testcase

een getuigenrelaas over het ontstaan en de uitbouw, de hoogte- en (zeldzame) dieptepunten van een uniek onderzoeksinstituut in vlaanderen

INHOUD 01 Een wild idee krijgt vorm

5

De peetvaders

6

Mannen met een plan

8

Hobbel-parcours 12

02 Een instituut zonder muren Op de valreep

23 24

Kruis of munt beslist over directeurschap

25

Het officiële levenslicht

26

Een dubbele opstart

27

03 De eerste cyclus 1996–2001 Vijf jaar zoeken, maar toch groeien

31

Campingtafel met blocnote

32

Van hard tegen onzacht … tot wederzijds respect

34

De kracht van VIB: het ‘Cambridge’-model linken aan uniefs

36

Een versnelling in output

39

Devgen, de eerste start-up

41

Eigen beton en bakstenen –incubatoren

43

Coryfeeën komen … en gaan

44

Evaluatie – ‘not a free lunch’

45

04 De tweede cyclus 2002-2006 Een versnelling hoger

51

Even stuiteren

52

Een nieuwe beheerovereenkomst

53

Van brain drain tot brain gain

55

Meer stenen en AndrĂŠ

56

Beleid beter ondersteund :adviesraden en integratiemanagers

57

Ontwikkelde technologieplatforms

59

Ondoorgrondelijke wegen in de woestijn

60

Investeren in contacten en netwerken

62

Een vlotte evaluatie

63

05 De derde cyclus 2007–2011 Uitgroeien tot een wereldspeler Voor wat, hoort wat

69 70

Strategische klemtonen

71

Internationaal PhD-programma

72

Zenuwen en elektronica: NERF

73

In de strijd voor een genuanceerde omgang met biotech

74

Een stroom aan resultaten

75

01

Een wild idee krijgt vorm

01 een wild idee krijgt vorm

De peetvaders Luc Van den Brande, minister-president van de Vlaamse regering tussen 1992 en 1999, situeert de start van het Vlaams Instituut voor Biotechnologie op een vliegtuig richting Boston: “Ik was onderweg naar een investeringsseminarie en werd belaagd door Herman Vanden Berghe. De toenmalige vice-rector van de KU Leuven en hoofd van het Leuvense Centrum Menselijke Erfelijkheid argumenteerde dat je als onderzoeker het verschil niet langer kon maken met de bestaande subsidies. Wie op Europees en wereldniveau wilde meespelen, kwam handenvol geld en mankracht tekort.” De vice-rector bedolf de minister-president onder cijfers. Dat de overheidsdotatie voor alle Vlaamse genetische centra samen, minder bedroeg dan de subsidie aan het Mechels Miniatuurtheater, bijvoorbeeld. Bij Van den Brande, zelf Mechelaar, was een gevoelige snaar geraakt.

Alhoewel Vanden Berghe misschien het vuur aan de lont stak, was hij niet de enige die inpraatte op de minister-president. ‘Steun het plantonderzoek, a.u.b.’ was een boodschap waarmee de wereldvermaarde Gentse plantenbiotechnoloog Marc Van Montagu almenig minister-president bestookte. In een spraakmakende trip van San Francisco naar Stanford University in de privéwagen van Van den Brande zag Van Montagu zijn ultieme kans om zijn pleidooi voor plantbiotechnologie met feiten en argumenten te verdedigen. Met veel vuur en zijn ongeremde passie betoogde Van Montagu voor de oprichting van een instituut voor plantenbiotechnologie. Alleen focus of excellentie en voldoende kritische massa zouden toelaten om de wereldwijde competitie voor te blijven.

Van den Brande was onder de indruk. Al geeft Van Montagu vandaag toe dat hij misschien wat onbescheiden was om voor zijn ‘planteninstituut’ een budget van 500 miljoen Belgische frank (12,5 miljoen euro) te vragen.

Bovendien had Van den Brande in 1992 al een ‘mars op Brussel’ over zich heen gekregen. Drieduizend Belgische wetenschappers klaagden de beroerde situatie van het wetenschappelijk onderzoek aan en organiseerden een unieke betoging in Brussel. De mars haalde de wetenschappelijke wereldpers in tijdschriften als Nature, Science en de New Scientist. Herman Vanden Berghe getuigt over die periode: “De algemene trend bij de beleidsmakers ten aanzien van wetenschappelijk onderzoek was toch van ‘zet die wetenschappers maar op een hongerdieet, dan zijn ze het productiefst’. Ik greep dan ook elke kans aan om de belabberde toestand van het onderzoek in België, en specifiek in Vlaanderen, aan de kaak te stellen.” Op het televisiejournaal corrigeerde de Leuvense vice-rector zelfs de slogan van de Vlaamse Regering ‘wat we zelf doen, doen we beter’ tot ‘wat we zelf vernietigen, vernietigen we beter’. Een nieuwe quote die hard aankwam bij Luc Van den Brande.

Er waren echter ook spraakmakende voorbeelden die aantoonden dat de Vlaamse biotech potentieel had: de Leuvense hoogleraar Désiré Collen was met het Californische bedrijf Genentech scheep gegaan om zijn ontdekking – weefseltype plasminogeen activator (t-PA) – om te zetten tot een van de eerste succesvolle biotechnologische geneesmiddelen; er was het Gentse Plant Genetic Systems dat de plantenkennis van Marc Van Montagu en Jozef Schell omzette in commerciële gewassen; en Innogenetics dat als ‘rood’ Vlaams biotechnologiebedrijf diagnostische en therapeutische oplossingen ontwikkelde voor belangrijke ziekten. Maar er kon veel meer inzitten … dat voelde Van den Brande aan tijdens missies naar gerenommeerde Amerikaanse onderzoeksinstellingen en universiteiten als MIT, Harvard en Stanford, en biotechbedrijven als Genzyme en Genentech. Steevast werden Vlaamse biotechonderzoekers - zoals Désiré Collen, Marc Van Montagu, Jozef Schell, Walter Fiers, Herman Van

8

01 een wild idee krijgt vorm

den Berghe en anderen - de hemel in geprezen. Onze wetenschappers bleken – terecht - wereldwijde iconen! Bij Luc Van den Brande rijpte het inzicht dat het Vlaamse biotechnologisch onderzoek op een structurele manier moest ondersteund worden.

9

01 een wild idee krijgt vorm

Mannen met een plan Begin 1994 nodigt de minister-president o.m. de heren Jo Bury en Rudy Dekeyser uit op zijn kabinet, twee experts van het Agentschap voor Innovatie door Wetenschap en Technologie (IWT). Op dat ogenblik zijn zij verantwoordelijk voor het Vlaams Actieprogramma Biotechnologie (VLAB) waarmee een aantal academische ‘Emerging Technology Centres’ (ETC) worden betoelaagd. “Van den Brande betoogde: ‘Vlaanderen heeft een enorm potentieel in de levenswetenschappen. Onze wetenschappers hebben wereldwijd een reputatie voor hun speerpuntonderzoek. Maar in tegenstelling tot wat ik zag in de Verenigde Staten en Canada, vertaalt deze kennis zich bij ons niet tot economische en maatschappelijke meerwaarde voor onze regio”. Hij zei ons vlakaf: “Ik wil jaarlijks één miljard Belgische frank (ongeveer 25 miljoen euro) investeren om de Vlaamse biotechnologie internationaal op de kaart te zetten’”, herinneren Bury en Dekeyser zich. “ ‘Excellentie in onderzoek moet een speerpunt zijn, maar de vertaling naar maatschappelijke en economische waarde is het uiteindelijke doel. Aan jullie de taak om een plan te smeden dat die ambitie kan realiseren’.”

“We waren sterk onder de indruk” zegt Jo Bury. “Dit is een man met een visie op lange termijn die de juiste combinatie van bevoegdheden in 1 ambt wist te combineren: economie, innovatie en tevens minister-president; dit is geen toeval”.

Dat Van den Brande het IWT, en in het bijzonder Bury en Dekeyser inschakelde, vond hij absoluut noodzakelijk: “Als beleidsmaker kan je niet zomaar beslissen welk onderzoek relevant is of wie er structureel moet ondersteund worden. Je moet vertrouwen kunnen geven aan de experten en dan beslissen op waarneembare en meetbare feiten. Ik was en blijf overtuigd dat grote autonomie voor onderzoek nodig is, maar bij autonomie horen verantwoordelijkheid en verantwoordingsplicht. Dus ik had ook de maatschappelijke opdracht de randvoorwaarden voor het onderzoek klaar en duidelijk te stellen. De onderzoekers mochten geen blanco cheque krijgen! Voor mij, als minister-president en minister van innovatie en economie, was het belangrijk dat innovatie aan economische waarde zou gekoppeld worden. Het leek me essentieel dat het nieuwe initiatief niet zou focussen op ‘basisonderzoek om het onderzoek’, ‘ l’art pour l’art ’, maar dat de resultaten meteen zouden vertaald worden in economische en maatschappelijke ontwikkeling, zoals tewerkstelling en nieuwe producten.”

“Na het onderhoud stonden we verbluft terug op straat. Met een blanco blad in de hand en een duizelend hoofd”, aldus Jo Bury. “Hoe moesten we dat plan vorm geven? De inspiratie kwam echter al snel … .” Samen met Dirk Callaerts, destijds kabinetsmedewerker bij Van den Brande, werd een operationeel trio gevormd om het blanco blad te vullen. “De eerste versie van het plan bestond uit een reeks ‘bullet points’, niet meer”, legt Bury uit.

“Daarin werd aangegeven hoe je van kennis in de levenswetenschappen tot economische waarde komt. Dat waren eenvoudige, evidente dingen: kennis octrooieren, die kennis in licentie geven aan bedrijven, het bundelen van technologieën om start-ups te creëren … kortom het ABC van technologietransfer.

“Wij hadden wél meteen de creatie van een nieuw instituut voor ogen”, vult Dekeyser aan, “geen nieuwe organisatie die subsidies toekent. Een nieuw subsidiërend orgaan zou immers vooral de bestaande versnippering versterken en bovendien veel te weinig impact hebben om op langere termijn strategisch speerpuntonderzoek te bevorderen én de

10

01 een wild idee krijgt vorm

creatie van maatschappelijke en economische waarde te stimuleren. Wij zagen alleen heil in een echt instituut dat zelf verantwoordelijk zou zijn voor de hele innovatieketen: van onderzoek tot ‘spin off’-bedrijf.”

Met hun ‘bullets’ als basis werkten Bury en Dekeyser diverse concepten en modellen uit om vorm te geven aan het idee. Massa’s literatuur werden doorgenomen. Wetenschapsbeleid en innovatiemodellen van de ons omringende landen en succesvolle biotechhubs, zoals deze in de Verenigde Staten en Canada, werden doorgenomen.

“Het werd ons snel duidelijk dat we zouden moeten inzetten op excellentie in basisonderzoek, concentratie van middelen, focus, een structurele financiering op lange termijn en het professioneel uitbouwen van een volledige innovatiepijplijn. De sterkte van een ketting wordt bepaald door de zwakste schakel. Alle schakels moesten dus sterk zijn”.

Tevens zochten Bury en Dekeyser uit welke onderzoeksgroepen konden deel uitmaken van het instituut. Daarvoor werd de hele Vlaamse biotechnologische onderzoekswereld bibliometrisch doorgelicht. Steevast kwamen vier namen bovendrijven: de onbedreigde top vier Désiré Collen, Walter Fiers, Marc Van Montagu, en Herman Vanden Berghe. Daarna een reeks onderzoeksgroepen die op basis van de bibliometrische analyse moeilijk van elkaar te onderscheiden waren. “Het stond voor ons dan ook heel vroeg vast dat deze vier de kern zouden vormen van het nieuwe instituut. Bovendien waren ze ook alle vier binnen het Vlaams Actieprogramma Biotechnologie erkend als ETC (Emerging Technology Centre), wat de facto een label van excellentie betekent”, aldus Dekeyser.

“Zowel met Dirk Callaerts (adviseur op het kabinet Van den Brande) als Christine Claus (toen directeur-generaal van het IWT, en dus onze baas), hadden we zowat wekelijks overleg en brainstorm. Elke keer werden de plannen concreter en beter” vult Bury aan. “Christine Claus trad op als coach van Rudy en mezelf; Dirk Callaerts was de ‘driver’ van het geheel. De pro-contra analyse van diverse modellen – gaande van een structurele VLAB-ETC met volledige integratie in de universiteit, over een soort van “onderzoeksdepartementen” op een academische campus, tot een volledig (fysisch) losstaand ‘de novo’ Instituut – passeerden de revue”. Op basis daarvan werd een ontwerpnota voor Luc Van den Brande opgemaakt.

Kortom, een flinke tien weken na hun eerste overleg, zaten Dekeyser en Bury opnieuw bij de minister-president.

Het was maart 1994. De diverse plannen werden ontvouwd. Van den Brande koos resoluut voor het model van een ‘de novo’ instituut. Een dergelijk initiatief zou een kritische massa aan onderzoekers in de biotech samenbrengen, zou de basis zijn voor een duurzame structuur, enkel topexcellentie zou in het instituut onder­gebracht worden, het basisonderzoek zou georganiseerd worden in kleine onderzoekseenheden; het geheel zou geschraagd kunnen worden door een actief valorisatiebeleid. De internationale visibiliteit zou groot zijn.

Van den Brande stuurde Dekeyser, Bury en Callaerts het veld in om het plan af te toetsen bij de betrokkenen met een dubbele boodschap: 1) niet alleen onderzoek maar van meetaf aan gekoppeld met een duidelijk engagement voor maatschappelijke en economische valorisatie van de opgedane kennis en 2) top secret: dit plan mocht niet uit­lekken voor het voldoende gerijpt was en voldoende steun kon krijgen.

11

01 een wild idee krijgt vorm

Hobbelparcours Sommigen reageerden wild enthousiast, anderen veel behoedzamer tot zelfs ronduit negatief. Het pad tussen maart 1994 en april 1995 noemt Bury dan ook kronkelend, hobbelig, tumultueus zelfs, met veel heroïsche discussies: “De eerste aan wie we het VIB-plan voorlegden, was Herman Vanden Berghe. Dat moest zelfs gebeuren ten huize van Dirk Callaerts, want die was pas vader geworden en kon thuis niet weg. Vanden Berghe noemde het idee van een Vlaams biotechnologie-instituut ‘het manna uit de hemel’.” Hij was ervan overtuigd dat het mogelijk was om de koppeling onderzoek en valorisatie te realiseren.

Vervolgens werden Walter Fiers, Marc Van Montagu en Désiré Collen ingelicht. Enthousiasme alom, met tal van suggesties voor optimalisatie van het model. Met deze feedback werkte het operationeel trio Callaerts, Bury en Dekeyser aan een volwaardig hoofdstuk voor een nota die Van den Brande in april 1994 aan het Vlaams parlement wou voorstellen: de Technologienota Vlaanderen 2002. “Dirk Callaerts was een inspirerend man ” zegt Dekeyser. “De snelheid en diepgang waarmee hij de diverse elementen van de wereld van de biotechnologie in zich opnam, verwerkte en synthetiseerde was ronduit verbluffend. Hij gebruikte deze nieuwe kennis om op tal van niveaus de juiste toon te zetten en de onderhandeling te voeren om tenslotte consensus te krijgen rond de tekst van de Technologienota 2002”.

De Technologienota 2002 werd op 25 april 1994 door Van den Brande voorgesteld in het Vlaams parlement.

Donderslag bij klare hemel! Van den Brande wou een nieuw Vlaams onderzoeksinstituut voor Biotechnologie oprichten met een jaarlijkse subsidie van 920 MBEF (21 M€), kopten de kranten de dag nadien. Het zou een instituut worden met een eigen rechtspersoon met maatschappelijke zetel in Gent; indertijd de bakermat van de Vlaamse biotechnologie, met voorbeeldbedrijven zoals Plant Genetic Systems en Innogenetics. De Vlaamse onderzoekswereld was met verstomming geslagen. De verrassing compleet. De betrokken onderzoekers waren uiteraard enthousiast.

Met de universiteitsrectoren was het anders gesteld: zij stelden al onmiddellijk een veto tegen een nieuwe autonome onderzoeksinstelling ‘à la imec’ (het Interuniversitair Micro-elektronica Centrum) of het VITO (Vlaamse Instelling voor Technologisch Onderzoek). De rectoren zagen het niet zitten om hun beste onderzoekers ‘af te staan’ aan een nieuw instituut dat met hen ‘in concurrentie’ ging voor de schaarse middelen.

