Fællesskabsløsninger 2 - Kongres 2016 - Fødevareforbundet NNF

Kongres 2016

Fællesskabsløsninger 2 2016-2020

Fødevareforbundet NNF

Fællesskabsløsninger 2 2016-2020 August 2016

INDSTILLES AF FØDEVAREFORBUNDET NNF’S HOVEDBESTYRELSE TIL VEDTAGELSE PÅ KONGRESSEN 2016

2

INDHOLDSFORTEGNELSE 1. VISION, MISSION OG MÅL........................................................................................... 5 2. ORGANISATION .......................................................................................................... 5 2.1. Besluttende forsamlinger ................................................................................................. 6 2.1.1. Kongres - forbundets øverste myndighed.............................................................. 6 2.1.2. Forbundets hovedbestyrelse.................................................................................. 6 2.1.3. Hovedbestyrelsens faste udvalg ............................................................................ 7 2.1.4. Forbundets daglige ledelse .................................................................................... 7 2.2. Afdelinger .......................................................................................................................... 8 2.2.1. Struktur .................................................................................................................. 8 2.3. Forbundshuset .................................................................................................................. 9 2.3.1 Personalejuridisk og faglig ledelse .......................................................................... 9 2.4. Deltagelse i aktiviteter ...................................................................................................... 9 2.5. Forbundets økonomi ....................................................................................................... 10 3. FORHANDLINGSOMRÅDER ....................................................................................... 11 3.1. Faglig sagsbehandling ..................................................................................................... 11 3.1.1. Placering af faglige konsulenter ........................................................................... 12 3.2. Overenskomstfølgegrupper ............................................................................................ 12 3.3. Overenskomstforhandlinger ........................................................................................... 13 3.4. Rammeaftale / lønkonsulent .......................................................................................... 13 3.5. Samarbejdsaftalen, ESU og A/S....................................................................................... 13 4. INDSATSOMRÅDER ................................................................................................... 14 4.1. Erhvervs- og arbejdsmarkedsuddannelse ....................................................................... 14 4.1.1 Indledning.............................................................................................................. 14 4.1.2. Erhvervs- og arbejdsmarkedsområdet i kongresperioden 2016-2020 ................ 14 4.1.3. Målsætninger ....................................................................................................... 15 4.1.4. Organisatorisk struktur på fag-uddannelsesområdet .......................................... 15 4.1.5. Servicering af Hovedbestyrelsen og politisk ledelse ............................................ 15 4.2. Arbejdsmiljø og arbejdsskadeområdet ........................................................................... 15 4.2.1. Indledning............................................................................................................. 15 4.2.2. Den organisatoriske struktur................................................................................ 16

3

4.3. Servicering af hovedbestyrelsen, daglig ledelse, afdelinger, tillidsvalgte mv................. 16 4.4. Arbejdsskade- og socialsagsområdet .............................................................................. 16 4.5. Politisk interessevaretagelse i Danmark, EU og Internationalt ...................................... 16 4.5.1. Udvikling ............................................................................................................... 17 5. ORGANISATORISKE INDSATSOMRÅDER..................................................................... 17 5.1. TR-uddannelse og FIU ..................................................................................................... 17 5.2. Organiseringsindsats ....................................................................................................... 18 5.3. Ungdom........................................................................................................................... 19 5.3.1. Medlemmer mellem 25 og 35 år.......................................................................... 19 5.4. Seniorer ........................................................................................................................... 20 5.5. Klageråd .......................................................................................................................... 20 6. KOMMUNIKATION ................................................................................................... 20 6.1. Kommunikationsstrategi ................................................................................................. 20 6.2. Medlemsmagasin ............................................................................................................ 20 6.3. Hjemmeside .................................................................................................................... 21 6.4. Sociale medier ................................................................................................................. 21 6.5. Intern kommunikation .................................................................................................... 21 6.6. Markedsføring ................................................................................................................. 21 7. ADMINISTRATION/HR-FUNKTION ............................................................................. 21 7.1. Personale/HR .................................................................................................................. 21 7.2. Fællesindkøb ................................................................................................................... 22 7.3. Medlemsforsikringer ....................................................................................................... 22 8. IT ............................................................................................................................. 22 9. A-KASSEN ................................................................................................................. 22 9.1. A-kassens værdier og succeskriterier ............................................................................. 22 9.2. A-kassens struktur........................................................................................................... 23 9.3. Den tostrengede a-kasse ................................................................................................ 24 9.4. A-kassens ledelsesmæssige opbygning........................................................................... 24 10. ØKONOMI/BOGHOLDERI ........................................................................................ 25 10.1. Centralt ......................................................................................................................... 25 10.2. AFA (afdelingernes fælles administration) ................................................................... 25

4

1

1. VISION, MISSION OG MÅL

2

Vision

3 4 5

Fødevareforbundet NNF skal være den foretrukne faglige organisation for fødevarearbejderne og et fagforbund, der konsekvent søger indflydelse på den politiske dagsorden og er markant synlig i den offentlige debat.

6

Mission

7

Fødevareforbundet NNF skal arbejde for:

8 9 10



At medlemmerne får størst muligt udbytte af og indflydelse på eget arbejde, samt ved kollektive overenskomster sikre medlemmernes rettigheder i arbejdslivet.

11 12 13 14



At forbedre alle forhold, der er arbejdsrelaterede og har betydning for fødevarearbejdernes arbejdsliv og sociale tryghed, herunder være medvirkende til at udvikle den danske fødevaresektor og dermed sikre danske arbejdspladser.

15

Mål

16 17

Forbundets mål er, at forbundet fortsat er i stand til at fastholde, udbygge og til stadighed være den toneangivende organisation på fødevareområdet generelt.

18

2. ORGANISATION

19 20 21 22 23

Fødevareforbundet NNF skal kunne imødekomme både de udfordringer, forbundet har strukturelt i form af virksomhedslukninger, medlemstilbagegang og i forhold til at kunne efterkomme medlemmernes og de tillidsvalgtes ønsker til service. Det kræver en moderne organisation, der effektivt kan omstille sig til den aktuelle strategiske situation.

24

På det overordnede plan tages der udgangspunkt i, at:

25 26



Fødevareforbundet NNF’s organisationssyn stadig tager udgangspunkt i de tre ben, som er de kongresvalgte, afdelingerne og tillidsrepræsentanterne.

27



De tre ben skal afspejles i strukturen og demokratiet i strukturen.

28



Fødevareforbundet NNF består af en foreningsdel og en forretningsdel.

29 30 31 32 33



Foreningen er organisationens fagpolitiske indsatsområder, som er overenskomsterne, arbejdsmiljø, de faglige uddannelser, tillidsrepræsentantsuddannelse, politisk virksomhed, demokratiet osv. Foreningen består af de folkevalgte, som er: forbundsformand, forbundsnæstformand, kongresvalgte forbundssekretærer, afdelingsformænd og afdelingsnæstformænd.

34 35



Forretningsdelen består af a-kassen, administrationen, faglig sagsbehandling og social- og arbejdsskadeområdet.

