Novascopie Tourisme 2020

NOVASCOPIE SCOPIE 2020

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E D M E N D E S T U I T S R L’É LE U E D IE O T IT P A

N

C

A O R C T S X E VA O N

NOVASCOPIE 2020 – LES TENDANCES DU TOURISME

3

ÉDITO

L’année 2019 a vu s’accentuer le « Big bang » que connaît la chaîne de valeur du tourisme depuis plusieurs années : après l’explosion d’Airbnb qui a bouleversé l’hôtellerie classique, après la mutation des transports autour de l’arrivée du Low Cost, le business model de la distribution de voyages continue de se transformer, affecté par la montée en puissance de Google Travel qui interroge la stratégie de tous les acteurs du secteur. En parallèle, la crise du tourisme de masse, incarnée par la faillite de Thomas Cook, dûe à la recherche par les consommateurs d’expériences singulières, authentiques et respectueuses de l’environnement, révolutionne elle aussi les schémas traditionnels des Tours Opérateurs.

Face à ces mutations structurantes, l’objectif de Novascopie est de décrypter les tendances qui émergent en 2020 dans chaque secteur de cette économie bouleversée : dans la distribution, le digital permet avec ses nouveaux leviers marketing (Google, ADEX, PRM, …) de s’émanciper des OTAs ; dans la gastronomie, l’explosion de la diversification des Chefs cache autant de succès que d’échecs, et nous essaierons d’en comprendre les principaux facteurs clés de succès ; dans la restauration et l’alimentation, le flexitarisme bouleverse profondément tant les habitudes de consommation que l’ensemble de l’offre de la filière ; dans les parcs de loisirs, un fossé se creuse entre les sites traditionnels et ceux qui ont su réinventer profondément leur expérience ; enfin, dans l’hôtellerie, les plus fortes perspectives de croissance ne sont plus dans la franchise ou dans le concept, mais bien dans l’ultra-luxe avec l’explosion d’une nouvelle « Haute-Couture »…

Pour illustrer, comprendre et approfondir ces bouleversements, Novascopie 2020 décrypte tous les chiffres clés du secteur en 2019 à travers ses monographies thématiques, et présente nos principales tendances pour 2020, autour d’experts et de Business Cases dédiés. Bonne Lecture !

SOMMAIRE

I. LES DONNÉES CLÉS DU MARCHÉ DU TOURISME EN 2019

Monographie de l’Économie mondiale du Tourisme

Monographie des Enjeux du Tourisme en France Monographie de la Consommation liée au Tourisme

Monographie de l’Hôtellerie-Restauration

Dix Chiffres clés du secteur du Tourisme en France II. LES PRINCIPALES TENDANCES DU TOURISME POUR 2020

Retour sur les évènements clés de 2019

Hiérarchisation des 25 principales tendances de l’année

Description des 25 principales tendances de l’année

Décryptage des 5 tendances clés de l’année 4

NOVASCOPIE 2020 – LES TENDANCES DU TOURISME

NOVASCOPIE 2020 – LES TENDANCES DU TOURISME

4 6 8 10 12 13 16 18 20 22 24

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I.

LES DONNÉES CLÉS DU MARCHÉ DU TOURISME EN 2019

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NOVASCOPIE 2020 – LES TENDANCES DU TOURISME

NOVASCOPIE 2020 – LES TENDANCES DU TOURISME

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Monographie de l’Économie l’Économiemondiale mondialedu duTourisme Tourismeenen 2019 Monographie de 2019

UNE CONTRIBUTION DIRECTEÉQUIVALENT REPRÉSENTANT MOINS LA MOITIÉ DESRETOMBÉES RETOMBÉESTOTALES TOTALES UNE UNE CONTRIBUTION CONTRIBUTION DIRECTE DIRECTE ÉQUIVALENT À À MOINS MOINS DE DEDE LA LA MOITIÉ MOITIÉ DES DES RETOMBÉES TOTALES Répartition Répartition des des retombées retombées économiques économiques du du tourisme tourisme par par destination destination en en 2019 2019 (Mds€) (Mds€)

SECTEUR TOURISTIQUEPOURSUIT POURSUITSA SACROISSANCE CROISSANCE À À L’ÉCHELLE L’ÉCHELLE MONDIALE LE LELE SECTEUR SECTEUR TOURISTIQUE TOURISTIQUE POURSUIT SA CROISSANCE À L’ÉCHELLE MONDIALE MONDIALE Monographie Monographie du du tourisme tourisme mondial mondial en en 2019 2019 par par destination destination (Mds (Mds €) €)

AMERIQUE AMERIQUEDU DU SUD SUD 108 108 Mds€ Mds€ +2,1% +2,1%

Dont Dont France France 94 94 Mds€ Mds€ +2,2% +2,2% EUROPE EUROPE ASIE ASIEPACIFIQUE PACIFIQUE 721 721 Mds€ Mds€ 817 817 Mds€ Mds€ +2,5% +2,5% +5,3% MOYEN-ORIENT MOYEN-ORIENT +5,3% 80 80 Mds€ Mds€ +2,8% +2,8% AFRIQUE AFRIQUE 72 72 Mds€ Mds€ OCEANIE OCEANIE +4,8% +4,8% 53 53 Mds€ Mds€ +3,5% +3,5%

400 400 Mds€ Mds€ 400 400 Mds€ Mds€ 200 200 Mds€ Mds€ 200 200 Mds€ Mds€

PIB PIBmondial mondial2019 2019:: 75 75221 221Mds€ Mds€(+2,3% (+2,3%vs. vs. 2018) 2018) PIB PIBTourisme Tourismemondial mondial2019 2019(Contribution (Contributiondirecte) directe):: 22 460 460Mds€ Mds€(+3,6% (+3,6%vs. vs.2018) 2018) Part Part du duPIB PIBMondial Mondialreprésentée représentéepar parle le PIB PIB touristique touristique:: 3,3% 3,3%

LA FRANCE EST LAPREMIÈRE PREMIERE DESTINATIONMONDIALE MONDIALE EN VOLUME VOLUME MAIS PAS PAS EN VALEUR LA LA FRANCE FRANCE EST EST LA LA PREMIÈRE DESTINATION DESTINATION MONDIALE EN EN VOLUME MAIS MAIS PAS EN EN VALEUR VALEUR Arrivée Arrivée des des touristes touristes internationaux internationaux par par pays pays en en 2019 2019 (en (en millions) millions) TCAM* TCAM* 2012-2019 2012-2019

France France

90,0 90,0 M M

Espagne Espagne Etats-Unis Etats-Unis

86,9 86,9 M M 81,6 81,6 M M

+1,3% +1,3% +1,3% +1,3%

France France

+6,1% +6,1% +6,1% +6,1%

Espagne Espagne

Etats-Unis +2,9% +2,9% +2,9% +2,9% Etats-Unis

Italie Italie

64,6 64,6 M M

+1,6% +1,6% +1,6% +1,6%

Italie Italie

Chine Chine

64,5 64,5 M M

+4,9% +4,9% +4,9% +4,9%

Chine Chine

59,0 59,0 Mds€ Mds€ 64,6 64,6 Mds€ Mds€ 186,5 186,5 Mds€ Mds€ 43,2 43,2 Mds€ Mds€ 33,7 33,7 Mds€ Mds€

TCAM* TCAM* 2012-2019 2012-2019

// touriste touriste

TCAM* TCAM* 2012-2019 2012-2019 170 170 Mds Mds 170 170 Mds Mds 2012-2019

+3,4% +3,4% +3,4% +3,4%

655 655 €€

+2,0% +2,0% +2,0% +2,0%

+3,3% +3,3% +3,3% +3,3%

743 743 €€

-2,6% -2,6% -2,6% -2,6%

22 285 285 €€

+2,7% +2,7% +2,7% +2,7% -1,6% -1,6% -1,6% -1,6% +3,5% +3,5% +3,5% +3,5%

668 668 €€

-0,3% -0,3% -0,3% -0,3% -3,1% -3,1% -3,1% -3,1%

522 522 €€

-1,3% -1,3% -1,3% -1,3%

*TCAM *TCAM Taux de Croissance Annuel Moyen *TCAM *TCAM ::::Taux Taux Taux de de de Croissance Croissance Croissance Annuel Annuel Annuel Moyen Moyen Moyen

6 86

LaFrance France reste enen nombre dede visiteurs (90(90m).

M). ElleElle est est néanmoins devancée en en La reste la première destination mondiale nombre visiteurs néanmoins devancée La France restela lapremière premièredestination destinationmondiale mondiale en nombre de visiteurs (90m).

Elle est néanmoins devancée en matière de retombées économiques directes par l’Espagne et les États-Unis qui accueillent des touristes plus dépensiers. matière de retombées économiques directes par l’Espagne et les USA qui accueillent des touristes matière de retombées économiques directes par l’Espagne et les USA qui accueillent des touristes plus plus dépensiers. dépensiers.

NOVASCOPIE NOVASCOPIE 2020 2020 ––– LES LES LES TENDANCES TENDANCES DU DU TOURISME TOURISME NOVASCOPIE NOVASCOPIE2020 2020 2020 – LES TENDANCES TENDANCES DU DU TOURISME TOURISME NOVASCOPIE TENDANCES TOURISME

5,6% 5,6% 5,6% 5,6%

2,8% 2,8% 2,8% 2,8%

11 921 921

111 600 600 600 1 600 1 200 111 200 200 200

181 181

13% 13% 13% 13%

280 280

20% 20% 20% 20%

824 824

61% 61% 61% 61%

624 624

45% 45% 45% 45%

1 000 111 000 000 000 800 800 800 800 600 600 600 600 200 200 200 200

181 181 30 30 84 84 67 67 Espagne Espagne

16% 16% 16% 16% 47% 47% 47% 47% 37% 37% 37% 37%

228 228 38 38 96 96 94 94 France France

235 235 39 39 95 95 101 101 Italie Italie

17% 17% 17% 17% 42% 42% 42% 42% 41% 41% 41% 41%

17% 17% 17% 17% 41% 41% 41% 41% 43% 43% 43% 43%

344 344

360 360

19% 19% 19% 19%

Contribution Contribution induite Contribution Contribution induite induite induite (Générée (Générée par par les les personnes personnes (Générée (Générée par par les les personnes personnes employées employées par par l’industrie l’industrie employées employées par par l’industrie l’industrie touristique) touristique) touristique) touristique)

840 840

44% 44% 44% 44%

Contribution Contribution indirecte indirecte Contribution Contribution indirecte indirecte (Dépenses (Dépenses publiques, publiques, (Dépenses (Dépenses publiques, publiques, investissement investissement des investissement investissement des des des entreprises) entreprises) entreprises) entreprises)

721 721

38% 38% 38% 38%

11 388 388

11 349 349

111 400 400 400 1 400

400 400 400 400

Evolution Evolutionde dela la contribution contribution totale totale en en2019 2019vs. vs. 2018 2018

2,2% 2,2% 2,2% 2,2%

26% 26% 26% 26%

Chine Chine

484 484 USA USA

35% 35% 35% 35%

Contribution Contribution directe touristes Contribution Contribution directe directe directe touristes touristes touristes nationaux nationaux et et internationaux internationaux nationaux nationaux et et internationaux internationaux (Contribution (Contribution des des touristes) touristes) (Contribution (Contribution des des touristes) touristes) XX XX Contribution totale XX XX Contribution Contribution Contribution totale totale totale Part Part de chaque contribution Partde de dechaque chaque chaquecontribution contribution contribution X% X% X% X% Part dans dans la la contribution contribution totale totale dans dansla lacontribution contribution totale totale

Euope Euope (UE (UE ++ 16 16 pays) pays)

Les contributions indirectes et induites représentent près de 60% des retombées économiques liées au Tourisme Les contributions indirectes et représentent près de retombées économiques Les contributions indirectes et induites induites représentent prèstouristique de 60% 60% des des retombées économiques liées liées au au tourisme tourisme en France, illustrant le dynamisme économique du secteur dans l’hexagone. en France, illustrant le dynamisme économique du secteur touristique dans l’hexagone. en France, illustrant le dynamisme économique du secteur touristique dans l’hexagone.

DES PROFILSHÉTÉROGÈNES HÉTÉROGÈNES EN TERME D’ATTRACTIVITÉ TOURISTIQUE DES DES PROFILS PROFILS HÉTÉROGÈNES EN EN TERMES TERMES D’ATTRACTIVITÉ D’ATTRACTIVITÉ TOURISTIQUE TOURISTIQUE

Contribution Contribution directe directe des des touristes touristes internationaux internationaux en en 2019 2019 Total Total

1,2% 1,2% 1,2% 1,2%

111 800 800 800 1 800

Nombre Nombrede detouristes touristesinternationaux internationauxen en2019 2019:: 1,48 1,48Mds Mds(+6,5% (+6,5%vs. vs.2018) 2018)

L’Industrie touristique poursuit sa croissance soutenue (+3,6% vs. 2018), dépassant celle de l’Économie mondiale, L’industrie L’industrie touristique touristique poursuit poursuit sa sa croissance croissance soutenue, soutenue, dépassant dépassant celle celle de de l’économie l’économie mondiale. mondiale. L’Asie L’Asie maintient maintient poussée par une explosion du nombre de touristes (+6,5% vs. 2018). L’Asie renforce sa position de leader vs. les marchés sa sa position position de de leader, leader, tandis tandis que que les les marchés marchés traditionnels traditionnels (Europe, (Europe, Amérique Amérique du du Nord) Nord) sont sont stables. stables. traditionnels (Europe, Amérique du Nord).

1,8% 1,8% 1,8% 1,8%

2 000 222 000 000 000

0 000

TCAM arrivées touristiques touristiquesinternationales internationales TCAM arrivées 2012 2012-- 2019 2019

AMERIQUE AMERIQUEDU DU NORD NORD 598 598 Mds€ Mds€ +2,8% +2,8%

Contribution Contribution directe directe du du Contribution Contribution directe directe du du tourisme tourisme en 2019 (Mds €) tourisme tourisme en en en 2019 2019 2019 (Mds (Mds (Mds €) €) €) CA CA 2019 2019 vs. vs.

2018 2018 CA CA 2019 2019 vs. vs. 2018 2018

Retombées Retombéeséconomiques économiquesen en Mds Mds€€

2,9% 2,9% 2,9% 2,9%

Arrivées Arrivées internationales internationales et et dépenses dépenses touristiques touristiques par par pays pays (2012-2019) (2012-2019) (Mds€) (Mds€)

32% 32% 32% 32%

Destinations Destinationsen en forte fortecroissance croissance

Japon Japon

27% 27% 27% 27% 15% 15% 15% 15%

Thaïlande Thaïlande Grèce Grèce

10% 10% 10% 10% 5% 5% 5% 5%

Canada Canada Malaisie Malaisie

0% 0% 0% 0% 20 20 000 000 30 000 000 20 20000 000 000000 000 000 Russie 30 30 30000 000 000000 000 000

Russie Russie

-5% -5% -5% -5%

Volume Volume des des dépenses dépenses Volume Volume des des dépenses dépenses 200 200 Mds€ Mds€ 200 200 Mds€ Mds€ internationales internationales en en internationales internationales en en 60 60 Mds€ Mds€ 60 60 Mds€ Mds€ 2019 2019 (Mds€) (Mds€) 2019 2019 (Mds€) (Mds€)

Destinations Destinationsmatures matures

Mexique Mexique Turquie Turquie

Royaume RoyaumeUni Uni Allemagne Allemagne Destinations Destinationstouristiques touristiques moins moinsattractives attractives

40 40 000 000 40 40000 000 000000 000 000

50 50 000 000 50 50000 000 000000 000 000

Italie Italie

60 60 000 000 60 60000 000 000000 000 000

Espagne Espagne

Etats-Unis Etats-Unis France France

Chine Chine 70 70 000 000 70 70000 000 000000 000 000

80 80 000 000 80 80000 000 000000 000 000

90 90 000 000 90 90000 000 000000 000 000

Nombre Nombred’arrivées d’arrivéesinternationales internationales en en2019 2019

Alors que que les les nombre d’arrivées internationales, Alors destinations traditionnelles stabilisent leur croissance nombre d’arrivées internationales, Alors que les destinations destinationstraditionnelles traditionnellesstabilisent stabilisentleur leurcroissance croissanceenen en nombre d’arrivées internationales, certains certains certains pays attirent de plus en plus de touristes et concentrent un montant de dépenses relativement important. pays attirent de plus en plus de touristes et concentrent un montant de dépenses relativement pays attirent de plus en plus de touristes et concentrent un montant de dépenses relativement important. important.

NOVASCOPIE NOVASCOPIE 2020 2020 ––– LES LES LES TENDANCES TENDANCES DU DU TOURISME TOURISME NOVASCOPIE NOVASCOPIE2020 2020 2020 – LES TENDANCES TENDANCES DU DUTOURISME TOURISME TOURISME NOVASCOPIE

77 9

Monographie des enjeux du Tourisme en France en 2019 Monographie des Enjeux du Tourisme France 2019 Monographiedes des enjeux du Tourisme enen France enen 2019 Monographie enjeux du Tourisme en France en 2019 DES STRUCTURES DE FRÉQUENTATION HÉTÉROGÈNES ENTRE DESTINATIONS TOURISTIQUES DES STRUCTURES DE FRÉQUENTATION HÉTÉROGÈNES ENTRE DESTINATIONS TOURISTIQUES DES STRUCTURES DE FRÉQUENTATION HÉTÉROGÈNES ENTRE DESTINATIONS TOURISTIQUES DES STRUCTURES DE FRÉQUENTATION HÉTÉROGÈNES ENTRE DESTINATIONS TOURISTIQUES DES STRUCTURES DE FRÉQUENTATION HÉTÉROGÈNES ENTRE DESTINATIONS TOURISTIQUES

Nombre Nombrede detouristes touristes(en (enmillions, millions,2019) 2019) Nombrede detouristes touristes(en (enmillions, millions,2019) 2019) Nombre

6 6000 6 000 6 000 000

5 5604 5+9,3% 604 5 604 604 +9,3% +9,3% +9,3%

280 280280 280 -0,1% -0,1% -0,1% -0,1% 99% 99% 5 5539 99% 5 539 5 539 539 99% +9,4% +9,4% +9,4% +9,4%

97% 97% 2 2335 97% 97% 2 335 2 335 335 +2,0% +2,0% +2,0% +2,0%

150 150150 150

68% 68% 189 68% 68% 189189 189 -0,7% -0,7% -0,7% -0,7%

100 100100 100 50 50 50 50 0 0 00

Hauts de France Hauts Hauts de de France Hauts de France France 6,6 6,66,6 6,6 (5%) Normandie (5%) Normandie (5%)(5%) Normandie Normandie 5,6 Grand Est Grand de France 5,65,6 5,6Ile Ile EstEst Ile de France Grand Est de France (4%) Ile de France Grand 6,6 (4%) Bretagne 6,6 21,8 (4%) (4%) 6,6 Bretagne 21,8 6,6 Bretagne 21,821,8 Bretagne (5%) (5%) 6,8 (16%) (5%) (16%) (5%) 6,86,8 (16%) 6,8 (16%) (5%) Bourgogne Centre Val de (5%) Pays de la Bourgogne Centre Val de (5%) Pays de la (5%) Bourgogne Val Val de de Bourgogne Centre PaysPays de la de laCentre Franche Comté Loire Loire Franche Comté Loire Loire Comté Loire Franche Comté Loire Franche Loire Loire 5,0 7,9 7,9 5,05,0 7,97,9 5,0 7,9 7,97,9 7,9 (4%) (6%) (6%) (4%) (6%) (6%) (4%)(4%) (6%)(6%) (6%) (6%)

TCAM frequentation 2012-2019 +X,X% TCAM frequentation 2012-2019 +X,X% TCAM frequentation 2012-2019 +X,X% TCAM frequentation 2012-2019 +X,X%

300 300300 300

200 200200 200

Retombées économiques du tourisme par Région en 2019 Retombées économiques tourisme par Région 2019 Retombées économiques dudu tourisme par Région enen 2019 Retombées économiques du tourisme par Région en 2019 (en Mds€) (en Mds€) (en Mds€) (en Mds€)

Fréquentation touristique nationale etinternationale internationaleen en2019 2019 Fréquentation touristique nationale Fréquentation touristique nationale et et Fréquentation touristique nationale et internationale internationale en en 2019 2019

2 2416 2 416 2 416 416 +2,0% +2,0% +2,0% +2,0%

3000 3000 3000 3000

250 250250 250

DES ENJEUX TOURISTIQUES RÉGIONAUX TRÈS HÉTÉROGÈNES DES ENJEUX TOURISTIQUES RÉGIONAUX TRÈS HÉTÉROGÈNES DES ENJEUX TOURISTIQUES RÉGIONAUX TRÈS HÉTÉROGÈNES DES ENJEUX TOURISTIQUES RÉGIONAUX TRÈS HÉTÉROGÈNES DES ENJEUX TOURISTIQUES RÉGIONAUX TRÈS HÉTÉROGÈNES

1% 1%1% 1% 64 6464 +1,4% 64 64 +1,4% 64 64 64 +1,4% +1,4%

8181 8181 81 81 81

3% 3%3% 3% +2,8% +2,8% +2,8% +2,8%

90 90 90 90

32% 32% 32% 32% +1,3% +1,3% +1,3% +1,3%

213 213213 213 +0,6% +0,6% +0,6% +0,6% 58% 58% 58% 125 58% 125125 125 -2,4% -2,4% -2,4% -2,4%

160 160160 160 +0,3% +0,3% +0,3% +0,3%

42% 42% 89 42% 89 89 89 42% +6,5% +6,5% +6,5% +6,5%

77% 77% 77% 123 77% -0,3% -0,3% 123123 123 -0,3% -0,3% 23% 23% 23% 23% 37 +2,5% +2,5% 37 37 37 +2,5% +2,5%

116 116116 116 0,9% 0,9% 0,9% 0,9% 45% 45% Nombre de Nombre 45% 45% Nombre de de Nombre de 52 52 52 visiteurs nationaux -2,5% 52 visiteurs nationaux -2,5% nationaux -2,5% visiteurs nationaux -2,5% visiteurs 55% 55% Nombre de visiteurs 55% Nombre de visiteurs 55% Nombre 63 de visiteurs Nombre de visiteurs 63 63 63 +4,5% internationaux +4,5% internationaux +4,5% +4,5%internationaux internationaux

Tandis qu’en Chine et aux États-Unis, la fréquentation est majoritairement nationale,nationale, les pays européens sont plus sont Tandis qu’en Chine etet aux Etats-Unis, fréquentation est majoritairement les pays européens Tandis qu’en Chine aux Etats-Unis, fréquentation est majoritairement nationale, les pays européens sont Tandis qu’en Chine et aux Etats-Unis, lalala fréquentation est majoritairement nationale, les pays européens sont Tandis qu’en Chine et aux Etats-Unis, la fréquentation est majoritairement nationale, les pays européens sont dépendants aux visites internationales, notamment l’Espagne et l’Italie. plus dépendants aux visites internationales, notamment l’Espagne et l’Italie. plus dépendants aux visites internationales, notamment l’Espagne et l’Italie. plus dépendants aux visites internationales, notamment l’Espagne et et l’Italie. plus dépendants aux visites internationales, notamment l’Espagne l’Italie.

UNE REPRISE DES DÉPENSES TOURISTIQUES EN FRANCE APRÈS LA CRISE DE 2015 UNE REPRISE DES DÉPENSES TOURISTIQUES EN FRANCE APRÈS LA CRISE DE 2015 UNE REPRISE DES DÉPENSES TOURISTIQUES EN FRANCE APRÈS LA CRISE DE 2015 UNE REPRISE DES DÉPENSES TOURISTIQUES FRANCE APRÈS LA CRISE DE 2015 UNE REPRISE DES DÉPENSES TOURISTIQUES ENEN FRANCE APRÈS LA CRISE DE 2015

11% 11% 11% 11% 20% 15% 10% 5% 0% 0% 20%20% 15%15% 10%10% 5% 5% 0% 20% 15% 10% 5% 0%

Retombées Retombées Xx Retombées Retombées Xx Xx Xx éco° en Mds€ éco° éco° en en Mds€ éco° en Mds€ Mds€ (xx%) Part du total (xx%) Part (xx%) (xx%) Part du du total Part du total total

155,3 155,3 155,3 155,3

157,7 157,7 157,7 157,7

160,0 160,0 160,0 160,0

159,1 159,1 159,1 159,1

157,4 157,4 157,4 157,4

163,1 163,1 163,1 163,1

169,7 169,7 169,7 169,7

Xx% Part Xx% Part du total Xx% dudu total Xx% Part Part dutotal total

140 140 140 140 120 120 120 120 100 100 100 100 808080 80

112,0 66% 112,0 66% 110,7 66% 66% 110,7 112,0 112,0 66% 66% 110,7 66% 109,4 67% 66% Touristes Touristes 110,7 109,4 67% 106,0 Touristes 66% 106,0 106,5 66% 104,6 106,5 67% 109,4 104,6 67% 67% 109,4 66% 67% 103,4 Touristes 108,1 106,0 69% 66% 67% 103,4 66% 106,0 108,1 69% 106,5 67% 66% 104,6 106,5 67% 104,6 67% 66% 103,4 108,1 69% 66% 103,4 67% 108,1 69% 67% nationaux nationaux nationaux nationaux

120 120120 € €€€ 120

TCAM TCAM TCAM TCAM 2012-2019 2012-2019 2012-2019 2012-2019 1,3% 1,3% 1,3% 1,3% 1,1% 1,1% 1,1% 1,1%

606060 60 404040 40 202020 20 0 0 00

Touristes Touristes Touristes Touristes internationaux internationaux 57,7 56,8 57,7 34% 33% 56,8 34% 33% 33% 54,0 53,7 34% 33% 53,1 54,0 34% 53,7 internationaux 52,6 34% 53,1 51,9 34% 52,6 internationaux 31% 57,7 51,9 34% 31% 56,8 33% 34% 34% 57,7 33% 33% 49,3 56,8 34% 49,3 33% 53,7 33% 54,034% 53,7 34%54,0 51,9 53,134% 34%52,6 31% 52,633% 34% 51,933% 31% 49,3 34% 33%53,1 49,3 2012 2012 2012 2012

2013 2013 2013 2013

2014 2014 2014 2014

2015 2015 2015 2015

2016 2016 2016 2016

2017 2017 2017 2017

2018 2018 2018 2018

1,5% 1,5% 1,5% 1,5%

2019 2019 2019 2019

La croissance des dépenses touristiques en France est tirée par le dynamisme des dépenses des touristes internationaux qui augmentent plus vite en moyenne queest celles des nationaux depuis 2012.

