Mission 2 - 2021

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ANNO XXII NUMERO 2 • MAG-GIU-LUG 2021

UN MONDO DI SERVIZI PENSATI PER SUPPORTARE IL TUO LAVORO. Le soluzioni American Express permettono la gestione delle trasferte in modo sicuro a 360°

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Messaggio pubblicitario con finalità promozionali. Per le condizioni contrattuali consulta i fogli informativi su americanexpress.it/terminiecondizioni.

L’approvazione della Carta rimane a discrezione di American Express.

Tutte le informazioni contenute nel presente documento sono aggiornate al mese di maggio 2021.

* Tutti i dettagli delle coperture assicurative sono indicati negli estratti delle condizioni di Polizza che possono essere visualizzati sul sito americanexpress.it/terminiecondizioni

1 Sommario 2 2021.qxp_Layout 1 27/05/21 13:23 Pagina 1

Sommario Maggio-Giugno-Luglio

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RUBRICHE

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02 ATTUALITÀ

Keep Calm and Vaccine di Paola Baldacci

NEWS 48 DAL MONDO

04 MISSIONFLEET AWARDS

L’altra faccia della mobilità aziendale di Paola Lucchetta

INFORMAZIONE PUBBLICITARIA 09 DIGITAL TRANSFORMATION E DUTY OF CARE

I trend nel Travel Management secondo American Express

39 EUROP ASSISTANCE

Riprendere a viaggiare in modo sicuro

06 PROFESSIONE TRAVEL MANAGER

Il business travel si è trasformato

di Andrea Barbieri Carones

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34 PROVATO PER VOI

Voli Covid free di Delta Air Lines: ecco come funziona

La foto di copertina è di Saeed Karimi su Unsplash

di Andrea Barbieri Carones 36 MISSIONMICE

Destinazioni - Ripartire dalla prossimità di Simona Parini

40 INSIGHTS

Gare per TMC - Vinca il migliore di Dario Bongiovanni

10 SERVICED APARTMENTS

Long stay trend

di Arianna De Nittis

44 ITALIAN MISSION AWARDS

Giudici di viaggi d’affari di Arianna De Nittis

17 PICCOLO MANUALE PER TRAVEL MANAGER

Sei lezioni da custodire (dossier da staccare) Testi di Dario Bongiovanni Elaborazione di Paola Baldacci

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2 Apertura Vaccino.qxp_Layout 1 26/05/21 15:48 Pagina 2

Marisol Benitez su Unsplash

Attualità Viaggi d’affari e certificati verdi

Keep CALM and Vaccine

Torniamo a viaggiare da vaccinati e con un certificato sicuro che rappresenti per i Paesi uno strumento di gestione della mobilità globale. Un compito arduo tra variabili e varianti di Paola Baldacci

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Europa è pronta a riaprire i confini ai viaggiatori vaccinati con Astra Zeneca, Johnson & Johnson, Moderna e Pfizer, ma i singoli governi nazionali possono accettare gli antidoti riconosciuti dall’Organizzazione mondiale della sanità come il cinese Sinopharm. La notizia è del 19 maggio quando i 27 Paesi dell’Unione si sono riuniti e hanno concordato di accettare la proposta della Commissione europea del 3 maggio, volta ad allentare i criteri per determinare i Paesi “sicuri” e far entrare persone completamente vaccinate dall’estero. Alla data in cui scriviamo è attesa, dunque, la conferma da parte delle nazioni su questa procedura, che di fatto sancisce il ritorno a quella che andiamo chiamando ormai da molti mesi “il new normal della mobilità”, principio sacro in Europa. Che, lo ricordiamo, si unifica per essere un continente senza

L’

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frontiere e una grande esperienza di cosmopolitismo.

L’ingresso ai viaggiatori vaccinati Ora, tecnicamente si tratterà di creare una nuova lista di Paesi entro i quali si circolerà “liberamente” se dotati di un green pass ovvero di una certificazione verde, che attesta gli stati di vaccinati, guariti o “tamponati”. Di conseguenza, sarà sempre facoltà dei governi stabilire secondo quali requisiti d’ingresso, con ulteriori tamponi o quarantene. Molto dipenderà da quanto è importante l’economia turistica per ogni Paese e dai rischi che decide di assumersi rispetto alle varianti del Covid-19 attive. Ad esempio, quella indiana sviluppatasi in Inghilterra potrebbe essere presa in considerazione, tolto che ognuno prende le decisioni in autonomia. Il Portogallo, infatti, ha

aperto le frontiere agli inglesi dopo quattro mesi di divieto. Al contrario, i governi di Hong Kong e Singapore hanno rinviato un corridoio di viaggio senza quarantena tra le regioni, a seguito di un’epidemia di Covid-19 a Singapore. Doveva partire il 26 maggio.

Certificati facilmente falsificabili Capiamo bene come queste valutazioni siano determinanti per la salute globale, visto che la mobilità è per definizione worldwide. Perciò un altro nodo critico è il documento ufficiale che può essere riconosciuto come sicuro ad attestare un’avvenuta completa vaccinazione. Se ci riferiamo al traffico più redditizio di sempre per l’aviazione, quello transatlantico, è bene sapere che i funzionari dell’UE sono in discussione con gli Stati Uniti per determinare se i certificati di vaccinazio-

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Attualità Viaggi d’affari e certificati verdi

ne cartacei rilasciati ai residenti americani rappresentano una prova sufficiente. Questa documentazione è, infatti, facilmente falsificabile.

Invece, i cittadini europei dovrebbero ottenere una prova digitale della vaccinazione (EU Digital Covid Certificate) dal 1° luglio, con un periodo di introduzione graduale di sei settimane per il rilascio. Infine, secondo quali criteri saranno classificati i Paesi “sicuri”? Anche qui, si sono aperte diverse discussioni. Fino ad arrivare a una bozza di criteri semplificati: sarebbe considerato sicuro un Paese con un tasso medio di casi in due settimane inferiore a 75 ogni 100mila residenti. Ebbene, la maggior parte dei membri dell’UE non soddisferebbe queste caratteristiche.

Calma e gesso Di fronte a tante variabili, prendiamo a prestito un’espressione che viene dal gioco del biliardo: per non fallire con un colpo affrettato, il giocatore usa un rituale di riflessione. Quello dello strofinare con un gessetto la punta della stecca.

Oltre ad avere un effetto di “grip” sull’energia cinetica trasmessa alla palla, la gestualità è un modo per prendere tempo e agire di precisione. Ecco, “calma e gesso” è ancora l’atteggiamento che le aziende adottano nella ripartenza delle trasferte aziendali. Lo dice anche il 19esimo sondaggio di Gbta, svolto tra il 10 e il 15 maggio con 529 rispondenti.

fiducia sono proprio le certificazioni sanitarie digitali rilasciate dopo la vaccinazione, il 74% dei partecipanti al sondaggio risponde così.

Tra i dati emerge che quasi la metà (46%) dei membri Gbta e degli stakeholder intervistati si aspetta che la propria azienda riprenda i viaggi non essenziali per tutti i dipendenti allo stesso modo, indipendentemente dal loro stato di vaccinazione. Tuttavia, uno su quattro (38%) non è sicuro sulla politica da adottare alla ripresa di attività non essenziali. Solo uno su sei (16%) afferma che l’impresa consentirà ai dipendenti completamente vaccinati di riprendere viaggi importanti, continuando a limitarli a coloro che non sono immunizzati. Drammatico il dato di tre fornitori su quattro (77%) che affermano di avere ridotto lo staff. Pensando ai prossimi sei mesi, la maggior parte degli intervistati di fornitori e travel mana-

gement companies (62%) si aspetta che il personale della propria azienda aumenti moderatamente, uno su quattro (27%) che rimanga lo stesso, mentre solo l’8% stima che diminuirà.

Tendenza workation: non una priorità L’indagine di Gbta ha chiesto anche dei trend tra bleisure e workation spronati dallo smart working.

Solo un associato su cinque (19%) e gli stakeholder intervistati sono “molto più propensi” o “più propensi” a combinare viaggi di piacere con quelli di lavoro. Allo stesso modo, circa uno su sei (17%) afferma di essere meno propenso a farlo. Quasi tre su cinque (56%) asseriscono che la pandemia non modifica i progetti di abbinare un po’ di tempo libero alla trasferta. Infine, l’8% è insicuro se mixerà ancora tra i due. l

Eu Digital Covid Certificate È il nome ufficiale del certificato verde europeo e sarà valido un anno. Gratuito, digitale e cartaceo, più un QR code. In inglese e nella lingua nazionale

Sondaggio Gbta in azienda I risultati della survey della Global business travel association riferiscono di «un crescente slancio per il ritorno ai viaggi d’affari e un aumento delle prenotazioni». Tre su quattro (74%) buyer aziendali ritengono che i loro dipendenti siano “disposti” o “molto disposti” a viaggiare per affari nelle condizioni attuali. I “non disposti” sono il 10% mentre i “neutrali” l’11%. Solo il 6% si dice insicuro. Ad infondere 2021 maggio-giugno-luglio |

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3 MFA 2 21.qxp_Layout 1 26/05/21 15:49 Pagina 4

L’altra faccia

della mobilità aziendale di Paola Lucchetta

entre il percorso di Ima volge al termine, prende il via la sesta edizione di MFA - MissionFleet Awards, il primo premio italiano esclusivamente rivolto al settore delle flotte auto aziendali. Così come è stato per il business travel, la pandemia ha avuto un forte impatto sul settore automotive. Nonostante ciò, esattamente come è stato per Italian Mission Awards, noi di Newsteca andiamo avanti determinati ad indagare le trasformazioni che hanno coinvolto il settore della mobilità aziendale, proseguendo l’approfondimento delle principali tematiche dell’industria. Come? Mettendo in rilievo anche quest’anno gli attori che a vario titolo si sono distinti nel mercato italiano.

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Le categorie del premio Sono otto le categorie in gara rivolte ai fleet manager e dodici quelle dedicate ai fornitori. Per questi ultimi, le nuove possibilità di candidatura sono: Miglior software gestionale per la transizione energetica, Miglior progetto di CSR di un’azienda produttrice di pneumatici, Miglior prodotto o progetto di welfare aziendale legato alla mobilità, Miglior progetto di infrastruttura di ricarica in azienda e Miglior startup che si è rivolta al mercato MAIN PARTNER

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delle flotte aziendali. L’attualità ci ha invece portato a due nuovi riconoscimenti per i fleet manager: Miglior progetto d’infrastruttura di ricarica in azienda e Mobility Manager dell’anno.

Le fasi del percorso MFA 2021 Maggio e giugno sono dedicati alle candidature spontanee di fleet manager e fornitori. A luglio verrà presentata la short list dei finalisti e si apriranno le votazioni online che

SILVER PARTNER

daranno l’opportunità ai fleet manager di votare i fornitori candidati. Il mese di settembre sarà dedicato alle riunioni di giuria e il percorso culminerà con la serata di gala con premiazioni del 22 novembre, irrinunciabile occasione di networking per gli addetti ai lavori.

Candidarsi è semplice, basta visitare il sito Missionfleetawards.it e accedere alla sezione “Candidati”.

Ai fornitori verrà chiesto di compilare un questionario nel modo più completo ed esaustivo possibile per dare alla giuria il maggior numero di elementi per poter valutare e comparare il progetto, prodotto o servizio oggetto della candidatura.

Per i fleet manager si tratterà invece di compilare un modulo di candidatura preliminare, avranno poi tempo fino ai primi di settembre per lavorare ad una presentazione da sottoporre alla giuria. l

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4 Professione Travel Manager.qxp_Layout 1 26/05/21 15:51 Pagina 6

Professione travel manager Roberta Billè

Il business travel si è trasformato Intervista alla responsabile dei viaggi aziendali di Novartis e board member di Gbta Italia. La ripresa sarà lenta, anche nel farmaceutico. Linee guida stringenti e salute dei dipendenti al primo posto

di Andrea Barbieri Carones

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Novae artes Il suo nome, dal latino novae artes (nuove scienze, nuove tecniche), rispecchia gli obiettivi, la vocazione e lo spirito del gruppo: proporsi come uno dei leader mondiali nel settore delle Life Sciences.

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ai come nell’ultimo anno il settore medico-farmaceutico ha giocato un ruolo così importante per l’Italia e per il resto del mondo. Fra le prime multinazionali al mondo c’è Novartis, che ha nel business travel uno degli elementi cardine della propria crescita. Un business travel che, durante l’emergenza Covid, ha registrato un flusso di trasferte limitato da parte dei dipendenti, tra webinar e riunioni online che hanno spesso preso il posto dei terminal aeroportuali e delle camere di hotel. Ne parliamo con Roberta Billè, che come responsabile del settore Travel per la filiale italiana – ruolo che affianca a quello in area CTS (Customer Technology & Solution) – ha conosciuto un piccolo-grande stravolgimento. In azienda dal 2003, cinque anni dopo la manager approda al business travel. Che gestisce per tut-

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to il gruppo in Italia, traghettandolo da tre Tmc a una unica. Giudice di Italian Mission Awards nel 2016, nell’edizione successiva si aggiudica il premio “Business Travel Rising Star”. Dal 2019 è Board member di Gbta Italia e nel 2020 vince il “Gbta’s Business Travel

Service Award”. Con l’associazione internazionale dei professionisti del BT porta avanti la sua passione per viaggi e digitalizzazione.

Parlare di viaggi in questo periodo è difficile. Ma ci proviamo, soprattutto perché un’azienda come Novartis non si è fermata durante

Multinazionale da 110.000 dipendenti Sono 110.000 i dipendenti complessivi, di oltre 140 nazionalità.

Oggi il core business è quello di “interpretare in modo nuovo la medicina allo scopo di migliorare e prolungare la vita delle persone”.

Impegnata a scoprire nuovi farmaci, Novartis è stabilmente tra le prime aziende al mondo negli investimenti in ricerca e sviluppo. I suoi prodotti raggiungono più di 800 milioni di persone su scala globale.

Con circa 2.330 collaboratori, in Italia è leader nelle terapie più innovative e nei farmaci equivalenti e biosimilari. Nel panorama nazionale è tra le aziende maggiormente impegnate nelle attività di sviluppo clinico, area nella quale ha investito oltre 200 milioni di euro nell’ultimo triennio.

4 Professione Travel Manager.qxp_Layout 1 26/05/21 15:51 Pagina 7

Professione travel manager Roberta Billè

l’emergenza. Come è andato il 2020 e come sta procedendo il 2021, in tema di business travel?

«Il 2020 è stato per tutti un anno complesso, che ci ha costretto a ripensare il nostro modo di vivere e di lavorare. Novartis è una società molto attenta al benessere e alla salute dei dipendenti e ciò ha reso possibile la realizzazione di diverse iniziative a supporto delle persone e delle loro famiglie. Tre sono i nostri principi-guida (curious – inspired – unbossed) che ci hanno aiutato durante la pandemia a diventare più responsabili e consapevoli, esplorando nuove modalità di lavoro».

Com’è cambiato il settore Travel?

«Durante il primo lockdown si è trasformato in riunioni a distanza e la parte “Congressi & Eventi” è stata “virtualizzata”. Abbiamo adottato nuove soluzioni per continuare a supportare al meglio i pazienti e appena è stato possibile sono ripresi, seppur in maniera limitata, i viaggi sul territorio nazionale. Abbiamo naturalmente fornito linee guida più restrittive, ma con il solo obiettivo di salvaguardare la salute dei nostri collaboratori».