Verder voelden de Vrije Universiteit Brussel (VUB) en de Universiteit Antwerpen zich miskend: zij kwamen in opstand tegen het eerste voorstel om alleen onderzoeksgroepen van de UGent (Fiers en Van Montagu) en de KU Leuven (Collen en Vanden Berghe) toe te laten tot het instituut. Dat heeft zelfs geleid tot een rasechte betoging van studenten in Brussel tegen het op te richten instituut, en dat aan de vooravond van de examens. Het Vlaamse tumult trok zelfs de aandacht van het toptijdschrift ‘Science’, dat in zijn uitgave van 24 juni 1994 kopte: “Flemish Biotech plans draw fire’. De openingszin van het artikel zette meteen de toon: “Fighting has erupted again over the blood-red poppy fields of Flanders, scene of some of the most horrofic carnage of World War I. This time, however, it’s not lives and territory that are at risk, but plans by Flemish premier Luc Van den Brande to make

12

01 een wild idee krijgt vorm

the Belgian region a world leader in biotechnology. He is urging the Flemish government to allocate some $ 130 million over the next 5 years to meet that goal …”.

Maar ook binnen de universiteiten was er discussie over wie wel en wie niet tot het VIB zou toetreden. Zo is er het spraakmakende voorbeeld van het Rega Instituut in Leuven dat uiteindelijk niet tot VIB toetrad.

De daaropvolgende maanden juli-oktober 1994 waren hectisch maar doorslaggevend. Er werd druk vergaderd met de rectoren van de universiteiten om tot een vergelijk te komen. Vooral met rector Dillemans, zijn nakende opvolger André Oosterlinck en rector Willems werden opmerkelijk zware debatten gevoerd. Allen zagen de toegevoegde waarde van het bundelen van de Vlaamse expertise in de biotechnologie, maar een ‘imec voor de biotechnologie’ zagen ze niet zitten.

En de oefening werd er niet eenvoudiger op toen duidelijk werd dat een instituut met enkel Van Montagu, Fiers, Collen en Van den Berghe niet zou vliegen en die oorspronkelijke groep werd uitgebreid met 5 extra teams onder leiding van veelbelovende wetenschappers met internationale faam: Nicolas Glansdorff (VUB), Lode Wyns (VUB), Danny Huylebroeck (KU Leuven), Christine Van Broeckhoven (UA) en Joël Vandekerckhove (UGent). Deze negen labs waren allemaal ook al eerder geselecteerd (in een zware regiowijde competitie) als ‘emerging technology center’ binnen het VLAB-programma, een impulsprogramma opgezet in 1992 door Norbert De Baetselier.

De integratie van de vijf extra teams is van grote toegevoegde waarde gebleken voor VIB. “Het oorspronkelijke ‘1 instituut model’ voldeed niet en we moesten dus terug naar de tekentafel om tot een nieuw model te komen” zegt Dekeyser. De creatieve vonk kwam tijdens een zoveelste discussie tussen Callaerts, Claus, Bury en Dekeyser. Geïnspireerd door de virtuele modellen die de innovatieve biotechindustrie aan het exploreren was in het midden van de jaren negentig stapten we over van het ‘one institute in one building’ model naar het model van een virtueel instituut. Dit concept was, achteraf bekeken, het ei van Columbus.

Wat waren de belangrijkste componenten? De idee van de bundeling van bestaande topexpertise in één instituut bleef centraal staan. In tegenstelling tot het eerste model waar we iedereen lieten verhuizen naar een nieuw te bouwen infrastructuur, lieten we de negen departementen nu verder werken op de campus van hun universiteit.

Een flankerend voordeel hierbij was dat er niet moest gebouwd worden en we op die manier makkelijk 3 jaar sneller van start konden gaan dan oorspronkelijk gepland. Om er voor te zorgen dat VIB geen puur subsidieorgaan zou worden voor 9 departementen werd er in het model een bovenbouw voorzien. Deze bovenbouw zou, uiteraard in overleg met de 9 topwetenschappers, instaan voor de uitwerking van de overkoepelende strategie van het instituut. Een strategie voor het onderzoek, centrale ontwikkeling van technologieën en ook een strategie voor de valorisatie van de onderzoeksresultaten. Dit alles met als finaal doel de creatie van een virtueel, maar wel stevig geïntegreerd instituut. Het geheel moest groter zijn dan de som van de delen. Dit model voldeed nog steeds aan de basisdoelstelling van VIB: bundeling van topexpertise, focus op baanbrekend onderzoek met oog voor valorisatie en inbouw van het langetermijn perspectief. Vervolgens moesten we het zomodelleren dat er ook een win-win ontstond voor zowel VIB als voor de universiteiten die hun departementen ‘afstonden’ aan VIB. Drie elementen bleken van cruciaal belang om de rectoren van de universiteiten te overtuigen. Ten eerste was

13

01 een wild idee krijgt vorm

er de extra financiering. Bij de opstart van VIB zou een pak extra middelen worden geïnvesteerd via VIB en deze middelen zouden gematcht worden met middelen uit de universiteiten. Dit was natuurlijk zowel voor de univs, VIB als de betrokken departementen een enorme wortel om in het model te stappen. Ten tweede werd afgesproken dat elke wetenschappelijke publicatie van een onderzoeker die bij VIB werkte twee affiliaties zou dragen: die van de univ waar het onderzoek was gebeurd en die van VIB. Hierdoor kregen beide partijen de verdiende visibiliteit. Ten derde werd afgesproken dat de valorisatie zou verlopen via VIB en dat er in geval van financiële return uit de valorisatie van onderzoeksresultaten een 50/50-verdeling van de middelen zou gebeuren tussen VIB en de universiteit waar de vinding gerealiseerd was. Beide partijen namen echter het commitment om 80% van deze return te herinvesteren in het departement dat aan de basis lag van de vinding. Hiermee werd de beruchte ‘180% return’ vastgelegd: van elke 100 euro return kwam er immers 90 euro terug naar de univ en kwam er 90 euro terug naar VIB. Na menige overlegrondes en verfijning van het model waren de rectoren gewonnen voor het model van een interuniversitair instituut. Eén van de nuanceringen was dat er tevens – onder toezicht van het IWT – een project­ oproep zou worden gelanceerd om labs die geen deel uitmaakten van VIB de kans te geven om toch financiering voor hun onderzoeksprojecten te verkrijgen via VIB. Het ging om een bedrag van 50 miljoen BEF per jaar (1,25 miljoen euro) voor alle projecten samen.

Samen met het opstellen van het model werd naarstig getimmerd aan het uitwerken van een adequate organisatiestructuur voor VIB en het budget dat daarvoor nodig was. Daarvoor werd het operationeel trio versterkt door een kleine maar krachtige adviesraad waarmee de gepaste rechtspersoon van het nieuwe instituut werd gekozen, bestuursstructuren werden uitgetekend, financiële ramingen werden gemaakt en doelstellingen werden geformuleerd. Leden van deze adviesraad waren Christine Claus, toen directeur-generaal van het IWT, Gerard Van Acker, toen directeur-generaal van Gimv, André Vinck, financieel directeur en Executive Vice President van imec.

Ook bij het trio van plannenmakers traden er in die periode ingrijpende wijzigingen op: in oktober 1994 haakte kabinetsmedewerker Dirk Callaerts af. Hij ging voltijds aan de slag bij Easics, een bedrijf door hemzelf opgericht.

Later zou hij CEO van Eyetronics worden. Callaerts werd als kabinetsadviseur opgevolgd door ingenieur Bart De Moor. Die nam gezwind de fakkel over.

Maar bovenal werd minister-president Luc Van den Brande ongeduldig: de regionale verkiezingen van 21 mei 1995 kwamen in aantocht en hij wilde kost-wat-kost zijn biotechnologie-geesteskind nog tijdens de lopende legislatuur boven de doopvont houden. Er stond dus tijdsdruk op de ketel.

Met Bart De Moor moest dat lukken. Hij kende het kabinetsvak als geen ander. Hij was nog kabinetschef geweest van de federale minister van wetenschapsbeleid (Wivina De Meester). Met meesterlijke kennis van zaken, tomeloze inzet en zijn tactische inzichten gidste Bart De Moor Bury en Dekeyser door het complexe proces om het dossier voorbij de noodzakelijke administratieve en politieke organen te loodsen, waaronder de VRWB, tal van kabinetten en interkabinetten werkgroepen en tenslotte de inspecteur van financiën. Zonder zijn inzet en de aanhoudende steun van Luc Van den Brande was VIB alsnog op de valreep gesneuveld.

Een marathonzitting van het nieuwe trio (De Moor, Dekeyser, Bury) op het IWT zou leiden tot de nota die een paar dagen later (5 april 1995) op de Vlaamse regering zou worden voorgesteld. De laatste rechte lijn tot die nota noemt Dekeyser een “rush van 50 uur ononderbroken werken – inclusief twee nachten” – om alle documenten tijdig

14

01 een wild idee krijgt vorm

klaar te krijgen. Het ging concreet om een ‘Nota aan de Vlaamse regering’, met een kant en klaar voorstel voor de oprichting van de vzw VIB: een waar businessplan met ten gronde beschrijving van de rechtspersoonlijkheid van het instituut, de uitwerking van de structuur (met een volwaardig algemene vergadering, raad van bestuur en algemene directie, directiecomité, onderzoeksdepartementen, wetenschappelijke adviesraden, een valorisatiecel, een maatschappelijk luik en ondersteunende diensten), de werkingsmechanismen van VIB, de interactie met de Vlaamse overheid (te verzegelen in hernieuwbare 5-jaarlijkse beheersovereenkomsten), een financieel plan en een operationeel plan. De nota telde tevens 6 bijlagen, waaronder:

• een ontwerp voor de statuten van de vzw

• een voorstel van samenstelling van de raad van bestuur

• het strategisch plan 1995-2000 van de 4 kerndepartementen en 5 geassocieerde departementen

• een ontwerp van beheersovereenkomst

• een ontwerp van toelagebesluit voor de opstart van VIB

• toelagebesluiten voor de opstart van de 9 departementen via een overgangsjaar 1995

15

01 een wild idee krijgt vorm

2000

2003

16

01 een wild idee krijgt vorm

2004

2005

2009

17

01 een wild idee krijgt vorm

2

1

3

lorum endant vendis.

4

5

18

01 een wild idee krijgt vorm

6

7

8

lorum endant vendis.

9 10

1. Lorem ipsum dolor sit amet.

2. Consectetur adipiscing elit.

3. Sed metus purus egestas vitae.

4. Tincidunt vulputate.

19

01 een wild idee krijgt vorm

1

“ lorum endant vendisq uibusci eturepudit, cus. �

2

3

4

5

20

01 een wild idee krijgt vorm

6 7

1. Lorem ipsum dolor sit amet.

8

2. Consectetur adipiscing elit.

3. Sed metus purus egestas vitae.

4. Tincidunt vulputate.

8

9

10

11

21

02

Een instituut zonder muren

02 Een instituut zonder muren

Op de valreep Op 5 april 1995, tijdens haar laatste vergadering, hecht de Vlaamse regering haar goedkeuring aan de oprichting van de v.z.w. Vlaams Interuniversitair Instituut voor Biotechnologie (VIB). Hiertoe werd een financieel plan op­gesteld, waarvan de implementatie op 5 april 1995 en op 26 april 1995 werd goedgekeurd door de Vlaamse regering, en opgenomen in het ontwerp van decreet van 8 augustus 1995 ‘houdende bepalingen tot begeleiding 1

van de aanpassing van de begroting 1995’ – op het ogenblik van de publicatie van het ontwerp van decreet is de nieuwe Vlaamse regering ‘Van den Brande-II’ al aangetreden.

De doelstellingen van VIB zijn welomschreven in het decreet: het bevorderen van de internationale uitstraling van de Vlaamse biotechnologie; de uitbouw van een stabiele omgeving voor strategisch basisonderzoek in de biotechnologie, incl. de opleiding en vorming van vorsers; het voeren van een assertieve Vlaamse valorisatiepolitiek m.b.t. biotechnologische vindingen; het bevorderen van een brede maatschappelijke discussie rond de ethische, maatschappelijke, socio-economische en juridische impact van de biotechnologie. Samengevat kunnen deze doelstellingen omschreven worden als 3 kerntaken voor VIB: hoogkwalitatief strategisch basisonderzoek, technologietransfer en publiekscommunicatie over biotechnologie. In wezen vormen deze doelstellingen, 15 jaar later, nog altijd de kern van de missie van VIB. Om de hierboven gestelde doelstellingen te bereiken voorzag de Vlaamse regering in een jaarlijkse dotatie van 920 miljoen BEF (22,8 miljoen euro). Het decreet legde tevens vast hoe VIB zou functioneren en hoe de Vlaamse overheid daar toezicht zou op houden. Daartoe werd door de Vlaamse regering, vertegenwoordigd door de minister van wetenschap en technologie, een beheersovereenkomst afgesloten. Die beheerovereenkomst zou lopen voor een periode van vijf jaar en zou gevolgd worden door een grondige evaluatie van de departementen en het hoofdkantoor. De evaluatie zou uitgevoerd worden door de Administratie voor de Programmatie van het Wetenschapsbeleid (APWB, nu EWI), het Instituut ter bevordering van het Wetenschappelijk-Technologisch onderzoek (IWT) en de Gewestelijke Investeringsmaatschappij Vlaanderen (Gimv) en zou gebeuren op wetenschappelijke, technologische en industriële criteria. Deze aanpak, waarbij vanaf de opstart van een nieuw initiatief meteen ook een grondige evaluatie van de performantie en van de realisatie van vooraf vastgelegde verwachtingen wordt ingebouwd na vijf jaar was pionierswerk. Iedereen binnen VIB wist meteen dat het geen ‘free ride’ was, bij slechte prestaties zou het na vijf jaar over en uit zijn met VIB. Maar nog belangrijker: indien er goed werd gepresteerd dan was er een erg reële kans dat er een volgende periode van 5 jaar werd gefinancierd. Het wortel en stok principe, voor één van de eerste keren losgelaten op een nieuw initiatief van de overheid. Het betekende ook dat we ons lot dus voor een groot deel in eigen handen handen en dat er een lange termijnvisie werd ingebouwdDe Vlaamse overheid, met Luc Van den Brande op kop besefte dat een korte termijninvestering niet zou volstaan, al zeker niet in een domein als de levenswetenschappen. Een duurzaam beleid was ingezet.

1

Ontwerp van decreet houdende bepalingen tot begeleiding van de aanpassing van de begroting 1995, stuk 85 (BZ1995), Hoofdstuk I, Artikel 4, pag. 5-6. g85-1.pdf

02 Een instituut zonder muren

Kruis of munt beslist over directeurschap Dat Rudy Dekeyser en Jo Bury de directeurs van VIB zouden worden, was niet voorzien in de oorspronkelijke plannen. Marc Zabeau was de eerste kandidaat, dat stond in de sterren geschreven. Zabeau, in de jaren zeventig door baron Jeff Schell in Gent opgeleid tot moleculair bioloog, had onderzoekservaring opgebouwd aan de wereldvermaarde laboratoria van Cold Spring Harbor in de VS en het EMBL (European Molecular Biology Laboratory) in Heidelberg (Duitsland). Daarnaast had hij naam en faam verworven in de biotechindustrie: hij was in de jaren tachtig achtereenvolgens directeur ‘onderzoek’ en directeur ‘intellectuele eigendom en bedrijfsontwikkeling’ bij Plant Genetics Systems. Voorts had hij in Wageningen het agrarisch biotechnologie­ bedrijf KeyGene opgericht en was hij er CEO van.

Zabeau had lange gesprekken gevoerd met Bury, Dekeyser, Claus en het kabinet. Hij leek de geknipte figuur om VIB te leiden, met de perfecte mix van academische en industriële ervaring. Minder dan een week voor de beslissing van de Vlaamse regering haakte hij echter af. ‘Te ingewikkeld, ondoenbaar, niet te managen, je krijgt dit nooit van de grond’ gaf hij op als reden. Toch is Marc Zabeau VIB erg genegen gebleven: hij maakte deel uit van de eerste Raad van Bestuur en in 1999 volgde hij Marc Van Montagu op als directeur van het toenmalige departement Plantengenetica. In een periode van drie jaar zou hij dit departement volledig reorganiseren en doorgeven aan Dirk Inzé.

Door het onvoorziene afhaken van Marc Zabeau werden Dekeyser en Bury in een ‘crisissfeer’ bij Van den Brande geroepen. Een van hen moest maar waarnemend directeur worden totdat een nieuwe kandidaat zich aandiende.

“We kregen welgeteld één weekend om te beslissen,” herinnert Bury zich. “Na overleg met elkaar trokken we op maandag naar het kabinet met drie voorwaarden: we zouden allebei directeur worden, op voet van gelijkheid; we hadden geen zin in een tijdelijke aanstelling maar wilden meteen als volwaardige directeurs erkend worden; en we zouden geen politieke inmenging dulden bij het aanwerven van de stafmedewerkers.”

