Reprendre une PME familiale: le courage de la nouvelle génération
Entre héritage et transformation, la transmission d’une entreprise en mains familiales impose de trouver un équilibre délicat: moderniser sans trahir, décider sans rompre, innover sans effacer Par Thomas Pfefferlé
En Suisse, la transmission des entreprises familiales s’impose comme l’un des grands enjeux économiques des prochaines années. Des milliers de ces PME, souvent solidement ancrées dans leur région, vivent un moment charnière: le passage de témoin entre deux générations. Mais si la continuité apparaît comme une évidence, elle est loin d’être acquise. Selon plusieurs études, moins de la moitié des enfants reprennent effectivement l’entreprise familiale, confirmant ainsi la complexité de cet héritage entrepreneurial. Reprendre une PME familiale ne se résume en effet ni à une succession automatique ni à un simple passage de relais. C’est un acte de transformation. La nouvelle génération doit composer avec un double impératif: préserver l’ADN construit au fil des décennies tout en adaptant l’entreprise à un environnement en mutation rapide, marqué par la numérisation, la transition durable et l’évolution des attentes clients.
Dans ce contexte, l’exemple de l’entreprise valaisanne Ferd. Lietti, qui franchit le cap des 100 ans d’existence cette année dans le commerce de matériaux de construction, illustre avec acuité les défis et les opportunités de ce type de transmission. Aujourd’hui, Jonathan Lietti incarne la quatrième génération
d’une histoire économique et familiale faite de tournants majeurs entre chaque repreneur. Une transmission qui se fait en douceur, puisqu’il travaille actuellement en binôme avec son père, Pierre-Alain, toujours à la direction de la société.
Trouver sa place
Historiquement, chez Ferd. Lietti, la transmission ne relève pas d’une rupture brutale, mais bien d’un processus progressif. L’entreprise s’inscrit dans une continuité assumée, tout en amorçant de nouvelles orientations stratégiques au fil de son évolution. «Réussir à se faire sa place en douceur est sans doute le plus difficile. Il faut respecter la tradition tout en affirmant sa propre vision», confie Jonathan Lietti. Ce défi identitaire est au cœur de nombreuses reprises familiales. Car la légitimité du successeur ne repose pas uniquement sur son nom, mais bien sur sa capacité à incarner une évolution crédible. Trop de ruptures peut fragiliser les équipes et les clients; trop de continuité peut freiner l’adaptation et le changement. Dans le cas de Ferd. Lietti, cette transition s’inscrit dans un dialogue intergénérationnel permanent. Pendant un temps, trois générations ont même cohabité au sein de l’entreprise, quand Jonathan a rejoint son père alors que son grand-père Fernand y était encore. Une situation à la fois exigeante et précieuse, qui
permet de croiser les regards et de capitaliser sur l’expérience accumulée. «Les générations qui arrivent ont aussi le devoir d’écouter les plus anciens et leurs retours avec les clients», souligne Jonathan Lietti. «En même temps, il s’agit pour la nouvelle génération de rester lucide quant aux changements nécessaires à entreprendre afin de rester cohérent avec le marché et son évolution. En arrivant dans l’entreprise, en période post-covid, je me souviens de débats passionnés quant au télétravail. Un point qui, pour mon grandpère, relevait de la science-fiction.» Moderniser sans dénaturer Si la transmission implique un respect de l’héritage, elle impose aussi une transformation profonde des modèles. Dans le secteur de la construction par exemple, longtemps structuré autour de pratiques traditionnelles, l’accélération des mutations peut parfois sembler trop disruptive, voire déconnectée des méthodes habituelles pour l’ancienne génération. Numérisation des processus, montée en puissance de l’e-commerce, exigences accrues en matière de durabilité: la donne a bien changé. Ferd. Lietti n’échappe évidemment pas à cette dynamique. Parallèlement à ces évolutions sur le plan technologique ainsi que des pratiques commerciales qui peuvent en découler, l’entreprise a aussi veillé
à élargir son champ d’activité entre chaque passage de témoin générationnel. Passant ainsi du simple négoce de matériaux à une offre globale pour l’habitat: carrelage, salle de bains, cuisine, puis solutions outdoor comme les vérandas. Une diversification qui traduit une capacité à anticiper les évolutions du marché. «Chaque génération a ouvert de nouveaux secteurs. Aujourd’hui, outre le renforcement de notre positionnement global pour l’habitat, nous anticipons une importance stratégique croissante du numérique et de l’automatisation de certains de nos processus, comme le suivi de nos stocks en temps réel pour les clients», explique Jonathan Lietti.
Un levier favorable au changement La numérisation constitue aujourd’hui l’un des principaux vecteurs de transformation des PME familiales. Elle modifie à la fois la relation client, les processus internes et les modèles économiques. Chez Ferd. Lietti, cette évolution se traduit concrètement. Les showrooms intègrent ainsi des technologies de visualisation permettant aux clients de se projeter dans leurs futurs aménagements en réalité virtuelle. «La numérisation permet d’être plus précis, plus réactif et plus efficace», souligne Jonathan Lietti. Cette transition nécessite toutefois un accompagne-
ment interne. L’adhésion des collaborateurs, souvent issus de différentes générations, constitue un facteur clé de succès. Dans ce cadre, la communication et la transparence sont au cœur du processus de transformation.
