Novascopie Marques 2021

NOVASCOPIE SCOPIE 2021

L’ E D IE IT P A O R C T S X E VA O N

L

NOVASCOPIE 2021 – LES TENDANCES DES MARQUES

ÉT

U

D

E

3

ÉDITO

2020 restera une année historique : celle de l’apparition d’une pandémie qui, en plus de ses lourdes conséquences sanitaires, a mis un coup de frein inédit à l’Économie mondiale. Les confinements successifs ont bouleversé les Marques, entre télétravail, consommation à distance et adaptations des stratégies Marketing.

Au-delà des effets conjoncturels, nous avons identifié les tendances lourdes accélérées par la crise et nous détaillons les 5 principales dans cette édition.

Une part croissante des Consommateurs modifie ses attentes vis-à-vis des Marques et devient plus engagée et militante dans sa manière de consommer. Les « Consommacteurs » cherchent des cycles de vie pour leurs produit qui soient plus respectueux de l’environnement et une communication RSE non pas opportuniste mais réellement intégrée à la stratégie de la Marque et mesurée comme telle. Les lieux de consommation ont aussi largement évolué : la maison devient lieu de travail, de vie et de consommation autour de la tendance majeure du Homing. Par ailleurs, deux tendances structurelles historiques sortent renforcées de cette crise. Le Phygital confirme une convergence devenue évidence, et, enfin, le Marketing communautaire recule face à l’explosion des plans Marketing individualisés, scénarisés et personnalisés en fonction du profil de chaque Consommateur.

Novascopie Marques 2021 vous propose de décrypter tous les chiffres clés du secteur, en faisant un zoom particulier sur les conséquences multiples du Covid pour les Marques et leurs enjeux de sortie de crise, avant de détailler les principales Tendances de 2021. Bonne lecture !

SOMMAIRE I. LES DONNÉES CLÉS DU MARCHÉ DES MARQUES EN 2020 Monographie des Dépenses Marketing Monographie de la Consommation Media Zoom sur la Consommation et les Dépenses digitales Dix chiffres clés des Marques II. P RÉSENTATION DE L’ÉTUDE COVISCOPIE : MODÉLISATION DE L’IMPACT DU COVID SUR LES MARQUES Présentation de la méthodologie globale de l’Étude Coviscopie Présentation des Inputs de l’Étude Coviscopie Présentation des Outils mobilisés par Nova pour l’Étude Coviscopie Illustration des Outputs de l’Étude Coviscopie III. MONOGRAPHIE DES TENDANCES CLÉS DES MARQUES POUR 2021 Hiérarchisation des 25 principales Tendances de l'année Description des 25 principales Tendances de l'année Décryptage des 5 Tendances clés de l’année

4

NOVASCOPIE 2021 – LES TENDANCES DES MARQUES

NOVASCOPIE 2021 – LES TENDANCES DES MARQUES

4 6 8 10 12

14 16 20 28 34 42 44 46 48

3

I.

LES DONNÉES CLÉS DU MARCHÉ DES MARQUES EN 2020

4

NOVASCOPIE 2021 – LES TENDANCES DES MARQUES

NOVASCOPIE 2021 – LES TENDANCES DES MARQUES

5

Monographiedes des Dépenses Marketing en 2020 Dépenses Marketing en 2020 I.I. Monographie

UNRECUL RECUL NET DES DES DÉPENSES DES LEVIERS MEDIA ET ET HORS MEDIA EN EN FRANCE UN DÉPENSESSUR SURL'ENSEMBLE L’ENSEMBLE DES LEVIERS MEDIA HORS MEDIA FRANCE Dépenses Marketing nettes par canal en 2020 en France (en Mds€) Evol 19/20

UNE DES DÉPENSES DÉPENSESMEDIA MEDIABIEN BIENPLUS PLUSFORTE FORTE QUE BAISSE MONDIAL 2020 UNE BAISSE BAISSE DES QUE LALA BAISSE DUDU PIBPIB MONDIAL ENEN 2020 Répartition mondiale et croissance des dépenses Media en 2020 (en Mds€)

EUROPE

188 Mds€ -4% (vs. +3%)

Part des dépenses media mondiales dans le PIB = 0,71% (-0,03pt vs. 2019)

AFRIQUE MOYEN-ORIENT

AMERIQUE DU SUD

Evol 19/20 marché mondial media = -8% TCAM marché mondial media 15/19 = +5%

19 Mds€ -8% (vs. +2%)

32 Mds€ -9% (vs. +7%)

CA media en 2020 (Mds€) Evolution 19/20 (vs. TCAM Dépenses Media 15/19)

UN DELA LACRISE CRISESUR SUR LES DÉPENSES MEDIA PAR HABITANT PLUS EN QU'AUX FRANCE QU’AUX USA UN IMPACT IMPACT DE LES DÉPENSES MEDIA / HABITANT PLUS FORT ENFORT FRANCE USA

100 100

96

94

92

92

92

94

99 83

89

90 80 70 60

104 100 102

111

118

-29%

-22%

130

22,7

9,7

0

TV

Presse

Affichage

Radio

Cinéma

Digital

Total Media

Total hors Media

TOTAL

Une baisse de 22% des des dépenses Marketing totales en France en 2020, avec des chutes hétérogènes selon les leviers Une baisse de 22% dépenses Marketing totales en France en 2020, avec des chutes hétérogènes selon les: -7% pour le Digital, -29% sur les leviers Hors Media et -20% pour les leviers Media Hors Digital leviers : -7% pour le Digital, -29% sur les leviers Hors Media et -20% pour les leviers Media Hors Digital UN AUX DÉPENSES DÉPENSESMEDIA MEDIAQUASI QUASIGÉNÉRALISÉ GÉNÉRALISÉ UNCOUP COUP D’ARRÊT D'ARRÊT AUX Dépenses Media nettes par secteur en France en 2020 (en Mds€)

Evol 19/20 : -7%

124

-17%

0,1

0,7

1,0

1,6

3,5

5

139

130

136

130 110 90 70 50 30 10 -10

-15%

-18%

-7%

-20%

-1%

-33%

-40%

10, 0

Dépenses Media nettes par secteur (Mds €)

110

160 150 140 130 120 110 100 90 80 70

-7%

2,8

Evol 19/20 PIB / Hab (Base 100 en 2012)

120

Dépenses Media/Hab (Base 100 en 2012)

130

PIB / Hab (Base 100 en 2012)

Dépenses Media/Hab (Base 100 en 2012)

Evol 19/20 : -16%

-65%

13,0

Dépenses Media nettes par habitant par an de 2012 à 2021e (Base 100 en 2012) TCAM 12/19 : -0%

-13%

10

200 Mds€ 100 Mds€ 50 Mds€

LaLacrise sanitaire mondiale a entrainé un recul de 4,4% du PIB global 7,8%des des dépenses dépenses Media, baisses crise sanitaire a entrainé un recul de 4,4% du PIB global et et dede7,8% Media,avec avecdes des baisses particulièrement fortes en Europe (-10,3%) et en Asie (-9,8%) vs. une résilience en Amérique du Nord (-4,4%) particulièrement fortes en Europe (-10,3%) et en Asie (-9,8%) vs. une résilience en Amérique du Nord (-4,4%)

160 150 140 130 120 110 100 90 80 70

-29%

15

PIB mondial 2020 = 71 911 Mds€ (-4% vs. 2019)

179 Mds€ -10% (vs.+9%)

95 Mds€ -10% (vs. +2%)

Dépenses Marketing nettes par canal (Mds €)

ASIE

-24%

20

Dépenses media mondiales 2020 = 514 Mds€ (-8% vs. 2019) AMERIQUE DU NORD

-15%

1,2

5, 0

0,9

0,9

0,9

0,7

-10%

-30%

-24%

0,7

0,6

0,5

-17%

9,7

1,3

2,0

0, 0

Base 100 = 175€

Base 100 = 30 952€

Base 100 = 438€

Base 100 = 58 289€

/ habitant en France de 2016 à 2019, sanitaire niveau Malgré une unereprise reprisedes desdépenses dépensesMedia Media par habitant en France entre 2016laetcrise 2019, la criseles lesrenvoie renvoieà àunun niveau estest moins forte et et lesles dépenses restent à unà niveau supérieur à celui de 2017 historiquement bas. bas. Aux AuxUSA, USA,lalabaisse baisse moins forte dépenses restent un niveau supérieur à celui de 2017 6

NOVASCOPIE 2021 2021 – LES TENDANCES NOVASCOPIE TENDANCES DES MARQUES MARQUES

Distribution Automobile

Banque Assurance

Alimentation

Services

Tourisme Culture Loisirs Restauration

Telecoms

Beauté

Mode

Total Media

Secteur tertiaire

Les secteurs ayant le plus réduit leursleurs dépenses MediaMedia en 2020 la Culture le Tourisme / Restauration Les secteurs ayant le plus réduit dépenses ensont 2020 sont la et Culture et le Tourisme / Restauration ((-40% vs.2019), maismais aussi la Beauté et la Mode (-30% (-30% et -24%etvs.

2019) 40%etet-33% -33% vs. 2019), aussi la Beauté et la Mode -24% vs. 2019) NOVASCOPIE 2021 2021 – LES TENDANCES DES MARQUES MARQUES NOVASCOPIE

7

Monographiede delalaConsommation Consommation Media 2020 Media en en 2020 I.I. Monographie

LA AUSEIN SEINDES DESGRANDES GRANDESFAMILLES FAMILLES LACONSOMMATION CONSOMMATIONMEDIA MEDIAEST EST EXTRÊMEMENT EXTRÊMEMENT MORCELÉE MORCELÉE AU Durée totale (h/j/hab)

Répartition de la consommation de chaque Media en France en 2020 (en durée)

UNE DE LA LA CONSOMMATION CONSOMMATIONTV TV LIÉE LIÉEAU AUCONFINEMENT CONFINEMENT UNE AUGMENTATION AUGMENTATION DE Nombre d’heures passées(1) devant les Media en France de 2013 à 2020 (nombre d’heures/jour/habitant)

Télévision

1

34%

TCAM 14/19 Evol 19/20 TOTAL

+1,6 %

+5,6 %

Presse

-0,1%

-4%

Digital

+9,7%

+6,7%

TNT Radio

27%

19%

6%

France TV

TF1

M6

42%

29%

Généralistes

Musicales

9%

4,1

3% 2%

Autres C+ Cab/Sat

11%

15%

Thématiques

Locales

2,2

3% Autres

Internet

Radio

Télévision

-0,2%

3,2

-0,5%

-1,9%

+10,3%

Autres

Réseaux sociaux

Presse

Moteurs de recherche

E-commerce

Messagerie

79%

11%

Presse Magazine

LALA HAUSSE DU PAR LA LACRISE CRISEDE DECERTAINS CERTAINSSECTEURS SECTEUTRS HAUSSE DUNOMBRE NOMBREDE DECONTACTS CONTACTSEST EST FREINÉE FREINÉE PAR

7%

0,7

3%

Presse Gratuite PQN Payante PQR Payante

(1) Temps passé par levier non dédupliqué (i.e. non exclusivité des leviers consommés par personne)

LeLetemps global passé devant lesles Media a atteint un niveau record en 2020 grâcegrâce aux contraintes sanitaires un total temps global passé devant Media a atteint un niveau record en 2020 au confinement avecavec un total de deplus plusdede10h/jour/hab, 10h/jour/hab,notamment notammentporté portépar parl’explosion l'explosion de de la TV (+10,3% vs. un trend à -1,9% entre 2015 et 2019) la TV (+10,3% vs. un trend à -1,9% entre 2015 et 2019)

Actualités

Vidéos

LaLa consommation enen durée desdes différents Media est est trèstrès diversifiée sur tous les canaux, avec notamment une offre consommation durée différents Media diversifiée sur tous les canaux, avec notamment une trèsoffre riche et en plein bouleversement comme le montre la place prise par la TNT dans la Télévision très riche et en plein bouleversement comme le montre la place prise par la TNT dans la Télévision UNE DE LA LA CONSOMMATION CONSOMMATION DE DELA LAPLUPART PLUPARTDES DES PRINCIPAUX MEDIA UNEPROGRESSION PROGRESSION DE PRINCIPAUX MEDIA

Nombre de contacts publicitaires par Media de 2016 à 2020 en France (nombre de contacts/jour/habitant)

Evol 19/20

10%

Durée moyenne de consommation du Top 15 Media en 2020 en France (en minutes/jour) -1%

+5%

+8%

+18%

+7%

+4%

+12%

=

+16%

+20%

+3%

-3%

+3%

-5%

+6%

13% 5% 6%

Digital

Cinéma Affichage Presse Radio

Télévision

TCAM 16/20

13,1%

=

-1,2%

-2,0% 3,2%

7,3%

Evol 19/20

12,1%

-40,0%

-20%

-4,0% 3,2%

13,2%

Légende : TCAM du % nombre de contacts

En le le nombre dede contacts Media connait un un ralentissement de l’augmentation lié auliédésinvestissement EnFrance, France, nombre contacts Media connait ralentissement de l’augmentation au désinvestissement des revanche, lesles contacts TV TV et Digital augmentent, tiréstirés par la hausse de leur desannonceurs. annonceurs.EnEn revanche, contacts et Digital augmentent, par la hausse deconsommation leur consommation 8

NOVASCOPIE 2021 2021 – – LES NOVASCOPIE LES TENDANCES TENDANCES DES DES MARQUES MARQUES

Chaînes TV

Media Digitaux / Réseaux Sociaux

Radio

Dans le Top 5 des Media, on retrouve 3 réseaux sociaux en progression (+5% (+5% et +8%àvs.

2019) et 2 chaînes TV Dans le Top 5 des Media, on retrouve 3 médias digitaux en progression +8% vs. 2019) et (TF1 qui resteTV le (TF1 Mediaqui le plus France 2 qui affiche une très forte croissance) 2 chaînes resteconsommé le Media leetplus consommé et France 2 qui affiche une très forte croissance) NOVASCOPIE 2021 NOVASCOPIE 2021 ––LES LES TENDANCES TENDANCES DES DES MARQUES

9

Zoomsur sur Consommation les Dépenses digitales la la Consommation et lesetDépenses digitales en 2020 en I.I. Zoom 2020

LES WEB CONTINUENT CONTINUENTÀÀGÉNÉRER GÉNÉRERUN UNNOMBRE NOMBRE D’ACTIONS FORTE CROISSANCE LES GÉANTS GÉANTS DU WEB D'ACTIONS ENEN FORTE CROISSANCE Nombre d’actions qui ont lieu en 1 minute sur les principales applications en 2020 dans le monde (vs. 2019) Applications téléchargées (+3% vs. 2019)

DES TRÈS DIFFÉRENTES DIFFÉRENTESSELON SELONLES LES LEVIERS DES DYNAMIQUES TRÈS LEVIERS Dépenses Digitales nettes par levier en France en 2020 (en Mds€) Evol 19/20

-12%

+19%

-9%

0%

-16%

-5%

-19%

5%

-17%

-15%

+5%

Téléchargements TikTok (N.A) 0%

+4%

Connexions Facebook (+30% vs. 2019)

-7% Snaps créés (+19% vs. 2019)

Dépenses digitales nettes (en milliards, en 2020)

Swipes Tinder (+14% vs. 2019)

Vues sur Twitch (+20% vs. 2019)

Heures visionnées sur Netflix (+10% vs. 2019)

TOTAL Display Adex SOCIAL Classique

59M

Mails envoyés (+1% vs. 2019)

Messages envoyés (+42% vs.2019)

Une forte accélération desdes usages desdes réseaux sociaux due aux liées àliées la crise même même si le levier Une forte accélération usages réseaux sociaux due mesures aux mesures à la sanitaire, crise sanitaire, si le digital le plus fréquent reste largement l'e-mail, ce qui montre la puissance encore majeure du CRM levier digital le plus fréquent reste largement l’e-mail, ce qui montre la puissance encore majeure du CRM CERTAINS HISTORIQUES SONT SONT CHALLENGÉS CHALLENGÉSPAR PARDE DE NOUVEAUX ACTEURS CERTAINS LEADERSHIPS LEADERSHIPS HISTORIQUES NOUVEAUX ACTEURS Nombre d’utilisateurs actifs des réseaux sociaux en 2020 dans le monde (en millions)

Taux d’effort (Base 100) (1)

En baisse Leviers historiquement rentables

Leviers en crise

Très rentables

Peu rentables

Nombre d’utilisateurs actifs par mois (en millions, en 2020)

Leaders historiques

Leviers coûteux mais dynamiques

En croissance

(1) Ratio

Recherches Google (+8% vs.2019)

SMS envoyés (+5% vs. 2019)

Performance des leviers digitaux en France en 2020 Leviers rentables et en croissance

Scrolls Instagram (+100% vs.2019)

Participants à une réunion Zoom (N.A)

TOTAL Affiliation Compa Emails de TOTAL TOTAL -rateurs prospec- AUTRES DIGITAL DISPLAY tion LEVIERS

Suite à la crise sanitaire, les les dépenses nettes du Digital sont,sont, pourpour la première fois depuis 10 ans, baisse en 2020 Suite à la crise sanitaire, dépenses nettes du Digital la première fois depuis 10en ans, en baisse en en2020 France.

Tous les leviers sont impactés, avec notamment une diminution marquée des dépenses Display (-17% vs.2019) en France. Tous les leviers sont impactés, avec notamment une diminution marquée des dépenses Display (-17% vs. 2019) LES LEVIERS LES PLUS PLUSIMPACTÉS IMPACTÉS LES LEVIERSDIGITAUX DIGITAUXHISTORIQUEMENT HISTORIQUEMENTLES LESPLUS PLUSEFFICACES EFFICACES SONT LES

Evolution 2019-2020 des dépenses digitales nettes

Personnes tweetent (+122%vs.2019)

Vidéos regardées sur Youtube (+4% vs. 2019)

Search Search TOTAL Social Social Classique Retail(1) SEARCH Classique Vidéo

Challenger en pleine explosion Acteur en explosion Acteurs en forte évolution

Niveau de dépenses Media nettes en 2020

des investissements nets sur le revenu

Le Display Audio et le Search Retail comptent parmi les seuls leviers rentables et en croissance (+40% et +19% vs.

Le Display Audio et le Search Retail comptent parmi les seuls leviers rentables en croissance (+40% et +19% vs. 2019) 2019)

10

Dollars dépensés en ligne (+10% vs. 2019)

Enceintes intelligentes envoyées (+69% vs 2019)

NOVASCOPIE 2021 2021 – – LES NOVASCOPIE LES TENDANCES TENDANCES DES DES MARQUES MARQUES

Evol 19/20

Les réseaux sociaux historiques ont une croissance beaucoup plus faible que Whatsapp, Pinterest et surtout Les réseaux sociaux historiques ont une croissance beaucoup plus faible que Whatsapp, Pinterest et surtout TikTok TikTok NOVASCOPIE 2021 NOVASCOPIE 2021 ––LES LES TENDANCES TENDANCES DES DES MARQUES

11

I.

Dix chiffres clés des Marques en 2020

-9,1%

Evolution du PIB en France en 2020 vs. 2019, à comparer à -3,7% aux Etats-Unis

60 Mds€ 125 Mds€

Montant des pertes de revenu national supporté par les entreprises

Le niveau de PIB 2019 de la France ne devrait être retrouvé qu’en 2022 dans le meilleur des cas d’après l’INSEE

-22%

Diminution des dépenses Media et Hors Media en France par les annonceurs en 2020

Les pertes liées à la crise sont portées à hauteur de 65% par l’Etat, 5% par les particuliers et 30% par les entreprises

L’enjeu pour le gouvernement et pour les marques consiste à transformer cette sur-épargne en consommation

70%

Part des recettes publicitaires numériques cumulées en 2020 en France par Amazon, Facebook et Google

Un stratégie de désinvestissement risquée qui peut faire chuter de manière drastique la Notoriété et l’Image des Marques

12

Montant de la sur-épargne des Français en 2020 vs.

2019

Les GAFA sortent renforcés de la crise. Qui pour résister à leur essor toujours plus important ?

NOVASCOPIE 2021 – LES TENDANCES DES MARQUES

64%

71%

Part de la population française qui déclare ne pas faire confiance aux Marques

Part de la population française qui déclare la publicité sur internet gênante

En France, la population fait très peu confiance aux Marques vs. aux USA où près de 55% déclarent leur faire confiance

5,5 Mds€

Total des fonds levés par les start-ups en France en 2020 (+200M€ vs. 2019)

Une majorité des Français juge défavorablement la publicité sur Internet (vs. seulement 1/3 aux USA)

65%

Part de la population française qui déclare vouloir changer ses habitudes de consommation suite à la crise

Malgré la crise, l'économie a beaucoup investi dans le renouveau de ses acteurs et de des Business Models

Part des Français qui pensent que leur budget personnel sera fortement impacté par la crise

La crise a accéléré la volonté des Français de consommer autrement et les entreprises doivent s’adapter rapidement

NOVASCOPIE 2020 – LES TENDANCES DES MARQUES

28%

Un impact sur le budget personnel encore plus fort aux USA où près de 44% de la population est concernée

13

II.

PRÉSENTATION DE COVISCOPIE :

Modélisation de l’impact du Covid sur les Marques

14

NOVASCOPIE 2021 – LES TENDANCES DES MARQUES

NOVASCOPIE 2021 – LES TENDANCES DES MARQUES

15

II. Présentation de l'Étude Coviscopie : Modélisation de l’impact du Covid sur les Marques INPUTS

OUTILS

Données internes et externes intégrées dans le modèle

OUTPUTS

Outils de modélisation Nova Consulting

Résultats des Analyses et Recommandations Nova Consulting

A

G

Étude « Covimétrie » = Baromètres hebdomadaires sectoriels de Nova Consulting (une trentaine de vagues au total) ©

D

Monographie des principaux enjeux de la crise pour les Marques et les Consommateurs

Typologie (Clusterisation) des Marques et des Consommateurs en fonction de leurs enjeux face à la crise

B Monographie des grandes crises économiques des 30 dernières années (investissements, coût des médias, saisonnalité, …)

E

I Scénarii prévisionnels de sortie de crise pour chaque Marque sur 3 critères : Notoriété, Image et Ventes

« Tour de Contrôle » comparative de l’efficacité des principaux leviers Marketing (30 Touchpoints décryptés)

Monographie des sorties de crise Covid actuelles par pays (par secteur, par Media, par cible, …)

Dimension zoomée dans les pages suivantes 16

Profiling des Consommateurs et des Marques face à la sortie de crise

Modèle Prédictif « M3 Post COVID » de sortie de crise sur la Notoriété, l’Image et les Ventes

F C

H

NOVASCOPIE 2021 – LES TENDANCES DES MARQUES

X

J Recommandations Nova sur la sortie de crise et les leviers de développement à actionner

NOVASCOPIE 2021 – LES TENDANCES DES MARQUES

17

II.A Méthodologie de l’étude « Covimétrie© » de Nova Consulting BAROMÈTRES HEBDOMADAIRES SUR UN ÉCHANTILLON REPRÉSENTATIF DE LA POPULATION FRANÇAISE

ILLUSTRATION DES QUATRE PRINCIPAUX TYPES D’OUTPUTS ISSUS DE « COVIMÉTRIE »

2020

01

02

03

04

05

06

1ER CONFINEMENT

07

08

GRANDES VACANCES

09

10

11

12

2E CONFINEMENT

NOMBRE DE VAGUES :

SECTEURS

ÉTUDE SUR 6 PRINCIPALES DIMENSIONS PENDANT / APRÈS LA CRISE

FRANCE (NATIONAL)

PENDANT

AUTOMOBILE

LUXE

SPIRITUEUX

ENERGIE

GRANDE CONSO

MOBILITÉ

BANQUE

CULTURE

ASSURANCE

DISTRIBUTION

RESTAURATION

TOURISME

Monographie de l’impact de la crise sur les Consommateurs français (au global et par secteur)

SPORT

BEAUTÉ

APRÈS

Perception et confiance des Consommateurs Impacts sur les habitudes de consommation

x

Segmentation des profils de Consommateurs vs. la crise qui permet de clusteriser les Marques en fonction de leurs enjeux Consommateurs

Impacts différenciés en fonction des critères Typologie de Consommateurs face à la crise / sortie de crise Attentes et perception de la communication des Marques

ALIMENTAIRE

Évolution des tendances de consommation

Diagnostic et recommandations sur les enjeux pendant / après la crise pour chaque Marque

PRINCIPAUX CHIFFRES CLÉS DES BAROMÈTRES HEBDOMADAIRES D’IMPACT DE LA CRISE DU COVID SUR LES MARQUES ET LES CONSOMMATEURS

18

~ 10

Nombre d’indicateurs clés dans les baromètres hebdomadaires d’impact de la crise du Covid sur les marques et les Consommateurs

~ 60K

~ 30

Nombre de baromètres hebdomadaires réalisés

100%

Nombre de répondants depuis le début de la crise du Covid

Modélisation de l’impact du Covid sur l’efficacité / ROI des Touchpoints Marketing

Représentatif des Consommateurs français et des principaux secteurs étudiés

NOVASCOPIE 2021 – LES TENDANCES DES MARQUES

NOVASCOPIE 2021 – LES TENDANCES DES MARQUES

19

de la crise sur l’anxiété II.A Impact de la crise sur l’anxiété et la confiance des II.A Impactde dela lacrise crisesur sur l’anxiété et laconfiance confiancedes des II.A Impact l’anxiété etet la la confiance II.A Impact consommateurs consommateurs consommateurs des Consommateurs

DES CHANGEMENTS DES CHEZ LES FRANÇAIS ANXIEUX DES HABITUDES DE CONSOMMATION PLUS FORTS CHEZ LES FRANÇAIS ANXIEUX DES CHANGEMENTS DESHABITUDES HABITUDESDE DECONSOMMATION CONSOMMATIONPLUS PLUSFORTS FORTSCHEZ CHEZLES LES FRANÇAIS ANXIEUX DESCHANGEMENTS CHANGEMENTSDES HABITUDES DE CONSOMMATION PLUS FORTS FRANÇAIS ANXIEUX Impact venir des ménages en France Impact de la crise sanitaire sur le niveau et lelemode mode de consommation venir des ménages en France Impactde dela lacrise crisesanitaire sanitairesur surle leniveau niveauet etle modede deconsommation consommationàààvenir venirdes desménages ménagesen enFrance France 4% 4% 4%

Chiffres clés de le consommation des ménages pendant la crise sanitaire en France

consommation des Chiffresclés clésde dele leEvolution consommation desménages ménagespendant pendantla lacrise crisesanitaire sanitaireen enFrance France de la Chiffres clésChiffres 50% des Français 23% des Français confiance des de Evolution la consommation de la confiance des 50% des Français se déclarent 23% des Français déclarent se déclarent fortement déclarent consommer Evolution de 50% se 23% déclarent Evolution dela laconfiance confiancedes desménages : 50%des desFrançais Français sedéclarent déclarent 23%des desFrançais Français déclarent des ménages pendant ou très fortement anxieux moins qu’avant ménages: fortement ou très fortement consommer moins qu’avant ménages: fortement ou très fortement consommer moins qu’avant lele ménages: En Juin : +4pts fortement ou très fortement consommerlemoins qu’avantle et après la crise vs.

