Omnichannel VOICE 17/2026

MAGAZYN BRANŻY RETAIL

NR 17

WRZESIEŃ-LISTOPAD 2026

LOGISTYKA

PLAZA MANAGEMENT

Nieznana strona łańcucha dostaw

PEPCO

nie boi się „śmierci” galerii handlowych ODPOWIEDZIALNY BIZNES

EKSPERCI: Zielony certyfikat? To już nie atut, to standard

Mateusz Kolański prezes VRG S.A

„Kupiliśmy marzenie” – kulisy przejęcia marki Lilou i plan budowy jubilerskiego lidera

3\

DRODZY

CZYTELNICY Zapraszamy Państwa do lektury kolejnego numeru magazynu Omnichannel Voice. Najnowszy numer otwiera obszerny wywiad z Mateuszem Kolańskim. Prezes VRG zdradza w nim kulisy przejęcia marki Lilou, a także plan budowy jubilerskiego lidera na polskim rynku. Rynek centrów handlowych w Polsce przechodzi obecnie proces ewolucji. O wyzwaniach, nowych trendach oraz przyszłości portfela Plaza Management opowiada Monika Alicka-Yiannacos, Country Director firmy. Kolejny wywiad to zaproszenie za kulisy nowoczesnego centrum handlowego. Jak dziś wygląda praca dyrektora technicznego? O tym mówią Tomasz Markuszewski, dyrektor techniczny Gemini Park Tarnów, Paweł Rzepkowski, dyrektor techniczny Gemini Park Bielsko-Biała oraz Mariusz Czechowski, dyrektor techniczny Gemini Park Tychy. O wyzwaniach deweloperskich, agresywnej konkurencji, potencjale sztucznej inteligencji w handlu oraz prognozach na najbliższą dekadę rozmawiamy z Jakubem Linką, Prezesem Rock Capital. Z kolei Maciej Podwojski, Sales Director CEE w Primark, mówi o rosnącym znaczeniu omnichannel i przyznaje, że marka analizuje możliwość wejścia do parków handlowych w Polsce. Jedna sieć, tysiące lokalizacji. Jak technologia zmienia zarządzanie retailem w Europie? Tego można dowiedzieć się z artykułu firmy Sescom. Jak wygląda „od kuchni” logistyka value retail, dlaczego nowoczesne centrum dystrybucyjne to coś więcej niż tylko magazyn oraz w jakim kierunku zmierza automatyzacja procesów, rozmawiamy z Michałem Walem, Logistics Operations Director i Tomaszem Ciupińskim, Transport Manager z Pepco. Eksperci Kaufland Polska, Glovo oraz MediaMarkt.pl analizują, czy q-commerce to dla nich szansa na pozyskanie nowych grup odbiorców, jak zarządzają operacyjnymi wyzwaniami „na już” oraz w jaki sposób sztuczna inteligencja pomaga im precyzyjnie odpowiadać na zmieniające się potrzeby konsumentów. Zielone certyfikaty na rynku nieruchomości komercyjnych przestały być jedynie wyróżnikiem, a stały się rynkowym standardem. Wyjaśniają to eksperci Colliers, Panattoni, JLL, EPP oraz MLP Group. Zapraszamy do lektury. Redakcja Omnichannel VOICE

OBSERWUJ NASZE SOCIAL MEDIA

/4

/6

/ 15

/ 41

TEMAT NUMERU

RETAIL

CYFROWA TRANSFORMACJA

„Kupiliśmy marzenie”. Prezes VRG zdradza kulisy przejęcia Lilou i plan budowy jubilerskiego lidera

Strategia odporności. Plaza Management nie boi się „śmierci” galerii handlowych

Jeden system, tysiące lokalizacji. Nowy standard operacyjny dla sieci handlowych

/6

TREŚCI

SPIS

/ 16 Za kulisami nowoczesnego centrum handlowego. Jak dziś wygląda praca dyrektora technicznego?

/ 20 Ruszyła rozbudowa Galerii Wiślanka. Silny debiut w Żorach – TK Maxx

/ 26

/ 42 Sztuczna inteligencja w e-commerce – jak korzystać z niej zgodnie z prawem?

/ 46 Koniec Eldorado i mitu omnichannel. Witamy w erze bezwzględnej wygody i cyfrowego wycieńczenia

W retailu sukces nie jest już gwarantowany. Nowe zasady gry na rynku parków handlowych

/ 47

/ 28

/ 48

Community czy community washing? Retail jako obywatel miasta

/ 32 Parki handlowe? Z pewnością ich nie wykluczamy

/ 36 Rynek wyrósł poza jedną definicję

/ 40

Algorytmiczna półka

5\

/ 49

/ 65

/ 75

LOGISTYKA

ODPOWIEDZIALNY BIZNES

PERSONALIA

19 rynków, jeden standard. Nieznana strona łańcucha dostaw Pepco

Zielony certyfikat? To już nie atut, to standard

/ 50

/ 66

Personalia

/ 76

Diabeł tkwi w szczegółach. Jak precyzyjne zapisy w umowie najmu chronią budżet najemcy magazynowego

/ 56 Szybkie dostawy od kuchni: strategie, dane i wyzwania operacyjne

/ 60

WYDAWCA: I&W Media Group s.c., ul. Ogrodowa 7/64, 00­‑893 Warszawa, NIP:5223206296, REDAKCJA: Łukasz Izakowski, e­‑mail: l.izakowski@omnichannelnews.pl. tel. +48 504 271 945, Wojciech Wojnowski, e­‑mail: w.wojnowski@omnichannelnews.pl, tel. +48 666 291 476, KONTAKT: redakcja@omnichannelnews.pl MARKETING: Julia Szymańczyk, j.szymanczyk@omnichannelnews.pl, tel. +48 728 592 491 REKLAMA: reklama@omnichannelnews.pl SKŁAD: Szymon Bolek, Studio Grafpa, www.grafpa.pl PRENUMERATA: https://omnichannelnews.pl/omnichannel­‑voice/ Copyright © 2025 Omnichannel VOICE. Wszelkie materiały publikowane w czasopiśmie są objęte ochroną prawa autorskiego. Za treść reklam i ogłoszeń redakcja nie odpowiada.

TEMAT NUMERU

Fot. VRG S.A.

/6

7\

TEMAT NUMERU

„Kupiliśmy marzenie”. Prezes VRG zdradza kulisy przejęcia Lilou i plan budowy jubilerskiego lidera Grupa VRG nie szukała marki wystawionej na sprzedaż. Sama zapukała do drzwi właścicieli Lilou. Za przejęciem brandu stoi jednak znacznie większy plan. VRG chce wykorzystać jego potencjał, przyspieszyć rozwój segmentu jubilerskiego i zbudować najsilniejszego gracza na polskim rynku. O tym opowiada redakcji Mateusz Kolański, prezes VRG S.A.

ROZMAWIAŁ: WOJCIECH WOJNOWSKI, OMNICHANNEL VOICE

G

rupa VRG zaskoczyła rynek przejęciem marki biżuteryjnej Lilou. Co sprawiło, że właśnie ten brand uznaliście za najlepsze uzupełnienie segmentu jubilerskiego W.KRUK? To była dla Was okazja rynkowa czy element większej, wcześniej zaplanowanej strategii? MATEUSZ KOLAŃSKI: Zacznę od szerszego kontekstu. Strategiczna wizja Grupy VRG powstała kilkanaście lat temu i od początku zakładała budowę organizacji opartej na silnych, rozpoznawalnych

markach – domu marek. Niektórzy mówili nawet o polskim LVMH, oczywiście mocno na wyrost (uśmiech). Choć w kolejnych latach tę strategię realizowano z różną intensywnością, obecnemu zarządowi jest ona bardzo bliska. Naszym kluczowym celem jest rozwijanie Grupy VRG poprzez marki, które zachowują dużą autonomię. To bardzo świadoma decyzja. Po prostu nie chcemy zatracić ich unikalnego charakteru ani tego, co zbudowały przez te wszystkie lata. Każda marka ma własną historię, własnych klientów, a także własną tożsamość.

Dlatego w każdej marce obszary odpowiadające za produkt, marketing czy komunikację pozostają od siebie niezależne. Oczywiście mamy centra wspólne, jednak wszystko, co buduje wyjątkowość marki z perspektywy klienta, pozostaje w jej rękach. Wracając do Lilou: jesteśmy szczególnie dumni ze sposobu, w jaki marka dołączyła do Grupy VRG. Czy zatem pierwsze kroki polegały na przeprowadzeniu analizy rynku biżuteryjnego w Polsce i wyszukiwaniu ciekawych okazji?

/8

M.K.: Punktem wyjścia nie była analiza rynku jubilerskiego, lecz analiza nas samych. Zastanawialiśmy się, gdzie jesteśmy jako organizacja, jakie mamy źródła wzrostu oraz które obszary rozwijają się najlepiej. Przyglądaliśmy się zarówno naszym mocnym, jak i słabym stronom. Grupa VRG działa w dwóch segmentach: fashion i jubilerskim. W części fashion mamy cztery marki, które w ostatnich latach mierzyły się ze swoimi problemami. Zespół wykonał jednak ogromną pracę i, co ważne, sprawił, że segment fashion po latach zaczął pozytywnie kontrybuować do wyniku Grupy. Z drugiej strony mamy segment jubilerski, który w ostatnich latach performował bardzo dobrze, choć opierał się tylko na jednej marce. Ostatnie lata wykorzystaliśmy na rozwój W.KRUK. Sprzedaż rosła zarówno w ujęciu like-for-like, jak i dzięki nowym otwarciom. W pewnym momencie zadaliśmy sobie jednak fundamentalne pytanie: jak długo możemy rosnąć wyłącznie poprzez otwieranie kolejnych salonów w Polsce? W.KRUK jest konceptem przeznaczonym przede wszystkim do dobrych galerii handlowych i nie pasuje do parków handlowych. Na rynku co prawda wciąż są atrakcyjne lokalizacje, ale coraz częściej kolejne otwarcia oznaczają miejsca o niższym potencjale sprzedażowym, a nowe salony będą generowały niższą sprzedaż z metra kwadratowego. Było jasne, że zbliżamy się do granicy efektywnej ekspansji. Warto przy tym zwrócić uwagę na pozycję W.KRUK. To jeden z trzech największych graczy jubilerskich w Polsce, który mimo najmniejszej sieci dystrybucji może pochwalić się najwyższą rentownością na rynku. Po analizie wewnętrznej i perspektyw dalszego rozwoju kierunek dla Grupy był więc jasny: powinniśmy wzmocnić nasz segment biżuteryjny. Podjęliśmy więc dwie decyzje. Pierwszą była ekspansja zagraniczna, której efektem jest rozwój W.KRUK na Węgrzech. To klasyczny projekt typu greenfield: wymaga cierpliwości, dużego kapitału i gotowości do ponoszenia kosztów rozwoju, zanim projekt zacznie generować satysfakcjonujące wyniki finansowe. Drugą drogą była akwizycja. Pozostawało jednak pytanie: co warto przejąć? Bazując na wewnętrznych doświadczeniach,

TEMAT NUMERU

od początku zakładaliśmy, że nie chcemy kupować marki podobnej do W.KRUK. Po analizie rynku uznaliśmy, że tylko jedna naprawdę pasuje do naszej strategii: Lilou. Proces jej przejęcia był długi i niezwykle ciekawy. To oznacza, że od początku wiedzieliście, iż nie chcecie kupić kolejnej klasycznej marki jubilerskiej? M.K.: Dokładnie tak. Pomimo tego, że była taka możliwość… Przez dłuższy czas w procesie sprzedaży była marka Jubitom, ale nas nie interesował podmiot, który dociera do podobnej grupy klientów jak W.KRUK, Apart czy YES. Zresztą proces akwizycji można prowadzić na różne sposoby. Pierwszym jest odpowiedź na ofertę sprzedaży marki lub firmy. Właściciel otwarcie sygnalizuje wówczas gotowość do przeprowadzenia transakcji, informacja trafia na rynek, a potencjalni inwestorzy składają swoje oferty. W takim procesie bardzo często decyduje cena. Dobrym przykładem jest właśnie Jubitom, który był oferowany wielu graczom z branży i ostatecznie znalazł nabywcę. Jest też inne podejście. Podejrzewam, że wspomni Pan o marce odzieżowej Próchnik, która została wchłonięta przez spółkę G8? M.K.: Tak, to dobry przykład. Próchnik był marką, która zniknęła z rynku. W takim przypadku kupuje się przede wszystkim rozpoznawalność i sentyment konsumentów, licząc, że markę uda się odbudować. To jednak bardzo trudne, bo trzeba praktycznie od podstaw odtworzyć sieć sprzedaży i organizację. Mam podobne doświadczenie z sektora FMCG. Nasza rodzinna firma Colian kupiła od syndyka markę napojów Helena, której przez blisko dwa lata nie było na rynku. To był podobny przypadek i trudna przeprawa. Wracając do przejęcia podmiotu, który nieprzerwanie prowadzi działalność operacyjną i jest wystawiony na sprzedaż, zwykle mamy do czynienia z jednym z dwóch przypadków: komuś idzie bardzo źle i jest to klasyczny fire sale albo idzie świetnie, bo właściciel od pewnego czasu przygotowuje firmę do sprzedaży.

Butik Lilou w Złotych Tarasach

9\

TEMAT NUMERU

My nie poszliśmy żadną z powyższych dróg, bo Lilou nie było wystawione na sprzedaż. To my zapukaliśmy do drzwi Magdaleny i Yves’a z propozycją rozmowy. I na tym polega wyjątkowość tej transakcji.

W pierwszym przypadku kupujemy biznes z problemami i próbujemy go wyprowadzić na prostą. W drugim trzeba uważać na wynik finansowy przygotowany pod transakcję. Gdy horyzont właściciela się skraca, może on ograniczać inwestycje i koncentrować się na poprawie bieżących parametrów, aby uzyskać jak najwyższą wycenę. Utrzymanie takiego wyniku po przejęciu bywa trudne. My nie poszliśmy żadną z powyższych dróg, bo Lilou nie było wystawione na sprzedaż. To my zapukaliśmy do drzwi Magdaleny i Yves’a z propozycją rozmowy. I na tym polega wyjątkowość tej transakcji. Przekonanie założycieli rodzinnej firmy, którzy przez lata rozwijali własny biznes i wcale nie myśleli o sprzedaży, było ogromnym wyzwaniem. Takie firmy kupuje się najtrudniej. Dla nas miało to jednak ogromną wartość, bo kupowaliśmy nie bieżący wynik, lecz potencjał. Lilou rozwijało się bardzo dobrze, a jednocześnie miało dużą przestrzeń do dalszego skalowania. Wiedzieliśmy, że możemy wykorzystać nasze doświadczenie w rozwoju sieci sprzedaży, nie naruszając DNA marki. I właśnie takiego biznesu szukaliśmy. Czy jednym z elementów tego potencjału jest także zmieniające się podejście do rozwoju sieci sprzedaży? M.K.: Dziś zmienia się filozofia rozwoju całego rynku retail. Jeszcze kilka lat temu

sukces mierzono przede wszystkim liczbą sklepów. Teraz coraz więcej firm widzi, że ważniejsza od samej liczby punktów jest jakość sieci. My poszliśmy tą drogą wcześniej. Jesteśmy prawdopodobnie pierwszym dużym polskim retailerem, który pokazuje, że można zmniejszać powierzchnię handlową, a jednocześnie zwiększać sprzedaż. Nie trzeba być obecnym na każdym rogu i ponosić związanych z tym gigantycznych kosztów. Ważniejsze jest zbudowanie racjonalnej, zdrowej i efektywnej sieci sklepów. Podobne zjawisko można zauważyć również w innych segmentach rynku. Firmy coraz częściej optymalizują powierzchnię sprzedaży, jednocześnie poprawiając wyniki. M.K.: To naturalny kierunek. W pewnym momencie koszt dotarcia do klienta zaczyna przewyższać korzyść związaną ze sprzedażą produktu. Wspomniał Pan, że sam proces przejęcia Lilou był niezwykle ciekawy. Czy coś szczególnie Państwa zaskoczyło w marce? M.K.: Nie było niczego, co można by nazwać dużym zaskoczeniem. Od początku wiedzieliśmy, że przejmujemy firmę rodzinną, działającą w zupełnie innym modelu niż VRG. Grupa VRG jako spółka publiczna działa według sformalizowanych standardów rachunkowości, raportowania i zarządzania, więc naturalnie spodziewaliśmy się pewnych różnic organizacyjnych. Lilou było i jest jednak prowadzone bardzo profesjonalnie. Nie znaleźliśmy żadnych ukrytych problemów ani – mówiąc kolokwialnie – trupów w szafie. Naszą uwagę zwróciła przede wszystkim struktura organizacyjna. Marka działała poprzez kilka spółek odpowiadających za różne kanały sprzedaży, między innymi sklepy uliczne i salony w galeriach handlowych. Biznesowo największym zaskoczeniem był udział salonów ulicznych. Blisko połowa całej sieci działa właśnie w takich lokalizacjach, co na polskim rynku retail jest ewenementem. Bardzo pozytywnie oceniliśmy także konsekwencję, z jaką Lilou prowadzi

/ 10

politykę cenową. Marka nie buduje sprzedaży poprzez ciągłe promocje i głębokie rabaty. Potrafi skutecznie sprzedawać produkty w cenach regularnych. To ogromna wartość i jeden z elementów, których absolutnie nie chcemy zmieniać.

TEMAT NUMERU

Wśród polskich marek o porównywalnej skali trudno znaleźć drugą, która tak konsekwentnie chroni cenę regularną. Lilou ma ponad 50 sklepów, a mimo to nie opiera sprzedaży na promocjach. Jestem pod wrażeniem konsekwencji założycieli. Tego know-how nie chcemy stracić. Skoro Lilou nie było wystawione na sprzedaż, to co zadecydowało o sukcesie rozmów z właścicielami marki?

MATEUSZ KOLAŃSKI Prezes VRG S.A. Prawnik, menedżer oraz specjalista w dziedzinie marketingu. Mateusz Kolański ukończył studia prawnicze na Uniwersytecie Wrocławskim w 2013 roku, zdobywając wiedzę z zakresu prawa. Następnie kontynuował edukację w Szkole Głównej Handlowej, gdzie w 2014 roku specjalizował się w marketingu i strategiach marketingowych. Dodatkowo, w latach 2015–2016, ukończył studia podyplomowe również w Szkole Głównej Handlowej – Akademia Spółek, pogłębiając swoją wiedzę z zakresu zarządzania przedsiębiorstwami. W 2014 roku rozpoczął aplikację adwokacką, aż do uzyskania uprawnień zawodowych adwokata. W grudniu 2023 roku ukończył studia w Szkole Głównej Handlowej uzyskując tytuł Master of Business Administration. Jego kariera zawodowa obejmuje różnorodne doświadczenia, począwszy od pracy jako przedstawiciel handlowy w Jutrzenka S.A., poprzez marketing w tej samej firmie, aż do pomocy prawnej w Impel S.A. oraz paralegal w kancelarii prawniczej Dewey & LeBoeuf Grzesiak s.k. Kolejne lata spędził jako pomoc prawna w Colian S.A. i aplikant adwokacki w Kancelarii Adwokackiej Leszka Zgutki. Od stycznia 2015 roku do listopada 2023 roku był członkiem Zarządu w iPrawnicy Sp. z o.o., a od lutego 2016 roku do listopada 2023 roku pracował w Colian sp. z o.o., pełniąc funkcję prawnika, prokurenta oraz doradcy Zarządu. Mateusz Kolański został powołany w skład Rady Nadzorczej VRG S.A. w styczniu 2021 roku. Od czerwca 2021 roku do listopada 2023 roku pełnił funkcję Przewodniczącego Rady Nadzorczej VRG S.A. W dniu 28 listopada 2023 roku został powołany na stanowisko Prezesa Zarządu VRG S.A. Od grudnia 2023 roku pełni również funkcję Przewodniczącego Rady nadzorczej w spółce DCG S.A.

M.K.: Myślę, że kluczowe było znalezienie wspólnej wizji rozwoju marki. Ogromną rolę odegrał w tym mój kolega z zarządu, Łukasz Bernacki, który sprawił, że to, co wymyśliliśmy po naszej stronie, zakiełkowało również w głowach założycieli Lilou. To nie była firma przygotowana do sprzedaży. Założyciele cały czas chcieli ją rozwijać, dlatego ten proces był tak trudny i tak wyjątkowy. Proszę zatem wskazać ten kluczowy element, który przesądził o wartości transakcji? M.K.: Jest takie powiedzenie: „Rzecz jest warta tyle, ile ktoś chce za nią zapłacić”. My podeszliśmy jednak do wyceny analitycznie. Najważniejsze było dla nas to, jaką wartość Lilou może w przyszłości wygenerować dla Grupy VRG. Nie patrzyliśmy więc wyłącznie na historyczne wyniki, lecz przede wszystkim na potencjał wzrostu i wartość dodaną dla całej Grupy. Drugim parametrem była jakość biznesu. Przejmowaliśmy stabilną, rentowną i bardzo dobrze zarządzaną spółkę, generującą zdrowe przepływy pieniężne. To oczywiście znalazło odzwierciedlenie w wycenie. Dlatego w umowie dodatkowo wprowadziliście mechanizm earn-out? M.K.: Tak. Zależało nam na zachowaniu unikalnego charakteru marki i na tym, by zespół, który ją stworzył, pozostał zaangażowany przynajmniej do bezpiecznego przekazania sterów. Mechanizm earn-out wiąże część wynagrodzenia z osiągnięciem określonego wyniku finansowego Lilou w kolejnych

latach. Dzięki temu obie strony pracują na ten sam wynik. To był pierwszy taki mechanizm w transakcjach, przy których pracowałem i kolejny powód, dla którego przejęcie Lilou było wyjątkowe. Jak wygląda współpraca z założycielami marki? M.K.: Bardzo dobrze. Od kilku miesięcy współpracujemy z Magdaleną Mousson-Lestang, która pozostaje prezesem zarządu Lilou. Magda powiedziała po transakcji: „Wydałam swoją jedyną córkę za mąż za W.KRUK i teraz już razem będą rozwijać rynek jubilerski”. Dla nas to olbrzymi komplement. Założyciele doskonale znają markę i jej klientów. Tego know-how nie da się zastąpić z dnia na dzień. Jak dziś wygląda integracja Lilou z Grupą VRG? Które obszary i struktury udało się już połączyć, a które pozostają całkowicie niezależne? Jakie realne korzyści zyskuje marka będąca w Waszym portfolio? M.K.: Od początku mieliśmy określony plan dla marki Lilou. Ten projekt nie jest oparty na klasycznej synergii. To zupełnie inna historia. Kupiliśmy marzenie, markę z ogromnym potencjałem wzrostu, a naszym zadaniem jest go wykorzystać bez zmiany jej charakteru. Oczywiście są obszary, w których bardzo szybko pojawiają się korzyści wynikające z przynależności do dużej grupy. Jednym z nich jest rozwój inwestycyjny i negocjacje powierzchni z właścicielami centrów handlowych. Mamy dużą wiedzę w realizacji strategii leasingowej. W Grupie VRG funkcjonuje wspólny zespół odpowiedzialny za ekspansję większości naszych marek. Doświadczenie naszych ekspertów od początku wykorzystujemy również przy rozwoju sieci butików Lilou. Drugim elementem jest wsparcie organizacyjne. Jako właściciel posiadający 100 proc. udziałów wprowadziliśmy do zarządu Lilou dwie doświadczone menedżerki odpowiadające za finanse oraz obszar produktu.

Od planowanego przeglądu po nagłą awarię. Obsługujemy technicznie ponad 15 000 sklepów i 130 wiodących sieci retail w całej Europie.

We keep retail running

/ 12

To osoby, które od wielu lat pracują w naszej organizacji i doskonale znają standardy funkcjonowania Grupy VRG. Świadomie zdecydowaliśmy się oddelegować właśnie naszych najlepszych ekspertów, bo założyciele marki będą w strukturach spółki tylko przez jakiś czas. Zależy nam z jednej strony na transferze naszego know-how do Lilou, ale z drugiej również na tym, abyśmy sami mogli uczyć się od zespołu, który stworzył tę markę. To proces dwustronny. Założyciele pozostają zaangażowani w rozwój firmy i chcemy wykorzystać ich doświadczenie oraz unikalne know-how. Jednocześnie stopniowo przenosimy do organizacji najlepsze praktyki wypracowane w VRG. To oznacza, że integracja spółki Lilou z Grupą VRG nie polega na narzucaniu gotowych rozwiązań? M.K.: Zdecydowanie nie. Każda organizacja ma własną kulturę i sposób działania. Grupa VRG, W.KRUK i Lilou nie są tu wyjątkiem. Nie chodzi o zastąpienie jednej kultury drugą, tylko o ich dobre połączenie. Można przejąć firmę i od razu wymienić zarząd, wprowadzając zewnętrznego menedżera. Nie jestem fanem tego rozwiązania, bo taka osoba nie zna ani przejętego biznesu, ani organizacji właściciela. Można też zostawić spółkę całkowicie samodzielną i pełnić wyłącznie rolę pasywnego inwestora. Tego również nie czuję. My wybraliśmy trzecią drogę: stopniowy transfer wiedzy i kultury organizacyjnej w obu kierunkach. Z mojego punktu widzenia to najlepsze rozwiązanie. Dzięki temu, jako właściciel, mamy swoich przedstawicieli w spółce, a jednocześnie zachowujemy kompetencje ludzi, którzy przez lata budowali Lilou. Czy już widać konkretne efekty współpracy w zakresie kosztów dystrybucji produktów, zakupów kruszców czy negocjacji umów najmu? Co generalnie Grupa VRG może dać Lilou i odwrotnie? M.K.: Najbardziej oczywistym przykładem jest skala. Jako Grupa VRG mamy w relacjach z właścicielami galerii inną pozycję negocjacyjną niż pojedyncza marka.

TEMAT NUMERU

Ale korzyści działają w obie strony. W.KRUK ma duże doświadczenie w złocie, diamentach i srebrze, a siłą Lilou są personalizacja i biżuteria pozłacana. Każda strona wnosi więc inne kompetencje. Z zewnątrz mogłoby się wydawać, że VRG po prostu kupiło kolejną markę jubilerską. Nic bardziej mylnego. Lilou różni się od W.KRUK produktem, grupą docelową, sposobem komunikacji, wyglądem sklepów i emocjami towarzyszącymi zakupowi. Uzupełnia nasze portfolio, a nie jest drugą wersją W.KRUK. Widzę, że spojrzał Pan na moje nadgarstki. Na lewej ręce mam zegarek kupiony w W.KRUK, a na prawej bransoletki Lilou. Każda z tych rzeczy ma dla mnie inne znaczenie i każda niesie ze sobą inną wartość i inne emocje (uśmiech). Pewnie inną historię.

Warto dodać, że polski konsument jeszcze podchodzi do zakupu biżuterii jak do lokaty kapitału. W swoim czasie był olbrzymi boom na zegarki marki Rolex, bo w niektórych gazetach podkreślano, że jest to dobry produkt do inwestowania. Wartość tych zegarków rosła. Lilou odpowiada na zupełnie inne potrzeby. Jak duża jest dziś rozpoznawalność marki Lilou? M.K.: Jest bardzo dobra. Oczywiście nie chciałbym operować konkretnymi wskaźnikami znajomości marki, ale z naszych analiz wynika, że jest silnie zakorzeniona w świadomości polskich konsumentów. Powiedział Pan wcześniej, że kupiliście „marzenie”. Jak dziś definiuje Pan to marzenie i jaką ma perspektywę?

Skoro klienci byli gotowi specjalnie jechać do sklepów ulicznych Lilou, to znaczy, że marka sama generuje ruch. Teraz ten ruch może trafić także do galerii. To ważny argument, bo ich odwiedzalność jest dziś pod presją.

M.K.: Muszę powiedzieć szczerze: lewa ręka to zabawna historia związana z kupnem tego zegarka. Prawa ręka to emocje. Jedną bransoletkę dostałem od Lilou po zakończeniu transakcji, drugą od współpracowników po narodzinach córki, a trzecią kupiłem sam, żeby dopełnić kompozycję (uśmiech). Za każdym produktem kryje się więc jakaś historia. Biżuteria sama w sobie jest produktem emocjonalnym. Kupujemy ją, aby celebrować ważne momenty, wyrażać uczucia albo sprawić komuś przyjemność. M.K.: Lilou doskonale rozumie ten sposób myślenia. Jest marką opartą na personalizacji i bardziej prezentową. Natomiast W.KRUK pozostaje marką klasyczną, dystyngowaną i funkcjonującą w wyższym segmencie rynku.

M.K.: Moim celem jest zbudowanie najsilniejszej grupy jubilerskiej, abyśmy byli najlepsi w Polsce. Mam na myśli zarówno wartość sprzedaży, jak i rentowność. Jestem przekonany, że Lilou może odegrać w realizacji tego celu bardzo ważną rolę. Marce W.KRUK trudniej byłoby skutecznie zaadresować segment klientów, który ma Lilou, ponieważ każda marka ma swoją naturalną grupę odbiorców i nie da się być atrakcyjnym dla wszystkich. Lilou otwiera przed nami zupełnie nowe możliwości. Dzięki tej marce możemy zbudować silną dystrybucję, rozwijać sieć sprzedaży w innym formacie, bo możemy otworzyć dodatkowo kilkadziesiąt nowych sklepów. Jest oczywiście także element rywalizacji. Polski rynek jubilerski jest bardzo konkurencyjny. Działają na nim trzej

/ 14

wielcy gracze: Apart, YES i W.KRUK. Uważam, że po tej transakcji mamy najbardziej zdywersyfikowaną ofertę. W.KRUK jest bardzo mocny w segmencie luksusowym, zarówno w biżuterii, jak i zegarkach, a Lilou trafia do klientów szukających innych emocji i innego sposobu relacji z biżuterią. W dłuższej perspektywie markę Lilou można też skalować na innych rynkach europejskich. To unikatowy koncept oparty na personalizacji, która jest dziś bardzo silnym trendem. Widać to choćby po Pandorze, największym jubilerze na świecie. Pandora oferuje grawerowanie w każdym sklepie. Marka Lilou dostrzegła ten trend kilka lat wcześniej. Jednym z największych atutów Grupy VRG jest również możliwość wejścia sieci Lilou do centrów handlowych, które potrzebują nowych marek. M.K.: Tak. Klient, przychodząc do galerii handlowej, oczekuje wyboru. Różnorodność marek zwiększa atrakcyjność całego obiektu. Lilou jest pod tym względem wyjątkowym konceptem. Dotychczas marka była obecna tylko w około 20 galeriach, a połowa salonów działała przy ulicach handlowych. Dziś możemy zaoferować właścicielom galerii markę, która nie tylko uzupełnia ofertę biżuteryjną, ale sama przyciąga klientów. Skoro klienci byli gotowi specjalnie jechać do sklepów ulicznych Lilou, to znaczy, że marka sama generuje ruch. Teraz ten ruch może trafić także do galerii. To ważny argument, bo ich odwiedzalność jest dziś pod presją. Czy oznacza to, że Lilou stawia na kluczowe galerie handlowe? M.K.: Takie jest nasze założenie. Uważam, że trzeba być w najlepszych galeriach i w ich najlepszych lokalizacjach. To jest nasz priorytet na dziś. Przed nami wciąż pozostaje wiele atrakcyjnych obiektów na rynku, ale koncentrujemy się głównie na najbardziej prestiżowych galeriach handlowych.

TEMAT NUMERU

Dobrym przykładem są otwarcia salonów Lilou w warszawskich Złotych Tarasach i Galerii Rzeszów. Właśnie takich lokalizacji szukamy na obecnym etapie. Dużo mówi się dziś o strategiach omnichannel w sieciach handlowych. Jak na tym tle wygląda sprzedaż biżuterii w internecie? Czy jest to trudne? M.K.: Sprzedaż biżuterii online jest bardziej wymagająca niż w wielu innych kategoriach, przede wszystkim ze względu na wartość przesyłki i potrzebę zaufania. Nie oznacza to jednak, że nie można jej skutecznie rozwijać. W.KRUK jest dobrym przykładem: w pierwszym kwartale odnotowaliśmy kilkudziesięcioprocentowy wzrost sprzedaży internetowej. Ten kanał będzie rósł. U Pandory udział sprzedaży online sięga około 25 proc., co w jubilerstwie jest bardzo wysokim wynikiem. To naprawdę duża skala. M.K.: Pandora ma jeden z najlepiej dopracowanych sklepów internetowych na rynku. To poziom najlepszych globalnych marek. Jest więc od kogo się uczyć. Największym wyzwaniem nie jest jednak sam kanał internetowy, lecz stworzenie doświadczenia możliwie bliskiego wizycie w salonie.

Czy w przypadku biżuterii stworzenie takiego doświadczenia jest trudniejsze niż w modzie? M.K.: W segmencie fast fashion klient zwykle sam wybiera produkt z wieszaka; podobny proces można odtworzyć online. W naszych markach integralną częścią zakupu jest obsługa. W salonie jubilerskim praktycznie każda transakcja odbywa się z udziałem doradcy: trzeba podać produkt, pomóc dobrać rozmiar, a w Lilou często także go spersonalizować. To właśnie ten element musimy przenieść do świata cyfrowego. Klient online przechodzi proces samodzielnie, więc potrzebuje bardzo dobrej ścieżki personalizacji, wizualizacji produktu i narzędzi doboru rozmiaru. Bez tego nie uzyskamy doświadczenia porównywalnego z wizytą w salonie. Czy personalizacja biżuterii będzie nadal kluczową przewagą marki Lilou? M.K.: Bez wątpienia. Lilou od lat rozwija kompetencje właśnie w tym obszarze. Personalizacja nie polega wyłącznie na wygrawerowaniu imienia czy daty. To możliwość stworzenia produktu, który będzie opowiadał historię klienta. Dlatego biżuteria ta wywołuje tak silne emocje.

