Piccolo manuale per il Travel Manager

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6 lezioni da custodire

accogliamo in queste pagine al centro della rivista un estratto dei 6 articoli a firma di Dario Bongiovanni della rubrica “Insights” che nelle edizioni di Mission 2020 avrete certamente avuto modo di leggere, speriamo con attenzione. Contengono un sapere prezioso che riteniamo utile “staccare” e conservare, di qui il motivo di averle posizionate in modo che riusciate ad estrarle. I lunghi e interessanti approfondimenti che il consulente, specialista di business travel e docente, ha scritto per voi sono stati scremati, per offrirvi il concentrato di molti anni di esperienza. Ecco un piccolo manuale per travel manager in sei capitoli.

Per tutti coloro che ancora si appassionano sui temi dei viaggi d’affari.

Come noi, ogni giorno. Nonostante tutto.

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Piccolo manuale per travel manager Collection

Il sommario 1. Per una travel policy perfetta Il cardine del business travel deve essere un “documento vivo” e definire quel rapporto ottimale tra le trasferte di lavoro, le esigenze aziendali e le regole imposte dal mercato che tutti inseguiamo

Testi di Dario Bongiovanni Elaborazione di Paola Baldacci

2. I tool a supporto del presidio dei processi e della governance Quali sono le tipologie di applicativi end user a disposizione di aziende e viaggiatori?

3. Da travel a mobility manager, una professione che evolve Emerge la necessità di ampliare l’area di competenza dai soli costi diretti alla gestione delle note spese e della sua automazione 4. Il data management oggi Le caratteristiche di base di approccio e gestione del dato aziendale non subiscono variazioni tra il prima e il dopo del Coronavirus. Approfondiamo 5. Le informazioni delle trasferte aziendali Come trattare i dati nella quotidianità lavorativa e quali benefici trarne.

Distinguiamo le fonti, vecchie e nuove, districhiamoci nella complessità 6. Self booking tool: oggi più che mai Il momento di stop dettato dal Covid-19 costringe tutta la filiera del viaggio di lavoro a rivedere i propri paradigmi di acquisto e di erogazione del servizio. Il risveglio del SBT

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Per una travel policy perfetta a sempre uno dei cardini del business travel, una pietra miliare del travel management, senza travel policy sembra non si possa approcciare in alcun modo la gestione dei viaggi d’affari, né lato interno (azienda) né esterno (agenzia di viaggio e fornitori primari). Pur con differenziazioni di approccio e “visione” (la definizione italiana pone l’accento

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sul controllo qualitativo della spesa, quella internazionale sul delineare i protocolli di viaggio), fondamentalmente entrambe ci dicono che l’obiettivo del documento è quello di definire il “chi può fare cosa” nell’ambito delle trasferte di lavoro.

In cinquant’anni di business travel, una molteplicità di fattori (descritti su Mission 1/2020) ha di fatto sancito la fine del “ciclo di vita” della

travel policy tradizionale, aprendo le porte a nuovi modelli gestionali.

Questo anche in funzione del fatto che, parallelamente, è aumentata in modo significativo la complessità delle aziende anche in materia di trasferte, sia dal punto vista normativo che, sotto la spinta delle varie situazioni geo-politiche nonché sanitarie nel mondo, da quello della sicurezza.

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Quando cambiare?

Oggi le travel policy necessitano di cambiamento e adeguamento a ritmo sostenuto: ma cosa cambiare? Si deve partire da un’approfondita analisi di che tipologia di policy è in essere in azienda, quando e da chi è stata scritta. Tenendo presente che regole di tipo troppo rigido, assunte a priori che non tengono conto dei paradigmi di mercato, un ap-

proccio solo ed unicamente di tipo “top-down” e “grade e status” quali fattori determinanti delle politiche, determinano un’assoluta lontananza tra procedure e mercato, oltre che tra modello di consumo e modello comportamentale dei viaggiatori.

Analisi: dal com’è a come dev’essere Argomenti a supporto di un’efficace analisi dell’as-is possono essere suddivisi in macro-capitoli quali, a titolo esemplificativo, ma non esaustivo: • area generale: la travel policy è oggetto di verifica nel continuo?

Da chi è stata scritta? La travel policy presenta aree di interpretazione che possono dare adito a libero arbitrio? È espressamente prevista la gestione delle eccezioni?

• area approccio aziendale: livello di modernità rispetto ai paradigmi di mercato. È possibile apportare dei cambiamenti?

• area automazione: la travel policy è stata concepita per poter essere gestita in forma automatizzata?

• area controllo: a chi è deputato il controllo della policy? In che modo viene effettuato il controllo di correttezza di applicazione?

Va da sé che per rispondere a questi interrogativi non si possa prescindere da una media conoscenza delle regole di base del mercato dei viaggi e delle sue dinamiche fondamentali, che può essere diretta dell’azienda o indiretta, attraverso agenzie di viaggio, fornitori primari o consulenti.

Cosa modificare Il passo successivo è “quando e come” cambiare: anche in questo capitolo è possibile provare ad identificare alcune management questions da utilizzare quali linee guida: • che cosa va cambiato? Si interviene anche (o solo) sul livello qualitativo dei viaggi e non su altri aspetti più meramente quantitativi?

• bottom-up vs. top-down; • con chi porre in essere i cambia-

menti? Da soli, supportati dall’esterno o con procedure del tutto scritte da terze parti?

• con quali tempistiche e frequenza? si cambia in un momento di contingenza/crisi, quindi sotto la spinta della necessità o il cambiamento avviene sotto una spinta di tipo culturale/evolutiva?