12% la avant la crise 1er confinement En Juin : +4pts / Depuis Juin : -2pts anxieux vs.

12% avant crise 1er confinement Juin : -2ptsanxieux En ::+4pts ::-2pts sanitaire en France vs.

12% avant la crise 1er confinement EnJuin Juin +4pts //Depuis DepuisJuin JuinDepuis -2pts anxieux vs. 12% avant la crise 1er confinement

130 130 130

120 120 120

Confiance Confiance des ménages Français et croissance trimestrielle du PIB Confiancedes desménages ménagesFrançais Françaiset etcroissance croissancetrimestrielle trimestrielledu duPIB PIB

Grippe aviaire Grippe Grippeaviaire aviaire

+20 +20 +20 +15 +15 +15

Croissancedu duPIB PIB Croissance du PIB Croissance Croissance du PIB (en%vs. vs.trimestre trimestreprécédent) précédent) (en% vs. trimestre précédent) (en% (en% vs. trimestre précédent)

IndiceINSEE INSEEde deconfiance confiancedes des Indice INSEE de confiance des Indice Indice INSEE de confiance des ménages ménages ménages ménages

UNE CRISE ÉCONOMIQUE HISTORIQUEMARQUÉE MARQUÉE PAR DES DES VARIATIONS VARIATIONS DE DE CROISSANCE DU PIB INÉDITES UNE UNE CRISE ECONOMIQUE HISTORIQUE PAR CROISSANCE DU PIB INÉDITES UNECRISE CRISEECONOMIQUE ECONOMIQUEHISTORIQUE HISTORIQUEMARQUÉE MARQUÉEPAR PAR DES DESVARIATIONS VARIATIONS DE DECROISSANCE CROISSANCEDU DUPIB PIBINÉDITES INÉDITES COVID – COVID COVID–– ère 11ère èrevague 1èrevague vague

Grippe A (h1n1) Grippe GrippeAA(h1n1) (h1n1)

110 110 110

+10 +10 +10 +5 +5 +5 +1 +1 +1

100 100 100 100 : performance 90 100 100: :performance performance 90 90 moyenne sur la

-1 -1 -1 -5 -5 -5 -10 -10 -10

moyenne moyennesur surlala période 1987-2020 80 80 période1987-2020 1987-2020 80 période

70 70 70

-15 -15 -15 -20 -20 -20

En 2020, après uneune très très forteforte baisse aux T1aux (-5,6%) et(-5,6%) T2 2020et(-13,7%), le PIB a bondi le dePIB +18,2% au T3.de Toutefois, En En 2020, après baisse T1 T2 2020 (-13,7%), bondi +18,2% au T3, En 2020, 2020, après après une une très très forte forte baisse baisse aux aux T1 T1 (-5,6%) (-5,6%) et et T2 T2 2020 2020 (-13,7%), (-13,7%), le le PIB PIB aaabondi bondi de de +18,2% +18,2%au auT3, T3, cette croissance n'a pas entraîné la confiance des ménages, qui stagne depuis Juin n’entraînant toutefois pas avec lui la confiance des ménages, qui stagne depuis Juin n’entraînant toutefois pas avec lui la confiance des ménages, qui stagne depuis Juin n’entraînant toutefois pas avec lui la confiance des ménages, qui stagne depuis Juin UNE ANXIÉTÉ ANXIÉTÉ DES FRANÇAIS FORTEMENT CORRÉLÉE À ÀL’ L'ÉVOLUTION DE LA LA CRISE SANITAIRE UNE UNE DES FRANÇAIS FORTEMENT CORRÉLÉE ÉVOLUTION DE CRISE SANITAIRE UNEANXIÉTÉ ANXIÉTÉDES DESFRANÇAIS FRANÇAISFORTEMENT FORTEMENTCORRÉLÉE CORRÉLÉEÀL’ ÀL’ÉVOLUTION ÉVOLUTIONDE DELA LACRISE CRISESANITAIRE SANITAIRE

Anxieux / Anxieux Anxieux/ / Très Anxieux Très Anxieux Très Anxieux

Moyennement Moyennement Moyennement Anxieux Anxieux Anxieux

Peu Anxieux Peu PeuAnxieux Anxieux

35% 35% 35%

Partde derépondants répondants(%) (%) Part de répondants (%) Part Part de répondants (%)

déconfinement déconfinement déconfinement

43% 43% 43% 43 %% 43 43 %

Consomme Consomme Consomme Consomme plus plus plus plus

29% 29% 29% 29%

40% 40% 40% 40%

41% 41% 41% 41%

35% 35% 35% 35%

30% 30% 30% 30%

25% 25% 25% 25%

55% 55% 55%

34% 34% 34%

15% 15% 15%

12% 12% 12%

Consomme autant Consomme Consomme autant Consommeautant autant mais différemment mais différemment mais différemment mais différemment

Consomme Consomme Consomme Consomme moins moins moins moins

Pas de changement Pas Pas de changement Pasde dechangement changement

eee DES CHANGEMENTS D’HABITUDE DE ANTICIPÉS PENDANT LE CONFINEMENT DES CHANGEMENTS DE EN BAISSE MAIS ENCORE FORTS AU DES DE CONSOMMATION ANTICIPÉS PENDANT LE CONFINEMENT DE CONSOMMATION EN LÉGÈRE BAISSE MAIS ENCORE FORTS AU CONFINEMENT DES CHANGEMENTS D’HABITUDE DECONSOMMATION CONSOMMATION ANTICIPÉS PENDANT LE CONFINEMENT CHANGEMENTS EN BAISSE MAIS ENCORE FORTS AU 2ÈME CONFINEMENT DESCHANGEMENTS CHANGEMENTSD’HABITUDE DECONSOMMATION CONSOMMATION ENLÉGÈRE LÉGÈRE BAISSE MAIS ENCORE FORTS AU222eCONFINEMENT CONFINEMENT

Impact venir des ménages en France lors Impact de la crise sanitaire sur le niveau et lelemode mode de consommation venir des ménages en France lors Impactde dela lacrise crisesanitaire sanitairesur surle leniveau niveauet etle modede deconsommation consommationàààvenir venirdes desménages ménagesen enFrance Francelors lors des deux confinements des desdeux deuxconfinements confinements Anxieux / Anxieux Anxieux/ / Très Anxieux Très TrèsAnxieux Anxieux 59% 59% 59% 59%

ème 22ème èmeconfinement confinement 2èmeconfinement

Moyennement Moyennement Moyennement Anxieux Anxieux Anxieux Moyennement Moyennement Moyennement Anxieux Anxieux Anxieux Anxieux Anxieux Anxieux Peu Anxieux Peu PeuAnxieux Anxieux

La part des Français anxieux augmente fortement àààchaque annonce confinement de la La part des Français anxieux augmente fortement chaque annonce de confinement (plus de 50% de lalapopulation) population) La Français anxieux augmente à chaque annonce de confinement (plus de 50% de(plus la population) et Lapart partdes des Français anxieux augmente fortement chaque annoncede de confinement (plus de50% 50%de derecule population) et recule lors des déconfinements, même si elle reste trois fois plus forte qu’avant le permier confinement et recule lors des déconfinements, même si elle reste trois fois plus forte qu’avant le permier confinement lors des déconfinements, même si ellemême reste trois fois plustrois fortefois qu'avant le premier confinement et recule lors des déconfinements, si elle reste plus forte qu’avant le permier confinement NOVASCOPIE 2021 – LES TENDANCES DES MARQUES

53% 53% 53% 53%

Le niveau de post-Covid décroît avec le niveau puisque, parmi personnes qui Le niveau consommation post-Covid décroît leled'anxiété, niveau d’anxiété, puisque, parmi les se Le niveau deconsommation consommation post-Covid décroît avec niveaud’anxiété, d’anxiété,parmi puisque, parmiles les personnes quise se Le niveau de de consommation post-Covid décroît avec leavec niveau puisque, les personnes quipersonnes déclarent qui déclarent vouloir moins consommer, 88% sont anxieux ou très anxieux déclarent vouloir moins consommer, 88% sont anxieux ou très anxieux déclarent vouloir moins consommer, 88% sont anxieux ou très anxieux vouloir moins consommer, 88% sont anxieux ou très anxieux

Peu Anxieux Peu PeuAnxieux Anxieux

Consomme moins Consomme moins Consommemoins moins

20 20 20 20

42% 42% 42%

15% 15% 15%

22% 22% 22%

Impact Impact de la crise sanitaire sur le niveau d’anxiété des Français Impactde dela lacrise crisesanitaire sanitairesur surle leniveau niveaud’anxiété d’anxiétédes desFrançais Français er 11er erconfinement 1erconfinement confinement

28% 28% 28%

31% 31% 31% 31% Consomme autant mais Consomme autant mais Consomme autant mais Consomme autant mais Consomme plus Consomme Consomme plus différemment Consommeplus plus différemment différemment différemment

XX% Pas de changement Part des consommateurs Pas XX% Pas de changement Part des consommateurs XX% Part Pasde dechangement changement XX% Partdes desconsommateurs consommateurs

ème ème ème confinement (un 59% des Français anxieux déclarent vouloir modifier leur de après le 59% des Français anxieux déclarent vouloir modifier manière de consommer lele22confinement (un quart 59% des Français anxieux déclarent vouloir modifier leurmanière manière deconsommer consommer après 2èmeconfinement confinement (unquart quart 59% des Français anxieux déclarent vouloir modifier leurleur manière de consommer aprèsaprès le 2ème (un quart pour moins consommer et un tiers pour consommer différemment), vs.

31% des Français peu anxieux pour moins consommer et un tiers pour consommer différemment), vs.

31% des Français peu anxieux pourmoins moins consommer consommer différemment), vs. des 31%Français des Français peu anxieux pour consommer et et unun tiertiers pourpour consommer différemment), vs. 31% peu anxieux 21 21 21 21 NOVASCOPIE 2021 – LES TENDANCES DES MARQUES 21

Impact de la crise sur la Consommation Media II.A Impactde dela lacrise crisesur surlala la Consommation Media II.A Impact de la crise sur Consommation Media II.A Impact de la crise sur la Consommation Media Consommation Media II.A Impact II.A

LA TV RESTE DE LOIN LE PLUS CONSOMMÉ DEPUIS LE DÉBUT DE LA CRISE LATV TVRESTE RESTEDE DELOIN LOINLE LEMEDIA MEDIALE LEPLUS PLUSCONSOMMÉ CONSOMMÉDEPUIS DEPUISLE LEDÉBUT DÉBUTDE DELA LACRISE CRISE LA LATV TVRESTE RESTE DE DE LOIN LOIN LE MEDIA MEDIA LE LE DEDE LALA CRISE EN FRANCE LA LE PLUS PLUSCONSOMMÉ CONSOMMÉDEPUIS DEPUISLE LEDÉBUT DÉBUT CRISE Nombre Nombred’heures d’heuresmoyen moyenpassés passéssur surchaque chaqueMedia Mediaen enFrance Francepar parhabitant habitantet etpar parjour jouren en2020 2020

UNESURCONSOMMATION CONSOMMATION MEDIA MONDIALE QUI QUI AQUI EXPLOSÉ PENDANT LE LE PREMIER CONFINEMENT UNE MEDIA MONDIALE EXPLOSE PENDANT UNE SURCONSOMMATION MEDIA MONDIALE EXPLOSE PENDANT LE1ER 1ERCONFINEMENT CONFINEMENT UNE UNE SURCONSOMMATION SURCONSOMMATION MEDIA MEDIA MONDIALE MONDIALE QUI QUI EXPLOSE EXPLOSE PENDANT PENDANT LE LE 1ER 1ER CONFINEMENT CONFINEMENT

Evolution nette de Evolution nette de la Evolution nette de lalala Evolution nette de consommation Media consommation Media consommation Media consommation Media

Evolution par (surconsommation sous-consommation) liée Evolutionnette nettede dela laconsommation consommationpar parMedia Media(surconsommation (surconsommation–––sous-consommation) sous-consommation)liée liéeààla lacrise crisedu du Evolution Evolution nette nette de de la la consommation consommation par Media Media (surconsommation – sous-consommation) liée àà la la crise crise du du coronavirus par pays et par Media début avril 2020 coronavirus par pays et par Media début avril 2020 coronavirus coronavirus par par pays pays et et par par Media Media début début avril avril 2020 2020 +49% +49% +49% +49%

France France France France USA USA USA USA

+43% +43% +43% +43%

Chine Chine Chine Chine

+46% +46% +46% +46% TV TVtradi. tradi.

TV TVtradi. tradi.

+35% +35% +35% +35% +43% +43% +43% +43% +71% +71% +71% +71% Presse Presseonline online Presse Presseonline online

+21% +21% +21% +21%

+21% +21% +21% +21% +21% +21% +21% +21%

+18% +18% +18% +18%

0% 0% 0% 0%

+7% +7% +7% +7%

-4% -4% -4% -4%

Radio Radio Radio Radio

+35% +35% +35% +35% +26% +26% +26% +26%

Presse Presseécrite écrite Presse Presseécrite écrite

Streaming Streaming/ /VOD VOD Streaming Streaming//VOD VOD

Une dede tous les Medias positif, sauf enen Presse écrite enen Chine) en France, aux aux USA et en et Une surconsommation tous les Media (solde positif, sauf Presse écrite Chine) en Unesurconsommation surconsommation de tous les Media(solde (solde positif, sauf en Presse écrite en Chine) enFrance, France, auxUSA USA et Une surconsommation de tous les Media (solde positif, sauf en écrite en Chine) aux Une surconsommation de tous lesdifférencié Media (solde positif, sauf en Presse Presse écrite entraditionnelle Chine) en en France, France, aux USA USA et et Chine mais un choix de Media différencié par pays (ex : préférence vis-à-vis de la TV traditionnelle en France) en Chine mais un choix de Media par pays (ex : préférence de la TV en France) en Chine mais un choix de Media différencié par pays (ex : préférence de la TV traditionnelle en France) en en Chine Chine mais mais un un choix choix de de Media Media différencié différencié par par pays pays (ex (ex :: préférence préférence de de la la TV TV traditionnelle traditionnelle en en France) France) DES ÉVOLUTIONS DES PRATIQUES TRÈS HÉTÉROGÈNE PAR MEDIA PENDANT LA CRISE EN FRANCE DES DESÉVOLUTIONS ÉVOLUTIONSDES DESCOMPORTEMENTS COMPORTEMENTSTRÈS TRÈSHÉTÉROGÈNE HÉTÉROGÈNEPAR PAR MEDIA MEDIAPENDANT PENDANT LA LACRISE CRISE DES DES ÉVOLUTIONS ÉVOLUTIONS DES DES COMPORTEMENTS COMPORTEMENTS TRÈS TRÈS HÉTÉROGÈNE HÉTÉROGÈNE PAR PAR MEDIA MEDIA PENDANT PENDANT LA LA CRISE CRISE

Avant Avantcrise crise Avant Avant crise crise

1 erconfinement confinement(17/03 (17/03au au11/05) 11/05) 111ererconfinement confinement (17/03 (17/03au au11/05) 11/05) er

Milieu Milieudu dudéconfinement déconfinement(12/05 (12/05au au29/10) 29/10) Milieu Milieudu dudéconfinement déconfinement (12/05 (12/05au au29/10) 29/10)

1 erconfinement confinement 111ererconfinement confinement

déconfinement déconfinement déconfinement déconfinement

Pénétration du Media dans Pénétration du Media dans la Pénétration du Media dans lalala Pénétration du Media dans population française population française population française population française

22 22 22 22 22

La Télévision est lele Media lele plus consommé par les en de (85% La Télévision Télévision est Media plus consommé par les Français Français en période période de confinement confinement (85% de de pénétration) pénétration) et et La est le Media le plus consommé par les Français en période de confinement (85% de pénétration) La est le le consommé par les en de (85% LaTélévision Télévision est le Media Media le plus plus consommé par les Français Français en période période de confinement confinement (85% de de pénétration) pénétration) et et avec une part de gros consommateurs très importante avec une part de gros consommateurstrès importante et avec une part de gros très importante avec une part de gros consommateurs importante avec une part de gros consommateurs très importante NOVASCOPIE 2021 – LES TENDANCES DES MARQUES

2 èmeconfinement confinement 222ème èmeconfinement confinement

Présentation de Présentationde de Présentation Présentation de nouveaux services nouveaux services nouveaux services nouveaux services adaptés la adaptésàààla lasituation situation adaptés adaptés à lasituation situation actuelle actuelle actuelle actuelle Un message Unmessage messagede de Un Un messagede de soutien soutien soutien soutien Des offres Desoffres offres Des Des offres promotionnelles promotionnelles promotionnelles promotionnelles La communication Lacommunication communication La La communication habituelle sur habituelle surles les habituelle sur habituelle surles les produits produits produits produits La présentation de Laprésentation présentationde de La La présentation de nouveaux produits nouveaux produits nouveaux nouveaux produits produits

Media ciblés Mediaciblés ciblésen en Media croissance Media ciblésen en croissance croissance croissance Evolution consommation Evolutionde delalaconsommation consommationvs. vs.avant avantcrise crise Evolution Evolutionde dela la consommationvs. vs.avant avantcrise crise

ème

Part pendant Partdes desFrançais Françaisattendant attendantles lesdifférents différentstypes typesde decommunication communicationdes desmarques marquespendant pendantla lacrise crise(%) (%) Part Part des deserFrançais Françaisattendant attendantles les différents différents types types de de communication communicationdes des marques marques pendant la la crise crise (%) (%) ème

Evolution Evolutionde dela laconsommation consommationMedia Media(milieu (milieudu duconfinement confinementvs. vs.avant avantcrise) crise)

Part Partde degros grosconsommateurs consommateurs Part Partde degros gros consommateurs consommateurs

2 èmeconfinement confinement(30/10 (30/10au au15/12) 15/12) 222ème èmeconfinement confinement (30/10 (30/10au au15/12) 15/12)

ème confinement, Les Français passent en moyenne 4,3h par jour devant lala télévision (Online et Offline) pendant leledurée 2ème Les passent enen moyenne 4,3h4,3h par par jour devant la télévision pendant le 2ème confinement, cette est plus LesFrançais Français passent en moyenne 4,3h parjour jourdevant devant télévision (Online etOffline) Offline)pendant pendant confinement, ème confinement, Les Français passent moyenne la télévision (Online et le 222ème er Les Français passent en moyenne 4,3h par jour devant la télévision (Online et Offline) pendant le confinement, (+25%) cette durée est plus proche de lalacrise durée moyenne avant crise (+6%) vs. lele11ererconfinement proche de la durée moyenne avant (+6%) vs. le 1er confinement (+25%) confinement (+25%) cette durée est plus proche de durée moyenne avant crise (+6%) vs. cette confinement (+25%) (+25%) cette durée durée est est plus plus proche proche de de la la durée durée moyenne moyenne avant avant crise crise (+6%) (+6%) vs. vs. le le 11er confinement DES CHANGEMENTS D’HABITUDE CONSOMMATION ANTICIPÉS PENDANT LE UNE ATTENTE DE COMMUNICATION AUTOUR NOUVEAUX SERVICES ADAPTÉS ÀÀSITUATION LA DES CHANGEMENTS D’HABITUDE DE DEAUTOUR CONSOMMATION ANTICIPÉS PENDANT LECONFINEMENT CONFINEMENT UNE ATTENTE DE COMMUNICATION DEDE NOUVEAUX SERVICES ADAPTÉS À LA UNE ATTENTE DE COMMUNICATION AUTOUR DE NOUVEAUX SERVICES ADAPTÉS LASITUATION SITUATION DES CHANGEMENTS D’HABITUDE ANTICIPÉS PENDANT LE UNE ATTENTE AUTOUR SERVICES ADAPTÉS À DES CHANGEMENTS D’HABITUDE DE DE CONSOMMATION CONSOMMATION ANTICIPÉS PENDANT LE CONFINEMENT CONFINEMENT UNE ATTENTE DE DE COMMUNICATION COMMUNICATION AUTOUR DE DE NOUVEAUX NOUVEAUX SERVICES ADAPTÉS À LA LA SITUATION SITUATION

Evolution de la (milieu du confinement vs. crise) ererconfinementMedia ererconfinement Evolution la consommation consommation vs. avant avant crise) Baisse de la conso. vs. avant lele11er Hausse de lalaconso. vs. avant lele11er Baissede dela laconso. conso.vs. vs.de avant confinementMedia (milieu du confinement Haussede dela conso. vs.avant avant confinement Baisse avant le 11erconfinement Hausse conso. vs. le Baisse de la conso. vs. avant le confinement Hausse de la conso. vs. avant le11erconfinement confinement Media puissants Media de Media puissants Mediade demasse masse Media puissants Media moins utilisés renforcés Media puissants Media demasse masse moins utilisés renforcés moins utilisés renforcés moins utilisés renforcés

Media historiques Mediahistoriques historiques Media fragilisés Media historiques fragilisés fragilisés fragilisés

+26% +26% +26% +26% +6% +6% +6% +6%

Online Online Online Online

Nombre d’heure Nombre d’heure Nombre d’heure Nombre d’heure consommées consommées consommées consommées

Chiffres clés de la consommation Media Français la Chiffresclés clésde dela laconsommation consommationMedia Mediapar parles lesménages ménagesFrançais Françaisdepuis depuisle ledébut débutde dela lacrise crise Chiffres Media par par les les ménages ménages Français depuis depuis le le début début de de la crise crise Chiffres Chiffres clés de la clés de la consommation Augmentation de la Pénétration Augmentation Augmentation de Augmentation del’utilisation l’utilisation consommation Media de Augmentation lalaPénétration Pénétration de lalaTV pendant Augmentation de Pénétration de Media de TV pendant de l’utilisation Augmentation dela Pénétration Pénétrationde dela TVlapendant pendant ème Augmentation de l’utilisation l’utilisation ème Augmentation de Pénétration des réseaux sociaux 22sociaux Pénétration TV des réseaux sociaux par les ménages Français Augmentation de lalaPénétration Pénétration de la la TVcrise pendant ème pendant la crise : la : des réseaux2 de Media pendant crise ::+15% crise ::85% ème des réseaux sociaux de Media pendant la crise +15% la crise 85% des réseaux sociaux 2 de Media pendant la crise : +15% conf. : +14% depuis le début de la crise la crise : 85% +15% 85% 2ème conf. : +14% conf. : +14% de Media pendant la crise : +15% la crise : 85% conf. conf. :: +14% +14%

Nombre ererconfinement Nombre d’heures d’heuresmoyen moyen passés passéssur sur chaque chaqueMedia Mediaen en France Francepar par habitant habitantet et par par jour jour en en 2020 2020 11er confinement +25% -7% -43% -19% +45% -2% +33% +13% 11 erconfinement +25% -7% -43% -19% +45% -2% +33% +13% vs. avant crise confinement +25% -7% -43% -19% +45% -2% +33% +13% vs. avant crise +25% -7% -43% -19% +45% -2% +33% +13% vs. avant vs. avantcrise crise 2ème ème confinement confinement +6% +8% -48% -23% +81% -13% +13% -18% 222ème confinement +6% +8% -48% -23% +81% -13% +13% -18% ème avant vs. crise confinement +8% -48% -23% +81% -13% +13% -18% vs. avantcrise crise +6% +6% +8% -48% -23% +81% -13% +13% -18% vs. vs.avant avant crise

Face économique que crée la crise, 49%49% des Français sont de plus en plus dansde l’attente de nouveaux Face àl’impact économique que crée lala crise, des sont dans l’attente nouveaux services Faceàà à l’impact l’impact économique que crée crise, 49% des Français Français sont dans l’attente de nouveaux services adaptés adaptésàà Face économique que Face à l’impact l’impact économique que crée crée la la crise, crise, 49% 49% des des Français Français sont sont dans dans l’attente l’attente de de nouveaux nouveaux services services adaptés adaptés àà services adaptés à la situation actuelle la situation actuelle la situationactuelle actuelle la la situation situation actuelle NOVASCOPIE 2021 – LES TENDANCES DES MARQUES