E il 2021? «È ancora altalenante in termini di ripresa delle trasferte. Realizzate sempre nel rispetto delle linee guida studiate a livello globale e rinforzate dal nostro “Pandemic team” locale».

Come si è mossa Novartis in tema di tecnologie di prenotazione e di rendicontazione delle spese?

«Devo dire che siamo arrivati preparati. Circa 2 anni fa, abbiamo dato il via a una campagna di digitalizzazione in azienda. Non un cambio massivo di device, ma di “mindset”, per favorire un approccio diverso, perché sappiamo che la tecnologia è soprattutto cultura. Per il 90% fatta di persone e solo per il 10% di software. Abbiamo realizzato una serie di percorsi virtuali di apprendimento, dal digital game a un ricco panel di virtual training.

Questo ha facilitato anche il business travel, sia in termini di comportamenti che di strumenti».

Le prenotazioni hanno fatto a meno della carta?

«App e tool hanno generato una maggiore conoscenza degli strumenti disponibili per la sicurezza, oltre a un percorso “paperless” di prenotazione e rendicontazione delle trasferte. Non è tutto: Novartis è attenta alla sostenibilità e sta lavorando a una campagna di sensibilizzazione sulla prenotazione dei viaggi con attenzione all’impatto ambientale».

Ci può raccontare la procedura aziendale per approvare una trasferta di lavoro? «È molto semplice, in Novartis vige l’“Unbossed culture”. Le trasferte non sono pre-approvate dal manager: il dipendente è responsabile di se stesso e della gestione della propria quotidianità lavorativa, tenendo sempre ovviamente ben presenti quelli che sono i capisaldi e le linee guida dell’azienda».

Quali sono queste linee guida?

«Ad esempio, è fondamentale utilizzare esclusivamente i canali aziendali per prenotare. Questo per

Reimmaginare la medicina La nascita di Novartis segna una tappa importante nella storia recente della farmaceutica.

Nell’atto fondativo, il 7 marzo 1996 con l’annuncio della fusione tra Ciba e Sandoz (tra le più grandi della storia), è implicita l’ambizione di ‘reimmaginare la medicina’, proposito concretizzato più e più volte negli anni.

Roberta Billè

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Professione travel manager Roberta Billè

Nuova sede L’headquarter di Novartis sarà nel futuristico palazzo EDGE a Milano (Edifici Garibaldi Executive), in Porta Garibaldi.

Progetto che ambisce alla certificazione Leed Platinum, è un’architettura che cambierà ancora una volta il colpo d’occhio del quartiere di Porta Nuova e Corso Como.

sicurezza e supporto del viaggiatore: una prenotazione attraverso le Olta non ci consentirebbe di dare adeguato supporto al collega sia in casi semplici (cambi e rimborsi) che complessi (problematiche in viaggio). Rimangono quindi valide le disposizioni sull’uso di Dpi, quarantene, tamponi».

Per fare un raffronto: qual è stato il budget dedicato al travel nel 2019 e quale quello del 2020?

«Come Gbta abbiamo visto che il travel ha subìto un crollo importante, mediamente del 75 - 80%. E anche noi siamo in linea con questi numeri. Non ci sono più trasferte internazionali, la ripresa è stata lenta e solo sul territorio nazionale».

Nella gestione dei viaggi si avvale di un team?

«Il Travel, come tutte le attività aziendali, è un “gioco di squadra”, dove ognuno mette in campo le proprie competenze per raggiungere un obiettivo comune. Anche se non ho collaboratori “diretti”, il

Il team GBTA Italy con Roberta Billè: Dario Bongiovanni, Flavio Ghiringhelli e Giorgio Belloni

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mio lavoro si basa su una stretta interazione tra i dipartimenti coinvolti e, naturalmente, con i viaggiatori stessi. L’anno appena trascorso è l’esempio di quanto sia importante, e mai scontata, la collaborazione tra tutti. Anche se i viaggi hanno subìto una battuta di arresto, il lavoro non

si è mai fermato. Si è solo trasformato».

Per le trasferte vi avvalete di quale Tmc? «Ci avvaliamo del supporto di Cwt, mentre vengono diversificati solamente i tool o le app di prenotazione». l

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Informazione pubblicitaria

American Express

Digital transformation e Duty of Care I trend nel Travel Management secondo American Express Nel mondo post-pandemico programmare una trasferta di lavoro significherà sempre di più monitorare i costi e digitalizzare i processi. American Express Global Commercial Services ha il privilegio di poter osservare lo scenario del Travel Management da un punto di vista molto ampio, identificando alcuni insights degni di nota, sia a livello europeo che in mercati più maturi come il Nord America: non solo ottimizzazione dei costi, ma soprattutto digital transformation, sostenibilità, Duty of Care, come ha commentato Luca Cacciotti, Director of Large Market and WCO Italy di American Express, durante il MissionForum 2021.

Digitalizzazione La digitalizzazione è un aspetto molto importante sia nella gestione della prenotazione della trasferta che in quella della nota spese: è fondamentale poter monitorare i viaggi d’affari e riconciliare le spese effettuate dal dipendente attraverso strumenti digitali ed innovativi, che facilitino la gestione del dato e permettano un miglioramento della compliance aziendale in termini di Travel Policy. Per American Express, digital transformation in ambito business travel ha quindi una duplice valenza: sia digitalizzazione del booking e post-trip (nota spese), sia della trasferta in sé (per esempio, pagamenti via mobile e check-in telematico).

Sostenibilità Un altro aspetto ormai imprescindibile è la sostenibilità, driver strategico per le aziende, riconosciuto anche dai mercati finanziari: c’è un interesse sempre crescente e una forte sensibilità sia a livello aziendale, sia del singolo dipendente. Per questo motivo, Amex ha creato il CO2 Calculator, un tool messo a disposizione delle aziende per poter misurare il livello di emissioni per vettori aerei, treni, hotellerie e flotte aziendali.

Sicurezza Infine, al Travel Manager è sempre più demandato un ruolo di project manager nell’implementazione di una politica integrata con i vari sistemi operativi di supporto e con le diverse funzioni aziendali. Di fronte a uno scenario contingente complesso, con implicazioni di modifiche struttu-

rali, il tema del Duty Of Care si consolida non per produrre un aumento della burocrazia interna, ma per ottimizzare la sicurezza del viaggiatore contro ogni possibile minaccia. Dando luogo in questo senso sia ad un processo di employee engagement, che, prospetticamente, di talent engagement.

WeCare@Amex American Express ha sviluppato soluzioni specifiche di Duty Of Care, tra i quali spicca l’applicativo “WeCare@Amex”, che rappresenta la logica evoluzione di una storica sensibilità del Gruppo, da sempre in prima linea per il supporto del corporate in caso di calamità naturali ed eventi terroristici. La piattaforma permette di determinare l’esatta ubicazione dei business traveller, sia puntualmente che con analisi storiche. Questi dati messi a sistema permettono, ad esempio, di comprendere l’esposizione ai rischi del proprio personale viaggiante, per tematiche sociali, di sicurezza o mediche, ed attuare le opportune azioni di mitigazione.

Per informazioni: www.americanexpress.com

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Long stay TREND

Soggiorni Serviced apartments

Rispetto agli hotel, appartamenti e residence sono meno penalizzati dalla pandemia.

E continuano ad attrarre l’interesse degli investitori. Ecco perché i brand nazionali e internazionali programmano nuove aperture e servizi per i clienti corporate di Arianna De Nittis

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nche se la pandemia ha impattato pesantemente sull’intera industria dell’hospitality, c’è un settore che si sta dimostrando più resiliente: quello di appartamenti e residence. Uno studio pubblicato lo scorso giugno dalla società immobiliare internazionale Savills cita l’esempio di Londra, dove nel primo quarto del 2020 i serviced apartments, pur avendo registrato un calo del tasso di occupazione media del 21,5% rispetto al corrispondente periodo del 2019, se la sono cavata meglio degli hotel. Questi ultimi, infatti, han-

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no subito una flessione del 23%, con un tasso di occupazione media del 59,4% (contro il 61,8% degli appartamenti). E non è tutto: in Europa, negli ultimi due anni, l’interesse degli investitori verso questo segmento di mercato si è mantenuto elevato, in controtendenza rispetto al generale calo delle operazioni nel mercato immobiliare.

Un business senza lockdown Lo studio di Savills sottolinea che gli appartamenti sono considerati più sicuri grazie alla scarsa presenza di aree comuni e al contatto con il

personale ridotto al minimo. Ecco perché hanno potuto quasi sempre rimanere aperti, nonostante il lockdown. «Negli ultimi mesi non abbiamo potuto ospitare i turisti vacanzieri a causa della pandemia, ma i viaggiatori d’affari e gli ospiti “long term” sono rimasti con noi» dichiara ad esempio Karim Malak, Ceo di Adagio, uno dei marchi Accor dedicati alle lunghe permanenze. «La durata media del soggiorno in Adagio è molto più lunga che nel settore alberghiero tradizionale, quindi il tasso di occupazione è più alto per tutto l’anno. Allo stesso

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Soggiorni Serviced apartments

Un appartamento del brand di Accor, Adagio

tempo, siamo in grado di mantenere i nostri costi di gestione bassi, il che ci permette di diventare rapidamente redditizi e di rimanere attraenti per gli investitori». Edoardo Piva, amministratore delegato di Micasas Serviced Apartments, sottolinea: «A differenza del settore alberghiero orientato allo short term, le attività ricettive in appartamento non hanno mai chiuso del tutto, anche se la riduzione dei volumi rispetto all’anno precedente è stata superiore al 50%. Nel complesso, la formula continua ad essere percepita come maggiormente sicura perché più “raccolta” e in grado di rispondere anche alle necessità di ristorazione grazie alla cucina».

Meno viaggi e più lunghi «Rispetto ad altre soluzioni di sog-

giorno, gli appartamenti garantiscono una maggiore privacy e offrono la possibilità di cucinare i pasti, un vantaggio apprezzato dalle aziende durante il lockdown, quando i ristoranti erano chiusi», conferma Piergiorgio Mangialardi, presidente di Allegroitalia Hotel & Condo. «Le

Karim Malak, Ceo di Adagio Aparthotel

mutate esigenze, originate dalla situazione pandemica, hanno determinato l’ampliamento del ventaglio di potenziali utilizzatori di residence – afferma Fabrizio Gaggio, managing director del Gruppo Una –.

Pensiamo, ad esempio, a quelle categorie di lavoratori che hanno rinunciato a un affitto tradizionale di lungo periodo in favore di soggiorni brevi, così da recarsi nelle sedi aziendali o universitarie».

«Poiché per il prossimo futuro viaggiare all’estero continuerà ad essere complicato a causa delle restrizioni dei vari Paesi, prevediamo che i viaggiatori d’affari siano incoraggiati a viaggiare meno, ma più a lungo», sottolineano in Onefinestay, altro brand di Accor dedicato ai soggiorni lunghi. «Lo stiamo già notando a Londra e Los Angeles, dove la durata del soggiorno è più che raddoppiata quest’anno rispetto al primo trimestre 2020, passando da una media di 9 notti a 20». Sandra Schulze-Potgieter, vice presi-

Più sicurezza Lo studio di Savills sottolinea che gli appartamenti sono considerati più sicuri grazie alla scarsa presenza di aree comuni e al contatto con il personale ridotto al minimo. Ecco perché hanno potuto quasi sempre rimanere aperti, nonostante i lockdown.

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Soggiorni Serviced apartments

Quote di mercato I serviced apartments generano il 7,9% dei pernottamenti nelle prime 10 città europee (dato pre Covid19). Si tratta di un dato significativamente inferiore all’84,9% degli hotel. Il valore cambia però in maniera rilevante da una città all’altra. Gli appartamenti a Parigi, Monaco e Francoforte costituiscono oltre il 13% dell’offerta alberghiera. Al contrario, Amsterdam e Madrid hanno un’offerta più limitata.

(Fonte: Savills)

Residenze Pattari allo Starhotels Rosa Grand Milano

dent Premium & select brands Emea di Residence Inn by Marriott, osserva: «La pandemia ha accelerato il trend dei viaggi bleisure: abbiamo visto molte persone trasferirsi temporaneamente o fare una workation raggiungendo con la propria famiglia le destinazioni vacanziere, dato che ora c’è più flessibilità quando si tratta di lavorare.

Quando gli ospiti viaggiano per un periodo lungo, gli aparthotel soddisfano le loro esigenze».

Long stay: nuovi investimenti Numerose catene nazionali e internazionali stanno investendo nel long stay. È il caso di Starhotels, che proporrà dei serviced apar-

Edoardo Piva

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tments di alto livello. La prima destinazione protagonista sarà Milano con 40 nuove unità abitative all’interno di un building ristrutturato di via Pattari, a pochi passi dal Duomo. La struttura sarà direttamente collegata con il 4 stelle Rosa Grand di piazza Fontana, permettendo così agli ospiti di godere di tutti i servizi dell’albergo. L’apertura è prevista entro l’estate. Nuovi investimenti anche per Radisson, che ha annunciato il raddoppio del suo portafoglio di appartamenti nella regione

Un bilocale Micasas

Emea entro cinque anni. Oggi i serviced apartments rappresentano il 10% della sua offerta, con 45 immobili e 5.400 unità operative o in via di sviluppo. Sono previste aperture sia all’interno degli hotel sia in strutture autonome in destinazioni quali Parigi, Amsterdam, Dubai, Istanbul, Larnaca, Cortina, Il Cairo e Riyadh, la Germania. Tra i brand in fase di espansione spicca anche il Residence Inn by Marriott, che propone monolocali e suite in 870 strutture nel mondo. «Abbiamo in programma l’apertura di oltre 15 proprietà in Europa, Medio Oriente e Africa tra quest’anno e il prossimo. E debutteremo in nuovi mercati: nel 2023 inaugureremo a Copenhagen», afferma Sandra SchulzePotgieter. A seguito della pandemia, il brand ha messo a punto un’applicazione per facilitare il distanziamento sociale. «È la Marriott Bonvoy Mobile App, che offre check in e out dallo smartphone, oltre a Mobile Requests e la chiave virtuale Mobile Key per accedere alla propria camera, all’executive lounge e al parcheggio».

Da Accor due brand per i soggiorni lunghi Anche Accor, come abbiamo accennato, ha in porfolio due brand

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Soggiorni Serviced apartments

Come viaggeremo Dai sondaggi del portale per gli affitti brevi, Airbnb emerge che oggi solo il 5% dei viaggiatori sente la mancanza delle trasferte di lavoro, rispetto al 37% che rimpiange i viaggi leisure.

Il 36% degli intervistati dichiara di aspettarsi trasferte meno frequenti che in passato, mentre il 35% pensa che dopo la pandemia sarà sempre più comune trascorrere un periodo in un luogo diverso dalla propria abitazione per poter sfruttare al massimo i vantaggi del lavoro da remoto.

L’Unaway Hotel e Residence Contessa Jolanda a Milano

Fabrizio Gaggio

dedicati ai soggiorni lunghi: il primo è Adagio, che conta 114 alloggi in 13 Paesi, ma punta ad aprire oltre 200 strutture entro il 2024. Gli ospiti hanno a disposizione numerosi spazi pubblici, quali salotti, aree di lavoro con caffetteria, sale riunioni.