Un documento vivo È lecito partire dall’assunto che non esistono travel policy uguali per tutti. Le aziende sono diverse e le politiche di viaggio devono pertanto essere strumenti adattabili e flessibili. Ognuna dovrebbe essere tarata su esigenze, cultura e modelli di consumo aziendali. Inoltre, la travel policy ha “sconfinato” in altri ambiti (a seconda dell’imprinting gestionale ed operativo di chi l’ha redatta o rivista), allontanandosi dal suo core business ed acquisendo quindi accezioni di tipo: normativo, procedurale, di servizio, contrattuale, verso i fornitori e di controllo. Le procedure si sono complicate, rendendole di difficile comprensione e, spesso, di ancor più complessa attuazione.

Travel security management Il travel manager guida anche lo sviluppo e la gestione di politiche di duty of care finalizzate alla sicurezza dei viaggiatori e a rispondere ai loro dubbi. Ciò richiede due sforzi correlati: 1) creare tali piani e 2) comunicarli in forma esaustiva

Tante tipologie coesistono In un “semplice” viaggio di lavoro possono coesistere: travel policy, per quanto attiene alla tipologia del mezzo, alla classe, alla categoria alberghiera, car policy, se si è assegnatari di un’autovettura aziendale da utilizzare nel tragitto casa/aeroporto (o stazione), normativa di rimborso, per quanto attiene diarie, taxi.

E ancora, CSR policy se l’azienda ha un orientamento forte alla responsabilità sociale e ne ha tradotti i dettami anche nelle trasferte, security policy, per quanto eventualmente attiene a logiche interne di sicurezza legate a destinazioni, a persone specifiche o a tipologie di trasferta.

Warning Tirando quindi le fila dall’evoluzione degli scenari descritta, i “warning” che dovrebbero far approc2021 maggio-giugno-luglio |

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ciare a logiche di cambiamento sono questi: se avete policy basate solo su logiche di “grade” e “status”, che non fanno cenno al best buy; che presentano margini di discrezionalità ed interpretazione. Soprattutto che non hanno visto revisioni di sostanza di almeno 1 anno a ritroso. Infine, non hanno chiare e definite regole di ingaggio.

Roadmap del cambiamento Ecco le caratteristiche fondamentali di un cambiamento della TP: • semplificazione quanto più possibile delle logiche legate alle tempistiche di prenotazioni, quindi autorizzazioni, silenzio/assenso, velocità di risposta dei manager preposti; • unificazione, per quanto possibile, delle diverse policy in una sola, effettuando quindi una sorta di escalation ad una “mobility policy” che presidia la totalità delle implicazioni legate alle trasferte lavorative (secondo una logica di 20

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“door-to-door”), ovviamente unificandone anche l’ownership interna; “sfruttamento” di conoscenze e competenze interne ed esterne per la redazione della procedura, ad esempio trasferisti frequenti, in grado di apportare valore su vettori, aeroporti e località particolari o consulenti e fornitori che non devono scrivere la procedura (attività che deve rimanere in capo all’azienda), ma supportarla per le rispettive logiche tecnico-specialistiche di competenza; in caso di presenza di applicativi gestionali (o dell’intenzione dell’azienda di automatizzare i processi, attività non effettuabile se non a seguito di “gap analysis”), la policy deve essere scritta in funzione di un presidio automatizzato; limitazione e mappatura, per quanto possibile, delle eccezioni; inserimento del concetto che, sulla base della richiesta di trasferta,

del modello storico e delle condizioni di mercato, è l’azienda che decide la tipologia di mezzo di trasporto (aereo vs. treno con/senza pernottamento); • recepimento dei servizi ancillari, secondo i nuovi modelli di business e pricing posti in essere più che altro da parte dei vettori, che rischiano di generare extra costi nascosti, rilevabili solo dalle note spese (quindi in situazione di expost, a spesa già avvenuta); In una logica di più ampio respiro, quindi una moderna travel policy diventa un supporto importante per permettere all’azienda di andare nella direzione dell’approccio al “total travel cost (TTC)” della trasferta. Sicuramente è un’attività che deve avere un’accezione di tipo progettuale, che pertanto necessita di commitment “alto” in azienda, di effort, di adeguate procedure di change management a supporto, e soprattutto di fornitori all’altezza.

Avete tutto questo? l

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I tool a supporto del presidio dei processi e della governance ntriamo qui nel mondo dell’automazione dei processi e siccome la confusione rispetto alle tipologie di tool presenti sul mercato regna sovrana, proviamo a fare un po’ di chiarezza su quali sono le tipologie di applicativi a disposizione di aziende e viaggiatori. Ci rivolgiamo lato enduser ed in questa macro-categoria includiamo sia le aziende che i viaggiatori.

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Le famiglie di applicativi • EPA, acronimo di Expense Process Automation, ovvero applicativi che gestiscono solo ed unicamente la nota spese in modalità stand alone;

• SRG, acronimo di Structured Request Generator, che gestiscono i processi con form e file strutturati, inoltrati via mail o ftp; • SBT, acronimo di Self Booking Tool, ovvero sistemi web controllati dai fornitori (sia agenzie di viaggio che li hanno sviluppati, che sistemi di prenotazione di tipo GDS, che produttori terzi indipendenti, contrattualizzati direttamente dall’azienda o attraverso le agenzie) utilizzati dalle aziende per prenotare una parte dei servizi di viaggio; • BTMS, acronimo di Business Travel Management System, software che ponendo l’azienda al centro del sistema, non solo con-

sentono la gestione del processo di trasferta nella sua interezza, ma si spingono oltre la sua conclusione. Dunque vanno fino alla gestione amministrativa e all’eventuale ri-fatturazione al cliente dei costi afferenti. Sono altresì conosciuti come soluzioni di tipo “e2e (end to end)”.

