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Täuschend echt: Warum KMU bei Phishing und Scamming umdenken müssen Ein Cyberangriff ist schlimm. Noch schlimmer ist es, wenn Kriminelle die gestohlenen Daten nutzen, um im Namen Ihres KMU die eigene Kundschaft in die Falle zu locken. Bank, Versicherung und Rechtsberatung vorbereiten.

ALEXANDER VITOLIĆ

Weniger Festhalten. Mehr Loslassen. Mehr für Ihr Unternehmen.

Die Nachricht schien echt, weil Teile da­ von echt waren: Name, Buchungsnum­ mer, Reiseziel, Hotel und Betrag pass­ ten zu einer tatsächlich vorgenommenen Reservation. Die Sommerferien sanden bevor. Die Aufforderung, eine ­Buchung vor der Anreise zu bestätigen und zu begleichen, klang plausibel. Es ging um gut 700 Euro – keine Summe, die Schlag­ zeilen macht, aber genug, um sich über einen Fehlklick masslos zu ärgern. Der Fall zeigt, wie sehr sich Phishing verändert hat. Viele Menschen verbin­ den damit noch immer schlecht über­ setzte E-Mails, unbekannte Absender und einen Dateianhang, den man bes­ ser nicht öffnet. Diese Merkmale gibt es weiterhin. Professionelle Scams arbeiten heute hingegen häufiger mit realen In­ formationen, vertrauten Marken, plau­ siblen Geschäftsprozessen und geziel­ tem Zeitdruck. Im Frühjahr 2026 wurden im Um­ feld von Booking.com verdächtige Ak­ tivitäten bei einzelnen Buchungen be­ kannt. Booking.com informierte poten­ ziell betroffene Kundinnen und Kunden; laut Medienberichten konnten Krimi­ nelle in einzelnen Fällen Namen, Kon­ taktangaben und Buchungsdetails für überzeugende Betrugsnachrichten nut­ zen. Das Bundesamt für Cybersicher­ heit (BACS) warnte im Juni zusätzlich vor einer gezielten Welle betrügerischer Nachrichten im Namen von Buchungs­ plattformen und Hotels. Die Täter ver­ fügten teils über korrekte Angaben zu bestehenden Reservationen und setz­ ten diese für personalisierte Zahlungs­ aufforderungen ein. Die wichtige Lehre daraus lautet: Eine Nachricht gewinnt durch korrekte Details an Glaubwürdigkeit, aber nicht an Echtheit. Ein richtiger Name, eine passende Buchungsnummer, ein profes­ sionelles Logo oder der korrekte Betrag beweisen nicht, dass eine Zahlungsauf­ forderung rechtmässig ist. «Der Rat, Betrugsversuche allein an schlechter Sprache zu erkennen, ist mittlerweile hinfällig», sagt Christian Grob, Co-CEO und Head of Security Services beim Zürcher IT-Security-An­ bieter Avantec. Angreifer nutzten heute künstliche Intelligenz, um ihre Ziele zu recherchieren und sprachlich fehler­ freie, auf einzelne Empfänger abge­ stimmte Nachrichten zu verfassen. Be­ sonders heikel werde es, wenn die Täter bereits Zugriff auf das E-Mail-Konto des vermeintlichen Absenders hätten. «Dann stimmen selbst Absender, Ver­ lauf und Tonalität.»

Wenn der Link geöffnet wurde

•••••QUELLE / XYZ•••••

Unternehmen ihre sensiblen Daten nicht schützen konnte und sie dadurch zu Opfern werden. Ein kompromittiertes E-Mail-Konto, ein zu weitreichender Cloud-Zugang oder eine Sicherheitslücke bei einem Dienstleister kann dafür bereits genü­ gen. Cybervorsorge schützt deshalb nicht nur Geräte und Daten, sondern vor allem den Ruf und die Geschäfts­ beziehungen. Das Bundesamt für Cyber­ sicherheit BACS verarbeitete 2025 ins­ gesamt 64 733 freiwillige Meldungen zu Cybervorfällen – rund 2000 mehr als im Vorjahr. Die Studie «KMU Cybersicherheit 2025» zeigt die Lage aus Sicht der Be­ triebe: 88 Prozent der befragten KMU betrachten Cyberkriminalität als ernst­ zunehmendes Problem. G ­ leichzeitig

Der grösste Schmerz ist der Imageschaden

Ihr Lebenswerk erfolgreich in neue Hände geben? Wir unterstützen Sie dabei. zkb.ch/firmenkunden

Für KMU zeigt dieser Vorfall exemp­ larisch, wie sich ein Sicherheitsvorfall zu einem massiven Reputationsrisiko auswachsen kann. Gelangen Bestell-, Buchungs- oder Kontaktdaten nach aussen, erhalten Kriminelle Material für Nachrichten im Namen des betrof­ fenen Unternehmens. Die Marke, ver­ traute Abläufe und reale Kundendaten tragen dann zur Täuschung bei. Das eigentliche Problem für ein KMU ist in diesem Moment nicht nur der technische Einbruch, sondern der drohende Imageschaden. Wenn die eigene Kundschaft betrügerische Rech­ nungen erhält, die täuschend echt aus­ sehen, weil sie auf echten Daten basie­ ren, ist das Vertrauen schnell zerstört. Kunden verzeihen es selten, wenn ein

IMPRESSUM

«Wie gut eine Firma in der Krise ­kommuniziert, prägt die Wahrnehmung am Ende oft stärker als der Vorfall selbst.» Christian Grob, Co-CEO Avantec

fühlen sich nur noch 42 Prozent im Fall eines Cyberangriffs ausreichend ­geschützt; ein Jahr zuvor lag dieser Wert bei 55 Prozent. Die Geschäftsleitung trägt hier die Verantwortung für Prioritäten, Risiken und Ressourcen (siehe auch Seite 13 in dieser Beilage). Die IT-Abteilung oder ein externer Dienstleister setzt zwar die Schutzmassnahmen um, doch die Unter­ nehmensleitung legt fest, welche Daten und Abläufe besonders schützenswert sind. Grob formuliert das klar: «Die Ausführung dieser Aufgaben kann die Geschäftsleitung delegieren, die Verant­ wortung aber nicht.»

Wie Phishing den Alltag imitiert Phishing zielt heute auf den vertrauten Alltag: eine Rechnung, eine Zahlungs­ frist, eine Lieferantenanfrage, eine Be­ werbung, eine angebliche Kontoüber­ prüfung oder einen Reisevorgang. Der Link steht dabei häufig im Zentrum. Er führt auf eine gefälschte Loginoder Zahlungsseite, die bekannte Mar­ ken und professionelle Gestaltung nutzt. Auch QR-Codes, SMS, Whatsapp, Teams-Nachrichten und Telefonanrufe gehören zum Arsenal. Sprache, Logo oder Absender er­ kennen. Unternehmen brauchen daher verbindliche Prozesse für kritische Vor­ gänge: eine zweite Kontrolle bei Zah­ lungen, eine unabhängige Bestätigung neuer Bankverbindungen und klare Re­ geln für ungewöhnliche Anweisungen.

Schutz in drei Ebenen: Die Eckpfeiler einer sicheren IT Wirksame Cybervorsorge verbindet drei

Ebenen: Sie erschwert Angriffe durch sichere Zugänge, aktuelle Systeme und klar geregelte Berechtigungen. Sie sorgt dafür, dass ungewöhnliche Aktivitäten erkannt und rasch gemeldet werden. Und sie legt fest, wie ein Unternehmen nach einem Vorfall reagiert. «Wer aber nur in Prävention inves­ tiert, merkt den Einbruch häufig erst, wenn er die Erpressermail liest», warnt Christian Grob. Als Leitfaden empfiehlt er die «Critical Security Controls» des Center for Internet Security (CIS). Die­ ser international bewährte Massnahmen­ katalog liefert eine praxisnahe Priorisie­ rung gleich mit. Kleinere Firmen sollten dabei im Minimum die erste Stufe (IG1) erfüllen. «Es braucht keine 20-­ tägige Überprüfung, um zu starten», sagt Grob. Im Alltag genügen oft bereits wenige konsequente Regeln: Mehrfaktor-Authentifizierung für EMail, Cloud-Speicher, Buchhaltung und Administrationskonten aktivieren. Vergebene Zugriffsrechte regelmäs­ sig überprüfen und nicht mehr benötigte Benutzerkonten umgehend entfernen. Betriebssysteme, Anwendungen und vernetzte Geräte zeitnah aktualisieren. Regelmässige Backups erstellen, strikt getrennt vom Netzwerk aufbewah­ ren und die Wiederherstellung testen. Bei geänderten Kontodaten oder neuen IBANs stets eine Rückfrage über einen unabhängigen Kanal verlangen. Einen schlanken Krisenablauf mit klaren internen Verantwortlichen sowie Notfallkontakten von IT-­Dienstleister,

Ein verdächtiger Link sollte natürlich nicht geöffnet werden. Wer trotzdem darauf klickt, hat jedoch noch nicht zwingend einen Schaden verursacht. Viele Phishing-Seiten versuchen erst in einem zweiten Schritt, Passwörter, Mehrfaktor-Codes oder eine Zahlungs­ freigabe zu erhalten. Der Klick führt oft nur auf die gefälschte Seite; der unmit­ telbare Schaden entsteht häufig erst bei der Eingabe. Ein geöffneter Link kann dennoch Risiken schaffen, etwa wenn die Seite versucht, Schwachstellen in Browser und Gerät auszunutzen. Wer auf einem Geschäftsgerät einen verdächtigen Link geöffnet hat, meldet dies intern, damit die IT oder der externe Dienstleister die Situation beurteilen kann. Das Schloss-Symbol im Browser zeigt übrigens nur eine verschlüsselte Verbin­ dung an; es bestätigt nicht die Seriosi­ tät des Anbieters. Hat jemand Zugangs­ daten eingegeben, zählt die schnelle Meldung. «Man sollte sich nie dafür schämen, das kann heute den Besten passieren», sagt Grob. Entscheidend sei, den Vorfall sofort zu melden. «Je frü­ her die Meldung kommt, desto grösser die Chance, dass gar kein Schaden ent­ steht.» Diese Reaktion setzt eine Sicher­ heitskultur ohne Schuldzuweisung vor­ aus. Wer eine auffällige Nachricht mel­ det, liefert dem Unternehmen einen wichtigen Hinweis. «Wer eine solche Meldung mit Vorwürfen quittiert, er­ fährt beim nächsten Mal gar nichts mehr», sagt Grob.