Een duobaan als directeur, en dan nog op voet van gelijkheid, was er voor het kabinet te veel aan. Er moest een ‘algemeen directeur’ komen en een ‘vice-algemeen directeur’, en bovendien moest de verloning verschillend zijn. Wachtend op de trein naar Gent, spraken Bury en Dekeyser af dat ze elkaar niettemin als gelijken zouden beschouwen en dat de vice-algemeen directeur ‘ter compensatie’ ook het diensthoofd technologietransfer zou worden. Het lot – kruis of munt – zou beschikken … en zo besliste een Belgisch vijf frankstuk, op een maandag in het Centraal Station van Brussel, dat Jo Bury algemeen directeur van VIB zou worden en Rudy Dekeyser vicealgemeen directeur en hoofd van de technologietransfereenheid. In een nota aan Van den Brande stelden beide toekomstige directeurs bovendien dat ze een verschil in salaris tussen de algemeen directeur en vice-algemeen directeur ‘ten belope van maximaal 1 BEF (2,5 eurocent) per maand’ konden accepteren. Van den Brande stemde in.

25

02 Een instituut zonder muren

Het officiële levenslicht De vzw VIB zag het officiële levenslicht bij notariële akte in de kantoren van de Antwerpse notaris Cools op 6 juli 1995. Ook die bijeenkomst was meteen memorabel: alle leden van de Algemene Vergadering, 31 in totaal, waren aanwezig om de akte te ondertekenen. Deze Algemene Vergadering is het hoogste orgaan van VIB, ze komt tenminste eenmaal per jaar samen, onder meer om kennis te nemen van de activiteiten en de begroting goed te keuren en de leden van de Raad van Bestuur te benoemen. In de Algemene Vergadering (die aanvankelijk 31 leden maar vandaag 35 leden telt) worden 6 affiliaties onderscheiden: de Vlaamse universiteiten (met 11 vertegenwoordigers), de Vlaamse wetenschappelijke instellingen (3), de Vlaamse industrie (13), de representatieve Vlaamse werknemersorganisaties (3), de Vlaamse industriële hogescholen (2) en de Vlaamse regering (3).

Na de receptie volgend op de ondertekening van de akte, werd meteen de eerste Raad van Bestuur gehouden.

Die Raad telt 13 bestuurders: 6 afgevaardigden van de Vlaamse universiteiten, 4 vertegenwoordigers van het bedrijfsleven en 3 gemachtigden van de Vlaamse overheid. De eerste voorzitter van de Raad van Bestuur werd Hugo Van Heuverswyn, destijds CEO van Innogenetics, nu gedelegeerd bestuurder van AIP. Naast de Algemene Vergadering, de Raad van Bestuur en de Algemene Directie zal ook het Directiecomité een belangrijke rol spelen in VIB. Dit comité bestaat uit de directeurs van de onderzoeksdepartementen, de algemeen directeurs, de financieel directeur en de personeelsdirecteur. Zij staan in voor de wetenschappelijke leiding van VIB. Zij zijn verantwoordelijk voor het creëren van institutionele meerwaarde en het uitbouwen van de lange­ termijnstrategie van het instituut.

“De eerste meetings van het directiecomité waren in menig opzicht ronduit fantastisch. Niet alleen hadden we 3 baronnen rond de tafel maar het directiecomité was ook het allereerste forum waar de absolute top van de Vlaamse academische biotech gezamenlijk rond de tafel zat en over hun onderzoek debatteerde. Vuurwerk gegarandeerd. Het was duidelijk dat we op de schouders van deze reuzen een ambitieus instituut zouden kunnen bouwen “ zeggen Bury en Dekeyser.

26

02 Een instituut zonder muren

Een dubbele opstart De 5de april en de 6de juli 1995 markeren ook het einde van een kristallisatieproces van maandenlange voorafgaande besprekingen met alle betrokkenen, van onderzoekers over rectoren tot beleidsmakers. Om een voorbeeld te geven: voor elk van de 9 toekomstige VIB-departementen moest afgesproken worden welke onderzoeksactiviteiten binnen VIB zouden vallen en welke erbuiten. Voor sommige departementen lag dat relatief eenvoudig: bij de onderzoeksteams van Walter Fiers en Marc Van Montagu zouden alle activiteiten binnen VIB vallen. Bij andere departementen, zoals het Leuvense Centrum Menselijke Erfelijkheid van Herman Vanden Berghe moest een verscheurend schisma worden gemaakt. Uiteindelijk werd besloten om in dit Centrum alle klinische, diagnostische en forensische activiteiten buiten VIB te houden, terwijl het strategisch basisonderzoek met een potentiële economische finaliteit binnen VIB zou vallen. Bij het departement van Raymond Hamers aan de VUB bleek het dan weer aartsmoeilijk om een overzicht te krijgen van de brede diversiteit aan onderzoeksactiviteiten, terwijl Désiré Collen in Leuven een geheel nieuwe VIB-onderzoeksgroep oprichtte en het grootste deel van de tot dan toe bestaande activiteiten buiten VIB hield. Kortom, een dergelijke, soms aartsmoeilijke, oefening werd voor elk van de 9 toekomstige departementen gemaakt in samenspraak met de departementele onderzoeksdirecteurs en hun universiteiten.

“Aan die verdeling hebben we een financieel plan gekoppeld dat de eenvoud zelve leek”, zegt Dekeyser, “voor elke werknemer gefinancierd door VIB zou het departement zelf een evenwaardige financiële tegenprestatie inbrengen. Dit betekende concreet dat Van Montagu tijdens die eerste vijf jaar de grootste dotatie kreeg, gevolgd door Fiers, Vanden Berghe, Collen en tot slot de 5 geassocieerde departementen. In een Belgische context kunnen we deze ‘1 tegen 1’-financiering gerust revolutionair noemen want ze doorbrak de ‘normale’ verdeelsleutels die de overheid hanteert bij het toekennen van subsidies voor onderzoek.”

Een bijkomende moeilijkheid werd gevormd door de wens van Van den Brande om het ‘initiatief VIB’ al te laten starten in 1995 – met een inloopfase, bij wijze van spreken – terwijl het ‘instituut VIB’ om allerlei juridische en technische redenen pas op 1 januari 1996 kon opgestart worden. Voor de opstartfase in 1995 werd 590 miljoen (14,6 miljoen euro) voorzien. Die beslissing verhoogde voor de betrokkenen wel de administratieve werkbelasting want met elk van de vier universiteiten moest een overeenkomst worden opgemaakt specifiek voor die periode en vooruitlopend op de echte overeenkomsten. Die inloopperiode is er ook de oorzaak van dat elke VIB-verjaardag – of het nu 10 of 15 jaar is – gepaard gaat met enige dubbelzinnigheid want de VIB-onderzoekers van het eerste uur halen nogal eens 1995 aan als startdatum, terwijl VIB officieel van start ging op 1 januari 1996.

27

01 een wild idee krijgt vorm

“ lorum endant vendisq uibusci eturepudit, cus. �

28

01 een wild idee krijgt vorm

1

2

lorum endant vendis.

29

03

De eerste cyclus 1996-2001 Vijf jaar zoeken, maar toch groeien

03 De eerste cyclus – 1996-2001

Campingtafel met blocnote “Hoewel VIB als instituut officieel van start ging op 1 januari 1996, staat 1 november 1995 in onze agenda’s geboekt als begindatum van ons VIB-directeurschap”, zegt Bury. “We hadden één van de acht units in het kantoorgebouw ‘Vier Winden I’ aan de Rijvisschestraat kunnen bemachtigen2. We hadden 35 mogelijke sites in Gent in kaart gebracht om het hoofdkantoor onder te brengen. Het werd uiteindelijk de Vier Winden. Al stelde zich wel één probleem: de unit was volkomen leeg. Die eerste november had ik dus een campingtafel, twee stoelen en een levensnoodzakelijke koffiemachine meegebracht, plus een blocnote. Dat was onze start.”

Op de 2de november kwamen de eerste twee medewerkers: Melinda De Rijck, directie-assistente van Rudy Dekeyser, en Claudine Bogaert, directie-assistente van Jo Bury. Hun eerste opdracht bestond erin naar de supermarkt te gaan voor de eerste kantoorartikelen, papier, balpennen, klasseurs, en natuurlijk koffie, filterzakjes, kopjes, etc. “Ze kwamen beiden uit de industrie en hadden geen ervaring in de academische, onderzoeks- of biotechwereld. Een dergelijke pionierssituatie hadden ze echter niet verwacht”, glimlacht Dekeyser, “de verwondering was van hun gezichten af te lezen.”

Een maand later vervoegen Marijke Lein, als human resources manager, en Wim Goemaere, als financieel directeur het team. “Die eerste weken en maanden waren kunst- en vliegwerk”, herinnert Bury zich. “Op 1 januari 1996 zouden er 180 mensen op de payroll van VIB staan, traden alle overeenkomsten met de universiteiten in werking, zouden de eerste facturen binnenrollen, enzovoort. Een maand voordien, op 1 december, hadden we nog niets: geen typecontract voor arbeidsovereenkomsten, geen loonschalen, geen arbeidsreglement, geen sociaal secretariaat, geen bestelsysteem, geen boekhouding. Op 1 januari was het er allemaal.”

“Dat de eerste 4 medewerkers allemaal uit de industrie kwamen was geen toeval maar een bewuste keuze” zegt Bury. “We wouden mensen rond ons aantrekken met een professionele achtergrond en expertise die we zelf niet hadden: office management, HR, finance. Met de hulp van headhunters, adviesraden, selectieteams en selectiebureaus hebben we vanaf de start topmensen naar VIB kunnen aantrekken. Het was niet eenvoudig, want we hadden geen ‘track record in HR & goed bestuur’ aan te bieden: we zouden alles van ‘nul’ opbouwen. Voor de mensen met het juiste profiel was dat net het meest aantrekkelijke. In zo een model konden ze het beste van zichtzelf geven. En dat hebben ze ook gedaan, anders waren we er nooit gekomen”.

“Melinda De Rijck en Claudine Bogaert werden aangetrokken via een opmerkelijk proces van direct search via het selectiebureau van De Witte & Morel” vult Dekeyser aan. “We herinneren ons de selectie levendig; alsof het gisteren was. We hadden al 12 ‘finalekandidaten’ gezien en nog niemand geselecteerd. We begonnen te wanhopen. Maar in de laatste ronde van 4 kandidaten zaten de ware 2. En ze hebben het gemaakt. Ze brachten ons vanaf de eerste dag een professioneel office management. Onze secretaresses van het IWT – die ons begeleid hadden in de opstart (Ria De Maerschalk en Ann Voets) – kwamen ons graag in hun vrije tijd – in het weekend nota bene – bijstaan om de overdracht van gegevens, kennis en expertise van IWT naar VIB te realiseren. Het leek toen allemaal vanzelfsprekend, maar achteraf des te verwonderlijk. Hoe zouden we het gedaan hebben zonder al die spontane hulp?”

32

03 De eerste cyclus – 1996-2001

De aanwerving van Marijke Lein (nu HR director) en Wim Goemaere (aangeworven als CFO van VIB)3, was evenzeer opmerkelijk. “Onze eerste ervaring met headhunting” vult Bury aan. “We hadden met de hulp van de leden van onze raad van bestuur en de inzet van hun netwerk, een selectiepanel van experten samengesteld om deze aanwervingen te begeleiden. Als wetenschapper waren we doordrongen van het concept van peer review; en het heeft gewerkt. We selecteerden 2 kandidaten die er torenhoog bovenuitstaken en met wie we het VIB hebben uitgebouwd tot wat het vandaag is.

Marijke Lein bracht ons een ruime expertise in selectie en HRM. Ze zette de eerste HR-activiteiten en HR-systeem op; ze wist op amper 1 maand tijd een kader uit te werken voor arbeidsreglement, sociaal secretariaat, arbeidsovereenkomsten, etc; wat ultiem moest leiden tot de aanwerving van 180 medewerkers op de VIB betaalrol op 1 januari 1996. Dat is zowat rimpelloos verlopen. Vandaag telt de payroll van VIB zo een 600 werknemers. Marijke Lein leidt intussen een team van 3 medewerkers en zorgt voor de HR factor van VIB. Het bleek later de ‘lijm’ van de organisatie.

Wim Goemaere wist met kennis van zaken en de nodige creativiteit in korte tijd een goed draaiend professioneel systeem uit te werken op maat van de noden van de onderzoekers in een excellentiecentrum met ambities van wereldallure. De toon was gezet. De centrale diensten van VIB waren er om de kerntaak van VIB makkelijk te maken: toponderzoek in combinatie met economische en maatschappelijke valorisatie. De centrale diensten hadden als taak de wetenschappers in hun kerntaak te faciliteren en ze waar mogelijk te ontlasten van administratieve rompslomp.

Met Marijke Lein en Wim Goemaere ontplooiden Jo Bury en Rudy Dekeyser een operationeel management comité, waarmee het VIB vorm werd gegeven. Twee thema’s stonden centraal: (i) de dienstverlening aan de wetenschappers van VIB, (ii) het creëren van een stimulerende werkomgeving in VIB en op VIB hoofdkantoor. We beschouwden dit als cruciaal voor onszelf en onze omgeving”. Maar cruciaal was natuurlijk dat we nooit uit het oog verloren waar de kracht van VIB echt lag: bij onze getalenteerde toponderzoekers en hun hard werkende teams die timmerden aan de volgende reeks doorbraken.

Er werd op het hoofdkwartier letterlijk dag en nacht gewerkt die eerste jaren. Bury: “Het was doorgaans 2-3h ’s nachts voor we huiswaarts keerden. Ik ging een keer om 22 uur naar huis. Ik passeerde het kantoor van Rudy en vertelde hem dat ik die avond thuis nog een paar dingen zou nalezen, maar dat ik het verder op kantoor voor bekeken hield. Rudy was verrast en reageerde smalend: ‘Ah, neem jij verlof deze namiddag?’. Het geeft de spirit weer van hoe het er in die tijd aan toeging.” Ook VIB-medewerkers getuigen dat ze ’s ochtends meermaals op de VIB-parking opmerkten dat de auto’s van de twee directeurs volledig bedauwd of aangerijpt waren … een teken dat ze een zoveelste nachtje hadden doorgewerkt.

33

03 De eerste cyclus – 1996-2001

Van hard tegen onzacht … tot wederzijds respect Ondanks de noeste arbeid, liep het pad van de directeurs tijdens die eerste maanden, zelfs jaren, niet over rozen.

“In het begin moest iedereen zijn weg vinden, ondanks contracten en afspraken op papier”, zegt Dekeyser.

“De wetenschappelijke directeurs van de onderzoeksdepartementen zagen in VIB vooral een subsidiemachine die zich verder niet te veel moest bemoeien met hun onderzoek. Jo en ik hebben nooit de ambitie gehad om onderzoekslijnen uit te zetten in de departementen. We hadden immers de ongelooflijke luxe dat we VIB konden starten met het kruim van de Vlaamse onderzoekers die op wereldschaal al vele jaren bij de absolute top in hun velden behoorden.Anderzijds waren we er wel vast van overtuigd dat er een grote meerwaarde kon gerealiseerd worden door het samenbrengen van de departementen onder de VIB-vlag. Uitwisseling van kennis, bundeling van technologieën, een grotere visibiliteit van de Vlaamse biotech, makkelijker rekruteren van buitenlands talent naar Vlaanderen moest allemaal kunnen als we meer integratie konden bewerkstelligen . Jo en ikzelf wilden daarom een instituut uitbouwen met duidelijke kernactiviteiten en doelstellingen en met een strategie. Vandenbrandes “1+1 is 3” in gedachten wilden we vanaf dag 1 een duurzaam topinstituut bouwen dat de loopbaan van de pionierende directeurs zowel in tijd als in kwaliteit zou overstijgen. En natuurlijk waren de professoren superkritisch op die twee jonge snaken die mee aan tafel zaten. Maar het geluk was aan onze zijde omdat de 9 startende wetenschappelijk directeurs niet alleen uitstekende onderzoekers waren maar vooral ook een groep mensen die niet alleen met open vizier streden maar ook openstonden voor nieuwe concepten. De introductie van een strategisch plan is een heerlijk prototype. In vele omgevingen is een strategisch plan vanzelfsprekend, maar toen we de idee van een strategisch plan voor VIB en elk van zijn departementen naar voor brachten werden we op ongeloof onthaald: ‘een strategisch plan in een academische omgeving past als een tang op een varken’. Een terecht punt, als je er vanuit gaat dat een strategisch plan dient om tot na de komma te worden uitgevoerd, los van de dynamiek van doorbraakresultaten die overnacht een volledig plan op zijn kop kunnen zetten. En hoewel een strategisch plan ongezien was in de academische wereld werd de idee toch redelijk snel omarmd, vooral omdat snel duidelijk was dat niet de eindbestemming het belangrijkste van de reis was, maar wel de weg er naar toe, de discussies met collega onderzoekers over de belangrijke biologische vragen die ze wilden oplossen en het definiëren van de beste technologieën die nodig waren om als eerste in de wereld de antwoorden te bekomen.