Un progetto, non un evento Idealmente la soluzione di tipo “e2e” dovrebbe essere quella che meglio incontra le logiche di presidio dei processi, ma spesso tale soluzione non viene implementata e/o presa in esame in tempi e modi corretti ed appropriati. Ricordiamo che l’implementazione di una soluzione

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di tipo e2e deve essere considerata un progetto, e, in quanto tale, le sue fasi ricomprese in logiche di tipo processuale. Tale affermazione deve necessariamente portarsi dietro alcuni concetti fondamentali, quali la necessità di un effort, di investimento, i cui risultati si misurano in logica di ROI. In estrema sintesi, quanto più brevemente l’applicativo va a regime, tanto più apporta valore a favore dell’azienda.

Purtroppo si è spesso ancora portati ad identificare l’automazione del processo di trasferta con l’implementazione del solo self bookingtool, commettendo pertanto l’errore di non abbracciare il processo nella sua interezza, ma di prendere in esame solo la prenotazione. Non si tratta, ovviamente, in questo caso di approccio di tipo e2e. Possiamo declinare i tool di tipo e2e come sistemi misti di organizzazione aziendale e travel technology che governa-

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no l’intero ciclo di vita dei viaggi di lavoro ed hanno come macroobiettivi: • l’autonomia operativa (per quanto possibile, in rapporto a regole e paradigmi di mercato); • l’indipendenza dai fornitori (sempre negli ambiti di cui sopra); • il controllo dei comportamenti; • l’automazione dei processi nella loro totalità.

La struttura Queste sono le caratteristiche strutturali di base per adottare un applicativo al fine di una gestione a tutto tondo delle trasferte lavorative: • analizzare processi aziendali, al fine di definire quali sono automatizzabili (con relativa scala di difficoltà-fattibilità) e quali no (e per quale motivazione); • definire gli eventuali aggiustamenti da apportare ad un processo-una procedura, al fine di poter-

li approcciare in modo informatizzato, qualora se ne presentasse la necessità; • comprendere quale metodologia di scelta della tipologia di tool da utilizzare, in rapporto alle caratteristiche aziendali (governance, livello tecnologico, cultura); • analizzare opportunità, ricadute e rischi connessi, secondo una logica metodologica di tipo SWOT. Esistono motivazioni e segnali chiari che indicano la necessità di implementare una procedura di tipo e2e. L’aspetto fondamentale della questione è rendersi conto dei requisiti. Un sistema end to end user diventa indispensabile quando l’azienda riesamina organizzazione e processi delle trasferte e scopre che: • i margini di saving sui costi diretti sono in esaurimento; • il rapporto qualità-prezzi dei servizi è in calo (quando è conosciuto);

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• scarseggiano (al limite del non esistere) le informazioni sui comportamenti e sulle eccezioni alle procedure; • non vengono misurate le performance dei fornitori.

Gli errori da evitare Come molto spesso succede, la realtà dei fatti è differente. Troppo spesso l’automazione dei processi si fonda su una “catena del disvalore”. Questi i fattori caratterizzanti: • automatizzare processi preesistenti tollerando eventuali inefficienze (ancorché conosciute) per non turbare equilibri interni; • privilegiare vantaggi economici offerti dai fornitori a scapito della propria indipendenza operativa e gestionale; • coinvolgere i fornitori nella scelta della soluzione, perdendo quindi il privilegio di ruolo di cliente; • esentare “qualcuno” dal rispetto delle regole di innovazione.

Ricordiamo che ritenere che un processo manuale, per il quale si ha la certezza di un basso livello di efficienza, diventi automaticamente efficiente solo in forza dell’automazione, è uno dei peggiori errori che si possano fare in ambito aziendale.

Quale applicativo scegliere?

Nella situazione di dover provvedere ad una scelta del tipo di applicativo, entrano in gioco più fattori. Primo su tutti il fatto che “non esiste un tool universale”, ovvero in grado di adattarsi di default a tutte le aziende. È fondamentale individuare quello che maggiormente si confà alla cultura ed alle esigenze aziendali,

L’infrastruttura IT

Come nascono i tool Prima di comprendere se e quanto questi tool supportino attivamente ed efficacemente il presidio dei processi, proviamo a comprenderne effettivamente l’ambito in cui nascono: 1. una consistente maggioranza di applicativi nasce nell’ambito della gestione delle note spese (quindi a valle non solo del processo di prenotazione, ma anche di effettuazione della trasferta), per poi aggiungere altri “pezzi” (moduli) della gestione del processo. Ad esempio l’autorizzazione alla trasferta, la richiesta o la prenotazione.

2. per quanto attiene alla prenotazione, ci troviamo all’interno di 2 macro-scenari: – l’applicativo si interfaccia o integra (2 processi tecnologici diversi ma troppo spesso considerati come la stessa cosa) con uno o più strumenti di self booking presenti sul mercato; – l’azienda di proprietà dell’applicativo acquista un self bookingtool e lo integra al fine di offrire un servizio a 360° attraverso un sistema del tutto proprietario.

3. alcuni applicativi, invece, hanno fatto il percorso opposto: sono partiti dall’ambito travel (quindi self booking ed hanno secondariamente aggiunto altri “pezzi” di servizio (autorizzazione/nota spese). Quelli che hanno seguito questa “road map” sono significativamente meno numerosi del caso precedente. che devono però essere conosciute con un elevato livello di approfondimento operativo. Ad esempio, nel caso di utilizzo esaustivo di biglietteria ferroviaria (magari non solo legata al segmento dell’alta velocità), è fondamentale selezionarne uno in grado di erogare tale servizio (e sono davvero pochi). È un loop dal quale è difficile uscire se non si hanno le idee chiare a livello strategico e delle procedure che le supportino in modo importante ed esaustivo.

Perché automatizzare e come?