La croissance des dépenses touristiques en France est conduite par dynamisme des dépenses des touristes La croissance des dépenses touristiques en France est conduite par dynamisme des dépenses des touristes La croissance des dépenses touristiques en France conduite par lelele dynamisme des dépenses des touristes La croissance des dépenses touristiques en France est conduite par le dynamisme des dépenses des touristes internationaux qui augmentent 37% plus vite en moyenne que celles des nationaux depuis 2012 internationaux qui augmentent 37% plus vite en moyenne que celles des nationaux depuis 2012 internationaux qui augmentent 37% plus vite en moyenne que celles des nationaux depuis 2012 internationaux qui augmentent 37% plus vite en moyenne que celles des nationaux depuis 2012 NOVASCOPIE 2020––– LESTENDANCES TENDANCESDU DUTOURISME TOURISME NOVASCOPIE 2020 LES TENDANCES TOURISME NOVASCOPIE 2020 NOVASCOPIE 2020 – LES TENDANCES DUDU TOURISME NOVASCOPIE 2020 –LES LES TENDANCES DU TOURISME

Corse Corse Corse Corse 2,6 2,62,6 2,6 (2%) (2%) (2%) (2%)

UNÉVOLUTION DYNAMISME DES LIEUX TOURISTIQUES PORTÉ PAR LES GRANDS MUSÉES ET PARCS À THÈME UNE DE LA FRÉQUENTATION HÉTÉROGÈNE PAR TYPE UNE ÉVOLUTION DE LA FRÉQUENTATION DE LIEUX TOURISTIQUES UNE ÉVOLUTION DE LA FRÉQUENTATION HÉTÉROGÈNE PAR TYPE DE LIEUX TOURISTIQUES UNE ÉVOLUTION DE LA FRÉQUENTATION HÉTÉROGÈNE PAR TYPE DE LIEUX TOURISTIQUES Chiffre d’affaires moyen par Chiffre d’affaires moyenpar par Chiffre d’affaires moyen par visiteur en 2019 Chiffre d’affaires moyen visiteuren en2019 2019 visiteur en 2019 visiteur

Dépenses Dépensesdes destouristes touristesen enMds€ Mds€ Dépensesdes destouristes touristesen enMds€ Mds€ Dépenses

77 7710

160 160 160 160

167,5 167,5 167,5 167,5

Auvergne Auvergne Auvergne Auvergne Rhône Alpes Rhône Alpes Rhône Alpes Rhône Alpes 21,0 21,0 21,0 21,0 (16%) (16%) (16%) (16%) PACA PACA Occitanie PACA Occitanie PACA Occitanie Occitanie 19,8 19,8 14,5 19,8 14,5 19,8 14,514,5 (15%) (15%) (11%) (15%) (11%) (15%) (11%) (11%)

Hauts de de France France Hauts Hauts de France Hauts de France 9,4 9,49,4 9,4 (4%) (4%) Normandie (4%) Normandie (4%) Normandie Normandie 8,3 Grand-Est 8,38,3 Ile de de France FranceGrand-Est Grand-Est 8,3 Ile (4%) Ile de Ile France de France Grand-Est (4%) 14,5 (4%) 75,8 14,5 (4%) Bretagne 75,8 14,5 14,5 75,875,8 Bretagne (7%) Bretagne Bretagne (34%) (7%) (34%) 8,1 (7%) (7%) (34%) (34%) 8,18,1 8,1 Pays de la Pays (4%) Centre de de la (4%) de la la Centre Bourgogne (4%) (4%)PaysPays Centre Bourgogne Loire Centre Loire Bourgogne Val-de-Loire Bourgogne Loire Loire Val-de-Loire Val-de-Loire Franche-Comté Val-de-LoireFranche-Comté Franche-Comté 7,9 7,9 Franche-Comté 6,2 7,9 7,9 6,2 7,1 6,2 6,2 (4%) 7,17,1 (4%) 7,1 (3%) (4%) (4%) (3%) (3%) (3%) (3%) (3%) (3%)(3%) Nouvelle Nouvelle Nouvelle Nouvelle Auvergne Auvergne Aquitaine Auvergne Auvergne Aquitaine Aquitaine Aquitaine Rhône-Alpes Rhône-Alpes 16,0 Rhône-Alpes Rhône-Alpes 16,0 16,016,0 24,1 24,1 (7%) 24,1 24,1 (7%) (7%) (7%) (11%) (11%) (11%) 20% 15% 10% 5% 0% (11%) 0% 20%20% 15%15% 10%10% 5% 5% 0% 20% 15% 10% 5% 0% PACA PACA PACA PACA 23,2 Occitanie 23,2 Occitanie 23,2 23,2 Occitanie Occitanie (11%) Nb nuitées en 16,5 (11%) Nb nuitées en 16,5 Xx (11%) Corse Nb Nb nuitées en en (11%) nuitées 16,5 16,5 Corse Xx Xx Corse Xx millions Corse (7%) millions (7%) 3,3 millions millions (7%)(7%) 3,33,3 3,3 (xx%) Part du total Part (2%) (xx%) (xx%) Part du du total (2%) Part du total total (2%) (2%)

Plus 45% des retombées économiques tourisme France est concentré autour d’un axe :: Ile-de-France, Île-de-France, Auvergne Rhône-Alpes et PACA concentrent 45% des est retombées économiques duaxe Tourisme en France.

Plus de 45% des retombées Plus dede 45% des retombées économiques dudu tourisme enen France concentré autour d’un : Ile-de-France, Plus de 45% des retombées économiques du tourisme en France est concentré autour d’un axe Ile-de-France, Auvergne Rhône-Alpes et PACA Auvergne Rhône-Alpes PACA Auvergne Rhône-Alpes etet PACA Auvergne Rhône-Alpes et PACA

Dépenses des touristes par origine en France en 2019 (en Mds€) Dépenses des touristes par origine en France en 2019 (en Mds€) Dépenses des touristes par origine en France en 2019 (en Mds€) Dépenses des touristes par origine en France en 2019 (en Mds€) 180 180 180 180

Nouvelle Nouvelle Nouvelle Nouvelle Aquitaine Aquitaine Aquitaine Aquitaine 12,5 12,5 12,5 12,5 (9%) (9%) (9%) (9%)

Nuitées hôtelières par par Région Région en en 2019 2019 (en (en Nuitées hôtelières Nuitées hôtelières parpar Région enen 2019 (en(en Nuitées hôtelières Région 2019 millions) millions) millions) millions)

-10% -5,0% -10% -5,0% -10% -5,0% -10% -5,0%

Grand Parcs ààThème Grand Parcs à Thème Grand Parcs Thème

90 90 90 €90€€€

300 M€ 300 300 M€ M€ 100 M€ 100 100 M€ M€ 20 20 M€ 20M€ M€ CA en CA en CA2019 en2019 2019

60 60 60 €60€€€

Parcs Zoologiques Parcs Zoologiques Parcs Zoologiques Parcs Zoologiques

Musées Nationaux Grands Musées Nationaux Grands Musées Nationaux Grands Musées Nationaux

Parcs d'Attraction Parcs d'Attraction Parcs d'Attraction Parcs d'Attraction Régionaux Régionaux Régionaux Régionaux

30 30 30 €30€€€

Grands Sites Grands Sites Grands Sites Grands Sites Patrimoniaux Patrimoniaux Patrimoniaux Patrimoniaux

0 €000€€€ 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%

Musées Musées Musées patrimoniaux Sites patrimoniaux Sites patrimoniaux Sites patrimoniaux d’attraction etthèmes à thèmes Parcs d’attraction Parcs d’attraction et àet Parcs d’attraction etàà thèmes thèmes

Musées Régionaux Musées Régionaux Musées Régionaux Petits Sites Patrimoniaux Petits Sites Patrimoniaux Petits Sites Patrimoniaux

5,0% 5,0% 5,0%

10,0% 10,0% 10,0%

15,0% 15,0% 15,0% 15,0%

Taux croissance annuel moyen la entre Taux de croissance 2016 Taux dede croissance annuel moyen dede la fréquentation entre 2016 et et 2019 Taux de croissance annuel moyen de lafréquentation fréquentation entre 2016 et 2019 2019

Les Grands Parcs Grands Musées Nationaux portent dynamisme des lieux touristiques Français Les Grands Parcs Grands Musées Nationaux portent dynamisme Les Grands Parcs ààThème Thème et des lieux touristiques Français Les Grands Parcs à àThème etet Grands Musées Nationaux portent lelele dynamisme des lieux touristiques Français enen Les Grands Parcs Thème et Grands Musées Nationaux portent le dynamisme des lieux touristiques Français en en 2019 tant en termes de fréquentation qu’en termes de chiffre d’affaires.

2019 tant en termes de fréquentation qu’en terme de chiffre d’affaires.

2019 tant en termes de fréquentation 2019 tant en termes de fréquentation qu’en terme de chiffre d’affaires.

2019 tant en termes de fréquentation qu’en terme de chiffre d’affaires.

NOVASCOPIE NOVASCOPIE 2020 – LES TENDANCES TOURISME NOVASCOPIE 2020 – LES TENDANCES DUDU TOURISME NOVASCOPIE 2020 TENDANCES TOURISME NOVASCOPIE 2020 – LES DU TOURISME

88 8 11 8

TCAM arrivées touristiques en en TCAM arrivées touristiques en TCAM arrivées touristiques TCAM arrivées touristiques en France (2014-2019) France (2014-2019) France (2014-2019) France (2014-2019)

LA FRANCE, UNE DESTINATION TOURISTIQUE ATTRACTIVE POUR LES NON-EUROPÉENS LA LA FRANCE, FRANCE, UNE UNE DESTINATION DESTINATION TOURISTIQUE TOURISTIQUE ATTRACTIVE ATTRACTIVE POUR POUR LES LES NON-EUROPÉENS NON-EUROPÉENS FRANCE, UNE DESTINATION TOURISTIQUE ATTRACTIVE POUR NON-EUROPÉENS LALA FRANCE, UNE DESTINATION TOURISTIQUE ATTRACTIVE POUR LES LES NON-EUROPÉENS

Taux de croissance annuel moyen des dépenses et arrivées touristiques en France par provenance (2014-2019) Taux Taux dede croissance croissance annuel annuel moyen moyen des des dépenses dépenses etet arrivées arrivées touristiques touristiques enen France France par par provenance provenance (2014-2019) (2014-2019) 20% 20% 20% Taux de croissance annuel moyen des dépenses et arrivées touristiques en France par provenance (2014-2019) 20%

10% 10% 10% 10%

** * *

0% 0%0% 0% 0% 0%0% 0%

-2% -2% -2% -2%

2% 2%2% 2%

-10% -10% -10% -10% Montant des dépenses en 2019 Montant Montant des des dépenses dépenses enen 2019 2019 *Conseil de Coopération du Golfe : Montant des dépenses en 2019 *Conseil *ConseildedeCoopération CoopérationduduGolfe Golfe: : Qatar, Oman, Koweit, Bahreïn, Arabie Qatar, Qatar,Oman, Oman, Koweit, Koweit,Bahreïn, Bahreïn, Arabie Arabie *Conseil Coopération du Golfe : Saoudite, de et Emirats arabes unis.

Saoudite, Saoudite, et et Emirats Emirats arabes arabes unis. unis.

Qatar, Oman, Koweit, Bahreïn, Arabie Saoudite, et Emirats arabes unis.

4% 4%4% 4%

6% 6%6% 6%

8% 8%8% 8%

10% 10% 10% 10%

TCAM dépenses touristiques en France (2014-2019) TCAM TCAM dépenses dépenses touristiques touristiques enen France France (2014-2019) (2014-2019) TCAM dépenses touristiques en France (2014-2019)

Nombre de de nuitées en en millions parpar type Nombre denuitées nuitées enmillions millions partype type Nombre Nombre de en millions par type denuitées logements delogements logements de de logements

LA LOCATION ENTRE PARTICULIERS PORTE LA CROISSANCE DE L’HEBERGEMENT TOURISTIQUE LA LA LOCATION LOCATION ENTRE ENTRE PARTICULIERS PARTICULIERS PORTE PORTE LA LA CROISSANCE CROISSANCE DE DE L’HEBERGEMENT L’HEBERGEMENT TOURISTIQUE TOURISTIQUE LA LOCATION ENTRE PARTICULIERS PORTE LA CROISSANCE DE L’HÉBERGEMENT TOURISTIQUE LA LOCATION ENTRE PARTICULIERS PORTE LA CROISSANCE DE L’HEBERGEMENT TOURISTIQUE

99 9 12 9

500 500 500 500 400 400 400 400 300 300 300 300 200 200 200 200 100 100 100 100 0 0 0 0

Évolution de la fréquentation par type d’hébergement en France (en million de nuitées) Évolution Évolution dede lala fréquentation fréquentation par par type type d’hébergement d’hébergement enen France France (en (en million million dede nuitées) nuitées) Évolution de la fréquentation par type d’hébergement en France (en million de nuitées) Total 489 489 489 40 489 4040

460 460 460 31 3131 460 31 95 9595 95

474 474 474 36 3636 474 36 98 9898 98

124 124 124 124

125 125 125 125

129 129 129 129

427 427 427 21 2121 427 91 21 9191 91

427 427 427 26 2626 427 26 89 8989 89

110 110 110 110

113 113 113 113

112 112 112 112

199 199 199 199

202 202 202 202

200 200 200 200

210 210 210 210

215 215 215 215

219 219 219 219

2014 2014 2014 2014

2015 2015 2015 2015

2016 2016 2016 2016

2017 2017 2017 2017

2018 2018 2018 2018

2019 2019 2019 2019

414 414 414 15 1515 414 90 15 9090 90

40 100 100 100 100

TCAM TCAM TCAM TCAM 3,4% 3,4% 3,4% Total Total 3,4% Location entre Total entre Location Location entre17,7% particuliers 17,7% 17,7% particuliers particuliers Location entre Autres 17,7% Autres Autres particuliers hébergements 2,4% hébergements hébergements 2,4% 2,4% Autres collectifs collectifs collectifs hébergements 2,4% collectifs 3,4% Campings 3,4% 3,4% Campings Campings 3,4% Campings

Hôtels Hôtels Hôtels Hôtels

2,1% 2,1% 2,1% 2,1%

L’évolution de la fréquentation des hébergements touristiques en France est tirée par lapar location entre L’évolution des hébergements touristiques en est L’évolution L’évolutionde de dela laaffiche lafréquentation fréquentation fréquentation des des hébergements hébergements touristiques touristiques enenFrance France France est esttirée tirée tirée par parla lalacroissance croissance croissancesignificative significative significative particuliers, qui un taux de croissance annuel moyen de +17,7% entre 2014 et 2019. des locations particuliers, qui affiche un taux de croissance moyen de +17,7% entre 2014 et 2019.

L’évolution deentre laentre fréquentation des hébergements touristiques enannuel France est tirée par la croissance significative des des locations locations entre particuliers, particuliers, qui qui affiche affiche unun taux taux de de croissance croissance annuel annuel moyen moyen dede +17,7% +17,7% entre entre 2014 2014 etet 2019.

2019. des locations entre particuliers, qui affiche unTENDANCES taux de croissance NVASCOPIE 2020 – LES DU TOURISME annuel moyen de +17,7% entre 2014 et 2019.

NVASCOPIE NVASCOPIE 2020 2020 – LES – LES TENDANCES TENDANCES DUDU TOURISME TOURISMEDU TOURISME NOVASCOPIE 2020 – LES TENDANCES

NVASCOPIE 2020 – LES TENDANCES DU TOURISME

40% 40% 40% 40% 35% 35% 35% 35% 30% 30% 30% 30% 25% 25% 25% 25% 20% 20% 20% 20% 15% 15% 15% 15% 10% 10% 10% 10% 5% 5%5% 5% 0% 0%0% 0%

Taux de pénétration des réservations en ligne de logement alternatifs Taux Taux dede pénétration pénétration des des réservations réservations enen ligne ligne dede logement logement alternatifs alternatifs (en fonction du nombre d’utilisateurs par an) Taux de pénétration des réservations en ligne de logement alternatifs (en (enfonction fonctiondu dunombre nombred’utilisateurs d’utilisateurspar paran) an) (en fonction du nombre d’utilisateurs 34%par an)

23% 23% 23% 23% 11% 11% 11% 11% 12% 12% 12% 12% 2016 2016 2016 2016

27% 27% 27% 27% 11% 11% 11% 11%

34% 34% 34%

TCAM TCAM TCAM 2016-2019 2016-2019 2016-2019 TCAM Utilisations2016-2019 Utilisations Utilisations 17% 37% 17% 17% par an 37% 37% parpar anan Utilisations 17% 37% par an

16% 16% 16% 16%

14% 14% 14% 14%

16% 16% 16% 16%

19% 19% 19% 19%

21% 21% 21% 21%

2017 2017 2017 2017

2018 2018 2018 2018

2019 2019 2019 2019

2 et plus 16% 16% 2 et 2 et plus plus16% 2 et plus 16%

1 1 1 1

18% 18% 18% 18%

Les logements alternatifs réservés en ligne (appartements, maison, maison d’hôtes…) se popularisent, avec une Les Les logements logements alternatifs alternatifs réservés réservés enen ligne ligne (appartements, (appartements, maison, maison, maison maison d’hôtes…) d’hôtes…) sese popularisent, popularisent, avec avec une une augmentation particulièrement marquée des utilisateurs sporadiques (1 utilisation par an) Les logements alternatifs réservés enligne ligne (appartements, maison, maison d’hôtes…) se popularisent, avec une Les logementsparticulièrement réservés en (appartements, maison, maison d’hôtes…) explosent sous l’influence du augmentation augmentation particulièrement marquée marquée des des utilisateurs utilisateurssporadiques sporadiques (1(1utilisation utilisation par paran) an) augmentation particulièrement succès de plateformes comme marquée Airbnb. des utilisateurs sporadiques (1 utilisation par an)

La croissance des arrivées et des dépenses touristiques France tirées vers le haut les marchés La croissance des arrivées et des dépenses touristiques enen France estsont tirée vers le haut lespar marchés La La croissance croissance des des arrivées arrivées etet des des dépenses dépenses touristiques touristiques en en France France sont sont tirées tirées vers vers lepar le haut haut par par les les marchés marchés émetteurs non-européens, tels que les Etats-Unis ou les pays du Golfe. émetteurs non-européens, que les États-Unis ouou les pays du du Golfe.

La croissance des arrivéestels et des dépenses touristiques en France sont tirées vers le haut par les marchés émetteurs émetteurs non-européens, non-européens, tels tels que que les les Etats-Unis Etats-Unis oules les pays pays duGolfe.

Golfe. émetteurs non-européens, tels que les Etats-Unis ou les pays du Golfe.

600 600 600 600

UNE RÉSERVATION DE LOGEMENTS ALTERNATIFS EN LIGNE EN FORTE CROISSANCE UNE UNE RÉSERVATION RÉSERVATION DE DE LOGEMENTS LOGEMENTS ALTERNATIFS ALTERNATIFS EN EN LIGNE LIGNE EN EN FORTE FORTE CROISSANCE CROISSANCE LA RÉSERVATION DE LOGEMENTS ALTERNATIFS EN LIGNE EN FORTE CROISSANCE UNE RÉSERVATION DE LOGEMENTS ALTERNATIFS EN LIGNE EN FORTE CROISSANCE Part de de lade population française utilisant desdes plateformes Part population française utilisant desplateformes plateformes Part lalapopulation française utilisant Part population française utilisant des plateformes en de ligne pour réserver un un logement touristique enla ligne pour réserver unlogement logement touristique en ligne pour réserver touristique en ligne pour réserver un logement touristique

Monographie lalaConsommation 2019 Monographie Monographiede de dela Consommation Consommationliée liée liéeau au auTourisme Tourisme Tourismeen en 2019 2019 Monographie Consommation liée au Tourisme en2019 2019 Monographie de de la Consommation liée au Tourisme en

LA VOITURE, PREMIER MOYEN DE TRANSPORT POUR LES SEJOURS NATIONAUX LA LA VOITURE, VOITURE, PREMIER PREMIER MOYEN MOYEN DE DE TRANSPORT TRANSPORT POUR POUR LES LES SEJOURS SEJOURS NATIONAUX NATIONAUX LA VOITURE, PREMIER MOYEN DE TRANSPORT POUR LES SEJOURS NATIONAUX LA VOITURE, PREMIER MOYEN DE TRANSPORT POUR LES SEJOURS NATIONAUX

Évolution des modes de transports intérieurs utilisés par les Français (en milliards de voyageurs-kilomètres*) Évolution Évolution des des modes modes dede transports transports intérieurs intérieurs utilisés utilisés par par les les Français Français (en (en milliards milliards dede voyageurs-kilomètres*) voyageurs-kilomètres*) Évolution des modes de transports intérieurs utilisés par les Français (en milliards de voyageurs-kilomètres*) Train Autocars 2014 2014 2014 2014

Voiture** Voiture** Voiture** Voiture** 80,2% 80,2% 80,2% 80,2%

2019 2019 2019 2019

80,5% 80,5% 80,5% 80,5%

TCAM TCAM TCAM 1,3% 2014-2019 1,3% 1,3% 2014-2019 2014-2019 TCAM 1,3% 2014-2019 *Le voyageur-kilomètre correspond au mouvement d’un voyageur sur un kilomètre *Le *Le voyageur-kilomètre voyageur-kilomètre correspond correspond auau mouvement mouvement d’un d’un voyageur voyageur sursur unun kilomètre kilomètre **Incluant utilitaires et 2-roues **Incluant **Incluant utilitaires utilitaires et et 2-roues 2-roues au mouvement d’un voyageur sur un kilomètre *Le voyageur-kilomètre correspond **Incluant utilitaires et 2-roues

Autocars Autocars Autocars 6,3% 6,3% 6,3% 6,3%

Train Train Avion Avion Avion Train Avion

12% 1,6% 886 12% 12% 1,6% 1,6%886 886 12% 1,6% 886

6,1% 6,1% 6,1% 6,1%

11,7% 1,7% 964 11,7% 11,7% 1,7% 964 1,7%964 11,7% 1,7% 964

0,8% 0,8% 0,8% 0,8%

1,9% 0,9% 1,2% 1,9% 1,9% 0,9% 0,9% 1,2% 1,2% 1,9% 0,9% 1,2%

Les voyageurs voyageurs français privilégient les modes dede transport individuels pour leurs déplacements nationaux (tels(tel queque Les français privilégient les modes transport individuels pour leurs déplacements nationaux Les Les voyageurs voyageurs français français privilégient privilégient les les modes modes dede transport transport individuels individuels pour pour leurs leurs déplacements déplacements nationaux nationaux (tel (telque que la voiture).

L’usage des transports collectifs, quant à lui, stagne. la voiture).

L’usage des transports collectifs quant àà lui stagne.

Les voyageurs français privilégient les modes de transport individuels pour leurs déplacements nationaux (tel que lala voiture). voiture).

L’usage L’usage des des transports transports collectifs collectifs quant quant àluilui stagne. stagne.

NVASCOPIE 2020 – LES TENDANCES DU TOURISME la voiture). L’usage des transports collectifs quant à –luiLES stagne.

