NZZ Connect (D)

Verlagsbeilage

Swiss Economic Forum

Smart Charging

Energie und Mobilität: Zusammenführen, was

zusammengehört

Laden E-Autos bald intelligent? QR-Code scannen und mehr erfahren

«Man darf sich hier keinen Illusionen hingeben»

Die höheren Zölle der USA werden auch mittelfristig nicht verschwinden, sagt Bundespräsident Guy Parmelin. Dennoch soll die Schweiz zu ihren Prinzipien und Werten stehen. Interview: Felix E. Müller

Herr Bundespräsident, der deutsche Bundeskanzler Merz sagte vor einiger Zeit, dass es die internationale Ordnung, die auf Recht und allgemein anerkannten Regeln basiert, nicht mehr gebe. Sehen Sie das auch so?

Die regelbasierte internationale Ordnung steht unter Druck – das sehen wir klar. Aber sie existiert weiterhin und bleibt zentral für Stabilität und Wohlstand. Für die Schweiz ist entscheidend, dass wir uns weiterhin für deren Stärkung einsetzen. Dabei sind verlässliche Partner und Nachbarn wichtig.

Wie ist die Schweiz von dieser Entwicklung betroffen?

Die Schweiz ist als offene Volkswirtschaft direkt betroffen: Unsicherheit, Handelshemmnisse und geopolitische Spannungen wirken sich auf unsere Unternehmen aus. Gleichzeitig gewinnen unsere Stärken – Stabilität, Rechtssicherheit und Verlässlichkeit – weiter an Bedeutung.

Macht diese Entwicklung Ihnen als Wirtschaftsminister speziell Sorgen? Als Wirtschaftsminister wünschte ich mir, dass unsere Unternehmen, wann immer möglich, in einem Umfeld mit

Zur Person

Guy Parmelin ist Bundespräsident 2026 und Vorsteher des Eidgenössischen Departements für Wirtschaft, Bildung und Forschung (WBF). Der Waadtländer SVP-Politiker gehört seit 2016 dem Bundesrat an; seit 2019 leitet er das WBF.

SEF.2026: Widerstandskraft mit Fragezeichen

Das Swiss Economic Forum 2026 stellt mit «Unbreakable?» eine unbequeme Frage: Wie robust ist die Schweizer Wirtschaft, wenn alte Gewissheiten brüchig werden?

SVENJA PFISTER

Am 4. und 5. Juni 2026 treffen sich in Interlaken Entscheidungsträgerinnen und Entscheidungsträger aus Wirtschaft, Politik und Wissenschaft zum 28. Swiss Economic Forum. Unter dem Motto «Unbreakable?» steht die Widerstandskraft der Schweizer Wirtschaft im Zentrum.

Unzerbrechlich ist wenig in einer Welt, in der geopolitische Spannungen, technologische Umbrüche und neue Sicherheitsfragen Unternehmen laufend herausfordern. Wirtschaftliche Stabilität lässt sich nicht losgelöst von politischen und gesellschaftlichen Entwicklungen betrachten. Umso wichtiger wird die Frage, auf welchen Grundlagen ein Standort auch unter Druck handlungsfähig bleibt und welche Werte Orientie-

vorhersehbaren Regeln und Bedingungen agieren könnten. Dies ist leider zunehmend eine Herausforderung. Gleichzeitig bleibt festzuhalten: Trotz diesen Entwicklungen wird auch heute noch der überwiegende Teil des Welthandels nach WTO-Regeln abgewickelt. Und in Zeiten grösserer Unsicherheit gewinnen die erwähnten Vorzüge der Schweiz weiter an Bedeutung. Wir bleiben mit unserer Innovationskraft und unserem Netz von Freihandelsabkommen ein weltweit geschätzter und wettbewerbsfähiger Partner. Die Schweizer Unternehmen haben zudem in den verschiedenen Krisen der vergangenen Jahre gezeigt, dass sie äusserst adaptionsfähig und resilient sind.

Gibt es Forderungen, dass der Bund etwa den von der US-Zollpolitik speziell betroffenen Branchen unter die Arme greift?

Teile der Schweizer Wirtschaft waren 2025 stark von der US-Zollpolitik und deren hohen Zusatzzöllen gegen die Schweiz betroffen. Mit der Absichtserklärung zwischen der Schweiz und den USA vom 15. November 2025 gelang es uns aber, die Zusatzzölle bei 15 Prozent zu deckeln und für unsere Unternehmen eine gewisse Vorhersehbarkeit und gleich lange Spiesse im Verhältnis zu ihrer Konkurrenz aus beispielsweise der EU zu schaffen. Wir sind nun daran, mit den USA über ein Handelsabkommen zu verhandeln, das längerfristige Stabilität bringen soll. Um besonders betroffene Unternehmen in dieser Phase erhöhter Unsicherheit gezielt zu unterstützen und Arbeitsplätze zu sichern, hat der Bundesrat die Kurzarbeitsentschädigung gestärkt. Parallel dazu intensiviert er seine Bestrebungen

rung geben, wenn alte Sicherheiten weniger verlässlich erscheinen. Für die Schweiz geht es deshalb nicht darum, Unverwundbarkeit zu behaupten. Entscheidend ist vielmehr, jene Stärken weiterzuentwickeln, die Schweizer Unternehmen seit je auszeichnen: Flexibilität, Pragmatismus und überlegtes Handeln. Das SEF stellt dabei in den Mittelpunkt, was für die Wettbewerbsfähigkeit des Landes wesentlich bleibt: Selbstverantwortung, Unternehmertum, Leis-

für eine regulatorische und administrative Entlastung unserer Unternehmen.

Welche Strategie empfehlen Sie einem exportorientierten KMU mit einem substanziellen USA-Geschäft, das unter den hohen Zöllen leidet? Wir hören häufig von Unternehmen, dass die Zusatzzölle zwar ein Problem seien, aber vor allem die Unplanbarkeit der Zollsituation in den USA das Geschäft erschwert. Auch deshalb hoffe ich, mit einem langfristigen Abkommen mit den USA für Stabilität für unsere Unternehmen zu sorgen. Hingegen ist damit zu rechnen, dass die Zölle auch mittelfristig nicht verschwinden werden. Man darf sich hier keinen Illusionen hinge-

ben. In vielen Fällen scheint es den Exporteuren aber auch zu gelingen, die durch die Zölle verursachten Mehrkosten auf die US-Kunden abzuwälzen.

Das Motto des diesjährigen SEF lautet «Unbreakable?». Soll die Schweiz vor allem Widerstand gegen diese ungünstigen globalen Entwicklungen leisten, also auf ihren Prinzipien und Werten beharren? Und soll sie deswegen auch Nachteile in Kauf nehmen?

Die Schweiz muss zu ihren Prinzipien und Werten stehen. Wir müssen die regelbasierte Ordnung verteidigen. Wir müssen uns dazu mit gleichgesinnten Staaten koordinieren und noch enger mit ihnen zusammenarbeiten. Wir

müssen unsere Wirtschaftsbeziehungen diversifizieren und gleichzeitig im Inland die sehr guten Rahmenbedingungen für unsere Wirtschaft weiter stärken. Zudem ist – gerade aktuell im Umgang mit den USA – ein gewisser Pragmatismus notwendig. Ohne diesen wäre es der Schweiz nicht gelungen, mit den USA eine Lösung im Zollstreit zu finden. Schliesslich ist auch dieser Pragmatismus und der Dialog mit möglichst vielen Akteuren ein Schweizer Wert.

Wäre geschmeidige Anpassung am Ende nicht die erfolgversprechendere Strategie? In der Wirtschaft muss man schliesslich auch neue Produkte entwickeln, wenn sich die alten nicht mehr verkaufen.

Ich bin überzeugt, dass wir mit der aktuellen Strategie richtig fahren. Das heisst, wir versuchen, am bewährten Ansatz festzuhalten. Daneben bleiben wir agil und passen uns auch den neuen Gegebenheiten an – aber ohne unsere Prinzipien und Werte zu verraten. Ich bin der Überzeugung: Diese Werte und Prinzipien werden auch zukünftig das Fundament unseres Wohlstandes bilden und in Zeiten grösserer Unsicherheit weltweit sogar weiter an Bedeutung gewinnen.

Macht der aussenpolitische Alleingang nicht speziell anfällig für Erpressungen, wie sie heute in den internationalen Beziehungen immer häufiger zu beobachten sind?

Die Schweiz setzt auf eine eigenständige, aber gut vernetzte Aussenpolitik mit starken Partnern – das reduziert Abhängigkeiten und stärkt unsere Position. Wichtig ist, dem Land und seinen Unternehmen auch in Zukunft möglichst viel Handlungsspielraum zu erhalten.

tungsprinzip und Bescheidenheit. Wohlstand entsteht nicht von selbst. Er muss erarbeitet, erneuert und an die nächste Generation weitergegeben werden. Eröffnet wird das Forum durch Bundespräsident Guy Parmelin. Mit Sergio P. Ermotti, Severin Schwan und Philippe Navratil ist die Wirtschaft prominent vertreten; politische Höhepunkte setzen Sigmar Gabriel und Helene Budliger Artieda. Carmen Reinhart und Amy Edmondson ergänzen das Programm um wissenschaftliche Perspektiven. Auch Jungunternehmen erhalten mit dem Swiss Economic Award 2026 eine Bühne. Zudem bietet ein neues SEF. NextGen-Format der nächsten Generation Raum für Austausch mit erfahrenen Persönlichkeiten. «Unbreakable?» ist damit keine Behauptung, sondern ein Prüfauftrag. Die Schweiz ist nicht unverwundbar. Aber sie kann widerstandsfähig bleiben, wenn sie ihre Grundlagen nicht als Besitz-

stand versteht, sondern als Verpflichtung: Eigeninitiative stärken, Innovation ermöglichen, Leistung anerkennen, Verantwortung übernehmen. Stabilität und Wandel sind dabei kein Widerspruch. QR-Code scannen und Details des Programms erfahren.

Guy Parmelin: «Wir müssen die regelbasierte Ordnung verteidigen.» JOËL HUNN

Carmen Reinhart Professorin, HKS

Sergio P. Ermotti Group CEO, UBS

Helene Budliger Artieda Staatssekretärin, SECO

Severin Schwan Verwaltungsratspräsident, Roche

Benedikt Roos Chef der Armee, Schweizer Armee

Philipp Navratil FOTOS: NZZ CONNECT CEO, Nestlé

Sigmar Gabriel Bundesaussenminister a.D.

Amy Edmondson Novartis Professor, HBS

Standfest in bewegten Zeiten

Wie bleibt man handlungsfähig, wenn Gewissheiten bröckeln? Corine Blesi, Managing Director NZZ Connect, über Widerstandskraft, Verantwortung und die Rolle des Swiss Economic Forum (SEF) als Plattform für Austausch, Inspiration und Zuversicht.

Frau Blesi, worauf freuen Sie sich am diesjährigen Swiss Economic Forum besonders?

Ich freue mich besonders auf die persönlichen Begegnungen mit den vielen Unternehmerinnen und Unternehmern in Interlaken. Das SEF bringt Menschen zusammen, die Verantwortung tragen, gestalten und etwas bewegen wollen. Gerade in unruhigen Zeiten sind echte Gespräche und das voneinander Lernen besonders wertvoll. Für zwei Tage wird Interlaken zu einem Ort des Austauschs, der Orientierung und der gegenseitigen Ermutigung. Darauf freue ich mich sehr.

Das Motto des SEF lautet «Unbreakable?». Was bedeutet dieser Begriff für Sie ganz konkret im unternehmerischen Kontext?

«Unbreakable?» bedeutet für mich Widerstandskraft. Es geht um die Fähigkeit, auch unter Unsicherheit handlungsfähig zu bleiben und dem Sturm zu trotzen. Dazu gehören Mut, Anpassungsfähigkeit, Leadership und der Wille, voranzugehen, wenn Sicherheit und Verbindlichkeit fehlen. Gerade in der Schweiz sind solche Tugenden tief verankert –etwa Pragmatismus, Verlässlichkeit und

Innovationskraft. Genau diese Haltung ist heute besonders gefragt.

In einer Zeit tiefgreifender geopolitischer, technologischer und gesellschaftlicher Umbrüche: Welche Rahmenbedingungen und Werte müssen verlässlich sein?

Gerade in Zeiten der Unsicherheit brauchen Unternehmen ein stabiles Fundament, um beweglich und zukunftsfähig zu bleiben. Dazu gehören starke Institutionen, Planungssicherheit, unternehmerische Freiheit, Bildung und Innovationsfähigkeit. Wirtschaft, Politik und Gesellschaft müssen wieder enger zusammenarbeiten. Der typisch schweizerische Kompromiss gewinnt an Bedeutung – und das Sichzusammenraufen ist Voraussetzung, um tragfähige Lösungen zu finden.

Die Welt ist im Umbruch. Welche Orientierung kann das SEF Unternehmerinnen und Unternehmern bieten?

Das SEF versteht sich als Plattform für Einordnung, nicht für Alarmismus. Wir bringen Perspektiven aus Wirtschaft, Politik und Wissenschaft zusammen und schaffen Raum für einen offenen, substanziellen Dialog. Gerade in Zeiten

«Es geht um die Fähigkeit, auch unter Unsicherheit handlungsfähig zu bleiben.»

wachsender Unsicherheit ist das entscheidend. Orientierung entsteht dort, wo unterschiedliche Sichtweisen zusammenkommen und Herausforderungen gemeinsam eingeordnet werden. Das SEF will den Schweizer KMU für zwei Tage eine Plattform bieten und sicherstellen, dass unternehmerische Themen gehört und verstanden werden.

Wie spiegelt sich das Motto «Unbreakable?» konkret im Programm wider? Wir haben bewusst Persönlichkeiten eingeladen, die «Unbreakable?» auf unterschiedliche Weise verkörpern. Uns interessieren nicht nur Erfolgsgeschichten, sondern Menschen, die anecken, die vielleicht auch in der Kritik stehen oder die unter widrigsten Umständen durch-

Was Familienunternehmen zusammenhält

«SEF.FamilyEntrepreneur» vernetzt Familienunternehmen in der Schweiz – für den Erfahrungsaustausch unter Gleichgesinnten und gemeinsame Antworten auf eine zunehmend unsichere Welt.

und

CÉLINE THOMMEN

Familienunternehmen prägen die Schweizer Wirtschaft seit Generationen und stehen für unternehmerische Kontinuität, langfristiges Denken sowie eine starke Werteorientierung. Gleichzeitig sehen sie sich heute mit tiefgreifenden Herausforderungen konfrontiert: geopolitische Unsicherheiten, schwankende Märkte und der technologische Wandel verlangen ein hohes Mass an Anpassungsfähigkeit und strategischer Weitsicht.

der «SEF.FamilyEntrepreneur»-Community. NZZ CONNECT

«Wir mussten lernen, eine gewisse Bequemlichkeit in der Unbequemlichkeit zu suchen.»