Infine, si sappia che non è possibile controllare, presidiare e prenotare tutte le componenti di trasferta con la tecnologia. Ad esempio, non è consigliabile gestire itinerari particolarmente complessi attraverso i tool di prenotazione. Questi, perciò, dovranno avere un modulo estremamente efficiente per la gestione dei servizi offline. Inoltre, occorre considerare le caratteristiche operative delle imprese: molte di esse hanno

«Quella digitale non è più un'infrastruttura che supporta un'organizzazione parzialmente digitalizzata; piuttosto, consente a un'organizzazione di operare digitalmente in tutto il suo complesso», è il pensiero dell’IDC Digital Forum 2021.

ancora un ufficio viaggi maggiormente esecutivo, invece che orientato alla gestione. Dunque, al posto che conferire sull’agenzia di viaggio come unica fonte di prenotazione se ne occupano direttamente. In particolar modo sul lodging o sul trasporto ferroviario. Per ciascuna delle macro-fasi della trasferta lavorativa, ci sono molteplici processi “automatizzabili”, oltre ad un ampio ventaglio di scelta di soluzioni, tool e suite per poterli aggredire.

L’individuazione di parametri ottimali può senza dubbio agire su 2 fattori chiave che coincidono con le logiche di successo degli applicativi, ovvie: • massimizzazione della redemption (che agisce direttamente sul ROI); • abbattimento di costi indiretti e di processo.

Quali sono questi fattori chiave?

L’obbligo ai dipendenti di utilizzo dell’applicativo stesso nonché di carte di pagamento digitali che permettano la tracciabilità, per fare due esempi. l 2021 maggio-giugno-luglio |

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Da travel a mobility manager, una professione che evolve Decreti attuativi 2021 Il mobility manager in azienda è la figura professionale che gestisce la mobilità, oggi in un contesto fortemente impattato dallo smart working. I decreti attuativi che ne stabiliscono le caratteristiche sono attesi dal Ministero della transizione ecologica e da quello delle Infrastrutture e della mobilità sostenibile.

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el terzo numero di Mission 2020, la rubrica “Insights” a cura di Dario Bongiovanni si è occupata di mobilità integrata. Vi abbiamo presentato il possibile passaggio da travel a mobility management, perché mai come oggi emerge la necessità di ampliare l’area di competenza dai soli costi diretti alla gestione delle note spese e della sua automazione (ma ricordate cosa avete letto nell’articolo precedente). Infatti, cambiando completamente il modo di realizzare una trasferta, un approccio da parte delle aziende ad una gestione onnicomprensiva della missione – ecco la mobilità integrata – diventerà un must da tenere in considerazione per trarre i migliori risultati possibili.

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Mobility manager: chi sei?

Il mobility manager è uno specialista “verticale” in grado di agire sulla totalità dei processi di filiera legati al settore della gestione delle trasferte aziendali. Far viaggiare dipendenti e colleghi in modo comodo, intelligente, ma soprattutto “mo-

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derno” ed efficiente, è uno dei presupposti fondamentali che sottendono alla figura del travel manager.

Come ben sappiamo, egli è direttamente coinvolto nelle logiche di presidio delle aree di ottimizzazione e di saving, così come della gestione diretta dei fornitori primari dell’azienda. L’evoluzione del ruolo in mobility manager amplia (dai soli costi diretti) l’area di influenza operativa e gestionale a tutte quelle che costituiscono l’ambito della trasferta. Inclusa l’area di gestione ed automazione delle note spese aziendali. Il mobility manager dovrebbe tassativamente aver accesso alla parte di costi di trasferta sostenuti dai viaggiatori contenuti nelle note spese, poiché sono parte integrante della trasferta. Invece, troppo spesso le note spese non sono accessibili se non all’amministrazione, che però le approccia con una logica di business totalmente diversa. L’asse di interesse si sposta, quindi, dal “semplice acquisto” di un servizio di viaggio aereo e alberghiero alla gestione della trasferta nella sua totalità: pasti, trasporti urbani, taxi, diarie di

trasferta. Solo così può ambire al controllo delle tre T. Total travel cost (TTC) Il presidio della mobilità integrata rivestirà un’importanza sempre maggiore nelle aziende: poter mappare a tutto tondo un importante sistema di costo/investimento sarà il supporto fondamentale per il raggiungimento di obiettivi strategici.

In questa logica si arriva al concetto più evoluto di TTC (total travel cost), ovvero dell’abbracciare la ricaduta economica della trasferta aziendale nella sua totalità. In questo scenario diventano sempre più fondamentali le attività di formazione e di networking: nelle prime, manager attuali e futuri possono interfacciarsi con specialisti “verticali” del mercato, da cui trarre insegnamenti, nelle seconde possono scambiarsi esperienze e idee con pari grado di vari settori merceologici.

Company mobility La “company mobility” integrata prende in esame qualsiasi tipologia di trasferta e tutte le tipologie di

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spese che ad essa fanno riferimento, fungendo così da denominatore comune a tutti i reparti interni coinvolti nel processo. È pertanto fondamentale poter far sì che le aziende ed i mobility manager siano formati su tematiche ed opportunità alla base del fenomeno evolutivo: dal gettare le basi del ruolo del mobility manager che ingloba al suo interno le competenze e le skill del travel manager, al contestualizzare tutto quanto concorre a definire la mobilità aziendale. Dal mappare le implicazioni aziendali dirette ed indirette del ruolo, fino a rivedere sotto una forma diversa la logica di approccio a fornitori e partner.