5

1

2.1. Besluttende forsamlinger

2

2.1.1. Kongres - forbundets øverste myndighed

3 4 5 6

●

Kongressens størrelse/delegeretantallet Eksisterende kongresfordelingsnøgle bibeholdes.

Antallet af delegerede reduceres i forhold til medlemsudviklingen

Der vælges 4 kongresvalgte:

7



1 forbundsformand

8



1 forbundsnæstformand

9



2 forbundssekretærer, der er ansvarlig for hvert sit kerneindsatsområde

10 11

Forbundssekretærerne vælges på kongressen efter samme regler som forbundsformanden og næstformanden.

12

2.1.2. Forbundets hovedbestyrelse

13

Hovedbestyrelsen

14 15



Bygger på de tre ben, som er kongresvalgte, afdelingsformænd og tillidsrepræsentanterne

16



Varetager organisationens samlede interesser

17 18



Har et særligt fokus på det erhvervspolitiske, internationale og arbejdsmarkedspolitiske område samt på forbundets økonomi

19 20



Møderne omhandler strategiske beslutninger og andre drøftelser af såvel politisk, faglig som økonomisk karakter

21 22



Kan henlægge ansvarsområder til de hovedbestyrelsesnedsatte udvalg, og udstikke de rammer, som udvalgene skal agere indenfor

23



Afvikler mindst fire hovedbestyrelsesmøder om året.

24

Hovedbestyrelsens sammensætning

25



Forbundsformanden

26



Forbundsnæstformanden

27



2 forbundssekretærer

28



Afdelingsformændene

29



Tillidsrepræsentanter fra overenskomstfølgegrupper

30



Forsikringschefen, tilforordnet uden stemmeret

31 32 33

Forbundsformanden indstiller til hovedbestyrelsen, hvem der kan deltage i hovedbestyrelsen som tilforordnede. Ressourcepersoner kan indkaldes af forbundsformanden.

6

1 2

Tillidsrepræsentanterne vælges på kongressen og sidder på et kongresmandat i hovedbestyrelsen.

3 4

Valg til overenskomstfølgegrupperne foregår på kongressen i overenskomstområderne. Valgene godkendes af den samlede kongres.

5 6

HB-tillidsrepræsentanterne refererer til og fra OK-følgegrupperne på de områder, som henholder sig til OK-Følgegruppernes kommissorium.

7 8 9 10 11

Antallet af tillidsrepræsentanter i hovedbestyrelsen reduceres i samme takt som ved fusion mellem afdelinger. Ved afdelingsfusioner stopper først en tillidsrepræsentant fra OK-Følgegruppen Fødevareindustriel og dernæst en fra OK-følgegruppen Slagterindustri, således at der opnås én repræsentation fra hver af de fire OKfølgegrupper.

12

2.1.3. Hovedbestyrelsens faste udvalg

13 14 15

Udvalgene har ansvaret for på det overordnede plan selvstændigt at udvikle udvalgenes områder samt søsætte nye initiativer. Kongresbeslutninger, målprogram og hovedbestyrelsesbeslutninger danner grundlaget herfor.

16

Der nedsættes 4 udvalg under Hovedbestyrelsen

17



Forhandlings- og Koordineringsudvalget

18



Organisations- og TR-Uddannelsesudvalget

19



Kompetenceudvalget

20



Arbejdsmiljøudvalget

21 22 23

Forhandlings- og Koordineringsudvalget, Organisations- og TR-Uddannelsesudvalget, Kompetenceudvalget samt Arbejdsmiljøudvalget sammensættes, jf. hovedbestyrelsesvedtagne kommissorier.

24

Udvalgene afholder møder mindst 2 gange om året.

25

Hovedbestyrelsen kan justere antallet af hovedbestyrelsesudvalg i kongresperioden.

26

2.1.4. Forbundets daglige ledelse

27 28 29 30 31 32 33

Forbundets daglige ledelse består af forbundsformand og forbundsnæstformand.

Forbundsformanden har ansvaret for forbundets daglige drift og varetager forbundets interesser.

34

Politisk Forum

35 36

Politisk Forum nedsættes af kongressen med det formål at sikre sammenhænge i det politiske arbejde, der foregår såvel på lokalt som centralt plan i hverdagen.

Under ansvar til det af hovedbestyrelsen vedtagne budget sikrer forbundets daglige ledelse, at der ansættes det antal medarbejdere, der er behov for i forhold til det arbejde, der skal udføres.

7

1 2

Politisk Forums arbejde tager sit udgangspunkt i forbundslovene, målprogrammet og kongresbeslutninger og har ikke et administrativt eller ledelsesmæssigt ansvar.

3

Politisk Forum følger den aktuelle faglige og politiske situation.

4

Sammensætning af Politisk Forum

5

Forbundets Politiske Forum sammensættes af

6



Forbundsformanden

7



Forbundsnæstformanden

8



2 forbundssekretærer

9



Afdelingsformændene

10

2.2. Afdelinger

11 12



Afdelingerne er selvstændige juridiske enheder med eget CVR-nummer, vedtægter og formål og er underlagt forbundets love.

13 14 15



Afvikler generalforsamling, der er afdelingens højeste myndighed, og nedsætter udvalg, der følger den centrale udvalgsstruktur, samt opretter et lokalt fagligt netværk.

16

2.2.1. Struktur

17 18

Senest den 1. januar 2020 er antallet af afdelinger højst 4. Der udarbejdes et protokollat til lovene, der beskriver principperne for reduktionen af afdelinger.

19 20

Afdelingernes interne grænser indgår i arbejdet, og der arbejdes henimod, at afdelingerne størrelsesmæssigt er ligeværdige og geografisk sammenhængende.

21

Klub Bornholm fortsætter uændret.

22

Afdelingerne - netværk mellem arbejdspladserne

23 24 25 26

De faglige netværk i afdelingerne arbejder efter en lokal fagpolitisk dagsorden. Det kan være i forhold til at sætte lokal- som landspolitiske temaer til debat, drøfte forbundets/afdelingernes udvikling og komme med input til strukturdebatter, samt behandle overenskomstmæssige- og brancherelaterede udfordringer.

27

Afdelingerne og de tillidsvalgte

28

Der kan oprettes netværk/udvalg og klubber.

29

Afdelingerne – økonomi

30 31 32 33

Afdelingernes økonomi er indarbejdet i forbundsbudgettet. Afdelingerne udarbejder et aktivitetsbudget, der efterfølgende formelt godkendes af hovedbestyrelsen. Afdelingerne disponerer over sin formue, afkast og renter heraf.

Forbundets medlemmer betaler et ens kontingent.

34

Det er forbundet, der administrerer for afdelingerne.

8

1

Samarbejdet med afdelingsledelserne og forretningsledelse

2 3 4

Samarbejde og koordinering er nøgleord til at sikre den optimale opgaveløsning med forretningsledelsen og afdelingsledelserne. Derfor afvikles der møder mellem afdelingsledelserne og forretningsledelsen.