Gerade Familienunternehmen spüren diese Veränderungen oft besonders stark. Denn Eigentum, Führung und Unternehmenskultur sind eng miteinander verbunden. Entscheidungen werden nicht nur für das nächste Geschäftsjahr getroffen, sondern mit Blick auf kommende Generationen. Die neue Community bietet Raum für genau diese Unternehmen – persönlich, unternehmerisch und zukunftsorientiert. «SEF.FamilyEntrepreneur» bringt Schlüsselpersonen aus Familienunternehmen in der Schweiz zusammen,

um Erfahrungen zu teilen, voneinander zu lernen und gemeinsam neue Perspektiven zu entwickeln. Verantwortung, Wandel und unternehmerische Stärke in unsicheren Zeiten beschäftigen heute viele Familienunternehmen. Auch Nabil Francis, CEO von Felco und Mitglied der «SEF.FamilyEntrepreneur» Community, setzt sich täglich mit diesen Fragen auseinander.

Robust bleiben im Wandel

gehalten und etwas erreicht haben. Das Programm entspricht – wie jedes Jahr –einer sorgfältig ausgewählten Zauberformel.

Was macht für Sie eine gelungene Ausgabe des SEF aus?

Eine gelungene Ausgabe zeichnet sich durch ein hochwertiges Programm, eine reibungslose Durchführung und eine starke Resonanz bei Gästen und Partnern aus. Entscheidend sind aber auch die Momente, die nachwirken: wenn neue Ideen entstehen, Kooperationen angestossen werden und die Menschen Interlaken mit neuer Zuversicht verlassen. Dann entfaltet das SEF seine Wirkung – über die zwei Tage hinaus. Interview: Svenja Pfister

Warum Austausch entscheidend ist

Genau hier setzt «SEF.FamilyEntrepreneur» an. Viele Familienunternehmen stehen vor denselben Herausforderungen und beschäftigen sich mit ähnlichen Fragen: Wie gelingt Führung im Wandel? Wie bleibt man wettbewerbsfähig? Wie verbindet man Tradition und Innovation? Und wie trifft man mutige Entscheidungen in einer zunehmend unsicheren Welt?

Für Nabil Francis ist klar, dass diese Herausforderungen nicht isoliert gelöst werden können: «Wir müssen uns zusammenschliessen – ganz besonders die Familienunternehmen – um gemeinsam Lösungen für unsere Probleme zu suchen.»

SEF.Family Entrepreneur

«SEF.FamilyEntrepreneur» ist eine Community für Familienunternehmen in der Schweiz. Sie bringt Schlüsselpersonen zusammen für Vernetzung, Praxiswissen und Erfahrungsaustausch zu Führungsfragen, Generationenwechsel und Resilienz. Die Community ist Teil des Swiss Economic Forum.

QR-Code scannen und Mitglied der Community werden.

Felco exportiert rund 95 Prozent seiner Produktion ins Ausland. Internationale Entwicklungen treffen das Unternehmen deshalb direkt. Besonders die Stärke des Schweizer Frankens beschäftigt viele exportorientierte kleine und mittlere Unternehmen. «Wir haben Kosten in Schweizer Franken und exportieren in Euro und Dollar. Das übt enormen Druck auf unsere Margen aus», erklärt Francis im Gespräch. Trotzdem spricht er nicht von Stillstand oder Rückzug. Vielmehr gehe es darum, sich laufend weiterzuentwickeln, Prozesse zu verbessern und beweglich zu bleiben. Gleichzeitig habe die aktuelle Situation gezeigt, wie wichtig Anpassungsfähigkeit und Beweglichkeit geworden seien. Besonders beeindruckt habe ihn die Reaktion der Teams auf die neuen Herausforderungen — die Bereitschaft, Gewohntes infrage zu stellen und rasch umzudenken. Statt von Resilienz spricht er lieber von Robustheit – also von der Fähigkeit, auch unter Druck handlungsfähig zu bleiben und die eigene Identität nicht zu verlieren. In Krisenzeiten seien es vor allem die Werte eines Unternehmens, die Orientierung geben. «Es ist wichtig, die fundamentalen Werte des Unternehmens als echten Kompass zu bewahren», so Francis.

Laut Corine Blesi gewinnt der typisch schweizerische Kompromiss in unruhigen Zeiten an Bedeutung. NZZ CONNECT

Nabil Francis ist CEO von Felco

Mitglied

«Manche Dinge müssen sich ändern, manche nicht»

Amy C. Edmondson, Professorin an der Harvard Business School, über die Anpassungsfähigkeit von Unternehmen und die Notwendigkeit von intelligenten Fehlern. Interview: Felix E. Müller

Dr. Edmondson, das Motto des Swiss Economic Forum 2026 lautet «Unbreakable». Zerbrechen derzeit viele Gewissheiten vor unseren Augen?

Manche Gewissheiten bröckeln, oder es zeigt sich, dass es sich eher um Annahmen als um Gewissheiten handelt: dass Wachstum linear verläuft, dass Institutionen standardmässig vertrauenswürdig bleiben, dass das Wissen von gestern auch für die Probleme von morgen geeignet ist. In vielen Sektoren wird die alte Logik der Vorhersagbarkeit durch Veränderungen in Geopolitik, Technologie und Umwelt stark auf die Probe gestellt. Die tief verwurzelte Gewissheit, dass Stabilität der natürliche Zustand ist, wird nicht nur infrage gestellt; sie erweist sich als Illusion.

«Unbreakable» ist ein Zeichen des Widerstands. Manche empfehlen in einer chaotischen Welt jedoch Anpassung als angemessene Strategie. Wie stehen Sie dazu?

In einer turbulenten Welt sind Anpassung und Agilität gefragt. Die richtige Anpassung ist aktiv – basierend auf einer ehrlichen Überprüfung dessen, was funktioniert hat und was nicht. Eine resiliente Organisation setzt sich für ein beständiges, überzeugendes Ziel ein und erforscht gleichzeitig neue Wege. So ist ständige Anpassung wichtig, aber die Werte dürfen dabei nicht verloren gehen. Manche Dinge müssen sich ändern, manche nicht.

Die Schweiz ist stolz auf ihren Ruf für Stabilität, Zuverlässigkeit und Offenheit und versucht, ihr Erfolgsmodell zu verteidigen. Ist das nicht überholt?

Nein, ganz und gar nicht. Stabilität, Zuverlässigkeit und Offenheit sind nach wie vor starke Vorteile. Doch keineOrganisation, weder Unternehmen noch Staat, darf diese Eigenschaften als selbstverständlich ansehen. Der Fehler liegt darin, sie als unfehlbare Konstanten zu betrachten, die keiner ständigen Unterstützung bedürfen. In einer schnelllebigeren, volatileren Welt können diese Eigenschaften keine leeren Phrasen sein; sie müssen durch Lernen, Transparenz und Reaktionsfähigkeit kontinuierlich erneuert werden. Darüber hinaus ist «Offenheit» eine dieser Eigenschaften, und Offenheit steht naturgemäss im Spannungsfeld mit Stabilität und Zuverlässigkeit. Doch Offenheit – oder die aktive Entscheidung, neue Ideen anzuhören, kalkulierte Risiken einzugehen und aus Fehlern zu lernen – trägt dazu bei, dass eine Organisation im Angesicht des Wandels resilient bleibt.

Besteht nicht die Gefahr, dass langjähriger Erfolg dazu führt, dass man die Veränderungen in der Welt weniger klar wahrnimmt? Wann und wie initiiert ein CEO einen Transformationsprozess? Erfolg kann die Wahrnehmung trüben. Er erzeugt eine verlockende Illusion: «Was früher funktioniert hat, wird auch weiterhin funktionieren.» Es gibt das Sprichwort: «Nichts scheitert so schnell wie der Erfolg.» Erfolg wiegt uns in dem Glauben, es würde immer so weitergehen. Es wird nicht der Fall sein. Ein CEO muss die Transformation einleiten, wenn die Anzeichen noch schwach sind, dass man den Anschluss zu verpassen beginnt, und nicht erst,

wenn dies sehr offensichtlich ist. Der erste Schritt, um über aufkommende Bedrohungen zu sprechen, besteht darin, gute Fragen zu stellen und kalkulierte, kleine Risiken einzugehen. Transformation beginnt mit einer Kultur der Aufmerksamkeit, begleitet von der Bereitschaft zu experimentieren und aus – wie ich es nenne – intelligenten Fehlern zu lernen.

Psychologische Sicherheit ist für Sie die Gewissheit, dass man nicht bestraft wird, wenn man Risiken anspricht. Ist es besonders schwierig, diese Kultur in einer Gesellschaft wie der Schweiz zu etablieren, die Diskretion und fehlerfreie Ausführung so hoch schätzt? Führungskräfte spielen eine wichtige Rolle in kulturellen Kontexten, in denen die Fehlertoleranz geringer und die Erwartung an «Fehlerfreiheit» höher ist. Gerade dort, wo ein dominantes soziales Paradigma das Eingehen von Risiken

und das offene Ansprechen von Missständen erschwert, ist es umso wichtiger, dass Führungskräfte Offenheit vorleben. Statt Schuldzuweisungen zu machen, sollten sie lernen, zunächst sich selbst zu fragen: «Was habe ich übersehen? Was habe ich nicht verstanden?»

Ziel ist es zu zeigen, dass intelligentes Scheitern – das Experimentieren auf der Suche nach neuen Lösungen für schwierige Probleme – nicht nur erlaubt, sondern erwünscht ist.

Zur Person

Amy C. Edmondson ist Professorin an der Harvard Business School. Sie forscht zu Führung, Lernkulturen und psychologischer Sicherheit in Organisationen. In ihrem Buch «Right Kind of Wrong» zeigt sie, wie Organisationen produktiv mit Fehlern umgehen können.

Wie lässt sich Risikobereitschaft in einem Unternehmen fördern? Risikobereitschaft wird gefördert, indem Lernen sicherer ist als Schweigen. Mitarbeitende gehen kalkulierte Risiken ein, wenn sie darauf vertrauen können, dass intelligentes Scheitern als Information und nicht als schambehaftet behandelt wird. Das bedeutet, Führungskräfte müssen durchdachtes Experimentieren belohnen, zwischen banalem und intelligentem Scheitern unterscheiden und Lernprozesse sichtbar machen. Risikobereitschaft wächst, wenn ein Unternehmen «Ausprobieren, lernen, anpassen» praktiziert, anstatt einfach zu sagen: «Sei mutig.» Mut ist nur der erste Schritt. Integrität ist heutzutage nicht mehr so gefragt. Wo zieht eine Organisation, die

«Angst erzeugt Gehorsam, aber selten Innovation, Kreativität oder Resilienz.»

sich durch Furchtlosigkeit auszeichnet, die Grenze zwischen kluger diplomatischer Flexibilität und dem Punkt, an dem Konformität zu einem riskanten Verlust an Rückgrat führt?

Die Grenze verläuft dort, wo Schweigen die Bequemlichkeit statt die Wahrheit schützt. Diplomatie – in Form eines konstruktiven Dialogs – ist niemals ein Problem. Wenn jedoch die Scheu, sich zu äussern, auf ein Umfeld echter Risiken trifft, steigt das Katastrophenpotenzial erheblich. Es sollte klargestellt werden, dass psychologische Sicherheit nichts mit Bequemlichkeit zu tun hat. Sie bedeutet, die Wahrheit sagen und daraus lernen zu können. Manche Dinge sind schwer auszusprechen, und manche Gespräche sind schwierig. Deshalb brauchen wir mutige Menschen. Dennoch ist eine Organisation, die sich durch Furchtlosigkeit auszeichnet, keine, in der ständig alles unverblümt gesagt wird. Es ist eine, in der Menschen Bedenken äussern, Annahmen hinterfragen und unangenehme Fakten benennen können, ohne Vergeltungsmassnahmen befürchten zu müssen.

In Ihrem Buch «Right Kind of Wrong» unterscheiden Sie zwischen verschiedenen Fehlertypen. Was muss die Schweizer Wirtschaft heute tun, um nicht morgen durch einen unvorhergesehenen Schock massiv erschüttert zu werden? Ich bin keine Ökonomin, kann aber über meine bisherige Arbeit sprechen. Ich beginne mit der Tatsache, dass jedes komplexe System aus kleinen, intelligenten Rückschlägen lernen muss, um zu verhindern, dass grosse, katastrophale eintreten. Systeme sollten so konzipiert sein, dass kleine Fehler Schwachstellen frühzeitig aufdecken. Pilotprojekte, kontrollierte Experimente und Post-Mortem-Analysen sind allesamt Möglichkeiten, das System in überschaubaren Dosen scheitern zu lassen. Die Gefahr besteht darin, jede Störung verhindern zu wollen, jedes Scheitern als inakzeptabel zu behandeln. Das erhöht die Verletzlichkeit der Organisation.

Viele SEF-Teilnehmende leiten Unternehmen, die weltweit führend sind. Wie gelingt es, mit höchsten Ansprüchen zu führen, ohne eine Kultur der Angst zu schaffen, die jede Innovation erstickt? Führen Sie nach Exzellenz, aber schaffen Sie ein Umfeld, in dem Unvollkommenheit auf dem Weg dorthin erlaubt ist. Jeder von uns ist fehlbar, und wir müssen so handeln, dass wir diese Fehlbarkeit akzeptieren und ausgleichen. Hohe Standards zu erreichen erfordert nicht, Angst zu verbreiten. Angst erzeugt Gehorsam, aber selten Innovation, Kreativität oder Resilienz. Und ihr grösstes Risiko besteht darin, dass sie Menschen dazu bringt, die Wahrheit zu verschweigen. Die besten Führungskräfte kommunizieren ambitionierte Ziele und machen gleichzeitig deutlich, dass das Aussprechen von Problemen, das Stellen von Fragen und das Ansprechen von Problemen Zeichen von Stärke und nicht von Schwäche sind. Ziel ist keine «weiche» Kultur. Es ist eine Lernkultur –eine Kultur, in der Menschen wachsen, Organisationen besser werden und die Gesellschaft profitiert.

Amy C. Edmondson erforscht, warum manche Organisationen aus Fehlern lernen – und andere nicht. PD

Der bedeutendste Preis für Jungunternehmen in der Schweiz

Der Swiss Economic Award zeichnet Startups aus, die mit Innovationskraft und unternehmerischer Konsequenz überzeugen. Am SEF.2026 zeigen neun Finalisten in drei Kategorien, wie aus Ideen belastbare Unternehmen entstehen. Von Svenja Pfister

Kategorie «Dienstleistung»

Cyberbedrohungen entwickeln sich schneller, als klassische Sicherheitstests Schritt halten können. Genau dort setzt Bug Bounty Switzerland an. Mit dem «Cyber Resilience Shield» hat das Unternehmen eine Plattform aufgebaut, die Firmen laufend auf Schwachstellen, Risiken und Resilienz überprüft. Mehr als 16000 ethische Hackerinnen und Hacker sowie offensive KI-Bots testen Systeme kontinuierlich und liefern ein aktuelles Lagebild der digitalen Angriffsfläche. Die Erkenntnisse werden so aufbereitet, dass sie nicht nur für technische Teams, sondern auch für Management und Verwaltungsrat nutzbar sind.