Alle Risorse Umane In quale reparto cresce il mobility manager? Per semplificare, se mol-

teplici sono i fattori che concorrono alla definizione della trasferta (numero di trasferte, utenti, voli, taxi, pasti), altrettanto molteplici sono le procedure che cercano di governarne i costi afferenti: travel policy, car policy, normativa di trasferta, CSR policy. On top dobbiamo ritenere ormai maggiormente presente e ramificata in tutti i processi aziendali, quindi in particolar modo in quello di trasferta, la procedura di “risk and security”. Ovviamente una gestione moderna ed efficace deve poter prevenire tutta una serie di fattori di rischio. Fortunatamente pre-identificabili: • Criticità di tipo strutturale – difficoltà di intervento sull’intera filiera aziendale (tema riconducibile al commitment); – di tipo “tecnico”, legate a siste-

mi (interni-esterni all’azienda e/o di diversi fornitori) che non si parlano tra di loro; – scarsa propensione aziendale all’investimento nel settore (una costante); • Criticità di presidio – difficoltà nella raccolta, nella gestione e nell’interpretazione dei dati generati; – problematiche relative a fornitori non adeguati ad approcciare un certo tipo di progetti; L’analisi delle diverse dimensioni (interne ed esterne) coinvolte nel processo porta a individuare il reparto HR come ideale per la collocazione del presidio della mobility aziendale, in rapporto costante con altri settori più vicini al mercato ed in grado di monitorarne la continua evoluzione. l

Smart working Il ministro Enrico Giovannini ha anticipato che il compito del mobility manager sarà anche quello di capire come spalmare lo smart working lungo la settimana. Poiché se tutti lavorano “da casa” il venerdì, negli altri giorni si creerà un picco di mobilità.

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Il data management oggi Business intelligence È l’insieme dei processi aziendali volti alla raccolta ed all’analisi di informazioni strategiche fondamentali per il processo decisionale dell’azienda. Una moderna attività di data management ha in essa lo strumento operativo primario.

Per trasformare i dati in informazioni, le informazioni in conoscenza e questa in piani operativi.

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na nuova complessità operativa si apre nell’analisi dei budget per le trasferte aziendali. La corretta interpretazione dei dati diventa oggi ancor più cruciale: qui apriamo le porte al data management nell’epoca del new normal del business travel. Partendo dal presupposto che tutti i benchmark sono saltati, ma le caratteristiche di base di approccio e gestione al dato aziendale non subiscono variazioni tra il prima e il dopo del Coronavirus.

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Troppe sorgenti “Molte aziende affogano nei dati, ma muoiono per la sete di informazioni (cit.)”: non c’è frase che meglio indichi la condizione delle imprese rispetto alla grande mole di numeri prodotta dalla filiera della fornitura. Se in periodo before Coronavirus (BC) il loro presidio era fondamentale per la definizione delle performance operative dei fornitori e dei modelli di acquisto, per paradosso nel periodo after Coronavirus (AC) l’importanza diventa anche maggiore. Poiché i benchmark devono essere “ricostruiti

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da zero” ed i modelli di acquisto rivisti alla luce delle logiche di pricing dei fornitori. La principale caratteristica dell’elevata quantità di dati disponibili da chi gestisce il turnover dei viaggi aziendali, è quella di essere “multi-source”.

Identifichiamo i quattro macrocluster di base: • agenzie di viaggio, che sono da considerarsi come il “repository ideale”; • consolidatori di servizi (ad esempio, alberghi); • sistemi di pagamento (centralizzati e/o individuali); • sistemi di tipo BTMS (business travel management system), altrimenti conosciuti nel settore come e2e (end to end); Normalizzare La prima regola è quella di normalizzare i dati, “pulirli” e consolidarli tra di loro. Tutte e tre queste attività possono essere caratterizzate da fattori di alta complessità, legata alle diversità di formati dei produttori oltre che ad obiettivi diversi.

L’attività di normalizzazione parte dal contenuto della base-dati e dalle

logiche di inserimento da parte dei fornitori. Invece, pulizia e consolidamento sono sicuramente il “cuore del sistema”, perché solo da tale consolidamento si potranno trarre delle effettive indicazioni.

Obiettivi di presidio e governance È basilare ricordare che tutti i dati sono di proprietà delle aziende stesse. Quindi devono essere esigiti dai fornitori. Tuttavia, fermarsi allo standard dei fornitori potrebbe costituire una limitazione al perimetro dell’analisi. Quattro sono i pillar relativi ai dati aziendali: • che cosa: quali e quanti dati servono, e con che livello di granularità; • come: in quale formato richiederli, invio da parte dei fornitori vs. download diretto, dati grezzi vs. “trattati”; • quando: per quale periodo, scheduling e programmazione, eventuali ritardi; • perché: tipologia di controlli, quali dati, a chi in azienda, necessità di inviarli ad altri applicativi; Una volta determinati quali siano i

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valori necessari per gli obiettivi di presidio e governance, può essere di grande supporto inserirli in una check list da condividere con i fornitori, anche al fine di valutarne il livello tecnico e qualitativo.

Il “fattore complessità” è insito nel data management, anche in funzione delle tante e diverse tipologie di informazioni che i travel manager si trovano a dover trattare: dati di tempo, di spazio, di spending, di sintesi, aggregati, qualitativi, quantitativi, multi-fonte, multi-fornitore, disaggregati.

L’AI, i big data ed Excel Considerata la complessità dell’attività e l’elevata mole da gestire, dove organizzare le informazioni? Ricordiamo che anche nel mondo del travel sono arrivati i big data, anche se in ambito business ne facciamo un uso ancora limitato. Negli ultimi anni il “capitolo” tecnologia legata ai dati è stato fonte di investimento sia per le agenzie che per terze parti indipendenti che hanno creato prodotti di buon profilo. Possiamo riscontrare un “denominatore storico comune”, ovvero Excel, che tutti a qualche titolo utilizzano, anche se in percentuale molto bassa rispetto alle potenzialità dello stru-

mento. Il suo utilizzo si caratterizza per elaborazioni il cui fattore principale è la staticità. Invece, gli strumenti di reporting e data management legati all’intelligenza artificiale si caratterizzano per una forte dinamicità ed interattività a favore dell’utente. Implementare un applicativo di business intelligence quale strumento di reporting, significa porsi nella condizione di poter rilasciare report e dashboard dinamici ed attivi. Il modello operativo è quello di poter permettere il passaggio da una logica di storytelling ad una di insight. Tale attività di insight non è perseguibile in presenza di report di tipo statico.