5 6 7

Ansvaret er afgrænset til på det personalemæssige område at omfatte de ydre rammer for opgaveløsningen og omfatter således ikke ledelsesmæssige eller personalejuridiske dispositioner samt kompetenceudvikling af medarbejdere.

8

2.3. Forbundshuset

9 10

Forbundshuset er placeret i København og er omdrejningspunkt for forbundets daglige virke og koordinerer og servicerer organisationen.

11

2.3.1 Personalejuridisk og faglig ledelse

12 13

Forbundsformanden har ansvaret for forbundets daglige drift og varetager forbundets interesser.

14 15 16



Forbundsformanden har den nødvendige sekretariatsunderstøttelse og har den personalejuridiske og faglige ledelse af forbundskonsulenterne for det økonomiske/erhvervspolitiske og internationale område.

17 18



Forbundsnæstformanden har den personalejuridiske og faglige ledelse af faglige konsulenter og forhandlingssekretærer.

19 20 21



Forbundssekretæren for kompetence- og arbejdsmiljøområdet har det personalejuridiske og faglige ledelse af arbejdsskadesagsbehandlere og konsulenter på arbejdsmiljø- og faguddannelsesområderne.

22 23 24



Forbundssekretæren for organisation og administration har den personalejuridiske og faglige ledelse af administrationen samt konsulenter, der arbejder med organisation.

25



A-kassens medarbejdere ledes af a-kassens ledelse.

26 27

Valgte med personaleledelse koordinerer og sikrer et godt samspil mellem afdelingernes ledelser, forbundshuset og fællesskabsmedarbejderne.

28

Forbundsnæstformanden og forbundssekretærerne refererer til forbundsformanden.

29

2.4. Deltagelse i aktiviteter

30 31 32

Forbundet skal have et strategisk samarbejde med eksterne samarbejdspartnere udenfor Arbejderbevægelsen, samt internt overfor organisationer i Arbejderbevægelsen.

33 34 35

Formålet er at forbedre vilkårene og skabe værdi for forbundets medlemmer. Områderne, der skal samarbejdes om, er blandt andre det arbejdsmarkedspolitiske samt det erhvervspolitiske område.

36 37

Fokus rettes mod, hvor arbejdet giver den bedste effekt for forbundets medlemmer.

Afdelingerne understøtter dette arbejde.

9

1

2.5. Forbundets økonomi

2

Principper for forbundets økonomi

3 4

I kongresperioden 2017-2020 skal der skabes balance på forbundets årsresultat.

Dette sker efter følgende økonomiske principper.

5



Alle medlemmer betaler i samme kategori det samme i kontingent.

6 7 8



Kontingentet pristalsreguleres hvert år med 1,5 %. Hovedbestyrelsen kan nedsætte den årlige stigning, eller vælge at den ikke opkræves. Opkræves stigningen, er tallene som følger pr. 1. januar i årene: 2017 Måned

Uge

2018 Måned

Uge

2019 Måned

Uge

2020 Måned

Uge

4,81

1,11

5,15

1,19

5,52

1,27

5,91

1,36

9 10 11



Kontingentet skal i stigende grad i kongresperioden omkostningsdække forbundets samlede driftsudgifter.

12 13 14

Der skal senest i 2020 opnås balance på forbundets årsresultat. Det finansielle udbytte indregnes med renteindtægter på 2,5 mio. kr. pr. år. og udbytte på 12. mio. kr. pr. år.

15

Dette opnås gennem:

16 17 18 19 20



A-kassen - skal drives for 2 gange gældende dagpengesats. Eventuelt manglende dækningsbidrag indgår i budgetlægning for forbundet og aftales med forbundets hovedbestyrelse.

Stigningen er som følger pr. 1. januar i årene: 2017 Måned

Uge

2018 Måned

Uge

2019 Måned

Uge

2020 Måned

Uge

2,51

0,58

2,55

0,59

2,60

0,60

2,65

0,61

21 22 23



Pensionistkontingent og -tilskud - Ingen tilskud centralt fra - og ingen kontingent for pensionister.

24 25 26 27 28



Lærlinge- og elevkontingent - Kontingent for lærlinge og elever stiger med 25,- kr. pr. måned i årene 2017 til 2020 (pr. 1. januar 2017 med 25,- kr., pr.

1. januar 2018 med 25.- kr., pr. 1. januar 2019 med 25,- kr., pr. 1. januar 2020 med 25,- kr.,). Den samlede stigning i lærlinge-elevkontingent udgør ved udgangen af 2020 i alt 100 kr.

29



Uddannelsesområdet - Uddannelse af tillidsvalgte drives for FIU-tilskuddet.

30 31



Opkrævning af kontingent - Forskellen mellem det opkrævede kontingent (inkl. det finansielle udbytte) og det forventede balancerede årsresultat i

10

2020 opkræves med et udlignende beløb i en optrapningsmetode som nedenstående: I 2017 opkræves kr. 17,88 pr. måned I 2017 opkræves kr. 4,13 pr. uge I 2018 opkræves kr. 19,15 pr. måned I 2018 opkræves kr. 4,42 pr. uge I 2019 opkræves kr. 20,50 pr. måned I 2019 opkræves kr. 4,73 pr. uge I 2020 opkræves kr. 21,95 pr. måned I 2020 opkræves kr. 5,07 pr. uge

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

I alt vil det udlignende medlemskontingent stige til kr. 79,48 pr. måned i 2020 (18.35 pr. uge)

14

3. FORHANDLINGSOMRÅDER

15 16 17

Forhandlingsområdet og det faglige arbejde hører under forbundsnæstformanden, og denne har det daglige ansvar for alle overenskomstområderne samt de områder, der er beskrevet herunder.

18

3.1. Faglig sagsbehandling

19

Den faglige sagsbehandling varetages på forskellige niveauer:

20



På arbejdspladsen af tillidsrepræsentanterne

21



I teamet af faglige sagsbehandlere og forhandlingssekretærer

22 23 24

Opgaverne for området faglig sagsbehandling er, udover at skulle løfte de faglige sager, også at skulle kunne servicere medlemmer, tillidsrepræsentanter, virksomheder og afdelinger.

25 26 27 28

Faglig sagsbehandling løftes af forhandlingssekretærer og faglige konsulenter under en central ledelse af forbundets næstformand for forhandlingsområdet.

Der er områder inden for den faglige sagsbehandling, hvor afdelingerne bidrager i opgaveløsningerne.

29

Der er derfor et koordinerende samarbejde på:

30



Serviceringen af tillidsrepræsentanterne på virksomhederne

31



Serviceringen af virksomhederne, hvor der ikke er tillidsrepræsentanter

32



Det opsøgende arbejde

33



Overenskomstfornyelser, overenskomstforelæggelser samt afstemninger

34 35

Der forefindes ikke faglige konsulenter/forhandlingssekretærer fra alle overenskomstområder i hver afdeling.

