Report Sectorial: El futuro del comercio

ESTUDIO DE VIGILANCIA TECNOLÓGICA E INTELIGENCIA COMPETITIVA PARA EL SECTOR DEL COMERCIO EN EL VALLE DEL CAUCA

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ESTUDIO DE VIGILANCIA TECNOLÓGICA E INTELIGENCIA COMPETITIVA DEL SECTOR DEL COMERCIO EN EL VALLE DEL CAUCA CRÉDITOS

Este documento fue elaborado por el Centro de Desarrollo Tecnológico Octopus Force S.A.S. en el marco del proyecto “Fortalecimiento del Centro de Innovación Valle INN del departamento del Valle del Cauca”.

Copyright © 2022 Editorial del Centro de Desarrollo Tecnológico Octopus Force.

Proyecto: “Fortalecimiento del Centro de Innovación Valle INN del departamento del Valle del Cauca”.

Tipo de documento: Informe de Investigación. ESTUDIO DE VIGILANCIA TECNOLÓGICA E INTELIGENCIA COMPETITIVA DEL SECTOR DEL COMERCIO EN EL VALLE DEL CAUCA. LIBRO CIENTÍFICO. Autores principales: Andrés Felipe Ortiz Manbuscay, Jaime Alberto Vasquez Bernal, Karen Julieth Mosquera Loboa, Camilo Sebastián Zarama Solarte, Juan Pablo Mancera Samboni, Fania Arango Figueroa, Simón Hurtado Salazar, Daniel Felipe Díaz Cobo, Juan Camilo Argote García, Danna Isabella Rengifo Carrillo, Maria Paula Vergara Montero, Juan Manuel Salcedo Viveros, Andrés Alberto Collazos Correa.

ISBN DIGITAL: 978-628-95183-7-5

EDICIÓN DIGITAL

Se autoriza la reproducción siempre y cuando se mencione la fuente.

El contenido de esta publicación es responsabilidad exclusiva de los autores, en tal sentido, lo aquí registrado no compromete al Centro de Innovación del Valle del Cauca ValleINN, ni a sus Directivos. Las imágenes presentadas en este documento provienen del archivo fotográfico de fuentes web, cuyas imágenes son de libre uso.

ESTUDIO DE VIGILANCIA TECNOLÓGICA E INTELIGENCIA COMPETITIVA PARA EL SECTOR DEL COMERCIO EN EL VALLE DEL CAUCA

CONTENIDO INTRODUCCIÓN RESUMEN 1. METODOLOGÍA.........................................................................................................................................................................................................................................................15

1.1. Conceptos clave.............................................................................................................................................................................................................................................................................................. 17 1.2. Fases y etapas del ciclo de Vigilancia Tecnológica e Inteligencia Competitiva............................................................................................................................................................................ 17

2. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ECONÓMICA GLOBAL Y LOCAL DEL SECTOR DEL COMERCIO.................................................................................................................... 21

2.1. COVID-19, comercio minorista y comercio electrónico.........................................................................................................................................................................................................................26 2.2. Comercio Electrónico en Colombia........................................................................................................................................................................................................................................................... 29 2.3. Comercio en el Valle del Cauca.................................................................................................................................................................................................................................................................. 29

3. IDENTIFICACIÓN DE MACROTENDENCIAS EN PARA EL SECTOR DEL COMERCIO......................................................................................................................................33 4. REFERENCIACIÓN DE EMPRESAS TOP A NIVEL GLOBAL Y NACIONAL DEL SECTOR DEL COMERCIO...................................................................................................49 5. IDENTIFICACIÓN DE TECNOLOGÍAS PARA LA REDUCCIÓN DE COSTOS E INCREMENTOS DE VENTAS DE LAS EMPRESAS DEL SECTOR DE COMERCIO EN EL VALLE DEL CAUCA........................................................................................................................................................................................69 6. MAPA DE OPORTUNIDADES TECNOLÓGICAS PARA EL SECTOR DEL COMERCIO EN EL VALLE DEL CAUCA.......................................................................................83 7. RECOMENDACIONES ESTRATÉGICAS PARA EL SECTOR DEL COMERCIO ..................................................................................................................................................87 7.1. Gestión de proyectos de innovación........................................................................................................................................................................................................................................................89 7.2. Digitalización dentro del servicio ...........................................................................................................................................................................................................................................................90 7.3. Uso de políticas de desarrollo. .................................................................................................................................................................................................................................................................90 7.4. Uso de políticas de desarrollo................................................................................................................................................................................................................................................................... 91 7.5. Uso de políticas de desarrollo................................................................................................................................................................................................................................................................... 91 7.6. Desventajas de la informalidad................................................................................................................................................................................................................................................................. 91

BIBLIOGRAFÍA..............................................................................................................................................................................................................................................................93 APÉNDICE METODOLÓGICO......................................................................................................................................................................................................................................99

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ÍNDICE DE TABLAS Tabla 1. Ficha de necesidades........................................................................................................................................................................................................................................................................... 18 Tabla 2. Comparativa de servicios de los referentes del sector comercio............................................................................................................................................................................................66 Tabla 3. Ficha de necesidades..........................................................................................................................................................................................................................................................................103 Tabla 4. Palabras clave.......................................................................................................................................................................................................................................................................................105

ÍNDICE DE FIGURAS Figura 1. Ciclo de VTeIC........................................................................................................................................................................................................................................................................................ 17 Figura 2. Ingreso global del mercado de Snacks (2020), por tipo............................................................................................................................................................................................................ 24 Figura 3. Comercio Electrónico.......................................................................................................................................................................................................................................................................... 24 Figura 4. Países con la mayor participación en comercio electrónico en 2020.................................................................................................................................................................................... 25 Figura 5. Comercio electrónico en Colombia 2021........................................................................................................................................................................................................................................ 29 Figura 6. Participación de las unidades económicas por sector económico en el Valle del Cauca................................................................................................................................................. 29 Figura 7. Participación de unidades económicas en el sector comercio por municipios en el Valle del Cauca...........................................................................................................................30 Figura 8. Variación anual* (junio 2022/ junio 2021) de las ventas minoristas reales y el personal ocupado...............................................................................................................................30 Figura 9. Macrotendencias tecnológicas y del sector comercio............................................................................................................................................................................................................... 35 Figura 10. Referentes sector del comercio..................................................................................................................................................................................................................................................... 51 Figura 11. Tecnologías sector del comercio.................................................................................................................................................................................................................................................... 71 Figura 12. Mapa de oportunidades sector del comercio.............................................................................................................................................................................................................................85 Figura 13. Esquema para gestionar proyectos de innovación...................................................................................................................................................................................................................89 Figura 14. Esquema para gestionar proyectos de innovación...................................................................................................................................................................................................................90 Figura 15. Pirámide de Product Market Fit..................................................................................................................................................................................................................................................... 91 Figura 16. Tipos de vigilancia............................................................................................................................................................................................................................................................................ 101 Figura 17. De datos a inteligencia.................................................................................................................................................................................................................................................................... 102 Figura 18. Fases y etapas del ciclo de Vigilancia Tecnológica e Inteligencia Competitiva................................................................................................................................................................ 102 Figura 19. Fuentes de información..................................................................................................................................................................................................................................................................104 Figura 20. Proceso de creación de valor de la información......................................................................................................................................................................................................................106

ÍNDICE DE GRÁFICOS Gráfico 1. Ventas del comercio Retail a nivel mundial, 2020-2025........................................................................................................................................................................................................... 23 Gráfico 2. Ventas mundiales de comercio electrónico minorista 2014-2025......................................................................................................................................................................................... 25 Gráfico 3. Crecimiento en ventas de empresas minoristas de Estados Unidos en 2021.....................................................................................................................................................................26 Gráfico 4. Producto del sector Comercio en Colombia 2018-2021............................................................................................................................................................................................................26 Gráfico 5. Índice de ventas comercio minorista por mercancía .............................................................................................................................................................................................................. 27 Gráfico 6. Índices de las ventas en valores nominales comercio minorista.......................................................................................................................................................................................... 27 Gráfico 7. Ventas del Comercio minorista y personal ocupado en Colombia, junio 2022..................................................................................................................................................................28 Gráfico 8. Mayores comerciantes minoristas en Colombia por nivel de ingresos en 2020...............................................................................................................................................................28

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ESTUDIO DE VIGILANCIA TECNOLÓGICA E INTELIGENCIA COMPETITIVA PARA EL SECTOR DEL COMERCIO EN EL VALLE DEL CAUCA