Mais cette modernisation ne signifie pas un abandon des fondamentaux. Au contraire, elle s’appuie sur eux. L’expérience client, le conseil personnalisé et la proximité restent des piliers. «Le numérique vient en complément de notre savoir-faire et de notre positionnement historique. En parallèle, les clients ont toujours autant besoin de venir voir et toucher les matériaux, d’où l’importance de conserver nos showrooms, qui représentent un héritage clé à conserver et «Le numérique vient en complément de notre savoirfaire et de notre positionnement historique»
JONATHAN LIETTI, QUATRIÈME GÉNÉRATION CHEZ FERD. LIETTI
à faire évoluer pour y exposer les nouveautés de nos fournisseurs partenaires.»
Au-delà des enjeux opérationnels, la reprise d’une PME familiale peut par ailleurs soulever des questions et des problématiques de gouvernance. Les relations familiales peuvent devenir un facteur de fragilité si elles ne sont pas structurées et encadrées par une vision d’anticipation. Consciente de ces risques, la famille Lietti a mis en place une organisation adaptée, notamment à travers la création d’une holding et l’intégration progressive des membres de la fratrie de la dernière génération dans les organes de décision.
«De notre côté, à la suite de l’impulsion de mon père, nous avons
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voulu anticiper au mieux les problèmes potentiels qui pourraient survenir en cas de désaccords ou de mésentente familiale. Et cela, même si nous nous entendons tous très bien», tient à préciser Jonathan Lietti, avant de poursuivre: «Opter pour une holding permet de bénéficier d’une structure plus facilement divisible, tout en simplifiant l’entrée de mes frères et sœurs, qui exercent d’autres métiers, au sein du conseil d’administration.»
Une nouvelle génération aux compétences complémentaires
Cette formalisation permet de clarifier les rôles, faciliter la transmission du capital et professionnaliser la gouvernance. Une démarche de
Energie Dans un contexte économique difficile, est-il possible pour les PME d’investir dans le renouvelable? pages 4,5
Gestion Comment inciter les entreprises à proposer des prix certes attractifs mais justes page 4
plus en plus répandue dans les entreprises familiales suisses, où la pérennité passe par une structuration rigoureuse.
La reprise familiale s’accompagne souvent d’une évolution des profils. Là où les générations précédentes ont parfois appris «sur le tas», les successeurs actuels disposent fréquemment d’une formation académique, notamment en gestion ou en économie.
Jonathan Lietti, diplômé d’un master en Hautes Etudes commerciales (HEC) Lausanne, incarne cette nouvelle approche. Moins ancré dans les aspects techniques de la construction, il apporte une vision plus stratégique et managériale. «J’apporte une impulsion complémentaire à
celle de mon père, architecte de métier, qui a appris la gestion d’entreprise sur le terrain», souligne-t-il. Cette complémentarité constitue un atout majeur puisqu’elle permet d’enrichir la prise de décision et de renforcer la capacité d’adaptation de l’entreprise. «En même temps, il faut savoir faire preuve de patience et apprendre à se fondre dans un premier temps dans la réalité de l’entreprise avant de songer à y appliquer des méthodes ou bonnes pratiques académiques», estime Jonathan Lietti. Autre transformation majeure: l’intégration des enjeux environnementaux. Désormais, pour la plupart des PME en mains familiales, la durabilité ne relève plus d’un
Impressum
(JUPITERIMAGES/GETTY IMAGES)
Portrait Rolf Truninger, qui a développé une entreprise de conseil, partage son expérience et les difficultés rencontrées page 6
Durabilité Une start-up vaudoise mise sur le recyclage et la revalorisation des vêtements pour une mode plus éthique page 7
choix, mais d’une nécessité stratégique. Dans le secteur des matériaux de construction, cette évolution se traduit par une attention accrue portée à l’origine des produits, à leur empreinte carbone et à leur performance énergétique. Ferd. Lietti a ainsi privilégié des circuits d’approvisionnement courts et des partenaires européens, tout en investissant dans des solutions énergétiques comme le photovoltaïque pour améliorer l’efficience de sa propre structure.
Double impératif: préserver l’ADN de l’entreprise tout en l’adaptant à un environnement en mutation
«Nous privilégions clairement la proximité et les partenaires européens. C’est un choix à la fois économique et durable», souligne Jonathan Lietti. Cette orientation répond également à une évolution de la demande. «On remarque en effet que les jeunes générations de clients se montrent plus sensibles aux enjeux environnementaux, influençant directement les choix des entreprises.»
Former pour durer
La transmission ne concerne pas uniquement la direction, mais aussi les métiers. Dans de nombreux secteurs techniques, la pénurie de main-d’œuvre qualifiée représente un défi majeur. Ferd. Lietti s’inscrit dans une tradition de formation, notamment dans le domaine du carrelage, où l’entreprise a grandement participé à la structuration du cursus professionnel de l’apprentissage. «Former des jeunes fait partie de notre responsabilité. C’est aussi une manière de préparer l’avenir de nos métiers», rappelle Jonathan Lietti. Cet engagement illustre une dimension parfois sous-estimée des PME familiales: leur rôle essentiel et nécessaire dans la transmission des savoir-faire.
Entre héritage et projection
Reprendre une PME familiale exige ainsi bien plus que des compétences techniques ou financières. C’est un exercice d’équilibre permanent, qui suppose une vision à long terme, une capacité d’écoute et une certaine humilité. «Il ne faut pas être pressé. Il faut avancer là où le puck va, et non là où il a été», résume Jonathan Lietti, passionné de hockey.