36

Derfor skal hele gruppen eller teamet af faglige medarbejdere kunne:

37



Svare på generelle spørgsmål på alle overenskomstområder

11

1 2



Foretage visitation af faglige sager i sagssystemet, uanset hvilket team sagsbehandleren sidder i

3 4



Løse sager for medlemmer, der arbejder uden for vores overenskomstdækningsområde

5 6



Svare på generelle spørgsmål på områderne kollektiv arbejdsret, partssamarbejde og håndtering af rammeaftalen

7



Koordinere koncernsamarbejde

8



Koordinere og samarbejde med øvrige fællesskabsmedarbejdere

9 10

Afdelingsformændene, næstformændene og vejlederteamet skal kunne foretage en første visitation af faglige sager.

11 12 13 14 15

De faglige konsulenter skal endvidere understøtte forbundets næstformand og forhandlingssekretærer omkring overenskomstindgåelse og fornyelse. De skal også medvirke til at understøtte de valgte forhandlingsudvalg på overenskomstområderne, herunder det forberedende arbejde ved overenskomstfornyelse samt ved fremlæggelse, når overenskomsterne er indgået.

16 17

Til at understøtte arbejdet i den faglige sagsbehandling skal det sikres, at alle faglige konsulenter/forhandlingssekretærer er understøttet på it-området.

18

3.1.1. Placering af faglige konsulenter

19 20 21 22 23

Med afsæt i opgaveløsninger har de faglige konsulenter som udgangspunkt de lokale afdelinger som arbejdsplads. Det vil være forretningsledelsen, der efter samråd med afdelingsformanden, træffer beslutning om, hvor og i hvilke afdelinger den enkelte faglige konsulent vil have sin daglige arbejdsplads. Forretningsledelsen kan træffe beslutning om anden placering af medarbejdere.

24 25

Alt efter opgaveomfang og kompetencer vil der kunne ske omplacering i forhold til overenskomstområderne.

26

3.2. Overenskomstfølgegrupper

27

Der nedsættes OK-følgegrupper, som dækker områderne:

28



Butik

29



Mejeri

30



Fødevareindustri

31



Slagterindustri

32 33 34 35

Og der udarbejdes kongresoplæg til Faglige Procedurer. Der kan i kongresperioden ske ændringer i antallet af personer i OK-følgegrupperne i opad- eller nedadgående retning samt i antallet af OK-følgegrupper, begrundet i væsentlige ændringer i OKstrukturen.

36 37

Overenskomstfølgegruppernes ansvar og opgaver beskrives og udarbejdes i henhold til Faglige Procedurer.

12

1

3.3. Overenskomstforhandlinger

2 3

Overenskomstområderne vælger på kongressen det fornødne antal forhandlingsudvalg i forhold til overenskomsterne på henholdsvis:

4



Slagterindustri

5



Fødevareindustri

6



Mejeri

7



Butik

8 9

Forhandlingsudvalgenes ansvar og opgaver udarbejdes i henhold til Faglige Procedurer.

10 11 12

Overenskomstforhandlinger om hovedoverenskomster, og de dertil knyttede aftaler, kan ikke afsluttes, uden at disse ved urafstemning er godkendt af de af overenskomsterne berørte medlemmer.

13 14

Hovedbestyrelsen har ret til - under ansvar for kongressen - at afslutte overenskomster med andre arbejdsgivere.

15

OK-forslag kommer ind over OK-følgegrupper.

16 17

Det tilstræbes, at alle kan deltage i afstemningen på de områder, vi dækker - og at målet er en høj stemmeprocent.

18 19

Det er forbundets næstformand, der har ansvaret for overenskomstforhandlingerne, understøttet af forhandlingssekretærerne og lønkonsulenterne.

20 21 22

I forbindelse med overenskomstforhandlingerne nedsættes der et centralt koordineringsudvalg. Udvalget består af forbundsformanden, forbundsnæst-formanden og forhandlingssekretærer.

23

3.4. Rammeaftale / lønkonsulent

24 25

Til løsning af arbejdsopgaverne omkring ”Rammeaftale vedrørende metodeudvikling og akkord” har Fødevareforbundet NNF tilknyttet de fornødne ressourcer.

26 27

Opgaverne er at afklare uenigheder i forhold til ”Rammeaftalen vedrørende metodeudvikling og akkord”.

28

3.5. Samarbejdsaftalen, ESU og A/S

29 30

Fødevareforbundet NNF har medlemmer, som er medarbejdervalgte bestyrelsesmedlemmer i forskellige koncerner og selskaber.

31 32

Fødevareforbundet NNF har medlemmer, der er ESU-medlemmer og som har ansvaret for ESU’erne, der har hovedkontor i Danmark.

33 34

ESU-medlemmer tilbydes deltagelse i LO-kartellernes årlige konference for ESUmedlemmer, og vi tilbyder dem deltagelse i kurser for ESU-medlemmer.

35 36

Derudover tilbyder forbundet, at medarbejdervalgte A/S-bestyrelsesmedlemmer kan deltage i kurser.

13

1 2

Samarbejdsområdet varetages på DI-området inden for slagterindustri og fødevareindustri af TekSam.

3

Samarbejdsområdet for butik varetages af samarbejdskonsulent i HAK.

4 5

Samarbejdsområdet for mejeri varetages af samarbejdskonsulenter i Samarbejdsforum.

6

4. INDSATSOMRÅDER

7

4.1. Erhvervs- og arbejdsmarkedsuddannelse

8

4.1.1 Indledning

9 10 11 12 13 14

Arbejdsmarkedsuddannelser er præget af store konjekturudsving, demografiske udfordringer og nye politiske rammer. Virksomheder, brancheorganisationer og uddannelsesinstitutioner har en fælles udfordring i at ruste Danmark i den internationale konkurrence for vækst. Flere prognoser spår, at Danmark vil mangle faglært arbejdskraft. Globalisering og effektivisering af produktionen stiller udfordringer til fremtidens arbejdsmarked.

15 16 17 18

Målet for Fødevareforbundet NNF er at sikre, at medlemmerne har de bedste uddannelsesmæssige løsninger, og et særligt fokus er derfor at skabe mulighed for at forbedre medlemmernes skrive- og læsefærdigheder, så de kan tage del i samfundets og forbundets demokrati.

19 20 21 22 23

Særligt slagterbranchen står for indeværende overfor en række udfordringer. Allerede i 2001 pegede en undersøgelse fra ArbejdsMarkedsPolitisk Agenda på, at unge i højere grad fravælger uddannelsen som blandt andet detailslagter på grund af en forfejlet idé om, hvad uddannelsen egentlig indebærer. Meget tyder på, at denne udvikling stadig ikke er vendt.

24 25

Hvis Fødevareforbundet NNF i fremtiden skal kunne skabe medlemskaber indenfor branchen, bør disse udfordringer imødekommes på anden vis.

26 27

4.1.2. Erhvervs- og arbejdsmarkedsområdet i kongresperioden 20162020

28

Udviklingstiltag

29 30 31 32

De faglige uddannelsers prestige skal øges, og Fødevareforbundet NNF skal konstant sikre, at uddannelsessystemet for medlemmernes karriereudvikling er i fokus.