To właśnie dlatego coraz częściej mówi się o unified commerce zamiast klasycznym omnichannelu? M.K.: Zdecydowanie. Nie ma znaczenia, czy klient odwiedza salon, czy sklep internetowy; w obu kanałach powinien otrzymać ten sam poziom obsługi i poczuć to samo. Do tego konsekwentnie dążymy we wszystkich markach Grupy VRG. Klient internetowy nie może być traktowany jako klient drugiej kategorii. Jest dla nas równie ważny, jak ten, który przychodzi do salonu. Co więcej, bardzo często jest to ta sama osoba, swobodnie przemieszczająca się między kanałami. Dlatego nie traktujemy e-commerce’u i offline’u jako dwóch odrębnych światów. To jeden ekosystem.

VRG S.A. jest spółką notowaną na Giełdzie Papierów Wartościowych w Warszawie S.A. od 1993 r. Grupa Kapitałowa VRG S.A. specjalizuje się w projektowaniu oraz dystrybucji wysokiej jakości kolekcji mody dla kobiet i mężczyzn oraz biżuterii i zegarków luksusowych. Jest właścicielem marek: Vistula, Bytom, Wólczanka, Deni Cler Milano, W.KRUK oraz Lilou. Grupa koncentruje się na zarządzaniu markami, projektowaniu odzieży i biżuterii oraz rozwoju własnej sieci sprzedaży w modelu omnichannel, w dwóch głównych segmentach: odzieżowym i jubilerskim. Działalność Grupy obejmuje również rynki zagraniczne – marka W.KRUK rozwija sieć salonów m.in. na Węgrzech.

RETAIL Strategia odporności. Plaza Management nie boi się „śmierci” galerii handlowych

/ 16 Za kulisami nowoczesnego centrum handlowego. Jak dziś wygląda praca dyrektora technicznego?

/ 20 Ruszyła rozbudowa Galerii Wiślanka. Silny debiut w Żorach – TK Maxx

/ 26 W retailu sukces nie jest już gwarantowany. Nowe zasady gry na rynku parków handlowych

/ 28 Community czy community washing? Retail jako obywatel miasta

/ 32 Parki handlowe? Z pewnością ich nie wykluczamy

/ 36 Rynek wyrósł poza jedną definicję

/ 40

/ 16

RETAIL

Strategia odporności. Plaza Management nie boi się „śmierci” galerii handlowych

ROZMAWIAŁ: ŁUKASZ IZAKOWSKI, OMNICHANNEL VOICE

Fot. Plaza Management

Rynek centrów handlowych w Polsce przechodzi obecnie proces ewolucji. W dobie postępującej optymalizacji portfeli, rosnącego znaczenia standardów ESG oraz dynamicznych zmian w nawykach konsumenckich, zarządzanie obiektami wymaga nie tylko elastyczności, ale przede wszystkim głębokiego, strategicznego podejścia do każdej lokalizacji z osobna. O wyzwaniach, nowych trendach oraz przyszłości portfela Plaza Management rozmawiamy z Moniką Alicka-Yiannacos, Country Director firmy.

17 \

RETAIL

Ś

ledząc najnowsze raporty branżowe, można odnieść wrażenie, że rynek centrów handlowych znajduje się w swoistej defensywie. Słyszymy o zamykaniu obiektów, ryzyku kanibalizacji czy spadkach nastrojów konsumentów. Czy w obiektach zarządzanych przez Plaza Management odczuwają Państwo te globalne niepokoje, o których donoszą media? MONIKA ALICKA-YIANNACOS: Muszę przyznać, że zjawisko, o które Pan pyta, jest w mojej ocenie bardzo selektywne. Raporty różnych instytutów często pokazują sprzeczne dane, co w dużej mierze wynika z odmiennych metodologii liczenia footfallu czy samych obrotów. Z naszej perspektywy sytuacja wygląda znacznie bardziej stabilnie. O ile wcześniejsze wydarzenia geopolityczne, takie jak początek wojny w Ukrainie, rzeczywiście miały odczuwalny wpływ na nastroje najemców i klientów, o tyle obecna sytuacja globalna nie przekłada się w sposób bezpośredni na nasze obiekty. W naszych centrach notujemy konsekwentne wzrosty obrotów, a odwiedzalność utrzymuje się na stabilnym lub rosnącym poziomie. Trudno zatem mówić o jakimkolwiek kryzysie. Warto jednak podkreślić, że specyfika naszych obiektów daje nam naturalną odporność na tego typu zawirowania. Często odgrywając rolę jedynych lub największych centrów handlowych w swoich regionach (secondary cities), utrzymujemy stabilną i silną pozycję rynkową. W branży często mówi się o „śmierci” klasycznych galerii handlowych. Czy to w Państwa opinii realne zagrożenie, czy raczej wyolbrzymiony medialnie trend? M.A.-Y.: To zjawisko postrzegam bardziej jako negatywny PR dla całej branży. Każdy przypadek zamknięcia, czy też zapowiedzi zamknięcia obiektu, czy to Kraków Plaza, Galerii Malta, czy ostatnio warszawskiego Klifu, to indywidualna historia, którą należy analizować w kategoriach case-by-case. Jeśli obiekt przestał generować zysk, a wartość gruntu pod zabudowę mieszkaniową w danej lokalizacji jest ogromna, zmiana funkcji jest racjonalną decyzją biznesową właściciela, a nie dowodem na upadek branży. W naszych obiektach nie widzimy takiego zagrożenia. Konsekwentnie realizujemy naszą strategię, która polega na byciu dla lokalnej społeczności swoistą miejską agorą, a nie tylko miejscem do zrobienia zakupów. Warto zauważyć, że rynek w pewnym momencie sam zweryfikował swoje możliwości i wielu deweloperów odeszło od ryzykownych projektów. Dzięki temu, moim zdaniem, w Polsce nie ma wielu obiektów, którym realnie grozi zamknięcie.

Przejdźmy do konkretów i Państwa bieżących projektów. Leszno to dla Was ważny punkt na mapie inwestycyjnej – co kluczowego dzieje się tam w tym momencie? M.A.-Y.: Leszno rzeczywiście zajmuje szczególne miejsce w naszej strategii. To niezwykle fascynujący rynek – z jednej strony kameralny pod względem liczby mieszkańców, z drugiej zaś, dzięki lokalizacji między dwiema dużymi aglomeracjami, wyróżniający się ponadprzeciętną siłą nabywczą oraz klientem doskonale obeznanym z rynkowymi trendami. Obecnie finalizujemy ponad 2-letni proces inwestycyjny, w wyniku którego zwiększyliśmy powierzchnię najmu Galerii Leszno o ponad 6000 mkw. W zeszłym roku oddaliśmy do użytku pierwszy etap rozbudowy – park handlowy ze sklepami TK Maxx, Woolworth oraz Drogerie DM. W sierpniu tego roku zakończyliśmy budowę nowego, dwupoziomowego skrzydła w głównym budynku centrum. Otworzyły się tam klub fitness Xtreme Fitness oraz największy w Polsce salon marki New Yorker, zrealizowany według najnowszego konceptu sieci. Równolegle prowadzimy zakrojone na szeroką skalę prace modernizacyjne. Już w trzecim kwartale tego roku sfinalizujemy remont wszystkich łazienek, kompleksową wymianę mebli w strefie food court oraz odświeżenie elewacji całego obiektu. Z kolei w czwartym kwartale tego roku nastąpi wyczekiwane przez klientów otwarcie pierwszego w Lesznie sklepu Sports Direct. Marka zajmie powierzchnię ponad 1500 mkw. w Parku Leszno – obiekcie działającym od 2016 roku, który wraz z nowszym parkiem handlowym z 2025 roku współtworzy nasz kompleks. Skoro mówimy o optymalizacji, czy budowa parków handlowych jest receptą na problem z dostępnością powierzchni w galeriach? M.A.-Y.: Zdecydowanie tak. Często pozyskanie dużej, połączonej powierzchni wewnątrz istniejącego obiektu jest niemożliwe, a rezygnacja z dotychczasowych, dobrze radzących sobie najemców po prostu nie ma uzasadnienia biznesowego. Klienci przyzwyczaili się już do wygody, jaką oferują parki handlowe, dzięki czemu synergia między tradycyjną galerią a dobudowanym parkiem działa bez zarzutu. Widząc, jak świetnie ten model sprawdził się w Lesznie, przenieśliśmy to rozwiązanie do Torunia, gdzie dobudowanie nowej przestrzeni pozwoliło nam wprowadzić takich operatorów jak Jula i Jysk, znacząco poszerzając ofertę centrum o asortyment domowo-ogrodowy. Warto podkreślić, że poziom komercjalizacji w całym naszym portfelu jest niezwykle stabilny i oscyluje wokół 99 proc. W sytuacjach, gdy fizyczna rozbudowa obiektu nie jest możliwa, wdrażamy przemyślane – i często długofalowe – strategie relokacji oraz optymalizacji istniejącej powierzchni. Dzięki temu jesteśmy w stanie wprowadzać nowe marki, a obecnym najemcom zapewniać lokale dopasowane do ich najnowszych konceptów i standardów. Świetnym przykładem takich działań jest Toruń, gdzie tą ścieżką aż czterech najemców – Ochnik, Big Star, Lee Wrangler oraz Tatuum – otworzyło w tym roku swoje nowe, odświeżone salony.

/ 18

RETAIL

że przy większych obiektach synergia między różnymi usługami z tej samej branży, na przykład biurami podróży, pomaga klientom w porównywaniu ofert, co zwiększa ich lojalność i sprawia, że chętniej odwiedzają nasze centrum. Na początku rozmowy wspomniała Pani, że Plaza Management mocno inwestuje w wydarzenia, które czynią z galerii miejskie agory. Jak dużą rolę w strategii odgrywa event marketing i czy faktycznie przekłada się on na realną sprzedaż?

Galeria Leszno

M.A.-Y.: Event marketing to jeden z filarów naszej strategii budowania relacji z klientami. Od lat konsekwentnie pozycjonujemy nasze obiekty jako miejsca pierwszego wyboru, które stanowią integralną część lokalnej tkanki miejskiej. Skala prowadzonych przez nas działań jest bardzo szeroka – od wielkoformatowych wydarzeń sportowych i kulturalnych, przez wystawy tematyczne, po akcje prozdrowotne oraz proekologiczne, takie jak wymiany ubrań czy zbiórki elektrośmieci, które niezmiennie cieszą się ogromnym zainteresowaniem. Nie organizujemy jednak wydarzeń wyłącznie

W Państwa portfelu znajduje się również Centrum Skorosze. To zupełnie inny format niż pozostałe obiekty w Lesznie, Toruniu i Suwałkach. Jak przebiega komercjalizacja w przypadku tego obiektu? M.A.-Y.: Skorosze to obiekt o 18-letniej historii, funkcjonujący w formacie typu convenience center. Jest to bardzo dobrze prosperujące centrum, w którym część lokali posiada bezpośrednie wejścia zewnętrzne. Lokalizacja w warszawskiej dzielnicy z gigantycznym nagromadzeniem osiedli mieszkaniowych sprawia, że jest to idealny przykład modelu one-stop, gdzie klient znajduje wszystko, czego potrzebuje w jednym miejscu. Mamy tam świetny miks najemców, od supermarketu spożywczego Carrefour, przez popularne marki, takie jak: Empik, Pepco, Smyk, Dealz aż po siłownię Well Fitness i liczne usługi drobne, jak pralnie czy punkty naprawy odzieży. Tutaj, podobnie jak naszych pozostałych obiektach, poziom komercjalizacji jest zawsze zbliżony do 100 proc., ale mimo wszystko, co roku udaje nam się znaleźć jakiś sposób na dalsze poszerzanie atrakcyjności tenant mixu. W ubiegłym roku udało nam się np. wprowadzić markę Mr. DIY. Wspomniała Pani o lokalach usługowych. Czy zauważają Państwo trudności w negocjacjach z tego typu operatorami, biorąc pod uwagę ich przyzwyczajenia do krótszych godzin pracy? M.A.-Y.: To jedno z niewielu wyzwań w naszych rozmowach. Niektórzy operatorzy usługowi, w tym również banki, nie zawsze są przyzwyczajeni do rytmu pracy w centrum handlowym. Zdarza się, że dążą do utrzymania godzin otwarcia znanych z lokalizacji przyulicznych, co w realiach galerii handlowej jest nieefektywne. My jednak konsekwentnie dążymy do tego, by usługi były dostępne dla klienta wtedy, gdy ma on na to czas, czyli po godzinie siedemnastej. W większości naszych obiektów biura podróży czy punkty usługowe świetnie sobie radzą w tym modelu, dostrzegając korzyści płynące z dużego przepływu klientów. Zauważyliśmy również,

Centrum handlowe Toruń Plaza

dla frekwencji. Każdy projekt powinien tworzyć dodatkowy powód do odwiedzenia centrum, angażować lokalną społeczność, wydłużać czas pobytu klientów i – w konsekwencji – wspierać biznes naszych najemców. Czy to przekłada się na sprzedaż? Jak najbardziej, choć patrzymy na ten efekt szerzej niż przez wynik pojedynczego wydarzenia. Doskonałym przykładem jest Toruń Plaza, gdzie przez miesiąc gościliśmy MOWA (Museum of World Athletics) – oficjalną wystawę World Athletics prezentującą oryginalne pamiątki największych gwiazd światowej lekkoatletyki. Projektowi towarzyszyły wydarzenia z udziałem Prezydenta World Athletics Sebastiana Coe oraz mistrzów olimpijskich i świata, m.in. Roberta Korzeniowskiego, Tomasza Majewskiego, Noureddine’a Morcelego i Daniela Komena. MOWA została przy tym osadzona w wyjątkowym sportowym miesiącu Torunia, obejmującym ORLEN Copernicus Cup, Halowe

RETAIL

Rynek centrów handlowych w Polsce to dziś nie tyle pole walki o przetrwanie, co przestrzeń wymagająca precyzyjnej ewolucji. W obliczu medialnych narracji o „śmierci galerii” Plaza Management stawia na strategię lokalnej odporności: od projektowania obiektów jako nowoczesnych miejskich agor, po elastyczne dopasowywanie tenant mixu do potrzeb konkretnych społeczności.

19 \

Candy Shopem, unikalną windą i widowiskową scenografią dla całych rodzin. Z kolei w Suwałki Plaza trafiliśmy w punkt cykliczną akcją pro-sprzedażową „Wielkie łupy za sobotnie zakupy”, w której odwiedzający odbierają nagrody idealnie dopasowane do pory roku. Nie ma jednego modelu event marketingu, który działa wszędzie tak samo. Inaczej projektujemy działania dla warszawskich Skoroszy, inaczej dla Torunia, Leszna czy Suwałk. Punktem wyjścia zawsze są lokalny rynek, profil klienta i rola, jaką dane centrum pełni w swoim otoczeniu. Dopiero na tej podstawie dobieramy format wydarzenia i jego cele – wizerunkowe, frekwencyjne lub bezpośrednio pro-sprzedażowe. Wymieniając nowych najemców, przytoczyła Pani przykład malezyjskiej sieci MR. DIY. Chciałem zapytać szerzej o azjatyckie marki, które coraz śmielej wchodzą na polski rynek. Czy to jest świeża krew, której tak bardzo potrzebują centra handlowe? M.A.-Y.: Zdecydowanie tak. Marki azjatyckie, takie jak Mr. DIY, Miniso czy UNIQLO to świeża krew, która przyciąga w szczególności „szarą eminencję centrów handlowych”, czyli nastolatków. Kultura koreańska, czy szerzej azjatycka, jest obecnie bardzo modna, a młodsze pokolenie świetnie się w niej odnajduje. Dlatego jeśli tylko mamy takie możliwości, chętnie wprowadzamy tamtejsze marki do naszych obiektów. To przyciąga nową klientelę. Oczywiście proces ten zazwyczaj zaczyna się od największych aglomeracji, ale wierzę, że ekspansja ta będzie postępować. Na koniec zadam w takim razie tradycyjne pytanie – czy ze spokojem i optymizmem patrzy Pani w przyszłość? M.A.-Y.: Jesteśmy w stałym procesie komercjalizacji i modernizacji naszych obiektów, dbając o to, by były one jak najbardziej przyjazne zarówno dla najemców, jak i klientów. Każde z naszych centrów przechodzi w tym roku mniejsze lub większe zmiany, aby odpowiadać na wymagania współczesnego rynku i utrzymać pozycję lidera w swoim regionie. Notujemy wzrosty obrotów i footfallu, a poziom komercjalizacji utrzymuje się blisko 100 proc. Dlatego tak – jestem spokojna.

Mistrzostwa Polski oraz Halowe Mistrzostwa Świata Kujawy Pomorze 26. Wystawę odwiedziło ponad 55 tys. osób. W pierwszych dziewięciu dniach jej funkcjonowania footfall Toruń Plaza był o 18 proc. wyższy r/r, a w całym okresie projektu wzrósł o 4 proc. r/r. Co istotne z biznesowego punktu widzenia, w marcu turnover najemców wzrósł o 5,42 proc. r/r. Oczywiście nie przypisujemy całego tego wzrostu jednemu wydarzeniu, ale wyniki pokazują, że dobrze zaprojektowany event marketing może jednocześnie budować markę miejsca, generować dodatkowy traffic i wspierać biznes najemców. Kluczowe jest jednak to, że nie powielamy jednego formatu we wszystkich obiektach. Sukces naszych działań opiera się na projektach tworzonych z myślą o konkretnym rynku i jego mieszkańcach. Przykładem mogą być obchody 15-lecia Galerii Leszno, gdzie zaaranżowaliśmy bajkową przestrzeń „Candylandia” z autorskim

Plaza Management to dobrze prosperująca firma na polskim rynku nieruchomości, specjalizująca się w zarządzaniu centrami handlowymi i parkami handlowymi. Skupiamy się na efektywnym zarządzaniu nieruchomościami, a także realizacji projektów przebudowy i rozbudowy w lokalizacjach o wysokim potencjale. Obecnie zarządzamy czterema nowoczesnymi centrami handlowo-rozrywkowymi: Toruń Plaza, Suwałki Plaza, Galeria Leszno oraz Centrum Skorosze, o łącznej powierzchni najmu przekraczającej 118 000 mkw.

/ 20

RETAIL

Za kulisami nowoczesnego centrum handlowego. Jak dziś wygląda praca dyrektora technicznego? Klienci odwiedzający centra handlowe zwracają uwagę przede wszystkim na ofertę sklepów, wydarzenia czy komfort zakupów. Za tym wszystkim stoi jednak rozbudowana infrastruktura techniczna, która każdego dnia zapewnia bezpieczeństwo, odpowiednią temperaturę, wysoką jakość powietrza oraz niezawodne działanie wszystkich systemów. Choć praca działów technicznych pozostaje dla klientów niemal niewidoczna, jest jednym z kluczowych elementów sprawnego funkcjonowania każdego obiektu. O tym, jak zmienia się zarządzanie nowoczesnym centrum handlowym, opowiadają Tomasz Markuszewski, dyrektor techniczny Gemini Park Tarnów, Paweł Rzepkowski, dyrektor techniczny Gemini Park Bielsko-Biała oraz Mariusz Czechowski, dyrektor techniczny Gemini Park Tychy.

ROZMAWIAŁ:

C

zy dyrektor techniczny centrum handlowego jest dziś bardziej inżynierem, menedżerem kosztów, specjalistą ESG czy ekspertem od nowych technologii? TOMASZ MARKUSZEWSKI, dyrektor techniczny Gemini Park Tarnów: Jeszcze kilkanaście lat temu znacznie więcej czasu poświęcaliśmy bieżącemu utrzymaniu obiektu, organizacji pracy ochrony czy

serwisów sprzątających. Dziś te procesy są uporządkowane, a nasza rola bardzo się zmieniła. Największym wyzwaniem stało się zarządzanie efektywnością energetyczną budynku oraz planowanie jego rozwoju w długiej perspektywie. Dyrektor techniczny musi dziś doskonale znać swój obiekt — wiedzieć, jak funkcjonuje, jak zużywa energię, które systemy wymagają modernizacji i jakie inwestycje rzeczywiście przyniosą efekt za pięć czy dziesięć lat.

Coraz większego znaczenia nabierają kwestie związane z ESG i dekarbonizacją. Naszym zadaniem jest nie tylko ograniczanie kosztów eksploatacyjnych, ale także szukanie technologicznie zaawansowanych rozwiązań, które zmniejszają ślad węglowy budynku — od udziału zielonej energii, przez wybór technologii, po materiały wykorzystywane podczas modernizacji. To oznacza również aktywny udział w planowaniu inwestycji CAPEX. Nowoczesne technologie często wymagają

Fot. Gemini Holding

WOJCIECH WOJNOWSKI, OMNICHANNEL VOICE

21 \

RETAIL

większych nakładów na początku, dlatego rolą dyrektora technicznego jest przygotowanie rzetelnych analiz i pokazanie właścicielowi czy inwestorowi, że w dłuższej perspektywie takie rozwiązania przekładają się zarówno na niższe koszty funkcjonowania, jak i większą wartość nieruchomości. Dziś decyzje techniczne coraz częściej podejmujemy w oparciu o dane i wieloletnie analizy, a nie intuicję. Dlatego musimy jednocześnie myśleć jak inżynierowie, planować jak menedżerowie kosztów, uwzględniać cele ESG i rozumieć nowe technologie, jednocześnie współpracując i słuchając innych działów w zakresie ich celów i potrzeb. Jakie są dziś największe wyzwania stojące przed działami technicznymi centrów handlowych? PAWEŁ RZEPKOWSKI, dyrektor techniczny Gemini Park Bielsko-Biała: Jednym z największych wyzwań jest tempo rozwoju technologii. Rynek bardzo szybko się zmienia – pojawiają się nowe rozwiązania związane z efektywnością energetyczną, odnawialnymi źródłami energii czy inteligentnym zarządzaniem budynkami. Naszym zadaniem nie jest jednak

wdrażanie każdej nowości, ale wybór tych technologii, które rzeczywiście przyniosą korzyści konkretnemu obiektowi i będą korespondowały z jego indywidualną historią i charakterystyką. MARIUSZ CZECHOWSKI, dyrektor techniczny Gemini Park Tychy: Równie ważne jest znalezienie równowagi pomiędzy nowoczesnością a ekonomią. Każda inwestycja musi mieć uzasadnienie biznesowe. Technologie wspierające dekarbonizację czy ograniczanie zużycia energii są bardzo potrzebne, ale często wiążą się z dużymi nakładami finansowymi i wieloletnim okresem zwrotu. Do tego dochodzą zmieniające się przepisy, chociażby dotyczące czynników chłodniczych. Dlatego zarządzanie techniczne oznacza dziś przede wszystkim planowanie z dużym wyprzedzeniem.

jak zachowuje się budynek i gdzie możemy jeszcze poprawić jego efektywność. Dobrym przykładem są Gemini Park Tychy – najmłodsze centrum wśród obiektów Gemini Park. Obiekt od początku został wyposażony w nowoczesne instalacje i rozwiązania energooszczędne, ale nawet najlepiej zaprojektowany budynek po otwarciu wymaga wielu miesięcy optymalizacji. Analizujemy, jak pracują centrale wentylacyjne, jak budynek zachowuje się latem i zimą, jak reaguje na zmieniającą się liczbę klientów czy w jaki sposób należy ustawić system BMS. To proces

Jakie dane są dziś najcenniejsze dla działu technicznego i jak wykorzystujecie je w praktyce? MARIUSZ CZECHOWSKI: Największą wartość mają dla nas dane dotyczące zużycia energii elektrycznej, ciepła i wody. Nie chodzi jednak o pojedyncze odczyty, ale o wieloletnie analizy, które pokazują,

Centrum handlowe Gemini Park Tarnów

Tomasz Markuszewski, dyrektor techniczny Gemini Park Tarnów

/ 22

RETAIL

ciągłego dostrajania parametrów, dzięki któremu można osiągnąć bardzo wysoką efektywność energetyczną bez pogorszenia komfortu klientów. Ogromnym wsparciem są również dane dotyczące zużycia mediów przez najemców. Jeśli widzimy nagły wzrost zużycia wody, może to oznaczać awarię instalacji. Z kolei wyraźny spadek poboru energii często sygnalizuje, że w lokalu wyłączono wentylację lub klimatyzację. Dane pozwalają nam bardzo szybko zidentyfikować źródło problemu i zareagować, zanim wpłynie on na funkcjonowanie całego obiektu. Skoro decyzje opierają się na danych, to jak planuje się wieloletnie inwestycje techniczne? PAWEŁ RZEPKOWSKI: Punktem wyjścia zawsze jest analiza historycznych danych. Nie patrzymy wyłącznie na ostatni rok, ale na to, jak urządzenia zachowywały się przez kilka ostatnich lat. Dzięki temu możemy ocenić tempo ich zużycia, przewidzieć przyszłe koszty eksploatacji i odpowiednio wcześniej zaplanować modernizacje. Tak powstają również budżety inwestycyjne. Analizujemy nie tylko koszt zakupu nowych urządzeń, ale również ich wpływ na zużycie energii, koszty utrzymania oraz przewidywany okres zwrotu. To szczególnie ważne w przypadku starszych obiektów.

Paweł Rzepkowski, dyrektor techniczny Gemini Park Bielsko-Biała

Gemini Park Bielsko-Biała jest z kolei najstarszym centrum w portfolio Gemini Holding, dlatego kolejne modernizacje są naturalnym etapem jego rozwoju. Równolegle realizujemy również program wymiany kluczowych systemów bezpieczeństwa, w tym systemu DSO. To inwestycje, których klienci nie widzą na co dzień, ale mają one fundamentalne znaczenie dla bezpieczeństwa obiektu oraz jego niezawodnego funkcjonowania przez kolejne lata.

Centrum handlowe Gemini Park Bielsko-Biała

W najbliższym czasie planujemy między innymi kompleksową modernizację systemu BMS, dzięki której wiele procesów zostanie w pełni zautomatyzowanych, co przełoży się na jeszcze lepsze zarządzanie mediami i efektywnością energetyczną.

Wspomnieliście o systemach BMS. Coraz częściej mówi się również o sztucznej inteligencji. Czy AI rzeczywiście zaczyna odgrywać realną rolę w zarządzaniu budynkami? TOMASZ MARKUSZEWSKI: Zdecydowanie tak, choć warto podkreślić, że sztuczna inteligencja nie zastąpi systemów BMS – będzie raczej kolejnym etapem ich rozwoju. Już dziś system BMS analizuje dane z dziesiątek czujników rozmieszczonych w budynku i steruje pracą wentylacji, klimatyzacji, ogrzewania czy oświetlenia. AI może pójść o krok dalej. Dzięki analizie ogromnych zbiorów danych historycznych będzie w stanie przewidywać zachowanie budynku, wcześniej reagować na zmiany pogody, liczbę klientów czy zapotrzebowanie na chłód i ciepło, a następnie samodzielnie dobierać optymalne parametry pracy instalacji. W Gemini Park Tarnów od wielu lat rozwijamy system BMS i dysponujemy już bardzo zaawansowanym środowiskiem zarządzania budynkiem. Naturalnym kolejnym krokiem będzie wykorzystanie algorytmów sztucznej inteligencji do dalszej optymalizacji jego pracy. Jestem przekonany, że w ciągu kilku najbliższych lat AI stanie się integralnym elementem

/ 24

RETAIL

systemów zarządzania budynkami, a centra handlowe, które już dziś przygotowują się do tej zmiany, zyskają wyraźną przewagę pod względem efektywności energetycznej i komfortu użytkowników. Rozwój technologii oznacza również nowe zagrożenia. Czy cyberbezpieczeństwo staje się dziś równie ważne jak bezpieczeństwo fizyczne obiektu? MARIUSZ CZECHOWSKI: Zdecydowanie tak. Jeszcze kilka lat temu większość systemów technicznych funkcjonowała w zamkniętych sieciach. Dziś coraz więcej instalacji korzysta z rozwiązań sieciowych, zdalnego dostępu czy usług chmurowych. To ogromne ułatwienie w codziennym zarządzaniu budynkiem, ale jednocześnie nowe wyzwania. Cyberatak może wpłynąć nie tylko na dostęp do danych, ale również na pracę systemów odpowiedzialnych za wentylację, klimatyzację czy automatykę budynku. Dlatego bezpieczeństwo cyfrowe staje się dziś jednym z filarów zarządzania nowoczesną nieruchomością. TOMASZ MARKUSZEWSKI: W praktyce oznacza to bardzo ścisłą współpracę działów technicznych z zespołami IT. My odpowiadamy za funkcjonowanie wszystkich instalacji, natomiast specjaliści IT dbają o odpowiednie zabezpieczenie infrastruktury i dostępów do systemów. Im bardziej rozwijamy inteligentne rozwiązania i przygotowujemy się do wykorzystania sztucznej inteligencji, tym większego znaczenia nabiera właśnie cyberbezpieczeństwo. Coraz większą rolę w zarządzaniu nieruchomościami odgrywają również certyfikacje środowiskowe. Jakie znaczenie mają dziś BREEAM dla codziennego funkcjonowania centrum handlowego? TOMASZ MARKUSZEWSKI: Certyfikacja nie zmienia sposobu zarządzania budynkiem. Jest raczej potwierdzeniem, że robimy to skutecznie każdego dnia. Audyt obejmuje między innymi sposób zarządzania energią, wodą, ciepłem czy chłodem, analizuje pracę systemów technicznych, monitoring mediów oraz procedury

Centrum handlowe Gemini Park Tychy

związane z eksploatacją obiektu. Wartością procesu certyfikacji jest to, że pozwala spojrzeć na budynek znacznie szerzej niż tylko przez pryzmat instalacji technicznych. Oceniane są również kwestie organizacyjne, bezpieczeństwo, komfort użytkowników czy sposób zarządzania całym obiektem. Wszystkie centra Gemini Park posiadają certyfikat BREEAM, który potwierdza, że nasze działania w zakresie efektywności energetycznej i zarządzania obiektami odpowiadają najwyższym standardom branżowym. Nowoczesne centrum handlowe to nie tylko technologia, ale również codzienna współpraca z najemcami. Jak wygląda ona od strony działu technicznego? PAWEŁ RZEPKOWSKI: Podstawą jest partnerstwo i otwarta komunikacja. Dział techniczny powinien być dla najemców wsparciem, a nie wyłącznie zespołem, do którego zgłasza się awarie. Wszyscy gramy do jednej bramki – zależy nam na

Mariusz Czechowski, dyrektor techniczny Gemini Park Tychy tym, aby centrum funkcjonowało sprawnie, a klienci czuli się komfortowo. Najłatwiej współpracuje się z najemcami, którzy są z nami od wielu lat. Dobrze znamy wzajemne oczekiwania i wypracowaliśmy wspólne standardy działania. Równie ważna jest współpraca z ochroną, serwisami technicznymi czy firmami utrzymania czystości. Dobra koordynacja wszystkich tych zespołów pozwala

25 \

RETAIL

Większym wyzwaniem jest rotacja pracowników po stronie najemców. Każda zmiana oznacza konieczność ponownego przekazywania zasad współpracy i wyjaśniania, w jaki sposób funkcjonują systemy techniczne całego centrum.

zapewnić sprawne funkcjonowanie całego obiektu. MARIUSZ CZECHOWSKI: W Tychach od początku funkcjonowania centrum pracujemy z tym samym zespołem. Dzięki temu przez lata wypracowaliśmy sprawdzony model współpracy i dziś wiele procesów przebiega niemal bardzo płynnie. To ogromna wartość, szczególnie w obiekcie, który działa siedem dni w tygodniu i wymaga nieustannej koordynacji wielu obszarów. Dobrym przykładem jest klimatyzacja i wentylacja. Instalacje w lokalach oraz systemy obsługujące części wspólne są ze sobą ściśle powiązane i tworzą jeden organizm. Jeżeli najemca samodzielnie zmienia ustawienia lub ogranicza pracę swoich urządzeń, wpływa to nie tylko na komfort we własnym lokalu, ale może oddziaływać również na funkcjonowanie całego budynku. Dlatego tak dużą wagę przykładamy do współpracy i budowania świadomości, że efektywne zarządzanie centrum wymaga partnerskiego podejścia wszystkich jego użytkowników.