Cette image illustre parfaitement l’état d’esprit de la nouvelle génération: anticiper sans renier, transformer sans rompre. Dans un contexte économique incertain, où les PME doivent composer avec des mutations rapides, la transmission familiale apparaît à la fois comme un défi et une opportunité. Lorsqu’elle est réussie, elle permet de conjuguer stabilité et innovation, enracinement local et ouverture stratégique. A l’image de Ferd. Lietti, ces entreprises démontrent que l’héritage n’est pas un poids, mais une ressource. A condition d’avoir le courage de le faire évoluer. ■
PME Today est un supplément du «Temps» réalisé en collaboration avec la «Neue Zürcher Zeitung». Les articles ont été réalisés par NZZ Content Creation, prestataire interne à la NZZ, et par des journalistes indépendants. Gestion de projet «Le Temps»: Célia Héron (rédactrice en chef adjointe Le Temps), Julia Chivet (responsable des suppléments), Clémence Lamirand (cheffe d’édition des suppléments), Simon Moreillon (chef d’édition Le Temps), Gian Pozzy, Miguel Borreguero (traduction), Martin Nieva (conception et graphisme), Olivia Wermus Genevay (iconographie), Samira Payot (responsable correction).
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Transition énergétique, un
Face aux incertitudes économiques, certaines sociétés suisses accélèrent leur transformation durable. Pari risqué ou choix lucide?
Par Thomas Pfefferlé
Hausse des coûts de l’énergie, tensions sur les chaînes d’approvisionnement, pression sur les marges… pour de nombreuses PME suisses, le contexte économique actuel incite à la prudence. Pourtant, certaines entreprises font le pari inverse, en investissant massivement dans leur transition énergétique et environnementale, parfois au-delà des exigences réglementaires.
Derrière ces choix, souvent coûteux à court terme, se dessine une conviction: la durabilité n’est plus seulement une contrainte ou un engagement éthique, mais un levier stratégique de compétitivité, de résilience et d’attractivité. Reste à savoir si cette anticipation relève d’un acte de courage entrepreneurial ou d’un simple réalisme économique face aux transformations en cours. En mains familiales depuis quatre générations, l’entreprise valaisanne Zenhäusern, active
dans la boulangerie et le service traiteur, s’est développée sur des valeurs humaines et entrepreneuriales fortes. En passant de six collaborateurs en 1982 à une équipe de 450 personnes aujourd’hui, les deux frères qui dirigent la société ont toujours veillé à maintenir l’esprit de famille. Entre les apprentis, les employés et la direction, on se tutoie. Et chacun est amené à participer à l’évolution du groupe, dont les boulangeries et les restaurants sont répartis entre le Haut et le Bas-Valais. Une évolution qui, il y a quelques années, s’est en grande partie orientée vers la durabilité au sens large, avec un focus particulier sur les aspects énergétiques. «Nous avons en effet exprimé notre volonté de mettre en place une approche durable en 2023», explique le CEO, Jörg Zenhäusern. «En tant qu’entreprise, nous estimons avoir une responsabilité forte envers nos collaborateurs, nos partenaires et nos clients. A notre vision et notre philosophie d’employeur
responsable s’ajoute un contexte énergétique complexe, marqué par des risques de pénurie et une augmentation significative des coûts. Nous avons donc pris les devants en sollicitant l’expertise d’un consultant externe, qui a réalisé un audit de notre entreprise pour identifier des potentiels d’amélioration.»
Levier énergétique et comportemental A la suite de ses premières démarches, Zenhäusern a mis en place un comité dédié aux problématiques énergétiques au sein de l’entreprise. Deux fois par année, ce groupe se réunit pour suivre les projets d’optimisation entrepris. Réalisées avec son partenaire et fournisseur d’électricité Oiken, ces démarches se déclinent en différents volets. Premier élément: la production solaire. Sur le toit de son centre de production basé à Sion, une infrastructure photovoltaïque permet désormais au groupe de bénéficier d’une puissance de 340 kWh produisant entre 15 et
18% de sa consommation énergétique en été, et 9% sur toute l’année.
«Pour nous, c’est un grand pas en avant en matière de durabilité, le projet devrait par ailleurs être amorti en dix ans», précise Jörg Zenhäusern. L’entreprise a également mené une campagne de sensibilisation auprès de ses équipes. Dans les différents points de vente, les collaborateurs ont ainsi été amenés à participer à un concours récompensant les idées d’efficience énergétique les plus prometteuses.
Aujourd’hui, l’entreprise continue à être accompagnée par son fournisseur d’énergie dans le cadre d’audits. Ceux-ci sont réalisés sur ses différents sites afin d’identifier des potentiels d’économies d’énergie supplémentaires. Une démarche qui comprend, entre autres, le remplacement d’appareils peu efficients. Pour les sociétés propriétaires de leurs murs, les aspects liés à la construction sont aussi explorés, par exemple
Pour une politique de prix juste
Dans la gestion des entreprises, la fixation des prix est une discipline reine. Celles qui se débrouillent bien dans ce domaine ont plus de facilité à réaliser de bonnes affaires. Cela dit, l’exercice recèle des pièges Par Fredy Gilgen
Le prix est crucial, c’est une certitude. La recherche montre depuis longtemps que même de petites variations de prix peuvent déployer de grands effets. Ainsi, une augmentation d’environ 1% peut accroître le bénéfice nettement plus qu’une hausse des ventes ou une réduction des coûts du même ordre. C’est pourquoi le prix est considéré comme un outil concurrentiel particulièrement performant. «Pourtant, dans la pratique, bien des entreprises continuent de le fixer à la va-vite, au pif, déplore Hermann Simon, le pape allemand du pricing . Parfois, elles se bornent à additionner la marge bénéficiaire à des coûts plus ou moins bien calculés.»