Gegründet 2020, hat sich Bug Bounty Switzerland vom beratungsnahen Anbieter zu einem wachstumsstarken, produktorientierten Technologieunternehmen mit skalierbarem Subscription-Modell entwickelt. Das 20-köpfige Team arbeitet von Luzern, Bern und Zürich aus. Zu den Kunden zählen das Nationale Zentrum für Cybersicherheit, Behörden, Betreiber kritischer Infrastrukturen sowie Banken und Versicherungen in Europa. Das Unternehmen positioniert sich damit in einem Markt, in dem Sicherheit nicht mehr punktuell, sondern dauerhaft gewährleistet werden muss.

LEM Surgical

In der Robotik für den Operationssaal gilt Präzision als Grundvoraussetzung. LEM Surgical will darüber hinausgehen. Das Unternehmen entwickelt mit «Dynamis» ein humanoides chirurgisches Robotersystem für überwachte autonome Eingriffe am Hartgewebe. Das System soll Chirurginnen und Chirurgen mit hoher Präzision und verlässlichen Ergebnissen unterstützen und sich zugleich nahtlos in bestehende klinische Abläufe einfügen.

Ein zentrales Merkmal ist der instrumenten- und implantatunabhängige Ansatz. Dadurch eignet sich die Plattform für ein breites Spektrum an Eingriffen. Beidhändige Beweglichkeit, KI-gestütztes Tracking und ein offenes, agnostisches Ökosystem unterstreichen den technologischen Anspruch. In kurzer Zeit hat LEM Surgical den Weg von der Vision zum FDA-zugelassenen Produkt geschafft; das System ist bereits in einem führenden US-Spital im Einsatz. Als Nächstes plant das Unternehmen die Expansion in weitere Spitäler und zusätzliche Indikationen. Dahinter steht ein interdisziplinäres Team mit Know-how aus Engineering, Medizin und künstlicher Intelligenz.

Emergency Vet Care

Wenn Haustiere nachts, am Wochenende oder an Feiertagen medizinische Hilfe benötigen, zählt vor allem eines: verlässliche Erreichbarkeit. Emergency Vet Care (EVC) hat dafür ein Modell aufgebaut, das lokale Tierarztpraxen ausserhalb der regulären Öffnungszeiten entlastet. Als spezialisiertes Netzwerk für tierärztliche Notfallversorgung in der Schweiz übernimmt EVC jene Fälle, die in der Nacht oder an freien Tagen auftreten, und verlängert so die Versorgung nahtlos über die einzelne Praxis hinaus.

Das Unternehmen setzt dabei auf Partnerschaft statt Konkurrenz. Mehr als 120 Tierarztpraxen in der Westschweiz arbeiten bereits mit EVC zusammen. Im Zentrum steht ein Qualitätsmodell mit klaren Personalschlüsseln, um Fallzahlen pro Schicht zu begrenzen und medizinische Standards ebenso zu sichern wie tragfähige Arbeitsbedingungen. Eigene IT-Systeme unterstützen Triage und Reporting, damit überweisende Tierärztinnen und Tierärzte informiert bleiben und Tierhalter Orientierung erhalten. Seit der Gründung 2021 ist EVC mit einem eigenfinanzierten Asset-Light-Geschäftsmodell rasch gewachsen. Heute betreibt das Unternehmen fünf Notfallzentren und einen tierärztlichen Ambulanzdienst.

Kategorie «Deeptech/Life Science»

Lightium

Der Engpass der digitalen Welt liegt nicht allein in der Rechenleistung, sondern zunehmend in der Datenübertragung. KI-Anwendungen, Videokommunikation und autonome Systeme erzeugen einen Bedarf, mit dem herkömmliche Infrastrukturen kaum mithalten. Lightium setzt genau dort an. Das Unternehmen beherrscht ThinFilm Lithium Niobate (TFLN), ein Material, das klassische Telekommunikationslösungen übertreffen soll. Seine photonischen Chips sind auf ultraschnelle und energieeffiziente Datenübertragung ausgelegt, etwa für KI-Rechenzentren, Telekommunikationsnetze oder Anwendungen in der Luft- und Raumfahrt.

Lightium ist nach eigenen Angaben die weltweit erste TFLN-Foundry für die Hochvolumenproduktion auf 200-Millimeter-Wafern. Das Unternehmen verbindet diese Position mit einer westlich ausgerichteten Lieferkette, dualen Fertigungspartnerschaften und fortschrittlichen Testverfahren. Gegründet von ambitionierten Gründern und getragen von einem hochqualifizierten Team, hat sich Lightium in kurzer Zeit vom Forschungslabor zu einem Anbieter entwickelt, der bereits nach 18 Monaten Tier-1-Kunden beliefert.

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Enshift

Die Dekarbonisierung von Gebäuden scheitert selten am fehlenden Willen, häufiger an der Umsetzung. Regulierung, fragmentierte Zuständigkeiten und komplexe Finanzierungsfragen bremsen Vorhaben aus, obwohl der Handlungsdruck steigt. Enshift will diese Lücke schliessen, indem das Unternehmen den gesamten Prozess übernimmt: von der Analyse über die Finanzierung bis zur Umsetzung und zum Betrieb. Ziel ist es, erneuerbare Energie wirtschaftlich nutzbar und skalierbar zu machen. Dazu setzt Enshift auf eine eigene Softwareplattform, die Energieflüsse, Wirtschaftlichkeit und CO2-Reduktion in Echtzeit simuliert und Systeme im laufenden Betrieb optimiert. Ergänzt wird das Modell durch strategische Partnerschaften, intelligenten Energiehandel und optimierten Eigenverbrauch. Das Unternehmen arbeitet mit institutionellen Investoren wie Pensionskassen, Versicherungen und kotierten Immobilienfonds ebenso wie mit Family Offices, Industrieunternehmen und staatlichen Portfolios. Zu den Kunden zählen Helvetica Property, die Post, Holcim und mehr als 70 weitere. Seit der Gründung 2022 ist Enshift stark gewachsen und verfolgt ein ambitioniertes Ziel: Gebäude in Europa in intelligente, vernetzte Energieanlagen zu verwandeln.

Limula

Zelltherapien gelten als Hoffnungsträger in der Behandlung von Krebs und anderen lebensbedrohlichen Krankheiten. Ihre Herstellung ist jedoch bis heute aufwendig, teuer und stark von komplexer Infrastruktur abhängig. Limula will diese Hürde verringern. Mit «LimONE» entwickelt das Unternehmen eine automatisierte Plattform, die sämtliche Schritte der Zelltherapie-Produktion in einem einzigen geschlossenen System zusammenführt. Waschen, Selektion, Expansion und Formulierung – für die bisher mehrere separate Maschinen nötig waren – sollen künftig in einem Gerät ablaufen. Kernstück ist eine patentierte Kammer, die Bioreaktor und Zentrifuge kombiniert und selbst bei minimalem Ausgangsmaterial zuverlässig Zellrückgewinnungsraten von über 95 Prozent ermöglicht. Im Unterschied zu konkurrierenden Systemen lässt sich LimONE in einem Grade-D-GMP-Reinraum betreiben und deckt den gesamten Lebenszyklus einer Therapie ab – von früher Forschung über klinische Studien bis zur kommerziellen Produktion, ohne Technologietransfer.

Bug Bounty Switzerland

Energieeffiziente Gebäude und moderne Züge haben einen Nachteil, der im Alltag unmittelbar spürbar wird: Beschichtete Fenster blockieren Mobilfunksignale. Nu Glass hat dafür eine Lösung entwickelt, die ohne zusätzliche Hardware auskommt. Das Unternehmen behandelt bestehende Fenster direkt vor Ort mit Lasertechnologie und macht Glas für Mobilfunkfrequenzen durchlässig – einschliesslich 5G- und Notfallfrequenzen.

Der Ansatz ist vollständig passiv: Weder Kabel noch Antennen, Stromversorgung oder Wartung sind erforderlich. Gerade das macht die Lösung für den breiten Einsatz interessant. Nu Glass wurde 2022 in Nyon als EPFL-Spin-off gegründet und hat den Weg vom Labor in den Markt in kurzer Zeit geschafft. Das Unternehmen entwickelt und produziert seine Lasersysteme selbst, schult eigene Serviceteams und realisiert Projekte unter durchgängiger Qualitätskontrolle. In weniger als zwei Jahren hat Nu Glass mehr als 35000 Fenster behandelt. Zu den Kunden zählen SBB, SNCF, Deutsche Bahn und Alstom.

Kategorie «Produktion/Gewerbe»

Swiss Cluster

Die Nachfrage nach Dünnschichten im Nanometerbereich wächst stark. Gleichzeitig sind viele Produktionswerkzeuge weiterhin auf flache 2D-Wafer ausgerichtet. Für Unternehmen, die an komplexen 3D-Bauteilen arbeiten, entsteht daraus ein Skalierungsproblem. Swiss Cluster positioniert sich genau in dieser Lücke und bietet eine Lösung, die Forschung und industrielle Produktion enger miteinander verbindet.

Das Unternehmen entwickelt eine modulare Hardwareplattform für fortschrittliche Dünnschichtabscheidung, die sich von Forschung und Entwicklung bis zur Hochvolumenproduktion skalieren lässt. Ergänzt wird das Modell durch eigene Inhouse-Coating-Services. Laut dem Unternehmen geht die Technologie dabei über die Beschichtung komplexer 3D-Geometrien hinaus: Sie schafft die Grundlage für eine neue Klasse fortschrittlicher Materialien und ermöglicht ein Mass an Präzision und Performance, das nur mit Swiss-Cluster-Systemen erreichbar sei. Swiss Cluster wurde 2020 als Spin-off der Empa gegründet und hat sich seither zu einem international tätigen Unternehmen entwickelt.

Tinyfish hat aus bezahlbarem Sushi eine Marke gemacht. Unter dem Leitgedanken «Food for Friends» positioniert sich das Unternehmen zwischen Convenience, Systemgastronomie und urbanem Konsum. Das Angebot ist auf tägliche Frische und breite Einsetzbarkeit ausgerichtet – vom schnellen Lunch über den Team-Apéro bis zum Abendessen mit der Familie.

Die operative Logik ist stark standardisiert. Eine zentrale Produktion ermöglicht einen hohen Automatisierungsgrad, präzise Planung und eine konsequente Zero-Food-Waste-Philosophie. Kleine, platzsparende Standorte erhöhen zugleich die Flexibilität und senken die Kosten. Begonnen hat Tinyfish hands-on: Die beiden Gründer rollten nachts Sushi, verkauften es tagsüber und arbeiteten abends am Konzept. Daraus ist ein Unternehmen mit elf Stores in Zürich, Zug und Bern, eigener Produktion und einem Team mit Erfahrung aus Startup-Welt und Gastronomie entstanden. Die Ambition ist klar: zuerst die Nummer 1 in der Schweiz zu werden und von dort aus international zu expandieren.

Antifragilität: Modewort oder realistischer Umgang mit einer Welt im Krisenmodus?

In einer Welt im Umbruch wird von der Schweiz mehr denn je erwartet, dass sie sich auf ihre Stärken besinnt. Was wir von Wilhelm Tell lernen können – und warum das Erfolgsmodell auch in turbulenten Zeiten trägt.

SABINE KELLER-BUSSE, PRESIDENT

UBS SWITZERLAND

Wer hätte vor fünf Jahren die heutige Weltordnung für plausibel gehalten? Ein Krieg in Europa ohne absehbares Ende, eine fragile Sicherheitsarchitektur, zunehmende Fragmentierung der Weltwirtschaft durch Zölle und Blockbildung. Die Gleichzeitigkeit geopolitischer, wirtschaftlicher und technologischer Verwerfungen ist zur Grundkonstellation geworden.

Für Unternehmerinnen und Unternehmer stellt sich damit die unbequeme Frage: Was, wenn Unsicherheit nicht vorübergehend ist, sondern Normalzustand? Was heisst das für meine Risikostruktur im Unternehmen, was heisst das für den Umgang mit Investitionen, Finanzierungen, Liquidität, Wachstum?

Der klassische unternehmerische Umgang mit Risiko war im Kern defen-

siv, linear und stabilitätsorientiert. Ziel war es, Unsicherheit zu reduzieren und zu kontrollieren. Diese Logik ist nicht falsch – aber sie greift zu kurz und stösst in einer Welt struktureller Unsicherheit an ihre Grenzen. Sie bleibt defensiv. Sie geht implizit davon aus, dass sich Risiken kontrollieren und Unsicherheiten neutralisieren lassen.

Der Begriff der Antifragilität, geprägt von Nassim Taleb, setzt hier an. Gemeint sind Systeme, die nicht nur Störungen überstehen, sondern von ihnen profitieren. Auf das Unternehmen übertragen heisst das: Strategien, die Risiken nicht lediglich absichern, sondern gezielt nutzen.

Von Kindern und der Schweiz lernen

Antifragilität ist kein abstraktes Konzept. Sie ist ein Lebensprinzip, das man bei Kindern deutlich sieht: Wir sind dank antifragiler Strategien das geworden, was wir sind. Räumt man einem Kind jede Schwierigkeit, jedes Risiko aus dem Weg, wird es keine starke Persönlichkeit. Auch das politische System der Schweiz hat etliche erprobte antifragile Elemente: Der Föderalismus und die Direktdemokratie erzeugen eine permanente «Irritation» des Systems, eine «Verkomplizierung», die eben gewollt nicht zentral beseitigt wird, sondern nur im Konsens. Das hat uns stark und erfolgreich gemacht –und widerstandsfähiger als viele andere Volkswirtschaften.

Antifragilität ist dabei aber kein Freipass für unverantwortliches «Laisserfaire» oder für spekulative Risikofreude.

Aber sie lädt dazu ein, zu prüfen, wo Risiken nicht abgesichert, sondern als Optionen gesehen werden. Optionalität wird damit zum zentralen Prinzip.

Antifragiles Denken akzeptiert, dass Prognosen systematisch an ihre Grenzen stossen. Es ersetzt die Illusion der Vorhersehbarkeit durch die Fähigkeit, auf unterschiedliche Entwicklungen vorbereitet zu sein. Optionalität wird damit zum strategischen Prinzip: Nicht die richtige Vorhersage zählt, sondern die Fähigkeit, von verschiedenen möglichen Zukünften zu profitieren.

Und genau hier beginnt auch für uns ein Perspektivenwechsel. Wenn Unsicherheit nicht mehr Ausnahme, sondern Strukturmerkmal ist, verschiebt sich der Fokus: weg vom reinen Schutz vor Risiken, hin zur bewussten Gestaltung von Handlungsspielräumen.