Jednym z największych wyzwań są również modernizacje sklepów prowadzone przy normalnym funkcjonowaniu galerii. Jak wygląda organizacja takich prac? PAWEŁ RZEPKOWSKI: To zdecydowanie jedna z najbardziej wymagających części naszej pracy. Centrum handlowe nie może zostać zamknięte na czas przebudowy lokalu – klienci robią zakupy, działają sklepy, restauracje czy kino, a inwestycję trzeba przeprowadzić w taki sposób, aby była praktycznie niewidoczna dla odwiedzających. Dlatego każda modernizacja jest szczegółowo planowana. Głośne prace, takie jak wiercenie czy kucie, prowadzimy wyłącznie w ściśle określonych godzinach nocnych, a w ciągu dnia realizowane są tylko roboty, które nie zakłócają funkcjonowania centrum. Harmonogram musi uwzględniać nie tylko potrzeby wykonawców, ale również godziny pracy najemców i bezpieczeństwo klientów. Takim wyzwaniem ostatnich miesięcy była realizacja sklepu IKEA w Gemini Park Bielsko-Biała. Projekt wymagał wyjątkowo precyzyjnej koordynacji, ponieważ równocześnie pracowały zespoły Gemini Park, IKEA, hipermarketu, firmy wykonawcze, serwisy techniczne, ochrona oraz firma sprzątająca. Harmonogram był ułożony praktycznie co do minuty – zdarzało się, że jedna ekipa kończyła montaż ściany, a kilka minut później kolejna rozpoczynała instalację następnych elementów. Wymagało to ogromnego zaufania i bardzo dobrej komunikacji pomiędzy wszystkimi uczestnikami projektu, ale dzięki temu udało się znacząco skrócić czas realizacji inwestycji, a centrum przez cały okres prac funkcjonowało normalnie i pozostawało w pełni dostępne dla klientów. Patrząc na tempo zmian technologicznych, które rozwiązania mają szansę w najbliższych latach stać się standardem? MARIUSZ CZECHOWSKI: Rynek rozwija się tak dynamicznie, że bardzo trudno jednoznacznie odpowiedzieć na to pytanie. W swojej pracy widziałem już wiele technologii, które miały zrewolucjonizować branżę, a po kilku latach okazywało

się, że nie spełniły pokładanych w nich oczekiwań. Zdarzało się również odwrotnie – rozwiązania początkowo uznawane za niszowe, stawały się standardem. Jestem przekonany, że coraz większą rolę będzie odgrywać sztuczna inteligencja wspierająca zarządzanie budynkami i analiza danych. Jednocześnie uważam, że przy wdrażaniu nowych technologii warto zachować rozsądek. Czasami lepiej poczekać, aż rynek zweryfikuje ich skuteczność, producenci wyeliminują pierwsze problemy, a koszty wdrożenia staną się bardziej racjonalne. PAWEŁ RZEPKOWSKI: W centrach handlowych każda inwestycja techniczna oznacza bardzo duże nakłady finansowe, dlatego decyzje muszą być poprzedzone dokładną analizą. Nie zawsze warto być pierwszym, który wdraża nowe rozwiązanie. Znacznie ważniejsze jest to, aby technologia rzeczywiście przynosiła wartość – ograniczała zużycie energii, poprawiała komfort użytkowników i usprawniała zarządzanie budynkiem. To właśnie rola dzisiejszego dyrektora technicznego – nie tylko śledzić nowe trendy, ale przede wszystkim umieć ocenić, które z nich za kilka lat rzeczywiście staną się standardem.

Gemini Holding to zorientowana na nowoczesne inwestycje polska firma deweloperska, która od ponad 30 lat z sukcesem się rozwija, a także wspiera największych graczy rynkowych w realizacji inwestycji. Spółka jest jednym z pionierów rodzimego rynku handlowego, stojąc za projektami deweloperskimi takich marek jak m.in.: Géant, Carrefour, Tesco, Lidl czy McDonald’s. Od ponad dekady Gemini Holding rozwija także własne portfolio, tworząc sieć centrów handlowych Gemini Park. Do aktywów będących własnością firmy należą dziś trzy obiekty – Gemini Park Bielsko-Biała, Gemini Park Tarnów oraz Gemini Park Tychy. Gemini Holding jest laureatem wielu prestiżowych nagród, m.in. European Property Awards, Eurobuild Awards, PRCH Retail Awards i CEE Retail Awards.

/ 26

RETAIL

Ruszyła rozbudowa Galerii Wiślanka. Silny debiut w Żorach – TK Maxx Galeria Wiślanka wkracza w kolejny etap swojego rozwoju. Rozpoczęła się rozbudowa obiektu, dzięki której powstanie nowa, trzykondygnacyjna część o powierzchni ponad 3300 mkw. GLA. Inwestycja to kolejny krok w umacnianiu pozycji Wiślanki jako lidera handlu i rozrywki w regionie. Jednym z najważniejszych nowych najemców będzie długo wyczekiwany w Żorach TK Maxx. Będzie to pierwszy sklep marki w zachodniej części województwa śląskiego.

Fot. Galeria Wiślanka

TEKST: GALERIA WIŚLANKA

RETAIL

P

o pięciu latach dynamicznego rozwoju Galeria Wiślanka rozpoczyna realizację inwestycji, która znacząco zwiększy jej potencjał handlowy i jeszcze bardziej poszerzy ofertę dla mieszkańców Żor oraz całego regionu. Największe i jedyne centrum handlowo-rozrywkowe w tym mieście zyska nową, trzykondygnacyjną część obiektu o powierzchni użytkowej przekraczającej 3300 mkw. GLA. Tym samym Galeria już w II kwartale 2027 roku zaoferuje klientom łącznie blisko 24 tys. mkw. nowoczesnej powierzchni handlowej. Decyzja o rozpoczęciu inwestycji jest efektem bardzo dobrych wyników osiąganych przez Galerię od momentu jej otwarcia. Obiekt niezmiennie utrzymuje 100 proc. komercjalizacji, notuje wysoką odwiedzalność oraz ponadprzeciętne wyniki sprzedażowe najemców. – Rozpoczęcie rozbudowy otwiera nowy rozdział w historii Galerii Wiślanka. To naturalny krok w rozwoju naszego obiektu, wynikający zarówno z rosnącego zainteresowania klientów, jak i bardzo dużego zainteresowania ze strony nowych marek. Jednocześnie od pięciu lat utrzymujemy pełną komercjalizację istniejącej powierzchni, co najlepiej pokazuje potencjał Wiślanki i siłę tego projektu. Dzięki tej inwestycji będziemy mogli jeszcze lepiej odpowiadać na oczekiwania naszych klientów oraz partnerów biznesowych – mówi Teresa Jonas, inwestor i prezes zarządu Wiślanka Sp. z o.o.

Marka, na którą czekali klienci

Największą nowością będzie otwarcie pierwszego w Żorach sklepu TK Maxx. Popularna sieć zajmie dwa poziomy nowej części Galerii i będzie jednym z kluczowych elementów poszerzonej oferty handlowej. Nowa przestrzeń pozwoli również na wprowadzenie innych konceptów, które uzupełnią dotychczasowy tenant mix i zwiększą atrakcyjność Galerii Wiślanka zarówno dla obecnych klientów, jak i osób odwiedzających obiekt z całego regionu.

27 \

– Od początku rozwijamy Galerię zgodnie z potrzebami rynku. Dziś wiemy, że mieszkańcy oczekują nowych marek zapewniających wyjątkowe doświadczenia zakupowe. Cieszy mnie, że dzięki tej inwestycji już wkrótce do Żor zawita TK Maxx – marka, na którą wiele osób czekało od lat. Tym samym będzie to pierwszy sklep tej sieci w zachodniej części województwa śląskiego – podkreśla Teresa Jonas.

Galeria otwarta przez cały okres budowy

Rozbudowa została zaplanowana w taki sposób, aby nie zakłócać codziennego funkcjonowania centrum handlowego. Dzięki temu Galeria Wiślanka pozostaje w pełni otwarta dla klientów, a wszystkie sklepy, punkty usługowe, restauracje oraz strefa rozrywki działają bez zmian. Klienci nadal mogą więc korzystać z pełnej oferty galerii, a działalność najemców prowadzona jest na dotychczasowych zasadach.

Galeria Wiślanka to pierwsze nowoczesne centrum handlowe w Żorach, które już w 2027 roku zaoferuje klientom blisko 24 tys. mkw. nowoczesnej powierzchni handlowej (GLA). W obiekcie swoje sklepy posiadają m.in.: Reserved, Mohito, Cropp, House, Sinsay, New Yorker, Douglas, Lee Cooper, Ochnik, 4F, Big Star, Diverse, Wojas, Esotiq, Triumph, CCC, Hebe, Rossmann, Empik, Smyk, RTV Euro AGD, Vistula, Wólczanka, Kubenz, Home&You, Apart, Yes, Swiss, Vision Express czy Pepco. W Galerii działa także dyskont spożywczy Lidl, a na spragnionych kinowych premier czeka kino Helios. Ofertę gastronomiczną wzbogacają ponadto lokale, m.in.: Pizza Hut, KoKoro Sushi, Thai Express, Big Beef Burger, Pyszne na wagę, Kebaya, American Ice Dream, Sopelek czy Lodomania. Za komercjalizację obiektu odpowiedzialna jest firma Mallson Polska.

/ 28

RETAIL

W retailu sukces nie jest już gwarantowany. Nowe zasady gry na rynku parków handlowych Sektor parków handlowych w Polsce przeszedł w ostatnich latach drogę od etapu nieskrępowanego wzrostu do dojrzałej, profesjonalnej branży. Czy złote czasy łatwych zysków bezpowrotnie minęły? O wyzwaniach deweloperskich, agresywnej konkurencji, potencjale sztucznej inteligencji w handlu oraz prognozach na najbliższą dekadę rozmawiamy z Jakubem Linką, Prezesem Rock Capital.

ROZMAWIAŁ: ŁUKASZ IZAKOWSKI, OMNICHANNEL VOICE

C

hoć parki handlowe niezmiennie dominują w statystykach nowo oddawanej powierzchni handlowej, widać na rynku pewne uspokojenie tempa. To spowolnienie czy raczej naturalny proces dojrzewania sektora, który przestał być medialną nowinką?

JAKUB LINKA: Jesteśmy w bardzo ciekawym momencie dziejowym dla tego sektora. Kiedyś oddawanie obiektów budziło emocje, dziś to już rutyna. Podczas boomu wszyscy skupiali się na „robocie” – na PR nie było czasu, bo liczyła się tylko realizacja kolejnych projektów. Dziś każdy musi mocniej walczyć o uwagę, bo

dostęp do dobrych gruntów – tzw. nowej gleby – stał się największym wyzwaniem. Zwłaszcza że jedynie ok. 30 proc. kraju jest objęte miejscowymi planami zagospodarowania przestrzennego, co dodatkowo utrudnia realizację kolejnych inwestycji. Ponadto musimy brać pod uwagę tzw. plany ogólne, które wchodzą w życie.

Fot. Rock Capital

RETAIL

29 \

/ 30

RETAIL

Budowa Rock Park Bochnia

To potęguje niepewność administracyjną. Przez najbliższe lata inwestorzy będą musieli operować w warunkach, gdzie analiza chłonności terenów stanie się sztuką wymagającą niemal detektywistycznej precyzji. Dzisiaj sukces nie jest gwarantowany. Rynek wymaga dokładnych kalkulacji, bo przy rosnących kosztach i zaostrzającej się rywalizacji to nie skala, ale jakość przygotowania projektu decyduje o jego powodzeniu. Kluczem do rentowności projektu jest w takim razie znalezienie odpowiedniego gruntu w akceptowalnej cenie? J.L.: Biznes deweloperski w branży retail to gra na trzech polach: czynszach najmu, kosztach budowy oraz cenie ziemi. O ile czynsze i koszty budowy są dość przewidywalne i porównywalne w różnych częściach kraju – czy mówimy o okolicach Szczecina, czy Rzeszowa – o tyle koszt

gruntu to wielka niewiadoma. To właśnie w cenie działki deweloper zdobywa swoją szansę na marżę. Kiedy doliczymy do tego wydatki na uzbrojenie terenu, przyłącza czy prace ziemne, okazuje się, że znalezienie idealnej lokalizacji w sensownej cenie to zadanie dla profesjonalistów najwyższej próby. Właściciele często przeceniają potencjał swoich działek, licząc na szybki zarobek na fali boomu, co nie zawsze jest uzasadnione rynkowo. W rezultacie każda inwestycja musi być przygotowana z chirurgiczną precyzją. Bez odpowiedniego bufora bezpieczeństwa i stabilnych najemców gwarantujących cash flow, projekt nie przetrwa próby czasu. W branży mówi się coraz głośniej o zbliżającej się fali rekomercjalizacji. Pierwsze parki handlowe, które powstawały dynamicznie kilka lat temu, wchodzą w etap wygasania pierwotnych umów najmu.

J.L.: Rok 2027 może być dla wielu graczy na rynku momentem prawdy. Park handlowy nie jest bytem statycznym – to żywy organizm, który musi ewoluować wraz z potrzebami lokalnej społeczności. Rekomercjalizacja to nie tylko wymiana najemców, to szansa na podniesienie standardu obiektu. Wymaga ona analizy, czy dany operator spożywczy wciąż jest „kotwicą” idealną, czy może potrzebujemy zmiany proporcji na rzecz usług. Jeśli park jest dobrze zaprojektowany, to proces ten przebiega płynnie – popyt ze strony sieci handlowych na sprawdzone lokalizacje jest wciąż ogromny. Ryzyko dotyczy tylko tych, którzy budowali „byle jak” i „byle gdzie”, licząc na krótki cykl życia inwestycji. Wspomniał Pan o usługach. Czy w retail parkach czeka nas rewolucja w doborze najemców? Czy format „convenience” wytrzyma konkurencję?

31 \

RETAIL

J.L.: W interesie wszystkich leży różnorodna oferta, choć ostatecznie to najemcy dyktują warunki – podpisując umowy na lata, biorą na siebie ryzyko rentowności. Z zaciekawieniem obserwuję, jak w nasze obiekty wpisują się nowe koncepty, np. siłownie, centra medyczne czy nowoczesne drogerie. Czy pojawią się sieci fast food? Potencjał w miastach powiatowych jest duży. McDonald’s czy inne duże marki doskonale znają swoją wartość i potrzeby – wchodzą tam, gdzie ruch i tranzyt na to pozwalają. My często jesteśmy „zakładnikami” ich planów, dlatego w negocjacjach nie rozmawiamy tylko o czynszu, ale o długofalowym modelu biznesowym. Uważam, że „trzecia droga” handlu to właśnie łączenie zakupów pierwszej potrzeby z szeroko rozumianą usługą. Klient nie chce jechać w trzy różne miejsca. Chce zrobić zakupy, odebrać paczkę, umyć i zatankować auto, przejść szybki trening na siłowni czy załatwić drobne sprawy medyczne w jednym, wygodnym punkcie. To jest przyszłość – hybrydowość funkcji, która czyni park handlowy niezastąpionym.

Skoro wspomniał Pan o modelu biznesowym, Rock Capital wyróżnia się na rynku podejściem do finansowania. Dlaczego odrzucacie popularny w branży tzw. forward funding? J.L.: Zgadza się, nie korzystamy z tego modelu. Nie szukamy zabezpieczeń marży na starcie poprzez umowy z inwestorami końcowymi i nie przerzucamy na nich ryzyka. Nasza ambicja to samodzielne wykreowanie wartości inwestycyjnej i czerpanie korzyści dopiero w momencie jej pełnej realizacji.

Niestety, musimy nazywać rzeczy po imieniu – rywalizacja momentami robi się ostra i nieczysta. […] Budujemy tylko raz, więc musimy analizować wszystko dwa razy.

Coraz głośniej w kuluarach mówi się o „brudnej” konkurencji. Czy to zjawisko faktycznie utrudnia życie deweloperom? J.L.: Niestety, musimy nazywać rzeczy po imieniu – rywalizacja momentami robi się ostra i nieczysta. Coraz częściej zdarza się, że konkurencja celowo rozpoczyna pracę na działce w bezpośrednim sąsiedztwie projektu tylko po to, by torpedować wcześniejsze zamierzenia inwestycyjne konkurenta, albo wykorzystuje know-how lub informacje pozyskane z wewnątrz. Staramy się w tych warunkach zachować powściągliwość. Nie ukrywam jednak, że to frustrujące, bo psuje krew inwestorom i najemcom, którzy patrząc na takie przepychanki, często wstrzymują swoje decyzje. W Rock Capital nie żyjemy z opłat deweloperskich czy przenoszenia ryzyka na innych. Nasz model wymaga ogromnej dyscypliny i kontroli procesów. Jeśli coś jest źle oszacowane, to my ponosimy konsekwencje – dlatego dokonujemy skrupulatnej selekcji projektów. Budujemy tylko raz, więc musimy analizować wszystko dwa razy.

Wymaga to sporego kapitału i świetnej organizacji procesów, ale ubiegły rok pokazał, że ten model sprawdza się nawet przy wysokich kosztach finansowania. Zmiany w zespole dały nam nową energię, a takie obiekty jak te w Szamotułach czy Tarnobrzegu dowodzą, że rozumiemy lokalne potrzeby.

Co więcej, retail parki muszą ewoluować w stronę „centrów społecznych”. W mniejszych miastach, gdzie brakuje alternatyw, nasze obiekty stają się miejscami spotkań. Wierzę, że to połączenie wygody i inteligentnego wsparcia technologicznego wyłoni zwycięzców na rynku. Patrząc 10–15 lat do przodu – co będzie kolejnym wielkim trendem na rynku? J.L.: To jest pytanie, nad którym wiele myślimy. Handel uliczny („high street”) w Polsce wciąż czeka na swój moment. Warszawa zaczyna to zmieniać, ale to proces na lata. Jedno jest pewne: rynek będzie dążył do konsolidacji. Kapitał międzynarodowy patrzy na Polskę łapczywie, bo nasze fundamenty są mocne, ale potrzebują skali. Dlatego kluczem nie będą pojedyncze obiekty, a duże pakiety nieruchomości, które staną się atrakcyjne dla kapitału instytucjonalnego. Branża musi się do tego przygotować. Dla nas fundamentem pozostaje reputacja. Każda kolejna budowa to wizytówka Rock Capital. W przyszłym roku chcemy ruszyć z dwoma nowymi projektami. Przy rosnących kosztach, zaufanie jest walutą równie ważną jak kapitał. W czasach większej nerwowości rynkowej przewagę buduje spokój i rzetelność – to może mniej spektakularne, ale zdecydowanie najskuteczniejsze podejście. Jeśli chcemy utrzymać pozycję w pierwszej lidze, musimy „dowozić” projekty, a nie tylko o nich opowiadać. I to jest nasza obietnica dla partnerów: nie budujemy miraży, budujemy realną wartość.

Dużo mówi się obecnie o AI. Czy sztuczna inteligencja zrewolucjonizuje handel, jaki znamy? J.L.: AI to nie tylko modny trend – to narzędzie, które zmieni sposób funkcjonowania naszych obiektów, nawet jeśli klient nie zobaczy tego na elewacji. Większość decyzji zakupowych opiera się na wygodzie. Wyobraźmy sobie klienta, którego osobisty asystent cyfrowy podpowiada mu, gdzie najlepiej zrobić zakupy. Przestrzenie handlowe, które jako pierwsze wdrożą inteligentną analitykę, staną się bezkonkurencyjne kosztowo i dopasowane do rynku.

Rock Capital to polski deweloper i inwestor specjalizujący się w realizacji parków handlowych typu convenience, funkcjonujących pod marką Rock Park. Spółka prowadzi kompleksową działalność obejmującą wszystkie etapy inwestycji – od pozyskania gruntu, przez projektowanie, komercjalizację i budowę, aż po sprzedaż gotowych obiektów. Rock Capital działa na terenie całej Polski, a jej siedziba mieści się w centrum Warszawy.

/ 32

RETAIL

Obiekty handlowe coraz śmielej wychodzą poza swoją podstawową funkcję: stają się częścią miejskiej tkanki, partnerem samorządów, gospodarzem wydarzeń oraz przestrzeni służących nie tylko klientom, ale też mieszkańcom. Jednocześnie „community” zaczyna zajmować w komunikacji branży miejsce, które jeszcze niedawno należało do „sustainability”. Otwiera to nowy rozdział w relacjach retailu z miastem, ale również podnosi poprzeczkę dla wiarygodnej komunikacji. Jeśli obiekt handlowy chce być miejscem dla lokalnej społeczności, samo określenie się mianem „community hubu” nie wystarczy. Co właściwie oznacza dziś bycie częścią miasta i czy po greenwashingu branża powinna zacząć uważać na community washing?

AUTOR: AGNIESZKA KURCZYCH, PR & MARKETING MANAGER, WHITE STAR REAL ESTATE

Fot. Radek Gałczyński , White Star Real Estate

Community czy community washing? RETAIL JAKO OBYWATEL MIASTA

33 \

RETAIL

Cykl „PRetail” Wizerunek centrum handlowego nie tworzy się z betonu, szkła i neonów. Budują go emocje, wartości i relacje. Dzisiejszy retail to nie tylko handel – to przestrzeń spotkania, doświadczenia i tożsamości. Jak strategiczny PR kształtuje postrzeganie kompleksów handlowych – zarówno przez klientów, jak i najemców, inwestorów, partnerów czy media? W cyklu zostaną przedstawione praktyczne narzędzia, najciekawsze case studies i wnioski wynikające z ostatniej dekady rozwoju PR w nieruchomościach handlowych. Czas na nową definicję PR-u w retailu.

/ 34

H

andel od wieków był częścią społecznego życia miasta. Antyczne fora, średniowieczne rynki, później ulice handlowe i pasaże nie służyły wyłącznie wymianie towarów – były również miejscem spotkań, przepływu informacji i uczestnictwa w życiu wspólnoty. Współczesne centra handlowe przez lata funkcjonowały według prostszego modelu: miały przyciągać klientów, zapewniać im ofertę, gastronomię i rozrywkę, a miasto było przede wszystkim lokalizacją, rynkiem i źródłem odwiedzalności. Dziś ten podział ponownie się zaciera. Wraz z rozwojem projektów wielofunkcyjnych i rewitalizacją dawnych terenów przemysłowych część funkcji tradycyjnie pełnionych przez ulice i miejskie place przejmują przestrzenie należące do prywatnych właścicieli. Można przez nie przejść w drodze do pracy, zrobić piknik, przyjść na koncert, wystawę czy miejskie wydarzenie – i wcale nie trzeba przy tym robić zakupów. Społeczna funkcja handlu nie jest więc nowa. Nowe jest to, że coraz częściej realizuje się w przestrzeni, która dla mieszkańca może funkcjonować niemal jak fragment miasta, choć pozostaje prywatną nieruchomością. Nie jest to wyłącznie kwestia zmieniających się zwyczajów konsumentów. Dane Polskiej Rady Obiektów Handlowych za pierwsze półrocze 2026 roku pokazują, że największe wzrosty obrotów odnotowano właśnie w kategoriach wykraczających poza tradycyjnie rozumiany handel: rozrywce (+7,1 proc.), zdrowiu i urodzie (+5,1 proc.), restauracjach i kawiarniach (+3,8 proc.) oraz usługach (+3,6 proc.) [1]. Podobny kierunek widać również na rynku niemieckim. Według badania EHI Retail Institute 20 proc. centrów handlowych w Niemczech planuje ograniczenie powierzchni handlowej na rzecz innych funkcji, a pod jednym adresem coraz częściej spotykają się handel, biura, mieszkania, rozrywka czy opieka zdrowotna [2]. Dla branży nieruchomości oznacza to zmianę sposobu myślenia o samym projekcie, a dla PR – poszerzenie perspektywy daleko poza klienta i jego doświadczenie zakupowe. Im więcej funkcji pełni obiekt, tym więcej relacji buduje z otoczeniem i tym trudniej jego rolę sprowadzić wyłącznie do handlu. Nie każdy, kto doświadcza takiego miejsca, jest klientem. Mieszkaniec może codziennie skracać sobie drogę przez należący do prywatnego właściciela plac i nigdy nie wejść do żadnego sklepu. Sąsiad inwestycji może nie korzystać z jej oferty, ale odczuwać generowany przez nią ruch, uczestniczyć w wydarzeniach albo mieć określone oczekiwania wobec zagospodarowania przestrzeni. Dla samorządu ten sam obiekt może być częścią infrastruktury, kultury, turystyki czy promocji miasta, a dla odwiedzającego – jednym z miejsc, przez które poznaje jego współczesny charakter. Retail przez lata bardzo dobrze nauczył się badać customer experience. Dziś coraz ważniejsze staje się zrozumienie doświadczenia znacznie szerszej grupy ludzi, których z projektem łączy niekoniecznie paragon, ale sąsiedztwo, codzienna trasa, wspólna przestrzeń czy po prostu poczucie, że to miejsce jest również trochę „ich”.

RETAIL

Miejskie obywatelstwo retailu

Właśnie tutaj zaczyna się to, co nazwałabym miejskim obywatelstwem retailu. Nie jako kolejną metaforę do wpisania w strategię marki, ale sposób myślenia o relacji biznesu z otoczeniem. Obywatel miasta nie tylko korzysta z jego infrastruktury i potencjału. Uczestniczy w jego życiu, zna swoich sąsiadów i rozumie, że własne decyzje mają konsekwencje także poza granicami jego ­nieruchomości. Dla retailu jednym z najbardziej naturalnych wymiarów tak rozumianego obywatelstwa jest współpraca z samorządem i włączanie prywatnych przestrzeni w życie miasta. Takich przykładów jest całkiem sporo. Plac Jana Nowaka-Jeziorańskiego przed Galerią Krakowską regularnie staje się przestrzenią wydarzeń wpisanych w kulturalny kalendarz Krakowa. W lipcu tego roku po raz kolejny odbywały się tam Międzynarodowe Małopolskie Spotkania z Folklorem, a festiwalowy korowód rozpoczynał się wewnątrz galerii, by później wyjść na ulice miasta. Forum Gdańsk było z kolei partnerem Międzynarodowego Festiwalu Teatrów Plenerowych i Ulicznych FETA, organizowanego przez Miasto Gdańsk i Gdański Archipelag Kultury. To ciekawe przykłady nie dlatego, że centra handlowe organizują wydarzenia – to robią od dekad – ale dlatego, że wydarzenia miejskie zaczynają swobodnie przekraczać granicę między przestrzenią publiczną a komercyjną. Obiekt nie próbuje stworzyć własnego, równoległego programu kulturalnego, lecz staje się jednym z miejsc, w których realizuje się program miasta.

Retail przez lata bardzo dobrze nauczył się badać customer experience. Dziś coraz ważniejsze staje się zrozumienie doświadczenia znacznie szerszej grupy ludzi, których z projektem łączy niekoniecznie paragon, ale sąsiedztwo, codzienna trasa, wspólna przestrzeń czy po prostu poczucie, że to miejsce jest również trochę „ich”.

Podobną zmianę widać w promocji miast. Kiedy zagraniczni dziennikarze czy przedstawiciele branży turystycznej przyjeżdżają do Polski, w programach wizyt studyjnych obok zabytków i instytucji kultury coraz częściej pojawiają się współczesne projekty komercyjne i obiekty po rewitalizacji. Przykładem jest stołeczna Elektrownia Powiśle, która dzięki współpracy z instytucjami odpowiedzialnymi za promocję turystyczną Warszawy regularnie pojawia się w programach takich wizyt. Prywatna inwestycja staje się

RETAIL

w ten sposób częścią opowieści miasta o jego transformacji, architekturze i jakości przestrzeni. To zresztą moment, w którym warto pozbyć się kilku polskich kompleksów. Jeszcze kilkanaście lat temu to my jeździliśmy na Zachód oglądać najlepsze centra handlowe, projekty wielofunkcyjne i rewitalizacje. Dziś Polska ma realizacje, które sama może pokazywać jako punkt odniesienia. Na wielu płaszczyznach nie oglądamy już „Zachodu” – sami nim jesteśmy.

Prywatny adres, publiczne oczekiwania

Z perspektywy PR jest w tym zarówno szansa, jak i pułapka. Im bardziej prywatne miejsce staje się częścią codziennego życia miasta, tym trudniej traktować je wyłącznie jak prywatną nieruchomość. Plac ma właściciela, ale po kilku latach mieszkańcy mogą zacząć uważać go za „swój”. Zabytkowy budynek znajduje się w konkretnym portfelu inwestycyjnym, ale jego historia należy również do zbiorowej pamięci. Przejście może formalnie znajdować się na prywatnym terenie, ale jeśli każdego dnia korzystają z niego tysiące ludzi, jego zamknięcie nie będzie odbierane wyłącznie jako decyzja operacyjna. Wraz ze znaczeniem przychodzą oczekiwania – i nie zawsze są one wygodne dla właściciela. Bardzo dobrze widać to na przykładzie londyńskiego Elephant and Castle. Stare centrum handlowe zostało wyburzone, a jego miejsce zajmuje projekt o wartości około 500 mln funtów, łączący mieszkania, handel, gastronomię, kino, biura, funkcje edukacyjne i nową przestrzeń publiczną. Można by go opisać wszystkimi słowami, które współczesna branża lubi najbardziej: rewitalizacja, mixed-use, placemaking, community. Problem w tym, że część lokalnej społeczności widzi tę zmianę zupełnie inaczej. Stare centrum było przez lata ważnym miejscem dla lokalnych przedsiębiorców i londyńskiej społeczności latynoamerykańskiej, a wielu z nich po przebudowie nie wróciło. Z około 40 nowych lokali komercyjnych tylko 5 ma zostać udostępnionych powracającym biznesom na preferencyjnych warunkach. „The Guardian”, opisując dyskusję wokół projektu, przywołał nawet określenie Elephant and Castle jako potencjalnego londyńskiego „pacjenta zero” gentryfikacji [3]. Można więc zrewitalizować budynki, stworzyć nowy plac i wprowadzić kolejne funkcje, a jednocześnie stracić część społecznej tkanki, która wcześniej nadawała miejscu charakter.

Od deklaracji do odpowiedzialności

I właśnie dlatego „community” staje się dziś jednym z ważniejszych testów wiarygodności komunikacji retailu. Przez ostatnią dekadę podobną karierę zrobiło „sustainability”. Każdy projekt chciał być zielony, ekologiczny i zrównoważony, aż rynek zaczął domagać się dowodów, a greenwashing stał się realnym ryzykiem reputacyjnym. Dziś niemal każde centrum handlowe chce być miejscem spotkań, częścią miasta i przestrzenią dla lokalnej społeczności. Być może więc kolejne pytania powinny brzmieć: czy udostępniamy przestrzeń także wtedy, kiedy nie przekłada się to bezpośrednio na sprzedaż? Czy współpracujemy z miastem również poza kampaniami promocyjnymi? Czy lokalni przedsiębiorcy

35 \

mają u nas swoje miejsce? Czy słuchamy sąsiadów także wtedy, kiedy ich zdanie komplikuje nasze plany? Jeśli za deklaracjami o budowaniu społeczności nie idą realne decyzje i sposób działania, „community” może bardzo szybko podzielić los „sustainability”, a community washing stać się dla branży kolejnym po greenwashingu problemem z wiarygodnością. Nie chodzi przy tym o oczekiwanie, że prywatny biznes zastąpi samorząd, dom kultury czy przestrzeń publiczną. Obiekt handlowy pozostaje przedsięwzięciem komercyjnym i powinien realizować swoje cele biznesowe. Bycie dobrym obywatelem miasta nie oznacza rezygnacji z tych celów, ale wymaga świadomości, że wraz ze zmianą roli miejsca zmienia się także mapa jego relacji. Dobra przestrzeń może jednocześnie podnosić wartość nieruchomości i jakość fragmentu miasta, wydarzenie kulturalne wzmacniać odwiedzalność i być ważne dla mieszkańców, a udana rewitalizacja tworzyć wartość dla inwestora i przywracać miastu kawałek jego historii. Dla PR oznacza to powrót do jego najbardziej podstawowego znaczenia: zarządzania relacjami organizacji z otoczeniem. Bo jeśli retail chce być obywatelem miasta, nie wystarczy mówić o community. O jego miejscu w lokalnej społeczności ostatecznie zdecyduje nie to, jak sam siebie nazwie, ale to, jaką relację rzeczywiście z nią zbuduje.

AGNIESZKA KURCZYCH

PR & marketing manager w White Star Real Estate Ekspertka w obszarze public relations i komunikacji w branży retail oraz nieruchomości komercyjnych z ponad 10-letnim doświadczeniem. Obecnie jako PR & Marketing Manager w White Star Real Estate odpowiada za wizerunek Elektrowni Powiśle oraz innych projektów z portfolio spółki. Karierę zaczynała od współpracy z polskimi projektantami, zajmując się promocją marek i organizacją wydarzeń modowych. Przez kilka lat związana była z agencją PR Inspiration, gdzie realizowała kampanie wizerunkowe, działania media relations i eventy modowe dla największych centrów handlowych w Polsce. Na przestrzeni lat odpowiadała za PR i komunikację takich obiektów jak: Galeria Krakowska, Silesia City Center, Avenida Poznań, Zielone Arkady czy Forum Koszalin (portfolio ECE Projektmanagement Polska) – zarówno w działaniach lokalnych, jak i ogólnopolskich. Projekty, przy których pracowała, były doceniane w konkursie PRCH Retail Awards. Doświadczenie w PR korporacyjnym zdobywała w Grupie MODIVO, gdzie odpowiadała za działania z zakresu komunikacji wewnętrznej, CSR i PR strategicznego. Absolwentka filologii polskiej oraz studiów podyplomowych z public relations na Uniwersytecie Jagiellońskim.

/ 36

RETAIL

Parki handlowe? Z pewnością ich nie wykluczamy Po otwarciu sklepu w Koszalinie Primark przygotowuje się do kolejnego etapu ekspansji. W 2027 roku marka planuje uruchomienie nowych placówek w Warszawie, Szczecinie i Białymstoku. Maciej Podwojski, Sales Director CEE w Primark, w rozmowie z redakcją mówi o rosnącym znaczeniu omnichannel i przyznaje, że marka analizuje możliwość wejścia do parków handlowych w Polsce.