ÍNDICE DE MATRICES 3.1 Inteligencia Artificial......................................................................................................................................................................................................................................................................................36 3.2 Inteligencia Artificial y Comercio .............................................................................................................................................................................................................................................................. 37 3.3 Big Data............................................................................................................................................................................................................................................................................................................38 3.4 Big Data y Comercio ......................................................................................................................................................................................................................................................................................39 3.5 Metaverso........................................................................................................................................................................................................................................................................................................40 3.6 Blockchain....................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 41 3.7 E-Commerce..................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 42 3.8 Bancarización.................................................................................................................................................................................................................................................................................................. 43 3.9 Globalización ..................................................................................................................................................................................................................................................................................................44 3.10 Comercio Omnicanal....................................................................................................................................................................................................................................................................................45 3.11 Cambio climático y el comercio................................................................................................................................................................................................................................................................46 3.12 Cadena de suministros................................................................................................................................................................................................................................................................................ 47 4.1 Amazon.com .................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 52 4.2 TJX Companies................................................................................................................................................................................................................................................................................................ 53 4.3 Costco Wholesale Corporation...................................................................................................................................................................................................................................................................54 4.4 Alibaba.............................................................................................................................................................................................................................................................................................................. 55 4.5 Walmart............................................................................................................................................................................................................................................................................................................56 4.6 Walgreens Boots Alliance............................................................................................................................................................................................................................................................................ 57 4.7 Sephora.............................................................................................................................................................................................................................................................................................................58 4.8 Grupo Éxito......................................................................................................................................................................................................................................................................................................59 4.9 Falabella de Colombia S.A...........................................................................................................................................................................................................................................................................60 4.10 Casa Toro........................................................................................................................................................................................................................................................................................................ 61 4.11 Copservir | Drogas La Rebaja.....................................................................................................................................................................................................................................................................62 4.12 PriceSmart Colombia S.A.S.........................................................................................................................................................................................................................................................................63 4.13 Xhobbies.........................................................................................................................................................................................................................................................................................................64 4.14 Koba Colombia S.A.S | D1 S.A.S.................................................................................................................................................................................................................................................................65 5.1 Sistemas de visibilidad en la cadena de suministro ........................................................................................................................................................................................................................... 72 5.2 Sistemas de planificación de recursos empresariales (ERP) ............................................................................................................................................................................................................. 73 5.3 Softwares de análisis de datos ................................................................................................................................................................................................................................................................. 74 5.4 Interfaz de programación de aplicaciones (API).................................................................................................................................................................................................................................... 75 5.5 Sistemas de seguimiento de activos....................................................................................................................................................................................................................................................... 76 5.6 Software de control de costos ................................................................................................................................................................................................................................................................... 77 5.7 Visión por computadora o visión artificial ............................................................................................................................................................................................................................................. 78 5.8 Software de gestión de inventario ........................................................................................................................................................................................................................................................... 79 5.9 Sistemas inteligentes de gestión de estantes........................................................................................................................................................................................................................................80 5.10 Software de experiencia de cliente (CXM)............................................................................................................................................................................................................................................. 81

INTRODUCCIÓN

ESTUDIO DE VIGILANCIA TECNOLÓGICA E INTELIGENCIA COMPETITIVA PARA EL SECTOR DEL COMERCIO EN EL VALLE DEL CAUCA

El proyecto “Fortalecimiento del Centro de Innovación Valle INN del departamento del Valle del Cauca” con código BPIN 2017000100040, el cual es financiado por la Gobernación del Valle del Cauca con recursos del Sistema de General de Regalías a través del Fondo de Ciencia, Tecnología e Innovación, tiene como objetivo “incrementar los niveles de innovación en las empresas del departamento del Valle del Cauca”.

Este proyecto cuenta con la participación de actores cooperantes tales como la Imprenta Departamental IMPRETIC´S, la Secretaría de Desarrollo Económico y Competitividad de la Gobernación del Valle del Cauca y Octopus Force SAS. En el marco de este proyecto, se decidió realizar un documento denominado “Estudio de Vigilancia Tecnológica e Inteligencia Competitiva para el sector de macrosnacks en el Valle del Cauca”.

El objetivo de este estudio es identificar las cifras del sector, principales macrotendencias, referentes empresariales y tecnologías aplicadas a nivel internacional y nacional que permitan el incremento de los niveles de seguridad en el sector del comercio en el Valle del Cauca en el escenario actual.

Para la construcción de esta investigación se aplicó la metodología de Vigilancia Tecnológica e Inteligencia Competitiva, identificando características actuales y futuras, oportunidades estratégicas en torno a las principales macrotendencias tecnológicas y propias del sector comercio en el área de la seguridad.

El presente documento cuenta con la siguiente estructura: Capítulo 1. Metodología de Vigilancia Tecnológica e Inteligencia Competitiva: este apartado presenta las definiciones relacionadas con los conceptos metodológicos utilizados para la elaboración del estudio. Asimismo, contiene la ficha de necesidades de la cual se deriva el objetivo general y los objetivos específicos que rigen el estudio de Vigilancia Tecnológica e Inteligencia Competitiva. Adicionalmente, se presentan las fuentes de consulta, palabras clave y conceptos básicos utilizados en la construcción del estudio de Vigilancia Tecnológica e Inteligencia Competitiva.

Capítulo 3.Identificación de Macrotendencias para el sector comercio: en este capítulo se describen las principales macrotendencias tecnológicas y propias del sector comercio a nivel internacional.

Capítulo 4. Referenciación de las empresas top a nivel global y nacional del sector comercio: en este capítulo se realiza una identificación de las principales empresas que se destacan en el sector del comercio a nivel nacional e internacional, que lograron una reactivación económica exitosa en el período de postpandemia, implementando tecnologías novedosas para incrementar los niveles de seguridad.

Capítulo 5. Identificación de tecnologías para la reducción de costos e incremento de las ventas del sector comercio: en este capítulo se realiza una identificación de las tecnologías más disruptivas, aplicadas en el sector comercio, que contribuyen a la reducción de costos, al incremento de los ingresos y de los niveles de seguridad.

Capítulo 6. Mapa de oportunidades tecnológico para el sector del comercio: en este capítulo se presenta el mapa de oportunidades desde la perspectiva tecnológica para el sector comercio del Valle del Cauca.

Capítulo 7. Recomendaciones estratégicas para el sector comercio en el Valle del Cauca: en este capítulo se presentan las principales recomendaciones como resultado del desarrollo de este estudio, las cuales proveerán un panorama amplio para la toma de decisiones de los empresarios respecto al sector del café especial.

Bibliografía: contiene las referencias bibliográficas utilizadas como soporte de cada uno de los capítulos del presente estudio.

Apéndice: contiene la versión ampliada y detallada de la metodología del estudio de Vigilancia Tecnológica e Inteligencia Competitiva.

Capítulo 2. Análisis de la situación económica global y local del sector comercio: en este capítulo se identifica el contexto del sector del comercio respecto a los niveles de seguridad a nivel global y local teniendo en cuenta las cifras económicas que denotan su comportamiento.

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RESUMEN

ESTUDIO DE VIGILANCIA TECNOLÓGICA E INTELIGENCIA COMPETITIVA PARA EL SECTOR DEL COMERCIO EN EL VALLE DEL CAUCA

El comercio en general es un importante representante de la economía colombiana, debido a su participación en el PIB del país, que en el año 2021 alcanzó cerca del 8% (DANE, 2022). A pesar de esto, este sector se ha caracterizado por sus altas tasas de informalidad y un marcado rezago tecnológico en comparación a economías desarrolladas alrededor del mundo. Por ello, resulta pertinente llamar a la acción a los actores principales dentro del comercio minorista local a que lleven a cabo prácticas que incrementen los niveles de competitividad de la región dentro del contexto global.

De acuerdo a lo anterior, para lograr incrementar la competitividad del comercio minorista local, es necesario apreciar las condiciones económicas de la industria dentro del contexto global y local; analizar las macrotendencias de innovación que se han dado dentro del sector comercio en los últimos años a nivel mundial; evaluar la operación de los principales referentes en el sector tanto a nivel global como local y reconocer las principales y más recientes tecnologías que incrementan la eficiencia a nivel operativo dentro del sector.

De esta manera, conocer lo anterior le permitirá al empresario identificar las principales oportunidades de crecimiento dentro del sector y generar procesos de toma de decisiones más asertivos. Por esta razón, la finalidad de este documento es construir un estudio de Vigilancia Tecnológica e Inteligencia Competitiva que responda a estas necesidades de forma oportuna.

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1. METODOLOGÍA

ESTUDIO DE VIGILANCIA TECNOLÓGICA E INTELIGENCIA COMPETITIVA PARA EL SECTOR DEL COMERCIO EN EL VALLE DEL CAUCA

1.1. Conceptos clave

1.2. Fases y etapas del ciclo de Vigilancia Tecnológica e Inteligencia Competitiva

La vigilancia tecnológica (VT) es un sistema organizado, selectivo y permanente, en el que se capta información del exterior y de la propia organización de diversa índole (económica, competitiva, tecnológica, entre otras) con el fin de seleccionar, analizar y difundirla, y así convertirla en conocimiento para la toma de decisiones con menor riesgo y que permite anticiparse a los cambios (AENOR, 2018).

El componente metodológico del presente ejercicio de vigilancia tecnológica e inteligencia competitiva se compone de seis etapas, tal como se observa en la siguiente figura.

Figura 1. Ciclo de VTeIC

Por otra parte, la inteligencia competitiva (IC) es un conjunto de acciones coordinadas de búsqueda, tratamiento (filtrado, clasificación, análisis), distribución, comprensión, explotación y protección de la información obtenida de modo legal, útil para los actores económicos de una organización, que contribuye al desarrollo de sus estrategias individuales y colectivas (definición según norma UNE 166006:2011 Ex Gestión de la I+D+i: sistema de vigilancia tecnológica e inteligencia estratégica).

Un proceso de VT e IC realizado de modo coordinado y continuo, posibilita el desarrollo de competencias en el ámbito de la innovación. Como resultado, las organizaciones pueden ofrecer un conjunto de servicios y productos que sean competitivos nacional e internacionalmente.

Además, los procesos de innovación que utilizan la VT e IC facilitan la respuesta al entorno global por parte de las empresas, las universidades, y las instituciones del gobierno, fomentando el desarrollo productivo.

Así, la VT-IC se define como un proceso sistemático, en el que se capta, analiza y difunde información de diversa índole (económica, tecnológica, política, social, cultural), con el ánimo de identificar y anticipar oportunidades o riesgos, para mejorar la formulación y ejecución de la estrategia en las organizaciones (Sánchez y Palop, 2002). La VT-IC permite alertar sobre cualquier innovación científica, tecnológica, asociativa, competitiva y técnica susceptible de crear oportunidades o mitigar amenazas.

Las organizaciones deben saber qué pasa, evitar sorpresas, aprovechar las oportunidades y hacer frente a las amenazas que puedan presentarse. Este tipo de ejercicios, se basan fundamentalmente en la colaboración de un grupo de personas en una organización con el objetivo central de proporcionar buena información a la persona idónea en el momento adecuado, para tomar mejores decisiones y reducir la incertidumbre (Sena-Previos, 2017).