Come devono essere I report devono essere: • agili: immediati e non ridondanti; • specifici: mirati rispetto all’obiettivo; • funzionali: non tutti vanno bene per tutti in azienda; • leggibili: devono permettere l’immediata comprensione dei contenuti.

Difficoltà di comprensione Una moderna attività di data management prevede la business intelligence quale strumento operativo

primario. Che ha senso solo ed unicamente in funzione del definire presupposti per azioni da intraprendere, in funzione degli obiettivi e/o dei warning emersi dall’analisi. La principale difficoltà (almeno iniziale) di utilizzo di strumenti sofisticati come la business intelligence è legata ad una logica di approccio che va oltre il modello tradizionale (Excel) con linguaggi complicati (quali ad esempio il DAX), che devono essere imparati e compresi. Quindi, l’indicazione è sempre quella di farsi supportare da chi conosce questi strumenti, ma sempre nel rispetto di obiettivi e linee guida che devono essere definite dalle aziende. In una parola, non delegare a terzi il presidio dei propri processi.

Attenzione ai supplier I potenziali livelli di presidio del mercato da parte dei fornitori (già molto alti nel periodo antecedente il Covid19) sono destinati ad essere ancora maggiori. Bisogna contrastare il rischio che il presidio interno da parte delle aziende sia viceversa minore e non strutturato. I fattori che compongono il costo di un titolo di viaggio, ad esempio, tendono a rivedere i propri equilibri.

Con la spinta ad aumentare in modo considerevole il livello di revenue del fornitore insieme all’attenzione a contenere l’incremento del costo medio del biglietto (inteso come puro costo di trasporto). Ma il TTC (total travel cost) per le aziende rischia di aumentare in maniera importante sulla base di come sarà la tariffazione degli altri servizi (ad esempio le ancillary), che insieme al puro costo di trasporto compongono il prezzo finale. Sarà quindi importante per le aziende la conoscenza ed il presidio delle componenti tariffarie in dettaglio. In tale accezione è importante che chi analizza possa avere accesso anche alle note spese (non ci stancheremo di sottolinearlo), al fine di poterne valutare gli impatti e le eventuali ottimizzazioni. l

New Normal (NN) Nel complesso e nuovo scenario della mobilità aziendale, la conoscenza ed il presidio dei dati pregressi assumono un’importanza strategica per riuscire ad orientarsi all’interno della complessità operativa che sarà caratteristica fondamentale delle fasi di NN.

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Le informazioni delle trasferte aziendali ome abbiamo spiegato nelle pagine precedenti, le fonti dati per il travel sono molteplici, spesso diverse per logica, formati ed obiettivi. E con pochi casi di studio legati ad attività serie di data management nel settore. Quindi, dato per assodato che tutti abbiano dei dati, oppure ne abbiamo l’accesso, cerchiamo di capire che cosa effettivamente farne nella quotidianità lavorativa: come

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e quale beneficio trarne. Prima di tutto, le varie fonti devono essere consolidate tra di loro. Un’attività di per sé non banale, e che, in funzione di una serie di variabili (tipologie di fornitori, e loro livello tecnologico, strumenti interni ed esterni, ERP in uso, capacità e competenze di chi effettua l’attività), già di per sé necessita di un effort di rilievo. Di certo avrebbe trovato una finestra temporale di opportunità

realizzativa nel momento del lockdown.

Un business di filiera Una delle caratteristiche fondamentali della trasferta lavorativa, è quella di essere un business “di filiera”, che per sua natura attraversa la totalità dell’azienda. Ai fini di semplificare l’approccio all’attività da parte dei travel manager, prendiamo in esame 3 sole fonti dati:

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• il file analitico (e non di sintesi) rilasciato dall’agenzia di viaggio; • il file dei sistemi di pagamento: quanto viene pagato centralmente dall’azienda attraverso uno o più strumenti dedicati; • il dettaglio delle note spese.

Prendiamoli in esame singolarmente.

L’agenzia di viaggio Il file dell’agenzia di viaggio dovrebbe essere quello teoricamente

più facile da ottenere, in quanto inviato su base regolare all’azienda.

Dovrebbe essere completo delle componenti per effettuare attività di analisi. Da questo punto di vista, un suggerimento puramente operativo potrebbe essere quello di definire a priori il livello di dettaglio e granularità delle informazioni richieste e richiedere gli invii secondo questa check-list. Le aziende non dimentichino che i dati sono di loro proprietà.

Sistemi di pagamento Anche il file relativo a quanto pagato centralmente attraverso uno strumento dedicato tipo carta Uatp non è complesso da ottenere. Tendenzialmente ha un livello qualitativo molto alto. In questo caso, il presupposto fondamentale è di avere a priori definito una “chiave”, ovvero un campo che consenta l’associazione del singolo file tra il report di agenzia e quello di pagamento. Tale attività è ovviamente propedeutica a quella di riconciliazione. Un servizio offerto da molte agenzie oltre che fattibile (con diversi e potenzialmente elevati livelli di approssimazione) attraverso svariati applicativi.

Note spese Più complesso è l’approccio al file denominato quasi universalmente “non air”, ovvero dei servizi non aerei: alberghi in buona parte, ma anche autonoleggi e altro, pagati centralmente attraverso i vari strumenti dedicati. In questo caso la problematica è in buona parte circoscrivibile attraverso una corretta profilazione iniziale. Di conseguenza, di un determinato effort. La difficoltà deriva tendenzialmente dalla tipologia di prodotto adottato.

A titolo esemplificativo, ma non esaustivo: dalla generazione di un numero di carta virtuale per ogni transazione, dall’utilizzo della carta di credito dell’agenzia di viaggio, per citarne un paio. Come in qualsiasi caso in cui ci si trovi a dover gestire ed integrare fonti di dati

eterogenee, è fondamentale avere una chiave di associazione della spesa. Ad esempio, ad una pratica aerea e/o ferroviaria. Inoltre, sarebbe auspicabile che il report generato dall’agenzia di viaggio fosse in grado di indicare la modalità di pagamento adottata.