Hugo Van Heuverswyn was, als voorzitter van de Raad van Bestuur, vaak getuige van de gespannen verhoudingen tussen directie, enerzijds, en professoren-departementsdirecteurs en universiteitsrectoren, anderzijds: “Natuurlijk hadden de universiteiten een soort blanco cheque verwacht en zagen sommige professoren VIB als een alternatieve financieringsbron. Het management van VIB beschouwden ze eerder als ballast. Er werd op sommige vergaderingen zelfs openlijk gepleit om het management af te schaffen.” Van Heuverswyn adviseerde Jo Bury en Rudy Dekeyser om zich niet te veel zorgen te maken over de kortetermijnbelangen van sommige betrokkenen: “VIB bezat een enorm potentieel, dus moesten we aan de toekomst denken en gestaag blijven doorduwen! De bewonderenswaardige volharding en het harde werken van de twee directeurs bracht na enkele jaren een duidelijke kentering. Ook in de Raad van Bestuur merkte je het verschil. Oorspronkelijk zaten de afgevaardigden van de universiteiten er enkel om de belangen van de eigen universiteit te vrijwaren. Maar met het groeiende succes en de toenemende faam van VIB, is er heel duidelijk een dimensie bijgekomen: er is een ‘win-win’-situatie gecreëerd. Veel meer dan vroeger zijn alle betrokkenen nu oprecht begaan met de toekomst van VIB en de

34

03 De eerste cyclus – 1996-2001

uitstraling naar de universiteit. Nu wegen de rectoren beide belangen tegen elkaar af. VIB is uitgegroeid tot een meerwaarde voor de universiteiten. Een meerwaarde die ze zorgvuldig koesteren.”

Ook departementsdirecteur Désiré Collen tekent in zijn memoires eenzelfde omslag op tijdens die eerste jaren: “VIB werd geen subsidieorgaan dat het geld losjes verdeelde over uitgestoken handen van likkebaardende professoren, hoe eminent deze ook mochten zijn. Er kwam een centraal management met een duidelijke visie en - in de ogen van de eminente professoren – een ziekelijke bemoeizucht. Ook ik hield er in die begindagen een houding op na van ‘geef me de financiering en verder moeten jullie je niet te veel bemoeien met mijn onderzoek want ik weet toch het best hoe ik dat geld moet besteden’. Bury en Dekeyser zagen dat echter anders: ze stelden duidelijke kernactiviteiten en doelstellingen voorop. Ze kwamen zelfs tussen in het dagelijkse management van de onderzoeksgroepen, onder meer door een personeelsbeleid op te leggen dat in vele opzichten haaks stond op het personeelsbeleid dat aan de universiteiten werd gevoerd.”

Collen gaat verder: “Het leverde de eerste jaren pittige discussies op waarbij ik het hoofdkantoor steevast omschreef als het ‘administratief kantoor in Gent’ en Bury en Dekeyser het telkens hadden over de ‘perifere executanten’ als ze spraken over de wetenschappelijke directeurs van de onderzoeksgroepen. Inmiddels zijn de meeste van de oorspronkelijke onderzoeksdirecteurs op emeritaat – [inclusief Collen zelf] – en heb ik mijn oorspronkelijke scepticisme over VIB laten varen. Niet noodgedwongen, wel uit respect voor de inspirerende visie en de niet-aflatende werkkracht van Jo Bury, Rudy Dekeyser en hun VIB-medewerkers. De evolutie die VIB heeft doorgemaakt is opmerkelijk. Als de zegswijze ‘van kwaad naar erger’ een antoniem had in de vorm van ‘van goed naar beter’, dan zou het zeker op VIB van toepassing zijn.”

35

03 De eerste cyclus – 1996-2001

De kracht van VIB: het ‘Cambridge’-model linken aan uniefs “De oorzaak van die oorspronkelijke wrevel was in de eerste plaats een verschillende visie op de gewenste structuur van de onderzoeksgroepen”, meent Bury. “Voor ons waren grote, horizontaal georganiseerde onderzoeksgroepen – zoals ze destijds bestonden bij bijvoorbeeld Marc Van Montagu en Walter Fiers – niet langer de beste manier om op te boksen tegen de wereldwijde concurrentie. Wij stonden veeleer het ‘Cambridge’-model voor: kleine onderzoeksequipes van 7 mensen bestaande uit 2 post-docs, 2 doctoraatstudenten en 2 ondersteunende laboratoriumtechnologen, met aan het hoofd een groepsleider om de lijnen uit te zetten.” De VIB-departementen moesten evolueren naar een verzameling van dergelijke kleinere groepen, terwijl de groepsleiders samen de beslissingsstaf zouden vormen van het departement. Het eerder klassieke Europese model waarbij een goeroe aan het hoofd staat en 100 tot 150 mensen rechtstreeks aan de ‘grote baas’ rapporteren, leek ons voorbijgestreefd.

Om die visie door te drukken, moesten we zorgen dat VIB een identiteit kreeg met een overkoepelend concept, een zelfstandige organisatie met eigen personeel, een financiële cel, een technologietransfercel, een communicatiecel enzovoort.”

“De missie van het hoofdkantoor hebben we altijd omschreven als dat van een dienstencentrum”, gaat Bury verder. “Een dienstencentrum dat de wetenschappers in hun onderzoekswerk ondersteunt. Het was en is onze taak om een omgeving te creëren waarin zij maximaal ‘hun ding kunnen doen’. ‘Dienstvaardigheid ten opzichte van onze wetenschappers’ is op het hoofdkantoor hét adagium bij uitstek.” “Dat heeft in de diverse departementen appreciatie gekweekt”, neemt Dekeyser over. “De onderzoekers zagen dat wij knokten voor hen, ook in de politieke wereld, dat ze binnen en tussen elk van de 9 departementen gelijk werden behandeld.”

“De perceptie over het hoofdkwartier en de directie is gegroeid van ‘we hebben dat absoluut niet nodig’, naar ‘ah, af en toe is dat hoofdkantoor dat toch wel nuttig’ tot ‘het is echt wel nuttig’ en ‘we kunnen niet zonder’.

We hebben stap voor stap de structuren kunnen inbrengen waarvan de wetenschappers begrepen hebben dat ze in feite tot hun dienst staan”, besluit Bury, “maar de allergrootste kracht van VIB is zonder meer de link met de universiteiten.” De Gentse biotechnoloog Walter Fiers is het met die stelling volmondig eens: “Onderzoek dat losstaat van universiteiten verschraalt omdat het de inbreng van jonge krachten met frisse ideeën mist. Zonder die jeugdige creativiteit vernieuwt onderzoek zich niet en wordt het ‘sclerotisch’.” Het virtuele VIB-model waarbij de departementen tot één instituut behoren, met zijn eigen strategie, maar toch ingebed blijven in de campussen van 4 universiteiten kwam met een aantal nadelen, maar vooral ook met een pak voordelen. Het feit dat VIB bij elke externe communicatie zowel VIB als minstens één universiteit vermeldt komt de ‘branding’ van VIB niet altijd ten goede. En zelfs met de moderne communicatiemiddelen zijn interacties tussen teams die op verschillende locaties zitten, niet altijd optimaal. Maar daar staat tegenover dat de inbedding in de univs een aanzienlijke extra financiering meebrengt vanuit de universitaire kanalen, een stuk diversiteit meebrengt en toegang geeft tot zowel jonge onderzoekers als extra loopbaanperspectieven voor VIB-medewerkers in de universiteiten. Hoewel niet kan ontkend worden dat er de eerste jaren dikwijls een negatief geladen spanningsveld was tussen VIB en de universiteiten is dit, mede dankzij grote inspanningen van André Oosterlinck en André de Leenheer en de diplomatieke rol van onze wetenschappelijk directeurs, omgeslagen naar een bijzonder constructieve samenwerking waar zowel VIB als de univs baat bij hebben. Intussen groeide VIB stilaan uit tot een waar (onafhankelijk)

36

03 De eerste cyclus – 1996-2001

instituut. De raad van bestuur speelde hierin een voortreffelijke rol. In de eerste bestuursperiode van VIB was die als volgt samengesteld: Hugo Van Heuverswyn (CEO Innogenetics, voorzitter RVB), Freddy Adams (rector UA, ondervoorzitter), Gustaaf Van Reet (CSO Janssen Pharmaceutica), Marc Zabeau (CEO Keygene), Jan Leemans (CEO Plant Genetic Systems), André Oosterlinck (rector KU Leuven), Guy Mannaerts (vice-rector KU Leuven), Jacques Willems (rector UGent), Etienne Vermeersch (vice-rector UGent), Willy De Wilde (professor VUB), Gerard Van Acker (directeur-generaal Gimv), Christine Claus (directeur-generaal IWT), Bart De Moor (wetenschappelijk adviseur kabinet minister-president).

“De discussies in de raad van bestuur waren heroïsch maar ondersteunend” zegt Bury. “We hebben altijd enorme steun gehad van de raad van bestuur. Ook al was het in het begin een grote zoektocht naar de juiste toon.

Niemand wist of het concept zou slagen. Moesten de rectoren / vice rectoren / bestuurders de kant kiezen van de ‘eigen universiteit’ of de belangen van ‘het interuniversitair instituut’. Iedereen voelde het belang en de meerwaarde van het interuniversitaire karakter, maar wou evenzeer de alma mater verdedigen. Het werd een jarenlange evenwichtoefening; in balans gehouden door de voortreffelijke bestuurders uit de industrie en de “onafhankelijke” bestuurders, afgevaardigd door de Vlaamse overheid. Er was alvast een enorm respect alom voor de inzet vanuit hoofdkantoor en vanuit de wetenschappelijke departementen om de nieuwe baby een faire kans te geven en de hogere doelstellingen te realiseren.

Vooral Hugo Van Heuverswyn, voorzitter van de raad van bestuur (tot 2011!) heeft veel tijd, energie en expertise geïnvesteerd om het VIB te laten slagen in zijn opzet. Gelaarsd door de ervaring met de opstart van Innogenetics wist hij de algemene directie van VIB te begeleiden, te coachen en te ondersteunen in hun grote uitdaging. Uren werden gespendeerd om de documenten van alweer de volgende raad van bestuur van VIB voor te bereiden.

“Graag stelde de voorzitter zijn kennis en netwerk ter beschikking om ons vooruit te helpen” zeggen Bury en Dekeyser. “Ook al had bij een superdruk professioneel leven om Innogenetics – intussen beursgenoteerd – te leiden, toch vond hij de tijd (soms op zaterdagavond laat) om ons te helpen in de ontwikkeling van de concepten, de omzetting in de praktijk en het voorbereiden van de volgende stappen. Hij vond de energie om dit 15 jaar vol te houden”. De ondervoorzitter van het eerste uur was Freddy Adams, toenmalig rector aan de Universiteit Antwerpen. Toeval wou dat hij op een paar 100 m van VIB hoofdkantoor woonde, en dat hielp om elke raad van bestuur met hem systematisch voor te bereiden. “Hij bestookte ons telkens met tal van vragen die we desgevallend op de raad van bestuur konden verwachten. Hij was een goede mentor. Zijn positie als rector van een ‘kleine universiteit’ hielp ons om te laveren tussen de belangen van de ‘grote universiteiten’ (Gent en Leuven). Zijn grote sympathie voor VIB heeft ons enorm geholpen” zegt Dekeyser.

“Het meest opvallend, was het spontane mentorship van Jan Leemans” vult Bury aan. “Jan Leemans was toen CEO van PGS, 1 van de 2 toen spraakmakende biotechbedrijven in Vlaanderen met een wereldreputatie. Hij vond de tijd, de energie en de motivatie om ons op zondagmorgen te onderhouden over mogelijke strategieën om het instituut te leiden, om te gaan met de raad van bestuur, leiderschap te ontwikkelen in wetenschap en tech transfer, kortom: voor ons een duw in de rug”.

37

03 De eerste cyclus – 1996-2001

“Het mag duidelijk zijn” vult Dekeyser aan. “We kregen hulp van overal. De raad van bestuur en de mensen om ons heen waren duidelijk gestimuleerd door de kracht van het concept en het potentieel van de sector. Het heeft geen windeieren gelegd”.

38

03 De eerste cyclus – 1996-2001

Een versnelling in output Het succes van VIB in die eerste vijf jaar viel af te lezen uit de cijfers. Eind 2000 telde VIB reeds 756 medewerkers.

Ook het aantal medewerkers in het Gentse hoofdkwartier steeg navenant: van de vier pioniers die op 2 november 1995 VIB hebben opgestart aan het eerder genoemde campeertafeltje, was het hoofdkantoor eind 2000 bevolkt met 34 personeelsleden.

In het domein ‘strategisch basisonderzoek’ kon een verbluffende groei worden voorgelegd. In het jaarverslag 2000 staat dan ook triomfantelijk: “In de voorbije 5 jaar werd het streven naar kwaliteitsonderzoek steeds scherper op diverse niveaus in de organisatie. Dit resulteerde in een significante verbetering van zowel kwantiteit als kwaliteit van het wetenschappelijk oeuvre van VIB. Gemiddeld verschijnt nu elke dag van het jaar een VIB-artikel in een internationaal wetenschappelijk tijdschrift. Zo mogelijk nog belangrijker is dat het aantal bijdragen in hoog-gequoteerde tijdschriften – met een impactfactor hoger dan 5 – nagenoeg verdubbelde. Het aantal manuscripten in toptijdschriften (Nature, Science, Cell, …) steeg van 18 in 1996 naar 44 in 2000. VIB slaagt erin haar wetenschappelijke missie te vervullen: het verschil maken door doorbraken te realiseren in de frontlijn van de wetenschap.”

Ook op het vlak van publieksinformatie en technology assessment scoort VIB hoge toppen in de eerste vijf jaar.

“Daartoe werd de nodige professionele ervaring aangetrokken” zegt Bury. “Rene Custers, aangetrokken vanuit Nederland, bracht ons vele jaren expertise inzake regelgeving en technology assesment inzake genetisch gemodificeerde organismen (GGO) en werd onze ‘regulatory affairs manager’. Na al die jaren is hij ter zake nog steeds onze rots in de branding van het publiek debat over de al dan niet toepassing van GGO’s in Europa.” Ann Van Gysel, werd onze eerste communicatiemanager. Onder haar leiding bracht een professioneel communicatie-team van enthusiaste medewerkers een stroom van concrete, feitelijke en genuanceerde informatie met wetenschappelijk onderbouwde feiten en over de technologie en de toepassingen van de buiotechnologie via. Voor scholen werden lespakketten ontwikkeld, boeken als ‘Genen en gezondheid’ en een resem informatieve brochures over verschillende biotechdomeinen zagen het levenslicht. De tentoonstelling ‘Eet es genetisch’ (en later ‘De zaak DNA’) trok duizenden bezoekers.

Maar misschien nog de meest opmerkelijke sprong vooruit werd gemaakt op het vlak van technologietransfer.

In luttele jaren toonde VIB aan hoe innovatief basisonderzoek hand in hand kan gaan met valorisatie. Dekeyser: “In 1995 besteedden Vlaamse universiteiten nauwelijks aandacht aan de natuurlijke symbiose tussen biotechnologisch onderzoek en valorisatie, met uitzondering van de KU Leuven waar technologietransfer en valorisatie een van de hoofdopdrachten van Leuven Research & Development vormde.” In het domein technologietransfer schoot VIB bliksemsnel uit de startblokken: van 5 per jaar in 1996 schoot het aantal VIB-octrooiaanvragen naar 20 in het jaar nadien. In 1998 werden de eerste mijlpalen al gevierd met de 100ste geregistreerde uitvinding, de 50ste octrooiaanvraag en de 20ste licentieovereenkomst. De jaren die daarop volgden (tot vandaag) zal het aantal nieuwe octrooiaanvragen zich stabiliseren tussen de 20 en 30 per jaar.

39

03 De eerste cyclus – 1996-2001

“Voor het beleid rond technologietransfer hebben we ons kunnen baseren op twee heel belangrijke inspiratiebronnen”, zegt Dekeyser. “Er waren enerzijds de talrijke gesprekken met Jan Leemans, destijds Algemeen Directeur van Plant Genetic Systems en lid van de Raad van Bestuur van VIB. Daarnaast hebben we ons licht opgestoken in Angelsaksische landen waar valorisatie van onderzoek in de life sciences al 10 jaar dagelijkse kost was, in tegenstelling met continentaal Europa. We hebben veel inspiratie opgedaan bij het Salk Institute (VS), het Scripps Research Institute (VS), het MRC Centre (VK) en het John Innes Centre (VK). Op al deze plaatsen, en ook op andere, werden we met open armen ontvangen en men vertelde zeer openlijk over hun manier van werken en hun ervaringen. We kregen zelfs hun modellen mee voor records of inventions, licentieovereenkomsten, enzovoort. Een zeer inspirerende figuur was David Owen, directeur van de technologie transfer arm van MRC, één van de meest succesvolle TTO’s in de wereld, die tot op de dag van vandaag een gewaardeerde informele raadgever is.”