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«Proponiamo quotidianamente i nostri appartamenti ai clienti che cercano uno spazio di lavoro confortevole e riservato – ci racconta il management –. In più, trasformiamo gli appartamenti in uffici, in collaborazione con Wojo, ristrutturando completamente lo spazio per ospitare team da 2 a 8 persone».

L’altro marchio Accor è il già citato Onefinestay, che ha in programma per quest’anno l’inaugurazione di 500 nuove strutture. «I clienti aziendali ci scelgono perché portiamo i servizi in casa, così se i ristoranti sono chiusi, o se sono preoccupati che un posto sia troppo affollato, possiamo organizzare i loro pasti». Un’offerta a cui si aggiunge, sul piano tariffario, la proposta di tariffe flessibili nella cancellazione e ri-prenotazione.

Ampia scelta a Milano Non stupisce che l’offerta di appartamenti sia particolarmente ricca a Milano. Micasas Serviced Apar-

tments, ad esempio, ne conta 90 in 4 strutture di proprietà anche se, dichiara Edoardo Piva, «abbiamo in pipeline un’altra struttura di proprietà con una ventina di appartamenti a Como e, nei prossimi 3/5 anni, intendiamo espanderci a livello nazionale, intercettando strutture di terzi interessati a un riposizionamento sul mercato». Più che un semplice gestore di appartamenti, Micasas è un provider di servizi integrati per le aziende. La gamma delle proposte è ampia: dall’automazione del check in, al digital concierge, alle soluzioni di smart working, fino ai servizi di relocation, all’organizzazione di eventi aziendali, ai programmi di wellbeing per le aziende. «Punto centrale della nostra attuale strategia è la trasformazione in “società benefit”, azione con la quale abbiamo formalizzato un impegno di sostenibilità economica, sociale e ambientale». Anche il Gruppo Una mette a disposizione 386 bilocali e trilocali

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Soggiorni Serviced apartments

Un settore interessante Secondo lo studio di Savills nel 2019, in Europa, il volume totale degli investimenti in appartamenti per soggiorni brevi ha raggiunto i 551,2 milioni di euro. Una cifra che segna un incremento del 16,6% rispetto alla media del quinquennio precedente, nonostante una riduzione su base annua in confronto ai volumi massimi registrati nel 2018 (903,3 milioni di euro). L’interesse verso aparthotel e serviced apartments, inoltre, è rimasto solido anche nei primi mesi del 2020.

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a 4 stelle con servizio alberghiero, tutti in zone residenziali della città meneghina: l’Unahotels The One Milano (nel business district di San Donato Milanese); l’Unaway Hotel e Residence Quark Due Milano, in zona Navigli; l’Unaway Hotel e Residence Contessa Jolanda, a breve distanza da quartiere Isola; l’Unahotels Expo Fiera Milano.

«Abbiamo rivisto tariffe e condizioni di cancellazione per renderle più flessibili e venire così incontro ai clienti in questo momento di eleva-

Piergiorgio Mangialardi

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ta incertezza – ci dice Fabrizio Gaggio –. Anche lato food & beverage stiamo finalizzando partnership con fornitori di servizi di delivery per offrire maggiori opzioni.

Infine, per quanto riguarda la sicurezza, continuiamo ad investire sul protocollo UNASafe, che ci ha consentito di applicare elevati standard in ambito igienico-sanitario». Infine Allegroitalia, oltre a cinque strutture in località di vacanza, propone ai clienti business l’Allegroitalia San Pietro all’Orto 6, un luxury Condotel situato nel centro di Milano e dotato di 10 suite con ogni confort: dal wi fi, alla possibilità di lasciare in deposito il guardaroba fino all’arrivo successivo, alla spesa a domicilio e al menù dei cuscini. Il tutto in sicurezza: «Abbiamo messo a punto una serie di protocolli per la sanificazione che includono anche la presenza di atomizzatori per purificare l’aria» afferma Piergiorgio Mangialardi. Il gruppo ha in programma di espandersi all’estero, con aperture a Londra e Bruxelles entro la fine del 2021. Concludiamo con l’offerta del portale per gli affitti brevi di Airbnb: «Chi viaggia per lavoro può filtrare la ricerca per visualizzare tra le nostre soluzioni quelle che offrono wi fi, una posta-

Sandra Schulze-Potgieter

zione di lavoro, termini di cancellazione flessibili, self check in – sottolinea Giacomo Trovato, amminiSandra Schulze-Potgieter stratore delegato di Airbnb Italia –.

Ma sono disponibili anche soluzioni per chi cerca un alloggio per una sola giornata di lavoro». Si possono anche organizzare attività di team building attraverso le Esperienze online, ad esempio corsi di cucina.

Il tutto in sicurezza: «Già l’anno scorso abbiamo introdotto, in collaborazione con un team di esperti, una procedura avanzata di pulizia e sanificazione: in questo modo gli host possono seguire uno standard omogeneo». l

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6 lezioni da custodire

accogliamo in queste pagine al centro della rivista un estratto dei 6 articoli a firma di Dario Bongiovanni della rubrica “Insights” che nelle edizioni di Mission 2020 avrete certamente avuto modo di leggere, speriamo con attenzione. Contengono un sapere prezioso che riteniamo utile “staccare” e conservare, di qui il motivo di averle posizionate in modo che riusciate ad estrarle. I lunghi e interessanti approfondimenti che il consulente, specialista di business travel e docente, ha scritto per voi sono stati scremati, per offrirvi il concentrato di molti anni di esperienza. Ecco un piccolo manuale per travel manager in sei capitoli.

Per tutti coloro che ancora si appassionano sui temi dei viaggi d’affari.

Come noi, ogni giorno. Nonostante tutto.

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Piccolo manuale per travel manager Collection

Il sommario 1. Per una travel policy perfetta Il cardine del business travel deve essere un “documento vivo” e definire quel rapporto ottimale tra le trasferte di lavoro, le esigenze aziendali e le regole imposte dal mercato che tutti inseguiamo

Testi di Dario Bongiovanni Elaborazione di Paola Baldacci

2. I tool a supporto del presidio dei processi e della governance Quali sono le tipologie di applicativi end user a disposizione di aziende e viaggiatori?

3. Da travel a mobility manager, una professione che evolve Emerge la necessità di ampliare l’area di competenza dai soli costi diretti alla gestione delle note spese e della sua automazione 4. Il data management oggi Le caratteristiche di base di approccio e gestione del dato aziendale non subiscono variazioni tra il prima e il dopo del Coronavirus. Approfondiamo 5. Le informazioni delle trasferte aziendali Come trattare i dati nella quotidianità lavorativa e quali benefici trarne.

Distinguiamo le fonti, vecchie e nuove, districhiamoci nella complessità 6. Self booking tool: oggi più che mai Il momento di stop dettato dal Covid-19 costringe tutta la filiera del viaggio di lavoro a rivedere i propri paradigmi di acquisto e di erogazione del servizio. Il risveglio del SBT

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Piccolo manuale per travel manager Collection

Per una travel policy perfetta a sempre uno dei cardini del business travel, una pietra miliare del travel management, senza travel policy sembra non si possa approcciare in alcun modo la gestione dei viaggi d’affari, né lato interno (azienda) né esterno (agenzia di viaggio e fornitori primari). Pur con differenziazioni di approccio e “visione” (la definizione italiana pone l’accento

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sul controllo qualitativo della spesa, quella internazionale sul delineare i protocolli di viaggio), fondamentalmente entrambe ci dicono che l’obiettivo del documento è quello di definire il “chi può fare cosa” nell’ambito delle trasferte di lavoro.

In cinquant’anni di business travel, una molteplicità di fattori (descritti su Mission 1/2020) ha di fatto sancito la fine del “ciclo di vita” della

travel policy tradizionale, aprendo le porte a nuovi modelli gestionali.

Questo anche in funzione del fatto che, parallelamente, è aumentata in modo significativo la complessità delle aziende anche in materia di trasferte, sia dal punto vista normativo che, sotto la spinta delle varie situazioni geo-politiche nonché sanitarie nel mondo, da quello della sicurezza.

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Piccolo manuale per travel manager Collection

Quando cambiare?

Oggi le travel policy necessitano di cambiamento e adeguamento a ritmo sostenuto: ma cosa cambiare? Si deve partire da un’approfondita analisi di che tipologia di policy è in essere in azienda, quando e da chi è stata scritta. Tenendo presente che regole di tipo troppo rigido, assunte a priori che non tengono conto dei paradigmi di mercato, un ap-

proccio solo ed unicamente di tipo “top-down” e “grade e status” quali fattori determinanti delle politiche, determinano un’assoluta lontananza tra procedure e mercato, oltre che tra modello di consumo e modello comportamentale dei viaggiatori.

Analisi: dal com’è a come dev’essere Argomenti a supporto di un’efficace analisi dell’as-is possono essere suddivisi in macro-capitoli quali, a titolo esemplificativo, ma non esaustivo: • area generale: la travel policy è oggetto di verifica nel continuo?

Da chi è stata scritta? La travel policy presenta aree di interpretazione che possono dare adito a libero arbitrio? È espressamente prevista la gestione delle eccezioni?

• area approccio aziendale: livello di modernità rispetto ai paradigmi di mercato. È possibile apportare dei cambiamenti?

• area automazione: la travel policy è stata concepita per poter essere gestita in forma automatizzata?

• area controllo: a chi è deputato il controllo della policy? In che modo viene effettuato il controllo di correttezza di applicazione?

Va da sé che per rispondere a questi interrogativi non si possa prescindere da una media conoscenza delle regole di base del mercato dei viaggi e delle sue dinamiche fondamentali, che può essere diretta dell’azienda o indiretta, attraverso agenzie di viaggio, fornitori primari o consulenti.

Cosa modificare Il passo successivo è “quando e come” cambiare: anche in questo capitolo è possibile provare ad identificare alcune management questions da utilizzare quali linee guida: • che cosa va cambiato? Si interviene anche (o solo) sul livello qualitativo dei viaggi e non su altri aspetti più meramente quantitativi?

• bottom-up vs. top-down; • con chi porre in essere i cambia-

menti? Da soli, supportati dall’esterno o con procedure del tutto scritte da terze parti?

• con quali tempistiche e frequenza? si cambia in un momento di contingenza/crisi, quindi sotto la spinta della necessità o il cambiamento avviene sotto una spinta di tipo culturale/evolutiva?

Un documento vivo È lecito partire dall’assunto che non esistono travel policy uguali per tutti. Le aziende sono diverse e le politiche di viaggio devono pertanto essere strumenti adattabili e flessibili. Ognuna dovrebbe essere tarata su esigenze, cultura e modelli di consumo aziendali. Inoltre, la travel policy ha “sconfinato” in altri ambiti (a seconda dell’imprinting gestionale ed operativo di chi l’ha redatta o rivista), allontanandosi dal suo core business ed acquisendo quindi accezioni di tipo: normativo, procedurale, di servizio, contrattuale, verso i fornitori e di controllo. Le procedure si sono complicate, rendendole di difficile comprensione e, spesso, di ancor più complessa attuazione.

Travel security management Il travel manager guida anche lo sviluppo e la gestione di politiche di duty of care finalizzate alla sicurezza dei viaggiatori e a rispondere ai loro dubbi. Ciò richiede due sforzi correlati: 1) creare tali piani e 2) comunicarli in forma esaustiva

Tante tipologie coesistono In un “semplice” viaggio di lavoro possono coesistere: travel policy, per quanto attiene alla tipologia del mezzo, alla classe, alla categoria alberghiera, car policy, se si è assegnatari di un’autovettura aziendale da utilizzare nel tragitto casa/aeroporto (o stazione), normativa di rimborso, per quanto attiene diarie, taxi.

E ancora, CSR policy se l’azienda ha un orientamento forte alla responsabilità sociale e ne ha tradotti i dettami anche nelle trasferte, security policy, per quanto eventualmente attiene a logiche interne di sicurezza legate a destinazioni, a persone specifiche o a tipologie di trasferta.

Warning Tirando quindi le fila dall’evoluzione degli scenari descritta, i “warning” che dovrebbero far approc2021 maggio-giugno-luglio |

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ciare a logiche di cambiamento sono questi: se avete policy basate solo su logiche di “grade” e “status”, che non fanno cenno al best buy; che presentano margini di discrezionalità ed interpretazione. Soprattutto che non hanno visto revisioni di sostanza di almeno 1 anno a ritroso. Infine, non hanno chiare e definite regole di ingaggio.

Roadmap del cambiamento Ecco le caratteristiche fondamentali di un cambiamento della TP: • semplificazione quanto più possibile delle logiche legate alle tempistiche di prenotazioni, quindi autorizzazioni, silenzio/assenso, velocità di risposta dei manager preposti; • unificazione, per quanto possibile, delle diverse policy in una sola, effettuando quindi una sorta di escalation ad una “mobility policy” che presidia la totalità delle implicazioni legate alle trasferte lavorative (secondo una logica di 20

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“door-to-door”), ovviamente unificandone anche l’ownership interna; “sfruttamento” di conoscenze e competenze interne ed esterne per la redazione della procedura, ad esempio trasferisti frequenti, in grado di apportare valore su vettori, aeroporti e località particolari o consulenti e fornitori che non devono scrivere la procedura (attività che deve rimanere in capo all’azienda), ma supportarla per le rispettive logiche tecnico-specialistiche di competenza; in caso di presenza di applicativi gestionali (o dell’intenzione dell’azienda di automatizzare i processi, attività non effettuabile se non a seguito di “gap analysis”), la policy deve essere scritta in funzione di un presidio automatizzato; limitazione e mappatura, per quanto possibile, delle eccezioni; inserimento del concetto che, sulla base della richiesta di trasferta,

del modello storico e delle condizioni di mercato, è l’azienda che decide la tipologia di mezzo di trasporto (aereo vs. treno con/senza pernottamento); • recepimento dei servizi ancillari, secondo i nuovi modelli di business e pricing posti in essere più che altro da parte dei vettori, che rischiano di generare extra costi nascosti, rilevabili solo dalle note spese (quindi in situazione di expost, a spesa già avvenuta); In una logica di più ampio respiro, quindi una moderna travel policy diventa un supporto importante per permettere all’azienda di andare nella direzione dell’approccio al “total travel cost (TTC)” della trasferta. Sicuramente è un’attività che deve avere un’accezione di tipo progettuale, che pertanto necessita di commitment “alto” in azienda, di effort, di adeguate procedure di change management a supporto, e soprattutto di fornitori all’altezza.

Avete tutto questo? l

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I tool a supporto del presidio dei processi e della governance ntriamo qui nel mondo dell’automazione dei processi e siccome la confusione rispetto alle tipologie di tool presenti sul mercato regna sovrana, proviamo a fare un po’ di chiarezza su quali sono le tipologie di applicativi a disposizione di aziende e viaggiatori. Ci rivolgiamo lato enduser ed in questa macro-categoria includiamo sia le aziende che i viaggiatori.

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Le famiglie di applicativi • EPA, acronimo di Expense Process Automation, ovvero applicativi che gestiscono solo ed unicamente la nota spese in modalità stand alone;

• SRG, acronimo di Structured Request Generator, che gestiscono i processi con form e file strutturati, inoltrati via mail o ftp; • SBT, acronimo di Self Booking Tool, ovvero sistemi web controllati dai fornitori (sia agenzie di viaggio che li hanno sviluppati, che sistemi di prenotazione di tipo GDS, che produttori terzi indipendenti, contrattualizzati direttamente dall’azienda o attraverso le agenzie) utilizzati dalle aziende per prenotare una parte dei servizi di viaggio; • BTMS, acronimo di Business Travel Management System, software che ponendo l’azienda al centro del sistema, non solo con-

sentono la gestione del processo di trasferta nella sua interezza, ma si spingono oltre la sua conclusione. Dunque vanno fino alla gestione amministrativa e all’eventuale ri-fatturazione al cliente dei costi afferenti. Sono altresì conosciuti come soluzioni di tipo “e2e (end to end)”.