ROZMAWIAŁ:

P

rimark przygotowuje się do otwarcia sklepu w Koszalinie. Czy może Pan opowiedzieć więcej o tej inwestycji? Czego mogą spodziewać się klienci?

MACIEJ PODWOJSKI: Bardzo się cieszymy, że nasz nowy sklep w centrum handlowym Forum Koszalin oficjalnie

otworzył się 25 sierpnia. To dla nas bez wątpienia bardzo interesująca lokalizacja, ponieważ Koszalin będzie najmniejszym polskim miastem, w którym do tej pory otworzyliśmy sklep. Dlatego z dużym zainteresowaniem czekamy na pierwsze reakcje klientów. W mieście powstał piękny obiekt i będzie to również najmniejszy sklep Primark

w Polsce, choć nadal mówimy o 2000 mkw. powierzchni sprzedażowej. Wartość inwestycji wynosi około 7 mln euro. Jednopoziomowy sklep będzie wyposażony w 8 kas samoobsługowych, 3 tradycyjne i 12 przymierzalni. Zatrudniliśmy ponad 60 osób, aby zapewnić najwyższy standard obsługi i jak najlepsze doświadczenie zakupowe klientów.

Fot. Primark

WOJCIECH WOJNOWSKI, OMNICHANNEL VOICE

37 \

RETAIL

Koszalin, liczący około 100 tys. mieszkańców, jest znacznie mniejszy od miast, w których Primark otwierał swoje sklepy do tej pory. Czy traktujecie tę inwestycję jako swego rodzaju test dla marki na polskim rynku? M.P.: Zdecydowanie. Choć format sklepu został dostosowany do potencjału lokalnego rynku, nadal oferuje pełny przekrój naszych kolekcji, ale jest wyraźnie mniejszy od sklepów w Warszawie czy we Wrocławiu. Włożyliśmy bardzo dużo pracy w odpowiedni dobór asortymentu do sklepu w Koszalinie, tak aby klienci z północnej Polski mieli dostęp do wszystkich kategorii, z których znany jest Primark. Różnice mogą dotyczyć jedynie szerokości wyboru – na przykład dany T-shirt może być dostępny w czterech kolorach zamiast pięciu. Będą to jednak te same produkty i kolekcje, które klienci mogą znaleźć w Warszawie, Bydgoszczy czy Łodzi. Co ważne, Koszalin jest także wyjątkową lokalizacją ze względu na bliskość wybrzeża i duży ruch turystyczny. Dlatego dopiero pełny, całoroczny cykl funkcjonowania sklepu dostarczy nam wiarygodnych danych na temat tego, jak marka jest odbierana w regionie. Rozmawiamy w Galerii Młociny w Warszawie, gdzie Primark zadebiutował w Polsce sześć lat temu. To tutaj często widzę osoby z torbami z logo marki. Jak podsumowałby Pan ten okres? M.P.: Widok zadowolonych klientów z torbami Primark zawsze bardzo mnie cieszy. Trudno uwierzyć, że od naszego debiutu minęło już sześć lat. Trzeba pamiętać, że pierwszy sklep w Polsce otwieraliśmy w wyjątkowo nieprzewidywalnym 2020 roku. Trwała wówczas pandemia, obowiązywało wiele ograniczeń, takich jak dystans społeczny czy limity liczby klientów, przez co musieliśmy przełożyć otwarcie sklepu. Staram się jednak patrzeć na ten rozwój także z perspektywy całego regionu Europy Środkowo-Wschodniej. Ostatnie lata potwierdziły, że przyjęta przez nas strategia pozostaje aktualna, a klienci chcą Primark i chętnie odwiedzają nasze sklepy, za co jesteśmy im niezwykle wdzięczni. Koszalin będzie dziewiątym sklepem marki w Polsce. Obecnie mamy 20 sklepów w Europie Środkowo-Wschodniej,

więc konsekwentnie rozwijamy naszą obecność. Robimy to jednak świadomie i krok po kroku. Bardzo dużo inwestujemy w analizę lokalizacji, aby mieć pewność, że otwieramy sklepy w miejscach dostępnych dla klientów i takich, w których rzeczywiście chcą oni mieć Primark. Jednym z naszych największych sukcesów jest nasz zespół. Primark zatrudnia już niemal 1000 osób w Polsce i ponad 2000 w całej Europie Środkowo-Wschodniej. Wspomniał Pan o Galerii Młociny – tutaj znajduje się także nasze biuro regionalne, gdzie zespół blisko 30 osób wspiera działalność marki w sześciu krajach. Ostatnie lata były okresem dużych inwestycji w rozwój pracowników, możliwości awansu i relokacji. Dobrym przykładem jest przyszły store manager w Koszalinie. Przeprowadził się z Irlandii do Polski i rozpoczął pracę w naszym regionie jako Assistant Store Manager w Bonarce w Krakowie. Teraz po raz pierwszy obejmie stanowisko Menagera sklepu i już buduje swój zespół, przygotowując przyszłych liderów na kolejne planowane przez nas otwarcia. To właśnie ludzie są najważniejszą wartością stojącą za marką. Można założyć, że bez zaangażowanego zespołu, któremu się ufa, skuteczna ekspansja nie byłaby możliwa? M.P.: Tak. Globalnie Primark zatrudnia ponad 80 tys. osób. Ze względu na sposób, w jaki działa jako firma, nie prowadzimy ogromnych, globalnych kampanii marketingowych. Wierzymy, że sklep pozostaje najważniejszym miejscem kontaktu klienta z marką. To tutaj prezentujemy naszą ofertę, poznajemy oczekiwania konsumentów i staramy się budować długoterminowe relacje. Każda z naszych 2000 osób zatrudnionych w regionie staje się naturalnym ambasadorem Primark – opowiadając o marce, jej wartościach, historii i kulturze organizacyjnej zarówno klientom, jak i rodzinie czy znajomym. Wizytówką firmy są również nasze produkty. Chcemy oferować je w bardzo atrakcyjnych cenach, ale równie ważna jest dla nas wysoka jakość i trwałość odpowiadające oczekiwaniom klientów. Jak podchodzicie do formatów przyszłych sklepów? Czy powierzchnia sprzedażowa

powyżej 2000 mkw. pozostaje podstawą ekspansji, czy bierzecie również pod uwagę większe, bardziej reprezentacyjne sklepy? A może rynek po prostu nie daje takich możliwości? M.P.: Rozważamy różne formaty i szukamy rozwiązań odpowiednich dla konkretnych lokalizacji. Obecnie większość naszych sklepów w regionie działa w centrach handlowych w dużych miastach. Jednocześnie widzimy bardzo dynamiczny rozwój parków handlowych w Polsce i Czechach. Analizujemy, czy moglibyśmy dostosować naszą ofertę do mniejszej powierzchni, jednocześnie zachowując atrakcyjny sposób jej prezentacji. Oczywiście, jeśli pojawi się lokalizacja umożliwiająca nam otwarcie znacznie większego sklepu, również będziemy na to gotowi. Osobiście bardzo chciałbym zobaczyć imponujący sklep Primark przy jednej z głównych ulic handlowych. Takich lokalizacji jest jednak w Polsce stosunkowo niewiele, a znalezienie przestrzeni, która spełnia zarówno nasze wymagania, jak i oczekiwania klientów, pozostaje dużym wyzwaniem, z którym nadal się mierzymy. Jak wspomniałem wcześniej, do każdego otwarcia podchodzimy bardzo poważnie. Są to dokładnie przemyślane decyzje i znaczące inwestycje, dlatego rozwijamy się krok po kroku, równocześnie testując nowe rozwiązania. Docelowo zamierzacie rozwijać jeden wybrany koncept czy każdy sklep nadal będzie dostosowywany do lokalnych potrzeb? M.P.: Szukamy formatów, które sprawdzają się najlepiej, ale nie ograniczamy się do jednego rozwiązania. Chcemy dostosowywać się lokalnie – do wielkości centrum handlowego, miasta i całego obszaru oddziaływania danego sklepu. Jedną z dużych zmian w naszej sieci sklepów w ostatnich latach było wprowadzenie kas samoobsługowych. W nowych sklepach, takich jak w Lublinie i Koszalinie, są one dostępne od początku. W Warszawie natomiast przebudowaliśmy istniejącą strefę tradycyjnych kas i dodaliśmy stanowiska samoobsługowe. Rozwiązania, które dobrze się sprawdzają, konsekwentnie wprowadzamy również w już funkcjonujących lokalizacjach.

/ 38

RETAIL

Rozwój naszej sieci sklepów w Polsce jest częścią szerszej strategii dla Europy Środkowo-Wschodniej. Obecnie mamy w regionie 20 sklepów Primark, a do końca tego roku ich liczba wzrośnie do 24. Oprócz inwestycji w Polsce planujemy kolejne otwarcia w Czechach i Rumunii. Bardzo uważnie przyglądamy się również Węgrom. Maciej Podwojski, Sales Director CEE w Primark

Jak ocenia Pan dziś rozpoznawalność marki Primark wśród polskich klientów? M.P.: Nadal korzystamy z bardzo wysokiej rozpoznawalności marki, którą udało się zbudować jeszcze przed naszym wejściem do Polski. Wciąż spotykamy klientów, których wcześniejsze doświadczenia z Primark ograniczały się wyłącznie do zakupów za granicą. Jest to szczególnie widoczne, gdy otwieramy sklepy w nowych miastach. Klienci przychodzą do nas i dziękują, że dajemy im możliwość robienia zakupów na miejscu. To pokazuje siłę globalnej obecności marki. Jednocześnie sklepy, które już działają w Polsce, stały się miejscami, w których klienci mogą mieć bezpośredni kontakt z marką, i pozwoliły nam dotrzeć do szerokiego grona odbiorców. Z miesiąca na miesiąc i z roku na rok nadal rozwijamy tę społeczność i pozyskujemy nowych klientów. Przez ostatnich sześć lat świat znacząco się zmienił, a wraz z nim ewoluowały potrzeby konsumentów. Widzimy również coraz silniejsze przenikanie się świata online i offline. Choć Primark nie prowadzi tradycyjnego e-commerce, jesteśmy aktywni w kanałach cyfrowych. Nasze profile w mediach społecznościowych obserwuje ponad 25 mln osób. Mamy stronę internetową, a na wybranych rynkach wprowadzamy również aplikacje, które pełnią funkcję cyfrowej witryny marki. Klienci mogą przeglądać ofertę i sprawdzać dostępność produktów, a następnie

podejmować ostateczną decyzję zakupową w sklepie, po zobaczeniu, dotknięciu czy przymierzeniu produktu. Klienci są dziś zdecydowanie bardziej omnichannel niż jeszcze kilka lat temu. To zmiana, którą odczuwa cała branża. M.P.: Bardzo często klienci przychodzą do naszych sklepów ze zdjęciami lub screenami zapisanymi w telefonie i pokazują naszym pracownikom, czego szukają. To bardzo dobry przykład rzeczywistego przenikania się kanałów cyfrowych i sklepu fizycznego. Zmieniło się również postrzeganie wartości przez klientów. Cena pozostaje ważna, ale konsumenci oceniają ją w połączeniu z jakością, trwałością, dopasowaniem, dostępnością produktu oraz całym doświadczeniem zakupowym. Stali się bardziej pragmatyczni, a my staramy się jak najszybciej odpowiadać na ich zmieniające się potrzeby. Czy te zmiany wpływają na sposób, w jaki rozwijacie i modyfikujecie ofertę?

lepszych materiałów w dużo atrakcyjniejszych cenach. Dodatkowo bardzo dokładnie analizujemy popularność poszczególnych kategorii produktów wśród klientów. W ten proces mocno zaangażowani są zarówno managerowie, jak i pracownicy sprzedaży. Śledzimy również wyniki sprzedaży nowych kolekcji. Dzięki temu sklepy mają dużą autonomię w zakresie zamówień. Nie są one przygotowywane centralnie, lecz przez poszczególne sklepy. Pracownicy sprzedaży na sali korzystają z tabletów, monitorują rotację produktów i identyfikują braki magazynowe. Na tej podstawie przygotowują zamówienie, które pod koniec dnia zatwierdza store manager. Pozwala nam to dynamicznie reagować na rzeczywiste potrzeby klientów. Takie działanie wzmacnia również przedsiębiorcze podejście i poczucie odpowiedzialności w naszych zespołach. Czyli każdy sklep w praktyce staje się osobnym, bardzo precyzyjnie dopasowanym do potrzeb lokalnych klientów konceptem. Tak to właśnie działa.

M.P.: Tak, nasza obecna kampania „Iconic Value” jest odpowiedzią właśnie na to nowe postrzeganie i rozumienie wartości. Obniżyliśmy ceny setek produktów dostępnych w naszych sklepach w kategoriach mody damskiej, męskiej i dziecięcej, jednocześnie nadal poprawiając ich jakość i trwałość. Oznacza to, że klienci otrzymują produkty wykonane z coraz

Primark rozwija się zarówno w regionie CEE, jak i na innych rynkach międzynarodowych. Porównując zachowania klientów w poszczególnych krajach, widzi Pan znaczące różnice czy ich potrzeby są raczej podobne? M.P.: Idea globalnej wioski znajduje odzwierciedlenie w zachowaniach konsumentów.

39 \

RETAIL

Pod wieloma względami jesteśmy do siebie podobni. Oczywiście występują pewne różnice, szczególnie jeśli chodzi o sprzedaż poszczególnych kategorii produktów. Jest to związane między innymi z sezonowością i pogodą na danym rynku. Choć mówimy o jednym regionie CEE, warunki w Bydgoszczy, Bukareszcie, Sybinie czy nawet Pradze mogą się znacząco różnić. Różnice w zachowaniach klientów są często większe pomiędzy poszczególnymi sklepami niż samymi krajami. Różnice między Warszawą a Bydgoszczą czy Lublinem mogą być większe niż te, które stereotypowo przypisujemy poszczególnym rynkom. Świetnym przykładem jest Praga w Czechach. Ponieważ sklep Primark znajduje się w samym centrum miasta, a turyści stanowią znaczącą część klientów. Tymczasem zaledwie 25 minut dalej, w sklepie na obrzeżach Pragi, w dzielnicy Zličín, 98–99 proc. odwiedzających stanowią lokalni klienci. Struktura sprzedaży oraz popularność poszczególnych kategorii są więc w tych dwóch sklepach zupełnie inne. Widzimy również, że polscy klienci są bardziej omnichannel niż konsumenci na pozostałych rynkach w naszym regionie. Jednocześnie zainteresowanie łączeniem kanałów cyfrowych i fizycznych rośnie na wszystkich rynkach. Obserwujemy bardzo pozytywny odbiór takich kategorii jak beauty czy produkty licencjonowane. Jest to szczególnie widoczne między innymi w Rumunii. Są to jednak lokalne niuanse, które analizujemy przede wszystkim na poziomie poszczególnych sklepów, ponieważ bardzo wiele zależy od miasta, centrum handlowego i profilu odwiedzających. Wspomniał Pan, że Primark wprowadza na niektórych rynkach aplikację mobilną. Czy podobne rozwiązanie może pojawić się w Polsce? M.P.: Mam taką nadzieję. Na razie aplikacja jest dostępna w Wielkiej Brytanii, Irlandii i we Włoszech. Mamy jednak rozbudowaną stronę internetową działającą na wszystkich naszych rynkach. Klienci mogą za jej pośrednictwem przeglądać zdecydowaną większość produktów i sprawdzać ich dostępność w konkretnych sklepach. To znacząca inwestycja firmy w cyfrowe wsparcie zakupów stacjonarnych.

Jeśli chodzi o omnichannel, uważnie obserwujemy Wielką Brytanię, gdzie usługa Click & Collect jest dostępna we wszystkich sklepach. Klienci mogą wybrać produkty online, a następnie odebrać zamówienie w sklepie stacjonarnym. Bardzo ważnymi narzędziami pozostają dla nas również media społecznościowe i newslettery e-mailowe. Pozwalają nam informować klientów o nowych kolekcjach, otwarciach i zmianach w sklepach, a jednocześnie zapewniają nam bezpośredni feedback. Dowiadujemy się, jak odbierane są nasze działania i czego oczekują klienci. Wszystkie opinie traktujemy poważnie, a następnie staramy się przekładać je na konkretne rozwiązania. Primark planuje kolejne otwarcia w Polsce w przyszłym roku. O których lokalizacjach może Pan już powiedzieć? M.P.: W 2027 roku planujemy otworzyć nasz drugi sklep w Warszawie, w centrum handlowym G-City Promenada. Nowe sklepy powstaną również w centrum handlowym Kaskada w Szczecinie oraz w Atrium Biała w Białymstoku.

w Polsce planujemy kolejne otwarcia w Czechach i Rumunii. Bardzo uważnie przyglądamy się również Węgrom. Zdecydowanie będziemy kontynuować ekspansję. Nadal widzimy duży potencjał rozwoju Primark w Polsce i wiele możliwych kierunków dalszego wzrostu. Chcemy tworzyć sklepy dostępne dla lokalnych klientów. Wspomniał Pan, że Primark analizuje możliwość wejścia do parków handlowych. Czy marka działa już w tego typu lokalizacjach na innych rynkach? M.P.: Tak, mamy sklepy w parkach handlowych w Wielkiej Brytanii. Są to mniejsze formaty, które bardzo dobrze sobie radzą. Na innych rynkach również uważnie obserwujemy dynamiczne zmiany zachodzące w handlu: gdzie powstają nowe obiekty, jak radzą sobie poszczególne formaty i jak zmieniają się preferencje klientów. Dlatego z pewnością nie wykluczamy obecności w parkach handlowych.

Czy wiadomo już, które sklepy zostaną otwarte w pierwszej połowie roku, a które w drugiej? M.P.: Mamy wstępny harmonogram, ale na tym etapie wolałbym nie zdradzać szczegółów. W każdym z projektów pozostaje jeszcze wiele elementów, które nie są w pełni zależne od nas. Współpracujemy z zarządcami centrów handlowych, dostawcami wyposażenia i wykonawcami. To złożony proces, w który zaangażowanych jest wiele stron. Planujemy otworzyć wszystkie te sklepy w 2027 roku. Z mojej perspektywy – im szybciej, tym lepiej. Czy będą to ostatnie otwarcia Primark w Polsce? M.P.: Absolutnie nie. Rozwój naszej sieci sklepów w Polsce jest częścią szerszej strategii dla Europy Środkowo-Wschodniej. Obecnie mamy w regionie 20 sklepów Primark, a do końca tego roku ich liczba wzrośnie do 24. Oprócz inwestycji

Primark powstał z przekonania, że każdy zasługuje na to, aby dobrze wyglądać i dobrze się czuć – bez konieczności wydawania fortuny. Marka oferuje doskonały stosunek jakości do ceny, zapewniając przystępną cenowo modę i produkty codziennego użytku, które zostały zaprojektowane z myślą o trwałości. Założony w Irlandii w 1969 roku Primark jest dziś międzynarodową siecią handlową, posiadającą ponad 490 sklepów w 19 krajach Europy, Stanach Zjednoczonych i na Bliskim Wschodzie. Firma zatrudnia ponad 80 tys. pracowników, a każdego tygodnia miliony klientów wybierają Primark, kupując zarówno podstawowe elementy garderoby, takie jak T-shirty czy skarpetki, jak i najnowsze kolekcje modowe – wszystko w atrakcyjnych cenach. Marka koncentruje się na sklepach stacjonarnych, które ożywiają centra handlowe i główne ulice miast, tworząc przyjemne doświadczenia zakupowe. Firma stawia na pozytywne zmiany, wydłuża żywotność odzieży, dba o ochronę środowiska oraz wspiera godziwe warunki życia dla osób, które tworzą ubrania Primark.

/ 40

Felieton

RETAIL

Rynek wyrósł poza jedną definicję Kiedy 23 lata temu powstawała Polska Rada Centrów Handlowych, jej nazwa trafnie opisywała rynek. Dziś bezsprzecznie stał się on silniejszy, większy i bardziej różnorodny. Centra handlowe nadal stanowią jego główną część, a obok nich dynamicznie rozwijają się parki handlowe, formaty convenience, obiekty mixed use, food halle i obiekty wolnostojące. Handel stacjonarny nie zmienił adresu – po prostu dobudował sobie kilka nowych pięter.

Z

a tą ewolucją podąża nasza organizacja. Polska Rada Centrów Handlowych staje się Polską Radą Obiektów Handlowych. To kolejny rozdział trwającej już ponad 20 lat historii i nowy dla całego sektora. Siłą branży centrów handlowych, i branży handlowej w ogóle, jest umiejętność adaptacji, otwartość na zmianę i czujność na przemiany społeczne. Kiedyś centra handlowe przyciągały przede wszystkim ofertą sklepów, dziś coraz częściej łączą handel z gastronomią, rozrywką, sportem, zdrowiem, edukacją i usługami publicznymi. Są miejscem zakupów, spotkań i załatwiania codziennych spraw. Po prostu wpisały się w rytm naszego dnia. Raport NielsenIQ „Shopping Centres 2030” dobrze pokazuje potencjał tej transformacji. Przeciętny Polak odwiedza centrum handlowe 44 razy w roku – niemal raz w tygodniu. Centra pozostają miejscem dla wszystkich pokoleń, choć każde korzysta z nich trochę inaczej. Dla pokolenia X, liczącego 7,5 mln osób i mającego najwyższą siłę nabywczą, jest to format dobrze znany i sprawdzony. Pokolenie Y – 8,8 mln konsumentów – swobodnie łączy zakupy stacjonarne z cyfrowymi i często szuka

oferty odpowiadającej potrzebom rodzin. Generacja Z oczekuje doświadczeń i rozrywki, a baby boomers – wygody, dostępności oraz usług związanych ze zdrowiem. Nie ma więc jednego modelowego klienta ani jednego przepisu na obiekt przyszłości. Inaczej rozwija się centrum w dużej aglomeracji, inaczej obiekt w mieście regionalnym, a jeszcze inaczej park handlowy blisko osiedla. Najlepiej radzą sobie miejsca, które dobrze znają swoich odbiorców. W jednej lokalizacji potrzebna będzie rozbudowana gastronomia i rozrywka, w innej – usługi medyczne, strefa fitness albo oferta dla rodzin. Punktem wyjścia zawsze powinien być człowiek i jego codzienne potrzeby. Rozwój e­‑commerce jeszcze mocniej postawił klienta w centrum uwagi. Granica między zakupami internetowymi i stacjonarnymi coraz bardziej się zaciera. Sprawdzamy produkt online, oglądamy go w sklepie, zamawiamy przez internet, a odbieramy lub zwracamy w centrum. Dla klienta to nie są dwa odrębne światy, lecz różne etapy tych samych zakupów. Rosną też oczekiwania społeczne wobec sektora. Klienci zwracają większą uwagę na dostępność, bezpieczeństwo, zużycie energii i wpływ obiektów na otoczenie. Za tą świadomością podążają regulacje.

Właściciele i zarządcy, niezależnie od formatu obiektu, mierzą się więc z podobnymi zadaniami związanymi z transformacją energetyczną czy ESG. Potrzebują danych, wspólnych standardów i silnej reprezentacji w rozmowach z administracją. Tu widzę rolę PROH. Chcemy łączyć doświadczenie centrów handlowych z dynamiką parków i potencjałem pozostałych formatów, budując wyrazisty głos branży. Naszą działalność oprzemy na czterech filarach: danych i pogłębionej analizie, wymianie wiedzy, aktywnym udziale w dialogu regulacyjnym oraz promowaniu najlepszych praktyk. Reprezentujemy ponad 200 podmiotów, a nasz system analityczny obejmuje około 38 proc. powierzchni najmu na polskim rynku. Mamy więc wiedzę, doświadczenie i skalę, aby mówić w imieniu szeroko rozumianego sektora. Zmiana nazwy nie zamyka historii Polskiej Rady Centrów Handlowych. Otwiera ją na cały rynek. Centra pozostają jego mocnym fundamentem, parki handlowe wnoszą nową dynamikę, a pozostałe formaty poszerzają jego możliwości. Organizacja, która reprezentuje ten sektor, również powinna uwzględniać całą jego różnorodność. Rynek wyrósł poza jedną definicję. My rośniemy razem z nim.

Fot. PRCH

AUTOR: BOGDA KOROLCZUK, DYREKTOR ZARZĄDZAJĄCA POLSKIEJ RADY OBIEKTÓW HANDLOWYCH

CYFROWA

TRANSFORMACJA

TRANSFORMACJA

Jeden system, tysiące lokalizacji. Nowy standard operacyjny dla sieci handlowych

/ 42 Sztuczna inteligencja w e-commerce – jak korzystać z niej zgodnie z prawem?

/ 46 Koniec Eldorado i mitu omnichannel. Witamy w erze bezwzględnej wygody i cyfrowego wycieńczenia

/ 47 Algorytmiczna półka

/ 48

/ 42

CYFROWA TRANSFORMACJA

Jeden system, tysiące lokalizacji. Nowy standard operacyjny dla sieci handlowych

TEKST: SESCOM

Fot. Sescom

Centralna platforma, spójne standardy oraz dane zbierane z wielu obiektów pozwalają sieciom handlowym szybciej reagować na awarie, skuteczniej kontrolować koszty i ograniczać ryzyko przestojów. Sescom, obsługujący ponad 15 tys. lokalizacji w Europie, wskazuje, że technologia staje się dziś podstawowym narzędziem zarządzania rozproszoną infrastrukturą retailową.

43 \

CYFROWA TRANSFORMACJA

Z

arządzanie pojedynczym sklepem wymaga sprawnej koordynacji wielu obszarów technicznych. W przypadku sieci działającej w kilku krajach liczba urządzeń, zgłoszeń, wykonawców i lokalnych uwarunkowań rośnie wielokrotnie. Awaria klimatyzacji, systemu chłodniczego, kasy, terminala płatniczego czy infrastruktury sieciowej może bezpośrednio wpływać na komfort klientów, bezpieczeństwo towaru, a nawet możliwość prowadzenia sprzedaży. Sescom obsługuje obecnie ponad 15 tys. obiektów w więcej niż 10 krajach. Tylko w 2025 roku firma zarządzała ponad 150 tys. zdarzeń serwisowych, wspierając ponad 130 sieci retailowych. Przy takiej skali tradycyjna koordynacja oparta na wiadomościach e-mail, arkuszach kalkulacyjnych i bezpośrednich kontaktach z wieloma lokalnymi wykonawcami przestaje być wystarczająca.

Jedno źródło informacji dla całej sieci

Podstawą technologicznego zarządzania rozproszoną siecią jest centralizacja informacji. Zgłoszenia awaryjne, prace planowe, przeglądy, modernizacje oraz projekty wdrożeniowe powinny być obsługiwane w jednym środowisku, niezależnie od tego, w jakim kraju znajduje się dany sklep.

/ 44

CYFROWA TRANSFORMACJA

Cyfrowy obieg zgłoszeń nie służy wyłącznie do kontrolowania pojedynczych napraw. Dane gromadzone w systemie mogą wskazywać, w których lokalizacjach usterki występują najczęściej, jakie urządzenia generują powtarzalne problemy oraz gdzie bardziej opłacalna będzie modernizacja niż kolejna interwencja.

Platforma pozwala rejestrować zgłoszenia, monitorować ich status, przekazywać zadania odpowiednim zespołom oraz gromadzić dokumentację dotyczącą wykonanych prac. Klient otrzymuje dzięki temu bieżącą informację o tym, co dzieje się w jego obiektach, które zgłoszenia są krytyczne i czy realizacja przebiega zgodnie z ustalonym poziomem SLA. W modelu Sescom zgłoszenie trafia do helpdesku działającego przez całą dobę, następnie przejmuje je dedykowany koordynator, który odpowiada za organizację lokalnej interwencji, zamknięcie zadania oraz raportowanie. System może być wykorzystywany jako autorskie rozwiązanie Sescom albo integrowany z narzędziami klienta, takimi jak systemy CMMS czy ERP. – Przy zarządzaniu tysiącami lokalizacji technologia nie jest dodatkiem do operacji. Jest ich fundamentem. Pozwala połączyć informacje pochodzące z wielu krajów, zespołów i systemów technicznych, a następnie przełożyć je na konkretne decyzje. Dzięki temu osoba zarządzająca siecią nie musi szukać informacji u kilkunastu wykonawców. Otrzymuje jeden, aktualny obraz sytuacji i wie, kto odpowiada za rozwiązanie problemu – mówi Marek Kwiatkowski, CEO Sescom Group.

Od reagowania na awarie do zarządzania ryzykiem

Cyfrowy obieg zgłoszeń nie służy wyłącznie do kontrolowania pojedynczych napraw. Dane gromadzone w systemie mogą wskazywać, w których lokalizacjach

usterki występują najczęściej, jakie urządzenia generują powtarzalne problemy oraz gdzie bardziej opłacalna będzie modernizacja niż kolejna interwencja. Historia zgłoszeń i wykonanych prac ułatwia również planowanie przeglądów, przygotowanie obiektów do sezonu letniego lub zimowego oraz podejmowanie działań prewencyjnych. W przypadku instalacji HVAC technologia wspiera kontrolowanie parametrów pracy i optymalizację zużycia energii. W obszarze chłodnictwa szczególne znaczenie ma monitoring temperatury, a także szybka reakcja na odchylenia, które mogą zagrozić ciągłości łańcucha chłodniczego i jakości przechowywanych produktów.

Technologia chroni ciągłość sprzedaży

W retailu infrastruktura IT i systemy POS są bezpośrednio związane z procesem sprzedaży. Niedziałająca kasa, drukarka fiskalna, terminal, PIN pad lub sieć mogą zablokować transakcje i doprowadzić do natychmiastowej eskalacji problemu po stronie sklepu. Technologia umożliwia przeprowadzenie wstępnej diagnostyki zdalnej, szybkie skierowanie zadania do właściwego technika i kontrolowanie czasu realizacji. Wspiera także zarządzanie wyposażeniem IT, prowadzenie inwentaryzacji oraz ewidencjonowanie urządzeń znajdujących się w poszczególnych lokalizacjach. Ma to znaczenie zarówno podczas codziennego utrzymania, jak i przy otwieraniu,

45 \

CYFROWA TRANSFORMACJA

modernizowaniu, relokowaniu lub zamykaniu sklepów. – Awaria systemu POS nie jest zwykłym zgłoszeniem informatycznym. To zdarzenie, które może natychmiast zatrzymać sprzedaż. Dlatego system musi pomóc szybko ocenić krytyczność problemu, sprawdzić historię urządzenia i skierować zadanie do osoby, która może je rozwiązać. Sama technologia nie naprawi kasy czy sieci, ale znacząco skraca drogę od wykrycia problemu do skutecznej interwencji – mówi Tomasz Wojtkiewicz, Dyrektor Pionu IT w Sescom.

Wspólny standard, lokalna realizacja

Jednym z największych wyzwań międzynarodowych sieci jest utrzymanie tych samych standardów operacyjnych w każdym kraju. Poszczególne rynki różnią się przepisami, dostępnością specjalistów, językiem oraz sposobem współpracy z zarządcami obiektów. Model oparty na centralnej platformie, jednym punkcie kontaktu i wspólnym SLA pozwala ujednolicić procesy oraz raportowanie. Jednocześnie interwencje są

realizowane przez lokalnych techników znających rynek i obowiązujące regulacje. Technologia łączy więc centralne zarządzanie z lokalną sprawczością, bez konieczności budowania osobnego modelu obsługi dla każdego kraju. – Europejska sieć potrzebuje spójnego standardu, ale nie może ignorować lokalnych uwarunkowań. Technologia pozwala połączyć te dwa poziomy. Centrala widzi realizację usług, terminy i efekty w całej organizacji, natomiast lokalne zespoły mogą sprawnie działać na miejscu. Dzięki temu rozwój sieci na kolejnych rynkach nie musi oznaczać proporcjonalnego wzrostu złożoności operacyjnej – podkreśla Mateusz Soroka, CCO i członek zarządu Sescom Group.

Technologia jako narzędzie podejmowania decyzji

Wraz ze wzrostem liczby lokalizacji rośnie znaczenie jakości danych. Największą wartością systemu nie jest liczba rejestrowanych zgłoszeń, lecz możliwość wykorzystania zebranych informacji do podejmowania decyzji dotyczących utrzymania, modernizacji, kosztów i ryzyka operacyjnego. W efekcie facility management przestaje być wyłącznie reakcją na bieżące problemy. Staje się uporządkowanym procesem, który pomaga chronić ciągłość działania sklepów, wspierać komfort klientów i pracowników oraz rozwijać sieć bez utraty kontroli nad jej technicznym zapleczem.

Sescom to europejski partner Facility Management dla sieci retail. Zarządza infrastrukturą techniczną sklepów – od HVAC, chłodnictwa i prac ogólnobudowlanych – zapewniając ich niezawodne działanie, zgodność z wymaganiami oraz komfort klientów. Obsługuje ponad 15 tys. obiektów w 10 krajach i 4 regionach: CEE, DACH, UK i Benelux. Udowadnia, że strategicznie zarządzane FM to nie koszt, lecz narzędzie wspierające sprzedaż, customer experience i długofalową wartość sieci handlowych.