Offene Kommunikation rettet das Image Ein Datenvorfall kann sich über das be­ troffene Unternehmen hinaus fortset­ zen. Wie erwähnt: Gelangen Kundenoder Bestelldaten in falsche Hände, erhalten Täter Material für persona­ lisierte Nachrichten im Namen der Firma. In dieser Situation entscheidet die Kommunikation über den Erhalt oder den kompletten Verlust des Ver­ trauens. Ein vorbereitetes Cyber-Krisenma­ nagement schafft dafür Zeit und Klar­ heit. Betroffene Kundinnen und Kunden sollten erfahren, was passiert ist, welche Daten betroffen sein könnten und über welche Kanäle das Unternehmen tat­ sächlich kommuniziert. Grob empfiehlt, die betroffene Kund­ schaft frühzeitig zu warnen, sobald ein Unternehmen von Phishing-Aktivitäten im eigenen Namen weiss. «Die Kunden müssen es von der Firma erfahren und nicht vom Betrüger», sagt er. Transpa­ renz heisst deshlab auch, ­offenzulegen, welche Informationen abgeflossen sein könnten und welche Aufforderungen das Unternehmen niemals verschickt. Wie ein Unternehmen nach einem Vorfall kommuniziert, entscheidet häu­ fig über die längerfristige Wahrnehmung und den tatsächlichen Imageschaden. «Wie gut eine Firma in der Krise kom­ muniziert, prägt die Wahrnehmung am Ende oft stärker als der Vorfall selbst», sagt Grob. Cybervorsorge schafft damit etwas sehr Konkretes: Handlungsfähigkeit im Moment eines Vorfalls und Vertrauen danach.

KMU+ ist eine Verlagsbeilage von NZZone in Kooperation mit kmutoday.ch. Beilagen werden nicht von der Redaktion produziert, sondern von unserem Dienstleister für journalistisches Storytelling: NZZ Story Lab. Hinweis: Verlagsbeilagen sind komplett von einem Kunden finanziert; Redaktionsmitglieder des Unternehmens NZZ arbeiten freiwillig mit. Konzept und Realisation: Alexander Vitolić. Layout: Armin Apadana. Verkauf: Katharina Kälin. Kontakt: NZZone, c/o Neue Zürcher Zeitung AG, Falkenstrasse 11, CH-8021 Zürich, +41 44 258 16 98, sales@nzzone.ch, nzzone.ch.

P U B L I R E P O R TA G E

P U B L I R E P O R TA G E

Elektromobilität auf dem Rollfeld

SWISS TechOps sorgt für den technischen Betrieb der Fluggesellschaft an den Standorten in Zürich und Genf.

Auf dem Flughafengelände zählt jede Minute. Wartung und Logistik müssen reibungslos ineinandergreifen, damit Menschen, Material und Prozesse perfekt zusammenspielen. Schnelle technische Kontrollen, Werkzeug und Ersatzteile stets zur richtigen Zeit am richtigen Ort – eine Art durchsynchronisiertes «Ballett» spielt sich jeden Tag auf dem Vorfeld ab. Mittendrin die vollelektrische Opel-Flotte, die diesen Takt überhaupt erst möglich macht. Für SWISS TechOps, den technischen Betrieb von SWISS International Air Lines an den Standorten Zürich und Genf, spielt sie eine Schlüsselrolle. SWISS TechOps erneuert die Fahrzeugflotte mit vollelektrischen Modellen aus dem Hause Opel: vom Astra Sports Tourer Electric über den Corsa Electric und Combo Electric bis zum Zafira Electric für

Vollelektrischer Allradantrieb

SWISS TechOps nutzt unter anderem den Zafira Electric (links) und den Astra Sports Tourer Electric.

HELDEN DER ARBEIT

Dank Elektromobilität auf dem Höhenflug in die Zukunft Warum der technische Betrieb von SWISS International Air Lines in Zürich und Genf auf eine vollelektrische Fahrzeugflotte von Opel setzt – und was dies mit «Ballett» zu tun hat.

Fotos: SWISS

Für Kunden, die in anspruchsvollerem Gelände unterwegs sind, hat Opel auch Elektromobilität mit Allradantrieb im Nutzfahrzeugsortiment: zum einen den Combo Electric 4×4, zum anderen den Vivaro Electric 4×4. Die neueste Generation dieses Allradantriebs arbeitet mit einer elektrisch angetriebenen Hinterachse, die sich bei Traktionsverlust automatisch zuschaltet. Das sorgt gezielt für mehr Sicherheit und Bodenhaftung genau dann, wenn es darauf ankommt, ohne dass dabei Effizienz oder Verbrauch leiden. Abgerundet wird die Nutzfahrzeugflotte von Opel mit dem Movano Electric, der standardmässig einen Vorderradantrieb hat und sich aufgrund seiner Grösse für schwere Lasten eignet.

Für Werkzeug und Material kommen meistens der Combo Cargo Electric oder der Vivaro Cargo Electric zum Einsatz.

den Personentransport; für Werkzeug und Material kommen meistens der Combo Cargo Electric oder der Vivaro Cargo Electric zum Einsatz. Für ein Team, das sein «Ballett» täglich zwischen Hangars, Werkstätten und Vorfeld absolviert, sind die Fahrzeuge weit mehr als nur ein Transportmittel: Sie sind ein essenzieller Bestandteil der täglichen Abläufe und ein handfester operativer Vorteil, der sich im hektischen Alltag immer wieder auszahlt.

Massgeschneiderte Flotte Die Elektrofahrzeuge selbst sind auf den harten Arbeitsalltag auf dem Flughafengelände zugeschnitten. Grosszügiger Stauraum und ein individuell anpassbarer Innenausbau schaffen Platz für Werkzeug, Ersatzteile und Material, während eine optionale Anhängerkupplung bei Bedarf zusätzliche Flexibilität für Werkzeugwagen oder Anhänger bietet. Dank des breiten Angebots an Sonderaufbauten und Erweiterungen lassen sich die Fahrzeuge zudem passgenau auf verschiedenste Einsatzbereiche zuschneiden, von funktionalen Innenausstattungen bis zu spezialisierten Branchenlösungen. In der Schweiz sind dabei nahezu alle Varianten realisierbar, ganz ohne Kompromisse bei Qualität oder Sicherheit. So wird jedes Fahrzeug im Handumdrehen zum mobilen Arbeitsraum, bereit für spontane Einsätze zwischen Gates, Tanklastern und Catering-Mobilen. Gleichzeitig sorgen einfache Bedienung, eine gute Rundumsicht sowie moderne Park- und Kamerasysteme dafür, dass sich die Teams von SWISS TechOps auch im dichten und oft hektischen Flughafenbetrieb sicher bewegen können, selbst wenn Zeitdruck und viele parallele Abläufe zur Regel gehören.

Für Flughäfen entwickelt Dass Elektromobilität dabei längst kein Zukunftsversprechen mehr ist, sondern gelebte Praxis, zeigt sich an einer Zahl: SWISS wird über 100 fossil betriebene Fahrzeuge im technischen Betrieb durch Elektrofahrzeuge ersetzen. Die Modelle wurden von Opel gezielt für den professionellen Einsatz

Nathanael Schmid Sustainability Manager bei SWISS TechOps

«Sicherheit, Zuverlässigkeit, Pünktlichkeit und Qualität – das ist unser Anspruch an Material, Werkzeug und Opel.» entwickelt und vereinen alltagstaugliche Reichweiten, eine hohe Nutzlast und kurze Ladezeiten mit einer robusten Bauweise und moderner Technik. SWISS TechOps kann dank der vielseitigen Opel-Modellpalette jederzeit auf Fahrzeuge zählen, die auch bei anspruchsvollen Wartungseinsätzen zuverlässig funktionieren und den Arbeitsalltag auf Flughäfen spürbar erleichtern. Mit diesem Schritt setzt SWISS TechOps ein klares Zeichen für eine Flotte, die nicht nur emissionsärmer, sondern auch alltagstauglicher unterwegs ist. Die Partnerschaft mit Opel zeigt eindrücklich, wie sich Nachhaltigkeit, technische Kompetenz und tiefere Verbrauchskosten zu einem Flottenmanagement verbinden lassen, das schon heute konsequent an morgen denkt. Dieser Inhalt wurde von NZZ Story Lab im Auftrag von Opel produziert.

SWISS International Air Lines setzt konsequent auf emissionsärmere Mobilität und ersetzt im technischen Betrieb über 100 fossil betriebene Fahrzeuge durch Elektrofahrzeuge. Mit dabei ist der Zafira Electric, der als neuer Opel-Van künftig einen festen Platz im Alltag von SWISS TechOps einnimmt. Nahezu geräuschlos bringt der Zafira Electric Mitarbeitende zuverlässig von einem Einsatzort zum nächsten und wird damit zum echten Multitalent für den Personentransport auf dem Rollfeld. Der grosszügige Innenraum bietet auch bei mehreren Passagieren und Gepäck ausreichend Platz, während ein hochwertiges Interieur und elektrische Türen für spürbaren Komfort bei jeder einzelnen Fahrt sorgen – ein Detail, das im hektischen Flughafenalltag durchaus einen Unterschied macht, wenn Teams mehrmals täglich einund aussteigen. Dazu kommt eine für den professionellen Einsatz ausgelegte Reichweite sowie kurze Ladezeiten, die den Zafira Electric auch bei dichten Einsatzplänen einsatzbereit halten. Auch sicherheitstechnisch ist der Zafira Electric auf die besonderen Anforderungen des Flughafenbetriebs vorbereitet. Moderne Fahrassistenzsysteme, Kameras und eine gute Rundumsicht unterstützen die Fahrenden dabei, sich souverän zwischen Flugzeugen, Gates und Bodenfahrzeugen zu bewegen, selbst wenn es auf dem Rollfeld einmal hektisch zugeht und viele Abläufe gleichzeitig koordiniert werden müssen. Intuitive Bedienelemente sorgen zudem dafür, dass sich auch neue Teammitglieder rasch zurechtfinden, ohne lange Einarbeitungszeit. So bleibt der Zafira Electric unter allen Bedingungen ein verlässlicher Begleiter für SWISS TechOps, der Nachhaltigkeit und Alltagstauglichkeit auf dem Flughafengelände miteinander verbindet.