Un progetto, non un evento Idealmente la soluzione di tipo “e2e” dovrebbe essere quella che meglio incontra le logiche di presidio dei processi, ma spesso tale soluzione non viene implementata e/o presa in esame in tempi e modi corretti ed appropriati. Ricordiamo che l’implementazione di una soluzione

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di tipo e2e deve essere considerata un progetto, e, in quanto tale, le sue fasi ricomprese in logiche di tipo processuale. Tale affermazione deve necessariamente portarsi dietro alcuni concetti fondamentali, quali la necessità di un effort, di investimento, i cui risultati si misurano in logica di ROI. In estrema sintesi, quanto più brevemente l’applicativo va a regime, tanto più apporta valore a favore dell’azienda.

Purtroppo si è spesso ancora portati ad identificare l’automazione del processo di trasferta con l’implementazione del solo self bookingtool, commettendo pertanto l’errore di non abbracciare il processo nella sua interezza, ma di prendere in esame solo la prenotazione. Non si tratta, ovviamente, in questo caso di approccio di tipo e2e. Possiamo declinare i tool di tipo e2e come sistemi misti di organizzazione aziendale e travel technology che governa-

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no l’intero ciclo di vita dei viaggi di lavoro ed hanno come macroobiettivi: • l’autonomia operativa (per quanto possibile, in rapporto a regole e paradigmi di mercato); • l’indipendenza dai fornitori (sempre negli ambiti di cui sopra); • il controllo dei comportamenti; • l’automazione dei processi nella loro totalità.

La struttura Queste sono le caratteristiche strutturali di base per adottare un applicativo al fine di una gestione a tutto tondo delle trasferte lavorative: • analizzare processi aziendali, al fine di definire quali sono automatizzabili (con relativa scala di difficoltà-fattibilità) e quali no (e per quale motivazione); • definire gli eventuali aggiustamenti da apportare ad un processo-una procedura, al fine di poter-

li approcciare in modo informatizzato, qualora se ne presentasse la necessità; • comprendere quale metodologia di scelta della tipologia di tool da utilizzare, in rapporto alle caratteristiche aziendali (governance, livello tecnologico, cultura); • analizzare opportunità, ricadute e rischi connessi, secondo una logica metodologica di tipo SWOT. Esistono motivazioni e segnali chiari che indicano la necessità di implementare una procedura di tipo e2e. L’aspetto fondamentale della questione è rendersi conto dei requisiti. Un sistema end to end user diventa indispensabile quando l’azienda riesamina organizzazione e processi delle trasferte e scopre che: • i margini di saving sui costi diretti sono in esaurimento; • il rapporto qualità-prezzi dei servizi è in calo (quando è conosciuto);

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• scarseggiano (al limite del non esistere) le informazioni sui comportamenti e sulle eccezioni alle procedure; • non vengono misurate le performance dei fornitori.

Gli errori da evitare Come molto spesso succede, la realtà dei fatti è differente. Troppo spesso l’automazione dei processi si fonda su una “catena del disvalore”. Questi i fattori caratterizzanti: • automatizzare processi preesistenti tollerando eventuali inefficienze (ancorché conosciute) per non turbare equilibri interni; • privilegiare vantaggi economici offerti dai fornitori a scapito della propria indipendenza operativa e gestionale; • coinvolgere i fornitori nella scelta della soluzione, perdendo quindi il privilegio di ruolo di cliente; • esentare “qualcuno” dal rispetto delle regole di innovazione.

Ricordiamo che ritenere che un processo manuale, per il quale si ha la certezza di un basso livello di efficienza, diventi automaticamente efficiente solo in forza dell’automazione, è uno dei peggiori errori che si possano fare in ambito aziendale.

Quale applicativo scegliere?

Nella situazione di dover provvedere ad una scelta del tipo di applicativo, entrano in gioco più fattori. Primo su tutti il fatto che “non esiste un tool universale”, ovvero in grado di adattarsi di default a tutte le aziende. È fondamentale individuare quello che maggiormente si confà alla cultura ed alle esigenze aziendali,

L’infrastruttura IT

Come nascono i tool Prima di comprendere se e quanto questi tool supportino attivamente ed efficacemente il presidio dei processi, proviamo a comprenderne effettivamente l’ambito in cui nascono: 1. una consistente maggioranza di applicativi nasce nell’ambito della gestione delle note spese (quindi a valle non solo del processo di prenotazione, ma anche di effettuazione della trasferta), per poi aggiungere altri “pezzi” (moduli) della gestione del processo. Ad esempio l’autorizzazione alla trasferta, la richiesta o la prenotazione.

2. per quanto attiene alla prenotazione, ci troviamo all’interno di 2 macro-scenari: – l’applicativo si interfaccia o integra (2 processi tecnologici diversi ma troppo spesso considerati come la stessa cosa) con uno o più strumenti di self booking presenti sul mercato; – l’azienda di proprietà dell’applicativo acquista un self bookingtool e lo integra al fine di offrire un servizio a 360° attraverso un sistema del tutto proprietario.

3. alcuni applicativi, invece, hanno fatto il percorso opposto: sono partiti dall’ambito travel (quindi self booking ed hanno secondariamente aggiunto altri “pezzi” di servizio (autorizzazione/nota spese). Quelli che hanno seguito questa “road map” sono significativamente meno numerosi del caso precedente. che devono però essere conosciute con un elevato livello di approfondimento operativo. Ad esempio, nel caso di utilizzo esaustivo di biglietteria ferroviaria (magari non solo legata al segmento dell’alta velocità), è fondamentale selezionarne uno in grado di erogare tale servizio (e sono davvero pochi). È un loop dal quale è difficile uscire se non si hanno le idee chiare a livello strategico e delle procedure che le supportino in modo importante ed esaustivo.

Perché automatizzare e come?

Infine, si sappia che non è possibile controllare, presidiare e prenotare tutte le componenti di trasferta con la tecnologia. Ad esempio, non è consigliabile gestire itinerari particolarmente complessi attraverso i tool di prenotazione. Questi, perciò, dovranno avere un modulo estremamente efficiente per la gestione dei servizi offline. Inoltre, occorre considerare le caratteristiche operative delle imprese: molte di esse hanno

«Quella digitale non è più un'infrastruttura che supporta un'organizzazione parzialmente digitalizzata; piuttosto, consente a un'organizzazione di operare digitalmente in tutto il suo complesso», è il pensiero dell’IDC Digital Forum 2021.

ancora un ufficio viaggi maggiormente esecutivo, invece che orientato alla gestione. Dunque, al posto che conferire sull’agenzia di viaggio come unica fonte di prenotazione se ne occupano direttamente. In particolar modo sul lodging o sul trasporto ferroviario. Per ciascuna delle macro-fasi della trasferta lavorativa, ci sono molteplici processi “automatizzabili”, oltre ad un ampio ventaglio di scelta di soluzioni, tool e suite per poterli aggredire.

L’individuazione di parametri ottimali può senza dubbio agire su 2 fattori chiave che coincidono con le logiche di successo degli applicativi, ovvie: • massimizzazione della redemption (che agisce direttamente sul ROI); • abbattimento di costi indiretti e di processo.

Quali sono questi fattori chiave?

L’obbligo ai dipendenti di utilizzo dell’applicativo stesso nonché di carte di pagamento digitali che permettano la tracciabilità, per fare due esempi. l 2021 maggio-giugno-luglio |

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Da travel a mobility manager, una professione che evolve Decreti attuativi 2021 Il mobility manager in azienda è la figura professionale che gestisce la mobilità, oggi in un contesto fortemente impattato dallo smart working. I decreti attuativi che ne stabiliscono le caratteristiche sono attesi dal Ministero della transizione ecologica e da quello delle Infrastrutture e della mobilità sostenibile.

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el terzo numero di Mission 2020, la rubrica “Insights” a cura di Dario Bongiovanni si è occupata di mobilità integrata. Vi abbiamo presentato il possibile passaggio da travel a mobility management, perché mai come oggi emerge la necessità di ampliare l’area di competenza dai soli costi diretti alla gestione delle note spese e della sua automazione (ma ricordate cosa avete letto nell’articolo precedente). Infatti, cambiando completamente il modo di realizzare una trasferta, un approccio da parte delle aziende ad una gestione onnicomprensiva della missione – ecco la mobilità integrata – diventerà un must da tenere in considerazione per trarre i migliori risultati possibili.

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Mobility manager: chi sei?

Il mobility manager è uno specialista “verticale” in grado di agire sulla totalità dei processi di filiera legati al settore della gestione delle trasferte aziendali. Far viaggiare dipendenti e colleghi in modo comodo, intelligente, ma soprattutto “mo-

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derno” ed efficiente, è uno dei presupposti fondamentali che sottendono alla figura del travel manager.

Come ben sappiamo, egli è direttamente coinvolto nelle logiche di presidio delle aree di ottimizzazione e di saving, così come della gestione diretta dei fornitori primari dell’azienda. L’evoluzione del ruolo in mobility manager amplia (dai soli costi diretti) l’area di influenza operativa e gestionale a tutte quelle che costituiscono l’ambito della trasferta. Inclusa l’area di gestione ed automazione delle note spese aziendali. Il mobility manager dovrebbe tassativamente aver accesso alla parte di costi di trasferta sostenuti dai viaggiatori contenuti nelle note spese, poiché sono parte integrante della trasferta. Invece, troppo spesso le note spese non sono accessibili se non all’amministrazione, che però le approccia con una logica di business totalmente diversa. L’asse di interesse si sposta, quindi, dal “semplice acquisto” di un servizio di viaggio aereo e alberghiero alla gestione della trasferta nella sua totalità: pasti, trasporti urbani, taxi, diarie di

trasferta. Solo così può ambire al controllo delle tre T. Total travel cost (TTC) Il presidio della mobilità integrata rivestirà un’importanza sempre maggiore nelle aziende: poter mappare a tutto tondo un importante sistema di costo/investimento sarà il supporto fondamentale per il raggiungimento di obiettivi strategici.

In questa logica si arriva al concetto più evoluto di TTC (total travel cost), ovvero dell’abbracciare la ricaduta economica della trasferta aziendale nella sua totalità. In questo scenario diventano sempre più fondamentali le attività di formazione e di networking: nelle prime, manager attuali e futuri possono interfacciarsi con specialisti “verticali” del mercato, da cui trarre insegnamenti, nelle seconde possono scambiarsi esperienze e idee con pari grado di vari settori merceologici.

Company mobility La “company mobility” integrata prende in esame qualsiasi tipologia di trasferta e tutte le tipologie di

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Piccolo manuale per travel manager Collection

spese che ad essa fanno riferimento, fungendo così da denominatore comune a tutti i reparti interni coinvolti nel processo. È pertanto fondamentale poter far sì che le aziende ed i mobility manager siano formati su tematiche ed opportunità alla base del fenomeno evolutivo: dal gettare le basi del ruolo del mobility manager che ingloba al suo interno le competenze e le skill del travel manager, al contestualizzare tutto quanto concorre a definire la mobilità aziendale. Dal mappare le implicazioni aziendali dirette ed indirette del ruolo, fino a rivedere sotto una forma diversa la logica di approccio a fornitori e partner.

Alle Risorse Umane In quale reparto cresce il mobility manager? Per semplificare, se mol-

teplici sono i fattori che concorrono alla definizione della trasferta (numero di trasferte, utenti, voli, taxi, pasti), altrettanto molteplici sono le procedure che cercano di governarne i costi afferenti: travel policy, car policy, normativa di trasferta, CSR policy. On top dobbiamo ritenere ormai maggiormente presente e ramificata in tutti i processi aziendali, quindi in particolar modo in quello di trasferta, la procedura di “risk and security”. Ovviamente una gestione moderna ed efficace deve poter prevenire tutta una serie di fattori di rischio. Fortunatamente pre-identificabili: • Criticità di tipo strutturale – difficoltà di intervento sull’intera filiera aziendale (tema riconducibile al commitment); – di tipo “tecnico”, legate a siste-

mi (interni-esterni all’azienda e/o di diversi fornitori) che non si parlano tra di loro; – scarsa propensione aziendale all’investimento nel settore (una costante); • Criticità di presidio – difficoltà nella raccolta, nella gestione e nell’interpretazione dei dati generati; – problematiche relative a fornitori non adeguati ad approcciare un certo tipo di progetti; L’analisi delle diverse dimensioni (interne ed esterne) coinvolte nel processo porta a individuare il reparto HR come ideale per la collocazione del presidio della mobility aziendale, in rapporto costante con altri settori più vicini al mercato ed in grado di monitorarne la continua evoluzione. l

Smart working Il ministro Enrico Giovannini ha anticipato che il compito del mobility manager sarà anche quello di capire come spalmare lo smart working lungo la settimana. Poiché se tutti lavorano “da casa” il venerdì, negli altri giorni si creerà un picco di mobilità.

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Il data management oggi Business intelligence È l’insieme dei processi aziendali volti alla raccolta ed all’analisi di informazioni strategiche fondamentali per il processo decisionale dell’azienda. Una moderna attività di data management ha in essa lo strumento operativo primario.

Per trasformare i dati in informazioni, le informazioni in conoscenza e questa in piani operativi.

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na nuova complessità operativa si apre nell’analisi dei budget per le trasferte aziendali. La corretta interpretazione dei dati diventa oggi ancor più cruciale: qui apriamo le porte al data management nell’epoca del new normal del business travel. Partendo dal presupposto che tutti i benchmark sono saltati, ma le caratteristiche di base di approccio e gestione al dato aziendale non subiscono variazioni tra il prima e il dopo del Coronavirus.

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Troppe sorgenti “Molte aziende affogano nei dati, ma muoiono per la sete di informazioni (cit.)”: non c’è frase che meglio indichi la condizione delle imprese rispetto alla grande mole di numeri prodotta dalla filiera della fornitura. Se in periodo before Coronavirus (BC) il loro presidio era fondamentale per la definizione delle performance operative dei fornitori e dei modelli di acquisto, per paradosso nel periodo after Coronavirus (AC) l’importanza diventa anche maggiore. Poiché i benchmark devono essere “ricostruiti

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da zero” ed i modelli di acquisto rivisti alla luce delle logiche di pricing dei fornitori. La principale caratteristica dell’elevata quantità di dati disponibili da chi gestisce il turnover dei viaggi aziendali, è quella di essere “multi-source”.

Identifichiamo i quattro macrocluster di base: • agenzie di viaggio, che sono da considerarsi come il “repository ideale”; • consolidatori di servizi (ad esempio, alberghi); • sistemi di pagamento (centralizzati e/o individuali); • sistemi di tipo BTMS (business travel management system), altrimenti conosciuti nel settore come e2e (end to end); Normalizzare La prima regola è quella di normalizzare i dati, “pulirli” e consolidarli tra di loro. Tutte e tre queste attività possono essere caratterizzate da fattori di alta complessità, legata alle diversità di formati dei produttori oltre che ad obiettivi diversi.