A en croire Hermann Simon, pour réaliser un pricing sérieux, il importe de tenir compte de toute une série d’enseignements de l’économie d’entreprise, à savoir:
– Seuls ceux qui connaissent les atouts précis d’un produit peuvent en fixer le prix. Valeur et prix doivent évoluer parallèlement.
– Il importe de comparer une fixation de prix fondée sur la valeur à une fixation de prix basée sur les coûts. Autrement dit, un pricing en fonction de la valeur ne s’établit pas en fonction des coûts de production, mais de la valeur perçue par le client. Lorsqu’un prix «solide» est arrêté, il faut communiquer cette valeur au client de manière transparente et renoncer à diminuer les prix au-dessous d’une contre-valeur honnête.
– Les entreprises «solides» devinent quand le client n’est attentif qu’au prix et sont prêtes à renoncer à une transaction si le prix proposé n’est pas honoré.
– Eviter les pièges du rabais! Un constat essentiel est que des rabais incontrôlés résultent souvent de craintes au sein du département des ventes. C’est pourquoi la «solidité» dans la fixation des prix
exige des cadres de négociation clairs ainsi que des formations, afin de justifier de manière intelligible le rapport qualité-prix plutôt que de céder du terrain.
– Les prix qui sont bien estimés accroissent l’acceptation sur le long terme, y compris s’ils se situent au-dessus de ceux de la concurrence.
– Equité et bonne foi sont de mises. Pour un prix dans l’air du temps, on examine comment la «perception d’équité» influence la fidélisation de la clientèle.
On y étudie aussi la psychologie de la négociation des prix et la façon de protéger la valeur d’un produit contre les attentes de rabais.
La solidité, argument clé de la vente
Psychologue des prix, l’auteur autrichien Roman Kmenta plaide lui aussi pour une forte assertivité dans la politique des prix, autrement dit que les entreprises démontrent une certaine assurance dans ce domaine et l’assument. Au lieu de miser seulement sur la croissance des volumes. Ses conseils:
– Il ne faut pas s’excuser des prix que l’on pratique. Si l’on n’a pas confiance en soi, on ne peut pas vendre cher.
– Communiquer les prix, pas les marchander: un prix est une donnée qui doit être communiquée clairement, pas énoncée comme une valeur négociable.
– Le «piège du bon marché»: les rabais minent une marque à long terme, ils démolissent la valeur de marque et n’attirent pas les clients adéquats.
– La solidité est un argument clé. En cas de prix élevé, la capacité de dire non à une mauvaise affaire est indispensable sur un marché souvent marqué par une forte pression sur les prix. Finalement, «une entreprise doit défendre ses produits et leur qualité, conclut Roman Kmenta. A partir du moment où l’on en est persuadé, on peut demander un prix plus élevé en toute bonne conscience».
Des remarques semblables émanent de Jonas Hauser, directeur artistique et propriétaire de l’agence valaisanne de design et identité de marque Metaloop, à Brigue: «La qualité coûte, nous sommes tous d’accord à ce propos. Mais bien des entrepreneurs peinent à fixer le prix adéquat. Si bien que beaucoup d’entreprises fixent des prix trop bas. C’est non seulement fâcheux du point de vue financier, mais aussi pour le positionnement de la marque ou du produit, qui sont ainsi affadis.»
«Un prix trop bas, c’est fâcheux du point de vue financier, mais aussi pour le positionnement de la marque ou du produit»
JONAS HAUSER, DIRECTEUR ARTISTIQUE CHEZ METALOOP
«Il faut être plutôt solide pour demander un prix élevé, poursuit-il. Mais le prix est aussi une expression de la qualité. Autrement dit: ce qui ne coûte rien ne vaut rien. Bien des clients réfléchissent en ces termes, surtout en Suisse.»
Les spécialistes ès prix du Schweizerisches Institut für Vertrieb und Handel (SIVH) – qui forme sur le commerce et la distribution – disposent de multiples conseils spécialement destinés aux PME. Sur un marché caractérisé par une forte concurrence et des coûts en constante augmentation, un pricing judicieux est manifestement la clé de la profitabilité. Au lieu de calculer des prix uniquement basés sur les coûts, les entreprises
doivent donc avant tout mettre en lumière le bénéfice pour le client. Les conseils du SIVH aux PME en matière de fixation stratégique des prix se déclinent en trois C: coûts, clients et concurrence.
– Coûts: il s’agit là de procéder de façon réaliste. Il ne faut pas saisir les seuls coûts de matériels mais aussi le temps consacré et les coûts indirects, sans rien oublier.
– Clients (orientation sur les valeurs): vendre «de la valeur plutôt que du temps». Le prix doit refléter la perception de valeur du client, afin qu’il ait le sentiment d’avoir obtenu un produit qui vaut son prix.
– Concurrence (surveillance du marché): vérifier comment on conçoit le positionnement sur le marché. Agit-on en tant que leader des prix par sa qualité ou plutôt comme suiveur?
Il ne suffit pas de fixer le prix de façon stratégique. Des vérifications régulières sont de rigueur: idéalement, cela se fait une fois l’an, tranquillement, pour éviter des séismes. Il est indiqué d’informer à temps les clients des hausses à venir, en principe trois mois à l’avance. Il convient également de fournir des raisons claires et compréhensibles à ces hausses de prix, par exemple l’augmentation des coûts des matières premières ou de l’énergie.