23 23 23 23 23

Illustrations des études menées par Nova sur différents des études menées par Nova différents II.A II.A llustrations études menées par Nova sursur différents Illustrationsdes des études menées par Nova sur différents II.AIllustrations II.A secteurs depuis le début de la crise ««Covid Covid secteurs le début de crise Secteurs depuis lala crise « «Covid » »»» secteursdepuis depuisle ledébut débutde de la crise Covid BEAUCOUP DE PROJETSPERSONNELS PERSONNELSONT ONTÉTÉ ÉTÉDÉCALÉS DÉCALÉS DURANT LA CRISE BEAUCOUP DURANT LA CRISE BEAUCOUPDE DE PROJETS DURANT LA CRISE DU COVID BEAUCOUP DEPROJETS PROJETSPERSONNELS PERSONNELSONT ONTÉTÉ ÉTÉDÉCALÉS DÉCALÉS DURANT LA CRISE

60% 60% 60%

11% 11% 11%

77% 77% 77%

30% 30% 30% 6% 6% 6%

33% 33% 33% 64% 64% 64%

Part de répondants (%) Partde derépondants répondants(%) (%) Part

29% 29% 29%

Impactdedelalacrise crisesanitaire sanitairesur surleledegré degrédedesensibilité sensibilitédes desconsommateurs consommateursaux auxenjeux enjeuxenvironnementaux environnementaux Impact Impact de la crise sanitaire sur le degré de sensibilité des consommateurs aux enjeux environnementaux 40% 40% 40%

Impactdedelalacrise crisesanitaire sanitairesur surles lesprojets projetsdes desconsommateurs consommateurspréexistants préexistantsà àlalacrise crise(moments (momentsdedevie) vie) Impact Impact de la crise sanitaire sur les projets des consommateurs préexistants à la crise (moments de vie)

14% 14% 14% 9% 9% 9%

UN IMPACT FORT DE LA CRISE SURL’INTÉRÊT L’INTÉRÊTPOUR POURLES LES PROBLÉMATIQUES ENVIRONNEMENTALES UN IMPACT FORT DE CRISE LES PROBLÉMATIQUES ENVIRONNEMENTALES UN IMPACT FORT DELA LA CRISE SUR PROBLÉMATIQUES ENVIRONNEMENTALES UN IMPACT FORT DE LA CRISESUR SURL'INTÉRÊT L’INTÉRÊTPOUR POUR LES PROBLÉMATIQUES ENVIRONNEMENTALES

Part des répondants qui comptaient Part des répondants qui comptaient Part desleurs répondants qui ont reporté reporter projets depuis reporter leurs projets depuis lele leurs projets depuis le début de la début de la crise Covid début de la crise Covid crise Covid

Achatdedebien bien Achat Achat de bien immobilier immobilier immobilier

Déménagementet/ou et/ou Déménagement Déménagement et/ou emménagement emménagement emménagement

Part des répondants qui Part des répondants qui Part des répondants qui ont comptaient annuler leurs projets comptaient annuler leurs projets annulé leurs projets depuis le depuis le début de la crise Covid depuis le début de la crise Covid début de la crise Covid

Travauxdans danslala Travaux Travaux dans la maison maison maison

L’incertitude économique provoquée par lala criseles pousse les consommateurs consommateurs reporter certains projets projets L’incertitude économique provoquée par lapar crise consommateurs à reporter certains projetscertains préexistants L’incertitude économique provoquée les à ààreporter L’incertitude économique provoquée par pousse lacrise crisepousse pousse les consommateurs reporter certains projets préexistants commeles lesdéménagements déménagements ou lesachats achats debien bienimmobilier immobilier comme les déménagements ou les achats de biens immobiliers préexistants comme ou les de préexistants comme les déménagements ou les achats de bien immobilier UNE CONFIANCE HÉTÉROGÈNE AUXACTEURS ACTEURS DUSECTEUR SECTEUR ALIMENTAIRE UNE CONFIANCE AUX ALIMENTAIRE UNE CONFIANCEHÉTÉROGÈNE DES CONSOMMATEURS DANSDU LE ALIMENTAIRE HÉTÉROGÈNE SELON LES ACTEURS UNE CONFIANCE HÉTÉROGÈNE AUX ACTEURS DUSECTEUR SECTEUR ALIMENTAIRE Confianceaccordée accordéepar parles lesconsommateurs consommateursaux auxdifférents différentsacteurs acteursdudusecteur secteuralimentaire alimentaire(en (en%)%) Confiance Confiance accordée par les consommateurs aux différents acteurs du secteur alimentaire (en %)

faisconfiance confianceaux auxpetites petites JeJe fais Je fais confiance aux petites marquesalimentaires alimentaires marques marques alimentaires faisconfiance confianceaux auxproducteurs producteurs JeJe fais Je fais confiance aux producteurs locaux locaux locaux faisconfiance confianceaux auxMDD MDD JeJe fais Je fais confiance aux MDD faisconfiance confianceaux auxgrandes grandes JeJe fais Je fais confiance aux grandes marquesalimentaires alimentaires marques marques alimentaires

57% 57% 57% 20% 20% 20% 18% 18% 18% 14% 14% 14%

Oui, tout à fait Oui, tout à fait Oui, tout à fait

36% 36% 36% 51% 51% 51%

23% 23% 23%

50% 50% 50%

26% 26% 26%

60% 60% 60% Oui, peu Oui, unun peu Oui, un peu

Non, pas vraiment Non, pas vraiment Non, pas vraiment

5% 2% 5% 2% 5% 2%

23% 23% 23%

5% 5% 5% 5% 5% 5% 3% 3% 3%

Non, pas tout Non, pas dudu tout Non, pas du tout

Les petites marquesalimentaires alimentairessont sontcelles cellesqui quigénèrent génèrentlele plus forte confiance (57% dela lapopulation) population) auprès Les marques plus dede forte confiance (57% auprès Lespetites petites marques plus de forte confiance (57% dedela auprès Les petites marquesalimentaires alimentairessont sontcelles cellesqui quigénèrent génèrent le plus de forte confiance (57% depopulation) la population) auprès des consommateurs vs. notamment les grandes marques alimentaires (Seulement 14% de forte confiance) des consommateurs vs. notamment les grandes marques alimentaires (Seulement 14% de forte confiance) des consommateurs (seulement 14% de forte confiance) des consommateurs vs. vs.notamment notammentles lesgrandes grandesmarques marques alimentaires (Seulement 14% de forte confiance) 2424 24 24

NOVASCOPIE 2021 – LES TENDANCES DES MARQUES NOVASCOPIE 2021 – LES TENDANCES DES MARQUES NOVASCOPIE NOVASCOPIE 2021 2021 – – LES LES TENDANCES TENDANCES DES DES MARQUES MARQUES

15% 15% 15%

4% 4% 4%

0% 0% 0% Je ne sais Non pas Non, pas Oui, un Je ne sais Non pas Non, pas Oui, un Je ne sais Non pas Non, pas Oui, un

Part des répondants pour qui Part des répondants pour qui lele Part des répondants pour qui Covid n’a pas d’impact sur le Covid n’a pas eueu d’impact sur Covid n’a pas eu d’impact sur l’organisation ces projets l’organisation dede ces projets l’organisation de ces projets

pas pas pas

Oui, Oui, Oui, tout beaucoup beaucoup peu peu beaucoup beaucoup dudu tout du tout beaucoup peu beaucoup

27% 27% 27%

46% 46% 46%

1% 1% 1%

propreté LaLa propreté etet La propreté et 18% l’accessibilité l’accessibilité dede 18% l’accessibilité de 18% l’eau l’eau l’eau

27% 27% 27%

50% 50% 50%

1% 1% 1%

19% recyclage 19% LeLe recyclage 19% Le recyclage

25% 25% 25%

51% 51% 51%

1% 1% 1%

Pas d’impact Pas d’impact Pas d’impact

Beaucoup plus sensible Beaucoup plus sensible Beaucoup plus sensible

peu sensible UnUn peu sensible Un peu sensible

peu moins sensible UnUn peu moins sensible Un peu moins sensible

Beaucoup moins sensible Beaucoup moins sensible Beaucoup moins sensible

Un Français sur deux sedéclare déclare sensible outrès trèssensible sensible auxenjeux enjeux environnementaux pluparticulièrement particulièrement Un Français sur deux sese déclare sensible ou ou très auxaux enjeux environnementaux et plus particulièrement aux Un Français sur deux sensible environnementaux etet plu Un Français sur deux se déclare sensible ou sensible très sensible aux enjeux environnementaux et plu particulièrement auxquestions questions liées àlalapollution pollution del’environnement, l’environnement, àl’eau l’eau etauaurecyclage recyclage questions liées à la pollution de l’environnement, à l’eau et au recyclage aux liées à de à et aux questions liées à la pollution de l’environnement, à l’eau et au recyclage UNE SENSIBILITÉ AUX ENJEUX SOCIAUX ACCRUEAPRÈS APRÈSLA LACRISE CRISE UNE SENSIBILITÉ AUX ENJEUX UNE SENSIBILITÉ AUX ENJEUXSOCIAUX SOCIAUX ACCRUE UNE SENSIBILITÉ AUX ENJEUX SOCIAUXACCRUE ACCRUEAPRÈS APRÈSLA LACRISE CRISE Impactdedelalacrise criseduduCovid Covidsur surlalasensibilité sensibilitéaux auxenjeux enjeuxsociaux sociauxsuivants suivants (en%)%) Impact Impact de la crise du Covid sur la sensibilité aux enjeux sociaux suivants(en (en %)

50% 50% 50%

43% 43% 43%

40% 40% 40%

Part de répondants (%) Partde derépondants répondants(%) (%) Part

Mariage Mariage Mariage

19% 19% 19%

20% 20% 20% 10% 10% 10%

pollution LaLa pollution dede 22% La pollution de 22% l’environnement 22% l’environnement l’environnement

28% 28% 28%

30% 30% 30%

58% 58% 58%

9% 9% 9%

34% 34% 34%

30% 30% 30%

20% 20% 20%

20% 20% 20% 10% 10% 10% 0% 0% 0%

5% 5% 5%

22% 22% 22%

10% 10% 10%

Non, pasNon, Non, pas Oui, Oui, Oui, JeJe nene Non, pas pas unun Oui, Je pas ne Non,tout pas beaucoup Non, pas Oui, Oui, sais peuunbeaucoup beaucoup sais pas dudu tout beaucoup peu sais pas du tout beaucoup peu beaucoup

Consommer français pour 1% Consommer français pour 27% 37% 34% 1% 37% 34% 1% Consommer français pour 27% 1% 27% 37% 34% 1% maximiser l'emploi France maximiser l'emploi enen France 1% maximiser l'emploi en France 2% 2% Une meilleure répartition des Une meilleure répartition des 22% 29% 46% 2% 29% 46% Une meilleure répartition des 22% 1% 22% 29% 46% 1% richesses richesses 1% richesses Vie associative / Bénévolat 2% Vie associative / Bénévolat / / 14% 2% 29% 54% 14% 29% 54% Vie associative / Bénévolat 2% 1% 1% Solidarité/ 14% 29% 54% Solidarité 1% Solidarité Financer titre personnel des 9% 23% 2% 2% Financer àà titre personnel des 65% 65% 2% Financer à titre personnel des9%9% 23% 2% 2% 23% 65% activités sociales sociétales activités sociales ouou sociétales 2% activités sociales ou sociétales Inscription dans parti 6%8% Inscription dans unun parti 72% 11% 3% 11% 6%8% 72% 3% Inscription danspolitique un parti 72% 3%11% politique 6%8% politique Beaucoup plus sensible Beaucoup plus sensible Beaucoup plus sensible

peu moins sensible UnUn peu moins sensible Un peu moins sensible

Pas peu sensible d’impact Pas d’impact UnUn peu sensible Pas d’impact Un peu sensible Beaucoup moins sensible Beaucoup moins sensible Beaucoup moins sensible

Les consommateurs déclarent être davantage sensibles aux enjeux sociaux qu’avant crise, principalementceux ceux Les consommateurs déclarent être davantage sensibles enjeux sociaux qu’avant lala crise, principalement Les consommateurs déclarent être davantage sensibles auxaux enjeux sociaux qu'avant la crise, principalement Les consommateurs déclarent être davantage sensibles aux enjeux sociaux qu’avant la crise, principalement ceux touchant à l’économie (patriotisme économique et équité dans la répartition des richesses) touchant à l’économie (patriotisme économique et équité dans la répartition des richesses) ceux qui touchent à l’économie (patriotisme économique et équité la répartition des richesses) touchant à l’économie (patriotisme économique et équité dansdans la répartition des richesses) NOVASCOPIE 2021 – LES TENDANCES DES MARQUES

25

d’une Crise majeure passée II.B Rappel Rappeld’une d’unefiche fichededesynthèse synthèse d’une crise majeure passée UN IMPACT DIFFÉRENCIÉ PAR LEVIER MARKETING II.B Rappel d’une fiche de synthèse d’une crise majeure passée :: Crise de 2008 dite Supbrimes ») ») UN IMPACT DIFFÉRENCIÉ PAR LEVIER MARKETING II.B (ex Crise de 2008 dite «des des supbrimes Rappel d’une fiche de «synthèse d’une crise majeure passée Evolution investissements UN IMPACT DIFFÉRENCIÉ PAR des LEVIER MARKETINGmarketing en Mds € au global et par levier en France II.B(ex Rappel d’une fiche de synthèse d’une crise majeure passée UN IMPACT DIFFÉRENCIÉ PAR LEVIER MARKETING II.B (ex : Crise de 2008 dite « des supbrimes ») Evolution des marketing en Mds € au global et par levier en France DIFFÉRENCIÉ PARinvestissements LEVIER MARKETING LACHRONOLOGIE CHRONOLOGIE DE CRISE DE 12,0UN IMPACT (ex : Crise de 2008 dite « des supbrimes ») LA DE LA LA CRISE DE2008 2008 Evolution des investissements marketing en Mds € au global et par levier en France 32,5

(ex : Crise de 2008 dite « des supbrimes »)

LA CHRONOLOGIE DE LA CRISE DEde2008 l’indice CAC 40 de 2007 à 2010 LA CHRONOLOGIE DE LA CRISEEvolution DE 2008

12,0

Alerte de ‘l’UE sur les Alerte de fiances Alerte de de la ‘l’UE sur les Grèce Alerte de ‘l’UE sur les

T1

2500 2500

T1

-1,8%-1,8%

Avant

-1,2% -1,8%

-0,6%Avant

2,0

-1,4%

-1,4%

T1

T2 T3 2006

T4

T1

T2 T3 2007

T4

-1,4% -1,7% -1,7% -1,7% T1 T2 T3 T4 2008

Légende Légende Légende

4,5

(1)

T4

T1

T2 T3 2010

T4

T1

(1)

T2 T3 2011

(1)

T4

T4

Evolution du PIB français vs. trimestre précédant

2008, la France est entrée en récession.

L’économie française aconnu ainsi aconnu cinq semestres consécutifs de DèsDès 2008, lalaFrance est entrée enest récession.

L’économie française a ainsi semestres consécutifs 2008, laest France entrée en récession.

L’économie française ainsi connu cinq semestres consécutifs Dès 2008,Dès France entrée en récession.

L’économie française a ainsicinq connu cinq semestres consécutifs de de diminution du PIB vs. trimestre précédent de diminution du PIBdu vs.PIB trimestre précédent diminution vs. trimestre précédent

diminution du26PIB vs. trimestre précédent

NOVASCOPIE 2021 – LES TENDANCES DES MARQUES

NOVASCOPIE 2021 – LES TENDANCES DES MARQUES NOVASCOPIE 2021 – LES TENDANCES DES MARQUES

NOVASCOPIE – LES LES TENDANCES TENDANCES DES DES MARQUES MARQUES NOVASCOPIE 2021 2021 –

4,4 4,3

4,4

4,5

4,14,2

4,2

4,4

4,3

4,3

5,1

4,2

4,1

4,3

4,1

1,0

0,5 0,7 0,5

2006 2006 2006

0,1

2007

0,7 0,1

0,7

1,0 1,0

1,0

0,1 0,1

2007 2007 2007

0,9

0,1

0,9 1,0 1,2 1,0 0,1 0,9 0,9

0,1

0,1

2008 2008 2008

2008

3,5

3,5 3,7

3,7 3,71,2

0,8

0,1

2009

4,9 4,1

0,8

0,1

2009 20092009

3,5

0,9

1,3

6,9

6,9

5,2

3,5 4,1 3,5

5,2

Promo

0,1

0,1

3,3

Télévision 4,1 3,3 Presse 1,7

+3%

Promo -10% +11% +11% Télévision -10% +11% -14% -10% +11% -14% +11% Télévision Presse -20% -6% -14% +11%

-14% +11% Presse -6% -20% -6% Presse -20% -20% -6% +71% +42% Digital

1,7

1,7 Digital 0,9

+71% Digital -20% +42% +13% Radio +42% +71% +42% Digital +71% 0,9

0,9 0,2

-8%

Télévision 3,3

0,2 0,9 Radio

+6% +13% +73% Cinéma -20% Radio +13% +13% Radio -20%-20%

0,2

+6% 0,2Cinéma +6% +6% +73% +73% Cinéma 2011 Cinéma

2010 2010 2010 2010 2011 2011 0,1

Promo 4,1

4,1

0,91,7

0,9 0,9 0,1

5,2 4,1

3,3

1,3 1,3

Autres

Autres -8% +3% 6,9 Autres 5,2 -8% +3% Autres Promo -8% +3% -10% +11%

4,9 4,9 4,1

4,9 4,1

3,5

1,2 0,8 1,3 1,2 0,1 0,8 0,1

6,8

4,7

4,7 3,5 4,7 3,5

3,7

1,0

1,0 0,7

4,1

4,7

6,7

6,8

6,8

+2%

+73%

2011

Les deux Media qui ont le plus augmenté proportionnellement entre 2006 et 2011 sont le Digital et la Télévision, Les deux Media qui ont plus augmenté proportionnellement 2006 et 2011 et la Télévision, Les deux Media ont leleaplus augmenté entreentre 2006 et 2011 sont lesont Digital et la Télévision, LesLes deux Media ontont lequi plus augmenté proportionnellement entre 2006 et 2011 sont le Digital etlelaDigital alors que lequi montant global décru sur la proportionnellement période deux Media le plus augmenté proportionnellement entre 2006 et 2011 sont le Digital etTélévision, la Télévision alors que le lequi montant global aadécru sur la la période que montant globalsur décru sur période alors quealors le montant global a décru la période

110

115 115 115 110 110110

105

105105

100

100100

115

(1)

T2 T3 2009

5,2

5,1

6,7

+2%

du PIB trimestriel de 2006 2012 par secteur Evolution Evolution du PIB trimestriel français defrançais 2006 à 2012 par àsecteur

Evolution du PIB vs. français vs. trimestre précédant Evolution du PIBen français trimestre précédant Dès 2008, la France est entrée récession.

L’économie française a ainsi connu cinq semestres consécutifs de diminution du PIB vs. trimestre précédent

26

5,1

4,2

5,1

6,7

-7%

Evolution duPIB PIBtrimestriel trimestriel français de 2006 2012 par secteur Evolution du français de 2006 à 2012à par secteur

-1,7%

T1

5,2

1,0 1,0 0,5

0,0 0,0 2006

7,3

5,1

4,4 5,2

1,0

0,50,1 0,1

7,3

7,3

Mkt. direct

2011 Vs. 2011 2009 Vs. +2% 2009

DES VARIARITIONS DE PIB HÉRÉTÉROGÈNES SELON LES SECTEURS

Evolution du PIB français vs. trimestre précédant

26 26

5,1

4,2

0,1

0,0

31,4 Global – France

6,7

7,3

5,2

4,2

4,2 4,0

1,02,0

0,0 0,1

30,7

DESVARIARITIONS VARIARITIONS DE LESLES SECTEURS DES DEPIB PIBHÉRÉTÉROGÈNES HÉRÉTÉROGÈNES SELON SECTEURS DES VARIARITIONS DE PIBDE HÉRÉTÉROGÈNES SELONSELON LES SECTEURS DES VARIARITIONS PIB HÉRÉTÉROGÈNES SELON LES SECTEURS

T4 T4 T1 T1 T2 T2 T3 T3 T4 T4 T1 T4T2 T2 T1T3 T3 T2T4 T4 T3T1 T3 T4 T1 T2 T3 T1 T3T4 T2 T4 T3 T1 T4T2 T2 T1T3 T3T2T4T4T3T1T1T4T2T2T1T3T3T2 T1 T1T2 T2T3 T1 T1 T4 T2T2 T1 T3T3 T2 T4T4 T3 T1 2006 2007 2008 2009 2010 20112011 2011 2006 2007 2008 2009 2010 2006 2007 2008 2009 2010 Légende

26

4,2

4,5

2,0

2,0

AprèsAprès Après

Avant

-1,2% -1,8%

5,1 6,0

4,0

4,0

+1,8% 1,1% 1,0% 1,1% 1,0% +1,2% 0,8% 1,1% 1,1% 1,0% 1,0% +1,2% 0,8% 0,7% 0,8% 0,8% 0,8% 0,8% 0,7% 0,7% +1,2% +1,2% 0,7% 0,6% 0,7% 0,8% 0,7% 0,8% 0,8% 0,8% 0,5% 0,8% 0,8% 0,7% 0,7% 0,7% 0,7% 0,5% 0,7%0,5% 0,6% 0,7% 0,4% 0,4% 0,5% 0,3% +0,6% 0,4%0,5% 0,6%0,5% 0,6% 0,4% 0,5% 0,5% 0,2% 0,4% 0,2%0,4% 0,3%0,2% Pendant +0,6%+0,6% +0,6% 0,4%0,2%0,4% 0,3%0,1% 0,0% 0,2% 0,2%0,2% 0,2% 0,3% 0,2% Pendant 0,2% -0,1% 0,2% 0,2% 0,1% Pendant Pendant 0,0% 0,1% 0,1% 0,0% -0,1% -0,3% -0,1% +0,0%0,0% -0,1% -0,4% -0,3% +0,0%+0,0% +0,0% -0,3% -0,3% Avant -0,4% Après -0,4% -0,4%

-1,2%-1,2%

5,1 4,5

7,3

7,3

7,1

Evolution du PIB Evolution trimestriel de 2006 à 2012 dufrançais PIB trimestriel français de 2006 à 2012 Evolution du PIB trimestriel 2006 à 2012 Evolution du PIB trimestriel françaisfrançais de 2006 de à 2012

+1,8%

-0,6%

7,1

7,1

8,0

6,0

4,0

Brothers Lehman des taux de Brothers de T2 T3 T4 T1des taux T2 T3 BrothersT4 T1 T2 T3 T4 BCE à 1% Taux la Fed la Fed la Fed 2007 2008 2009 Taux BCE à 1%Taux BCE à 1% T1T2 T3T4 T4T1 T1T2 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4 2500 T2T3 T2 T2 T3 T4 T1T3 2008 T2 T4 T3 T1 T1 T3 2009 T2 T4 T3 T4 la faillite deT1 la2007 banque américaine Lehman provoquait uneT4crise2009 financière mondiale 2007 2008 Brothers 2007 2008 2009

L’IMPACT ÉCONOMIQUE DEÉCONOMIQUE LA CRISE ETDE LES ÉLÉMENTS DU REBONDDU REBOND L’IMPACT LAET CRISE LES ÉLÉMENTS L’IMPACT ÉCONOMIQUE DE LA CRISE LES ET ÉLÉMENTS DU REBOND L’IMPACT ÉCONOMIQUE DELA LACRISE CRISE ET LES LES ÉLÉMENTS DU L'IMPACT ÉCONOMIQUE DE ET ÉLÉMENTS DU REBOND REBOND

-0,6%-0,6%

6,0

6,0

En France, la crise des subprimes a eu des conséquences très fortes sur l’économie nationale. Le CAC 40 a ainsi En France, la des subprimes asubprimes eu des sur l'économie nationale.

Lenationale.

CAC 40 aLe ainsi chutéde Encrise France, la2007 crise a eu desaconséquences très fortes sur l’économie CAC 40 a40ainsi France, la crise subprimes eutrès desfortes conséquences très fortes sur l’économie CAC a ainsi Ende France, laentre criseEn des subprimes a des euconséquences des conséquences très fortes sur l’économie nationale.

Lenationale.

CAC 40 aLeainsi chuté moitié etdes 2009 moitiéchuté entrede 2007 et 2009 chuté de moitié entre 2007 et 2009 chuté de moitié entre 2007 et 2009 moitié entre 2007 et 2009

+1,8%

8,0

8,0

Le 15 septembre 2008 rapidement devenue récession économique.

Europe oùLehman plusieurs institutions financières connaissent demondiale très graves Le 15 septembre la de faillite de la En banque américaine Lehman Brothers provoquait une crise financière mondiale Le 15 septembre 2008 la2008 faillite la banque américaine Brothers provoquait une provoquait crise financière Le 15 septembre 2008 la faillite de la banque américaine Lehman Brothers une crise financière mondiale rapidement devenue récession économique.

En où Europe où plusieurs institutions financières connaissent de très difficultés et sont sauvées par l'intervention des Etats.

Cette crise implique unplusieurs ralentissement de l'activité et des rapidement devenue récession économique.

En Europe plusieurs institutions financières connaissent deconnaissent très graves rapidement devenue récession économique.

En Europe où institutions financières de graves très graves difficultés sont parsauvées l'intervention desCette Etats.

Cette crise implique un ralentissement de l'activité et des licenciements . sauvées difficultés et massifs sont et sauvées paretl'intervention des crise implique uncrise ralentissement de l'activité etde des difficultés sont parEtats. l'intervention des Etats.

Cette implique un ralentissement l'activité et des licenciements massifs . massifs . licenciements licenciements massifs .