Optionalität als Auftrag

UBS versteht diesen Wandel als Auftrag, für ihre Kunden nicht nur Stabilität zu sichern, sondern gezielt Optionalität aufzubauen. Konkret kann das heissen, Finanzierungen bereitzustellen, die nicht nur günstig, sondern situativ erweiterbar sind, es bedeutet für uns Beratung, die nicht nur Risiken bewertet, sondern Chancen in Volatilität identifiziert und Strukturen fördert, die Geschwindigkeit ermöglichen, nicht blockieren.

Das ist auch für uns ein Perspektivenwechsel: Von der «Kreditprüfung» zu «strategischem Sparring unter Unsicherheit». Das geht nur, wenn wir zum Partner unserer Unternehmenskunden werden.

Sicherheit entsteht durch die intelligente Einbindung von Riskien – nicht durch deren Vermeidung.

Dieser Wandel hat Konsequenzen –auch unbequeme. Antifragile Strategien sind schwerer zu erklären, regulatorisch anspruchsvoller und oft weniger intuitiv. Dies bedingt Erfahrung. In einer Welt überlagernder Krisen wird jene Denkweise überlegen sein, die Unsicherheit nicht als Störfaktor behandelt, sondern als integralen Bestandteil der Unternehmensstrategie. Sicherheit entsteht dann nicht durch die Vermeidung von Risiken, sondern durch deren intelligente Einbindung. Die eigentliche Gefahr liegt weniger in der Krise selbst als in der anhaltenden Illusion ihrer Beherrschbarkeit.

Gezieltes Risiko erschliesst neue Räume und schafft Orientierung. GETTY IMAGES

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Sabine Keller-Busse ist President UBS Switzerland. PD

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Was Spitzensport und Innovation gemeinsam haben

Technologie allein schafft keinen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil. Was Unternehmen wirklich unterscheidet, ist die Denkweise dahinter – und die Fähigkeit, Menschen, Zusammenarbeit und Systeme konsequent auf Innovation auszurichten.

URS LEHNER

Die Schweizer Wirtschaft steht unter Druck: Geopolitische Unsicherheit und rasanter Wandel verlangen Stabilität und Flexibilität zugleich. Wer im Spiel bleiben will, braucht die Stabilität eines routinierten Torwarts, aber auch die Flexibilität eines vielseitigen Mittelfeldspielers – und vor allem eins: eine klare Ausrichtung und die Entschlossenheit eines Gewinners. Denn Erfolg beginnt im Kopf.

Mindset als Innovationsmotor

Unternehmerischer Erfolg ist kein Zufall. Innovationskraft ist das Resultat eines klaren Zielbildes. «Empowering the Digital Future» ist unser Leitgedanke bei Swisscom. Im Zeitalter von künstlicher Intelligenz (KI) gehören dabei Innovation und Verantwortung untrennbar zusammen. Ob personalisierte Echtzeiterlebnisse für Privatkunden oder KI-basierte Beratungsdienstleistungen für Geschäftskunden – wir wollen ein vertrauenswürdiger Innovator sein, der einen positiven Beitrag für die Gesellschaft leistet.

Dabei schafft Technologie allein keinen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil. Der Katalysator hinter der Innovation ist der Mensch. Das zeigt der Blick auf die Geschichte: Als elektrische Motoren in Fabriken Einzug hielten, blieben die Produktivitätsgewinne zunächst aus. Erst als Arbeitsweisen, Rollen und Raumgestaltung neu gedacht wurden, entfaltete sich ihr volles Potenzial.

Das gilt auch für KI: Als Technologie allein bewirkt sie wenig. Nur Unternehmen, die ihre Denkweisen und Strukturen verändern, verschaffen sich einen nachhaltigen Vorteil.

Gerade in einer Welt, in der Technologie vieles automatisiert, ist das Mindset entscheidend, um echten Mehrwert zu schaffen. Menschen müssen also im Zentrum unseres Handelns bleiben.

Im Spitzensport reicht es nicht, dem Team die besten Trainingsgeräte in den Fitnessraum zu stellen. Diese sind austauschbar – gleichermassen wie Technologie kopierbar ist. Die Kraft kommt von den Sportlern und ihrer Siegermentalität: die Ambition, jedes Spiel zu gewinnen. Die Leidenschaft, über sich hinauszuwachsen. Und der Wille jedes einzelnen Spielers, Verantwortung zu übernehmen.

Mut als Kompass

Genauso bilden die Werte «Aim High», «Spark Passion» und «Stand True» das Swisscom-Fundament, um Innovation verantwortungsvoll zu gestalten – gerade im Umgang mit künstlicher Intelligenz. KI ist unser entscheidender Hebel: Sie eröffnet Wachstumschancen, macht Kundenerlebnisse persönlicher und hilft uns, effizienter zu arbeiten. Um dieses Potenzial erfolgreich zu nutzen, agieren wir ambitioniert, leidenschaftlich und vertrauenswürdig.

Aim High: Wir setzen uns ambitionierte Ziele und nutzen KI als Werkzeug, um sie schneller zu erreichen. Swisscom bietet Zugang zu modernster Technologie und den Raum, Fähigkeiten aufzubauen, die in einer KI-geprägten Zukunft entscheidend sind. Dies mit dem Ziel, die Zukunft der Telekommunikation und die Digitalisierung in der Schweiz anzuführen.

Spark Passion: Wir lassen uns von Neugier und Leidenschaft lei-

ten – wer sich einbringt statt abzuwarten, kann mutig neue Wege gehen, gerade auch mit neuen Technologien wie KI. Leidenschaft nährt auch Durchhaltewillen: Erfolgreiche Startups sind die Spitze des Eisbergs, gescheiterte die Norm. Hinfallen und wieder aufstehen gehört in Sport wie Business zum Spiel. Stand True: In Zeiten des Wandels sind Transparenz und Ehrlichkeit entscheidend. Offene Kommunikation schafft Vertrauen und verhindert Missverständnisse. Deshalb sprechen wir auch unbequeme Themen klar an.

Innovation braucht Mitspieler Was schweisst eine erfolgreiche Fussballmannschaft zusammen? Ein gemeinsames Ziel, klare Rollen von Torwart bis Stürmer – und die Wertschätzung für den Beitrag jedes Einzelnen. Das sind die Grundlagen für Spitzenleistungen.

Genauso stärken Unternehmen ihre Innovationskraft durch ein breites Ökosystem, mit Innovation und Kundennutzen als gemeinsame Ziele. Auch bei Swisscom verfolgen wir einen Open-Innovation-Ansatz.

„ Durch strategische Partnerschaften mit führenden Hochschulen wie der ETH Zürich und der EPFL Lausanne fördern wir Forschung in den Bereichen KI, Cybersicherheit und Next-Generation-Konnektivität.

„ Mit unserem Beitritt zum Swiss National AI Institute tragen wir zur Entwicklung innovativer, zuverlässiger und souveräner KI-Produkte und -Dienstleistungen für die Schweizer Wirtschaft bei. Ein Ergebnis dieser Zusammenarbeit ist «Apertus», ein öffentlich zugängliches, mehrsprachiges Large Language Model.

„ Als Gründungspartner der Stiftung Deep Tech Nation Switzerland stärken wir die Positionierung der Schweiz als international anerkannte Deep-TechNation.

„ Swisscom Ventures schliesst die Finanzierungslücke für Schweizer Startups in der Wachstumsphase und ermöglicht ihnen den Schritt in den globalen Markt.

So stärken wir gemeinsam nicht nur die Innovationskraft von Swisscom, sondern gestalten die Zukunft und Wettbewerbsfähigkeit unseres Landes aktiv mit.

Wenn Daten und Taktik greifen

Die Zeiten der Spielanalyse nach Augenmass sind vorbei. Laufwege, Passwahrscheinlichkeiten und Risikomomente werden heute von «High-Performance-Analytics» in Echtzeit direkt an die Seitenlinie geliefert und ermöglichen so taktische Entscheidungen in Sekundenschnelle. Kombiniert mit weiteren Angaben wie Gegnerbeobachtungen oder medizinischen Daten bilden

KI als Technologie bewirkt wenig. Nur Unternehmen, die ihre Denkweisen und Strukturen verändern, verschaffen sich einen nachhaltigen Vorteil.

sie eine vernetzte Informationskette, die der Spielvorbereitung dient. Wenn Daten, Analyse und Taktik vollständig verzahnt sind, entsteht ein entscheidender Wettbewerbsvorteil.

Das gilt auch für Unternehmen. Wo bisher nur Daten waren, erkennt KI Muster. Sie automatisiert Abläufe, die heute wertvolle Ressourcen binden, und unterstützt Entscheidungen dort, wo Geschwindigkeit zentral ist. Deshalb reicht es nicht, KI punktuell einzusetzen. Sie muss das taktische Nervensystem eines Unternehmens sein, tief in Prozesse, Produkte und Entscheidungen integriert, als fester Bestandteil des täglichen Handelns. Für Swisscom ist KI ein Hebel für ein effizientes Tagesgeschäft, etwa im technischen Betrieb oder in der Softwareentwicklung. Zugleich eröffnet sie Wachstumschancen über KI-basierte Lösungen für unsere Kunden. Unternehmen, die KI strukturell verankern mit neuen Rollen, neuen Organisationsformen und neuen Geschäftsmodellen, verschaffen sich einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil. KI ist keine Option, sondern ein Muss, so grundlegend wie einst die Einführung von Strom.

Nachhaltig vorne bleiben

Unternehmen, die auch in Zukunft wettbewerbsfähig bleiben wollen, müssen in die Entwicklung einer starken Unternehmenskultur investieren. Sie legt den Grundstein für nachhaltige Innovationskraft. Dabei dienen hohe Ambitionen, Leidenschaft und Vertrauenswürdigkeit als Kompass. Zusammenarbeit stärkt die Innovationskraft. Und das vernetzte Gesamtsystem schafft den entscheidenden Vorteil. Nicht nur heute, sondern auch morgen.

Urs Lehner ist Head of Swisscom Business Customers und Mitglied des Swisscom Executive Committees.

Was eine Fussballmannschaft stark macht, ist nicht die Ausrüstung, sondern die Siegermentalität ihrer Spieler. Dasselbe gilt für Unternehmen. ADOBE STOCK

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«Wer nur bewahren will, verliert die Zukunft»

Caroline von Kretschmann führt in vierter Generation ein Luxushotel in Heidelberg. Sie setzt auf einen unkonventionellen Führungsstil und erklärt, weshalb Unternehmen nur mit stetigem Wandel bestehen können. Interview: Felix E. Müller

Frau Kretschmann, Sie haben an der Universität St. Gallen promoviert – einer Kaderschmiede für strategisches Management. Welches theoretische Werkzeug aus dieser Zeit hilft Ihnen heute am meisten, um den «Europäischen Hof Heidelberg» durch die aktuellen Krisen zu steuern? Ich erinnere mich sehr gerne an meine Zeit in St. Gallen zurück. Am meisten geprägt hat mich der systemische Gedanke, dass Unternehmen keine Maschinen sind, sondern lebendige soziale Systeme. Gerade in Krisenzeiten wird deutlich, wie wenig sich komplexe Realität linear steuern lässt. Führung bedeutet für mich deshalb weniger, alles wissen oder kontrollieren zu wollen, sondern Orientierung in einer unsicheren Welt zu geben. Früher hiess Management häufig: Analysieren, entscheiden, kontrollieren. Heute geht es stärker um Resonanzfähigkeit, also darum wahrzunehmen, was Menschen wirklich brauchen. In Krisenzeiten erwarten diese keine perfekten Antworten, sondern Glaubwürdigkeit, Klarheit und Haltung. Gerade ein familiengeführtes Haus wie der «Europäische Hof Heidelberg» lebt davon, langfristig und werteorientiert zu denken – nicht in Quartalslogiken, sondern enkelfähig über Generationen hinweg.

Der «Europäische Hof» befindet sich seit vier Generationen im Familienbesitz. Was braucht es, damit eine Familie über so lange Zeit funktioniert oder «Unbreakable» ist, um an das Motto des diesjährigen SEF zu erinnern? Wir haben viele Krisen erlebt: Weltkriege, Wirtschaftskrisen, 9/11, Corona. Um nur einige zu nennen. Im besten Fall entwickeln Familien über Generationen hinweg die Fähigkeit, mit Krisen konstruktiv umzugehen. Viele sprechen heute von Resilienz. Mich interessiert noch stärker das Konzept der Antifragilität, also die Fähigkeit, nach Krisen nicht nur in den alten Zustand zurückzukehren, sondern an ihnen zu wachsen. Als Familie hilft uns die Grundhaltung, Herausforderungen anzunehmen, Unveränderbares zu akzeptieren und den Blick auf Lösungen statt Schuldige zu richten –und ja, Humor. Vielleicht entwickelt sich irgendwann ein Vertrauen darin, dass es am Ende wieder gut werden kann. Langfristig stark bleiben Familienunternehmen vor allem durch ihre Fähigkeit, lernund wandlungsfähig zu bleiben. Sie verstehen sich als Geschäftsführerin primär als Ermöglicherin für Ihr Team. Wie schwer fiel es Ihnen, auf starke Hierarchien und klassische Kontrollmechanismen zu verzichten? Ehrlich gesagt: gar nicht. Ich hatte das Glück, in einer Familie aufzuwachsen, in der ich Urvertrauen entwickelt habe. Dieses Vertrauen hat zu einem positiven Menschenbild geführt und ist bis heute Grundlage meines Führungsverständnisses. Der Soziologe Niklas Luhmann bezeichnete Vertrauen einmal als die Strategie mit der grössten Reichweite und höchsten Effizienz. Ich finde das sehr treffend. Vertrauen reduziert Komplexität und schafft die Möglichkeit, gemeinsam handlungsfähig zu bleiben. Mich berührt immer wieder, wozu Menschen fähig sind, wenn man ihnen wirk-

«Vertrauen reduziert Komplexität und schafft die Möglichkeit, gemeinsam handlungsfähig zu bleiben.»

lich etwas zutraut. Führung bedeutet heute nicht mehr, allein alle Antworten zu kennen. Man ist auf die Kompetenz und Perspektiven des Teams angewiesen und braucht die Fähigkeit, andere gross werden zu lassen. Für mich ist Vertrauen kein naiver Kuschelkurs, sondern bedeutet die Fähigkeit, Eigenverantwortung zu ermöglichen und gleichzeitig auszuhalten, dass nicht alles nach den eigenen Vorstellungen läuft.