L’attività di normalizzazione parte dal contenuto della base-dati e dalle

logiche di inserimento da parte dei fornitori. Invece, pulizia e consolidamento sono sicuramente il “cuore del sistema”, perché solo da tale consolidamento si potranno trarre delle effettive indicazioni.

Obiettivi di presidio e governance È basilare ricordare che tutti i dati sono di proprietà delle aziende stesse. Quindi devono essere esigiti dai fornitori. Tuttavia, fermarsi allo standard dei fornitori potrebbe costituire una limitazione al perimetro dell’analisi. Quattro sono i pillar relativi ai dati aziendali: • che cosa: quali e quanti dati servono, e con che livello di granularità; • come: in quale formato richiederli, invio da parte dei fornitori vs. download diretto, dati grezzi vs. “trattati”; • quando: per quale periodo, scheduling e programmazione, eventuali ritardi; • perché: tipologia di controlli, quali dati, a chi in azienda, necessità di inviarli ad altri applicativi; Una volta determinati quali siano i

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Piccolo manuale per travel manager Collection

valori necessari per gli obiettivi di presidio e governance, può essere di grande supporto inserirli in una check list da condividere con i fornitori, anche al fine di valutarne il livello tecnico e qualitativo.

Il “fattore complessità” è insito nel data management, anche in funzione delle tante e diverse tipologie di informazioni che i travel manager si trovano a dover trattare: dati di tempo, di spazio, di spending, di sintesi, aggregati, qualitativi, quantitativi, multi-fonte, multi-fornitore, disaggregati.

L’AI, i big data ed Excel Considerata la complessità dell’attività e l’elevata mole da gestire, dove organizzare le informazioni? Ricordiamo che anche nel mondo del travel sono arrivati i big data, anche se in ambito business ne facciamo un uso ancora limitato. Negli ultimi anni il “capitolo” tecnologia legata ai dati è stato fonte di investimento sia per le agenzie che per terze parti indipendenti che hanno creato prodotti di buon profilo. Possiamo riscontrare un “denominatore storico comune”, ovvero Excel, che tutti a qualche titolo utilizzano, anche se in percentuale molto bassa rispetto alle potenzialità dello stru-

mento. Il suo utilizzo si caratterizza per elaborazioni il cui fattore principale è la staticità. Invece, gli strumenti di reporting e data management legati all’intelligenza artificiale si caratterizzano per una forte dinamicità ed interattività a favore dell’utente. Implementare un applicativo di business intelligence quale strumento di reporting, significa porsi nella condizione di poter rilasciare report e dashboard dinamici ed attivi. Il modello operativo è quello di poter permettere il passaggio da una logica di storytelling ad una di insight. Tale attività di insight non è perseguibile in presenza di report di tipo statico.

Come devono essere I report devono essere: • agili: immediati e non ridondanti; • specifici: mirati rispetto all’obiettivo; • funzionali: non tutti vanno bene per tutti in azienda; • leggibili: devono permettere l’immediata comprensione dei contenuti.

Difficoltà di comprensione Una moderna attività di data management prevede la business intelligence quale strumento operativo

primario. Che ha senso solo ed unicamente in funzione del definire presupposti per azioni da intraprendere, in funzione degli obiettivi e/o dei warning emersi dall’analisi. La principale difficoltà (almeno iniziale) di utilizzo di strumenti sofisticati come la business intelligence è legata ad una logica di approccio che va oltre il modello tradizionale (Excel) con linguaggi complicati (quali ad esempio il DAX), che devono essere imparati e compresi. Quindi, l’indicazione è sempre quella di farsi supportare da chi conosce questi strumenti, ma sempre nel rispetto di obiettivi e linee guida che devono essere definite dalle aziende. In una parola, non delegare a terzi il presidio dei propri processi.

Attenzione ai supplier I potenziali livelli di presidio del mercato da parte dei fornitori (già molto alti nel periodo antecedente il Covid19) sono destinati ad essere ancora maggiori. Bisogna contrastare il rischio che il presidio interno da parte delle aziende sia viceversa minore e non strutturato. I fattori che compongono il costo di un titolo di viaggio, ad esempio, tendono a rivedere i propri equilibri.

Con la spinta ad aumentare in modo considerevole il livello di revenue del fornitore insieme all’attenzione a contenere l’incremento del costo medio del biglietto (inteso come puro costo di trasporto). Ma il TTC (total travel cost) per le aziende rischia di aumentare in maniera importante sulla base di come sarà la tariffazione degli altri servizi (ad esempio le ancillary), che insieme al puro costo di trasporto compongono il prezzo finale. Sarà quindi importante per le aziende la conoscenza ed il presidio delle componenti tariffarie in dettaglio. In tale accezione è importante che chi analizza possa avere accesso anche alle note spese (non ci stancheremo di sottolinearlo), al fine di poterne valutare gli impatti e le eventuali ottimizzazioni. l

New Normal (NN) Nel complesso e nuovo scenario della mobilità aziendale, la conoscenza ed il presidio dei dati pregressi assumono un’importanza strategica per riuscire ad orientarsi all’interno della complessità operativa che sarà caratteristica fondamentale delle fasi di NN.

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Le informazioni delle trasferte aziendali ome abbiamo spiegato nelle pagine precedenti, le fonti dati per il travel sono molteplici, spesso diverse per logica, formati ed obiettivi. E con pochi casi di studio legati ad attività serie di data management nel settore. Quindi, dato per assodato che tutti abbiano dei dati, oppure ne abbiamo l’accesso, cerchiamo di capire che cosa effettivamente farne nella quotidianità lavorativa: come

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e quale beneficio trarne. Prima di tutto, le varie fonti devono essere consolidate tra di loro. Un’attività di per sé non banale, e che, in funzione di una serie di variabili (tipologie di fornitori, e loro livello tecnologico, strumenti interni ed esterni, ERP in uso, capacità e competenze di chi effettua l’attività), già di per sé necessita di un effort di rilievo. Di certo avrebbe trovato una finestra temporale di opportunità

realizzativa nel momento del lockdown.

Un business di filiera Una delle caratteristiche fondamentali della trasferta lavorativa, è quella di essere un business “di filiera”, che per sua natura attraversa la totalità dell’azienda. Ai fini di semplificare l’approccio all’attività da parte dei travel manager, prendiamo in esame 3 sole fonti dati:

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• il file analitico (e non di sintesi) rilasciato dall’agenzia di viaggio; • il file dei sistemi di pagamento: quanto viene pagato centralmente dall’azienda attraverso uno o più strumenti dedicati; • il dettaglio delle note spese.

Prendiamoli in esame singolarmente.

L’agenzia di viaggio Il file dell’agenzia di viaggio dovrebbe essere quello teoricamente

più facile da ottenere, in quanto inviato su base regolare all’azienda.

Dovrebbe essere completo delle componenti per effettuare attività di analisi. Da questo punto di vista, un suggerimento puramente operativo potrebbe essere quello di definire a priori il livello di dettaglio e granularità delle informazioni richieste e richiedere gli invii secondo questa check-list. Le aziende non dimentichino che i dati sono di loro proprietà.

Sistemi di pagamento Anche il file relativo a quanto pagato centralmente attraverso uno strumento dedicato tipo carta Uatp non è complesso da ottenere. Tendenzialmente ha un livello qualitativo molto alto. In questo caso, il presupposto fondamentale è di avere a priori definito una “chiave”, ovvero un campo che consenta l’associazione del singolo file tra il report di agenzia e quello di pagamento. Tale attività è ovviamente propedeutica a quella di riconciliazione. Un servizio offerto da molte agenzie oltre che fattibile (con diversi e potenzialmente elevati livelli di approssimazione) attraverso svariati applicativi.

Note spese Più complesso è l’approccio al file denominato quasi universalmente “non air”, ovvero dei servizi non aerei: alberghi in buona parte, ma anche autonoleggi e altro, pagati centralmente attraverso i vari strumenti dedicati. In questo caso la problematica è in buona parte circoscrivibile attraverso una corretta profilazione iniziale. Di conseguenza, di un determinato effort. La difficoltà deriva tendenzialmente dalla tipologia di prodotto adottato.

A titolo esemplificativo, ma non esaustivo: dalla generazione di un numero di carta virtuale per ogni transazione, dall’utilizzo della carta di credito dell’agenzia di viaggio, per citarne un paio. Come in qualsiasi caso in cui ci si trovi a dover gestire ed integrare fonti di dati

eterogenee, è fondamentale avere una chiave di associazione della spesa. Ad esempio, ad una pratica aerea e/o ferroviaria. Inoltre, sarebbe auspicabile che il report generato dall’agenzia di viaggio fosse in grado di indicare la modalità di pagamento adottata.

Complessità Prendendo in esame il file delle note spese, l’attività assume un tasso di complessità decisamente maggiore. Diversi i fattori: • il tool utilizzato per la gestione delle note spese: in caso di mancanza di uno strumento, e di conseguente utilizzo di Excel quale applicativo di riferimento, rende l’attività ancora più complessa e onerosa. Probabilmente necessiterà dell’accesso all’ERP aziendale; • la logica di archiviazione delle spese stesse da parte dell’applicativo. Ricordate che la gestione operativa è diversa da quella finanziaria; • il modo in cui le persone inseriscono i dati: il tema è sia di profilazione del sistema, che di policy e di livello di discrezionalità concesso alle persone nella compilazione.

Pagamenti digitali Tra le fonti di dati più preziose ci sono le carte di credito, virtuali e non. E non solo per le spese di viaggio, anche per il procurement.

Tuttavia la digitalizzazione arranca: Kaiser Associates rileva che i pagamenti B2B tramite bonifico nel 2020 rappresentano l’88% della spesa totale commerciale in Europa.

TTC Il consolidamento delle spese porta in prima battuta ad identificare una sorta di total travel cost (Ttc) della trasferta. Poi diventa un supporto importante per verificare come ed in che modo si è acquistato in passato (secondo logiche di Bsm, business spend management). Non tanto in materia di performance operativa, quanto di nuovi modelli di consumo (tariffe di volo e servizi ancillary) e i comportamenti delle persone. Quando ed in che modo vengono effettuati gli acquisti, che cosa viene comprato “on-the-go” e messo in nota spese?

Una ulteriore interfaccia Per affrontare il “new normal”, l’utilizzo di tali risultati deve neces2021 maggio-giugno-luglio |

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che potrebbero non essere gli stessi domani. Oppure essere prenotabili in modo diverso o con ricadute sociali più o meno pesanti. Questo approccio di tipo scientifico al fenomeno è, a nostro avviso, da preferirsi ad azioni “di pancia”, non suffragate da un elemento razionale. Come ad esempio non fare più trasferte oppure cercare per quanto possibile di effettuarle in auto (sia private che non), perdendo di fatto il presidio dei costi diretti, oltre che di opportunità di mercato.

sariamente prevedere un’ulteriore interfaccia con dati di andamento di mercato delle forniture. Questi ultimi possono essere desumibili sia da fonti di mercato/web, oppure richiesti alle agenzie di viaggi. Infine ricostruiti dal travel manager attraverso i fornitori. Possono essere sintetizzati in: • riduzione dello schedule dei voli (e di conseguenza dei posti disponibili), all’interno di una forchetta minimo-massimo tra 55% e 75%; • Paesi di destinazione della trasferta in cui effettuare un periodo di quarantena: impatto diretto sulla durata quali-quantitativa della missione; • social distancing a bordo (conseguente riduzione dei posti disponibili), in particolar modo per il treno.

Le aree della TP sulle quali intervenire Mentre tutta questa serie di dati è 30

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assolutamente oggettiva, è viceversa del tutto soggettivo il battente su cui vanno a posizionarsi, secondo i modelli di consumo di ciascuna azienda. Pertanto, sulla base delle diverse variabili individuate, sta a ciascuna azienda intervenire sulla propria travel policy, in particolar modo su 3 principali aree: • processo di approvazione della trasferta, che deve diventare al contempo più rigoroso, ma molto più rapido; • procedure di viaggio, ove il livello di informazione (ed aggiornamento) deve essere estremamente dettagliato e sempre up-todate; • informazione su Paesi e città di destinazione, e sulle procedure da attuare in entrata, in uscita e, di conseguenza, al rientro nel nostro Paese.

Questo al fine di essere messi nella condizione di prenotare al meglio i servizi di trasferta disponibili oggi,

Mobility manager obbligatorio In ultimo, abbiamo un’ulteriore area di potenziale influenza dei travel manager che è incombente. Ve ne abbiamo scritto nel terzo capitolo: ovvero l’obbligo di nomina da parte delle aziende con più di 100 dipendenti che si trovino in capoluoghi di regione, di provincia, in città metropolitane o in città con più di 50mila abitanti, della figura del “mobility manager”. Il/la professionista dovrà redigere il piano degli spostamenti casa-lavoro e promuovere piani e soluzioni di mobilità sostenibile, oltre a organizzare e gestire la domanda di mobilità interna, per una riduzione dell’impatto ambientale. Già questa semplice definizione, porta l’analisi di: • offerta di mobility • accessibilità; • domanda di mobility • impatto ambientale Si presuppone l’accesso e l’analisi di dati generali, di trasporto pubblico, di servizi di mobilità in condivisione. Elementi fortemente complementari con le trasferte aziendali, tanto da rendere quasi ideale la collocazione di entrambi i business sotto il cappello “travel & mobility”. Mutuando così i concetti chiave del moderno data management, ovvero la trasformazione dei dati in informazioni, delle informazioni in conoscenza, della conoscenza in piani. l

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Self booking tool: oggi più che mai i poco successo in Italia, il self booking tool potrà conoscere un ritorno da “killer application” nel new normal della mobilità sconvolta dall’emergenza sanitaria mondiale. Perché? Il momento di stop dettato dal Covid19 costringe tutta la filiera del viaggio di lavoro a rivedere i propri paradigmi di acquisto e di erogazione del servizio. Cambia la disponibilità dei voli, sono minori le frequenze, pochi i posti: in conseguenza di ciò le logiche di approccio al viaggio mutano. L’adavance purchase, ad esempio, non è più di tipo tariffario, ma per avere un posto disponibile. Non è illogico presupporre un abbattimento del dumping tariffario da parte dei vettori. In forza di ciò non è altrettanto da escludersi una struttura di pricing più complicata di quella attuale, particolarmente (ma non solo) per quanto attiene alle logiche dei servizi ancillari alla sola prenotazione di volo (o altro servizio). E ancora, le travel policy (al capitolo 1 di questo dossier) dovranno necessariamente essere riviste alla luce del massimo livello di dinamicità

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ed elasticità. In ultimo, ma non per importanza, la stessa logica di saving dovrà essere quantomeno messa da parte per un periodo di media durata, al fine di ricostruire i modelli di consumo e di acquisto.

I punti di forza si consolidano In questa nuova cornice, i punti di forza del self booking vanno quasi naturalmente rafforzandosi. Anzi, assumono un’accezione “operativa”, che è poi nel Dna della logica di base del tool. Vediamo in quali termini.

• Rispetto automatico della travel policy: come abbiamo detto, una policy moderna (post Covid) deve essere fluida. Questa caratteristica è gestita con il massimo livello di efficienza da parte di un SBT. In ogni caso, se una travel policy non è facilmente gestibile attraverso un qualsiasi applicativo, per definizione necessita di un importante aggiornamento.