+1,8%

8,0 10,0

Base 100 : Janvier 2006

2500

10,0

10,0

29,8

2009 Pendant en Mds Après 32,5 Avant 32,4marketing 29,8 € au global et 30,7 31,4 Global – France Evolution 32,7 des investissements par levier en France Vs. 32,7 32,4 29,8 30,7 31,4 Global – France 9,7 9,6 2009 2007 32,5 32,7 32,4 30,7 9,1 31,4 Global Avant Pendant29,89,0 Après 9,2 – France 2009 2011 Avant Pendant Après Vs. 10,0 9,7 Vs. Vs. 2011-7% Mkt.2009 direct 9,6 Pendant Avant Après 9,7 2007 9,6 9,2 9,1 9,0 2007 2009 Vs. Vs. 10,0 9,2 9,7 9,1 9,0 9,6 Mkt. direct 2007 2009 -7% 7,3 7,3 9,2 7,1 9,1 9,0 Mkt. direct -7% +2% 6,9 6,8

10,0

USA Plan Paulson de Evolution de l’indice CAC 40 de: 2007 Europe :Paulson Plan d’aide USA : Plan deà 2010 700 Mds$ 6500 USA : Plan Paulson de 700banques Mds$ de aux Europe : Plan700 d’aide 5500 Mds$ l’Eurogroupe Europe : Plan d’aide 5500 fiances de la Défauts de 4500 auxNouvelles banques derègles fiances de la ‘l’UE sur les 5500 aux banques deEurope : Plan d’aide Grèce paiements l’Eurogroupe fiances de la pour la finance aux banques de Grèce l’Eurogroupe Défauts de Nouvelles règles Faillite de Grèce « Subprimes » Défauts de 4500 4500 mondiale au G20 Nouvelles règles l’Eurogroupe paiements Forte baisse Défauts de pour la finance 3500 4500 Nouvelles règles Lehman paiements pour la finance Faillite de « Subprimes » paiements mondiale au G20 des taux de Faillite de Brothers « Subprimes » mondiale au G20 pour la finance Forte baisse Lehman Faillite de «laSubprimes Forte baisse » mondiale auTaux G20 BCE à 1% 3500 3500 Fed Lehman 3500 des taux deForte baisse

55006500

32,4

10,0

10,0 12,0

Indice de CA INSEE Base 100 : Janvier 2006 Indice de CA INSEE de CA INSEE Base Indice 100 : Janvier 2006

6500

USA : Plan Paulson de LA CHRONOLOGIE DE LA CRISE DE Evolution de2008 l’indice CAC 40 de 2007 à 2010 700 Mds$ Evolution de l’indice CAC 40 de 2007 à 2010

Indice de CA INSEE Base 100 : Janvier 2006

6500

12,032,5

32,7

Pendant Pendant Pendant

Après

Après Après

Après

105 Telco.

100

Telco.

Automobile Telco.

Telco.

Dairy Automobile Automobile Automobile Dairy DairyEnergie Dairy Energie Energie Retail GSA Energie

95

95

95 95 90

90

90 90 85

85

85 85 80

80

Pendant

Retail GSA 2008

80 80 2008 2008

2008

2009

2009

2010

2009 2009

2010

2010 2010

Retail GSA Retail GSA

2011

2011

2011 2011

L’impact économique est très différencié selon les secteurs, à la fois en termes d’amplitude et de rythme de retour à la normale

L’impact L’impact économique est très différencié selon les secteurs, à la fois enà termes d’amplituded’amplitude et de rythme de retour de retour économique est très différencié selonles lessecteurs, secteurs, la fois foisselon en L’impact économique très différencié selon à la en termes termes d’amplitudeetetdederythme rythme de retour économique queest crée la crise a des conséquences hétérogènes les secteurs à laL’impact normale NOVASCOPIE 2021 – LES TENDANCES DES MARQUES à la normale 27

à la normale

NOVASCOPIE 2021 – LES TENDANCES DES MARQUES NOVASCOPIE 2021 – LES TENDANCES DES MARQUES

NOVASCOPIE 2021 –– LES LES TENDANCES TENDANCES DES DES MARQUES MARQUES NOVASCOPIE 2021

27

2727 27

Toutes nos nos études études débutent débutent par par une une illustration illustration de de notre notre outil outil de de Typologie Typologie // Clusterisation Clusterisation des des consommateurs consommateurs II.D II.D Toutes II.D Toutes nos études débutent par une utilisation de notre outil de Typologie / Clusterisation des Consommateurs SEGMENTATION SEGMENTATIONSPÉCIFIQUE SPÉCIFIQUEDES DESCONSOMMATEURS CONSOMMATEURSDU DUSECTEUR SECTEUR … …

SEGMENTATION SPÉCIFIQUE DES CONSOMMATEURS DU SECTEUR …

......QUI QUIPERMET PERMETDE DEDÉMOYENNISER DÉMOYENNISERLES LESRÉSULTATS RÉSULTATSDE DECOVISCOPIE COVISCOPIEPAR PARSEGMENT SEGMENT ... QUI PERMET DE DÉMOYENNISER LES RÉSULTATS DE COVISCOPIE PAR SEGMENT Slide d’illustration pour Slide d’illustration pour secteur Automobile Slide d’illustration pourlelelesecteur secteurAutomobile Automobile

Méthodologie Méthodologiede denos nosSegmentations Segmentationspar parsecteur secteur(via (viades desAnalyses Analysesen enComposantes Composantes Principales) Principales) Méthodologie de nos Segmentations par secteur (via des Analyses en Composantes Principales)

IDENTIFICATION IDENTIFICATION DES DES IDENTIFICATION PRINCIPALES PRINCIPALES DES PRINCIPALES COMPOSANTES COMPOSANTES COMPOSANTES (une (uneAnalyse Analyse (une Analyse en Composantes en Composantes en Composantes Principales) Principales)

ANALYSE ANALYSEDE DE LA VARIANCE ANALYSE DE LA VARIANCE LA VARIANCE

Principales)

VÉRIFICATION VÉRIFICATION DE DELA LA VÉRIFICATION VARIANCE VARIANCE DE LA VARIANCE INTER INTERET ET INTER ET INTRA-GROUPE INTRA-GROUPE INTRA-GROUPE

DÉFINITION DÉFINITION DES DES DÉFINITION SEUILS SEUILS DES SEUILS

35% de de la la variance variance 35% expliquée expliquée Niveau de de Niveau premium premium

Ultra Ultra Premium Premium … …

Premier Premier confinement confinement

Deuxième Deuxième confinement confinement

Premier Premier confinement confinement

Deuxième Deuxième confinement confinement

… …

Faible Faible

Eco. Eco. Occasionnel Occasionnel …

Grandvoyageur voyageur … Grand Fréquence Fréquencede dedéplacement déplacement 29% 29%de delalavariance varianceexpliquée expliquée

…

Inerte Switcher …

Inerte Switcher Loyauté Loyautéau aufournisseur fournisseur 32% 32%de delalavariance varianceexpliquée expliquée

Fort Fort … …

AUTOMOBILE AUTOMOBILE 38% de de la la variance variance 38% expliquée expliquée Loyauté àà la la Loyauté marque marque

30% de de la la variance variance 30% expliquée expliquée Attente de de Attente valeur ajoutée ajoutée valeur

Deuxième Deuxième confinement confinement

Fort Fort

SERVICES SERVICES BANCAIRES BANCAIRES

28 28 28

Premier Premier confinement confinement

ENERGIE ENERGIE 31% de de la la variance variance 31% expliquée expliquée Taille de de Taille consommation consommation

HÔTELLERIE HÔTELLERIE

VALIDATION VALIDATION DES DESAXES AXES ET ET VALIDATION DÉFINITION DÉFINITION DES AXES ET DES DES DÉFINITION DES SEGMENTS SEGMENTS SEGMENTS PRINCIPAUX PRINCIPAUX PRINCIPAUX

Loyal Loyal

Switcher Switcher

Faible Faible … …

Physique Digital Physique Digital Type de relation avec Type de relation avec leleclient client 32% 32%de delalavariance varianceexpliquée expliquée

Prix Plaisir Prix Pratique Pratique Plaisir Motivation Motivationd’achat d’achat 27% 27%de delalavariance varianceexpliquée expliquée

Une Uneméthodologie méthodologiestatistique statistiquecommune communeààtous tousles lessecteurs secteursd’activité d’activitéetetqui quis’appuie s’appuiesur surdes desétudes étudesquantitatives quantitatives Une méthodologie statistique commune à tous les représentatifs secteurs d’activité qui s’appuie surd’identifier des étudeslala quantitatives larges larges (5000 répondants) sur panels de afin segmentation lala larges (5000àà20000 20000 répondants) surdes des panels représentatifs delaet lapopulation population afin d’identifier segmentation (5 000 à 20 000 répondants) sur des panels représentatifs de la population afin d’identifier la segmentation la plus robuste plus plusrobuste robusteen entermes termesde devariance varianceexpliquée expliquéeetetde deréaliser réaliserl’ensemble l’ensemblede denos nosanalyses analysespar parsegment segment 2021 DES en termes de variance expliquée et deNOVASCOPIE réaliser l’ensemble de nos analyses par segment NOVASCOPIE 2021––LES LESTENDANCES TENDANCES DESMARQUES MARQUES NOVASCOPIE 2021 – LES TENDANCES DES MARQUES

Evol.

Evol.Entre Entreles lesdeux deux confinements confinements

Tous Tousles lesrésultats résultatsde de««Covimétrie Covimétrie»»(cf (cfillustrations illustrationsci-dessus ci-dessussur surleleNiveau Niveaud’anxiété d’anxiétépendant pendantleleconfinement) confinement)ont ontété été Tous les résultats de « Covimétrie par » (cfsegment illustrations ci-dessus sur leles Niveau d’anxiété pendant le confinement) systématiquement démoyennisés pour comprendre enjeux par profil dans chaque secteur systématiquement démoyennisés par segment pour comprendre les enjeux par profil dans chaque secteur ont été systématiquement démoyennisés par segment pour comprendre les enjeux par profil dans chaque secteur NOVASCOPIE NOVASCOPIE2021 2021––LES LESTENDANCES TENDANCESDES DESMARQUES MARQUES

NOVASCOPIE 2021 – LES TENDANCES DES MARQUES

29 29 29

II.D Présentation du Modèle Prédictif pour quantifier les impacts de la Crise (ex : Secteur de l’Automobile) VARIABLES INDÉPENDANTES

VARIABLES MODÉRATRICES

VARIABLES MÉDIATRICES

VARIABLES MODÉRATRICES

VARIABLE DÉPENDANTES

Budget FME

Budget CRM

Marketing mix des concurrents : Media / Hors Media

Mix Media

Profil des Consommateurs par cible

Autres budgets (frais techniques, événementiel, OP360°…)

Leads Web

Personnalisation des VME

Mémorisation des campagnes

Efficacité du support créatif Innovation

Trafic Web

Pression concurrentielle (Ex : Pricing, mutation des VME, type de VME)

Cycle de vie du produit

Saisonnalité & aléas externes dont Covid

Notoriété

Ventes

Trafic en concession

Leads en concession

Sensibilité prix

Saisonnalité et aléas externes Bonne Image

Budget VME

30

NOVASCOPIE 2021 – LES TENDANCES DES MARQUES

NOVASCOPIE 2021 – LES TENDANCES DES MARQUES

31

Une««Tour Tourde deContrôle Contrôle » permettant comparer la rentabilité des Touchpoints entre les secteurs II.F » permettant de de comparer II.F Une la rentabilité des Touchpoints entre les Secteurs

1 1

# de leads # de leads

2 2

DÉVELOPPEMENT D’UN MODÈLE D’ATTRIBUTION BEST CONTACT / MULTI CONTACTS DÉVELOPPEMENT D’UN MODÈLE D’ATTRIBUTION BEST CONTACT / MULTI CONTACTS # de ventes Intégration d’un modèle d’attribution « Best Contact » reposant sure le taux de rendement intrinsèque de # de ventes Intégration d’un modèle d’attribution « Best Contact » qui repose surde le leviers taux deconsécutifs rendement intrinsèque dédupliquées chaque levier activé en « Stand Alone »,puis par série dédupliquées de chaque levier activé en « Stand Alone », puis par série de leviers consécutifs CAgénéré CA généré CA annuel CA annuel généré généré Marge annuelle Marge annuelle générée générée

SEO

Courriers

COMPARAISON DE LA RENTABILITÉ (LIFETIME VALUE ROMI) PAR LEVIER

La Tour de Contrôle est un outil de pilotage et d’aide à la décision permettant de comparer la performance La Tour de Contrôle est un outilde de l’ensemble pilotage et d’aide à la décision permettant de objectif comparerdela vente. performance (ROI financière (ROI Marketing) des leviers Marketing sur un L’outil financière repose sur un Marketing) de l’ensemble des leviers marketing sur un objectif de vente.

L’outil repose sur un modèle d’attribution « Best modèle d’attribution « Best Contact » alliant la puissance du levier et son affinité sur une cible du marché Contact » alliant la puissance du levier et son affinité sur une cible du marché NOVASCOPIE 2021 – LES TENDANCES DES MARQUES

Levier puissant en Notoriété et Ventes

Emailing

TV Leviers CRM rentables et ciblés

Leviers digitaux ADEX

100

Display Affiliation

Sponso TV

Radio

Leviers à impact modéré sur la notoriété

Affichage

Leviers tactiques Cinéma offline

3 3

COMPARAISON DE LA RENTABILITÉ (LIFETIME VALUE ROMI) PAR LEVIER Détermination Détermination du Définition du Taux d’effort (coût de l’investissement sur ce levier/Chiffre d’Affaires ou Marge générée pour du taux/ LTV Définition du Taux d’effort (coût de l’investissement sur ce levier/Chiffre d’Affaires ou Marge générée taux d’effort le client en Lifetime Value) par levier, par cible et par produit sur une période donnée d’effort / LTV pour le client en Lifetime Value) par levier, par cible et par produit sur une période donnée générée générée

32

Fort

Indice d’efficacité sur l'objectif "Ventes"

Budget # deBudget contacts et de per- sonnes # deuniques personnes touchées uniques touchées # de personnes mémorisant # de pers. qui COMPARAISON DE L’EFFICACITÉ DE L’ENSEMBLE DES LEVIERS ACTIONNABLES PAR LA #mémorisent de personnes COMPARAISON DE L’EFFICACITÉ DE L’ENSEMBLE DES LEVIERS ACTIONNABLES PAR LA MARQUE MARQUE avec une bonne Compilation surl’ensemble l’ensemble image # de pers. avec Compilationde detous tousles lesbudgets budgets et et de de tous tous les les investissements investissements commerciaux commerciaux sur des et des des performances performancesdu du haut haut du du tunnel tunnel une bonne image Trafic dans le desleviers leviers activés activés sur sur une une période période donnée donnée et réseau / site (trafic, points de de contacts contactsd’une d’unemarque marque (trafic,couverture, couverture,répétition, répétition,nombre nombre de de leads) leads) pour pour tous les points Traficweb dans le (Media (Media Offline/Online, Offline/Online,CRM, CRM,Hors Hors Media) Media) réseau / site web

# de ventes # de ventes

ILLUSTRATION DE CONTRÔLE CONTRÔLE: :COMPARAISON COMPARAISONDES ROI DES ILLUSTRATION DE DE LIVRABLES LIVRABLES ISSUS ISSUSDE DE LA LA TOUR TOUR DE DES ROI DES TOUCHPOINTS SUR LES OBJECTIFS DE NOTORIÉTÉ ET DE VENTES TOUCHPOINTS SUR LES OBJECTIFS DE NOTORIÉTÉ ET DE VENTES

Réseaux Réseaux com com

Presse R.R. Presse

Events.

Publics Events.

Publics

Sponsoring Sponsoring

Street Mkg Street Marketing

Hors / Commercial HorsMedia Media/Commercial

SMS SMS

Appels Appels entrants entrants

Emails Emails Appels Appels sortants sortants

Mail Mail

SEA SEA

CRM CRM

SEO SEO

Bannières Bannières

TV

Media Digitaux Media digitaux

TV Presse Presse OOH OOH Radio Radio Cinéma Cinéma Vidéo Online Vidéo Online Vidéo Vidéo Adex Adex.

Affiliation Affiliation

Media Offline Media Offline

Faible

Faible 100 = Moyenne

Presse

100

Indice d'efficacité sur l'objectif "Notoriété"

Leviers offline de Notoriété

Fort

Ce mapping présente les différents « Bêtas », mesure d’efficacité moyenne des différents Touchpoints Ce mappingentre présente différents « Bêtassur », mesure d’efficacité des de différents Touchpoints entre eux une Il eux les pour une marque une cible donnéemoyenne en fonction deux objectifs (Notoriété etpour Vente). marque surconvient une cibleensuite donnéede en mesurer fonction de deux objectifs (Notoriété et Vente).

Il convient ensuite de mesurer le ROI de le ROI de chaque levier afin de contrôler et d’optimiser les dépenses. chaque levier afin de contrôler et d’optimiser les dépenses NOVASCOPIE 2021 – LES TENDANCES DES MARQUES

33

Monographie des enjeux des enjeux dede la la Crise duCovid Covid pour II.G Monographie des enjeux de lacrise crise Covid pour les les II.G II.GMonographie pour les Marques et les Consommateurs Marques etetles Marques lesConsommateurs Consommateurs DES SECTEURS DES LOISIRS (SPORT, CULTURE ETET TOURISME) ETET DE L’AUTOMOBILE DES SECTEURS DES LOISIRS (SPORT, CULTURE ET TOURISME) ETDE DEL’AUTOMOBILE L’AUTOMOBILEFORTEMENT FORTEMENT DES SECTEURS DES LOISIRS (SPORT, CULTURE TOURISME) FORTEMENT IMPACTÉS PAR LA CRISE MALGRÉ UNE BONNE CROISSANCE HISTORIQUE IMPACTÉS PAR CRISE MALGRÉ UNE BONNE CROISSANCEHISTORIQUE HISTORIQUE IMPACTÉS PAR LALA CRISE MALGRÉ UNE BONNE CROISSANCE Mapping secteurs fonction leur croissance 2015-2019 2019-2020,etetdedeleur leurpoids poidsdans danslelePIB PIB Mapping desdes secteurs en en fonction dede leur croissance 2015-2019 etet 2019-2020,

10%10%

Impact Faible Impact Faible

TCAM TCAM 1999-2019 1999-2019

0%

5%

Industrie alimentaire Industrie alimentaire

Evolution du CA (2020 vs. 2019)

Evolution du CA (2020 vs. 2019)

0%

Commerce / Grande Commerce / Grande distribution distribution

10%

Energie Energie

ImpactModéré Modéré Impact

Services aux entreprises Services aux entreprises

-10% -10%

Impact Fort Impact Fort Autres industries manufacturières Autres industries manufacturières

-20% -20%

Automobile Automobile Sport

Sport Culture

Culture

-30%

-30% Tourisme

Tourisme

-40%

-40%

34 34

34

Evolution du du CA par secteur sur trois dede 2020 Evolution trois périodes périodes :: historique, historique,pendant pendantlelepremier premierconfinement, confinement,etetsur surl’ensemble l’ensemble 2020 Evolution Evolution historique historiquedu du CA CA par parsecteur secteur

Media Telecom Banque et Media Telecom Banque et assurance assurance

0%

UNEREPRISE REPRISE PRÉVISIONNELLE PRÉVISIONNELLE DE DE HÉTÉROGÈNE UNE REPRISE PRÉVISIONNELLE LA CONSOMMATION PAR SECTEUR UNE DE LA LACONSOMMATION CONSOMMATIONHÉTÉROGÈNE HÉTÉROGÈNEPAR PARSECTEUR SECTEUR

0%

5%

Poids du secteur dans le Poids du secteur dans le PIB Français PIB Français

10%

TCAM CA 2015-2019 TCAM CA 2015-2019

LesLes secteurs de la / Assurance et des Telecom, parmiparmi les moins dynamiques historiquement, secteurs deBanque la Banque / Assurance et Media des Media Telecom, les moins dynamiques historiquement, sont sont aujourd'hui les secteurs les moins affectés par la crise Lesaujourd'hui secteurs de Banque les / Assurance et despar Media Telecom, parmi les moins dynamiques historiquement, sont leslasecteurs moins affectés la crise aujourd'hui les secteurs les moins affectés par la crise NOVASCOPIE 2021 – LES TENDANCES DES MARQUES

NOVASCOPIE 2021 2021 – – LES NOVASCOPIE LES TENDANCES TENDANCES DES DES MARQUES MARQUES

Sources : Analyses Nova Consulting

Evolution Evolutiondu duCA CApendant pendant leleconfinement, confinement,par par secteur secteur

Evolution CA enen 2020, Evolutiondudu CA 2020, par secteur par secteur

Evol EvolMars, Mars,Avril, Avril,Mai Mai2020 2020vsvs N-1 N-1

Evol 2020 vsvs 2019 Evol 2020 2019

Sauter une ligne avant « Evol »

Automobile Automobile

3% 3%

-89% -89%

-18% -18%

Energie Energie

5% 5%

-17% -17%

-3% -3%

Industrie alimentaire alimentaire Industrie

3% 3%

-5% -5%

-4% -4%

Commerce / Grande Commerce / Grande distribution distribution

3% 3%

-56% -56%

-6% -6%

Banque / Assurance Banque / Assurance

2% 2%

-1% -1%

0% 0%

Média Telecom Média Telecom

3% 3%

-34% -34%

2% 2%

Autres industries Autres industries manufacturières manufacturières

2% 2%

-53% -53%

-15% -15%

Tourisme Tourisme

5% 5%

-90% -90%

-35% -35%

Culture Culture

2% 2%

-85% -85%

-25% -25%

Sport Sport

6% 6%

-80% -80%

-23% -23%

Services aux Entreprises Services aux Entreprises

4% 4%

-50% -50%

-8% -8%

Les 2020 sont l’Automobile (-18% de de CA CA en Les quatre quatre secteurs secteursles lesplus plusdurement durementtouchés touchéspar parlalacrise criseau aucours coursdedel'année l'année 2020 sont l’Automobile (-18% 2020 vs.

2019), le Sport (-23%), la Culture (-25%) et le Tourisme (-35%) Les quatre plus(-23%), durement touchés par laetcrise au cours(-35%) de l'année 2020 sont l’Automobile (-18% de CA en 2020 vs.secteurs 2019), leles Sport la Culture (-25%) le Tourisme en 2020 vs. 2019), le Sport (-23%), la Culture (-25%) et le Tourisme (-35%) NOVASCOPIE 2021 – LES TENDANCES DES MARQUES

NOVASCOPIE 2021 2021 – LES MARQUES NOVASCOPIE LES TENDANCES TENDANCES DES MARQUES

35 35 35

II.H Profiling des Consommateurs face à la sortie de Crise des Consommateurs face à laà sortie de de Crise II.HII.HProfiling Profiling des Consommateurs face la sortie Crise UN PROFILING QUI PERMET D’IDENTIFIER LES PROFILS DE CONSOMMATEURS LES PLUSPLUS À RISQUE FACEFACE UN PROFILING QUI PERMET D’IDENTIFIER LES DE PROFILS DE CONSOMMATEURS À RISQUE UN PROFILING QUI PERMET D’IDENTIFIER LES PROFILS CONSOMMATEURS LES PLUS ÀLES RISQUE FACE À LA CRISE À LAÀCRISE LA CRISE Mapping de l'évolution de la de consommation en fonction de l'anxiété et de l’évolution de la de la Mapping de l'évolution la consommation en fonction de l'anxiété et de l’évolution consommation vs. avant la crise par profil consommation vs. avant la crise par profil

-

48% 48%

39

+

Part de la population se déclare anxieuse Part de laqui population anxieuse

-

0% 0% 46% 46% -15% 0% -15% 0%

50% 50%

39 55

52% 52%

54%

54%

+

MAPPING DEL’ÉVOLUTION L’ÉVOLUTION DE LACONSOMMATION CONSOMMATION ENFONCTION FONCTION DUSECTEUR SECTEUR MAPPING DE L’ÉVOLUTION DE LADE CONSOMMATION EN FONCTION DU SECTEUR MAPPING DE LA EN DU Mapping de l'évolution de la pénétration annuelle et de l’évolution de la consommation vs. avant criselapar secteur Mapping de l'évolution de la pénétration annuelle et de l’évolution de la consommation vs.laavant crise par secteur

56%

0% 50% 0% 50% 0% 0%

56%

+-20%

+

Citadins Bobos Citadins Bobos

-20%

26

26

24

48%

24

48%

51

51

36

38

35

3540% 40%

42% 36 42% Familles nombreuses Familles nombreuses

Jeunes Actifs Jeunes Actifs

Moyenne Marché Moyenne Marché

-30%

70

70

36

36

38%

38%

Retraités Retraités

52

52

26

36% 26 36%

Evolution de la consommation vs. avant la Crise Sanitaire du Covid (en % de Evolution delalapopulation) consommation vs. avant la Crise Sanitaire du Covid (en % de la population)

Evolution de la consommation vs. avant la Crise Evolution de la consommation vs. avant la Crise

-30%

38 -25%

-15%

-20%

-25%

Classes Moyennes Classes Moyennes

-30%

-35%

-

-40%

53 Légende Légende -40%

52

Ruraux Ruraux

-35%

-

xx

53

31

31

0%

0%

52

22

6% 22

6%

Classes populaires Classes populaires

Revenus % d’urbains Âge moyen Revenus Impact moyen Fort impact % d’urbainsFaible impact Âge moyen moyen (k€) moyenRevenus (k€) Faible impact de la crise Impact moyen de la crise Fort impact Inférieur à la de la crise Moyenne Supérieur à la xx Revenus xx Inférieur à la Âge moyen % d’urbains de la crise de la crise de la crise moyen (k€) Moyenne moyenne nationale xx xx Supérieur à la xx Âgemoyenne moyen % d’urbains moyenne nationale moyenne moyen (k€)