NVASCOPIE NVASCOPIE 2020 2020 – LES TENDANCES TENDANCES DUDU TOURISME TOURISME NOVASCOPIE 2020––LES LESTENDANCES TENDANCESDU DUTOURISME TOURISME NVASCOPIE 2020

10 1010 1013

Monographie Monographie de de l’Hôtellerie-Restauration l’Hôtellerie-Restauration en en France France en en 2019 2019 Monographie de l’Hôtellerie-Restauration en France en 2019 LES HÉBERGEMENTSHAUT HAUTDE DEGAMME GAMMEGAGNENT GAGNENTENCORE ENCORE DU DU LES HÉBERGEMENTS TERRAIN LES HÉBERGEMENTS HAUT DE GAMME GAGNENT ENCORE DU TERRAIN TERRAIN LES HÉBERGEMENTS HAUT DE GAMME GAGNENT ENCORE DU TERRAIN

Evolution dutaux taux de Evolution Evolution du du taux de de remplissage (2013-2019) remplissage (2013-2019) remplissage (2013-2019) (2014 –2019)

-55% -55%

Hôtels Hôtels et et campings campings entrée entrée de de gamme gamme Hôtels-45% et campings entrée -35% de gamme -25%

-55%

-45%

-35%

-45%

-35%

1* 1* 1*

-15% -15%

-25%

-25%1* 1*

1*

-15%

Non Non classés classés Non classés

-5% -5%

10% 10% 10% 5% 5% 5% 0% 0%

0% 2* 2* -5% -5% -5%

2*

-5% -10% -10%

2* 2* 3* 2* 3* 3*

3* 3* 3*

4* 5* 4* 5* 4* 5*

5% 5%

15% 15%

5%

15%

4* 4* 4*

Cartographie Cartographie des des marchés marchés de de l’Hôtellerie, l’Hôtellerie, de de la la Restauration Restauration et et des des Loisirs Loisirs en en France France en en 2019 2019 Cartographie des marchés de l’Hôtellerie, de la Restauration et des Loisirs en France en 2019 Musée Muséedu du Louvre Louvre:: 8,0M 8,0M Musée du Louvre : 8,0M

ÎLE ÎLE DE DE FRANCE FRANCE ÎLE DE100 FRANCE 100

Évolution Évolution du du parc parc et et de de la la fréquentation fréquentation des des hôtels hôtels et et campings campings en en France France Évolution du parc et de la fréquentation des hôtels et campings en France Hôtels Hôtels et et campings campings milieu milieu de gamme Hôtelsde et gamme campings milieu de gamme

UNE ACTIVITÉ TOURISTIQUE DE PAR SECTEUR UNE ACTIVITÉ TOURISTIQUEPLUS PLUSRICHE RICHEEN ENÎLE ÎLE-DE-FRANCE ETHÉTÉROGÈNE HÉTÉROGÈNE PAR UNE ACTIVITÉ TOURISTIQUE PLUS RICHE EN ÎLE DE FRANCE FRANCE ET ET HÉTÉROGÈNE PARSECTEUR SECTEUR UNE ACTIVITÉ TOURISTIQUE PLUS RICHE EN ÎLE DE FRANCE ET HÉTÉROGÈNE PAR SECTEUR

Hôtels Hôtels et et campings campings premium premium Hôtels et campings premium

25% 25% 25%

100 136 136 136 77% 77%

(1) (1)

77%

(1)

Non Non classés classés -15% Non classés Evolution (2014 –2019) Evolution du du parc parc d’hôtels d’hôtels et et campings campings (2013-2019) (2013-2019) Evolution du parc d’hôtels et campings (2013-2019)

35%

Nombre Nombre de de chambres chambres // emplacements emplacements (2018) (2018) Nombre de chambres / emplacements (2018) Hôtels Campings Hôtels Campings Hôtels Campings

BRETAGNE 10 10 Récré Récré des des 3 3 10 33 curés 33 curés :: 0,2 0,2 M M

Oceanopolis : 0,4M

Si Si les les offres offres d’hébergement d’hébergement accusent accusent une une diminution diminution en en termes termes de de capacité capacité et et de de fréquentation fréquentation ces ces 55 dernières dernières Si les offres d’hébergement accusent une diminution en termes de capacité et de fréquentation ces 5 dernières années, la tendance inverse est observable pour les hébergements premium affichant une dynamique Si les offres d’hébergement accusent une diminution en termes de capacité et de fréquentation ces positive 5 dernières années, la tendance inverse est observable pour les hébergements premium affichant une dynamique positive années, la pour lesles hébergements premium qui affichant affichent une une dynamique années, latendance tendanceinverse inverseest estobservable observable pour hébergements premium dynamique positive. positive LE LE MARCHÉ MARCHÉ DE DE LA LA RESTAURATION RESTAURATION HORS HORS DOMICILE DOMICILE EST EST PORTÉ PORTÉ PAR PAR LES LES BRASSERIES BRASSERIES LELE MARCHÉ DE LA RESTAURATION HORS DOMICILE EST PORTÉ PAR LESBRASSERIES BRASSERIES MARCHÉ DE LA RESTAURATION HORS DOMICILE EST PORTÉ PAR LES

Types Types de de restaurant restaurant les les plus plus fréquentés fréquentés en en 2019 2019 par par les les Français Français selon selon le le moment moment de de consommation consommation Types de restaurant les plus fréquentés en 2019 par les Français selon le moment de consommation

Gastronomique Gastronomique Gastronomique

Semi-gastronomique Semi-gastronomique Semi-gastronomique

Brasserie/cuisine Brasserie/cuisine traditionnelle traditionnelle Brasserie/cuisine traditionnelle

Cuisine Cuisine étrangère étrangère Cuisine étrangère

Restauration Restauration rapide rapide Restauration rapide

11% 11% 9% 9% 7% 7%

5% 5%

11% 9% 7%

5%

Part Part du du nombre nombre total total d’hôtels d’hôtels

Semaine Semaine Semaine

Week-end Week-end Week-end

8% 8% 8%

10% 10% 10%

11% 11% 11%

11% 11% 11%

39% 39% 39%

39% 39% 39%

15% 15% 15%

16% 16% 16%

27% 27% 27%

23% 23% 23%

Les de cuisine traditionnelle sont 2019 types de les plus Les brasseries/restaurants brasseries/restaurants sont enen 2019 les les types de restaurant les plus par par Les brasseries/restaurantsde decuisine cuisinetraditionnelle traditionnelle sont en 2019 les types de restaurant restaurant les fréquentés plus fréquentés fréquentés par les Français, aussi bien en semaine qu’en week-end, suivi de la restauration rapide Les brasseries/restaurants de cuisine traditionnelle sont en 2019 les types de restaurant les plus fréquentés par les Français, Français, aussi week-end, suivis dede la la restauration rapide. les aussibien bienen ensemaine semainequ’en qu’en week-end, suivi restauration rapide les Français, aussi bien en semaine qu’en week-end, suivi de la restauration rapide 11 14 11 11

Nausicaa : 0,9M

Part du nombre total d’hôtels Taux Taux d’occupation d’occupation hôtels hôtels Taux d’occupation hôtels Nb Nb de de restaurants restaurants étoilés étoilés par million d’habitants par million d’habitants Nb de restaurants étoilés par million d’habitants Nombre de musées Nombre de musées Nombre de musées Top Top 33 des des sites sites touristiques par touristiques par Région Région Top 3 des sites

touristiques par Région Fréquentation Fréquentation annuelle annuelle du du Top 33 des Top des sites sites touristiques touristiques Fréquentation annuelle du par Région par TopRégion 3 des sites touristiques par Région

Louvre-Lens Louvre-Lens:: 0,9M 0,9M Louvre-Lens : 0,9M

Cimetière américain Cimetière américain Omaha Omaha Beach Beach :: 1,4M 1,4M Pointe du Cimetière américain Pointe du NORMANDIE Hoc : 1,0M NORMANDIE Omaha Beach : 1,4M Hoc : 1,0M Pointe du NORMANDIE 31 Hoc : 1,0M 31 Mont Mont Aquarium de Saint-Michel Aquarium de Saint-Michel:: 2,3 2,3 M M Saint-Malo 31 91 Saint-Malo :: 0,3 0,3 M M 91 Mont Aquarium de Saint-Michel : 2,3 M BRETAGNE BRETAGNE Saint-Malo : 0,3 M 91 57% Oceanopolis Oceanopolis :: 0,4M 0,4M

-10% -15% -15%

Nausicaa Nausicaa :: 0,9M 0,9M

Château Châteaude de Versailles Versailles :: 7,7M 7,7M Château de Versailles : 7,7M

35% 35%

5* 5* 5*

Disneyland Disneyland Paris Paris :: 14,8M 14,8M Disneyland Paris : 14,8M

HAUTS HAUTS DE DE FRANCE FRANCE HAUTS DE 33 FRANCE

Parc Parc Astérix Astérix :: 2,0M 2,0M Parc Astérix : 2,0M

3 85 85 85 60% 60% 60%

(1) (1)

57% 57%

(1)

Cathédrale de Cathédrale de Reims Reims :: 1,3M 1,3M Cathédrale de Reims : 1,3M

10 121 121

Nigloland Nigloland :: 0,7M 0,7M 121 58% Château 58% Châteaude de PAYS PAYS DE DE LA LA Nigloland : 0,7M Chambord :: 0,9M Chambord 0,9M Château de LOIRE 58% Château de Château de LOIRE Récré des 3 Basilique PAYS DE LAChenonceau : BasiliqueSainte Sainte Château 33 curés : 0,2 M des 64% CENTRE : 0,9M ChenonceauChambord : Château des ducs ducsde de 64% CENTRE VAL VAL Marie–Madeleine Marie–Madeleine:: 1,0M 1,0M 0,9M Château 66 Bretagne LOIRE 0,9M de Bretagne:: 1,4M 1,4M Basilique Sainte DE LOIRE BOURGOGNE DE LOIRE Chenonceau : BOURGOGNE Château des ducs de 64% CENTRE VAL Marie–Madeleine : 1,0M 0,9M 6 Bretagne : 1,4M FRANCHE COMTÉ 53 FRANCHE COMTÉ 53 77 DE LOIRE BOURGOGNE Les Les Machines Machinesde de Hospices l’Ile Hospicesde de 13 FRANCHE COMTÉ 53 l’Ile :: 0,6M 0,6M 57% Beaune 13 7 57% Beaune:: 0,4M 0,4M 65 Zooparc Les Machines de 65 Zooparc de de Hospices de Beauval : 1,4M l’Ile : 0,6M 13 Beauval : 1,4M 102 57% Beaune : 0,4M 102 65 Zooparc de 56% Puy 56% Puy du du Beauval : 1,4M Fou 102 55% Fou :: 2,2M 2,2M 55% 56% Puy du Sacré Cœur Fou : 2,2M Sacré Cœur de de 55% Parc du Paray Parc du Paray :: 0,4M 0,4M Futuroscope :: 2,0M Sacré Cœur de Futuroscope 2,0M Aquarium Aquariumde de la la Parc du Paray : 0,4M Rochelle Musée Rochelle :: 0,9M 0,9M Futuroscope : 2,0M Muséedes des Aquarium de la Confluences Confluences:: 0,7M 0,7M Rochelle : 0,9M Musée des NOUVELLE NOUVELLE AUVERGNE Confluences : 0,7M AUVERGNE AQUITAINE AQUITAINE Zoo RHÔNE ALPES NOUVELLE Zoo de de la la RHÔNE ALPES AUVERGNE Plamyre : 0,8M 88 Plamyre : 0,8M AQUITAINE 11 Zoo de la RHÔNE 11ALPES Plamyre : 0,8M 8

109 109 109 55% 55% 55%

OCCITANIE OCCITANIE OCCITANIE 77 7 132 132 132 53% 53% 53% Cité Cité de de Carcassone Carcassone:: 2,1M 2,1M Cité de Carcassone : 2,1M

Bateau Bateaupromenade promenade de de Strasbourg Strasbourg:: 0,8M 0,8M Bateau promenade de Strasbourg : 0,8M

GRAND GRAND EST EST GRAND 10 10 EST

Chemin Chemin de de Fer Fer du du Montenvers: Montenvers:0,7M 0,7M Chemin de Fer du Montenvers: 0,7M Aiguille Aiguille Du Du Midi Midi :: 1,0M 1,0M Aiguille Du Midi : 1,0M

11 139 139 139 57% 57%

Pont Pont du du Gard Gard :: 0,9M 0,9M Pont du Gard : 0,9M

57%

Palais Palais des des Papes: Papes: 0,6M 0,6M Palais des Papes: 0,6M

Carrières Carrières de de Lumière Lumière :: 0,6M 0,6M Carrières de Cathédrale Cathédrale Saint-Just Saint-Just:: 1,2M 1,2M Lumière : 0,6M Cathédrale Saint-Just : 1,2M

PACA PACA PACA 16 16 16 123 123 123 60% 60% 60%

Marineland Marineland:: 1,3M 1,3M Marineland : 1,3M

Musée Musée: 0,1M de de la la Corse Corse : 0,1M Musée de la Corse : 0,1M Musée MuséePalais Palais Fesch Fesch :: 0,05M 0,05M Musée Palais Fesch : 0,05M Musée Musée Bonaparte Bonaparte:: 0,1M 0,1M Musée Bonaparte : 0,1M

CORSE CORSE CORSE 21 21 21 10 10 10 62% 62% 62%

Région Ile-de-France Île-de-France présente taux d’occupation le plus élevé et leet plus nombre de restaurants et de et Si présente taux d’occupation le élevé le plus nombre de SiSila lalaRégion Région Ile-de-France présentelele le taux d’occupation le plus plus élevé et le grand plus grand grand nombre de restaurants restaurants et musées, les autres Régions performent de manière hétérogène par secteur. de musées, les autres régions performent de manière hétérogène par secteur Si la Région Ile-de-France présente le taux d’occupation le plus élevé et le plus grand nombre de restaurants et de musées, les autres régions performent de manière hétérogène par secteur de musées, les autres régions performent de manière hétérogène par secteur

NOVASCOPIE 2020 –– LES NOVASCOPIE 2020 2020 – TOURISME NOVASCOPIE LES TENDANCES TENDANCES DU DU TOURISME TOURISME

NOVASCOPIE 2020 –– LES DU TOURISME NOVASCOPIE 2020 2020 – DU TOURISME TOURISME NOVASCOPIE LES TENDANCES TENDANCES DU

NOVASCOPIE 2020 – LES TENDANCES DU TOURISME

NOVASCOPIE 2020 – LES TENDANCES DU TOURISME

12 1215 12

Dix chiffres clés du secteur du Tourisme en 2019

+3,9%

10,4%

Contribution directe et indirecte du tourisme au PIB mondial

63

ème

Position pour la France en termes de dépense moyenne par touriste

Croissance du secteur touristique mondial sur l’année

Pour la 8ème année consécutive, le secteur touristique croît plus vite que l’Économie mondiale (3,9% vs. 2,3%)

39%

Part de la fréquentation du marché de la restauration à domicile générée par les brasseries / restaurants de cuisine traditionnelle

Le tourisme occupe une place prépondérante dans l’Économie mondiale et poursuit sa croissance (+6,5% de touristes en 2019 vs. 2009)

1,5 M

Nombre d’abonnés du Chef pâtissier Cédric Grolet sur Instagram

Les brasseries / restaurants de cuisine traditionnelle sont les types de restaurants les plus fréquentés par les Français en 2019

16

Avec 260€ dépensés en moyenne par jour, la France ne capitalise pas sur sa position de leader en termes de flux touristiques

Après un record de +224% de ses abonnés en 2018, Cédric Grolet confirme son statut de superstar avec l’ouverture de sa boulangerie parisienne

NOVASCOPIE 2020 – LES TENDANCES DU TOURISME

-2,5%

Décroissance du parc hôtelier en 2019 vs. 2018

+1,3 pt

Prévision d’augmentation du taux d’occupation dans l’hôtellerie française en 2019

Après plus de 800 fermetures d’hôtels en 2018, la France confirme la baisse de son parc hôtelier en 2019 (surtout ceux qui ont du mal à se mettre aux normes)

+60%

Croissance entre 2016 et 2019 du nombre d’utilisateurs de plateformes de réservation d’appartements / maisons de vacances en Avec France

L’industrie hôtelière Française continue cependant d’affirmer sa bonne santé globale se traduisant par une hausse des prix et des taux d’occupation

+50%

Croissance du nombre de voyageurs ayant utilisé BlaBlaCar en décembre 2019 vs. décembre 2018

un taux de pénétration de 37% en France en 2019, les plateformes online renforcent leur position sur le marché de la location de maison / appartement de vacances

484 M$ Levée de fonds réalisée par Get Your Guide en 2019

La plateforme de covoiturage Française a profité du mouvement de grève des transports, comptabilisant deux fois plus d’utilisateurs que l’année précédente

NOVASCOPIE 2020 – LES TENDANCES DU TOURISME

Get your Guide devient une licorne.

Cette levée historique confirme que l’Industrie de la Travel Tech est en plein essor

17

II.

LES PRINCIPALES TENDANCES DU TOURISME POUR 2020

18

NOVASCOPIE 2020 – LES TENDANCES DU TOURISME

NOVASCOPIE 2020 – LES TENDANCES DU TOURISME

19

Des événements marquants en 2019 qui viennent illustrer les Janvier

Février

Mars

Avril

Juin

6

4 11/0

Juillet

Investissement de 300 M$ de la start-up OYO pour entrer sur le marché américain } Tendance décryptée dans Novascopie 2017 : « Less is more »

7

01/0

Saturation des entrées au Louvre, qui refuse l’entrée à de nombreux touristes } Tendance décryptée dans Novascopie 2019 : « Bleu is the New Black »

Novembre

Décembre

0

23/0

Selina réalise une levée de fonds de 100 M$ en série C } Tendance décryptée dans Novascopie 2019 : « Hôtels ultra-personnalisés, anti standards »

Création d’une taxe de 3 à 10 euros pour les touristes d’un jour à Venise } Tendance décryptée dans Novascopie 2019 : « Du tourisme industriel au tourisme durable »

Octobre

08/1

Première pierre du chantier à 25 M€ pour accroître l’influence l’Institut Paul Bocuse } Tendance décryptée dans Novascopie 2018 : « Vers une politique publique-privée ambitieuse »

9

02/0

1 07/0

Septembre

Ouverture des Halles du Lez à Montpellier } Tendance décryptée dans Novascopie 2018 : « Halles gourmandes, modèle de démocratisation de la gastronomie »

5

Lancement par Accor de sa nouvelle marque Tribe } Tendance décryptée dans Novascopie 2019 : « Hôtels ultra-personnalisés, anti standards »

Août

6 25/0

20/0

Ouverture d’Eataly en plein cœur de Paris } Tendance décryptée dans Novascopie 2019 : « Ceci n’est pas un Foodcourt, c’est une Halle Gourmande »

3 05/0

Mai

tendances clés des années précédentes*

1

Faillite de Thomas Cook et rapatriement de 600 K vacanciers } Tendance décryptée dans Novascopie 2019 : « Du tourisme industriel au tourisme durable »

7 04/0

18/1

Airbnb signe un accord avec le CIO et devient sponsor des JO 2024 } Tendance décryptée dans Novascopie 2018 : « Airbnb : un coup de fouet pour l’industrie touristique »

1

27/1

Pose de la première pierre de la Cité Internationale de la Gastronomie et du Vin de Dijon } Tendance décryptée dans Novascopie 2017 : « Cités d’expériences sensorielles »

Procès du chef Marc Veyrat contre le Guide Michelin après la perte de sa 3e étoile } Tendance décryptée dans Novascopie 2018 : « La gastronomie, un vecteur de tourisme local en France »

*Tendances issues de la publication Novascopie les années précédentes (2017, 2018 et 2019)

20

NOVASCOPIE 2020 – LES TENDANCES DU TOURISME

NOVASCOPIE 2020 – LES TENDANCES DU TOURISME

21

Hiérarchisation des 25 principales tendances pour 2020 TOP 25

+

LA MÉTHODOLOGIE DU MAPPING

TOP15

Le réseau de l’Observatoire (universitaires, consultants, chercheurs, ...) identifie chaque année une centaine de micro-tendances par secteur.

Elles sont ensuite classées par thématique et par nature avant d’être hiérarchisées selon leur impact (pratique, technologique...)

Les Halles Gourmandes, mirage ou oasis ?

Palace : une offre abondante sur un marché déjà saturé

VEILLE SUR PLUS DE 500 TENDANCES IDENTIFIÉES Le Foodservice se met au sur-mesure

100

MICRO TENDANCES OBSERVATOIRE Classement et hiérarchisation

50

TENDANCES CLES

PÉRENNITÉ DE LA TENDANCE

RÉSEAU DE VEILLE Veille Interne et externe à Nova

25

8

4

10

14

16

9

15 Tous acteurs contre le gaspillage alimentaire

Innovation et technologie

-

NOVASCOPIE 2020 – LES TENDANCES DU TOURISME

Réseaux et communautés

Parcs de Loisirs : une expérience à réinventer

L’hôtellerie révèle sa fonction affine

12

Le tourisme dans les starting blocks du wireless

11

25

Le voyage solitaire, phénomène de société

Nouveaux lieux d’expériences culinaires

22 Modèles économiques Consommation touristique

2

L’Hôtellerie de Luxe se met à la Haute Couture

Le camping prend du galon

Gastronomie et hôtellerie

ZOOM SUR LE TOP

3

« Voyage 2.0 » : Google, Adex et PRM face aux OTAs

Diversification des Chefs : martingale ou trompe l’œil ?

5

Le Label Washing L’œnotourisme, de nouveau le vent en poupe

1

7

Flight shaming

20

EXPERTS Scoring (Impact vs. érénnité)

22

6

Le Flexitarisme : un nouveau modèle de consommation alimentaire

13

MACRO TENDANCES

5

La digitalisation des compagnies aériennes

21

TOP 5

La croisière s’amuse (à nouveau)

L’essor des hostels

17

Expérience hôtelière éphémère, buzz ou réalité ?

Uber, persona non grata ?

L’arrivée des dark kitchens

23

18

La Blockchain, révolution de l’hôtellerie Restauration au travail et nouvelle génération

24

IMPACT STRATÉGIQUE DE LA TENDANCE NOVASCOPIE 2020 – LES TENDANCES DU TOURISME

19

+ 23

Description des 25 principales tendances pour 2020 Gastronomie et hôtellerie

Réseaux et communautés

Consommation touristique

Innovation et technologie

15.

16.

La visite-dégustation classique laisse place à des initiatives originales qui permettent aux visiteurs de vivre une véritable expérience dans le vignoble, dans la lignée des tendances actuelles du tourisme.

(Ex : augmentation de la clientèle étrangère depuis 2009 vs. +29% pour la clientèle française)

5000 m

17.

Les gares et aéroports s’animent pour devenir de nouveaux lieux d’expériences culinaires dans une volonté de « déstandardisation » de l’offre offrant visibilité aux chefs invités et revenus supplémentaires aux concédants.

(Ex : part de la restauration dans l’activité commerciale des gares SNCF)

+73%

18.

Loin d’être à la traine, l’hôtellerie mise sur la Blockchain, notamment dans le parcours de réservation. La technologie semble en effet marquer des points : réservation plus sécurisée pour les clients et surtout sans commission !

(Ex : taux de commission moyen observé chez les OTAs)

500 M€

19.

Les générations Y et Z bousculent les codes en entreprise (télétravail, nomadisme, etc.), obligeant les acteurs de la restauration au travail à se réinventer pour les satisfaire : bien-être, personnalisation, etc.

(Ex : part des actifs issus des générations Y et Z à horizon 2026)

50

20.

Les voyageurs solitaires ont bondi de 60% depuis 2016. Une tendance qui devrait s’intensifier, portée par les voyageuses féminines : un nouveau marché à conquérir qui incite les acteurs du Tourisme à réinventer leurs offres.

(Ex : croissance du nombre de réservations pour des voyages en solitaires entre 2015 et 2017 selon Hostelworld)

8,2 Mds

21.

E-commerce, livraison en direct par les petits producteurs, renforcement des programmes CRM, services sur-mesure pour les chefs : les marques de Food Service multiplient les services pour être plus proches de leurs consommateurs.

(Ex : part des restaurateurs faisant leurs achats sur Internet)

+8%

22.

L’hôtel éphémère, nomade et insolite séduit une clientèle en quête d’expériences exclusives en misant sur l’évènementialisation : une occasion unique d’atteindre de nouvelles cibles, dont l’enjeu est ensuite leur fidélisation.

(Ex : CA estimé de l’hébergement insolite en 2020 en France)

23.

Surprise ! La licence d’exploitation de chauffeurs privés de Uber a été révoquée en novembre à Londres. En cause, des manquements mettant en péril la sécurité des usagers. Epiphénomène ou début de la chute du géant californien ?

(Ex : nombre de villes où Uber est présent dans le monde)

+25%

24.

Les leaders de la livraison à domicile misent sur les dark kitchens pour maîtriser toute la chaîne de valeur (de la conception des plats jusqu’à la livraison) : une nouvelle manne pour des acteurs qui peinent à se diversifier ?

(Ex : nombre de restaurants fantômes référencés sur UberEats)

12 M

25.

Une prise de conscience individuelle impactant l’ensemble de la chaîne de valeur : si les industriels multiplient les actions pour réduire leurs déchets, les restaurateurs ne sont pas en reste et se mobilisent contre le gaspillage.

(Ex : engagement de réduction du gaspillage de la France de 2013 à 2025)

Modèles économiques

TOP 5 ZOOM SUR LES TENDANCES PRINCIPALES PAGE 24 ET SUIVANTES LES HALLES GOURMANDES EN FRANCE, MIRAGE OU OASIS ?

6.

Si les Halles Gourmandes fleurissent, toutes ne trouvent pas leur public. Sans parler de recette miracle, les réussites convergent sur quelques éléments clés : taille critique, théâtralisation de l’expérience et authenticité.

(Ex : futures Halles Unibail - Gaîté Montparnasse)

7.

A une croissance inédite des chambres en palace s’oppose une demande qui reste fébrile : en effet, les palaces sont les seuls à ne pas avoir retrouvé leur taux d’occupation d’avant 2015. Un risque de saturation du marché ?

(Ex : nombre de chambres en hôtellerie de luxe à Paris 2018 vs. 2012)

8.

Les compagnies rivalisent pour améliorer l’expérience client en la personnalisant et la digitalisant au maximum (Terminal biométrique, réalité virtuelle et augmentée, etc.) : affaire à suivre pour quantifier l’effet sur les flux.

(Ex : investissement dans le digital de la Lufthansa à horizon 2020)

9.

Les hôtels lifestyle se démarquent en abordant une programmation engagée et l’accroissement de la dimension expérientielle crée un sentiment de communauté, facilitant la fidélisation d’une clientèle très exigeante et volatile.