De activiteiten op het vlak van technologietransfer zijn in vier blokken op te splitsen: (i) identificatie en analyse van uitvindingen (jaarlijks een 50 tot 60-tal) op basis van drie criteria: nieuwheid, inventiviteit en industriële toepasbaarheid; (ii) verwerving van eigendomsrechterlijke bescherming op de resultaten – of nog: het aanvragen en beheer van octrooien (ongeveer de helft van de VIB-uitvindingen vindt zijn weg naar een octrooi); (iii) het op de markt brengen van kennis en het afsluiten van overeenkomsten met partners in de industrie. Dat is nodig, want VIB heeft noch de middelen, noch de expertise om de eigen uitvindingen doorheen de ontwikkelingspijplijn te loodsen. Daarvoor moet VIB terugvallen op partnerschappen met bestaande bedrijven of (iv) zelf nieuwe biotechnologiebedrijven oprichten. Hierbij wordt niet zozeer gemikt wordt op grote aantallen start-ups, maar veeleer op hoogkwalitatieve start-ups.

Voor de uitvoering van al deze activiteiten werd er binenn VIB een gespecialiseerd technologie transfer team uitgebouwd. Dit team heeft vanaf het prille begin met veel enthousiasme de doorbraakrealisaties van onze onderzoekers omgezet in octrooien en industriële activiteit. Zoals je geen staal kunt maken zonder ijzererts, zo kun je geen tech transfer realiseren zonder de resultaten van de onderzoekers. VIB’s getalenteerde wetenschappers vormen het fundament voor alle technologie transfer activiteiten. En hoewel er een korte periode van gewenning was in de beginjaren, is het duidelijk dat de VIB-wetenschappers, naast hun opdracht om frontlijnonderzoek uit te voeren, ook de opdracht om te valoriseren met heel veel toewijding uitvoeren. Meer dan 80% van de VIB-groepsleiders zijn regelmatig actief in het tech transfer domein. Ze worden hierin volop gesteund en begeleid door een professioneel team van octrooi-experten en business developers die beide noodzakelijke talen spreken: die van de wetenschapper en die van de industrie. Het enthousiasme en de toewijding van de medewerkers van het tech transfer team is één van de geheimen van het onverwachte succes in tech transfer.

40

03 De eerste cyclus – 1996-2001

Devgen, de eerste start-up Een voorbeeld van dergelijke start-up is Devgen. Als eerste VIB spin-off meteen een absolute mijlpaal in de VIB-geschiedenis. “Al kan je de opstart van Devgen op tal van vlakken atypisch noemen”, meent Dekeyser, “in de eerste plaats omdat er bij de opstart niets aan intellectuele eigendom was – er waren geen patenten – en in de tweede plaats de opmerkelijke figuur van oprichter Thierry Bogaert.” Bovendien was Devgen in het begin helemaal niet het agrarisch biotechbedrijf dat het vandaag is. Integendeel, Devgen profileerde zich in het gebruik van Caenorhabditis elegans (rondwormpjes of nematoden) als modelorganisme voor het opsporen van therapeutische doeleiwitten en het uittesten van nieuwe geneesmiddelen. Het bedrijf richtte zich met andere woorden volledig op de rode biotech- en farmaceutische industrie.

Thierry Bogaert was er als onderzoeker in het departement van Joël Vandekerckhove al in geslaagd om een lucratieve onderzoeksovereenkomst af te sluiten met Janssen Pharmaceutica. Daaruit rijpte het idee dat er wel wat meer te doen viel met de nematode als modelorganisme. Dekeyser: “Samen met Thierry en zijn medewerker, Wim van Criekinge, stelden we een businessplan op. Waar andere wetenschappers bij de redactie van zo’n plan discreet aan de kant gaan staan, trok Thierry ‘de pen naar zich toe’. Grote delen van dat plan werden door hem geschreven, en hij deed dit duidelijk met een visie.” Het businessplan werd voorgelegd aan Patrick Van Beneden van Gimv. Die zag er wel wat in. Via Patrick, werd Devgen geïntroduceerd bij een reeks Britse venture capitalists (VCs).

Het was de eerste ‘road show’ die VIB deed. Als opwarmer werden een reeks VCs gekozen die niet echt tot de prioriteitenlijst behoorden - “een kwestie om ons als neofieten voor te bereiden op wanneer het echt menens zou worden”, glimlacht Dekeyser. “En dat was het geval bij de laatste in het rijtje: Abingworth in Londen.”

“Aanvankelijk viel dat bezoek tegen. We werden ontvangen in een aftands kantoor waar de verf van de muren afbladerde. De overheadprojector – er was geen mogelijkheid om een powerpoint te presenteren – functioneerde slechts half en de persoon met wie we de afspraak hadden gemaakt, Steve Bunting, had zich laten vervangen door een collega van lagere rang. Maar de inmiddels geroutineerde Thierry Bogaert gaf het beste van zichzelf.

Tijdens de presentatie kwam – eerder toevallig – Bunting toch binnen. Hij raakte geboeid door het verhaal van Thierry en zijn conclusie kwam onmiddellijk na de presentatie: Abingworth was geïnteresseerd in Devgen, op voorwaarde dat Bogaert CEO zou worden en niet langer kandidaat CSO was, zoals op onze overheads stond.”

Devgen kon in 1997 opstarten dankzij een kapitaalsinjectie van 7,4 miljoen Euro samengebracht door de investeerders Abingworth, Gimv en BiotechFonds Vlaanderen. Thierry Bogaert stond, zoals afgesporken, aan het hoofd van het bedrijf en vervult deze functie nog steeds. In 2005 realiseerde hij een succesvolle beursintroductie op Euronext Brussel waarbij 34 miljoen euro werd opgehaald. Vandaag is Devgen toegespitst op de ontwikkeling en commercialisatie van nieuwe gewasbeschermingsmiddelen en hybride rijstsoorten. Devgen heeft nog steeds zijn hoofdkwartier op het technologiepark in Gent, maar inmiddels zijn er kantoren bijgekomen in Singapore,

41

03 De eerste cyclus – 1996-2001

Hyderabad (India), Yogyakarta (Indonesië), General Santos (Filipijnen) en Delaware (VS). Het bedrijf werd in 2012 overgenomen door Syngenta voor een fabelachtig bedrag van 403 M€ .

Devgen betekende ook de start van een erg productieve samenwerking en wisselwerking tussen VIB, GIMV en het door GIMV beheerde Biotech Fonds Vlaanderen. VIB speelde voor het eerste de rol van technologieleverancier, GIMV speelde voor het eerste de rol van investeerder in een VIB start-up, maar vooral ook van hefboom naar collega durfkapitaalinvesteerders in Europa en de VS. Abingworth zou hoogstwaarschijnlijk nooit in Devgen geïnvesteerd hebben als Patrick Van Beneden niet de introductie had gerealiseerd en de GIMV niet als co-lead in de investering was gestapt. Zonder dat er ook maar enige overeenkomst of verplichting aan te pas kwam, ontwikkelden VIB en GIMV een samenwerking die gebaseerd was op respect voor elkaar. GIMV had geen enkel voorkeurrecht en geen enkele verplichting om te investeren in de VIB-dossiers en VIB had geen enkel trekkingsrecht of verplichting naar GIMV. Enkel kwaliteit was de drijfveer voor het al of niet gezamenlijk opzetten van een start-up.

Zeker in de beginjaren was GIMV ook zo goed als de enige durfkapitaalspeler met ervaring in de life sciences. In latere jaren werden er gelukkig ook meerdere andere partijen actief in de sector en bouwde VIB een prima relatie op met groepen zoals KBC, BioVest, LSRP, Capricorn . Deze Vlaamse investeerders werden perfect gecomplementeerd met prominente buitenlandse VC’s die de weg naar de VIB-start-ups vonden en mee bouwden aan één van Europa’s betere clusters in de biotech.

42

03 De eerste cyclus – 1996-2001

Eigen beton en bakstenen – incubatoren Bij de opstart van Devgen kwam meteen een nieuw pijnpunt aan het licht: het gebrek in Vlaanderen aan geschikte gebouwen met laboratoria voor nieuwe en bestaande spin-offs. “Alleen al hierdoor waren we Devgen bijna kwijtgeraakt”, zegt Rudy Dekeyser. “Het scheelde geen haar of Devgen was naar Cambridge in het Verenigd Koninkrijk vertrokken. Logisch ook, met een investeerder als Abingworth en met een CEO als Thierry Bogaert die een deel van zijn onderzoekscarrière in het VK had uitgebouwd.”

Om dergelijke ongewenste ‘exit’-scenario’s te vermijden, werkten Bury en Dekeyser een plan uit om zelf bio-incubatoren te bouwen. Met enige aandrang hebben ze de Raad van Bestuur en de overheid van de noodzaak om te investeren in eigen beton en bakstenen weten te overtuigen. In 2000 neemt VIB dan ook zelf het initiatief – met eigen financiering – om een eerste bio-incubator te bouwen in het hartje van het technologiepark van de Universiteit Gent in Zwijnaarde. Dirk Iserentant, gerekruteerd als eerste tech transfer medewerker om de octrooiactiviteiten te starten, ruilde zijn PC in voor een helm om dit project in goede banen te leiden. Deze incubator biedt infrastructuur – zowel vergunde laboratoria als kantoorruimte – op maat van jonge biotechbedrijven en laat de snelle opstart toe van nieuwe activiteiten. Hij fungeert als tijdelijke, flexibele huisvesting voor snelgroeiende, onderzoeks- en ontwikkelingsintensieve bedrijven, actief in de levenswetenschappen. Dit hoeven niet alleen VIB-start-ups te zijn.

Omdat de eerste VIB-incubator al virtueel vol zat, nog voor hij volledig was afgewerkt, zal VIB in de jaren die volgen, verder investeren in de uitbouw van incubatoren: in 2002 wordt de eerste incubator met 50% uitgebreid, in 2005 wordt begonnen met de bouw van een tweede incubator in Gent en een eerste in Leuven. Deze keer met significante financiële ondersteuning van de overheid en andere partners (bvb. KU Leuven, Aveve en later LSRP).

Naast de bio-incubatoren volgt er in Gent ook een Bio-Accelerator: een dienstencentrum voor snelgroeiende biotechbedrijven met een grotere ruimtenood. De Bio-Accelerator was een bouwproject van DG Infra+, B.S.I. en Foremost Immo, met steun van de Universiteit Gent en VIB. De Bio-Accelerator biedt aan doorgroeiende biotechnologiebedrijven lab- en kantoorruimte met een hoogwaardige technologische uitrusting en gemeenschappelijke diensten, volledig aangepast aan de behoeften van de gebruikers. De totale werkvloeroppervlakte bedraagt 12.000 m². Het gebouw werd in 2010 geopend. Intussen is het volzet en werd gestart met de bouw van een tweede BioAccelerator. Ook in Leuven was er snel tekort aan ruimte. Daar is intussen een tweede Bio-Incubator afgewerkt.

De derde staat in de steigers.

Wat begon als een relatief klein initiatief, 2.400 m² meter ruimte voor biotech bedrijven, is een echte katalysator geworden voor de biotech in Vlaanderen. Topbedrijven als Ablynx en Thrombogenics, maar ook meer dan 20 andere bedrijven, hebben hun activiteiten kunnen starten en/of verder ontplooien in de bio-incubatoren of bio-acceleratoren. Het is een prototype van hoe VIB zijn taak als rolmodel kan opnemen. Dekeyser licht toe: “We hebben immers onze verantwoordelijkheid genomen om een eerste incubator volledig te financieren en het succes van de eersteling fungeerde vervolgens als katalysator naar de private sector die de volledige financiering van meer dan 20.000 m² bio-accelerator voor zijn rekening nam. VIB kan niet voldoende dankbaar zijn naar mensen als Thierry Storme, Manu Vandenbulcke en Johan Van Wassenhove die beslisten om hun bedrijven te laten investeren in dergelijke infrastructuur en hiermee mee de groei van de Vlaamse biotechcluster stimuleren.”

43

03 De eerste cyclus – 1996-2001

Coryfeeën komen … en gaan Tijdens de eerste vijf jaar van VIB werd echter ook afscheid genomen van enkele coryfeeën: in 1996 ging Raymond Hamers op emeritaat (VUB), in 1997 Herman Vanden Berghe (KU Leuven) en Walter Fiers (UGent), en in 1998 Marc Van Montagu (UGent). Hun rol als onderzoeksdirecteur werd overgenomen door respectievelijk Lode Wyns (zelf in 2011 opgevolgd door Peter Tompa), Guido David (in 2007 opgevolgd door Bart De Strooper), Frans Van Roy (in 2012 opgevolgd door Bart Lambrecht) en Marc Zabeau (in 2002 opgevolgd door Dirk Inzé).

“Vanaf dag één was een van onze belangrijkste prioriteiten de opvolging van die topwetenschappers ”, stelt Bury.

“Van de 4 directeurs van een kerndepartement moesten we er 3 vervangen tijdens de eerste cyclus van 5 jaar.

Sommigen hadden misschien stilletjes gehoopt om na hun academisch emeritaat nog actief te blijven als directeur van een VIB-onderzoeksdepartement, maar dat was onmogelijk”, stel Bury duidelijk. “Het is belangrijk dat je bijtijds zorgt voor nieuw bloed in je organisatie, ook aan de top. Toch hebben we voor elk van hen – als ze dat wilden tenminste – ruimte gecreëerd om actief te blijven in het wetenschappelijk onderzoek, zelfs binnen VIB. Het zou immers zonde zijn om geen gebruik te maken van hun expertise en hun uitzonderlijke breinen.”

“Je kan je meteen ook afvragen wat er zou gebeurd zijn zonder VIB”, vult Dekeyser aan. “Ongetwijfeld zouden een aantal van die uitmuntende onderzoeksteams gedesintegreerd, misschien zelfs geïmplodeerd zijn. Met een enorm verlies voor Vlaanderen tot gevolg. Dankzij VIB, en de verzekerde opvolging door nieuwe wetenschappelijke directeurs, werden die onderzoeksgroepen bestendigd, werd hun focus verder aangescherpt en werden ze opnieuw gelanceerd. Je kan zelfs stellen dat het verduurzamen van het biotechonderzoek ná Van Montagu, Fiers, Vanden Berge, Hamers en anderen, één van de redenen was waarom VIB werd opgericht.”

Niet alleen in de eerste cyclus van vijf jaar, maar ook nadien verliest VIB wetenschappelijke directeurs: inmiddels zijn ook Nicolass Glansdorff, Désiré Collen (opgevolgd door Peter Carmeliet) en Joël Vandekerckhove op emeritaat. Van de oorspronkelijke departementsdirecteurs is alleen Christine Van Broeckhoven nog in functie.

In het midden van 1999 verliest VIB ook zijn politieke inspirator, minister-president Luc Van den Brande. Zijn partij, de Christelijke Volkspartij (sinds 2001 omgedoopt tot CD&V), verloor de verkiezingen en belandde op de oppositiebanken. Op 13 juli 1999 werd de regering Dewael I geïnstalleerd. De meerderheid werd gevormd door VLD, SP, Agalev en de VU. Aan het hoofd van de regering stond VLD-kopstuk Patrick Dewael. De op dat ogenblik eerder onbekende VLD-er, Dirk Van Mechelen, kreeg naast de bevoegdheden Economie, Ruimtelijke Ordening en Media ook Wetenschaps- en Technologiebeleid. Hij werd meteen de nieuwe voogdijminister van VIB.

44

03 De eerste cyclus – 1996-2001

Evaluatie – ‘not a free lunch’ Zoals bepaald in het oprichtingsdecreet van VIB, werd het instituut door de Vlaamse overheid geëvalueerd na een eerste periode van vijf jaar. Die evaluatie gaat na of de doelstellingen werden gerealiseerd en of de baten voor Vlaanderen een jaarlijkse investering van – in die tijd – 26 miljoen euro verantwoorden. De organisatie en coördinatie van deze evaluatie werd in handen gelegd van een stuurgroep samengesteld uit vertegenwoordigers van de Vlaamse regering, de Administratie Wetenschapsbeleid en Innovatie (AWI, intussen EWI) en het IWT. De evaluatie zelf werd uitgevoerd door het auditbedrijf Arthur D. Little en een commissie van buitenlandse deskundigen. Zij analyseerden het concept, het management, het beleid, de structuur, de processen en de realisaties van VIB. Bovendien werd de kwaliteit en relevantie van het onderzoek in elk VIB-departement in detail geëvalueerd door negen aparte raden van buitenlandse deskundigen in de levenswetenschappen en de biotechnologie.

Voor de meeste VIB-wetenschappers was het zonder meer een noviteit want aan Vlaamse universiteiten was – en is – het ongezien dat onderzoeksgroepen op dergelijk diepgaande manier worden geëvalueerd door buitenlandse collega-wetenschappers. “Het concept van regelmatige externe evaluaties is echter ingeburgerd aan onderzoeksinstellingen waaraan we ons graag spiegelen – onder meer de Max Planck Instituten in Duitsland of het EMBL”, zegt Bury. “Het grote verschil met instituten als Max Planck is echter dat wij wetenschappers die positief worden beoordeeld - op wereldniveau wel te verstaan, niet op Vlaams niveau - een duurzame aanstelling binnen VIB garanderen. Wie evaluatie na evaluatie goed scoort, kan heel zijn/haar carrière bij VIB blijven.”