Bereit für emissionsärmeres Fahren? Profitieren Sie jetzt von attraktiven Flottenkonditionen und bis zu 8 Jahren Garantie auf sämtliche vollelektrische Personenwagen sowie elektrische Nutzfahrzeuge.

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KMU+

6 NZZ-Verlagsbeilage

Freitag, 28. August 2026

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Freitag, 28. August 2026

«Etwas aufbauen ist ein Marathon, kein Sprint»

wie Shimano sind, im Direktverkauf Erfahrung aufgebaut haben und über eine eigene Produktion verfügen. Ich meine, dass wir heute gute Qualität in einem angenehmen Umfeld bieten und uns trotz des Wachstums eine fa­ miliäre Kultur erhalten konnten. Mitt­ lerweile beschäftigen wir mehr als 280 Mitarbeitende. Gleichzeitig dürfen wir uns nicht zurücklehnen, aber manch­ mal geht mir die Entwicklung fast et­ was zu schnell. Ich kann mir gut vor­ stellen, dass der Radmarkt in Zukunft noch weiter wachsen wird. Weshalb sind Sie davon überzeugt? Die Entwicklung und meine Erfahrung. Das Rad ist eine der genialsten Erfin­ dungen der Geschichte. Viele Menschen können Velo fahren, unabhängig von ­Alter oder körperlichen Voraussetzun­ gen. Und durch das E-Bike sind weitere faszinierende Facetten hinzugekommen. Auch der soziale Aspekt hat an Bedeu­ tung gewonnen: Familien und Paare kön­ nen gemeinsam unterwegs sein, jeder in seinem eigenen Tempo. Gleichzeitig werden auch weite Distanzen möglich, ohne dass man völlig verschwitzt an­ kommt. Man ist schnell im Büro, schnell in der Natur und kann Regionen perfekt erkunden. Hinzu kommt der gesund­ heitliche Aspekt: Man bewegt sich und muss nicht extra in ein Fitnesscenter, um etwas für den Körper zu tun. Longevity ist ein Thema, das uns in Zukunft noch viel stärker beschäftigen wird. E-Bikes fördern Mobilität und Bewegung im All­ tag und können so dazu beitragen, dass viele Menschen länger aktiv und gesund unterwegs bleiben.

Mit 16 Jahren eröffnete Thomas Binggeli in Oberried bei Bern seinen ersten Veloladen. Heute beschäftigt er mehr als 280 Mitarbeitende. Der R ­ ad-Enthusiast und Unternehmer spricht über Bauchentscheidungen, Wachstum und die Kunst, die eigenen Grenzen zu kennen. Interview: Fabian Ruch

Als Teenager benannte Thomas ­Binggeli seine erste Werkstatt kurzerhand nach sich selbst: «Thömus Veloshop». Der Name ist geblieben, auch 35 Jahre später: Heute steht «Thömus» für hochwertige Schweizer Velos, 19 Standorte und mehr als 280 Mitarbeitende. ­Binggeli selbst ist nach wie vor einer der ­bekanntesten Botschafter seiner Marke. Mit ­seinem Engagement im Spitzen­sport, der Betei­ ligung am Velo­verleih Publibike und im Swiss Bike Park in Oberried will er Men­ schen für das Velo begeistern. Zugleich muss er Unternehmer bleiben und die Firma erfolgreich in die Zukunft führen.

zen gesetzt. Ich war oft stundenlang im Wald, habe geholzt, auf dem Bauern­ hof geholfen, solche Dinge. Sie sehen ja selbst, wie abgelegen wir hier sind, also war ich auch ständig mit dem Velo unterwegs. Diese Liebe zum Rad hat mich geprägt, und ich war hand­werklich geschickt, also begann ich schon als Bub, Velos zu flicken und wieder zu verkau­ fen. Ich war nicht der beste Schüler, aber ich hatte viele Ideen. Und so eröff­ nete ich noch während meiner Lehre als Bauspengler ein eigenes Unternehmen, bald hatte ich mehr Mitarbeiter als jene Firma, in der ich die Lehre absolvierte.

Herr Binggeli, empfinden Sie Stolz, wenn Sie auf Ihre unternehmerische Reise zurückblicken? Ich spüre grosse Dankbarkeit und eine enorme Motivation, unser Unterneh­ men in die Zukunft zu führen. Stolz bin ich auf unsere jungen Mitarbeitenden, wir haben derzeit über 40 Lernende im Betrieb, die schon früh mit unserer Kul­ tur in Berührung kommen. Es ist schön, zu sehen, wie engagiert die jungen Men­ schen sind. Das erinnert mich immer dar­­an, wie auch bei mir alles anfing.

Welche Vision hatten Sie damals? Ich hatte nie irgendwelche beruflichen Träume, die ich unbedingt erreichen wollte. Ich machte einfach, durfte auch Fehler begehen, probierte und korri­ gierte, wollte jeden Tag etwas lernen. Es gab keinen Masterplan, sondern einfach die tiefe Überzeugung, dass es schon richtig ist, was ich da aufbaue. Es war viel Mut im Spiel, die Grenze zum Übermut ist sehr nahe, aber wenn man es nicht versucht, weiss man nie, was hätte sein können.

Während Ihre Eltern in den Ferien waren, verkauften Sie eigenmächtig deren Schafe und richteten im frei gewordenen Stall Ihren ersten Veloshop ein. Klingt diese Geschichte nicht fast zu gut, um wahr zu sein? Ja, die Geschichte ist mittlerweile le­ gendär. Aber es stimmt. Ich hatte eine wahnsinnig schöne Kindheit hier auf dem Land, und uns waren keine Gren­

Zur Person

Was würden Sie heute Ihrem 20-­jährigen Ich sagen? Es kommt gut, weiter so, glaube an dich und an deine Ideen. Und vor allem: Mach das, was du machst, mit Freude und mit Leidenschaft. Dann stehst du jeden Tag motiviert auf und siehst die positiven Dinge in deiner Arbeit. Wissen Sie, es war logischerweise nicht immer alles toll, man muss auch beissen können und Durchhaltewillen zeigen. Und was ich heute natürlich besser weiss als da­ mals: Etwas aufbauen ist ein ­Marathon, kein Sprint. Das bedeutet: Geduld ha­ ben, Fehler korrigieren, sich auf andere verlassen, auch einmal delegieren und nicht alles selbst bestimmen wollen.

Thomas Binggeli, 52, gründete noch als Schüler auf dem Bauernhof seiner El­ tern eine Velo-Werkstatt. 1998 lancierte er die Eigenmarke «Thömus», später entwickelte er das E-Bike « ­ Stromer». Nach der Übernahme der «Bike World»Filialen beschäftigt sein Unternehmen mehr als 280 Mitarbeitende. Binggeli ist zudem Initiant des kostenlosen Swiss Bike Park in Oberried und engagiert sich im Mountainbike-Spitzensport. Er lebt in Oberried und hat drei Töchter.

Wo merken Sie am stärksten, dass Sie heute 52 sind und nicht mehr 25? Ich bin immer noch jeden Tag auf dem Velo, das ist mir wichtig. Ich kann pro­ blemlos stundenlang unterwegs sein, halte auch viele Sitzungen auf dem Velo ab, dort kommen mir die besten Ideen. Die Erholungszeit ist heute etwas län­ ger, die sportliche Risikobereitschaft hat abgenommen, dafür bin ich erfah­ rener und weiss besser, was mir guttut. Ich finde immer noch das Kind in mir,

«Ich denke, dass ich zu 90 Prozent aus dem Bauch heraus entscheide und führe.»

Was sind derzeit die wichtigsten Herausforderungen für Ihr Unternehmen? Wir sind stark gewachsen und dürfen unsere Agilität nicht verlieren. Unsere DNA ist, dass wir mit Herzblut dabei sind, und je grösser wir werden, desto mehr Menschen müssen das verinner­ lichen. Das geht manchmal nicht von heute auf morgen. Die KI wird für ex­ treme Umwälzungen sorgen, aber für uns wird der persönliche Kontakt immer entscheidend sein. Wer bei uns einkauft, muss den besten Service und die per­ fekte Beratung erhalten. Das ist unser Anspruch, und den dürfen wir selbstbe­ wusst vertreten.

Thömu Binggeli stemmt nicht nur Velos: Der Gründer von Thömus setzt auf Innovation, Spezialisierung und Nähe zur Kundschaft.

­ reche aus, bin für jeden Seich zu haben. b Und der ständige Austausch mit Men­ schen hält mich jung. Sie sind ein glänzender Verkäufer. Wer Ihnen länger zuhört, würde am liebsten gleich drei Velos mitnehmen … … das ist eine ausgezeichnete Idee (lacht). Ein besonders begeisterter Kunde hat vier, fünf Velos, und die beste Aussage ist: «Es ist immer genau eines zu wenig!» Wir bedienen verschiedene Seg­ mente: Alltag, Sport sowie Freizeit und Tourismus. Besonders der Sportbereich ist ein riesiger Trend. Bei Gravel gehen mittlerweile 50 Prozent der Verkäufe an Frauen. Manchmal höre ich, dass Velos teuer geworden sind. Wenn man jedoch bedenkt, wie lange man ein gutes Velo fahren kann, ist es eine sehr sinnvolle In­ vestition. Es soll ja auch Spass machen.