/ 46

Felieton

CYFROWA TRANSFORMACJA

Sztuczna inteligencja w e-commerce – jak korzystać z niej zgodnie z prawem? 2 sierpnia tego roku zaczęły być stosowane kolejne przepisy rozporządzenia Parlamentu Europejskiego i Rady (UE) 2024/1689 z dnia 13 czerwca 2024 r. w sprawie ustanowienia zharmonizowanych przepisów dotyczących sztucznej inteligencji (tzw. AI Act). AUTORKA: ZOFIA BABICKA-KLECOR, PRAWNICZKA I ZAŁOŻYCIELKA KANCELARII PRAWNEJ LEGAL GEEK

Skupia się ono głównie na tzw. systemach AI wysokiego ryzyka (np. działających w obszarze biometrii czy infrastruktury krytycznej), ale ma też znaczenie dla wielu innych podmiotów z branży e-commerce korzystających z narzędzi sztucznej inteligencji i właśnie tych przypadków dotyczy niniejszy artykuł.

Deepfake – kiedy trzeba oznaczać obraz, dźwięk i wideo?

W mojej ocenie najważniejszym wymogiem dla e-commerce jest obowiązkowe informowanie o wykorzystywaniu w działalności tzw. treści deepfake. Istotne jest to, że jego definicja jest szeroka – obejmuje nie tylko wizerunki osób, ale również przedmioty, miejsca i zdarzenia. Nie jest jednak nieograniczona. Zgodnie z rozporządzeniem AI Act przez takie treści rozumie się: wygenerowane przez AI lub zmanipulowane przez AI obrazy, treści dźwiękowe lub treści wideo, które przypominają istniejące osoby, przedmioty, miejsca, podmioty lub zdarzenia, które odbiorca mógłby niesłusznie uznać za autentyczne lub prawdziwe.

Jako przykład treści stanowiącej ­ eepfake Komisja Europejska w swoich d wytycznych do art. 50 AI Act (dalej: „Wytyczne”) wskazuje obraz produktu wygenerowany przez AI, wykorzystany w reklamie lub na opakowaniu, który może wpływać na sposób postrzegania go przez odbiorców i wprowadzać ich w błąd co do jego rzeczywistego wyglądu, właściwości lub sposobu użycia (np. przedstawiając produkt jako inny niż w rzeczywistości, atrakcyjniejszy lub o lepszej jakości). Natomiast jako przykład treści niestanowiącej deepfake wskazano rzeczywisty produkt (np. samochód) przedstawiony w reklamie na tle oraz w otoczeniu wygenerowanym przez AI, pod warunkiem że reklama nie wprowadza odbiorców w błąd co do rzeczywistego jego wyglądu, cech ani sposobu użytkowania. W przypadku deepfake-u przedsiębiorca musi ujawnić, że treści te zostały sztucznie wygenerowane lub zmanipulowane – przez odpowiednie oznakowanie wyniku działania AI. Informacje te powinny być przekazane w jasny i wyraźny sposób, najpóźniej w momencie pierwszej interakcji lub pierwszego stosowania. Co ciekawe, obowiązek ten nie obejmuje tekstu wygenerowanego z użyciem AI, chyba że jest on publikowany w celu informowania opinii publicznej o sprawach leżących w interesie publicznym. Tym samym opisy produktów tworzone z wykorzystaniem narzędzi sztucznej inteligencji czy inne treści na stronie sklepu lub serwisu internetowego zazwyczaj nie muszą być oznaczane analogicznie tak jak

pozostałe treści stworzone z pomocą AI. Potrzebne jest tu jednak zastrzeżenie. Wytyczne Komisji jasno wskazują, że obowiązek oznaczenia występuje m.in. w przypadku reklam i opisów produktów, gdy zawierają twierdzenia dotyczące m.in.: zdrowia, bezpieczeństwa konsumentów lub zrównoważonego rozwoju. Opis suplementu diety, kosmetyku czy sprzętu z oświadczeniem o bezpieczeństwie albo hasłem ekologicznym może więc już podlegać obowiązkowi oznaczenia.

„Czy ja rozmawiam z botem?”

Ten obowiązek, co prawda, ciąży na dostawcach systemów AI, jednak warto, aby przedsiębiorca działający w e-commerce wykorzystujący chatbota na swojej stronie internetowej zadbał o to, aby zaimplementowane przez niego rozwiązanie działało w taki sposób, by osoby korzystające z czatu były informowane o tym, że prowadzą interakcję z systemem AI. Chyba że jest to oczywiste z punktu widzenia tej osoby fizycznej. Mając na uwadze, że użytkownikami stron internetowych są osoby o różnym poziomie świadomości technologicznej, w mojej ocenie należy przyjąć, że bezpieczniej jest o tym poinformować. Wytyczne Komisji potwierdzają ten kierunek: wyjątek „oczywistości” należy rozumieć wąsko, a wśród przykładów, które go nie spełniają, wskazano wprost chatboty na platformach internetowych i w helpdeskach, gdzie użytkownik może odebrać odpowiedzi jako pochodzące od człowieka.

Fot. Legal Geek

C

elem rozporządzenia jest poprawa funkcjonowania rynku i promowanie upowszechniania zorientowanej na człowieka i godnej zaufania sztucznej inteligencji, przy jednoczesnym zapewnieniu wysokiego poziomu ochrony przed szkodliwymi skutkami systemów AI w Unii Europejskiej.

47 \

CYFROWA TRANSFORMACJA

Felieton

Koniec Eldorado i mitu omnichannel. Witamy w erze bezwzględnej wygody i cyfrowego wycieńczenia Prawda na jesień 2026 roku jest brutalna: polski rynek e-commerce osiągnął ścianę nasycenia. Penetracja zakupów online ustabilizowała się na poziomie 93 proc. populacji internautów, a każdy z nas dokonał w sieci przynajmniej jednej transakcji w ciągu roku. Eldorado polegające na bezwysiłkowym zasysaniu nowych e-klientów oficjalnie dobiegło końca. Rynek stał się dojrzały, bezwzględny, a walka toczy się o lojalność mierzoną częstotliwością powrotów oraz likwidacją najmniejszego tarcia na ścieżce decyzyjnej.

T

radycyjny, wieloetapowy lejek zakupowy zaczynający się od inspiracji, przez żmudne porównywanie parametrów w Google, aż po czytanie opinii, właśnie ląduje na śmietniku historii. W 2026 roku asystenci AI przestali być narzędziem technologicznych zapaleńców, natomiast stali się autonomicznymi decydentami. Najświeższe dane Izby Gospodarki Elektronicznej pokazują, że aż 63 proc. polskich konsumentów pozwoliło już asystentowi AI na samodzielne wyszukanie, wybór i zaproponowanie produktu w ich imieniu. Konkurencja marek przenosi się z klasycznego pozycjonowania SEO na GEO, czyli Generative Engine Optimization. Jeśli Twój produkt nie istnieje w syntezach i odpowiedziach modeli ChatGPT, Gemini czy Perplexity, po prostu przestajesz istnieć dla klienta. Jemu nie chce się szukać. On chce dostać jedno, idealnie dopasowane rozwiązanie w ułamku sekundy.

Fot. Consult Red

Fragmentacja logistyki

Równolegle obserwujemy zmierzch absolutnej dyktatury tradycyjnych automatów paczkowych. Udział zakupów realizowanych i zakończonych całościowo w kanale offline spadł do rekordowo niskich 12 proc.

AUTOR: ZBIGNIEW NOWICKI, PRZEWODNICZĄCY RADY IZBY GOSPODARKI ELEKTRONICZNEJ, WSPÓŁWŁAŚCICIEL BLUERANK I FULL STACK EXPERTS, BIEGACZ I DZIENNIKARZ ULTRA

Jednak zamiast całkowitej ucieczki w cyfrową próżnię, konsumenci narzucili rynkowi nowy model hybrydowy. Obserwujemy potężną fragmentację preferencji dostawczych. Udział opcji click&collect, czyli zakupu online z odbiorem w sklepie, wystrzelił o 12 punktów procentowych rok do roku. Punkty PUDO i lokalne sieci paczkowe urosły o 15 punktów procentowych, stając się najczęściej wybieraną formą dostawy przez 23 proc. e-kupujących. Klienci migrują między kanałami, kupują mobilnie w biegu, ale paczki chcą odbierać przy okazji codziennych tras do domu czy pracy, bez presji okna kontaktu. Omnichannel przestał być strategiczną opcją, a stał się operacyjnym warunkiem przetrwania logistycznego.

Wojna o jedno kliknięcie

Zjawisko porzucania koszyków zakupowych osiągnęło w tym roku apogeum i deklaruje je prawie 90 proc. kupujących, a wśród tzw. heavy-shoppers wskaźnik ten dobija do 97 proc. E-sklepy odrobiły lekcję z logistyki, przez co brak kuriera czy automatu przestał być problemem. Nowym polem bitwy stała się wygoda płatności. Po raz pierwszy w historii wiodący dotychczas BLIK zaczął tracić swoją dominującą przewagę, notując spadek o 6 punktów procentowych jako najczęściej wybierana metoda płatności. Dlaczego? Ponieważ

konsumenci żądają transakcji bez straty sekund. Masowo migrujemy w stronę portfeli cyfrowych, które zanotowały trzykrotny wzrost popularności do poziomu 18 proc., oraz kart zapisanych w sklepach w standardzie Click2Pay. Przepisywanie kodów i przełączanie ekranów zaczyna irytować klientów. Wygrywa ten, kto pozwala domknąć koszyk jednym kliknięciem.

Azjatyckie tsunami

Wszystkie te zmiany dzieją się w cieniu potężnej presji transgranicznej. Zakupy cross-border robi już 40 proc. polskich internautów, a w grupie najaktywniejszych heavy-shoppers ten odsetek wynosi aż 61 proc. Co kluczowe, średni koszyk zakupowy z zagranicy ustatkował się w przedziale 251–500 zł, to tam Polacy zostawiają realne budżety, szukając tańszych odpowiedników i unikalnej oferty na platformach spoza Unii Europejskiej, takich jak Temu czy AliExpress. Kampania e-Izby „Taki Sam Start” głośno i wyraźnie stawia sprawę na wokandzie legislacyjnej: potrzebujemy równych ram prawnych i rygorystycznego egzekwowania przepisów konsumenckich wobec graczy z Azji. Polski omnichannel nie wygra z nimi wyłącznie ceną. Musi operować zaufaniem do marki, perfekcyjną logistyką posprzedażową i unikalnością doświadczenia zakupowego.

/ 48

Felieton

CYFROWA TRANSFORMACJA

Algorytmiczna półka Co łączy piątkowy wieczór przed telewizorem z impulsywnym otwarciem aplikacji odzieżowej na kanapie? W obu przypadkach wchodzimy do świata, w którym proces wyboru stał się trudniejszy niż sama decyzja. Zanim obejrzymy cokolwiek na platformie streamingowej, potrafimy spędzić kilkanaście minut na bezcelowym przeskakiwaniu między kafelkami. Raporty Nielsena pokazują, że przeciętny widz poświęca na ten rytuał od 12 do 14 minut, a co piąty po prostu się poddaje. AUTOR: DAWID KOŁODZIEJCZYK, HEAD OF GROWTH W N7 MOBILE, CZŁONEK AI CHAMBER

Współczesny e­‑commerce cierpi na powtarzalny syndrom, wymaga od klienta znajomości branżowego nomenu. Przeglądanie asortymentu wciąż sprowadza się do żmudnego porównywania odmiennych rozmiarówek, fasonów czy odcieni, które nazywają się tak samo, ale u każdego dostawcy wyglądają inaczej. Żeby klasyczna wyszukiwarka, opar­ ta na słowach kluczowych, trafnie doradziła konsumentowi to, czego ten naprawdę potrzebuje, musiałaby przeprowadzić z nim tak szczegółowy wywiad środowiskowy, że po pięciu minutach wypadałoby ją zaprosić na drugą randkę, a za jakiś czas przedstawić rodziców.

To nie jest problem wyszukiwania. To problem odkrywalności

Przykładowo, w branży mediowej 80 proc. treści oglądanych na Netflixie pochodzi z algorytmu rekomendacji, a nie z ręcznego wpisywania haseł w okienko. Cyfrowe media dawno zrozumiały, że uwaga użytkownika trwa zaledwie kilkadziesiąt sekund. Retail dopiero ten wniosek odrabia, ponieważ dostrzegł, że klient przestał chcieć pracować na pół etatu jako własny cyfrowy archiwista. Oczekuje on, że półka sama – w sposób przeźroczysty i organiczny – dopasuje się do jego intencji i nastroju. Ta walka o uwagę klienta nie toczy się jednak wyłącznie na ekranie smartfona. Z perspektywy omnichannelu obserwujemy właśnie wielkie przekierowywanie ruchu. Dlaczego tradycyjne sieci handlowe tak agresywnie promują hasła: „Z aplikacją taniej”? Prosta sprawa. To nie jest wyłącznie gra na lojalizację czy walka o koszyk zakupowy tu i teraz. Jest to oczywiście przemyślana walka o dane i unikalny profil konsumenta. Aplikacja staje się paszportem łączącym świat offline z cyfrowym ekosystemem. Przenosząc nawyki klienta ze sklepu stacjonarnego do aplikacji, retailerzy zyskują to, co w mediach jest od dawna fundamentem, czyli możliwość ciągłego podsuwania spersonalizowanego feedu

produktów, niezależnie od tego, czy klient stoi przed fizyczną półką, czy czeka w kolejce do kasy.

Mikrodawki dopaminy

Sposób, w jaki dziś konsumujemy treści w mediach – spopularyzowany przez krótkie, wertykalne wideo i algorytmy podsuwające kolejny materiał bez naszej prośby – przeniósł się bezpośrednio na zachowania zakupowe. Nowoczesne aplikacje retailowe zmieniły e­‑commerce w kolejny kanał rozrywki. A platformy takie jak Vinted sprawiły, że scrollowanie asortymentu stało się nawykiem, który dostarcza mikrodawki dopaminy dokładnie tak samo, jak oglądanie krótkich filmów na smartfonie. W świecie przesyconym bodźcami wygrywa nie ten, kto ma na magazynie najwięcej jakościowego towaru, ale ten, kto potrafi skrócić czas od intencji do odkrycia. Dzisiejszy retail nie powinien jedynie bezmyślnie odpowiadać na pytanie o to, czego klient szuka w danej chwili. Żyjemy w rzeczywistości, w której kupowanie stało się formą rozrywki, a każdy nietrafiony wynik czy toporny filtr jest zderzeniem ze ścianą i sygnałem do wyjścia z aplikacji. Przewagę zyskuje ten, u kogo proces odkrywania produktu jest na tyle płynny, że klient nawet nie zdąży pomyśleć o szukaniu u konkurencji.

Fot. N7 Mobile

G

dy przeniesiemy te same wzorce na grunt e­‑commerce, sytuacja wygląda bliźniaczo podobnie. Dzisiejsza branża retail do złudzenia przypomina rynek mediowy pod kątem behawioralnym. W ogólnym rozrachunku w obu tych ekosystemach mamy do czynienia z dwoma typami konsumentów: tymi, którzy kupują dla scrollowania, oraz tymi, którzy scrollują dla kupowania. Dla obu grup tradycyjne wyszukiwarki sklepowe bywają katorgą.

LOGISTYKA 19 rynków, jeden standard. Nieznana strona łańcucha dostaw Pepco

/ 50 Diabeł tkwi w szczegółach. Jak precyzyjne zapisy w umowie najmu chronią budżet najemcy magazynowego

/ 56 Szybkie dostawy od kuchni: strategie, dane i wyzwania operacyjne

/ 60

/ 50

LOGISTYKA

19 rynków, jeden standard. Nieznana strona łańcucha dostaw Pepco

ROZMAWIAŁ: ŁUKASZ IZAKOWSKI, OMNICHANNEL VOICE

Fot. Fot. Pepco Pepco

Zarządzanie siecią dystrybucyjną obejmującą tysiące sklepów na 19 zróżnicowanych rynkach to wyzwanie, które wymaga balansowania między ścisłą standaryzacją a lokalną elastycznością. Jak Pepco łączy ambicje europejskiej ekspansji z efektywnością operacyjną w obliczu globalnych zakłóceń i presji na zrównoważony rozwój? O tym, jak wygląda „od kuchni” logistyka value retail, dlaczego nowoczesne centrum dystrybucyjne to coś więcej niż tylko magazyn oraz w jakim kierunku zmierza automatyzacja procesów, rozmawiamy z Michałem Walem, Logistics Operations Director, i Tomaszem Ciupińskim, Transport Manager, z Pepco.

51 \

LOGISTYKA

P

epco jest obecne na 19 rynkach. Jakie są największe wyzwania logistyczne związane ze standaryzacją operacji na tak zróżnicowanym obszarze, gdzie każdy rynek ma własną charakterystykę konsumentów i infrastrukturę? TOMASZ CIUPIŃSKI: Głównym wyzwaniem nie jest wyłącznie liczba rynków, ale przede wszystkim fakt, że każdy z nich rozwijał się w inny sposób. Różnią się między sobą także powierzchnie sklepów – niektóre mają duże zaplecza magazynowe i mogą łatwiej przyjmować dostawy, podczas gdy inne dysponują ograniczoną przestrzenią magazynową i wymagają odmiennego rytmu. Kolejnym istotnym czynnikiem jest poziom dojrzałości danego rynku oraz lokalne zachowania. W poszczególnych krajach mogą różnić się wzorce popytu, oczekiwania sklepów czy reakcje na

dostępność produktów. Dlatego logistyki nie można wszędzie zarządzać według jednego, sztywnego modelu. Istotnym wyzwaniem jest również sezonowość. W regionach turystycznych popyt może gwałtownie zmieniać się w okresach szczytowych, co wymaga większej elastyczności w planowaniu i zapewnieniu odpowiedniej przepustowości transportowej. Jednocześnie ambicją Pepco jest zapewnienie silnej i spójnej oferty w całej Europie – niezależnie od tego, czy sklep znajduje się w dużym mieście, małej miejscowości czy w bardziej odległym regionie. Niektóre lokalizacje stanowią pod względem operacyjnym szczególne wyzwanie, np. sklepy położone w regionach górskich lub trudno dostępnych, gdzie codzienne dostawy o określonej porze mogą być ciężkie do zrealizowania. Prawdziwym wyzwaniem logistycznym jest więc zbudowanie standaryzowanych procesów i KPI, przy

jednoczesnym zachowaniu wystarczającej elastyczności, aby dostosowywać częstotliwość i godziny dostaw, przepustowość oraz planowanie tras do realiów poszczególnych rynków. Ostatnie lata pokazały, jak istotna jest odporność łańcucha dostaw. Jakie rozwiązania technologiczne lub operacyjne pomogły zwiększyć odporność sieci dystrybucyjnej Pepco na zakłócenia rynkowe i wyzwania geopolityczne? TOMASZ CIUPIŃSKI: Model dystrybucyjny Pepco opiera się na silnych, długoterminowych partnerstwach z zewnętrznymi specjalistami w zakresie dystrybucji. Nie prowadzimy własnych hubów dystrybucyjnych ani infrastruktury hubowej, dlatego odporność naszej sieci zależy od właściwego doboru partnerów, przejrzystej współpracy oraz wbudowania w sieć odpowiedniego poziomu elastyczności.

/ 52

Ponad 20 lat obserwowania rynku transportowego nauczyło nas, że trudności nie są czymś wyjątkowym – pojawiają się regularnie i często mają charakter cykliczny. Niedobory przepustowości, zmienność cen paliw, presja kosztowa czy problemy geopolityczne wpływają na całą branżę. Kluczowe nie jest więc unikanie każdego zakłócenia, ale możliwość szybkiego reagowania i dostosowania modelu operacyjnego, gdy zmieniają się warunki. Dobrym przykładem był ostatnio bardzo niestabilny rynek paliw. Pepco odpowiedziało na tę sytuację, zmieniając zasady kontraktowe i wprowadzając mechanizmy umożliwiające częstsze dostosowywanie kosztów transportu do zmian rynkowych z tygodnia na tydzień. Pozwoliło to ochronić ciągłość operacyjną, a jednocześnie utrzymać uczciwe i realistyczne relacje z dostawcami usług. Współpraca z partnerami 3PL i 4PL to standard w branży, ale jak w praktyce wygląda zarządzanie tymi relacjami? TOMASZ CIUPIŃSKI: Istotnym elementem jest struktura naszej bazy dostawców. Celowo współpracujemy z partnerami o różnym profilu. Część z nich to duże, paneuropejskie firmy, które są w stanie obsługiwać wiele rynków i duże wolumeny sklepów. Jednocześnie na wybranych rynkach i w poszczególnych regionach korzystamy z usług silnych lokalnych specjalistów – tzw. local heroes – którzy często lepiej niż duzi międzynarodowi gracze znają lokalną infrastrukturę, ograniczenia w zakresie dostaw, oczekiwania klientów czy możliwości operacyjne. Połączenie paneuropejskich dostawców z lokalnymi ekspertami daje Pepco elastyczność, rozwiązania backupowe i lepszy dostęp do wiedzy o lokalnych rynkach. W połączeniu z silnym partnerstwem i wzajemnym rozumieniem potrzeb obu stron pozwala nam szybko reagować na czasowe zakłócenia i utrzymywać stabilność sieci nawet wtedy, gdy warunki rynkowe ulegają zmianie.

LOGISTYKA

Pepco jest na ostatnim etapie uruchamiania nowego centrum dystrybucyjnego pod Gdańskiem, określanego jako obiekt „nowej generacji”. Co wyróżnia tę lokalizację na tle istniejących centrów dystrybucyjnych Grupy i w jaki sposób wpłynie ona na standardy przyszłych inwestycji? TOMASZ CIUPIŃSKI: Projekty takie jak nowe centrum dystrybucyjne pod Gdańskiem są zawsze ekscytujące, ponieważ tworzą możliwość ulepszania wcześniejszych rozwiązań i przygotowania sieci logistycznej na jeszcze silniejszy i szybszy wzrost Pepco. W porównaniu ze starszymi obiektami nowe centrum daje możliwość wdrożenia bardziej nowoczesnych standardów operacyjnych, zwiększenia efektywności procesów oraz zastosowania rozwiązań lepiej odpowiadających przyszłym oczekiwaniom rynku i regulacji. Nie powinno być postrzegane wyłącznie jako kolejny magazyn, ale jako platforma do testowania i wyznaczania nowych standardów dla dalszego rozwoju sieci. Z perspektywy transportu jednym z kluczowych kierunków jest podążanie za najnowszymi trendami logistycznymi, w tym inwestowanie w elektryczne ciężarówki tam, gdzie jest to operacyjnie możliwe. Wspiera to ambicję Pepco, aby działać bardziej ekologicznie i wyprzedzać przyszłe regulacje, takie jak strefy ekologiczne czy ograniczenia emisji w europejskich miastach. Kolejnym istotnym elementem jest możliwość wzmocnienia widoczności marki dzięki oznakowanym samochodom ciężarowym. Już dziś promujemy markę za pośrednictwem sklepów, telewizji, reklamy i mediów społecznościowych, ale transport tworzy dodatkowy kanał komunikacji – Pepco „na kołach”, widoczne każdego dnia podczas dostaw do sklepów. Doświadczenia zdobyte dzięki centrum dystrybucyjnemu w Gdańsku mogą zatem pomóc wyznaczać przyszłe standardy dla sieci logistycznej: bardziej zrównoważony transport, większa widoczność marki,

lepsze przygotowanie na zmiany regulacyjne oraz infrastruktura zaprojektowana z myślą o dalszym wzroście. Jakie są kluczowe kryteria wyboru odpowiednich technologii przy realizacji projektów tej skali, takich jak wdrożenie WMS czy automatyzacja magazynu? Co decyduje o tym, czy dany proces powinien zostać zautomatyzowany, czy też pozostać ręczny? MICHAŁ WAL: Wszystko zaczyna się od zrozumienia, co pasuje do naszego obecnego modelu operacyjnego i w jakim kierunku model ten będzie się rozwijał. Właściwe podejście polega na spojrzeniu na cały łańcuch dostaw end-to-end, a nie na jego pojedyncze elementy w oderwaniu od siebie – zawsze z myślą o naszym finalnym kliencie, czyli sklepie. Nie istnieje jedno uniwersalne rozwiązanie odpowiednie dla każdej firmy, jednak w przypadku dużego detalisty value re­tail, takiego jak Pepco, kluczowe znaczenie mają skalowalność i standaryzacja, ponieważ to one pozwalają osiągać efekty skali. Kolejnym istotnym czynnikiem jest wybór odpowiednich partnerów wdrożeniowych. Nawet najlepsze oprogramowanie czy rozwiązanie może działać słabo, jeśli zostanie niewłaściwie zaimplementowane. Znaczenie ma również koszt, ale nie może być on jedynym kryterium. Dla nas kluczowe jest zachowanie równowagi pomiędzy poziomem obsługi a kosztem, a wraz z tempem rozwoju technologii rozwiązania, które trzy czy cztery lata temu wydawały się nieosiągalne, są dziś znacznie bardziej dostępne. Inwestujemy w wiodące rozwiązania rynkowe, takie jak BlueYonder WMS w centrach dystrybucyjnych operowanych przez Pepco, a jednocześnie korzystamy z silnych partnerstw 3PL i 4PL. Pozwala nam to wykorzystywać najlepsze technologie wdrażane przez naszych partnerów – zarówno w zakresie widoczności oraz kontroli frachtu morskiego, rozwiązań magazynowych, planowania dostaw do sklepów, jak i modelowania całej sieci.

Zeskanuj mnie!

/ 54

W logistyce value retail każda sekunda i każdy cent ma znaczenie. Czy zdarzają się sytuacje, w których świadomie rezygnujecie z najtańszego rozwiązania na rzecz wyższej jakości obsługi klienta? Gdzie leży ta granica? MICHAŁ WAL: Relatywnie najłatwiej jest automatyzować procesy związane z tym, jak kalkulujemy i uzupełniamy zapotrzebowanie, a następnie jak zapewniamy jego realizację w centrum dystrybucyjnym – w tym obszarze w ostatnich latach zrobiliśmy ogromny postęp. Jeśli chodzi o automatyzację procesów, przede wszystkim patrzymy na to, jak uprościć życie naszym pracownikom sklepów. Dlatego koncentrujemy się między innymi na bardziej przyjaznych dostawach, wstępnie posortowanych według kategorii produktów czy na stałych harmonogramach dostaw do sklepów. Trudniejszym obszarem jest natomiast specyfika samego asortymentu Pepco. To, co w pewnym sensie czyni naszą firmę wyjątkową, czyli połączenie odzieży i szerokiego asortymentu artykułów przemysłowych, może stanowić realne wyzwanie dla automatyzacji. Im bardziej standaryzowany jest proces, tym większa korzyść i większe możliwości jego usprawnienia. Dlatego pracujemy nad stworzeniem stabilnych podstaw – prowadzimy między innymi projekty związane ze standaryzacją opakowań oraz zmianą platformy ERP.

LOGISTYKA

W kolejnych latach do wykorzystywanych już technologii sortowania i kompletacji głosowej będziemy dodawać kolejne rozwiązania z zakresu automatyzacji i robotyzacji. Jakie konkretne działania podejmuje Pepco w całym łańcuchu dostaw, aby zmniejszyć swój ślad węglowy? Czy automatyzacja magazynu służy wyłącznie poprawie efektywności, czy może również przyczyniać się do ograniczenia zużycia energii i bardziej zrównoważonego wykorzystania zasobów? MICHAŁ WAL: Ogólnie rzecz biorąc, ESG jest szerokim zagadnieniem, którego znaczenie i wpływ na łańcuchy dostaw na całym świecie stale rosną – od materiałów i składu produktów, przez ich produkcję i pakowanie, po transport, magazynowanie i dystrybucję. Widać wyraźnie, że regulacje Unii Europejskiej stają się coraz bardziej ukierunkowane na kwestie środowiskowe i mają skłaniać firmy do większego zainteresowania zrównoważonym rozwojem. Skupię się jednak na magazynowaniu i dystrybucji. Pierwszym obszarem, na który możemy wpływać, nie jest automatyzacja, lecz geografia. W przypadku Pepco, szczególnie w obszarze magazynowania, mamy możliwość optymalizacji naszej sieci dystrybucyjnej. Każde nowe centrum dystrybucyjne przybliża nas do rynku, umożliwiając zwiększenie liczby sklepów obsługiwanych bezpośrednio z centrum, a także optymalizację

tras do hubów naszych partnerów. Takie działania pozwalają ograniczyć przejazdy naszych produktów o setki tysięcy kilometrów rocznie, co bezpośrednio przekłada się na mniejszą emisję CO2. Co szczególnie istotne, możliwości te będą pojawiać się również w kolejnych latach, ponieważ nadal rozwijamy biznes, w tym zwiększając obecność na bardziej dojrzałych rynkach Europy Zachodniej. Drugim obszarem jest inwestowanie w nowoczesne technologie i współpraca ze sprawdzonymi partnerami. Dobrym przykładem jest nasze nowe centrum w Gdańsku z certyfikacją BREEAM Excellent, wyposażone w inteligentne rozwiązania BMS pozwalające ograniczać zużycie wody i energii elektrycznej, panele fotowoltaiczne oraz stacje ładowania pojazdów elektrycznych. W Gdańsku będziemy również pilotażowo realizować dostawy bezpośrednio do sklepów z wykorzystaniem w 100 proc. elektrycznych samochodów. Jak w przypadku każdego pilotażu, będziemy obserwować wyniki, wyciągać wnioski, uczyć się i stopniowo udoskonalać rozwiązanie oraz zwiększać jego skalę. Trzecim obszarem jest technologia i automatyzacja. Poprzez usprawnianie zarządzania zamówieniami, zwiększanie efektywności kompletacji oraz optymalizację wykorzystania powierzchni palet tworzymy bardziej efektywne dostawy. Testujemy również alternatywne, bardziej przyjazne dla sklepów sposoby przygotowywania

Prawdziwym wyzwaniem logistycznym jest zbudowanie standaryzowanych procesów i KPI, przy jednoczesnym zachowaniu wystarczającej elastyczności, aby dostosowywać częstotliwość i godziny dostaw, przepustowość oraz planowanie tras do realiów poszczególnych rynków. Tomasz Ciupiński, Transport Manager, Pepco

55 \

LOGISTYKA

Właściwe podejście polega na spojrzeniu na cały łańcuch dostaw end-to-end, a nie na jego pojedyncze elementy w oderwaniu od siebie – zawsze z myślą o naszym finalnym kliencie, czyli sklepie. Michał Wal, Logistics Operations Director, Pepco

przesyłek, które pozwalają ograniczyć ilość kartonu i folii trafiających do sklepów. Wszystko to jednocześnie poprawia funkcjonowanie biznesu i wspiera realizację celów ESG – moim zdaniem to właśnie jest zwycięska kombinacja. Jak widzą Państwo przyszłość logistyki retail w Europie w perspektywie najbliższych 3–5 lat? Czy value retail będzie musiał dostosować się do całkowicie nowych modeli łańcucha dostaw i dystrybucji do sklepów? TOMASZ CIUPIŃSKI: Moim zdaniem perspektywa najbliższych trzech do pięciu lat może być zbyt krótka, aby oczekiwać spektakularnych zmian w logistyce retail. Sieci logistyczne, infrastruktura magazynowa, modele transportowe i ramy regulacyjne rozwijają się zazwyczaj stopniowo, szczególnie w skali całej Europy. Jest to jednak zdecydowanie wystarczająco długi okres, aby zaobserwować, które trendy będą się umacniać i kształtować długoterminową przyszłość branży. Najważniejszym kierunkiem będzie połączenie technologii, strategii ESG oraz optymalizacji – od poziomu lokalnego po globalny. Technologia będzie w coraz większym stopniu wspierać lepsze raportowanie i bardziej proaktywne prognozowanie trendów. To, co dotychczas analizowano manualnie, będzie wspierane lub częściowo zastępowane przez analitykę opartą na AI, co pozwoli szybciej, dokładniej i bardziej biznesowo analizować takie obszary jak: prognozowanie popytu, planowanie

transportu, kontrola kosztów, zarządzanie przepustowością czy obsługa wyjątków. W magazynach spodziewam się dalszego rozwoju automatyzacji i zaawansowanych technologii. Może to oznaczać szersze wykorzystanie nowoczesnych systemów magazynowych, autonomicznych lub samojezdnych wózków widłowych, robotyki, a w dalszej perspektywie także robotów humanoidalnych wspierających wybrane procesy operacyjne. Kluczowe będzie jednak wdrażanie technologii tam, gdzie tworzy ona rzeczywistą wartość: zwiększa produktywność, poprawia bezpieczeństwo, ogranicza liczbę błędów i zapewnia większą stabilność operacji. W obszarze dystrybucji spodziewam się szybkiego wzrostu liczby elektrycznych pojazdów dostawczych i ciężarówek na drogach. Będzie to naturalnie wymagało inwestycji w infrastrukturę ładowania, ale jednocześnie skłoni firmy do innego podejścia do wykorzystania pojazdów. Drogie aktywa nie mogą być wykorzystywane tylko przez ograniczoną część dnia. Aby taki model był uzasadniony biznesowo, firmy mogą potrzebować zwiększenia wykorzystania ciężarówek poprzez modele z dwoma kierowcami, wydłużone okna operacyjne czy nawet – tam, gdzie będzie to możliwe – koncepcje dostaw całodobowych. Spodziewam się również szerszego wdrażania dostaw poza standardowymi godzinami otwarcia sklepów. Może to przynieść kilka korzyści: niższe koszty dostaw, krótszy czas przejazdu dzięki mniejszemu natężeniu ruchu, lepszą efektywność tras oraz mniejsze zakłócenia w funkcjonowaniu sklepów.