Les populations Les populationsles lesplus plusanxieuses anxieusesetetcelles cellesqui quivont vontconsommer consommerlelemoins moinssont sontles lesclasses classespopulaires populairesetetmoyennes, moyennes, Les populations les plus anxieuses et celles qui vont consommer le moins sont les classes populaires et moyennes, lesfamilles famillesnombreuses nombreusesainsi ainsique queles lesRuraux Ruraux les 36 les familles nombreuses ainsi que les Ruraux 36 36

60%

70%

70%

80%

80%

90%

90%

NOVASCOPIE 2021 – LES TENDANCES DES MARQUES

NOVASCOPIE LES TENDANCES DES MARQUES NOVASCOPIE 2021 –2021 LES –TENDANCES DES MARQUES

-

Santé

-5%

+ -10%

-25%

Pénétration annuelle historique (en %)(en %) Pénétration annuelle historique

-

+ 100%

+ 100%

5598% 98% -5%

+

60%

--35% -40%

Secteurs de niche Secteurs de niche moins moins touchés touchés

-10%

Santé

GrandsGrands Secteurs Secteurs protégés protégés

Alimentation Alimentation

Jardinage Jardinage Education Education

-15%

-20%

-25%

-30%

-35%

Changement Changement opérateur opérateur téléphonique téléphonique

Changement Changement d'opérateur d'opérateur Secteurs tactiques d'énergie Secteurs tactiques d'énergie fragiles

fragiles

Crédits à la Crédits à la consommation consommation Produits sportifsProduits sportifs

High-tech High-tech

Automobile Automobile Hôtellerie Hôtellerie

Grands Secteurs en Grands risque Secteurs en risque

Restauration Restauration

Habillement et Habillement et chaussures chaussures

-40%

Tous les secteurs connaissent un baisse de consommation durant la crise, les plus touchés les secteurs Tous les secteurs connaissent un baisse de consommation durant la crise, les plus touchés étantétant les secteurs de Tous les secteurs connaissent un baisse de consommation durant la crise, les plus touchés étant les secteurs de l’Habillement et des chaussures, de la Restauration, de l’Hôtellerie et de l’Automobile de l’Habillement et des chaussures, de la Restauration, de l’Hôtellerie et de l’Automobile l’Habillement et des chaussures, de la Restauration, de l’Hôtellerie et de l’Automobile 38 NOVASCOPIE 2021 – LES TENDANCES DES MARQUES NOVASCOPIE2021 2021 – – LES LES TENDANCES TENDANCES DES NOVASCOPIE DES MARQUES MARQUES

38

37

Scenarii prévisionnels dede sortie de crise pour chaque I.III.I prévisionnels sortie de chaque Scenariiprévisionnels prévisionnels sortie decrise crise pour chaque II.I Scenarii Scenarii dede sortie de Crise pourpour chaque Secteur (ex : secteur de l’Automobile) Secteur (ex. : secteur l’Automobile) Secteur(ex (ex: Secteur Secteur dede l’Automobile)

UNE REPRISE POST-CONFINEMENT DU MARCHÉ AUTOMOBILE LIÉE À UN EFFET DE RATTRAPAGE UNE ÀÀUN UN EFFET RATTRAPAGE UNE REPRISE POST-CONFINEMENTDU DUMARCHÉ MARCHÉAUTOMOBILE AUTOMOBILELIÉE LIÉEÀ UNEFFET EFFET DE RATTRAPAGE UNEREPRISE REPRISEPOST-CONFINEMENT DU MARCHÉ AUTOMOBILE LIÉE DE RATTRAPAGE Evolution du nombre d’immatriculations de véhicules personnels en 2020 et 2021 Evolution Evolutiondu dunombre nombred’immatriculations d’immatriculationsde devéhicules véhiculespersonnels personnelsen en2020 2020etet2021 2021

Explosion Explosion des ventes Essoufflement 1er 2ème Explosion des ventes 1er1er 2ème ventesEssoufflement Essoufflement 2ème post confinement des post crise confinement post confinement post post confinement confinement postcrise crise confinement confinement confinement confinement

UN IMPACT TRÈS SIGNIFICATIF DE LA CRISE SUR LE CHOIX DES MOTORISATIONS ENVISAGÉES UN CHOIX DES MOTORISATION ENVISAGÉE UN IMPACT TRÈS SIGNIFICATIFDE DE LACRISE CRISESUR SURLE LECHOIX CHOIXDES DESMOTORISATIONS MOTORISATIONS ENVISAGÉES UNIMPACT IMPACTTRÈS TRÈSSIGNIFICATIF DELA LA CRISE SUR LE ENVISAGÉES

Hybride Hybride Hybride Rechargeable Rechargeable Rechargeable Hybride Hybride Hybride

Part de répondants (%) Part de répondants (%)

Part de répondants (%)

Hybride

Evolution vs Evolution vsvs Evolution Avant lalacrise Avant crise Avant la crise

Electrique Electrique Electrique Essence Essence Essence

Diesel Diesel Diesel Hydrogène Hydrogène Hydrogène Autres Autres Autres

+16pts +16pts +16pts +4pts +4pts +4pts

+4pts +4pts +4pts -14pts -14pts -14pts -10pts -10pts -10pts +6pts +6pts +6pts

La crise du Covid eu un impact considérable lelechoix des motorisations «plus propres qui sont désormais La crise Covid a aeu unimpact impact considérable le des motorisations «« plus propres », qui sont désormais La crise du du Covid a eu considérable sursur choix des motorisations propres »,»,», qui sont désormais La crise du Covid aun eu un impact considérable surchoix choix des motorisations «plus plus propres qui sont désormais plus envisagées par les consommateurs que le thermique (58% au total vs.

32%) envisagées par les Consommateurs que le thermique (58% au total vs.

32%) plusplus envisagées par les consommateurs que le thermique (58% au total vs.

32%) plus envisagées par les consommateurs que le thermique (58% au total vs. 32%) EXPLOSION D’ACHAT ENVERS LES VÉHICULES D’OCCASION VS. LES VÉHICULES UNEUNE EXPLOSION DE DE L’INTENTION D’ACHAT ENVERS LES VÉHICULES D’OCCASION VS. LES VÉHICULES UNE EXPLOSION DEL’INTENTION L’INTENTION D’ACHAT ENVERS LES VÉHICULES D’OCCASION VS. LES VÉHICULES UNE EXPLOSION DE L’INTENTION D’ACHAT ENVERS LES VÉHICULES D’OCCASION VS. LES VÉHICULES NEUFS NEUFS NEUFS NEUFS Evolution de d’achat entre avant vs.

Décembre 2020 Evolution de l’intention d’achat entre lesles types dede véhicules avant lala crise vs.

Décembre 2020 Evolution del’intention l’intention d’achat entre lestypes types devéhicules véhicules avant lacrise crise vs.

Décembre 2020

Avant lalacrise Avant la crise Avant crise

Décembre 2020 Décembre 2020 Décembre 2020

Vs. Avant Vs. Avant lalaCrise Vs. Avant laCrise Crise Véhicule neuf Véhicule neuf Véhicule neuf

65% 65% 65%

Véhicule d'occasion Véhicule d'occasion Véhicule d'occasion < <2 2ans < 2 ansans 73% 73%73% Véhicule d'occasion Véhicule d'occasion Véhicule >d'occasion 2 2ans > > 2 ansans

-8pts -8pts -8pts

NOVASCOPIE 2021 – LES TENDANCES DES MARQUES NOVASCOPIE 2021 2021 – – LES TENDANCES DES MARQUES NOVASCOPIE NOVASCOPIE 2021 – LES TENDANCES DES MARQUES

Stabilisation Stabilisation Stabilisationdes encourageante encourageante encourageantedes des immatriculations VP en immatriculations immatriculationsVP VPenen juin2020 2020 vs juin2019 2019 juin juin 2020vsvsjuin juin 2019 (effetdécalage décalage + effet (effet (effet décalage+ +effet effet desprimes primes des des primes

Baisse lala Baisse recorddede de la Baisserecord record consommation auto. consommation auto. consommation auto. dede-42% -42% -42%

Une baisse Une baisse Une baisse prévisionnelle dudu prévisionnelle du prévisionnelle marché auau T1T1 liée à àà marché au T1 liée marché liée l’attentisme dede 54% l’attentisme de 54% l’attentisme 54% des clients des clients des clients

Taux Tauxde de report report d’achat Taux ded’achat report record de d’achat record record de 58% de 58% 58%

+5pts +5pts +5pts +8pts +8pts +8pts +3pts +3pts +3pts

Une d’achat de neufs qui perd 8points en faveur des véhicules d’occasion etetplus particulièrement Uneintention intention d’achat de véhicules neufs en faveur des véhicules d’occasion etetplus particulièrement Une intention d’achat devéhicules véhicules neufs quiperd perd 8points points en faveur des véhicules d’occasion plus particulièrement Unecompte intention d’achat de véhicules neufs quiqui perd 8 8points en faveur des véhicules d’occasion plus particulièrement tenu de l’anxiété et des conséquences de la crise de l’anxiété etetdes conséquences dede la la crise compte tenu de l’anxiété des conséquences crise compte tenu de l’anxiété et des conséquences de la crise 38 38

Nouvel Nouvel essoufflement post Nouvel essoufflement post essoufflement crise post crise crise

Effet de rattrapage lié au Effet dederattrapage liéliéau Effet rattrapage au prolongement des primes prolongement des primes prolongement des primes gouvernementales de gouvernementales de gouvernementales de 2020 jusqu’en juin 2021 2020 jusqu’en juin 2021 2020 jusqu’en juin 2021

Miseen enplace place desprimes primes Mise Mise en placedes des primes gouvernementales gouvernementales gouvernementales

Immatriculations personnels Immatriculations véhicules véhicules personnels Immatriculations véhicules personnels

Intention d’achat par type de motorisation depuis le début de la crise vs. avant la crise

Intention Total Intentiond’achat d’achatpar partype typede demotorisation motorisationdepuis depuisleledébut débutde delalacrise crisevs. vs.avant avantlalacrise crise Total 38% 38% 47%47% 63%63% 60%60% 56% 63% 56% 59% 58% Total 56% 63% 56% 59% 58% Hybride 38% 47% 63% 60% 56% 63% 56% 59% 58% Hybride

Période de croissance Période dede croissance (fin des primes gouv.

Période croissance (fin gouv. (findes desprimes primes 06/21) gouv.

06/21) 06/21)

T1T12020 2020 T1 2020

T2T22020 2020 T2 2020

2020 2020 2020

T3T32020 2020 T3 2020

Immatriculations Immatriculations2019 2019 Immatriculations 2019

T4T42020 T4 2020 2020

T1T12021 T12021 2021

Immatriculations 2020 Immatriculations Immatriculations2020 2020

T2T22021 T22021 2021

T3T32021 2021 T3 2021

2021 2021 2021

T4T42021 2021 T4 2021

Scénario sortie dedecrise 2021 Scénario 2021 Scénariosortie sortie decrise crise 2021

Le secteur automobile particulièrement été impacté avec arrêt total des ventes pendant Les Le secteur automobile aaparticulièrement été impacté avec unun arrêt total des ventes pendant le le confinement.

Le secteur automobile particulièrement été impacté avec un total des ventes pendant leconfinement.

Les Le secteur automobile aa particulièrement été impacté avec unarrêt arrêt total des ventes pendant leconfinement. confinement.

Les primes gouvernementales liées aux consommateurs attentistes (54% des clients) ont généré un rebond lors de Les primes gouvernementalesliées liéesaux auxconsommateurs Consommateursattentistes attentistes (54%des desclients) clients)ont ontgénéré généréun unrebond rebondlors lorsdelala primes gouvernementales (54% primes gouvernementales liées aux consommateurs attentistes (54% des clients) ont généré un rebond lors de la période de mais celui-ci s’est essoufflé par lalasuite de la période de déconfinement, mais celui-ci s’est essoufflé la suite période dedéconfinement, déconfinement, mais celui-ci s’est essoufflé parpar suite période de déconfinement, mais celui-ci s’est essoufflé par la suite NOVASCOPIE 2021 – LES TENDANCES DES MARQUES NOVASCOPIE 2021 2021 –– LES TENDANCES DES DES MARQUES MARQUES NOVASCOPIE NOVASCOPIE 2021 – LES TENDANCES DES MARQUES

39 39 39 39

II.J Audit et recommandations sur les stratégies Marketing de Sortie de Crise pour les Marques RECOMMANDATIONS NOVA

ILLUSTRATION

OPTIMISATION DU MIX MARKETING PAR CIBLAGE DES SEGMENTS LES PLUS TOUCHÉS

Recommandation d’un Mix Marketing optimal sur les principaux leviers de la Marque (ex. : Media Offline / Online, CRM, Canaux Commerciaux, Hors-Media, …)

Répartition de l’effort Marketing et de la pression commerciale d’un acteur du secteur de l’Énergie parmi les différents leviers en fonction des segments ciblés et de leurs affinités Media

SCÉNARISATION DES CONTACTS

Optimisation des effets de synergie entre tous les leviers Marketing et optimisation du calendrier du Plan Marketing

Définition et mise en œuvre pour un acteur du secteur Automobile de Use cases de scénarisation Multi-Touchpoints (CRM, Media et Digital Media) qui permet d’optimiser les synergies entre les différents Métiers

INNOVATION DES OFFRES ET SERVICES

Optimisation de la stratégie d’innovation en termes d’offres et de services en fonction des impacts de la crise sur les besoins des Consommateurs

Définition d’une stratégie de diversification des canaux de distribution et développement d’un modèle d’abonnement pour un acteur des produits d’entretiens afin d’élargir son marché cible et d’augmenter sa rentabilité

MODÈLE PRÉDICTIF POST-CRISE ET « WARGAMING »

Utilisation d’un modèle prédictif Nova pour estimer les impacts du Covid sur les principaux KPIs de Marque (Notoriété, Image, Ventes) et accompagnement dans la définition de la stratégie Marketing de rebond en chiffrant différents options potentielles (« Wargaming »)

Intégration et prise en compte de l’impact de la crise sanitaire du Covid comme une variable modératrice forte du modèle de prédiction de l’efficacité des investissements Marketing pour une quinzaine de clients (avec un taux de prédiction post-Covid supérieur à 98% en 2020)

Prise en compte de l’usage des produits pour créer de nouvelles façons de formuler son offre au consommateur, plus adaptées à sa situation et à ses besoins (abonnement, vente en ligne, etc. )

Nouvelle strate d’offre d’abonnement pour de nombreuses Marques dans les secteurs variés

Réalisation d’études Consommateurs détaillées (quantitatives avec notre observatoire et qualitatives avec des entretiens ethnographiques) afin de monographier les principales Tendances de Consommation post-Covid (cf. Partie III)

Réalisation d’une étude Consommateurs à l’échelle européenne pour un acteur du secteur bancaire qui a permis d’identifier les impacts Consommateurs du Covid (habitudes de consommation, évolution de la consommation, etc. )

Recommandation de démarches stratégiques et réflexion prospective à long terme, à même de permettre d'anticiper les enjeux de transformation (y.c. M&A)

Screening des opportunités d’acquisition sur un secteur stratégique ( ex: Tourisme) pour un Fonds d’investissements

NOUVEAUX BUSINESS MODELS

MONOGRAPHIE DES TENDANCES DE CONSOMMATION POST-CRISE

TRANSFORMATION STRATÉGIQUE ET CAPITALISTIQUE

40

NOVASCOPIE 2021 – LES TENDANCES DES MARQUES

NOVASCOPIE 2021 – LES TENDANCES DES MARQUES

41

III.

MONOGRAPHIE DES TENDANCES CLÉS DES MARQUES EN 2021

42

NOVASCOPIE 2021 – LES TENDANCES DES MARQUES

NOVASCOPIE 2021 – LES TENDANCES DES MARQUES

43

III. Hiérarchisation des 25 principales Tendances pour 2021 TOP 25

+

LA MÉTHODOLOGIE DU MAPPING

TOP15 RSE : un sujet trop important pour ne pas être mesuré !

Le réseau de l’Observatoire (universitaires, consultants, chercheurs, ...) identifie chaque année une centaine de micro-tendances par secteur.

Elles sont ensuite classées par thématique et par nature avant d’être hiérarchisées selon leur impact (pratique, technologique...)

Après les Millenials, voici la "Gen Z"

La mobilité devient un service

MICRO TENDANCES

50

TENDANCES CLES

25

Consommer et produire local, la logique du bon sens

22

25

Consommateurs

5

Leviers Marketing Offre et Distribution

-

NOVASCOPIE 2021 – LES TENDANCES DES MARQUES

Le Homing : la maison devient un lieu de consommation

3

5

Prix vs. RSE : La réalité rattrape souvent les consommateurs

9

La révolution digitale des banques L'agilité doit rester le maître mot

La Chine, nouveau producteur et distributeur haut de gamme

1

8

10

14

15

L’irréductible scepticisme du consommateur face aux Marques

13

De nouveaux outils numériques au service de l’ultra-personnalisation

Le "Solidarité-Washing" L'impact "M&A" du Covid

17 18

Digital et Data

ZOOM SUR LE TOP

44

21

20

EXPERTS Scoring (Impact vs. pérénnité)

"Less Data" Can Be "Better Data"

Brand Labs : faire du petit dans un grand groupe

MACRO TENDANCES

4

Un plan Marketing individuel pour chaque consommateur

12

16

Distribution vs. marques : la data pour sortir du dilemme du prisonnier

Du nouveau dans le cycle de vie des produits

7

11 Le bio en "rase campagne"

2

6 Le Phygital : après la révolution, la confirmation

VEILLE SUR PLUS DE 500 TENDANCES IDENTIFIÉES

100

OBSERVATOIRE Classement et hiérarchisation

Comment se défendre contre Amazon ?

PÉRENNITÉ DE LA TENDANCE

RÉSEAU DE VEILLE Veille Interne et externe à Nova

TOP 5

Crise sanitaire : comment vendre notre luxe aux étrangers?

23

L'Ultra Personnalisation de l'Offre

24

Où vont passer les 1005 milliards de sur-épargne?

Beaucoup de scores mais pas encore de juge de paix

IMPACT STRATÉGIQUE DE LA TENDANCE NOVASCOPIE 2021 – LES TENDANCES DES MARQUES

19

+ 45

III. Description des 25 principales Tendances pour 2021 Consommateurs

Offre et Distribution

Leviers Marketing

15.

16.

Le consommateur recherche la « logique » (sociale, environnementale, économique) et cherche à se reconnecter à une certaine simplicité, au-delà du secteur alimentaire (ex : bricolage). Côté offre, c’est la « résilience » qui est mise en avant.

(Ex : Part des consommateurs se déclarant plus sensible à l’origine locale des produits depuis début 2020)

1/3

17.

Entre accélération des tendances de fond (data, RSE,…) et séisme sur les performances financières des actifs, un grand chamboulement capitalistique et managérial est en cours. Les sociétés d’investissement sont à l’affut.

(Ex : nombre de défaillances d’entreprises prévues en France en 2021)

60%

18.

La crise sanitaire a dopé l'épargne de précaution tandis que les confinements ont limité les possibilités de dépenses : la sur-épargne va-t-elle finalement bénéficier à l'économie réelle plutôt que de grossir les produits de placement ?

(Ex : hausse du taux d'épargne des Français entre le T4 et le T2 2020)

1,7 MB

19.

Depuis le succès de l’application Yuka en France, le Scoring devient une exigence des consommateurs et beaucoup d’autres applications ont émergé. Toutefois, aucune ne fait consensus parmi consommateurs et spécialistes.

(Ex : nombre d’utilisateurs de Yuka en France)

600

20.

L'adaptation de la communication des entreprises à la crise sanitaire actuelle avec la diffusion de messages de soutien aux consommateurs ne serait-elle pas devenue le nouveau moyen de rendre une marque plus "vertueuse" ?

(Ex : part des communications de « soutien » pendant la crise)

1,8 M

21.

La croissance du bio ralentit, et la filière est chahutée pour son prix et son manque de « local ». Le Bio doit réagir car il présente encore un très fort potentiel, notamment auprès des clients aisés, et les volumes feront baisser les coûts.

(Ex : part des Français qui doutent que leurs produits soient totalement bio)

48%

22.

La guerre des négociations, lancée dès cet été dans l’alimentaire, fait rage. Il existe pourtant des modèles gagnantsgagnants fondés sur l’ultra-personnalisation grâce à la data partagée entre les marques et les distributeurs.

(Ex : baisse des prix de juin 2019 à juin 2021 dans la grande distribution, malgré le confinement)

23.

La crise sanitaire a mis un coup de frein au tourisme et donc au Travel Retail. L’enjeu pour les marques de luxe est de trouver de nouveaux canaux pour continuer à vendre aux étrangers.

(Ex : en 2019, 70% des dépenses de luxes des chinois sont réalisées à l’étranger)

13 M

24.

Pour chaque usage et/ou achat, toujours plus de solutions ! Jamais l'éventail des choix n’a été aussi grand pour le consommateur, et les marques doivent proposer elles mêmes plusieurs solutions pour ne pas perdre des parts de marché.

(Ex : pénétration de la Vidéo à la Demande au T3 2020 en France)

#2

25.

Digital et Data

TOP 5 ZOOM SUR LES CINQ PREMIÈRES TENDANCES EN PAGE 48 ET SUIVANTES COMMENT SE DÉFENDRE CONTRE AMAZON ?

6.

Amazon s'est imposé depuis plusieurs années comme la référence du e-commerce en France notamment grâce à sa qualité de services, inégalable pour les petits commerces... Il est aujourd'hui le grand gagnant de la crise.

(Ex : part des Français qui sont clients d'Amazon)

7.

Les marques doivent adapter leurs stratégies média mais aussi PRM-CRM à ces nouveaux consommateurs ultraconnectés et sur-sollicités. Le défi sera notamment de le fidéliser ces « switchers » de naissance.

(Ex : part d’utilisateurs TikTok issus de la « Gen Z » dans le monde)

8.

APRÈS LES MILLENIALS VOICI LA "GEN Z"

"LESS DATA" CAN BE "BETTER DATA"

L’inflation des données, leur utilisation morcelée, et la crainte du législateur conduisent beaucoup d’acteurs à finalement très peu utiliser les data à leur disposition. Quelques bons scores prédictifs valent mieux que beaucoup de mauvais.

(Ex : nombre de mégabytes créés chaque seconde par personne dans le monde )

LA RÉVOLUTION DIGITALE DES BANQUES

9.

Virage forcé des néo banques digitales pour entrer dans une phase de rentabilisation, développement de modèle LOA, Fintechs à l’affut, acteurs traditionnels en difficulté sur leurs réseaux physiques... Attachez vos ceintures !

(Ex: Nombre d’agences qui vont fermer suite à la fusion des réseaux physiques de la Société Générale et du Crédit du Nord)

10.

Digitalisation, optimisation de la logistique, organisation du télétravail… le contexte de crise actuel profite aux entreprises les plus agiles et incite les autres à se transformer en profondeur.

(Ex : nombre de Français en télétravail lors du deuxième confinement vs. 8M d’emplois)

11.

Les consommateurs, menteurs de bonne foi, déclarent attendre d’autres caractéristiques que le prix, mais agissent souvent différemment. Les marques cherchent le moyen de proposer des produits à la fois accessibles et éthiques.

(Ex : part des Français qui pensent acheter plus local suite à la crise sanitaire du Covid)

12.

Abonnement à tous types de véhicules et essor des véhicules en libre service, applications poussées de multi-mobilité et partenariats avec les villes... La mobilité de demain ne sera plus un produit mais un service.

(Ex : nombre d’abonnés au service Vélib’ en métropole parisienne)

13.

Dans un contexte de défiance envers les GAFA arrivent la 5G et l’IPTV. Les marques doivent s’emparer des ces nouveaux outils de personnalisation au plus vite avant le prochain phénomène de saturation.

L’AGILITÉ DES MARQUES FACE AUX CONSOMMATEURS

PRIX VS. RESPONSABILITÉ, 67 MILLIONS DE RÉPONSES

LA MOBILITÉ DEVIENT UN SERVICE

DE NOUVEAUX OUTILS NUMÉRIQUES AU SERVICE DE L’ULTRA-PERSONNALISATION

(Ex : Nombre d'inscrits à Mango, nouveau service d’IPTV légal gratuit de Molotv TV)

14.

46

LA CHINE, NOUVEAU PRODUCTEUR ET DISTRIBUTEUR HAUT DE GAMME

Electronique via des marques comme Xiaomi , automobile électrique via le rachat de MG Motor par SAIC, luxe ... La Chine s’attaque au marché premium en maintenant des prix attractifs, ce qui bouscule tous les secteurs.

(Ex : Après 10 mois, MG est devenu #2 du marché de l'auto électrique aux Pays-Bas) NOVASCOPIE 2021 – LES TENDANCES DES MARQUES

L’IRRÉDUCTIBLE SEPTICISME DU CONSOMMATEUR FACE AUX MARQUES

Une partie des individus sera toujours défiante envers les entreprises. L’enjeu pour les marques est de parvenir à limiter les effets des Bad Buzz générés par les minorités « agissantes » pour conserver les clients « silencieux ».

(Ex : part des Français qui ne font plus confiance aux marques qu’ils achètent)

420 k

CONSOMMER ET PRODUIRE LOCAL, LA LOGIQUE DU BON SENS

L'IMPACT "M&A" DU COVID

OÙ VONT PASSER LES 100 MILLIARDS DE SUR-ÉPARGNE?

BEAUCOUP DE SCORES MAIS PAS ENCORE DE JUGE DE PAIX

LE "SOLIDARITÉ-WASHING"

LE BIO EN "RASE CAMPAGNE"

DISTRIBUTION VS. MARQUES : LA DATA POUR SORTIR DU "DILEMME DU PRISONNIER"

COMMENT CONTINUER A VENDRE NOTRE LUXE AUX ÉTRANGERS ?