Sie schütten 10 Prozent des Gewinns direkt an die Mitarbeitenden aus. Ist dieses Modell ein rein ethisches Statement oder ist es am Ende ein kalkulierter betriebswirtschaftlicher Hebel? Beides. Ich halte wenig von der Trennung zwischen Menschlichkeit und Wirtschaftlichkeit. In der Hotellerie machen Menschen den Unterschied. Gäste erinnern sich selten an das Marmorbad, sehr genau aber daran, wie herzlich und zugewandt sie betreut wurden und wie sie sich gefühlt haben. Die Gewinnbeteiligung ist für uns deshalb Ausdruck einer Haltung: Erfolg entsteht nur gemeinsam. Deshalb sollen auch alle gleich daran teilhaben. Eine Auszubildende erhält denselben Anteil wie eine Führungskraft. Verantwortung und Expertise spiegeln sich im Fixgehalt wider. Wer eine kooperative Unternehmenskultur möchte, sollte keine individuellen Boni zahlen. Diese fördern eher Konkurrenz als Zusammenarbeit. Wir glauben nicht, dass Menschen über Kontrolle und Anreize gesteuert werden müssen. Sie engagieren sich, wenn sie Sinn, Zugehörigkeit und Wertschätzung erleben. Das ist am Ende auch wirtschaftlich sinnvoll. Sie geben auf Social Media ehrliche Einblicke in Ihren Führungsalltag. Nutzen Sie diese Kanäle gezielt als Führungsinstrument, um Nahbarkeit zu schaffen? Untergraben Sie dadurch nicht die traditionelle Autorität der «Patronin»? Früher entstand Autorität oft über Distanz und Hierarchie. Heute entwickelt sie sich stärker über Glaubwürdigkeit,

Haltung und Vertrauen. Gerade in unsicheren Zeiten gewinnen Führungskräfte nicht dadurch an Einfluss, dass sie unnahbar wirken, sondern indem sie Orientierung geben, als Vorbild agieren und gleichzeitig als Menschen erkennbar bleiben. Wir nutzen Social Media als Haltungsmultiplikator. Nicht transaktional als Bühne der Selbstvermarktung, sondern als Fenster in unsere Kultur, unsere Werte und unseren Alltag. Wir zeigen, wer wir sind, damit die Menschen wissen, wofür wir stehen. Und ja, auch wie wir führen. Vieles entsteht spontan im Hotelbetrieb: manchmal humorvoll, manchmal nachdenklich, manchmal unperfekt. Ich sehe Nahbarkeit deshalb nicht als Widerspruch zu Autorität.

Wollen Sie auf diese Weise die oft als verstaubt wahrgenommene Hotellerie für die Generation Z attraktiv und damit zukunftsfest machen? Zumindest teilweise. Die Generation Z stellt Fragen, die lange überfällig waren: Wie kann ich meiner Arbeit Sinn verleihen? Werde ich gesehen und gefördert? Wie wollen wir zusammenarbeiten? Die Hotellerie hat viel zu bieten: Internationalität, Dynamik, Begegnungen, Emotionen. Kaum eine Branche ist so nah am Menschen. Leider wurde sie lange vor allem über verkrustete Strukturen und schlechte Arbeitszeiten definiert. Dabei ist sie ein unglaublich lebendiger Ort. Und gerade in Zeiten von Digitalisierung und künstlicher Intelligenz werden analoge Begegnungen kostbar und bieten enorme Chancen. Hospitality ist aus meiner Sicht branchenübergreifend eine Zukunftskompetenz.

Deutschland erlebt wirtschaftlich schwierige Zeiten. Gibt es Hoffnung auf bessere Jahre?

Ja. Deutschland steckt gerade in einer schwierigen Phase: schwaches Wachstum, hohe Energiepreise, Bürokratie, Fachkräftemangel und viel Verunsicherung. Über Jahre fehlten eine klare Zukunftsperspektive und der politische

Zur Person

Caroline von Kretschmann führt den «Europäischen Hof Heidelberg» in vierter Generation. Die promovierte Betriebswirtin beschäftigt sich intensiv mit werteorientierter Führung, Unternehmenskultur und der Zukunft familiengeführter Unternehmen.

Wille, grosse Reformen wirklich anzugehen. Trotzdem wäre es falsch, Deutschland abzuschreiben. Wir haben starke Unternehmen, einen innovativen Mittelstand, exzellente Forschung und viele engagierte Menschen. Für bessere Zeiten müssen wir aufhören, Veränderung primär als Risiko zu sehen, und anfangen, sie als Chance zu begreifen. Wenn uns das gelingt, wird aus dieser Krise ein Neubeginn.

Wenn Sie eine einzige Lehre aus über 150 Jahren Familiengeschichte zum Thema Widerstandsfähigkeit nennen müssten – welche wäre das? Ich würde sagen: Widerstandsfähigkeit entsteht nicht dadurch, Krisen zu vermeiden, sondern Wandel auszuhalten und Transformation zu gestalten, ohne den inneren Kompass zu verlieren. Als vierte Generation eines Hauses, das seit mehr als 160 Jahren zwischen Tradition und Moderne navigiert, weiss ich um die Kraft, die aus Krisen entstehen kann. Grundlage dafür ist das Wissen, woher wir kommen, welche Geschichten uns tragen und welche Werte uns leiten. Dies verleiht uns Handlungsfähigkeit, gerade in paradoxen Zeiten, in denen wir heute leben. Wer nur bewahren will, verliert die Zukunft. Wer alles Alte hinter sich lässt, verliert Orientierung. Stärke entsteht, wenn man Wandel zulässt und seinem Kompass treu bleibt.

Caroline von Kretschmann hat an der Universität St. Gallen promoviert und führt heute den «Europäischen Hof Heidelberg». JÖRG HALISCH

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Auslandsstrategie

Für ein starkes Unternehmertum

«Agil, besonnen und ohne Hektik»

Immer mehr Krisen und Kriege sowie zunehmend strengere Grenzkontrollen machen der Reisebranche das Leben schwer. Wie man ein Touristikunternehmen durch solche Zeiten führt, erklärt Karim Twerenbold. Interview: Felix E. Müller

Herr Twerenbold, das SEF-Motto lautet «Unbreakable?» – mit einem Fragezeichen. Ist die Schweizer Reisebranche nach den globalen Turbulenzen der letzten Jahre – Stichwort Corona oder verschiedene Kriege in Europa und im Nahen Osten – tatsächlich «unzerbrechlich» geworden, oder ist sie angeschlagen und kommt gerade noch über die Runden?

Es ist tatsächlich so: Praktisch keine Krise geht an der Reisebranche spurlos vorüber. Über die letzten knapp 20 Jahre musste sie viel aushalten, 9/11, Finanzkrise, geopolitische Konflikte und wie erwähnt Corona. Aber genau das macht unsere Branche auch so resilient, vielleicht auch «unbreakable». Indem wir etliche Krisen erfolgreich durchlaufen haben, haben wir auch gelernt, uns schnell neuen Gegebenheiten anzupassen. Was dabei sehr hilft, ist die grosse Reiselust von Frau und Herr Schweizer. Man hat das im Nachgang zur Corona-Pandemie gemerkt. Sobald das Reisen wieder möglich war, ging die Nachfrage durch die Decke. Das Reisen geniesst in unserer Gesellschaft einen sehr hohen Stellenwert, was mich persönlich natürlich sehr freut. Für uns als Reiseunternehmen ist es wichtig, dass wir auch in anspruchsvollen Zeiten immer die Bedürfnisse unserer Kundinnen und Kunden – Vertrauen, Zuverlässigkeit und Sicherheit – ins Zentrum stellen.

Wer «Unbreakable» ist, der widersteht äusserem Druck. Doch als Unternehmer muss man sich doch immer wieder auch anpassen, an neue Rahmenbedingungen, geänderte Kundenbedürfnisse, neue Ansprüche der Mitarbeitenden. Wie merken Sie, dass Widerstand gefährlich wird, weil man an Anpassungsfähigkeit verliert?

Ich bin überzeugt, dass Firmen, die sich schneller an veränderte Rahmenbedingungen anpassen können, einen klaren Vorteil haben. Für uns als Familienunternehmen ist diese Charaktereigenschaft sehr wichtig – und sie gehört essenziell zu unserer DNA. Wir haben flache Hierarchien und schnelle Entscheidungswege. Das hat uns in der Vergangenheit stark geholfen, auf Krisen gut zu reagieren, aber auch Marktchancen schnell zu nutzen. Als Direktreiseanbieter sind wir zudem sehr nahe an unserer Kundschaft und spüren Trends sehr früh. Dies hilft uns, neue Geschäftsfelder zu erkennen und diese aufzubauen, wie beispielsweise unseren Eintritt ins Flussreisegeschäft mit eigenen Schiffen. Ebenso wichtig ist die Nähe zu unseren Mitarbeitenden. Ich sehe uns immer als grosse Familie. Durch den ständigen Austausch spüren wir deren Bedürfnisse sehr gut und können sofort auf diese eingehen. Das ist vor allem wichtig, um auch die jüngere Generation an Arbeitnehmenden besser abzuholen und einzubinden.

Das Reisegeschäft gilt als VolatilitätsWeltmeister. Wie macht man ein Geschäftsmodell, das auf physischer Bewegung und offenen Grenzen basiert, immun gegen geopolitische Spannungen, strengere Grenzkontrollen und globale Krisen? Indem man sein Portfolio breit aufstellt. Wir bieten viele Reiseformen in unserer Twerenbold-Reisen-Gruppe an. Erdgebundenes Reisen, Reisen mit dem Schiff, Kombinationen von Velo, Schiff und Wandern, modular aufgebaute Individualreisen mit Flug und Auto an verschiedenste Destinationen – da hat der Gast auch unter veränderten Rahmenbedingungen stets die Wahl, punkto Format, Geografie und Reisesaison. Wir können unserer Kundschaft so stets attraktive Alternativen anbieten, auch kurzfristig, wenn sich die geopolitischen Rahmenbedingungen – wie jetzt – plötzlich verändern.

Nachhaltigkeit wird oft als Gegenpol zur wirtschaftlichen Robustheit gesehen.

Wie integrieren Sie ökologische Verantwortung in Ihr Geschäftsmodell, ohne die Wettbewerbsfähigkeit zu gefährden? Wir haben unser System der Nachhaltigkeit genau aus dem Grund auf dem 3-Säulen-Prinzip aufgebaut. Dieses besteht aus der ökologischen, sozialen und der ökonomischen Dimension. Ohne eine stabile ökonomische Nachhaltigkeit sind die anderen zwei Ebenen nicht umsetzbar. Eine langfristig gesund aufgestellte Unternehmung sichert die Wettbewerbsfähigkeit. Klar

ist aber, dass man sich mit Reisen immer in einem Spannungsfeld bewegt. Damit gehen wir proaktiv um. Wir investieren sehr intensiv in die ökologische Nachhaltigkeit, sei das in unsere eigene Flussschiffflotte, welche in ihrer Gesamtheit zur nachhaltigsten Flussschiffflotte weltweit gehört. Wir investieren stetig in unsere Busflotte, welche knapp 100 Fahrzeuge umfasst und ein Durchschnittsalter von lediglich 3,5 Jahren hat. Schliesslich binden wir unsere Kundschaft in die Verantwortung ein, in-

dem sie bei jeder Reise einen Umweltschutzbeitrag bezahlt, der in seriös geprüfte Nachhaltigkeitsprojekte fliesst.

Blicken wir auf die Digitalisierung: Inwiefern nützt KI Ihrem Unternehmen? Unser Kernprinzip im Geschäft basiert auf «High-Tech» und «High-Touch». Anders gesagt: Für uns ist die gelebte Kundennähe ein zentraler Erfolgsfaktor, an dem wir festhalten. Dafür nutzen wir nicht zuletzt die Digitalisierung in sehr starkem Masse. KI ist für uns inner-

«Praktisch keine Krise geht an der Reisebranche spurlos vorüber.»

Zur Person

Karim Twerenbold führt die TwerenboldReisen-Gruppe in vierter Generation. Das Familienunternehmen ist auf Bus-, Fluss- und Individualreisen spezialisiert und gehört zu den etablierten Anbietern im Schweizer Reisemarkt.

halb unserer Digitalisierungsstrategie ein sehr wichtiges Element, an dem wir schon früh gearbeitet haben. Wir nutzen die KI sehr vielfältig, sei es im Optimieren von internen Prozessen, um effizienter und effektiver zu werden, aber auch dort, wo sie für unsere Kundschaft einen Nutzen stiftet. Immer mehr wird die KI auch für Programmierarbeit von neuer Software oder neuen Apps genutzt. Sie führen das Unternehmen in der vierten Generation. Ein Übergang ist oft eine Phase der Instabilität. Was ist Ihr wichtigster Rat für einen «unzerbrechlichen» Generationenwechsel in einem Familienunternehmen?

Mein Vater und ich sind sehr behutsam, pragmatisch und vor allem frühzeitig an die Nachfolgeplanung herangegangen, was sich angesichts seines tragischen und unerwarteten Todes Ende 2015 als doppelt richtig erwies. Wir haben uns zweieinhalb Jahre Zeit genommen, haben gemeinsam einen Fahrplan erarbeitet und diesen auch umgesetzt. Dabei wurden alle Fragestellungen auf den Tisch gelegt und ausdiskutiert. Rückblickend war das ein sehr spannender und für mich lehrreicher Prozess. Zentral ist, dass man sehr offen und ehrlich miteinander kommuniziert, aber auch die Belegschaft zu einem gewissen Grad informiert. Denn dies vermittelt Sicherheit und Stabilität gleichermassen.

Familienunternehmen denken in Generationen, nicht in Quartalen. Ist diese Langfristigkeit das ultimative Rezept für Resilienz, oder kann sie in einer sich immer schneller drehenden Welt auch zur Last werden?

Für mich sind Langfristigkeit und die Geschwindigkeit, mit der sich die Welt entwickelt, kein Widerspruch, auch wenn das manchmal so empfunden wird. Letzten Endes haben wir als TwerenboldReisen-Gruppe immer in der Dimension von Generationen gedacht. Heute sind wir 131 Jahre alt, planen, noch deutlich älter zu werden, und haben stets den Pioniergeist und die Gestaltungsfreude unserer Gründer vor Augen. Ich sehe das eindeutig als Stärke eines Familienunternehmens. Wichtig ist, dass man die richtige Kultur und die passende Struktur im Unternehmen hat, um auf Veränderung antworten zu können. Agil, besonnen und ohne Hektik.

Das SEF 2026 fragt nach Orientierung in einer Welt im Wandel. Wenn Sie an die fünfte Generation Twerenbold denken: Welche Werte müssen in der Familie erhalten bleiben, damit das Unternehmen auch in 30 Jahren noch besteht? Wenn ich auf die drei Vorgängergenerationen zurückblicke und deren Verhalten mit heute vergleiche, ziehen sich einige Werte wie ein roter Faden durch unsere Unternehmensgeschichte. Wir stellen, trotz aller technologischen Entwicklungen, den Menschen ins Zentrum, seien dies unsere Kundinnen und Kunden, seien es unsere Mitarbeitenden. Ebenfalls sehr wichtig und zentral ist, immer bodenständig und bescheiden zu bleiben, denn das hat uns als Unternehmen und als Familie immer geerdet. Und last but not least wollen wir unabhängig bleiben. Das würde ich meiner Tochter Leyla, welche mit fünf Jahren noch sehr jung ist, mit auf den Weg geben beziehungsweise das lebe ich ihr vor.