Przy odpowiedniej organizacji procesu może to także ograniczyć konieczność angażowania pracowników w takie czynności jak otwieranie sklepu czy podpisywanie dokumentów dostawy. Podsumowując, nie określiłbym najbliższych trzech do pięciu lat mianem rewolucji, lecz raczej okresem, w którym najsilniejsi detaliści będą przygotowywać się do kolejnego etapu rozwoju. Przyszłość logistyki retail będzie w większym stopniu oparta na danych, zrównoważona i zintegrowana między rynkami, a technologia, automatyzacja i inteligentniejsze modele dostaw będą pomagać firmom oszczędzać czas i koszty, jednocześnie pozwalając pracownikom koncentrować się na działaniach, które tworzą realną wartość dla biznesu.

Pepco jest wiodącą europejską siecią typu value retailer oferującą produkty w atrakcyjnych cenach. Firma prowadzi ponad 4 tys. sklepów w 19 krajach, oferując odzież dla całej rodziny, a także artykuły gospodarstwa domowego i zabawki w bardzo przystępnych cenach. Marka powstała 22 lata temu w Polsce, a obecnie jest częścią Pepco Group. Zatrudnia ponad 32 tys. pracowników i obsługuje 36 mln klientów miesięcznie. Akcje Pepco Group są notowane na Giełdzie Papierów Wartościowych w Warszawie (GPW: PCO).

Fot. ITRA Polska

/ 56 LOGISTYKA

57 \

LOGISTYKA

Diabeł tkwi w szczegółach. Jak precyzyjne zapisy w umowie najmu chronią budżet najemcy magazynowego Podpisujesz umowę najmu magazynu na 5 lub 7 lat? Gratulacje — właśnie podejmujesz jedno z istotnych zobowiązań finansowych w Twojej firmie. Pytanie tylko, czy dokładnie wiesz, jak będzie kształtował się całkowity koszt najmu? Kwota czynszu bazowego widniejąca na pierwszej stronie dokumentu to zaledwie wierzchołek góry lodowej. Na realny koszt najmu wpływa bowiem znacznie więcej: wskaźniki indeksacji, koszty przywrócenia hali do uzgodnionego stanu czy szczegółowe zasady rozliczania opłat w modelu Triple Net Lease. Anna Brewińska, Senior Advisor, Industrial & Logistics Department, ITRA Polska zdradza, dlaczego kluczowe bitwy o budżet przegrywa się już na etapie listu intencyjnego i wskazuje, w jaki sposób brak dokładności w zapisach zamienia zwykłą eksploatację w wielomilionowe zobowiązanie.

ROZMAWIAŁ: WOJCIECH WOJNOWSKI, OMNICHANNEL VOICE

C

o jest obecnie największą „miną” ukrytą w dokumentach, na którą nieświadomi najemcy najczęściej wchodzą już na etapie podpisywania listu intencyjnego? ANNA BREWIŃSKA: Jednym z istotnych elementów jest właściwe podejście do listu intencyjnego. Choć jest to dokument poprzedzający finalną umowę,

właśnie na tym etapie strony uzgadniają najważniejsze założenia biznesowe, których późniejsza zmiana może być już trudniejsza. Praktyka pokazuje, że firmy często w pierwszej kolejności koncentrują się na wysokości czynszu bazowego. Tymczasem o całkowitym koszcie najmu w perspektywie kolejnych 5 czy 7 lat decydują również takie elementy jak: mechanizm indeksacji, zakres opłat eksploatacyjnych, zasady przywrócenia

powierzchni do uzgodnionego stanu czy sposób rozliczenia budżetu fit-out. Dlatego w ITRA Polska powtarzamy: precyzyjnie wynegocjowany list intencyjny (LOI) to nie wstęp do rozmów, ale fundament bezpiecznej i przewidywalnej finansowo umowy najmu. Indeksacja czynszów, zwłaszcza ta powiązana z euro, jest przedstawiana przez deweloperów jako standard rynkowy. Gdzie

/ 58

dokładnie kryje się tu haczyk i jak ten mechanizm potrafi drastycznie zmienić koszty najmu w skali kilku lat? A.B.: Tak, indeksacja stawki czynszu – zwłaszcza w umowach waloryzowanych w euro – jest powszechnie uznawana za rynkowy standard. Jednak to nie sam mechanizm stanowi wyzwanie, lecz brak odpowiednich zabezpieczeń przed jego niekontrolowanym wzrostem. Ostatnie lata wysokiej inflacji dobitnie pokazały, jak dotkliwa w skutkach bywa coroczna waloryzacja. W przypadku czynszów denominowanych w euro najemcy mierzą się z podwójnym ryzykiem: kumulacją wskaźnika inflacji oraz wahaniami kursów walutowych. Połączenie tych czynników może mieć znaczący wpływ na całkowity koszt najmu w całym okresie obowiązywania umowy. Dlatego kluczowa jest szczegółowa analiza wskaźnika waloryzacji oraz – tam, gdzie jest to możliwe – wypracowanie rozwiązań pozwalających ograniczyć niebezpieczeństwo nadmiernego wzrostu kosztów, np. poprzez odpowiednie zapisy walutowe czy limity wzrostu (caps).

LOGISTYKA

Podpisując umowę na 5, 7 czy 10 lat, firma podejmuje długoterminowe zobowiązanie finansowe. Warto więc poświęcić odpowiednio dużo uwagi nie tylko głównym parametrom oferty, ale również zapisom, które mogą wpływać na koszty w kolejnych latach.

Warto również jasno określić zasady dotyczące kosztów usuwania wad konstrukcyjnych, napraw gwarancyjnych wynikających z błędów wykonawczych oraz innych wydatków, które nie są bezpośrednio związane z bieżącym korzystaniem z powierzchni przez najemcę. Dla bezpieczeństwa obu stron korzystne jest możliwie dokładne zdefiniowanie katalogu kosztów oraz ustalenie transparentnych zasad ich rozliczania. Warto również przewidzieć możliwość weryfikacji rozliczeń. Przejrzystość w tym zakresie pozwala ograniczyć ryzyko nieporozumień w trakcie obowiązywania umowy.

Pojęcie Triple Net Lease brzmi czysto technicznie, ale dla finansów firmy bywa zabójcze. Jakie realne, często absurdalne, opłaty są wliczane do kosztów wspólnych i operacyjnych?

Koszty przywrócenia hali do stanu pierwotnego (dilapidations) to temat rzeka, który wraca na koniec umowy. O jakich kwotach mówimy w skrajnych przypadkach?

A.B.: Model Triple Net Lease (NNN) zakłada ponoszenie przez najemcę kosztów związanych z funkcjonowaniem nieruchomości obok podstawowego czynszu. Jest to rozwiązanie stosowane na rynku magazynowym, dlatego szczególnie istotne jest jednoznaczne określenie zakresu kosztów, które są objęte takim rozliczeniem. Z perspektywy najemcy warto zwrócić uwagę przede wszystkim na to, aby koszty związane z bieżącym funkcjonowaniem nieruchomości były wyraźnie oddzielone od wydatków wynikających z obowiązków właścicielskich czy inwestycyjnych. Dotyczy to m.in.: kosztów marketingu parku, komercjalizacji pustostanów, finansowania inwestycji, nakładów odtworzeniowych czy określonych kosztów zarządczych.

A.B.: Kwestia przywrócenia powierzchni do stanu pierwotnego (restoration) to jeden z najbardziej niedocenianych, a zarazem kosztochłonnych elementów umowy. W przypadku dużych obiektów magazynowych – zwłaszcza tych wyposażonych w zaawansowaną infrastrukturę technologiczną – koszty z tym związane mogą sięgać od kilkuset tysięcy do nawet kilku milionów złotych. Źródłem rozbieżności przy zakończeniu umowy bywają przede wszystkim nieprecyzyjne zapisy dotyczące standardu, do którego powierzchnia powinna zostać przywrócona. Szczególnego znaczenia nabiera rozróżnienie pomiędzy naturalnym zużyciem obiektu (wear and tear), rzeczywistymi uszkodzeniami oraz elementami infrastruktury, których demontaż został uzgodniony przez strony. Sposobem na

uniknięcie przykrych niespodzianek na finale współpracy jest przyjęcie precyzyjnych zapisów na samym początku. Standard zdawanej powierzchni musi być ściśle zdefiniowany, poparty szczegółowym protokołem zdawczo-odbiorczym, a obowiązek demontażu ograniczony wyłącznie do adaptacji wprowadzonych bezpośrednio przez najemcę. Deweloperzy coraz częściej oferują najemcom kontrybucję finansową na przeprowadzkę i budżet na adaptację powierzchni, przedstawiając je jako dodatkowy benefit. Czy rzeczywiście są to „darmowe” pieniądze i na co firmy powinny zwrócić uwagę, aby nie zapłacić za nie pośrednio w trakcie trwania umowy najmu? A.B.: Zwolnienia z czynszu czy budżety na adaptację to znaczące elementy ofert najmu. Nie powinny być jednak analizowane w oderwaniu od pozostałych warunków umowy. Wszystkie zachęty – od kontrybucji na przeprowadzkę po budżet na prace wykończeniowe (Tenant Improvements) – tworzą spójną ekonomikę transakcji i muszą być analizowane w ścisłym powiązaniu ze stawką czynszu oraz długością kontraktu. Istotne znaczenie mają również zapisy regulujące sposób i termin wypłaty środków. W zależności od konstrukcji umowy oraz wymogów dokumentacyjnych wypłata części środków może następować dopiero po spełnieniu określonych warunków. Z punktu widzenia najemcy warto więc odpowiednio wcześniej zaplanować finansowanie prac adaptacyjnych i dokładnie określić zasady rozliczenia. W przypadku budżetów na fit-out warto również

59 \

LOGISTYKA

precyzyjnie ustalić kwestie zatwierdzania kosztorysów, kosztów nieprzewidzianych oraz zakresu prac objętych budżetem. Nie wolno też zapominać, że wysokość zachęt powinna być zawsze analizowana w zestawieniu z pozostałymi parametrami transakcji, w tym z czynszem i długością umowy. Dzięki temu można właściwie ocenić rzeczywistą atrakcyjność poszczególnych ofert. Najlepszym narzędziem jest analiza całkowitego kosztu najmu (Total Occupancy Cost), która pozwala spojrzeć na ofertę z perspektywy całego okresu obowiązywania umowy. Jak to jest z czytaniem umów do ostatniego przecinka? Czy może Pani podać przykład jednego, z pozoru niewinnego zdania w umowie, które – gdyby nie Wasza interwencja – kosztowałoby klienta wiele tysięcy euro? A.B.: W branży nieruchomości komercyjnych pozornie niewielkie różnice w zapisach umownych mogą mieć istotne znaczenie finansowe. Doskonale pamiętam negocjacje, w których umowa nakładała na najemcę obowiązek przywrócenia powierzchni do stanu pierwotnego „zgodnie z uznaniem wynajmującego”. Ta krótka klauzula dawała właścicielowi wolną rękę, by zażądać demontażu niemal wszystkich instalacji, regałów, antresoli czy systemów technicznych. W przypadku dużego centrum logistycznego koszt takich prac sięgałby kilkuset tysięcy euro. W toku negocjacji udało się zastąpić ten zapis dokładną listą elementów wymagających demontażu oraz wprowadzić możliwość pozostawienia części infrastruktury w obiekcie. Dzięki temu zakres obowiązków najemcy został jasno określony już na etapie zawierania umowy. Podobnym przykładem może być obowiązek odmalowania całej powierzchni najmu po zakończeniu kontraktu. Na papierze brzmi to niegroźnie, lecz w praktyce oznacza konieczność odświeżenia tysięcy metrów kwadratowych ścian – nawet tych z minimalnymi śladami eksploatacji. Przy obiekcie o powierzchni kilkunastu tysięcy mkw. z zapleczem biurowym to wydatek rzędu kilkuset tysięcy złotych.

W negocjacjach dążymy do tego, aby obowiązek dotyczył wyłącznie napraw uszkodzeń wykraczających poza normalne zużycie lub miejsc, w których najemca dokonał własnych zmian aranżacyjnych. Dzięki temu klient nie finansuje remontu, który w rzeczywistości podnosi wartość nieruchomości właściciela. Dlaczego tradycyjni pośrednicy, reprezentujący deweloperów lub pobierający prowizję od obu stron, rzadko wchodzą w twarde spory o z pozoru nieistotne klauzule? A.B.: Nie chodzi tutaj o ocenę poszczególnych modeli działania na rynku, lecz o perspektywę, z jakiej doradca analizuje transakcję. Doradca działający wyłącznie na rzecz najemcy patrzy na umowę przez pryzmat całkowitego kosztu użytkowania nieruchomości (Total Occupancy Cost) i strat prawno-finansowych związanych z jej realizacją. Rola tego typu doradcy nie kończy się na znalezieniu odpowiedniej lokalizacji, jej celem jest wynegocjowanie warunków, które będą przewidywalne i korzystne dla klienta przez cały okres najmu. W ITRA Polska konsekwentnie reprezentujemy wyłącznie najemców, co całkowicie eliminuje konflikt interesów. Z naszego doświadczenia wynika, że największe możliwości optymalizacji nie zawsze wynikają z samej obniżki czynszu bazowego. Znaczący wpływ na całkowity koszt mogą mieć również zasady rozliczania opłat eksploatacyjnych, indeksacji, zachęt finansowych czy obowiązków związanych ze zwrotem powierzchni. Dobrze skonstruowane i precyzyjne zapisy mogą więc przynieść klientowi istotne oszczędności i jednocześnie ograniczyć zagrożenie pojawienia się nieprzewidzianych kosztów w przyszłości. Dlatego warto, aby niezależny doradca był zaangażowany w proces możliwie jak najwcześniej, najlepiej już na etapie pierwszych rozmów i ustalania kluczowych parametrów transakcji. Gdyby miała Pani dać jedną, kluczową radę dyrektorowi finansowemu lub operacyjnemu, który właśnie trzyma na biurku pierwszą wersję umowy najmu magazynu na kolejne 5 lat – na co powinien zwrócić uwagę w pierwszej kolejności?

A.B.: Moja główna rada brzmi: nie dajmy się zahipnotyzować samej stawce czynszu. Najniższy czynsz bazowy nie zawsze oznacza najniższego kosztu całkowitego najmu w okresie obowiązywania kontraktu. Kluczem jest policzenie całkowitego kosztu użytkowania powierzchni (Total Occupancy Cost) – z uwzględnieniem mechanizmu indeksacji, realnego zakresu opłat eksploatacyjnych, kosztów adaptacji, gwarancji bankowych czy zobowiązań przy zwrocie lokalu. Podpisując umowę na 5, 7 czy 10 lat, firma podejmuje długoterminowe zobowiązanie finansowe. Warto więc poświęcić odpowiednio dużo uwagi nie tylko głównym parametrom oferty, ale również zapisom, które mogą wpływać na koszty w kolejnych latach. Dobrze skonstruowana umowa daje najemcy większą przewidywalność kosztów i ogranicza ryzyko nieoczekiwanych wydatków. I właśnie w tym obszarze niezależny doradca najemcy może wnieść dla firmy szczególną wartość.

ITRA Polska jest częścią ITRA Global – jednej z największych na świecie organizacji zrzeszających profesjonalnych doradców rynku nieruchomości komercyjnych, którzy reprezentują wyłącznie interesy najemców. Firma zapewnia kompleksowe wsparcie w zakresie tworzenia i realizacji strategii najmu, zarządzania projektami oraz doradztwa i analiz, których celem jest optymalizacja wynajmowanej powierzchni. ITRA Polska reprezentuje najemców z branży magazynowej i biurowej na rynkach regionalnych – w Warszawie, Krakowie, Katowicach, Poznaniu, Trójmieście i we Wrocławiu. Firma zwyciężyła w kategorii „Newcomer of the Year” podczas Eurobuild Awards 2023. Marka ITRA obecna jest w ponad 300 lokalizacjach na świecie, a jej usługi oparte są na wieloletnim doświadczeniu obiektywnych i bezstronnych ekspertów, wspierających klientów w procesie najmu nieruchomości.

/ 60

LOGISTYKA

Q-commerce przestał być jedynie próbą maksymalnego skrócenia czasu dostawy, stając się pełnoprawnym, strategicznym filarem handlu omnichannel. Dzisiejszy rynek, w którym szybkość staje się fundamentem nowoczesnej strategii, wymaga od sieci handlowych przekształcenia placówek stacjonarnych w sprawne miejskie huby logistyczne. O tym, jak ta transformacja zmienia relacje z klientem oraz w jaki sposób handel natychmiastowy wpływa na wyniki sprzedażowe w sektorach spożywczym i elektronicznym, komentują przedstawiciele Kaufland Polska, Glovo oraz MediaMarkt.pl. Eksperci analizują, czy q-commerce to dla nich szansa na pozyskanie nowych grup odbiorców, jak zarządzają operacyjnymi wyzwaniami „na już” oraz w jaki sposób sztuczna inteligencja pomaga im precyzyjnie odpowiadać na zmieniające się potrzeby konsumentów.

OPRAC. TEKSTU: REDAKCJA OMNICHANNEL VOICE

Fot. Glovo, Kaufland, MediaMarkt, Pexels

Szybkie dostawy od kuchni: strategie, dane i wyzwania operacyjne

61 \

LOGISTYKA

W

spółczesne podejście do handlu natychmiastowego wymusza na sieciach handlowych traktowanie placówek stacjonarnych jak miejskich hubów logistycznych. Dla graczy z sektorów spożywczego czy elektronicznego ten kanał sprzedaży stanowi nie tylko inkrementalne źródło przychodu, ale przede wszystkim skuteczne narzędzie pozyskiwania nowych grup klientów, którzy nie korzystali dotąd z oferty tradycyjnej. Zmiana paradygmatu jest widoczna nawet w kategoriach takich jak elektronika użytkowa, gdzie produkty coraz częściej stają się dobrami pierwszej potrzeby, kupowanymi pod wpływem impulsu lub sytuacji awaryjnej, co sprawia, że cena w krytycznym momencie schodzi na dalszy plan względem dostępności i czasu realizacji zamówienia. Fundamentem sukcesu w tym segmencie jest obecnie precyzyjne zarządzanie danymi i doskonałość operacyjna. Wykorzystanie sztucznej inteligencji oraz zaawansowanej analityki pozwala na przewidywanie lokalnego popytu i optymalizację dostępności towarów, co minimalizuje ryzyko braków i reklamacji. Równolegle dla menedżerów e-commerce kluczowym wyzwaniem pozostaje dbanie o stabilność procesów operacyjnych w sklepach oraz wsparcie zespołów kompletujących zamówienia, tak aby jakość obsługi pozostawała bezkompromisowa. Q-commerce staje się zatem przestrzenią, w której przenikają się retail media, personalizacja i handel tradycyjny, tworząc nową jakość kontaktu z konsumentem, który oczekuje wygody i dostępności niezależnie od kanału, w którym rozpoczyna swoją ścieżkę zakupową.

Kaufland: q-commerce jako narzędzie wzrostu MARCIN CIEŚLIK: Z perspektywy Kauflandu rozwój q-commerce nie sprowadza się wyłącznie do skracania czasu dostawy. Równie ważne są: szeroki wybór, dostępność produktów, ceny i promocje spójne ze sklepami stacjonarnymi oraz sprawna

organizacja całego procesu po stronie marketu. Q-commerce jest dla nas dynamicznie rozwijanym kanałem, który umożliwia dodatkowe korzystanie z oferty Kauflandu. Widzimy w tym świetną okazję, żeby zbliżyć się do naszych klientów i ułatwić wzajemny kontakt.

Dotarcie do nowych grup klientów

Kanał online daje nam także możliwość dotarcia do osób, które nie korzystały dotąd z naszych usług. Dane analityczne wskazują, że połowa klientów, którzy kupują u nas przez Glovo, nie odwiedzała nas w placówkach stacjonarnych. To świetna wiadomość, ponieważ z racji mniejszej liczby marketów w porównaniu z dyskontami, nie zawsze mogliśmy być blisko klientów, tak jakbyśmy chcieli. Dziś, dzięki obecności Kauflandu w segmencie q-commerce, zyskujemy nowych odbiorców na niedostępnym dotychczas dla nas rynku, co wspiera w oczywisty sposób nasz podstawowy biznes. Współpracę z Glovo rozpoczęliśmy od pilotażu w Krakowie, a następnie rozszerzaliśmy usługę na kolejne miasta, m.in.: Warszawę, Łódź, Wrocław, Białystok, Olsztyn, Lublin, Piaseczno, Gdańsk, Piekary Śląskie, Radom i Jabłonną. Obecnie za pośrednictwem aplikacji można zamówić ponad 10 tys. produktów. Ceny i promocje są takie same jak w marketach stacjonarnych, a klienci mogą również korzystać z korzyści oferowanych w ramach Kaufland Card XTRA. Zamówienia są zazwyczaj dostarczane w ciągu 30–60 minut, w niektórych przypadkach nawet w kilkanaście minut. W koszykach znajdują się zarówno pojedyncze artykuły potrzebne w danym momencie, jak i produkty wykorzystywane podczas większych, codziennych zakupów. Szczególnie dużym zainteresowaniem cieszy się świeża żywność. Owoce i warzywa pojawiają się w około 6–7 na 10 zamówień, a wśród najczęściej wybieranych przez klientów artykułów znajdują się pakowane próżniowo mięsa naszych marek własnych, głównie filet z kurczaka. Porównując wolumen sprzedaży w kanale online do sklepów stacjonarnych, widzimy, że zasadniczo wyniki w obu kanałach są podobne. W segmencie

q-commerce odnotowujemy większe zainteresowanie w grupie asortymentowej obejmującej: nabiał, mleko, jaja (+5 proc. w stosunku do handlu tradycyjnego). Podobna różnica widoczna jest również w ofercie mrożonek. Co nas nieco rozczarowuje, to wyniki sprzedaży produktów non-food, który w kanale online jest śladowy. Wynika to po części z okrojonego asortymentu, jaki oferujemy na platformie Glovo, ale także z bardzo dużej konkurencji w tym segmencie. Po 8 miesiącach działalności przekonujemy się, że użytkownik Glovo szuka u nas jednak przede wszystkim artykułów spożywczych, a po towary przemysłowe wybiera się do innych oferentów. Klienci korzystają z usługi o różnych porach dnia. Zwiększone zainteresowanie obserwujemy m.in. między godziną 15.00 a 17.00 oraz po 19.00, natomiast soboty odpowiadają za około 17 proc. wszystkich zamówień. Dane te pokazują, że szybkie dostawy są wykorzystywane w różnych sytuacjach zakupowych, nie tylko do zamawiania pojedynczych produktów potrzebnych w danym momencie.

Marcin Cieślik, Ekspert z Departamentu Organizacji Sprzedaży w Kaufland Polska

/ 62

Dane i optymalizacja procesów

W zarządzaniu tym kanałem zbieramy i analizujemy informacje dotyczące sprzedaży i dostępności poszczególnych artykułów, zastosowanych zamienników oraz przebiegu przygotowania zamówień. Większość analiz prowadzimy w tradycyjny sposób, bez wykorzystania zaawansowanych narzędzi analitycznych. Opieramy się na sprawdzonych metodach handlowych, które przynoszą oczekiwane efekty również w kanale online. Cyklicznie omawiamy kluczowe wskaźniki z kadrą zarządzającą placówek obsługujących q-commerce i na tej podstawie wskazujemy obszary, w których możliwa jest dalsza poprawa. Mechanizmy algorytmiczne wspierają natomiast wybrane elementy procesu, przede wszystkim ograniczanie sytuacji, w których zamówionego produktu nie można dostarczyć klientowi. Jeżeli problem z dostępnością danego artykułu powtarza się w konkretnej placówce powyżej ustalonego poziomu, jest on czasowo usuwany z oferty online. Przyczyną może być wyczerpanie zapasu, oczekiwanie na dostawę do sklepu albo trudność z odnalezieniem produktu podczas kompletacji. Rozwiązanie to pozwala ograniczać liczbę niekompletnych zamówień, reklamacji i skarg, a także oszczędzać czas i koszty zarówno po stronie Kauflandu, jak i klienta. Wprowadziliśmy także rozwiązanie nazwane Safety Stock, które automatycznie usuwa dany artykuł z oferty na platformie Glovo, gdy jego zapas w sklepie stacjonarnym spada poniżej określonego minimum. To nieco dyskusyjne rozwiązanie, ponieważ z jednej strony ogranicza potencjał sprzedaży, ale w zamian daje pewność, że klient nie będzie rozczarowany, gdy zamówi jakiś produkt, który w czasie od złożenia zamówienia do momentu jego opracowania w sklepie, wyprzeda się.

Wyzwania operacyjne i jakość obsługi

Najważniejsze wyzwania operacyjne są w dużej mierze podobne do tych, z którymi mierzy się handel stacjonarny. Należą do nich przede wszystkim rotacja pracowników i absencje. Sklepy posiadające

LOGISTYKA

stabilne i doświadczone zespoły sprawnie funkcjonują zarówno w tradycyjnym formacie sprzedaży, jak i w obsłudze zamówień internetowych. Dlatego duży nacisk kładziemy na zapewnienie dobrych warunków pracy oraz wsparcie pracowników kompletujących zamówienia i kadry menedżerskiej, zarówno podczas uruchamiania usługi w danej placówce, jak i na kolejnych etapach jej funkcjonowania. Pomagamy pracownikom przygotowującym zamówienia oraz menedżerom wdrożyć się w nowe procesy i rozwijać kompetencje potrzebne do ich sprawnej obsługi. Doświadczenia poszczególnych placówek regularnie przekładamy również na kolejne usprawnienia aplikacji wykorzystywanej do kompletacji. Średni czas przygotowania zamówienia wynosi obecnie mniej niż 12 minut i z miesiąca na miesiąc skraca się wraz ze wzrostem doświadczenia zespołów. Naszym celem nie jest jednak dalsze przyspieszanie kompletacji. Priorytetem pozostanie dla nas jak najwyższa jakość. Nasi klienci, składając zamówienie online, pokładają w nas zaufanie, że lista dostarczonych produktów będzie kompletna i w bezkompromisowej jakości. W związku z tym stale szukamy rozwiązań, aby proces ten był dla pracowników przygotowujących zamówienia internetowe jak najprostszy i intuicyjny. Planowane usprawnienia mają przede wszystkim ułatwiać pracownikom odnajdywanie właściwych produktów oraz dobieranie odpowiednich zamienników. To właśnie na upraszczaniu procesu, poprawie dostępności artykułów i dalszym wsparciu zespołów obsługujących zamówienia online koncentrujemy obecnie rozwój tego kanału po stronie Kauflandu.

Glovo łączy handel, dane i retail media BEATA WRONOWSKA: Q-commerce staje się częścią codziennych zakupów, łącząc wygodę aplikacji, szeroki wybór produktów i nowe możliwości dla marek. To właśnie na styku omnichannel, retail media i personalizacji rozgrywa się dziś przyszłość handlu

Multicategory napędza rozwój handlu cyfrowego

W ciągu ostatnich dwóch lat q-commerce przeszedł istotną transformację i stał się ważnym elementem ekosystemu handlu omnichannel. Coraz częściej jest postrzegany jako naturalne uzupełnienie doświadczenia zakupowego, które łączy świat online i offline, a nie wyłącznie osobny kanał sprzedaży. Dla sieci handlowych oznacza to możliwość dotarcia do konsumenta dokładnie w momencie pojawienia się potrzeby zakupowej, niezależnie od tego, czy szuka on produktów spożywczych, kosmetyków, elektroniki czy artykułów dla zwierząt. W Glovo obserwujemy tę zmianę bardzo wyraźnie. Już dziś współpracujemy z około 11 tys. partnerów biznesowych w ponad 200 miastach w Polsce, a około 500 marek wykorzystuje naszą platformę również jako narzędzie retail media, docierając do użytkowników w momencie podejmowania decyzji zakupowej. Widzimy także zmianę sposobu, w jaki konsumenci korzystają z platform zakupowych. Coraz rzadziej służą one wyłącznie do realizacji pilnych potrzeb. Rosnąca liczba użytkowników traktuje je jako miejsce odkrywania produktów, porównywania ofert i planowania zakupów. To właśnie dlatego rozwija się model multicategory, który pozwala realizować różne potrzeby zakupowe w ramach jednego doświadczenia. Jednocześnie zacierają się granice pomiędzy e-commerce, q-commerce i retail media. Platformy zakupowe stają się przestrzenią, w której marki mogą komunikować się z klientem bezpośrednio w momencie podejmowania decyzji zakupowej. To jeden z najważniejszych kierunków rozwoju całego handlu cyfrowego. Perspektywy dla rynku pozostają bardzo dobre. Coraz więcej konsumentów oczekuje możliwości realizowania różnych potrzeb zakupowych w jednym miejscu, co jeszcze zwiększa potrzebę integracji kanałów e-commerce, q-commerce i handlu stacjonarnego.

Jak połączyć szeroki asortyment z wygodą zakupów?

W przypadku Glovo jednym z kluczowych wyzwań jest dalszy rozwój modelu multicategory przy jednoczesnym zachowaniu

63 \

LOGISTYKA

wysokiej jakości doświadczenia użytkownika. Współpracujemy zarówno z dużymi sieciami handlowymi, jak i tysiącami lokalnych biznesów, dlatego szczególnego znaczenia nabiera dostępność asortymentu i możliwość łatwego odnalezienia produktów niezależnie od kategorii. Rosnące znaczenie ma również budowanie jednolitego doświadczenia omnichannel. Konsumenci nie rozróżniają dziś kanałów sprzedaży tak, jak jeszcze kilka lat temu. Oczekują, że – niezależnie od miejsca kontaktu z marką – otrzymają podobny poziom wygody, transparentności oferty oraz personalizacji. Z perspektywy platform technologicznych oznacza to konieczność integrowania bardzo szerokiego ekosystemu partnerów handlowych oraz rozwijania narzędzi ułatwiających odkrywanie produktów.

Beata Wronowska, Retail Manager w Glovo

Szybka dostawa już nie wystarcza

Dzisiejsze decyzje zakupowe są wynikiem połączenia kilku czynników. Cena pozostaje bardzo ważna, szczególnie w obecnych warunkach gospodarczych, ale użytkownicy coraz częściej zwracają uwagę także na dostępność produktów, atrakcyjność oferty oraz wygodę całego procesu zakupowego.

W praktyce konsumenci oczekują możliwości realizacji różnych potrzeb zakupowych w jednym miejscu. Chcą mieć pewność, że znajdą poszukiwany produkt, otrzymają konkurencyjną cenę i będą mogli szybko sfinalizować transakcję. To właśnie dlatego rozwój handlu cyfrowego coraz mocniej koncentruje się na jakości doświadczenia zakupowego, a nie wyłącznie na szybkości realizacji zamówień. W Glovo obserwujemy, że użytkownicy coraz częściej zwracają uwagę nie tylko na szybkość, ale również na szerokość oferty. Rosnące znaczenie mają zakupy realizowane w ramach jednej aplikacji, obejmujące różne kategorie produktów i różnych partnerów handlowych.

Kategorie non-food napędzają wzrost q-commerce

Największą kategorią pozostają zakupy spożywcze, które nadal są jedną z największych szans rozwojowych dla cyfrowego handlu detalicznego. Jednocześnie bardzo dynamicznie rosną kategorie non-food. Globalnie jednymi z najszybciej rozwijających się segmentów w ekosystemie Glovo jest asortyment dla zwierząt (+69 proc. r/r), artykuły sportowe i outdoor (+54 proc. r/r), wyposażenie domu (+45 proc. r/r) oraz kosmetyki i produkty do pielęgnacji (+32 proc. r/r). Potwierdzają to także dane przywołane w raporcie Instytutu Finansów Publicznych „Ekonomia w ruchu”, zgodnie z którymi już niemal co czwarte zamówienie dotyczy produktów spożywczych lub innych kategorii poza gastronomią. To pokazuje, jak szybko rozwija się segment zakupów retailowych realizowanych za pośrednictwem platform takich jak Glovo.

Przyszłość zakupów to rozmowa ze sztuczną inteligencją

Sztuczna inteligencja nie jest celem samym w sobie. Jej rola polega przede wszystkim na pomaganiu użytkownikom w szybszym odnajdywaniu produktów, odkrywaniu nowych kategorii oraz otrzymywaniu trafniejszych rekomendacji. Dzięki analizie danych platformy mogą lepiej rozumieć potrzeby użytkowników i personalizować doświadczenie zakupowe. Coraz większe znaczenie AI widać również w obszarze retail media. Rozwiązania

oparte na danych pozwalają markom docierać do konsumentów w momencie rzeczywistej intencji zakupowej, czyli wtedy, gdy są najbardziej otwarci na odkrywanie nowych artykułów i podejmowanie decyzji zakupowych. Przykładem tego kierunku jest niedawno uruchomiony przez Glovo asystent zakupowy dostępny w ChatGPT i Claude. Dzięki konwersacyjnemu modelowi wyszukiwania użytkownicy mogą opisywać swoje potrzeby własnymi słowami, a system prezentuje najlepiej dopasowane produkty dostępne w ofercie partnerów. Pokazuje to, że przyszłość zakupów będzie coraz bardziej opierać się na personalizacji i naturalnej interakcji z technologią. To jedno z pierwszych tego typu rozwiązań na rynku delivery w Polsce, które pozwala użytkownikom wyszukiwać produkty w sposób konwersacyjny i jeszcze łatwiej odkrywać ofertę lokalnych sklepów oraz partnerów handlowych dostępnych na platformie.