“Dankzij de audits legt VIB de lat hoog”, zegt ook Désiré Collen hierover. “VIB-wetenschappers worden geconfronteerd met wereldtoppers in hun vakgebied en moeten bewijzen dat ze meekunnen op dat niveau. Die audits zorgen ervoor dat de mouwen moeten opgestroopt worden. Elke groepsleider wordt verplicht kritisch na te denken waar hij of zij meer bezig is. Originaliteit, creativiteit en productieve samenwerking moeten de boventoon voeren. Zogenaamd ‘me too’-onderzoek wordt niet geduld. Publiceren in toptijdschriften is een prioriteit. Kortom, werken voor VIB is allesbehalve een ‘free lunch’.”

Toch geven ook Bury en Dekeyser toe dat voor hen deze evaluaties een leerproces waren en dat niet alle concepten waarop VIB was gestoeld, even stabiel en duurzaam bleken. “Van bij de opstart van VIB was gesteld dat de twee minst presterende onderzoeksdepartementen zouden afvallen. Daarvoor zouden twee nieuwe departementen in de plaats komen”, legt Dekeyser uit. “Dat principe was een tactische blunder want zelfs als je goed presteerde, liep je nog kans dat je niet kon blijven binnen VIB. Door dit verkeerde concept riskeerden we dat mensen die intrinsiek wel op wereldniveau presteerden, toch zouden afvallen. Bovendien wakker je interne competitie aan, ontmoedig je samenwerking tussen de departementen en hypothekeer je het concept dat VIB uitgroeit tot een hecht instituut. Als een groep mensen weet dat 20% van hen moet afvallen, zijn ze niet snel bereid om samen te werken en zo een ander team sterker te maken.”

“Uit de evaluatie kwam naar voor dat 8 van de 9 departementen goed scoorden”, vult Bury aan, “wij hebben dan ook sterk geargumenteerd dat deze 8 departementen binnen VIB moesten blijven, tegen de letter in van de overeenkomst met de Vlaamse overheid. Dat heeft voor heel wat nervositeit en spanningen gezorgd. Gelukkig hebben we het pleit gewonnen. Maar meteen was voor ons ook duidelijk dat we aan dit concept moesten sleutelen.”

45

03 De eerste cyclus – 1996-2001

In het geheel van alle evaluatieprocessen samen, kreeg VIB een zeer positief rapport, zowel voor het luik strategisch basisonderzoek, als voor valorisatie en publiekscommunicatie. Maar dat betekende niet dat de volgende beheerovereenkomst met de Vlaamse overheid er zonder slag of stoot kwam. Nieuwe bazen – i.e. een nieuwe overheidsminister – brengen ook nieuwe regels met zich mee.

46

03 De eerste cyclus – 1996-2001

Lorem ipsum dolor sit amet.

47

03 De eerste cyclus – 1996-2001

lorum endant vendis.

1

2

3

4

5

03 De eerste cyclus – 1996-2001

6

lorum endant vendis. lorum endant vendis.

7

8

1. Lorem ipsum dolor sit amet.

2. Consectetur adipiscing elit.

3. Sed metus purus egestas vitae.

4. Tincidunt vulputate.

04

De tweede cyclus 2002-2006 Een versnelling hoger

04 De tweede cyclus – 2002 – 2006

Even stuiteren Alhoewel VIB positief uit de evaluaties kwam, was in september 2000 duidelijk dat de nieuwe Vlaamse regering meer tijd nodig had en niet zomaar een nieuwe beheerovereenkomst met VIB wenste af te sluiten. VIB kreeg aan de bestaande beheerovereenkomst een extra jaar toegevoegd waardoor de minister voor wetenschaps- en innovatiebeleid, Dirk Van Mechelen, zich ‘extra tijd kocht’ voor verdere analyse en strategische beleidskeuzes.

“Een neveneffect is dat 2001 als een jaar van paralyse staat genoteerd in onze annalen”, meent Bury. “Dat zie je aan alles: er is een opmerkelijke dip in het aantal publicaties, octrooien, licenties, uitbouw personeelskader enzovoort. Velen binnen en buiten de organisatie vroegen zich af of VIB nog wel zou voortbestaan. In alle eerlijkheid, wij hebben nooit het idee gehad dat er een anti-VIB klimaat heerste op het nieuwe kabinet. Ook heeft niemand in de nieuwe regering gedreigd om VIB op te heffen, maar we gingen wel door een periode waarin alles in vraag werd gesteld: het concept, de structuur, de samenwerking met de universiteiten, het management en het interne beleid …. Centraal in het hele verhaal stond natuurlijk de jaarlijkse investering van de Vlaamse overheid van 26 miljoen euro in VIB. Was VIB een dergelijke investering wel waard? Was de ‘return on investment’ navenant?

Je mag niet vergeten dat VIB werd gezien als een geesteskind van Van den Brande en bij extensie van de Christen Democraten, en die zaten nu in de oppositie. Sommige nieuwe regeringspartijen hadden bovendien andere prioriteiten … en dan komt 26 miljoen euro heel goed van pas.”

Dekeyser: “Het was vooral een periode waarin twee nieuwe partners (VIB en de nieuwe Vlaamse regering) aan elkaar moesten wennen. Wij hebben – samen met andere actoren in het veld van de biotechnologie, niet in het minst de universiteiten – de nieuwe regeringsleden toch weten te overtuigen van de waarde van VIB, mede dankzij een verdere bijsturing van het concept en het interne beleid, inspelend op het nieuwe innovatiebeleid dat de regering uittekende.”

52

04 De tweede cyclus – 2002 – 2006

Een nieuwe beheerovereenkomst In het eerste kwartaal van 2002 sluit VIB dan uiteindelijk een nieuwe beheerovereenkomst met de Vlaamse overheid waarin 8 van de 9 departementen worden bestendigd. Dit betekende meteen het startschot van de tweede levenscyclus van het instituut (periode 2002-2006). In de daaropvolgende begrotingscontrole werd de dotatie verhoogd van 26 tot 27,8 miljoen euro, “een materialisatie van de appreciatie door de Vlaamse overheid voor de prestaties die VIB neerzette in haar eerste levenscyclus”, schrijven Bury en Dekeyser in het jaarverslag 2003.

“De omvangrijke dotatie van de Vlaamse overheid geeft VIB de slagkracht, de structurele stabiliteit en het langetermijnperspectief, die noodzakelijk zijn om te investeren in exploratieve domeinen en grenzen te verleggen.”

Het kabinet o.l.v. Minister Dirk Van Mechelen had ons – ondanks alle discussies op politiek niveau – nagenoeg rimpelloos door de evaluatie gehaald; zij het met een jaar vertraging.

Nieuw in de beheerovereenkomst is de duidelijke definitie van doelstellingen en verwachtingen, niet langer alleen op basis van kwalitatieve, maar nu ook van kwantitatieve criteria in de domeinen wetenschap, technologietransfer, én vorming. Deze kwalitatieve en kwantitatieve ‘sleutelperformantie indicatoren’ (KPI’s) vormen de ruggengraat van de nieuwe overeenkomst en van de toekomstige evaluatie, voorzien in 2006. De opgelegde jaarlijkse KPI’s voor de periode 2002-2006 kunnen als volgt worden samengevat:

• 125 publicaties in wetenschappelijke tijdschriften van hoge kwaliteit (Impact factor > 5) waarvan 45

publicaties in ‘top’ tijdschriften (impact factor > 10);

• 35 doctoraatstudenten die hun PhD afleggen;

• 25 octrooiaanvragen;

• 1 start-up;

• 5 miljoen euro inkomsten van samenwerking met de industrie.

Tevens werd het aantal departementen terug aangevuld tot 9. In opdracht van de Vlaamse overheid werd door het IWT een open oproep voor een nieuw VIB departement georganiseerd, waaraan tal van Vlaamse universitaire onderzoeksdepartementen, actief in de levenswetenschappen, deelnamen. Daaruit werd het onderzoeksdepartement onder leiding van Johan Thevelein (KU Leuven) geselecteerd en omgevormd tot het VIB-departement voor Moleculaire Microbiologie.

Ook zou in 2002 de nieuwe structuur verder vorm krijgen: de grote horizontaal georganiseerde onderzoeksdepartementen o.l.v. een directeur, evolueerden verder naar thematisch geïntegreerde structuren van kleinere onderzoeksgroepen, onder leiding van groepsleiders. De 56 groepsleiders van VIB hadden in die nieuwe structuur meer verantwoordelijkheid en genoten een grotere zichtbaarheid. Uiteraard blijft de rol van de wetenschappelijk directeur van een departement cruciaal. Niet alleen leidt die een eigen onderzoeksgroep maar bovendien staat die in voor de ontwikkeling van synergie binnen het departement en voor de implementatie van de globale strategie binnen het departement. Als leden van het directiecomité hebben de departementsdirecteuren ook een pivotale functie in de uitwerking van de strategie op institutioneel niveau.

53

04 De tweede cyclus – 2002 – 2006

Dekeyser: “In VIB versie 2.0 hebben we ook het evaluatiebeleid grondig bijgestuurd. Het concept dat ‘de minst presterenden’ VIB moeten verlaten, werd vervangen door de garantie dat wie ‘excellent’ presteert, mag blijven.

Die ‘excellentie’ was niet langer een vaag begrip: ze werd voor elk departement vastgelegd in geparametriseerde en meetbare performantiecriteria. Het principe van de sleutelperformantie-indicatoren (KPI’s), dat dus voor de organisatie als geheel geldt, hebben we doorgetrokken naar het departementsniveau, en op impliciete wijze ook naar het niveau van de individuele onderzoeksgroepen.” De vastgelegde criteria worden regelmatig afgetoetst met de verschillende auditcomités van experts. “Door die criteria weten de departementen wat van hen verwacht wordt en welke doelstellingen ze moeten halen. Iedereen weet precies waar hij staat”, besluit Dekeyser.

Bury: “Voor de inhoudelijke beoordeling van wetenschap en technologie transfer is echter peer review nodig.

Experten analyseren de impact en het potentieel van ons onderzoek. Voor de evaluatie van de onderzoeksgroepen worden daarom vijfjaarlijkse audits georganiseerd door internationale expertcomités. De beoordeling door die comités, in combinatie met de performatie op de kwantitatieve criteria, is in hoge mate bepalend voor de verdere financiering van een onderzoeksgroep door VIB. Tot slot werd ook de financiering van elk departement afhankelijk gemaakt van de prestaties. Dit betekent dat de ‘beter’ presterende departementen in de daaropvolgende cyclus van vijf jaar een hoger aandeel krijgen in de VIB dotatie. Samen vormen die drie componenten – meetbare performantie, internationale peer review en financiering à rato van de prestaties – een belangrijke stimulus voor onze onderzoekers.Een dergelijke koppeling tussen evaluatie, performantie en financiering is erg uitzonderlijk in het academisch onderzoekslandschap.”

54

04 De tweede cyclus – 2002 – 2006

Van brain drain tot brain gain “In de nieuwe beheerovereenkomst werd ook een budget van 1,25 miljoen euro gereserveerd om vernieuwing te versnellen. De bedoeling was beloftevolle wetenschappers met nieuwe onderzoeksonderwerpen of technologie naar Vlaanderen te halen om binnen VIB een nieuwe groep op te starten”, vervolgt Bury. “Dit programma hield voor VIB meteen een conceptwijziging in. Een flinke breuk met het verleden. Om verschillende redenen: 1) vanuit VIB (en niet vanuit de universitaire departementen) worden nieuwe groepsleiders aangetrokken en worden nieuwe groepen opgestart; 2) het gaat om een internationale oproep waarbij alleen de besten der besten worden geselecteerd; 3) het zijn de geselecteerden die kiezen naar welk VIB-departement (en dus universiteit) ze gaan; 4) de groepsleiders zijn volkomen autonoom, staan los van de onderzoeksdirecteur en dragen de volledige verantwoordelijkheid van hun onderzoek. Dat zijn concepten die haaks stonden op wat gebruikelijk was in de Vlaamse academische wereld.”

Via de eerste oproep zijn onderzoekers als Patrick Callaerts, Christophe Marine en het duo Joost Schymkowitz/ Frederic Rousseau teruggekeerd naar België. “Deze manier om hooggekwalificeerde onderzoekers binnen te halen, heeft niet alleen binnen VIB een aantal zaken versneld: het concept heeft tevens model gestaan voor het Odysseus-programma van minister Fientje Moerman”, meent Bury. “Onze internationale oproep maakte duidelijk dat je op deze manier een omgekeerde brain drain tot stand kan brengen: talentvolle, in het buitenland werkende Belgische onderzoekers, kunnen dankzij het creëren van een toekomstperspectief en een significant onderzoeksbudget overtuigd worden om hun carrière in Vlaanderen verder te zetten.” Veel van de aanvragers waren Belgen die in het buitenland vertoefden en de kans grepen om naar België terug te keren om er een leidinggevende positie op te nemen. De ‘reverse brain drain’ was een feit.

Mits een goede aanpak, slaagt VIB er echter ook in om buitenlands talent aan te trekken. “Dat is de omgekeerde wereld”, benadrukt Bury, “want iedereen had het in Vlaanderen over de ‘brain drain’. Wij wilden gaan voor ‘brain gain’. In die optiek was het aantrekken van Bassem Hassan als groepsleider in het departement van Guido David / Bart De Strooper een mijlpaal. Voor die departementale groepsleiderpositie werd voor het eerst in VIB een echte internationale oproep gelanceerd.”

“Ons experimenteel recruteringsbeleid is ook een belangrijk element geweest in de versterking van de relaties met de universiteiten”, vult Dekeyser aan. “Van de onafhankelijke groepsleiders hebben we immers meteen gevraagd dat ze een dubbele affiliatie zouden gebruiken, die van VIB en van de universiteit waar ze onderdak vonden. Op die manier kregen ook de universiteiten er topwetenschappers bij.”.

55

04 De tweede cyclus – 2002 – 2006

Meer stenen en André 2 Maar ook in huisvesting werd gevoelig geïnvesteerd. Nog tijdens de tweede cyclus konden de Gentse, Brusselse en Antwerpse VIB-onderzoeksdepartementen hun intrek nemen in nieuwe infrastructuur. Sommige van die gebouwen werden opgezet als een gemeenschappelijk bouwproject tussen VIB en de universiteit (bvb. in Gent), in andere gevallen werd het gebouw gefinancierd door de universiteit en werd er een huurovereenkomst afgesloten met VIB. Voor de Leuvense onderzoekers werd de capaciteit op Gasthuisberg aanvankelijk uitgebreid via containergebouwen in afwachting van een definitief gebouw (Onderwijs & Navorsing 4 werd officieel geopend op 8 december 2011).

“De tweede cyclus van vijf jaar kenmerkt zich ook door het eensgezinde optreden van de Leuvense en de Gentse rectoren in de raad van bestuur van VIB, respectievelijk André Oosterlinck en André De Leenheer”, merkt Bury op. “We noemden hen soms ook wel André-kwadraat omdat ze elkaar versterkten. Beiden zagen in dat VIB geen concurrent was van de universiteiten; integendeel, VIB was een ‘win-win’-situatie voor hun universiteiten.

Ze bleven kritisch, maar op een positieve, opbouwende manier en hebben meerdere lansen voor VIB gebroken.

Dit bracht een keerpunt teweeg in de relatie van VIB met de universiteiten. We werden bondgenoten in het realiseren van een gemeenschappelijk doel: het uitbouwen van excellentiecentra van wereldniveau.”

56

04 De tweede cyclus – 2002 – 2006

Beleid beter ondersteund : adviesraden en integratiemanagers Door deze wijzigingen was VIB niet langer een verzameling sterke onderzoeksdepartementen, maar ontplooide VIB zich tot een waar instituut. VIB telde toen 800 medewerkers; een kritische massa die kon versterkt worden, mits het verder uitbouwen van een institutionele strategie. Om VIB daarin bij te staan, werd in 2003 een institutionele adviesraad samengesteld die VIB kon bijstaan inzake het uitbouwen van excellentiebeleid en een langetermijnstrategieop niveau van het onderzoeksinstituut. Deze adviesraad werd samengesteld uit internationaal gerenommeerde leiders in onderzoek in de levenswetenschappen, met name Fotis Kafatos, toen directeurgeneraal van het EMBL in Heidelberg, Duitsland; Daniel Louvard, onderzoeksdirectuer aan het Institut Curie, Paris, Frankrijk; Leena Peltonen, voorzitter Biomedicum, National Public Health Institute, Helsinki, Finland; Dick Flavell, CSO Ceres, Los Angeles, California, VS en voorheen Directeur van het John Innes Centre in Norwich, UK; Gregory Petsko, Professor Brandeis University, Massachusetts, VS; Børge Diderichsen, vice president Novo Nordisk, Bagsvaerd, Denemarken; en Hans Wigzell, president Karolinska Institutet, Stockholm, Zweden.