(Ex : nombre de chambres supprimées par le Lutetia à sa réouverture pour laisser la place à d’autres espaces collectifs)

10.

Loin du raz-de-marée de consommateurs éco-responsables, les chiffres de croissance et perspectives du secteur montrent qu’il a encore de l’avenir, n’empêchant pas les compagnies de réagir (compensation des émissions carbone, etc.).

(Ex : passagers aériens estimés à horizon 2040, soit le double du trafic actuel)

11.

Après plusieurs années de récession, le secteur de la croisière Français renoue avec la croissance, se payant même le luxe de poursuivre la montée en gamme de son offre avec le développement de croisières de luxe et ultra-luxe.

(Ex : augmentation du nombre de croisiéristes Français en 2019 vs. 2018)

12.

Des visiteurs de plus en plus exigeants poussent la montée en gamme du secteur : confort, différenciation par de nombreuses activités, expérience client (hébergements insolites, séjours immersifs dans la nature...)

(Ex : part des campings entrée de gamme, 1 et 2*, soit 36% de moins qu’en 2001)

13.

Entre expansion d’Airbnb et nouvelles attentes des millenials, les auberges de jeunesse ne peuvent plus être de simples dortoirs et se réinventent en hostels design et conviviaux : y aura-t-il assez de place pour tout le monde ?

PALACE : UNE OFFRE ABONDANTE SUR UN MARCHÉ DÉJÀ SATURÉ

LES COMPAGNIES AÉRIENNES, TOUS AZIMUTS SUR LA DIGITALISATION

L’HÔTELLERIE RÉVÈLE SA FONCTION AFFINE

FLIGHT SHAMING : DE QUOI FAIRE VACILLER LES COMPAGNIES AERIENNES ?

LA CROISIÈRE S’AMUSE (À NOUVEAU)

LE CAMPING PREND DU GALON

L’ESSOR DES HOSTELS, AUBERGES DE JEUNESSE 2.0

(Ex : croissance de l’offre parisienne de lits en Hostels depuis 2016)

14.

24

LE LABEL WASHING

L’accès des consommateurs au sourcing des produits achetés pousse les acteurs de la grande distribution à plus de transparence, mais que se cache-t-il vraiment derrière les scores et labels : argument marketing, gage de qualité … ou les deux ?

(Ex : nombre de Français ayant une application de scoring nutritionnel) NOVASCOPIE 2020 – LES TENDANCES DU TOURISME

LE TOURISME DANS LES STARTING BLOCKS DU WIRELESS

Les portefeuilles électroniques sont de plus en plus plébiscités par les touristes internationaux car ils permettent la dématérialisation des devises et facilitent les paiements à l’étranger.

(Ex : part des Américains ayant un portefeuille digital sur smartphone en 2019)

2

29%

L’ŒNOTOURISME A DE NOUVEAU LE VENT EN POUPE

LIEUX DE TRANSIT, NOUVEAUX LIEUX D’EXPÉRIENCES CULINAIRES

LA BLOCKCHAIN, NOUVELLE RÉVOLUTION DE L’HÔTELLERIE ?

LA NOUVELLE GÉNÉRATION CASSE LES CODES DE LA RESTAURATION AU TRAVAIL

LE VOYAGE SOLITAIRE, UN PHÉNOMÈNE DE SOCIÉTÉ

LE FOODSERVICE SE MET AU SUR-MESURE

EXPÉRIENCE HÔTELIÈRE ÉPHÉMÈRE : BUZZ OU RÉALITÉ ?

UBER, PERSONA NON GRATA ?

L’ARRIVÉE DES DARK KITCHENS

TOUS ACTEURS CONTRE LE GASPILLAGE ALIMENTAIRE

NOVASCOPIE 2020 – LES TENDANCES DU TOURISME

60% +40% 25% 12,5% 75% +42% 40% 320 M€ 310 500 -50% 25

Décryptage des 5 tendances clés pour 2020

1. « VOYAGE 2.0 » : GOOGLE, ADEX ET PRM FACE AUX OTAs P. 26–33

4.

2.

DIVERSIFICATION DES CHEFS : MARTINGALE OU TROMPE L’ŒIL ?

PARCS DE LOISIRS : UNE EXPÉRIENCE À RÉINVENTER

3.

P. 50–57

P. 34–41

LE FLEXITARISME : UN NOUVEAU MODÈLE DE CONSOMMATION ALIMENTAIRE

5.

L’HÔTELLERIE DE LUXE SE MET À LA HAUTE COUTURE

P. 58–65

P. 42–49 26

NOVASCOPIE 2020 – LES TENDANCES DU TOURISME

NOVASCOPIE 2020 – LES TENDANCES DU TOURISME

27

1.

INTERNET BOULEVERSE LA CHAÎNE DE VALEUR DU VOYAGE

QUELS IMPACTS SUR LES ACTEURS HISTORIQUES ?

L’avènement d’Internet et les avancées technologiques qui s’en sont suivies ont depuis les années 90 bouleversé la chaîne de valeur du voyage.

Les nouvelles technologies contribuent également à révolutionner certains segments spécifiques comme par exemple l’hôtellerie économique, qui a vu émerger en quelques années l’un des plus grands réseaux hôteliers du monde, Oyo Hotels.

Fort d’une application mobile de réservation et d’outils de management des prix sophistiqués, Oyo a fédéré depuis sa création en 2013 plusieurs dizaines de milliers d’hôtels entrée de gamme, représentant plus d’un million de chambres, bouleversant ce marché autrefois atomisé.

accorde à ses « Expériences » face à la concurrence accrue sur son segment historique ; soit développer une stratégie marketing et relationnelle qui permettra à l’hôtel de parler directement au client final sans être intermédié par un distributeur (OTAs) ou un comparateur (Google, etc.).

Ces approches s’appuient sur la généralisation de nouveaux outils digitaux disponibles pour tous les acteurs de l’hôtellerie (qu’il s’agisse de marques, de franchises ou d’indépendants) : stratégies CRM / PRM, réseaux sociaux et campagnes Media online en partenariat avec des acteurs ciblant le même segment.

L’émergence rapide de géants offrant à leurs manières une réponse claire à un besoin précis et bien identifié est allée de pair avec la fragilisation, voire la disparition d’acteurs misant sur un modèle intégré et moins réactif comme Thomas Cook.

Google est positionné sur les canaux d’acquisition principaux : search et comparateur

Les OTAs (Online Travel Agencies) comme Booking ou Expedia ont les premiers révolutionné les modalités de réservation en permettant une plus grande transparence de l’information. La vague Airbnb a ensuite transformé les modes de consommation autour de l’explosion de la location entre particuliers.

« VOYAGE 2.0 » : GOOGLE, ADEX ET PRM FACE AUX OTAs

Suite à l’émergence de Google Travel, TripAdvisor a vu son résultat net décliner de 28% en un an

QUATRE CHIFFRES CLÉS ILLUSTRANT CETTE TENDANCE ILLUSTRATION DE QUELQUES CHIFFRES CLÉS DE LA TENDANCE

28

+15,2%

10%

75%

70%

croissance annuelle moyenne des ventes de nuitées via OTAs vs. +9,7% via vente directe sur les sites des hôtels entre 2010 et 2017 aux États-Unis

commissionnement moyen de la réservation via le metasearch Google vs. 12,5% pour les OTAs d’où un prix attractif pour les hôteliers

part des hôtels français référencés sur Booking.com

part des réservations directes pour le Groupe Marriott

NOVASCOPIE 2020 – LES TENDANCES DU TOURISME

Ce processus de bouleversement s’est poursuivi en 2019 avec le lancement de Google Travel, qui permet de comparer les prix des vols, des hôtels, mais aussi des locations saisonnières, menaçant de remplacer progressivement les nouveaux acteurs apparus depuis 20 ans et devenus stars très rapidement (OTAs, Comparateurs, …). À l’automne 2019, les dirigeants de TripAdvisor et d’Expedia ont ainsi directement identifié la montée en puissance de Google comme la cause des mauvaises performances financières de leurs entreprises.

COMMENT LES GROUPES HÔTELIERS PEUVENT-ILS RESTER COMPÉTITIFS ?

La faillite du Groupe Britannique illustre les risques d’un marketing trop traditionnel de la part des chaînes hôtelières classiques.

La différenciation et la segmentation de l’offre est un prérequis indispensable à la survie dans un monde où les géants du web tendent à commoditiser l’expérience hôtelière.

Deux types de réactions s’offrent aux acteurs de l’hôtellerie pour combler ces nouvelles attentes : soit développer une offre plus ciblée et personnalisée, comme le montre l’émergence d’acteurs de niche (ex : hostels luxe, chaînes des « urban travellers ») ou l’importance qu’Airbnb NOVASCOPIE 2020 – LES TENDANCES DU TOURISME

Tendance 1

DESCRIPTIF DE LA TENDANCE

DES STRATÉGIES ONE-TO-ONE COMPARABLES À CELLES DES GRANDS ANNONCEURS Nova a appliqué aux acteurs de l’hôtellerie son expertise CRM issue de sa practice Marques qui travaille pour les plus grands annonceurs français pour développer des outils digitaux « ready to use ». Aussi, à titre d’exemple, nous avons développé la stratégie et les outils CRM / PRM l’un des plus prestigieux hôtel du monde The Pierre Hotel à New-York à travers des bases de données clients / prospects enrichies et des scores individuels pour personnaliser le contact en proposant le bon contenu, avec le bon levier, au bon moment.

29

LES PROGRAMMES DE MAJ FIDÉLITÉ 18LES PROGRAMMES HÔTELIERS EN Une étude sectorielle sur les bonnes DE jan-20 FIDÉLITÉ pratiques des programmes relationnels PLEINE hôteliers a identifié les facteurs clés de HÔTELIERS succès dans l’optimisation de ces RÉVOLUTION EN PLEINE stratégies.

Le premier de enjeu dans l’optimisation ces stratégies. Le d’optimisation tient à la taille de ces premier enjeu d’optimisation tient à la taille RÉVOLUTION programmes.

Ainsi, pour accroître le de ces programmes.

Ainsi, pour accroître

le nombre de personnes touchées nombre de personnes touchées par par leurs programmes, Accor,Marriott, Marriott, Hyatt et leurs programmes, Accor, Hilton ont annoncé des accords Hyatt et Hilton ont annoncé des de partenariats des opérateurs transports LES NOUVEAUX ACTEURS DU accords deavec partenariats avec de des (respectivement Air France-KLM, émirates, TOURISME ACCENTUENT LA opérateurs de transports LES NOUVEAUX ACTEURS DU LA American Airlines, et Lyft).

COMPÉTITION SUR (respectivement AirFrance-KLM, TOURISME ACCENTUENT LA FIDÉLISATION Emirates, American Airlines, et Lyft).

COMPÉTITION SUR LAde FIDÉLISATION Les premiers programmes fidélité Des coûts de Des coûts de en dans l’hôtellerie ont été développés au dans Les premiers programmes de fidélité commissionnement commissionnement début l’hôtellerie des années Depuis, auladébut ont été80. développés croissance de 60% vs. des chaînedes deannées valeur du voyage 80. Depuis, la chaînes’est de valeur en croissance de 60% vs. coûts d’acquisition du transformée, accentuant la compétition du voyage s’est transformée, accentuant des coûts d’acquisition de fidélité en pour garder l’accèspour direct aul’accès client.direct programme la compétition garder du programme de fidélité Ainsi, auTripAdvisor, fragilisé par la par client. Ainsi, TripAdvisor, fragilisé croissance de 27% en croissance de 27% en puissancedede Google montéela montée en puissance GoogleTravel,Le contenu des contreparties du annoncé cet été son propreprogramme est tout aussi impactant. A Travel,a aainsi ainsi annoncé cetlancer été lancer programme de fidélité, destiné à renforcertitre d’exemple, pour pallier le manque son propre programme de fidélité, Le contenu des contreparties du prode ses utilisateurs etde conser-de marques de luxe dans sa gamme, destinél’engagement à renforcer l’engagement gramme est tout aussi impactant. À titre ver ses parts marchés. Les autres acteursIHG a lancé un partenariat avec le ses utilisateurs etdeconserver ses parts d’exemple, pour pallier le manque de historiquesLes du Tourisme sont pas engroupe Mr & Ms Smith, permettant au de marchés. autres neacteurs marques de luxe dans sa gamme, IHG a reste, et mettent en place diverses historiques du tourisme ne sont passtratégies en membre IHG Rewards de Mr & lancé de un partenariat avecClub le Groupe rénover eten enrichir leursdiverses programmes.dépenser leurs points dans leurs hôtels reste, pour et mettent place Mrs Smith, permettant aux membres de stratégies pour rénover et enrichir leurs hautIHG deRewards gamme.Club Hyatt a fait de leurs même de dépenser points LES HÔTELIERS RÉPONDENT PAR programmes. en s’alliant avec le réseau Small dans leurs hôtels Haut de gamme. Hyatt DES PROGRAMMES PLUS LARGES, Luxury Marriott a également a faitHotels. de même en s’alliant avec le réseau PLUS EXPÉRIENTIELS ET PLUS LES HÔTELIERS RÉPONDENT PAR lancé un programme de location courte Small Luxury Hotels. Marriott a également PERSONNALISÉS DES PROGRAMMES PLUS LARGES, durée comprenant 2500 hébergements lancé un programme de location courte étude sectorielle sur les bonnes PLUS Une EXPÉRIENTIELS ET PLUS pra-de luxe durée comprenant 2500 dans 150 pays, pourhébergements permettre tiques des programmes relationnels hôte- de luxe dans 150 pays, pour permettre PERSONNALISÉS liers a identifié les facteurs clés de succès NOVASCOPIE 2020 – LES TENDANCES DU TOURISME

MAJ 18-jan-20

30

NOVASCOPIE 2020 – LES TENDANCES DU TOURISME

BUSINESS CASE

aux membres de Marriott Bonvoy de se « faire plaisir » avec leurs familles autrement que dans des hôtels. Enfin, la plupart des leaders enrichissent leurs programmes de fidélité à travers l’inclusion dimension aux membres ded’une Marriott Bonvoy de se expérientielle etleurs émotionnelle pour « faire plaisir » avec familles autrement leurs meilleurs clients avec des offres que dans des hôtels.

Enfin, la plupart des leurs programmes de : «leaders What enrichissent Money Can’t Buy » (exemple fidélité à travers d’une dimension rencontre avecl’inclusion des chefs étoilés et expérientielle et émotionnelle leurs places de concerts offertes pour par Accor meilleurs avecprogramme des offres « What dans sonclients nouveau ALL).

Money Can’tBonvoy, Buy » (exemple : Marriott le rencontre nouveau avec des chefs étoilés et places de concerts programme de fidélité réunissant offertes par Accor dans son nouveau proMarriott Rewards, Ritz-Carlton gramme ALL).

Marriott Bonvoy, le nouveau Rewards et Starwood Preferred programmepropose de fidélité réunissant Marriott Guests, également des Rewards, Ritz-Carlton Rewards et Starwood expériences exceptionnelles, comme Preferred Guests, propose de également par exemple l’invitation certainsdes de expériences exceptionnelles, comme ses membres à regarder le grand prix par Monaco exemple sur l’invitation de certains de de le Yatch de l’écurie ses membres à regarder le grand prix de Mercedes AMG Petronas.

Monaco sur le Yatch de l’écurie Mercedes AMG Petronas.

LES PROGRAMMES DE FIDÉLITÉ DÉMONTRENT ENCORE LEUR LES PROGRAMMES DE FIDÉLITÉ VALEUR AJOUTÉE DÉMONTRENT ENCORE LEUR Ces nouveaux programmes de fidélité VALEUR AJOUTÉE sont coûteux mais surtout rentables Ces nouveaux programmes de fidélité sont puisque, pour les grandes marques coûteux mais surtout rentables puisque, hôtelières, les clients affiliés à leurs pour les grandes hôtelières, les programmes de marques fidélité restent la part clients affiliés constituent la source de des réservations la plus importante. réservations la plus importante. Les meilLes meilleurs programmes permettent leurs programmes permettent de générer de générer plus de la moitié des plus de la moitié des nuitées (ex. IHG, nuitées (ex. IHG, Mariott, Hiltton), avec Mariott, Hiltton), avec des coûts évoluant des coûts évoluant moins vite que les moins vite que les coûts d’acquisition du coûts d’acquisition du search ou des search ou des OTAs. OTA.

BUSINESS CASE

Tendance 1

BUSINESS CASE

BUSINESS CASE

PANORAMA DES CANAUX DE RÉSERVATIONS DES TOURISTES FRANÇAIS PANORAMA DES CANAUX DE RÉSERVATION DES TOURISTES FRANÇAIS Canaux de réservation de nuitées les plus utilisés par les touristes français en 2019 Vente Directe En ligne TOTAL

Par téléphone Sur place

37%

9%

43%

CSP +

CSP -

OTAs

31%

9%

6%

OTA (Booking, Expedia)

4%

9%

Comparateurs

38%

2%

6%

36%

41%

Google

5%

9%

Autres 6%

5%

4%

Il existe de fortes différences dans les canaux de distribution utilisés par les touristes français puisque les segments les moins aisés utilisent plus de comparateurs alors que les plus favorisés utilisent plus de leviers directs.

NOVASCOPIE 2020 – LES TENDANCES DU TOURISME

NOVASCOPIE 2020 – LES TENDANCES DU TOURISME

29 31

L’EXPERT DE NOVA CONSULTING

CHARLES-ANTOINE DURON Directeur du secteur Tourisme Google

COMMENT PERCEVEZ VOUS L’ÉVOLUTION DU VOYAGE CES DERNIÈRES ANNÉES ?

Le secteur du travel est très challengé (facteurs exogènes, réputation…) mais il va encore être en croissance en 2020. Skift anticipe 40 millions de nouveaux voyages internationaux en 2020, portant le total à 1,34 milliard, et prévoit 1,54 milliard de voyageurs en 2024. Sur Google Search, nous parlons de 10 milliards de requêtes en 2019 en France sur le voyage, un volume important et toujours en croissance, qui se concentre autour des catégories « Hôtel » et « Vol ».

Les requêtes sur le voyage expérientiel ont été multipliées par 6 Ces deux catégories représentent environ 40% du volume total des requêtes, et sont souvent orientées autour de « meilleures offres ». Autre élément intéressant, la part du mobile qui continue à croître fortement.

Les requêtes « Places to travel » sur mobile ont été multipliées par 2 ces dernières années et celles « Choses à faire / activités autour de moi » par 6.

32

2014 – Présent : Directeur du secteur Tourisme, Google 2011 – 2014 : Directeur de Grands Comptes, BETC 2008 – 2011 : Superviseur de Comptes, Ogilvy & Mather 2005 – 2007 : Manager de Projet, Community

QUELLE EST LA MISSION DE GOOGLE SUR CE SECTEUR DU VOYAGE ?

Dans le travel, le cycle de réservation peut être long, 53 jours en moyenne en France.

Par ailleurs, les touchpoints sont très nombreux, 250 en moyenne aux États Unis.

L’objectif de Google dans le travel est donc de simplifier l’expérience utilisateur mais également d’aider nos partenaires à avoir une croissance profitable sur ce secteur.

Notre rôle est donc d’être un connecteur entre les utilisateurs et nos partenaires.

Cela restera une constante dans toutes nos évolutions produits, des produits (Google Flight, Hotel et Things to do) qui, l’an dernier, ont été rassemblés en un seul endroit pour offrir une expérience cohérente axée sur la planification des voyages.

En moyenne le cycle de réservation est de 53 jours en France, et mobilise 250 touchpoints aux États-Unis

curieux, exigeants et impatients. Nous dédions du temps et des ressources pour améliorer leurs expériences afin de trouver les bons hôtels en partageant un contenu plus riche, des filtres et des informations plus utiles pour les aider à faire le meilleur choix.

Que l’hôtelier soit un indépendant ou l’hôtel d’une grande chaîne, ces derniers peuvent profiter de toutes nos améliorations. Pour les utilisateurs curieux, les hôteliers doivent partager les informations les plus récentes et les plus à jour, notamment leur disponibilité avec le prix le plus précis pour au moins les 6 prochains mois combinés avec la durée de séjour la plus fréquente. Pour les utilisateurs exigeants, sensibles au prix et impatients, nous recommandons aux hôteliers de tirer parti de nos solutions automatisées pour optimiser leur visibilité.

De plus, il est très important que les hôteliers pilotent leurs expériences mobiles (vitesse de téléchargement, UX).

Aujourd’hui, beaucoup de processus s’arrêtent en mobile à cause d’une expérience moins bonne dans la phase finale de réservation. Certaines reprennent en desktop mais il y a une déperdition. C’est un enjeu important.

JULIEN BERNARD Président Nova Consulting

QUELLES SONT POUR VOUS LES PRINCIPALES TENDANCES RÉCENTES DANS LA DISTRIBUTION HÔTELIÈRE ?

Depuis une quinzaine d’années les hôtels apparaîssaient de plus en plus dépendants de deux types acteurs de la distribution : des OTAs d’abord, dont le développement fulgurant leur permet de capturer 40% des réservations en ligne aux États-Unis ; les labels ou chaînes d’hôtellerie ensuite, qui représentent plus de 50% des chambres aujourd’hui en France, et apportent une part très significative des réservations pour les hôtels (30-60% pour les labels, 50 à 80% pour les chaînes).

Cette force de frappe permet à ces intermédiaires de capter une part très significative de la marge, (12,5% de commission en moyenne pour les OTAs, et autour de 10% pour les franchises).

Les hôtels doivent mobiliser les nouveaux outils digitaux pour reprendre une part de leur indépendance commerciale

2006 – Présent : Fondateur et Président, Nova Consulting 2004 – 2006 : Directeur du Conseil Stratégique et du Développement, Havas Sport et Entertainment 2000 – 2007 : Enseignant et Cofondateur d’une Chaire d’Enseignement et de Recherche, ESSEC 1999 – 2004 : Consultant, The Boston Consulting Group 1997 – 1999 : Chef de produit et Category Manager, L’Oréal

Face à cette situation, l’émergence de nouveaux outils digitaux tels que les leviers CRM et PRM, les leviers média (bannières, ADEX/retargeting) et les réseaux sociaux offrent aux hôteliers la possibilité de développer une relation directe avec les clients finaux et donc de reprendre une part de leur indépendance.

QUELLE EST LA RÉALITÉ DU POTENTIEL DU CRM ET DU PRM POUR LES HÔTELS ?

Quelle que soit sa taille, un hôtel indépendant ou franchisé doit aujourd’hui mobiliser ces outils digitaux pour développer son propre programme relationnel et ainsi sa relation directe avec ses clients.

En ce qui concerne le CRM, l’objectif est de construire une base de données client qualifiée aussi complète que possible, combinée avec le suivi de la satisfaction et enrichie par toutes les informations disponibles sur les expériences dans l’établissement.

Nous avons constaté ces dernières années que les utilisateurs sont de plus en plus

L’analyse de cette base permettra de faire émerger des segments différents en termes de potentiel de réachat, de besoin ou d’attentes, et de niveau de fidélité avec l’hôtel.

Ce sont ces éléments qui permettent de personnaliser les contenus envoyés, tant dans des logiques de newsletters, que pour travailler autour des moments de vie et des

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COMMENT LES GROUPES HÔTELIERS PEUVENT-ILS PROFITER AU MIEUX DE CETTE ÉVOLUTION DE MARCHÉ ?

Tendance 1

L’EXPERT DU SECTEUR

besoins du client final, ainsi que dans la dimension communautaire, avec les points de contact adaptés.

Sur le PRM, il s’agit de travailler bien sûr avec les acteurs de la destination (ex : Offices du Tourisme, institutions culturelles, autres sites touristiques, ...) mais aussi de manière plus ambitieuse de faire émerger son hôtel dans des écosystèmes thématiques hors de la destination autour de cibles spécifiques. L’objectif est de monter des actions marketing ciblées sur la base de scores et de segmentations, en proposant des packages ou des actions co-brandées avec ses partenaires. Ce type de partenariat peut se réaliser avec des marques / professionnels en lien avec ces cibles et les différents moments de consommation tout au long de la saisonnalité (ex. festivals pendant l’été, vacances scolaires, ...).

Nova a eu l’occasion de réaliser ce type d’approches pour plus d’une trentaines d’acteurs du Tourisme avec des résultats extrêmement satisfaisants en termes de ROI. En effet, cette démarche permet de diviser de moitié les coûts d’acquisition, mais aussi d’avoir accès à des clients avec une très forte fonction affine, permettant de maximiser le prix et d’augmenter le RevPar de 20 à 35%.

33

FOCUS SUR UNE MÉTHODOLOGIE NOVA AD HOC : STRATÉGIE CRM ET PERSONALISÉE Lancer une étude de marché qualitative sur les clients et prospects sur un échantillon large représentatif du marché (> 5000 répondants)

NOS PARTIS PRIS STRATÉGIQUES

1

2

3

CONSTRUIRE UN PLAN MARKETING OPTIMISÉ PAR CIBLE

RÉINVENTER SON PROGRAMME DE FIDÉLITÉ AUTOUR D’UNE STRATÉGIE DE CRM OPTIMISÉE

CONQUÉRIR DE NOUVEAUX CLIENTS RENTABLES VIA UN PROGRAMME PRM

Segmenter le marché pour développer un plan marketing ciblé qui s’appuie sur l’évaluation de l’affinité relative de chaque levier sur la cible

Enrichir sa base client, développer des scores individuels prédictifs et développer des campagnes CRM ciblées, personnalisées et scénarisées avec des contreparties expérientielles

Développer une stratégie PRM agressive via des campagnes cobrandées en réponse à l’augmentation des coûts sur les autres leviers d’acquisition (OTAs, Search, …)

Ex : -17% dans le coût d’acquisition en moyenne dans un plan marketing optimisé avec la méthode M3 (Marketing Mix Modeling) de Nova

Ex : une centaine de versions différentes d’une campagne CRM en fonction des profils clients améliorant le taux de conversion de +15%

Ex : identifier les prospects les plus intéressants et les plus rentables pour le groupe à travers une méthodologie de scoring-prospects

COLLECTER / SEGMENTER

Tendance 1

Notre approche business de cette tendance

Établir une segmentation statistique de tous les consommateurs et identifier les principaux segments (profils, comportements, ...)

