Desconocen a la dirigencia actual ex presidentes de Canaco Culiacán

CULIACÁN._ Un grupo de ex presidentes de Canaco Culiacán acusó irregularidades dentro del organismo empresarial, como que actualmente este no cuente con presidente ni consejo directivo legítimos, de acuerdo a los estatutos vigentes.

Encabezados por Wilfredo Acosta, presidente de Canaco Culiacán entre 1989 y 1991, los ex presidentes señalaron al consejo directivo actual de violar los estatutos vigentes de la cámara empresarial.

“Nombraron nuevos directivos, se desconoció al secretario, nombraron nuevas posiciones y vicepresidencias, todo fuera de la legalidad”, apuntó Acosta acerca de los hechos ocurridos dentro de la delegación.

Por otro lado, agregó que tras la asamblea celebrada el 15 de febrero de 2022, varios socios manifestaron sus quejas ante los movimientos realizados por la directiva electa, considerándolos violato- rios de estatutos. “A partir de ese momento, el Doctor (Jesús Antonio) López Navarrete y su directiva empezaron a operar con los estatutos aprobados por ellos mismos en esa asamblea, desconociendo y sustituyendo al consejo consultivo y a la comisión de arbitraje vigentes”, se lee en un comunicado del grupo de ex presidentes. Asimismo, en el documen-

DUEÑEZ*EMPRESARIA

CARLOS A. DUMOIS c_dumois@cedem.com.mx http://www.cedem.com.mx

Sistemas de gestión

Nuestra forma de ejercer el liderazgo no puede basarse en el pasado, se vuelve obsoleta.

Este empresario, Manuel Antonio Garcés, me pidió que lo acompañara otra vez a reunirnos con cada uno de sus hijos para retroalimentarlos por sus resultados del año. Llevamos varios periodos haciendo estas reuniones. El año pasado ya los hijos quedaron descontentos con la forma como las hemos manejado.

Juan Carlos es el mayor, tiene 38 años, estudió Ingeniería Industrial y luego un MBA en Kellogg Business School. Trabajó tres años en Procter & Gamble y lleva muchos años en la compañía en distintas áreas. Ahora es el Director Comercial. Pedro Luis, el segundo, tiene 36 años. Estudió

Finanzas y luego un MBA en New York University. Trabajó cuatro años en PWC en los Estados Unidos, y luego se regresó a la empresa. Ahora ocupa el cargo de Gerente de Planeación Financiera.

Ana María es la más joven de los tres. Tiene 33 años. Estudió Administración de Empresas y luego una Maestría en Desarrollo Organizacional en la Universidad de Pepperdine. Trabajo dos años en Mercer Consulting y ahora dirige el área de Formación y Desarrollo dentro de la Dirección de Capital Humano. Los tres pasaron varios veranos en la compañía y han trabajado en diferentes departamentos. La conocen bien y se sienten muy comprometidos con ella. Por insistencia del padre volvimos a juntarnos con to compartido se declara que desconocen la elección celebrada en febrero, pues no aprueban conductas violatorias de la institucionalidad de Canaco. Por último, señalaron que su propuesta al actual presidente de la delegación consiste en reponer la asamblea extraordinaria que se celebró el año pasado para revisar los estatutos vigentes y actuar conforme a ellos. cada uno de ellos. La dinámica fue la misma. Aunque cada hijo tiene sus perspectivas estratégicas y pefieren dialogar sobre los retos del futuro, el padre otra vez los cuestionó por sus tareas pendientes y por las de sus colaboradores. Los hijos mostraron su inconformidad por “perder el tiempo” en temas operativos. Después de las sesiones abordamos de nuevo con el padre el tema de los estilos de gestión. En esta ocasión ya se molestó. Me dijo que con esa forma de dirigir habían tenido éxito. Una vez más le comenté que esa manera de ejercer el liderazgo debe haber sido muy eficaz durante las primeras etapas del negocio, pero ahora que habían crecido, y que tenía una estructura compleja con ejecutivos de otro calibre, tenía que evolucionar. En general la Gestión por Tareas se centra en lo que hacen los subalternos. El jefe precisa lo que tienen que hacer y le da seguimiento a sus avances, logros y dificultades. La Dirección por Objetivos se orienta a precisar las metas a las que los colaboradores se compro-

Mercados de Banco Azteca, de 2002 a 2007. En 2001 fungió como director ejecutivo de Banca Patrimonial de Citi.

“Nombraron nuevos directivos, se desconoció al secretario, nombraron nuevas posiciones y vicepresidencias, todo fuera de la legalidad... el Doctor López Navarrete y su directiva empezaron a operar con los estatutos aprobados por ellos mismos en esa asamblea, desconociendo y sustituyendo al consejo consultivo y a la comisión de arbitraje vigentes”..

Wilfredo Acosta Presidente de Canaco Culiacán entre 1989 y 1991 meten. El jefe analiza, negocia y acuerda con ellos los compromisos en términos de objetivos específicos y luego revisa su desempeño con los indicadores que se derivan de los mismos.

La Gestión por Misiones se enfoca en definir el propósito corporativo. El jefe delibera con su equipo la visión de futuro y los grandes lineamientos estratégicos. Luego dialoga periódicamente con ellos para reevaluar la posición de la empresa y los ajustes que necesitan hacer. Generalmente los fundadores de grupos familiares hacen crecer sus negocios con un estilo centrado en tareas. Al crecer les toca hacer la transición hacia la Dirección por objetivos. Este cambio implica un esfuerzo arduo de años. Muchos nunca lo logran del todo, y siguen arrastrando sus prácticas anteriores. Si la organización sigue creciendo y evolucionando, los fundadores o el hijo elegido para sucederle en muchos casos delega la Dirección General y brinca a la Presidencia del Consejo de Administración. Es en esta etapa donde necesita darse la trransfor- mación más complicada, pues tienen que evolucionar hacia la Gestión por Misiones.

Persistir en dirigir por tareas, aunque muy efectiva cuando los colaboradores necesitan seguir con disciplina las instrucciones del líder, tiene sus implicaciones en grandes organizaciones. Orienta los diálogos hacia la operación, es muy datallista y puede desalentar a gerentes creativos e innovadores.

La Dirección por Objetivos, por su parte, cuando pretendemos aplicarla con sucesores que queremos formar en el ejercicio de la Dueñez, los concentra en labores del management y les dificulta adquirir la perspectiva de más largo plazo, de los costos de oportunidad, de lo que están dejando de hacer. Revisemos nuestro estilo de gestión. Si nos corresponde cambiar enfrentémoslo con seriedad. Eso tenemos que lograr con Manuel Antonio.

Carlos

A. Dumois es Presidente y Socio Fundador de CEDEM “Dueñez®” es una marca registrada por Carlos A. Dumois

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Este día por la madrugada estará fresco; pero a partir del medio día se sentirá calor.