Complessità Prendendo in esame il file delle note spese, l’attività assume un tasso di complessità decisamente maggiore. Diversi i fattori: • il tool utilizzato per la gestione delle note spese: in caso di mancanza di uno strumento, e di conseguente utilizzo di Excel quale applicativo di riferimento, rende l’attività ancora più complessa e onerosa. Probabilmente necessiterà dell’accesso all’ERP aziendale; • la logica di archiviazione delle spese stesse da parte dell’applicativo. Ricordate che la gestione operativa è diversa da quella finanziaria; • il modo in cui le persone inseriscono i dati: il tema è sia di profilazione del sistema, che di policy e di livello di discrezionalità concesso alle persone nella compilazione.

Pagamenti digitali Tra le fonti di dati più preziose ci sono le carte di credito, virtuali e non. E non solo per le spese di viaggio, anche per il procurement.

Tuttavia la digitalizzazione arranca: Kaiser Associates rileva che i pagamenti B2B tramite bonifico nel 2020 rappresentano l’88% della spesa totale commerciale in Europa.

TTC Il consolidamento delle spese porta in prima battuta ad identificare una sorta di total travel cost (Ttc) della trasferta. Poi diventa un supporto importante per verificare come ed in che modo si è acquistato in passato (secondo logiche di Bsm, business spend management). Non tanto in materia di performance operativa, quanto di nuovi modelli di consumo (tariffe di volo e servizi ancillary) e i comportamenti delle persone. Quando ed in che modo vengono effettuati gli acquisti, che cosa viene comprato “on-the-go” e messo in nota spese?

Una ulteriore interfaccia Per affrontare il “new normal”, l’utilizzo di tali risultati deve neces2021 maggio-giugno-luglio |

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che potrebbero non essere gli stessi domani. Oppure essere prenotabili in modo diverso o con ricadute sociali più o meno pesanti. Questo approccio di tipo scientifico al fenomeno è, a nostro avviso, da preferirsi ad azioni “di pancia”, non suffragate da un elemento razionale. Come ad esempio non fare più trasferte oppure cercare per quanto possibile di effettuarle in auto (sia private che non), perdendo di fatto il presidio dei costi diretti, oltre che di opportunità di mercato.

sariamente prevedere un’ulteriore interfaccia con dati di andamento di mercato delle forniture. Questi ultimi possono essere desumibili sia da fonti di mercato/web, oppure richiesti alle agenzie di viaggi. Infine ricostruiti dal travel manager attraverso i fornitori. Possono essere sintetizzati in: • riduzione dello schedule dei voli (e di conseguenza dei posti disponibili), all’interno di una forchetta minimo-massimo tra 55% e 75%; • Paesi di destinazione della trasferta in cui effettuare un periodo di quarantena: impatto diretto sulla durata quali-quantitativa della missione; • social distancing a bordo (conseguente riduzione dei posti disponibili), in particolar modo per il treno.

Le aree della TP sulle quali intervenire Mentre tutta questa serie di dati è 30

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assolutamente oggettiva, è viceversa del tutto soggettivo il battente su cui vanno a posizionarsi, secondo i modelli di consumo di ciascuna azienda. Pertanto, sulla base delle diverse variabili individuate, sta a ciascuna azienda intervenire sulla propria travel policy, in particolar modo su 3 principali aree: • processo di approvazione della trasferta, che deve diventare al contempo più rigoroso, ma molto più rapido; • procedure di viaggio, ove il livello di informazione (ed aggiornamento) deve essere estremamente dettagliato e sempre up-todate; • informazione su Paesi e città di destinazione, e sulle procedure da attuare in entrata, in uscita e, di conseguenza, al rientro nel nostro Paese.

Questo al fine di essere messi nella condizione di prenotare al meglio i servizi di trasferta disponibili oggi,

Mobility manager obbligatorio In ultimo, abbiamo un’ulteriore area di potenziale influenza dei travel manager che è incombente. Ve ne abbiamo scritto nel terzo capitolo: ovvero l’obbligo di nomina da parte delle aziende con più di 100 dipendenti che si trovino in capoluoghi di regione, di provincia, in città metropolitane o in città con più di 50mila abitanti, della figura del “mobility manager”. Il/la professionista dovrà redigere il piano degli spostamenti casa-lavoro e promuovere piani e soluzioni di mobilità sostenibile, oltre a organizzare e gestire la domanda di mobilità interna, per una riduzione dell’impatto ambientale. Già questa semplice definizione, porta l’analisi di: • offerta di mobility • accessibilità; • domanda di mobility • impatto ambientale Si presuppone l’accesso e l’analisi di dati generali, di trasporto pubblico, di servizi di mobilità in condivisione. Elementi fortemente complementari con le trasferte aziendali, tanto da rendere quasi ideale la collocazione di entrambi i business sotto il cappello “travel & mobility”. Mutuando così i concetti chiave del moderno data management, ovvero la trasformazione dei dati in informazioni, delle informazioni in conoscenza, della conoscenza in piani. l

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Self booking tool: oggi più che mai i poco successo in Italia, il self booking tool potrà conoscere un ritorno da “killer application” nel new normal della mobilità sconvolta dall’emergenza sanitaria mondiale. Perché? Il momento di stop dettato dal Covid19 costringe tutta la filiera del viaggio di lavoro a rivedere i propri paradigmi di acquisto e di erogazione del servizio. Cambia la disponibilità dei voli, sono minori le frequenze, pochi i posti: in conseguenza di ciò le logiche di approccio al viaggio mutano. L’adavance purchase, ad esempio, non è più di tipo tariffario, ma per avere un posto disponibile. Non è illogico presupporre un abbattimento del dumping tariffario da parte dei vettori. In forza di ciò non è altrettanto da escludersi una struttura di pricing più complicata di quella attuale, particolarmente (ma non solo) per quanto attiene alle logiche dei servizi ancillari alla sola prenotazione di volo (o altro servizio). E ancora, le travel policy (al capitolo 1 di questo dossier) dovranno necessariamente essere riviste alla luce del massimo livello di dinamicità

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ed elasticità. In ultimo, ma non per importanza, la stessa logica di saving dovrà essere quantomeno messa da parte per un periodo di media durata, al fine di ricostruire i modelli di consumo e di acquisto.

