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Samstag, 10. Oktober 2026

Warum Schweigen die Nachfolge erschwert Über Geld spricht man nicht. Diese Regel kann in vermögenden Familien zu Missverständnissen und Konflikten bei der Nachfolge führen. Wer sein Lebenswerk und die Handlungsfähigkeit seiner Erben sichern will, muss Kommunikation als strategisches Instrument verstehen. Das eigene Lebenswerk ist über Jahrzehnte hinweg aufgebaut, das Portfolio strukturiert und der wirtschaftliche Erfolg gesichert. Doch mit dem erarbeiteten Wohlstand wächst eine subtile H ­ erausforderung, die weit über F ­ inanzkennzahlen, Marktvolatilitäten oder juristische Details hinausreicht. Wie geht es weiter, wenn die nächste G ­ eneration übernimmt? Die LGT-Studie «Wealth for ­Impact» zeigt, dass in mehr als der Hälfte der befragten vermögenden ­Familien kaum oder gar nicht ­offen über finanzielle Themen gesprochen wird. Vermögen schafft nicht zwangsläufig Konflikte. Häufig wirkt es jedoch wie ein Verstärker: Bereits vorhandene Unterschiede und u ­ nausgesprochene Erwartungen treten dadurch deutlicher und mit mehr Gewicht zutage. Der Grund liegt in der Messbarkeit. Bei einer Nachfolge werden abstrakte ­familiäre Gefühle – wie Rivalität oder der Wunsch nach Anerkennung – plötzlich in konkreten Summen, Firmenanteilen oder Machtpositionen verhandelt. Aus Angst vor dieser Sprengkraft wird das Thema zu oft tabuisiert. Dieses Schweigen entsteht selten aus Gleichgültigkeit. Meist blockieren Bedenken den Dialog im Familienkreis: Die Elterngeneration sorgt sich um den Kontrollverlust oder fürchtet, den ­Kindern durch zu früh offengelegten Wohlstand den ­Leistungsanreiz zu nehmen. Die Nachkommen wiederum scheuen das Thema, weil sie emotionale Spannungen fürchten, sich nicht dem Vorwurf der Habgier aussetzen wollen oder sich von der künftigen Verantwortung erdrückt fühlen.

Brücke, Maschinenraum oder Sonnendeck? «Eines der grössten Probleme in der Nachfolge ist die Kommunikation», bringt es Oliver Kraft, Leiter Wealth Planning bei der LGT Bank Schweiz, auf den Punkt. In der Beratungspraxis erlebt er laufend, wie ungesagte Dinge, unklare Erwartungen und ­falsche Annahmen die Zukunft belasten können. Wenn der Nachwuchs den eigenverantwortlichen Umgang mit dem Familienvermögen nicht rechtzeitig lernt, ­fehlen ihm später die entscheidenden Grund­ lagen. Die ­Folgen zeigen sich oft schmerzhaft, sobald der Übergabeprozess durch eine Krankheit, einen Schicksalsschlag oder das fortschreitende Alter der Inhaber unvermittelt einsetzt. Besonders bei Unternehmerfamilien treffen im Übergabeprozess völlig unterschiedliche Lebenskonzepte, Rollenbilder und ­Zukunftsvorstellungen aufeinander. Nicht jedes Kind bringt die Persönlichkeit, das Interesse oder den Wunsch mit, die operative Führung des väterlichen oder mütterlichen Betriebs zu übernehmen. Zudem sind E ­ ltern gegenüber den eigenen Kindern häufig kritischer als gegenüber externen Dritten. Der Experte nutzt für diese Dynamik ein prägnantes Bild: «Man kann sich die Unternehmensnachfolge wie ein Kreuzfahrtschiff vorstellen: Es gibt die Brücke, den ­Maschinenraum und das Sonnendeck.» Manche Nachkommen gehören aufgrund ihrer Eignung auf die Brücke, um das Unternehmen strategisch zu steuern. Andere blühen im Maschinen­ raum als Fachkräfte auf. Wieder andere Kinder ­finden ihre Erfüllung auf dem Sonnendeck, also als Eigentümerinnen und Eigentümer mit finanzieller Beteiligung und Dividendenanspruch, aber ohne operative Funktion im Betrieb. Der verhängnisvolle Fehler liegt in der Praxis oft darin, dass Nachkommen auf die Brücke gedrängt oder gar gezwungen werden. Werden die Nach­ kommen ohne Rücksicht auf Neigungen in Führungsrollen gedrängt und dort ständig k ­ orrigiert, führt das zu schweren Verwerfungen. Kraft verweist auf die fatalen Folgen solcher ­ Konstellationen: «Das Demontieren der eigenen Kinder im Betrieb ist eine häufige Ursache für das Scheitern von Nachfolgen.» Hilfreich kann es deshalb sein, wenn die Nachkommen vor dem Eintritt ins eigene Unternehmen externe Berufserfahrung sammeln, um Eignung und Selbstbewusstsein fernab des Familien­betriebs zu festigen.

Bei komplexen Finanz- und Familienstrukturen ist eine umfassende private Vermögensplanung mit langfristiger Perspektive sinnvoll.

«Eine Nachfolge ist dann erfolgreich, wenn sich am Ende alle noch immer in die Augen schauen können.»