Deze institutionele adviesraad (IAB), kwam jaarlijks op bezoek en kruiste de degens met de algemene directie en het directiecomité. “Het verplichte ons om na te denken over het creëren van institutionele meerwaarde en de IAB te confronteren met diverse voorstellen en vragen” licht Bury toe. Hun feed back en input bleek van kapitaal belang voor de verdere ontwikkeling van het instituut en de uitbouw van de diverse departementen als excellentiecentra in hun respective onderzoeksdomeinen. Dit werd verder versterkt door ook op departementeel niveau domein-specifieke adviesraden aan te stellen om de koers van de verschillende onderzoeksgroepen te evalueren, bij te sturen en aanbevelingen voor de toekomst te maken.

Daar waar de departementale adviesraden dieper ingaan op de kwaliteit en relevantie van het onderzoek in de departementen, ligt de prioriteit voor de IAB bij het stimuleren van een institutioneel excellentiebeleid en het creëren van een omgeving die talent stimuleert. Dit heeft o.m. geleid tot het uitbouwen van een instituut-wijd PhD programma, de ontwikkeling van technologieplatformen en institutionele kernfaciliteieten, het opzetten van institutionele samenwerkingsprogramma’s, het selecteren van institutioneel gerecruteerde PI’s, de internationale branding en visibiliteit van VIB, het voorbereiden van VIB op de volgende evaluatie, het opstellen van het strategisch plan voor de volgende cyclus van 5 jaar en veel meer.

“De leden van de IAB werkten heel inspirerend” zegt Dekeyser. “Ze beperkten zich niet tot de kritische analyse van onze voorstellen, maar lardeerden die met tal van suggesties en referenties aan alternatieven die bij hun weten elders succesvol waren gebleken. We hebben er ontzettend veel van opgestoken”. “We maakten er een punt van om hun aanbevelingen ook in de praktijk om te zetten” vult Bury aan. “ Het eerste punt op de agenda was telkens hoe we de aanbevelingen van de IAB in het verlopen jaar (al dan niet) in de praktijk hadden omgezet.

We gingen met rasse schreden vooruit. De leden van de IAB hebben zich ontpopt tot belangrijke internationale ambassadeurs voor VIB. Het heeft ons sterker en internationaal meer visibel gemaakt”.

57

04 De tweede cyclus – 2002 – 2006

Onder meer onder impuls van onze adviesraden werd fors ingezet op het versterken van de institutionele banden, zowel binnen als buiten het instituut. Een eerste integratiemanager moest de kennis- en technologiediffusie binnen VIB en binnen Vlaanderen stimuleren. Voorts werd in 2004 het groepsleiderscomité opgericht. De missie van dit comité is initiatieven te nemen om de samenwerking tussen de groepen te bevorderen en het excellentiebeleid van VIB te versterken. Het comité is samengesteld uit 9 groepsleiders, verkozen onder alle VIB groepsleiders.

“Het groepsleidercomité, aanvankelijk getrokken door Bassem Hassan en Jan Steyaert, kwam al snel met vernieuwende ideeën, die de ‘community building’ van VIB konden versterken” lichten Bury en Dekeyser toe. “Mits de nodige ‘buy in’ van het directiecomité en de raad van bestuur, werden de nodige middelen gereserveerd om een aantal van die ideeën om te zetten in de praktijk. Ze hebben o.a. geleid tot het VIB internationaal PhD programma (een VIB-wijd interdisciplinair samenwerkingsprogramma), VIBES (een 2-jaarlijks symposium, ingericht exclusief door en voor PhD studenten, en nog veel meer. Mark veugelers, de eerste VIB integration manager,wist dit alles – met veel energie en grote toewijding – in goede banen te leiden. “

58

04 De tweede cyclus – 2002 – 2006

Ontwikkelde technologieplatforms “In de periode 2002 tot 2006 onderging het onderzoek in de levenswetenschappen wereldwijd een belangrijke evolutie, misschien zelfs revolutie”, zegt Bury, “onder meer dankzij het ‘human genome’-project. Het is de periode waarin de ‘reductionistische’ onderzoeksbenadering in de levenswetenschappen aangevuld werd met meer ‘holistische’ benaderingen op genoom-, transcriptoom-, proteoom-, zelfs systeemniveau. De technologieën hiervoor waren te duur en te specialistisch om door elk departement afzonderlijk te worden ontwikkeld. Daarom hebben we diverse kernfaciliteiten uitgebouwd die overkoepelend aan alle onderzoeksgroepen diensten verlenen.” Het gaat onder meer om de MicroArray Facility (MAF, reeds in 1999 opgericht), de Genetic Service Facility (2002), de Protein Service Facility (2005), het Proteomic Expertise Center (2005), de Nanobody Service Facility (2005), het BioInformatics Training and Service Center (2005) en de Compound Screening Facility (2007).

De filosofie van de zeven kernfaciliteiten is identiek: ze bieden hooggespecialiseerde diensten aan, uitgevoerd op state-of-the-art apparatuur door een staf van toegewijde experts. Hun expertise is niet alleen toegankelijk voor VIB-leden, ook voor andere onderzoeksgroepen in de Vlaamse universiteiten en biotechindustrie.

59

04 De tweede cyclus – 2002 – 2006

Ondoorgrondelijke wegen in de woestijn Een belangrijke gebeurtenis in de tweede cyclus is ongetwijfeld de opstart van Ablynx, het biofarmaceutische bedrijf dat zich toelegt op de ontwikkeling van Nanobodies®, een klasse van therapeutische eiwitten gebaseerd op antilichaamfragmenten, zoals die voorkomen bij kamelen, dromedarissen en lama’s. De ontdekking van deze ‘vereenvoudigde versie’ van antilichamen is toe te schrijven aan de groep van Raymond Hamers van de VUB. VIB bouwde rond deze nieuwe klasse van antilichamen een eigendomsrechterlijke positie op, onder meer via steun van het IWT. “Dit nieuwe antilichaamplatform vormde de basis voor de oprichting van Ablynx in 2002, maar dat liep niet meteen van een leien dakje”, zegt Rudy Dekeyser.

In navolging van Devgen en Cropdesign werd, eind jaren negentig, geprobeerd om Ablynx op de rails te zetten via investeringen met risicokapitaal. “Dat lukte echter niet omdat het hele tijdsvenster tegen zat”, vertelt Dekeyser. “Wat betreft therapeutische antilichamen zat iedereen op de ontwikkelingslijn van muis naar chimeer, van chimeer naar gehumaniseerd en van gehumaniseerd naar humane antilichamen. Wij doorkruisten dat algemeen geldende denkspoor met onze kameelantilichamen. We werden algemeen op scepticisme, zelfs ongeloof, onthaald. De verhoopte ‘klik’ met investeerders bleef uit.”

Het geweer werd van schouder veranderd. “We voelden dat we te fel tegen de stroom invoeren”, vervolgt Dekeyser. “Gelukkig kwam er een andere stroom langs: die van de proteomics, in de slipstream van de genomics.

Samen met Jan Steyaert en Serge Muyldermans hebben we het business plan gekeerd en het op de proteomicsstroom gezet: we stelden Nanobodies® voor als hulpmiddelen voor proteomicsonderzoek. En dat pakte. Plots zagen mensen in dat je met die rare lama- en kameelantilichamen toch dingen kon doen die met conventionele antilichamen niet mogelijk waren. De eerste die overstag ging was Gimv, in 2001. Samen zijn we dan verder gaan zoeken naar investeerders. Dat lukte, een jaar later konden we van start gaan met 5 miljoen euro, samengebracht door een syndicaat bestaande uit Gimv, Sofinnova en Gilde. In feite zat in die deal al een kapitaalverhoging vervat van nog eens 5 miljoen euro binnen de 18 maanden.”

Simultaan daarmee werd een ervaren manager aangetrokken in de persoon van Mark Vaeck, die op dat ogenblik aan de slag was bij het agrobiotechnologisch bedrijf Ceres in de VS. Dekeyser: “Mark was echter van opleiding geen plantenwetenschapper maar een immunoloog. Hij kon dus op twee vlakken terugkeren: naar zijn oude professionele liefde én naar België. Hij hapte vrij snel toe om Ablynx op te starten, samen met een aantal van de VUB-wetenschappers die aan het Nanobody®-onderzoek hadden meegewerkt. Zij zijn de echte pioniers van Ablynx.”

“Maar ook die opstart verliep anders dan gepland. Door de nauwere betrokkenheid bij de technologie zagen de investeerders het potentieel van de proteomics, maar beseften ze dat het therapeutisch potentieel nog veel groter was. Binnen de 3 maanden na de opstart lag de prioriteit op geneesmiddelenontwikkeling. In 2004, 18 maanden na de start, werd, zoals afgesproken, het kapitaal verhoogd. Maar niet met de voorziene 5 miljoen euro, maar ineens met 25 miljoen euro. Het syndicaat werd aangevuld met topinvesteerders als Abingworth Management (VK) en Alta Partners (VS).”

60

04 De tweede cyclus – 2002 – 2006

Vanaf dan kwam Ablynx in een stroomversnelling terecht: in 2006 werd 40 miljoen euro opgehaald bij de bestaande investeerders, aangevuld met SR-One (VS) en KBC. In 2007 is Ablynx naar de beurs getrokken en heeft het 80 miljoen euro opgehaald; de tweede grootste biotech-beursintroductie ter wereld in dat jaar. Het management van Ablynx is ondertussen sterk geïnternationaliseerd. Het bedrijf wordt nu geleid door de uiterst ervaren Edwin Moses en telt meer dan 250 medewerkers. Er werden ook overeenkomsten afgesloten met Wyeth/Pfizer, Novartis, Merck/Serono en Boerhinger Ingelheim. Met de laatste partner werd onder meer een strategische alliantie aangegaan met een potentiële waarde van alleen al 1,3 miljard euro in mijlpaalbetalingen. Zelfs op wereldschaal een opzienbarende overeenkomst. Dekeyser: “Als we ergens in de wereld VIB voorstellen, is Ablynx een belangrijk visitekaartje. Een vlaggenschip. Daarmee breken we deuren open. Het bedrijf is ook een fenomeen op zich, met 5 moleculen in klinische fase, 10 in preklinische en een technologisch platform met ongeziene potentie.”

61

04 De tweede cyclus – 2002 – 2006

Investeren in contacten en netwerken “In de tweede cyclus hebben we ook veel geïnvesteerd in contacten en netwerken”, zegt Dekeyser. “Biotechnologisch onderzoek overschrijdt de muren van VIB. Daarom zijn netwerken die breder zijn dan de louter academische, voor ons heel belangrijk.” Vanuit de activiteiten verbonden aan onderzoek, technologietransfer en publieksvoorlichting heeft VIB rondom zich een brede waaier van mensen en organisaties kunnen verzamelen met een verschillende toegevoegde waarde voor de biotechsector. Het gaat om vertegenwoordigers van de biotechindustrie, onderwijsinstellingen, Vlaamse en buitenlandse durfkapitaalinvesteerders, octrooigemachtigden, personen betrokken bij de totstandkoming van de regelgeving, enzovoort. Ze vormen samen een hecht netwerk dat aan de basis ligt van de oprichting van de vzw FlandersBio in 2004.

“FlandersBio is mede tot stand gekomen dankzij een subsidie van het IWT van ongeveer 800.000 euro”, legt Dekeyser uit. “Inmiddels is FlandersBio uitgegroeid tot een dynamische ledenorganisatie die de constante groei van de sector ondersteunt en bevordert. Op dit moment telt de organisatie meer dan 250 leden en vormt ze de spil van de Vlaamse biotechsector. FlandersBio opereert volledig zelfstandig maar blijft wel nauw samenwerken met VIB. Het kroonjuweel van FlandersBio is zonder twijfel ‘Knowledge for Growth’, de jaarlijkse vakbeurs met meer dan 1000 deelnemers en 330 bedrijven. Het is de grootste regionale biotechvakbeurs in heel Europa.”

62

04 De tweede cyclus – 2002 – 2006

Een vlotte evaluatie Eind 2005 en verder in 2006 onderwierpen gespecialiseerde en internationale wetenschappelijke adviesraden het instituut en alle onderzoeksgroepen aan een kritische analyse. De evaluatie stond onder leiding van het departement Economie, Wetenschap en Innovatie (EWI) van de Vlaamse Gemeenschap, die Idea Consult (BE), Techno­ polis (NL) en een internationale evaluatiecommissie onder leiding van Charles Cooney (MIT, VS) aanstelden om VIB grondig te evalueren en een kostenbaten-analyse op te maken. Tevens werd SOOS (KU Leuven) aangesteld om een gedetailleerde bibliometische en technometrische evaluatie uit te voeren. Tijdens de verschillende stadia van de evaluatie werden de wetenschappelijke output (publicaties), technologietransfer (octrooien, licentieovereenkomsten, start-ups, …), het management en het beleid van het instituut doorgelicht. Tevens werd ook de impact van VIB op het Vlaamse onderzoekslandschap geanalyseerd en werd de economische meerwaarde becijferd.

Die evaluatie bevestigt wat iedereen, die van dichtbij of ver betrokken is bij VIB, al kon zien: wat 10 jaar eerder startte als een losse, quasi virtuele vereniging van 9 onderzoeksdepartementen was intussen uitgegroeid tot een instituut, uitgebouwd rond 60 met elkaar verwante onderzoeksgroepen, die internationaal worden erkend als autoriteit. Elk van de 60 VIB-onderzoeksgroepen genereert doorbraken die voortdurend de grenzen van de wetenschap verleggen. Vergeleken met de opstart, is de wetenschappelijke performantie bijna verviervoudigd, is de opleiding van het aantal jonge wetenschappers tot een PhD meer dan verdubbeld, is technologietransfer een natuurlijk onderdeel geworden van het wetenschappelijke werk van de VIB-onderzoekers, is de performantie inzake industriële valorisatie zowat vertienvoudigd en werden naast Devgen en Cropsdesign, tijdens de tweede cyclus Ablynx, Pronota (gestart als Peakadilly), Solucel en Actogenix opgericht.

Fientje Moerman, in 2006 vice-minister-president van de toenmalige Vlaamse regering en als Vlaams minister van Economie, Ondernemen, Wetenschap, Innovatie en Buitenlandse Handel tevens voordijminister van VIB erkent dan ook dat “VIB is uitgegroeid tot een internationaal erkend excellentiecentrum in de levenswetenschappen, waar topwetenschap hand-in-hand gaat met een unieke valorisatie naar de industrie, waar Vlaamse kennis en innovatie zich vertaald hebben in een groeiende industrie, aantrekkelijk voor buitenlandse investeerders en bedrijven.” In haar ogen is VIB een voorbeeld van een organisatie die het Vlaamse innovatiebeleid belichaamt “gericht op het stimuleren van innovatie bij zowel universiteiten en onderzoeksinstellingen, als bij bedrijven.

De economische groei van Vlaanderen steunt immers op een hechte en stimulerende samenwerking tussen de overheid, de academische wereld en de privé-sector.”

63

04 De tweede cyclus – 2002 – 2006

1

lorum endant vendis.

64

04 De tweede cyclus – 2002 – 2006

2

3

lorum endant vendis.

1. Lorem ipsum dolor sit amet.

2. Consectetur adipiscing elit.

3. Sed metus purus egestas vitae.

65

04 De tweede cyclus – 2002 – 2006

1

lorum endant vendis.

1. Lorem ipsum dolor sit amet.

2. Consectetur adipiscing elit.

3. Sed metus purus egestas vitae.

2

66

04 De tweede cyclus – 2002 – 2006

3

67

05

De derde cyclus 2007-2011 Uitgroeien tot een wereldspeler

05 De derde cyclus – 2007 – 2011

Voor wat, hoort wat Vice-minister-president Fientje Moerman houdt het in haar appreciatie voor VIB bovendien niet alleen bij woorden: op basis van de positieve resultaten van de evaluaties verhoogt de Vlaamse overheid voor de derde beheer­ overeenkomst de financiering met liefst 20%: van 32 tot 38,1 miljoen euro. Deze substantiële verhoging wordt in de nieuwe langetermijnstrategie van VIB, en haar onderzoeksdepartementen, geïntegreerd. In navolging van de stijgende financiering worden doelstellingen en mijlpalen echter wel verder aangescherpt, inclusief het significant opschroeven van de kwalitatieve en kwantitatieve ‘sleutelperformantie-indicatoren’ (KPI). Zo wordt van VIB als instituut verwacht dat het jaarlijks:

• 150 publicaties genereert in hoogkwalitatieve wetenschappelijke tijdschriften (Impact Factor > 5),

waarvan 55 publicaties – gemiddeld dus 1 per week – in leidende (top)tijdschriften (IF>10);

40 PhDs opleidt;

• 25 octrooiaanvragen indient (waarvan minstens de helft wordt toegekend);

• 1 bedrijf opstart;

• 6 miljoen euro inkomsten genereert uit samenwerkingen met de industrie;

Daarnaast zal VIB zich inspannen om een zo hoog mogelijke economische impact te genereren met volgende KPIs:

• de expansie van bio-incubatorinfrastructuur in Vlaanderen tot minstens 16.000 m²;

het opzetten van een VIB zaaigeldfonds waarmee minstens 5 investeringen worden verricht in de Vlaamse biotechbedrijven;

• het afsluiten van minstens 100 contacten met buitenlandse biotechbedrijven in de context van

het opstarten van activiteiten in Vlaanderen en/of onderzoeks- en ontwikkelings activiteiten of licentieovereenkomsten;

• het realiseren van 5 vestigingen van buitenlandse biotechbedrijven in Vlaanderen.