Welche Momente waren in 35 Jahren «Thömus» entscheidend? Da gibt es natürlich viele. Was alle ver­ bindet: Wir haben Projekte gemeinsam entwickelt und lanciert, ich habe mich nie alleine in der Stube versteckt und irgendwas ausgeheckt. Als wir damals den «Stromer» entwickelten, also ein E-Bike mit einem deutlich attraktive­ ren und moderneren Auftritt, halfen viele Menschen mit. Gerade bei solchen Projekten braucht es unterschiedliche Erfahrungen. Ich habe immer v­ ersucht, mich mit Personen zu umgeben, die mich weiterbringen. Der damalige Swisscom-CEO C ­ arsten Schloter oder der Industriemanager Ernst Thomke sind nur zwei Beispiele von Menschen, die auf unserem Weg sehr wertvoll wa­ ren. Was uns auch immer wichtig war: die Komplexität reduzieren. Und als

Brand für etwas stehen, was der Kunde schätzt und unbedingt möchte. Wir sind immer nahe bei den Menschen geblie­ ben. Das sehen Sie ja auch hier in unse­ rem Swiss Bike Park in Oberried. Sie gelten als Bauchmensch. Wie zeigt sich das in der Führung Ihres Unternehmens? Ganz ehrlich: Jeder kann einen funk­ tionierenden Businessplan schreiben, heute macht das die KI in zehn Sekun­ den, wenn man sie mit Informationen füttert. Selbstverständlich ist das wich­ tig. Am Ende aber sind es die Men­ schen, die zählen, es sind die Menschen, die entscheiden, es sind die Menschen, die an das Produkt glauben müssen. Sowohl bei uns als auch bei der Kund­ schaft. Ich denke, dass ich 90 Prozent aus dem Bauch heraus entscheide und führe.

BILD: SEVERIN BIGLER/CH MEDIA

Und was auch klar ist: Wenn man sich auskennt und weiss, was man macht, und sich so perfekt wie möglich vorbereitet, gibt das dem Bauch ein gutes Gefühl. Im Herbst 2024 übernahm die Thömus AG von der Migros die Fachhandelskette «Bike World» mit 12 Filialen. Was sagte Ihnen damals Ihr Bauchgefühl? Let’s go! Wir hatten uns im Markt eta­ bliert und uns einen Namen erarbei­ tet, gleichzeitig ist das Umfeld hart umkämpft und von starken Mitbe­ werbern geprägt. In diesem Kontext kann Grösse ein Vorteil sein. Für uns war es eine klassische Entweder-oderEntscheidung, und wir hatten das Ge­ fühl, für diesen Schritt bereit zu sein. Sicher geholfen hat uns, dass wir die Komplexität in einigen Bereichen re­ duzieren konnten, nahe an Partnern

Wie gehen Sie mit Kritik und Widerstand um? Ich habe einen breiten Rücken, bin keine Mimose, und ich akzeptiere Kritik. Neid muss man sich sowieso erst einmal erarbeiten. Ich habe oft Kritik erlebt, etwa beim Publibike-Kauf in Bern. Es gab breiten Widerstand gegen die Um­ zonung hier in Oberried, damit wir unse­ ren Bike Park bauen konnten. Im Dialog fanden wir schliesslich eine Lösung, die von allen Seiten getragen wurde. Ich bin, wie ich bin: authentisch und als Thömu erkennbar. Gleichzeitig bin ich aber im­ mer offen für Diskussionen. Mein Vor­ teil ist, dass ich Menschen gerne habe und gerne mit Menschen zusammen bin. Dass man in so einem langen Unterneh­ merleben nicht nur Freunde sammelt, ist aber auch nachvollziehbar. Wie wichtig ist Ihnen das Bild, das die Öffentlichkeit von Ihnen hat? Ich kann es nur bedingt beeinflussen oder korrigieren. Ich habe schon früh realisiert, dass man zu viel Energie ver­ braucht, wenn man es allen recht ma­ chen will. Und man muss sich und seine Art so nehmen, wie es ist. Ich bin bei­ spielsweise sehr gut im Hier und Jetzt, ich kann Leute begeistern und gehe Ri­ siken ein. Aber ich bin kein klassischer Manager und kenne meine Schwächen. Ich bin ein schlechter Projektleiter, weil

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ich das grosse Bild im Blick habe, also muss ich dafür sorgen, dass an j­enen Positionen, in denen ich nicht so talen­ tiert bin, die besten Leute sind. Es geht also darum, die eigenen Grenzen zu kennen. Was bedeutet es konkret, die eigenen Grenzen zu kennen? Bei uns dreht sich alles um das Velo, dort liegt unsere Expertise. Ich würde jetzt nicht auf die Idee kommen, in ande­ ren Bereichen etwas auf die Beine stel­ len zu wollen. Aber rund ums Rad ha­ ben wir einiges aufgebaut, auch im Spit­ zensport, weil wir mit viel Hingabe und Lust arbeiten. Unser Fokus liegt auf der Schweiz, hier kennen wir uns aus. Wir werden nie ein Weltkonzern sein. Ich bin ehrgeizig, habe aber gelernt, die eigenen Möglichkeiten realistisch einzuschätzen. Wir wachsen in unserem Markt so gut wie möglich, ohne uns dabei zu über­ schätzen. Gleichzeitig lerne ich, Verant­ wortung abzugeben, weil ich mit über 50 Jahren weiss, dass ich nicht mehr Jahr­ zehnte an der Spitze des Unternehmens stehen werde.

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Fünf Learnings von «Thömu» Aufs Bauchgefühl hören

Die besten Entscheidungen sind jene, die man mit einem guten Gefühl trifft. Motivation und Energie sind besser, als wenn man nur pragmatische Lösungen anstrebt. Mutig sein

Selbstbewusst und überzeugt handeln, manchmal Risiken eingehen, aber die eigenen Grenzen kennen und respek­ tieren. Das bedeutet auch: Fokus halten, sich nicht verzetteln – und trotzdem auch ­etwas übermütig sein. Expertise holen

Man kann nicht alles wissen. In jenen Be­ reichen, in denen man Defizite hat, die bestmögliche Unterstützung suchen – und den Menschen vertrauen. In Bewegung bleiben

Sie fahren noch immer jeden Tag Velo. Was tun Sie sonst, um fit für den Alltag zu sein? Ich lebe bestimmt nicht perfekt. Das Thema Resilienz ist mir aber wichtig. Ich versuche, genügend Schlaf zu be­ kommen, sieben bis acht Stunden pro Nacht, was mir nicht immer gelingt. Ab und zu lege ich deshalb ein kurzes Mit­ tagsnickerchen ein. Vermutlich ist meine Ernährung ganz okay, aber Geselligkeit ist mir wichtiger als strikte Disziplin. Ich bin ein Genussmensch. Das muss sein, das ist mir wichtig, weil ich es liebe, unter Menschen zu sein. Und eben: Die Stunden auf dem Velo sind unbezahl­ bar. Kürzlich bin ich von Oberried nach Colmar gefahren, zuerst allein und spä­ ter über weite Strecken gemeinsam mit meiner Partnerin. Das gibt mir sehr viel. Es ist wie ein Boost für mich, in der Na­ tur zu sein und aus dem Hamsterrad auszubrechen. Wo steht «Thömus» in zehn Jahren? Da werde ich 62 Jahre alt sein … Die KI wird unser Leben komplett verändert haben. Wie gesagt: Ich bin ­keiner, der zu weit in die Zukunft blickt. Die Gegen­ wart ist spannend genug, sie ist heraus­ fordernd auf allen Ebenen. Mir ist klar, dass ich die Verantwortung am Betrieb Schritt für Schritt a­ b­geben werde, aber das hat noch ein wenig Zeit. Wir wol­ len unser Profil als relevan­ter, innova­ tiver und kompetenter Velo-Produzent schärfen und damit stärken. Für mich ist es immer noch der schönste Moment, wenn ein Kunde nach professioneller Beratung in einem unserer Geschäfte strahlend mit einem neuen Fahrrad hi­ nausläuft. Wir haben Schweizer Velo­ geschichte geschrieben, und das möch­ ten wir weiterhin tun, übrigens auch im Spitzensport, etwa mit unseren Teams im Mountainbike. Und was mir persön­ lich wichtig ist: Positivität und Begeiste­ rung. Nicht immer jammern, die Schweiz ist ein tolles Land mit einer hervorra­ genden Infrastruktur, grosser Innova­ tionskraft, Rechtssicherheit und vielen weiteren Möglichkeiten. Warum heisst das Unternehmen eigentlich «Thömus»? Wir haben es einfach nie geändert. Als Jugendlicher nannte ich mein ers­ tes Geschäft «Thömus Veloshop». Man hätte das natürlich anpassen können mit einem Fantasienamen, aber irgendwann war der Brand etabliert, ich bin das Ge­ sicht hinter der Marke. Warum hätten wir etwas korrigieren sollen, das erfolg­ reich war?

Keine Ausreden: Wenn man will, findet man immer Zeit, sich zu bewegen. Jeden Tag. Auch als CEO eines Unternehmens. Sport ist gesund, lüftet den Kopf, sorgt für frische Impulse – auch für den Job. Freude teilen

Man muss den Austausch mit Menschen mögen und pflegen, sich auch einmal einen schönen Abend gönnen und nicht immer total diszipliniert sein.

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Bars in Z ­ ürich, Basel und Eglisau mit eigener R ­ österei und Kaffee-Akademie im ­historischen SBB-Werkstattareal. Die VIVI-Getränke werden in Eglisau abge­ füllt, sind im Supermarkt vertreten und landes­weit in knapp 3000 Gastronomie­ betrieben erhältlich. «Das Unternehmen wächst jährlich um 15 bis 20 Prozent und positioniert sich als Marktführer in der Nische des Spezialitätenkaffees. Gleich­ zeitig tritt es als Herausforderer auf: VIVI gegen Coca-Cola, ­ViCAFE gegen Starbucks oder Nespresso. Die Preisverleihung findet am Diens­ tag, 24. November 2026, im Kongress­ haus Zürich statt. Erwartet werden rund 1500 Gäste aus Wirtschaft, Wissenschaft, Politik und Kultur. Durch die Verleihung führt Eveline Kobler, Wirtschaftsredak­ torin und Moderatorin der TV-Sendung «Eco Talk» im Schweizer Radio und Fernsehen (SRF).

