screening de candidatos.
Alertas operativas.
Cumplimiento normativo.
Un mapa para distribuir el trabajo entre el sistema y el juicio humano.
La trampa acá está en no haber discutido nunca este tema, y descubrir caso por caso —tarde y bajo presión— que la organización no tiene una regla compartida sobre dónde termina la máquina y empieza el juicio humano.
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LA SEÑAL DEL RADAR
Desarmada en cinco pasos Cada edición de nuestro Newsletter presenta una señal global relacionada con el tema seleccionado y que ya está afectando cómo se decide en las empresas grandes del mundo. Tendrá siempre la misma estructura: cinco pasos pensados para que cualquier directivo pueda leerla en cinco minutos y salir con una acción concreta para la próxima reunión de su equipo.
S E Ñ A L G LO B A L
¿Quién firma cuando decide la máquina (IA)? Si la decisión la sugirió un algoritmo y un humano apenas la validó, ¿de quién es esa decisión? Los reguladores ya empezaron a pedir información:
PA S O 1
¿ Q U É E STÁ PASA N D O ?
Crece una conversación incómoda sobre la responsabilidad de las decisiones asistidas por IA. La Unión Europea ya tiene normativa al respecto. Estados Unidos avanza. Las compañías globales están nombrando responsables específicos para cada categoría de decisión asistida.
PA S O 2
¿ P O R Q U É I M P O RTA ?
Cuando algo sale mal y nadie firmó, todos miran al sistema. Y el sistema no responde. La empresa queda sola con el riesgo legal y reputacional.
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PA S O 3
¿ Q U É O B S E RVA R E N PA R AG UAY ?
En noviembre de 2025, Paraguay promulgó la Ley 7593/2025 de Protección de Datos Personales, la primera normativa integral del país en la materia, modelada en el RGPD europeo. Entre los derechos que introduce hay uno especialmente relevante para esta conversación: el de no ser objeto de decisiones automatizadas que produzcan efectos jurídicos significativos sobre una persona. La ley además crea la Agencia Nacional de Protección de Datos Personales (ANPDP) como autoridad de control. Para los directorios locales, esto cambia el tablero. Sistemas que hoy aprueban créditos, filtran candidatos a una vacante o bloquean transacciones bajo un score automático pasan a estar bajo escrutinio formal. La persona afectada puede pedir intervención humana, expresar su punto de vista e impugnar la decisión. Los sectores donde la fricción aparece primero son los más expuestos: banca y financieras con scoring crediticio asistido por modelos, empresas con sistemas de RRHH que rankean o filtran personal, retailers con pricing dinámico, agroexportadoras que delegaron pricing y reasignación de inventario a algoritmos. La ley llega con una pregunta concreta para cada uno de esos directorios: quién, dentro de la empresa, está en condiciones de explicar y firmar esa decisión cuando un afectado la cuestione.
PA S O 4
¿ Q U É C O M E N Z A R A H AC E R ?
Mapear. Tomarse una reunión del equipo directivo para listar las categorías de decisión donde un sistema ya está asistiendo total o parcialmente. Crédito, pricing, selección, compras, prevención de fraude, atención al cliente: el menú depende de la industria. Asignar. Por cada categoría del mapa, escribir nombre y apellido de un humano responsable. Una persona, no un área ni un comité. Alguien que pueda explicarle a un cliente, o eventualmente a un regulador, por qué se tomó esa decisión. Y antes de cerrar la reunión, definir el umbral: bajo qué condiciones esa persona puede vetar al sistema sin pedir permiso, y en qué casos la decisión tiene que volver obligatoriamente al juicio humano o subir al directorio. Y por último, dejar rastro. Para cada decisión de alto impacto asistida por IA, registrar quién validó, con qué criterio y qué supuestos asumió. Si mañana un afectado pide explicaciones bajo la Ley 7593, ese registro es la diferencia entre una conversación de cinco minutos y una de cinco meses. Si en alguna categoría no aparece un nombre, esa decisión todavía no está lista para delegarse. Mejor manejar la tensión adentro del directorio que descubrirla cuando aparezca afuera.
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PA S O 5
¿ P O R Q U É I M P O RTA ?
https://www.abc.com.py/negocios/2026/06/10/ia-agentica-en-finanzas-la-nueva-frontera-que-paraguay-empieza-a-observar/ ABC Color — IA agéntica en finanzas: la nueva frontera que Paraguay empieza a observar
· David Chamorro, 10 de junio de 2026.
LexLatin — Ley 7593/2025 de Protección de Datos en Paraguay
https://lexlatin.com/entrevistas/ley-proteccion-datos-paraguay-norma-7593-ciberseguridad-negocio
· Entrevista a Alexander Berkemeyer sobre el modelo Twin Peaks y la oposición a decisiones automatizadas.
PARA LLEVAR A TU PRÓXIMA REUNIÓN
Tres preguntas Cualquier conversación útil sobre IA en una organización empieza por tres preguntas que los directorios aún no se hicieron de manera explícita.
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¿Cuáles fueron las cinco decisiones más importantes que tomamos como organización en el último trimestre? ¿En cuántas participó la IA? ¿Debería haber participado en alguna más, o en alguna menos?
¿Tenemos hoy claridad sobre qué tipo de decisión se delega al sistema y cuál se reserva al juicio humano? ¿O lo estamos descubriendo caso a caso, después de los hechos?
¿Quién, en nuestra organización, está autorizado a decir “esta decisión, aunque la máquina la apruebe, no la voy a tomar”? ¿Y a quién le rinde cuentas esa persona?
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PARA CERRAR
Esta edición no se cierra acá. La próxima vez que se sienten en una reunión donde una tecnología recomiende una decisión importante, paren un segundo. Pregúntense quién, en esa sala, está autorizado a firmar esa decisión. Si la respuesta no aparece rápido, ya tienen el primer tema para el directorio del mes que viene. Y nosotros, desde el Comité de Evolución del Liderazgo, una razón más para seguir empujando este trabajo.
PARA PROFUNDIZAR · McKinsey — The State of AI · Panorama anual del despliegue de IA en grandes organizaciones. https://www.mckinsey.com/capabilities/quantumblack/our-insights/the-state-of-ai
https://hbr.org/2023/07/managing-the-risks-of-generative-ai · HBR — Managing the Risks of Generative AI ·
Marco práctico para gobernanza de IA en la empresa. · https://www.microsoft.com/en-us/worklab/work-trend-index Microsoft — Work Trend Index · Cómo cambia el trabajo del manager con IA generativa.
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RADAR EJECUTIVO DEL COMITE DE EVOLUCIÓN DEL LIDERAZGO