De langetermijnvisie die Dekeyser en Bury naar voor schuiven is dan ook niet mis te verstaan: “Het instituut verricht biomoleculair pioniersonderzoek met een belangrijk doel voor ogen: komen tot een beter begrip van de processen en systemen van het leven; deze kennis omzetten in economische groei en wetenschappelijke vooruitgang ten behoeve van de gemeenschap. We streven naar excellentie in wetenschap, technologietransfer en publiekscommunicatie. Onze grote ambitie is een leidinggevend onderzoeksinstituut van wereldklasse te zijn.

Onze overtuiging dat dit kan, is even groot.” Dekeyser vervolgt “ons comfort om dit te stellen komt voort uit het gegeven dat we binnen het instituut een uitzonderlijke concentratie hebben van excellente technici, PhD’s, postdocs, groepsleiders, tech transfer specialisten en wetenschappelijk directeurs. Wat deze laatste betreft hadden we geluk dat we de pensionering van onze pionierende directeurs met internationale klasse perfect konden opvangen door equivalente topkwaliteit. Peter Carmeliet, Bart Destrooper, Dirk Inzé en Frans van Roy vervoegden de ‘anciens’ Joel Vandekerckhove, Christine Van Broeckhoven, Lode Wyns en Danny Huylebroeck.”

70

05 De derde cyclus – 2007 – 2011

Strategische klemtonen “In tegenstelling met de tweede beheerovereenkomst hebben we in de derde relatief weinig aanpassingen aan het concept VIB en aan het beleid gebracht”, zegt Bury. “De lijnen die waren uitgezet, werden geïntensifieerd met als doel te streven naar excellentie op alle vlakken: human resources, wetenschappelijk onderzoek, technologieontwikkeling, interne en externe communicatie, opleiding, infrastructuur, valorisatie (economisch en maatschappelijk), regel- en wetgevende aspecten (veiligheid, milieu en gezondheid), ethiek, ondersteunende diensten (oa. financiële diensten) enzovoort.”

Enkele voorbeelden van het aanscherpen van deze beleidslijnen: er werd verder ingezet op het uitbouwen van gemeenschappelijke technologieplatforms, het versterken van expertise in diverse modelorganismen (van gist over fruitvliegen, zebravissen en muizen tot de zandraket), het intensifiëren van onderlinge samenwerking door moderne tools voor informatie-uitwisseling beschikbaar te maken, een team van integratiemanagers op te zetten, gemeenschappelijke programma’s uit te bouwen zoals VIBes in Bioscience, het gemeenschappelijk VIB-trainingsprogramma, het Technology Watch Team en het jaarlijkse VIB seminarie.

De adviesraden op institutioneel niveau (IAB) en op departementaal niveau werden deels vernieuwd om nieuw bloed en nieuwe ideeën binnen te brengen. Zo werd de IAB versterkt met Erin O’shea (Harvard, Boston, VS), Detlef Weigel ( Max Planck Inst, Tuebingen, Duitsland), en Luis Serrano (CRG, Barcelona, Spanje), o.l. v. Fotis Kafatos en later Boerge Diderichsen als voorzitter. Hun inzet en toegevoegde waarde voor VIB was van kapitaal belang om het institutionele beleid in deze derde cyclus verder te ontplooien en VIB voor te bereiden op de uit­ dagingen van de toekomst en de volgende evaluatie.

71

05 De derde cyclus – 2007 – 2011

Internationaal PhD-programma Bury: “Om echter door te groeien tot een echte wereldspeler, moesten we toch enkele accentverschuivingen aanbrengen. De belangrijkste is ongetwijfeld het verder internationaliseren van ons personeelsbestand. Als we nu mensen aanwerven op post-doc- of groepsleidersniveau gaat dat automatisch via een internationale vacature en een interne en externe selectieprocedure.”

“Ook op het niveau van doctoraatstudenten hebben we een internationalisatie ingezet via het internationaal PhD-programma. Het concept is eenvoudig maar uniek: twee VIB-groepsleiders, uit twee verschillende departementen, stellen samen een multidisciplinair project voor waarop enkel buitenlandse PhD-studenten kunnen solliciteren. Met dit programma slaan we twee vliegen in één klap: internationalisatie en het bevorderen van samenwerking tussen VIB-onderzoeksgroepen. Het hele programma wordt gecoördineerd en gedragen door het groepsleiderscomité.”

Voor de eerste oproep werden 22 projecten ingediend. “Dat betekent meteen dat 44 van de 60 groepsleiders rechtstreeks betrokken waren, of 2/3 van het instituut. Een enorm succes”, meent Bury. “Er was slechts financiering voorzien voor 4 projecten, dus de lat werd uitzonderlijk hoog gelegd. Wel zien we dat van die 22 oorspronkelijke projecten, de meerderheid elders financiering heeft gevonden. Het idee om mensen enthousiast te laten worden over een gezamenlijk project, vertaalt zich uiteindelijk in een concrete samenwerking.”

“Toen het programma internationaal werd aangekondigd, kregen we liefst 196 sollicitaties binnen. Van over heel de wereld. Na een aantal selectierondes werden de 10 beste kandidaten naar hier overgevlogen en werden er 4 laureaten uitgekozen. Van de 6 ‘afvallers’ werden er 4 opgevist door groepsleiders die op dat ogenblik een open positie hadden. Door dergelijke initiatieven is de internationalisatiegraad van VIB de afgelopen jaren sterk toegenomen. Samen met de universiteiten stellen we vandaag in onze 72 onderzoeksgroepen 1200 wetenschappers te werk. Binnen alle technische en wetenschappelijke functies samen (doctoraatstudenten, technisch personeel, postdoctoraal en stafonderzoekers, groepsleiders en expert-onderzoekers) bedraagt de internationalisatiegraad een stuk boven de 30%. Concreet: 40% van de VIB doctoraatstudenten is niet-Belg, 50% van de postdocs is internationaal en 24% van de groepsleiders. Dat laatste cijfer was bij de aanvang van VIB quasi 0%. Vandaag tellen we 60 nationaliteiten en is de voertaal in het laboratorium Engels. Ik ben ervan overtuigd dat Vlaanderen deze brain gain nodig heeft om aan de top te blijven in de levenswetenschappen.”

72

05 De derde cyclus – 2007 – 2011

Zenuwen en elektronica: NERF “Een belangrijke mijlpaal van de derde cyclus is de opstart van NERF (het centrum voor Neuro-Electronics Research Flanders), een onderzoeksinitiatief bekrachtigd door imec, VIB en KU Leuven, en ondersteund door de Vlaamse overheid. Binnen NERF bundelen deze 3 Vlaamse expertisecentra hun kennis in verschillende onderzoeksdisciplines: nano-elektronica, biotechnologie en neurologie, om zo doorbraken te realiseren in het ontrafelen van de werking van de hersenen”, vertelt Bury. “Het is de bedoeling dat ingenieurs, fysici, neurologen, neurobiologen en genetici er zullen samenwerken in geïntegreerde multidisciplinaire teams. Het doel is om te begrijpen hoe hersencellen met elkaar communiceren om prikkels van buitenuit te vertalen in actie, leer- en geheugen­processen.” Samen brachten imec, VIB en KU Leuven een startkapitaal samen van 20 M€, voldoende om NERF op de sporen te zetten en gedurende 10 jaar te voorzien van een structurele financiële ruggegraat. Het concept sloeg aan bij de Vlaamse overheid, die - op initiatief van Patricia Ceysens, toenmalig voogdijminister van VIB - het project verstrekte met een opstartkapital van bijna 3 M€. De NERF-labs bieden een unieke combinatie van zeer geavanceerde nano-elektronica onderzoeksinstrumenten met tools voor biotechnologisch en neurologisch onderzoek. NERF trekt internationale toponderzoekers aan om hier baanbrekend langetermijn onderzoek te doen naar de werking van de hersenen. NERF zal 5 internationale groepen omvatten en is gelokaliseerd op de imec campus in Leuven. “Met een wetenschappelijke adviesraad voorgezeten door Christof Koch (Caltech, VS) en leden als Karel Svoboda (Janelia, VS), Stephen DeWeerth (Georgia Tech, VS), Gilles Laurent (MPI,Duitsland), Patrick Wolf (Duke University, VS) en Liqun Luo (Stanford University, VS) kunnen we gegarandeerd de vinger aan de pols houden van dit snel groeiende onderzoeksveld,” meent Bury. “Bovendien hebben we een select gezelschap groepsleiders kunnen aantrekken: een combinatie van jong, ambitieus talent en bewezen ervaring.

Ik reken erop dat NERF in de vierde en vijfde cyclus van ons bestaan hoge ogen zal gooien.”

73

05 De derde cyclus – 2007 – 2011

In de strijd voor een genuanceerde omgang met biotech 2008 was ook het jaar van de strijd voor de populierenveldproef. Eind 2007 had VIB een vergunning aangevraagd voor een veldproef met populieren die door een gewijzigde houtsamenstelling beter geschikt waren voor de productie van bio-ethanol. De proef kaderde in het onderzoek naar de duurzame productie van zogenoemde tweede generatie biobrandstoffen. “Het was een strategische beslissing om deze verguning aan te vragen,” zegt Bury. “We wilden het de facto moratorium doorbreken 5 jaar na de laatste veldproef in België. Want met de ontwikkeling van de eerste genetisch gewijzigde plant in Gent, staat België immers aan de bakermat van biotechgewassen.”

De federale overheid weigerde om een vergunning te geven, ondanks het gunstige oordeel van de Bioveiligheidsraad dat de proef veilig en verantwoord was en een positief advies van deVlaamse minister voor Leefmilieu .

“Met steun van onze voogdijminister,Patricia Ceysens, hebben we toen alles gedaan wat in onze macht lag om die weigering om te zetten in een rechtsgeldige toelating. We stapten ermee naar de Raad van State, die ons in zijn schorsingarrest over de hele lijn gelijk gaf. We dienden zelfs een vergunningaanvraag in in Nederland, Duitsland en Frankrijk, maar door de uitspraak van de Raad van State werden die overbodig,” herinnert Bury zich. “Deze uitspraak is zeer belangrijk voor een verantwoorde ontwikkeling van de biotechnologie in Vlaanderen en voor de ontwikkeling van een wettelijk kader dat transparant en rechtszeker is. Wie een aanvraag doet voor een vergunning, en daarbij aan alle voorwaarden voldoet, moet zeker zijn dat die vergunning binnen een redelijke termijn ook wordt verleend.”

De rol van voogdijminister Patricia Ceysens in deze doorbraak was opmerkelijk. Ze trok het dossier in de Vlaamse regering. Ze kwam diverse malen naar de vergaderingen van de raad van bestuur van VIB om mee de strategie te bespreken. Ze bracht het dossier op het overlegcomité met de federale regering en brak een lans voor een correct en transparant beleid. De VIB-onderzoekers voelden zich gesterkt in hun werk door dit engagement.

74

05 De derde cyclus – 2007 – 2011

Een stroom aan resultaten Door in de derde cyclus te focussen op vier hoofdthema’s: de onderzoeksprogramma’s te verjongen, de technologieplatforms verder uit te breiden, de institutionele integratie te versterken en een stimulerende omgeving uit te bouwen, wist VIB bij de evaluatie in 2011 op alle KPI’s te scoren. “Meer nog”, zeggen Bury en Dekeyser, “we zijn ruimschoots over de lat gegaan. De globale performantie van het instituut lag tussen 2006 en 2011 op 167%. Dit betekent dat we 67% beter presteerden dan van ons verwacht werd in de beheerovereenkomst. Enkele concrete cijfers: jaarlijks 90 artikels in tijdschriften met een impactfactor boven 10, gemiddeld elk jaar 1 nieuwe start-up en meer dan 10 miljoen euro inkomsten via industriële collaboraties, 57 doctoraten per jaar, via het communicatieprogramma werden op 5 jaar tijd 300.000 rechtstreekse contacten (via brochures, voordrachten, tentoonstellingen) gerealiseerd met de Vlaamse burger en een vermenigvuldiging daarvan via de media en de vernieuwde website ….” “... en een sprong voorwaarts in de vertaling van kennis naar producten”, vult Dekeyser aan. “Eind 2005 had VIB-onderzoek 1 diagnostische test opgeleverd die zijn weg naar de markt had gevonden en hadden we geen enkel product in klinische ontwikkeling. Vandaag hebben we 3 diagnostische tests op de markt, 10 kandidaat geneesmiddelen in fase I of fase II klinische ontwikkeling, talrijke gewassen ondergaan veldproeven, en 11 startups gerealiseerd. Deze start-ups stellen vandaag meer dan 500 mensen tewerk, twee bedrijven staan genoteerd op de beurs, en de totale kapitaalsinvestering in die bedrijven bedraagt 434 miljoen euro – dat is meer dan de dotatie voor VIB-onderzoek van de Vlaamse overheid over alle jaren heen.” Deze successen zijn er gekomen doordat het tech tranfer team was uitgebreid met octrooiexperten, licensing en contract managers en start-up managers die de brug konden slaan tussen enerzijds onze onderzoekers en anderzijds bestaande en nieuwe bedrijven die bereid waren te investeren in de vertaling van deze resultaten in innovatieve producten.

“Ook in internationale ‘rankings’ beginnen we onze plaats te veroveren”, besluit Bury. “Gebaseerd op doorbraakpublicaties in wetenschappelijke tijdschriften, prijkt VIB in de Scimago Institutions Rangkings Report van oktober 2011 op de 8ste plaats. Wereldwijd! De top10 is nagenoeg exclusief Amerikaans met o.m. het Howard Hughes Medical Institute, het Whitehead Institute for Biomedical Research en het Broad Institute van MIT en Harvard.

De Europese top wordt aangevoerd door EMBL Heidelberg, de Wellcome Trust Sanger Institute en op plaats drie …

VIB. Daarmee staan we toch wel toch wel tussen schoon volk!”

Ook VIB’s huidige voogdijminister Ingrid Lieten is daarvan overtuigd: “VIB levert topwetenschap met een sterke link met onze maatschappelijke uitdagingen.” Minister Lieten voerde succesvol een pleidooi om de VIB-dotatie met 10% op te krikken tot 43,8 M€ per jaar. Intussen is de overeenkomst tussen VIB en de Vlaamse overheid getekend. Het VIB-onderzoek kan met deze royale steun en financiering van de Vlaamse overheid vlot verder tot 2016.

“Het succes van VIB is het resultaat van de inspanning van vele mensen” zeggen Bury en Dekeyser.” De politici die geloven in een kenniseconomie en bereid zijn hun nek uit te steken om een instituut als VIB te starten en er op lange termijn mee door te gaan. Overheidsagentschappen zoals het IWT, FWO, PMV, Hercules, de Europese Commissie, VRWI. Agentschap Ondernemen die direct en indirect bijdragen bij de ontwikkeling van talent en

75

05 De derde cyclus – 2007 – 2011

het financieren van grensverleggend onderzoek binnen VIB en er buiten. Het ecosysteem van ondernemers, investeerders en life sciences bedrijven die ons onderzoek maatschappelijk relevant maken en hoogwaardige jobs creëren. Terwijl het succes van Innogenetics en Plant Genetic Systems een belangrijke rol hebben gespeeld bij de oorspronkelijke beslissing om VIB op te starten zo speelt het succes van de huidige Vlaamse biotechnologie cluster een belangrijke rol in de verdere ondersteuning van VIB. En last but not least zijn er natuurlijk onze medewerkers, van eigen bodem en internationaal, die als echte flandriens dag en nacht werken om de doelstellingen van VIB te realiseren.”

Waar de toekomst van VIB precies ligt wordt door al die actoren bepaald. Als het echter aan de directeurs Bury en Dekeyser ligt, mogen er gerust nog 15 jaar bijkomen.

76

and technicians are working to move the boundaries of the life sciences.

Check out the PhD projects and application guidelines at

www.vib.be/phd

05 De derde cyclus – 2007 – 2011

1

2

“ lorum endant vendisq uibusci eturepudit, cus. ”

78

05 De derde cyclus – 2007 – 2011

3

lorum endant vendis.

4

1. Lorem ipsum dolor sit amet.

2. Consectetur adipiscing elit.

3. Sed metus purus egestas vitae.

79