L'ULTRA PERSONNALISATION DE L'OFFRE

"BRAND LABS", COMMENT FAIRE DU "PETIT DANS DU GRAND ?

Les Brands Labs fleurissent et sont parfois plus efficaces que la croissance externe sur des marques dont rien n’a été nativement conçu pour s’intégrer dans un groupe avec ses spécificités. Tout dépend du produit et de l’urgence.

(Ex : taux d'échec moyen d'un processus de création d'un nouveau produit en agroalimentaire) NOVASCOPIE 2021 – LES TENDANCES DES MARQUES

77% 61% 62K +78% 12,5 M 41% 66% -1,9% 70% 62% 70% 47

III. Décryptage des 5 Tendances clés pour 2021

1.

DU NOUVEAU DANS LE CYCLE DE VIE DES PRODUITS P. 50–53

4.

2.

RSE : UN SUJET TROP SÉRIEUX POUR NE PAS ÊTRE MESURÉ

LE PHYGITAL : APRÈS LA RÉVOLUTION, LA CONFIRMATION

3.

P. 62–65

P. 54–57

LE « HOMING » : LA MAISON DEVIENT UN LIEU DE CONSOMMATION

5.

UN PLAN MARKETING INDIVIDUEL POUR CHAQUE CONSOMMATEUR P. 66–69

P. 58–61 48

NOVASCOPIE 2021 – LES TENDANCES DES MARQUES

NOVASCOPIE 2021 – LES TENDANCES DES MARQUES

49

L'essor d'alternatives à l'achat de produits neufs résulte de trois attentes Consommateurs qui se sont largement renforcées en 2020, sous l’influence notamment de la crise sanitaire : la priorité à la flexibilité et à l’usage, la consommation responsable, et les contraintes budgétaires.

Ce bouleversement de la chaîne de valeur pose de nombreux défis aux Marques sur quasiment tous les marchés.

LE MARCHÉ DE L’OCCASION, UNE URGENCE POUR LES ACTEURS TRADITIONNELS

DU NOUVEAU DANS LE CYCLE DE VIE DES PRODUITS

50

NOVASCOPIE 2021 – LES TENDANCES DES MARQUES

Les marques leaders du neuf doivent créer elles-mêmes des offres d’occasion pour résister DE NOUVEAUX BUSINESS INNOVANTS À METTRE EN PLACE

Estimé à 7 Mds€ en 2019 en France, le marché de l’occasion est promis à un bel avenir dans un contexte de crise économique et de tendance vers une consommation plus « frugale ».

La location et l’abonnement répondent aussi aux demandes de flexibilité et d’accessibilité financière, y associant même des services pour faciliter l’usage.

Le succès croissant des Pure Players de l’occasion (ex : Backmarket) ainsi que des acteurs de Particuliers à Particuliers (ex : Le Bon Coin...) a amené et amènera les Marques traditionnelles à essayer de se réapproprier la seconde main, à l’image de Carrefour (ex : produits Bio en « refill ») et

Toutefois, ces nouvelles offres sont souvent liées au marché de l’occasion.

Ainsi, les offres de location (LOA ou LLD) dépendent de la stabilité de la valeur résiduelle déterminée par le marché de l’occasion, voire de son existence même.

Une deuxième implication de cette

CHIFFRES CLÉS ILLUSTRANT CETTE TENDANCE

+20%

25%

2,2

Prévision de Taux de Croissance Annuel Moyen prévu du marché mondial de l'occasion pour les 5 prochaines années

Part de marché de BackMarket sur les produits Apple d’occasion en France

Nombre d’articles vendus par seconde en France sur Vinted

tendance se trouve dans l’explosion des produits reconditionnés. L’enjeu pour les marques est donc de s'assurer qu'un marché de l'occasion existe et qu'il est stable.

UNE ÉQUATION ÉCONOMIQUE ET OPÉRATIONNELLE COMPLEXE Ces nouveaux « Business Models » ont l’opportunité de fidéliser des segments de clients complémentaires. Toutefois, il s’agit de trouver des points d’équilibre pour éviter la cannibalisation, maîtriser les prix cassés par le e-commerce, conjuguer rentabilité et fidélisation, et maintenir la Brand Equity des Marques. Enfin, ces nouveaux cycles produit supposent des changements opérationnels de culture et de « Business Models » lourds qui nécessitent de nouer des partenariats financiers, assurantiels et logistiques.

Nova a anticipé très tôt cette évolution puisque nous avons accompagné une vingtaine de clients sur ces « Business Models » depuis plus de 5 ans dans des secteurs de plus en plus diversifiés.

PERFORMANCE DE LA TENDANCE

PÉRENNITÉ DE LA TENDANCE

1.

Cdiscount (plateforme d’occasion). Cette réaction des marques n’est que le début d’une concurrence exacerbée entre les Pure Players de l’occasion et les leaders du neuf qui vont tous progressivement créer des offres d’occasion.

Tendance 1

DESCRIPTIF DE LA TENDANCE

IMPACT STRATÉGIQUE DE LA TENDANCE NOVASCOPIE 2021 – LES TENDANCES DES MARQUES

51

LES PARTIS PRIS STRATÉGIQUES DE NOTRE EXPERT NOVA

L’EXPERT DU SECTEUR ISABELLE SVARTSTEIN

LES PRIS STRATÉGIQUES NOSPARTIS PARTIS PRIS STRATÉGIQUES NICOLAS HARLÉ DE NOTRE EXPERT DepuisNOVA 2018 : Co-Président, Nova Consulting

52

52

NOVASCOPIE 2021 – LES TENDANCES DES MARQUES

NOVASCOPIE 2021 – LES TENDANCES DES MARQUES

1 1

1

Co-Président NICOLAS HARLE Nova Consulting Co-Président

Depuis 2018 :: Président, Brocéliande 2018 – Présent Co-Président, Nova Consulting 2018 – Présent : Président, Brocéliande 1996 – 2018 : Senior Partner et Managing Director, 1996 – 2018 : Senior Partner et Managing Director, Boston Consulting Group The Boston Consulting Group

2

Nova Consulting

CRÉER LA DÉSIRABILITÉ CRÉER LA DÉSIRABILITÉ POUR LA SECONDE MAIN POUR LA SECONDE MAIN

Lever les freins potentiels à l’achat de Lever les freins potentiels à biens d’occasion toutes catégories l’achat de biens d’occasion confondues, notamment via toutes catégories confondues, l’éducation des consommateurs notamment via l’éducation des Consommateurs

Tendance 1

Depuis 2019 : DG, Trudon 2009 – 2019 : DG Asie du Sud-Est et Inde puis Japon 2019 – Présent : DG, Trudon puis Benelux de la Division Luxe, L’Oréal 2009 – 2019 : DG Asie du Myanmar Sud-Est etetInde puis Japon 2003 – 2009 : DG Singapour, Cambodge de lapuis Benelux de Division la Division Luxe, L’Oréal Produits Grands Publics, L’Oréal 2003 – 2009 : DG Singapour, Myanmar et Cambodge 2001 – 2003 : DG Grèce de la Division Cosmétique Active,de la Division Produits L’OréalGrands Publics, L’Oréal 2001 – 2003 : DG Grèce de la Division Cosmétique Active, L’Oréal COMMENT S’EXPRIMENT LES facture royale et notre label « Entreprise par conséquent mis en place vis-à-vis de ATTENTES DES CONSOMMATEURS COMMENT S’EXPRIMENT LES du Patrimoine Entreprise du Patrimoine vivant », qui nos DÉFIS DANS DOMAINE ? vivant », qui consacre notre revendeurs desCE incitations financières EN TERMES DE DURABILITÉ ATTENTES DES savoir-faire consacre notre savoir-faire artisanal. artisanal. à éviter le transport aérien. Cela fonctionne !

Nous menons actuellement une ENVERS LES MARQUES SUR CONSOMMATEURS EN VOTRE TERMES réflexion de nos bougies pour QUELS SONTautour VOS PROCHAINS DÉFIS QUELLES ACTIONS AVEZ-VOUS DE ?DURABILITÉ ENVERS LES QUELLES MARCHÉ ACTIONS AVEZ-VOUS vendre des recharges : les DANS CE DOMAINE ?

MENÉES POUR CONCEVOIR DES MARQUES MARCHÉ Nous notons avantSUR toutVOTRE une attente de MENÉES POUR CONCEVOIR DES implications sont importantes en PRODUITS PLUS DURABLES ? ?

Nous menons transparence, essentielle pour créer une PRODUITS PLUS DURABLES ? termes deactuellement production, une de réflexion Business autour de nos bougies pour vendre des avons analysé de manière relationNous de confiance avec latout marque.

Le NousNous notons avant une attente Model, mais aussi de relation avec avons analysé de manière méthorecharges : les implications sont importout le cycle de vie de consommateur comprend que tout ne soitpourdiqueméthodique de transparence, essentielle nos clients, à travers des tout le cycle de vie de nos produits nos produits pour améliorer ce qui tantes en termes de production, de créermais unevalorise relationlesde confiance avecpour améliorer opportunités d’Upsell et de Cross-sell pas parfait efforts fournis. ce qui pouvait l’être. Nous pouvait l’être.

Nous avons Business Model, Pour mais le aussi de relation marque.

Lemotivation consommateur importantes. consommateur, Ceci estlaun vrai élément de pour avons rationnalisé géographiquement rationnalisé géographiquement notre avecce nosmodèle clients, àprésente travers des opportunités comprend tout ne soit pas parfaitnotre Sourcing, amélioré la formulation également des les Marques, qui que auparavant se contenSourcing, amélioré la formulation de d’Upsell et de Cross-sell importantes.

Pour maissouvent valorise efforts fournis. perspectives d’économies taient trop deles se déclarer parfaitesCecide nos produits (avec davantage de cire nos produits (avec davantage de cire le consommateur, est unl’étaient vrai élément dePour motivation substantielles. ce C’est dans cette modèle présente (alors qu’elles rarement). une végétale et moins de paraffine), changé végétale et moins de paraffine), pour les Marques, qui auparavant se optique également que nous marque comme Trudon, l’irréprochabilité nos produits d’emballage et jusqu’aux également des perspectives d’économies changé nos produits d’emballage et substantielles. contentaient trop souvent de se proposons déjà des diffuseurs C’est dans cette optiqueà de ce point de vue est comprise dans la cales dans nos containers. jusqu’aux cales dans nos containers. également déclarer parfaites (alors qu’elles recharge. que nous proposons déjà des proposition d’excellence générale. l’étaient rarement). Pour une marque Nous menons actuellement diffuseurs Chaqueà recharge. marque a son rôle à jouer comme Trudon, l’irréprochabilité de auprès de clients une réflexion autour de nos Chaque marqueson a sonécosystème, rôle à jouer auprès ce point de vue est comprise dans la comme fournisseurs.

C’est bougies pour vendre des de son écosystème, clients comme fourproposition d’excellence Nous avons analységénérale. de Nous menons actuellement l’opiniâtreté dans l’expression du nisseurs. C’est l’opiniâtreté dans l’exNous avons analysé de recharges message qui génèrera une prise de manière méthodique tout le une réflexion autour de nos pression du message qui génèrera une manière méthodique tout le conscience, pas seulement sur les cycle cycle de vie produits bougies pour vendre des prise de conscience, pas seulement sur dede vienos de nos produits éléments directement visibles par le Nous avons effectué un bilan les éléments directement visibles par le pour améliorer ce qui recharges pour améliorer ce qui pouvait consommateur. exhaustif de notre impact carbone, consommateur. pouvait l’être l’être qui a établi que la majorité des A l’autre extrémité, il faudra pouvoir extrémité, il faudra pouvoir expliémissions liées à notre activité était A l’autre expliquer au client qu’une livraison en quer au client moins de imputable au transport, et en moins dequ’une 24h livraison impliqueendes coûts Nous constatons également une 24h implique des coûts environnementaux particulier au transport aérien.

Nous environnementaux liés au transport valorisation des produits fabriqués avons effectué un bilan exhaustif Nous constatons également une valori- Nousavons au transport sont pas acceppar carbone, conséquent mis en que place liés qui ne sont qui pasneacceptables de la selon des procédés traditionnels.de notre impact qui a établi sation des produits fabriqués selon des tables ded’un la partacteur d’un acteur engagé sur vis-à-vis de nos revendeurs des part engagé sur tant Nous avons dans notre ADN cettela majorité des émissions liées à notre procédés traditionnels. Nous avons dans d’autresdimensions. dimensions. incitations financières à éviter le tantd’autres dimension de « tradition », commeactivité était imputable au transport, et en notre ADN cette dimension tradition », de transport aérien. Cela fonctionne ! l’illustrent notre de «histoire particulier au transport aérien. Nous avons comme l’illustrent notre histoire de manumanufacture royale et notre label « QUELS SONT VOS PROCHAINS Directrice Générale ISABELLE SVARTSTEIN Trudon Directrice Générale Trudon

3

2

Tendance 1

L’EXPERT DU SECTEUR

3

COMPRENDRE LA CHAÎNE CRÉER DES PARTENARIATS 3 CRÉER DES COMPRENDRE LA DE VALEUR STRATÉGIQUES PARTENARIATS CHAÎNE DE VALEUR STRATÉGIQUES Comprendre les opportunités et Comprendre les opportunités et S’entourer des meilleurspartenaires S’entourer des meilleurs les risques associés à chacune les risques associés à chacune financiers, assurantiels et partenaires financiers, assurantiels et des étapes de la chaîne de valeur des étapes de la chaîne de valeur logistiques pour développer et logistiques pour développer et qu’induisent ces Business Models qu’induisent ces Business Models proposer la bonne proposer la bonne offre offre complexes complexes

2

Ex : évaluer les coûts liés à la remise en marché Ex : évaluer les coûts liésà la remise en des produits d’occasion et les coûts marchédes produits d’occasion et les de la revente qui sont essentiels coûts de la revente qui sont essentiels dans la rentabilité de l’offre dans la rentabilité de l’offre

Ex : éduquer les consommateurs à Ex :éthique éduquerde les l’occasion Consommateurs l’aspect et lesà l’aspect de l’occasion et les rassurer sur éthique la qualité des produits rassurer sur la qualité des produits

Ex : Eco-mobilier collecte et recycle Ex : Eco-mobilier collecte et recycle les les meubles de 5 524 adhérents meubles 5 524 adhérents comme La de Compagnie du Litcomme La Compagnie du Lit

BUSINESS CASE: ANALYSE : ANALYSE DU MARCHÉ DE L’ABONNEMENT BIENS POUR DURABLES POUR UN BUSINESS CASE DU MARCHÉ DE L’ABONNEMENT AUX BIENSAUX DURABLES UN LEADER BANCAIRE LEADER BANCAIRE Mapping des secteurs selon les attentes consommateurs en termes d’abonnement

32%

21%

NOVA ACCOMPAGNÉ UN LEADER NOVA AAACCOMPAGNÉ UN LEADER BANCAIRE BANCAIRE SUR SA STRATÉGIE SUR SA STRATÉGIE D’ABONNEMENT DE D’ABONNEMENT DE NIVEAU EUROPÉEN NIVEAU EUROPÉEN • Etude clients quantitative sur l’abonnement • Etude clients quantitative sur l’abonnement à à des biens durables dans 3 pays des biens durables dans 3 pays européens sur 10 européens sur 10 catégories potentielles 22% catégories potentielles • Mesure des enjeux (Market Sizing), • Mesure des enjeux Sizing),précise du hiérarchisation et (Market segmentation hiérarchisation et segmentation précise du ? marché (Quel est le profil des abonnés marché (Quel est le profil des abonnés ?

Quels Quels sont les segments prioritaires ?)

55% les segments prioritaires • sont Détermination des facteurs ?)clés de succès

des offresdes facteurs (services, branding, • Détermination clés de succès des partenaires...) par pays offres (services, branding, partenaires...) par pays • Première Roadmap et Business Plan • Première Roadmap et Business Plan Potentiel Potentiel

NOVASCOPIE 2021 – LES TENDANCES DES MARQUES NOVASCOPIE 2021 – LES TENDANCES DES MARQUES

53

53

DESCRIPTIF DE LA TENDANCE

Le scandale déclenché par l’annonce du plan social de Danone, pourtant positionnée comme une entreprise pionnière d’un point de vue humain et social, démontre à quel point cet enjeu devient capital aujourd’hui.

LA SENSIBILITÉ RSE DES CONSOMMATEURS ET DES COLLABORATEURS RENFORCÉE PAR LA CRISE 61% des Français se déclarent plus sensibles aux productions locales qu’en début 2020. En parallèle, les collaborateurs considèrent désormais la RSE comme un élément essentiel de choix d’entreprise.

Elles doivent donc aller plus loin que la simple communication pour se démarquer

RSE : UN SUJET TROP IMPORTANT POUR NE PAS ÊTRE MESURÉ

1

54

NOVASCOPIE 2021 – LES TENDANCES DE LA CULTURE

NOVASCOPIE 2021 – LES TENDANCES DES MARQUES

La donnée va démultiplier l'impact et la compréhension des démarches RSE LA CLÉ SERA DE MESURER L’EFFICACITÉ DE LA CONTRIBUTION RSE L’enjeu de ces transformations est trop important pour passer à côté de la mesure précise de leur efficacité en termes d’image mais aussi sur un plan économique. En effet, adopter un outil de modélisation et de suivi analytique permettra de s’assurer que les initiatives prises ont l’impact escompté sur les clients et prospects (acquisition, fidélité, etc.), et d’activer les bons leviers pour optimiser ces stratégies. De plus, elle légitimera la contribution RSE en amont et

CHIFFRES CLÉS ILLUSTRANT CETTE TENDANCE

52%

Part des individus qui ont réduit leur consommation parmi ceux ayant changé leurs habitudes de consommation depuis le début de la crise

42%

$200 M

Part des entreprises du CAC 40 qui ont pris des engagements sur la neutralité carbone (vs. 22,5% en 2019)

Levée de fonds début 2020 de la start-up française Ecovadis, qui mesure la performance RSE des entreprises et de leurs fournisseurs

en aval des actions auprès des directions générales et des actionnaires.

REPENSER LES BUSINESS MODELS ET TRANSFORMER L’ORGANISATION Un tel changement de paradigme sousentend de recentrer les Business Models autour de l’écoconception et du social, et d’adapter les produits aux attentes RSE des Consommateurs. Cela suppose aussi de transformer profondément l’organisation et de placer la RSE au cœur des décisions stratégiques.

Tendance 2

2.

des autres acteurs traditionnels, voire faire face aux Pure Players nativement éthiques.

Enfin, les contraintes réglementaires et celles imposées par certains partenaires commerciaux leur laissent de moins en moins le choix.

Nova porte la vision selon laquelle la donnée va multiplier l'impact et la compréhension des démarches RSE. L'outil multidimensionnel de mesure RSE utilisé par Nova chez ses clients suit la même méthodologie que nos modèles de Mix Marketing Modelling. La mesure permet également de suivre des KPIs et de poser des jalons sur le chemin des objectifs, ce qui facilite la conduite du changement à l'intérieur des organisations.

PERFORMANCE DE LA TENDANCE

PÉRENNITÉ DE LA TENDANCE

La crise a for tement exacerbé les attentes RSE des Consommateurs et des collaborateurs. Alors que la RSE était souvent intégrée de manière corrective aux Business Models existants, les Marques essaient désormais de définir leur raison d'être et de modifier leurs Business Models pour être nativement compatibles avec ses différents piliers.

NOVASCOPIE 2021 – LES TENDANCES DES MARQUES

IMPACT STRATÉGIQUE DE LA TENDANCE

55

LES PARTIS PRIS STRATÉGIQUES DE NOTRE EXPERT NOVA Depuis 2020 : Directeur Général, Nova Consulting JOËL BENZIMRA DE NOTRE EXPERT LES PRIS STRATÉGIQUES NOVA NOSPARTIS PARTIS PRIS STRATÉGIQUES 2016 – 2020 : Global Lead Partner, Responsable Monde Directeur Général Consumer & Retail, KPMG Advisory NovaBENZIMRA Consulting JOËL 2020 – Présent : Directeur Général, Nova Consulting 2003 – 2014 : Senior Partner, Leader Consumer & Retail EMEA, 2016 - 2020 : Global Lead Partner, Responsable Monde Directeur Général Consumer & Retail,Kearney KPMG Advisory Nova Consulting : Partner & Managing Director,& Retail 2003 1988 - 2014– :2003 Senior Partner, Leader Consumer The Boston Consulting Group EMEA, Kearney

Tendance 2

L’EXPERT DU SECTEUR PIERRE-FRANÇOIS THALER Depuis 2007 : Co-CEO et Co-Fondateur, EcoVadis Cofondateur 2007-: Présent Directeur: Outsourcing Ariba Général, PIERRE-FRANÇOIS THALER 2004 –2007 Cofondateur Achat, et Directeur et Directeur Général Cofondateur et Directeur Général EcoVadis EcoVadis 2001 –2004 2004-: 2007 Directeur de l’e-Procurement, Alstom Power EcoVadis : Directeur de l’Approvisionnement, Ariba 2001 - 2004 : Directeur de l’e-Procurement, Alstom

1999 –Power 2001 : PDG et Co-fondateur, B2Build

1999 - 2001 : Cofondateur et Directeur Général, B2Build

COMMENT A ÉVOLUÉ LA DEMANDE lisée autour de 3 principaux sujets : le DE VOS CLIENTS AET DE VOSLA des entreprises s’est la cristallisée sur 3 COMMENT ÉVOLUÉ changement climatique, biodiversité PROSPECTS AU COURS principaux sujets : le changement DEMANDE DE VOSDES CLIENTS ET et l’inclusion sociale. climatique, la biodiversité et DE VOS PROSPECTS AU COURS DERNIÈRES ANNÉES ? l’inclusion sociale.

DES DERNIÈRES ANNÉES ?

AVEZ-VOUS LE SENTIMENT QUE La demande de nos clients a progressiveENTREPRISES SONT DANS ment augmenté au cours La demande de des nosdernières clients aLES AVEZ-VOUS SENTIMENT QUE UNE DÉMARCHE LE « DÉFENSIVE » années. progressivement augmenté au cours LES ENTREPRISES SONT DANS OU PLUTÔT « OFFENSIVE » ? des dernières années. Cependant, UNE DÉMARCHE « DÉFENSIVE » Cependant, nous avonsnoté noté une nette nous avons une netteEvidemment, beaucoup d’entreprises OU PLUTÔT « OFFENSIVE »? accélération au cours l’année accélération au de cours de 2020 l’annéesont motivées par la crainte d’être sancpour 3 2020 raisons principales vrai chan-: un Evidemment, beaucoup d’entreprises pour 3 raisons: un principales tionnées par les Consommateurs ou par gement dechangement mentalité liéde à la crise sanisont motivées par la crainte d’être vrai mentalité lié à la Dans Européenne taire, lacrise surperformance des fonds ESGdesles régulateurs. sanctionnées parl’Union les consommateurs sanitaire, la surperformance et en France, notamment, de nouvelles sur les fonds marchésESG financiers, la mise en ou par les régulateurs. Dans l’Union sur etles marchés réglementations (taxe carbone, loi sur Européenne et en France, lumièrefinanciers, des risques importants de rup-des et la mise en lumière les droits de l’homme, devoir de viginotamment, de nouvelles ture des approvisionnements qui pèsent qui risques importants de disparition etc.) obligent les entreprises (taxe carbone, à loise sur sur lespèsent entreprises d’unnonlance,réglementations sur non les résilientes entreprises conformer aux critères ESG. les droits de l’homme, devoir de résilientes d’un point de vue RSE. point de vue RSE. Une des métriques vigilance, etc.) obligent les Une des métriques symptomatiques symptomatiques de cette tendance est le Cependant, beaucoup d’autres plus entreprises à se conformer aux dedes cette tendance est le dans montant montant capitaux investis desdesmatures y perçoivent une opportunité critères ESG. capitaux investis dans des fonds fonds ESG en 2020 : +41% au T1 2020 de gagner de nouveaux marchés.

ESG en 2020 : +41% au T1 2020 vs. vs. le T1 2019.

Cependant, beaucoup d’autres plus Par exemple, certains une appels d’offre, le T1 2019. maturesdans y perçoivent opportunité Cette accélération de la demande est les notes RSE sont fortement pondérées de gagner de nouveaux marchés.

Par Nous avons noté une notamment venue des entreprises amé- et ont donc un impact particulier sur exemple, dans certains appels nette accélération de la ricaines, sans distinction en termes de le choix finalles dunotes fournisseur.

A l’avenir, d’offre, RSE sont fortement demande d’évaluation zones géographiques, et s’est cristal- cela pondérées pourra aussi aux et être ont applicable donc un impact RSE au cours de l’année clients, et c’est ce particulier surque le commencent choix final àdu 2020 faire fournisseur. certaines banques pour cela l’octroi de A l’avenir, pourra crédits auxêtre entreprises.

Pour Nous avons noté une nette aussi applicable auxcertaines clients, et c’est ce c’est que aussi commencent à de faire entreprises, un moyen accélération de la demande certaines banques pour l’octroi réduire les coûts de packaging ou dede d’évaluation RSE auest cours Cette accélération notamment crédits entreprises.

Pour Supply Chain. aux 56

64

venue des entreprises de l’année 2020 américaines, et en particulier de celles du MidWest. Enfin et au global, la demande

d’entreprises un Beaucoup autre motivation pour les entreprises est le besoin de matures perçoivent la convaincre les jeunes diplômés qui RSE comme une véritable font de plus en plus attention à opportunité de croissance l’impact environnemental et social des entreprises, qui compte autant pour eux que la rémunération Enfin, une autre motivation pour les entreproposée. prises est le besoin de convaincre les jeunes diplômés qui font de plus en plus attention à l’impactd’entreprises environnemental et Beaucoup social des entreprises, qui compte matures perçoivent laautant pourRSE eux que la rémunération proposée. comme une véritable

opportunité de QUELS CONSEILS DONNEZ-VOUS croissance AUX ENTREPRISES QUI VEULENT

S’APPUYER SUR DES DONNEZ-VOUS INDICATEURS QUELS CONSEILS RSE EFFICACES ?