Wyzwania dla branży

Największym wyzwaniem wydaje się dalsze odpowiadanie na rosnące oczekiwania konsumentów. Użytkownicy chcą dziś jednocześnie szerokiego wyboru produktów, atrakcyjnych cen, wysokiej dostępności oraz coraz bardziej spersonalizowanego doświadczenia zakupowego. Spełnienie tych oczekiwań wymaga zarówno dalszej integracji partnerów handlowych, jak i inwestycji w technologie wspierające odkrywanie asortymentu i personalizację oferty. Równie istotnym wyzwaniem będzie rozwój spójnych doświadczeń omnichannel. Konsument nie myśli dziś kategoriami kanałów sprzedaży. Oczekuje płynnego przechodzenia między różnymi punktami styku z marką i dostępu do tych samych produktów, promocji oraz informacji niezależnie od tego, gdzie rozpoczyna swoją ścieżkę zakupową. W naszej ocenie przyszłość rynku będzie należała do platform, które potrafią skutecznie połączyć funkcje marketplace’u, retail media i kanału sprzedaży. Właśnie w tym kierunku rozwija się Glovo, budując lokalny marketplace, który łączy użytkowników z tysiącami partnerów handlowych, a markom umożliwia obecność na etapie odkrywania produktów oraz podejmowania decyzji zakupowych.

/ 64

LOGISTYKA

MediaMarkt.pl zmienia sklepy stacjonarne w centra szybkiej obsługi

produkt błyskawicznie trafi w ręce odbiorcy.

Elektronika użytkowa przestała być domeną wyłącznie planowanych zakupów. Dziś, w obliczu rosnącej presji na dostępność, coraz częściej staje się dobrem pierwszej potrzeby, kupowanym pod wpływem impulsu lub sytuacji awaryjnej. O tym, jak ta zmiana paradygmatu przekształca sklepy stacjonarne w sprawne miejskie huby logistyczne i pozwala MediaMarkt.pl skutecznie przechwytywać nagły popyt, rozmawiamy z Markiem Dorszem, Dyrektorem e-commerce MediaMarkt.pl.

Największym wyzwaniem są procesy operacyjne i infrastruktura. Nasze sklepy stacjonarne pełnią dziś nie tylko tradycyjną funkcję sprzedażową, ale stają się także miejskimi hubami logistycznymi.

MAREK DORSZ: Q-commerce traktujemy jako jeden z naszych największych atutów i ważny element budowania przewagi konkurencyjnej. Widzimy bardzo wysoką satysfakcję klientów, których obsługujemy w tym kanale. Mają oni specyficzne, natychmiastowe potrzeby zakupowe, na które chcemy jeszcze precyzyjniej i sprawniej odpowiadać w przyszłości.

Elektronika wkracza do świata q-commerce

Wyzwania operacyjne

Od ładowarek po laptopy. Co kupujemy w ekspresowym kanale?

Marek Dorsz, Dyrektor e-commerce MediaMarkt.pl

Obserwujemy całkowitą zmianę paradygmatu. Elektronika użytkowa przestała być wyłącznie długo planowanym zakupem. Coraz częściej staje się produktem pierwszej potrzeby, kupowanym pod wpływem nagłego impulsu lub sytuacji awaryjnej. Wyobraźmy sobie, że rano przygotowujemy się do intensywnego dnia pracy zdalnej, pełnego spotkań online, i nagle psują nam się słuchawki. Albo pakujemy się na popołudniowy lot i zdajemy sobie sprawę, że nasz powerbank odmówił posłuszeństwa. Klient nie ma wtedy czasu na wyprawę do centrum handlowego ani na czekanie na kuriera do następnego dnia. W takich krytycznych momentach cena schodzi na dalszy plan. Kluczowy staje się liczony w minutach czas dostawy oraz pewność, że

sprzedaż w momentach i sytuacjach, w których tradycyjny model e-commerce (z dostawą na kolejny dzień) czy osobista wizyta w sklepie stacjonarnym po prostu by się nie sprawdziły, a klient, ze względu na brak czasu, musiałby zrezygnować z zakupu. My tę potrzebę skutecznie przechwytujemy i zamieniamy w sfinalizowaną transakcję.

Najważniejsze inwestycje, które z sukcesem wdrożyliśmy, opierają się na partnerstwach strategicznych. Obecnie, we współpracy z Uberem, oferujemy ekspresowe dostawy do 90 minut (średnio 59 minut) realizowane prosto z naszych sklepów, które klient może łatwo wybrać bezpośrednio w sklepie internetowym oraz aplikacji mobilnej. Dynamicznie rozwijamy również swoją obecność w ekosystemie Glovo, co pozwala nam docierać do szerokiego grona odbiorców korzystających z platform marketplace.

Czy q-commerce zwiększa sprzedaż?

Z naszej perspektywy jest to absolutny, czysty inkrement biznesowy. Q-commerce pozwala nam generować

W kanale q-commerce średnia wartość koszyka jest naturalnie niższa niż w klasycznym, planowanym e-commerce, ale usługa ta charakteryzuje się bardzo wysoką częstotliwością zakupów. Dominują tu akcesoria oraz produkty pierwszej potrzeby – kable, ładowarki, baterie, akcesoria gamingowe, słuchawki czy nośniki danych, gdzie kluczowe znaczenie ma szerokość i natychmiastowa dostępność asortymentu. Co ciekawe, obserwujemy też pojedyncze, znacznie większe, zamówienia z segmentu premium, np. smartfony czy laptopy, gdy klient potrzebuje natychmiast nowego narzędzia do pracy i liczy się dla niego każda godzina.

Analityka danych decyduje o dostępności produktów

Sukces w q-commerce opiera się na precyzyjnym przewidywaniu potrzeb konsumenckich w ujęciu lokalnym. Zaawansowana analityka danych pozwala nam efektywnie zarządzać stokami w konkretnych sklepach stacjonarnych, które pełnią rolę hubów dla poszczególnych stref miejskich. Dzięki temu optymalizujemy dostępność towarów o najwyższym współczynniku nagłego popytu. Dbamy o to, by te kluczowe produkty były fizycznie na półkach w wybranych lokalizacjach, gotowe do natychmiastowego spakowania i przekazania kurierom naszych partnerów, Uber Direct czy Glovo.

ODPOWIEDZIALNY BIZNES Zielony certyfikat? To już nie atut, to standard

/ 66

/ 66

ODPOWIEDZIALNY BIZNES

Zielone certyfikaty na rynku nieruchomości komercyjnych przestały być jedynie wyróżnikiem, a stały się rynkowym standardem. W dobie rosnących wymagań ESG oraz wyzwań związanych z dekarbonizacją, inwestorzy nie pytają już, czy warto certyfikować budynki, lecz w jaki sposób osiągnąć najwyższe parametry efektywności operacyjnej. O tym, jak certyfikacja wpływa na wartość aktywów, koszty eksploatacyjne i relacje z najemcami, rozmawiamy z ekspertami reprezentującymi firmy: Colliers, Panattoni, JLL, EPP oraz MLP Group.

OPRAC. TEKSTU: REDAKCJA OMNICHANNEL VOICE

Fot. Colliers, Panattoni, JLL, EPP, MLP Group, Pexels

Zielony certyfikat? To już nie atut, to standard

67 \

ODPOWIEDZIALNY BIZNES

Colliers: O zielony certyfikat będzie coraz trudniej, ale właściciele nieruchomości nie mogą sobie pozwolić na jego brak W ciągu ostatnich kilku lat znaczenie zielonych certyfikatów na rynku nieruchomości komercyjnych zmieniło się fundamentalnie. To, co jeszcze niedawno traktowane było jako wyróżnik i przewaga konkurencyjna, obecnie stało się rynkowym standardem. Doskonale widać to w zachowaniach właścicieli nieruchomości. W przypadku budynków posiadających certyfikaty operacyjne, takie jak BREEAM In-Use, proces recertyfikacji co trzy lata nie jest już przedmiotem dyskusji. Dla właścicieli nieruchomości stał się on naturalnym elementem regularnego cyklu zarządzania aktywem. Coraz częściej pytania dotyczące kosztów recertyfikacji pojawiają się już na etapie planowania budżetów na kolejny rok, co pokazuje, że jest ona dziś postrzegana jako stały koszt operacyjny, a nie dodatkowy wydatek. Co istotne, inwestorów zainteresowanych pierwszą certyfikacją nie trzeba już przekonywać do jej wdrożenia. Rozmowy koncentrują się przede wszystkim na tym, jaki poziom certyfikatu można osiągnąć oraz jakie działania pozwolą uzyskać jak najlepszy wynik.

Dlaczego właściciele certyfikują istniejące budynki?

Jednym z głównych powodów jest benchmarking rynkowy. Zielone certyfikaty są dziś tak powszechne, że brak jakiejkolwiek certyfikacji zaczyna być postrzegany jako poważny mankament nieruchomości. Właściciele nie chcą pozostawać w tyle za konkurencją, szczególnie że kwestie związane ze zrównoważonym rozwojem coraz mocniej wpływają na ocenę jakości aktywów przez najemców, inwestorów, a także instytucje finansowe. Coraz częściej mówi się również o zjawisku „brown discount”, czyli dyskoncie wartości nakładanym na budynki niespełniające

współczesnych standardów środowiskowych. Nieruchomości, które nie będą dostosowywać się do rosnących wymagań ESG i efektywności energetycznej, mogą stopniowo tracić na atrakcyjności rynkowej oraz wartości inwestycyjnej. Certyfikacja pozwala nie tylko potwierdzić jakość budynku, ale także identyfikować obszary wymagające poprawy oraz budować długoterminową strategię zwiększania wartości aktywa.

Efektywność energetyczna będzie kluczowym wyzwaniem najbliższych lat

W kolejnych latach największy wpływ na właścicieli nieruchomości będą miały wymagania związane z efektywnością energetyczną oraz redukcją śladu węglowego.

Agnieszka Szydłowska, Senior Associate w dziale Sustainability & Technology Services w firmie doradczej Colliers

Potwierdzają to najnowsze aktualizacje najbardziej rozpoznawalnych systemów certyfikacyjnych, takich jak BREEAM i LEED. Nowe wersje standardów stawiają coraz wyższe wymagania dotyczące m.in. prognozowania zużycia energii, monitorowania rzeczywistych wyników operacyjnych oraz ograniczania emisji gazów cieplarnianych. Nowe wersje certyfikacji, takie jak BREEAM New Construction v7, LEED v5

czy przygotowywana aktualizacja BREEAM In-Use, znacznie większy nacisk kładą na rzeczywistą efektywność budynku niż na same deklaracje projektowe. Oznacza to, że uzyskanie wysokich ocen staje się coraz trudniejsze. Budynek, który kilka lat temu osiągnął poziom Excellent lub Outstanding, według obecnych kryteriów mógłby nie uzyskać tak wysokiego wyniku. To wyraźny sygnał dla rynku, że działania związane ze zrównoważonym rozwojem nie mogą być jednorazowym projektem. Muszą stać się stałym elementem zarządzania nieruchomością.

Najczęstszy błąd inwestorów? Zbyt późna rozmowa o certyfikacji

Jednym z najczęściej spotykanych błędów jest uwzględnianie wymagań certyfikacyjnych dopiero po zaplanowaniu budżetu remontowego lub inwestycyjnego. Tymczasem wcześniejsze zaangażowanie konsultanta może znacząco wpłynąć zarówno na wynik certyfikacji, jak i efektywność wydatkowania środków. W wielu przypadkach stosunkowo niewielkie inwestycje, takie jak zwiększenie bioróżnorodności terenów zewnętrznych, modernizacja systemu pomiaru zużycia wody czy instalacja dodatkowych liczników, pozwalają podnieść końcowy wynik o kilka punktów procentowych, co może przesądzić o uzyskaniu wyższego poziomu certyfikatu. Jednocześnie warto koncentrować się na działaniach, które przynoszą korzyści nie tylko certyfikacyjne, ale również biznesowe. Modernizacja systemów HVAC, poprawa efektywności energetycznej czy ograniczenie zużycia wody przekładają się na niższe koszty operacyjne, a to właśnie na ten aspekt coraz częściej zwracają uwagę zarówno najemcy, jak i potencjalni inwestorzy. Certyfikacja może przy tym stanowić niezależne potwierdzenie skuteczności przeprowadzonych działań modernizacyjnych, szczególnie w obszarach, w których osiągnięte korzyści środowiskowe trudno jest jednoznacznie wyrazić za pomocą pojedynczych wskaźników.

/ 68

Koszt certyfikacji a zwrot z inwestycji

Koszt certyfikacji często jest postrzegany jako istotna bariera, jednak w praktyce stanowi niewielką część kosztów funkcjonowania budynku. Same opłaty administracyjne dla jednostki certyfikującej w przypadku BREEAM In-Use wynoszą obecnie około 3 tys. GBP. Łączny koszt procesu, obejmujący opłaty certyfikacyjne oraz wsparcie konsultanta, można szacować na poziomie około 1–5 proc. rocznego budżetu operacyjnego (OPEX) budynku. Ponieważ certyfikat BREEAM In-Use pozostaje ważny przez trzy lata, koszt ten rozkłada się na cały okres obowiązywania certyfikacji. W praktyce trudno dziś rozpatrywać certyfikację wyłącznie w kategorii prostego zwrotu z inwestycji. Stała się ona jednym z podstawowych elementów przygotowania nieruchomości do sprzedaży, refinansowania czy pozyskania nowych najemców. Korzyści wynikające ze wzrostu atrakcyjności aktywa, ograniczenia ryzyk regulacyjnych oraz poprawy pozycji konkurencyjnej zazwyczaj wielokrotnie przewyższają ponoszone nakłady.

Wpływ certyfikacji na wartość nieruchomości i poziom czynszów

Certyfikacja coraz silniej wpływa na wartość nieruchomości komercyjnych. Budynki posiadające uznane certyfikaty środowiskowe są postrzegane jako aktywa nowocześniejsze, lepiej przygotowane do przyszłych wymogów regulacyjnych oraz generujące niższe koszty operacyjne. Dla inwestorów oznacza to mniejsze ryzyko związane z koniecznością przyszłych modernizacji, a dla najemców niższe koszty eksploatacyjne i lepszy komfort użytkowania. W efekcie certyfikowane budynki często osiągają wyższe poziomy komercjalizacji, utrzymują większe zainteresowanie najemców oraz są dużo atrakcyjniejsze podczas procesów sprzedażowych. Choć sam certyfikat nie gwarantuje automatycznie wyższego czynszu, stanowi coraz częściej warunek uczestnictwa w konkurencji o najlepszych najemców i kapitał inwestycyjny. Coraz większe znaczenie ma także ochrona wartości aktywa

ODPOWIEDZIALNY BIZNES

w długim terminie oraz ograniczenie ryzyka wystąpienia wspomnianego wcześniej „brown discount”.

Rosnące oczekiwania najemców i funduszy inwestycyjnych

Excellent – jest jednym z elementów naszego podejścia do projektowania i budowania obiektów. Na koniec pierwszego kwartału 2026 roku mieliśmy w Polsce 12,1 mln mkw. powierzchni certyfikowanej w systemach BREEAM, DGNB i LEED, a kolejne ponad 1 mln mkw. znajdowało się w procesie pozyskania certyfikatu.

Wymagania najemców i inwestorów w zakresie ESG rosną z roku na rok. Wiele międzynarodowych firm posiada dziś własne strategie środowiskowe i raportowe, w których korzystanie z certyfikowanych powierzchni biurowych lub magazynowych jest jednym ze standardowych oczekiwań wobec nieruchomości. Podobne podejście obserwujemy wśród funduszy inwestycyjnych. Certyfikacja coraz częściej stanowi podstawowy element due diligence oraz oceny jakości aktywa. Dla wielu inwestorów brak certyfikacji lub niewystarczające parametry środowiskowe budynku mogą stanowić istotne ograniczenie inwestycyjne. W konsekwencji zielona certyfikacja stała się jednym z fundamentów zarządzania wartością nieruchomości i elementem nieMichał Samborski, zbędnym do utrzymania konkuRegional Managing Director & Head of rencyjności na współczesnym rynDevelopment w Panattoni ku nieruchomości komercyjnych.

Panattoni: Certyfikat to tylko początek Jeszcze kilka lat temu zielony certyfikat był na rynku nieruchomości komercyjnych wyraźnym wyróżnikiem. Dziś, szczególnie w segmencie nowoczesnych obiektów logistycznych, stał się standardem oczekiwanym przez najemców, banki i inwestorów. Sama obecność certyfikatu nie jest już przewagą konkurencyjną – o wartości budynku decydują przede wszystkim jego rzeczywiste parametry: zużycie energii i wody, emisyjność, odporność na zmiany klimatu oraz jakość środowiska pracy. W Panattoni certyfikacja od lat jest integralną częścią procesu inwestycyjnego. Byliśmy pierwszym deweloperem, który wprowadził ją do standardu swoich realizacji, a obecnie certyfikacja na bardzo wysokim poziomie – co najmniej BREEAM

Rachunek ekonomiczny najemcy

Za tą zmianą stoi rachunek ekonomiczny najemcy. W nowoczesnym magazynie czy centrum fulfilmentu media i utrzymanie obiektu stanowią istotną część całkowitego kosztu zajmowania powierzchni, a przy operacjach wysoko zautomatyzowanych, pracujących w trybie ciągłym, z chłodnictwem i dużym poborem mocy, ich udział jeszcze rośnie. Rozwiązania stosowane przy certyfikowanych obiektach – od izolacyjności przegród, przez oświetlenie i automatykę, po rozwiązania energo- i wodooszczędne czy szersze wykorzystanie OZE – przekładają się wprost na niższe rachunki i mniejszą wrażliwość na wahania cen energii. Dla najemcy certyfikat jest więc czytelnym sygnałem, że obiekt będzie tańszy w eksploatacji, a to argument, który działa niezależnie od tego, czy firma prowadzi własną politykę ESG.

69 \

ODPOWIEDZIALNY BIZNES

Zmienia to sposób prowadzenia rozmów handlowych. Najemcy coraz rzadziej pytają o sam certyfikat, coraz częściej o konkretne dane: rzeczywiste zużycie energii i wody, udział źródeł odnawialnych, emisje operacyjne, możliwość rozbudowy fotowoltaiki, magazynu energii czy infrastruktury ładowania. Coraz istotniejszy staje się też komfort pracy – temperatura w hali latem, dostęp światła dziennego, jakość powietrza – bo w warunkach napiętego rynku pracy przekłada się na rotację i dostępność ludzi. Sieci handlowe przenoszą przy tym własne cele klimatyczne w dół łańcucha dostaw, dlatego wymagania trafiają do operatorów logistycznych obsługujących kanał omnichannel, nawet jeśli sami nie mają obowiązku raportowania. Ten sam rachunek stoi za decyzjami właścicieli o certyfikacji obiektów już istniejących. Chodzi o utrzymanie konkurencyjności i wartości aktywa, przygotowanie go do refinansowania lub sprzedaży oraz spełnienie wymagań funduszy. Certyfikacja działa wtedy jak niezależny audyt: pokazuje mocne i słabe strony nieruchomości, porządkuje dane i pozwala zaplanować modernizację w rozsądnej kolejności – najpierw działania o najkrótszym okresie zwrotu, potem te wymagające większych nakładów. Ma to szczególne znaczenie dla starszych budynków, które konkurują o tego samego najemcę z projektami o znacznie lepszych parametrach energetycznych i przegrywają nie stawką czynszu, lecz kosztem eksploatacyjnym.

Green premium i ryzyko „brown discount”

Konsekwencją jest przesunięcie w wycenach. Na rynku widać tzw. green premium, ale jeszcze istotniejsze staje się ryzyko „brown discount”, czyli spadku wartości i atrakcyjności obiektów o słabych parametrach środowiskowych. Wzmacnia je kierunek regulacji: unijne przepisy prowadzą do bardziej efektywnego energetycznie zasobu budowlanego, a oczekiwania inwestorów i instytucji finansowych wobec jakości aktywów systematycznie rosną. Certyfikowany, energooszczędny obiekt może liczyć na stabilniejszy popyt, dłuższe umowy i lepsze warunki

finansowania, choć nie oznacza to automatycznie wyższego czynszu. Najemca patrzy na sumę czynszu i opłat eksploatacyjnych i zaakceptuje wyższą stawkę tam, gdzie rachunki za media są niższe i przewidywalne. Fundusze z kolei analizują nie tylko dzisiejsze parametry aktywa, lecz także nakłady konieczne do utrzymania jego konkurencyjności – i to właśnie ta pozycja coraz częściej decyduje o cenie transakcyjnej.

Najczęstsze błędy inwestorów

Dlatego najkosztowniejszym błędem jest rozpoczęcie procesu zbyt późno – gdy budynek jest już zaprojektowany albo działa od lat bez rzetelnie zbieranych danych. Część rozwiązań staje się wtedy niemożliwa do wprowadzenia lub wymaga kosztownych zmian, a bez historii zużycia trudno w ogóle wykazać efekt modernizacji. Drugim błędem jest traktowanie certyfikacji jako formalności i liczenie punktów zamiast wybierania rozwiązań, które dają mierzalny efekt w eksploatacji. Kluczowe są: wczesny audyt, realny cel certyfikacji, współpraca projektantów, wykonawcy, zarządcy i najemcy oraz monitorowanie parametrów po oddaniu obiektu, ponieważ nawet bardzo dobrze zaprojektowany budynek bez właściwego zarządzania nie wykorzysta swojego potencjału. Certyfikat nie zastąpi zgodności z przepisami, ale pomaga się do niej przygotować. Zielona certyfikacja nie powinna więc być celem samym w sobie. Jest narzędziem, które pozwala wiarygodnie potwierdzić jakość budynku, rozmawiać z najemcą o rzeczywistych kosztach zajmowania powierzchni i zarządzać nieruchomością w oparciu o mierzalne dane.

wobec nowoczesnych aktywów klasy A. Zmieniło się natomiast to, w jaki sposób rynek definiuje dziś „zieloną” nieruchomość. Tym, co dziś faktycznie ma znaczenie w branży, są rozwiązania wykraczające poza sam formalny certyfikat, takie jak realna dekarbonizacja obiektów, ograniczanie wykorzystania paliw kopalnych, elektryfikacja systemów grzewczych, duże instalacje fotowoltaiczne wspierane magazynami energii czy analiza śladu węglowego materiałów budowlanych. Kluczowe znaczenie ma dziś nie tyle sam dokument, ile rzeczywista efektywność energetyczna nieruchomości i jej wpływ na ograniczanie emisji CO2 w trakcie użytkowania.

Od certyfikatu do realnej efektywności energetycznej

Możemy zaobserwować zwiększającą się presję na istniejące budynki, które muszą utrzymać konkurencyjność wobec nowych projektów, z których aż 95 proc. spełnia już standardy środowiskowe. Właściciele starszych obiektów decydują się na certyfikację przede wszystkim z powodów

JLL: Prawdziwa wartość kryje się w danych ESG Jeszcze kilka lat temu zielony certyfikat był przede wszystkim elementem wyróżniającym inwestycję na tle konkurencji. Dziś na rynku nieruchomości komercyjnych, szczególnie w segmencie magazynowym, podstawowa certyfikacja staje się już standardem rynkowym i jednym z podstawowych oczekiwań

Zuzanna Kowalczyk, Senior Director w dziale Industrial Agency, JLL

/ 70

biznesowych i finansowych. Jednym z decydujących czynników jest chęć ograniczenia ryzyka tzw. brown discount, czyli utraty wartości i atrakcyjności aktywów niespełniających współczesnych wymagań związanych ze zrównoważonym rozwojem. Istotną rolę odgrywają także oczekiwania banków, funduszy inwestycyjnych i samych najemców. Międzynarodowe korporacje potrzebują wiarygodnych danych do raportowania własnych emisji, a instytucje finansujące coraz częściej uwzględniają wspomniane kryteria przy finansowaniu i refinansowaniu inwestycji. W praktyce rzadko chodzi o pojedynczy powód. Decyzja o certyfikacji istniejącego obiektu jest zwykle wypadkową presji finansowej, wymogów najemcy i strategii zarządzania ryzykiem wartości aktywa w dłuższym horyzoncie. Takie działania bardzo często stają się początkiem szerszego procesu modernizacji. Obejmuje on m.in. poprawę parametrów energetycznych budynku, wdrażanie systemów monitorowania zużycia mediów, modernizację oświetlenia LED, instalacje systemów BMS czy przygotowanie powierzchni pod odnawialne źródła energii. W najbliższych latach właściciele nieruchomości będą musieli w dużo większym stopniu koncentrować się na dostarczaniu wiarygodnych danych ESG oraz ograniczaniu energochłonności obiektów. Wynika to przede wszystkim z rosnącego zakresu obowiązków raportowych w ramach dyrektywy CSRD i dopasowania inwestycji do Taksonomii UE. Ponadto liczy się dostarczanie mierzalnych wskaźników środowiskowych, a nie wyłącznie deklaracji. Obowiązki regulacyjne i raportowe będą w znacznej mierze kładły nacisk na analizę śladu węglowego w całym cyklu życia budynku, elektryfikacji obiektów, ograniczaniu wykorzystania paliw kopalnych oraz zwiększaniu udziału energii ze źródeł odnawialnych, m.in. poprzez instalacje PV, magazyny energii czy umowy typu PPA (długoterminowe kontrakty na zakup zielonej energii). Z perspektywy najemców istotne stają się rozwiązania, które pozwalają ograniczać koszty operacyjne – przede wszystkim zużycie energii, ogrzewania i wody. W sektorze magazynowym kwestie efektywności energetycznej

ODPOWIEDZIALNY BIZNES

są szczególnie widoczne ze względu na rozwój automatycznych systemów składowania i kompletacji, robotyzację procesów magazynowych, infrastruktury chłodniczej oraz rozbudowanych instalacji technicznych. Rosnąca liczba urządzeń wspierających operacje logistyczne wymaga stabilnego zasilania oraz skutecznego monitorowania zużycia mediów.

Klucz do skutecznej modernizacji

Przygotowanie budynku do uzyskania certyfikacji jest dziś znacznie bardziej złożone niż jeszcze kilka lat temu i wymaga dużo lepszej koordynacji w momencie procesu planowania. Jednym z najczęstszych błędów popełnianych przez inwestorów jest podejmowanie kluczowych decyzji projektowych zbyt późno. Najważniejsze wybory materiałowe, technologiczne i lokalizacyjne powinny zapadać już na etapie koncepcji, a nie dopiero w trakcie jej realizacji. Częstym problemem pozostaje również niedoszacowanie kosztów i czasu potrzebnego na wdrożenie rozwiązań, które przynoszą korzyści dopiero podczas późniejszej eksploatacji obiektu. W efekcie ogranicza to możliwość optymalizacji wydatków i osiągnięcia wyższych parametrów związanych ze zrównoważonym rozwojem. Istotnym elementem jest również odpowiednie przygotowanie danych pomiarowych, ponieważ ich brak bądź rozproszenie utrudniają późniejsze raportowanie ESG i utrzymanie certyfikatu. Warto także śledzić zmiany w systemach certyfikacji, które stają się bardziej wymagające; pojawiają się także ich nowe wersje, np. BREEAM New Construction v7. Dla inwestorów oznacza to konieczność jeszcze ściślejszej koordynacji procesów już na etapie projektu. Koszt uzyskania licencji jest dziś bardzo zróżnicowany i zależy przede wszystkim od wieku nieruchomości, jej wielkości, zakresu modernizacji oraz docelowego poziomu certyfikatu. W przypadku nowych inwestycji spełnienie standardów zrównoważonego budownictwa bardzo często jest już uwzględniane na etapie projektu. Znacznie większym wyzwaniem bywają modernizacje starszych obiektów, szczególnie jeśli wymagają głębszej

poprawy efektywności energetycznej czy przebudowy instalacji technicznych. Większość najemców wciąż analizuje przede wszystkim całkowity koszt użytkowania budynku i nie jest gotowa, by powszechnie akceptować wyraźnie wyższe stawki, jeśli nie idą one w parze z niższymi kosztami operacyjnymi. Na polskim rynku green premium nadal częściej realizuje się poprzez niższe koszty operacyjne i większą atrakcyjność inwestycyjną aktywa niż przez wyraźnie wyższe stawki czynszu. Dlatego ESG najskuteczniej działa dziś tam, gdzie realnie obniża OPEX (czyli bieżące koszty eksploatacyjne obiektu, m.in. energii, ogrzewania czy zużycia wody), poprawia dostęp do finansowania, wspiera raportowanie emisji i ogranicza ryzyka regulacyjne. Na znaczeniu zyskują również tzw. green lease, czyli zapisy umowne regulujące współpracę właściciela i najemcy w zakresie efektywności energetycznej oraz raportowania danych środowiskowych. Ostatecznie największą wartość mają takie strategie właścicieli, które odpowiadają na konkretne potrzeby najemców i przekładają się na rzeczywistą efektywność operacyjną budynku, a nie pozostają wyłącznie na poziomie komunikacji wizerunkowej.

EPP: Od audytu do realnych oszczędności Jaką rolę odgrywają zielone certyfikaty w strategii zarządzania portfelem nieruchomości EPP? ALEKSANDRA NOWORYTA: W EPP certyfikacja środowiskowa, taka jak BREEAM, funkcjonuje jako stały element oceny każdej nieruchomości w portfelu. Jest to narzędzie, które pozwala analizować obiekty według spójnych, uznanych na rynku kryteriów. Obejmują one m.in. efektywność energetyczną, gospodarowanie wodą, komfort użytkowników, sposób zarządzania nieruchomością oraz kwestie związane z bioróżnorodnością. Niezależna ocena zwiększa przejrzystość w relacjach z najemcami, inwestorami i instytucjami finansowymi. Dla banków stanowi wiarygodne źródło informacji przy analizie ryzyka i podejmowaniu

71 \

Aleksandra Noworyta, Dyrektorka ds. ESG w EPP

decyzji finansowych, a najemcom pozwala lepiej ocenić standard środowiskowy budynku oraz rozwiązania wpływające na warunki jego użytkowania. Certyfikacja nie jest działaniem jednorazowym. Regularne odnawianie ocen umożliwia monitorowanie postępów, weryfikowanie skuteczności wdrożonych rozwiązań i identyfikowanie obszarów wymagających dalszych usprawnień. Dzięki temu certyfikaty nie tylko odzwierciedlają aktualny standard nieruchomości, lecz także wspierają planowanie działań, które zwiększają długoterminową wartość, odporność i konkurencyjność portfela. Czy w przypadku istniejących centrów handlowych certyfikacja jest dziś bardziej narzędziem poprawy efektywności operacyjnej, czy elementem budowania wartości nieruchomości? A.N.: Patrzę na to nieco inaczej – nie traktowałabym certyfikacji jako narzędzia poprawy efektywności operacyjnej samego w sobie. Jest to przede wszystkim ustandaryzowany sposób oceny nieruchomości,

który pozwala określić jej mocne strony oraz wskazać obszary wymagające dalszych działań. Jeżeli obiekt uzyskuje niższą ocenę na przykład w kategorii energii, zwykle znajduje to odzwierciedlenie również w takich parametrach jak: poziom energii pierwotnej, zużycie energii elektrycznej i cieplnej na metr kwadratowy czy emisje. Certyfikacja pełni więc funkcję diagnostyczną – pomaga zidentyfikować obszary, które wymagają pogłębionej analizy. Narzędziem bezpośrednio służącym poprawie efektywności jest natomiast szczegółowy audyt energetyczny. Pozwala on rozpoznać źródła strat, ocenić zasadność konkretnych modernizacji i opracować plan działań. Dopiero wdrożenie rekomendowanych rozwiązań przekłada się na realne oszczędności i poprawę parametrów technicznych budynku. Jednocześnie certyfikacja ma istotne znaczenie dla budowania wartości nieruchomości. Wysoki poziom oceny zwiększa jej wiarygodność w oczach inwestorów, banków i najemców, ponieważ niezależnie potwierdza standard środowiskowy obiektu oraz jakość jego zarządzania. W praktyce certyfikacja jest więc przede wszystkim narzędziem oceny i elementem budowania wartości, a poprawę efektywności operacyjnej wspiera pośrednio, wskazując kierunki dalszych działań.

Najlepsze efekty przynoszą zazwyczaj: optymalizacja systemów HVAC, unowocześnienie źródeł ciepła i chłodu, rozwój systemów BMS, poprawa efektywności oświetlenia oraz wykorzystanie odnawialnych źródeł energii. Same inwestycje nie wyczerpują jednak możliwości poprawy parametrów budynku. Równie istotne jest bieżące zarządzanie. Regularna analiza danych, eliminowanie strat oraz dostosowywanie pracy instalacji do aktualnego obciążenia i warunków użytkowania pozwalają utrzymać efekty modernizacji i dalej ograniczać zużycie energii. W tym obszarze coraz większą rolę odgrywa inteligentne sterowanie budynkiem, ponieważ najlepszą energią pozostaje ta, której nie trzeba zużyć. Całość powinna uzupełniać współpraca z najemcami, którzy odpowiadają za znaczną część zużycia energii w centrach handlowych. Dopiero połączenie działań właściciela i użytkowników obiektu pozwala osiągnąć trwałą poprawę wskaźników środowiskowych. Najlepsze rezultaty daje więc kompleksowe podejście: rzetelna diagnoza, właściwie dobrane modernizacje, świadoma eksploatacja i systematyczne monitorowanie efektów. Taka kombinacja przekłada się zarówno na ograniczenie wpływu obiektu na środowisko, jak i na poprawę jego efektywności kosztowej.