En optimal service af skolerne kræver et tæt samarbejde mellem de lokale afdelinger, forbundet og forbundets repræsentanter på skolerne.

33 34 35

Alle udførende uddannelsesinteressenter skal klædes på og have kendskab til Fødevareforbundet NNF’s uddannelsesstrategi og dermed medvirke til at styrke Fødevareforbundet NNF’s brancheområder på bedst mulig måde.

36 37

Tillidsvalgte og fagligt aktive på virksomhederne skal styrkes med særligt fokus på erhvervs-, efter- og videreuddannelse. Fokus er således, hvordan den enkelte til-

14

1 2 3

lidsvalgte og fagligt aktive kan få skabt handling omkring uddannelse på den enkelte arbejdsplads, og hvordan ledelsen kan komme videre fra de gode intentioner og ord om uddannelse til at iværksætte konkrete initiativer. Fra ord til handling!

4 5 6 7

Det sikres, at de tillidsvalgte og fagligt aktive er klædt på til at igangsætte tiltag på virksomhederne, der for det enkelte medlem udbygger dets markedsværdi. Derfor skal der fortsat fokuseres på livslang læring samt mulighederne for at opnå merit for alle tilegnede kompetencer.

8 9 10 11

Afdelingernes politisk ansvarlige skal etablere et uddannelsesudvalg, eller som minimum udpege en uddannelsesansvarlig, der i samarbejde med de uddannelsesansvarlige i forbundshuset skal danne netværk for uddannelsesrepræsentanter og medlemmer med interesse for uddannelse, samt understøtte dem i deres arbejde.

12 13 14 15 16 17

Kompetenceudvalget, der er et hovedbestyrelsesnedsat udvalg, har til formål at sikre, at vores medlemmer har de bedste uddannelsesmæssige løsninger, og derfor er der et særligt behov for en gennemsigtighed i forbundets fremtidige uddannelsesarbejde. En af de centrale målsætninger er netop at sikre en bedre brug af uddannelse og relevant opkvalificering, så det i højere grad er jobrettet og målrettet alle medlemmer med størst behov.

18

4.1.3. Målsætninger

19 20 21 22

Fødevareforbundet NNF’s hovedbestyrelse vedtog ”Strategien for Faguddannelsesområdet” den 20. januar 2014. Aftalen ligger i forlængelse af 2012kongresbeslutningen om Fællesskabsløsninger samt målprogrammet for faguddannelsesområdet.

23

Målsætningen og strategien fortsætter i kongresperioden 2016-2020.

24

4.1.4. Organisatorisk struktur på fag-uddannelsesområdet

25 26 27 28

Fødevareforbundet NNF er repræsenteret i de uddannelsesudvalg og bestyrelser, der har betydning for medlemmerne. Fødevareforbundet NNF fremmer sine interesser via repræsentation af samarbejde i skolebestyrelser for de faglige uddannelser, samt i de respektive udvalg på uddannelsesområdet både lokalt og nationalt.

29

4.1.5. Servicering af Hovedbestyrelsen og politisk ledelse

30 31

Forbundssekretæren for kompetence og arbejdsmiljø bistår forbundets hovedbestyrelse og Politisk Forum med viden om faguddannelser.

32

4.2. Arbejdsmiljø og arbejdsskadeområdet

33

4.2.1. Indledning

34

Arbejdsmiljøområdet skal have en central placering i organisationens arbejde.

35 36

Målet for arbejdsmiljøarbejdet i Fødevareforbundet NNF er at sikre medlemmerne et godt arbejdsliv og en værdig tilbagetrækning fra arbejdsmarkedet.

15

1 2

Set i lyset af forringelsen af efterlønsordningen og betydningen af tilbagetrækningsreformen er en øget og særlig indsats på arbejdsmiljøområdet helt afgørende.

3

4.2.2. Den organisatoriske struktur

4

Fødevareforbundet NNF’s arbejdsmiljøudvalg

5 6 7

Det politiske ansvar på arbejdsmiljøområdet ligger i det af hovedbestyrelsen nedsatte Arbejdsmiljøudvalg. Udvalgets praktiske arbejdsopgaver udføres i det daglige af forbundssekretæren for kompetence og arbejdsmiljø.

8 9 10

Arbejdsmiljøudvalget skal udarbejde en årlig handlingsplan for arbejdet med arbejdsmiljø. Den skal indeholde centrale fokuspunkter. Der udarbejdes et budget for aktiviteterne.

11

Lokale arbejdsmiljøudvalg

12 13

Hver afdeling skal have et lokalt arbejdsmiljøudvalg, som har ansvaret for den lokalt forankrede del af arbejdet med arbejdsmiljø.

14

Netværk for Arbejdsmiljø

15 16 17

Arbejdsmiljørepræsentanterne skal i højere grad styrkes i deres samarbejde, også på tværs af koncerner. Dette vil kunne styrke den enkelte arbejdsmiljørepræsentant i det daglige arbejde samt i samarbejdet/modspillet med/til virksomhedsledelserne.

18 19

Ved at etablere strukturerede netværk får arbejdsmiljørepræsentanterne et ”rum” til at samarbejde fokuseret på mål og retning for arbejdsmiljøet.

20 21

4.3. Servicering af hovedbestyrelsen, daglig ledelse, afdelinger, tillidsvalgte mv.

22 23

Forbundssekretæren for kompetence og arbejdsmiljø er ansvarlig for, at forbundets hovedbestyrelse inddrages og har kendskab til arbejdsmiljøarbejdet i forbundet.

24

4.4. Arbejdsskade- og socialsagsområdet

25 26

Arbejdet inden for a-skade og socialsagsområdet er beskrevet i ”Principper for askade- og socialsagsområdet”.

27 28

Konsulenterne er ansat i forbundet og refererer i det daglige til forbundssekretæren for kompetence og arbejdsmiljø.

29

Struktur – arbejdsskade og socialsagsområdet

30 31 32

Forbundet har et team, bestående af konsulenter, som i samarbejde kører alle sager. Disse konsulenter er placeret nogenlunde jævnt i afdelingerne, men hjælper som gruppe hinanden og har forskellige spidskompetencer.

33

4.5. Politisk interessevaretagelse i Danmark, EU og Internationalt

34 35

Fødevareforbundet NNF skal agere som politisk interessevaretagende for sine medlemmer i forhold til den landbrugs- og fødevarepolitik, der tilsammen skaber ramme-

16

1 2 3

vilkårene for beskæftigelsen i fødevareindustrien. Det blev også erkendt, at der er en sammenhæng mellem national og international interessevaretagelse, fordi beslutninger i Folketinget og i EU-samarbejdet påvirker beskæftigelsen i Danmark.

4 5 6 7 8

Yderligere bliver beskæftigelses- og lønvilkår påvirket af, om der er en fair konkurrence EU-landene imellem, om nationale regeringer giver fødevaresektoren særlige fordele i forhold til at støtte indflytning af arbejdspladser fra andre EU-lande eller ringe kontrol af ansættelses- og lønvilkår for udstationerede arbejdere åbner op for løndumping i fødevaresektoren.