Définir les tailles de marché, les performances des marques et les objectifs d’optimisation

Enrichir et Qualifier les bases de données clients et prospects (Bases Propres et EMLAP)

SCORER / CIBLER

Construire des scores prédictifs du comportement du consommateur (moments de vie), de sa valeur ou son attractivité Développer un plan relationnel par cible en fonction des objectifs et de la taille des bases

EXEMPLES DE MISSIONS MENÉES SUR CETTE TENDANCE

Plan stratégique moyen terme et Stratégie CRM •M onographie du marché de l’hôtellerie à New-York •P lan stratégique moyen-terme •C onstruction d’un programme CRM •O ptimisation du business model de l’hôtel

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Stratégie commerciale et marketing • Monographie du marché de l’hôtellerie de plein-air • Définition de la stratégie marketing globale • Construction de la stratégie CRM/PRM • AMO dans l’optimisation des Touchpoints (ciblage, etc)

PERSONNALISER / SCÉNARISER

Mettre en place un système d’industrialisation de la personnalisation des contenus adaptés aux cibles (en fonction de leur segment / score, moment de vie, …)

Développer des plans de contacts scénarisés en fonction des cibles et du niveau d’interaction/ relance vs. les contacts précédents

NOVASCOPIE 2020 – LES TENDANCES DU TOURISME

35

DESCRIPTIF DE LA TENDANCE

Alors que la polémique fait rage autour du déclassement de Chefs 3 étoiles et emblématiques tels que Paul Bocuse ou Marc Veyrat, il est important de rappeler que, si l’obtention d’une étoile fait briller la notoriété de son Chef, elle n’est pas gage de rentabilité pour autant. Alors que les restaurants fraîchement étoilés voient leur fréquentation augmenter (en moyenne +30%), leur rentabilité reste faible (5 à 10% de marge avant impôts) en raison d’investissements lourds et de coûts de main d’œuvre élevés (35% à 45% du chiffre d’affaires). Un constat qui, au fil du temps, a poussé les Chefs à revoir leur modèle économique et à diversifier leurs activités.

2.

DIVERSIFICATION DE CHEFS : MARTINGALE OU TROMPE L’ŒIL ?

À VOS MARQUES, PRÊTS, DIVERSIFIEZ !

QUATRE CHIFFRES CLÉS ILLUSTRANT CETTE TENDANCE ILLUSTRATION DE QUELQUES CHIFFRES CLÉS DE LA TENDANCE

36

79%

23

7

30%

des établissements ouverts depuis 2017 par les Chefs triplement étoilés ne sont pas des restaurants gastronomiques

nombre de boutiques ouvertes par Pierre Hermé en Asie depuis 2015

nombre de Chef étoilés Français connus par au moins 6 Français sur 10

part du chiffre d’affaires du Groupe Georges Blanc réalisé par son restaurant 3 étoiles

NOVASCOPIE 2020 – LES TENDANCES DU TOURISME

Développement de nouveaux établissements à l’international, partenariats avec des marques, ou lancement de produits dérivés, les modalités de cette diversification sont protéiformes. De nombreux Chefs étoilés (Joël Robuchon, Yannick Alléno, Michel Sarran,…) se sont en particulier lancés dans le consulting, en France comme à l’international, mettant leur savoir-faire au service d’autres restaurateurs, de la simple création de carte à un suivi personnalisé dans le lancement et l’optimisation de concepts de restauration.

Une activité plus que rentable à court terme (avec une facture moyenne allant de 2 000 à 10 000€ par journée de consulting) mais qui peut comporter des risques en termes d’image ou de rentabilité à moyen terme, si certains garde-fous ne sont pas mis en place, tant en matière de choix du projet, d’implication ou de contrôle.

UNE ÉTUDE MONOGRAPHIE DES DIVERSIFICATIONS DE CHEF EN FRANCE DEPUIS 20 ANS En tant que cabinet leader du secteur de la restauration (plus de 500 projets menés dans ce secteur en 10 ans), Nova Consulting a ainsi réalisé une monographie de ce marché méconnu afin d’analyser la dynamique et les facteurs clés de succès de cette diversification (cf. synthèse des résultats p.37).

Deux principaux facteurs clés de succès : choisir un chef local emblématique du territoire et l’associer étroitement au sein du projet La tendance de fond est au développement de nouveaux concepts de restauration, plus différenciants, plus innovants, avec un panier moyen plus faible mais une cible élargie.

Les formats se multiplient autour de toutes les déclinaisons du « Fast Good » : Cyril Lignac et son Bar des prés, les Comptoirs de Yves Camdeborde, Grégory Marchand et son Frenchie to Go ou Thierry Marx et son réseau de Bakeries. Ainsi, depuis 2017, 79% des établissements ouverts par des Chefs triplement étoilés ne sont pas du registre gastronomique, contre 45% avant cette date. Ces établissements bénéficient de la reconnaissance du savoir-faire de leur Chef, et d’une rentabilité accrue. Le prime-cost des concepts de snacking est en effet 2 à 3 fois inférieur à celui des restaurants étoilés. En multipliant les concepts, les Chefs mutualisent les coûts NOVASCOPIE 2020 – LES TENDANCES DU TOURISME

et la logistique (communication, frais de structure, synergies, achats, etc.).

UN PARI GAGNANT À TOUS LES COUPS ?

Certains échecs récents démontrent toutefois que le pari de la diversification peut s’avérer aussi risqué qu’attractif. Plusieurs facteurs déterminants se dégagent de l’analyse des projets couronnés de succès. En premier lieu, « l’empreinte locale » du Chef est essentielle, car ce que recherchent aujourd’hui les consommateurs, ce ne sont pas des « Marques » de Chefs emblématiques qui multiplient les parrainages d’adresses éloignées sans pouvoir y être présents ou même légitimes, mais bien plus, le lien entre un Chef talentueux et son territoire, qui le fait découvrir sous toutes ses formes (gastronomie, bistronomie, cuisine de marché, vente à emporter). Ce qui fait toute la différence pour le client et justifie l’attractivité d’un projet diversifié, c’est l’expertise locale du Chef, sa capacité à s’entourer des meilleurs producteurs et savoir-faire, à proposer des plats emblématiques tout en les magnifiant et en les revisitant.

Tendance 2

RESTAURANT ÉTOILÉ, UN MODÈLE ÉCONOMIQUE FRAGILE

Le deuxième élément déterminant réside dans la capacité du Chef, idéalement actionnaire et gestionnaire, à s’impliquer au plus près des cuisines et au cœur du projet.

Quelles que soient les modalités retenues, la présence du Chef en cuisine est en effet clé. Le choix du Chef exécutif local n’est pas suffisant ; il doit se rendre physiquement sur place aussi souvent que possible, échanger directement avec les équipes toutes les semaines et contrôler en permanence la qualité de ses cuisines. C’est la rançon du succès et d’une diversification réussie…

37

BUSINESS BUSINESSCASE CASE

BUSINESS CASE

BUSINESS CASE

L’adossement au groupe Bocuse permettait par ailleurs de réaliser d’importantes économies d’échelle.

BUSINESS CASE

à travers l’analyse des nouveaux concepts de restauration de 40 Chefs étoilés depuis 20 ans, démontre un meilleur taux de succès lié à une meilleure compréhension des contraintes liées à la restauration rapide et aux attentes de la clientèle.

de tait par ailleurs de réaliser d’importantes DE L’ESSAI ? emporter frais et local, vendu au cette dynamique se sont multipliés : économies d’échelle. l’échec de leurs Viaduc de Millan, près de ses bases Guère tant découragée en terme par d’offre innovante, pairs, une génération 2.0 de « Street-Chefs » à Laguiole, a essayé de dupliquer le Akram Benallal avec le « Croquavor Mais derrière le succès, plusieurs initiatives l’aventure en surfant surson la tenmodèle avec unAinsi, partenaire » ou encore Thierry Marx et « ont moins bien fonctionné.

Michel a retenté dance du « Fast Good » et de la démocraticommercial maîtrisant moins bien la Bread-maki », qu’en terme de Bras après avoir connu un grand succès de production. a développé localisation au cœur de à forte de la gastronomie.

Lasites monographie avec chaîne le Capucin, un produitIl de vente à sation Initialement boudé par les Chefs étoilés, son concept dans des villes sans fréquentation (Gares, Aéroports, …) réalisée par Nova à travers l’analyse des frais et local, vendu au Viaduc ces derniers ont fait de la restaurationemporter à Initialement boudée par les Chefs étoilés, ancrage local, comme par exemple : Eric Frechon (Rémoulade à la40 nouveaux concepts de restauration de de Millau, près de ses bases à Laguiole, emporter leur nouveau terrain de jeu. En ces derniers ont fait de la restauration à à de Toulouse, ce qui n’a pas Gare St Lazare), Eric Kayser, Pierre Chefs étoilés depuis 20 ans, démontre un croissance rapide (+5% par an), aleessayé dupliquer le modèle avec un emporter leur nouveau terrain de jeu. En et il a fermé en 2016, Hermé ou Anne-Sophie Pic ont meilleur taux de succès lié à une meilleure « Fast Food » ou « Finger Food » a partenaire de fonctionné commercial maîtrisant moins croissance rapide (+5% par an), le « Fast comme Marc Veyrat avait dû compréhension ainsi ouvert leur Food premium desFast contraintes liées à la quoi séduire les Chefs, mais le succès bien latout chaîne de production.

Il a développé Good » ou « Finger Food » a de quoi séduire fermer Cozna Vera en 2010. sur des lieux stratégiques de flux. restauration rapide et aux attentes de la n’a pas toujours été au rendez-vous. son concept dans des villes sans ancrage les Chefs, le succès n’a pas toujours clientèle.

Quel mais Business Model viable et quel local, comme par exemple à Toulouse, ce été au rendez-vous. Quel Business Un Chef local et actionnaire, Chef local et actionnaire, une positionnement pour un Model « Streetqui n’a pas fonctionné. Il a fermé en 2016, DeUn très nombreux exemples de cette dynaviable et quel positionnement pour un offre et locavore, une une offre qualitative et Chef » ? tout comme Marc Veyrat avait dû fermer mique sequalitative sont multipliés : tant en termes « Street-Chef » ? scénographie pensée autour de une scénographie Coznalocavore, Vera en 2010. d’offre innovante, Akram Benallal avec le l’expérience client et de la réduction DES PREMIERS TESTS pensée autour de l’expérience « Croquavor » ou encore Thierry Marx et DES PREMIERS TESTS des flux, sont les ingrédients clés client et de la réduction des son « Bread-maki identifiés par », qu’en Nova termes pour une unevague première Un Chef local et actionnaire, Dès les années Dès les années 2000, une2000, première flux de localisation au cœur de sites à forte diversification réussie. vague de s’est Chefslancée étoilés s’est lancée de Chefs étoilés dans la resune offre qualitative et fréquentation (Gares, Aéroports, …) : Éric dansrapide la avec restauration rapide avec tauration l’ambition commune locavore, une scénographie DE Frechon (Rémoulade à la Gare St Lazare), UNE TRANSFORMATION l’ambition commune rendre la àbonne de rendre la bonne cuisinedeaccessible Éric Kayser, Pierre Hermé ou Anne-Sophie pensée ? autour de accessible à tous.

Ils ont L’ESSAI tous.cuisine Ils ont proposé des cartes avec des Pic ont ainsi ouvert leur Fast Food premium l’expérience client et de la proposé des cartes avec des offres offres qualitatives (produits du terroir, découragée par l’échec de sur des lieux stratégiques de flux. qualitatives (produits mais du qui terroir, Guère réduction des flux spécialités locales revisitées…) leurs pairs, une génération 2.0 de spécialités locales revisitées…) mais qui Un Chef local et actionnaire, une offre n’ont pas toujours su trouver leur public. « Street-Chefs » a retenté n’ont pas toujours suavait trouver leur public. qualitative et locavore, une scénographie Précurseur, Paul Bocuse réussi à Précurseur, Bocuse avait réussi à l’aventure en surfant sur la pensée autour de l’expérience client et de accueillir entre 800Paul et 1000 clients par jour tendance du « Fast Good » et de la accueillir entre 800 dès et 1000 en ouvrant Ouest Express 2008,clients avec par démocratisation de la gastronomie. la réduction des flux, sont les ingrédients jourmoyen en ouvrant Ouest Express dès clés identifiés par Nova pour une diversiun ticket de 12€ tout en maintenant 2008, avec un ticket moyen de 12€ tout La monographie réalisée par Nova fication réussie. une qualité constante. en maintenant une qualité constante.

NOVASCOPIE 2020 – LES TENDANCES DU TOURISME 36

Tendance 2 Tendance 2

LE « FAST LE « FAST GOOD » MAJ 18GOOD » ÉTOILÉ ÉTOILÉjan-20 A-T-IL Mais derrière le succès, plusieurs initiatives ont moins bien fonctionné.

A-T-IL TROUVÉ SA TROUVÉ SA Aussi, Michel Bras après avoir connu un grand succès avec le RECETTE ?

L’adossement au Groupe Bocuse permet- UNE TRANSFORMATION RECETTE ?

Capucin, un produit de vente à De très nombreux exemples

Texte MAJ 18-jan-20

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NOVASCOPIE 2020 – LES TENDANCES DU TOURISME

VERS DE NOUVEAUX CONCEPTS DE RESTAURATION VERS DE NOUVEAUX CONCEPTS DE RESTAURATION

Evolution des ouvertures de restaurants en France par des Chefs étoilés depuis 2000 par type de concept(1) Boulangerie / Pâtisserie Café / Bar Fast Good

Brasserie / Bistro

Gastronomique non étoilé Deuxième restaurant étoilé (1) Analyse sur un échantillon composé des 40 chefs étoilés les plus connus en France NOVASCOPIE 2020 – LES TENDANCES DU TOURISME

NOVASCOPIE 2020 – LES TENDANCES DU TOURISME

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39

L’EXPERT DU SECTEUR LAURENT PLANTIER Fondateur et associé chez FrenchFood Capital

COMMENT A ÉVOLUÉ LE BUSINESS MODEL DES CHEFS SELON VOUS ?

On peut distinguer 3 périodes dans la tendance de diversification des Chefs. Il y a 20 ans, les chefs étoilés ont commencé à diversifier leurs sources de revenus : d’un côté en ouvrant de nouvelles tables « bistrots » permettant d’amortir les coûts de leur restaurant gastronomique, de l’autre en développant des partenariats avec des acteurs de l’agroalimentaire, à l’exemple de Joël Robuchon avec Fleury Michon ou encore Michel Guérard avec Findus.

Les Chefs doivent être en capacité de gérer du multi-sites, tout en diffusant une image claire au consommateur Alain Ducasse a refusé cette alliance avec les industriels et a ainsi inauguré le début d’une nouvelle ère. Il a privilégié son développement en France et à l’international via la signature de contrats de management.

En parallèle, la plupart des Chefs étoilés ont surfé sur la mode de l’hôtellerie de charme et ont ouvert plusieurs chambres pour accroître la rentabilité de leur table gastronomique.

40

2006 – Présent : Création de FrenchFood Capital 1998 – 2015 : Co-fondateur et Président Directeur Général, Groupe Ducasse

Une troisième période, plus récente, naît avec la médiatisation des chefs et l’éclosion de certains par le biais de la télévision.

Cyril Lignac et les candidats Top Chef en sont de parfaits exemples. Leur business model diffère. Ils multiplient les partenariats tout en dépoussiérant les formats de restauration : livraison et cuisine street-food renouvellent ainsi les codes.

Le maintien d’une forme de contrôle par le Chef est clé pour un développement harmonieux EST-CE UNE STRATÉGIE QUI FONCTIONNE SYSTÉMATIQUEMENT ?

Si la diversification et l’ouverture de plusieurs tables permettent de faire bénéficier les autres formats de la réputation acquise par le restaurant gastronomique et d’amortir certains frais, elles posent plusieurs risques. Les Chefs doivent être en capacité de gérer du multi-sites, tout en diffusant une image claire au consommateur. Certains Chefs ont ainsi dû renoncer à certaines de leurs ambitions de développement initiales.

NOVASCOPIE 2020 – LES TENDANCES DU TOURISME

Dans le cadre de la signature de carte ou de contrats de consulting, si le Chef ne prend pas le soin de choisir les équipes et de mettre en place un modèle de supervision régulier, il prend le risque d’associer son nom à une cuisine dont la qualité peut varier.

Pour d’autres, se pose le problème d’un développement trop rapide : en voulant grandir trop vite, un Chef va manquer de ressources et en particulier d’équipes pour assurer une qualité continue.

QUELS SONT EN SYNTHÈSE LES FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS D’UNE STRATÉGIE DE DIVERSIFICATION RÉUSSIE ?

Dans le cadre de l’ouverture de concept « street-food », il est primordial de processer la fabrication des produits tout en maintenant une qualité constante. Si les Chefs jouent de leur créativité et savoir-faire, ils doivent aussi repenser leur processus. Il est difficile de tromper le consommateur avec un mauvais rapport qualité-prix.

De manière générale, pour s’assurer d’un développement harmonieux, l’accompagnement dans le lancement du projet, la formation des équipes, l’ancrage local du Chef, et le maintien d’une forme de contrôle sont clés.

ÉRIC PRAS Chef 3 étoiles Michelin Maison Lameloise Président du Comité d’Orientation Stratégique CIGV

QUELS SONT LES SECRETS D’UNE DIVERSIFICATION RÉUSSIE POUR UN CHEF ?

Nous avons ouvert, il y a deux ans, un deuxième restaurant à Shanghai qui porte le même nom que notre maison-mère, la Maison Lameloise, au 68ème étage de la Tour Shanghai. Nous avons eu la chance d’obtenir une première étoile Michelin dès la première année, et mettons tout en œuvre au quotidien pour pouvoir obtenir la deuxième.

Au-delà du choix des hommes, l’engagement du Chef est fondamental tout au long de la vie du projet Même si pour nous, il n’y a pas de recette miracle, ce succès se construit autour de plusieurs fondamentaux. Tout d’abord, le plus important dans notre métier réside dans le choix des hommes. Nous avons pu nous appuyer sur deux personnes clés issues de nos équipes de la Maison Lameloise. D’abord, notre Chef Yann Klein, un de mes seconds de cuisine qui a passé 5 ans au sein de notre brigade à Chagny, connaît parfaitement notre cuisine et a pu développer avec moi ce projet pendant près de 5 ans jusqu’à l’ouverture, depuis les choix d’aménagement de la cuisine,

2009 – Présent : Chef de Cuisine, Maison Lameloise, trois étoiles au Guide Michelin 2018 – Présent : Président du Comité d’Orientation Stratégique, Cité Internationale de la Gastronomie et du Vin de Dijon (CIGV) 2004 : Meilleur Ouvrier de France

jusqu’au moindre détail lié aux arts de la table. De la même manière, notre Directeur de salle, Pierre Lafargue, a lui aussi été formé dans notre maison et a constitué son équipe avec une philosophie fidèle à celle de notre établissement.

Au-delà du choix des hommes, l’engagement du Chef est fondamental tout au long de la vie du projet. Ce projet a ainsi nécessité près de 5 ans de travail collectif pour toute notre équipe, depuis les premières études, le choix du lieu, l’aménagement et le recrutement des équipes, jusqu’à l’ouverture. Cet état d’esprit et cette volonté impliquent de se concentrer sur peu de projets de diversification mais que l’on peut maîtriser de bout en bout.

COMMENT GÉRER À DISTANCE UN ÉTABLISSEMENT ÉTOILÉ AUSSI AMBITIEUX EN PLUS DE VOTRE RESTAURANT EN BOURGOGNE ?

Il s’agit d’une question d’organisation mais nous nous appuyons avant tout sur des échanges permanents avec nos équipes locales. Ainsi, nous nous parlons a minima tous les deux jours pour régler l’ensemble des détails liés à l’organisation et à la vie du restaurant. Et je me rends personnellement 3 à 4 fois par an sur place, à Shanghai, pour pouvoir mettre en place les nouvelles cartes, et passer du temps avec nos équipes NOVASCOPIE 2020 – LES TENDANCES DU TOURISME

Tendance 2

L’EXPERT DU SECTEUR

pour continuer à faire progresser notre établissement.

POURQUOI VOUS ÊTRE IMPLIQUÉ DEPUIS L’ORIGINE DANS LE PROJET DE LA « CITÉ INTERNATIONALE DE LA GASTRONOMIE ET DU VIN DE DIJON » ?

Ce fut pour moi tout à fait naturel d’accepter la proposition qui m’a été faite de rejoindre ce projet en tant que Coprésident du Comité d’Orientation Stratégique, depuis l’origine, aux côtés de Jocelyne Perrard. Pour nous, il correspond à l’une des dimensions essentielles de notre métier, à savoir la valorisation de notre patrimoine gastronomique et le partage avec les générations futures.

QU’EST-CE QUI VOUS A INCITÉ À POURSUIVRE CETTE EXPÉRIENCE EN DEVENANT PARTENAIRE DES FUTURS RESTAURANTS DE CETTE CITÉ ?

C’est pour moi tout aussi naturel et important de pouvoir m’impliquer dans ce projet jusqu’au bout, en accompagnant la conception des futures offres de restauration de la Cité, de la Brasserie gastronomique qui valorisera et revisitera les plats emblématiques de notre Région, jusqu’au Comptoir de dégustation qui mettra à l’honneur les produits locaux et les vins de Bourgogne.

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Notre approche business de cette tendance NOS PARTIS PRIS STRATÉGIQUES

1

2

CHOISIR UN CHEF EN PHASE AVEC LE TERRITOIRE Privilégier dès la recherche d’un Chef partenaire l’ancrage et la légitimité locale vs. la notoriété

Ex : Identification de tous les Chefs qui ont travaillé plus de 5 ans dans un territoire et élaboration d’une short-list en vue de la selection d’un partenaire

DÉCLINER DES FORMATS COMPLÉMENTAIRES CIBLÉS POUR CHAQUE PROFIL CLIENT Étudier le profil précis d’un site avant de développer une offre adaptée à ses attentes (en termes de prix, de produits, de services, etc.)

Ex : La déclinaison dans des sites touristiques / culturels de l’offre autour de 3 concepts au moins pour un même Chef : brasserie, comptoir / cantine et vente à emporter

3

A. SEGMENTER LE MARCHÉ ET IDENTIFIER LE CHEF

OPTIMISER L’ORGANISATION ET LA SCÉNOGRAPHIE D’UN SITE EN FONCTION DES FLUX ET DES TEMPS D’ATTENTE Cartographier tous les flux prévisionnels dans un site de restauration à forte affluence (ex : concessions dans les lieux culturels, gares, aéroports, etc.)

Ex : Une organisation avec des caisses déconcentrées permet de réduire l’attente de 30 à 40% et augmente le CA de 15 à 20%

A.1.

Etude de marché quantitative sur les cibles

A.2.

Segmentation du marché et positionnement des Chefs partenaires en fonction de leur profil

B.1. Élaboration du cahier des charges de chaque site B. DÉFINIR L’OFFRE

B.2.

Déclinaison de l’offre (produits, services, positionnement prix)

EXEMPLES DE MISSIONS MENÉES SUR CETTE TENDANCE

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Étude de développement d’un nouveau pôle de restauration Premium pour le Centre Val d’Europe

AMO pour la mise en place de nouvelles concessions de restauration

• Études de marché • Étude de programmation • Conception de l’offre de restauration • Accompagnement dans la sélection des futurs exploitants de la Halle

• Audit des concessions • Assistance à la définition de la stratégie des futures concessions • Accompagnement dans la rédaction des cahiers des charges et dans la procédure d’appels d’offres

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C.1. Étude de la faisabilité économique C. ETUDIER LA FAISABILITÉ DE CETTE OFFRE

C.2. Étude de la faisabilité architecturale

Étudier les différents segments de marché à travers une étude quantitative des différents sites cible Définir les profils de clients et les tailles de marché par segment et analyser le panorama concurrentiel du client

Tendance 2

FOCUS SUR UNE MÉTHODOLOGIE NOVA AD HOC : CRÉATION D’UN CONCEPT DE RESTAURATION

Identifier les Chefs partenaires potentiels en fonction de leur parcours et leur profil Choisir le Chef en fonction du segment, de la cible et du lieu Identifier tous les lieux pouvant accueillir une offre de restauration en fonction du parcours de visite Définir le cahier des charges de chaque site (public, attentes, contraintes) Développer une offre adaptée à chaque site du cahier des charges (gamme, produits, services, etc.)

Choisir un positionnement prix cohérent avec le marché et le segment Réaliser une étude de marché pour chaque site de restauration afin d’identifier la jauge, le taux d’occupation et le prix moyen Comparer les Business Plans potentiels aux ratios des bonnes pratiques (cf. Base de données de l’Observatoire Nova) Formaliser une organisation spatiale qui permette d’optimiser les flux et les temps d’attente Développer un cahier des charges pour la scénographie et le merchandising du futur exploitant (ex : fournitures, matières etc.)