AUX ENTREPRISES QUI VEULENT

1

1

FAIRE DE LA RSE

FAIRE DE LA RSE UNE UNE PARTIE INTÉGRANTE PARTIE INTÉGRANTE DU DU BUSINESS MODEL BUSINESS MODEL DE DE L’ENTREPRISE L’ENTREPRISE

mesurer et communiquer leurs progrès.

certaines entreprises, c’est aussi un moyen de réduire les coûts de packaging de– LES Supply Chain.

Enfin, NOVASCOPIE 2021TENDANCES TENDANCES DES MARQUES NOVASCOPIE 2021 – ou LES DES MARQUES

Ensuite, nous conseillons aux entreprises de communiquer et d’utiliser des indicateurs plus simples et plus business pour mesurer et communiquer leurs progrès.

2

MESURER L’IMPACT ET

MESURER L’IMPACT ET L’EFFICACITÉ BUSINESS DES L’EFFICACITÉ BUSINESS INITIATIVES RSE DES INITIATIVES RSE

3

3

INTÉGRER LES ATTENTES

INTÉGRER LES ATTENTES DE TOUT L’ÉCOSYSTÈME DE TOUT L’ÉCOSYSTÈME DE DE L’ENTREPRISE L’ENTREPRISE

Evaluer l’efficacité des Evaluer l’efficacité des initiatives Penser laPenser stratégie RSE comme Donner du pouvoir à la RSE initiatives RSE vis-à-visRSE des la stratégie RSE un comme Donner du pouvoir à la RSE en la vis-à-vis des clients et prospects en enjeu à 360°, pour les collaborateurs en la faisant devenir une dimension clients et prospects en termes un enjeu à 360°, pour les faisant devenir une dimension dedefidélité autant collaborateurs que pour les clients les pour les fondamentalement structurante termes dedesatisfaction, satisfaction, fidélitéouou autantetque fondamentalement structurante du d’engagement fournisseurs du Business Model de l’entreprise d’engagement clients et les fournisseurs Business Model de l’entreprise

Ex :Les facteurs RSE ont eu un impactExpositif sur les RSE rendements : Les facteurs ont eu un impact financiers dans plus de 90% des positif sur les rendements financiers entreprises endeayant intégrés dans plus 90% des entreprises en

Ex : La RSE est désormais portée par un membre du comité exécutif : Lades RSEentreprises est désormais dans Ex 59% duportée CAC par un membre40 du comité exécutif dans 59% des entreprises du CAC 40

ayant intégrés

Ex : 55% des collaborateurs choisiraient Ex de :travailler une 55% despour collaborateurs entreprise choisiraient socialementde responsable travailler pour une pour un salaire plus bas responsable entreprise socialement

pour un salaire plus bas

BUSINESS STRATÉGIERSE RSE CŒUR BUSINESS MODEL VALRHONA BUSINESSCASE CASE:: UNE UNE STRATÉGIE AUAU CŒUR DUDU BUSINESS MODEL VALRHONA UNE UNE TRANSFORMATION BUSINESSMODEL TRANSFORMATIONDU DU BUSINESS MODEL DE VALHRONA DE VALRHONA

S’APPUYER DES Tout d’abord, la plupartSUR des indicateurs INDICATEURS RSE EFFICACES ? existent même si une bataille fait actuellement entre les la régulateurs Tout rage d’abord, plupart eurodes péens et américains afin de créer les indicateurs existent même si une standards référence.rage Il convient bataille qui faitferont actuellement entre donc indicateurs de les de réutiliser régulateursdes européens et référence sur sonafin marché. américains de créer les

standards qui feront référence. Il Ensuite, nous conseillons aux entreprises convient donc de réutiliser des de communiquer indicaréférencedes sur son indicateurs deet d’utiliser teurs plus simples et plus business pour marché.

2

1988 - 2003 : Partner & Managing Director, Boston Consulting Group

Tendance 2

L’EXPERT DU SECTEUR

•

43%

21%

•

22% stratégiques Construction d’une feuille de route (CT/MT/LT) : partenariats, production, • Construction d’une feuille de route (CT/MT/LT) : chaîne de valeur, parité et bien-être au partenariats, production, chaîne de valeur, parité et travail, raison d’être

•

55%en place d’un plan d’action autour Mise • Mise en place d’un plan«d’action autour d’une d’une gamme labellisée Fair Trade » pour labellisée « Fair Trade »«pour legamme lancement d’une marque bio le»,lancement puis d’une marque «B-Corp bio », puis labellisation B-Corp et labellisation et engagement engagement d’amélioration continue d’amélioration continue autour des autour piliersdes pilotés despar KPIdes et des objectifs pilierspar pilotés KPI et des objectifs

32% 62%

Analyse des attentes RSE des clients en fonction zones géographiques • Analysedes des attentes RSE des clients enpour fonction définir des piliers stratégiques des zones géographiques pour définir des piliers

bien-être au travail, raison d’être

NOVASCOPIE 2021 TENDANCES DES MARQUES NOVASCOPIE 2021– –LES LES TENDANCES DES MARQUES

65

57

Les confinements ont profondément modifié la place de la « Maison » pour la plupart des Français, puisque ce n’est plus uniquement un lieu où ils se reposent et profitent de leurs loisirs. C’est aussi à présent surtout leur lieu de travail et parfois de consommation…

C'est l’occasion de se rapprocher au plus près des Consommateurs

LE HOMING, UNE TENDANCE DE FOND

DES INITIATIVES QUI SE MULTIPLIENT

D’où l’émergence de la tendance du « Homing » depuis plusieurs années, poussée par le digital qui a provoqué des changements majeurs dans les comportements sociaux. Les Consommateurs ont ainsi recours à plus d’expériences à la maison (ex : Netflix, Deliveroo), et rester chez soi n’est plus dévalorisé, y compris chez les plus jeunes générations. Des activités « positives » à la maison se développent, comme le « Nesting » (la capacité à se créer un environnement chaleureux), ou encore le « DIY » (Faire-Soi-Même).

Le « Homing » est une opportunité évidente pour les Marques des Secteurs comme l’Habitat, le Bricolage ou la Cuisine, dont les produits ou services peuvent naturellement être utilisés à la maison.

Par ailleurs, de plus en plus d’autres Marques sautent le pas, comme Danone (ses kits pour fabriquer son yaourt) ou Clarins (son offre de spa à la maison). On voit même de plus en plus de Pure Players émerger, comme Aromazone (ingrédients et kits de fabrication de cosmétiques).

L’OPPORTUNITÉ D’ÊTRE PLUS PRÈS DES CONSOMMATEURS

Ainsi, en 2019, 40% des Français déclaraient fabriquer certains produits

LE « HOMING » : LA MAISON DEVIENT UN LIEU DE CONSOMMATION

CHIFFRES CLÉS ILLUSTRANT CETTE TENDANCE

+11,4%

95 Mds€

125 M€

Croissance du Chiffre d’Affaires des produits de bricolage et de décoration entre 2019 et 2020

Poids de l’Économie du « Faire soi-même » en France en 2020

Montant de la dernière levée de fonds de ManoMano en 2020

Le « Homing » donne surtout l’occasion aux Marques de se rapprocher au plus près des Consommateurs. Les individus, à la maison, sont plus actifs et libres dans leurs choix de Consommation, et ont une forte demande d’ultra-personnalisation de l’expérience d’achat voire d’usage des produits. Toutes les entreprises ne pourront pas créer des expériences de « Homing » « pures », mais elles pourront au moins s’en inspirer pour créer des expériences intermédiaires fondées sur l’ultra-personnalisation. Par exemple, Leroy Merlin donne accès à des Fab Lab dans ses magasins, tandis que l’Oréal lance, en 2021, Perso, un appareil de beauté connecté permettant de fabriquer des soins de la peau personnalisés à domicile.

Nova, qui suit au plus près les attentes des Consommateurs, notamment via son Observatoire, a pu travailler dès le début du Covid sur cette tendance majeure, notamment en réalisant une monographie complète de cette consommation à domicile dans le cadre de son étude Covimétrie.

PERFORMANCE DE LA TENDANCE

PÉRENNITÉ DE LA TENDANCE

3.

alimentaires ou d’hygiène, alors qu’ils n’étaient que 27% en 2017.

Tendance 3

DESCRIPTIF DE LA TENDANCE

IMPACT STRATÉGIQUE DE LA TENDANCE

58

NOVASCOPIE 2021 – LES TENDANCES DES MARQUES

NOVASCOPIE 2021 – LES TENDANCES DES MARQUES

59

L’EXPERT DU SECTEUR

LES PARTIS PRIS STRATÉGIQUES D’UN EXPERT DE NOTRE ÉCOSYSTÈME

L’EXPERT DU SECTEUR

L’ESSOR DU « HOMING » EST-IL L’ESSOR DU « HOMING » EST-IL UNIQUEMENT EXPLICABLE PAR LA UNIQUEMENT EXPLICABLE PAR CRISE SANITAIRE ?

LA CRISE SANITAIRE ?

La tendance du « Homing » existait déjà avant crise, suscitant des réactions tant La latendance du « Homing » existait positives, avec le hygge »suscitant ou la recette déjà avant la« crise, des danoise du bonheur, que négatives, réactions tant positives, avec avec le « un hygge certain repli cellule familiale. » ousur lalarecette danoise La du crise du Covidque a amplifié ce phénomène, bonheur, négatives, avec un en mettant en exergue les domaines certain repli sur latous cellule familiale. à améliorer rendre foyer plus La crise afin du de Covid a leamplifié ce agréable à vivre en (décoration, aménagephénomène, mettant en exergue ment, etc.). davantage de temps tous lesImpliquant domaines à améliorer afin disponible chezlesoi pendant périodesà de rendre foyer plus les agréable de vivre confinement, la crise aménagement, a marqué une (décoration, véritable développement etc.). accélération Impliquantdu davantage de du temps « Do It Yourself » et chez du « Cocooning ». disponible soi pendant les périodes de confinement, la crise a marqué une véritable accélération duLa développement « en Do It crise du Covid du a mis Yourself » et du « Cocooning ». exergue tous les domaines

à améliorer afin de rendre le La crise du Covid a mis en foyer plus agréable à vivre exergue tous les domaines à améliorer afin de rendre le foyer plus agréable à vivre COMMENT ENGIE PASSE-T-IL

60

DU MODÈLE DE FOURNISSEUR COMMENT ENGIE PASSE-T-IL DU D’ÉNERGIE À COMPAGNON À MODÈLE DE FOURNISSEUR DOMICILE POUR LES FRANÇAIS ?

D’ÉNERGIE À COMPAGNON À Engie accompagne déjàLES les Français dans ?

DOMICILE POUR FRANÇAIS leur confort à domicile depuis plusieurs années, bien au-delà Engiese positionnant accompagne déjà d’un les Français dans leur confort à

LES PRIS STRATÉGIQUES D’UN EXPERT DE NOTRE ÉCOSYSTÈME NOSPARTIS PARTIS PRIS STRATÉGIQUES SÉVERINE AUTRET Managing Director & Partner SÉVERINE AUTRET Fred & Farid Managing Director &

Depuis 2018 : Directrice Grand Public, ENGIE France BtC 2018 – Présent : Directrice Grand Public, ENGIE France BtC 2015 – 2018 : Directrice des Clients Professionnels, 2015 – 2018 : Directrice des Clients Professionnels, ENGIE ENGIE France BtC France BtC 2012 – 2014 : Directrice de l’optimisation des actifs 2012 - 2014 : Directrice de l’optimisation des actifs gaziers gaziers européens, GDF Suez Global Energy européens, GDF Suez Global Energy Management Management 2010-2012 : Directrice adjointe en charge de l’optimisation des actifs français, GDF Suez Global Energy Management

simple fournisseur d’énergie.

C’estannées, le cas D’ENGAGEMENT « J’AGIS AVEC domicile depuis plusieurs dans le domaine des solutions vertes Notre programme « J’agis LE ENGIE » EST-IL L’EXEMPLE se positionnant bien au-delà d’un (meilleure gestion de la consommation avec Engie » correspond PLUS ABOUTI DE CETTE simple fournisseur d’énergie. C’est énergétique, de panneaux exactement à la tendance AMBITION FORTE ? le cas installation dans le domaine des solaires, etc.), ou avec Engie Home Services, solutions vertes (meilleure gestion du la consommateur à la », le Avec tendance du « Homing créée dès 2005, qui propose l’installation de la consommation énergétique, maison consommateur devient un véritable et l’entretien d’équipements à la maison, installation de panneaux solaires, acteur de son bien-être à domicile, et comme climatisations etc.),des ouchaudières, avec Engiedes Home Services, plus largement de sa consommation. et même systèmes créée des dès 2005, d’adoucisseur qui propose la maison (découverte des bonnes praC’est tout l’objet de notre programme d’eau. l’installation et l’entretien tiques, utilisation d’équipements moins « J’agis avec Engie ». Le etc.), ce qui lui permet de d’équipements à la amaison, comme D’ailleurs, cette entité connu une fin énergivores, consommateur est invité à adopter des points ou « KiloActs ». Ces des 2020 chaudières, des climatisations d’année très dynamique malgré la gagner une consommation plus responsable peuvent ensuite être utilisés pour et sanitaire, mêmetémoignant des d’une systèmes crise vraie points à la maison (découverte des bonnes des récompenses en lien avec la d’adoucisseur d’eau. demande sur le sujet.

Enfin, dès 2017, le obtenir pratiques, utilisation d’équipements de l’environnement ou pour groupe a complété son offre de services, préservation moins énergivores, etc.), ce qui lui D’ailleurs, cette entité connu aux une soutenir des projets qui lui tiennent à cœur avec MesDépanneurs.fr, qui apropose permet de gagner des points ou « fin d’année 2020 de très dynamique accès à l’énergie pour les particuliers des artisans confiance pour (reforestation, KiloActs ». Ces points peuvent malgré crise sanitaire, témoignant fragiles, etc.). réaliser deslaprestations de dépannage à plusensuite être utilisés pour obtenir des d’une et, vraie demande le sujet. domicile depuis peu, dessur travaux afin Ce programme, conçu récompenses en avant lienla crise avecdu la Enfin, le dès 2017, le groupe a d’améliorer confort du foyer.

Covid et lancé pendant le premier confinepréservation de l’environnement ou complété son offre de services, avec ment, a connu un vrai succès auprès des pour soutenir des projets qui lui qui propose aux EN MesDépanneurs.fr, QUOI LE PROGRAMME Consommateurs : il compte aujourd’hui tiennent à cœur (reforestation, accès particuliers des artisans de D’ENGAGEMENT « J’AGIS AVEC prèsàdel’énergie 400 000 membres, 000 pour les dont plus130 fragiles, confiance pour réaliser des ENGIE » EST-IL L’EXEMPLE LE PLUS très actifs, et participe à l’amélioration de etc.). prestations de AMBITION dépannage à ABOUTI DE CETTE notre image auprès des Français, et a créé domicile programme, conçu avant la crise FORTE ? et, depuis peu, des travaux uneCe véritable communauté. afin d’améliorer le confort du foyer. du Covid et lancé pendant le premier Avec la tendance du « Homing », le consomconfinement, a connu un vrai succès « J’agis mateurNotre devientprogramme un véritable acteur de son auprès des consommateurs : il avec Engie » bien-être à domicile, et correspond plus largement de compte aujourd’hui près de 400 000 sa consommation. tout l’objet exactement à C’est la tendance dude membres, dont 130 000 très actifs, notreconsommateur programme « J’agis Engie ». à laavec maison et participe à l’amélioration de notre Le consommateur est invité à adopter image auprès des Français, et a créé une consommation plus responsable à une véritable communauté.

EN QUOI LE PROGRAMME

NOVASCOPIE 2021 – LES TENDANCES DES MARQUES

1 11

Partner

Fred & Farid

RAPPROCHER SE SE RAPPROCHER DES DES CONSOMMATEURS CONSOMMATEURS

Donner aux Donner la possibilité aux consommateurs de progresser dans Consommateurs de progresser leurs nouvelles occupations en dans leurs nouvelles occupations proposant des contenus en parfait en proposant des contenus accord avec leurs aspirations. en parfait accord avec leurs aspirations.

Ex : des marques alimentaires, comme Alpro qui aide les Ex : des marques alimentaires, comme consommateurs dans leur Alpro qui aide les Consommateurs transition alimentaire, grâce à dansdes leurtutoriels transition sur alimentaire, grâce à Instagram des tutoriels sur Instagram

22

Depuis 2019 : Managing Director & Partner, Fred & Farid 2019-Présent : Managing Director & Partner, Fred & Farid 2015 – 2019 : Directrice Générale / Managing Director, 2015 – 2019 : Directrice Générale / Managing Director, CLM CLM BBDO BBDO 2012 – Deputy Managing Director, CLMCLM BBDO 2012– -2014 2014: DGA : DGA – Deputy Managing Director, BBDO 2008-2012 : Group Account Director, CLM BBDO 2008 – 2012 : Group Account Director, CLM BBDO

2

3

METTRE DEVE LA DANS VE METTRE DE LA LA DANSMAISON LA MAISON

Faire dedelalamaison Faire maisonun unnouveau nouveau lieu delieu loisirs pour les familles, en utilisant de loisirs pour les familles, en les nouveaux points de contacts utilisant les nouveaux points de possibles comme Tiktok, contacts possibles commeTwitch Tiktok,ou Youtube pour renforcer les liens.

Twitch ou Youtube pour renforcer les liens.

Ex : Travis Scott et Fortnite créent le premier concert virtuel sur la Ex : Travis Scott et Fortnite créentune plateforme Twitch, proposant le premier concert virtuel sur la expérience vidéoludique à la plateforme Twitch, proposant une maison expérience vidéoludique à la maison

33

CONNECTER CONNECTER VOTRE LAMAISON MAISONAU AU MONDE MONDE Créer dulien lienentre entrelala maison Créer du maison et et le le monde extérieur en utilisant le live monde extérieur le live et le chat comme canaux afin de et le chat afin de permettre aux consommateurs permettre aux Consommateurs dede vivreune uneexpérience expériencerenforcée. renforcée. vivre

Tendance 3

FLORENCE FOUQUET FLORENCE FOUQUET Directrice du marché des particuliers Directrice Grand Public ENGIE ENGIE

Ex : Netflix met à disposition un chat online "Netflix Party" afin de pouvoir Ex : Netflix metavec à disposition un chat réagir en live ses amis pendant online Party" afin de pouvoir le "Netflix visionnage de sa série réagir en live avec ses amis pendant le visionnage de sa série

BUSINESS CASE : MESDÉPANNEURS.FR DEVIENT LE COMPAGNON DES FRANÇAIS À DOMICILE BUSINESS CASE : MESDÉPANNEURS.FR DEVIENT LE COMPAGNON DES FRANÇAIS À DOMICILE Chiffres clés de MesDépanneurs.fr

+46%

Evolution de la notoriété assistée depuis mars (1ère vague du Covid)

29 945

Commandes réalisées en 2020

96%

Part des clients se déclarant satisfaits

UNE ETET FIABLE UNEOFFRE OFFRECOMPLÈTE COMPLÈTE FIABLE L’intérêt des Français pour leur intérieur n’a pas L’intérêt des Français pour leur intérieur n’afait pas disparaître le besoin d’experts en dépannage, au fait disparaître le besoin d’experts en dépannage, contraire ! au contraire !

Ainsi, afin de consolider sa place Ainsi,etet afin de consolider sa dans placelesdans les 22% foyers, rachète MesDépanneurs.fr en 2017. en foyers,Engie Engie rachète MesDépanneurs.fr Accompagnée par Nova, par l’entreprise connu un a 2017. Accompagnée Nova, al’entreprise grand puisque ses ventes ontses augmenté connusuccès, un grand succès, puisque ventes ont de 77% en 2de ans,77% et a en réussi à créer très peu augmenté 2 ans, et en a réussi à de créer temps marque forte. en trèsune peu de temps une marque forte.

55% Elles’est s’est récemment diversifiée surtravaux les travaux Elle récemment diversifiée sur les de rénovation pour continuer à surfer sur cette de rénovation pour continuer à surfer sur cette tendance du « Homing », autour d’une nouvelle tendance du « Homing », autour d’une nouvelle campagne développée par l’agence Fred & Farid. campagne développée par l’agence Fred & Farid.

Source : Baromètres mensuels sur 2500 répondants en 2020 NOVASCOPIE 2021 – LES TENDANCES DES MARQUES

61

DESCRIPTIF DE LA TENDANCE

4.

Pourtant, l’impatience des Français à retourner dans les magasins est flagrante et les paniers moyens et taux d’acheteurs ont nettement augmenté pour Noël 2020 vs. 2019.

MAGASINS ET E-COMMERCE SONT COMPLÉMENTAIRES Cette double aspiration des Consommateurs entre commerce physique et e-commerce doit donc être comprise non pas comme une opposition mais comme la complémentarité de deux modes de consommation répondant à des besoins

LE PHYGITAL : APRÈS LA RÉVOLUTION, LA CONFIRMATION

NOVASCOPIE 2021 – LES TENDANCES DES MARQUES

LA CONVERGENCE DE L’EXPÉRIENCE EST CLÉ POUR LES MARQUES Il est alors essentiel pour les Marques de permettre à chaque point de vente (physique ou digital) d’être en mesure de répondre à l’ensemble des besoins des parcours clients.

Il s’agit donc de faire converger les attributs des magasins et du e-commerce.

56%

Au-delà d’un expérience client directement améliorée, toutes ces innovations permettent un enrichissement sans précédent de la donnée consommateur.

C’est pourquoi Nova, expert à la fois en Retail classique et en E-commerce, a développé une approche spécifique pour modéliser les deux tunnels de transformation en parallèle et fournit à ses clients un seul modèle prédictif intégré qui permet de mesurer l’efficacité de l’ensemble des Touchpoints pour tous les canaux.

Si certaines enseignes comme Etam (cf. son service « Try at home » depuis 2018) ou

CHIFFRES CLÉS ILLUSTRANT CETTE TENDANCE

Part des clients qui étaient prêts à attendre la réouverture des magasins pour effectuer leurs achats de Noël 62

Toutes ces innovations permettent un enrichissement sans précédent de la donnée Consommateurs

Décathlon (cf. ses tests de magasins sans caisses via des puces RFID) ont été des précurseurs, la crise a créé un immense élan d’innovations chez beaucoup plus d’acteurs.

Outre le click’n collect, qui s’est démocratisé pour près d’un tiers des commerces en France, d’autres services innovants sont nés, comme la file d’attente digitale (chez Monoprix), les rendez-vous privés en ligne ou en magasin (chez Marionnaud), ou encore le comptage automatique des clients (chez Hema et Leclerc).

Tendance 4

Depuis de nombreuses années le E-commerce progresse en France, notamment porté par le désir d’une offre plus large, de comparaison des prix ainsi que de davantage de rapidité et de praticité.

Les confinements successifs en 2020 ont renforcé cet essor avec une croissance de +80% des achats en ligne auprès des enseignes vs. 2019.

différents mais non-exclusifs. En effet, les parcours clients sont devenus de plus en plus complexes et intègrent un parcours client complet (Customer Journey) qui s’effectue successivement en magasin ou en ligne voire de manière encore plus entremêlée.

86%

6X

Des entreprises ayant mis en place une stratégie omnicanale ont constaté une croissance de leurs ventes

Les distributeurs omnicanaux ont eu une croissance 6 fois supérieure à celle des pure players lors du second confinement

PERFORMANCE DE LA TENDANCE

PÉRENNITÉ DE LA TENDANCE

LA CRISE SANITAIRE A ACCÉLÉRÉ L’ADOPTION DU E-COMMERCE EN FRANCE

NOVASCOPIE 2021 – LES TENDANCES DES MARQUES

IMPACT STRATÉGIQUE DE LA TENDANCE

63

LES PARTIS PRIS STRATÉGIQUES DE NOTRE EXPERT NOVA

JEAN-MARC BELLAICHE Président Groupe Printemps

AU-DELÀ DES CONTRAINTES SANITAIRES, EN QUOI LA CRISE A-T-ELLE PU ÊTRE VECTEUR DE CHANGEMENTS POUR LE RETAIL ?

Il ne s’agit pas tant de changements que d’une véritable accélération de tendances préexistantes. Tout d’abord, la quête de sens et l’engagement des Consommateurs se confirment avec la crise et les Marques doivent impérativement prendre position sur ces sujets. Ainsi, le E-Commerce est rentré dans une nouvelle phase d’accélération : le recours quasi imposé à l’achat en ligne a permis de faire disparaître certaines appréhensions comme la difficulté d’utilisation pour les seniors ou la peur liée à la péremption pour l’alimentaire.

Mais les comportements changent également et on observe par exemple l’achat en ligne de produits jusqu’alors achetés essentiellement en magasin comme certains produits de luxe ou équipements de la maison.

Retail et E-Commerce sont les deux faces d’une même réalité Il ne me paraît plus pertinent de parler aujourd’hui de Retail d’une part et de e-commerce d’autre part, ils sont les deux faces 64

CHRISTOPHE DE LUSSAC Directeur du LAB Nova Consulting

Depuis 2020 : Président, Groupe Printemps 2018 – 2020 : Directeur de la Stratégie, Contentsquare 2018 – 2019 : Membre du Conseil, Arianee 2014 – 2018 : Directeur de la Stratégie et du Développement, Tiffany & Co 1992 – 2014 : Directeur et Associé, The Boston Consulting Group

d’une même réalité, celle de nouveaux modes d'une consommation complètement omnicanale.