9

4.5.1. Udvikling

10 11 12

Forbundet skal hele tiden forsøge at arbejde på tværs af strukturerne i forbundet, således at den viden, der er til stede i hele organisationen, bliver anvendt så meget som muligt i arbejdet.

13

Følgende områder skal vedligeholdes og fortløbende optimeres

14 15

Opbygning af netværk i nationale og europæiske sammenhænge samt i forhold til danske koncerner, der agerer globalt og agerer i disse sammenhænge.

16

Beslutningsstrukturen

17

Det er i hovedbestyrelsen, at de politiske prioriteringer og holdninger fastlægges.

18

5. ORGANISATORISKE INDSATSOMRÅDER

19

5.1. TR-uddannelse og FIU

20 21 22 23

Uddannelse af tillidsvalgte er en af Fødevareforbundet NNF’s kerneopgaver. En god basisuddannelse og gode efteruddannelsestilbud skal sikre en solid basisviden hos de tillidsvalgte, men også at de gennem aktuelle uddannelsestilbud er klædt på til at inddrage og servicere medlemmerne i deres daglige arbejde.

24

Følgende er målsætninger, som forbundet strategisk skal arbejde efter:

25 26



Alle tillidsvalgte, der har gennemført grunduddannelsen, skal tilbydes en udviklingssamtale (TUS) og efterfølgende en udviklingsplan

27



Uddannelsestilbud skal udvikles i forhold til de tillidsvalgtes udviklingsplaner

28



Der skal aktivt arbejdes for at fremme forbundets interesser i LO’s FIU

29 30



Uddannelse af de tillidsvalgte skal være kompetencegivende i forhold til det etablerede uddannelsessystem

31



Kursus/uddannelsestilbud for de tillidsvalgte skal hele tiden udvikles

32



Udvikling skal ske i tæt samarbejde med de tillidsvalgte og afdelingerne

33



Udvikling kan ske både på forbundsplan og afdelingsplan

34



Tilbud skal foregå så tæt på arbejdspladsen, som det er muligt

17

1 2



Der skal være fokus på, at læring er andet end kurser og uddannelse.

Læring kan også være sidemandsoplæring, mentor, studiegrupper m.m.

3 4



Vi skal have et fleksibelt system og skal være klar til at udvikle tilbud, når de tillidsvalgte møder udfordringen

5 6



Det er den tillidsvalgtes arbejdsopgaver, der er udgangspunktet for de tilbud, den enkelte får

7



Grunduddannelsen er grundstenen i tilbuddene til de tillidsvalgte.

8

TUS er udgangspunktet for efteruddannelse af tillidsvalgte

9 10

Ansvaret for TUS er placeret i forbundshuset med forbundssekretæren for organisation og administration som politisk ansvarlig.

11 12 13 14

Forbundshuset har ansvaret for, at TUS afvikles, og at uddannelsesbehovene bliver registreret. Forbundshuset drager omsorg for, at TUS-samtalerne planlægges og gennemføres på et professionelt højt niveau, og at de nødvendige ressourcer er til stede.

15

TUS-samtalerne understøttes af et velfungerende IT-teknisk system.

16 17 18 19 20 21 22

Organisations- og TR-Uddannelsesudvalget har et medansvar for TUS-arbejdet og deltager aktivt i rammesætningen og opfølgningen af TUS-samtalerne. Dette medfører, at der skal laves en klar forretningsgang, som såvel forbundshuset som afdelingerne forpligtiger sig til at følge. Forretningsgangen skal indeholde deadlines og et årshjul for TUS-processen, hvor slutproduktet er de uddannelsestilbud, der udbydes til de tillidsvalgte. Dette koordineres og sparres der om i Organisations- og TRuddannelsesudvalget.

23 24

Der foregår en løbende udvikling af forbundets uddannelsestilbud - også af de faste grundtilbud og uddannelsestilbud, som aldrig må blive en hyldevare.

25 26 27

Forbundet deltager som regel i nogle af FIU-fællesskabets udviklingsprojekter. I det udviklingsarbejdet bruges rigtig meget fra FIU-fællesskabet i forhold til nye idéer og tiltag.

28

5.2. Organiseringsindsats

29

Organiseringsindsatsen er et kerneområde for Fødevareforbundet NNF.

30 31 32 33

I juni 2014 besluttede hovedbestyrelsen, at medlemskontakten og medlemshvervningen skal bygge på den organiserende tankegang, hvilket betyder at organisationen i højere grad skal skabe synlige fællesskaber på arbejdspladserne, hvor medlemmerne inddrages i problemløsning og skabelse af gode arbejdsforhold.

34 35 36

Omstillingen til den organiserende fagforening kræver en adfærds- og kulturændring. Kulturændringen skal ikke blot finde sted på arbejdspladserne og blandt tillidsrepræsentanterne, men også i afdelingerne og i forbundshuset.

37 38 39

Alle valgte og ansatte skal derfor uddannes i den organiserende tankegang, således at man fremadrettet tænker organisering ind i alle forbundets aktiviteter. Når en forbundskonsulent eks. er ude og løse eller afdække problemer med arbejdsmiljø, skal 18

1 2

den organiserende tankegang indgå som en del af løsningen, dvs. at der skal være højest mulig grad af hjælp til selvhjælp på problemstillingerne.

3 4 5 6

Afdelingerne og de tillidsvalgte skal være drivkraften til at skabe (faglige) fællesskaber på arbejdspladserne, hvor man inddrager alle tillidsvalgte (TR’ere, AMR’ere, talsmænd, SU-medlemmer og øvrige medarbejdervalgte) samt meningsdannere i fælles projekter, der gavner de lokale arbejdsforhold.

7 8 9

Med til organiseringsindsatsen hører også øget synlighed og forbundets fysiske tilstedeværelse på arbejdspladserne. Kort sagt, vi skal ud af kontorerne og ud og tale med medlemmerne og ikke mindst de potentielle medlemmer.

10 11

Der arbejdes efter et hovedbestyrelsesgodkendt kommissorium, og der afrapporteres løbende til Organisations-og TR-Uddannelsesudvalget.

12

5.3. Ungdom

13 14

Fødevareforbundet NNF Ungdom har til formål at arbejde for at give unge medlemmer mulighed for og rum til at engagere sig i fagbevægelsens værdier og aktiviteter.

15 16 17

Der skal sikres et udbud af aktiviteter, der er målrettet samtlige lærlinge/elever, og som har til formål at knytte dem til Fødevareforbundet NNF. Omdrejningspunktet skal være faguddannelserne og vigtigheden af at sikre fagenes udvikling.

18 19 20

Herudover er det vigtigt at få tilknyttet flere unge fra forbundets brancher. Tilknytningen til forbundet af hele denne målgruppe er utrolig vigtig, da det er fødekæden til fremtidens tillidsrepræsentanter og fagligt aktive.

21 22 23

Det er svært af favne hele målgruppen i forhold til den nuværende aldersspredning.