Para este estudio se realizará un ejercicio de Vigilancia Tecnológica e Inteligencia competitiva para el sector de servicios alojamiento en el Valle del Cauca, el cual se enfoca en el análisis del contexto internacional y nacional del sector, la identificación de las principales macrotendencias y la distinción de empresas y tecnologías reconocidas. La metodología detallada de la Vigilancia Tecnológica e Inteligencia se presenta en el Apéndice Metodológico.

Fuente: Elaboración Propia, adaptado de Palop y Vicente (1999).

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Fase 1. Delimitación del alcance (planeación)

Tabla 1. Ficha de necesidades1

Delimitación del campo de interés y el alcance de la información que se conseguirá y procesará. Se realiza la organización y clasificación de conceptos y palabras claves entre los expertos del equipo de trabajo, los colaboradores de las empresas involucradas en el proceso y expertos de cada sector.

Para la definición del alcance del ejercicio de VT-IC se elaboró una ficha de necesidades, donde se definió el objetivo general, los objetivos específicos, las principales fuentes de consulta, palabras clave y conceptos básicos.

La ficha de necesidades de VT-IC se presenta en la siguiente tabla: Fase 2: Búsqueda de información La etapa de búsqueda de la información dentro del proceso metodológico tiene como principal objetivo recopilar la mayor cantidad de información de las bases de datos disponibles, de manera legal, a nivel nacional e internacional. Para ello, es fundamental tener un método y una estrategia de búsqueda avanzada, la cual se realiza con el apoyo de expertos en la temática, caracterizándose por tener: • • • • •

Fuentes de información delimitadas y de acceso legal; Definición de las palabras clave y ecuaciones de búsqueda; Información económica del contexto global y local del sector; Identificación de macrotendencias sectoriales; Identificación de referentes de empresas internacionales y nacionales.

En esta fase se consultaron fuentes primarias y secundarias, principalmente en bases de datos especializadas como Scopus, Euromonitor, Statista, DANE, entre otras. La definición de palabras clave y ecuaciones de búsqueda fueron acompañadas por el equipo de trabajo del Centro de Innovación ValleINN y expertos del sector.

Fuente: elaboración propia.

Es importante resaltar que la ficha de necesidades del estudio de Vigilancia Tecnológica e Inteligencia Competitiva del sector de alojamiento del Valle del Cauca fue estructurada gracias a encuentros realizados entre el Centro de Innovación ValleINN y empresarios del sector: Oscar Guzmán, Presidente Ejecutivo Cotelco Valle del Cauca y Harold Rivas, Director General SITUR Valle del Cauca.

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Fase 3: Almacenamiento de la información En esta fase se organizó, clasificó y almacenó la información recopilada en la plataforma One Drive de Microsoft 365. Además, fueron creadas bitácoras de búsqueda, las cuales permiten analizar la evolución del proceso de búsqueda. El almacenamiento organizado de la información permite que todos los participantes del proyecto y stakeholders del sector puedan tener acceso a la información, igualmente, es útil para posteriores procesos de validación.

Fase 4: Procesamiento de la información La etapa de procesamiento tiene como objetivo convertir las bases de datos creadas y organizadas, en verdaderas fuentes de información precisa para la toma de decisiones. El objetivo es procesar, filtrar y analizar la información disponible agregándole valor para que sean fuentes de información precisas y claras. A partir de la información recolectada se elaboraron fichas resumen con las principales macrotendencias y las empresas referentes a nivel internacional y nacional.

Fase 5: Recomendaciones para la acción (Propuesta de valor) En esta etapa se genera la propuesta de valor a partir de la información recolectada, lo que permite la toma de decisiones estratégicas para el sector. Para esto, fue elaborado un Mapa de Oportunidades, que resume los principales hallazgos del ejercicio de VT-IC. Finalmente, se presentan un conjunto de recomendaciones estratégicas las cuáles le posibilitará al sector recuperarse económicamente e innovar en sus procesos productivos y de servicios.

Fase 6: Construcción del informe final de VT-IC y socialización de resultados En esta fase se compilan todos los resultados del ejercicio de VT-IC y posteriormente se hace una socialización y validación de los resultados obtenidos a través del ciclo de vigilancia con el equipo de trabajo del Centro de Innovación Valle Inn, empresarios y emprendedores del sector.

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2. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ECONÓMICA GLOBAL Y LOCAL DEL SECTOR DEL COMERCIO

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Gráfico 1. Ventas del comercio Retail3 a nivel mundial, 2020-2025

El comercio minorista tradicional incluye desde grandes cadenas minoristas, como centros comerciales y tiendas de comestibles, hasta tiendas más pequeñas. Su importancia no sólo radica en que representa el eslabón final en la cadena de distribución, sino que al conectar directamente con el mercado puede influir directamente en las ventas. De esta manera, en medio de la crisis de la pandemia del COVID-19, se proyecta que el mercado global para la plataforma de comercio omnicanal minorista, estimado en USD $ 5.8 mil millones en el año 2020, alcance un tamaño revisado de US $ 16.9 mil millones para 2027, creciendo a una CAGR de 16.4% sobre el periodo de análisis 2020-2027. Por tanto, se prevé que el comercio electrónico, registrará una tasa compuesta anual del 16.8 % y alcanzará los 9,900 millones de USD para 2027. Además, el mercado de la plataforma de comercio minorista omnicanal en los EE. UU. se estimó en USD $ 1.8 mil millones en el año 2020. Asimismo, se prevé que China, la segunda economía más grande del mundo, alcanzará un tamaño de mercado proyectado de US $ 3.4 mil millones para el año 2027. Entre los otros mercados geográficos destacados se encuentran Japón y Canadá, cada uno pronostica un crecimiento del 11.8% y 14.2% respectivamente, durante el período 2020-2027. Por otra parte, dentro de Europa, se pronostica que Alemania crecerá aproximadamente un 12.9% CAGR ( Business Wire, 2022).

Así pues, el comercio minorista y el comercio electrónico tiene una estrecha relación, ya que el primero puede utilizar al segundo como un canal de divulgación de los bienes que ofrece.

De esta manera, el comercio electrónico o digital mejora la experiencia del consumidor de bienes del comercio minorista.

Por su parte, el creciente uso del Internet y los teléfonos inteligentes, el aumento del uso de las redes sociales y el comercio, el avance de múltiples modos de pago impulsa el crecimiento del mercado global de comercio digital. Por otro lado, los fraudes en línea y varios problemas de ciberseguridad frenan el crecimiento hasta cierto punto. Sin embargo, se espera que la automatización del comercio digital y la expansión del comercio electrónico transfronterizo creen oportunidades lucrativas en la industria (Ixtenso, 2021).

En siguiente gráfico muestra cómo evolucionan las perspectivas de crecimiento a nivel mundial, se observa como del 2020 a 2025, en tan solo 5 años, los niveles de ventas están proyectados a duplicarse. Mostrando así la gran oportunidad que presenta el comercio minorista en la actualidad.

*Cifras en Trillones de dólares estadounidenses Fuente: Elaboración propia con base en los datos de Statista (2022).

Por otro lado, el e-commerce, comercio digital o comercio electrónico, sigue siendo rentable y será el canal que más atracción traerá en los próximos años para el retail mundial. De acuerdo con cifras de la firma eMarketer (2021), en el 2020 este segmento cerró con una participación del 19.6% en el mercado de comercio, mientras que para 2025 el ascenso está proyectado en 24.5%. Asimismo, se proyecta que India, Brasil, Rusia y Argentina registrarán al menos un crecimiento del 26% en ventas minoristas, mientras que México estará cerca del 20% (Expansion, 2021).

El comercio minorista tradicional incluye desde grandes cadenas minoristas, como centros comerciales y tiendas de comestibles, hasta tiendas más pequeñas. Su importancia no sólo radica en que representa el eslabón final en la cadena de distribución, sino que al conectar directamente con el mercado puede influir directamente en las ventas.

3 Retail: venta por menor y directa de productos a clientes finales para su consumo y no para revender.

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Figura 2. Ingreso global del mercado de Snacks (2020), por tipo.

El mercado global de comercio digital se analiza a través de componentes: métodos de navegación, modos de pago y región.

• Por medio de navegación, el segmento móvil (smartphones, portátiles, Tablet) tuvo la participación de mercado más alta en 2020, cerca de las tres quintas partes del mercado global.

También se proyecta que el mismo segmento manifieste la CAGR más rápida del 16.5 por ciento de 2021 a 2030.

• Por modo de pago, el segmento de billeteras digitales contribuyó a la mayor parte en el año 2020, representando alrededor de 40% de la mitad del mercado mundial de comercio digital, y se espera que lidere el camino durante el período de pronóstico. También se prevé que el mismo segmento la CAGR más rápida del 17.4 % de 2021 a 2030.

Fuente: Elaboración propia con base en GlobeNewswire (2022)

Figura 3. Comercio Electrónico.

• Por región, América del Norte tuvo la participación de mercado más alta en términos de ingresos en 2020, obteniendo más del 40% del mercado mundial de comercio digital. Sin embargo, se espera que el mercado de Asia-Pacífico muestre la CAGR más rápida del 17.7 % durante el período de pronóstico.

Fuente: Ixtenso (2021).

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Fuente:Elaboración propia, datos extraídos de Market Research Future (2022).

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Figura 4. Países con la mayor participación en comercio electrónico en 2020.

El siguiente gráfico muestra el crecimiento de las ventas del comercio electrónico minorista en el mundo, desde 2014 hasta las perspectivas de crecimiento del 2025.