• Presidio dei processi operativi: parlando di applicativi in grado di recepire tutta l’offerta (sia operativa che tariffaria) del mercato

con la sua rinnovata dinamicità (legata ad aperture | chiusure di voli | destinazioni | aeroporti | normative | quarantene), l’accedere in forma diretta a disponibilità e tariffe potrà veramente fare la differenza tra chi sarà in grado di cogliere le opportunità disponibili.

• Uniformare le aziende o i Paesi: avendo necessità di recuperare o rivedere la governance operativa di altre sedi dell’azienda, oppure di realtà situate in paesi diversi, un’implementazione diffusa del self booking tool può costituire il primo e più naturale passaggio.

Più semplice dell’uniformare i sistemi di pagamento (potrebbe non esserne possibile uno unico per tutti i paesi) e sicuramente meno impattante ed invasivo di uno end to end, che oltretutto richiederebbe un effort maggiore.

• Analisi dei comportamenti: la tracciabilità automatica e pressoché totale di tutto quello che avviene all’interno del tool consente ovviamente oltre al presidio dei processi, anche quello dei comportamenti delle persone. Quindi aiuta i travel manager ad indivi-

Dove nasce L’SBT nasce nella culla dello sviluppo tecnologico della travel industry: gli Stati Uniti. Lo scenario di riferimento è quello dei Gds negli anni Novanta (prima della “dot-com bubble”), caratterizzati dal passaggio alla biglietteria elettronica nei primi 5 anni.

Quindi alla nascita del primo online booking tool.

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In azienda serve • Al presidio dei processi; • Al rispetto automatico delle travel policy, che negli anni ’90 quando l’SBT nasce, hanno avuto il loro “periodo aureo”; • Al risparmio sui costi diretti e di servizio.

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duare eventuali ricorrenze di comportamento-approccio non in linea con logiche, filosofia e direttive aziendali.

Il processo di sviluppo È però doveroso ricordare come l’implementare tali applicativi debba in ogni caso essere considerato come un processo vero e proprio, che necessita di investimento, tempo e presidio (in special modo iniziale), al fine di cercare di accorciare quanto più possibile nel tempo la curva di esperienza aziendale, iniziando a trarne benefici di carattere strategico-gestionale. L’implemen-

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tazione di un processo non può pertanto prescindere da un’approfondita gap analysis, che ne evidenzi punti di forza e debolezza, al fine di affrontarli nel modo più redditizio ed improntato alla redditività.

Nella gap analysis non possono mancare alcuni aspetti fondamentali, che corrono il rischio di vanificare l’intero processo: • analisi di tutte le funzionalità del tool, con un particolare riferimento alla parte di profilazione | amministrazione (non deve richiedere un effort eccessivo da parte dell’azienda), ma soprattutto alla parte di gestione dell’offline, in

modo da non perdere le opportunità connesse al mercato ed al sistema tariffario; • un’approfondita analisi degli itinerari, finalizzata a comprendere quali possano essere gestiti attraverso il tool. Ricordiamo, a tale proposito come, nonostante il livello operativo abbia fatto passi da gigante negli ultimi anni, a nostro modesto avviso il self booking tool (in senso lato, con un numero di eccezioni veramente molto limitato) non sia ancora in grado di gestire tutto il traffico generato da un’azienda: itinerari particolarmente complessi che richiedono la professionalità di un “tariffista” esperto devono ancora essere gestiti offline. E nemmeno operazioni su biglietteria già emessa quali ad esempio cancellazioni e riavviamenti; • un’agenzia di viaggio all’altezza: non si potrà (né si dovrà!) mai prescindere dall’agenzia di viaggio.

Non è da escludersi che la pandemia lasci strascichi anche pesanti sugli operatori, con chiusure e/o ridimensionamenti. È un dovere dell’azienda entrare nei dettagli dell’operatore sotto contratto, per capire in che modo sarà in grado di continuare ad erogare il servizio.

In ogni caso, l’agenzia sarà comunque la “longa manus” dell’azienda nel caso in cui per motivazioni varie il tool non possa essere utilizzato. Questo vale soprattutto per le situazioni in cui esperienza e skill operativi dei tariffisti (per particolari condizioni di mercato o di condizioni tariffarie) siano in grado di fare la differenza.

Oggi, il livello tecnologico delle software house sul mercato fa sì che l’SBT (in ogni caso la stragrande maggioranza degli applicativi) sia in grado di integrarsi non solo con la quasi totalità della filiera operativa, ma soprattutto con gli applicativi sviluppati per la gestione della trasferta e dei processi collegati (richiesta, autorizzazione, nota spese). l

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Provato per voi Delta Air Lines

Voli Covid free di Delta Air Lines:

ecco come funziona

La compagnia aerea statunitense ha messo in campo un protocollo accuratissimo che abbiamo sperimentato. Ve lo raccontiamo passo dopo passo di Andrea Barbieri Carones

voli Delta Air Lines tra l’Italia e gli Stati Uniti sono strutturati per evitare la quarantena ai passeggeri. Sono operati in entrambe le direzioni dopo severe procedure anti Covid19, comprensive di tamponi, effettuate non solo sui passeggeri in partenza ma anche su quelli in transito. I protocolli messi in campo sono concordati con i gestori aeroportuali di Milano Malpensa e di

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Roma Fiumicino. Nell’aeroporto romano – visitato per voi insieme allo staff Delta e ADR – l’organizzazione è impeccabile. Alla sicurezza sanitaria messa in campo da Aeroporti di Roma – con sanificazioni di tutti gli spazi fino a 6 volte al giorno – si aggiunge quella di Delta. Punto primo: l’ingresso è al terminal 3, unico operativo in tempi di pandemia, seguendo un percorso

Prima dell’imbarco sui voli Delta, dagli Stati Uniti a Roma – Compilare il Modulo Tracciamento Passeggeri “EU Passenger Locator Form”, ottenibile su sito Euplf.eu. Andrà mostrato al personale Delta addetto all’imbarco.

– Compilare l’autocertificazione. Prima di lasciare l’area test, il personale Delta verificherà che tale documento sia stato compilato in ogni sua parte e lo ritirerà. Le autocertificazioni sono disponibili sia in italiano sia in inglese.

– Compilare l’autocertificazione per il rientro in Italia dall’estero. Prima di entrare nell’area test, il personale Delta verificherà che sia stata compilata correttamente. Questa autocertificazione va consegnata alla polizia di frontiera a Fiumicino.

– Registrarsi per il test rapido da effettuarsi all’arrivo. Tutti i passeggeri devono sottoporsi a un ulteriore test rapido al momento dell’arrivo a Fiumicino. Per prenotar il proprio test e velocizzare le procedure di registrazione all’arrivo, visitare il sito Adr.it/formpreaccettazione.

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obbligato durante il quale si misura la temperatura corporea a chiunque entri in aerostazione. Secondo: i passeggeri in partenza per Atlanta e New York sono tenuti a presentare un test di negatività, effettuato nelle 72 ore precedenti il volo. In assenza di questo, la compagnia americana “dirotta” i propri passeggeri verso un’area attrezzata per i tamponi rapidi in aeroporto, con risultati disponibili nel giro di 10-15 minuti.

Fase 3: si deve compilare un’autodichiarazione – da consegnare al personale Delta – in cui si lasciano i propri recapiti negli Stati Uniti. In modo da risultare reperibili in caso un altro passeggero sia risultato positivo al test Covid all’arrivo ad Atlanta o New York.

La ripresa del traffico aereo internazionale «I passeggeri che viaggiano verso l’Italia devono risultare negativi al test per un totale di tre volte» spiega Claudio Fiori, account mana-

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Provato per voi Delta Air Lines

Da o per New York a MXP Per chi vola da New York, Delta Air Lines offre voli giornalieri anche su Milano Malpensa. I collegamenti permettono ai passeggeri di evitare la quarantena di 10 giorni obbligatoria all’ingresso in Italia, seguendo un rigoroso protocollo di screening prima e dopo il viaggio.

«I nuovi voli Covid tested operati da Delta su Milano Malpensa sono un passo importante per rendere il viaggio durante la pandemia più sicuro e semplice per i passeggeri», osserva Armando Brunini, AD di Sea Aeroporti Milano.

ger Delta per l’Italia. «Di cui due prima della partenza. All’arrivo a Milano Malpensa e Roma Fiumicino saranno invitati a raggiungere la struttura di screening all’interno del terminal dell’aeroporto, dove il personale sanitario somministrerà loro un test rapido antigene. Se questo risulterà negativo non dovranno fare la quarantena di 10 giorni normalmente richiesta come requisito di ingresso in Italia». Marco Troncone, AD di Adr, aggiunge: «L’ampliamento dei voli Covid tested di Delta su Fiumicino, e su altri aeroporti italiani, rappresenta una tappa significativa nel processo che porta alla ripresa del traffico aereo internazionale». Si ricorda che – a prescindere dalla compagnia aerea – si può viaggiare per gli Stati Uniti solo per motivi essenziali. Sono compresi i motivi di lavoro, di salute o di istruzione.

ADR ha messo a disposizione per poter effettuare il controllo e attenderne l’esito. Solo se quest’ultimo è negativo, il passeggero si può imbarcare sul volo successivo.

Sanificazione di bordo e imbarco immediato Un momento molto importante, per il quale la compagnia aerea made in Usa ha investito parecchio, è quello della sanificazione dell’aeromobile tra un volo e l’altro. È una procedura standard per Delta, compiuta con uno staff dedicato e con prodotti specifici sotto la supervisione di manager di scalo e secondo “step” prestabiliti. In breve: un team entra nell’aeromobile vuoto e svolge una prima pulizia a sedili e corridoi. Un secondo gruppo pulisce minuziosamente sedili, braccioli, cappelliere,

finestrini, bagni e corridoi. «Il personale addetto riceve precise istruzioni da parte nostra» spiega Erica Valt, caposcalo Delta a Roma. «È un modus operandi che garantisce il rispetto degli orari dei voli e al tempo stesso una pulizia a fondo del velivolo». Infine, una volta che gli addetti alle pulizie hanno terminato, inizia la sanificazione vera e propria: ad aereo vuoto – in Italia come negli Stati Uniti - sale a bordo un addetto che, mediante un nebulizzatore, in 6 minuti sanifica l’aereo con un prodotto ad hoc utilizzato su tutti gli aerei Delta composto da disinfettante specifico. Solo a questo punto, l’aereo può imbarcare i passeggeri e ripartire. l

In transito Le procedure di sicurezza sanitaria interessano anche i passeggeri in transito da o per il volo Delta per Atlanta o New York. Anche in questo caso viene richiesta la compilazione dell’autocertificazione e la presentazione di un tempone negativo effettuato nelle 72 ore precedenti la partenza. In mancanza di quest’ultimo, c’è un’altra area che 2021 maggio-giugno-luglio |

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MissionMice Destinazioni

Ripartire dalla prossimità

Per attrarre gli organizzatori di eventi, gli enti di promozione e i convention bureau danno il via a campagne di incentivi e inaugurano piattaforme di e-learning per formare community di esperti

di Simona Parini

Le immagini di questo servizio sono di vari autori su Unsplash

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utta l’Europa investe sulla ripartenza del Mice: ecco come otto mete di prossimità si preparano a riconquistare gli organizzatori di eventi e le agenzie con incentivi economici, protocolli di sicurezza e impegni sulla sostenibilità ambientale.

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Malta e Portogallo puntano sugli incentivi Per stimolare l’industria Mice a scegliere le isole di Malta e Gozo nel 2021 e nel 2022, il Governo ha stabilito un budget di 4 milioni di euro. Gli incentivi possono essere richiesti dalle aziende stesse, committenti di eventi, dagli organizzatori, dalle Dmc e dagli hotel con licenza maltese e da società audiovi-

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sive. Il “Mice business scheme”, questo il nome della campagna d’incentivazione, offre una sovvenzione fino a 150 euro (Iva inclusa) per partecipante. Una sola volta.

Malta Tourism Authority supporta gli organizzatori che spenderanno almeno 800 euro (Iva inclusa) per ogni delegato. Chi invece spenderà almeno 600 euro per partecipante avrà diritto a un contributo di 75 euro, per persona. Tra i costi si possono includere sistemazione in hotel, trasporti locali, pasti, escursioni, attività di team building, produzione di eventi e logistica. Anche il Portogallo punta sugli incentivi per far ripartire il Mice. Rimane, infatti, in essere M&I Portugal, il programma lanciato nel 2019 che

permette alle imprese di utilizzare uno strumento finanziario di supporto allo svolgimento di congressi ed eventi aziendali e associativi. Il fattore di ammissibilità è il numero di pernottamenti generati dall’evento, mentre il sostegno può essere avviato da 5.000 fino a un massimo di 50.000 euro.

Nuove idee Mice per la Francia Per fornire ai planner nuove idee per i propri eventi, da quest’anno è dedicato anche agli operatori del Mice FrancExpert, il programma di formazione online di Atout France, l’agenzia per lo sviluppo del turismo francese. Il corso di formazione è composto da modu-

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MissionMice Destinazioni

Svizzera: servizi online su misura La Svizzera sta lavorando a stretto contatto con gli organizzatori di eventi corporate e associativi per fornire agli event planner informazioni specifiche e costantemente aggiornate su MySwitzerland.com/meetings. Il sito fornisce un quadro in tempo reale sull’andamento della campagna vaccinale e sui requisiti per accedere al Paese. Utili sono le sezioni dedicate alle policy di cancellazione, alle site inspection virtuali delle location e agli eventi ibridi. Quest’ultima fornisce suggerimenti su come pianificare un evento ibrido, per esempio utilizzando piattaforme ad hoc, e indica i fornitori ai quali affidarsi per personalizzarlo. Infine, rende più coinvolgenti gli eventi ibridi con l’invio di gift box ai partecipanti.

Non mancano dettagliate case history alle quali ispirarsi. comunale della capitale della Repubblica Ceca ha approvato l’impegno della città nel ridurre le emissioni di Co2 del 45% entro il 2030 per eliminarle completamente al più tardi entro il 2050. Per raggiungere questi obiettivi la destinazione si sta muovendo su più fronti. Per disincentivare l’uso della plastica, per esempio, le autorità locali non utilizzano più confezioni e stoviglie monouso ai propri eventi e non offrono supporto a quelli che le propongono. Un particolare curioso è

l’attenzione per tutelare le api, indispensabili per garantire la biodiversità in agricoltura. L’hotel Vienna House Andel’s Prague e il Clarion Congress Hotel hanno arnie che producono un miele più volte premiato, così come ad aver ottenuto riconoscimenti è il miele prodotto dai cinque alveari situati nell’aeroporto di Praga per monitorare la qualità dell’aria. Il polline raccolto viene sottoposto all’esame dell’Istituto di tecnologia chimica di Praga che ne misura il contenuto di metalli

TEAM building in Svizzera L’azienda Ricola ha allestito sei giardini di erbe: a Nenzlingen (BL), sul Trogberg (SO), a Kandersteg (BE), Zermatt (VS) e Pontresina (GR) i visitatori possono scoprire tredici miscele di erbe allo stato naturale e ogni sorta di informazione sulla coltivazione e sulle loro proprietà

li regionali e tematici. Tra quelli regionali ci sono, per esempio, Parigi e la sua regione, Valle della Loira e Bretagna. Tra i moduli tematici, invece, Vino & gastronomia, Viaggi di nozze, Eventi e Turismo d’affari-Mice. Il modulo Francia pratica è obbligatorio e si trova all’interno della sezione “regionali”. Il superamento del test di 5 domande permette di accedere ai successivi.