Der skal arbejdes målrettet med at ”spotte” faglige talenter og efterfølgende følge op med uddannelsestilbud og målrettede aktiviteter.

24

Følgende kan deltage i ungdomsarbejdet:

25



Alle medlemmer til og med 25 år.

26 27

Ungdomsarbejdet er forankret hos forbundssekretæren for organisation og administration og har selvstændig økonomi.

28

5.3.1. Medlemmer mellem 25 og 35 år

29 30

Der udvikles et nyt koncept, målrettet medlemmer mellem 25 til 35 år i Fødevareforbundet NNF, og som ikke indgår i ungdomsarbejdet.

31 32 33 34

Konceptet skal indeholde tilbud og initiativer i form af bl.a. relevant uddannelse og aktiviteter og derigennem sikre en øget fastholdelse - og skal udover, at fastholde medlemmer også være med til at fastholde og dyrke aktive, som vokser ud af ungdomsarbejdet, men som fortsat ønsker at være aktive.

35 36

Dette arbejde er forankret hos forbundssekretæren for organisation og administration.

19

1

5.4. Seniorer

2 3

Der ændres ikke i forbundets nuværende rammer for det indholdsmæssige arbejde med seniormedlemmer i Fødevareforbundet NNF.

4 5 6 7

Seniormedlemmerne har ingen medlemsrettigheder og er forankret i afdelingernes pensionist/seniorklubber. De afholder primært aktiviteter af social karakter eller fagpolitiske aktiviteter. Et seniormedlem defineres som værende et medlem, som enten er på folkepension/efterløn eller en anden form for varig pension.

8 9

Det centrale senioraktivitetstilskud på 500.000 kr. ophører med virkning fra den 31. december 2016.

10

Forbundet er medlem af Faglige Seniorer.

11

5.5. Klageråd

12 13 14 15

På kongressen i 2012 besluttede Fødevareforbundet NNF, at der skulle nedsættes et klageråd. Formålet var og er at give medlemmerne mulighed for at klage over sagsbehandlingen i sager, behandlet i forbundets afdelinger eller i forbundet. Klagerådet behandler ikke sager vedrørende a-kassen.

16

Klagerådet gøres permanent.

17

6. KOMMUNIKATION

18

Indledning

19 20 21

Kommunikationsafdelingen er en del af formandssekretariatet og servicerer hele organisationen; fra tillidsvalgte over afdelinger, til hovedbestyrelsen og forbundsformanden.

22 23

Afdelingen har dels det praktiske og redaktionelle ansvar for forbundets forskellige medieplatforme.

24

6.1. Kommunikationsstrategi

25

Kommunikationsstrategien bliver udarbejdet umiddelbart efter kongressen.

26

Overordnet målsætning

27

Kommunikationsindsatsen har to overordnede mål:

28 29



At servicere medlemmer og sikre, at de modtager relevant information om forbundet, dets arbejde og mærkesager

30 31



At understøtte det politiske arbejde og sikre, at forbundets arbejde og mærkesager er fremtrædende på den politiske dagsorden og mediedagsordenen.

32

6.2. Medlemsmagasin

33 34

Forbundet udgiver et medlemsmagasin, der udkommer fire gange årligt til alle medlemmer.

20

1 2 3 4 5

Det er et selvstændigt mål, at Substans nedlægges i sin nuværende form. Nedlæggelsen skal dog først ske, når der er fundet alternative løsninger på de opgaver, Substans løfter. Der skal derfor udarbejdes et mere konkret oplæg til løsninger, der kan udvikles og implementeres i den kommende kongresperiode. Opgaven kan eventuelt udvikles i samarbejde med et eksternt bureau.

6

6.3. Hjemmeside

7

Forbundet har en hjemmeside med to målgrupper:

8 9



Dels skal hjemmesiden give nem og hurtig adgang til serviceydelser og information til medlemmerne.

10 11



Dels er hjemmesiden forbundets ansigt udadtil, overfor medier, samarbejdspartnere og det politiske system.

12

6.4. Sociale medier

13 14

Forbundet bruger sociale medier som en integreret del af den strategiske kommunikation.

15

6.5. Intern kommunikation

16 17

Det skal sikres, at den interne kommunikation til forbundets valgte, ansatte og tillidsvalgte er en nøgleopgave.

18 19

Her spiller et velfungerende intranet til valgte og ansatte i forbund og afdelinger en central rolle.

20

6.6. Markedsføring

21 22

Forbundet skal sikre synlighed i offentligheden gennem markedsføring, sponsorater og kampagner.

23

I den kommende kongresperiode skal forbundet skærpe sin markedsføringsindsats.

24 25

Det vil være hovedbestyrelsen, der tager beslutning om en overordnet ramme for forbundets markedsføring.

26

7. ADMINISTRATION/HR-FUNKTION

27

7.1. Personale/HR

28 29

Forbundssekretæren for organisation og administration har ansvaret for administrationsområdet.

30 31

Der er opbygget en HR-afdeling/funktion, som servicerer alle ansatte i organisationen. HR håndterer alle de forhold, der har med personale at gøre.

32 33

Det drejer sig om ansættelseskontrakter, overenskomster og aftaler med forskellige personalegrupper og fortolkning af personalejura.

21

1 2

Derudover omfatter det opdatering af personalehåndbog og håndtering af personale i dagligdagen, herunder MUS og personaleudvikling.

3

7.2. Fællesindkøb

4 5

Organisationen har leverandører, hvor både forbundshus og afdelinger bestiller de nødvendige artikler til brug på de forskellige kontorer.

6

7.3. Medlemsforsikringer

7

Forsikringer, som udbydes gennem ALKA:

8 9 10



Gruppelivsforsikring Kongressen skal tage den endelige beslutning, om medlemmerne skal tilbydes en gruppelivsordning.

11



Fritidsulykkesforsikring

12



Andre forsikringer, som udbydes via LO Plus

13

8. IT

14

Forbundssekretæren for organisation og administration har ansvaret for IT-området.

15 16

Det er hovedbestyrelsen, der beslutter bevillinger, der ligger ud over det vedtagne i budgettet.

17 18 19

Fødevareforbundet NNF ønsker at styrke sin rolle som et forbund, der uden at være forrest, følger med i udviklingen på IT-området og bruger de nye teknologiske muligheder, hvor de kan være til gavn for medlemmerne.

20 21 22

Der lægges vægt på driftssikkerhed, kvalitet, overholdelse af lovgivningskrav, og på at systemerne er brugervenlige. Målet er at beskytte Fødevareforbundet NNF’s værdier og image.

23

Servicering af hovedbestyrelsen, daglig ledelse, afdelinger, tillidsvalgte med videre

24

IT-afdelingen leverer support til hele organisationen.

25

Brugen af videokonferencer skal udvikles og bruges optimalt.

26

9. A-KASSEN

27 28 29

A-kassens indspil til Fællesskabsløsninger 2 fokuserer primært på strukturelle tilpasninger i forhold til Fællesskabsløsninger, der blev implementeret den 1. oktober 2013.