Und der Prix SVC Wirtschaftsraum Zürich 2026 geht an … Am 24. November treten diese fünf nominierten Firmen im Kongresshaus Zürich an, um im Finale die begehrte Auszeichnung zu gewinnen: Digitalparking, Pawi Packaging Schweiz, PKZ Burger-Kehl & Co., Rolf Schlagenhauf und Vicollective. ALAIN HAUERT

Die Selektion der Firmen und die ­Nominierung für den Prix SVC Wirt­ schaftsraum Zürich erfolgen aus­ schliesslich durch eine unabhängige, regional stark verankerte Expertenjury (siehe Kasten auf Seite 9). Christopher Blaufelder, Partner bei McKinsey & Company S ­witzerland, leitete den Nominierungsprozess als ­ ­Jurypräsident und kann den Tag der Entscheidung kaum erwarten: «Der ­ Wirtschaftsraum Zürich zeigt mit diesen fünf KMU eindrücklich, wie ­ breit unternehmerischer Erfolg in unserer R ­ egion verankert ist – von traditionsreichem Handwerk über ­ inno­vative Verpackungs­lösungen bis zur Digitalisierung des Parkraums. Die ­Nominierten stehen für Wettbe­ werbsfähigkeit und Innovation und tragen wesentlich zur Stärke ­unseres Wirtschaftsstandorts bei. S ­ämtliche

­ irmen sind verdiente Preisträger. Ich F freue mich sehr auf das grosse F ­ inale und darauf, diesen herausragenden KMU die Bühne zu bieten, die sie verdienen.» Träger und Initiant der ­regionalen Preisverleihungen ist der SVC, ein unabhängiger Verein zur Förderung ­ und Unterstützung von KMU in der Schweiz, der 2001 gegründet wurde und dieses Jahr sein 25-jähriges Be­ stehen feiert. Mit der begehrten Aus­ zeichnung ehrt er alle zwei Jahre vor­ bildliche Unter­nehmen, die durch ihre innovativen Produkte und Dienstleis­ tungen, ihre Firmenkultur, die Qualität der Mitarbeitenden und des Manage­ ments ­sowie durch einen nachhaltigen ­Erfolgsausweis über­zeugen. Das sind die fünf Finalisten für die zehnte Ausgabe des Prix SVC Wirt­ schaftsraum Zürich 2026 (in alphabeti­ scher Reihenfolge), die am 24. Novem­ ber zum grossen Finale antreten:

Digitalparking AG: Hauptsitz in Schlieren (ZH), rund 120 Mitarbeitende.

Alain Hauert, Leiter Kommunikation SVC

9

Christopher Blaufelder Jurypräsident des Prix SVC Wirtschaftsraum Zürich 2026

Die Expertenjury Der Moment der Freude des letzten Preisträgers: Hawa Sliding Solutions gewann den Prix SVC Wirtschaftsraum Zürich 2024.

Digitalparking

Pawi Packaging

Die Digitalparking AG ist ein eigen­ kapitalfinanziertes Schweizer Familien­ unternehmen mit Hauptsitz in ­Schlieren (ZH) und gilt hierzulande mit einem Marktanteil von 85 bis 90 Prozent als Marktführer und einziger Komplett­ anbieter für bezahltes Parkieren. Die Firmen­ geschichte reicht bis 1956 zu­ rück, als die erste mechanische Parkuhr der Schweiz installiert wurde; den heuti­ gen Namen trägt das Unternehmen seit 2018. Mit rund 120 Mitarbeitenden ent­ wickelt, produziert und vertreibt Digital­ parking ­Komplettlösungen für Parkieren auf der Strasse und in Parkhäusern – von Schrankensystemen über Park­uhren bis zu App- und Cloud-Lösungen. Landes­ weit sind mehr als 15 000 ­Installationen im Einsatz, über die täglich etwa 500 000 Transaktionen abgewickelt werden. Gegen 3,5 Millionen User waren in den letzten drei Monaten aktiv.

Die Pawi Packaging Schweiz AG ist Teil der Pawi Group AG. 1960 in Winterthur gegründet, ist sie bis heute ein familien­ geführtes Schweizer Unternehmen. Der Verpackungsspezialist entwickelt und produziert hochwertige Verpackungs­ lösungen aus Karton und Papier und zählt zu den führenden Anbietern in der ­Lebensmittel-, Bäckerei- und Kondito­ reibranche sowie im Non-Food-­Bereich. Mit Werken in Winterthur, im deutschen Singen und in Warschau ­beschäftigt die Gruppe rund 370 Mitarbeitende. Pawi deckt die gesamte Wertschöpfungskette ab, vom Design über die P ­ roduktion bis zur Logistik, und gilt als letzter ver­blie­ bener Schweizer Hersteller von Papier­ beuteln. Das Unternehmen setzt auf ­erneuerbare Energiequellen: In Winter­ thur nutzt es Strom aus 100 Prozent Wasserkraft sowie Fernwärme; an allen drei Standorten unterstützen Photo­vol­

Pawi Packaging Schweiz AG: Hauptsitz in Winterthur, rund 370 Mitarbeitende.

FOTOS: PD

taikanlagen die Verpackungsproduk­ tion. In den letzten Jahren hat Pawi neue Branchen wie Near-Pharma, Luxusgüter und Kosmetik erschlossen.

Der Wirtschaftsraum Zürich zeigt mit ­diesen fünf KMU, wie breit unternehmerischer Erfolg in der Region verankert ist.

PKZ Burger-Kehl & Co. AG: Hauptsitz in

PKZ Burger-Kehl & Co. Die PKZ Burger-Kehl & Co. AG mit Hauptsitz in Urdorf (ZH) ist das tra­ ditionsreichste unabhängige Mode­ haus der Schweiz. Seine Geschichte reicht bis 1881 zurück, als Paul Kehl in Winterthur seine erste Kleiderfa­ ­ brik gründete. Das Unternehmen ist seit 145 Jahren in F ­ amilienbesitz – mittlerweile vertreten im Verwaltungsrat durch die fünfte G ­ eneration und seit 2015 von CEO M ­ anuela Beer geführt. Mit rund 650 Mitarbeitenden und 41 Damen- und Herrenfilialen zählt PKZ zu den füh­ renden ­Mode­unternehmen im hiesigen Detailhandel. Das Sortiment umfasst ­ über 170 Topmarken, mehr als 15 000 Produkte ­sowie die Exklusivmarken Paul

Urdorf (ZH), rund 650 Mitarbeitende.

Kehl, Paul, Pauline und Burger Collec­ tion. Der Onlineshop PKZ.CH ergänzt das schweizweite Filialnetz und bietet ein nahtloses Einkaufserlebnis. PKZ positio­ niert sich im Premiumsegment, steht für erstklassigen Service und engagiert sich für verantwortungsvolle Lieferketten.

Rolf Schlagenhauf Die Rolf Schlagenhauf AG ist ein 1934 von Fritz Schlagenhauf senior in ­Meilen (ZH) gegründetes Familienunterneh­ men, das heute in dritter Generation von Rolf Schlagenhauf geführt wird. Aus dem einstigen Malergeschäft ist eine breite Handwerksgruppe gewor­ den: An mehreren Standorten im Gross­ raum Zürich, Winterthur, Baden und Zug beschäftigt «Team Schlagenhauf» rund 310 Mitarbeitende, darunter zahl­ reiche Lernende. Das Unternehmen ist Fach­spezialist für Maler-, ­Gipser- und Maurer­arbeiten, ­Fassadenisolationen,

­ arkett- und Boden­­beläge sowie Ge­ P samtsanierungen aus einer Hand. Für seine partnerschaftliche Unternehmens­ kultur wurde Schlagenhauf mehrfach mit dem «Swiss Arbeitgeber Award» ausge­ zeichnet, zuletzt 2024. Die Gruppe ist zu 100 Prozent eigenfinanziert und gilt als Marktführerin in der Deutschschweiz.

Vicollective Die Vicollective AG mit Sitz in Zü­ rich und Wurzeln in Eglisau (ZH) ver­ eint seit Januar 2023 die Schweizer Mar­ ken ViCAFE und VIVI (vormals Vivi Kola) unter einem Dach. 2010 beleb­ ten Christian Forrer und Kurt Lambert die einstige Cola-Marke Vivi Kola neu und gründeten parallel ein Geschäft mit Spezialitätenkaffee, aus dem 2014 die Marke ViCAFE entstand. Seit 2024 führt CEO Ramon Schalch das rund 200 Mitarbeitende zählende Unternehmen. ViCAFE betreibt heute 18 Espresso­

Rolf Schlagenhauf AG: Hauptsitz in Meilen (ZH), rund 310 Mitarbeitende.

Die 16-köpfige Expertenjury für den Prix SVC Wirtschaftsraum ­ Zürich 2026 setzt sich neben Jurypräsident ­Christopher Blaufelder (­McKinsey & Company) wie folgt zusammen: ­Markus Balmer (IWB), Silvio Bonaccio (ETH Zürich), Anita Buchli (ZHAW entrepreneurship), Cyprian ­ Bumann (Forvis Mazars), Roman Geiser (Farner Consulting), Nadja Lang (Genos­ sen­ schaft ­ZFV-Unternehmungen), ­Thomas

­öckli (Swisscom), Felix O M ­brist (­Nahrin), Alex Sauber (die ­Mobiliar), Jan Schibli (Schibli Gruppe), Dirk Schütz (Ringier Axel Springer Schweiz), Mario E. Senn (Emil Frey), Fabian Streiff (Amt für Wirtschaft und Arbeit des Kantons Zürich), Pascale Wahl (XXXLutz Group) und Hannes Weibel (UBS). Die fünf Finalisten werden am Besuchstag der Expertenjury jeweils auf Herz und Nieren geprüft.