QUELLE DOIT ÊTRE L’AMBITION DES POINTS DE VENTES EN 2021 ET À PLUS LONG TERME ?

Notre ambition première est évidemment de faire revenir les Consommateurs en magasin. Il est donc nécessaire de les rassurer sur les mesures sanitaires, ce qui a été très bien fait par les professionnels du secteur, mais il faut surtout leur donner de vraies raisons de revenir.

Il faut surtout donner aux Consommateurs de vraies raisons de revenir en magasin Pour cela, il parait essentiel de démultiplier et hyper-personnaliser l’expérience client proposée en magasin et de sortir de la massification afin de surprendre à nouveau le consommateur avec des expériences riches, uniques et variées.

L’agilité doit devenir le maître mot et même les grands magasins doivent fonctionner comme des start-ups avec des logiques de Test and Learn pour répondre et anticiper au mieux les attentes des Consommateurs NOVASCOPIE 2021 – LES TENDANCES DES MARQUES

qui sont toujours plus sollicités et donc plus exigeants.

FACE A LA DISPERSION DES ACHATS, QUELLE STRATÉGIE LES GRANDS MAGASINS DOIVENT-ILS METTRE EN PLACE POUR CONSERVER L’ACHAT FINAL, QU’IL SOIT PHYSIQUE OU EN LIGNE ?

La stratégie la plus évidente est de renforcer la singularité de l’offre, des services et de l’expérience afin d’éviter le risque de déperdition. Mais il me semble surtout important de capitaliser sur notre valeur ajoutée à savoir notre offre multimarque.

C’est pour cela que nous développons notamment nos services de « Personal Shoppers » qui peuvent accompagner les clients sur plusieurs marques et même plusieurs gammes de produits.

Enfin, le multimarque nous permet également de disposer de programmes de fidélité extrêmement riches en données puisque nous sommes capables de suivre les comportements de nos clients sur l’ensemble de nos univers, ce qui nous permet ensuite de leur proposer des offres affines ultra personnalisées.

1

CONSTRUIRE UN MODÈLE D’ATTRIBUTION MULTICANAL

2

Depuis 2016 : Senior Advisor et Directeur du LAB, Nova Consulting 2006 – 2016 : Manager General EMEA, CenterStone Technologies 2000 – 2005 : Fondateur et Dirigeant, Pulpsport 1996 – 2000 : Manager, l’Oréal

MESURER LA CONTRIBUTION DE TOUS LES LEVIERS COMMERCIAUX

3

DONNER AU VENDEUR DES DATA CIBLÉES À FORTE VALEUR AJOUTÉE

La contribution de chaque canal doit être isolée et mesurée parallèlement puis dans un Modèle Prédictif intégré pour optimiser le parcours d’achat

Les canaux commerciaux doivent être intégrés dans le modèle d’attribution de tous les Touchpoints

La capacité des vendeurs à créer des expériences personnalisées fortes liée à l’information fournie sur le consommateur (profil, scores…) est capitale

Ex : Nova développe des modèles d’attribution et de prédiction des ventes qui intègrent les tunnels Retail et E-commerce

Ex : Entre 25 et 30 Touchpoints des Marques dans le modèle ROMI de Nova (Offline, Online, CRM, Canaux Commerciaux)

Ex : Nova a créé des scores de chaleur de Lead pour optimiser les ventes sur le terrain en fonction de la Data disponible

Tendance 4

L’EXPERT DU SECTEUR

BUSINESS CASE : LES 4 500 MAGASINS MINISO RÉINVENTENT LE RETAIL MINISO, LA SUCCESS STORY RETAIL: • Un design minimaliste et une expérience visuelle et sensorielle forte pour le « Zara de l’accessoire » • Positionnement : retrouver les attributs du Digital en magasin : prix faibles (entre 2€ et 5€ en moyenne), assortiment très large de produits (8.000), renouvelés très fréquemment (100 nouveaux produits par semaine) et une forte couverture internationale (88 pays) • Une gestion et un back office très digitalisés qui permettent à la marque de garantir son succès en connaissant en temps réel les produits qui marchent le mieux pour optimiser ses achats.

D’après Jonathan Siboni, CEO de LuxurYnsight, « Miniso c’est la machine mondiale de la donnée ».

NOVASCOPIE 2021 – LES TENDANCES DES MARQUES

65

DESCRIPTIF DE LA TENDANCE

des campagnes (visuels, titre, ton du message, …) avec des outils automatiques de DCO en fonction à la fois du profil précis de chaque individu (qui sera un croisement de la segmentation et de scores) mais aussi des moments de vie (ou Customer Journey), eux-mêmes issus de l’association des données froides des BDD CRM / PRM de la marque et des signaux chauds sur le parcours digital du consommateur

La Consommation des Français a connu un recul en 2020 (-9% sur le PIB Français) expliqué par les mesures de confinement et l’anxiété généralisée alors que les stratégies Marketing historiques sont très fortement remises en question par les évolutions de Consommation Media. Certaines marques ont toutefois réussi à tirer leur épingle du jeu, comme par exemple Nike qui a connu durant le premier confinement une hausse de 36% de ses ventes en ligne.

Une croissance rendue possible par la mise en place de campagnes marketing personnalisées avec des nouvelles offres adaptées à la crise, conférant à Nike une capacité à faire face à des comportements d’achat très changeants.

5.

LA PERSONNALISATION COMME PREMIER OUTIL FACE À LA CRISE

Après le Marketing communautaire, on bascule vers le Marketing individualisé • U ne Personnalisation de l’offre

produit et service en fonction du profil du Consommateur, mais aussi des attentes, de son comportement et de son appétence aux différents catégories de produit / service

Les nouveaux types de campagnes industrialisées s’appuient sur la mise en place d’une triple Personnalisation :

UN PLAN MARKETING INDIVIDUEL POUR CHAQUE CONSOMMATEUR

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NOVASCOPIE 2021 – LES TENDANCES DES MARQUES

CHIFFRES CLÉS ILLUSTRANT CETTE TENDANCE

+1 M

+17%

+119%

Nombre de nouveaux clients Fnac-Darty acquis pendant le 1er confinement grâce à la mise en place d’une cinématique de contacts

Impact moyen sur l’efficacité d’une campagne menée avec une cinématique personnalisée vs. classique

Hausse moyenne du taux de click email mesurée sur 16 secteurs suite à la personnalisation du contenu de l’email

• U ne Personnalisation de la série

de contacts entre la Marque et le Consommateur (appelée Cinématique de contacts) pour laquelle en fonction du modèle d’attribution (cf. les modèles d’attribution Multi-Best contacts développés par Nova qui présentent des taux de précision de plus de 99% sur la modélisation de l’impact d’une campagne) afin de définir la suite de contacts à réaliser (ex : bannière puis email si X, puis appel sortant si Y) en fonction d’un algorithme

Après le Marketing communautaire, on bascule vers le Marketing individualisé.

UNE APPROCHE À SYSTÉMATISER C’est une manière révolutionnaire d’industrialiser un marketing personnalisé, tout en étant assez simple puisque Nova applique ce type d’approche chez ses clients allant de PME à des acteurs leaders sur leur marché.

Tendance 5

• U ne Personnalisation du contenu

PERFORMANCE DE LA TENDANCE

PÉRENNITÉ DE LA TENDANCE

LA CRISE A PROFONDÉMENT MODIFIÉ LA CONSOMMATION MEDIA

NOVASCOPIE 2021 – LES TENDANCES DES MARQUES

IMPACT STRATÉGIQUE DE LA TENDANCE

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L’EXPERT DU SECTEUR

LES PARTIS PRIS STRATÉGIQUES DE NOTRE EXPERT NOVA

L’EXPERT DU SECTEUR

LES PRIS STRATÉGIQUES DE NOTRE EXPERT NOVA NOSPARTIS PARTIS PRIS STRATÉGIQUES

COMMENT LA CRISE SANITAIRE Comment la crise sanitaire et les ET LES NOUVELLES HABITUDES nouvelles habitudes de DE CONSOMMATION ONT-ELLES consommation ont-elles impacté IMPACTÉ LE MIX MARKETING DE le mix Marketing de CACF ?

CACF ?

Les contraintessanitaires sanitaires ont Les contraintes ont entraîné entraîné de forts bouleversements de forts bouleversements des parcours des parcours et demedia. la d’achat et de lad’achat consommation consommation media.

Par Par conséquent, l’efficacité et le rôle dans conséquent, et le rôle dans le parcours l’efficacité d’achat de chaque levier Marle keting parcours d’achat de chaque leviernos ont été modifiés.

Concernant Marketing ont Marketing, été modifiés. investissements nous avons Concernant nos les investissements d’abord analysé changements des Marketing, nous enavons Consommateurs, termes «d’abord d’humeur analysé les changements des de consommation », d’attentes vis-à-vis consommateurs, en termes Media. « de nous et de Consommation d’humeur de exercice consommation », Une fois notre de wargaming d’attentes nous nos et de modélisé, vis-à-vis nous avonsde maintenu seuls investissements digitaux avant lancer consommation media.

Une foisde notre un plan media multi-canal ambitieux exercice de wargaming modélisé,à la sortieavons du premier confinement.. nous maintenu nos seuls investissements digitaux avant de QUELS FACTEURS lancer unSONT planLES media multi-canal CLÉS DE àSUCCÈS DANS ambitieux la sortie du premier LA MISE EN PLACE D’UNE confinement..

SCÉNARISATION EFFICACE DES Quels sont facteurs clés POINTS DE les CONTACT AVEC LE de succès dans la mise en place CONSOMMATEUR ? d’une scénarisation efficace des Le premier points deest l’individualisation contact avecdu scenale rio (nombre, moment et enchainement) de consommateur ? contacts. Le second réside dans l’identificaLetion premier est l’individualisation du des moments clés de consommation scenario (nombre, moment et (déménagement, travaux…).

Ceci suppose enchainement) de contacts. Le 68second réside dans l’identification

Depuis 2020 : Directeur Général Adjoint en charge des Services 2020 – Présent : Directeur Général Adjoint en charge des SA Services Financiers Spécialisés, Crédit Agricole Financiers Spécialisés, Crédit Agricole SA 2018 – 2019 : Directeur Conformité, Groupe Crédit Agricole 2018 – 2019 Directeur Conformité, Groupe Agricole 2013: – 2018 : Directeur Général, CréditCrédit Agricole Consumer 2013 – 2018 : Directeur Général, Crédit Agricole Consumer Finance, Finance, France France 2009 – 2013 : Directeur Le Crédit Lyonnais 2009 – 2013 : Directeur GénéralGénéral Adjoint,Adjoint, Le Crédit Lyonnais

d’avoir desd’avoir données,des le cœur du réacteur, suppose données, le sur chaque client / prospect, qui soient cœur du réacteur, sur chaque client / pertinentes estimer via des scores prospect, quipour soient pertinentes pour le moment de « passage à l’achat » et estimer via des scores le moment dele meilleur moyen de le déclencher.

Avec « passage à l’achat » et le meilleur l’expérience, on constate que l’écueil se moyen de le déclencher. Avec situe souvent ici : mieux valent peu de l’expérience, on constate que l’écueil données mais réellement utiles plutôt que se situe souvent ici : mieux valent beaucoup de données non pertinentes, et peu de données mais réellement mieux vaut un score fonctionnel que beauutiles plutôt que beaucoup de coup de calculs inopérants ou impossibles données non pertinentes, et mieux à actualiser. vaut un score fonctionnel que beaucoup de calculs inopérants ou impossibles à actualiser.

Nous avons d’abord Nous avons d’abord maintenu nos seuls maintenu nos seuls investissements digitaux investissements avant de lancer digitaux un plan media ambitieux avant multi-canal de lancer un plan à la sortie du premier media multi-canal confinement ambitieux à la sortie du premier confinement

comparer modes entre mettre enles place desd’activation tests réguliers eux.

Le deuxième enjeu est celui dedu la pour affiner en continu les règles flexibilité et il s’agit de mettre en place modèle et en mettre à jour les des tests réguliers pour affiner continu paramètres.

Enfin, il faut êtreencapable les règles du modèle et en mettre d’injecter de la « big picture à» jour en les paramètres. Enfin, il faut être capable termes business dans le mix d’injecter de la « big picture » en termes Marketing. business dans le mix Marketing.

Il faut être capable d’injecter de la « big picture »Il en business dans fauttermes être capable d’injecter delelamix « bigMarketing picture » en termes business dans le mix Pendant la crise, il était essentiel de Marketing

développer une communication beaucoup plus institutionnelle afin de rassurer les consommateurs. Nous Pendant la crise, il était essentiel de déveavons ainsi proposé des offres de lopper une communication beaucoup report d’échéance pour nos clients plus institutionnelle afin de rassurer les les plus fragiles financièrement mais Consommateurs.

Nous avons ainsi proaussi des taux très attractifs pour nos posé des offres de report d’échéance pour prospects. Ces campagnes nous ont nos clients les plus fragiles financièrement permis de renforcer notre image mais aussi des taux très attractifs pour auprès de la population et nos prospects. Ces campagnes nous ont notamment par rapport à nos permis de renforcer notre image auprès concurrents. Pour cela, nous avons de la population et notamment par rapport eu la chance, comme toujours, de à nos concurrents. Pour cela, nous avons pouvoir nous appuyer sur l’ensemble eu la chance, comme toujours, de pouvoir de nos collaborateurs et managers nous appuyer sur l’ensemble de nos colqui, malgré une crise sans précédent, laborateurs et managers qui, malgré une noussans ontprécédent, prouvé nous leur ont capacité de crise prouvé leur résilience et de rebond. capacité de résilience et de rebond.

Comment mesurer l’efficacité COMMENT MESURERetL’EFFICACITÉ d’une telle stratégie l’optimiser D’UNE TELLE en continu ? STRATÉGIE ET L’OPTIMISER EN CONTINU ?

Comme souvent, le premier enjeu Comme souvent, le premier enjeu consiste consiste à identifier le bon indicateur à identifier le bon indicateur à suivre. Si àchaque suivre.support Si chaque support est est associé à des KPIs associé à des KPIs spécifiques, il faut spécifiques, il faut toutefois être capable toutefois être de dégager de dégager unecapable « single currency » pour une « single currency » pour NOVASCOPIE 2021 TENDANCES DES MARQUES . comparer les– LES modes d’activation

1

JULIEN BERNARD JULIEN BERNARD Fondateur et Co-Président Nova Consulting Fondateur, Co-Président Nova Consulting

11

CONSTRUIRE UN PLAN CONSTRUIRE UN PLAN MARKETING INDIVIDUALISÉ MARKETING INDIVIDUALISÉ Personnaliser la série de Personnaliser la série de contacts, contacts, l’offre proposée, et le l’offre proposée, et le contenu du contenu du message en fonction message en fonction de toutes de toutes les informations les informations disponibles sur disponibles sur l’individu l’individu Ex : Nova a développé une scénarisation individuelle pour un Ex : Nova a développé une scénarisation acteur de l’automobile qui a permis individuelle pour un acteur de d’améliorer le ROI des campagnes l’automobile qui a permis d’améliorer le de +27% ROI des campagnes de +27%

22

Depuis 2006 : Fondateur et Co-Président, Nova Consulting 2006 – 2006 Présent : Fondateur et Co-Président, 2004 – : Directeur du Conseil stratégique etNova du Consulting 2004 - 2006 :Développement, Directeur du conseil stratégique et du Havas Sport et Entertainment développement, Havas Sport et Entertainment 2000 – 2007 : Co-Fondateur de la Chaire Européenne 2000 - 2007 : Co Fondateur et Enseignant à l’ESSEC Marketing Boston Sportif, Consulting ESSEC 1999 - 2004 :du Consultant, Group 1999 – 2004 : Consultant, The Boston Consulting Group

2

3

ALIMENTER LE ALIMENTER LEMODÈLE MODÈLE VIA DES VIA DESÉTUDES ÉTUDES QUANTITATIVES CONSO QUANTITATIVES CONSO Comprendre les évolutions Comprendre les évolutions des attentes vs. les produits et des attentes vs. les produits et vs. les marques en termes de vs. les marques en termes de communication communication Ex : Nova réalise chaque année près réalise chaque année près deEx2 :MNova de questionnaires servant de de 2 représentatifs M de questionnaires panels à sesservant clients de pour panels représentatifs à sesprédictifs clients pour alimenter les modèles alimenter les modèles prédictifs

33

PILOTER LALA RENTABILITÉ PILOTER RENTABILITÉ DE SÉRIE DE DE DECHAQUE CHAQUE SÉRIE CONTACTS PAR INDIVIDU CONTACTS PAR INDIVIDU Construire Tour de de Contrôle Construireune une Tour Contrôle pour calculer la rentabilité de de pour calculer la rentabilité chaque série de Touchpoints pour chaque série de Touchpoints pour chaque consommateur chaque consommateur Ex : Nova a développé des modèles d’attribution « Multi-Best Ex : Nova a développé des modèles contacts » qui permettent de d’attribution « Multi-Best contacts » qui calculer le ROI de séries de 5 permettent de calculer le ROI de séries contacts successifs de 5 contacts successifs

Tendance 5

STÉPHANE PRIAMI STÉPHANE PRIAMI Directeur Général Adjoint Directeur Général Adjoint en charge des Services enFinanciers charge des Services Spécialisés Financiers Spécialisés Crédit Agricole SA Crédit Agricole SA

BUSINESS CASE PARCOURS ULTRA PERSONNALISÉS PAR UN LEADER AUTOMOBILE BUSINESS CASE: DES : DES PARCOURS ULTRA PERSONNALISÉS PAR UN LEADER AUTOMOBILE UNE MÉTHODOLOGIE MÉTHODOLOGIE BASÉE SUR UNE BASÉE SUR 3 OUTILS 3 OUTILS COMPLÉMENTAIRES COMPLÉMENTAIRES 1– Segmentation consommateur : identification de la 1) consommateur : identification de la cibleSegmentation précise cible précise 2– Signaux chauds + scores : identification des 2) Signauxde chauds « moments vie » + scores : identification des « moments de vie » 3– Personnalisation : adapter une campagne 3) Personnalisation : adapter une campagne personnalisée sur 3 dimensions en fonction de la cible personnalisée et des moments desur vie :3 dimensions en fonction de la cible et des moments de vie : • Personnalisation du contenu (versionning) • Personnalisation du contenu (versionning) • Personnalisation des offres (ex : CRBP) • Personnalisation des (ex • Personnalisation du plan deoffres contact / : CRBP) scénarisation des Touchpoints (ex : Bannière • Personnalisation du plan de contact /+ email scénarisation + appel sortant) des Touchpoints (ex : Bannière + email + appel sortant)

NOVASCOPIE 2021 – LES TENDANCES DES MARQUES

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Nos experts du pôle Marques

Contacts

Julien BERNARD

Nicolas HARLÉ

Fondateur et Co-Président

Co-Président

25 ans d’expérience professionnelle (L’Oréal, The Boston Consulting Group, Havas) ESSEC, Dauphine

25 ans d’expérience professionnelle (The Boston Consulting Group) Centrale Paris, INSEAD

Julien Bernard a développé une expertise originale très quantitative et financière dans des secteurs où les données et ces approches étaient peu répandues : la Culture, le Sport, le Tourisme et les Marques.

Fort d’une expérience de plus de 25 ans en Conseil en Stratégie au Boston Consulting Group, Nicolas Harlé est un expert de renommée mondiale des Institutions financières et de la digitalisation.

Diplômé de l’ESSEC et d’un DEA de Dauphine, Julien Bernard a été successivement Chef de Projet sur le Category Management puis Chef de Groupe chez L’Oréal, Consultant au Boston Consulting Group durant 5 ans, Secrétaire Général et co-fondateur de la Chaire Européenne de Marketing Sportif à l’ESSEC et Directeur de la Stratégie, des Etudes et du Développement chez Havas Sports & Entertainment, avant de fonder son propre Cabinet de Conseil spécialisé, Nova Consulting, en 2006.

Diplômé de l’Ecole Centrale Paris, Nicolas Harlé entame son parcours dans le secteur bancaire chez Indosuez puis rejoint le Conseil en Stratégie au sein du Boston Consulting Group en 1996. Il complète en 1999 sa formation avec le prestigieux MBA de l’INSEAD. Il devient ensuite l’un des Core Members des practices Institutions Financières et Avantages Technologiques du Boston Consulting Group, et occupe les fonctions de Senior Partner et Managing Director au bureau de Paris. Il dirige également la Digital Banking Initiative en Europe de l’Ouest et Amérique du Sud, et son expertise fait référence sur les sujets Blockchain et FinTech.

Enseignant chercheur à l’ESSEC puis à l’Université Paris Dauphine, il a également rédigé une thèse de doctorat sur le thème de « l’impact du parrainage sportif et culturel sur l’image des Entreprises » et a publié de nombreux ouvrages et articles sur l’économie des loisirs.

Il a par ailleurs été Secrétaire Général des Diplômés de l’ESSEC, Administrateur de l’ESSEC et membre de nombreux think-tanks, notamment sur les thématiques de l’économie du Tourisme et des Loisirs.

Christophe DE LUSSAC

Directeur Général

Directeur du LAB

30 ans d’expérience professionnelle (The Boston Consulting Group, Kearney, KPMG) HEC, MIT, Sorbonne

24 ans d’expérience professionnelle (L’Oréal, Pulpsport, CenterStone Technologie) CELSA, EBS

Diplômé d’HEC, titulaire d’un Master of Sciences du MIT et d’une Licence en Philosophie de Paris-Sorbonne, Joel a commencé sa carrière au Boston Consulting Group (Paris et Londres). Elu Partner et Managing Director, il crée et dirige la Practice Digitale de BCG en France. En 2004, il rejoint AT Kearney pour conduire le rachat du cabinet par le Management. Il prend également la responsabilité du secteur Grande Consommation et Distribution EMEA. Après plusieurs opérations réussies de LBOs et d’investissement à son propre compte, il est recruté par KPMG comme Global Lead Partner, responsable mondial du secteur Grande Consommation et Distribution de KPMG Advisory. Joel compte parmi ses clients récurrents de nombreux leaders mondiaux du secteur.

Diplômé du CELSA et de l’EBS, Christophe débute sa carrière dans le marketing des produits de grande consommation chez l’Oréal, où il passe une dizaine d’années.

Fort de cette expérience, il décide ensuite de créer son entreprise spécialisée dans le secteur du sport et des loisirs, Pulpsport, qu’il dirigera pendant 5 ans. Puis il revient dans le marketing, chez CenterStone Technologies, une solution Saas internationale conçue pour la vente et le marketing B2B des Marques de sport et de loisirs, où il occupera les fonctions de manager.

Christophe De Lussac a rejoint fin 2016 le Pôle Lab du bureau de Paris de Nova Consulting en tant que Directeur pour y conduire les missions marketing et développer l’expertise et la R&D du cabinet.

En mai 2020, Joel rejoint Nova Consulting en tant que Directeur Général.

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PARIS

20, rue Sainte-Croix de la Bretonnerie 75004 PARIS

NEW YORK

55 East 59th Street, 9th Floor, 10022 NEW YORK Tél. : + 1 (929) 459 2254

SHANGHAI

Avec notre partenaire LuxurYnsight K11, 300 Huaihai Road, Huangpu Qu, 200032 SHANGHAÏ

Arrivé en janvier 2018 chez Nova Consulting au poste de Directeur Général, il a notamment pour mission de renforcer l’expertise du groupe en matière de nouvelles technologies et travaillera activement au développement du Lab, le nouveau laboratoire d’innovation de Nova Consulting. Il a été nommé Co-Président de Nova en 2020.

Joël BENZIMRA

Avec plus de trente ans d’expérience combinant conseil en stratégie, investissement et entrepreneuriat, Joel Benzimra est un expert reconnu de la stratégie. Il aide ses clients, dirigeants de grandes entreprises et de sociétés familiales, à réaliser leurs ambitions en matière de croissance, interne et externe, notamment dans les secteurs à marques fortes.

PARIS

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SHANGHAI

Pour plus d’informations : info@nova-consulting.eu www.nova-consulting.eu Tél. : + 33 (0)1 42 71 86 51 Cet ouvrage a été réalisé sous la direction de : Julien Bernard, Nicolas Harlé et Joël Benzimra sous la coordination de : Jules Baroin, Cécile de Chambine, Amélie Tiberghien, Thibaud Jahan, Clémentine Vigué et Agathe Bouchet Conception graphique : Emmanuel Vaillant, Léa Fourcade, Paul Bérenger Sources : Nova L’Observatoire, Novamétrie 2020 (1), IPSOS, Statista, eMarketer, Médiamétrie WebObservatoire, Union des Annonceurs, Kantar Media, France Pub-IREP, Stratégies, La Redoute, Zenith Optimedia, Deloitte, France Pub, Ifop, Conseil Supérieur de l’Audiovisuel, Insee (1) Étude Novascopie réalisée en décembre 2020 pour Nova Consulting et Nova L’Observatoire par Websurvey sur un échantillon de 10 273 personnes (représentatif des populations françaises et américaines selon la méthode des quotas) Crédits photos : Agence France Presse, Getty Image, iStock, Shutterstock, Fotosearch, Unsplash, Visual Hunt, Google, You Tube Imprimeur : ITF La reproduction, traduction, utilisation ou adaptation, même partielle, des informations contenues dans les études Novascopie, publiées par Nova l’Observatoire, est interdite sans une autorisation préalable consentie par Nova Consulting, sur demande, conformément au Code de la Propriété Intellectuelle.

La diffusion à des fins commerciales est strictement interdite.

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Transformer l’irrationnel en rentabilité Novascopie est une publication de Nova l’Observatoire, le Pôle de Recherche et Développement de Nova Consulting Pour plus d’informations, contactez info@nova-consulting.eu

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