Mettre l’accent sur le positif est aussi essentiel. Quand on adapte les prix, il faut attirer l’attention sur une plus-value ou, pour le moins, une qualité inchangée assurée grâce à cette adaptation. Et voici enfin comment on combat d’inévitables demandes de rabais: au lieu de faire le compte des caractéristiques techniques, il convient de mettre en évidence l’influence financière du produit sur les activités du client. A cet effet, on peut par exemple énumérer à quel point notre produit réduit les coûts pour le client, minimise ses risques ou arrondit son chiffre d’affaires. Le prix doit être jaugé comme un investissement. Pas comme un facteur de coûts. Il ne faut jamais accorder un rabais sans demander une contre-prestation. Si l’on cède trop vite, on donne le sentiment que le prix initial n’a pas été justement calculé. ■
Parfois, la psychologie peut aider
– Méthode sandwich: enrobez le prix de deux arguments décisifs. Mentionnez d’abord l’utilité du produit, ensuite le prix, puis, tout juste après, concluez avec un autre atout du produit.
– Susciter l’intérêt: commencez par citer une valeur induite élevée en soulignant un avantage, par exemple une économie potentielle de 100 000 francs, avant de citer le prix effectif.
– Exploiter l’aversion aux pertes: expliquez en détail au client le «coût de l’inaction». Montrez-lui quels sont les pertes financières ou les risques qu’il encourt s’il opte pour une solution moins chère, mais aussi de moindre valeur.
– Proposer des alternatives: si les clients se montrent sensibles aux prix, proposez des paquets alternatifs ou des offres limitées dans le temps afin de sécuriser le chiffre d’affaires.
– Différenciation: recourez à des instruments tels que des packages, des forfaits, ou des systèmes de rabais pour mieux vous adresser à divers segments de clientèle. ■ F. G.
investissement stratégique
pour améliorer l’isolation de l’enveloppe du bâtiment.
Investir malgré l’incertitude Si ces démarches séduisent, elles n’en demeurent pas moins exigeantes financièrement. Pour de nombreuses PME, la question centrale reste celle du retour sur investissement. Les projets énergétiques, en particulier, impliquent des horizons de rentabilité relativement longs, parfois supérieurs à dix ans.
Aider le tissu économique à déployer sans frais des des installations photovoltaïques
La volatilité des prix de l’énergie, voire les risques de pénurie énergétique que la Suisse et l’Europe ont frôlée ces dernières années, renforce malgré tout l’intérêt de ces investissements. Produire une partie de son énergie ou améliorer son efficience permet de réduire son exposition aux fluctuations du marché, ce qui constitue un argument de poids dans un environnement incertain. Sans
parler des réglementations environnementales en vigueur à respecter qui, durant ces prochaines années, vont continuer à inciter les entreprises à améliorer leurs pratiques énergétiques. Parallèlement, les programmes de soutien et autres subventions constituent des leviers clés, que la plupart des fournisseurs d’énergie se chargent d’activer pour le compte des consommateurs industriels qu’ils accompagnent.
Le «contracting» solaire, une solution en plein essor Pour les entreprises qui disposent d’importantes surfaces de production, leur toiture représente forcément un potentiel énergétique intéressant. Ces dernières années, les fournisseurs d’énergie ont en outre développé un modèle gagnant-gagnant pour permettre au tissu économique de déployer sans frais des installations photovoltaïques dans de larges proportions: le contracting solaire.
Concrètement, la solution consiste en un partenariat entre le propriétaire de la toiture et le fournisseur d’énergie, qui prend à sa charge l’installation et valorise l’énergie produite. Deux alternatives sont envisageables: autoconsommer sa production renouvelable à des tarifs préférentiels sur le long terme ou louer sa toiture au fournisseur d’élec-
tricité, qui bénéficie ainsi d’une nouvelle infrastructure de production. Un modèle qui permet aux acteurs économiques de franchir le cap du solaire sans contraintes administratives, financières ou techniques.
A y regarder de plus près, la frontière entre courage et pragmatisme s’estompe. Ce qui pou-
vait apparaître hier comme un pari audacieux tend aujourd’hui à s’imposer comme une nécessité stratégique. Dans un environnement marqué par la transition énergétique, les attentes sociétales et la pression réglementaire croissante, ne pas investir pourrait à terme coûter plus cher que d’anticiper.
Pour les PME suisses, la durabilité devient ainsi un révélateur de vision entrepreneuriale. Entre contraintes immédiates et opportunités de long terme, celles qui osent franchir le pas ne tablent pas seulement sur l’environnement, mais aussi sur leur propre capacité à rester compétitives dans un monde en mutation. ■
Trois questions à Thierry Dufrenne, directeur du Centre d’impression romand, pour mieux comprendre le «contracting» solaire
A Monthey, le Centre d’impression romand a sollicité son fournisseur d’électricité Monthey Energies pour équiper les 1600 m² de sa toiture grâce au modèle du contracting solaire. L’installation, qui compte 880 panneaux, permet de produire près de 450 MWh par année, soit l’équivalent de la consommation énergétique d’une centaine de ménages. Ce type de solution illustre l’émergence de modèles hybrides, permettant de lever certains freins financiers tout en accélérant la transition. Pour les PME, il s’agit souvent d’un compromis entre ambition environnementale et prudence économique.
Qu’est-ce qui vous a décidé à opter pour le «contracting» solaire? En tant qu’entreprise consciente des enjeux énergétiques qui caractérisent notre époque, nous souhaitions agir pour le climat parallèlement à notre activité. La toiture de notre Centre d’impression représente une importante surface exploitable d’un point de vue énergétique.