Den Übergabeprozess frühzeitig strukturieren

Gerechtigkeit bedeutet nicht Gleichverteilung Ein weiteres verbreitetes Klischee besagt: «Die erste Generation baut auf, die zweite erhält, die dritte zerstört.» Diese Weisheit greift jedoch viel zu kurz. Die Ursache liegt laut Kraft häufig w ­ eniger bei den Erben als darin, wie Werte und Verantwortung über Generationen hinweg vermittelt wurden: «Wenn die erste Generation ihre Werte nicht vermittelt und diese nicht an veränderte ­Verhältnisse angepasst werden, bleibt die nächste Generation häufig ohne Kompass.» Ein weiterer kritischer Stolperstein ist das ­fehlerhafte Verständnis von Gerechtigkeit. Viele

­ ltern neigen dazu, Sachwerte oder Firmenanteile E schlicht durch die Anzahl der Kinder zu dividieren. Doch eine exakt mathematische Gleichverteilung ist in den wenigsten Fällen auch eine gerechte Verteilung. Wird ein Unternehmen zu gleichen Teilen an operativ tätige und nicht operativ tätige Erben aufgeteilt, kann dies zu Interessenkonflikten und Blockaden führen. Oliver Kraft beobachtet in der ­Beratungspraxis immer wieder, dass wahrgenommene Gerechtigkeit eine klare Differenzierung erfordert. Ein Kind, das das volle unternehmerische Risiko und die operative Last trägt, benötigt eine völlig andere Einbindung und Absicherung als ein Geschwisterteil, das stabile Sachwerte wie Ertragsimmobilien erhält. «Eine Nachfolge ist dann erfolgreich, wenn sich am Ende alle noch immer in die Augen schauen können», betont der Experte für s­trategische ­ Vermögensplanung. Was nützen schliesslich die ­ ausgeklügeltsten steuerlichen und juristischen ­Kon­strukte, wenn die ­Familienmitglieder am Ende nicht mehr miteinander sprechen?

Oliver Kraft PD Leiter Wealth Planning bei der LGT Bank Schweiz

Der optimale Zeitpunkt für die ersten Weichenstellungen liegt weit vor dem eigentlichen Rückzug der Inhaber. «Ich glaube, es ist immer gut, Dinge anzusprechen, solange das Thema noch abstrakt ist», rät Kraft. Wer lediglich eine vorgefasste Meinung diktieren wolle, könne sich den Austausch sparen, warnt er: «Dann schreibe ich das besser gleich in ein Testament und erspare mir den Streit bis zu ­jenem Zeitpunkt.» Ein unterschätzter Aspekt bei der G ­ estaltung frühzeitiger Gespräche ist das Bewusstsein für emotionale Altlasten. Oft tragen Geschwister ­scheinbar unbedeutende Kränkungen aus der Kindheit über Jahrzehnte hinweg mit sich. Um s­ olchen ­Dynamiken vorzubeugen, empfiehlt er ­vertrauliche Einzelgespräche mit allen Beteiligten, bevor das ­gesamte Familiengremium an einen Tisch geholt wird. Auf diese Weise lassen sich individuelle Bedenken, Erwartungen und Z ­ ukunftsvorstellungen sichtbar ­machen, bevor emotionale Spannungen die Verhandlungen belasten. Eine erfolgreiche Vermögensübergabe ­erfordert einen strukturierten Prozess, der schrittweise aufgebaut wird. Dieser trennt drei entscheidende Bereiche konsequent voneinander: die Familie, das Unternehmen und das Vermögen. Das gilt auch für Einzelkinder oder kinderlose Unternehmer, bei denen diese Strukturierung ebenso offen ­angegangen werden muss. Während das erste Gespräch im engsten Kreis ohne Berater stattfinden sollte, helfen in späteren Phasen neutrale Dritte, die nicht in die familiären Konflikte verstrickt sind. Sie agieren als Puffer zwischen den Generationen

AI / NZZ STORY LAB

LGT Private Banking Die LGT ist eine führende ­internationale Private-Banking- und Asset-ManagementGruppe, die sich seit über 90 Jahren im ­Besitz der Fürstenfamilie von ­Liechtenstein ­befindet. Per 30. Juni 2026 verwaltete die LGT Vermögenswerte von 412,6 ­Milliarden Franken für vermögende Privatkundinnen und Privatkunden sowie für institutionelle Anleger. Das Unternehmen mit Hauptsitz in Vaduz (FL) beschäftigt rund 6000 Mit­ arbeitende an mehr als 40 Standorten in Europa, Asien, Amerika, Australien und ­ dem Mittleren Osten. lgt.com

und ermöglichen der Familie, Lösungsansätze ohne ­Gesichtsverlust zu prüfen. Besondere Umsicht verlangen grenzüberschreitende Konstellationen, wenn Nachkommen ihren Lebensmittelpunkt im Ausland aufbauen. Ab­ weichende Steuerrechtsordnungen und Erbschaftssteuerbestimmungen verlangen eine weitblickende Planung, um das Vermögen vor u ­ nvorhergesehenen Belastungen zu schützen. Auch ein Unternehmens­ verkauf kann die Rollen innerhalb einer Eigentümer­ familie grundlegend verändern. Nach dem Verkauf verschiebt sich der Fokus häufig von der operativen Verantwortung für das Unternehmen hin zur gemeinsamen Steuerung und langfristigen Strukturierung des Familienvermögens. «Es gibt nicht dieses eine Rezept, nach dem man sagen kann, so musst du es tun», resümiert Kraft. Eine erfolgreiche Übergabe sei vielmehr ein fortlaufender Prozess. Der wichtigste erste Schritt besteht darin, das Thema überhaupt als eigenes ­Anliegen zu erkennen. So bestätigt sich am Ende erneut, was der Experte eingangs zur Streitvermeidung erklärte: Nicht die perfekte mathematische Formel ­entscheidet über den Erfolg des ­Übergabeprozesses, sondern das menschliche Fundament. QR-Code scannen und mehr über Vermögensplanung für Familien bei der LGT erfahren.

Dieser Inhalt wurde von NZZ Story Lab im Auftrag von LGT erstellt.