Die Organisation «SVC für KMU»: Getreu diesem Motto stellt das KMU-Netzwerk SVC seit 2001 erfolgreiche ­Firmen ins Licht der Öffentlichkeit. An den Verleihungen des Prix SVC in allen zehn Wirtschafts­ regionen zeigten bereits mehr als 480 Preisträger die Vielfalt, Qualität und Exzellenz der Schweizer KMUWirtschaft. Mit einem Podcast und rund 20 Events pro Jahr bietet der SVC I­ nspiration, Netzwerk und Dialog für die über 3800 Mitglieder aus allen Branchen und Regionen. Das Angebot macht den SVC zu einer der grössten

und inspirierendsten Communitys für Unternehmerinnen und Unternehmer in der Schweiz. Der SVC wird unter­ stützt vom Presenting-Partner UBS ­sowie den Gold-Partnern Emil Frey, Forvis Mazars, IWB, Die Mobiliar und Swisscom sowie zahlreichen weiteren Sponsoren.

Vicollective AG: Hauptsitz in Zürich, rund 200 Mitarbeitende.

QR-Code scannen und mehr über den Prix SVC Wirtschaftsraum Zürich erfahren.

KMU+

10 NZZ-Verlagsbeilage

Freitag, 28. August 2026

Künstliche Intelligenz, Resilienz und Fehlerkultur fordern Führungskräfte heraus. Diese Fachbücher zeigen, wie Managerinnen und Manager diese Themen strategisch nutzen und ihre Teams erfolgreich führen.

Ein Unternehmen ist dann stark, wenn es auch ohne seinen Steuermann nicht sinkt. Trotzdem hängen viele Schweizer KMU zu stark von einer einzigen Person ab.

Undenkbar. Die meisten Chefs eines KMU haben bereits Mühe, sich einen Tag ohne ihre Firma vorzustellen. 30 Tage ohne Chef ist doch ein absolu­ ter Ausnahmefall, müsste man denken. Weit gefehlt. In Deutschland erlebt jedes zehnte bis zwölfte KMU im Laufe seines Bestehens eine akute Krise durch den plötzlichen, monatelangen Ausfall des Chefs. Sei es durch eine schwere Krank­ heit, ein Burnout oder einen schweren Unfall. Tatsächlich nehmen stressbedingte Ausfälle massiv zu. Laut dem aktuellen Job-Stress-Index der Gesundheitsförde­ rung Schweiz fühlt sich rund ein Drittel der Erwerbstätigen und Führungskräfte emotional erschöpft. Dauerstress, eine hohe finanzielle Verantwortung und mangelnde Erholungsphasen machen gerade KMU-Patrons extrem anfällig für unerwartete gesundheitliche Einbrü­ che. In Schweizer KMU fallen laut den Krankheits- und Unfalldaten der Zu­ rich Versicherung rund 15 Prozent aller Inhaber und Führungskräfte im Laufe ihres Erwerbslebens mindestens einmal für 30 Tage oder länger am Stück aus. Wie sich Betriebe auf dieses realis­ tische Szenario vorbereiten können, er­ klären drei Experten aus den Bereichen Risikomanagement, operative Praxis und Strategie.

Entscheidungsfähigkeit sichern Ein Ausfall von wenigen Tagen lässt sich nach Ansicht von Stefan Hunziker, Professor für Risk Management an der Hochschule Luzern, meist noch mit Im­ provisieren überbrücken. Nach mehre­ ren Wochen verändere sich die Situation jedoch grundlegend: Dann gehe es nicht mehr darum, einzelne Entscheidungen aufzuschieben, sondern die Handlungs­ fähigkeit des Unternehmens strukturell sicherzustellen. Hunziker empfiehlt da­ für drei zentrale Schritte: 1. Vertretungs- und Entscheidungsfähig­ keit sicherstellen: Es muss im ­Vorfeld ge­ klärt sein, wer ohne den Inhaber rechts­

verbindlich handeln darf. Zeichnungs­ rechte, Vollmachten und Verantwortlich­ keiten müssen so geregelt sein, dass die Stellvertretung sofort funktioniert. 2. Bankzugänge und Zahlungen prüfen: E-Banking-Berechtigungen und interne Freigaben sind oft personengebunden und nicht automatisch durch eine han­ delsrechtliche Unterschrift abgedeckt. Die Bezahlung von Löhnen und Liefe­ ranten muss jedoch weiterlaufen. 3. Führung kommunizieren: Für die Dauer des Ausfalls muss intern wie ex­ tern Transparenz herrschen. Mitarbei­ tende, Geschäftspartner und wichtige Kunden müssen wissen, wer entscheidet und wer ihr Ansprechpartner ist. «Die eigentliche Lehre daraus ist, diese Fragen nicht erst am ersten Krankheits­ tag zu klären. Ein KMU sollte regelmäs­ sig prüfen, ob Zeichnungsrechte, Bank­ vollmachten, Zugänge und Stellvertre­ tungen bei einem längeren Ausfall funk­ tionieren», sagt der Luzerner Professor. Bei stark inhaberabhängigen Unterneh­ men sollte zudem geklärt sein, wie die unternehmerischen Angelegenheiten bei einer länger anhaltenden Urteilsunfähig­ keit geregelt werden. Dazu könne auch ein entsprechend ausgestalteter Vorsor­ geauftrag gehören.

Notfallpläne fehlen oft Es gilt sich also zu wappnen. Oder es gälte. Denn die Vorsorge gegen den län­ gerfristigen Ausfall des Chefs lässt zu wünschen übrig: Nur etwas mehr als die Hälfte der KMU verfügt über eine ge­ regelte Stellvertretung oder einen doku­ mentierten Notfallplan für den Ernstfall. Das ist umso verheerender, als das ­Risiko eines Chef-Ausfalls mit dem ­Alter massiv steigt: Und über die Hälfte aller KMU-Chefs im ­deutschsprachigen Raum ist über 50 Jahre alt. In dieser Alters­ gruppe schnellt das statistische ­Risiko für gesundheitsbedingte Langzeitaus­ fälle (mehr als sechs Wochen) nach oben. Ein gutes Notfallkonzept muss dabei keine 100 Seiten haben: «Entscheidend

NZZ-Verlagsbeilage

Neun Bücher, die Führungskräfte weiterbringen

30 Tage ohne Chef: Was zu tun ist, wenn die Führung ausfällt

FREDY GILGEN

KMU+

Freitag, 28. August 2026

KI für kluge Kommunikation

ist, dass das Unternehmen auch ohne eine zentrale Person entscheidungs- und handlungsfähig bleibt», so Hunziker.

Verantwortlichkeiten schaffen Stefan Kühn, Mitglied der Geschäftslei­ tung und Executive Partner bei BDO, plädiert dafür, die Unternehmenskul­ tur schon im Normalbetrieb so zu ge­ stalten, dass Verantwortung breit abge­ stützt ist und nicht nur auf einer Schul­ ter lastet. Unternehmer sollten Mit­ arbeitenden durch gezielte Delegation Verantwortung übertragen und ihnen Vertrauen schenken. Je mehr Prozesse, Entscheidungen und Kundenbeziehun­ gen bereits vor einer Krise unabhängig von einer einzelnen Person funktionier­ ten, desto widerstandsfähiger bleibe das Unternehmen auch bei einer längeren Absenz der Führungskraft. «Die beste Notfallplanung ist deshalb eine Organisation, die nicht vom tägli­ chen Eingreifen der obersten Etage ab­ hängig ist», sagt Kühn: «Gute Unterneh­ men bauen deshalb Führungs- und Ent­ scheidungsstrukturen auf, die auch ohne die Geschäftsleitung funktionieren, so­ dass die vorübergehende Abwesenheit einer Führungsperson gar nicht erst zur Notsituation wird.»

Die ersten 72 Stunden Die Praxis zeige aber, dass der Aus­ fall des Unternehmers oder Geschäfts­ führers für viele KMU eines der gröss­ ten operationellen Risiken sei und of­ fenbare oft schonungslos, wie stark ein Unternehmen von einzelnen Personen abhängig sei. «Die Vorbereitung auf sol­ che möglichen Krisenszenarien ist es­ senziell, da bereits die ersten 72 Stunden

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entscheidend sind, um Klarheit zu schaf­ fen. Ein Notfallplan ist erst dann belast­ bar, wenn das Unternehmen auch ohne die zentrale Person entscheiden, zahlen und kommunizieren kann», erklärt der BDO-Experte. Drei entscheidende operative Sofort­ massnahmen in der Krisensituation sind: 1. Stellvertretung aktivieren oder inte­ rimistische Führung bestimmen: Eine Person sollte klar bestimmt werden; von Komitees sollte abgesehen werden. Kompetenzen und Unterschriftsberech­ tigungen sofort sicherstellen. 2. Liquidität und kritische Prozesse si­ chern: Prüfen, welche Zahlungsfreiga­ ben, Kundenprojekte oder Vertragsent­ scheidungen vom Ausfall betroffen sind. Sicherstellen, dass das Tagesgeschäft weiterläuft. 3. Transparent kommunizieren: Mitar­ beitende, Banken und wichtige K ­ unden zeitnah informieren. Unsicherheit ent­ steht oft nicht durch die Krise selbst, son­ dern durch fehlende Kommunikation.

Strategischer Weitblick Während das Tagesgeschäft kurzfris­ tig gesichert werden muss, erfordert ein Langzeitausfall auch strukturelle Ant­ worten. Andrea L. Sablone, Professor für Strategie und Innovationsmanage­ ment KMU bei der Fernfachhochschule Schweiz, hält für diese strategische Phase folgende drei Punkte für essenziell: 1. Stellvertretung und Entscheidungsbe­ fugnis klären: Grundsätzlich sollte man für solche Fälle – nach dem Beispiel grösserer Unternehmungen – im Voraus

die Kandidaten identifizieren, die nach­ rücken können, insbesondere ad interim. Im Idealfall sollten konkrete Schritte in ruhigen Zeiten eingeleitet werden, um eine Stellvertretung wie in den Ferien sicherzustellen. Bei Kleinstunterneh­ mungen könnte wohl der Dienstälteste übernehmen. Bei mittelgrossen Unter­ nehmungen sei auch eine kollegiale Lö­ sung möglich, wenn es eine mehrköpfige Geschäftsleitung gebe. 2. Chef-Rolle entflechten: «Wenn der Chef im Alltagsgeschäft direkt invol­ viert ist, wird es heikel – vor allem dann, wenn er gewisse Aufgaben allein für sich selbst beansprucht hat. Diese Aufgaben gilt es zu ermitteln und der bestgeeigne­ ten Person zu übertragen.» 3. Umgang mit strategischen Entschei­ dungen klären: Sollten strategische Entscheidungen anstehen, sind diese so rasch wie möglich zu identifizieren, al­ lenfalls zu vertagen oder dem Verwal­ tungsrat oder Eigentümer zu überlassen.