30

9.1. A-kassens værdier og succeskriterier

31 32

A-kassens værdier og succeskriterier er uændrede og vil fortsat ligge til grund for akassens arbejde også i Fællesskabsløsninger 2.

22

1

9.2. A-kassens struktur

2 3 4 5 6

Med udgangspunkt i budgettal og forventet medlemsudvikling for kongresperioden 2016-2020 foreslås en tilpasning af a-kassens struktur, der samler a-kassens opgaver og medarbejderteams i en tostrenget struktur, der både matcher lovgivningens udvikling og giver mulighed for at løse opgaverne på højt professionelt niveau på trods af den fortsatte tilbagegang i antallet af medlemmer.

7

I 2015 har Folketinget besluttet to vigtige reformer på a-kassens område:

8 9 10



Beskæftigelsesreformen, der har et stort fokus på redskaber, og et samarbejde mellem medlem, a-kasse og jobcentret, der hurtigt får den ledige tilbage i job eller i gang med uddannelse.

11 12 13



Aftalen om et tryggere dagpengesystem, der har stort fokus på et effektivt dagpengesystem, der bygger på en høj grad af digitalisering og forenkling af reglerne, der mindsker forbruget af ressourcer til et absolut minimum.

14 15 16

Ovennævnte to reformer tegner billedet af den tostrengede indsats i a-kasserne fremadrettet, nemlig den medlemsrettede del og sagsbehandlingsdelen (ofte kaldet maskinrumsopgaver eller BackOffice).

17 18

Der er blevet opsat følgende rammer for struktur og drift for a-kassen i Fællesskabsløsninger 2.

19

Rammer for A-kassen i Fællesskabsløsninger

20 21



A-kassen skal om nødvendigt kunne drives for 2 x dagpengesatsen (2 x kr.836= kr. 1672 - 2016 satsen) imod p.t. kr. 1854,24 pr. medlem pr. år

22



Ledelsesstrukturen skal slankes

23



Grundbemandingen skal vægte 100 % i A-kassen mod 85 % i dag

24 25



Principperne for åbningstider skal være ens på både det faglige område og A-kasseområdet i de enkelte afdelinger

26 27



Driften foregår på afdelingskontorerne og på de af foreningen besluttede satellitkontorer

28 29 30 31 32



Senest ved kongressen i 2020 oprettes der et vest-kontor, som placeres centralt i provinsen. Vest-kontoret etableres ved at samle nedenstående funktioner fra A-kassen, Administrationen og Næstformandssekretariatet: Ydelsesteam, Medlemsteam, Kontingentteam og afdelingernes fælles administration (AFA)

33 34



Forretningsledelsen har ansvaret for bemandingen på afdelingskontorerne og de af foreningen besluttede satellitkontorer.

35 36

Med baggrund i rammerne for A-kassen i Fællesskabsløsninger 2 foreslår Akassens forretningsledelse følgende struktur.

37

23

1

9.3. Den tostrengede a-kasse

2

Medlemsdelen

3 4 5 6 7 8

I medlemsdelen foreslås det, at sammensmelte grundbemandingen og samtaleteamet i et team, kaldet vejlederteamet. Vejlederteamets opgaver bliver de nuværende kendte opgaver i de to nævnte teams, som tænkes udført i samarbejde i det nye team, således at der sikres en bred viden og indsigt i hele vejledertemaet. Det giver en øget fleksibilitet i hverdagen på afdelingskontorerne samt på de bemandede satellitkontorer.

9 10 11 12 13 14

Udviklingen i de to teams er allerede på vej i den retning, idet der samarbejdes mere og mere om opgaverne som for eksempel afholdelse af CV-samtaler samt hjælp på kontoret, når grundbemandingen er fraværende. En egentlig sammenlægning af de to teams vil styrke betjeningen på kontoret og samtidig gøre det mere fleksibelt at løse de eksterne opgaver med deltagelse i fællessamtaler på Jobcentret med videre.

15

Yderlige tiltag i medlemsdelen

16 17 18 19 20

Der arbejdes allerede nu med flere modeller for at øge effektiviteten i opgaveløsningen, som bør løftes med over i Fællesskabsløsninger 2. Det handler om indførelsen af ”fremmøde på kontoret efter aftale” (tidsbestilling, som det kendes fra mange andre områder), tilbud om samtaler på færre satellitkontorer samt tilpasning af åbningstiderne.

21

Bemandingsbehov

22 23 24

Bemandingen i vejlederteamet vil som udgangspunkt bestå af medarbejdere i grundbemandingen og samtaleteamet, men vil naturligt afhænge af det fremtidige antal afdelingskontorer og satellitkontorer, der ønskes bemandet.

25

Sagsbehandlingsdelen (BackOffice)

26 27

Sagsbehandlingsdelen består i dag af følgende teams, hvoraf det sidste team er tilført fra Administrationen.

28



Videnscentret

29



Ydelsesteamet

30



Medlemsteamet

31



Kontingentteamet

32

9.4. A-kassens ledelsesmæssige opbygning

33

Der foreslås følgende opbygning:

34



A-kassens hovedbestyrelse

35



A-kassens daglige ledelse (forbundsformand og forsikringschef)

24

1 2 3 4 5



Forretningsledelsen ændres til en daglig leder (forsikringschefen) med personaleansvar og med samarbejde med område-fagansvarlige: - Arbejdsmarkedskonsulent - Juridisk konsulent

6

10. ØKONOMI/BOGHOLDERI

7

10.1. Centralt

8 9 10

Bogholderi, som udarbejder regnskab og budgetter for forbund og a-kasse. Der udarbejdes månedlige budgetopfølgninger til de budgetansvarlige, ligesom der udarbejdes kvartalsregnskaber til hovedbestyrelsen.

11 12 13

Bogholderiet behandler også den økonomi, der er aftalt i forbindelse med de forskellige overenskomstaftalte fonde, hvor der gives lønkompensation og forskellige bidrag til drift og arrangementer.

14

10.2. AFA (afdelingernes fælles administration)

15 16 17

Den fælles administration for afdelingerne varetager alle opgaver vedrørende økonomi. Dette for at effektivisere og ensarte den opgave, som skal udføres i alle afdelinger.

18 19

AFA udarbejder budgetter, kvartals- og årsregnskaber til afdelingerne og står for mellemregning med forbund for de enkelte afdelinger.

20 21

AFA udbetaler løn til afdelingernes valgte og ansatte samt tabt arbejdsfortjeneste med videre til de tillidsrepræsentanter, som deltager i rene afdelingsarrangementer.

22 23 24 25

Der er opbygget en kontingentstruktur, hvor alle medlemmer betaler samme kontingent, uanset hvilken afdeling de er tilknyttet. Afdelingerne skal stadig udarbejde budget for deres lokale omkostninger, men disse indgår i det fælles budget, der vedtages i hovedbestyrelsen. Langt de fleste omkostninger afholdes af fællesskabet.

26

25

1

26

1

27

1

28

10. ordinĂŚre kongres Aalborg Kongres & Kultur Center 29. september - 2. oktober 2016