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UNE TRANSFORMATION PROFONDE DES COMPORTEMENTS ALIMENTAIRES L’alimentation, plus qu’un secteur économique ou un plaisir des sens, est désormais le reflet des nouveaux choix de société des consommateurs. L’aspiration des individus à manger sainement et de manière responsable constitue un mouvement de fond inarrêtable qui correspond à la traduction dans le secteur alimentaire de tendances sociétales plus larges comme l’écologie ou le rejet des excès de notre société de production. Cette nouvelle tendance de consommation, nommée flexitarisme, a emergé en quelques années pour toucher aujourd’hui plus d’un tiers des Français.

3.

LE FLEXITARISME : UN NOUVEAU MODÈLE DE CONSOMMATION ALIMENTAIRE

34% des Français se déclarent aujourd’hui flexitariens

QUATRE CHIFFRES CLÉS ILLUSTRANT CETTE TENDANCE ILLUSTRATION DE QUELQUES CHIFFRES CLÉS DE LA TENDANCE

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34%

52%

91%

47%

des Français se considèrent comme flexitariens vs. seulement 3% de Vegans en France

des Français déclarent avoir réduit leur consommation de viande au cours des 3 dernières années

des Français consomment régulièrement de la viande Bio (a minima une fois par mois)

des Français souhaitent consommer plus de fruits et de légumes

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Mode de consommation consistant à réduire sa consommation de viande, les consommateurs flexitariens aspirent plus globalement à consommer des produits sains et naturels. Reflet de ces préférences, leurs dépenses en matière de viande ou de produits carnés est ainsi équivalente à celle des autres foyers.

Plus que les régimes « tout végétal » (les végétariens et végétaliens ne représentant respectivement que 2% et 0,5% de la population française), le flexitarisme et ses 23 millions d’adeptes en France s’impose face à des choix de consommation plus radicaux. Notre étude annuelle Novamétrie réalisée auprès de plus de 10 000 consommateurs français, sur les nouvelles habi-

tudes de consommation, révèle ainsi que près de 52% d’entre eux ont diminué leur consommation de viande ces 3 dernières années, tandis que seuls 12% consomment de la viande quotidiennement.

DES MENACES ET DES OPPORTUNITÉS POUR TOUTE LA CHAÎNE DE VALEUR Face à cette nouvelle donne, l’ensemble des acteurs de l’agro-alimentaire (des fournisseurs aux restaurateurs) doivent anticiper les impacts sur leurs marchés comme sur leur image de marque. Cela peut impliquer des risques de baisse de chiffre d’affaires mais surtout leur permettre de saisir les nouvelles opportunités de croissance créées par les marchés tirés par ce nouveau mode de consommation (Bio, Produits végétaux). Dans cette perspective, Nova Consulting a eu la chance d’accompagner plusieurs leaders de l’agroalimentaire dans l’élaboration de leur stratégie d’innovation à moyen-terme afin de tenir compte de cette tendance fondamentale. Quelles sont les leçons de ces projets aussi stratégiques que complexes ?

Des consommateurs à la recherche d’authenticité et de transparence EXTENSION DE GAMMES, ÉLARGISSEMENT DE L’OFFRE Tout d’abord, les acteurs historiques de l’industrie adaptent leur stratégie d’offre pour répondre aux nouvelles attentes.

NOVASCOPIE 2020 – LES TENDANCES DU TOURISME

Du côté des fournisseurs et industriels de l’agroalimentaire, l’offre produits se diversifie. Les acteurs de l’industrie carnée, tels qu’Herta avec le lancement de sa marque « Le Bon Végétal », innovent et deviennent des menaces pour les leaders historiques du Bio. De la même manière, Charal, le leader historique de marché qui aurait pu se reposer sur ses acquis, se repositionne en lançant une gamme de viande Bio premium représentant aujourd’hui 10% de son CA. Le secteur de la restauration n’est pas en reste. Locavore, hyperlocal, healthy, les nouveaux concepts de restauration en lien avec le flexitarisme fleurissent : l’offre de restauration 100% Bio a augmenté de près 23% à Paris intra-muros entre 2018 et 2019.

Tendance 3

DESCRIPTIF DE LA TENDANCE

UN REPOSITIONNEMENT DE MARQUE À OPÉRER « Aimez la viande, mangez-en mieux », le slogan surprenant mais efficace de la dernière campagne de communication de la filière interprofessionnelle Élevage et Viande illustre le repositionnement marketing actuellement opéré par l’industrie agro-alimentaire. Le flexitarisme se retrouve ainsi au cœur des stratégies marketing, des distributeurs notamment, qu’ils soient spécialisés ou généralistes (exemple : Biocoop faisant la promotion de « recettes flexitariennes »).

Au-delà du discours marketing, le véritable enjeu pour les grandes Marques est de répondre à la crise de confiance qui touche aujourd’hui le secteur, face à des consommateurs à la recherche d’authenticité et de transparence, et de ce fait plus à même à faire confiance à des acteurs plus petits, plus locaux, plus responsables.

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BUSINESS CASE BUSINESS CASE La croissance annuelle moyenne du laitiers) mais reste hétérogène et marché Bio est ainsi principalement son développement est pour l’heure tirée par l’Amérique du Nord et nettement moins rapide que sur le l’Asie (respectivement + 10% et Bio car il correspond à un +17% entre 2010 et 2019). comportement d’exclusion Le marché français est quant à lui finalement assez peu répandu dans en pleine explosion et connaît un nos sociétés. succès spectaculaire, avec un bond Les ventes de produits Vegan de +16% en 2018 par rapport à connaissent ainsi une croissance l’année précédente (9,7 Mds€), et dans le monde : +6% de taux de l’Amérique du Nord et l’Asie (respectivement tituts de produits laitiers) mais reste hétéune projection de croissance de croissance annuel moyen projeté rogène et son développement est pour +10% et +17% entre 2010 et 2019).

17% entre 2018 et 2019. entre 2018 et 2025 pour les produits l’heure nettement moins rapide que sur le à base de protéine végétale, même Le marché français est quant à lui en Biosicarelle il correspond un comportement Ce succès se reflète dans les peut être àplus élevée dans pleine explosion et connaît un succès d’exclusion finalement assez peupour répandu préférences et habitudes de certains secteurs (+13% les spectaculaire, avec un bond de +16% en dans nos sociétés. consommation en pleine évolution. alternatives aux produits Dairy).

Au 2018 par rapport à l’année précédente En 2019, 30% de la population total, la valeur du marché Vegan (9,7 Mds€), et une projection de croissance Les ventes de produits Vegan connaissent Le flexitarisme, tendance motrice, tire parsuccès exemple s’élève à environdans 41 le Mds€, ce +6% qui une croissance monde : de 17%française entre 2018déclare et 2019. Ce se ainsi le développement des marchés de Le flexitarisme, tendance motrice, tire le manger régulièrement des fruits et reste toutefois nettement inférieur reflète dans les préférences et habitudes de de taux de croissance annuel moyen pro« l’alimentation saine », particulier développement des marchés de en « l’alimenlégumesenBio, tandis que En 91% des jetéau marché Bio.pour Cela dit, en entre 2018 etdu2025 les produits consommation pleine évolution.

2019, ceux du Bio et du Vegan, dans le tation saine », en particulier ceux du Bio et consommateurs affirment manger France, la croissance du Vegan si elle 30% de la population française déclare par à base de protéine végétale, même monde plus particulièrement du Vegan, dansetle monde et plus particuliè- en régulièrement de la viande Bio. Du s’accélère fortement : d’ici à 2021, exemple manger régulièrement des fruits et peut être plus élevée dans certains secteurs France.

Les résultats ci-dessous rement en France. Les résultats ci-dessous côté la distribution, enconsomFrance, le (+13% le taux de alternatives croissanceaux prévu du pour les produits légumes Bio,detandis que 91% des correspondent à la des synthèse correspondent à la synthèse études des Bio se développe fortement auprès secteur Vegan est de 13%. mateurs affirment manger régulièrement Dairy). Au total, la valeur du marché Vegan études menées par Nova pour ses menées par Nova pour ses clients du secteur de tous distribution s’élève à environ 41 Mds€, ce qui reste de la viande Bio.les Du canaux. côté de laLa distribution, clients du secteur agroalimentaire et de agroalimentaire et de la restauration qui ont spécialisée représente aujourd’hui en France, le Bio se développe fortement toutefois nettement inférieur au marché la restauration ont été alimentées été alimentées par sonqui Observatoire.

22% des ventes du Bio vs. Dans le secteur de la restauration, auprès de tous les canaux. La distribution du Bio. Cela dit, en France, la croissance du par son Observatoire. seulement 11% en 2016 gagnant la consommation de produits Vegan spécialisée représente aujourd’hui 22% des Vegan s’accélère fortement : d’ici à 2021, LE BIO, UN MARCHÉ MONDIAL EN ainsi du terrain sur la distribution reste toutefois peu développée : LE BIO, UN MARCHÉ MONDIAL EN ventes du Bio vs. seulement 11% en 2016 le taux de croissance prévu de ce secteur PLEINE EXTENSION généraliste (-6% TCAM 16-19).

89% des substituts aux produits PLEINE EXTENSION gagnant ainsi du terrain sur la distribution est de 13%. « animaux » à base de « végétaux » 100 milliards d’euros, c’est la valeur esti- généraliste (-6% TCAM 2016 – 2019). sont consommés domicile (vsla Dans le secteur de la àrestauration, milliards d’euros, c’estdans la valeur mée100 en 2019 du marché du Bio le 11% hors domicile), mais certains consommation de produits Vegan reste estimée en 2019 du Bio monde aujourd’hui, tiré pardu unemarché croissance concepts ponctuels tirent leur toutefois peu développée : 89% des subsdansmoyenne le mondede aujourd’hui, tiré par Le marché français du Bio annuelle 8% entre 2012 et une Le marché français du Bio . épingle du jeu, à l’image de la tituts aux produits « animaux » à base de de annuelle 2019.croissance À titre d’illustration, depuismoyenne 2000, le de est en pleine explosion chaîne de restauration Vegan « végétaux » sont consommés à domiest en pleine explosion 8% d’exploitations entre 2012 certifiées et 2019.

A titre nombre Bio dans « domicile), Wild & the ». cileparisienne (vs 11% hors maisMoon certains d’illustration, depuispar2000, le monde a été multiplié 9,6. le nombre LE MARCHÉ VEGAN ENCORE EN concepts Créée en 2015, elle compte ponctuels tirent leur épingle du d’exploitations certifiées Bio dans le VOIE DE DÉVELOPPEMENT à Paris et Derrière cette globale jeu,aujourd’hui à l’image de7la adresses chaîne de restauration monde a situation été multipliée partrès 9,6.favo- LE MARCHÉ VEGAN ENCORE EN communique sur sa volonté de rable,Derrière se cachentcette cependant de fortes dispa- très Vegan parisienne « Wild & the Moon ». Créée situation globale VOIE DE DÉVELOPPEMENT Le marché Vegan est certes en devenir « le Starbucks du Bio »…

A rités à la fois géographiques et sectorielles. en 2015, elle compte aujourd’hui 7 adresses favorable, se cachent cependant de pleine explosion sur certains suivre.

Le marché Vegan est certes en pleine à Paris et communique sur sa volonté de fortes disparités à dulamar- fois La croissance annuelle moyenne secteurs (ex : substituts de produits explosion sur certains secteurs (ex : subs- devenir « le Starbucks du Bio »… À suivre. géographiques et sectorielles. ché Bio est ainsi principalement tirée par

BUSINESS CASE BUSINESS CASE

Tendance 3 Tendance 3

FLEXI, BIO, FLEXI, BIO, VEGAN… VEGAN… QUELLE QUELLE ALIMENTATION ALIMENTATION POUR DEMAIN ?

POUR DEMAIN ?

ACHATS DE PRODUITS BIOSPÉCIALISÉS : MAGASINS SPÉCIALISÉS VS GÉNÉRALISTES ACHATS DE PRODUITS BIO : MAGASINS VS GÉNÉRALISTES TCAM 16-19 Spécialisé

MAJ 18/01

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44

NOVASCOPIE 2020 – LES TENDANCES DU TOURISME

NOVASCOPIE 2020 – LES TENDANCES DU TOURISME

+41%

Généraliste

-6% -3%

Spécialisé

-15%

Généraliste

+5%

Les Français privilégient de plus en plus les magasins spécialisés « 100% Bio » pour effectuer leurs achats de produits Bio, contrairement aux Américains qui les achètent de plus en plus dans les magasins généralistes.

NOVASCOPIE 2020 – LES TENDANCES DU TOURISME

NOVASCOPIE 2020 – LES TENDANCES DU TOURISME

45 47

L’EXPERT DU SECTEUR

GILLES DE GALARD 2017 – 2019 : Directeur Général Activité Nouveaux Territoires Directeur Général Activité Nouveaux de Développement, Savencia Territoires de Développement 2012 – 2017 : Directeur Général Activité Beurre Crème, Savencia Savencia 2012 – 2013 : Directeur Général, Elle & Vire 2006 – 2011 : Directeur Général Activité Charcuterie Produits de la Mer, Groupe Bongrain DANS QUELLE MESURE LE FLEXITARISME IMPACTE LE SECTEUR DE L’AGROALIMENAIRE ?

Le monde de l’agroalimentaire est impacté de plein fouet par une mutation sans précédent des modes d’alimentation, plus grande révolution dans le secteur depuis les quarante dernières années.

Le flexitarisme s’inscrit dans ce mouvement global en faveur d’une alimentation plus naturelle, et a récemment franchi un cap : une très large majorité des consommateurs est concernée, au-delà du pur végétarianisme qui reste un phénomène ultra-minoritaire.

Une relation de confiance à recréer autour d’un maître mot : l’authenticité

QUELS DÉFIS POUR L’INDUSTRIE AGROALIMENTAIRE DANS CE CONTEXTE ?

Cette industrie souffre aujourd’hui d’un déficit d’image et de confiance auprès des consommateurs. Il est la conséquence d’excès commis au sein des deux piliers qui fondent cette industrie : le produit par 48

la technologie employée, et la marque par le marketing.

Le produit d’abord a souffert d’une perte de naturalité, avec l’ajout croissant d’arômes, d’additifs, à rebours des aspirations actuelles des consommateurs de retour à un produit plus naturel. Le développement d’une offre de produits tous-azimuts et ultra-concurrentielle (700 références de fromages aujourd’hui vs. 15 il y a 50 ans) a pu également apparaître comme déconnectée des besoins des consommateurs.

Une partie grandissante des consommateurs ne souhaite plus acheter de marques alimentaires connues. Ces marques sont aujourd’hui synonymes de qualité standardisée, d’absence de prise en compte des enjeux sociaux et de coûts marketing qu’ils n’ont pas envie de financer.

COMMENT L’INDUSTRIE AGROALIMENTAIRE PEUT-ELLE RÉPONDRE À CES DÉFIS DE MANIÈRE PÉRENNE ?

Cette nouvelle donne constitue bien sûr un risque pour toute l’industrie, mais aussi une incroyable opportunité. Pour y répondre, l’industrie agroalimentaire doit recréer cette relation de confiance érodée avec le consommateur autour d’un maître-mot : l’authenticité.

NOVASCOPIE 2020 – LES TENDANCES DU TOURISME

Quand le produit a du sens, le consommateur est prêt à y mettre le prix Pour les produits, cela suppose un effort de toute l’activité R&D pour un retour aux fondamentaux, avec des produits plus naturels et plus simples. Cette démarche de sincérité doit aboutir à prioriser les innovations de produits porteurs de sens, plutôt que les innovations produits traditionnelles. De façon très différente, c’est la démonstration que nous fait « C’est qui le patron » côté marque ou le « Skyr » côté produit. Et quand le produit a du sens, le consommateur est prêt à y mettre le prix.

Cette démarche induit des transformations profondes à opérer dans l’industrie, tant d’un point de vue culturel qu’économique.

Ce qui aujourd’hui semble être l’apanage des petits groupes ou des start-ups devra demain être transposé au sein des grands groupes.

C’est le moment pour l’industrie de prendre des risques et de repenser son modèle avec un horizon, celui de l’authenticité.

KEVIN CAMPHUIS Cofondateur de ShakeUp Factory

COMMENT ANALYSEZ-VOUS LE PHÉNOMÈNE DU FLEXITARISME ?

Plus qu’une tendance, le flexitarisme incarne aujourd’hui un nouveau rapport à l’alimentation et une nouvelle typologie culturelle et alimentaire de consommateurs.

Le flexitarisme incarne aujourd’hui un nouveau rapport culturel à l’alimentation Le paradigme qui opposait traditionnellement la conception anglosaxonne et latine de l’alimentation est dépassé. Aujourd’hui, le leimotiv du flexitarien est : « ce que je mange, c’est ce que je suis », autrement dit l’on assiste à une diffusion des valeurs sociétales et sociales sur le terrain de l’alimentation.

2019 est une année charnière pour le flexitarisme et ce pour deux raisons principales.

D’une part, la thématique de la protection de l’environnement a connu un impact médiatique sans précédent qui s’est traduit par une prise de conscience globalisée.

D’autre part, les acteurs travaillant à développer des produits innovants et en phase avec les aspirations des consommateurs en matière de bien-manger sont arrivés à maturité (i.e. IPO de Beyond Meat à 184 millions de dollars).

2015 – Présent : Cofondateur ShakeUp Factory 2015 : Créateur de BonAppetech 2011 – 2015 : Groupe SEB – Directeur Digital Workshop 2003 – 2011 : Groupe SEB – Directeur International Product 1998 – 2003 : Groupe SEB – Directeur Marketing France

Ce mouvement se manifeste par des impacts profonds sur le marché, qui se sont notamment traduits par des pertes de marché importantes de certains géants de l’agroalimentaire ayant sous-estimé la puissance de ce bouleversement.

QUELS LEVIERS SONT À ACTIVER PAR LES ACTEURS DE L’AGROALIMENTAIRE POUR RÉPONDRE À CETTE NOUVELLE DONNE ?

Il faut prendre conscience que près de 50% de ce que nous mangerons dans 5 ans n’existe pas encore et est à inventer, pour répondre à toutes ces nouvelles attentes consommateurs. C’est une remise en cause profonde voire une révolution qui va demander d’apprendre à maîtriser de nouveaux ingrédients (végétaux), des nouveaux procédés de transformation et d’emballage, de créer des filières à valeur ajoutée, de mieux rémunérer les producteurs... À la clé, une réinvention de la chaîne de valeur, de la création de valeur et des processus.

Cela va aussi nécessiter d’initier des démarches de réflexion prospective à 5 ans minimum (terminés les plans stratégiques à 18 ou 24 mois !) pour faire les bons choix stratégiques et redéfinir le purpose de ses marques pour être en cohérence avec les NOVASCOPIE 2020 – LES TENDANCES DU TOURISME

valeurs de ces individus et regagner leur confiance.

QUEL RÔLE DE LA FOODTECH AU SEIN DE CETTE RÉVOLUTION ALIMENTAIRE ?

Tendance 3

L’EXPERT DU SECTEUR

Les start-ups Foodtech constituent aujourd’hui plus qu’un laboratoire d’apprentissage ; ce sont elles qui créent le futur de l’alimentaire.

L’open innovation est l’avenir de l’alimentation Leur modèle combinant expertise et agilité font qu’elles sont les plus à même de proposer des produits à la fois innovants et cohérents, en forte proximité avec les consommateurs dans une approche constante de Test & Learn. Elles sont donc le moteur de l’innovation avec lequel les industriels vont devoir apprendre à collaborer pour aller chercher les bons savoir-faire, les expertises pertinentes ainsi que tester les technologies les plus innovantes. L’open innovation est l’avenir de l’alimentation.

49

Notre approche business de cette tendance

FOCUS SUR UNE MÉTHODOLOGIE NOVA AD HOC : LANCEMENT D’UN NOUVEAU PRODUIT Segmenter les clients pour identifier les différents profils (early adopters, followers par exemple) et analyser leurs motivations et attentes

1

2

3

DÉVELOPPER DE NOUVEAUX PRODUITS CIBLÉS

REPENSER EN PROFONDEUR SA STRATÉGIE DE MARQUE

FÉDÉRER UN ÉCOSYSTÈME D’ACTEURS INNOVANTS

Analyser finement les tendances de marché et les nouvelles motivations des consommateurs flexitariens pour développer des produits innovants adaptés

Redéfinir son ADN de marque en cohérence avec les nouvelles attentes des consommateurs en matière d’authenticité, de transparence et d’écoresponsabilité

Identifier les bons partenaires issus de la Foodtech pour accélérer ses capacités en matière d’expérimentation et d’innovation

Ex : Méthodologie des Études Consommateurs qualitatives appelées « Deep-Dive » sur des comportements complexes comme les flexitariens

Ex : McDonald a tenté de mettre en place une stratégie de totale transparence envers ses clients en mettant en avant la provenance de ses produits

Ex : Le LAB de Nova accompagne ses clients dans l’identification de start-ups ciblées dans la FoodTech, notamment dans la Blockchain, pour accélérer leur stratégie

SEGMENTER / CIBLER

Monographie quantitative du marché sur un échantillon représentatif (> 8 000 répondants) « Deep-dive qualitatif » sur les segments clés (Focus Group et entretiens individuels)

Évaluer les différents segments de ce marché et hiérarchiser la cible principale Tirer de tous les résultats des études un cahier des charges des futures innovations en fonction de ces cibles

Tendance 3

NOS PARTIS PRIS STRATÉGIQUES

Favoriser l’émergence de projets et d’idées innovantes par l’organisation de workshops « d’idéation » et de séances de créativité collaboratives INNOVER / DÉVELOPPER

Prioriser les innovations identifiées (produits, gammes) en fonction de leur faisabilité et de leur intérêt stratégique Sécuriser les innovations à plus fort potentiel dans un « Pipe d’Innovation »

EXEMPLES DE MISSIONS MENÉES SUR CETTE TENDANCE

Monographies des marchés Bio/Vegan • Identification des tendances liées aux marchés Bio/Vegan • Définition des enjeux stratégiques de cette tendance pour la marque • Présentation de ces études aux membres du Conseil d’Administration 50

NOVASCOPIE 2020 – LES TENDANCES DU TOURISME

Définir un plan marketing multitouchpoints grâce à des calculs d’indicateurs d’efficacité (bêta)

Stratégie Marketing et RSE • Identification de la stratégie RSE (Responsabilité Sociale et Environnementale) comme un axe clé du plan stratégique à moyen-terme et de la marque • Identification des actions clés marketing dans le cadre de cette stratégie

PRÉPARER LE LANCEMENT / COMMUNIQUER

Optimiser le ciblage en contactant uniquement la bonne personne au bon moment Personnaliser sa communication en fonction des profils des contacts (contenu, offre, …)

NOVASCOPIE 2020 – LES TENDANCES DU TOURISME

51

DESCRIPTIF DE LA TENDANCE

4.

PARCS DE LOISIRS : UNE EXPÉRIENCE À RÉINVENTER

Les parcs de loisirs tirent leur succès de leur capacité à attirer un public familial.

Néanmoins, les attentes consommateurs évoluent ; désormais, il importe de créer la surprise, l’expérience et l’émotion. Las des parcs « musées » où il n’est que spectateur, le visiteur veut devenir acteur et vivre une expérience immersive unique.

QUATRE CHIFFRES CLÉS ILLUSTRANT CETTE TENDANCE ILLUSTRATION DE QUELQUES CHIFFRES CLÉS DE LA TENDANCE

6%

7%

2 Mds€

598€

croissance du chiffre d’affaires des parcs de loisirs en France en 2019

équivalent en part de la population mondiale ayant visité un parc à thèmes en 2019

investissements engagés sur 5 ans par Disneyland Paris pour enrichir le parc de 3 nouvelles zones thématiques

prix d’une nuit pour 2 personnes dans un lodge du Zoo de la Flèche donnant sur l’espace des ours canadiens

Il désire d’autre part diversifier les sensations et les inscrire dans un univers, comme en témoigne par exemple le pic de fréquentation de 350 000 visiteurs sur le mois d’octobre pour Halloween au Parc Astérix. Nova accompagne depuis plusieurs années de nombreux acteurs leaders dans le secteur des loisirs en France et en Europe, aussi bien publics que privés, indoors qu’outdoors, dans des parcs ou des centres commerciaux. Cette expérience accumulée nous a permis d’identifier 3 principaux facteurs clés de succès : innovation, expérience et diversification des publics.

LA TECHNOLOGIE AU SERVICE DE L’EXPÉRIENCE Le renouveau de l’offre s’illustre tout d’abord dans le développement de nouvelles

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NOVASCOPIE 2020 – LES TENDANCES DU TOURISME

animations plus technologiques. À titre d’exemple, le Parc Astérix a lancé pour ses 30 ans une attraction en 4D de 300 sièges « Attention Menhir », au budget de 6,5 M€. La technologie sert la dimension expérientielle et s’illustre dans une programmation et des spectacles de plus en plus complexes et créatifs. Par exemple, le Puy du Fou a déjà attiré 12m de spectateurs grâce à la Cinéscénie, et prévoit un nouveau spectacle très ambitieux en 2020, les Noces de Feu, pour un investissement total 2020 de 52 M€.

Las des parcs « musées » où il n’est que spectateur, le visiteur veut devenir acteur et vivre une expérience immersive unique FABRIQUE À ÉMOTIONS IMMERSIVES Au-delà de ces investissements sur la technologie, c‘est le format de l’offre de loisirs qui a dû évoluer, pour basculer dans une véritable expérience immersive comme le montre le succès des grandes expositions multimédia (Atelier des Lumières en Corée du Sud), des expériences interactives comme Wild Immersion, attraction en VR du Jardin d’Acclimatation, qui enregistre 20 000 visiteurs par mois, ou encore dans la scénarisation des espaces.