Gráfico 2. Ventas mundiales de comercio electrónico minorista 2014-2025

*Cifras en millones de dólares estadounidenses

Fuente: Elaboración propia, datos extraídos de Statista (2021)

**Billones estadounidenses Fuente: Elaboración propia datos extraídos de ToolTeste (2022)

Se prevé que el mercado minorista de comercio electrónico de América del Norte crecerá a una CAGR sustancial del 11.7 % del 2021 al 2027. De ahí que ell mercado minorista de comercio electrónico está experimentando un gran crecimiento en la región de América del Norte. Según una estimación de la Oficina del Censo de EE. UU., las ventas totales de comercio electrónico minorista en América del Norte aumentaron un 7.8 % en el primer trimestre de 2021 en comparación con el primer trimestre de 2020 y alcanzaron los 1,581.4 mil millones de dólares ( Research and Markets, 2021).

Por su parte, Estados Unidos es el país que más contribuye al crecimiento del mercado minorista de comercio electrónico y también crea importantes oportunidades para los actores del mercado minorista de comercio electrónico, seguido por México. El mercado minorista de comercio electrónico canadiense es el segundo mercado más grande de la región con una infraestructura y conectividad vial desarrolladas ( Research and Markets, 2021)

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El siguiente gráfico muestra el crecimiento que tienen algunas empresas de comercio minoristas en Estados Unidos en 2021, resaltando la empresa Harbor Freight Tools, quien estuvo cerca de doblar las ventas del 2020; lo que muestra una recuperación importante en el sector comercio en el mundo.

Gráfico 3. Crecimiento en ventas de empresas minoristas de Estados Unidos en 2021

2.1. COVID-19, comercio minorista y comercio electrónico La pandemia de COVID-19 creó desafíos importantes para los minoristas. Los consumidores cambiaron a los canales de comercio electrónico cerca de un 30% respecto al comercio presencial, lo que aceleró el crecimiento del sector y creó desafíos para los minoristas tradicionales (Appleby, Donovan, Macdonald, & Timelin, 2022).

Comercio en Colombia El comercio en general es un sector representativo de la economía colombiana, esto debido a su participación en el PIB del país que en 2021 alcanzó cerca del 8%. El siguiente gráfico muestra las variaciones del sector comercio en Colombia desde el 2018, de forma trimestral. Este revela que la mayor caída en este sector se dio en el segundo trimestre del 2020, debido a las restricciones sanitarias del COVID-19. Después de este trimestre, el sector recuperó niveles de ingresos hasta el segundo trimestre del 2021, donde volvió a descender, esto por el estallido social que empezó a finales de abril del 2021.

Gráfico 4. Producto del sector Comercio en Colombia 2018-2021

*Cifras en porcentaje Fuente: Elaboración propia con base en Statista (2022)

De manera similar, las ventas minoristas de EE. UU. miden las ventas totales dentro de la economía de EE. UU., excluyendo los servicios de alimentos, cabe resaltar que estas ventas minoristas son un indicador de cómo va la economía. Por otra parte, se pronóstica que la industria minorista general en EE. UU. crecerá a una tasa compuesta anual del 3.5 % entre 2020 y 2025 para alcanzar los 4,767 000 millones de USD (Research and Markets, 2021).

Los hipermercados, supermercados y tiendas de descuento son el canal líder, pero se espera que las máquinas expendedoras experimenten el máximo un crecimiento durante el período de pronóstico, registrando una CAGR del 24.1 % entre 2020 y 2025 para alcanzar los USD 9,800 millones (Research and Markets, 2021).

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*Cifras en miles de millones de pesos colombianos Fuente: Elaboración propia, con base en DANE (2022).

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En el siguiente gráfico se muestra la variación del comercio minorista por tipo de artículo desde 2019. Las prendas de vestir y el calzado han tenido aumentos considerables en los meses cercanos a diciembre, mientras que los demás artículos tienen comportamientos menos estacionales a través del año. También se destaca que, en el punto más agudo de la pandemia y del estallido social, las prendas de vestir y el calzado fueron los más perjudicados.

En este gráfico se evidencia las ventas del comercio minorista en general, en el que se destaca que, después de 2020, las compras minoristas han tenido una importante recuperación en todo el país, tomando un ritmo mayor del que se tenía antes de la pandemia.

Gráfico 6. Índices de las ventas en valores nominales comercio minorista

Gráfico 5. Índice de ventas comercio minorista por mercancía

*Total comercio minorista sin vehículos automotores ni motocicletas Fuente: :Elaboración propia, con base en DANE (2022).

De esta manera, la variación de las ventas reales para los cuatro primeros meses de 2021 fue 15.5%respecto al mismo periodo de 2020. Para el mes de mayo del 2022, las ventas del comercio minorista crecieron 34.8 % en el país. Al comparar mayo de 2022 con el mismo mes de 2019, la variación de las ventas reales del sector fue de 20.7 % (Portafolio, 2022).

*índice base 2019=100 Fuente: : elaboración propia con base en DANE (2022)

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Para junio de 2022, se registró un incremento de 17.2% en las ventas del comercio minorista versus 2021.El personal ocupado por el sector minorista en el país alcanzo el 4.6% respecto al 2021.

Gráfico 7. Ventas del Comercio minorista y personal ocupado en Colombia, junio 2022

En el siguiente gráfico se muestra los mayores comerciantes en el comercio minorista en Colombia para el 2020. Estas empresas a pesar de la crisis de la pandemia del COVID-19, tuvieron resiliencia y se sostuvieron en el mercado, obteniendo importantes niveles de ingresos.

Gráfico 8. Mayores comerciantes minoristas en Colombia por nivel de ingresos en 2020

Fuente: : Elaboración propia, datos extraídos de La República (2022)

Fuente: : Elaboración propia, con base en Sabanoglu (2022).

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2.2. Comercio Electrónico en Colombia Las ventas online en 2020 en Colombia arrojaron un total de 29 billones de pesos, superando los 22 billones de 2019 (un incremento del 30,62%). En el primer trimestre de 2021 se experimentó un crecimiento del 44,3% en las ventas en línea con respecto al mismo periodo del año anterior (más de 8,5 billones de pesos). El número de transacciones del primer trimestre de este año fue de 72 millones, superando en un 5% al último trimestre del año pasado y en un 78,7% con respecto al mismo periodo de 2020 (Forbes, 2021).

Figura 5. Comercio electrónico en Colombia 2021

nos una compra semanal. Asimismo, si se analiza con la participación en PIB, las ventas a través de comercio electrónico en Colombia alcanzaron 3,6% del PIB en 2021 (La República, 2022).

2.3. Comercio en el Valle del Cauca El departamento del Valle del Cauca juega un papel importante en la economía de acuerdo con las cuentas nacionales realizadas por el DANE (2022). En 2021, el Valle del Cauca fue el tercer departamento que mayor participación tuvo en el Producto Interno Bruto (PIB) nacional con 114.864 miles de millones de pesos a la economía nacional, que se traducen en una participación de aproximadamente el 10% en el PIB nacional.

En la siguiente figura se puede observar la composición participativa de las unidades económicas registradas por el DANE para cada sector económico del Valle del Cauca. De acuerdo con el DANE (2022a), una unidad económica es una persona natural o jurídica que lleva a cabo una actividad económica en alguno de los cuatro (4) tipos: establecimiento fijo, semifijo, vivienda o en puestos móviles.

El Valle del Cauca cuenta con aproximadamente el 10% del total de unidades económicas (123.215) registradas por el DANE en Colombia. Estas unidades son principalmente aprovechadas por el sector del comercio con cerca de un 54% del total de unidades destinadas al comercio por sobre los otros 4 sectores analizados (Industria, transporte, servicios y construcción). Es de resaltar que el Valle del Cauca sigue una tendencia en cuanto a la participación de unidades económicas en el sector del comercio muy cercana al promedio nacional con un 55%.

Figura 6. Participación de las unidades económicas por sector económico en el Valle del Cauca.

Fuente: : La República (2022)

En datos globales, las ventas de eCommerce alcanzaron 20% de las totales que se hicieron en el mundo. Por otro lado, en Colombia, esta participación fue de 4% en compra online en 2021, alrededor del 50% de los colombianos son compradores online y 20% de estos hacen en promedio al me-

Fuente: : Elaboración propia a partir de CENSO ECONÓMICO DE COLOMBIA: Conteo de Unidades Económicas (2021)..

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En el siguiente gráfico se analiza la participación de unidades económicas del sector comercio por municipio en el Valle del Cauca. Se observa que, en 2021, los municipios con una alta participación de las unidades económicas en el sector del comercio son Florida (64,8%) y Pradera (63,7%); mientras que los de menor participación son La Cumbre (40,9%) y Ulloa (39,3%). En cuanto a Cali, se registraron 61.980 unidades económicas dedicadas al sector comercio que equivalen a una participación del 53,9% en los sectores del municipio DANE (2022b).

De acuerdo con la Encuesta Anual de Comercio (EAC) realizada por el DANE (2021), en 2020 el sector del comercio en el departamento del Valle del Cauca tuvo una reducción del 0,9% para el área de ventas y del 3,2% en cuanto al personal ocupado como consecuencia de la pandemia del COVID-19. A pesar de esto, la recuperación en el sector ha sido acelerada, en el primer semestre de 2022 las ventas reales en el Valle del Cauca se incrementaron un 12,7% respecto a lo alcanzado en el primer semestre de 2019, es decir, antes de la pandemia.

Figura 7. Participación de unidades económicas en el sector comercio por municipios en el Valle del Cauca.

En el siguiente gráfico se evidencia la variación anual que refleja una situación positiva para el comercio minorista en el Valle del Cauca respecto a las ventas y el personal ocupado en junio de 2022 en relación al mismo mes del 2021.En cuanto a las ventas reales, el departamento tuvo una variación positiva del 13% en el periodo estudiado que se refleja en una contribución del 1,3% al total de ventas del comercio minorista, por debajo de Cundinamarca y Antioquia. Según el DANE (2022c), las actividades económicas que mayor crecimiento tuvieron en el departamento en este periodo fueron los equipos de informática y comunicaciones en establecimientos especializados (con un crecimiento del 20,5%); prendas de vestir y sus accesorios, calzado y artículos sucedáneos al cuero en establecimientos especializados (con un 27,4% de aumento).