Praga, regina di sostenibilità Negli ultimi anni l’elemento della sostenibilità si è fortunatamente imposto come decisivo nella scelta di una destinazione e lo sarà sempre di più nel post-Covid19. E Praga è pronta. L’anno scorso, il consiglio 2021 maggio-giugno-luglio |

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MissionMice Destinazioni

100% green Il Principato di Monaco si è dato come obiettivo il raggiungimento di un’impronta di carbonio neutra entro il 2050.

L’impegno coinvolge tutta la meeting industry e il settore dell’hospitality.

Oltre l’82% delle camere dello Stato è certificato con un protocollo di impatto ecologico controllato.

pesanti e residui organici. Poiché le api raccolgono il miele in un raggio di tre-quattro chilometri, questa analisi riflette la qualità dell’ambiente nelle vicinanze dell’aeroporto.

Principato di Monaco, pioniere del cambiamento La pandemia ha cambiato, e forse definitivamente, il mondo del Mice.

I professionisti del settore, insieme all’Ufficio del turismo e dei congressi del Principato stanno investendo sul capitale intellettuale e sull’ottimizzazione dei trasporti e degli spazi della destinazione per soddisfare le nuove richieste. «In questo contesto, Monaco ha tutti i vantaggi per affermarsi come pioniere di questo cambiamento grazie alla sua expertise, alla riconosciuta eccellenza nell’organizzazione di eventi e al suo approccio personalizzato, senza dimenticare l’impegno storico per la salvaguardia dell’ambiente e la continua ricerca

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di un’innovazione sostenibile», commenta Guy Antognelli, direttore di Monaco Gouvernement Tourist Authority. Proprio su questi asset si basa #Reevent, la campagna di comunicazione con la quale il Principato di Monaco si promuove puntando su sicurezza e personalizzazione dei servizi.

Slovenia, eventi in sicurezza Il Paese ha adottato il marchio Green & Safe che contrassegna i fornitori di servizi e destinazioni turistiche caratterizzati da elevati stan-

dard, prassi igieniche, protocolli e raccomandazioni sostenibili. A oggi, quasi 800 supplier sloveni hanno fatto richiesta di riceverlo. La Slovenia è, inoltre, uno dei primi Paesi al mondo ad aver ricevuto il Safe Travels, il marchio lanciato lo scorso anno dal World Travel and Tourism Council con l’obiettivo di identificare le destinazioni sicure. Il titolo è attribuito ai Paesi che rispettano stringenti norme volte a evitare la diffusione dei contagi e a garantire la massima sicurezza ai turisti. l

Ungheria: il nuovo lusso Con 5.324 eventi accolti nel 2019, l’Ungheria Mice cresceva di oltre il 10% anno su anno. La ripresa post-Covid19 del Paese passa anche per il lusso. Il Four Seasons Hotel Gresham Palace, il Kempinski Hotel Corvinus, il Matild Palace e il Kozmo di Budapest sono strutture diverse per stile, tra boutique e grandi palazzi d’epoca, ma ciascuna ha adottato nuove policy di accoglienza in sicurezza per accogliere eventi aziendali di alta gamma. Sì, perché la sicurezza è più che mai una priorità come osserva Massimo D’Eredità, il direttore generale del tour operator Il Diamante: «Il nostro lavoro è già molto cambiato in 20 anni: prenotare un hotel di lusso e un volo è diventata creazione di una esperienza, è questo il nostro sforzo. Il mercato ci chiede ora serenità, sicurezza e protezione. L’insurance field oggi include il Covid19 come malattia ordinaria ed è entrato nelle coperture.

Copriamo i costi di quarantena se insorgono sintomi in viaggio.

Organizziamo autisti a casa del cliente per prelevarli. Tutto questo è serenità e protezione, che abbiamo aggiunto ai pacchetti».

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Informazione pubblicitaria

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Riprendere a viaggiare in modo sicuro Non solo tamponi, quarantene e certificazioni che attestano l’avvenuta vaccinazione, ma anche l’assicurazione sanitaria obbligatoria che tuteli i rischi da Covid-19. Sono questi i requisiti richiesti dai Governi che riaprono i corridoi di viaggio internazionali. In un certo senso, le porte del mondo si riaprono, ma l’approccio non può che essere cautelativo della salute di tutti. Soprattutto per il personale viaggiante delle aziende che rappresenta un asset strategico di continuità del business.

Polizza sanitaria obbligatoria per alcuni Paesi Sono almeno una trentina i Paesi che attualmente richiedono all’ingresso la polizza sanitaria obbligatoria (vedi box). Per questi, l’assicurazione deve coprire i costi di eventuali ricoveri o trattamenti in caso di contrazione del Covid-19. In questo contesto, torniamo a parlarvi di Business Pass, prodotto assicurativo specifico per i viaggi d’affari, di Europ Assistance Italia, che si prende direttamente in carico i costi che l’assicurato dovrebbe sostenere in trasferta in caso di malattia.

Un plus che altre Compagnie non hanno. Per gestire al meglio e limitare la diffusione del contagio, Europ Assistance ha definito anche una procedura molto accurata in caso di sospetta contrazione del virus da parte di uno suo assistito durante la missione di lavoro. In caso di positività dell’assicurato viene seguito un protocollo certificato che cura tutte le fasi di gestione dell’emergenza: dagli accertamenti medici all’operatività richiesta dal paese ospitante per la gestione dell’eventuale quarantena o convalescenza presso le strutture individuate, fino alla riorganizzazione del rientro alla propria residenza.

Proteggersi in Europa La polizza Business Pass non è specifica solo per viaggi di lavoro di lungo raggio; è importante sapere infatti che in Europa la Tessera Europea di Assicurazione Malattia (TEAM) non copre totalmente le spese sanitarie: ad esempio in Francia, Austria ed Estonia, il 20% delle spese è a carico dell’assistito. In caso di positività al Covid-19 il prolungamento del soggiorno, la riorganizzazione del viaggio di rientro o il trasferimento in una struttura più adeguata non sono coperte; tra le altre esclusioni della TEAM anche le spese di ricerche e salvataggio e infortuni da

eventi sportivi. Ecco perché è sempre bene per le aziende dotarsi di una copertura assicurativa adeguata: la soluzione di Europ Assistance offre una copertura a 360° per le trasferte di lavoro.

La centrale operativa Europ Assistance è una “struttura sanitaria” certificata dal 2013, composta da un direttore sanitario, 20 medici disponibili h24 in Centrale Operativa, un team sanitario di 45 operatori specializzati, 42 medici pronti a partire e un magazzino sanitario in sede. Il presidio è operativo a tutte le ore, ogni giorno dell’anno. I professionisti sono costantemente formati e aggiornati: è bene notare che si tratta di una unità interna, con dipendenti, e non in outsourcing.

Destinazioni che richiedono una copertura assicurativa Attualmente sono questi, un elenco in continua crescita: Algeria, Arabia Saudita, Argentina, Aruba, Bahamas, Bielorussia, Brasile, Cambogia, Cile, Cina, Costa Rica, Cuba, Egitto, Emirati Arabi Uniti, Giordania, Israele, Libano, Libia, Messico, Mongolia, Oman, Polinesia francese, Repubblica Dominicana, Russia, Saint Martin, Seychelles, Sri Lanka, Thailandia, Tunisia, Turchia, Turks e Caicos, Ucraina, Vietnam.

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Insights Gare per scegliere la TMC

Vinca il migliore

È tempo di bandi per individuare una nuova agenzia di viaggio che gestisca i viaggi d’affari aziendali: facciamo luce sulle procedure di gara. Parte prima

di Dario Bongiovanni

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l processo di gara per l’individuazione di una nuova agenzia di viaggio da parte di un’azienda è equiparabile ad un sistema ad alta complessità, sia che lo si prenda in esame dal punto di vista di chi lo lancia (l’impresa), sia da quello di chi partecipa (l’agenzia di viaggio). Il “lancio” di una gara è il terminale di un processo che attraversa quasi tutta l’azienda, ma soprattutto deve permettere di poter effettuare la migliore delle scelte possibili, per individuare il miglior fornitore potenziale. Contraltare di tale affermazione è il fatto che il modo in cui è strutturata la gara deve ovviamente permettere e garantire a chi partecipa di poter dare il massimo risalto alle proprie competenze,

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oltre che evidenziare il valore aggiunto in grado di apportare. Ora, individuare il miglior fornitore non significa quasi mai intercettare il meno caro. Anzi, scegliere di default quello che applica il costo minore potrebbe voler dire necessariamente impattare in problematiche di servizio ed “opacità” che sicuramente avranno una ricaduta peggiore a carico dell’azienda. È indubbio che con livelli di fee molto basse il conto economico dell’agenzia non regge e che, di conseguenza, le revenue vanno cercate altrove.

Due tipologie In materia di gare nel Travel, la prima macro-suddivisione che ci tocca fare è rispetto a due tipologie. Tra

quelle solo ed unicamente orientate alla componente economica oppure che approcciano seriamente ed a tutto tondo l’esplorazione di un processo che metta in relazione cliente e fornitore. Due aziende ciascuna con proprie dignità, caratteristiche e peculiarità. Purtroppo, ciò che caratterizza la prima categoria è il fatto di essere scritta da chi (sia che si tratti di risorse aziendali, che di consulenti più o meno preparati) poco conosce il nostro settore. Annoveriamo in questo contesto sia gare pubbliche che private, ma dobbiamo constatare come la maggior parte siano pubbliche. Qui l’amministrazione che la indice definisce a priori il massimo livello di “guadagno, definito come costo di servi-

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Insights Gare per scegliere la TMC

poi importante definire se si mette in gara la totalità del turnover viaggi generato o solo una parte dello stesso. Sappiamo essere ancora molto diffusa la tendenza di tante aziende a prenotare in proprio alcuni servizi di trasferta (con un apparente obiettivo di risparmio), pertanto in sede di gara è fondamentale definire tale situazione e dichiararla in modo chiaro ed inequivocabile al fine di evitare pericolose incomprensioni. In definitiva, è necessario chiarire preventivamente se si metta in gara: • un sistema di viaggi e trasferte; • un valore economico; • un modello operativo; • il “nome” dell’azienda; • risorse (eventualmente) da riallocare.

Oppure tutti i punti sopra espressi, con pesi e livelli di interesse diversi all’interno dell’azienda.

zio” dell’agenzia. Su quello lancia l’asta al ribasso: in tali gare la componente economica della valutazione vale fino all’80% del totale. Traduzione: chi non applica il costo di servizio vince. In alcuni casi, l’amministrazione non accetta l’applicazione di alcun costo di servizio da parte dei partecipanti, dando per assodato (anche scrivendolo apertamente) che l’agenzia è remunerata dalle commissioni erogate dai fornitori primari. Come sappiamo, una condizione datata da ormai parecchi lustri. Ovviamente ciascuna azienda è libera di mettere in gara quello che vuole e come vuole. Ci preoccupano molto di più agenzie di viaggio che scendono su tale piano di scontro e partecipano a queste

gare. Infine, l’aggiudicazione può sia individuare un nuovo fornitore, che confermare lo stesso con diversi modelli operativi e gestionali.

Il perimetro Al momento in cui un’azienda decide di aprirla, deve necessariamente decidere che cosa mette in gara rispetto alle sue caratteristiche. Siccome i fattori caratterizzanti di alcuni modelli industriali contemporanei sono accorpamenti, acquisizioni e fusioni tra aziende, è pertanto fondamentale definire se il perimetro di gara è dato da tutte le aziende (che potrebbero avere logiche gestionali del tutto diverse tra di loro, di cui tenere conto), solo da alcune e/o solo da alcuni Paesi. È

Gli aspetti del travel management In ultimo (ma non per importanza) è fondamentale definire quali aspetti del travel management vengono messi in gara. È purtroppo comune che, unitamente all’agenzia di viaggio, vengano inseriti nello stesso contesto il self booking tool, i sistemi di pagamento e magari anche lo strumento per le note spese. Se da un lato è pur vero che tutte queste features fanno parte della gestione delle trasferte, è altrettanto vero che stanno (gerarchicamente parlando) sotto la responsabilità di reparti aziendali diversi, quindi con logiche di governance molto lontane le une dalle altre. Queste gare presentano un fattore di rischio molto elevato per le aziende. È fondamentale, in tale situazione, ricordarsi che: • più cambiamenti contemporanei aggravano ed aumentano la componente di rischio; • persone ed organizzazioni hanno limiti fisici rispetto a più cambiamenti in contemporanea.

Alla luce di quanto sopra espresso, 2021 maggio-giugno-luglio |

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Insights Gare per scegliere la TMC

una gara seria e moderna deve prevedere (già nella fase di valutazione) l’individuazione di potenziali fornitori in grado di poter realizzare programmi di change management a supporto dell’implementazione.

Buste o portali In ultimo, prima di entrare in un livello di dettaglio maggiormente orientato all’operatività, non è banale definire con quale strumento venga gestita la gara. Le modalità di effettuazione possono essere sostanzialmente diverse tra di loro. È possibile evidenziare almeno due cluster metodologici ben definiti nei modelli e nei fattori caratterizzanti: • modalità (semi) tradizionale: apertura delle buste relative alle varie offerte, in modalità cartacea o in modalità elettronica con l’invio dei documenti da parte dei partecipanti via e-mail. Si preveda una discreta mole di lavoro da parte dell’azienda; • modalità totalmente automatizza-

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ta, ovvero attraverso dei portali dedicati, ma creati per tipologie di gara orientate all’acquisto di beni e materiali secondo modelli di aste al ribasso, e quindi ben diverse dal business travel. Molto spesso in tali situazioni chi gestisce la gara è una società terza, che costituisce un costo per l’azienda, e in caso di applicazione di situazioni definite come “paga-mercato”, è un costo anche per l’agenzia assegnataria.

Quest’ultima paga una commissione sul volume messo in gara, spesso erroneamente identificato come fatturato, e idealmente lo ribalta in modo palese e/o occulto sull’azienda stessa.

Il modello di consumo aziendale Entrando nelle logiche operativamente legate alla gara stessa, è fondamentale che le aziende espongano il loro modello di consumo con il massimo di dettaglio possibile.

Ciò al fine di permettere ai parteci-

panti di comprendere al meglio il turnover generato dall’azienda e di posizionarsi con le proposte di servizio e pricing. Non farlo porrebbe i partecipanti su posizioni di incertezza, che si rifletteranno necessariamente sull’offerta, che sarà non solo più conservativa, ma sicuramente meno precisa. Nel caso poi di più Paesi, non si può prescindere da un’attività di data consolidation: lanciare una gara senza preventivare tale attività mette a rischio la totalità del progetto. È necessario tenere conto del fatto che questa attività di data consolidation potrebbe collidere con le logiche temporali aziendali per la realizzazione della gara. Soprattutto nel caso di aziende a basso livello di strutturazione o che mai hanno posto in essere questa pratica in passato. Dal punto di vista della documentazione di gara, si suggerisce di predisporre un documento riepilogativo con tante informazioni. Non aver timore di cadere nella ridondanza: più informazioni vengono

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Insights Gare per scegliere la TMC

messe in gara, tanto più non ci saranno giustificazioni per i partecipanti per eventuali errori di posizionamento dell’offerta.

Come viene erogato il servizio Unitamente al modello di consumo, è poi importante da parte dell’azienda mappare internamente il modello operativo e farlo conoscere ai partecipanti e potenziali fornitori.