Comment s’est déroulé le processus avec votre fournisseur d’énergie? L’équipe de Monthey Energies est d’abord venue sur site pour faire un point de situation. Du fait de notre rythme de production majoritairement nocturne, nous avons opté pour la variante qui vise à leur louer notre toiture pour leur permettre de réinjecter le courant photovoltaïque dans le réseau. Monthey Energies s’est chargée de superviser les travaux tout en gérant les démarches administratives pour obtenir les subventions prévues pour ce type de projets.
Quels sont pour vous les atouts, tant énergétiques que financiers, de la démarche? C’est de notre côté un processus gagnant qui nous permet d’exploiter énergétiquement une surface bâtie grâce à un modèle de financement avantageux. Le fait d’avoir pu louer notre toiture constitue bien entendu un réel atout. Globalement, ce projet nous permet d’aligner notre politique énergétique à notre positionnement en matière de responsabilité sociale et environnementale (RSE).
■ PROPOS RECUEILLIS PAR
Avec notre expertise, établissez un plan de succession au plus tôt
Pour un entrepreneuriat fort
(C.J. BURTON/GETTY IMAGES)
Les premiers courriels sont arrivés au cours d’une journée de travail tout à fait ordinaire. Les salaires n’avaient pas encore été versés. Le retard n’était pourtant que d’un jour, ce qui restait dans le délai convenu dans le contrat de travail. Assis à son bureau, Rolf Truninger, entrepreneur, se démenait contre un problème de liquidité, s’efforçait de mobiliser ses débiteurs, tentait de faire bonne figure et de rassurer ses 30 employés. Parallèlement, deux de ses collaborateurs voulaient savoir où se trouvait leur argent. Il leur répondit factuellement. Et serra les dents. Durant ces semaines difficiles, il voyait poindre des doutes et des questions qu’il ne parvenait pas encore à identifier.
Marqué par la crise des années 1990 Rolf Truninger n’est pas homme à se laisser abattre. Il a vécu aux premières loges la crise immobilière des années 1990, non pas comme victime ou investisseur, mais comme jeune employé de banque responsable des crédits en souffrance, majoritairement auprès de PME actives dans le secteur de la construction. Il a vu ce que cela signifiait lorsqu’une entreprise est dans la tourmente, que ses propriétaires ne trouvent plus le sommeil et que des mesures d’assainissement, aussi douloureuses qu’inévitables, doivent être prises. Cette expérience l’a marqué. Et, paradoxalement, elle a été à l’origine de sa propre entreprise. «Une crise joue également le rôle de révélateur», affirme-t-il aujourd’hui. Et fait aussi émerger de nouvelles opportunités.
En 2001, il a créé Qualicasa, une entreprise de conseil pour le secteur immobilier. Il avait pu étudier de près les points faibles de ce marché et identifier ce qui faisait défaut: des instruments à même de fournir des informations transparentes et de qualité, aussi bien pour les chefs d’entreprise que pour les banques assurant le financement.
Son entreprise s’est développée de manière organique, sans capital étranger ni crédits (un choix assumé, résultant de son expérience acquise en étudiant les bilans en souffrance, dans le cadre de son travail à la banque). Travailler douze heures par jour faisait partie de la routine. A son apogée, l’entreprise occupait jusqu’à 30 collaborateurs.
Quand le business plan ne tient pas ses promesses Ces premières années lui ont toutefois enseigné quelque chose qu’il aimerait, aujourd’hui, transmettre à tout créateur de jeune pousse: «Un business plan se déroule rarement comme prévu.» Le problème, à l’époque, c’était son impatience, l’illusion que tout irait plus vite. Que le marché adopterait immédiatement sa nouvelle offre et qu’il serait d’emblée prêt à payer pour ses services. Ce qui est en fait rarement le cas. Et dans cette phase de persévérance, quand le business plan ne tient pas ses promesses et qu’on voit fondre sa liquidité, quelque chose commence à se fissurer, insidieusement et sans bruit.
La crise qu’a finalement affrontée Rolf Truninger n’était pas liée à l’épuisement dû à une surcharge de travail. C’était quelque chose de plus subtil, de difficile à identifier: une dissonance personnelle. L’entreprise s’était agrandie, rapidement et de manière organique, mais sans s’être trop intéressée aux personnes qui la rejoignaient ni à leurs valeurs fondamentales. Certains collaborateurs s’étaient peu à peu créé leurs propres marchés de niche, avaient développé leurs propres logiques et s’étaient éloignés du cœur commun de l’entreprise. «Nous avions peut-être trois entreprises en une seule», estime-t-il rétrospectivement.
Par la suite, il s’est efforcé de garder tous ses employés, a créé des espaces de liberté,
(J STUDIOS/GETTY IMAGES)
L’échec naît souvent de l’intérieur
Pendant plus de vingt ans, Rolf Truninger a développé une entreprise de conseil et a été confronté à ce que bon nombre d’entrepreneurs refusent de voir: le plus grand danger ne vient pas de l’extérieur
a accordé des responsabilités et ne s’est pas aperçu qu’il perdait la maîtrise de son entreprise et que le chiffre d’affaires commençait à tanguer. Puis sont venus les problèmes de liquidités, le mois où, d’un jour à l’autre, il a dû injecter son propre argent dans l’entreprise. C’est dans ces circonstances, alors qu’il affichait la plus grande assurance à l’extérieur, tout en s’efforçant de tirer tous les registres à l’interne pour payer les salaires, que quelque chose s’est brisé en lui. Fondamentalement, ce n’étaient ni les difficultés financières ni la charge de travail qui lui pesaient le plus. C’était cette «dissonance personnelle» au sein de son entreprise. En tant que propriétaire d’une PME, on est seul face à une crise. On ne peut pas tout révéler à son personnel, en tout cas pas immédiatement. On est le coach, on doit faire bonne figure, ne pas semer le doute. Car, aussitôt que des rumeurs se répandent et qu’elles arrivent aux oreilles du marché, l’entreprise est en danger. Les clients se montrent réticents, les collaborateurs commencent à consulter les offres d’emploi.