Por último, respecto al personal ocupado, la contratación de personal por parte del comercio minorista en junio del 2022 creció en Colombia 4,6% en relación a junio del 2021, donde el Valle del Cauca contribuyó con el 0,2% del total de personal ocupado gracias a su crecimiento del 1,5% en el periodo analizado.

Figura 8. Variación anual* (junio 2022/ junio 2021) de las ventas minoristas reales y el personal ocupado.

Fuente: Extraído de Perspectivas económicas y sociales de Valle del Cauca del DANE (2022).

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*Sin comercio al por menor de combustible, lubricantes, aditivos y productos de limpieza para automotores, en establecimientos especializados Fuente: Extraído de Perspectivas económicas y sociales de Valle del Cauca del DANE (2022).

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En este apartado se destacaron las dinámicas productivas del comercio minorista y comercio electrónico a nivel internacional, nacional y del Valle del Cauca. La información identificada en este capitulo mostró el formidable crecimiento del comercio minorista a nivel global como nacional y regional, a pesar de los efectos negativos de la pandemia. No obstante, Lla pandemia revelóo una creciente aceptación y preferencia por el comercio electrónico, viéndose reflejado en el aumento en los niveles de ventas a a través de este canal.

De esta recopilación y exposición de cifras y datos se destaca que ambos segmentos del sector del comercio cuentan con ventajas positivas que dan para posicionarse como sectores fuertes en la economía del departamento.

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3. IDENTIFICACIÓN DE MACROTENDENCIAS PARA EL SECTOR DEL COMERCIO 33

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Una macrotendencia es una transformación generalizada y persistente en la dirección de algún fenómeno a nivel global. También se considera que una macrotendencia es una tendencia a gran escala que afecta a las empresas y que pueden llegar a imponerse como estilos de vida en la sociedad (Nuñez, 2022). El objetivo de exponer las macrotendencias de cada sector en la Vigilancia Tecnológica e Inteligencia y Competitiva es dar a conocer al empresario una visualización de las tendencias futuras que se esperan cambien, de algún modo, la dinámica empresarial del sector comercio en el mediano y largo plazo, dejando un nuevo paradigma en la estructura productiva, competitiva y mercantil.

Figura 9. Macrotendencias tecnológicas y del sector comercio

En este caso, una macrotendencia es una tendencia que impacta el sector del comercio; estos impactos son movimientos globales que perduran en el tiempo, y que afectan el futuro de los negocios y los mecanismos de comercialización.

A continuación, se presentan las macrotendencias que se consideran con mayor impacto para el sector comercio del Valle del Cauca y que tienen como fin transformar el sector y mejorar la eficiencia de sus actividades productivas.

una macrotendencia es una tendencia que impacta el sector del comercio; estos impactos son movimientos globales que perduran en el tiempo, y que afectan el futuro de los negocios y los mecanismos de comercialización.

Fuente: Elaboración propia.

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3.1 Inteligencia Artificial

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3.2 Inteligencia Artificial y Comercio

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3.3 Big Data

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3.4 Big Data y Comercio

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3.5 Metaverso

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3.6 Blockchain

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3.7 E-Commerce

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3.8 Bancarización

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3.9 Globalización

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3.10 Comercio Omnicanal

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3.11 Cambio climático y el comercio

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3.12 Cadena de suministros

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En este capítulo denominado “Identificación de Macrotendencias sectoriales para el sector del comercio”, se expusieron algunas tendencias globales que se perfilan como elementos transformadores del sector comercio en el largo plazo. Estos elementos abarcan contextos tecnológicos, informáticos, políticos, culturales, administrativos, de gestión, y medioambientales. Estos elementos fueron seleccionados con el criterio de que estuvieran comprometidos y altamente relacionados con las ventas y logística de mercancías el en sector comercio.

De esta manera, las macrotendencias buscan, entre otros fines, mejorar la dinámica en las ventas del comercio, tanto en el comercio minorista como en el comercio electrónico. Estas macrotendencias apoyan los canales de distribución y divulgación de la marca, tecnologías como el metaverso, la inteligencia artificial, el Bíg data y el Blockchain, funcionan para mejorar la experiencia de los clientes al realizar sus compras, logrando así que estos se asocien con la marca y lleguen a una relación de fidelización cliente-oferente.

También existen tendencias que plantean nuevas formas de realizar la comercialización de productos en este sector, resaltando tendencias como la comercialización omnicanal que pretende mejorar la experiencia del cliente en la compra de artículos minoristas, ampliando los canales de ventas. También se expone mecanismos que impactan de alguna forma el sector comercio, como el impacto medioambiental y la cadena de suministros.

las macrotendencias buscan, entre otros fines, mejorar la dinámica en las ventas del comercio, tanto en el comercio minorista como en el comercio electrónico. Estas macrotendencias apoyan los canales de distribución y divulgación de la marca, tecnologías como el metaverso, la inteligencia artificial, el Bíg data y el Blockchain, funcionan para mejorar la experiencia de los clientes al realizar sus compras, logrando así que estos se asocien con la marca y lleguen a una relación de fidelización cliente-oferente.

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4. REFERENCIACIÓN DE EMPRESAS TOP A NIVEL GLOBAL Y NACIONAL DEL SECTOR DEL COMERCIO

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En este capítulo se presentan las empresas top a nivel global y local del sector del comercio, las cuales han implementado diferentes estrategias de mercado, productos, canales de venta y tecnologías para satisfacer las necesidades de los clientes.

Dichas empresas se han adaptado a los cambios de preferencias de los consumidores y a sus necesidades, cuya tendencia se inclina hacia el uso de canales de venta electrónicos para realizar las actividades comerciales por su facilidad y posibilidades ampliadas.

De esta manera, se logró identificar diferentes referentes internacionales y nacionales que se seleccionaron de acuerdo con su participación e ingresos en el comercio minorista.

Figura 10. Referentes sector del comercio.

Fuente: Elaboración propia.

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4.1 Amazon.com

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4.2 TJX Companies

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4.3 Costco Wholesale Corporation

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4.4 Alibaba

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4.5 Walmart

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4.6 Walgreens Boots Alliance

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4.7 Sephora

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4.8 Grupo Éxito

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4.9 Falabella de Colombia S.A

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4.10 Casa Toro

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4.11 Copservir | Drogas La Rebaja

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4.12 PriceSmart Colombia S.A.S

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4.13 Xhobbies

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4.14 Koba Colombia S.A.S | D1 S.A.S

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Tabla 2. Comparativa de servicios de los referentes del sector comercio.

Fuente: Elaboración propia

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El sector del comercio cuenta con algunos de los referentes empresariales más importantes en cuanto a ventas, ingresos y participación en el mercado del mundo como lo son Amazon y Alibaba. La actividad económica de estas grandes cadenas impulsan el crecimiento económico de los países, así como de las personas involucradas desde los puestos de trabajos directos e indirectos generados, hasta el amplio acceso a productos y servicios bajo una sola o pocas plataformas a los consumidores.

En general, como se muestra en la tabla 2 de comparativa de servicios de los referentes, el sector se encuentra encaminado hacia desarrollar el potencial del comercio electrónico, los domicilios y el servicio al cliente. De esta forma, se permite a los consumidores del comercio adquirir una mayor variedad de productos desde donde se encuentre, a partir del acceso a internet y a un dispositivo electrónico, brindando una experiencia completa de las ventajas del e-commerce.

Asimismo, se destaca la estrategia de Costco y PriceSmart de ofrecer una membresía anual para brindar la posibilidad de acceso a su portafolio de productos a cambio de beneficios en precios más bajos y servicios adicionales por subscripción. Lo anterior garantiza un ingreso base sólido anual, sin vender ningún producto que puede ser aplicado a diferentes escalas más allá del segmento de los hipermercados en el comercio.

Por último, es importante resaltar la idea de que no es necesario ofrecer un amplio portafolio de productos en el comercio para tener éxito en el mercado. Un ejemplo de ello, es la estrategia de las Tiendas D1, cuyo portafolio de marcas y productos no es tan extenso como el de las grandes superficies de mercados, pero aun así logran establecer una competencia a consta de los menores costos resultantes de manejar un menor esquema de productos y a la implementación del modelo de proximidad al cliente para cubrir la mayor parte de sus necesidades rápidamente y a un menor precio que las grandes superficies.

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5. IDENTIFICACIÓN DE TECNOLOGÍAS PARA LA REDUCCIÓN DE COSTOS E INCREMENTOS DE VENTAS DE LAS EMPRESAS DEL SECTOR DE COMERCIO EN EL VALLE DEL CAUCA 69

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En la actualidad, el progreso de las organizaciones se ha establecido bajo las condiciones generadas por las economías innovadoras alrededor del mundo. De este modo, la innovación se ha convertido en una herramienta para combatir los impactos ambientales negativos y las ineficiencias operativas ocasionadas dentro de las actividades productivas de cualquier sector. Es por esto, que dentro del presente estudio de Vigilancia Tecnológica e Inteligencia Competitiva del sector del comercio se hace indispensable la identificación de tecnologías que optimicen los procesos de innovación relacionados con los servicios dentro del sector en el Valle del Cauca.

La identificación de estas tecnologías es el primer paso para el reconocimiento de oportunidades de mejora dentro de los procesos de innovación y competitividad del sector a nivel nacional y global. Es importante resaltar que las tecnologías presentadas se seleccionaron teniendo en cuenta los procesos de compra y atención al cliente, gestión de recursos financieros y administración de inventarios dentro del comercio minorista. Las siguientes tecnologías contemplan los avances en el comercio minorista sobre la atención oportuna a los clientes a través de medios digitales y su escalabilidad a distintos canales.