Intendiamo: esplicitare il modo in cui viene erogato il servizio, con punti di forza e punti di debolezza (Swot analysis). Su tale importante argomento, è fondamentale un approccio per punti strategici: • il modello operativo deve essere replicato dal nuovo fornitore e se il modello non si può in alcun modo cambiare diventa fondamentale chiedersi: perché si sta approcciando un processo di gara?

• il modello operativo può | deve essere cambiato a seguito della gara rispetto all’as-is operativo e gestionale?

• riteniamo sia sempre utile chiedere, in sede di gara, di proporre un modello di ottimizzazione dell’asis ed un modello alternativo con evidenza delle migliorie.

Perché una gara per individuare una nuova TMC? Perché, dunque, si approccia una gara? Ci possono essere molte motivazioni a parziale o totale risposta a tale quesito: • si è da troppo tempo con lo stesso fornitore o nuove regole di governance aziendale prevedono che ogni “x” numero di anni sia ne-

cessario effettuare un’esplorazione di mercato; • perché si è scontenti dell’attuale fornitore o perché si vuole cambiare modello operativo; • nel tempo l’attuale agenzia non ha tenuto il passo di crescita dell’azienda; • perché è più facile cambiare fornitore che cambiare abitudini; • il board vuole cambiare fornitore; • l’hanno detto gli auditor.

Non solo ciascuno dei casi sopra esposti presenta punti di forza e di debolezza, ma per quasi tutti si può porre la domanda se sia necessario procedere oppure se può essere sufficiente una estensiva revisione contrattuale con il fornitore al momento in contratto. l

Photo di Sam Balye su Unsplash: scultura all’Olympic Green, il parco olimpico di Pechino costruito in occasione dei Giochi della XXIX Olimpiade del 2008

La seconda parte di “Gare per scegliere la TMC” continua su Mission 3 di agosto-settembre-ottobre 2021 maggio-giugno-luglio |

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Giudici di viaggi d’affari

A votare i vincitori di IMA sono 15 travel manager e buyer con una solida esperienza nella gestione delle trasferte, nella negoziazione e nell’implementazione di tecnologie per il BT. Ve li presentiamo

di Arianna de Nittis

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ono l’anima di Italian Mission Awards. Mettono al servizio del premio la loro esperienza nel settore del business travel, valutando i questionari di candidatura e decidendo chi si aggiudicherà l’ambito trofeo a spirale.

Sono i travel manager della nostra giuria, che nell’edizione di quest’anno sono particolarmente numerosi a testimonianza della voglia di tornare a confrontarsi e a parlare di viaggi d’affari, nonostante la pandemia. Vogliamo farveli conoscere meglio.

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DNA turistico Alcuni dei nostri giurati hanno cominciato la propria attività come fornitori, per poi passare “dall’altra parte della barricata”. Un esempio è Riccardo Sini, che prima di assumere l’incarico di travel manager in Deloitte Italy è stato per molti anni account manager in Cwt. Ma è anche il caso di Manuel Corsi, coordinatore area business travel di Eurospin New Business: «Sono entrato a far parte della travel management company Btm quasi per caso, ma poi mi sono appassionato al mondo del turismo. In seguito ho portato la mia esperienza in Eurospin, lavorando alla creazione di un ufficio viaggi centralizzato in grado di ottimizzare i costi e avere “più presa” sul mercato». Anche Elisabetta Montechiaro ha all’attivo oltre 20 anni di esperienza maturata in una compagnia di navigazione, un hotel e un centro congressi romano. Dal 2015 gestisce le missioni degli oltre 160 trasfertisti di Fpt Industrie. Durante la pandemia, ci dice, «mi sono dovuta rimboccare le maniche per orientarmi in una miriade di normative e informazioni spesso discordanti. Ma con una buona dose di curiosità e proattività si trova sempre una soluzione».

E riguardo al miglior ri-

sultato ottenuto come travel manager, ci racconta: «Insieme con la mia responsabile, Nadia Silvestrini, ho organizzato i processi delle trasferte partendo da zero».

Nuovi ruoli Quando William Gandolfi è entrato in AB Energy - Cogeneration World, 12 anni fa, la funzione del travel manager non esisteva: «L’ho creata io e si è rafforzata di pari passo con l’incremento nel numero dei viaggi aziendali. Oggi me ne occupo full time e il tempo non mi basta». Anche Roberto Mercurio, travel manager del gruppo Sia, cita tra i suoi principali successi «il riconoscimento del ruolo, che ha consentito la centralizzazione delle prenotazioni della maggior parte delle aziende del Gruppo verso un’unica Tmc, anche per le società all'estero. Ho proposto e ottenuto la creazione di una struttura dedicata al travel management che, anche attraverso il supporto di una risorsa dedicata all'analisi della rendicontazione, mi consente di avere una visione più mirata e fare controlli sulle reali necessità richieste dal business». Infine Marianna Corvo, senior buyer di Quanta, ha supportato la sua azienda nella creazione di un ufficio viaggi interno, in sostituzione di un implant gestito dalla Tmc

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partner. «Questo lavoro, avviato nel 2019, ci ha portati a introdurre un tool per le prenotazioni e a mettere a punto una travel policy che tenesse conto, oltre alle esigenze di saving dell’azienda, anche del benessere del viaggiatore».

Alle prese con i self booking tool Veniamo a Elisabetta Gibertoni, global travel & events manager di Livanova. «Dal 2018 ho iniziato il roll out del global travel management con l’introduzione di una unica Tmc per tutta l’organizzazione (presente in 25 Paesi) e l’implementazione di un self booking tool.

L’operazione si è conclusa con successo e oggi il tasso di adozione globale dello strumento è dell’86%». Ed ecco invece cosa ci racconta Daniel Vasciarelli, responsabile “Sistemi risorse umane” del gruppo Banco Bpm, sempre a proposito dell’implementazione in azienda di un Sbt: «Durante la fusione del nascente gruppo Banco Bpm, a tre mesi dall’ufficializzazione dell’operazione e in un arco temporale di solo un mese, abbiamo messo i colleghi in condizione di compiere processi uniformi, tarando i comportamenti su un unico modus operandi, integrando forti elementi di innovazione di processo. L’adoption rate è stata da subito altissima: oltre il 70%».

Reperibili H24 Flavia Sindici, travel manager e personal assistant del Gruppo Pittini, ci dice che uno degli aspetti più interessanti del suo lavoro è «la ricerca dell’equilibrio tra la soddisfaMAIN SPONSOR

zione del personale viaggiante e l’ottimizzazione delle spese di viaggio. Il mio principale successo è essere diventata il punto di riferimento dei colleghi viaggiatori che sanno di poter contare sulla mia assistenza in qualsiasi momento». Anche Sonia Stella, responsabile del travel office di Zoppas, afferma che per lei «il risultato più grande è essere riuscita a trovare una mediazione tra l’esigenza di risparmio dell’azienda e la soddisfazione dei viaggiatori. Sono reperibile H24, per loro rappresento un punto di riferimento». Giulia Bertolini, travel manager di C.F.T., sottolinea: «Il mio lavoro mi mette in contatto ogni giorno con i colleghi, con i fornitori, con Paesi e culture diverse. Probabilmente l’aspetto che mi piace di più è il fatto di essere al servizio e a supporto dei viaggiato-

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ri. Il contatto umano è un aspetto gratificante di questo mestiere».

Negoziare, che passione Per Margherita Frigerio, entrata di recente a far parte di Hippocrates Holding in qualità di executive assistant, «l’aspetto più stimolante è la negoziazione, sia con i vettori che con gli hotel. Intendo focalizzarmi sempre di più anche prossimamente». Concludiamo con Betty Colledan che dal 2014 è la travel manager di Nidec Asi: «La mia attività mi piace perché è molto sfidante. Il mercato del BT muta costantemente ed è sempre il primo a recepire le innovazioni tecnologiche». E in futuro? «Il mio ruolo si evolverà in quello, molto attuale, di mobility manager, includendo anche gli spostamenti casa-lavoro dei dipendenti». l

Profili online La versione estesa dei profili dei giurati di IMA 2021 è sul sito web di Italian Mission Awards, nella sezione Giuria.

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I magnifici quindici Jessica Amaroli Lavora in Sts, azienda del gruppo Hitachi, dal 2010. È impegnata nell’ambito delle risorse umane e ricopre l’incarico di global travel manager.

Margherita Frigerio Ha svolto l’incarico di Procurement & general services coordinator in Brooks Brothers.

Di recente è entrata in Hippocrates Holding in qualità di executive assistant.

Giulia Bertolini In C.F.T. dal 2008, si è occupata inizialmente dell’organizzazione delle fiere di settore all’estero e della gestione logistica delle trasferte dei tecnici. È travel manager dal 2019.

È travel manager in Nidec Asi dal 2014, occupandosi della gestione dei viaggi dell’alta direzione, del coordinamento del team che segue le prenotazioni, della negoziazione con i fornitori e dell’analisi dei dati.

Manuel Corsi Dopo un’esperienza di sette anni presso la travel management company Btm, nel 2018 ha fatto il suo ingresso in Eurospin New Business in qualità di coordinatore dell’area business travel.

È entrato a far parte di AB Holding 11 anni fa, occupandosi inizialmente di logistica e in seguito assumendo il ruolo di travel manager.

Dal 2018 è Global travel & events manager di Livanova, incarico che la porta a gestire il global travel management in 25 Paesi e i rapporti con la Tmc incaricata.

Roberto Mercurio Dopo aver maturato una vasta esperienza nel settore dei viaggi d’affari, dal 2019 è il travel manager del Gruppo Sia, che progetta e gestisce infrastrutture e servizi tecnologici di pagamento per banche, PA e imprese.

Elisabetta Montechiaro Marianna Corvo Entra in Quanta nel 2004 con l’incarico di responsabile dell’ufficio acquisti.

Tra le sue mansioni compaiono quella di fleet e travel manager del Gruppo.

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È approdata al Gruppo Pittini in qualità di assistente al presidente. Tra le sue principali mansioni spiccano la gestione del processo di business travel, l’organizzazione dei viaggi dell’alta direzione e quella delle trasferte dei dipendenti.

William Gandolfi

Elisabetta Gibertoni Betty Colledan

Flavia Sindici

Nel 2015 ha fatto il suo ingresso in Fpt Industrie in qualità di Business travel & expense manager.

In azienda ha messo a frutto una ventennale esperienza nel settore turistico.

Riccardo Sini Ha all’attivo una trentennale esperienza nell’ambito del business travel. Prima di entrare in Deloitte Italy in qualità di travel manager è stato per molti anni account manager in Cwt.

Eleonora Maria Spinelli Ha lavorato per più di 20 anni nel settore della pubblica amministrazione. Il suo ingresso in A2A risale al 2009, dapprima all’interno dell’Ufficio viaggi aziendale e successivamente come travel manager.

Sonia Stella Presente nel Gruppo Zoppas Industries dal 1997, nel 2008 ha accettato la sfida di far nascere l’ufficio viaggi aziendale, approfondendo la propria competenza nel mondo Travel.

Daniel Vasciarelli Riportando alle Risorse Umane del Banco Bpm, guida un team focalizzato su sviluppi IT, project management, reporting e reingegnerizzazione processi. Nel Travel si è occupato di integrazione di tool e suite di travel management.

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RECOVERING WITH THE INDUSTRY 30 SEP – 01 OCT. EXCEL, LONDON

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All’inferno e ritorno per la nostra rinascita sociale ed economica L’economista Carlo Cottarelli traccia un quadro della crisi pandemica e del processo di ricostruzione con il vasto intervento della Comunità europea, che dovrà per forza diventare il momento fondante di un’attività riformatrice incisiva e soprattutto sensibile alle istanze di giustizia sociale (Feltrinelli 2021, 14,25 euro).

News Dal mondo

Viaggi di carta Le 60 lingue che uniscono l’Europa In un momento storico delicato come quello che stiamo vivendo ora e con un futuro d’unità europeo sempre più incerto, se non oscuro vero e proprio, riflettere sul destino e sull’identità dell’Europa non sembrerà un esercizio lezioso, ma da dove cominciare? Per quanti elementi in comune si potranno trovare, altrettanti, se non più numerosi, potranno essere rintracciati per dividere. Usi, costumi, cucina, tradizioni, abitudini e storia non sembrano proprio adatti per creare una comune patria europea. A ragione di ciò il giornalista e linguista Gaston Dorren è partito dalla lingua, il dato per eccellenza che separa in modo inconfutabile i popoli europei. Si tratta di un libro in verità interessante oltre che divertente, nel quale si impara molto a proposito delle lingue e delle loro stranezze – per così dire – che le rendono affascinanti, ciascuna a modo proprio.

Benché i temi trattati potrebbero essere in verità molto complessi se affrontati sotto il punto di vista della linguistica e della glottologia, sono resi dall’autore in chiave comprensibile consentendo di conoscere la storia e la tradizione di minoranze non altrimenti note. Una lettura che forse ci rivela quello che sotto sotto già sappiamo: è la diversità culturale il vero patrimonio dell’Europa e un suicidio quello di perderla.

Gaston Dorren, Le 60 lingue che uniscono l’Europa, Garzanti 2020, 16,80 euro

Registrazione Tribunale di Milano n° 624 del 22/09/2000 Direttore Responsabile Paola Baldacci Collaboratori Andrea Barbieri Carones, Dario Bongiovanni, Alberto De Antoni, Paola Lucchetta, Arianna De Nittis, Simona Parini Impaginazione Gianluca Ubezzi Stampa Faenza Printing Industries, Faenza (RA) Distribuzione in Italia Faenza Printing Industries, Faenza (RA)

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Gli scrocconi. Per ogni italiano che lavora, dieci vivono sulle sue spalle Ennesimo pamphlet sulla disastrata situazione economica italiana, reso più immediato dall’attuale situazione emergenziale provocata dalla pandemia. Allo stato attuale delle cose, l’allarme è sanitario, compresa anche la contabilità che ad esso fa riferimento, ma il vero dramma si aprirà quando il circuito economico presenterà i propri conti all’Italia. Il tasso di crescita annuale era l’ultimo d’Europa, il tasso di disoccupazione sempre alto e il debito pubblico un grave fardello, ma come si sa, quel che conta in economia è la creazione della ricchezza, l’unica che possa davvero contribuire alla corretta amministrazione della nazione.

Fino alla crisi del 2008, gli italiani impegnati in tal senso erano dieci milioni, in seguito otto e oggi solo cinque. In altre parole, a solo questo ristretto numero di persone spetta l’onere di far marciare l’economia, ma questi cinque milioni sono quelli che pagano le tasse e mantengono la macchina assistenziale dello Stato, e altro. Tutti gli altri cittadini approfittano dei servizi sociali appoggiandosi in un modo o nell’altro a questi. Indubbiamente tra essi vi sono persone veramente bisognose di assistenza, ma l’impressione generale è che molti, troppi anzi, se ne approfittino. Ad esempio, le verifiche compiute dall’Agenzia delle entrate per il reddito di cittadinanza, incrociando i dati personali con i conti bancari, ha portato a un aumento in media per ciascun italiano di venti milioni di euro di risparmio. È solo un esempio della cattiva gestione economia dello Stato e di cui un governo che vuole riformare l’Italia, deve tener conto. Francesco Vecchi, Gli scrocconi. Per ogni italiano che lavora, dieci vivono sulle sue spalle, Piemme 2021, 17,50 euro

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