Karim Twerenbold führt die Twerenbold-Reisen-Gruppe seit 2016 in vierter Generation. PD

INTEGRIERTE WERTSCHÖPFUNG

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Die Anforderungen an Bau- und Infrastrukturprojekte wachsen: Regulierung, Ressourcen, CO2, Kosten, Termine. Die ERNE Gruppe denkt Bauen als integriertes System – von der Rohstoffbasis über Planung und Realisierung bis zur Nutzung. So entstehen Lösungen, die Komplexität reduzieren, Risiken minimieren und langfristig Werte sichern: alles aus einer Hand.

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Nissen Wentzlaff Studio AG | bearbeitet mit KI

Resilienz als gesellschaftliche Frage

Herr Süssli, ich starte provokativ: Die Schweiz hat kein Informationsproblem. Die Daten liegen auf dem Tisch, die Abhängigkeiten, die Demografie, die Energie. Und trotzdem passiert nichts. Meine These: Die Schweiz leidet nicht an Unwissenheit. Sie leidet an komfortabler Lähmung.

Ich glaube auch nicht, dass wir ein Informationsproblem haben. Wir erkennen die Herausforderungen. Ich glaube einfach, wir sind besser im darüber Reden und Schreiben, als wirklich etwas dagegen zu tun. Wir haben uns angewöhnt, den Status quo zu optimieren, statt vorauszuschauen.

Woran liegt das? Wir haben in der Schweiz keine kollektive Erinnerung an Krise. Der letzte Krieg auf Schweizer Boden war 1847. Ist das historische Glück heute ein strategisches Handicap? Das ist meine grosse Sorge: dass wir erst reagieren, wenn etwas passiert ist. Das war in der Geschichte der Schweiz oft so. Es ging uns die letzten Jahre so gut, dass man sich nicht mehr zusammenraufen musste, um Lösungen zu finden. Vieles ist selbstverständlich geworden. Dieser Komfort ist vielleicht unser grösster blinder Fleck.

Die Schweiz ist ein Versicherungsland. Würden die Leute die Armee mehr unterstützen, wenn man sie wie eine private Versicherung verkaufen könnte, zusammen mit dem Hausrat?

Die Bedrohungen sind den Bürgerinnen und Bürgern zu wenig nah. Wenn sie diese Versicherung abschliessen könnten, dann würden sie das Kreuz machen bei: Armee soll helfen bei Umweltschäden, Armee soll Katastrophenschutz machen, Armee soll bei Cyberangriffen helfen. Aber ich bin nicht überzeugt, ob die Schweizerinnen und Schweizer das Kreuz bei der Landesverteidigung machen würden, wenn es dafür eine Mehrwertsteuererhöhung braucht.

Resilienz als Gesellschaft beginnt damit, die Realität anzuschauen, auch wenn sie unbequem ist. Zwischen der Schweiz und der Ukraine liegen nur zwei Länder. Und trotzdem: kein Ruck. Liegt das am Glauben an die Neutralität? Ich wünsche mir, dass nicht erst etwas passieren muss. Aber ich bin nicht sicher, ob wir durch die Neutralität geschützt sind. Neutralität hat nur einen Wert, wenn man sie verteidigen kann. Das gilt für ein Land, und es gilt genauso für ein Unternehmen. Auch ein KMU, das glaubt, politisch neutral zu sein, ist verwundbar, wenn es international exponiert ist.

Was die Armee der Wirtschaft beibringt

In der Armee regelt der Rang die Autorität. In einem KMU regelt sie nichts ausser Vertrauen. Und Vertrauen ist viel schwieriger herzustellen als ein Dienstgrad. Was kann ein KMU konkret lernen, nicht als Philosophie, sondern als Methode? Die Armee ist sehr methodisch, wenn es um Problemlösung geht. Ein bewährtes Vorgehen ist das sogenannte 5+2: zuerst systematisch eine Problemerfassung machen, dann eine strukturierte Analyse, Varianten erarbeiten, diese systematisch beurteilen und dann fundiert einen Entschluss fassen. Im Zivilen nennt man das Krisenmanagement. Diese Methoden lassen sich eins zu eins auf die Wirtschaft übertragen, sogar auf kleine Unternehmungen.

Und Vertrauen selbst, wie baut man das auf, wenn man keinen Dienstgrad hat?

Vertrauen heisst für mich: das zu liefern, was man vereinbart hat, und das über eine konstante, lange Zeit hinweg. Vertrauen aufbauen dauert. Vertrauen zu zerstören, kann in sehr kurzer Zeit passieren. In der Armee führt man nicht mit Befehlen, sondern mit Auftragstaktik. Man gibt einen anspruchsvollen Auftrag, stellt die Mittel zur Verfügung, und dann hat die Person ein Maximum an Freiheit. In der Privatwirtschaft habe ich das nicht immer so erlebt.

Sie sind seit Tag 1 bei der NZZ Academy dabei, als Advisor, als Faculty. Was hat Sie an unserem Konzept überzeugt?

«Die Schweiz ist reich und verwundbar – das ist eine gefährliche Kombination»

Thomas Süssli war sechs Jahre Chef der Armee. Heute ist er Unternehmer, Verwaltungsrat und Nationalratskandidat. Manuel P. Nappo, Director NZZ Academy, hat ihn getroffen für ein Gespräch über Resilienz als gesellschaftliche Herausforderung, Führungsaufgabe und Wirtschaftsstrategie.

Die NZZ Academy

Die NZZ Academy ist das «Executive Programme» der NZZ. Sie vermittelt Entscheiderinnen und Entscheidern Strategien für den Umgang mit Komplexität und vereint Vordenker, Branchenfachleute, Akademiker und NZZJournalisten aus den Bereichen Geopolitik, Technologie, Wirtschaft und Gesellschaft. Die nächste Durchführung findet vom 18. bis 24. Oktober in Pontresina statt. nzz-academy.com

Unabhängig von der Branche würde ich in den «Scale-up-Bereich» investieren. Wir sind in der Schweiz sehr innovativ. In der «Seed-Phase» sind wir gut. Aber wir sind nicht gut im Skalieren. Was die Hochschulen investieren, was wir an Venture Capital früh hineinstecken, der Return bleibt nicht in der Schweiz. Ich will drei Dinge erreichen: dass das geistige Eigentum hierbleibt, dass wir Technologien schaffen, von denen das Ausland abhängig wird, das ist «Soft-Power», und dass es einen echten Return für die Schweizer Wirtschaft gibt.

Und welche Technologie wird in fünf Jahren entscheidend sein, die heute noch zu wenig beachtet wird? Bodenrobotik. Nachdem wir Drohnen im Luftraum gesehen haben, kommt jetzt die Bodenrobotik. Autonome Fahrzeuge, autonome Logistikfahrzeuge. Das ist auch «Dual-Use»: zivil und militärisch nutzbar. Dieser Bereich wird in der Schweiz noch zu wenig beachtet.

Sie kandidieren für den Nationalrat. Was kann der Staat in Sachen Resilienz tun, was er heute nicht tut? Sicherheit und Verteidigung waren von Beginn weg eine ureigene Aufgabe des Bundes. Heute gibt der Bund insgesamt jährlich über 50 Milliarden Franken für Subventionen aus. Die Militärausgaben sind ein Zehntel davon. Vielleicht müssten wir nicht darüber abstimmen, ob wir die Mehrwertsteuer für die Armee erhöhen. Vielleicht müssten wir abstimmen, ob wir all diese Subventionen wollen. Das wäre die wichtigere Frage.

Der kanadische Premierminister Mark Carney hat in Davos von «Rupture» gesprochen, einem echten Bruch mit der alten Ordnung. Aber jede «Rupture» zeigt auch, wer wirklich resilient ist und wer nicht. Was ist für Sie der Lackmustest, woran erkennt man ein KMU, das einen echten Schock übersteht? Resilienz heisst für mich, wenn man einen Schlag bekommt, rasch wieder aufzustehen und die Aufgaben wieder zu übernehmen. Das klingt einfach, ist es aber nicht. Es muss unten beginnen, bei den einzelnen Personen, bei den Teams. Menschen können resilient sein oder nicht. Das gilt für Abteilungen, für die Geschäftsleitung. Auf Stufe Führung heisst Resilienz, dass man die Führungsfähigkeit in einer Krise behält. Wenn irgendwo ein Teil wegbricht, gefährdet das die Leistungsfähigkeit des Ganzen. Der Staat kann den Rahmen setzen. Den Rest muss man selbst bauen.

«Neutralität hat nur einen Wert, wenn man sie verteidigen kann.»

Ich denke, dass die NZZ Academy eine Lücke entdeckt hat für die Schweiz. Die meisten Weiterbildungen geben Führungskräften Werkzeuge für den Normalbetrieb. Was fehlt, ist die Vorbereitung auf radikale Unsicherheit, auf Krisen, auf geopolitische Verschiebungen, auf Momente, wo die gewohnten Rezepte nicht mehr greifen. Genau das adressiert die NZZ Academy. Es geht nicht nur darum, Wissen zu vermitteln, sondern Führungskräfte wirklich vorzubereiten auf eine Welt, die sich schneller verändert als jede Strategie. Das ist neu. Das ist notwendig. Deswegen wollte ich mich dort von Anfang an einbringen.

Wo die Schweiz investieren muss

In einer multipolaren Welt ist «SoftPower» nicht mehr das Privileg von Staaten. Unternehmen, Technologieplattformen, Kapitalgeber, sie alle

Zur Person

Thomas Süssli wurde 1966 in Zürich geboren. Nach einer Karriere im Finanzsektor wechselte er ins Berufsoffizierskorps. Von 2020 bis Ende 2025 war er Chef der Armee; in seine Amtszeit fiel der russische Angriff auf die Ukraine. Als erster Armeechef benannte er öffentlich, dass die Schweiz sich nicht autonom verteidigen kann. Seit 2026 ist er als Redner, Berater und Verwaltungsrat tätig. Er kandidiert für den Nationalrat im Kanton Luzern.

formen die neue Ordnung mit. Stellen Sie sich vor, Sie sind VC und haben 100 Millionen Schweizerfranken. Wo investieren Sie, um Schweizer «Soft-Power» aufzubauen?

Zum Schluss eine persönliche Frage: Wo sind Ihre eigenen blinden Flecken im Bereich Resilienz? Es ist mir selber nicht immer gelungen, strategische Gelassenheit zu bewahren. Daran arbeite ich.

Wie?

Ich habe für mich eine Liste von Eigenschaften, die ich von mir selber erwarte, und habe mir regelmässig Rechenschaft darüber abgelegt. Und ich habe in einem Buch einen interessanten Ansatz gelesen: Man sollte für sich einen persönlichen Verwaltungsrat zusammenstellen, mit der Vorstellung, ich bin CEO meines Lebens. Das sind Vorbilder, ganz unterschiedliche Menschen, auch ehemalige Unterstellte. Bei schwierigen Entscheidungen frage ich mich: Was würde mir dieser Rat jetzt empfehlen?

Interview: Manuel P. Nappo

Thomas Süssli war von 2020 bis 2025 Chef der Armee.

ROLAND KORNER

Transforming today for a more prosperous tomorrow.

Digital transformation is in our DNA. We don’t just talk change. We make it happen through innovative solutions tailored to your setup.

KMU-Parlament im Bundeshaus: 32 Vorstösse für weniger Bürokratie und mehr Fachkräfte

Das KMU-Parlament gab der Wirtschaftsbasis der Schweiz eine Bühne im Bundeshaus. Die Teilnehmenden formulierten Vorstösse, stimmten darüber ab und übergaben sie dem parlamentarischen Prozess.

CÉLINE THOMMEN, NZZ CONNECT

Schweizer KMU sind das Rückgrat der Wirtschaft. Sie stehen für Innovationskraft, Stabilität und Verantwortung in allen Regionen. Beim ersten KMU-Parlament 2025 erhielten sie im Bundeshaus eine direkte Stimme. In einem eigens geschaffenen Format diskutierten 46 Unternehmerinnen und Unternehmer konkrete wirtschaftspolitische Anliegen, formulierten Vorstösse und brachten diese direkt in den politischen Prozess ein. Wie direkt sich diese Mitwirkung anfühlen kann, betont Bianca Braun, Verwaltungsrätin der Maxon Group. Sie beschreibt den Moment, als sie ihre Motion gegen die Juso-Erbschaftsinitiative formulieren durfte, als bewegend. «Ich hatte Gänsehaut, als ich die Motion für unsere Schweizer Verfassung schreiben durfte», sagt sie. Für sie war es die Gelegenheit, konkrete Sorgen aus dem Unternehmensalltag in einen offiziellen Prozess einzubringen.

«Ich hatte Gänsehaut, als ich die Motion für unsere Verfassung schreiben durfte.»

Warum Unternehmer teilnehmen

Der Antrieb zur Teilnahme war bei vielen ähnlich. «Wir sind täglich mit Problemen konfrontiert. Wenn wir die Möglichkeit haben, etwas zu verbessern, dann müssen wir diese Chance ergreifen», erklärt Rita Lüönd-Steiner, Mitglied der Geschäftsleitung von Lüönd Transport. Eine weitere Vertreterin betont, dass KMU das Fundament der Schweizer Wirtschaft bilden. Gerade angesichts globaler Herausforderungen wie US-Zöllen oder stockenden Lieferketten brauche es Zusammenarbeit über Parteigrenzen hinweg. Spaltung hilft niemandem. Die Bandbreite reicht vom Abbau unnötiger Bürokratie über bessere Bedingungen für Fachkräfte bis hin zu mehr Innovationsförderung und stärkerer inländischer Wertschöpfung.

Staat und Regulierung entschlacken

Das KMU-Parlament verlangt klare, verlässliche Regeln. Angenommen wurden Vorstösse gegen rückwirkende Rechtsprechung, überbordende Kontrollpflichten und Bürokratie, unter anderem zur Abschaffung des IKS und zur «Clean-up-Session», damit Gesetze wieder unternehmertauglich werden.

Innovation, Kapital und Digitalisierung vorantreiben Angenommene Vorstösse fordern wirksamere Innovationsförderung, besseren Zugang zu Wachstumskapital, digitale Register und ein «E-CH Wallet». Ziel sind weniger Reibungsverluste und mehr Tempo bei der digitalen Transformation der KMU.

Arbeitsmarkt und Fachkräfte sichern

Das KMU-Parlament setzt auf höhere Arbeitsanreize und mehr Talente. Angenommen wurden Vorstösse zum AHVFreibetrag, zu Vollzeitanreizen, zu fairen Wettbewerbsbedingungen gegenüber der Verwaltung sowie zu einfacheren Bewilligungen und Arbeitszugängen für Fachkräfte.

Standort und Wertschöpfung stärken Angenommen wurden Vorstösse für schneller verfügbare Industrieflächen, regionale Kompensation bei Waldfestlegung sowie die Förderung der nationalen Wertschöpfung bei KMU.

Die stille Stärke der Unternehmerfamilien

Familienunternehmen denken in Generationen. Der Family Business Award rückt jene Werte ins Licht, die Stabilität und Erneuerung verbinden.