Figura 11. Tecnologías sector del comercio.

la innovación se ha convertido en una herramienta para combatir los impactos ambientales negativos y las ineficiencias operativas ocasionadas dentro de las actividades productivas de cualquier sector. Es por esto, que dentro del presente estudio de Vigilancia Tecnológica e Inteligencia Competitiva del sector del comercio se hace indispensable la identificación de tecnologías que optimicen los procesos de innovación relacionados con los servicios dentro del sector en el Valle del Cauca.

Fuente: Elaboración propia.

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5.1 Sistemas de visibilidad en la cadena de suministro

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5.2 Sistemas de planificación de recursos empresariales (ERP)

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5.3 Softwares de análisis de datos

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5.4 Interfaz de programación de aplicaciones (API)

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5.5 Sistemas de seguimiento de activos

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5.6 Software de control de costos

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5.7 Visión por computadora o visión artificial

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5.8 Software de gestión de inventario

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5.9 Sistemas inteligentes de gestión de estantes

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5.10 Software de experiencia de cliente (CXM)

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Por lo anterior, la implementación de tecnologías dentro del comercio minorista tiene poca relevancia dentro de la dinámica regional. A pesar de que este sector representa la mayoría de los establecimientos comerciales a nivel nacional tiene las tasas más altas de informalidad; esto resalta la necesidad de que el sector se fortalezca tanto en operación como en normatividad.

En cuanto a la operación, los comerciantes por lo regular carecen de formación para la gestión de inventarios, control de costos, sistematización de procesos, organización de estanterías, atención al cliente, métodos de pago, gestión de ventas, procesos sostenibles, publicidad y mercadeo, manejo de personal y gestión de las finanzas.

La integración de estas tecnologías permite a los comerciantes visualizar el panorama de compra a un nivel panorámico, ya que al tener la oportunidad de reconocer a fondo los patrones de compra pueden conocer mucho mejor a los clientes. Esto se traduce en clientes recibiendo promociones y recomendaciones personalizadas basadas en el análisis de los datos a compras previas, mejorando exponencialmente la experiencia del usuario y el posicionamiento de la marca.

De esta manera, el futuro de la aplicación de estas nuevas tecnologías apunta a la integración de la experiencia física con la experiencia digital del cliente. Un ejemplo, es ofrecer servicios de notificación de promociones en tiempo real mientras el cliente hace compras dentro del establecimiento físico, impulsando la venta de forma más personalizada. Así pues, estos esfuerzos podrían impulsar la marca a influir sobre la decisión de compra de los clientes de forma más eficiente y mejorar la interacción entre el cliente y el minorista.

Por otro lado, agregar valor es una dinámica esencial dentro de la diferenciación entre compañías; siendo así, la variedad de métodos de pago es un aspecto esencial dentro de esta dinámica. Por su parte las diferentes opciones de pago simbolizan la comodidad y variedad, además de brindarle la oportunidad de escoger al cliente el método de pago que mejor se ajuste a sus necesidades. Dentro de este contexto, el minorista encontrará en la implementación de nuevas tecnologías un camino para adaptarse precisamente a las necesidades de sus clientes y mejorar su experiencia de compra.

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6. MAPA DE OPORTUNIDADES TECNOLÓGICAS PARA EL SECTOR DEL COMERCIO EN EL VALLE DEL CAUCA

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El mapa de oportunidades del presente estudio de Vigilancia Tecnológica e Inteligencia Competitiva es la representación visual de los principales hallazgos extraídos de información científica, tecnológica y competitiva del documento. En él se ilustra de forma concisa aquellos resultados que serán de utilidad al lector para identificar oportunidades dentro del sector, los cuales se dividen en cuatro categorías: macrotendencias, referentes internacionales, referentes nacionales y tecnologías. Esto permitirá que el lector se lleve una imagen más precisa de los resultados del estudio a través de un proceso de simplificación de datos.

De este modo, el mapa de oportunidades ayudará a sintetizar la información encontrada y la plasmará como una guía que permite al empresario direccionar de forma más clara los esfuerzos de innovación y los procesos de toma de decisiones dentro del sector de comercio minorista. Esto será posible a través de la identificación de las principales macrotendencias que impactan al sector, la referenciación de empresas que se destacan como líderes en la industria y la identificación de tecnologías que aplicadas solucionarían ciertos problemas operacionales y de gestión.

Figura 12. Mapa de oportunidades sector del comercio

Fuente: Elaboración propia.

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7. RECOMENDACIONES ESTRATÉGICAS PARA EL SECTOR DEL COMERCIO

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Una vez analizado el comportamiento del sector del comercio minorista, como un sector fundamental para la economía colombiana y vallecaucana, se evidencia que su perspectiva a futuro tiene muchas incertidumbres y oportunidades. Por tanto, las recomendaciones para que este sector se consolide en la región, están concentradas en la optimización de las estrategias de incursión y aprovechamiento de las ventajas con las que cuenta para tener un mayor nivel de competitividad en el país y a nivel internacional.

Figura 13. Esquema para gestionar proyectos de innovación.

Estas recomendaciones buscan brindar al empresario o líder en el sector de comercio minorista una visión más amplia del comportamiento del sector en cuanto a las variables del entorno, como el nivel de innovación o las condiciones actuales del mercado, De ahí que, a través de la información suministrada permita llevar a cabo procesos de toma de decisiones más asertivos e informados. Es importante resaltar que la toma de decisiones involucra no solo variables externas, por lo que se recomienda evaluar aspectos internos de la organización y medir su impacto dentro del proceso. A continuación, se presentarán algunas de las recomendaciones más relevantes derivadas de la investigación:

7.1. Gestión de proyectos de innovación La gestión de proyectos de innovación se define mediante la capacidad que tiene la organización de aprovechar los esfuerzos creativos del talento humano y las redes de colaboración internas y externas con la intención de crear productos, servicios, modelos de negocio, procesos que son nuevos o mejoran los ya existentes que ayuden a consolidar la generación de un valor diferenciado a las partes interesadas (Jaramillo, 2021). De acuerdo con José Felipe Jaramillo, subgerente general de Almacafé, esta gestión se lleva a cabo mediante un proceso estructurado en cuatro etapas que son presentadas en la siguiente figura.

Fuente: Elaboración propia basado en datos de Almacafé Innova 2021..

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Dentro de las recomendaciones estratégicas se busca incentivar la creatividad para la innovación en las organizaciones, pero también concretar esas ideas en proyectos viables, y de este modo, hacer realidad aquellas propuestas innovadoras que se quieran llevar a cabo dentro de la organización. Por ello, a continuación, se presenta un esquema detallado propuesto por Almacafé que define el paso a paso para la ejecución de proyectos de innovación a nivel empresarial. Este esquema será de utilidad para darle al empresario una guía de cómo generar una correcta implementación de la innovación dentro de su operación.

Figura 14. Esquema para gestionar proyectos de innovación.

En el caso del sector del comercio minorista, la implementación de modelos de innovación deberá ajustarse a varios tipos de complejidades tales como las relacionadas con las altas tasas de informalidad, los nuevos métodos de pago, el aumento del comercio digital, las ineficiencias en la cadena de suministro, las falencias en la gestión de inventarios, entre otras. Así pues, estas complejidades se deberán fijar como retos a superar dentro del proceso de creación de valor de las empresas.

De este modo, la formulación de retos de innovación abierta contribuye al desarrollo de soluciones a largo plazo como la implementación de avances tecnológicos que mejoren los procesos de calidad dentro de la prestación de servicios en el comercio minorista.

7.2. Digitalización dentro del servicio En la actualidad, las dinámicas sociales y económicas globales se encuentran atravesando una fuerte influencia e importancia de la conectividad y el mundo digital. Es cada vez más importante incorporar los procesos en el plano electrónico a través de la digitalización, el e-commerce y los sistemas de inteligencia artificial e IoT en aspectos como el servicio al cliente personalizado y la asistencia de ventas en línea.

Para el sector del comercio, es importante potenciar los canales de venta electrónicos directamente en sus páginas web, redes sociales u otras plataformas de mayor cobertura para alcanzar un plano de productos más completo y variado a través de alianzas con otros comerciantes y así brindar una experiencia más completa en un solo canal a los consumidores. Ade-

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Fuente: Elaboración propia basado en datos de Almacafé Innova 2021..

más, se reconoce el valor añadido de la implementación del plano omnicanal como estrategia comercial de interconexión y alineación de los canales físicos y electrónicos, de tal forma que exista una cooperación entre todas las plataformas y servicios empresariales que permitan darle valor a la experiencia comercial de los consumidores, ampliando las ventas al llegar a un mayor número de usuarios.

7.3. Uso de políticas de desarrollo.

A nivel nacional, el Ministerio de Tecnologías de la Información y Comunicaciones (MINTIC) en colaboración con INNpulsa

Colombia gestionaron la creación de los Centros de Transformación Digital Empresarial (CTDE). Estos obedecen a una estrategia que tiene como objetivo acompañar a los empresarios de forma individual mediante asistencia técnica empresarial, ayudándolos a trazar una ruta hacia la transformación digital.

De esta forma, estos espacios buscan reactivar la economía desde las regiones mediante el fortalecimiento de la productividad y competitividad de las empresas aplicando el modelo de madurez para la transformación y el uso estratégico de las TIC (MINTIC, 2021).