LA DIVERSIFICATION DES PUBLICS Après la technologie et l’expérience, le 3ème facteur clé de succès réside dans NOVASCOPIE 2020 – LES TENDANCES DU TOURISME

la diversification des publics à travers l’élargissement de l’offre pour toucher un maximum de cibles aux attentes complémentaires. Le meilleur exemple se trouve chez Disneyland Paris qui a annoncé dans ce sens un vaste plan d’investissements de 2 Mds€ sur 5 ans pour la construction de 3 nouvelles zones thématiques dédiées à Frozen ainsi qu’aux franchises Marvel et Star Wars.

MALGRÉ CES ÉVOLUTIONS, UN POTENTIEL DE CROISSANCE DU TICKET MOYEN L’enrichissement de l’offre implique une mutation du business model des parcs et de nombreux CAPEX en technologies et attractions expérientielles. Pour financer ces investissements, l’axe majeur de développement réside dans la hausse du panier moyen. Deux principaux leviers apparaissent : l’hôtellerie et la restauration sur lesquels Nova a eu l’occasion de mener une quinzaine de projets récents. Pour l’hôtellerie, l’hébergement se mue en expérience, comme dans le cadre des lodges du Zoo de la Flèche (cf. Business Case p.52-53). La restauration aussi se transforme profondément. À titre d’exemple, un partenariat de 10 ans d’un montant de 242 M€ a été conclu entre le Puy du Fou et le tandem formé par Compass et le Chef étoilé Yannick Alléno afin d’augmenter la qualité des prestations et décliner le positionnement « Histoire de France » dans l’assiette. Ce partenariat est une première illustration mais nous sommes encore très loin des meilleures pratiques des sites culturels ou touristiques (Tour Eiffel, MUCEM). Il reste donc encore un très fort potentiel d’optimisation sur ce levier…

Tendance 4

Les parcs de loisirs poursuivent leur croissance en 2019 avec une augmentation de la fréquentation en France de 5% et de leur CA de 6%. Face à la concentration du secteur (Disneyland Paris concentre 49,5% de la fréquentation des 26 premiers parcs français), ils rivalisent d’imagination pour enrichir leur offre et augmenter le panier moyen, grâce notamment aux efforts consentis pour développer les services complémentaires (hébergement, restauration etc.).

53

BUSINESS BUSINESSCASE CASE

BUSINESS CASE BUSINESS CASE

54

NOVASCOPIE 2020 – LES TENDANCES DU TOURISME

UN ZOO DE LA FLÈCHE EN PLEINE PREMIUMISATION

LE ZOO DE LA FLÈCHE, UN MODÈLE DE RENTABILITÉ Evolution du Chiffre d’Affaires (2017-2018)

parc, permettant de vivre au plus près des Cette stratégie est tellement rentable estmoyenne en projetdans d’ici 2023. consommation de fond dans les zoos, le positionnement espèces.

Au-delà de l’aspect très immersif (environ 50% d’EBE vs. en Ce complexe viendra en remplacement positionnement familial, avec un niveau de l’offre, répondant à une tendance de le secteur) qu’elle génère plusieurs projets de prix allant de 249€ à 405€ pour 2 des installations les plus anciennes du consommation de fond dans les zoos, le majeurs d’investissements dans le Groupe. adultes en période haute a été moteur de parc. Nova a par ailleurs eu la chance de parc a développé un positionnement fami- Aussi, sur place mais dans la continuité de la croissance.

C’est ce même développer une méthodologie de lial, avec un niveau de prix allant de 700€ à ce type d’hébergement, un projet d’hôtel positionnement familial que Nova diversification des services annexes pour 1 380€ pour 4 personnes en période haute. de 60 chambres fondé sur le même posiLe Groupe Looping est né en 2011 suite implémente dans la programmation des acteurs emblématiques des loisirs, tionnement est en projet d’ici 2023. Ce Le Groupe Looping est né en 2011 suite au au rachat de 7 parcs de loisirs à la d’offres de loisirs pour des sociétés comme pour le Parc Zoologique de Paris. complexe viendra en remplacement des rachat de 7 parcs de loisirs à la Compagnie Compagnie des Alpes. Aujourd’hui, il foncières de renom, comme dans le UNE EQUIPE QUI GAGNE des Alpes.

Aujourd’hui, il compte 15 parcs lodges représentaient compte 15 parcs en Europe, déclinés en 4 Les cadre de Cergy 3 pour Hammerson. installations les plus anciennes du parc. en Europe, déclinés en 4 thèmes : parcs Fort de ce succès, cette Best Practice est thèmes : parcs d’attraction, aquatiques, déjà 20% du chiffre UNE ÉQUIPE QUI GAGNE d’attraction, aquatiques, aquariums et de répliquée en 2019 dans un second parc aquariums et animaliers.

4,3 millions d’affaires du zoo en 2018, 20% animaliers.

4,3 millions de visiteurs par an Les lodges représentent duceGroupe, Sauvage, grâce à un visiteurs par an se rendent sur un de ses Fort de succès,Planète cette bonne pratique avec du un chiffre objectif d’atteindre se rendent sur 3,6 un de ses sites 3,6 milTout le d’affaires texte MAJdu zoo, est répliquée investissement 2,6m€.

L’immersivité sites (vs. millions en(vs.

2017), pour un en 2019de dans un second lionschiffre en 2017),d’affaires pour un chiffre de en 50% en 2022 d’atteindre parc du demeure mais pour ce grâce second ded’affaires 104m€, Groupe, Planète Sauvage, à opus, avec un objectif 14Jan2020 104 M€, en croissance de 22% vs. l’exercice croissance de 22% vs. l’exercice l’accent est davantage mis sur les grands un investissement de 2,6 M€.

L’immersi50% en 2022 précédent.

Il abrite notamment dans son précédent.

Il abrite dans son portefeuille espacesmais et s’inscrit un créneau vité demeure pour ce sur second opus, plus portefeuille le Zoo de la Flèche, quipar constile Zoo de la Flèche, qui brille son offre Premium. l’accent est davantage mis sur les grands RUGISSANT tue selon nous un site très innovant dans UN SUCCÈS UN SUCCÈS RUGISSANT d’hébergements atypiques. espaces et s’inscrit sur un plus d’un Ainsi, propulsés parcréneau les moyens plusieurs domaines et particulièrement Cette offre différenciante assure le rayonne- Premium.

Cette offre différenciante assure le grand Groupe accolé à un fonds, les IMMERSIF SINON RIEN atypiques. par son offre d’hébergements mentrayonnement du parc du fait de originalité. du son parc du faitOn de son différents régionaux en insportefeuille Cet exemple estparcs particulièrement Le Zoo de la Flèche a été pionnier danscompte le aujourd’hui 18 lodges de ce type, succès.

On compte aujourd’hui 18 lodges proposent des offres thématiques de tructif car il démontre que l’innovation et IMMERSIF RIEN secteur SINON des parcs animaliers en ouvrant dont de 4 nouveaux la saison ce type, ouverts dont 4pour ouverts seulement plus en plus saisissantes basées sur un l’investissement sont des facteurs clés de en 2013 les Lodges.

Depuis 2017, En effet, le Zoo deSafari la Flèche a été pionnier 2019pour grâce àlaun saison investissement 2 M€ à un ciblage familial et centrées autour de la 2019 de grâce succès dans un secteur qui a longtemps ces logements se sont premiumisés dans le secteur des parcs animaliers en du Groupe.

En 2018, de ils représentaient investissement 2m€ du Groupe. été En assez découverte et de celui l’émerveillement.

Les traditionnel : des zoos, grâce à l’entrée du Groupe Looping.

Ces ouvrant en 2013 les Safari Lodges. Depuis déjà 20% chiffre d’affaires du 2018,duils représentent 20%zooduenchiffre projets d’avenir du Groupe comprennent dans lequel il existe selon nous un très hébergements 2017, ces logements sehaut-de-gamme sont premiumisés ont 2018,d’affaires s’élevant du à 14 M€, avec un objectif zoo, s’élevant à 14m€, avec également des projetscomme de grande fort potentiel de développement, provoqué l’engouement grâce à un grâce à l’entrée du Groupe Looping. Ces d’atteindre 50% en 2022 et connaissent un objectif d’atteindre 50% en 2022dans et celui ampleur pour tous les parcs en plus large des loisirs… business model unique et ont surprenant hébergements Haut de gamme pro- un: taux d’occupationun de 100%.

Depuis leur connaissent taux d’occupation de portefeuille (séjours à thèmes, escape des lodges donnant directement sur les 12 000100%. visiteurs ont puleur tester l’exvoqué l’engouement grâce à un business création, presque Depuis création, 12 games…). milieux naturels des animaux les plus ces lodges connaissent un tel model unique et surprenant : des lodges périence 000et visiteurs ont pu tester l’expérience. exceptionnels du parc, permettant de donnant directement sur les milieux natu- succès, qu’ils se sont remplis en quelques NOVASCOPIE 2020 – LES TENDANCES DU TOURISME 52

Tendance 4 Tendance 4

ZOO DE LA FLÈCHE : SITE : ZOO DE LAUN FLÈCHE INNOVANT ET DROIT AU CŒUR vivre au plus près des espèces. Au-delà Dans la continuité de ce type d’hébergement, projet d’hôtel de 60 l’aspectlestrès immersif dedu l’offre, TRÈS RENTABLE rels desde animaux plus exceptionnels minutes dès l’ouvertureun de la réservation. basé sur le même répondant à une tendance de chambres

Mapping de la rentabilité des parcs de loisir en 2018

Chiffre d’Affaires par Visiteurs (en €) Parcs animaliers Parcs à thèmes Taux d’EBE 2018 (en %)

Parcs d’attraction

LeZoo Zoode de la la Flèche Flèche connaît une croissance Le croissance de de chiffre chiffred’affaires d’affairestirée tiréepar parun unpanier paniermoyen moyenélevé élevéqui qui en en fait un acteur extrêmement rentable (49,6% de taux d’EBE, le plus élevé du benchmark). fait un acteur extrêmement rentable (environ 50% de taux d’EBE vs. 20% en moyenne).

NOVASCOPIE 2020 – LES TENDANCES DU TOURISME

NOVASCOPIE 2020 – LES TENDANCES DU TOURISME

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55

L’EXPERT DU SECTEUR

LAURENT BRULOY Président Directeur Général Looping Group

QUEL EST SELON VOUS LE PRINCIPAL FACTEUR CLÉ DE SUCCÈS D’UN PARC AUJOURD’HUI ?

Le premier facteur clé de succès, et le plus important, est de donner la possibilité de faire partager au public une expérience de qualité en famille, pendant une journée.

C’est cette proposition qui attire les visiteurs et fait le succès d’un parc. Tous les opérateurs essayent de réaliser au mieux cet objectif, en créant et en renouvelant l’expérience la plus différenciante possible, bien que les moyens peuvent différer d’un parc à l’autre.

EN QUOI LA STRATÉGIE DU GROUPE LOOPING DIFFÈRE-TELLE DES AUTRES ACTEURS DE L’INDUSTRIE ?

Côté visiteurs, la stratégie de développement d’expériences pointues mise en place vise à obtenir le taux de satisfaction le plus élevé possible, et ainsi augmenter le taux de revisite. En interne, l’objectif est de déployer tous les moyens à disposition afin d’élever la qualité de l’expérience des visiteurs tout au long de son parcours de visite.

En ce qui concerne le contenu de nos expériences, notre maître-mot est l’authenticité, c’est pourquoi nous prenons le contre-pied complet de la digitalisation 56

2011 – Présent : Président Directeur Général, Groupe Looping 2007 – Présent : Propriétaire, Brasserie Touquettoise Les Sports 1997 – 2007 : Directeur Général, Aqualud

des attractions. Celle-ci, qui s’est beaucoup développée notamment autour de concepts de Réalité Virtuelle, est pour nous antinomique avec l’objectif de faire partager des moments en famille, car elle isole les visiteurs.

Notre maître-mot est l’authenticité, c’est pourquoi nous prenons le contre-pied complet de la digitalisation C’est pourquoi nous n’avons nullement l’envie d’imiter certains grands parcs qui dépensent plusieurs centaines de millions d’euros ou de dollars dans des attractions autour de grandes licences cinématographiques. Au contraire nos parcs, qui sont des parcs régionaux attirant des visiteurs régionaux, misent avant tout sur leur intégration dans leur environnement naturel. Certains d’entre eux comme la Mer de Sable ou Bagatelle existent depuis plus d’un demi-siècle, et sont de ce fait pleinement ancrés dans leur territoire.

Nous cherchons à inscrire la visite dans l’authenticité et le respect de nos environnements, car nous avons la conviction que l’authenticité sera le luxe de demain. Ce positionnement est en adéquation avec NOVASCOPIE 2020 – LES TENDANCES DU TOURISME

les attentes de notre clientèle européenne, et nous sentons que la jeune génération y est notamment particulièrement sensible.

Nous sommes les premiers à proposer du resort zoologique […] le lodge vient s’intégrer à même l’environnement QUELLE EST LA RECETTE DU SUCCÈS DES LODGES DU ZOO DE LA FLÈCHE ?

La plupar t des parcs animaliers construisent leur offre hôtelière en périphérie du site des parcs. L’aspect totalement différenciant au Zoo de la Flèche réside dans le côté immersif, nous sommes les premiers à créer du « Resort zoologique ». Nous proposons à 1h30 de Paris une expérience qui peut transporter les familles à Sumatra ou en Arctique le temps d’une journée. Le lodge vient s’intégrer à même l’environnement animalier. C’est cette immersivité physique, réelle, naturelle, et non artificielle, qui fait son succès.

MICHAËL FARBOS Directeur du Développement Klepierre

QUELLE PLACE PRENNENT AUJOURD’HUI LES ACTIVITÉS DE LOISIRS DANS LES CENTRES COMMERCIAUX ?

De manière générale, les centres commerciaux et espaces de flux deviennent des lieux de rencontre, où les visiteurs peuvent échanger. Notre objectif est de renouveler la proposition de valeur des points de vente physiques. C’est dans ce sens que nous mettons en place des programmes d’animation tout au long de l’année afin de créer de l’émotion et de la surprise à chaque visite. Ces animations s’inscrivent sur des thèmes divers (mode, cinéma, musique, gaming etc.) en partenariat avec des marques ou des franchises nationales ou internationales. Par exemple, nous avons déployé en 2019 une collaboration avec Sony Pictures sur une vingtaine de centres commerciaux.

QUELS SONT SELON VOUS LES FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS D’UN ESPACE DE LOISIRS DANS UN CENTRE COMMERCIAL OU UN LIEU DE FLUX ?

Le premier facteur clé de succès que l’on observe réside dans l’adéquation de l’offre à la zone de chalandise et au profil de la clientèle. Nous intégrons une dimension de loisirs dans la programmation du lieu à travers l’accueil d’opérateurs spécialisés, et

2017 – Présent : Directeur du Développement, Klepierre 2006 – 2017 : Directeur des Investissements, Hammerson 2003 – 2006 : Directeur d’Operations Adjoint, Unibail- Rodamco

l’animation événementielle de nos centres.

Il est donc capital dans notre stratégie d’identifier les bons partenaires pour développer une offre pertinente répondant aux attentes de nos visiteurs.

Sont mis en place des programmes d’animation tout au long de l’année afin de créer de l’émotion et de la surprise à chaque visite Par ailleurs, nous privilégions les offres qui ont un fort potentiel de renouvellement et qui créeront un moment unique à chaque visite. L’objectif est de créer la surprise pour nos visiteurs réguliers sur la zone de chalandise concernée.

QUELS DÉFIS PERCEVEZ-VOUS ET COMMENT LES ADRESSER ?

Le nombre limité d’opérateurs de loisirs, leurs contraintes financières et les contraintes physiques de nos centres sont autant d’obstacles au développement d’une offre de loisirs de qualité. Néanmoins, pour les visiteurs, les loisirs contribuent au choix d’une destination commerciale. On peut citer à titre d’exemple notre centre commercial Field’s à Copenhague. Ouvert en 2004, il s’agit du plus grand centre NOVASCOPIE 2020 – LES TENDANCES DU TOURISME

commercial du Danemark. Ce centre de destination accueille donc des clients de toute la région. Afin de renforcer son attractivité, nous avons installé en 2015 un cinéma, tout en rénovant et étendant l’offre de restauration. Nous avons également ouvert en 2019 un trampoline park et nous prévoyons pour 2020 un espace I Fly (skydiving) afin de renouveler l’expérience de nos visiteurs.

Tendance 4

L’EXPERT DU SECTEUR

Field’s est un excellent exemple de notre approche évolutive et agile de l’offre commerciale et de loisirs de nos centres commerciaux Field’s est un excellent exemple de notre approche évolutive et agile de l’offre commerciale et de loisirs de nos centres commerciaux.

57

Notre approche business de cette tendance NOS PARTIS PRIS STRATÉGIQUES

1

2

3

DÉVELOPPER DES OFFRES COMPLÉMENTAIRES CIBLÉES AVEC UNE THÉMATIQUE UNIQUE

TRANSFORMER LES ZOOS EN PARCS NATURELS PROCHES DE L’ENVIRONNEMENT

STABILISER LE MODÈLE ÉCONOMIQUE EN DIVERSIFIANT LES SOURCES DE REVENUS

Développer une programmation sur des cibles stratégiques, en garantissant la cohérence autour d’une marque forte et différenciante

Associer aux parcs une dimension de conservation et de protection de la nature pour répondre aux enjeux environnementaux de notre société

Optimiser le ticket moyen avec des offres de restauration et d’hôtellerie au niveau des bonnes pratiques dans les sites culturels ou touristiques

Ex : Le Futuroscope a dévoilé en avril 2019 un nouvel espace baptisé « Futuropolis » sur 3ha destiné aux enfants tout en restant dans la thématique du futur

Ex : Au zoo de Philadelphie existe un Treetop trail, soit un mode de circulation libre des animaux dans l’ensemble du zoo via des parcours suspendus

Ex : Le Puy du Fou investit 10 M€ pour l’ouverture en 2020 d’un Palais de Congrès appelé « Théâtre Molière » pour sa clientèle corporate

DIAGNOSTIC 4C

Établir un diagnostic du marché local via une analyse des « 4C » : étude de contexte, des clients actuels et futurs, de la concurrence et des contraintes

PRÉPROGRAMMATAION

Développer les options programmatiques locales, analyser l’offre et la demande sur ces variables et proposer une pré-programmation sur chaque activité potentielle

ÉTUDE DE FAISABILITE ARCHITECTURALE

EXEMPLES DE MISSIONS MENÉES SUR CETTE TENDANCE

Etude de programmation et faisabilité du site de loisirs Cergy 3 • Monographie du site et du marché local • Revue des options programmatiques potentielles • Étude de faisabilité technique / financière • Identification / négociation avec des exploitants potentiels 58

NOVASCOPIE 2020 – LES TENDANCES DU TOURISME

Plan Stratégique « Thoiry 2020 » • Audit et diagnostic de l’offre existante et du plan de développement 2020 • Définition de scenarii de croissance pour le parc • Recommandations stratégiques sur le développement à moyen terme du parc

ÉTUDE DE FAISABILITE ECONOMIQUE

RECHERCHE ET HIÉRARCHISATION DE PARTENAIRES

Tendance 4

LA MÉTHODOLOGIE NOVA : ÉTUDE DE PROGRAMMATION D’UN SITE DE LOISIRS

Étudier la faisabilité architecturale, technique et programmatique en lien avec la maîtrise d’œuvre et le client : première vision de l’organisation fonctionnelle du site et accompagnement dans les études architecturales (ESQ, APS, APD) légitimes en fonction du projet

Analyser la faisabilité économique et financière du projet : étude du marché local, des CA potentiels par activité, des loyers, comptes de résultat prévisionnels, exploitants et partenaires

Identifier et Sélectionner les partenaires les plus différenciants par activité programmatique et accompagner dans la négociation jusqu’à la signature d’un Term Sheet qui viennent confirmer le budget et le loyer prévisionnel NOVASCOPIE 2020 – LES TENDANCES DU TOURISME

59

DESCRIPTIF DE LA TENDANCE

Avec près de 90% des ouvertures parisiennes à venir en 4 et 5 étoiles, l’hôtellerie Haut de gamme se porte bien. En effet, avec des taux d’occupation supérieurs au marché (76,6% pour les 5* standards vs.

69% pour les 3*), elle a de quoi attiser les convoitises. Malgré cette croissance, le secteur est en pleine mutation : la concurrence explose avec le développement de location para-hôtelière de luxe et l’arrivée du géant Airbnb sur le segment, qui a tout pour faire trembler les maisons les plus établies.

5.

L’HÔTELLERIE DE LUXE SE MET À LA HAUTE COUTURE

L’intérêt croissant des clients pour l’immatériel révolutionne les codes de l’hôtellerie L’EXPÉRIENCE EST LE NOUVEAU LUXE

QUATRE CHIFFRES CLÉS ILLUSTRANT CETTE TENDANCE

300 M$

49

96 M€

35%

montant du rachat (hors actifs immobiliers) par IHG de Six Senses, chaîne de resort de luxe écologique élue meilleur groupe hôtelier du monde en 2018

nombre de chambres supprimées par le Lutetia à sa réouverture (sur les 233 chambres initiales) pour laisser la place à des espaces collectifs

de chiffre d’affaires réalisé via la centrale de réservations de Relais & Châteaux (569 établissements)

augmentation de la capacité en chambres de l’hôtellerie de luxe entre 2012 (1 100 chambres) et 2010 (2 100 chambres)

ILLUSTRATION DE QUELQUES CHIFFRES CLÉS DE LA TENDANCE

60

NOVASCOPIE 2020 – LES TENDANCES DU TOURISME

L’acte de consommation se complexifie à vitesse grand V et les nouvelles générations, ultra-connectées et informées, ont d’autres envies : expériences uniques et authentiques, personnalisation, etc. Ainsi, selon une étude de Booking, 59% des voyageurs déclarent que l’expérience au sein de l’hôtel prime sur les aspects matériels. Une conception qui se vérifie largement sur le segment du très Haut de gamme, qui ne se définit plus uniquement sur le luxe de ses aménagements ou de ses infrastructures mais également sur les expériences qu’il propose. Le segment privilégie ainsi de plus en plus marques et expériences ultra ciblées aux concepts standardisés, comme le montre le succès des suites décorées par Karl Lagarfeld au Crillon à 37 000 € la nuit, des expositions d’art contemporain de

prestige dédiées uniquement aux clients de certains hôtels « confidentiels » comme par exemple le Domaine des Étangs, ou la localisation des Resorts de luxe Aman dans des lieux insolites (désert, jungle).

LE GRAAL DE L’EXPÉRIENCE POUR LES INDÉPENDANTS ? À ce jeu, les hôtels de luxe indépendants semblent bien partis. Leur autonomie face aux rigidités et à la standardisation des enseignes habituelles moins agiles peut leur permettre de se distinguer sur ce segment en forte croissance comme le montrent les chiffres suivants, issus d’une monographie du marché de l’hôtellerie de luxe réalisée par Nova Consulting : Une croissance du nombre d’ouvertures non affiliées à une grande chaîne hôtelière : 70% des 5* à Paris dans les quatre dernières années.

Une surperformance vs. les hôtels sous enseignes : le RevPAR de Preferred Hotels & Resort, (735 indépendants), surpasse de 8,5% la concurrence entre 2015 et 2018.

Les 5* indépendants sont en plus forte croissance et bénéficient d’une surperformance de REVPAR vs. les hôtels de chaîne LES « COLLECTIONS », LE MEILLEUR DES DEUX MONDES ?

Cependant, si les indépendants peuvent rivaliser en termes d’infrastructures et d’expérience, ils n’ont pas la même puissance NOVASCOPIE 2020 – LES TENDANCES DU TOURISME

de frappe en termes de promotion, de distribution, de programme de fidélisation…

Le regroupement d’indépendants en chaînes ou la création de collections indépendantes semblent constituer un compromis stratégique entre s’affranchir d’une marque standardisée et bénéficier du poids du nombre. Les exemples sont très diversifiés : le plus large Relais & Châteaux (569 affiliés), le plus prestigieux Small Luxury Hotels (500 hôtels), ou encore le plus confidentiel Oetker Collection (12 hôtels, châteaux et villas ou demeures privées).

LES GRANDS GROUPES NE SONT PAS EN RESTE Les grands groupes ont compris cette tendance en proposant à des hôtels indépendants de les fédérer à des concepts forts sous une ombrelle « soft brand ». Chaque hôtel peut ainsi conserver son identité tout en bénéficiant des avantages d’une grande chaîne en termes de marketing, d’outils technologiques, de formations, etc.

Tendance 5

DES HÔTELS DE LUXE COMME S’IL EN PLEUVAIT !

En définitive, qu’ils soient indépendants, chaînes hôtelières ou hybrides, les hôtels qui réussissent sur ce segment Haut de gamme partagent une exclusivité via un caractère unique, une expérience riche et une personnalisation du service.

Dans cette perspective, Nova Consulting a accompagné les leaders mondiaux de l’hôtellerie (Accor, Intercontinental, Starwood aujourd’hui intégré à Marriot et TAJ) dans des études de marché et de potentiel sur de nouveaux projets d’hôtellerie Haut de gamme ainsi que dans l’élaboration de leurs plans stratégiques ou commerciaux (plan marketing, CRM, …).