CLAUDIA ISLER, LEITERIN PUBLIC AFFAIRS & CSR, AMAG GRUPPE

Sie sind oft leise, selten laut – und prägen die Schweizer Wirtschaft wie kaum eine andere Unternehmensform: Familienunternehmen. Rund neun von zehn Firmen hierzulande befinden sich in Familienhand. Sie schaffen Arbeitsplätze, sichern Know-how und tragen Verantwortung über Generationen hinweg. Der von der Amag Gruppe gestiftete Family Business Award macht seit fünfzehn Jahren sichtbar, was sonst allzu leicht im Verborgenen bleibt: unternehmerische Haltung. Familienunternehmen sind mehr als ein ökonomischer Faktor. Sie stehen für Stabilität, Verlässlichkeit und eine langfristige Perspektive, die sich bewusst vom Takt kurzfristiger Renditeerwartungen absetzt. In einer Zeit rasanten Wandels, geopolitischer Unsicherheiten und technologischer Umbrüche zeigen sie, dass Beständigkeit und Innovationskraft keine Gegensätze sein müssen. Ihr

Helmut Ruhl, CEO Amag Gruppe

32 von 34 Vorstössen angenommen

Der Austausch mit der Politik sei offen gewesen, doch gleichzeitig fehle oft das Verständnis dafür, was Unternehmerinnen und Unternehmer im Alltag wirklich brauchen, sagt Alessia Schrepfer, Co-CEO von WeNurse. Genau hier liegt die Bedeutung des KMUParlaments. Es schafft nicht nur Sichtbarkeit, sondern verbindet Praxis und Politik direkt. Wenn wirtschaftliche Realität frühzeitig in politische Prozesse einfliesst, entstehen tragfähigere Entscheidungen.

Dass diese Plattform 2025 erstmals realisiert wurde, ist Andri SilberschmidtBuhofer, FDP-Nationalrat, und Corine Blesi, Managing Director NZZ Connect, zu verdanken. Ihre Initiative hat gezeigt, wie konstruktiv der Dialog zwischen Wirtschaft und Politik sein kann.

Nachhaltigkeit, Mobilität und Versorgungssicherheit neu denken Das KMU-Parlament will praktikable Lösungen statt Symbolpolitik, mit Vorstössen zu unbürokratischer Nachhaltigkeit, Hürdenabbau für Biobetriebe, CO2-Anreizen für Microcars und Multifunktionsanlagen für eine resilientere Versorgung.

Mehr über die Vorstösse aus dem KMU-Parlament erfahren.

Bisherige Gewinner des Family Business Award

2012 Trisa, Triengen (LU)

2013 Siga Holding, Ruswil (LU)

2014 Domaines Rouvinez SA, Sierre (VS)

2015 Wyon, Appenzell (AI)

2016 Fraisa, Bellach (SO)

2017 Jucker Farm, Seegräben (ZH)

2018 1a Hunkeler Fenster & 1a Hunkeler Holzbau, Ebikon (LU)

2019 Wilhelm Schmidlin, Oberarth (SZ)

2020 Metzler & Co., Balgach (SG)

2021 Killer Interior, Lupfig (AG)

2022 Griesser, Aadorf (TG)

2023 Gartenpflanzen Daepp, Münsingen (BE)

2024 Max Zeller Söhne, Romanshorn (TG)

2025 Camion Transport, Wil (SG)

Erfolg speist sich aus einer Unternehmenskultur, die Mitarbeitende einbindet, regionale Verwurzelung pflegt und Verantwortung gegenüber Gesellschaft und Umwelt ernst nimmt.

Ein Preis für Haltung

Der Family Business Award wurde 2012 in Erinnerung an den Amag-Gründer Walter Haefner ins Leben gerufen. Sein unternehmerisches Denken war von Langfristigkeit, Krisenfestigkeit und gesellschaftlicher Verantwortung geprägt – Werte, die bis heute die Amag Gruppe bestimmen. Ausgezeichnet werden Schweizer Familienunternehmen ab der zweiten Generation, die durch nachhaltiges, werteorientiertes Handeln überzeugen. Nicht spektakuläre Wachstumsraten stehen im Vordergrund, sondern gelebte Verantwortung und unternehmerische Konsequenz. Am 23. September 2026 wird der Family Business Award im Rahmen eines Galaabends in Bern zum 15. Mal verliehen.

Die Auswahl der Finalisten erfolgt durch eine unabhängige Jury nach klar definierten Kriterien. Alle drei Finalisten erfahren Anerkennung und öffentliche Sichtbarkeit; das Siegerunternehmen darüber hinaus eine besondere Auszeichnung. Es erhält einen elektrischen Cupra Raval, der dauerhaft in seinem Besitz bleibt, während die beiden weiteren Finalisten das Fahrzeug während eines Jahres kostenlos nutzen können. Der Raval gehört zur Electric-Urban-Car-Familie des Volkswagen-Konzerns und wird in Europa produziert. Dem Gewinner vorbehalten ist zudem eine handgefertigte Trophäe aus Holz, geschaffen in einem Schweizer Familienbetrieb – ein bewusst gesetztes Zeichen für Handwerk, Herkunft und Dauerhaftigkeit.

Verantwortung mit Weitblick

rückt unternehmerische Verantwortung ins öffentliche Bewusstsein und lenkt den Blick auf jene Betriebe, die wirtschaftlichen Erfolg mit langfristigem Denken verbinden. Indem er Haltung sichtbar macht, würdigt der Preis eine Form des Unternehmertums, die Stabilität schafft, ohne sich dem Wandel zu verschliessen – und die gesellschaftliche Verantwortung nicht als Zusatz, sondern als Kern begreift.

Zum 15-jährigen Jubiläum unterstreicht der Preis seine zeitlose Relevanz. Familienunternehmen behaupten sich oft dort, wo Volatilität zur Regel geworden ist. Ihre besondere Stärke liegt in der Verbindung von unternehmerischer Resilienz, kultureller Kontinuität und der Fähigkeit, Innovation aus eigener Überzeugung voranzutreiben. Der Family Business Award lenkt den Blick auf diese Qualitäten und macht sichtbar, wie langfristig gewachsene Unternehmenskulturen nachhaltige Stabilität schaffen, ohne an Erneuerungskraft einzubüssen. «Familienunternehmen denken langfristig – für ihre Mitarbeitenden, ihre Region und kommende Generationen.»

Der Family Business Award versteht sich nicht als Momentaufnahme, sondern als bewusst gesetztes Zeichen. Er

Das Gewinnerunternehmen 2025: Camion Transport. AMAG GRUPPE

Bianca Braun, Verwaltungsrätin der Maxon Group

46 Unternehmerinnen und Unternehmer brachten ihre Anliegen in Bern ein. NZZ CONNECT

Wo Komplexität auf Innovation trifft.

Engineering, Consulting und digitale Innovation für Industrie, Infrastruktur, Immobilien und technologiegetriebene Unternehmen. helbling.ch

Helbling Gruppe Innovating a sustainable future.

PIERRE-ALAIN HERREN

Ein Schneesturm, eingeschränkte Sicht, unerwartete Bedingungen. In den Bergen zeigen solche Situationen, worauf es wirklich ankommt: auf Erfahrung, Vorbereitung und die Fähigkeit, auch unter Druck die richtige Linie zu halten. Stabilität bedeutet dort nicht Stillstand, sondern Anpassungsfähigkeit.

Ein System im Wandel

Diese Logik lässt sich auf das europäische Energiesystem übertragen. Es befindet sich in einer Phase tiefgreifender Veränderungen – geprägt von geopolitischen Unsicherheiten, volatilen Märkten und dem fortschreitenden Ausbau der Stromproduktion aus Wind- und Sonnenenergie. Gleichzeitig bleibt der Anspruch unverändert: Die Stromversorgung muss jederzeit sicher, zuverlässig und wirtschaftlich funktionieren. Mit der zunehmenden Integration erneuerbarer Energien nehmen die Schwankungen in der Stromproduktion zu. Erzeugungsspitzen und -lücken werden häufiger und schwerer vorhersehbar. Produzenten und Verbraucher stehen dadurch vor neuen Herausforderungen und suchen zunehmend nach Lösungen, die Versorgungsstabilität gewährleisten und diese Volatilität aktiv bewältigen können. Hier setzt eine unverzerrte Energiewirtschaft an. Sie verbindet flexible Erzeugung, Speicherlösungen, intelligente Steuerung und Marktintegration zu ganzheitlichen Lösungen – für Verteiler, Produzenten und Kunden gleichermassen. Ziel ist es, Stromflüsse vorausschauend zu steuern, Risiken zu minimieren und gleichzeitig wirtschaftliche Chancen zu nutzen. Gezielte Anreize und moderne Prognoseinstrumente für Produktion und Verbrauch werden so zu zentralen Werkzeugen der Stabilität.

Stabil bleiben dank Bewegung

Im Schneesturm entscheidet nicht Kraft, sondern Vorbereitung und Orientierung. Eine Analogie für die aktuellen Herausforderungen der Energiewirtschaft in bewegten Zeiten.

Erneuerbare Quellen prägen die europäische Energielandschaft, machen sie aber auch anfälliger für Schwankungen.

«Wie in den Bergen gilt auch im Energiesystem: Stabil bleibt, wer sich bewegen kann.»

Stabilität braucht Bewegung

Die sich wandelnde europäische Energielandschaft schafft neue Herausforderungen und Chancen für alle Akteure, ob Verbraucher oder Produzent, welche eine sichere, zuverlässige und erschwingliche Stromversorgung benötigen. Wer in diesem Umfeld bestehen will, muss vorbereitet sein, Expertise mitbringen, Risiken richtig einschätzen und flexibel reagieren. Wie in den Bergen gilt auch im Energiesystem: Stabil bleibt, wer sich bewegen kann –und auch bei schlechter Sicht den richtigen Weg findet. alpiq.com

Zur Person

Pierre-Alain Herren ist Head Energy Solutions Central Europe bei Alpiq. In seiner Funktion verantwortet er innovative Lösungen von Energieprodukten für Kundinnen und Kunden in einem zunehmend volatilen Energiesystem. Privat sucht er Herausforderungen gerne auch im Schnee in den Bergen – auch bei anspruchsvollen Bedingungen. Im Büro zeigt er sich allerdings meist mit einem freundlicheren Gesichtsausdruck als im Sturm.

Pierre-Alain Herren stellt sich gerne Herausforderungen. PD PSP Swiss Property gehört zu den führenden Immobiliengesellschaften der Schweiz. Die Lage und Qualität der Büro- und Geschäftshäuser, der umfassende Service für die Mieter sowie die umsichtige und nachhaltige Unternehmensstrategie machen PSP Swiss Property zu einem attraktiven Partner für Mieter und Aktionäre. Die Aktien der PSP Swiss Property AG sind an der Schweizer Börse SIX Swiss Exchange kotiert (Symbol PSPN, Valor 1829415).

Der Pilot fliegt, die Organisation stolpert hinterher

Viele Unternehmen tasten sich an KI heran – mit Pilotprojekten, Insellösungen und ersten Gehversuchen. Aber der Durchbruch bleibt aus. Der Grund liegt selten in der Technologie. Er liegt in der Organisation.

NADINE FANKHAUSER, HEAD OF COMMS BEI

Künstliche Intelligenz ist in vielen Unternehmen längst angekommen – allerdings häufig noch in Form punktueller Experimente. Einzelne Anwendungsfälle zeigen zwar Effizienzgewinne oder Automatisierungserfolge, bleiben jedoch isoliert. Der erhoffte strategische Durchbruch bleibt aus. Der Grund dafür liegt selten in der Technologie selbst, sondern in den organisatorischen Voraussetzungen.

Eine wachsende Zahl von Führungskräften erkennt: Wer den tatsächlichen Mehrwert von KI realisieren will, muss über Pilotprojekte hinausgehen. Gefragt ist ein Wandel hin zur sogenannten AInative Enterprise – einer Organisation, in der KI systematisch, skalierbar und verantwortungsvoll eingesetzt wird. In solchen Unternehmen ist KI kein Zusatz, sondern integraler Bestandteil von Geschäftsmodellen, Entscheidungsprozessen und operativen Abläufen.

Der Weg dorthin verlangt mehr als leistungsfähige Modelle oder moderne Cloud-Infrastrukturen. Er erfordert ein Zusammenspiel aus Technologie, Governance, Datenstrategie und Kompetenzen – und vor allem ein neues Verständnis von Führung und Verantwortung in einer zunehmend automatisierten Welt.

KI braucht tragfähige Grundlagen

Viele Organisationen unterschätzen, wie anspruchsvoll die Skalierung von KI

tatsächlich ist. Fehlende Datenqualität, heterogene Systemlandschaften oder unklare Zuständigkeiten bremsen den Fortschritt. Hinzu kommen steigende Anforderungen, Fragen zur Datensouveränität sowie Bedenken hinsichtlich Sicherheit und Nachhaltigkeit. AI-native-Unternehmen begegnen diesen Herausforderungen mit klaren Strukturen. Sie investieren gezielt in robuste Datenplattformen, definieren verbindliche Governance-Modelle und etablieren Standards für Entwicklung, Betrieb und Überwachung von KI-Sys-

Trotz zunehmender Automatisierung bleibt der Mensch ein zentraler Faktor.

temen. Gleichzeitig fördern sie interdisziplinäre Zusammenarbeit zwischen IT, Fachbereichen, Recht und Compliance. Entscheidend ist dabei ein Perspektivenwechsel: KI wird nicht als technisches Projekt, sondern als unternehmensweite Fähigkeit verstanden. Erst wenn technologische Exzellenz mit organisatorischer Reife zusammentrifft, kann KI ihr volles Potenzial entfalten.

Der Mensch bleibt zentral

Trotz zunehmender Automatisierung bleibt der Mensch ein zentraler Faktor der AI-native Enterprise. Führungskräfte tragen Verantwortung dafür, dass KI nachvollziehbar, fair und im Einklang mit unternehmerischen Werten eingesetzt wird. Vertrauen entsteht nicht durch Algorithmen, sondern durch Transparenz, Kontrolle und klare Zuständigkeiten. Erfolgreiche Unternehmen investieren deshalb gezielt in Qualifizierung und Kulturwandel. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter werden befähigt, KI-gestützte Entscheidungen zu verstehen, zu hinterfragen und weiterzuentwickeln. Neue Rollen an der Schnittstelle von Technologie, Business und Ethik gewinnen an Bedeutung. Die Transformation zur AI-native Enterprise ist kein kurzfristiges Programm, sondern ein strategischer Prozess. Wer ihn konsequent angeht, schafft die Grundlage für nachhaltige Innovation, höhere Resilienz und langfristige Wettbewerbsfähigkeit.

Das «Playbook» für Entscheider

Wie gelingt der Weg von ersten KIPilotprojekten zur echten AI-native Organisation? Das «2026 Global AI Report Playbook» von NTT Data liefert datenbasierte Einblicke aus einer weltweiten Studie unter Führungskräften und zeigt, was führende Unternehmen anders machen. Es bietet Orientierung für alle, die KI strategisch verankern, skalieren und messbaren Business-Mehrwert erzielen wollen.