Estos centros respaldarán todo el proceso de digitalización de las empresas desde la búsqueda de conocimientos relaciona-

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dos con tecnologías hasta el acompañamiento posterior a la implementación de soluciones TIC, brindando capacitaciones a los empresarios para el desarrollo de habilidades y competencias digitales. Por otro lado, fortalecerán el uso de soluciones TIC que permitan centralizar en una única base de datos todas las interacciones entre una empresa y sus clientes. En el Valle del Cauca el CTDE disponibles se encuentra operando dentro de las oficinas de la Cámara de Comercio de Cali (MINTIC, 2021).

7.4. Uso de políticas de desarrollo.

Dentro de la gestión de innovación es importante reconocer cómo el empresario concibe el crecimiento para su negocio, por lo que para llegar a escalar su operación a través de medios digitales, es primordial identificar las cualidades del producto que le agregan valor y garantizan su calidad. A pesar de esto, dentro de la digitalización de negocios minoristas resulta menos costosa la construcción del producto que el desarrollo de canales para su distribución. De este modo, se llega a la conclusión que para incentivar le crecimiento del negocio el tener un buen producto no es suficiente, ya que una estructura solida de canales significa la retención de clientes en el mediano y largo plazo a través de un servicio al cliente oportuno.

interacción con la marca y de este modo, motivar la recompra.

Dentro de los programas de fidelización la compañía deberá regalar algún beneficio al cliente, tales como descuentos, ventas, acceso anticipado entre otros, a cambio de su lealtad. Esto incentivará a los clientes a referir en mayor medida, incrementará los niveles de retención, beneficiará los niveles de ventas e incentivará la defensa de la marca.

Figura 15. Pirámide de Product Market Fit.

Por otro lado, buscar la forma de diferenciarse de la competencia es necesario dentro de mercados cada vez más exigentes.

Por ello, estructurar un programa de fidelización exitoso puede marcar la diferencia entre obtener la confianza del cliente o no.

También, representa un espacio donde el cliente haga parte de una experiencia que no puede encontrar en otro lugar. De ahí que el uso de tecnologías es parte esencial de los programas de fidelización actuales tales como los softwares enfocados a la experiencia de usuario, que trabajan con los datos para personalizar la experiencia del cliente y mantener su lealtad con la marca.

7.6. Desventajas de la informalidad.

7.5. Uso de políticas de desarrollo.

La informalidad es una situación recurrente dentro de las economías en desarrollo y no es una excepción la economía colombiana, donde seis de cada diez trabajadores laboran en condiciones de informalidad de acuerdo con las últimas cifras del boletín de ocupación informal del DANE (DANE, 2022). Así pues, las razones de altas tasas de informalidad son una respuesta a las condiciones macroeconómicas de los países, pero desde un enfoque empresarial es un problema que expone a las organizaciones a vulnerabilidad. De este modo, la informalidad no permite el crecimiento potencial de las organizaciones, ya que las empresas que se mantienen en la informalidad tienden a permanecer pequeñas, con bajas tasas de productividad y acceso limitado a financiación.

Parte del crecimiento de los negocios minoristas surge de la capacidad de mantener a sus clientes satisfechos en un mercado altamente competitivo. Por ello, para resolver las necesidades de los consumidores existen diferentes formas de atención oportuna, una de estas son los modelos o programas de fidelización. De acuerdo con Peacock (2022), los programas de fidelización de clientes tienden a converger a cuatro categorías: puntos, niveles, redes sociales y programas de pagos. Estos programas buscan recompensar a los clientes por mantener la

Cabe resaltar que, en su inicio la informalidad reduce algunos costos a nivel organizacional, pero en el mediano y largo plazo no permite que la compañía materialice su crecimiento. De esta forma, a nivel productivo una compañía informal cuenta con menor capacidad productiva que una empresa formal, por razones como el acceso reducido a mano obra especializada y poco financiamiento. Por otro lado, no cuentan con respaldo del estado, lo que se traduce en la pérdida de programas de reactivación económica o acompañamiento empresarial que no

Así pues, uno de los puntos de partida para el crecimiento sostenible, es canalizar la creación de valor de la organización hacia un producto de alta calidad y un fuerte sistema de canales para la distribución y atención al cliente. Existe un término anglosajón que abarca estos esfuerzos, conocido como “Product Market Fit”. De este modo, el crecimiento digital se basa en alcanzar el Product Market Fit que se materializa a través de la oferta de un producto idóneo para un segmento de mercado llamativo que además es entregado de forma eficiente.

se dan dentro de la informalidad, por ejemplo. Finalmente, las empresas informales no cuentan con acceso al apalancamiento financiero el cual permite realizar inversiones más grandes incentivando el crecimiento.

UX: User Experience (Experiencia de usuario) Fuente: Elaboración propia

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APÉNDICE METODOLÓGICO

ESTUDIO DE VIGILANCIA TECNOLÓGICA E INTELIGENCIA COMPETITIVA PARA EL SECTOR DEL COMERCIO EN EL VALLE DEL CAUCA

La vigilancia tecnológica (VT) es un sistema organizado, selectivo y permanente, en el que se capta información del exterior y de la propia organización de diversa índole (económica, competitiva, tecnológica, entre otras) con el fin de seleccionar, analizar y difundirla y así convertirla en conocimiento para la toma de decisiones con menor riesgo y que permite anticiparse a los cambios (Norma UNE 166006, 2018).

La inteligencia competitiva (IC) es un conjunto de acciones coordinadas de búsqueda, tratamiento (filtrado, clasificación, análisis), distribución, comprensión, explotación y protección de la información obtenida de modo legal, útil para los actores económicos de una organización que contribuye al desarrollo de sus estrategias individuales y colectivas (definición según norma UNE 166006:2011 Ex Gestión de la I+D+i: sistema de vigilancia tecnológica e inteligencia estratégica).

Figura 16. Tipos de vigilancia

Un proceso de VT e IC realizado de modo coordinado y continuo, posibilita el desarrollo de competencias en el ámbito de la innovación. Como resultado, las organizaciones pueden ofrecer un conjunto de servicios y productos que sean competitivos nacional e internacionalmente.

Además, los procesos de innovación basados en VT e IC facilitan la respuesta al entorno global por parte de las empresas, las universidades, y las instituciones del gobierno, fomentando al desarrollo productivo (Sánchez, Medina, & León, 2007).

Así, la Vigilancia Tecnológica e Inteligencia Competitiva es un proceso metodológico, caracterizado por ser sistémico, donde se alerta sobre cualquier innovación científica, tecnológica, asociativa, competitiva a técnica susceptible de crear oportunidades o amenazas. Las organizaciones deben saber qué pasa, evitar sorpresas, aprovechar las oportunidades y hacer frente a las amenazas que puedan presentarse.

Este tipo de ejercicios, se basándose fundamentalmente en la colaboración de un grupo de personas en una organización con el objetivo central de proporcionar buena información a la persona idónea en el momento adecuado, para tomar mejores decisiones y reducir la incertidumbre (Sena-Previos, 2017).

Existen seis (6) tipos de vigilancia, las cuales se representan en la siguiente figura.

De acuerdo con Rey (2009) existen diferencias entre la vigilancia tradicional y la vigilancia avanzada. La primera, según la autora, es la que se ha realizado toda la vida en las empresas, es decir, la que se hace a través de la asistencia a ferias, congresos, la consulta de catálogos, las revistas especializadas que se recibían por correo en formato papel, etc.; la segunda, se refiere a la exploración de información mediante diferentes opciones de búsqueda especializada como la minería de datos y la minería de textos 3.

Fuente: Elaboración propia.

3 Minería de datos, según Fallad et al (1996, citado por Rey, 2009) es un proceso no trivial de identificación válida, novedosa, potencialmente útil y entendible de patrones comprensibles que se encuentran ocultos en los datos”.

Minería de Textos o Text Mining, se refiere al examen de una colección de documentos y el descubrimiento de información no contenida en ningún documento individual de la colección; en otras palabras, trata de obtener información sin haber partido de algo. (Nasukawa et al, 2001, citado por Rey, 2009)

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Existen diferencias considerables entre los informes tradicionales de estudios de mercado y los estudios de vigilancia tecnológica e inteligencia competitiva, en la siguiente figura, se describen algunas de estas diferencias.

Figura 17. De datos a inteligencia

Fuente: Medina, J. y Ortiz, F. (2014).

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El componente metodológico que guiará cada ejercicio de VT-IC se compone de seis etapas, tal como se observa en la siguiente figura y las cuáles se describen a continuación

Figura 18. Fases y etapas del ciclo de Vigilancia Tecnológica e Inteligencia Competitiva.

Fuente: Elaboración propia.

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Fase 1. Delimitación del alcance (planeación) Delimitación del campo de interés y el alcance de la información que se conseguirá y procesará. Se realiza la organización y clasificación de conceptos y palabras claves entre los expertos del equipo de trabajo, los colaboradores de las empresas involucrados en el proceso y expertos del sector. La ficha de necesidades de VT-IC se presenta en la siguiente tabla.

Con base en lo diligenciado, se definió un plan de trabajoque incluyó alcance, objetivo general, objetivos específicos,actividades, productos, cronograma, responsables (equipo detrabajo), indicadores de seguimiento y control, y criterios deaceptación de productos.

Tabla 3. Ficha de necesidades

Fuente: Elaboración propia.

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Fase 2. Búsqueda de la información La etapa de búsqueda de la información dentro del proceso metodológico tiene como principal objetivo recopilar la mayor cantidad de información de las bases de datos disponibles, de manera legal, a nivel nacional e internacional. Para ello, es fundamental tener un método y una estrategia de búsqueda avanzada, la cual se realiza con el apoyo de expertos en la temática, caracterizándose por tener: • Fuentes de información delimitadas y de acceso legal.

• Definición de las palabras-clave y ecuaciones de búsqueda.

• Información económica y de coyuntura del contexto global y local del sector.

• Identificación de macrotendencias sectoriales.

• Identificación de referentes de empresas internacionales y nacionales.