Jakie działania mają największy wpływ na poprawę parametrów środowiskowych istniejących obiektów handlowych?

Które obszary wymagają największych nakładów: energia, woda, odpady, źródła energii czy zarządzanie budynkiem?

A.N.: W istniejących centrach handlowych największe efekty przynoszą zwykle modernizacje systemów technicznych połączone z lepszym dopasowaniem ich pracy do rzeczywistego użytkowania obiektu. Punktem wyjścia powinien być szczegółowy audyt energetyczny, oparty na danych eksploatacyjnych, a w bardziej zaawansowanych przypadkach również na modelowaniu energetycznym lub cyfrowym bliźniaku budynku. Pozwala to precyzyjnie określić, gdzie potencjał poprawy jest największy i które inwestycje przyniosą najlepszy efekt środowiskowy oraz ekonomiczny. Na tej podstawie można odpowiednio zaplanować modernizacje.

A.N.: W praktyce największych nakładów wymagają zazwyczaj inwestycje związane z energią, przede wszystkim modernizacja systemów HVAC, wymiana źródeł ciepła i chłodu oraz unowocześnienie automatyki budynkowej. Są to działania kapitałochłonne, ale jednocześnie mają największy potencjał ograniczenia emisji i kosztów eksploatacyjnych. Skalę i efekty kompleksowej modernizacji energetycznej pokazuje King Cross Marcelin. Zakres prac określono na podstawie audytów energetycznych, technicznych i termowizyjnych, a następnie objęto nimi m.in. docieplenie stropu nad garażem, modernizację węzła cieplnego i systemu wentylacji, unowocześnienie

/ 72

automatyki oraz montaż instalacji fotowoltaicznej. W rezultacie zapotrzebowanie na energię pierwotną spadło o 61 proc., zużycie energii w częściach wspólnych zmniejszyło się o około 20 proc., a klasa energetyczna budynku wzrosła z D do B. Obiekt spełnia również kryteria Taksonomii UE w zakresie łagodzenia zmian klimatu, a cały proces przeprowadzono bez zakłócania działalności centrum. Nie oznacza to jednak, że poprawa parametrów budynku zawsze wymaga dużych inwestycji. Znaczące efekty można często osiągnąć dzięki lepszemu wykorzystaniu istniejącej infrastruktury: optymalizacji pracy instalacji, dokładniejszemu opomiarowaniu, analizie danych z BMS czy zmianie algorytmów sterowania. Coraz częściej wykorzystuje się w tym celu rozwiązania oparte na sztucznej inteligencji, które EPP również obecnie testuje. I tak właśnie podeszliśmy do modernizacji Galerii Twierdza Kłodzko, gdzie dzięki wymianie central wentylacyjnych typu rooftop na wysokosprawne jednostki, wdrożeniu nowoczesnego systemu BMS oraz optymalizacji pracy instalacji technicznych udało się ograniczyć wskaźnik EP o ponad 70 proc. Projekt pokazał, że obiekty handlowe mają duży potencjał poprawy efektywności energetycznej poprzez inteligentne zarządzanie i modernizację kluczowych systemów. Gospodarka wodna i odpadowa pozostaje istotnym elementem zarządzania środowiskowego, jednak zazwyczaj wymaga mniejszych nakładów niż kompleksowe modernizacje energetyczne. Inwestycjami o większej skali są natomiast odnawialne źródła energii, takie jak instalacje fotowoltaiczne. Ich wdrożenie powinno jednak poprzedzać ograniczenie zapotrzebowania budynku na energię, tak aby produkowana energia była wykorzystywana możliwie efektywnie. Najlepsze rezultaty przynosi więc odpowiednia kolejność działań: najpierw ograniczenie zużycia poprzez modernizację urządzeń, instalacji i systemów pomiarowych, następnie optymalizacja zarządzania obiektem, a w dalszej kolejności inwestycje w odnawialne źródła energii. Taka kolejność działań pozwala maksymalizować zarówno efekt

ODPOWIEDZIALNY BIZNES

środowiskowy, jak i opłacalność ponoszonych nakładów. Jakie wymagania ESG będą największym wyzwaniem dla właścicieli centrów handlowych w kolejnych latach? A.N.: Dekarbonizacja budynków i rentowność biznesu – to dwa cele, które właściciele centrów handlowych będą musieli konsekwentnie godzić w nadchodzących latach. Z jednej strony konieczne będzie przygotowywanie obiektów do redukcji emisji, z drugiej – utrzymanie ich konkurencyjności, atrakcyjności dla najemców i klientów oraz zdolności do generowania stabilnych wyników. Kluczowym obszarem będzie wzrost kosztów energii, wynikający z rozszerzania polityki klimatycznej Unii Europejskiej oraz European Union Emissions Trading System (EU ETS). Jeżeli kierunek regulacyjny nie ulegnie zmianie, aspekt kosztów będzie szczególnie widoczny w przypadku energii pochodzącej z paliw kopalnych. W tej sytuacji inwestycje w efektywność energetyczną, inteligentne zarządzanie budynkami oraz odnawialne źródła energii przestają być wyłącznie działaniami środowiskowymi. Stają się również sposobem na ograniczanie ryzyka kosztowego, zwiększanie przewidywalności wydatków operacyjnych i wzmacnianie odporności biznesowej obiektów. Drugim wyzwaniem będzie odporność aktywów na skutki zmian klimatu. Coraz częstsze fale upałów, intensywne opady czy lokalne podtopienia sprawiają, że ryzyka klimatyczne muszą być uwzględniane zarówno w bieżącym zarządzaniu nieruchomościami, jak i w planach modernizacyjnych oraz inwestycyjnych. Dotyczy to nie tylko ochrony infrastruktury, lecz także zapewnienia komfortu użytkowników i ciągłości funkcjonowania obiektów. W praktyce oznacza to konieczność wdrażania działań adaptacyjnych, takich jak: zwiększanie retencji wody, ograniczanie efektu miejskiej wyspy ciepła, poprawa odporności instalacji technicznych czy zabezpieczanie budynków przed skutkami ekstremalnych zjawisk pogodowych. Co w efekcie reprezentuje projekt LIFE Archiclima zrealizowany przy Galerii Solnej w Inowrocławiu. W jego

ramach zaplanowano rozszczelnienie części nawierzchni wokół obiektu, utworzenie nowych terenów zieleni, nasadzenie dodatkowych drzew i krzewów, a także wprowadzenie zielonych ścian z pnączy oraz pergoli zacieniających pasaże piesze. Rozwiązania nie tylko zatrzymują niezbędną wodę, lecz również wspierają bioróżnorodność, przy tym zwiększając komfort użytkowania tych przestrzeni dla mieszkańców i klientów galerii. W mojej ocenie to właśnie te dwa obszary – dekarbonizacja w odpowiedzi na rosnące koszty energii oraz zwiększanie odporności aktywów na zmiany klimatu – będą w najbliższych latach w największym stopniu wpływać na wartość nieruchomości, ich dostęp do finansowania oraz długoterminową konkurencyjność. Jaki jest wpływ certyfikacji na wartość nieruchomości i poziom czynszów? A.N.: Nie ma prostego przełożenia posiadania certyfikatu na wyższą wycenę nieruchomości czy poziom czynszów. Jego znaczenie polega przede wszystkim na tym, że w sposób niezależny potwierdza parametry obiektu, które są coraz uważniej analizowane przez rynek – efektywność energetyczną, jakość zarządzania, komfort użytkowników oraz przygotowanie na rosnące wymagania środowiskowe. Certyfikacja zwiększa tym samym przejrzystość nieruchomości i ułatwia jej ocenę inwestorom i instytucjom finansowym oraz najemcom – szczególnie że uczestnicy rynku biorą pod uwagę nie tylko lokalizację i standard powierzchni, lecz także koszty eksploatacyjne, ryzyka regulacyjne oraz możliwość realizacji własnych celów środowiskowych. W dłuższej perspektywie wysoki poziom certyfikacji może być skorelowany z wyższą wartością nieruchomości, choć związek ten nie jest jednoznaczny. O wartości aktywa i możliwym do uzyskania poziomie czynszów decydują przede wszystkim jego rzeczywiste parametry: efektywność operacyjna, konkurencyjność, popyt ze strony najemców, jakość zarządzania oraz odporność na zmieniające się regulacje i oczekiwania rynku. Certyfikat uwiarygodnia te cechy i zwiększa ich znaczenie, ale sam ich nie tworzy.

73 \

ODPOWIEDZIALNY BIZNES

MLP Group: Certyfikacja stała się fundamentem finansowania Jak zmieniło się znaczenie zielonych certyfikatów na rynku nieruchomości komercyjnych w ostatnich latach? Czy obecnie certyfikacja jest przewagą konkurencyjną, czy raczej standardem rynkowym? MARCIN DOBIESZEWSKI: W ostatnich latach znaczenie zielonych certyfikatów na rynku nieruchomości komercyjnych wyraźnie ewoluowało. Jeszcze kilka lat temu stanowiły one istotny element wyróżniający projekt na tle konkurencji. Dziś są przede wszystkim rynkowym standardem i jednym z podstawowych wymogów stawianych nowoczesnym aktywom. Coraz częściej instytucje finansowe wymagają posiadania certyfikacji środowiskowej jako warunku finansowania inwestycji. Jej brak nie tylko ogranicza dostęp do korzystniejszych warunków kredytowania, ale może również negatywnie wpływać na ocenę nieruchomości przez banki i inwestorów. Można więc powiedzieć, że obecnie brak certyfikatu częściej stanowi barierę konkurencyjną niż jego posiadanie, które jest dodatkową przewagą. Jakie są najczęstsze powody, dla których właściciele decydują się na certyfikację istniejących obiektów? M.D.: Najczęstszym impulsem do certyfikacji istniejących obiektów są obecnie oczekiwania rynku oraz instytucji finansowych. Coraz więcej banków uwzględnia certyfikację środowiskową jako jeden z elementów oceny nieruchomości przy udzielaniu finansowania lub refinansowaniu, a jej posiadanie często staje się standardowym wymogiem. Równie istotnym czynnikiem są oczekiwania najemców. Wiele międzynarodowych firm realizujących własne strategie ESG uwzględnia certyfikację budynków jako jedno z podstawowych kryteriów wyboru powierzchni. W praktyce pytania o posiadane certyfikaty pojawiają się już na wczesnym etapie rozmów z potencjalnymi najemcami i stanowią element standardowego procesu due diligence.

W efekcie decyzja o certyfikacji istniejących obiektów wynika przede wszystkim z potrzeby utrzymania konkurencyjności nieruchomości, zapewnienia dostępu do atrakcyjnego finansowania oraz spełnienia rosnących oczekiwań klientów, inwestorów i partnerów biznesowych. Jakie wymagania w zakresie ESG i efektywności energetycznej będą w najbliższych latach najsilniej wpływać na właścicieli nieruchomości?

Trzecim ważnym elementem będzie bioróżnorodność i odporność na zmiany klimatu. Coraz większego znaczenia nabierają rozwiązania oparte na naturze, retencja wód opadowych, ograniczanie efektu miejskiej wyspy ciepła, zwiększanie powierzchni biologicznie czynnych oraz ochrona i odtwarzanie bioróżnorodności. Działania te nie tylko ograniczają ryzyka klimatyczne, ale również podnoszą wartość nieruchomości i odpowiadają na oczekiwania najemców oraz inwestorów. W efekcie konkurencyjność właścicieli nieruchomości będzie coraz częściej oceniana nie tylko przez pryzmat lokalizacji i jakości powierzchni, lecz także efektywności energetycznej, poziomu emisji, odporności klimatycznej oraz jakości zarządzania kwestiami ESG.

M.D.: W najbliższych latach właściciele nieruchomości będą funkcjonować w otoczeniu coraz bardziej wymagających regulacji oraz rosnących oczekiwań najemców, inwestorów i instytucji finansowych. W praktyce największy wpływ będą miały trzy obszary. Pierwszym z nich jest dekarbonizacja i efektywność energetyczna budynków. Coraz większego znaczenia nabiorą wymagania wynikające z rewizji Dyrektywy EPBD, które będą prowadzić do stopniowego podnoszenia standardów energetycznych budynków, zwiększania udziału odnawialnych źródeł energii oraz ograniczania emisji gazów cieplarnianych w całym cyklu życia nieruchomości. Dla właścicieli oznacza to konieczność inwestowania w modernizację techniczną budynków, inteligentne systemy zarządzania energią oraz rozwiązania zwiększające efektywność operacyjną. Drugim obszarem będzie raportowanie ESG i dostęp do finanMarcin Dobieszewski, sowania. Nawet firmy, które nie Head of Property Management & ESG będą bezpośrednio objęte obow MLP Group wiązkiem raportowania zgodnie z CSRD, będą coraz częściej proszone przez banki, inwestorów i klientów o przedstawienie wiarygodJakie błędy najczęściej popełniają inwenych danych dotyczących emisji, zużycia storzy przygotowujący się do certyfikacji? energii, gospodarki odpadami czy zarządzania ryzykami klimatycznymi. Jakość M.D.: Najczęściej spotykanym probledanych ESG stanie się jednym z czynnimem jest niekompletna dokumentacja ków wpływających na warunki finansooraz niewystarczająca znajomość zasad wania oraz atrakcyjność nieruchomości oceny i punktacji obowiązujących w sydla najemców. stemach certyfikacji. W efekcie inwestorzy

/ 74

nie zawsze optymalnie planują nakłady finansowe i przeznaczają środki na rozwiązania, które mają relatywnie niewielki wpływ na końcowy wynik certyfikacji. Warto pamiętać, że poszczególne obszary oceny mają różną wagę. Najwyżej punktowane są rozwiązania związane z efektywnością energetyczną oraz jakością środowiska wewnętrznego, natomiast mniejszą wagę mają kryteria dotyczące gospodarki wodnej czy transportu. Oznacza to, że jeden punkt uzyskany w kategorii Energia może mieć nawet kilkukrotnie większy wpływ na końcowy wynik niż punkt zdobyty w kategorii Transport. Dlatego odpowiednie zaplanowanie strategii certyfikacji już na początku projektu pozwala osiągnąć lepszy rezultat przy racjonalnych kosztach. Ile kosztuje uzyskanie certyfikatu i po jakim czasie inwestycja się zwraca? M.D.: Koszt uzyskania certyfikatu zależy przede wszystkim od wielkości obiektu oraz docelowego poziomu certyfikacji, który inwestor planuje osiągnąć. Im wyższy poziom certyfikatu, tym większy zakres wymaganych rozwiązań technicznych i organizacyjnych. Trudno natomiast jednoznacznie określić okres zwrotu z takiej inwestycji. Certyfikacja coraz częściej jest warunkiem utrzymania konkurencyjności nieruchomości, dostępu do korzystnego finansowania oraz spełnienia oczekiwań najemców i inwestorów. Dlatego jej wartość przejawia się nie tylko w bezpośrednich oszczędnościach operacyjnych, ale również w ograniczeniu ryzyk biznesowych i utrzymaniu atrakcyjności aktywa w długim okresie.

ODPOWIEDZIALNY BIZNES

Jaki jest wpływ certyfikacji na wartość nieruchomości i poziom czynszów? M.D.: Wpływ certyfikacji na wartość nieruchomości i poziom czynszów jest złożony i nie powinien być rozpatrywany wyłącznie przez pryzmat samego certyfikatu. Uzyskanie wysokiego poziomu certyfikacji, np. BREEAM Excellent, wiąże się z koniecznością zastosowania bardziej zaawansowanych rozwiązań technicznych i środowiskowych, co przekłada się na wyższe nakłady inwestycyjne. W konsekwencji obiekty o wyższym standardzie jakościowym mogą uzasadniać wyższe stawki czynszu oraz cieszyć się większym zainteresowaniem najemców. Jednocześnie należy podkreślić, że na polskim rynku nieruchomości komercyjnych nadal brakuje wystarczającej liczby danych transakcyjnych pozwalających jednoznacznie określić, jaka część wartości nieruchomości wynika wyłącznie z certyfikacji lub poziomu dekarbonizacji. Międzynarodowe standardy wyceny, takie jak wytyczne RICS, IVSC czy TEGoVA, wskazują na konieczność uwzględniania czynników ESG, jednak ich wpływ jest obecnie odzwierciedlany przede wszystkim pośrednio. W praktyce rzeczoznawcy uwzględniają aspekty ESG poprzez założenia dotyczące: poziomu czynszów, wskaźników pustostanów, przewidywanych nakładów modernizacyjnych, kosztów operacyjnych oraz stóp kapitalizacji. Znaczenie mają również: wiek budynku, jego specyfikacja techniczna, efektywność energetyczna oraz zdolność do spełnienia przyszłych wymogów regulacyjnych. Można więc powiedzieć, że rynek znajduje się obecnie w okresie przejściowym.

Kierunek zmian jest jednoznaczny, jednak metody ilościowego określania wpływu ESG na wartość nieruchomości nadal ewoluują wraz z dojrzewaniem rynku i dostępnością danych. Jakie są oczekiwania najemców i funduszy inwestycyjnych w tym zakresie? M.D.: Oczekiwania najemców oraz inwestorów instytucjonalnych w zakresie zrównoważonego budownictwa systematycznie rosną. W przypadku wielu międzynarodowych najemców posiadanie przez budynek odpowiedniego certyfikatu środowiskowego stanowi element wewnętrznych standardów ESG i jest jednym z podstawowych kryteriów wyboru powierzchni. W praktyce pytania o poziom certyfikacji należą dziś do standardowego procesu negocjacyjnego. Podobny trend obserwujemy po stronie rynku kapitałowego. Coraz większa grupa funduszy inwestycyjnych oraz inwestorów instytucjonalnych uwzględnia kryteria ESG w swoich politykach inwestycyjnych. Jakość portfela nieruchomości, potwierdzona uznanymi certyfikatami środowiskowymi, ma istotny wpływ na ocenę emitenta, możliwość pozyskania finansowania oraz atrakcyjność inwestycyjną aktywów. Równocześnie rośnie znaczenie zielonych obligacji oraz ratingów ESG. Jednocześnie rynek pozostaje zróżnicowany. Nadal funkcjonuje grupa najemców, dla których najważniejszym kryterium wyboru pozostają wysokość czynszu i koszty eksploatacji, a sam certyfikat ma znaczenie drugorzędne. Można jednak zauważyć, że wraz z rozwojem regulacji i strategii ESG udział takich podmiotów systematycznie maleje.

PERSONALIA

Personalia

/ 76

/ 76

PERSONALIA

Powołany na Prezesa Zarządu Benefit Systems SA

DARIUSZ MAZURKIEWICZ

Chief Financial Services Officer, Allegro Allegro wzmacnia obszar usług finansowych, jeden z najszybciej rozwijających się filarów działalności grupy. Do firmy dołączy Dariusz Mazurkiewicz, dotychczasowy CEO Polskiego Standardu Płatności, operatora BLIKA. Będzie odpowiadał za dalszy rozwój produktów finansowych dla klientów indywidualnych i partnerów platformy. Allegro konsekwentnie rozbudowuje zaplecze nowoczesnych usług cyfrowych, które napędzają rozwój platformy. Oferuje konkurencyjne usługi logistyczne, atrakcyjne produkty reklamowe oraz własne rozwiązania oparte na sztucznej inteligencji. Przez ostatnie lata kierował rozwojem Polskiego Standardu Płatności, operatora BLIKA – rozwiązania, które jest jedną z najpopularniejszych metod płatności w Polsce. W Allegro będzie odpowiadał za rozwój całego obszaru Financial Services, obejmującego istniejące oraz nowe rozwiązania finansowe rozwijane przez grupę. Dariusz Mazurkiewicz obejmie stanowisko Chief Financial Services Officer. Jako nowy lider będzie odpowiadał za rozwój strategii całego obszaru Financial Services w Allegro oraz tworzenie nowych rozwiązań wspierających klientów i sprzedających korzystających z platformy.

Od 21 września br. Prezesem Zarządu Benefit Systems SA zostanie Robert Sokołowski, menedżer z blisko 30-letnim doświadczeniem zdobytym w sektorach ubezpieczeniowym, technologii finansowych (fintech) oraz doradztwa strategicznego. Robert Sokołowski specjalizuje się w transformacji biznesowej, rozwoju sprzedaży cyfrowej i bezpośredniej oraz budowie i skalowaniu organizacji na rynkach międzynarodowych. Pozostały skład Zarządu nie ulega zmianie. Sokołowski wnosi do Benefit Systems SA wieloletnie doświadczenie w realizacji strategii wzrostu oraz zarządzaniu dużymi organizacjami działającymi w oparciu o rozbudowaną bazę klientów i wiele kanałów dystrybucji. Odpowiadał za rozwój biznesów w modelach B2B, B2C i B2B2C, prowadził transformacje operacyjne oraz rozwijał organizacje funkcjonujące na wielu rynkach Europy. Jest absolwentem Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie oraz programu Master of Business Administration w UCLA Anderson School of Management.

THOMAS OTH

Vice President & General Manager na Polskę, Ukrainę i kraje bałtyckie w LEGO Group

1 września br. Thomas Oth dołączył do Grupy LEGO obejmując stanowisko Vice President and General Manager na Polskę, Ukrainę i kraje bałtyckie. Na nowym stanowisku Thomas będzie kierował działalnością na wspomnianych rynkach, korzystając z już istniejących solidnych podstaw i kontynuując zaangażowanie w zapewnianie wysokiej jakości doświadczeń związanych z marką LEGO dla dzieci, rodzin i fanów. Thomas Oth dołącza do Grupy LEGO z The Coca-Cola Company, gdzie pełnił funkcję General Managera odpowiedzialnego za Polskę i kraje bałtyckie. W ostatnich latach zarządzał działalnością firmy Coca-Cola na kilku europejskich rynkach, odpowiadając za wzrost biznesu, wyniki firmy oraz rozwój talentów. Wcześniej pracował w Deloitte Consulting, gdzie doradzał klientom w zakresie projektów transformacji strategicznej i finansowej. Thomas Oth będzie pracował w warszawskiej siedzibie LEGO Polska i ściśle współpracował z lokalnym zespołem zarządzającym oraz pracownikami w Polsce, Ukrainie i krajach bałtyckich.

PERSONALIA

Fot. Allegro, Benefit Systems, Lego Gruop, Grupa Muszkieterów, Kaufland Polska, Nhood, Peakside Capital Advisors

ROBERT SOKOŁOWSKI

77 \

PERSONALIA

MAREK SAWA

KATARZYNA OSTAP-TOMANN

Przyszły prezes Grupy Muszkieterów w Polsce

CFO, Allegro

Po zakończeniu 3-letniej kadencji Sławomira Czarneckiego na stanowisku prezesa Grupy Muszkieterów w Polsce funkcję tę obejmie Marek Sawa, obecny prezes sieci Bricomarché. Oficjalne przekazanie obowiązków nastąpi w grudniu bieżącego roku. Zostanie poprzedzone starannie zaplanowanym procesem sukcesji, którego celem jest zapewnienie ciągłości realizowanej strategii rozwoju Grupy w Polsce. Jednocześnie stanowisko prezesa Bricomarché obejmie Marcin Bałdys, aktualny członek zarządu tej sieci. Przyszły prezes Grupy Muszkieterów w Polsce jest związany z organizacją od 2008 roku. Razem z żoną Violettą prowadzi sklepy Bricomarché w Głogowie, Lubaniu oraz Lubinie. W ramach modelu biznesowego Grupy Muszkieterów aktywnie uczestniczył w rozwoju organizacji oraz pełnił kolejne funkcje w jej strukturach. Był między innymi członkiem zespołu w Unii Muszkieterów, która odpowiada za rekrutację i szkolenia przyszłych przedsiębiorców. W 2020 roku stanął na czele tego działu, a następnie nadzorował działania w zakresie komunikacji korporacyjnej. W lutym 2024 roku dołączył do Zarządu Grupy Muszkieterów w Polsce, a od sierpnia 2024 roku jako prezes Bricomarché odpowiada za budowanie i realizację strategii handlowej sieci w całym kraju. Z końcem tego roku obejmie funkcję prezesa Grupy Muszkieterów w Polsce. Marek Sawa jest również udziałowcem Grupy Muszkieterów i uczestniczy w corocznym Zgromadzeniu Wspólników organizowanym we Francji.

Allegro poinformowało o powołaniu Katarzyny Ostap-Tomann na stanowisko Chief Financial Officer oraz członkini Zarządu Grupy. Obejmie ona funkcję po zakończeniu wcześniej zapowiedzianego procesu przekazania obowiązków, ze skutkiem od 1 października 2026 roku. Nominacja wpisuje się w kolejny etap rozwoju Allegro. Spółka konsekwentnie realizuje swoją długoterminową strategię, rozwijając działalność w Europie Środkowo-Wschodniej poprzez inwestycje w sztuczną inteligencję, logistykę oraz nowe obszary biznesowe. Wraz z rozwojem organizacji Allegro rozbudowuje również kompetencje zespołu zarządzającego odpowiedzialnego za realizację tych ambicji. Katarzyna Ostap-Tomann posiada ponad 25-letnie doświadczenie w finansach korporacyjnych, sprawozdawczości finansowej oraz zarządzaniu dużymi organizacjami notowanymi na giełdzie. Od 2009 roku związana była z Grupą Polsat Plus. Od 2016 roku pełniła funkcję członkini Zarządu Cyfrowego Polsatu odpowiedzialnej za finanse Grupy oraz członkini Zarządu Polkomtelu, gdzie od 2022 roku była Wiceprezeską Zarządu. Odpowiadała za obszar finansów jednej z największych grup medialno-telekomunikacyjnych w Europie Środkowej. W latach 2023–2025 nadzorowała również obszar ESG Grupy. Wcześniej zdobywała doświadczenie w Grupie TVN, odpowiadając za raportowanie finansowe grupy kapitałowej oraz controlling, a swoją karierę rozpoczynała w Philip Morris w Polsce i regionalnej centrali firmy w Szwajcarii.

TOMISLAV ŠAPINA

Prezes zarządu Kaufland Polska

Z początkiem września br. Tomislav Šapina objął stanowisko prezesa zarządu Kaufland Polska. Z Grupą Schwarz jest związany od 22 lat. Przed przejściem do Polski pracował w Kaufland Chorwacja jako Członek Zarządu Departamentu Obszarów Centralnych. Wcześniej przez wiele lat był związany z Lidlem. 48-letni Tomislav Šapina łącznie przez 18 lat pracował w strukturach Lidla w Chorwacji i Serbii, zajmując w tym czasie różne stanowiska. W 2016 roku został prezesem zarządu Lidl Serbia i pełnił tę funkcję do 2022 roku. Za jego kadencji Lidl wszedł na rynek serbski. W 2018 roku Šapina wraz z zespołem odpowiadał za otwarcie pierwszych sklepów sieci w kraju. – Jestem dumny, że będę mógł wspólnie z zespołem kształtować przyszłość Kaufland Polska. Po 22 latach pracy w Grupie Schwarz szczególnie cieszy mnie możliwość podjęcia tego wyzwania właśnie w Polsce – mówi Tomislav Šapina, prezes zarządu Kaufland Polska. W 2022 roku Šapina przeszedł z Lidla do Kauflandu, pozostając w Grupie Schwarz. W Kaufland Chorwacja objął stanowisko Członka Zarządu Departamentu Obszarów Centralnych i pełnił tę funkcję do momentu przejścia do polskiej spółki. W całej Europie Kaufland posiada ponad 1600 sklepów. W Polsce sieć posiada 261 marketów i zatrudnia ok. 16000 pracowników.

/ 78

PERSONALIA

TOMASZ OKTABA

ANNE-NOËLLE MAGRÉ

Dyrektor projektów w dziale Development Nhood w Polsce

Nhood w Polsce wzmacnia swój zespół. Na początku lipca do firmy dołączył Tomasz Oktaba, który objął stanowisko dyrektora projektów w dziale Development. W nowej roli będzie odpowiedzialny za zarządzanie projektami deweloperskimi oraz ich realizację. Będzie także kierować pracą polskiego zespołu Development. Wnosi do Nhood 25-letnie doświadczenie w branży nieruchomości, obejmujące zarządzanie projektami, procesami deweloperskimi oraz inwestycjami na wszystkich etapach ich realizacji. W swojej karierze odpowiadał za projekty realizowane w różnych segmentach rynku nieruchomości, współpracując z międzynarodowymi deweloperami, funduszami inwestycyjnymi i firmami doradczymi. W Nhood w Polsce Tomasz Oktaba odpowiada w szczególności za realizację wielofunkcyjnej inwestycji Wilanów Park. Będzie również zarządzał pracą działu Development w Polsce. Realizując swoje zadania, będzie współpracował z Marcinem Klammerem – dyrektorem ekspansji w regionie Centralnej i Wschodniej Europy w Nhood – odpowiedzialnym za kreowanie i rozwój nowych projektów deweloperskich. Tomasz Oktaba pełni swoją funkcję zawodową w ramach międzynarodowej struktury kierowanej przez Sebastiena Beurela. Jest absolwentem Wydziału Inżynierii Lądowej Politechniki Warszawskiej. Posiada uprawnienia budowlane do kierowania i nadzorowania robót budowlanych, certyfikat LEED Green Associate oraz prestiżowy tytuł Certified Commercial Investment Member (CCIM).

Prezes E.Leclerc Polska

BOGI GABROVIC

Doradczyni zarządu Peakside Capital Advisors Peakside Capital Advisors nawiązał współpracę z Bogi Gabrovic, która będzie wspierać działalność inwestycyjną i akwizycyjną Peakside w Polsce. To kolejny element strategii firmy, której celem jest dalsze umacnianie pozycji na jednym z najbardziej atrakcyjnych rynków nieruchomości w Europie Środkowej. W ramach tej współpracy będzie ona pełnić funkcję doradczyni Zarządu, wspierając Peakside w identyfikacji, ocenie i realizacji projektów inwestycyjnych w wybranych sektorach rynku nieruchomości. Jej działania będą koncentrować się na transakcjach portfelowych, inwestycjach platformowych oraz przejęciach korporacyjnych, uzupełniając dotychczasowe kompetencje akwizycyjne Peakside i wspierając rosnące zaangażowanie firmy w realizację większych i bardziej złożonych projektów inwestycyjnych. Bogi Gabrovic jest doświadczoną menedżerką rynku nieruchomości, doradczynią zarządów oraz ekspertką w zakresie transakcji inwestycyjnych. Posiada ponad 25-letnie doświadczenie w obszarach zarządzania inwestycjami, działalności deweloperskiej, akwizycji oraz finansów korporacyjnych w Europie Środkowo-Wschodniej. Zajmowała najwyższe stanowiska menedżerskie i zasiadała w zarządach czołowych międzynarodowych firm inwestycyjnych i deweloperskich, takich jak: CTP, Golub & Company oraz White Star Real Estate. Ostatnio, jako Członkini Zarządu i Deputy Country Head CTP Poland, odegrała kluczową rolę w budowie jednej z największych platform logistycznych w Polsce. W trakcie swojej kariery uczestniczyła w transakcjach o łącznej wartości przekraczającej 2 mld euro oraz zdobyła bogate doświadczenie w zakresie akwizycji, pozyskiwania finansowania, rozwoju platform inwestycyjnych oraz skalowania działalności biznesowej w różnych sektorach rynku nieruchomości.

Anne-Noëlle Magré objęła stanowisko prezesa E.Leclerc Polska, a decyzja ta została podjęta 26 maja 2026 roku. Jej powołanie jest krokiem wzmacniającym stabilność E.Leclerc Polska oraz ma kluczowe znaczenie dla dalszego funkcjonowania grupy, która działa na polskim rynku od ponad trzech dekad. Organizacja pozostaje skoncentrowana na rozwoju, modernizacji i budowaniu silnej pozycji handlowej na coraz bardziej wymagającym rynku detalicznym. Jest związana z E.Leclerc Polska od 2002 roku. Przez ponad 20 lat współtworzyła rozwój marki w Polsce, odpowiadając za kluczowe obszary strategii handlowej. Posiada wszechstronne doświadczenie zawodowe w zarządzaniu dużymi strukturami oraz w handlu detalicznym zarówno w Polsce, jak i na rynkach międzynarodowych. Aktualnie zarządza również sklepem tej sieci w Warszawie.

Przed dołączeniem do E.Leclerc Polska pracowała w strukturach L’Oréal Polska oraz w centrali tej firmy we Francji. Jest absolwentką École Normale Supérieure, posiada tytuł magistra lingwistyki Uniwersytetu Paryskiego oraz dyplom MBA HEC Paris. Ponadto Anne-Noëlle Magré aktywnie działa na rzecz rozwoju relacji gospodarczych między Polską a Francją. Zasiada w radach nadzorczych i zarządach struktur Grupy E.Leclerc w obu krajach oraz jest członkinią sekcji Doradców Handlu Zagranicznego Francji w Polsce (CCEF). Została również odznaczona francuskim Orderem Narodowym Zasługi w stopniu Kawalera (Chevalier de l’Ordre National du Mérite) za zasługi na rzecz rozwoju współpracy gospodarczej między Polską a Francją.