Wer künstliche Intelligenz für Texte nutzt, kennt das Problem: Die Ergeb­ nisse klingen glatt, aber irgendwie nicht nach einem selbst. Anita Hermann-Ru­ ess erklärt warum, und wie man authen­ tischer textet. Ihr Rezept: Erst denken, dann fühlen, dann die KI e ­insetzen.

Die Kunst des Erklärens Wer ein E-Mail schreibt, auf das niemand antwortet, kämpft meist mit demselben Thema: Er hat nicht klar genug erklärt, warum die Nachricht für den Empfänger relevant ist. Ros ­Atkins, BBC-Redaktor,

Struktureller Katalysator Ein Ausfall der Geschäftsleitung ist ein Schock, kann aber mittelfristig auch heilsam wirken. Er zwingt das Unter­ nehmen, stark zentralisierte und auf eine Person zugeschnittene Strukturen aufzubrechen. Wenn plötzlich sichtbar wird, dass ohne den Chef keine Offerte frei­gegeben oder kein Rabatt gewährt werden kann, beschleunigt dies längst überfällige Standardisierungen. Unter­ nehmen, die diese unfreiwillige Zäsur nutzen, um ihre Prozesse robuster auf­ zustellen, gehen meist deutlich resilien­ ter aus der Krise hervor und lernen, sich breiter abzustützen.

Wertvolle Fehler «Aus Fehlern wird man klug.» Das würde niemand in Abrede stellen. Warum ver­ suchen wir sie dann trotzdem tunlichst zu vermeiden? Die Antwort von Har­ vard-Professorin Amy Edmondson: Weil

Gutes Team, schlechtes Team

Ihre Reise als Angel Investor startet heute

Die Verantwortung für ein Team zu übernehmen, ist ein aufregender Karrie­ reschritt. Doch oft hält die anfängliche Euphorie nicht lange. Man schlägt sich mit Personalproblemen herum, chro­ nischen Störenfrieden und gegensätz­ lichen Denkstilen, Hindernisse schei­

Dazu kommen Super-Prompts mit kla­ ren Zielen und Kontextanweisungen so­ wie Framework-Prompts, die bewährte Denkmodelle wie die SWOT-Analyse oder die Minto-Pyramide direkt in die KI-Arbeit einbinden. Besonders auf­ schlussreich: der eigene Denk- und Kom­munikationsstil, analytisch, struk­ turiert, empathisch oder kreativ, prägt den Umgang mit KI, die wiederum hilft, dessen Schattenseiten auszugleichen. Ein eigenes Kapitel widmet Hermann-­ Ruess der dunklen Rhetorik: Wie KI hilft, manipulative Sprache zu erken­ nen, zu analy­sieren und zu entkräften. Dies ist gerade in Zeiten zunehmender Polari­sierung ein wichtiges Thema. Anita Hermann-Ruess: KI für kluge Kommunikation. Wie Sie Ihre RhetorikSkills mithilfe Künstlicher Intelligenz verbessern. Gabal Verlag, 2025, 224 S. ISBN 978-3-96 739-254-8 nimmt genau das zum Ausgangspunkt seines Buches. Sein wichtigster Rat: Vor jeder Erklärung zuerst das Publikum verstehen, dessen Vorwissen, Fragen und Bedürfnisse. Für strukturierte Situatio­ nen wie ­Reden oder ­Präsentationen lie­ fert er einen 7-Schritte-Prozess, von der Zieldefinition bis zum Einüben des Vor­ trags. Für spontane Situationen emp­ fiehlt er, Informationen in maximal fünf Stränge zu gliedern und diese so zu üben, dass sie ohne Notizen abrufbar sind. Wer anfängt, ­klarer zu kommunizieren, wird schnell merken: es verändert nicht nur Gespräche, es verändert Ergebnisse. Ros Atkins: The Art of Explanation. How to Communicate with Clarity and Confi­ dence. Headline Publishing, 2023, 320 S., auf Englisch. ISBN 978-1-4722-9841-6 längst nicht jeder Fehler lehrreich und damit wertvoll ist. In ihrem Buch erklärt sie anschaulich, welche Fehltritte nötig sind, um voranzukommen, und welche man auf keinen Fall zweimal oder noch besser niemals macht. Sie gibt Tipps zur Analyse von «intelligenten Fehlern». Diese passieren vor allem dann, wenn wir Neuland betreten und experimen­ tieren. Und sie zeigt, wie man bei «kom­ plexen Fehlern» voreilige Schlüsse ver­ meidet. Auch das Thema psychologische Sicherheit kommt nicht zu kurz. Sie ist die Basis für einen klugen Umgang mit dem Scheitern, sowohl auf persönlicher als auch auf organisationaler Ebene. Amy Edmondson: Wertvolle Fehler. Die praktische Wissenschaft klugen Scheiterns. Vahlen, 2024, 325 S. ISBN 978-38006-7431-2 nen plötzlich unüberwindbar, und die erhofften Ergebnisse bleiben aus. Der tieferliegende Grund dafür liegt oft im mangelnden Zusammenhalt des Teams. ­Sarah Thurber und Blair Miller zeigen, wie man diesen systematisch stärkt. Ihr Problemlösungssystem «FourSight», das sich schon bei Nike, der Nasa oder der US Navy bewährt hat, zeigt, dass viele Konflikte nicht auf persönlichen Ani­ mositäten beruhen, sondern auf unter­

Resilienz ist kein Charaktermerkmal, sondern formbar. Dafür braucht es An­ passungsfähigkeit, und das Gehirn ist der Schlüssel dazu. Richard Sutton, der seine Erfahrung aus dem Spitzensport in die Wirtschaft überträgt, belegt das mit Neurowissenschaft: Resiliente Menschen

Wie Führungskräfte sich neu erfinden Wie entwickelt man sich als Führungs­ kraft weiter? Herminia Ibarra gibt Rat­ schläge, die weit über die üblichen Tipps hinausgehen und diesen manchmal direkt

Führung im Zeitalter von KI KI verändert nicht nur Prozesse, son­ dern auch die Art, wie Unternehmen ge­ führt werden. Die erfolgreiche Einfüh­ rung der bahnbrechenden Technologie ist deshalb weit mehr als eine technische schiedlichen kognitiven Präferenzen. So geraten schnelle Ideengeber oft mit detailorientierten Planern aneinander. Vielleicht der wichtigste Rat: Nichts schweisst eine Truppe besser zusammen als das Lösen eines echten, gemeinsa­ men Problems. Sarah Thurber, Blair Miller: Good Team, Bad Team. Page Two Books, 2024, 224 S., auf Englisch. ISBN 978-1-77 458-421-7

Richard Sutton: Thrive: A practical guide to harness your resilience and realise your potential. Watkins Publishing, 2024, 282 S. ISBN 978-1-78 678-850-4 widersprechen, etwa jenen, sich einfach mal in eine neue Rolle zu stürzen. Das bringt mehr, sagt sie, als endlos Für und Wider abzuwägen. Die Professorin der London Business School zählt weltweit zu den einflussreichsten ManagementVordenkerinnen. Durch ihre l­angjährige Lehrtätigkeit hat sie unzählige Führungs­ kräfte bei ihrer Entwicklung begleitet und weiss genau, wie die typische Karriere verläuft und wo sie hakt. Sie zeigt unter anderem, wie man sich aus «inzüchtigen» Netzwerken befreit oder aus der «Kom­ petenzfalle», in der man höchst effizient die falschen Dinge tut. Eine ebenso er­ hellende wie erheiternde Lektüre.

Sich als Führungskraft stetig weiterzu­ entwickeln, ist anspruchsvoll. Die pas­ senden Impulse können dabei den ent­ scheidenden Unterschied machen. Wir präsentieren neun ausgewählte Fachbü­ cher, die aktuelle Themen wie Künstli­ che Intelligenz, Resilienz und moderne Teamführung beleuchten.

Künstliche Intelligenz in der Führung KI ist gekommen, um zu bleiben. Pro­ zesse, Strukturen und das Selbstver­ ständnis von Unternehmen werden neu definiert. Führungskräfte stehen vor der Frage: Nutzen wir die KI, oder be­ nutzt sie uns? Wie lässt sich sicherstel­ len, dass die Technologie im Unterneh­ men sinnvoll und verantwortungsvoll eingesetzt wird? Die Coaches Brigitte Dyck und Korbinian Spann lassen kei­ nen Aspekt des Themas aus. Ihre Erläu­ terungen reichen von ganz konkreten Fragen (Was macht einen guten Prompt aus?) bis zu visionären: Wie werden wir digitale Zwillinge einsetzen? Im Zen­ trum steht immer das Bemühen um Effektivität: Wie bringt man KI dazu, nicht nur effizient zu arbeiten, sondern ein Unternehmen tatsächlich in die Zu­ kunft zu führen? Brigitte Dyck, Korbinian Spann: Künstliche Intelligenz in der Führung. Haufe, 2024, 256 S. ISBN 978-3-648-18 474-5

Herminia Ibarra: Act Like a Leader, Think Like a Leader. Führung neu denken. Vahlen, 2024, 224 S. ISBN 978-38006-7408-4 Herausforderung: Sie betrifft Strategie, Unternehmenskultur, Zusammenarbeit und Ethik gleichermassen. Richard But­ ler, Manfred Becking und Jörg Nitsch­ mann erklären praxisnah, wie Führungs­ kräfte Chancen und Risiken abwägen, Mitarbeitende mitnehmen und eine lernfähige Organisation aufbauen kön­ nen. Entscheidend dabei ist, gezielt Be­ rührungsängste abzubauen. Die von den Autoren präsentierten Werkzeuge und Methoden, etwa der «TERA-­ Zyklus» (Testen, Erkunden, Reflektieren, An­ wenden), lassen sich auf allen Unterneh­ mensebenen einsetzen, von Routineauf­ gaben bis zur Strategiearbeit. Richard Butler, Manfred Becking, Jörg Nitschmann: Führung im Zeitalter von KI. Hanser Fachbuch, 2026, 354 S. ISBN 978-3-446-48 596-9

Dieser Beitrag entstand in Zusammenarbeit mit getAbstract. Der Anbieter von Buchzusammenfassungen hat die Titel gemeinsam mit der Redaktion ausgewählt.