En esta fase se consultaron fuentes primarias y secundarias, principalmente en bases de datos especializadas como Scopus, Euromonitor, Statista, DANE, entre otras. La definición de palabras clave y ecuaciones de búsqueda fueron acompañadas por el equipo de trabajo del Centro de Innovación ValleINN y expertos del sector. Algunas de las principales bases de datos que se consultan frecuentemente para este tipo de ejercicios son:

de búsqueda de patentes. Una de las más representativas es Patentscope de la Organización Mundial de la Propiedad Intelectual (OMPI), la cual es de acceso libre y gratuito y permite la búsqueda simultánea en las principales bases de patentes del mundo. También existen bases de datos de patentes de pago, como el Sistema de búsqueda Orbit, el cual analiza familias de patentes y tiene acceso a las oficinas de patentes de más de 96 países, incluyendo las más representativas: Estados Unidos, Oficina Europea de Patentes (EPO), China, Alemania, Japón, Tratado PCT, entre otros.

• Departamentos Nacionales de Estadísticas: Todos los países cuentan con su propia oficina nacional de estadísticas, cuyo objetivo es recolectar revisar y publicar estadísticas de carácter económico, financiero, industrial, medio ambiental, social entre otros. En Colombia el DANE (Departamento Administrativo Nacional de Estadística) es la entidad encargada de recolectar este tipo de informaciones, las cuales son insumos clave para la elaboración de políticas públicas y de diagnósticos sectoriales.

Figura 19. Fuentes de información

• Bases de datos científicas y tecnológicas: Las bases de datos de artículos científicos, permiten observar la dinámica de generación de conocimiento de determinada tecnología, área de investigación, producto y/o proceso. Scopus es una de las bases de datos de artículos más consultada. Scopus es una base de datos de carácter multidisciplinar que contiene resúmenes, referencias e índices de literatura científica, técnica y médica (STM). Scopus tiene cobertura desde 1960 y un contenido de más de 27 millones de artículos relevantes para la investigación científica. Además, también se realizan búsqueda en la web a través de la herramienta de búsqueda avanzada en Google y Google Académico.

• Bases de datos de Patentes: Son servicios de búsqueda de información cuyo objetivo es el fomento del conocimiento que se encuentra en las patentes. Estas bases proporcionan una gran cantidad de información tecnológica actualizada y de todos los sectores. Estas bases de datos son de fácil acceso y la mayoría de los países tienen su propio sistema

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Fuente: Elaboración propia.

• Bases de datos específicas de empresas de consultoría: A nivel internacional existen empresas de consultoría reconocidas por publicar informes y documentos estratégicos sobre múltiples temáticas, que incluyen tendencias tecnológicas, documentos de prospectiva de diferentes sectores, escenarios de futuro, análisis de mercado, entre otros. Se destacan McKinsey & Company, Bloomberg, The Boston Consulting Group, Deloitte Consulting, entre otras. Además, existen otros sistemas de búsqueda de información sobre empresas como es el caso de Euromonitor, que es una base de inteligencia estratégica de industrias, países y consumidores a nivel mundial, además de especializarse en la investigación estratégica de mercados de consumo.

En la siguiente figura se representan algunos ejemplos de las principales fuentes de información que se utilizan para la realización de un ejercicio de vigilancia tecnológica e inteligencia competitiva.

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Palabras clave utilizadas para realizar las búsquedas

Estrategia de recopilación de información

A partir de las bases de datos en las cuales se realiza la búsqueda de la información, se establecen un conjunto de palabras-clave de búsqueda especializada por tipo de fuente de información, que permite extraer de las bases de datos la información requerida. Para la identificación de estas palabras clave es importante consultar a un experto que guiará este proceso de búsqueda.

La tarea primordial de un ejercicio de vigilancia científico-tecnológica es diseñar e implementar una estrategia de recopilación de información.

Para tal efecto, es importante construir una matriz de revisión bibliográfica con palabras clave en español e inglés, ya que el 98% de la información científica es publicada en inglés. En el siguiente Cuadro, se presenta un modelo de organización de las palabras clave, en las búsquedas sistemáticas de bibliografía.

Tabla 4. Palabras clave

Para ello, se definen los objetivos de la búsqueda de información y se elabora la estrategia para identificar las necesidades, localizar la información y capturarla de una manera organizada. Para esto se realizan tareas como: identificación de palabras clave, validación de expertos (especialistas que conocen la temática en profundidad), selección de fuentes de información relevantes, formulación de la ecuación de búsqueda y elaboración del corpus o registros realizados.

De tal suerte que se logren identificar: • • • • • • •

Publicaciones y artículos científicos.

Grupos de investigación.

Recursos educativos abiertos.

Convocatorias y ayudas.

Proyectos innovadores.

Buenas prácticas y casos de éxito.

Contactos y colaboradores.

La estrategia de búsqueda deberá considerar que fuentes de consulta se utilizarán, así como los filtros y límites de años, áreas de conocimiento, bases de datos, entre otros.

Los pasos para realizar este proceso son: • Ajuste y complemento de las palabras-clave y fuentes de consulta.

• Validación de palabras clave y fuentes de consulta mediante búsquedas iníciales y consulta a expertos.

• Uso de operadores booleanos (AND, OR, AND NOT, etc.)

• Construcción de ecuaciones de búsqueda en español e inglés.

Fuente: Elaboración propia.

Ecuaciones de búsqueda La ecuación de búsqueda es el resultado de múltiples pruebas de juego de palabras-clave en las bases de datos seleccionadas, utilizando operadores booleanos. Su construcción permite tener una fuente común de búsqueda en cualquier base de datos de información científica.

A continuación, se presenta un ejemplo de una ecuación de búsqueda, que utiliza diferentes operadores booleanos. ("retail business *” OR "retail commerce”) AND (e-comerce* OR electronic commerce OR web commerce*) AND (delivery OR pack* OR "customer service*") NOT (wholesale*)

Fase 3. Almacenamiento La etapa de almacenamiento de información tiene como objetivo estructurar la información identificada, mediante la creación de bases de datos sofisticados e interactivos que deben ser actualizadas de manera sistemática.

El almacenamiento se hace en archivos en formato PDF acompañado de carpetas de anexos, donde puede consultarse información científica, tecnológica, comercial, los cuales no podrán ser difundidos abiertamente debido a implicación de propiedad intelectual de los investigadores.

Paralelo a las búsquedas de información es necesario realizar el proceso de extracción de y clasificación temática de la información. Esto con el fin de ayudar y facilitar el proceso de organización y análisis de la misma.

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Para realizar este paso, se recomienda:

Figura 20. Proceso de creación de valor de la información

• Consolidación de documentos por subtemas y objetivos.

• Identificación de documentos más relevantes.

• Lectura preliminar de los documentos.

Sin embargo, el lector puede acceder a los archivos de cada componente a través de las ecuaciones de búsqueda formuladas en la fase 2, el almacenamiento está integrado a los sistemas de protección de información de la institución y deberán validarse con los mismos, de tal suerte que el equipo de trabajo, determinen quién y de qué manera se puede acceder a esta información. Se recomienda el uso de plataformas de gestión y manejo de información en la nube, a base de seguridad en línea o firmas de seguridad de datos, tales como One Drive de Microsoft 360, Dropbox o Google Drive.

Fase 4. Procesamiento de la información La etapa de procesamiento tiene como objetivo convertir las bases de datos creadas y organizadas, en verdaderas fuentes de información precisa para la toma de decisiones. En este contexto, implica agregar valor a los datos y transformar los resultados lineales en información estratégica, a partir de tablas orientadas a los eslabones y necesidades del sector. Tal como lo muestra la siguiente figura, se parte de la construcción de una línea base de información indeterminada, que pasa primero por la construcción de criterios de filtración (Fichas de datos) para dar sentido a los hallazgos. Posteriormente se busca crear con expertos del sector los factores de decisión.

Para este ejercicio de VT-IC se crearon fichas de resumen con las principales macrotendencias identificadas para cada sector y para las empresas de referencia a nivel internacional y nacional.

Fase 5. Recomendaciones para la acción (Propuesta de valor) Finalmente, en el proceso metodológico el análisis propuesto se fundamenta en la generación de valor estratégico para la toma de decisiones esto implica avanzar en la pirámide informacional. Pasar de los datos que expresan solo una parte de la realidad a través de un proceso de agregación de valor mediante su categorización y contextualización con el fin de obtener infor-

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Fuente: Adaptado de Frank Ruff, Daimier Chrysler AG, Society and Technology Research Group (2007).

mación más pertinente. Posteriormente, la asimilación y la comprensión de estos se denomina conocimiento. Sin embargo, el paso más complejo para el proceso es aquel que lleva el conocimiento a la inteligencia, pues implica configurar el conocimiento bajo argumentos, recomendaciones y estrategias propias del sector. Este documento presenta conocimiento e inteligencia al punto de recomendar acciones a partir de sus hallazgos.

Para este documento, fue elaborado un Mapa de Oportunidades, que resume los principales hallazgos del ejercicio de VT-IC. Finalmente, se presentan un conjunto de recomendaciones estratégicas las cuáles le permitirá al sector recuperarse económicamente e innovar en sus procesos productivos y de servicios.

Fase 6. Construcción del informe final y socialización de resultados En esta fase se compilan todos los resultados del ejercicio y posteriormente se hace una socialización y validación de los resultados obtenidos a través del ciclo de vigilancia. La socialización tiene como objetivo hacer participe a los integrantes de equipo de trabajo del Centro de Innovación ValleINN, empresarios y emprendedores del sector y otros actores estratégicos, de la información identificada y generar una revisión detallada con la posibilidad de ajustes y validación de los componentes del ejercicio de VT-IC.

Este documento fue elaborado en el marco del proyecto “Fortalecimiento del Centro de Innovación Valle INN del departamento del Valle del Cauca”

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