Par Jürg Zulliger
«Je suis convaincu que le futur défi des sociétés ne sera pas numérique, mais mental»
ROLF TRUNINGER, ENTREPRENEUR
Rolf Truninger a longtemps craint l’assainissement. Il ne le connaissait que trop bien, toujours de par son expérience bancaire. Il savait ce que cela signifiait pour un chef d’entreprise: manque de liquidités, réductions des coûts, suppression des bonus, report du paiement des salaires et nécessité d’augmenter son chiffre d’affaires. Mais il a fini par faire le pas. Avec un cercle de collaborateurs qui lui sont restés fidèles, ceux qui s’identifiaient vraiment à l’entreprise et à ses objectifs, il a assuré une transparence complète. Mois après mois, il les a informés. Et le groupe est resté soudé. De tout ce processus, il a tiré un enseignement essentiel: «Aujourd’hui, je suis convaincu que le futur défi des PME ne sera pas numérique, mais mental.» La numérisation, l’IA, les nouveaux instruments de travail, tout cela serait adaptable, compréhensible et bien ancré au niveau de la formation. Mais pour ce qui est de la base mentale, de la capacité du personnel à se serrer les coudes dans la tourmente, il n’y a pas de recette miracle,
La force mentale dans les sociétés
– Clarifier les valeurs: la direction doit connaître ses propres valeurs, les définir et les mettre en pratique de manière exemplaire. Seul celui ou celle qui connaît ses valeurs est en mesure de donner une orientation à l’entreprise.
– Traiter les dissonances: la direction doit identifier assez tôt les divergences au sein de l’équipe et les aborder ouvertement, avant qu’elles ne dégénèrent en conflits ou en problèmes de performance.
– Transmettre du sens: tout particulièrement dans des phases difficiles, l’entreprise doit communiquer clairement la direction qu’elle prend, ainsi que les valeurs qu’elle défend. La transparence crée la confiance.
– Prévenir: les entreprises seront bien inspirées d’agir préventivement, au lieu d’attendre qu’une crise éclate, et de proposer à leurs collaborateurs des offres accessibles pour la promotion de la santé psychique. ■
et encore moins dans une approche préventive. La clé résiderait alors dans les valeurs. Non pas sous forme de décorum à faire briller ou de belles paroles dans une image directrice, mais en tant que valeurs de base sincères et vécues au quotidien. Chaque créateur de jeune pousse apporte automatiquement ses propres valeurs, qu’il le veuille ou non. Pour Rolf Truninger, ces valeurs étaient l’honnêteté, la qualité et une certaine légèreté dans les rapports avec le marché et les clients. Le problème est qu’il n’a pas contrôlé systématiquement que les personnes engagées partageaient ces valeurs. Ce n’est qu’une fois en pleine crise qu’il s’est à nouveau penché sérieusement sur ses propres valeurs. L’enseignement était à la fois simple et fondamental: si le personnel et le patron partagent les mêmes convictions, on peut aborder les crises de manière transparente. Sinon, l’entreprise éclate précisément au moment où on a le plus besoin de valeurs communes.
Repérer les facteurs de stress L’histoire de Rolf Truninger n’est pas un cas isolé. Dans les organisations dynamiques et orientées croissance, le risque de surcharge et de burn-out est particulièrement élevé. L’insécurité relative à l’emploi et les problèmes financiers sont sans aucun doute des facteurs de stress. Une récente étude du World Economic Forum et du McKinsey Health Institute l’a encore montré. La problématique de la santé mentale reste en revanche encore largement méconnue dans le paysage suisse des PME. Quelque 600 000 entreprises de moins de 250 collaborateurs forment l’épine dorsale de l’économie suisse. La plupart d’entre elles sont des entreprises familiales ou sont dirigées par une personne qui donne tout, doit tout savoir et est le plus souvent seule à devoir gérer sa charge mentale. Les départements des RH des petites entreprises se consacrent majoritairement à des tâches administratives: on y traite des contrats, des salaires et de la conformité. Bien souvent, il manque tout simplement les connaissances pour identifier assez tôt une charge mentale. En 2024, Rolf Truninger a vendu Qualicasa à Wüest Partner et a quitté ses responsabilités opérationnelles. Comme déjà en 1990, lorsque la crise a donné lieu à une nouvelle idée commerciale, il a, cette fois aussi, transformé l’expérience d’une crise en quelque chose de nouveau et a développé des outils de santé mentale basés sur l’IA (voir encadré). Il en est désormais convaincu: un personnel résilient, qui partage des valeurs communes et qui se serre les coudes dans la tourmente, représente «le socle de l’entrepreneuriat». ■
PORTRAIT
Mode: une start-up qui change la donne
Utilisation massive des ressources, circuits de revalorisation très peu développés, esclavage moderne: l’industrie vestimentaire a besoin d’une urgente refonte. La société vaudoise Perle Rare démontre qu’il est possible de conjuguer filière textile, durabilité et éthique Par Thomas Pfefferlé
Dans le monde, le textile figure parmi les trois industries les plus polluantes, générant 10% des émissions de gaz à effet de serre. Un gouffre environnemental qui, en plus, repose sur des filières de production intenables. Dominée par des poids lourds et réglementée pour maximiser le rendement et les profits, l’industrie de la mode est cependant dans le collimateur des autorités.