QR-Code scannen und mehr zum Thema erfahren.

KI verändert die Zusammenarbeit – aber der Mensch bleibt im Zentrum. ADOBE STOCK Eine

Peggy Whitson, nur ganz wenige Menschen haben mehr Zeit im Weltraum verbracht als Sie. Woher kommt diese Faszination für den Kosmos, die Sie immer wieder dazu gebracht hat, die Risiken einer Weltraummission auf sich zu nehmen?

Diese Faszination begann früh. Ich war neun Jahre alt, als Apollo 11 auf dem Mond landete. Ich war fasziniert von der Idee, Weltraumforscherin zu werden, hatte aber keine Ahnung, wie ich diesen Traum verwirklichen sollte. Als ich etwas älter wurde, begann ich über Astronauten zu lesen und bemerkte, dass die meisten einen Hintergrund in der Luftfahrt hatten. Mein Vater war Pilot. Das weckte definitiv den Wunsch in mir, zu fliegen und die Erde von oben zu betrachten. Verstärkt wurde dieser Wunsch, als ich zur Zeit meines HighSchool-Abschlusses Shannon Lucid entdeckte, eine der ersten Astronautinnen, die von der NASA ausgewählt worden ist. Sie war Biochemikerin, und da ich dieselbe Leidenschaft für Biologie und Chemie teilte, war für mich noch klarer, dass dieser Weg auch meiner sein könnte. Ich habe folglich Biochemie studiert, promoviert, eine Stelle am Johnson Space Center der NASA erhalten und bin schliesslich als Astronautin ausgewählt worden.

Ich nehme an, dass Resilienz eine typische Eigenschaft von Astronauten ist. Sie mussten zehn Jahre warten, bis Sie den Sprung zur Astronautin schafften. Was hat Sie in dieser Zeit der Ungewissheit und der Ablehnungen so unbeugsam gemacht? Ablehnung gehört einfach zum Leben. Ich bin so erzogen worden, dass ich niemals aufgeben soll, nur weil etwas schwierig ist. Jeder kann ein Nein akzeptieren, aber daran zu wachsen, das erfordert echten Mut. Jede Ablehnung hat mich dazu gebracht, aus dem Misserfolg zu lernen, sowohl persönlich als auch beruflich. Deswegen waren diese langen Jahre keine verschwendete Zeit, sondern halfen mir, eine noch stärkere Astronautenkandidatin und schliesslich Astronautin zu werden.

Auf der ISS lebt man monatelang in extremer Isolation. Welche Techniken halfen Ihnen, mental stabil zu bleiben, wenn Ihre gewohnte Freiheit und Ihr soziales Umfeld fehlen? Meine drei NASA-Missionen dauerten jeweils sehr lange, und ich wollte jeden Moment dieser Zeit geniessen. Die Erfahrung und die Neuartigkeit der Umgebung wertzuschätzen – das machte die Zeit im Orbit zu etwas Wertvollem

«Wir alle müssen als grosse Crew zusammenarbeiten»

Nur wenige Menschen haben sich länger im Weltall aufgehalten als Peggy Whitson. Die Astronautin spricht über ihre Sicht auf die Erde aus dem All, über Führung in einer lebensfeindlichen Umgebung und die Zukunftschancen der privaten Raumfahrt. Interview: Felix E. Müller

und nicht zu einer Belastung. Am meisten half es mir jedoch, alles im richtigen Verhältnis zu sehen; der Sinn dessen, was man dort oben tut, ist wichtiger als jedes Unbehagen. Und tief im Inneren weiss man immer, dass man nach Hause zurückkehren wird, und wenn es dann so weit ist, wird man den Ort, an dem man sich noch befindet, sehr vermissen.

Als erste weibliche Kommandantin der ISS mussten Sie Teams in einer lebensfeindlichen Umgebung führen. Wie baut man ein effektives Team auf, das unter Druck zusammenarbeiten kann? Vertrauen ist die Grundlage jedes starken Teams, und im Weltraum entsteht dieses Vertrauen lange bevor man die Erde verlässt. Man trainiert intensiv zusammen, sodass man in stressigen Situationen nicht improvisieren muss, sondern auf bereits etablierte Strategien zurückgreifen kann. Kommunikation ist genauso wichtig. Jeder muss sich gehört und wertgeschätzt fühlen, unabhängig von Rolle, Herkunft oder Geschlecht. In den besten Teams, denen ich angehörte, war das der Standard.

Aus dem Weltraum wirkt die Erde klein und verletzlich. Wie hat diese Sicht auf unseren Planeten Ihre Perspektive verändert?

Es ist eine Sache zu verstehen, dass die Erde zerbrechlich ist, eine ganz andere, sie aus 400 Kilometern Höhe zu sehen.

Als Biochemikerin fasziniert mich, wie eng alles miteinander verbunden ist: die Ökosysteme, die Atmosphäre und das empfindliche Gleichgewicht, das Leben ermöglicht. Diese Perspektive lässt mich unseren Planeten wie ein unglaubliches Raumschiff empfinden, das uns am Leben erhält – und nährt den Gedanken, dass wir wohl alle besser als grosse Crew zusammenarbeiten müssen!

«Der Sinn dessen, was man dort oben tut, ist wichtiger als jedes Unbehagen.»

Sie arbeiten jetzt für ein privates Raumfahrtunternehmen. Welche Erfahrungen machen Sie in der Zusammenarbeit mit privaten Astronauten, die die Schwerelosigkeit nutzen, um nationale Forschungsziele zu erreichen? Da ich sowohl an der Axiom-Mission 2 (Ax-2) als auch an der Axiom-Mission 4 (Ax-4) beteiligt war, konnte ich aus erster Hand erleben, wie gut unsere privaten Astronauten auf jede Mission vorbereitet sind. Sie verfolgen konkrete nationale Forschungsziele, die nur in der Schwerelosigkeit erreicht werden können. Die kommerzielle bemannte Raumfahrt hat die Grenzen des Möglichen grundlegend verschoben, und es ist bemerkenswert, wie verschiedene Nationen dadurch bedeutende wissenschaftliche Fortschritte erzielen.

Die Schweiz ist bekannt für Präzision und Stabilität. Wie beurteilen Sie die Rolle der Schweizer Innovationskraft in der internationalen Weltraumforschung?

Der Ruf der Schweiz für Präzision trägt massgeblich zur Weltraumforschung bei. Das erste wissenschaftliche Experiment einer bemannten Mission auf dem Mond wurde in der Schweiz konzipiert! Diese Geschichte spricht für sich. Die Schweiz ist seit jeher führend in Sachen Innovation, und genau darauf baut die Weltraumforschung auf.

Zur Person

Peggy Whitson ist ehemalige NASAAstronautin und hielt lange den USRekord für die meisten Tage im All. Sie war die erste weibliche Kommandantin der Internationalen Raumstation ISS. Sie ist heute Vice President of Human Spaceflight beim privaten Raumfahrtunternehmen Axiom Space.

Wie wird Axiom Space eine kontinuierliche menschliche Präsenz im erdnahen Orbit gewährleisten?

Axiom Space ist das einzige Unternehmen, das von der NASA autorisiert wurde, ein kommerzielles Modul an die Internationale Raumstation (ISS) anzudocken. Das Andocken des ersten Moduls der Axiom Station an die ISS ist für 2028 geplant. Das zweite Modul soll weniger als ein Jahr nach dem ersten start-

bereit sein und im Orbit verbleiben, bis es an das erste Modul andocken kann. Nach der Abtrennung des ersten Moduls von der ISS dockt es an das zweite Modul an, um eine von vier Besatzungsmitgliedern dauerhaft bewohnbare Raumstation zu bilden.

Die Axiom Station wird Forschung und Produktion ermöglichen und so die Entwicklung zahlreicher Branchen fördern. Zur Anwendung kommen dabei Techniken, die nur in der Schwerelosigkeit verfügbar sind. Die Axiom Station ist die einzige kommerzielle Raumstation, die eine kontinuierliche menschliche Präsenz der USA im All gewährleisten kann – und damit den ununterbrochenen Zugang zur Mikrogravitation für Kunden weltweit sicherstellt. Die Station wird privaten Unternehmen sowie nationalen Regierungen eine Plattform bieten, um Forschung und Entwicklung bahnbrechender Innovationen zu betreiben.

Damit beginnt das nächste Kapitel nach der ISS, und wir starten nicht bei null; wir bauen auf dem auf, was sich bewährt hat. Dieselbe Philosophie prägt auch unsere Raumanzugentwicklung. Das innovative Design der Axiom Extravehicular Mobility Unit mit einheitlicher Architektur bietet Astronauten fortschrittliche Fähigkeiten, die funktionsorientiert sind und bei denen Sicherheit oberste Priorität hat. Dieser neue Raumanzug ermöglicht auch Aussenbordeinsätze im All. Als alleiniger Anbieter von Raumanzügen der nächsten Generation für die NASA liefert Axiom Space kommerziell entwickelte Systeme für den Menschen, die für das Leben und Arbeiten in der Schwerelosigkeit sowie auf und um den Mond benötigt werden.

Wie sehen Sie die Zukunft der Industrieentwicklung im erdnahen Orbit? Welche Sektoren oder Aktivitäten werden Ihrer Meinung nach am meisten davon profitieren?

Die Schwerelosigkeit eröffnet Möglichkeiten, die es auf der Erde schlichtweg nicht gibt, und ich denke, wir stehen erst am Anfang einer Entwicklung. Besonders die Bereiche Fertigung und Pharmazie begeistern mich, da bestimmte Materialien und Medikamente in Mikrogravitation auf eine Weise hergestellt werden können, die auf der Erde nicht möglich ist. Allein die potenziellen Auswirkungen auf die menschliche Gesundheit sind bemerkenswert. Die grössten Entdeckungen im erdnahen Orbit stehen wahrscheinlich noch bevor, und das ist für mich der wichtigste Grund, die Forschung weiter voranzutreiben.

Peggy Whitson ist Vice President of Human Spaceflight beim Raumfahrtunternehmen Axiom Space AXIOM SPACE

Unbreakable?

Stabilität erfordert Beweglichkeit

Wir halten das Energiesystem im Gleichgewicht, damit die Stromversorgung nicht zur Frage wird.

A different kind of energy

Open-i 2026: Die Brücke zwischen Forschung und Markt

An Open-i treffen Wissenschaft, Kapital und Unternehmertum aufeinander. Die Konferenz zeigt, wie aus Forschung marktfähige Innovation entsteht.

SVENJA PFISTER

Die Schweiz verfügt über exzellente Hochschulen, starke Unternehmen, industrielle Erfahrung, Kapital und eine lebendige Startup-Szene. Doch daraus entsteht nicht automatisch Fortschritt. Entscheidend ist, ob Wissen, Geld, Technologie und unternehmerischer Mut rechtzeitig zusammenfinden. Genau hier setzt Open-i an: als Plattform, die Brücken baut zwischen Wissenschaft und Wirtschaft.

Am 26. November 2026 versammelt Open-i im Kongresshaus Zürich die prägenden Kräfte des Schweizer Innovationsökosystems. Der Anlass will Verbindungen schaffen, aus denen neue Geschäftsmodelle, skalierbare Lösungen und tragfähige Partnerschaften entstehen.

Die grossen Fragen hinter den Technologien

Das Programm richtet den Blick auf vier Felder, in denen sich wirtschaftliche Wettbewerbsfähigkeit, technologische Souveränität und gesellschaftlicher Wandel besonders deutlich überlagern: künstliche Intelligenz und Robotik, Defense und Space, Energie und Fusion sowie Gesundheit und Lifestyle.

Dabei geht es um mehr als einzelne Trends. Autonome Systeme verändern Industrie und Mobilität. Digitale Infrastrukturen werden zur strategischen Frage. Neue Energieformen entscheiden über Wachstum und Versorgungssicherheit. Longevity, Prävention, Foodtech

Das Programm setzt auf Perspektiven, die sich ergänzen –von Sport über Raumfahrt bis KI.

und Biotech verschieben die Grenzen des Gesundheitsmarkts. Open-i behandelt diese Themen nicht als abstrakte Szenarien, sondern als Aufgaben, die heute Kapital, Regulierung, Forschung und Unternehmertum gleichermassen fordern.

Köpfe, die den Wandel prägen

Ditaji Kambundji steht als Schweizer Spitzensportlerin für die Frage, wie Höchstleistung unter Druck entsteht – eine Perspektive, die weit über

den Sport hinausweist. Daniel Neuenschwander, Direktor für astronautische und robotische Exploration bei der European Space Agency (ESA), steht für Europas Ambitionen im All. Menna El-Assady, Assistenzprofessorin und Human-AI Expert an der ETH Zürich, beschäftigt sich mit der Zusammenarbeit von Mensch und künstlicher Intelligenz. Philipp Furler, Co-CEO von Synhelion, verkörpert eine Schweizer Innovationsgeschichte mit internationaler Reichweite: klimafreundliche Treibstoffe aus Sonnenenergie. Marco Tempest, Director of Creative Techno-

logy and Innovation, verbindet Technologie, Kreativität und Vermittlung auf ungewöhnliche Weise.

So entsteht ein Programm, das auf Perspektiven setzt, die sich ergänzen: Sport und Wissenschaft, Raumfahrt und Energie, künstliche Intelligenz und Unternehmertum.

Wo aus Begegnungen Projekte werden

Open-i entwickelt sich weiter in Richtung Innovationsfestival: mit Hauptbühnen, Begegnungszonen, vertiefenden Sessions und Formaten, die näher an die Umsetzung führen. Deep Dive Sessions, Circle Sessions, Innovation Labs und eine Science Stage schaffen Raum für fachliche Tiefe und persönliche Gespräche.

Besonderes Gewicht erhalten Formate, die den Austausch gezielt fördern. Bei kuratierten Gesprächen, LunchFormaten und Meet-the-Speaker-Gelegenheiten sollen Kontakte entstehen, aus denen Finanzierungen, Pilotprojekte oder strategische Partnerschaften hervorgehen können. Die «Pitching Stage» gibt jungen Unternehmen, Forschungsprojekten und innovativen Lösungen zusätzliche Sichtbarkeit. Bereits am Vorabend macht die Swiss Technology Award Night sichtbar, wie viel marktnahes Potenzial in Schweizer Forschung und Entwicklung steckt.

Open-i 2026 findet am 26. November 2026 im Kongresshaus Zürich statt. Weitere Informationen und Tickets: open-i.swiss

Swiss Technology Award 2026

Schweizer Innovationskraft auf die grosse Bühne bringen

Hat dein Unternehmen eine bahnbrechende technologische Entwicklung realisiert? Dann bewirb dich jetzt in einer der drei Kategorien: Industry Innovation, Start-ups oder Inventors

Jetzt bewerben bis am 14. August 2026 open-i.swiss/swiss-technology-award

Die «Purple Stage» an Open-i 2025 NZZ CONNECT