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BUSINESS CASE

BUSINESS CASE

BUSINESS CASE

BUSINESS CASE

Et ce fruits positionnement : il peut en semble effet se porter targuerses d’un taux autour de de la laCité Internationale de la Hôtel Dieu, autour Cité Internationale fruits :d’occupation il peut en effet targuer d’un les tauxpalaces dese70% (quand Gastronomie) ououde Marseille, de Marseille, la de la Gastronomie) la d’occupation 70%autour (quanddes les palaces parisiensdesont 56%), et d’un réouverture du Pierre Hôtel à New York, réouverture du Pierre Hôtel à New York, parisiens sont autour des 56%), etchambre d’un revenu moyen disponible par de oule cadre dans de le lacadre de de la projets vingtaine de ou dans vingtaine 764 €, soit une performance plusdede deux revenu moyen disponible par chambre projets développés par le fonds développés par le fonds d’investissement à la moyenne des hôtels 764 €,fois soitsupérieure une performance plus de deux d’investissement hôtelier de prestige de prestige épicure.

Tout juste 20 ans après sa création, la répu- fois supérieure 5* supérieurs (360 €). Cette réussitehôtelier est à la moyenne des hôtels Tout juste 20 ans après sa création, la Epicure. tation de l’hôtel des Sources de Caudalie 5* supérieurs notamment portée parréussite un fort est poids des (360 €).

Cette l’hôtel couronné des Sources de DE COLLECTION n’estréputation plus à faire.de Un succès, en notamment UNE AMBITION DE COLLECTION activitésportée horsparhébergement, qui UNE ne AMBITION un fort poids des plus (le à plaçant faire. Un succès, D’HÔTELS VITICOLES 2016Caudalie par le labeln’est « Palace » dans représentent 50 à 60% desrepré17 M€ de D’HÔTELS VITICOLES activités hors hébergement, qui ne couronné en 2016 label « les Palace » un cercle très fermé despar 31le maisons Les propriétaires à présent une revenus, ce des qui17 M€ est assez exceptionnel sentent 50 à 60% de revenus, Les propriétaires lancentlancent à présent une (le plaçant dans un cercle très fermé mieux notées en France) qui donne des des phase de développement autour vs.34,5% en moyennecomparé dans ce aux secteur.

A nouvelle niveau assez exeptionnel nouvelle phase de développement autour 31de maisons lesaventures… mieux notées en France) envies nouvelles d’un dispositif sur le modèle des Sources d’exemple, Caudalie, l’offred’un de dispositif Business 34,5%titre de moyenne dansàceMAJ secteur. À titre sur le modèle des Sources qui donne des envies de nouvelles de Caudalie : développer l’œnotourisme restauration, multidimensionnelle 19Jan2020 d’exemple, à Caudalie, l’offre de restauration, de Caudalie : développer l’œnotourisme de aventures…

RETOURS AUX SOURCES luxe au engrand France, au selon grandlespotentiel restaurant 2 étoiles sous 2laétoiles houletteluxe deende multidimensionnelle - restaurant France, potentiel RETOURS AUX SOURCES selon les fondateurs, en un Nicolas Masse, bistro, bar et bar à vins-, 5* Depuis la reprise en 1999 par Alice et sous la houlette de Nicolas Masse, bistro, fondateurs, en créant un établissementcréant Depuis la reprise en 1999 par Alice et établissement 5* par grande région pèse autant en termes de revenus que Jérôme Tourbier de l’hôtel parental, Les bar et bar à vins, pèse autant en termes de par grande région viticole française : Alsace, Jérôme Tourbier nichées de l’hôtelauparental, viticole française : Alsace, Provence, l’hôtellerie, 7 M€. 7 M€. revenus que l’hôtellerie, Provence, Bourgogne et Champagne.

Sources de Caudalie, cœur Les Sources de Caudalie, nichées au cœur Bourgogne et Champagne. des vignes du Grand Cru Classé de Graves Le rendez-vous est pris puisque le premier des Grand une CruatmosClassé de Le rendez-vous est pris puisque le Smith Hautvignes Laffite, du proposent établissement Les Sources de Cheverny Graves Smith Haut Laffite, proposent une Développer premier établissement Les Sources de Développer l’oenotourisme l’œnotourisme phère revendiquée autour du bien-être et ouvrira ses portes dans le Loir-et-Cher à l’été atmosphère revendiquée autour du bienCheverny ouvrira ses portes dans le Loirde luxe en France en créant de l’authenticité, où on allie « l’attention de luxe en France en créant 2020 pour un investissement 23 M€, sur être et de l’authenticité, où on allie et-Cher à l’été de2020 pour un d’un palace et l’atmosphère d’une maison un établissement 5 étoilesle modèle du palace bordelais.

Un premier « l’attention d’un palace et l’atmosphère un établissement 5 étoiles investissement de 23 M€, sur le modèle de famille à la campagne ». Cette idenpar région viticole par région viticole d’une maison de famille à la campagne ». du palace bordelais.

Ununpremier test test crucial, nécessitant de trouver équitité marquée a fait la force du lieu, qui a Cette identité marquée a fait la force du crucial, nécessitant de trouver un libre entre reproduire une recette qui a fait développé tout un écosystème autour : lieu, qui a développé tout un écosystème équilibre entre reproduire une recette qui ses preuves et garder une identité forte et chambres évidemment mais surtout une Ce modèle de programmation mixte, tirée autour : chambres évidemment mais Ce modèle de programmation mixte, tirée faita fait seslapreuves garder une identité uniqueaqui force duet concept. offresurtout différenciante de spa vinothérapie par des de loisirsde fortes créant un créant forte et unique qui a fait la force du une offre différenciante de spa paractivités des activités loisirs fortes accompagnée gastro- d’un effet de la philosophie vinothérapied’un restaurant accompagnée undestination, effet deillustre destination, illustre la concept. nomique 2 étoiles Michelin, de cours de prônée par Nova Consulting dans son restaurant gastronomique 2 étoiles philosophie prônée par Nova Consulting cuisine, potager, Art,de etc.cuisine, potager, accompagnement le développement Michelin, deLand cours dans son dans accompagnement dans le

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NOVASCOPIE 2020 – LES TENDANCES DU TOURISME

NOVASCOPIE 2020 – LES TENDANCES DU TOURISME

UN SECTEUR DE L’HÔTELLERIE HAUTE DE ESSENTIELLEMENT GAMME ESSENTIELLEMENT INDÉPENDANT UN SECTEUR DE L’HÔTELLERIE HAUT DE GAMME INDÉPENDANT Répartition des types d’hôtels par niveau de gamme en France

250 000

29%

200 000 150 000 100 000 50 000

Tendance 5 Tendance 5

AVEC AVEC SES SES HÔTELS, HÔTELS, CAUDALIE CAUDALIE COLLECTIONNE Land Art, etc. développement de projets hôteliers COLLECTIONNE UN SUCCÈS QUI NE emblématiques de comme par de projets hôteliers emblématiques de+ graphique Titre duprestige graphique UN SUCCES QUI NE SE DEMENT PAS LES SOURCES SE DÉMENT PAS exemple les hôtels Intercontinental de prestige comme par exemple les hôtels LES SOURCES Et ce positionnement semble porter ses MAJ 19Jan2020 Lyon (audesein du sein Grand Hôtel Dieu, Intercontinental Lyon (au du Grand

41% 2% 57%

12% 62% 59%

-

Economique Enseignes nationales

Milieu de gamme Enseignes Internationales

18% Taux d’EBE 2018 (en %) 20%

Haut de gamme Indépendants

La catégorie Haut de gamme se démarque puisque seul 38% de ses chambres appartiennent à des Xxx enseignes (vs. 59% et 71% pour les établissements économique et milieu de gamme).

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L’EXPERT DE NOVA CONSULTING

OLIVIER LEFEBVRE Directeur des Activités Hôtelières, LVMH

QUELLES SONT LES ÉVOLUTIONS DE LA CLIENTÈLE DE L’HÔTELLERIE DE LUXE ET LEURS IMPACTS ?

Les mutations récentes de la clientèle de l’hôtellerie de luxe représentent une opportunité unique pour le secteur. Elle est à la fois de plus en plus internationale, ne cesse de rajeunir, et est en pleine expansion.

L’orientation vers un luxe plus expérientiel […] se fait de plus en plus rapidement dans leur cycle de consommation On observe ainsi une internationalisation de la consommation des High Net Worth Individuals. Nous avons été frappés, par exemple, par la dimension globale de la clientèle de notre Maison aux Maldives, qui attire tout aussi bien des Américains et des Brésiliens que des Européens sur une destination habituellement plus privilégiée des clientèles Asiatique, et ce malgré la distance.

De plus, leur orientation vers un luxe plus expérientiel – en comparaison avec un luxe plus statutaire - se fait de plus en plus rapidement dans leur cycle de consommation.

Là où la possession, ou le luxe dit matériel, est rassurant pour un consommateur, des 64

2008 – Présent : Directeur des Activités Hôtelières, LVMH 2005 – 2008 : Directeur des Affaires Financières puis du Développement, Taittinger/Société du Louvre 2002 – 2005 : Directeur d’Investissement, Unibail 1999 – 2002 : Consultant, The Boston Consulting Group

freins peuvent exister face à la dépense pour une « expérience ». Les voyages d’affaires jouent ici un rôle déterminant, dans la découverte et l’acculturation au luxe expérientiel.

Voyageant de plus en plus, les dirigeants, entrepreneurs, etc. ont donc l’opportunité d’expérimenter cette dimension du luxe plus rapidement et de la répliquer ensuite à titre personnel. L’enjeu réside ensuite dans la capacité à assurer une continuité « sans couture » entre ces deux univers.

pour le secteur, grâce à un nombre très limité de clés.

DE QUELLE MANIÈRE SE DISTINGUE CHEVAL BLANC DANS L’UNIVERS TRÈS CONCURRENTIEL DE L’HÔTELLERIE DE LUXE ?

QUELLES SONT LES PERSPECTIVES ET FUTURES TENDANCES DE L’HÔTELLERIE DE LUXE À HORIZON 5 OU 10 ANS ?

Les Maisons Cheval Blanc sont nées de la volonté de développer dans le domaine de l’hôtellerie des savoir-faire d’excellence, dans la lignée de l’ensemble des maisons du Groupe LVMH, et constituent un prolongement naturel et une opportunité unique de magnifier la marque Cheval Blanc.

Tout d’abord, le secteur de l’hôtellerie de luxe a de beaux jours devant lui. La demande est plus que jamais présente, et les perspectives qu’offre notamment la clientèle touristique chinoise, aujourd’hui encore très tournée vers le luxe matériel, ne viennent pas démentir ce constat. Nous pensons que l’esprit résidentiel de nos hôtels peut les aider à se substituer à d’éventuelles résidences particulières dans certains marchés.

Vitrines de l’art de recevoir à la française, ces Maisons sont conçues comme des demeures privées ou résidences secondaires, et cultivent cet esprit résidentiel, résolument chaleureux et contemporain.

Enfin, les Maisons se distinguent par un niveau d’ultra-personnalisation de l’expérience proposée, de qualité de service « sur-mesure » et d’exclusivité uniques NOVASCOPIE 2020 – LES TENDANCES DU TOURISME

Le secteur de l’hôtellerie de luxe a de beaux jours devant lui [grâce notamment] aux perspective de la clientèle chinoise

Enfin, l’une des prochaines évolutions du secteur résidera probablement dans le développement de l’esprit « Club », pour matérialiser l’appartenance de ces clientèles à une communauté exclusive, sur le modèle de certaines grandes institutions londoniennes ou new-yorkaises.

JERÔME TOURBIER Fondateur et propriétaire Les Sources de Caudalie

QUELS SONT LES FONDEMENTS DU SUCCÈS DES SOURCES DE CAUDALIE ?

Premier « Palace des Vignes », le succès des Sources de Caudalie réside dans sa capacité à créer une véritable destination, en misant non seulement sur des métiers traditionnels (hôtellerie, spa et restauration) mais également sur d’autres d’activités : du vin et de l’œnotourisme, d’une part, mais aussi la culture et un retour à l’essentiel, au produit. C’est cette formule qui semble séduire notre clientèle, dont un tiers est composée d’habitués.

Les consommateurs sont à la recherche d’expériences authentiques, sur-mesure et locales, à partager en couple, entre amis, en famille On constate un tournant depuis une dizaine d’année : le luxe est aujourd’hui fondé sur l’émotionnel. Les consommateurs sont à la recherche d’expériences authentiques, sur-mesure et locales, qu’ils puissent partager en couple, entre amis, en famille. Notre situation au cœur du vignoble bordelais, combinée avec un accueil et un design naturels et généreux créant un environnement

2000 – Présent : Fondateur et propriétaire, Les Sources de Caudalie 5*, Martillac 2016 – Présent : Président, Small Luxury Hotels 1998 – 2000 : Analyste, Accenture

reposant et « buco-chic », nous permet de répondre à ces aspirations.

COMMENT IMAGINEZ-VOUS DÉVELOPPER CE MODÈLE ?

Notre comptons capitaliser sur notre positionnement de pionniers dans l’œnotourisme Haut de gamme. Nous avons en France les meilleurs vins du monde, sans pourtant disposer d’établissement hôtelier de référence dans chacune des grandes régions viticoles. Nous avons donc pris le temps de consolider notre modèle et de le développer progressivement dans ces régions. Les Sources de Cheverny (ouverture prévue à l’été 2020) le pousseront même plus loin en termes d’offre, de partage, d’expérience.

Je suis convaincu que l’offre créé la demande. Dans une industrie du tourisme en forte croissance depuis 30 ans et où la destination de Paris menace d’être saturée, il faut s’attendre à un déversement vers d’autres régions, dont certaines présentes un potentiel extraordinaire, se laissant découvrir par les étrangers et redécouvrir par les Français (50% des clients des Sources de Caudalie sont français).

QUELLE EST SELON VOUS LA FORCE D’UN GROUPE HÔTELIER FAMILIAL COMME LE VÔTRE OU PLUS LARGEMENT D’UN INDÉPENDANT ?

Notre statut de groupe familial nous permet de nous inscrire dans une vision plus longue, de nous libérer du seul tableur Excel pour prendre plus d’autonomie et de risque dans la construction de notre produit.

La mutualisation entre indépendants permet par ailleurs de disposer de moyens similaires aux grandes chaînes, notamment en ce qui concerne la commercialisation. Le partenariat autour du club de fidélisation développé entre Small Luxury Hotels of the World et Hyatt est une étape supplémentaire dans cette voie, et constitue un véritable succès : 70% des hôteliers y ont souscrit, leur donnant ainsi accès aux 16 millions de membres actifs de World of Hyatt.

Tendance 5

L’EXPERT DU SECTEUR

La mutualisation entre indépendants permet par ailleurs de disposer de moyens similaires aux grandes chaînes Ce type de dispositif permet de combiner l’autonomie et l’authenticité d’un groupe familial avec un fort rayonnement commercial.

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Notre approche business de cette tendance

LA MÉTHODOLOGIE NOVA : CONSTRUCTION DU BUSINESS PLAN D’UN HÔTEL 5*

A.1.

Identification des hôtels comparables

1

2

MISER SUR L’EXCLUSIVITÉ À TRAVERS DES INFRASTRUCTURES DE PRESTIGE Développer des infrastructures et services de prestige en dehors des chambres (Restaurants multi étoilés, Spa ultra VIP, « Arty Suites », …)

Ex : Le So Sofitel de Paris (ouverture prévue en 2021) proposera une piscine sur le toit avec une vue imprenable sur l’arc de Triomphe et la tour Eiffel

3

PROPOSER UNE EXPÉRIENCE « SUR-MESURE » INDIVIDUALISÉE POUR LA CIBLE VISÉE

FAIRE DÉCOUVRIR LES « MUST HAVE » OU « WHAT MONEY CAN’T BUY » DU TERROIR

Obtenir en amont de sa visite toutes les informations sur le profil et les besoins des clients VIP pour leur proposer l’expérience la plus individualisée

Faire découvrir et donner l’accès à ses hôtes aux expériences les plus prestigieuses et complexes à obtenir

Ex : Stratégie CRM clients VIP d’un grand palace avec des BDD des besoins individualisés sur 5000 clients

Ex : Un service de conciergerie Clef D’Or qui donne accès en dernière minute aux destinations les plus prestigieuses

A. SEGMENTER LE MARCHÉ ET IDENTIFIER LE CHEF

A.2.

Segmentation du Comparaison des performances des hôtels comparables

B.1. Étude de marché et de fréquentation

B. DÉFINIR L’OFFRE B.2. Étude de marché et de fréquentation

EXEMPLES DE MISSIONS MENÉES SUR CETTE TENDANCE

Accompagnement de la stratégie de croissance d’un fonds d’investissement hôtelier haut de gamme • Études de marché • Étude de potentiel sur le développement ou le rachat d’une vingtaine d’établissements hôteliers et de restaurants gastronomiques • Développement des Business Plan at accompagnement dans les montages financiers 66

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Accompagnement des 4 leaders mondiaux de l’hôtellerie dans des études de marché sur de l’hôtellerie 5*et plus • Étude de marché et Plan Marketing d’enseignes 5* • Accompagnement des 4 leaders mondiaux de l’hôtellerie dans des études de marché sur de nouveaux hôtels 5* ou Palaces

C.1. Étude de la faisabilité économique C. ETUDIER LA FAISABILITÉ DE CETTE OFFRE

C.2.

Synthèse de la rentabilité du projet

Identification des hôtels comparables issus de la BDD de l’Observatoire Nova (5000 hôtels étudiés) Benchmark des ratios de marché des principaux hôtels comparables : chiffre d’affaires par m² et par chambre, loyers, etc.

Expertise des ratios observés dans les benchmarks Estimation d’un chiffre d’affaires et taux d’effort potentiel pour le projet sur la base des ratios observés Étude de marché des différentes zones de chalandises et cibles du projet Estimation de la fréquentation par cible et par provenance contraintes) Construction du BP par type d’activité (nombre de chambres, prix moyen, taux d’occupation, …)

Tendance 5

NOS PARTIS PRIS STRATÉGIQUES

Consolidation des données d’exploitation de l’hôtel à partir des hypothèses réalisées : chiffre d’affaires, loyers, etc.

Synthèse des deux analyses « Top-Down » et « Bottom-Up » réalisées Construction d’un Business Plan détaillé pour l’hôtel 5* : revenus et coûts aux ratios des bonnes pratiques (cf. Base de données de l’Observatoire Nova) Conclusion sur le potentiel du projet (TRI, ROC) et recommandations le cas échéant sur son dimensionnement et sa programmation Développer un cahier des charges pour la scénographie et le merchandising du futur exploitant (ex : fournitures, matières etc.)

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Nos experts du pôle Tourisme

Contacts

Julien BERNARD

Nicolas HARLÉ

Président

Directeur Général

22 ans d’expérience professionnelle (L’Oréal, The Boston Consulting Group, Havas) ESSEC, Dauphine

25 ans d’expérience professionnelle (The Boston Consulting Group) Centrale Paris, INSEAD

Julien Bernard a développé une expertise originale très quantitative et financière dans des secteurs où les données et ces approches étaient peu répandues : la Culture, le Sport, le Tourisme et les Marques.

Fort d’une expérience de plus de 25 ans en Conseil en Stratégie au Boston Consulting Group, Nicolas Harlé est un expert de renommée mondiale des Institutions financières et de la digitalisation.

Diplômé de l’ESSEC et d’un DEA de Dauphine, Julien Bernard a été successivement Chef de Projet sur le Category Management puis Chef de Groupe chez L’Oréal, Consultant au Boston Consulting Group durant 5 ans, Secrétaire Général et co-fondateur de la Chaire Européenne de Marketing Sportif à l’ESSEC et Directeur de la Stratégie, des Études et du Développement chez Havas Sports & Entertainment, avant de fonder son propre Cabinet de Conseil spécialisé, Nova Consulting, en 2006.

Diplômé de l’Ecole Centrale Paris, Nicolas Harlé entame son parcours dans le secteur bancaire chez Indosuez puis rejoint le Conseil en Stratégie au sein du Boston Consulting Group en 1996. Il complète en 1999 sa formation avec le prestigieux MBA de l’INSEAD. Il devient ensuite l’un des Core Members des practices Institutions Financières et Avantages Technologiques du Boston Consulting Group, et occupe les fonctions de Senior Partner et Managing Director au bureau de Paris. Il dirige également la Digital Banking Initiative en Europe de l’Ouest et Amérique du Sud, et son expertise fait référence sur les sujets Blockchain et FinTech.

Enseignant chercheur à l’ESSEC puis à l’Université Paris Dauphine, il a également rédigé une thèse de doctorat sur le thème de « l’impact du parrainage sportif et culturel sur l’image des Entreprises » et a publié de nombreux ouvrages et articles sur l’économie des loisirs.

Il a par ailleurs été Secrétaire Général des Diplômés de l’ESSEC, Administrateur de l’ESSEC et membre de nombreux think-tanks, notamment sur les thématiques de l’économie de la Culture et des Loisirs.

PARIS

PARIS

20, rue Sainte-Croix de la Bretonnerie 75004 PARIS

NEW YORK

1 little w 12th st, NEW YORK, NY 10014, UNITED STATES

Arrivé en janvier 2018 chez Nova Consulting au poste de Directeur Général, il a notamment pour mission de renforcer l’expertise du groupe en matière de nouvelles technologies et travaillera activement au développement du LAB, le nouveau laboratoire d’innovation de Nova Consulting.

NEW YORK Laurent PINSOLLE

SHANGHAI

Marie Sandrine CADUDAL

Directrice Associée Pôle Entertainement

Directeur Associé au Pôle Marques

20 ans d’expérience professionnelle (Bayard, Reed MIDEM, Centre Pompidou) Sciences Po Paris, ESSEC

20 ans d’expérience professionnelle (Unilever, L’Oréal, McKinsey, Accenture) ESSEC Diplômé de l’ESSEC, Laurent Pinsolle débute sa carrière dans le marketing des produits de grande consommation pour Unilever, puis l’Oréal, pendant huit ans, accélérant la croissance de toutes les marques qu’il a eu en charge, Cif, Axe et Mixa. Il a remporté le prix Stratégies Marketing des jeunes 2004 dans la catégorie hors-média pour la création du Axe Boat.

Il a également huit ans d’expérience dans le conseil en stratégie, d’abord au sein de McKinsey, puis Accenture Strategy. Il a accompagné ses clients sur des sujets de croissance et d’organisation marketing et commerciale. Entre les deux, il a créé et dirigé pendant plus de trois ans Le Marché des Gastronomes, un concept store alimentaire haut de gamme à Paris.

Laurent a rejoint fin 2017 le Pôle Marques du bureau de Nova Consulting en tant que Directeur Associé, pour y conduire les missions marketing et développer l’expertise et la R&D du cabinet.

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SHANGHAI

Ouverture prochaine

Titulaire d’un double diplôme ESSEC-Sciences Po Paris, Marie-Sandrine Cadudal a débuté sa carrière en 2002 dans l’édition au sein du Groupe Bayard puis aux Éditions Atlas.

Elle intègre Reed MIDEM en 2009 en tant que Brand Manager pour la marque MIPIM, 1er salon d’investissement immobilier international BtoB. En 2011, elle devient Chef du service commercial au Centre Pompidou, en charge du développement des éditions, des produits dérivés en France et à l’international ainsi que de la gestion des activités concédées. Marie-Sandrine rejoint Nova Consulting en tant que Directrice Associée en 2016 où elle prend en charge le développement et le pilotage des missions dans le secteur de la Culture, du Patrimoine et des Loisirs. Son expertise couvre le marketing et la distribution culturelle, la construction de business plan, l’accompagnement de montage de projets publics-privés.

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Pour plus d’informations : info@nova-consulting.eu www.nova-consulting.eu Tél. : + 33 (0)1 42 71 86 51 Cet ouvrage a été réalisé sous la direction de : Julien Bernard sous la coordination de : Paul Grangé, Grégoire Collet, Cécile de Chambine Conception graphique : Emmanuel Vaillant, Léa Fourcade Sources : Nova L’Observatoire, Etude Novascopie(1), Statista, eMarketer, Mediamétrie WebObservatoire, Union des Annonceurs, Kantar Media, France Pub-IREP, Stratégies, La Redoute, Zenith Optimedia, Deloitte, France Pub, Ifop, Conseil Supérieur de l’Audiovisuel, Insee (1) Étude Novascopie réalisée en décembre 2019 pour Nova Consulting et Nova L’Observatoire par Websurvey sur un échantillon de 10 471 personnes (représentatif des populations françaises et américaines selon la méthode des quotas) Crédits photos : Shutterstock, Fotolia, Adobe Stock, Google, Unsplash, AFP ; Imprimeur : ITF La reproduction, traduction, utilisation ou adaptation, même partielle, des informations contenues dans les études Novascopie, publiées par Nova l’Observatoire, est interdite sans une autorisation préalable consentie par Nova Consulting, sur demande, conformément au Code de la Propriété Intellectuelle.

La diffusion à des fins commerciales est strictement interdite.

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Transformer l’irrationnel en rentabilité Novascopie est une publication de Nova l’Observatoire, le Pôle de Recherche et Développement de Nova Consulting Pour plus d’informations, contactez info@nova-consulting.eu

PARIS 20, rue Sainte-Croix de la Bretonnerie 75004 PARIS Tél : + 33 (0)1 42 71 86 51

NEW YORK 1 little w 12th st, NEW YORK, NY 10014, UNITED STATES Tél : +33 (0)6 17 81 30 92

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