I punti di forza si consolidano In questa nuova cornice, i punti di forza del self booking vanno quasi naturalmente rafforzandosi. Anzi, assumono un’accezione “operativa”, che è poi nel Dna della logica di base del tool. Vediamo in quali termini.

• Rispetto automatico della travel policy: come abbiamo detto, una policy moderna (post Covid) deve essere fluida. Questa caratteristica è gestita con il massimo livello di efficienza da parte di un SBT. In ogni caso, se una travel policy non è facilmente gestibile attraverso un qualsiasi applicativo, per definizione necessita di un importante aggiornamento.

• Presidio dei processi operativi: parlando di applicativi in grado di recepire tutta l’offerta (sia operativa che tariffaria) del mercato

con la sua rinnovata dinamicità (legata ad aperture | chiusure di voli | destinazioni | aeroporti | normative | quarantene), l’accedere in forma diretta a disponibilità e tariffe potrà veramente fare la differenza tra chi sarà in grado di cogliere le opportunità disponibili.

• Uniformare le aziende o i Paesi: avendo necessità di recuperare o rivedere la governance operativa di altre sedi dell’azienda, oppure di realtà situate in paesi diversi, un’implementazione diffusa del self booking tool può costituire il primo e più naturale passaggio.

Più semplice dell’uniformare i sistemi di pagamento (potrebbe non esserne possibile uno unico per tutti i paesi) e sicuramente meno impattante ed invasivo di uno end to end, che oltretutto richiederebbe un effort maggiore.

• Analisi dei comportamenti: la tracciabilità automatica e pressoché totale di tutto quello che avviene all’interno del tool consente ovviamente oltre al presidio dei processi, anche quello dei comportamenti delle persone. Quindi aiuta i travel manager ad indivi-

Dove nasce L’SBT nasce nella culla dello sviluppo tecnologico della travel industry: gli Stati Uniti. Lo scenario di riferimento è quello dei Gds negli anni Novanta (prima della “dot-com bubble”), caratterizzati dal passaggio alla biglietteria elettronica nei primi 5 anni.

Quindi alla nascita del primo online booking tool.

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In azienda serve • Al presidio dei processi; • Al rispetto automatico delle travel policy, che negli anni ’90 quando l’SBT nasce, hanno avuto il loro “periodo aureo”; • Al risparmio sui costi diretti e di servizio.

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duare eventuali ricorrenze di comportamento-approccio non in linea con logiche, filosofia e direttive aziendali.

Il processo di sviluppo È però doveroso ricordare come l’implementare tali applicativi debba in ogni caso essere considerato come un processo vero e proprio, che necessita di investimento, tempo e presidio (in special modo iniziale), al fine di cercare di accorciare quanto più possibile nel tempo la curva di esperienza aziendale, iniziando a trarne benefici di carattere strategico-gestionale. L’implemen-

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tazione di un processo non può pertanto prescindere da un’approfondita gap analysis, che ne evidenzi punti di forza e debolezza, al fine di affrontarli nel modo più redditizio ed improntato alla redditività.

Nella gap analysis non possono mancare alcuni aspetti fondamentali, che corrono il rischio di vanificare l’intero processo: • analisi di tutte le funzionalità del tool, con un particolare riferimento alla parte di profilazione | amministrazione (non deve richiedere un effort eccessivo da parte dell’azienda), ma soprattutto alla parte di gestione dell’offline, in

modo da non perdere le opportunità connesse al mercato ed al sistema tariffario; • un’approfondita analisi degli itinerari, finalizzata a comprendere quali possano essere gestiti attraverso il tool. Ricordiamo, a tale proposito come, nonostante il livello operativo abbia fatto passi da gigante negli ultimi anni, a nostro modesto avviso il self booking tool (in senso lato, con un numero di eccezioni veramente molto limitato) non sia ancora in grado di gestire tutto il traffico generato da un’azienda: itinerari particolarmente complessi che richiedono la professionalità di un “tariffista” esperto devono ancora essere gestiti offline. E nemmeno operazioni su biglietteria già emessa quali ad esempio cancellazioni e riavviamenti; • un’agenzia di viaggio all’altezza: non si potrà (né si dovrà!) mai prescindere dall’agenzia di viaggio.

Non è da escludersi che la pandemia lasci strascichi anche pesanti sugli operatori, con chiusure e/o ridimensionamenti. È un dovere dell’azienda entrare nei dettagli dell’operatore sotto contratto, per capire in che modo sarà in grado di continuare ad erogare il servizio.

In ogni caso, l’agenzia sarà comunque la “longa manus” dell’azienda nel caso in cui per motivazioni varie il tool non possa essere utilizzato. Questo vale soprattutto per le situazioni in cui esperienza e skill operativi dei tariffisti (per particolari condizioni di mercato o di condizioni tariffarie) siano in grado di fare la differenza.

Oggi, il livello tecnologico delle software house sul mercato fa sì che l’SBT (in ogni caso la stragrande maggioranza degli applicativi) sia in grado di integrarsi non solo con la quasi totalità della filiera operativa, ma soprattutto con gli applicativi sviluppati per la gestione della trasferta e dei processi collegati (richiesta, autorizzazione, nota spese). l