Daten sind Macht Sie denken, Daten sind objektiv? Das ist nicht immer der Fall, wiederholt Katha­ rina Schüller beharrlich. Das Buch der KI-Expertin pendelt zwischen Manage­ mentratgeber und Statistikseminar. Das ist kein einfacher Spagat, aber es gelingt ihr, Simplifizierungen ebenso zu vermei­ den wie detaillierte Exkurse, die keine Relevanz für die Praxis haben. Klar wird, dass sogenannte «Data Literacy» für aus­ nahmslos jeden und jede essenziell ist. Schliesslich schützt uns dieses Wissen da­ vor, durch irreführende Zahlen manipu­ liert zu werden. Schüller zeigt, wie sich diese Datenkompetenz aufbauen lässt, wie man Daten kritisch prüft und wie man Probleme im Voraus so definiert, dass KI sie wirklich lösen kann. Katharina Schüller: Daten sind Macht. Kompetentes Entscheiden im Zeitalter von KI. Campus Verlag, 2025, 352 S. ISBN 978-3-593-52 033-9

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Die Kraft der Resilienz

weisen ein messbar grösseres Hirnvolu­ men im Hippocampus und p ­ räfrontalen Kortex auf, ihre Amygdala reagiert ge­ dämpfter auf Stress. Entscheidend sind nicht nur Meditation und Omega-3Fettsäuren, sondern auch das ­Umfeld, von frühkindlichen Erfahrungen bis zur Teamkultur. Sutton nimmt Führungs­ kräfte in die Pflicht: Es reicht nicht, Resi­ lienz einzufordern. Sie müssen psycholo­ gische Sicherheit schaffen, um toxischem Stress im Berufsalltag den Nährboden zu entziehen. Ein überraschender Befund: Resilienz und Kreativität ­beruhen auf denselben kognitiven Fähigkeiten, ko­ gnitiver Flexibilität und Beharrlichkeit. Wer seine Resilienz stärkt, fördert damit auch seine Innovationskraft.

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Nikola Merkas CEO, Founder, Merkas Technologies GmbH Absolvent Intensivstudium KMU (DAS)

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Freitag, 28. August 2026

NZZ-Verlagsbeilage

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Cyberangriff im KMU: Warum der Verwaltungsrat nicht auf die IT zeigen kann

Wie regeln Sie Ihre Nachfolge?

Ein einziger unbedachter Klick der Belegschaft kann den Verwaltungsrat in juristische Bedrängnis bringen. Cybersicherheit ist schon lange kein reines IT-Problem mehr, sondern eine unübertragbare rechtliche Pflicht der Unternehmensführung. Die Rechtskolumne. ANDRÉ BRUNSCHWEILER

Jüngste Phishing-Wellen im Namen be­ kannter Schweizer Softwareanbieter zei­ gen, wie denkbar einfach ein Cyberan­ griff erfolgen kann: Ein Mitarbeiter erhält eine E-Mail, die scheinbar vom vertrau­ ten IT-Dienstleister stammt. Aus Sicher­ heitsgründen müsse das Passwort so­ fort erneuert werden, andernfalls werde das Konto gesperrt. Der enthaltene Link führt auf eine täuschend echt aussehende Anmeldeseite. Nach der Eingabe der Zu­ gangsdaten verschaffen sich die Angrei­ fer Zugang zum Unternehmenskonto, än­ dern Zahlungsinformationen und greifen auf geschäftsrelevante Daten zu. Diese Vorfälle illustrieren zweierlei: Erstens betreffen Cyberrisiken längst nicht mehr nur Grossunternehmen. Zweitens muss das eigene Unternehmen nicht einmal direkt gehackt werden, um betroffen zu sein. Externe IT-Provider, Cloud-Lösungen, Buchhaltungssoftware, Payroll-Anbieter oder andere Dienstleis­ ter können ebenfalls zum Einfallstor wer­ den. Eine Auslagerung kann effizient und sinnvoll sein. Rechtlich bedeutet sie aber keine Entlastung. Für die Geschäftslei­ tung und den Verwaltungsrat können sich daraus Haftungsrisiken ergeben.

Cybersicherheit als Pflicht Für die meisten KMU gibt es in der Schweiz kein allgemeines, umfassendes Cybersecurity-Gesetz. Die Pflichten er­ geben sich vielmehr aus verschiedenen Rechtsquellen, insbesondere aus dem Gesellschaftsrecht, Datenschutzrecht,

Mit dem Kapital der F.G. Pfister Stiftung bieten wir langfristige Nachfolgelösungen für etablierte Schweizer KMU. Im Zentrum stehen eine eigenständige Weiterführung, die Verantwortung gegenüber Mitarbeitenden und der Werkplatz Schweiz.

Vertragsrecht und je nach Branche auch aus Spezialregulierungen. Für den Verwaltungsrat stehen die allgemeinen aktienrechtlichen Pflich­ ten im Vordergrund: Die Oberleitung der Gesellschaft, die Festlegung der Or­ ganisation und die Oberaufsicht über die Geschäftsführung gehören zu sei­ nen unübertragbaren Aufgaben (Artikel 716a OR). Zudem müssen Verwaltungs­ räte ihre Aufgaben mit aller Sorgfalt er­ füllen und die Interessen der Gesell­ schaft in guten Treuen wahren (Artikel 717 OR). Dazu gehört heute auch der Umgang mit wesentlichen Cyberrisiken. Der Verwaltungsrat muss keine Fire­ wall konfigurieren. Er muss auch keine Serverprotokolle lesen. Aber er ist ver­ antwortlich dafür, dass die wichtigsten Risiken erkannt sind, die Zuständigkei­ ten geklärt sind, Schutzmassnahmen be­ stehen und das Vorgehen im Ernstfall definiert ist. Cybersicherheit ist tech­ nisch in der Umsetzung, aber organisato­ risch ein Führungsthema. Eine Vernach­ lässigung des Themas kann haftungs­ rechtliche Folgen für Verwaltungsräte haben. Ein Cyberangriff allein begrün­ det zwar noch keine Haftung. Kritisch wird es aber, wenn der Verwaltungsrat erkennbare Risiken ignoriert, keine Ver­ antwortlichkeiten festlegt oder elemen­ tare Schutzmassnahmen nicht verlangt. Kommt es bei einem Cybervorfall zu einem Abfluss von Personendaten, wird aus dem IT-Problem rasch auch ein Datenschutzthema. Das Datenschutzge­ setz verlangt, dass Verantwortliche und Auftragsbearbeiter durch geeignete technische und organisatorische Mass­

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Bei mangelnder ­Vorbereitung drohen Verwaltungsrat und Geschäftsleitung Haftungsrisiken.

Sie kümmern sich um die Zufriedenheit Ihrer Kundinnen und Kunden.

nahmen eine dem Risiko angemessene Datensicherheit gewährleisten (Artikel 8 DSG). Dazu gehören je nach S ­ ituation etwa Zugriffsbeschränkungen, Verschlüs­ selungen, Protokollierung, Backups und klare Berechtigungskonzepte.

Konkrete Massnahmen Cyberrisiken sollten im Verwaltungsrat regelmässig behandelt und die notwen­ digen Sicherheitsmassnahmen beschlos­ sen werden. Welche Themen dabei zu behandeln und welche Vorkehrun­gen zu treffen sind, hängt von den ­konkreten

Umständen, dem Risikoprofil und der Branche des Unternehmens ab. Ge­ wisse Grundfragen stellen sich jedoch für praktisch jedes Unternehmen. So ist in einem ersten Schritt zu klären, welche Systeme für den Betrieb un­ver­ zichtbar sind und welche Daten beson­ deren Schutz erfordern. Auch ­externe Dienstleister gehören auf den P ­ rüfstand, insbesondere durch v­ ertragliche Vorga­ ben zu Sicherheitsstandards und Haf­ tungs­ regeln. In der Folge müssen Notfall­prozesse erstellt und praktisch getestet werden. Schliesslich braucht es klare Verantwortlichkeiten: Wer setzt die Massnahmen um, und wer entschei­ det im Krisenfall? Eine saubere Dokumentation zeigt, dass der Verwaltungsrat das Risiko er­ kannt und sich damit auseinan­dergesetzt hat. Sie kann helfen, das Haftungs­ risiko zu minimieren. Die identifizierten ­Risiken und Massnahmen müssen jedoch nicht nur umgesetzt, sondern auch regel­ mässig neu beurteilt werden. Der Verwaltungsrat muss kein ITSpezialist sein. Er muss die Risiken aber erkennen und die nötigen Schutzmass­ nahmen anordnen, soweit nötig, unter Beizug von Spezialisten, bevor es zum Vorfall kommt. André Brunschweiler ist Partner bei der Wirtschaftskanzlei Lalive in Zürich. Die Kanzlei berät von ihren Standorten in Zürich, Genf und London aus Unternehmen, Behörden sowie Private in komplexen, vorwiegend internationalen Sachverhalten und Streitigkeiten. Lalive publiziert regelmässig Rechtskolumnen auf moneyhouse.ch/kmuplus

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