En 2022, la Commission européenne annonçait en effet sa nouvelle stratégie pour réduire l’empreinte carbone de la branche. Son objectif: rendre tous les produits textiles recyclables d’ici à 2030. Elle souhaite aussi améliorer la traçabilité de la production des vêtements avec l’instauration du Passeport numérique de produit (DPP), permettant aux autorités et aux consommateurs de connaître leur impact environnemental. Il est par ailleurs intéressant de noter que l’Union européenne (UE) a voté l’interdiction de détruire les articles textiles et chaussants invendus.
Consciente de l’urgence de ces enjeux durables et éthiques, Lorraine Morier a décidé de proposer une alternative. Depuis cinq ans, elle récupère des vêtements de bonne qualité pour leur donner
une seconde vie et en faire des pièces uniques. Chemises d’homme transformées en chemises pour femmes à petits lacets, cravates revalorisées en chouchous… Les meilleures matières – coton, soie – sont réutilisées pour durer le plus longtemps possible dans les armoires de ses clientes. L’entreprise, baptisée Perle Rare, qui entend rappeler à chaque femme qu’elle est unique, vend ses créations en ligne et lors d’événements tels que des défilés inclusifs et des pop-up stores.
s’achetant des vêtements de seconde main dans des brocantes et en commençant à les revaloriser. «A l’époque, j’avais déjà réalisé un projet bénévole de défilés de mode inclusifs que je menais parallèlement à mes études de droit. Plus tard, j’ai découvert le mouvement zéro déchet et j’ai tenté l’expérience. Avec mon mari, nous étions parvenus à appliquer ce mode de vie à notre alimentation. Nous avons réduit nos déchets à un petit sachet plastique par semaine tout en mangeant beaucoup mieux.
«J’ai voulu prendre le pari de créer une entreprise régénérative, c’est-à-dire qui restaure ce qui existe déjà»
LORRAINE
MORIER, CRÉATRICE DE PERLE RARE
«Par l’upcycling, on peut créer des pièces et des accessoires inédits, en plus d’être des plus intéressants. C’est un savoir-faire que l’on a perdu, et qui permet pourtant à ceux qui portent ces vêtements de vivre une nouvelle expérience», souligne l’entrepreneuse. Lorraine Morier a découvert cette tendance il y a de nombreuses années déjà en
Cette expérience m’a montré que le changement était possible. J’ai alors voulu prendre le pari de créer une entreprise régénérative, c’est-à-dire qui restaure ce qui existe déjà.» Après cinq ans, l’équipe de Lorraine Morier a réussi à fédérer une clientèle régulière autour de sa démarche. Défi persistant: le coût d’une production
helvétique qui reste très élevé. Pour l’instant, cette cherté explique que les bénéfices réalisés avec chaque collection sont réinvestis pour concevoir la suivante.
Aujourd’hui, l’entreprise parvient à dégager un autre revenu de son activité en proposant des formations en ligne pour accompagner les personnes qui souhaitent en savoir davantage sur l’upcycling et mettre ses principes en pratique. Un volet réalisé par l’entrepreneuse parallèlement à ses collections saisonnières.
Partenariats à développer
En 2026, la jeune start-up souhaite aussi impliquer le secteur de l’hôtellerie dans la promotion de l’upcycling. «Cela fait une année que je travaille sur un prototype de goodies réalisé en soie, créé à partir d’une cravate. Parmi les établissements contactés, deux hôtels ont déjà manifesté un vif intérêt d’entrer dans la démarche, perçue comme un levier concret pour renforcer leur positionnement en matière d’innovation et de durabilité. J’ai aussi été contactée par un palace de l’Arc lémanique dans l’optique de concevoir une collection exploratoire à partir de ses déchets textiles.»
L’avenir de l’upcycling serait-il ainsi à voir dans une logique B2B? «Je pense en
effet que de nombreuses entreprises cherchent à renforcer et faire mieux connaître leurs engagements durables. Le principal obstacle pour développer nos collections étant de pouvoir trouver des stocks d’invendus en grande quantité et à un prix raisonnable pour pouvoir les upcycler dans des proportions importantes.»
Un défi qui ne devrait normalement pas être si difficile à relever, en particulier si l’on considère l’adoption récente de la réglementation européenne qui vise l’interdiction de détruire certains invendus, notamment dans le secteur textile. Un problème persiste en parallèle: celui de la tendance de la fast-fashion qui, en prenant de plus en plus de place dans nos armoires, se traduit par des produits en fin de vie de moins en moins qualitatifs, et difficilement revalorisables. L’engagement et l’ingéniosité de Lorraine Morier démontrent qu’il est possible de concilier mode, éthique et durabilité. La perle rare responsable et créative qu’elle a créée tend ses bras aux enseignes vestimentaires afin, ensemble, de mieux recycler leurs invendus. Car pour ces dernières, la revalorisation de ces stocks reste difficile à déployer, tant en termes de savoir-faire que de logistique. Dans ce sens, des partenariats stratégiques restent à développer. ■
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